ე.

სოლოღაშვილი 2022წ

ადამიანური რესურსის მართვა

რიდერი

1
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორგანიზაციის ტრადიციული სტრუქტურა

უმაღლესი რანგის ხელმძღვანელები

საშუალო რგოლის
ხელმძღვანელები

თანამშრომლები

ორგანიზაციის აისბერგი პრინციპი

ორგანიზაციის ხილვადი ასპექტი

მიზნები ტექნოლოგია სტრუქტურა

თანამშრომელთა განწყობა
ფულადი რესურსები
და უნარები

ორგანიზაციის ფარული ასპექტები

განწყობები

- კომუნიკაციის ფორმები

ჯგუფური პროცესები

პიროვნული თვისებები

კონფლიქტი

პრობლემის გადაჭრის
ხერხები

2
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ერთ-ერთ ორგანიზაციაში, ამ ფირმის დამაარსებელი ვინმე A, იძულებული შეიქნა

პრეზიდენტის თანამდებობაზე ხელმეორედ დაბრუნებულიყო.
რამდენიმე წლის წინ მან ამ თანამდებობაზე უარი თვითონ განაცხადა. ორგანიზაციის
პრეზიდენტად A-ს დაბრუნება იმ სიძნელეებმა განაპირობეს, რომლებიც დაწესებულებაში ამ
თანამდებობაზე მისი არყოფნის დროს შეიქმნა. დაბრუნებისთანავე A-მ ძირითად ამოცანად
ორგანიზაციაში მაღალი მწარმოებლური სულისკვეთების აღდგენა დაისახა. A ფრიად გამოცდილი
ხელმძღვანელია. თანამდებობრივი მდგომარეობის განურჩევლად, მას თანამშრომლებთან აქვს
უშუალო და ღია ურთიერთობა, მუშაობის პროცესში უპირატესობას ანიჭებს გუნდური საქმიანობის
პრინციპებს, მხარს უჭერს მუშაკების მხრიდან შემოთავაზებულ სიახლეებს და იყენებს
წამახალისებელ ღონისძიებებს. A-ს მმართველობის დროს ორგანიზაციამ ბაზარზე დაიმკვიდრა
სათანადო ადგილი. გარდა ამისა, მისი მცდელობების შედეგად, პროდუქციის წარმოება ქვეყნის
ფარგლებს გასცდა.
როდესაც A-მ თავის დროზე ორგანიზაცია დატოვა, მან თავის მაგიერ გამოცდილი და მცოდნე
ადამიანი B დანიშნა. ამ უკანასკნელთან მას მუშაობა წლების განმავლობაში მოუწია. B-ს
ხელმძღვანელობის საწყის ეტაპზე ორგანიზაციაში საქმე საკმაოდ კარგად მიდიოდა, პირველ ხანებში
მოგების ზრდასაც ჰქონდა ადგილი, მაგრამ გარკვეული დროის გასვლის შემდეგ, პროცესი სტაგნაციის
ფაზაში შევიდა, რეალურად ისეთი ვითარება შეიქმნა, რომ ორგანიზაციაში ახალი სახის პროდუქცია
აღარ იქმნებოდა. გარდა ამისა, ორგანიზაციას საკმაოდ მძლავრი და აგრესიული კონკურენტები
გამოუჩნდა, რამაც ფაქტობრივად საფრთხე შეუქმნა მის მომავალს. A-სთვის ნათელი გახდა, რომ მისი
არყოფნის დროს, ორგანიზაცია ფაქტობრივად ინერციით მიდიოდა, ძირითადად ძველი მიღწევების
წყალობით, რაც ბუნებრივია დიდხანს ვეღარ გაგრძელდებოდა. შექმნილი ვითარებიდან გამოსვლის
მიზნით A დაბრუნდა ორგანიზაციაში და კვლევითი სამუშაოების ჩატარება გადაწყვიტა.
თუ აღწერილ ვითარებას „ორგანიზაციის აისბერგის პრინციპის“ მიხედვით გავიაზრებთ, მაშინ
ჩვენ შემდეგის თქმა შეგვიძლია: ორივე ხელმძღვანელოს მმართველობის დროს ორგანიზაციის
ხილვადი, ანუ ფორმალური მახასიათებლები ერთნაირია.
 მიზნები - მოგების მიღება, საზოგადოებრივ ცხოვრებაში სასარგებლო და პასუხისმგებლიან
ინსტიტუტად ყოფნა, პროდუქციის გასაღებით წლიური მაჩვენებლის გაზრდა, საფინანსო
ორგანიზაციათა შორის წამყვანი ადგილის შენარჩუნება.
 ტექნოლოგია - პროდუქტის წარმოება ან მომსახურება.
 ორგანიზაციული სტრუქტურა - სხვადასხვა ქვედანაყოფების არსებობა და ფუქნციონირება.
 ფულადი რესურსები - მიმდინარე ხარჯები და სამომავლო დაბანდებები, სააქციონერო
თანაფარდობა.
 თანამშრომელთა შესაძლებლობები - მუშაკთა ტექნიკური და მმართველობითი უნარები.

თუ რატომ აღმოჩნდა B-ს ხელმძღვანელობის დროს ორგანიზაცია მნიშვნელოვანი სიძნელეების

წინაშე, ორგანიზაციის ხილვადი, ანუ ფორმალური მახასიათებლების ცოდნა პასუხს ვერ იძლევა.
პასუხი მის ფარულ მახასიათებლებში უნდა ვეძიოთ. ორგანიზაციის პრეზიდენტის თანამდებობაზე
ხელმეორედ დაბრუნებული A იმ დასკვნამდე მივიდა, რომ B უბრალოდ უვარგისი ლიდერი
აღმოჩნდა, რომელიც ვერ ჩასწვდა საქმის არსს და რაც მთავარია, თანამშრომლების მიმართ
უყურადღებო და გულგრილი იყო, რაც A-ს სტილს დიამეტრულად უპირისპირდებოდა.
ხაზგასასმელია ის გარემოებაც, რომ როდესაც A-მ თავის მაგივრად პრეზიდენტად B დატოვა, მან ის
ორგანიზაციის პრეზიდენტის თანამდებობისთვის სრულიად შესაფერისად მიიჩნია. შემდგომ A-
სთვის სავსებით ნათელი გახდა ისიც, რომ ამ გადაწვეტილების მიღებამდე, მას უფრო ღრმად უნდა
განეხილა შემდეგი საკითხები:

3
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 როგორ იმოქმედებდა მისი წასვლა რიგით თანამშრომლებზე;

 რა გავლენას მოახდენდა ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობაზე B-ს ლიდერობის სტილი;
 რამდენად შეიცვლებოდა მუშაკთა შრომითი ინტერესები A-ს ორგანიზაციიდან წასვლის
შემდეგ;
 რამდენად ოპტიმალურია ორგანიზაციაში არსებული სტრუქტურა;
 უნდა შეეთანხმებინა თუ არა A-ს თანამშრომლებთან ორგანიზაციიდან წასვლა.

ორგანიზაციის ქმედითუნარიანი მართვა და მისი ფუნქციონირების ეფეტიანობა ამგვარ

კითხვებზე სათანადო პასუხების გაცემაზე არის დამოკიდებული. ორგანიზაციაში მიმდინარე
მძლავრი სოციალური თუ ფსიქოლოგიური პროცესები მეტწილად მის ფარულ მახასიათებლებში
უნდა ვეძიოთ, რომლებიც თავს იჩენს პერსონალში.
ადამიანური რესურსი ერთერთი მნიშვნელოვანი რესურსია, რომელიც მნიშვნელოვნად
განსაზღვრავს ნებისმიერი ორგანიზაციის ეფექტიანობას.
მარტივი არ არის საერთო მიზნის მისაღწევად მრავალი ადამიანის ძალისხმევის კოორდინაცია და
წარმართვა. ამ მიზნის ეფექტიანად განხორციელებისთვის აუცილებელია მენეჯმენტისა და
ადამიანური რესურსების მართვის ძირითადი პრინციპების საფუძვლიანი ცოდნა.

4
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ადამიანური რესურსის მართვა

იმისათვის, რომ გავიგოთ, რას ნიშნავს ადამიანური რესურსების მართვა, პირველ რიგში უნდა
გავიგოთ ორგანიზაციის მენეჯერის ფუნქციები.
არსებობს 5 ძირითადი ფუნქცია, რომელსაც ასრულებს მენეჯერი: დაგეგმვა, ორგანიზება,
რესურსის მართვა, მოტივაცია და კონტროლი. ამ ფუნქციებს ერთად უწოდებენ მართვის პროცესს.
თითოეული ეს ფუნქცია თავის თავში მოიცავს:
დაგეგმვა - ორგანიზაციის მიზნებისა და სტანდარტების განსაზღვრა, თანმიმდევრული ქმედებების
და წესების შემუშავება, გეგმების შემუშავება და დაახლოებითი პროგნოზირება, თუ რას უნდა
ველოდოთ მომავალში;
ორგანიზაცია - თითოეული დაქვემდებარბულის წინაშე გარკვეული ამოცანების დასმა,
განყოფილებებად დანაწილება, ფუნქცია-მოვალეობების დელეგირება თანამშრომლებისთვის,
მართვის არხების დამუშავება და ინფორმაციის გადაცემა, თანამშრომელთა მუშაობის კოორდინაცია;
ადამიანური რესურსების მართვა - შესაბამისი კანდიდატების სტანდარტების შემუშავება, მოძიება,
შერჩევა, სამუშაოს სტანდარტების შემუშავება, კომპენსაცია, შესრულებული სამუშაოს შეფასება,
თანამშრომელთა სწავლება და განვითარება და კონსულტირება.
მოტივაცია - ისეთი საკითხების გადაწყვეტა, თუ როგორ უნდა „აიძულო“ თანამშრომელი, რომ კარგად
შეასრულოს სამუშაო, მოტივირება და მორალური მხარდაჭერა.
კონტროლი - ისეთი სტანდარტების შემუშავება, როგორიც არის შესრულებული სამუშაოს
პროდუქტიულობის ხარისხი, შემოწმება - შეესაბამება თუ არა სამუშაო დადგენილ სტანდარტებს.
აუცილებლობის შემთხვევაში მათი კორექტირება.

ზემოთ ჩამოთვლილი ხუთი ფუნქციიდან განვიხილავთ ადამიანური რესურსის მართვას.

წარმოვიდგინოთ, რომ ორგანიზაცია გეგმავს განახორციელოს ძალიან მნიშვნელოვანი
პროექტი. პროექტის განსახორციელებლად დამუშავდა ტექნიკური ამოცანები, განისაზღვრა
ტექნოლოგიური მოთხოვნები, გამოიყო ფინანსები. მაგრამ იმისათვის, რომ იგი განხორციელდეს,
პირველ რიგში საჭიროა კვალიფიციურ ადამიანთა რეზერვები. თუ ჩვენ პროექტის
განსახორციელებლად ავიყვანთ არაკვალიფიციურ, მოუმზადებელ თანამშრომლებს, მაშინ იგი
ჩავარდება ან უხარისხოდ შესრულდება.
ადამიანური რესურსების მართვა არის მენეჯმენტის მნიშვნლოვანი ნაწილი, რომელიც
დაკავშირებულია ადამიანებთან და მათ ურთიერთობებთან ორგანიზაციის შიგნით. იგი თავის თავში
მოიცავს პრინციპების, მეთოდების, საშუალებებისა და ზემოქმედების ფორმების ერთობლიობას, რაც
გავლენას ახდენს თანამშრომელთა ინტერესებზე, ქცევებზე და საქმიანობაზე, რათა მაქსიმალურად
იქნეს გამოყენებული მათი ინტელექტუალური და ფიზიკური უნარები შრომითი საქმიანობის
შესრულების დროს.
ადამიანური რესურსების მართვის ძირითადი მიზანია, უზრუნველყოს ორგანიზაცია
შესატყვისი ადამიანური რესურსებით, ხელი შეუწყოს პიროვნების ფორმირებას, რომელსაც უნდა
გააჩნდეს მაღალი პასუხისმგებლობა, მაღალი კვალიფიკაცია, გუნდური მუშაობის უნარი და
ორგანიზაციისადმი ერთგულება.
ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიული როლი იმაში მდგომარეობს, რომ დაეხმაროს
უმაღლესი რანგის მენეჯერებს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში. კომპანიები დიდ ყურადღებას
უთმობენ იმას, თუ როგორ გამოიყენონ და მართონ თავიანთი თანამშრომლები, რათა მაღალ
კონკურენტულ გარემოში შეძლონ ეფექტური პროექტების განხორციელება. კომპანიები მნიშვნელოვან
ინვესტიციებს დებენ თავიანთ თანამშრომლებში.
როგორც საქმიანი პარტნიორი, ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი გარანტიას უნდა
აძლევდეს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას, რომ მისი თანამშრომლები წარმოადგენენ ღირებულ
5
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

აქტივს. ქვემოთ მოცემულ სქემაზე ნაჩვენებია ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერის

მონაწილეობა სხვა მენეჯერებთან ერთად, კომპანიის საქმიანობის სტრატეგიულ დაგეგმვაში.
ადამიანური რესურსის მართვის სამსახურს, ისევე, როგორც სხვა სამსახურებს და მათ მენეჯერებს,
შეუძლიათ განსაზღვრონ აუცილებელი რესურსები დასახული მიზნების მისაღწევად.

საქმიანი პარტნიორები

კომპანიის მართვა

აღმასრულებელი და ფინანსური მენეჯერები ადამიანური რესურსის

საშუალო რგოლის მართვის მენეჯერები
მენეჯერები

სტრატეგიული ბიზნეს-გეგმის შემუშავება

საოპერაციო ბიუჯეტის შემუშავება

შემოსავლები ხარჯები

საექსპლოტაციო ხარჯები
კაპიტალდაბანდება
სხვადასხვა უპროცენტო ხარჯები
ხარჯები

ხარჯები თანამშრომლებზე

ადამიანური რესურსი მართვის როლი ორგანიზაციის საქმიანობაში

უმაღლესი რანგის მენეჯერებს, ადამიანური რესურსის მენეჯერთან ერთად, უნდა ესმოდეთ

პერსონალის მართვის როლი მთელი ორანიზაციისთვის, რათა HR მართვის მენეჯერმა შეასრულოს
თავისი ფუნქცია, როგორც საქმიანმა პარტნიორმა.
HR მართვის მენეჯერი ერთობლივად უნდა მუშაობდეს ორანიზაციის ხელმძღვანელებთან,
რათა გააუმჯობესოს ორგანიზაციის საქმიანობა.
ამისთვის რამდენიმე გზა არსებობს:

HR მართვის მენეჯერი
 ისახავს მიზანს, რომელიც გაზრდის ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობის ღირებულებას
კვალიფიციური პერსონალით და ხელს უწობს დადებითი შედეგების მიღწევას;
 შეისწავლის, თუ როგორ მუშაობს ორგანიზაცია საშუალო რგოლის მენეჯერის
თვალთახედვით;

6
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში პარტნიორობას უწევს მენეჯერებს;

 ადამიანური რესურსების მართვის მიზნებს და პროგრამებს შეუსაბამებს სტრატეგიულ
ბიზნეს-გეგმას;
 როგორც საქმიანი პარტნიორი, იღებს საკუთარ თავზე ინიციატივას;
 კადრების მართვის როლს აფართოებს „ადმინისტრირებიდან“ მომსახურებამდე;
 ანგარიშს იძლევა ადამიანური რესურსების მართვის საქმიანობის შედეგების შესახებ
კომპანიის საქმიანობის შედეგებთან კავშირში.

საშუალო რგოლის მენეჯერი

 ელის, რომ ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი გაუწევს საქმიან პარტნიორობას,
რომელიც სარგებლობას მოუტანს მის საქმიანობას;
 ჩაირთავს ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში;
 ელის, რომ ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი შეიტანს წვლილს თანამშრომელთა
საქმიანობის ეფექტურობის ამაღლებაში;
 თვლის, რომ ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი პასუხისმგებელია კადრების
მართვის საქმიანობის შედეგების შეფასებასა და ანგარიშგებაზე.
ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურს შეუძლია შეიტანოს საკუთარი წვლილი ორგანიზაციის
მუშაობის ეფექტურობასა და მოგებაში.

ადამიანური რესურსის მართვა მოიცავს:

 ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების საფუძველზე პერსონალის მართვის პოლიტიკის
ფორმირებას;
 ორგანიზაციაში არსებული სამუშაოების ანალიზს;
 პერსონალის რაოდენობრივი და კვალიფიკაციური მოთხოვნების განსაზღვრას;
 პერსონალზე მოთხოვნების დაგეგმვას და კანდიდატთა დაქირავებას;
 მოთხოვნების შესაბამისი კანდიდატების შერჩევას და რეზერვების შექმნას;
 ახალი კანდიდატების სწავლებას და ორიენტაციას (ადაპტაცია/ სოციალიზაცია);
 თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებას და მათი კარიერის დაგეგმვას;
 შრომის ანაზღაურების მართვას;
 მოტივაციის და შეღავათების უზრუნველყობას;
 ატესტაცია-შეფასებას, შრომის შედეგების და სამუშაოს შესრულების შეფასებას;
 არსებული თანამშრომლების სწავლებასა და განვითარებას;
 თაამშრომლებში დისციპლინისა და პასუხისმგებლობის გრძნობის განვითარებას;
 თანამშრომელთა უსაფრთხოებას და ჯანმრთელობას;
 ინტერპერსონალური და შრომითი ურთიერთობების მართვას - ორგანიზაციული კულტურის,
ქცევის შესაბამისი სტანდარტების სისტემის ფორმირებას და დამკვიდრებას.

რატომ არის ეს კონცეფციები და მეთოდები მნიშვნელოვანი ყველა მენეჯერსისთვის? თუ

განვიხილავთ ზოგიერთ შეცდომებს, რომელიც არ უნდა დაუშვათ პერსონალის მართვაში, უფრო
ადვილად ვუპასუხებთ ამ კითხვას.

ადამიანური რესურსის მენეჯერს ალბათ არ სურს:

 დაიქირავოს ისეთი თანამშრომელი, რომელიც არ ჭირდება;
 ჰქონდეს კადრების მაღალი დენადობა;
 რომ თანამშრომლებმა ყველაფერი ცუდად და უხარისხოთ აკეთონ;
 დაიკარგოს დრო უსარგებლო საუბარზე;

7
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 თანამშრომლები ფიქრობდნენ, რომ მათი ანაზღაურება არ შეესაბამება სხვა თანამშრომელთა

ანაზღაურებას;
 კვალიფიკაციის უკმარისობამ ხელი შეუშალოს მუშაობის ეფექტიანობას;
 დაშვებულ იქნეს ისეთი ქმედებები, რომლებიც დაარღვევს შრომით ურთიერთობებს.

ადამიანური რესურსების მართვის ფილოსოფიის ჩამოყალიბება და განვითარება

ადამიანთა ქცევებს ძირითადად განსაზღვრავს ის მოსაზრებები და განწყობები, რომლებიც მათ

გააჩნიათ. ეს მნიშვნელოვანწილად ეხება ადამიანური რესურსების მართვასაც. ისეთი მნიშვნელოვანი
ვარაუდები, შეიძლება ენდო თუ არა ადამიანებს, უყვართ თუ არა მათ სამუშაო, არიან თუ არა
ინიციატივიანები და შემოქმედებითნი, რატომ იქცევიან ასე და არა სხვაგვარად, როგორ უნდა
მოვექცეთ მათ - ეს არის ადამიანური რესურსის მართვის ფილოსოფია. პერსონალთან
დაკავშირებული ნებისმიერი გადაწვეტილებები, რომელსაც იღებს ადამიანური რესურსების
მენეჯერი (ადამიანები, რომლებსაც ვქირაობთ, მათი სწავლება, შეღავათები, რომელსაც სთავაზობთ
და ა.შ.) ასახავენ (კარგად თუ ცუდად) ამ ფილოსოფიის ძირითად არსს.
თითეული ადამიანი თავის ფილოსოფიას აყალიბებს საკუთარ გამოცდილებაზე, განათლებაზე
და მომზადებაზე დაყრდნობით. თუმცა ფილოსოფია მუდმივად ვითარდება, რომელიც ადამიანებს
სძენს ახალ გამოცდილებებს. ფილოსოფიაზე დიდ გავლენას ახდენს უმაღლესი მენეჯმენტის ხედვები.
შესაძლოა ხედვები არ იყოს დეკლარირებული დოკუმენტურად, მაგრამ თავს იჩენს მთელ მათ
საქმიანობასა და ურთიერთობის სტილში.

8
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სამუშაოს ანალიზი

ორგანიზაციის შექმნა და ჩამოყალიბება გულისხმობს სამუშაო ადგილების გაჩენას, რომლებიც

შესაბამისი თანამშრომლებით უნდა შეივსოს. ადამიანებს არ შეუძლიათ ყოველგვარი სამუშაოს
თანაბარი ეფექტურობით შესრულება. ეს ერთის მხრივ, განპირობებულია სამუშაოს
სპეციფიკურობით, და მეორეს მხრივ, შემსრულებლის უნარ-შესაძლებლობებით.
ორგანიზაციაში არსებული ერთი და იგივე სამუშაოთი დაკავებული ადამიანები ამ
დავალებებს განსხვავებული წარმატებით ასრულებენ. ხარჯავენ განსხვავებულ დროსა და ენერგიას,
რადგან სამუშაოს შემსრულებელი პიროვნებები განსხვავდებიან უნარებით, ინტელექტუალური
შესაძლებლობებით, სამუშაოს მიმართ დამოკიდებულებით, მოტივაციებით და სხვა
თავისებურებებით. გარდა ამისა, სამუშაოს მიღების დროს ადამიანებს ექმნებათ გარკვეული
მოლოდინები, რწმენები, რომელთა გამართლება ან არგამართლება ზრდის ან ამცირებს შრომის
ეფექტიანობას.
ვინაიდან ორგანიზაციის ეფექტიანობა, სხვა ფაქტორებთან ერთად განისაზღვრება მუშაკთა
უნარ-შესაძლებლობების, მოტივების და შრომით საქმიანობასთან დამოკიდებულების შესატყვისობის
ხარისხით, ადამიანური რესურსების მენეჯერის ძირითად ამოცანას წარმოადგენს ასეთი
შესატყვისობის მაქსიმალური მოწესრიგება. მუშაკისა და შრომითი საქმიანობის
ურთიერთშესატყვისობის ორგანიზაცია კი, თავის მხრივ, ეფუძნება შრომითი საქმიანობის
ყოველმხრივ შესწავლას, მის აღწერასა და ანალიზს.
სამუშაოს ანალიზი - ეს არის სამუშაოს შინაარსის შესახებ ინფორმაციის შეკრება, ანალიზი და
დეტალური ჩამოალიბება. იგი საფუძვლად უდევს თანამდებობრივ ინსტრუქციებს, დაქირავებას,
კვალიფიკაციის ამაღლებას, სამუშაოს შეფასებას და შრომითი მაჩვენებლების მართვას. სამუშაოს
ანალიზში ყურადღება მიმართულია იქით, თუ რა უნდა აკეთოს თანამშრომელმა, რომელსაც
კონკრეტული თანამდებობა უკავია.

თანამდებობრივი ინსტრუქცია

თანამდებობრივი ინსტრუქცია არის თანამდებობრივი პოზიციის განმსაზღვრელი

ნორმატიული დოკუმენტი, რომელშიც აღწერილია სამუშაოს მიზანი, მისი ადგილი ორგანიზაციულ
სტრუქტურაში, ფუნქცია-მოვალეობანი, პასუხისმგებლობა და ის ამოცანები, რომელთა გადაჭრასაც
მოითხოვს შესაბამისი თანამდებობა.

პიროვნული სპეციფიკაციები

პიროვნული სპეციფიკაციები, რომელსაც ასევე უწოდებენ სამუშაო სპეციფიკაციებს ან

პერსონალის სპეციფიკაციებს, ასახავენ ინფორმაციას განათლების, კვალიფიკაციის, პროფესიული
სწავლების, სამუშაო გამოცდილების, პიროვნული თვისებების და მუშაკის კომპეტენციების შესახებ,
რომელსაც უკავია გარკვეული თანამდებობა და რომელსაც უნდა შეესაბამებოდეს, რათა
დამაკმაყოფილებლად შეასრულოს მასზე დაკისრებული სამუშაო. პიროვნული სპეციფიკაციები
გამოიყენება შერჩევა-დაქირავების დროს.

სწავლების სპეციფიკაცია, ანუ კვალიფიკაციის ამაღლება

სწავლების სპეციფიკაციაში ანუ კვალიფიკაციის ამაღლებაში განსაზღვრულია ის ცოდნა და

უნარები, რომელიც აუცილებელია მისაღები შრომითი ეფექტიანობის მისაღწევად. მას იღებენ

9
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სწავლების და განვითარების პროგრამების საფუძვლად. სწავლების სპეციფიკაციები დგება უნარების,

თვისებების და კომპეტენციების საფუძველზე.

