282 Management

Dahil ang pagganap ng trabaho ay isang pagpaparami ng gamit ng oras ng pag-uudyok ng

mga oras ng kakayahan na may kinalaman sa paghihiwalay, ito ay magiging mahirap kung
mayroon man sa mga sangkap na ito mahina. Nangangahulugan ba ito na hindi mahalaga
ang pagganyak? Hindi, hindi talaga. Nangangahulugan lamang ito na ang lahat ng
motibasyon sa mundo hindi isasalin sa mataas na pagganap kapag ang isang empleyado ay
may maliit na kakayahan at mataas na mga limitasyon sa kalagayan. Kaya kahit na bagaman
gugugol namin ang kabanatang ito na bumubuo ng isang modelo ng pagganyak sa trabaho,
mahalagang tandaan ang kakayahang iyon at mga limitasyon sa kalagitnaan ay
nakakaapekto rin sa pagganap ng trabaho.
1.2 Kailangan ng Kasiyahan
Sa Exhibit 13.1 nagsimula kami sa isang napaka-pangunahing modelo ng motibasyon kung
saan ang pagsusumikap ay humahantong sa pagganap ng trabaho. Ngunit nais malaman ng
manager, "Ano ang dahilan para magsikap?" Pagtukoy kailangan ng empleyado ang unang
hakbang upang masagot ang tanong na iyon.
Kailangan ang pisikal o sikolohikal na pangangailangan na dapat matugunan upang
matiyak ang kaligtasan at pagiging maayos. Kagaya ng ipinakita sa kaliwang bahagi ng
Exhibit 13.2, isang tao hindi kailangan ang lumilikha ng hindi komportable, panloob na estado
ngpag-igting na dapat malutas. Halimbawa, kung normal ka laktawan ang agahan ngunit
pagkatapos ay kailangang magtrabaho sa pamamagitan ng tanghalian, tsaka ikaw ay
magugutom sa huli hapon na ang tanging bagay na hihikayatin mong gawin ay makahanap
ng isang bagay na kakainin. Kaya, ayon sa mga teoryang pangangailangan, ang mga tao ay
motibado sa pamamagitan ng hindi kailangan na mga pangangailangan. Ngunit ang isang
pangangailangan ay hindi na nag-uudyok kapag ito ay natutugunan. Kapag nangyari ito,
nasiyahan ang mga tao, tulad ng ipinakita sa kanang bahagi ng Exhibit 13.2.
Tandaan: Sa buong kabanata, habang itinatayo natin ito pangunahing modelo, ang mga
bahagi ng modelo na mayroon kami napag-usapan na lilitaw ay lilim sa kulay. Para sa
halimbawa, dahil napag-usapan na natin ang pagsisikap bahagi ng pagganap ng modelo, ang
mga sangkap na iyon ay ipinapakita gamit ang isang may kulay na background. Kapag tayo
magdagdag ng mga bagong bahagi sa modelo, magkakaroon sila ng isang puti background.
Dahil nagdaragdag kami kailangan ng kasiyahan sa modelo sa hakbang na ito, ang sangkap
ng hindi nasisiyahan na pangangailangan, pag-igting, pinalakas na kumilos, at ang kasiyahan
ay ipinapakita na may puting background.
Ang Pangunahing Modelo ng Pagganyak at Pagganap
Hindi Pagsisikap
kasiyahan
→ →
Tensiyon → Nakapagpalakas
→
upang kumilos →•Pinagsimula Pagganap Kasiyahan
sa mga n
kailangan •Direksyon
•Pagtitiyaga
 Tulad ng ipinakita sa kaliwang bahagi ng eksibit na ito, ang hindi kasiya-siyang
pangangailangan ng isang tao ay lumilikha ng isang hindi komportable na panloob na estado
ng pag-igting dapat itong malutas. Kaya, ayon sa mga teoryang pangangailangan, ang mga
tao ay naiimpluwensyahan ng hindi kinakailangang mga pangangailangan. Ngunit kapag
natutugunan ang pangangailangan, hindi na ito nag-uudyok. Kapag nangyari ito, nasiyahan
ang mga tao, tulad ng ipinakita sa kanang bahagi ng exhibit.
Dahil ang mga tao ay naiimpluwensyahan ng hindi magagaling na mga pangangailangan,
pamamahala dapat malaman kung ano ang mga hindi kanais-nais na mga pangangailangan
at address sila. Gayunman, hindi palaging tuwid na gawain, subalit, dahil ang iba't ibang mga
teorya ay nagmumungkahi ng iba't ibang mga pangangailangan mga kategorya. Isaalang-
alang ang tatlong kilalang teoryang pangangailangan. Ang Hierarchy of Needs ng Maslow ay
nagmumungkahi na ang mga tao hinikayat ng physiological (pagkain at tubig), kaligtasan
(pisikal at pang-ekonomiya), pagmamay-ari (pagkakaibigan. pag-ibig, pakikipag-ugnay sa
lipunan), pagpapahalaga (nakamit at pagbabalik), at self-actualization (realizing iyong buong
potensyal)

