‫ملخص كتاب "حياة في اإلدارة" ‪ -‬د‪ .‬غازي القصيبي ‪ -‬د‪ .

‬غازي القصيبي‬

‫من أساليب التحفيز‪..‬‬

‫‪ .1‬إنك ال تستطيع أن تجعل اآلخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه‪ ,‬ويمتنعوا عما تريد‬
‫أن يمتنعوا عنه إال عن طريق ثالث دوافع‪:‬‬
‫أ‪-‬الحب واالحترام‪ .‬ب‪ -‬الرغبة والثواب‪ 3.‬ج‪-‬الخوف والعقاب‪.‬‬
‫ومن هنا على اإلداري‪-‬الناجح‪-‬أن يبدأ بتحفيز اآلخرين عن طريق الحب واالحترام‪,‬‬
‫أن تحبهم فتجعلهم يحبونك‪,‬وتحترمهم‪ 3‬فتجعلهم يحترمونك‪ ,‬وسوف تجد كل رغباتك‬
‫قد تحققت‪ .‬عندما يتعذر الوصول إلى الهدف عن هذا الطريق لك أن تلجأ إلى‬
‫اإلغراء والثواب‪ .‬عندما يفشل هذا المسعى‪ ,‬وعندها فقط‪ ,‬لك أن تلجأ إلى آخر‬
‫العالج‪ :‬العقاب أو التلويح به‪.‬‬

‫ضبط الدوام‬

‫‪ .2‬إن ضبط الدوام ليس معضلة كبرى كما يتصور البعض‪.‬وصول‪ 3‬الرئيس في‬
‫الموعد المحدد يضمن وصول بقية الموظفين في هذا الموعد‪ ,‬وبقاؤه إلى نهاية‬
‫الوقت المحدد كفيل ببقاء الجميع‪.‬‬

‫ال تستعجل‬
 ‫‪ .3‬على صانع القرار أال يتخذ أي قرار إال إذا اكتملت أمامه المعلومات‪.‬‬

‫الروتين‬
‫‪ .4‬ال يوجد عمل ‪ -‬مهما ارتفع شأنه ومقام صاحبه ‪ -‬يخلو من مشاغل روتينية‪.‬‬

‫الصالحيات قبل اتخاذ القرارات‬

‫‪ .5‬ال تتعامل مع أي موقف دون أن يكون لديك الصالحيات الضرورية للتعامل‬

‫معه‪.‬‬

‫ضعف الذاكرة هو األصل!!‬

‫‪ .6‬احرص على تسجيل كل شيء في األوراق(اتفاقات‪ ,‬نتائج اجتماعات‪ )....,‬ألن‬

‫قوة الذاكرة ليست من سمات غالبية الناس‪.‬‬
 ‫ابحث عنه!!‬

‫‪ .7‬ابحث عن شريك فعلي يتحمل المهام معك‪ ,‬حتى تجد الوقت الكافي للتأمل‬
‫والتخطيط للمستقبل‪.‬‬

‫افتح المجال‪..‬‬

‫‪ .8‬افتح المجال أمام اآلخرين وسوف يذهلك ما تراه من منجزاتهم‪.‬‬

‫تعرف قبل أن تعمل‬

‫‪ .9‬ال تذهب إلى عمل جديد إال بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته عن العمل‬
‫الجديد‪ ,‬إما باللقاء ببعض العاملين فيه‪ ,‬أو بالقراءة عنه‪ ,‬أو بهما جميعا‪.‬‬

‫اختبرها بنفسك‬

‫‪ .10‬اختبر بنفسك الخدمة التي يقدمها الجهاز اإلداري الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫ال تختلق جدوى غير موجودة!‬

‫‪ .11‬ال ينبغي للرئيس اإلداري ‪ -‬مهما كان تعلقه بالمؤسسة التي يرأسها ‪ -‬أن يختلق‬
‫جدوى ال توجد‪ ,‬وأن يحرص على توسع ال ينفع‪.‬‬

‫ال محاباة في العمل‬

‫‪ .12‬ال يجوز لإلداري ‪ -‬مهما كانت عواطفه اإلنسانية نحو زميل ‪ -‬أن يبقيه في‬
‫موقعه‪ ،‬إذا كان بقاؤه يعرض العمل أو اآلخرين للخطر‪.‬‬

