‫الصفحة|‪1‬‬

‫فن التفاوض‬

‫إعداد‬

‫رحبي اجلديلي‬

‫‪ 1440‬هـ ‪ 2019 -‬مـ‬

‫الصفحة|‪2‬‬

‫تذكر‬
‫عندما نتحدث عن السلوك اإلنساني فإن هنا اسرتاتيجيات مهمة جيب أن نتعلمها لفهم هذا السلوك‪..‬‬

‫اإلسرتاتيجية األوىل‪:‬‬

‫يفعل الناس ما يفعلونه‪ ،‬لكسب املتعة‪ ،‬أو لتجنب األمل‬

‫‪People do what they do to gain pleasure or to avoid pain.‬‬

‫اإلسرتاتيجية الثانية‪:‬‬

‫ما يفرق أفكارنا عن سلوكنا هي مشاعرنا‬

‫‪What separate our thoughts and our behavior are our feelings.‬‬

‫اإلسرتاتيجية الثالثة‪:‬‬

‫يفعل الناس ما يفعلونه بسبب املشاعر‬

‫‪People do what they do because of the way they feel.‬‬

‫الصفحة|‪3‬‬

‫‪Sell Me This Pen‬‬

‫ف‬ ‫عمليةةتفاق ة طففينفعلىينفع خففي فوةةتجةةتف فج‬

‫اضفج ب دلففينفالطلىين‪.‬ف‬‫الوصولفإلخفقل ٍ‬

‫ع تج فقذهبفإلخفعبيبفيبت فبس ةةعال فعتلف ة ة لتف‬

‫للوصولفل حتيتفج فتع نيفج هفل وصيففالعالج‪.‬ف‬
‫هذافف لضبطفج فيجبف نفي علهفرجلفاملبيع ت‪..‬ف‬
‫قحتيتفاالح ي ج ت‪..‬ف‬
‫الصفحة|‪4‬‬

‫لو ك ت تعمل في جحل لبي السي رات دول علي جه تس‬

‫علمت نه يعمل في جوق في الصحلاء‪..‬‬
‫حكي له عن جمي نواع السي رات املوجودل في املعلض؟!‬ ‫هل‬
‫كيت علض عليه األنواع التي يته في الطليق الصحلا ي‬
‫ن يخ رك‬
‫قذكل ن ه ك ج ىست قويت ىم الذي يجعل الزبو ف‬
‫ن غيرك؟‬
‫د ف‬
‫عود ع خ الزبونف ‪..‬‬ ‫ركز ع خ ال وائت التي‬

‫*****************‬
‫ُ‬
‫ن قبيعه ‪..‬‬ ‫لو ك ن جع ق حت جقضوجت علب ج‬
‫ليمت‬ ‫عليق ن‪ ..‬األ فل‪ :‬اللىض البحث عن ق حت‬ ‫جج‬
‫لبيعه‬
‫الث ني‪ :‬هو علض ال حت بشكل جخ لف قمهيتاف لبيعه‬
‫الحل املشهورف هو ققطي ال حت رب قط رجي الجزء‬
‫املقضوم بي القط الب قيت‪.‬‬
‫*****************‬

‫فطليقت جخ ل ت ج ميزل ‪..‬‬ ‫علض امل‬

‫علض اإلعالن عن عليق قصت قحكي قجلبت العمالء ج امل‬
‫الصفحة|‪5‬‬

‫علضفالسلعتف القيمتفاملض ىتف‪...‬‬

‫يقولففص حبفدك نفهتاي ففأنهفذهبفإلخفالصحلاءف ق مففجم فقذارلفالجم لف–ف ف‬

‫بعلفالجملف–ف ق مففوضعه فداولفكللف‬
‫فال تيكيتفش ىتفجحكمتف ض فهذهفالكللفع خفح جلفوشبيفكح جلفالتر عف الكع سف ك بفعليهفهذهفالعب رلف‬
‫ف إلنجليزيتف(‪)GENUINE CAMEL SHETS‬ف جع ه فف لعلبيتف(قذارلفجملف صليتفجنفالصحلاء) ف جنفالجهتفاألولىفف‬
‫ق مففترجمتف في تفشعليتفألحتفالشعلاءفالعلاقيينفإلخفاالنجليزيتف فيفججملفجع ه ف( فالف حبف نف هتي ف رفففيف‬
‫يتكف لكنفل كنفهتيتيفجميزل) ف جنفثمفق مفف غلي ه فبعلبتفكلقونيتف فففال تيكيتفع خفشكلفهتيتف بشكلفجذاب‪.‬‬

‫فالغليبفالقخفر اج ففغليب ف ب عفج هفكمي تفكبيرل ف ع خفحتفقولففالب ئ ف(لمفقبقف‬ ‫الطليفففيفاملوضوعفف نفهذافامل‬

‫بعللففيفعليقيفإ فالف بعته )‪.‬‬

‫هذهفالقصتفقبينفجتىف هميتفالتسويقفجنفن حيت ف جنفن حيتف ولى فإجك نيتففي ف يفش يءفإذافاو فيرفلهفالشليحتف‬
‫ب‪.‬‬ ‫بتف قمفققتيمهفبشكلفج‬ ‫امل‬

‫‪------------------------------‬‬

‫ذكلفد‪.‬فو لتفالزاجلف قتفحصلتفلصتيقفلهففيفالسعوديتف ي مفحلبفالخلي فاأل لخف‪1991‬م ف‬

‫القصتفحقيقيتفكم ف ف‬
‫قملكزفج ودفالقواتفاألجليكيتف انهفلمفيس ط ف‬
‫ك نفهذافالصتيقفيمل فدك ن ففلبي ف تغليففالهتاي ف ك نفقليب ففجنف ف‬
‫كلفكثيراف صلفإلخفهذهفال كللفالغليبتفجتافف التيفل فوف‬
‫جذبفانتب ههمفألنفج فك نفيبيعهفجنفهتاي فك نفققليتي فى ف‬
‫ذكله فأليفشخصفلك نفتعجبفجنفىعلهف ربم فاتهمهفف لج ونف‪.‬‬
‫الصفحة|‪6‬‬

‫كيف تكون مفاوضاً ناجحاً في دقيقتين؟ ‪....‬‬

‫فن التفاوض‬
‫إن إتقانك لفن التفاوض سيفيدك كثي اًر في مختلف المواقف‪ ،‬بداية من المناقشة البسيطة للزيادة التي تطلبها في‬
‫راتبك‪ ،‬إلى مناقشة عالقتك مع شريك حياتك‪ ،‬وحتى تفاوضك مع أطفالك بشأن مصروفهم‪.‬‬

‫واذا ما تعلمت هذا الفن؛ سيسير كل شيء بسالسة ومرونة‪ ،‬وستحصل على مبتغاك‪ ،‬وتحقق لمن تتعامل معهم ما‬
‫يريدونه أيضاً‪ ...‬إنها عالقة يربح كال طرفيها‪.‬‬

‫هناك عدد من القواعد الخاصة بالتفاوض ال بد أن تضعها في اعتبارك‪..‬‬

‫‪ .1‬اعرف دائماً حدودك‪ ،‬أي النقطة التي ال تستطيع التنازل بعدهاً أبداً‪.‬‬
‫‪ .2‬اعرف ما تريد تحديداً‪ ..‬هدفك‪ ،‬غايتك‪ ،‬مبتغاك‪ ،‬فال داعي للتفاوض إذا لم تكن على علم بما تتفاوض من‬
‫أجله‪.‬‬
‫‪ .3‬اهدف دائماً لتحقيق النجاح لك وللطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ .4‬اعلم أن التفاوض ليس مقصو اًر فقط على األشياء المادية؛ بل يمتد للجوانب العاطفية كذلك‪.‬‬
‫‪ .5‬اعرف أهمية كل نقطة على حدة‪ ،‬بحيث تستطيع التنازل عن بعضها دون أن تتنازل عن البعض اآلخر‪.‬‬
‫‪ .6‬كن مستعداً دوماً للتنازل عن بعض األشياء لتأمين أشياء أخرى‪ ..‬كن مرناً‪.‬‬
‫‪ .7‬اعرف أكبر قدر ممكن من المعلومات قبل البدء في التفاوض؛ فالمعرفة تمدك بالقوة في كافة المواقف‪.‬‬
‫‪ .8‬تفهم جيداً ما ال تقوله تماماً كتفهمك لما تقوله‪ ،‬راقب حركة الجسد الخاصة بالطرف اآلخر وتعبيرات وجهه‪.‬‬
‫‪ .9‬احتفظ بهدوئك وصبرك‪.‬‬
‫‪ .10‬تفاوض في سبيل الحصول على كل ما تريد في البداية؛ فلن يمكنك معاودة التفاوض بعد االتفاق‪ ،‬حيث لن‬
‫ُيسمح لك بالتراجع عن عقد وقعته أنت عندما تدرك أنك لم تكن ترغب في هذا حقاً‪.‬‬
‫‪ .11‬اعرف جيداً ما يريده الطرف اآلخر (ما سيتقاضاه أو يتنازل عنه)‪ ،‬واعرف كل متطلباته قبل بدء التفاوض‪،‬‬
‫لكن ال تكشف بسهولة عما تريد‪.‬‬
‫‪ .12‬ال تتنازل عن األشياء؛ بل بادلها بأشياء أخرى‪.‬‬
‫‪ .13‬قدم تسهيالت أكبر‪ ..‬خصومات‪ ،‬تسهيالت في التسليم‪ ،‬الدفع على أقساط‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫‪ .14‬ابدأ في التفاوض أمالً في تحقيق أقصى ما يمكنك تحقيقه‪ ،‬إن التنازل عن بعض متطلباتك ُيعد الحقاً شيئاً‬
‫سهالً‪ ،‬أما المطالبة بالمزيد فهو شيء مستحيل‪.‬‬
‫من كتاب (قواعد الثراء) ‪ ..‬ريتشارد تمبلر‬
‫الصفحة|‪7‬‬

‫قصة الرسول صلى هللا عليه وسلم مع سويد بن الصامت‬

‫التقى النبي صلى هللا عليه وسلم في الحج سيداً من سادات العرب يدعى سويد بن الصامت‪ ،‬فجلس إليه النبي‪،‬‬
‫وقال‪ :‬يا سويد أال تسمع مني؟‬

‫فقال ال حاجة لي‪.‬‬

‫قال رسول هللا‪ :‬ولم؟‬

‫قال سويد‪ :‬عندي خير منه‪ ،‬عندي مجلة لقمان (صحيفة ُجمع فيها ِحكم لقمان وكان يحفظها سويد)‬

‫فقال النبي‪ :‬أسمعني‪.‬‬

‫فق أر عليه سويد من ِحكم لقمان العظيمة في األدب ومكارم األخالق والتي ذكر هللا بعضها في سورة ُلقمان من‬
‫التوحيد والتقوى والتواضع وخفض الصوت‪.‬‬