283 Motivation

pangangailangan. "Ang Alderfer's ERG Theory ay hinati ang Maslow's limang

pangangailangan sa tatlo: pagkakaroon (kaligtasan at pisyolohikal mga pangangailangan),
pagkakaugnay (pagmamay-ari), at paglaki (pagpapahalaga at self-actualization).
McClelland’s Learned Need Theory ay nagmumungkahi na ang mga tao ay
naiimpluwensyahan ng pangangailangan para sa ugnayan (na magustuhan at tanggapin),
ang kailangan nakamit (upang makamit ang mapaghamong mga layunin), o ang kailangan ng
kapangyarihan (para sa infuence ng iba).
Ang mga bagay ay nagiging mas kumplikado kapag tayo isaalang-alang ang iba't ibang
mga hula na ginawa ng mga teoryang ito. Ayon kay Maslow, ang mga pangangailangan ay
nakaayos sa isang hierarchy mula sa mababang (pisyolohikal) hanggang sa mataas (self-
actualization). Sa loob ng hierarchy na ito, ang mga tao ay na-motivation ng kanilang
pinakamababang hindi sigurado pangangailangan. Habang natutugunan ang bawat
pangangailangan, nagtatrabaho sila nang maayos ang hierarchy mula sa physiological
hanggang sa self-actualization pangangailangan. Sa kabaligtaran, sinabi ni Alderfer na ang
mga tao ay maaaring maging motivation ng higit sa isang kailangan sa isang pagkakataon.
Bukod dito, nagmumungkahi siya na ang mga tao ay malamang na ilipat ang mga
pangangailangan ng hierarchy as up. lalo na kung hindi nila makamit ang satisfaction sa
susunod na mas mataas na antas ng pangangailangan. Nagtalo si McClelland na ang antas
kung saan ang mga partikular na pangangailangan ay nag-iiba-iba napakalaking mula sa
isang tao sa isang tao, kasama ang ilang mga tao naiimok lalo na sa pamamagitan ng
tagumpay at iba pa kapangyarihan o pagkakasundo. Bukod dito, sinabi ng McClelland na
kailangan ay natutunan, hindi likas. Halimbawa, ipinakita ng mga pag-aaral na ang mga bata
mga anak na ang mga magulang ay nagmamay-ari ng isang maliit na negosyo o may
pamamahala posisyon ay mas malamang na magkaroon ng isang mataas na
pangangailangan para sa nakamit. "
Kaya, na may tatlong magkakaibang mga hanay ng mga pangangailangan at tatlong iba't
ibang mga ideya tungkol sa kung paano dapat maganyak ang mga pangangailangan, paano
tayo makakapag-video ng isang praktikal na sagot sa mga tagapamahala na nais lamang
malaman ano ang hahantong sa pagsisikap? Sa kabutihang palad, ang ebidensya ng
pananaliksik pinapasimple ang mga bagay ng kaunti. Upang magsimula, ipinapahiwatig ng
mga pag-aaral na doon ay dalawang pangunahing uri ng mga kategorya ng
pangangailangan. "Mas mababang pagkakasunud-sunod ang mga pangangailangan ay
nababahala sa kaligtasan at may physiological at mga kinakailangan sa pagkakaroon,
samantalang ang mga pangangailangan ng mas mataas na orderay nababahala sa mga
relasyon (pagmamay-ari, pagkakatulad, at pagkakaugnay), mga hamon at nagawa
(pagpapahalaga, pag-aktwal sa sarili, paglaki, at nakamit), at katahimikan (kapangyarihan).
Ang mga pag-aaral sa pangkalahatan ay nagpapakita ng mas mataas na ang mga
pangangailangan ng order ay hindi mag-uudyok sa mga tao hangga't mas mababang mga
pangangailangan ng order ay mananatiling hindi nasisiyahan.
Halimbawa, isipin na nagtapos ka sa kolehiyo anim na buwan na ang nakalilipas at
naghahanap pa rin ng iyong unang trabaho. Sa pera na tumatakbo (malamang na nabubuhay
ka sa iyong credit cards) at ang posibilidad ng pagkakaroon upang bumalik sa ang iyong mga
magulang ay lumulukso (kung hindi ito gumanyak sa iyo, ano willP), ang iyong pangunahing
pangangailangan para sa pagkain, kanlungan, at seguridad sa pagmamaneho ang iyong mga
saloobin, pag-uugali, at mga pagpipilian sa puntong ito. Ngunit sa sandaling lupain mo ang
trabahong iyon, makahanap ng isang mahusay na lugar (ng iyong sariling!) upang mabuhay,
at maglagay ng pera sa bangko, dapat ang mga pangunahing pangangailangan bumaba sa
kahalagahan habang nagsisimula kang mag-isip tungkol sa paggawa mga bagong kaibigan at
pagkuha ng mapaghamong mga takdang gawain. Sa katunayan, sa sandaling nasiyahan ang
mga pangangailangan sa pag-order ng utang, mahirap ito ang mga tagapamahala upang
mahulaan kung aling mga pangangailangan ng mas mataas na order ang mag-uudyok pag-
uugali. "Ang ilang mga tao ay mapupukaw ng pakikipag-ugnay, habang ang iba ay hihikayat
ng paglaki o pagpapahalaga. Gayundin,
1.3 Extrinsic at Intrinsic na Gantimpala
Walang tatalakayin sa pagganyak ay magiging kumpleto nang wala isinasaalang-alang ang
mga gantimpala. Magdagdag tayo ng dalawang uri ng mga gantimpala, extrinsic at intrinsic,
sa modelo sa Exhibit 13.3.12
Ang mga gantimpala ng Extrinsic ay makikita at nakikita ng iba pa at ibinibigay sa mga
empleyado na contingent sa pagganap ng mga tiyak na gawain o pag-uugali. Panlabas na
ahente (managers, halimbawa) matukoy at kontrolin ang pamamahagi, dalas, at dami ng mga
gantimpalang ekstra, tulad ng pay, stock ng kumpanya, benepisyo, at promo. Halimbawa, 80
porsyento ng 1,000 malaki at katamtaman ang laki ng mga kumpanyang Estados Unidos na
sinuri ng Hewitt Associates, isang kumpanya ng pagkonsulta na nakabase sa Lincolnshire,
Illinois, nag-aalok ng mga insentibo o mga bonus upang gantimpalaan ang mga empleyado.
Lincoln Electric, isang tagagawa ng mga tool sa welding arc at teknolohiya, binayaran ang
taunang mga pagbabahagi ng kita ng mga bonus sa mga manggagawa sa pabrika nito para
sa S0 tuwid na taon.
Bakit kailangang mag-alok ng mga ekstra ng gantimpala ang mga kumpanya? Upang
makuha ang mga tao na gumawa ng mga bagay na hindi nila gagawin. Ang mga kumpanya
ay gumagamit ng ekstra na gantimpala upang maikilos ang mga tao upang maisagawa ang
apat na pangunahing pag-uugali: sumali sa samahan, regular na dumalo sa kanilang mga
trabaho. maisagawa ang kanilang mga trabaho nang maayos, at manatili sa samahan. Pag-
isipan ito. Gusto mo magpakita sa trabaho araw-araw upang gawin ang pinakamahusay na
posibleng trabaho na maaari ka lamang sa kabutihan ng iyong puso? Napakakaunting mga
tao. Ito ang dahilan kung bakit ang SAS, isang statistical software company, ay nag aalok ng
ilang mga bentaha sa empleyado, tulad ng on-site day care center.

