____________________________________________________

ΣΧΟΛΗ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ: ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ
ΕΚΠ 62 "Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων"
Ακαδ. Έτος 2019 - 2020

ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΥ ΙΩΑΝΝΗΣ (Α.Μ. 133232)

3η Γραπτή Εργασία
Παρεμβάσεις στην λειτουργία του ΚΔΒΜ του δήμου Βόλου. Επιλογή μοντέλου
διοίκησης και αλλαγή στα επίπεδα της κουλτούρας του οργανισμού

Καθηγητής Σύμβουλος Σπουδών: Λαζαρίδου Αγγελική

(Βόλος, Μάρτιος 2020)

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

1. Εισαγωγή
2. Η εφαρμογή παρεμβάσεων στο ΚΔΒΜ του Δήμου Βόλου
3. Η εφαρμογή των παρεμβάσεων μέσω της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας
4. Αντίκτυπο των παρεμβάσεων στην κουλτούρα του οργανισμού
5. Περιορισμοί και όρια στις παρεμβάσεις μας
6. Συμπεράσματα
7. Βιβλιογραφία
Εισαγωγή

Η ανάγκη ενός διευθυντή για μια επιτυχημένη πορεία του θέτει σε καθημερινή βάση
διλλήματα και προβληματισμούς για τον τρόπο διοίκησης, προγραμματισμό και υλοποίησης
του οράματος του. Η αποτελεσματικότητα του ως διευθυντής διαφαίνεται από το κατά πόσο
ο οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του. Μιλώντας πιο συγκεκριμένα για εκπαιδευτικούς
οργανισμούς η αποτελεσματικότητα του φαίνεται από το επίπεδο εκπαιδευτικών υπηρεσιών
που παρέχει ο οργανισμός. Οι αποφάσεις που λαμβάνει μέσω κατάλληλου μοντέλου
διοίκησης στοχεύουν στη βελτίωση του οργανισμού. Αναπόφευκτα οι παρεμβάσεις μέσω των
εκπαιδευτικών αποφάσεων και μέσω της διοίκησης επηρεάζουν κάποια ή και όλα τα επίπεδα
της κουλτούρας του οργανισμού. Όμως οι παρεμβάσεις δεν είναι πάντα ευπρόσδεκτες. Αυτό
μέσω της κατάλληλης επιλογής και εφαρμογής μοντέλου διοίκησης μπορεί να εξομαλυνθεί.
Έτσι και εγώ ως διευθυντής του ΚΔΒΜ του Δήμου Βόλου θα προσπαθήσω να βελτιώσω τις
παρεχόμενες εκπαιδευτικές υπηρεσίες του οργανισμού χρησιμοποιώντας τη
Μετασχηματιστική Ηγεσία και εφαρμόζοντας κάποιες βελτιωτικές παρεμβάσεις.

Η εφαρμογή παρεμβάσεων στο ΚΔΒΜ του Δήμου Βόλου

Το Κέντρο Δια Βίου Μάθησης του Δήμου Βόλου στου βρίσκεται στην πόλη του
Βόλου, στη διεύθυνση Επτά Πλατανίων και Αρ. Ζάχου (Κτίριο Μουρτζούκου). Σε αυτό θα
υλοποιηθούν προγράμματα Γενικής Εκπαίδευσης Ενηλίκων με εκπαιδευτικές δράσεις
Εθνικής και Τοπικής Εμβέλειας. Ως προγράμματα γενικής εκπαίδευσης νοούνται όλες οι
οργανωμένες μαθησιακές δραστηριότητες που απευθύνονται σε ενηλίκους και στοχεύουν
στον εμπλουτισμό γνώσεων, στην ανάπτυξη της προσωπικότητας του ατόμου και της
ιδιότητας του ενεργού πολίτη, στην ανάπτυξη και βελτίωση ικανοτήτων και δεξιοτήτων
καθώς και στην άμβλυνση των μορφωτικών και κοινωνικών ανισοτήτων. Θα λειτουργήσουν
στον εκπαιδευτικό οργανισμό μας τα παρακάτω προγράμματα:

 Επεξεργασία κειμένου – χρήση διαδικτύου

 Υπολογιστικά φύλλα – δημιουργία παρουσιάσεων
 Δημιουργία ιστοσελίδας
 Αγγλικά για τον τουρισμό (Α1-Α2)
 Ισπανικά για τον τουρισμό (Α1-Α2)
 Τουρκικά για τον τουρισμό (Α1-Α2)
 Εθελοντισμός και κοινωνική δράση
 Ιστορία της Τέχνης
 Επαγγελματική ενεργοποίηση ανέργων γυναικών
 Εκπαίδευση Μεταναστών Επίπεδο Α1: Απευθύνεται σε αρχάριους ή ψευδο- (όσοι
δεν έχουν κατακτήσει όλες τις γλωσσικές δεξιότητες της ελληνικής γλώσσας)
υποψηφίους αρχάριους
 Κρατούμενοι - Επικοινωνία στην καθημερινή ζωή (Α1)
 Τσιγγάνοι - Γλωσσικές δεξιότητες Ι

Τα προγράμματα που προσφέρονται μπορούν να παρακολουθήσουν ενήλικες ανεξαρτήτως

ηλικίας και μόρφωσης, χώρας καταγωγής, καθώς και μέλη ευάλωτων κοινωνικά ομάδων.

