‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫چپتر آموزشی‬

‫نظارت و ارزیابی‬

‫تطبیقکننده‬

‫به همکاری‬

‫تهیهو ترتیب‬

‫پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تابستان ‪1399‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فهرست مطالب‬
‫مقدمه ‪1 ..................................................................................................................‬‬

‫فصل اول‬

‫شیوههای مدیریت‬
‫مدیریت مبتنی بر ارزش‪5 ..............................................................................................‬‬
‫اصول مدیریت مبتنی بر ارزش ‪7............................................................................................‬‬
‫مراحل مدیریت مبتنی بر ارزش ‪7...........................................................................................‬‬
‫شناخت و درک محرکهای ارزش (‪10 ................................ )UNDERSTANDING VALUE STIMULIES‬‬
‫تدوین یک استراتژی جهت حداکثرسازی ارزش (‪10 ....... )DEVELOP A STRATEGY TO MAXIMIZE VALUE‬‬
‫تعیین اهداف عملکرد کوتاهمدت و بلندمدت ( ‪SET SHORT-TERM AND LONG-TERM PERFORMANCE‬‬
‫‪11 ............................................................................................................ )OBJECTIVES‬‬

‫مدیریت مبتنی بر هدف ‪15 ............................................................................................‬‬

‫هدف چیست؟ ‪18 ............................................................................................................‬‬
‫مراحل هدفگذاری در مدیریت مبتنی بر هدف (‪19 ......................... )GOAL SETTING STEPS IN MBO‬‬
‫مزایای کاربردی روش مدیریت بر مبنای هدف (‪19 ................... )PRACTICAL ADVANTAGES OF MBO‬‬
‫معایب روش مدیریت بر مبنای هدف (‪20 .......................................... )DISADVANTAGES OF MBO‬‬
‫عناصر مدیریت مبتنی بر هدف (‪20 .......................................................... )ELEMENTS OF MBO‬‬
‫برنامهریزی در‪21 ................................................................................................... MBO‬‬
‫فرایند مدیریت بر مبنای هدف ‪21 ..........................................................................................‬‬

‫مدیریت مبتنی بر عملکرد ‪23 ................................................................................. PBM‬‬

‫فرآیند مدیریت مبتنی بر عملکرد ‪24 ......................................................................................‬‬
‫فواید مدیریت مبتنی بر عملکرد ‪26 ........................................................................................‬‬

‫رویکرد مدیریت استراتژیک مبتنی بر منابع ‪33 .....................................................................‬‬

‫رویکردهای دیگر ‪37 ........................................................................................................‬‬

‫مدیریت مبتنی بر نتیجه ‪40 ............................................................................................‬‬

‫فرایند رویکرد سیستمی ‪42 ............................................................................................‬‬

‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل دوم‬

‫مقایسه کنترول‪ ،‬نظارت و ارزیابی‬

‫تعاریف و مفاهیم ‪46 ....................................................................................................‬‬
‫مانیتورینگ )‪46 ......................................................................................... (MONITORING‬‬
‫کنترول (‪50 ................................................................................................... )CONTROL‬‬
‫نظارت الکترونیک ‪53 .......................................................................................................‬‬
‫مزایای نظارت الکترونیک ‪54 ..............................................................................................‬‬
‫معایب سیستم نظارت الکترونیک‪55 .......................................................................................‬‬
‫انواع معمول نظارت‪55 .......................................................................................................‬‬
‫برخی از عملکردهای مثبت در نظارت ‪56 .................................................................................‬‬
‫‪57 ..............................................................................................‬‬ ‫ارزیابی‪EVALUATION‬‬

‫مقایسه نظارت‪ ،‬کنترول و ارزیابی‪62 .................................................................................‬‬

‫فصل سوم‬

‫کنترول‬
‫تعریف کنترول ‪66 .....................................................................................................‬‬

‫مقاصد کنترول‪67 ......................................................................................................‬‬

‫فرایند کنترول ‪68 ......................................................................................................‬‬

‫انواع کنترول‪69 ........................................................................................................‬‬

‫کنترولهای راهبردی ‪70 ....................................................................................................‬‬
‫کنترول کوتاه مدت ‪72 ......................................................................................................‬‬
‫کنترول عملیاتی ‪72 ..........................................................................................................‬‬
‫ویژهگیهای سیستمهای کنترول موثر ‪73 .................................................................................‬‬

‫خصوصیات سیستمهای کنترول نادرست ( ‪CHARACTERISTICS OF INCORRECT CONTROL‬‬

‫‪74 ....................................................................................................... )SYSTEMS‬‬

‫خصوصیات سیستمهای کنترول موثر ( ‪CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE CONTROL‬‬

‫‪75 ....................................................................................................... )SYSTEMS‬‬

‫فنون کنترول ‪78 ........................................................................................................‬‬

‫ب‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫کنترولهای مالی ‪78 .........................................................................................................‬‬

‫کنترول بودجه ‪79 ............................................................................................................‬‬
‫کنترولهای بازاریابی ‪80 ....................................................................................................‬‬
‫کنترولهای منابع انسانی ‪81 ................................................................................................‬‬
‫کنترولهای کمپیوتر و اطالعات ‪81 .......................................................................................‬‬

‫روشهای کنترول (‪83 ............................................................... )CONTROL METHODS‬‬

‫کنترولهای بازخورد (‪85 ............................................................. )FEEDBACK CONTROLS‬‬

‫خود کنترولی ‪86 .............................................................................................................‬‬
‫نظارت همگانی ‪87 ...........................................................................................................‬‬
‫نظارت سازمانى ‪89 ...........................................................................................................‬‬
‫کنترول استراتیژی ‪91 .......................................................................................................‬‬
‫کنترول استراتیژیک ‪92 .....................................................................................................‬‬
‫رابطه کنترول استراتیژیک و سطوح برنامهریزی ‪94 .....................................................................‬‬
‫نظام جامع کنترول استراتیژیک ‪95 .........................................................................................‬‬

‫رویکردهای کنترولی ‪100 ............................................................................................‬‬

‫ویژهگیهای نظام کنترولی مؤثر ‪102 ................................................................................‬‬

‫فصل چهارم‬

‫نظارت‬
‫اهمیت نظارت و ارزیابی ‪105 .........................................................................................‬‬

‫اهداف نظارت و ارزیابی ‪107 .........................................................................................‬‬

‫مراحل نظارت و ارزیابی ‪109 .........................................................................................‬‬

‫چه چیزهایی را باید کنترول کرد؟ ‪110 .............................................................................‬‬

‫طراحی پروژه برای نظارت و ارزیابی و یادگیری ‪113 .............................................................‬‬

‫فعالیت های طراحی و هماهنگی ‪113 ......................................................................................‬‬
‫مسئولیت برای پیگیری این پالیسی در طراحی پروژه ‪116 ..............................................................‬‬
‫پرسش های اساسی که به هنگام طراحی پروژه مورد توجه قرار می گیرند ‪116 ......................................‬‬

‫راه اندازی پروژه و نظارت و ارزیابی ‪117 ...........................................................................‬‬

‫ج‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راه اندازی پروژه و فعالیت های نظارت و ارزیابی ‪117 ..................................................................‬‬

‫مسئولیت برای پیگیری این پالیسی در راه اندازی پروژه ‪117 ...........................................................‬‬
‫پرسش های اساسی مربوط به نظارت و ارزیابی برای طرح در جلسه راه اندازی پروژه‪118 ..........................‬‬

‫نظارت و ارزیابی دوران برنامه یا پروژه ( ‪MONITOR AND EVALUATION OF PROJECT OR‬‬

‫‪118 .................................................................................. )PLAN SYCLE/PROCESS‬‬

‫‪119 .................................................................................. PROJECT MANAGEMENT SYCLE‬‬
‫جدول منطقی‪119 ............................................................................................................‬‬
‫پنج معیار ارزیابی ‪119 .......................................................................................................‬‬

‫نظارت و ارزیابی تحت روش مدیریت دوران نهایی ‪120 ...........................................................‬‬

‫ویژگیهای نظارت و ارزیابی براساس مدیریت دوران پروژه یا برنامه‪123 .......................................‬‬

‫فوائد ‪123 .....................................................................................................................‬‬

‫توجه ‪124 .....................................................................................................................‬‬

‫روشهای نظارت (‪124 ........................................................ )MONITORING METHODS‬‬

‫بخشهاییکه باید نظارت گردند ‪124 .....................................................................................‬‬

‫فرآیند نظارت‪127 .....................................................................................................‬‬

‫سیستم نظارت ‪129 ...........................................................................................................‬‬

‫برنامه نظارت ‪131 ......................................................................................................‬‬

‫دلیل ضرورت به پالن نظارت و ارزیابی ‪132 .............................................................................‬‬
‫پالن نظارت و ارزیابی چه وقت و توسط چه کسی باید تهیه گردد؟ ‪133 .............................................‬‬
‫مراحل تهیه پالن نظارت و ارزیابی ‪133 ...................................................................................‬‬
‫شناسایی هدف عمومی‪ ،‬اهداف عینی و نتایج پروژه ‪133 ................................................................‬‬
‫تعریف شاخص های پیشرفت ‪134 .........................................................................................‬‬

‫تعریف روش های جمع آوری معلومات و چارچوب های زمانی ‪134 .............................................‬‬
‫تعریف شاخص های پیشرفت ‪135 .........................................................................................‬‬
‫تهیه پالن تحلیل معلومات و قالب های گزارش دهی ‪135 ...............................................................‬‬
‫تهیه و نشر و پالن گزارش دهی به تمویل کننده ‪136 ...................................................................‬‬
‫چه چیزهایی باید شامل پالن نظارت و ارزیابی شود؟‪136 ...............................................................‬‬

‫د‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫شاخص ها و انواع آنها ‪137 .................................................................................................‬‬

‫شاخص های کمی‪/‬شاخص های نتایج بالفاصله (‪139 ...................................................... )OUTPUT‬‬
‫شاخص های موفقیت‪/‬شاخص های کیفی‪139 ............................................................................‬‬
‫تعیین شاخص های هوشمند (‪140 ............................................................................ )SMART‬‬
‫مسئولیت برای پالن نظارت و ارزیابی ‪141 ................................................................................‬‬
‫پرسش های اساسی به هنگام تهیه پیش نویس پالن نطارت و ارزیابی ‪142 ............................................‬‬
‫بازتاب به ارگانهای ذینفع ‪143 ...........................................................................................‬‬
‫نظارت به منظور تغییر برنامه‪/‬جدول منطقی (‪)MONITOR TO CHANGE THE PROGRAM / LOGICAL TABLE‬‬
‫‪143 ...........................................................................................................................‬‬

‫تهیه ابزارها و دیتابیس نظارت و ارزیابی ‪144 ........................................................................‬‬

‫چه کاری باید انجام شود؟ ‪145 .............................................................................................‬‬
‫مسئولیت برای تهیه و استفاده از ابزارها ‪145 ..............................................................................‬‬
‫پرسش های اساسی به هنگام تهیه و استفاده از ابزارهای نظارتی ‪146 ..................................................‬‬

‫استفاده از نتایج نظارت و ارزیابی برای تصمیم گیری ‪146 .........................................................‬‬

‫چه کاری باید انجام شود؟ ‪146 .............................................................................................‬‬

‫مسئولیت برای استفاده از ابزارها و یافته ها ‪147 ..........................................................................‬‬
‫پرسش های اساسی به هنگام تصمیم گیری مبتنی بر نظارت ‪147 .......................................................‬‬

‫تحقیقات‪ ،‬معیارهای اولیه و ارزیابی ها ‪147 ..........................................................................‬‬

‫روند آماده سازی مطالعات‪147 .............................................................................................‬‬
‫مسئولیت برای آماده سازی مطالعات ‪148 .................................................................................‬‬
‫پرسش های اساسی به هنگام آماده سازی مطالعات ‪148 .................................................................‬‬

‫شیوه های جمع آوری اطالعات ‪149 .................................................................................‬‬

‫مشاهده ‪149 ..................................................................................................................‬‬
‫مصاحبه نیمه سازمان یافته (‪151 .................................................. )SEMI-ORGANIZED INTERVIEW‬‬

‫گزارشدهی نتایج نظارت (‪152 ..................................... )REPORT MONITORING RESULTS‬‬

‫ه‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل پنجم‬

‫ارزیابی‬
‫تعریف ارزیابی ‪157 ....................................................................................................‬‬

‫اهداف ارزیابی ‪157 ....................................................................................................‬‬

‫انواع ارزیابی ‪158 ......................................................................................................‬‬

‫گام های عمده ارزیابی ‪159 ...........................................................................................‬‬

‫برنامه ریزی ارزیابی ‪160 ..............................................................................................‬‬

‫تصدیق هدف ارزیابی (‪160 ..........................)ACKNOWLEDGE THE PURPOSE OF THE EVALUATION‬‬
‫سازماندهی معلومات پروژه موردنظر (‪161 ........... )ORGANIZING INFORMATION ABOUT THE PROJECT‬‬
‫استفاده از جدول منطقی ‪163 ................................................................................................‬‬
‫تشکیل برنامه کاری ارزیابی (‪168 ................................. )ESTABLISH AN EVALUATION WORK PLAN‬‬
‫انکشاف سئواالت ارزیابی (‪169 ...............................)DEVELOPMENT OF EVALUATION QUESTIONS‬‬
‫اساس برای قضاوت (‪173 ............................................................. )THE BASIS FOR JUDGMENT‬‬
‫در نظر گرفتن ارقام و منبع معلومات مورد نیاز ( ‪CONSIDER THE REQUIRED FIGURES AND SOURCE OF‬‬
‫‪175 ...................................................................................................... )INFORMATION‬‬
‫روش جمع آوری معلومات (‪177 .............................................. )METHOD OF DATA COLLECTION‬‬
‫تشکیل طرح‪/‬نقشه ارزیابی ‪182 ............................................................................................‬‬

‫اجرای سروی ارزیابی ‪183 ............................................................................................‬‬

‫جمع آوری معلومات ‪183 ...................................................................................................‬‬
‫تحلیل و تفسیر معلومات (‪184 ........................ )ANALYSIS AND INTERPRETATION OF INFORMATION‬‬
‫تهیه توصیه ها و پیشنهاد دروس آموخته شده ( ‪PREPARE RECOMMENDATIONS AND OFFER LEARNED‬‬
‫‪186 .............................................................................................................. )LESSONS‬‬

‫گزارشدهی نتایج ارزیابی ‪187 ........................................................................................‬‬

‫ارزیابی عملکرد ‪189 ...................................................................................................‬‬

‫حل مسائل اساسی به وسیله ارزیابی عملکرد ‪194 ....................................................................‬‬

‫اهداف و اهمیت ارزشیابی عملکرد ‪195 ..............................................................................‬‬

‫اصول ارزشیابی عملکرد‪196 ..........................................................................................‬‬

‫و‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فلسفه ارزیابی عملکرد ‪200 ...........................................................................................‬‬

‫روشهای ارزیابی عملکرد ‪201 .......................................................................................‬‬

‫وظایف سازمانهای اجرایی در ارزیابی عملکرد ‪203 ...............................................................‬‬

‫مراحل ارزیابی عملکرد ‪204 ..........................................................................................‬‬

‫رویکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد ‪206 .......................................................................‬‬

‫روشهای ارزشیابی عملکرد ‪207 .....................................................................................‬‬

‫کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟ ‪211 ..................................................................‬‬

‫خطاهای بالقوه در سیستمهای ارزشیابی عملکرد ‪212 ................................................................‬‬

‫عوامل و ویژگیهای موثر بر مؤثری سیستمهای ارزشیابی عملکرد ‪214 ..........................................‬‬

‫ارزیابی استراتیژی ‪216 ................................................................................................‬‬

‫فرآیند ارزیابی و کنترول ‪217 ........................................................................................‬‬

‫چارچوب ارزیابی استراتیژی ‪220 ....................................................................................‬‬

‫طرزالعمل ها و عملکردهای یادگیری و تامل ‪224 ...................................................................‬‬

‫جلسات هفتگی و ماهوار ‪224 ...............................................................................................‬‬
‫جلسات تامل و یادگیری پروژه ‪225 .......................................................................................‬‬
‫چه چیزی شامل جلسات تامل و یادگیری پروژه می باشد ‪225 .........................................................‬‬
‫مسئولیت برای جلسات تامل و یادگیری پروژه ‪226 .....................................................................‬‬
‫پرسش های اساسی برای جلسات تامل و یادگیری ‪226 .................................................................‬‬

‫نمونه الگ فریم ‪228 ...................................................................................................‬‬

‫نمونه پالن نظارت و ارزیابی ‪229 .....................................................................................‬‬

‫شاخص ها ‪230 .........................................................................................................‬‬

‫وظایف و مسئولیت ها ‪233 ............................................................................................‬‬

‫جریان معلومات ‪234 ...................................................................................................‬‬

‫مدیریت معلومات ‪235 ................................................................................................‬‬

‫نمونه لست اشتراک کنندگان ‪237 ....................................................................................‬‬

‫ز‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مقدمه‬
‫نظارت و ارزیابی بخ شی از ا صول و وظایف مدیریتی و بخ شی از مدیریت دوران پروژه ا ست‪ .‬نظارت‬
‫پرو سه جمعآوری معلومات تطبیق عملکرد‪ ،‬برر سی پی شرفت پروژه‪ ،‬مقای سه پی شرفت با پالن و تطبیق‬
‫فعالیتها در صورتی که مطابق به پالن تطبیق نگردد میبا شد‪ .‬و ارزیابی با ا ستفاده از معیارهای تنظیم‬
‫شده یک وسیله برای آزمایش اینکه آیا پروژه مفید و مؤثر تطبیق گردیده و همچنان برای ج ستوجوی‬
‫چگونگی تطبیق مفید و مؤثر پروژه مورد استفاده قرار میگیرید‪ .‬ارزیابی قبل‪ ،‬در جریان‪ ،‬و بعد از تطبیق‬
‫پروژه انجام میشود‪ .‬هر دو نظارت و ارزیابی ابزار مهم برای مدیریت پروژه میباشد‪.‬‬
‫نظارت و ارزیابی ظرفیت‪ ،‬تالش و توانایی انجام کار کارکنان و شایستگی آنها کاری بسیار دشوار است‬
‫و میتوان گفت انجام آن به طور کامل و مطلق غیرممکن استتتتی زیرا بشتتتر هنوز به چنین ابزار یا‬
‫وسیلهایکه بتواند تواناییهای بالقوه و بالفعل انسان را به طور دقیق اندازهگیری کند دست نیافته است‪.‬‬
‫به ویژه اینکه در اغلب موارد ارزیابی کنندگان انستتتانها هستتتتند و ممکن استتتت تیت تهثیر هنها‪،‬‬
‫تعلقات‪ ،‬تعصتتبات‪ ،‬عواطف و ااستتاستتات‪ ،‬عدالت زم در قاتتاوت را آگاهانه و یا ناآگاهانه رعایت‬
‫ننمایند‪ .‬اما با کمی تهمل‪ ،‬مدیران درخواهند یافت که ب سیاری از م شکالت آنها‪ ،‬رنجش و دل سردی در‬
‫کار‪ ،‬بیتفاوتی‪ ،‬بدبینی و تمرد‪ ،‬از عدم ارزیابی درست عملکرد کارکنان و یا تصور منفی کارکنان درباره‬
‫ارزیابی عملکرد آنان ناشی میشود (هاشمی‪ ،1386 ،‬ص‪.)1 .‬‬
‫در گذ شته تمرکز بر ارزیابی عملکردهای مالی نظیر گردش مالی و فروش‪ ،‬سود‪ ،‬وام و نرخ بازگ شت‬
‫ستترمایهگذاری استتتوار بودی اما زمان نشتتان داد با توجه به تاییرات مداوم فاتتای کار و فعالیت‪ ،‬این‬
‫شاخصها نمیتوانند تمام م سائل را ارزیابی نماید‪ .‬دان ستن اطالعاتی نظیر میزان ر شد یا زیان اگرچه‬
‫ضروری ا ستی ولی تف سیر علل بروز چنین رخدادی نیز ضروری به نظر میر سد‪ .‬لذا انک شاف و ارائه‬
‫روشهای ارزیابی عملکرد همچنان ادامه داشته است (زارعی‪ ،1395 ،‬ص‪.)107 .‬‬
‫صااب نظران اداره سازمانها میگویند‪ ،‬اگر نمیتوانید چیزی را اندازهگیری کنید‪ ،‬فرامو شش نمایید‪.‬‬
‫یعنی اگر مدیریت نتواند ن شان دهدکه‪ :‬چه کاری انجام می شود؟ چگونه انجام می شود؟ به و سیلة چه‬
‫ک سانی و به چه منظوری انجام می شود؟ آیا منطبق با برنامهها و در جهت ک سب هدف انجام می شود؟‬
‫آیا فعالیتها قابل اندازهگیری هست (جوادین و رضا‪)1376 ،‬؟‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫یکی از وظایف استتاستتی مدیریتی نظارت‪ ،‬کنترول و ارزیابی استتتکه بدون آن تیقق اهداف مدیریت‬
‫امکانپذیر نخواهد بودی بهطوریکه بدون توجه به این جزء‪ ،‬ستتتایر اجزای مدیریت‪ ،‬م لی برنامهریزی‪،‬‬
‫سازماندهی و هدایت نیز ناقص بوده و ت امینی برای انجام در ست آنها وجود ندارد‪ .‬نظارت و ارزیابی‬
‫از ارکان اصلى و عناصر ایاتى مدیریتسالم و کارآمد است‪ .‬مدیران با انجام وظیفه برنامهریزى‪ ،‬اهداف‬
‫ستتازمان و راههاى دستتتیابى به آنها را مشتتخص مىکنند‪ .‬آگاهى از اجراى دقیق برنامهها و اطمینان به‬
‫ارکت سازمان در را ستاى د ستیابى به هدفهاى ا صلى سازمان تنها در صورتى امکانپذیر خواهد بودکه‬
‫نظامى دقیق و جامع براى نظارت و ارزیابی وجود داشته باشد (فروزنده‪.)1389 ،‬‬
‫در اقیقت زمانیکه یک برنامه یا پروژه تهیه شد و برای اجرای آن سازماندهی به عمل آمد و رهبری و‬
‫هدایت آن مشتتخص شتتد‪ ،‬انتظار و امید این استتتکه هدفهای برنامه یا پروژه تیقق پیدا کند و در‬
‫اجرای برنامه‪ ،‬اطمینان وجود دا شته با شدکه روند ارکت دقیقاً به سوی اهداف تعیین شده میبا شد‪.‬‬
‫گاهی ممکن است اتی جزئیات برنامه بهصورت دقیق اجرا گرددی اما جهتگیری کُلی در اجرای برنامه‬
‫دارای انیراف بوده و ما را از هدف دور ستتتازد‪ .‬اطمینان از اینکه اجرای برنامه و هدایت آن درستتتت‬
‫صتورت میگیرد و در صتورت مشتاهده انیراف‪ ،‬اقدام زم برای تدرستت آن به عمل میآید‪ ،‬نیازمند‬
‫فرآیندی استکه آن را نظارت و کنترول مینامند (جاسبی‪.)1389 ،‬‬
‫کنترول و ارزیابی ابزار کار مدیران در سطوح مختلف سازمانی از مراتب عالی تا سطح سرپرستی است‬
‫و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی میتوان ااساس کرد‪ .‬سازمان بدون وجود یک سیستم موثر‬
‫کنترول و ارزیابی در تیقق ماموریتها و اهداف خود موفق نبوده و نمیتوان از منابع خود به درستتتی‬
‫ا ستفاده کند‪ .‬ایجاد فرایند کنترول و ارزیابی به تفکر خالق نیاز دارد‪ ،‬چه سوالهایی باید پر سیده شود؟‬
‫چگونه میتوان به پا سخ آنها د ست یافت؟ ارزیابی و کنترول همچنین به توجه دقیق و تف صیلی درباره‬
‫روشها و شیوه تیلیل اطالعات نیاز دارد (ترابی‪.)1394 ،‬‬
‫بنابراین‪ ،‬این نظارت بر عملکرد و اداره منابع ان سانی سازمانها ضرورت یافته و عنوان برنامه ر سمی و‬
‫منظمی که جهت ستتنجش هزینهها‪ ،‬منافع ستتازمانها و امور کارکنان تنظیم شتتده و امکان مقایستتهی‬
‫م مریت و مؤثریتت سازمان و کارکنان را با برنامهها و عملکرد گذ شته سازمان فراهم مینماید‪ .‬منظور‬
‫از نظارت و ستتنجش برنامهها و فعالیتهای ستتازمانها و افراد‪ ،‬تدارك اطالعات جهت بازخورد و در‬
‫نهایت بهبود امور کارکنان است (جوادین و رضا‪.)1376 ،‬‬

‫‪2‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫شتتاید مهمترین مستتهلهایکه وجود کنترول را الزامی میستتازد‪ ،‬آن استتتکه پیشبینیها و برنامههای‬
‫عملیاتی در سازمان همواره با در صدی از خطا توام ا ست و برای رفع این خطاها و ا صالح عملیات‪،‬‬
‫کنترول تنها راه چاره استتت (صتتفوینیا‪ .)1394 ،‬گرچه ضتترورت و اهمیت انجام نظارت‪ ،‬کنترول و‬
‫ارزیابی برنامهها‪ ،‬فعالیتها و افراد بر کستتی پوشتتیده نبوده و باوری استتت فراگیری اما همانگونهکه در‬
‫مطالب فوق نیز مشاهده می شود‪ ،‬بعای بین مفاهیم مذکور تفاوتی ( شاید هم با اغماض) قایل ن شده و‬
‫اتی هم معنی و مترادف بهکار میبرند‪ .‬در این نو شتار سعی بر آن خواهد بودکه عالوه بر نقل تعاریف‬
‫مختلف نتیجه به ارایه مرزبندی ما بین آنها (نظارت‪ ،‬کنترول و ارزیابی) بپردازیم‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل اول‬

‫شیوههای مدیریت‬

‫‪4‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مدیریت مبتنی بر ارزش‬

‫همه افراد میخواهند با داشتن تیمها و پروژههای مقرون به صرفه و کمهزینه‪ ،‬عملکردی سودآور و مؤثر‬
‫داشته باشند‪ .‬هیچ کس نمیخواهد اهداف کوتاهمدت خود را نادیده بگیرد‪ ،‬اما قربانی کردن سودآوری‬
‫بلندمدت برای سودهای کوتاهمدت‪ ،‬استراتژی مناسبی نیست‪ .‬در نهایت‪ ،‬باید توانایی سودآوری در‬
‫بلندمدت را در خود ایجاد کنید و به اداک ر برسانید‪ .‬یکی از راههای رسیدن به این هدف‪ ،‬استفاده از‬
‫مدیریت مبتنی بر ارزش (‪ )VBM) (Value Base Management‬است‪.‬‬
‫مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش‪ ،‬استراتژیهایی را مشخص میکندکه میتوانید از آنها برای با بردن‬
‫ارزش کلی سازمان خود استفاده کنید‪ .‬همچنین نقاط ضعف و ایرادات ‪ VBM‬را نیز بررسی میکند و‬
‫مواقع استفاده از ‪ VBM‬را ممکن میسازد‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪6‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اصول مدیریت مبتنی بر ارزش‬

‫در مدیریت مبتنی بر ارزش (‪ ،)VBM‬هدف کلی به اداک ر رستتاندن ارزش ستتازمان استتت که به این‬
‫معنا ست که ت صمیماتی که امروز گرفته می شوند صرفاً برای د ستیابی به سود کوتاهمدت نبا شند‪ .‬اگر‬
‫تهثیرات بلندمدت تصمیمات خود بر سودآوری و پایداری سازمان خود را در نظر داشته باشید‪ ،‬بازتاب‬
‫آن را درآینده و در جریان نقدی به دست آمده توسط سازمان‪ ،‬مشاهده خواهید کرد‪.‬‬
‫(‪ )VBM‬از افراد و کارکنان سازمان میخواهد تا همانند صاابان سازمان فکر کنند و تصمیمات شان را‬
‫به گونهای اتخا کنندکه در نهایت به ستتود ستتازمان باشتتد‪ .‬مدیران باید به طور مداوم به دنبال رشتتد‬
‫فرصتتها و سترمایهگذاری روی فرصتتهایی باشتندکه به خلق ارزش منجر شتوند و از سترمایههای‬
‫سازمان به شیوهای استفاده کنند که موفقیت بلندمدت آن را تامین کند‪.‬‬
‫یکی از اصتتول بنیادی (‪ ،)VBM‬اعتقاد به این موضتتوا استتت که جریان نقدی و رشتتد در آینده‪ ،‬منبع‬
‫ارزش ستتازمان هستتتند‪ .‬طرفداران رویکرد (‪ )VBM‬تصتتمیمات خود را با تکیه بر مقیاسهای مالی و‬
‫برپایه شاخصهای اسابداری نظیر درآمد فصلی‪ ،‬سود هر سهم و ن سبت قیمت سهم به سود بهدست‬
‫آمده اتخا نمیکنند‪ .‬این کار ممکن ا ست کار د شواری با شد به ویژه هنگامی که ف شار قابل توجهی از‬
‫طرف سرمایهگذاران موقت بر سازمان و مدیران آن اعمال میشود‪.‬‬
‫(‪ )VBM‬هم یک نوا فلستتفه استتت و هم نوعی روش شتتناستتایی‪ .‬این رویکرد مشتتخص میکند که‬
‫ت صمیماتی که به صورت روزانه اتخا میکنید همگی در ارزش سازمان نقش دارند‪ .‬بنابراین‪)VBM( ،‬‬
‫باید در کل ستتازمان جاری شتتود و نه فقط در ستتطح مدیران و هیرت مدیره‪ .‬افراد در ستتطوح مختلف‬
‫سازمان باید در ارکت به سوی این ارزش کلی مشارکت داشته باشند‪.‬‬

‫مراحل مدیریت مبتنی بر ارزش‬

‫مراال م شخ صی برای پیاده کردن مدیریت مبتنی بر ارزش )‪ (Steps of VBM‬در یک سازمان وجود‬
‫ندارد و همانطور که ا شاره شد‪ ،‬این رویکرد بی شتر یک مدل هنی و یک میتود و شیوه ا ست‪ .‬برای‬
‫اجرای این رویکرد به یک برنامه تاییر و تیول رسمی نیاز است که آغاز کنندهی مسیری برای سازمان‬
‫است که با تعهد به خلق ارزش به انتها خواهد رسید‪.‬‬
‫اما برای موفقیت در شروا و ت بیت این مسیر‪ ،‬چهار نکته کلیدی وجود دارد‪:‬‬
‫شناخت و درك میركهای ارزش (‪)Recognize value stimulies‬ی‬

‫‪7‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تدوین استراتژی جهت اداک رسازی ارزش (‪)Develop a strategy to maximize value‬ی‬
‫ت ع ی ین اهتتداف ع م ل کردی کوتتتاهمتتدت و ب لنتتدمتتدت ( ‪Set short-term and long-term‬‬
‫‪)performance objectives‬ی‬
‫تعیین شتتتاخصهای اندازهگیری عملکرد جهت پشتتتتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش ( ‪Determine‬‬
‫‪)performance metrics to support value-based objectives‬ی‬
‫سازمانهای مبتنی بر ارزش دارای اد اقل سه مراله مهم استکه اولین گام در به کارگیری آن در یک‬
‫سازمان‪ ،‬پذیرش خال صانه فل سفه آن تو سط کل سازمان ا ست‪ .‬کارکنان باید ایمان دا شته با شند که‬
‫مدیریت مبتنی بر ارزش از جالب ترین مو ضوعات برای سازمان در طی زمان میبا شدکه شامل فرایند‬
‫زیر است‪:‬‬
‫ع ‪Determine the values of the‬‬ ‫تشخخص پ ا و ا ارزش عتی ا ارزش ه ی سخخخ ز م‬

‫‪ : organization‬برای رستتیدن به ارزشهای میوری‪ ،‬یک ستتازمان باید از افراد کلیدی آن در مورد‬
‫باورهای ایشتتان به عنوان عوی از خانواده ستتازمان خود‪ ،‬ستتروال نمایید‪ .‬یک راه تشتتخیص ارزشهای‬
‫میوری برگزاری جل سات مباا ه با ا اور کلیه کارکنان کلیدی یک سازمان میبا شد‪ .‬راه دیگر توفان‬
‫مازی افراد با ارزشهای میوری بالقوه میباشد تا به این ترتیب ا هان ایشان برای شناسایی ارزشهای‬
‫میوری اصلی خود در سازمان آمادهتر شود‪.‬‬
‫برقراری ارت ب ط به طور مؤثر ع‪ : Communicate effectively‬پس از تعیین پ یام و ارزش های‬
‫ستتتازمان‪ ،‬باید آنها را با تمام ی نفعان ستتتازمان در میان بگذارید و در نهایت تمام توجه خود را به‬
‫عملکردها و رفتارهای سازمانی معطوف کنید تا مطمرن شوید که آنها با مقا صد اعالم شده‪ ،‬اولویتها‬
‫و اهداف جنبی مطابقت دارند‪ ،‬این مهم از طرق مختلفی قابل انجام استتت از جمله‪ :‬گفتوگو کردن در‬
‫مورد پیام و ارزشها به هنگام وقوا رخدادها در ستتازمان (جلستتات‪ ،‬شتتنها‪ ،‬و ‪ ...‬غیره)ی گفتوگو‬
‫کردن در مورد پیام و ارزشها از طریق موارد ارتباطی (پوسترها‪ ،‬بروشورها‪ ،‬کارتها و غیره)ی گفتوگو‬
‫کردن در مورد پیام و ارزش ها از طریق میکانیزم های رستتتمی ارتباطی (روزنامه ‪ ...‬و غیره)ی گفتوگو‬
‫کردن در مورد پیام و ارزشها از طریق کارهای غیر رستتمی ارتباطی نظیر ثبت ستترگذشتتتها‪ ،‬پیامهای‬
‫پُستی‪ ،‬تلفونی‪ ،‬ایمیل‪ ،‬و غیره‪.‬‬
‫همسو کرد ک ره ی رازانه ب ارزشه ع‪ : Align daily tasks with values‬فلسفه فرآیند همسو‬
‫کردن‪ ،‬تعریف کردن و دوباره تعریف کردن ارزشها و اهداف و سپس وارد کردن آن در اعمال روزانه‪،‬‬
‫‪8‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫به طوری که برای آدمی دارای معنا با شد و همچنین برای اشخاص‪ ،‬اصول و تعهداتی را به بار آورد که‬
‫ان سان در پی پرورش آنها ست و بدانیم که وقتی کارکنان عادی در جهت ارزشهای م شترك هم سو و‬
‫در یک پیام مشترك متید شوند کارهای خارقالعادهای انجام میدهند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬رهبران ستتازمان جهت موفقیت در همستتو کردن کارهای روزانه با ارزشها‪ ،‬ستته دستتته کار و‬
‫فعالیت را باید به انجام رسانند‪:‬‬
‫ک ره ی س خت ری ع‪: Structural works‬‬
‫مدیریت و پیشتترفت استتتراتیژیک (‪ :)Strategic management and development‬در همه‬
‫جنبههای تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی استتتراتیژیها و به هنگام تصتتمیمگیری در این زمینهها باید ارزشهای‬
‫میوری رعایت شوند و مورد توجه قرار گیرند‪.‬‬
‫سیستمها‪ ،‬تصمیمها و عملیات در سازمان براساس ارزشها هدایت و رهبری میگردند ( ‪Systems,‬‬
‫‪decisions and operations in the organization are guided and led based on‬‬
‫‪.)values‬‬
‫جایزه دادن و قدردانی کردن (‪ :)Reward and appreciate‬ایجاد میکانیزم انگیزشتتتی با میوریت‬
‫رعایت ارزشها توسط کارکنان و واادهای مختلف سازمان‪.‬‬
‫ک ره ی گراهی ا ت می ع‪: Group and team work‬‬
‫تمرین مؤثر اعاتتتا در ر عا یت و به کارگیری مؤثر ارزش ها در ف عال یتهی روزا نه ( ‪Effective‬‬
‫‪training of members in observing and applying values effectively in daily‬‬
‫‪.)activities‬‬
‫فرایندهای گروهی (‪.)Group processes‬‬
‫مسائل رفاهی تیمی و گروهی (‪.)Team and group welfare issues‬‬
‫ک ره ی فردی ع‪: Individual works‬‬
‫خود مدیریتی و خدسازی اعتقاد و التزام عملی و شخصی به ارزشها ( ‪Self-management and‬‬
‫‪self-construction of practical and personal belief and commitment to‬‬
‫‪.)values‬‬
‫ال کردن م سائل و ت صمیمگیری با معیار ارزشها ( ‪Solve problems and make decisions‬‬
‫‪.)based on values‬‬

‫‪9‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در ادامه با جزئیات بیشتری به بررسی این نکات خواهیم پرداخت‪.‬‬

‫شن خت ا درک محرکه ی ارزش ع‪Understanding value stimulies‬‬

‫جهت خلق ارزش و به اداک ر ر ساندن آن‪ ،‬باید منابع ارزش را ب شنا سید‪ .‬اینکه صرفاً بخواهید خلق‬
‫ارزش کنید کافی نیست و باید بدانیدکه چگونه میتوان این کار را انجام داد‪ .‬اصو ً خلق ارزش هنگامی‬
‫صورت میگیردکه نرخ بازگشت سرمایه بیشتر از هزینهی سرمایه باشد‪.‬‬
‫ابتدا‪ ،‬همه روشهایی را که از طریق آنها منابع در سازمان شما سرمایهگذاری شدهاند‪ ،‬مورد بررسی قرار‬
‫دهید و ستتتپس ارزش این منابع را ارزیابی کنید‪ .‬طبیعتا برخی از این ارزیابیها کامالً مالی هستتتتند‪ .‬به‬
‫عنوان م ال‪ ،‬قبل از سرمایهگذاری‪ ،‬تیلیلی جامع از جریانهای نقدی آینده انجام دهید و از خود بپرسید‬
‫که این سرمایهگذاری چگونه میتواند در بلندمدت‪ ،‬برای شما و سهامداران سازمان سودمند باشد‪.‬‬
‫سازمان شما ممکن ا ست به شکلهای مختلفی ارزش آفرین با شد و شما نتوانید به رااتی همهی این‬
‫ارزش ها را اندازهگیری و ارزیابی کن ید‪ .‬به عنوان م ال‪ ،‬وقتی که برای مشتتتتریان خود ارزشتتتی ایجاد‬
‫میکنید ممکن است در اقیقت برای سازمان خود و سهامداران آن نیز ارزشی خلق کرده باشید‪.‬‬
‫برای شناسایی و اندازهگیری اوزههای کلیدی در سازمان خود از تحل ل زنج ره ارزش استفاده کنید‪ .‬با‬
‫کمک این تیلیل میتوانید ارزش کلی سازمان خود را به اداک ر بر سانید‪ .‬سعی کنید به در ستی برای‬
‫سوا ت زیر پاسخ مناسبی پیدا کنید‪:‬‬
‫چگونه میتوانید خدمات بهتری ارائه کنید؟‬
‫در کدام ق سمتهای سازمان خود میتوانید مؤثریت را افزایش بدهید و بازگ شت سرمایهی بی شتری به‬
‫دست آورید؟‬
‫چگونه میتوانید از منابع خود (انستتانی و مالی) به گونهای استتتفاده کنید که بیشتتترین ارزش ممکن را‬
‫ایجاد کنید؟‬

‫تدایا یک استراتژی جهت حداکثرس زی ارزش ع ‪Develop a strategy to maximize‬‬

‫‪value‬‬
‫برای اجرای موفق یک برنامه (‪ )VBM‬دا شتن یک الگوی هنی ارزشگرا‪ ،‬امری ضروری ا ست و این‬
‫الگوی هنی باید در با ترین سطح سازمان شکل گرفته و سپس در تمام سطوح سازمان جاری گردد‪.‬‬
‫با یک استتتراتژی مبتنی بر ارزشش شتتفاف و واضتتح‪ ،‬میتوانید نشتتان دهید که ارزش ستتازمان از دیگر‬

‫‪10‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫معیارهای موفقیت‪ ،‬مهمتر ا ست و به شما کمک میکند که اقدمات و ت صمیمات افراد خود را به سوی‬
‫خلق ارزش هدایت کنید‪.‬‬
‫مدیریت مبتنی بر ارزش چارچوبی فراهم میکند تا با ا ستفاده از آن به تیلیل همهی ت صمیم گیریهای‬
‫درون سازمان بپردازید‪ .‬در هنگام تدوین یک استراتژی (‪ )VBM‬برای سازمان خود و واادهای مختلف‬
‫آن از نکات زیر پیروی کنید‪:‬‬
‫بررسی کنیدکه چگونه ارزش پشت هر استراتژی را تعریف کردهاید ( ‪Examine how you define‬‬
‫‪ .)the value behind each strategy‬به فر ضیاتی که ارزش سازمان را تیت تهثیر قرار میدهند‬
‫توجه دا شته با شید و این تیلیل را در مورد ا ستراتژیهای دیگری که به عنوان انتخاب پیش روی شما‬
‫هستند نیز به کار ببرید‪.‬‬
‫وزن ارزش هریک از انتخابهای استراتژیک خود را در نظر داشته باشید ( ‪Consider the weight‬‬
‫‪.)of the value of each of your strategic choices‬‬
‫منابع ( سرمایهها) مورد نیاز برای هر ا ستراتژی را م شخص کنید‪ .‬منابع مالی و غیر مالی را به یک اندازه‬
‫مورد توجه قرار دهید‪.‬‬
‫تیلیل کنیدکه در مقای سه با رقبا‪ ،‬انتظار چه میزان بازگ شت ارزش را دارید ( ‪Analyze how much‬‬
‫‪ .)you expect value to return compared to competitors‬قاعدتا میخواهید ن سبت به‬
‫رقبا برای مشتریان و سهامداران سازمان ارزش بیشتری ایجاد کنید‪.‬‬
‫به گزینه های جایگزینی که میتوانند روی رقابت شتتتما اثر گذار باشتتتند توجه کنید ( ‪Consider‬‬
‫‪ .)alternatives that can affect your competition‬این گزینهها عنا صر مهمی برای ارزش‬
‫کلی سازمان به شمار میروند‪.‬‬

‫تی ا اهداف عملکرد کوت همدت ا بلندمدت ع ‪Set short-term and long-term‬‬

‫‪performance objectives‬‬
‫وقتی شتتتروا به استتتتفاده از یک استتتتراتژی برگرفته از رویکرد مدیریت مبتنی بر ارزش کردید‪ ،‬آنگاه‬
‫میتوانید اهداف عملکردی خود را تعیین کنید تا مطمرن شوید که همهی افراد در سازمان به سوی این‬
‫اهداف مشتتترك گام بر میدارند‪ .‬به این ترتیب فرهنگ مدیریت مبتنی بر ارزش در ستتازمان گستتترش‬

‫‪11‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مییابد‪ .‬هنگامی که بتوان روی هر فرد برای دستتتیابی به نتایا ارزش میور استتاب کرد‪ ،‬آنگاه ایدهی‬
‫ارزش سازمانی تبدیل به یک ارزش مشترك در کل سازمان خواهد شد‪.‬‬
‫جهت ارتقا و گستتترش این ایده‪ ،‬چگونگی ارتباط اهداف عملکرد با ارزش ستتازمان را به خوبی برای‬
‫افراد روشن کنید‪ .‬به عنوان م ال ارتباط مستقیمی میان برنامه ‪ 10‬ساله‪ ،‬برنامه ‪ 3‬ساله و برنامه یک ساله‬
‫سازمان ایجاد کنید‪ .‬وقتی به طور واضح‪ ،‬ارتباط عملکرد و نتایا (خروجیها) را مشخص کردید‪ ،‬آنگاه‬
‫درك آنها برای افراد ب سیار آ سانتر خواهد بودی مدیریت بر مبن ی اهداف‪ ،‬سی ستم مفیدی برای انجام‬
‫این کار است‪.‬‬
‫برای اینکه افراد به خوبی اهداف را دنبال کنند به برنامههای عملیاتی منسجمی نیاز خواهید داشت‪ .‬این‬
‫برنامهها استتتتراتژی شتتتما را به مراال عملیاتی کوچکتر برای دستتتتیابی به اهداف و افزایش ارزش‬
‫ستتازمان‪ ،‬تقستتیم میکند‪ .‬اندازهگیری ارزش به عنوان یک هدف‪ ،‬اص تالً کار ستتادهای نیستتتی بنابراین‪،‬‬
‫برنامههای عملیاتی ساختار روزانهای ایجاد میکنند تا مدیریت مبتنی بر ارزش با موفقیت همراه شود‪.‬‬
‫تعیین مقیاسهای اندازهگیری عملکرد جهت پشتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش‬
‫مطمرن شویدکه سی ستم مدیریت عملکرد شما‪ ،‬هدف نهاییتان‪ ،‬یعنی اداک ر سازی ارزش سازمانی را‬
‫تقویت و پشتتتتیبانی کند‪ .‬وقتی بتوان چیزی را اندازهگیری کرد ااتمال آنکه بتوان آن را به خوبی انجام‬
‫داد افزایش پیدا میکند‪ .‬بنابراین‪ ،‬باید مقیاسهای اندازهگیری م شخص و ویژهای دا شته با شید تا بتوانید‬
‫به همه افراد انگیزه زم را بدهید تا در جهت استراتژی مبتنی بر ارزش مورد نظرتان گام بردارند‪ .‬به یاد‬
‫دا شته با شیدکه ب سیار مهم و ایاتی ا ست که بین عملکرد هریک از افراد و ا ستراتژی بلندمدتان پیوند‬
‫ایجاد کرده و چگونگی این پیوند را به خوبی برای افرادتان روشن کنید‪.‬‬
‫راهنماییهای زیر را به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫دیدی فراتر از مقیاسهای مالی برای ارزیابی عملکرد داشته باشیی‬
‫مطمرن شتتوید که افرادی که روی آنها استتاب کردهاید میتوانند بر نتایا‪ ،‬تهثیر مورد نظرتان را داشتتته‬
‫باشند‪ .‬افراد باید ااساس کنند که تالشهایشان به طور مستقیم بر اهداف و عملکردشان اثر میگذاردی‬
‫مقیاسهایی ایجاد کنید که وقتی ارز شی خلق نمیکنید کامال این مو ضوا را ن شان دهند‪ .‬با این کار این‬
‫فر صت را پیدا خواهید کرد که قبل از اینکه م شتریان و سهامداران به این مو ضوا واکنش منفی ن شان‬
‫بدهند‪ ،‬خودتان تاییرات زم را برای خلق ارزش اعمال کنید‪,‬‬

‫‪12‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫از برنامههای تشویقی و انگیزشی مرتبط با ارزش خلق شده استفاده کنید‪ .‬با تقدیر از فعالیتهای ارزش‬
‫میور‪ ،‬باعث افزایش این گونه فعالیتها خواهید شدی‬
‫مقیاسهای اندازهگیری عملکرد مبتنی بر ارزش را در همهی سطوح سازمان به کار بگیرید‪.‬‬
‫ش خپه ی اندازهگ ری عملکرد‬

‫ایژگیه ی مدله ی مصتلف اندازهگ ری عملکرد س زم‬

‫‪13‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪14‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مدیریت مبتنی بر هدف‬

‫مدیریت مبتنی بر هدف (‪ ،)Management by objectives‬با ترین اولویت مشتتتارکت افراد در‬
‫تعیین هدف استتت‪ .‬این هدف ها باید قابل لمس‪ ،‬قابل تهیید و قابل ستتنجش و اندازهگیری باشتتند‪ .‬این‬
‫یک نظریه تازه نی ست‪ .‬در واقع نخ ست این نظریه به و سیله پیتر دراکر و در ادود ‪ 50‬سال قبل ارائه‬
‫شتتد و هدف این بود که با استتتفاده از هدفهای ستتازمانی موجبات انگیزش و تیریک کارکنان را به‬
‫وجود آورد و هیچگاه هدف کنترول آنها نبوده استتت‪ .‬امروزه‪ ،‬به ندرت امکان دارد بتوان درباره مفاهیم‬
‫اصولی مدیریت بیث کرد و موضوا مدریت مبتنی بر هدف را نادیده گرفت‪.‬‬
‫تردیدی نیستتتت که ارزش مدیریت مبتنی بر هدف در این استتتت که میتوان به وستتتیله آن هدفهای‬
‫کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص‪ ،‬برای وااد سازمان و اع اای آن درآورد‪ .‬مدیریت‬
‫مبتنی بر هدف ایجاب میکندکه ستتازمان را به صتتورت واادها و اجزای کوچکتر درآورد‪ .‬از آنجا که‬
‫مدیران واادهای رده پایینتر ستتتازمان در تعیین هدف های مربوطه مشتتتارکت می کنند‪ ،‬باید گفت‬
‫مدیریت مبتنی بر هدف در سازمان‪ ،‬مسیر پایین به با میپیماید‪ ،‬و نه مسیر با به پایین‪ .‬وجود سلسله‬
‫مراتب هدفها باعث میشتتود که بین هدفهای یک ستتطح ستتازمان با هدفهای ستتطح دیگر ستتازمان‬
‫ارتباط برقرار شود‪ .‬از نظر کارمند‪ ،‬مدیریت مبتنی بر هدف باعث می شودکه هدفهای فردی قابل اجرا‬
‫ارائه گردد‪ .‬از این رو‪ ،‬هر شخص در تعیین هدفهای سازمانی نقشی خاص ایفا میکند‪ .‬اگر همه افراد‬
‫بتوانند به هدفهای خود د ست یابند‪ ،‬در آن صورت هدف وااد و در نتیجه هدف کُل سازمان تهمین‬
‫خواهد شد‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن وجود دارد‪:‬‬

‫تعیین هدف یا هدفهای مشخص (‪)Set a specific objectives‬ی‬
‫تصمیم گیری مشارکتی (‪)Participatory decision making‬ی‬
‫تعیین زمان مشخص (‪)Specify the time‬ی‬
‫سنجش نتیجه عملکرد (‪.)Performance measurement‬‬
‫در این نوا مدیریت‪ ،‬هدفها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گرددکه چگونه به اجرا در‬
‫میآیند‪ .‬به طور م ال‪ ،‬نباید تنها به گفتن اینکه هدف کاهش هزینهها یا بهبود کیفیت ا ست‪ ،‬ب سنده کرد‪.‬‬
‫این چنین خواستتتتههایی را نمیتوان به هدفهای قابل لمس و قابل ستتتنجش و اندازهگیری درآورد‪.‬‬
‫نمونههایی از هدفهای قابل سنجش از این قرار ا ست‪ :‬کاهش هزینهها به میزان ‪ 10‬در صد‪ ،‬پا سخ به‬
‫سفارشات رسیده در ظرف ‪ 24‬ساعت‪ ،‬بهبود کیفیت از طریق نیوه عملکرد به گونهایکه بازگشت پس‬
‫از فروش به کمتر از یک درصد کل فروش برسد‪.‬‬
‫در مدیریت مبتنی بر هدف‪ ،‬هدفها تنها به وستتیله رئیس تعیین نمیشتتود تا پس از آن به زیر دستتتان‬
‫ارائه گردد‪ .‬افراد و کارکنان در تعیین هدفها مشتتارکت میکنند‪ .‬رئیس‪ ،‬مقام ارشتتد و زیر دستتتان به‬
‫صتتتورت مشتتتترك هدفها را تعیین می نمایند و درباره شتتتیوه ستتتنجش و اندازهگیری آنها به توافق‬
‫میرسند‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫هر هدفی باید در یک دوره زمانی مشتتخص تهمین شتتود و کار مورد نظر تکمیل گردد‪ .‬این دوره های‬
‫زمانی اصو ً سه ماهه‪ ،‬شش ماهه یا یک ساله اند‪ .‬بنابراین‪ ،‬مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و‬
‫دوره های زمانی مشتتتخص (برای تهمین آن هدفها) را تعیین میکنند‪ .‬آخرین رکن مدیریت مبتنی بر‬
‫هدف سنجش نتیجه عملکرد است‪.‬‬
‫در مدیریت مبتنی بر هدف‪ ،‬میبایست از طریق سنجیدن نتیجه عملیات‪ ،‬سازمان را در جهت رسیدن به‬
‫اهداف هدایت نمود‪ .‬بدین وسیله هر یک از افراد و کارکنان میتوانند بر نوا فعالیت و کار خود نظارت‬
‫کنند و در صتتورت انیراف اقدامات خود را اصتتالح نمایند‪ .‬ستتنجش مستتتمر نتایا و ارزیابی رستتمی‬
‫مدیریت ستتتازمان که به طور مرتب از عملکرد ها صتتتورت میگیرد‪ ،‬از مهمترین اقداماتی استتتت که‬
‫میبای ست صورت پذیرد‪ .‬برای م ال‪ ،‬معاون رئیس هدفهایی را برای کُل فروش و نیز برای هریک از‬
‫اقالم میصتتول تعیین میکند‪ .‬او به صتتورت دائم روند فروش را تیت نظارت دارد و مراقب استتت که‬
‫هدفهای هر بخش و یا دایره فروش به موقع تهمین می شود یا خیر‪ .‬به همین شیوه مدیر فروش ناایه‬
‫هم هدفهایی داردکه او هم به همین گونه عمل میکند‪ .‬سنجش نتایا بر ا سب میزان فروش و مقدار‬
‫عملکرد باعث میشتتودکه افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شتتوند‪ .‬در جلستتات رستتمی که به‬
‫منظور ارزیابی عملکردها تشکیل میگردد‪ ،‬مقامات ارشد میتوانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند‬
‫و نسبت به روند فعالیتهای آتی تصمیمات تازهای بگیرند‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫هدف چ ست؟‬
‫قبل از هر چیزی زم ا ست یک تعریف جامع از هدف دا شته با شیم‪ .‬هدف در واقع نتیجه یا پایان که‬
‫کوشش و تالش شما را به سمت خود هدایت میکند به طور واضحتر هدف نتیجه یا پایان یک واقعیت‬
‫است که فرد یا یک سازمان تالشهای خود را برای کسب آن به کار میگیرد‪.‬‬
‫تی ریفی دیگر از هدف‬
‫و ضعیتی ا ست که میخواهیم در آینده دا شته با شیم ( ‪It is a situation we want to have in‬‬
‫‪)the future‬ی‬
‫هدف همان نتیجه مورد انتظار و یا مقصتتدی استتت که فعالیت ما به ستتوی آن جریان مییابد ( ‪The‬‬
‫‪.)goal is the expected result or destination to which our activity flows‬‬
‫ویژگیهای هدف چیست (‪)Characteristics of Objectives‬؟‬
‫مشخص باشد )‪ :(Specific‬عمومی و مبهم نباشد و کامال روشن باشد‪.‬‬
‫قابل اندازهگیری )‪ :(Measurable‬مشخص و کمی باشد‪.‬‬
‫قابل وصول باشد )‪ :(Achievable‬نه زیاد خوشبینانه و نه زیاد بد بینانه‪ ،‬مشکل ولی دستیافتنی باشد‪.‬‬
‫واقعبینانه )‪ :(Realistic‬نامتعادل و عجیب غریب نباشد و واقعی باشد‪.‬‬
‫میدوده زمانی مشخص )‪:(Time bounded‬‬
‫شفاف )‪.(Clear‬‬
‫الف) پاسخ به این سروال که چه کسانی با چه ابزاری‪ ،‬در چه میلی انجام وظیفه می کنند‪.‬‬
‫ب) بهترین و عملیاتی ترین راه ال ها را ارائه دهد‪.‬‬
‫) هدف باید میدود باشد(برای هر وااد یا بخش از سازمان بیشتر از سه هدف در نظر نگیریم‪.‬‬
‫مکتوب )‪ :(Written‬نوشته شده باشد و به تصویب مقام ارشد زم رسیده باشد‪.‬‬
‫مورد قبول و پذیرش باشتتتد )‪ :(Agreed‬باید مورد قبول تمامی کارکنان قرار بگیرد و ‪ ...‬هزاران مورد‬
‫دیگر که میتوان در نظر گرفت که ما برای فرآیند مدیریت مبتنی بر هدف مهمترین عوامل را در نظر‬
‫گرفتیم‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مراحل هدفگذاری در مدیریت مبتنی بر هدف ع‪Goal setting steps in MBO‬‬

‫البته این مورد فقط برای سازمان مطرح نیست و ما در زندگی شخصی نیز می توانیم تمامی این مراال‬
‫را با موفقیت پشت سر بگذاریمی اما در اال ااضر ما روی اوزه سازمان م ال زده و کمی اختصاصیتر‬
‫کار خواهیم کرد‪.‬‬
‫مرح له اال پ یدا کردن د ید گاه و مامور یت ستتتاز مانی ( ‪Find organizational vision and‬‬
‫‪)mission‬ی‬
‫مرح له داو تدوین ا هداف ستتتاز مان بر استتتاس مامور یت های ستتتاز مان ( ‪Formulate the‬‬
‫‪ .)objectives of the organization based on the missions of the organization‬به‬
‫شکلی که برای هر بخش و گروه اهدافشان را تعیین و تعریف کنیمی‬
‫مرحله سوو عبور دادن اهداف اولیه از فیلترینگ برای تجزیه و تیلیل تا کشف کنیم آیا مناسب هستند‬
‫یا خیر ( ‪Pass the initial goals through filtering for analysis to find out if they‬‬
‫‪)are appropriate‬ی‬
‫مرح له چ ه رو تعیین ا هداف آخری و ن هایی ب عد از این فرآی ند ها ( ‪Determining the final‬‬
‫‪)objectives after these processes‬ی‬
‫مرح له انجم تعیین ف عال یت ها‪ ،‬بر نا مه ها‪ ،‬ز مان ف عال یت ها و ‪ ...‬تمام چیزهایی که برای اجرایی کردن‬

‫اهداف مهم ه ستند ( ‪Determining activities, schedules, activity times, etc. are all‬‬
‫‪.)things that are important to accomplish goals‬‬
‫مرحله ش شم پس از اجرایی شتتدن اهداف زم استتت روی آنها نظارت‪ ،‬کنترول و ارزیابی صتورت‬
‫بگیرد ( ‪Once the objectives are implemented, they need to be monitored,‬‬
‫‪.)controlled and evaluated‬‬

‫مزای ی ک ربردی راش مدیریت بر مبن ی هدف ع‪Practical advantages of MBO‬‬

‫انعطاف پذیری (‪)Flexibility‬ی‬ ‫‪‬‬

‫کنترول ماموریتهای سازمانی در همه سطوح ( ‪Control organizational missions at all‬‬ ‫‪‬‬

‫‪)levels‬ی‬
‫تیقق عدالت بین تمامی کارکنان (‪)Achieving justice among all employees‬ی‬ ‫‪‬‬

‫‪19‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تخصیص بهینه منابع (‪)Optimal resource allocation‬ی‬ ‫‪‬‬

‫توسعه فرهنگ مشارکت (‪)Develop a culture of participation‬ی‬ ‫‪‬‬

‫پایداری در مقابل بیرانها و خیلی از موارد دیگر ( ‪Sustainability in the face of crises‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.)and many more‬‬

‫می یب راش مدیریت بر مبن ی هدف ع‪Disadvantages of MBO‬‬

‫وقت گیری بیش از اد (‪)Too much time‬ی‬
‫تاکید زیاد روی مستندسازی (‪)High emphasis on documentation‬ی‬
‫وابستتتته بودن آن به میزان امایت مالی مدیران از پروژه ( ‪It depends on the amount of‬‬
‫‪)financial support of the project managers‬ی‬
‫توانایی کم بعاتتتی از کارکنان در تعیین اهداف ( ‪Low ability of some employees to set‬‬
‫‪)objectives‬ی‬
‫اجرایی کردن وظایف اصتتلی هر مدیر در آن واجب استتتی یعنی‪ :‬برنامهریزی‪ ،‬ستتازماندهی‪ ،‬هدایت و‬
‫کنترول ( ‪It is obligatory to perform the main duties of each manager; Namely:‬‬
‫‪.)planning, organizing, directing and controlling‬‬

‫عن صر مدیریت مبتنی بر هدف ع‪Elements of MBO‬‬

‫چه ر عنصخخر اسخخ سخخی در مدیریت مبتنی بر هدف‪ :‬فعالیت یا کوشتتش (‪ ،)Activity‬نتایا یا پایان‬

‫(‪ ،)Results‬زمان (‪ ،)Time‬هزینهها (‪.)Costs‬‬

‫ریچارد ال‪.‬دفت نیز در این باره میگوید‪:‬‬
‫هدف نتیجه یک فعالیت ویژه ا ست و قابل اندازه گیری بوده و تیت شرایط زمانی و مکانی و ‪ ...‬قرار‬
‫دارد‪.‬‬
‫چرا در مدیریت مبتنی بر هدف الزو است هدف مشصپ شود؟‬
‫تعیین اهداف یکی از استتاستتیترین مراال در فرآیند مدیریت استتت‪ .‬در هر اوزهای که خواهان یک‬
‫نتیجه خوب ه ستیم م الً در برنامهریزی یک پروژه خاص‪ ،‬یک جل سه مهم‪ ،‬امور تجاری‪ ،‬امور شخصی‬
‫و هر اوزه دیگری میتوانیم از آن استفاده کنیم‪.‬‬
‫همه سازمانهای موفق بدون تعیین هدف هیچ برنامهای را آغاز نمیکنند‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫برن مهریزی در ‪MBO‬‬

‫برنامهریزی عبارت ا ست از ارائه راه و طریقی برای عملیات آینده که برای نتایا معین و البته با در نظر‬
‫گرفتن هزینه مشخص است‪.‬‬
‫در آخر نیز اجزای یک برنامه را توضیح خواهیم داد که شامل مراال مختلفی است‪:‬‬
‫رسالت و ماموریت (‪)Mission‬ی‬
‫اهداف کمی (‪)Quantitative Objectives‬ی‬
‫استراتژیها (‪)Strategies‬ی‬
‫سیاستها‪ :‬کلی یا جزئی (‪)Policies‬ی‬
‫رویهها و مقررات (‪)Procedures and regulations‬ی‬
‫برنامههای عملیاتی (‪)Action Plans‬ی‬
‫بودجهبندی (‪.)Budgeting‬‬
‫بدین ترتیب مبیث ‪ MBO‬یا مدیریت بر مبنای هدف را به پایان میرسانیم‪.‬‬
‫هر بیث یا نظری داشتید با ما در میان بگذارید‪.‬‬

‫فرایند مدیریت بر مبن ی هدف‬

‫هدف بسیار ساده بوده و در یک الگوی قیف مانند مجسم میشود به این ترتیب در ابتدا یک زمینه وسیع‬
‫و غیر قابل کنترول را در نظر گرفته و به تدریا آنرا میدودتر مینماییم تا به ادی که قابل کنترول و‬
‫اداره برسد‪ .‬اما به طور کلی مدیریت بر مبنای هدف با یک مورد وسیع و کلی م ل نقشها و ماموریتها‬
‫شروا می شود و مراله به مر اله میدودتر می گردد و سپس به این مراال یک بعد انسانی داده‬
‫میشود تا بدین وسیله نیروی درك و تفاهم و ااساس مشارکت و تعهد را افزایش دهند‪.‬‬
‫مرحله یک‪ :‬تی ا نقشه ا م موریته ع‪ : Defining roles and missions‬نقشها و‬
‫ماموریتها بر مبنای هدف و نتیجه‪ ،‬ماهیت و وسعت کاری را که انجام میدهیم مشخص میسازد‪.‬‬
‫نقشها و ماموریتها د یل واقعی برای ایجاد و ادامه ایات سازمانها یا واادها به شمار میآیند‪ .‬تمرکز‬
‫اصلی مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه در سطح واادها است‪،‬که اجزای مکمل نقشها و ماموریتها در‬
‫سازمانها‪ ،‬تعیین تعهدات اقتصادی‪ ،‬عملیات تخصصی و مشخص نمودن فلسفه انجام امور میباشد‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مرحله داو‪ :‬اقدام ت ا نت یج مورد انتظ ر ع‪ : Actions and expected results‬در این مر اله‬
‫اولویتها مشخص میشوند یعنی اینکه وقت و انرژی و استعداد خود را باید در چه زمینهای بیشترصرف‬
‫کنیم تا به هدف اصلی دست یابیم‪.‬‬
‫مرحله سوو‪ :‬تی ا ش خپه ع‪ : Determining indicators‬شاخصها عبارتند از عواملیکه قابل‬
‫اندازهگیری و سنجش میباشند این عوامل در هر اقدام و نتیجه مورد انتظار نهفته بوده و نشان دهنده کار‬
‫موثر یا غیر موثر میباشند‪ .‬باید به خاطر داشت که شاخصها فقط مشخص میکنند چه چیزی باید‬
‫اندازهگیری شوندی ولی در مورد میزان و جهت آن کار انجام نمیدهند‪ .‬شاخصها به ما کمک میکنند تا‬
‫بتوانیم از منابع در دسترس‪ ،‬بهترین را به دستآوریم‪.‬‬
‫مرحله چه رو‪ :‬تی ا هدفه ع‪ : Sets Objectives‬هدفها عبارتند از شرح و بیان نتایا قابل‬
‫اندازهگیری مورد انتظار ااصل از فعالیتها‪ ،‬معمو ً نتایا در مورد یک اقدام اساسی و شاخصهای‬
‫مربوط به آن در هر اوزه مدیریت‪.‬‬
‫میباشند جهت تعیین هدفها از الگوی زیر استفاده میکنیم‪:‬‬
‫فعل انجام عمل به صورت مصدر ← نتیجه مورد انتظار در زمان تعیین شده با هزینه مربطه‪.‬‬
‫مرحله انجم‪ :‬طرحه ی عمل تی ع‪ : Operational/Action plans‬عبارت اند از یک سلسله‬

‫مراال عملیاتی که باید به منظور نیل به هدف ها انجام گیرند‪ .‬یک طرح عملیاتی شامل مراال فرعیتری‬
‫از قبیل برنامهریزی‪ ،‬زمانبندی‪ ،‬بودجهبندی‪ ،‬تعیین مسؤولیتها‪ ،‬بازنگری و هماهنگی میباشد‪ .‬این گامها‬
‫قسمتی از عملکرد مدیریت مبتنی بر هدف و نتیجه میباشدکه نشان میدهند‪ ،‬چگونه‪ ،‬چه زمانی‪ ،‬و با‬
‫چه هزینهای میتوان به هدفها دست یافت طرحریزی عملیاتی سلسله مراتبی از اقدامات را به وجود‬
‫میآوردکه در هر اقدام به صورت هدفی برای افراد درمیآید‪ .‬البته طرحهای عملیاتی باید در سطح‬
‫مدیران به آن اد از جزئیات تقسیم شوندکه در میدوده مسؤولیت و وظایف آنان باشد و سپس در‬
‫سطوح پایینتر عملیات به واادهای جزئیتر تقسیم کردند و انجام آنها به عهده کارکنان واگذار شود‪.‬‬
‫پنا مرالهای که تا به اال شرح دادیم در ایطه وظیفه بر نامهریزی مدیریت قرار دارد‪ .‬اصو ً مدیریت‬
‫بر مبنای هدف و نتیجه یک کوشش برنامهریزی شده است البته برنامهها بخودی خود و بدون توجه به‬
‫نتایا ارزشی ندارند‪ .‬م الً بسیاری از سازمانها در سال یک یا دو بار اهداف خود را مشخص میکنند و‬
‫به مدیران خود میدهندی اما آنها به کشوری مدیران گذاشته میشودکه اگر عملی به هدف تعیین شده‬
‫برسد اتفاقی است و از اصول منظمی پیروی نمیکند‪ .‬بدین علت عبارت مدیریت بر مبنای هدف کافی‬
‫‪22‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نمیباشد و باید کلمه نتیجه را هم به آن افزودی زیرا این نتایا کار هستند که به هدف و برنامه ارزش‬
‫میدهند‪ .‬پنا مر اله توضیح داده شده توسط وسیلهای به هم پیوند داده میشوند و به صورت اجزای‬
‫مرتبط با هم در میآیند‪ .‬بدین منظور از فرایند کنترول در مر اله ششم نام میبریم تا با کنترول و وارد‬
‫کردن نتایا کار‪ ،‬مراال مختلف مدیریت بر مبنای هدف را در قالب یک سیستم جمع شوند‪.‬‬
‫مرحله ششم‪ :‬کنترال ع‪ : Control‬کنترول وسیلهای است که به منظور بررسی پیشرفت مدیر مسؤول‬
‫در رسیدن به هدف طرح گردیده است‪ .‬وظیفه اصلی کنترول عبارت از آگاه نمودن مدیر در مواقعی است‬
‫که مشکلی در برنامه و تیقق هدف پیش میآید و البته این اعالم خطر باید زمانی صورت پذیرد که‬
‫فرصت برای انجام اقدامات اصالای وجود داشته باشد‪ .‬مکانیسمهای کنترول باید اتی المکان عینی و‬
‫ساده باشند و بتوانند یک دید و اگاهی کافی در یک مقطع زمانی برای مدیر بوجود آورد و او را قادر‬
‫سازند با صرف اداقل هزینه‪ ،‬زمان و انرژی مشکالت را از میان بردارد‪.‬‬
‫این مراال را میتوان بدون در نظر گرفتن جنبههای انسانی در آن به کار گرفت و اتی به نتایجی مهم‬
‫رسیدی ولی نتیجه واقعی این روش از مدیریت زمانی ااصل میگرددکه به عنوان یک فرایند انسانی تلقی‬
‫شوند‪ .‬در این صورت ار تباطات میتوانند به عنوان یک عامل تسهیل کننده تمام مراال را به هم پیوند‬
‫داده و مرتبط نمایند‪.‬‬

‫عملکرد ‪PBM‬‬ ‫مدیریت مبتنی بر‬

‫مدیریت مبتنی بر عملکرد (‪ )Performance-based management‬روشی نظاممند است که می‬
‫توان آن را در بیشتر سازمانها اجرا کرد و با در نظر گرفتن طرای مناسب و در کمترین زمان این سیستم‬
‫مدیریتی را به اجرا درآورد‪ .‬این روش سیستماتیک و نظاممند از طریق فرآیندهای جمعآوری دادههای‬
‫عملکرد‪ ،‬ارزشیابی گزارش دادهها‪ ،‬بررسی و به کارگیری دادهها و تعیین اهداف عملکرد باعث بهبود‬
‫عملکرد سازمانها و تشکیالت سازمانی میشود‪.‬‬
‫مدیریت مبتنی بر عملکرد را میتوان در یک مییط یا اداقل پیشزمینههای زم به اجراء درآورد در‬
‫نتیجه در بیشتر سازمانها قابل پیاده کردن است‪ .‬این سیستم روشی نظاممند است که با طراای مناسب‬
‫نتایا را در اداقل زمان ممکن ارائه میکند‪ .‬تهکید بر پاسخگوئی تکتک اعاای فرایندها‪ ،‬لیاظ کردن‬
‫نظر مشتریان و پاسخخواهان در برنامهها و اهداف سازمان و بهطور کلی درگیری همه این افراد در بهبود‬

‫‪23‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫کیفیت سازمان و القای روح عدالت و شایستهسا ری در کُل تشکیالت از جمله ویژگیهای متمایزکننده‬
‫این روش نوین مدیریتی از سایر روشهای مرسوم و پیشین میباشد‪.‬‬

‫فرآیند مدیریت مبتنی بر عملکرد‬

‫فرآیند مدیریت عملکرد شامل ‪ 3‬رکن اساسی میباشد‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .1‬طرحریزی ع‪ : Planning‬یک استراتژی درست برای سازمان و طراای برنامهای مناسب می تواند‬
‫برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد یک اقدام زیر بنایی و مفید باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬مرب گری ع‪ : Coaching/Suppervising‬سازمان برای رسیدن به اهداف باید مربیگری بر پایه نظم و‬
‫برنامهریزی داشته باشد‪ .‬این مربیگری باعث پیشرفت در پاسخگویی شالی و رفتاری میشود‪.‬‬
‫‪ .3‬ب زنگری ا ارزش بی ع‪ : Review and evaluation‬مدیران نیوه عملکرد کارکنان و رفتارهای‬
‫سازمانی را بازنگری کرده و با ارائه پیشنهادات و راهکارهای مناسب‪ ،‬درست و اصالای به پیشرفت‬
‫برنامههای سازمانی کمک میکنند‪.‬‬
‫فعالیتهایی که برای استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد کارکنان‪ ،‬مدیران و سازمانها باید در نظر‬
‫گرفته شود به شرح زیر میباشد‪:‬‬
‫جهت استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد باید‪:‬‬
‫‪ .1‬سیاست و راهکارهای اجرایی تنظیم گردد (‪.)Adjust policies and executive strategies‬‬
‫‪ .2‬برنامهریزی شود (‪.)To be planned‬‬
‫‪ .3‬شاخصهای عمومی‪ ،‬ضریب اهمیت و نیوه عملکرد سازمانها تهیه و تدوین گردد ( ‪General‬‬

‫‪indicators, coefficient of importance and performance of organizations should be‬‬

‫‪.)prepared and compiled‬‬
‫‪ .4‬روشهای اجرایی مناسب اهت تشویق دستگاههای اجرایی تعیین گردد ( ‪Appropriate‬‬

‫‪.)implementation methods should be determined to encourage executive bodies‬‬

‫‪ .5‬فرآیندهای درون سازمانی جهت بهبود عملکرد اصالح گردد ( ‪Modify internal processes to‬‬

‫‪.)improve performance‬‬
‫گامهای اساسی برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد ‪:‬‬
‫‪ -‬تعیین اهداف استراتژی عملکرد (‪)Determine performance strategy goals‬ی‬
‫‪ -‬استقرار سیستم هماهنگ سنجش عملکرد ( ‪Establishment of a coordinated‬‬
‫‪)performance measurement system‬ی‬
‫‪ -‬استقرار پاسخگویی در برابر عملکرد (‪)Establish performance accountability‬ی‬
‫‪ -‬استقرار فرآیند جمعآوری دادهها (‪)Establish the data collection process‬ی‬

‫‪25‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ -‬استقرار سیستم تیلیل‪ ،‬بازنگری و گزارشدهی دادهها ( ‪Establish a system for analyzing,‬‬
‫‪)reviewing and reporting data‬ی‬
‫‪ -‬استقرار سیستم استفاده از اطالعات عملکرد در بهبود سازمان ( ‪Establish a system to use‬‬
‫‪)performance information to improve the organization‬ی‬
‫‪ -‬افظ برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد ( ‪Maintain a performance-based management‬‬
‫‪.)program‬‬

‫فواید مدیریت مبتنی بر عملکرد‬

‫‪ .1‬تمرکز کردن همه اجزای سازمان بر اهداف عملکردی‬
‫‪ .2‬گزارشدهی به پاسخ خواهان و مدیریت سطوح با تری‬
‫‪ .3‬ایجاد مکانیسم برای ارتباط عملکرد و بودجه مصرفیی‬
‫‪ .4‬ایجاد چارچوب مناسب بر پاسخگوییی‬
‫‪ .5‬تقسیم مسؤولیت بهبود کیفیت بین تمام افراد و گروهها‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪27‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪28‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪29‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪30‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪31‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪32‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رایکرد مدیریت استراتژیک مبتنی بر من بع‬

‫رویکرد مبتنی بر منابع در مدیریت استراتژیک ( ‪Resource-based approach in strategic‬‬

‫‪ ،)management‬مدتهاست که جایگاه ویژهای یافته است به گونهای که عدهای آن را رویکرد غالب‬

‫در تیقیقات مدیریت استراتژیک میدانند (گادفری و گریگرسن‪ )1999 ،‬و در سالهای اخیر اک ر‬
‫اوزههای قابل پژوهش در مدیریت استراتژیک‪ ،‬با این رویکرد مورد بررسی واقع شدهاند (پریم و باتلر‪،‬‬
‫‪ .)2001‬علت این توجه ویژه به رویکرد مبتنی بر منابع داخلی را میتوان به شکستهای مختلف‬
‫برنامهریزی بلندمدت در دههی ‪ 80‬میالدی و معطوف شدن توجه سازمانها به تقویت پایههای درونی‬
‫خویش و وظایف مختلف خود دانستی از این رو است که پدیدههایی م ل مدیریت جامع کیفیت‪،‬‬
‫مهندسی مجدد کسب و کار و‪ ...‬فرصت بروز پیدا میکنند‪ .‬این موارد‪ ،‬زمینه را برای ظهور رویکرد مبتنی‬
‫بر منابع فراهم میکنند (فاس‪.)1997 ،‬‬
‫فاس (‪ ،)1997‬این رویکرد را اینگونه تعریف میکند‪ :‬رویکرد مبتنی بر منابع به دنبال تعریف چگونگی‬
‫ایجاد‪ ،‬نگهداری و تجدید مزیت رقابتی در بنگاه از زاویهی منابع سازمان میباشد‪ .‬بارنی و پترف (‪،)2003‬‬
‫هم آن را رویکردی استراتژیک مبتنی بر م مریت در استفاده از منابع در زمینهی عملکرد در راستای‬
‫کسب مزیت رقابتی میدانند‪ .‬یکی از مبااث مطرح در این رویکرد‪ ،‬تعریف منابع میباشد که پیرامون‬
‫آن‪ ،‬دیدگاههای مختلفی وجود دارد‪« .‬ورنرفلت» (‪ ،)1984‬منابع سازمانی را اینگونه تعریف میکند‪ :‬منابع‬
‫سازمانی‪ ،‬آن داراییهای مشهود یا نامشهودی هستند که در یک دورهی میدود‪ ،‬به سازمان گره خوردهاند‪.‬‬
‫«بارنی» (‪ )1991‬تعریف «دفت» از منابع سازمانی را تعریفی مناسب برای این رویکرد میداند‪ :‬منابع‬
‫سازمان عبارتاند از هرگونه دارایی‪ ،‬قابلیت‪ ،‬فرایند سازمانی‪ ،‬ویژگیهای سازمان‪ ،‬اطالعات‪ ،‬دانش و ‪...‬‬
‫که تیت کنترول سازمان هستند و سازمان را قادر میسازند تا به طراای و اجرای استراتژیهایی بپردازد‬
‫که مؤثریت و م مریت را برای آن به ارماان آورد‪.‬‬
‫تقسیمبندیهای گوناگونی در زمینهی انواا مختلف منابع سازمانی صورت گرفته استی اما به طور کُلی‬
‫میتوان آنها را به سه دسته منابع سرمایهای فیزیکی (مانند کارخانه و تجهیزات آن‪ ،‬میزان دسترسی به‬
‫مواد خام و موقعیت جارافیایی سازمان)‪ ،‬منابع سرمایهای انسانی (مانند آموزش‪ ،‬روابط‪ ،‬قااوت‪ ،‬هوش‪،‬‬
‫دیدگاههای فردی مدیران و کارکنان و تجربه) و منابع سرمایهای سازمانی (مانند ساختارهای رسمی‬
‫گزارشدهی‪ ،‬برنامهریزی رسمی و غیررسمی‪ ،‬سیستمهای نظارت و هماهنگی و روابط غیررسمی بین‬

