04 Rjesavanje Konfliktnih Situacija PDF

Republika Crna Gora
VLADA REPUBLIKE CRNE GORE

UPRAVA ZA KADROVE
RJEŠAVANJE
KONFLIKTNIH SITUACIJA
priručnik
Podgorica, oktobar 2006.

Uprava za kadrove mr Ranka Šarenac // Bego Begu
RJEŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA
Izdavač: Uprava za kadrove
Urednik: mr Jadranka Vojinović
Članovi uredničkog odbora: Svetlana Vuković, Jadranka Đurković,

mr Borivoj Kos
Autor(i): mr Ranka Šarenac i Bego Begu
Tehnička obrada: Leonora Dedivanović
Priprema: Studio “Mouse” - Podgorica
Štampa: Montkarton - Podgorica
Tiraž: 600 primjeraka

CIP - Каталогизација у публикацији

Централна народна библиотека Црне Горе, Цетиње
316.48(035)
ШАРЕНАЦ , Ранка
Rješavanje konfliktnih situacija : priručnik
/ [autori Ranka Šarenac i Bego Begu]. - Podgorica
: Uprava za kadrove, 2006 (Podgorica :
Montcarton). - 56 str. ; 30 cm
Na vrhu nasl. str. : Republika Crna Gora, Vlada

Republike Crne Gore. - Podatak o autorima preuzet
iz impresuma. - Tiraž 600. - Bibliografija: str.
53-55
ISBN 86-907243-9-7
а) Конфликти - Приручници
COBISS.CG-ID 10857744
Štampanje ove publikacije stručno i finansijski je podržao projekat „Jačanje

kapaciteta za upravljanje kadrovima i evropske integracije –PARiM CB“, koji
finansira EU, a realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju.

mr Ranka Šarenac // Bego Begu Uprava za kadrove
SADRŽAJ
1. UVOD...................................................................................................................7
2. RAZLIČITI PRISTUPI PROUČAVANJU KONFLIKATA............................8
3. KONFLIKTI: KONSTRUKTIVNA I DESTRUKTIVNA PRIRODA...........12
3.1 Definicije konflikata....................................................................................13
4. UZROCI KONFLIKTNIH SITUACIJA............................................................15
4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidači (triger) faktori.........................17
4.2 Osnovne ljudske potrebe...........................................................................18
4.3 Percepcija (opažanje)..................................................................................19
5. NASTAJANJE I RAZVOJ KONFLIKTNIH SITUACIJA.............................21
6. ANALIZA KONFLIKATA..............................................................................23
7. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA................................26
7.1 Upotreba pojedinih stilova rješavanja konflikata...................................28
7.2 Kulturne razlike..........................................................................................31
8. STRATEGIJE RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA........................32
8.1 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na moći..............33
8.2. Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na pravu...........33
8.2.1 Neutralna evaluacija..........................................................................33
8.2.2 Arbitraža..............................................................................................34
8.2.3 Sudski proces......................................................................................35
8.3 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na interesu........36
8.3.1 Direktna komunikacija......................................................................36
8.3.2 Pregovaranje.......................................................................................39
8.3.3 Medijacija............................................................................................41
9. KONFLIKTI NA RADNOM MJESTU..............................................................46
9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata......................46
9.2 Najčešći uzroci konflikata na radnom mjestu.........................................48
9.3 Kako izaći na kraj sa teškim šefom...........................................................49
10. UMJESTO ZAKLJUČKA..................................................................................51
LITERATURA:.........................................................................................................53
PRILOZI...................................................................................................................55

SPISAK ILUSTRACIJA:
Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija..............................................................16

Slika 4.2: Šta leži u osnovi konfliktnih situacija? ..........................................18
Slika 4.3: Percepcija (Opažanje)........................................................................20
Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije.................................................... 22
Slika 7.1: Simbolički prikaz rješavanja konflikata........................................ 26
Slika 7.1: Mapa stilova razrješavanja konflikata . .........................................30

RJEŠAVANJE
KONFLIKTNIH SITUACIJA


1. UVOD
Upoznavanje sa strategijama i stilovima rješavanja konflikata pomoći će vam

da na vašem radnom mjestu uspostavite i održite dobre međuljudske odnose
čime ćete doprinijeti sveopštem uspjehu vaše organizacije tj. institucije u kojoj
ste zaposleni. Pored toga, novostečene vještine mogu vam koristiti i u svakoj
drugoj situaciji van radnog mjesta u kojoj može doći do izbijanja sukoba između
različitih strana.
Ova brošura će vam pomoći da proširite vaša znanja i vještine prevazilaženja

konfliktnih situacija. Na početku ćete biti upoznati sa prirodom konflikta i
mogućnostima koje on donosi kao i sa uslovima koji najčešće dovode do stva-
ranja konfliktne situacije. Kasnije ćemo ukazati na značaj analiziranja konflik-
tne situacije i ishoda koji želimo postići u cilju izbora najadekvatnije strategije
prevazilaženja konflikta. Sve prisutne individualne razlike dolaze do izražaja i
u ovoj sferi tako da ćemo predstaviti i različite stilove rješavanja konflikata koji
mogu biti više ili manje karakteristični za određene pojedince. Upoznaćemo
vas i sa alternativnim rješavanjem sporova kao efikasnim načinom zaobilaženja
kompleksne i često neefikasne sudske administracije. Na kraju ćemo detaljnije
razmotriti kako da izađete na kraj sa konfliktima na radnom mjestu.
Znanja i vještine predstavljeni u ovoj brošuri vam neće pomoći da rješite suko-
be u kojima se prijeti životom i koje karakterišu eksplozivne emocije. Ipak,
pokušaćemo da ukažemo na strategije rješavanja i ovakvih konfliktnih situa-
cija što će vam omogućiti da i onda kada vam se čini da nema izlaza znate u
kom pravcu treba da krenete.
Konflikti su važni činioci društvenih zbivanja i razvoja jednoga društva koji

mogu imati i konstruktivnu i destruktivnu moć. Na žalost nama su mnogo
bliži njihovi negativni i destruktivni potencijali koji mogu ugroziti mir i stabi-
lnost, nego njihove pozitivne i konstruktivne snage i mogućnost da stimulišu
razvoj jednoga društva. Tokom procesa socijalizacije učili su nas da se priboja-
vamo kriza i konflikata, što je dovelo i do toga da nismo u stanju da se sa nji-
ma nosimo na jedan razuman i racionalan način. Ne znamo kako da analizi-
ramo krizne i konfliktne situacije i kako da planiramo i tragamo za mogućim
rješenjima. Niko nas nije učio kako da primijenimo metode i tehnike prevenci-
je, upravljanja i rješavanja konflikata. Očigledan nedostatak znanja i vještina u
ovoj oblasti često doprinosi eskalaciji konflikata i korišćenju sile i nasilja u nji-
hovom rješavanju.
Činjenica je da je svako od nas tokom života nailazio na brojne situacije koje

su zahtijevale razne vještine prevazilaženja konflikta i da smo se svi mi više ili
Mitja Žagar, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation and
Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of Ethnic Crises
and Conflicts, Outline for Co.De Master – Trento, May 2006

manje uspješno snalazili da izađemo na kraj sa takvim situacijama. Mnogi od

nas su često i savjetovali druge šta da urade kada se nađu u žiži sukoba i kako
da krenu dalje sa izgrađivanjem, a ne rušenjem mostova među ljudima. Iako
će vam se mnogi primjeri koje ćemo navesti i situacije učiniti više nego pozna-
tim, ono što će biti novo za većinu od vas koji niste bili na sličnim kursevima
jeste sistematični pristup problemu rješavanja konflikata iza koga stoje godine
iskustva i istraživanja brojnih eksperata iz ove oblasti.
Nadamo se da će ovaj prikaz dosadašnjih saznanja o konfliktima i njihovom

rješavanju ukazati na neke nove mogućnosti i pristupe u prevazilaženju kon-
fliktnih situacija kojih se možda jednostavno do sada niste sjetili ili su vam se
činili suvišnim. U svakom slučaju nadamo se da će vas ova brošura podstaći
da nastavite da tragate za novim idejama o tome kako se nositi sa konfliktima
i kako na najbolji mogući način iskoristiti njihov kreativni potencijal.
2. RAZLIČITI
PRISTUPI
PROUČAVANJU
KONFLIKATA
U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Kako da se snađe-

te u sve bogatijoj terminologiji koja se tiče konfliktnih situacija? Detaljnije će-
mo razmotriti tri različita pristupa proučavanju konfliktnih situacija i na kra-
ju predložiti neki “srednji put” koga ćemo se držati u ovoj brošuri. Pristup koji
predlažemo je kombinacija svih pomenutih, uz konstantno fleksibilno i otvo-
reno razmatranje problema kako bi se nova iskustva iz prakse uklopila i osta-
vila mogućnost pronalaženja nekih novih rješenja.
Kako je znanje u oblasti rješavanja konfliktnih situacija napredovalo tako je i

terminologija koja se koristi u ovoj oblasti bila sve bogatija, a time i sve man-
je razumljiva za one koji nisu bili direktno uključeni u ove procese. Stručnja-
ci koji se profesionalno bave istraživanjem konfliktnih situacija, prave razliku
između pojedinih termina koje ostali koriste kao sinonime. Za njih su konflik-
ti i sporovi različiti pojmovi s obzirom na njihovu prirodu i na dužinu trajan-
ja. Takođe, po njima treba praviti razliku i između nagodbe u vezi sa sporovi-
ma, upravljanjem konfliktima, rješavanjem konflikata i transformacije konfli-
kata. Razmotrićemo bliže šta podrazumijevaju ovi izrazi koji se tiču samih kon-
fliktnih situacija.
Rješavanje konflikata se odnosi na konflikte koji traju duže i koji su na neki

način ukorijenjeni za razliku od običnih sporova. Ovi konflikti se obično tiču
osnovnih ljudskih potreba, moralnih razlika koje se ne mogu tolerisati ili pod-
Brad Spangler. “Settlement, Resolution, Management, and Transformation: An Explanation

of Terms.” Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research
Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: September 2003 http://www.beyon-
dintractability.org/essay/meaning_resolution/>

jele ograničenih resursa kao što su novac, voda ili zemlja. Da bi se ovakva vr-
sta konflikata okončala ili rješila mora se ići dalje od zadovoljavanja interesa
uključenih strana kao što je slučaj u sporovima, ka relativno stabilnim rješenji-
ma koji uzimaju u obzir uzroke konfliktnih situacija. U ovom slučaju pored
pregovaranja o interesima, ide se i na zadovoljenje osnovnih potreba uz pošto-
vanje vrijednosti i identiteta svih uključenih strana. Iako se i u sporovima i u
konfliktima koriste slične metode intervenisanja, konfliktne situacije ipak zah-
tijevaju analitičniji pristup usmjeren ka rješavanju problema. Moguće je riješiti
neki spor koji postoji u kontekstu nekog većeg konflikta, a da se sam konflikt
pri tome ne riješi. Često su sami uzroci konfliktne situacije dio same strukture i
institucija određenog društva, tako da bi njihovo rješavanje zahtijevalo značaj-
ne društveno-ekonomske i/ili političke promjene. Rješavanje konflikata, sa te
tačke gledišta, može biti dugotrajan i zahtijevan proces.
Upravljanje konfliktima podrazumijeva držanje pod kontrolom, ali ne i rješa-

vanje dugotrajnog i već ukorijenjenog konflikta. Ovaj pristup se često koristi
onda kada se potpuno rješavanje konflikta čini nemoguće, ali se ipak nešto mo-
ra učiniti. Moguće je u nekim slučajevima upravljati konfliktnom situacijom ta-
ko da ona postane manje destruktivna, a sam konflikt postane više koristan ne-
go štetan za sve uključene strane (npr. mirotvorne misije obično ne dovode do
rješavanja konfliktnih situacija, ali mogu pomoći da se situacija smiri i ograniči
broj žrtava).
Transformacija konflikata je prema nekim teoretičarima i praktičarima koji se

bave konfliktima u stvari pravi pristup konfliktima za razliku od već pomenu-
tog rješavanja i upravljanja konfliktima. Osnovna prednost ovog pristupa, po
njima je to što teži boljem razumijevanju prirode samog konflikta. Rješavanje
konflikata podrazumijeva da je konflikt nešto loše čemu treba stati u kraj i da je
kratkotrajan fenomen koji je moguće razriješiti. Upravljanje konfliktima, sa dru-
ge strane, prepoznaje da su konflikti dugotrajni i da ih je često nemoguće brzo
riješiti. Međutim, sam termin “upravljanje” je problematičan pošto podrazumi-
jeva da se ljudi mogu kontrolisati i usmjeravati, kao i da je sam cilj smanjiti ili
kontrolisati nasilje, a ne uhvatiti se u koštac sa stvarnim uzrocima problema.
Transformacija konflikta znači prepoznavanje i razmatranje “dijalektičke pri-
rode” konflikta, jer čim do njega dođe on mijenja ili transformiše događaje, lju-
de i odnose koji su originalno doveli do samog konflikta. Odnos imeđu uzroka
i posljedice u okviru ovog pristupa se posmatra kao dvosmjeran proces. Sa te
tačke gledišta termin “transformacija konflikta” opisuje prirodan tok konflik-
ta. Transformacija konflikta je i preskriptivan pojam jer sugeriše da se destruk-
tivne posljedice konflikta mogu modifikovati tako da se slika o sebi, društve-
ne strukture i odnosi unaprijede. Ovo takođe uključuje i transformaciju doži-
vljavanja problema, postupaka, drugih ljudi ili grupa time što se pravi razlika
između ljudi i stavova. Uspješna transformacija konfliktne situacije može vo-
diti boljem uzajamnom razumijevanju.
U novije vrijeme sociolozi govore i o upravljanju razlikama kao najuspješni-

jem načinu i mehanizmu za prevenciju eskalacije konflikta u modernim demo-
John Paul Lederach, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures, str. 16-
17, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995
Ibid