284 Management

Sa tulong ng teknolohikal, maaari kang matukso na makisali sa pamamahala ng

impresyon upang subukang kumbinsihin ang iyong boss at mga katrabaho na nagtatrabaho
ka nang hindi talaga. Halimbawa, isang tech support worker na nasisiyahan sa 3 oras na
tanghalian na ginamit sa programa sa kanyang Palm PDA upang malayong makontrol ang
kanyang computer sa tanggapan Bubuksan niya, isara at ilipat ang mga file upang
magmukhang mayroon siya lumakad lang palayo sa mesa niya. Ang ibang mga empleyado
ay sumulat ng email bago umuwi sila at pagkatapos ay ipadala sila pagkatapos ng
hatinggabi (sanay na sabihin namin ikaw kung paano ito nagawa) upang gawin itong
hitsura na parang sila ay nasa trabaho. Ang ilang mga tao ay umalis nang maaga at, sa
kanilang pag-uwi, magpadala ng mga email sa pamamagitan ng kanilang BlackBerry kaya
lilitaw na sila ay nasa opisina pa rin. Ikaw maaaring iniisip na ang mga gamit na ito ay hindi
nakakapinsala, ngunit 59 porsiyento ng mga tagapamahala ng mapagkukunan ng tao at 53
porsiyento ng mga tagapangasiwa ay mayroon nahuli ang mga empleyado na namamalagi
tungkol sa oras na kanilang pinagtatrabahuhan. Bukod dito, kung gumagamit ka ng
teknolohiya upang kunin ito ay karaniwang aalis ka sa high tech mga track at mga yapak sa
kahabaan ng paraan. Iyon tech manggagawa na kinokontrol ang kanyang computer
computer sa kanyang Palma sa tanghalian ay pinaputok para sa nakagawian kadiliman
Ang motibo ay tungkol sa pagsisikap. Kaya, gawin ang tamang bagay. Trabaho mahirap
para sa iyong kumpanya, ang iyong mga customer at iyong sarili.

Exhibit 13.3 Pagdagdag ng Gantimpala sa Modelo

Intrinsic
Rewards

Hindi Nakapag- Pagsisikap

kasiyahan palakas •Pinag-
Tensyon simulan
sa mga upang •Direksyon
Pagganap Kasiyahan
kailangan kumilos •Pagtitiyaga

Extrinsic
Rewards
285 Motivation

Hindi Magastos ang Pinakamahusay na Gantimpala

Saang palagay mo ay magiging mas epektibo sa pag-uudyok sa mga
empleyado, isang buong-mahal na bayad na paglalakbay sa Europa na
ibinigay nang isang beses sa isang taon, o isang sertipiko ng regalo sa
isang lokal na restawran para sa $ 100 na ibinibigay bawat linggo o
dalawa? Maaari itong sorpresa sa iyo, ngunit ayon kay Globoforce, isang
kumpanya na nakabase sa Boston na tumutulong sa mga negosyo na
mag-udyok sa kanilang mga kawani, mas maliit ang gantimpala. Sinabi ni
Eric Mosley, ang CEO ng Globoforce, na ang pinaka-epektibong
gantimpala ay maliit, isang average na $ 110 lamang: ang mga premyo na
mas malaki kaysa sa tiyak na pinahahalagahan, ngunit hindi mo
uudyukan ang mga empleyado. Sinabi ni Mosley na dapat ding ibigay
lingguhan ang mga gantimpala, upang ang mga empleyado ay huwag
kalimutan ang tungkol sa mga insentibo na alok ng isang kumpanya. Sa
wakas, sinabi ni Mosley na ang karamihan sa mga kawani ng kumpanya,
80 porsiyento hanggang 90 porsyento, ay dapat bigyan ng gantimpala.
Kahit na ang mga tao ay nag-aalala tungkol sa paglikha ng isang
kapaligiran kung saan ang lahat ay nanalo, "kapag sinusubukan mong
palakasin ang ilang mga pag-uugali, kailangan mong palagi silang
kilalanin."

