01 MASTER RAD - Ispravljeno

MASTER RAD - Specifičnosti i karakteristike organizacije poslovanja preduzeća za proizvodnju vagona
1.0. UVOD
U master radu su prezentovane osnovne krakteristike poslovanja jednog

organizacionog sistema - preduzeća „Fabrika vagona Kraljevo“. S obzirom da se
poslovanje svakog poslovno-proizvodnog sistema ostvaruje kroz primenu elemenata
multidisciplinarnosti, u ovom radu su dati neki osnovi tri najznačajnija elementa
poslovanja: način organizacije preduzeća kao sistema, podsistema proizvodnje i
proizvodnog programa i primene informacionih tehnologija, kao nezaobilaznog
elementa uspešnog poslovanja preduzeća.
U drugom poglavlju date su opšte definicije pojma sistema i njegove
karakteristike.
Treći deo obraĎuje relevantne aspekte organizacione strukture preduzeća, kao
što su faktori organizacione strukture, vrste i karakteristike njenog oblikovanja.
Sledeći deo sadrţi pojam organizacije i njenu podelu na oblike shodno vrsti
poslovanja.
Peto poglavlje opisuje istorijat i predstavlja osnovne podatke o samoj Fabrici, i
daje analizu funkcionisanja sistema Fabrike Vagona Kaljevo.
Šesto poglavlje predstavlja način organizovanja, makrooranizacionu strukturu sa
njenim podsistemima – funkcionalnim delovima i prikazom strukture osnovnih aktivnosti
pripreme proizvodnje u proizvodnom procesu, tehničke pripreme i sluţbe prodaje. U
ovom sistemu značajna je povezanost prodaje i tehničke funkcije koja je u odnosu na
ostale delove preduzeća jako izraţena, što je i opisano kroz prikaz strukture osnovnih
aktivnosti tehničke sluţbe u proizvodnom procesu u zavisnosti od potreba prodajne
funkcije.
Dalji tekst je fokusiran na organizaciju i poslovanje dela Fabrike vagona Kraljevo
„Procesnu opremu“ d.o.o. kao nosioca proizvodnog sistema ove fabrike, u prostornom,
tehničko-tehnološkom, kadrovskom i finansijskom pogledu, sa projektovanim
potencijalom koji moţe zadovoljiti potrebe ne samo domaće, već i neka šira trţišta, što i
čini osnov za izbor i analizu u ovom radu.
Sedmo poglavlje prezentuje delatnost Procesne opreme zasnovanu na
projektovanju, proizvodnji i montaţi tehnoloških celina, opreme i postrojenja po
inţenjering sistemu u oblastima bazne i preraĎivačke industrije - energetika, rudarstvo,
metalurgija (crna i obojena), nafta i petrohemija, poljoprivreda i prehrambena industrija,
prerada drveta, kao što su različe vrste rezervoara za skladištenje fluida, izmenjivači
toplote, čelične konstrukcije i ostale vrste opreme i delova.
Pored „Procesne opreme“, značajno mesto u sistemu teške preraĎivačke
industrije Fabrike vagona zauzima „Vagonogradnja“ d.o.o. sa svojim projektovanim
kapacitetima koji obuhvataju mogućnost proizvodnje svih vrsta teretnih vagona i nekih
njihovih delova i u tom smislu dat je pregled ovog proizvodnog asortimana.
Svakako da najznačajnije mesto u proizvodnom procesu zauzima sam proizvod
sa svojim ţivotnim fazama, počev od ideje, preko faze uvoĎenja, rasta prodaje, faze
zasićenja i krajnje destinacije - faze odumiranja (koja u slučajevima primene inovacija,
reinţenjeringa i modifikacija proizvoda ne mora to biti).
Ono po čemu je „Procesna oprema“ prepoznatljiva jeste fabrikacija rezervoara
različitih vrsta u zavisnosti od vrste fluida koji se u njima skladišti. Kao primer analize
proizvoda u ovom radu je obraĎen reprezent proizvodnog programa: rezervoar za
komprimovani vazduh, korišćenjem metode masovnosti učešća proizvoda u ukupnoj
1
proizvodnji rezervoara (ABC – metod), prema obimnosti proizvodnje i uz pregled

finansijskog stanja analiziranih poizvoda i predloga za dalje unapreĎenje.
Deseto poglavlje ovog rada obraĎuje treći segment značajnosti poslovanja
preduzeća, a to je informacioni sistem proizvodno-poslovnog sistema, uz korišćenje
različitih dokumenata kao nosilaca informacionog sistema Fabrike i primenu nekih
osnovnih aplikativnih kompjuterskih programa iz paketa Microsoft Office, od kojih je
najznačajniji Microsoft Access. Opisane su osnovne karakteristike ovog programa,
njegova primena u formiranju baza podataka i prikaz mogućnosti korišćenja jednog od
nosilaca informacija – radnog naloga u formi prihvatljivijoj za korišćenje u proizvodnom
sistemu.
ObraĎeni su neki od elemenata mogućnosti nadgradnje ovog sistema
korišćenjem specijalnih programskih paketa koji mogu poboljšati funkcionisanje
proizvodnje. To su standardi IDEF0 i IDEF1X koji podrţavaju modeliranje. Cilj
modeliranja je da se razviju tehnologije koje će omogućiti logičku i fizičku integraciju
mreţa hardverski i softverski veoma različitih konfiguracija, u cilju dobijanja informacija
kao podloge u procesu donošenja poslovnih odluka. Donošenje poslovnih odluka
predstavlja jednu od najznačajnijih aktivnosti menadţera.
U cilju rešavanja takvih problema razvijene su metode višekriterijumske analize
koje omogućavaju izbor najprihvatljivije od većeg broja alternativa, ocenjenih na osnovu
analize više raznorodnih kriterijuma. Analiza ovih kriterijuma se zasniva na osnovu
relevantnih informacija potrebnih za proces odlučivanja. Zbog toga, proces sakupljanja i
obrade informacija predstavlja nezaobilazan faktor u primeni ovih metoda. U tom
procesu veliku pomoć predstavlja primena informacione tehnologije i računarska
podrška, kako u toku prikupljanja informacija, tako i u fazi njihove obrade, predstavljanja
rezultata i njihovog kasnijeg korišćenja.
Sistemi za podršku odlučivanju su informacioni sistemi, koji su slični i
komplementarni sa standardnim informacionim sistemima i imaju za cilj da podrţavaju,
uglavnom poslovne procese donošenja odluka. Predstavljaju simbiozu informacionih
sistema, primene niza funkcionalnih znanja i tekućeg procesa donošenja odluka.
Poslovna inteligencija označava kategoriju sredstava analize podataka,
postavljanja upita, izveštaja, koja korisniku u procesu poslovanja mogu pomoći da iz
ogromne količine podataka sintetizuju vredne informacije na kojima će se zasnivati
poslovne odluke.
U zaključku je dat komentar uz prilog osnovnih rešenja za unapreĎenje
funkcionisanja sistema poslovanja preduzeća Fabrika vagona Kraljevo.
2
2.0. SISTEMI I NJIHOVE KARAKTERISTIKE
2.1. Pojam sistema

Savremena nauka o sistemima pod pojmom „sistem„ podrazumeva svaku
materijalnu ili duhovnu celinu sastavljenu od delova sa sledećim obeleţjima: red,
odnosno poredak, postojanost reda, sloţenost reda, adaptibilnost reda.
Tri osnovne grupe sistema su: 1) prirodne, 2) tehničke i 3) organizacione. U
prvu grupu razvrstan je veliki broj sistema kod kojih je uočena visoka preciznost odnosa
izmeĎu pojave uzroka i pojave posledica u njihovoj dinamici. Drugu grupu sistema
čini velika grupa sistema koja se isto kao i prethodna grupa prirodnih sistema ponaša
po prirodnim zakonima, ali uz odreĎene uslove i pretpostavke. Treću grupu čine
organizacioni sistemi. Oni obuhvataju sve umne, materijalne i moralne tekovine koje je
čovek stvorio i podredio svojoj ličnosti od početka svog svesnog delovanja pa do
današnjeg dana.
2.2. Organizacioni sistemi

Organizacioni sistemi su sistemi cilja. Izvan cilja nema organizacionih sistema.
Kao delo čovekovo, organizacioni sistem je komponovan bilo od prirodnih, bilo od
tehničkih sistema, a najčešće i od jednih i od drugih. Čovek kao element organizacionih
sistema jeste jedno od njegovih bitnih obeleţja. Bez tog obeleţja nema organizacionog
sistema. Principi konstitucije i principi ponašanja sistema su jedno od bitnih obeleţja
organizacionih sistema. Ti principi predstavljaju pravila kojima se oni usmeravaju prema
svom cilju. Iz prethodnih konstatacija i stavova proizilazi jedno dalje bitno obeleţje
organizacionih sistema, a to je obeleţje da on mora uvek da ima svoj upravljački
podsistem.
2.3. Opšte karakteristike sistema

2.3.1. Složenost sistema
Sloţenost sistema javlja se kod skoro svih sistema – prirodnih, tehničkih i
organizacionih. Pri tome se najčešće polazi od dva osnovna kriterijuma:
1. Struktura sistema, koja se u prvom redu sagledava u broju elemenata u
sistemu, odnosno od mase tih elemenata.
2. Upravljački impulsi su drugi kriterijum sloţenosti: ukoliko je upravljaču –
čoveku kao tvorcu organizacionog sistema potrebno da učini više upravljačkih impulsa
za usmeravanje aktivnosti sistema u ţeljenom pravcu, sistem je „sloţeniji”, utoliko je
teţe njime upravljati.
3. Pored kriterijuma o broju elemenata sistema i kriterijuma upravljačkih impulsa,
za odreĎivanje stepena sloţenosti sistema potrebno je uzeti i kriterijum principijelnih i
neprincipijelnih rešenja.
3
2.3.2. Determinisanost sistema

Determinante svakog sistema su njegovi elementi i pravila njegovog ponašanja.
Sistem kod koga su poznati i elementi i pravila ponašanja jeste determinisani sistem.
2.3.3. Zatvoreni i otvoreni sistemi

Sistem je zatvoren kada izmeĎu njega i njegovog okruţenja ne postoji razmena
mase, energije i inflacije. On sam sobom upravlja. A da bi to mogao, njegova funkcija
upravljanja je automatizovana. Kod otvorenih sistema sačuvani su kanali razmene
informacija, mase i energije izmeĎu njega i njegovog okruţenja.
Slika 1: Organizacija kao otvoreni sistem* 31.
4
3.0. RELEVANTNI ASPEKTI ORGANIZACIONE SRUKTURE

PREDUZEĆA
Organizacija predstavlja povezivanje delova u celinu radi celishodnog

funkcionisanja celine. Kao sistem, organizacija je kompozicija prirodnih ili prirodnih i
tehničkih elemenata, koja funkcioniše radi ostvarenja odreĎenih ciljeva.
Karakteristike organizacije kao sistema su sledeće: organizacija je ljudska tvorevina,
svrsishodan sistem sastavljen od prirodnih ili tehničkih elementa, pri čemu je čovek kao
prirodni nuţan element sistema, koji je sistemu odredio pravila.
Principi organizacija preduzeća su kriterijumi i pravila od bitnog značaja za
postojanje i funkcionisanje preduzeća u procesu društvene reprodukcije. Formulisanje
principa organizacije preduzeća uslovljeno je, s jedne strane, razvojem i posloţavanjem
organizacije savremenog preduzeća i, s druge strane, pojavom i razvojem
organizacionih nauka. Svi principi, u krajnjoj liniji, mogu se svesti na principe
organizacije kolektivnog rada, funkcionisanja preduzeća i razvoja ekonomije preduzeća.
3.1. Determinisanje organizacione strukture

Statički prilaz: organizaciona struktura se tretira kao skup odreĎenih „stvari”,
postupaka i ponašanja – ljudi, tehnike, tehnologije, informacija i drugog. Kod ovih
definicija zanemaruju se postojeće veze i odnosi izmeĎu i unutar pojedinih delova
preduzeća.
Dinamički prilaz: uzima u obzir postojeći sistem veza i odnosa izmeĎu pojedinih
delova preduzeća – organizacionih jedinica, radnih mesta. Ovakvo determinisanje
organizacione strukture uključuje i vreme i prostor.
Radno mesto: predstavlja ćeliju organizacione strukture. Neophodno je utvrditi
elemente radnog mesta i sagledati njihove veze i odnose.
Elementi radnog mesta su činioci proizvodnje, i to su: čovek, predmeti rada i
sredstva za rad.
Veze i odnosi se mogu razmatrati sa aspekta: povezanosti sva tri navedena
elementa: čovek-predmeti rada-sredstva za rad. Ova relacija se naziva tehnološki
odnos povezanosti unutar svakog pojedinačnog elementa
čovek – čovek, sredstva za rad – sredstva za rad i predmeti rada – predmeti rada.
Organizaciona struktura zavisi i od uticaja radne sredine i okruţenja. Na
organizacionu strukturu utiču i specifičnosti pojedinih situacija, a situacije odreĎuju
različiti faktori – interni i eksterni. To je skup članova organizacije, na koje se delegiraju
parcijalni zadaci preduzeća. Oni su nosioci izvršenja tih zadataka.
Tehničko-tehnološki sistem obuhvata odgovarajuća sredstva i metode kojima se
izvršavaju zadaci. To mogu biti: tehničko-tehnološki uslovi rada; oprema – mašine,
instalacija, instrumenti, alati i druga oprema.
„Pristup 5S“ (pristup 5 subsistema):

Njegov tvorac je Mintzberg i on obuhvata sledeće podsisteme:
Strategijski nivo organizacije – strukturiran od najviših rukovodilaca, koji se
nalaze na najvišoj poziciji organizacije. Oni donose strategijske odluke preduzeća.
5
Srednji nivo organizacije– sastoji se od rukovodilaca koji su locirani izmeĎu dva

granična nivoa organizacije – strategijskog i operativnog. Ovi rukovodioci su nadleţni
za sprovoĎenje strategijskih odluka.
Operativni nivo organizacije– čine ga pojedinci koji su neposredno uključeni u
proces rada.
Tehnostruktura- čine je odgovarajući organi, odnosno stručnjaci čije su
kompetencije izvan formalne strukture upravljanja organizacijom. Bave se
standardizacijom.
Pomoćni štab– obavlja poslove koji su značajni za sve delove
preduzeća: pravni poslovi, administrativni poslovi, zaštita na radu, kadrovski poslovi i
druge funkcije opšteg karaktera.
Iz različitih definicija organizacione strukture proizilaze i elementi koji čine tu
strukturu prema H. Mintzbergu (slika 2):
- Operativni deo, koji čine svi izvršni radnici;
- Strateški deo, koji čini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management;
- Srednji deo, koji čine menadţeri srednjeg nivoa, tzv. Middle Management;
- Tehnostruktura, (stručne organizacione jedinice) koju čine stručnjaci sa velikim
nivoom znanja i stvarnim autoritetom;
- Štabni deo, (osoblje za podršku) koji ima zadatak da pomaţe linijskom
menadţmentu.
Slika 2: Organizaciona struktura preduzeća prema H. Mintzbergu
3.2. Faktori organizacione strukture
Faktori ili činioci organizacije preduzeća se dele u dve osnovne grupe:
Spoljne faktore (eksterne faktore) - faktori okruţenja:

- institucionalni uslovi,
- trţište,
- naučno-tehnički razvoj.
Unutrašnje faktore (interne faktore).

6
3.2.1. Spoljni faktori (eksterni faktori)
Institucionalni uslovi su odreĎeni karakterom društveno-ekonomskog sistema,

kao i politikom i merama koje taj sistem preduzima. Ovaj faktor je uglavnom dat, a
posebno je vaţan za naše privredne organizacije u periodu primene samoupravnog
sistema, jer tada nijedno preduzeće nije moglo opstati da mu se nije prilagodilo.
Institucionalni uslovi se uglavnom zakonski regulišu; oni se propisuju i čine
obligatornim za sva preduzeća kao organizacione oblike. Mnogobrojnim zakonskim
propisima reguliše se veliki broj pitanja koja se odnose na osnivanje, proširenje,
integraciju, sanaciju i likvidaciju preduzeća.
U našoj zemlji se preteruje sa propisivanjem poslovne i organizacione materije
preduzeća; propisi se često menjaju.
Trţište je od velikog značaja za stvaranje organizacione strukture i poslovanje
preduzeća. Ono determiniše svojom širinom i zahtevima kvalitet, cene, vek trajanja
proizvoda, utiče na vrstu programa proizvodnje robe ili pruţanja usluga, na veliču serija,
na kapacitete, na stepen opremljenosti, na vrstu i širinu kanala distribucije, na inoviranje
proizvoda itd.
Preko svih ovih činjenica na oblik organizacione strukture preduzeća i na
poslovanje preduzeća. Uticaj trţišta je toliko veliki da se danas masovno napušta
proizvodna orijentacija, a uspostavlja trţišna orijentacija, što znači da se u centar
poslovanja preduzeća stavlja kupac i njegove potrebe (zahtevi) umesto proizvoda.
Razvoj nauke i tehnike vrši takoĎe značajan uticaj na organizaciju preduzeća i
njeno poslovanje. Proizvodno-tehnološki procesi se stalno usavršavaju; javljaju se nova
sredstva za proizvodnju i proizvodi, a sa njima i novi, savršeniji oblici poslovanja
preduzeća.
Vreme koje je potrebno da se naučna otkrića primene u industriji se kostantno
skraćuje. Za primenu novih naučno-tehničkih dostignuća potrebna je jasna poslovna
politika preduzeća i stavovi prema tehničkom razvoju, kao i dobra organizacija.
Na slici 3 prikazani su elementi organizacione strukture, kao i veze i odnosi
izmeĎu elemenata. Optimalna organizaciona struktura preduzeća podrazumeva veze i
odnose u okviru svakog elementa posebno.
Slika 3: Veze i odnosi između i u okviru elemenata organizacione strukture 37
7
3.2.2. Unutrašnji ili interni faktori

Ovi faktori su veoma brojni, a u njih svrstavamo:
- vrstu proizvoda,
- prirodu i strukturu sredstava za rad,
- tehnologiju,
- organizacioni oblik preduzeća,
- finansije,
- marketing,
- kadrove,
- informacione sisteme,
- veličinu radne ogranizacije i druge.
Vrsta proizvoda predstavlja najdominantniji unutrašnji faktor organizacije

preduzeća i njenog poslovanja. Vrsta proizvoda opredeljuje vid organizacije
proizvodnje: da li će proizvodnja biti pojedinačna, serijska, masovna itd. Vrsta proizvoda
uslovljava i centralizovanu i decentralizovanu pripremu rada, grupne i odvojene kanale
distribucije, ekonomsku propagandu (karakter i obim), oblike promocije i dr.
Sredstva za rad utiču na poslovanje i organizaciju proizvodnje svojim opštim
karakteristikama. Ona su za svaku radnu organizaciju data i imaju ograničen rok
trajanja; menjaju se sa razvojem tehnologije. Vreme trajanja sredstava za rad se
smanjuje, a automatizacija i poluautomatizacija utiču na radikalno menjanje procesa
rada.
Kadrovi utiču na poslovanje i organizaciju preduzeća, pre svega, svojim
kvalitetom, stručnom i radnom sposobnošću. Postoje stavovi da se preduzeće ne treba
prilagoĎavati raspoloţivim kadrovima, ali stav da je zadovoljenje kadrova i ispunjenje
njihovih ţelja i ambicija najispravniji stav. Preduzeća se stvaraju za ljude, a zadovoljni
kadrovi su osnova razvoja preduzeća.
Veliĉina radne organizacije ima takoĎe veliki uticaj na poslovanje preduzeća,
jer mala i srednja preduzeća sasvim drugačije posluju i organizuju se i pored činjenice
da su im ciljevi isti kao kod velikih preduzeća. Drugačiji problemi vezani za organizaciju
velikih preduzeća nisu vezani samo za veliki broj zaposlenih ljudi, već za koordinaciju i
rukovoĎenje, za drugačija ovlašćenja i informacije. Velika preduzeća organizuju mnogo
veći broj samostalnih funkcija nego mala preduzeća npr. naučno-istraţivački rad, uvoz,
izvoz itd.
Za mala preduzeća odgovara višefunkcionalna organizaciona struktura (bazira
se na jedinstvenom rukovoĎenju svakom funkcijom), dok velika preduzeća koriste
divizionalnu ili projektno-matričnu strukturu.
Lokacija utiče na poslovanje i organizaciju preduzeća samim tim što će
preduzeća sa dislociranim pogonima morati drugačije da se organizuju od onih sa
pogonima koji su koncentrisani na jednom mestu. Pored toga, radne organizacije koje
su locirane u velikim gradovima i industrijskim centrima su u stanju da kooperišu sa
mnogim drugim preduzećima, sa kojima mogu obavljati zajedničke poslove ili im
prepustiti delove polova, što nije slučaj sa malim i nedostupnim preduzećima. Velika
preduzeća imaju i druga preimućstva koja se ogledaju u mogućnosti pribavljanja visoko
stručnih kadrova i time mogu osnovati više specijalizovanih organizacionih jedinica
(istraţivačke grupe tj. ekspertni timovi).
Stepen diversifikacije proizvoda ima veliki uticaj na karakter i oblik
poslovanja preduzeća. Diversifikovana proizvodnja zahteva elastičnu, decentralizovanu
organizaciju, sa nizom autonomnih, relativno samostalnih organizacionih jedinica, koje
su stanju da same donose najveći broj odluka.
8
Preduzeća koja nisu diversifikovala svoj asortiman, imaju znatno manje

problema sa koordinacijom, sa usklaĎivanjem i usmeravanjem rada svojih članova i
organizacionih jedinica. Ona mogu funkcionisati i pri relativnim visokom stepenom
centralizacije. Otuda imaju manje problema sa rukovoĎenjem, a i mreţa informacija i
komunikacija je jednostavnija.
Sa rastom preduzeća povećava se i sloţenost njegove organizacione strukture.
Ukoliko je preduzeće veće, njegovo funkcionisanje karakteriše:
– viši stepen funkcionalne diferencijacije, (horizontalna i vertikalna),
– formalizovano ponašanje,
– viši stepen specijalizacije organizacionih jedinica preduzeća,
– niţi stepen centralizacije – decentralizacija odlučivanja.
Strategija, kao faktor organizacione strukture, postaje sve značajnija.
Analiza i uspostavljanje adekvatnog odnosa na relaciji poslovna strategija –
organizaciona struktura, u skladu sa promenama u okruţenju, bitan je faktor uspešnog
poslovanja jednog preduzeća.
Tehnologija je posebno vaţna za formiranje organizacionih jedinica preduzeća.
Uslovljenost tehnologije i organizacione strukture formulisana je tek poslednjih decenija,
a njen značaj je relativno brzo potvrĎen i u teoriji i u praksi.
Postoje tri osnovna tipa tehnologije, koji se odnose na:
– pojedinačnu i maloserijsku proizvodnju,
– velikoserijsku i masovnu proizvodnju,
– procesnu proizvodnju.
Empirijska istraţivanja novijeg datuma uvode novine i proširenje pojma
tehnologije. Pored tehnologije proizvodnje, uključuje se i analizira tehnologija
programa i tehnologija obrade informacija.
Diverzifikacijom proizvodnje u preduzeću se dešavaju sledeće promene:
uvode se novi proizvodni programi i proširuju se trţišta.
UvoĎenjem ovih novina dolazi do diferencijacije organizacionih struktura
preduzeća po asortimanu i po trţištima.
Ukoliko je u pitanju veliko preduzeće, uglavnom se formira model divizione
organizacione strukture.
Ostali interni faktori su:

- delatnost preduzeća,
- starost preduzeća,
- kadrovski potencijal,
- karakteristike tehničkog sistema,
- sredstva za rad,
- karakteristike radne sredine,
- lokacija, i
- drugi faktori internog karaktera.
Različiti autori navode različite komponente koje uključuje arhitektura

organizacije. Koncepti su vrlo slični, a sumirani su u tabeli 1.
9
Tabela 1: Različiti koncepti organizacione arhitekture

Corporate
Nadler &
Galbraith Churchill Transitions
Tushman Merron (1995.) Henning (1997.)
(1995.) (1997.) International
(1997.)
(2004.)
Vizija, strategijski
Uloga
ciljevi i strategijsko Strategija Strategija
organizacije
upravljanje
Neformalna Organizaciona Sistemi Sistemi Organizaciona Organizaciona

organizacija kultura nagraĎivanja nagraĎivanja kultura kultura
Formalna Organizaciona Organizaciona Organizaciona Organizaciona

Grupisanja
organizacija struktura struktura struktura struktura
Procesi i Poslovni procesi

Poslovni proces lateralne i oblikovanje
veze rada
Ljudski Ljudski Razvoj ljudskih

