1. Is Celeritas an effective company? What problems do you see at Celeritas?

კომპანია წამყვანი იყო ქსელური ოპტიმიზხაციის ინდუსტრაიში , თან

გსათვალისწინებელია ის ფაქტი, რომ ეს ინდუსტრია საკმაოდ კონკურენტულია და
ხასითდებოდა ზრდის ტენდენციით. 2008 წლამდე კომპანიის ყოველწლიური შემოსავალი
ორმაგდებოდა, რაც გამოწვეული იყო იმით, რომ დაარსების წლიდან კომპანია საკმაოდ
ინოვაციური იყო და ინოვაციურ გადაწყვეტებს სთავაზობდა ბიზნესებს. ამ ყველაფერს
ხელი შეუწყო იმ ფაქტორმაც, რომ celeritas დასაწყისსში არაცვეულებივად იყენებდა
კონკუერენციის ნაკლებობას, პიონერობას და მოთხოვნის ზრდას.

რაც შეეხება პრობლემებს, პრობლემები იყო კომპანიის შიგნით , შემოსავლის ზრდის

ტემპის კლებას და გუნდის ზომის ზრდას მოჰყვა ამ პრობლემების უფრო გამაოშკარავება .
კომპანიაში სუფევდა მკაფიო და გასაგები მიზნების ნაკლებობა , თანშრომლების როლი
გაურკრვეველი და ბუნდოვანი იყო, არ არსებობდა სინერგია დანაყოფებს შორის და
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არაფექტური იყო.

2. How effective was the team-building effort at Celeritas? What worked well? What didn’t
work?

თიმბილდინგი და ტრენინგები არც ისე ხშრი პრაქტიკა იყო კომპანიაში , ყავდათ

დაქირავებული ექსპერტი, რომელიც კომპანიას უნდა დახმარებოდა ორგანიზაციული
ეფექტურობის გაზრდაში. ექსპერტმა შეისწავლა სიტუაცია და გასცა რეკომენდაციები ,
მაგრამ შედეგი არ ჰქონია ამ ყველაფერს. დირექტორის აზრის ზედა რგოლის მენეჯერები
არ ითვალისწინებდნენ ამ რეკომენდაციებს, რადგან მნიშვნელოვნად არ შეუცვლიათ
საკუთარი ორგანიზაციული ქცევა.

მეორე მხრივ ექსპერტის მუშაობა სულაც არ იყო არაეფექტური, მან დადო

რეკომენდაციების პაკეტი. ხოლო მისი აღსრულება უკვე ბოიერს ევალებოდა , რაც ვერ
მოახერხა. იმის აღიარება რომ თანმშრომლები არსებულ რეკომენდაციებს არ
ითვალისწინებდნენ სწორედ შესრულების ნაწილის არაეფექტურობაზე მიუთითებს.

3. Does the team-building meeting make progress toward solving Celeritas’s problems? What is
missing? Is team building the right strategy in this situation? Is there an alternative?
თიმბილდინგის პროცესი, საკმაოდ წინგადადგმული ნაბიჯი იყო, აღსანიშნავია ის ფაქტი ,
რომ თავიდანვე სკეპტიკურად იყვნენ განწყობილები მთლიანად პროცესის მიმართ .
ინტერვიუდან ირკვევა, რომ არსებობდა სარისკო პეროსნალური მიმართებები
ორგანიაციის შიგნით, რომლებსაც შეიძლება პროცესისთვის ხელი შეეშალად.
შეხვედრაზე მოხერხდა მოსაზრებების გაცვლა , მოეკვლია პრობლემებსი რეალური
მიზეზები, და ერთგვარი კედელი ჩამოიშალა, რომელიც კომპანიის შიგნთ კომუნიკაციას
უშლიდა ხელს, მენეჯერებმა დაიწყეს ერთენთის მოსმენა, თუმცა საუბარის დროს
ვლინდებოდა რომ საერთო ენა არ ჰქონდათ. ამ მეთოდს ჰქონდა ის რისკი, რომ მთლიან
სურათის დანახვა შეიძლება ვერ მომხდარიყო, იმიტომ, რომ არ ჩანდა რა გაწნყობა და
მოლოდინები არსებობდა დაბალ რგოლებშ, ამიტომ კარგი იქნებოდდა ინტერვიუები თ
დამყარებულიყო კონტაქტი სხვა თანამშრომლებთან.
 4. What and/or who is the problem with the top team?
პირველ რიგში დივიზიებსა და მათ მმართველებს შორის არის ძალაუფლებრივი
დაპირისპირება, განპირობებულია ბოიერის მართვის სტილით , რომელიც ვერ ახერხებს
საკუთარი ბიზნესის ახალ მასშტაბებთან შეთავსებას , ვერ ახერხებს დიდი კორპორაციის
მართვას, რომ აგრძნობინოს ყველას, რომ მნიშვნელვოანი გადაწყვიტელის მიღება
მხოლოდ მას უნდა შეეძლოს.