‫ولما فرغ سويد قال النبي‪ :‬هذا كالم حسن وعندي أحسن منه! فقال األعرابي‪ :‬اسمعني‪..‬‬

‫فأسمعه القرآن الكريم‪..‬‬

‫فقال األعرابي‪ :‬هذا وهللا خير مما عندي ‪ ...‬وأسلم‪.‬‬

‫تاجر القماش‬ ‫الغرابلي‬

‫المفاوضات بين فتح وحماس‬

‫شاليط‬
‫الصفحة|‪8‬‬

‫أسرار القوة التفاوضية ‪..‬‬

‫‪Roger Dawson‬‬
‫التفاوض الفعال ما هو إال لعبة شطرنج‪ ،‬حيث يعرف الالعبون المتميزون النقالت الالزمة والتوقيت المناسب‪،‬‬
‫ويصعب أن يكون الطرف اآلخر في كل تفاوض العباً ماه اًر‪ ،‬فهناك من المناورات والخطط ما يستلزم حنكة وجرأة‬
‫شديدين‪ ،‬كالتضحية الظاهرية بقطعة صغيرة للحصول على المبادأة‪ ،‬وتحمل قدر من المخاطرة‪ .‬فقد يحتفظ الخصم‬
‫بالقطعة ثم يمتص المبادأة‪ ،‬وهي عنصر هام في التفاوض‪ ،‬آما هي في الشطرنج‪ .‬ومن األفضل بالتأكيد أن تقود‬
‫بناء على مخاطرة محسوبة بدالً من أن يقودك الخصم إلى حيث شاء‪.‬‬
‫المفاوضات ً‬

‫مناورات االفتتاح‪:‬‬

‫✓ اطلب أكثر مما تتوقع‬

‫إذا طالبت – فقط ‪ -‬بما ترجو الوصول إليه‪ ،‬فلن يتاح لك مجال أوسع للتفاوض‪ ،‬وهنا لن تكون الظروف مواتية‬
‫لفوزك‪ ،‬ألنك إذا تمسكت بما قررت الحصول عليه‪ ،‬فإنك ستواجه موقفاً ال يحتمل إال القبول أو الرفض‪ ،‬وبذلك تضع‬
‫الطرف اآلخر في موقف الخسارة التي ال جدال فيها‪ .‬وهكذا‪ ،‬إذا طلبت أكثر مما تتوقع فإنك تبقي كال الطرفين بعيداً‬
‫عن اإلحساس بالخسارة‪ .‬ومن األسباب األخرى الهامة التي تدعوك إلى طلب أكثر مما تتوقع هو أنك قد تحصل على‬
‫ذلك فعالً‪.‬‬

‫وأخي اًر فإن طلبك ألكثر مما تتوقع يرفع من القيمة الظاهرة لما تقوم بعرضه‪ .‬وعندما تضطر إلى تقديم تنازالت‪ ،‬أو‬
‫تبدأ بالتظاهر بتقديم تنازالت‪ ،‬فإنه يمكنك أن تطلب مقابالً لها‪.‬‬

‫السؤال اآلن‪ :‬ما هو مقدار الزيادة التي يتعين عليك طلبها؟ لإلجابة على هذا السؤال يجب عليك أوالً أن تحدد‬
‫هدفك‪ ،‬ثم تقدم عرضاً يتخطى هدفك بقدر ابتعاد ما يقدمه لك الطرف اآلخر عن هذا الهدف‪.‬‬

‫خذ مثالً تاجر السيارات الذي يطلب مائة وخمسين ألف دوالر ثمناً لسيارة جديدة‪ ،‬وأنت ال تريد أن تدفع أكثر من مائة‬
‫وثالثين ألفا‪ ،‬فعليك هنا أن تعرض مائة وعشرة آالف من الدوالرات‪ .‬وهكذا فإنك تفسح مجاالً للتفاوض بغير ابتعاد‬
‫عن الهدف‪ ،‬وتساهم في تهيئة ظروف الفوز للطرفين‪.‬‬

‫✓ ال تقل نعم أبداً للعرض األول‬

‫إذا أجبت بالموافقة على العرض األول‪ ،‬فإنك حتما ستثير الشكوك لدى الطرف اآلخر‪ ،‬و قد يفترض أن ما حصل‬
‫عليه ال يعدو صفقة خاسرة‪ ،‬فتصور ‪ -‬على سبيل المثال ‪ -‬أنك تطلب عالوة‪ ،‬فيوافق رئيسك على ما عرضت بسرعة‬
‫وترحاب‪ ،‬فهل ستكون سعيداً؟ ربما لمت نفسك قائال‪ " :‬لماذا لم أطلب أكثر من ذلك؟ "‪.‬‬
‫الصفحة|‪9‬‬

‫من أسباب قبولك للعرض األول أن يكون لديك تصورات مسبقة لما يمكن أن تحصل عليه؛ فإذا كان العرض يفوق ما‬
‫تصورته فإنك عندئذ تجد ما يغريك بقبوله ‪ ..‬تجنب اإلغراء‪ ،‬وال تضع تصورات مسبقة‪.‬‬

‫ارفض مقترحات الطرف اآلخر وعروضه مبدياً دهشتك‪.‬‬

‫ليكن اإلحجام والدهشة هما رد فعلك تجاه مقترحات الطرف األخر دائماً‪ ،‬وسوف يالحظ الطرف اآلخر هذا اإلحجام‪،‬‬
‫ويكون على استعداد لتقديم التنازالت‪ .‬فإذا لم تبد دهشتك ورفضك فإن الطرف اآلخر يصبح أقل مرونة‪ ،‬وقد يظن أنك‬
‫على وشك الموافقة على مقترحاته‪.‬‬

‫✓ كن بائعاً متمنعاً و مشترياً متمنعاً‬

‫كن دائماً بائعاً متمنعاً‪ ،‬ألن المشترين إذا أروا أنك متحمس للبيع فسوف يخفضون عروضهم‪ ،‬أما إذا ظهرت كبائع‬
‫متمنع فإن المشترين سوف يفترضون أن العروض األعلى ضرورية إلتمام الصفقة‪.‬‬

‫وهكذا تصبح قاد اًر على توسيع نطاق التفاوض‪ ،‬حتى قبل أن تبدأ‪.‬‬

‫مناورات المرحلة الوسطى من التفاوض‪:‬‬

‫✓ الضغط بدون مواجهة‬

‫في مقدور المفاوض الفعال أن يضغط على الطرف األخر بغية الحصول على تنازالت دون اللجوء إلى المواجهة‪،‬‬
‫ومن األساليب المتبعة في هذا المجال مناورة السلطة األعلى‪.‬‬

‫يتعين عليك أن تصل بالمفاوضات إلى أقصى ما تستطيع‪ ،‬ثم تحجم عن الموافقة بحجة وجوب إحالتك األمر إلى‬
‫سلطة أعلى‪ ،‬وقد تكون هذه السلطة األعلى موجودة أو ال وجود لها‪ ،‬وهي تتكون عادة من كيان غامض مثل مجلس‬
‫إدارة أو إدارة قانونية‪ .‬ثم تعود في اليوم التالي إلى مائدة المفاوضات وفي جعبتك أنباء محزنة فحواها أن السلطة‬
‫األعلى تصر على المزيد من التنازالت من قبل الطرف اآلخر‪ ،‬وتضغط هذه المناورة على من تواجههم من أفراد‬
‫الفريق التفاوضي لدى الطرف األخر كي يبذلوا جهداً أكبر في تحسين الصفقة والسبب‪ :‬أن إقناعك أنت ال يكفي‪،‬‬
‫فعرضهم يجب أن يكون جيداً بدرجة تسمح لك بعرضه على السلطة األعلى‪.‬‬

‫الطيب والشرير‪:‬‬

‫وتمكنك السلطة األعلى من أن تمارس مزيداً من الضغط بدون مواجهة من خالل تنفيذ تكتيك الطيب‪ /‬الشرير‪.‬‬

‫أنت ستبدو راغباً في توقيع االتفاق‪ ،‬ولكن السلطة األعلى هي صاحبة القول الفصل وهي التي تستطيع أن تقول ال‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪10‬‬

‫فإذن أنت الشخص الطيب الذي يبذل أقصى جهده لدعم موقف نده‪ ،‬ولكن الشخص الشرير يقول ال‪ .‬في هذه الحالة‬
‫تمثل السلطة األعلى دور الشخص الشرير‪ .‬ويمكن أن يصبح الشخص الشرير أيضاً شريكاً في المفاوضات على نحو‬
‫عدواني‪ ،‬ثم تظهر أنت الشخص الطيب في الميدان لتعتذر‬

‫للطرف اآلخر قائال‪ " :‬يا حبذا لو استطعتم تقديم تنازل بسيط "‪.‬‬

‫وهكذا يصبح بإمكانك إعادة المفاوضات إلى مجراها‪.‬‬

‫كيف تتفادى الوقوع في فخ السلطة األعلى المناوئة؟‬

‫لتمنع تضليلك بفخ السلطة األعلى‪ ،‬وضح منذ البداية أنه على الطرف اآلخر أن يكون صاحب القرار في الموافقة‬
‫النهائية على االتفاق‪ .‬فإذا لم يفلح ذلك‪ ،‬الجأ إلى ضمير الغائب‪ ،‬وابعث روح األنانية عند الطرف اآلخر وحاول‬
‫استفزازهم لكي ّيدعوا أو يتظاهروا أنهم قادرين على الموافقة‪ ،‬قل لهم بأسلوب تقريري قاطع‪ " :‬لكنهم ‪ -‬أي السلطة‬
‫األعلى– سوف يوافقون على ما توافقون عليه‪ ،‬أليس كذلك؟"‪ ،‬أو اجعل الطرف اآلخر يلتزم بالتوصية بالموافقة على‬
‫االتفاق عند عرضه على السلطة األعلى‪.‬‬

‫كما يمكنك التحقق من الشروط الالزمة لموافقة السلطة األعلى بحيث يكون على الطرف اآلخر أن‬

‫يقدم أسبابا محددة عند رفضه لمقترحاتك بدال من الرفض الغامض من جانب السلطة األعلى‪.‬‬

‫أما بالنسبة ألسلوب الشخص الطيب والشخص الشرير‪ ،‬فأخبر الطرف اآلخر بطريقة مهذبة أنك تدرك تماماً ما‬
‫يسعون إليه‪ ،‬وأن ذلك لن يؤتي ثماره‪.‬‬

‫✓ النقلة اإلجبارية‬

‫ال تقابل العروض المقدمة من الطرف اآلخر بعروض مضادة محددة األرقام‪ ،‬حتى ال تحد من التنازالت المحتملة من‬
‫جانبه‪ ،‬وانما قابل ذلك بقولك "عليك أن تقدم لنا أفضل من هذا " ثم لذ بالصمت‪.‬‬

