Bao Cao Tot Nghiep Thanhthuong

Báo Cáo Tốt Nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn
vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ
chức nào dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng là một
thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong công ty mỗi con người là một thế
giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc trở
nên vô tổ chức vô kỷ luật, công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề
này, nó là một trong những yếu tố quyết dịnh đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Hiện nay các Doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức phải tăng cường
tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự
quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing , bán
hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa
vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “ nguồn nhân lực”.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế Thế Giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh
với các công ty khổng lồ trên Thế Giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông
cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ
thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt
Nam.
Tại Việt Nam nói chung, thành phố Hồ Chí Minh nói riêng là một trong những
thành phố đi đầu trong việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Cùng với
các ngành nghề kinh tế khác, ngành kinh doanh thiết bị phụ tùng đã góp phần tạo nên
hình ảnh của một thành phố phát triển năng động. Công ty TNHH KỸ THUẬT
SAVICO MIỀN NAM là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trên lĩnh vực kinh
doanh thiết bị, là một trong các công ty chú trọng về uy tín, chất lượng và thương hiệu.
Đến nay, thị phần được mở rộng và củng cố vững chắc trên toàn quốc, kể cả các khu
vực vùng sâu, vùng xa.
GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 1 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ ĐỀ TÀI

1. Lý do chọn đề tài
“Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên ( vật tư ) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công
thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết
quản trị nguồn nhân lực”. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản
trị đưa ra những giải pháp mang tính tích cực để nuôi dưỡng và phát triển tài nguyên
con người về mọi mặt. Những hoạt động này có ý nghĩa quan trọng quyết định một
cách trực tiếp kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông qua việc điều hành quản
trị nguồn nhân lực đúng hướng, hợp lý và thỏa đáng.
Xuất phát từ những lý do trên, chuyên đề báo cáo tốt nghiệp em xin được trình
bày những nghiên cứu của mình về vấn đề quản trị nguồn nhân lực, nhằm đưa ra
những giải pháp tích cực nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM.
Chính vì tính chất quan trọng của vấn đề này mà em đã chọn đề tài: “giải pháp
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài đồng thời phải
kích thích, động viên đội ngũ hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm
với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng
quy mô công ty. Vì thế mục đích của đề tài là nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm
phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công ty, các giải pháp đào tạo và thu hút
nguồn nhân lực
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực trong công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu vấn đề phân tích và đánh giá về
nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Đề tài sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính lý luận
và đề ra các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:
- Phân tích thống kê
- Sưu tầm
- Thu thập thông tin
- Phân tích các dữ liệu thu thập được và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Số
liệu có nhiều nguồn như: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến các chuyên gia và người
có kinh nghiệm.
6. Kết cấu nghiên cứu của đề tài
Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu sơ lược về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Chương 3: Các phương pháp nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực
Chương 4: Thực trạng về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM
Chương 5: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH KỸ THUẬT
SAVICO MIỀN NAM

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP
.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
- Nhân lực: bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp ) tức cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,..vv.Trí lực là nguồn tiềm tang to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,..vv.
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tang của nguồn nhân lực: hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng,.vv.
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm
tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một
cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ,
hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh
cử.
.1.1.1 Phân loại
Ngoài một số cách phân loại nguồn nhân lực thường dùng như phân loại theo
quy mô, cơ cấu và chất lượng. Khi chuyển sang nên kinh tế tri thức lực lượng lao động
được phân loại theo hướng tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động. Theo
đó lực lượng lao động được chia thành lao động thông tin và lao động phi thông tin:
- Lao động thông tin được chia ra làm hai loại: lao động tri thức và lao động dữ
liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên…) làm việc chủ yếu với thông tin đã
được mã hoá, trong khi lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng
hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này.
- Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động
cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ
thuật, công nghệ.
Như vậy có thể phân lực lượng lao động thành 5 loại: lao động tri thức lao động
quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá.
.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực
 Nguồn nhân lực là mục tiêu và động lực chính của sự phát triển:
- Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Để không
ngừng thoả mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số
lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng
phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật
chất và tinh thần đó.
- Thứ hai vơi tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực
và óc sáng tạo vô tận. Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện
đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ: chính con người
tạo ra những máy móc, thiết bị hiện đại đó. Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế
ngự tự nhiên của con người. Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự
điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất, chỉ có tác động của con
người mới phát động chúng, đưa chúng vào hoạt động.
 Nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển:
Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức độ
chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ cho con người mà còn tạo ra những điều
kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Lịch sử phát triển đã chứng minh rằng
trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong
quá trình đó, mỗi giai đọan phát triển con người lại càng tăng thêm sức mạnh chế ngự
tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển. Như vậy động lực, mục tiêu của sự
phát triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính
bản thân con người. Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động
nhất, quyết định nhất của sự phát triển.
.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định
quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công
nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn
với chiến lược hoạt động của công ty.
Quản trị bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành
và phát triển.
- Cơ cấu: xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực
các hệ thống để điều khiển quá trình.
- Điều hành: nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử
của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự.
- Phát triển: là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên
tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức.

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên
vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự
như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một
nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng
người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và
vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và
vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
.2 CƠ SỞ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH
NGHIỆP
.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
.2.1.1 Môi trường bên ngoài:
 Khung cảnh kinh tế: Tình hìnhkinh tếvà thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đếnđào tạo nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh
cáchoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có
kỹnăng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếuchuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh
nghiệpmột mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao
độngdoanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc
hoặc giảm phúc lợi.
 Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao
động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
 Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc đào tạo, đãi ngộ người lao động. Đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động.
 Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến đào tạo nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản
lýnhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại

lựclượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các cơ quan chính
quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan
đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu
nại và tranh chấp về lao động). Khách hàng mua sản phẩmvà dịch vụ của doanh
nghiệp, đào tạo nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có
khách hàng tức là không có việc làm,doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải
bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đối thủ cạnh
tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về
tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao
động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
.2.1.2 Môi trường bên trong:
 Tiền lương và phúc lợi: là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng
cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
- Được tôn trọng giá trị của bản thân
- Được thừa nhận vai trò quan trọng và cần thiết của cá nhân đối với công ty
- Được cấp trên lắng nghe
- Được tham gia vào việc ra quyết định chung liên quan đến bản thân
- Biết được điều mà cấp trên mong đợi trong công việc của mình
- Lương bổng công bằng và phù hợp
- Phúc lợi hợp lý
- Cấp trên biết làm tốt công tác giao tiếp nhân sự
 Công việc và điều kiện làm việc: nhân viên trong công ty cần một công việc an
toàn và không nhàm chán, một môi trường làm việc khỏe mạnh, giờ làm việc hợp lý,
tuyển dụng ổn định
 Cơ hội thăng tiến: nhân viên có được học hỏi các kỹ năng mới hay không, có
được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển, có được cấp trên nhìn nhận các
thành tích trong quá khứ hay không, có được cơ hội để cải thiện đời sống hay không,
công việc của bản thân đang làm có tương lai và triển vọng hay không.
 Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các
tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.
 Người lãnh đạo trong doanh nghiệp: những nhà lãnh đạo biết cách sử dụng
quyền lực và ảnh hưởng của mình thì thường sẽ thành công hơn những người khồng
biết làm điều này. Nhà lãnh đạo biết cách quan tâm đến nhân viên của mình sẽ giúp
cho công ty giữ chân nhân viên lâu hơn và tạo năng suất làm việc hiệu quả hơn.

.2.2 Những hoạt động về quản trị nguồn nhân lực
.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp . Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau
đây:
1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
2) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3) Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn ) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc ( đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn ).
4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn ) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn
hạn ).
5) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong bước 5.
7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
.2.2.2 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ
trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt
chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các
công việc khác nhau.
Hình sau là tóm tắt toàn bộ quá trình chiêu mộ nhân viên.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
CHIÊU MỘ
NGUỒN NỘ I BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘ I BỘ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ
Sơ đồ 2.1: Tiến trình chiêu mộ

Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007)
Chiêu mô ̣ là quá trình nhâ ̣n dạng và thu hút mô ̣t số ứng viên mong muốn làm
viê ̣c và bản thân họ cảm thấy được sự thỏa mãn trong mối quan hê ̣ làm viê ̣c tại công
ty. Trong quá trình này viê ̣c trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ
cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công viê ̣c, cơ hô ̣i thăng tiến,
lương, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao đô ̣ng. Đối với công

ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về kỹ năng, kinh nghiê ̣m, đạo đức và khả năng
có thể đáp ứng yêu cầu công viê ̣c của công ty. Viêc̣ cung cấp thông tin của công ty là
hoạt đô ̣ng nhằm thu hút nhân tài. Viê ̣c thu thâ ̣p thông tin về các ứng viên là hoạt đô ̣ng
phân tích mức cung lao đô ̣ng theo nhu cầu nhân sự của công ty.
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu
cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển dụng. Công tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc
tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . . Yêu cầu công viê ̣c được xác định cụ thể
qua quá trình phân tích công viê ̣c và được thể hiê ̣n thông qua bảng mô tả công viê ̣c và
bảng tiêu chuẩn công viê ̣c.
Xét hồ sơ xin việc

ỨNG VIÊN BỊ BÁC BỎ ( LOẠI BỎ)
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sâu
Tham khảo và sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm

Sơ đồ 2.2 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự ( NXB LĐ-XH, 2007).
.2.2.3 Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao gồm
hoạt động sản xuất kinh doanh ( SXKD ) cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục
đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và
nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một
người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tôt. Bất cứ một hệ thống đánh giá
nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo
rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể
đánh giá thành tích công việc nhằm các mục đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không ( khen thưởng )
- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây
dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá
nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Các doanh nghiê ̣p thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên
phần lớn các doanh nghiê ̣p thường thực hiê ̣n đánh giá theo trình tự sau:
Mục đích của tổ chức
Tiêu chuẩn từ bản mô tả côngSử

việdụng
c và mục
trongđích
hoạch
củađịnh
tổ chức
nguồn nhân lực, trả lương, khen
Đánh giá thực hiện công việc
Mục đích của cá nhân
Thông tin phản hồi cá nhân
Sơ đồ 2.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê,
2006)
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh
giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và
những yếu tố này liên hê ̣ với viêc̣ thực hiê ̣n các mục tiêu của doanh nghiê ̣p như thế
nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công viê ̣c và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương
pháp đánh giá thực hiê ̣n công viê ̣c khác nhau và không có phương pháp nào được cho
là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nô ̣i bô ̣ mô ̣t doanh nghiê ̣p, cũng có thể sử
dụng các phương pháp khác nhau đối với các bô ̣ phâ ̣n, đơn vị khác nhau hoă ̣c đối với
các đối tượng nhân viên khác nhau như bô ̣ phâ ̣n nhân viên bán hàng, sản xuất tiếp thị
và bô ̣ phâ ̣n hành chính.
- Huấn luyê ̣n các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp
hoă ̣c xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn
đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoă ̣c làm cho các quyết định trả lương, khen
thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh
giá năng lực thực hiê ̣n công viê ̣c cần được huấn luyê ̣n về kỹ năng này.
- Thảo luâ ̣n với nhân viên về nô ̣i dung, phạm vi đánh giá: Thông thường nhà
quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhâ ̣n công viê ̣c về các
tiêu chuẩn, phạm vi để đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiê ̣n đánh giá, nhà quản trị
vẫn cần phải thông báo lại cho nhân viên về nô ̣i dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh
vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiê ̣n đánh giá và tầm quan trọng
của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiê ̣p và cá nhân.
- Thực hiê ̣n đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiê ̣n công viê ̣c: Thực hiê ̣n
so sánh, phân tích kết quả thực tế công viê ̣c của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý
tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luâ ̣n với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luâ ̣n với
nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá,
chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiê ̣n
công viê ̣c của nhân viên.

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh
giá thực hiê ̣n công viê ̣c là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiê ̣n
công viê ̣c, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả
thi lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty
và nhân viên có các chương trình hành đô ̣ng cụ thể nào trong từng khoảng thời gian
nhất định.
.2.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố khách quan đối
với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ý nghĩa to lớn.
- Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm
bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và
phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực
lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất
mới, hùng hậu hơn trước đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại
thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của
cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ càng cao tay nghề, nâng cao kỹ
năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
xoá bỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn
kết thân ái cùng phấn đấu phát triển.
- Đối với người lao động: trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ,
người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để
không bị tụt hâu. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao
kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng
khám phá của từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mă ̣c dù sau
quá trình tuyển chọn năng lực làm viê ̣c của họ đã phù hợp với yêu cầu công viê ̣c. Tuy
nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức đô ̣ tương đối. Khi phân tích công viêc̣ đã cho chúng
ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công viê ̣c cụ thể và người mới tuyển dụng ít khi có
đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ cần phải được đào tạo thêm mô ̣t số kỹ năng,
tránh sai sót trong quá trình làm viêc̣ ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiê ̣u quả làm viêc̣
của họ.
Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiê ̣n tại: Trong xu hướng phát triển, để
tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiê ̣u quả hoạt đô ̣ng
của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đô ̣i ngũ nhân
viên , bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công
nghê ̣ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay
đổi trong quá trình làm viê ̣c.. Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các
nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lâ ̣p các mục tiêu cụ thể về
chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực
hiê ̣n chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của
chương trình đã đáp ứng nhu cầu đă ̣t ra như thế nào.