‫‪33‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫گروههای مختلف درون سازمان و رابطهی آنها با گروههای بیرون از سازمان) تقسیم کرد‪( .‬بارنی‪)1991 ،‬‬
‫«گرانت» (‪ )1991‬هم منابع سازمانی را به ‪ 6‬دسته منابع مالی‪ ،‬فیزیکی‪ ،‬انسانی‪ ،‬فناوری‪ ،‬خوشنامی و‬
‫سازمانی تقسیم میکند‪.‬‬
‫فاس (‪ )1997‬مبنای رویکرد مبتنی بر منابع را در دو چیز میداند که البته دیگر میققان م ل بارنی (‪)1991‬‬
‫یا پترف (‪ )1993‬نیز این نظر را تهیید میکنند‪ .‬این دو مبنا عبارتاند از‪:‬‬
‫ن همگونی من بع ب ا س زم ه ی یک صنیت ع ‪Heterogeneity of resources between‬‬

‫‪ : organizations in an industry‬بر این اساس منابع مختلف در سازمانهایی که در یک صنعت‬

‫فعالیت میکنند به شکل همگونی توزیع نشدهاند‪ .‬از همینرو‪ ،‬بررسی و تیلیل سازمانها با استفاده از‬
‫ابزارهای مییط صنعت در صورتی که به این ناهمگونی در بعد مییط داخلی توجهی نشود عملی اشتباه‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫ع‪ : Keep this difference constant over time‬این هم یکی‬ ‫ث بت م ند ایا تف ات در طول زم‬
‫دیگر از مواردی است که در رویکردهای مییط صنعت به آن بی توجهی میشودی یعنی فرض بر این‬
‫است که در صورت طراای استراتژی بر اساس تیلیلی‪ ،‬از مییط صنعت میتوان منابع مورد نیاز برای‬
‫اجرای استراتژی را به داخل سازمان انتقال داد که فرض بی تیرکی منابع که در مبااث آینده بیشتر در‬
‫مورد آن صیبت خواهیم کرد‪ ،‬آن را رد میکند‪.‬‬
‫وقتی این موارد را در کنار این اصول اقتصادی قرار دهیم که سازمانها به دنبال عملکرد بهتر هستند و‬
‫منابع مختلف میتواند موجب تفاوت در عملکرد اقتصادی شود‪ ،‬در خواهیم یافت که تیلیل و بررسی‬
‫منابع داخلی سازمان و اثر آنها‪ ،‬بر کسب مزیت رقابتی اهمیت بسیاری دارد که باید یک بعد مهم از تیلیل‬
‫استراتژیک باشد‪.‬‬
‫چگونگی تیریف مزیت رق بتی ا یدار ع‪: How to define a sustainable competitive advantage‬‬
‫تعریف ویژگیهای گوناگون مزیت رقابتی پایدار‪ ،‬یکی از دلمشاولیهای بزرگ نظریهپردازان در این‬
‫رویکرد بوده است تا جایی که عدهی زیادی این رویکرد را از طریق مؤلفههایی که برای مزیت رقابتی‬
‫تعریف میکند‪ ،‬میشناسند‪.‬‬
‫مهمترین گام در این زمینه را «بارنی» در مقا ت مختلف خود برداشته است‪ .‬او در سال ‪ ،1991‬چهار‬
‫شاخصه برای منبعی که میتواند باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار شود‪ ،‬بیان کرد‪ .‬این کار توسط خود او‬
‫و گروههای دیگر بارها مورد بررسی واقع شده است‪ .‬منبعی که میتواند تبدیل به مزیت رقابتی پایدار‬
‫‪34‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫شود‪ ،‬چهار ویژگی دارد‪ :‬با ارزش بودن‪ ،‬کمیاب بودن‪ ،‬غیرقابل تقلید بودن‪ ،‬عدم وجود جایگزینی برای‬
‫آنها که با ارزش باشد‪ ،‬اما کمیاب و غیرقابل تقلید نباشد‪ .‬در ادامهی بیث‪ ،‬به تشریح این چهار ویژگی‬
‫میپردازیم‪.‬‬
‫ب ارزش بود ع‪ : Being valuable‬منابع‪ ،‬وقتی با ارزش هستند که سازمان را به طراای و اجرای‬
‫استراتژیهای مناسب در راستای مؤثریت و م مریت قادر میکنند‪( .‬بارنی‪ )1991 ،‬پترف (‪ )1993‬این‬
‫ویژگی منابع را با استفاده از رانتی که ایجاد میکنند‪ ،‬توضیح میدهد‪ .‬از دیدگاه او‪ ،‬تنها آن دستهای از‬
‫منابع به شکل ناهمگون در سازمانها وجود دارند و باعث م مریت بیشتر میشوند و در نتیجهی آن‪ ،‬به‬
‫تولید ارزش بیشتری میپردازند‪ ،‬میتوانند سازمان را در طراای و اجرای استراتژی خود در راستای اثر‬
‫بخشی و م مریت یاری نمایند‪ .‬این‪ ،‬تعبیر دیگری از ارزش است‪ .‬ارزشمند بودن‪ ،‬شاخصه در بین این‬
‫چهار شاخصه است‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬اتی اگر منبعی در بازار کمیاب باشد‪ ،‬غیر قابل تقلید باشد و‬
‫جایگزینی هم برای آن وجود نداشته باشد اما ارزشی در فرایند تولید ما نداشته باشد‪ ،‬در تیلیلهای ما‬
‫مورد توجه واقع نخواهد شد (بارنی ‪.)1999 ،‬‬
‫کم ب بود ع‪ : Rarity‬همانگونه که گفتیم تنها با ارزش بودن یک منبع نیست که قدرت طراای و‬
‫استراتژی مناسب برای سازمان را به وجود میآورد‪ .‬اگر اک ر سازمانهای رقیب در توانایی به کارگیری‬
‫یک منبع با ارزش را داشته باشند‪ ،‬این منبع امکان ایجاد مزیت رقابتی را نخواهد داشت‪ .‬بنابراین‪ ،‬میتوان‬
‫گفت که یک سازمان هنگامی از مزیت رقابتی بهره میبردکه استراتژی ارزشسازی را به کار میبرد که‬
‫هیچ کدام از رقبا به طور همزمان قادر به اجرای آن نیستند (بارنی‪ .)1991 ،‬البته بارنی به این نکته هم‬
‫اشاره داردکه در صورتی که تعداد میدودی از رقبا در بازار‪ ،‬از یک منبع بهرهبرداری همسان کنندی به‬
‫شرط اینکه رقبای دیگر در بازار باشند که از استفاده از این منبع میرومندی باز هم مزیت رقابتی وجود‬
‫خواهد داشت‪.‬‬
‫غ رق بل تقل د بود ع‪ : To be imitated‬اگر سازمانی منابع با ارزش و کمیابی‪ ،‬در اختیار داشته باشد‬

‫میتواند به طراای و اجرای استراتژیهای خالقانهای دست بزند‪ .‬اما تنها در صورتی این منابع برای او‬
‫مزیت رقابتی پایدار تولید خواهد کرد که رقبا قادر به تقلید از روی این منبع نباشند و این منبع به طور‬
‫اختصاصی در اختیار سازمان باقی بماند‪( .‬همان) این امر به سادگی توسط بیث رانتها قابل درك استی‬
‫زیرا در آنجا گفته شدکه رانت تنها در صورتی وجود خواهد داشت که سازمان از مزیتی برخوردار باشد‬
‫که دیگر سازمانها صااب آن نباشند‪ .‬بنابراین‪ ،‬در صورتی که امکان تقلید برای دیگر سازمانها وجود‬
‫‪35‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫داشته باشد‪ ،‬رانت به سادگی از بین خواهد رفت و سازمان‪ ،‬مزیت رقابتی خود را از دست میدهد (پترف‪،‬‬
‫‪ .)1993‬غیر قابل تقلید بودن یک منبع میتواند علل مختلفی داشته باشد که بارن (‪ )1991‬به برخی از‬
‫آنها اشاره میکند‪:‬‬
‫ایژگیه ی خ ص ت ریصی ع‪ : Special historical features‬کسب بسیاری از منابع بستگی به شرایط‬
‫خاص زمانی و مکانی سازمانها و سابقه آنها در گذشته باز میگردد‪ .‬اگر سازمانی این منابع را در دست‬
‫نداشته باشد‪ ،‬قادر به کسب چنین منابعی نیست‪.‬‬
‫ابه و غ رعمدی ع‪ : Unintentional ambiguity‬در بسیاری از موارد‪ ،‬رابطهی منابع مختلف در‬
‫سازمانها با موفقیت آنها برای رقبا روشن نیستی به عبارت دیگر آنها نمیدانندکه کدام منبع باعث‬
‫موفقیت استراتژیک سازمان میشود‪.‬‬
‫ا چ دگیه ی اجتم عی ع‪ : Social complexities‬بعای از منابع سازمانها رابطهی مستقیمی با مفاهیم‬
‫اجتماعی دارند‪ ،‬از این رو‪ ،‬اتی در صورتی که یک سازمان دیگر قادر به شناسایی این منابع باشد‪ ،‬هیچ‬
‫ضمانتی وجود ندارد که بتواند آنها را در سازمان خود شبیهسازی کند‪ .‬این عامل را میتوان در موارد‬
‫متعددی م ل فرهنگ سازمانی‪ ،‬مدیریت منابع انسانی و‪ ...‬مشاهده کرد‪.‬‬
‫عدو اجود ک الی ج یگزیا ق بل تقل د ا فرااا در ب زار ع ‪Lack of imitation and abundant‬‬

‫‪ : alternative goods in the market‬آخرین ویژگی مورد نیاز برای منبعی که مزیت رقابتی ایجاد‬
‫می کند این است که منبع جایگزین قابل تقلید و فراوان که بتوان با استفاده از آن استراتژی یکسانی را‬
‫اجرا کرد‪ ،‬وجود نداشته باشد (بارنی‪ .)1991 ،‬بارنی (‪ )1991‬منابع جایگزین را به دو دسته تقسیم میکند‪:‬‬
‫‪ .1‬جایگزین کردن یک منبع مشابه که سازمان را قادر به طراای و اجرای استراتژی مشابه سازمان‬
‫مینماید‪.‬‬
‫‪ .2‬منابعی کامالً متفاوت که سازمان رقیب را قادر به طراای و اجرای استراتژیهای مشابهی میکند که‬
‫توانایی تولید ارزشی برابر با ارزش تولیدی سازمان دارد‪.‬‬
‫م ال این امر را میتوان در سازمانهایی که استراتژی خود را از طریق قدرت رسمی و سیستمهای دقیق‬
‫هماهنگی و نظارت اجرا میکنند و سازمانهایی که این کار را از طریق نفو معنوی مدیران خود انجام‬
‫میدهند یافت‪ .‬در این موارد اگرچه سیستمهای هماهنگی و نظارت تفاوت اساسی با نفو معنوی مدیران‬
‫دارند‪ ،‬اما منجر به توانایی اجرای استراتژیهای یکسانی میشوند‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رایکرده ی دیگر‬
‫البته بارنی در سال ‪ 1998‬مورد جایگزینی را از الگو خود اذف کرد و به جای آن مؤلفهی سازماندهی‬
‫را وارد الگو کرد که منظور از آن توانایی سازمان در به کارگیری این منابع است‪ .‬از این رو‪ ،‬الگوی او به‬
‫»‪«VRIO‬معروف شد‪.‬‬
‫رایکرد مبتنی بر من بع ع‪ : Resource-based approach‬روش مبتنی بر منابع رویکردی جدید‬
‫است که مباا ات فراوانی بین دانش پژوهان ایجاد نموده است ‪ .‬اول اینکه‪ ،‬تروری مبتنی بر منابع ‪ ،‬دیدگاه‬
‫های استراتژی سنتی مربوط به شایستگی های متمایز یک بنگاه و تواناییهای متفاوت آن را به هم نزدیک‬
‫میگرداند‪ .‬دوم اینکه نظریه مبتنی به منابع‪ ،‬به رااتی قابل انطباق با الگوهای اقتصادی سازمان می باشد‪.‬‬
‫انواع من بع‪ :‬منابع مالیی منابع فیزیکیی منابع انسانیی منابع سازمانیی منابع اطالعاتیی توانمندی های‬

‫تکنولوژیکیی و منابع یا داراییهای نامرئی م ل شهرت‪ ،‬اعتبار‪ ،‬نام تجاری و سرقفلی‪.‬‬

‫رایکرد مبتنی بر ارزش افزاده ع‪ : Value-based approach‬برنامهریزی بر مبنای ارزش افزوده‪،‬‬

‫رویکرد جدیدی در برنامهریزی استراتژیکی میباشدکه اخیراً توجه بسیاری را در مورد به کارگیری‬
‫تروری امتیازات مالی برای برنامهریزیهای راهبردی معطوف گردیده است‪.‬‬
‫رایکرد مبتنی بر ارزشه ی مدیریتی ع‪: An approach based on management values‬‬
‫یکی از جدیدترین رویکردهای مدیریت‪ ،‬برنامهریزی بر مبنای ارزشها و اجرای آنهاست‪ .‬مدیریت از‬
‫راه ارزشها در واقع دستور العملی برای ایجاد ارزشهای مشترك و رسوخ آن ارزشها در اعماق سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫رایکرد مبتنی بر هدف ع‪ : Approaches by Objectives‬برنامهریزی بر مبنای هدف‪ ،‬عبارت‬
‫است از فرآیندی که براساس آن اهداف کالن سازمان تدوین شده و خط ارکت‪ ،‬جهت ارکت و مقدار‬
‫ارکت تصریح میشود‪.‬‬
‫رایکرد مبتنی بر سن ریواردازی ع‪ : Scenario-based approach‬این رویکرد زمانی بکار برده‬
‫میشودکه چند نیروی خارجی با تهثیرات مختلف که ممکن است سازمان را تیت تهثیر قرار دهند وجود‬
‫داشته باشد‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رایکرد خود س زم ندهی ع‪ : Self-organizing approach‬فرآیندهای سنتی برنامهریزی‬

‫استراتژیک‪ ،‬غالباً مکانیکی یا داخلی میباشند‪ .‬یعنی آنها ماهیاتاً عمومی و خاص یا علت و معلولی‬
‫میباشند‪ .‬خود سازماندهی نیز‪ ،‬نیازمند رجوا دائمی به ارزشهای میتود اول سازمان است‪.‬‬
‫رایکرد افزا گرایی منطقی ع‪ : Rational pluralism approach‬رویکردی است که در عمل‬
‫تنظیم استراتژی را با اجرای آن در هم میآمیزد‪ .‬نقطه قوت این رویکرد توانایی آن برای برآمدن از عهده‬
‫تفسیر پدیدههای پیچیده میباشد‪.‬‬
‫رایکرد مبتنی بر قواعد س ده ع‪ : A simple rule-based approach‬رویکرد مبتنی بر قواعد‬
‫ساده به استراتژی ویژه سازمانها و سازمان هایی است که با ایجاد انعطاف زم از طریق قواعد ساده به‬
‫ردیابی فرصتهای در اال گذر میپردازد‪.‬‬
‫رایکرد نوآاری ا ق عد شکنی ع‪ : Innovation and rule-breaking approach‬یکی از‬

‫جنبه های مهم نظام برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬اجرای توالی و منطقی از اقدامات ارزش آفرین این فرآیند‬
‫است‪ ،‬به همین اندازه نیز تمرکز بر نوآوری‪ ،‬خالقیت و کارآفرینی به عنوان عوامل رشد و تعالی سازمان‬
‫در خور توجه هستند‪.‬‬
‫رایکرد مذاکرات استراتژیک ع‪ : Strategic negotiation approach‬توسعه تیو ت سیاسی‬
‫در مییط پیرامون فعالیت سازمانها باعث شد مذاکره و چانه زنی به عنوان یک روش اول مدیریت‬
‫جهت ال و فصل امور مطرح شود‪.‬‬
‫رایکرد استف ده از من بع دیگرا ع‪ : Approach to using the resources of others‬سالیانی‬
‫است که رویکرد استفاده از منبع یابی بیرونی‪ ،‬جایگاه خود را برای برنامهریزی و تیقق اهداف سازمانی‬
‫در سازمانهای سنتی و مرسوم بدست آورده است و اکنون این رویکرد مبنای برنامهریزی برای‬
‫سازمانهای مجازی نیز خواهد بود‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪39‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مدیریت مبتنی بر نت جه‬

‫مدیر یت مبتنی بر ن تایا (‪ )Results-based management‬یکی از رویکرد های مدیر یت در‬
‫کشتتورهای غربی استتت که ستتابقه ای بیش از ستته دهه دارد و تالش نموده است تا توجه همزمان به‬
‫م مر یت و مؤثر یت را درون خود ل یاظ ن ما ید‪ .‬برای این منظور‪ ،‬نظر یه پردازان این روش از رویکرد‬
‫سی ستمی به شکل ا صالح شده الگو گرفته اند‪ .‬در رویکرد سی ستمی‪ ،‬سه جزء ا صلی در هر سی ستم‬
‫شناسایی گردیده است که مدیران باید ضمن شناسایی اجزای آنها‪ ،‬به روابط و اثرگذاری آنها بر یکدیگر‬
‫پیببرند‪ .‬این سه جزء عبارت اند از ورودی‪ ،‬فرآیند و خروجیکه رابطه آنها بدین صورت میباشد‪.‬‬
‫اگرچه رویکرد ستتیستتتمی ابزارهای مناستتبی را در اختیار مدیران ستتازمانها قرار میدهد تا به تیلیل‬
‫فعالیتهای خود بپردازندی اما اشتتکا تی نیز در دیدگاه رایا رویکرد ستتیستتتمی وجود دارد‪ .‬برخی از‬
‫اشکا ت موجود در رویکرد سیستمی عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬این رویکرد نتوان سته ا ست بین غایت و هدف تمایز ایجاد نماید‪ .‬به عنوان م ال‪ ،‬ممکن ا ست هدف‬
‫فردی‪ ،‬آموختن کامل زبان عربی باشتتتد اما غایت او از این کار توانایی قرائت قرآن کریم باشتتتد‪ .‬این‬
‫تفاوت ظریف نکتهای ا ست که رویکرد سی ستمی با الگوی رایا نمی تواند به آن توجه کند و توانایی‬
‫تفکیک بین اهداف و غایات را ندارد‪ .‬عدم توجه به غایات انجام کارها باعث میشتتتود تا خروجیهای‬
‫کار‪ ،‬هدف قرار بگیرند و از علت وجودی سیستم غفلت شودی‬
‫‪ .2‬هدف‪ ،‬دارای اقستتام و اا ت گوناگونی استتت که برخی از آنها عبارتند از‪ :‬قصتتد‪ ،3‬هدف‪ ،4‬نیت‪،5‬‬
‫مق صود‪ 6‬و آما ‪ 7‬که باید بین آن ها تمایز قائل شد‪ .‬رویکرد سی ستمی چنین تف صیلی را برای اهداف‬
‫قائل نی ست و در االت کلی‪ ،‬خروجی را با هدف یک سان می گیردی در االی که م شخص ا ست نوا‬
‫اهداف با یکدیگر متفاوت است و هر کدام از آن ها در یک مراله از کار تعریف می شوند‪ .‬هنگامی که‬
‫در رویکرد سیستمی از خروجی صیبت می شود‪ ،‬باید تعیین گردد که کدام دسته از اهداف مورد توجه‬
‫قرار دارند‪.‬‬
‫با توجه به موارد فوق‪ ،‬مدیریت مبتنی بر نتایا تالش می کند تا با دید وستتیع تری موضتتوا را بررستتی‬
‫کند و ابعاد جدیدی را برای یک سیستم مورد شناسایی قرار دهد‪ .‬این ابعاد عبارتند از‪:‬‬
‫ورودی (‪)Input‬ی‬
‫فعالیتها (‪)Activities‬ی‬

‫‪40‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫خروجی (‪)Output‬ی‬
‫پیامد و اثرات (‪.)Outcome‬‬
‫همانگونه که از تعاریف هم پیدا استتت‪ .‬تفاوت اصتتلی بین پیامد و اثر در این ستتیستتتم به این نکته باز‬
‫میگردد که در پیامد‪ ،‬اثرات کوتاه مدت خروجی ایجاد شتتتده مدنظر قرار میگیرد و در اثر‪ ،‬تهثیرات‬
‫بلندمدت درست کار کردن سیستم مورد توجه قرار میگیرد‪.‬‬
‫با توجه به مزایای بهرهگیری از رویکرد مبتنی بر نتیجه‪ ،‬این پژوهش بر آن استتتت تا الزامات مورد نیاز‬
‫برای دستیابی به الگوی مناسب پیشرفت را در قالب ابعاد مختلف یک سیستم مورد مطالعه قرار دهد و‬
‫اثرات مختلف این اجزا را بر یکدیگر تبیین نماید‪.‬‬
‫مؤثریت و م مریت‪ ،‬دو بُعد ا صلی فعالیت مدیران سازمانهای دولتی و خ صو صی را شکل میدهند‬
‫(‪ .)Cunliffe, 2005, p. 34‬ادبیات علمی مدیریت همواره به مدیران هشدار داده است که در االت‬
‫عادی‪ ،‬نباید یکی از این دو اوزه را به خاطر اوزه دیگر از نظر دور داشتتتتی زیرا ستتتازمانها بدون‬
‫مؤثریت از بین خواهند رفت و بدون م مریت توان ادامه فعالیتها را نخواهند داشتتتت ( ‪Drucker,‬‬
‫‪ .)2005, p. 31‬با این اال‪ ،‬رویکرد ا صلی در تدوین تکنیکهای مختلف‪ ،‬جهتگیری به سمت یکی‬
‫از این دو اوزه ا ست‪ .‬به عنوان م ال‪ ،‬مفهومی مانند مدیریت راهبردی تا اد زیادی به سمت مؤثریت‬
‫متمایل میباشد و مهندسی ارزش‪ ،‬گامی برای افزایش م مریت در سازمان است‪ .‬زیرمجموعههای اصلی‬
‫دانش مدیریت نیز از این امر م ست نا نیستندی در االی که اداره امور تجاری بیشتر به سودآوری در قالب‬
‫افزایش سهم بازار میاندیشد‪ ،‬اداره امور عمومی بیشتر به م مریت در انجام فعالیتها توجه دارد‪.‬‬
‫با توجه به موارد فوق‪ ،‬بیث در مورد م مریت و مؤثریت ستتازمانها‪ ،‬بی ی داغ در طول تاریخ رشتتته‬
‫مدیریت بوده استتتت‪ .‬در عین اال‪ ،‬همگان پذیرفتهاند هر دو گزینه م مریت و مؤثریت باید به شتتتکل‬
‫همزمان در سازمانها مورد توجه قرار گیرند‪ .‬از این رو‪ ،‬رویکردهای نوین در مدیریت تالش میکنند تا‬
‫هر دو موضوا مؤثریت و م مریت را به شکل همزمان در الگوهای خود مورد توجه قرار دهند‪.‬‬
‫مدیریت مبتنی بر نتایا‪ ،‬یکی از رویکردهای مدیریت در کشورهای غربی است که سابقهای بیش از سه‬
‫دهه (‪ .)Drucker, 2009‬دارد و تالش نموده استتت تا توجه همزمان به م مریت و مؤثریت را درون‬
‫خود لیاظ نماید‪.‬‬
‫هیرت خزانهداری کانادا‪ ،‬مدیریت مبتنی بر نتایا را چنین تعریف میکند‪ :‬مدیریت مبتنی بر نتایا‪ ،‬یک‬
‫نگرش جامع مدیریت استتت که از طریق برنامهریزی چرخهای بر روی پیامدها تهکید میکند‪ .‬برای این‬

‫‪41‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫منظور‪ ،‬نظریهپردازان این روش از رویکرد سی ستمی به شکل ا صالح شده الگو گرفتهاند‪ .‬در رویکرد‬
‫سیستمی‪ ،‬سه جزء اصلی در هر سیستم شناسایی شده است که مدیران باید ضمن شناسایی اجزای آنها‪،‬‬
‫به روابط و اثرگذاری آنها بر یکدیگر پی ببرند‪ .‬این سه جزء عبارتاند از‪:‬‬
‫ورودیی‬
‫فرایند (‪)Process‬ی‬
‫و خروجی‪.‬‬

‫فرایند رایکرد س ستمی‬

‫اگرچه رویکرد سیستمی‪ ،‬ابزارهای مناسبی را در اختیار مدیران سازمانها قرار میدهد تا به تیلیل‬
‫فعالیتهای خود بپردازند‪ ،‬اما اشکا تی نیز در دیدگاه رایا رویکرد سیستمی وجود دارد‪ .‬برخی از‬
‫اشکا ت موجود در رویکرد سیستمی عبارتاند از‪:‬‬
‫این رویکرد نتوانسته است بین غایت و هدف تمایز ایجاد نماید‪ .‬دهخدا در لاتنامه‪ ،‬هدف را اینگونه‬
‫ترجمه میکند‪ :‬آنچه آدمی برای رسیدن بدان بکوشد (دهخدا‪ ،‬هدف)‪ .‬و غایت را اینگونه تعریف میکند‪:‬‬
‫پایان‪ .‬نهایت‪ .‬سرانجام‪( .‬دهخدا‪ ،‬غایت) این تفاوت را اینگونه میتوان توضیح داد که بسیاری از کارهایی‬
‫که افراد انجام میدهند برای رسیدن به هدفی است که غایتی را میقق میکند‪.‬‬
‫به عنوان م ال ممکن است هدف شخصی‪ ،‬آموختن کامل زبان عربی باشد اما غایت او از این کار توانایی‬
‫قرائت قرآن کریم باشد‪ .‬این تفاوت ظریف‪ ،‬نکتهای است که رویکرد سیستمی با الگوی رایا نمیتواند‬
‫به آن توجه کند و توانایی تفکیک بین اهداف و غایات را ندارد‪ .‬عدم توجه به غایات انجام کارها باعث‬
‫میشود تا خروجیهای کار هدف قرار بگیرند و از علت وجودی سیستم غفلت شود‪.‬‬
‫هدف‪ ،‬دارای اقسام و اا ت گوناگونی است که برخی از آنها عبارتند از‪ :‬قصد‪ ،‬هدف‪ ،‬نیت‪ ،‬مقصود و‬
‫آما که باید بین آنها تمایز قائل شد‪ .‬رویکرد سیستمی چنین تفصیلی را برای اهداف قائل نیست و در‬
‫االت کُلی‪ ،‬خروجی را با هدف یکسان میگیرد‪ ،‬در االی که مشخص است که نوا اهداف با یکدیگر‬
‫متفاوت است و هر کدام از آنها در یک مراله از کار تعریف میشوند‪ .‬هنگامی که در رویکرد سیستمی‬
‫از خروجی صیبت میشود‪ ،‬باید تعیین گردد که کدام دسته از اهداف مورد توجه قرار دارند‪.‬‬
‫با توجه به موارد فوق‪ ،‬مدیریت مبتنی بر نتایا تالش میکند تا با دید وسیعتری موضوا را بررسی کند‬
‫و ابعاد جدیدی را برای یک سیستم مورد شناسایی قرار دهد‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫این ابعاد عبارتاند از‪:‬‬

‫ورودی‪ ،‬فعالیتها‪ ،‬خروجی‪ ،‬پیامد و تهثیرات‪ .‬سازمان توسعه و همکاری اقتصادی )‪ (OECD‬تعاریف‬
‫زیر را برای مفاهیم فوق بیانی میکند‪:‬‬

‫تعریف‬ ‫اصطالح‬
‫منابع مالی‪ ،‬انسانی و مواد اولیه که برای توسعه مداخلهای استفاده میشوند‪.‬‬ ‫ورودی (‪) Input‬‬
‫فعالیتها و یا کارهایی که انجام میگیرند تا از آن طریق ورودیها همانند سرمایه و دیگر منابع ادغام‬
‫فعالیت (‪)Activity‬‬
‫شده و خروجیهای مدنظر تولید گردند‪.‬‬
‫میصو ت‪ ،‬کا های سرمایهای و خدماتی که از یک مداخلهی توسعه ااصل میشودی همچنین ممکن‬
‫خروجیها (‪)Outputs‬‬
‫است تاییرات ناشی از مداخله را که به تیصیل پیامدها مربوط باشد‪ ،‬دربرگیرد‪.‬‬
‫تهثیرات کوتاه مدت و میان مدت میتمل یا تیصیل شدهی خروجیهای یک مداخله‪.‬‬ ‫پیامد (‪)Outcome‬‬
‫تهثیرات بلندمدت م بت و منفی‪ ،‬اولیه و ثانویه که به وسیلهی یک مداخلهی توسعه‪ ،‬به طور مستقیم یا‬
‫تهثیرات (‪)Impacts‬‬
‫غیرمستقیم‪ ،‬خواسته یا ناخواسته ایجاد میشوند‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪44‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل دوم‬

‫مقایسه کنترول‪ ،‬نظارت و ارزیابی‬

‫‪45‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تی ریف ا مف ه م‬
‫اصطالح نظارت به یک باور به معنی (‪ )Supervision‬از دو کلمه تینی (‪ )super‬به معنای با ی‪ ،‬با ی‬
‫سر‪ ،‬در با و (‪ )videre‬به معنی مواظب بودن‪ ،‬نگاهکردن‪ ،‬مراقبتکردن‪ ،‬بر کسی نظارتکردن و‬
‫مشاهدهکردن ترکیب یافته است‪ .‬بعدها به تدریا در زبان انگلیسی کلمه (‪ )videre‬به (‪ )vision‬تبدیل‬
‫شد و (‪ )supervision‬تلوییاً به شاهدانی اطالق گردیدکه توام با بینش‪ ،‬دانش و آگاهی باشند (عباسپور‪،‬‬
‫‪.)1387‬‬
‫دکتر میمد معین نیز واژه نظارت با فتح نون و کسر نون در فرهنگ فارسی خود به تفکیک چنین معنی‬
‫کرده است‪ :‬نَظارت (با فتح نون)‪ ،‬عمل ناظر و مقام او‪ ،‬مراقبت در اجرای امور‪ ،‬و ‪ ...‬است‪ .‬نظارت (با‬
‫کسر نون)‪ ،‬زیرکی‪ ،‬فراست‪ ،‬نظر کردن‪ ،‬نگریستن‪ ،‬نظر‪ ،‬نگرش آمده است (معین‪.)1382 ،‬‬

‫م ن تورینگ )‪(Monitoring‬‬
‫مانیتور یا نظارت به معنی آن است که مدیر پروژه‪ ،‬فقط نظاره گر است (یا فقط گزارش فعالیت های‬
‫پروژه را مشاهده می کند)‪ ،‬اما کار جدی در خصوص نتایا و اطالعات بدست آمده انجام نمی دهد‪.‬‬
‫مشاهده بدون کنترول به سبک رهبری( ‪ Laissez-Faire‬شما هیچ کاری انجام ندهید) و یا سبک رهبری‬
‫منفعالنه شبیه است که در آن رهبر‪ ،‬فقط زمانی کاری را انجام می دهد که مجبور به انجام آن باشد‪.‬‬
‫مانیتور یا نظارت پروژه‪ ،‬به مجموعه فرایندهای مشاهده‪ ،‬دنبال کردن روندها و جمع آوری اطالعات‬
‫مربوط به عملکرد پروژه اشاره دارد‪ .‬مانیتور یا نظارت مدیر پروژه بر فعالیت های پروژه‪ ،‬به این دلیل در‬
‫اال انجام است تا اطمینان ااصل کند پروژه‪ ،‬مطابق با زمانبندی از پیش تعیین شده‪ ،‬در راه رسیدن به‬
‫اهداف تعیین شده پروژه در اال ارکت است‪.‬‬
‫نظارت عبارت از پروسه متداوم جمعآوری معلومات راجع به پیشرفت و دستآوردهای پروژه یا عملکرد‬
‫میباشد‪ .‬نظارت در تشخیص اینکه آیا فعالیتها مطابق به پالن انجام شده است یا خیر کمک میکند‪ ،‬تا‬
‫مدیران و سرپرستان ما بتوانند پروسه تطبیق پروژه را بهبود بخشیده یا پالن تطبیق عملکرد‪ ،‬برنامه‪ ،‬یا‬
‫پروژه را پیش از تکمیل آن تاییر دهند‪ .‬عملیه نظارت به شکل دوامدار در جریان تطبیق برنامه یا پروژه‬
‫به صورت معمول توسط تطبیق کنندگان پروژه که مستقیماً در پروژه دخیل هستند‪ ،‬انجام میشود‪ .‬به‬

‫‪46‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫خاطری که آنان میتوانند معلومات بیشتری را برای قااوت دقیقتری با در نظرداشت االت عینی به‬
‫دست آورند‪.‬‬
‫نظ رت روند سیستماتیک جمع آوری‪ ،‬تیلیل و استفاده از معلومات برای پیشرفت پروژه و دستیابی به‬
‫اهداف و هدایت مدیریت در تصمیم گیری می باشد‪ 1.‬نظارت بر زمان و مکان وقوا فعالیت های پروژه‬
‫و دیگر موارد از جمله اینکه چه کسی فعالیت ها را انجام داده‪ ،‬تعداد ی نفعان‪/‬اشتراك کنندگان چقدر‬
‫بوده و به کدام نهادها و سازمان ها دسترسی ااصل شده است‪ ،‬متمرکز می باشد‪ .‬نظارت در زمان طراای‬
‫پروژه‪ ،‬راه اندازی و در طول مدت اجرای پروژه صورت می گیرد‪.‬‬
‫‪ .1‬نظارت فراگردی است که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیتهای برنامهریزی شده تطبیق‬
‫داده میشوند‪ .‬این فراگردها برای تصییح مستمر عملکردها در جهت دستیابی به اهداف سازمانی‬
‫به کار گرفته میشود و میزان پیشرفت در جهت تیقق اهداف را نشان میدهد‪ .‬در واقع فراگرد‬
‫نظارت به مقایسه «بایدها» و «هستها» میپردازند و فاصله وضع موجود تا وضع نامطلوب را‬
‫اندازه میگیرد‪.‬‬
‫‪ .2‬نظارت عبارت است از ارزیابی تصمیمها و برنامهها از زمان اجرای آنها و اقدامات زم برای‬
‫جلوگیری از انیراف عملیات‪ ،‬نسبت به هدفهای برنامه و تصییح انیرافات ااتمالی به وجود‬
‫آمده‪.‬‬
‫‪ .3‬نظارت عبارت است از بررسی میزان کوشش و موفقیت افراد در انجام وظایف و اجرای‬
‫مسؤولیتهای میوله‪.‬‬
‫‪ .4‬نظارت عبارت است از فرایندی که از طریق آن‪ ،‬مسؤو ن و مدیران اطمینان ااصل مینمایند‬
‫که عملکرد افراد با فعالیتهای برنامهریزی شده تطبیق دارد یا خیر‪ .‬در اقیقت فرآیند نظارت‪،‬‬
‫میزان پیشرفت به سوی اهداف را میسنجد و مسرو ن را قادر میسازد تا انیراف از مسیر‬
‫برنامهها را کشف و اقدامات اصالای را به عمل آورند‪.‬‬
‫‪ .5‬نظارت تالشی است سنجیده برای رسیدن به اهداف تعیین شده و مقایسه اجزاء واقعی با‬
‫معیارهای از پیش تعیین شده و تعیین انیرافات ااتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی‬
‫که در برگیرنده اداک ر بهرهوری است‪.‬‬

‫‪Gage and Dune, 2009‬‬

‫‪47‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .1‬نظ رت ع‪ : Monitoring‬مراقبت مستمر بر اجرای امور با نگاه دقیق و زیربینانه در خصوص‬

‫آنچه انجام گرفته و آنچه باید انجام میگرفت (انطباق عملکرد با وظایف)‪.‬‬
‫‪ .2‬نظارت کوششی استکه مدیر در جهت تطبیق عملیات با برنامه انجام میدهد تا میزان صیت‬
‫و سقم فعالیتها را بدست آورد‪ .‬در نظارت موارد زیر مورد توجه قرار میگیرد‪:‬‬
‫‪ ‬نظارت‪ ،‬عملیات و برنامه را با یکدیگر تطبیق میکند‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت‪ ،‬توان واادهای مختلف را در انجام کارها بیان میدارد‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت‪ ،‬مقدار پیشرفت عملیات و فاصله آن را تا هدف روشن مینماید‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت‪ ،‬لزوم هدایت خواهی و ظرفیت هدایتپذیری را بدست میآورد‪.‬‬
‫‪ .3‬نظارت چیزی نیست جزء ارسال پیامهاییکه بهطور موثر رفتار گیرنده پیامها را تاییر دهد‪.‬‬
‫‪ .4‬نظارت فرق بین ثمر بخش و کوشش بیثمر را بیان میکند‪.‬‬
‫‪ .5‬نظارت عبارت است از اینکه نظام در زمینه هدفهای مورد نظر از انیراف افظ شود‪.‬‬
‫‪ .6‬نظ رت تصویب ع‪ : Approval monitoring‬مراقبت داشتن ناظر بر اقدامات متولی و‬

‫تصویب کردن اعمال وی پیش از اجرای آن‪ ،‬بدین صورت که متولی پیش از اقدام به هر عملی‬
‫با ناظر مشورت میکند و در صورت موافقت وی عمل مینماید و متولی بدون موافقت ناظر‬
‫نباید به هیچ کاری اقدام بکند (معصومی‪.)1378 ،‬‬
‫‪ .7‬نظ رت اطالع تی ع‪ : Informative monitoring‬مراقبت داشتن ناظر بر اعمال متولی است‬
‫در امور وقف‪ ،‬بدین صورت که از اقدام متولی آگاه گردد و لیکن تصویب اعمال متولی از طرف‬
‫ناظر زم نیست (معصومی‪.)1378 ،‬‬
‫‪ .8‬نظارت و کنترول به معنی بازدید و مراقبت از طرز پیشرفت اجرای عملیات با مقایسه وضع‬
‫مطلوب و تاییر و تصییح عملیات به منظور جلوگیری از انیراف از تیقق اهداف سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .9‬نظارت کسب اطالعات از طریق مشاهده و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها با‬
‫مقایسه با وضع مطلوب نظارت نامیده میشودکه مقدم بر کنترول و به عبارتی مهمتر از آن‬
‫میباشد به همین دلیل با نظارتهای درست و مستمر‪ ،‬شاید به اعمال کنترول نیازمند نباشیم‪.‬‬
‫‪ .10‬نظارت فرایند کسب آگاهی از عملکرد واقعی و مقایسه آن با اهداف و عملکرد مطلوب و‬
‫تصییح اشتباهات و انیرافات میباشد‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .11‬نظارت را به مفهوم مقایسه عملیات انجام شده‪ ،‬با معیارهای تعیین شده در هر سازمان گفته اند‬
‫تا از این طریق بتوان به اقدامات اصالای و به موقع برای جلوگیری از اشتباهات و انیرافات‬
‫دست زد (صافی‪.)1380 ،‬‬
‫‪ .12‬نظارت عبارت است از اینکه نظام در زمینه هدفهای مورد نظر از انیراف افظ شود (معصومی‪،‬‬
‫‪.)1378‬‬
‫‪ .13‬وظیفه مدیریتی نظارت عبارت از سنجش و اصالح عملکرد برای به دست آوردن این اطمینان‬
‫است که هدفهای سازمان و طرحهای اجرایی آن با کامیابی به انجام رسیده است‪.‬‬
‫‪ .14‬نظ رت‪ :‬امایت‪ ،‬هدایت و تقویت افراد در مسیر رشد (ارفهای‪-‬سازمانی) و کنترول فعالیتها‬
‫در جهت نیل به هدفهای سازمان و بهبود مدیریت (بهارستان‪.)1380 ،‬‬
‫سازمان همکاری های اقتصادی (‪ )OECD‬نظارت را منییث روند مستمر جمع آوری و تیلیل معلومات‬
‫برای سنجش چگونگی پیشرفت پروژه بر اساس نتایا مورد نظر‪ ،‬تعریف می کند‪ .‬نظارت در ات خود‬
‫به معنای اندازه گ ری ک ر است‪ 2.‬اک ر سازمان های غیردولتی از یک چارچوب منطقی یا نتایا منییث‬
‫یک ابزار مدیریتی برای پیگیری پیشرفت در قیاس با اهداف و بهبود مداخالت استفاده می کنند‪ .‬چارچوب‬
‫نتایا‪ ،‬نیازمند معلوماتی برای اندازه گیری کار در قیاس با نتایا می باشد‪:‬‬
‫‪ ‬بیان واضح نتایا‬
‫‪ ‬نقطه آغاز یا معیار اولیه و شرح مفصل چگونگی وضعیت در آغاز کار‬
‫‪ ‬اهدافی که بر اساس آنها پیشرفت برای دستیابی به نتایا اندازه گیری می شوند و‬
‫‪ ‬شاخص ها برای اندازه گیری پیشرفت (کمی و کیفی)‬
‫در (نام سازمان جامعه مدنی) نظارت برای سه منظور اصلی انجام می شود‪:‬‬
‫‪ ‬ی دگ ری موثر از تجارب برنامه ریزی برای هماهنگ ساختن عملکردهای موجود و بهبود‬
‫عملکردها و فعالیت ها در آینده‬
‫‪ ‬تضم ا حس بدهی داخلی ا خ رجی از منابع استفاده شده و نتایا بدست آمده و کمک به‬
‫تیقق ارزش پول اخذ شده از منابع (نام سازمان جامعه مدنی)‬

‫‪https://www.oecd.org/dac/peer-reviews/Development-Results-Note.pdf‬‬
‫‪49‬‬
 ‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬کمک به مدیریت (نام سازمان جامعه مدنی) برای اتخا تصامیم آگاهانه و مبتنی بر شواهد درباره‬
‫برنامه ها و پروژه های آینده‬
‫یا شرکت کنندگان برنامه ها و‬ ‫‪ ‬توانمندس زی ذی نفی‬

‫‪ ‬ارائه شواهد مربوط به تغ ر ا ت ث ر ااقیی پروژه ها و برنامه های (نام سازمان جامعه مدنی)‬

‫نظارت بر اندازه گیری ابعاد یل از یک پروژه یا برنامه متمرکز می باشد‪:‬‬

‫نت یج بالف صله‪ 3‬ع‪ : Outputs‬کمیت و کیفیت اجرا شده‪ .‬پرسش های اساسی عبارتند از‪ :‬چه کاری‬

‫انجام میدهیم؟ چگونه فعالیت های مان را مدیریت میکنیم؟‬

‫نت یج متوقیه ع‪ : Outcomes‬روندها و تاییرات ااصل از پروژه‪ .‬پرسش اساسی‪ :‬تاثیرات و تاییرات‬

‫واقعی در نتیجه انجام فعالیت های پروژه چه بوده است؟‬

‫نت یج نه یی ع‪ : Impact‬روندهای خار از پروژه‪ .‬پرسش های اساسی عبارتند از‪ :‬کدام تاثیرات وسیع‬
‫تر و درازمدت در پی فعالیت های انجام شده به همراه عوامل خارجی و مییطی بدست آمده است؟‬

‫‪Input‬‬ ‫‪Activities‬‬ ‫‪Outputs‬‬ ‫‪Outcomes‬‬ ‫‪Impact‬‬

‫منابع اختصاص یافته یا‬ ‫‪‬‬
‫مصرف شده توسط‬
‫پروژه‬
‫معموال یک نام‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫کارمندان‪ ،‬امکانات‪،‬‬
‫پول‪ ،‬زمان ‪...‬‬
‫منابع اولیه‬ ‫فعالیت ها‬ ‫نتایج بالفاصله‬ ‫نتایج متوقعه‬ ‫نتایج نهایی‬
‫آنچه پروژه با منابع اولیه‬ ‫‪‬‬ ‫مقدار کار انجام شده‬ ‫‪‬‬ ‫فواید یا تغییرات برای‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬نتایج درازمدت اقدامات‬
‫برای تحقق ماموریت‬ ‫توسط پروژه‬ ‫اشتراک کنندگان در خالل‬ ‫انجام شده‬
‫خود انجام می دهد‬ ‫یا پس از فعالیت های‬
‫پروژه‬ ‫‪ ‬یک تغییر اساسی که‬
‫معموال یک کمیت‪ ،‬تعداد‬ ‫‪‬‬ ‫خواسته یا ناخواسته در‬
‫معموال یک فعل مثل‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫پروژه ها‪ ،‬تعداد‬ ‫سیستم یا جامعه بوجود‬
‫سنجش کردن‪ ،‬توانمند‬ ‫مطالعات موردی ‪...‬‬ ‫‪ ‬معموال یک تغییر‪ ،‬پروژه‬
‫بهتر‪ ،‬بهبود مهارت ها ‪...‬‬ ‫آمده است‬
‫ساختن‪ ،‬بررسی کردن‬
‫‪...‬‬

‫کار پالن شده توسط شما‬ ‫نتایج مورد نظر شما‬

‫کنترال ع‪Control‬‬
‫در فرهنگ انگلیسی به فارسی آریانپور واژه (‪ )control‬چنین معنی شده است‪ :‬کنترول کردن‪ ،‬نظارت‬
‫کردن‪ ،‬تنظیم کردن‪ ،‬بازرسی‪ ،‬بازبینی‪ ،‬کاربری (آریانپور کاشانی‪ .)1367 ،‬همچنین در فرهنگ فارسی معین‬
‫به معنی بازرسی و تفتیش آمده است (معین‪.)1382 ،‬‬
‫کنترول عبارت است از تعیین استانداردها‪ ،‬اندازهگیری عملکرد و مقایسه آن با استانداردها و اقدام نسبت‬
‫به تدرست ضعفها و بهبود تیقیق هدفهای سازمان‪ ،‬کنترولهای مالی معمو ً به صورت انواا مختلف‬

‫‪https://instact.wordpress.com/2012/02/07/what -are-inputs-outputs-outcomes-impact-the-logic-model/‬‬
‫‪50‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بودجه و اسابرسی‪ ،‬کنترولهای رفتاری به شکل ارزیابی عملکرد فرودستان میباشد‪ .‬کنترول به عنوان‬
‫یک فعالیت مداوم در سطوح پایین و با ی مدیریت به کار میرود‪.‬‬
‫در مورد نظارت و کنترول تعاریف متعددی ارائه شده است که یالً به تعدادی از آنها اشاره میشود‪:‬‬
‫تعاریف متعددی از کنترول ارایه گردیده که در یل بهطور مختصر بهبرخی از آنها اشاره میگردد‪.‬‬
‫‪ .15‬کنترول یعنی بررسی اینکه همه چیز بر طبق قوانین و دستورهاییکه قبالً تعیینشده بود‪ ،‬انجام‬
‫میشود یا خیر‪.‬‬
‫‪ .16‬کنترول فرایند اصول از تیقق کارآمد اهداف سازمان است‪.‬‬
‫‪ .17‬کنترول عبارت است از توجه بهنتایا کار (بازخورد) و پیگیری برای مقایسه فعالیتهای انجام‬
‫شده با برنامهها و اعمال اصالاات مقتای در مواردیکه ازانتظارات انیرافی صورت گرفته‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .18‬فراگرد کنترول‪ ،‬میزان پیشرفت در جهت هدفها را اندازهگیری میکند و مدیران را قادر میسازد‬
‫انیراف از برنامه را بههنگام تشخیص دهند و اقداماتاصالای را بهعمل آورند‪.‬‬
‫‪ .19‬کنترول‪ ،‬تالش منظمی در جهت رسیدن بهاهداف استاندارد‪ ،‬طراای سیستم بازخورد اطالعات‬
‫‪ ،‬مقایسهی اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام‪ ،‬تعیین انیرافات ااتمالی‬
‫و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی است که اداک ر م مریت را در بر میگیرد‪.‬‬
‫‪ .20‬کنترول عبارت است از اصول اطمینان از اجرای درست برنامهها (معصومی‪.)1378 ،‬‬
‫‪ .21‬یا اینکه کنترول تالش منظمی استکه همواره فعالیتهای انجام شده در سازمان را با معیار یا‬
‫استاندارد کار (اهداف) میسنجد‪ .‬پس از سنجش میتوان سه االت را مشاهده کرد‪:‬‬
‫‪ .a‬عملیات با اهداف و برنامههای پیشبینی شده برابر استکه نشانگر فعالیت مطلوب سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .b‬عملیات انجام شده کمتر از فعالیتهایی استکه در اهداف و برنامهها پیشبینی شده استکه‬
‫در این صورت زم است انیرافات ارزشگذاری شده و نقاط ضعف عملیات معلوم و‬
‫اصالح شود‪.‬‬
‫‪ .c‬عملیات انجام شده بیش از طرح و برنامهها باشدکه در این صورت زم است پس از مطالعه‬
‫عوامل توفیق‪ ،‬نسبت به اصالح برنامهها و طرحهای پیشبینی شده اقدام کنیم‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اما از سوی دیگر‪ ،‬مدیر پروژه‪ ،‬فرایند کنترول را از طریق اجرای فرایندها یا فعالیتهای فعا نه‪ ،‬مانند‬
‫اعمال قدرت‪ ،‬هدایت و نظارت بر رفتار‪ ،‬وظایف و فعالیتهای یک پروژه‪ ،‬در دستور کار خود قرار‬
‫میدهد‪ .‬کنترول می تواند شامل ایجاد یک سیستم‪ ،‬روش و یا یک سیاست برای هدایت و تنظیم‬
‫فرایندهای پروژه باشد‪ .‬کنترول به این معنی است که شما به عنوان مدیر پروژه (و البته با همکاری تیم‬
‫مدیریت پروژه) ساختارهایی را برای تاثیر گذاشتن بر آنچه در پروژه‪ ،‬در اال اتفاق افتادن است‪ ،‬ایجاد‬
‫میکنید‪.‬‬
‫کنترول در چنین ساختاری میتواند طرحهایی برای جبران خسارت‪ ،‬تعیین مسؤولیتهای تیم پروژه و‬
‫‪ ...‬باشد‪ .‬لذا مدیر پروژه‪ ،‬در کنترول‪ ،‬یک سیستم را راه اندازی میکند تا مطمرن شود‪ ،‬به ااتمال زیاد‪،‬‬
‫تیم پروژه به شیوه دلخواه وی رفتار خواهند کرد‪ .‬لذا در کنترول‪ ،‬با ایجاد استانداردها و مقایسه دادههای‬
‫واقعی با این استانداردها‪ ،‬اقدامات اصالای زم توسط مدیر پروژه انجام میشود‪.‬‬
‫در لاتنامه آموزش و پرورش نظارت را به معنای کنترول کردن آورده استکه روند امور در اال اجرا‬
‫ارزشیابی میشود تا اطمینان ااصل شودکه مطابق با طرح و دستورالعمل پیشرفت مینماید (افشاری‪،‬‬
‫‪.)1385‬‬
‫شاید دلیل اصلی این صاابنظران عام سازمان و مدیریت‪ ،‬ارتباط و وابستگی بسیار نزدیک هر دو مفهوم‬
‫برای کاربردی یگانه باشد‪ .‬کنترول غالباً معنای ضمنی نامطلوبی داردی زیرا به نظر میرسد اعمال کنترول‬
‫آزادی عمل فردی را تهدید میکند‪ .‬اال آنکه نظارت با در نظر گرفتن جوانب اساسی روابط انسانی در‬
‫سازمان‪ ،‬تلوییاً بر آن است تا ارمت و شان و مقام انسان در سازمان را نیز مدنظر و توجه قرار دهد‬
‫(عباسپور‪.)1387 ،‬‬

‫‪52‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نظ رت الکتران ک‬
‫اصطالح نظارت الکترونیک که ترکیبی از دو واژه نظارت و الکترونیک است و به مفهوم کنترول و مراقبت‬
‫از طریق ابزارهای الکترونیکی است‪ .‬این نیوه از نظارت‪ ،‬کاربردهای وسیعی در کنترول منابع انسانی در‬
‫سازمان دارد‪.‬‬
‫تعاریفی که از نظارت الکترونیک از سوی سپروگاتا‪ ،‬کینگ وپیالی ارائه شده است‪ .‬نظارت الکترونیک‬
‫شامل استفاده کارفرما از دستگاههای الکترونیکی برای بازبینی و ارزیابی عملکرد کارکنان است‪ .‬برای‬
‫م ال‪ ،‬یک کارفرما ممکن است از یک کمپیوتر برای بازیابی و بازبینی ایمیلهای فرستادهشده کارکنان و‬
‫مشتریان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬نظارت الکترونیکی در صورت‬
‫استفاده کارفرما از دستگاههای الکترونیکی برای مشاهده اقدامات کارکنان دراالی که کارکنان به طور‬
‫مستقیم وظایف کاری را انجام نمیدهند و یا برای دلیل دیگری عملکرد کاری آنها را اندازهگیری میکنند‪.‬‬
‫برای م ال‪ ،‬یک کارفرما ممکن است ایمیلهای کارمند را به صورت الکترونیکی بازبینی کند و به عنوان‬
‫بخشی از تیقیقات مربوط به شکایت در مورد آزار و ا یت جنسی‪ .‬در یک تعریف دیگر‪ ،‬نظارت‬
‫الکترونیکی شامل استفاده کارفرما برای بررسی کمپیوتری‪ ،‬بازیابی و بازسازی دادههای الکترونیکی پس‬
‫از اذف‪ ،‬پنهان و یا تالش برای تخریب دادهها است‪ .‬برای م ال‪ ،‬یک کارفرما ممکن است استفاده کند‬

‫‪53‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫از نرمافزارهای تخصصی برای بازیابی ایمیلهای مربوط به اتهام سرقت اسرار تجارت به منظور بازیابی‬
‫و بازسازی ایمیلهای ارسال شده توسط کارمند به کسی که در خار از شرکت است‪.‬‬

‫مزای ی نظ رت الکتران ک‬
‫مهمترین شرط کاربرد و استفاده از سامانه نظارت الکترونیکی‪ ،‬صرفنظر از موارد استفاده دیگر آن‬
‫مربوط‪ ،‬به لزوم سرعتف دقت‪ ،‬صیت‪ ،‬اقتصاد و جامع بودن در کار آن است‪ .‬به خاطر توسعه دامنه‬
‫عملیات سازمان است که این امر ااتیا به گسترش مااری ارتباطات با سرعت بیشتر است و سامانه‬
‫نظارت الکترونیکی موجب میگردد که مجاری ارتباطی کوتاه و ارتباطات زم به سهولت در اختیار‬
‫مدیران قرار گیرد‪.‬‬
‫به طور کلی مزایای کاربرد سیستم نظارت الکترونیکی به دو دسته مزایای مستقیم و غیرمستقیم تقسیم‬
‫میشود‪.‬‬
‫‪ ‬استفاده از قابلیتهای تکنولوژی کمپیوتری در عرصه نظارت الکترونیکیی‬
‫‪ ‬افزایش سرعت‪ ،‬دقتف صیت و جامعیت در نظارتی‬
‫‪ ‬دستیابی به وضعیت مطلوب در خصوص تعامالت و ارتباطاتی‬
‫‪ ‬نگهداری و در دسترس بودن اطالعات جامع و کامل ناظران و امکان دسترسی سریع به این‬
‫اطالعاتی‬
‫‪ ‬به کار گیری شیوههای اعمال نظارت مقتدر شده در کنار تهثیرپذیری از تاییر و تیو تی‬
‫‪ ‬کاهش اجم مدارك و مستندات ضمیمه گزارشهای‬
‫‪ ‬ایجاد بستری مطمرن و امن جهت تبادل اطالعات با کمترین خطا و جلوگیری از افشای‬
‫اطالعاتی‬
‫‪ ‬کاهش امکان تاییر در اطالعات مورد تبادلی‬
‫‪ ‬تسهیل در تجزیهوتیلیل و استنتا از نیوه عملکرد کارکنانی‬
‫‪ ‬روزآمد شدن قوانین و دستورالعملها در اعمال نظارت و کنترول عملکردهای‬
‫‪ ‬جلوگیری از اعمال سلیقهها و ایجاد وادت رویه و روشمند شدن نظارتی‬
‫‪ ‬ارائه مشاوره زم به صورت هوشمندی‬
‫‪ ‬بسط و توسعه گستره نظارت جامع و سیستمی نظاممندی‬
‫‪ ‬سبب افزایش رضایت دو طرف میشود‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫می یب س ستم نظ رت الکتران ک‬

‫کاربرد سیستم نظارت الکترونیکی معایبی را نیز در بر داردکه عبارت اند از‪:‬‬
‫‪ ‬ایجاد تاییرات در مییط انسانیی‬
‫‪ ‬نادیده گرفته شدن برخی از رابط اجتماعی و انسانی در کارها و به صورت میکانیزه درآمدن‬
‫فعالیتهای‬
‫‪ ‬پیچیده شدن و سختی کار با سیستمهای‬
‫‪ ‬بروز اخالق توجیه اشتباهات صورت گرفته و نسبت دادن آنها به سیستمی‬
‫‪ ‬مشکالت جسمی کارکنان در کار با کمپیوتری‬
‫‪ ‬نپذیرفتن سیستمهای میکانیزه توسط مدیران یا کارکنانی‬
‫‪ ‬کم شدن امنیت اطالعات هم از نظر دسترسی و هم از نظر تخریب (صادقیان‪ ،‬عبدالهیان و‬
‫امیدی‪ ،2017 ،‬صص‪.)7-6 .‬‬

‫انواع میمول نظ رت‬

‫‪ ‬نظ رت بر نت یج‪ :‬این نظارت تاثیرات فعالیت ها را پیگیری می کند و در آن نظارت با ارزیابی‬

‫برای تعیین اینکه آیا پروژه به سمت برآورده ساختن منابع اولیه‪ ،‬نتایا بالفاصله‪ ،‬متوقعه و نهایی‬

‫یا به عبارت دیگر نت جه مطلوب ارکت می کند‪ ،‬تداخل می کند‪ .‬به طور م ال‪ ،‬در یک پروژه‬

‫انسجام اجتماعی‪ ،‬نظارت ممکن است بر تعیین اینکه ایا فعالیت های اجتماعی منجر به افزایش‬

‫اعتماد بین گروه های اجتماعی مختلف و دولت یا رهبران میلی می گردد‪ ،‬تمرکز کند‪ .‬این نوا‬

‫نظارت همچنین نشان دهنده نت یج ن خواسته چه مثبت ی منفی می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬نظ رت بر راند‪/‬فی ل ت ه ‪ :‬بر استفاده از منابع و امکانات اولیه‪ ،‬پیشرفت فعالیت ها و دستیابی‬

‫به نتایا بالفاصله متمرکز است‪ .‬این نظارت‪ ،‬بر کارآیی استفاده از زمان و منابع در انجام فعالیت‬

‫ها متمرکز است و معمو همراه با نظارت پیروی از مقررات بوده و به ارزیابی تاثیر پروژه کمک‬

‫می کند‪ .‬برای م ال‪ ،‬در یک پروژه آمادگی برای زمستان‪ ،‬نظارت بر این امر صورت می گیرد که‬

‫آیا ی نفعان مواد زم را قبل از شروا برف باری و بر اساس تقسیم اوقات پروژه دریافت می‬

‫کنند‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬نظ رت بر ا رای از مقررات‪ :‬پیروی از مقررات تمویل کننده و برآورده ساختن شرایط بیان‬

‫شده در موافقت نامه تمویل را تامین می کند‪ .‬این نظارت همچنین بر هماهنگی فعالیت ها با‬

‫مقررات متمرکز است به طور م ال‪ ،‬در یک پروژه تدارکات صیی و دوا‪ ،‬نظارت می تواند بر‬

‫تعیین پیروی از پروتکل های بین المللی و معیارها برای تطبیق دوا متمرکز باشد‪.‬‬

‫‪ ‬نظ رت بر زم نه‪ :‬که در برخی موارد نظ رت بر موقی ت نامیده می شود بر زمینه مییطی که‬

‫فعالیت های پروژه در آن صورت می گیرد و ابعاد یا انکشافاتی که بر خطرات پروژه و مالاظات‬

‫غیر منتظره اثر میگذارد‪ ،‬متمرکز است‪ .‬این موارد شامل زمینه سااوی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬نهادی‪ ،‬تمویل‪،‬‬

‫پالیسی‪ ،‬قانون‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬و زمینه مییطی که بر فعالیت های پروژه اثر می گذارند‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬نظ رت بر ذی نفی ‪ :‬که نظارت بر تماس با ی نفعان نیز نامیده می شود‪ ،‬برداشت ی نفعان‬

‫در مورد پروژه را پیگیری می کند و شامل شکایت و رضایت ی نفعان از جمله مشارکت‪،‬‬

‫رفتار‪ ،‬دسترسی به منابع و تجربه کلی از تاییر می شود‪.‬‬

‫‪ ‬نظ رت م لی‪ :‬معمو به همراه نظارت بر پیروی از مقررات صورت می گیرد و در پی اسابدهی‬

‫از مصارف بر اساس منابع و فعالیت ها در کتگوری های از پیش تعریف شده هزینه ها می‬

‫باشد‪.‬‬

‫‪ ‬نظ رت س زم نی‪ :‬پایداری‪ ،‬انکشاف نهادی و ظرفیت سازی در پروژه و همکاران پروژه را‬

‫پیگیری می کند‪ .‬به طور م ال‪ ،‬فعالیت های انجام شده برای تقویت ظرفیت همکاران ینفع برای‬

‫انجام پروژه را مورد نظارت قرار می دهد‪.‬‬

‫برخی از عملکرده ی مثبت در نظ رت‬

‫‪ ‬معلومات نظارتی باید بر مص طب ا مشصپ متمرکز باشد (فقط چه چیزی زم و کافی است)‬

‫‪ ‬نظارت باید س ستم ت ک بوده و بر اساس شاخص ها و فرضیات از پیش تعیین شده پروژه‬
‫صورت گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت باید متوجه تغ رات ا ش ب نی ن شده در پروژه باشد – تاییرات در زمینه و فرضیات و‬

‫خطرات‬

‫‪56‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬نظارت باید به موقع صورت گیرد تا معلومات بدست آمده برای تصمیم گیری استفاده شده و‬
‫باعث هماهنگی و بهبود اجرای پروژه گردد‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت تا اد ممکن باید مش رکتی باشد – شامل سهم گیرندگان اصلی باشد‪ .‬این کار باعث‬
‫کاهش هزینه ها‪ ،‬ایجاد فهم و مالکیت اجتماعی فعالیت های پروژه می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬مک ن زو ه ی ب زت ب ع‪ : feedback‬یافته های نظارت باید با دیگر سهم گیرندگان‪ ،‬ی نفعان‪،‬‬
‫تمویل کنندگان‪ ،‬دولت و دیگر سازمان های جامعه مدنی تشریک گردند‪.‬‬
‫تف ات اظ یف نظ رت ا ارزی بی‬
‫نظ رت یک اقدام مستمر است که با جمع آوری سیستماتیک معلومات در مورد شاخص های مشخص برای مدیریت و سهم‬
‫گیرندگان یک پروژه جاری‪ ،‬میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و پیشرفت در استفاده از بودجه اختصاص یافته را تعیین می‬
‫کند‪.‬‬
‫ارزی بی سنجش عینی و سیستماتیک یک پروژه جاری یا کامل شده از نقطه نظر طراای‪ ،‬اجرا و نتایا آن می باشد‪ .‬تفاوت آن‬
‫با نظارت این است که ارزیابی شامل یک قض ات در مورد ارزش فی ل ت ه ا نت یج آ می ب شد‪.‬‬

‫ارزی بی ‪Evaluation‬‬
‫هر چندکه دو واژه (ارزیابی و ارزشیابی) در عمل بهطور مترادف مورد استفاده قرار میگیرندی ولی باید‬
‫توجه داشتکه واژه ارزشیابی از نظر لاوی تعریف نشده است‪ .‬دراالیکه‪ ،‬واژه ارزیابی معادل «بررسی‬
‫کردن ارزش چیزی» تعریف شده است (فرهنگ معین)‪ .‬از این رو‪ ،‬ترجمهی ارزیابی در برابر واژه‬
‫انگلیسی (‪ )Evaluation‬قرار داده شده است‪.‬‬
‫ارزیابی عبارت از تیلیل مستقل‪ ،‬هدفمند‪ ،‬و مهم یک پروژه میباشد‪ .‬عملیه ارزیابی معمو ً تهثیرات‬
‫فزیکی‪ ،‬مییطی‪ ،‬اجتماعی و اقتصادی یک پروژه یا برنامه ویا اینکه پروژه چه تهثیراتی را داشته‪ ،‬مشخص‬
‫میسازد‪ .‬بر عالوه ارزیابی برای دریافت اینکه آیا منابع به شکل مؤثر مورد استفاده قرار گرفته است یا‬
‫خیر نیز کمک میکند‪ .‬ارزیابی میتواند یک عامل تهثیرگذار باشد‪ .‬همچنان میتواند مجموعه از تریم‬
‫آموختهها از یک پروژه تکمیل شده و یا اداره که دیگر فعال نیست میباشد‪ .‬در عین اال‪ ،‬ارزیابی‬
‫میتواند قبل از طرح پروژه ارزیابی مقدماتی‪ ،‬در جریان تطبیق پروژه ارزیابی میان دورهف در ختم پروژه‬
‫ارزیابی نهانی‪ ،‬و در زمانی بعد از تکمیل پروژه انجام شود‪ .‬البته بیشتر موضوا به هدف ارزیابی ارتباط‬
‫میگیرد‪ ،‬ترجییات بهتر است ارزیابی توسط مشاورین خارجی انجام شود‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ارزی بی یک سنجش روشمند‪ ،‬عینی و به گونه سیستماتیک برای قااوت در مورد کیفیت یا ارزش یک‬
‫پروژه می باشد و شواهدی ارائه می کند که می تواند برای بهبود پروژه یا بهبود طراای اقدامات آینده‪،‬‬
‫استفاده شود‪ 4.‬از دیدگاه سازمان همکاری های اقتصادی‪ ،‬ارزیابی سنجش سیستماتیک و عینی یک پروژه‬
‫جاری یا کامل شده از دیدگاه طراای‪ ،‬اجرا و نتایا آن می باشد‪ .‬هدف از ارزیابی تعیین میزان ارتباط و‬
‫تیقق اهداف‪ ،‬کارایی‪ ،‬سودمندی‪ ،‬تاثیر و پایداری می باشد‪ .‬یک ارزیابی باید معلوماتی فراهم آورد که‬
‫معتبر و مفید بوده و امکان به کار گیری آموزه ها در روند تصمیم گیری برای دریافت کنندگان کمک و‬
‫‪5‬‬
‫تمویل کنندگان را فراهم آورد‪.‬‬
‫در ارزیابی ها‪ ،‬معلومات بدست آمده از نظارت بر فعالیت ها برای تعیین و فهم راه های پیشرفت پروژه‬
‫و اعمال تاییرات مطلوب استفاده می شوند‪ .‬بر اساس معیارهای سازمان همکاری های اقتصادی‪ 6،‬ارزیابی‬
‫ها باید به نتیجه گیری در مورد پروژه ها در ابعاد یل کمک کنند‪:‬‬
‫‪ ‬ارتب ط‪ :‬میزان تناسب پروژه با اولویت ها و پالیسی های گروه هدف‪ ،‬دریافت کننده و تمویل‬
‫کننده‪ .‬در ارزیابی ارتباط یک پروژه‪ ،‬توجه به این پرسش ها مفید است‪ :‬اهداف پروژه تا چه‬
‫اندازه معتبر است؟ آیا فعالیت ها و نتایا بالفاصله پروژه با اهداف کلی و اهداف عینی آن‬
‫سازگار است؟ آیا فعالیت ها و نتایا بالفاصله پروژه با تاثیرات نهایی مورد نظر پروژه سازگار‬
‫است‪7‬؟‬
‫‪ ‬سودمندی‪ :‬میزان دستیابی پروژه به اهدافش‪ .‬در ارزیابی سودمندی یک پروژه توجه به این‬
‫پرسش ها مفید است‪ :‬به چه اندازه به اهداف دست یافته یا ااتمال دستیابی به آنها وجود دارد؟‬
‫عوامل مهم اثرگذار بر دستیابی یا عدم دستیابی به اهداف چه بوده است‪8‬؟‬
‫‪ ‬ک رآیی‪ :‬نتایا بالفاصله را به شکل کیفی و کمی در ارتباط با منابع اولیه اندازه گیری می کند‪.‬‬

‫کارآیی یک اصطالح اقتصادی است که بر استفاده پروژه از ارزان ترین منابع ممکن برای دستیابی‬
‫به نتایا مورد نظر تاکید می کند و عموما شامل مقایسه رویکردهای بدیل برای دستیابی به نتایا‬
‫بالفاصله به منظور اتخا کارآمدترین روند می باشد‪ .‬به هنگام ارزیابی کارآیی یک پروژه توجه‬

‫‪http://www.nhsevaluationtoolkit.net/what-is-evaluation/ and OECD-DAC‬‬

‫‪https://www.oecd.org/dac/peer-reviews/Development-Results-Note.pdf‬‬
‫‪http://www.oecd.org/dac/evaluation/49756382.pdf‬‬
‫‪file:///C:/Users/User%202/Downloads/167-1-571-2-10-20080308.pdf‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪58‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫به این پرسش ها مفید است‪ :‬آیا فعالیت ها مقرون به صرفه بوده اند؟ آیا اهداف به موقع تیقق‬
‫یافته اند؟ آیا پروژه با استفاده از کارآمد ترین راه ها در مقایسه با دیگر روش ها انجام شده‬
‫است‪9‬؟‬
‫‪ ‬ت ث رنه یی‪ :‬تاییرات م بت و منفی ایجاد شده بر اساس اقدامات به شکل مستقیم یا غیر مستقیم‪،‬‬
‫خواسته یا ناخواسته که شامل تاثیرات اصلی و دیگر تاثیرات ناشی از فعالیت در شاخص های‬
‫میلی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬مییطی و دیگر شاخص های انکشافی می شود‪ .‬بررسی تاثیرات‬
‫باید متوجه نتایا خواسته و ناخواسته بوده و دربرگیرنده تاثیرات م بت و منفی عوامل خارجی‬
‫م ل تاییرات از دیدگاه کار و شرایط مالی نیز باشد‪ .‬به هنگام ارزیابی تاثیر نهایی توجه به این‬
‫پرسش ها مفید است‪ :‬در نتیجه این پروژه یا برنامه چه اتفاقی رخ داده است؟ این فعالیت چه‬
‫‪10‬‬
‫تفاوت واقعی برای ی نفعان فراهم آورده است؟ چه تعداد مردم متاثر شده اند؟‬
‫‪ ‬ا یداری‪ :‬به این نکته می پردازد که آیا مزایای یک فعالیت پس از ختم تمویل هم ادامه می یابد‪.‬‬
‫پروژه ها نیازمند پایداری از نگاه مییطی و مالی می باشند‪ .‬به هنگام ارزیابی پایداری پروژه‪،‬‬
‫توجه به این پرسش ها مفید است‪ :‬مزایای یک برنامه یا پروژه به چه اندازه پس از ختم تمویل‬
‫ادامه می یابد؟ عوامل عمده ای که بر دستیابی یا عدم دستیابی به پایداری پروژه یا برنامه اثر می‬
‫گذارند‪ ،‬کدامند؟‬
‫همچنین در فرهنگ انگلیسی به فارسی آریانپور واژههای (‪ )Evaluate‬و (‪ )Evaluation‬معنی شده اند‬
‫به‪ :‬ارزیابی کردن‪ ،‬تقویم کردن‪ ،‬قیمت کردن‪ ،‬سنجیدن‪ ،‬شماره یا عدد چیزی را معین کردن و ارزیابی و‬
‫سنجش‪.‬‬
‫‪ .1‬ارزیابی عملکرد‪ ،‬فرایندی استکه در آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی‬
‫میکنند تا بتوانند بازخوردهای زم را دربارة نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند‪.‬‬
‫‪ .2‬ارزیابی عملکرد عبارت است از‪ :‬تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لیاظ انجام وظایف‬
‫میوله و قبول مسؤولیتها در سازمان که این ارزیابی باید بهطور عینی و منظم انجام پذیرد‪.‬‬

‫‪file:///C:/Users/User%202/Downloads/167-1-571-2-10-20080308.pdf‬‬
‫‪Ibid‬‬
‫‪59‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .3‬ارزیابی عملکرد‪« ،‬یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نیوة انجام کار مشخص در‬
‫یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای‬
‫بالقوه فرد بهمنظور برنامهریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها»‪.‬‬
‫‪ .4‬ارزیابی عملکرد عبارت است از‪ :‬یک سیستم بازخوردیکه در برگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد‬
‫اشخاص یا سازمانها میباشد‪.‬‬
‫‪ .5‬ارزیابی عملکرد‪ ،‬به مجموعه اقدامات و فعالیتهایی اطالق میگرددکه بهمنظور افزایش سطح‬
‫استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوهای اقتصادی توام با م مریت‬
‫و مؤثریتت صورت میگیرد‪.‬‬
‫به طور کُلی نظام ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش و اندازهگیری و مقایسه میزان و نیوه دستیابی‬
‫به وضعیت مطلوب دانست‪ ،‬صاابنظران مدیریت اندازهگیری عملکرد در بخشهای دولتی را چنین‬
‫تعریف کردهاند‪:‬‬
‫اندازه گیری عملکرد تالشی است نظاممند برای دانستن اینکه خدمات دولتی تا چه اد پاسخگوی‬
‫نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬اندازهگیری‬
‫عملکرد تالشی ضروری برای پاسخگویی به سروا تی در مورد بهبود بهرهورری در قالب عباراتی نظیر‬
‫م مریت‪ ،‬مؤثریتت و قابلیت پاسخگویی میباشد‪.‬‬
‫اندازهگیری عملکرد دولت‪ ،‬روشی است جهت تعیین اینکه آیا خدمات با کیفیت و یا با هزینهای مناسب‬
‫به جامعه ارایه میشود یا خیر‪.‬‬
‫در یک تعریف دیگر‪ ،‬ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند سنجش و اندازهگیری عملکرد در‬
‫دستگاههای اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تیقق اهداف و وظایف سازمانی‬
‫در قالب برنامههای اجرایی‪.‬‬
‫با توجه به تعاریف فوق و اهداف ما از این ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی‪ ،‬میتوان تعریفی به شرح‬
‫زیر ارایه نمود‪:‬‬
‫هدف از ارزیابی عملکرد عبارت است از‪ :‬سنجش‪ ،‬ارزشگذاری و قااوت در خصوص عملکرد‬
‫دستگاههای اجرایی کشور براساس قوانین و مقررات مصوب‪ ،‬رویکرد معیارهای مؤثر‪ ،‬م مر‪ ،‬اقتصادی و‬
‫اخالقی بهمنظور ارتقاء کیفیت خدمات دولتی‪ .‬و در نهایت ارزیابی به معنای داوری و قااوت ارزشی و‬
‫تخمین قیمت و ارزش کمی و کیفی چیزها و درجهبندی به وسیله مالك و معیار معین‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بندی‪ ،‬انج و دهنده ارزی بی و فنی بود ارزی بی یا روش ارزیابی‬ ‫انواا ارزیابی را میتوان بر اساس زم‬
‫تقسیم بندی نمود‪.‬‬
‫بندی‪:‬‬ ‫بر اس س زم‬

‫‪ ‬ارزی بی تکوینی ع‪ : Formative Evaluation‬در زمان اجرای پروژه برای بهبود کار و‬

‫پیروی از مقررات صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬ارزی بی تلص صی ع‪ : Summative Evaluation‬در ختم اجرای پروژه برای سنجش‬

‫سودمندی و تاثیر پروژه صورت می گیرد‪.‬‬

‫مدت‪ :‬در نیمه اجرای پروژه صورت می گیرد و ماهیت تکوینی دارد‪ .‬در اک ر‬ ‫‪ ‬ارزی بی م‬
‫موارد برای یک پروژه ‪ 24‬ماهه یا بیشتر‪ ،‬تمویل کننده پس از ‪ 12‬ماه اول درخواست ارزیابی‬
‫میان مدت می کند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی نه یی‪ :‬هدف تلخیصی دارد و درختم پروژه صورت می گیرد‪ .‬غالبا توسط ارزیاب های‬
‫خارجی صورت گرفته و دستیابی پروژه به اهدافش را بررسی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی اس از اراژه‪ :‬چندی پس از انجام پروژه صورت می گیرد تا تاثیرات و پایداری‬
‫درازمدت پروژه را مورد سنجش قرار دهد‪.‬‬
‫بر اس س اینکه چه کسی ارزی بی را انجم می دهد‪:‬‬

‫‪ ‬ارزی بی داخلی‪/‬خودسنجی‪ :‬توسط کارمندان سازمان انجام می شود‪ .‬این ارزیابی ها در مقایسه‬