‫ال تخضع لالبتزاز‬

‫‪ .13‬على المدير الناجح أال يخضع لالبتزاز(ابتزاز‪ 3‬االستقالة‪ ,‬ابتزاز‪ 3)......‬وعليه‬

‫أن يخبر من يريد االستقالة أن كل األبواب مفتوحة‪ .‬ال يستطيع اإلنسان أن يحيا حياة‬
‫طبيعية في ظل االبتزاز مهما كان نوعه‪ .‬واالبتزاز في هذا المجال ال يختلف عن‬
‫االبتزاز في كل مجال‪ .‬اقبل االبتزاز مرة وسوف تضطر إلى قبوله إلى األبد‪.‬‬

‫ال تتردد‬

‫‪ .14‬على القائد اإلداري أال يتردد في اتخاذ القرارات الضرورية ولو كانت‬
‫مؤلمة(مثل تغيير موقع موظف‪ 3.)....,‬وإذا لم تكن للقائد اإلداري القدرة على نقل‬
 ‫موظف ‪ -‬لم يعد قادرا على العطاء‪ -‬من موقعه‪ ,‬فمن األفضل أال يتصدى للقيادة‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫صفات القائد اإلداري الناجح‬

‫‪ .15‬هناك ثالث صفات ال بد من توفرها في القائد اإلداري الناجح‪:‬‬

‫* صفة عقلية خالصة‪ :‬وهي القدرة على معرفة القرار الصحيح‪.‬الحكمة هي جوهر‬
‫الصفة األولى‪.‬‬
‫* صفة نفسية خالصة‪ :‬وهي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح‪.‬الشجاعة هي جوهر‬
‫الصفة الثانية‪.‬‬
‫* مزيج من الصفة العقلية والنفسية‪ :‬وهي القدرة على تنفيذ القرار‪ .‬المهارة هي‬
‫جوهر الصفة الثالثة‪ .‬وهذه المهارة تشمل فيما تشمله‪ :‬القدرة على التحفيز‪ ,‬القدرة‬
‫على شرح القرار‪ 3,‬القدرة على إزالة العقبات‪ ,‬الكثير من الصبر‪......,‬‬

‫التنظيم قبل التخطيط‬

‫‪ .16‬لكي تخطط لعمل جهاز ما‪ ,‬يجب أن تكون الصورة اإلدارية للجهاز متضحة‬
‫في أذهان المخططين‪ .‬بعض اإلداريين يخطئون خطأ بينا عندما يبدؤون التخطيط‬
‫بجهاز لم يستكمل مقوماته التنظيمية‪.‬‬

‫ال ينال العلم مستح‬

 ‫‪ .17‬ال تستح أبدا أن تعترف بجهلك وأن تعالجه بخبرة الخبراء‪ .‬فاإلنسان الذي‬
‫يعرف نقاط ضعفه يملك فرصة حقيقية في تحويلها إلى نقاط قوة‪.‬‬

‫اإلعالم واإلنجاز‬

‫‪ .18‬ال يمكن أن يكون القائد اإلداري فعاال إذا ظلت إنجازاته طي الكتمان‪.‬جزء مهم‬
‫من فعالية القائد أن يكون فعاال أمام رؤسائه و مرؤوسيه والناس‪ .‬وهذا اليتم إال عبر‬
‫وسائل اإلعالم‪ .‬ولكن اإلعالم بدون انجاز حقيقي جعجعة ال تلبث أن تهدأ دون أن‬
‫تترك خلفها طحنا‪.‬‬

‫البد من تحمل الشخصية القوية‬

‫‪ .19‬اختيار المساعدين األكفاء نصف المشكلة‪ ,‬والنصف اآلخر هو القدرة على‬

‫التعامل معهم‪.‬الذي يريد مساعدا قوي الشخصية‪ ,‬عليه أن يتحمل متاعب العمل مع‬
‫هذه الشخصية القوية‪ .‬أما إذا كنت ال تريد ان تسمع سوى "نعم نعم نعم!"‪ ،‬فمن‬
‫األسهل ‪ -‬واألرخص‪ -‬أن تشتري جهاز تسجيل‪ .‬أما إذا كنت تريد بالفعل مشاركة‬
‫الرجال عقولهم‪ ,‬فعليك أن تتذرع بصبر ال حدود له‪.‬‬

‫تناقض!‬

‫‪ .20‬عندما يتلقى موظف تعليماته من مرجعين‪ :‬أحدهما أعلى من اآلخر‪ ،‬فإنه سوف‬
 ‫ينزع إلى تجاهل التعليمات الصادرة من المرجع األدنى‪.‬‬