სამუშაოს ანალიზი

სამუშაოს ანალიზი იძლევა შემდეგ ინფორმაციას სამუშაოს შესახებ:

ზოგადი მიზანი - რისთვის არსებობს აღნიშნული თანამდებობა და რა წვლილი უნდა შეიტანოს მასზე
მომუშავე მუშაკმა;
შინაარსი - სამუშაოს ხასიათი და სფერო, შესასრულებელი ამოცანები, ოპერაციები და მოვალეობები
ანუ პროცესები, რომლების გარდაქმნიან ინვესტიციებს (ცოდნა, უნარები) პროდუქტად (შედეგები);
ანგარიშგება - შედეგები ან პროდუქტები, რაზეც პასუხისმგებელია თანამშრომელი ამ თანამდებობაზე;
შესრულების კრიტერიუმები - კრიტერიუმები, რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლები,
რომლებიც შესაძლებლობას იძლევიან შეფასდეს შესრულებული სამუშაო;
პასუხისმგებლობა - თანამრომლის პასუხისმგებლობა სამუშაოს მასშტაბზე და მასზე გაწეული
ძალისხმევა; უფლებამოსილებების მოცულობა გადაწყვეტილებების მიღების დროს, მასშტაბების
სირთულე, გადასაწყვეტი პრობლემების მრავალგვარობა, მისი მართვის ქვეშ მქონე რესურსების
რაოდენობა და ღირებულება, პიროვნებათშორისი ურთიერთობების ტიპები და მნიშვნელობა;
ორგანიზაციული ფაქტორები - მუშაკის დაქვემდებარება, ანუ ვის ექვემდებარება უშუალოდ (ხაზის
მენეჯერი) ან ფუნქციონალურად (ისეთ საკითხებზე, რომელიც დაკავშირებულია სპეციალიზირებულ
სფეროებთან, როგორიც არის ფინანსები და პერსონალი); ვინც პირდაპირ ან ირიბად ემორჩილება
აღნიშნულ მუშაკს; როგორი ხარისხით არის ჩართული ჯგუფურ საქმიანობაში;
მოტივაციური ფაქტორები - სამუშაოს კონკრეტული თავისებურებანი, რომლებსაც შეუძლიათ
თანამშრომელთა მოტივირება ან დემოტივირება;
განვითარების ფაქტორები - თანამდებობრივი დაწინაურება და კარიერული პერსპექტივები,
შესაძლებლობა, შეიძინო ახალი უნარები და სპეციალური ცოდნა;
გარემო ფაქტორები - სამუშაოს პირობები და უსაფრთხოების ტექნიკა, საღამოს და ღამის ცვლებში
მუშაობა, მივლინებები.

სამუშაოს ანალიზისადმი მიდგომა

სამუშაოს ანალიზის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ სისტემატური მეთოდების საშუალებით

შეიკრიბოს ინფორმაცია სამუშაო პოზიციების შესახებ. ინფორმაციის შესაკრებად გამოიყენება ქვემოთ
განხილული მეთოდები:

1. ინტერვიუ

იმისათვის, რომ გავარკვიოთ სამუშაოს მთელი რიგი თავისებურებები, მიზანშეწონილია

ჩატარდეს ინტერვიუ მუშაკებთან და მიღებული მონაცემები დაზუსტდეს მენეჯერებთან. ინტერვიუს
მიზანი უნდა იყოს ყველა არსებითი მონაცემის მიღება, რომელიც ეხება სამუშაოს. მათ შორის:
 დაკავებული თანამდებობის დასახელება;
 თანამდებობის დასახელება, რომელიც უკავია მენეჯერს;
 თანამდებობების დასახელება და დაქვემდებარებულთა რაოდენობა, რომელიც ექვემდებარება
მუშაკს (სასურველია, თუ ეს ჩაწერილი იქნება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში/სქემაში);
 ზოგადი როლის და საქმიანობის მიზნის მოკლე აღწერა;
 ძირითადი ამოცანების და მოვალეობების ჩამონათვალი, რომელიც უნდა შეასრულოს მუშაკმა;
თუ საჭიროა დაზუსტდეს, როგორი შედეგები უნდა იქნეს საბოლოოდ, რა რესურსებს განაგებს

10
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მუშაკი, რა აღჭურვილობას იენებს, რა კონტაქტებს ახორციელებს და რამდენად ხშირად

ასრულებს ამოცანებს.

ეს ძირითადი მონაცემები შეიძლება შეივსოს დამატებითი საკითხებით, რომლის მიზანია სამუშაო

მოთხოვნებიდან გამომდინარე თანამშრომლების პასუხისმგებლობის და უფლებამოსილების შესახებ
ინფორმაციის მიღება. ასეთი კითხვების ფორმულირება რთულია და ასევე რთულია მათზე პასუხის
მიღება, რომელსაც არსებითი მნიშვნელობა ექნება. პასუხები შეიძლება იყოს ბუნდოვანი ან
დამაბნეველი. ასეთ შემთხვევაში, საჭირო ხდება გადამოწმდეს მუშაკის მენეჯერთან ან შემდგომი
ინტერვიუების დროს. ბოლოსდაბოლოს იგი აძლევს მუშაკებს შესაძლებლობას, გამოხატონ საკუთარი
აზრი სამუშაოსთან დაკავშირებით და შეუძლიათ სასარგებლო იდეების მოცემა შემდგომი
განხილვებისთვის. ეს საკითხები შეიძლება ეხებოდეს სამუშაოს ისეთ ასპექტებს, როგორიცაა:
 კონტროლის დონე და უფლებამოსილების ხარისხი გადაწყვეტილების მიღების დროს;
 ტიპიური ამოცანების და ინსტრუქციების რაოდენობა, რომელიც მისაწვდომია მათი
გადაწყვეტის დროს;
 შესასრულებელი ამოცანების შედარებითი სირთულე;
 უნარები და კვალიფიკაცია, რომელსაც ითხოვს მოცემული სამუშაოს შესრულება.

ინტერვიუს ჩატარება

სამუშაოს ანალიზისთვის ინტერვიუ ტარდება შემდეგნაირად:

 კითხვები ყალიბდება იმ ლოგიკური თანმიმდევრობით, რომელიც დაეხმარება მუშაკს,

მოწესრიგებულად წარმოიდგინოს თავისი სამუშაო;
 წინასწარ უნდა გაირკვეს აუცილებელი ინფორმაცია, რათა განისაზღვროს, თუ რას საქმიანობენ
მუშაკები: კითხვებზე პასუხი ხშირად არის ბუნდოვანი და შესაძლებელია ინფორმაცია
არატიპიური მაგალითებით იყოს მოწოდებული;
 კითხვები ისე უნდა შედგეს, რომ არსებობდეს გარანტია, რომ მუშაკებმა ვერ შეძლონ სამუშაოს
ძალიან ზოგადი ან გადაჭარბებული აღწერის მოცემა. მაგალითად, თუ ინტერვიუ ეხება
სამუშაოს შეფასებას, უცნაური იქნება, თუ მუშაკი საუკეთესო მხრიდან არ წარმოადგენს თავის
სამუშაოს;
 ერთმანეთისგან უნდა გაირჩეს „მარცვალი“ და „სარეველა“. კითხვებზე პასუხები შეიძლება
შეიცავდეს ბევრ არაარსებით მონაცემებს, რომელიც საჭიროა გაიცხრილოს მანამ, სანამ
დაიწერება თანამდებობრივი ინსტრუქცია;
 თავიდან უნდა იქნეს აცილებული ისეთი კითხვების ფორმულირება, რომელიც უკვე
გულისხმობს, თუ როგორი პასუხი უნდა გაეცეს;
 მუშაკს უნდა ჰქონდეს შესაძლებლობა, გამოთქვას საკუთარი აზრი, უნდა სუფევდეს ნდობის
ატმოსფერო;

ინტერვიუს კითხვების ჩამონათვალი სამუშაოს ანალიზის დროს

იმისათვის, რომ არ დაიბნენ თანამშრომლები, სასურველია არ იყოს რთული ჩამონათვალი. სამუშაოს

ანალიზის ხელოვნების არსი მის სიმარტივეშია. საჭიროა ყურადღება მიექცეს შემდეგ მომენტებს:

 რა ქვია თქვენს თანამდებობას?

 ვის ექვემდებარებით?

11
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ვინ გექვემდებარებათ? (სასურველია ინტერვიუერს ჰქონდეს ორგანიზაციის სტრუქტურული

გეგმა). რაში მდგომარეობს თქვენი სამუშაოს ძირითადი მიზანი? (ზოგადი ხედვა, თუ რას
ელოდებიან მისგან).
 რა ახდენს თქვენზე გავლენას, რათა მიაღწიოთ დასახულ მიზანს? (მაგ. ხელმძღვანელობის
მიმართ პასუხისმგებლობა, საკვანძო შედეგები ან ძირითადი ამოცანები). აღწერეთ რა უნდა
გააკეთოთ და არა ის, თუ როგორ აკეთებთ. ასევე მიუთითეთ, თუ რატომ უნდა გააკეთოთ იგი,
ანუ შედეგები, რომელსაც თქვენგან ელიან.
 რა პარამეტრები გამოიყენება თქვენს სამუშაოში? (გამოიყენეთ ისეთი ტერმინები, როგორიც
არის წარმოების ან გაყიდვების გეგმა, განხილული საკითხების რაოდენობა, კლიენტების
რაოდენობა).
 რა შეგიძლიათ დამატებით მოგვითხროთ თქვენი საქმიანობის შესახებ? მაგალითად:
- რამდენად არის გადაკვეთილი თქვენი საქმიანობა თქვენი განყოფილების სხვა
თანამშრომლების საქმიანობასთან ან ორგანიზაციის სხვა განყოფილებების საქმიანობასთან?
- რა მოთხოვნებია მოქნილობასთან დაკავშირებით? (გადასაჭრელი ამოცანების
მრავალფეროვნება).
- როგორ სვამენ თქვენს წინაშე ამოცანებს, როგორ განიხილავენ და ამტკიცებენ თქვენს მიერ
შესრულებულ სამუშაოს?
- რა უფლებამოსილებები გაქვთ გადაწყვეტილების მიღების დროს?
- ვისთან გაქვთ კონტაქტი კომპანიის შიგნით?
- რა მექანიზმებს, აღჭურვილობას და ინსტრუმენტებს იყენებთ?
- ჩამოთვალეთ თქვენი სამუშაოს სხვა მახასიათებლები, როგორიც არის მივლინებები,
დაძაბულობა, ამტანობა, სტრესი, საღამოს ან ღამის საათებში მუშაობა, სახიფათო სამუშაო.
- ძირითადად რა პრობლემებს აწყდებით თქვენი სამუშაოს შესრულების დროს? რა ცოდნა და
უნარებია საჭირო და აუცილებელი თქვენი სამუშაოს შესასრულებლად?

ამ ჩამონათვალის მიზანია - სამუშაოს ანალიზის შესასწავლად ინტერვიუს დაგეგმვა

(სტრუქტურირებული ინტერვიუ).

მიღებული ინფორმაციის შემოწმება

მნიშვნელოვანია, ყოველთვის დაზუსტდეს ინფორმაცია, რომელსაც იძლევიან მუშაკები, მათ

მენეჯერებთან. შესაძლოა ხედვები განსხვავებული აღმოჩნდეს და საჭიროა მათი შესაბამისობაში
მოყვანა. სამუშაოს ანალიზი ხშირად გამოავლენს პრობლემებს. ამ ინფორმაციამ შესაძლებელია
მოიტანოს დამატებითი სარგებელი სამუშაოს ანალიზის პროცესისთვის.

უპირატესობა და ნაკლოვანებები

ინტერვიუს მეთოდის უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ არის მოქნილი, შესაძლებელია

მრავალმხრივი ინფორმაციის მიღება, მისი ორგანიზება და მომზადება ადვილად არის შესაძლებელი.
თუმცა, თვითონ ინტერვიუს პროცესმა შეიძლება დიდი დრო წაიღოს და მისი შედეგების ანალიზი
ყოველთვის არ არის ადვილი. ამის გამო, ხშირად ანალიზის ჩასატარებლად იყენებენ კითხვარებს,
რომლებიც სამუშაოს შესახებ იძლევიან წინასწარ ინფორმაციას, რაც აჩქარებს ინტერვიუს პროცესს ან
მთლიანად ცვლის მას. თუმცა კითხვარების შევსების დროს, შესაძლებელია, არ გამოვლინდეს
სამუშაოს ის მცირე დეტალები, რომლებიც რეალურად არსებობს და აუცილებელია მუშაკის როლის
სრულად გასაგებად.

12
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

2. კითხვარები

მუშაკებს შეუძლიათ შეავსონ კითხვარები, რომლებიც შეიცავენ ზემოთ ჩამოთვლილ კითხვებს,

ხოლო მათ მენეჯერებს შეუძლიათ მისი დადასტურება. კითხვარები იძლევიან ინტერვიუს დროის
ეკონომიას, აფიქსირებენ ერთმანეთთან დაკავშირებულ ფაქტებს/ფაქტიურ ინფორმაციას, იძლევიან
ანალიზის საშუალებას, წინასწარ შეადგინო კითხვები ისე, რომ მოიცვა ის სფეროები, რომლებიც
მოითხოვენ უფრო სიღრმისეულ გამოკვლევებს.
კითხვარების უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ მათ შეუძლიათ დიდი რაოდენობის
სამუშაოს შესახებ სწრაფად და იაფად ინფორმაციის მიღება. თუმცა, კითხვარის აგება მოითხოვს
მაღალ კვალიფიკაციას და შესაძლებელია საჭირო გახდეს ადგილზე წინასწარი ინფორმაციის
შეგროვება. სანამ კითხვარის ფართომასშტაბიანი გამოყენება დაიწყება, მიზანშეწონილია, რომ
წინასწარ მოხდეს კითხვარის გამოცდა. გარდა ამისა, შედეგების სიზუსტე დამოკიდებულია აგრეთვე
კითხვარის შევსების უნარსა და სურვილზე. მრავალ ადამიანს ძალიან უჭირს საკუთარი
წარმოდგენების გადმოცემა წერილობითი ფორმით, მაშინაც კი, თუ ისინი ძალიან კარგად ასრულებენ
თავიანთ საქმეს.

3. დაკვირვება

დაკვირვება ნიშნავს შეისწავლო მუშაკი მუშაობის პროცესში: რას აკეთებენ, როგორ აკეთებენ და რა
დრო სჭირდებათ გასაკეთებლად. ამ მეთოდის გამოყენება შესაძლებელია სიტუაციურად, იქ სადაც
შედარებით ნაკლებია საკვანძო თანამშრომლები და საჭიროა ღრმა ანალიზი. მისი გამოყენება
მოითხოვს ბევრ დროს. მისი გამოყენება შეუძლებელია გონებრივი სამუშაოს შესრულების დროს და
ძალიან მაღალკვალიფიციური ხელით მუშაობის დროს, როდესაც სამუშაო ძალიან სწრაფად
ხორციელდება და მისი შეუცდომლად შემჩნევა შეუძლებელია.

4. თვითდაკვირვება

შესაძლებელია, მუშაკებს ვთხოვოთ გააანალიზონ და აღწერონ თავიანთი სამუშაო. ეს იძლევა

დროის მნიშვნელოვან ეკონომიას, ვიდრე ის დაიხარჯებოდა ინტერვიუს და დაკვირვების დროს.
თუმცა, მუშაკებისთვის არ არის ადვილი ამის გაკეთება, რადგან მათ უჭირთ გამოყონ ძირითადი
ინფორმაცია სხვადასხვა ელემენტებისგან. ამის გამო, ეს მეთოდი გარკვეულ ხელმძღვანელობას
საჭიროებს. თუ კითხვარში ჩართულია მთელი რიგი თანამშრომლებისა (მაგალითად უნდა შეაფასონ
სამუშაო), რეკომენდებულია ჩაუტარდეთ სწავლება, რომლის დროსაც მიიღებენ თავიანთი და სხვა
მუშაკების სამუშაოს ანალიზის პრაქტიკას. ამ მეთოდის გამოყენებით, შესაძლებელია კიდევ უფრო
შორს წასვლა: შეიკრიბონ თანამშრომლები ერთად სამუშაოს ანალიზის სპეციალისტის
ხელმძღვანელობით, ჩატარდეს ანალიზი და იქვე მოხდეს თანამდებობრივი ინსტრუქციის შედგენა.
კარგი იქნება თანამდებობრივი ინსტრუქციის სტანდარტული ფორმის შემუშავება.

5. დღიური და სამუშაო ჟურნალები

ეს მიდგომა მუშაკებისგან მოითხოვს საკუთარი სამუშაოს ანალიზს, აღნიშნონ თავიანთი

ქმედებები დღიურში ან სამუშაო ჟურნალში. სამუშაოს ანალიზის სპეციალისტს შეუძლია იგი
გამოიყენოს თანამდებობრივი ინსტრუქციის საფუძვლად. მუშაკებს აუცილებლად უნდა აეხსნათ, თუ
როგორ უნდა შეავსონ დღიური ან სამუშაო ჟურნალი. მათ შეიძლება ეთხოვოთ, აღწერონ დღის
ყოველი საათი ან დაწერონ თავიანთ ქმედებები თხრობითი ფორმით, გარკვეული დროის
დასრულების შემდეგ, ჩვეულებრივ, სამუშაო დღის ბოლოს. დღიურები და სამუშაო ჟურნალები

13
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ჩვეულებრივ გამოიყენება რთულ მმართველობით სამუშაოზე, სადაც მუშაკებს მოეთხოვებათ

ანალიტიკური უნარები ან წერილობით საკუთარი აზრის გამოხატვის უნარი.

6. ამოცანების იერარქიული ანალიზი

ამოცანების იერარქიული ანალიზი სამუშაოს ჰყოფს ამოცანებად, ქვეამოცანებად და გეგმებად,

რომლებიც განლაგებულია იერარქიულად. ამოცანები ფორმულირებულია მიზნების ან საბოლოო
პროდუქტის ტერმინებში. ასევე მიზნების მიღწევის გეგმებიც ექვემდებარება ანალიზს. პროცესი
იწყება ზოგადი ამოცანების ანალიზით. მის შემდეგ იგება ქვეამოცანების იერარქია, მათ
პროდუქტებთან ერთად და განისაზღვრება მათი მიღწევის შუალედური გეგმები.

ეს მეთოდი ითვალისწინებს:
 ზმნების აქტიური ფორმებით გამოყენებას, რომელიც გასაგებად და კონკრეტულად აღწერს მას,
თუ რა უნდა გააკეთო;
 შესასრულებელი სამუშაოების სტანდარტების განსაზღვრა, ანუ შრომის მაჩვენებლების დონის
განსაზღვრა, რომლებიც უნდა იქნეს მიღწეული, რათა ჩაითვალოს ამოცანა
დამაკმაყოფილებლად შესრულებულად;
 ამოცანის შესრულების მაჩვენებლებთან დაკავშირებული პირობების ჩამონათვალი,
რომლებსაც შეუძლიათ ჩაირთონ გარემოს ფაქტორები, როგორიც არის მაღალ ხმაურში
მუშაობა.
ჩვეულებრივ ეს მეთოდი გამოიყენება ისეთი ტიპის სამუშაოებთან, რომლებიც დაკავშირებულია
გადამუშავებასთან ან წარმოებასთან, მაგრამ ქვეამოცანების ანალიზის პრინციპები და პროდუქციის
სტანდარტების განსაზღვრა ერგება ნებისმიერი ტიპის სამუშაო ანალიზს.

მეთოდის შერჩევა

სამუშაოს ანალიზის მეთოდის შერჩევისას, შერჩევის კრიტერიუმებად გვევლინება მისი გამოყენების

მიზანი, მისი ქმედუნარიანობა მოთხოვნილი მონაცემების მიღების მიმართ, სპეციალური ცოდნის
დონე, რომელიც აუცილებელია ანალიზის ჩასატარებლად, არსებული რესურსები და დრო. ქვემოთ
ჩამოვთვლით მოკლედ თითეული მეთოდის უპირატესობას და ნაკლოვენებებს:

 ინტერვიუ - ეს არის ძირითადი მეთოდი, რომელიც ყველაზე ფართოდ გამოიყენება. იგი

ითხოვს სპეციალურ უნარებს და დროს. სამუშაოს ანალიზის სპეციალისტებისთვის
აუცილებელია მომზადება. კითხვების ჩამონათვალის გამოყენება ამაღლებს ეფექტიანობას;
 დაკვირვება - ყველაზე ზუსტი მეთოდი სამუშაოს ანალიზისთვის (ის, თუ რას აკეთებენ
სინამდვილეში მუშაკები). თუმცა, იგი მოითხოვს იმდენ დროს, რომ გამოიყენება ძალიან
იშვიათად. გამონაკლისია, დეტალური აღწერის მომზადება ფიზიკური ან საკანცელარიო
სამუშაოების შესწავლის მიზნით;
 თვითდკვირვება - ეს არის სამუშაოს ანალიზის ყველაზე სწრაფი და ეკონომიური ფორმა.
თუმცა იგი ეყრდნობა ადამიანების შეზღუდულ უნარებს, აღწერონ საკუთარი სამუშაო.
ამისთვის საჭიროა მათ მიეცეთ მითითება კითხვარის ჩამონათვალის ფორმით;
 დღიურები და სამუშაო ჟურნალები - მეტ-ნაკლებად სასარგებლოა მმართველობითი
სამუშაოსთვის, მაგრამ ძალიან ბევრ დროს ითხოვს მუშაკებისგან და შესაძლებელია მისი
ანალიზის დროს წარმოიქმნას სირთულეები;
 ამოცანების იერარქიული ანალიზი - ეს მეთოდი იძლევა სამუშაოს ანალიზისთვის
სასარგებლო სტრუქტურას შედეგების (განსაკუთრებულად სასარგებლო თვისება ამ

14
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიდგომისა), გეგმების და ურთიერთობების თვალსაზრისით. მისი გამოყენება შესაძლებელია

მონაცემების ანალიზისას, რომელიც მიღებულია ინტერვიუს ან სხვა მეთოდების დახმარებით.

ინფორმაცია, რომელიც გამოიყენება სამუშაოს ანალიზის საფუძველზე

 სამუშაოს ანალიზი ეხმარება ხელმძღვანელობას, სწორად დაგეგმოს და გაანაწილოს სამუშაოს

ფუნქცია-მოვალეობანი, შეაფასოს შესასრულებელი სამუშაოს სირთულე და მოცულობა და
ამის შესაბამისად განსაზღვროს თითეული თანამდებობისთვის ანაზღაურების ოდენობა.
 სამუშაოს ანალიზის საფუძველზე მიღებული ინფორმაცია ადამიანური რესურსის მართვის
სამსახურს ეხმარება პერსონალის შერჩევის დროს ზუსტად განსაზღვროს მოთხოვნები, თუ რა
სახის გამოცდილების, კვალიფიკაციისა და უნარ-ჩვევების ადამიანი ესაჭიროება მოცემულ
ვაკანტურ ადგილზე;
 სამუშაოს ანალიზი საფუძვლად ედება საატესტაციო კრიტერიუმებს;
 სამუშაოს ანალიზი თავიდან ააცილებს სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს და კონკრეტულ
თანამდებობაზე მყოფ პერსონალს სამუშაოთა ურთიერთგადაფარვას, დუბლირებას ან ღია
ადგილების დატოვებას, როდესაც სამუშაოს ნაწილი შეუსრულებელი რჩება.

სამუშაოს აღწერის კითხვარის ფორმა

(ნიმუში)

სამუშაოს დასახელება (თანამდებობა) -------------------

დეპარტამენტი, განყოფილება -----------------------------
სტრუქტურული მდებარეობა -----------------------------
სამუშაოს მიზანი და ზოგადი აღწერა -----------------------

რეგულარულად შესასრულებელი მოვალეობანი: (აღწერეთ ზოგადად თანამდებობრივი

მოვალეობანი, რომელსაც ასრულებთ რეგულარულად. გთხოვთ, მოვალეობები ჩამოთვალოთ მათი
მნიშვნელობის მიხედვით და მათზე დახარჯული დროის ოდენობის გათვალისწინებით თვის
განმავლობაში. მიუთითეთ, რაც შეიძლება მეტ მოვალეობაზე).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
პასუხისმგებლობის სფერო

ხელმძღვანელის ვალდებულებანი: (მიუთითეთ დაქვემდებარებულთა რაოდენობა და თქვენი

ვალდებულების არსი).

გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება: (აღწერეთ, როგორ გადაწყვეტილებებს ღებულობთ

თქვენი რეგულარული მოვალეობების შესრულების დროს).

გადაწყვეტილების მიღების საალბათო შედეგები: (როგორი იქნება საალბათო შედეგები, თუ მიიღებთ

არასწორ გადაწყვეტილებას ან გააკეთებთ არასწორ დასკვნას. მათი ფინანსური გავლენა
ორგანიზაციაზე).

15
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

უფლება-მოვალეობათა დელეგირება: (სამუშაოზე არ ყოფნის შემთხვევაში ვის გადაეცემა თქვენი

უფლება -მოვალეობანი).

კონტაქტები: (მოითხოვს თუ არა თქვენი სამუშაო რაიმე კონტაქტებს სხვა

დეპარტამენტების/განყოფილებების თანამშრომლებთან, სხვა ორგანიზაციებთან ან კერძო პირებთან.
კონტაქტის შემთხვევაში მიუთითეთ მოვალეობანი, რომლის შესასრულებლად აუცილებელია
მოცემული კონტაქტები

მოცემული სამუშაო ანგარიშვალდებულია: (თანამდებობის დასახელება)

თანამშრომლის უფლებები:

საკვალიფიკაციო მოთხოვნები: სავალდებულო განათლება (საშუალო, საშუალო სპეციალური,

უმაღლესი); პროფესიული გამოცდილება (ტიპი, წლების რაოდენობა);

სპეციალური უნარები: სპეციალური პროფესიულ-ტექნიკური უნარები; სპეციალური

საკვალიფიკაციო მოთხოვნები (კომპიუტერი, უცხო ენა და ა.შ.)

ტექნიკური აღჭურვილობა: (ჩამოთვალეთ ყველა აღჭურვილობა, მანქანები ან ინსტრუმენტები,

კომპიუტერი და ა.შ., რომლებიც აუცილებელია თქვენი თანამდებობრივი მოვალეობის
შესასრულებლად).

სამუშაო პირობები: აღწერეთ პირობები, რომელშიც გიხდებათ მუშაობა: შენობაში, გარეთ ღია
სივრცეში, კონდიცირებული ჰაერის ზონა და ა.შ. მიუთითეთ მავნე ან უჩვეულო პირობებზე).