Komunikacije
potencijali potencijali potencijala
Izvor: [47].
Iz tabele se moţe izdvojiti pet osnovnih komponenti organizacione arhitekture:

formalnu organizaciju (organizacionu strukturu), neformalnu organizaciju, poslovni
proces, strategiju i ljudske potencijale.
Slika 4 prikazuje pojednostavljenu šemu organizacione arhitekture.
Slika 4: Šema organizacione arhitekture
U trenutku stvaranja (izgradnje) organizacione strukture preduzeća stvarna

organizaciona struktura odgovara formalnoj. Do raskoraka izmeĎu formalne i stvarne
organizacione strukture dolazi usled promena svakog od elemenata organizacione
strukture i on je veći što je duţe vreme trajanja nove formalne organizacije. Neformalna
organizacija (slika 5) se vezuje za ljude i njihovo delovanje u organizaciji i predstavlja
skup relativno trajnih odnosa meĎu ljudima koji su se razvili tokom njihovog zajedničkog
rada.
10
Slika 5: Neformalna organizacija (Informal Organization)
Pojava neformalne organizacije obično se vezuje za delovanje neformalnih grupa

u preduzeću i moţe da bude usmerena na ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako
i na ostvarivanje nekih uţih, parcijalnih interesa odreĎenih neformalnih grupa u
organizaciji, i u slučaju da su ti ciljevi u koliziji sa ciljevima i interesima preduzeća kao
celine, govori se o njenom negativnom delovanju na rezultate poslovanja preduzeća.
3.3. Vrste organizacionih struktura
Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća smatra se način sprovoĎenja

unutrašnje podele rada u preduzeću i formiranja niţih organizacionih jedinica. Jedan od
najstarijih načina formiranja organizacionih jedinica, odnosno meĎusobne podele
poslova, je podela pomoću "jednostavnih brojeva". To je bio najvaţniji kriterijum u
organizovanju, npr., plemena, klanova ili vojske. To je posebno vidljivo u organizaciji
vojske gde svaka formacija odnosno jedinica, kao npr. četa, vod, baterija, divizija, puk,
ima odreĎeni broj vojnika i oficira. Ljudi se grupišu na istim poslovima čiji rad organizuje,
koordiniše i vodi jedan voĎa. Drugi, stari način organizovanja je na bazi "vremena" u
kojem se neki posao obavlja, organizuje se rad u smenama, bilo da je reč o preduzeću,
školi, bolnici ili nekoj drugoj organizaciji.
Ne postoji jedan odreĎeni najbolji način organizovanja, od raznih faktora u datoj
situaciji zavisi koji će obrazac biti najprikladniji. MeĎu tim faktorima su: vrsta posla koji
treba obaviti, način na koji ga se mora obaviti, vrste uključenih ljudi, tehnologija, ljudi
koje se opsluţuju, kao i druge unutrašnje i spoljašnje okolnosti. U svakom slučaju, izbor
odreĎenog obrasca podele treba izvršiti tako da se ciljevi organizacije i pojedinaca
mogu ostvariti efikasno i efektivno. Da bi se to postiglo, često je potrebno koristiti
istovremeno razne oblike organizacione strukture. U izboru odgovarajuće vrste
organizacione strukture, polazi se od osnovnih načela raščlanjivanja zadataka, što znači
da se osnovne organizacione jedinice u preduzeću formiraju za obavljanje pojedinih
poslovnih funkcija ili za proizvodnju odreĎenih proizvoda ili pruţanje odreĎenih usluga.
S obzirom na način raščlanjivanja ukupnog zadatka preduzeća i formiranje uţih
organizacionih jedinica moţe se govoriti o osnovnim modelima organizacionih struktura:
- Funkcionalna organizaciona struktura, koja moţe imati oblik čiste funkcionalne
strukture, s većim ili manjim brojem formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica,
- Procesna organizaciona struktura;
- Diviziona organizaciona struktura, koja se javlja u različitim modalitetima kao:
predmetna, teritorijalna, ali i kao podela zadataka i formiranje organizacionih jedinica
prema potrosačima odnosno korisnicima.
11
U svakoj od tih struktura potrebno je: horizontalno podeliti organizaciju na što šire
podjedinice, utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti meĎu pozicijama i dizajnirati
poslove sadrţane u odreĎenom zadatku i delegirati zadatak. Postoje i druge klasifikacije
organizacionih struktura, koje kombinuju više različitih načela, a ne zasnivaju se
isključivo na načelu funkcija:
- jednostavnu strukturu, koja je karakteristična za mala preduzeća;
- nefleksibilnu birokratiju, koja je tipična birokratska struktura u kojoj je sve do
detalja propisano zbog čega je i nefleksibilna;
- profesionalnu birokratiju, koja je slična nefleksibilnoj birokratiji, ali se oslanja
na visokoobrazovane stručnjake i teţište stavlja na samokontrolu zaposlenih;
- divizionu organizacionu strukturu, koja predstavlja decentralizovani oblik
organizacije;
- adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira na
projektnim timovima.
Mintzbergova klasifikacija organizacionih struktura kombinuje više načela

oblikovanja organizacije, i u tipologiji organizacionih struktura polazi od sloţenosti
preduzeća, delatnosti koje obavlja, načela objekta kao kriterijuma za formiranje
organizacionih jedinica u preduzeću i vremenskog trajanja organizacione jedinice.
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizacija podrazumeva podelu na specijalizovane

organizacione jedinice, prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u preduzeću.
Svaka organizaciona jedinica zaduţena je za odreĎenu grupu istovrsnih poslova koje
obavljaju članovi tih organizacionih jedinica u skladu sa svojim stručnim znanjima i
sposobnostima.
Funkcionalna organizaciona struktura primenjuje se u malim preduzećima i
preduzećima srednje veličine, ali moţe biti primenjena i u velikim preduzećima ako se
bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, primenom iste tehnologije proizvodnje,
namenjenog istom trţištu odnosno istoj kategoriji kupaca.
Funkcionalna podela još se naziva i tradicionalnom odnosno klasičnom, jer
predstavlja prvi i najstariji sistem strukturiranja organizacije. Sa stanovišta broja
funkcionalnih organizacionih jedinica moţe se govoriti o tri osnovna modela:
Poĉetni model funkcionalne strukture - karakteriše činjenica da je broj formiranih

funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija.
Standardni model funkcionalne strukture preduzeća karakteriše činjenica da je
u njemu broj formiranih funkcionalnih jedinica jednak broju poslovnih funkcija.
Razvijeni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je u njemu broj
formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica veći od broja poslovnih funkcija, što
znači da je za obavljanje poslova, formiran veći broj funkcionalnih organizacionih
jedinica.
Uprošćen primer funkcionalne organizacije dat je na slici 6.
12
PREDUZEĆE
Menadžer
Istraživanje i Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije Prodaja

razvoj
M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r
Slika 6: Funkcionalna organizacija
Funkcionalna podela grupiše poslove, aktivnosti i zadatke prema sličnim

profesionalnim sposobnostima. Radi efikasnog poslovanja menadţerima se daju
ovlašćenja i odgovornosti nad tim organizacionim jedinicama. Ovaj oblik organizovanja
logično odraţava funkcije, pojednostavljuje obuku zaposlenih, štiti moć glavnih funkcija,
omogućava dubinsku specijalizaciju itd.
3.3.2. Procesna organizaciona struktura
Model procesne organizacione strukture u najuţoj je vezi sa funkcionalnom

organizacionom strukturom, a opet se od nje bitno razlikuje. Razlika izmeĎu ove dve
strukture proizlazi iz različitih pristupa: funkcionalnog, odnosno procesnog. Procesna
organizaciona struktura zasniva se na osnovu radnog ili poslovnog procesa kao
kriterijuma za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova, umesto na poslovnim
funkcijama. Procesna organizaciona struktura spada u jedan od uobičajenih trendova
koje karakteriše pomeranje od tradicionalnih hijerarhijskih organizacija, prema niskim
odnosno plitkim organizacijama i "organizacijama na osnovu procesa" (slika 7).
Slika 7: Procesna organizaciona struktura
Prednosti procesne organizacione strukture u odnosu na funkcionalnu ogledaju

se u ekonomičnom načinu oblikovanja radnih procesa kao i skraćivanju vremena
potrebnog za obavljanje nekog posla.
13
3.3.3. Diviziona organizaciona struktura
Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja

preduzeća koja su ekspanzijom na nova trţišta, kao i usmeravanjem na odreĎene
kategorije kupaca, bila primorana da menjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu
strukturu. Novi oblici organizacije pronaĎeni su u divizionoj formi, koja je trebalo da
odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao.
Slika 8: Model divizione organizacije
Divizione organizacione jedinice sa statusom profitnih centara ili poslovnih

jedinica relativno su autonomne i trţišno orjentisane. Dok upravljački vrh odreĎuje
osnovnu strategiju predizeća u celini, menadţeri pojedinih divizija usmereni su na
postizanje što boljih rezultata organizacione jedinice kojom rukovode. Naziv diviziona
organizaciona struktura potiče od engleskog naziva Divisions.
Iz osnovnih oblika divizione podele preduzeća proizlaze i tri osnovne vrste
divizione organizacione strukture kao što su: predmetna, teritorijalna i organizaciona
struktura prema potrošačima. Značaj divizione organizacione strukture je da se svi
poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe
proizvoda treba da budu povezani u jednu grupu. Primenjuje se u velikim preduzećima.
3.3.4. Mešovita organizaciona struktura
Model mešovite organizacije (Mixed organization) se javlja u multidivizionoj

organizacionoj strukturi u kojoj se mešaju (kombinuju) dve ili više vrsta divizionih
jedinica na istom organizacionom nivou. U literaturi se za mešovite organizacione
strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate
Organization) koji asocira na mešavinu različitih organizacionih struktura, (slika 9).
Na prvom nivou u organizaciji primenjen je "teritorijalni" model organizacije, na
drugom i trećem nivou primenjen je funkcionalni model, dok su na četvrtom nivou
organizacije preduzeća istovremeno prisutna dva tipa strukture: "predmetna" (u
proizvodnji) i "organizaciona struktura orjentisana prema kupcima" (u odeljenju prodaje).
14
Na poslednjem, najniţem nivou organizacije, proizvodnja je organizovana u

organizacione jedinice prema fazama tehnološkog procesa, zasnovane na načelu
"procesno orjentisane funkcionalne organizacije".
Slika 9: Model mešovite organizacione strukture
Svaka organizaciona jedinica (Division) ili odeljenje u preduzeću treba da izabere

onu vrstu organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja će im
omogućiti uspešnu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka
preduzeća. Sa rastom i razvojem preduzeća menja se i njegova organizaciona
struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima karakteristike mešovite
organizacione strukture.
15
4.0. SAVREMENI OBLICI ORGANIZACIONE STRUKTURE

U osnovi svih savremenih oblika organizacije je informaciona tehnologija koja uz
pomoć telekomunikacija olakšava umreţavanje organizacija. Organizacije se orijentišu
na svoj suštinski (core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije aktivnosti
(outsourcing) nabavljaju od drugih članova mreţe. Ideja outsourcinga jeste da svaki
član mreţe proizvodi ono u čemu je bolji od konkurencije, tj. drugih članova mreţe. Novi
trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje T-oblika organizacije,
mreţne ili virtualne organizacije, timske, procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno
niske organizacije.
Vertikalna i horizontalna organizacija - Dosad su organizacije imale „uţi
raspon kontrole” i „dublju organizacionu piramidu”, za razliku od najnovijih trendova
kojima pogoduju informatička preduzeća, prema kojima su organizacije sve „pliće” i sa
širim rasponom kontrole. Kod horizontalne organizacije nema klasične hijerarhije, već
postoje timovi odgovorni za pojedine poslove.
Bazirana organizacija - Velika preduzeća u budućnosti će imati manji broj nivoa
u organizaciji, tj. imaće „pliću” organizaciju i manje menadţera.
Drugi pogled na organizaciju budućnosti baziran je na promeni vrednosti, a to je
metanoik organizacija. Ona stavlja teţišta na organizacioni razvoj, a u okviru toga na
organizacioni dizajn.
Automatizovana organizacija – Ta će se organizacija sastojati od malih radnih
jedinica, kao i vezama sa sistemom pomoću kompjuterskih i komunikacionih veza. Te
jedinice neće biti veće od nekoliko stotina ljudi i biće puno efikasnije od velikih jedinica.
4.1. Projektna organizacija

Projektna organizacija kao oblik organizacione strukture javlja se u SAD
šezdesetih godina prošlog veka, vezano za američku vojnu industriju i istraţivanja u
svemiru, koja se nisu mogla uspešno realizovati u okviru starih organizacionih formi.
Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu organizacionu formu koja se
uspostavlja za realizaciju odreĎenog projekta.
Projektna organizacija podrazumeva formiranje posebne organizacione jedinice -
projektnog tima čije bi aktivnosti bile usmerena samo na upravljanju projektom. Članovi
projektnog tima, specijalisti za odreĎene poslove na čelu sa rukovodiocem projekta
radili bi isključivo na realizaciji projekta. Projektni tim deluje nezavisno od ostalih
organizacionih jedinica u preduzeću i samostalno realizuje odreĎeni projekat.
Projektnom organizacijom ostvaruje se dobra koordinacija, pošto su sve
aktivnosti, resursi i specijalnosti grupisani na jednom mestu, u okviru iste organizacione
jedinice i u nadleţnosti su samo rukovodioca projekta. Rukovodilac projekta ima
potpuna ovlašćenja, ali i punu odgovornost za efikasnu realizaciju projekta. Primer
projektne organizacije dat je na slici 10.
16
PREDUZEĆE
Menadžer
Projektni tim II Projektni tim I Istraživanje Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije Prodaja
i razvoj
M e n a dže r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r M e n a dž e r
Slika 10: Projektna organizacija
4.2. Matriĉna organizacija
Matrična organizcija je predstavlja kombinaciju podele na stalne specijalizovane

organizacione jedinice i menadţmenta projektom. Suština matrične organizacije je
svojevrsno kombinovanje klasične funkcionalne podele i podele na bazi projekata ili
proizvoda u istoj organizacionoj strukturi.
Matrična organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, a minimalizuje
slabosti funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimizira dve dimenzije
organizacije. U matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona
struktura, a na drugoj funkcionalna. Njihovim ukrštanjem dobija se matrica pa otuda i
naziv matrična organizacija.
Matrična organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, a minimalizuje
slabosti funkcionalne i proizvodne strukture. Na slici 11 je predstavljena tipična struktura
matrične organizacije.
Slika 11: Matrična organizacija
17
Matrična organizaciona struktura prikladna je za preduzeća koja se bave

pojedinačnom proizvodnjom i istovremeno izvode veći broj projekata npr. graĎevinska
preduzeća, preduzeća za montaţu industrijskih postrojenja i opreme, preduzeća iz
oblasti visoke tehnologije, a moţe se koristiti kod serijske proizvodnje sa čestim
promenama programa proizvodnje i u svim poduhvatima gde se javljaju sloţeni
specijalizovani zadaci. Moţe se uspešno primeniti kod organizacija iz oblasti usluga
banke, marketinške agencije, konsultantskim firmama itd. Ovakva organizaciona
struktura primenljiva je i kod neprofitnih organizacija kao što su sportske organizacije,
univerziteti, humanitarne organizacije itd. Mnoge poznate i uspešne globalne
korporacije koriste matrični pristup organizaciji: Citicorp, NASA, UNICEF, IBM, J.P.
Morgan, Sacs.
4.3. T-oblik organizacije
Informatička tehnologija omogućila je stvaranje T oblik organizacije odnosno

tehnološki uslovljene organizacije. T oblik organizacije uz podršku informatičke
tehnologije ne predstavlja neku novu organizacionu strukturu, već samo putem
meĎusobnog umreţavanja i povezivanja organizacija čini neke oblke organizacije
aktivnijim od drugih.
T-oblik organizacije ima nekoliko virtuelnh komponenti koje omogućavaju
uspostavljanje virtuelne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije koja sve ono
što fizički postoji u tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronskom verzijom. Ovakva
organizacija omogućava uspostavljanje direktne veze kupac-dobavljač što osigurava
isporuku robe kupcu po sistemu JIT (Just in Time), a ujedno utiče i na smanjivanje
zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno omogućava proizvodnju bez zaliha.
Slika 12: T - oblik organizacije
Ovu vrstu organizacije karakterišu brojne prednosti kao što su: fleksibilnost,
smanjivanje birokratije, zaposleni koji veruju menadţmentu, niska organizacija, mali broj
nadreĎenih, efikasna prodaja, decentralizovano odlučivanje, virtualne komponente,
18
visoka konkurentnost, rad usmeren na zadovoljstvo kupaca, mogućnost uspostavljanja

strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa. Troškovi su vezani za investicije u
samu informatičku tehnologiju (hardware i software), kompletno obrazovanje koje se
sve više traţi od zaposlenih, kao i za umreţavanje i odrţavanje sistema. Jedna od
slabosti T-oblika organizacije je zavisnost od spoljašnjih partnera. Kompanije će se
orjentisati prema T-obliku organizacije kada prednosti tog oblika organizacije znatno
nadmašuju troškove.
4.4. Virtuelna organizacija

To bi u doslovnom prevodu značilo prividna organizacija odnosno zamena za
stvarnost. Virtuelna organizacija nije stvarna organizacija. Ona nema svoju strukturu,
zbog čega se i govori o virtuelnoj organizaciji, a ne o virtuelonoj organizacionoj strukturi.
Virtuelna organizacija je nehijerarhijaska organizacija nezavisnih kompanija koje
nezavisno odlučuju o ulasku u mreţu virtuelne organizacije sa drugim kompanijama.
Pojedini teoretičari iznose stav da je virtualna organizacija – organizacija 21.veka.

Virtualne organizacije predstavljaju specifičan oblik mreţne organizacije čije
postojanje podrţavaju savremene informacione tehnologije kao što su Internet/Intranet,
omogućavajući saradnju izmeĎu različitih nezavisnih preduzeća kroz prostor, vreme i
organizacione granice. Ovaj tip organizacije se moţe predstaviti kao mreţa koja se
stalno razvija a čine je nezavisne firme koje uključuju dobavljače, potrošače, pa čak I
konkurente. Izvorna ideja za taj organizaciono-strukturalni princip je došla iz filmske
industrije gde se angaţuju ljudi ″slobodnjaci″ i oni svoje sposobnosti, znanja i veštine
plasiraju i primenjuju, idući od projekta do projekta.
Slika 13: Virtuelna organizacija
Virtuelna organizacija nije hijerarhijski organizovana, formiraju je nezavisne

organizacije, preduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mreţu virtualne
organizacije s drugim preduzećima razmenjujući resurse. Pojava virtuelnih organizacija
kao nove organizacione forme vezana je za razvoj informatičkih tehnologija i
prilagoĎavanje organizacija promenljivom okruţenju.
Virtuelnu organizaciju moţe činiti grupa preduzeća, posebnih delova preduzeća
ili samostalnih preduzetnika koji se meĎusobno povezuju radi obavljanja odreĎene
19
privremene, povremene ili trajne poslovne aktivnosti. To su teritorijalno dislocirane

organizacije koje su povezane zajedničkim interesima, a saraĎuju kroz meĎusobno
nezavisne radne zadatke, kroz prostor i vreme… Virtuelna organizacija je
nehijerarhijska organizacija nezavisnih preduzeća koja samostalno odlučuju o
umreţavanju u organizaciju a čija struktura nije odreĎena fizičkim prostorom i koja
sačinjavaju umreţeni zaposleni, timovi i grupe koji korišćenjem kompjutera razmenjuju
znanje i informacije kroz otvorenu mreţu. Ovaj tip organizacije pruţa nova sredstva za
mobilisanje i najuspešnije angaţovanje resursa. Virtuelna organizacija mora biti
orijentisana na kupca i na šanse na trţištu, te mora pokazivati jasan sadrţaj za koji su
se svi participanti odlučili.
U virtualnoj organizaciji zaposleni obavljaju svoje aktivnosti na geografski
različitim lokacijama i u različito vreme, odnosno formiraju se virtualni timovi, koji
obavljaju virtualni rad. Virtualnost organizovanja omogućava otvaranja radnih mesta na
različitim lokacijama, a bazira se na inovacijama i umreţenim strukturama, čime se
povećava mogućnost kooperativnosti i kontakta sa kupcima, omogućava porast
fleksibilnosti.
Moţe se reći da je virtualno preduzeće institucionalni kontekst, tj. naziv za
preduzeće koje deluje prema konceptu virtuelne organizacije. Što se tiče članova
virtualne organizacije treba naglasiti da zadrţavaju pravnu nezavisnost ali prema trţištu
postupaju kao jedinstveni poslovni entitet. Ovakve organizacije ne moraju da budu
permanentnog tipa jer preduzeća mogu biti uključena u višestruka savezništva u
svakom trenutku.
4.5. Mreţna organizacija

Ona predstavlja novi oblik organizacije koji je u najuţoj vezi sa virtuelnom
organizacijom. Mreţa predstavlja oblik virtuelne organizacije odnosno ona pokazuje
način povezivanja u virtuelnoj organizaciji. Mreţna organizacija javlja se kao odgovor na
sve sloţenije uslove poslovanja i sve veću brzinu promena u poslovanju.
Pojavu mreţne organizacije uslovi su sledeći faktori: intenzivan proces
globalizacije, brze tehnološke promene, sve oštriji zahtevi trţišta itd. Mreţna
organizacija ili heterarhijska struktura (kao suprotnost hijerarhiji) danas je jedan od
izrazitih trendova u teoriji i praksi organizovanja.
Suština mreţne organizacije je da su organizacijske jedinice meĎusobno
povezane najčešće informacionim tehnologijom, meĎusobno nisu zavisne, nisu
hijerarhijski organizovane, a posluju meĎusobno i s okruţenjem najčešće u skladu sa
nekim zajedničkim ciljem.
Mreţna organizacija povezuje odvojene organizacije kako bi omogućila
interakciju u realizaciji zadataka. Mreţa povezuje odvojene organizacije kako bi
omogućila interakciju u realizaciji zadataka. Mreţna organizacija, povezujući
meĎusobno preduzeća u mreţu, povezuje i njihove strukture, ali ona time ne
uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. To je organizacija nezavisnih
preduzeća koja samostalno odlučuju o umreţavanju.
Mreţno organizovanje omogućava da se upravlja različitim kompleksnim i
dinamičnim odnosima izmeĎu različitih organizacija od kojih je svaka specijalizirana za
odreĎenu poslovnu funkciju ili zadatak. Treba istaći da nije reč o pojedinim
organizacionim delovima preduzeća već organizacijama u celini koje su odvojene.
Oblici povezivanja preduzeća u mreţu mogu biti različiti pa se razlikuju i oblici mreţa.
20
Slika 14: Različiti oblici mreţa

Oblici mreţe mogu biti jednostavni poput lanca, gde samo neki članovi mreţe
imaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku od mreţe u obliku točka u
kojoj postoji jedan član mreţe koji se nalazi u centru mreţe i ima ključnu ulogu u mreţi,
a svi ostali članovi vezani su za ključnog člana. Najčešći je oblik višekanalna mreţa,
koju omogućava informatička tehnologija, i to je upravo mreţa koja će karakterisati
buduću organizaciju. S obzirom na modularnost i fleksibilnost mreţe moţe se govoriti o
dinamičkoj mreţi, koju obično ne vidimo, a koja preko računara povezuje sve svoje
članice. Najveća prednost mreţe je njena prilagodljivost putem koje je moguće okupiti
toliko znanja koje nikada ne bi bilo moguće imati u nekoj pojedinačnoj organizaciji.
Oblici mreţne organizacije mogu biti različiti s obzirom na: razloge umreţavanja, broj
članova u mreţi, jačinu ili snagu pojedinog člana mreţe, meĎusobnu povezanost
članova, kao i s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.
Ovaj oblik organizovanja posebno je pogodan za primenu u preduzećima koja su
izloţena brzim tehnološkim promenama, zatim za one kompanije koje imaju kraći ţivotni
ciklus proizvoda i onima koja imaju imaju fragmentirana i specijalizovana trţišta.
Ovako organizovanim mreţama često upravljaju brokerske organizacije koje lociraju i
sakupljaju organizacije članice mreţe.
Slika 15: Mreţna organizacija