sa mga serbisyo ng dry-cleaning, subsidized cafeterias, sa mga fitness center

ng site, at isang sentro na matatagpuan sa libreng sentro ng pangangalaga sa
kalusugan. Karaniwang mga linggo sa trabaho sa SAS ay 35 oras, na may
kakayahang umangkop na mga iskedyul ng trabaho para sa halos lahat. Sa
pamamagitan ng mga mahusay na benepisyo, ang CEO Jim Goodnight ay
naglalayong gawing masaya, malusog, at nasiyahan ang kanyang mga
manggagawa sa kanilang mga trabaho at kumpanya. Mukhang nagtatrabaho
ito. Tulad ng sinabi ng isang empleyado, "Ang mga tao ay nagtatrabaho nang
husto dito, dahil sila ay nagaganyak na alagaan ang isang kumpanya na nag-
aalaga sa kanila."
Sa kabilang banda, ang gantimpalang intrinsiko ay ang likas na gantimpala
na nauugnay sa pagganap ng a gawain o aktibidad para sa sariling
kapakanan. Halimbawa, bukod sa mga panlabas na gantimpalang mga alok
sa pamamahala para sa paggawa ng isang bagay na mabuti, madalas
mahanap ng mga empleyado ang gawain na kanilang isinasagawa kawili-wili
at kasiya-siya. Mga halimbawa ng mga gantimpalang intrinsic ay nagsasama
ng isang pakiramdam ng nagawa o nakamit, isang pakiramdam ng
responsibilidad, ang pagkakataong matuto ng bago o makisalamuha sa iba, o
simpleng kasiyahan na nagmumula sa pagsasagawa ng isang kawili-wili,
mapaghamong, at nakakaakit na gawain.
Aling mga uri ng gantimpala ang pinakamahalaga sa mga manggagawa sa
pangkalahatan? Isang numero ng mga survey na iminumungkahi na ang
parehong mga extrinsic at intrinsic reward ay mahalaga. Napag-alaman ng
isang survey na ang pinakamahalagang gantimpala ay mahusay na mga
benepisyo at seguro sa kalusugan, seguridad sa trabaho, isang linggo o higit
pa ng bakasyon (lahat ng ekstrang reward), kagiliw-giliw na trabaho, ang
pagkakataon na matuto ng mga bagong kasanayan, at independiyenteng mga
sitwasyon sa trabaho (lahat ng mga gantimpala ng intrinsiko). At kagustuhan
ng empleyado para sa intrinsic at ang mga gantimpalang ekstra ay lilitaw na
medyo matatag. Mga pag-aaral na isinagawa sa huling tatlong dekada ay
patuloy na natagpuan na ang mga empleyado ay dalawang beses na
malamang ipahiwatig na ang mahalaga at makabuluhang gawain ay higit na
mahalaga sa kanila kaysa sa kung ano sila ay binabayaran.

286 Management

1.4 Pagganyak sa Pangunahin

Kaya, binigyan ng pangunahing modelo ng motibasyon sa trabaho batay sa
mga pangangailangan at gantimpala na ipinapakita sa Exhibit 13.3, anong
praktikal na mga hakbang ang maaaring gawin ng mga tagapamahala upang
maikilos ang mga empleyado na madagdagan ang kanilang pagsisikap?
Kaya, simulan sa pamamagitan ng pagtatanong sa mga tao kung ano ang
kanilang mga pangangailangan. Kung ang mga tagapamahala ay hindi alam
kung ano ang mga pangangailangan ng mga manggagawa, hindi nila
magagawang magbigay sa kanila ng mga pagkakataon at gantimpala na
maaaring masiyahan ang mga pangangailangan. Si Tommy Lee Hayes-
Brown, na namamahala sa mga programa ng pagkilala sa MetLife, ay
binibigyang diin kung bakit mahalagang alamin ang mga pangangailangan ng
mga empleyado. "Sabihin nating magpasya kang gantimpalaan ang mahusay
na pagganap ng isang empleyado sa isang ham. Kung hindi siya kumakain ng
ham, hindi ito magiging lahat ng kahulugan”.
Susunod, masiyahan muna ang mga pangangailangan sa mas mababang
pag-order. Dahil ang mga pangangailangan ng mas mataas na order ay hindi
mag-uudyok sa mga tao hangga't ang mga pangangailangan ng mas
mababang order ay mananatiling hindi nasisiyahan, dapat munang
masiyahan ng mga kumpanya ang mga pangangailangan ng mas mababang
order. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito ng pagbibigay ng kagamitan,
pagsasanay, at kaalaman upang lumikha ng isang ligtas na lugar ng trabaho
na walang panganib sa pisikal, magbayad ng mga empleyado nang sapat
upang magbigay ng seguridad sa pananalapi, at nag-aalok ng isang pakete
ng benepisyo na protektahan ang mga empleyado at kanilang pamilya sa
pamamagitan ng mahusay na saklaw at kalusugan sa medikal at seguro sa
kapansanan.
Pangatlo, dapat asahan ng mga tagapamahala ang mga pangangailangan
ng mga tao. Tulad ng ilang mga pangangailangan ay nasisiyahan o
nagbabago ang mga sitwasyon, kung ano ang naiimpluwensyang mga tao
noon ay hindi maaaring mag-udyok sa kanila ngayon. Gayundin, kung ano
ang nag-uudyok sa mga tao na tanggapin ang isang trabaho (magbayad at
mga benepisyo) ay maaaring hindi kinakailangang mag-udyok sa kanila sa
sandaling mayroon silang trabaho (ang mismong trabaho, mga pagkakataon
para sa pagsulong). Inaasahan din ng mga tagapamahala na kailangang
magbago habang ang mga tao ay may edad na. Para sa mga matatandang
empleyado, ang mga benepisyo ay kasinghalaga ng pay, na palaging ranggo
bilang mas mahalagang mga mas batang empleyado. Ang mga matatandang
empleyado ay ranggo din ang seguridad sa trabaho bilang mas mahalaga
kaysa sa personal at oras ng pamilya, na mas mahalaga sa mga mas bata na
empleyado.
Sa wakas, kung ang mga pangangailangan ng pagbabago at nasiyahan
ang mga pangangailangan ng mas mababang order, lumikha ng mga
pagkakataon para sa mga empleyado upang masiyahan ang mga
pangangailangan ng mas mataas na order. Matatandaan na ang mga
intrinsikong gantimpala tulad ng tagumpay, nakamit, pag-aaral ng bago, at
pakikisalamuha sa iba ay ang mga likas na gantimpala na nauugnay sa
pagsasagawa ng isang gawain o aktibidad para sa sariling kapakanan. At,
maliban sa impluwensya (kapangyarihan), ang mga intrinsikong gantimpala
ay tumutugma nang malapit sa mga pangangailangan ng mas mataas na
pagkakasunud-sunod na may kinalaman sa mga relasyon (pagkakaugnay,
pagkakaugnay, at pakikipag-ugnay) at mga hamon at nakamit
(pagpapahalaga, pagkilala sa sarili, paglaki, at pagkamit) . Samakatuwid, ang
isang paraan para matugunan ng mga tagapamahala ang mga
pangangailangan ng mas mataas na pagkakasunud-sunod ng mga
empleyado ay ang paglikha ng mga pagkakataon para sa mga empleyado
upang makaranas ng mga gantimpala na intrinsiko sa pamamagitan ng
pagbibigay ng mapaghamong trabaho, hinihikayat ang mga empleyado na
kumuha ng mas malaking responsibilidad para sa kanilang trabaho, at bigyan
ang kalayaan ng mga empleyado na ituloy ang mga gawain at proyekto na
kanilang makahanap ng natural na kawili-wili.