Sơ đồ sau cho ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi
đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện các chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Sơ đồ 2.4: Tiến trình đào tạo và phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007)
.2.2.5 Lương bổng và đãi ngộ
Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chi phí.
Tuy nhiên, ở gốc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân
lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ. (Vì
còn công cụ nào đánh trực tiếp vào người động bằng lương?) Vậy làm thế nào để sử
dụng công cụ lương hiệu quả?

Lương là thước đo năng lực, thành tích và tiềm năng của người lao động. Như
vậy, lương chỉ phát huy tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích và
tiềm năng của nhân viên.
Lương bổng và đãi ngô ̣ là công cụ để kích thích người lao đô ̣ng hăng say với
công viê ̣c, làm viê ̣c với năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với
công ty. Tuy vâ ̣y nếu muốn trở thành mô ̣t công cụ hữu hiê ̣u như mong muốn và đạt
được hiê ̣u quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế đô ̣ lương bổng và đã ngô ̣ của
công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo
sự công bằng (sự liên kết nô ̣i bô ̣ và sự đóng góp của người lao đô ̣ng), sự đồng tình của
người lao đô ̣ng, tuân thủ luâ ̣t pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiê ̣n).
Ngược lại chế đô ̣ lương bổng và đãi ngô ̣ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu
không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao đô ̣ng
không thỏa mãn trong quan hê ̣ công viê ̣c, kết quả là năng suất lao đô ̣ng thấp, muốn rời
bỏ công ty (có thể mang cả công nghê ̣ của công ty ra đi và thâ ̣t sự bất lợi cho công ty
nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh).
Lương bổng và đãi ngô ̣ bao gồm hai phần: Phần lương bỗng và đãi ngô ̣ về mă ̣t
tài chính và phần về mă ̣t phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương bổng đãi
ngô ̣ toàn diê ̣n.
Sơ đồ sau cho thấy chi tiết:

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
TÀI CHÁNH PHI TÀI CHÁNH
Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc
- Lương công nhật - Bảo hiểm

- Nhiệm vụ thích thú - Chính sách hợp lý
- Lương hàng tháng- Trợ cấp XH
- Phấn đấu - Kiểm tra khéo léo
- Hoa hồng - Phúc lợi
- Trách nhiệm - Đông nghiệp hợp tính
-Tiền thưởng . Về hưu
- Cơ hộ i được cấp trên
- Biểu
nhậntượng
biết địa vị phù hợp
. BHXH
- Cảm giác hoàn thành- Điều
côngkiệ
việnclàm việc thoải mái
. Trợ cấp giáo dục
- Cơ hộ i thăng tiến - Giờ làm uyển chuyển
. Dịch vụ
- Tuần lễ làm việc dồn lại
-Vắng mặt có lương
- Chia sẻ công việc
. Nghỉ hè
- Lựa chọn loại phúc lợi
. Nghỉ lễ
- Làm việc ở nhà qua computer
. Ốm đau
Sơ đồ 2.5: Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007).

CHƯƠNG 3: CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
.1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Ở chương 2, nghiên cứu đã trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu.
Trong chương 3 này sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng
để xây dựng và đánh giá các thang đo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu
cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Vì thế, trong thời gian thực tập tại CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM, nhận thấy vần đề nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
còn có những vấn đề khó khăn nên em đã thực hiện đề tài này nhằm nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực cho công ty một cách hiệu quả. Để hoàn thành bài báo cáo, bài
viết đã tổng hợp các tài liệu, thông tin thứ cấp và sơ cấp. Các tài liệu thứ cấp được
tổng hợp từ các nguồn: phòng kinh doanh, phòng nhân sự, phòng kế toán…của công
ty. Bên cạnh đó còn tham khảo một số bài viết về công ty, về sản phẩm của công ty
trên các tạp chí, báo, internet…trong thời gian gần đây. Ngoài ra bài viết còn điều tra
để biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, biết được
quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong công ty, đánh giá các yếu tố quyết
định đến sự gắn bó của nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của công ty trong hoạt
động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động…, các số liệu điều tra sẽ được phân tích ở
chương 4.
Hình sau là mô hình nghiên cứu hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM:

Tiền lương

Công viê ̣c
H1
Lãnh đạo H H2
H3 Hiệu quả công tác quản trị
H nguồn nhân lực của Cty TNHH
Đồng nghiê ̣p H4 Kỹ thuâ ̣t SAVICO Miền Nam
H
H5
Phúc lợi
H
H6
H
Đào tạo và thăng
tiến
H7
H
Điều kiê ̣n làm viê ̣c
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty
.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Qua giai đoạn tìm hiểu và nghiên cứu để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp
với đề tài “Giải Pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại CÔNG
TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM”, trước hết đi vào xem xét các vấn đề
mấu chốt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại
công ty, sau đó đi sâu vào tìm hiểu những tài liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên
cứu, tìm hiểu về tình hình sản xuất, kinh doanh, về vấn đề phát triển nguồn nhân lực
tại công ty. Ngoài ra, để nội dung các vấn đề của đề tài mang tính logic và các tài liệu

có độ tin cậy, độ chính xác cao cần thiết phải thiết kế nội dung câu hỏi có liên quan
đến đề tài, điều tra khảo sát nhằm thu thập những ý kiến đánh giá, phản ánh của nhân
viên công ty. Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc xác định nội
dung, yếu tố có liên quan đến giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần
Sản Xuất Nhựa Duy Tân để từ đó đưa ra giải pháp phù hợp. Sơ đồ 3.1 : Tiến trình
nghiên cứu sẽ trình bày rõ điều này
Xem xét các vấn đề mấu chốt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Sản Xuất Nhựa Duy Tân
Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu về phát triển nguồn nhân lực
Tìm hiểu tổng Tìm hiểu kết quả Tìm hiểu công tác
quan về công ty hoạt động kinh phát triển nguồn nhân
SAVICO doanh lực
Thiết kế mẫu
Thiết kế bảng câu hỏi để điều tra và phỏng
vấn
GVHD xem, góp
ý
Thu thập thông tin vào bảng khảo sát
Thiết kế hoàn
chỉnh
Nhập và xử lý số liệu bằng phần mềm
SPSS
- Kiểm định độ
Phân tích số liệu vừa xử lý
tin cậy
- Kiểm định
Anova
Kết luận, nhận xét từ số liệu đã được phân
tích, xử lý
Đề xuất các giải pháp và kiến nghị

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu
.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN
.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Việc thu thập thông tin thứ cấp được tiến hành như sau:
 Đối với nguồn nội bộ
Trong quá trình thực tập tại CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông tin cần
thiết giúp em hoàn thành đề tài này. Những thông tin công ty đã cung cấp: Báo
cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, sơ đồ tổ chức, sản phẩm, khách hàng,..vvv
 Đối với nguồn bên ngoài
Nguồn này, em thu thập chủ yếu qua sách, báo, tạp chí và internet. Căn cứ
vào đề tài của em, em tìm những cuốn sách, những tờ báo, những cuốn tạp chí
có nội dung liên quan trong thư viện trường ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP và
internet. Trên những tài liệu tìm được, em sẽ đánh dấu, gạch dưới những thông tin
quan trọng và lọc ra cho mình những thông tin bổ ích, cần thiết nhất đưa vào đề tài,
phần thông tin còn lại dùng tham khảo thêm để rút ra cho tác giả có những ý kiến riêng
bổ sung vào đề tài.
.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp
.3.2.1 Cách thức tiến hành
Được tiến hành qua 2 cách: Một là phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công
ty, trong quá trình hỏi phải tạo được không khí vui vẻ, cởi mở giữa hai bên, dựa vào
câu trả lời của nhân viên mà đưa ra câu hỏi mới. Thông tin được thu thập bằng cách
viết lại vào một cuốn sổ hoặc dùng điện thoại, máy ghi âm ghi lại cuộc đối thoại. Hai
là phỏng vấn thông qua bản câu hỏi: cách phỏng vấn này áp dụng đối với nhiều đối
tượng, số lượng người cần phỏng vấn lớn, lại không tốn nhiều thời gian, đây cũng là
cách được tác giả ứng dụng để thu thập thông tin sơ cấp phục vụ cho bài báo cáo tốt
nghiệp.
Những việc làm cần làm để thu thập thông tin là bước đầu tiên là phải thiết kế
bản câu hỏi, sau đó sẽ phát bảng câu hỏi cho đáp viên, sau khi đáp viên trả lời đầy đủ,
kế tiếp sẽ kiểm tra lại, loại những bảng không phù hợp, cuối cùng là nhập dữ liệu và
xử lý dữ liệu.
.3.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát
Nội dung câu hỏi điều tra xoay quanh các vấn đề về công tác thu hút, công tác
đào tạo – phát triển và công tác duy trì nguổn nhân lực qua nhận định của các nhân
viên trong công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM

.3.2.3 Đối tượng được điều tra khảo sát
Trong bài báo cáo đối tượng được đưa ra để điều tra khảo sát là toàn bộ cán bộ
công nhân viên trong công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM.
.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát
Dựa vào thời gian thực tập tại công ty em đã tiến hành phát phiếu điều tra khảo
sát cho các nhân viên của các phòng ban, bên cạnh đó em tận dụng thời gian nghĩ trưa
hay những khoản thời gian nhân viên các phòng ban rảnh việc để tiến hành khảo sát.
.3.2.5 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu
Phiếu điều tra khảo sát sau khi được thu lại sẽ được em kiểm tra và đánh giá
mức độ chính xác, độ tin cậy của dữ liệu, tránh để tình trạng những phiếu không hợp lệ
gây cản trở độ chính xác cuộc khảo sát.
Ngoài ra, em còn sử dụng phần mềm SPSS phân tích các nội dung khảo sát để
xác định tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu: tần suất (Frequency), mô tả thống kê
(Statistic), giá trị trung bình (Mean), kiểm định Chi-Square, Anova, hồi quy đơn, phần
trăm, Cronback Alpha…

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG NÂNG

CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIÊN NAM
.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM
.1.1 Thông tin về công ty
Công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM nằm ở địa chỉ 60/16
Dương Đức Hiền, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú, TP.HCM.
Xưởng: 14/5A, KP1, Đường Tân Thới Hiệp 21, P.Tân Thới Hiệp, Q.12,
TP.HCM.
Điện Thoại: ( 08 ) 62508714 – 914 Fax: ( 08 ) 62566718
Website: www.xenangsavico.com Ngày thành lập: 28/11/2011
Số CBNV: 250 Vốn điều lệ: 1.000.000.000đ
Doanh thu: 5.956.959.594đ
.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM được thành lập ngày
28/11/2011, là công ty chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị, phụ tùng cho xe nâng
hàng, hiện là một trong những công ty có khả năng cung cấp cho khách hàng một giải
pháp toàn diện thông qua quy trình khép kín từ khâu tư vấn, báo giá, ký kết hợp đồng,
nhập hàng, giao hàng, sửa chửa, dịch vụ.
Dòng sản phẩm chủ yếu phục vụ nhu cầu hàng ngày dành riêng cho khách hàng
như: board mạch, board nguồn, vỏ xe nâng, bánh xe PU, các loại lọc, zắc cắm, khung
nâng, các loại bạc đạn, các phụ tùng khác cho xe nâng. Bên cạnh đó SAVICO còn
cung cấp một giải pháp toàn diện cho các đối tác chiến lược dựa trên năng lực hiện có.
Với phương châm “luôn hướng đến khách hàng”, các dòng sản phẩm phụ tùng
SAVICO hiện nay đã thực sự chiếm được ưu thế trên thị trường. Không ngừng phát
triển hoạt động kinh doanh và xây dựng thương hiệu, các sản phẩm của SAVICO còn
mở rộng thị trường miền Bắc, miền Trung, và các tỉnh lân cận.
.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
.1.3.1 Chức năng

Đảm bảo cung cấp được những sản phẩm chất lượng cao, giá thành rẻ, đáp ứng
nhu cầu của khách hàng trên toàn quốc đồng thời tạo ra công ăn việc làm cho cán bộ
nhân viên.
Phấn đấu trở thành nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho xe nâng hàng đầu Việt
Nam.
Góp phần cung cấp các sản phẩm phục vụ cho xã hội, làm giàu cho đất nước và
chấp hành nghĩa vụ nộp thuế tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước.
.1.3.2 Nhiệm vụ
Cung cấp các sản phẩm thiết bị phụ tùng cho xe nâng như: board mạch, board
nguồn, bánh xe PU, vỏ xe nâng, các loại lọc, khung nâng, các thiết bị phụ tùng cho xe
nâng điện, dầu và các phụ tùng khác cho xe nâng.
.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công Ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN
NAM được thể hiện qua sơ đồ sau:
Giám đốc nhân sự
Trưởng phòng nhân sự
Nhân Nhân viên Nhân Nhân Nhân

viên hành viên hợp viên viên lao
tuyển chánh đồng bảo nhân sự động tiền
dụng, hiểm xã lương,
đào tạo hội T phúc lợi
i
ề
n
Sơ đồ 4.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự
( Nguồn tin: khối hành chánh – nhân sự )
Sơ đồ tổ chức nhân sự trong công ty cho thấy các bộ phận trong công ty có sự
kết hợp khá chặt chẽ, điều đó tạo nên sự thống nhất về mặt tổ chức, giúp cho các bộ
phận có sự phân công rõ rang về công việc, cũng như chức năng, nhiệm vụ của từng
phòng ban. Vì vậy, công việc của cấp trên giao xuống sẽ có sự phân công rõ rang cho
từng nhân viên trong công ty.

