Фонс Тромпенаарс і Шарль Гемпден-Тернер

Задумаємося на хвилину про таку проблемну ситуацію: ви – пасажир

автомобіля, яким керує ваш близький друг, і машина вашого друга вдаряє пішохода.
Ви знаєте, що ваш друг їхав, як мінімум, тридцять п’ять миль за годину на ділянці де
максимально допустима швидкість складає двадцять миль за годину. Не було свідків.
Адвокат вашого друга говорить, що якщо ви даватимете свідчення під присягою, що
швидкість була лише двадцять миль за годину то ви убережете вашого друга від
серйозних наслідків. Що ви зробите? Ви брехатимете, щоб захистити свого друга?
Чи має право ваш друг очікувати вашої допомоги? З іншого боку, які ваші обов’язки
перед суспільством дотримуватися закону?
Такого роду питання Фонс Тромпенаарс і Шарль Гемпден-Тернер задали 15000
керівникам в 28 країнах світу. Вони були зацікавлені в дослідженні культурної
відмінності між, так званими, універсалістським та партикулярним суспільствами.
Універсалістські суспільства дотримуються правил і вважають, що стандарти, які
вони високо цінують є правильні.
Вони намагаються поспілкуватися з кожним. Таким чином, відбувається
кращий контакт. Партикулярні суспільства, з іншого боку, вірять що окремі ситуації
більш важливіші, а ніж загальні правила і що ваша відповідь залежить від обставин та
конкретних людей з якими пов’язана справа. Повертаючись до машини та пішохода
Тромпенаарс і Гемпден-Тернер дослдили, що жителі півночі Америки та Європи
були майже повністю універсалістами у своїх відповідях. Вони закон поставлять
першим. Лише 70 відсотків французів та японців зроблять аналогічно, а у Венесуелі
дві третини обмануть, щоб врятувати друга.
Чи це є справою керівників? Тромпенаарс і Гемпден-Тернер вважають, що так.
Універсалістські країни відносяться до договорів дуже серйозно і наймають на
роботу багато юристів, щоб бути впевненим про дотримання договору. В
партикулярних країнах вважають що відносини є важливішими, а ніж договір і
хороша угода не вимагає письмового договору – конкретна люди і конкретна
ситуація має більше значення ніж загальні правила. Ви можете спричинити
правопорушення, якщо ви щось не зрозумієте, як і я зробив одного разу, коли
наполіг, щоб залучити юриста для підписання угодив той час як мій китайський
дилер подумав що ми домовились за чашкою китайського чаю. Та партикулярна
угода зазнала невдачі. Я повинен сказати, що коли я спробував застосувати
універсалістський підхід до тієї партикулярної ситуації, вона провалилася. Я
навчився на своїх помилках. Ви б краще порадили прочитати книги Тромпенаарса та
Гемпдена-Тернера.
Протягом двадцяти років ці два науковці опитали керівників по всьому світу,
даючи їм відповіді на запитання, проводячи семінари та надаючи консультації їхнім
компаніям. Вони написали ряд своїх книг. Дві останні це “Формування між
культурної компетенції” та “21 лідери 21-го століття”, яка демонструє як деякі
успішні лідери засвоїли здатність керувати, як вони називають, “культурними
особливостями” та улагоджувати складні ситуації. Мушу сказати, що культура це є
набір цінностей, яка формує ставлення та впливає на поведінку.
 Проблема в тому, що більшість теорій управління про які ми знаємо мають
англо-американську культуру, до якої належать кращі праці в моєму списку. Це є
універсалістська культура, в якій діють універсальні правила. Це є небезпечна ілюзія.
Ми знаємо, що в іншій частині світі багато працює по-іншому, але однаково добре.
Тромпенаарс та Гемпден- Тернер змогли зібрати кращі управлінські теорії і
застосувати у власному дослідженні міжкультурного управління. Таким чином вони
є кращими для вивчення, особливо в глобальному світі, що стає більш схожим та
більш різноманітним – парадокс, яким пронизана робота цих двох авторів. Це як
додатковий бонус, який вони пишуть з гумором, можливо це їх культурна
особливість. Їх аналіз побудований навколо шести ціннісних напрямків одним з яких
є універсалізм та партикуляризм. Ці напрямки складають сукупність
протилежностей. Це створює ряд складних проблем для керівника, який в сучасному
світі все більше і більше працює в змішаних культурах. Цілком можливо для
багатонаціональної організації знайти дві сторони цього напрямку, що відображений
у їхньому бізнесі. Завдання керівника – знайти спосіб для створення користі від цих
протирічних цінностей, якими Гампден- Тернер називає циркуляційним мисленням,
шлях для отримання користі від двох світів.
Я не має часу розбирати всі шість напрямків, а просто перерахувати їх не буде
справедливим, тому я виберу ще оди, щоб показати вам як вони працюють. Цінність
напрямку, який я маю намір обговорити так званий індивідуалізм та комунітаризм.