სხვა მოთხოვნების სამუშაოს მიმართ:

 მივლინებები;
 არასამუშაო დროს გამოძახება;
 კვალიფიკაციის ამაღლება.

16
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ადამიანური რესურსების დაგეგმვა

ადამიანური რესურსის დაგეგმვა ეფუძნება რწმენას, რომ ადამიანები არიან მნიშვნელოვანი

სტრატეგიული რესურსები. ადამიანური რესურსი უნდა შეესაბამებოდეს ბიზნესის მოთხოვნებს
გრძელვადიან პერსპექტივაში.
ადამიანური რესურსის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ხარისხობრივი, ასევე
რაოდენობრივი თვალსაზრისით და გულისხმობს პასუხებს შემდეგ სამ კითხვაზე: 1.რამდენი
ადამიანია საჭირო? 2. როგორი ადამიანებია საჭირო? 3. როდისთვის არის საჭირო?
ადამიანური რესურსის დაგეგმვა არის ბიზნსის სტრატეგიული დაგეგმვის განუყოფელი
ნაწილი. სტრატეგიულმა დაგეგმვამ უნდა გადაწყვიტოს, თუ რა მასშტაბების და რა სახის
ცვლილებებს გეგმავს მოცემული ორგანიზაცია.
გარდა ამისა, უნდა განისაზღვროს ძირითადი კომპეტენციები, რომელიც საჭიროა
ორგანიზაციის ჩამოყალიბებისა და განვითარებისთვის, რათა მიაღწიოს დასახულ მიზნებს და
შესაბამისად განსაზღვროს მოთხოვნა გარკვეულ ცოდნასა და უნარებზე. ისეთ სიტუაციაში, სადაც არ
არსებობს ასეთი ბიზნეს-სტრატეგიები, საკადრო პოლიტიკა აიგება საალბათოდ დაშვებულ
სტრატეგიაზე.
როგორ იგეგმება ახალი პერსონალით შევსება, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის?
არიან ორგანიზაციები, რომლებიც წინასწარ არ გეგმავენ და ბოლო მომენტში, მოთხოვნის
შესაბამისად, იღებენ გადაწყვეტილებას ახალი პერსონალით შევსების თაობაზე. თუმცა, ეს უფრო
მცირე ზომის ორგანიზაციების ახასიათებთ. დიდი კომპანიებისთვის (ან ისეთი მენეჯერებისთვის,
რომლებიც გაურბიან გადაწყვეტილებების ნაჩქარევ მიღებას, რათა არ დაუშვან შეცდომა) უფრო
მისაღებია წინასწარი პროგნოზის გაკეთება.
ადამიანური რესურსის დაგეგმვა - ეს არის კომპლექსური გადაწყვეტილებების სისტემა, რომელიც
საშუალებას იძლევა:
 უზრუნველყოს ორგანიზაცია აუცილებელი კადრებით;
 შეარჩიოს ისეთი ადამიანები, რომლებსაც გააჩნიათ უნარი, შეასრულონ დასმული ამოცანები
და დასახონ ახალი;
 უზრუნველყოს თანამშრომელთა კვალიფიკაციის საჭირო დონე;
 უზრუნველყოს თანამშრომლების მაქსიმალურად შესაძლებელი აქტიური მონაწილეობა
ორგანიზაციის საქმიანობაში.

არსებობს დაგეგმვის მრავალი სახე. მათ შორის ყველაზე ხშირად გამოიყენება:

 სტრატეგიული დაგეგმვა - რომელიც ორგანიზაციის პოტენციალის გამოყენების საშუალებით,
მათ შორის საკადრო პოტენციალის, მინიმუმანდე დაიყვანს ორგანიზაციის სისუსტეებს;
 ოპერატიული დაგეგმვა - კონკრეტულ ღონისძიებათა დაგეგმვა.

ადამიანური რესურსის დაგეგმვა ეყრდნობა წანამძღვრებს, რომლებიც იძლევიან მომავლის

პროგნოზირების საშუალებას. პროგნოზის მიზანი იმაში მდგომარეობს, რომ დამუშავდეს ეს
წანამძღვრები. ადამიანური რესურსის დაგეგმვისას საჭიროა სამი სახის პროგნოზი: 1. ორგანიზაციის
მოთხოვნების შემუშავება პერსონალის მიმართ; 2. კანდიდატების მოძიება გარედან; 3. კანდიდატების
მოძიება ორგანიზაციის შიგნით.

ადამიანური რესურსის დაგეგმვა ძირითადად შედგება ოთხი ეტაპიანი პროცესისგან:

1. არსებული თანამშრომლების შეფასება;
2. მომავალი საკადრო მოთხოვნების დაგეგმვა;
17
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

3. მომავალი საკადრო მოთხოვნების შეფასება;

4. მომავალი საკადრო მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად შესაბამისი პროექტის დამუშავება.

არსებული თანამშრომლების შეფასება

ფაქტიურად ეს არის არსებულ თანამშრიმელთა ატესტაცია. მუშაკები პირობითად შეიძლება

დაიყოს ოთხ ჯგუფად:
1. მუშაკები, რომლებიც ასრულებენ ყველა დავალებას, რაც მათ წინაშეა დასმული;
2. მუშაკები, რომლებიც კეთილსინდისიერად ასრულებენ სამუშაოს დიდ ნაწილს, მაგრამ
ბოლომდე ყველა დავალების შესრულებას ვერ ახერხებენ სხვადასხვა მიზეზების გამო;
3. მუშაკები, რომლებიც სამუშაოს დიდ ნაწილს ასრულებენ უხარისხოდ;
4. მუშაკები, რომლებიც მოცემულ სიტუაციაში არ ჭირდება ორგანიზაციას, და რომელთა
ხელფასი ორგანიზაციისთვის არის პირდაპირი დანაკარგი.

ადამიანური რესურსის სამსახური ვალდებულია, რომ ორგანიზაცია გაათავისუფლოს მე-3 და მე-4

ტიპის მუშაკებისგან. თანამშრომლის და მის მიერ შესასრულებელი სამუშაოს შინაარსის შეფასებას
ადამიანური რესურსის მენეჯერი ახორციელებს საშუალო რგოლის მენეჯერთან ერთად
(თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელი).

შეფასება მოიცავს:
1. მუშაკზე დაკვირვებას, თუ როგორ მუშაობს იგი და რა სახის ამოცანების გადაწყვეტა უხდება
მას.
2. დაკვირვების შემდეგ მუშაკთან გასაუბრება;
3. მუშაკის მიერ კითხვარის შევსება იგივე თემაზე (კითხვარი ისე უნდა იყოს შედგენილი, რომ
პასუხები იძლეოდნენ სამუშაოს ხასიათის აღწერის შესაძლებლობას). ასეთივე კითხვარს
ადგენს მუშაკის უშუალო უფროსი.

ამ მეთოდის გაერთიანება იძლევა თითეული სამუშაო ადგილის კლასიფიკატორის შექმნის

საშუალებას. კლასიფიკატორის შექმნაში ასევე გამოიყენება თანადებობრივი ინსტრუქცია (სამუშაოს
აღწერა). აქედან გამომდინარე განისაზღვრება სამუშაო ადგილის ფუნქცია-მოვალეობები.
შესაბამისი ინფორმაციის შეკრების შემდეგ ადამიანური რესურსის მართვის სამსახურს შეუძლია
გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:
1. უსარგებლო სამუშაო გამოყოს სასარგებლო სამუშაოსგან, რათა დაგეგმოს შტატების შემცირება;
2. გამორიცხოს სამუშაოების დუბლირება;
3. მაქსიმალურად გააფართოვოს სამუშაო ფუნქციები, ამოცანები, რომლებსაც ასრულებს მუშაკი,
რათა თავიდან აირიდოს ვიწრო სპეციალიზაცია.

შრომითი რესურსების დაგეგმვა

მიზანშეწონილია, დაგეგმვის ყველა სახე განხორციელდეს, როგორც შედეგზე

ორიენტირებული დაგეგმვა.
პერსონალის მართვაში შედეგზე ორიენტირებულ დაგეგმვას საფუძვლად უდევს შემდეგი
ქმედებები:
 ორგანიზაციული (კომერციული) საქმიანობის ძირითადი შედეგები (ქსელის გაფართოება,
მოგების მიღება);

18
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ფუნქციონალური საქმიანობის შედეგები - პროდუქციის რაოდენობა და ხარისხი, მუშაობის

ხარისხი, ტექნიკის გამოყენება და ა.შ.
 შედეგები, პიროვნების განვითარების მახასიათებლების მიხედვთ;
 პერსონალის კვალიფიკაციის დონე;
 პროფესიული გამოცდილების დონე;
 მუშაკის ფსიქიკური და ფიზიკური ჯანმრთელობის დონე;
 მუშაკის მოტივირებულობის დონე.

პერსონალის განვითარება მჭიდროდ არის დაკავშირებული ორგანიზაციის განვითარების მთლიან

სისტემასთან.

პერსონალის დაგეგმვის სქემა

პერსონალის პერსონალის პერსონალზე პერსონალის

გამოყენების დაგეგმვა განვითარების მოთხოვნის შენარჩუნების
დაგეგმვა განსაზღვრა დაგეგმვა

კანდიდატების მოზიდვის პერსონალზე პერსონალის გადაყვანის

დაგეგმვა: შიდა და გარე დანახარჯების და შემცირების
რესურსები. დაგეგმვა დაგეგმვა

კანდიდატების შერჩევის პერსონალის ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა

დაგეგმვა

პერსონალის დაგეგმვა ხშირად გვეხმარება ორგანიზაციაში კონფლიქტური სიტუაციების

თავიდან ასაცილებლად. ასეთ სიტუაციებს განეკუთვნება: 1. როდესაც არ არის საკმარისი
თანამშრომლები და შევსებული არ არის სამუშაო ადგილები; 2. როდესაც მუშაკი არ შეესაბამება
დაკავებულ თანამდებობას; 3. როდესაც თანამშრომელი უკმაყოფილოა სამუშაო პირობებით და ა.შ.
თუმცა, პერსონალის დაგეგმვამ თავდაც შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი, რომელიც სწორი
მენეჯმენტის პირობებში შესაძლებელია აღმოიფხვრას. კონფლიქტს წარმოშობს ძალაუფლების
გადანაწილება; პერსონალის ჩანაცვლება; გარკვეული ადამიანების ჯგუფისთვის ან სტრუქტურული
ქვედანაყოფისთვს ძალაუფლების გაფართოება და შევიწროვება.
რა ფაქტორების განსაზღვრავს პერსონალზე მოთხოვნას?
გამოიყოფა შემდეგი ფაქტორები:
1. ორგანიზაციის ამოცანები, მისი ფუნქციონირების და განვითარების ამოცანები;
2. პროდუქციის რაოდენობა, რომელიც დროის გარკვეულ მონაკვეთში იწარმოება;
3. ტექნოლოგიზაციის მასშტაბები, რომელიც ცვლის ადამიანების შრომას;
4. ორგანიზაციის სტრუქტურა და ხარისხი, მწარმოებლურობის, სამუშაო ადგილების
განსაზღვრის ხერხები და ა.შ.
5. მწარმოებლურობის იდივიდუალური მაჩვენებლები, ერთი თანამშრომლების მეორეთი
ჩანაცვლების შესაძლებლობა, რომლებიც უფრო ნაყოფიერად მუშაობენ.
6. სამუშაო დროის სტრუქტურა და მოცულობა ორგანიზაციაში.

გამოყოფენ ადამიანური რესურსების მიმდინარე მოთხოვნებს, ანუ მოთხოვნებს, რომელიც

არსებობს დღეს და გრძელვადიან მოთხოვნებს, რომელიც საჭირო გახდება გარკვეული დროის
შემდეგ.
19
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

პერსონალზე მოთხოვნის დაგეგმვის საფუძველი არის მხოლოდ სამუშაო ადგილის გეგმა

(თავისუფალი ვაკანსიები). ასეთი გეგმის შემუშავებისას, მიზანშეწონილია, თითეული სამუშაო
ადგილის მიხედვით გაირკვეს:
 რა სახის ცოდნას უნდა ფლობდეს მუშაკი;
 რა უნარებია აუცილებელი ამ სამუშაოს შესასრულებლად;
 ქვევის როგორი სტილი მოეთხოვება მუშაკს.

ორგანიზაცია უნდა აკეთებდეს პროგნოზს, როგორც პერსონალის მოსალოდნელი გადინების, ისე

შემოდინების შესახებ. პერსონალის გადინების პროგნოზი ეფუძნება მთელ რიგ მიზეზებს: პენსიაზე
გასვლა, ინვალიდობა, მუშაკის პირადი სურვილით გათავისუფლება, სასწავლებლად წასვლა,
დეკრეტულ შვებულებაში გასვლა და ა.შ.
პერსონალის გადინების პროგნოზის გამოსათვლელად არსებობს სხვადასხვა კოეფიციენტი.
მაგალითად, ერთერთია კადრების დენადობის კოეფიციენტი. იგი გამოითვლება შემდეგნაირად:
კადრების დენადობის კოეფიციენტი = წელიწადში გათავისუფლების რაოდენობა : წლის
განმავლობაში მომუშავეთა საშუალო რაოდენობაზე.
პერსონალის დაგეგმვა არ არის აუცილებელი მიბმული იყოს ორგანიზაციის სტრატეგიულ
ბიზეს-გეგმებზე. შესაძლებელია მას ჰქონდეს ციკლური ხასიათი. ეს ნიშნავს იმას, რომ სტრატეგიული
ბიზნეს-გეგმა არ იცვლება, მაგრამ საჭიროა ახალი თანამშრომლებს აყვანა, რადგან არსებულ
პროდუქტზე ან მომსახურებაზე მოთხოვნა იზრდება, რაც თავის მხრივ საჭიროებს დამატებითი
ადამიანური რესურსების აყვანას.

20
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

პერსონალის შერჩევა

მართვის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ამოცანას წარმოადგენს პერსონალის შერჩევა და მათზე

ფუნქციების განაწილება. იგი კადრების დაკომპლექტების ფართო პროცესის მეტად კრიტიკული
ნაწილია. ორგანიზაციის წარმატება თუ წარუმატებლობა დამოკიდებულია მომსახურე პერსონალის
უნარებზე, კვალიფიკაციასა და ძალისხმევაზე.
პერსონალის კვალიფიციური შერჩევა მნიშვნელოვანია 3 ძირითადი მიზეზის გამო:
1. მუშაობის ეფექტურობა მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული დაქირავებულებზე; მუშაკები,
რომლებიც ვერ ფლობენ საჭირო ცოდნას და უნარებს, ვერ იმუშავებენ წარმატებულად, რაც
ნეგატიურად აისახება ზოგადად ორგანიზაციის საქმიანობაზე. ახლად მიღებული
თანამშრომლების სამსახურიდან დათხოვნა (როდესაც ახალი თანამშრომელი არ არის
ადექვატურად შერჩეული და არ აკმაყოფილებს ვაკანსიის საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს) და
ახალი თანამშრომლების თავიდან შერჩევა მთელ რიგ პრობლემებს და დროითი რესურსის
დაკარგვას იწვევს;
2. სწორი დანახარჯების გაკეთება პერსონალზე. თუ პერსონალი არის არაეფექტურად შერჩეული,
ეს ზრდის ფინანსურ ხარჯებს;
3. იურიდიული პრობლემები. ერთ შემთხვევაში დამსაქმებელი ვალდებულია დაასაქმოს
ადამიანი, ყოველგვარი დისკრიმანაციის გარეშე, ხოლო მეორე შემთხვევაში თუ მუშაკი ვერ
ავლენს სამუშაოს მოთხოვნებთან შესაბამის უნარებს, მის გათავისუფლებას შესაძლებელია
მოყვეს საჩივრები და სასამართლო პროცესები.
ორგანიზაციის საქმიანობა მოიცავს მასში არსებული განსხვავებული სახისა და დავალებების
მქონე სამუშაო ადგილების არსებობას, რომელთაგან თვითეულ სამუშაო ადგილზე პერსონალს
ეკისრება მთელი რიგი ფუნქცია/მოვალეობების შესრულება, რომელიც მთლიანად კოორდინირდება
ორგანიზაციის საქმიანობასთან.
სხვადასხვა ტიპის სამუშაო ადგილი გულისხმობს თანამშრომელთაგან განსხვავებული სახის
დავალებებისა და ფუნქციების შესრულებას, რაც მკაფიოდ აისახება საქმიანობის ანალიზში.
საქმიანობის ანალიზის საფუძველზე ყალიბდება შერჩევის პროცედურისათვის საკვალიფიკაციო
მოთხოვნები, რაც თავის მხრივ მოითხოვს შემსრულებლისაგან გარკვეულ განათლებას,
გამოცდილებას, სპეციფიკურ უნარ-ჩვევებსა და პიროვნულ თავისებურებებს, რათა დაკისრებული
სამუშაო წარმატებულად იქნეს შესრულებული.
პერსონალის შერჩევის მიზანია ორგანიზაციაში არსებული თვითეული თანამდებობისათვის
სამუშაო-ინდივიდის შესატყვისობის დადგენა.
პერსონალის შერჩევის მეთოდოლოგია საშუალებას აძლევს ორგანიზაციის მენეჯმენტს:
• ვაკანტური ადგილები შეავსოს საკვალიფიკაციო მოთხოვნების შესაბამისი ახალი ადამიანური
რესურსებით;
• მოახდინოს შიდა ფუნქციონალური გადაადგილება ისე, რომ არ დაირღვეს სამუშაოს
სპეციფიკასა და ინდივიდის უნარებს შორის შესატყვისობა.
• გამოავლინოს კანდიდატის დამატებითი უნარები ახალი სამუშაო ადგილის მოთხოვნათა
შესაბამისად.

პერსონალის აყვანა-დაქირავების პროცესი შედგება ხუთი ურთიერთდაკავშირებული

საფეხურისაგან:
• პერსონალზე მოთხოვნების განსაზღვრა;
• პერსონალის დაგეგმვა;
• შერჩევის სტრატეგიის შემუშავება;
• კანდიდატთა მოძიება;
21
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

• შერჩევა;
• შეფასება და კონტროლი.

კანდიდატთა მოძიება, ორგანიზაციის სტრატეგიიდან გამომდინარე, წარმოებს სხვადასხვა

მიმართულებით:
• შიდა რესურსი, როდესაც ვაკანტური ადგილის დასაკავებლად შერჩევა ხდება ორგანიზაციის
შიდა პერსონალს შორის;
• გარე რესურსი, როდესაც ორგანიზაცია შიდა რესურსით ვერ უზრუნველყოფს ვაკანტური
ადგილების შევსებას და გარედან, კონკურსის წესით, იწვევს კანდიდატებს.

მოთხოვნების განსაზღვრა

პერსონალზე მოთხოვნის განსაზღვრის დროს პასუხი უნდა გავცეთ შემდეგ კითხვებს: 1. რა

რაოდენობის და ხარისხის მუშაკები არის საჭირო. 2. მუდმივი თანამშრომლებია საჭირო თუ
დროებითი. 3. ახალ თანამდებობებზე, თუ უკვე არსებულ თანამდებობებზე.
კანდიდატის მიმართ წაყენებული მოთხოვნების ჩამონათვალი:
1. კომპეტენციები – რაც აუცილებლად უნდა იცოდეს მუშაკმა და ჰქონდეს შესრულების უნარი,
რათა შეასრულოს მასზე დაკისრებული მოვალეობები.
2. კვალიფიკაცია და დამატებითი სწავლება – თეორიული განათლება, ტექნიკური და
ჰუმანიტარული სპეციალობა ან დამატებითი პროფესიული მომზადება, რომელსაც უნდა ფლობდეს
კანდიდატი;
3. პროფესიული გამოცდილება – საქმიანობის სახეები, მიღწეული წარმატებები, ნაწილობრივ
ვაკანტურ სფეროში ან მსგავს ორგანიზაციაში მიღებული გამოცდილება.
4. მოთხოვნები, რომელიც დაკავშირებულია მუშაობის სპეციფიკასთან – კონკრეტულად
საქმიანობის რომელ სფეროში მიღწეულ წარმატებებს ელიან მუშაკისგან.
5. ორგანიზაციასთან შესაბამისობა – კორპორატიული კულტურა და კანდიდატის უნარი
იმუშაოს მასში.
6. განსაკუთრებული მოთხოვნები – მივლინებები; საღამოს ან ღამის საათებში მუშაობა და ა.შ.
7. კანდიდატის მოლოდინების დაკმაყოფილება – რამდენად შეუძლია ორგანიზაციას
დააკმაყოფილოს კანდიდატის მოლოდინები კარიერული ზრდის, კვალიფიკაციის ამაღლების,
სტაბილური სამუშაოს და ა.შ. მხრივ.
პერსონალის შერჩევის დროს, ზემოთ აღნიშნული მოთხოვნებიდან, ძირითადი მოთხოვნებს
განეკუთვნება კომპეტენციები, კვალიფიკაცია და პროფესიული გამოცდილება.

პერსონალის მოზიდვისა და შერჩევის პროცედურა

ამ თავში აღწერილია პერსონალის მოზიდვისა და შერჩევის ძირითადი თავისებურებანი:

1. მოთხოვნების განსაზღვრა
2. კანდიდატების მოზიდვა
3. განცხადების გამოქვეყნება ვაკანსიის შესახებ
4. ინტერნეტის გამოყენება
5. გარე რესურსების მოზიდვა
6. ზოგადი და პროფესიული განათლების იდენტიფიკაცია

22
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

7. ანკეტების ანალიზი
8. შერჩევის მეთოდები
9. ინტერვიუს ტიპები
10. შეფასების ცენტრის მუშაობა
11. შერჩევის მეთოდების არჩევა
12. პერსონალის შერჩევის ეფექტურობის ამაღლება
13. რეკომენდაციები, კვალიფიკაცია და წინადადებები დაქირავების შესახებ
14. დასკვნითი სტადია

მოთხოვნების განსაზღვრა – ნიშნავს, თუ რა კატეგორიის და რაოდენობის მუშაკებია

ორგანიზაციისთვის საჭირო, რომელიც გამომდინარეობს ადამიანური რესურსის ზოგადი გეგმიდან.
გარდა ამისა, შესაძლებელია წარმოიშვას დროებით დაქირავებული მუშაკებზე მოთხოვნა, ან
ორგანიზაციაში გაჩნდა ახალი ტიპის სამუშაო, რომელის შესრულებაა საჭირო. მნიშვნელოვანია ამ
მოთხოვნების კონტროლირება, რათა იგი იყოს გამართლებული.
მოთხოვნები კონკრეტული თანამდებობისადმი წარმოდგენილი უნდა იქნეს თანამდებობრივი
ინსტრუქციის და პიროვნული პროფილის ფორმით. ისინი იძლევიან ინფორმაციას, რომელიც
აუცილებელია ვაკანსიის შესახებ განცხადების შესადგენად. როლური პროფილი, რომელშიც
ჩამოთვლილია მოთხოვნები კომპეტენტურობის, უნარების, განათლების და პროფესიული
გამოცდილების შესახებ, იძლევიან იმ სამუშაო კრიტერიუმებს, რომლის მიხედვითაც მოხდება
კანდიდატების შეფასება გასაუბრებასა და ტესტირების დროს.

განაცხადი პერსონალის მოთხოვნაზე

1. თანამდებობის დასახელება
2. სტრუქტურული ერთეული მოთხოვნის თარიღი
3. ვაკანსიის რაოდენობა მიღების საბოლოო ვადა
4. სავარაუდო ანაზღაურება
5. მივლინებები
6. სამუშაო რეჟიმი
7. სამუშაო ადგილი
8. ვაკანსიის მოთხოვნის მიზეზი: ------------------------------------------
9. მოვალეობანი --------------------------------------------------------
10. სამუშაო მოთხოვნები
- განათლება ------------------------------------------------------------
- სამუშაო გამოცდილება -------------------------------------------------
- უნარ-ჩვევები ------------------------------------------------------------
- პიროვნული თვისებები -----------------------------------------------

კანდიდატების მოზიდვა

პირველ რიგში დგება მეტ-ნაკლებად შესატყვისი წყაროების გამოვლენისა და შეფასების

საკითხი. თუ კანდიდატების მოზიდვასთან დაკავშირებით ვხვდებით გარკვეულ სიძნელეებს,
საჭიროა წინასწარ იქნეს შესწავლილი ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი ფაქტორები, რომლებიც
განაპირობებენ კანდიდატების მოზიდვას ან არ მოზიდვას.

23
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დამსაქმებლის ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი. ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი

უნდა შეეხოს ისეთ საკითხებს, როგორიც არის: ორგანიზაციის რეპუტაცია ქვეყანაში ან რომელიმე
ცალკეულ რეგიონში; სახელფასო განაკვეთები; თანამშრომლებისთვის დამატებითი შეღავათები და
შრომის პირობები; სამუშაოს მიმზიდველობა; დასაქმების და სტაბილურობის გარანტია; სწავლების
და კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობანი, კარიერული განვითარების პერსპექტივები; ოფისის
(სამუშაო ადგილის) ადგილმდებარეობა.
ეს არის ის პუნქტები, რომლებიც უნდა შედარდეს კანდიდატების მოთხოვნებს, რათა გამოიყოს
ის ჩამონათვალი, რაც უნდა იქნას შეთავაზებული მათთვის. ხაზი უნდა გაესვას ორგანიზაციის,
როგორც პროდუქტის იმ მხარეებს, რომელიც იზიდავს მყიდველებს (კანდიდატებს). კანდიდატები
საკუთარ თავს ყიდიან, თუმცა ასევე ყიდულობენ იმას, თუ რისი შეთავაზება შეუძლია ორგანიზაციას
მათთვის.
თუ შრომის ბაზარი არის მყიდველთა ბაზარი, მაშინ კომპანიამ, რომელიც ყიდის თავს
კანდიდატების ბაზარზე, საჭიროა შეისწავლოს მათი მოთხოვნები და შეადაროს იმას, თუ რისი
შეთავაზება შეუძლია მას.