Paano Nakakaapekto sa Pagganyak ang Mga Pang-unawa at Inaasahan

Nakita namin na ang mga tao ay nag-udyok na makamit ang intrinsic at
extrinsic reward. Gayunpaman, kung ang mga empleyado ay hindi naniniwala
na ang mga gantimpala ay pantay na iginawad o hindi naniniwala na
makakamit nila ang mga layunin ng pagganap na itinakda ng kumpanya para
sa kanila, hindi sila magiging masigasig.
Matapos basahin ang susunod na dalawang seksyon, dapat mong magawa
2 gumamit ng teorya ng equity upang ipaliwanag kung paano nakakaapekto
sa motibo ang mga pananaw ng mga empleyado ng pagiging patas.
3 gumagamit ng teorya ng pag-asa upang ilarawan kung paano ang mga
inaasahan ng mga manggagawa tungkol sa mga gantimpala, pagsisikap, at
ang link sa pagitan ng mga gantimpala at pagganyak na impluwensya sa
pagganap.
2 Teorya ng Equity
Ang pagiging patas, o kung ano ang nakikita ng mga tao na patas, ay isang
kritikal na isyu sa mga samahan. Ang teorya ng Equity ay nagsasabi na ang
mga tao ay maikilos sa trabaho kapag napagtanto na sila ay ginagamot nang
patas. Sa partikular, ang teorya ng equity ay binibigyang diin

287 Motivation

ang kahalagahan ng mga pang-unawa. Kaya, anuman ang aktwal na antas

ng mga gantimpala sa mga tao tatanggapin, dapat din nilang mapagtanto na,
na may kaugnayan sa iba, sila ay ginagamot medyo kamag-anak sa iba.
Halimbawa, nalaman mo sa kabanata 11 na ang average na CEO ngayon ay
gumagawa ng 364 beses na kasing dami ng average na manggagawa.
Maraming mga tao ang naniniwala na ang bayad sa CEO ay malubhang
mataas at hindi patas. Upang mapanatili ang pagsusuri sa mga suweldo ng
CEO, ang mga kumpanya tulad ng Aflac, isang kompanya ng seguro sa
Georgia, ay nagpatibay ng mga patakaran na "pay-on pay" na
nagpapahintulot sa mga namumuhunan sa isang boto sa mga executive
packages packages. Naniniwala ang iba na ang payout ng CEO ay patas
sapagkat kung mas madaling makahanap ng magagandang CEO, kung
gayon mas malaki ang babayaran ng mga CEO. Ang teorya ng Equity ay hindi
nakatuon sa layunin ng equity (i.e., na ang mga CEO ay gumawa ng 364
beses nang higit pa kaysa sa mga manggagawa sa asul na kwelyo). Sa halip,
sinasabi nito na ang katarungan, tulad ng kagandahan, ay nasa mata ng mas
nakikita.
Alamin natin ang higit pa tungkol sa teorya ng equity sa pamamagitan ng
pagsusuri sa 2.1 ng mga sangkap ng teorya ng equity, 2.2 kung ano ang
reaksyon ng mga tao sa napapansin na hindi pagkakapantay-pantay, at 2.3
kung paano i-motivate ang mga tao gamit ang equity theory.

2.1 Mga Bahagi ng Teorya ng Equity

Ang mga pangunahing sangkap ng teorya ng equity ay ang mga input,
kinalabasan, at mga sanggunian. Ang input ay kontribusyon na ginagawa ng
mga empleyado sa samahan. Kasama sa mga input edukasyon at
pagsasanay, talino, karanasan, pagsisikap, bilang ng oras na nagtrabaho, at
kakayahan. Ang mga kinalabasan ay kung ano ang natanggap ng mga
empleyado kapalit ng kanilang pakikipagtalo sa samahan. Kabilang sa mga
kinalabasan ang suweldo, Mga benepisyo ng fringe, mga simbolo ng
katayuan, at mga pamagat ng trabaho at mga takdang aralin. At, dahil
nakasalalay ang mga pang-unawa ng equity sa mga paghahambing, ang mga
sanggunian ay iba pa kung kanino inihahambing ng mga tao ang kanilang
sarili upang matukoy kung mayroon sila ginagamot nang patas. Ang tinutukoy
at maaaring nag iisa (paghahambing sa iyong sarili sa isang katrabaho), ang
kahit na sino (paghahambing sa iyong sarili sa "mga mag-aaral sa
pangkalahatan, "halimbawa), o maging ikaw sa naunang panahon ("Mas
mahusay ako sa nakaraang taon kaysa sa akin ngayong taon "). Karaniwan,
pinipili ng mga tao na ihambing ang kanilang sarili sa ibang tao na sa mga sa
nggunian na may hawak o katulad na mga trabaho o kung hindi man ay katul
ad sa kasarian, lahi, edad, panunungkulan, o iba pang mga katangian.
Ayon sa teorya ng equity, inihahambing ng mga empleyado ang kanilang m
ga kinalabasan (mga gantimpala na natanggap nila mula sa samahan) sa kan
ilang mga input (ang kanilang mga kontribusyon sa ang organisasyon). Ang p
aghahambing ng mga kinalabasan sa mga input ay tinatawag na kinalabasa
ng input O/I ratio.
Matapos ang isang panloob na paghahambing kung saan inihambing nila
ang kanilang mga kinalabasan sa kanilang mga input, ang mga empleyado no
on ay gumawa ng isang panlabas na paghahambing kung saan inihahambing
nila ang kanilang O/I ratio sa ratio ng O/I ng isang referent.