Η σημερινή κοινωνία μεταβάλλεται με μεγάλη ταχύτητα και επομένως είναι

απαραίτητο να αναπτύσσει κατάλληλους μηχανισμούς προσαρμογής στις νέες καταστάσεις
που προκύπτουν. Το φαινόμενο της κοινωνικής μεταβολής δεν αφήνει ανεπηρέαστη ούτε την
εκπαίδευση. Υπάρχει ανάγκη το εκπαιδευτικό σύστημα να βρίσκεται σε ετοιμότητα για κάθε
μεταρρύθμιση που το θέτει σε συνεχή λειτουργία και αντιστοιχία με μια σύγχρονη κοινωνία
(Τερζής, 1988).

Μήπως εδώ θα έπρεπε να ξεκινά υποενότητα σχετική με το ρόλο του διευθυντή;Ο

διευθυντής δέχεται πίεση, έρχεται αντιμέτωπος με διλήμματα και απαιτήσεις που διέπωνται
από το ρόλο που έχει. Η έννοια της εκπαιδευτικής διοίκησης απαρτίζεται από όλες τις πτυχές
του ρόλου του διευθυντή (Starratt, 2017). Αυτή επιτελείται μέσα από το σύνολο των
αποφάσεων που ορίζονται από τις αρμοδιότητες και τα καθήκοντα των διευθυντών
εστιάζοντας σε διοικητικές διαδικασίες και λειτουργίες ελέγχοντας και συντονίζοντας αυτές.
Πέρα αυτών όμως δίνει ώθηση και εμπνέει στο σύνολο του το εκπαιδευτικό και διοικητικό
προσωπικό ως προς την ανάπτυξη της προσωπικότητας τους, των γνώσεων τους αλλά και τη
δημιουργία, διατήρηση, προώθηση και βελτίωση του κλίματος συνεργασίας που πρέπει να
υπάρχει (Αργυροπούλου, 2018). Η διαρκής εκπαίδευση παρέχει στους ανθρώπους ευκαιρία
για εκσυγχρονισμό γνώσεων, βελτίωση δεξιοτήτων και δυνατότητες εξέλιξης τους
(Αγγελίδης & Μαυροειδής, 2004). Η επιτυχημένη εφαρμογή των στόχων του σχολικού
οργανισμού μέσω του πολύπτυχου ρόλου ενός διευθυντή αυτό συνοπτικά εκφράζει την
αποτελεσματικότητα ενός διευθυντή (Αργυροπούλου, 2018).

Κατά την περιγραφή των «περιοχών» ευθύνης όπως αυτές αναφέρεται από τους Day
& Summons (Αργυροπούλου, 2018) στο παράδειγμα μας θα επικεντρωθούμε συγκεκριμένα
στις παρακάτω «περιοχές» ευθύνης:

 Βελτίωση συνθηκών διδασκαλίας και μάθησης

 Υποστήριξη της ανάπτυξης/ποιότητας των εκπαιδευτικών και σχεδιασμός της
διαδοχής
 Οικοδόμηση σχέσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος με τον οργανισμό

Η ανάγκη για βελτίωση των συνθηκών διδασκαλίας και μάθησης με ώθησε ώστε να
οραματιστώ τη μελλοντική πορεία του ΚΔΒΜ μέσα από κάποιες παρεμβάσεις. Αυτές
αφορούν βελτίωση της υλικοτεχνικής υποδομής του ΚΔΒΜ αλλά και την βελτίωση των
σχέσεων του με την τοπική κοινωνία (εξωτερικό περιβάλλον). Πιο συγκεκριμένα οι
αποφάσεις και ο μελλοντικός μας προγραμματισμός θα κινηθεί στους παρακάτω άξονες:

 Αγορά έξι (6) διαδραστικών πινάκων προς αντικατάσταση των πινάκων με

μαρκαδόρους που ήδη υπάρχουν στο ΚΔΒΜ (εκσυγχρονισμός εκπαιδευτικών
προγραμμάτων με νέο, σύγχρονο εκπαιδευτικό υλικό)
 Διοργάνωση σεμιναρίων (που θα απευθύνεται στο εκπαιδευτικό προσωπικό μας)
πάνω στη χρήση ειδικού λογισμικού για τους διαδραστικούς πίνακες αλλά και στην
ανάπτυξη εκπαιδευτικού υλικού που θα χρησιμοποιούν από εδώ και στο εξής.
 «Εξωτερίκευση» των δραστηριοτήτων του ΚΔΒΜ μέσω επαφής μας με τοπικούς
φορείς και οργανισμούς. Οφείλω ως διευθυντής να γίνει ευρέως γνωστό το σύνολο
των δραστηριοτήτων του ΚΔΒΜ και να ανοίξουμε τις πύλες μας διευρύνοντας το
κοινό στο οποίο απευθυνόμαστε.