kratskim državama koje karakteriše pluralizam interesa. Međutim, i njima je

jasno da samo upravljanje razlikama ne može da spriječi sve krize i moguće es-
kalacije konflikata tako da moderna društva moraju da osmisle načine, proce-
dure mehanizme, institucije sistema kao i cjelokupnu državnu politiku tako da
uspješno upravljaju krizama i konfliktnim situacijama.
Iako se u okviru tradicionalnog pristupa konfliktnim situacijama pravila razli-

ka između upravljanja i rješavanja konflikata i isticana njihova nekompatibil-
nost, u novije vrijeme se ova dva pristupa kombinuju. U konkretnim slučaje-
vima se i metode i tehnike koje proizlaze iz ovih pristupa kombinuju da bi se
postigao maksimalan efekat u datoj situaciji. Ovaj konglomerat različitih pri-
stupa bi se jednostavno mogao opisati kao prevencija, upravljanje i rješavanje
kriza i konflikata. Međutim većina pristupa koji se pominju u literaturi ne uzi-
ma u obzir širi društveni kontekst koji bi mogao da dovede do novih eskalaci-
ja postojećih kriza i konflikata kao i do novih konfliktnih situacija u budućno-
sti. Da bi se odgovorilo i na ovaj zahtjev neophodno je napraviti strategije koje
su usmjerene na prevenciju, upravljanje i rješavanje konflikata na svim nivoi-
ma – od lokalnih, preko regionalnih i državnih do globalnih.
U ovoj brošuri predstavićemo stilove i strategije rješavanja konfliktnih situaci-

ja koje su zajedničke za sve navedene pristupe i ostavićemo vama mogućnost
da ih prilagodite specifičnostima situacija sa kojima se susrećete, kako na rad-
nom mjestu tako i u životu. Koristićemo najčešće izraz rješavanje konflikata,
ali i upravljanje konfliktima iako to neće podrazumijevati da se strogo držimo
samo tih pristupa. Treba imati na umu da će teorija i praksa rješavanja kon-
fliktnih situacija i dalje biti unapređivana kako se bude dolazilo do novih sa-
znanja i čvrsto držanje za samo jedan pristup može nam zatvoriti vrata pred
novim iskustvima. Zbog toga predlažemo da ostanete otvoreni za sve nove pri-
stupe na koje ćete nailaziti ukoliko se budete bavili proučavanjem ove proble-
matike i da primijenite iz svakog ono što procijenite da može najviše pomoći u
datoj situaciji. Kao što je jedna od profesionalki u ovoj oblasti rekla: “Konstruk-
tivno rješavanje konflikata je međunarodni talas koji može da doprinese stva-
ranju globalne kulture mira.”
Podsjetnik:
o Praksa i teorija o konfliktima sve je bogatija, a time i broj termina i
pojmova koji su vezani za ovu oblast.
o Rješavanje konflikata, upravljanje konfliktima i transformacija kon-
flikata predstavljaju različite pristupe u proučavanju konfliktnih si-
tuacija.
o U novije vrijeme teži se kombinaciji metoda i tehnika koji karakterišu
ove različite pristupe kako bi se u konkretnom slučaju postigao mak-
simalan efekat.
Žagar, 2006 i Anna-Mária, Bíró i Petra Kovács, (Editors), Diversity in Action: Local Public
Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001 http://lgi.osi.hu/
publications/2001/18/1-2.PDF
Žagar, 2006
Else Hammerich, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals
and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, Preface, Mar 1996
10
U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to konflikt i ka-

kva je njegova priroda? Istaći ćemo dvojaku prirodu konflikta i prednosti koje
iz toga proizlaze, dajući mogućnost svakom od vas da se prisjetite konfliktnih
situacija u kojima ste se nalazili i da opišete kako ste ih doživljavali. Na kraju
ćemo se okrenuti kreativnom potencijalu konfliktnih situacija i značaju koji on
ima za vaš razvoj i napredak kako na individualnom tako i na grupnom planu,
kao i na nivou šire zajednice kojoj pripadate.
Razmislite:
Šta vam prvo “padne na pamet” kada čujete ili vidite riječ “KONFLIKT”?
Opišite vaše misli i osjećanja.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11
3. KONFLIKTI:
ONSTRUKTIVNA
I
DESTRUKTIVNA
PRIRODA
Konflikti su neizbježni dio naše svakodnevice koji se doživljava više kao smetnja
i distorzija u međuljudskim odnosima nego kao mogućnost i šansa da se odnosi
promjene na bolje. U organizacijama različitog tipa, zaposleni koji “ne talasaju”
često su omiljeniji među kolegama, lakše opstaju i zadržavaju svoje radno mje-
sto. Pored laičkog doživljaja konflikta kao negativnog iskustva i naučni pristup
ovoj problematici dugo vremena je odražavao ovaj negativni aspekt opisujući
ga kao nešto što treba po svaku cijenu izbjeći, da bi se kasnije usmjerio ka isti-
canju njegovih kreativnih potencijala kao osnove društvenog i ličnog napret-
ka i razvoja. Psiholozi govore o intraindividualnom nivou na kome kognitivni
konflikti vode ka novim ličnim uvidima i saznanjima i o interpersonalnom ni-
vou na kome konflikti između pojedinaca dovode ili do poboljšanja ili do zah-
lađenja u odnosima. Sociolozi govore o konfliktima između različitih društve-
nih grupa i institucija kao preduslovu društvenih promjena i istorijskih prekret-
nica koji čine antitezu društvenoj stagnaciji. U daljem tekstu ćemo razmatrati
prije svega konflikte između pojedinaca za koje pretpostavljamo da su najčešći
tip konflikata sa kojima se susrećete na vašem radnom mjestu.
Prije nego što nastavimo pokušajte da odgovorite na sljedeća pitanja:
Koliko često na vašem radnom mjestu dolazi do konfliktnih situacija?
____________________________________________________________________
Da li ste u toku vašeg formalnog obrazovanja imali priliku da naučite nešto o

prirodi konfliktnih situacija i načinima na koje ih treba rješavati?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Da li ste do sada imali priliku na nekoj obuci da naučite nešto o upravljanju

konfliktnim situacijama? Ako jeste, da li smatrate da biste mogli da rješavate
ili upravljate konfliktnim situacijama na vašem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
12
Ako ste nekada učestvovali u rješavanju konfliktne situacije, pokušajte da opiše-

te vaše iskustvo!
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.1 Definicije konflikata
Pošto su konflikti prisutni u svakom društvu i u svim vremenima definisanje

njihove prirode kao i načina njihovog rješavanja i prevazilaženja mogu biti kul-
turno i istorijski uslovljeni. Međutim, neki osnovni elementi koji ćemo pred-
staviti pomoći će vam da se uspješnije nosite sa njima gdje god se nalazili. Au-
tor brojnih priručnika za obuku stručnjaka različitih profila, g-din Fred Fisher
istakao je da su konflikti rijetko pitanje dobra i zla, a mnogo češće pitanje pre-
poznavanja i poštovanja razlika. Drugim riječima, “umjetnost demokratije je
konflikt na djelu.”
Riječ konflikt je latinskog porijekla, “conflictus”

što znači “udarati se međusobno.”
Izdvojićemo samo neke od brojnih definicija konfliktnih situacija kako bismo

demonstrirali šarolikost pristupa ovom problemu, ali i ključne elemente zajed-
ničke svim definicijama:
- ”Konflikt je sveukupna dinamika u rastu i razvoju živih organizama i gru-
pa. On se pojavljuje kad se sukobljavaju ideje, interesi ili ponašanja dvije ili više
individua ili grupa.”10
- «Konflikt nastaje kada dvoje (ili više) ljudi ili grupa opaža razlike u interesima
koji ne mogu biti dovedeni u pitanje – nemogućnost da se dođe do važnih
sredstava i da se zadovolje važne potrebe i vrijednosti – i preduzimaju akcije
da se takva situacija promijeni.»11
- Konflikt je: «stanje antagonizma sa neusaglašenim potrebama i željama (uključe-

ne su makar dvije strane koje žele da pobijede).»12
Fred Fisher et al., Building Bridges between the citizens and local governments to work
more effectively together through Managing Conflict and Differences, Part I Concepts and
Strategies
Ibid, str. 9
10 Ibid, str. 14
11 Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, “Partners” Poljska, 1997
12 Ljiljana Krkeljić i Judy Slobig, Kretivno rješavanje konflikata u učionici, Obrazovanje o miru i
toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ijedinjenih Nacija
za djecu, 2001
13
- Konflikt je: „socijalno stanje u kojem učestvuju najmanje dvije strane (pojedin-
ci, grupe, države) koje imaju (a) sasvim različite polazne tačke, na prvi pogled
nepomirljive, i teže različitim ciljevima koje može ostvariti samo jedna od stra-
na i / ili koje upotrebljavaju (b) sasvim različita sredstva za ostvarivanje od-
ređenog cilja.13
Slična prethodnoj je i definicija kojom se naglašava da je konflikt proces koji se

odvija između dvije ili više osoba (ili grupa, organizacija, država) kada razlike ko-
je su važne izbiju na površinu onemogućavajući da se nastavi život u harmo-
niji. Pri tome autor navodi da su razlike koje su važne one koje prijete uspješ-
nom zadovoljenju osnovnih ljudskih potreba i koje su nastale usljed naše ljud-
ske prirode, različitog načina opažanja stvarnosti, ograničenih resursa, različi-
tih ideja i tačaka gledišta, različitih ciljeva, vrijednosti ili interesa.14
U svim ovim definicijama kao što smo mogli da vidimo naglašavaju se RAZLIKE
bilo da su one stvarne ili opažene i to u odnosu na interese, ciljeve, potrebe,
ideje, polazišta između NAJMANJE DVIJE STRANE. U sljedećem poglavlju reći
ćemo nešto više o ovim razlikama kao uzrocima konfliktnih situacija.
Najjednostavnija definicija na koju smo naišli u literaturi kaže da su konflikti

nesporazumi između ljudskih bića. Ona podrazumijeva da su konflikti dio života i
svake promjene sa mogućnošću transformacije u izvor energije što daje mogućnost
da se njima upravlja na konstruktivan način.15 Upravo ovaj kreativni potencijal
konfliktnih situacija je ono što želimo da naglasimo u sklopu našeg pristupa
rješavanju konfliktnih situacija.
Na kraju, važno je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih

pojmova. Mnogo važnije od same definicije jeste razumijevanje same prirode kon-
flikta. Kao što smo već ukazali ranije, priroda konflikata je dvojaka. Dok s jedne
strane oni mogu dovesti do nasilja i drugih neželjenih posljedica, s druge stra-
ne oni mogu biti i šansa da se promjeni postojeća situacija na bolje i usposta-
ve novi, produktivniji odnosi u sredini u kojoj radite, živite ili u kojoj se igrom
slučaja nalazite.
U sljedećem poglavlju razmatraćemo zašto su konflikti neizbježni i šta je to što

dovodi do njihovog učestalog pojavljivanja.
13 Ulrike C. Wasmuth autor citata preuzetog iz Pedagogije mira, Konflikti Dadalos

14 Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local Govern-
ment and Public Service Reform Initiative, str. 7
15 Hammerich, 1996, str. 12
14
Podsjetnik:
o Konflikti su neizbježni i neophodni element naše svakodnevice.
o Priroda konflikta je dvojaka: konstruktivna i destruktivna.
o Kreaktivni potencijal konfliktnih situacija je veliki i ne treba ga zane-
mariti već valjano iskoristiti.
o Nema ličnih i društvenih promena bez konfliktnih situacija.
o Ne postoji univerzalna definicija konflikata, ali većina navodi stvar-
ne ili opažene razlike u interesima, potrebama, ciljevima, idejama
između najmanje dvije osobe kao njihovu bitnu odliku.
o Umjesto definisanja, mnogo važnije je razumijete prirodu konflikata.
4. UZROCI
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to što dovodi

do konfliktnih situacija? Iako smo u naslovu rekli da će tema biti uzroci, ne treba
zaboraviti da je govoriti o uzrocima u društvenim naukama mnogo teže nego u
prirodnim jer je nemoguće stvoriti takve eksperimentalne uslove u kojima bi se
sigurno mogao izdvojiti jedan faktor koji dovodi do određene pojave. Zbog to-
ga nećemo pretendovati da damo sveobuhvatna i iscrpna obrazloženja pošto u
različitim vremenima i u različitim kulturama različiti su uslovi koji pogoduju
nastanku konfliktnih situacija. Pokušaćemo da damo pregled najčešće navođe-
nih razloga zbog kojih dolazi do konflikata između pojedinaca i grupa.
Šta su po vašem mišljenju najčešći uzroci konfliktnih situacija?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Na pitanje šta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se često sreće

pet kategorija odgovora: nesuglasice, razlike, smetnje, konkurencija, nepravde.
16
Međutim, nemoguće je dati iscrpnu listu i preciznu kategorizaciju svih mo-
gućih uzroka konfliktnih situacija. Jedan od razloga su velike individualne ra-
zlike između ljudi zbog kojih nikada ne možemo biti u potpunosti sigurni koje
će ponašanje kod nekoga dovesti do neželjenih reakcija, a koje ne. Nabrojaće-
mo neke od razloga koje ćete vjerovatno prepoznati na osnovu vašeg iskustva,
ali vas pozivamo i da dopunite ovu listu sa vašim predlozima ukoliko se neki
primjeri kojih ste se sjetili ne mogu svrstati u navedene:
16 Fred Fisher at al., Building Bridges between citizens and local government through manag-
ing conflict and differences, UN Habitat Series
15
- Razlike u definicijama uloga koje imamo bilo na radnom mjestu bilo u po-
rodici, razlike u temperamentu, različiti i suprotstavljeni interesi,
- Stvarne ili umišljene razlike u sistemima vrijednovanja, percepcijama, vje-
rovanjima i stavovima,
- Stvarne ili umišljene razlike u potrebama, željama ili prioritetima,
- Ograničeni resursi,
- Nedostatak informacija,
- Poricanje,
- Potreba za kontrolom,
- Nedostatak komunikacijskih vještina (komunikacione barijere),
- Komplikovane procedure,
- Vremenska ograničenja.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Mnogi stručnjaci koji se bave konfliktima pokušali su da naprave kategoriza-

ciju velikog broja mogućih uzroka konfliktnih situacija. Izdvojićemo onu koju
je predložio Cristopher Moore17 i po kojoj se svi uzroci mogu svrstati u pet ka-
tegorija:
Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija
INTERESI
VRIJEDNOSTI STRUKTURE