.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM
.1.5.1 Các sản phẩm của công ty
Với sự phát triển của công ty, cùng với đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp luôn
được đào tạo và cập nhật kiến thức chuyên môn, hệ thống trang thiết bị đầy đủ, hiện
đại, sản phẩm của công ty SAVICO rất đa dạng và là một trong những công ty cung
cấp phụ tùng chuyên nghiệp trên thị trường:
 Xe nâng dầu: Chúng tôi có thể cung cấp thiết bị xe nâng cho loại này và cung
cấp các phụ tùng cho xe nâng dầu của các nhãn hiệu như: TOYOTA, KOMATSU,
NICHIYU, HYSTER, SUMITOMO, CROWN, TCM, MITSUBOSHI,… Các phụ
tùng chúng tôi cung cấp như: bạc đạn, các loại lọc, khung nâng, càng nâng, kính chiếu
hậu, đèn, động cơ, ghế ngồi, …
 Xe nâng điện: Chúng tôi có thể cung cấp thiết bị xe nâng cho loại này và cung
cấp các phụ tùng cho xe nâng dầu của các nhãn hiệu như: TOYOTA, KOMATSU,
NICHIYU, HYSTER, SUMITOMO, CROWN, TCM, MITSUBOSHI,… Các phụ
tùng chúng tôi cung cấp như: board mạch, board nguồn, màn hình, bàn phím, zắc cắm
điện, biến trở, sên, công tắc hành trình, phốt ben tầng, ghim sạc bình, buli đỡ sên,..
 Bình điện: Chúng tôi có thể cung cấp các loại bình điện sử dụng cho xe nâng
điện như: bình ắc quy GS Yuasa– Japan, bình ắc quy GS Yuasa – Singapore, bình ắc
quy TS – Singapore,
 Vỏ xe nâng: Chúng tôi có thể cung cấp các loại vỏ cho xe nâng gồm vỏ hơi, vỏ
đặc, các nhãn hiệu vỏ xe mà chúng tôi cung cấp như: BRIGESTONE – JANPAN,
KUMAKAI – THAILAND, ORNET – INDEA, PO, PRO, KUMHO, ..
 Dịch vụ sữa chữa: Chúng tôi có thể hỗ trợ tư vấn và cung cấp đội ngũ kỹ thuật
chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng khi có nhu cầu.
 Chuyên sản xuất các loại phụ tùng cho xe nâng tay như: bánh xe PU, đầu bơm,..
.1.5.2 Thị trường hoạt động và khách hàng của công ty
Sản phẩm của công ty có ở khắp mọi nơi trong cả nước đặc biệt là các tỉnh miền
Tây Nam Bộ. Sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý nên được sự tín nhiệm của
khách hàng và các đơn đặt hàng thường xuyên, dài hạn qua các hợp đồng trong nước.
 Thị trường miền Đông Nam Bộ:
Công ty cung cấp cho các tập đoàn, công ty lớn như: Nhà máy Bia Việt Nam,
Công ty Bia Củ Chi, Công ty Nước giải khát Chương Dương, Công ty tnhh công
nghiệp thực phẩm Việt Hưng, tập đoàn Masan, tập đoàn Acecook Việt Nam, tập đoàn
Hyosung,..
 Thị trường miền Tây Nam Bộ:

Công ty cung cấp cho các tập đoàn, công ty lớn như: Nhà máy sữa Vinamilk chi
nhánh Cần Thơ, công ty Ấn Độ Dương, công ty Cổ Phần Thủy Sản Sóc Trăng, công ty
Cố Phần Thức Ăn Chăn Nuôi Việt Thắng, công ty Cổ Phần Tô Châu, công ty Cổ Phần
Thức Ăn Chăn Nuôi Vina, công ty Cổ Phần CAFATEX, công ty Cổ Phần
DOCIFISH,..
 Thị trường miền Trung:
Công ty cung cấp cho các tập đoàn, công ty lớn như: Nhà máy bia Dung Quất,
Nhà máy nước khoáng Thạch Bích, Nhà máy sữa Vinasoy, Nhà máy bia Sông Lam,
công ty Bia Huế, công ty Cổ Phần Thủy Sản Hạ Long, công ty Cổ Phần nước khoáng
Vĩnh Hảo,..
 Thị trường miền Bắc:
Công ty cung cấp cho các tập đoàn, công ty lớn như: Nhà máy sản xuất thức ăn
gia súc Proconco Đình Vũ Hải Phòng, tập đoàn Hanaka, nhà máy bia Sài Gòn Mê
Linh,..
.1.5.3 Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013
Chỉ tiêu Đvt Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

(1) (2) (3) (4) (5)
1. Doanh thu thuần về Trđ 1.654 2.824 5.956
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
2. Vốn kinh doanh Trđ 1.000 1.000 1.000
3.Lợi nhuận từ Trđ 0 6 22
HĐKD
Bảng 4.1: Một số kết quả hoạt động của công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM năm 2011 – 2013
( Nguồn: Phòng tài chính )

5,956
6000
5000
4000
2,824 Doanh thu
3000
Lợi nhuận
2000
1,000
1000
0 6 22
0
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tổng hợp doanh thu và lợi nhuận năm 2011 – 2013
 Doanh thu:
Doanh thu là một chỉ tiêu rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công
ty, vì có doanh thu công ty mới có thể tồn tại được.
Có thể nói trong 3 năm 2011 – 2013, đặc biệt là năm 2012 – 2013, công ty
TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM có rất nhiều khởi sắc mới so với năm
trước, tuy chưa toàn diện hết nhưng nhìn chung tất cả các mặt đều đạt kết quả cao.
Nhìn vào bảng 4.1 và biểu đồ 4.1, rõ rang ta thấy doanh thu của công ty tăng
nhanh qua các năm 2011, 2012, 2013. Cụ thể, doanh thu của công ty năm 2011 là
1.654Trđ, năm 2012 là 2.824Trđ so với năm 2011 tăng 1.170Trđ hay tăng 70,74%.
Doanh thu của công ty năm 2013 là 5.956Trđ so với năm 2012 tăng 3.132Trđ
hay tăng 110,9%, so với năm 2011 tăng 4302Trđ hay tăng 260,1%. Như vậy, tình hình
kinh doanh của công ty có thể nói là có hiệu quả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tăng
lên, thị trường tiêu thụ, thị phần sản phẩm cũng tăng lên, giúp duy trì hoạt động kinh
doanh của công ty, tăng dự trữ ngoại tệ, tạo uy tín cho khách hàng.
 Lợi nhuận:
Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn mong muốn thu được kết quả tốt đẹp,
kết quả cuối cùng đó là lợi nhuận. Lợi nhuận nó phản ánh rõ nét chất lượng kinh doanh
của công ty, đồng thời nó còn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố.
Nhìn vào biểu đồ 4.1, rõ rang ta thấy lợi nhuận của công ty tăng rõ qua các
năm. Năm 2011, công ty không thu được lợi nhuận vì công ty mới thành lập nên việc
kinh doanh còn nhiều hạn chế, chưa được phát triển. Đến năm 2013 lợi nhuận của
công ty là 22Trđ tăng 22Trđ tương ứng với 100%.Qua đó cho thấy, hoạt động kinh

doanh của công ty đạt hiệu quả. Dành phần lợi nhuận thích đáng để mở rộng kinh
doanh, chú trọng đảm bảo lợi ích của cán bộ nhân viên trong công ty. Qua đó, công ty
đã hoàn thành nghĩa vụ với Nhà Nước như nộp thuế, phí, lệ phí và các khoản đóng góp
nghĩa vụ khác. Phần lợi nhuận sau thuế sẽ được phân phối: mua bảo hiểm y tế, bảo
hiểm xã hội cho toàn cán bộ, nhân viên trong công ty; trích quỹ khen thưởng, phúc lợi;
trích quỹ dự phòng tài chính; trích quỹ đầu tư phát triển.
.2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ
THUẬT SAVICO MIỀN NAM
.2.1 Tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO
MIỀN NAM
 Theo độ tuổi
Theo thống kê của phòng hành chánh nhân sự năm 2014 thì độ tuổi của tất cả
cán bộ công nhân viên tại công ty được chia thành 4 nhóm như sau:
Độ tuổi Số người Tỷ lệ
Dưới 25 tuổi 124 49,6%
Từ 25 đến dưới 35 tuổi 76 30,4%
Từ 35 đến dưới 45 tuổi 28 11,2%
Trên 45 tuổi 22 8,8%
Bảng 4.2: Bảng tình hình nhân sự theo độ tuổi
( Nguồn tin: Phòng hành chánh – nhân lực )
- Nhìn chung độ tuổi của cán bộ, công nhân viên của công ty đa phần còn rất
trẻ, dưới 25 tuổi có 124 người chiếm tỷ lệ lớn nhất 49,6% là lực lượng trẻ , khoẻ, năng
động, ham học hỏi, tiếp thu nhanh. Tuy nhiên, có nhược điểm là trình độ tay nghề
thấp, hầu hết chưa qua trường lớp đào tạo nghề và có xu hướng thay đổi công việc nào
phù hợp với sở thích và khả năng của mình. Do đó, công ty phải mất thêm chi phí đào
tạo và các chi phí khác tìm người thay thế khi họ nghỉ việc.
- Từ 25 tuổi đến 35 tuổi: có 76 người, chiếm 30,4% đây là nguồn nhân lực rất
tiềm năng cho công ty, là độ tuổi cung cấp lao động dồi dào nhất. Với cơ cấu về độ
tuổi còn khá trẻ, đây là lứa tuổi năng động, sáng tạo sẽ là cơ hội cho công ty phát triển
trong tương lai.
- Từ 35 đến 45 có 28 người chiếm tỷ lệ 11,2% phần lớn trong số họ là những
người gắn bó với công ty lâu năm đã có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành và ở độ
tuổi này họ thường làm ổn định, ít muốn thay đổi chỗ làm, gắn bó lâu dài.
- Trên 45 tuổi có 22 người chiếm 8,8% những người này thì một số là cán bộ
lâu năm và chủ chốt, một số phần là lao động tạp vụ trong công ty.