Kapag napagtanto ng mga tao na ang kanilang O/I ratio ay katumbas ng r

atio ng O/I ng referent, nagtatapos sila na sila ay ginagamot nang patas. Ngu
nit, kapag napag-alaman ng mga tao na ang kanilang O/I ratio ay naiiba sa rat
io ng O/I ng referral nila, nagtatapos sila na hindi sila pinapagamot nang hindi
pantay o hindi patas.
Ang kawalang- katuwiran ay maaaring tumagal ng dalawang anyo, mas ma
baba at higit sa gantimpala. Sa ilalim ng gantimpala ay nangyayari kapag ang
iyong O/I ratio ay mas masahol kaysa sa iyong referent's O/I ratio. Sa madalin
g salita, nakakakuha ka ng mas kaunting mga kinalabasan na nauugnay sa iy
ong mga input kaysa sa iyong referent pagkuha. Kapag nakikita ng mga tao n
a sila ay underrewarded, may posibilidad silang makaranas ng galit o pagkabi
go.
Sa kabaligtaran, ang paulit-ulit ay nangyayari kapag ang iyong O/I
mas mahusay ang ratio kaysa sa ratio ng O/I ng iyong referent. Dito sa
kaso, nakakakuha ka ng mas maraming kinalabasan na may kaugnayan sa iy
ong ang mga tao input kaysa sa iyong referent ay. Sa teorya, kailan
napagtanto na sila ay

288 Management

na-overreward, sila maranasan ang pagkakasala. Ngunit, hindi nakakagulat n

a mayroon ang mga tao isang napakataas na pagpaparaya para sa higit na g
antimpala. Ito ay tumatagal ng isang napakalaking halaga ng sobrang bayad s
a mga tao magpasya na ang kanilang suweldo o benepisyo ay higit pa sa kani
la karapat-dapat.

2.2 Paano Nakikilos ang Mga Tao sa Perceived Inequity

Kaya kung ano ang mangyayari kapag nakikita ng mga tao na mayroon sila
ay ginagamot nang hindi pantay sa trabaho? Ipinapakita ang 13.4 na palabas
na napapansin na hindi pagkakapantay-pantay ay nakakaapekto sa
kasiyahan. Sa kaso ng underreward, ito ay karaniwang isinasalin sa
pagkadismaya o galit; sa sobrang pag-asa, ang reaksyon ay pagkakasala.
Ang mga reaksyon na ito ay humantong sa pag-igting at isang malakas na
pangangailangan gumawa ng aksyon upang maibalik ang equity sa ilang
paraan. Sa una, ang bahagyang hindi pagkakapantay-pantay ay maaaring
hindi sapat na malakas upang maganyak ang isang empleyado upang
gumawa ng agarang pagkilos. Kung ang hindi pagkakapantay-pantay ay
magpatuloy o mayroong maraming mga kawalang- katarungan, subalit, ang
tensyon ay maaaring mabuo sa paglipas ng panahon hanggang sa punto na
mabait ang nawalan ng pagtitiis at magkaroon ng sigla ang tao na kumilos.

Exhibit 13.4 Pagdagdag ng Teoryang Equity sa Modelo

Kapag napag-alaman ng mga tao na hindi sila ginagamot nang hindi patas,
maaari nilang subukang ibalik ang equity sa pamamagitan ng pagbabawas ng
mga input, pagtaas ng mga kinalabasan, rationalizing input o kinalabasan, pa
gbabago ng referent, o pag-alis lamang. Tatalakayin natin ang mga posibleng
sagot na ito sa mga tuntunin ng hindi pagkakapareho na nauugnay sa ilalim n
g gantimpala, na mas karaniwan kaysa sa hindi pagkakapantay- pantay na na
uugnay sa labis na gantimpala.