ყველაფერთან ერთად ბოიერი საკუთარ სურვილებსა და განცხადებებშ არ იყო

თანმდიმდევრული, ერთი მხრივ ამბობდა , რომ კომპანიის ზრდის გამო მას ძლიერი გუნდი
შსჭირდებოდა სამართავად, ხოლო მეორე მხრივ ამბობდა , რომ კომპანიის მთლეი
სურათი მხოლოდ მას ჰქონდა და მხოლოდ მას უნდა მიეღო მნიშნველოვანი
გადაწყვეტილებები. მას ეშინოდა, რომ ძალაუფლების დელეგირებას მოყვებოდა
კონტროლის კარგვა. ბოიერი თავადვე აღწერს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის
მინუსებს, ის ამბობს, რომ იგი ტოპ მენეჯერბისგან ითხოვდა ინფორმაციას და არა
მოსაზრებას, საბოლოო გადაწყვეტილება კი მხოლოდ მაასზე იყო. ასეთი მიდგომა გუნდის
მოტივაციაზე აისახება უარყოფითად.

კიდევ ერთი მნიშვნელვოანი საკითხი იყო უნდობლობა ტოპ გუნდში , რასაც წევრების
ბექგრაუნდი დაბოიერის მიდგომა განაპირობებდა . საბოლოოდ ეს ფაქტორი იწვევდა ცუდ
შედეგებს რობლემების აღმოფხვრის კუთხით, რადგან თანამშრომლები ნაკლებად
ითხოვნდნენ ერთმანეთისგან დახმარებას და ერთმანეთის გამოცდილებას და უნარებს
ნაკლებად იყენებდნენ

5. Do you see any organizational (vs. people) issues contributing to the problems?
ორგანიზაციული მოცემულობები მრავალგვარი იყო, სახეზე იყო ინტერესთან კონფლიქტი
დივიზიებს შორის. ჩანდა მენეჯერებს შორსი კომუნიკაციის სირთულე, ასევე
არაკოორდინრებული მოქმედებები. პერსონალურ დონეზე გამსოარჩევია ლოიდის სხვა
მენეჯერებთან ურთიერთობა, ბოიერის არათანმიმდევრული, დომინანტური ლიდერობა .
კომუნიკაციის ნაკლებობა რამარტო დივიზიებს შრსი არამედ დივიზიების შიგნითაც
სუფევდა

6. How effective was consultant Carla Reese? 

რიისი საკმაოდ კომპენტენტური კონსულტანტია, თუმცა შედეგის მიღწევაში ბოიერმა
შეუშალა ხელი. მან სწორად დაგეგმა პროცესი, გამოავლინა პრიორიტეტული
პრობლემები გამოკვლევებითა და სწორი შეკითხვების დასმით . ინტერვიუებისთვის
შეარჩია ერთ ერთი ყველაზე კარგი ტაქტიკა და პასუხებიც შესაბამისი მიიღო. ეს
ინფორმაცია კი გამოიყენა სტრუქტუირებული შეხვედრის ორგანიზებისთვის . საკუთარი
თავდაჯერებულობით გააღვივია ოპტიმიზმი მონაწილეებში , თუმცა რიისმა ვერ
გაითვალისწინა სრული სურათი, სადაც დაბალი რგოლის თანამშრომლებსაც ექნებოდათ
მსგავსი წუხილები და ეს ხელს შეუშლიდა ზედა რგოლში მიღებული გადაწყვეტილების
იმპლემენტაციის პროცესს.

7. How would you describe the vice presidents’ meeting? What went wrong?
ვიცე-პრეზიდენტების შეხვედრას ბოიერი დიდი ოპტიმიმით ხვდებოდა, თუმცა მას კვლავ არ
ჰქონდა სრული სურათი კომპანიაში არსებული პრობლემების შესახებ. ის პრობლემები რაც
სუფევდა ზედა რგოლებშ ანალოგიურად სუფევდა ქვედა რგოლებშიჩ, და იმდენად ღრმა
პრობლემები იყო, რომ პიროვნულ უპატივცემულობაშ გადადიოდა ტოპ მენეჯერების
მიმართ. ლოგიკურია, რომ ვიცე პრეზიდენტებმა უარყოფითად აღიქვეს მათი არ ჩართვა
განხილვის პროცესშში და სკეპტიკურად განეწყვნენე პრობლემების გადაჭრის მცდელობის
მიმართ.

8. What should Boyer do now? 

ბოიერმა უნდა შეცვალოს მართვის სტილი, უფრო თანმიმდევრული გახადოს ის, შეეშვას
ერთპიროვნულ მმართველობას და გაითვალისწინოს ტოპ მენეჯმენტის აზრი მაინც.
ჩართოს ურფრო ქვედა რგოლები გადაწყვეტილებსი მღების პროცესებში , ზუსტად
გნასაზღვოს მიზნები და პრიორიტეტები მათთან ერთად. განსაზღვროს მიზნები და
პრიორიტეტები მათთან ერთად, წაახალისოს კოოპერაცია და კომუნიკაცია
თანამშრომლებს შორის. ეს ყველაფერი კონფლიქტურ დივიზიებს ერთ გუნდად აქცევს
ისევ.

ასევე დახარჯოს რესურსები და დრო საკვანძო როლის მქონე მარკეტინგის დივიზიის

ახალი ხელმძღვანელის შერჩევაში, რომელიც თავსებადი იქნება კორპორატიულ
კულტურასთან და წინაზე გაცილებით უფრო გუნდური მოთამაშე იქნება.