 Theo giới tính
Giới tính Số người Tỷ lệ
Nam 63 25,2%
Nữ 187 74,8%
Tổng 250 100%
Bảng 4.3: Bảng tình hình nhân sự theo giới tính
( Nguồn: Phong hành chánh – nhân sự )
Căn cứ vào bảng thống kê nhân sự theo giới tính tại công ty cho thấy tỷ lệ giới
tính nam chiếm 25,2% chênh lệch nhiều so với giới tính nữ. Điều này cho thấy công
ty có sự phân biệt giữa lao động nam và lao động nữ, công việc hầu như là do nữ đảm
nhận, khi công ty có số lao động nữ nhiều hơn so với lao động nam thì công ty phải có
chế độ nghĩ thai sản cho nữ, điều này dẫn đến tình trạng dán đoạn công việc khi chưa
tìm được người thay thế cho nhân viên đó.
 Theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số người Tỷ lệ
Phổ thông trung học 91 36,4%
Trung cấp, cao đẳng 72 28,8%
Đại học 45 18%
Sau đại học 42 16,8%
Bảng 4.4: Bảng tình hình nhân sự theo trình độ học vấn
( Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự )
Căn cứ vào bảng thống kê nhân sự theo trình độ học vấn tại công ty cho thấy
trình độ phổ thông trung học chiếm tỷ lệ tương đối cao là 91 người ( với 36,4 % ), điều
này cho thấy công ty cần phải tốn nhiều thời gian để đào tạo cho nhân viên về kỹ năng
về chuyên môn và các nghiệp vụ khác. Trung cấp, cao đẳng là 72 người ( chiếm tỷ lệ
28,8% ), đại học là 45 người ( chiếm tỷ lệ 18% ), sau đại học chiếm 42 người ( với
16,8 % ), số liệu trên cho thấy lượng lao động tại công ty gần như là các nhân viên có
trình độ trung cấp cao đẳng là chủ yếu, trình độ đại học và sau đại học thì rất ít, như
vậy công ty chưa thu hút được nhân viên có trình độ cao.
 Theo thâm niên
Thâm niên Số người Tỷ lệ
Dưới 1 năm 61 24,4%
Từ 1 – 3 năm 41 16,4%
Từ 3 – 5 năm 59 23,6%
Trên 5 năm 89 35,6%
Bảng 4.5: Bảng tình hình nhân sự theo thâm niên
( Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự )
Trong công ty, tỷ lệ thâm niên gần như xấp xỉ nhau. Tuy nhiên lực lượng lao
động có thâm niên công tác dưới 1 năm là 61 người chiếm tỷ lệ tương đối cao với

24,4%, vì từ đầu năm 2013 công ty có chính sách tuyển nhân lực khá lớn: thâm niên từ
1-3 năm chiếm tỷ lệ thấp nhất với 16,4% chủ yếu là lao động trẻ, ít thay đổi công việc.
Từ 3-5 năm chiếm tỷ lệ thâm niên 23,6,% đều này cho thấy cho thấy công ty luôn phải
đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn như: tuyển dụng thay thế, chi phí đào tạo cho công
nhân mới, trình độ tay nghề chuyên môn của công nhân viên không ổn định. Trong
những năm tới công ty cần nỗ lực hơn để tăng tỷ lệ thâm niên. Trên 5 năm là 89 người
chiếm tỷ lệ cao nhất với 35,6%.
 Theo thu nhập

Thu nhập Số người Tỷ lệ
Dưới 4tr/tháng 75 30%
Từ 4 – 6tr/tháng 74 29,6%
Từ 6 – 8tr/tháng 57 22,8%
Trên 8tr/tháng 44 17,6%
Bảng 4.6: Bảng tình hình nhân sự theo thu nhập
( Nguồn : Phòng hành chánh – nhân sự )
Trong công ty, tỷ lệ thu nhập ở mức dưới 4tr/tháng và từ 4 – 6tr/tháng gần như
xấp xỉ nhau lần lượt là 75 người và 74 người chiếm 30% và 29,6%. Mức thu nhập từ 6
– 8tr/tháng chiếm 57 người với mức 22,8%. Mức thu nhập trên 8tr/tháng là 44 người
chiếm tỷ lệ 17,6%. Điều này cho thấy mức thu nhập của nhân viên trong công ty tương
xứng với trình độ của nhân viên, thể hiện đời sống của nhân viên chỉ ở mức trung bình,
chưa đạt mức thu nhập cao.
.2.2 Hoạt động nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM
.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay chưa dự báo được
nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc
dự báo ngắn hạn. Bộ phận nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua chưa chú ý
đến việc phối hợp các bộ phận khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho toàn
công ty. Vì vậy vấn đề cấp bách hiện nay đối với bộ phận quản lý nguồn nhân lực là
phải hoạch định được nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu nâng cao của công ty.
Chính điều đó sẽ giúp công ty chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân sự. Đồng
thời giúp cho bộ phận nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động khác một cách chính
xác và hiệu quả.

.2.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Quy trình tuyển dụng của công ty bao gồm:
1.Nhu cầu tuyển
2. Kế hoạch/Triển khai tuyển dụng
3. Tìm nguồn và sàn lọc ứng viên
4. Tiếp xúc phỏng vấn ứng viên Loại
5. Phỏng vấn chuyên môn Loại
6. Phỏng vấn quyết định Loại
7. Thông báo kết quả tuyển dụng
8. Tiếp nhận/hội nhập nhân sự mới
9.Thử việc Loại
10. Ký kết hợp đồng lao động
Sơ đồ 4.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

( Nguồn: Khối hành chánh – nhân sự )

Để có được nguồn nhân lực chất lượng thì phải trải qua giai đoạn tuyển dụng để
chọn ra người có năng lực và bố trí ở vị trí thích hợp cho từng công việc. Đầu tiên
công ty có nhu cầu tuyển dụng nhân viên ở nhiều vị trí khác nhau thì cần phải lên kế
hoạch và triển khai tuyển dụng sau đó tìm nguồn và sàn lọc ứng viên, sau đó sẽ tiếp
tục phỏng vấn ứng viên nếu không đạt yêu cầu thì loại, còn nếu đạt yêu cầu thì sẽ trải
qua phỏng vấn chuyên môn ở khâu này cũng sẽ bị loại nếu không đạt yêu cầu, nếu đạt
thì sẽ qua phỏng vấn quyết định và cũng sẽ bị loại nếu không đạt yêu cầu, sau đó sẽ
được thông báo kết quả và được tiếp nhân/ hội nhập nhân sự mới và sẽ được thử việc
một thời gian ngắn nếu nhân viên đó có năng lực và làm tốt công việc thì sẽ được ký
kết hợp đồng lao động và trở thành nhân viên chính thức của công ty.
.2.2.3 Đánh giá thành tích công tác

Việc đánh giá thành tích công tác hiện tại của công ty chỉ nhằm để nâng hệ số
lương đối với người ký hợp đồng lao động dài hạn. Do chưa hoàn chỉnh việc đảm bảo
nhân sự tại công ty ngay từ đầu trong việc tuyển dụng và phân tích công việc. Nên việc
đánh giá thành tích công tác đối với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo,
chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích
thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa
của công ty. Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân
viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt được những mục tiêu công
ty đề ra. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt và
không tốt. Từ đó chưa đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và thưởng cho
nhân viên v.v… một cách công bằng và hợp lý.
.2.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực
Qua nhiều năm tồn tại và phát triển, công ty không ngừng nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ nhân viên. Hàng năm những chương trình đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân viên luôn được công ty đưa ra và áp dụng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải một sớm một chiều có thể làm
được, mà nó phải là quá trình phát triển lâu dài. Để đào tạo nguồn nhân lực có hiệu
quả, công ty đã xây dựng riêng cho mình một quy trình đào tạo thống nhất và được áp
dụng trong toàn bộ các khóa đào tạo tại công ty (áp dụng với học viên mới). Quy trình
này thực chất chỉ là quá trình đào tạo được công ty phân ra làm nhiều buổi đào tạo và
kéo dài trong 2 tuần, mỗi buổi đào tạo công ty sẽ dẫn dắt học viên làm quen dần với
công việc.
Giới thiệu tổng quan về công Đào tạo và thực hành Đào tạo và thực hành
ty (lịch sử hình thành; mục quy trình từ mua quy trình từ sản xuất
tiêu, sứ mệnh; khách hàng hàng đến thanh toán đến bán hàng
GVHD: Th.S
tiêu biểu, sảnVõ Hữu– Khánh
phẩm dịch tiền 32 SVTH: Trần Thị Thanh Thương
vụ), về mục tiêu đào tạo, về
giải pháp chiến lược hợp tác
với trường đại học. Đào tạo và thực hành Đào tạo và thực hành
hệ tài chính

Thi và phỏng vấn
tuyển dụng
Sơ đồ 4.2: Quy trình đào tạo nguồn lực tại công ty

( Nguồn: Phòng tài chánh – nhân sự )
Kết thúc mỗi giai đoạn đào tạo của quy trình, học viên sẽ có một bài kiểm tra
nhằm đánh giá khả năng nắm bắt, tiếp thu và vận dụng thực tế của mình được bao
nhiêu, qua đó công ty sẽ có những điều chỉnh phù hợp để nâng cao khả năng tiếp thu
cho học viên.
.2.2.5 Lương bổng và đãi ngộ
Hiện nay thù lao của người lao động tại công ty gồm hai khoản: thù lao trực
tiếp và thù lao gián tiếp.
- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo
lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu
của doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 26 ngày.
+ Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả xét nâng bậc lương hàng
năm của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức
lương tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước
x Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản
của công ty là: 800.000 x 2 = 1.600.000đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ
đúng theo quy định của luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng
150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ. Thời gian qua để cạnh
tranh với các công ty trong ngành và đảm bảo nhân sự từ bên ngoài, công ty đã thực
hiện một số cách trả lương khác như lương khoán theo sự thương lượng trong quá
trình tuyển dụng nhân sự.
+ Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, lưu động. Các khoản phụ cấp
này phụ thuộc chức danh, tính chất công việc và được tính theo tỷ lệ % với mức lương
tối thiểu tại công ty.
Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ
cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc như:

phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe v.v…. Các mức phụ cấp này không hạn chế về
giá trị (nó phụ thuộc vào quyết định của Ban Tổng Giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về
thời gian khi công việc kết thúc.
- Thù lao tài chính gián tiếp như:
+ Mua bảo hiểm tai nạn cho cán bộ công nhân viên
+ Các ngày nghỉ phép năm, lễ, tết, ốm thai sản, ma chay, cưới hỏi được thực
hiện theo đúng các quy định của Nhà nước và đều được hưởng 100% lương.
+ Khám sức khỏe định kỳ,vv..
Mục đích của thù lao tài chính gián tiếp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để môi
trường làm việc an toàn, đảm bảo sức khỏe và chăm lo đời sống cho người lao động.
Hệ thống tiền lương tại công ty cơ bản đảm bảo tính cạnh tranh và tuân thủ luật pháp.
Hệ số lương, nâng lương đều được thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước. Mức
lương tối thiểu của doanh nghiệp cao gấp đôi mức lương tối thiểu của Nhà nước. Nhìn
chung hệ thống thù lao và đãi ngộ hiện tại của công ty, cơ bản đã đạt được mục tiêu
cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của công
ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công
việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ hưởng
lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ.
Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ép trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng
tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung
của công ty do hiệu quả công việc thấp. Trong tương lai công ty cần có hướng khắc
phục các vấn đề trên để chính sách lương bổng và đãi ngộ của công ty thực sự đem lại
lợi ích và tạo cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác.
.3 KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KỸ
THUẬT SAVICO MIỀN NAM
.3.1 Thông tin về khảo sát nghiên cứu
Cuộc khảo sát được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2014.
Có 230 bảng câu hỏi đã được phát ra, kết quả khảo sát thu về được 210 mẫu, trong đó
kết quả khảo sát không đạt là 10 mẫu. Sauk hi loại đi các phiếu trả lời không đạt yêu
cầu và làm sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại có được với 200 mẫu được chọn.
Trong 200 người trả lời khảo sát, tỷ lệ giữa nam và nữ có chênh lệch, có 50
người trả lời là nam ( chiếm tỷ lệ 25% ) và 150 người là nữ ( chiếm 75% ). Xét theo độ
tuổi, có 22 người từ 45 tuổi trở lên ( chiếm 11% ), về độ tuổi chiếm đa số người trả lời
dưới 25 tuổi là 104 người ( chiếm tỷ lệ 52% ), 23 người trong độ tuổi từ 35 đến dưới
45 tuổi ( chiếm tỷ lệ 11,5% ), 51 người trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi ( chiếm
25,5% ). Xét theo trình độ học vấn thì phổ thông trung học chiếm 76 người ( với