‫با ارزیابی های خارجی ارزان تر بوده و بیشتر از اسابدهی به یادگیری از گذشته کمک می کند‪.‬‬
‫این ارزیابی ها از دیدگاه تمویل کنندگان یا دولت چندان اعتبار نداشته و غیرعینی و متمایل به‬
‫انجام دهندگان فعالیت های پروژه تلقی می شوند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ه ی خ رجی‪/‬مستقل‪ :‬توسط افراد خارجی که از نگاه فنی کارشناس هستند انجام شده‪،‬‬
‫عینی تر بوده و بیشتر بر اسابدهی متمرکز می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ه ی مش رکتی‪ :‬توسط ی نفعان و سهم گیرندگان اصلی انجام می شود‪ .‬این ارزیابی‬
‫ها توانمندساز بوده‪ ،‬باعث ظرفیت سازی شده و مالکیت پروژه را ارتقاء می بخشد‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ه ی مشترک‪ :‬در همکاری با بیش از یک همکار اجرایی از یک سازمان جامعه مدنی‬
‫صورت می گیرد و به ایجاد اجماا در سطوح مختلف‪ ،‬اعتبار و امایت مشترك کمک می کند‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بر اس س موارد فنی ا راش شن سی‬

‫‪ ‬ارزی بی ه ی بالدرنگ‪ :‬در طول اجرای پروژه انجام می شوند و بازتاب فوری به منظور انجام‬

‫تاییرات و بهبود روند اجرا فراهم می آورند‪ .‬این ارزیابی ها بیشتر بر اموزه های مربوط به تاثیر‬
‫پروژه متمرکز هستند و معمو در خالل عملیات های رسیدگی اضطراری مفید می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬فرا‪-‬ارزی بی ه ‪ :‬برای سنجش خود ارزیابی استفاده می شوند و به بهبود ارزیابی های آینده‪،‬‬
‫ترکیب نتایا ارزیابی‪ ،‬بررسی مطابقت با پالیسی ارزیابی و عملکردهای م بت‪ ،‬کمک می کنند‪.‬‬
‫فرا ارزیابی چگونگی انتشار و استفاده از ارزیابی برای یادگیری سازمانی و تیول را مورد سنجش‬
‫قرار می دهند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ه ی موضوعی‪ :‬بر موضوعاتی م ل جنسیت (جندر)‪ ،‬جوانان‪ ،‬مییط زیست و غیره در‬
‫تعدادی از پروژه ها یا کل سازمان متمرکز می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ه ی خوشه ای‪/‬سکتوری‪ :‬بر مجموعه ای از فعالیت های مرتبط‪ ،‬پروژه ها یا برنامه ها‬
‫در سااات مورد نظر متمرکز بوده و توسط سازمان های مختلف انجام می شوند‪ .‬به طور م ال‪،‬‬
‫ارزیابی برنامه های آموزش ابتدایی تمویل شده توسط وزارت معارف در افاانستان‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی ت ث ر‪ :‬بیشتر بر تاثیرات پروژه متمرکز است تا مدیریت و ارائه برنامه ها‪ .‬معمو پس از‬
‫تکمیل پروژه‪ ،‬در طول ارزیابی نهایی یا ارزیابی پس از پروژه صورت می گیرد‪ .‬قابل کر است‬
‫که تاثیر می تواند در طول انجام پروژه‪ ،‬در پروژه های طو نی تر سه تا ‪ 10‬ساله نیز اندازه گیری‬
‫شود‪.‬‬

‫مق یسه نظ رت‪ ،‬کنترال ا ارزی بی‬

‫دکتر سید میمد میر کمالی در مقایسه نظارت و کنترول چنین مینویسد‪ :‬معمو ً اصطالاات نظارت و‬
‫کنترول بر امور با هم مورد استفاده قرار میگیرند‪ .‬عدهای از صاابنظران نیز معتقد به جدایی مفهوم آن‬
‫هستند‪ .‬گاهی اوقات از کلمه نظارت معنی نظارت و کنترول و از مفهوم کنترول معنی نظارت و کنترول‬
‫ادراك میشود‪ .‬به هراال‪ ،‬اگرچه هر یک از اصطالاات نظارت و کنترول دارای معانی متفاوتی هستندی‬
‫اما در عین اال کامالً بهم مربوط و وابسته هستند‪ .‬اما از نظر ما‪ ،‬نظارت و کنترول یعنی‪ ،‬بازدید و مراقبت‬
‫از طرز پیشرفت اجرای عملیات با مقایسه با وضع مطلوب و تاییر و تصییح عملیات به منظور جلوگیری‬
‫از انیرافات از تیقق اهداف سازمان است‪.‬‬
‫‪62‬‬
 ‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تعریف فوق‪ ،‬از دو قسمت تشکیل شده است‪ ،‬قسمت اول آن مربوط به کسب اطالعات از طریق مشاهده‬
‫و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها با مقایسه با وضع مطلوب استکه نظارت ( ‪Monitoring‬‬

‫‪ )& Soppurvision‬نامیده میشود‪.‬‬

‫قسمت دوم تعریف به معنی بازگردانیدن سیستم به شکل درست و مطلوب آن از طریق کارهای تصییح‬
‫کننده استکه یک جریان عملیاتی و اجرایی میباشد‪ .‬پس به طور کُلی‪ ،‬نظارت یک امر مشاهدهای و‬
‫پژوهشی استکه در نهایت به کسب اطالعات از وضع موجود و مقایسه آنها با شکل مطلوب منجر‬
‫میشود‪ .‬چنانچه در مقایسه با وضع مطلوب‪ ،‬انیراف یا مشکلی مشاهده شود‪ ،‬با اعمال کنترول‪ ،‬سازمان‬
‫به وضع درست و مورد نظر بر میگردد‪ .‬چه بسا به علت عدم مشاهده انیراف‪ ،‬نیاز به کنترول و تصییح‬
‫عملیات نباشد‪ .‬بنابراین‪ ،‬نظارت مقدم بر کنترول و به عبارتی مهمتر از آن میباشد‪ ،‬به همین دلیل با‬
‫نظارتهای درست و مستمر‪ ،‬شاید به اعمال کنترول نیازمند نباشیم‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬در اینجا به صورت مختصر به مقایسه سه مفهوم نظارت‪ ،‬کنترول و ارزیابی میپردازیم‪:‬‬
‫جدال مق یسه ایژگیه ی نظ رت‪ ،‬کنترال ا ارزی بی براس س مط لی ت ا تجرب ت‬

‫ارزیابی‬ ‫کنترول‬ ‫نظارت‬

‫‪ .1‬ارزیابی پس از نظارت و کنترول‬
‫انجام میگیرد‪.‬‬
‫‪ .2‬ارزیابی مکمل کنترول است‪.‬‬
‫‪ .3‬ارزیابی در پایان انجام یک فعالیت یا‬
‫اجرای یک برنامه اعمال میگردد‪.‬‬
‫‪ .4‬در ارزیابی‪ ،‬نتایا ااصل یا بهطور‬
‫کُلی وضعیت موجود با وضعیت‬
‫مطلوب مقایسه میشود و در قااوت‬
‫نهایی ممکن است یکی از واکنشهای‬
‫زیر به عمل آید‪:‬‬
‫الف) الزام به جبران انیراف مشاهده‬
‫شده در نتایا ااصل از و ضعیت‬
‫مطلوب‪.‬‬
‫ب) تاییر اهداف و کاهش سطح‬
‫توقعات و معیارها به دلیل عدم توانایی‬
‫سیستم جهت تیقق وضعیت مطلوب‪.‬‬
‫) با بردن سطح اهداف‪ ،‬توقعات و‬
‫معیارها به دلیل مشخص شدن‬
‫ظرفیتها و تواناییهای با تر سازمان‪.‬‬
‫د) اذف یا تاییر کامل برنامه و فعالیت‬
‫مورد نظر‪.‬‬
‫‪ .1‬کنترول مقدم بر ارزیابی است‪.‬‬ ‫‪ .1‬نظارت مقدم بر کنترول و ارزیابی‬
‫‪ .2‬کنترول میتواند ما را تا ادودی از‬ ‫است‪.‬‬
‫ارزیابی بینیاز کند‪.‬‬ ‫‪ .2‬نظارت میتواند ما را تا ادودی از‬
‫‪ .3‬کنترول پس از پایان انجام هر بخشی‬ ‫کنترول بینیاز کند‪.‬‬
‫از یک فعالیت یا از برنامه کنترول اعمال‬ ‫‪ .3‬نظارت در همه مراال تصویب‬
‫میگردد‪.‬‬ ‫سیاستها‪ ،‬تعیین اهداف‪ ،‬تهیه برنامهها‪،‬‬
‫‪ .4‬کنترول جنبه اصالای داردی یعنی از‬ ‫اجرای برنامهها‪ ،‬کنترول و ارزیابی نتایا‬
‫طریق مقایسه نتایا ااصل از انجام‬ ‫برنامه‪ ،‬تجدید نظر و اصالح برنامهها‬
‫بخشی از یک فعالیت یا برنامه با وضعیت‬ ‫اعمال میگردد‪.‬‬
‫مطلوب اقدام به رفع انیراف (ااتمالی)‬ ‫‪ .4‬نظارت جنبه پیشگیرانه دارد و نقش‬
‫و اصالح میکند‪.‬‬ ‫و هدایت برنامه و فعالیتها در جهت‬
‫‪ .5‬در کنترول سعی بر پیدا کردن نقاط‬ ‫تیقق اهداف ایف میکند‪.‬‬
‫ضعف و قوت از طریق مقایسه بخشی از‬ ‫‪ .5‬در نظارت راهنمایی‪ ،‬مراقبت و‬
‫کار انجام شده یا برنامه اجرا شده با‬ ‫پیشگیری از طریق دادن آموزش‪،‬‬
‫وضعیت مطلوب و تالش برای رفع‬ ‫اطالعات‪ ،‬تذکر و یادآوری اعمال و‬
‫نقص و کمبودها میباشد‪.‬‬ ‫سعی میشود تا سراد ممکن سالمت‬
‫‪ .6‬در کنترول پیرامون بخشی از کار یا‬ ‫انجام کار و فعالیتها و اصول نتیجه‬
‫برنامه اجرا شده قااوت و داوری به‬ ‫مطلوب تامین کند‪.‬‬
‫عمل میآید‪.‬‬ ‫‪ .6‬در نظارت معمو ً داوری و قااوت‬
‫‪ .7‬کنترول معنای ضمنی نامطلوب و‬ ‫انجام نمیشود‪.‬‬
‫آزادی عمل فردی را تهدید میکند‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .5‬در ارزیابی نیز مانند کنترول اما در‬
‫سطیی وسیعتر تالش دارد از طریق‬
‫مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب‬
‫نقاط قوت و ضعف را پیدا و در‬
‫خصوص برنامه یا فعالیتها‬
‫تصمیمگیری نماید‪.‬‬
‫‪ .6‬در ارزیابی در مورد کَل کار و برنامه‬
‫اجرا شده قااوت و داوری میشود و‬
‫اکم صادر میگردد‪.‬‬
‫‪ .8‬در کنترول ااتمال توبیخ و مجازات‬
‫وجود دارد‪.‬‬
‫‪ .9‬در کنترول چون تا ادودی قااوت‬
‫و داوری به عمل میآید بیشتر کارمندان‬
‫عمل کنترولکننده را نوعی مچگیری و‬
‫معمو ً قااوت و داوری او را تا ادودی‬
‫مارضانه و ناعاد نه تلقی میکنند‪.‬‬
‫‪ .10‬در کنترول پیرامون بخشی از کار یا‬
‫برنامه اجرا شده قااوت و داوری به‬
‫عمل میآید‪.‬‬
‫‪ .10‬در نظارت برنده و بازنده کمتر‬
‫‪ .7‬نظارت لطیفتر از کنترول و ارزیابی‬
‫است و جنبه روابط انسانی بیشتر در آن‬
‫رعایت میشود‪.‬‬
‫‪ .8‬در نظارت تقریباً توبیخ و مجازات‬
‫مشاهده نمیشود‪.‬‬
‫‪ .9‬در نظارت کارکنان کمتر فکر‬
‫میکنندکه شخص ناظر به دنبال‬
‫مچگیری و یا اعمال اغراض شخصی عنا‬
‫عاد نه) است‪ .‬و بیشتر آن را نوعی‬
‫راهنمایی و کمک میدانند‪.‬‬
‫مطرح میشود‪.‬‬

‫مق یسه ب ا نظ رت ا ارزی بی‬

‫ارزی بی‬ ‫نظ رت‬ ‫ارسش ه‬

‫بررسی ادواری در نقاط مهم پروژه‪.‬‬
‫نقطه میانی‪ ،‬ختم‪ ،‬پس از پروژه ‪ /‬مراله‬
‫تاییر‬
‫ارائه کلی نتایا بالفاصله و پیشرفت به‬
‫سمت اهداف عینی و اهداف کلی را‬
‫سنجش می کند‪.‬‬
‫ارزیاب های خارجی‪ ،‬کارمندان پروژه‪،‬‬
‫تمویل کنندگان‬
‫جلسات فوق العاده‪ ،‬فعالیت های بیشتر‬
‫جمع آوری معلومات‬
‫گزارشات به همراه توصیه ها برای‬
‫تاییرات در پروژه‪ .‬عمدتا در یک‬
‫ورکشاپ با سهم گیرندگان اصلی ارائه‬
‫می گردد‪.‬‬
‫قااوت در مورد تاثیر پروژه بر جمعیت‬
‫هدف‪ ،‬تنظیم اهداف عینی‪ ،‬تصمیم‬
‫گیری درباره برنامه ریزی آینده‬
‫مستمر – در طول مدت پروژه‬
‫فعالیت ها‪ ،‬نتایا بالفاصله‪ ،‬شاخص های‬
‫پیشرفت‪ .‬روز به روز‬
‫کارمندان پروژه‬
‫جلسات منظم تامل‪/‬بازنگری‪ ،‬مصاابه‬
‫ها‪ ،‬جلسات هفتگی‪ ،‬ماهانه و ربع وار‬
‫گزارشات و موارد جدید برای کارمندان‪،‬‬
‫مدیریت‪ ،‬هریت اداری و تمویل کنندگان‬
‫پروژه‬
‫برای بهبود کیفیت اجرا و تنظیم پالن‬
‫گذاری‪ .‬مشابه با ارزیابی منابع اولیه می‬
‫باشد‪.‬‬
‫چه وقت انجام شده است؟ زمان‬
‫چه معلوماتی جمع آوری شده است؟‬
‫دامنه‬
‫چه کسی انجام داده است؟‬
‫چگونه انجام شده است؟ روند‬
‫چه چیزی تولید شده است؟ نتایا‬
‫بالفاصله‬
‫نتایا چگونه استفاده می شوند؟‬

‫‪64‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل سوم‬

‫کنترول‬

‫‪65‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫امروزه مدیران در هر سازمان با مشکل دریافت روشهای اداره و هماهنگی روندهای مختلف جهت‬
‫کنترول فعالیتها در قلمرو سازمانی خود روبهرو اند‪ .‬مدیران بهگونهی مداوم به دنبال روشهایی اندکه‬
‫منجر به تقویت رضایتمندی مشتریان‪ ،‬نگهداری روابط با عرضهکنندهگان‪ ،‬رفع هزینههای انبار و تولید‬
‫میصو ت و خدمات بهتر و درست هستند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬هر سازمان بهدنبال سیستمهایی ابتداییای اندکه‬
‫منجر به تخصیص منابع مالی‪ ،‬انکشاف منابع انسانی‪ ،‬تجزیه و تیلیل عملکرد مالی و ارزیابی کُلی و موثر‬
‫میشود‪ .‬کنترول یک وظیفه مدیریتی استکه از طریق آن‪ ،‬مدیران معیارهای عملکرد را برای افراد‪،‬‬
‫روندها‪ ،‬تجهیزات و امکانات‪ ،‬تهیه و تشریح میکنند‪ .‬در این فصل‪ ،‬طرح سیستم کنترول‪ ،‬ضابطهی کنترول‬
‫موثر و میکانیزمهای ابتدایی کنترول بررسی گردیده است‪.‬‬

‫تیریف کنترال‬
‫کنترول در فرهنگ لاات شامل اعمال نظارت یا آزمایش بیشتر ویا اثبات و بهکارگیری مقایسهی معیارها‬
‫میشود‪ .‬بنابراین‪ ،‬کنترول از این نظر شامل بررسی یا اثبات هنر عمومی مدیر میشود (شمس‪:1390 ،‬‬
‫‪.)24‬‬
‫کنترول سازمانی عبارت است از روند تخصیص‪ ،‬ارزیابی و تنظیم منابع بهگونهی مداوم برای رسیدن به‬
‫اهداف‪ .‬برای کنترول موفقانه سازمان‪ ،‬مدیران نه تنها نیاز به درك چیستی معیارهای عملکرد دارندی بلکه‬
‫نیاز به درك چگونگی شریکسازی اطالعات با کارمندان نیز دارند‪.‬‬
‫کنترول فرآیندی استکه به منظور تعیین ادود دستیابی به هدفهای برنامهها و استراتیژیهای پیاده‬
‫شده‪ ،‬باید مورد توجه قرار گیرد (علیاامدی‪ .)194 :1386 ،‬از دیدگاه دانشمندان و نویسندهگان‪ ،‬کنترول‬
‫تعاریف مختلفی دارد‪ .‬نظامهای کنترول با توجه به تالطمهای مییطی و قابلیت پیشبینی روندها و‬
‫رویدادهای آینده قابل تقسیمبندیاند (اسنبیگی‪.)453 :1390 ،‬‬
‫‪ .1‬کنترول سنتی یا کنترول در شرایط مییطی نسبتاً مطمرنی‬
‫‪ .2‬کنترول استراتیژی یا کنترول در شرایط مییطی نامطمرن و ااتمالیی‬
‫‪ .3‬کنترول استراتیژیک یا کنترول در شرایط عدم اطمینان و مبهم‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مق صد کنترال‬
‫بهگونهی مشخص‪ ،‬کنترول میتواند بهایث روندی مورد مطالعه قرار گیردکه برای اصول اطمینان از‬
‫عملکرد واقعی با برنامه سازمان یا بیشتر از آن با هرچیزیکه روند یا فعالیت یک سازمان را تنظیم میکند‪،‬‬
‫سازگار بوده و مورد استفادهی مدیران قرار گیرد‪ .‬میتوای این فصل‪ ،‬تفسیر کُلی از تعریف کنترول‬
‫مدیریتی بهایث ارزیابی و دیدهبانی از عملکرد سازمان در مقابل یک برنامه و بُعد سازماندهی برنامه یا‬
‫عملیات در مطابقت با نیازمندیها ارایه میدهد‪.‬‬
‫کنترول در مییط سازمانی برای رسیدن به شش مقصد عمده صورت میگیردکه در زیر به آنها اشاره‬
‫میشود‪:‬‬
‫‪ ‬کنترال‪ ،‬برن مهه را موثر میس زد‪ .‬اگر مدیران میخواهند موفق شوند‪ ،‬نیاز به سنجش پیشرفت‪،‬‬
‫ارایه بازده و راهنمایی تیمهای خود دارند‪.‬‬
‫میدهد‪ .‬پالیسیها و طرزالعملها برای‬ ‫‪ ‬کنترال‪ ،‬از فی ل ته ی ث بت س زم نی اطم ن‬
‫اطمینانبخشی از فرآیند کنترول کمک میکندکه با تالشهای سازمانی تلفیق شدهاند‪.‬‬
‫‪ ‬کنترال‪ ،‬س زم ه را موثر میس زد‪ .‬اگر سازمانها میخواهند به مقاصد خود دستیافته و‬
‫تکمیل فعالیتهای سازمانی کنند‪ ،‬نیازمند کنترولهای به موقع هستند‪.‬‬
‫را مثمر میس زد‪ .‬ممکن است م مریت نسبت به هر وظیفهی دیگر مدیریتی‪،‬‬ ‫‪ ‬کنترال‪ ،‬س زم‬
‫وابسته به کنترول بیشتر باشد‪.‬‬
‫‪ ‬کنترال‪ ،‬م زا ب زده از اضی ت اراژهه ارایه میدهد‪ .‬کنترول نه تنها سنجش پیشرفت میکندی‬
‫بلکه به اشتراكکنندهگان نیز بازده ارایه میدارد‪ .‬بازده سازمانی‪ ،‬سلوك و رفتار را برانگیخته و‬
‫یکی از عناصر ایاتی روند کنترول پنداشته میشود‪.‬‬
‫‪ ‬کنترال‪ ،‬به تصم مگ ری کمک میکند‪ .‬مقصد نهایی کنترول کمک به تصمیمگیری بهتر مدیران‬
‫است‪ .‬کنترول‪ ،‬مدیران را از مشکالت آگاه ساخته و به آنها اطالعاتی را ارایه میدهدکه برای‬
‫تصمیمگیری ضروری است‪.‬‬
‫بسیاری از دانشمندان مدیریت به این باورندکه به میض تاییر ماهیت سازمان‪ ،‬ماهیت کنترول مدیریت‬
‫نیز تاییر میکند‪ .‬یکی از انواا جدید سازمانها مانند سازمانهای تنظیم‪-‬خودی‪ ،‬تیمهای مدیریت خودی‬
‫و سازمانهای شبکهای استکه به سازمانها اجازه میدهد تا در جهان پُر از تاییر و پُرچالش امروزی‪،‬‬

‫‪67‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫پاسخگو و سازگار باشند‪ .‬همچنان این ساختارها نسبت به سازمانهای هرمی گذشته‪ ،‬در میان کارمندان‬
‫توانمندسازی را گسترش و رونق میبخشند‪.‬‬
‫برخی دانشمندان ادعا دارندکه مدیریت نباید هیچ نوا کنترول را اعمال کندی بلکه فقط باید از تالشهای‬
‫کارمندان برای فعالیت بیشتر اعاای سازمانها در جامعه امایت کنند‪ .‬به همین ترتیب‪ ،‬بعای‬
‫متخصصین برای جلوگیری از مسایل دور از انتظار کنترول سازمانی‪ ،‬واژهی «هماهنگی» را بهجای واژهی‬
‫«کنترول» استفاده مینمایند‪.‬‬
‫به هر صورت‪ ،‬کنترول برای بقای سازمان زم است‪ .‬سازمانها برای بقای خویش‪ ،‬نیاز به بعای اهداف‬
‫و مقاصد دارندی درغیرآن‪ ،‬یک سازمان به هیچ وجه سازمان پنداشته نمیشود‪ .‬سلوك و رفتار افراد‪ ،‬سلوك‬
‫گروه و تمام عملکرد سازمان‪ ،‬باید با توجه به راهبردهای سازمانی متمرکز باشد‪.‬‬

‫فرایند کنترال‬
‫فرایند کنترول (‪ )Control process‬اقدامات زنجیرهای است که توسط مدیریت برای تعیین معیارها‪،‬‬
‫اندازهگیری و ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصالای در جای مناسب به کار میرود‪ .‬روند کنترول‬
‫شامل جمعآوری مُیتاطانهی اطالعات در مورد سیستم‪ ،‬روند‪ ،‬شخص یا گروه انسانی بهمنظور اتخا‬
‫تصامیم ضروری در زمینه هریکی از موارد تذکر میرود‪ .‬مدیران‪ ،‬سیستمهای کنترولی را تنظیم میکنند‪.‬‬
‫بهطور کُلی‪ ،‬برای روند کامل کنترول‪ ،‬چهار مراله پیشنهاد شده استکه در زیر به آنها میپردازیم‪:‬‬
‫‪ .1‬تی ا می ره جهت سنجش عملکرد‪ .‬در برنامه راهبردی سازمان‪ ،‬مدیران بهطور خاص اهداف‬
‫بخشهای سازمانی و شیوههای عملیاتی را مشخص میسازندکه شامل معیارهای عملکرد جهت‬
‫مقایسه با فعالیتهای سازمانی میشود‪.‬‬
‫‪ .2‬اندازهگ ری عملکرد ااقیی‪ .‬اک ر سازمانها گزارشهای رسمی سنجش عملکرد را برای مرور‬
‫منظم به مدیران تهیه و ارایه میکنند‪ .‬این سنجشها در گام نخست‪ ،‬باید مرتبط به معیارهای از‬
‫قبل وضع شدهی روند کنترول باشد‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬اگر رشد فروشات یک هدف است‪ ،‬سازمان‬
‫باید وسیلهی جمعآوری و گزارشدهی اطالعات فروش را داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .3‬مق یسهی عملکرد ب می ره ‪ .‬این گام‪ ،‬فعالیتهای واقعی را با عملکردهای معیاری مقایسه‬

‫میکند‪ .‬زمانیکه مدیران گزارشها را میخوانند یا در سازمان قدم میزنند‪ ،‬درمیابندکه آیا‬
‫عملکردهای واقعی بیشتر انجام شده یا در رسیدن به معیارها‪ ،‬کوتاهی صورت گرفته است‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫معمو ً گزارشهای عملکرد‪ ،‬معیارهای عملکرد سازمانی را در مدت زمان مشخص گزارشدهی‬
‫همراه با عملکرد واقعی افراد در تناسب به رسیدن به اهداف‪ ،‬مورد مقایسه قرار داده و تفاوتها‬
‫میان مقاصد اصلی با معیارها را سنجش میکند‪ .‬درواقع‪ ،‬این سازگاری زمینهساز رسیدن به‬
‫اهداف سازمانی میشود‪.‬‬
‫‪ .4‬انج و اعم ل اصالحی‪ .‬هنگامیکه انیراف میان عملکرد و معیار بهوجود آمد‪ ،‬مدیران باید‬
‫مشخص کنندکه کدام تاییرات ضروری است و چگونه این تاییرات باید اعمال شوند‪ .‬در مییط‬
‫پُرچالش و دنیای سوآدور و کیفیتمیور امروز (برای اطالعات بیشتر فصل ‪ 15‬را تماشا کنید)‪،‬‬
‫کارگران و مدیران برای ارزیابی کارهای شان توانمندسازی را پیشه میکنند‪ .‬بعد از اینکه ارزیابان‬
‫د یل انیراف را شناسایی نمودند‪ ،‬میتوانند گام چهارم یا عمل اصالای را مدنظر قرار دهند‪.‬‬
‫شاید موثرترین راهکار بهوسیلهی پالیسیها یا توسط ابتکار یا قااوت کارمندان تجویز میگردد‪.‬‬
‫این گامها باید بهطور مداوم الی بهدستآوردن اهداف سازمانی تکرار شود‪.‬‬
‫سطوح نظارت–وظایف برنامهریزی و کنترول فرآیندهای پیوستهای که در کنار هم سازمان را به سوی‬
‫موفقیت هدایت میکنند‪ .‬اول‪ ،‬مدیران برنامهای را پدید میآورند‪ ،‬سپس برای پیگیری مؤثریتت برنامه‪،‬‬
‫سیستمهای کنترول را به وجود میآورند‪ .‬کنترولهای راهبردی‪ ،‬کوتاه مدت‪ ،‬و عملیاتی برای پیگیری‬
‫برنامههای راهبردی‪ ،‬کوتاه مدت و عملیاتی تنظیم میشوند‪.‬‬

‫انواع کنترال‬
‫کنترول میتواند روی یک رویداد قبلی‪ ،‬در جریان و بعد از تکمیل روند تمرکز کند‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬یک‬
‫د ل میلی موتر‪ ،‬میتواند روی فعالیتهای قبلی‪ ،‬در جریان و بعد از فروش موترهای جدید تمرکز کند‪.‬‬
‫بررسی دقیق موترهای جدید و انتخاب مُیتاطانهی کارمندان‪ ،‬شیوههای فروش برای اصول اطمینان از‬
‫کیفیت با و فروشات با سود بیشتر‪ ،‬اتا قبل از فروش است‪ .‬دیدهبانی و ارزیابی کارمندان فروشکه‬
‫چگونگی عملکرد آنان را با مردم نشان میدهد‪ ،‬نوعی کنترول در جریان وظیفه فروش نامیده میشود‪.‬‬
‫شمارش موترهای فروخته شده در جریان یک ماه و زنگ به خریداران بهخاطر رضایتمندی آنان از‬
‫مباد ت فروش‪ ،‬کنترولی استکه بعد از فروش اتفاق میفتد‪ .‬این نوا کنترول را بهگونهی رسمی به‬
‫ترتیب‪ ،‬بازدارنده‪ ،‬همزمان و بازده میگویند‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬کنتراله ی ب زدارنده‪ .‬بعای اوقات آن را مانعشونده نیز میگویند‪،‬که به شناسایی و جلوگیری‬

‫انیرافات از معیارها قبل از وقوا آن تالش میکند‪ .‬کنترولهای بازدارنده روی منابع انسانی‪،‬‬
‫فزیکی‪ ،‬تکنولوژیکی‪ ،‬مالی و نامیسوس در سازمان تمرکز میکند‪ .‬این کنترولها‪ ،‬در انتخاب و‬
‫استخدام کارمندان جدید قابل مالاظه است‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬سازمانها به تقویت این ااتمالکه‬
‫کارمندان کار خود را با شناسایی مهارتهای ضروری کار و بهوسیلهی استفاده از آزمایشها و‬
‫سایر ابزار دیدهبانی‪ ،‬کنترول و ارزیابی جهت استخدام افراد با این مهارتها تالش میورزند‪.‬‬
‫‪ ‬کنتراله ی همزم ‪ .‬دیدهبانی و کنترول فعالیتهای جاری کارمند جهت اطمینان از سازگاری‬
‫آن با معیارهای کیفی‪ ،‬کنترولهای همزمان گفته میشود‪ .‬این کنترولها روی معیارها‪ ،‬قواعد و‬
‫مقررات عملکرد برای رهنمایی وظایف و معیارهای کارمندان اتکاء دارد‪ .‬هدف این کنترولها‪،‬‬
‫اصول اطمینان از فعالیتهای کاری و نتایا دلخواه سازمانی است‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬عملیات تولیدی‬
‫شامل ابزاری میشودکه معیاری بودن یا معیاری نبودن کا های استندارد را سنجش و اندازهگیری‬
‫میکند‪ .‬کارمندان از فرآیند سنجشها‪ ،‬نظارت میکنندی اگر آنها دیدندکه در بعای سااات‬
‫معیارها رعایت نشده است‪ ،‬آن را اصالح کرده یا به کارمندان اطالا میدهندکه مشکلی در اال‬
‫اتفاق افتیدن است‪.‬‬
‫‪ ‬کنتراله ی ب زده‪ .‬شامل بررسی اطالعات جهت تشخیص عملکردها به معیارهای ایجادشده‬
‫رسیدهگی میتواند یا خیر‪ ،‬میشود‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬فرض کنیدکه یک سازمان برای ازدیاد سودآوری‬
‫الی ‪ 12‬فیصد در سال بعدی‪ ،‬هدف تعیین میکند‪ .‬برای اصول اطمینان از اینکه این هدف‬
‫برآورده شود‪ ،‬سازمان باید سود خود را بهگونهی ماهوار بررسی کند‪ .‬اگر بعد از سه ماه سود‬
‫سازمان سه فیصد ازدیاد یافته بود‪ ،‬مدیریت به این نتیجه خواهد رسیدکه برنامهها مطابق به‬
‫جدول زمانی به پیش میرود‪.‬‬

‫کنتراله ی راهبردی‬
‫کنترول راهبردی (‪ )Strategic control‬فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای راهبردی‬
‫بلندمدت سازمان را تامین میکند‪ .‬این نوا کنترول که مسؤولیت آن بر عهده مدیریت عالی است‪،‬‬
‫چارچوبی بلندمدت دارد که در آن کنترول میتواند به تناسب طبیعت کسب و کار‪ ،‬از یک فصل تا یک‬
‫دهه ادامه داشته باشد‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫کنترولهای راهبردی از طریق ارزیابی عوامل مییطی و فعالیتهای کاری مهم داخلی‪ ،‬نیاز به اصالح‬
‫برنامههای راهبردی را به صورت مستمر تعیین میکند‪ .‬عوامل مییطی مانند اقدامات رقابتآمیز‪ ،‬تاییرات‬
‫سیاسی‪ ،‬بیثباتی نیازهای مشتری‪ ،‬دگرگونیهای اقتصادی و تاییرات تکنولوژی خطرات و فرصتهایی‬
‫را نشان میدهند‪ .‬پیگیری فعالیتهای کاری داخلی نیز میتواند بر تیقق برنامههای راهبردی تاثیر‬
‫بگذارد‪ .‬در نتیجه‪ ،‬مدیران عالی ممکن است درگیر کنترولهای کوتاه مدت و عملیاتی هم بشوند تا‬
‫اطمینان ااصل کنند که این کنترولها هم زمان با کنترولهای راهبردی اعمال میشوند‪.‬‬
‫الف کنترال صحت مفراض ت اس سی برن مهریزیاستراتژیک ع ‪Checking the accuracy of the‬‬

‫‪ : basic assumptions of strategic planning‬با توجه به اینکه استراتژیها بر پایه و بر اساس‬

‫یکسری مفروضات بنا میشوندی لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستیکنترول شود‪ ،‬مفروضات‬
‫برنامهریزیمیباشد‪ .‬مفروضات برنامهریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و وضعیت مییطی (پیشبینی‬
‫شده) سازمان تعیین میگردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطی نتیجهگیری شده باشند یا‬
‫اینکه بدلیل تاییرات جدید‪ ،‬اعتبار خود را از دست داده باشند‪ .‬لذا در این فعالیت فرعی صیتت و اعتبار‬
‫مفتروضات برنامهریزی با توجه به شایستگیهای کلیدی مؤسسه و اقتاائات مییطی مورد بررسی و‬
‫کنترول قرار میگیرند‪.‬‬
‫ب کنترال تغ رات درانی ا ب رانی ع‪ : Control internal and external changes‬یکی دیگر از‬
‫ابعاد استراتژیها که بایستیمورد بررسی و کنترول قرار گیرد‪ ،‬بررسیاثر تاییرات درونی و بیرونی‪ ،‬که در‬
‫شکل تاییرات در قوتها و ضعفها وتهدیدها بروز مینماید‪ ،‬میباشد‪ .‬باتوجه به اینکه استراتژیهای‬
‫سازمان بر اساس وضع موجود و پیشبینی شده طراای میشود‪ ،‬لذا تاییرات وضع موجود یا وضعیت‬
‫پیشبینی شده موجب تاییر در گزینههای موجود میگردد‪،‬که بایستی اثر این تاییرات مییط مورد بررسی‬
‫و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژیها به کار گرفته شود‪.‬‬
‫ج کنترال صحت اجرایفرایند برن مهریزی استراتژیک ع ‪Checking the accuracy of the‬‬

‫‪ : strategic planning process‬ستازمانها بدون اجترای درست استراتتژیهای تدوین شده‬

‫نمیتوانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند‪ .‬پس در زمینه اجرای درست استراتژیها نیز به نظامهای‬
‫کنترولی نیاز داریم‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫د بررسی ادااری ج مع استراتژیه عب زنگری استراتژیک ع ‪Comprehensive Periodic Review‬‬

‫)‪ : of Strategies (Strategic Review‬برای کنترول کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعامالت‬

‫تمامی ابعاد استراتژیها‪ ،‬شامل مفهوم و اجرا‪ ،‬بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای‬
‫استراتژیها به صورت ادواری صورت میگیرد‪.‬‬

‫کنترال کوت ه مدت‬

‫کنترول کوتاه مدت (‪ )Short-term control‬فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامهها را در‬
‫سطح واادها‪ ،‬با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامههایی تاثیر دارند‪ ،‬تامین‬
‫میکند‪ .‬مدیریت میانی مسؤول کنترول کوتاه مدت است‪ ،‬و این نوا کنترول چارچوبهای زمانی‬
‫کوتاهتری مانند هفتگی‪ ،‬ماهانه و فصلی دارد‪ .‬این نوا کنترول برتیقق هدفها و اجرای برنامهها و بودجه‬
‫وااد‪،‬که تیت تاثیر نیروهای داخلی و مسائل خرجی سازمان قرار میگیرند‪ ،‬تاکید دارد‪ .‬نمونهای از‬
‫کنترول مییطی ویژه که میتواند بر برنامههای کوتاه مدت تاثیر بگذارد برای وااد بازاریابی شامل بررسی‬
‫قیمتهای رقیبان و ارزیابی میزان مشارکت آنان در بازار است‪ .‬مدیران میانی با فراهم کردن اطالعات‬
‫برای مدیریت سطح عالی‪ ،‬و بازنگری جنبه های مهم کنترول عملیاتی میتوانند در کنترولهای راهبردی‬
‫و عملیاتی نیز مشارکت کنند‪.‬‬
‫سطح فرآیندی‪ ،‬جریانی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان مییابد که اهداف و استراتژیهای تعیین‬
‫شده از طریق زنجیرهای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامههای عملیاتی توسط واادهای مختلف‬
‫سازمان جاری میشوند‪ .‬در این سطح‪ ،‬کنترول توسط مالکان فرایند و تیت نظر مدیریت سازمان صورت‬
‫میگیرد‪.‬‬

‫کنترال عمل تی‬

‫کنترول عملیاتی (‪ )Operational control‬فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای عملیاتی‬
‫روزانه را با ارزیابی فعالیتهای داخلی مورد نظر تامین میکند‪ .‬مدیران خط اول مسؤول کنترول‬
‫عملیاتی هستند که بر عهده سرپرستان خط اول است و بازخوردی کوتاه مدتی معمو به صورت روزانه‪،‬‬
‫ساعتی‪ ،‬یا هفتگی فراهم میکند‪ .‬اگر این کنترولها بر برنامههای راهبردی و کوتاه مدت تاثیر داشته باشند‪،‬‬
‫مدیران سطحهای با تر نیز به کنترولهای عملیاتی عالقه نشان میدهند‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫سطح وظیفهای‪ ،‬جریانی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامهها‬
‫به منظور نیل به اهداف و استراتژیها‪ ،‬وظایف مشخص واادهای وظیفهای به طور مؤثر و مناسب انجام‬
‫یافته است‪.‬‬
‫توجه به نقش اقدامات و عملیات اصالای در فرایند نظارت و نقش کاربردی بودن این مراله‪ ،‬به طور‬
‫مختصر به آن پرداخته میشود‪.‬‬
‫یکی از مراال اصلی نظارت و کنترول‪ ،‬اقدام جهت اصالح انیرافها یا مشکالتی که در برنامهها و‬
‫اجرای آنها پیش میآید‪ .‬این اقدامات ممکن است از طریق منابع انسانی و یا منابع مادی و تجهیزات‬
‫صورت پذیرد‪ .‬اقدامات اصالای اگرچه ممکن است به میزان استانداردها نرسدی ولی سعی بر آن است‬
‫که از طریق روشهای مختلف بتواند انیرافات را کاهش دهد و در جهت کیفیت بهتر‪ ،‬خدمات مناسبتر‬
‫و هدایت پیشگیرانه قدم بر دارد‪ .‬و اتی گاهی ممکن است موجب یک تاییر بنیادی در کُل طرح برای‬
‫رسیدن به میزان استاندارد گردد‪ .‬یکی از مهمترین شیوههای اصالح امور یا اقدامات اصالای تشویق و‬
‫تنبیه است که با توجه به نقش آن دو‪ ،‬زم و ضروری هستندی چرا که در یک سازمان یا در یک جامعه‬
‫اگر نسبت به کسانی که از انجام وظایف میول شده خود سرباز زدند و آنهایی که وظایف خود را به‬
‫خوبی انجام داده اند تفاوت وجود نداشته باشد انگیزهها برای انجام دادن درست وظایف و دلسوزی در‬
‫کار و فعالیت از بین میرود‪ .‬خصوصاً این موضوا در مکتب اسالم از اهمیت خاصی برخوردار است ی‬
‫زیرا اسالم هرگز یکسان تصور کردن فعالیتهای مختلف افراد را روا نمیدارد و سعادت هر شخصی را‬
‫در گرو عمل خویش میداند‪.‬‬

‫ایژهگیه ی س ستمه ی کنترال موثر‬

‫مدیریت هر سازمان‪ ،‬باید یک سیستم کنترولی مطابق به اهداف و منابع سازمان را تهیه و تدوین کنند‪.‬‬
‫سیستمهای کنترول موثر‪ ،‬دارای چند ویژهگی مشترك بودهکه این ویژهگیها قرار زیر است‪:‬‬
‫‪ ‬تمرکز رای نق ط انتق دی‪ .‬بهطور م ال‪ ،‬کنترولها در جاییکه ناکامیها قابل تیمل نیستند یا‬
‫جایی مورد استفاده قرار میگیردکه هزینهها نمیتوانند از یک مقدار تعیین شده اضافه شوند‪.‬‬
‫نقاط انتقادی شامل تمام سااات عملیات یک سازمان میشودکه بهطور مستقیم روی موفقیت‬
‫عملکردهای کلیدی کنترول تاثیرگذاراند‪.‬‬
‫‪ ‬تلف ق رانده ی ایج د شده‪ .‬کنترولها باید همسان با این روندها عمل کنند و نباید مانع عملیات‬

‫گردند‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬اذیرش بهاس لهی ک رمندا ‪ .‬این ویژهگی شامل اشتراك کارمندان در طرح کنترول میشودکه‬
‫پذیرش را ازدیاد میبخشد‪.‬‬
‫‪ ‬دسترسی به اطالع ت هنگ و ن ز‪ .‬ضربالعجلها‪ ،‬زمان موردنیاز برای اکمال پروژه‪ ،‬هزینهی‬
‫پروژه و نیازهای اولویتبندیشده‪ ،‬در این ضابطهها آشکار میشوند‪ .‬هزینهها مکرراً به زمانهای‬
‫کوتاه و ناکامیها تخصیص داده میشوند‪.‬‬
‫‪ ‬امک اذیری اقتص دی‪ .‬سیستم کنترول موثر به پرسشهایی مانند «چقدر هزینه خواهد داشت؟»‬
‫«چه چیزی را افظ خواهد کرد؟» یا «برگشت میزان سرمایهگذاری چه خواهد بود؟» پاسخ‬
‫میدهد‪ .‬خالصه اینکه مقایسهی هزینهها به منافع اطمینان میدهدکه منافع سازمان بیشتر از‬
‫هزینههای آن است‪.‬‬
‫‪ ‬راستی ا درستی‪ .‬سیستم کنترول موثر‪ ،‬اطالعات دقیقی را ارایه میدهدکه مفید‪ ،‬قابل اطمینان‪،‬‬

‫مُعتبر و بینقص باشد‪.‬‬

‫‪ ‬ق بل ت درک‪ .‬کنترول باید ساده و قابل فهم باشد‪.‬‬

‫‪Characteristics of incorrect control systems‬‬ ‫خصوص ت س ستمه ی کنترال ن درست ع‬

‫این گونه سیستم ها دارای سه خصوصیت به شرح زیر هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬کنترال ب ش از حد ا کنترال کمتر از حد ع ‪Too much control and too little‬‬

‫‪ : control‬مدیران ممکن است دریابندکه کنترول آنان بسیار سخت و جدی یا بسیار مالیم و خفیف‬
‫است‪ .‬کنترول بیش از اد‪ ،‬مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تیمیل میکند و آزادی‬
‫عمل فردی را میدود میکند‪ .‬کنترول کمتر از اد ااصل مقررات ضعیف یا عدم وجود مقررات برای‬
‫اجرای فعالیتها میباشد و ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهای اعطا شود‪ .‬هر دو‬
‫نوا کنترول به عملکرد سازمان آسیب میزنند‪ .‬کنترول بسیار زیاد مانع از ابتکار عمل میشود‪ ،‬مشکالت‬
‫روای ایجاد میکند‪ ،‬سازمان را به سوی تشریفات زاید فراوان هدایت میکند‪ ،‬و موجب کندی‬
‫تصمیمگیری و اجرا میشود‪ .‬کنترول بسیار کم میتواند به هماهنگی داخلی صدمه بزند و موجب مصرف‬
‫افراطی منابع یا عدم بهره برداری کافی از آن شود‪ .‬اصل مهم یافتن تعادل درست بین کنترولها برای‬
‫پشتیبانی از عملکرد سازمان است‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .2‬کنتراله ی ن هم هنگ ع‪ : Uncoordinated controls‬اگر سیستمهای کنترول بهطور نامناسب‬

‫طراای شده باشند‪ ،‬امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستند‪ .‬مدیران باید سیستمهای کنترولی‬
‫طراای کنندکه با ترغیب رفتارهای مناسب در کارکنان موجب موفقیت سازمان در بلندمدت شوند‪ .‬یک‬
‫نمونه از مشکل پیامهای نامربوط‪ ،‬مساله دستمزد کارکنان استکه ممکن است به خوبی با سیستمهای‬
‫کنترول هماهنگ نشود‪ .‬گروهی از طرااان کا را تصور کنیدکه مدیرشان از آنان خواسته است تا قسمتی‬
‫از وقت خود را به تفکر در بارهی پروژههای آینده اختصاص دهند‪ .‬اگر این کارکنان مالاظه کنندکه‬
‫دستمزدشان براساس عملکردشان در رابطه با پروژههای جاری پرداخت میشود‪ ،‬ااتما ً وقت زیادی را‬
‫به پروژههای آینده اختصاص نمیدهند‪.‬‬
‫‪ .3‬عدو توان یی در تم یز کنتراله ع‪ : Inability to differentiate controls‬استراتژیهای‬
‫کنترول غالباً انعکاس ساختار سازمانی است‪ .‬برای نمونه‪ ،‬یک سازمان متمرکز ااتما ً سیستم کنترول‬
‫وااد و متمرکزی داردکه مجموعهی استانداردهای مشابه را برای اجرا در بخشها و واادها وضع‬
‫میکند‪ .‬با وجود این‪ ،‬عدم توانایی در تشخیص نیازهای کنترول در قسمتهای مختلف یک سازمان‬
‫موجب بروز مشکالت بسیاری میشود‪.‬‬

‫ع‪Characteristics of effective control systems‬‬ ‫خصوص ت س ستمه ی کنترال موثر‬

‫ویژگیهای سیستمهای کنترول کارآمد و م مر این استکه‪:‬‬
‫‪ .1‬ا وستگی ب برن مهریزی ع‪ : Integrated planning‬وقتی وظیفهی کنترول با برنامهریزی ارتباط‬
‫نزدیکی داشته باشد‪ ،‬سیستمهای کنترول میتوانند بازخوردهایی در بارهی پیشرفت به سوی هدفها‬
‫فراهم کنند‪ .‬یک برنامه استراتیژیک (راهبردی) بر اساس عواملی از قبیل مرالهی تکامل و موقعیت‬
‫رقابت سازمان پدید میآید‪ ،‬سپس این برنامه استانداردهای اجرایی مناسب برای اندازهگیری پیشرفتهای‬
‫آینده هر بخش را تعیین میکند‪.‬‬
‫‪ .2‬دقت ع‪ : Accuracy‬کارآمدی سیستمهای کنترول به جمعآوری و انتشار اطالعات مؤثق و معتبر‬
‫بستگی دارد‪ .‬اگر دادههای کنترول دقیق نباشد‪ ،‬مدیران تصمیمهای نادرست اتخا میکنند و به اقدامات‬
‫نامناسب دست میزنند‪ .‬وقتی مدیران سیستمهای کنترول را اجرا میکنند‪ ،‬باید اطمینان داشته باشندکه‬
‫دادههای معتبری را به دست میآورند و آنها را به اطالعات دقیق تبدیل میکنند‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .3‬به موقع ع‪ : On Time‬دادههای کنترول باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسؤول‬
‫فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشتسازی انجام دهند‪ .‬بدون اطالعات به‬
‫هنگام کنترول موقعیتهای دشوار به صورت فاجعهای درخواهد آمد‪ .‬اگر مدیران تولید نسبت به ارایه‬
‫میصول رقابتآمیز آگاهی نداشته باشند‪ ،‬ممکن است ناگهان دریابندکه مشارکتشان در بازار بسیار کم‬
‫شده است‪ ،‬برای مقابله با رقیبان برنامهای ندارند‪ ،‬با وجود این‪ ،‬چنانچه اطالعات مربوط به موسسات‬
‫رقیب به موقع دریافت شوند‪ ،‬میتوان اصالاات ضروری را اعمال کرد و قیمتها را با توجه به میصول‬
‫جدید رقیب تاییر داد‪ .‬بنابراین‪ ،‬هر سیستم کنترول کارآمد باید اطالعات به هنگام فراهم کندی زیرا بهترین‬
‫اطالعات اگر تاریخش گذشته باشد‪ ،‬ارزشی ندارد‪.‬‬
‫‪ .4‬تی ا حوزهی اجرایی کل دی ع‪ : Determining the key executive area‬برای فراهم کردن‬
‫دادههای مناسب جهت کنترول فرآیند عملیات‪ ،‬مدیران زمینههای خاصی را که باید پیگیری شود‪ ،‬تعیین‬
‫میکنند‪ .‬مدیران میتوانند با نفو بر آن قسمت از فرآیند عملیاتکه واجد اهمیت است‪ ،‬یا با تاییر آن‪،‬‬
‫عملکرد سازمان را اصالح کنند‪ .‬وقتی اوزههای کلیدی سازمان تعیین شوند‪ ،‬مدیران خواهند توانست‬
‫نتایا را اندازه بگیرند‪ ،‬و در بارهی اقداماتیکه باید انجام دهند‪ ،‬فکر کنند‪ .‬اوزههای اجرایی کلیدی‬
‫جنبههایی از یک وااد یا کُل سازمان استکه باید به طور مؤثری عمل کند‪ ،‬تا کُل وااد یا سازمان موفق‬
‫شود‪ .‬این اوزهها به طور معمول شامل فعالیتهای اصلی سازمان یا گروههایی از فعالیتهای مرتبط‬
‫استکه در سراسر سازمان یا وااد اجرا میشود‪ .‬این اوزههای اجرایی کلیدی (مانند‪ :‬تولید‪ ،‬بازاریابی‪،‬‬
‫مدیریت پرسنلی‪ ،‬و امور مالی و اسابداری)‪ ،‬به نوبهی خود‪ ،‬به تعیین سیستمهای کنترول جزئیتر کمک‬
‫میکند‪.‬‬
‫‪ .5‬ع ن ت ا ق بل ت اندازهگ ری ع‪ : Objectivity and measurability‬دادههای کنترول اگر هنی‬
‫و کیفی باشند به آسانی نمیتوانند امکان مقایسهی کارکنان‪ ،‬واادها‪ ،‬چارچوبهای زمانی‪ ،‬و سایر عوامل‬
‫را برای مدیران فراهم کنند‪.‬‬
‫‪ .6‬صرفهجویی ع‪ : Saving‬یک سیستم کنترول باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب‪ ،‬و در مقابل‬
‫هزینههاییکه صرف میکند منافعی در بر داشته باشدکه آن را موجه جلوه دهد‪ .‬مدیریت باید تالش کند‬
‫با به اداقل رساندن هزینهها‪ ،‬اداقل کنترول ضروری را برای دستیابی به نتایا مورد انتظار اعمال کند‪.‬‬
‫‪ .7‬انیط فاذیری ع‪ : Flexibility‬کنترولهای کارآمد باید برای مطابقت با تاییر نامطلوب یا استفاده از‬
‫فرصتهای جدید انعطافپذیر باشند‪ .‬تعداد کمی از سازمانها با مییطهای با ثباتی مواجهاندکه نیاز به‬
‫‪76‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫انعطافپذیری ندارد‪ .‬اتی ساختارهای کامالً ماشینی مستلزم کنترولهایی هستندکه بتواند آنها را با تاییر‬
‫زمان و شرایط منطبق کند‪.‬‬
‫‪ .8‬ق بل ت درک ع‪ : Ability to understand‬کنترولهاییکه به آسانی درك نمیشوند ارزش ندارند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬گاهی اوقات ضروری است در شرایط اساس‪ ،‬کنترولهای سادهتری جایگزین کنترولهای‬
‫پیچیده شود‪ .‬درك نکردن سیستم کنترول میتواند موجب اشتباهاً تاییر ضروری‪ ،‬دلسردی کارکنان‪ ،‬و‬
‫سرانجام نادیده گرفتن سیستم مزبور شود‪.‬‬
‫‪ .9‬می ره ی منطقی ع‪ : Logical criteria‬استانداردهای کنترول باید منطقی و قابل دستیابی باشند‪ .‬اگر‬
‫آنها بسیار غیر منطقی باشند‪ ،‬نمیتوانند برای مدتی طو نی کارکنان را برانگیزانند‪ .‬زیرا بیشتر کارکنان‬
‫نمیخواهند این مخاطره را بپذیرندکه سرپرستانشان با انتظار بیش از اندازه‪ ،‬به آنان برچسب نا یق و‬
‫بیصالایت بزنند‪ ،‬یا ممکن است کارکنان به شیوههای غیراخالقی و غیرقانونی پناه ببرند‪ .‬بنابراین‪،‬‬
‫کنترول باید استانداردهایی را تقویت کنندکه بدون تشویق روایهی فریبکاری در کارکنان‪ ،‬آنان را وادار‬
‫سازد تا به سطوح اجرایی با تر بروند‪.‬‬
‫‪ .10‬تی ا نق ط استرات ژیک ع‪ : Determining strategic points‬مدیریت نمیتواند هر فعالیتی‬
‫را که در سازمان اجرا میشود کنترول کند‪ .‬اتی اگر او بتواند کلیه فعالیتها را کنترول کند‪ ،‬منافع ااصل‬
‫از کنترول نمیتواند هزینههای مصرفی را توجیه کند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬مدیران باید بر عواملی اعمال کنترول‬
‫کنندکه برای عملکرد سازمان جنبهی استراتیژیک دارند‪ .‬کنترول باید فعالیتها‪ ،‬عملیات و وقایع ایاتی‬
‫سازمان را در برگیرند‪ .‬آنها باید در مکانهایی متمرکز شوندکه در آنجا ااتمال وقوا انیراف از استاندارد‬
‫بسیار است‪ ،‬یا جاییکه انیراف بیشترین صدمه را به سازمان وارد میکند‪.‬‬
‫‪ .11‬ت ک د بر موارد استثن ع‪ : Emphasis on exceptions‬چون مدیران نمیتوانند کلیه فعالیتها‬

‫را کنترول کنند‪ ،‬باید ابزارهای کنترول استراتیژیک را را در جایی قرار دهندکه آن ابزارها بتواند توجه را‬
‫فقط به است نائات جلب کند‪ .‬سیستم است نا موجب میشودکه مدیر با اطالعاتیکه در بارهی انیراف از‬
‫استانداردها به دست میآورد فقط به نکات است نایی توجه کند و برای تصمیمگیری گیا و سراسیمه‬
‫نشود‪ .‬این نقاط بازرسی بخشی از میدودیتهای اختیارات سرپرستان استکه موجب میشود سطوح‬
‫با تر مدیریت از بررسی مجدد هزینههای یکنواخت و روزانه رها شود‪.‬‬
‫‪ .12‬جرای اقداو اصالحی ع‪ : Corrective action‬یک سیستم کنترول کارآمد نه فقط انیرافهای‬
‫مهم از استاندارد را نشان میدهد‪ ،‬بلکه اقدامات ضروری برای اصالح انیرافات را نیز پیشنهاد میکند‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فنو کنترال‬
‫فنون یا تخنیکهای کنترول به مدیران نوا و مقدار موردنیاز اطالعات برای سنجش و دیدهبانی عملکرد‬
‫را ارایه میدارد‪ .‬اطالعات از کنترولهای متفاوت‪ ،‬باید با سطح مشخص مدیریت‪ ،‬دیپارتمنت‪ ،‬وااد و‬
‫عملیات سازگار باشد‪.‬‬
‫اک ر سازمانها برای اصول اطمینان از اطالعات کامل و ثابت‪ ،‬اسناد معیاری مانند گزارشهای مالی‪،‬‬
‫وضعیتی و پروژهای را استفاده میکنند‪ .‬اگرچه هربخش سازمان‪ ،‬تخنیک و فن کنترولی خاص خود را‬
‫استفاده میکندکه در بخشهای زیر به تشریح آنها میپردازیم‪:‬‬

‫کنتراله ی م لی‬
‫سازمانها پس از تدوین راهبرد برای رسیدن به اهداف‪ ،‬بودجهریزی را جهت رفع نیازمندیهای دیگر‬
‫منابع و کارمندان مدنظر قرار میدهند‪ .‬درواقع‪ ،‬کنترول مالی جهت بررسی و ارزیابی میزان مصرف‪،‬‬
‫چگونگی مصرف و موارد بهدستآمده از مصرف پول را زیرچتر اظهارنامهها و بیانیهها مورد نظارت قرار‬
‫میدهد‪ .‬مدیران‪ ،‬این اظه رن مهه ا ب ن هه ی م لی مانند اظهارنامه عاید‪ ،‬ترازنامه (بیالنس شیت) را برای‬
‫دیدهبانی و کنترول از پیشرفت برنامهها و پروژهها استفاده میکنند‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اظهارنامه یا بیانیهی مالی‪ ،‬اطالعاتی را جهت دیدهبانی‪ ،‬نظارت منابع و فعالیتهای مالی به مدیریت‬
‫سازمان ارایه میدهد‪ .‬اظه رن مه ی ب ن هی ع ید‪ ،‬نتایا عملیات سازمان مانند‪ ،‬درآمد‪ ،‬مصارف‪ ،‬منفعت و‬

‫نقص را در مدت زمانی مشخص نشان میدهد‪ .‬ترازن مه (بیالنس شیت) نشاندهندهی این استکه‬
‫سازمان به چه چیزی در یک مقطع زمانی ارزش میدهد (دارایی)‪ ،‬و گسترهای نشان میدهدکه در آن این‬
‫داراییها بهوسیلهی قرضه (بازپرداختها)‪ ،‬یا سرمایهگذاری مؤسس خریداری میکند‪.‬‬
‫تفت شه ی م لی ی تحق ق ت رسمی‪ ،‬عملکردهای مالی سازمان و مدیریت را بهگونهی منظم جهت‬
‫اطمینان از تطبیق طرزالعملها‪ ،‬پالیسیها‪ ،‬قوانین و رهنمودهای اخالقی بازرسی میکند‪ .‬شاید تفتیش یا‬
‫بازرسیها بهگونهی داخلی یا خارجی انجام شوند‪ .‬تجزیه ا تحل ل نسبت م لی‪ ،‬رابطه بین ارقام خاص‬
‫در اظهارنامه یا بیانیههای مالی را مورد بازرسی و بررسی قرار داده و در تشریح دقیق این ارقام کمک‬
‫میکند‪:‬‬
‫‪ ‬نسبت نقدینهگی‪ ،‬توانایی یک سازمان را برای ایجاد پول نقد سنجش میکند‪.‬‬

‫‪ ‬نسبت سودبصشی‪ ،‬توانایی سازمان را جهت ایجاد منفعت سنجش میکند‪.‬‬

‫‪ ‬نسبت قرضه‪ ،‬توانایی سازمان را برای پرداخت قرضههای آن سنجش میکند‪.‬‬

‫‪ ‬نسبت فی ل ت‪ ،‬م مریت را در عملیات و استفاده داراییها سنجش میکند‪.‬‬

‫عالوه براین‪ ،‬تمرکز مسوولیت مالی به مدیرانی نیازمنداستکه برای پیشرفت یک وااد جهت‬
‫دستیابی به اهداف مالی در میدودهی انگیزشی سازمان پاسخگو باشند‪ .‬شاید اهداف و مسوولیتهای‬
‫یک مدیر روی منافع‪ ،‬هزینهها‪ ،‬درآمدها و سرمایهگذاریهای یک وااد تمرکز کند‪.‬‬

‫کنترال بودجه‬
‫بودجه‪ ،‬میزان توقع یک سازمان را در یک میدودهی زمانیکه چقدر مصرف کند و چقدر بهدستبیاورد‪،‬‬
‫منسجم میسازد‪ .‬مقادیر پولی بودجه‪ ،‬براساس نوا فعالیت تجارتی یا مصارف مانند هزینههای تیلفونی‬
‫یا فروش کتالكها دستهبندی میگردد‪ .‬بودجهها نه تنها مدیران را در برنامهریزی مالیی بلکه در مسیر‬
‫کُلی مصارف نیز کمک میکند‪.‬‬
‫درواقع‪ ،‬بودجه هم وسیلهی برنامهریزی و هم میکانیزم کنترول است‪ .‬روند تهیهی بودجه در میان‬
‫سازمانها براساس اینکه چه کسی بودجهسازی میکند و چگونه منابع مالی تخصیص داده میشوند‪،‬‬
‫متفاوت است‪ .‬بعای از روشهای تهیه و تنظیم بودجه قرار زیر است‪:‬‬

‫‪79‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬بودجهس زی از ب ال به ا ی ا‪ .‬در این روش‪ ،‬مدیران بودجه را تهیه و تنظیم کرده و آن را به‬
‫زیردستان میفرستند‪.‬‬
‫‪ ‬بودجهس زی از ا ی ا به ب ال‪ .‬ارقام از سطوح پایینی به سطح عالی مدیریت جهت تهیه‪ ،‬تنظیم‬
‫و هماهنگی ارسال میگردد‪.‬‬
‫‪ ‬بودجهس زی صفری‪ .‬مدیران‪ ،‬هر بودجهی جدید را بهوسیلهی دیپارتمنتهای سازمان تهیه و‬
‫تنظیم میکنند و در جهت سازگاری با اهداف دیپارتمنتهای سازمان تخصیص داده میشود‪.‬‬
‫‪ ‬بودجهس زی انیط فاذیر‪ .‬بهکارگیری هر بودجه در صورتی میتواند بودجههای انعطافپذیر‬
‫باشدکه معیارهای «رسیدهگی کن یا شکست بده» را تعیین کند و با مصارف مقایسه شده و باهم‬
‫تلفیق گردند‪.‬‬

‫کنتراله ی ب زاری بی‬

‫کنترولهای بازاریابی به سازمان کمک میکند تا پیشرفت به رسیدن به اهداف در جهت رضایتمندی‬
‫مشتری نسبت به تولیدات‪ ،‬خدمات‪ ،‬قیمتها و تیویلی صورت گیرد‪ .‬در زیر م الهای کنترولهای‬
‫بازاریابی مطرح شدهکه جهت بررسی وظایف بازاریابی یک سازمان موردنظر است‪.‬‬
‫‪ ‬تحق ق ب زار‪ ،‬سازمانها جهت بررسی نیازمندیهای مشتری‪ ،‬اطالعات ایاتی را برای موفقیت‬
‫سازمان جمعآوری میکنند‪ .‬تیقیق جاری بازار بازتابدهنده این استکه سازمان چه خوبیای‬
‫دارد تا توقع مشتریان رفع گردد و در پیشبینی نیازمندیهای مشتریان کمک میکند‪ .‬تیقیقات‬
‫جاری بازاریابی در شناسایی رقباء نیز کمک میکند‪.‬‬
‫‪ ‬آزم یش ب زاری بی‪ ،‬بازاریابی تولیدات با کمترین اجم جهت بررسی و پذیرش مشتریان صورت‬
‫میگیرد‪ .‬با استفاده از بررسیها و گروههای ارزیابی متمرکز‪ ،‬آزمایش بازاریابی بیشتر از شناسایی‬
‫نیازهای عمومی صورت گرفته و به دنبال این استکه واقعاً چه (یا چه کسی) تصمیمهای‬
‫خریدار و مشتریان را میانگیزد‪.‬‬
‫‪ ‬احص یهه ی ب زاری بی‪ ،‬عملکرد سازمان در بازار را با جمعآوری اطالعات و تیلیل نتایا آن‪،‬‬
‫سنجش میکنند‪ .‬در اک ر قاایا‪ ،‬مدیر نیاز به درك و آگاهی از برنامههای کمپیوتری خاص جهت‬
‫سنجش و ااصایههای بازاریابی دارد‪ .‬مدیران نسبتهای بازاریابی را دنبال و کنترول میکنند‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫این نسبتها‪ ،‬عبارتند از سودمندی‪ ،‬فعالیتهای سازمان در بازار‪ ،‬سهام بازار و همچنان سهمیهی‬
‫فروشاتکه پیشرفتی برای رسیدن به اهداف است‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬پیشنهاد زمانبندی ارزیابی منظم برنامه بازاریابی یک سازمان نسبت به اعمال آن‪ ،‬آسان است‪.‬‬
‫معمو ً‪ ،‬فقط بیرانی مانند افزایش رقابت یا فروشات کم‪ ،‬به شرکت فشار میآورد تا دید نزدیکی به‬
‫برنامه بازاریابی خود داشته باشد‪ .‬با این اال‪ ،‬ارزیابی منظم در کاهش مسایل و مشکالت بازاریابی کمک‬
‫میکند‪.‬‬

‫کنتراله ی من بع انس نی‬

‫کنترولهای منابع انسانی به سازمان و مدیران کمک میکند تا در تنظیم کیفیت کارمندان و افراد استخدام‬
‫شده و همچنان دیدهبانی‪ ،‬بازنگری و ارزیابی جهت انکشاف منابع انسانی و کارمندان فعلی و عملکردهای‬
‫روزمرهی آنان نقش موثری را ایفا نماید‪.‬‬
‫بهطور روزمره‪ ،‬مدیران در سازمانها میتوانند از طریق کنترول منابع انسانی‪ ،‬کمک زیادی به کنترول‬
‫سلوك و رفتار کاری و فعالیتهای کارمندان کنند‪ .‬همچنان آنها میتوانند در رهنمایی عملکردهای‬
‫کارگران برای رسیدن به اهداف با اصول اطمینان از تعیین دقیق و واضح اهداف و درك آنان کمک‬
‫کنند‪ .‬در عین اال‪ ،‬مدیران میتوانند پالیسیها و طرزالعملهای سازمانی را جهت کمک به راهنمایی‬
‫عملکردهای کارمندان‪ ،‬نهادینه سازند‪ .‬با خره‪ ،‬آنها میتوانند هنگام تهیه و تدوین راهبردها‪ ،‬مقاصد‪،‬‬
‫پالیسیها و طرزالعملهای آینده را مدنظر گیرند‪.‬‬
‫انواا معمول کنترول منابع انسانی‪ ،‬شامل بررسیهای عملکرد کارمندان‪ ،‬برنامههای اناباطی‪ ،‬بررسیها و‬
‫ارزیابیهای آموزش و انکشاف میشود‪ .‬با این اال‪ ،‬کیفیت کارمندان سازمان به اندازهی زیادی موثریت‬
‫کُلی سازمان را مشخص و بیان میکند‪ ،‬و کنترول این بخش سازمانی بسیار ایاتی است‪ .‬مدیریت منابع‬
‫انسانی در فصل ‪ 9‬مورد بیث قرار گرفت‪.‬‬

‫کنتراله ی کمپ وتر ا اطالع ت‬

‫تقریباً تمام سازمانها اطالعات میرم و آسیبپذیری در اختیار دارندکه نمیخواهند به دانش و اطالا‬
‫عمومی تبدیل گردند‪ .‬کنترول دسترسی به دیتابیسهای کمپیوتری در این زمینه از جمله موارد کلیدی به‬
‫اساب میرود‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تکنولوژیهای کمپیوتری بهگونهی روبه افزایش استکه جهت جمعآوری‪ ،‬نگهداری و پردازش اطالعات‬
‫مورد استفاده‪ ،‬بررسی و ارزیابی قرار میگیرند‪ .‬بسیاری از سازمانها استفاده از کمپیوتر هر کارمند را‬
‫بهگونهی میرمانه جهت سنجش عملکرد آنان‪ ،‬میان سایر پدیدهها‪ ،‬مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند‪.‬‬
‫بعای افراد در مورد اینکه آیا دیدهبانی و بازرسی کمپیوترهای کارمندان مناسب است‪ ،‬پرسشهایی را‬
‫مطرح نموده اند‪ .‬مدیران باید قبل از ارزیابی و کنترول‪ ،‬بهگونهی مُیتاطانه فواید انسانی و مالی تطبیق‬
‫تخنیکهای کنترول کمپیوتری را بدانند‪.‬‬
‫اگرچه سیستمهای کمپیوتری و اطالعاتی فواید فوقالعادهای مانند سودمندی و مدیریت اطالعات را ارایه‬
‫میدهندی اما سازمانها باید میدودیتهای زیر را در استفادهی فنآوریهای اطالعاتی‪ ،‬مدنظر داشته‬
‫باشند‪:‬‬
‫‪ ‬محدادیته ی عملکرد‪ .‬اگرچه ممکن است سیستم اطالعات مدیریت‪ ،‬ظرفیت افزایش‬
‫عملکرد کُلی و جایگزینی کارمندان سازمانی در درازمدت با سیستم فنآوری اطالعات سبب‬
‫از دستدادن دانشی شودکه این کارمندان دارند‪ .‬عالوه براین‪ ،‬سیستمهای اطالعات کمپیوتری‪،‬‬
‫گرانقیمت بوده و انکشاف آن مشکل است‪ .‬بعد از اینکه سیستم خریداری شد‪ ،‬هماهنگسازی‬
‫آن با تجهیزات فعلی شاید از آنچهکه توقع میرود‪ ،‬مشکلتر باشد‪ .‬بنابراین‪ ،‬شاید شرکت‬
‫ضمیمهها را کم کرده یا سیستم را بهگونهی بیباکانه جهت تشخیص عملکرد و کارآیی نصب‬
‫نمایند‪ .‬مانند سایر تجهیزات برقی پیشرفته‪ ،‬سیستمهای اطالعاتی همیشه کار نمیکنند و موجب‬
‫تعطیل هزینههای آن میشوند‪.‬‬
‫‪ ‬محدادیته ی رفت ری‪ .‬فنآوری اطالعات به مدیران اجازه میدهد تا دسترسی به اطالعات‬
‫مربوط به سازمان را نسبت به هر زمان دیگر بیشتر سازد‪ .‬اما اطالعات زیاد میتواند کارمندان‬
‫را گیچ کند و سبب اضطراب آنان شده یا اتا تصمیمگیری خود را بطی سازد‪ .‬بنابراین‪ ،‬مدیریت‬
‫کیفیت و مقدار اطالعات موجود جهت جلوگیری از بیشترشدن اطالعات‪ ،‬مهم پنداشته میشود‪.‬‬
‫‪ ‬خطرات صحی‪ .‬مسایل جدید مربوط به صیت در اثر استفاده بیش از اد از تکنولوژیهای‬
‫ارتباطات و اطالعات بهویژه کمپیوتر ناشی میشود‪ .‬یک م ال آن‪ ،‬بیماری مچ دست‪ ،‬یک‬
‫بینظمی بسیار پُردرد در دستها و مچها به سبب ارکات مکرر (مانند ارکاتیکه در کیبورد‬
‫استفاده میگردد)‪ ،‬میباشد‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بدون توجه به روند کنترول قابل استفاده در سازمان‪ ،‬سیستم موثر را مشخص میسازدکه برای بهدست‬
‫آوردن مقاصد سازمانی‪ ،‬آیا کارمندان و بخشهای مختلف یک سازمان در جایگاه مناسب قرار دارند یا‬
‫خیر‪.‬‬

‫راشه ی کنترال ع‪Control methods‬‬

‫در مدیریت امروز فرآیند کنترول با برنامهریزی ترکیب شده و از تلفیق آن رشتهای به نام علم ارتباط و‬
‫کنترول به وجود آمده است‪ .‬بنابراین‪ ،‬فنون و روشهای جدید کنترول (روشهای مقداری) در اقیقت‬
‫همان روشهای برنامهریزی هستند‪ .‬و به عبارت دیگر برنامهریزی خود یکی از بهترین انواا کنترول‬
‫است‪ .‬برخی از روشهای کنترول عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬روشهای سنتی کنترول (‪)Traditional methods of control‬ی‬

‫نمودار فرآیند کنترال سنتی عآن لویی ا کرمی‪ ،1389 ،‬ص ‪312‬‬

‫می ره ی ک فی‬ ‫تی ا می ره ی عملکرد‬ ‫می ره ی کمی‬

‫ارزی بی عملکرد‬

‫تشص پ انحرافه‬ ‫تحل ل ف صله‬

‫بلی‬ ‫عملکرد‬ ‫آی ف صلهای م‬

‫ااقیی ا می ری اجود دارد؟‬

‫خر‬

‫ادامۀ فی ل ت‬

‫این نظام کنترول‪ ،‬اداری سه گام مشخص دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬انتخاب معیارهای مورد قبولی‬
‫‪ .2‬ارزیابی عملکرد برمبنای معیارهای تعریفشدهی و‬
‫‪ .3‬انجام اقدامهای اصالای‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫االت تعادل یا پایداری‪ ،‬االت مطلوب نظام است و باید افظ شود‪ .‬این امر در سازمانها به آن معناست‪-‬‬
‫که دارای هدفها و برنامههای از قبل تعریف شده هستند و انیراف از آنها نظام را از االت تعادل خار‬
‫میکند‪ .‬سازمانها از طریق بازخورد منفی خود را با مییط تطبیق میدهند و خودکنترول یا خودنظمدهنده‬
‫هستند و اطالعات ااصل از بازخورد‪ ،‬وسعت و جهت تاییرات را برای انطباق با مییط نشان میدهد‬
‫(اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪.)454‬‬

‫‪ .2‬روش کنترول از طریق بودجه (‪)Budget control method‬ی‬

‫‪ .3‬روش کنترول از طریق تجزیه و تیلیل نقطه سر به سر ( ‪Control method through‬‬
‫‪)point-to-point analysis‬ی‬
‫‪ .4‬روش برنامهریزی و کنترول از طریق نمودار شبکه گانت ( ‪Control method through‬‬
‫‪)head-to-head point analysis‬ی‬
‫‪ .5‬روش برنامهریزی و کنترول از طریق تجزیه و تیلیل شبکه ( ‪Method of planning and‬‬
‫‪)control through network analysis‬ی‬
‫‪ .6‬روش خود کنترولی (‪( )Self-control method‬بدین معنی که فرد دارای وجدان کاری‬
‫باشد و خود را کنترول کند)‪.‬‬
‫‪ .7‬کنترولکننده–ماموریتی (‪ )Controller-mission‬است که به موجب اکم وزارت مالیه به‬
‫منظور اعمال نظارت و تامین هماهنگی زم در اجرای مقررات مالی و میاسباتی در وزارتخانه‬
‫ها یا مؤسسات و شرکتهای دولتی و دستگاههای اجرایی میلی و مؤسسات و نهادهای‬
‫عمومی غیر دولتی به این سمت منصوب میشود‪.‬‬
‫سه مراله عمده کنترولهای مدیریتی (قبل از انجام عملیات‪ ،‬این عملیات‪ ،‬بازخورد) میباشند‪ .‬هریک‬
‫از این اینها به بخش جداگانهای از دور دادهها‪-‬گردش عملیات‪-‬ستادههای فعالیتهای سازمانی میپردازد‪.‬‬
‫کنترولهای قبل از عملیات (‪ ،)Controls Feed forward‬کنترولهای مقدماتی هم نامیده میشود‪ ،‬قبل از‬
‫شروا کار انجام میشود‪ .‬مقصود این است که مسائل بالقوه پیشبینی شود و اقدامات پیشگیری به عمل‬
‫آید تا از بروز آنها جلوگیری شود‪.‬‬
‫کنترولهای این عملیات (‪ ،)Controls Concurrent‬بر آنچه که در طول فرایند کار اادث میشود‪،‬‬
‫تاکید دارند‪ .‬این کنترول که گاهی کنترول راهبردی نامیده میشوند بر عملیات نظارت میکنند تا اطمینان‬

‫‪84‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ااصل شود که امور به طور درست انجام میپذیرد‪ .‬در شرایط مطلوب این کنترولها چنین سوا تی را‬
‫طرح و پاسخ میدهدکه برای منظور بهبود امور قبل از اتمام آنها چه میتوان کرد؟‬

‫کنتراله ی ب زخورد ع‪Feedback Controls‬‬

‫نتیجه اندازهگیری با استانداردهای عملکرد یا هدفها مقایسه میشود و اطالعات مفیدی درباره قوتها‬
‫و ضعفهای سازمان بدست میدهد‪ .‬مدیران باید این اطالعات را در تصمیمگیری نسبت به لزوم اقدامات‬
‫اصالای یا دلخواه بودن فرایند و استانداردهای جاری به کار برند‪( .‬آیا باید استانداردهای عملکرد را‬
‫با تر قرار داد؟ یا پایین تر؟ این بازخورد کمک میکند تا برنامهریزی آینده بهتر و اثر بخشتر شود‪.‬‬
‫کنترول در مییط کاری از جهات مختلف میتواند مورد توجه قرار داده شود‪:‬‬
‫‪ .1‬نظارت فرد بر اعمال خود (خود کنترولى) ()‪)Supervision of one's actions (self-control‬ی‬
‫‪ .2‬نظارت عمومى (نظارت همگانى) (‪)Public oversight‬ی‬
‫‪ .3‬نظارت سازمانى (‪:)Organizational supervision‬‬
‫الف‪ :‬نظارت آشکار و رسمى به صورت مستقیم یا غیرمستقیم ( ‪Explicit and formal‬‬
‫‪.)oversight, direct or indirect‬‬
‫ب‪ :‬نظارت مخفى و پنهانى (‪.)Secret surveillance‬‬
‫قبل از توضیح هر یک از این موارد‪ ،‬تذکر نکتهاى ضرورى است که اگر با توجه به آموزههای دینی موارد‬
‫گفته شود در راس و اولویت اول مربوط به نظارت خداوند متعال (نظارت الهى) میباشد و آن اینکه‬
‫جامعیت و گستردگى نظام مطرح شده از جانب اسالم براى کنترول و نظارت‪ ،‬به معناى توصیه و سفارش‬
‫به افراط و زیادهروى در آن و سختگیرى بیش از اد نیستی بلکه به معناى دقت فراوان و تالش براى‬
‫درست انجام شدن آن استی زیرا همانگونه که با بىتوجهى به امر کنترول‪ ،‬سازمان قادر به تامین اهداف‬
‫و اجراى برنامههاى خود نخواهد بود و در مقابل فرصتها و تهدیدها‪ ،‬نخواهد توانست عکسالعمل‬
‫مناسب نشان دهد‪ ،‬با زیادهروى و افراط در آن نیز‪ ،‬روایه استقاللطلبى و آزادىخواهى افراد ضربه‬
‫خواهد خورد و کارکنان سازمان در مقابل کنترول و نظارت‪ ،‬مقاومتخواهند کرد‪.‬‬
‫در منابع و آموزههاى دینى‪ ،‬دستورات صریح و روشنى در مورد نظارت وجود دارد و مدیران مسلمان به‬
‫داشتن یک نظام کامل‪ ،‬جدى و عاد نه براى کنترول بر سازمان سفارش شدهاند‪ .‬نظام کنترولى که مىتوان‬
‫از منابع دینى استخرا کرد‪ ،‬نظامى جامع‪ ،‬کامل‪ ،‬عاد نه و منیصر به فرد است‪ .‬در این نظام‪ ،‬خداوند‬
‫متعال و فرشتگان الهى‪ ،‬ناظر بر اعمال‪ ،‬رفتار و نیات انسانها معرفى مىگردند و به انسان گوشزد مىشود‬
‫‪85‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫که همواره در میار خداست و خدا و فرشتگان در همه اال ناظر بر اعمال و رفتار او هستند و بنابراین‬
‫باید مواظب اعمال و رفتار خود باشد‪ .‬بر همین اساس‪ ،‬بیث نظارت انسان بر عملکرد خویشتن یا به‬
‫عبارت دیگر‪ ،‬مسهله «خود کنترولى» مطرح مىشود‪ .‬به انسان مسلمان توصیه مىشود که همواره بر اعمال‬
‫و رفتار خود نظارت داشته باشد و قبل از اینکه عملکردش مورد ارزیابى و سنجش دیگران قرار گیرد‪،‬‬
‫خود عملکرد و رفتارش را مورد ارزیابى و اسابرسى قرار دهد‪.‬‬