PODACI ODNOSI

Prema ovoj klasifikaciji do konflikata koji su vezani za podatke, tj. informacije dolazi
usljed: nedostatka informacija, pogrešnih informacija, različitih shvatanja o tome
šta je važno i/ili različitih interpretacija podataka. Konflikti vrijednosti nastaju
zbog: različitih kriterijuma za procjenu ideja ili ponašanja, različitih ciljeva
baziranih na suštinskim vrijednostima, različitog način života, ideologija ili
religija. Strukturalni konflikti nastaju usled: toga kako je postavljena određena
situacija, različitih definicija uloga, vremenskih ograničenja, geografskih/fizičkih
17 Christopher Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, San
Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986
16
karakteristika okruženja koji sprečavaju saradnju, nejednake moći/autoriteta,

kao i neravnopravne kontrole resursa. Konflikti u odnosima nastaju usljed: jakih
emocija, pogrešnih opažanja ili stereotipa, loše komunikacije ili nerazumijevanja,
negativnog i/ili repetitivnog ponašanja.
4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidači (triger) faktori
Okidači su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji mogu biti u

formi verbalnog ili neverbalnog ponašanja i događaja koji dovode do jakih
emocionalnih reakcija kod uključenih strana (ljutnje) ili vode do nasilnog
ispoljavanja neslaganja.18 Oni se vrlo često brkaju sa stvarnim uzrocima kon-
flikata do kojih je mnogo teže doći i koji nekada i poslije mukotrpnih anali-
za ostaju skriveni i nerazumljivi.
Razmislite:
1. KOJE SU RIJEČI OKIDAČI ZA VAS?
______________________________________________________________
2. KAKO GOVOR TIJELA DJELUJE KAO OKIDAČ NA VAS?
______________________________________________________________
3. KAKO SE VAŠE PONAŠANJE MIJENJA NAKON DJELOVANJA

OKIDAČA?
______________________________________________________________
Ako su okidači samo neposredni uzroci konfliktne situacije, vjerovatno se pi-

tate, a koji su to onda stvarni uzroci na koje treba obratiti pažnju? Iako smo na
početku ovo poglavlja naveli čitav niz mogućih uzroka, ne treba zaboraviti da
nas kompleksnost konfliktnih situacija upozorava na to da što dublje zaroni-
mo tragajući za njima. Pri tome, možemo otkriti kako su to već neki autori po-
kazali, da se ispod prikazanih stavova i interesa različitih strana kriju osnov-
ne ljudske potrebe koje su po svojoj prirodi univerzalne. Slikovito prikazano
to bi izgledalo ovako:
18 Adaptirano prema Kathryn Monahan Ainsworth, Medijacija, radna sveska, Regionalni pro-
gram “Radimo zajedno”, Vještine medijacije, Obuka trenera, Rumunija, Sinaia, Septembar
2001 i Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local
Government and Public Service Reform Initiative, 2004
17
Slika 4.2: Šta leži u osnovi konfliktnih situacija?
KONFLIKTNA SITUACIJA
STAVOVI
INTERESI
POTREBE
4.2 Osnovne ljudske potrebe
Obično se kaže da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada

ne smiju dovesti u pitanje. To znači da kada radimo na transformaciji konflik-
tne situacije, osnovne potrebe svih uključenih strana moraju se uzeti u obzir. 19
Nekompatibilni stavovi kojima obično započinju konfliktne situacije rezultat su
određenih interesa i potreba koje pojedinci ili grupe smatraju važnim u datom
trenutku. Ovo je moguće demonstrirati jednostavnim primjerom.20
Zamislite da imate samo jedan limun koji u datom trenutku hoćete i vi i

vaša prijateljica/prijatelj. U tom slučaju vaši početni stavovi su nekompati-
bilni pošto želite isti limun. Ako bi konflikt ostao samo na ovom nivou, koji
bi po vašem mišljenju bili mogući ishodi:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Pretpostavljamo da ste primijetili da su u tom slučaju moguća tri ishoda:

1. pobjeda – poraz (jedno od vas dvoje uzima limun i u potpunosti dobija šta
hoće, dok drugo ne dobija ništa),
2. kompromis (podijelite limun i svako dobija po pola od onoga što je htio),
3. poraz – poraz (posvađate se i niko ne dobija ono što je htio).
Ako zavirite dalje iza početnih stavova, možete se zapitati zbog čega vas dvo-
je želite ovaj limun. U tom slučaju mogli biste saznati da je jedno od vas htje-
19 Johan Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (the Transcend Method), Partici-
pants Manual/Trainersć Manual, United Nations Disaster Management Training Programme,
2000
20 Adaptirano prema Vasilache, 2004
18
lo limunadu, a drugo koru da narenda u kolače. Ovi različiti interesi mogu bi-
ti u potpunosti zadovoljeni i za jednu i za drugu stranu u konfliktu i vodili bi
do ishoda “pobjeda – pobjeda”.
Naravno, ovaj primjer je suviše jednostavan kada razmislite o konfliktnim si-

tuacijama na koje nailazite u svakodnevnom životu. Međutim, isti način ra-
zmišljanja trebalo bi primijeniti i u mnogo kompleksnijim situacijama imajući
na umu da možda postoje različiti razlozi zbog kojih se borite sa nekim za istu
stvar. Vidjećete da će u mnogim slučajevima biti moguće zadovoljiti osnovne
interese i potrebe svih uključenih strana.
Zbog njihovog značaja, neke od osnovnih potreba institucionalizovane su u for-

mi ljudskih prava i zaštićene međunarodnim konvencijama.
Kao i u kategorizaciji uzroka konfliktnih situacija tako i u klasifikaciji osnovnih

ljudskih potreba postoje razlike u broju kategorija koje predlažu pojedini auto-
ri. Jednu od najpoznatijih klasifikacija u ovoj oblasti predložio je veliki pobor-
nik humanističke psihologije, Abraham Maslow. On govori o piramidi potre-
ba u kojoj se prvo zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (npr. za hranom, vo-
dom, pićem, seksom), a kada su one zadovoljene, na redu su potrebe višeg re-
da tj. socijalne potrebe (npr. potreba za interakcijom sa drugim ljudima i da se
uspostave bliski i prijateljski odnosi, potrebe za pripadanjem, da se voli i bude
voljen). Nakon toga dolaze potrebe za priznanjem od strane drugih i na vrhu
same piramide nalaze se potrebe za samoaktualizacijom (npr. potrebe za uspje-
hom, da se ostvare lični potencijali i sačuva identitet).21 Međutim, drugi autori
su ukazali na činjenicu da u stvarnom životu ljudi se ipak ne ponašaju u skla-
du sa teorijom zadovoljenja potreba po nekom određenom redoslijedu i da su
one prije u interakciji i povezane nego u strogom hirearhijskom odnosu. Ljudi
često žrtvuju svoje živote zbog svoje religije ili kulturnog identiteta, kao i svoju
dobrobit u borbi za slobodu. Zato je važno da saznate kako sami učesnici kon-
fliktne situacije definišu svoje potrebe i prioritete u datom trenutku. Nemojte
odmah da namećete svoje ili klasifikacije renomiranih stručnjaka.22
Utvrđivanje osnovnih potreba koje stoje iza iznesenih stavova u konfliktnim si-
tuacijama dodatno komplikuje činjenica da svijet oko sebe pa i nas same opaža-
mo svi na drugačiji način. Zbog toga ćemo posebnu pažnju sada obratiti na
značaj percepcije u konfliktnim situacijama.
4.3 Percepcija (opažanje)
Molimo vas da pažljivo pogledate sliku na sljedećoj strani (4.3) i da u prostoru

ispod opišite šta vidite.
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
21 Abraham Maslow, Psihologija ličnosti, 1993

22 Ibid i Vasilache, 2004
19
Slika 4.3: Percepcija (Opažanje)
Vjerovatno ste vidjeli mladu ženu ili stariju žensku osobu. Da li ste iznenađeni?
Pogledajte ponovo i možda uspijete da vidite obje.
Ovo je samo jedan u nizu primjera koji pokazuju kako i u ovako emocionalno
neutralnoj situaciji možemo da opažamo stvarnost na sasvim drugačiji način.
Zamislite tek šta se dešava u konfliktnim situacijama u kojima su emocije snažne
ili čak na ivici da izmaknu kontroli. Zbog toga je u rješavanju konfliktnih situa-
cija neophodno prvo utvrditi na koji način uključene strane opažaju konfliktnu
situaciju, prije nego što se nastavi sa daljom analizom situacije. 23
23 Adaptirano prema Krkeljić, 2001
20
Podsjetnik:
o Uzroci konfliktnih situacija su brojni kao i klasifikacije koje se njima
bave.
o Mur navodi pet kategorija uzroka: vrijednosti, podaci, strukture, in-
teresi, odnosi.
o Ispod ispoljenih stavova koji su prvo na šta obraćamo pažnju u kon-
fliktnim situacijama, kriju se interesi i potrebe.
o Osnovne ljudske potrebe su u stalnoj interakciji i ne može im se pri-
pisati nikakav hijerarhijski odnos.
o Neposredne uzroke konfliktnih situacija ili “okidače” ne treba brka-
ti sa stvarnim uzrocima koji nisu odmah očigledni.
o Razumijevanje konfliktne situacije otežavaju razlike u opažanju (per-
cepciji) stvarnosti uključenih strana.
5. NASTAJANJE
I RAZVOJ
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokušaćemo da rasvijetlimo sam tok razvijanja konfliktne si-

tuacije odgovarajući na pitanje kakav je to “životni ciklus” konflikta. Opisaćemo
faze kroz koje prolazi konflikt ukoliko ne uradimo ništa po pitanju njegovog
rješavanja. Iako će kasnije biti više rječi o strategijama rješavanja konfliktnih si-
tuacija ,u ovom poglavlju ćemo ukazati na to koja od strategija će imati najviše
efekta u svakoj od ovih faza. Na kraju ćemo istaći značaj stalnog ulaganja u
očuvanje mira i prevenciju konflikata.
Iako smo rekli da su uzroci koji dovode do konfliktnih situacija brojni i da su sa-
mi konflikti vrlo kompleksni u određenim situacijama, stručnjaci iz ove oblasti
ipak su utvrdili neke predvidljive faze karakteristične za razvoj konfliktne si-
tuacije. Ako naučimo da prepoznamo u kojoj se fazi nalazi konflikt u datom tre-
nutku možemo i da utičemo na razvoj konfliktne situacije tako da ona postane
manje kontraproduktivna. Naravno, i oko definisanja ovih faza postoje razlike
u mišljenju, a podjele na konstruktivne i destruktivne konflikte često se odnose
na to u kojoj fazi konfliktne situacije se počelo intervenisati. Tako su konstruk-
tivni konflikti oni kojima se upravlja u ranim fazama neslaganja.24
Sada ćemo prikazati i opisati često korišćenu ilustraciju nastajanja i razvoja kon-
fliktne situacije koja nam pomaže da utvrdimo koja od strategija rješavanja kon-
flikata može biti najdjelotvornija u svakoj od faza.25
24 Fisher, 2000
25 Vasilache, 2004
21
Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije
K
O medijacija
N
F
L
facilitacija
I
K
T pregovaranje
komunikacija
simptomi polarizacija segregacija nasilje popuštanje

neslaganja
PROTEKLO VRIJEME
Kao što vidimo, vertikalna osa predstavlja intenzitet konfliktne situacije dok
horizontalna ukazuje na proteklo vrijeme. Analogija se može napraviti i sa
medicinskom strukom u kojoj joj se posljednjih godina sve više akcenat stavlja
na primarnu zdravstvenu zaštitu i prevenciju. Tako i u slučaju konfliktnih
situacija, važno je reagovati na vrijeme i aktivno nastojati primijeniti mjere
prevencije eskalacije nasilja.
Simptomi ili kako se još kaže rani znaci konflikta obično su neverbalne prirode
i ispoljavaju se u obliku stavova i ponašanja koji ukazuju na neslaganje i
frustracije oko važnih pitanja između različitih sudionika. Ako su sudionici
zainteresovani da obrate pažnju na ove razlike mogu da započnu razgovore
i razjašnjenja kako bi postigli međusobno razumijevanje. Međutim, ako se o
ovim razlikama ne razgovara tenzije rastu i može doći do verbalnog ispoljavanja
nesuglasica. Ukoliko sudionici nisu zainteresovani da iskreno saslušaju jedni
druge i pokušaju da razumiju u čemu je problem, biće teško riješiti konflikt, a
tenzije će nastaviti da rastu. Kada otvorena komunikacija ne dovede do rješenja,
konfliktna situacija se pogoršava i uspostavljanje dalje komunikacije postaje
sve teže. Dolazi do polarizacije stanovišta uključenih strana i usmjeravanja na
sopstvene ciljeve dok se ciljevi druge strane uopšte ne uzimaju u obzir. Moguće
je da se u ovoj fazi sudionici sretnu za pregovaračkim stolom, ali ako i to ne
pomogne, situacija se dodatno pogoršava, dolazi do segregacije i svaka dalja
komunikacija postaje nemoguća. U ovoj fazi jedino rješenje je da se uključi neka
treća strana (medijator, facilitator, arbitar ili sudija) da bi se iskoristila posljednja
šansa za mirno rješavanje konflikta. Na kraju, ako svi načini da se konfliktna
situacija razriješi mirnim putem propadnu, može doći do izbijanja nasilja. U
toj fazi konflikt može da se proširi i uključi još sudionika zainteresovanih da
ostvare svoje ciljeve. Najjopasnije što se može desiti u ovoj fazi je da sudionici
22
počinju da doživljavaju jedni druge kao manje vrijedne ili kao niža bića koja
ne zaslužuju humani tretman. Mnogi brkaju termin konflikt upravo sa ovom
fazom nasilja koja je u stvari samo jedna njegova manifestacija. Nasilje može da
prestane spontano ili primjenom sile pošto metode mirnog rješavanja nisu više
efektne. Svim stranama koje su bile uključene u konflikt treba pomoći da poslije
nasilja ponovo “uplove u mirne vode.” Na kraju nikako ne treba zaboraviti
da mir ne znači samo prestanak nasilja, već da treba uložiti veliki napor da se
situacija normalizuje. Ovo se još naziva i faza de-eskalacije konflikta kada treba
pokušati ponovo proći kroz sve one faze koje su i dovele do eskalacije samo,
naravno, obrnutim redoslijedom. Poslije nasilja mnogo je teže stvari ponovo
dovesti na njihovo mjesto i zato je važno staviti akcenat na prevenciju jer kako
kaže narodna poslovica “bolje spriječiti nego liječiti.”
Treba imati na umu da se ovako jasno razlikovanje faza nastanka i razvoja