38% ), trung cấp, cao đẳng là 57 người ( chiếm 28,5% ), đại học chiếm 35 người ( với
17,5% ), sau đại học là 32 người ( chiếm 16% ). Còn ở nghề nghiệp thì lao động phổ
thông chiếm 63 người ( với 31,5% ), nhân viê sản xuất là 17 người ( chiếm 8,5% ),
nhân viên văn phòng chiếm 32 người ( với 16% ), cấp quản lý chiếm 88 người ( với tỷ
lệ 44% ). Xét theo thu nhập thì mức thu nhập dưới 4tr/tháng chiếm 60 người ( với 30%
), trong khoảng từ 4 -6tr/tháng là 59 người ( chiếm 29.5% ), từ 6 – 8tr/tháng chiếm 47
người ( với 23,5% ), trên 8tr/tháng chiếm 34 người ( với 17% ). Còn ở thâm niên thì
thời gian làm việc tại công ty dưới 1 năm là 51 người ( chiếm tỷ lệ 25,5% ), từ 1 – 3
năm chiếm 36 người ( với 18% ), từ 3 -5 năm là 49 người ( chiếm 24,5% ), trên 5 năm
chiếm 64 người ( với 32% ). Xét theo lương hưởng trên mức độ thì hưởng theo sản
phẩm là 40 người ( chiếm tỷ lệ 20% ), lương hưởng theo thời gian chiếm 22 người
( với 11% ), hưởng theo năng lực chiếm 60 người ( với 30% ), hưởng theo thâm niên là
78 người ( chiếm tỷ lệ 39% ). Còn ở hình thức trả lương theo kỳ thì trả theo 1 kỳ
chiếm 61 người ( với 30,5% ), trả lương theo 2 kỳ là 71 người ( chiếm 35,5% ), trả
theo 3 kỳ là 47 người ( chiếm 23,5% ), trả lương theo 4 kỳ chiếm 21 người ( với 10,5%
). ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả khảo sát ở phụ lục 6, phần A ).
.3.2 Nhận xét mô tả thống kê
Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao
động,..Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc;
bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc
dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm... Xem
biểu đồ 4.2:
Lương thưởng
Chính sách thưởng công bằng 3.74
Các khoản phụ cấp hợp lý 3.47
Tiền lương tương xứng với mức độ đóng góp 3.72
Yên tâm với mức lương hiện tại 3.54
Tiền lương cơ bản phù hợp với tính chất công việc 3.44
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ lương thưởng

Nhìn vào biểu đồ 4.2 có thể thấy nhân viên có mức độ hài lòng cao với chính
sách lương, thưởng công bằng của công ty với mức giá trị trung bình là 3,74 và tiền
lương tương xứng với mức độ đóng góp với mức giá trị trung bình là 3,72 vì điều này
giúp cho nhân viên nổ lực hơn trong công việc và giúp cho công ty giữ chân nhân sự ,
đối với nhân sự có tài năng. Tuy nhiên, mức độ hài lòng còn thấp với yếu tố tiền lương
cơ bản phù hợp với tính chất công việc là 3,44 và yếu tố các khoản phụ cấp hợp lý là
3,47. Mặt khác, yếu tố yên tâm với mức hài lòng hiện tại mới chỉ đạt ở mức độ trung
bình là 3,54. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích giá trị trung bình ( Mean )
ở phụ lục 5, bảng 5.x.1).
Về công việc thì các nhân viên hài lòng là yếu tố công việc cho phép sử dụng
tốt các năng lực cá nhân với mức trung bình là 3,41 vì điều này giúp cho nhân viên có
thể vận dụng hết kiến thức và kỹ năng bản thân có sẵn để phát triển tối đa năng lực bản
thân và công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân giúp cho nhân viên thoải
mái phát huy tạo ra những ý tưởng, sáng kiến đem lại hiệu quả cho công ty. Bên cạnh
đó, yếu tố công việc có ít áp lực cũng có mức trung bình tương đối cao là 3,39 vì yếu
tố này cũng giúp cho nhân viên thoải mái làm việc mà không bị căng thẳng để tạo hiệu
quả hơn trong congp việc. Tuy nhiên, mức độ hài lòng còn thấp ở yếu tố công việc tạo
điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức với mức trung bình là 3,2 và yếu tố công việc
phù hợp với trình độ chuyên môn là 3,23 và yếu tố mới chỉ đạt mức hài lòng tạm chấp
nhận được là công việc rất thú vị là 3,28. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích
giá trị trung bình Mean ở phụ lục 5, bảng 5.x.2 ). Xem biểu đồ 4.3.
Công việc
Công việc rất thú vị 3.28
Công việc có ít áp lực 3.39
Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức 3.2
Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn 3.23
Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 3.41
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Biểu đồ 4.3: Nhân tố công việc

Về nhân tố lãnh đạo thì các nhân viên hài lòng nhất là lãnh đạo đối xử tốt với
nhân viên ở mức độ trung bình là 3,68 vì điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo
dành cho nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy luôn được quan tâm, đồng cảm từ

lãnh đạo và vì thế nhân viên sẽ cố gắng làm việc để đáp lại chân tình mà lãnh đạo dành
cho nhân viên. Tuy nhiên, mức độ hài lòng còn thấp ở yếu tố lãnh đạo luôn lắng nghe
ý kiến nhân viên mới chỉ đạt ở mức trung bình là 3,28. Mặt khác, mức độ hài lòng bình
thường là yếu tố lãnh đạo có tác phong chuyên nghiệp là 3,44 và yếu tố lãnh đạo có kỹ
năng quản lý tốt là 3,45. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích giá trị trung
bình Mean ở phụ lục 5, bảng 5.x.3 ). Xem biểu đồ 4.4.
Lãnh đạo
Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến nhân viên 3.28
Lãnh đạo đối xử tốt với nhân viên 3.68
Lãnh đạo có kỹ năng quản lý tốt 3.45
Lãnh đạo có tác phong chuyên nghiệp 3.44
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Biểu đồ 4.4: Nhân tố lãnh đạo

Về đồng nghiệp thì đa số các nhân viên đều hài lòng với các nhân viên trong
công ty, nhất là yếu tố đồng nghiệp luôn hỗ trợ nhân viên khác với mức trung bình là
3,61, điều này giúp cho các nhân viên trong phòng cải thiện sự hiểu biết và các kỹ
năng của bản thân. Và yếu tố đạt mức độ trung bình cũng tương đối cao là đồng
nghiệp rất thân thiện ở mức 3,58. Điều này giúp cho nhân viên trong phòng luôn vui
vẻ khi gặp nhau và tránh tình trạng phớt lờ hoặc né tránh nhau khi mà đang công tác
chung trong một công ty. Mặc khác, yếu tố đạt mức hài lòng cũng tương đương là
đồng nghiệp luôn sẵn sàng phối hợp trong công việc là 3,5. ( Kính mờ Thầy Cô xem
kết quả phân tích giá trị trung bình Mean ở phụ lục 5, bảng 5.x.4 ). Xem biểu đồ
4.5.

Đồng nghiệp
Đồng nghiệp luôn sẵn sàng phối hợp trong công việc 3.5
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ nhân viên khác 3.61
Đồng nghiệp rất thân thiện 3.58
3.4 3.45 3.5 3.55 3.6 3.65
Biểu đồ 4.5: Nhân tố đồng nghiệp

Nhân tố phúc lợi thì đa số các nhân viên đều hài lòng với các chính sách phúc
lợi của công ty và yếu tố hài lòng nhất là chính sách phúc lợi được thực hiện đầy đủ
với mức là 3,71, điều này giúp không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần
cho nhân viên để nhân viên an tâm cống hiến cho công ty và quyết định sự gắn bó lâu
dài hơn và nguồn nhân lực của công ty ổn định hơn, các chính sách như bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm thất nnghiệp vv. Bên cạnh đó yếu tố chính sách phúc lợi của công ty rất
hấp dẫn và yếu tố công ty công bố chính sách phúc lợi rõ ràng cũng chiếm mức độ hài
lòng tương đối cao lần lượt là 3,66 và 3,67. Điều này nhằm mục đích là để giữ chân
nhân viên và thuyết phục nhân viên cống hiến cho công ty. ( Kính mời Thầy Cô xem
kết quả phân tích giá trị trung bình Mean ở phụ lục 5, bảng 5.x.5 ). Xem biểu đồ
4.6.
Phúc lợi
Chính sách phúc lợi của công ty rất hấp dẫn 3.66
Chính sách phúc lợi được thực hiện đầy đủ 3.71
Công ty công bố chính sách phúc lợi rõ ràng 3.67
Biểu đồ 4.6: Nhân tố phúc lợi

Qua biểu đồ về nhân tố đào tạo và thăng tiến thì công ty luôn tạo cơ hội thăng
tiến cho nhân viên cũng chiếm mức độ tương đối cao là 3,27 và chính sách thăng tiến
của công ty rất công bằng cũng chiếm mức độ hài lòng cao nhất, đạt 3.29, còn về nhân
viên luôn được đào tạo đầy đủ cho công việc thì chiếm mức độ hài lòng tương đối thấp
hơn là 3.23. Ta có thể thấy, mức đánh giá trung bình cho yếu tố nhân viên được tham
gia các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng công việc có mức hài lòng thấp nhất,
chỉ 3,06. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích giá trị trung bình Mean ở phụ
lục 5, bảng 5.x.6 ). Xem biểu đồ 4.7.
Đào tạo và thăng tiến
Công ty luôn tạo cơ hộ i thăng tiến cho nhân viên 3.27
Chính sách thăng tiến của công ty rất công bằng 3.29
Nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng công việc 3.06
Nhân viên luôn được đào tạo đầy đủ cho công việc 3.23
2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4
Biểu đồ 4.7: Nhân tố đào tạo và thăng tiến

Nhìn vào biểu đồ mức độ hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại thì đa số cán
bộ, nhân viên đều trả lời hài lòng với mức trung bình là 3,58, điều này cho thấy nhân
viên rất tin tưởng vào công ty và sẽ có quyết định gắn bó với công ty lâu dài hơn và
nguồn nhân lực của công ty sẽ ổn định hơn trong thời gian tới, chất lượng sẽ được
nâng cao. Nhưng bên cạnh đó, điều kiện làm việc thuận tiện thì chiếm mức độ hài lòng
tương đối thấp là 3,17 và cở sở vật chất tại nơi làm việc đầy đủ cũng chiếm với mức
độ hài lòng tương đương là 3,25. Mặc khác, yếu tố môi trường làm việc an toàn và
thỏai mái cũng chiếm mức độ hài lòng của các nhân viên đạt ở mức tương đối hài lòng
là 3,36. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích giá trị trung bình Mean ở phụ
lục 5, bảng 5.x.7 ). Xem biểu đồ 4.8.

Điều kiện làm việc
Địa điểm làm việc thuận tiện 3.17
Môi trường làm việc an toàn và thoải mái 3.36
Cơ sở vật chất tại nơi làm việc đầy đủ 3.25
Thời gian làm việc hợp lý 3.58
2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Biểu đồ 4.8: Nhân tố điều kiện làm việc

Nhìn vào biểu đồ về sự hài lòng thì đa số các nhân viên trong công ty đều rất
hài lòng về công việc hiện tại ở công ty là với mức trung bình là 3,8 và nhân viên sẽ
làm việc lâu dài tại công ty với mức trung bình là 3,64. Điều này cho thấy nhân viên
rất tin tưởng vào công ty và có quyết định gắn bó lâu dài với công ty và nguồn nhân
lực của công ty sẽ ổn định hơn và chất lượng hơn. Vì vậy, nhân viên sẽ có thể giới
thiệu người quen vào làm việc tại công ty cũng chiếm mức độ trung bình tương đối là
3,39. ( Kính mời Thầy Cô xem kết quả phân tích giá trị trung bình Mean ở phụ lục
5, bảng 5.x.8 ). Xem biểu đồ 4.9
Sự hài lòng
Tôi sẽ giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty 3.39
Tôi sẽ làm việc lâu dài tại công ty 3.64
Tôi rất hài lòng về công việc tại công ty 3.8
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
Biểu đồ 4.9: Biểu đồ về sự hài lòng