‫ويطلق على هذه العبارة اللطيفة والصمت الذي يتبعها النقلة اإلجبارية‪ .‬فهي تلقى على الطرف اآلخر بكل الضغوط‬
‫دون مواجهة‪ ،‬وتجبره على التحرك في اتجاهك‪.‬‬

‫يقدم المفاوضون المبتدئون تنازالت كبيرة عند مجرد صدور هذه العبارة‪.‬‬

‫فمثالً‪ :‬تلقت عميلة (لروجر دوسون) ثالثة عروض لمعدات جديدة وكانت على وشك أن تقبل أقل العروض سع اًر‪،‬‬
‫ولكنها تذكرت حينئذ تلك العبارة الملزمة‪ ،‬وأشرت على العرض‪ " :‬عليكم تقديم أفضل من هذا " ثم أعادته‪ ،‬وسرعان ما‬
‫تسلمت عرضاً جديداً ينقص أربعة عشر ألف دوالر عن العرض الذي كادت توافق عليه‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪11‬‬

‫يرد المفاوضون األكثر خبرة بالقول‪ " :‬إلى أي مدى بالضبط تريدون أن أحسن من هذا العرض؟"‪ ،‬واذا واجهك مثل‬
‫هذا التحرك الملزم‪ ،‬فعليك أن ترد عليه بالسؤال السالف ذكره‪.‬‬

‫مناورات الختام‪:‬‬

‫هناك مناورات غير أخالقية وال تدخل في ترسانة التفاوض الفعال‪ ،‬فاعمل على التعرف عليها وابطال مفعولها‪.‬‬

‫من أمثالها ما يلي‪:‬‬

‫✓ الشرك‬

‫يخترع الطرف اآلخر قضية زائفة‪ ،‬ويستخدمها للحصول على المزيد من التنازالت‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال يصر المشتري على التسليم في ظرف أسبوعين‪ ،‬وهو يدرك استحالة ذلك‪ ،‬ثم يستخدم هذا المطلب‬
‫كوسيلة لممارسة الضغط ويقول‪" :‬حسناً‪ .‬بما أنكم لن تستطيعوا التسليم في ظرف أسبوعين فعليكم سداد المصاريف‬
‫اإلضافية التي سوف نتحملها نتيجة للتأخير الناتج عن عجزكم عن التسليم"‪.‬‬

‫والحل؟‬

‫اعترض أوال على اعتراض المشتري‪ ،‬على اعتبار أن مدة التسليم – مثالً – من صنعه ومن بنات أفكاره ثم استخدم‬
‫سلطة عليا كحجة للرفض وعدم القدرة على الوفاء بما يطلبه الطرف اآلخر‪.‬‬

‫ال تعط شيئاً دون مقابل‪.‬‬

‫✓ الخطأ المتعمد‬

‫وهو نوعان‪:‬‬

‫النوع األول‪ :‬أن يتعمد البائع عدم تسجيل أحد بنود االتفاق ليبدو وكأنه سهو غير مقصود‪ ،‬فتندفع لشراء سيارة مثال‬
‫لمجرد نسيان البائع – أو هكذا تظن ‪ -‬لكتابة سعر جهاز التسجيل (الكاسيت) في عقد الشراء‪ ،‬وتتعجل إنهاء االتفاق‬
‫مما يضعك في موقف تفاوضي بالغ السوء‪ ،‬هذا بخالف احتمال إلغاء البائع لما سبق االتفاق عليه بحجة إصالح‬
‫الخطأ‪ ،‬وهو ما قد يأتي مصحوبا بنظرة لوامة تحمل معنى االتهام‪.‬‬

‫النوع الثاني‪ :‬هو السؤال الخاطئ الذي يقود إلى التزام بالتعاقد أو الشراء‪ ،‬كأن يسأل البائع‪ " :‬إذا قررت الشراء اليوم‬
‫فهل يمكن أن يكون التسليم في مثل هذا اليوم من األسبوع القادم؟‪ ،‬لتأتي اإلجابة‪ " :‬ال‪ ،‬ال بد أن أستلم اآلن"‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪12‬‬

‫يحتاج التعامل مع الخطأ المتعمد من النوع األول إلى تنبيه البائع للخطأ بقولك مثال‪ " :‬أظنك لم تسجل سعر الكاسيت‬
‫في العقد كي أندفع للتعاقد‪ ،‬أليس كذلك؟‪.‬‬

‫أما الخطأ المتعمد من النوع الثاني فال يحتاج ألكثر من اليقظة‪ ،‬وعدم إبداء ما يوحي أنك تلتزم بالتعاقد أو يكشف‬
‫شروطك الحقيقية إلتمام الصفقة‪.‬‬

‫ويمكنك في هذا الموقف أن تنتهز الفرصة لتملي شروطاً جديدة‪ ،‬كأن تقول‪" :‬ال بأس من االستالم األسبوع القادم‪ ،‬إذا‬
‫كنتم ستقدمون خصماً كبي اًر جداً يستحق االنتظار وعدم الشراء من مكان آخر"‪.‬‬

‫✓ التقول‬

‫فيقولك ما لم تقله‪ .‬كأن يرسل البائع لضحيته من المشترين‬

‫يفترض الطرف اآلخر أنك توافق على شيء ما‪ّ ،‬‬
‫المشغولين ما نصه‪ " :‬نظ اًر لعدم تحديدكم للطراز المطلوب؛ فسوف نرسل الطراز الفاخر‪ ،‬ما لم يصلنا ردكم خالل‬
‫عشرة أيام "‪.‬‬

‫ويحتاج هذا من السلوك إلى الحسم السريع‪ ،‬بحيث تطلب في كلمات هادئة مهذبة أن يجري التعامل فيما بعد بأسلوب‬
‫أخالقي وواضح‪ ،‬إذ أن كلمة فاخر لم تحدد أبداً نوع الطراز أو قيمته‪.‬‬

‫✓ التصعيد (محاولة تغيير الشروط)‬

‫قد يعمد الطرف اآلخر بعد توقيع االتفاق إلى طلب المزيد إذا أحس باضطرارك للقبول واحتياجك الشديد لما في‬
‫حوزته‪.‬‬

‫إذا واجهت شيئا من ذلك فعليك أنت أيضا بالتصعيد قائال‪" :‬حسنا‪ ،‬دعنا نعود إلى التفاوض‪ ،‬فإنني في واقع األمر لم‬
‫أكن راضياً بالمرة عن اتفاقنا األصلي"‪ ،‬أو تعلل بالسلطة األعلى التي لن تسمح لك بإعادة التفاوض ‪ ...‬وفي هذا‬
‫الموقف بالذات يمكنك اإليحاء بأنك تفكر في االنسحاب‪.‬‬

‫يمكن أن تأمن التصعيد بالتحديد المسبق لكل الجوانب على نحو ال يترك مجاال للتالعب‪ ،‬أو يمكنك توطيد عالقة‬
‫شخصية تحول دون لجوء الطرف اآلخر للخداع‪.‬‬

‫كما يمكن بمجرد التأكيد على رضا الطرف اآلخر من النتائج أن تتفادى رجوعه عما سبق االتفاق عليه‪.‬‬

‫✓ التشتيت‬

‫ال تشتت نفسك بتقسيم المبلغ المطلوب إلى دفعات تافهة على المدى الطويل‪ ،‬فالثالجة التي ستكلفك أقل من دوالرين‬
‫ونصف كل أسبوع على مدى السنوات العشر القادمة‪ ،‬ستكلفك في الواقع ‪ ١٥٠٠‬دوالر‪ ،‬تدفعها مقدماً‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪13‬‬

‫ال تستهن بأي مكسب ودائماً قس النتائج بالدوالرات ال بالنسبة المئوية‪ .‬فإذا كان لمناورة معينة أن توفر لك ‪2000‬‬
‫دوالر في عقد قيمته نصف مليون دوالر‪ ،‬فأنت في الواقع قد ربحت ألفي دوالر‪.‬‬

‫من عوامل التشتيت أيضا ثرثرة الطرف اآلخر وصوته العالي‪.‬‬

‫في هذه الحالة ال تظن أن المفاوضات تجري على نحو سيئ بسبب هذه األساليب التفاوضية العتيقة‪ ،‬فأصحاب‬
‫الصوت العالي هم أكثر المفاوضين استعدادا لتقديم تنازالت‪.‬‬

‫كيف تواجه قناصي اللحظة األخيرة‪:‬‬

‫تمثل الفترة األخيرة في المفاوضات فرصة سانحة لمحاولة خطف التنازالت‪ ،‬ومن أكثر المناورات الختامية شيوعا‬
‫" مناورة القضمة "‪.‬‬

‫✓ القضمة‬

‫هي طلب لتنازالت يطرح في الدقيقة األخيرة‪.‬‬

‫وتوقيتها هو أخطر ما فيها‪ ،‬ألنها توجه في توقيت يكون فيه المفاوضون قد تخلوا عن حذرهم وحرصهم ْ‬
‫تماما‪.‬‬

‫وتستخدم القضمة على أفضل وجه لطرح األمور التي ال يكون لدى الطرف اآلخر استعداد للموافقة عليها في المراحل‬
‫األولى للتفاوض‪ ،‬واذا وجهت إليك فعليك أن تبتسم قائالً إنك ترى االتفاق في غاية العدالة‪ ،‬وال داعي لطلب المزيد‪.‬‬

‫✓ تحجيم التنازالت‬

‫يمكن للطريقة التي تقدم بها التنازالت أن تؤثر بشدة على توقعات الطرف اآلخر وأدائه التفاوضي‪ ،‬فعندما تكون في‬
‫سبيلك إلى إنهاء المفاوضات ال تعط تنازالً أكبر من تنازلك السابق أو مساويا له‪ ،‬ألن ذلك سيشجع الطرف اآلخر‬
‫على مواصلة وضع الشروط وطلب المزيد من التنازالت دون أن يقدم المقابل‪.‬‬

‫✓ التظاهر بالضعف‬

‫الغباء التفاوضي (أو التغابي) هو قمة الفعالية والذكاء‪.‬‬

‫الفعال يعني العدوانية والثقة الزائدة بالنفس‪ ،‬ولكن ما يفعلونه في الواقع هو أنهم‬
‫يظن بعض األفراد أن التفاوض ّ‬
‫يضعون أنفسهم في زاوية صعبة‪ ،‬فهم يستبعدون العديد من المناورات سالفة الذكر‪.‬‬

‫فمثالً كيف تستفيد من مناورة السلطة األعلى أو أسلوب الشخص الطيب أو الشخص الشرير إذا سبق لك التفاخر‬
‫والظهور أمام الطرف اآلخر بأنك صاحب الكلمة األولى واألخيرة‪ ،‬أو بأن اإلدارة العليا تقبل دائما كل طلباتك؟!‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪14‬‬