Στην εποχή μας η ανάγκη για χρήση οπτικοακουστικών μέσων δηλαδή για εποπτική
διδασκαλία γίνεται όλο και πιο επιτακτική. Προσφέροντας μας η ανάπτυξη της τεχνολογίας
σύγχρονα μέσα διδασκαλίας, έκαναν την μάθηση πιο εύκολη και για τους εκπαιδευτές-
εκπαιδευτικούς αλλά και για τους εκπαιδευόμενους (Κογκούλης, 1991). Με στόχο μία τέτοια
θεώρηση για εκσυγχρονισμό και βελτίωση των συνθηκών διδασκαλίας έλαβα την απόφαση
για την αγορά έξι διαδραστικών πινάκων. Το συνολικό ύψος της αγοράς ανέρχεται στις 4500
ευρώ. Μία τέτοιου είδους αγορά πρέπει να εγκριθεί από το αρμόδιο τμήμα της Περιφέρεια
Θεσσαλίας στην οποία στείλαμε σχετικό αίτημα στην Επιτροπή Κοινωνικής συνοχής,
Πολιτισμού Παιδείας -Δια Βίου Μάθησης, Απασχόλησης & Τουρισμού για χορήγηση
οικονομικής ενίσχυσης ύψους 2000 ευρώ. Επίσης αναφέρουμε στο πιο πάνω αίτημα ότι 1500
ευρώ προτίθεται να καλύψει ο Δήμος Βόλου και τα υπόλοιπα 1000 ευρώ θα καλυφθούν από
χορηγίες ιδιωτών. Αυτή η παρέμβαση πρέπει να γνωστοποιηθεί και στην Γενική Γραμματεία
Διά Βίου Μάθησης ως βασικό επόπτη της δημόσιας πολιτική της διά βίου μάθησης στη χώρα
μας.

Στόχος μας είναι να έχουμε από το Σεπτέμβριο του 2020 σε χρήση τους πίνακες.
Αυτό προϋποθέτει το επόμενο σκέλος της παρέμβασης μας, που είναι η διοργάνωση
σεμιναρίων για τη χρήση ειδικού λογισμικού για τους διαδραστικούς πίνακες.

Υπάρχει η πεποίθηση ότι δραστηριότητες επαγγελματικής ανάπτυξης εντός του

οργανισμού γύρω από το αντικείμενο διδασκαλίας, μπορούν να δημιουργούν θετικές
προϋποθέσεις για επαγγελματική ανάπτυξη, ενισχύοντας τη γνώση, παρέχοντας τη
δυνατότητα για εφαρμογή και την δυνατότητα οι εκπαιδευτικοί να γίνουν εκπαιδευόμενοι. Η
ανάπτυξη υποστηρικτικού σχολικού και συνεργατικού κλίματος από τον διευθυντή και η
συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη λήψη των αποφάσεων θεωρούνται σημαντικά για την
επαγγελματική τους ανάπτυξη (Παπαϊωάννου, 2017). Πέρα από τη χρήση αυτής της νέας
τεχνολογίας, στόχος μου είναι και η περεταίρω παροχή βοήθειας σε επίπεδο γνώσεων και
δεξιοτήτων, για να μπορούν από ένα σημείο και έπειτα να δημιουργούν και να προσαρμόζουν
μόνοι τους το απαραίτητο εκπαιδευτικό υλικό σύμφωνα με τις νέες προδιαγραφές
διδασκαλίας.

Στο πλαίσιο της τοπικής κοινωνίας στην οποία λειτουργεί και συνίσταται ο
εκπαιδευτικός οργανισμός, συμβάλλει στην αναβάθμιση της, αντλεί από αυτή πόρους,
αναπτύσσεται μέσω ευκαιριών που του προσφέρει ενώ ταυτόχρονα συµβάλλει στην
αναβάθµισή της, μέσω της διαµόρφωσης ενός συστήματος αλληλεπιδράσεων μεταξύ τοπικής
κοινωνίας και εκπαιδευτικού οργανισµού (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008). Θεμελιώδης στόχος
των Κέντρων Δια Βίου Μάθησης, ως μονάδες Εκπαίδευσης, είναι η δημιουργία θετικής
στάσης ως προς τη μάθηση και η ενίσχυση της πρόσβασης των ενηλίκων μέσω ευκαιριών
εκπαίδευσης για την προσαρμογή τους σε ένα εξελισσόμενο κοινωνικό-πολιτικό σύστημα
(Χρυσάφη, 2014).