წარმატებული დაქირავების საფეხურები

• დაწერეთ რეალისტური სამუშაოს აღწერა;

• განსაზღვრეთ მოთხოვნების აბსოლუტური მინიმუმი;
• განსაზღვრეთ სასურველი, მაგრამ არააუცილებელი მოთხოვნები;
• განსაზღვრეთ ხელფასის რანგი ამ პოზიციისათვის;
• რელურად როდის უნდა შეივსოს პოზიცია.
• რა აუცილებელ უპირატესობებს სთავაზობს პოზიცია ახლო მომავალში. (პატიოსნად,
ობიექტურად შეაფასეთ ის, რასაც სთავაზობთ).
• რატომ უნდა მოუნდეს ვინმეს იმუშავოს თქვენი კომპანიისათვის (რა აქვს მიმზიდველი
პოზიციას).
• თქვენი სირთულეები და პრობლემები.

პირველ კანდიდატთან შეხვედრამდე საჭიროა ნათლად აღწეროთ ინტერვიუ და მთელი

დაქირავების პროცედურა.

კანდიდატების მოზიდვის წყაროები

პირველ რიგში, მიზანშეწონილია, განხილულ იქნეს ორგანიზაციის შიდა კანდიდატები. თუ

შესაფერისი მუშაკები ორგანიზაციის შიგნით არ არიან, მაშინ მათი მოზიდვა ხორციელდება გარედან
განცხადებების, ინტერნეტის, დასაქმების სააგენტოების და შერჩევის კონსულტანტების დახმარებით.

განცხადებები

კანდიდატების მოზიდვის ყველაზე გავრცელებული ფორმაა განცხადების გამოქვეყნება.

თუმცა, პირველი კითხვა, რაც შეიძლება დაგვებადოს არის ის, თუ რამდენად ამართლებს ამგვარი
განცხადებები.
როდესაც ხორციელდება საინფორმაციო საშუალებების შერჩევა, მიზანშეწონილია
გათვალისწინებულ იქნეს შემდეგი 3 კრიტერიუმი: დანახარჯები; სისწრაფე და შესაბამისი
კანდიდატების მოზიდვის ალბათობა.

24
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

განცხადების ძირითადი მიზანი უნდა იყოს:

 ყურადღების მიქცევა –მიიქციოს შესატყვისი კანდიდატების ყურადღება

 ინტერესის გამოწვევა და შენარჩუნება – ის უნდა იყოს მიმზიდველი და ინფორმაციული,
რომელიც ეხება სამუშაოს, კომპანიას, დაქირავების პირობებს, და საკვალიფიკაციო
მოთხოვნებს.
 მოქმედებისაკენ ბიძგი – შეტყობინება აუცილებელია ისე იყოს გადაცემული, რომ არა მარტო
მიიზიდოს ყურადღება, არამედ უბიძგოს ადამიანებს წაიკითხონ ბოლომდე, ასევე მიაღებინოს
გადაწყვეტილება, რომ გამოეხმაურონ ვაკანსიას.

ვაკანსიის შესახებ განცხადება იწერება შემდეგი თანმიმდევრობით:

• ორგანიზაცია
• თანამდებობა
• შესასრულებელი ფუნქცია-მოვალეობანი
• საკვალიფიკაციო მოთხოვნები, რომელიც მოეთხოვება კანდიდატს
• ანაზღაურება და სხვა სახის დახმარებანი
• ადგილმდებარეობა
• ის, თუ რა ღონისძიებებს უნდა მიმართოს კანდიდატმა (როგორ შეიტანოს განაცხადი
ვაკანსიაზე).

პერსონალის მოძიება ინტერნეტის საშუალებით

ინტერნეტი გამოიყენება იმისთვის, რომ ორგანიზაციამ გამოაქვეყნოს განცხადება ვაკანსიის

შესახებ და სააპლიკაციო ანკეტა შესაბმის საიტზე. ასევე კანდიდატები ათავსებენ თავიანთ
რეზიუმეებს ინტერნეტში. ინტერნეტის საშუალებით შესაძლებელია გაიმართოს დიალოგი
დამსაქმებელსა და კანდიდატს შორის.

დასაქმების სააგენტოები და პერსონალის შერჩევის კონსულტანტები

არიან ორგანიზაციები, რომლებიც მიმართავენ დასაქმების სააგენტოებს და კონსულტანტებს

შესაბამისი კანდიდატების მოსაძიებლად. ამგვარი მომსახურება იძლევა დროისა და ძალისხმევის
ეკონომიას, თუმცა უფრო ძვირი ჯდება.

პროფილური უმაღლესი სასწავლებლები და კოლეჯები

სადაც ხორციელდება საუკეთესო სტუდენტების შერჩევა, მათი სწავლება, კვალიფიკაციის მინიჭება

და დასაქმება.

ანკეტების შერჩევა და ანალიზი

მას შემდეგ, რაც გამოქვეყნდება განცხადება და მას მოყვება დიდი რაოდენობის გამოხმაურება,
შემდეგი ეტაპია ანკეტების დამუშავება და გადარჩევა (სელექცია).

25
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ანკეტური მონაცემები უნდა შედარდეს სამუშაოს სპეციფიკაციების კრიტერიუმებთან და

დალაგდეს ისინი სამი კატეგორიის მიხედვით: შეესაბამება, ნაწილობრივ შეესაბამება, შეუსაბამოა
ვაკანსიასთან.

შერჩევის მეთოდები

შერჩევის ძირითადი მეთოდებია გასაუბრება (ინტერვიუ), ტესტირება და შეფასების ცენტრები.

ინტერვიუ

ინტერვიუ არის პერსონალის შერჩევის პროცედურის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ნაწილი. ეს

არის ინფორმაციის გაცვლა დამქირავებელსა და კანდიდატს შორის. გასაუბრების პროცესში
დამქირავებელმა წარმოდგენა უნდა შეიქმნას 2 ძირითად საკითხზე:
1. შეძლებს თუ არა კანდიდატი წარმატებით იმუშაოს ვაკანტურ თანამდებობაზე მოცემულ
ორგანიზაციაში, ანუ შეაფასოს კანდიდატის კვალიფიკაცია და უნარები და
2. თვითონ კანდიდატი იმუშავებს თუ არა მოცემულ ორგანიზაციაში წარმატებით (კანდიდატის
მოტივაცია).

ინტერვიუს მიზნები და ამოცანები.

ინტერვიუერისათვის ინტერვიუს მიზანს წარმოადგენს ორგანიზაციისა და ვაკანსიისათვის

შესაბამისი კანდიდატის შერჩევა; ხოლო კანდიდატისათვის, საკუთარი თავის პრეზენტაცია
მომგებიანი მხრიდან და ორგანიზაციის მიმზიდველობის შეფასება.
ინტერვიუს მთავარ ნაკლად ითვლება მისი სუბიექტურობა. ინტერვიუერის მიერ მიღებული
გადაწყვეტილება ყოველთვის დამყარებულია ინტერვიუერის სუბიექტურ აზრზე.

ინტერვიუს ტიპები

ინდივიდუალური ინტერვიუ – არის ყველაზე გავრცელებული მეთოდი. იგი გულისხმობს

ინტერვიუერსა და კანდიდატს შორის პირად საუბარს და იძლევა მჭიდრო კონტაქტში შესვლის და
ურთიერთგაგების შესანიშნავ შესაძლებლობას.

პანელური ინტერვიუ – როდესაც ორი ან მეტი ინტერვიუერი ერთდროულად ესაუბრება კანდიდატს.

ყველაზე გავრცელებული შემთხვევებია, როდესავ ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი და
საშუალო რგოლის (ხაზის) მენეჯერი ერთდროულად ესაუბრება კანდიდატს.

ჯგუფური ინტერვიუ – როდესაც ერთი ინტერვიუერი ერთდროულად ესაუბრება რამდენიმე

კანდიდატს.

კომისიური ინტერვიუ – არის უფრო ოფიციალური და ინტერვიუერები მრავალრიცხოვანნი არიან.

კომისიური ინტერვიუ კანდიდატს უტარდება მაშინ, როდესაც მრავალი სხვადასხვა მხარე არის
დაინტერესებული კანდიდატით და ვაკანტური თანამდებობა მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის.

ინტერვიუერების შემადგენლობის გარდა ინტერვიუ განსხვავდება ფორმის მიხედვით და

არსებობს 2 სახის: სტრუქტურირებული და არასტრუქტურირებული ინტერვიუ.

26
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სტრუქტურირებული ინტერვიუ – ამ დროს კითხვები წინასწარ არის მომზადებული და

ინტერვიუერმა ზუსტად იცის, რომელი კითხვის შემდეგ რა კითხვას დასვამს და რა ინფორმაციის
მიღება სურს კანდიდატისგან.
სტრუქტურირებული ინტერვიუს უარყოფითი მხარე არის ის, რომ ინტერვიუერი შეზღუდულია
წინასწარ განსაზღვრული კითხვების ჩარჩოებით.

არასტრუქტურირებული ინტერვიუ – ამ დროს კითხვები არ არის წინასწარ განსაზღვრული.

ინტერვიუერი სვამს კითხვებს იმის მიხედვით, რაც, საუბრის ლოგიკიდან გამომდინარე იმ დროს
მოუვა თავში. აქ არ არსებობს რაიმე მოწესრიგებული და წინასწარ დადგენილი ფორმა.
არასტრუქტურირებული ინტერვიუს დადებითი მხარე არის ის, რომ ინტერვიუერს შეუძლია
სიღრმისეული ინტერვიუს ჩატარება, რომელიც გამომდინარეობს რესპოდენტის პასუხებიდან.
ინტერვიუერი არ არის შეზღუდული კითხვებში. უარყოფითი მხარე აქვს ის, რომ ინტერვიუერი
შეიძლება აცდეს ძირითად მიზანს და სხვა მიმართულებით წაიყვანოს საუბარი.

ინტერვიუს კითხვარი (ნიმუში)

სახელი, გვარი
სასურველი თანამდებობა

სამუშაოთი დაინტერესება
როგორ ფიქრობთ, რა არის საჭირო ამ სამუშაოს შესასრულებლად?
რას ელით ამ სამუშაოსაგან?
რატომ თვლით თავს კვალიფიცირებულად მის შესასრულებლად?
როგორ ხელფასზე გაქვთ პრეტენზია?
რა იცით მოცემული კომპანიის (ორგანიზაციის) შესახებ?

სამუშაო სტატუსი
მუშაობთ თუ არა ეხლა?
თუ არ მუშაობთ, რამდენი ხანია უმუშევარი ხართ?
რატომ არ მუშაობთ?
თუ მუშაობთ, რატომ გაქვთ პრეტენზია ახალ ვაკანსიაზე?
როდის შეგიძლიათ შეუდგეთ მუშაობას?

სამუშაო გამოცდილება
დაიწყეთ კანდიდატის ბოლო სამუშაოდან და ქრონოლოგიურად განიხილეთ ყველა მისი შრომითი
საქმიანობა, რომელზეც კი უმუშავია;
მუშაობის ადგილი (რომელ კომპანიაში);
რა მოვალეობებს ასრულებდა წინა სამუშაოებზე (სათითაოდ);
ამ მოვალეობებს ასრულებდით მთელი იქ მუშაობის მანძილზე? კი, არა.
თუ არა, მაშინ ჩამოთვალეთ ყველა ის მოვალეობანი, რომელსაც ასრულებდით;
როგორი იყო თქვენი თავდაპირველი ხელფასი? რამდენი გაქვთ ახლა? (კომენტარები).

განათლება
რა ძირითადი და დამატებითი განათლება გაქვთ, რომელიც მნიშვნელოვანია ამ სამუშაოსათვის?
ჩამოთვალეთ ყველა ის განათლება, რომელიც თქვენ მიგიღიათ.

27
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

საქმიანობა არასამუშაო პერიოდში

რას აკეთებთ თავისუფალ დროს? (დამატებითი სამუშაო, სპორტი, გართობა და ა. შ.).

მიზანდასახულობა
იცით თუ არა თქვენი ძლიერი და სუსტი მხარეები?

ინტერვიუერის შთაბეჭდილება

პიროვნული 1 2 3 4 5
მახასიათებლები
გარეგნობა

პოზა, მანერები

ინტერვიუერთან
თანამშრომლობა
სამუშაო
მახასიათებლები
სამუშაო
გამოცდილება
სამუშაოს ცოდნა

ინტერპერსონალური
ურთიერთობა
ეფექტურობა

საერთო შეფასება

1- არადამაკმაყოფილებელი, 2- კრიტიკული, 3- საშუალო, საშუალო, 4- საშუალო დადებითი, 5-

დადებითი.

შესარჩევი ტესტირება

მრავალი ორგანიზაცია, დაკომპლექტების პროცესში, იყენებს პროფდიაგნოსტიკურ ტესტებს.

პროფდიაგნოსტიკური ტესტი შეიცავს იმ ქცევის ნიმუშებს, რომლის მიხედვითაც შეიძლება
დავასკვნათ შრომით საქმიანობაში კონკრეტული ადამიანის წარმატება-წარუმატებულობის შესახებ.

პროფდიაგნოსტიკური ტესტები შეიძლება დავაჯგუფოთ შემდეგი კატეგორიების მიხედვით:

• უნარები (პოტენციური შესაძლებლობები)
• პიროვნული მახასიათებლები
• ინტერესები
• პროფესიონალიზმი (პროფესიული ცოდნა)
• გონებრივი შესაძლებლობები (ანუ აზროვნების თავისებურებანი)

28
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შესარჩევი ტესტები გამოიყენება იმისთვის, რომ არსებობდეს უფრო სანდო და ობიექტური

მტკიცებულებები ინტელექტის დონის, პიროვნული თვისებების, უნარების, ცოდნის,
დამოკიდებულებების შესახებ, ვიდრე მათ შესახებ ინფორმაციას გვაძლევს ინტერვიუ.

ტესტირების უპირატესობა

• ტესტი იძლევა რიცხვებში ასახულ ინფორმაციას, რაც აადვილებს ინდივიდების შედარებას

ერთი და იმავე კრიტერიუმის მიხედვით. ინტერვიუს დროს კანდიდატებს ეძლევათ განსხვავებული
ტიპის და ხასიათის კითხვები. შესაბამისად, კანდიდატებს შორის შედარების პროცესიც
გართულებულია.
• მონაცემთა ბაზის ჩანაწერების მიხედვით, შესაძლოა, თვალი ვადევნოთ პიროვნების
განვითარებას დროის გახანგრძლივებულ მონაკვეთში.
• ტესტი იძლევა ტემპერამენტის და უნარების შესახებ დაწვრილებით, ზუსტ და სპეციფიკურ
მაჩვენებლებს და არა უხეშ, ბუნდოვან, არაერთმნიშვნელოვან ინფორმაციას.
• ტესტი მეცნიერულია. ის ემპირულად ემყარება დასაბუთებულ თეორიულ საფუძვლებს.
• ტესტი ერთნაირად ეხმარება კანდიდატსაც და ჩამტარებელსაც გაერკვეს მოლოდინებსა და
შესაძლებლობებში. ტესტის საშუალებით კანდიდატს შესაძლებელია ავუხსნათ კიდეც, თუ რატომ
მოხდა მისი უარყოფა.

ტესტის უარყოფითი მხარეები

• კანდიდატმა კონკურსში გამარჯვების და სასურველი მაჩვენებლების მიღების მიზნით,

შეიძლება სცადოს საკუთარი თავის წარმოჩენა სოციალურად უფრო მისაღები და მომგებიანი სახით,
ანუ მონაცემთა ფალსიფიცირება. ეს გაყალბება ერთგვარად ასახავს პიროვნების რეალურ სახეს.
ზოგიერთ ტესტს ამ ფაქტის თავიდან ასაცილებლად აქვს სიცრუის სკალა.
• ბევრ ადამიანს არა აქვს საკმარისი უნარი, რომ გადმოსცეს საკუთარი გრძნობები და აღწეროს
ქცევები. ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ადამიანები შეგნებულად ცრუობენ. მათ უბრალოდ არ შეუძლიათ
საკუთარი თავის შესახებ ობიექტური პასუხის გაცემა.
• ტესტი არასანდოა ისეთი ფიზიოლოგიური ფაქტორების მიმართ, როგორიცაა დაღლილობა,
შფოთიანობა, თავის ტკივილი ან სხვა სახის დროებითი ტკივილები. თუმცა ეს ფაქტორები მცირე
ზეგავლენას ახდენენ ტესტირების შედეგებზე.
• შესაძლებელია უნარების ან პიროვნების ტესტების ასლების წინასწარ მოპოვება და
გავარჯიშება. ამიტომ ზოგ შემთხვევაში პროფდიაგნოსტიკური ტესტირებისას მიღებული
მაჩვენებლები სათანადო მომზადებისა და ვარჯიშის შედეგია და არა რეალურად არსებული
უნარებისა.

ბიზნესსა და წარმოებაში ტესტები გამოიყენება 3 ძირითადი მიმართულებით:

1. ახალი თანამშრომლის შერჩევა
2. პერსონალის აღწერა (თანამშრომელთა შეფასება მომავალი დაწინაურებისათვის)
3. თანამშრომელთა ტრენინგის შეფასება.

ტესტის ვალიდობა და სანდოობა

ტესტები ყოველთვის შეირჩევა იმის მიხედვით, თუ რას აფასებს იგი. ტერმინი ვალიდობა
(ქმედუნარიანობა) ნიშნავს იმას, რომ ტესტი უნდა ზომავდეს განსაზღვრულ უნარებს. მაგ.

29
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ყურადღების ინტენსივობის გასაზომი ტესტი უნდა ზომავდეს ყურადღების ინტენსივობას და არა

აზროვნებას. უშუალო მეხსიერების გასაზომი ტესტი უნდა ზომავდეს უშუალო მეხსიერებას.
ტესტის სანდოობა აფასებს მის სიმყარეს, ანუ შედეგების მუდმივობას, რომელსაც ვიღებთ
ერთსა და იმავე ცდის პირთან განმეორებითი ტესტირების დროს. თუ ცდის პირმა ინტელექტის
კოეფიციენტის პირველი ტესტირების დროს მოაგროვა 90 ქულა, ხოლო მეორე დღეს 130, მაშინ ასეთ
ტესტს ჯობს არ დავუჯეროთ. ანუ ტესტი სანდო არ არის.
ფსიქოლოგიური ტესტი – ეს არის გულმოდგინედ შერჩეული, სისტემატიზირებული და
ნორმირებული პროცედურა კანდიდატების რეაქციების ტიპების გამოსავლენად, რომელიც
შესაძლებელია გამოყენებული იყოს ერთი ან მეტი ფსიქოლოგიური მახასიათებლებისთვის.
ფსიქოლოგიური ტესტირების ამოცანაა ობიექტურად გაზომოს კანდიდატის ქცევა, აზროვნების
სტილი, ემოციონალურ-ნებელობითი თავისებურები, პიროვნებათშორისი ურთიერთობები,
კომუნიკაბელურობა, პასუხისმგებლობის დონე და სხვათა გამოვლენა;

ტესტების ტიპები.

პერსონალის შესარჩევად ძირითადად გამოიყენება გონებრივი უნარების, პიროვნული

თვისებების ზოგადი უნარების, პროფესიული ვარგისიანობის და კონკრეტული უნარების ფლობის
ტესტები.
პროფესიული ტესტირება გულისხმობს პროფესიული განათლების, ცოდნის, გამოცდილების,
სპეციფიკური უნარების გამოვლენას (მაგ. ფინანსური აღრიცხვა, ბუღალტერია).

შეფასების ცენტრები

შეფასების ცენტრები ფართოდ გამოიყენება უმაღლესი დონის მენეჯერების შერჩევისათვის.

შეფასების ცენტრი მოიცავს მრავალმხრივ გასაზომ ინსტრუმენტს, მათ შორის სავარჯიშოებს, ტესტებს,
ბიოგრაფიულ კითხვარებს, ინტერვიუს და სხვა. ხორციელდება თითეული კანდიდატის მენეჯერული
უნარების შეფასება. მონაცემების შეგროვების შემდეგ იწყება თითოეული ინდივიდის შეფასება.
ტიპიური შეფასების ცენტრი მუშაობს 10-12 კაციან ჯგუფთან 2-3 დღის განმავლობაში. კანდიდატის
გარშემო დისკუსიები და შეფასება შემფასებლებისაგან 2 დღეს მოითხოვს.
განვიხილოთ რამოდენიმე დავალება, რომელიც გამოიყენება შეფასების ცენტრში:

კალათი: - კანდიდატს აძლევენ კალათს, რომლის შიგთავსში არის სამუშაო დავალებები მაგ.
ანგარიშგებები, საქმიანი წერილები, სატელეფონო ზარების ჩანაწერები და სხვა მასალები.
კანდიდატებს მოეთხოვებათ რეაგირება გააკეთონ თითეულ მასალაზე. მაგალითად მან უნდა
უპასუხოს საქმიან წერილებს, გააკეთოს თათბირის განრიგი და ა.შ. კანდიდატის ქცევის შედეგებს
აფასებს ექსპერტთა ჯგუფი.

საქმიანი თამაშები – მონაწილეებმა უნდა გადაჭრან რეალური ამოცანა. ჩვეულებრივ თამაშში

მონაწილეობას იღებს 2 ან მეტი გუნდი, რომლებიც იბრძვიან ბაზრის წილის მოსაპოვებლად.
გადაწყვეტილება უნდა მიიღონ ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა სარეკლამო საშუალებები, წარმოების
მოცულობა, პროდუქტის დასაწყობება და სხვა.

30
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

საბოლოო შეფასების ფორმა

კანდიდატის სახელი, გვარი ---------------------------------------------------------------------------------

სტრუქტურული ერთეული ------------------------------------------------------------------------------------

სამუშაოს მაძიებლია დახასიათება პროფესიული გამოცდილების მიხედვით

გადაწყვეტილება

მივიღოთ არ მივიღოთ

სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი/შესარჩევი კომისიის წევრი (სახელი, გვარი)

--------------------------------------------- ----------------------------------------------
ხელმოწერა თარიღი

ხელმოწერის შემდეგ ფორმა ბარდება კადრების მენეჯერს.

კანდიდატის რეკომენდაციის შემოწმება.

სასურველის შემოწმდეს კანდიდატის რეკომენდაცია. ადამიანური რესურსის მენეჯერი

ესაუბრება იმ კომპანიის მენეჯერს ან თანამშრომელს, სადაც მუშაობდა კანდიდატი (ან
სასწავლებლიდან, სადაც სწავლობდა კანდიდატი). კანდიდატის კვალიფიკაციას, პიროვნულ
თვისებებს, კოლეგებთან ურთიერთობის უნარებს. ეს არის სპეციფიკური კითხვები, რომელზეც
პასუხის გაცემა შეუძლიათ თანამშრომლებს კანდიდატის ყოფილი სამსახურიდან ან პედაგოგებს
სასწავლებლიდან. შემოწმება სასურველია გაკეთდეს სატელეფონო საუბრით და არა წერილობითი
ფორმით, ვინაიდან წერის დროს ადამიანებს ტენდენცია აქვთ "დაამახინჯონ" რეალობა.

დახურვა.

კანდიდატის შერჩევის შემდეგ უნდა დასრულდეს პროცესი. ადამიანური რესურსის სამსახური

ტესტირებისა და პირველადი ინტერვიუს შემდეგ რეკომენდაციას აძლევს კანდიდატებს
ორგანიზაციის მენეჯმენტის წინაშე. საშუალო ან მაღალი რანგის მენეჯერები ადამიანური რესურსის
მენეჯერთან ერთად ახორციელებენ ინტერვიუს კანდიდატთან და იღებენ გადაწყვეტილებას.
ადამიანური რესურსის მენეჯერმა უნდა გააკეთოს შეთავაზება სწრაფად. სათანადო მაღალი
კვალიფიკაციისა და პოტენციურად ზრდადი კანდიდატები არ რჩებიან კანდიდატებად დიდი ხნის
განმავლობაში.

31
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სწავლება და კვალიფიკაციის მართვა

პროფესიული სწავლება

პროფესიული სწავლება არის ქცევის სისტემატური ცვლილება ახალი უნარების ფორმირების

საფუძველზე, რომელიც ხორციელდება განათლების მიღების, ინსტრუქტაჟის, განვითარების და
გეგმაზომიერი პრაქტიკული გამოცდილების საშუალებით.

პროფესიული სწავლების ძირითადი ამოცანაა, დაეხმაროს ორგანიზაციას მიზნის მიღწევაში.

გაზარდოს ორგანიზაციის ერთ-ერთი მთავარი რესურსის, ადამიანის, ღირებულება, რომელსაც ის
ქირაობს. პროფესიული სწავლება გულისხმობს ინვესტიციების ჩადებას თანამშრომლებში, რაც
შესაძლებლობას იძლევა უკეთ შეასრულონ სამუშაო და მაქსიმალურად გამოიყენონ ბუნებით
მონიჭებული უნარები. როგორც წესი პროფესიული სწავლების მიზანია:
• თანამშრომლებს განუვითაროს უნარები და კომპეტენციები და აამაღლოს მათი შრომის
მწარმოებლურობა (ეფექტურობა). ხელი ხეუწყოს თანამშრომელთა ზრდა-განვითარებას
ორგანიზაციის შიგნით, რათა მომავალში, რამდენადაც ეს შესაძლებელი იქნება, დააკმაყოფილოს მათი
მოთხოვნილებანი.
• დააჩქაროს ახალი უნარების ფორმირების პროცესი ახალბედა თანამშრომლებთან ან სხვა
პოზიციაზე გადაყვანილ ან დაწინაურებულ თანამშრომლებთან.