289 Motivation

Ang mga taong namamalayan na sila ay nasa ilalim ng gantimpala ay maaa

ring subukang ibalik ang equity sa pamamagitan ng pagbawas o pagpigil ng k
anilang mga input (iyon ay, pagsisikap). Ang mga piloto sa American Airlines a
y kumuha ng 23 porsyento na pay cut pagkatapos ng 9/11 upang matulungan
ang panunupil sa eroplano. Nang magsimula nang gumana nang maayos ang
Amerikano at nangungunang mga managers na kolektibong nakatanggap ng i
sang quarter-bilyong dolyar sa stock, hiniling ng mga piloto ang kanilang mga
lumang suweldo. Karaniwan para sa mga piloto ng eroplano na iprotesta ang
hindi pag-agaw ng kanilang mga employer sa gayong mga kalagayan sa pam
amagitan ng pagtawag sa sakit o pagpunta sa welga.
Ang pagdaragdag ng mga kinalabasan ay isa pang paraan na sinusubukan
ng mga tao na ibalik ang equity. Maaaring kasama nito ang paghingi ng isang
pagtaas o pagturo ng hindi pagkakapantay-pantay sa boss at umaasa na siya
ang mag-aalaga dito. Minsan, gayunpaman, ang mga empleyado ay maaarin
g pumunta sa mga panlabas na samahan tulad ng mga unyon sa paggawa. m
ga ahensya ng pederal, o ang mga korte para sa tulong sa pagtaas ng mga ki
nalabasan upang maibalik ang equity. Halimbawa, noong 2001, ginamit ng m
ga empleyado ng Family Dollar Stores ang kumpanya, na inaangkin na nagka
mali ito ng oras-oras na mga empleyado (na karapat-dapat para sa pay pay) b
ilang mga tagapamahala (na hindi karapat-dapat para sa pay pay). Ang kaso
sa huli ay napunta sa Korte Suprema ng Estados Unidos, na nagtaguyod ng d
esisyon ng isang mas mababang korte na pabor sa mga empleyado. Mahigit
sa 1,400 mga empleyado ang hahatiin ng $ 35.6 milyon.
Ang isa pang paraan ng pagpapanumbalik ng equity ay ang pag-rationalize
o pagtuis ang mga input o kinalabasan. Sa halip na bawasan ang mga input o
pagtaas ng mga kinalabasan, ang mga empleyado ay nagpapanumbalik ng e
quity sa pamamagitan ng paggawa ng mga pagsasaayos sa pag-iisip o emos
yonal sa kanilang mga ratios sa Ol o ang mga ratios ng Ol ng kanilang mga s
anggunian. Halimbawa, ipagpalagay na ang isang kumpanya ay bumabagsak
ng 10 porsyento ng lakas ng paggawa nito. Malamang na ang mga nakaligtas
(ang mga taong may mga trabaho pa rin) ay magagalit o bigo sa pamamahala
ng kumpanya dahil sa mga paglaho. Kung ang mga alternatibong trabaho ay
mahirap hanapin, gayunpaman, ang mga nakaligtas na ito ay maaaring mang
atuwiran o gumulo sa kanilang mga O/l ratios at magtapos, Well, ang mga ba
gay ay maaaring maging mas masahol. Hindi bababa sa mayroon pa rin akon
g trabaho. "Ang pag-rationalize o pag-distort ng mga kinalabasan ay maaaring
magamit kapag ang iba pang mga paraan upang maibalik ang equity ay hindi
magagamit.
Ang pagbabago ng referent ay isa pang paraan ng pagpapanumbalik ng eq
uity. Sa kasong ito, inihahambing ng mga tao ang kanilang sarili sa ibang tao
kaysa sa referent na kanilang ginagamit para sa mga naunang paghahambing
sa ratio ng Ol. Dahil karaniwang pinipili ng mga tao na ihambing ang kanilang
sarili sa iba na nagtataglay ng pareho o katulad na mga trabaho o kung hindi
man ay katulad (ibig sabihin, mga kaibigan, kapamilya, kapitbahay na nagtatr
abaho sa mga kumpanya, maaari silang magbago ng mga sanggunian upang
maibalik ang equity kapag nagbago ang kanilang mga personal na sitwasyon,
tulad ng isang pagbaba sa katayuan ng trabaho o suweldo. Sa wakas, kapag
wala sa mga paraang ito ang posible o ibalik ang equity, ang mga empleyado
ay maaaring umalis sa pamamagitan ng pagtigil sa kanilang mga trabaho, pa
glilipat, o pagtaas ng pagliban.
2.3 Pagganyak na Teorya ng Equity
Ano ang mga praktikal na hakbang na maaaring gawin ng mga tagapamah
ala upang magamit ang teorya ng equity upang maikilos ang mga empleyado?
Maaari silang magsimula sa pamamagitan ng paghahanap at pagwawasto sa
mga pangunahing hindi pagkakapantay-pantay. Kabilang sa iba pang mga ba
gay, ang teorya ng equity ay nagpapaalam sa amin na ang pakiramdam ng pa
giging kawani ng isang empleyado ay batay sa mga paksang pang-paksa. An
g isinasaalang-alang ng isang empleyado ay hindi makatarungang hindi maka
tarungan

Tagumpay ng MGMT
Mga Layoff kumpara sa Pay Cuts + Time Off + Katapatan
Ang mga tagapamahala ng mga nagpupumilit na kumpanya ay karaniwang gumagamit
ng mga layoff bilang isang huling paraan. Bakit? Dahil ang lay-off ay may pangmatagalan
g negatibong epekto sa moral na empleyado (tinawag ng mga mananaliksik ang "survivor
syndrome"). Bilang isang resulta, mas maraming mga naghihirap na mga kumpanya ang
bumabalik upang magbawas ng pagbawas bilang isang kahalili sa mga paglaho. Walang
sinumang tumanggap ng trabaho at walang nag-aalala tungkol sa seguridad sa trabaho.
Anong mga aralin ang natutunan ng mga tagapamahala kapag pinutol ang pamamahala
at bayad sa empleyado? Una, sa kabuuan ng mga pagbawas sa pay board ay dapat iwa
san sa lahat ng mga gastos. Pangalawa, ang mga empleyado ay dapat bigyan ng isang
bagay kapalit ng kanilang nawalang bayad, tulad ng oras. Pangatlo, dapat na malinaw at
matapat na komunikasyon tungkol sa oras at dami ng mga pagbawas sa pay. Ang ilang
mga kumpanya, tulad ng Hewlett-Packard, ay nagtatag ng kahit na ang mga pagbawas s
a payout, na sumasalamin kung paano nagbago ang trabaho ng mga tao sa panahon ng
pag-urong.