Η διεύρυνση των παρεχόμενων εκπαιδευτικών προγραμμάτων προς την τοπική

κοινωνία του Βόλου είναι ένας από τους απώτερους σκοπούς του ΚΔΒΜ μας. Η συνεργασία
μας με την τοπική αυτοδιοίκηση και με άλλους οργανισμούς μπορούν να μας προσφέρουν
νέες δυνατότητες στο έργο μας. Π.χ όπως αναφέραμε πιο πάνω η οικονομική ενίσχυση που
μας δόθηκε ως χορηγία είναι απόρροια της αλληλεξάρτησης του ΚΔΒΜ με την τοπική
κοινωνία. Σε παρόμοιο πλαίσιο μπορούν να υπάρξουν και άλλου τέτοιου είδους κινήσεις
προσέγγισης της τοπικής κοινωνίας μέσω παρουσιάσεων του έργου του οργανισμού σε
τοπικές εφημερίδες, μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τοπικές εκθέσεις κ.α. Η συστηματική
διερεύνηση των εκπαιδευτικών αναγκών της κοινωνίας μπορεί να ενεργοποιήσει τη
διαδικασία αιτήματος για δημιουργία και άλλων νέων εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Αυτό
μπορεί να πραγματοποιηθεί αντλώντας πληροφορίες από άλλους οργανισμούς (π.χ ΟΑΕΔ)
που έρχονται σε επαφή με καταστάσεις και προβλήματα της κοινωνίας, από τα οποία έρχεται
στην επιφάνεια η ανάγκη για προσαρμογή και μετεκπαίδευση του εργατικού δυναμικού μιας
πόλης. Γιάννη, αυτή η ενότητα σίγουρα μπορούσε να δομηθεί σε υποενότητες στη βάση των
τριών παρεμβάσεων που προτείνεις ώστε να φαίνεται καλύτερα και η σημαντικότητά τους
στο συγκεκριμένο οργανισμό και ο ρόλος του ηγέτη στην υλοποίησή τους.

Η εφαρμογή των παρεμβάσεων μέσω της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας

Η ηγεσία σε εκπαιδευτικούς οργανισμούς μπορεί να αναλυθεί σε τέσσερα βασικά

Δομήματα Σχολικής Ηγεσίας (Αργυροπούλου, 2018)

 Διδακτική Ηγεσία
 Μετασχηματιστική Ηγεσία
 Διανεμημένη Ηγεσία
 Ηγεσία για τη Μάθηση

Στην περίπτωση μας θέλουμε να τονίσουμε και να αυξήσουμε τη συμμετοχή των

εκπαιδευτών και όλων των υπολοίπων εμπλεκομένων φορέων. Η συμμετοχή τους κρίνεται
απαραίτητη σε επίπεδο οργάνωσης, λειτουργίας και λήψης αποφάσεων που σχετίζονται με το
ΚΔΒΜ μας. Η διαμόρφωση συνεργατικού κλίματος προάγεται μέσω δημοκρατικών και
συναδελφικών μοντέλων ηγεσία (διαπροσωπική, συμμετοχική και μετασχηματιστική ηγεσία)
(Δαδαμόγια, 2014).

Οι παρεμβάσεις που προαναφέραμε αλλάζουν σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία των

εκπαιδευτικών προγραμμάτων στο σύνολο τους. Εννοείται πως επιτυγχάνουμε τον
εκσυγχρονισμό των εκπαιδευτικών προγραμμάτων του οργανισμού μας. Παρόλα αυτά στην
περίπτωση των εκπαιδευτών έχουμε μία νέα πρόκληση σε επίπεδο γνώσεων, δεξιοτήτων και
στάσεων. Προκειμένου να γίνει η παρέμβαση μας περισσότερο αποτελεσματική θα
προσπαθήσουμε να αξιοποιήσουμε το μοντέλο της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας. Βασικό
ζητούμενο για την κάθε απόφαση που λαμβάνουμε ή παρέμβαση που επιχειρούμε, στα
πλαίσια του ρόλου μας ως ηγέτες του εκπαιδευτικού οργανισμού, είναι η
αποτελεσματικότητα αυτής (Αργυροπούλου, 2018).