ეფექტურ პროფესიულ სწავლებას შეუძლია:

• მინიმუმამდე დაიყვანოს დანახარჯები სწავლაზე;
• აამაღლოს თითეული თანამშრომლის, ჯგუფის და ორგანიზაციის ეფექტურობა – სამუშაოს
რაოდენობა, ხარისხი, სისწრაფე და მთლიანად მწარმოებლურობა;
• უნარების განვითარებით და გაფართოებით (ახალი უნარების შეძენით) აამაღლოს მოქნილობა
სამუშაოს შესრულების პროცესში.
• მოიზიდოს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები, რადგან ისინი ხელს შეუწყობენ სხვა
თანამშრომლების სწავლებას და განვითარებას, აამაღლებენ მათ კომპეტენტურობას და შეუქმნიან
კარიერული განვითარების პერსპექტივებს.
• აამაღლოს თანამშრომელთა ერთგულება, წაახალისოს მათი იდენტიფიკაცია ორგანიზაციის
მისიასა და მიზნებთან.
• ხელი შეუწყოს ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებების მართვას. პროფესიული სწავლება
საშუალებას იძლევა კარგად ესმოდეთ თანამშრომლებს ცვლილებების მიზეზები, რაც გაუადვილებს
ახალ პირობებთან შეგუებას ახალი უნარების და ცოდნის შეძენის გზით.
• ხელი შეუწყოს ორგანიზაციაში პოზიტიური კულტურის ჩამოყალიბებას, ისეთის, როგორიცაა
მწარმოებლურობის გაზრდა.
• ხელი შეუწყოს მყიდველთა უფრო მაღალი ხარისხით მომსახურებას.

პროფესიული სწავლების სტრატეგიული მიდგომა

სტრატეგიულ პროფესიული სწავლებას აქვს გრძელვადიანი ხასიათი. იგი ძირითადად

მოიცავს, თუ როგორ უნარებს, განათლებას, კომპეტენტურობის ხარისხს უნდა ფლობდეს მუშაკი
ორგანიზაციაში. პროფესიული სწავლების ფილოსოფოსები ხაზს უსვამენ იმას, რომ სწავლება და
განვითარება უნდა იყოს მართვითი პროცესების განუყოფელი ნაწილი.

32
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შრომითი მაჩვენებლების (შედეგების) მართვა მოითხოვს, რომ მენეჯერები რეგულარულად

უნდა ატარებდნენ თავიანთ დაქვემდებარებულებთან შრომითი მაჩვენებლების განხილვას, რომელიც
უნდა შეესაბამებოდეს ძირითად მიზნებს. ისინი უნდა არკვევდნენ, თუ რა ფაქტორები მოქმედებენ
შრომით მაჩვენებლებზე და რა მოთხოვნები ჩნდება სწავლებისა და განვითარების მიმართულებით.
იმისათვის, რომ დაკმაყოფილდეს ეს მოთხოვნები, მენეჯერები უნდა მუშაობდნენ თავიანთ ჯგუფებში
და ცალკეულ თანამშრომლებთან. ამისათვის გამოიყენება კონსულტაციები, დარიგებები და
პროფესიული განვითარების სხვა შესაბამისი მეთოდები. შრომითი მაჩვენებლების მართვას
მივყევართ პიროვნული განვითარების გეგმების შემუშავებასთან და მთელი რიგი სასწავლო
პროგრამების დაგეგმვასთან.
პროფესიული სწავლება უნდა იყოს პრობლემაზე ორიენტირებული. იგი ისე უნდა იყოს
დაგეგმილი, რომ მინიმუმამდე დაიყვანოს განსხვავება - თუ როგორ აკეთებენ მუშაკები და როგორ
უნდა აკეთებდნენ, და ასევე რას აკეთებენ ეხლა და რა უნდა გააკეთონ მომავალში. პრობლემა
შეიძლება იყოს ფორმულირებული როგორც ნეგატიურად – იმ ნაკლოვანებების ფორმით, რომელიც
საჭიროა გამოსწორდეს და პოზიტიურად, რომელიც მიუთითებს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება
დავაკმაყოფილოთ მომავალი მოთხოვნები ახალი უნარების განვითარების და ცოდნის გაღრმავების
მიმართულებით.

პროფესიული სწავლების პროცესი

სწავლების თეორია ამტკიცებს, რომ არსებობს 10 მთავარი პირობა, რათა პროფესიული

სწავლება იყოს ეფექტური:

1. თანამშრომლებს უნდა გააჩნდეთ სწავლის მოტივი. უნდა გაიცნობიერონ, რომ თუ სურთ

თვითონ და მათმა კოლეგებმა შრომითი საქმიანობიდან მიიღონ კმაყოფილება, მაშინ მათი
პროფესიული უნარები, კომპეტენციები და ცოდნა საჭიროა დაიხვეწოს.
2. საჭიროა თანამშრომლებისთვის, რომელთაც უნდა ვასწავლოთ, დადგინდეს სამუშაოს
შესრულების სტანდარტები. მათ ნათლად უნდა განსაზღვრონ მისაღები მიზნები და სტანდარტები,
რომლითაც შეუძლიათ შეაფასონ საკუთარი განვითარება.
3. სწავლების მონაწილეებს უნდა ყავდეთ ხელმძღვანელი. მათ სჭირდებათ ხელმძღვანელობა და
უკუკავშირი, თუ როგორ სწავლობენ.
4. სწავლების მონაწილეებმა უნდა მიიღონ კმაყოფილება სწავლებისგან. მათ უნარი შესწევთ
ისწავლონ ყველაზე მძიმე პირობებშიც კი, თუ სწავლება აკმაყოფილებს მათ მოთხოვნილებებს. და
პირიქით, თვით ყველაზე საუკეთესო პროგრამებმაც კი შეიძლება ვერ გაამართლოს მოლოდინები, თუ
მონაწილეები მასში ვერ ხედავენ სარგებელს.
5. სწავლება არის აქტიური და არა პასიური პროცესი. საჭიროა, რომ მონაწილეები აქტიურად
იყვნენ ჩართულნი სწავლების პროცესში.
6. საჭიროა შესაბამისი მეთოდების გამოყენება. პედაგოგებს უნდა ქონდეთ მრავალი სახის
სასწავლო თემები და მეთოდები. თუმცა მათ ისინი უნდა გამოიყენონ მიზანმიმართულად,
თანამშრომელთა თანამდებობობებთან შესაბამისობაში.
7. სწავლების მეთოდები უნდა იყოს მრავალფეროვანი. სხვადასხვა მეთოდების გამოყენება, იმის
გათვალისწინებით, რომ ისინი ერთნაირად აკმაყოფილებენ კონკრეტულ მოთხოვნებს, ხელს უწყობს
სწავლებას და აღძრავს ინტერესს მსმენელებში.
8. საჭიროა გამოიყოს დრო ახალი უნარების ასათვისებლად. იმისათვის, რომ აითვისო და
გაითავისო ახალი უნარები, საჭიროა დრო. სწავლების პროცესში მისი გათვალისწინება
აუცილებელია. მრავალი პედაგოგი ძალიან ტვირთავს თავიანთ პროგრამებს ახალი ინფორმაციით და
არ იძლევა საკმარის შესაძლებლობებს მათი პრაქტიკული ათვისებისათვის.

33
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

9. საჭიროა განმტკიცდეს მსმენელების სწორი ქცევები. ჩვეულებრივ სწავლების მონაწილეებს

სურთ იცოდნენ, რამდენად სწორად აკეთებენ იმას, რაც ასწავლეს. სწავლების გრძელვადიან
პროგრამებში აუცილებლად უნდა არსებობდეს შუალედური ნაბიჯები, რომლის დროსაც უნდა
მოხდეს ახალი უნარების განმტკიცება.
10. აუცილებელია იმის გაგება, რომ არსებობს სწავლების სხვადასხვა დონეები, და რომ ისინი
ითხოვენ განსხვავებულ მეთოდებს და იკავებენ განსხვავებულ დროს. ქვემოთ ჩამოთვლილია 4 დონე
სირთულის ზრდის მიხედვით:

• სწავლების ყველაზე მარტივი დონე მოითხოვს უშუალო ფიზიკურ რეაქციებს, დამახსოვრებას

და მარტივ სავარჯიშოებს;
• სწავლების შედარებით მაღალ საფეხური გულისხმობს არსებული ცოდნისა და უნარების
ადაპტაციას ახალი ამოცანებისა და გარემო პირობებში;
• შემდეგ დონეზე სწავლება ხდება უფრო რთული პროცესი, როდესაც პრინციპების
ჩამოყალიბება ხდება პრაქტიკაში ან ისეთ მოქმედებებში, როდესაც უნდა შეიქმნას სხვადასხვა
ამოცანების და დავალებების სერია, ან როდესაც სწავლება ეხება პიროვნებათშორისი
ურთიერთობების უნარებს.
• სწავლების ყველაზე რთული ფორმაა, როდესაც იგი დაკავშირებულია ადამიანების, ან მთელი
ჯგუფების ღირებულებებთან და დამოკიდებულებებთან (მენტალიტეტთან). ეს არის არა მხოლოდ
ყველაზე რთული სფერო, არამედ ყველაზე საშიშიც.

კვალიფიკაციის სისტემატიური ამაღლება

სისტემატიური პროფესიული სწავლება დაფუძნებულია მარტივ 4 ეტაპიან მოდელზე:

• განისაზღვროს მოთხოვნილებები სწავლებაზე;

• განისაზღვროს, თუ როგორი სახის სწავლებაა საჭირო ამ მოთხოვნილებების
დასაკმაყოფილებლად;
• განხორციელდეს გამოცდილი და კარგად მომზადებული პედაგოგების მოწვევა, რომლებიც
განახორციელებენ სწავლების დაგეგმვას და პროცესს;
• განხორციელდეს სასწავლო პროგრამის შესწავლა და შეფასება, რათა არსებობდეს მათი
ეფექტურობის გარანტია.
ეს მოდელი კარგი საფუძველია სწავლების პროგრამის დაგეგმვისათვის. თუმცა იგი ძალზე
გამარტივებულია. სწავლება არის გაცილებით რთული პროცესი.

დაგეგმილი პროფესიული სწავლება

დაგეგმილი სწავლების პროცესი შედგება შემდეგი ნაბიჯებისგან:

• გამოავლინოს და განსაზღვროს მოთხოვნები სწავლებაზე – ეს გულისხმობს ახალი ცოდნისა და
უნარების შესაძენად კორპორატიული, ჯგუფური, პროფესიონალური და ინდივიდუალური
მოთხოვნილებების ან კომპეტენციების არსებული დონის ამაღლების ანალიზს. ანალიზი მოიცავს არა
მხოლოდ პრობლემებს, რომელიც უნდა გადაიჭრას, არამედ მოთხოვნილებებს, რომელიც
შესაძლებელია მომავალში წარმოიშვას. მოცემულ ეტაპზე გადაწყვეტილება მიიღება იმის შესახებ, თუ
რა ხარისხით შეუძლია სწავლებას მეტ-ნაკლებად ეფექტურად გადაწყვიტოს პრობლემა.
• განისაზღვროს, თუ რისი სწავლაა საჭირო – საჭიროა ზუსტად განისაზღვროს თუ რომელი
უნარები და ცოდნა უნდა იქნეს ათვისებული, რომელი კომპეტენციები უნდა განვითარდეს, და
რომელი დამოკიდებულებები (ატიტუდები) უნდა იქნეს შეცვლილი.

34
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

• გამოავლინოს პროფესიული სწავლების მიზნები – სწავლების მიზნები განისაზღვრება

იმგვარად, რომ ნათელი იყოს, არა მარტო ის, თუ რისი სწავლა არის საჭირო, არამედ რისი გაკეთება
უნდა შეეძლოს მსმენელს სასწავლო პროგრამის დასრულების შემდეგ;
• სასწავლო პროგრამების შედგენა – ისინი ისე უნდა იყოს შედგენილი, რომ დააკმაყოფილოს
მოთხოვნები მიზნის მისაღწევად. სასწავლო მეთოდები უნდა შეესაბამებოდეს სწავლების ჩატარების
ადგილებს;
• გადაწყდეს, თუ ვინ ჩაატარებს სწავლებას – საჭიროა მიღებულ იქნეს გადაწყვეტილება,
სწავლება განხორციელდება ორგანიზაციის შიდა რესურსებით თუ გარედან მოწვეული
სპეციალისტებით. ასევე საჭიროა განხორციელდეს პასუხისმგებლობების გადანაწილება სასწავლო
განყოფილებას, მენეჯერებს ან თანამშრომლების უშუალო ხელმძღვანელებს შორის.
• ჩატარდეს პროფესიული სწავლება - უნდა არსებობდეს გარანტიები, რომ გამოყენებული
მეთოდები სრულიად შეესაბამება მოთხოვნებს, რომელიც მონაწილეებს აძლევს შესაძლებლობებს
შეიძინონ მათთვის აუცილებელი ცოდნა და უნარები;
• სწავლების შეფასება – პროფესიული სწავლების ეფექტურობის კონტროლი და შეფასება
ხორციელდება მისი ჩატარების პერიოდში და ბოლოს. შედეგების მიხედვით განსაზღვრავენ,
რამდენად იქნა დასახული მიზანი მიღწეული;
• საჭიროებისამებრ განხორციელდეს ცვლილებები და გაფართოვდეს სწავლება – ჩატარებული
შეფასების საფუძველზე საჭიროა გადაწყვეტილების მიღება იმის შესახებ, თუ რა ცვლილებებია
პროგრამაში შესატანი, გაუმჯობესების მიზნით.

მოთხოვნების გამოვლენა სწავლებაზე

განისაზღვროს მოთხოვნები სწავლების მიმართ

სასწავლო პროგრამის გეგმის შედგენა

მეთოდები სასურველი პირობები ადგილმდებარეობა პედაგოგები

სწავლების ჩატარება

სწავლების შეფასება

დაგეგმილი პროფესიული სწავლების პროცესი

პროფესიული სწავლების მოთხოვნების გამოვლენა

პროფესიულ სწავლებას, როგორც არაერთხელ უკვე აღვნიშნეთ უნდა გააჩნდეს მიზანი, და ამ
მიზნის დადგენა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ხორციელდება ორგანიზაციული
მოთხოვნების, მათი თანამშრომლების უნარების და სწავლების საჭიროების სისტემატური ანალიზი.

სწავლებაზე მოთხოვნების ანალიზი: მიზანი

სწავლებაზე მოთხოვნილებების ანალიზი გარკვეულწილად გულისხმობს განსხვავებას, თუ – რა
ხდება (როგორ მუშაობს) და რა უნდა მოხდეს (როგორ უნდა იმუშავოს). დასწავლის საშუალებით

35
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სწორედ ამ ნიშის შევსება არის საჭირო, ანუ უნდა მოიხსნას განსხვავება იმაში, თუ რა იციან და
შეუძლიათ გაკეთება თანამშრომლებს, და რა უნდა იცოდნენ და როგორ აკეთონ.

რა გვაქვს განსხვავება, რომელიც რა უნდა იყოს

უნდა შეივსოს წავლებით.

ორგანიზაციის ან
ორგანიზაციის ან განყოფილების მუშაობის
განყოფილების მუშაობის სტანდარტები
შედეგები
მოთხოვნილი ცოდნა და
აუცილებელი ცოდნა და უნარები
უნარები
მიზნები ან შრომითი
მუშაკების შრომის მაჩვენებლების სტანდარტები
ფაქტიური მაჩვენებლები

სწავლებაზე მოთხოვნების ანალიზი: სფერო

სწავლების მოთხოვნილებები საჭიროა გაანალიზდეს:

ერთი – ორგანიზაციასთან მიმართებაში მთლიანად, ანუ: კორპორატიული მოთხოვნები;

მეორე – ორგანიზაციის შიგნით სტრუქტურული ქვედანაყოფებთან, ჯგუფებთან, პროფესიებთან
მიმართებაში – ჯგუფური მოთხოვნები;
მესამე – თითეულ თანამშრომელთა მიმართებაში – ინდივიდუალური მოთხოვნები.
ეს სამი სფერო ერთმანეთთან ურთიერთდაკავშირებულია. კორპორატიული მოთხოვნების
ანალიზს მივყევართ სხვადასხვა ქვედანაყოფების და ჯგუფების სწავლებამდე, მას კი თავის მხრივ
მივყავართ ცალკეული მუშაკის სწავლებამდე. პროცესი შესაძლებელია პირიქითა მიმართულებითაც
არსებობდეს. ცალკეული მუშაკების მოთხოვნილებების ანალიზისას, შესაძლებელია გამოიკვეთოს
ისეთი მოთხოვნილებები, რომელიც საერთო იქნება ყველასთვის.

36
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორიენტაცია და სოციალიზაცია

თანამშრომელთა ორიენტაცია ნიშნავს, მისცეს ახალ თანამშრომლებს სამუშაოს შესახებ

ზოგადი ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია მოვალეობის ეფექტური შესრულებისათვის.
ფაქტიურად ორიენტაცია არის ახალი თანამშრომლების სოციალიზაციის ხანგრძლივი
პროცესის ერთ-ერთი კომპონენტი, რომელიც ასევე მოიცავს ორგანიზაციაში ქცევის წესების
ფორმირებას. პირველადი ორიენტაცია საჭიროა იმისათვის, რომ შეუმსუბუქოს ახალ თანამშრომელს
ნერვული დაძაბულობა პირველ სამუშაო დღეებში.
ორიენტაციის პროგრამები შეიძლება იყოს მრავალგვარი დაწყებული თანამშრომლის მოკლე
წარდგენიდან გრძელვადიან, ოფიციალურ პროგრამებამდე. გრძელვადიანი პროგრამის დროს
თანამშრომლებს ეძლევათ სახელმძღვანელოები, რომლებიც მოიცავენ ისე საკითხებს, როგორიც არის:
სამუშაოს შესრულების კრიტერიუმები, სამუშაოს გრაფიკი, სახელფასო განაკვეთი, შვებულებების
განრიგი, პრემირების პირობები, ასევე უნარების აუცილებელი ჩამონათვალი, ორგანიზაციის
პოლიტიკა პერსონალთან მიმართებაში, ყოველდღიური მოვალეობანი, ორგანიზაციული სტრუქტურა
და კომპანიის საქმიანობა, უსაფრთხოების ნორმები.
ახალი თანამშრომლის ორიენტაციას გააჩნია 3 მიზანი:
• ახალბედა თანამშრომელს შეუმსუბუქოს მუშაობის დაწყების პირველი სტადია, როდესაც მას
ყველაფერი უცხო და უცნაური ეჩვენება;
• სწრაფად გამომუშავდეს კომპანიის მიმართ კეთილგანწყობილი დამოკიდებულება, რათა მისი
კომპანიაში დარჩენის მეტი ალბათობა არსებობდეს;
• ორგანიზაციამ მოკლე ვადებში მიიღოს ახალბედა თანამშრომლისგან სრულფასოვანი შედეგი;

მიღება

ადამიანთა უმრავლესობა განიცდის შფოთვას, როდესაც ახალ ადგილზე იწყებს მუშაობას.

გარეგნულად როგორი თვითდაჯერებულიც არ უნდა გამოიყურებოდნენ ისინი, გულში მაინც უსვამენ
საკუთარ თავს კითხვებს: ნეტავ როგორი ორგანიზაციაა? როგორი დამოკიდებულება ექნება ჩემს
უფროსს ჩემს მიმართ? შევძლებ თუ არა სხვა თანამშრომლებთან ურთიერთობის დამყარებას
(შევეგუები თუ არა მათ)? შევძლებ თუ არა მოვალეობების შესრულებას?
ამ კითხვებზე პასუხის უცბად გაცემა ძნელია, თუმცა შესაძლებელია ზოგადი შიშის
შემსუბუქება, თუ პირველი კონტაქტები იქნება კეთილგანწყობილი.
სამსახურში მიღების დროს რეკომენდებულია:
• უზრუნველვყოთ, რომ ადამიანმა, რომელიც პირველი ხვდება ახალბედას, იცოდეს მისი
მოსვლის დრო და იცოდეს, თუ რა უნდა გააკეთოს მისთვის;
• ახალბედა ისეთ დროს დავიბაროთ ორგანიზაციაში, როდესაც თანამშრომლები იქნებიან
სამსახურში, ამით თავიდან ავიცილებთ რისკს, რომ იგი მოვა და არავინ დახვდება;
• თანამშრომლების შეხვედრა უნდა იყოს მეგობრული და კეთილგანწყობილი;
• თუ ახალბედა ორგანიზაციაში გამოცხადების შემდეგ უნდა წავიდეს სხვა სამუშაო
ტერიტორიაზე, უზრუნველყოთ მისი გაცილება იმ შემთხვევაში, თუ ადვილი არ არის ტერიტორიის
მიგნება;

დოკუმენტაცია

ახალ თანამშრომელს უნდა ვთხოვოთ წარმოადგინოს სამსახურში მიღებისთვის

გათვალისწინებული დოკუმენტები. ასევე უნდა უზრუნველვყოთ იგი ორგანიზაციაში
ორიენტაციისთვის განკუთვნილი დოკუმენტებით.

37
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორგანიზაციის გასაცნობად, სასარგებლო იქნება არსებობდეს მუშაკის სამაგიდო

სახელმძღვანელო, რომელიც მოიცავს შემდეგ ინფორმაციას:
• ორგანიზაციის მოკლე აღწერა – მისი ისტორია, საქმიანობის სფერო, სტრუქტურა და
ხელმძღვანელები;
• დაქირავების ძირითადი პირობები – სამუშაო დღის გრაფიკი, შვებულება, დაზღვევა, საპენსიო
პროგრამები;
• ანაზღაურება – როდის და როგორ ხდება ხელფასის გაცემა;
• ორგანიზაციის შრომის შინაგანაწესი, დისციპლინარული პროცედურები;
• დისციპლინარული სანქციების მიცემის წესები;
• თანამშრომლის შესატყვისობის შეფასების პროცედურა;
• საჩივრების განხილვის წესები;
• თანამშრომლის კარიერული დაწინაურების წესები;
• სწავლების და კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობანი;
• შრომის დაცვის და უსაფრთხოების ტექნიკის ღონისძიებები;
• სოციალური ღონისძიებები და მატერიალური დახმარება;
• სატელეფონო ზარების და კორესპონდენციების წარმოების წესი;
• ელ-ფოსტით სარგებლობის წესები;
• სამივლინებო ხარჯების ანაზღაურების წესი

ორგანიზაციაში შესვლა – პირველადი ინსტრუქტაჟი

თუმცა, ორგანიზაციის გაცნობა არ უნდა იყოს შემოფარგლული ინსტრუქციების კითხვით.

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის წარმომადგენელმა ან სხვა თანამშრომელმა, რომელიც
პასუხისმგებელია ახალი თანამშრომლების დახმარებაზე, მათ უნდა მისცეს ინფორმაცია ყველა
ძირითად წესებზე. ამგვარად უზრუნველყოს პირადი ურთიერთობა და მისცეს მათ საშუალება, რომ
უპასუხოს დასმულ კითხვებს.
როდესაც დასრულდება პირველადი ინსტრუქტაჟი, ახალი თანამშრომლები უნდა მიაცილონ
მათ სამუშაო ადგილებამდე და წარუდგინონ უშუალო მენეჯერებს, ან გააგზავნონ პროფესიული
სწავლების ადგილას.

სამუშაო ადგილის გაცნობა

მიუხედავად ადამიანური რესურსის მართვის სამსახურში მიღებული ინფორმაციებისა,

ინფორმაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი წყარო არის უშუალო ხელმძღვანელი.
განყოფილების ინსტრუქტაჟის პროგრამა, მიზანშეწონილია განახორციელოს განყოფილების
ხელმძღვანელმა. ეს ინსტრუქტაჟი ემსახურება 5 სახის მიზანს:
• უხერხულობისგან გაათავისუფლოს ახალბედა თანამშრომელი;
• გამოიწვიოს ახალი თანამშრომლის ინტერესი სამუშაოს და ორგანიზაციის მიმართ;
• მისცეს ძირითადი ინფორმაცია სამუშაოს შესახებ;
• გააცნოს სამუშაოს შესრულების და ქცევის სტანდარტები, რომელსაც ელოდებიან მისგან;
• გააცნოს პროფესიული განვითარების პროგრამების შესახებ და იმ გზების შესახებ, თუ როგორ
განახორციელოს იგი.

განყოფილების უფროსმა უნდა წარუდგინოს ახალი თანამშრომელი კოლეგებს.

38
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მოტივაცია და შრომითი კმაყოფილება

შრომითი მოტივაცია

მოტივაცია არის ბიძგი მისცე როგორც საკუთარ თავს, ისე სხვა ადამიანებს ისეთი
საქმიანობისკენ, რომელიც დაეხმარება მათ, როგორც პირადი, ასევე ორგანიზაციული მიზნების
მიღწევაში.
ადამიანის საქმიანობა ყოველთვის განპირობებულია რეალურად განხორციელებადი
მოთხოვნილებებით: ადამიანი ისწრაფვის რაიმეს მიღწევისკენ.
შრომითი მოტივაცია არის ადამიანების მისწრაფება დაიკმაყოფილონ მოთხოვნები შრომითი
საქმიანობის საშუალებით.
შრომითი მოტივაციის სტრუქტურა მოიცავს:

 მოთხოვნილებებს, რომელთა დაკმაყოფილება სურს მუშაკს;

 კეთილდღეობა, რომელიც მიიღწევა ამ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებით;

 შრომითი საქმიანობა, რომელიც აუცილებელია კეთილდღეობის მისაღწევად;

 საფასური - მატერიალური და მორალური დანახარჯი, რომელიც დაკავშირებულია შრომითი

საქმიანობის განხორციელებასთან.