konfliktne situacije ne može naći u realnim situacijama, ali je važno za
razumijevanje prirode konflikata. Oni, kao što vidimo imaju svoj “životni ciklus”
i do nasilja ne dolazi iznenada već se situacija odvija u određenom pravcu što
nam omogućava da ipak spriječimo neželjeni ishod i upravljamo konfliktnim
situacijama, ako već nismo u mogućnosti da ih riješimo.
Podsjetnik:
o Do nasilja ne dolazi iznenada.
o Konflikti imaju svoj “životni ciklus”.
o Ako se prvi znaci konfliktne situacije zanemare, tenzije rastu do ne-
slaganja ili manjih sporova.
o Ukoliko se i u fazi neslaganja ništa ne učini dolazi do polarizacije,
koja vodi segregaciji i na kraju do mogućnosti izbijanja nasilja.
o Mirnodopske odnose ne treba uzimati zdravo za gotovo, nego kon-
statno raditi na njihovom očuvanju.
6. ANALIZA
KONFLIKATA
U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje šta sve treba uze-

ti u razmatranje prilikom analize konfliktnih situacija, tj. šta sve podrazumije-
va konfliktna situacija? Navešćemo neka konkretna pitanja koja vam mogu
pomoći u ovoj analizi i dati vam mogućnost da ih primijenite u konkretnom
slučaju. Na kraju ćemo prikazati stari i novi model razumijevanja konfliktnih
situacija koji vam mogu pomoći kada odlučite da se okrenete konstruktivnom
rješavanju konflikata.
Jedan od načina da se bolje razumije konflikt je njegova analiza na osnovu ono-

ga što već znate o njemu i onoga što možete saznati ako ste dovoljno zaintere-
23
sovani. Sljedeća pitanja vam mogu pomoći da biste razumjeli suštinu konflikta
i neslaganja između različitih strana prije nego odlučite da pomognete u njego-
vom rješavanju. Odgovori na ova pitanja odvešće vas korak dalje u rješavanju
konflikata i razumijevanju različitosti.26
KO najviše dobija ili najviše gubi održavanjem konfliktne situacije?

KO će najviše dobiti ili najviše izgubiti rješavanjem konfliktne situacije?
KO stoji iza nastale konfliktne situacije, tj. ko nije direktno umiješan ali dopri-
nosi njenom održavanju?
ŠTA je dovelo do konfliktne situacije?
ŠTA će biti posljedica razrješenja konfliktne situacije? Da li će uspostavljanje
mira i dobrih odnosa imati svoju cijenu?
KOJI aspekti situacije imaju veze sa kulturnim razlikama koje jednostavno ne ra-
zumijete (ako ih ima). U tom slučaju razmislite od koga možete dobiti pomoć?
KOLIKO dugo traje konflikt i da li postoji mogućnost da će sam od sebe nesta-
ti poslije nekog vremena?
KAKO se konflikt manifestuje? Da li su u pitanju samo manje nesuglasice ili se
već otvoreno napada druga strana?
KADA se konflikt pojavljuje? Samo u određenim situacijama ili STALNO?
GDJE se dešava? Samo u šalterskoj službi? Kabinetu pomoćnika ministra? Iza
nečijih leđa?
ZAŠTO konflikt postoji? Nakon čega slijedi još ZAŠTO? ZAŠTO? i opet ZA-
ŠTO?
Kao što možemo da vidimo, na neka od ovih pitanja neće biti lako odgovoriti.
Na primjer, pitanje koje se odnosi na uzroke date konfliktne situacije iziskuje
veliki napor da se od neposrednih uzroka ili okidača dođe do onoga što se
krije iza površine sukoba. Lista pitanja se može i proširiti, ali samo uporno
postavljanje analitički najjvažnijeg pitanja “ZAŠTO” može da nas dovede do
suštine samog konflikta.
Pokušajte da se prisjetite neke od konfliktnih situacija koju ste skoro

doživjeli i da je analizirate uz pomoć gore navedenih pitanja.
Vaše odgovore upišite u prostoru ispod.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
26 Fisher, 2000
24
U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rješavanja

može nam koristiti i prikaz starog i novog načina razumijevanja konfliktnih si-
tuacija.
Razumijevanje konfliktne situacije27

STARI MODEL NOVI MODEL
Objektivno, pravo rješenje postoji Niko nema monopol nad istinom

Individualni suparnici Strane u uzajamnom sukobu
Produkt Proces
Pobjeda - poraz Pobjeda-pobjeda
Konflikti su uznemiravajući i Konflikti su naša stvarnost sa
moraju biti uklonjeni kojom moramo izaći na kraj
Suparnici mogu da prebace krivicu Uključene strane su aktivne i dijele
na druge odgovornost
Otvoreno i prikriveno korišćenje Moć nije u igri
moći, sankcija
Subjekat – objekat Subjekat – subjekat
“Čovjek je ostrvo” “Sva ostrva su povezana ispod
okeana”
Novi način razmišljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu

na jednaku ravan, pripisujući im jednaku odgovornost za sami tok procesa uz
želju da potrebe i jedne i druge strane budu zadovoljene. Ovaj model je najbliži
onome što ćemo u sljedećem poglavlju nazvati saradnjom, jer otvara put ka kon-
struktivnom rješavanju konflikata i doprinosi očuvanju dobrih međuljudskih
odnosa.
Podsjetnik:
o Prije nego se upustite u rješavanje konflikata, važno je uraditi detalj-
nu analizu konfliktne situacije.
o Čitav niz pitanja od toga KO, ŠTA, KAKO, KADA, KOLIKO do ZAŠTO
treba postaviti kako bi se što bolje razumijela priroda konflikata.
o Novi, interaktivni model konfliktnih situacija u kojima uključene stra-
ne dijele odgovornost za ishod, vodi konstruktivnom rješavanju kon-
flikata.
27 Hammerich, 1996, str. 14
25
7. STILOVI
RJEŠAVANJA
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje kako rješavamo kon-

flikte, tj. koji su to stilovi rješavanja konfliktnih situacija koje najčešće koristi-
mo. Biće predstavljen dvodimenzionalni model konfliktne situacije na osnovu
koga se izdvaja pet karakterističnih stilova rješavanja konflikata. Ukazaćemo
na to kada je korisno upotrijebiti određeni stil i do kojih ishoda to dovodi. Na
kraju ćemo reći nešto i o značaju kuturnih razlika u izboru najadekvatnijeg sti-
la rješavanja konflikata.
Slika 7.1: Simbolički prikaz rješavanja konflikata
26
Razmislite:
Šta nam kazuje ova slika?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
S obzirom na to da je svaki konflikt poseban ili drugim riječima slučaj sui generis,
njihovo uspješno rješavanje iziskuje adekvatne strategije koje se prilagođavaju
stalnoj promjeni uslova i situacija. Samo preciznom analizom konfliktne situacije
možemo ustanoviti koji ili koja kombinacija različitih metoda, taktika i tehnika
treba da se koristi u datom slučaju.28
Neki autori smatraju da se način rješavanja konfliktnih situacija bira s obzirom

na uzroke koji su do njih doveli29, drugi smatraju da ih opredjeljuju ishodi koje
želimo postići što će upravo model koji ćemo opisati demonstrirati. Treći insistiraju
na samom procesu rješavanja i pristupu koji ga karakteriše bez obzira na uzroke
i ishode. 30 Tako na primjer oni smatraju da pristup kojim pokušavamo utvrditi
potrebe svih strana u konfliktu prije nego što dođe do riješavanja konfliktne
situacije, a i bez obzira na njen ishod treba smatrati pristupom u kome dobijaju
sve strane. Po njima pristup u kome dobijaju sve strane nije isti kao i ishod u
kome dobijaju sve strane jer naglasak je na samom procesu rješavanja konfliktne
situacije. Pitanja koja je u tom slučaju korisno postaviti su npr. Kako je došlo do
određenog rješenja? Da li su sve relevantne strane učestvovale u procesu?
Razmislite:
Kako obično reagujete kada se suočite sa konfliktnom situacijom? Navedi-

te primjere.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Najčešće citirani model konfliktne situacije na osnovu koga se idvaja pet stilova
rješavanja konflikata je dvodimenzionalni u kome jedna dimenzija predstavlja
upornost u zadovoljavanju sopstvenih ciljeva, nasuprot kooperaciji, tj. nasto-
janju da se zadovolje interesi druge strane.31 Idejni tvorac ovog modela je Ken-
28 Žagar, 2006
29 Vidjeti u prilogu mapu uzroka i predloženih intervencija koju je opisao Cristopher Moore.
30 The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq.org
31 Fisher, 2000, Vasilache, 2004, Monahan 2001
27
neth Thomas32, a čuvenih pet stilova koji su rezultat kombinacije ovih dimen-
zija su:
1. Takmičenje koje karakteriše nametljivo i nekooperativno ponašanje bazira-

no na ličnim interesima na štetu drugih.
2. Prilagođavanje ili drugim riječima povlađivanje predstavlja nenametljivo i ko-

operativno ponašanje koje zanemaruje lične interese radi zadovoljavanja interesa
drugih.
3. Izbjegavanje označava nenametljivo i nekooperativno ponašanje koje ne teži ispun-

jenju niti ličnih niti interesa druge strane.
4. Sarađivanje koje se ogleda u kooperativnom ponašanju koje naglašava saradnju

sa drugom stranom kako bi se zadovoljili i lični i interesi druge strane.
5. Kompromis kao neko srednje rješenje koje se želi postići na brzinu i koje podrazu-
mijeva djelimično i nametljivo ponašanje i djelimično kooperaciju.
Pojedini autori smatraju da je ovaj dvodimenzionalni model suviše jednosta-

van prikaz konfliktnih situacija i predlažu dodatnu treću varijablu i ukupno
devet stilova rješavanja konfliktnih situacija.33 Ne treba, svakako, zaboravi-
ti da bez obzira koji model izabrali, oni nikada ne mogu do kraja da predsta-
ve samu realnost konfliktne situacije u kojoj su različite dimenzije konflika-
ta neraskidivo povezane.34
Različiti stilovi rješavanja konflikata nisu vrijednosno određeni, tj. ne-

ma boljih i gorih već svi imaju svoje mjesto u rješavanju konfliktnih si-
tuacija. U zavisnosti od toga o kakvoj vrsti konflikta se radi biće naja-
dekvatnije primijeniti jedan od ovih stilova.
7.1 Upotreba pojedinih stilova rješavanja konflikata
TAKMIČENJE: Pored borbe za sopstvene ciljeve takmičenje može značiti i usta-

janje za zaštitu svojih prava, odbranu ideala u koje vjerujete ili jednostavno po-
kušaj da se pobijedi. Ishod konfliktne situacije se u ovom slučaju opisuje kao
“pobjeda-poraz.”
Upotreba: Takmičenje treba uzeti u obzir kada:

- treba djelovati brzo i donijeti odlučujuću odluku u kratkom periodu,
- neka neželjena odluka treba biti sprovedena,
- znate da ste u pravu,
- nemate izbora.
32 Kenneth Thomas, the Handbook of Undustrial and Organizational Psychology, Chicago,
Rand McNally, 1976
33 Udai Pareek, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford & IBH,1982
34 Hammerich, 1996
28
Ograničenja: Zastrašuje ljude pa se oni plaše da priznaju problem i da vam daju

važne informacije.
SARADNJA: podrazumijeva zajednički rad na istraživanju nesuglasica, stva-

ranje alternativa i traženje rješenja koja zajednički zadovoljavaju potrebe obje
strane. Ishod konfliktne situacije u ovom slučaju jeste “pobjeda-pobjeda.”
Upotreba: Saradnja može biti korisna kada:

- je očigledno da su “dvije glave bolje nego jedna” i zajednički rad može
pospješiti rješenje,
- su interesi obje strane su toliko bitni da nije moguće uspostaviti kompro-
mis,
- je potrebna odluka koja zadovoljava sve strane uključene u konflikt,
- želite poboljšati radne odnose,
- ste u stanju spoznavanja, na primjer kada želite da testirate vaše pretposta-
vke i shvatite stav drugih i po mogućnosti svoj lični.
Ograničenja: Ne pomaže za manje odluke kad je vrijeme ograničeno
IZBJEGAVANJE: predstavlja odlazak, povlačenje iz konfliktne situacije zarad

sopstvene dobrobiti. Ishod se u ovoj situaciji opisuje kao “poraz-poraz” jer ni-
jedna ni druga strana ne ostvaruju svoj cilj.
Upotreba: Izbjegavanje konflikta i neslaganja je dobar izbor kada:

- postoje neki drugi važniji problemi koje treba razmotrit,i tj. kada cilj nije to-
liko značajan,
- postoji mala šansa za ispunjenje vaših ličnih interesa i potreba,
- treba da dopustite ljudima na obje strane konflikta da se smire, tj. kada si-
tuacija treba da se “ohladi”-
- je konfrontacija suviše opasna ili štetna,
- vam treba više informacija i/ ili više vremena za pripremu,
- kada drugi mogu lakše i bolje da razriješe sukob.
Ograničenja: Cilj može da se ne postigne, “odlaganje problema”

PRILAGOĐAVANJE ili povlađivanje drugoj strani: karakteriše “Nježno ra-
spravljanje” / “Ubijanje neprijatelja ljubaznošću”, a podrazumijeva pokora-
vanje tački gledišta druge strane, obraćanje pažnje na tuđe potrebe, a negiranje
sopstvenih. Ishod je u ovom slučaju “poraz-pobjeda” jer druga strana ostva-
ruje svoj cilj.
Upotreba: Pokušajte u onim konfliktnim situacijama kada:

- shvatite da niste u pravu,
- je postojeći problem važniji drugima,
- želite da steknete/pripremite podršku za kasnije,
- želite da minimalizujete vaše gubitke,
- je bitno da se održi slaganje/harmonija među stranama.
Ograničenja: Cilj može da se ne postigne
29
KOMPROMIS: podrazumijeva “podjelu interesa,” potragu za “neutralnim te-

renom,” a rješenje djelimično zadovoljava interese obje strane. Ishod u ovom
slučaju se može simbolički predstaviti kao “pobjeda-poraz: pobjeda-poraz” .
Upotreba: prihvatite kompromisna rješenja kada:

- rezultati koje ćete postići nisu vrijedni truda,
- su protivnici u konfliktu su predani različitim ciljevima kao u nesuglasica-
ma između rukovodstva i radnika,
- privremenim rješenjima dobijete više vremena da biste se posvetili složenijim
pitanjima trebate brzo rješenje,
- sve ostalo propadne,
- postoje male, beznačajne razlike u stavovima-interesima.
Ograničenja: Gubi se pogled na više ciljeve i vrijednosti i moguće je da ne za-

dovoljava nijednu stranu
Ovi stilovi rješavanja konflikata mogu se grafički prikazati na sljedeći način:
Slika 7.2: Mapa stilova razrješavanja konflikata
POSTIZANJE CILJA
moj način naš način
GUBLJENJE kompromis IZGRADNJA

ODNOSA ODNOSA
nema načina tvoj način
NEPOSTIZANJE CILJA
Izvor: Radna sveska «Medijacija», Obuka trenera, Rumunija, 2001
30
Pokušajte da prepoznate gore opisane stilove rješavanja konfliktnih situa-

cija na ovom grafikonu i da ih opišete:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Kao što vidimo ukoliko želimo da postignemo naše ciljeve, a u isto vrijeme
zadržimo i izgradimo odnose sa drugom stranom u konfliktu, izabraćemo sa-
radnju koja simbolički govoreći predstavlja “naš način.” Nasuprot tome, ako ne
učinimo ništa ni zarad naših ciljeva ni zarad naših odnosa, onda se povlačimo iz
konfliktne situacije i za nas “nema načina” da se ona riješi. Ukoliko djelimično
ostvarimo ciljeve i donekle ipak zadržimo odnose sa drugom stranom, postigli
smo “kompromis”. Ako ipak odlučimo da nam odnos sa drugom stranom nije
važan i idemo na isključivo ostvarenje sopstvenih ciljeva, izabrali smo “moj
način.” U situaciji kada nam je odnos sa drugom stranom suviše važan, čak
važniji od naših ciljeva, odlučujemo se za “tvoj način.”
7.2 Kulturne razlike
Može se desiti da svi ovi opisani stilovi rješavanja nisu u skladu sa kulturom
sredine u kojoj živite i radite. Kao što nema univerzalne definicije konflikta ta-
ko nema ni univerzalnog stila niti strategije rješavanja konfliktnih situacija ko-
ji bi bili primjenljivi u svim kulturama.35
Pod kulturom podrazumijevamo čitav set vrijednosti, normi i očekivanih ponaša

nja karakterističnih za određenu sredinu. Naravno norme ponašanja i vrijed-
nosti i u jednoj istoj kulturi mjenjaju se s vremenom i mogu se razlikovati od
organizacije do organizacije. Uticaj kulturne sredine lako se uočava ako uzme-
mo za primjer menadžera iz zemlje u kojoj je moć neravnomjerno raspoređena
i koji stoga može težiti izbjegavanju konflikata, s obzirom na hijerarhiju koja će
prije ili kasnije dovesti do sukoba. S druge strane, menadžer iz zemlje koja je
više orijentisana ka odnosima, može prije težiti kooperativnom rješavanju kon-
flikata ili povlađivanju drugoj strani.
35 Lederach, John Paul. Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures. Syracuse,
NY: Syracuse University Press, August 1, 1996.
31
Podsjetnik:
o Na osnovu dvodimenzionalnog modela konfliktne situacije izdvaja
se pet karakterističnih stilova rješavanja konflikata: takmičenje, izbje-
gavanje, povlađivanje, kompromis i saradnja
o U zavisnosti od ishoda koji želimo postići u datoj situaciji, zavisiće i
izbor stila rješavanja konflikata
o Svaki stil rješavanja konflikata koristan je u nekoj od situacija
o Kultura u kojoj živimo utiče na našu skolonost da biramo jedan od
stilova rješavanja češće nego neki drugi
8. STRATEGIJE
RJEŠAVANJA
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju govori ćemo o strategijama rješavanja konfliktnih situacija. Na

početku ćemo reći nešto o podjeli strategija po njihovim osnovama za rješavanje,
a kasnije ćemo se detaljnije baviti tzv. Alterntivnim strategijama rješavanja
konflikata (Alternative Dispute Resolution-ADR) i njihovim osobinama. Na
kraju ćemo dati grafički prikaz ADR spektra.
Strategije rješavanja konfliktnih situacija su, istorijski gledano, doživjele evoluciju.

Počevši sa rješavanjem konfliktnih situacija samo po osnovu svoje moći, čovjek
je tokom svog civilizacijskog razvoja izmislio pravni sistem kao strategiju za
rješavanje konflikata odnosno rješavanje konflikata zasnovano na pravu. Ova
strategija je nadograđena strategijom rješavanja konflikata zasnovanih na
interesu36. Danas u međuljudskim odnosima postoje i upotrebljavaju se sve tri
vrste Strategija rješavanja konfliktnih situacija.
Za sve strategije koje opišemo uzećemo u obzir to koliko učesnici u konfliktu

imaju moć da utiču na tok iznalaženja rješenja, na samo rješenje, nivo prinude
nad učesnicima u konfliktu da primijene iznađeno rješenje, zadovoljstvo
iznađenim rješenjem te na kraju sa održivošću iznađenog rješenja i nivoom
i kvalitetom odnosa između učesnika u konfliktu. Treba istaći da su sve ove
osobine u međusobnom odnosu. Na primjer, ako učesnici u konfliktu utiču
na tok i rješenje konflikta, veće su šanse za njihovo zadovoljstvo iznađenim
rješenjem te je tako mogućnost njegove održivosti veća. Ako pak postoji veći
nivo prinude u procesu iznalaženja rješenja učesnici će biti manje zadovoljni a
time je i održivost rješenja često dovedena u pitanje.
36 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program

“Working together” Romania, 2001
32
8.1 Strategije rješavanja konfliktnih

situacija zasnovane na moći
Strategije zasnovane na moći određuju ko ima više moći, podrazumijevajući

da jača strana treba da odredi rješenje. Ova strategija može podrazumijevati i
rat kao način razrješenja sukoba37.
Kod ove strategije skoro je nepotrebno govoriti o uticaju strana u konfliktu na tok
i sadržaj rješenja konfliktne situacije. Kao što je već rečeno jači određuje pravila.
Nivo prinude nad učesnicima u konfliktu da primijene iznađeno rješenje je na
najvišem mogućem stepenu, a održivost rješenja je u direktnoj proporcionalnosti
sa nivoom i dužinom trajanja prinude. Isto se odnosi i na nivo i kvalitet odnosa
između učesnika u konfliktu.
8.2. Strategije rješavanja konfliktnih

situacija zasnovane na pravu
Ovdje je riječ o strategijama koje se zasnivaju na pisanim i nepisanim zakonima,

normama i vrijednostima (pozitivno pravo i običajno pravo). U ovim strategijama
pravo za rješenje konfliktne situacije je delegirano nekom drugom (pojedinac,
institucija) čiji se sud zasniva na ranije uspostavljenim kriterijumima odnosno
iskustvima.38
Pomenućemo tri strategije: Neutralna evaluacija, Arbitraža i Sudski proces.
8.2.1 Neutralna evaluacija
Neutralna evaluacija je strategija rješavanja konfliktnih situacija u kojoj se

angažuje treća, neutralna strana da pomogne iznalaženju rješenja. Neutralni
evaluator je često iskusan pravnik ili eskpert za datu temu. Njegov posao
uključuje prepoznavanje problema, sumiranje problema, dokaza i argumenata
te na tome zasnovanom, davanju mišljenja o mogućem rješenju. Neutralna
evaluacija je strategija koja često prethodi ili slijedi proces medijacije39 kako
bi olakšala iznalaženje rješenja stranama u konfliktu. Kad govorimo o uticaju
strana u konfliktu na proces i sadržaj rješenja, neutralna evaluacija ne nudi tu
mogućnost. Pristankom da neko treći ponudi rješenje, strane u sukobu se stavljaju
dobrovoljno u pasivan položaj. Kad je u pitanju primjena rješenja, kod neutralne
evaluacije ne postoji mehanizam prisile pa se ovo pitanje rješava između strana
u konfliktu. Pasivnost u iznalaženju rješenja utiče i na to da odnosi između
strana u sukobu ostanu na istom nivou.
37 Cit. iz Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, No-
vember 2000, str.6.
38 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November
2000,
“Working together” Romania, 2001.
33
Pokušajte da se sjetite nekog primjera neutralne evaluacije u vašoj radnoj sredini

i opišite ga koristeći sljedeće smjernice:
Ko su bile strane u konfliktu
Šta je bio predmet konflikta
Kako su došli od rješenja
Ko im je pomogao
Kakav je bio dalji međusobni odnos

strana u sukobu
Kako bi se još taj konflikt mogao rješiti
8.2.2 Arbitraža
Arbitraža je često dobrovoljni, privatni proces gdje učesnici konflikta zahtijevaju

pomoć od nepristrasne i neutralne treće strane da donese odluku40. Odluka,
odnosno rješenje konfliktne situacije može biti data u obliku savjeta ili obaveze.
Na osnovu toga razlikujemo neobaveznu i obaveznu arbitražu41.
Neobavezna arbitraža je proces u kojem učestvuje neutralni arbitar koji vrši

predstavljanje dokaza uključujući i svjedočenje. Zatim, na osnovu izvedenog
postupka predočava stranama u konfliktu rješenje situacije. Strane mogu da
prihvate ili da odbace odluku.
Obavezna arbitraža je takođe proces u kojem učestvuje neutralni arbitar koji vrši
postupak isti kao i u neobaveznoj arbitraži. Razlika je u tome što je arbitrova
odluka konačna i obavezujuća za strane u sukobu.
Uticaj strana u konfliktu na iznalaženje rješenja se kod arbitraže ogleda u tome

da mogu zajednički da izaberu arbitra koji će se ponašati u skladu sa njihovom
40 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work
more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre
for Human Settlements, 1996
“Working together” Romania, 2001.
34
zajedničkom koristi42. Uticaj na dizajn rješenja ne postoji. Primjena rješenja je

po sistemu „uzmi ili ostavi“ kod neobavezujuće arbitraže, bez mogućnosti
intervencije. Kod obavezujuće arbitraže rješenje mora da se prihvati. Nedostaci
ovakve startegije se ogledaju u smanjenoj mogućnosti za žalbu te u diskutabilnosti
arbitrovog autoriteta kod strana u sukobu što može da komplikuje primjenu.
Kao i kod neutralne evaluacije pasivnost u iznalaženju rješenja utiče i na to da
odnosi između strana u sukobu ostanu na istom nivou.
Pokušajte da se sjetite nekog primjera arbitraže u vašoj radnoj sredini i opišite

ga koristeći sljedeće smjernice:
Ko im je pomogao

strana u sukobu
Kako bi se još taj konflikt mogao riješiti
8.2.3 Sudski proces
Sudski proces je strategija za rješavanje konflikata u kojoj strane u konfliktu

gube kontrolu nad procesom, pa čak i ne zastupaju sami sebe-zastupaju ih
profesionalci. Rješenje je doneseno na osnovu poznatih objektivnih kriterijuma i
obavezna je njegova primjena. U ovoj situaciji jedna od strana uvijek gubi-druga
dobija. Na taj način se i odnosi i moguća buduća pozitivna interakcija između
strana potpuno gubi. Sudski proces ima još nedostataka kao što su dugo trajanje
te gubitak sredstava i energije, a primjena rješenja je u direktnoj zavisnosti sa
nivoom prinude koja se koristi.
42 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work
more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre
35
8.3 Strategije rješavanja konfliktnih situacija

zasnovane na interesu
Ove strategije podrazumijevaju procedure koje žele da pomire, uravnoteže ili

harmonizuju, kroz primjenu odobrenih procesa, potrebe i brige strana koje
su uključene.43 Ove startegije se zovu Alternativno (sistem zasnovan na pra-
vu) Razješavanje Sukoba (Alternative Dispute Resolution – ADR).
U okviru ADR strategija pomenućemo komunikaciju, pregovaranje, medijaciju
i facilitiranje procesa rješavanja problema.
8.3.1 Direktna komunikacija44