‫خود کنترالی‬
‫در این نوا از کنترول و نظارت که بر جنبه درونى کنترول تاکید دارد‪ ،‬افراد و کارکنان سازمان بر عملکرد‬
‫خود نظارت مىکنند و آن را کنترول مىنمایند‪ .‬خودکنترولى زمانى تیقق مىیابد که افراد در درون خود‬
‫داراى نیرویى ناظر بر کارهاى خود باشند و مراقبت کنند که کارها و وظایف خود را به درستى و صادقانه‬
‫و عارى از هرگونه عیب و نقص انجام دهند‪ .‬شاید بتوان گفت که در مقایسه با نظارت بیرونى‪ ،‬خود‬
‫کنترولى بهترین و کارآمدترین مکانیزم براى کنترول عملکرد افراد است و اگر این مکانیزم در سازمان‬
‫ایجاد و تقویت گردد‪ ،‬کارکردى به مراتب بهتر و مؤثرتر از نظارت و کنترولهاى بیرونى خواهد داشتی‬
‫زیرا نظارت و کنترولى که از بیرون بر افراد و عملکرد آنها اعمال مىشود در صورتى جامع و دقیق‬
‫خواهد بود که این افراد از درون نیز بر خود نظارت کنند و در غیر این صورت‪ ،‬مواردى که از دید ناظران‬
‫مخفى مانده و در ایطه نظارت بیرونى از آن غفلتشده باشد‪ ،‬هیچگاه مورد نظارت و ارزیابى قرار‬
‫نمىگیرد و انیرافات ااتمالى آن اصالح نخواهد شد‪.‬‬
‫در عصر ااضر جوامع مختلف مىکوشند تا از طرق گوناگون‪ ،‬خود کنترولى را در سازمانهاى خود تیقق‬
‫بخشند‪ .‬برخى از این جوامع بر بیدار کردن وجدان فردى اهتمام مىورزند و برخى دیگر مىکوشند تا از‬
‫طریق تقویت ااساس ملیتخواهى‪ ،‬افراد را خود کنترول سازند‪ ،‬اما تمامى این روشها به علت‬
‫نارساییها و میدودیتها‪ ،‬تاکنون موفقیت نداشتهاند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬باید عامل اصلى ایجاد خود کنترولى را پیدا کنیم و آن را در سازمان ایجاد یا تقویت نماییمی‬
‫ولى قبل از پرداختن به این بیث‪ ،‬زم است علل ناکامى وجدان کارى و ااساس میهندوستى را در‬
‫ایجاد خود کنترولى به صورت فشرده توضیح دهیم‪.‬‬
‫وجدان کارى به دلیل تعاریف و برداشتهاى گوناگونى که از آن مىشود‪ ،‬نمىتواند پایه میکم و استوارى‬
‫براى خود کنترولى باشد‪ .‬این به معناى نادیده گرفتن اهمیت وجدان کارى و تاثیرات شگرف آن در‬
‫سازمان نیستی زیرا اگر کارکنان سازمان داراى وجدان کارى باشند‪ ،‬نهایت تالش خود را در عرصه کار‬
‫‪86‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫و فعالیتبه کار مىگیرند و از خیانت و کمکارى و هدر دادن منابع و امکانات پرهیز مىکنندی ولى نباید‬
‫از این نکته غفلت نمود که وجدان همه انسانها به یک صورت نیست و ممکن است وجدان افراد در‬
‫بعاى از موارد‪ ،‬متفاوت یا اتى متعارض باشد‪ .‬از اینرو‪ ،‬صرف وجود وجدان براى ایجاد خود کنترولى‬
‫کافى نیست‪ ،‬همانگونه که طرد آن نیز به کلى منطقى نیست‪ .‬اما نقش ااساس میهندوستى به مراتب‬
‫ضعیفتر از وجدان کارى است و این ااساس‪ ،‬نقش چندان تعیینکنندهاى در ایجاد خود کنترولى در افراد‬
‫ندارد‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬باید عامل و انگیزه قویترى براى ایجاد خود کنترولى وجود داشته باشد و آن چیزى جز ایمان‬
‫و اعتقادات دینى نیست‪ .‬به طور کُلى ارزشهاى ااکم بر انسان به ویژه اعتقادات و باورهاى دینى‪ ،‬نقش‬
‫تعیینکنندهاى در اعمال و رفتار او دارند‪ .‬یکى از صاابنظران و نویسندگان معروف مدیریت این مطلب‬
‫را این گونه بیان مىکند که‪« :‬معمو ً ارزشها بر نگرشها و رفتار اثر مىگذارند»‪ .‬یعنى ارزشهاى هر‬
‫فرد تشکیلدهنده نگرشهاى او و پایه و اساس اعمال او هستند‪.‬‬

‫نظ رت همگ نی‬

‫نظارت همگانى (امر به معروف و نهى از منکر) در سازمان نیز به عنوان یک جامعه کوچک‪ ،‬صادق و‬
‫جارى است و در صورت وجود کنترول عمومى و نظارت همگانى در آن و ااساس مسؤولیت همه‬

‫‪87‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اعااى سازمان نسبتبه عملکرد یکدیگر‪ ،‬نقاط قوت و ضعف سازمان و کارکنان آن روشن مىشود و‬
‫سازمان مىتواند براى جبران ضعفها و از بین بردن نارساییهاى خود برنامهریزى کند‪.‬‬
‫نظارت عمومى در سازمان به دو شکل و در دو زمینه مىتواند مطرح باشد‪ :‬نظارت همگانى اعاا و‬
‫کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر‪ ،‬و نظارت همگانى کارکنان بر عملکرد مسرو ن و مدیران‪.‬‬
‫بر عملکرد یکدیگر ع ‪Supervision of the organization's‬‬ ‫‪ .1‬نظ رت ک رکن س زم‬

‫‪ : employees on each other's performance‬در این نوا از نظارت همگانى‪ ،‬همه‬

‫اعااى سازمان بر عملکرد یکدیگر نظارت کرده و در صورت مشاهده هر گونه کوتاهى‪،‬‬
‫کمکارى و انیراف از اهداف سازمان و برنامههاى آن به یکدیگر تذکر مىدهند‪ .‬این وظیفه آنگاه‬
‫جامعه عمل خواهد پوشید که زمینهها و شرایط زم براى اجراى آن ایجاد شده باشد‪ .‬یکى از‬
‫شرایط اصلى تیقق این امر در سازمان‪ ،‬آن است که اعاا نسبتبه سازمان و عملکرد یکدیگر‬
‫ااساس مسؤولیت کنند و براى تصییح عملکرد یکدیگر و با بردن کارآیى و مؤثرى سازمان‬
‫تالش نمایند‪.‬‬
‫ع ‪Employee supervision on‬‬ ‫‪ .2‬نظ رت ک رکن بر عملکرد مدیرا ا مسؤاال س زم‬

‫‪: the performance of managers and officials of the organization‬‬

‫همانطور که رابطه اعااى سازمان با یکدیگر بر ااساس مسؤولیت در قبال یکدیگر و نظارت‬
‫بر عملکرد همدیگر مبتنى بود‪ ،‬رابطه اعاا با مدیران و مسرو ن نیز باید بر این پایه استوار باشد‪،‬‬
‫یعنى همه اعااى سازمان باید در برابر عملکرد مدیران و مسؤو ن سازمان ااساس مسؤولیت‬
‫کنند و خود را موظف بدانند که بر عملکرد مدیران سازمان نظارت کنند و در صورت مشاهده‬
‫هر گونه خالف یا انیراف از اهداف سازمان‪ ،‬به آنها تذکر دهند‪ .‬البته این مسهله باید همواره از‬
‫روى خیرخواهى بوده و االت انتقاد سازنده داشته باشد‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نظ رت س زم نى‬
‫در یک تقسیمبندى کُلى‪ ،‬مىتوان نظارت و کنترول سازمانى را به دو نوا تقسیم کرد‪ :‬نظارت آشکار و‬
‫علنى‪ ،‬نظارت مخفى و پنهانى‪.‬‬
‫‪ .1‬نظ رت علنى ا آشک ر ع‪ : Explicit monitoring‬منظور از نظارت علنى و آشکار آن است که‬
‫عملیات نظارت و کنترول بر عملکرد کارکنان سازمان یا اجراى برنامههاى آن به صورت آشکار صورت‬
‫گیرد و افراد و کارکنانى که عملکرد یا برنامه در دست اجراى آنها کنترول مىشود‪ ،‬از انجام آن آگاه و‬
‫مطلع باشند‪.‬‬
‫این نوا نظارت را مىتوان به دو روش مختلف انجام داد‪:‬‬
‫الف‪ :‬نظارت به وسیله شخص مدیر انجام شود که مىتوانیم آن را کنترول مستقیم و بدون واسطه بنامیم‪.‬‬
‫ب‪ :‬نظارت به وسیله عوامل مختلف انجام شود و مدیر خودش مستقیما وارد این کار نشود‪ ،‬بلکه نتیجه‬
‫کار آنها را بررسى نماید‪ .‬این روش را نیز مىتوانیم کنترول غیرمستقیم بنامیم‪.‬‬
‫الف‪ :‬نظ رت ا کنترال مستق م ع‪ : Direct monitoring and control‬نظارت مستقیم آن است‬
‫که مدیر سازمان بدون واسطه و به صورت مستقیم بر کار تمامى واادها و عملکرد همه کارکنان سازمان‬
‫نظارت کند و برنامههاى در اال اجرا را کنترول نماید و شخصا همه مراال فرایند نظارت و کنترول را‬
‫بنماید‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نظارت مستقیم و بدون واسطه مدیر‪ ،‬به ویژه مدیران عالى سازمان‪ ،‬بر واادهاى مختلف آثار م بت و‬
‫فواید و مزایاى فراوانى به دنبال دارد‪ ،‬به ویژه آنگاه که بازدید مدیر از بخشها و قسمتهاى مختلف‬
‫سازمان و نظارت و کنترول وى بر عملکرد کارکنان‪ ،‬به صورت غیرمنتظره و بدون اطالا قبلى صورت‬
‫بگیرد‪ .‬این کار باعث مىشود که کارکنان با توجه و دقتبیشترى به کار و عالیتبپردازند و از کمکارى و‬
‫کاستن از کیفیت کارها بپرهیزندی چرا که اگر نظارت و بازدید مدیر به ویژه بازدیدهاى غیرمنتظره او به‬
‫صورت یک سنت درآمده باشد‪ ،‬کارکنان سازمان همواره این ااتمال را خواهند داد که مدیرشان بدون‬
‫اطالا قبلى از وااد و قسمت آنها بازدید کند و بر عملکرد کارکنان آن بخش نظارت نماید و درنتیجه‪،‬‬
‫آنان با جدیتبیشتر کار خواهند کرد و بهرهورى سازمان تا اد زیادى افزایش خواهد یافت‪ .‬از طرف‬
‫دیگر بازدید مدیران و مسرو ن از بخشهاى مختلف سازمان که کارکنان ااساس کنند مدیران و مسرو ن‬
‫به آنها توجه دارند و همین امر‪ ،‬دلگرمى آنان به سازمان و رضایتشالىشان را افزایش خواهد داد‪.‬‬
‫البته علىرغم اهمیت و فواید فراوانى که بازدید شخص مدیر از سازمان و نظارت و کنترول مستقیم وى‬
‫بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامهها در سازمان دارد‪ ،‬باید توجه داشت که به خاطر گستردگى و‬
‫وسعتسازمانها و تنوا کارها و مشاغل در آنها‪ ،‬مدیران و مسؤو ن سازمانها هرگز قادر به انجام این‬
‫شیوه از نظارت به صورت کامل و جامع نخواهند بود و چه بسا اگر مدیر بخواهد همواره و در همه‬
‫بخشهاى سازمان با استفاده از این روش اتى در جزئىترین مسائل تشکیالتى شخصا نظارت کند‪ ،‬از‬
‫کارهاى اصلى و اساسى خود غافل خواهد ماند‪ .‬بنابراین‪ ،‬مدیران در مسهله نظارت و کنترول نیز همانند‬
‫دیگر مسائل و کارهاى مدیریتى‪ ،‬باید از اصل «رعایت اهم و مهم» پیروى کنندی چرا که وقت و فرصتى‬
‫که مدیر در اختیار دارد‪ ،‬میدود است و در صورتى که بخواهد بر تمام بخشهاى سازمان و عملکرد‬
‫همه کارکنان آن به تنهایى نظارت داشته باشد‪ ،‬فرصتى براى رسیدگى به کارهاى دیگر که چه بسا برخى‬
‫از آنها مهمتر هستند‪ ،‬پیدا نخواهد کرد‪.‬‬
‫ب‪ :‬نظ رت ا کنترال غ رمستق م ع‪ : Indirect monitoring and control‬نظارت و کنترول‬
‫غیرمستقیم آن است که مدیر سازمان‪ ،‬وظیفه کنترول و نظارت را از طریق عوامل و ابزارهاى مختلف‬
‫انجام مىدهد‪ .‬در این روش براى اجراى عملیات نظارت‪ ،‬مدیر سازمان افرادى را انتخاب مىکند یا وااد‬
‫مخصوصى را مامور مىکند تا بر بخشهاى مختلف سازمان و برنامههاى در اال اجرا و نیز بر عملکرد‬
‫کارکنان قسمتهاى مختلف نظارت و کنترول داشته باشند و نتیجه کنترول و نظارت خود را در اختیار‬
‫مدیر قرار دهند‪ .‬این شیوه نظارت براى سازمانهاى امروزى کارآمدتر و مؤثرتر است‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ج‪ :‬کنترال ا نظ رت مصفى ا انه نى ع‪ : Secret control‬آنچه وجود نظارت مخفى و سرى را در‬
‫سازمان ضرورى مىکند و اهمیت آن را نمایان مىسازد‪ ،‬آن است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان‬
‫همواره به صورت آشکار و علنى انجام شود‪ ،‬از دقت و صیت زم برخوردار نخواهد بود زیرا هنگامى‬
‫که کنترول به صورت علنى و رسمى انجام مىشود‪ ،‬کسانى که قرار است عملکرد آنها مورد بررسى قرار‬
‫گیرد‪ ،‬ممکن است تظاهر کنند و با ظاهرسازى بخواهند ناظر و بازرس را فریب دهند‪ .‬کم نیستند افرادى‬
‫که کار مفیدى براى سازمان انجام نمىدهند و عملکرد مطلوبى ندارند‪ ،‬ولى همواره سعى مىکنند با‬
‫ظاهرسازى و تظاهر‪ ،‬خود را فردى با عملکرد خوب نشان دهند و وانمود کنند که کارهاى مفید زیادى‬
‫براى سازمان انجام دادهاند‪.‬‬

‫کنترال استرات ژی‬

‫کنترول استراتیژی دو نقش اساسی در سیستم داردکه عبارتاند از‪:‬‬
‫‪ .1‬کنترول اجرای استراتیژیی‬
‫‪ .2‬کنترول میتوای استراتیژی‪.‬‬
‫عدم توجه به تعادل میان این دو بخش برای سازمان مسهلهآفرین است‪ .‬منظور از کنترول اجرای‬
‫استراتیژی‪ ،‬اطمینان از اجرای استراتیژی با تهکید بر عوامل کلیدی مؤفقیت در اجراست‪ .‬تمرکز کنترول‬
‫میتوای استراتیژی بر دو میور زیر میچرخد‪:‬‬
‫‪ .1‬اطمینان از اینکه آیا ما در جهت درست ارکت میکنیم و فرضیهها (داخلی و خارجی) و اهداف‬
‫ما هنوز معتبر اندی یا نیاز به تعدیل آنها داریمی و‬
‫‪ .2‬ارزیابی مییط برای کشف واقعیتهای عینی به فرضیهها و وسعت تاییرات مییطی یا عدم‬
‫اطمینان میتواند چارچوبی برای طراای کنترول میتوای استراتیژی فراهم سازدکه در نمودار‬
‫زیر مشخص شده است (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪.)444‬‬
‫کنترول استراتیژی بر میورهای زیر تهکید میکند‪:‬‬
‫‪ ‬کنترول استراتیژی به معنای کنترول و هدایت کوششهای همزمان با اجرای استراتیژی استکه‬
‫نتایا چندسال آینده مشخص میشودی‬
‫‪ ‬کنترول فرضیههای مدیران‪ ،‬پیرامون روندها و تاییرات مهم مییطی مورد تهکید این رویکرد‬
‫استی‬

‫‪91‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬کنترولهای استراتیژیک با کنترولهای عملیاتی تقویت میشوندی پس این دو نوا کنترول باید‬
‫در نظام جامعی همراستا شوندی‬
‫‪ ‬تکنیکها و مفاهیمی مانند سناریوسازی‪ ،‬طرحهای اقتاایی‪ ،‬ساختارهای انعطافپذیر‪ ،‬کنترول‬
‫فرضیهها‪ ،‬کنترول اجرا‪ ،‬کنترول بیرانها‪ ،‬نظارت استراتیژیک‪ ،‬کنترول انطباقپذیری‪ ،‬کنترول‬
‫مدیریتی و کنترول میتوای استراتیژی در این رویکرد مطرح استکه کاربرد آنها در بیث کنترول‬
‫استراتیژیک هم مورد توجه قرار دارد (اسنبیگی‪.)454 ،1390 ،‬‬
‫نمودار طراحی کنترال محتوای استرات ژی عحساب گی‪ ،1390 ،‬ص ‪444‬‬

‫سن ریو ‪4‬‬ ‫سن ریو ‪1‬‬

‫فراینده ی میمول ا تدایاشده از‬ ‫فراینده ی میمول ا تدایاشده برای‬
‫قبل برای کنترل فرض هه‬ ‫کنترل‬
‫نسبت مفراض ت به دانش‬

‫سن ریو ‪3‬‬ ‫سن ریو ‪2‬‬

‫فراینده ی میمول برای کنترل‬
‫فراینده ی میمول برای کنترل‬
‫مفراض ت فراینده ی میمول تدایا‪-‬‬
‫مفراض ت‬ ‫شده برای کنترل بررسی مح طی‬

‫اسیت تغ ر مح ط خ رج ی عدو اطم ن‬

‫کنترال استرات ژیک‬

‫کنترول استراتیژیک‪ ،‬به فرآیندهایی اشاره داردکه امکان اصالح و تنظیم مقاصد استراتیژیک‪،‬‬
‫استراتیژیها و یا در صورت لزوم تاییر برنامههای اجرایی را فراهم میآورند (هریسون‪ ،1389 ،‬ص ‪.)22‬‬
‫شندل و هوفر‪ ،‬براین باورندکه کنترول استراتیژیک باید بر دو موضوا اساسی تمرکز کند‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتیژی طبق طراای اجرا شودی و‬
‫‪ .2‬نتایا تولیدشده توسط استراتیژی مطابق با اهداف و وظایف باشد‪ .‬این دیدگاهی استکه ما از‬
‫آن بهعنوان کنترول استراتیژیک نام بردهایم‪ ،‬اگرچه این تفکیک در نوشتههای نویسندگان مذکور‬
‫نشده است‪.‬‬
‫اینگونه کنترول‪ ،‬فرآیندی برای تصمیمگیری و ارزیابیهای کُلی سازمان و تدوین استراتیژیهای‬
‫بلندمدت است‪ .‬کنترول استراتیژیک به معنای کنترول در مییطهای غیرقابل پیشبینی است‪ .‬براساس‬
‫اینگونه کنترول‪ ،‬اهداف مبهم و استراتیژیها را نمیتوان تعریف عملیاتی کرد و کنترول بهطور نسبی و‬

‫‪92‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مستقل از برنامهریزی و پیشبینی استکه به معنای شناسایی موضوعات استراتیژیک‪ ،‬افظ و توسعه‬
‫قابلیتهای استراتیژیک و فرآیندهای تصمیمگیری و اجرا در راستای چشمانداز در مییطهای مبهم و‬
‫ناشناخته تعریف شده است (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪.)445‬‬
‫پژوهشگران‪ ،‬هدف از کنترول استراتیژیک را پاسخ به این پرسش میدانندکه چگونه ما دراال‬
‫ااضر کار خویش را خوب انجام بدهیم و چگونه در آیندة نزدیک و با اطالعات قابل اعتمادیکه در‬
‫دست داریم این کار را انجام بدهیم؟ مسهله مهم در نزد پژوهشگران ایناستکه شناسایی اقدامهای‬
‫درستکننده برای هدایت مؤسسه در جهت مطلوب است و مطلوب بودن اهداف آینده را دراال ااضر‬
‫مورد سنجش قرار میدهیم‪ ،‬نه اینکه اهداف و طرحهای تعیینشده در گذشته معیار ارزیابی ما باشد‪ .‬آنها‬
‫این رویکرد را که به توسعه تصمیمگیری استراتیژی میانجامد رویکرد کنترول استراتیژیک مینامندی‬
‫رویکردیکه تصمیمگیریها را با اطالعات ناقص مدنظر قرار میدهد و بر این باور استکه با ابزارهای‬
‫مدیریتی نمیتوان ابهام را اذف کرد (همان اثر‪ ،‬ص ‪.)446‬‬
‫کنترول استراتیژیک نقطه مقابل کنترول سنتی است و فرآیند کنترول را فراتر از تهکید بر اجرای‬
‫استراتیژی یا اصالح و تعدیل اهداف و استراتیژیها در نظر میگیرد‪ .‬در این دیدگاه نکات زیر مبنا قرار‬
‫گرفته است‪:‬‬
‫‪ .1‬در کنترولهای سنتی‪ ،‬استراتیژی پیشبینی نقش اساسی دارد و برنامهریزی‪ ،‬کنترول و پیشبینی‬
‫تفکیکناپذیرندی اما در این رویکرد‪ ،‬استقالل کنترول از پیشبینی مطرح میشود و کنترول به‬
‫معنای کار کردن بر عناصر گوناگون جهت خلق و تهثیرگذاری بر تکامل استی‬
‫‪ .2‬جهان فرا رقابتی‪ ،‬جهانی دور از تعادل است و تکامل آن به صورتی استکه ما نمیتوانیم روابط‬
‫علت و معلول را کشف و پیشبینی کنیم‪ .‬پس باید ناپایداری یا عدم تعادل و پیشبینیناپذیری‬
‫روند و رویدادها را بپذیریمی‬
‫‪ .3‬ناتوانی در شناخت رابطه علت و معلول سبب میشودکه گاهی یک ارکت یا تاییر کوچک آثار‬
‫بسیار بزرگی به همراه داشته باشد و برعکسی‬
‫‪ .4‬استفاده از ابزارهایی مانند تجزیه و تیلیل سناریو جهت آمادهسازی سازمان برای آینده‪ ،‬بررسی‬
‫فعال مییط و سایز ابزارهای غیرخطی برای نظارت در این دیدگاه هم مورد تهکید استی‬
‫‪ .5‬توجه به چشمانداز و سناریوپردازی مورد تهکید خاص این رویکرد استی‬

‫‪93‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .6‬در سازمانهای بزرگ‪ ،‬فرض بر این استکه مدیران باید برای خلق عوامل مییط از طریق‬
‫همکاری با دیگران و اتیادها و پیمانها تالش کنند و آینده را خلق کنند‪.‬‬
‫‪ .7‬همکاری مبتنی بر اعتماد‪ ،‬مشارکت‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬شفافیت اطالعات‪ ،‬یادگیری جمعی‪ ،‬تعهد‪ ،‬میل‬
‫و اشتیاق به تاییر در این دیدگاه مورد تهکید استی‬
‫‪ .8‬نقطه یا مرکزی برای کنترول وجود ندارد‪ ،‬رفتار نظامهای پیچیده اک ر پیشبینیناپذیر و بر عهده‬
‫کسی نیست‪ .‬پس رفتارهای نظام پیچیده معمو ً میتواند تیت تهثیر قرار بگیرد تا اینکه کنترول‬
‫شودی‬
‫‪ .9‬تهکید بر تعامالت سیاسی یا نقش ینفعان و یادگیری گروهی ابزارهای اصلی کنترول اندکه‬
‫مورد توجه نویسندهگان قرار گرفته است (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪.)457‬‬
‫رابطه کنترال استرات ژیک ا سطوح برن مهریزی‬
‫مراال کنترول از ردة عملیاتی تا سطح عالی مدیریت اجرا میشود‪ .‬در هر سازمان سه نوا کنترول‬
‫وجود دارد‪.‬‬
‫‪ .1‬کنترال استرات ژیک‪ :‬به فرآیند تعیین و ارزیابی اهداف کُلی سازمان و نیز طراای یا بازنگری‬
‫در استراتیژیها و سیاستهای کُلی برای دستیابی به اهداف میگویند‪.‬‬
‫‪ .2‬کنترال مدیریت‪ :‬فرآیندی استکه مدیریت از طریق آن استراتیژیهای خود را بهصورت مؤثر‬
‫و م مر پیش میبردی یا فرآیندی استکه با آن مدیریت اطمینان مییابدکه سازمان استراتیژیها را اجرا‬
‫کرده است‪.‬‬
‫‪ .3‬کنترال عمل تی‪ :‬فرآیندی برای اصول اطمینان از انجام مؤثر و م مر عملیات روزمره در‬
‫سازمان است‪ .‬برنامهریزی استراتیژیک‪ ،‬چارچوب زمی را برای کنترول مدیریت و عملیات مهیا میکندی‬
‫بنابراین‪ ،‬میتوان سلسله مراتب برنامهریزی را به سه سطح برنامهریزی استراتیژیک‪ ،‬برنامهریزی تاکتیکی‬
‫و برنامهریزی عملیاتی تقسیم کرد‪ .‬البته برنامهریزی و کنترول دو روی یک سکهاند‪ .‬در نمودار زیر دوگونه‬
‫پیوند در برنامهریزی سازمان و سیستم کنترول سازمان اشاره میشود‪.‬‬
‫‪ ‬همراستایی فرآیند برنامهریزی در سطوح گوناگونی و‬
‫‪ ‬ارتباط سیستمهای برنامهریزی و کنترول در داخل هریک از این سه دسته (همان اثر‪ ،‬ص ‪.)446‬‬

‫‪94‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫سطوح برن مهریزی ا نوع کنترال عحساب گی‪ ،1390 ،‬ص ‪447‬‬ ‫نمودار ارتب ط م‬

‫برن مهریزی‬ ‫برن مهریزی‬ ‫برن مهریزی‬

‫استراتژیک‬ ‫ت کت کی‬ ‫عمل تی‬

‫کنترل‬ ‫کنترل‬ ‫کنترل‬

‫استراتژیک‬ ‫ت کت ک‬ ‫عمل تی‬

‫نظ و ج مع کنترال استرات ژیک‬

‫پریبل با انتقاد از رویکرد سنتی‪ ،‬کنترول مبتنی بر خود معتقد استی اگرچه این نوا کنترول برای‬
‫بعای از فعالیتهای عملیاتی و دورة زمانی یک ساله و کمتر مفید است‪ .‬اما برای ارزیابی استراتیژیها‬
‫یا اقدامهای بلندمدت و چندساله مناسب نیستی بهویژه هنگامیکه شرایط پویا و دراال تاییر است‬
‫(اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪ .)461‬برای فرآیند کنترول استراتیژیک‪ ،‬چهار نوا کنترول وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬کنترول نظارتیی‬
‫‪ .2‬کنترول بنیادیی‬
‫‪ .3‬کنترول اجرای و‬
‫‪ .4‬کنترول مواقع اساس‪.‬‬
‫دو نوا کنترول‪ ،‬به ترتیب مربوط به مرالة تدوین و اجرای استراتیژی است‪.‬‬
‫کنترال نظ رتی‪ .‬کنترول استراتیژیک غیرمتمرکز است و به استراتیژیستها در مدیریت و کنترول‬
‫استراتیژی کمک میکند‪ .‬بهعبارت دیگر‪ ،‬کنترول نظارتی بر عوامل ایاتی مؤفقیت مییط داخلی و خار‬
‫سازمان نظارت میکند‪ .‬این نوا کنترول برای نظارت بر دامنة وسیعی از اتفاقات درون و بیرون سازمان‬
‫طراای شده استکه بر استراتیژی سازمان تهثیر میگذارد‪ .‬بهوسیلة کنترول نظارتی‪ ،‬مدیر یا مالک سازمان‬
‫تهکید بر استراتیژی کنترول دارد‪ .‬استقرار کنترول نظاممند مییط‪ ،‬به استراتیژیستهای سازمان در آگاهی‬
‫از عوامل ایاتی مییطی و نظارت بر فعالیتهای سازمانها کمک میکند‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫کنترال بن دی‪ .‬استراتیژیستها‪ ،‬استراتیژیهای سازمان را بر مبنای نتایا مشخصی م ل تیلیل‬

‫عوامل مییطی‪ ،‬تیلیل سوات‪ ،‬فرضیهها و پیشبینی آینده تدوین میکنند‪ .‬واضح استکه این فرضیهها‪،‬‬
‫پیشبینی آینده را تدوین میکنند‪ .‬این فرضیهها‪ ،‬در طول زمان تاییر کرده و استراتیژیستها باید این‬
‫تاییرات را مدنظر قرار دهند‪ .‬بهعبارت دیگر‪ ،‬در استراتیژی سازمان هنگامی فرضیههای بنیادی تاییر‬
‫میکند‪،‬که اصالح و تعدیل گردد و کنترول بنیادی به این کار کمک میکند‪ .‬کنترول بنیادی برای ارزیابی‬
‫نظاممند و مداوم تاییرات طراای شده است‪ .‬این کنترول با رصد دو عامل اصلی (عوامل مییط کالن و‬
‫عوامل مییط صنعت) مرتبط است‪ .‬عوامل مییطی از قبیل عوامل اقتصادی‪ ،‬تکنولوژی‪ ،‬اجتماعی و‬
‫فرهنگی نقش مهمی در مؤفقیت استراتیژیک سازمان دارند‪ .‬همچنان استراتیژی سازمان از عوامل صنعت‬
‫نیز تهثیر میپذیرد‪ .‬برای م ال‪ ،‬استراتیژی رقبا بر تدوین و اجرای استراتیژی سازمان تهثیر دارد‪ .‬کنترول‬
‫بنیادی به درك تاییرات این عوامل کمک کرده و مدیریت سازمان را به نیو مؤثر ممکن میسازد‪.‬‬
‫هر استراتیژی بر شرایط پیشبینیشده یا پذیرفتهشده بنا شده است‪ .‬این فرضیهها‪ ،‬فرضیههای‬
‫برنامهریزی هستند و مدیران با توجه به این فرضیهها‪ ،‬شرایط استراتیژی سازمان را طراای میکنند‪.‬‬
‫کنترول فرضیهها به معنای کنترول مستمر و نظاممند پیشبینیها در جریان فرآیند برنامهریزی و اجرای‬
‫استراتیژی برای اطمینان از مفید بودن آنهاست‪ .‬اگر فرضیههای اساسی اعتبار خود را از دست بدهند‪،‬‬
‫ممکن است ناچار شویمکه استراتیژی را تاییر بدهیم‪ .‬روشن استکه هرچه زودتر و سریعتر یک مفروض‬
‫نامعتبر را تشخیص بدهیم‪ ،‬شانس بیشتری برای تاییر قابل قبول در استراتیژی طراایشده خواهیم داشت‪.‬‬
‫نکته مهم در اینگونه کنترول‪ ،‬شناسایی ارتباط فرضیهها با عوامل مییطی و سازمان و میزان تهثیر آنها بر‬
‫عملکرد و تشخیص فرضیههایی استکه در اولویتاند و ااتمال تاییر دارند (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص‬
‫‪.)461‬‬
‫فرضیههای کلیدی در دوران فرآیند برنامهریزی باید شناسایی‪ ،‬ثبت و مدون شوند و مسوولیت‬
‫نظارت بر آنها به اشخاص یا بخشهایی با منابع اطالعاتی معتبر واگذار شود‪ .‬بدیهی استکه همه فرضیهها‬
‫نیازمند کوشش و توجه یکسانی نیستندی بلکه باید تهکید بر فرضیههای کلیدی باشد و از جمعآوری‬
‫اطالعات زیاد اجتناب شود‪ .‬این فرضیهها همچنین باید با توجه به جدیدترین اطالعات بهروز شوند و‬
‫با خره اوزههای کلیدی در درون سازمان برای روبهرو شدن با تاییر فرضیههای از قبل آمادگی کسب‬
‫نمایند‪ .‬در این نوا کنترول‪ ،‬استراتیژیها بر پایة وضعیت فرضی بنا میشوند‪ .‬این فرضیهها‪ ،‬پیشبینی‬
‫برنامهریزیاند‪ ،‬و استراتیژی اول این وضعیتهای پیشبینیشده تدوین میشود‪ .‬کنترول فرضیهها برای‬
‫‪96‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫آن استکه مشخص نماید‪ ،‬آیا فرضیههای تعیینشده در مراله تدوین استراتیژی و اجرای آن هنوز اعتبار‬
‫دارند؟ و اگر یک فرض ایاتی اعتبار خود را از دست داده باشد آیا زم است استراتیژی تاییر کند؟ در‬
‫کنترول فرضیهها به دو دسته عوامل توجه میشود‪ :‬یکی عوامل مییطی خارجی و دیگری عوامل مییطی‬
‫داخلی‪.‬‬
‫سازمانها بر عوامل مییطی خارجی کنترول چندانی ندارند یا کنترول بسیار کمی دارندی اما این‬
‫عوامل بر مؤفقیت استراتیژی تهثیر تعیینکنندهای دارندی تورم‪ ،‬تکنولوژی‪ ،‬نرخ بهره‪ ،‬مقررات‪ ،‬تاییرات‬
‫اجتماعی و جمعیتشناسی نمونههایی از این عوامل هستند‪ .‬اما عوامل داخلی‪ ،‬عواملی هستندکه ضمن‬
‫تهثیر بر عملکرد سازمان مربوط‪ ،‬تیت کنترول هم هستند‪ .‬این عوامل در سازمانهای گوناگون متفاوتاند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬سازمان باید از عوامل داخلی و خارجی آگاه باشدکه بر مؤفقیت در سازمان مربوط تهثیر دارندی‬
‫مانند رقبا‪ ،‬تهمینکنندهگان‪ ،‬جایگزینها و موانع ورود‪ ،‬برخی از این عواملاندکه دربارة آنها فرضیههای‬
‫استراتیژیک ساخته میشود‪.‬‬
‫کنترال اجرا‪ .‬مراله اجرا‪ ،‬توأم با یک سری تعهدات‪ ،‬سرمایهگذاریها‪ ،‬برنامهها و اقدامهاست‪.‬‬

‫مدیران در این مراله‪ ،‬طرحهای استراتیژیک وسیع را به اقدامها و نتایا مشخص برای بخشها و افراد‬
‫خاص جهت اجرای استراتیژی تبیین میکنند و این اقدامها به تدریا و در طول یک دوره زمانی طراای‬
‫و اجرا میشوند‪ .‬این اقدامها در نهایت به اجرای استراتیژی طراای شده منجر میشوند و ما را به اهداف‬
‫بلندمدت میرسانند‪.‬‬
‫این نوا کنترول بر نیوة اجرای استراتیژی متمرکز است‪ .‬کنترول اجرا‪ ،‬فرآیندی استکه بهوسیلة‬
‫آن استراتیژیهای سازمان از طریق کنترول برنامهها‪ ،‬بودجه و طرزالعملها به واقعیت میپیوندد‪ .‬کنترول‬
‫اجرا‪ ،‬نیازمند ارزیابی مجدد جهتگیری کنونی استراتیژیک سازمان است‪ .‬این نوا کنترول‪ ،‬شامل کنترولی‬
‫استکه در آن نتایا بهدست آمده از برنامههای استراتیژیک با شاخصهای کوتاهمدت از پیش تعیین شده‬
‫مقایسه میگردد‪ .‬اینگونه کنترولها میتوانند قااوتهایی در میانة راه اجرای استراتیژی و تصمیمگیری‬
‫در مورد میزان تخصیص منابع و اتا متوقف کردن برنامة استراتیژیک ارائه دهند‪.‬‬
‫کنترول اجرا برای این استکه تشخیص بدهیم آیا استراتیژی اصلی در مواجهه با رخدادها و نتایا‬
‫ناخواسته همراه با اقدامهای تدریجی اجرایی جهت پیادهشدن استراتیژی‪ ،‬تاییر کند یا خیر؟ در واقع‪ ،‬این‬
‫اقدام به دو شکل انجام میشود‪:‬‬

‫‪97‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .1‬نظارت بر برنامهها یا پروژههای کلیدی و مهمی پروژههاییکه برای اجرایی شدن استراتیژی اصلی‬
‫ضروری هستندی‬
‫‪ .2‬بازبینی مراال مهم‪ :‬مدیران در این روش تالش میکنندکه مراال برجسته و مهم در زمان اجرای‬
‫استراتیژی را شناسایی کنند‪ .‬این مراال‪ ،‬ممکن است رویدادهای ایاتی‪ ،‬تخصیص منابع مهم یا‬
‫مرالهای از زمان اجرای استراتیژی باشدکه در هراالت بازبینی مذکور معمو ً یک ارزیابی‬
‫مجدد کامل و همه جانبه از استراتیژی و اجرای مستمر آن یا تجدیدنظر در جهت ارکت سازمان‬
‫را دربر میگیرد‪.‬‬
‫کنترال استرات ژیک‪ .‬کنترول فرضیهها و کنترول اجرا‪ ،‬از جمله انواا کنترولهای متمرکز اند و‬
‫اهداف خاصی را دنبال میکنند‪ .‬کنترول استراتیژیک‪ ،‬مانند رادار عمل میکند و دائم دامنه وسیعی از‬
‫رویدادهای داخلی و خارجی را بررسی میکندی رویدادها و روندهاییکه ااتما ً در صورت وقوا بر‬
‫استراتیژی تهثیر میگذارند‪ .‬ایدة اساسی در این نوا کنترول‪ ،‬تشویق نوعی از کنترول همهگانی با توجه‬
‫به منابع اطالعاتی گوناگون استی البته با این هدف خاصکه اطالعات مهم و پیشبینینشده را بتوانیم‬
‫بهدست آوریم‪ .‬کنترول استراتیژیک باید تا آنجا که امکان دارد بر مورد خاصی متمرکز نشود و بهگونهای‬
‫طراای شودکه امکان بررسی دامنه کاملی از رویدادهای پایدارشونده را که مؤثر بر استراتیژی سازمان‬
‫هستند‪ ،‬فراهم سازد‪ .‬عبارت دیگر‪ ،‬هدف اصلی فراهم کردن مراقبت مستمر و وسیع در هر عملیات‬
‫روزانه برای بهدست آوردن اطالعات کشف نشده است‪ ،‬اطالعاتیکه برای استراتیژی سازمان مفید باشد‪.‬‬
‫این نوا کنترول بسیار انعطافپذیر است‪.‬‬
‫بررسی مییطی بهمنظور کنترول همهجانبه وقایعیکه بر سازمان تهثیرگذار هستند و ااتما ً فعالیت‬
‫استراتیژیک را تهدید میکنند‪ ،‬طراای شده است‪ .‬کنترول مستمر باعث میشودکه سازمانها قبل از‬
‫مواجهه با تهدیدها از آنها آگاه شوند و زمان کافی و انعطافپذیری زم را برای ارائه واکنش زم داشته‬
‫باشند‪.‬‬
‫جدال ش خپه ی نظ و ج مع کنترال استرات ژیک از دیدگ ه اریبل عحساب گی‪ ،1390 ،‬ص ‪465‬‬
‫کنترال موارد خ ص‬ ‫کنترال استرات ژیک‬ ‫فرض هه ی کنترال اجرا‬ ‫کنترال‬
‫ش خپه‬
‫اال ه‬

‫‪98‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫پیشفرضها بهروز و کنترول بر آثار اقدامهای شناسایی سریع تاییرات آمادگی استراتیژیک در‬
‫مییطی تهثیرگذار بر مواقع بیران‬ ‫معتبر تهثیرگذار بر استراتیژی‬ ‫استراتیژیهای‬ ‫هدف‬
‫مسیر استراتیژیک‬ ‫افظ شوند‬

‫مییطی‪ ،‬فرآیند اجرا‪ ،‬ایجاد معیارها‪ ،‬پیمایش مییطی‪ ،‬تعیین بررسی بیران‪ ،‬شناسایی‬ ‫بررسی‬
‫بخشها و متایرها‪ ،‬مناطق آسیبپذیر‪ ،‬ایجاد و‬ ‫فرضیههای تعیین اهداف میانی‬ ‫فهرست‬
‫م ک ن زو‬
‫توسعه طرحهای کلی‬ ‫کندوکاو مداوم‬ ‫اولیه‪ ،‬پیگیری توسعه‬
‫مربوط به بازدههای تناوبی‬ ‫فرضیهها‬

‫بهروزرسانی فرضیههای جمعآوری دورهای داده‪ -‬تاذیه دادهها به فرآیند واکنش عملی از طریق‬
‫اضطراری‬ ‫وضعیتهای‬ ‫اولیه‪ ،‬تعدیل استراتیژی‪ -‬های تاذیه دادهها به کنترول‬
‫شبیهسازیشده‬ ‫فرآیند کنترول مربوط به‬ ‫ها‬ ‫راش‬
‫کنترول‪ ،‬ارزشیابی نتایا‬
‫مرتبط با هدف استراتیژیک‬

‫با‬ ‫متوسط‬ ‫با‬ ‫با‬ ‫درجه تمرکز‬

‫بررسی‬ ‫منابع گوناگون‪ ،‬پبیش‪ -‬گزارش مالی و اسابداری منابع گوناگون داخل و نظامهای‬
‫من بع‬
‫اطالعات‪ ،‬مدیران بیران‪،‬‬ ‫خار و ‪...‬‬ ‫و ‪...‬‬ ‫بینیهای روزآمد‬
‫اطالع ت‬
‫رسانهها‬

‫بخش نیروی انسانی بخش ستاد برنامهریزی مدیران‬ ‫انسانی‬ ‫ستاد بررسی داخلی نیروی‬
‫استراتیژیک‪،‬‬ ‫متخصصان بخشهای‬ ‫کنترول‪،‬‬ ‫متخصصان‪ ،‬مشاروان‪ ،‬کنترول‬
‫ا‬ ‫س زم‬
‫بیران‪،‬‬ ‫مدیریت‬ ‫فنی‪ ،‬ناظران مییطی‪ ،‬تیم‬ ‫مدیران سطح عالی‬
‫ن رای‬
‫متخصصان‪،‬‬ ‫مدیریت مشاوران‪،‬‬ ‫تیم‬
‫انس نی‬
‫تیم دانشمندان‬ ‫موضوعات‪،‬‬
‫مدیریت عالی‬

‫کنترال مواقع حس س‪ .‬اینگونه کنترول‪ ،‬وقتی استفاده میشودکه اتفاقات غیرمنتظرهای به وقوا‬
‫بپیوندد‪ .‬اگر سازمان با عامل مهمی مواجه شودکه بر عملکرد آن تهثیر دارد‪ ،‬باید هرچه سریعتر استراتیژی‬
‫خود را اصالح و با آن تاییر‪ ،‬هماهنگی بیشتری مدنظر قرار گیرد (آنالویی و کرمی‪ ،1389 ،‬صص ‪-313‬‬
‫‪.)314‬‬
‫کنترول عواملیکه اهمیت با (م بت و منفی) در پیشبرد استراتیژی دارندی اما ااتمال رُخ دادن آنها‬
‫کم است‪ ،‬کنترول ویژة بیران مینامند‪ .‬البته بعااً به عواملیکه اهمیت کمی دارندی اما ااتمال رُخ دادن‬
‫آنها زیاد است‪ ،‬اشاره میکنندی با این تفاوتکه دسته نخست اهمیت بیشتری دارند‪ .‬این موارد طرحهای‬

‫‪99‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اقتاایی میطلبند‪ .‬نوا دیگری از کنترول استراتیژیککه در واقع زیرمجموعهای از سه کنترول کر شده‬
‫است‪ ،‬کنترول خطرات خاص است‪ .‬این کنترول نیاز به تجدیدنظر همهجانبه و اک ر سریع استراتیژی‬
‫اصلی را در مقابل اوادث ناگهانی و غیرمنتظره مطرح میکند‪ .‬روبهرو شدن با اوادث مهمی اما با ااتمال‬
‫کم‪ ،‬باید در کل فرآیند مدیریت استراتیژیک مورد توجه باشد‪ .‬تعدادی از سازمانها برای این امر تیمهای‬
‫بیران یا مدیریت بیران را تشکیل دادهاندکه در مواجهه با رویدادهای ناگهانیکه آثار فوری بر استراتیژی‬
‫سازمان دارند‪ ،‬هماهنگیهای اولیه و پاسخهای زم را ارائه میدهند‪ .‬سازمانها‪ ،‬بهطور فزایندهای طرح‪-‬‬
‫های اقتاایی را همراه با تیمهای مدیریت بیران برای پاسخ دادن به چنین شرایطی طراای میکنند‪.‬‬
‫مشخص استکه کنترولهای عملیاتیکه ناظر و ارزیابیکنندة بیشتر فعالیتها برای رسیدن به‬
‫اهداف کوتاهمدت اند‪ ،‬مکمل طرحهای استراتیژیک میباشندکه با هدایت و جهت آینده سازمان سروکار‬
‫دارند (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬صص ‪.)466-465‬‬
‫نمودار نظ و ج مع کنترال استرات ژیک عحساب گی‪ ،1390 ،‬ص ‪466‬‬

‫کنترل استراتژیک‬
‫کنترل مفراض ت‬

‫کنترل بحرا ه‬

‫کنترل اجرا‬

‫اجرای استراتژی‬

‫تدایا استراتژی‬
‫‪3‬‬ ‫زم‬ ‫‪2‬‬ ‫زم‬ ‫‪1‬‬ ‫زم‬

‫رایکرده ی کنترالی‬
‫کنترال گذشتهنگر عب زخورد ‪ .‬اینگونه کنترول‪ ،‬پس از پایان عملیات‪ ،‬با بررسی نتایا آن‪ ،‬میزان‬

‫انیراف از برنامهها مشخص میشود‪ .‬معمو ً نتایا ااصل از اینگونه کنترولها برای اقدامها یا‬
‫برنامهریزیهای بعدی مورد استفاده قرار میگیردی برای م ال‪ ،‬ارزیابی عملکرد کارمندان برای تشویق یا‬
‫تنبیه آنان‪ ،‬نوعی کنترول گذشتهنگر میسوب میشود‪ .‬نگرشهای اولیه به کنترول‪ ،‬جهت تعیین معیارهای‬
‫از پیش تعیینشده‪ ،‬انجام کار‪ ،‬اخذ بازخورد از طریق اندازهگیری عملکرد واقعی و مقایسه آن با معیارهای‬

‫‪100‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫از پیش تعیینشده‪ ،‬و سپس انجام هرگونه اقدام اصالای تهکید دارند‪ .‬دراالیکه این طرز نگرش‪ ،‬ممکن‬
‫است برای برخی از انواا فعالیتهای عملیاتی کوتاهمدت یا یک ساله متفاوت باشد‪ .‬معایب کنترول‬
‫بازخورد زمانی آشکار میشودکه بیث در مورد کنترول استراتیژیهای بلندمدت باشد‪ .‬کنترول پس از‬
‫اجرا‪ ،‬به معنای این استکه عمل کنترول پس از اجرای استراتیژی صورت گیرد‪ .‬از آنجا که این کار‪،‬‬
‫ممکن است چندین سال طول بکشد‪ ،‬ااتمال دارد فرصت اقدام اصالای برای اصالح جهت و مسیر‬
‫استراتیژی برای شرایط داخلی و خارجی از دست برود‪.‬‬
‫یکی دیگر از مشکالت کنترولهای بازخورد زمانی پیش میآیدکه با یک مییط خیلی متایر مواجه‬
‫باشیم‪ .‬میدودیت دیگر در خصوص کنترول بازخورد‪ ،‬این استکه در این روش کنترول فرض میشودکه‬
‫معیارهای عملکرد درست هستند و به انیراف از معیارها توجه زیادی نمیشود‪ .‬این عیب‪ ،‬کنترول‬
‫بازخورد را میتوان با یادگیریهای مجدد اصالح کرد به نیویکه ابزارها و اهداف (معیارها) مجدداً‬
‫بررسی و بازنگری شوند‪ .‬بهطور کُلی‪ ،‬چیزیکه برای اصالح میدودیتهای فرآیند کنترول سنتی نیاز‬
‫داریم یک فرآیند کنترولی دیگر به نام کنترول استراتیژیک است‪.‬‬
‫کنترال آیندهنگر‪ .‬در اینگونه کنترول‪ ،‬برمبنای پیشبینی نتایا عملیات‪ ،‬قبل از اجرای آن‪ ،‬برنامه‪-‬‬
‫های اصالای مناسبی تنظیم میشود‪ .‬این روش کنترول‪ ،‬هنگامی قابل استفاده استکه امکان دسترسی‬
‫سریع به اطالعات دقیق وجود داشته باشد و بتوان تاییرات اجتماعی در شرایط مییطی و میزان پیشرفت‬
‫اجتماعی در عملیات را به موقع پیشبینی کرد‪ .‬اگرچه اطالعات مورد نیاز در کنترول بازخورد همیشه‬
‫موجودند و برای دسترسی به این اطالعات باید منتظر باشیم تا فرآیند یا اقدامی صورت گیردی بنابراین‬
‫فرآیند آن‪ ،‬روند آهستهتری دارد‪ .‬برای کنترول استراتیژیک‪ ،‬باید کنترول پیشگیرانهای نیز در نظر گرفته‬
‫شودی به این معنیکه بهجای اینکه منتظر اتمام فرآیند یا اقدامی باشیم تا اقدام به کنترول بازخورد نماییم‪،‬‬
‫بهتر است نسبت به ارزیابی عملکرد براساس نتایا مورد انتظار آینده‪ ،‬اقدام نماییم‪.‬‬
‫برای اینکه اهداف استراتیژیک از پیش تعیین شده باشد‪ ،‬میتوان مدلهایی از قبیل کنترول‬
‫فرضیهها‪ ،‬مراقبت استراتیژیک و کنترول هوشیارانه را معیار توجه قرار داد‪ .‬این مدلها‪ ،‬خاص عواملی‬
‫هستندکه میتوان در کنترول پیشگیرانه استفاده کرد‪ .‬کنترول فرضیهها مستلزم فرآیند مستمر نظارت‬
‫مییطی در مورد مییطهای صنعتی‪ ،‬اجتماعی و تجاری اندکه از این طریق میتوان عواملی از قبیل تورم‬
‫مورد انتظار‪ ،‬قوانین ااتمالی آتی و تاییرات رقابتی آتی را پیشبینی کرد‪ .‬بهطور کُلی‪ ،‬کنترول فرضیهها‬

‫‪101‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫یک فعالیت متمرکز استکه بر متایرهایی نظارت میکندکه سازمان از پیش انتخاب کرده است (اسن‪-‬‬
‫بیگی‪ ،1390 ،‬صص ‪.)449-447‬‬

‫نمودار مدل کنترال ا شگ رانه عحساب گی‪ ،1390 ،‬صپ ‪449‬‬

‫ارادی‬ ‫اردازش‬ ‫خراجی‬

‫نظ رت‬

‫تیدیل‬
‫تیدیل‬

‫ا شب نی‬

‫تنظ مکننده‬

‫می ر‬

‫ایژهگیه ی نظ و کنترالی مؤثر‬

‫نظام کنترولی مؤثر و قابل اطمینان دارای ویژهگیهایی استکه به برخی از آنها اشاره میشود‪:‬‬
‫درست بود اطالع ت مربوط به عمل ت‪ .‬غلط بودن اطالعات‪ ،‬ممکن است موجب اقدامهایی شودکه‬
‫نه تنها به ال مشکل کمک نکندی بلکه مشکالت جدیدی را هم ایجاد کند‪ .‬بنابراین‪ ،‬ارزیابی اعتبار‬
‫اطالعات یکی از مهمترین وظایف مدیر است‪.‬‬
‫به موقع بود ‪ .‬برای اقدام به موقع باید با سرعت جمعآوری شود و جهت بررسی به جریان افتد‪،‬‬
‫اطالعات بیموقع‪ ،‬ممکن است امکان اصالح را از بین ببرد‪.‬‬
‫ق بل درک بود ‪ .‬اطالعات در یک نظام کنترول باید قابل درك و ملموس باشد‪ ،‬هرقدر افراد مسوول‬
‫در نظام کنترول آگاهی بیشتری از کار خود داشته باشند اشتباه‪ ،‬سوءتفاهم و نومیدی در کار کمتر خواهد‬
‫بود‪.‬‬
‫توجه به نق ط مهم ا استرات ژیک کنترال‪ .‬در نظام کنترول باید به مواردی بیشتر توجه شودکه انیرافات‬

‫از معیارها‪ ،‬ممکن است اتفاق اُفتد یا انیرافهای بیشتری خسارت به بار میآورد‪ .‬همچنان به این نکته‬
‫توجه شودکه امکان اصالح وجود داشته باشد‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اقتص دی بود ‪ .‬هزینه اعمال کنترول از نظر اقتصادی باید کمتر یا برابر با منافع ناشی از نظام کنترول‬
‫باشد‪.‬‬
‫ک ر‪ .‬اطالعات مربوط به کنترول باید با جریان کار هماهنگ باشدی زیرا اطالعات‬ ‫هم هنگی ب جری‬
‫باید به کلیه افرادی برسدکه از نظر کاری نیاز به آن دارند‪.‬‬
‫مقبول ت نظ و کنترال‪ .‬برای اینکه نظام کنترول مورد قبول اعاای سازمان قرار گیرد‪ ،‬باید کنترول با‬
‫اهداف شناختهشدة سازمان مرتبط باشد (اسنبیگی‪ ،1390 ،‬ص ‪.)467‬‬

‫‪103‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل چهارم‬

‫نظارت‬

‫‪104‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اهم ت نظ رت ا ارزی بی‬

‫از آنجاییکه هرسازمان جهت تیقق اهدافی ایجاد گردد و رفتار افراد در آن تابع موازین و مقررات‬
‫مشخصی میباشدکه اعمال نظارت و ارزیابی ضروری است‪ .‬البته نظارت‪ ،‬معنای ضمنی نامطلوبی داردکه‬
‫بهنظر میرسد آزادی فرد را تیدید میکند و بیشتر افراد از اینکه بر آنان نظارت کنند چندان دلخوشی‬
‫ندارند و همواره بهصورت تدافعی بهنظارت واکنش نشان میدهند‪.‬‬
‫ولی تااد بالقوه میان نیاز بهآزادی عمل فردی و نظارت سازمانی‪ ،‬مسهلهای استکه مدیران باید متناسب‬
‫با وضعیت کار وااد خود و شناختیکه از زیردستان دارند‪ ،‬آنرا ال نمایند و تعادلی بین اعمال نظارت‬
‫و کنترول و آزادی عمل بهوجود آورند‪ .‬بهعبارتدیگر باید مدیران را در زمینههای نظارتی و هدایت‬
‫کارمندان کمک کرد‪.‬‬
‫تیقیقات نشان میدهدکه مدیران در این زمینه بهآموزش و کسب دانش و علم مدیریت نیاز دارند‪ .‬اولیوا‬
‫(‪ )1996‬اشاره میکندکه مسلک مدیر بهعنوان رهبر آموزشی بهصورت یک مسلک دو بعدی درآمده استی‬
‫بهاین معنا که مدیران امروز باید راهنمایی را در اولویت کار خود قرار دهندکه در ارزیابی عملکرد‬
‫کارمندان برای تصمیمگیریهای اداری از کار خود مهارت نشان دهند‪ .‬آنان برای انجام این کار بهگونهی‬
‫مؤثر به آموزش در زمینهی فنون نظارت و ارزیابی نیاز دارند‪ .‬هیز و دیگران (‪ ،)1996‬جانسون و اسنایدر‬
‫(‪ ،)1990‬لین و یومینگ (‪ ،)1995‬در تیقیقات ومقا ت خود اشاره کردهاندکه نیاز مدیران بهفنون نظارت‬
‫و راهنمایی کامالً مشهود است و معتقدندکه این امر باعث افزایش م مریت و مؤثریتت مدیران‬
‫میشود (اامدی‪.)1381،‬‬
‫کنترول و نظارت به عنوان یکى از وظایف اصلى مدیر‪ ،‬از ارکان اصلى و عناصر ایاتى مدیریتسالم و‬
‫کارآمد است‪ .‬مدیران با انجام وظیفه برنامهریزى‪ ،‬اهداف سازمان و راههاى دستیابى به آنها را مشخص‬
‫مىکنند‪ .‬آگاهى از اجراى دقیق برنامهها و اطمینان به ارکتسازمان در راستاى دستیابى به هدفهاى‬
‫اصلى سازمان تنها در صورتى امکانپذیر خواهد بود که نظامى دقیق و جامع براى نظارت و کنترول‬
‫وجود داشته باشد‪ .‬هر سازمانى داراى منابع و امکاناتى است که براى رسیدن به اهداف سازمان باید از‬
‫آنها به صورت مطلوبو بهینهبهرهبردارىکند و اینامر جز در سایهوجود نظارت و کنترول امکانپذیر‬
‫نیست‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بنابراین‪ ،‬مدیران از جهات مختلفی باید بر کار سازمان و نیروی انسانی خود نظارت داشته باشند‪ ،‬از جمله‬
‫میزان دستیابی به اهداف سازمان‪ ،‬نظارت بر توان تخصصی و مسلکی کارمندان‪ ،‬روشهای انجام‬
‫فعالیتهای سازمانی‪ ،‬روابط با مراجعین و مخاطبان‪ ،‬ادود رضایت شالی کارمندان‪ ،‬میزان انگیزش‬
‫مراجعین و کارمندان‪ ،‬نظارت بر رعایت نظم و قوانین و مقررات و‪ ...‬که برای انجام یک نظارت موفق و‬
‫ثمربخش نیاز به کسب اطالعات ضروری است‪ .‬بنابراین‪ ،‬اهمیت نظارت و ارزیابی در این استکه مدیران‬
‫باید در موارد زیر اطالعات کافی داشته باشند‪:‬‬
‫کسخخخب اطالع ت در زم نه برن مهریزی ا آم دگی ع ‪Acquisition of information in the‬‬

‫‪ : field of planning and preparation‬شتتامل اطالعاتی در زمینهی انتظارات کارمندان‪ ،‬منابع‬

‫مورد نیاز برای انجام فعالیتها‪ ،‬هماهنگی مراال برنامهها و ستتتطوح مختلف تواناییها و موفقیت بر‬
‫آنهاست‪.‬‬
‫ع ‪Acquisition of information in‬‬ ‫ک سب اطالع ت در زم نه مدیریت ا س زم ندهی س زم‬

‫‪ : the field of management and organization of the organization‬اطالعاتی در‬

‫ارتباط با منابع در دسترس و میزان توانایی کارمندان در استفاده از منابع‪ ،‬کیفیت و چگونگی فعالیتهای‬
‫کارمندان در استفاده از منابع‪.‬‬
‫کسب اطالع ت درب ره راشه ی انج و بهتر امور ع ‪Gain information about ways to do‬‬

‫‪ : things better‬اطال عاتی راجع به ستتتتاز ما ندهی و تنظیم ز مان ان جام امور‪ ،‬به کارگیری‬
‫روشهای خالقیت‪ ،‬برنامه ریزی در تعیین اهداف سازمانی و تجربیات یادگیری‪.‬‬
‫کسب اطالع ت درب ره راابط ب ک رمندا ا مراجی ا ع ‪Acquisition of information about‬‬

‫‪ : relationships with employees and clients‬شتتتامل اطالعاتی راجع به نیوه برخورد‬

‫مدیران با کارمندان و میزان روابط مدیران با کارمندان برای رسیدن به اهداف سازمانی و استراتیژیهای‬
‫آن میشود‪.‬‬
‫کسخخخب اطال ع ت در ب ره ک ف ت ف ی ل ت ه ا مؤثر یت عملکرد ک رم ندا ع ‪Acquiring‬‬
‫‪information about the quality of activities and the effectiveness of‬‬
‫‪ : employees' performance‬اطالعاتی در ارتباط با پیشتترفت کاری و بهبود عملکرد کارمندان‪،‬‬
‫انتظارات مدیران از کارمندان‪ ،‬ظرفیتهای عملی فعالیتهای کارمندان‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ک سب اطالع ت درب ره چگونگی حفظ سوابق ا تج رب ک رمندا ( ‪Acquiring information‬‬

‫‪ :)about how to preserve employees' records and experiences‬در این زمینتته‬
‫اطال عاتی در بارهی روش های جمعآوری‪ ،‬افظ و نگ هداری ستتتوابق‪ ،‬ت جارب و میزان ام کان پذیری‬
‫برنامهریزی سوابق نیاز است (میرکمالی‪.)1381،‬‬

‫اهداف نظ رت ا ارزی بی‬

‫نظارت و ارزیابی دو وسیله مختلف مدیریت هستند که دارای ارتباط نزدیک‪ ،‬مؤثر با ی همدیگر و‬
‫اامی متقابل میباشند‪ .‬از طریق پیگیری پیشرفت میوله پروژه‪ ،‬نظارت معلومات کمی و کیفی مفید را‬
‫برای طراای و تطبیق عملیه ارزیابی پروژه فراهم میگرداند‪ .‬و از طرف دیگر‪ ،‬ارزیابی نظارت پروژه را‬
‫کمک میکند‪ .‬در نتیجه ارزیابی دورهای‪ ،‬ابزار و استراتیژی نظارت تصییح گردیده و برای کارهای آینده‬
‫انکشاف مییابد‪.‬‬
‫بعایها شاید استد ل کنند که نظارت خوب میتواند جانشین ارزیابی در پروژه گرددی اما این گفته‬
‫ممکن در پروژههای خورد و کوتاه مدت و یا در صورتی که هدف نظارت و ارزیابی جمعآوری معلومات‬
‫به منظور بهبود جریان تطبیق پروژه در اال جریان انجام شود‪ ،‬درست باشد‪ .‬به هر اال‪ ،‬در صورتی که‬
‫به قااوت نهایی راجع به نتایا‪ ،‬تهثیرات‪ ،‬تداوم و انکشاف آینده پروژه ضرورت باشد‪ ،‬در این صورت‬
‫باید ارزیابی انجام شود‪ .‬عمل ارزیابی کمتر از عمل نظارت با درنظرداشت وقت و هزینه آن در دوران‬
‫یک پروژه یا برنامه مکرراً اجرا میشود‪.‬‬
‫هدف عمده نظارت و ارزیابی بهبود مدیریت پروژه‪ ،‬دریافت مسیر آینده پروژه یا برنامه‪ ،‬و دروس مفید‬
‫برای سائر پروژهها میباشد‪ .‬اهداف انجام نظارت و ارزیابی به شکل زیر خالصه میگردد‪:‬‬
‫بهبود ک ف ت برن مه ی اراژه‪ :‬عمل نظارت و ارزیابی معلوماتی را که نشاندهنده وضعیت فعلی پروژه‬
‫و همچنان معلومات که میتواند به ایث اساس در تصمیمگیری پروژه استفاده گردد‪ ،‬میباشد‪ .‬براساس‬
‫معلومات جمعآوری شده توسط نظارت و ارزیابی‪ ،‬کارمندان مرتبط پروژه تدابیری را برای بهبود کیفیت‬
‫پروژه اتخا مینمایند‪.‬‬
‫بهبود ک ف ت س ئر برن مه ی اراژهه ‪ :‬پروژههای جدیدی و در اال اجرا با در نظرداشت دروس آموخته‬

‫شده از تجارت گذشته بهبود مییابد‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رشد شف ف ت‪ :‬نظارت و ارزیابی نتیجه استفاده منابع را به فراهم کننده منابع‪ ،‬امایت کنندگان و سائر‬
‫ادارات مختلفی ینفع به منظور شفافیت و پاسخگویی فعالیتهای واضح میسازد‪.‬‬
‫به طور کلی‪ ،‬اهداف نظارت قرار زیر است‪:‬‬
‫‪ ‬تهیه معلومات در مورد پیشرفت پروژه یا برنامه در جهت به دست آوری اهداف پروژه یا برنامه‬
‫برای مدیر‪ ،‬کارمندان و سائر ادارات ینفع پروژه یا سازمان به این ملیوظ‪ ،‬نظارت بررسی‬
‫متداوم تطبیق پروژه در مطابقت به برنامه پروژه‪ ،‬منابع‪ ،‬زیربناها‪ ،‬و استفاده خدمات توسط مستفید‬
‫شوندگان پروژه یا برنامه میباشدی‬
‫‪ ‬تهیه بازتابهای منظم جهت آموزش تجارب و رشد پروسه برنامهریزی و مفیدیت سهمگیریی‬
‫‪ ‬رشد پاسخگویی پروژه یا برنامه به تمویل کنندگان و سائر ادارات ینفعی‬
‫‪ ‬قادر ساختن مدیران و کارمندان در جهت تشخیص و تقویت نتایا م بت اولیه‪ ،‬قوت و موفقیت‬
‫پر وژه و همچنان نظارت مدیران را به قوت و ضعف واقعی پروژه یا برنامه قبل از اینکه دیر‬
‫شود‪ ،‬آگاه میسازد‪ .‬این کار زمینه عیارسازی کارها و اتخا کارهای اصالای را برای مدیران‬
‫جهت بهبود طراای پروگرام‪/‬پروژه یا برنامه‪ ،‬برنامه عمل و استراتیژی تطبیق پروژه را مساعد‬
‫میسازد‪.‬‬
‫‪ ‬بررسی شرایط یا وضعیت گروه موردنظر و تاییراتی که توسط فعالیتهای پروژه به وجود آمده‬
‫است‪ .‬در این قسمت‪ ،‬نظارت در بررسی اینکه آیا پروژه مطابق به گروه موردنظر و سااه‬
‫جارافیایی ادامه دارد‪ ،‬و همچنان اینکه آیا فرضیههای پروژه یا برنامه هنوز هم قابل اعتبار‬
‫میباشد‪ ،‬به مدیران کمک میکند‪.‬‬
‫جدول زیر مقایسه نظارت و ارزیابی را نشان میدهد‪:‬‬
‫ارزیابی‬ ‫نظارت‬ ‫بخش‬
‫ضمنی‪ ،‬عارضی‬ ‫دورهای‪ ،‬منظم‬ ‫ک رت وقوا‬
‫ارزیابی‬ ‫در مسیر بودن‪/‬اشتباه نظری‬ ‫فعالیت اصلی‬
‫بهبود مفیدیت‪ ،‬تهثیرات و برنامهریزی آینده‬ ‫بهبود مؤثریت‪ ،‬عیارسازی پالن‬ ‫هدف اساسی‬
‫منابع‪/‬بازده‪ ،‬جریان‪ ،‬نتیجه و برنامههای مفیدیت‪ ،‬ارتباط‪ ،‬تهثیرات و مفیدیت هزینه‬ ‫تمرکز‬
‫کاری‬
‫سیستم عادی‪ ،‬بازدید سااه‪ ،‬گزارش عین کار به عالوه عملیه سروی و مطالعات‬ ‫منبع معلومات‬
‫پیشرفت‪ ،‬ارزیابی سریع‬
‫مدیران پروگرام‬ ‫مدیران پروژه یا برنامه‬ ‫شخص مجری‬

‫‪108‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫سرپرستان‬ ‫کارکنان جامعه‬

‫تمویل کنندگان‬ ‫جامعه (مستفید شوندگان)‬
‫ارزیابی کنندگان خارجی‬ ‫سرپرستان‬
‫جامعه (مستفیدشوندگان)‬ ‫تمویل کنندگان‬

‫مراحل نظ رت ا ارزی بی‬

‫یک سیستم نظارت و ارزیابی معلومات مرتبط برای سنجش پروژه و هدایت استراتژی پروژه برای تامین‬
‫عملیات های موثر‪ ،‬برآورده ساختن نیازهای گزارش دهی داخلی و کمک به برنامه ریزی آینده را فراهم‬
‫می کند‪ .‬یک سیستم نظارت و ارزیابی موثر و کارآمد یک جریان معلوماتی مستمر فراهم می کند که به‬
‫شکل داخلی و خارجی برای سازمان مفید است‪.‬‬
‫چرخه نظارت و ارزیابی بازتاب دهنده چرخه ایات پروژه است و درباره فعالیت ها و روندهایی که‬
‫باید در هر مراله از چرخه مدیریت پروژه انجام شوند‪ ،‬معلومات ارائه می کند‪ .‬چرخه پروژه دارای‬
‫مراال متعدد است که شامل مراله مفهومی پروژه‪ ،‬طراای پروژه‪ ،‬راه اندازی پروژه‪ ،‬پالن گذاری پروژه‪،‬‬
‫اجرای پروژه‪ ،‬مراله میانی پروژه و ختم پروژه‪ .‬در بخش یل طرح کلی چرخه نظارت و ارزیابی که در‬
‫چرخه پروژه قرار دارد و فعالیت های نظارت و ارزیابی در مراال مختلف چرخه مدیریت پروژه نشان‬
‫داده شده است‪.‬‬

‫سنحش‬
‫نیازها‬

‫ارزیابی‬ ‫شاخص‬
‫پایانی‪/‬سرو‬ ‫ها و الگ‬
‫ی نهایی‬ ‫فریم‬

‫‪On-going‬‬ ‫تهیه پالن‬

‫ارزیابی میان‬
‫مدت‪/‬ساالنه‬ ‫نظارت و‬
‫‪monitorin‬‬
‫نیمه پروژه‬

‫ارزیابی‬
‫&‪g‬‬
‫‪reflection‬‬

‫نظارت‬ ‫سروی‬
‫پروژه‬ ‫اولیه‬

‫‪109‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫منبع‪Author, Saungweme, M. 2019 :‬‬

‫چه چ زه یی را ب ید کنترال کرد؟‬

‫بیشتر تالشهای مربوط به کنترول به سوی یکی از این پنا اوزه جهت داده میشود‪:‬‬
‫‪ .1‬افراد ع‪ : Persons‬برای مدیران واجد اهمیت استکه اطمینان ااصل کنند کارکنان آنگونه عمل‬
‫میکنندکه مورد انتظار است‪ .‬روشنترین راه برای اصول اطمینان اعمال سرپرستی مستقیم و ارزیابی‬
‫عملکرد کارکنان توسط مدیریت است‪ .‬مدیران میتوانند کلیه مواردیکه در زیر شرح داده شده است‬
‫بهکار برند تا ااتمال تطبیق عملکرد کارکنان با آنچه مورد انتظار است‪ ،‬افزایش یابد‪.‬‬
‫الف گزینش‪ :‬شناسایی و استخدام افرادیکه ارزشها‪ ،‬نگرشها‪ ،‬و شخصیت آنان با انتظارات مدیر‬

‫تطبیق میکند‪.‬‬
‫ب هدفه ع‪ : Goals‬وقتی افراد هدفهای خاصی را پذیرفته‪ ،‬این هدفها موجب جهت دادن و‬
‫میدودیت رفتار میشود‪.‬‬
‫پ طراحی شغل ع‪ : Job design‬شیوهایکه شال طراای شده است‪ ،‬تا اد زیادی وظایفی را که‬
‫شخص انجام میدهد‪ ،‬سرعت اجرای کار‪ ،‬افرادیکه با او کنش متقابل دارند‪ ،‬و فعالیتهای مشابه را‬
‫تعیین میکند‪.‬‬
‫ت سرارستی مستق م ع‪ : Direct supervision‬ااور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای‬

‫میدودیت رفتار کارکنان بهکار میرود و موجب میشودکه رفتار انیرافی کارکنان به سرعت کشف‬
‫گردد‪.‬‬
‫ث آموزش ع‪ : Education‬برنامههای آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کارکنان‬
‫میآموزد‪.‬‬
‫ج رایزنی ع‪ : Consulting‬فعالیتهای رایزنی رسمی و غیررسمی کارکنان ارشد‪ ،‬رموز کار را به‬
‫زیردستان نشان میدهد‪.‬‬
‫چ رسم ت ع‪ : Formality‬قوانین‪ ،‬خط مشیها‪ ،‬شرح مشاغل‪ ،‬و سایر مقررات رسمی اعمال قابل‬
‫قبول و رفتار الزامی را تعیین میکنند‪.‬‬
‫ح ارزی بی عملکرد ع‪ : Performance evaluation‬کارکنان بهگونهای رفتار خواهند کرد تا‬
‫براساس معیارهاییکه مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت‪ ،‬خوب به نظر آیند‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫خ ا داشه ی س زم نی ع‪ : Organizational rewards‬پاداشها بهعنوان تقویتکننده برای تشویق‬

‫رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیرقابل انتظار عمل میکنند‪.‬‬
‫د فرهنگ س زم نی ع‪ : Organizational Culture‬از طریق داستانها‪ ،‬رسوم‪ ،‬و تجربه مدیران عالی‬
‫چنین استنباط میشودکه فرهنگ رفتار صییح به وجود میآید‪.‬‬
‫‪ .2‬من بع م لی ع‪ : Financial resources‬هدف اولیه هر سازمان عالوه بر تولید و خدمات‪ ،‬کسب‬
‫سود نیز است‪ .‬برای رسیدن به این هدف‪ ،‬مدیران کنترولهای مالی اعمال میکنند‪ .‬برای نمونه‪ ،‬مدیران‬
‫ممکن است صورتاساب درآمد سه ماهه را برای پیبردن به هزینههای افراطی بررسی کنند‪ .‬همچنین‪،‬‬
‫آنان ممکن است نسبتهای مالی متعددی را بررسی کنند تا مطمرن شوندکه نقدینگی کافی برای پرداخت‬
‫هزینههای آتی در اختیار دارند‪ ،‬و از داراییها بهطور مؤثریتت استفاده میشود‪ .‬اینها نمونههایی از‬
‫چگونگی کنترولهای مالی هستندکه میتوانند برای کاهش هزینهها بهکار روند و بهترین استفاده از منابع‬
‫مالی را امکانپذیر سازند‪ .‬البته‪ ،‬کنترولهای مالی را فقط مدیران در سازمانهای خصوصی اعمال‬
‫نمیکنند‪ .‬مدیران سازمانهای غیرانتفاعی نیز اهدافی دارندکه یکی از مهمترین آنها م مریت است‪.‬‬
‫کنترولهای مالی مانند بودجهها ابزار مهمی برای کنترول هزینهها در سازمانهای دولتی به شمار میروند‪.‬‬
‫بودجه که یکی از ابزار برنامهریزی است‪ ،‬در کنترول نیز بهکار میرود‪ .‬بودجهها برای مدیران‬
‫استانداردهای کمی ایجاد میکنند تا بتوانند مصرف منابع را با آن استانداردها بسنجند و مقایسه کنند‪.‬‬
‫‪ .3‬عمل ت ع‪ : Operations‬موفقیت هر سازمان بستگی به توانایی آن سازمان در تولید کا ها و‬
‫خدمات‪ ،‬بهطور مؤثر و کارآمد دارد‪ .‬فنون کنترول عملیات بهگونهای طراای شده است تا چگونگی‬
‫کارآمدی و تاثیر فرآیندهای عملیاتی سازمان را ارزیابی کند‪ .‬کنترول عملیات شامل پیگیری فعالیتهای‬
‫تولید برای اطمینان از اینکه این فعالیتها مطابق برنامه پیش میرود‪ ،‬ارزیابی توانایی خرید برای فراهم‬
‫کردن موجودیهای مورد نیاز در کمیت و کیفیت مناسب و با اداقل هزینه ممکن‪ ،‬کنترول کیفیت‬
‫میصو ت و خدمات سازمان برای اطمینان از اینکه با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند‪،‬‬
‫و اطمینان از اینکه تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری میشود‪.‬‬
‫‪ .4‬اطالع ت ع‪ : Information‬مدیران برای اجرای وظایف خود به اطالعات نیازمندند‪ .‬اطالعات‬
‫نادرست‪ ،‬ناقص‪ ،‬زیاده از اد و با تاخیر بهطور جدی مانع موفقیت مدیران میشود‪ .‬بنابراین‪ ،‬ضروری‬
‫استکه سیستم اطالعات مدیریت برای تدارك دادههای درست‪ ،‬به میزان درست‪ ،‬برای افراد مربوط‪ ،‬و‬
‫در زمان مناسب پدید آید‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ع‪ : Organization success‬موفقیت یا مؤثریتت کُل سازمان‪ ،‬بهطور منظم به‬ ‫‪ .5‬موفق ت س زم‬
‫وسیلهی عدهای از موسسان ارزیابی میشود‪ .‬مدیران‪ ،‬به موفقیت سازمان عالقه مندندی اما آنان تنها گروهی‬
‫نیستندکه مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند‪ .‬مشتریان و مراجعان‪ ،‬وقتی موسسهای را برای داد و ستد‬
‫تجاری خود انتخاب میکنند‪ ،‬در بارهی مؤثریتت آن قااوت میکنند‪ .‬تیلیلگران اوراق بهادار‪،‬‬
‫سرمایهگذاران مستعد‪ ،‬وامدهندگان توانمند‪ ،‬و عرضهکنندگان نیز مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند‪ .‬در‬
‫دولت‪ ،‬تصمیمهاییکه موجب میشود بودجهی واادی افزایش یابد یا قطع شود‪ ،‬براساس مؤثریتت‬
‫وااد اتخا میگردد‪ .‬اتی کارکنان با استعداد مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند‪ .‬وقتی شما میخواهید‬
‫تصمیم بگیریدکه شالی را که سازمانی پیشنهاد کرده است‪ ،‬بپذیرید یا آن را رد کنید‪ ،‬بدون تردید به‬
‫عوامل مؤثریتت سازمان توجه میکنید‪.‬‬
‫واقعیتهاییکه در با بیان شد از این اندیشه امایت میکندکه مدیران برای افظ یا اصالح مؤثریتت‬
‫کُل سازمان باید شیوههای کنترول را اعمال کنندی اما یک معیار وااد برای سنجش مؤثریتت کلیه‬
‫سازمانها وجود ندارد‪ .‬بهرهوری‪ ،‬م مریت‪ ،‬سوددهی‪ ،‬روایه‪ ،‬کیفیت بازده‪ ،‬انعطافپذیری‪ ،‬ثبات‪ ،‬و غیبت‬
‫کارکنان معیارهایی هستندکه بدون شک رابطهی مهمی با مؤثریتت کُل سازمان دارند‪.‬‬
‫چرخه نظارت و ارزیابی از میان ترتیب منطقی فعالیت ها برای تیقق اهداف عینی و عمومی پروژه می‬
‫گذرد‪.‬‬
‫وظایف و مسرولیت ها برای نظارت و ارزیابی‬
‫جدول یل وظایف و مسرولیت ها برای فعالیت های نظارت و ارزیابی در تمام مراال چرخه نظارت و‬
‫ارزیابی در (نام سازمان جامعه مدنی) را نشان می دهد‪.‬‬
‫اظ یف ا مسئول ت ه برای نظ رت ا ارزی بی‬