მოთხოვნილებები
მიზნის მიღწევა
მიზნის დასახვა
განხორციელებული
მოქმედებები

შრომითი მოტივაციები ყალიბდება, თუ

 საზოგადოების ან მართვის სტრუქტურების განკარგულებაში არის იმ აუცილებელი

კეთილდღეობების კრებული, რომელიც შეესაბამება ადამიანის სოციალურ მოთხოვნილებებს;

 ამ კეთილდღეობის მისაღებად აუცილებელია მუშაკის პირადი შრომითი ძალისხმევა;

 შრომითი საქმიანობა საშუალებას აძლევს მუშაკს, მცირედი მორალური და მატერიალური

დანაკარგებით მიიღოს ეს კეთილდღეობა, ვიდრე სხვა სახის საქმიანობებით (მაგ. ასოციალური
ქცევებით).

მოტივის ძალა განისაზღვრება მუშაკისთვის ამა თუ იმ მოთხოვნილების აქტუალობის ხარისხის

მიხედვით. რაც უფრო არსებითია ამა თუ იმ კეთილდღეობის მოთხოვნილება, რაც უფრო მეტია მისი
მიღების მისწრაფება, მით უფრო აქტიურად იმოქმედებს მუშაკი.
შრომითი მოტივაციები სხვადასხვაგვარია. ისინი განსხვავდებიან მოთხოვნილებების მიხედვით,
რომლის დაკმაყოფილებისკენაც მიისწრაფვის ადამიანი შრომითი საქმიანობის საშუალებით, იმ
კეთილდღეობების მიხედვით, რომელიც ჭირდება ადამიანს მოთხოვნილებების

39
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დასაკმაყოფილებლად, იმ ფასად, რისი გადახდაც შეუძლია მუშაკს, რათა მიიღოს ნანატრი

კეთილდღეობა. მათთვის ის არის საერთო, რომ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება ყოველთვის არის
დაკავშირებული შრომით საქმიანობასთან.
შეიძლება გამოვყოთ შრომითი მოტივაციის რამდენიმე ჯგუფი, რომელიც ერთად ქმნის ერთიან
სისტემას. ეს არის შრომის შინაარსთან დაკავშირებული მოტივები, მისი საზოგადოებისთვის
სასარგებლო სტატუსი, რომელიც დაკავშირებულია საზოგადოებრივ აღიარებასთან ნაყოფიერი
შრომისთვის, მატერიალური კეთილდღეობა და ასევე მოტივები, რომლებიც ორიენტირებულია
სამუშაოს გარკვეულ ინტენსიობასთან.
კეთილდღეობა ხდება შრომის სტიმული, თუ იგი აყალიბებს შრომით მოტივებს. „შრომითი
მოტივაციის“ და „შრომის სტიმულის“ ცნებების პრაქტიკული არსი ერთი და იგივეა. პირველ
შემთხვევაში საკითხი ეხება მუშაკს, რომელიც მიისწრაფვის, რომ მიიღოს შრომითი საქმიანობიდან
კეთილდღეობა (მოტივი). მეორეში - მართვის სუბიექტს ეხება, რომელსაც გააჩნია კეთილდღეობების
მთელი კრებული, რომელიც აუცილებელია მუშაკისთვის და აწვდის მათ ეფექტიანი შრომითი
საქმიანობის შემთხვევაში (სტიმული).
განვიხილოთ მოტივაციის თეორიები ისტორიულ ჭრილში.
მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში შეიქმნა პიროვნების მოტივაციის მრავალი თეორია, რომლებშიც
ნაჩვენებია, რომ ჭეშმარიტი მიზეზები, რომლებიც აიძულებენ ადამიანებს მაქსიმალური
ძალისხმევით შრომას, ძალზე რთული და მრავალფეროვანია.
ადამიანის ცივილიზაციის მრავალსაუკუნოვანი ისტორიის მანძილზე, სხვადასხვა ტიპის
ხელმძღვანელებს, დღევანდელი თვალსაზრისით, საკმაოდ არასწორად ესმოდათ ადამიანების ქცევა,
თუმცა ხერხები, რომლებსაც ისინი იყენებდნენ თავიანთი მიზნების მისაღწევად იმ პირობებში,
ხშირად ეფექტური იყო. ეს იმით მტკიცდება, რომ ეს ხერხები მუშაობდნენ მრავალი ასეული წლის
მანძილზე, ხოლო თანამედროვე თეორიები შეიქმნა 30-40 წლის წინ, ამიტომაც მოტივაციის
თავდაპირველმა კონცეფციებმა ღრმად გაიდგა ფესვები ჩვენს ცნობიერებასა და კულტურაში.
მრავალი ხელმძღვანელი, რომლებსაც არ ჰქონდათ კადრებთან მუშაობის სპეციალური
ფსიქოლოგიური ცოდნა, ამ კონცეფციების საკმაოდ ძლიერ გავლენას განიცდიდნენ. ასეთი მეთოდები
მარტივი და პრაგმატულია, თუმცა დღეს, მხოლოდ მათი გამოყენება სერიოზული შეცდომა იქნება.
ერთ-ერთი პირველი ფართოდ გავრცელებული და გამოყენებადი მეთოდი, რომლის დახმარებით
შესაძლებელი იყო შეგნებული ზემოქმედება ადამიანებზე, მათ წინაშე მდგარი ამოცანების
წარმატებით შესასრულებლად, იყო „მათრახის და თაფლისკვერის“ პოლიტიკა.
მრავალ ისტორიულ ლიტერატურულ წყაროებში, მაგალითად ბიბლიაში, მითებსა და
ლეგენდებში, შუასაუკუნეების თქმულებებში რაინდებზე და ხალხურ ზღაპრებში, უამრავი მაგალითი
გვხვდება, როდესაც ძალაუფლების მქონე პირები (მეფეები, ბელადები და ა.შ.) აწესებდნენ ჯილდოებს
გმირისთვის ამა თუ იმ მისიის შესასრულებლად, მაგ. ქალიშვილის მითხოვება, ნახევარი სამეფოს
ჩუქება ან პირდებოდნენ სიკვდილით დასჯას, თუ ვერ შეასრულებდნენ ამოცანას.
რასაკვირველია ასეთ ჯილდოებს არ თავაზობდნენ პირველივე შემხვედრებს, არამედ მხოლოდ
რჩეულებს, ხოლო ჩვეულებრივ ცხოვრებაში იგულისხმებოდა, რომ ადამიანები მადლიერები უნდა
იყვნენ იმის გამო, რომ ცოცხლები არიან.
ამგვარი მოტივაციური კონცეფციის მეცნიერულ მტკიცებულებას ადგილი ჰქონდა მე-18 საუკუნის
ბოლოს. გამოჩენილი ინგლისელი ეკონომისტი ადამ სმიტი თავის შრომაში „კვლევები ადამიანთა
სიმდიდრის მიზეზებსა და ბუნებაზე“, რომელიც 1775 წელს გამოიცა, სადაც განიხილავდა
ანაზღაურების გავლენას შრომის პროდუქტიულობაზე, თვლიდა, რომ წარმატებული შრომისთვის
საჭიროა მხოლოდ კარგი „თაფლისკვერი“.
პირველი რეალური ეტაპი, როდესაც შრომითი მოტივაცია გახდა მართვის მეცნიერების
შემადგენელი ნაწილი, მეცნიერული მართვის კონცეფციაა.

40
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიუხედავად ორგანიზაციების დიდი ხნის არსებობისა, მე-20 საუკუნემდე ხელმძღვანელები არ

ფიქრობდნენ იმაზე, როგორ ემართათ იგი სისტემურად. მათ უფრო მეტად აინტერესებდათ, თუ
როგორ გამოეყენებინათ ორგანიზაცია ისე, რომ მიეღოთ მოგება ან პოლიტიკური ძალაუფლება, და
არა თვითონ ორგანიზაციის მართვა.
პირველად ორგანიზაციის მართვის მაღალი ინტერესი გაჩნდა 1911 წელს, როდესაც გამოვიდა
ფრედერიკ ტეილორის წიგნი „მეცნიერული მართვის პრინციპები“, რომელიც ტრადიციულად
ითვლებოდა მართვის, როგორც მეცნიერების, დასაწყისად და კვლევის დამოუკიდებელ სფეროდ.
მრავალი სპეციალისტისგან განსხვავებით, რომლებმაც შექმნეს მმართველობითი თეორიები,
ტეილორი არ იყო მეცნიერი - მკვლევარი. იგი იყო პრაქტიკოსი, რომელმაც თავისი კარიერა დაიწყო
მუშიდან, შემდეგ გახდა ინჟინერი და შემდეგ მთავარი ინჟინერი ფოლადსადნობ კომპანიაში.
ტეილორის სისტემამ პირველი გამოკვეთილი სახე მიიღო 1903 წელს, შრომაში „ფაბრიკის მართვა“
და შემდგომი განვითარება ჰპოვა წიგნში „მეცნიერული მართვის პრინციპები“. მასში ტეილორმა
ჩამოაყალიბა მთელი რიგი პოსტულატები, რომელთაც შემდგომში მიიღეს „ტეილორიზმის“
სახელწოდება.
ტეილორიზმს საფუძვლად უდევს 4 მეცნიერული პრინციპი (მართვის წესები):

1. მეცნიერული ფუნდამენტის შექმნა, რომელმაც უნდა შეცვალოს შრომის ძველი, სრულიად

პრაქტიკული მეთოდები. მეცნიერულად უნდა იქნეს გამოკვლეული შრომითი საქმიანობის
ცალკეული სახეობა;
2. მუშების და მენეჯერების შერჩევა მეცნიერული კრიტერიუმების საფუძველზე, მათი
პროფესიული შერჩევა და პროფესიული სწავლება;
3. წარმოების ადმინისტრაციის და მუშების თანამშრომლობა, რათა პრაქტიკულად დანერგონ
შრომის მეცნიერული ორგანიზაცია;
4. მოვალეობების და პასუხისმგებლობის თანაბარზომიერი და სამართლიანი განაწილება
მუშებსა და მენეჯერებს შორის.

ტეილორს თავის წიგნში, „მეცნიერული მართვის პრინციპები“, მაგალითის სახით მოყავს

ექსპერიმენტები, რომელსაც თვითონ და მისი თანამშრომლები ატარებდნენ წარმოების სხვადასხვა
სფეროში.
ქრესთომატიული მაგალითია თუჯის ყალიბში გადატანა.
ტეილორმა და მისმა მოსწავლეებმა გაზომეს სამუშაოზე დახარჯული დრო, შეარჩიეს ძლიერი და
ამტანი მუშები და გადაუნაწილეს მუშაობის და შესვენების დრო. ამან გამოიწვია ის, რომ
გამომუშავების ნორმა დღის განმავლობაში გაიზარდა 3-ჯერ, მუშები ნაკლებად იღლებოდნენ და მათი
დღიური ანაზღაურება გაიზარდა 60%-ით.
არსებობს სხვა მაგალითებიც, როგორიც არის სხვადასხვა ზომის ნიჩბით მუშაობა, ველოსიპედის
გორგოლაჭოვანი საკისარის ბურთულების სორტირება, მეტალის ჭრა და სხვა.
ტეილორი თვლიდა, რომ შრომის ორგანიზაციაში მეცნიერული პრინციპების დანერგვა საჭიროა
იძულებითი მეთოდებით, რადგან მუშები წინააღმდეგობას უწევენ უკვე ფესვგადგმული წესების
ნებისმიერ ცვლილებას. საერთო ღონისძიებები, რომელსაც ტეილორი თავაზობდა, წიგნში
„მეცნიერული მართვის პრინციპები“, იმისათვის, რომ დაენერგათ შრომის მეცნიერული
ორგანიზაციის მეთოდები, არის შემდეგი:
1. შეარჩიეთ 10-15 მუშა, რომელიც განსაკუთრებით დაოსტატებულია კონკრეტული სამუშაოს
შესრულებაში;
2. ზუსტად შეისწავლეთ მთელი რიგი ოპერაციების და მოძრაობების ელემენტები;

41
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

3. წამზომით გაზომეთ ზუსტი დრო, რომელიც თითეულ ელემენტარულ ოპერაციას სჭირდება

და აარჩიეთ შედარებით სწრაფი ხერხი თითეული ოპერაციის ელემენტიდან.
4. სრულად მოაშორეთ ყველა არასწორი მოძრაობა, ნელი და ზედმეტი მოძრაობები;
5. როდესაც თავიდან აიცილებთ ყველა არასწორ მოძრაობას, გააერთიანეთ ყველა არჩეული
საუკეთესო და სწრაფი მოძრაობა საუკეთესო ტიპის ინსტრუმენტებთან.

ტეილორი ასევე იძლეოდა რეკომენდაციას, რომ შრომის პროცესში სხვადასხვა ფორმით

გამოეყენებინათ ფსიქოლოგია. მან პირველმა შემოიტანა „ადამიანური ფაქტორის“ ცნება მეცნიერული
ფსიქოლოგიური გაგებით.
ტეილორის მეცნიერული მართვის კონცეფცია აღმოჩნდა სერიოზული გარდატეხის ეტაპი,
რომლის წყალობით მართვა აღიარეს, როგორც მეცნიერული კვლევის დამოუკიდებელი სფერო.
ხელმძღვანელები და მეცნიერები დარწმუნდნენ, რომ მეთოდები და მიდგომები, რომლებიც
გამოყენებულ იქნა მეცნიერებასა და ტექნიკაში, შეიძლება ეფექტურად იყოს გამოყენებული
ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

ტეილორის კონცეფციის განვითარება მისი მიმდევრების მიერ

მენეჯმენტში ორგანიზაციულ-ტექნოლოგიურმა მიდგომამ, შემდგომი განვითარება ჰპოვა

ტეილორის კოლეგების და მოწაფეების ნაშრომებში. ტეილორის მეგობარი და კოლეგა, ამერიკელი
ინჟინერი ჰენრი ჰანტი (1861-1919), ატარებდა ექსპერიმენტებს არა ცალკეულ ოპერაციებსა და
მოძრაობებზე, არამედ მთლიანად საწარმოო პროცესებზე. ჰანტმა მიზნად დაისახა დაეხვეწა
წარმოების ფუნქციონირების მექანიზმები, ამოცანების ჩამოყალიბების სისტემის განახლების,
წახალისების და პრემიის განაწილების გზით. ჰანტმა პირველმა შეიმუშავა ოპერატიული მართვის და
კალენდარული დაგეგმვის სისტემა წარმოებაში, შემუშავა რა ახალი გრაფიკების სისტემა, რომელიც
დაგეგმილი და კალენდარულად გაწერილი კონტროლის განხორციელების საშუალებას იძლეოდა.
ჰანტის ორგანიზაციული გამოგონებების რიცხვს მიეკუთვნება მისი ანაზღაურების სიტემა, რომელიც
შეიცავდა დროებით და სანარდო მუშაობის ანაზღაურების ფორმებს. ამგვარმა სისტემამ მკვეთრად
გაზარდა მუშაკთა დაინტერესება, რათა შეესრულებინათ და გადაეჭარბებინათ გამომუშავების
ნორმები (ხოლო იმ შემთხვევაში, თუ არ სრულდებოდა დაგეგმილი ნორმები, მუშაკებს შრომას
საათობრივი განაკვეთის მიხედვით უნაზღაურებდნენ). ჰანტი ხაზს უსვამდა წარმოებაში ადამიანური
ფაქტორის წამყვან როლს და გამოთქვამდა რწმენას, რომ მუშაკს უნდა მიეცეს შესაძლებლობა, რომ
თავისი შრომა იყოს არა მხოლოდ არსებობის წყარო, არამედ კმაყოფილების წყაროც. ჰანტის მრავალმა
იდეამ მთელ მსოფლიოში ჰპოვა აღიარება და დღესაც გამოიყენება (მაგ. ჰანტის გრაფიკები).
მართვის მეცნიერულ თეორიაში სერიოზული წვლილი შეიტანეს ცოლ-ქმარმა ფრენკ (1868-
1924) და ლილიან ჰილბერტებმა, რომლებიც დაჟინებით ეძებდნენ ნებისმიერი ტიპის სამუშაოებში,
რომელიც შეიცავდა ელემენტარულ მოძრაობებს, შესრულების ოპტიმალურ საშუალებებს.
ყველანაირი ზედმეტი მოძრაობის თავიდან აცილება ხელს უწყობდა უფრო ზუსტი სამუშაო ნორმების
დადგენას. ფ. ჰილბერტი იყო არა მარტო მეცნიერი-კონსულტანტი, არამედ ძალიან ნიჭიერი
მშენებელი-მენარდე. შრომის ორგანიზაციის სისტემის წარმატებული გამოყენების მაგლითია ქვის
მთლელების მოძრაობების რაოდენობის შემცირება 18-დან 5-მდე. „აგურების დალაგების“ მაგალითი
აღწერილი იყო ტეილორის წიგნში „მეცნიერული მართვის პრინციპები“. შეისწავლა და გააანალიზა რა
ქვის მთლელების თითეული მოძრაობა, თავიდან იქნა აცილებული ყველა ზედმეტი მოძრაობა, ხოლო
ნელი მოძრაობები ჩანაცვლებული იქნა უფრო სწრაფი მოძრაობებით. სპეციალური ექსპერიმენტების
დახმარებით აღირიცხა თითეული ელემენტი, რომელიც გავლენას ახდენდა მუშაობის სისწრაფეზე და
ქვისმთლელის დაღლილობაზე. შემოღებულ იქნა უმარტივესი მოწყობილობები, რომლებიც თავიდან
აცილებდა დამღლელ მოძრაობებს. მუშაკებს დაასწავლეს, ეკეთებინათ მოძრაობები ორივე ხელით.
42
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ადამინისტრაცია მუშებთან ერთად უნდა მუშაობდეს დღის განმავლობაში, რათა დაეხმაროს,

წაახალისოს და თავიდან ააცილოს ხარვეზები მათ მუშაობაში.
ფ. ჰილბერტმა პირველმა გამოიყენა ფოტოაპარატი და კინოკამერა მიკროქრონომეტრთან
ერთად, რომელიც აფიქსირებდა 1/200 -მდე ინტერვალს, რათა განესაზღვრა დრო, რომელიც საჭიროა
თითეული კონკრეტული მოძრაობისთვის სამუშაოს შესრულების დროს. ამან მას მისცა საშუალება
შეემუშავებინა ერთდროულად შესრულებული მიკრომოძრაობების ციკლების რუკები, რამაც დიდი
გავლენა მოახდინა მეცნიერული მართვის სკოლის განვითარებაზე. ლილიან ჰილბერტი ფსიქოლოგი
იყო, რომელმაც პირველმა დაიწყო კადრების მართვის საკითხების შესწავლა, როგორიც იყო კადრების
მეცნიერული მეთოდებით შერჩევა, განაწილება და მომზადება, რადგან მე-20 საუკუნის დასაწყისში
წარმოიშვა კადრების მართვის ფუნქციონირების ჩამოყალიბების აუცილებლობა წარმოების
კონცენტრაციასთან დაკავშირებით.
ტეილორის ერთ-ერთი გამოჩენილი მიმდევარი იყო გამოჩენილი მეცნიერი ჰარინგტონ ემერსონი
(1853-1931). 1912 წელს გამოვიდა მისი მთავარი ნაშრომი „შრომის ნაყოფიერების 12 პრინციპი“. ამ
შრომაში მან ჩამოაყალიბა მართვის პრინციპები, რომელიც უზრუნველყოფდა შრომის ნაყოფიერების
ზრდას, რომლებსაც დღესაც კი არ დაუკარგავთ მნიშვნელობა. ამ პრინციპებიდან ძირითადი
მოყვანილია ქვევით:
1. დისციპლინა, რომელიც უზრუნველყოფს ადამიანების საქმიანობის მკაფიო რეგლამენტაციას,
მასზე კონტროლს და დროულ წახალისებას.
2. პერსონალის მიმართ სამართლიანი მოპყრობა;
3. სწრაფი, საიმედო, ზუსტი, სრული და მუდივი აღრიცხვა;
4. შრომის პირობების ნორმალიზაცია;
5. ოპერაციების ნორმირება, რომელიც მდგომარეობს მათი შესრულების საშუალებების
სტანდარტიზაციაში და დროის რეგლამენტირება;
6. წერილობითი სტანდარტული ინსტრუქციები;
7. ნაყოფიერი შრომისთვის დაჯილდოება.

ემერსონი დიდ ყურადღებას უთმობდა პერსონალის შერჩევას და თვლიდა, რომ აუცილებელი იყო
ამ პროცესების მართვა თუნდაც მცირე რაოდენობის სპეციალისტების მიერ, რომლებიც
ადმინისტრაციას მისცემდნენ რჩევებს (შემდგომში ასეთი სპეციალისტები პერსონალის მენეჯერები
გახდნენ).
ტეილორის გამოჩენილი მიმდევარი იყო ჰენრი ფორდი (1863-1947), ამერიკის
მანქანათმშენებლობის ფუძემდებელი, რომელიც მეცნიერი არ იყო, მაგრამ შექმნა თეორია, რომელმაც
„ფორდიზმის“ სახელწოდება მიიღო და რამაც ასახვა ჰპოვა მის წიგნში „ჩემი ცხოვრება, ჩემი
მიღწევები“ და „დღეს და ხვალ“. ამ თეორიის ძირითადი დებულებები შემდეგში მდგომარეობს:
 თითეული მუშაკის შრომა უნდა იყოს მაღალანაზღაურებადი და ყურადღება მიექცეს იმას, რომ
მან კვირაში იმუშაოს სრული 48 საათი და მეტი არა.
 უზრუნველყოფილი იყოს ყველა მანქანის იდეალური სისუფთავე, ვასწავლოთ ადამიანებს
პატივი სცენ გარშემომყოფებს და საკუთარ თავს.

ისევე, როგორც ტეილორი, ფორდიც აქტიური მომხრე იყო მრავალმხრივი მეცნიერული ცოდნის
მასშტაბური გამოყენებისა წარმოებასა და მართვაში. ფორდის საწარმოში შეიქმნა ერთ-ერთი პირველი
პროფესიული სასწავლებელი აშშ-ში. ფორდი მიუთითებდა, რომ წარმოების ერთერთი მიზანია, არა
მხოლოდ ის, თუ როგორ მოვამარაგოთ მომხმარებელი პროდუქტით, არამედ შევქმნათ ისინი. 1914
წელს მან თავის ქარხნებში შემოიღო ყველაზე მაღალი შრომის ანაზღაურება, რომელმაც ბევრი
მეწარმის გულისწყრომა გამოიწვია, მაგრამ იგი დარწმუნებული იყო, რომ თუ მუშას აქვს კარგი
43
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ანაზღაურება და იქნება აქტიური მომხმარებელი, მაშინ ქვეყანაში გაჩნდება საშუალო ფენა, რომლის
სოციალურ სტაბილურობაზეა დამოკიდებული ქვეყნის ეკონომიკის დინამიური განვითარება.
ხელმძღვანელობდა რა საკუთარი პრინციპებით, ფორდმა დაადგინა 8 საათიანი სამუშაო დღე და
ხელფასი გაზარდა 2-ჯერ, საზოგადოდ მიღებულ ნორმებთან შედარებით, გახსნა სკოლები, სადაც
მოსწავლეებს უნიშნავდა სტიპენდიებს, შექმნა სოციოლოგიური ლაბორატორია მუშაკთა შრომის,
საყოფაცხოვრებო და დასვენების პირობების შესასწავლად. ამავე დროს ზრუნავდა მომხმარებლებზეც
- ყურადღებას აქცევდა პროდუქტის უზადო ხარისხს, მომსახურების ქსელის განვითარებას,
ავტომობილების მუდმივ სრულყოფას და გაყიდვას შედარებით იაფ ფასად. წარმოების ორგანიზაციის
მკაცრი მოთხოვნა იყო მძიმე სამუშაოზე მანქანური შრომის ჩანაცვლება, საუკეთესო მეცნიერულ-
ტექნიკური სიახლეების ოპერატიული დანერგვა; საწარმოო გარემოს აუცილებელი პარამეტრები იყო
სისუფთავე, ჰიგიენა, სიმყუდროვე, მუშაკთა ფსიქო-ფიზიოლოგიური მახასიათებლების მკაცრი
აღრიცხვა, როდესაც ანაწილებდნენ სხვადასხვა ოპერაციაზე - რომელიც მოითხოვდა მონოტონურ ან
შემოქმედებით მიდგომას.
ფორდი გახდა პრაქტიკის ფილოსოფიის ერთ-ერთი შემქმნელი. იგი დარწმუნებული იყო, რომ
წარმოების ორგანიზაცია არის მეცნიერება, ხოლო სხვა მეცნიერებები ემსახურებიან მას. ფორდიზმი -
ეს არის ტეილორიზმის უკანასკნელი მიღწევა.
თანდათან, იმ ეფექტურობის წყალობით, რომლითაც ორგანიზაციები იყენებდნენ ტექნოლოგიურ
მიღწევებს და სპეციალიზაციებს, მშრომელთა ცხოვრებამ გაუჯობესება დაიწყო. რაც უფრო მეტად
უმჯობესდებოდა მათი ცხოვრება, მით უკეთ ესმოდათ ხელმძღვანელებს, რომ უბრალო
„თაფლისკვერი“ ყოველთვის არ უკეთებს ადამიანებს მოტივირებას, რომ გულმოდგინედ იმუშაონ.
ამიტომ მართვის სფეროს სპეციალისტებმა დაიწყეს მოტივაციური პრობლემების ახალი გზების ძიება
ფსიქოლოგიური მეთოდებით.
მე-20 საუკუნის 30-50 წლებში დასავლეთში გავრცელდა ნეოკლასიკური სკოლა, რომელიც
აღმოცენდა იმის შედეგად, რომ კლასიკურმა სკოლამ არასაკმარისად გაითვალისწინა ადამიანური
ფაქტორი, როგორც ორგანიზაციის ეფექტურობის ძირითადი ელემენტი.
მართვის პროცესში სიმძიმის ცენტრის გადატანა ამოცანის შესრულებიდან ადამიანურ
ურთიერთობებზე, გახდა ადამიანური ურთიერთობების სკოლის განმასხვავებელი მთავარი
მახასიათებელი, რომელმაც გააკრიტიკა ა. სმიტის ეკონომიკური ადამიანის კონცეფცია. ეს კონცეფცია
ადამიანის საქმიანობის მთავარ სტიმულად თვლიდა მხოლოდ მატერიალურ დაინტერესებას. ახალმა
თეორიამ წინ წამოაყენა მოთხოვნა - „ადამიანი - ყურადღების მთავარი ობიექტი“. სკოლის
დამფუძნებლები იყენებდნენ ფსიქოლოგიის და სოციოლოგიის მიღწევებს, მეცნიერებებს ადამიანის
ქცევის მართვაში.
ადამიანური ურთიერთობების სკოლის შექმნა დაკავშირებულია გერმანელი ფსიქოლოგის გ.
მიუნსტერბერგის (1863-1919) სახელთან, რომელიც მოღვაწეობდა აშშ-ში, ჰარვარდის უნივერსიტეტში.
თავის ნაშრომში „ფსიქოლოგია და წარმოების ეფექტურობა“, რომელიც ფართოდ ცნობილი გახდა
მსოფლიოში, ჩამოაყალიბა ძირითადი პრინციპები, რომლის თანახმად საჭიროა განხორციელდეს
ადამიანების შერჩევა ხელმძღვანელ თანამდებობებზე. მიუნსტერბერგი იყო ფსიქოტექნიკის
დამფუძნებელი (კადრების შერჩევა, უნარების ტესტირება, ადამიანებს შორის თავსებადობა შრომის
პროცესში და ა.შ.).
ამავე სკოლის მეორე ცნობილი წარმომადგენელი იყო მერი პარკერ ფიოლეტი (1868-1933),
რომელიც სწავლობდა სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ურთიერთობებს მცირე ჯგუფებში. თავის წიგნში
„ახალი სახელმწიფო“, რომელიც გამოიცა 1920 წელს, მან წინ წამოსწია შრომის და კაპიტალის
ჰარმონიის იდეა, რომლის მიღწევა შესაძლებელი იყო ყველა დაინტერესებული მხარის სწორი
მოტივაციით და ინტერესების გათვალისწინებით.
განსაკუთრებული დამსახურება ადამიანური ურთიერთობის თეორიის და პრაქტიკის შექმნაში
ეკუთვნის ფსიქოლოგ ენტონი მეიოს, რომელმაც მთელი რიგი ექსპერიმენტები ჩაატარა