Međuljudska komunikacija je kompleksan proces koji se može pojednostavljeno
opisati postojanjem pošiljaoca i primaoca koji razmjenjuju poruke sa izmiješanim
idejama i osjećajima.45
Proces se odvija tako što pošiljalac šifruje poruku koristeći verbalne, vokalne i
vizuelne elemente, kroz određeni medijum, a primalac prima poruku i dešifruje
je tako što je razvrsta i interpretira njene elemente koristeći sopstvena iskustva,
vjerovanja i potrebe.46
U konfliktnim situacijama se najčešće dešava da komunikacija nije otvorena i

jasna. Skoro svaki konflikt u sebi sadrži probleme u komunikaciji bilo kao uzrok
bilo kao posljedicu. Zato je poboljšanje komunikacije između strana u konfliktu
osnovni preduslov za njegovo konstruktivno rješenje.
U konfliktu razlikujemo nekoliko vrsta ponašanja odnosno načina komunikacije:

pasivna, agresivna, pasivno-agresivna i asertivna komunikacija.47
Pasivna komunikacija je zasnovana na nedostatku poštovanja samog sebe. Često

je praćena nesposobnošću izražavanja sopstvenih osjećanja, želja i briga. Pasivne
osobe omogućavaju drugima da zauzmu njihov prostor, negiraju njihova
prava i ignorišu njihove potrebe. Nekada pasivne osobe izražavaju svoje želje
i potrebe, ali to rade na nejasan način ili samoopravdavajući se tako da ih ne
shvataju ozbiljno.
Agresivna komunikacija odnosno ponašanje je kada se svoje potrebe izražavaju

napadanjem druge strane, optuživanjem za loše namjere, etiketiranjem itd. Baza
agresivnog ponašanja leži u nedostatku poštovanja prema drugima. „Ti „ jezik
je najčešći vid komunikacije (ti moraš, ti trebaš, ti ne trebaš da...). Agresivno
43 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November
2000
44 Za više detalja o komunikaciji pogledati prirucnik iz ovog serijala pod nazivom: „Vještine
komunikacije sa strankama“
45 Cit. „What is interpersonal communication?“ Partners Foundation for Local Development,
sponsored by UNDP Romania.
46 Ibid
47 Fisher, 2000
36
ponašanje ima svoju dobru stranu izraženu u jasnoći cilja i metoda do kojeg
se želi doći. Međutim za postizanje konstruktivnog rješenja ovo nije dobar vid
komunikacije.
Manipulativna ili pasivno-agresivna komunikacija se odlikuje nedostatkom

poštovanja prema sebi i drugima. U okviru nje dolazi do poricanja sopstvenih i
ugrožavanja tuđih prava. Manifestacije ovog ponašanja su okrivljavanje drugih,
povlačenje, davanje neprimjerenih izjava i slanje dijametralno suprotnih poruka
sa ciljem da se kontroliše druga strana.
Asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta otvoreno izražava briga,

potreba ili neslaganje na način koji pospješuje rješavanje problema (eng. assert:
tvrditi, izjavljivati, braniti, dokazivati; assertive: izričan, uporan)48. Ova vrsta
komunikacije se zasniva na poštovanju sebe i drugih, uključujući i poštovanje
prava svake strana.
Osnovni elementi asertivne komunikacije (As) nasuprot agresivnoj (Ag) su:
Element 1: objektivno opisivanje situacije, izostavljanje optuživanja, nametanja

stavova, uvreda i priče o neodređenom; izbjegavanje „ti“ izjava, upotreba „ja“
jezika.
Primjer:
Ag.“Ti nikad ne završiš nijedan posao na vrijeme.”
As. „Juče si kasnio sa slanjem izvještaja. Možeš li mi nešto više reći o tome?“
Element 2 : pokazivanje kako određena radnja ili ponašanje utiču na vas,

izbjegavanje generalizacije.
Primjer:
Ag. „Svi misle da si ti nevaspitan“
As. „Meni smeta kad mi upadaš u riječ, tako me dekoncentrišeš“
Element 3: ako imate ideju kako da se određeni problem riješi, onda to treba i
da kažete, sugerišući promjenu ponašanja a ne promjenu stava.
Primjer:
Ag. „Da li bio malo odgovorniji ubuduće“
As. „Hoćeš li moći da završiš tu analizu do sutra da bih je mogao poslati na
vrijeme?“
Da bismo uspješno komunicirali potrebno je da savladamo i vještine aktivnog

slušanja. Aktivno slušanje uključuje radnje kao što su slušanje, razumijevanje
i refleksija.49 Da bismo aktivno slušali, moramo da se stavimo u položaj osobe
koju slušamo kako bi bolje mogli razumjeti šta ta osoba govori i kako se osjeća.
Veliki značaj u aktivnom slušanju ima i tzv.neverbalna komunikacija odnosno
govor tijela. Ton, izraz lica, gestovi, držanje, kontakt očima mogu biti način
da se bez riječi pokaže nivo zainteresovanosti i shvatanja/prihvatanja stavova
druge osobe.
48 Englesko-srpskohrvatski školski rečnik, Beograd, 1973, str.34

49 Monahan Ainsworth, 2001
37
Refleksija podrazumijeva korišćenje tehnike parafraziranja. Ova tehnika

omogućuje slušaocu da ponovi sagovornikove najvažnije misli, a sagovorniku
da ocijeni da li je dobro shvaćen. Prvo sačekamo da govornik završi. Ako je
govornik preopširan može se prekinuti rečenicom tipa „Izvini, ali stani čas da
vidim da li sam te dobro razumio...“ Zatim ponovite šta ste čuli od govornika
i tražite da vam potvrdi da li ste dobro razumjeli. Ako je sve u redu razgovor
se nastavlja, a ako ne zahtjevajte dodatna pojašnjenja. Kod parafraziranja je
jako bitno zapamtiti dvije stvari: ne upotrebljavati „Ti“ jezik („Bio si potpuno
nejasan“) i ne upotrebljavati parafraziranje prečesto i previše.
Za efektivnu komunikaciju je pored slušanja potrebno i da ovladamo tehnikama

postavljanja pitanja. U osnovi, pitanja se dijele na zatvorena i otvorena. Zatvorena
pitanja počinju obično sa „Da li...?“ i „Je li...?“ „Hoćeš li...?“ Odgovori na zatvorena
pitanja su „Da“ i „Ne“ i ostavljaju osobi kojoj su postavljena da se složi ili ne
složi sa određenom konstatacijom. Ako ne znate odgovor na zatvoreno pitanje
koje ste pitani, postoji 50 % šanse da se proces završi bez dogovora. Otvorena
pitanja počinju sa riječima „Šta...?“, „Ko...?“, „Kako...?“, „Gdje...?“, „Kada...?“ i
„Zašto...?“ i ostavljaju sagovorniku da jasnije izrazi svoje mišljenje o određenom
problemu.50
Uzimajući navadene elemente, komunikaciju možemo podjeliti na dva tipa:

otvorenu i zatvorenu.51
Otvorena komunikacija podrazumijeva ohrabrivanje sagovornika, traženje
pojašnjenja, refleksiju, spoznaju i priznanje tuđih osjećaja i potreba, posta-
vljanje otvorenih pitanja, ohrabrivanje dalje diskusije.
Zatvorena komunikacija obiluje naređenjima, prijetnjama, propovijedanjima,

jednostranim rješenjima, osudama te negiranjem tuđih osjećaja i potreba.
Pokušajte da date po jedan primjer izjave (rečenice) koja podrazumijeva:
Traženje pojašnjenja
Refleksiju
Spoznaju i priznanje tuđih osjećaja i
potreba
Postavljanje otvorenih pitanja
Ohrabrivanje dalje diskusije
Naređenje
Prijetnju
Propovijedanje
Jednostrano rješenje
Osuda
Negiranje tuđih osjećaja i potreba
50 Fisher, 2000
38
8.3.2 Pregovaranje52
Pregovaranje je način da se razriješe konflikti i razlike kroz direktnu komunikaciju.
Pregavaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane prevazilaze
svoje razlike i konflikte pokušavajući da postignu sporazum koji je rješenje
prihvatljivo za sve.53
Osnovno značenje pregovaranja je dobijanje onoga što želite od drugih.54
Upotreba pregovaranja se različito tumači u naučnom svijetu. „Svako pregovara

oko nečega svaki dan...Sve više situacija zahtijeva pregovaranje. Svako želi da
učestvuje u donošenju odluka koje će uticati na njega. Sve manje ljudi će prihvatiti
odluke koje je neko drugi donio kažu Fisher i Ury u svom bestseleru “Getting
to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In.” Druge škole zastupaju
mišljenje da je pregovaranje integralni dio političkog procesa koji podrazumijeva
postizanje dogovora o upotrebi resursa, donošenju odluka o tome ko će šta da
radi i rješavanje nesporazuma između društvenih zajednica.55
Pregovaranje se odvija kad strane u pregovorima imaju zajedničke i suprotstavlje

ne ciljeve. Kada bi ciljevi bili samo suprotstavljeni, bilo bi nemoguće pregovarati.
Čak i postizanje dogovora da se pregovara se može smatrati jednim zajedničkim
ciljem. Strane u pregovorima su zainteresovane da postignu što je više moguće
ali istovremeno su zainteresovane da i druga strana bude zadovoljena kako bi
se postignuti sporazum do kraja ispoštovao.56
Pregovarački proces se sastoji od četiri faze:

 Priprema
 Stvaranje klime povjerenja
 Identifikacija interesa
 Izbor mogućih rješenja57
Tokom pripreme, strane u pregovorima se dogovaraju o vremenu i mjestu prego-

vora, jeziku i proceduri koja će biti u upotrebi, ko će sve učestvovati u procesu,
o čemu će se sve diskutovati, sadržaj budućeg sporazuma te mjere za praćenje
realizacije sporazuma.
Da biste stvorili klimu povjerenja potrebno je da pregovore bazirate na odnosima

što podrazumijeva shvatanje stilova, potreba, prioriteta, motiva i interesa druge
52 Više o pregovaranju ćete saznati iz brošure istog izdavača pod nazivom “Pregovaranje i
pregovaračke vještine”, autora R. Šarenac, N.Pavličić i B. Begu.
53 Cit. „What is negotiation?“, Partners Foundation for Local Development, sponsored by
UNDP Romania, str.4
54 Roger, Fisher, Wiliam, Ury, Bruce, Paton: “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without
Giving In” Penguin book, Business psychology, 1991.
55 Fred Fisher and David W. Tees “Councilor as negotiator” Training for Elected Leadership
Istanbul, 1996 - “THE CITY SUMMIT”, United Nations Centre for Human Settlements
(Habitat)
56 Ibid
57 www.bbraham.com, “ Copyright © 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Colum-
bus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.”
39
strane. Uspostavljanje odnosa pomaže efikasnosti i efektivnosti pregovora. Za

uspostavljanje klime povjerenja važno je i prihvatanje legitimnosti pozicije druge
strane. Ako su interesi i stavovi druge strane vama neprihvatljivi, oni su ipak
legitimni. Ako ih prihvatate kao legitimne to neće značiti da se po automatizmu
slažete sa njima.
Kod identifikacije interesa važno je odvojiti ljude od problema. U svom djelu

„Difficult Converstions“58 Stone i drugi opisuju situaciju kada se raspravljamo
i kada to ne pomaže: „Mi mislimo da su oni problem“ kaže jedan podnaslov;
„Oni misle da smo mi problem“ govori drugi. Odvajanje ljudi od problema
pomaže da se fokusiramo na problem i riješimo ga bez loših posljedica po naše
odnose. Važno je i da se pregovara o sadržaju, a ne o poziciji. Osnovni problem
oko kojeg se pregovara leži u potrebama, željama, brigama i strahovima obje
strane što se jednom riječju zove interes, a ne pozicija.59
Prilikom izbora mogućih rješenja budite otvoreni za ideje i sugestije, koristite

pitanja na pravi način, smišljajte rješenja koja će biti na obostranu korist. Kada se
vaši interesi ne poklapaju sa interesima druge strane smišljajte opcije koje će te
razlike učiniti kompatibilnim ili čak komplementarnim. Glavna stvar je smisliti
rješenja koja vas malo koštaju, a u velikoj mjeri su korisna drugoj strani. Ovo je
mnogo djelotvornije od recimo dobre stare prijetnje. Naravno, veoma je važno
da još u pripremi identifikujete svoju najbolju moguću alternativu sklopljenom
sporazumu (Best Alternative To a Negotiated Agreement - BATNA). Nijedan
metod koji smo opisali ne može da vam garantuje uspjeh ako sva snaga leži na
suprotnoj strani. Kao način odbrane od moći bitno je da se zaštitite od sklapanja
sporazuma koji ćete kasnije odbaciti i potrudite se da učinite sve da sklopite po
vas najbolji mogući sporazum u datim okolnostima.60
Pokušajte da se sjetite nekog primjera pregovaranja u vašoj radnoj sredini i

opišite ga koristeći sljedeće smjernice:
Ko im je pomogao
58 Douglas Stone, Bruce Patton and Sheila Heen, Difficult converstions:How to discuss what
matters most, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000
59 Roger Fisher, Wiliam Ury, Bruce Paton, “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without
Giving,”Business psychology, Penguin books, 1991.
60 Ibid
40

strana u sukobu
Kako bi se još taj konflikt mogao rješiti
8.3.3 Medijacija
Medijacija, engl. mediation znači posredovanje. Medijacija kao strategija razješenja

konflikta podrazumijeva učešće treće strane koja je neutralna, povjerljiva i
pihvatljva za strane u konfliktu. Riječ medijacija se upotrebljava i da označi sam
proces razrješavanja problema uz pomoć treće strane.61 Medijator vodi računa o
procesu dok su strane odgovorne za donošenje odluke o konačnom rješenju.
Principi medijacije:
- Konflikti su pokretačka snaga promjene,
- Proces mora biti dobrovoljan bez prijetnje silom ili sankcijama,
- Potrebe strana u konfliktu moraju biti poštovane,
- Medijator je neutralan,
- Odvajaju se ljudi od problema,
- Profesionalna tajna.62
Medijacija se koristi kao strategija tamo gdje postoji nerazriješen konflikt i

gdje su učesnici voljni da prihvate pomoć neutralne treće strane koja ima volju
i vještine da pomogne sukobljenima da učestvuju u zajedničkom odlučivanju
i razrješavanju problema. Medijacija je povoljna strategija u slučajevima kad
nema većeg dispariteta moći između strana u sukobu, kad se strane poznaju,
kad im je prijatnije da razgovaraju u prisustvu treće strane, kada žele da utiču
na rješenje, a treba im neko treći da prevaziđu razlike, kada žele da izbjegnu
skupu i dugotrajnu sudsku parnicu itd.
Medijaciju ne bi trebalo koristiti u slučajevima kad je jasno da ona služi samo za

širenje i produbljivanje konflikta, kada nema potpuno dobrovoljnog pristanka
za učešće medijatora, nema mehanizma da se osigura primjena postignutog
sporazuma itd.
Medijator je osoba (ili osobe) koji je obučen da vodi pregovarački proces, pomno
sasluša strane u konfliktu, pomjera strane sa pozicija na interese, omogućava
korisnu razmjenu informacija, pomaže u razvoju mogućih rješenja, nalazi izlaz
iz bezizlaznih situacija, pregovara za dogovor koji mogu prihvatiti obje strane
i koji zadovoljava najvažnije interese obje strane.63
Različiti autori opisuju različite korake u okviru procesa medijacije. Mi smo se
61 Fisher, 2000
62 Hammerich, 1996
41
opredijelili za model Elene Rajder I Suzan Koleman koji je opisan u priručniku