‫اء‪ ،‬حيث يتيح لك فرصة للمناورة؛ فيمكنك مثالً االدعاء أنك ال تفهم‬
‫إن تظاهرك بالصمم والضعف أو الغباء ُيعد ذك ً‬
‫وتحتاج لمزيد من المعلومات قبل أن تتخذ القرار‪.‬‬

‫كما أن التظاهر بالغباء يزيل جو المنافسة من ميدان المفاوضات‪.‬‬

‫✓ دع اآلخرين يلتزمون أوالً‬

‫ال تخف من أن تطلب من الطرف اآلخر االلتزام أو االرتباط أوالً‪ ،‬فأنت بذلك ال تتخلى عن التفاوض‪ ،‬بل على‬
‫العكس‪ ،‬فتركك اآلخرين يلتزمون أوال ضروري لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ o‬العرض األول قد يكون أكثر بكثير مما توقعت‪.‬‬

‫‪ o‬يؤدي ذلك إلى تقييد عرض الطرف اآلخر‪ ،‬بحيث يصعب عليه التراجع بعد تقديم العرض‪.‬‬
‫✓ النقود ليست كل شيء‬

‫النقود ليست هي أهم عوامل التفاوض‪ ،‬أحيانا تكون قيمة السلعة أو الخدمة موضع التفاوض أكثر أهمية‪ ،‬وغالباً ما‬
‫يكون المشترون على استعداد لدفع المزيد مقابل أشياء ذات قيمة مضافة مثل‪ :‬جودة المنتج والشروط التي تعرضها‬
‫وخبرتك وسمعتك والضمان الذي تقدمه‪.‬‬

‫فإذا كنت بائعاً ال تفترض أن السعر هو أهم عنصر في ذهن المشتري حتى عندما يعترض على السعر‪ ،‬فربما كان‬
‫اعتراضا لمجرد المناورة‪.‬‬

‫✓ استخدم ضغط الوقت لمصلحتك‬

‫الفعالون قيمة ضغط الوقت‪ ،‬فإن كان أمامك مهلة محددة لعقد الصفقة فإنك تزداد مرونة كلما‬
‫يعرف المفاوضون ّ‬
‫اقتربت المهلة من نهايتها‪ ،‬فال تدع الوقت يمضي دون أن تكسب أرضاً جديدة‪ ،‬وتأكد أنه ال يجب أن يعلم الطرف‬
‫اآلخر أنك محكوم بوقت محدد إلنهاء التفاوض‪ ،‬ألنه لو علم بذلك فسوف يستغل هذه النقطة للحصول على تنازالت‬
‫اللحظات األخيرة من خالل استغالل ضغوط الوقت‪.‬‬

‫يحتفظ بعض المفاوضين ببعض القضايا حتى يقترب الوقت المحدد من نهايته‪ ،‬ولكي تحول دون وقوعك في هذا‬
‫معا منذ البداية‪ ،‬وال تقبل أبدا قول الطرف اآلخر‪:‬‬
‫الشرك عليك أن تبذل أقصى جهدك إلبراز القضايا كلها مترابطة ْ‬
‫"سنعود لمناقشة ذلك الحقا"‪.‬‬

‫إذا كان الطرفان يواجهان عنصر انتهاء الوقت معاً فأيهما سوف يشعر بضغط الوقت؟‪ ..‬إنه الجانب األضعف‪.‬‬

‫لذا؛ عند قيامك بالتفاوض ك ّون قائمة بما ترغب فيه (خياراتك) تحسباً ألي اضطراب يعوق سير المفاوضات‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪15‬‬

‫كذلك يتعين عليك كتابة قائمة أخرى بخيارات الطرف اآلخر‪،‬‬

‫شيبوب وعنترة‪:‬‬
‫فأي الجانبين سوف يحصل على أغلب‬
‫تحدى شيبوب عنترة تحدياً ال سيف فيه‪ ،‬فقال له أريد‬
‫أن أضع أصبعي تحت ضرسك‪ ،‬وتضع أنت أصبعك‬ ‫خياراته؟ إنه الطرف الذي سيكون أقل إحساسا بالضغط‪.‬‬
‫تحت ضرسي وأينا يقول (آه) أوالً فهو المهزوم‪ ،‬وقبل‬
‫عنترة‪ ،‬وبدأت اللعبة العنيفة‪ ،‬وضغط كل من الرجلين‬ ‫أيضاً قم بإعداد قائمتين بالضغوط المحيطة بك وبتلك المحيطة‬
‫على أصبع اآلخر حتى ُسمع صوت العظام يتحطم‬ ‫بالطرف اآلخر‪ ،‬ومن األهمية بمكان عمل هاتين القائمتين‪ ،‬فقد‬
‫للرجلين في الوقت ذاته‪ ،‬وفجأة صرخ المتحدي (آه)‬ ‫تشعر في األغلب األعم بأنك في موقف ضعف‪ ،‬ألنك تدرك‬
‫فتركه عنترة‪ ،‬ولكنه قال‪ :‬لو لم تقلها أنت لقلتها أنا‪.‬‬
‫تماما حجم الضغوط الواقعة عليك‪ ،‬وال تشعر بحجم الضغوط‬
‫التي يعاني منها الطرف اآلخر‪ .‬ولكن ال تبالغ في اإلحساس بضعف مركزك وال بقوة الطرف اآلخر‪ ،‬فقد يدفعك هذا‬
‫إلى تقديم تنازالت ال داعي لها‪.‬‬

‫✓ المفاوضات الطويلة‬

‫حتى وان لم يكن لديك موعد نهائي للمفاوضات‪ ،‬فإنك ستشعر بضغط الوقت إذا طالت المفاوضات‪ ،‬وكلما طالت مدة‬
‫مفاوضاتك زاد احتمال تقديمك لتنازالت‪.‬‬

‫قاوم هذا اإلحساس وانس أي وقت أو أموال استثمرتها في المفاوضات حتى تلك اللحظة‪.‬‬

‫نت سأقبل هذه الشروط المفروضة علي لو كانت‬

‫اعتبر دائماً أنك تبدأ من جديد‪ ،‬واسأل نفسك في كل لحظة‪ :‬هل ك ُ‬
‫ّ‬
‫المفاوضات سريعة وقصيرة؟‬

‫فإذا أجبت بال‪ ،‬فإن الصبر هو مالذك الوحيد‪.‬‬

‫ومن األفضل أن تكف عن التفاوض متى كان إنهاء التفاوض هو أن توقع على صفقة خاسرة‪.‬‬

‫✓ االنسحاب‬

‫من أقوى األسلحة التفاوضية أن تكون لديك القدرة على االنسحاب‪ ،‬فسوف يصبح موقفك أقوى من ذي قبل متى أدرك‬
‫الطرف اآلخر أن في استطاعتك االنسحاب في أي وقت‪ ،‬والعكس صحيح أيضاً‪.‬‬

‫ال تدع المفاوضات تصل إلى المرحلة التي ال تستطيع فيها االنسحاب‪.‬‬
‫ك ّثر من الخيارات قدر اإلمكان‬ ‫وحتى تتجنب هذا الشرك النفسي ضع أمامك أكثر من بديل‪.‬‬

‫فإذا وجدت السيارة التي كنت تحلم بها؛ ابحث أيضاً عن سيارتين أخريين يمكن أن يسعدك تملك إحداهما‪ ،‬وبهذه‬
‫الطريقة لن تجد نفسك مرتبطا بسيارة واحدة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪16‬‬

‫تأكد أيضا من أنك قد أثرت الرغبة لدى الطرف اآلخر وحفزته إلى االستمرار وغرست فيه شعو اًر عميقاً بأهمية‬
‫الصفقة‪ ،‬قبل أن تبدأ في ممارسة ضغوط االنسحاب‪ ،‬واال فأنه ببساطة قد يتركك تنسحب‪.‬‬

‫✓ إظهار القدرة على االنسحاب‬

‫لكي تظهر قدرتك على االنسحاب ال تظهر حماسك إلنجاز الصفقة في أي مرحلة من مراحل التفاوض‪ ،‬بل اجعل‬
‫الطرف اآلخر يشعر أنك غير عابئ بإتمامها‪ ،‬وال تقم بأي جهد ُيفهم منه أنك مهتم جداً‪ ،‬وكن مستعدا للوقوف‬
‫مصافحاً وقائالً‪ " :‬إني آسف‪ ،‬وأعتقد أننا ال نستطيع أبداً أن نصل إلى اتفاق"‪ .‬وكن لبقاً عند ممارستك الضغط‪ ،‬فال‬
‫تقل " أظن أنه ال مجال إال لنعم أو ال " فإن ذلك يعد إنذا اًر نهائياً يفيد بأن أحد األطراف البد وأن يمنى بالخسارة‪.‬‬

‫القوة‪:‬‬

‫القوة هي القدرة على التأثير في الطرف اآلخر‪ ،‬وأفضل مصدر للقوة هو مهارتك التفاوضية‪ ،‬أي معرفة األساليب التي‬
‫ستلجأ إليها وتوقيت كل منها‪ ،‬كما تعد المعلومات مصد ار آخر للقوة ‪...،‬‬

‫وهناك أيضاً عدد من المصادر الشخصية للقوة التي يمكنها دعم ذخيرتك التفاوضية‪:‬‬

‫✓ القوة الشرعية‬

‫إنه ذلك النوع من القوة الذي يصحب األلقاب والم اركز العليا‪.‬‬

‫التفاوض في مكتبك الفخم يدعم قوتك الشرعية‪ ،‬كما أن وضع األلقاب على بطاقات التعارف يعطيك قوة‪ ،‬ويمكنك‬
‫أيضا أن تأمر السكرتيرة بحجب االتصاالت الهاتفية فهذا يعطيك قوة مظهرية أكبر‪ ،‬ومتى احتجت لركوب سيارة مع‬
‫الطرف اآلخر فلتكن سيارتك‪ ،‬فأنت بذلك تتحكم في الموقف على نحو ما‪.‬‬

‫✓ قوة الفائدة‬

‫يزداد حماس الشركة إلبرام صفقة معك إذا أدركت أنها إنما تنال منك فضال ال تمنحك إياه‪.‬‬

‫متى حاول الطرف اآلخر اإليحاء لك بأن تعاقده معك فضل منه ال تتضايق‪ ،‬بل ابق هادئا وال تنخدع بمحاوالته‪ ،‬وال‬
‫سيما إذا كنت واثقاً فيما ستقدمه‪ ،‬وهو ما يمكنك بالمثل من توظيف هذا النوع من القوة‪ ،‬ولكن دون تعال أو غرور‪.‬‬