44
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სახელწოდებით „ჰოტორნის ექსპერიმენტი“, ჩიკაგოსთან ახლოს, ქ. ჰოტორნში „ვესტერნ ელექტრიკის“

საწარმოში, რომელიც გრძელდებოდა 1927 წ-დან 1939 წლამდე. ექსპერიმენტების შედეგები მეიომ
ნაშრომის სახით გამოაქვეყნა 1946 წელს, „ადამიანის პრობლემა ინდუსტრიულ საზოგადოებაში“.
ჰოტორნის ექსპერიმენტი დასრულდა იმის გაცნობიერებით, რომ ადამიანური ფაქტორი,
განსაკუთრებით სოციალური ურთიერთქმედება და ჯგუფური ქცევა, გავლენას ახდენს
ინდივიდუალურ შრომის ნაყოფიერებაზე.
შეისწავლა რა შრომის ნაყოფიერების ზრდაზე, სხვადასხვა ფაქტორების გავლენა (შრომის
პირობები და ორგანიზაცია, ანაზღაურება, პიროვნებათშორისი ურთიერთობები და
ხელმძღვანელობის სტილი), მეიომ დაასკვნა, რომ ადამიანურ ფაქტორს განსაკუთრებული როლი
უკავია წარმოებაში.
ექსპერიმენტების დაწყებამდე „ვესტერნ ელექტრიკის“ ქარხანაში საკმაოდ დაძაბული სიტუაცია
იყო, აღინიშნებოდა კვალიფიციური კადრების მაღალი დენადობა. კომპანიის ხელმძღვანელები
ეძებდნენ საშუალებებს, რათა აემაღლებინათ შრომის ნაყოფიერება, ეყრდნობოდნენ რა ტეილორის
თეორიას. მაგალითად, გააკეთეს სამუშაო ადგილების კარგი განათება, თუმცა სამი წლის
განმავლობაში ვერ აღმოაჩინეს პირადაპირი კავშირი შრომის პირობების გაუმჯობესებასა და
ეფექტურობის გაზრდას შორის.
ექსპერიმენტების დასაწყისში მეიომ გარდა განათების გაუმჯობესებისა, შეცვალა შესვენების დრო,
მუშაობის დრო და შრომის ანაზღაურების მეთოდები. თუმცა ამას შედეგი არ მოყოლია, მიუხედავად
იმისა, რომ ტეილორის თეორიის მიხედვით შრომის მწარმოებლურობა უნდა გაზრდილიყო.
ამის შემდეგ შეკრიბეს მუშების ჯგუფი (ექვსი ამწყობი) და გამოუყვეს ცალკე ოთახი, რომელიც
აღჭურვილი იყო შრომის ნაყოფიერების, ტემპერატურის, ნესტიანობის და ა.შ გასაზომი
მოწყობილობებით. ექსპერიმენტის მიზანი იყო გაერკვიათ, თუ როგორ ახდენს გავლენას შრომის
ნაყოფიერებაზე ისეთი ფაქტორები, როგორიც არის შესვენება, სამუშაო დროის შემცირება და სხვა.
თითეული ამწყობის სამუშაო სრულიად ერთგვაროვანი იყო სირთულის მიხედვით და შედგებოდა
ერთფეროვანი ოპერაციებისგან. მუშებს უნდა ემუშავათ ზომიერი ტემპით, არ უნდა შეჯიბრებოდნენ
ერთმანეთს. ეს ექსპერიმენტი გრძელდებოდა 2,5 წლის განმავლობაში, ამის შემდეგ აღმოჩნდა რომ,
თითეული მუშაკის შრომის ნაყოფიერება გაიზარდა 40%-ით.
მეიოს თვალსაზრისით, გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს იმ ფაქტს, რომ ამ ჯგუფში
განსაკუთრებული ურთიერთობა დამყარდა ჯგუფის წევრებს შორის. მუშა ქალებმა
თავისდაუნებურად შექმნეს შეჭიდული კოლექტივი, ეგრეთწოდებული არაფორმალური ჯგუფი,
რომლებისთვისაც დამახასიათებელი იყო ურთიერთდახმარება და მხარდაჭერა.
ექსპერიმენტებმა აჩვენეს, რომ შესაძლებელია ადამიანების ფსიქოლოგიაზე გავლენის მოხდენა და
მათი დამოკიდებულების შეცვლა, სამუშაოს მიმართ მცირე არაფორმალური ჯგუფების შექმნის გზით.
მეიომ მოუწოდა მენეჯმენტს, გაეაქტიურებინათ თვითეული ადამიანისთვის მნიშვნელოვანი
სულიერი სტიმულები, რომელთა შორის ყველაზე ძლიერია ადამიანის მისწრაფება, ჰქონდეს
მუდმივი კავშირი სამსახურის მეგობრებთან.
ჰოტორნის ექსპერიმენტებმა გამოავლინა, რომ შრომით მოტივაციაზე გავლენას ახდენს
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები.
ადამიანური ურთიერთობების კონცეფცია დომინირებული იყო 1950-იანი წლების შუა
პერიოდამდე. თუმცა მეიოს კვლევებმა ვერ შეძლეს მოტივაციის მოდელის შექმნა, რომელიც
ადექვატურად ახსნიდა ადამიანის შრომის მიმართ აღმძვრელ მოტივებს.
შრომითი საქმიანობის მოტივაციის თეორიები, რომლებიც ეფუძნებოდნენ ადამიანის
ფსიქოლოგიას და ეყრდნობოდნენ ადამიანურ ფაქტორს, წარმოიშვა მე-20 საუკუნის 40-იან წლებში და
დღემდე ვითარდება.
შრომით საქმიანობაში ადამიანის ქცევის კვლევები იძლევა მოტივაციის ზოგიერთ ზოგად
ახსნას და სამუშაო ადგილზე მუშაკთა მოტივაციის პრაგმატული მოდელების შექმნის საშუალებას.

45
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

არსებობს მრავალი სხვადასხვა სახის მოტივაციური თეორია, რომლებიც ძირითადად იყოფიან

2 კატეგორიად: შინაარსობრივი და პროცესუალური თეორიები.
მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები ეყრდნობიან ისეთი შინაგანი მოთხოვნილებების
იდენტიფიკაციას, რომლებიც უბიძგებენ ადამიანებს მოიქცნენ გარკვეული სახით და არა სხვაგვარად.
ფართოდ გავრცელდა ისეთი თეორიები, რომლებიც ადამიანის ქცევას ხსნიან მოთხოვნილებებით - ეს
არის ა. მასლოუს „მოთხოვნილებების იერარქიის“ თეორია, დ. მაკლელანდის „შეძენილი
მოთხოვნილებების“ თეორია, ფ. ჰერცბერგის, კ. ალდერფერის ორფაქტორიანი თეორია და სხვები.
მოტივაციის პროცესუალური თეორიები, პირველ რიგში, ეყრდნობიან ადამიანების ქცევას,
მათი აღქმის და შემეცნების პროცესების გათვალისწინებით. მათ განეკუთვნება კ. ლევინის
მოლოდინების თეორია, ვ. ვრუმის უპირატესობის და მოლოდინის თეორია, ს. ადამსის
სამართლიანობის თეორია, პორტერ-ლოულერის მოდელი, მაკ-გრეგორის X და Y თეორია და სხვები.
პირველი თეორიები ძირითად ყურადღებას უთმობენ ფაქტორებს, რომლებიც საფუძვლად
უდევს მოტივაციას, მოტივაციური პროცესების შედეგების აღწერას და წინასწარმეტყველებას, მაგრამ
არ ეხებიან შინაარსს და მოტივებს.
მართალია შინაარსობრივი და პროცესუალური თეორიები ვერ თანხმდებიან მთელ რიგ
საკითხებში, მიუხედავად ამისა ისინი არ გამორიცხავენ ერთმანეთს. მოტივაციის თეორიების
განვითარება ატარებდა ევოლუციურ ხასიათს და არა რევოლუციურს. ისინი ეფექტურად
გამოიყენებიან ყოველდღიური ამოცანების გადაწყვეტაში, რათა მართონ ადამიანები ეფექტური
შრომისკენ.
მანამ, სანამ გავიაზრებდეთ შინაარსობრივი და პროცესუალური მოტივაციების არსს,
მიზანშეწონილია თავდაპირველად გავარკვიოთ ისეთი ბაზისური გაგებები, როგორიც არის
მოთხოვნილებები და დაჯილდოვება.

პირველადი და მეორედი მოთხოვნილებები

ფსიქოლოგები ამბობენ, რომ ადამიანებს უჩნდებათ მოთხოვნილებები, როდესაც ისინი

განიცდიან რაღაცის ფიზიოლოგიურ და ფსიქოლოგიურ უკმარისობას. თუმცა კონკრეტულ დროს,
კონკრეტულ ადამიანს შეიძლება არ ჰქონდეს მოთხოვნილება ცნობიერი განცდის დონეზე, თუმცა
არსებობს გარკვეული მოთხოვნილებები, რომელსაც თითეული ადამიანი გრძნობს.
მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები ცდილობენ გარკვეული კატეგორიების მიხედვით
კლასიფიცირება გაუკეთონ ამ მოთხოვნილებებს. ძირითადად ფსიქოლოგების უმრავლესობა
თანხმდება იმაზე, რომ არსებობს პირველადი და მეორადი დონის მოთხოვნილებები.
პირველადი მოთხოვნილებანია ძირითადად ფიზიოლოგიური, თანდაყოლილი
მოთხოვნილებები. მაგ.: კვების, წყურვილის, სუნთქვის, სექსუალური, უსაფრთხოების და ა.შ.
მეორადი მოთხოვნილებანი თავისი ბუნებით უფრო ფსიქოლოგიურია. ამ მოთხოვნილებებს
სხვაგვარად სოციალურ მოთხოვნილებებსაც უწოდებენ. მაგ.: წარმატების, პატივისცემის,
ძალაუფლების, მიკუთვნებულობის და ა.შ. მოთხოვნილებანი.
პირველადი მოთხოვნილებები ადამიანს აქვს გენეტიკურად თანდაყოლილი; ხოლო მეორად
მოთხოვნილებებს იძენს გამოცდილებით ცხოვრების მანძილზე. იმის გამო, რომ ადამიანებს გააჩნით
განსხვავებული გამოცდილებები, ისინი ძირითადად განსხვავდებიან უფრო მეორადი
მოთხოვნილებებით, ვიდრე პირველადით.

მოთხოვნილებები და მოტივაციური ქცევები

მოთხოვნილებებზე უშუალო დაკვირვება ან მისი გაზომვა შეუძლებელია. მათი არსებობის

შესახებ შეიძლება დავასკვნათ ადამიანების ქცევებიდან გამომდინარე. ფსიქოლოგებმა, რომლებიც

46
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ადამიანის ქცევებს აკვირდებოდნენ, დაასკვნეს, რომ მოთხოვნილებები ემსახურებიან მოტივებს,

რომლებიც თავის მხრივ იწვევენ გარკვეულ ქცევებს.
როდესაც ადამიანს უჩნდება მოთხოვნილებები, იგი მასში აღძრავს მისწრაფების განცდას, რათა
მიაღწიოს გარკვეულ მიზანს და დაიკმაყოფილოს მოთხოვნილება. როდესაც ადამიანი აღწევს მიზანს,
მისი მოთხოვნილება კმაყოფილდება, თუმცა ზოგჯერ ვერ კმაყოფილდება. მაგ. ადამიანი განიცდის
რთული სამუშაოს შესრულების მოთხოვნილებას, რომელიც მასში აღძრავს მიზანს, რომ მიიღოს
ისეთი თანამდებობა, რომელიც დააკმაყოფილებდა მის მოთხოვნილებას. მიიღებს რა ამ
თანამდებობას, შესაძლებელია აღმოაჩინოს, რომ სინამდვილეში სამუშაო არც ისე რთული ყოფილა,
როგორსაც მოელოდა. ამის გამო მან შეიძლება ისე გულმოდგინედ აღარ იმუშაოს ან ახალი სამუშაოს
ძიება დაიწყოს.

moTxovnilebebi, motivi, anu qceva

mizani
raimes impulsi (moqmedeba)
ukmarisoba

moTxovnilebis dakmayofilebis Sedegi

1. dakmayofileba
2. nawilobriv dakmayofileba
3. daukmayofilebloba

მოთხოვნილებით გამოწვეული მოტივაციური ქცევის გამარტივებული მოდელი.

მოთხოვნილებით გამოწვეული მოტივაციის სირთულე

აღსანიშნავია, რომ ყველა ადამიანს არ გააჩნია მაღალი მოთხოვნილებები, რათა მიაღწიოს დიდ
მიზნებს, როგორიც არის საინტერესო და რთული სამუშაო, ან სასურველი თანამდებობა და ა.შ.
ადამიანის მოთხოვნილებათა სტრუქტურა განისაზღვრება ამ ადამიანის ადგილით და
სტატუსით სოციალურ სტრუქტურაში, ან ადრე მიღებული გამოცდილებით. აქედან გამომდინარე,
ადამიანებს შორის მრავალი განსხვავება არსებობს მათთვის პრიორიტეტული მოთხოვნილების
მიხედვით. კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია ის, რომ მრავალი სხვადასხვა გზა არსებობს ამ
მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. მაგალითად საკუთარი „მე“-ს დასამკვიდრებლად ერთი
ადამიანი ცდილობს გახდეს თავისი განყოფილების ყველაზე საუკეთესო თანამშრომელი; მეორე
ადამიანი, იგივე მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად, ცდილობს ჩაიცვას ძალიან მოდურად, რათა
ითვლებოდეს ჯგუფში ყველაზე კარგ ჩამცმელად. კონკრეტულ ხერხებს ადამიანები თავად ირჩევენ
თავიანთი გამოცდილებებიდან და ღირებულებებიდან გამომდინარე.

დაჯილდოება

დაჯილდოვება არის ყველაფერი ის, რასაც ადამიანი თავისთვის თვლის ფასეულად. თუმცა
ფასეულობები ადამიანებს სპეციფიურად ესმით და აქედან გამომდინარე დაჯლდოების შეფასებაც
სხვადასხვაგვარი შეიძლება იყოს. მარტივი მაგალითი: 100 დოლარიანი კუპიურებით სავსე ჩემოდანი
- ცივილიზებულ სამყაროში მცხოვრები ადამიანისთვის ფასეული იქნება კუპიურები, ხოლო
პრიმიტიული ერების წარმომადგენლებისთვის, მაგალითად რომელიმე ფილიპინური ტომისთვის,
ჩემოდანი.

შინაგანი და გარეგანი დაჯილდოება

47
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შინაგან დაჯილდოებას იძლევა თვითონ სამუშაო, როგორიც არის გარკვეული შედეგების

მიღწევა, მნიშვნელოვანი სამუშაოს შესრულება, სამუშაოს საინტერესო შინაარსი, მუშაობის პროცესში
კოლეგებთან სასიამოვნო ურთიერთობა და მეგობრობა, კარგი სამუშაო პირობები.
გარეგან დაჯილდოებას იძლევა არა თვითონ სამუშაოს შინაარსი, არამედ ის, რასაც გაძლევს
ორგანიზაცია. მაგ. ხელფასი, დაწინაურება, სამსახურებრივი ან პირადი სტატუსის მატარებელი
სიმბოლოები (მაგ. პირადი კაბინეტი, მანქანა), შექება, სიგელები ან დამატებითი ხელფასი, პრემია,
შვებულება ან დაზღვევა და ა.შ.
იმისათვის, რომ მენეჯერმა განსაზღვროს, თუ რა პროპორციით უნდა შეუქმნას
თანამშრომლებს შინაგანი და გარეგანი მოტივაცია, საჭიროა თანამშრომელთა მოთხოვნილებების
შესწავლა.
მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიების მიზანიც სწორედ ეს არის.

მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები

მოტივაციის შნაარსობრივი თეორიები პირველ რიგში ცდილობენ განსაზღვრონ ის

მოთხოვნილებები, რომლებიც ბიძგს აძლევენ ადამიანებს მოქმედებისკენ, განსაკუთრებით სამუშაოს
შინაარსის და მოცულობის განსაზღვრის თვალსაზრისით.

ა. მასლოუს „მოთხოვნილებების იერარქია“.

აბრაჰამ ჰაროლდ მასლოუ (1907-1970) იყო ჰუმანისტური ფსიქოლოგიის ერთერთი

ფუძემდებელი. მისი შრომებიდან ხელმძღვანელებმა, ადამიანური საქმიანობის სხვადასხვა
სფეროდან, შეიტყვეს მოთხოვნილებების სირთულეების და მათი გავლენის შესახებ ადამიანის
მოტივაციაზე. ქმნიდა რა მოტივაციის თეორიას, მასლოუმ აირჩია უჩვეულო გზა. იგი არ იყო
ექსპერიმენტატორი, არ იყენებდა ანკეტებს და ინტერვიუებს. მას გააჩნდა საკუთარი მეთოდი -
ბიოგრაფიული. იგი სწავლობდა ცხოვრების ისტორიებს, გამოჩენილი ადამიანების ბიოგრაფიებს. მისი
წიგნი „მოტივაცია და პიროვნება“ პირველად გამოვიდა 1954 წელს და შემდგომ განახლდა ავტორის
მიერ 1970 წელს.
ყველა ადამიანური მოთხოვნილება მან დაყო ხუთ ჯგუფად და მათ დაარქვა ბაზისური
მოთხოვნილებები.
მასლოუს მიხედვით ყველა ეს მოთხოვნილება შეიძლება განლაგდეს იერარქიული
სტრუქტურის სახით („პირამიდის“). ამით მას უნდოდა ეჩვენებინა, რომ დაბალი დონის
მოთხოვნილებები (პირველადი) საჭიროებენ დაკმაყოფილებას და შესაბამისად გავლენას ახდენენ
ადამიანის ქცევაზე მანამ, ვიდრე მოტივაციაზე გავლენას მოახდენს უფრო მაღალი დონის
მოთხოვნილებები. ყოველ კონკრეტული დროის მომენტისთვის ადამიანი მიისწრაფვის
დაიკმაყოფილოს ის მოთხოვნილება, რომელიც მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და ძლიერია.
იმდენად, რამდენადაც ადამიანის პიროვნულ გავითარებასთან ერთად ფართოვდება მისი
პოტენციური შესაძლებლობები, თვითგამოხატვის მოთხოვნილება ვერასოდეს ვერ იქნება ბოლომდე
დაკმაყოფილებული. ამის გამო ადამიანის ქცევის მოტივაციის პროცესი უსასრულოა. იმისათვის, რომ
შემდეგმა, მოთხოვნილებების იერარქიაში უფრო მაღალმა დონემ დაიწყოს ადამიანის ქცევაზე
გავლენის მოხდენა, აუცილებელი არ არის უფრო დაბალი დონის მოთხოვნილება სრულად იყოს
დაკმაყოფილებული. თუნდაც მაშინ, როდესაც მოცემულ მომენტში ჭარბობს რომელიმე ერთერთი
მოთხოვნილება, ადამიანი თავის საქმიანობაში არ ხელმძღვანელობს მხოლოდ ამ მოთხოვნილებით.

48
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მეორადი
თვითგამოხატვის მოთხოვნილება

თვითპატივისცემის მოთხოვნილება

სოციალური მოთხოვნილება

უსაფრთხოების და დაცვის მოთხოვნილება

პირველადი ფიზიოლოგიური (მატერიალური) მოთხოვნილება

1. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები აუცილებელია სიცოცხლისა და არსებობისთვის. ის

მოიცავს კვების, წყურვილის, საცხოვრებლის, დასვენების და სხვა მოთხოვნილებებს. შრომითი
მოტივაციის თვალსაზრისით, ჩვენ განვიხილავთ მათ, როგორც მატერიალურს, რომელსაც
მივაკუთვნებთ სტაბილური ანაზღაურების და სხვა ფულადი ჯილდოს მოთხოვნილებას.
მოცემული ჯგუფის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შესაძლებელია მატერიალური
სტიმულირების მეთოდებით.
2. უსაფრთხოების მოთხოვნილება (დღევენდელ სიტუაციაში ეს მოთხოვნილება შესაძლოა
მოიცავდეს აგრეთვე მომავლის რწმენის მოთხოვნილებას). გარშემორტყმულ სამყაროში
ფიზიკური და ფსიქოლოგიური საფრთხისგან დაცვის მოთხოვნილება და რწმენა, რომ
ფიზიოლოგიური (მატერიალური) მოთხოვნილებები მომავალშიც იქნება დაკმაყოფილებული.
ეს რწმენა ეყრდნობა საპენსიო და სოციალურ უზრუნველყოფას, რომელიც შეიძლება
დაკმაყოფილებული იყოს საიმედო სამსახურით, სოციალური გარანტიებით და ასევე
სხვადასხვა სახის სოციალური დაზღვევებით (ჯანმრთელობის, საპენსიო და ა.შ.)
3. სიყვარულის მოთხოვნილება (შრომითი მოტივაციის შემთხვევაში მათ უწოდებენ სოციალურ
მოთხოვნილებებს). ეს მოთხოვნილებები ვლინდება მრავალწლიან ჩვევაში კოლექტივში
მუშაობით, კოლეგებთან მეგობრული ურთიერთობებით. ხშირად, მაშინაც კი, როდესაც
შრომის ანაზღაურება მაღალი არ არის, მუშაკები არ მიდიან სამსახურიდან უკეთესის
საძიებლად, რადგან დაკმაყოფილებული აქვთ სოციალური მოთხოვნილებები.
სოციალური მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, მუშაკებთან, კოლექტიური შრომის
დროს, ტარდება მთელი რიგი ღონისძიებები:
 მუშაკებს მისცეს ისეთი სამუშაო, რომელიც ურთიერთობის საშუალებას მისცემთ მათ
შრომის პროცესში;
 თანამშრომლებთან ჩაატარონ პერიოდული შეხვედრები;
 მცდელობა, არ დაარღვიონ არაფორმალური ჯგუფები, თუ ისინი რაიმე რეალურ ზიანს
არ აყენებენ ორგანიზაციებს;
 შეიქმნას ორგანიზაციის წევრებისთვის პირობები სოციალური აქტიობისათვის
ორგანიზაციის გარეთ.

49
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

4. პატივისცემის (აღიარების) მოთხოვნილება გულისხმობს თვითპატივისცემის, პირადი

მიღწევების, კომპეტენტურობის, გარეშემომყოფების მხრიდან პატივისცემის მოთხოვნილებას.