Organizacione strukture mreţnog tipa su vrlo fleksibilne meĎutim postavlja se
pitanje specijalizacije. Kod hijerarhijskih struktura taj problem nije postojao, jer se one
temelje na specijalizaciji. Zato se ovde uvodi koncept fleksibilne specijalizacije jer je
svaki od čvorova (pojedinaca, odeljenja, sektora, preduzeća) čvrsto specijalizovan za
jedno usko područje i nudi specijalizovanu uslugu.
Postoje različiti oblici povezivanja preduzeća u mreţu pa se razlikuju i različiti
oblici mreţa. U korišćenoj referenci [46] navodi se pet novih formi organizovanja u
okviru mreţne strukture:
- Neograničenaravna forma,
- Inverzna organizacija,
- Organizacija zvana "paukova mreţa",
- Klaster organizacije ili organizacije u grozdu,
- Zvezdasta organizacija.
21
Mogu se istaći neke od prednosti mreţne organizacije: omogućuju krajnje

fleksibilan i adaptivan odgovor na dinamično okruţenje, fleksibilnost u reagovanju na
promenljive uslove poslovanja, omogućava uklanjanje eksternih granica, veća
konkurentnost na globalnom nivou, svaka organizacija u mreţi ima svoju kompetenciju,
omogućuje brzu globalnu ekspanziju jer moţe stvarati sinergijske efekte oslanjanjem na
svetske resurse itd. Nedostaci su vezani, pre svega, za upravljanje mreţom jer što je
veća sloţenost mreţe to je teţe kontrolisati promene. Upravljanje horizontalnim
odnosima preko autonomnih organizacija je vrlo teško. Nedostatak neposredne
kontrole. Teško je motivisati članice da odustanu od autonomije kako bi se pridruţile
mreţi.
Mreţna organizacija puno je prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije koje
preţivljavaju brze tehnološke promene, zatim za one kompanije koje imaju kraći ţivotni
ciklus proizvoda kao i za one koje imaju fragmentisana i specijalizovana trţišta.
Karakterističan je primer japanskih kompanija koje su delovi marketinške, fmansijske,
informatičke i mreţe za snabdevanje poznate pod nazivom Keiretsu, a podrazumeva
mreţu velikih finansijskih institucija, velikih industrijskih konglomerata i manjih
preduzeća u kojoj velike kompanije proizvode finalne proizvode a mala preduzeća ih
snabdevaju potrebnim materijalom. Mreţa odgovara velikim ali i malim preduzećima,
koja na taj način lakše rešavaju svoje razvojne probleme. Keiretsu je po svojoj strukturi
sličan holding kompanijama u zemljama kontinentalne Evrope. Jedan od najpoznatijih
primera Keiretsa primer je mreţe japanske kompanije "Mitsubishi" u čijoj se mreţi
nalaze različite kompanije specijalizovane za hemikalije, elektroniku, tešku industriju,
automobile, trgovinu itd. Centralno mesto u toj mreţi ima Mitsubishi banka, koja igra
ulogu integrisanja svih članica mreţe.
4.6. Izvrnuta organizacija

Ova organizacija predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. Ovaj
naziv ne treba doslovno shvatiti, već kao izraz koji objašnjava oblik promena u pravcu
decentralizovane i nehijerarhijske organzacije. Ovakav oblik organizacije nije moguće
svuda primeniti. Organizacija ovog oblika je izvrnuta tako da se top menadţment nalazi
u osnovi organizacione piramide, a osnova organizacije na vrhu.
Slika 16: Izvrnuta organizacija - usmerenost prema kupcima
22
Ova slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već novu
filozofiju organizacije i njenu usmerenost prema kupcima. Takav model organizacije
Henry Mintzberg [47] je nazvao profesionalna birokratija, koja se oslanja na
visokoobrazovane stručnjake i teţište stavlja na samokontrolu zaposlenih. Izvrnuta
organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, čija je delotvornost uslovljena
snaţnom informatičkom podrškom svakog člana organizacije. Po tom modelu mogle bi
biti organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog
proizvoda ili odreĎenog asortimana proizvoda, na vrlo širokom prostoru (kozmetika,
posuĎe, usisivači za prašinu, ţivotno osiguranje itd.). Za sve njih je karakteristično da
imaju relativno malu upravu s pratećim sluţbama i na hiljade direktnih prodavaca koji su
u kontaktu s centralom. Po ovom modelu organizacije mogle bi da se organizuju brojne
naučne, obrazovne i zdravstvene institucije ali i sve one organizacije koje se baziraju na
znanju, kao što su konsalting organizacije, projektantske, softverske i slične kuće.
4.7. Organizacija paukove mreţe

Organizacija "paukove mreţe" (The spider's web of network) je jedan od oblika
mreţne organizacije. Za razliku od klasičnih mreţnih organizacija, organizacija paukove
mreţe nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se moţe izjednačiti sa
projektnom odnosno timskom organizacijom.
Slika 17: Paukova mreţa umreţenih organizacija
Projektna i timska organizacija po pravilu se interpoliraju u klasične funkcionalne

ili divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije "paukove mreţe" koja je
bliţa nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama s plitkom organizacionom
strukturom. Nije toliko bitno da se svi članovi mreţe nalaze na istom mestu, koliko je
vaţno da oni poseduju software koji im omogućava zajednički jezik i zajedničku bazu
podataka.
4.8. Timska organizacija

Ona predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije.
Centralno mesto u timskoj organizaciji imaju timovi, čijim se formiranjem klasične,
funkcionalne ili divizijske strukture unosi dinamika u organizaciju. Govoreći o timskoj
organizaciji u kontekstu organizacione strukture ne mislimo na timove u opštem smislu
reči, već konkretno na organizacije, u kojima dominira timski rad.
23
4.9. Front/Back organizacija

U ovom modelu organizacije, organizacija prve linije izvršena je pojednom
načelu strukturiranja organizacionih jedinica, najčešće prema potrošačima, trţištima,
odnosno prema geografskom obeleţju, dok je druga dimenzija organizacije pozadina
organizovana po nekom drugom načelu, najčešće prema proizvodima ili uslugama
odnosno tehnologiji. Front/Back hibridna organizacija je kombinacija trţišne i proizvodne
strukture. Ta se struktura sastoji iz prednjeg dela koji je usmeren na trţišne segmente
i/ili na geografska područja i od zadnjeg dela koji se usmerava na proizvode i na
tehnologiju.
4.10. Ameba organizacija

Ameba organizacija predstavlja organizaciju koja se bazira na autonomiji,
fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su
bez hijerarhije pa se moţe reći da su one jednog nivoa organizacije. Ameba
organizacija (Amoeba organization) – bazira se na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji
zaposlenih u organizaciji. MeĎu članovima pojedine amebe nema hijerarhije strukture.
Moţe se reći da sa aspekta dubine organizacije, funkcionišu samo na jednom nivou
zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan. Amebe u organizaciji predstavljaju
najmanje organizacione jedinice koje mogu brojiti maksimalno 30, eventualno 50
članova. Ukoliko su neefikasne mogu se deliti ili reformisati u nove amebe.
Ameba organizacija se bazira na nekoliko načela: Načelo slobode koje govori o
tome da svaki zaposleni ima mogućnost kreativnog rada. Načelo “površina vode”,
naglašava da zaposleni mogu pokretati poduhvate koji funkcionišu tako da ne mogu
ugroziti opstanak organizacije. Načelo samoobavezivanja, temelji se na bazi ličnih
procena sposobnosti. Načelo poštenosti, podrazumeva moralan odnos izmeĎu
zaposlenih u organizaciji. Kod ameba organizacija asocijacija na prirodu je logična jer
se radi o malim jednostavnim jedinicama koje se mogu deliti i okupljati. Treba reći to da
amebe imaju u sebi elemente samoorganizacije.
Najvaţnije obeleţje ameba organizacija je izostajanje hijerarhije meĎu njenim
članovima, zbog čega su organizacije ovog tipa fleksibilne i lako prilagodljivog oblika.
Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slične su timskoj
organizaciji. Na slici 18 je prikazana organizacija japanske kompanije "Kyocera Cor."
čijih je 50 divizija organizovano u 400 ameba.
Slika 18: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera"
Organizaciona struktura amebe u principu ne moţe egzistirati samostalno nego

je najčešće uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura.
24
4.11. Fraktalna organizacija

Fraktalna organizacija znači da se divizije kao relativno autonomne i trţišno
orijentirane oranizacione jedinice mogu nazvati i fraktalima, ali i obrnuto, fraktale je
moguće nazivati divizijama. Fraktalna organizacija je decentralizovani oblik organizacije
koju karakterišu jasno definisani ciljevi kao i velika autonomija dela, ali i integritet celine.
4.12. Klaster organizacija
Klaster organizacija je takoĎe jedan od oblika divizione strukture koji se koristi u

onim organizacijama koje istovremeno upotrebljavaju veći broj različitih strategija. S
obzirom da klaster znači grozd, hrpu, gomilu, mnoštvo itd. pod klasterisanjem se
podrazumeva gomilanje nečega na hrpu, po odreĎenim načelima formiranja klastera.
Razvojem klastera stvaraju se preduslovi za podizanje sposobnost i konkurentnosti
različitih industrija da se takmiče na svetskom trţištu.
Klasteri imaju značajan uticaj na povećanje konkurentnosti, posebno malih i
srednjih preduzeća i regija, i to postiţu na sledeći način:
 Povećavaju produktivnost (proizvodnost) firmi koje rade u toj regiji.
 Podstiču stvarenja inovacija i upravljaju difuzijom inovacija, znanja,
tehnologija, veština, ideja itd.
 Stimulišu stvarenje novih poslova u klasteru, podstiču proces industrijalizacije
lokalnih sredina i uopšte lokalni ekonomski razvoj (povećavaju ekonomiju obima,
stimulišu tehnološke promene, ubrzavaju rast privrede itd.)
Klasteri kao organizacione forme stvaraju preduslove za bolje meĎusobno
povezivanje i organizovanje udruţenih firmi čije veze poboljšavaju konkurentsku
prednost. To su grupe meĎusobno povezanih preduzeća, dobavljača, srodnih industrija,
obrazovnih i istraţivačkih institucija, lociranih u nekom području, nekoj regiji,
organizovanih sa ciljem da bi radili na pitanjima od zajedničkog interesa. Grupisanje i
zajedničko delovanje je sinergija za timski rad. Klasteri su zasnovani na društvenim
vrednostima, poverenju i reciprocitetu, kolektivnoj viziji, otvorenom članstvu itd.
Slika 19: Mreţna organizacija kao klaster preduzeća
Primeri uspešnog funkcionisanja klastera u svetu su brojni: Silikonska dolina,

Taiwan (monitori, modemi, diskovi, PC kamere...), Juţni Brazil (klaster industrijske
hrane..), V. Britanija itd.
25
4.13. Heterarhija (horizontalne strukture)

Heterarhija (Heterarchy) je oblik organizacione strukture preduzeća koja se, za
razliku od tradicionalne organizacije sastoji od više centara. Heterarhija je po svojoj
suštini decentralizovana organizacija s većim ili manjim brojem jednakopravnih
organizacionih jedinica od kojih svaka jedinica ima zavidni nivo autonomije.
4.14. Organizacija koja uĉi
Organizacija koja uči, ili kako mnogi nazivaju ″učeća organizacija″, je savremeni
koncept organizacijskog razvoja, koji je afirmisao Peter Senge u popularnoj knjizi Peta
disciplina publikovanoj 1990. godine. Koncept učeće organizacije proizlazi iz ideja dugo
zastupanih od voĎa organizacijskog razvoja (Organizational Development) i dinamike
sistema. Da bi tradicionalna organizacija prerasla u učeću organizaciju potrebno je
ispuniti nekoliko fundamentalnih zadataka i obezbediti osnovne elemente, te u tom
smislu Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina (opširnije [46]) u graĎenju učeće
organizacije: sistemsko razmišljanje, stvaranje zajedničke vizije, iskušavanje mentalnih
modela, timsko učenje, lične veštine i usavršavanje. U organizacijama koje uče stvaraju
se procedure upotrebljive širom organizacije, sa ciljem da se dobiju najbolji proizvodi i
usluge. Temeljni zahtev u organizacijama koje uče jeste da svaki zaposeni razume
svrhu. Zaposleni moraju da imaju saznanja i predstave o tome koja su koncepti razvoja,
kako do njih stići da imaju stvarnu potrebu da se osećaju kao deo misije koja im je
dostupna.
U organizaciji koja uči zaposleni, individualno i kolektivno, permanentno
povećavaju svoje kompetencije i kapacitete (učeći) da proizvode rezultate za koje su
odgovorni.
Četri ključna procesa koja se odvijaju u organizacijama koje uče:
 Davanje većih ovlašćenja zaposlenima na svim nivoima.
 Akumulisanje i raspodela internih znanja.
 Prikupljanje i integrisanje eksternih informacija.
 Preispitivanje stanja status quo i omogućavanje kreativnosti.
Sposobnost organizacije da stalno uči, prilagoĎava se i menja i efikasno
primenjujući svoja znanja je izvor njene konkurentske prednosti. Karakterišu je čvrsti
meĎusobni odnosi koji vode do osećaja zajedništva i poveranja, otvorena i efikasna
razmena informacija, pretpostavljeni koji podstiču zaposlene na saradnju itd. Koncept
organizacije koja uči je transformisao prethodnu vertikalnu strukturu, koja je razdvajala
menadţere od zaposlenih i uspostavio nove organizacione strukture koje predstavljaju
revoluciju u razmišljanju i stavljaju tim ispred pojedinca.
4.15. Hipertekst organizacija

“Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja,
koja se zasniva na poslovnim sistemima, projektantskim timovima i znanju” 47.
Centralno mesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sistema, koji ima klasičnu
hijerarhijsku strukturu. Najviši sloj je iznad sloja poslovnih sistema, sloj projektantskih
timova koji su struktuisani nehijerarhijski, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju
26
za razvoj novih proizvoda. Na najniţem je nivou sloj zasnovan na znanju, koji generiše
znanje potrebno za dva gornja sloja. Ovaj sloj ne egzistira kao stvarni organizacioni
entitet, ali je ugraĎen u viziju kompanije, njenu organizacionu kulturu i tehnologiju.
Slika 20: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)
U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizaciona struktura, timska

organizacija i organizacija zasnovana na znanju. Članovi projektantskih timova čine
hipermreţu u svim poslovnim sistemima i putem mreţe razaraju te sisteme, pa ih čine
nehijerarhijskim. Znanje koje se stalno iznova stvara i povećava, hrani, i poslovne
sisteme i projektantske timove.
4.16. Organizacija bez granica

Organizaciona struktura ove nefromalne i matrične organizacije usmerena je ka
kupcu i ona povećava konkurentsku snagu i poboljšava mogućnost usavršavanja
zaposlenih radnika. Ova organizacija podrazumeva da se uklone veštačke granice
izmeĎu različitih stručnih kategorija u proizvodnji i poslovanju.
27
5.0. OSNOVNI PODACI O FABRICI VAGONA KRALJEVO
Koncern Fabrika Vagona Kraljevo je industrijsko preduzeće sa proizvodnom

tradicijom od sedamdeset pet godina. Osnovana je 1936. godine i u njoj je zaposleno
900 radnika.
Fabrika je smeštena u samom gradu u Ulici Industrijskoj 27, u Kraljevu. Nalazi se
u industrijskoj zoni grada, na prostoru od preko 60ha, u neposrednoj bilizini jedne od
centralnih ţelezničkih i drumskih raskrsnica u Srbiji. Koncern Fabrika vagona Kraljevo
AD u restrukturiranju je osnovan 1936. godine kao Ţeleznička radionica za popravku
vagona i lokomotiva. Kasniji razvoj, usavršavanje i iskustvo sopstvenih kadrova dovodi
do prerastanja radionice za popravku vagona u Fabriku za proizvodnju svih vrsta
teretnih vagona.
Godine 1941. Drugi svetski rat prekida razvoj fabrike, a 1946.god. registrovano je
samostalno preduzeće pod nazivom Fabrika vagona, koje kreće u intenzivan razvoj.
Prvi izvoz ostvaren je 1952. godine, kada je za potrebe Turske proizvedena i
isporučena prva količina vagona. Do sada je proizvedeno i kupcima isporučeno preko
35.000 teretnih vagona od čega je preko 45% izvezeno u razne delove sveta –
Nemačku, Francusku, Holandiju, Poljsku, Češku, Slovačku, Rusiju, Indiju, Irak, Tursku,
Španiju, Brazil, Burmu, Austriju, Albaniju, Egipat, Grčku, MaĎarsku i druge zemlje sveta.
Ta godina vezana je i za početak proizvodnje procesne opreme, a sledeće
napravljen je prvi vagon po sopstvenoj dokumentaciji.
Već 60-tih godina formirano je prototipsko odeljenje sa ciljem istraţivanja
modernih vagonskih konstrukcija, koja su u saradnji sa raznim institutima, ispitivane.
Daljom nadgradnjom nastao je Opitni centar i Zavod za naučno-istraţivački rad. Tih
godina formiran je pogon za proizvodnju opruga kapaciteta 12.000 tona godišnje.
1970.god. – Ostvaruje se integracija sa „Metalom”, nekadašnjom livnicom u
Kraljevu i tako se asortiman proizvoda proširuje na odlivke od sivog liva, a poslednjih
godina i sa proizvodnjom čeličnog liva.
1971.god. - Na bazi poslovno-tehničke saradnje sa firmom Officine Callabrese iz
Barija, FVK osvaja proizvodnju prikolica i poluprikolica, kao i nadgradnju sandučastih
kipera, cisterni za prevoz tekućina i gasova i dr. Ovaj program je, naţalost, ugašen.
1973.god – Preduzeće „Mehanika” se integriše sa Fabrikom vagona posle čega
počinje proizvodnja industrijske plastike, ventilatora, klema i grejača za motorna vozila.
Kasnih 70-tih godina razvijen je Program komunalnih vozila u saradnji sa
renomiranim svetskim proizvoĎačem ove vrste vozila „Kuka“ - Nemačka, kao i
proizvodnja dampera, popularno poznatih kao „razarači površinskih kopova“, u
koperaciji sa Faunom, takoĎe nemačka firma.
Osnovna karakteristika komunalnih vozila proizvedenih u FVK je estetski izgled,
kvalitet i performanse vozila, cisterni za prevoz tekućina i gasova i dr. a damperi su bili
nosivosti od 18 do 85 tona. I ovaj program je ukinut.
Godine 1987. iz Fabrike vagona izdvojila se OUR „Gibnjara“, današnja Fabrika
opruga Kraljevo.
Poznati oteţani uslovi poslovanja 90-tih godina imali su za posledicu drastičan
pad proizvodnje i realizacije što se negativno odrazilo na ekonomsku poziciju fabrike.
Dalje je usledio proces tranzicije u kojem je kroz restrukturiranje došlo do privatizacije.
28
Godine 2006. početkom avgusta, većinski vlasnik Fabrike kupovinom 71%

vrednosti kapitala postala je firma „Azovimpeks“, kćerka Ukrajinske firme ISD –
Industrijski savez Dombas, sve do 14.01.2010.god. kada je Agencija za privatizaciju
raskinula Ugovor o kupovini sa ukrajinskom firmom, a od 05.03.2010. menja naziv firme
u Koncern Fabrika vagona Kraljevo AD u restrukturiranju, pod kojim se poslovnim
imenom i sada nalazi registrovano u Agenciji za privredne registre – Registar privrednih
subjekata, u Beogradu.
Fabrika je projektovana da proizvodi:

- sve vrste specijalnih vagona,
- vagon cisterne za prevoz raznih kiselina, propan-butan gasa i druge,
- priključna drumska vozila nosivosti od 14 - 40 tona,
- nadgradnju privrednih vozila,
- dampere nosivosti od 18 – 85 tona,
- komunalna vozila,
- „catering” vozila za opsluţivanje aviona,
- rezervoarske prostore svih vrsta i veličina za smeštaj svih vrsta fluida i
gasova,
- sve vrste metalnih konstrukcija,
- vodotornjeve,
- odlivke od sivog liva,
- delove od plastike za industriju.
Tabela 2: Lična karta Koncerna Fabrika vagona Kraljevo A.D.

Naziv preduzeća: Koncern Fabrika vagona Kraljevo A.D. u restrukturiranju
Mesto: Kraljevo
Adresa: Industrijska 27, 36000 Kraljevo, Srbija
Telefon/Fax: 036/392-527, 392-528, 392-529
E-mail: gen-dirfvk@tron-inter.net
HTTP: www.fabrikavagonakraljevo.com
Generalni direktor: Boško Slavković, dipl. maš. ing.
Industrijska grana: PreraĎivačka teška industrija, proizvodnja
Broj radnika: 900
29
5.1. Analiza funkcionisanja sistema Fabrike Vagona Kaljevo

UvoĎenjem standarda JUS ISO 9001 - Sistem kvaliteta – „Model za obezbeĎenje
kvaliteta u projektovanju, razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju, koji tretira kvalitet
proizvoda, rada i organizacije i koji zahteva odreĎen standard u pogledu odgovornosti
rukovodstva, sistema kvaliteta, kontrole projekata, kontrole dokumenata i podataka,
nabavke, kontrole proizvoda isporučenih kupcima, kontrole procesa, rukovanja,
skladištenja, pakovanja, čuvanja i isporuke, interne provere kvaliteta i servisiranja,” [17.]
učinjen je pozitivan pomak u poslovanju Koncerna Fabrika vagona Kraljevo, s jedne
strane.
S druge strane, vremenom, nastaju problemi koji već niz godina prate poslovanje
Fabrike. Nemogućnost samostalnog investiranja u proizvodne kapacitete, smanjenje
traţnje već standardnih proizvoda FVK, zastarelost opreme, nepovoljna organizacija
poslovanja, neprilagoĎavanje trţišnim uslovima, loša motivacija zaposlenih, dovode do
drastičnog pada rejtinga, prevelikih dugovanja, nezaposlenosti kapaciteta i viška radne
snage.
Jedan od nedostataka u poslovanju jeste i nepostojanje informacionog sistema
koji zahteva kontrolu dokumenata i podataka. Pored uvoĎenja odgovarajućih nosilaca
informacija, poboljšanje informacionog sistema zahteva i uvoĎenje odgovarajućeg
sistema koji bi se zasnivao na računarskoj opremi, tj. korišćenju odreĎenih hardverskih i
softverskih sistema, koji bi povezivanjem sa svim delovima preduzeća omogućili
pravovremeno i kvalitetno korišćenje informacija neophodnih za rad proizvodno -
poslovnog sistema.
Bitno poboljšanje omogućilo bi se novom sistematizacijom radnih mesta koja bi
bila prilagoĎena novoj organizaciji poslovanja, a koja bi trebalo da razdvoji postojeća
društva koja su u sastavu Koncerna na profitne centre, kako bi se smanjila opterećenost
relativno profitabilne Procesne opreme i Vagonogradnje u odnosu na ostala društva
koja bi sama sebi obezbedila trţište, omogućila proizvodnju prema konkretnim
zahtevima, i samim tim stvorila osnov za preţivljavanje u krajnje lošim uslovima po
industriju u Srbiji.
Ono što svakako nedostaje preduzećima poput Fabrike vagona, koja je uz jednu
neuspelu privatizaciju, dospela u teţu situaciju nego pre nje, jeste omogućavanje
korišćenja kredita od strane Vlade Srbije kao i stranih investitora, otpis dugova prema
drţavnim i javnim institucijama, koji bi stvorili prostor za pokretanje serijske proizvodnje i
upošljavanje projektovanih kapaciteta.
TakoĎe, potrebno je izvršiti prijem novih stručnih kadrova, kao i obuku već
postojećeg kadra koji bi se prilagodio savremenim trendovima u poslovanju, kroz
korišćenje novih informacionih tehnologija, naučnih pristupa u organizaciji rada,
efiksanih metoda u analiziranju trţišta.
30
6.0. MAKROORGANIZACIONA STRUKTURA FABRIKE

VAGONA KRALJEVO
U skladu sa odredbama Zakona o preduzećima, Fabrika ima status pravnog lica

koje obavlja privrednu delatnost radi sticanja dohotka, odnosno dobiti. Fabrika je pored
osnovne, proizvodne delatnosti registrovana i kao trgovinsko preduzeće, moţe se baviti
prometom nekretnina, saobraćajem (prevozom), istraţivanjima i razvojem.
Fabrika je nosilac prava i obaveza u pravnom prometu, ima ovlašćenja u
prometu proizvoda sa trećim licem i odgovara svojom celokupnom imovinom. Fabriku
zastupa i predstavlja direktor, bez ograničenja. Ovlašćenja direktora u pravnom prometu
su u okviru upisane delatnosti Fabrike u sudski registar.
Direktor je ovlašćen za zaključivanje ugovora i drugih pravnih poslova u skladu
sa Zakonom i Statutom i odlukama Upravnog odbora Fabrike.
Na početku poslovne godine direktor predlaţe Skupštini preduzeća:
- plan proizvodnje i plan rasta proizvodnje,
- plan investicionih ulaganja,
- plan i spisak kadrova i
- plan ostvarenja dobiti.
Slika 21: Koncern “Fabrika vagona Kraljevo” A.D.
Fabrika stiče dohodak (dobit) prodajom roba i vršenja usluga na trţištu i snosi
rizik poslovanja. Finansijski rezultati se ogledaju u periodičnom i završnom obračunu.
Dobit se koristi za akumulaciju, a deo pripada zaposlenima u skladu sa odlukama
Upravnog odbora Fabrike i odredbama pojedinačnog Kolektivnog ugovora.
Organizaciona struktura fabrike obuhvata više organizacionih jedinica u kojima
se obavljaju po dve ili više funkcija preduzeća.
31
Osnovne funkcije preduzeća su funkcija upravljanja, rukovoĎenja i izvršna

funkcija. Obavljanjem ovih funkcija ostvaruje se ukupan zadatak preduzeća, tj.
definisani cilj preduzeća.
U okviru funkcije upravljanja utvrĎuje se ukupan zadatak preduzeća i donose
odluke u skladu sa zahtevima okruţenja i mogućnostima preduzeća. Za uspešno
funkcionisanje preduzeća neophodna je adekvatna organizacija procesa donošenja
odluka.
Funkciju upravljanja obavljaju Upravni odbor fabrike i direktor preduzeća koji
predstavlja organ poslovanja.
Funkcija rukovoĎenja treba da obezbedi koordinaciju, tj. povezivanje svih
članova radnog kolektiva, kako bi se obavili svi parcijalni zadaci koji omogućavaju
ostvarenje ukupnog zadatka preduzeća. Funkcija rukovoĎenja povezuje odluku koja je
rezultat delovanja funkcije upravljanja sa njenim ostvarenjem, kao početkom izvršne
funkcije.
U okviru izvršne funkcije obavljaju se poslovi direktno vezani za proizvodni
proces i poslovi koji indirektno utiču na odvijanje procesa proizvodnje. Poslovi izvršne
funkcije obavljaju se u organizacionim jedinicama proizvodnog tipa (radne jedinice,
pogoni, radionice, odeljenja) i organizacionim jedinicama neproizvodnog tipa (stručni,
administrativni i poslovi pomoćnog karaktera.)
6.1. Snimak makroorganizacione strukture

Makroorganizaciona struktura preduzeća obuhvata podelu rada u okviru
poslovno proizvodnog sistema po organizacionim jedinicama do najniţeg nivoa:
1. u proizvodnji - proizvodna i druga odeljenja,
2. u unutrašnjem okruţenju proizvodnje - biroi, odeljenja, referati.
Makroorganizaciona struktura Fabrike vagona Kraljevo:

Uprava Fabrike sastoji se od Upravnog odbora - upravljačkog organa i Direktora
- organa poslovanja. Osnovni oblici unutrašnjeg organizovanja, sektori Fabrike:
1. Proizvodnja:
- Tehnička priprema
 Tehnologija
 Operativna priprema.
- Vagonogradnja
 Rezaonica
 Preseraj i kovačnica
 Mašinska obrada
 Alatnica
 Montaţa
 Lakirnica.
- Procesna oprema i Drumska vozila
 Procena oprema
 Drumska vozila
 Spoljna montaţa i transport.
- Livnica.
- Termoplastika
 Obrada metala i montaţa
 Obrada plastike i odrţavanje.
32
2. Tehnički sektor:
- Razvoj i projektovanje proizvoda
- Kontrola kvaliteta
- Obezbeđenje kvaliteta i informacioni sistem
- Operativna kontrola
- Laboratorije
- Opitni centar
- Istraţivački i IBR centar
- MHM centar
- Investicije i energetika.
3. Komercijalni sektor:
- Sluţba prodaje
- Sluţba nabavke
- Spoljna trgovina
- Magacin
- Predstavništvo.
4. Finansijski sektor:
- Knjigovodstvena sluţba
- Finansijska sluţba
- Sluţba plana i analize.
5. Sektor kadrovksih, pravnih i opštih poslova:

- Pravna sluţba
- Kadrovska sluţba
- Sluţba obezbeđenja
- Menza.
33
Slika 22: Šema makroorganizacione strukture preduzeća FVK 19.
34
,,Fukcija proizvodnje obavlja se u proizvodnoj organizacionoj jedinici preduzeća.