Η αλλαγή στάσεων και νοοτροπίας είναι το σημαντικότερο στοιχείο. Αφορά

εκπαιδευτές και διευθυντή. Ο εκπαιδευτής δεσμεύεται για ηθική κρίση, χρήση και αντίληψη
της τεχνολογίας, ανάπτυξη του γνωστικού του πεδίου, επιδίωξη αλλαγής, υιοθέτηση
συνεργατικών τρόπων εργασίας, ανάπτυξη δεξιοτήτων συνεχούς μάθησης. Από την άλλη
πλευρά ο διευθυντής πρέπει να διατηρςί ένα συνεργατικό περιβάλλον ενισχύοντας την
ανάπτυξη των εκπαιδευτών, να παρέχει την απαιτούμενη βοήθεια στους εκπαιδευτές για την
επίλυση προβλημάτων με απώτερο σκοπό τη καλυτέρευση των τρόπων μάθησης των
εκπαιδευομένων (Αργυροπούλου, 2018 αναφέρεται στον Leithwood, 1992). Ο
μετασχηματιστικός ηγέτης διαχειρίζεται τη δομή του οργανισμού και επιδρά στην κουλτούρα
αυτού σκοπεύοντας να την αλλάξει. Τα κίνητρα του ενοποιούνται με αυτά των υφισταμένων
του. Δεν προσπαθεί να ασκήσει εξουσία πάνω τους αλλά ασκεί την εξουσία σε συνεργασία
μαζί τους (Δαδαμόγια, 2014, αναφέρεται στους Ράπτη & Βατσιλάκη. 2007).

Η ανάγκη για επιμόρφωση των εκπαιδευτών και κρίνεται απαραίτητη για να

λειτουργήσει αποτελεσματικά ο οργανισμός σε νέα βάση παρεχόμενων υπηρεσιών. Χωρίς τη
δική τους συναίνεση και υποστήριξη προς το πρόσωπο μου δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί
τίποτα. Η πίστη τους στο όραμα μου για τη νέα εκπαιδευτική χρονιά, για το πώως δηλαδή θα
διαμορφωθεί ο τρόπος διδασκαλίας μέσα στον οργανισμό χρήζει και της δικής τους διάθεσης
για προσαρμογή. Τα κονδύλια και τις χορηγίες αν δεν τις διεκδικήσουμε μέσα από την
αλλαγή στάσης απέναντι στο εκπαιδευτικό αντικείμενο δεν πρόκειται να μας δοθούν ποτέ. Η
παρακίνηση των εκπαιδευτών, η ανάδειξη των οφελών μια τέτοιας αλλαγής, την επισήμανση
της ύπαρξης μας και του σκοπού μας ως μέλη ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, που
προσφέρει εκπαίδευση και εξειδίκευση σε ένα μεγάλο μέρος μιας τοπικής κοινωνίας. Όλα
αυτά είναι βασικοί λόγοι που πρέπει ως ηγέτης να φέρω στην επιφάνεια, θέτοντας πέρα από
τους στόχους βελτίωσης του οργανισμού, στόχους για βελτίωση των υφισταμένων μου. Από
όλους ζητώ την συμβολή τους, αλλαγή στάσεων, την αυτενέργεια τους για ανανέωση
δεξιοτήτων και γνώσεων και κατά συνέπεια όλων αυτών, την ανάπτυξη συλλογικού
κλίματος, την αλλαγή του τρόπου εργασίας τους και κατά συνέπεια της κουλτούρας
τους.αναφορές για τα παραπάνω;

Αντίκτυπο των παρεμβάσεων στην κουλτούρα του οργανισμού

Όταν αναφερόμαστε στην κουλτούρα ενός οργανισμού, αναφερόμαστε σε άτομα, σε
συμπεριφορές, στις αξίες των ίδιων αλλά και στις αξίες που καταλήγουν να επικρατούν στον
οργανισμό, σε έναν εδραιωμένο τρόπο εργασίας αυτών και λειτουργίας του οργανισμού και
στις αλληλεπιδράσεις του με το εξωτερικό περιβάλλον – κοινωνία (Χατζηπαναγιώτου, 2008).
Για την πραγμάτωση του βασικού σκοπού του, δηλαδή της παροχής εκπαιδευτικών
υπηρεσιών, απαιτείται στρατηγικός σχεδιασμός. Αυτός επιτελείται μέσω του οράματος και
των στόχων που θέτει ο διευθυντής. Αξιοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους δημιουργεί και
υποστηρίζει τη σχολική κουλτούρα. Αυτή προσδίδει μια ξεχωριστή ταυτότητα στον
οργανισμό και τον διαφοροποιεί από άλλους (Φαλούτσου, 2016). Η οργανωσιακή κουλτούρα
χωρίζεται στα παρακάτων τρία επίπεδα:

 Πρώτο επίπεδο

Σε αυτό το επίπεδο ανήκουν τα ορατά χαρακτηριστικά του οργανισμού (κτιριακές

εγκαταστάσεις, υλικοτεχνική υποδομή, αρχιτεκτονική κτιρίου, τοποθεσία που βρίσκεται ο
οργανισμός, κ.α). Πέρα όμως των ορατών υλικών χαρακτηριστικών υπάρχουν και οι ορατές
συμπεριφορές π.χ μεταξύ των συναδέλφων ή μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων.