‫✓ القوة القهرية‬

‫وهي عكس قوة المنفعة‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا لم يوقعوا اتفاقاً معك فإنهم سيفقدون مكاسب كبرى لقاء استثماراتهم‪،‬‬
‫وتزداد فعالية القوتين‪ :‬الفائدة والقهرية إذا ما تم استخدامهما معاً‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪17‬‬

‫✓ قوة الموقف‬
‫رجل الثلج‬
‫قد يهب الموقف كل القوة لطرف دون الطرف‬
‫مثال رائع على قوة الموقف التفاوضي‬ ‫األخر‪ ،‬فإذا كنت تحاول أن تسترد شيئاً ولكنك‬
‫فقدت اإليصال؛ هنا تكون كل القوة في جانب‬
‫كان مدير المبيعات في إحدى الشركات الكبرى ينزل في‬
‫القائم على عملية التسليم بالمتجر‪.‬‬
‫فندق شيراتون هاليفاكس‪ .‬وفي ليلة ساخنة توجه في الساعة‬
‫الثالثة صباحا إلى جهاز صنع الثلج في نفس الطابق الذي‬ ‫✓ قوة العزيمة والخبرة‬
‫ينزل فيه‪ .‬ونظ اًر لتأخر الوقت واستعجاله‪ ،‬قرر أن يخرج‬
‫وهما أيضا من مصادر القوة‪ ،‬وأفضل الطرق‬
‫بمالبسه الداخلية ظناً منه أن لن يراه أحد‪.‬‬
‫الدفاعية في مواجهة هذه القوى هو إد اركك‬
‫ووقعت الكارثة عندما عاد إلى غرفته حامالً وعاء الثلج في‬ ‫لتواجدها لدى الطرف اآلخر‪ ،‬وعدم سماحك له‬
‫يده ليجد باب غرفته مغلقا‪ .‬وعندما اكتشف أن مفتاح‬ ‫باستخدامها في مواجهتك‪.‬‬
‫الغرفة بقي فيها‪ ،‬لم يجد بدا من النزول إلى االستقبال طالبا‬
‫✓ مزيج القوى‬
‫المفتاح االحتياطي من الموظفة المناوبة‪.‬‬
‫إن استخدامك لخليط من مصادر القوة سيزيد من‬
‫حدقت الموظفة بالرجل الوقور بمالبسه الداخلية وقالت‪:‬‬
‫قوة مركزك‪ ،‬ويمكنك من السيطرة على‬
‫"آسفة جدا يا سيدي‪ ،‬لن أستطيع أن أعطيك مفتاح الغرفة‬
‫المفاوضات‪ .‬فمثال يمكنك أن تجمع ما بين القوة‬
‫قبل أن تقدم لي ما يثبت شخصيتك‪" .‬كانت الموظفة في‬
‫الشرعية وقوة العزيمة والخبرة‪.‬‬
‫ردها هذا تستخدم قوة الموقف‪ .‬ولما كان مدير المبيعات‬
‫مفاوضاً جريئا‪ ،‬نظر إليها بثقة وقال‪" :‬سيدتي ‪ ..‬أنت‬ ‫بالعزيمة تستطيع إقناع الطرف اآلخر أنك سوف‬

‫تعرفين أنني ال أحمل إثبات شخصية في مالبسي الداخلية‪.‬‬ ‫تقدم األفضل (قوة الخبرة) وتحقق العدل (قوة‬

‫وعليك اآلن أن تطلقي جرس إنذار الحريق في كل أرجاء‬ ‫القانون)‪.‬‬

‫الفندق‪ ،‬ليهرع النزالء إلى هنا وتسأليهم واحداً واحداً‪ ،‬أنني‬

‫لم أتسلل أبدا من أو إلى غرفة أحدهم‪ .‬أما أنا فسوف أخلع‬
‫ما تبقى من مالبسي ألثبت لك أنه ال يوجد في هذا الفندق‬
‫مجنون غيري‪ ،‬يخرج باحثا عن الثلج في الثالثة صباحا‬
‫بمالبسه الداخلية‪.‬‬

‫فماذا كانت النتيجة‪.‬؟ لقد قلب المفاوض المتمرس الموقف‬

‫لصالحه في لحظة واحدة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪18‬‬

‫أنماط المفاوضين‪:‬‬

‫لكل منا نمط وأسلوب تفاوضي معين‪ ،‬بما في ذلك أنت ومن تتفاوض معهم‪ ،‬وفهمك لهذه األنماط واألساليب المختلفة‬
‫وكيف تتعامل معها له أهمية بالغة في التفاوض الناجح‪.‬‬

‫✓ المفاوض الواقعي‬

‫يتميز الواقعيون بشدة الحساسية تجاه الوقت‪ ،‬فهم يريدون المعلومات مباشرة وال شيء سواها‪ ،‬فال يميلون لألحاديث‬
‫الهامشية‪ ،‬وهم منظمون ورسميون‪ ،‬واذا ما دخلوا في تفاوض تصرفوا مثل (الفتوات) أو مقاتلي الشوارع‪ ،‬وهم ال‬
‫يفاوضون لفوز للطرفين‪ ،‬وال يأبهون باحتياجات الطرف اآلخر‪ ،‬بل يريدون تحقيق الفوز ألنفسهم‪ ،‬والحصول على‬
‫أفضل صفقة وبأفضل ثمن‪.‬‬

‫تضيع وقتهم في الثرثرة والتفاصيل المملة‪ ،‬بل بادر إلى اتخاذ ق اررات سريعة مبنية‬
‫وعندما تتفاوض مع الواقعيين ال ّ‬
‫على المعلومات والحقائق المباشرة‪.‬‬

‫✓ المفاوض االنفتاحي‬

‫على العكس من العملي والواقعي‪ ،‬نجد المتساهلين والمنفتحين الذين يهمهم االبتعاد عن جو العمل ليحصلوا على قليل‬
‫من الدعابة‪ ،‬وهم انفعاليون وقادرون على اتخاذ الق اررات فو اًر في موقع العمل‪.‬‬

‫وكمفاوضين يتحولون إلى نمط األم الرؤوم ذات األحاسيس المرهفة‪ ،‬فينفعلون بشدة حيال بعض األمور‪.‬‬

‫عند التفاوض مع االنفتاحي حاول استثارة حماسه تجاه المشروع الذي تقدمه‪ ،‬واجعله في حالة استعداد ألخذ قرار‬
‫سريع مبني على حماسته‪.‬‬

‫✓ المفاوض الودود‬

‫يمتاز الودودون بحب الناس والتصرف بطريقة عاطفية تجاههم‪ ،‬ويحتاجون لالطمئنان قبل التصرف‪ ،‬لذا يتسمون‬
‫بالبطء في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويكرهون البيع والشراء تحت الضغط‪.‬‬

‫وفي حالة التفاوض يتحول الودودون إلى عناصر تهدئة‪ ،‬فيسعون دائما إلى إسعاد كل األطراف‪.‬‬

‫إذا تفاوضت مع الودودين فعليك أن ترضى باإليقاع التفاوضي البطيء‪ ،‬حيث يجب أن تحوز على ثقتهم قبل اتخاذهم‬
‫أي قرار‪ ،‬فإذا حاولت الضغط عليهم فإنك تبتعد بهم عن هذا االتجاه‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪19‬‬

‫✓ المفاوض التحليلي‬

‫ال يقتنع التحليلي بعرضك حتى يعرف كل التفاصيل‪ ،‬ونتيجة لذلك يتسم التحليليون بالبطء الشديد في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫فهم يحللون كل شيء‪ ،‬وهم ال يحبون الضغط أو الدفع في مفاوضاتهم‪ ،‬بل يريدون كل شيء محددا وفي مكانه‪.‬‬

‫عند التفاوض مع التحليلي احرص على إعطاء أقل التفاصيل الممكنة عن العملية لكي تعطي لنفسك فرصة الرد على‬
‫تحليالته واستفساراته الكثيرة الحقا‪.‬‬

‫المأزق التفاوضي واإلنقاذ‬

‫ينشأ المأزق التفاوضي متى استمر الطرفان في المناقشة بال نتيجة‪.‬‬

‫وتحتاج هنا إلدخال نوع من قوة دافعة‪.‬‬

‫الوسيلة المثلى لذلك هي تغيير آلية التفاوض‪ ،‬فعلى سبيل المثال تغيير بعض أفراد فريقك‪ ،‬أو طلب استراحة مثال‪.‬‬

‫يمكنك أن تقترح استكمال المناقشة على غداء عمل‪ ،‬ويمكنك أيضا تغيير بعض التفاصيل الثانوية كالتعبئة والتسليم بثاً‬
‫للحيوية في جو المفاوضات‪ ،‬فقد يجد الطرف اآلخر حرجاً في مناقشة مثل هذه المسائل الصغيرة كي ال تنكشف‬
‫صعوبة موقفه المالي‪.‬‬

‫وقد تصل المفاوضات أحياناً إلى طريق مسدود‪ ،‬وال يوجد في األفق سبيل التفاق الطرفين‪ ،‬وهنا ال داعي لمواصلة‬
‫التفاوض‪ ،‬إذا كنت واثقاً من استحالة االتفاق‪.‬‬

‫واذا كانت هناك نقطة معينة محل خالف فنحها جانباً‪ ،‬ثم واصل التفاوض في القضايا األخرى القابلة للمناقشة‪،‬‬
‫وبتسوية هذه القضايا واقتراب الطرفين من االتفاق الكامل يصبح لدى الطرفين قدر أكبر من المرونة تجاه النقاط التي‬
‫سبق وأن هددت بإلغاء التفاوض‪.‬‬

‫واذا وصلت المفاوضات إلى نقطة الالعودة‪ ،‬وكنت مضط اًر لمواصلتها بسبب ضعف موقفك‪ ،‬فأشرك طرفاً ثالثاً‬
‫محايداً يتولى عملية اإلنقاذ‪ ،‬على أن يكون له القدرة على دفع الطرفين للوصول إلى القرار أو االتفاق‪ ،‬حيث إنه لن‬
‫يعود عليه شيء من هذه المفاوضات‪ ،‬ولكن تأكد من حياده‪ ،‬أو على األقل‪ ،‬تأكد من عدم انحيازه للطرف اآلخر‪.‬‬

‫شخصيتك التفاوضية‪:‬‬

‫يرغب كل مفاوض في العمل مع نمط مشابه له‪ ،‬وتحدث المشاكل عندما تتصادم األنماط‪.‬‬

‫ولكي تكون فعاالً‪ ،‬عليك أن تتعرف على نمط شخصيتك ونمط الشخصيات التي تواجهك‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪20‬‬

‫وال شك في أن قيامك بتحويل نمط شخصيتك لمقابلة تفضيالت الطرف اآلخر سوف يمنع الصراعات والخالفات غير‬
‫الضرورية‪ ،‬ويجعل الطرف اآلخر يرتاح لك ويتقرب منك‪ ،‬وستجد في هذا فرصة لتحقيق الفوز لنفسك‪ ،‬مع إقناع‬
‫الطرف المقابل أنه ربح أيضا‪.‬‬