Karakterišu je kontinuirana proizvodnja, linijski raspored mašina, tj. lančana povezanost
tehnoloških operacija, radnih mesta i faza proizvodnje, kao i velikoserijski i masovni tip
proizvodnje.
Tehnički sektor obuhvata poslove razvoja, projektovanja i poslove istraţivanja.
Istraţivanja se zasnivaju na primeni naučno istraţivačkog rada i odnose se na
usavršavanje i pronalaţenje novih tehnoloških procesa proizvodnje, novih proizvoda i
novih metoda rada. Poslovi razvoja omogućavaju fleksibilnije funkcionisanje preduzeća,
unapreĎuju postojeći proizvodni program, projektuju novi, unapreĎuju tehnologiju.
Sektor razvoja obavlja sve funkcije vezane za tehničko - tehnološku pripremu i
operativnu pripremu, tj. obavlja funkcije pripreme proizvodnje.
Sektor kvaliteta obavlja poslove vezane za kontrolu ulaznog materijala, proizvoda
i čitavog proizvodnog procesa, teţeći ka standardizaciji.
Sektor odrţavanja obuhvata poslove vezane za odrţavanje i popravku mašina,
alata i celog sistema proizvodnje.
Komercijalni i finansijski sektor obavlja četiri funkcije: funkciju nabavke, prodaje,
marketinga i finansija. Funkcija marketinga sadrţi poslove vezane za trţište i njen
osnovni zadatak je zadovoljenje potreba potrošača. Vrši se stalno istraţivanje trţišta,
poslovna propaganda, projektovanje novih proizvoda.
Poslovi nabavke su vezani za nabavku sirovina i materijala, njihov izbor,
evidenciju, usklaĎivanje nabavki i zaliha.
Poslovi prodaje vezani su za kupce - potrošače i obuhvataju voĎenje evidencije,
odreĎivanje prodajne cene, isporuku proizvoda, usklaĎivanje prodaje proizvoda sa
proizvodnjom. Osnovni cilj je prodaja gotovih proizvoda.
U okviru poslova komercijale obavlja se i funkcija skladištenja čiji je osnovni
zadatak čuvanje materijalnih elemenata proizvodnje i gotovih proizvoda kao rezultata
proizvodnje.
Finansijska funkcija obuhvata sistematsko prikupljanje i obradu podataka i
informacija, sistematsko evidentiranje i praćenje kretanja i stanja operativnih finansijskih
tokova. Učestvuje u izradi proizvodnog programa, u postavljanju i realizaciji razvojnih
programa proizvodno-poslovnog sistema, obezbeĎuje potrebna finansijska sredstva,
vrši periodične analize i izveštava nadleţne organe i funkcije o finansijskim efektima
poslovanja. Reguliše imovinske odnose sa drţavom, društvom, pravnim i fizičkim licima.
Sektor opštih, pravnih i administrativnih poslova obavlja funkcije pravno -
administrativnih i funkciju kadrovskih poslova.
Opšti poslovi su heterogeni skup opštih poslova, koji omogućavaju rad ostalih
funkcija, a zavise od veličine i delatnosti preduzeća i modela organizacije izvršne
funkcije.
Opšti poslovi obuhvataju: zajedničku administraciju (skupljanje i distribucija
informacija), pravne poslove (pravna regulativa na relaciji okruţenje - preduzeće i
unutar preduzeća), poslove zaštite na radu, poslove obezbeĎenja i poslove
informisanja. “ 4.
35
6.2. Sluţba prodaje i tehniĉka sluţba FVK
Komercijalna sluţba je po svojoj funkciji vezana za trţište. To je stavlja u

poloţaj da najadekvatnije tumači smisao trţišnih kretanja. Zbog toga komercijalna
sluţba aktivno učestvuje u formiranju i sprovoĎenju trţišne politike privredne
organizacije. Ova sluţba priprema predloge i daje mišljenja na osnovu kojih poslovodni
organi samostalno donose odluke iz oblasti nabavke i prodaje.
Ispitivanjem prodajnog trţišta komercijalna sluţba treba da:
 upozna njegove potrebe po vrsti i obimu, zatim kupovnu moć i dr.
 obezbeĎuje narudţbe bez kojih proizvodnja ne moţe da teče bez zastoja,
 zaključuje ugovore o prodaji i vodi računa o njihovom izvršenju,
 nastoji da kroz povoljne prodajne cene obezbedi optimalan prihod privredne
organizacije,
 saraĎuje sa ostalim sektorima privredne organizacije, a naročito sa tehničkim
(potrebe i mogućnosti proizvodnje) i privredno-računskim (obezbeĎuje
finansijska sredstva).
„Prodaja predstavlja jednu od osnovnih funkcija svake privredne organizacije.
Ona je ujedno poslednja faza u kruţnom toku sredstava koja je preduzeće angaţovalo
za obavljanje svoje delatnosti. Prodaja predstavlja merilo zadovoljenja društvenih
potreba, ali i merilo korisnosti proizvodnje i uloţenih napora radne organizacije. Iz
prodaje treba da rezultira odgovarajući fiansijski rezultat, koji bi u slučaju uspešnog
poslovanja, morao da obezbeĎuje reprodukciju utrošenih materijalnih sredstava,
obaveze prema društvenoj zajednici, lične dohotke i odreĎeni višak u obliku dobiti koja
simbolizuje pozitivan finansijski rezultat.
Prodaja otvara put proizvodnji i daje joj ekonomski i društveni smisao. Marketing
koncept pretpostavlja da programi proizvodnje treba da polaze od potreba trţišta,
odnosno mogućnosti plasmana. Proizvodnja uvek prouzrokuje troškove, a transformiše
se u prihod samo prodajom.” [4.]
Najvažniji poslovi funkcije prodaje su sledeći:

1) Prikupljanje podataka i informacija sa trţišta prodaje u zemlji i inostranstvu
(studija trţišta),
2) Razvoj i primena adekvatnih prognostičkih metoda i pruţanje pomoći u
projektovanju razvoja proizvodnog programa.
3) Ućešće u izradi osnovnog (godišnjeg) plana proizvodnje na osnovu
obraĎenih i proučenih podataka i informacija sakupljenih u neposrednom dodiru sa
trţištem kao i iz drugih verodostojnih izvora.
4) Organizacija prodaje, prodajne mreţe, saradnja sa većim prodajnim
centrima, a takoĎe i reklame, propagande, sajmova, izloţbi i sličnih manifestacija i
poduhvata.
5) Organizacija servisiranja mreţe, prikupljanja mišljenja, ocena, predloga i
reklamacija potrošača i saradnja sa konstrukcionim i razvojnim biroom.
6) Posebna paţnja se zahteva u obradi inostranog trţišta i u tom sklopu dobro
poznavanje svih administrativnih i formalnih uslova, ograničenja i mogućnosti.
7) Neprekidna paţnja organizaciji sopstvenog rada i unapreĎivanju te
organizacije, kao i saradnja sa istraţivačkim organizacijama treba da budu sastvani deo
ukupne aktivnosti ove funkcije, od čijeg kvaliteta rada sve više zavisi stabilnost i razvoj
poslovnog sistema.
36
„Tehniĉka funkcija je centar zbivanja i konvergentna tačka svih vitalnih funkcija

industrijskog preduzeća. U okviru ove funkcije je skoncentrisana glavnina svih
materijalnih dobara i kadrova, a s druge strane tu se nalazi i osnovni motiv i izvor
sadrţaja rada ostalih funkcija sistema.
Najvaţniji poslovi tehničke funkcije:
1. Organizovano prikupljanje i obrada informacija i podataka, odnosno, stvaranje
dokumentacije za sva relevantna zbivanja i kretanja u okviru tehničke
funkcije, za potrebe planiranja i istraţivanja.
2. Učestvovanje u razradi komponentnih planova i izradi osnovnih,
srednjeročnih i dugoročnih.
3. Izrada potpune i detaljne tehničke i tehnološke dokumentacije (konstrukcija
proizvoda, alata i pribora, izrada normativa vremena i materijala, razrada
tehnoloških, kontrolnih i drugih postupaka, radioničkih crteţa, instrukcija itd).
4. UreĎenje i organizovanje radnih mesta, radnih procesa, unutrašnjeg
transporta, uslova rada itd.
5. Organizacija, proučavanje i prilagoĎavanje svih „pomoćnih” radova koji
uslovljavaju racionalnost proizvoĎenja (izvori energije, neposredno
informisanje, higijena rada i sl.).
6. Organizacija, proučavanje i usavršavanje svih vidova odrţavanja sredstava
za rad.
7. Organizacija, proučavanje i usavršavanje operativne pripreme proizvodnje
(operativno planiranje, terminiranje, lansiranje, dokumentacija).
8. Organizacija, proučavanje i usavršavanje svih vrsta i vidova tehničke kontrole
kvaliteta (operacija, delova, proizvoda, kao i sredstava za rad, mernih
ureĎaja, instrumenata).
9. Organizovanje, proučavanje i usavršavanje svih mera i sredstava higijensko
teničke zaštite čoveka na radu (HTZ).
Vidljivo je da je ukupan zadatak ove funkcije moguće razvrstati na :
a) organizovanje, proučavanje i pripremu i
b) izvršavanje operativnih proizvodnih zadataka.
Unutrašnja struktura ove funkcije zavisi prvenstveno od tehnološke sloţenosti i
obima proizvodnje i eventualno od specifičkih zahteva ili činilaca.”[4.]
6.2.1. Prikaz strukture osnovnih aktivnosti pripreme proizvodnje u

proizvodnom procesu
Priprema proizvodnje obuhvata poslove i aktivnosti pre početka neposredne
operativne izrade, pomoću kojih se ispituju i odreĎuju osnovni faktori i uslovi i sve
aktivnosti radi stvaranja potrebnih i dovoljnih uslova za nesmetan tok procesa
priozvodnje. Sastoji se iz tehnološke i operativne pripreme proizvodnje.
„I Tehnološka priprema proizvodnje: prethodi uvoĎenju novog proizvoda ili
inovaciji već postojećeg. Osnovni zadaci:
1. projektovanje sistema (ureĎaja i instalacija, izrada konstrukcione
dokumentacije, liste ugradnje, sastavnice),
2. konstrukcija proizvoda,
3. konstrukcija tehnološkog procesa, izrada tehnološkog koncepta,
4. projektovanje tehnološkog postupka, izrada tehnološke dokumentacije,
5. izrada reglaţnog lista,
6. izrada tehnološkog procesa montaţe i ispitivanja,
7. izrada postupka kontrole,
37
8. konstrukcija alata i pribora,

9. definisanje postupka izrade alata, kontrole odrţavanja i manipulacije alatom,
10. odreĎivanje tehnologije rada,
11. normiranje rada,
12. racionalizacija tehnoloških procesa,
13. izrada tehnologije i postupka servisiranja i odrţavanja priozvoda i vek
garantnog roka.
II Operativna priprema:
1. Analiza trţišta,
2. Izrada plana razvoja (kratkoročnih i dugoročnih),
3. Planiranje i praćenje proizvodnje (realizacija),
4. UtvrĎivanje materijala (osnovni, potrošni, pomoćni),
5. OdreĎivnje broja i redosleda tehnoloških operacija,
6. OdreĎivanje potrebnih radnih mesta (struktura i broj),
7. Kalkulacije,
8. Planiranje i praćenje iskorišćenja kapaciteta,
9. Provera pouzdanosti tehnoloških postupaka,
10. OdreĎivanje rokova izrade, dinamika lansiranja proizvoda,
11. Izrada radioničke dokumentacije (radni nalog, radna lista, plan alata, plan
delova),
12. Izrada maršrute kretanja delova u priozvodnji,
13. Izrada planova zaliha,
14. Izrada planova internih i eksternih usluga,
15. Proračun cene norm-časova,
16. Praćenje i kontrola proizvodnje,
17. Izrada plana kontrole kvaliteta,
Obračun utrošaka (vreme, materijal, alat).” [4.]
Ove aktivnosti su sprovedene od strane tehničo-tehnološkog sektora Fabrike
vagona Kraljevo, koji na osnovu porudţbina kupaca sastavlja godišnji plan proizvodnje
u kome su definisani vrsta i količina potrebnih sirovina (samim tim i dobavljač), način
proizvodnje – tehnološki postupak, utrošak energije i obim radne snage, vreme izrade
proizvoda i cena koštanja.
6.2.2. Postupak izrade ponude
Osnovna funkcija prodaje je ista u svim proizvodnim preduzećima: da se plasira

proizvedeni proizvod. U zavisnosti od proizvodnog programa i poslovne politike,
procedura prodaje se neznatno razlikuje od preduzeća do preduzeća.
Obično je poznato šta jedno preduzeće proizvodi i šta moţe da ponudi kupcima.
Kada kupac ima potrebu za odreĎenim proizvodom ili uslugom, on šalje u pismenom
obliku upit ili zahtev za ponudu. Načelnik ili šef sluţbe upit ili zahtev dodeljuje referentu
iz čijeg referata je proizvod.
Nakon što je odreĎeni referent dobio upit, on stupa u kontakt sa Tehnologijom iz
sektora Tehničke pripreme i konsultuje se da li moţe dati proizvod da se proizvede, tj.
da se izvrši odreĎena usluga u pogonu fabrike. Ukoliko se konstatuje da se traţeni
proizvod moţe proizvesti, otvara se predmet i od sluţbe Tehničke pripreme zahtevaju
elementi za kalkulaciju kako bi se formirala ponuda za izradu proizvoda ili za vršenje
odreĎene usluge.
38
Koncern ,,Fabrika vagona Kraljevo‟‟ A.D.

u restrukturiranju
Industrijska 27, 36000 Kraljevo - Srbija,
Prodaja: tel/fax: ++381 36 392 - 545
tel: ++381 36 392-526; 392-527 fax: ++381 36 392-529; 392-601
e-mail:prodaja@fabrikavagonakraljevo.com
Kraljevo,
10.06.2012.god. JP “TOPLANA”
Kraljevo
PREDMET: Ponuda br. 100/2012.
1. PREDMET PONUDE:
Predmet ponude je usluga rada auto-dizalice od 80T na odstranjivanju starih
kotlova na lokaciji Toplane „Nova kolonija“ u Kraljevu, na mesto u krugu Toplane bez
ubacivanja na kamion.Teţina jednog kotla je 22t, a u svemu prema Vašem zahtevu od
10.06.2012.god.
2.CENA:
Cena za predmetne radove iznosi:
- Cena za odlazak i povratak dizalice iznosi:……………………….. _____________din.
- Cena norma sata rada dizalice iznosi:………………...................._____________din/h
U cenu nije uračunat porez na dodatu vrednost.
3.PLAĆANJE:
- 50% avans,
- ostatak po izvršenoj usluzi, a na osnovu potpisanog dnevnika rada dizalice.
S poštovanjem,
Referent prodaje, Pomoćnik gen. direktora

za komercijalne poslove,
Aleksandra Ranković, dipl.ing. Vojislav Maksimović, dipl.maš.ing.
39
Na osnovu dobijenih elemenata kalkulacije, koji se sastoje iz radnih časova na

odreĎenim mašinama, količine i kvaliteta potrebnog osnovnog i dodatnog materijala,
radiografskog snimanja, itd, formira se ponuda. Uobičajeno je da ponuda sadrţi sledeće
elemente:
- datum ponude (sa leve strane u gornjem uglu),
- pošiljalac ponude,
- primalac ponude (ime preduzeća, PIB, adresa, broj faksa),
- broj punude,
- predmet ponude,
- cena za radove iz predmeta ponude,
- rok izrade,
- način plaćanja,
- opcija,
- ostalo,
- potpisi šefa prodaje i komercijalnog direktora i pečat.
Kada se formuliše ponuda koja sadrţi ove elemente, šalje se potencijalnom

kupcu i čeka se njegov odgovor. Postoji mogućnost da se zahtevaju odreĎene korekcije
po pitanju cene, roka izrade, načina plaćanja itd. Ukoliko je kupac saglasan sa datom
ponudom, počinje se sa izradom. Neophodno je otvoriti radni nalog koji se upućuje
direktoru proizvodnje.
Tokom proizvodnje referent prodaje treba da je informisan o stepenu gotovosti
proizvoda bi mogao da informiše kupca.
Duţnost referenta je da pošalje profakturu za radove iz predmeta ponude i na taj
način obavesti, tj. da instrukcije kupcu koji iznos treba da uplati, na koji tekući račun, u
kojem vremenskom intervalu.
Kada se završi sa procesom proizvodnje, proizvod se isporučuje kupcu i vrši
fakturisanje za izvršene radove.
Naravno, ovim aktivnostima nije završen proces proizvodnje i prodaje. U ostale
aktivnosti su uključeni proces praćenja dalje prodaje proizvoda krajnjem korisniku, kao i
servisiranje proizvoda i eventualno vršenje odreĎenih korekcija, najčešće prilikm
montaţe i ugradnje u procesnu opremu.
40
7.0. ORGANIZACIJA POSLOVANJA "PROCESNE OPREME"

FABRIKE VAGONA KRALJEVO
U organizacionoj strukturi preduzeća Fabrika vagona Kraljevo ogleda se

diferencirana podela rada na nivou celine preduzeća. Posmatrana organizaciona
struktura javlja se kao linijsko-štabska, sa izraţenijim linijskim i hijerarhijskim odnosima i
homogenijim i stručnijim sadrţajem.
Prikazani projektovani način organizovanja u Fabrici omogućava pravilno
funkcionisanje preduzeća, tj. ostvarivanje celokupnog zadatka preduzeća, jer su sve
funkcije u preduzeću interakcijski povezane i meĎusobno upućene na direktnu saradnju
iako svaka ima svoj delokrug rada.
7.1. Delatnost i proizvodni program "Procesne opreme"
„Centralno pitanje proizvodnog programa čini asortiman proizvoda. Pod

asortimanom se podrazumeva raznovrsnost dobara (ili usluga) koji se proizvode,
isporučuju ili nude trţištu. Bitne karakteristike asortimana nekog proizvoda ili grupe
proizvoda su:
- vrsta asortimana,
- sastav,
- veličina,
- varijacija cena.
Bogatstvo asortimana zavisi od proizvodnih i tehničkih dostignuća, razvijenosti
potreba, obeleţja konkurencije, stepena otvorenosti odreĎenog trţišta, efikasnosti
marketinga.
Asortiman predstavlja strukturni faktor kako proizvodnih, tako i trgovinskih
preduzeća. Razlikuje se po širini i dubini. Pod širinom asortimana podrazumeva se broj
proizvoda koje preduzeće nudi trţištu, dok se dubina asortimana definiše kao jedna ili
više varijanti proizvoda (roba) koje su namenjene odreĎenom segmentu potrošača.”
32.
Proizvodni program predstavlja specifikaciju vrsta finalnih proizvoda sa
odgovarajućim količinama i on je izvor svih zbivanja u transformacionom procesu
preduzeća. Projektovanje proizvodnog programa je sloţen proces koji uzrokuje
dugotrajne posledice po preduzeće u njegovom ukupnom poslovanju, što zahteva
neophodnost iznalaţenja adekvatnih rešenja, tj. rešenja koja su orijentisana ka
optimizaciji.
UtvrĎivanje optimalnog programa proizvodnje podrazumeva pronalaţenje „takvih
količina raznih vrsta proizvoda koje preduzeće moţe da proizvede uz najpovoljnije
korišćenje kapaciteta sredstava za rad i radne snage kao i najcelishodniji utrošak
materijala“. [4.]
41
Slika 23: Šema organizacione strukture sektora Proizvodnje FVK 19.
42
Ovako utvrĎene količine proizvoda moraju imati obezbeĎen plasman na trţištu.

Za pronalaţenje optimalnog programa proizvodnje koriste se brojne metode
zasnovane na bazi naučnih proučavanja koje obezbeĎuju velike proizvodne efekte. Po
strukturi i načinu rešavanja, optimizacija programa proizvodnje je matematičke prirode,
ondnosno, modeli bazirani na statističkom aspektu koji se svode na iznalaţenje
maksimuma (minimuma) funkcije cilja odreĎene ograničenjima, pomoću kojih se
utvrĎuju promenljive od kojih funkcija cilja i zavisi.
Jedna od najpodesnijih metoda koja se koristi u pronalaţenju optimalnog
programa proizvodnje jeste Metoda linearnog programiranja.
Sa gledišta produktivnosti rada i opšte ekonomske efikasnosti proizvodnih
preduzeća preporučuje se suţavanje asortimana. Proizvodnja uţeg asortimana, ali u
većim serijama, ekonomičnija je i rentabilnija, olakšava unutrašnju organizaciju,
planiranje i nabavku sirovina i materijala, kao i transport gotovih proizvoda.
Delatnost Procesne opreme zasnovana je na projektovanju, proizvodnji i montaţi
tehnoloških celina, opreme i postrojenja po inţenjering sistemu u sledećim oblastima
bazne i preraĎivačke industrije:
- Energetika
- Rudarstvo
- Metalurgija (crna i obojena)
- Nafta i petrohemija
- Poljoprivreda i prehrambena industrija
- Prerada drveta.
Slika 24: Skladište za propan - butan gas kapaciteta 2 x 1000 m319.
43
Slika 25: Posude pod pritiskom 19.
44
Proizvodni kapacitet hale "Procesne opreme"
1. Hala u kojoj se proizvodi procesna oprema sadrţi pet polja sa kranovima

nosivosti 20 tona.
2. Obrada ivica limova se vrši na dugohodnim rendisaljkama.
3. Table se savijaju na valjcima različitih kapaciteta.
4. Zavarivanje rezervoara se izvodi automatskim i ručnim zavarivanjem (EPP,
MIG, MAG, TIG).
5. Postoji uspostavljena tehnološka linija za izradu rezervoara i cisterni.
6. Delovi većih gabarita se obraĎuju na borverima i Karusel strugu.
7. Na liniji čelične konstrukcije postoji automatsko zavarivanje nosača (pajnera).
8. U hali se radi i probna montaţa konstrukcije.
7.2. Proizvodni asortiman Procesne opreme d.o.o.
Slika 26: Razmenjivači toplote sa čvrstim cevnim pločama
Upotrebljavaju se u termoenergetskim prostorijama za toplifikaciju, hemijsku,

petrolejsku, prehrambenu, farmaceutsku i drugu srodnu industriju. Razmenjivači se
izraĎuju kao sudovi pod pritiskom prema Sl. listu br. 6/83.
IzraĎuju se zavarivanjem od ugljeničnih ili legiranih čelika u zavisnosti od pritiska,
temperature i fluida koji se upotrebljava.
U unutrašnjosti omotača razmenjivača smešten je snop ugljeničnih ili legiranih
čeličnih (bakarnih) cevi, koje su zavarene ili uvaljane sa oba kraja u cevne zidove.
Razmenjivači mogu biti isto-strujni ili suprotno-strujni (zavisno od strujanja
primarnog i sekundarnog fluida).
Razmenjivači sa cevnim pločama primenjuju se u sistemima gde su fluidi
agresivni i gde je temperaturna razlika primarnog i sekundarnog fluida manja.
Izbor tipa i veličine razmenjivača vrši se u zavisnosti primarnog i sekundarnog
fluida, i datih uslova rada.
45
Slika 27: Razmenjivači toplote sa „U” cevima
Upotrebljavaju se u termoenergetskim prostorijama i za toplifikaciju.