‫چه ک ری انج و می دهد؟‬ ‫چه کسی؟‬

‫‪ ‬مسرول عمومی برای فعالیت های نظارت و ارزیابی بر‬
‫اساس آنچه در این سند پالیسی عنوان شده است‪.‬‬
‫‪ ‬رئیس اطمینان ااصل می کند که تمامی فعالیت ها و‬ ‫رئ س اجرایی )‪(Executive Director‬‬
‫روندها به موقع و با عالیترین کیفیت انجام شده است‪.‬‬ ‫(می تواند هر موقف در راس مدیریت سازمان متناسب با‬
‫‪ ‬با کارمندان نظارت و ارزیابی و بورد به هنگام ضرورت‬ ‫اندازه سازمان جامعه مدنی باشد)‬
‫برای رسیدگی به فعالیت ها در سطح عالی و مسائل‬
‫مربوط به کیفیت کار‪ ،‬هماهنگی می کند‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬مسرول تامین کیفیت طراای پروژه که شامل گنجاندن‬

‫ابعاد نظارت و ارزیابی و نظرات مخصصین نظارت و‬
‫مسئول طرح عارااوزل ‪:‬‬
‫ارزیابی در سازمان می باشد‪.‬‬
‫این شخص فرد اصلی تهیه کننده طرح‪/‬پروپوزل جدید می‬
‫‪ ‬اصول اطمینان از منطقی بودن بودجه سازی‪ ،‬منطق‬
‫باشد‪ .‬این فرد می تواند مسرول برنامه‪ ،‬هماهنگ کننده برنامه‪،‬‬
‫پروژه‪ ،‬شرح نظارت و ارزیابی‪ ،‬روش های ابتکاری و‬
‫مدیر پروژه‪ ،‬افسر توسعه کار ( ‪Business Development‬‬
‫ارتباط آنها با یکدیگر‪.‬‬
‫‪ )Office‬یا هر شخص دیگری در سازمان باید که مسرولیت‬
‫‪ ‬هماهنگی با نظارت و ارزیابی و افراد دخیل در طراای‬
‫تهیه پروپوزل را به عهده دارد‪.‬‬
‫پروژه برای اصول اطمینان از اینکه استراتژی نظارت و‬
‫ارزیابی و یادگیری پروژه برآورده کننده نیازهای تیم و‬
‫سازمان می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬تسهیل وظایف و مسرولیت ها برای جمع آوری‬

‫فرد مرکزی اراژه‪:‬‬
‫معلومات به همراه افراد نظارت و ارزیابی‪.‬‬
‫این فرد می تواند یک افسر پروژه‪ ،‬هماهنگ کننده پروژه‪ ،‬مدیر‬
‫‪ ‬اصول اطمینان از جمع آوری معلومات تا مهلت معینه‬
‫پروژه یا هر فرد دیگری که توسط مدیریت در این پست‬
‫و مقتایات گزارش دهی و تصمیم گیری ‪.‬‬
‫منصوب می شود‪ ،‬باشد‪.‬‬
‫‪ ‬هماهنگی با کارمندان در انجام فعالیت های پروژه و‬
‫اصول اطمینان از دسترسی به نتایا‪.‬‬

‫‪ ‬رهبر اصلی در تامین طراای با کیفیت چارچوب‬

‫نظارت و ارزیابی‪ ،‬پالن گذاری نظارت و ارزیابی‪ ،‬اجرای‬
‫فرد مرکزی نظ رت ا ارزی بی‪:‬‬
‫نظارت‪ ،‬پالن گذاری و انجام تیقیقات و مطالعات‪،‬‬
‫این فرد می تواند افسر نظارت و ارزیابی‪ ،‬مدیر یا هماهنگ‬
‫کیفیت معلومات و مدیریت گزارشات و اسناد نظارت و‬
‫کننده پروژه باشد که جوانب پروپوزل و پروژه جدید را‬
‫ارزیابی‬
‫بررسی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬نیازمندی های گزارش و مدیریت نظارت و ارزیابی‬
‫‪ ‬هماهنگی با فرد میوری نظارت و ارزیابی تمویل کننده‬

‫طراحی اراژه برای نظ رت ا ارزی بی ا ی دگ ری‬

‫(نام سازمان جامعه مدنی) طراای پروژه را با جدیت دنبال می کند‪( .‬نام سازمان جامعه مدنی) اطمینان‬
‫ااصل می کند که نظارت و ارزیابی با کیفیت در سراسر روند طراای پروژه مورد توجه بوده و تیم ها‬
‫قادرند در سراسر پروژه تصامیم مبتنی بر شواهد اتخا کرده‪ ،‬به شکل موثر از تجارب برنامه ریزی‬
‫بیاموزند‪ ،‬بر آموخته ها تامل نموده و شواهد قانع کننده از تاییرات و تاثیرات پروژه را ارائه نمایند‪.‬‬

‫فی ل ت ه ی طراحی ا هم هنگی‬

‫مراله طراای پروژه شامل تعیین ماهیت و دامنه پروژه‪ ،‬تولید‪ ،‬ارزیابی و تعیین چارچوب برای اقدام می‬
‫باشد‪ .‬این مراله همچنین شامل تعیین رویکرد عمومی برای اجرای پروژه و موافقت درباره پالن مفصل‬
‫‪113‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫پروژه می باشد‪ .‬روند طراای دربرگیرنده مشورت بین رئیس اجرایی‪ 11،‬مسرول پروپوزل‪ ،‬فرد مرکزی‬
‫نظارت و ارزیابی و فرد مرکزی پروژه برای اصول اطمینان از این نکته است که طراای از شواهد ارائه‬
‫شده توسط ارزیابی ها و آموخته های پیشین و تکنالوژی جدید برای یادگیری از تجارب استفاده کرده‬
‫است‪ .‬این مراله همچنین تامین می کند که تروری های واضح و قناعت بخش تاییر‪12‬به شکل زم‬
‫تدوین شده و با اهداف عمومی‪ ،‬عینی و نتایا پروژه مرتبط می باشد‪ .‬لینک یل یک رهنمود مراله به‬
‫مراله برای تدوین تروری تاییر ارائه می کند‪:‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=7syACRQ_kJ0‬‬
‫تئوری تغ ر‪ :‬یک شرح جامع از چگونگی و د یل تاییر مطلوب است که انتظار می رود در یک زمینه‬
‫مشخص رخ دهد‪ .‬این تروری بر شرح مفصل کاری که یک پروژه یا برنامه انجام می دهد (فعالیت ها‬
‫و اقدامات پروژه) و چگونگی رسیدن به اهداف مشخص متمرکز است‪.‬‬

‫بهترین عملکردها برای تامین طراای پروژه و چارچوب نظارت و ارزیابی که یادگیری موثر از پروژه‬
‫را ممکن می سازند‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی و دیگر کارمندان در تمامی فراخوان ها‪ ،‬جلسات یا ورکشاپ ها‬
‫برای طراای پروژه شرکت می کنند‪ .‬آنها باید اسناد مربوط به طراای و نسخه نهایی پروپوزل‬
‫ها و کانسپت نوت ها را قبل از ارائه به تمویل کنندگان بررسی کنند‪ .‬برای تمامی پروژه هایی‬
‫که ارزش آنها بیشتر از ‪ 30000‬دالر می باشد‪ ،‬افراد میوری نظارت و ارزیابی باید در تمام‬
‫روندها شامل باشند‪.‬‬
‫‪ ‬برای پروژه های بزرگتر که شامل تیقیقات مهم تر از جمله معیارهای اولیه‪ ،‬ارزیابی ها و دیگر‬
‫مطالعات می باشد‪ ،‬یک افسر نظارت و ارزیابی باید استخدام شود‪ .‬برای پروژه هایی که ارزش‬
‫آنها بیشتر از ‪ 100000‬دالر است‪ ،‬یک افسر نظارت و ارزیابی باید استخدام شود‪.‬‬
‫‪ ‬یک قاعده عمومی در تمام سازمان های غیردولتی این است که اداقل انج درصد بودجه باید‬
‫به نظارت و ارزیابی اختصاص یابد‪ .‬بنابراین (نام سازمان جامعه مدنی) بودجه نظارت و ارزیابی‬

‫‪https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change‬‬
‫‪https://www.theoryofchange.org/wp -‬‬
‫‪content/uploads/toco_library/pdf/FiverChildrensFoundationTheoryofChangeandNarrative.pdf‬‬
‫‪114‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نباید کمتر از پنا درصد بودجه کل پروژه باشد‪ .‬در بخش یل برخی از ردیف های بودجه‬
‫نظارت و ارزیابی آمده است که باید به هنگام بودجه سازی پروژه مد نظر قرار گیرند‪:‬‬
‫ردیف ه ی استندرد بودجه برای نظ رت ا ارزی بی‬
‫شرح‬ ‫ردیف بودجه‬

‫‪ ‬معاش و مزایا‪ ،‬مسکن‪/‬مصرف روزانه (‪ )per diem‬و غیره‪ .‬برای‬ ‫ک رمندا‬

‫افسر نظارت و ارزیابی‪ ،‬جمع آوری و ثبت معلومات‪ ،‬افراد (تمام‬
‫وقت‪ ،‬پاره وقت یا موقت)‬
‫‪ ‬برای تمامی کارمندان (نام سازمان جامعه مدنی) و همکاران به‬ ‫سنجش ه ا می ره ی اال ه‬
‫شمول راننده ها که در سنجش شامل می باشند‬
‫‪ ‬ترانسپورت‪ ،‬مصرف روزانه‪ ،‬مسکن‬
‫‪ ‬برای سفرهای نظارتی فراتر از آنچه توسط مامورین سااوی (به‬ ‫نظ رت س حوی‬
‫شمول افسر نظارت و ارزیابی که در سفرهای پالن شده مامورین‬
‫سااوی را همراهی می کنند) پالن شده است‪ ،‬به شمول راننده ها‬
‫‪ ‬ترانسپورت‪ ،‬مصرف روزانه‪ ،‬مسکن‬

‫‪ ‬ارزیابی های بالدرنگ )‪ (Real Time Evaluations‬برای‬ ‫ارزی بی ه ی بالدرنگ ا دیگر ارزی بی ه‬
‫ارزیاب های خارجی (خار از پروژه‪ ،‬بنابراین ارزیاب می تواند‬
‫کارمند (نام سازمان جامعه مدنی) باشد‪.‬‬
‫‪ ‬هزینه یا معاش برای مشورت ‪consulting‬‬
‫‪ ‬سفر (به کشور و بازدیدهای سااوی)‪ ،‬مصرف روزانه و هزینه‬
‫مسکن برای ارزیابی‪ ،‬مصرف روزانه‪ ،‬سفر‪ ،‬و مسکن کارمندان‬
‫جمع آوری معلومات به شمول راننده ها‬
‫‪ ‬مصرف ورکشاپ مدیریتی یک روزه در ختم سفر (لوازم دفتری‪،‬‬
‫نان چاشت)‬
‫‪ ‬دیگر اقالم مربوط به ارزیابی بالدرنگ‪ ،‬ارزیابی ترجییا باید توسط‬
‫یک ارزیاب خارجی رهبری شود‪ .‬تمام دیگر هزینه ها مشابه‬
‫هستند‪.‬‬

‫‪ ‬مصرف روزانه‪ ،‬سفر و مسکن کارمندانی که به سااات دوردست‬ ‫رایداده ی ی دگ ری ا ت مل‬

‫و میل رویداد سفر می کنند (به طور م ال‪ ،‬کارمندان دفتر مرکزی‬
‫که به دفتر سااوی سفر می کنند و بالعکس)‪ .‬مصرف غذا برای‬
‫روزهای مورد نظر‪ ،‬لوازم دفتر‪ ،‬کرایه میل جلسه‬

‫‪115‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مسئول ت برای ا گ ری ایا ا ل سی در طراحی اراژه‬

‫‪ ‬رئیس اجرایی و پروپوزل نویس مسرول تامین پیروی دقیق از این پالیسی به هنگام طراای‬
‫پروژه می باشند‪ .‬این کار شامل پیروی از رهنمودهای بودجه و شامل ساختن کارمندان نظارت‬
‫و ارزیابی در تمام مراال طراای پروژه‪ ،‬ورکشاپ طراای پروژه و فراخوان ها و بررسی‬
‫پروپوزل و کانسپت نوت نهایی می شود‪.‬‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی باید اطمینان ااصل کند که برای نظارت و ارزیابی بودجه مناسب اختصاص یافته‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی و دیگر کارمندان نظارت و ارزیابی باید اطمینان ااصل کنند که‬
‫طراای فعلی پروژه در پرتو آموخته ها از مطالعات و ارزیابی های پیشین صورت گرفته و‬
‫مساعدت فنی برای تهیه ماتریکس چارچوب منطقی‪ ،‬بخش های نطارت و ارزیابی پروپوزل‪،‬‬
‫منطق انسجام عمومی پروژه‪ ،‬ارزیابی های خاص و روش های تیقیق ارائه می شوند‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی که به هنگ و طراحی اراژه مورد توجه قرار می گ رند‬

‫‪ ‬آیا پروژه مبتنی بر بهترین عملکردها در بخش مربوطه می باشد؟ اگر پروژه آموزش دختران می‬
‫باشد‪ ،‬آیا مبتنی بر بهترین عملکردهای موجود در آموزش دختران است؟‬
‫‪ ‬آیا بهترین عملکردها م ل ابعاد "عدم آسیب رسانی"‪ ،‬اشاعه جنسیت‪/‬جندر‪ ،‬فراگیری اجتماعی‪،‬‬
‫معلومات تفکیک یافته به اساس جنسیت‪ ،‬جمع آوری معلومات اخالقی و غیره در نظر گرفته‬
‫شده اند؟‬
‫‪ ‬آیا بیان مسرله پروژه‪ ،‬تروری تاییر‪ ،‬هدف عمومی‪ ،‬هدف عینی و نتایا با یکدیگر مرتبط بوده و‬
‫به شیوه منطقی مکمل یکدیگر می باشند؟‬
‫‪ ‬آیا طراای به شکل موثر در ارتباط با تروری تاییر سازمان که در سند استراتژی امده است‪،‬‬
‫همخوانی دارد؟‬

‫‪116‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راه اندازی اراژه ا نظ رت ا ارزی بی‬

‫زم است که به هنگام اماای پروژه جدید با یک تمویل کننده‪( ،‬نام سازمان جامعه مدنی) برای جلسه‬
‫راه اندازی فرا خوان بدهد‪ .‬فراخوان جلسه باید توسط رئیس اجرایی ارائه شده و با رهبری مشترك رئیس‬
‫و مدیر پروژه‪/‬فرد مرکزی پروژه برگزار گردد‪ .‬کارمندان که از تمام سااات فنی پروژه نمایندگی می کنند‬
‫به شمول تیم اجرای پروژه‪ ،‬تیم مالی‪ ،‬تیم تدارکات‪ ،‬تیم ارتباطات‪ ،‬یک متخصص سکتوری (در صورت‬
‫موجودیت‪ ،‬به طور م ال متخصص آموزش دختران) و تیم نظارت و ارزیابی باید در این جلسه ااور‬
‫یابند‪ .‬نظارت و ارزیابی یک بخش اساسی از روند راه اندازی می باشد‪ .‬هدف از بیث در مورد نظارت‬
‫و ارزیابی برای پروژه در مراله راه اندازی اصول اطمینان از این است که نیازمندی های نظارت و‬
‫ارزیابی پروژه برآورده شده و تاییرات اساسی (اهداف عینی و نتایا) که پروژه به دنبال آنهاست به خوبی‬
‫توسط تمام کارمندان شامل در پروژه فهمیده شده است‪.‬‬

‫راه اندازی اراژه ا فی ل ت ه ی نظ رت ا ارزی بی‬

‫در جلسه راه اندازی پروژه‪ ،‬وظایف نظارت و ارزیابی توسط تمام کارمندان ااضر مورد بیث قرار گرفته‬
‫و فهمیده می شوند‪ .‬مقتایات نظارت و ارزیابی تمویل کننده نیز باید مورد بیث قرار گیرد‪ .‬مهم است‬
‫که رئیس اجرایی‪ ،‬مدیر پروژه و فرد مرکزی نظارت و ارزیابی شرح مکتوب نظارت و ارزیابی‪ ،‬مواردی‬
‫که باید توسط نظارت و ارزیابی ارائه گردند‪ ،‬گ فریم (به شمول شاخص ها) به شکلی که در پروپوزل‬
‫تعریف شده اند را به دقت بخوانند و بفهمند‪ .‬مدیر پروژه و فرد مرکزی نظارت و ارزیابی‪ ،‬بودجه نظارت‬
‫و ارزیابی را بررسی کرده و تدارکات و دیگر روندهای زم را پالن گذاری می کنند‪.‬‬
‫در برخی موارد که پروژه بزرگ است و (نام سازمان جامعه مدنی) همکار رهبری کننده می باشد‪ ،‬جلسه‬
‫راه اندازی پروژه باید شامل همکاران اجراکننده باشد‪.‬‬

‫مسئول ت برای ا گ ری ایا ا ل سی در راه اندازی اراژه‬

‫‪ ‬رئیس اجرایی از پیگیری پالیسی در جلسات راه اندازی اطمینان ااصل کرده و منابع زم برای‬
‫پالن گذاری را فراهم می کند‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬ریاست جلسه راه اندازی را به عهده می گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬فرد مرکزی پروژه‪/‬مدیر پروژه به شکل مشترك جلسات راه اندازی را رهبری کرده و اطمینان‬
‫ااصل می کنند که یادداشت زم برداشته شده است‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی مبااث مربوط به وظایف نظارت و ارزیابی‪ ،‬گ فریم‪ ،‬زنجیره‬
‫نتایا و پالن انکشافی نظارت و ارزیابی را رهبری می کند‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی مربوط به نظ رت ا ارزی بی برای طرح در جلسه راه اندازی اراژه‬

‫‪ ‬آیا زمینه پروژه (به شمول مسائل موضوعی) از زمان تهیه پیش نویس پروپوزل تاییر کرده است؟‬
‫‪ ‬آیا مسائل برنامه ای و نظارت و ارزیابی که ضرورت به مذاکره مجدد درباره آنها با تمویل کننده‬
‫می باشد‪ ،‬وجود دارد؟‬
‫‪ ‬آیا بودجه نظارت و ارزیابی که در مراله پروپوزل ارائه شده است‪ ،‬هنوز واقع بینانه می باشد؟‬
‫‪ ‬مکلفیت های قراردادی تمویل کننده برای نظارت و ارزیابی چه می باشد؟‬
‫‪ ‬مواردی که باید توسط نظارت و ارزیابی تیویل داده شوند (‪ )deliverable‬و چارچوب زمانی‬
‫چیست؟‬
‫‪ ‬کدام موارد قابل تیویل به شکل داخلی ارائه شده و کدام موارد نیازمند مشاورین خارجی می‬
‫باشند؟‬

‫ع ‪Monitor and evaluation of project‬‬ ‫نظ رت ا ارزی بی دارا برن مه ی اراژه‬

‫‪or plan sycle/process‬‬

‫مدیریت دوران برنامه یا پروژه یک روش مناسب برای مدیریت تمام دوره پروژه یا برنامه از برنامهریزی‬
‫تا به مراله ارزیابی میباشد‪.‬‬
‫پروژه یا برنامه با استفاده از جدول منطقی تیت روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه اداره میگردد‪.‬‬
‫جدولهای منطقی در مراله آمادگی پروژهها یا برنامهها انکشاف داده میشود‪ .‬در مراله تطبیق‪ ،‬پروژهها‬
‫براساس جدول منطقی تطبیق میگردد‪ .‬بعداً در مراله پیگیری‪ ،‬دروس آموخته شده از تجارب پروژه که‬
‫در سائر پروژههای جدید و دراال جریان مورد استفاده قرار میگیرد‪ ،‬براساس جدول منطقی جمعآوری‬
‫میشود‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪Project management sycle‬‬

‫جدال منطقی‬
‫جدول منطقی (‪ )Logical table‬عبارت از جدولی است که اهداف‪ ،‬بازده‪ ،‬فعالیت‪ ،‬منابع‪ ،‬فرضیه و‬
‫شاخصهای یک پروژه را خالصه ساخته و ارتباط بین آنان را نشان میدهد‪ .‬جدول منطقی هسته مدیریت‬
‫دوران پروژه بوده و به شیوههای مختلف در هر مراله از دوران پروژه یا برنامه مورد استفاده قرار‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫شاخصهای قابل‬
‫فرضیه های مهم‬ ‫ابزار رسیدگی‬ ‫خالصه اکایتی‬
‫رسیدگی از نگاه هدف‬
‫هدف عمومی‬
‫هدف پروژه یا برنامه‬
‫بازده‪/‬تولید‬
‫فرضیه ها‬ ‫منابع‬ ‫فعالیتها‬

‫جدول منطقی معیاری را که توسط چندین موسسه‪/‬اداره استفاده شده است‪ ،‬نشان میدهد‪ .‬این موضوا‬
‫ارتباط میگیرید به خود اداره‪ ،‬هرچند‪ ،‬شکل و اصطالاات جدول منطقی یک اندازه متفاوت میباشد‪.‬‬

‫انج می ر ارزی بی‬

‫ارزیابی اداری پنا معیار (‪ )Five evaluation criteria‬میباشد که توسط کمیته معاونیت انکشافی‬
‫تعیین گردیدهاند تا در جریان دوره پروژه یا برنامه بررسی و رسیدگی شود‪ .‬معیارها عبارت اند از ارتباط‪،‬‬

‫‪119‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مؤثریت‪ ،‬مفیدیت‪ ،‬تهثیرات و تداوم‪ .‬براساس کمیته معاونیت انکشافی‪ ،‬هر معیار قرار زیر تعریف گردیده‬
‫است‪:‬‬
‫‪ ‬ارتب ط ع‪ : communication‬عبارت از ادی است که اهداف یک فعالیت انکشافی به‬
‫ضروریات مستفید شوندگان‪ ،‬ضرورتهای کشور‪ ،‬اولویتهای جهانی‪ ،‬مشترکین و‬
‫تمویلکنندگان سازگاری داردی‬
‫‪ ‬مف دیت ع‪ : Usefulness‬عبارت از ادی است که اهداف یک فعالیت انکشافی به دست‬

‫میآید‪ ،‬یا توقع میرفت که به دست آید‪ .‬در این قسمت اهمیت ارتباط شان را در نظر میگیرد‪.‬‬
‫‪ ‬مؤثریت ع‪ : Effectiveness‬مفیدیت استفاده اقتصادی منابع (سرمایه‪ ،‬تجارت‪ ،‬وقت و غیره)‬

‫را که براساس آن نتیجه پروژه به دست آمده را اندازهگیی میکند‪.‬‬

‫‪ ‬تأث ر ع‪ : Effect‬تهثیرات م بت و منفی‪ ،‬اثرات ابتدایی و ثانوی و درازمدت یک فعالیت انکشافی‬

‫به صورت مستقیم و یا غیرمستقیم و قصدی و غیرقصدی آن را شامل میشود‪.‬‬

‫‪ ‬تدااو ع‪ : Continuity‬تداوم فایدههای یک فعالیت انکشافی بعد از اتمام پروژه یا برنامه‪،‬‬

‫ااتمال فایدههای درازمدت‪ ،‬و ارتجاعتی به خطر مفاد خالص به مرور زمان میباشد‪.‬‬
‫تداوم‬ ‫تهثیر‬ ‫مفیدیت‬ ‫مؤثریت‬ ‫ارتباط‬
‫هدف عمومی‬
‫هدف پروژه یا برنامه‬
‫بازده‪/‬تولید‬
‫منابع‬

‫نظ رت ا ارزی بی تحت راش مدیریت دارا نه یی‬

‫نظارت و ارزیابی بخش عمده از مدیریت دوران پروژه یا برنامه را تشکیل میدهد‪ .‬عمل نظارت و ارزیابی‬
‫در مراال مختلف در دوران برنامه یا پروژه که در نمودار زیر نشان داده شده است‪ ،‬انجام میشود‪.‬‬
‫نظارت معمو ً در جریان تطبیق پروژه انجام میشود‪ .‬از طرف دیگر‪ ،‬انواا زیاد از ارزیابی وجود داردکه‬
‫در زمان مناسب در دوران پروژه یا برنامه انجام میشود‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مفهوم نظارت و ارزیابی تیت روش مدیریت دوران پروژه در جدول منطقی زیر توضیح داده شده است‪.‬‬
‫جدول منطقی متشکل از سه عنصر میباشد‪.‬‬
‫‪ .8‬جدول منطقی به منظور بهبود درك درست پروژه یا برنامهی‬
‫‪ .9‬پنا معیار ارزیابیی‬
‫‪ .10‬تفکر براساس موضوعات اضافی برای ارزیابی جامع‪.‬‬

‫در نظارت‪ ،‬االت فعلی پروژه یا برنامه در مقایسه با برنامه (جدول منطقی و برنامه عمل) بررسی و اقدام‬
‫مناسب برای پیگیری آن اتخا میشود‪ .‬براساس نظارت‪ ،‬در صورت لزوم برنامه تجدید نظر میشود‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫برای عمل ارزیابی‪ ،‬برنامه جدول منطقی با االت فعلی با دستآوردها مقایسه و تیلیل میگردد‪ ،‬بعداً‬
‫نتیجه ارزیابی تهیه میگردد‪ .‬به منظور تعیین مواردی که باید مورد ارزیابی قرار گیرد و مطمرن ساختن‬
‫اینکه هیچ مورد مهم اذف نگردیده است‪ ،‬ارزیابی کننده دیدگاههای اضافی را در نظر خواهد گرفت‪.‬‬
‫براساس همان نتایا‪ ،‬توصیههای زم فعالیتهای آینده همین پروژه یا برنامه ساخته و آموختن دروس‬
‫برای پروژههای بعدی که به منظور بهبود روند تصمیمگیری استفاده میشود‪ ،‬ارائه میگردد‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ایژگیه ی نظ رت ا ارزی بی براس س مدیریت دارا اراژه ی برن مه‬

‫در اینجا بعای از فوائد و ااتیاطهای در نظارت و ارزیابی تیت مدیریت دوران پروژه تذکر داده شده‬
‫است‪.‬‬

‫فوائد‬
‫‪ .1‬نظارت و ارزیابی جامع از طریق تطبیق پنا معیار ارزیابی و دیدگاههای اضافی ممکن میباشد‪.‬‬
‫‪ .2‬تشریک جزئیات پروژه یا برنامه در بین ادارات ینفع هنگام اجرای عمل نظارت و ارزیابی‬
‫آسان میباشد‪.‬‬
‫‪ .3‬نتایا با کیفیت نظارت و ارزیابی از آنجایی که تعداد زیاد از شرکت کنندگان نتایا را در مراال‬
‫مختلف جریان ارزیابی در نظر میگیرند‪ ،‬به دست میآید‪.‬‬
‫‪ .4‬ممکن است به طور انتخاب تعدادی از معیارهای ارزیابی را تطبیق نمائیم‪ ،‬اما این موضوا ارتباط‬
‫میگیرد به هدف و زمان نظارت و ارزیابی‪.‬‬
‫‪ .5‬ارزیابی شفاف ممکن است به خاطری که جریان نظارت و ارزیابی میتواند به صورت واضح‬
‫تشریح گردد‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫توجه‬
‫‪ .1‬در پروژههایی که جدول منطقی ایجاد نمیگردد‪ ،‬تطبیق روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه‬
‫مشکل میباشد‪.‬‬
‫‪ .2‬اجرای یک ارزیابی دقیق مستلزم آگاهی تمام تیم ارزیابی به روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه‬
‫میباشد‪.‬‬

‫راشه ی نظ رت ع‪Monitoring methods‬‬

‫بصشه ییکه ب ید نظ رت گردند‬

‫بخشهای زیر فرایند منطقی بخشهایی را نشان میدهد که در مراله اول باید نظارت گردد تا پیشرفت‬
‫در مقایسه با برنامه بررسی گردد‪.‬‬
‫‪ .1‬پیشرفت فعالیتها (‪ :)Progress of activities‬بررسی پیشرفت فعالیتها در مقایسه با برنامه‬
‫تفصیلی کاری‬
‫‪ .2‬دستیابی به نتایا (‪ :)Achieve results‬جمعآور اطالعات راجع به شاخصهای نتایا و بررسی‬
‫دستیابی به نتایای‬
‫‪ .3‬دستیابی به هدف برنامه یا پروژه (‪:)Achieve the goal of the program or project‬‬
‫جمعآوری اطالعات درباره شاخصهای هدف پروژه یا برنامه و بررسی االت دستیابی به هدف‬
‫پروژه یا برنامه‪.‬‬
‫اک ر بخشهای فوق باید نظارت دقیق گردند‪ .‬برای دریافت مشکالت و ارائه مشوره برای اتخا تدابیر‬
‫منامسب‪ ،‬به هر اال وضعیت منابع و تاییرات شرایط بیرونی و پیششرطها باید به صورت منظم بهخاطر‬
‫جمعآوری معلومات نظارت گردد‪.‬‬
‫در صورت وجود خالیگاه بین برنامه و االت فعلی ویا اگر کدام مشکل در جریان نظارت رونما گردید‪،‬‬
‫دلیل آن باید شناسایی و تدابیر زم اتخا گردد تا باشد که پروژه را در مسیر درست آن رهنمایی و‬
‫مشکل را ال کرده باشیم‪.‬‬
‫در شناسایی علت مشکل‪ ،‬بهتر است از طریق مراجعه به استد ل عمودی جدول منطقی به پیش برویم‪.‬‬
‫به طور م ال‪ ،‬نظارت آشکار می سازد که هدف پروژه یا برنامه مطابق به برنامه به دست نیامده و یا به‬
‫دست آمدن آن بعید به نظر میرسد‪ .‬در این صورت دلیل عدم بازدهی یا وجود نواقص در فرضیههای‬

‫‪124‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مهم برای تولیدات و نتایا میباشد‪ .‬در صورت وجود نقص در بازده یا تولید‪ ،‬علت باید در فعالیتها و‬
‫یا در فرضیههای مهم فعالیتها اشتباه باشد‪ .‬به همین شکل‪ ،‬تهخیر در فعالیتها ممکن از اثر منابع و یا‬
‫پیششرطها به میان آید‪.‬‬
‫جدول زیر نکات بررسی استد ل عمودی و منطقی را نشان میدهد‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫هنگامیکه علت توسط استد ل عمومی مطابق به جدول فوق به مشکل شناسایی شد‪ ،‬باید در نظر گرفت‬
‫که کدام عامل دیگر غیر از فرضیههای مهم یا کدام مشکل در راه عملیات در بین پروژه ویا برنامه وجود‬
‫دارد یا خیر‪ .‬در صورت کدام نکته وجود نداشته‪ ،‬به این نتیجه میرسیم که خود برنامه ناقص است‪.‬‬
‫اهمیت سه بخش با که باید نظارت گردند با مراله پروژه یا برنامه متفاوت میباشد‪ .‬در مراله آغاز‪،‬‬
‫تالش ها با ی ایجاد نقشه یا طرح پروژه به شمول سیستم نظارت تمرکز میداشته باشد‪ .‬نظارت با‬
‫صورت خارجی و جامعه عمل پوشاندن بازدهها به تعقیب پیشرفت فعالیت ها‪ ،‬آغاز میگردد‪ .‬نظارت‬
‫مکرر برای دستیابی هدف پروژه مفید نمی باشد‪.‬‬
‫در مراله اخیر نزدیک به ختم پروژه‪ ،‬برعکس دستآورد هدف پروژه توجه بیشتر می خواهد‪ .‬و براین‬
‫اساس ادامه پروژه‪ ،‬تمرکز نظارت از ‪ 1‬به طرف ‪ 3‬در لیست با در جدول منطقی تیول نموده اهمیت‬
‫از پایین به طرف با ارکت می نماید‪ .‬قابل کر است‪ ،‬در صورت معلومات اساسی ناکافی باشد‪،‬‬
‫معلومات موردنیاز باید هرچه زودتر جمعآوری گردد‪.‬‬

‫در صورتی که در جدول منطقی کر نشده باشد‪ ،‬سایر بخش ها نیز وجود داردکه باید در جریان تطبیق‬
‫پروژه نظارت گردند‪ .‬م ال ها شامل شرایط بیرونی پروژه‪ ،‬م ل پالیسی کشور که پروژه در آن تطبیق می‬
‫گردد‪ ،‬موضوعات اقوقی‪ ،‬اجتماعی اقتصادی و یا جدولهای سایر انجمن ها و تهسیسات و با هماهنگی‬
‫با سایر دفاتر تمویل کننده می گردد‪ .‬عوامل نیز در داخل پروژه به شمول عوامل مرتبط به مدیریت تطبیق‬
‫‪126‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫پروژه م ل مدیریت مالی‪ ،‬ایجاد تیم و تهیه و تدارکات و ارتباط بین گروه های موردنظر وجود دارد‪ .‬اک ر‬
‫این عوامل در زمان تیلیل عناصر منفی و م بت مورد امتیان قرار می گیردی اما این عوامل باید همیشه‬
‫مشاهده شود‪.‬‬

‫فرآیند نظ رت‬
‫تمرکز و تکرار عمل نظارت نظر به نقش و مسوولیت های اشخاصی که نظارت می کنند اتا در یک‬
‫پروژه نیز تاییر می کند‪ .‬هرچند طبقات مراال نظارت از یک پروژه با پروژه دیگر مختلف می باشد‪ ،‬دو‬
‫مراله عمده در بیشتر از پروژه ها وجود دارد که عبارت از مراله تطبیق و نظارت پروژه می باشد‪.‬‬
‫مرحله تطب ق اراژه ع‪ : Project implementation stage‬نظارت در مراله تطبیق پروژه بیشتر‬
‫روی فعالیت های روزمره پروژه و پیشرفت آن تمرکز نموده مستقیم توسط اشخاصی که تطبیق کننده‬
‫پروژه هستند‪ ،‬انجام می شود‪ .‬از این جهت است که نظارت در این مراله مکرراً انجام می شود‪ .‬نظارت‬
‫شامل مشکالت کوچک و راه ال آن و همچنان شامل مشکالت عمده می باشد‪ .‬مشکالت عمده با‬
‫اشخاظی که در موفق نظارت پروژه می باشند‪ ،‬شریک می گردد‪.‬‬
‫مرحله نظ رت اراژه ع‪ : Project monitoring stage‬در این مراله‪ ،‬نظارت بیشتر روی دستیابی‬

‫به دستآورد و هدف پروژه تا فعالیت های روزمره تمرکز می نماید‪ .‬در این مراله از نظارت‪ ،‬کمتر نسبت‬
‫ال هفته وار یا ماه وار‪ .‬نظارت در این مراله براساس بررسی‬
‫به مراله تطبیق پروژه تکرار می گردد‪ :‬م ً‬
‫گزارش نظارت از مراله تطبیق و همچنان نظارت مستقیم پروژه صورت میگیرد‪ .‬در نتیجه این نظارت‪،‬‬
‫در برخی موارد به اشخاصی که در مراله تطبیق هستند راهنمایی می کند تا چگونه می توانند پروژه را‬
‫بهتر تطبیق نمایند‪ .‬درد صورت مشک ت عمده رونما گردد‪ ،‬راه ال مشکالت یا اشخاصی که در مراله‬
‫تطبیق هستند مورد بیث قرار می گیرد‪ .‬در برخی از موارد‪ ،‬اشخاص این مراله تمویل کنندگانی که‬
‫ضرورت به نشان دادن پاسخ گویی پروژه دارند‪ ،‬می باشند‪.‬‬
‫عالوه بر موارد فوق‪ ،‬برای اجرای یک فرآیند کارآمد ‪ ،‬مدیران چهار مراله را طی میکنند‪ .‬این مراال‬
‫به ترتیب عبارتند از‪:‬‬
‫مرحله اال تی ا است ندارده ع‪ : Set standards‬استانداردها معیارهای ویژه ای برای سنجش‬

‫عملکرد آینده سازمان هستند ‪ .‬مدیران مسؤولیت دارند هدفها و برنامههای سازمانی را به استانداردهای‬
‫قابل سنجش و مناسب برای پیگیری عملکرد جاری سازمان تبدیل کنند‪ .‬وقتی مدیران معیارهای اصلی‬

‫‪127‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫برای موفقیت سازمان را تعیین و پیگیری میکنند‪ ،‬در واقع بین عملکرد مورد انتظار و کارکنانشان ارتباط‬
‫برقرار میکنند‪ .‬بنابراین‪ ،‬تعیین استانداردهای اجرایی هم برای سنجش عملکرد و هم برای انگیزش‬
‫کارکنان واجد اهمیت است‪ .‬استانداردها انواا گوناگونی دارد‪:‬‬
‫الف است ندارده ی کمی ع‪ : Quantitative standards‬استانداردهای کمی‪ ،‬کمیت‪ ،‬مقدار‪ ،‬تعداد‬
‫و زمان مورد نظر را نشان میدهد‪ .‬وقتی میگوییم یک ماشین نویس در هر روز باید تعداد مشخصی نامه‬
‫را ماشین کند‪ ،‬یا یک بنا در هشت ساعت کار‪ ،‬میزان مقرری دیوار بسازد‪ ،‬یا برای هر کاری‪ ،‬هزینه‪ ،‬درآمد‬
‫و میزان مشخصی را بیان کنیم‪ ،‬در واقع استانداردهای مورد نظر را تعیین کردهایم‪.‬‬
‫ب است ندارده ی ک فی ع‪ : Qualitative standards‬این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات‬
‫نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین میکند‪ ،‬وقتی میگوییم ماشین نویس مقدار مشخصی نامه را با دقت‬
‫و بدون غلط در هر روز ماشین کند‪ ،‬نوعی استاندارد کیفی را بیان کردهایم‪.‬‬
‫مرحله داو سنجش عملکرد ع‪ : Performance measurement‬وقتی استانداردها معین شدند‪،‬‬
‫مدیران براساس قاعدهای منظم‪ ،‬باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند‪ .‬بیشتر مدیران‬
‫تالش میکنند تا عملکرد کارکنان را با استفاده از اطالعات کمی گزارش دهند‪ .‬هر قدر این اطالعات‬
‫عینیتر بیان شود‪ ،‬ارزیابی آنها آسانتر است‪.‬‬
‫ع ‪Comparing performance with‬‬ ‫است ندارده‬ ‫مق یسه عملکرد ب‬ ‫مرحله سوو‬

‫‪ : standards‬مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها‪ ،‬قااوت خود را به کار میگیرند آنان باید‬
‫علت پایین تر یا با تر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند مقایسه عملکرد با استاندارد غالباً‬
‫نشانههای مشکالت عمیقتری را آشکار میکند‪ .‬بنابراین‪ ،‬مدیران باید هنگام ارزیابی اطالعات عینی و‬
‫هنی برای کشف مسائل‪ ،‬مهارتهای تیلیلی و تشخیصی خود را به کار گیرند‪.‬‬
‫مرحله چه رو اقداو کرد ع‪ : Take action‬بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه‬
‫کردند‪ ،‬مطابق با نتایا ااصل از مقایسه (مراله ‪ ،)3‬باید اقداماتی به عمل آورند‪ .‬یکی از سه اقدامی که‬
‫در زیر شرح داده میشود‪ ،‬میتواند بر اسب مورد مناسب باشد‪.‬‬
‫‪ -1‬اقداو اصالحی ع‪ : Corrective action‬اقدام اصالای وقتی انجام میشودکه ماایرتی بین عملکرد‬
‫و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند‪ .‬برای نمونه‪،‬‬
‫مدیری ممکن است بازده تولیدی روزانه را اندازه بگیرد و متوجه شود که به تازگی بازده کاهش یافته‬

‫‪128‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫است‪ .‬برای اینکه بازده به سطح استاندارد برساند‪ ،‬مدیر ممکن است برنامههای انگیزشی برای کارکنان‬
‫تنظیم کند تا با مشارکت کارکنان مسائلی را که موجب کندی فرآیند تولید شده است‪ ،‬ال کند‪.‬‬
‫‪ -2‬تصدیق عملکرد ع‪ : Performance certification‬اگر عملکرد مطابق استاندارد‪ ،‬یا با تر از آن‬
‫باشد‪ ،‬مدیران باید موفقیت را تصدیق کنند و قبول داشته باشند‪ .‬با تیسین کردن کارکنان و واادهایی‬
‫که به هدفهای خاص نایل شدهاند‪ ،‬مدیران تقویت م بت را به کار میبرند و کارکنانشان را برای تداوم‬
‫مستمر کار ترغیب میکنند‪ .‬تصدیق عملکرد میتواند واکنشی مانند دست تکان دادن باشد یا دادن ترفیع‪.‬‬
‫‪ -3‬تغ ر است ندارده ع‪ : Changing standards‬اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از‬
‫استاندارد باشد‪ ،‬مدیران باید تاییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهندی زیرا استانداردها ممکن است‬
‫به طور غیر واقعی تعیین شده باشند‪ ،‬یا ممکن است شرایطی که بر آنها اثر میکند دگرگون شده باشد‪.‬‬

‫س ستم نظ رت‬
‫به منظور انجام عمل نظارت به صورت مناسب و مؤثر‪ ،‬زم است سیستمی را که به طور واضح اطالعات‬
‫کلیدی جهت مدیریت پیشرفت و جمعآوری منظم معلومات پروژه و خالصه آن م الً شخص معلوماتی‬
‫یا کمیته که مسوول تصمیم گیری باشد‪ ،‬را ایجاد نماییم‪ .‬این سیستم باید مجهز با طرح باشد که نتایا‬
‫نظارت و تصمیم گیری را مطابق به نتایا به موقع از تطبیق پروژه پرورش دهد‪ .‬برای نظارت روزمره‪،‬‬
‫جریان و بازده معلوماتی که در شکل زیر نشان داده شده است را در مراله تطبیق پروژه اتفاق می اُفتد‪.‬‬
‫برای کاهش تکرار نظارت‪ ،‬معلومات جمع آوری شده از مراله تطبیق پروژه با اشخاص مراله نظارت‬
‫پروژه به منظور بازده و تصمیم گیری شریک می گردد‪.‬‬
‫شکل زیر جریان معلومات و بازده را نشان میدهد‬

‫‪129‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫موارد زیر باید از طریق سیستم نظارت واضح گردد‪:‬‬

‫مواردی که باید واضح گردند‬ ‫بخش ها‬
‫‪ .1‬معلوماتی که باید جمعآوری گردند‪( .‬چه باید نظارت ‪ ‬شاخص باید واضح گردندی‬
‫‪ ‬شاخص برای دستآوردهای‬ ‫گردد‪).‬‬
‫‪ ‬دستآورد فعالیت های‬
‫‪ ‬سایر معلومات مهم در داخل و خار پروژه‪.‬‬
‫‪ .2‬شیوه جمع آوری معلومات‪( .‬چه وقت و چگونه ‪ ‬توظیف اشخاص برای جمع آوری معلوماتی‬
‫‪ ‬زمان جمع آوری معلوماتی‬ ‫معلومات را جمع آوری نمود و توسط کی؟)‬
‫‪ ‬تکرار خالصه سازی معلوماتی‬
‫‪ ‬روش جمع آوری معلومات‪.‬‬
‫‪ .3‬شیوه خالصه سازی و جمع بندی معلومات (چه وقت ‪ ‬توظیف اشخاص برای خالصه سازی معلوماتی‬
‫‪ ‬زمان خالصه سازی معلوماتی‬ ‫و چگونه معلومات را خالصه ساخت و توسط کی؟)‬
‫‪ ‬تکرار خالصه سازی معلوماتی‬
‫‪ ‬روش خالصه سازی معلومات‪.‬‬
‫‪ .4‬شیوه تصمیم گیری (چه وقت و توسط چه کسی ‪ ‬اشخاص و کمیته مسوول تصمیم گیری در قسمت‬
‫اینکه برنامه یا پروژه تاییر کند یا خیری‬ ‫تصمیم باید گرفت؟)‬
‫‪ ‬زمان تصمیم گیریی‬
‫‪ ‬تکرار تصمیم گیری‪.‬‬
‫‪ .5‬شیوه بازده (چگونه و چه وقت مالاظات ارائه گردد ‪ ‬توظیف اشخاص‪/‬بخش برای ارائه مالاظاتی‬
‫‪ ‬شیوه ارائه بازتابی‬ ‫و توسط کی؟)‬
‫‪ ‬زمان ارائه بازتاب‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در صورتی که نکات با واضح نگردید‪ ،‬نظارت ممکن درست کار ننماید‪ ،‬پیشرفت در زمان مناسب به‬
‫مسیر اصلی اش سوق داده نخواهد شد‪ .‬یا از تعینات مناسب جلوگیری خواهد کرد‪ .‬سیستم نظارت باید‬
‫قبل و یا درست در شروا پروژه یا برنامه بعد از اینکه کارمندان پروژه توظیف و برنامه کاری تهیه گردید‪،‬‬
‫تنظیم گردد‪.‬‬
‫برای سیستم نظارتی که کار آن ادامه یابد‪ ،‬تمام اشخاص ینفع میدود به مدیران یا رهبران پروژه نمی‬
‫گردد‪ ،‬باید فهم کامل درباره اهمیت نظارت‪ ،‬مسوولیت خود شان و معلوماتی که باید جمع آوری و‬
‫خالصه گردند‪ ،‬داشته باشند‪ .‬همچنان زم است این اشخاص آگاهی داشته باشند که ایجاد یک سیستم‬
‫نظارت یک عنصر مدیریت برای تطبیق پروژه می باشد‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬آنان باید در جریان تطبیق پروژه‬
‫توجه داشته باشند تا مستفید شوندگان مستقیم پروژه این طرح را برای خود نگهداری و رشد دهند‪ .‬از‬
‫این لیاظ بهتر خواهد بود که سیستم نظارت به ابتکار کارمندان پروژه یا برنامه در سااه پروژه یا برنامه‬
‫ایجاد گردد‪.‬‬
‫همچنان مهم است در قسمت رشد سیستم نظارت با گذشت زمان به شکل انعطاف پذیر از لیاظ مفیدیت‬
‫معلومات مؤثریت جمع آوری و انتقال معلومات‪ ،‬وقت و شیوه هایی که برای نظارت فعالیت ها ضروری‬
‫می باشد‪ ،‬ادامه داد‪.‬‬

‫برن مه نظ رت‬
‫هنگامی که سیستم نظارت مشخص گردید‪ ،‬برنامه نظارت باید انکشاف داده شود‪ .‬با کمال مطلوب‪ ،‬برنامه‬
‫نظارت همزمان با برنامه تطبیق پروژه و تقسیم اوقات پرداخت پول قبل از تطبیق پروژه انکشاف داده می‬
‫شود‪ .‬جدول زیر نمونه ای از یک برنامه نظارت را نشان می دهد‪.‬‬
‫پالن نظارت و ارزیابی‪13‬یک چشم انداز واضح از چگونگی یادگیری‪ ،‬تامل‪ ،‬و فهم تاثیرات پروژه و زمینه‬
‫ای که پروژه در آن صورت می گیرد‪ ،‬فراهم می آورد‪ .‬پالن نظارت و ارزیابی همچنین به تامل در مورد‬
‫چگونگی مساعدت پروژه به یادگیری سازمانی و پالن استراتژیک (نام سازمان جامعه مدنی) کمک می‬
‫کند‪ .‬به این دلیل پالن های نظارت و ارزیابی (نام سازمان جامعه مدنی) یک امر اتمی برای تمامی پروژه‬
‫ها صرفنظر از اندازه و شکل اجرای آنها می باشد‪.‬‬

‫‪https://www.thecompassforsbc.org/how-to-guides/how-develop-monitoring-and-evaluation-plan‬‬
‫‪131‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اال نظ رت ا ارزی بی یک سند است که به پیگیری و سنجش نتایا پروژه ها در طول مدت زمان‬
‫اجرای آنها کمک می کند‪ .‬این پالن یک سند زنده است که باید به آن مراجعه شده و به شکل منظم‬
‫تجدید گردد‪ .‬در االی که مشخصات پالن نظارت و ارزیابی هر پروژه متفاوت به نظر می رسد‪ ،‬اما‬
‫ساختار اساسی آنها مشابه و شامل عناصر اصلی می باشد‪.‬‬

‫دل ل ضرارت به اال نظ رت ا ارزی بی‬

‫پالن نظارت و ارزیابی نقشه راه سازمان برای اجرای موفقانه فعالیت های نظارت و ارزیابی در پروژه می‬
‫باشد‪ .‬پالن نظارت و ارزیابی درباره موارد یل وضاات و رهنمود فراهم می کند‪:‬‬
‫‪ ‬چگونه پرسش های ارزیابی مستقیما به اهداف برنامه ای مرتبط باشند‪.‬‬
‫‪ ‬متایرها باید به منظور فراهم آوری پاسخ به پرسش های نظارت و ارزیابی پروژه‪ ،‬اندازه گیری‬
‫شوند‪.‬‬
‫‪ ‬ابزارهای جمع آوری معلومات برای اندازه گیری متایرها از جمله چوکات زمانی و مسرولیت‬
‫جمع آوری معلومات به کار می روند‪.‬‬
‫‪ ‬روندها برای جمع آوری معلومات و مدیریت معلومات به شمول روش ها و نرم افزار استفاده‬
‫شده‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات بدست آمده چگونه استفاده خواهند شد؟ از جمله شناسایی خوانندگان یا مصرف‬
‫کنندگان مختلف تولیدات نظارت و ارزیابی و چگونگی استفاده آنها از این معلومات برای‬
‫تصمیم گیری‪ ،‬کمک معلوماتی به برنامه ریزی آینده‪ ،‬تاثیرگذاری بر پالیسی و یادگیری‬
‫‪ ‬نیازهای کارمندان و دیگر منابع زم برای اجرای فعالیت های نظارت و ارزیابی‬

‫پالن نظارت و ارزیابی را قبل از آغ ز هرگونه فی ل ت ه ی نظ رتی تهیه کنید تا به روشنی بدانید که‬
‫چه پرسش هایی در مورد باید پاسخ داده شوند‪ .‬پالن نظارت و ارزیابی به کارمندان کمک می کند تا‬
‫در مورد چگونگی جمع آاری میلوم ت و پیگیری ش خپ ه ‪ ،‬چگونگی تیلیل معلومات نظارتی و‬

‫چگونگی نشر نت یج جمع آاری میلوم ت برای تمویل کننده و به شکل داخلی در میان کارمندان‬

‫تصمیم بگیرند‪ .‬یک پالن نظارت و ارزیابی تامین کننده استف ده موثر از میلوم ت برای توانمندسازی‬

‫پروژه است‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اال نظ رت ا ارزی بی چه اقت ا توسط چه کسی ب ید ته ه گردد؟‬

‫‪ ‬یک پالن نظارت و ارزیابی باید در ابتدای پروژه و پس از جلسه راه اندازی تهیه گردد‪ .‬این پالن‬
‫باید قبل از انجام هرگونه فعالیت های پروژه و فعالیت های نظارتی تهیه گردد‪.‬‬
‫‪ ‬برای پروژه هایی که در آن معیارهای اولیه (‪ )baseline‬تعریف می شود نیز پالن نظارت در‬
‫ابتدای پروژه تهیه می گردد‪ .‬پس از تکمیل معیار اولیه‪ ،‬پالن نظارت و ارزیابی برای شامل ساختن‬
‫تاییرات در تعریف شاخص ها و ارزش معیارهای اولیه‪ ،‬تجدید می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی پروژه روند تهیه پالن نظارت و ارزیابی را رهبری می کند‪ .‬برای‬
‫این کار‪ ،‬مدیر پروژه‪/‬افراد مرکزی و دیگر کارمندان اجرایی پروژه شامل خواهند بود‪ .‬تهیه پالن‬
‫نظارت و ارزیابی ادود یک هفته وقت ضرورت دارد‪ .‬پالن تهیه شده باید توسط رئیس اجرایی‬
‫تایید گردد‪.‬‬

‫مراحل ته ه اال نظ رت ا ارزی بی‬

‫برای رهنمود مراله به مراله تهیه پالن نظارت و ارزیابی به آدرس یل مراجعه کنید‪:‬‬
‫‪https://www.thecompassforsbc.org/how-to-guides/how-develop-monitoring-‬‬
‫‪and-evaluation-plan‬‬
‫برای رهنمود مراله به مراله تهیه گ فریم یا قالب منطقی به آدرس یل مراجعه کنید‪:‬‬
‫‪https://www.thecompassforsbc.org/how-to-guides/how-develop-logic-‬‬
‫‪model-0‬‬
‫شن س یی هدف عمومی‪ ،‬اهداف ع نی ا نت یج اراژه‬
‫قدم اول در تهیه پالن نظارت و ارزیابی شناسایی هدف عمومی (‪ ،)goal‬اهداف عینی (‪)objectives‬‬
‫و نتایا پروژه است‪ .‬اگر پروژه در اال ااضر از یک مدل منطقی (به گ فریم در ضمیمه ‪ 1‬مراجعه‬
‫شود) یا تروری تاییر برخوردار می باشد‪ ،‬آنگاه هدف عمومی‪ ،‬اهداف عینی و نتایا تعریف شده اند‪ .‬در‬
‫غیر اینصورت‪ ،‬در ابتدا یک گ فریم یا دیگر مدل های منطقی باید برای پروژه تهیه شده و سپس‬
‫شاخص ها برای هدف عمومی‪ ،‬اهداف عینی و نتایا تعریف گردد‪.‬‬
‫پرسش هایی که باید به هنگام تعریف هدف پروژه مورد توجه قرار گیرند‪:‬‬
‫‪ ‬پروژه در صدد ال کردن چه مسرله ای می باشد؟‬
‫‪ ‬چه مراالی برای ال مسرله باید انجام شود؟‬
‫‪ ‬کارمندان پروژه چگونه بدانند که پروژه در ال مسرله موفق بوده است؟‬
‫‪133‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تیریف ش خپ ه ی ا شرفت‬
‫پس از تعریف هدف عمومی‪ ،‬اهداف عینی و نتایا پروژه‪ ،‬باید شاخص های پیشرفت به سمت اهداف‬
‫و نتایا پروژه تعریف شود‪ .‬شاخص های پروژه باید ترکیبی از شاخص های اندازه گیری پیشرفت یا‬
‫کاری که در اال انجام است و شاخص های اندازه گیری کننده نتایا متوقعه (‪ )outcomes‬باشد‪.‬‬
‫ش خپ ه ی راند پیشرفت پروژه را پیگیری می کنند و به این پرسش پاسخ میدهند‪ :‬آیا فعالیت ها به‬
‫همان شکلی که پالن شده بودند‪ ،‬انجام می شوند؟ برخی از م ال های شاخص های روند عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬تعداد آموزش های زبان انگلیسی برگزار شده برای دختران و پسران‬
‫‪ ‬تعداد سازمان های جامعه مدنی که توسط انستیتیوت جامعه مدنی افاانستان تصدیق شده اند‬
‫(تصدیق نامه دریافت کرده اند)‬
‫‪ ‬تعداد جلسات تشریح پالیسی (‪ )policy briefs‬در مورد قانون سازمان های غیر دولتی‬
‫‪ ‬تعداد بسته های زمستانی توزیع شده‬
‫ش خپ ه ی نت یج متوقیه ع‪ : outcome‬چگونگی موفقیت فعالیت های پروژه برای دستیابی به اهداف‬
‫عینی را پیگیری می کند‪ .‬این شاخص ها به این پرسش پاسخ می دهند‪ :‬آیا فعالیت های پروژه تفاوتی‬
‫ایجاد کرده اند؟ برخی از م ال های این شاخص عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬درصد دختران و پسران که به خوبی زبان انگلیسی را تکلم می کنند‬
‫‪ ‬تعداد سازمان های جامعه مدنی تیت برنامه اعطای تصدیق نامه انستیتیوت جامعه مدنی‬
‫افاانستان که پس از آموزش پایداری مالی قادر به جذب کمک مالی از کمپنی های شخصی‬
‫شده اند‪.‬‬
‫‪ ‬درصد سازمان های جامعه مدنی که پس از آموزش رهبری و اداره انستیتیوت پالن های‬
‫استراتژیک تهیه کرده اند‪.‬‬

‫تیریف راش ه ی جمع آاری میلوم ت ا چ رچوب ه ی زم نی‬

‫پس از ایجاد شاخص های نظارتی‪ ،‬باید درباره روش ها برای جمع آوری معلومات و فواصل زمانی‬
‫برای ثبت معلومات و پیگیری شاخص ها تصمیم گرفته شود‪ .‬این کار باید ااصل گفتگو بین کارمندان‬
‫پروژه‪ ،‬سهم گیرندگان‪ ،‬و تمویل کنندگان باشد‪ .‬این روش ها استلزامات مهمی برای جمع آوری معلومات‬

‫‪134‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫و چگونگی گزارش نتایا دارد‪ .‬ااتما پروژه به چندین منبع معلوماتی برای پاسخ دادن به پرسش های‬
‫برنامه ای ضرورت دارد‪ .‬جدول زیر برخی م ال ها از چگونگی جمع آوری معلومات را ارائه می کند‪.‬‬

‫تیریف ش خپ ه ی ا شرفت‬
‫این بخش از پالن نظارت و ارزیابی درباره وظایف و مسرولیت ها می باشد‪ .‬مهم است که از مراال‬
‫آغازین پالن گذاری تصمیم گرفته شود که چه کسی مسرولیت جمع آوری معلومات برای هر شاخص‬
‫را به عهده دارد که معمو توسط ترکیبی از کارمندان نظارت و ارزیابی و کارمندان پروژه صورت می‬
‫گیرد‪ .‬همه باید با یکدیگر برای جمع آوری دقیق معلومات کار کنند‪.‬‬
‫وظایف مدیریت معلومات باید با نظر تمام اعاای تیم تعیین شده و همگی معلومات کافی در مورد‬
‫شاخص های تعیین شده داشته باشند‪ ،‬تا به هنگام گزارش دهی چیز جدیدی از قلم نمانده باشد‪.‬‬
‫یک راه ساده‪ ،‬گسترش جدول شاخص ها با افزودن ستون های اضافی برای افراد مسرول برای هر‬
‫شاخص در پالن نظارت و ارزیابی می باشد‪.‬‬

‫ته ه اال تحل ل میلوم ت ا ق لب ه ی گزارش دهی‬

‫پس از جمع آوری تمام معلومات‪ ،‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی معلومات را تیلیل کرده و جدول نتایا‬
‫برای بررسی داخلی و گزارش دهی خارجی را تکمیل می کند‪.‬‬
‫پالن نظارت و ارزیابی باید شامل یک بخش با جزئیات در مورد معلوماتی که تیلیل خواهند شد و‬
‫چگونگی ارائه نتایا باشد‪ .‬پرسش هایی که باید طرح شوند عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬آیا کارمندان نظارت و ارزیابی ضرورت به انجام آزمایشات آماری برای دستیابی به پاسخ ها‪،‬‬
‫دارند؟‬
‫‪ ‬اگر اینگونه است‪ ،‬این ازمایشات کدامند و کدام معلومات در آنها استفاده خواهد شد؟‬
‫‪ ‬کدام نرم افزار برای تیلیل معلومات و تهیه جدول گزارش دهی استفاده خواهد شد؟ ‪Excel‬‬
‫یا ‪SPSS‬؟‬
‫یک نکته خوب دیگر برای گنجاندن در پالن یک جدول خالی برای گزارش دهی شاخص ها می باشد‪.‬‬
‫این جداول باید شامل شاخص ها‪ ،‬معلومات و مدت زمان گزارش دهی باشند‪ .‬آنها همچنین می توانند‬
‫شامل مواردی م ل هدف شاخص‪ ،‬و میزان پیشرفت برنامه به سمت هدف باشند‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ته ه ا نشر ا اال گزارش دهی به تمویل کننده‬

‫آخرین جزء پالن نظارت و ارزیابی این موضوا را که معلومات چگونه و برای چه کسانی نشر گردد‪،‬‬
‫تشریح کند‪ .‬معلومات باید همیشه برای مقاصد مشخص جمع آوری گردند‪ .‬مهم است که برای چگونگی‬
‫استفاده و نشر معلومات ااصل از فعالیت های نظارت و ارزیابی به روشنی برنامه ریزی شود‪ .‬تیم مورد‬
‫نظر باید پرسش های یل را از خود بپرسند‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات ااصل از نظارت و ارزیابی چگونه برای مطلع ساختن کارمندان و سهم گیرندگان در‬
‫مورد موفقیت و پیشرفت پروژه استفاده خواهد شد؟‬
‫‪ ‬این معلومات چگونه برای کمک به کارمندان به منظور ایجاد تاییر و تنظیم روند پروژه به هنگام‬
‫ضرورت‪ ،‬استفاده خواهد شد؟‬
‫‪ ‬این معلومات چگونه برای پیشبرد امور و موثرتر ساختن عملکردهای پروژه استفاده خواهد شد؟‬
‫پالن نظارت و ارزیابی باید شامل پالن ها برای نشر داخلی در میان تیم پروژه و همچنین نشر در سطح‬
‫وسیع تر در میان سهم گیرندگان‪ ،‬دولت و تمویل کنندگان باشد‪.‬‬

‫چه چ زه یی ب ید ش مل اال نظ رت ا ارزی بی شود؟‬

‫فرد مرکزی نظارت و ارزیابی مفکوره ها و نظرات را برای تهیه پالن نظارت و ارزیابی مسنجم ساخته و‬
‫سپس یک جلسه با مدیر پروژه‪/‬فرد مرکزی و دیگر کارمندان اصلی برنامه برای موافقت در مورد نسخه‬
‫نهایی پالن نظارت و ارزیابی‪ ،‬برگزار می کند‪ .‬پالن نهایی باید توسط رئیس اجرایی تایید گردد‪ .‬پالن‬
‫نهایی نظارت و ارزیابی شامل موارد یل می باشد‪:‬‬
‫‪ ‬انواا تاییراتی که باید در پروژه پیگیری شود‪.‬‬
‫‪ ‬وظایف و مسرولیت ها‬
‫‪ ‬تعریف شاخص ها‬
‫‪ ‬نیاز به دیتابیس یا چگونگی خیره و میل خیره معلومات‬
‫‪ ‬تهیه نکات جالب توجه از پروژه برای یادگیری که باید همکاران‪ ،‬شرکت کنندگان در پروژه‪،‬‬
‫همکاران خارجی و تمویل کنندگان تشریک خواهد شد‪.‬‬
‫یک قالب نمونه از پالن نظارت و ارزیابی در ضمیمه ‪ 2‬این رهنمود پالیسی ارائه شده است‪ .‬این پالن‬
‫نظارت و ارزیابی قبل از معیار اولیه یا هر گونه مطالعه تیت نظر پروژه تهیه شده است‪ .‬تمامی کارمندان‬

‫‪136‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫شامل در اجرای پروژه باید همیشه به هنگام اجرای فعالیت ها یک کاپی از پالن نظارت و ارزیابی با‬
‫خود داشته باشند‪.‬‬

‫ش خپ ه ا انواع آنه‬
‫‪ .1‬ش خپ ه ی تیریف شده‬
‫شاخص بخش زنده چیزی است که به موجودیت واقعی یک‬
‫شری د لت کرده و نشان دهنده االت یا وضعیت یک موقعیت‬
‫می باشد‪ .‬به طور م ال‪ ،‬ااور پررنگ پرسونل امنیتی و تعداد‬
‫زیاد پوسته های امنیتی در کابل می تواند شاخص (نشان دهنده)‬
‫یک اادثه امنیتی یا ااتمال وقوا یک اادثه باشد‪ .‬شاخص در‬
‫نظارت و ارزیابی پروژه‪ ،‬یک معیار یا اندازه کیفی است که برای نظارت بر عملکرد‪ ،‬اندازه گیری موفقیت‬
‫و تعیین اسابدهی معلومات فراهم می کند ‪14.‬شاخص ها مقیاس های استندرد شده از پیشرفت یک‬
‫پروژه هستند که امکان قیاس در طول زمان‪ ،‬در سااات مختلف جارافیایی و در سراسر پروژه را فراهم‬
‫می آورند‪.‬‬
‫شاخص ها را می توان منییث عالئم و نشانه هایی که یک بعد از پروژه را اندازه گیری کرده و میزان‬
‫نزدیکی پروژه به مسیر و نتایا مطلوب را نشان می دهند‪ ،‬مد نظر قرار داد‪ .‬شاخص ها معیارهای واقعی‬
‫و قابل اندازه گیری پیشرفت پروژه می باشند‪.‬‬
‫شاخص ها باید قبل از شروا فعالیت های پروژه تعریف شوند تا امکان نظارت و بررسی دستیابی به‬
‫مقاصد برای کارمندان فراهم شود‪ .‬شاخص ها تروری و عمل را در پالن گذاری پروژه به یکدیگر ارتباط‬
‫می دهند‪ .‬شاخص ها امکان فهم تاییرات بوجود آمده توسط پروژه در اجتماا مورد نظر را برای تیم‬
‫پروژه و سازمان فراهم می کنند ‪15.‬شاخص ها تاییرات قابل مشاهده ای که به اقدامات پروژه مربوط می‬
‫شوند را تشریح کرده و به فراهم آوری شواهد در مورد آنچه اتفاق افتاده است‪ ،‬چه فعالیت های انجام‬
‫شده و چه نتایا بالفاصله بدست آمده یا تاثیر فوری و دراز مدت‪ ،‬کمک می کنند‪.‬‬
‫‪ .5‬انواع ش خپ ه‬
‫شاخص ها در دو نوا دسته بندی می شوند‪:‬‬

‫‪http://www.unaids.org/sites/default/files/sub_landing/files/8_2 -Intro-to-IndicatorsFMEF.pdf‬‬
‫‪http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators‬‬
‫‪137‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬شاخص های کمی (شاخص های نتایا بالفاصله)‪:‬‬

‫‪ ‬شاخص های کیفی (شاخص های نتایا متوقعه یا شاخص های موفقیت)‬

‫‪138‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ش خپ ه ی کمی‪/‬ش خپ ه ی نت یج بالف صله ع‪Output‬‬

‫شاخص های مربوط به اینکه فعالیت ها بر اساس آنچه پالن شده اند‪ ،‬انجام می شوند تیت عنوان‬
‫ش خپ ه ی نت یج بالف صله شناخته می شوند‪ .‬این نوا از شاخص ها به نظارت بر فعالیت تیم بر‬

‫اساس پالن کمک کرده اما هیچ نظری در مورد ت ث ر ی تغ ر ایجاد شده بواسطه نتایا بالفاصله ارائه نمی‬
‫کنند‪ .‬به طور م ال‪ ،‬یک شاخص نتیجه بالفاصله "تعداد شاگردان دختر و پسر آموزش زبان انگلیسی" در‬
‫پروژه آموزش زبان انگلیسی می باشد‪ .‬این شاخص چیزی به ما در مورد تاییر در تخصص مربوط به‬
‫زبان انگلیسی‪ ،‬دانش بدست آمده یا میزان کامیابی نمی گوید‪ .‬نظارت بر اجرای فعالیت های پروژه و‬
‫تاییرات م بت یا منفی‪ ،‬خواسته یا ناخواسته پروژه مهم است‪ .‬شاخص های کمی می توانند به شیوه های‬
‫مختلف در تناسب با معلومات مورد نظر و استفاده از آنها‪ ،‬بیان شوند از جمله ارقام کامل‪ ،‬دهک‪ ،‬نسبت‪،‬‬
‫کسر‪ ،‬درصد و ارزش های پولی – عوامل کمی همیشه می توانند به شکل عدد بیان گردند‪16.‬چند م ال‬
‫از شاخص های کمی عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬تعداد افراد آموزش دیده‬
‫‪ ‬تعداد فعالیت های جمعی اجتماعی انجام شده‬
‫‪ ‬بیکاری (بر اساس سن‪ ،‬جنسیت‪ ،‬شال)‬
‫‪ ‬تعداد سازمان های جامعه مدنی تصدیق شده توسط انستیتوت جامعه مدنی افاانستان‬
‫‪ ‬تعداد اطفال زیر ‪ 5‬سال که به واکسن دسترسی دارند‬
‫‪ ‬متوسط برداشت برنا در هر هکتار‬
‫‪ ‬هزینه ترانسپورت به بازار‬
‫‪ ‬افزایش در درآمد خانوار‬
‫‪ ‬نرخ مرگ و میر نوزادان‬

‫ش خپ ه ی موفق ت‪/‬ش خپ ه ی ک فی‬

‫شاخص های کیفی معمو شاخص های تاییر (نتایا متوقعه) هستند‪ .‬این شاخص ها به تیم و سازمان‬
‫کمک می کنند تا در مورد دستیابی پروژه به تیول در زندگی مردم ‪ ،‬روابط قدرت‪ ،‬اقوق‪ ،‬روابط‬
‫اجتماعی‪ ،‬یا اعتماد اجتماعی معلومات داشته باشند‪ .‬این شاخص ها مربوط به قااوت و برداشت مردم‬

‫‪http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators‬‬
‫‪139‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در مورد پروژه می باشند م ل میزان اعتماد به نفس دختران و پسران برای بیان نظرات شان به زبان‬
‫انگلیسی پس از آموزش‪ .‬شاخص های کیفی عوامل غیر عددی برای تعیین سطح پیشرفت به سمت یک‬
‫هدف مشخص می باشند‪ .‬معلومات کیفی بیشتر مبتنی بر نظرات‪ ،‬ااساسات یا دیدگاه ها است تا اقایق‬
‫موجود یا اعداد‪.‬‬
‫ش خپ ه ی کمی عددی هستند در االیکه ش خپ ه ی ک فی معلومات را به شکل متنی ی‬

‫تشریحی منتقل می کنند که می تواند شامل بیان اقایق و بیان نظرات باشد‪.‬‬

‫اصطالح شاخص های کیفی برگرفته از دو مفهوم تیقیقی بسیار مهم می باشد‪ .‬معلومات کیفی و کمی‬
‫تشکیل دهنده دو نوا از معلومات قابل کشف می باشند ‪17.‬فهم و تاییر معلومات کمی عموما آسان است‬
‫زیرا این معلومات مبتنی بر اعداد و اقایق می باشد‪ .‬وقتی معلومات غیر قابل اندازه گیری یا تولید مجدد‬
‫باشند‪ ،‬کیفی می باشند‪ .‬م ال هایی از شاخص های کیفی یا موفقیت عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬آزادی بیشتر بیان‬
‫‪ ‬دسترسی آسان به تاسیسات صیی‬
‫‪ ‬مشارکت در گروه های جوانان‬
‫‪ ‬مشارکت زنان در تصمیم گیری‬
‫‪ ‬روابط بهبود یافته کاری میان کارمندان‬
‫‪ ‬سطح رضایت از خدمات‬

‫تی ا ش خپ ه ی هوشمند ع‪SMART‬‬

‫شاخص های تعیین شده برای نتایا پروژه باید مشخص‪ ،‬قابل اندازه گیری‪ ،‬قابل دستیابی‪ ،‬مرتبط و‬
‫میدود به زمان باشد‪.‬‬
‫مشصپ‪ :‬یک شاخص وقتی مشخص است که از دیدگاه عملیاتی روشن و واضح باشد‪ .‬در االیکه نتیجه‬
‫بالفاصله یا متوقعه می تواند بسیار وسیع باشد‪ ،‬شاخص باید به شکل مشخص بگوید که چه کسی توسط‬
‫پروژه تاییر می کند‪ ،‬چه چیزی تاییر می کند‪ ،‬تاییر در کجا رخ می دهد‪ ،‬چگونه تاییر می کند و چه‬

‫‪http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators‬‬
‫‪140‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫وقت تاییر می کند‪ .‬یک م ال از شاخص مشخص‪" :‬دختران و پسران هدف در کابل اعتماد به نفس‬
‫بیشتری برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی در ختم پروژه خواهند داشت"‪.‬‬
‫ق بل اندازه گ ری‪ :‬شاخص باید به شرح تاییر برای تیم کمک کند‪ .‬شاخص باید قابل مشاهده‪ ،‬شمارش‪،‬‬
‫تیلیل‪ ،‬تردید یا آزمایش باشد‪ .‬اگر شاخص قابل اندازه گیری نباشد امکان تعیین پیشرفت وجود ندارد‪.‬‬
‫م ال یک شاخص قابل اندازه گیری و تیلیل‪ 90" :‬درصد دختران و پسران هدف در پروژه کابل اعتماد‬
‫به نفس بیشتر برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی در ختم پروژه خواهند داشت"‪ .‬این شاخص در‬
‫جریان یا پس از پروژه به آسانی قابل اندازه گیری‪ ،‬تیلیل‪ ،‬مشاهده‪ ،‬ازمایش و تردید می باشد‪.‬‬
‫ق بل دست بی‪ :‬تیم باید اطمینان ااصل کند که شاخص قابل دستیابی است‪ .‬شاخص میزان یا سطح چیزی‬
‫که برای دستیابی به نتیجه زم است را مشخص می کند‪ .‬م ال‪" :‬ایجاد قابلیت اعتماد به نفس ‪ 90‬درصد‬
‫دختران و پسران هدف پروژه برای بیان نظرات شان به انگلیسی قابل دستیابی می باشد"‪.‬‬
‫ارتب ط‪ :‬تیم باید اطمینان ااصل کند که شاخص تعیین شده به اندازه گیری تاییرات در نتایا مورد نظر‪،‬‬
‫مربوط می باشد‪ .‬به طور م ال‪ 90 " :‬درصد دختران و پسران از اعتماد به نفس برای بیان نظرات شان به‬
‫زبان انگلیسی برخوردار می باشند‪ ".‬باید به یکی از نتایا پروژه م ل ارتق ء سواد انگل سی مرتبط باشد‬

‫نه نتایا بی ربط م ل ک هش سوء تغذیه‪ .‬این شاخص باید هدف مند باشد‪ ،‬به عبارت دیگر باید تایید‬
‫کننده این نکته باشد که نتایا بدست آمده تاثیرات مرتبط با هدف داشته اند‪ .‬نتایا گسترده باید شاخص‬
‫های فراوان‪ ،‬مشخص و قابل کاربرد داشته باشند تا پیشرفت از طریق آنها قابل سنجش باشد‪ .‬یک شاخص‬
‫وقتی مرتبط است که یک بعد از نتایا که باید اندازه گیری شوند را اندازه گیری کند‪ .‬بهترین راه برای‬
‫دانستن ارتباط‪ ،‬اطمینان از وجود رابطه بین آنچه شاخص اندازه گیری می کند و تروری های منتا به‬
‫نتایا می باشد‪.‬‬
‫محداد به زم ‪ :‬شاخص باید میدوده زمانی داشته باشد و به ما بگوید هدف چه زم نی به دست می‬

‫آید‪ .‬به طور م ال‪ ،‬در این شاخص زمان در ختم اراژه است‪ " .‬در ختم اراژه ‪ 90‬درصد از دختران و‬

‫پسران از اعتماد به نفس برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی برخوردار خواهند بود"‪.‬‬
‫مسرولیت برای پالن نظارت و ارزیابی‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی پیش نویس پالن نظارت و ارزیابی را تهیه کرده و جلسات برای‬
‫نهایی سازی‪ ،‬بررسی و بازبینی آن را سازمان دهی می کند‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬نسخه نهایی را به رئیس اجرایی می فرستد‪.‬‬