.3.3 Kiểm định độ tin cậy
.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để kiểm định độ tin cậy của thang đo. Công
cụ này giúp loại đi những biến quan sát và những thang đo không phù hợp, theo đó,
các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3
sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo có Croncach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally &
Burnstein (1994), theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (phân tích dữ liệu
nghiên cứu với SPSS, 2008) viết rằng: nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s
Alpha từ 0,8 đến gần 1 là thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Cũng có
nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong
trường hợp khái niệm đang đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên
cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).
Tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo cho thấy:
- Nhân tố tiền lương: Thành phần thang đo gồm 5 biến quan sát ký hiệu từ LT.01
đến LT.05. Nhìn vào các bảng, ta có thể thấy các nhân tố đều có hệ số Cronbach’s
Alpha bằng 0.803 và trong cột Cronbach's Alpha if Item Deleted các giá trị của các
biến lần lượt là 0.784, 0.753, 0.754, 0.744, 0.790 đều nhỏ hơn 0.803, chứng tỏ đây là
một thang đo lường tốt. Trong cột Corrected Item-Total Correlation - cột tương quan
biến tổng các hệ số lần lượt là 0.524, 0.630, 0.632, 0.654, 0.507 đều lớn hơn 0.3, do đó
không có biến nào của nhân tố Tiền lương bị loại khỏi mô hình. ( Kính mời Thầy cô
xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhân tố tiền lương ở phần phụ lục 1,
bảng 1.x.1 ).
- Nhân tố công việc: Thành phần thang đo gồm 5 biến quan sát ký hiệu từ CV.01
đến CV.05.Cronbach’s Alpha = 0.847 >0.7, Cronbach's Alpha if Item Deleted các biến
CV.01, CV.02, CV.03, CV.04, CV.05 lần lượt là 0.828, 0.820, 0.801, 0.829, 0.799
<0.847. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.608, 0.642,
0.707, 0.605, 0.716 đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại, đây là thang đo
lường khá tốt. ( Kính mời Thầy cô xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của
nhân tố công việc ở phụ lục 1, bảng 1.x.2 ).
- Nhân tố lãnh đạo: Cronbach’s Alpha = 0.755 >0.7, Cronbach's Alpha if Item
Deleted các biến LD.01, LD.02, LD.03, LD.04 lần lượt là 0.690, 0.725, 0.708, 0.671
<0.755. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.569, 0.504,
0.537, 0.607 đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại, thang đo có thể sử dụng
được. (Kính mời Thầy cô xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhân tố
lãnh đạo ở phụ lục 1, bảng 1.x.3 ).
- Nhân tố đồng nghiệp: Cronbach’s Alpha = 0.767 >0.7, Cronbach's Alpha if
Item Deleted các biến DN.01, DN.02, DN.03 lần lượt là 0.724, 0.698, 0.633 <0.767.
Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.569, 0.595, 0.646 đều

lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại, thang đo có thể sử dụng được. (Kính mời
Thầy cô xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhân tố lãnh đạo ở phụ lục
1, bảng 1.x.4 ).
- Nhân tố phúc lợi: Cronbach’s Alpha = 0.779 >0.7, Cronbach's Alpha if Item
Deleted các biến PL.01, PL.02, PL.03 lần lượt là 0.686, 0.713, 0.704 <0.779. Các biến
quan sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.631, 0.618, 0.618 đều lớn hơn 0.3
nên không có biến nào bị loại, thang đo có thể sử dụng được. (Kính mời Thầy cô xem
kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhân tố lãnh đạo ở phụ lục 1, bảng
1.x.5 ).
- Nhân tố đào tạo và thăng tiến: Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”: Cronbach’s
Alpha = 0.879 >0.7, Cronbach's Alpha if Item Deleted các biến DT.01, DT.02, DT.03,
DT.04 lần lượt là 0.855, 0.879, 0.811, 0.833 <0.879. Các biến quan sát có hệ số tương
quan biến tổng lần lượt là: 0.717, 0.663, 0.827, 0.768 đều lớn hơn 0.3, đây là thang đo
lường khá tốt.(Kính mời Thầy cô xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của
nhân tố lãnh đạo ở phụ lục 1, bảng 1.x.6 ).
- Nhân tố điều kiện làm việc: Cronbach’s Alpha = 0.765 >0.7, Cronbach's Alpha
if Item Deleted các biến DK.01, DK.02, DK.03, DK.04 lần lượt là 0.645, 0.716, 0.717,
0.754 <0.765. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.697,
0.553, 0.555, 0.475 đều lớn hơn 0.3, thang đo có thể sử dụng được. (Kính mời Thầy
cô xem kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhân tố lãnh đạo ở phụ lục 1,
bảng 1.x.7 ).
- Sự hài lòng: Cronbach’s Alpha = 0.707 >0.7, Cronbach's Alpha if Item Deleted
các biến HL.01, HL.02, HL.03 lần lượt là 0.657, 0.509, 0.676 <0.707. Các biến quan
sát có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là: 0.493, 0.611, 0.476 đều lớn hơn 0.3,
thang đo có thể sử dụng được. (Kính mời Thầy cô xem kết quả kiểm định
Cronbach’s Alpha của nhân tố lãnh đạo ở phụ lục 1, bảng 1.x.8 ).
.3.3.3 Kiểm định Anova
Đặt giả thuyết H0: Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t
Savico Miền Nam với thời gian làm việc tại công ty là không có sự khác biê ̣t.
Bả ng Test of Homogeneity of Variances

Test of Homogeneity of Variances
Mức độ hài lòng
Levene Statistic df1 df2 Sig.
2.070 3 196 .105
Kiểm định Levene Statistic có sig = 0.105 > 0.05 nên chấp nhận giả thuyết
phương sai của các nhóm bằng nhau. Do đó bảng phân tích ANOVA sử dụng tốt.
Bả ng ANOVA
ANOVA
Tôi rất hài lòng về công việc tại công ty
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 18.815 3 6.272 4.193 .007

Within Groups 293.185 196 1.496
Total 312.000 199
Bảng kết quả ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa sig = 0.007 < 0.05 bác bỏ giả
thuyết H0: Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam
với thời gian làm việc tại công ty là không có sự khác biê ̣t và kết luận rằng: Sự hài
lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam với thời gian làm
việc tại công ty là có sự khác biê ̣t.

Bả ng Mutiple Comparisons
Multiple Comparisons
Dependent Variable: Tôi rất hài lòng về công việc tại công ty
Bonferroni
(I) Thời gian làm (J) Thời gian làm việc tại Mean Std. Sig. 95% Confidence Interval
việc tại công ty công ty Difference Error Lower Upper
(I-J) Bound Bound
Từ 1 – 3 năm -.038 .266 1.000 -.75 .67
Dưới 1 năm Từ 3 - 5 năm -.285 .245 1.000 -.94 .37
Trên 5 năm -.729* .230 .010 -1.34 -.12

Dưới 1 năm .038 .266 1.000 -.67 .75
Từ 1 – 3 năm Từ 3 - 5 năm -.248 .268 1.000 -.96 .47
*
Trên 5 năm -.691 .255 .044 -1.37 -.01
Dưới 1 năm .285 .245 1.000 -.37 .94
Từ 3 - 5 năm Từ 1 – 3 năm .248 .268 1.000 -.47 .96
Trên 5 năm -.443 .232 .346 -1.06 .18
*
Dưới 1 năm .729 .230 .010 .12 1.34
*
Trên 5 năm Từ 1 – 3 năm .691 .255 .044 .01 1.37
Từ 3 - 5 năm .443 .232 .346 -.18 1.06
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Bảng kết quả Mutiple Comparisons cho thấy kết quả kiểm định t từng cặp giữa
các nhóm thời gian làm việc tại công ty. Ta có thể thấy có sự khác biệt có ý nghĩa giữa
nhóm Dưới 1 năm và nhóm Trên 5 năm, nhóm Từ 1-3 năm và nhóm Trên 5 năm vì có
mức ý nghĩa Sig lần lượt là 0.010, 0.044 đều <0.05.
Bả ng 4.x………: Descriptives
Descriptives
N Mean Std. Std. Error 95% Confidence Minimu Maxi

Deviation Interval for Mean m mum
Lower Upper
Bound Bound
Dưới 1 năm 51 3.49 1.332 .187 3.12 3.86 1 5

Từ 1 – 3 năm 36 3.53 1.183 .197 3.13 3.93 2 5
Từ 3 - 5 năm 49 3.78 1.246 .178 3.42 4.13 2 5
Trên 5 năm 64 4.22 1.133 .142 3.94 4.50 2 5
Total 200 3.80 1.252 .089 3.63 3.97 1 5

Nhìn vào bảng Descriptives, chúng ta có thể thấy Sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam với thời gian công tác tại công ty có mức
độ hài lòng trung bình tăng theo các mức thời gian làm việc từ Dưới 1 năm, Từ 1-3
năm, Từ 3-5 năm và mức độ hài lòng cao nhất là nhóm Trên 5 năm. Điều này có thể
cho thấy thời gian làm việc tại công ty càng lâu thì nhân viên có mức độ hài lòng càng
cao.
.3.3.4 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA )

Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis) là mô ̣t kỹ thuâ ̣t phân tích nhằm
thu nhỏ và tóm tắt dữ liê ̣u rất có ích cho viêc̣ xác định các tâ ̣p hợp biến cần thiết cho
vấn đề nghiên cứu. Quan hê ̣ giữa các nhóm biến có liên hê ̣ qua lại lẫn nhau được xem
xét dưới dạng mô ̣t số các nhân tố cơ bản. Mỗi mô ̣t biến quan sát sẽ được tính mô ̣t tỷ số
gọi là Hê ̣ số tải nhân tố (Factor loading). Hê ̣ số này cho người nghiên cứu biết được
mỗi biến đo lường sẽ thuô ̣c về những nhân tố nào.
Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hê ̣ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)
phải có giá trị lớn (0.5 < KMO <1) thể hiê ̣n phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu hê ̣
số KMO <0.5 thì phân tích nhân tố có thể không thích hợp với các dữ liê ̣u. Thêm vào
đó, hê ̣ số tải từng nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị phù hợp với cỡ mầu.
Theo Hair & ctg (1998,111), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall
International, Inc, Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của
EFA (ensuring practical significance). Factor loading >0.3 được xem là đạt được mức
tối thiểu, Factor loading >0.4 được xem là quan trọng, >0.5 được xem là có ý nghĩa
thực tiễn. Hair & ctg (1998,111) cho rằng: nếu chọn tiêu chuẩn factor loading >0.3 thì
cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor
loading >0.55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải >0.75. Thêm vào đó hệ
số tải nhân tố (Factors loading) >0,45, điểm dừng Eigenvalue > 1, tổng phương sai >
50% (Gerbing & Anderson, 1988).
Nhận thấy bảng kiểm định có: 1> KMO=0.667>0.5 thể hiện phân tích nhân tố
là phù hợp. Qua kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê sig = 0.000 <0.05, chứng tỏ
các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.( Kính mời Thầy cô xem kết
quả phân tích nhân tố EFA ở phụ lục 2, bảng 2.x.1 ).
Tổng phương sai trích (Total Varicance Explained) đạt giá trị 65.548. Các nhân
tố giải thích được 65.548% sự biến thiên của các biến quan sát (xem bảng dưới). Ta có
bảng Rotated Component Matrix: không có biến nào loại. ( Kính mời Thầy cô xem
kết quả phân tích nhân tố EFA ở phụ lục 2, bảng 2.x.2 và bảng 2.x.3 ).
.3.3.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình – phân tích hồi quy

Đặt Đặt giả thuyết H0: Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t
Savico Miền Nam không tương quan với 7 nhóm biến: Công việc, Đào tạo và thăng
tiến, Tiền lương, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Phúc lợi, Đồng nghiệp.
Phương trình hồi quy có dạng:

Y = β0+β1X1+ β2X2 +β3X3+β4X4 + β5X5 +β6X6+β7X7
Trong đó: Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền
Nam là biến (Y): Depedent (Biến phụ thuô ̣c).
- Công việc: X1 - Đào tạo và thăng tiến: X2 - Tiền lương: X3
- Điều kiện làm việc: X4 - Lãnh đạo: X5 -
Phúc lợi: X6
- Đồng nghiệp: X7
Bảng ma trận tương quan Correlations cho thấy sự tương quan của 7 nhóm
biến: Công việc, Đào tạo và thăng tiến, Tiền lương, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo,
Phúc lợi, Đồng nghiệp (vì hệ số kiểm định mức ý nghĩa của sự tương quan có sig.
<0.05). Giá trị R của các nhóm biến lần lượt là R1= 0.308, R2= 0.329, R3= 0.333, R4=
0.347, R5= 0.280, R6= 0.314, R7= 0.315. Do đó, bác bỏ các giả thuyết H0 và kết luâ ̣n 7
nhóm biến trên có sự tương quan với Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ
thuâ ̣t Savico Miền Nam. Đông thời, mối tương quan của các nhóm biến trong mô hình
hồi quy là tương quan thuận (vì hê ̣ số R>0). Hệ số tương quan của các biến khá lớn, R
thuộc khoảng (0.280 đến 0.347) gần tiến tới 1 cho nên mối tương quan giữa 7 nhóm
biến trên đối với Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền
Nam là khá mạnh. ( Kính mời Thầy cô xem kết quả phân tích ở phụ lục 3,
bảng 3.x.1 ).
Dựa vào bảng thống kế Coefficientsa ta có phương trình hồi quy:
Y = -0.016 + 0.135*(Công việc) + 0.144*(Đào tạo và thăng tiến) +
0.146*(Tiền lương) + 0.152*(Điều kiện làm việc) + 0.123*(Lãnh đạo) +
0.138*(Phúc lợi) + 0.138*(Đồng nghiệp)
Nhìn vào hê ̣ số Beta chuẩn hóa (Standardized Coefficients) ta thấy hê ̣ số Beta
chuẩn hóa của Điều kiện làm việc, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Phúc lợi, Đồng
nghiệp, Công việc, Lãnh đạo lần lượt là: 0.347, 0.333, 0.329, 0.315, 0.314, 0.308,
0.280. Do đó, trong 7 nhân tố trên nhân tố có tác đô ̣ng nhiều nhất đến Sự hài lòng của
nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam là Điều kiện làm việc (Hệ số
Beta chuẩn hóa lớn nhất), và nhân tố tác động thấp nhất đến Sự hài lòng của nhân viên
tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam là nhân tố Lãnh đạo. ( Kính mời Thầy
cô xem kết quả phương trình hồi quy ở phụ lục 3, bảng 3.x.3 ).