Razmenjivači se izraĎuju kao sudovi pod pritiskom prema Sl. listu br. 6/83.
IzraĎuju se zavarivanjem od ugljeničnih ili legiranih čelika u zavisnosti od pritiska,
temperature i fluida koji se upotrebljava.
U unutrašnjosti omotača razmenjivača smešten je snop ugljeničnih ili legiranih
čeličnih (bakarnih) cevi, koje su zavarene ili uvaljane sa oba kraja u cevne zidove.
Razmenjivači mogu biti isto-strujni ili suprotno-strujni (zavisno od strujanja
primarnog i sekundarnog fluida).
Razmenjivači sa „U“ cevima se primenjuju za manje zagrevne površine i manje
agresivne fluide, gde je temperaturna razlika primarnog i sekundarnog fluida veća.
Zagrevna površina se kreće od 2,5 do 120m2, gde su fluidi u primarnom i sekundarnom
kolu vode, vodene pare, mazuta itd.
Izbor tipa i veličine razmenjivača vrši se u zavisnosti primarnog i sekundarnog
fluida, i datih uslova rada.
Slika 28: Nadzemni, poluukopni i ukopni horizontalni rezervoari
Upotrebljavaju se za skladištenje nafte i naftnih derivata i mineralnih ulja. Glavne

mere i veličine izraĎuju se prema SRPS M.Z3.010, a predviĎen je za rad sa unutrašnjim
nadpritiskom od najviše 0,5 bar.
Rezervoari su cilindričnog oblika, kruţnog preseka sa dva bočna dna sferičnog
oblika. Svojom konstrukcijom rezervoar obezbeĎuje poptunu sigurnost u radu, a kod
izbora materijala sme se upotrebiti samo meterijal koji je dopušten prema standardima
SRPS Z2.010. Rezervoari se ispituju na nepropustljivosti vodom pod pritiskom od 2 bar.
Ukopavanje rezervoara vrši se prema SRPS standardu.
46
Slika 29: Stabilni vertikalni rezervoar za komprimovani vazduh
Upotrebljava se za smeštaj komprimovanog vazduha pritiska do 10 bara.

IzraĎuje se od materijala koji su propisani vaţećim standardima za ovakvu vrstu
konstrukcije.
Slika 30: Horizontalni rezervoar sa dvostrukim zidom-ukopni
Upotrebljavaju se za skladištenje nafte i naftnih derivata. Glavne mere i veličine

izraĎuju se prema SRPS M. Z3. 010, a predviĎen je za rad sa unutrašnjim nadpritiskom
od najviše 0.5 bar.
Unutrašnji rezervoar je cilindričnog oblika, kruţnog preseka sa dva bočna dna
sferičnog oblika. Svojom konstrukcijom rezervoar obezbeĎuje poptunu sigurnost u radu,
a kod izbora materijala spoljnog i unutrašnjeg rezervoara sme se upotrebiti samo
meterijal koji je dopušten prema stanadrdima SRPS Z2.010. Unutrašnji rezervoar
ispituje se u pogledu nepropustljivosti vodom pod pritiskom 2 bar.
47
Slika 31: Rezervoari-autocisterne za transport tečnih naftnih gasova
Upotrebljavaju se za nadogradnju na poluprikolice i sluţe za prevoz tečnih

gasova klase „l-d“, propana, ciklopropana, propilena, butana, izobutana, butadiena,
butilena, izobutilena, smeše propan-butana i amonijaka.
Rezervoari se izraĎuju prema propisima Sl. List br. 25/80 i sl. List br. 24/70 i
ostalim propisima koji se odnose na pokretne sudove pod pritiskom. IzraĎuje se od
materijala koji su propisani vaţećim standardima za ovakvu vrstu konstrukcije.
Slika br. 32: Stabilni rezervoari za propan-butan
Upotrebljavaju se za smeštaj tečnih plinova propana, butana i mešavine propan-

butana, na skladištima proizvoĎača, distributera i potrošača. Rezervoari se izraĎuju
prema SRPS M.Z2.600, Sl. List SFRJ 24/71 i Sl. List SFRJ 56/72. Rezervoari se
izraĎuju od materijala koji su propisani za ovakvu vrstu konstrukcije.
48
Slika 33: Stabilni rezervoari za propan-butan
Upotrebljavaju se za smeštaj tečnih plinova propana, butana i mešavine propan-

butana, na skladištima proizvoĎača, distributera i potrošača. Rezervoari se izraĎuju
prema SRPS m. Z2.600, Sl. List SFRJ 24/71 i Sl. List SFRJ 56/72. Rezervoari se
izraĎuju od materijala koji su propisani za ovakvu vrstu konstrukcije.
Slika 34: Bačve za propan-butan
Upotrebljavaju se za smeštaj i transport tečnih prinova klase „I-d“ propana,

butana i mešavine propan-butana, preteţno se koriste u industriji, a mogu se koristiti i u
zanatstvu i u domaćinstvu ako su smeštene izvan nastanjenih prostorija. Bačve se
izraĎuju prema SRPS m. Z2.250 i Sl. List SFRJ 24/71. IzraĎuje se od materijala koji su
propisani vaţećim standardima za ovakvu vrstu konstrukcije.
49
Slika 35: Rezervoar za kreozitno ulje
Vertikalni nadzemni cilindrični rezervoari upotrebljavaju se za skladištenje

kreozitnog ulja, specifične teţine γ=1,14 kg/dm3.
Projektuju se i izraĎuju u svim veličinama prema API-standardu i Srpskim
propisima. IzraĎeni su od materijala koji su dopušteni za ovakvu vrstu konstrukcije
postavljaju se na već pripremljene temelje. Elementi rezervoara su prethodno
fabrikovani u radionici. Rezervoari su snadbeveni posebnom opremom i armaturom.
Antikorozivna zaštita vrši se prema propisima Sl. List 32/70. 19.
50
7.2.1. Proizvodnja i montaža čeličnih konstrukcija
Procesna oprema je posebno specijalizovana za projektovanje, proizvodnju i

montaţu opreme.
A. OPREMA:
- Sudovi i rezervoari svih vrsta i namena u procesu proizvodnje,

skladištenja i distribucije svih medija,
- Industrijske peći,
- GraĎevinska i tehnološka čelična konstrukcija,
- Nestandardna oprema.
B. TEHNOLOŠKE CELINE ZA:
- Separacije
- Flotacije
- Prţionice
- Topionice
- Livnice
- Valjaonice
- Rafinerije
- Fabrike cementa i gipsa
- Fabrike šamota
- Fabrike stakla
- Šećerane
- Klanice
- Hladnjače
- Vinske podrume
- Fabrike ulja
- Fabrike celuloze
- Fabrike papira
- Fabrike sapuna i detrdţenta.
C. POSTROJENJA
- Postrojenja za proizvodnju graĎevinskog i metalurškog kreča, kao i kreča i

krečnog mleka za fabrike šećera,
- Postrojenja za impregnaciju i preradu drveta,
- Postrojenja za proizvodnju tehničkih i drugih gasova,
- Postrojenja za proizvodnju metalnog magnezijuma,
- Postrojenja za proizvodnju visokočistog sintermagnezita.
51
7.2.2. Izrada, isporuka i montaža samostojećih čeličnih dimnjaka od

49 m za potrebe fabrike KNAUF INSULATION u Surdulici
Jedan od primera izrade, transporta i montaţe jeste projekat u okviru tehnološke

linije za proizvodnju kamene vune firme KNAUF INSULATION iz Surdulice, u kome je bila
predviĎena izgradnja dva čelična samostojeća dimnjaka visine H = 49,00 m konusnog
oblika, prečnika u osnovi d1=1.500 mm (3.000 mm) i prečnika pri vrhu, d2=1.000
(2.000mm). Konstrukcija dimnjaka projektovana je u čeliku na armirano-betonskoj
temeljnoj stopi, izolovana mineralnom vunom debljine 100mm u oblozi od
aluminijumskog lima debljine dl=0,75mm. Izabrani materijal za izradu noseće
konstrukcije čeličnog dimnjaka je Č. 0361., a debljine spoljašnjih limova su 20mm,
16mm, 10mm i 8mm.
Slika 36: Gradilište KNAUF INSULATION iz Surdulice
52
Slike 37, 38, 39 i 40: Poces montaţe čeličnih dimnjaka
53
7.3. Proizvodni asortiman Vagonogradnje d.o.o.
Specijalni vagoni:
Slika 41: VBHV 61m3 – Vagon je namenjen za prevoz kabaste robe,

voća, povrća i sl.
Slika 42: Uaces – Vagon cisterna je namenjena i opremljena za transport rastresitog,

suvog i neagresivnog sitnozrnastog i praškastog materijala.
Slika 43: Uaais 24-osovni vagon za prevoz teških tovara
54
Slika 44: Tads-z 26m3 – Vagon je namenjen za nasipanje pruga koloseka

1435 mm sa tucanikom ili šljunkom
Slika 45: SMBV 57m3 – Vagon je namenjen za prevoz šećerne trske
Slika 46: Sgnss 60‟‟ – 4-osovni vagon za prevoz kontejnera
55
Slika 47: Sgj – vagon je namenjen za transport dugačkih i teških tereta
Slika 48: Hccerrs – Zatvoreni vagon za prevoz putničkih automobila
Slika 49: MBHV 20m3 – Vagon je namenjen za prevoz uglja, komadnog

materijala i sl.
56
Slika 50: GBHV 61m3 – Vagon je namenjen za prevoz kabaste robe,

voća, povrća i sl.
Vagon cisterne:
Slika 51: Zans 95m3 – vagon cisterna za prevoz tečnog naftnog gasa
Slika 52: Zagkks 102m3 – Vagon cisterna za prevoz tečnog naftnog gasa
57
Slika 53: Zaces 50m3 - Vagon cisterna je namenjena i opremljena

za transport vodenih rastvora kaustične sode
Slika 54: TBOHV 31m3 – Vagon cisterna je namenjena i opremljena

za transport derivata nafte
Slika 55: Uacs 95m3 – Vagon cisterna je namenjena i opremljena za transport

rastresitog sitnozrnastog materijala
58
Slika 56: Obrtno postolje: Y25Lsd1
Obrtno postolje Y25Lsd1 odogovara TSI, EN, UIC, RIV/GCU, TE propisima.

Obrtno postolje je projektovano za maksimalne brzine trčanja od 120 km/h pri
osovinskom opterećenju od 20 t, odnosno 100km/h pri osovinskom opterećenju od 22,5
t. Osovinski sklop je sa monoblok točkovima O920, a u svemu prema EN 12060, EN
13979-1. Kočni umetci su od kompozita (2x250mm) KOSID 810, koji ispunjavaju
zahteve V-BKS(K) norme za ugradnju kompozitnih kočnih umetaka. Kočno poluţje
odgovara objavu UIC 542 za „S“ reţim. 19.
59
8.0. MENAŢMENT PROIZVODOM
Centralno mesto svakog poslovno-proizvodnog sistema predstavlja proizvod.

On je „generator” svih zbivanja u PPS-u, od ideje pa do predaje krajnjem korisniku uz
praćenje tokom korišćenja. Proizvod je sastavni deo proizvodnog programa i jedan od
najvaţnijih elemenata konkurencije. Centralo pitanje svakog trţišno orijentisanog
programa predstavlja „šta proizvesti da bi se prodalo”. Da bi proizvod našao svoje
mesto na trţištu i zadovoljio potrebe kupaca, potrebno je vršiti stalno istraţivanje trţišta,
kao i stalnu inovaciju, unapreĎenje, planiranje i razvoj proizvoda, što je i primarna
funkcija u menadţmentu proizvoda. Proizvod predstavlja robu namenjenu prodaji i
sadrţi fizička i estetska svojstva od kojih zavisi njegova prohodnost na trţištu. Ova
svojstva se označavaju kao trţišne komponenete proizvoda i čine ih: kvalitet, oblik
proizvoda (dizajn), funkcionalnost, pakovanje i trgovačka marka.
Svojstva proizvoda bliţe odreĎuju obim i vrstu tokova i operacija koje treba
obaviti da bi se sa uspehom obavili odreĎeni zadaci. Ukupnost svojstava proizvoda
predstavlja sintezu: potreba korisnika, poslovnih potencijala i tehničko-tehnoloških i
proizvodnih mogućnosti.
U toku ţivotnog ili trţišnog veka proizvod ima ciklično kretanje, tako da u okviru
ţivotnog ciklusa prolazi kroz sledeće faze:
1. Idejna razrada i razvoj novog proizvoda: U ovoj fazi dolaze do izraţaja
kreativni potencijali poslovno-proizvodnog sistema sa osnovnim ciljem da se doĎe do
rešenja koje usaglašava potrebe korisnika i poslovne, tehničko-tehnološke i proizvodne
mogućnosti datog sistema.
2. UvoĊenje proizvoda: Razvijen proizvod se suočava sa korisnicima kada
putem prodaje dospeva u eksploataciju.
3. Brzi razvoj proizvoda: predstavlja fazu u kojoj obim proizvodnje pokazuje
izrazit porast, uvećava se broj korisnika proizvoda, tako da je i prihod od prodaje veliki.
4. Faza zasićenja (zrelosti): obuhvata maksimalan nivo prihvatanja od strane
korisnika, prodaja je najveća u ovoj fazi, niski su troškovi po kupcu, profit je visok, a broj
konkurenata je ustaljen i ima početak tendencije opadanja.
5. Faza odumiranja ili opadanja: ogleda se postepenim potiskivanjem
proizvoda sa trţišta drugim kvalitetnijim proizvodima, padom profita i konačno,
prestankom proizvodnje date varijante proizvoda. Gubitak na proizvodu koji počinje da
se pojavljuje u ovoj fazi treba shvatiti kao signal da se mora izvršiti odgovarajući zaokret
i umesto postojećeg, trţištu treba ponuditi novi ili inovirani proizvod. Ţivotni ciklus
proizvoda ukazuje na potrebu za stalnim praćenjem proizvoda na trţištu i uporedo sa
tim, za preispitivanjem, a po potrebi i revidiranjem proizvodnog programa. Uporedo sa
povlačenjem starih, potrebno je vršiti osvajanje i lansiranje novih proizvoda. U
eksperimentalnoj fazi potrebno je voditi računa o tome da li se novi proizvod moţe
izraĎivati na postojećim ureĎajima ili su potrebna dodatna ulaganja u opremu, od čega
će zavisiti brzina osvajanja i cena koštanja novih proizvoda.
Od velikog je značaja je da se u razvojnoj fazi novog proizvoda utvrdi:
- da li će nov proizvod imati funkciju koju mu je namenilo preduzeće,
- da li je kupac u stanju da podnese njegovu prodajnu cenu,
- da li će traţnja za novim proizvodom biti dovoljno velika da opravda njegovo
osvajanje i lansiranje.
60
U zavisnosti od razvojne politike preduzeća inovacije mogu da se ostvaruju

širenjem proizvodnog programa na bazi proizvoda koji već postoje na trţištu,
proširenjem upotrebe proizvoda i modifikacijom postojećih proizvoda.
U prvom slučaju preduzeće nalazi interes da proširenjem proizvodnog
programa na poznate proizvode uposli svoje kapacitete. Proširenjem upotrebe
proizvoda, preduzeće stiče nove kupce, a time i trţište. Potpuna inovacija proizvoda
moţe da se vrši promenom na bazi tehnoloških unapreĎenja (novih metoda rada, novih
materijala) ili promenom tehnoloških komponenti (dizajn, pakovanje, funkcionalnost).
Novi i inovirani proizvodi pretpostavljaju nova investiciona ulaganja. Ova
ulaganja mogu da se tretiraju kao inovativne i rutinske investicije. Inovativne investicije
usmerene su na stvaranje novih proizvoda ili proizvoda koji su toliko inovirani da
predstavljaju novu upotrebnu vrednost. Sa inovativnim investicijama, preduzeće stiče
pogodnost na trţištu u odnosu na konkurenciju.
Rutinske investicije usmerene su na proširenje kapaciteta za postojeće
proizvode koje trţište ne doţivljava kao inovaciju. Ovakve investicije ne doprinose
obogaćivanju ponude u smislu širine i dubine asortimana.
Izrada novih inovacija postojećih proizvoda moţe se vršiti na bazi istraţivanja u
laboratorijama, konstrukcionim biroima i drugim istraţivačkim jedinicama preduzeća ili
na osnovu otkupa tehnologije od drugih preduzeća i istraţivačkih organizacija.
Način lansiranja novih proizvoda zavisi od raznih faktora, a najviše od stepena
novine proizvoda i namene proizvoda (proizvodna ili široka potrošnja). Sa gledišta
interesa privredne organizacije treba forsirati proizvod koji se najviše prodaje od svih
srodnih proizvoda i koji privrednoj organizaciji donosi najveći profit.
8.1. Reprezent proizvodnog programa
U industrijskom poslovnom sistemu, sa preraĎivačkom tehnologijom, proizvodni

program se definiše vrstom i količinom pojedinih proizvoda. Proizvod ima specifičnu
ulogu pokretača i nosioca brojnih operacija u delatnosti preduzeća. Javlja se u funkciji
„generator” poslovnih tokova, koji su usmereni ka ostvarenju proizvodnje, da bi se
podmirile odgovarajuće potrebe potrošnje i postigli ekonomski efekti koji bi obezbedili
permanentnost cikličnog poslovnog procesa u sistemu: program – proizvodnja –
ekonomski efekti.
„Centralno pitanje proizvodnog programa čini asortiman proizvoda. Pod
asortimanom se podrazumeva raznovrsnost dobara (ili usluga) koji se proizvode,
isporučuju ili nude trţištu. Bitne karakteristike asortimana nekog proizvoda ili grupe
proizvoda su: vrsta asortimana, sastav, veličina, varijacija cena.” [7.]
Bogatstvo asortimana zavisi od proizvodnih i tehničkih dostignuća, razvijenosti
potreba, obeleţja konkurencije, stepena otvorenosti odreĎenog trţišta, efikasnosti
marketinga.
Asortiman predstavlja strukturni faktor kako proizvodnih, tako i trgovinskih
preduzeća. Razlikuje se po širini i dubini. Pod širinom asortimana podrazumeva se broj
proizvoda koje preduzeće nudi trţištu, dok se dubina asortimana definiše kao jedna ili
više varijanti proizvoda (roba) koje su namenjene odreĎenom segmentu potrošača.
Sa gledišta produktivnosti rada i opšte ekonomske efikasnosti proizvodnih
preduzeća preporučuje se suţavanje asortimana. Proizvodnja uţeg asortimana, ali u
većim serijama, ekonomičnija je i rentabilnija, olakšava unutrašnju organizaciju,
planiranje i nabavku sirovina i materijala, kao i transport gotovih proizvoda.
61
Tabela 3: Godišnji obim proizvodnje (2009. god.) rezervoara za komprimovani vazduh
Redni Godišnja Uĉešće u ukupnoj Ukupna

Rezervoar
broj koliĉina u kom. proizvodnji uĉešća
1. V = 1 m3 15 13.16% 13.16%
2. V = 2 m3 20 17.54% 30.70%
3. V = 3 m3 18 15.79% 46.49%
4. V = 5 m3 15 13.16% 59.65%
5. V = 7 m3 12 10.53% 70.18%
6. V = 10 m3 7 6.14% 76.32%
7. V = 13 m3 6 5.26% 81.58%
8. V = 16 m3 4 3.51% 85.09%
9. V = 20 m3 2 1.75% 86.84%
10. V = 25 m3 4 3.51% 90.35%
11. V = 30 m3 2 1.75% 92.11%
12. V = 40 m3 1 0.88% 92.98%
13. V = 50 m3 1 0.88% 93.86%
14. V = 60 m3 2 1.75% 95.62%
15. V = 80 m3 3 2.63% 98.25%
16. V =100 m3 2 1.75% 100.00%
Ukupno: 114 100.00%
U tabeli br. 3 dat je pregled godišnjeg obima proizvodnje u 2009. godini,

rezervoara za komprimovani vazduh različitih zapremina, od 1 do 100 m3. Ukupna
količina iznosi 114 komada. Iz priloţenog moţe se videti da se najviše proizvelo
rezervoara od 2 m3 i to u količini od 20 komada, što predstvalja 17.54% ukupne
proizvodnje.
U tabeli br. 4, na osnovu korišćenja kriterijuma obimnosti proizvodnje izvršena je
selekcija metodom „‟ABC‟‟ proizvoda koji najmasovnije učestvuje u godišnjoj proizvodnji
rezervoara za komprimovani vazduh.
Metod selekcije proizvodnog programa po kriterijumu obimnosti – „ABC”,
klasifikuje proizvode proizvodnog programa po količinama proizvedenih jedinica
proizvoda za svaku vrstu proizvoda. Vrši se proračun svakog artikla u procentima i
odreĎuje njegova procentualna zastupljenost u ukupnoj proizvodnji.
Proizvodima koji najmasovnije učestvuju u proizvodnji, dodeljuje se kriterijum sa
oznakom „A” i oni obuhvataju onu količinu koja je sadrţana u 75 – 80 % ukupne
proizvodnje. Oznaku „B” nose oni proizvodi koji učestvuju sa 10 – 15 % u ukupnoj
proizvodnji, dok su proizvodi „C” grupe sadrţani u samo nekoliko procenata ukupnih
jedinica proizvoda.
Korišćenjem ove metode, ustanovljeno je da rezervoar od 2 m3 najmasovnje
učestvuje u prozvodnji, pored rezervoara od 1, 3, 5, 7 i 10 m3, koji takoĎe pripadaju
grupi A i čine reprezentativnu količinu od 75 – 80% ukupne proizvodnje, pa su samim
tim i najznačajniji za čitav proces proizvodnje, za njegovo analiziranje, proučavanje i
optimizaciju.
62
Tabela 4: Selekcija proizvodnog programa po kriterijumu obimnosti – metod „‟ABC‟‟

Redni Godišnja Uĉešće u ukupnoj Ukupna
Rezervoar „‟ABC‟‟
broj koliĉina u kom. proizvodnji uĉešća
1. V = 2 m3 20 17.54% 17.54% A
2. V = 3 m3 18 15.79% 33.33% A
3. V = 1 m3 15 13.16% 46.49% A
4. V = 5 m3 15 13.16% 59.65% A
5. V = 7 m3 12 10.53% 70.18% A
6. V = 10 m3 7 6.14% 76.32% A
7. V = 13 m3 6 5.26% 81.58% B
8. V = 16 m3 4 3.51% 85.09% B
9. V = 25 m3 4 3.51% 88.60% B
10. V = 80 m3 3 2.63% 91.23% B
11. V = 20 m3 2 1.75% 92.98% B
12. V = 30 m3 2 1.75% 94.74% B
13. V = 60 m3 2 1.75% 96.49% B
14. V =100 m3 2 1.75% 98.25% C
15. V = 40 m3 1 0.88% 99.12% C
16. V = 50 m3 1 0.88% 100.00% C
Ukupno: 114 100.00%
Ovaj metod se koristi za pronalaţenje reprezenata proizvoda koji najmasovnije

učestvuju u proizvodnji, pa su samim tim najznačajniji za ceo proces proizvodnje. Polje
primene ove metode je široko: u istraţivanju mogućnosti da se smanje gubici i
racionalizuje potrošnja materijala, u istraţivanju rentabilnosti proizvodnog programa, pri
proučavanju rada itd.
100.00%
96.49%
76.32%
A B C
87 110 114 kom./god.
Slika 57: Grafik ABC metode (Pareto dijagram)
63
8.2. Karakteristike rezervoara za komprimovani vazduh

zapremine V= 2 m3
Rezervoar za komprimovani vazduh sluţi za obezbeĎivanje potrebne količine

komprimovanog vazduha u sklopu kompresorskog postrojenja, prema potrebama u
razvodnoj mreţi. Rezervoar sluţi i za dodatno hlaĎenje komprimovanog vazduha, a
deluje i na smirivanje pulzacija.
Tehniĉke karakteristike: Rezervoar za komprimovani vazduh je cilindrična
posuda izraĎena od ugljeničnog čeličnog lima, a proizvodi se u dve varijante: kao stojeći
(vertikalni) i leţeći (horizontalni). Na rezervoaru su postavljeni priključci potrebni za rad,
a na najniţem delu posude nalazi se priključak za ispuštanje kondenzata. Oba tipa
rezervoara postavljena su na oslonce koji se pričvršćuju za podlogu anker vijcima.
Rezervoari su snabdeveni sledećom armaturom: ventilom sigurnosti,
manometrom i zapornim ventilom za odvod kondenzata. Ispitani su prema vaţećim
propisima za sudove pod pritiskom, a podleţu i kontroli republičke Inspekcije za opremu
pod pritiskom.
Unutrašnja zaštita se radi na zahtev kupca, a proizvoĎač je preporučuje za duţi
vek rezervoara. Prilikom ugradnje stabilnih rezervoara za komprimovani vazduh, visinu
temelja odrediti prema vrsti terena (h=500-700 mm).
Slika 58: Tehnički crteţ rezervoara V = 2 m3
64
Slika 59: Rezervoar V = 2 m3
Tabela 5: Tehničke karakteristike
Fabrički broj: 7293

Radni medijum: vazduh
Masa posude: 910 kg
Radni pritisak: 10 bar
Radna temperature: 20C
Oznaka topl. obrade: /
Godina izrade: 2009.
Zapremina: 2 m3
Ispitni pritisak: 15 bar
Klasa posude: IV
1190
1900
F 1250
Slika 60: Skica rezervoara za komprimovani vazduh V = 2 m3
65
8.3. Struktura cene koštanja rezervoara
Tabela 6: Struktura cene koštanja proizvoda
Struktura cene koštanja rezervoara V = 2 m3
1. Osnovni materijal (S355J2G3) 35%

2. Dodatni materijal Elektroda, prašak, ţica 2%
3. Rad - bravarski 30%
- zavarivački
- obrada na HHP
- savijanje na valjcima
- obrada na strugu
- obrada na borverku
- bušilica
- hidroproba
4. Prirubnice sa grlom 10%
kovane
5. Osnovna i završna 3%
boja
Ispitivanje - vizuelna kontrola 8%
- penetrantska kontrola
- ultrazvučna kontrola
- radiografska kontrola
Usluga presovanja 12%
danaca:
Ukupno: 100%
U tabeli je prikazana struktura cene troškova proizvoda u procentima.