‫‪ ‬جلسات برای بازبینی و تجدید پالن نظارت و ارزیابی را پس از مطالعه اولیه سازمان دهی می‬
‫کند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیر پروژه‪/‬فرد مرکزی که در بازبینی و تجدید پالن شرکت دارند اطمینان ااصل می کنند که‬
‫دیگر کارمندان اجرایی پروژه نیز در جلسات شرکت دارند‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی به هنگ و ته ه ا ش نویس اال نط رت ا ارزی بی‬

‫‪ ‬آیا تمویل کننده نمونه پالن ارائه کرده است؟ اگر پاسخ بلی است‪ ،‬ایا استفاده شده است؟ اگر چنین‬
‫نیست‪ ،‬از نمونه پالن نظارت و ارزیابی (نام سازمان جامعه مدنی) استفاده شود‪.‬‬
‫‪ ‬آیا مقتایات مشخص دیگری از جانب تمویل کننده برای پالن نظارت و ارزیابی وجود دارد؟‬
‫‪ ‬آیا تمامی کارمندان دخیل موافق اند که پالن نظارت و ارزیابی مستقیما به نیازهای گزارش دهی در‬
‫گ فریم و دیگر نیازهای یادگیری تیم‪ ،‬ارتباط دارد؟‬
‫‪ ‬آیا پالن امکان اندازه گیری نتایا خواسته و ناخواسته و تاثیرات را فراهم می کند؟‬
‫‪ ‬آیا پالن با تالش های یادگیری دیگر پروژه ها ارتباط دارد؟‬
‫‪ ‬یادگیری و تامل چه زمانی در پروژه صورت می گیرد؟ چه کسی شرکت می کند؟‬
‫‪ ‬آیا نظارت و ارزیابی در راستای پالن کاری پروژه می باشد؟‬
‫‪ ‬آیا نقشی برای همکاران اجرایی وجود دارد؟ اگر بلی‪ ،‬فعالیت های آنها چگونه نظارت می شود؟‬
‫‪ ‬آیا تمام کارمندان با استراتژی نشر معلومات برای امایت از تامل و یادگیری خار از تیم پروژه‬
‫موافق هستند؟ کدام سهم گیرندگان گزارش را دریافت می کنند؟‬
‫‪ ‬گزارش ها چگونه استفاده می شوند؟‬

‫شخص‪/‬ارگان مسوول (توسط‬ ‫زمان نظارت (چه وقت باید نظارت‬

‫کارهای نظارت‬ ‫بخشی که نظارت‬
‫کی)‬ ‫صورت گیرد)‬
‫(چه را و چگونه‬ ‫می گردد (فعالیت ها‬
‫مراله‬
‫مراله تطبیق‬ ‫اسد‬ ‫سرطان‬ ‫جوزا‬ ‫ثور‬ ‫امل‬ ‫نظارت کنیم)‬ ‫از جدول منطقی)‬
‫نظارت‬
‫‪1-1‬‬
‫‪2-1‬‬
‫‪3-1‬‬

‫‪142‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪1-2‬‬
‫‪2-2‬‬
‫‪3-2‬‬

‫برنامه نظارت اساساً برای نظارت فعالیت های جدول منطقی بوده و برنامه نظارت براساس فعالیت ها‬
‫(یا فعالیت های فرعی‪ ،‬اگر باشد) تهیه می گردد‪ .‬بهتر است اگر برنامه نظارت بخش های ‪ 2-1‬و ‪3‬‬
‫جدول ‪ 3‬را شامل گردد‪ .‬بر عالوه نظارت فعالیت ها‪ ،‬کمیت‪ ،‬کیفیت‪ ،‬و زمان منابع نیز باید نظارت گردد‪.‬‬
‫این بخش ها معمو ً در برنامه تطبیق‪/‬عملیاتی پروژه و تقسیم اوقات پرداخت پول نشان داده می شود‪.‬‬

‫ب زت ب به ارگ ه ی ذینفع‬
‫در نظارت‪ ،‬اایز اهمیت اسن که نتایا آن بین ارگان های ینفع به منظور درك و آگاهی یکسان شریک‬
‫گردد‪ .‬نتایا نظارت بین تمام ارگان های ینفع به شمول گروه موردنظر شریک گردیده و همچنان به‬
‫مقامات بلندتر و مدیریت های مرتبط گزارش داده می شود‪.‬‬
‫با توجه به ماهیت پروژه‪ ،‬اهمیت و ضرورت نتیجه نظارت جداگانه‪ ،‬شخص مسوول پروژه در سااه‬
‫تعیین می کند که کدام تدابیر براساس قاایا اتخا نماید‪ ،‬م الً یک گزارش فوری به مدیریت سطح با تر‬
‫و ارگان های ینفع تهیه نماید‪ ،‬گزارش پیشرفت دوره ای را شامل نتایا سازد‪ ،‬یا از قبل با سایر اشخاص‬
‫درباره اتخا چه نوا تدبیر صیبت نماید‪.‬‬

‫‪Monitor to change the program / logical table‬‬ ‫نظ رت به منظور تغ ر برن مه‪/‬جدال منطقی ع‬
‫‪ .1‬نظارت براساس معیارهای ارزیابی (‪:)Monitoring based on evaluation criteria‬‬
‫اساساً برنامه یک پروژه در نتیجه نظارت تاییر چشم گیر و فوری نمی کند‪ .‬در االیکه‪ ،‬بعای‬
‫اوقات ضرورت می شود تا خود برنامه را تاییر دهیم‪ .‬هنگامی که تاییر برنامه را در جریان‬
‫نظارت در نظر بگیریم‪ ،‬پنا معیار ارزیابی را باید به خاطر داشته باشیم‪ .‬هنگامی که بخواهیم‬
‫برنامه براساس نتایا نظارت تاییر دهیم‪ ،‬نکات کر شده در جدول زیر را باید به خاطر داشته‬
‫باشیم‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫می ره ی‬
‫توجه اصلی‬
‫ارزی بی‬
‫‪ ‬آیا کدام تاییر در پالیسی انکشافی کشور صورت گرفته یا در خواست های گروه موردنظر‬
‫ارتب ط‬
‫مالاظه گردیده است؟‬
‫‪ ‬اگر هدف پروژه یا عوامل فوق تا سازگار باشد‪ ،‬کدام تدابیر را باید اتخا نمود؟‬
‫‪ ‬آیا توقع می رود که هدف پروژه بعد از ختم جریان برنامه شده به دست آید؟‬
‫‪ ‬به منظور به دست آوردن هدف پروژه‪ ،‬کدام دست آوردها باید تقویت گردد؟کدام تولید می‬ ‫مف دیت‬
‫تواند بدون کدام اثرات منفی کاهش یابد؟‬
‫‪ ‬آیا منابع به صورت درست استفاده گردیده است تا میصول به دست آید؟‬
‫مؤثریت‬
‫‪ ‬چگونه منابع را کاهش داد تا عین میصول به دست آید؟‬
‫‪ ‬آیا پروژه کدام تهثیر منفی را ببار می آورد؟‬
‫تأث ر‬
‫‪ ‬در صورتی که چنین باشد‪ ،‬چگونه می تواند ال و به اداقل برسد؟‬
‫‪ ‬آیا کشور گیرنده دارای یک سیستم (همراه و دارای تکنولوژی مناسب‪ ،‬فوق بشری‪ ،‬مدیریت‪،‬‬
‫مهارتف منابع تمویل و غیر) رضایت بخش که فوائد پروژه را بعد از ختم آن دوامدار نگهدار‬
‫می باشد؟‬ ‫تدااو‬
‫‪ ‬در صورتی که جواب منفی است‪ ،‬چه کارها را باید انجام داد تا کشور در جریان مدت باقی‬
‫مانده تقویت گردد؟‬

‫‪ .2‬اصالح برنامه و تهیه جدول منطقی اصالح شده ( ‪Modify the program and prepare‬‬
‫‪ :)a modified logic table‬در صورتی که نتایا نظارت به اصالح برنامه می انجامد‪ ،‬جدول‬
‫منطقی باید نوسازی شده و اصالح شده آن تهیه گردد (با یک نمبر اصالای ضمیمه شده)‪.‬‬
‫عالوه براین‪ ،‬اصالح چرا و چگونه زم بود باید ثبت گردد‪ .‬اساساً‪ ،‬نسخه پیش نویس جدول‬
‫منطقی اصالح شده توسط تیم پروژه تهیه و با تهیید مقامات با تر هخر دو از تمویل کننده و‬
‫سااه گیرنده نهایی می گردد‪ .‬نظارت اینده با استفاده از آخرین نسخه اصالح شده جدول منطقی‬
‫اجرا می گردد‪.‬‬

‫ته ه ابزاره ا دیت ب س نظ رت ا ارزی بی‬

‫برخورداری از ابزارهای درست و دیتابیس ها برای یک پروژه تامین می کند که معلومات مرتبط با‬
‫نتایا بالفاصله و نتایا متوقعه جمع آوری‪ ،‬خیره و استفاده می شوند‪ .‬تمامی خطوط زمانی و روندها‬
‫برای تهیه ابزارها و دیتابیس ها باید شامل پالن نظارت و ارزیابی شوند‪.‬‬
‫‪144‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫چه ک ری ب ید انج و شود؟‬

‫فرد مرکزی نظارت و ارزیابی در همکاری با مدیر پروژه باید میزان اساسیت ابزارهای مختلف و اینکه‬
‫چه کسی از آنها استفاده می کند را مشخص کنند‪ .‬ممکن است برای تهیه ابزارها ضرورت به مشاور‬
‫خارجی باشد‪ .‬از نظر داخلی‪ ،‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی ابزارها را تهیه می کند‪.‬‬
‫معلومات پس از جمع آوری باید تیلیل و قابل استفاده شوند‪ .‬تیلیل توسط فرد مرکزی نظارت و ارزیابی‬
‫یا اعاای مشخص شده در پالن صورت می گیرد‪ .‬این کار باید در وقت مشخص خود صورت گیرد تا‬
‫مهلت گزارش دهی یا چرخه جلسات تامل در نظر گرفته شوند‪.‬‬
‫فرد مرکزی نظارت و ارزیابی معلومات‪ ،‬درس های آموخته شده و اسناد مرتبط را به شکل منظم برای‬
‫تشریک در جلسات داخلی‪ ،‬جمع آوری و تنظیم می کند‪ .‬رئیس اجرایی باید جلسات تامل در مورد‬
‫موفقیت های پروژه‪ ،‬مشکالت و ناکامی ها و تامل در مورد آنچه در این دوره آموخته شده است را‬
‫سازمان دهی و تسهیل کند‪ .‬رئیس اجرایی همچنین باید اطمینان ااصل کند که نویسندگان گزارش تمویل‬
‫کننده شامل جلسه بوده و درس های آموخته شده و نتایا بدست آمده را مورد بیث قرار دهد‪ .‬فرد‬
‫مرکزی نظارت و ارزیابی باید اطمینان ااصل کند که ابزارهای انتخاب شده مطابق با فعالیت ها انتخاب‬
‫شده اند‪ .‬به طور م ال‪ ،‬ابزار پیش آزمون و پس آزمون (‪ )pre and post test‬در مطابقت با فعالیت‬
‫آموزش است نه رویداد ورزشی برای انسجام اجتماعی‪.‬‬

‫مسئول ت برای ته ه ا استف ده از ابزاره‬

‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی در همکاری نزدیک با مدیر پروژه تهیه ابزارها را نهایی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬ابزارها را بررسی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی شاخص های پیگیری را ثبت و معلومات را در یک دیتابیس ایمن‬
‫خیره کرده و نتایا و اهداف عینی را به طور منظم تیلیل می کند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیر پروژه‪/‬فرد مرکزی اطمینان ااصل می کند که تمام کارمندان اجرایی پروژه به طور منظم‬
‫طبق پالن نظارت و ارزیابی معلومات جمع آوری می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی با امایت مدیر پروژه‪/‬فرد اجرایی‪ ،‬نقش رهبری کننده در نهایی سازی جلسات‬
‫تامل ایفاء می کند‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ارسش ه ی اس سی به هنگ و ته ه ا استف ده از ابزاره ی نظ رتی‬

‫‪ ‬آیا ابزارهای استندرد نظارتی برای بررسی نتایا بالفاصله وجود دارد؟‬
‫‪ ‬آیا این ابزارها امکان جمع آوری معلومات تفکیک شده بر اساس تعاریف شاخص ها را فراهم‬
‫می کند؟‬
‫‪ ‬آیا معلومات بر اساس جنسیت‪ ،‬سن و دیگر عوامل شمولیت اجتماعی تفکیک شده است؟‬
‫‪ ‬ایا ابزارهای جمع آوری معلومات کیفی به شکلی تهیه شده که استفاده از آنها امکان تیلیل‬
‫سیستماتیک را فراهم آورد؟ ایا این ابزارها نقل قول ها‪ ،‬روایات‪ ،‬عکس‪ ،‬ویدیو و صوت را ثبت‬
‫می کند؟‬
‫‪ ‬آیا معلومات نظارتی ظرف دو هفته پس از جمع آوری وارد دیتابیس شده است؟‬
‫‪ ‬آیا معلومات به موقع تیلیل شده است تا در گزارش دهی و جلسات تامل استفاده شود؟‬
‫‪ ‬آیا جلسات تامل و یادگیری به موقع و بر اساس پالن نظارت و ارزیابی سازماندهی شده است؟‬
‫آیا ساختار این جلسات مشوق بیث صادقانه می باشد؟‬

‫استف ده از نت یج نظ رت ا ارزی بی برای تصم م گ ری‬

‫یکی از مهمترین بخش های نظارت و ارزیابی قدرت تولید معلوماتی است که قابل استفاده برای تصمیم‬
‫گیری مبتنی بر شواهد باشد‪ .‬تصامیم مبتنی بر شواهد در سازمان های جامعه مدنی‪ ،‬مشوق خالقیت و‬
‫نوآوری بوده و به ال مسائل توسط تیم ها کمک می کند‪.‬‬

‫چه ک ری ب ید انج و شود؟‬

‫در مراله نظارت و ارزیابی‪ ،‬بیث عمیق در مورد چگونگی تیلیل و استفاده از معلومات بسیار مهم‬
‫است‪ .‬ایجاد روند زم برای انطباق پروژه بر اساس شواهد بدست آمده از تیلیل معلومات نظارت و‬
‫ارزیابی نیز مهم است‪ .‬پالن نظارت و ارزیابی باید در مورد برگزاری این مبااث تذکر داده و زمان‬
‫مشخص برای انجام این کار معین کند‪ .‬همانطور که گفته شد‪ ،‬معلومات نظارتی قبلی باید ظرف دو هفته‬
‫از زمان جمع آوری وارد سیستم شوند تا امکان تیلیل و یادگیری از تیلیل با توجه به شرایط بسیار‬
‫متایر افاانستان وجود داشته باشد‪ .‬مکانیزم و روند زم باید در پالن نظارت و ارزیابی برای برجسته‬
‫ساختن نتایا سااات مهم یادگیری برای مخاطبین متفاوت‪ ،‬تمویل کنندگان‪ ،‬و همکاران و کارمندان‬
‫داخلی‪ ،‬پیش بینی شود‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مسئول ت برای استف ده از ابزاره ا ی فته ه‬

‫‪ ‬مدیر پروژه‪/‬فرد مرکزی از یافته ها برای تنظیم فعالیت ها استفاده می کند‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی معلومات را خیره و تیلیل کرده و مبااث در مورد یافته ها را‬
‫تسهیل می کند‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی از مبااث امایت کرده و اطمینان ااصل می کند که معلومات نظارتی برای‬
‫تصمیم گیری استفاده می شود‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی به هنگ و تصم م گ ری مبتنی بر نظ رت‬

‫‪ ‬آیا داستان های موفقیت و درس های آموخته شده به روشنی از نتایا نظارتی متمایز شده اند؟‬
‫‪ ‬آیا یک جلسه تامل برای تشریک نتایا تیلیل شده با تیم برنامه و تیم های مدیریتی سازماندهی‬
‫شده است؟‬
‫‪ ‬آیا یک پالن کاری برای بهبود امور در آینده تهیه شده؟ چه کسی مسرول اجرای این پالن کاری‬
‫است؟ آیا خطوط زمانی به وضاات تعریف شده است؟‬
‫‪ ‬آیا معلومات نظارتی به شکل روشن در گزارش تمویل کننده و گزارشات داخلی گنجانده شده‬
‫است؟‬
‫‪ ‬آیا نتایا با بورد شریک ساخته شده است؟‬

‫تحق ق ت‪ ،‬می ره ی اال ه ا ارزی بی ه‬

‫(نام سازمان جامعه مدنی) هر چند وقت یکبار تیقیقات‪ ،‬مطالعات اولیه و ارزیابی انجام می دهد‪ .‬مهم‬
‫است که پالن نظارت و ارزیابی به وضاات انتظارات در مورد موارد یل را بیان کند‪ :‬خطوط زمانی و‬
‫استفاده از یافته های این مطالعات و کسب موافقت تیم در مورد پرسش های هدایت کننده یا پرسش‬
‫های مورد تمرکز مطالعات‪.‬‬

‫راند آم ده س زی مط لی ت‬
‫‪ ‬الیحه اظ یف ع‪ ToR‬برای مطالعه توسط فرد مرکزی نظارت و ارزیابی تهیه شده و توسط‬

‫فرد مرکزی پروژه قبل از امااء توسط رئیس اجرایی بررسی می شود‪ .‬پس از آن روند‬
‫استخدام مشاور برای انجام مطالعه صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬پس از تهیه ییه وظایف فرد مرکزی نظارت و ارزیابی آن را برای اعالن و مناقصه در‬
‫اختیار روزنامه ها و رسانه های انترنتی قرار می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬گزارش آغاز کار‪ :‬پس از اماای قرارداد برای انجام مطالعه‪ ،‬مشاور پیش نویس و گزارش‬
‫آغاز کار را با جزئیات روش شناختی‪ ،‬روند تیقیق و روش جمع آوری معلومات تهیه می‬
‫کند‪ .‬این گزارش باید توسط رئیس اجرایی منییث یک "مورد تیویل شدنی" قبل از‬
‫پرداخت وجوه یا فعالیت های متعاقب تایید گردد‪.‬‬

‫مسئول ت برای آم ده س زی مط لی ت‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی‪ ،‬ییه وظایف را تهیه و با مدیر پروژه و رئیس اجرایی شریک‬
‫می سازد‪.‬‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی ییه وظایف را تایید می کند‬
‫‪ ‬بخش اداری و نظارت و ارزیابی استخدام مشاور را انجام می دهند‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی روند استخدام را تایید می کند‬
‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی گزارش آغاز کار را بررسی می کند‬
‫‪ ‬ابزارها تهیه مشاور تهیه شده و توسط فرد مرکزی نظارت و ارزیابی بررسی می شود‬
‫‪ ‬مطالعه انجام می شود‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی به هنگ و آم ده س زی مط لی ت‬
‫‪ ‬آیا ییه وظایف در مطابقت با شرح نظارت و ارزیابی و گ فریم می باشد؟‬
‫‪ ‬کدام معیار سازمان همکاری های اقتصادی (‪ )OECD-DAC‬برای ارزیابی پروژه استفاده‬
‫خواهد شد؟‬
‫‪ ‬از روند جمع آوری معلومات فراتر از گ فریم برای تصامیم برنامه چه می آموزیم؟‬
‫‪ ‬آیا شرایط و ضوابط فهم ما از نتایا خواسته و ناخواسته و تاثیرات پروژه را ارتقاء می بخشد؟‬
‫‪ ‬آیا مطالعه به شکل داخلی انجام می شود یا خارجی؟‬
‫‪ ‬آیا شرایط و ضوابط‪ ،‬منابع یا موارد قابل تیویل زم برای بیان نتایا در راستای یادگیری و ارائه‬
‫استراتژی (نام سازمان جامعه مدنی) را مورد مالاظه قرار می دهد؟‬

‫‪148‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی چگونه معلومات را ارسال و مشاور را در مورد تهیه پیش نویس‬
‫و گزارش آغاز کار‪ ،‬مطلع می کند؟‬

‫ش وه ه ی جمع آاری اطالع ت‬

‫شیوه های جمع آوری معلومات (‪ )Methods for Data Collection‬برای نظارت به طور عمده‬
‫مشاهده و مصاابه می باشد‪ .‬دراالی که با در نظرداشت وضعیت سایر شیوه ها نیز مورد استفاده قرار‬
‫می گیرد‪.‬‬

‫مش هده‬
‫مشاهده (‪ )Observation‬به شمول بازرسی و بازدید سااه درك جریان‪ ،‬زیربناها‪/‬خدمات و استفاده‬
‫آنان را فراهم می نماید‪ .‬مشاعده ما را قادر می سازد تا معلومات دقیق درباره فعالیت واقعی پروژه‪،‬‬
‫مشخصاً درباره پروژه آن به دست آوریم‪ .‬همچنان مشاهده معلومات مستقیم درباره رفتار افراد و گروه‬
‫ها فراهم می نماید‪.‬‬
‫به هر اال‪ ،‬مشاهد به درك و تفسیر مشاهده کننده ارتباط میگیرد‪ .‬این از لیاظ‪ ،‬مشاهده به افراد دارای‬
‫کیفیت عالی و آموزش دیده ضرورت دارد‪ .‬ما همیشه عملیه مشاهده را انجام میدهیمی اما مشاهده هنگامی‬
‫ارزشمند است که با یک هدف مشخص و تدبیر زیاد انجام شود‪ .‬در مشاهده‪ ،‬تنها بصری ساختن کافی‬
‫نیستی بلکه شعور خویش را نیز در صورت ضرورت به کار اندازیم‪ .‬تا اندازه باید برای انجام عملیه‬
‫مشاهده بهتر‪ ،‬افراد مسوول را آموزش داده و ظرفیت آنان را ارتقا دهیم‪.‬‬
‫‪ .1‬چه باید مشاهده گردد؟‬
‫‪ ‬مشاهده دستآوردهای فزیکی (‪( )View physical achievements‬به طور م ال‪ :‬چند خیره‬
‫آب اعمار گردیده باست)‪.‬‬
‫‪ ‬مشاهده قوای بشری (‪( )See human resources‬به طور م ال‪ :‬چند نفر در جلسه شرکت‬
‫نموده‪ ،‬چند نفر آنان برای پروژه آموزش دیده اند)‪.‬‬
‫‪ ‬مشاهده ظرفیت (‪ :)View capacity‬مشاهده اینکه به چه اندازه ظرفیت مردم در جریان تطبیق‬
‫پروژه ارتقا یافته است‪( .‬به طور م ال‪ :‬تا چه اندازه دهقانان به اصطالااتی که توسط کارشناسان‬
‫زراعت برای بهبود میصو ت استفاده می شود‪ ،‬آگاهی ااصل نموده اند‪).‬‬

‫‪149‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬مشاهده عادات یا طرز برخورد (‪ :)View habits or attitudes‬مشاهده برخورد کارمندان‬

‫مربوط به پروژه (تطبیق کننده‪ ،‬مستفیدشوندگان و غیره) را با سایرین از لیاظ پروژه‪.‬‬
‫‪ .2‬انواا مشاهده‪:‬‬
‫‪ ‬مشاهده منظم و برنامه ریزی شده (‪ :)Regular and scheduled viewing‬مشاهده ای‬
‫است که قبالً برنامه ریزی شده و جریان بازدید از سااه موردنظر پروژه ادامه میابد‪( .‬م الً‪:‬‬
‫استفاده فورم بازرسی)‪.‬‬
‫‪ ‬مشاهده نیمه برنامه ریزی شده (‪ :)View semi-scheduled‬در این نوا مشاهده‪ ،‬مشاهده‬
‫کننده معلومات عمومی (تدثیر عمومی‪ ،‬فعالیت های برنامه ریزی شده) را از سااه موردنظر‬
‫پروژه جمع آوری می نماید‪ .‬این نوا مشاهده توسط کارشناسان میتوای پروژه به منظور جمع‬
‫آوری معلومات بیشتر و عمومی در ارتباط به پیشرفت پروژه انجام می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬مشاهده بر مبنای مشکالت‪/‬موانع (‪ :)View based on problems / obstacles‬وقتی‬
‫مشکالتی از سااه گزارش می شود‪ ،‬این نوا مشاهده به منظور دریافت راه ال انجام می شود‪.‬‬
‫در این نوا مشاهده‪ ،‬یادداشت سااه (ممکن در گزارش نظارت وجود داشته باشد) و مالقات‬
‫افراد مشخص در سااه مفید می باشد‪.‬‬
‫‪ .3‬مشاهده کننده کیست؟‬
‫‪ ‬مستفیدشوندگان پروژه (‪ :)Beneficiaries of the project‬مستفیدشوندگان‪ ،‬آنانی که در‬
‫سااه موردنظر پروژه موقعیت دارند و می توانند عملیه مشاهده را انجام دهندی زیرا آنان از در‬
‫سااه ااور دارند و معلومات بهتری دارندی اما ممکن تخنیک کافی و مهارت زم در ارتباط‬
‫به پروژه را نداشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬کارمندان در مراله تطبیق پروژه (تطبیق کنندگان پروژه) (‪ :)Project adapters‬سطح دانش‬
‫کارمدان در مراله نظارت با تر از سطح کارمندان در سطح تطبیق پروژه از لیاظ هدف پروژه‪،‬‬
‫دست آورد و فعالیت های پروژه می باشد‪ .‬عالوه براین‪ ،‬آنان مهارت و معلومات پیش رفته تری‬
‫از نظر جنبه تخنیکی پروژه دارند‪ .‬به هر اال‪ ،‬آنان ممکن وقت کافی برای بازدید سااه نداشته‬
‫باشند یا در تصویر پیشرفت پروژه اوب نباشندی زیرا آنان همیشه در سااه نمی باشند‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارتهای زم در مشاهده کننده (‪:)Necessary skills in the observer‬‬
‫‪ ‬زامت کش بوده و توجه کامل به کارهایش داشته باشد‪.‬‬

‫‪150‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬بردبار و با اوصله باشد‪.‬‬

‫‪ ‬در گرفتن و انتقال بازتاب ها خوب باشد‪.‬‬
‫‪ ‬با فرهنگ سااه آشنا باشد‪.‬‬
‫‪ ‬توانایی و جرئت کافی برای مالقات مردم داشته باشد‪.‬‬

‫ی فته ع‪Semi-organized interview‬‬ ‫مص حبه ن مه س زم‬

‫هنگامی که زم می شود دیدگاه‪ ،‬نظریات و رضایت تطبیق کنندگان و مستفیدشوندگان را به دست‬
‫آوریم‪ ،‬از این شیوه استفاده می شود‪ .‬در این االت‪ ،‬هرچند مستلزم زمان و میزان آگاهی مصاابه کننده‬
‫آموزش مصاابه شونده می باشدی زیرا آگاهی هردو از روند تطبیق و چگونگی تطبیق پروژه می تواند به‬
‫مفیدیت کار مصاابه کمک کند‪ .‬مصاابه نیمه سازمان یافته‪ ،‬مصاابه برنامه ریزی شده است که سروا ت‬
‫آن از قبل تهیه می گرددی اما در خالل پرسش‪ ،‬سروا ت دیگری به منظور واضح ساختن موضوا در یک‬
‫شیوه بهتر و غیرمستقیم می توان مطرح کرد تا معلومات بیشتری را درباره موضوا جمع آوری نماییم‪.‬‬
‫‪ .1‬اهداف (‪:)Goals‬‬
‫‪ ‬جمع آوری معلومات بیشتر از شرکت کنندگان با پرسیدن سروا ت برنامه ریزی شده و سروا ت‬
‫باز و تیلیل جواب های آنان‪.‬‬
‫‪ ‬جمع آوری معلومات وسیع از طبیق کننده پروژه براساس تجربه آنان در سااه موردنظر پروژه‪.‬‬
‫(دراین صورت‪ ،‬مصاابه کننده باید دانش‪ ،‬تجربه و مهارت کافی به منظور اخذ معلومات بیشتر‬
‫در جریان مصاابه را داشته باشد)‪.‬‬
‫‪ .2‬رهنمود برای انجام مصاابه (‪:)Guidelines for conducting interviews‬‬
‫‪ ‬آمادگی (‪:)Readiness‬‬
‫‪ o‬مصاابه کننده باید کامالً در جریان وضعیت سااه موردنظر پروژه یا برنامه قرار داشته‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ o‬سروا ت مصاابه باید از قبل انتخاب و تهیه گردد‪.‬‬
‫‪ o‬بهتر است اگر مصاابه کنندگان گروه های ‪ 4-2‬نفری را تشکیل دهند‪ .‬یک شخص‬
‫باید جهت کنترول و رهنمایی مصاابه تعیین گردد‪ :‬و شخص دیگر می تواند سروالنامه‬
‫را آماده و توصیه زم را در نظر بگیرد‪ .‬نقش هر شخص در مصاابه های بیشتر می‬
‫تواند تاییر نماید‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ o‬برای مصاابه باید جای و زمان مناسب در نظر گرفته شود‪.‬‬

‫‪ o‬تمام فعالیت هایی را که در مصاابه انجام می شود‪ ،‬برنامه ریزی نمایید‪ .‬منابع زم را‬
‫برای مصاابه فراهم نماید‪.‬‬
‫‪ ‬چه قسم پیش ببریم (‪:)?What can we do‬‬
‫‪ o‬با ااوال پرسی به شیوه میلی و معرفی خودتان آغاز نمایید‪.‬‬
‫‪ o‬به شرکت کنندگان اجازه دهید هدف مصاابه شما را بدانند‪.‬‬
‫‪ o‬مصاابه با مطرح کردن سروا ت از روی لیست به شکل پی هم پیش نبرید‪ .‬ما باید‬
‫معلومات مهم و جامع را در جریان مصاابه جمع آوری نماییم‪ .‬سروالنامه می تواند بعد‬
‫از مصاابه از روی یادداشت های جمع آوری شده خانه پری گردد‪.‬‬
‫‪ o‬از سروا ت ااساس برانگیز در جراین مصاابه استفاده ننمایید‪.‬‬
‫‪ o‬برای بعای موضوعات خالصه‪ ،‬سروا ت باید به منظور دریافت اقایق پنهان مطرح‬
‫گردد‪.‬‬
‫‪ o‬از شیوه (‪ )5WIH‬استفاده نمایید‪.‬‬
‫‪ o‬مصاابه باید با سپاسگزاری از تمام شرکت کنندگان خاتمه یابد‪.‬‬

‫گزارشدهی نت یج نظ رت ع‪Report monitoring results‬‬

‫بعد از هر نظارت‪ ،‬نتایا نظارت به ایث گزارش نظارت باید ثبت گردد‪ .‬نظر به سیستم نظارت تنظیم‬
‫شده‪ ،‬نظارت برای دوران‪/‬موضوا مشخص به طور منظم انجام می گیرد‪ .‬به منظور کاهش وقت برای‬
‫نظارت و همچنان پیشرفت ثبت گزارش عین زمان‪ ،‬فورم نظارت در برخی موارد استفاده صورت می‬
‫گیرد‪ .‬استفاده از فورم نظارت زمینه مقایسه پیشرفت در موقعیت های مختلف پروژهخ را مساعد می‬
‫سازد‪.‬‬
‫همان طور که قبالً تذکر داده شد‪ ،‬فورم های نظارت در مراال مختلف به خاطر تمرکز و تکرار آن‬
‫متفاوت می باشد‪ .‬برای نظارت در مراله تطبیق پروژه‪ ،‬یک فورم نسبتاً ساده می باشد‪ .‬شکل زیر نمونه‬
‫از فورم نظارت در بین مراله را نشان می دهد‪ .‬تمرکز اصلی روی پیشرفت فعالیت ها می باشد‪ .‬از این‬
‫جهت‪ ،‬بیشتر از قسمت فورم موضوا برنامه ریزی شده چه بود و در واقع در جریان گزارشدهی چه قدر‬

‫‪152‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تطبیق گردیده است را ااتوا می کند‪ .‬همچنان‪ ،‬جنبه اجتماعی م ل شایستگی‪ ،‬عدم شایستگی‪ ،‬و مشکالت‬
‫در صورت موضوعات مشخص که باید در جریان گزارشدهی شود‪ ،‬می تواند یادداشت و ثبت گردد‪.‬‬
‫نمونه فورم گزارش نظارت در مراله تطبیق پروژه‬

‫از طرف دیگر‪ ،‬فورم نظارت در مراله نظارت موضوعات زیادی دارد که باید ثبت گردد‪ .‬در این مراله‬
‫نظارت بیشتر جامع بوده و نه تنها با ی پیشرفت فعالیت ها بلکه زمان منابع و پرداخت هزینه تمرکز می‬
‫نماید‪ .‬نظارت این مراله کمتر تکرار شده و به شکل هفته وار ویا ماهوار می باشد‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪154‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نمونه ای از فورم گزارش نظارت در مراله تطبیق پروژه‬

‫‪155‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫فصل پنجم‬

‫ارزیابی‬

‫‪156‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تیریف ارزی بی‬

‫ارزیابی (‪ )evaluation‬عبارت از جریان بررسی منظم و هدفمند یک پروژه دراال جریان و یا تکمیل‬
‫شده بوده و با استفاده از معیارهای تعیین شده با یک هدف مشخص انجام می شود‪ .‬تیت مدیریت‬
‫دوران پروژه‪ ،‬پروژه ها معمو ً با درنظر داشتن پنا معیار ارزیابی (ارتباط‪ ،‬مفیدیت‪ ،‬مؤثریت‪ ،‬تهثیر و‬
‫تداوم) مورد ارزیابی قرار می گیرد‪.‬‬
‫ارزیابی برای تمام ادارات ینفع در تمام سطوح دربارهف جریان پروژه معلومات فراهم می نماید‪ .‬این‬
‫معلومات شامل ضرورت ها و نیازمندی های سااه مورد نظر‪ ،‬تطبیق پروژه مطابق به برنامه‪ ،‬تهثیرات‬
‫پروژه با ی جامعه و عوامل مؤثر با ی پروژه می باشد‪ .‬ارزیابی وسیله است که معلوماتی را راجع به‬
‫اینکه آیا پروژه تهثیرات را در قبال دارد‪ ،‬به شکل مناسب از جنبه جوابگویی تطبیق گردیده یا خیر‪ ،‬فراهم‬
‫می نماید‪ .‬همچنان معلوماتی را جهت مدیریت بهتر تطبیق پروژه ها فراهم می نماید‪.‬‬
‫ارزیابی معمو ً توسط اشخاص بیرونی جدا از تیم رهبری پروژه انجام می شود‪ .‬این روش هدفمند بودن‬
‫ارزیابی را با می برد‪ .‬در صورت معلومات و نتایا توسط تطبیق کننده تیلیل گردد‪ ،‬نکات قوی و‬
‫ضعف پروژه ممکن به شکل مناسب آن ارزیابی نگردد‪.‬‬
‫ارزیابی می تواند چندین بار در جریان دوران پروژه انجام شود‪ .‬به طور م ال‪ :‬ارزیابی مقدماتی در مراله‬
‫دیزاین پروژه‪ ،‬ارزیابی میان دوره در دوران تطبیق پروژه‪ ،‬ارزیابی نهایی در ختم پروژه و ارزیابی پس از‬
‫چندین سال بعد از تطبیق و انجام پروژه می شود‪.‬‬

‫اهداف ارزی بی‬

‫اهداف ارزیابی می تواند به شکل زیر خالصه گردد‪:‬‬
‫‪ ‬مطرمن شدن از استفاده مناسب منابع برای دستیابی به هدفی‬
‫‪ ‬مشخص ساختن دستآوردهای پروژه و کدام مشکالت پیش آمده استی‬
‫‪ ‬مشخص ساختن اینکه جامعه یا مستفیدشوندگان در تطبیق پروژه سهم گرفتند و چه تهثیراتی را‬
‫با ی نتایا پروژه داشته است‪.‬‬
‫‪ ‬تیلیل اینکه آیا پروژه برای موقعیت و نفوس موردنظر مناسب بوده است یا خیری‬
‫‪ ‬تیلیل اینکه پروژه در میافظت و انکشاف مییط تا چه اندازه مؤثر بوده استی‬
‫‪ ‬آموختن اینکه آیا نتایا پروژه می تواند در برنامه های آینده مورداستفاده قرار گیردی‬
‫‪157‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬مشخص ساختن دروس مشخص برای بهبود کیفیتف و تهثیرات پروژه های آینده‪.‬‬

‫انواع ارزی بی‬

‫در جریان دوران پروژه‪ ،‬چندین نوا ارزیابی انجام می شود‪ .‬دفتر همکاری های بین المللی جاپان چهار‬
‫نوا ارزیابی را برای هر پروژه استفاده می نماید‪ .‬هر نوا ارزیابی اهداف و تمرکز مختلف دارند‪ .‬تفاوت‬
‫آنان قرار زیر می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی مقدم تی ع‪ : Preliminary evaluation‬این نوا ارزیابی در پروژه ها توسط کشور‬
‫گیرنده تقاضا می شود‪ .‬در مراله اول شامل مطالعه پروژه جهت تعیین ضرورت آن و همچنان‬
‫مطابقت با پروگرام همان کشور می باشد‪ .‬جزئیات پروژه و نتایا متوقع واضح گردیده‪ ،‬بعداً‬
‫ارتباط به شکل جامع امتیان و ارزیابی می گردد‪ .‬در ارزیابی مقدماتی‪ ،‬شاخص های ارزیابی‬
‫تعیین و تنظیم گردیده و برای پیمایش تهثیرات پروژه درارزیابی های بعدی از ارزیابی میان دوره‬
‫تا ارزیابی نهایی مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬
‫داره ع‪ : Mid-term evaluation‬در این گونه ارزیابی‪ ،‬در وسط پروژه تطبیق‬ ‫‪ ‬ارزی بی م‬
‫می شود‪ .‬این ارزیابی دستآورد و پیشرفت پروژه را مورد هدف قرار می دهد‪ ،‬و روی مؤثریت‬
‫و ارتباط بین پنا معیار ارزیابی تمرکز می نماید‪ .‬براساس نتیجه آن‪ ،‬برنامه اصلی پروژه ممکن‬
‫تصییح یا ساختار عملیاتی پروژه در صورت ضرورت تقویت گردد‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی نه یی ع‪ : Final evaluation‬ارزیابی در ختم بعد از تکمیل شده پروژه انجام می‬
‫شود‪ ،‬روی مؤثریت و تداوم و پروژه تمرکز می نماید‪ .‬براساس نتیجه این ارزیابی‪ ،‬مشخص می‬
‫سازد که آیا مناسب است تا پروژه را اختتام بخشید یا اینکه زم است پروژه را برای همکاری‬
‫های بعدی توسعه بخشید‪.‬‬
‫‪ ‬ارزی بی اس از انج و اراژه ع‪ : Post-project evaluation‬این ارزیابی بعد از گذشت‬
‫معینی از ختم پروژه موردنظر تطبیق می شود‪ ،‬و این ارزیابی با تمرکز روی تهثیرات و تداوم‬
‫پروژه انجام می شود‪ .‬هدف از این ارزیابی اقتباس دروس و توصیه برای بهبود پروگرام های‬
‫کشور و برای برنامه ریزی و تطبیق پروژه ها به شکل مفید و مؤثر می باشد‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫می دهد‬ ‫جدال زیر تف ات ه در ارزی بی نقطه نظر هر نوع آ را نش‬

‫گ و ه ی عمده ارزی بی‬

‫با وجود انواا ارزیابی‪ ،‬گام های ارزیابی عبارت اند از‪:‬‬
‫‪ .1‬برنامه ریزی ارزیابی (‪)Evaluation planning‬ی‬
‫‪ .2‬اجرای سروی ارزیابی (‪)Perform an evaluation survey‬ی‬
‫‪ .3‬گزارشدهی نتایا (‪.)Reporting results‬‬

‫‪159‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫برن مه ریزی ارزی بی‬

‫همان طور که در شکل فوق نشان داده شده‪ ،‬چندین گام وجود دارد تا عملیه ارزیابی را اجرا نماییم‪ .‬در‬
‫این بخش‪ ،‬هر گام ارزیابی را تشریح می کنیم‪.‬‬
‫هدف ارزیابی در ارزیابی مقدماتی‪ ،‬میان دوره‪ ،‬نهایی و پس از انجام متفاوت است‪ .‬قسمی که در گام‬
‫نخست برنامه ریزی ارزیابی‪ ،‬مهم است که هدف ارزیابی را تصدیق و با ادارات ینفع شریک نموده و‬
‫راجع به اینکه نتایا ارزیابی چگونه و توسط کی استفاده خواهد شد‪.‬‬

‫تصدیق هدف ارزی بی ع‪Acknowledge the purpose of the evaluation‬‬

‫هنگامی که ارزیابی برنامه ریزی گردید‪ ،‬نخست از همه‪ ،‬ارزیابی کننده و ادارات ینفع باید هدف ارزیابی‬
‫را تصدیق نمایند‪ .‬انواا مختلف ارزیابی با در نظرداشت هدف ارزیابی وجود دارد‪ .‬تا زمانی که هدف‬
‫ارزیابی بین ادارات و اشخاص ینفع شریک نگردد‪ ،‬نتایا ارزیابی ممکن بی ثمر بوده و روی موضوا‬
‫انجام نشود‪ .‬از این جهت است که باید تصدیق نمود تا نتایا ارزیابی برای چه و توسط کی مورد استفاده‬
‫قرار خواهد گرفت‪ ،‬و قسمی ارزیابی را برنامه ریزی نمود که با هدف ما مطابقت داشته باشد‪ .‬هدف‬
‫‪160‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ارزیابی با در نظرداشت اینکه در کدام قسمت از دوران پروژه (مقدماتی‪ ،‬میان دوره‪ ،‬نهایی‪ ،‬مابعد) ارزیابی‬
‫قرار می گیرد‪ ،‬فرق می کند‪.‬‬
‫موضوا مهم دیگر در پروسه تصدیق هدف ارزیابی این است که افراد دخیل در ارزیابی عین هدف را‬
‫تصدیق نمایند‪ .‬اشخاص ینفع یعنی ادارات ینفع به شمود تمویل کنندگان‪ ،‬وزارتخانه های مربوطه‪،‬‬
‫دفاتر تطبیق کننده در کشور مورد نظر و سمتفید شدگان می باشد‪ .‬عموماً مردم با شنیدن نام ارزیابی‬
‫ناآرامی ااساس کرده و فکر میکنند توسط بیرونی ها تیت بازرسی قرار می گیرند‪ .‬به همین خاطر‪ ،‬زم‬
‫است مردم را در درك هدف ارزیابی کمک نموده و همکاری شان را در انجام بهتر فعالیت های ارزیابی‬
‫به دست آوریم‪.‬‬
‫مشخص ساختن اینکه کاربران نتایا ارزیابی کی ها هستند‪ ،‬نیز الزامی می باشد‪ .‬اگر ارزیابی داخلی انجام‬
‫می شود‪ ،‬تمویل کننده و دفاتر تطبیق کننده در کشور همدست معمو ً استفاده کنندگان اولیه نتایا ارزیابی‬
‫می باشند‪ .‬در بعای پروژه ها‪ ،‬مردم میل به عنوان مستفیدشوندگان یا اداره همکار در تطبیق پروژه‪،‬‬
‫اهداف موردنظر برای مالاظات پروژه می باشند‪ .‬مفکوره خوبی خواهد بود تا موقع را بین اشخاص‬
‫ینفع مساعد نمود و موضوا ارزیابی زم برای مدیریت بهتر پروژه را مورد بیث قرار داد‪.‬‬

‫س زم ندهی میلوم ت اراژه موردنظر ع‪Organizing information about the project‬‬

‫‪:‬‬ ‫ع‪Understand the overall picture of the project‬‬ ‫‪ 1‬درک تصویر کلی اراژه موردنظر‬
‫گام بعدی بعد از تصدیق هدف ارزیابی‪ ،‬درك تصویر کُلی پروژه به ایث هدف ارزیابی می باشد‪ .‬با‬
‫درك واقعاتی که قبالً در پروژه اتفاق افتاده است‪ ،‬ارزیابی کننده بهتر می تواند تصمیم بگیردکه کدام‬
‫سروا ت ارزیابی مهم می باشند‪ ،‬در اجرای ارزیابی کمک می کند و همچنان چه نوا معلومات را جمع‬
‫آوری نمود‪ .‬بین انواا و مقدار معلوماتی که ارزیابی کننده هنگام انجام عملیه ارزیابی می تواند به دست‬
‫آورد‪ ،‬تفاوت های وجود دارد‪ .‬این موضوا به زمان مطالعه و در دسترس بودن اسناد مربوط به شمول‬
‫نتایا ارزیابی ارتباط می گیرد‪.‬‬
‫الف محتوای اال ع‪ : Content of the plan‬ارزیابی وضعیت کنونی پروژه را با برنامه اصلی‬
‫مقایسه مینماید‪ .‬به این معنی که زم در ابتدا معلومات درباره میتوای برنامه را جمع آوری نمود‪ .‬به‬
‫صورت عموم عناصری که در این بخش وجود دارد عبارت اند از‪:‬‬
‫‪ .1‬عناصر پروژه‪ :‬هدف پروژه‪ ،‬فعالیت ها و منابع ( ‪Project Elements: Project‬‬
‫‪)Objectives, Activities and Resources‬ی‬
‫‪161‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .2‬ساختار پروژه (منطق روابط علت ها و معلول ها) ( ‪Project structure (logic of‬‬
‫)‪.)cause and effect relationships‬‬
‫برنامه پروژه براساس فرضیههای ساخته می شود که تهثیرات متوقع با تطبیق پروژه به وجود خواهد آمد‪.‬‬
‫ما می توانیم با درنظر داشت سابقه‪ ،‬ارتباط به موضوعات انکشافی‪ ،‬و ارتباط با استراتیژی پروژه‪ ،‬برنامه‬
‫ها را تصدیق نماییم‪ .‬وقتی که میتوای برنامه درك گردید‪ ،‬جدول منطقی می توانند مورد استفاده قرار‬
‫گیرد‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ع‪Project activities at the time of evaluation‬‬ ‫ارزی بی‬ ‫ب فی ل ت ه ی اراژه در زم‬
‫در قایه ارزیابی میان دوره‪ ،‬این موضوا جهت درك منابع و تولید و همچنان جریان فعلی تطبیق پروژه‬
‫مهم می باشد‪ .‬در ارتباط به ارزایبی نهایی‪ ،‬عالوه بر همچو معلومات‪ ،‬سطح دستیابی به هدف پروژه را‬
‫باید به دست آورد‪ .‬عموماً ما معلومات در این بخش ها را از نتایا نظارت به دست می آوریم‪ .‬در صورتی‬
‫که زم باشد‪ ،‬سروی های اضافی را در جریان ارزیابی انجام می دهیم‪.‬‬
‫نمودار خالصه تصویری میلوم ت در اراژه مورد نظر‬

‫ج منبع اصلی میلوم ت ع‪ : The main source of information‬منبع اصلی معلومات برای‬
‫درك تصویر کُلی پروژه در زیر نشان داده شده است‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫جدال منبع میلوم ت برای ردک تصویر کُلی اراژه‬

‫استف ده از جدال منطقی‬

‫الف اضی ت ااقیی اراژه ا جدال منطقی ع‪: Actual project status and logical table‬‬

‫جدول منطقی وسیله خوب برای درك هدف‪ ،‬فعالیت ها و منابع پروژه‪ ،‬چطور ارزش ها و تدابیر موردنظر‬
‫انتخاب گردیده اند و خطرات پروژه می باشد‪ .‬از جدول منطقی برای برنامه ریزی و مدیریت پروژه ها‬
‫استفاده صورت می گیرد‪ .‬جدول منطقی ممکن درباره وضعیت واقعی و منطق یا نظریه پروژه معلومات‬
‫را فراهم نماید‪ .‬معلومات زیر می تواند از جدول منطقی به دست آید‪:‬‬
‫‪ ‬تهثیرات متوقع و بازده در پروژهی‬
‫‪ ‬ارزش های موردنظر در اهداف به عنوان یک اصل قااوتیی‬
‫‪ ‬تیقیق فعالیت ها برای درنظر گرفتن روش نظارت مفید می باشدی‬
‫‪ ‬بعای عوامل و خطرات خارجی که فعالیت های پروژه را متهثر می سازدی‬
‫‪ ‬منابعی‬
‫‪ ‬قابل دسترس بودن معلومات نظارت‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در واقع‪ ،‬هرچند ممکن میتوای جدول منطقی واضح و منطقی نباشد‪ ،‬یا ارزش های موردنظر در بعای‬
‫موارد واضح نباشد‪ .‬در همچون موارد ارزیابی کننده باید وضعیت واقعی را از طریق اسنادهای مربوطه و‬
‫مصاابه با اشخاص ی نفع درك نماید‪ .‬عالوه براین‪ ،‬یک فرصت جهت بیث با ادارات ی نفع می‬
‫تواند به ارزیابی کننده کمک نماید‪ .‬اینکه کدام چیزها را تیت تیقیق قرار دهد‪ ،‬تا تهثیرات پروژه را‬
‫ارزیابی نماید و با کدام معیارهای سطح دستیابی به هدف پروژه باید قااوت گردد را در نظر گیرید‪.‬‬
‫ب مرار جدال منطقی‪ :‬آی ب زت ب دهنده اضی ت ااقیی اراژه می ب شد؟ ع ‪Rational Table‬‬

‫‪ Review: Does it reflect the actual state of the project‬جدول منطقی با در‬
‫نظرداشت روابط علتی در جدول منطقی در زمان برنامه ریزی پروژه تشکیل می گردد‪ .‬ممکن است در‬
‫بین و بعد از ارزیابی میان دوره‪ ،‬میتوای جدول منطقی را با برنامه کاری ارزیابی ارتباط داد تا االت‬
‫واقعی پروژه به صورت درست با جدول منطقی تشریح گردد‪ .‬در واقع‪ ،‬هرچند‪ ،‬قاایایی وجود دارند‬
‫که در آن جدول منطقی به صورت واضح یا نظری تشکیل نگردیده استی به این معنی که االت واقعی‬
‫پروژه را بازتاب نمی دهد‪ .‬بعای اوقات نه تنها روابط علتی بلکه شاخص ها‪ ،‬اهداف‪ ،‬تیقیق فعالیت ها‬
‫و فرضیه های مهم نیز به خوبی مشخص نمی گردند‪ .‬در آن صورت‪ ،‬ارزیابی باید جدول منطقی را عیار‬
‫سازند تا آنچه در سااه پروژه رُخ می دهد را به شکل درست با استفاده ممکن از معلومات پروژه‬
‫انعکاس دهد‪ .‬به طور م ال‪ ،‬در بعای موارد‪ ،‬آنچه که به عنوان هدف پروژه تیریر می گردد‪ ،‬می تواند‬
‫صرف یک بازده درنظر گرفته شود‪ .‬ارزیابی کننده‪ ،‬کار کردن موافق با ادارات ی نفع‪ ،‬می تواند با آزمایش‬
‫مواد مربوطه با اشخاص دخیل برای دریافت توقعاتی که اساساً از پروژه می رفت‪ ،‬متکی به هدف پروژه‬
‫باشد‪ .‬براساس نتایا نظارت‪ ،‬ارزیابی کننده می تواند شاخص ها را با یک شیوه مناسب تنظیم نماید‪.‬‬
‫کار تنظیم جدول منطقی به این معنی نیست که ارزیابی کننده جدول منطقی را قسمی که ادس زده‬
‫شده‪ ،‬عیار سازد و نه می تواند ارزش های موردنظر را که به آسانی مورد ارزیابی قرار گیرد‪ ،‬می تواند‬
‫تنظیم نماید‪ .‬هدف ارزیابی میتوای برنامه ریزی شده و فعالیت های پروژه می باشد‪ .‬از این جهت‪ ،‬هدف‬
‫از مرور جدول منطقی در زمان برنامه ریزی ارزیابی تنظیم میتوای آن را مطابق به آنچه واقعاً در سااه‬
‫اتفاق اُفتاده است‪ ،‬تنظیم نماید‪.‬‬
‫هرگاه متوای برنامه ریزی شده یا هدف اتا بعد از مرور سایر معلومات واضح نباشد‪ ،‬گاهی مشکل است‬
‫روابط علت را در جدول منطقی ایجاد نمود‪ .‬در نتیجه ما قادر به ارزیابی پروژه به مفهوم واقعی آن‬

‫‪164‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نخواهیم شد‪ .‬در همچون موارد‪ ،‬ما می توانیم سروا ت ارزیابی را براساس اهدافی که برای پروژه ادس‬
‫زده شده تشکیل داده و بعداً میزان دست آوردها را بعد از شناسایی هدف پروژه اندازه گیری نماییم‪.‬‬
‫در قایه ارزیابی مقدماتی‪ ،‬نتایا ارزیابی با ایجاد‪/‬یا تصییح جدول منطقی و ایجاد یک اساس برای‬
‫اجرای عملیه نظارت و ارزیابی به شکل آرام بعد از آن بازتاب خواهد یافت‪.‬‬
‫شکل استف ده جدال منطقی در ارزی بی‬

‫ج تک فوی ش خپ ه ا تحق ق فی ل ت ه در جدال منطقی ع ‪Sufficiency of indicators‬‬

‫‪ : and research of activities in a logical table‬در جدول منطقی ستون شاخص ها به‬
‫منظور اندازه گیری اهداف وجود دارد‪ .‬در آن ستون‪ ،‬اندازه گیری تولید‪/‬بازده‪ ،‬هدف پروژه و هدف‬
‫عمومی به صورت مشخص با هدف تنظیم می گیردد‪ .‬همچنان‪ ،‬ستون بعدی در راست‪ ،‬ستون تیقیق‬
‫فعالیت ها‪ ،‬روش جمع آوری معلومات برای شاخص ها را نشان می دهد‪ .‬همان معلومات برای نظارت‬
‫پروژه زم بوده و می تواند برای تصدیق فعالیت های پروژه‪ ،‬تعیین معلومات موردنیاز‪ ،‬شیوه جمع آوری‬
‫معلومات در یک مطالعه ارزیابی نیز مورداستفاده قرار می گیرد‪.‬‬
‫‪165‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ارزیابی کننده زم است امتیان نماید‪ ،‬آیا هدف پروژه با شاخص های مناسب و شیوه اندازه گیری‬
‫تعریف شده است یا خیر‪ .‬در صورتی که شاخص ها به صورت مناسب بیان نشده باشند‪ ،‬معلومات تسلیم‬
‫شده توسط دفتر تطبیق کننده ممکن قابل اعتماد نباشد‪ .‬در آن صورت‪ ،‬ارزیابی کننده ممکن ضرورت به‬
‫اجرای سروی اضافی را برای دریافت معلومات فعالیت ها انجام دهد‪.‬‬
‫د ج بج یی جدال منطقی در یک اراگراو ع‪ : Move a logical table in a program‬در‬
‫درك پروژه از طریق ادول منطقی‪ ،‬سروا ت راجع به جابجایی دستآورد آخری (هدف عمومی) یک‬
‫پروژه تیت یک پروگرام یا یک موضوا انکشافی باید به میان آید‪ .‬یک پروژه یکی از راه ال های یک‬
‫موضوا انکشافی در جدول منطقی یک پروگرام می باشد که مجموا از پروژه ها بوده که به شکل منتفی‬
‫تیت موضوا انکشافی با هم در ارتباط می باشند‪ .‬در ارزیابی‪ ،‬زم است آزمایش نمود هر پروژه در یک‬
‫پروگرام یا موضوا انکشافی چه قسم جابجا شده و همچنان چه نوا ارتباطی با پروژه های سایر تمویل‬
‫کنندگان و کشور همکار دارد‪ .‬این موضوا در ارزیابی مقدماتی و تهثیر در ارزیابی مابعد می باشد‪.‬‬
‫تطب ق اراژه ع ‪Understand‬‬ ‫‪ 3‬درک اضی ت تطب ق اراژه‪ :‬میلوم ت درب ره فی ل ت ه ا جری‬
‫‪project‬‬ ‫‪implementation‬‬ ‫‪status:‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪about‬‬ ‫‪project‬‬
‫‪ : implementation activities and flow‬ارزیابی کننده باید بداند که پروژه در زمان ارزیابی‬
‫چگونه تطبیق شده است‪ .‬این موضوا فعالیت و همچنان اینکه در جریان تطبیق چه اتفاقاتی رخ داده را‬
‫شامل می شود‪ .‬همچون معلومات ممکن است از یادداشت های نظارت به دست آید‪ .‬ارزیابی جایگاه‬
‫یک کار داخلی و به این معنی که معلومات راجع به فعالیت ها و جریان تطبیق از طریق تالش های عمل‬
‫نظارت فراهم می گردد‪ .‬در صورت ارزیابی کننده فکر می کند عمل نظارت درست انجام نشده یا‬
‫معلومات بیشتر تفصیلی زم می باشد‪ ،‬سروی بیشتر یا ارزیابی انجام خواهد شد‪.‬‬
‫الف میلوم ت راجع به فی ل ت ه ع‪ : Information about activities‬معلومات راجع به‬
‫فعالیت ها شامل نتایا منابع‪ ،‬میصول‪/‬تولید و میزان دستیابی به هدف پروژه یا هدف عمومی می باشد‪،‬‬
‫هرچند تمرکز ارزیابی با درنظر داشت زمان ارزیابی فرق می کند‪ .‬ارزیابی کننده هوشیار اینکه آیا اهداف‬
‫مطابق برنامه به دست آمده و ارزش های موردنظر یا شاخص ها چطور در جریان تطبیق معرفی گردیده‬
‫است‪ ،‬می باشد‪ .‬یاددشات نظارت ممکن در تشخیص اهداف و شاخص ها در صورتی که در جدول‬
‫منطقی واضح نشده باشد‪ ،‬کمک می نماید‪.‬‬

‫‪166‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تطب ق ع‪ : Information on matching flow‬معلومات راجع به‬ ‫ب میلوم ت راجع به جری‬

‫پروسه تطبیق شامل اینکه تا چه اندازه فعالیت ها پیشرفته و چه رُخدادها در سااه پروژه رونما گردیده‬
‫است‪ ،‬می باشد‪ .‬همچنان‪ ،‬روابط بین تیم پروژه و دیپارتمنت تطبیق پروژه و ادارات مربوطه باید تیقیق‬
‫گردد‪ .‬توقع می رود تمام مساعی را در یک پروژه به خرچ داد و از وقوا اادثات پیش از پروسه تطبیق‬
‫یا اجرای آزمایشات جلوگیری نمود‪ .‬معلومات جریان تطبیق ممکن عواملی را که با ی دستیابی به اهداف‬
‫تهثیر داشته است را فراهم نماید‪ .‬در صورتی که این عوامل درست در عمل نظارت مورد آزمایش قرار‬
‫نگرفته باشند‪ ،‬سروی بیشتری باید شامل ارزیابی گردد‪.‬‬
‫تطب ق به دست آیند‬ ‫جدال میلوم تی که ب ید از طریق آزم یش جری‬

‫‪167‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تشک ل برن مه ک ری ارزی بی ع‪Establish an evaluation work plan‬‬

‫تهیه برنامه ارزیابی جریان تعیین اینکه چه و چگونه عمل ارزیابی را مطابق به هدف آن انجام دهیم‪ .‬یک‬
‫ارزیابی معمو ً میدود می شود به بودجه و زمان آن و از این جهت است که شیوه اجرای یک ارزیابی‬
‫مفید و مؤثر باید به صورت خوب انکشاف داده شود‪ .‬گام های عمده برنامه ریزی ارزیابی در زیر تشریح‬
‫گردیده است‪ .‬بسیاری از قاایا در عین زمانی که انکشاف داده می شوند‪ ،‬باهم در ارتباط نیز اند‪ .‬در گام‬
‫نهایی انکشاف برنامه ارزیابی است‪،‬که تمام معلومات را در طرح‪/‬نقشه ارزیابی نمایید‪،‬که نشان دهنده‬
‫جزئیات جدول منطقی ارزیابی بوده که ازطریق آن ارزیابی کننده می تواند ابزار سروی عملی را انکشاف‬
‫دهد‪.‬‬
‫گ و ه ی ته ه یک برن مه ارزی بی‬

‫ع‪Evaluation plan / map table‬‬ ‫جدال طرح‪/‬نقشه ارزی بی‬

‫‪168‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫انکش ف سئواالت ارزی بی ع‪Development of evaluation questions‬‬

‫جدال سئواالت ارزی بی ا طرح ارزی بی ع‪Table of evaluation questions and evaluation plan‬‬

‫الف سئواالت ا انج می ر ارزی بی ع‪ : Questions and five evaluation criteria‬سروا ت‬

‫ارزیابی آنچه که یک شخص می خواهد بداند را بیان می نماید‪ .‬سروال آیا پروژه پر معنی بود (خواهد‬
‫بود)که م ال سروال ارزیابی و سروال معمول برای ارزیابی پروژه می باشد‪ .‬بیشتر سروا تی که ارزش های‬
‫پروژه را تیقیق کند‪ ،‬عبارت است از‪ :‬آیا پروژه مؤثر بود؟ یا آیا منابع به شکل مؤثر مورد استفاده قرار‬
‫گرفت؟ ممکن سروا ت بیشتر را برای تمرکز روی مؤثریت پروژه تشکیل داد‪ .‬از سروا ت عمومی باید‬
‫شروا نمود‪ ،‬بیشتر سروا ت مشخص باید انکشاف داده شود تا مطالعه ارزیابی را بیشتر جنبه عملی‬
‫بخشد‪ .‬با این کار‪ ،‬روش های بیشتر واقعی و همچنان معلومات مورد نیاز می تواند مشخص گردد‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫هنگام ارزیابی پروژه با پنا معیار ارزیابی‪ ،‬سروا ت ارزیابی می تواند مطابق به معیارهای ارزیابی انکشاف‬
‫داده شود‪ .‬به هر اندازه که سروا ت شخص باشد‪ ،‬به همان اندازه می توان سروا ت آسانتر تهیه و برنامه‬
‫کاری به تعقیب آن انکشاف داده شود‪ .‬با این کار ممکن کیفیت ارزیابی خود به خود بهبود یابد‪.‬‬
‫زم است تمام معیارها را با یک سیت مکمل سروا ت تیت پوشش قرار داد‪ .‬ما باید متوجه باشیم که‬
‫به صورت خودکار سروا ت مطابق پنا معیار تنظیم نماییمی بلکه سروا ت اصلی را انکشاف دهیم که‬
‫پاسخ ها مفید برای بهبود پروژه به دست خواهد داد‪ .‬بودجه و زمان برای ارزیابی معمو ً میود می باشد‬
‫و در برخی موارد‪ ،‬مشکل است به تمام سروا ت پاسخ ارائه کرد‪ .‬ارزیابی کننده و تمویل کننده باید به‬
‫صورت کامل روی اینکه کدام موضوعات تیقیق شوند و بعد سروا ت مهم ارزیابی انتخاب گردند یا‬
‫ادارات ی نفع بیث و گفتوگو نمایند‪.‬‬
‫ب منظر انج می ر ارزی بی ع‪ : Perspective of five evaluation criteria‬پنا معیار ارزیابی‬
‫برای پروژه موردنظر از نقطه نظر مختلف و در پروسه به منظور شناسایی عوامل سهم گیرنده و موانع‬
‫مورد استفاده قرار می گیرد‪ .‬براساس همین عوامل‪ ،‬دروس آموخته شده خوب و پیشنهادها شکل می‬
‫گیرد‪ .‬جدول زیر منظر اصلی هر معیار را بیان می نماید‪ .‬در هنگام انکشاف سروا ت ارزیابی می تواند‬
‫به آنان مراجعه گردد‪.‬‬
‫ع‪Perspective table of five evaluation criteria‬‬ ‫جدال منظر انج می ر ارزی بی‬

‫‪170‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪171‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪172‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اس س برای قض ات ع‪The basis for judgment‬‬

‫ع‪Evaluation plan table and basis for judgment‬‬ ‫جدال طرح ارزی بی ا اس س برای قض ات‬

‫الف تصدیق ارزش ه ی موردنظر ی تنظ م می ره ی جدید ع ‪Acknowledging the desired‬‬

‫‪ : values or setting new criteria‬بررسی فعالیت های پروژه در بین و بعد از ارزیابی میان‬

‫دوره نیاز به معیارهای دستآورد به منظور قااوت اینکه آیا اهداف همان قسمی که توقع می رفت‪ ،‬به‬
‫دست آمده است‪ .‬ارزش های موردنظر در ستون شاخص ها توضیح داده شده و می تواند در این معیار‬
‫مورد استفاده قرار می گیرد‪ .‬در صورتی که کدام اهداف موردنیاز مشخص نگردیده باشد‪ ،‬ارزیابی کننده‬
‫زم است معیارهای جدید را برای هردو سطح دستآوردها و چیزهایی که آن دستآورد را مقایسه کند‪،‬‬
‫تعیین نماید‪ .‬ارزیابی کننده و اداره ی نفع باید کامالً موضوا تعیین معیار برای قااوت را مورد بیث‬
‫قرار می دهند‪.‬‬
‫ب دیدگ ه آزم یش راابط علی ع‪ : View of causal relationship testing‬در ارزیابی‬
‫مفیدیت یا تهثیر پروژه‪ ،‬ارزیابی کننده باید سروا ت علی راجع به انیکه آیا تهثیرات نتیجه مداخله پروژه‬
‫بوده است‪ ،‬به میان آورد‪ .‬همچون سروا ت با پیمایش دستآوردهای پروژه از طریق سروا ت معیاری‬
‫متفاوت اند‪ ،‬به خاطری که یک پروژه صرف داخل شدن در جامعه بوده و ما نمی توانیم تهثیرات عوامل‬
‫دیگر بر عالوه پروژه را نادیده بگیریم‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬تهثیرات یک پروژه نمی تواند تا با مشاهدده‬
‫تاییرات در مستفیدشوندگان موردنظر اندازه گیری شده نمی تواند‪ .‬معمو ً دو روش برای ت بیت علت‬
‫وجود دارد‪ .1 :‬روش کمی به وسیله مقایسهی و ‪ .2‬روش کیفی برای تهیه معلوماتی کوشش می شود‬
‫روابط میان بازده و پیامد‪/‬نتیجه پروژه را ثابت نماید‪ .‬هردو روش کمی و کیفی می تواند به شکل تعارفی‬
‫مورد استفاده قرار گیرند‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راش کمی‪ :‬روش شناسی اساسی برای شیوه کمی به منظور آزمایش روابط علی مقایسه می باشد‪ .‬دو‬
‫راه برای مقایسه وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬مقایسه جامعه‪/‬مستفیدشوندگان موردنظر پیش و بعد از تطبیق پروژه به منظور مشاهده تاییرات‬
‫در مستفیدشوندگانی و‬
‫‪ .2‬مقایسه سااه‪/‬مستفیدشوندگان موردنظر همراه پروژه و جامعه‪/‬مستفیدشوندگان بدون پروژه‪.‬‬
‫عملی ترین شیوه گفته شده است که شیوه طراای تجربی است که ترکیبی از پیش‪/‬بعد و همراه‪/‬بدون‬
‫می باشد‪ .‬دو گام برای اجرای عملیه سروی وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬انتخاب مردم به ایث گروه موردنظر و دیگری غیر مورد نظر به شکل تصادفی پیش از تطبیق‬
‫پروژهی و‬
‫‪ .2‬مقایسه تاییرات پیش و بعد از تطبیق پروژه‪.‬‬
‫دراالی که این شیوه ها نگرانی اخالقی را به میان آورده و مستلزم هزینه با نیز می باشند‪ .‬بنابراین‪ ،‬به‬
‫آسانی نمی تواند برای ارزیابی پروژه در واقعیت تطبیق شود‪ .‬دراالی‪،‬که ممکن است سروی مقایسوی‬
‫ساده را بین آنانی که در پروژه شرکت کرده و آنانی که شرکت نکرده اند برگزار نمود‪ ،‬با وجودی که آن‬
‫گروه ها به شکل تصادفی انتخاب نشده اند‪ .‬در بسیاری از موارد‪ ،‬مقایسه گروه مورد نظر پیش و یا بعداً‬
‫انجام شده است‪ .‬معلومات اساسی که در جریان ارزیابی مقدماتی به دست آمده‪ ،‬اند می تواند در مقایسه‬
‫نتایا بعد از ختم پروژه مورد استفاده قرار گیرد‪ .‬راه دیگری آزمایش روابط علی به منظور اندازه گیری‬
‫منظم معلومات و مشاهده تیول و گرایش آن در یک مدت زمان می باشد‪.‬‬
‫ش وه ک فی‪ :‬تیلیل کیفی روابط علی کوشش می کند ارتباط بین تطبیق پروژه و تاییرات در مستفید‬
‫شوندگان را تشریح نماید‪ .‬همچو تیلیل منابع مختلف معلومات را باهم یکجا می نماید تا ثابت نماید‬
‫چه روابط علی بین پروژه و تهثیرات با ی جامعه موردنظر وجود دارد‪.‬‬
‫راه های متعدد برای تیلیل روابط علی وجود دارد م لی‬
‫‪ .1‬ایجاد معلومات راجع به پروسه تطبیق از منابع از طریق فعالیت ها تا نتایا‪/‬میصول‪ ،‬و از نتایا‬
‫تا به اهدافی‬
‫‪ .2‬قصد تشریح روابط منطقی بین تطبیق پروژه و تهثیرات آنی‬
‫‪ .3‬تیلیل پروسه جهت انتقال و منتشر ساختن تکنولوژی از طریق فعالیت های و‬

‫‪174‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .4‬واضح ساختن روابط به تطبیق پروژه و تهثیرات آن با اجرا سروی تفصیلی و عمیق در سااه‬
‫مورد تطبیق و بررسی روابط علی‪ ،‬معلومات کیفی م ل فعالیت ها چطور انجام شده است‪ ،‬آیا‬
‫نتایا آنچه که توقع می رفت‪ ،‬به دست آمده است‪ ،‬دیدگاه مستفیدشوندگان در قبال پروژه چه‬
‫نوا تاییر کرده است‪ ،‬یا چه وقت تهثیرات به وجود آمد‪ ،‬شاید جمع آوری و تفسیر گردیده‬
‫باشد‪ ،‬و در کدام شیوه تیلیل کیفی می تواند استفاده شود‪.‬‬

‫در نظر گرفتا ارق و ا منبع میلوم ت مورد ن ز ع‬

‫‪Consider the required figures and source of information‬‬

‫ع‪Evaluation plan table and required information / figures‬‬ ‫جدال طرح ارزی بی ا میلوم ت‪/‬ارق و موردن ز‬

‫مراله بعدی تشخیص اینکه گام معلومات از کدام منابع باید به منظور پاسخ گویی به سروا ت ارزیابی‬
‫جمع آوری گردد‪ ،‬می باشد‪ .‬کار تشخیص معلومات موردنیاز بخش از پروسه دریافت شاخص های‬
‫مشخص برای اندازه گیری پدیده ها می باشد‪ .‬معمو ً چندین مورد را برای اندازه گیری پدیده ها وجود‬
‫دارد‪ ،‬و بنابراین‪ ،‬مناسب ترین اندازه گیری باید انتخاب گردد‪.‬‬
‫الف انواع میلوم ت‪ :‬برای پاسخگویی به سروا ت ارزیابی دونع معلومات وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬معلومات کمیی و‬
‫‪ .2‬معلومات کیفی‪.‬‬
‫ماهیت مختلف هر نوا از معلومات باید درك شودی زیرا با ی جمع آوری معلومات و شیوه تیلیل آن‬
‫در یک مطالعه ارزیابی تهثیر می کند‪.‬‬
‫میلوم ت از نگ ه ک ف ت ع‪ : Information in terms of quality‬معلومات کمی عبارت از‬

‫اطالعاتی استکه به ارقام نشان داده می شود‪ .‬معلومات کمی به منظور دریافت کارکردها ویا درجه‬
‫دستآوردهای پروژه به شکل ارقام مانند‪ :‬نمره امتیان متوسط‪ ،‬میاسبه نمودن اوسط عواید یک گروه‬
‫مشخص به وسیله تیلیل آماری و ااصائیه‪ ،‬مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬
‫‪175‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ممکن است معلومات را از نگاه کیفی میاسبه نماییم‪ ،‬اما معلومات به صورت مستقیم ممکن نیست‪ .‬زیرا‬
‫به شکل ارقام میاسبه می گردد و این عمل توسط سروالنامه دارای چندگزینه ای ویا توسط روش مشاهده‬
‫و چک لیست انجام می شود‪ .‬به طور م ال‪ ،‬روش لیکرت (کامالً راضی‪ ،‬راضی‪ ،‬رضایتمندی متوسط‪،‬‬
‫ناراضی‪ ،‬کامالً ناراضی)‪.‬‬
‫پس با گذاشتن یک کود به ارقام از ‪ 1‬الی ‪ 5‬برای هر گزینه ما می توانیم اندازه رضایت مردم را میاسبه‬
‫نماییم‪ .‬ویا اگر ما بخواهیم تیو ت طرز رفتار و یا ادراك مردم را میاسبه نماییم‪ ،‬امکان دارد به شکل‬
‫کمیت طوری مبدل گردد که آن تیو ت طرز رفتار و ادراك مردم را به شکل اصطالح اساسی تعریف‬
‫نماییم‪.‬‬
‫به خاطری که معلومات کمی به صورت نظام مند و یکسان جمع آوری می شودی به خاطری که ممکن‬
‫این معلومات مطمرن و آسان برای تیلیل می باشد‪ .‬با وجودی که معلومات عمومی سابقه مانند دلیل‬
‫اینکه چطور این عارضه مشاهده گردید و چطور االت شایسته به دست آود به آسانی قابل دسترس نمی‬
‫باشد‪.‬‬
‫میلوم ت ک فی ع‪ : Qualitative information‬این معلومات نشان دهنده یک پدیده به شکل‬
‫تشرییی می باشد‪ ،‬و به این وسیله معلومات مذکور برای درك عمیق وضعیت طرز رفتار و ادراك مردم‬
‫به شکل تفصیلی مناسب می باشد‪ .‬معلومات کیفی می تواند معلومات مفصلی را درباره‪ ،‬فکتورهای‬
‫تهثیرگذار‪ ،‬روند تیو ت‪ ،‬فقره ها و ارتباط میان آنها و یک پروژه را فراهم نماید‪ .‬اک ر معلومات در‬
‫جریان کار کیفی می باشد‪ .‬و این نوا معلومات مشمول است از مشکالت و تدابیری که در جریان فعالیت‬
‫ها اتخا گردیده‪ ،‬روند اداره‪ ،‬روابط انسانی و ادراك جوانب ی نفع پروژه است‪ .‬چنین معلومات برای‬
‫آموزش این که چطور این فکتورها در راه به دست آوردن اهداف تهثیرگذار بوده و چطور سبب عقب‬
‫مانی پروژه می گردد‪ ،‬مورد تیلیل قرار می گیرد‪ .‬تیلیل با استفاده از معلومات کیفی استنتاجی تر از‬
‫تیلیلی است که توسط معلومات کیفی صورت می گیرد‪ .‬بنابراین‪ ،‬تفسیر آن زیادتر جزم گرا می باشد‪.‬‬
‫ب منبع میلوم ت ا نمونه گ ری ع‪ : Source of information and sampling‬دو منبع اصلی‬
‫معلومات برای ارزیابی پروژه و برنامه وجود داردکه عبارت اند از مواد موجود و معلوامت از جوانب‬
‫ی نفع پروژه‪ .‬این منابع باید از نگاه مصارف و وقت مورد مشوره قرار گیرند‪ .‬در جریان استفاده از‬
‫معلومات مذکور‪ ،‬ارزیابی کننده باید بداند که چطور آن معلومات جمع آوری و تیلیل گردیده اند و تا‬
‫چه اندازه آنها برای یک ارزیابی مشخص مهم اند‪ .‬ارزیابی کننده باید منابع مناسب را با درنظرداشت قابل‬
‫‪176‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫دسترسی بودن معلومات مذکور‪ ،‬معلومات کی درست تر است‪ ،‬نظریات کی زم به اجرا است‪ ،‬انتخاب‬
‫نماید‪.‬‬
‫تفاوت های جنسیتی‪ ،‬ملیتی‪ ،‬صنوف اجتماعی و ‪ ...‬در جریان جمع آوری و مشخص ساختن معلومات‬
‫نیز باید میتادانه مدنظر گرفته شود‪.‬‬
‫اگر روش جمع آوری معلومات مناسب نباشد‪ ،‬معلومات ضروری که اتا از یک منبع فرضی دلخواه‬
‫ممکن به دست نیامده است‪ .‬به طور م ال اگر در یک جامعه زنان در ااور داشت مردان صدای خویش‬
‫را بلند کرده نمی توانند‪ ،‬اطالعات در االتی جمع آوری گردد که مردان و زنان جدا باشند‪.‬‬
‫هنگامی که مردم میل ااساسات واقعی خویش را برای بیگانه گان ابزار کرده نمی توانند در این صورت‬
‫ضروری است تا برای مردم میل آموزش داده شود که به ایث سروی کننده ها وظیفه جمع آوری‬
‫اطالعات را انجام دهند‪.‬‬
‫زمانی که ما سروی را با ی تعدادی از مستفیدشوندگان نامشخص انجام می دهیم‪ ،‬می توانیم از روش‬
‫‪ )1‬سرشماری که تمام مردم یا نفوس مورد هدف است و یا ‪ )2‬سروی نمونه ای که در آن یک بخش‬
‫مردم مورد هدف است استفاده نماییم‪.‬‬
‫کدام روش را باید انتخاب کرد‪ ،‬مربوط است به هدف سروی‪ ،‬اندازه گروه مورد هدف و یا منطقه مورد‬
‫هدف‪ ،‬میدودیت بودجه و وقت و درست بودن معلومات متوقع‪.‬‬
‫شایستگی سروی نمونه گیری مبتنی است بر نتیجه سروی که به شکل یک نمونه عمومی از کل گروه‬
‫مورد هدف می باشد‪.‬‬