‫التفاوض الدولي‪:‬‬

‫رغم المقولة الشهيرة‪ " :‬كل تعميم خطأ‪ ،‬بما في ذلك هذا التعميم "؛ إال أنه يمكن القول بأن لكل‬
‫شعب من الشعوب نمطه التفاوضي الخاص‪.‬‬

‫األمريكيون‪ :‬ال يميلون إلضاعة الوقت‪ .‬فهم عمليون ومباشرون وعينهم دائما على الساعة وعلى‬
‫السطر األخير من العقد‪.‬‬

‫األوربيون‪ :‬مثل األمريكيين ال يتركون العواطف تسيطر على المفاوضات‪.‬‬

‫األلمان‪ :‬يصبون جل اهتمامهم على إتمام الصفقات‪ .‬لكنهم يبدون اهتماما واضحاً باأللقاب‬
‫ويفضلون أن يطلق عليهم (الهير) أو الدكتور شميدت" بدال من (هانز)‪.‬‬

‫اإلنجليز‪ :‬أيضا غير عاطفيين ولكنهم على استعداد لقضاء مزيد من الوقت للتفاوض عندما يتوقعون‬
‫نتائج أفضل‪ .‬فهم أكثر دبلوماسية‪ ،‬لكنهم يتضايقون من األسئلة الشخصية‪.‬‬

‫الفرنسيون‪ :‬عندما يقولون "نعم" فهم يعنون "ربما"‪ .‬أما "الؤهم" فتعني‪" :‬دعنا نبدأ المفاوضات"‪.‬‬

‫الروس‪ :‬عندما يقولون‪" :‬إن األمر لن يكون مريحا لنا" فهم يعنون "إن ما تقوله مستحيل"‪.‬‬

‫اآلسيويون‪ :‬يهتمون بالعالقات‪ ،‬ويثقون بمن يتفاوضون معه أكثر من ثقتهم بالعقد‪ .‬ويعتبرون‬

‫االتفاق بداية وليس نهاية المطاف‪ .‬وفي بعض البالد اآلسيوية يمكن إلغاء العقد بسهولة مع تغير‬
‫الظروف‪ .‬فاليابانيون مثال ال يحبون قول (ال)‪ .‬وعندما يقولون "إن األمر سوف يكون صعبا"‪ ،‬فهم‬
‫يعنون (ال) بالتأكيد‪.‬‬

‫الشرق أوسطيون‪ :‬هم أقل اهتماما بالوقت‪ ،‬وأكثر اهتماما بالعالقات اإلنسانية‪ .‬ويعتبرون العقد مجرد‬
‫بداية للمفاوضات‪.‬‬

‫‪Roger Dawson’s secrets of power Negotiating‬‬

‫ا ل ص ف ح ة | ‪21‬‬

‫استراتيجيات التفاوض الناجحة‬

‫‪winning negotiation strategies‬‬

‫د‪ .‬جيم هنيغ‬

‫هناك عبارة مثيرة جداً لالهتمام أطلقها الكاتب (و‪ .‬كلمنت ستون) ندعوها أحياناً "مبدأ الحد الرقيق" وأعتقد أنه ينطبق‬
‫جداً علينا كمدراء‪ ،‬قال‪" :‬هناك اختالف صغير جداً بين األشخاص‪ ،‬لكن االختالف الصغير يصنع فرقاً شاسعاً"‪.‬‬

‫وال يصح هذا المبدأ بالنسبة الينا كمدراء في أي موقع بقدر ما يصح حين استخدامنا استراتيجيات التفاوض وتكتيكاته‪.‬‬

‫ولكن هناك ثالثة مبادئ هامة نأمل تطبيقها مع هذه االستراتيجيات والتكتيكات‪:‬‬

‫المبدأ األول‪ :‬يمكن وصفه بصوره أفضل مع مثال ‪ :‬وضعت منذ عدت سنوات برنامجاً لشركة كبرى وكانت شركة‬
‫تفاوض بشكل منفتح وصادق جداً وتعتمد بطبيعتها بشدة مبدأ الكسب‪-‬الكسب‪ ،‬بعد انتهاء الحلقة أتت الي سيدة شابة‬
‫وقالت‪ :‬دكتور هنيغ‪ ،‬دعني أخبرك عن تجربة خضتها عندما عملت للمرة األولى مع هذه الشركة كمديرة جديدة‪ ،‬رافقت‬
‫رئيس قسم المشتريات‪ ،‬أنا أعمل في قسم المشتريات وكنت في رحلة تدريبية وأرصد العمل وراقبته في تلك المفاوضات‬
‫قدمت الينا الشركة العرض وما ان فعلوا ذلك حتى أغلق دفتره ووضعه في‬
‫تحديداً ولم أستطع أن أصدق ما حدث‪ّ ،‬‬
‫وهم بالوقوف والخروج ‪ ،‬لم أصدق أننا في مؤسسة كهذه ‪ -‬قد نستخدم تكتيكاً يمثل هذه القوة وفي وقت مبكر‬
‫حقيبته ّ‬
‫كهذا خالل التفاوض – حدث شيء مدهش‪ ،‬أجلسوه ثانية وتقدموا بعرض آخر‪ ،‬وفي فترة وجيزة جداً بدا وكأننا نضع‬
‫ظل األمر يزعجني‪ ،‬ما إن خرجنا من تلك‬‫معاً ما اعتقدته اتفاق كسب_ كسب طويل األمد جيداً جداً لكال الطرفين‪ّ ،‬‬
‫الغرفة‪ ،‬سألت ذلك المدير‪ :‬كم يلجأ الى تكتيك بمثل قوة االنسحاب باك اًر خالل مفاوضات‪ ،‬قال‪ :‬ال أظنني أبداً قد‬
‫لجأت الى مغادرة المفاوضات من قبل‪ ،‬لكن التوقيت كان صحيحاً‪.‬‬

‫إذن المبدأ األول‪ :‬تذكروا أهمية التوقيت‪ ،‬التوقيت بالغ األهمية في استخدام هذه االستراتيجيات والتكتيكات‪.‬‬

‫المبدأ الثاني‪ :‬يستكمل المبدأ األول‪ ،‬علينا كمدراء تعلم واستخدام استراتيجيات مختلفة عدة في مقاربتنا لحل المشاكل‬
‫التي نواجهها كمدراء‪.‬‬

‫المبدأ الثالث‪ :‬مهم جداً‪ ،‬نحن نتعلم هذه االستراتيجيات ليس فقط الستخدامها لكن للتعرف عليها وفهم ما علينا عمله‬
‫لمعاكستها‪ ،‬حتى نفهم حقا كيف نعالج في كل وضع هذه االستراتيجيات والتكتيكات المختلفة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪22‬‬

‫مبادئ التفاوض ‪:Principles of negotiation‬‬

‫‪ .1‬التوقيت هام‬
‫‪ .2‬استخدام عدة استراتيجيات‬
‫‪ .3‬فهم كيف نعاكس االستراتيجيات‬

‫استراتيجيات التفاوض الناجحة‪:‬‬

‫االستراتيجية األولى‪ :‬عامل السلطة المحدودة ‪Agent of limited authority‬‬

‫يعني كون المفاوض عاج اًز عن اتخاذ القرار األخير‪.‬‬
‫ما هو هدف عامل السلطة المحدودة؟‬
‫✓ إنه يوفر لي الوقت‪ ،‬ليس علي اتخاذ قرار ‪-‬وهذا حسن‪ ،-‬يمكنني التفكير باألمر‪ ،‬علي العودة ومراجعة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫شخص آخر‪.‬‬
‫✓ أستطيع الحصول على معلومات أشخاص آخرين لمساعدتي في اتخاذ ذلك القرار‪.‬‬
‫✓ يساعدني على المحافظة على العالقة مع الفريق اآلخر ألن شخصاً آخر يمكنه لعب دور الشرير‪.‬‬
‫وبرغم أنكم كمدراء قد تتمتعون بالسلطة التامة فقد ترغبون بأن تكون لكم تلك السلطة المحدودة في مفاوضات معينة‬
‫تشاركون فيها‪.‬‬
‫نتكلم اآلن عن هذه االستراتيجيات ليس فقط لتستخدموها بل هي تُستخدم ضدكم مرات عدة‪،‬‬
‫لنتحدث عما بإمكاننا عمله لمعاكسة ذلك‪.‬‬
‫تأكدوا أوال من أن تحددوا مستوى السلطة قبل الشروع في المفاوضات‪ ،‬ويمكنكم ببساطه أن تسألوا في مسائل كهذه من‬
‫الذي يتخذ القرار األخير هنا‪ ...‬ما المحتمل حدوثه حينما تطرحون سؤاالً صريحاً كهذا؟‬
‫قد تتغلب كبرياء الفريق اآلخر وهم بالطبع ال يفكرون باستخدام عامل السلطة المحدودة الحقاً وسيقولون‪ :‬أنا هو‬
‫الشخص المسؤول ومن الصعب كثي اًر بالنسبة إليهم أن يبدلوا موقفهم الحقاً‪.‬‬
‫أمر ثان يمكنكم القيام به لمعاكسة عمل السلطة المحدودة هو محاولة ترتيب الوصول الى السلطة األخيرة وبدالً من‬
‫عقد االجتماع في مؤسستكم أو في مكان آخر متفق عليه من قبل الفريقين قد تلجأون الى التفاوض في بيئتهم‬
‫المحيطة حيث يمكنهم الرجوع بسرعة الى تلك السلطة األخيرة والحصول على قرار‪.‬‬
‫ثمة أمر ثالث يمكنكم القيام به ان كنتم تعرفون بأنكم تتعاملون مع عامل سلطة محدودة لربما كان حسناً لكم أن‬
‫تصبحوا أنفسكم عامل سلطة محدودة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪23‬‬

‫ما ال تريدون حدوثه هو بلوغ نهاية المفاوضات بعد االتفاق على نقاط خمس ليقول الفريق اآلخر دعني اآلن أعود‬
‫ألرى ان كان بإمكاني ترتيب الموافقة على هذه النقاط فتدركون آنئذ بأن اآلخر سيعود وسيكون عليكم تقديم تنازل هنا‬
‫وتقديم تنازل هنا وهذا ما تريدون تحاشيه‪.‬‬