Najznačajniji element je materijal koji u strukturi cene najviše učestvuje, čak 50%. Rad
na izradi proizvoda učestvuje sa 30%, a dodatni poslovi (ispitivanje i presovanje)
obuhvataju 20%.
Iz priloţenog moţemo zaključiti da se ne moţe mnogo uticati na korigovanje
cene u smislu sniţavanja, jer materijal i ispitivanja su već unapred definisani troškovi
koji zavise od dobavljača i vršilaca dodatnih usluga. Sniţavanje cene samog rada ne bi
bilo moguće s obzirom da cena rada tek zadovoljava pokrivanje uloţenog rada sa
malim procentom dobiti. Povećanje cene proizvoda nije moguće zbog konkurencije koja
navedene proizvode prodaje po niţim cenama i kraćim vremenom isporuke.19.
66
8.4. Faze u okviru ţivotnog ciklusa proizvoda
Proizvod, sam po sebi, predstavlja upotrebnu vrednost sa kojom preduzeće

nastupa na trţištu. Radi zadovoljenja ţelja i potreba korisnika proizvoda, potrebno je da
proizvod poseduje odreĎena svojstva u pogledu kvaliteta, fukcionalnosti, dizajna,
pakovanja, što omogućava komercijalni uspeh proizvoda.
Proizvod se moţe različito tumačiti, s obzirom na činjenicu da ga moţemo
tumačiti sa različitih aspekata. U biti su dva osnovna pristupa:
- proizvodno-tehnički, po kome se proizvod preteţno posmatra kao rezultat
procesa proizvodnje, i
- trţišni, u kome se naglašava shvatanje proizvoda kao sredstva za
zadovoljavanje potreba potrošača.
Pod ţivotnim ciklusom se podrazumeva vremenski period od uvoĎenja novog
proizvoda u redovnu proizvodnju na trţište, pa sve dok se moţe prodati pod takvim
ekonomskim uslovima koji obezbeĎuju minimum rentabiliteta. Svaki proizvod ima svoj
ciklus ţivota koji je specifičan s obzirom na vrstu proizvoda. Ţivotni ciklus proizvoda
zavisi i od ekonomske snage preduzeća, stepena otvorenosti trţišta, od intenziteta
konkurencije, itd.
Pored čitave lepeze stavova o broju faza ţivotnog ciklusa, uz istovremenu
konstataciju da svaki proizvod ima praktično svoj specifičan ţivotni ciklus, podeljen na
faze koje se široko razlikuju u vremenu trajanja, postoji jedna opšteprihvaćena postavka
da svaki proizvod ima sledeće faze ţivotnog ciklusa: fazu uvoĎenja, fazu rasta, fazu
zrelosti i fazu opadanja.
VREME
Slika 61: Ţivotni ciklus proizvoda
Praćenje ţivotnog ciklusa proizvoda treba da olakša programiranje proizvodnje i

prilagoĎavanje proizvoda zahtevima trţišta. PrilagoĎavanje proizvoda se u početku
moţe postići poboljšanjem proizvoda (modifikacija u funkcionalnom i estetskom obliku),
čime se kroz poboljšanje kvaliteta, oblika, funkcionalnosti i drugih svojstava, preko
pakovanja i organizacije prodajnih usluga, stimuliše i produţava ţivotni vek proizvoda.
Kasnije, lansiranjem novog proizvoda, neutrališu se posledice koje nastupaju u zrelim
fazama ţivotnog veka proizvoda (faza opadanja). Lansiranju novih proizvoda prethodi
67
istraţivački rad u konstrukcionim biroima i laboratorijama koje se bave unapreĎenjem

proizvodnje.
Predstavljeni proizvodni program sadrţi proizvode koji su proizvedeni u periodu
od 2000. do 2009. godine. Ovi proizvodi se sada nalaze u ţivotnoj fazi opadanja, s
obzirom da su uvedeni u proizvodni program pre deset i više godina i sada se proizvode
isključivo prema naručenim kličinama od strane korisnika. Ne postoji ustaljena serijska
proizvodnja, proizvod se ne inovira, niti se zamenjuje novim istim ili sličnim proizvodom.
Tabela 7: Količina proizvodnje u periodu od deset godina (2000 – 2009)

Rezervoar V = 2 m3
Redni broj Godina Koliĉina Cena € Vrednost €

1 2000 13 530.00 6,890.00
2 2001 17 530.00 9,010.00
3 2002 24 530.00 12,720.00
4 2003 37 530.00 19,610.00
5 2004 53 530.00 28,090.00
6 2005 36 530.00 19,080.00
7 2006 15 530.00 7,950.00
8 2007 13 530.00 6,890.00
9 2008 17 530.00 9,010.00
10 2009 20 530.00 10,600.00
Ukupno: 129,850.00
U tabeli br. 7 dat je pegled proizvedenih količina reprezenta proizvodnog

programa, rezervoara za komprimovani vazduh od 2 m3 sa pripadajućim prodajnim
cenama i ukupnim vrednostima za svaku godinu u posmatranom periodu od 10 godina i
ukupno.
Na osnovu prethodne tabele, dat je grafički prikaz količine proizvodnje, odnosno
prodaje iz koga se moţe videti da je najveća prodaja ostvarena u 2004. godini u količini
od 53 komada.
Koliĉina proizvoda / godina

60
53
50
40
37 36
30
24
20 20
17 15 17
13 13
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Slika 62: Količina proizvodnje u periodu od deset godina (2000 – 2009)
68
Dalje, na slici br. 63 je predstavljena vrednost proizvodnje u datom periodu od

2000-2009. godine.
Vrednost proizvodnje po godinama

35000
30000 28,090
Vrednost u €
25000
20000 19,610 19,080
15000 12,720
10,600
10000 6,890
9,010 7,950 6,890 9,010
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vrednost € 6,890 9,010 12,72 19,61 28,09 19,08 7,950 6,890 9,010 10,60
Godina 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Slika 63: Vrednost proizvodnje u periodu od deset godina (2000 – 2009)
U tabelama je predstavljena količina proizvodnje rezervoara za komprimovani

vazduh od V = 2 m3, koji je izabran za reprezent s obzirom da je u posmatranoj 2009.
godini bio najmasovniji (20 komada) u odnosu na ostale rezervoare iz proizvodnog
programa Procesne opreme.
Od kada je uveden u proizvodni program 2000. godine, najveći obim proizvodnje
je ostvaren 2004. godine (53 komada), kada je ostvaren i najveći prihod od 28.090,00 €,
a najmanji 2000. U fazi uvoĎenja (13 komada) i 2007. Kada je primećeno smanjenje
interesovanja kupaca za ovaj proizvod, sa ukupnim prihodom od samo 6.890,00 €.
Godine 2008. i 2009. povećana je količina proizvoda na 17 i 20 komada, ali svi
proizvodi su bili isporučeni samo jednom kupcu i tada je prihod iznosio 9.010,00 i
10.600,00 € na godišnjem nivou.
Prodaja Faza uvođ enja Faza rasta Faza zrelosti Faza opadanja Faza ponovnog rasta
Profit
2000 -2002. 2002 -2003. 2004 -2005. 2006 -2007. 2008 -2009. Godina
Slika 64: Ţivotni ciklus proizvoda – rezervoar za komprimovani vazduh V =2 m3
69
8.5. Konkurentni proizvodi drugih proizvoĊaĉa

Najveći konkurenti Koncerna Fabrika vagona Kraljevo su proizvodna preduzeća
koja u svom programu sadrţe iste ili slične proizvode koji se ugraĎuju u odreĎene
tehnološke celine, zatim opremu i postrojenja po inţenjering sistemu u oblastima bazne
i preraĎivačke industrije, kao i proizvodnju i montaţu opreme, sudova i rezervoara svih
vrsta i namena u procesu proizvodnje, skladištenja i distribucije svih medija, industrijske
peći, graĎevinske i tehnološke čelične konstrukcije. U prilogu su predstavljena dva
najveća konkurenta:
Preduzeće za proizvodnju kotlova i termo-opreme „MIP-TIMO“ A.D.

Ćuprija
Tabela 8: Katalog proizvoda “MIP-TIMO”
Toplovodni kotlovi 100-4000 kw –
1. 11. Protivstrujni izmenjivač
loţ ulje, gas mazut – TV
2. 12. Omekšivač vode – DMOV
loţ ulje, gas mazut – GF
3. 13. Omekšivač vode – MOV
čvrsta goriva – TVC
4. Parni kotlovi 100-7000 kg/h –NP 14. Omekšivač vode – HPV-Z
Čelični rezervoari za skladištenje Omekšivač vode – dijagram
5. 15.
loţ-ulja
6. Dnevni rezervoar goriva 16. Napojni rezervoar
7. Ekspanzione posude 17. Degazator
Ekspanzione posude sa Rezervoar kondenzata
8. 18.
membranom
9. Vertikalni Bojler 19. Čelični dimnjak
10. Horizontalni bojler
MIP PROCESNA OPREMA d.o.o. Ćuprija

Katalog proizvoda:
Slika 65: Rezervoari za TNG
 Rezervoari za podzemnu ugradnju

 Rezervoari za nadzemnu ugradnju
 Rezervoari za nadzemnu ugradnju do 13 m3
 Bačve za Propan Butan
 Prenosni i prevozni rezervoari
70
Slika 66: Skladištenja derivata nafte
 Leţeći čelični rezervoar

 Rezervoar sa duplim plaštom
 Rezervoar sa grejačima
 Rezervoari za ugradnju na vozila
 Vertikalni čelični rezervoar
 Ovalni rezervoar
Slika 67: Kompresorske stanice
 Stabilni rezervoari za komprimovani vazduh

 Razdelnik-sabirnik komprimovanog vazduha
 Automatska stanica za sušenje vazduha
 Naknadni hladnjak sa vodenim hlaĎenjem
 Borsilikatni filter
 Višenamenski rezervoar komprimovanog vazduha
Slika 68: Oprema za tretman vode
 Hidroforske posude
 Hidroforske posude za domaćinstvo
 Zatvorena ekspanziona posuda
 Otvorena ekspanziona posuda
 Ekspanziona posuda sa membranom
 Industrijski bojler
 Vertikalni bojler
 Protivstrujni izmenjivač toplote
 Peščani filter za vodu
 Omekšivač vode
71
Slika 69: Oprema za hlor
 Boce za tečni hlor

 Bačva (kontejner) za tečni hlor
 Zaštitni kontejner za evakuaciju bačvi i boca
Slika 70: Rashladna tehnika
 Separator
 Resiver
Slika 71: Stojeći rezervoari i silosi
 Stojeći rezervoari i silosi
Proizvodi ovih konkurenata predstavljaju ozbiljnu konkurentsku pretnju trţištu

proizvoda Fabrike vagona, s obzirom na kvalitet, dizajn, cene i rokove isporuke. Oni
pokrivaju veliki deo trţišta Srbije, a i šire. Ova preduzeća imaju trţišnu prednost jer
imaju mogućnosti kreditiranja proizvodnje, ulaganja u istraţivanje i razvoj proizvoda, što
Fabrika vagona u sadašnjem trenutku nije u mogućnosti da čini.
Proizvodni program ova dva preduzeća sadrţi širok asortiman kvalitetnih
proizvoda koji su prisutni na trţištu uz veliku marketinšku podršku, sa dobrim
kvalitativnim karakteristikama, počev od elemenata kao što su kratki rokovi isporuke,
višegodišnje garancije, gotovi proizvodi na lageru, pruţanje usluga instalacije i montaţe,
servisi i odloţeno plaćanje, a sve to čini konkurentsku prednost i pogodnosti koje su
ključne za odluku kupaca prilikom opredeljenja za odreĎeni proizvod.
72
9.0. STRUKTURALNA ANALIZA NAJZNAĈAJNIJIH

PROIZVODA PROIZVODNOG PROGRAMA „PROCESNE
OPREME”
9.1. Analiza prodaje rezervoara u periodu od 2007–2009. god.
Metodom Pareto analize proizvodnog programa, izdvojeni su sledeći proizvodi

koji pripadaju A grupi:
Tabela 9: Proizvodi iz grupe A Pareto analize

Godišnja Uĉešće u
Redni Ukupna
Rezervoar koliĉina ukupnoj „‟ABC‟‟
broj uĉešća
u kom. proizvodnji
3
1. V= 2m 20 17.54% 17.54% A
3
2. V= 3m 18 15.79% 33.33% A
3. V = 1 m3 15 13.16% 46.49% A
4. V = 5 m3 15 13.16% 59.65% A
5. V = 7 m3 12 10.53% 70.18% A
6. V = 10 m3 7 6.14% 76.32% A
Godišnja proizvodnja
25
20 20
18
15 15 15
12
10
7
5
0
V = 2 m3 V = 3 m3 V = 1 m3 V = 5 m3 V = 7 m3 V = 10 m3
Slika 72: Dijagram godišnje proizvodnje najznačajnijih rezervoara
Prikazani podaci se odnose samo na proizvodnju u 2009. godini. U sledećim

tabelama predstavljeni su podaci za svaki proizvod posebno u periodu od tri godine
(2007 – 2009.).
73
U tabelama 10, 11 i 12 dat je pegled proizvodnje rezervoara od 2, 3 i 1 m3 sa

pripadajućim prodajnim cenama i ukupnim vrednostima, koji najmasovnije učestvuju u
ukupnoj proizvodnju prema “ABC” metodi u posmatranom periodu od tri godine.
9.1.1. Rezervoar od V = 2 m3
Tabela 10: Proizvodnja rezervoara od V = 2 m3 od 2007 – 2009. god.
Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 13 530,00 6.890,00
2. 2008. 17 530,00 9.010,00
3. 2009. 20 530,00 10.600,00
Ukupno: 26.500,00

Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 9 660,00 5.940,00
2. 2008. 13 660,00 8.580,00
3. 2009. 18 660,00 11.880,00
Ukupno: 26.400,00

Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 7 390,00 2.730,00
2. 2008. 24 390,00 9.360,00
3. 2009. 15 390,00 5.850,00
Ukupno: 17.940,00
74
U tabelama 13, 14 i 15 dat je pegled proizvodnje rezervoara od 5, 7 i 10 m3 sa

pripadajućim prodajnim cenama i ukupnim vrednostima, koji pripadaju grupi “A”
proizvoda, ali učestvuju u manjim količinama u ukupnoj proizvodnju prema “ABC”
metodi u posmatranom periodu od tri godine.

Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 4 870,00 3.480,00
2. 2008. 6 870,00 5.220,00
3. 2009. 15 870,00 13.050,00
Ukupno: 21.750,00

Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 2 1.100,00 2.200,00
2. 2008. 4 1.100,00 4.400,00
3. 2009. 12 1.100,00 13.200,00
Ukupno: 19.800,00
Godišnja
Redni Cena Vrednost
Godina koliĉina
broj u€ u€
u kom.
1. 2007. 3 1.400,00 4.200,00
2. 2008. 4 1.400,00 5.600,00
3. 2009. 7 1.400,00 9.800,00
Ukupno: 19.600,00
75
9.2. Analiza prodaje u 2007. godini
Tabela br. 16 sadrţi podatke o vrednostima prihoda za svaki rezervoar grupe “A”
sa procentualnim učešćem u ukupnom prihodu za 2007. godinu, što je i grafički
prikazano na slici 73.
Tabela 16: Ukupan prihod u 2007. god.

Uĉešće u
Redni
Rezervoar Prihod u € ukupnom
broj
prihodu
1. V = 2 m3 6.890,00 27,43%
3
2. V= 3m 5.940,00 23,69%
3. V = 1 m3 2.730,00 9,46%
4. V = 5 m3 3.480,00 13,88%
3
5. V= 7m 2.200,00 8,78%
6. V = 10 m3 4.200,00 16,76%
Ukupno: 25.080,00 100,00%
8,000.00
7,000.00 6890
6,000.00 5940
5,000.00
4200
4,000.00
3480
3,000.00 2730
2200
2,000.00
1,000.00
0.00
V = 2 m3 V = 3 m3 V = 1 m3 V = 5 m3 V = 7 m3 V = 10 m3
Slika 73: Prihod po proizvodima u 2007. god.
76

Uĉešće u
Redni
broj
prihodu
1. V = 2 m3 9.010,00 21,41%
3
2. V= 3m 8.580,00 20,09%
3. V = 1 m3 9.360,00 22,25%
4. V = 5 m3 5.220,00 12,43%
5. V = 7 m3 4.400,00 10,49%
6. V = 10 m3 5.600,00 13,33%
Ukupno: 42.170,00 100,00%
10000.00
9360.00
9000.00 9010.00
8580.00
8000.00
7000.00
6000.00
5600.00
5220.00
5000.00
4400.00
4000.00
3000.00
2000.00
1000.00
0.00
V = 2 m3 V = 3 m3 V = 1 m3 V = 5 m3 V = 7 m3 V = 10 m3
77

Uĉešće u
Redni
broj
prihodu
1. V = 2 m3 10.600,00 16,46%
3
2. V= 3m 11.880,00 18,45%
3. V = 1 m3 5.850,00 9,09%
4. V = 5 m3 13.050,00 20,27%
5. V = 7 m3 13.200,00 20,51%
6. V = 10 m3 9.800,00 15,22%
Ukupno: 64.380,00 100,00%
14,000.00
13,050.00 13,200.00
12,000.00 11,880.00
10,600.00
10,000.00 9,800.00
8,000.00
6,000.00 5,850.00
4,000.00
2,000.00
0.00
V = 2 m3 V = 3 m3 V = 1 m3 V = 5 m3 V = 7 m3 V = 10 m3
78
9.5. Stanje analiziranih poizvoda i predlozi za dalje

unapreĊenje
Analiziranjem prodaje u periodu od 2007 – 2009. godine, utvrĎeno je da je u

2007. godini najznačajniji proizvod kako po obimu tako i po prihodima rezervoar od V=
2 m3, čija je količina proizvodnje za datu godinu iznosila 13 komada, a ostvaren prihod
je iz nosio 6.890,00 € što je činilo 27,43% ukupnog prihoda. Pored ovog rezervoara,
značajan udeo ima i rezervoar od V=3m3, koji procentualno učestvuje sa 23,69%. Manji
udeo zauzimaju rezervoari od 10 i 5 m3, a najmanje od 1 i 7 m3.
U 2008. godini najveći obim proizvodnje imao je rezervoar od V=1 m3 sa
prihodom od 9.360,00 € (22,25% ukupne prodaje). Na drugom mestu je proizvod od 2,
na trećem od 3m3, ostali proizvodi zauzimaju pribliţno po desetak procenata.
U 2009. godini najviše je prodato rezervoara od V=7 m3 i ostvaren je prihod od
13.200,00€, što je činilo 20,51% ukupnog prihoda za tu godinu. Iza njega se nalazi
prozivod od 5 m3, zatim rezervoari od 3, 2 i 10 m3, dok najmanji udeo zauzima V=1 m3.
Ostvaren prihod u € po godinama

70,000.00
64,380.00
60,000.00
50,000.00
42,170.00
40,000.00
30,000.00
25,080.00
20,000.00
10,000.00
0.00
2007 2008 2009
Slika 76: Ukupan prihod od 2007 – 2009. god.
Primetno je da se ukupan prihod s godinama povećavao u smislu da je prve dve

godine bio prisutan veći obim proizvodnje jeftinijih rezervoara, dok se u trećoj veći profit
ostvarivao kroz proizvodnju rezervoara veće vrednosti. Ovo su samo varijacije u trţišnoj
potraţnji standardne opreme i ne mogu biti prava podloga za konkretnu procenu
unapreĎenja proizvodnje i prodaje.
79
S obzirom na svoje karakeristike i namenu, kao i specifičnost da moraju

zadovoljiti odreĎenene propise i standarde prilikom projektovanja i izrade, jer se radi o
proizvodima specijalne namene, ovi proizvodi se u principu ne mogu značajno inovirati
ili menjati svoje performanse. Moţe se iznaći bolje rešenje u idejno-projektnom smislu
koje bi ubrzalo i pojeftinilo njihovu proizvodnju, ili se moţe izvršiti analiza izbora onih
proizvoda koji bi snizili cenu koštanja procesa proizvodnje u smislu najniţih troškova
izrade po kilogramu uloţenog materijala. Posečna cena iznosi oko 1€ /kg osnovnog
materijala. U tu cenu su uračunati svi materijalni i nematerijalni troškovi kao i odreĎeni
procenat zarade.
Osnovni problem leţi u reševanju povećanja prodaje i unapreĎenju tehničko-
tehnološkog procesa izrade.
Nemogućnost samostalnog investiranja u proizvodne kapacitete, smanjenje
traţnje već standardnih proizvoda FVK, zastarelost opreme, nepovoljna organizacija
poslovanja, neprilagoĎavanje trţišnim uslovima, loša motivacija zaposlenih, doveli su do
drastičnog pada rejtinga, prevelikih dugovanja, nezaposlenosti kapaciteta i viška radne
snage.
Potrebno je utvrditi konkretne potrebe trţišta na godišnjem nivou i kroz veliki
obim proizvodnje sniziti troškove i smanjiti vreme proizvodnje. U tom smislu mora se
izvršiti konkretna promena u načinu razmišljanja i pristupu proizvodnjih ovih proizvoda
putem reinţenjeringa čitavog procesa.
Svakako, potrebno je izvršiti konkretne promene u delu marketinga i istraţivanja
trţišta koji u Fabrici vagona vrlo slabo funkcionišu. Ne postoje aktivnosti na
konstantnom istraţivanju i proceni trţišta, već se poslovanje vrši na osnovu trenutnih
zahteva kupaca. Ovaj pristup se mora izmeniti i prihvatiti načelo da se kupac mora
animirati i pridobiti kroz ispunjenje njegovih potreba i zahteva, a ne čekati da se on sam
pojavi i tek tada pristupiti rešavnju procesa izrade.
80
10.0. PROIZVODNI INFORMACIONI SISTEM FABRIKE