‫راش جمع آاری میلوم ت ع‪Method of data collection‬‬

‫ع‪Evaluation plan table and data collection method‬‬ ‫جدال طرح ارزی بی ا ش وه جمع آاری میلوم ت‬

‫الف انواع راش ه ی جمع آاری اطالع ت ع‪ : Type of Data collection‬شیوه های عمده‬
‫جمع آوری معلومات عبارت اند از‪:‬‬
‫‪177‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .1‬مرور ااصائیه‪ ،‬معلومات و معلوامت موجودهی‬

‫‪ .2‬مشاهدهی‬
‫‪ .3‬سروی با سروالنامهی‬
‫‪ .4‬مصاابهی‬
‫‪ .5‬بیث گروهی‪.‬‬
‫بعای شیوه ها می توانند برای جمع آوری معلومات کمی و کیفی استفاده گردد‪ ،‬اما این امر بیشتر ارتباط‬
‫می گیرد به ساخار‪ ،‬سروا ت و جوابات آن‪.‬‬
‫جدا راابط ب ا انواع اطالع ت ا ش وه ه ی جمع آاری آ‬

‫جمع آوری معلومات مستلزم پول و زمان می باشد‪ ،‬بنابراین تیقیق معلومات معتبر مجود و در دسترس‬
‫اولین کار می باشد‪ .‬هرکار دارای شایستگی و عدم شایستگی می باشد که در جدول زیر نشان داده شده‬
‫است و ارزیابی کننده باید دقیقاً شیوه مناسب را برای جمع آوری معلومات استفاده نمایند‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫جدال ش وه ه ی عمده جمع آاری اطالع ت‬

‫‪179‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در سروی از طریق سروالنامه یا مصاابه‪ ،‬نتایا می تواند به آسانی متهثر از نیوه تشکیل سروالنامه گردد‪.‬‬
‫هرچند سروی از طریق سروالنامه برای تمام نفوس‪ ،‬یا پاسخ دهندگان کلیدی که ممکن معلومات کافی‬
‫دارندی اما در صورتی که سروا ت مناسب و کاربردی نباشند‪ ،‬ممکن نیست معلومات مورد نیاز را به‬
‫دست آورد‪ .‬موضوعات تشریح شده در زیر رهنمایی درباره چگونگی تهیه سروالنامه و سروا ت توسط‬
‫شیوه های مختلف جمع آوری معلومات می باشد‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راهنم ی ته ه سئواالت‬

‫ب یکج س زی ش وه ه ی جمع آاری میلوم ت مصتلف‪ :‬به منظور با بردن شایستگی و کاهش عدم‬
‫شایستگی هر شیوه جمع آوری معلومات‪ ،‬چندین روش جمع آوری معلومات باهم یکجا گردند‪ .‬به طور‬
‫م ال یک سروی از طریق پرسشنامه می تواند به منظور تکمیل نمودن معلومات موجود اجرا گردد‪ .‬یا‬
‫یک بیث گروهی بین مردم میل ممکن به منظور درك دیدگاه آنان بعد از فهمیدن عالقه عمومی که‬

‫‪181‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫قبالً از طریق سروی از طریق پرسشنامه آموخته شد‪ ،‬انجام شود‪ .‬همچنان ممکن است سروی را با استفاده‬
‫از شیوه های جمع آوری معلومات کمی و کیفی انجام دهیم‪.‬‬
‫ج انواع ش وه ه ی تحل ل اطالع ت‪ :‬دو شیوه برای تیلیل معلومات وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬تیلیل کمی وی‬
‫‪ .2‬تیلیل کیفی‪.‬‬
‫تیلیل کمی میزان دست آوردها یا روابط علی با استفاده از معلومات کمی بر پایه ااصائیه را بیان می‬
‫دارد‪ .‬این شیوه کوشش می نماید تا نتایا ارزیابی را به اندازه ممکن به شکل علمی ارائه نماید‪ .‬از طرف‬
‫دیگر‪ ،‬تیلیل کیفی معلومات کمی را که از مرور مطبوعات‪ ،‬مصاابه‪ ،‬و بیث گروهی و غیره به دست‬
‫آمده است‪ ،‬استفاده می نماید‪ .‬ست ابزار تیلیل از قبل تهیه نمی گردد‪ ،‬و در جریان تیلیل معلومات‪،‬‬
‫مفاد معلومات‪ ،‬اقایق جدید‪ ،‬یا روابط بین عوامل ممکن به شکل قیاسی ایجاد گردد‪.‬‬
‫نتایا تیلیل کیفی ممکن متهثر از تمایل ویا گرایش هر دو پاسخ دهنده و تیلیل کننده باشد‪ .‬به منظور‬
‫مطمرن شدن هدفمند بودن دریافتها‪ ،‬همچو تدابیر م ل داشتن ارگان سومی که تیلیل را انجام دهد یا‬
‫یکجا سازی با سایر شیوه های جمع آوری معلومات باید جاگذاری گردد‪ .‬یکی از شایستگی ها تیلیل‬
‫کیفی توانایی گردآوری معلومات تفصیلی راجع به نفوس و تاییر در برخورد مردم میل می باشد‪ .‬نتایا‬
‫تیلیل کیفی می تواند به ایث شواهد تفویتی نتایا کمی استفاده گردد و بنابراین‪ ،‬می تواند کمک نماید‬
‫تا عوامل مختلفی که فعالیت های پروژه یا برنامه را متهثر ساخته اند شناسایی نمود‪.‬‬

‫تشک ل طرح‪/‬نقشه ارزی بی‬

‫آخرین گام برای برنامه ریزی ارزیابی یکجاسازی تمام میتوای برنامه ریزی در یک طرح ارزیابی می‬
‫باشد‪ ،‬که جدول برنامه کاری ارزیابی است‪ .‬تمام اجزا در طرح ارزیابی دارای ارتباط بینابین می باشند و‬
‫به ما کمک می نماید تا برنامه کاری اجرای ارزیابی مناسب را انکشاف دهیم‪ .‬در روند تهیه طرح ارزیابی‪،‬‬
‫باید بخاطر داشته باشیم که مناسب ترین شیوه را برای پاسخ دهی به سروا ت ارزیابی پیدا کنیم‪.‬‬
‫طرح ارزیابی باید به شکل انعطاف پذیر مورد استفاده قرار گیرد‪ .‬قانون درباره راه های تشریح وجود‬
‫ندارد و در صورت نیاز‪ ،‬ستون جدیدی می تواند اضافه گردد‪ .‬موضوا مهم این است که شیوه پاسخ‬
‫دهی به سروا ت ارزیابی واضح ساخته شود و شیوه مؤثر با منابع میدود شناسایی گردد‪ .‬بعد از تکمیل‬
‫طرح‪ ،‬این نیز مهم است که میتوای طرح را به شکل مناسب در پرسشنامه که در عمل سروی را انجام‬
‫دهیم انعکاس داده شود‪.‬‬
‫‪182‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اجرای سرای ارزی بی‬

‫بعد از اینکه اصول تفصیلی سروی ارزیابی با انکشاف طرح ارزیابی تنظیم گردید‪ ،‬فعالیت های عملی‬
‫سروی در سااه باید انجام شود‪ .‬بعداً تیلیل و تفسیر معلومات جمع آوری شده به تعقیب آن انجام‬
‫شود‪.‬‬

‫جمع آاری میلوم ت‬

‫جمع آوری اطالعات واقعی بعد از انکشاف طرح ارزیابی به میان می آید‪ .‬به منظور جمع آوری اطالعات‪،‬‬
‫زم است کارهای زیر را برای آمادگی انجام داد‪.‬‬
‫‪ :‬زم است‬ ‫ق سرای ع‪Create a survey of implementation structure‬‬ ‫‪ ‬ایج د س خت ر تطب‬
‫تصمیم بگیریم کدام ساختار برای سروی ارزیابی ایجاد گردد‪ .‬م ال‪ ،‬رهبر تیم ارزیابی که خواهد‬
‫بود‪ .‬اعاای تیم کی ها خواهند بود‪ ،‬سروی سااه چطور انجام خواهد شد (آیا تیم به سروی‬
‫کنندگان سااه ضرورت دارند و غیره)‪ ،‬کدام امایت ها را تیم در سااه می توانند به دست‬
‫آورند‪ ،‬و غیره‪ .‬در صورت زم به قرارداد با مشاورین‪/‬یا سروی کنندگان اضافی باشد‪ ،‬بهتر است‬
‫روند قرارداد را شروا نماییم‪.‬‬
‫‪ ‬انکش ف سئواالت ا سئوالن مه ه ی ااقیی عدرصورتی که الزو ب شد ع ‪Develop real‬‬

‫)‪ : questions and questionnaires (if needed‬مطابق به طرح ارزیابی انکشاف‬

‫داده شد‪ ،‬سروا ت واقعی که از هر اداره ی نفع پرسیده خواهد شد‪ ،‬انکشاف داده می شود‪ .‬با‬
‫درنظرداشت شیوه جمع آوری معلومات‪ ،‬موارد مورد نیاز باید تهیه گردد‪ .‬به طور م ال‪ ،‬اگر‬
‫معلومات توسط سروی از طریق سروالنامه جمع ؤاری گردد‪ ،‬زم است دقیقاً تصمیم گرفت کی‬
‫ها مورد سروال قرار خواهند گرفت‪ ،‬برای هرکدام چه نوا سروالنامه انکشاف داده شود‪ ،‬چطور‬
‫باید سروال گردند‪ ،‬و سروالنامه واقعی را انکشاف دهیم‪ .‬در صورت نیاز به بیث گروهی است‪،‬‬
‫چه نوا کار گروهی باید انجام شود‪ ،‬کی ها در بیث گروهی شرکت خواهند کرد‪ ،‬کدام‬
‫موضوعات بیث خواهند شد‪ ،‬کی تسهیل کننده کار گروهی خواهد بود و سایر موضوعات برای‬
‫تیلیل و انکشاف صفیه گسترده (ایکسل) را در نظر داشته باشیم‪.‬‬
‫‪ ‬تنظ م تقس م ااق ت سرای ع‪ : Set the survey split time‬بادرنظرداشت ساختار تطبیق‪،‬‬
‫انواا شیوه های سروی‪ ،‬مدت سروی‪ ،‬و غیره سروی ارزیابی باید زمان بندی گردد و تنظیم‬

‫‪183‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫سروی م ل قرار مالقات با مصاابه شوندگان و یا کارهای گروهی انجام خواهند شد‪ .‬بهتر است‬
‫بعای روزهای تصادفی را داشته باشیم تا تقسیم اوقات بادرنظرداشت پیشرفت سروی بتواند‬
‫تاییر نماید‪ .‬هنگامی که آمادگی تکمیل گردید‪ ،‬سروی واقعی براساس تقسیم اوقات سروی انجام‬
‫خواهد شد‪ .‬اطالعات جمع آوری شده یک منبع صفیه گسترده (ایکسل) برای تیلیل خواهد‬
‫بود‪.‬‬

‫تحل ل ا تفس ر میلوم ت ع‪Analysis and interpretation of information‬‬

‫‪ .1‬تفس ر اطالع ت ع‪ : Interpretation of information‬ارزیابی تنهای با جمع آوری و تیلیل‬
‫معلومات که به ارزش یا میزان رضایت مندی دستیابیم‪ ،‬تمام نمی شود‪ .‬براساس نتایا همان تیلیل‪،‬‬
‫بعای ارزش های قااوت مطابق به معیارهای ارزیابی ساخته شود‪ .‬در عین اال‪ ،‬به منظور اینکه‬
‫پیشنهادات خوب و دروس آموخته شده مفید بسازیم عوامل مؤثری که با ی نتایا تهثیر نموده اند‪ ،‬باید‬
‫کامالً تیلیل گردند‪ .‬این کار تفسیر نامیده می شود‪.‬‬
‫برای تفسیر اطالعات دو گام وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬ساخته ارزش های قااوت مطابق به پنا معیار ارزیابیی‬
‫‪ .2‬ترسیم نتیجه گیری براساس همان قااوت‪.‬‬
‫الف ارزی بی ب استف ده انج می ر ع‪ : Evaluation with five criteria‬اولین کار برای ارزیابی‬
‫پروژه یا برنامه را با استفاده از پنا معیار و مشخص ساختن عواملی که باعث نتیجه بخش ارزیابی گردیده‬
‫است‪ ،‬می باشد‪ .‬به طور م ال‪ ،‬هنگام ارزیابی مفیدیت پروژه آب رسانی‪ ،‬مؤثریت پروژه مطابق به تیلیل‬
‫معلوماتی که ‪ 60‬درصد از اهالی قریه به آب دسترسی پیدا کرده اند به ایث جواب به سروا ت ارزیابی‬
‫که چند فیصد اهالی به آبا صیی از طریق تطبیق پروژه دست یافتند؟ مورد آزمایش قرار می گیرد‪ .‬در‬
‫این صورت ارزیابی کننده قااوت می کند که مفیدیت به اندازه کافی با نیستی زیرا هدف مورد نظر‬
‫‪ 80‬درصد اهالی به دست نیامده است‪ ،‬بنابراین عواملی که منانع دستیابی به هدف شده است‪ ،‬باید تیلیل‬
‫گردد‪ .‬ممکن مشکل در موقعیتی که دستگاه آب در آن نصب گردیده وجود داشته باشد‪ ،‬یا ممکن کمیته‬
‫رهبری آب رسانی به صورت مناسب عمل نکرده باشد‪.‬‬
‫هنگام تشریح موانع یا عوامل سهم گیرنده‪ ،‬شواهد مشخصی که در نتیجه سروی به دست می آید‪ ،‬باید‬
‫به تمام ادارات ی نفع ارائه گردد‪ .‬در صورتی که عدم ارائه‪ ،‬اعتبار ارزیابی کاهش خواهد یافت‪ .‬پس در‬
‫نتیجه‪ ،‬تعداد کمی از افراد نتیجه ارزیابی را مورد استفاده قرار خواهند داد‪.‬‬
‫‪184‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫در صورت نتیجه فقط مفیدیت با را بدون تیلیل موانع و عوامل سهم گیرنده نشان می دهد‪ ،‬یا اگر‬
‫گزارش ها نمره هر معیار را برآورد می نماید‪ ،‬نتایا ارزیابی ممکن برای رشد پروژه مورد استفاده قرار‬
‫نخواهد گرفت‪ .‬تنها با مشخص ساختن و شناسایی عوامل مؤثر می تواند پیشنهادات و دروس آموخته‬
‫شده را پیشهاد نمود‪.‬‬
‫ب نت جه گ ری ع‪ : Conclusion‬ترسیم نتیجه گیری براساس تفسیر نتایا برای هریک از پنا معیار‬
‫مراله بعدی می باشد‪ .‬در ارزیابی که پنا معیار مورداستفاده قرار گیرد‪ ،‬ارزیابی کننده پروژه را از نقطه‬
‫نظر هر معیار ارزیابی به شکل جداگانه درك می نماید‪ .‬به منظور ترسیم نتیجه گیری‪ ،‬در االی که ارزیابی‬
‫کننده باید ارزش های قااوت برای ارزیابی هدف را با در نظر داشت تمام معیارها از دیدگاه جامع تهیه‬
‫نماید‪ .‬به طور م ال‪ ،‬در ارزیابی مقدماتی‪ ،‬تیم ارزیابی درباره دست بودن تطبیق پروژه ویا مناسب بودن‬
‫میتوای برنامه پروژه را تصمیم می گیرد‪ .‬در ارزیابی نهایی‪ ،‬تیم ارزیابی می کند که آیا پروژه موفق بوده‬
‫است و آیا امایت ها باید خاتمه یابد؟ همچنان تیم باید شواهد را از نتایا فراهم نماید‪.‬‬
‫در ترسیم نتیجه گیری‪ ،‬شیوه های زیر برای آزمایش دوباره پروژه تطبیق می گردد‪:‬‬
‫‪ .1‬آیا روابط علی فرضی بین تطبیق و تهثیرات پروژه مناسب بوده استی‬
‫‪ .2‬آیا روند تطبیق پروژخه مناسب بوده است‪.‬‬
‫به طور م ال‪ ،‬در صورت مفیدیت پروژه با وجود اینکه اقایق (روابط بین منابع و نتایا‪/‬بازده) پایین و‬
‫مؤثریت پروژه با باشد‪ ،‬ممکن در روند برنامه ریزی مشکالت بوده که روابط علی را شناسایی نمود که‬
‫تهثیرات متوقع (یا برنامه های اصلی) را تولید خواهد نمود‪ .‬یا در صورتی که با وجود ساختار پروژه (منق‬
‫روابط علی) درست در نظر گرفته شده تولید نشده باشد‪ ،‬ممکن در روند تطبیق (یا شیوه تطبیق پروژه به‬
‫شمول منابع و سیستم مدیریت) مشکالت وجود داشته باشد‪ .‬آزمایش دوباره پروژه راجع به این‬
‫موضوعات واضح می سازد کی مسوول چه می باشد و تشکیل پیشنهادات و پیشکش نموده آنچه به‬
‫شکل آموخته شده است را ممکن می سازد‪.‬‬
‫همچون تیلیل ها در ارزیابی داخلی اساسی بوده که هدف عمده آن بازتاب نتایا ارزیابی به اشخاص‬
‫مسروول یا اشخاص ی نفع به منظور بهبود مدیریت و عملیات پروژه می باشد‪.‬‬

‫‪185‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ته ه توص ه ه ا ا شنه د دراس آموخته شده ع ‪Prepare recommendations and‬‬

‫‪offer learned lessons‬‬

‫مطابق به نتیجه‪ ،‬توصیه ها فراهم و دروس آموخته شده ترسیم و پیشنهاد می گردد‪ .‬توصیه ها شامل‬
‫تدابی مشخص پیشنهادات‪ ،‬مشوره ها درباره پروژه مورد نظر برای آنانی که مرتبط به دفاتر تطبیق کننده‬
‫پروژه بوده اند‪ ،‬می باشد‪ .‬دروس می تواند از طریق تجارب پروژه موردنظر و مالاظات یک پروژه مشابه‬
‫دراال جریان یا در روند دریافت و برنامه ریزی پروژه آموخته شود‪.‬‬
‫زم است درباره توصیه ها و دروس آموخته شده با ادارات ی نفع (به شمول مقامات دولتی کشور‬
‫همکار) به توافق برسیم‪ .‬با دخیل ساختن کاربران بالقوه نتایا ارزیابی‪ ،‬توقع می رود توصیه ها و دروس‬
‫آموخته شده جنبه عملی پیدا نموده و مطابق به آن بعای پیشرفت ها در مدیریت و عملیات پروژه به‬
‫دست خواهد آمد‪.‬‬
‫در صورتی که توصیه ها و دروس آموخته شده مشخص و به اندازه کافی عملی نباشد‪ ،‬تعداد زیادی از‬
‫مردم ممکن از آنها استفاده ننمایند‪ .‬برای رساندن پیام ها به شکل واضح فراهم آوری شواهد به دست‬
‫آمدهد از نتایا ارزیابی بسیار مهم می باشد‪.‬‬
‫تفس ر اطالع ت ا توص ه ه ‪/‬دراس آموخته شده‬ ‫جدال جری‬

‫‪186‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫گزارشدهی نت یج ارزی بی‬

‫نتایا ارزیابی باید به شکل ساده و واضح به مستفیدشوندگان بالقوه گزارش داده شود‪ .‬در صورتی که‬
‫درك گزارش مشکل باشد‪ ،‬نتایا نمی تواند به آسانی مالاظات داده شده و مورداستفاده قرار گیرد‪ .‬در‬
‫نتیجه منابع (مشخصاً زمان و پول) که در ارزیابی سرمایه گذاری گردیده ممکن ضایع شده اطالق شود‪.‬‬
‫گزارش موضوعات کلیدی را باید به شکل واضح و جامع به آنانی که مستقیماً در مطالعه ارزیابی دخیل‬
‫هستند گزارش داده شود تا آنان به آسانی تعقیب و نتایا را درك نمایند‪.‬‬
‫راهنمایی ها برای تهیه گزارش قرار زیر است‪:‬‬
‫‪ ‬از گزارش بسیار طو نی خودداری نمایید‪ ،‬در ازای گزرش تان را بین ‪ 30‬تا ‪ 40‬صفیه نگهدارید‪.‬‬
‫مطمرن باشید که خالصه نتایا ارزیابی را تهیه نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬گزارش را با استفاده از اصطالاات مشخص به شکل ساده تیریر نمایند‪ ،‬روی موضوعات مهم‬
‫تهکید و از استفاده مکرر اصطالاات تخنیکی خودداری نمایید‪.‬‬

‫‪187‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬از جدول ها و شکل ها هنگام تشریح معلومات به شکل مناسب استفاده نمایید تا خواننده بتواند‬
‫پیام را که باید از طریق معلومات رسانده شود‪ ،‬دریافت نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬میدودیت های مطالعه ارزیابی خاطر نشان نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬زمینه برای قااوت در ارزیابی نتایا سروی را فراهم نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬منابع معلومات نقل قول شده را تصریح نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬طرح ارزیابی‪ ،‬میتوای سروالنامه و معلومات جمع آوری شده را در ضمیمه جابجا نمایید‪.‬‬
‫شکل نمونه فهرست گزارش ارزی بی‬

‫مقدمه‬
‫نقشه ساحه پروژه‬
‫تصاویر‬
‫اختصارات‬
‫خالصه نتایج ارزیابی‬
‫فصل اول‪ :‬ساحه مطالعه ارزیابی‬
‫سابقه و هدف از اعزام هیئت های ارزیابی؛‬ ‫‪-‬‬
‫تیم ارزیابی (هیئت) و جدول زمانی؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬خالصه پروژه‪ ،‬و غیره (سابقه‪ ،‬جدول منطقی و غیره)‪.‬‬
‫فصل دوم‪ :‬شیوه ارزیابی‬
‫سئواالت ارزیابی‪ ،‬معلومات موردنیاز‪ ،‬و شاخص ها؛‬ ‫‪-‬‬
‫شیوه جمع آوری معلومات؛‬ ‫‪-‬‬
‫شیوه تحلیل معلومات؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬موانع و محدودیت ها در مطالعه ارزیابی‪.‬‬
‫فصل سوم‪ :‬فعالیت های پروژه‬
‫منابع و تولیدات؛‬ ‫‪-‬‬
‫هدف پروژه؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬روند تطبیق‪.‬‬
‫فصل چهارم‪ :‬نتایج ارزیابی‬
‫ارزیابی برای هریک از پنج معیار؛‬ ‫‪-‬‬
‫نتایج تحلیل معلومات‪ ،‬نتیجه ارزیابی و زمینه آن‪ ،‬و عوامل تأخیر و سهم گیرنده در هریک از پنج‬
‫معیار را تشریح نمایید‪.‬‬
‫‪ -‬نتیجه گیری‬
‫عوامل تأخیر و سهم گیرنده را آزمایش و قضاوت راجع به نتایج ارزیابی را از دیدگاه جامع انجام‬
‫دهید‪.‬‬
‫موضوعات قابل توجه را در زمان ضرورت خالصه نمایید‪.‬‬
‫فصل پنجم‪ :‬توصیه ها و دروس آموخته شده‬
‫توصیه ها‬ ‫‪-‬‬

‫‪188‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تدابیر مشخص‪ ،‬پیشنهادات و مشوره ها را درباره پروژه موردنظر یا یک برنامه همکاری مربوطه‬
‫تشریح نمایید‪.‬‬
‫توصیه ها را درباره هر استفاده کننده بالقوه‪ ،‬براساس اولویت‪ ،‬و در یک جدول زمانی در صورت‬
‫ممکن تشریح نمایید‪.‬‬
‫دروس آموخته شده‬ ‫‪-‬‬
‫معلومات مفیدی را که از پروژه موردنظر به دست آمده برای دریافت و تشکیل پروژه مشابه یا‬
‫تطبیق و مدیریت یک پروژه درحال جریان تشریح نمایید‪.‬‬
‫معلومات مفید برای تشکیل یک برنامه همکاری در ساحه مربوطه را شتریح نمایید‪.‬‬
‫ضمیمه‪:‬‬
‫‪ .1‬تقسیم اوقات مطالعه؛‬
‫‪ .2‬مصاحبه شوندگان اصلی؛‬
‫‪ .3‬صورت جلسه؛‬
‫‪ .4‬طرح ارزیابی؛‬
‫‪ .5‬سئوالنامه‪ ،‬بخش های سئواالت‪ ،‬و غیره؛‬
‫‪ .6‬نتایج جمع آوری و تحلیل معلومات؛‬
‫‪ .7‬لیست مطبوعات و اسنادهای جمع آوری شده؛‬
‫‪ .8‬سایر مواد مربوط‪.‬‬

‫ارزی بی عملکرد‬
‫مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستمهایی میباشد تا فاای‬
‫مساعد برای افزایش بهرهوری را تامین کند‪ .‬از مهمترین این نظامات‪ ،‬سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان‬
‫جهت بررسی رفتارها و قابلیتهای آنان و رشد و شگوفایی آنها برای رسیدن به اهداف سازمان میباشد‪.‬‬
‫همچنین میدانیم که بهبود بهرهوری‪ ،‬یکی از اهداف بهبود مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از به‬
‫سازی عملکرد کارکنان است‪ .‬در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش برجستهای پیدا میکندی زیرا‬
‫اگر نظام ارزیابی به گونهای مؤثر‪ ،‬طراای گردد‪ ،‬باعث میشودکه ارزیابی برای اهداف و مقاصد ارزیابی‬
‫م ل ترفیع‪ ،‬تنزل‪ ،‬پرداخت و مقاصد پرورشی م ل برنامهریزی (به سازی عملکرد و توانمندسازی کارکنان)‬
‫مؤثر واقع شود‪ .‬موضوا اصلی در تمام تجزیه و تیلیلهای سازمانی‪ ،‬عملکرد است و بهبود آن مستلزم‬
‫اندازهگیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست‪ .‬همچنین‬
‫صااب نظران و میققین معتقدندکه ارزیابی عملکرد‪ ،‬موضوعی اصلی در تمام تجزیه و تیلیلهای‬
‫سازمانی است و تصور سازمانی کخه شامل ارزیابی و اندازهگیری عملکرد نباشد‪ ،‬مشکل است‪ .‬ارزیابی‬

‫‪189‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫و اندازهگیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود و‬
‫بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (صادقیان‪ ،‬عبدالهیان و امیدی‪ ،2017 ،‬ص‪.)3 .‬‬
‫پاتن این گونه به ارزیابی مینگردکه «ارزیابی روش یا ابزار یا وسیلهای است که اهداف‪ ،‬نقشه کار‪،‬‬
‫اصطالاات زم برای اجرا‪ ،‬سیستمهای نظارت و پیگیری و اشراف بر میزان موفقیت یا شکست در‬
‫رسیدن به نتایا مورد نظر را توضیح میدهد» پانن میکوشد میان معنای ارزشیابی و ارزیابی تمایز قائل‬
‫شود‪.‬‬
‫از این رو‪ ،‬میگوید‪ :‬واژه ارزشیابی دربردارنده مامون ارزیابی‪ ،‬مبتنی بر اندازهگیری عینی استی اما واژه‬
‫ارزیابی ااوی جمع میان اندازهگیری عینی و اندازهگیری شخصی به اضافه معنای تدرست و پیشرفت‬
‫رو به آینده است‪ .‬درباره تفاوت میان اصطالاات «ارزشیابی» و «ارزیابی» میتوان گفت که منظور از‬
‫ارزشیابی‪ ،‬دادن ارزش عددی یا توصیفی به عملکرد پرسنل از طریق مقایسه عملکرد عینی آنان در دورهای‬
‫مشخص یا عملکرد مورد انتظار از آنان است‪ .‬اما ارزیابی عبارت است از روندی فراگیر که دربردارنده‬
‫اصالح و پیشرفت رو به آینده است و از تعیین سطوح عملکرد مورد انتظار از پرسنل شروا میشود و‬
‫با مراله پیشرفت و توسعه عملکرد پرسنل در مراله آتی پایان مییابد‪ .‬به عالوه‪ ،‬شامل مراله ارزشیابی‬
‫عملکرد گذشته اوست که به عنوان بخشی جزئی از روند فراگیر سنجش عملکرد به شمار میرود‪.‬‬
‫ارزیابی عملکرد عبارت از سنجش عملکرد کارکنان به فرآیندی اطالق میشود که طی آن فعالیت آنها به‬
‫طور رسمی و منظم در فواصل زمانی معینی تقویمی بررسی و ارزیابی میشود و عبارت از سنجش‬
‫سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نیوه انجام وظیفه آنها در مشاغل میوله و تعیین ظرفیت موجود‬
‫در آنها جهت رشد و بهبود است‪.‬‬
‫به عبارت دیگر‪ ،‬ارزیابی عملکرد شامل ارزشگذاری اقدامات انجام شده کارکنان‪ ،‬مقایسه نتایا ااصله‬
‫با اهداف و معیارهای مشخص و تعیین خالءها و انیرافات ااتمالی و کشف معیار نهفته آنها در جهت‬
‫بهینهسازی امور است‪ .‬با ارزیابی عملکرد قابلیت توانایی و ویژگیهای م بت و منفی افراد تعیین و‬
‫مشخص میشود و براساس آن بستر زم برای تنظیم رفتار سازمان و مدیریت با پرسونل و نیز نیوه‬
‫تشویق و ترغیب یا پاداش و تنبیه آنها فراهم میگردد (سالجقه و افالی گروه‪ ،1393 ،‬ص‪.)3 .‬‬
‫ارزیابی عملکرد عبارت است از یک سیستم بازخورد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص‬
‫یا سازمانها میباشد‪ .‬اگرچه ارزیابی عملکرد فعالیتی است که با شکلگیری زندگی گروهی بشر گره‬
‫خورده استی ولی استفاده از نظامهای رسمی آن در سطح فردی و سازمانی از سال ‪ 1800‬میالدی توسط‬

‫‪190‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رابرت آون در صنعت نساجی اسکاتلند مطرح شده است‪ .‬نظام ارزیابی عملکرد را میتوان از زوایای‬
‫متفاوتی مورد بررسی قرار داد‪.‬‬
‫در مورد ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مهم وجود دارد‪:‬‬
‫‪ ‬دیدگاهی‬
‫‪ ‬سنتیی‬
‫‪ ‬دیدگاه نوین‪.‬‬
‫در دیدگ ه سنتی‪ ،‬مهمترین هدف ارزیابی‪ ،‬قااوت و یادآوری عملکرد میباشدی دراالیکه در دیدگاه‬

‫مدرن‪ ،‬فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است‪.‬‬
‫برای درك مفهوم ارزشیابی عملکرد بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم‪ .‬عملکرد به درجه انجام‬
‫وظایفی که شال یک کارمند را تکمیل میکند اشاره دارد (بایرز و رو‪ ،200818،‬ص‪ .)216 .‬و نشان‬

‫میدهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شال را به انجام میرساند‪ .‬عملکرد اغلب با «تالش» که اشاره‬
‫به صرف انرژی دارد یکسان تلقی میشودی اما عملکرد براساس نتایا فعالیتها اندازهگیری میشود‪ .‬برای‬
‫م ال یک دانشجو ممکن است تالش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت‬
‫کند در این مورد تالش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است‪ .‬به عقیده بایرز ورو (‪،2008‬‬
‫ص‪ )217 .‬عملکرد افراد در یک موقعیت میتواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین‪:‬‬

‫الف) تالشی‬

‫ب) تواناییهای‬

‫و ) ادراکات نقش تلقی شود‪.‬‬

‫تالش‪،‬که از برانگیختگی نشهت میگیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا هنی)که یک فرد در انجام‬
‫وظیفه استفاده میکند دارد‪ .‬تواناییها‪ ،‬ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شال هستند و‬
‫اداراکات نقش به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تالشهایشان را در جهت انجام شالشان هدایت‬
‫‪ ،200819‬ص‪ )345 .‬عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی‪ ،‬مهارتها‬
‫کنند‪ ،‬اشاره میکند‪ .‬نو و دیگران (‬
‫و نظیر آن میدانند همانطور که شکل زیر نشان میدهد‪ ،‬این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایا‬

‫‪.Byars and Rue‬‬

‫‪.Noe and et al‬‬
‫‪191‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫عینی تبدیل میشوند‪ .‬در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش‪ ،‬مهارتها‪ ،‬تواناییها و سایر ویژگیهای‬
‫ضروری برای انجام یک شال را داشته باشند میتوانند رفتارشان را نشان دهند‪.‬‬

‫ارزشها)‬

‫شکل مدل ارزی بی عملکرد در س زم ه عنو ا دیگرا ‪ ،2008 ،‬ص‪345 .‬‬

‫دیگر مؤلفه استتاستتی مدل نو و همکاران‪ ،‬استتتراتژیهای ستتازمانی استتت‪ .‬اغلب ارتباط بین مدیریت‬
‫عملکرد و استراتژیها و اهداف سازمان نادیده گرفته می شود‪ .‬در نهایت مدل یاد شده اشاره میکند که‬
‫میدودیتهای موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا مینماید‪ .‬همانطور که قبالً کر شد‪ ،‬افراد‬
‫ممکن ا ست رفتار منا سبی انجام دهندی اما نتایا منا سبی ک سب نکنند‪ .‬بنابراین‪ ،‬کارکنان بای ستی دارای‬
‫ویژگیهای مشتخصتی برای انجام مجموعهای از رفتارها و دستتیابی به برخی نتایا باشتند و به منظور‬
‫دستتتیابی به مزیتهای رقابتی‪ ،‬ویژگیها‪ ،‬رفتارها و نتایا بایستتتی به استتتراتژیهای ستتازمانی گره زده‬
‫شوند‪.‬‬
‫با این تفا سیر میتوان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نیوه‬
‫انجام یک شتتتال و استتتتقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو‪ ،2008 ،‬ص‪ .)345 .‬در این‬
‫صتتورت ارزیابی عملکرد نتنها به کارکنان اجازه میدهد که بدانند عملکردشتتان چگونه استتت‪.‬بلکه بر‬
‫سطح تالش و مسیر آیندهشان تهثیر میگذارد‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ،200020‬ص‪ )225 .‬ارزشتتتیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت‬

‫همچنین کارل و دیگران (‬

‫‪ ،199921‬ص‪)105 .‬‬
‫رفتار و بروندادهای انستتتانی در میل کارتعریف کردهاند‪ .‬و به عقیده فوت و هوك (‬

‫ارزشتتیابی کارکنان عبارت استتت از‪ :‬فرآیند رستتمی برای ستتنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد‬
‫خصتتوصتتیات و نیوه انجام فعالیتهایشتتان و همچنین شتتناخت استتتعدادهای بالقوه آنان به منظور‬
‫شکوفایی آنها در آینده‪.‬‬
‫در مبااث مدیریت منابع انسانی‪ ،‬ارزشیابی عملکرد با واژهها و تعابیر گوناگونی مانند ارزیابی‪ ،‬ارزیابی‬
‫عملکرد‪ ،‬ارزیابی شایستگی یا لیاقت‪ ،‬ارزیابی کارکنان و یا ارزشیابی عملکرد کارکنان بیان شده که معمو ً‬
‫از همه آنها یک مفهوم برداشت میشود‪.‬‬
‫از ارزشیابی عملکرد کارکنان تعاریف متعددی ارائه شده که به چند تعریف مشهور اشاره میکنیم‪:‬‬
‫‪ .1‬ارزشیابی عملکرد یک فرایند رسمی است که از طریق آن بازخوردهایی در مورد عملکرد شالی‬
‫کارکنان فراهم میشود‪ .‬در این فرایند کمکهای یک کارمند به سازمان طی دوره زمانی مشخصی‪،‬‬
‫مورد ارزیابی قرار میگیرد و از طریق باز خورد نتایا ااصل از آن‪ ،‬برای کارکنان این امکان‬
‫فراهم میشود تا بدانند در مقایسه با استانداردهای تعیین شده توسط سازمان تا چه اد خوب‬
‫عمل کرده اند‪.‬‬
‫‪ .2‬فرایندی است که به طور نظام دار به تشریح تواناییها و ضعفهای کارکنان با توجه به شال‬
‫آنها در فواصل معین میپردازد‪.‬‬
‫‪ .3‬سنجش منظم و سیستماتیک کار افراد در رابطه با نیوه انجام وظیفه آنها در مشاغل میوله و‬
‫تعیین تواناییهای بالقوه موجود در آنها جهت رشد و بهبود‪.‬‬
‫‪ .4‬مطالعه میزان تهثیر یک شخص در نیل به هدفهایی که آن شخص برای رسیدن به آن هدفها‬
‫استخدام‬
‫‪ .5‬بررسی کیفیت رفتار و سنجش میزان کوشش و ادود موفقیت کارکنان در انجام وظایف و‬
‫اجرای مسؤولیتهای میوله‪.‬‬

‫‪.Carell and et al‬‬

‫‪.Foot and Hook‬‬
‫‪193‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫براساس تعاریف فوق‪ ،‬فرآیند ارزشیابی عملکرد‪ ،‬به ارزیابی رسمی و منظم کارکنان میپردازد و میزان و‬
‫نیوه انجام وظایف و مسؤولیتهای میوله آنان را با توجه به هدفهای سازمان بررسی میکند‪ .‬با ارائه‬
‫شناخت علمی و دقیق از تواناییهای بالقوه و ضعفهای موجود کارکنان نسبت به شال آنها در جهت‬
‫رشد و تعالی نیروی انسانی و سازمان گام بر میدارد‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارت است از‪ :‬فرایند رسمی و سیستماتیک ارزیابی نیوه انجام کار‬
‫و موفقیت کارکنان در اجرای وظایف و مسؤولیتهای میوله نسبت به هدفهای سازمان‪ ،‬و تعیین‬
‫تواناییهای بالقوه و ضعف کارکنان نسبت به شال آنها‪.‬‬

‫حل مس ئل اس سی به اس له ارزی بی عملکرد‬

‫ا سصی است علمی به دا مشکل ا مسأله اس سی زیر‪:‬‬ ‫ارزش بی عملکرد ک رکن‬
‫‪ .1‬چگونگی اندازهگیری لیاقت و توانایی کارکنان و عکسالعمل آنان در مقابل استانداردهای تعیین‬
‫شده در کار و در مقایسه با سایر کارکنان‪.‬‬
‫‪ .2‬چگونگی اعطای پاداشها و مزایای مادی و معنوی به کارکنان طبق اصول درست و عاد نه‪.‬‬
‫‪ .3‬درباره فواید و مزایای ارزشیابی عملکرد کارکنان مطالب فراوانی در مدیریت منابع انسانی کر‬
‫شده است که به برخی از آنها به شرح زیر اشاره میکنیم‪:‬‬
‫‪ .4‬شن خت ن زه ی آموزشی‪ :‬با ارزشیابی عملکرد کارکنان‪ ،‬کمبودها و نیازهای آموزشی آنها‬
‫شناخته میشود و در واقع ارزشیابی کارکنان مبنایی برای برنامهریزی آموزشی و تنظیم برنامههای‬
‫جدید آموزشی در سازمان قرار خواهد گرفت‪.‬‬
‫‪ .5‬ا شرفت شغلی ا تک مل شصص ت ک رکن ‪ :‬ارزشیابی میتواند با ایجاد زمینه مناسب گامی‬
‫مؤثر باشد در جهت تعالی و پیشرفت ارفهای و تکامل شخصیت کارکنان‪.‬‬
‫‪ .6‬ک هش ن رض یتی‪ :‬وقتی ارزشیابی مالك تصمیمگیری و عزل و نصب باشد‪ ،‬عالیق و سالیق‬
‫شخصی از بین رفته‪ ،‬نارضایتی به میزان بسیار با یی کاهش خواهد یافت‪.‬‬
‫‪ .7‬انتقال و جابجایی درست کارکنان‪ ،‬برای جابجایی های افقی و عمودی کارکنان و انتقال از یک‬
‫وااد سازمانی به وااد دیگر مبنا و معیار درست ایجاد خواهد شد‪.‬‬
‫‪ .8‬مبن ی تشص پ ش یستگی‪ :‬ارزشیابی‪ ،‬مبنای منطقی و عاد نهای برای تشخیص میزان شایستگی‬

‫کارکنان خواهد بود‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .9‬مبن ی ش یستگی‪ :‬با وجود ارزشیابی‪ ،‬یک نظام ترفیعاتی درست‪ ،‬منطقی و عاد نه برمبنای‬
‫شایستگی و استیقاق ایجاد خواهد شد ومعیار ضابطه جانشین رابطه خواهد شد‪.‬‬
‫‪ .10‬تی ا می ر ا ض بطه‪ :‬برای تنزل مقام‪ ،‬توبیخ و اایانا عزل و برکناری از خدمت معیارها و‬
‫ضوابط تعیین خواهد شد‪.‬‬
‫‪ .11‬ایجاد روش درست ارائه امتیازات مادی‪.‬‬
‫‪ .12‬ایج د انگ زه‪ :‬از طریق ایجاد نظام تشویق و تنبیه منطقی‪ ،‬انگیزش زم و گرایش به کار در‬
‫کارکنان فراهم خواهد گردید‪.‬‬
‫‪ .13‬تشص پ خدم ت برجسته‪ :‬خدمات برجسته کارکنان مشخص شده و از آنها تقدیر به عمل‬
‫خواهد آمد و به اطالا همه افراد خواهد رسید‪.‬‬
‫‪ .14‬افزایش مؤثریت س زم ‪ :‬ارزشیابی عملکرد به تعبیری عبارت است از مقایسه عملکرد با‬
‫استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انیرافات ااتمالی و سنجش تهثیر آنها بر‬
‫روند اجرایی که در بر گیرنده اداک ر م مریت و اثر بخشی است‪.‬‬

‫اهداف ا اهم ت ارزش بی عملکرد‬

‫ارزشیابی عملکرد کارکنان دارای اهمیت استراتیژیک استی زیرا عوامل‪ ،‬ظرایف و شاخصهایی که‬
‫معمو ً در فرم ارزشیابی مندر است‪ .‬در تعیین و تشخیص عوامل و نتایا مرتب‪ ،‬اائز ارزش‪ ،‬و در‬
‫ایفای نقش‪ ،‬بسیار مؤثرند (سالجقه و افالی گروه‪ ،1393 ،‬ص‪.)3 .‬‬
‫در ارزشیابی عملکرد اهداف و مقاصد متعدد و مختلفی را می توان دنبال کرد‪ .‬عدهای‪ ،‬هدف کُلی نظام‬
‫ارزشیابی را بهبود اثر بخشی سازمان مطرح کرده و از اهدافی نظیر رشد و توسعه کارکنان‪ ،‬پرداخت‬
‫اقوق و مزایا متناسب با کارکرد‪ ،‬برنامهریزی نیروی انسانی و شناسایی استعداد نهانی افراد به عنوان‬
‫اهداف دیگر این فرایند نام برده اند‪.‬‬
‫برخی دیگر نیز اهداف فرایند ارزشیابی را به دو دسته کلی تقسیم کرده اند که به اختصار به آن اشاره‬
‫میشود‪.‬‬
‫اهداف مربوط به ارارش ا بهس زی ک رکن ‪:‬‬
‫الف‪ .‬تشخیص نیازهای آموزشیی‬
‫ب‪ .‬ارائه بازخورد به کارکنان و بهبود ارتباطاتی‬
‫‪ .‬ایجاد انگیزه در کارکنانی‬

‫‪195‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫د‪ .‬ارائه مشاوره های زم به کارکنانی‬

‫ه‪ .‬هدایت و راهنمایی کارکنانی‬
‫و‪ .‬تشخیص نقاط ضعف و نارساییهای عملکرد کارکنان‪.‬‬
‫اهداف اداری ا اجرایی‪:‬‬
‫الف‪ .‬افزایش یا کاهش اقوق و مزایای‬
‫ب‪ .‬ترفیعات و نقل و انتقا تی‬
‫‪ .‬اخرا یا خاتمه خدمتی‬
‫د‪ .‬تنزل رتبهی‬
‫ه‪ .‬پیروی از قوانین و مقررات‪.‬‬

‫اصول ارزش بی عملکرد‬

‫سازمانها برای شناخت علمی و دقیق از تواناییها و ضعف های کارکنان خود در راستای نیل به اهداف‬
‫آن سازمان‪ ،‬اقدام به طراای و اجرای نظام ارزشیابی عملکرد نموده‪ ،‬آن را به صورت دوره ای به مراله‬
‫اجرا در میآورند‪.‬‬
‫فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان به عنوان یکی از وظایف خطیر مدیریت منابع انسانی از مواردی است‬
‫که باید در منابع اسالمی‪ ،‬نیز به دنبال تهمین میتوای آن بود‪ .‬با کمال تهسف این امر هنوز در مراال‬
‫ابتدایی خود است و ما در این مقاله به دنبال طرح و ارائه اصولی هستیم که با به کارگیری آنها در فرایند‬
‫ارزشیابی عملکرد کارکنان‪ ،‬ضمن تهمین اهداف سازمان و کارکنان ااکمیت ارزشهای معنوی را در‬
‫سازمانهای اداری بیش از پیش تیکیم بخشند‪ .‬بنابراین به دنبال پاسخ به این سؤال که اصول ارزشیابی‬
‫عملکرد کارکنان از نظر اسالم کدام است؟ مطالب زیر ارائه میگردد‪:‬‬
‫حفظ آبرا ا کرامت انس نی‪ :‬در دین مبین اسالم‪ ،‬هم اموال مردم ارمت دارد و باید اریم آن افظ‬
‫شود و هم خود مردم‪ .‬در روایات وارد شده است که ارمت مؤمن از ارمت کعبه با تر است! از این‬
‫رو زیر پا نهادن ارمت مردمان‪ ،‬زیر پا نهادن همه ارمت هاست و دریدن هیچ اریمی اینگونه نیست‪.‬‬
‫جلوه اخالص و یگانه پرستی‪ ،‬همانا پاسداری از اقوق مسلمانان و ادای اقوق آنها است‪.‬‬
‫فرایند ارزشیابی کارکنان نیز باید اافظ اریم و کرامت انسانی آنان بوده‪ ،‬عزت و ارمت نیروی انسانی‬
‫سازمان را پاس دارد و رعایت کرامت و ارمت کارکنان و ادای اقوق آنها را از این لیاظ به عنوان یک‬
‫اصل اساسی مورد توجه قرار دهد‪ .‬بنابراین با توجه به این واقعیت که سرمایه اصلی هر کسی در جامعه‬

‫‪196‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫آبروی اوست و مسائل دیگر همه تیت الشعاا آن است نباید در فرایند ارزشیابی کارکنان این سرمایه‬
‫گرانقدر به مخاطره افکنده شود و با افشاء اسرار نهانی و کشف اطالعاتی که ربطی به عملکرد سازمانی‬
‫ندارد خطری متوجه او سازد‪.‬‬
‫عدالت جویی ا انص ف‪ :‬انصاف و عدل‪ ،‬سرلواه برنامه اکومت است‪ .‬توکه با خانواده و عشیره خود‬
‫به مصر میروی و ممکن است برخی از مصریان را بیش از دیگران دوست بداری‪ ،‬هرگز در قااوت و‬
‫داوری اینگونه تعلقات را مراعات مکن‪ .‬در مقابل قرآن‪ ،‬خویشاوندی و عالقه خصوصی‪ ،‬هرگز موقعیت‬
‫و ااترام نخواهد داشت‪ .‬اسالم منادی آزادی و مساوات است و عموم مسلمانان باید از این ندای آسمانی‬
‫برخوردار گردند‪ .‬ای پسر اارث! اگر چنین نکنی و همگان را با نظر مساوی ننگری بر بندگان خدای‬
‫ظلم کردهای و خداوند توانا را به دشمنی خویش برانگیخته ای‪.‬‬
‫و نیز به عمر ابن خطاب میفرماید‪ :‬سه چیز است که اگر آن را به خوبی افظ کنی و عمل نمایی تو را‬
‫از امور دیگر بینیاز میکند و اگر آنها را ترك نمایی چیزی غیر از آن تو را سود نمیدهد‪:...‬‬
‫‪ .1‬اجرای ادود الهی نسبت به افراد دور و نزدیک‪.‬‬
‫‪ .2‬اکم بر طبق کتاب خدا در خشنودی و غاب‬
‫‪ .3‬تقسیم با عدالت در میان سیاه و سفید‪.‬‬
‫با توجه به اینکه ارزشیابی عملکرد نوعی قااوت و اکم است و در معارف اسالمی نسبت به اجرای‬
‫عدالت تهکید فراوان شده است‪ ،‬در جمع آوری اطالعات و ارزشگذاری آنها در فرایند ارزشیابی باید به‬
‫اصل عدالت و انصاف توجه ویژه گردد‪.‬‬
‫حق جویی‪ :‬در خصوص ارزیابی عملکرد اشخاص به اق جویی و اق گرایی به عنوان میزان و اصل‬
‫میوری تصریح و بر آن تهکید شده است‪ .‬بر این اساس‪ ،‬فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان هرگز نباید از‬
‫این اصل میوری عدول نماید و در هر شرایطی این اصل ااکم و جاری است‪.‬‬
‫تقوا ا حسا ظا‪ :‬تقوا برای همه زم است و برای کسانی که متصدی امور کشور هستند زم تر است‬

‫از آنها که متصدی امور نیستند‪ .‬تقوا یک امری است که برای شخص خودشان و اایانا هم برای یک‬
‫عدهای که با او تماس دارند‪ ،‬مؤثر است‪ .‬و خالف تقوا برای شخص آن آدم و برای اشخاصی که با او‬
‫معاشر هستند‪ .‬گاهی سرایت میکند و مؤثر میشود‪ .‬اگر بخواهید شما به اسالم خدمت کرده باشید باید‬
‫کارهایی که انجام میدهید با اسن نیت و تقوا باشد‪.‬‬

‫‪197‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تقوی در قرآن به عنوان عامل سعادت و رستگاری انسان معرفی شده و رعایت آن‪ ،‬مورد تهکید فراوان‬
‫قرار گرفته است‪ .‬تا جایی که این کلمه و مشتقات آن در قران دوصد بار به کار رفته است‪ .‬اقیقت تقوا‪،‬‬
‫عبارت است از خودداری از عمل به نواهی خداوند و ترك اوامر الهی‪ .‬این اقیقت دارای مراتب متفاوت‬
‫است که تقوای از کبائره اولین مرتبه آن است‪.‬‬
‫بنابراین تقوا باید یکی از اصول اساسی در فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان باشد و عالوه بر اینکه افراد‬
‫و مؤثریتن در آن نظام به این ملکه و فایلت الهی و انسانی آراسته باشند‪ ،‬به عنوان روح ااکم بر تمامی‬
‫فعالیتهای ارزشیابی عملکرد نهادینه گردد‪ .‬چرا که در غیر این صورت همانا منافع شخصی یا گروهی‬
‫بر منافع اجتماعی‪ ،‬ملی و سازمان مقدم داشته میشود و سازمان به فساد و تباهی کشیده شده‪ ،‬اعتماد و‬
‫اطمینان کارکنان از سازمان سلب میگردد‪ .‬و این خود میتواند عامل اساسی ایجاد نارضایتی شالی را‬
‫فراهم کرده‪ ،‬عوارض متعدد منفی را موجب گردد‪.‬‬
‫عدو تجسس‪ :‬از دیگر اصول میوری فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان در سازمان‪،‬که شرا مقدس اسالم‬
‫به شدت از آن نهی میکند‪ ،‬تجسس در امور شخصی است‪ .‬در برخی سازمانها‪ ،‬این کار براساس نص‬
‫صریح قرآن‪ ،‬آنجا که می فرماید‪« :‬و تجسسوا»و نیز روایات و کالم بزرگان و فتاوای مراجع معظم تقلید‪،‬‬
‫ارام و ممنوا است‪ .‬در این بخش از مقاله با اصل قرار دادن عدم تجسس در فرایند ارزشیابی قصد‬
‫داریم به این آفت بزرگ که عوارض منفی فراوانی برآن مترتب است جلب کنیم‪.‬‬
‫عدم تجسس در کارهای دیگران و زندگی خصوصی آنها یک «اصل» است که باید افظ شود‪ ،‬ولی‬
‫تجسس در موارد خاصی یک است ناء است که آن هم باید با افظ ادود و شرایطی به عنوان یک وظیفه‬
‫الهی و اجتماعی دنبال شود‪.‬‬
‫در واقع این است نا از قانون «اهم و مهم» سرچشمه میگیرد و تیت عنوان ثانوی واقع می شود‪ ،‬افظ‬
‫آبروی افراد بسیار مهم است‪ ،‬اما افظ موجودیت جامعه اسالمی و نظام اکومت و امنیت و آرامش‪ ،‬از‬
‫آن مهم تر و زم تر است‪ .‬به همین دلیل در موارد خاصی‪ ،‬دومی فدای اولی می شود‪ .‬بنابراین روشن‬
‫می شود که همیشه «تجسس» و تفتیش در اال دیگران نیاز به دلیل کافی دارد و اقدام خودسرانه در این‬
‫امور مجاز نیست‪.‬‬
‫بنابر آنچه از مطالب فوق و دیگر مطالب موجود در منابع اسالمی استفاده می گردد تجسس و تفتیش در‬
‫امور شخصی کارکنان هر سازمان به بهانه ارزیابی عملکرد آنان ممنوا وارام است و «عدم تجسس» به‬
‫عنوان یک اصل جدی در فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان باید ااکم گردد‪.‬‬
‫‪198‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫چرا که کنجکاویهای مار‪ ،‬فتنه انگیز و بی فایده در امور شخصی کارکنان موجب نارضایتی شالی‪،‬‬
‫سلب آسایش‪ ،‬اضطراب و دلهره و سلب امنیت شالی آنان میگردد‪.‬‬
‫دقت ا ریزب نی‪ :‬میزان دقت و ریزبینی در ارزیابی رفتار کارگزارانش تا ادی باشد که در این باره‬
‫هیچگونه مسامیهای روا نمی داشت و خویش و بیگانه و دور و نزدیک نباشد‪ .‬ما باید در عملیات کارکنان‬
‫اکومت خود نیک بازرسی و دقت کنیم‪ ،‬آنکه با فداکاری انجام وظیفه می نماید‪ .‬باید قو ً و عمالً‬
‫تشویق شود‪ .‬اتی کوچک ترین اقدام ستوده اش را هم نباید ندیده انگاشت و در مقابل از بدکاران نیز‬
‫زم است مطابق مقررات اسالم انتقام کشی و کیفری را باید مدنظر قرار داد‪.‬‬
‫دقت و ریز بینی در ارزشیابی عملکرد به ادی است که عملکرد کارکنان در سازمان با مدیران قبلی را‬
‫نیز مورد اشاره قرار میدهد و به این ریز بینی و دقت توصیه تهکید میشود تا آنچه میتواند شناخت تو‬
‫را مالك آزمون باشد‪ ،‬چگونگی همکاری افراد است با شایستگان پیش از تو‪ ،‬پس تکیه بر کسانی داشته‬
‫باش که از خود در انبوه مردم خاطرههایی زیباتر به یادگار گذاشته اند و به امانت شهره ترندیکه این‬
‫باریک بینی دلیل خیرخواهی تو برای خدا و امامت خواهد بود‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬اصل دقت و ریزبینی در ارزشیابی عملکرد به ما اکم می کند که در فرایند ارزشیابی به کوچک‬
‫ترین اقدام م بت یا منفی کارکنان و نیز به نوا عملکرد و رفتار آنان با مدیران شایسته قبل توجه ویژه‬
‫گردد تا موجب دلسردی‪ ،‬نا امیدی و بی قیدی کارکنان یق و شایسته و جرأت بیشتر افراد ناکارآمد در‬
‫کم کاری و سوء عملکرد شان نگردد‪.‬‬
‫کسب اطالع ت مورد ن ز‪ :‬یکی از مراال طراای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان‪ ،‬گردآوری اطالعات‬
‫مورد نیاز برای جنبههای مختلف ارزشیابی است که باید از منابع معتبر مانند‪ :‬پایگاه اطالعاتی سازمان‪،‬‬
‫گزارشهای سالیانه‪ ،‬گزارشهای پیشرفت کار‪ ،‬مدیران و مسؤو ن‪ ،‬گزارشهای بازدید مسؤو ن برنامه‬
‫و‪ ...‬جمعآوری شود‪.‬‬
‫در این مراله عالوه بر دقت‪ ،‬صیت و به روز بودن اطالعات‪ ،‬مورد نیاز بودن آن به عنوان یک اصل‬
‫باید مورد توجه طرااان فرایند و نظام ارزشیابی قرار گیرد‪ .‬بدیهی است اطالعات اضافی به همان اندازه‬
‫مشکل آفرین اند که اطالعات ناقص مسهله ساز هستند‪ .‬جمعآوری اطالعات شخصی افراد و کارکنان‬
‫سازمان ممکن است ارزیاب را گرفتار تجسس در ااوال شخصی آنها کند و از لیاظ شرعی مرتکب‬
‫ارام گرددی دیگر اینکه مدیران و مسرو ن تصمیم گیرنده سازمان‪ ،‬هنگامی که غرق در انبوه اطالعات‬

‫‪199‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫غیر ضرور گردند‪ ،‬قادر به استفاده درست و مؤثر از آن اطالعات نخواهند شد و عالوه بر اینکه اهداف‬
‫ارزشیابی عملکرد میقق نمیشود هزینههای بسیاری به گزاف بر دوش سازمان بار خواهد شد‪.‬‬

‫فلسفه ارزی بی عملکرد‬

‫در گذشته مدیران عملکرد را فقط به منظور کنترول کار کارکنان انجام میدادند‪ ،‬در االی که امروزه جنبه‬
‫راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است‪ .‬فلسفه امروزی ارزیابی عملکرد آنگونه که‬
‫دیویس و نیوانستروم تاکید میکنند عبارت است از‪:‬‬
‫‪ ‬جهتگیری آن بسوی عملکردی‬
‫‪ ‬بر روی هدفها و آرمانها پافشاری میکندی‬
‫‪ ‬تعیین هدفها یا هدفگذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت میپذیردی‬
‫‪ ‬میانگین زمانی ارزیابی عملکرد‪.‬‬
‫میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان‪ ،‬به طور متوسط یک یا اداک ر دو بار در سال توصیه میگردد‪.‬‬
‫اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد‪ ،‬ممکن است خیلی از مواردی که میتوانند در ارزیابی موثر‬
‫واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابیها بیش از اد بهم نزدیک‬
‫باشند‪ ،‬ممکن است بیش از اد دچار روزمرگی گردد‪ .‬بهترین االت زمانی جهت ارزیابی عملکرد‬
‫کارکنان این است که ارزیابیهای غیر رسمی به صورت متوالی در سطح سازمان انجام شده ونتایا آن‬
‫ثبت گردد تا از هن خار نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمعبندی نتایا‬
‫ارزیابیهای غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد‪.‬‬
‫در این صورت در زمان انجام ارزیابی رسمی میتوان جمعبندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را‬
‫در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکتهای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند‪ .‬از سوی‬
‫دیگر‪ ،‬چنانچه در بین دورههای ارزیابی ششماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه‬
‫استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد‪ ،‬باید بالفاصله پس از‬
‫تعیین علت قصور یا خطا‪ ،‬جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با‬
‫این تفاوت که درمورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت به خر داد تا از زمان آغاز بکار‬
‫از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد‪.‬‬

‫‪200‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راشه ی ارزی بی عملکرد‬

‫برای ارزیابی عملکرد کارکنان روشهای مختلفی وجود دارد که در قالب هریک از رویکردها میتوان‬
‫آنها را دستهبندی نمودی اما اینکه کدام روش‪ ،‬مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است‪ ،‬به هدف سازمان‬
‫از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمو ً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار‬
‫گرفته میشود‪ .‬روشهای ارزیابی عملکرد را در سه دسته کُلی به شرح زیر ارائه نمودهاند (افروشه و‬
‫مهرانی‪ ،1395 ،‬صص‪:)8-5 .‬‬
‫راشه ی مبتنی بر ایژگیه ی فردی‪:‬‬
‫روش مقیاس رتبهبندی ترسیمیی‬
‫روش مقیاس معیارهای مختلطی‬
‫روش انتخاب اجباریی‬
‫و روش توصیفی‪.‬‬
‫راشه ی مبتنی بر رفت ر ی راشه ی رفت ری‪:‬‬
‫روش ثبت وقایع اساسی‬
‫روش چک لیستی‬
‫روش مقیاس رتبهای رفتاریی‬
‫و مقیاس مشاهده رفتار‪.‬‬
‫راشه ی مبتنی بر نت یج‪:‬‬
‫روش مدیریت بر مبنای اهدافی‬
‫و روش کارت امتیازی متوازن‪.‬‬
‫راش مق س رتبهبندی ترس می‪ :‬یک رویکرد خصیصهای به ارزیابی عملکرد استکه به وسیله آن هر‬
‫کارمندی براساس یک مقیاس ویژگیها‪ ،‬رتبهبندی میشود‪ .‬در این روش‪ ،‬ارزشیابیکننده میتواند‬
‫ارزشیابی شونده را با توجه به هریک از ابعاد مختلف عملکردش‪ ،‬با استفاده از پیوستاری که نقاط مختلف‬
‫آن تعریف شده‪ ،‬ارزشیابی نماید‪ .‬ارزشیابی کننده پس از تعیین تعدادی عوامل‪ ،‬ارزشیابی شوندگان را بر‬
‫اسب هریک از آنها‪ ،‬با درجاتی از قبیل برجستهف خوب‪ ،‬متوسط‪ ،‬ضعیف یا بد ارزشیابی میکند‪.‬‬

‫‪201‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راش مق س می ره ی مصتلط‪ :‬یک رویکرد خصیصهای دیگر شبیه سایر روشهای مقیاس استی اما‬
‫بر مبنای مقایسه با یک معیار با استفاده از عباراتی نظیر‪ :‬بهتر از‪ ،‬برابر با‪ ،‬بدتر از میباشد‪ .‬تفاوت عمده‬
‫آن با روش رتبهبندی ترسیمی (در ارزیابی رفتار یا ویژگیهای شخصیتی) آن است که رفتار یا ویژگیهای‬
‫شخصیتی در این مقیاس به طور تصادفی ارزیابی و مرتب میشود و طبقهبندیهای عملکردی که براساس‬
‫این مقیاس باید سنجیده شوند‪ ،‬شناسایی نمیگردد‪.‬‬
‫راش انتص ب اجب ری‪ :‬رویکرد خصیصهای دیگری به ارزیابی عملکرد است که نیازمند این است که‬

‫ارزیابی کننده از بین عبارات طراای شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و ناموفق انتخاب کند‪.‬‬
‫به عبارت دگیر طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر گرفته و کارکنان را درون آن جای میدهند‪.‬‬
‫طبقات به طور م ال میتوان شامل‪ :‬سخت کار میکندی دقیق کار میکندی ابتکار نشان میدهدی به مشتریان‬
‫پاسخگو استی با کیفیت ضعیف تولید میکندی فاقد عادات کاری خوب است‪ ،‬باشد‪.‬‬
‫راش توص فی‪ :‬این روش نیازمند آن است که ارزیابی کننده جمالتی را برای توصیف رفتار ارزیابی‬
‫شونده بیان کند‪ .‬در این روش بر عکس مقیاسهای رتبهای‪،‬که برای ارزیابی‪ ،‬ساختاری را فراهم میآورد‪،‬‬
‫از ساختار خاصی پیروی نمیکند و نیازمند آن است که ارزیابی کننده آموزشهایی را در خصوص‬
‫توصیف نقاط قوت و ضعف ارزیابی شوند و بیان پیشنهاداتی برای به سازی آن ارائه نماید‪.‬‬
‫راش ثبت اق یع حس س‪ :‬این روش جزو روشهای مطرح در رویکرد رفتاری میباشد‪ .‬واقعه اساس‬

‫به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد با یا ضعیف کارمند در برخی از قسمتهای شال‬
‫است‪ ،‬میباشد‪ .‬در این روش‪ ،‬وظیفه اصلی ارزشیابی کننده‪ ،‬عبارت است از مشاهده‪ ،‬ثبت و ضبط عملکرد‬
‫و رفتارهای غیرمعمول م بت و منفی که در فرد موردنظر مالاظه شده است‪.‬‬
‫راش چک ل ست‪ :‬یکی از قدیمیترین روشهای ارزیابی روش چک لیست است‪ .‬در این روش یک‬
‫سلسله سروا ت یا جمالتی مطرح میشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعی اظهارنظر خود مطلع‬
‫باشد‪ ،‬باید در مقابل سروال یا عبارت یا جملهایکه بیش از همه مبین ویژگیها یا صفات موردنظر کارمند‬
‫است‪ ،‬عالمت بگذارد‪ .‬تعبیر و تفسیر عبارات و جمالت چک شده بر عهده متخصصات امور پرسونلی‬
‫میباشد‪.‬‬

‫‪202‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫راش مق س رتبهای رفت ری‪ :‬این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوسته از رفتارهای اساس توصیف‬
‫شده از منفی تا م بت یا از عملکرد با تا عملکرد پایین رتبهبندی میکند‪ .‬این مقیاس شامل هریک از‬
‫ابعاد مهم عملکردی در یک شال میباشد‪.‬‬
‫راش مق س مش هده رفت ر‪ :‬این روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را اندازهگیری میکند و شبیه‬
‫روش مقیاس رتبهبندی رفتاری است‪ .‬به طوری که در هر دوی آنها تهکید بر وقایع اساس است‪.‬‬
‫راش مدیریت بر مبن ی هدف‪ :‬این روش جزو روشهای مبتنی بر نتیجه است‪ .‬و به عنوان یک فلسفه‬
‫مدیریتی که عملکرد را بر مبنای دستیابی کارمندان به اهدافی که به وسیله توافق دوجانبه کارمند و مدیر‬
‫تنظیم شده استف درجهبندی میکند‪.‬‬
‫راش ب زخورد ‪ 360‬درجه ی ارزی بی گراهی‪ :‬این روش نوعی ارزشیابی گروهی است‪ .‬در این روش‬
‫فهرستی از شایستگیهای موردنظر تهیه میشود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیرمستقیم اعم از‪:‬‬
‫مدیران‪ ،‬زیردستان‪ ،‬مراجعین‪ ،‬مشتریان‪ ،‬همکاران و خود فرد خواسته میشود تا پرسشنامههای مربوط در‬
‫مورد کارمندی که در خصوص آن اطالعات دارند را تکمیل نمایند‪ .‬وااد مدیریت منابع بشری نتایا‬
‫ارزشیابی را به کارمند ارائه میکند و کارمند میتواند دریابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید سایرین‬
‫در خصوص عملکردش تفاوت دارد‪.‬‬
‫راش می ره ی ک ر‪ :‬در این روش معیارها یا سطوح مورد انتظار خروجی افراد تنظیم میشود و براساس‬
‫آن هریک از کارکنان با معیارهایی از قبیل طراجی شده مقایسه میشوند‪ .‬این مجموعه انتظارات و معیارها‬
‫عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و ارزشیابی شونده تعیین میشود‪.‬‬

‫اظ یف س زم ه ی اجرایی در ارزی بی عملکرد‬

‫‪ .1‬ایجاد جایگاه تشکیالتی مناسب برای انجام وظایف و ماموریتهای مربوط به ارزیابی عملکرد‬
‫در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت و در قالب تشکیالت موجود با هماهنگی سازمان‬
‫مدیریت و برنامهریزی کشور‪.‬‬
‫‪ .2‬تهیه و ارسال کلیه اطالعات و مدارك مورد نیاز سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور‪.‬‬
‫‪ .3‬تهیه و تنظیم گزارش ارزیابی عملکرد سال قبل در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت و‬
‫ارائه آن به سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور اداک ر تا پایان ماه قوس هر سال‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .4‬انجام همکاریهای زم با نمایندگان سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور و ارائه کلیه مدارك‬
‫و اطالعات مورد درخواست آنان‪.‬‬
‫‪ .5‬توسعه فرهنگ ارزیابی و ایجاد زمینه استقرار نظام ارزیابی عملکرد در دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫‪ .6‬تهیه و تدوین شاخصها و معیارهای (استانداردهای) ارزیابی عملکرد اعم از عمومی و‬
‫اختصاصی‪.‬‬
‫‪ .7‬تهیه و ابالغ دستورالعملهای زم‪.‬‬
‫‪ .8‬ایجاد نظام اطالعاتی و اطالارسانی در زمینه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫‪ .9‬استفاده از نظرات و نتایا اقدامات دستگاههای نظارتی و بازرسی کشور در ارزیابی عملکرد‪.‬‬
‫‪ .10‬انجام برنامه ریزی زم جهت تامین نیازهای آموزشی دستگاهها در زمینه ارزیابی عملکرد‪.‬‬
‫‪ .11‬استفاده از نتایا ارزیابی عملکرد در جهت بهبود مدیریت و نیوه ادارة امور‪.‬‬
‫‪ .12‬تعیین و معرفی دستگاههای اجرایی نمونه و معرفی الگوهای موفق مدیریتی‪.‬‬
‫‪ .13‬بررسی وتجزیه و تیلیل اطالعات و گزارشهای واصله از دستگاههای اجرایی و تهیه و تنظیم‬
‫گزارش جامع از نتایا ارزیابی عملکرد دستگاهها جهت تقدیم به رئیس سازمان‪.‬‬
‫‪ .14‬ارائه گزارشهای مصوب برای استفاده سایر بخشهای نظام مدیریت کشور‪.‬‬

‫مراحل ارزی بی عملکرد‬

‫هر فرآیندی شامل انجام مجموعهای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند میباشد‪.‬‬
‫فرآیند ارزیابی عملکرد نیز مستلزم پیمودن گامهایی متعدد است‪.‬‬

‫مراحل ارزی بی عملکرد به قرار زیر است‪:‬‬

‫برن مهریزی اظ یف ا تی ا انتظ رات‪ :‬در سازمان کارآمد‪ ،‬کارها باید از پیش برنامهریزی شود‪ .‬اتماً‬
‫میپرسید که چگونه برنامهریزی کنیم؟ برنامهریزی یعنی تعیین انتظارات عملکردی و اهداف‪ ،‬تا گروهها‬
‫و افراد بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمانی‪ ،‬به تالشهای شان جهت بدهند‪ .‬درگیر کردن کارکنان‬
‫در فرایند برنامهریزی‪ ،‬به آنها کمک میکند تا اهداف سازمان‪ ،‬آنچه باید انجام شود‪ ،‬دلیل انجام آن و‬
‫اینکه آن کار باید چقدر خوب انجام شود را درك کنند‪ .‬الزامات برنامهریزی عملکرد کارکنان‪ ،‬شامل‬
‫ایجاد عناصر و استانداردهای برنامههای ارزیابی عملکرد آنهاست‪ .‬عناصر و استانداردهای عملکرد‪ ،‬باید‬
‫قابل سنجش‪ ،‬قابل فهم‪ ،‬قابل اثبات‪ ،‬منصفانه و دستیافتنی باشند‪ .‬برنامههای عملکرد کارکنان باید‬
‫‪204‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫انعطافپذیر باشد‪ ،‬به صورتیکه بتوان این برنامهها را بسته به اهداف برنامه و الزامات کاری متایر‪ ،‬تاییر‬
‫داد‪.‬‬
‫نظ رت مستمر بر عملکرد‪ :‬در سازمان کارآمد‪ ،‬وظایف و پروژهها همیشه‪ ،‬تیت نظارت قرار میگیرد‪.‬‬
‫نظارت درست‪ ،‬به معنی سنجش مستمر عملکرد و ارائه بازخوردهای مداوم به کارکنان و گروههای‬
‫کاری‪ ،‬در مورد پیشرفت آنها در جهت رسیدن به اهدافشان است‪ .‬روند نظارت بر عملکرد‪ ،‬شامل‬
‫بررسی پیشرفت کارکنان‪ ،‬به صورتی است که عملکرد آنها با اصول و استانداردهای آنها مقایسه شود‪.‬‬
‫توسیه ا گسترش عملکرد‪ :‬در سازمان کارآمد‪ ،‬به نیازهای توسعهای کارکنان توجه میشود و این نیازها‬
‫ارزیابی میشوند‪ .‬در اینجا توسعه به معنی افزایش ظرفیت عملکردی است‪ .‬این توسعه از طریق آموزش‬
‫کارکنان‪ ،‬تعیین وظایفی برای آنها که موجب شکلگیری مهارتهای جدید یا بر عهده گرفتن‬
‫مسؤولیتهای سنگینتر میشود‪ ،‬بهبود فرایندهای کاری یا سایر روشها میقق میشود‪ .‬با انجام‬
‫فرایندهای مدیریت عملکرد‪ ،‬فرصتی عالی برای شناسایی نیازهای توسعهای خواهیم داشت‪ .‬در طول‬
‫برنامهریزی و نظارت بر کار‪ ،‬کاستیهای موجود در عملکرد‪ ،‬آشکار میشود و میتوان این کاستیها را‬
‫برطرف کرد‪ .‬از این طریق‪ ،‬اوزههاییکه میتوان عملکرد را در آنها بهبود داد‪ ،‬مشخص میشوند و‬
‫میتوان اقدامات زم را برای کمک به پیشرفت هر چه بیشترش کارکنان انجام داد‪.‬‬
‫رتبهبندی دارهای عملکرد‪ :‬رتبهبندی‪ ،‬در چارچوب الزامات ارزیابی عملکرد رسمی‪ ،‬به معنی ارزیابی‬
‫عملکرد کارکنان یا گروه‪ ،‬بر اساس اصول و استانداردهای موجود در برنامهی عملکرد کارکنان و‬
‫رتبهبندی نهایی است‪ .‬این رتبهبندی‪ ،‬بر اساس فرایند موجود در برنامهی ارزیابی سازمان‪ ،‬تعیین میشود‬
‫و بر اساس کارهای انجام شده در طول کل دورهی ارزیابی‪ ،‬انجام میشود‪ .‬همچنین این رتبهبندی‪ ،‬با‬
‫سایر اقدامات گوناگون مربوط به کارکنان‪ ،‬مانند افزایش اقوق بر اساس رتبهی کسب شده در ارزیابیها‬
‫و تعیینش امتیازات ویژه برای کارمندانی که عملکرد مناسبتری دارند‪ ،‬ارتباط دارد‪.‬‬
‫ا داش داد به عملکرد خوب‪ :‬در سازمان کارآمد‪ ،‬باید از پاداشها به شکل درستی استفاده شود‪ .‬پاداش‬
‫دادن به معنی به رسمیت شناختن کارکنان (به صورت انفرادی و به عنوان اعاای یک گروه) برای‬
‫عملکردی که داشتهاند و قدردانی کردن از نقش آنها در انجام ماموریت سازمان است‪ .‬طبق اصلی اساسی‬
‫در مدیریت موثر‪ ،‬تمام رفتارها توسط پیامدهای آنها کنترول میشوند‪ .‬این پیامدها میتوانند رسمی و‬
‫غیررسمی یا م بت و منفی باشند‪ .‬از عملکرد خوب باید قدردانی شود‪ ،‬بدون آنکه منتظر باشیم تا برای‬

‫‪205‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫دریافت پاداشهای رسمی‪ ،‬درخواستی مطرح شود‪ .‬پذیرفتن و قدرشناسی‪ ،‬باید بخشی طبیعی و همیشگی‬
‫از تجربههای هرروزه باشد‪.‬‬

‫رایکرده ا راشه ی ارزش بی عملکرد‬

‫برای انجام ارزشیابی صییح بایستی رویکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد‬
‫هر کدام را در موقعیتهای معین بدانیم‪ .‬بطور کلی پنا رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی‬
‫شده است (نو و دیگران‪ 2008 ،‬ص ‪: 355‬اسنل و بولندر ‪ 2007 ،‬ص ‪ )348‬این رویکردها عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬رویکرد مقایسهایی‬
‫‪22‬‬

‫‪ .2‬رویکرد ویژگیهای‬
‫‪23‬‬

‫‪ .3‬رویکرد رفتاریی‬
‫‪24‬‬

‫‪ .4‬رویکرد نتایای‬
‫‪25‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ .5‬و رویکرد کیفیت‪.‬‬

‫‪ .1‬رایکرد مق یسهای‪ :‬رویکرد مقایسهای به مدیریت عملکرد ‪ ،‬نیازمند اینست که ارزیابی کننده‪،‬‬

‫عملکرد افراد را با دیگران مقایستتته کند‪ .‬این رویکرد معمو ً از ارزیابی جامع یک عملکرد‬
‫فردی یا ارزشتتی به منظور رتبهبندی افراد در یک گروه کاری استتتفاده میکند‪ .‬اداقل ستته‬
‫تکنیک در این رویکرد مورد استتتتفاده قرار میگیرد که شتتتامل‪ :‬رتبهبندی‪ ،‬توزیع اجباری‪ ،‬و‬
‫مقایسه زوجی میشود‪.‬‬
‫‪ .2‬رایکرد ایژگ ه ی فردی‪ :‬این رویکرد به مدیریت عملکرد ‪ ،‬بر گسترش ویژگیهای معینی که‬
‫برای موفقیت ستتتازمان مطلوب تلقی میگردد‪ ،‬تهکید میکند‪ .‬تکنیکهایی که در این رویکرد‬
‫مورد ا ستفاده قرار میگیرند مجموعهای از رفتارها و ویژگیها شامل‪ :‬ابتکار‪ ،‬رهبری‪ ،‬خ صلت‬
‫رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر میگیرد‪.‬‬