“Building bridges between citizens and local governments to work more
effectively together through managing conflict and differences”, autor Fred
Fisher idr. United Nations Centre for Human Settlements, 2000:
Model Rajner-Koleman
Prije medijacije potrebno je dobiti pristanak za medijaciju od strana u konfliktu,

uspostaviti povjerenje kako u medijatora tako i u proces.
Tokom medijacije:
Korak jedan - Otvaranje medijacije

Na početku važno je stvoriti pravu klimu pripremom fizičkih uslova koji
uključuju prostor, materijal za pisanje i druga pomagala. Medijacija se otvara
čitanjem početne izjave u kojoj medijator još jednom objašnjava svoju ulogu
i daje osnovna pravila rada (pažljivo slušanje, bez prekidanja, tretiranje sa
poštovanjem, govorenje istine, posvećenost rješavanju problema), razgovara o
vremenu koje će biti potrošeno i dogovara se ko ide prvi. Ako je jedna osoba
ljuća od druge, toj se osobi daje prednost ali samo ako se druga strana slaže sa
tim. Ova taktika je dobra jer ljute osobe žele da daju sebi oduška, a mogu i da
prekidaju drugu stranu ako su još uvjek pod tenzijom.
Korak dva - Definisanje problema

Ovaj korak podrazumijeva slušanje i razumijevanje prespektiva obje strane
(korisna tehnika - aktivno slušanje). Nakon slušanja medijator naglašava ono
što je zajedničko za obje strane. U ovom koraku je važno postići da strana koja
govori osjeća da je medijator sluša i razumije. Strana koja sluša će radije da sluša
brige druge strane, kada ih medijator ponovi. Medijator demonstrira otvoreno
ponašanje koje se očekuje i u nastavku procesa.
Korak tri - Iznalaženje rješenja

Medijator treba da pomogne stranama u konfliktu da razumiju perspektivu
jedan drugog tako što će ih naučiti da upotrebljavaju otvoreno ponašanje sa
davanjem informacija, pomoći im da preformulišu jezik pozicija u jezik interesa,
pojasni pretpostavke i pomogne stranama u iznalaženju rješenja (korisna tehnika
-brainstorming).
Korak četiri - Zatvaranje medijacije

Nakon iznalaženja rješenja vrši se testiranje rješenja i pisanje sporazuma.
Strane se ohrabre da govore o tome kako će upravljati samima sobom, njihovim
odnosom i njihovim poslovima stavljajući akcenat na konflikte u budućnosti.
Napiše se sporazum između dvije strane koji je uravnotežen i prihvatljiv za
sve strane.
Zatvorite sesiju.
Pokušajte da se sjetite nekog primjera medijacije u vašoj radnoj sredini i opišite

ga koristeći sljedeće smjernice:
42
Ko im je pomogao
Kakav je bio dalji međusobni odnos strana u

sukobu
Kako bi se još taj konflikt mogao riješiti
8.3.4 Facilitiranje procesa rješavanja problema
Facilitiranje procesa rješavanja problema se drugačije zove i višestrana medijacija.

Ova strategija razrješavanja konflikata se koristi u situacijama kad je uključeno
puno strana u konfliktu oko kompleksnih problema. Kao i u medijaciji, facilitator
ima kontrolu nad procesom, a strane u konfliktu su odgovorne za iznalaženje
rješenja. Facilitator pomaže učesnicima da se angažuju u procesu rješavanja
problema postavljajući jasnu i logičnu strukturu, otvorenu komunikaciju i
kooperativne odnose.64
ARS spektar
Na sljedećoj slici možete vidjeti spektar alternativnih strategija rješavanja
konfliktnih situacija tzv. ARS spektar (alternativno rješavanje sukoba) koji
pokazuje na jednoj strani strategije zasnovane na interesu, a na drugoj
strategije zasnovane na pravu65.
64 Fred Fisher i David W. Tees, The councilor as facilitator, United Nations Centre for Human
Settlements, 1996
65 Kathryn Monahan Ainsworth, Workbook on Mediation, str.26, Mediation TOT, Regional
Program “Working together” Romania, 2001
43
Prije nego što se u sljedećem poglavlju detaljnije pozabavimo konfliktima na

radnom mjestu, pokušajte da odgovorite na sljedeća pitanja:
Kada biste se opredijelili za to da upravljate konfliktnom situacijom, a kada da

rješavate konflikte na vašem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Kako biste osmislili dugoročne i kratkoročne mjere i aktivnosti da rješite ili

upravljate konfliktima na vašem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
44
Podsjetnik:
o Istorijski gledano, strategije rješavanja konflikata su se razvijale po
sljedećem rasporedu: Strategije zasnovane na moći, Strategije zasno-
vane na pravu i Strategije zasnovane na interesu.
o Strategije zasnovane na moći podrazumijevaju primjenu sile.
o Strategije zasnovane na pravu su Neutralna evaluacija, Arbitraža
(obavezna i neobavezna) i Sudski proces.
o Neutralna evaluacija je strategija rješavanja konfliktnih situacija u
kojoj se angažuje treća, neutralna strana da pomogne iznalaženju
rješenja.
o Arbitraža je dobrovoljni, privatni proces gdje učesnici konflikta
zahtijevaju pomoć od nepristrasne i neutralne treće strane da done-
se odluku.
o Sudski proces je strategija za rješavanje konflikata u kojoj strane u kon-
fliktu gube kontrolu nad procesom. Rješenje je doneseno na osnovu
poznatih objektivnih kriterijuma i obavezna je njegova primjena.
o Strategije zasnovane na interesu su direktna komunikacija, pregova-
ranje, posredovanje (medijacija) i olakšavanje procesa rješavanja pro-
blema.
o Direktna asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta
otvoreno izražava briga, potreba ili neslaganje na način koji pospješuje
rješavanje problema.
o Pregovaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane
prevazilaze svoje razlike i konflikte pokušavajući da postignu spo-
razum koji daje rješenje prihvatljivo za sve.
o Medijacija je učešće treće strane koja je neutralna, povjerljiva i prihv-
atljva za sve strane u konfliktu.
o Facilitiranje procesa rješavanja problema je višestrana medijacija.
45
9. KONFLIKTI
NA RADNOM
MJESTU
Primjena vještina
Mnogi autori smatraju da je suština uspješnog rješavanja konfliktnih situacija u
sposobnosti da se što efikasnije komunicira sa svim zinteresovanim stranama.
U ovom poglavlju ćemo istaći značaj korišćenja kooperativnog načina komu-
nikacije na radnom mjestu u cilju uspješne prevencije, ali i razrješavanja kon-
fliktnih situacija kada do njih ipak dođe. Konflikte ne treba po svaku cijenu iz-
bjegavati već treba težiti zdravim, kreativnim konfliktnim situacijama koje mo-
gu voditi pozitivnim promjenama. Predstavićemo vam neke od načina na ko-
je možete da komunikaciju koja vodi konfliktima zamijenite sa kooperativnim
načinom komuniciranja. U tome će vam najviše pomoći vještine komunikacije
predstavljene u prethodnom poglavlju.
9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata
Šta mislite koji vaši komentari i način komunikacije najviše ljute vaše kole-
ge i/stranke i dovode do konfliktnih situacija?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Vjerovatno se većina vaših odgovora podudara sa onim što se može naći u li-
teraturi, a što smo naveli i ovdje kako bismo vas podsjetili na sve one situacije
u kojima i ne primijetite da ste možda baš vi doprinijeli stvaranju tenzija i ne-
lagode.
Vaše kolege i/ili vaše stranke najčešće ljuti kada:
- ih ne slušate ili ne pokazujete dovoljno razumijevanja generalizujete (npr.

“Svaki put mi….”),
- izražavate nepovjerenje (npr. “Da li si baš siguran u to …”),
- kršite pravila dobre komunikacije,
- pokušavate da iskoristite moć vašeg položaja da biste ih ubijedili u nešto.
Do konfliktnih situacija najčešće dovode:
46
- Komentari usmjereni na osobe, a ne na problem i otvoreno iznošenje kriti-

ka,
- Komentari usmjereni na prošlost,
- Pokušaji da se kod sagovornika izazove osjećanje krivice,
- Otvoreno osuđivanje sagovornika za njegovo ponašanje,
- Neadekvatno ohrabrivanje i pozitivno razmišljanje,
- Davanje savjeta onda kada to niko od vas ne traži ili naređivanje,
- Stalni napori da pobijedite i da nekoga ubijedite u nešto,
- Pretjerivanje i pretjerana generalizacija,
- Izrazi nepovjerenja,
- Pretjerano dramatizovanje situacije,
- Korišćenje ružnih riječi i izraza,
- Korišćenje riječi i fraza koje ukazuju na nedostatak interesovanja sa vaše
strane,
- Izražavanje koje djeluje prijeteći ili podrazumijeva krivicu sagovornika,
- Izazivanje ili prozivanje druge strane da li se usuđuje da uradi nešto,
- Korišćenje šifrovanih poruka,
- Komentari kojima kategorišete sagovornikovo ponašanje kao takvo i
takvo.
Iako je opšte poznato da pozitivno razmišljanje pomaže u borbi sa svakodnev-

nim problemima, postoje situacije u kojima ono možete biti kontraproduktivno.
Npr. onda kada je jasno da je vaš kolega pogrešio i vi umjesto da mu pomogne-
te da ispravi grešku pokušavate da ga utješite kako će sve biti u redu.
Razmislite:
Šta je to što “otvara vrata” komunikacije? Koje su to strategije kooperativ-

nog načina komuniciranja?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Kao što smo opisali u prethodnom poglavlju, strategije kooperativne komuni-

kacije obuhvataju:
- Aktivno ili refleksivno slušanje,
- Empatiju sa situacijom u kojoj se nalazi sagovornik,
- Asertivno ponašanje,
- Osetljivost na potrebe drugih.
47
9.2 Najčešći uzroci konflikata na radnom mjestu
Generalno govoreći konflikti na radnom mjestu mogu se svrstati u dvije kate-

gorije:
 Sukob ideja, odluka i preduzetih koraka u vezi sa određenim poslom
 Sukob ličnosti ili što se na engleskom jeziku zove “personality clash”
Sukob mišljenja na poslu često je produktivan ukoliko su uključene strane volj-

ne da zajednički razmatraju različita rješenja i može dovesti do pozitivnih po-
maka i novina u obavljanju određenog posla. S druge strane, sukobi ličnosti su
rijetko produktivni i mogu dovesti do lošeg obavljanja posla i do odsustvovanja
sa posla. Nekada je naravno teško napraviti jasnu razliku koja je vrsta konflikta
u pitanju, a često jedna vrsta konflikta može da preraste u drugu. Neka od slje-
dećih pitanja vam mogu pomoći da razlučite o kojoj vrsti konflikta se radi:
Da li vas vaš kolega ili šef nervira i ljuti stalno ili samo kada su u pitanju od-
ređeni poslovi i/ili situacije vezane za posao?
Ako vas nerviraju njihovi stavovi u vezi sa pitanjima koja se tiču posla da li je
vaša ljutnja neopravdana i pretjerana? Da li biste se osjećali isto tako ljuti da je
i neka druga osoba iznijela slično mišljenje?
Da li poštujete tog kolegu i/ili šefa makar na neki način?
Sukob mišljenja moguće je prevazići na sljedeći način:

- Držite se pitanja oko koga raspravljate sve vrijeme, što će motivisati i sago-
vornika da učini isto.
- Imajte na umu da su mišljenja drugih ljudi isto toliko validna kao i vaša.
- Orijentišite se na rješavanje problema, a ne na to da vaši argumenti pobije-
de, ostajući otvoreni za kompromis.
- Razmislite o tome da li vam je to pitanje stvarno toliko važno ili je sama činjenica
da vam se ta druga osoba ne sviđa dovela do rigidnosti vašeg stava.
- Stavite sa strane vaša osjećanja i sudove o drugoj osobi i pokušajte da slušate
i razumijete njenu tačku gledišta.
- Pozovite nekog drugog da bude medijator.
Sukobi ličnosti će trajati ukoliko ne dođe do promjene stavova i ponašanja obje

strane.
Ono što vi možete da pokušate je da:

- Prihvatite da su ljudi različiti.
- Razmislite o tome koliko energije trošite na ovaj sukob i kako biste je mogli
upotrijebiti na mnogo produktivniji način.
- Ne ogovarate tu osobu i ne žalite se na nju drugima.
- Budete razumni i ljubazni ili makar neutralni prema toj osobi.
- Radite na tome da atmosferu na vaše poslu učinite prijateljskom.
48
9.3 Kako izaći na kraj sa teškim šefom
Problemi u odnosima sa šefom česti su uzrok stresa na poslu. Primjeri proble-

matičnog ponašanja šefova uključuju: nedostatak komunikacije, rigidni stavo-
vi, uvredljivo ponašanje i začikavanje.
Kada ste suočeni sa ovako problematičnim ponašanjem neće vam pomoći:

- Odgovaranje na isti način, npr. vrijeđanjem ili vikanjem.
- Ćutanje i ponizna saglasnost.
- Izbjegavanje interakcije sa šefom.
- Odsustvovanje sa posla.
- Odustajanje, davanje otkaza.
Sada ćemo da navedemo neke mogućnosti prevazilaženja barijera u komu-

nikaciji sa vašim šefom u odnosu na već pomenuta dva tipa konflikata na ra-
dnom mjestu.
Sukob mišljenja
Ako vi i vaš šef imate različita mišljenja o tome kako treba obaviti određeni po-
sao pokušajte da:
- Ostanite mirni i razumni imajući na umu da vaš šef ne mora da misli isto
kao i vi o pitanjima vezanim za posao.
- Orijentišite se na rješavanje nesuglasica, a ne na to da vaši argumenti pobje-
de, ostajući otvoreni za kompromis.
- Pristupite vašem šefu na pomirljivi način, tražeći mišljenje, ideje i sudove o
pitanju koje je dovelo do sukoba i stvarno ih slušajući.
- Predložite i predstavite vaše ideje na profesionalan način objašnjavajući kako
će one doprineti vašoj instituciji i ukazujući na to koje mogu biti njihove sla-
be strane.
Sukob ličnosti
Ako se stvarno ne slažete sa vašim šefom važno je da pokušate da shvatite zašto.
Sljedeća pitanja će vam pomoći da dođete do odgovora:
- Da li se vaš šef ponaša tako prema svima ili samo prema vama?
- Ako ste jedino vi u pitanju, da li postoji neki neriješeni spor između vas?
- Da li vi direktno doprinosite činjenici da vas šef ne voli time što ne obavlja-
te dobro vaš posao ili previše odsustvujete sa posla?
- Provjerite sa kolegama da li su primijetili da se šef drugačiije ponaša prema
vama.
- Da li upadate u sukobe sa ostalim kolegama na poslu? Možda ste, u krajnjoj
liniji, vi osoba koja je problematična i teška, a ne vaš šef.
Sljedeće strategije vam mogu pomoći da izgradite bolje odnose sa šefom i po-
red tzv. “sukoba ličnosti”:
- Ako imate kolege koje su u dobrim odnosima sa šefom, pitajte ih u čemu je
njihova “tajna”? Kako se to oni ophode sa šefom kad nemaju problema?
49
- Ako vaš šef stvarno ne umije sa ljudima, nemojte takvo neprimjereno

ponašanje da doživljavate lično.
- Ostanite mirni i ljubazno objasnite da ne želite da vam se neko obraća na
takav način.
- Sljedeći put kada šef bude vikao na vas, pitajte ga/nju da li ste učinili nešto
što ga je uznemirilo i možda ćete tako uspjeti da uspostavite komunika-
ciju.
- Promijenite vaš način komunikacije. Odvojite vrijeme da biste saslušali vašeg
šefa i potvrdite ako se slažete sa onim što govori, pokazujući time da vam
je važno ono što govori i da ne ignorišete njegovo/njeno mišljenje.
- Potražite savjet od uprave za kadrove.
- Ako svi pokušaji da uspostavite razumne međuljudske odnose sa vašim
šefom propadnu, razgovarajte sa njegovim šefom (kao što jedna popularna
kompozicija kaže: “…i iznad sile ima sila”).
Podsjetnik:
o Generalno govoreći postoje dvije vrste konflikata na radnom mjestu:
kada su ideje, odluke ili postupci koji su vezani za posao u suprotno-
sti, ili kada se dvoje ljudi jednostavno ne slažu “sukob ličnosti.
o Konflikti na radnom mjestu se moraju ozbiljno uzeti u obzir pošto
mogu da imaju negativne posljedice po funkcionisanje organizacije
i mogu dovesti do povećanog odsustvovanja sa posla.
o Na individualnom nivou, konflikti na radnom mjestu su neprijatni i
predstavljaju jedan od najčešćih izvora stresa.
o Otvorena i kooperativna komunikacija je metod izbora u najvećem
broju situacija.
50
10. UMJESTO
ZAKLJUČKA
O značaju komunikacije i otvorenog razgovora među ljudima nikada se ne

može reći previše. Zbog toga želimo da vas na kraju ovog “razgovora” sa va-
ma podsjetimo da:
“Kao ličnost, čovek nikada nije dovršen i savršen; on je biće nedostatka. On

nema drugog puta da sebe upotpuni, to jest proširi i produbi, nego da stupi u
dodir sa drugim ljudima koji se od njega razlikuju. Od njih on jedino može da
nauči nešto drugo, da se menja i razvija u pogledu razumevanja sveta oko se-
be i samoga sebe. Promena u svetu je promena u njemu: ako svi članovi zajed-
nice učestvuju u razgovorima, onda svi uče i napreduju u razumevanju sve-
ta i sebe.”66
66 Dr Đuro Šušnjić, Mala čitanka dijaloga, grupa autora, Podgorica, 2002, str. 33
51
52
LITERATURA:
Bíró, Anna-Mária, Kovács, Petra (Editors), Diversity in Action: Local Public

Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001
Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, Nov
2000
Englesko-srpskohrvatski školski rečnik, Beograd, 1973
Fisher Fred et al., Building Bridges between Citizens and Local governments
to work more effectively together through Managing Conflict and Differences,
United Nations Centre for Human Settlements, 2000
Fisher, Fred and Tees David W, The councilor as facilitator, United Nations Centre
Fisher Roger, Ury Wiliam, Paton Bruce: “Getting to Yes-Negotiating Agreement

Without Giving In,” Business psychology, Penguin book, 1991
Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, “Partners” Poljska, 1997
Grupa autora, Mala čitanka dijaloga, Nansen dijalog centar, Podgorica, 2002
Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method):

A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program.
Part I: Panticipant’s Manual, 1997; http://www.transcend.org
Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method):

A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program.
Part II: Trainer’s Manual, 1997
Galtung, Johan & Jacobsen, G. Carl & Brand-Jacobsen, Kai Frithjof, Searching for
Peace, The Road to TRANSCEND, Pluto Press, 2002
Hammerich, Else, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals

and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, 1996
Krkeljić, Ljiljana, Slobig, Judy, Kretivno rješavanje konflikata u učionici, Obrazovanje

o miru i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program
Ujedinjenih nacija za djecu, 2001
Lederach, John Paul, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures,
str. 16-17, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995
53
Maslow, Abraham, Psihologija ličnosti, 1993

Maslow, Abraham, Psihology of Beine, NY: Van Nostrand, 1962. Second Ed. NY:
Van Nostrand, 1968. Contents. Third Ed. NY: Wiley,1998
Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional

Program “Working together” Romania, 2001
Moore, Christopher, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict,
San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986
Pareek, Udai, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford &
IBH,1982
Pedagogija mira, Konflikti Dadalos, at: ubaciti web adresu
Prevencija konflikta na radnom mjestu, http://conflict911.com/conflict-help/con-

flictbook.htm, Sep 2005
Stone Douglas, Patton Bruce and Heen Sheila „Difficult converstions:How to
discuss whats matter most“, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000
The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq.

org
Thomas, Kenneth, the Handbook of Industrial and Organizational Psychology,

Chicago, Rand McNally, 1976
Vasilache, Ana Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local
Government and Public Service Reform Initiative, 2004
What is negotiation?, Partners Foundation for Local Development, sponsored

by UNDP Romania
What is conflict?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by

UNDP Romania
What is interpersonal communication?, Partners Foundation for Local Development,

sponsored by UNDP Romania.
www.bbraham.com, “ Copyright © 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Ave-

nue, Columbus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.”
Žagar, Mitja, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation
and Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of
Ethnic Crises and Conflicts, Outline for Co.De Master – Trento, May 2006
54
PRILOZI
Prilog br. 1: Mapa uzroka konflikata i moguće intervencije
UZROCI KONFLIKTA MOGUĆE OPCIJE INTERVENCIJE

Konflikti izazvani različitošću Intervencije u vezi sa podacima
podataka Usaglašavanje o tome koji su podaci
nedostatak informacija bitni
dezinformacije Usaglašavanje o procesu sakupljanja
različitost gledišta o tome koji su podataka
podaci relevantni Razvijanje zajedničkih kriterija za
različito tumačenje podataka procjenu podataka
različite procedure procjene Korišćenje mišljenja eksperta sa
podataka strane radi razrješenja nesuglasica
Interesni konflikti Intervencije bazirane na interesima
Subjektivna ili stvarna konkurencija Fokus na interesima a ne na
bazirana na stavovima
- osnovnim interesima Traženje objektivnih kriterija
- proceduralnim interesima Nalaženje rješenja koji zadovoljavaju
- psihološkim interesima potrebe svih učesnika
Proširenje skupa opcija i resursa
Razviti razmjenu tako da se
zadovolje interesi različitih jačina
Strukturalni konflikti Strukturne intervencije
Destruktivni modeli ponašanja ili Jasno definisati ili promijeniti uloge
interakcije Zamijeniti destruktivne načine
Neujednačena kontrola, vlasništvo ponašanja
ili raspodjela izvora Preraspodijeliti vlasništvo ili
Neujednačena moć i autoritet kontrolu nad resursima
Geografski, fizički ili faktori Uspostaviti proces donošenja
okruženja koji sprečavaju saradnju odluka prihvatljiv za sve
Vremenska ograničenja Promijeniti osnove načina
pregovaranja sa stavova na interese
Promijeniti načine uticaja koje
koriste učesnici
Promijeniti fizičke odnose strana
Izmijeniti spoljne pritiske na strane
Promijeniti vremenska ograničenja
55
Konflikti u vezi sa vrijednostima Intervencije bazirane na

Različiti kriterijumi za procjenu vrijednostima
ideja ili ponašanja Izbjegavanje definisanja problema u
Posebni ciljevi koji imaju suštinske smislu vrijednosti
vrijednosti Dopuštanje stranama da se slažu ili
Različiti načini života, ideologija ili ne slažu
religija Stvaranje sfere uticaja u kojima
dominira jedan skup vrijednosti
Traganje za globalnim ciljevima
kojima teže sve strane
Konflikti u vezi sa odnosima Intervencije u vezi sa odnosima
Jake emocije Kontrola izražavanja emocija kroz
Pogrešna shvatanja ili stereotipi procedure, pravila i konferencije itd.
Loša komunikacija ili odsustvo Promovisanje izražavanja emocija
komunikacije legalnim opravdavanjem i
Negativno ponašanje koje se obezbjeđenjem procesa
ponavlja Pojašnjenje percepcije i izgradnja
pozitivne percepcije
Povećanje kvaliteta i kvantiteta
komunikacija
Blokiranje negativnih ponašanja koja
se ponavljaju mijenjanjem strukture
Ohrabrenje pozitivnih stavova
prema rješavanju problema
Autor: Cristopher Moore, Proces pregovaranja, str. 27
56
57
58

04 Rjesavanje Konfliktnih Situacija PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

04 Rjesavanje Konfliktnih Situacija PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Republika Crna Gora

VLADA REPUBLIKE CRNE GORE

Podgorica, oktobar 2006.

RJEŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA

Izdavač: Uprava za kadrove

Urednik: mr Jadranka Vojinović

Članovi uredničkog odbora: Svetlana Vuković, Jadranka Đurković,

Autor(i): mr Ranka Šarenac i Bego Begu

Tehnička obrada: Leonora Dedivanović

Priprema: Studio “Mouse” - Podgorica

Štampa: Montkarton - Podgorica

Tiraž: 600 primjeraka

CIP - Каталогизација у публикацији

Na vrhu nasl. str. : Republika Crna Gora, Vlada

Štampanje ove publikacije stručno i finansijski je podržao projekat „Jačanje

Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija..............................................................16

Upoznavanje sa strategijama i stilovima rješavanja konflikata pomoći će vam

Ova brošura će vam pomoći da proširite vaša znanja i vještine prevazilaženja

Konflikti su važni činioci društvenih zbivanja i razvoja jednoga društva koji

Činjenica je da je svako od nas tokom života nailazio na brojne situacije koje

manje uspješno snalazili da izađemo na kraj sa takvim situacijama. Mnogi od

Nadamo se da će ovaj prikaz dosadašnjih saznanja o konfliktima i njihovom

U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Kako da se snađe-

Kako je znanje u oblasti rješavanja konfliktnih situacija napredovalo tako je i

Rješavanje konflikata se odnosi na konflikte koji traju duže i koji su na neki

Brad Spangler. “Settlement, Resolution, Management, and Transformation: An Explanation

Upravljanje konfliktima podrazumijeva držanje pod kontrolom, ali ne i rješa-

Transformacija konflikata je prema nekim teoretičarima i praktičarima koji se

U novije vrijeme sociolozi govore i o upravljanju razlikama kao najuspješni-

kratskim državama koje karakteriše pluralizam interesa. Međutim, i njima je

Iako se u okviru tradicionalnog pristupa konfliktnim situacijama pravila razli-

U ovoj brošuri predstavićemo stilove i strategije rješavanja konfliktnih situaci-

U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to konflikt i ka-

Prije nego što nastavimo pokušajte da odgovorite na sljedeća pitanja:

Koliko često na vašem radnom mjestu dolazi do konfliktnih situacija?

Da li ste u toku vašeg formalnog obrazovanja imali priliku da naučite nešto o

Da li ste do sada imali priliku na nekoj obuci da naučite nešto o upravljanju

Ako ste nekada učestvovali u rješavanju konfliktne situacije, pokušajte da opiše-

3.1 Definicije konflikata

Pošto su konflikti prisutni u svakom društvu i u svim vremenima definisanje

Riječ konflikt je latinskog porijekla, “conflictus”

Izdvojićemo samo neke od brojnih definicija konfliktnih situacija kako bismo

- Konflikt je: «stanje antagonizma sa neusaglašenim potrebama i željama (uključe-

Slična prethodnoj je i definicija kojom se naglašava da je konflikt proces koji se

Najjednostavnija definicija na koju smo naišli u literaturi kaže da su konflikti

Na kraju, važno je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih

U sljedećem poglavlju razmatraćemo zašto su konflikti neizbježni i šta je to što

13 Ulrike C. Wasmuth autor citata preuzetog iz Pedagogije mira, Konflikti Dadalos

U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to što dovodi

Šta su po vašem mišljenju najčešći uzroci konfliktnih situacija?

Na pitanje šta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se često sreće

Mnogi stručnjaci koji se bave konfliktima pokušali su da naprave kategoriza-

Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija

karakteristika okruženja koji sprečavaju saradnju, nejednake moći/autoriteta,

4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidači (triger) faktori

Okidači su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji mogu biti u

1. KOJE SU RIJEČI OKIDAČI ZA VAS?

2. KAKO GOVOR TIJELA DJELUJE KAO OKIDAČ NA VAS?

3. KAKO SE VAŠE PONAŠANJE MIJENJA NAKON DJELOVANJA

Ako su okidači samo neposredni uzroci konfliktne situacije, vjerovatno se pi-

Slika 4.2: Šta leži u osnovi konfliktnih situacija?

4.2 Osnovne ljudske potrebe

Obično se kaže da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada

Pod kulturom podrazumijevamo čitav set vrijednosti, normi i očekivanih ponaša