‫تحمل التبعات‬

‫‪ .21‬إذا كان القائد اإلداري يتلقى ‪ -‬راضيا مسرورا‪ -‬المديح عن كل انجاز فعليه أن‬
‫يتقبل ‪ -‬راضيا‪-‬المسئولية عن كل خطأ‪ .‬القائد اإلداري الذي ينسب النجاح إلى‬
‫شخصه ويعلق الفشل في رقبة مسئوليه‪ ،‬يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه‪ .‬وبعد‬
‫فترة يخاف العاملون مغبة الخطأ فال يعملون شيئا وينعدم االنجاز‪.‬‬

‫الطريق الطويل‬

‫‪ .22‬عبرة للقائد اإلداري‪ :‬إذا كنت تريد النجاح فثمنه الوحيد سنوات طويلة من‬
‫الفكر والعرق والدموع‪.‬‬

‫قيادة االجتماعات‬

‫‪ .23‬سر النجاح في قيادة المجالس(االجتماعات) أمران سهالن‪/‬صعبان‪:‬‬

‫التحضير الكامل‪ :‬وذلك بأن يكون مستوعبا لكل مادة على جدول األعمال‪ ,‬وقادرا‬
‫على اإلجابة على كل تساؤل يمكن أن يثيره االعضاء‪ .‬إذا لم يفعل ذلك فقد تسير‬
‫األمور في غير االتجاه الذي يريده‪ ,‬أو تنتهي بغير قرارات حاسمه‪ .‬أي أن الرئيس‬
‫عليه أن يبذل قبل كل جلسة أضعاف ما يبذله أي عضو آخر‪.‬‬
 ‫احترام مشاعر األعضاء ورغباتهم‪ :‬فقد يختلف معك أحد األعضاء‪ ,‬فليس من‬
‫الحكمة أن يحاول الرئيس الضغط أو يطلب التصويت‪.‬‬
‫هناك عدة بدائل‪ :‬طلب تقرير مفصل عن نقطة الخالف‪,‬تشكيل لجنة لبحث الموضوع‬
‫(يفضل أن تكون برئاسة العضو المخالف)‪ ,‬او أن يطلب التأجيل في البت إلى جلسة‬
‫قادمة وهذا أضعف اإليمان‪.‬‬

‫كن آخر من يتحدث‬

‫‪ .24‬على رئيس المجلس أن يكون آخر المتحدثين عند بحث القرارات‪ 3‬ومناقشتها‪.‬‬

‫حقيقة!‬

‫‪ .25‬إن الذي ال يخطئ هو الذي ال يعمل‪.‬‬

‫خطأ شائع‬

‫‪ .26‬اإلداري الناجح ‪ -‬على خالف ما يتصور الناس‪ -‬ليس هو اإلداري الذي ال‬
‫يمكن أن يستغني العمل عن وجوده لحظة واحدة‪ ,‬بل على النقيض من ذلك تماما‪.‬‬
‫اإلداري الناجح هو الذي يستطيع تنظيم األمور على نحو ال تعود معه للعمل حاجة‬
‫إلى وجوده‪.‬‬
 ‫ال تضيع وقتك وجهدك‬

‫‪ .27‬إن محاولة تطبيق أفكار جديدة بواسطة رجال يعتنقون أفكارا قديمة هي‬
‫مضيعة للجهد والوقت‪.‬‬

‫المال عنصر أساسي ‪ ,‬لكنه ليس الوحيد!‬

‫‪ .28‬المال عنصر أساسي في اإلدارة‪ ،‬ولكنه ليس العنصر‪ 3‬األوحد‪ ,‬وقد ال يكون‬
‫العنصر األهم‪.‬‬

‫سالح ذو حدين‬

‫‪ .29‬اإلعالم سالح فعال‪ ,‬ولكنه ككل األسلحة ‪,‬سالح ذو حدين‪.‬‬

‫ال للتعقيد‬

‫‪ .30‬عندما يكون عدد الموظفين صغيرا‪ ,‬فال مبرر لتعقيد الوضع بتنظيم هرمي‪.‬‬
‫إن حاجتنا ماسة وكبيرة لتعلم المهاراتاإلدارية‪ 3,‬حيث يمكن االستفادة منها في جوانب‬
‫الحياة المختلفة‪.‬‬