‫االستراتيجية الثانية‪ :‬المال الطريف ‪Funny money‬‬

‫يعني تقديم وضعكم بالشكل األنسب لكم ‪..‬‬
‫ومن المهم أن نقوم بهذا والهدف طبعاً هو ذلك تماماً أي تقديم عرضكم بالشكل األسهل واألنسب لكم‪ ،‬دعوني أسأل‬
‫هنا سؤاالً أظنه سيساعدكم على فهم قوة المال الطريف‪ ،‬أذهب أحدكم مؤخ اًر الى متجر وابتاع شيئاً ما بثالثين دوال اًر؟‬
‫لم يكن سعره ثالثين دوال اًر تماماً أليس كذلك؟ لقد كان ‪ 29.99‬دوال اًر‪ .‬أليس كذلك؟ هذه هي قوة المال الطريف‪ ،‬انه‬
‫تقديم السعر بالصورة األسهل واألنسب لكم‪.‬‬
‫مثاالً آخر‪ :‬تلقيت مؤخ اًر رسالة من شركة تأمين تتعلق ببعض شؤون التأمين على األعمال بيننا وكانوا يرفعون قيمة‬
‫قسط التأمين بنسبة ‪ 30‬بالمائة‪ ،‬كانت هذه زيادة كبيرة وكان بإمكاني االعتراض عليها ّإال أنهم استخدموا المال‬
‫الطريف لشرح سبب الزيادة لي‪ ..‬قالوا لي‪ :‬إن أقساط هذه البوليصة المعينة لم تزد خالل األعوام العشرة المنصرمة مع‬
‫زيادة نسبة التضخم ومؤشر أسعار المستهلك وأمور أخرى كثيرة أتوا على ذكرها بأكثر بكثير من نسبة الثالثين بالمائة‬
‫التي يطبقونها‪ .‬كدت أشعر بنفسي أرحب بتلك الزيادة على رغم ضخامتها ألنهم استخدموا المال الطريف في وصفها‪.‬‬
‫كيف السبيل الى معاكسة المال الطريف؟‬
‫ما عليكم عمله هنا هو معرفة إمكانية استخدامه والحرص على النظر الى األمور من الزاوية األفضل واألنسب لكم‪.‬‬

‫االستراتيجية الثالثة‪ :‬الممارسة المصطلح عليها ‪Standard Practice‬‬

‫وهي تحديداً استخدام عبارات‪ :‬كسياسة الشركة أو المقاييس الصناعية أو أن محامياً قد يقول‪ :‬هذا هو العقد المصطلح‬
‫عليه‪ ..‬والمضاعفات هي أنه ليس عليكم قراءة التفاصيل هنا فالجميع يقبل بهذا‪.‬‬
‫وهدف هذه االستراتيجية هو محاولة جعلها غير قابلة للتفاوض‪ ،‬على أساس أنها تشكل مقياساً مقبوالً وال يجب تحديه‪،‬‬
‫هذه استراتيجية فعالة آمل أن تستخدموها‪.‬‬
‫كيف نعاكس هذه االستراتيجية إذا استخدم أحدهم الممارسة المصطلح عليها؟‬
‫بطريقتين‪:‬‬
‫أولهما‪ :‬االفتراض تلقائياً بأن األمر قابل للتفاوض وأن باإلمكان تغييره‪.‬‬
‫وثانياً‪ :‬يمكنكم دائماً تحدي المقاييس‪ ،‬لم يجب أن تكون على هذا النحو؟‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪24‬‬

‫االستراتيجية الرابعة‪ :‬القضم ‪The Nibbling‬‬

‫هو طلب شيء يسير‪ ،‬خصوصاً على وشك ختام المفاوضات عندما تحصلون على اتفاق‪ ،‬وبالطبع هدف القضم هو‬
‫الحصول على شيء أكثر بقليل مما قد تحصلون عليه بطريقة مختلفة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬شراء طائرة‪ ،‬ربما دفعت بتلك الطائرة سع اًر أغلى بقليل مما كان يجب أن أدفع‪ ،‬لكني استخدمت استراتيجية‬
‫القضم في نهاية تلك المفاوضات‪ ،‬كان الشخص الذي يبيع الطائرة قد أشار الى خللين صغيرين فيها يزمع على‬
‫اصالحهما‪ ،‬تفاوضنا في السعر على مستوى معين وقررت محاولة ختم الصفقة ببعض القضم‪ ،‬قلت‪ :‬أظن أن‬
‫بإمكاني الموافقة على السعر الذي حددناه هنا‪ ،‬لم ال نعود لحسم خمسة آالف دوالر وأتولى أنا تصحيح الخللين لدى‬
‫عودتي؟ ماذا قال؟ قال‪ :‬طبعاً‪ ،‬فكروا باألمر خمسة آالف دوالر دخلت جيبي بدالً من دخول جيبه وكانت تنتظر من‬
‫يطالب بها‪.‬‬
‫ماذا كان سيحدث لو كان البائع قد الحظ مدى اعجابي بالطائرة ورفض سياسة القضم التي قمت بها وقال‪ :‬ال؟‬
‫كنت سأشتري الطائرة بأية حال وكان المال سيدخل الى جيبه بدالً من دخول جيبي‪ ،‬إنه عرف أني ألجأ الى القضم‪.‬‬
‫أتحداكم كمدراء أن تدركوا هذه االستراتيجيات المختلفة وتميزوها‪.‬‬
‫اعرفوا أن معاكسة القضم إن كان قضماً حقيقياً هي غالباً في رفضه‪ ،‬ومع ذلك ستنجزون الصفقة‪.‬‬

‫االستراتيجية الخامسة‪ :‬جرو الكلب ‪The Puppy dog‬‬

‫االستراتيجية التالية تكمن في هذا المثال وكان السبب عينه الذي دفعت ألجله ثمناً أغلى بقليل لتلك الطائرة‪ ،‬لقد‬
‫استخدم االستراتيجية التالية‪ ،‬جرو الكلب معي‬
‫ونالت استراتيجية جرو الكلب اسمها من مالك متجر لبيع الحيوانات األليفة أتاه صبي في الخامسة ووالداه عصر يوم‬
‫جمعة وكان على وشك اقفال متجره وكانوا ينظرون الى جرو كلب ويفكرون بشرائه‪ ،‬ماذا قال؟ اصحبوا الجرو‬
‫الصغير معكم الى المنزل لنهاية األسبوع ويمكنكم نهار االثنين أن تقرروا ما إذا كنتم تريدون شراءه أم ال‪ ،‬هذا جرو‬
‫بيع حتماً!‬
‫استراتيجية جرو الكلب تعني تحديداً السماح للفريق اآلخر بتجربة المنتوج أو الخدمة أو االقتراح بدون التزام وبالطبع‬
‫تستخدمونها في وضع تعرفون فيه أنها ستعجبهم حقاً ألن الهدف منها هو أن تروق لعاطفتهم‪.‬‬
‫حدث ذلك حينما نظرت الى تلك الطائرة‪ ،‬وكان األمر األول الذي قاله لي‪" :‬جيم"‪ ،‬اقفز في مقعد الطيار هذا‪ ،‬ولنذهب‬
‫في جولة بها‪ ،‬ولم نلبث أن أقلعنا حتى قال‪" :‬جيم"‪ ،‬أسبق أن قدت طائرة برادار ملون؟ قلت‪ :‬ال‪ ،‬قال‪ :‬ستحب هذا؛‬

‫وشغل الرادار الملون وطفق يشرح لب ّ‬

‫أي عامل سالمة عظيم سيشكل الرادار حينما أصحب أفراد عائلتي أو شركائي‬
‫في العمل في الطائرة‪.‬‬
‫ثم تابع بنفس الطريقة مستعرضاً بعض مميزات الطائرة حتى جعلني أحب شراءها‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪25‬‬

‫االستراتيجية السادسة‪ :‬التصرف وتحمل النتائج ‪Act and Take the Consequences‬‬
‫ويعني ذلك تحديداً التصرف بما يقوي من وضعكم‪ ،‬سواء وافق الفريق اآلخر على ذلك أم لم يوافق‪ ،‬والهدف هو طبعاً‬
‫فرض القبول‪ ،‬ويكون ً‬
‫عادة بأحد البنود الضعيفة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬لنفترض أنكم تفاوضون مدي اًر آخر‪ ،‬واستلمتم رسالة تحدد بوضوح األمور التي ناقشتموها ووافقتم عليها‪ ،‬وكل‬
‫شيء حسن باستثناء النقطة العاشرة‪ ،‬والتي حقاً ترغبون في تغييرها‪.‬‬
‫ماذا يعني هذا التصرف وتحمل النتائج؟‬
‫انه يعني شطب النقطة المذكورة والتوقيع تحتها‪..‬‬
‫وقعوا العقد أو المستند المرسل وأعيدوه‪.‬‬
‫ضعوا أنفسكم في موقع الفريق اآلخر‪ ...‬إن كان حقاً بنداً صغي اًر؛ فهم متحمسون للحصول على العقد وانجاح‬
‫الصفقة‪ ،‬وقد يقررون إلقاء نظرة عامة على المستند‪ ،‬وفي أسوأ الحاالت يتصلون بكم هاتفياً بضرورة التفاوض حول‬
‫هذه النقطة‪ ،‬وربما كان هذا ما فعلتموه في البدء‪ ،‬لكنكم قررتم وفي هذا الوضع بالذات التصرف وتحمل النتائج‪.‬‬
‫أما معاكسة استراتيجية التصرف وتحمل النتائج فهي بالطبع رفض القبول بالتعديل‪ ،‬ومعاودة التفاوض حول الصفقة‪.‬‬

‫االستراتيجية السابعة‪ :‬االنسحاب ‪The walk out‬‬

‫وهدف االنسحاب هو إرغام الفريق اآلخر على تقديم تنازالت‪ ،‬ومن الواضح أن من يعتمدها هو المفاوض الذي يغادر‬
‫المفاوضات ‪ ...‬انه تكتيك خطر‪ ،‬لكنه تكتيك قوي‪ ،‬وهو في الموقع المناسب أمر قد ترغبون بالتفكير باستخدامه‪.‬‬
‫لكننا نرغب أيضاً بالنظر إلى كيفية معاكسة ذلك‪ ،‬ألنه وفي مرات عديدة سنرى أشخاصاً آخرين ينسحبون من إزائنا‪.‬‬
‫في معاكسة هذه االستراتيجية تمتلكون أكثر من خيار‪:‬‬
‫يمكنكم عدم القيام بأي شيء‪ ،‬دعوهم يخرجون‪ ،‬فقد تكون خدعة وستكتشفونها عند قيامكم بذلك‪.‬‬
‫أو قد ترغبون بتقديم تنازل مبكر لمحاولة حملهم على البقاء‪.‬‬
‫وربما كان األهم هو االنتقال إلى أفضل بديل لديكم‬
‫ماذا تفعلون إذا لم يكن باستطاعتكم إتمام الصفقة؟‬
‫ال تدخلوا في مفاوضات أبداً من دون أن تحددوا ما هي بدائلكم‪ ،‬وعلى وجه الخصوص أفضل بديل لديكم‪ ،‬ألنكم قد‬
‫تضطرون الى اللجوء اليه وهو سيساعدكم بال شك في تقرير استراتيجيات المفاوضات‪.‬‬