VAGONA KRALJEVO
Informacioni sistem proizvodno – poslovnog sistema obuhvata prikupljanje,
obradu, memorisanje i korišćenje informacija. On omogućava dobijanje podataka iz
proizvodnje, podataka iz zaliha, o snabdevačima, o zaposlenima, podatke vezane za
inţenjerske specifikacije, interne marketinške podatke, kao i podatke iz spoljne sredine.
Prema vrsti pruţenih usluga, informacioni sistemi se mogu podeliti na:
- informacione sisteme opšte namene, čiji je zadatak da korisnicima obezbede
zahtevane podatke i informacije,
- informacione sisteme, sisteme za arhiviranje i pretraţivanje podataka, sa
zadatkom da prikupljaju podatke i dokumenta iz odreĎenih oblasti, a da
korisnicima daju odgovore na zahtev,
- informacioni sistemi za upravljanje tehnološkim procesima, tj. Sistemi koji
vode proizvodne procese i u svakom trenutku daju informacije o stanju
procesa,
- informacioni sistemi za obradu poslovnih transakcija, čiji je zadatak da po
unapred utvrĎenim zahtevima obraĎuju poslovne podatke i daju predviĎene
izveštaje menadţerima,
- informacioni sistemi za signalizaciju i kontrolu, automatizovani sistemi koji
imaju zadatak da menadţere upozoravaju, signaliziraju odreĎene granične
uslove u poslovanju i da automatski izdaju izveštaje o periodično odreĎenim
vremenima kontrole,
- informacioni sistemi za komutaciju poruka (pejdţing) sa zadatkom da
menadţerima obezbeĎuju u svakom trenutku, prijem poruka.
Ova klasifikacija informacionih sistema prikazuje pojedina specifična svojstva
pruţenih usluga prema menadţerskim potrebama, mada se u praktičnoj primeni koriste
informacioni sistemi sa kombinacijom više tako klasifikovanih sistema.” [10].
Proizvodni informacioni sistem obuhvata sva zbivanja, odnosno njihovu
interpretaciju u odgovarajućim dokumentima – nosiocima informacija, koja sadrţi:
- definisane elemente proizvodnih zadataka,
- osnovne elemente u vezi sa izvršenjem proizvodnih zadataka i potrebama
praćenja.
Proizvodnja, koja je prisutna u preduzeću „Fabrika vagona”, pretpostavlja
odreĎeni stepen razrade tehničko – tehnoloških elemenata, koji sluţe kao podloga za
definisanje proizvodnih zadataka.
Proizvodni informacioni sistem Fabrike vagona Kraljevo obuhvata sledeća
dokumenta – nosioce informacija:
1. „SASTAVNICA – izraĎuje se na osnovu projektno – konstrukcijskih rešenja
za proizvod. Ona sadrţi oznaku crteţa i šifru koja omogućava identifikaciju svakog dela
podsklopa i sklopa, količinu materijala u odgovarajućoj celini, specifikaciju materijala,
osnovne dimenzije dela. Ima značajnu ulogu u razradi uslova za izvršenje proizvodnih
zadataka. Omogućava uvid u strukturu celine proizvoda, hijerarhijski poredak sklopova,
podsklopova i delova.
2. RADIONIĈKI CRTEŢ – sadrţi sve potrebne podatke o obliku, dimenzijama,
tolerancijama, vrsti obrade, vrsti materijala, oznaci, konstruktoru – crtaču. IzraĎuje se na
osnovu projekata i projektne dokumentacije. Na radioničkom crteţu odgovarajućeg
formata i u prikladnoj razmeni dat je samo jedan deo u dve ili tri projekcije, jasno i
81
pregledno da bi se mogao koristiti za dalju razradu u tehničko – tehnološkoj pripremi,

proizvodnji, kontroli.
3. OPERACIJSKA LISTA – ispunjava se na osnovu tehnološke razrade
proizvoda i sadrţi: popis operacija prema predviĎenom rasporedu, a za svaku operaciju
oznaku mašine, alata i potrebno vreme izrade. Na osnovu nje planira se redosled
operacije i montaţe.
4. RADNI NALOG – označava početak proizvodnje. Pored naziva sadrţi
podatke o količini proizvoda, delova, rokove početka i završetka proizvodnje, kao i
overu kontrole o stvarno proizvedenoj količini ispravnih proizvoda, delova. Broj radnog
naloga (šifre) ima vaţnu funkciju u sprovoĎenju ukupne cirkulacije dokumentacije. Svaki
od dokumenata koji se izdaju u vezi sa potrošnjom rada (radna lista), materijala
(trebovanje), nosi broj radnog naloga proizvoda za čiju se proizvodnju izdaje.
5. TREBOVANJE – je dokument na osnovu koga se uzima potreban materijal
iz skladišta. Trebovanje je vrednosni dokument koji sadrţi: šifru materijala, naziv
materijala, normalnu količinu materija, količinu materijala koja se trebuje i overu izdate,
odnosno primljene količine. Svako trebovanje se odnosi na jednu vrstu materijala i
odgovarajućom šifrom je vezano za radni nalog.
6. RADNA LISTA je dukument koji sadrţi elemente zadataka namenjenih
radnom mestu, odnosno izvršiocu rada na radnom mestu. Pored definisanja zadatka po
sadrţini i količini, ona sadrţi i predviĎeni učinak, to jest normirano vreme i podatke o
početku i završetku odreĎenog broja operacija. U radnu listu se unose podaci o stvarno
utrošenom vremenu, na osnovu koga se izračunava učinak i obračunava iznos zarade.
Radnu listu overava kontrola. Ovaj dokument se takoĎe šifrom vezuje za radni nalog.
7. POVRATNICA MATERIJALA – formira se u slučaju kada po završenom
proizvodnom procesu preostane izvesna količina istrebovanog materijala. Povratak se
vrši u magacin preko povratnice koja nosi oznake trebovanja i radnog naloga po kome
je dokument izdat, pa se zdruţivanjem ovih dokumenata moţe tačno dokumentovati
stvarna potrošnja materijala po nekom radnom nalogu.
8. ZNAĈKA MATERIJALA – se koristi radi identifikacije materijala u toku
obrade, jer se neke vrste materijala teško razlikuju i u neobraĎenom stanju, a i posle
obrade.
9. PROPRATNICA – omogućava praćenje dela odnosno proizvoda kroz sve
faze proizvodnje i utvrĎivanje stanja obrade. Izdaje se kod proizvoda koji prolaze kroz
više operacija u toku proizvodnog procesa. Najčešće sluţi za regulisanje toka
proizvodnje. Često je moguće iskoristiti propratnicu kao radni nalog uz rekonstrukciju
njene sadrţine.
10. PREDAJNICA je dokument koji sluţi za predaju gotovih proizvoda (delova)
magacinu gotovih proizvoda po završetku proizvodnje. Kontrola potpisuje i potvrĎuje
količinu i ispravnost gotovih proizvoda, a skladište prijem gotovih proizvoda.
Odgovarajućim šifriranjem, ovaj dokument se vezuje sa radnim nalogom i priključuje mu
se kada se radni nalog zatvara.
Za pravilno korišćenje navedenih dokumenata od posebnog je značaja pravilno
cirkulisanje proizvodno-tehničke dokumentacije. Pored adekvatne sadrţine, za funkciju
proizvodno-tehničke dokumentacije, vaţan je i tačno propisan put kretanja
dokumentacije. Prilikom propisivanja kretanja dokumentacije, odreĎuje se način i stepen
obrade u pojedinim sluţbama ili na radnim mestima, kuda je predviĎeno da proĎe
pojedini dokument.
U cilju što jednostavnijeg prikazivanja dokumentacije, koristi se grafički način
prikazivanja – HODOGRAM. Pored grafičkog prikazivanja potrebno je da postoji i
pismeno uputstvo kako bi se obezbedili uslovi za normalno cirkulisanje dokumentacije.
Ovakvim načinom cirkulacije dokumentacije omogućava se da se na radnom
mestu steknu svi potrebni elementi u predviĎeno vreme za obavljanje zadataka.
82
UsklaĎivanjem svih komponentnih aktivnosti obezbeĎuje se pravilno funkcionisanje

procesa proizvodnje.” [4.]
- Izrada dokumenta - Upisivanje novih podataka kao

(cifra označava broj kopija) rezultat rada sluţbe (radnog m.)
- Korišćenje dokumenta - Privremeno odlaganje
u cilju izrade drugih dok. dokumentacije
- Prolaz dokumenta - Prenošenje podataka iz

drugih dokumenata
- Korišćenje dokumenta
za obavljanje posla na - Arhiviranje dokumenata
tom radnom mestu (original)
Slika 77: Hodoram dokumentacije [4.]
Dokumentacija zajedno za podacima i informacijama predstavlja predmet rada u

obradi informacija. Svaki dokument mora biti u potpunosti jasno opisan, svaka rubrika
objašnjenja, mora se znati koja sluţba ga ispostavlja, u koliko primeraka, ko ga koristi,
koliko ga čuva i kada ga uništava. Lansiranjem dokumentacije otpočinje proizvodni
proces.
83
Tehnika obrade informacija u Fabrici vagona Kraljevo sprovodi se korišćenjem

aplikativnih programa opšte namene iz paketa Microsoft Office koji olakšavaju i
ubrzavaju rad.
Najviše korišćeni aplikativni programi iz paketa Microsoft Office su Microsoft
Word za obradu teksta, zatim program za izradu tehničkih crteţa proizvodnih delova
Auto Cad i Corel Draw, program za izradu prezentacija Microsoft Power Point i
Microsoft Front Page, program za internet komunikaciju i slanje e-maila Microsoft
Outlook Express i Internet Explorer, zatim programi specijalne namene za obradu plata
radnika i knjigovodstvene poslove.
Pored navedenih programa, korišćenje Microsoft Access-a je najznačajnije za
ovo preduzeće. Korišćenjem ovog programa omogućena je izrada baze podataka, kao i
pratećih aplikacija kojima se omogućava voĎenje evidencije o zaposlenima, materijalu
za proizvodnju, gotovim proizvodima, kupcima i sl.
„Sama baza podataka predstavlja skup podataka koji se odnose na odreĎenu
temu ili namenu i koji je uskladišten na medijumu za čuvanje podataka računara. Reč
„baza” ukazuje da se radi o nekoj osnovnoj, unapred utvrĎenoj šemi organizacije
podataka koja omogućava različite načine njihovog pregleda u skladu sa ţeljenim
potrebama. Adekvatno korišćenje podataka uslovljava prethodno razvrstavanje po
odreĎenim kriterijumima.
Podaci sa kojima se radi u bazi podataka mogu biti:
 imena i adrese,
 poslovni kontakti, kupci i predviĎanja prodaje,
 informacije o zaposlenima i saradnicima,
 zalihe,
 fakture, uplate, knjigovodstvo,
 biblioteke i zbirke,
 planovi, rezervacije i projekti.
Rad u bazi podataka moţe biti predstavljen kroz:

1. unos podataka
2. brisanje podataka
3. pretraţivanje podataka
4. izmene u podacima
5. štampanje podataka u obliku izveštaja.“ [10.]
Jedna od primenjenih aplikacija koju program Access omogućava jeste praćenje

proizvodnje, odnosno izrada baze podataka o proizvedenim količinama preko korišćenja
aplikacije – Forme Radnog naloga, izraĎene specijalno za sluţbu tehničke pripreme
proizvodnje i lansirne sluţbe koja unosom podataka u datu formu vrši otvaranje Radnog
naloga, odnosno vrši lansiranje proizvodnje.
Pored praćenja kretanja proizvodnje kroz aplikaciju radnog naloga, takoĎe se
koriste i forme za sastavnicu materijala, trebovanje materijala, voĎenje evidencije o
radioničkim crteţima, operacijskim listama, predajnici materijala (prethodno navedena i
opisana dokumentacija).
Kao primer za izradu ovog rada uzeto je korišćenje Microsoft Access-a u formi
radnog naloga, koji će biti dalje predstavljen.
U Formi radnog naloga se nalaze sledeći podaci:

 broj radnog naloga,
 datum lansiranja,
 rok završetka,
84
 broj komada za izradu,

 naziv dela,
 naziv artikla,
 broj dela,
 broj radne jedinice,
 naziv materijala,
 jedinica mere,
 traţena količina materijala za jedinicu proizvoda i za ukupnu količinu,
 izdata količina materijala,
 šifra materijala,
 broj operacija tehnološkog procesa,
 opis operacija,
 grupa mašina za izradu dela,
 broj radnika za svaku operaciju,
 vreme pripreme (po operaciji i ukupno za jedinicu proizvoda),
 vreme izrade (po operaciji i ukupno),
 šifra grupe posla,
 šifra posla,
 šifra alata,
 broj izraĎenih ispravnih proizvoda (delova),
 količina škarta,
 overa od strane kontrole.
10.1. Primena Microsoft Access-a
„Microsoft Access je sistem za upravljanje relacionim bazama podataka.

Predstavlja prvi program koji je pisan isključivo za rad pod Windows-om. Odlikuju ga
lakoća korišćenja i istovremeno velike mogućnosti, što ga svrstava u vrh popularnosti
meĎu alatima svoje kalase.
Prva verzija se pojavila 1992. godine i predstavljala je pravi alat za baze
podataka. Kasnije, pojavile su se verzije Access 1.0, Access 1.1. Microsoft izdaje dve
revidirane verzije 2.0 1994. godine i Access za Windows 95 (poznatiji kao Access 95 ili
Access 7.0) 1995.godine, 1997. u okviru paketa Office 97 Access 97, zatim ostale
verzije sve do sadašnje – Access 2010. Koji je omogućio poboljšanje u domenu
korišćenja, programiranja, proširenja i povezivanja sa ostalim aplikacijama
(prevashodno onima iz paketa Microsoft Office).” [42.]
Access čine šest osnovnih tipova objekata:
 Tabele (Tables) – fizički nosioci podataka.
 Upiti (Queries) – sluţe za filtriranje, sortiranje, grupisanje i uopšte
manipulaciju podacima iz tabela.
 Formulari (Forms) – prozori koji prikazuju podatke iz tabela i upita ili sluţe za
komunikaciju sa korisnikom.
 Izveštaji (Reports) – zaduţeni su za štampanje rezultata rada aplikacije.
 Makroi (Macros) – lista opcija koje se preduzimaju iz predefinisanog seta
funkcija radi manipulacije objektima baze.
 Moduli (Moduls) – omogućavaju automatizaciju i prilagoĎavanje
Access-a.
85
Baza podataka predstavlja skup informacija koje su na odreĊen naĉin

organizovane i zapamćene u vidu tabele sastavljene od vrsta i kolona koje su u
meĊusobnim relacijama.
Vrste se nazivaju ZAPISI, a kolone POLJA. Polje je osnovna jedinica baze
podataka i sluţi za smeštaj samo jednog podatka. Grupa polja istog entiteta (podataka i
veza u bazi) sačinjava jedan slog.
Osnovni tipovi polja su: numerički, alfanumerički, tekstualni i datumski.
Ovakav način aranţiranja velikog broja podataka omogućava lak i gotovo
trenutan pristup potrebnim informacijama po omogućenim (prisutnim) kriterijumima.
Primere jednostavnijih baza podataka predstavljaju telefonski imenik i
registratori, ali se za pronalaţenje potrebne informacije mora odvojiti dosta vremena.
U Access-u je omogućena fleksibilnost u prikazivanju, štampanju ili analizi
informacija, što je omogućilo njegovu širu primenu u firmama sa velikim količinama
podataka, bibliotekama, avio-saobraćaju, bankama, školama.
10.2. Opis dokumenta „Radni nalog”
Na osnovu tehnološke izrade i zadataka predviĎenih operativnim planom,

ispostavlja se radni nalog. Izdavanjem radnog naloga označava se otpočinjanje
proizvodnje. Radni nalog pored naziva, sadrţi podatke o količini proizvoda, delova, roku
početka i završetka proizvodnje, kao i overu kontrole o stvarno proizvedenoj količini
ispravnih proizvoda ili delova.
Broj radnog naloga ima vaţnu funkciju u sprovoĎenju celishodne cirkulacije i
zdruţivanja dokumentacije. Svaki od dokumenata koji se izdaje u vezi sa potrošnjom
rada (radne liste), materijala (trebovanja) i dr. Nosi broj radnog naloga proizvoda za čiju
se proizvodnju izdaje. Takvo šifriranje proizvodno-tehničke dokumentacije omogućava
efikasno registrovanje svih direktnih utrošaka rada i materijala za odreĎeni proizvod.
„Dokument Radni nalog sadrţi sledeće podatke:
 broj radnog naloga,
 datum lansiranja,
 rok završetka,
 broj komada za izradu,
 naziv dela,
 naziv artikla,
 broj dela,
 broj radne jedinice,
 naziv materijala,
 jedinicu mere,
 traţenu količinu materijala za jedinicu proizvoda i za ukupnu količinu,
 izdatu količinu materijala,
 šifru materijala,
 broj operacija tehnološkog procesa,
 opis operacija,
 grupu mašina za izradu dela,
 broj radnika za svaku operaciju,
 vreme pripreme (po operaciji i ukupno za jedinicu proizvoda),
 vreme izrade (po operaciji i ukupno),
86
 šifru grupe posla,

 šifru posla,
 šifru alata,
 broj izraĎenih ispravnih proizvoda (delova),
 količinu škarta,
 overu od strane kontrole.” [4].
10.3. Formiranje baze podataka
Pri formiranju baze podataka polazi se od formiranja tabele u kojoj se skladište

informacije koje se čuvaju u bazi o proizvodima. Svaka informacija, koja se čuva u
jednom redu tabele, sastoji se od jediničnih podataka.
Svaki od jediničnih podataka iz gornje tabele odreĎuje jedno polje u tabeli
podataka baze. Na taj način definisana je struktura tabele koja je nosilac informacija u
bazi.
Izborom objekta „Tables” i pritiskom na dugme „New” u prozoru baze podataka
počinje se sa formiranjem Tabele. Za svaki jedinični podatak (polje) definiše se ime
(Field Name), tip podatka koji se skladišti u tom polju (Data Type) i opis polja
(Description).
Svako od polja je tipa tekst (Text) sem polja „KljučnaReč” koje je tipa memo da bi
se omogućio unos veće količine informacija što nam omogućava da u to polje unesemo
i kraći opis nekog dela ili čitavog proizvoda.
Za tabelu se definiše primarni ključ (Primary Key) u polju šifra dela. Time se
obezbeĎuje jednoznačnost svakog zapisa u tabeli jer ne postoje dva proizvoda ili dela
sa istim šifrom.
Opis polja u delu Description je značajan jer korisniku pruţa dodatnu informaciju
o vrsti podatka koji treba uneti u dato polje.
Da bi se olakšao unos, pri definisanju tipa podatka za ovo polje moţe se izabrati
Lookup Wizard koji omogućava da korisnik umesto da kuca naziv i šifru proizvoda ili
dela to ime izabere iz padajuće liste koja se javlja pri fokusiranju ovog polja. Da bi se
Wizardu ukazalo gde da traţi podatke za padajuću listu, unapred se formira još jedna
tabela koja ima samo dva polja:
 Deo ili proizvod (tipa Text) – Naziv dela
 Šifra dela ili proizvoda (tipa Text) – Šifra proizvoda ili dela koji ulazi
uproizvodni sklop.
Pošto je veza (Relationship) izmeĎu ove dve tabele definisana preko polja „Deo”,
Wizard je polju „Deo” u tabeli „TabelaDelovi” dodelio tip Text.
Otvaranjem tabele „TabelaDelovi” podaci se direktno mogu aţurirati. MeĎutim,
manje upućenim korisnicima ovo moţe biti neprikladno pa se zato formira formular
(Forms) „F_Delovi” koji predstavlja korisnički interfejs prema tabeli „TabelaDelovi”.
U prozoru baze podataka izabere se Forms, a onda pritiskom na dugme New
kreće se u formiranje obrazca. Kao podlogu za ovu formu izabranaje tabela „Tabela
Radni nalog” i preko „Design view” opcije korišćenjem alata za formatiranje formira se
obrazac „F_Radni nalog”.
87
Slika 78: Forma radnog naloga
Formular sa gornje slike treba da i manje upućenim korisnicima omogući lako

aţuriranje podataka u tabeli „Tabela Radni nalog”.
Korisnik baze podataka preko dugmeta za opcije (Option button) prvo moţe
izabrati po kojem polju ţeli pretraţivanje, a onda u kontroli Text box sa imenom „Kljuc”
unosi ključ za pretragu. Nakon toga pritiskom na dugme „Trazi” sa formulara
„F_IzborDeloviTrazenja” program obavlja pretraţivanje i prikazuje sve zapise koji
zadovoljavaju uslov pretraţivanja.
Na primer, ako se izabere pretraga po polju „Naziv dela”, a kao ključ pretrage
zada „Rezervoar” dobija se spisak svih rezervoara koje „Fabrika vagona” proizvodi.
88
Slika 79: Radni nalog u dizajn formi
Pritiskom na dugme „Trazenje” otvara se formular „F_Naziv dela” koji se oslanja

na upit za selektovanje (Select Query) Q_Oblast. Upit je formiran u prozoru za
oblikovanje upita.
Sastavljanje upita je pojednostavljeno jer se koriste grafičke QBE (Query by
example – Upit po primeru) alatke. Iz dela prozora gde je tabela odvuku se sva polja u
QBE tabelu. U redu Criteria kolone „Naziv dela” definiše se kriterijum po kome se vrši
pretraţivanje:
Like “*”&[Forms]![F_IzborDeloviTrazenja]![Kljuc]&”*”
Ovim ukazujemo programu da treba da izdvoji sve zapise iz tabele

„TabelaNazivdelova” koji u polju „NazivDelova” imaju vrednost koja je jednaka vrednosti
unetoj u polje „Kljuc” sa formulara „F_IzborDeloviTrazenja” koji smo koristili da
definišemo pretraţivanje. Dţoker znaci “*” na početku i na kraju kriterijuma pretrage
omogućuju nam da moţemo da unesemo ceo naziv ključa ili samo deo naziva. Npr. Ne
moramo da unosimo „Rezervoar” već samo „rez”.
Pošto se pretraţivanje moţe vršiti po osnovu odreĎenih kriterijuma za svaki od
tih kriterijuma se napravi po jedan formular.
Veza izmeĎu formulara „F_IzborDeloviTraţenja” i tih formulara se ostvaruje
preko makroa (Macro) „Delovi.Trazenje”, novog objekta u prozoru baze podataka.
89
Slika 80: Stavka radnog naloga u radnoj formi
Makroi predstavljaju programske strukture kojima se definišu operacije koje treba

izvršiti nakon odreĎenog dogaĎaja (event–driven procedure). Tako npr. Posle dogaĎaja
OnClick (klikom levim tasterom miša) na dugme „Trazi” na obrazcu
„F_IzborDeloviTrazenja” pokreće se makro „Delovi.Trazenje” koji ispituje koji je
kriterijum za pretragu izabran i u zavisnosti od toga otvara odgovarajući obrazac za
prikaz rezultata.
Da bismo dobili štampani dokument o delovima/proizvodima u bazi koristi se
objekat izveštaj (Reports) iz prozora baze podataka. Izveštaji se kreiraju pomoću Report
wizard–a.
Ako je potrebno da podaci u izveštaju budu grupisani, kao podloga za izveštaj
koriste se odgovarajući upiti. Tako se korisnik pri štampanju izveštaja prvo odlučuje o
tipu grupisanja, a nakon toga pritiskom na dugme „Stampaj” dobija se štampani
dokument.
Da bi korisnik mogao da koristi sve objekte iz baze na jednostavan način
napravljen je formular „Radni nalog” koji se otvara odmah pri startovanju aplikacije.
90
Slika 81: Štampani izveštaj radnog naloga
10.4. Mogućnosti nadogradnje Microsoft Access-a
„UvoĎenje sistema JUS ISO 9001 – Sistem kvaliteta – Model za obezbeĎenje

kvaliteta u projektovanju, razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju, tretira kvalitet
proizvoda, rada i organizacije. Ovakav model zahteva odreĎen standard u pogledu
odgovornosti rukovodstva, sistema kvaliteta, kontrole projekata, kontrole dokumenata i
podataka, nabavke, kontrole proizvoda isporučenih kupcima, kontrole procesa,
rukovanja, skladištenja, pakovanja, čuvanja i isporuke, interne provere kvaliteta i
servisiranja.” [28.]
Korišćenje osnovnih aplikativnih programa iz paketa Microsoft Office-a, a
posebno Microsoft Access-a omogućava fleksibilnost u prikazivanju, štampanju ili
analizi informacija, što omogućava njegovu širu primenu u firmama sa velikim
količinama podataka, bibliotekama, avio-saobraćaju, bankama, školama.
Korišćenje ovog programa u „Fabrici vagona” svakako bi dalo dosta pozitivnih
rezultata, omogućivši skladištenje velikih količina podataka vezanih za proizvodnju,
pregled, aţuriranje podataka, kao i dobijanje potrebnih izveštaja zasnovanih na zadatim
upitima pretrage.
Dalja nadgradnja ovog sistema zahteva korišćenje specijalnih programskih
paketa koji će poboljšati funkcionisanje proizvodnje. To su standardi IDEF0 i IDEF1X
koji podrţavaju modeliranje. Cilj modeliranja je da se razviju tehnologije koje će
omogućiti logičku i fizičku integraciju mreţa hardverski i softverski veoma različitih
konfiguracija.
„Tehnika IDEF (Integration DEFinition) je osnova sprovoĎenja reinţenjeringa
poslovnih procesa.
91
Funkcionalno modeliranje IDEF0 omogućava:

- izvršenje funkcionalne dekompozicije i dizajna na svim nivoima, za sistem
sastavljen od ljudi, mašina, materijala, računara i informacija,
- stvaranje dokumentacije paralelno sa reinţenjeringom poslovnih procesa,
- bolju komunikaciju izmeĎu projektnog tima, korisnika i menadţera,
- diskusiju u projektnom timu da bi se postiglo bolje razumevanje,
- upravljanje velikim i sloţenim projektima,
- obezbeĎenje elemenata potrebnih za informaciono modeliranje (IDEF1X
metodologija).
Softverska realizacija IDEF0 standarda je BPWIN (Bussines Process Windows),
dok je IDEF1X je realizovan u obliku softvera ERWIN (Entity Relationships for
Windows) alata. ERWIN omogućava generisanje u neki od sistema za upravljanje
bazama podataka (Access). ERWIN omogućava direktno formiranje tabela, veza,
atributa i sva ograničenja koja se programiraju.” [42.]
Informacioni sistem zahteva kontrolu dokumenata i podataka. Dokumenta
sistema obezbeĎenja kvaliteta izdaju se od strane Sektora obezbeĎenja kvaliteta i ista
se dostavljaju na sva mesta koja koriste ova dokumenta u okviru sistema obezbeĎenja
kvaliteta. Tehnološka dokumentacija se priprema i izdaje od strane tehničke pripreme
proizvodnje. Autori ostalih dokumenata se staraju o distribuciji i povlačenju zastarelih
dokumenata koja se obeleţavaju na odgovarajući način. Dokumenta moraju biti
overena od strane odgovornog lica.
Pored uvoĎenja odgovarajućih nosilaca informacija, poboljšanje informacionog
sistema zahteva i uvoĎenje odgovarajućeg sistema koji bi se zasnivao na računarskoj
opremi, tj. korišćenju odreĎenih hardverskih i softverskih sistema, koji bi povezivanjem
sa svim delovima preduzeća omogućili pravovremeno i kvalitetno korišćenje informacija
neophodnih za rad proizvodno – poslovnog sistema. Na taj način bi se uštedelo vreme i
praktično onemogućila pojava grešaka, kao i gubljenje dokumentacije.
Najadekvatniju opremu za poboljšanje sistema informisanja u preduzeću Fabrika
vagona Kraljevo predstavljala bi odgovarajuća računarska mreţa, koja omogućava da
pojedinac obavlja svoj posao na personalnom računaru ili radnoj stanici, koja je
uključena u komunikacionu mreţu koja dozvoljava deobu informacija i resursa korisnika
sa drugim korisnicima. U datom okruţenju korisnici mogu deliti baze podataka, poruke,
crteţe, itd. Oni su takoĎe povezani na deljive štampače, fax ureĎaje i linkove prema
eksternim izvorima podataka. Umreţavanje računara predstavlja vaţnu delatnost unutar
neke organizacije, posebno kod razvoja sistemske informacione infrastrukture.
Cenralizovane baze podataka takoĎe omogućavaju različitim kompjuterskim
aplikacijama, povezanim u mreţu, da dele podatke skladišteći ih u centralnu memoriju.
Ove baze podataka bi trebalo da sadrţe relevantne podatke za nosioca
informacija iz proizvodnje, kao što su: sastavnice, radni nalozi, radne liste, trebovanja
materijala, radionički crteţi itd.
Umreţavanjem terminala na različitim mestima (tehnološki biro, magacin,
kontrola, pogonsko knjigovodstvo, prodaja, različita radna mesta) u jedan kompleksan
informacioni sistem, bila bi omogućena kvalitetna analiza i kontrola aktuelnih podataka
iz proizvodnje, a sve u cilju dobijanja informacija kao podloge u procesu donošenja
poslovnih odluka.
92
Slika 82: BPWIN model radnog naloga
Slika 83: BPWIN dekompoziciono stablo prvog nivoa
93
Slika 84: BPWIN dekompoziciono stablo drugog nivoa
Slika 85: BPWIN dekompoziciono stablo trećeg nivoa
94
Slika 86: BPWIN dekompoziciono stablo četvrtog nivoa
Slika 87: BPWIN dekompoziciono stablo petog nivoa
95
Slika 88: ERWIN model radnog naloga
96
11.0. INTELIGENTNI SISTEMI ZA PODRŠKU ODLUĈIVANJU
Donošenje poslovnih odluka predstavlja jednu od najznačajnijih aktivnosti

menadţera. U cilju rešavanja takvih problema razvijene su metode višekriterijumske
analize koje omogućavaju izbor najprihvatljivije od većeg broja alternativa, ocenjenih na
osnovu analize više raznorodnih kriterijuma. Analiza ovih kriterijuma se zasniva na
osnovu relevantnih informacijna potrebnih za proces odlučivanja. Zbog toga, proces
sakupljanja i obrade informacija predstavlja nezaobilazan faktor u primeni ovih metoda.
U tom procesu veliku pomoć predstavlja primena informacione tehnologije i računarska
podrška, kako u toku prikupljanja informacija, tako i u fazi njihove obrade, predstavljanja
rezultata i njihovog kasnijeg korišćenja.
Karakteristike procesa odlučivanja su:
- orijentisanost ka cilju, tj. dostizanje definisanog ţeljenog stanja,
- meĎusobna povezanost, relativna izolovanost, interaktivnost i način
komuniciranja,
- interdisciplinarnost u pristupu problemu i njegovo formulisanje na osnovu
uticajnih faktora posmatranih sa raznih stanovišta,
- razrada alternativa, sa sistemom informacija koje ih karakterišu i pridruţenim
pripadajućim verovatnoćama realizacije, i izbor odluka kao rezultata valjanosti
alternative,
- odreĎivanje kriterijuma kao mera ukupnog učinka sistema,
- permanentnog sakupljanja informacija o stanju sistema i okruţenja radi
adaptacije sistema na promene uticaja unutrašnjih, spoljašnjih i drugih
faktora,
- realizacija i verifikacija u praksi kao najpouzdaniji princip kontrole radi
eventualnih korektivnih akcija za regulisanje ponašanja sistema.
Kompleksnost i raznorodnost kriterijuma odlučivanja nameće potrebu formiranja
informacionog sistema specifičnih karakteristika – Menadţment informacionog sistema.
Ovakav informacioni sistem je prilagoĎen specifičnim zahtevima menadţerskog
odlučivanja.
Sistemi za podršku odlučivanju su takoĎe razvijeni kao informatička podrška
potrebama menadţerskog odlučivanja.
Razvoj informatičke podrške odlučivanju je uslovljen:
- potrebama menadţera za informacijama,
- karakteristikama sistema za podršku odlučivanju,
- razvojem kompjuterskog hardvera i načina obrade podataka,
- razvojem koncepcije informacionih sistema,
- programskim jezicima i
- operativnim sistemima.
Razvoj informatičke tehnologije u znatnoj meri je uticao na produktivnost i način
menadţerskog odlučivanja. Kao rezultat ovakvog razvoja, izučavanja prirode
menadţerskog odlučivanja i potreba menadţera za informacijama formirano je
proširenje problematike projektovanja i informacionih sistema na područje menadţment
informacionog sistema (MIS).
„Menadţement informacioni sistem je skup postupaka za sakupljanje, obradu,
memorisanje i diseminaciju informacija za potrebe menadţera, uz napomenu da se u
aktuelnim uslovima podrazumeva korišćenje tekovina kompjuterske tehnologije.“ [10.]
97
Karakteristike ovog informacionog sistema prvenstveno se baziraju na

karakterističnim potrebama menadţera za informacijama i prirodi njihovog odlučivanja i
planiranja.
Ove metode pruţaju samo pomoć pri donošenju odluka i nude informacije i
moguća alternativna rešenja. Kvalitet donetih odluka, pored ovih informacija, zavisi u
mnogome od znanja i iskustva nosioca odlučivanja. Iako pruţaju moćna sredstva u
prikupljanju i analizi informacija, ovi alati konačnu ulogu u izboru rešenja prepuštaju
čoveku.
Pod zadatkom menadţment informacionog sistema moţemo podrazumevati
pribavljanje širokog opsega relevantnih informacija iz internih i eksternih izvora.
Za ovakav IS karakteristično je:
- dobijanje potrebnih informacija,
- mogućnosti distribucije adekvatnom osoblju organizacije,
- pravovremenost dobijanja informacija,
- količina i forma u kojoj se informacije prezentuju.
Sistemi za podršku odlučivanju su informacioni sistemi, koji su slični i
komplementarni sa standardnim informacionim sistemima i imaju za cilj da podrţavaju,
uglavnom poslovne procese donošenja odluka. Predstavljaju simbiozu informacionih
sistema, primene niza funkcionalnih znanja i tekućeg procesa donošenja odluka.
Pored potrebe dobijanja informacija, kao značajna karakteristika se nameće i
potreba daljeg prosleĎivanja izlaznih rezultata drugim korisnicima ili njihova dalja
obrada u drugim programskim paketima (tabelarne kalkulacije, obrada teksta,
prezentacije).
Poslovna inteligencija označava kategoriju sredstava analize podataka,
postavljanja upita, izveštaja, koja korisniku u procesu poslovanja mogu pomoći da iz
ogromne količine podataka sintetizuju vredne informacije na kojima će se zasnivati
poslovne odluke.
Slika 89: Arhitektura sistema Data Warehouse
98
Takva sredstva mogu biti:
- data warehouses – skladišta podataka, koja predstavljaju posebno

dizajniranu, analitičku bazu podataka u kojoj se čuvaju podaci prikupljeni iz internih ili
eksternih izvora, i koja omogućavaju sloţene, unapred nepredviĎene (ad-hoc) pristupe
velikom broju različitih podataka;
- data mining – otkrivanje znanja u podacima, označavaju ekstrakciju
implicitnih, prethodno nepoznatih a potencijalno korisnih informacija iz podataka, ili
nauka o ekstrakovanju korisnih informacija iz velikog obima podataka ili baza podataka.
Ova tehnika omogućava korisniku da pronalazi podatke polazeći od generalnih
informacija, a zatim detaljnih, dolazeći do nivoa koji mu je potreban;
- drill down, pronalaţenje podataka putem pretrage baze od poslova do
informacija;
- on line analitiĉko procesiranje (OLAP) i multidimenzionalna analiza,
predstavlja alat koji obezbeĎuje brz i konzistentan, interaktivni pristup zajedničkim
višedimenzionalnim informacijama i njihovu analizu;
- primena internet tehnologije, omogućava korisniku da pronalazi podatke,
polazeći od generalnih informacija, a zatim detaljnijih, dolazeći do nivoa koji mu je
potreban.
Razvoj aplikacija za podršku odlučivanju u svojoj osnovi se bazira na trenutnim
mogućnostima informacione tehnologije i njihovim koncepcijama. Zbog toga je nuţno
osvrnuti se na:
- mogućnosti hardverske platforme,
- način pristupa podacima,
- način umreţavanja računara i njihovu komunikaciju.
Slika 90: Otkrivanje znanja u podacima – Data Mining
99
12.0. ZAKLJUĈAK
U radu su prezentovani osnovni elementi proizvodno-poslovnog sistema Fabrike

vagona Kraljevo, vrste i načini organizovanja preduzeća kao sistema, njegovog
podsistema proizvodnje sa proizvodnim programom uz primenu informacionih
tehnologija, kao nezaobilaznog elementa uspešnog poslovanja preduzeća.
Uz opšte definicije pojma sistema i njegove karakteristike, obraĎeni su relevantni
aspekti organizacione strukture preduzeća, kao što su faktori organizacione strukture,
vrste i karakteristike njenog oblikovanja, zatim pojam organizacije i njena podela na
oblike shodno vrsti poslovanja, uz konkretan primer organizacije funkcionisanja sistema
Fabrike Vagona Kaljevo, kroz delatnost Procesne opreme zasnovanu na projektovanju,
proizvodnji i montaţi tehnoloških celina, opreme i postrojenja po inţenjering sistemu u
oblastima bazne i preraĎivačke industrije - energetika, rudarstvo, metalurgija (crna i
obojena), nafta i petrohemija, poljoprivreda i prehrambena industrija, prerada drveta,
kao što su različe vrste rezervoara za skladištenje fluida, izmenjivači toplote, čelične
konstrukcije i ostale vrste opreme i delova.
Predstavljen je i proizvodni program „Vagonogradnje“ d.o.o. sa asortimanom
različitih vrsta teretnih vagona i nekih njihovih delova.
Najznačajnije mesto u proizvodnom procesu zauzima sam proizvod sa svojim
ţivotnim fazama, počev od ideje, preko faze uvoĎenja, rasta prodaje, faze zasićenja i
faze odumiranja, što je kroz primer analize proizvoda u ovom radu obraĎen reprezent
proizvodnog programa: rezervoar za komprimovani vazduh, korišćenjem metode
masovnosti učešća proizvoda u ukupnoj proizvodnji rezervoara (ABC – metod), prema
obimnosti proizvodnje i uz pregled finansijskog stanja analiziranih poizvoda i predloga
za dalje unapreĎenje.
Razvojem i proučavanjem proizvoda, preko uprošćavanja proizvoda,
standardizacije, analize vrednosti funkcija proizvoda, uz korišćenje kompjuteske
podrške pri projektovanju i izradi prototipa, otvaraju se mogućnosti za proizvodnju
kvalitetnog proizvoda, uz uštedu u materijalu, vremenu, radnoj snazi, a sve u cilju što
rentabilnijeg i ekonomičnijeg poslovanja uz postizanje krajnjeg cilja - ostvarenja profita i
podizanja rejtinga preduzeća.
„Promene koje se vrše na pojedinim proizvodima unutar proizvodnog programa
ogledaju se u modifikaciji, varijaciji postojećih proizvoda, odnosno u promeni
karakteristika proizvoda. Najćešće se koristi u fazi zrelosti ţivotnog ciklusa proizvoda
kada pod uticajem kvaliteta i cena proizvoda drugih preduzeća dolazi do zasićenja
trţišta, stagnacije u porastu proizvodnje i dostizanja tačke maksimuma. Kada drugi
proizvoĎači snize prodajne cene ili poboljšaju kvalitet proizvoda, tada će na
proizvodima, kod kojih nema takvih promena, doći do stagnacije i pada prodaje i
proizvodnje. Ukoliko se ne preduzmu odgovarajuće mere usavršavanja proizvoda, koje
će uticati na produţenje ţivotnog ciklusa proizvoda, moţe doći do potpunog pada
prodaje proizvoda i odumiranje proizvoda.” 29.
U procesu donošenja odluka, veliku pomoć predstavlja primena informacione
tehnologije i računarska podrška, kako u toku prikupljanja informacija, tako i u fazi
njihove obrade, predstavljanja rezultata i njihovog kasnijeg korišćenja.
Korišćenje jednog od takvih informacionih sistema, omogućilo bi Fabrici da
poboljša informacioni sistem koji je sada na nezadovoljavajućem nivou i koji
onemogućava dalji razvoj proizvodnje, pa samim tim i razvoj celog poslovno -
100
proizvodnog sistema. TakoĎe, uvoĎenje odgovarajućeg informacionog sistema je i

jedan od uslova za podizanje celokupnog kvaliteta proizvodnje.
Korišćenjem svih raspoloţivih resursa preduzeća i pogodnosti od strane
eksternog okruţenja, potrebno je stvoriti uslove koji će prevesti preduzeće u pozitivno
stanje i omogućiti razvoj industrije koja predstavlja osnov rasta i razvoja svake zemlje.
Optimizacijom iskorišćenja raspoloţivih kapaciteta i razvojem novih proizvoda
omogućio bi se pomak u poslovanju Fabrike vagona Kraljevo.
101
13.0. LITERATURA
[1] Aldrich, H. E., Organizations and environments, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall, 1979.
[2] Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić N., Suvremeni menadţment,
vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008.
[3] Barišić, R., Savremena tehnička kontrola proizvodnje, Novinsko - izdavačka radna
organizacija, Tehnička knjiga, Beograd, 1982.
[4] Boţin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
[5] Buble, M.: Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, Zagreb, 2006.
[6] Bulat, V., Bojković, R., Organizacija proizvodnje, ICIM - Izdavački centar za
industrijski menadţment, Kruševac, 1998.
[7] Bulat, V., Industrijski menadţment, ICIM, Kruševac, 1999.
[8] Bulat, V., Teorija organizacije, ICIM, Kruševac, 2001.
[9] Bulat, V., Industrijski menadţment – nova paradigma, Fakultet za industrijski
menadţment, ICIM plus - Izdavački centar za industrijski menadţment plus, 2006.
[10] Bulat,V., i dr., Menadţment informacioni sistem,Izdavački centar za industrijski
menadţment, Kruševac, 1997.
[11] Certo, S. C., Certo, S. T., Moderni menadţment, MATE, Zagreb, 2008.
[12] Chase, Jacobs, Aquilano, Operations Management for Competitive Advantage,
McGrawHill, 2004.
[13] Daft, R.L., Organization Theory and Design, Thomson South-Western, USA, 2004.
[14] Davidow W.H., Malone M.S., The Virtual Corporation, HarperCollins, New York,
1992.
[15] Donaldson, L., The Contigency Theory of Organizations, Sage Publications,
London, 2001.
[16] Drucker, P., Menadţment za budućnost, Grmeč, Beograd, 1997.
[17] Đuričić, M., Upravljanje kvalietom, ICIM - Izdavački centar za industrijski
menadţment, Kruševac, 1999.
[18] Ferrell, O.C., Hilt, G.: Business – A Changing World, McGraw-Hill, 2003.
[19] Interna dokumentacija Fabrike vagona Kraljevo A.D.
[20] Jones, G. R., Organizational theory, design, and change, Pearson Education Inc,
New Jersey, 2004..
[21] Jovanović, P., Upravljanje projektima, FON, Beograd, 1998.
[22] Kerzner, H.: Project Management, 8. izdanje, John Wiley & Sons, Inc., 2002.
[23] Lipovac, D., Radojičić, M., Letić, D., Modeli optimizacije, Izdavački centar za
industrijski menadţment, Kruševac, 2000.
[24] Lucas, H. C. Jr., The T-form organization, Jossey - Bass Publish ers, San
Francisco, 1996
[25] Miciunas, G.:CRE/FM Organizational Architecture: Structuring Staff Success, The
Environments Group, 2002.
[26] Mintzberg, H., Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall
International, Jnc., Englewood Cliffs, New Jersey,1983.
[27] Nadler, D. A., M. S. Gerstein, R. B. Shaw, et al.: Organizational Architecture,
Designs for Changing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1992.
[28] Pantelić, T., Optimizacija u proizvodnji, Mašinski fakultet, Kraljevo, 1997.
[29] Radojičić, M., Vesić Vasović, J., Industrijski menadţment, Tehnički fakultet,
Čačak, 2011.
102
[30] Radojičić, M., Vesić, Vasović, J., Nešić, Z., Razvoj softveske podrške za
upravljanje proizvodnjom, Tehnički fakultet, Čačak, 2010.
[31] Radojičić, M., Uvod u menadţment, Tehnički fakultet, Čačak, 2009.
[32] Radunović, D., Marketing, ICIM, Kruševac, 1997.
[33] J. E., S. Sieber, S. Svejenova: Forms of Organizing: What is New and Why?,
University of Navarra, 1999., http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0381-E.pdf
[34] Robbins, S., Coulter, M., Menadţment, 8. izadanje, Data Status, Beograd, 2005.
[35] Schroeder, G.R., Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje,
četvrto izdanje, MATE, Zagreb, 1999.
[36] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić N., Temelji menadţmenta,
Školska knjiga, Zagreb, 2008.
[37] Sikavica, P., M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmenjeno i dopunjeno
izdanje, Informator, Zagreb, 1999.
[38] Thompson, A.A., Strickland, A.J., Gamble, J.E., Strateški menadţment, MATE,
Zagreb, 2008.
[39] Warnecke, H. J., The Fractal Company - A Revolution in Corporate Culture,
Springer-Verlag. Stuttgart, 1993.
[40] Weihrich, H., Koontz, H., Menadţment, Mate, Zagreb, 1998.
[41] Veljović, A., Radojičić, M., Vesić, J., Menadţment razvojem preduzeća, Tehnički
fakultet, Čačak, 2007.
[42] Veljović, A., Uvod u informacione sisteme i baze podataka, Tehnički fakultet,
Čačak, 2011.
[43] Veljović, A., Radojičić, M., Vesić, J., Menadţment informacioni sistemi, Tehnički
fakultet, Čačak, 2002.
[44] Wren, D., Voich, D., Menadţment, Privredni pregled, Beograd, 1994.
[45] Zwerman, W.L., New perspectives on organization theory, Westport, Conn.:
Greenwood, 1970.
[46] Ţugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M., Organizacija, TIVA, Varaţdin, 2004.
[47] Ţugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaţdin,
2005., http://organizacija.awardspace.biz/services.htm
103

01 MASTER RAD - Ispravljeno

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

01 MASTER RAD - Ispravljeno

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MASTER RAD - Specifičnosti i karakteristike organizacije poslovanja preduzeća za proizvodnju vagona

U master radu su prezentovane osnovne krakteristike poslovanja jednog

proizvodnji rezervoara (ABC – metod), prema obimnosti proizvodnje i uz pregled

2.0. SISTEMI I NJIHOVE KARAKTERISTIKE

2.1. Pojam sistema

2.2. Organizacioni sistemi

2.3. Opšte karakteristike sistema

2.3.2. Determinisanost sistema

2.3.3. Zatvoreni i otvoreni sistemi

Slika 1: Organizacija kao otvoreni sistem* 31.

3.0. RELEVANTNI ASPEKTI ORGANIZACIONE SRUKTURE

Organizacija predstavlja povezivanje delova u celinu radi celishodnog

3.1. Determinisanje organizacione strukture

„Pristup 5S“ (pristup 5 subsistema):

Srednji nivo organizacije– sastoji se od rukovodilaca koji su locirani izmeĎu dva

Slika 2: Organizaciona struktura preduzeća prema H. Mintzbergu

3.2. Faktori organizacione strukture

Faktori ili činioci organizacije preduzeća se dele u dve osnovne grupe:

Spoljne faktore (eksterne faktore) - faktori okruţenja:

Unutrašnje faktore (interne faktore).

3.2.1. Spoljni faktori (eksterni faktori)

Institucionalni uslovi su odreĎeni karakterom društveno-ekonomskog sistema,

Slika 3: Veze i odnosi između i u okviru elemenata organizacione strukture 37

3.2.2. Unutrašnji ili interni faktori

Vrsta proizvoda predstavlja najdominantniji unutrašnji faktor organizacije

Preduzeća koja nisu diversifikovala svoj asortiman, imaju znatno manje

Ostali interni faktori su:

Različiti autori navode različite komponente koje uključuje arhitektura

Tabela 1: Različiti koncepti organizacione arhitekture

Neformalna Organizaciona Sistemi Sistemi Organizaciona Organizaciona

Formalna Organizaciona Organizaciona Organizaciona Organizaciona

Procesi i Poslovni procesi

Ljudski Ljudski Razvoj ljudskih

Iz tabele se moţe izdvojiti pet osnovnih komponenti organizacione arhitekture:

Slika 4: Šema organizacione arhitekture

U trenutku stvaranja (izgradnje) organizacione strukture preduzeća stvarna

Slika 5: Neformalna organizacija (Informal Organization)

Pojava neformalne organizacije obično se vezuje za delovanje neformalnih grupa

3.3. Vrste organizacionih struktura

Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća smatra se način sprovoĎenja

Mintzbergova klasifikacija organizacionih struktura kombinuje više načela

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizacija podrazumeva podelu na specijalizovane

Poĉetni model funkcionalne strukture - karakteriše činjenica da je broj formiranih

Uprošćen primer funkcionalne organizacije dat je na slici 6.

Istraživanje i Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije Prodaja

Slika 6: Funkcionalna organizacija

Funkcionalna podela grupiše poslove, aktivnosti i zadatke prema sličnim

3.3.2. Procesna organizaciona struktura

Model procesne organizacione strukture u najuţoj je vezi sa funkcionalnom

Slika 7: Procesna organizaciona struktura

Prednosti procesne organizacione strukture u odnosu na funkcionalnu ogledaju

3.3.3. Diviziona organizaciona struktura

Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja

Slika 8: Model divizione organizacije

Divizione organizacione jedinice sa statusom profitnih centara ili poslovnih

3.3.4. Mešovita organizaciona struktura

Model mešovite organizacije (Mixed organization) se javlja u multidivizionoj

Na poslednjem, najniţem nivou organizacije, proizvodnja je organizovana u

Slika 9: Model mešovite organizacione strukture

Svaka organizaciona jedinica (Division) ili odeljenje u preduzeću treba da izabere

4.0. SAVREMENI OBLICI ORGANIZACIONE STRUKTURE

4.1. Projektna organizacija