 Δεύτερο επίπεδο

Σε αυτό το επίπεδο μπορούμε να κατατάξουμε τις επιδιώξεις του οργανισμού, το

σύστημα αξιών που επικρατεί (π.χ εμπιστοσύνη, συνεργασία, οικειότητα), ως αιτίες των
συμπεριφορών που εκφράζονται στο πρώτο «επιφανειακό» επίπεδο.

 Τρίτο επίπεδο

Τέλος σε αυτό το επίπεδο μπορούμε να τοποθετήσουμε αφηρημένες πεποιθήσεις, σκέψεις,

που σχετίζονται με τις ανθρώπινες σχέσεις.

Αν π.χ ένα κτίριο είναι παραμελημένο και χωρίς αναλώσιμα οι αίθουσες

(συμπεράσματα που βγαίνουν από την οπτική μας επαφή με το χώρο), δείχνει ότι σε ένα
δεύτερο επίπεδο υπάρχει μια στάση αδιαφορίας για συντήρηση του χώρου και σε ένα τρίτο
επίπεδο ίσως προβληματική επικοινωνία του οργανισμού με τους αρμόδιους φορείς
συντήρησης των κτιρίων, και μη επιδίωξη για αναπλήρωση των αναγκών σε αναλώσιμα.

Εγώ στην περίπτωση μας ο διευθυντής του ΚΔΒΜ του δήμου Βόλου με την αγορά
των διαδραστικών πινάκων επεμβαίνω με τους παρακάτω τρόπους στην κουλτούρα του
οργανισμού:
 Αγορά διαδραστικών πινάκων
Πρώτο επίπεδο κουλτούρας
Δεύτερο επίπεδο κουλτούρας
Τρίτο επίπεδο κουλτούρας
Πολύ ωραίος και κατανοητός ο πίνακας αυτός!
 Κατάργηση πινάκων με
μαρκαδόρους
 Τοποθέτηση νέων διαδραστικών
πινάκων
 Αλλαγή της εικόνας των αιθουσών
διδασκαλίας
 Εκσυγχρονισμός αιθουσών
 Εκσυγχρονισμός διδασκαλίας
 Προσέγγιση νέων τεχνολογιών
 Επιμόρφωση εκπαιδευτών
 Βελτίωση παρεχόμενων
εκπαιδευτικών υπηρεσιών προς
τους κατοίκους του και γενικότερα
την κοινωνία του Δήμου Βόλου
 Καλλιέργεια ένα κλίματος συνεχούς
βελτίωσης των εκπαιδευτών του
οργανισμού

στο πρώτο επίπεδο της κουλτούρας του οργανισμού, στο φαινομενικό κομμάτι. Από εκεί που
χρησιμοποιούσαμε πίνακες με μαρκαδόρο μεταβαίνουμε σε μια άλλη κατάσταση, αλλαγή
υλικοτεχνικής υποδομής – ορατών αντικειμένων. Σε δεύτερο επίπεδο κουλτούρας επηρεάζω
τον οργανισμό μέσω του εκσυγχρονισμού των αιθουσών διαδασκαλίας. Διαφαίνεται το
ενδιαφέρον μου για χρήση νέων τεχνολογιών. Ακόμη Η ανάγκη για επιμόρφωση των
εκπαιδευτών σε νέες δεξιότητες και γνώσεις. Σε τρίτο επίπεδο βλέπουμε την παρέμβαση μας
ως μέσο βελτίωσης της κοινωνίας παρέχοντας υψηλότερου επιπέδου εκπαιδευτικές
υπηρεσίες, δεν παρουσιάζουμε στασιμότητα ως εκπαιδευτικός οργανισμός,
προσαρμοζόμαστε στις ανάγκες μιας σύγχρονης κοινωνίας και να προάγουμε την ανάπτυξη
του προσωπικού μας.

Ανάπτυξη της επικοινωνίας με την τοπική κοινωνία

Πρώτο επίπεδο κουλτούρας  Συμμετοχή σε εκθέσεις
 Σχετικά άρθρα στον τοπικό τύπο για
τις δράσεις του ΚΔΒΜ
 Αφίσες σε διακριτά σημεία της
πόλης
 Μέσα κοινωνικής δικτύωσης
 Ανάπτυξη δραστηριοτήτων του
ΚΔΒΜ μέσω της επαφής των
εκπαιδευομένων με χώρους
εργασίας σχετικούς με το
αντικείμενο διδασκαλίας
Δεύτερο επίπεδο κουλτούρας  Δημιουργία κλίματος εξωστρέφειας
 Σύνδεση μαθησιακών αντικειμένων
με χώρους εργασίας
 Διεύρυνση εκπαιδευτικών
προγραμμάτων
Τρίτο επίπεδο κουλτούρας  Ανάδειξη του ενεργού ρόλου ενός
ΚΔΒΜ σε μία κοινωνία
Το ίδιο και αυτός

Από τα παραπάνω αντιλαμβανόμαστε ότι οι παρεμβάσεις μας πέρα από φαινομενικό

αντίκτυπο που έχουν στην λειτουργία και τον προγραμματισμό του οργανισμού, επηρεάζουν
την κουλτούρα του οργανισμού. Στα διάφορα επίπεδα αυτής και η πιο απλή αλλαγή μπορεί
να βάση σε πιο βαθύτερες αιτίες και στόχους.