‫‪.Comparative‬‬
‫‪.Attribute‬‬
‫‪.Behavioral‬‬
‫‪.Result‬‬
‫‪.Quality‬‬
‫‪206‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .3‬رایکرد رفت ری‪ :‬این رویکرد تالش میکند رفتارهایی که یک کارمند بایستتتتی انجام دهد تا‬
‫در کارش مؤثر با شد را تعریف کند‪ .‬تکنیکهای متنوعی در این رویکرد تعریف شده ا ست‬
‫که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز میدهد‪.‬‬
‫این تکنیکها شتتامل ‪ 5‬تکنیک‪ :‬وقایع استتاس‪ ،‬مقیاسهای درجهبندی رفتاری‪ ،‬مقیاسهای‬
‫مشاهده رفتاری‪ ،‬اصالح رفتار سازمانی و مراکز سنجش میباشد‪.‬‬
‫‪ .4‬رایکرد نت یج‪ :‬این رویکرد بر مدیریت اهداف‪ ،‬نتایا قابل اندازهگیری یک شال و گروه های‬

‫کاری تمرکز دارد‪ .‬این رویکرد فرض را بر این میگذارد که میتوان فردیت خود را از فرآیند‬
‫اندازهگیری جدا کرد که در این صتتتورت ن تایا بدستتتت آ مده نزدیکترین شتتتاخص های‬
‫ویژگیهای فردی به مؤثری سازمانی ا ست‪ .‬دو سی ستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد‬
‫جای میگیرد شتتامل‪ :‬مدیریت بر مبنای اهداف و ستتیستتتم ارزیابی و اندازهگیری بهرهوری‬
‫میباشد‪.‬‬
‫‪ .5‬رایکرد ک ف ت‪ :‬چهار رویکرد پیش گفته رویکردها ستتنتی به اندازهگیری و ارزیابی عملکرد‬

‫کارکنان تلقی می شوند‪ .‬دو ویژگی ا صلی رویکرد کیفیتی م شتریگرایی و رویکرد پی شگیری‬
‫از خطا ه ستند‪ .‬ارتقاء ر ضایت م شتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و ا سا سی رویکرد‬
‫کیفیت است‪.‬‬

‫راشه ی ارزش بی عملکرد‬

‫روشهای مختلفی برای ارزشیابی عملکردکارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای کر‬
‫شده میتوان آنها را د ستهبندی نمود (بایرز و رو‪ 2008 ،‬ص ‪ )218‬اما اینکه کدام روش‪ ،‬منا سبترین یا‬
‫بهترین روش ارزیابی استتت به هدف ستتازمان از ارزیابی کارکنان بستتتگی دارد و معمو ً نیز ترکیبی از‬
‫روشتتتهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته میشتتتود‪ .‬استتتنل و بولندر (‪ 2007‬ص ‪)384‬‬
‫روشهای ارزشیابی عملکرد را در سه دسته کلی به شرح زیر ارائه نمودهاند‪.‬‬
‫الف راشه ی مبتنی بر ایژگیه ی فردی‬

‫‪ ‬روش مقیاس رتبهبندی ترسیمیی‬

‫‪27‬‬

‫‪.Graphic Rating Scales‬‬

‫‪207‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬روش مقیاس استانداردهای مختلطی‬

‫‪28‬‬

‫‪ ‬روش انتخاب اجباریی‬

‫‪29‬‬

‫‪ ‬روش توصیفی‪.‬‬
‫‪30‬‬

‫ب راشه ی مبتنی بر رفت ر ی راشه ی رفت ری‬

‫‪ ‬روش ثبت وقایع اساسی‬

‫‪31‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ ‬روش چک لیستی‬

‫‪ ‬روش مقیاس رتبهای رفتاریی‬

‫‪33‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ ‬مقیاس مشاهده رفتار‬

‫ج راشه ی مبتنی بر نت یج‬

‫‪35‬‬
‫روش مدیریت بر مبنای اهدافی‬
‫‪36‬‬
‫روش کارت امتیازی متوازن‬
‫ستتتایر صتتتاابنظران‪ ،‬عالوه بر روشهای فوق الذکر روشهای دیگری را نیز معرفی کرده اند که در‬
‫ادامه ضتتمن تعریف مهمترین روشهای مورد اشتتاره‪،‬با استتتفاده از دیدگاههای مختلف (ایوانستتویچ‬
‫‪ ،2007،‬ص‪273 .‬ی بایرزو و رو‪ ،2008 ،‬ص‪218 .‬ی نو و دیگران‪ ،2008 ،‬ص‪355 .‬ی استتتنل و بولندر‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪385‬ی بر ناردین‪ ،2003 ،‬ص‪ ،)153 .‬مزا یا و م عا یب روش های فوقا لذکر را ب یان خواهیم‬
‫نمود‪.‬‬
‫‪ .1‬راش مق س رتبهبندی تر س می‪ :‬یک رویکرد خصتتیصتتهای به ارزیابی عملکرد استتت که‬
‫بوستتیله آن هر کارمندی براستتاس یک مقیاس ویژگیها‪ ،‬رتبهبندی میشتتود‪ .‬در این روش‪،‬‬
‫ارزشیابی کننده میتواند ارزشیابی شونده را با توجه به هر یک از ابعاد مختلف عملکردش‪ ،‬با‬
‫ا ستفاده از پیو ستاری که نقاط مختلف آن تعریف شده‪ ،‬ارز شیابی نماید‪ .‬ارز شیابی کننده پس‬

‫‪.Mixed_Standard Scales‬‬
‫‪.Forced_Choice Method‬‬
‫‪.Essay Method‬‬
‫‪.Critical Incident Method‬‬
‫‪.Checklist‬‬
‫)‪.Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS‬‬
‫)‪.Behavior Observation Scale(BOS‬‬
‫‪.Management by Objectives‬‬
‫‪.Balanced Scorcard‬‬
‫‪208‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫از تعیین تعدادی عوامل‪ ،‬ارز شیابی شوندگان را بر ا سب هر یک از آنها‪ ،‬با درجاتی از قبیل‬
‫برجسته‪ ،‬خوب‪ ،‬متوسط‪ ،‬ضعیف یا بد ارزشیابی میکند‪.‬‬
‫‪ .2‬راش مق س ا ست ندارده ی مصتلط‪ :‬یک رویکرد خ صی صهای دیگر شبیه سایر روشهای‬
‫مقیاسی است‪ .‬اما‪ ،‬بر مبنای مقایسه با یک استاندارد با استفاده ازعباراتی نظیر‪ :‬بهتر از‪ ،‬برابر با‪،‬‬
‫بدتر از میباشد‪ .‬تفاوت عمده آن با روش رتبهبندی ترسیمی (در ارزیابی رفتار یا ویژگیهای‬
‫شخ صیتی) آن ست که رفتار یا ویژگیهای شخ صیتی در این مقیاس بطور ت صادفی ارزیابی و‬
‫مرتب میشتتود و طبقهبندیهای عملکردی که براستتاس این مقیاس باید ستتنجیده شتتوند‪،‬‬
‫شناسایی نمیگردد‪.‬‬
‫‪ .3‬راش انتص ب اجب ری‪:‬رویکرد خصتتیصتتهای دیگری به ارزیابی عملکرد استتت که نیازمند‬
‫اینست که ارزیابی کننده از بین عبارات طراای شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و‬
‫ناموفق انتخاب کند‪ .‬به عبارات دیگر طبقاتی را برای ارزشتتتیابی کارکنان در نظر گرفته و‬
‫کارکنان را درون آن جای میدهند‪.‬‬
‫طبقات به طور م ال میتواند شتتتامل‪ -1 :‬ستتتخت کار میکند ‪ -2‬دقیق کار میکند ‪ -3‬ابتکار‬
‫نشتتان میدهد ‪ -4‬به مشتتتریان پاستتخگو استتت ‪ -5‬با کیفیت ضتتعیف تولید میکند ‪ -6‬فاقد‬
‫عادات کاری خوب است‪ ،‬باشد‪.‬‬
‫‪ .4‬راش تو ص فی‪:‬این روش نیازمند آنستتت که ارزیابی کننده جمالتی را برای توصتتیف رفتار‬
‫ارزیابی شتتتونده ب یان ک ند‪ .‬در این روش بر عکس مق یاس های رت بهای ‪،‬که برای ارزیابی‪،‬‬
‫ساختاری را فراهم میآورد‪ ،‬از ساختار خا صی پیروی نمیکند و نیازمند آن ست که ارزیابی‬
‫کننده آموزشهایی را در خصتتوص توصتتیف نقاط قوت و ضتتعف ارزیابی شتتوند و بیان‬
‫پیشنهاداتی برای بهسازی آن ارائه نماید‪.‬‬
‫‪ .5‬راش ثبت اق یع حس س‪:‬این روش جزء روشهای مطرح در رویکرد رفتاری میباشد‪ .‬واقعه‬
‫اساس به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد با یا ضعیف کارمند در برخی از‬
‫ق سمتهای شال ا ست‪ ،‬میبا شد‪ .‬در این روش‪ ،‬وظیفه ا صلی ارز شیابی کننده‪ ،‬عبارت ست از‬
‫مشتتتتا هده‪ ،‬ث بت و ضتتتبط عملکرد و رف تار های غیرمعمول م بت و منفی که در فرد‬
‫موردنظرمالاظه شده است‪.‬‬

‫‪209‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .6‬راش چک ل ست‪ :‬یکی از قدیمیترین روشهای ارزیابی روش چک لی ست ا ست‪ .‬در این‬
‫روش یک سلسله سروا ت یا جمالتی مطرح میشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعی‬
‫اظهارنظرخود مطلع باشتتتد باید در مقابل ستتتروال یا عبارت یا جملهای که بیش از همه مبین‬
‫خصتتوصتتیات یا صتتفات موردنظر کارمند استتت‪ ،‬عالمت بگذارد‪ .‬تعبیر و تفستتیر عبارات و‬
‫جمالت چک شده بر عهده متخصصات امور پرسنلی میباشد‪.‬‬
‫‪ .7‬راش مق س رتبهای رفت ری‪ :‬این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوستتتته از رفتارهای‬

‫ا ساس تو صیف شده از منفی تا م بت یا از عملکرد با تا عملکرد پایین رتبهبندی میکند‪.‬‬

‫این مقیاس شامل هر یک از ابعاد مهم عملکردی در یک شال میباشد‪.‬‬
‫‪ .8‬راش مق س مشخ هده رفت ر‪ :‬این روش تعداد رفتار موردنظر مشتتاهده شتتده را اندارهگیری‬
‫میکند و شتتبیه روش مقیاس رتبهبندی رفتاری استتت‪ .‬به طوری که در هر دوی آنها تهکید بر‬
‫وقایع اساس است‪.‬‬
‫‪ .9‬راش مدیریت بر مبن ی هدف‪ :‬این روش جزء روشهای مبتنی بر نتیجه استتت‪ .‬و به عنوان‬
‫یک فل سفه مدیریتی که عملکرد را بر مبنای د ستیابی کارمندان به اهدافی که به و سیله توافق‬
‫دو جانبه کارمند و مدیر تنظیم شده است‪ ،‬درجهبندی میکند‪.‬‬
‫‪ .10‬راش ب زخورد ‪ 360‬درجه ی ارزی بی گراهی‪37:‬این روش نوعی ارزشتتیابی گروهی استتت‪.‬‬
‫در این روش فهرستتتی از شتتایستتتگی های مورد نظر تهیه می شتتود و از تمامی افراد مرتبط‬
‫م ستقیم و غیر م ستقیم اعم از‪ :‬مدیران‪ ،‬زیرد ستان‪ ،‬م شتریان‪ ،‬همکاران و خود فرد خوا سته‬
‫می شود تا پر س شنامههای مربوطه در مورد کارمندی که در خ صوص آن اطالعات دارند را‬
‫تکمیل نمایند‪ .‬وااد مدیریت منابع ان سانی نتایا ارز شیابی را به کارمند ارائه میکند و کارمند‬
‫میتواند دریابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید ستتایرین در خصتتوص عملکردش تفاوت‬
‫دارد(بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪.)224 .‬‬
‫‪ .11‬راش اسخخت ندارده ی ک ر‪38:‬در این روش استتتتانداردها یا ستتتطوح مورد انتظار برونداد افراد‬
‫تنظیم می شود و براساس آن هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبیل طراای شده مقایسه‬

‫‪.360_Degree Feedback or Multi_Rater Assessment‬‬

‫‪.Work Standards‬‬
‫‪210‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫می شوند‪ .‬این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و‬
‫ارزشیابی شونده تعیین میشود (بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪.)224 .‬‬

‫کداو راش ارزی بی عملکرد را انتص ب کن م؟‬

‫انتخاب روش ارزیابی همانطور که بیان شتتد‪ ،‬تا اد زیادی به هدف ارزیابی مبتنی استتت ‪ .‬زم به کر‬
‫استتت اگرچه ستتادهترین و کم خر ترین روشتتها اغلب اطالعاتی با کمترین دقت تولید میکنند اما‪ ،‬به‬
‫معنی این نیست که روشهای پیچیده و روشهایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است همیشه‬
‫سودمندترین اطالعات را ارائه میکنند (ا سنل و بولندرز‪ ،2007 ،‬ص‪ )360 .‬جدول زیر برخی از نقاط‬
‫قوت و ضتتعف رویکردهای‪ :‬خصتتیصتتهای‪ ،‬رفتاری و مبتنی بر نتایا در ارزیابی عملکرد را ارائه کرده‬
‫است‪.‬‬
‫عاسنل ا بولندرز‪ 2007 ،‬ص ‪361‬‬ ‫جدال زیر خالصه مزای ا می یب راشه ی ارزی بی عملکرد ک رکن‬

‫می یب‬ ‫مزای‬ ‫توض ح ت‬

‫‪ -1‬خطای درجهبندی بالقوه با یی دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬برای مشاوره با کارکنان مفید نیست‪.‬‬
‫‪ -3‬برای تخصیص پاداش مفید نیست‪.‬‬
‫‪ -4‬برای تصتتمیمگیری در خصتتوص ارتقاء‬
‫مفید نیست‬
‫‪ -1‬طراای و بکارگیری آن وقت گیر است‪.‬‬
‫‪ -2‬طراای و تدوین آن هزینه بر است‪.‬‬
‫‪ -3‬امکان خطای درجهبندی وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -4‬برای تصتتتمیمگیری در مورد پاداش و ارتقاء مفید‬
‫‪ -1‬طراای و بکارگیری آن وقت گیر است‪.‬‬
‫‪ -2‬ممکن است چشم انداز کوتاه مدتی را در‬
‫بر گیرد‪.‬‬
‫‪ -3‬ممکن استتت مالکهای نامناستتبی را بکار‬
‫گیرد‪.‬‬
‫‪ -4‬ممکن استتت مالکهای ناکارآمدی را بکار‬
‫گیرد‪.‬‬
‫‪ -1‬طراای آنها کم خر است‪.‬‬
‫‪ -2‬ابعاد معنی داری را بکار میبرند‪.‬‬ ‫روشهای‬
‫‪ -3‬طریقه بکارگیری آنها آسان است‪.‬‬ ‫خصیصهای‬
‫‪ -1‬ابعاد عملکردی ویژهای را بکار میگیرند‪.‬‬
‫‪ -2‬قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است‪.‬‬
‫‪ -3‬برای ارائه بازخورد مفید است‪.‬‬ ‫روشهای‬
‫رفتاری‬
‫است‪.‬‬
‫‪ -1‬کمتر جهتگیری هنی دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬عملکرد فردی را به عملکرد ستتتازمانی متصتتتل‬
‫میکند‪.‬‬ ‫روشهای مبتنی‬
‫‪ -3‬تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب میکند‪.‬‬ ‫بر نتیجه‬
‫‪ -4‬برای تصتتتمیمات در مورد پاداش و ارتقاء مفید‬
‫است‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫خط ه ی ب لقوه در س ستمه ی ارزش بی عملکرد‬

‫چندین خطای معمول در ارزیابیهای عملکرد شتتناستتایی شتتده استتت (بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪224 .‬ی‬
‫ایوانستتویچ‪ ،2007 ،‬ص‪273 .‬ی نو و دیگران‪ ،2008 ،‬ص‪ .)381 .‬از جمله د یلی که به بروز این خطاها‬
‫در ارزیابیهای عملکرد میانجامد میتوان به‪ :‬طراای ضعیف سی ستم ارز شیابی‪ ،‬بکارگیری مالكهای‬
‫ارزیابی ضعیف‪ ،‬بکارگیری تکنیکهای پر زامت و طاقت فرسا و موقعی که به شکل درآوردن سی ستم‬
‫مهمتر از جوهر و ا صل ارزیابی عملکرد ا ست ‪،‬ا شاره کرد (ایوان سویچ‪ ،2007 ،‬ص‪ . )272 .‬خطاهای‬
‫شناسایی شده بالقوه در سیستمهای ارزشیابی عملکرد شامل‪:‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ .1‬استانداردهای ارزیابیی‬

‫‪ .2‬اثرهالهای ی‬
‫‪40‬‬

‫‪ .3‬آسانگیری یا خشنونتی‬
‫‪41‬‬

‫‪ .4‬گرایش به مرکز ی‬
‫‪42‬‬

‫‪ .5‬تازگی رویدادهای‬
‫‪43‬‬

‫‪ .6‬برابر کردن یا مقابلهی‬

‫‪44‬‬

‫‪ .7‬و جهتگیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی) ‪45‬میباشد‪.‬‬

‫در ادامه برخی از مهمترین خطاها توضیح داده شده است‪.‬‬
‫‪ .1‬اسخخت ندارده ی ارزی بی‪ :‬این مشتتتکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و‬
‫مفهوم کلمات بکار گرفته شتتده در ارزشتتیابی کارکنان وجود داشتتته باشتتد‪ .‬بنابراین‪ ،‬خوب‪،‬‬
‫دقیق‪ ،‬ارضتتاء کننده و عالی ممکن استتت برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشتتته باشتتد‬
‫(ایوانسویچ‪ ،2007 ،‬ص‪.)273 .‬‬

‫‪.Standards of evaluation‬‬
‫‪.Halo effect‬‬
‫‪.Leniency or harshness‬‬
‫‪.Central tendency error‬‬
‫‪.Recency of events error‬‬
‫‪.Contrast effects‬‬
‫)‪.Personal bias(stereotyping or similar to me‬‬
‫‪212‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .2‬اثر ه لهای‪ :‬عقیده بر این ا ست که خطای اثر هالهای در درجهبندی کارکنان م سهله عمدهای‬
‫در ارزیابی عملکرد استتتت‪ .‬خطای هالهای موقعی اتفاق میافتد که ارزیابی چندین بعد از‬
‫عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود و ارزیاب براساس ااساس و عقیده کلی خودش‬
‫به ارزیابی میپردازد‪ .‬این خطا هم در جنبه منفی و هم م بت میتواند اتفاق بیفتد به این معنی‬
‫که ااساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار بد باشد (بایرز و رو‪،2008 ،‬‬
‫ص‪224 .‬ی ایوانسویچ‪ ،2007 ،‬ص‪273 .‬ی نو و دیگران‪ ،2008 ،‬ص‪.)381 .‬‬
‫گ ری ی سخخصتگ ری‪ :‬ارزیابی عملکرد نیازمند اینستتتت که ارزیاب بطور عینی به‬ ‫‪ .3‬آسخخ‬
‫نتیجهگیری در خصوص عملکرد بپردازد‪ .‬عینی بودن برای هر شخصی مشکل است‪ .‬ارزیابان‬
‫‪ ،‬هنگامی که بطور عینی به افراد زیردستتتت خود مینگرند ‪ ،‬عینکهای رنگی خاص خود را‬
‫دارند‪ .‬در نتیجه خطای ارزیابی آ سان گیری یا سخت گیری ممکن ا ست در ارز شیابی افراد‬
‫زیردستشان اتفاق افتد (بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪224 .‬ی ایوانسویچ‪ ،2007 ،‬ص‪.)274 .‬‬
‫‪ .4‬گرایش به مرکز‪ :‬این خطا موقعی اتفاق میافتد که ارزیاب در استتتتفاده از نمره های با یا‬

‫پایین اجتناب کند و نمره های میانه را مدنظر قرار دهد‪ .‬بطور م ال‪ ،‬نمره ‪ 4‬را برای مقیاس ‪1‬‬
‫تا ‪ 7‬مدنظر قرار میدهد‪ .‬این نوا میانهای ارزیابی کردن اغلب بیفایده است و تمایز بین افراد‬
‫زیردستتتت را مدنظر قرار نمیدهد (بایرز و رو‪2008 ،‬ی ص‪224 .‬ی ایوانستتتویچ‪ ،2007 ،‬ص‪.‬‬
‫‪.)274‬‬
‫‪ .5‬ت زگی رایداده ‪ :‬یکی از مشکالت سیستمهای ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده‬
‫استتت‪ .‬ارزیابان اغلب رفتارهای گذشتتته را نستتبت به رفتار در اال ااضتتر کارمند فراموش‬
‫میکنند‪ .‬لذا افراد براستتاس نتایا رفتار چند هفته گذشتتته خود ارزیابی میشتتوند نه میانگین‬
‫رفتار ‪ 6‬ماهه خود (بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪224 .‬ی ایوانسویچ‪ ،2007 ،‬ص‪.)274 .‬‬
‫‪ .6‬خط ی برابر کرد ی مق بله‪ :‬از جمله تکنیکهایی که در ارزیابی عملکرد باید لیاظ شتتتود‪،‬‬

‫ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است‪ .‬اگر یک سرپرست در ارزیابی‬
‫یک کارمند تیت تهثیر نمرههایی که به ستتتایر افراد داده قرار گیرد‪ ،‬در این صتتتورت خطای‬
‫مقابله اتفاق افتاده استتت (بایرز و رو‪ ،2008 ،‬ص‪224 .‬ی ایوانستتویچ‪ ،2007 ،‬ص‪273 .‬ی نو و‬
‫دیگران‪ ،2008 ،‬ص‪.)381 .‬‬

‫‪213‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ .7‬جهتگ ری شخخصصخخی عشخخب ه به ما ی تصخخور ق لبی ‪ :‬این خطا مربوط استتت به اعمال‬
‫جهتگیری شتتخصتتی از س توی ستترپرستتت‪ .‬منظور از جهتگیری شتتخصتتی‪ ،‬جانبداریها‪،‬‬
‫گرای شات و پیش داوریهای شخص ا ست که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه ت صمیمگیریهای‬
‫او را تیت تهثیر قرار میدهد‪ .‬م الً وقتی که ارزیاب عملکرد کستتانی را که دارای صتتفات و‬
‫خصوصیاتی شبیه خودش باشند با تر از سطح واقعی ارزیابی میکند و بر عکس (ایوانسویچ‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪274 .‬ی نو و دیگران‪ ،2008 ،‬ص‪.)381 .‬‬

‫عوامل ا ایژگیه ی موثر بر مؤثری س ستمه ی ارزش بی عملکرد‬

‫الف عوامل موثر بر مؤثری نظ و ارزش بی عملکرد‪:‬‬
‫براستتتاس ن تایا م طال عات مختلف ( بالی گا‪ ،199446 ،‬و مادلر‪ ،199747،‬به ن قل از ابیلی‪ .)1381 ،‬عوا مل‬
‫مؤثری نظام ارزشیابی عملکرد عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود طرح نظام مؤثر ارزشتتیابی عملکردیای که شتتامل‪ :‬هدف به روشتتنی تعریف شتتده‪،‬‬
‫ارز شمند و قابل فهم برای ارز شیابی عملکرد‪ ،‬و درونداد گ سترده کارکنان و سرپر ستان بر‬
‫نیوه ارزشیابی باشدی‬
‫‪ .2‬تعریف دقیق عملیات ارزشتتتیابی مؤثر عملکرد مدیریتی‪ ،‬مشتتتتمل بر‪ :‬برنامهریزی عملکرد و‬
‫بازبینی مستتتتمر عملکرد و ارایه بازخورد به کارکنان درباره این که چگونه عملکرد خود را‬
‫بهبود بخشندی‬
‫‪ .3‬وجود امایت مؤثر نظام ارز شیابی عملکردی‪ ،‬که سرپر ستان را برای اعمال کردن رفتارهای‬
‫ارز شیابی مؤثر‪ ،‬به منظور ت امین ر ضایت و ر سیدگی به شکایات نظام ارز شیابی ت شویق‬
‫میکندی‬
‫‪ .4‬پذیرش کارکنان از نظام ارزشیابی عملکرد سازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آنی‬
‫‪ .5‬تعهد سرپرستان و کارکنان برای اعمال مناسب نظام ارزشیابی عملکرد سازمانی‬
‫‪ .6‬توافق کارکنان و ستترپرستتتان بر تعریف عملکرد مطلوب و نیوه تفستتیر اطالعات ارزشتتیابی‬
‫عملکردی‬
‫‪ .7‬بررسی مداوم و نظاممند خود نظام ارزشیابی عملکرد‪.‬‬
‫ب ایژگیه ی نظ وه ی مؤثر ارزش بی عملکرد‬

‫‪.Baliga‬‬
‫‪.Madler‬‬
‫‪214‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫با اشتتاره به عوامل کلیدی مؤثری نظامهای ارزشتتیابی عملکرد‪ ،‬برخی از خصتتیصتتههای نظامهای مؤثر‬
‫ارزشیابی عملکرد عبارتند از (برناردین‪ ،2003 ،‬ص‪143 .‬ی اسنل و بولندر‪ ،1007 ،‬ص‪:)339 .‬‬
‫‪ .1‬تالش برای دقت بیشتر در تعریف و اندازهگیری ابعاد عملکرد تا جایی که امکانپذیر استی‬
‫‪ .2‬تعریف عملکرد با تمرکز بر پیامدهای ارزیابی شدهی‬
‫‪ .3‬پیشبینیهای پیامد بر اسب فراوانی و تکرار رفتار مربوطی‬
‫‪ .4‬تعریف ابعاد عملکرد بوستتیله ترکیب کارها با جنبههای مختلف ارزش (نظیر‪ :‬کیفیت‪ ،‬کمیت‪،‬‬
‫مناسبت و بجا بودن)ی‬
‫‪ .5‬اتصال ابعاد عملکرد به برآوردن نیازهای مشتریان داخلی و خارجیی‬
‫‪ .6‬ترکیب کردن و بهم پیوستن اندازهگیری میدودیتهای موقعیتیی‬
‫‪ .7‬تمرکز توجه روی میدودیتهای مالاظه شده در خصوص عملکردی‬
‫‪ .8‬وجود اعتماد متقابل کافی بین سرپرستان و زیردستانی‬
‫‪ .9‬اندازهگیری و هدایت عملکرد کارکنان بطور کلی و ملموسی‬
‫‪ .10‬وجود نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشیهای ارزشیابی آنی‬
‫‪ .11‬سرپرستان نسبت به تشریح نظام ارزشیابی به کارکنان عالقهمندند و نیوه اجرای آن را با آنان‬
‫در میان میگذارندی‬
‫‪ .12‬ارزشیابی عملکرد رشد ارفهای را تشویق و انتقال فرهنگ آنرا تسهیل میکندی‬
‫‪ .13‬کارکنان فرصت زم برای اظهارنظر درباره مسائل و بیث در اهداف و برنامهها را دارندی‬
‫‪ .14‬کارک نان بازخورد کافی و مداومی را از م نابع مختلف در یا فت میکن ند تا آ گاهی زم از‬
‫موقعیت خود در ارتباط با عملکرد مورد انتظار را ااصل کنندی‬
‫‪ .15‬خود ارزشیابی بخشی از فرآیند بازخورد رسمی استی‬
‫‪ .16‬افزایش پرداختها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم براساس عملکرد گروهی انجام میگیرد‪.‬‬
‫گ وه ی مورد نظر برای ارزی بی عملکرد به شرح ذیل میب شد‪:‬‬
‫‪ ‬تدوین و یا بررسی رسالتها‪ ،‬ماموریتها‪ ،‬اهداف کالن و استراتژیها‪.‬‬
‫‪ ‬تدوین و تنظیم شاخصهای ارزیابی عملکرد‪.‬‬
‫‪ ‬تدوین و برقراری معیارها (استانداردهای) عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی‪.‬‬
‫‪ ‬ابالغ و اعالن انتظارات و شاخصهای ارزیابی به ارزیابیشونده‪.‬‬
‫‪ ‬اندازهگیری عملکرد واقعی‪.‬‬
‫‪ ‬مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص‪.‬‬
‫‪ ‬اعالم نتایا و نیوه نیل به آنها به ارزیابیشونده‪.‬‬

‫‪215‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصالای جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابیشونده از طریق‬
‫مکانیسم بازخورد‪.‬‬

‫ارزی بی استرات ژی‬

‫ارزیابی‪ ،‬سنجش میزان تیقق اهداف است‪ .‬سازمان‪ ،‬فعالیت اجتماعی خود را از طریق تفتیش اجتماعی‬
‫ارزیابی میکند‪ .‬این اقدام‪ ،‬تهیة فهرست سادهای از فعالیتهای اجتماعی انجام شده یا خالصهای از فعالیتهای‬
‫اجتماعی‪ ،‬هزینه و مؤفقیت آنها در برآورده کردن فلسفه سازمان است (استون‪ ،1385 ،‬ص ‪.)97‬‬
‫ارزیابی استراتیژی‪ ،‬فرآیندی از مدیریت استراتیژیک استکه در آن مدیران عالی سعی دارند اطمینان‬
‫ااصل نمایندکه استراتیژی انتخابی به درستی اجرا شده و اهداف سازمان را برآورده مینمایند (گلوك‪،1378 ،‬‬
‫ص ‪ .)141‬ارزیابی استراتیژی‪ ،‬میتواند مدیریت را از وجود مسائلیکه دامنگیر سازمان خواهد شد‪ ،‬آگاه کند تا‬
‫باشد پیش از اینکه وضع وخیم شود‪ ،‬اقدامهای اصالای به عمل آید (دیوید‪ ،1382 ،‬ص ‪ .)542‬در واقع‪ ،‬ارزیابی‬
‫استراتیژی تالشی است برای مشاهده فراسوی واقعیتهای آشکاریکه نمایانگر سالمت کوتاهمدت سازماناند و‬
‫تالشی برای ارزیابی عوامل و روندهای بنیادیتری استکه ضامن مؤفقیت یک سازمان بزرگ میشود (کوئین‪،‬‬
‫‪ ،1376‬ص ‪ .)68‬بنابراین‪ ،‬ارزیابی استراتیژی‪ ،‬فرآیندی استکه طی آن نتایا عملکرد و فعالیتهای سازمان طوری‬
‫تیت کنترول قرار میگیرندکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد‪ .‬این فرآیند بازخورد زم‬
‫را به مدیریت میدهد تا بتواند نتایا را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامهای درستکننده و اصالای را اتخا‬
‫کند (هانگر‪ ،1386 ،‬ص ‪.)259‬‬
‫در مورد ارزیابی استراتیژی‪ ،‬تاییرات ااتمالی اثرگذار داخلی و خارجی و اثرات ااتمالی آنها بر مهموریت‪،‬‬
‫اهداف و استراتیژیها و راهکارهای اجرایی بررسی میشود‪ .‬همچنان نیوه انجام هرکدام از مراال تدوین و‬
‫اجرای استراتیژی مورد توجه قرار میگیرند و در نهایت نتایا بهدستآمده و نیوة دستیابی به آنها مورد ارزیابی‬
‫قرار میگیرند تا انیرافهای ااتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود (اعرابی‪ ،1387 ،‬ص ‪.)5‬‬
‫اک ر استراتیژیست ها براین باورندکه از نظر سالمت و ادامه ایات سازمان‪ ،‬ارزیابی استراتیژی اهمیت‬
‫زیادی داردی ارزیابی بههنگام میتواند مدیریت را از وجود مسائل و مشکالتیکه دامنگیر سازمان خواهد شد‪،‬‬
‫آگاه سازد تا شاید پیش از اینکه وضع وخیم شود‪ ،‬اقدامهای اصالای بهعمل آید‪ .‬ارزیابی مؤفقیتآمیز استراتیژی‪-‬‬
‫ها بر پایة این واقعیت استوار اندکه نتیجه عملکرد در زمان مقرر و بهصورت مناسب ارائه گردد‪ .‬ارزیابی استراتیژی‬
‫نمیتواند به هیچ وجه بهتر از اطالعاتی باشدکه براساس آن عمل شده است‪.‬‬
‫ارزیابی استراتیژی‪ ،‬کاری بسیار اساس و پیچیده است‪ .‬تهکید بیش از اد بر ارزیابی استراتیژیها میتواند‬
‫پُرهزینه باشد و گاهی همانند یک ضدامله عمل کند‪ .‬هیچکس دوست نداردکه کارش بهصورت دقیق و با‬
‫نظارت کامل مورد ارزیابی قرار گیرد‪ .‬هرقدر مدیران بیشتر بکوشند رفتار دیگران را ارزیابی کنند‪ ،‬میزان کنترول‬
‫‪216‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫آنها کمتر خواهد شد‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬نبود هیچ نوا ارزیابی‪ ،‬موجب بروز مسائل بدتر خواهد شد‪ .‬برای اصول‬
‫اطمینان از اینکه سازمان در مسیر تهمین هدفهای اعالن شده به پیش میرود‪ ،‬باید استراتیژیها را ارزیابی کرد‬
‫(دیوید‪ ،1394 ،‬ص ‪.)545‬‬
‫ارزیابی استراتیژی به د یل زیر با اهمیت است‪:‬‬
‫‪ ‬سازمان با مییط پویا روبهروست و عوامل مییطی (داخلی و خارجی) به شدت دراال تاییر استی‬
‫‪ ‬نظامهای اقتصادی (داخلی و جهانی) دارای ثبات کمیاندی‬
‫‪ ‬چرخه عمر‪ ،‬تولید و توسعه میصو ت کوتاه شده استی‬
‫‪ ‬تکنولوژی پیشرفت زیادی نموده استی‬
‫‪ ‬تعداد رقیبها بیشتر شده استی‬
‫‪ ‬معیارها از سطح ملی به فراملی و جهانی رسیده استی‬
‫‪ ‬افزایش سرسامآور پیچیدهگی در عوامل مییطیی‬
‫‪ ‬مشکلتر شدن پیشبینی آینده و کمتر شدن صیت و دقت این پیشبینیی‬
‫‪ ‬افزایش تعداد متایرهای مییطیی‬
‫‪ ‬سرعت بسیار با ی منسوخ شدن اتا بهترین برنامههای‬
‫‪ ‬افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانیکه بر سازمانها اثر میگذارندی‬
‫‪ ‬کاهش یافتن دوره زمانیکه میتوان برنامهها را به اجرا در آورد (دیوید‪ ،1394 ،‬ص ‪.)546‬‬

‫فرآیند ارزی بی ا کنترال‬

‫طی فرآیند ارزیابی و کنترول نتایا عملکرد و فعالیتهای سازمان بهطوری تیت کنترول قرار میگیرندکه‬
‫بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد‪ .‬این فرآیند بازخورد زم را به مدیریت میدهد تا بتواند‬
‫نتایا را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامهای درستکننده و اصالای را اتخا کند‪ .‬این فرآیند را میتوان در‬
‫قالب یک مدل بازخورد پنا مرالهای‪ ،‬نشان داد‪.‬‬
‫تی ا موضوع ارزی بی‪ .‬مدیران سطح عالی و مدیران سطح عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و‬

‫نتایجی را مشخص نمایندکه میخواهند کنترول و ارزیابی کنند‪ .‬باید بتوان فرآیندها و نتایا را به روشی یکسان‪،‬‬
‫باثبات‪ ،‬عینی و معقول ارزیابی و اندازهگیری کرد و روی مهمترین عناصر یک فرآیند تمرکز میکند‪ .‬آن دسته از‬
‫عناصریکه موجب بیشترین سهم هزینه ها و مخار و بیشترین دفعات بروز مشکالت برای سازمان میباشند‪،‬‬
‫باید تمام اوزههای مهم را بدون توجه به دشواری امر‪ ،‬اندازهگیری و ارزیابی کرد (ویلن و هانگر‪ ،1392 ،‬ص‬
‫‪ .) 551‬هم سطح عالی و هم سطح عملیاتی مدیریت‪ ،‬باید روشهای اجرایی را مشخص کنند و نتایا باید مورد‬

‫‪217‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بررسی و تجزیه و تیلیل قرار گیرند‪ .‬روش و نتایا باید در هدف و رفتار مناسب‪ ،‬معیار واقع شود‪ .‬در هر روش‪،‬‬
‫تمرکز باید بر عناصر مشخصی باشد و باید معیارهایی برای تمام نواای مهم بدون توجه به سختی آنها یافت‬
‫(معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)232‬‬
‫تی ا می ره ی ارزی بی‪ .‬معیارهاییکه برای اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند‪ ،‬شرح دقیق‬

‫و مفصل اهداف استراتیژیک اند‪ .‬آنها در واقع اندازه و میزان نتایا عملکرد هستند‪ .‬هر معیاری معمو ً شامل دامنه‬
‫تاییری استکه هریک از آنها انیراف قابل قبول را تعریف میکنند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬معیارها خشک و غیرقابل‬
‫انعطاف نیستند‪ .‬می توان از معیارها هم برای استفاده در ارزیابی پیامد نهایی و هم در مراال میانی پیامد تولید‬
‫بهرهگرفت (ویلن و هانگر‪ ،1392 ،‬ص ‪ .)551‬بنابراین‪ ،‬این معیارها در سنجش عملکرد‪ ،‬بیانات جزئی از اهداف‬
‫استراتیژیک هستند‪ .‬آنها سنجش از نتایا عملکرد قابل قبول هستند‪ .‬هر معیار اک ر دامنه قابل قبولی را شامل‬
‫میشودکه هرگونه انیراف قابل قبول را تعریف میکندی معیارها نهتنها برای تولید نهاییی بلکه برای مراال داخلی‬
‫و تولید نیز تنظیم میشوند (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)323‬‬
‫ارزی بی عملکرد ااقیی‪ .‬باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازهگیری کرد (ویلن و هانگر‪،1392 ،‬‬

‫ص ‪ .)552‬پس معیارها باید در اوقات تعیینشده انجام گیرند (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)232‬‬
‫مق یسه عملکرد ااقیی ب می ره ‪ .‬اگر نتایا عملکرد واقعی در داخل میدودة دامنه تاییرات مطلوب‬

‫قرار دارد‪ ،‬باید ارزیابی را همانجا متوقف کرد (ویلن و هانگر‪ ،1392 ،‬ص ‪ .)552‬بنابراین‪ ،‬اگر نتایا عملکرد‬
‫واقعی در دامنه قابل قبول قرار دارند‪ ،‬روش سنجش را در همینجا قطع کنید (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)232‬‬
‫انج و اقداوه ی اصالحی‪ .‬اگر نتایا واقعی با نتایا پیشبینیشده فاصله زیادی دارند‪ ،‬باید اقدامهای‬

‫اصالای انجام داد‪ .‬این اقدامها نهتنها باید انیرافها را درست کنندی بلکه باید از وقوا مجدد آنها جلوگیری‬
‫نمایند‪ .‬باید به پرسشهای زیر پاسخ داده شود‪:‬‬
‫‪ ‬آیا انیرافهای موجود‪ ،‬تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟‬
‫‪ ‬آیا فرآیندها به طرز نادرستی اجرا میشوند؟‬
‫‪ ‬آیا فرآیندها برای دستیابی به معیار مطلوب مناسباند؟‬
‫‪ ‬چه کسی بهترین فرد برای انجام عمل اصالای است (ویلن و هانگر‪ ،1392 ،‬ص ‪)552‬؟‬
‫سطح عالی مدیریت اک ر‪ ،‬بهتر است در دو مرالة نخست از مدل کنترول استفاده کنند تا در سه مرالة‬
‫آخری تمایل برای ایجاد یک نظام کنترول و سپس تفویض اجرائی آن به دیگران‪ ،‬نمیتواند نتایا ناخوشایندی‬
‫داشته باشد (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)233‬‬

‫نمودار فرآیند ارزی بی ا کنترال عایلا ا ه نگر‪ ،1392 ،‬ص ‪552‬‬

‫‪218‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬

‫تی ا‬ ‫تی ا‬ ‫‪4‬‬ ‫نه‬ ‫انج و‬

‫ارزی بی‬
‫موضوع‬ ‫می ره ی‬ ‫اقداوه ی‬
‫عملکرد‬
‫ارزی بی‬ ‫ارزی بی‬ ‫اصالحی‬

‫بله‬

‫پایان‬

‫اطالعات مربوط به ارزیابی‪ ،‬از دادههای مربوط به عملکرد و گزارش فعالیتها تشکیل میشود‪ .‬مدیران‬
‫سطح عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرآیندهای مدیریت استراتیژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت‪-‬‬
‫های کارمندان را درست کنند‪ .‬در این مراله‪ ،‬مشارکت سطح عالی مدیریت دیگر نیاز نیست‪ .‬البته اگر خود‬
‫فرآیندها موجب تاعیف عملکرد می شوند‪ ،‬باید هم مدیران عالی و هم مدیرانی عملیاتی از آنها آگاه باشند تا‬
‫بتوانند به طراای برنامهها یا طرزالعملهای عملیاتی جدید کمک کنند‪ .‬اطالعات ارزیابی و کنترول باید با چیزی‬
‫مرتبط باشندکه مورد ارزیابی قرار می گیرد‪ .‬یکی از موانع کنترول مؤثر‪ ،‬مشکل در توسعه معیارهای مناسب‬
‫فعالیتها و پیامدهای مهم است‪.‬‬
‫یکی از این فرمهای فرآیند کنترول در مدیریت استراتیژیک در نمودار زیر نشان داده شده است‪ .‬این فرم‬
‫برای مدیران استراتیژیک یکسری پرسش ها در زمینه استفاده آن برای ارزیابی استراتیژی اجرا شده ایجاد میکند‪.‬‬
‫این بازنگری در استراتیژی‪ ،‬معمو ً زمانی ایجاد میشودکه یک فاصله بین اهداف مالی سازمان و نتایا مورد‬
‫انتظار فعالیتهای فعلی وجود داشته باشد‪ .‬پس از پاسخگویی به پرسشها‪ ،‬یک مدیر باید بتواند به این موضوا‬
‫پاسخ دهدکه مشکل از کجا نشهت می گیرد و چه چیزی باید انجام دهیم تا بتوانیم وضعیت را اصالح کنیم (ویلن‬
‫و هانگر‪ ،1392 ،‬ص ‪ .)553‬مدیران اجرایی باید دربارة هرنوا استفاده نامساعد از فرآیندهای مدیریت اجراییکه‬
‫منجر به اجرای غیرقابل قبول شود‪ ،‬اطالا داشته باشند تا بتوانند فعالیت کارمندان را درست کنندی اما زم نیست‬
‫مدیریت سطح عالی خود را درگیر این موضوا کند (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)233‬‬
‫عملکرد‪ ،‬نتیجة نهایی و پایان یک فعالیت است‪ .‬تعیین موضوا ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد‪:‬‬
‫نخست‪ ،‬بخش سازمانیکه قرار است مورد ارزیابی قرار گیردی و دوم‪ ،‬اهداف مورد نظر استراتیژی (ویلن و هانگر‪،‬‬
‫‪ ،1392‬ص ‪.)554‬‬
‫‪219‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اجرای نتیجه نهایی‪ ،‬فعالیتی استکه برای انتخاب ارزیابی عملکردها اندازهگیری میشودکه آن هم به‬
‫بخشهای سازمانیکه باید مورد ارزیابی قرار گیرد و به اهدافی بستگی داردکه باید به آنها رسید‪ .‬اهدافیکه ایجاد‬
‫گردیده قبالً طراای استراتیژی بهعنوان قسمتی از روش مدیریت استراتیژیک در ارتباط با سودآوری‪ ،‬سهم بازار‬
‫و کاهش هزینه در میان دیگران بود‪ ،‬مورد استفاده قرار میگرفتکه این اهداف به اندازهگیری عملکرد سازمان‬
‫به میض اجرای استراتیژیها کمک مینمود (معروفی‪ ،1385 ،‬ص ‪.)234‬‬

‫چ رچوب ارزی بی استرات ژی‬

‫برای ارزیابی استراتیژی چارچوبی مطرح استکه به آن میپردازیم‪ .‬برای ارزیابی استراتیژی‪ ،‬ابتدا‬
‫باید منابع استراتیژی را مورد بررسی قرار دهیم‪.‬‬

‫نمودار چ رچوب ارزی بی استرات ژی عدیوید‪ ،1394 ،‬ص ‪553‬‬

‫فی ل ت نصست‪ :‬بررسی من بع استراتژی‬

‫ته ه م تریکس تجدیدنظرشدۀ‬ ‫ته ه م تریکس تجدیدنظرشدۀ‬
‫برای ارزی بی عوامل داخلی‬ ‫برای ارزی بی عوامل خ رجی‬

‫مق یسه م تریکس تجدیدنظر‬ ‫مق یسه م تریکس تجدیدنظر‬

‫شدۀ ب م تریکس موجود برای‬ ‫شدۀ ب م تریکس کنونی برای‬
‫‪220‬‬ ‫ارزی بی عوامل داخلی‬ ‫ارزی بی عوامل خ رجی‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫بلی‬ ‫آی تف اتی مش هده میشود؟‬

‫نه‬
‫فی ل ت سوو‪:‬‬
‫اقداوه ی‬
‫فی ل ت داو‪ :‬مح سبه عملکرد س زم‬
‫اصالحی‬
‫مق یسه م زا ا شرفته ی برن مهریزیشده ب ااقیی برای‬
‫دست بی به هدفه ی تی ا شده‬

‫بلی‬ ‫آی تف اتی مش هده میشود؟‬

‫نه‬

‫ک ره ی فی ل ت کنونی ادامه ی بد‬

‫پس در گام نخست‪ ،‬یک ماتریکس تجدیدنظرشدة ارزیابی عوامل داخلی بر تاییراتی متمرکز‬
‫میشود که در نقاط قوت و ضعف مدیریت‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امور مالی‪ ،‬تولید یا عملیات‪ ،‬تیقیق و توسعه و‬
‫سیستم اطالعات کمپیوتری رخ داده است‪ .‬یک ماتریکس تجدید نظرشدة ارزیابی عوامل خارجی به‬
‫استراتیژیهایی میپردازدکه سازمان بهصورتی مؤفقیتآمیز در واکنش در برابر تهدیدها و فرصتهای‬
‫موجود عمل نموده است‪.‬‬
‫در گام دوم‪ ،‬باید به میاسبه عملکرد سازمان پرداخت‪ .‬میاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی‬
‫استکه بههنگام ارزیابی استراتیژی انجام میشود‪ .‬بههنگام میاسبة عملکرد سازمان‪ ،‬نتایا مورد انتظار را با نتایا‬
‫واقعی مقایسه میکنند‪ ،‬انیراف از برنامهها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در‬
‫جهت تهمین هدفهای بلندمدت‪ ،‬موردنظر را تعیین مینمایند‪ .‬در این فرآیند معمو ً به هدفهای بلندمدت و‬
‫سا نه توجه میشود‪ .‬شاخصهاییکه برای ارزیابی استراتیژی مورد استفاده قرار میدهند‪ ،‬باید قابل سنجش و به‬

‫‪221‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫رااتی قابل تهیید باشند‪ .‬شاید شاخصهاییکه بتوان به آن وسیله نتایا را پیشبینی کرد‪ ،‬در مقایسه با شاخص‪-‬‬
‫هاییکه تعیینکنندة رویدادها هستند‪ ،‬از اهمیت بیشتری برخوردار باشند‪ .‬برای م ال‪ ،‬استراتیژیستها بهجای اینکه‬
‫از این موضوا آگاهی یابندکه در آخرین سه ماه گذشته فروش ‪ 20‬درصد کمتر از مقدار موردانتظار بوده است‪،‬‬
‫باید از این موضوا آگاهی یابندکه فروش در سه ماهه بعد ااتما ً ‪ 20‬درصد کمتر از مقدار پیشبینیشده خواهد‬
‫بود‪ ،‬مگر اینکه در این باره چارهای اندیشه شود و برای ال این مشکل‪ ،‬اقدام اصالای به عمل آید‪ .‬واقعیت این‬
‫استکه سیستم کنترول مؤثر نیاز به پیشبینی دقیق دارد‪.‬‬
‫نداشتن پیشرفت رضایتبخش در جهت تهمین هدفهای بلندمدت یا هدفهای سا نه خود‪ ،‬نشانه و‬
‫دلیلی برای این استکه باید اقدامهای اصالای به عمل آید‪ .‬چندین عامل‪ ،‬مانند سیاستهای نامعقول‪ ،‬بازدهی‪-‬‬
‫های غیرمنتظره در سیستم اقتصادی‪ ،‬عرضهکنندهگان یا توزیعکنندهگان غیرقابل اعتبار یا استراتیژیهای نامؤفق‪،‬‬
‫میتوانند در جهت تهمین هدفهای بلندمدت‪ ،‬آهنگ پیشرفت را بنوازند و این فرآیند را غیرمؤثر کنند‪ .‬در سایة‬
‫چنین اقدامی‪ ،‬عدم مؤثریت یا م مریت موجب بروز مسائل و مشکالت میشوند‪.‬‬
‫تعیین اینکه بههنگام ارزیابی استراتیژی چه هدفهایی از اهمیت بیشتری برخوردارند‪ ،‬کار سادهای نیست‪.‬‬
‫ارزیابی استراتیژی براساس شاخصهای کمی و کیفی انجام میشود‪ .‬تعیین مجموعة مناسب یا دقیقی از شاخصها‬
‫برای ارزیابی استراتیژی به عوامل زیر بستگی دارد‪ :‬اندازه یا بزرگی سازمان‪ ،‬نوا صنعت‪ ،‬استراتیژی و فلسفه‬
‫مدیریت‪ .‬برای م ال‪ ،‬سازمانیکه در صدد اجرای استراتیژی مبتنی بر تجدید سازمان و کاهش فعالیتها بر میآید‪،‬‬
‫برای ارزیابی عملکردها از شاخصهای متفاوتی استفاده خواهد کرد‪ .‬برای ارزیابی استراتیژی‪ ،‬از نسبتهای مالی‬
‫استفاده میشود و استراتیژیستها به این وسیله میکوشند تا بین سازمانها سه نوا مقایسه به عمل آورند‪ :‬مقایسه‬
‫عملکرد سازمان در دورههای گوناگون زمانی‪ ،‬مقایسة عملکرد سازمان یا عملکرد سازمانهای رقیب‪ ،‬و مقایسة‬
‫عملکرد سازمان با میانگین صنعت‪ .‬برخی از نسبتهای مالیکه برای ارزیابی استراتیژی مورد استفاده قرار می‪-‬‬
‫دهند‪ ،‬به شرح زیرند‪:‬‬
‫بازده سرمایه‪ ،‬بازده اقوق ص اابان سهام‪ ،‬سود ناخالص‪ ،‬سهم بازار‪ ،‬نسبت بدهیها به اقوق صاابان‬
‫سهام‪ ،‬سود هر سهم‪ ،‬رشد فروش و رشد دارایی‪.‬‬
‫بههنگام ارزیابی استراتیژی‪ ،‬استفاده از شاخصهای کمی موجب بروز برخی مسائل بالقوه میشود‪.‬‬
‫نخست‪ ،‬بیشتر شاخصهای کمی مؤفقیت سازمان را در مسیر تهمین هدفهای سا نه‪ ،‬و نه هدفهای بلندمدت‪،‬‬
‫تعیین میکنند‪ .‬همچنان با استفاده از روشهای گوناگون اسابداری‪ ،‬نتایا متفاوتی بهدست میآید و نیز میتوان‬
‫از شاخصهای گوناگون کمی استفاده کرد‪ .‬سوم‪ ،‬بههنگام تعیین شاخصهای کمی همواره از قااوتهای‬
‫شهودی استفاده میشود‪ .‬به این دلیل‪ ،‬هنگام ارزیابی استراتیژی میتوان از شاخصهای کیفیکه از اهمیت زیادی‬
‫برخوردارند‪ ،‬استفاده کرد‪ .‬عوامل انسانی‪ ،‬مانند میزان غیبت بسیار با یا نرخ جابهجایی کارمندان‪ ،‬مرغوب نبودن‬

‫‪222‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫میصول و مقدار آن‪ ،‬با کم بودن رضایت کارمندان‪ ،‬میتوانند باعث ضعف یا کاهش عملکرد شوند‪ .‬بازاریابی‪،‬‬
‫امور مالی‪ ،‬تیقیق و توسعه یا سیستم اطالعات کمپیوتر‪ ،‬عواملی هستندکه میتوانند موجب بروز مسائل مالی‬
‫شوند (دیوید‪ ،1394 ،‬صص ‪.)558-556‬‬
‫گام سوم برای ارزیابی و تعیین چارچوب استراتیژی‪ ،‬اقدامهای اصالای است‪ .‬اقدامهای اصالای‪ ،‬آخرین‬
‫فعالیتی استکه در ارزیابی استراتیژی به عمل میآید و نیازمند تاییراتی استکه سازمان به عمل میآورد تا از‬
‫نظر رقابتی‪ ،‬در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود‪ .‬نمونههایی از تاییرکه بهعنوان اقدام اصالای به عمل‬
‫میآیند‪ ،‬عبارت اند از‪ :‬تاییر در ساختار سازمان‪ ،‬جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی‪ ،‬فروش بخش‬
‫مستقل سازمان و سرانجام تجدیدنظر در مهموریت سازمان‪ .‬سایر تاییرات‪ ،‬شامل تجدیدنظر در هدفهای‬
‫بلندمدت‪ ،‬تعیین هدفهای جدید‪ ،‬بهکارگیری سیاستهای جدید‪ ،‬انتشار سهام جهت تهمین سرمایة اضافی‪،‬‬
‫افزودن به عدة کارمندان فروش‪ ،‬تخصیص منابع به شیوهای متفاوت یا در نظر گرفتن انگیزهها و میركهای‬
‫جدیدی برای عملکرد افراد‪ .‬اقدامهای اصالای‪ ،‬الزاماً به آن معنی نیستکه سازمان استراتیژیهای کنونی را کنار‬
‫گذارد یا اتا استراتیژیهای جدیدی را تدوین نماید‪.‬‬
‫اقدامهای اصالای‪ ،‬موجب افزایش نگرانی مدیران و کارمندان خواهد شد‪ .‬نتیجه پژوهشها نشان می‪-‬‬
‫دهدکه مشارکت در فعالیتهای مربوط به ارزیابی استراتیژی یکی از بهترین راههایی استکه میتوان به آن‬
‫وسیله‪ ،‬مقاومت فرد در برابر تاییرات را در هم شکست‪ .‬از دیدگاه ارز و کانفر هنگامیکه افراد درکی عمیق از‬
‫تاییرات داشته باشند‪ ،‬چنین بپندارندکه میتوانند اوضاا و شرایط را مهار کنند و نسبت به اقدامهاییکه باید برای‬
‫ایجاد تاییرات به عمل آورد‪ ،‬آگاه باشندی تاییرات به بهترین شکل ممکن صورت میگیرد‪.‬‬
‫در یک سازمان‪ ،‬اقدامهای اصالای برای موارد زیر به عمل میآید‪ :‬دستیابی به وضع یا موقعیت بهتر برای‬
‫بهرهبرداری از نقاط قوت داخلیی بهرهبرداری از فرصتهای اصلی خارجیی اجتناب از تهدیدهای خارجیی‬
‫کاهش یا تاییر دادن آنها و سرانجام اصالح و بهبود نقاط ضعف داخلی‪ .‬بنابراین‪ ،‬اقدامهای اصالای باید در یک‬
‫چارچوب زمانی مناسب و در سایة پذیرش مقدار مناسب خطر انجام شود‪ .‬این اقدامها باید با مسوولیتهای‬
‫اجتماعی سازمانی سازگار باشد‪ .‬شاید مهمترین مسهله این باشدکه اقدامهای اصالای بتوانند در صنعت مربوطه‪،‬‬
‫وضع سازمان را از نظر رقابتی‪ ،‬تقویت کند (دیوید‪ ،1394 ،‬صص‪.)560-557‬‬
‫نمودار ارزی بی استرات ژی اجرا شده عایلا ا ه نگر‪ ،1392 ،‬ص ‪556‬‬
‫نت جه‬
‫نه آی استرات ژیه ی‬ ‫آی استرات ژیه به‬ ‫نه آی استرات ژیه ا ملزام ت‪ -‬بله‬
‫موجود نت یج مطلوب‬ ‫شکل ضی ف اجرا‬ ‫بهطور اثربصش بههم‬ ‫ش‬ ‫ارتب ط ضی ف‬
‫را ح صل میکند؟‬ ‫شدند؟‬ ‫مرتبط بودند؟‬

‫بله‬ ‫نه‬ ‫بله‬

‫آی مفراض ت زیربن یی‬ ‫نه‬ ‫آی مدیریت متیهد به ا رای‬

‫نه‬
‫تیهد ا ی ا مدیریت عمل تی‬
‫‪223‬‬ ‫میتبر بودند؟‬ ‫از استراتژیه بود؟‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نه بله‬ ‫بله‬

‫آی سن ریوه ی‬ ‫آی ت نت یج کنترل شده ا‬ ‫نه‬ ‫ن ک می در ایج د م ک ن زو‬

‫ج یگزیا تیریف ا‬ ‫استراتژیه بهنگ و شده‬ ‫ب زخورد من سب‬
‫ارزی بی شده است؟‬ ‫است؟‬

‫بله‬
‫آی تأث ر میکوس رای‬ ‫نه‬ ‫ا یهه ی برن مهریزی غ ر‬
‫آی شرایط کنونی ا‬ ‫فرموله کرد استراتژی‬ ‫میتبر‪ :‬فرموله کرد ن درست‬
‫رانده ی مهم بهطور‬ ‫داشته است؟‬ ‫استرات ژی‬
‫من سب شن س یی شده‪-‬‬
‫اند؟‬ ‫نه‬
‫نه‬

‫بله‬ ‫نه آی استراتژیه ی عمل تی‬

‫اشت ب نی ب استراتژیه ی‬ ‫برن مهه ی عمل تی ن س زگ ر‬
‫بصش ک راب ر س زگ ر بود؟‬

‫بله‬
‫نه‬
‫آی تصص پ من بع ک فی‬ ‫ارزی بی ن درست از من بع‬
‫بوده ا ب استراتژیه ی‬ ‫الزو‬
‫انتص بی س زگ ر بوده است؟‬
‫استراتژی ا نت یج مؤفق‬

‫طرزالیمل ه ا عملکرده ی ی دگ ری ا ت مل‬

‫مهم است که فرصت ها برای یادگیری و تامل جزء اصلی از یک سیستم نظارت و ارزیابی باشد‪ .‬جلسات‬
‫هفتگی و ماهوار و جلسات تامل و یادگیری پروژه باید برگزار شوند‪ .‬یک دیتابیس نتایا نیز باید آماده‬
‫شده و گزارشات مطالعات و ارزیابی ها در موارد ممکن تشریک و نشر گردد‪.‬‬

‫جلس ت هفتگی ا م هوار‬

‫جلسات هفتگی و ماهوار به منظور نظارت مستمر پیشرفت و اصول اطمینان از ال مسائل با همکاری‬
‫یکدیگر برگزار می شوند‪ .‬این جلسات می توانند به شکل ااوری یا بسته به شرایط از طریق تلفون یا‬
‫آنالین برگزار شوند‪ .‬جلسات هفتگی می تواند ‪ 30‬دقیقه بین فرد مرکزی پروژه‪ ،‬فرد مرکزی نظارت و‬
‫ارزیابی‪ ،‬و کارمندان اصلی پروژه باشد و برای رفع مشکالت سااوی مشاهده شده در نظارت های‬

‫‪224‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫سااوی و بازدیدهای اجرایی استفاده شود‪ .‬یادداشت جلسات باید پس از جلسه به تمام کسانی که‬
‫ااور داشته اند فرستاده شده و رئیس اجرایی نیز در جریان قرار گیرد‪.‬‬
‫جلسه ماهانه مفصل تر است و ‪ 1‬تا ‪ 2‬ساعت طول می کشد‪ .‬در این جلسه در مورد پیشرفت اجرای‬
‫فعالیت ها بیث صورت می گیرد و مشکالت و فرصت ها شناسایی می شوند‪ .‬پالن نظارت و ارزیابی‬
‫و تناسب ابزارها با مقاصدشان نیز مورد بیث قرار می گیرد‪ .‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی‪ ،‬این جلسات‬
‫را هماهنگ و تسهیل نموده و اطمینان ااصل می کند که یادداشت جلسات و موافقت در مورد اقدامات‬
‫در اختیار همه شرکت کنندگان و رئیس قرار گرفته است‪.‬‬

‫جلس ت ت مل ا ی دگ ری اراژه‬
‫جلسات یادگیری برای تامین اینکه اسناد و معلومات بدست آمده از نظارت و ارزیابی برای بهتر ساختن‬
‫تصامیم درباره پروژه و استراتژی اجرایی‪ ،‬استفاده شده اند‪ ،‬نقش میوری دارند‪ .‬پروژه باید مطابق با پالن‬
‫نظارت و ارز یابی جلسات یادگیری داشته و بودجه آن منییث یک بعد اصلی یادگیری اجرا گردد‪ .‬این‬
‫جلسات همچنین منییث فرصت های اساسی برای باز کردن مسائل پیچیده پروژه استفاده شده و به تامل‬
‫در مورد چگونگی ارتباط نتایا پروژه با تروری تاییر پروژه کمک می کنند‪ .‬جلسات تامل باید به شکل‬
‫ربع وار صرفنظر از موجودیت ارزیابی میان مدت برگزار شوند‪ .‬این جلسات یادگیری به تیم کمک می‬
‫کند تا در مورد جوانب و مقتایات تنظیم نیازهای پروژه تصمیم بگیرند‪.‬‬

‫چه چ زی ش مل جلس ت ت مل ا ی دگ ری اراژه می ب شد‬

‫این جلسات باید در سراسر چرخه پروژه به شکل ربع وار برگزار شوند‪ .‬این جلسات می توانند پس از‬
‫مطالعات مشخص‪ ،‬ارزیابی ها یا مطالعات اولیه برای بیث در مورد نتایا‪ ،‬کشف معنی یافته ها و‬
‫تاثیرگذاری بر تنظیم فعالیت های پروژه و استراتژی اجرایی‪ ،‬نیز برگزار شوند‪ .‬منییث بخشی از پالن‬
‫نظارت و ارزیابی از تیم های پروژه انتظار می رود تا جلسات منظم برای تصمیم گیری بر اساس شواهد‬
‫بدست آمده از معلومات نظارتی‪ ،‬برگزار کنند‪ .‬این جلسات‪ ،‬شواهد و تامالت انتقادی را با یکدیگر‬
‫ترکیب می کند‪ .‬معلومات نظارتی خالصه شده و جدول بندی شده برای هدایت مبااث در طول جلسات‬
‫یادگیری استفاده می شوند‪ .‬مبااث شامل موارد یل می باشند‪:‬‬
‫‪ ‬مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬فعالیت ها‬

‫‪225‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪ ‬هدایت و انطباق پروژه‬

‫‪ ‬شاخص ها (پیشرفت)‬
‫‪ ‬فرصت ها و مشکالت‬
‫جلسات تامل باید دارای خط زمانی مشخص در تطابق با خطوط زمانی جمع آوری معلومات نظارتی‬
‫باشد تا گفتگو در مورد منابع اولیه‪ ،‬نتایا بالفاصله و نتایا متوقعه پروژه را تشویق کند‪.‬‬

‫مسئول ت برای جلس ت ت مل ا ی دگ ری اراژه‬

‫‪ ‬فرد مرکزی نظارت و ارزیابی این جلسه را سازماندهی کرده و معلومات و تیلیل زم را فراهم‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪ ‬فرد مرکزی پروژه‪/‬نظارت و ارزیابی اطمینان ااصل می کند که تمام کارمندان اصلی پروژه در‬
‫جلسه ااور داشته‪ ،‬در جلسات سهم گرفته و متعهد به تعقیب نکات بیث شده و درس های‬
‫آموخته شده می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬رئیس اجرایی اطمینان ااصل می کند که فعالیت ها انجام شده و راهنمایی زم درباره استراتژی‬
‫و تروری تاییر را در جلسات فراهم می کند‪.‬‬

‫ارسش ه ی اس سی برای جلس ت ت مل ا ی دگ ری‬

‫‪ ‬آیا یادگیری مطرح شده در طراای پروژه از بودجه زم برخوردار و در پالن نظارت و ارزیابی‬
‫بیان شده است؟‬
‫‪ ‬آیا تمام اعاا به شکل منظم در جلسات یادگیری ااضر می شوند؟‬
‫‪ ‬آیا فرصت های زم برای ارائه پاسخ و مشارکت تمام کارمندان پروژه فراهم شده است؟‬
‫‪ ‬آیا یادگیری و مبااث مربوطه میرك استراتژی برنامه می باشد؟‬
‫‪ ‬آیا درس های آموخته شده با بورد‪ ،‬تمویل کننده و دیگر پروژه ها شریک ساخته می شود؟‬

‫‪226‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫‪227‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫ضمیمهها‬

‫‪48‬‬
‫نمونه الگ فریم‬
‫خطرات‪/‬فرضیات‬ ‫وسیله بررسی‬ ‫شاخص ها‬ ‫خالصه پروژه‬

‫مقایسه ثبت نام شاگردان‬ ‫درصد شاگردان صنوف ‪5‬‬ ‫‪ 10%‬افزایش در تعداد‬ ‫هدف‬
‫ابتدایی در لیسه‬ ‫و ‪ 6‬که به لیسه می روند‪.‬‬ ‫شاگردان صنوف ‪ 5‬تا ‪6‬‬
‫ابتدایی که درس شان را در‬
‫لیسه ادامه می دهند در ‪3‬‬
‫سال‬

‫بهبود مهارت خواندن‬ ‫‪ 6‬امتحان ماهانه مهارت‬ ‫مهارت خواندن در میان‬ ‫بهبود مهارت خواندن در‬ ‫نتیجه متوقعه‬
‫باعث افزایش اعتماد به‬ ‫خواندن با استفاده از‬ ‫شاگردان صنوف ‪ 5‬و ‪6‬‬ ‫میان شاگردان صنوف ‪ 5‬تا‬
‫نفس برای باقی ماندن در‬ ‫ابزار سنجش ملی‬ ‫‪ 6‬تا ‪ %20‬در ‪ 3‬سال‬
‫مکتب می شود‪.‬‬

‫‪http://www.tools4dev.org/resources/logical -framework-logframe-template/‬‬
‫‪228‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬
‫اطفال آنچه در کمپ‬
‫تابستانی اموخته اند را به‬
‫کار می برند‪.‬‬
‫اطفال عالقمند خواندن با‬
‫والدین شان می باشند‪.‬‬
‫والدین اطفالی که مهارت‬
‫خواندن پایین دارند‬
‫عالقمند به حضور آنها‬
‫در کمپ تابستانی هستند‪.‬‬
‫والدین عالقمند و قادر به‬
‫استفاده از این بسته ها‬
‫در خانه هستند‪.‬‬
‫‪229‬‬
‫اسناد حضور در کمپ‬
‫تابستانی‬ ‫تابستانی را تکمیل می کنند‪.‬‬
‫سروی والدین که در ختم‬
‫هر کمپ انجام می شود‬
‫اسناد کمپ تابستانی‬
‫اسناد توزیع بسته ها‬
‫‪http://www.tools4dev.org/resources/monitoring-evaluation-plan-template/‬‬
‫تعداد شاگردانی که کمپ‬ ‫‪ 500 )1‬شاگرد صنوف ‪5‬‬ ‫نتیجه‬
‫تا ‪ 6‬با مهارت خواندن‬ ‫بالفاصله‬
‫پایین یک کمپ تابستانی‬
‫خواندن را کامل می کنند‪.‬‬
‫تعداد والدینی که به اطفال‬ ‫‪ 500 )2‬نفر از والدین‬
‫شان کمک می کنند تا در‬ ‫اطفال این صنوف به‬
‫خانه بخوانند‪.‬‬ ‫شاگردان کمک می کنند تا‬
‫در خانه بخوانند‪.‬‬
‫تعداد کمپ های تابستانی‬ ‫‪ )1‬اجرای ‪ 3‬کمپ تابستانی‬ ‫فعالیت ها‬
‫اجرا شده‪.‬‬ ‫خواندن‪ ،‬که در هر یک‬
‫‪ 100‬شاگرد صنف ‪ 5‬و ‪6‬‬
‫با مهارت خواندن پایین‬
‫حضور دارند‪.‬‬
‫تعداد بسته های توزیع شده‬ ‫‪ )2‬توزیع ‪ 500‬بسته "در‬
‫خانه بخوان" برای والدین‬
‫شاگردان کمپ های‬
‫تابستانی‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫نمونه اال نظ رت ا ارزی بی‬
‫لوگو‬
‫نام سازمان‬
‫عنوان پروژه‬
‫پالن نظارت و ارزیابی‬
‫‪ 18‬جوالی ‪2020‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫مطالب‬

‫دستورالعمل‪ :‬جدول مطالب را در مرحله نهایی و قبل از تسلیم کردن گزارش خود‪ ،‬تجدید کنید‬

‫اختصارات‬

‫مقدمه‬ ‫‪)1‬‬
‫هدف پالن‬ ‫‪)1.1‬‬
‫خالصه پروژه‬ ‫‪)1.2‬‬
‫چارچوب منطقی‬ ‫‪)2‬‬
‫شاخص ها‬ ‫‪)3‬‬
‫وظایف و مسئولیت ها‬ ‫‪)4‬‬
‫جریان معلومات‬ ‫‪)5‬‬
‫مدیریت معلومات‬ ‫‪)6‬‬
‫‪ )6.1‬ذخیره سازی‬
‫‪ )6.2‬تحلیل‬
‫‪ )6.3‬محرمانگی‬
‫ضمایم‬

‫عنوان ابزار‬

‫ش خپ ه‬

‫دستورالعمل‪ :‬برای هر شاخص ارائه شده در جدول چارچوب منطقی‪ ،‬دقیقا تشریح کنید که شاخص چیست و چگونه اندازه‬
‫گیری می شود‪ .‬مطابق با مثال ذیل‪ ،‬خانه های الزم را اضافه کنید‪.‬‬

‫مهارت خواندن در میان اطفال صنف ‪6‬‬ ‫شاخص‬

‫مجموع نمرات امتحان خواندن برای تمام شاگردان صنف ‪ 6‬تقسیم بر تعداد شاگردان (اوسط)‬ ‫تعریف‬

‫سنجش اینکه آیا مهارت خواندن اطفال مکتب رو که در برنامه حضور دارند‪ ،‬بهبود می یابد‪.‬‬ ‫هدف‬
‫این بخش به ما کمک می کند که تاثیر این بخش از برنامه را ارزیابی کنیم‪.‬‬

‫نمره‬ ‫واحد اندازه گیری‬

‫‪230‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اوسط اولیه‪47 :‬‬ ‫معیار اولیه‬

‫اوسط‪57 :‬‬ ‫هدف‬

‫امتحان مهارت خواندن‬ ‫منبع معلومات‬

‫معلم صنف از شاگردان امتحان مهارت خواندن می گیرد‪ .‬هر شاگرد به شکل انفرادی در یک‬ ‫جمع آوری معلومات‬
‫اتاق جداگانه بررسی می شود‪ .‬معلم از شاگرد میخواهد که فهرستی از کلمات‪ ،‬جمالت و‬
‫پاراگراف ها را بلند بخواند‪ .‬معلم مشکالت خواندن را یادداشت می کند‪ .‬شاگردان غیرحاضر‬
‫در امتحان از فهرست حذف می شوند‪.‬‬

‫پرسشنامه ملی سنجش مهارت خواندن (به ضمیمه ‪ A‬مراجعه شود)‬ ‫ابزار‬

‫هر ‪ 6‬ماه‬ ‫فرکانس‬

‫معلم ها‬ ‫مسئول‬

‫نمرات انفرادی برای هر شاگرد در گزارش پیشرفت ‪ 6‬ماهه توسط معلم به مدیر پروژه تسلیم‬ ‫گزارش دهی‬
‫می شود‪ .‬مدیر این معلومات کامل نمرات برای هر صنف تهیه می کند و از آن برای محاسبه‬
‫نمره اوسط شاگردان صنف ‪ 6‬استفاده می کند‪ .‬این اوسط در گزارش شش ماهه به تمویل کننده‬
‫ذکر می شود‪.‬‬

‫تمام معلمین در یک کورس آموزشی یک روزه در مورد چگونگی انجام سنجش‪/‬امتحان‬ ‫کنترل کیفیت‬
‫شرکت می کنند‪ .‬برای بررسی دقت نمرات امتحان که توسط معلمین ارائه می شود‪ ،‬مدیر به‬
‫شکل تصادفی یک صنف را در هر شش ماه برای بررسی و تفتیش انتخاب می کند‪ .‬این‬
‫بررسی شامل امتحان مجدد از تمام شاگردان صنف و مقایسه نتایج با نتایج ارائه شده توسط‬
‫معلم می شود‪.‬‬

‫شاخص‬

‫تعریف‬

‫هدف‬

‫واحد اندازه گیری‬

‫‪231‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫معیار اولیه‬

‫هدف‬

‫منبع معلومات‬

‫جمع آوری معلومات‬

‫ابزار‬

‫فرکانس‬

‫مسئول‬

‫گزارش دهی‬

‫کنترل کیفیت‬

‫‪232‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫اظ یف ا مسئول ت ه‬

‫دستورالعمل‪ :‬تمام وظایف و مسئولیت ها در سازمان و مسئولیت های مشخص آنها برای نظارت و ارزیابی را بنویسید که‬
‫می توانند شامل جمع آوری معلومات‪ ،‬بررسی معلومات‪ ،‬تحلیل‪ ،‬بررسی گزارشات‪ ،‬تصمیم گیری بر اساس معلومات و‬
‫غیره باشند‪.‬‬

‫مسئولیت ها‬ ‫وظیفه‬

‫‪233‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫میلوم ت‬ ‫جری‬

‫دستورالعمل‪ :‬یک فلوچارت برای نشان دادن اینکه معلومات نظارتی چگونه از محلی که جمع آوری شده به تیم مدیریت و‬
‫سپس به دیگر سهم گیرندگان از جمله تمویل کننده منتقل می شود‪ ،‬تهیه کنید‪.‬‬

‫‪234‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫تمویل کننده‬

‫گزارشات برنامه ای شش ماه‬

‫مدیر برنامه‬ ‫رهبران اجتماعی‬

‫جلسات نظر دهی ربع وار‬

‫گزارشات سروی‬ ‫گزارشات فعالیت ماه وار‬

‫افسر نظارت و ارزیابی‬ ‫سرگروپ‬

‫سوالنامه های سروی‬ ‫گزارشات فعالیت هفته وار‬

‫شمارش گران‬ ‫کارمندان ساحوی‬

‫این روند را تشریح کنید‬

‫مدیریت میلوم ت‬

‫ذخیره سازی‬

‫‪235‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫چگونگی ذخیره سازی معلومات را تشریح کنید‪ .‬به طور مثال‪ ،‬معلومات در صفحات گسترده مثل اکسل و اکسس و دیتابیس‪،‬‬
‫کاغذ و غیره ذخیره می شود‪ .‬چگونه از این معلومات نسخه پشتیبان تهیه می شود؟ برای چه مدت ذخیره می شود؟ معلومات‬
‫شاخص متفاوت به شکل متفاوت ذخیره می شوند‪.‬‬

‫تحلیل‬

‫تشریح کنید که کدام نرم افزار‪ ،‬ابزار برای تحلیل معلومات استفاده شده مثل ‪ Excel ،Stata ،SPSS‬و ‪ Tableau Public‬و‬
‫غیره؟‬

‫محرمانگی‬

‫مسائل مربوط به محرمانه بودن معلومات و چگونگی رسیدگی به آنها را تشریح کنید‪ .‬به طور مثال‪ ،‬اگر معلومات شخصی‬
‫صحی را جمع آوری می کنید‪ ،‬چگونه محرمانگی آنها را حفظ می کنید‪ ،‬چه کسی به انها دسترسی خواهد داشت و چه وقت‬
‫از بین برده می شوند؟‬

‫ضمایم‬
‫دستورالعمل‪ :‬ضمایم الزم را اضافه کنید‪ .‬این موارد شامل ابزارهایی (پرسشنامه‪ ،‬رهنمود مصاحبه‪ ،‬طرزالعمل ها و غیره)‬
‫که برای اندازه گیری هر شاخص استفاده شده اند‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫‪236‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫نام ابزار‬
‫نام ابزار‬
‫نام ابزار‬

‫نمونه لست اشتراک کنندگ‬

‫عنوان فعالیت‬

‫موقعیت‬

‫‪237‬‬
‫تهیه و ترتیب‪ :‬پوهنمل دکتر فرید احمد منیب‬

‫هدف‬

‫تاریخ‪ :‬از ‪ .................................‬تا ‪................................‬‬

‫‪50‬‬
‫امضا‬ ‫شماره تماس‬ ‫وظیفه‬ ‫گروه سنی‬ ‫جنسیت‬ ‫نام‬ ‫شماره‬

‫گروه سنی‬ ‫کد انتخابی‬ ‫گروه سنی‬ ‫کد انتخابی‬

‫جوانی (‪)20-24‬‬ ‫‪G‬‬ ‫کهن سالی (‪)+60‬‬ ‫‪A‬‬

‫نوجوانی (‪)15-19‬‬ ‫‪H‬‬ ‫اواخر بزرگسالی (‪)59-50‬‬ ‫‪B‬‬

‫اوایل نوجوانی (‪)14-10‬‬ ‫‪I‬‬ ‫میانسالی (‪)41-49‬‬ ‫‪C‬‬

‫طفولیت (‪)5-6‬‬ ‫‪J‬‬ ‫اوایل بزرگسالی (‪)40-36‬‬ ‫‪D‬‬

‫اوایل طفولیت (‪)0-4‬‬ ‫‪K‬‬ ‫اواخر جوانی (‪)30-35‬‬ ‫‪E‬‬

‫اوایل جوانی (‪)25-29‬‬ ‫‪F‬‬

‫گروه های سنی را با استفاده از جدول کد مربوطه مشخص کنید‬

‫‪238‬‬