‫االستراتيجية الثامنة‪ :‬الرحل الطيب والرجل الشرير ‪Good guy - Bad guy‬‬
‫هذه االستراتيجية تحكي وضعاً يبني فيه الرجل الطيب العالقة‪ ،‬ويقوم الرجل الشرير بإتمام الصفقة بالطريقة التي يجب‬
‫اتمامها فيها‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪26‬‬

‫وهي تماماً كما بحدث في التحقيق‪ ،‬حيث يقوم شرطي طيب وشرطي قاس باستجواب أحدهم‪ ،‬ثم يخرج الشرطي‬
‫القاسي من الغرفة‪ ،‬فيحصل الشرطي الطيب على المعلومات اإلضافية‪.‬‬
‫لكن‪ ،‬بدون تمثيل‪ ،‬كيف يلعب المرء دوري الطيب والشرير؟‬
‫كثي اًر ما نصادف وضعاً طبيعياً للطيب والشرير بسبب الدور الذي تلعبونه كمدراء‪ ،‬ودور أي شخص آخر أشركتموه‬
‫في تلك المفاوضات‪..‬‬
‫ابحثوا عن ذلك الوضع ألنني ال أقترح عليكم طبعاً بأن تعمدوا الى التمثيل في عملية التفاوض‪.‬‬

‫االستراتيجية التاسعة‪ :‬السلطة األعلى‪ -‬األدنى ‪Higher - Lower Authority‬‬

‫وتدعى أحياناً تغيير المستويات‪ ،‬والهدف اساساً هنا هو تغيير المستوى للمفاوض صعوداً أو نزوالً بهدف متابعة التقدم‬
‫حتى بعد الوصول الى طريق مسدود‪ ،‬هي تقنية فعالة لكنها قد تستخدم ضدكم أحياناً‪ ،‬ما الذي بإمكانكم عمله‬
‫لمعاكسة هذه االستراتيجية؟‬
‫ان ظننتم أن ثمة احتماالً بحدوثها فأخطروا المسؤولين بداخل مؤسستكم بحتمية حدوث ذلك وسيساعد ذلك في تجنب‬
‫تغيير المستويات‪.‬‬

‫االستراتيجية العاشرة‪ :‬المشاركة الناشطة ‪Active Participation‬‬

‫وهذه استراتيجية ممتازة لالستخدام بدعوة الفريق اآلخر الى الحلول مكانكم والهدف هو طبعاً مساعدته على رؤية‬
‫الوضع من منظوركم ومن جهتكم‪.‬‬
‫مثال على ذلك‪ :‬لنفترض أن أحدكم قدم الي اقتراحاً وكان منافياً للعقل‪ ،‬قد أقول لكم‪ :‬لست أكيداً كيف يمكنني اقناع‬
‫ّ‬
‫ادارتي العليا باألمر‪ .‬هال وضعت نفسك مكاني وساعدتني على فهمه‪ ،‬ببساطة تدعونهم الى الحلول محلكم‪ ،‬سيحدث‬
‫اآلن أمر من اثنين‪ :‬اما أنهم يعرفون شيئاً ال تعرفونه وربما بإمكانهم مساعدتكم لتروا كيف يمكنكم شرحه‪ ،‬أو األرجح‪،‬‬
‫ان كان االقتراح صعباً حقاً فعندما يضعون أنفسهم مكانكم سيجعلهم ذلك أدرى بكيفية شعوركم وبوضعكم وسيكونون‬
‫أكثر استعداداً للمساومة بشأن ذلك االقتراح‪.‬‬
‫المثير لالهتمام أن ال حاجة الى معاكسة لهذه االستراتيجية ألنها استراتيجية كسب‪-‬كسب حقيقية‪ ،‬أنتم تطلبون إليهم‬
‫فقط وضع أنفسهم في مكانكم‪.‬‬

‫االستراتيجية الحادية عشر‪ :‬تشعر‪ُ -‬ش ِعر‪ُ -‬‬

‫اكت ِشف ‪Feel-Felt-Found‬‬
‫استراتيجية عظيمة لالستخدام عندما تريدون مساعدة شخص آخر على فهم أمر ال يفهمه‪.‬‬
‫انها ببساطة خطوات ثالث عملية‪:‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪27‬‬

‫✓ أنا أفهم كيف تشعر‪.‬‬

‫✓ أنا‪ ،‬أو شخص آخر‪ ،‬وربما كان من األفضل اعتماد شخص آخر كمثال هنا‪ ،‬شعر بما تشعر به تماماً‪ ،‬الى‬
‫أن اكتشف‪ ،‬وعندئذ تشرح كيف أن الشخص اآلخر وعندما كان في الوضع عينه تماماً شعر أوالً كما شعرت‬
‫غير رأيه‪ ...‬أليس هذا أفضل بكثير من القول‪ :‬غير تفكيرك بشأن هذا‪،‬‬
‫لكنه عندما رأى الصورة بوضوح ّ‬
‫تبدأون بالقول‪ :‬أنا أفهم كيف تشعر ويمكن لألشخاص حقاً التماهي مع ذلك وببطء تقنعونهم مستخدمين هذا‬
‫القيمة بالنسبة لكم‪ ،‬ومن جديد‪ ،‬ضعوا‬
‫المثال المحدد‪ ،‬وبالطبع فإن معاكسة ذلك هو إدراك الفائدة الحقيقية أو ّ‬
‫األمر في منظوركم‪.‬‬

‫االستراتيجية الثانية عشر‪ :‬اإلجفال ‪The Flinch‬‬

‫وهي ردة فعل جسدية تمثيلية إزاء اقتراح ما‪.‬‬
‫أنا ال أقترح أن تصبحوا ممثلين في مفاوضاتكم‪ ،‬ما أقترحه هو أن تسمحوا لمشاعركم كاملة بأن تظهر‪ ،‬إن قدمتم لي‬
‫اقتراحاً فأثار روعي فإن ردة فعلي األولى ستؤثر على تفكيركم بدالً من الوقوف واالبتسام وهو ما قد أفعله ُمخفياً‬
‫مشاعري‪ ،‬في ذلك الوضع من األفضل لي أن أعبر عنها جسدياً لكم‪ ،‬أستطيع أن أفعل ذلك وهذا سيغير توقعاتكم‪.‬‬
‫أحد األمور التي ترغبون بتذكرها بشأن اإلجفال هو معاكستها وأفضل ما يمكنكم القيام به هو إدراك أن المفاوضين‬
‫سيستخدمون ذلك أحياناً للتأثير على تفكيركم‪.‬‬

‫االستراتيجية الثالثة عشر‪ :‬ضوابط الموازنة ‪Budget Constraints‬‬

‫تعني استخدام بعض الحدود الخارجية للمدى التفاوضي‪ ،‬أحب أن أكون بذلك الوضع حيث يمنعني أمر خارجي من‬
‫تخطي نطاق معين‪ ،‬قد ال تكون ضوابط الموازنة وقد تكون ضوابط الموازنة‪ ،‬لكن هناك حدوداً خارجية لذلك والهدف‬
‫منها بالطبع هو رسم حدود للمدى التفاوضي‪.‬‬
‫كيف تعالجون األمر من وجهة نظر معاكسة؟‬
‫قال أحدهم‪ :‬محال أن أقوم بذلك فثمة حدود خارجية‪.‬‬
‫ثمة طريقتان‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أن تدركوا تلك كاستراتيجية‪،‬‬
‫وثانياً‪ :‬يمكنكم تحدي الحدود الخارجية وربما تغيير تلك الحدود الخارجية‬
‫واألمر الذي يمكنكم القيام به على األرجح هو أن بإمكانكم تغيير شيء ما في العرض يمكنه من التالؤم والحدود التي‬
‫قدموها‪ ،‬وربما تغيرون طريقة تسديد المال ان كان الوضع هو حقاً وضع ميزانية وتوزيعها على فترة زمنية أطول‪،‬‬
‫وربما تخفضون كمية المنتوجات أو الخدمات المؤمنة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪28‬‬

‫االستراتيجية الرابعة عشر‪ :‬المفاوض المتردد ‪Reluctant Negotiator‬‬

‫وهي تحديداً إشارة إلى نقص حقيقي أو مزعوم في الرغبة بالتفاوض‪ ،‬قد يكون النقص حقيقياً أو مزعوماً‪ ،‬والهدف منه‬
‫طبعاً هو إرغام الفريق اآلخر على تقديم تنازل‪.‬‬
‫هذه استراتيجية هامة للتذكر‪ ،‬تريدون المفاوضة عندما ال تحتاجون حقاً ما تفاوضون ألجله وذلك يضعكم في موقع‬
‫نفوذ ولذلك ما أقترحه هو أن تأخذوا التوقيت دائماً بعين االعتبار في وضع التفاوض ألنه إذا أمكنكم حقاً أن تكونوا‬
‫مفاوضين مترددين أي مفاوضين قّلما يأبهون ما إذا أنجزت الصفقة آنئذ فذلك يمنحكم النفوذ حقاً في المفاوضات‪.‬‬

‫االستراتيجية الخامسة عشر‪ :‬الساحق ‪The Crush‬‬

‫والساحق تحديداً هو شخص يقول دائماً‪ :‬عليكم القيام بأفضل من هذا‪.‬‬
‫عندما تكونون في مفاوضات مهمة‪ ،‬والفريق اآلخر يقول بعد أن تقدمتم باقتراحكم‪ :‬عليكم القيام بأفضل من هذا؛‬
‫كيف ستردون؟‬
‫ليس علي القول‪ :‬كم علي أن أقوم بأفضل؟ فهذا يدل على أنني قادر على‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫القيام بأفضل‪ ،‬لكن ببساطة‪ :‬هاه! أنا ال أفهم‪،‬‬
‫بات على الفريق اآلخر أن يرد ويدافع عن موقفه‪ ،‬لذا فالقوة في استخدام‬
‫هذا الموقف هي بعدم خضوعكم للتهويل‪.‬‬
‫وغرض هذه االستراتيجية هو طبعاً التهويل وطبعاً الحصول على عرض‬
‫أفضل‪.‬‬
‫ليس من المفترض – كمدراء ‪ -‬أن تتعاملوا وتمارسوا كل االستراتيجيات والتكتيكات المختلفة‬
‫لكن؛ تذكروا تلك المبادئ أثناء تطبيقها‪:‬‬
‫✓ التوقيت هام‪،‬‬
‫✓ استخدام عدة استراتيجيات‪،‬‬
‫✓ فهم كيف نعاكس االستراتيجيات‪،‬‬
‫✓ عدم استخدام استراتيجية أو تكتيك ان كان سيدمر العالقة مع الطرف اآلخر‪.‬‬