Як ви думаєте, що є більш важливим, індивід, сім’я чи громада. Для американської
культури характерна винахідлива особистість. Для Китаю на першому місці є село,
яке займається вирощуванням рису. І ті, і ті – праві. Власний інтерес веде
“невидимою рукою” до загальної користі, говорить Адам Сміт з Великої Британії.
Чи підвищує стандарти конкуренція особистостей? Так, звичайно. З іншого
боку чи правда, що згуртована команда підвищує мораль її членів? Звичайно, правда.
То що ви оберете, індивідуальність чи громаду?
Це є дилема, що виникає в ціннісному напрямку. Анкетування показує, що
Сполучені Штати та Канада є більш особистісними націями. А Японія, Сінгапур,
Китай та Франція є найбільш комунітариськими. Всі молоді капіталістичні країни є
індивідуаліськими, але групова ідентичність може допомогти наверстати втрачене –
подивіться на Японію, Сінгапур і Тайвань. Кожна культура має свої переваги та
недоліки. Особистісна культура дозволяє видатним людям мобілізувати ресурси
певним чином і створити таких гігантів капіталізму як Рокфеллер, Генрі Форд або
Білл Гейтс. Індивідуалізм заохочує самотнього авантюриста та підприємця. З іншого
боку можна сказати він породжує жадібність, карає слабших і споживає надто багато
земних ресурсів.
Комунітариська культура розподіляє тягар порівно, так як тоді коли Сінгапур
зробив скорочення заробітної плати в розпал рецесії в Східній Азії. Суспільство
орієнтоване на спільноту, заохочує своїх членів залишати спадщину суспільству, що
матиме користь після смерті. Такі культури створюють корпорації з високим рівнем
продуктивності і відчуттям солідарності, компанії де всі об’єднуються в пошуках
загальної вигоди, а не індивідуальної. З іншого боку такі культури повільно
змінюються в часи кризи. Вони швидше підтримуватимуть невдах, а ніж їх звільнять.
Японія, можливо, перебуває в такому комунітарному стані зараз. У бізнесі
індивідуаліські культури ставлять акціонерів на перше місце, комунітариські
культури зацікавлену сторону, а не акціонерів. Індивідуаліський бізнес бачить своїх
працівників, як інструмент який належить акціонерам, в комунітарному бізнесі
робоча сила – велика сім’я, про яку треба турбуватися навіть у складні часи.
Тромпенаарс і Гампден-Тернер говорять, що відповідь на складне питання
полягає в тому, щоб примирити протилежності, визнати що культури потребують
одна одну. Те що робить спільноту динамічною – її здатність до навчання і
можливість бути індивідуальною, але те що дає сенс життю людини – робота
кожного на благо суспільства. Спеціалісти продовжують працювати над тим, щоб
навести приклади того, як це може бути. Наприклад, продавці компанії IBM раніше
щоквартально змагалися за звання “Кращого продавця”.
Змагання було жорстоким і це було частиною проблеми. Продавці не
передавали інформацію від клієнта або нові можливості, проте тримали її в собі.
Вони намагалися наприкінці кожного кварталу тиснути на клієнтів здійснити
додаткові покупки, щоб підвищити свої показники і це призводило до скарг покупців.
В торгових агентів був великий стрес через атмосферу змагання і це призводило до
захворювань і неявок на роботу.
Експерт Тімоті Голвей запропонував зміни. Конкуренція, сказав він, не
повинна бути за кількість продаж, а за продавця, який найбільше дізнався від клієнта
в останньому кварталі. Конкуренція була настільки ж інтенсивною, але замість
вихваляння своїми продажами, кожен повинен був представити презентацію того,
чого він навчився. Всі спеціалісти з продажу тоді голосували за цінну для них
інформацію. Хто мав більшу кількість голосів, той вигравав. Чи це працює? Так
працює. Зазвичай людина, яка дізналася більше, виявилось, що і продала більше, але
розрив у продуктивності між кращим і гіршим суттєво звузився, і скарги клієнтів
майже зникли, так само як і прогули та стрес, оскільки всі тепер отримали щось від
цього. Голвей знайшов спосіб зберегти індивідуальний конкурентний елемент, але
зробити його більш комуні тарним, на благо всіх. Гарний приклад того, що
Тромпенаарс та Гемпден - Тернер називають циркуляційним мисленням.
Історія показує дещо інше – два аспекти дилеми знаходяться скрізь і в кожній
організації. Всі фірми є одночасно і індивідуаліськими, і комунітарними, проте їх
комбінація буде змінюватися залежно від країни, в якій ви перебуваєте. У будь-якому
бізнесі кожен керівник буде змушений щодня знаходити спосіб для боротьби з
проблемами протилежностей якимось циркуляційним мисленням. Але я думаю, що
ви повинні прочитати книги, щоб дослідити інші культурні особливості, а також
знайти спосіб їх вирішення.