Περιορισμοί και όρια στις παρεμβάσεις μας

Παράγοντες που έχουν σχέση με την προσωπικότητα, τους ρόλους των

εκπαιδευτικών σε προσωπικό και κοινωνικό επίπεδο κάποιες φορές τους παρεμποδίζουν στην
επαγγελματική τους ανάπτυξη. Χρονικοί περιορισμοί και διάφορες άλλες συγκυρίες
δημιούργησαν στην αρχή ένα κλίμα σκεπτικισμού απέναντι στην πρόταση μας για
εκσυγχρονισμό του τρόπου διδασκαλίας. Η αγορά των διαδραστικών πινάκων που αφορά η
κύρια παρέμβαση μας δεν ήταν αρεστή από το σύνολο του εκπαιδευτικού προσωπικού. Θα
ήταν ουτοπικό να συμβεί κάτι τέτοιο (θα έλεγε κάποιος), αλλά παρόλα αυτά θα έπρεπε να
ακουστούν και οι αντίθετες απόψεις.

Οι προβληματισμοί και οι αντιδράσεις είχαν ως βάση, ότι η συγκεκριμένη

παρέμβαση θα τους ανάγκαζε να αναδιαμορφώσουν το σύνολο του εκπαιδευτικού υλικού,
που έχουν συλλέξει και συνηθίσει να χρησιμοποιούν στα τόσα χρόνια εργασιακής τους
πορείας. Είναι απόλυτα λογικό ότι ανατρέπεται μια κατάσταση στην οποία είχαν
επαναπαυθεί. Η διάρκεια των εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι σχετικά μικρή και δεν
τους παρακινεί ιδιαίτερα στο να αναζητούν νέο εκπαιδευτικό υλικό. Παρόλα αυτά με αυτό το
πρόσχημα όλα τα προγράμματα στο σύνολο τους λόγω της σχετικά μικρής διάρκειας θα
περνούσαν από αυτό το στάδιο αμφισβήτησης και πτώσης της ποιότητας τους.

Η παρακίνηση και ο επαναπροσδιορισμός του ρόλου των εκπαιδευτών σε έναν τέτοιο

οργανισμό, αλλά και ανάδειξη της κουλτούρα και του σκοπού ενός ΚΔΒΜ είναι η απάντηση
στη προβληματισμούς τους. Με τη βοήθεια των υπόλοιπων εκπαιδευτών που ήταν θετική
προς την παρέμβαση μου αποφασίσαμε ότι μια τέτοια μετάβαση θα γίνει σταδιακά με τη
βοήθεια όλων. Δημιουργώντας κατάλληλες ομάδες συνεργασίας στις οποίες θα υπάρχει ένας
εκπαιδευτής της ειδικότητας της Πληροφορικής θα τους βοηθήσει ώστε να ψηφιοποιήσουν το
εκπαιδευτικό τους υλικό σε πρώτη φάση. Σταδιακά με τα σεμινάρια επιμόρφωσης θα
μπορέσουν να κάνουν πλήρη χρήση των νέων πινάκων. Αυτή η ενότητα δεν έχει καθόλου
αναφορές

Συμπεράσματα
Η αποτελεσματικότητα της μάθησης και η ανάδειξη ενός επιτυχημένου διευθυντή περνά από
πολλά στάδια και διεργασίες. Ο διευθυντής μέσα από τον πολύπτυχο ρόλο του ως
καθοδηγητής, διαχειριστής, ηγέτης και διαμορφωτής κουλτούρας οραματίζεται το νέες
λειτουργίες και δυνατότητες του οργανισμού του. Προτείνει παρεμβάσεις και βασιζόμενος
στην εμπιστοσύνη που έχουν οι υφιστάμενοι του προς το πρόσωπο του περνά στην εφαρμογή
τους και στην βελτίωση των εκπαιδευτικών υπηρεσιών του οργανισμού.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Αθανασούλα-Ρέππα, Α., Ανθοπούλου, Σ., Κατσουλάκης, Σ., Μαυρογιώργος, Γ. (1999).

Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων-Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Τόμος Β).
Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.
Αθανασούλα-Ρέππα, Α., Κουτούζης, Μ. (2008). Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων-
Κοινωνική και Ευρωπαϊκή Διάσταση της Εκπαιδευτικής Πολιτικής (Τόμ. Γ). Πάτρα:
Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.
Αθανασούλα-Ρέππα, Α., Διακοπούλου, Α., Κουτούζης, Μ., Μαυρογιώργος, Γ., & Χαλκιώτης,
Δ. (2008). Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων-Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική
(Τόμ. Α). Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.
Άλπος, Γ. (2016). Ο εκπαιδευτικός οργανισμός και η τοπική κοινωνία - τοπική αυτοδιοίκηση.
Πάτρα, Ανακτήθηκε την 1/3/2020 από https://apothesis.eap.gr/handle/repo/36137
Αργυροπολούλου, Ε. (2018) Ηγεσία στην Εκπαίδευση-Σχολική Ηγεσία. Πάτρα: Ελληνικό
Ανοικτό Πανεπιστήμιο.
Δαδαμόγια, Θ. (2014) Διαχείριση και αξιολόγηση εκπαιδευτικών μονάδων – Ο ρόλος του
διευθυντή στη διαμόρφωση συνεργατικού κλίματος. Θεσσαλονίκη: Μέθεξις
Κογκούλη, Ι. (1991). Εισαγωγή στην Παιδαγωγική. Θεσσαλονίκη: Εκδοτικός οίκος Αδελφών
Κυριακίδη.
Κουτούζης, Μ. (1999). Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.
Κουτούζης, Μ., Πρόκου, Ε. (2005). Σχεδιασμός, Διοίκηση, Αξιολόγηση Προγραμμάτων
Εκπαίδευσης Ενηλίκων-Διοίκηση Μονάδων (Τόμος Γ). Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό
Πανεπιστήμιο.
Παπαϊωάννου, Ε. (2017). Διευθυντής σχολικής μονάδας και Επαγγελμαική Ανάπτυξη
Εκπαιδευτικών: Δυνατότητες και περιορισμοί. Βόλος, Ανακτήθηκε την 1/3/2020 από
https://apothesis.eap.gr/handle/repo/35800
Πασιαρδής, Π. (2004). Εκπαιδευτική ηγεσία-Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη
σύγχρονη εποχή. Αθήνα: Μεταίχμιο.
Πολέμη-Τοδούλου, Μ. (2005). Μεθοδολογία Εκπαίδευσης Ενηλίκων-Η αξιοποίηση της
Ομάδας στην Εκπαίδευση Ενηλίκων (Τόμος Γ). Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό
Πανεπιστήμιο.
Starratt, R., Αργυροπούλου, Ε. (2017). Ηθική ηγεσία στην εκπαίδευση. Θεσσαλονίκη: Δίσιγμα
εκδόσεις.
Φαλούτσου, Μ. (2016). Ο ρόλος του διευθυντή στην ανάπτυξη στρατηγικού σχεδιασμού και
διαμόρφωση στην διαμόρφωση κουλτούρας υποστήριξης του σε επίπεδο σχολικής
μονάδας – Μελέτη περίπτωσης: Απόψεις των εκπαιδευτικών του μουσικού σχολείου
Αλίμου. Πάτρα, Ανακτήθηκε την 1/3/2020 από
https://apothesis.eap.gr/handle/repo/33143?locale=el
Χατζηπαναγιώτου, Π. (2008). Οδηγός Επιμόρφωσης Διαπολιτισμική Εκπαίδευση και Αγωγή -
Ο ρόλος της κουλτούρας στην αποτελεσματικότητα του σχολικού οργανισμού.
Θεσσαλονίκη, Ανακτήθηκε την 1/3/2020 από
http://www.diapolis.auth.gr/diapolis_files/drasi9/ypodrasi9.2b_2013/1_Επιμορφωτικό
%20Υλικό%20ΕΠΠΑΣ/1.3_Διδακτική%20Μεθοδολογία/3%20Ρόλος%20κουλτούρας
%20%20Χατζηπαναγιώτου.pdf
Χρυσάφη, Α. (2014). Το πολιτικό και εκπαιδευτικό όραμα των Κέντρων Δια Βίου Μάθησης.
Μελέτη περίπτωσης: το Κέντρο Δια Βίου Μάθησης του δήμου Δέλτα. Θεσσαλονίκη,
Ανακτήθηκε την 1/3/2020 από https://apothesis.eap.gr/handle/repo/28547
Γιάννη, η εργασία σου είναι πολύ καλή. Η δομή της είναι σαφώς καλύτερη από τις
προηγούμενες, το ίδιο και το περιεχόμενό της, το οποίο ανταποκρίνεται σαφώς στα
ζητούμενα του θέματος. Πρόσεξε λίγο τα σημεία που δεν έχουν αναφορές (είναι
απαραίτητες οι αναφορές σε μια επιστημονικ ή εργασία) και ένα δύο σημεία που
αφορούν τη δομή (ειδικά στην αρχή). Πάντως, οφείλω να σε συγχαρώ γιατί βλέπω
τεράστια βελτίωση και αυτό ένα πράγμα μπορεί να σημαίνει: ότι δίνεις προσοχή στις
παρατηρήσεις και καταβάλεις προσπάθεια για ένα καλύτερο αποτέλεσμα. Νομίζω ότι
αυτό σε δικαιώνει εδώ.