290 Management
 
maaapektuhan ang persepsyon sa pagiging patas ng ibangempleyado. Pero it
ong iba’t-ibang persepsyon ay makapagpapahirap sa mga managers na maka
likha ng mgakondisyon na masasatispika ang lahat ng empleyado, ito’y kritikal
na dapat gawin ang makakaya nila na alagaan ang hindipagkapatas na magd
udulot sigla sa mga empleyado na gumawang gulo at makakasakit na gawain 
tulad ng pagbaba ng nagawa o pag-alis.
Kaya, kung possible, dapat hanapin at itama ng mgamanagers ang hindi pagi
ging patas.
Sa Burgerville, isang 39 na kainan sa Vancouver,
Washington, taunang pagbibigay ng empleyado ay128 porsyento kada taon. 
Ang susi sa hindi patas? Ang mga empleyado na kumikita ng $9 kada oras ay 
hindi kaya ang kasiguraduhang kalusugan para sakanilang sarili at pamilya. S
amakatuwid, kahit ang planongpangkalusugan ng Burgerville ay hindi kamaha
lan sa halagang$42 kada buwan para sa mga empleyedo at
$105 kada buwan samga pamilya, nagbibigay ito ng limitadong benepisyo kas
amaang $1000 dedaktibol. Bilang resulta,
3 porsyento lamang ngmga empleyado ang kabilang dito. Sa ilalim ng nirepas
ongplanong pangkalusugan ng Burgerville, ang mga empleyadongnagtatraba
ho ng di bababa sa 20 oras kada lingo
ay makakatanggap ng buong kasiguraduhang kalusugan sahalagang $15 lam
ang kada buwan para sa kanilang sarili at
$90 naman kada buwan sa kanilang mga pamilya, sa parehongpagkakataon 
ay walang dedaktibol. Habang ang bagong plano ay mahal para sa Burgervill
e,
halos doblehin ang halaga ng alagangpangkalusugan mula $2.1 milyon na na
ging $4.1 milyon, anghalaga ay madaling naalis ng mababang pagbibigay nge
mpleyado, na kung saan bumaba ito mula 128 porsyento kadataon at naging 
54 porsyento kada taon, at mataas na benta, natumaas ng 11 porsyento.
Sa pagpapalawak, 98 porsyento ngBurgerville’s orasang empleyado at
97 porsyento ng kanilangsinisuwelduhang empleyado ay kabilang sa bagong 
planongkalusugan,
kung ikukumpara sa 3 porsyentong kabilang lamangnoong nakaraang plano.
 
Ikalawa, maaaring bawasan ng managers ang Gawain ng mgaempleyado. Pa
gtaas ng kinalabasan ay madalas ang una at nag-
iisang stratehiya na ginagamit ng mga kumpanya para mabalikang pagiging p
atas.
Sa katunayan, dahil sa magkarelasyongdalawa ang karera na nagtatrabaho n
g 50 oras kada lingo, dumarami ang mga empleyado na naghahanap ng mga 
paraanpara mabawasan ang mga problema at ibalanse ang trabaho at pamily
a. Bilang resulta,
may kabuluhan na sabihan ang mgaempleyado na bawasan ang kanilang gin
agawa at huwagsumobra; para maidentipika nila ang 20 porsyento ng kanilan
gtrabaho na hindi nagdudulot ng magandang gawain o magdagdag ng halaga 
sa mga mamimili;
at para maelimina angmga gusto ng kumpanya na hindi naman talaga kritikal 
saginagawa ng mga managers, mga empleyado, o ng kumpanya.
(halimbawa: walang kabuluhang pagpupulong at mga ulat.)
 
Huli, dapat siguruhin ng mga managers ang proseso ngpaggawa ng desisyon 
ay patas. Ang teorya ng pagiging patas ay nakapokus sa pamamahagi ng kat
arungan,ang lebel ngkinalabasan at mga gantimpala ay dapat patas na ipama
hagi at ipamigay.Gayunpaman, ang makatarungang hakbang, angnakatagong 
patas ng mga hakbang ay ginagamit para makagawang desisyon sa pamimig
ay, at ito’y importante. Angmakatarungang hakbang ay
may bilang sapagkat kahit ang mgaempleyado ay hindi masaya sa kinalabasa
n (halimbawa: mababang pasahod),
mas lalo silang hindi masaya sapamamahala ng kumpanya kung naniniwala s
ila na ang mgahakbang na ginamit para ipamigay ang kinalabasan ay patas. 
Halimbawa, ang mga empleyadong hinahayaan ay
may kaguluhang taglay laban sa taong kumuha sa kanila kapagnalaman nila 
na ang mga hakbang ay hindi patas. Sa kabilangbanda, ang mga empleyado 
na tinitignang patas ang mgahakbang ay
mas sinusuportahan at pinagkakatiwalaan ang mganagbigay sa kanila ng trab
aho. Atsaka, kapag ang mgaempleyado ay nakaramdam na hindi patas ang ki
nalabasan, subalit ang mga desisyon at hakbang na nakapagdudulot sakinala
basan na patas,
mas mariing silang gagawa ng paraanpara maibalik ang pagiging patas, tulad 
ng pagtalakay sagantong usapin kasama ang kanilang mga managers. Sakab
ilang banda, kapag ang mga empleyado ay nakaramdam ngpamamahagi at 
mga hakbang na di makatarungan, maaaringmauwi ito sa mga magulong takti
ka tulad ng kawalan ng gana, pagliban, katamaran, o
kaya naman pagsasabotahe at pagnanakaw.   

3 Teoryang Inaasahan
Isa sa mga mahirap na bagay sa pagmomotiba ng tao ay anggantimpala na 
makinang sa mata ng mga empleyao pero sa ibaay hindi. Sinasabi ng teoryan
g inaasahan na ang mga tao ay mamomotiba kung sila’y naniniwala na ang k
anilang pagpupursigiay magdudulot ng magandang gawain, na ang maganda
nggawain ay bibigyan ng gantimpala at kalaunan ay maooperan ngkaakit-akit 
na mga gantimpala.
 
Pamamahagi ng katarungan ay nararamdaman ang lalim nakung saan ang 
kinalabasan at mga gantimpala ay patas nanaipamahagi o naialoka.
Makatarungang hakbang ay nararamdaman ang pagiging patasng proseso na 
kung saan ginagamit upang gumawa ng desisyonkung paano iaaloka ang gan
timpala.
Teoryang Inaasahan isang teorya na nagsasabing ang mga taoay mamomo
tiba na kung saan sila’y maniniwala na ang kanilangpagpupursigi ay magdudu
lot ng magandang gawain, na angmagandang gawain ay bibigyan ng gantimp
ala at kalaunan ay maooperan ng kaakit-akit na mga gantimpala.