Bảng kiểm định của mô hình hồi quy Model Summarye cho thấy rằng hệ số
tương quan R điều chỉnh = 0.700 chứng tỏ rằng phương trình hồi quy trên giải thích
được 70.0% sự biến thiên của dữ liệu. Điều này có ý nghĩa là 7 nhóm biến trong mô
hình đã tác động đến Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico
Miền Nam là 70.0%. Còn 30.0% còn lại ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty TNHH Kỹ thuâ ̣t Savico Miền Nam là các nhân tố khác. ( Kính mời Thầy cô
xem kết quả phân tích ở phụ lục 3, bảng 3.x.2 ).
.4 KẾT LUẬN VỀ TÌNH HÌNH NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN
NAM
.4.1 Thuận lợi
Công ty có chính sách lương, thưởng công bằng và tiền lương tương xứng với
mức độ đóng góp, chính sách nhân sự luôn được xem xét và điều chỉnh, thu nhập bình
quân của công ty theo kịp với sự phát triển của thị trường lao động, lãnh đạo của công
ty luôn quan tâm, thấu hiểu, đối xử tốt với nhân viên, các đồng nghiệp trong phòng của
công ty luôn hỗ trợ lẫn nhau, rất thân thiện, luôn sẵn sàng phối hợp trong công việc,
thực hiện đầy đủ chính sách cho người lao động theo quy định của pháp luật, có chế độ
khen thưởng khi nhân viên đạt năng suất cao, thời gian làm việc hợp lý, nhân viên
được ứng lương gữa kỳ và được trả lương vào ngày 5 hàng tháng.
.4.2 Khó khăn
Môi trường làm việc chưa được thuận tiện, cơ sở vật chất tại nơi làm việc chưa
được đầy đủ, công việc chưa tạo điều kiện để nhân viên cải thiện kỹ năng và kiến thức,
nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ cho công việc, chính sách đào tạo và thăng tiến
của công ty chưa được công bằng, chưa kiểm soát được tình trạng nhân viên nghỉ việc,
chưa hoạch định chiến lược dài hạn, chưa đáp ứng được nhân viên chuyên môn cho
các phòng ban.
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM
Đề tài đã phân tích thực trạng nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM ở chương 4. Qua phân tích
cho thấy một số thành công nhất định của công ty trong việc nâng cao hiệu quả công

tác quản trị nguồn nhân lực. Thành công trong thời gian qua một phần do các yếu tố
bên trong doanh nghiệp đã được cải tiến như chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi, sự
qua tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên, các đồng nghiệp trong công ty luôn hỗ trợ
lẫn nhau. Tuy nhiên, một phần cũng do yếu tố từ bên ngoài tạo điều kiện cho công ty
phát triển thuận lợi các lĩnh vực kinh doanh của mình. Bên cạnh những thành công đó
vẫn còn tồn tại cải tiến trong vấn đề nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty. Nếu công ty thực hiện và cải tiến thành công sẽ giúp công ty phát triển
mạnh mẽ và bền vững hơn. Trong chương 5 sẽ đề xuất một số giải phái cho vấn đề tồn
tại nêu trên để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
.1 GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu
tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người
lao động xung quanh môi trường đó. Chỉ khi nhân viên có chuyên môn và có những
điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có
thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công
việc...
Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc
trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ
chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo ra bầu không
khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì
vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và
mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những
cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều
chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ
chức.
.2 ĐẢM BẢO MỘT HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG KHOA HỌC VÀ HỢP
LÝ
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao
động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học,
hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt
ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực làm việc của CBCC thông
qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương
theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công
việc.

Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu vực
nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn
đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ
thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện
nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CBCC làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ,
cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước.
.3 TẠO CƠ HỘI THĂNG TIẾN CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.
thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà
nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như
quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá
nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân cán bộ nhân viên, đồng thời là cơ sở để thu
hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ khẳng định và thể hiện
mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức,
có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường
thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là
yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách
thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo
công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ
chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó,
mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm
việc hiệu quả.
.4 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CẤP LÃNH ĐẠO
.4.1 Biết lắng nghe
Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình.
Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp luôn
luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới.
Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các
trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến
năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không
còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của
mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem : vì sao quan điểm của họ
lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh
đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

.4.2 Biết thấu hiểu
Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới hình
thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích bản chất của mâu
thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động quyền lợi
cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía nhân viên,
đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh
ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu
thuẫn này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý
kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên,
đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!. Hai thao tác này cũng sẽ được
thực hiện tương tự khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với
nhân viên.
.5 ĐẢM BẢO PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC PHÙ HỢP VỚI KHẢ
NĂNG, NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN
Khi cán bộ nhân viên được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ
sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất.
Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các CBCC
để sắp xếp công việc cho phù hợp.

KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hóa, cùng với nhu
cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường
ngày càng trở nên gay gắt, vấn đề nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực được nâng cao một cách hiệu quả là
tiên đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp.
Làm thế nào để có đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng , nó trở thành một vấn
đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động
kinh doanh. Nó thôi thúc người lãnh đạo không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà
trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Trong đề tài này, dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về nguồn nhân lực và
phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, các giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN
NAM, em đã đưa ra một số giải pháp khắc phục những tồn tại hiện có của công ty
trong thời gian qua, đồng thời bổ sung thêm một số giải pháp khác với mục đích góp
phần hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty và tạo điều kiện phát
triển cho doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài
và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế, tùy theo nhu cầu
và tình hình thực tế của công ty sau này để công ty có những biện pháp thích hợp và
hiệu quả hơn.
Cuối cùng xin được gửi lời cảm ơn đến Thầy Võ Hữu Khánh cùng toàn thể thầy
cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Công Nghiê ̣p Thành phố Hồ Chí Minh và
các anh chị trong Công Ty TNHH KỸ THUẬT SAVICO MIỀN NAM đã giúp đỡ để
em hoàn thiê ̣n bài báo cáo tốt nghiệp này. Xin được chúc quý thầy cô và anh chị trong
công ty lời chúc sức khỏe, thành công và hạnh phúc.

PHỤ LỤC 1: CRONBACH’S ALPHA
Reliability Statistics
Cronbach's N of Items
Alpha
.803 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted
Tiền lương cơ bản phù hợp

14.46 11.355 .524 .784
với tính chất công việc
Yên tâm với mức lương hiện
14.36 9.779 .630 .753
tại
Tiền lương tương xứng với
14.18 10.788 .632 .754
mức độ đóng góp
Các khoản phụ cấp hợp lý 14.43 9.975 .654 .744
Chính sách thưởng công
14.16 11.157 .507 .790
bằng

Alpha
.847 5

Deleted
Công việc cho phép sử dụng

13.09 20.806 .608 .828
tốt các năng lực cá nhân
Công việc phù hợp với trình

13.28 19.507 .642 .820
độ chuyên môn
Công việc tạo điều kiện cải
13.30 18.744 .707 .801
thiện kỹ năng và kiến thức
Công việc có ít áp lực 13.11 21.224 .605 .829
Công việc rất thú vị 13.23 19.060 .716 .799

Alpha
.755 4

Deleted
Lãnh đạo có tác phong

10.41 7.619 .569 .690
chuyên nghiệp
Lãnh đạo có kỹ năng quản lý
10.40 7.517 .504 .725
tốt
Lãnh đạo đối xử tốt với nhân
10.17 7.164 .537 .708
viên
Lãnh đạo luôn lắng nghe ý
10.57 7.493 .607 .671
kiến nhân viên

Alpha
.767 3

Deleted
Đồng nghiệp rất thân thiện 7.11 3.304 .569 .724

Đồng nghiệp luôn hỗ trợ nhân
7.08 3.742 .595 .698
viên khác
Đồng nghiệp luôn sẵn sàng
7.19 3.089 .646 .633
phối hợp trong công việc

Alpha
.779 3

Deleted
Công ty công bố chính sách

7.37 2.938 .631 .686
phúc lợi rõ ràng
Chính sách phúc lợi được
7.33 3.569 .618 .713
thực hiện đầy đủ
Chính sách phúc lợi của công
7.38 2.880 .618 .704
ty rất hấp dẫn

Alpha
.879 4

Deleted
Nhân viên luôn được đào tạo

9.61 13.606 .717 .855
đầy đủ cho công việc
Nhân viên được tham gia các
chương trình đào tạo phát 9.78 12.464 .663 .879
triển kỹ năng công việc
Chính sách thăng tiến của
9.55 12.289 .827 .811
công ty rất công bằng
Công ty luôn tạo cơ hội thăng
9.57 12.167 .768 .833
tiến cho nhân viên

Alpha
.765 4

Deleted
Thời gian làm việc hợp lý 9.78 7.971 .697 .645
Cơ sở vật chất tại nơi làm
10.11 7.917 .553 .716
việc đầy đủ
Môi trường làm việc an toàn
10.00 7.759 .555 .717
và thoải mái
Địa điểm làm việc thuận tiện 10.19 8.858 .475 .754

Alpha
.707 3

Deleted
Tôi rất hài lòng về công việc

7.02 4.306 .493 .657
tại công ty
Tôi sẽ làm việc lâu dài tại
7.18 4.081 .611 .509
công ty
Tôi sẽ giới thiệu người quen
7.44 4.509 .476 .676
vào làm việc tại công ty

PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .667

Approx. Chi-Square 2515.463
Bartlett's Test of Sphericity df 465
Sig. .000

Total Variance Explained
Compon Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared

ent Loadings Loadings
Total % of Cumulativ Total % of Cumulativ Total % of Cumulativ

Variance e% Variance e% Variance e%
1 3.577 11.537 11.537 3.577 11.537 11.537 3.161 10.197 10.197

2 3.323 10.718 22.255 3.323 10.718 22.255 3.077 9.925 20.121
3 2.920 9.420 31.675 2.920 9.420 31.675 2.873 9.269 29.390
4 2.672 8.618 40.293 2.672 8.618 40.293 2.507 8.088 37.479
5 2.346 7.568 47.861 2.346 7.568 47.861 2.377 7.668 45.147
6 2.124 6.852 54.713 2.124 6.852 54.713 2.219 7.157 52.304
7 1.853 5.978 60.691 1.853 5.978 60.691 2.127 6.862 59.165
8 1.506 4.857 65.548 1.506 4.857 65.548 1.979 6.383 65.548
9 1.000 3.224 68.773
10 .872 2.812 71.585
11 .788 2.543 74.128
12 .721 2.327 76.455
13 .633 2.043 78.498
14 .625 2.017 80.516
15 .602 1.941 82.457
16 .584 1.883 84.340
17 .527 1.699 86.039
18 .488 1.576 87.615
19 .459 1.481 89.096
20 .435 1.404 90.500
21 .395 1.275 91.775
22 .366 1.181 92.957
23 .338 1.090 94.047
24 .298 .962 95.009
25 .271 .875 95.884
26 .262 .844 96.728
27 .245 .791 97.519
28 .233 .751 98.270
29 .195 .628 98.898
30 .183 .591 99.489
31 .159 .511 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5 6 7 8
Công việc rất thú vị .837
Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng
.823
và kiến thức
Công việc phù hợp với trình độ chuyên
.779
môn
Công việc cho phép sử dụng tốt các năng
.742
lực cá nhân
Công việc có ít áp lực .736
Chính sách thăng tiến của công ty rất công
.919
bằng
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho
.867
nhân viên
Nhân viên luôn được đào tạo đầy đủ cho
.838
công việc
Nhân viên được tham gia các chương trình
.788
đào tạo phát triển kỹ năng công việc
Các khoản phụ cấp hợp lý .798
Tiền lương tương xứng với mức độ đóng
.796
góp
Yên tâm với mức lương hiện tại .785
Tiền lương cơ bản phù hợp với tính chất
.689
công việc
Chính sách thưởng công bằng .647
Thời gian làm việc hợp lý .824
Môi trường làm việc an toàn và thoải mái .761
Cơ sở vật chất tại nơi làm việc đầy đủ .727
Địa điểm làm việc thuận tiện .697
Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến nhân viên .771
Lãnh đạo có tác phong chuyên nghiệp .764
Lãnh đạo đối xử tốt với nhân viên .743
Lãnh đạo có kỹ năng quản lý tốt .738
Công ty công bố chính sách phúc lợi rõ
.840
ràng
Chính sách phúc lợi của công ty rất hấp
.830
dẫn
Chính sách phúc lợi được thực hiện đầy đủ .792
Đồng nghiệp luôn sẵn sàng phối hợp trong
.854
công việc
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ nhân viên khác .810
Đồng nghiệp rất thân thiện .787
Tôi sẽ làm việc lâu dài tại công ty .816
Tôi rất hài lòng về công việc tại công ty .776
Tôi sẽ giới thiệu người quen vào làm việc
.697
tại công ty
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.

Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
CV.05 .837
CV.03 .823
CV.02 .779
CV.01 .742
CV.04 .736
DT.03 .919
DT.04 .867
DT.01 .838
DT.02 .788
LT.04 .798
LT.03 .796
LT.02 .785
LT.01 .689
LT.05 .647
DK.01 .824
DK.03 .761
DK.02 .727
DK.04 .697
LD.04 .771
LD.01 .764
LD.03 .743
LD.02 .738
PL.01 .840
PL.03 .830
PL.02 .792
DN.03 .854
DN.02 .810
DN.01 .787
HL.02 .816
HL.01 .776
HL.03 .697

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.

PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH HỒI QUY

Correlations
Mức độ Công Đào tạo Tiền Điều kiện Lãnh Phúc Đồng
hài lòng việc và thăng lương làm việc đạo lợi nghiệp
tiến tại công
ty
Mức độ hài lòng 1.000 .308 .329 .333 .347 .280 .314 .315
Công việc .308 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Đào tạo và

.329 .000 1.000 .000 .000 .000 .000 .000
thăng tiến
Pearson Tiền lương .333 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 .000
Correlation Điều kiện làm
.347 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 .000
việc tại công ty
Lãnh đạo .280 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 .000
Phúc lợi .314 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 .000
Đồng nghiệp .315 .000 .000 .000 .000 .000 .000 1.000
Mức độ hài lòng . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Công việc .000 . .500 .500 .500 .500 .500 .500
Đào tạo và
.000 .500 . .500 .500 .500 .500 .500
thăng tiến
Sig. (1- Tiền lương .000 .500 .500 . .500 .500 .500 .500
tailed) Điều kiện làm
.000 .500 .500 .500 . .500 .500 .500
Lãnh đạo .000 .500 .500 .500 .500 . .500 .500
Phúc lợi .000 .500 .500 .500 .500 .500 . .500
Đồng nghiệp .000 .500 .500 .500 .500 .500 .500 .
Mức độ hài lòng 200 200 200 200 200 200 200 200
Công việc 200 200 200 200 200 200 200 200
Đào tạo và

200 200 200 200 200 200 200 200
thăng tiến
Tiền lương 200 200 200 200 200 200 200 200
N
Điều kiện làm
200 200 200 200 200 200 200 200
Lãnh đạo 200 200 200 200 200 200 200 200
Phúc lợi 200 200 200 200 200 200 200 200
Đồng nghiệp 200 200 200 200 200 200 200 200

Model Summaryh
Mod R R Adjusted Std. Error Change Statistics Durbin-

el Squar R Square of the R F df1 df2 Sig. F Watson
e Estimate Square Chang Change
Change e
1 .347a .121 .116 .41276681 .121 27.145 1 198 .000

2 .481b .231 .223 .38689845 .111 28.362 1 197 .000
3 .582c .339 .329 .35960656 .108 32.037 1 196 .000
4 .662d .439 .427 .33231470 .099 34.516 1 195 .000
5 .733e .537 .526 .30241169 .099 41.471 1 194 .000
6 .795f .633 .621 .27024847 .095 49.925 1 193 .000
7 .843g .711 .700 .24038967 .078 51.923 1 192 .000 1.741
a. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty

b. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương
c. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến
d. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp
e. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp,
Phúc lợi
f. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp,
Phúc lợi, Công việc
g. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc tại công ty, Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp,
Phúc lợi, Công việc, Lãnh đạo
h. Dependent Variable: Mức độ hài lòng


Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) -.016 .029 -.544 .587
1 Điều kiện làm việc tại công
.152 .029 .347 5.210 .000
ty
(Constant) -.016 .027 -.580 .562
Điều kiện làm việc tại công
2 .152 .027 .347 5.558 .000
ty
Tiền lương .146 .027 .333 5.326 .000
(Constant) -.016 .025 -.624 .533
.152 .025 .347 5.980 .000
3 ty
Tiền lương .146 .025 .333 5.730 .000
Đào tạo và thăng tiến .144 .025 .329 5.660 .000
(Constant) -.016 .023 -.676 .500
.152 .024 .347 6.471 .000
ty
4 Tiền lương .146 .024 .333 6.200 .000
Đồng nghiệp .138 .024 .315 5.875 .000
(Constant) -.016 .021 -.743 .459
.152 .021 .347 7.111 .000
ty
5 Tiền lương .146 .021 .333 6.813 .000
Đồng nghiệp .138 .021 .315 6.456 .000
Phúc lợi .138 .021 .314 6.440 .000
(Constant) -.016 .019 -.831 .407
.152 .019 .347 7.958 .000
ty
Tiền lương .146 .019 .333 7.624 .000
6 Đào tạo và thăng tiến .144 .019 .329 7.532 .000
Đồng nghiệp .138 .019 .315 7.224 .000
Phúc lợi .138 .019 .314 7.206 .000
Công việc .135 .019 .308 7.066 .000
(Constant) -.016 .017 -.934 .351
.152 .017 .347 8.946 .000
ty
Tiền lương .146 .017 .333 8.571 .000
7 Đào tạo và thăng tiến .144 .017 .329 8.467 .000
Đồng nghiệp .138 .017 .315 8.122 .000
Phúc lợi .138 .017 .314 8.101 .000
Công việc .135 .017 .308 7.943 .000
Lãnh đạo .123 .017 .280 7.206 .000
a. Dependent Variable: Mức độ hài lòng

PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH ANOVA

Descriptives
N Mean Std. Std. Error 95% Confidence Minimu Maxi

Deviation Interval for Mean m mum
Lower Upper
Bound Bound
Dưới 1 năm 51 3.49 1.332 .187 3.12 3.86 1 5

Từ 1 – 3 năm 36 3.53 1.183 .197 3.13 3.93 2 5
Từ 3 - 5 năm 49 3.78 1.246 .178 3.42 4.13 2 5
Trên 5 năm 64 4.22 1.133 .142 3.94 4.50 2 5
Total 200 3.80 1.252 .089 3.63 3.97 1 5
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig.
2.070 3 196 .105
ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 18.815 3 6.272 4.193 .007

Within Groups 293.185 196 1.496
Total 312.000 199

Multiple Comparisons
Dependent Variable: Tôi rất hài lòng về công việc tại công ty
Bonferroni
(I) Thời gian làm (J) Thời gian làm việc tại Mean Std. Sig. 95% Confidence Interval
việc tại công ty công ty Difference Error Lower Upper
(I-J) Bound Bound
Từ 1 – 3 năm -.038 .266 1.000 -.75 .67
Dưới 1 năm Từ 3 - 5 năm -.285 .245 1.000 -.94 .37
Trên 5 năm -.729* .230 .010 -1.34 -.12

Dưới 1 năm .038 .266 1.000 -.67 .75
Từ 1 – 3 năm Từ 3 - 5 năm -.248 .268 1.000 -.96 .47
Trên 5 năm -.691* .255 .044 -1.37 -.01
Dưới 1 năm .285 .245 1.000 -.37 .94
Từ 3 - 5 năm Từ 1 – 3 năm .248 .268 1.000 -.47 .96
Trên 5 năm -.443 .232 .346 -1.06 .18
Dưới 1 năm .729* .230 .010 .12 1.34
Trên 5 năm Từ 1 – 3 năm .691* .255 .044 .01 1.37
Từ 3 - 5 năm .443 .232 .346 -.18 1.06
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

PHỤ LỤC 5: MEAN

Statistics
Tiền lương cơ Yên tâm với Tiền lương Các khoản phụ Chính sách
bản phù hợp mức lương hiện tương xứng với cấp hợp lý thưởng công
với tính chất tại mức độ đóng bằng
công việc góp
Valid 200 200 200 200 200

N
Missing 0 0 0 0 0
Mean 3.44 3.54 3.72 3.47 3.74
Std. Deviation .985 1.177 .978 1.111 1.048
Variance .971 1.386 .956 1.235 1.098
Range 4 4 4 4 4
Minimum 1 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5 5
Statistics
Công việc cho Công việc phù Công việc tạo Công việc có ít Công việc rất
phép sử dụng hợp với trình độ điều kiện cải áp lực thú vị
tốt các năng lực chuyên môn thiện kỹ năng
cá nhân và kiến thức
Valid 200 200 200 200 200

N
Missing 0 0 0 0 0
Mean 3.41 3.23 3.20 3.39 3.28
Std. Deviation 1.323 1.458 1.470 1.267 1.414
Variance 1.751 2.125 2.161 1.606 1.999
Range 4 4 4 4 4
Minimum 1 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5 5

Statistics
Lãnh đạo có tác Lãnh đạo có kỹ Lãnh đạo đối xử tốt Lãnh đạo luôn lắng
phong chuyên năng quản lý tốt với nhân viên nghe ý kiến nhân
nghiệp viên
Valid 200 200 200 200

N
Missing 0 0 0 0
Mean 3.44 3.45 3.68 3.28
Std. Deviation 1.092 1.194 1.235 1.079
Variance 1.192 1.425 1.525 1.165
Range 4 4 4 4
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
Statistics
Đồng nghiệp rất thân Đồng nghiệp luôn hỗ trợ Đồng nghiệp luôn sẵn
thiện nhân viên khác sàng phối hợp trong
công việc
Valid 200 200 200

N
Missing 0 0 0
Mean 3.58 3.61 3.50
Std. Deviation 1.104 .945 1.103
Variance 1.220 .892 1.216
Range 4 4 4
Minimum 1 1 1
Maximum 5 5 5

Statistics
Công ty công bố chính Chính sách phúc lợi Chính sách phúc lợi của
sách phúc lợi rõ ràng được thực hiện đầy đủ công ty rất hấp dẫn
Valid 200 200 200

N
Missing 0 0 0
Mean 3.67 3.71 3.66
Std. Deviation 1.057 .866 1.086
Variance 1.117 .750 1.180
Range 4 4 4
Minimum 1 1 1
Maximum 5 5 5
Statistics
Nhân viên luôn Nhân viên được Chính sách thăng Công ty luôn tạo
được đào tạo đầy tham gia các tiến của công ty rất cơ hội thăng tiến
đủ cho công việc chương trình đào công bằng cho nhân viên
tạo phát triển kỹ
năng công việc
Valid 200 200 200 200

N
Missing 0 0 0 0
Mean 3.23 3.06 3.29 3.27
Std. Deviation 1.226 1.481 1.309 1.395
Variance 1.502 2.193 1.712 1.947
Range 4 4 4 4
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5

Statistics
Thời gian làm việc Cơ sở vật chất tại Môi trường làm Địa điểm làm việc
hợp lý nơi làm việc đầy việc an toàn và thuận tiện
đủ thoải mái
Valid 200 200 200 200

N
Missing 0 0 0 0
Mean 3.58 3.25 3.36 3.17
Std. Deviation 1.081 1.255 1.288 1.144
Variance 1.169 1.575 1.659 1.308
Range 3 4 4 4
Minimum 2 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
Statistics
Tôi rất hài lòng về công Tôi sẽ làm việc lâu dài Tôi sẽ giới thiệu người
việc tại công ty tại công ty quen vào làm việc tại
công ty
Valid 200 200 200

N
Missing 0 0 0
Mean 3.80 3.64 3.39
Std. Deviation 1.252 1.191 1.214
Variance 1.568 1.417 1.474
Range 4 4 4
Minimum 1 1 1
Maximum 5 5 5

Bao Cao Tot Nghiep Thanhthuong

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bao Cao Tot Nghiep Thanhthuong

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Báo Cáo Tốt Nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 1 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ ĐỀ TÀI

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 3 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 5 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 6 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 7 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 8 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

NGUỒN NỘ I BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

Sơ đồ 2.1: Tiến trình chiêu mộ

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 9 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xét hồ sơ xin việc

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sâu

Tham khảo và sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 10 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

Mục đích của tổ chức

Tiêu chuẩn từ bản mô tả côngSử

Mục đích của cá nhân

Thông tin phản hồi cá nhân

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 11 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 12 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 14 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện các chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

Sơ đồ 2.4: Tiến trình đào tạo và phát triển

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 15 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 16 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

TÀI CHÁNH PHI TÀI CHÁNH

- Lương công nhật - Bảo hiểm

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 17 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

CHƯƠNG 3: CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 18 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 19 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 20 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 21 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 22 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG NÂNG

GVHD: Th.S Võ Hữu Khánh 23 SVTH: Trần Thị Thanh Thương

Giám đốc nhân sự

Trưởng phòng nhân sự

Nhân Nhân viên Nhân Nhân Nhân