თანამშრომელთა აღიარების და პატივისცემის მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად,

ხელმძღვანელმა უნდა მიიღოს შემდეგი ზომები:

 შეთავაზოს თანამშრომლებს უფრო შინაარსიანი სამუშაო;

 კარგად შეაფასოს და წაახალისოს თანამშრომლების მიღწეული შედეგები;
 თანამშრომლებში დელეგირება გაუკეთოს დამატებით უფლებებს და მოვალეობებს;
 უზრუნველყოს თანამშრომელთა სწავლება და გადამზადება, რომელიც ამაღლებს
კომპეტენტურობის დონეს.
5. თვითაქტუალიზაციის (თვითგამოხატვის) მოთხოვნილება - საკუთარი პოტენციური
შესაძლებლობების რეალიზაციის და პიროვნული ზრდის მოთხოვნილება. მასლოუს
მიხედვით, ადამიანის საქმიანობის, მისი ქცევის ძირითადი წყაროა თვითაქტუალიზაციისკენ
და თვითგამოხატვისკენ მუდმივი სწრაფვა. თვითაქტუალიზაცია თანდაყოლილია და
ადამიანის ბუნების ნაწილია.

იმისათვის, რომ მუშაკმა დაიკმაყოფილოს თვითგამოხატვის მოთხოვნილებები, საჭიროა:

 შეუქმნას თანამშრომლებს პირობები სწავლისა და განვითარებისათვის, მათი პოტენციალის
გამოსაყენებლად;
 მისცეს თანამშრომლებს რთული და მნიშვნელოვანი სამუშაო, რომელიც მოითხოვს ბოლომდე
ჩართულობას;
 მოხდეს თანაშრომლების შემოქმედებითი უნარების წახალისება და განვითარება.

ზოგადი დასკვნები, რომელსაც აკეთებს მასლოუ საბაზო მოთხოვნილებებზე, არის შემდეგი:

„ჩვენი წარმოდგენა მოთხოვნილებების იერარქიაზე უფრო რეალისტური იქნება, თუ ჩვენ მივიღებთ
დაკმაყოფილების ზომებს და ვიტყვით, რომ დაბალი დონის მოთხოვნილებები ძირითადად უფრო
დაკმაყოფილებულია, ვიდრე მაღალი დონის მოთხოვნილებები. თუ თვალსაჩინოებისთვის
გამოვიყენებთ კონკრეტულ ციფრებს, თუნდაც პირობითად, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საშუალო
სტატისტიკურ მოქალაქეს ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებული აქვს 85%-ით,
უსაფრხოების მოთხოვნილება დაკმაყოფილებული აქვს 70%-ით, სიყვარულის - 50%-ით,
თვითპატივისცემის 40%-ით ხოლო თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილება - 10%-ით. არც ერთი ჩვენს
მიერ ნახსენები მოთხოვნილება თითქმის არასოდეს არ ხდება ერთადერთი, რომელიც სრულიად
განსაზღვრავს ადამიანის ქცევას“.
ა. მასლოუს თეორიის შემდეგ, სხვადასხვა რანგის ხელმძღვანელებმა დაიწყეს იმის გაცნობიერება,
რომ ადამიანების მოტივაცია შედგება მოთხოვნილებების ფართო სპექტრისგან. იმისათვის, რომ
მოტივაცია შევუქმნათ კონკრეტულ ადამიანს, ხელმძღვანელმა უნდა მისცეს მას შესაძლებლობა, რომ
დაიკმაყოფილოს მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილება იმ ქცევის საშუალებით,
რომელიც ხელს შეუწყობს მთელი ორგანიზაციის მიზნის მიღწევას.
მიუხედავად იმისა, რომ ა. მასლოუს თეორიამ მრავალ ხელმძღვანელს მისცა მოტივაციის
პროცესის ძალზე სასარგებლო აღწერა, შემდგომმა ექსპერიმენტულმა კვლევებმა ისინი არ
დაადასტურეს ბოლომდე. ამ თეორიის ძირითადი კრიტიკა ეფუძნება იმას, რომ მან ვერ შეძლო
ადამიანების ინდივიდუალურობის გათვალისწინება. ასევე სრული დადასტურება ვერ მიიღო
უმნიშვნელოვანესი მოთხოვნილებების კონცეფციამ. ერთერთი რომელიმე მოთხოვნილების

50
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დაკმაყოფილებას ვერ მივყავართ ავტომატურად შემდეგი დონის მოთხოვნილების წარმოშობამდე,

როგორც ადამიანის საქმიანობის მოტივაციის ფაქტორთან.

დ. მაკლელანდის შეძენილი მოთხოვნილებების თეორია

დევის მაკლელანდის მოტივაციის მოდელი ეყრდნობა მაღალი დონის მოთხოვნილებებს. ავტორი

თვლიდა, რომ ადამიანებს აქვთ სამი მოთხოვნილება: ძალაუფლება, წარმატება და ჩართულობა
(მიკუთვნებულობა).
ძალაუფლების მოთხოვნილება ვლინდება იმისთვის, რომ გააკონტროლოს მოვლენათა
მიმდინარეობა და მოახდინოს ზემოქმედება სხვა ადამიანებზე. ა. მასლოუს მოთხოვნილებათა
იერარქიის თეორიაში ეს მოთხოვნილება ნათლად არ იყო გამოკვეთილი, რომელიც სადღაც შუაში იყო
აღიარებისა და თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილებებს შორის. ადამიანებს, რომლებსაც გააჩნიათ
ძალაუფლების მოთხოვნილება, ხშირად ავლენენ თავს, როგორც ენერგიული და გახსნილი
ადამიანები, რომლებსაც არ ეშინიათ კონფრონტაციის და რომლებიც ცდილობენ დაიცვან თავიანთი
თავდაპირველი პოზიციები. ხშირად ისინი არიან კარგი ოპერატორები და მოითხოვენ საკუთარი
თავის მიმართ გაზრდილ ყურადღებას სხვა ადამიანების მხრიდან. მმართველობითი სტრუქტურები
ხშირად იწვევენ ადამიანებს, რომლებსაც ძალაუფლების მოთხოვნილება აქვთ და აძლევენ
საშუალებას გამოავლინონ და რეალიზება გაუკეთონ ამ მოთხოვნილებებს. ძალაუფლების
მოთხოვნილების მქონე ადამიანები არ არის აუცილებელი იყვნენ კარიერისტები, ან ის ადამიანები,
რომლებიც მიისწრაფვიან ძალაუფლებისკენ, ამ სიტყვის შინაარსის ნეგატიური გაგებით. დ.
მაკლელანდმა თავის ნაშრომში „ძალაუფლების ორი სახე“, რომელიც გამოქვეყნდა 1970 წელს,
გააანალიზა რა ძალაუფლების მოთხოვნილების დაკმაყოფილების სხვადასხვა საშუალებები,
აღნიშნავს, რომ: „იმ ადამიანებს, რომლებსაც ძალაუფლების ძალზე მაღალი მოთხოვნილება გაჩნიათ
და არა აქვთ მიდრეკილება ავანტურიზმისა და ტირანიისკენ, არამედ მხოლოდ სურთ ადამიანებზე
გავლენის მოხდენა, კარგი იქნება თუ ადრიდანვე მოვამზადებთ მაღალი დონის
ხელმძღვანელობისათვის. პირადი გავლენის მოხდენა შეიძლება გახდეს ლიდერობის საფუძველი
მხოლოდ მცირე ჯგუფებში. თუ ადამიანს სურს გახდეს დიდი კოლექტივის ლიდერი, მან უნდა
გამოიყენოს ზემოქმედების უფრო ფაქიზი და სპეციალიზირებული ფორმები. ლიდერის
ძალაუფლების დადებითი ან სოციალიზირებული ხატი უნდა ვლინდებოდეს მის კოლექტიურ
მიზნებში, ისეთი მიზნების დასახვაში, რომელიც უბიძგებს ადამიანებს მის შესასრულებლად,
დაეხმაროს კოლექტივს მიზნების ჩამოყალიბებაში, კოლექტივის წევრებს საკუთარი თავის და
კომპეტენტურობის რწმენის შეძენაში, რაც საშუალებას მისცემს მათ ეფექტურ მუშაობას“.
წარმატებისა და მიზნის მიღწევის მოთხოვნილება ვლინდება დასახული მიზნების მიღწევის
მისწრაფებაში, უნარში დასახო მიზნები და აიღო საკუთარ თავზე მათი შესრულების
პასუხისმგებლობა. ა. მასლოუს მიხედვით. ეს მოთხოვნილება ასევე არის სადღაც თვითპატივისცემის
და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებებს შორის. ეს მოთხოვნილება კმაყოფილდება არა ამ ადამიანების
წარმატების ხმამაღლა გაცხადებით, არამედ მუშაობის პროცესის წარმატებით დასრულებით.
წარმატების მაღალი მოთხოვნილების მქონე ადამიანები არიან ზომიერად რისკიანები, უყვართ ისეთი
სიტუაციები სადაც პრობლების გადასაწყვეტად შეუძლიათ პასუხისმგებლობის საკუთარ თავზე აღება
და სურთ, რომ მათ მიერ მიღწეული შედეგები სრულიად კონკრეტულად იყოს წახალისებული
(დაჯილდოებული). ამის შესახებ მაკლელანდი წერს: „არა აქვს მნიშვნელობა, თუ რამდენად აქვს
ადამიანს განვითარებული წარმატების მოთხოვნილება. ის ვერასოდეს გახდება წარმატებული, თუ
ამისთვის არ ექნება შესაძლებლობა, თუ მისი ორგანიზაცია არ მისცემს საკმარის საშუალებას
გამოვიდეს ინიციატივით და არ იქნება დაჯილდოებული იმისთვის, რასაც ის აკეთებს“.

51
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ეს იმას ნიშნავს, რომ თუ გვსურს წარმატების მოთხოვნილებების მქონე ადამიანების მოტივირება,

მაშინ მათ წინაშე უნდა დავსვათ ზომიერი რისკის და წარუმატებლობის დონის ამოცანა, დელეგირება
გავუკეთოთ უფლება-მოვალეობებს, რათა გამოავლინოს და განავითაროს დასახული ამოცანის
გადაჭრის ინიციატივა, რეგულარულად და გარკვეული ფორმით წავახალისოთ მიღწეული შედეგების
მიხედვით.
ჩართულობის (მიკუთვნებულობის) მოთხოვნილება ვლინდება გარშემომყოფების მიმართ
ადამიანის სიყვარულის, მიჯაჭვულობის, მეგობრული ურთიერთობებისადმი მისწრაფებაში. ამ
მოთხოვნილებაზე დაფუძნებული მოტივაცია მსგავსია ა. მასლოუს თეორიაში სოციალური
მოთხოვნილებების მოტივაციისა. ამ მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს ხშირად სურთ იყვნენ
ნაცნობი ადამიანების გარემოცვაში, დაამყარონ მეგობრული ურთიერთობები, დახმარება გაუწიონ
ერთმანეთს. ადამიანები, რომლებსაც ძალიან განვითარებული აქვთ მიკუთვნებულობის
მოთხოვნილება, შეიძლება ჩავრთოთ ისეთი სახის შრომით საქმიანობაში, რომელიც მათ მისცემს
სოციალური ურთიერთობების ფართო შესაძლებლობებს. ხელმძღვანელებმა, რომლებიც
დაინტერესებულები არიან ამ ადამიანების შრომის ნაყოფიერებით, უნდა შექმნან და შეინარჩუნონ
ისეთი ატმოსფერო, რომელიც არ შეზღუდავს ამ ადამიანების სოციალური ურთიერთობებს და
კონტაქტებს. ხელმძღვანელებმა ასევე შეიძლება უზრუნველყონ მათი მოთხოვნილების
დაკმაყოფილება, თუ დაუთმობენ მათ გარკვეულ დროს და პერიოდულად შეკრებენ ჯგუფებად, რათა
მაგალითად ერთობლივად განიხილონ რაიმე ამოცანა.

ფ. ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორია (მოტივაციურ-ჰიგიენური)

მოტივაციის ეს მოდელი შემოთავაზებული იქნა მე-20 საუკუნის 50-იანი წლების მეორე

ნახევარში. ისიც ეფუძნება ადამიანთა მოთხოვნილებებს. მკვლევარების ჯგუფმა ჰერცბერგის
ხელმძღვანელობით ჩაატარა 200 ინჟინრის და მოსამსახურის გამოკითხვა საღებავების ფირმაში, იმის
შესახებ, თუ როგორ გრძნობენ თავს მას შემდეგ, რაც შეასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს - კარგად
თუ ცუდად, და შეუძლიათ თუ არა ამ განცდის დეტალური აღწერა. დასკვნებმა, რომელიც გააკეთა
ჰერცბერგმა, საშუალება მისცა მას გამოეყო ორი დიდი კატეგორია, რომელთაც მან უწოდა ჰიგიენური
და მოტივაციური ფაქტორები.
პირველს განეკუთვნება სამუშაოსთან დაკავშირებული გარეგანი ფაქტორები, რომლებიც
შრომით უკმაყოფილებას ხსნიან. მათ ასევე უწოდებენ ჯანმრთელობის ფაქტორებს. ისინი
დაკავშირებული არიან იმ გარემოსთან, სადაც ხორციელდება სამუშაო. მათ შეიძლება მივაკუთვნოთ
ისეთი ფაქტორები, როგორიც არის სამუშაოს ნორმალური პირობები, საკმარისი ანაზღაურება,
ორგანიზაციის და ადმინისტრაციის პოლიტიკა, პიროვნებათშორისი ურთიერთობები უფროსთან,
კოლეგებთან და დაქვემდებარებულებთან, სამუშაოს უშუალო კონტროლის ხარისხი და სტატუსი. ეს
ფაქტორები ავტომატურად არ განსაზღვრავენ მუშაკის დადებით მოტივაციას. ჰერცბერგის მიხედვით,
ჰიგიენური ფაქტორების უქონლობა ან არასაკმარისობა იწვევს სამუშაოთი უკმაყოფილებას. თუ ისინი
საკმარისია, ისინი თავისთავად ვერ იწვევენ შრომით კმაყოფილებას და არ შეუძლიათ ადამიანის
მოტივირება რაიმე ქცევაზე. მაგრამ მათი არსებობა სრულად იწვევს დაკმაყოფილებას და მოტივაციას
უკეთებს მუშაკის ეფექტურობის ამაღლებას საქმიანობის დროს.

მეორე ჯგუფს განეკუთვნება შინაგანი ფაქტორები, რომლებიც ახასიათებს სამუშაოს,

რომლებსაც მოტივაციურ ფაქტორებს ან „მოტივატორებს“ უწოდებენ. ეს ფაქტორებია წარმატება,
დაწინაურება, სამუშაოს შედეგების აღიარება და კმაყოფილება, მაღალი პასუხისმგებლობა
შესასრულებელი სამუშაოს მიმართ, შემოქმედებითი და კვალიფიკაციის ზრდის შესაძლებლობა.
ფაქტორთა ეს ჯგუფი გულისხმობს, რომ თითეულ ადამიანს შეუძლია მოტივირებულად იმუშაოს,
როდესაც ხედავს მიზანს და შესაძლებლად მიაჩნია მისი მიღწევა. მოტივაციური ფაქტორების არქონას

52
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ან არაადექვატურობას არ მივყევართ სამუშაოს მიმართ უკმაყოფილებამდე, მაგრამ მათ არსებობას

მოაქვს კმაყოფილება და მოტივირებას უკეთებს მუშაკებს უფრო ნაყოფიერი შრომისთვის.
ჰერცბერგის მოტივაციის თეორიას გააჩნია მრავალი საერთო მასლოუს თეორიასთან.
ჰიგიენური ფაქტორები შეესაბამებიან ფიზიოლოგიურ და უსაფრთხოების ფაქტორებს და ზემოთ
აღწერილ მომავლის რწმენას. ჰერცბერგის მოტივაციის ფაქტორები მსგავსია მასლოუს მაღალი დონის
მოთხოვნილებების, ანუ აღიარების და თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილების. თუმცა, ამ ორ
თეორიას შორის სერიოზული განსხვავებაა. მასლოუ იხილავდა ფაქტორებს, რომელიც შეესაბამება
ჰიგიენურს, როგორც რაღაცა ისეთს, რომელიც იწვევს ამა თუ იმ სახის ქცევას. მაგალითად, თუ
ხელმძღვანელი შესაძლებლობას აძლევს მუშაკს დაიკმაყოფილოს ერთ-ერთი ასეთი მოთხოვნილება,
მაშინ ამის საპასუხოდ მუშაკი უკეთესად იმუშავებს. ჰერცბერგი პირიქით თვლის, რომ მუშაკი იწყებს
ყურადღების გამახვილებას ჰიგიენურ ფაქტორებზე მხოლოდ მაშინ, როდესაც მათ ჩათვლის
არაადექვატურად და უსამართლოდ. ჰერცბერგის თეორიის ეფექტური გამოყენებისთვის საჭიროა
ჰიგიენური ფაქტორების და მოტივაციური ფაქტორების ჩამოთვლა, შესაძლებლობის მიცემა
თანამშრომლებისთვის თვითონ განსაზღვრონ და მიუთითონ, თუ რას ანიჭებენ უპირატესობას.
ჰერცბერგის მიხედვით მოტივაცია უნდა იქნეს აღქმული, როგორც ალბათური პროცესი. ის რაც ერთ
ადამიანს კონკრეტულ სიტუაციაში უქმნის მოტივაციას, შეიძლება სხვა სიტუაციაში არანაირი
გავლენა არ მოახდინოს მასზე, ან არ შეუქმნას მოტივაცია სხვა ადამიანს ანალოგიურ სიტუაციაში.
ამიტომ, ჰერცბერგის თეორია არ ითვალისწინებს მრავალ მიზეზობრივ ცვლადს, რომლებიც
განსაზღვრავენ შრომით საქმიანობასთან დაკავშირებულ მოტივაციურ სიტუაციებს. იმისათვის, რომ
აიხსნას მოტივაციური მექანიზმები, საჭიროა ადამიანების მრავალრიცხოვანი ასპექტების განხილვა
საქმიანობის პროცესში და გარემოს პარამეტრები. ამ მიდგომის რეალიზაციამ გამოიწვია მოტივაციის
პროცესუალური თეორიების შექმნა.

ჰიგიენური ფაქტორები მოტივაციური ფაქტორები

ადმინისტრაციული პოლიტიკა წარმატება
მართვის სტილი დაწინაურება
ანაზღაურება აღიარება
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები მაღალი პასუხისმგებლობა
ხელმძღვანელთან ურთიერთობები პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა
შემოქმედებითი სამუშაო

ჰიგიენური ფაქტორები ამცირებენ შრომით უკმაყოფილებას, მაგრამ არ იწვევენ კმაყოფილებას, ხოლო

მოტივაციური ფაქტორები ზრდიან შრომით კმაოფილებას.

მოტივაციის პროცესუალური თეორიები

მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიებისგან განსხვავებით, რომელიც ემყარება ადამიანების

მოთხოვნილებებს და მასთან დაკავშირებულ ფაქტორებს, რაც მათ ქცევას განსაზღვრავს,
პროცესუალური თეორიები მოტივაციას სხვაგვარად განიხილავენ. მათში გაანალიზებულია ის, თუ
როგორ ანაწილებენ ადამიანები ძალისხმევას თავიანთი მიზნების მისაღწევად და ქცევის რომელ
კონკრეტულ ტიპს ირჩევენ. პროცესუალური თეორიები არ უარყოფენ მოთხოვნილებების არსებობას,
მაგრამ თვლინ, რომ მოტივაციას მხოლოდ ისინი არ განსაზღვრავენ. ამ თეორიების თანახმად.
პიროვნების ქცევა ასევე არის მისი აღქმის და მოლოდინების ფუნქცია, რომელიც დაკავშირებულია
კონკრეტულ სიტუაციებთან და პიროვნების მიერ არჩეული ქცევის შესაძლო შედეგთან.

53
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დღეისთვის ითვლიან 50-ზე მეტ პროცესუალურ თეორიას. თუმცა თანამშრომელთა შრომითი

მოტივაციის მართვის პრაქტიკაში გამოყოფენ ვ. ვრუმის მოლოდინების ვალენტობის თეორიას, ს.
ადამსის სამართლიანობის (თანასწორობის) თეორიას და მოტივაციის კომპლექსურ თეორიას,
რომელსაც უწოდებენ პორტერ-ლოულერის მოდელს. მათგან ცოტათი განსხვავებულია დ. მაკ
გრეგორის „X” და “Y” თეორია. განვიხილოთ უფრო დეტალურად ეს თეორიები.

ვ. ვრუმის მოლოდინის ვალენტობის თეორია

ეს თეორია გავრცელებულია მოლოდინის თეორიის სახელით. თეორია ეყრდნობა იმას, რომ

აქტიური მოთხოვნილებების არსებობა არ არის მოტივაციის ერთადერთი და აუცილებელი პირობა,
რათა მიაღწიოს გარკვეულ მიზნებს. ადამიანს ასევე უნდა ქონდეს იმედი, რომ მის მიერ არჩეული
ქცევის ტიპი აუცილებლად მიიყვანს სასურველი სიკეთის მიღებამდე და დაკმაყოფილებამდე.
მოლოდინი შეიძლება განვიხილოთ, როგორც პიროვნების მიერ გარკვეული მოვლენის
საალბათო შეფასება. მაგ. ადამიანების უმრავლესობას აქვს მოლოდინი, რომ უმაღლესი სასწავლებლის
დამთავრება საშუალებას მისცემს მათ მიიღონ კარგი სამსახური და თუ იმუშავებენ თავდაუზოგავად,
მაშინ ისინი დაწინაურდებიან კარიერულ ბილიკზე. თანამშრომელთა შრომითი მოტივაციების
ანალიზისას, მოლოდინის თეორია გამოყოფს სამ მნიშვნელოვან ურთიერთკავშირს: შრომითი
დანახარჯები - შედეგები; შედეგები - დაჯილდოება და ვალენტობა (ამ ჯილდოს ფასი). პირველი
კავშირის მოლოდინები - ეს არის შესაბამისობა დახარჯულ ძალისხმევას და მიღებულ შედეგებს
შორის. მაგ. ქარხნის მუშას შესაძლოა ქონდეს მოლოდინი, რომ თუ იგი აწარმოებს მაღალი ხარისხის
პროდუქციას მინიმალური დანაკარგებით, ეს საშუალებას მისცემს მას აამაღლოს თავისი
კვალიფიკაციის რანგი. რასაკვირველია, ადამიანებს შეუძლიათ არ ქონდეთ მოლოდინი, რომ მათი
ძალისხმევა მოიტანს სასურველ შედეგს. თუ ისინი გრძნობენ, რომ არ არის პირდაპირი კავშირი
დახარჯულ ძალისხევასა და მიღწეულ შედეგს შორის, მაშინ მოლოდინის თეორიის შესაბამისად,
მათი მოტივაცია შესუსტდება. ურთიერთკავშირის არარსებობა შეიძლება გამოიწვიოს მუშაკის
არასწორმა თვითშეფასებამ, მისმა დაბალმა პროფესიულმა მომზადებამ ან იმის გამო, რომ მას არ
მისცეს საკმარისი უფლება და შესაძლებლობა დასახული ამოცანის შესასრულებლად.
მოლოდინი შედეგი-დაჯილდოების შესაბამისად - ეს არის გარკვეული ჯილდოს ან
წახალისების მოლოდინი მიღწეული შედეგის შესაბამისად. ზემოთ ხსენებულ მუშას შეიძლება
ქონდეს მოლოდინი, რომ კვალიფიკაციის რანგის ამაღლება მოუტანს მას უფრო მეტ ხელფასს ან
გახდება ბრიგადირი.
ამ კავშირში, ისევე, როგორც წინა კავშირში, თუ ადამიანს არ ექნება ნათელი კავშირის განცდა
მიღწეულ შედეგსა და და სასურველ ჯილდოს შორის, მაშინ მუშაობის მიმართ მისი მოტივაცია
შემცირდება. თუ ადამიანი დარწმუნებულია, რომ მის მიერ მიღწეული შედეგები დაჯილდოვდება,
მაგრამ ძალების ზომიერი განაწილებით შესაბამის შედეგებს ვერ მიიღებს, ასეთ შემთხვევაშიც
მცირდება მოტივაცია.
მესამე ფაქტორი - ვალენტობა (დაჯილდოების და წახალისების ღირებულება) - ეს არის
კმაყოფილების ან უკმაყოფილების სავარაუდო ხარისხი, მას შემდეგ როდესაც ადამიანი მიიღებს
ჯილდოს. რამდენადაც სხვადასხვა ადამიანის მოთხოვნილებები და სურვილები დაჯილდოების
მიმართ განსხვავებულია, კონკრეტულ დაჯილდოებას, რომელსაც იღებს მუშაკი გარკვეული
შედეგების მიღწევით, შესაძლოა მისთვის არც კი ჰქონდეს არანაირი ღირებულება. ზევით ხსენებული
მუშის მაგალითს თუ განვიხილავთ, მას შეიძლება მისცენ ხელფასზე დანამატი, მაგრამ იგი ელოდა,
რომ გახდებოდა ბრიგადირი, რითაც შეძლებდა თვითრეალიზაციას და აღიარებდნენ მის
დამსახურებას. თუ ვალენტობა დაბალია, მაშინ მუშაკის მიერ მიღებული ჯილდოს ფასი არ იქნება
მაღალი. ასეთ შემთხვევაში მოლოდინის თეორია წინასწარმეტყველებს, რომ შრომითი მოტივაცია

54
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დაეცემა. თუ ჩვენს მიერ განხილული სამი მოტივაციური ფაქტორიდან რომელიმეს მნიშვნელობა

მცირე იქნება, მაშინ მოტივაცია იქნება სუსტი, ხოლო შრომის შედეგები დაბალი.
ვრუმის მიერ მოლოდინისა და ვალენტობის თეორიაში შემუშავებული მოტივაციის მოდელი
გამოიხატება შემდეგი სახით:

მოტივაცია = (შრომით დანახარჯებს - მიღებული შედეგები) X (მიღებული შედეგები - ჯილდო) X

ვალენტობა.

მოლოდინის თეორია სხვადასხვა შესაძლებლობებს აძლევს ხელმძღვანელებს და მენეჯერებს,

რომლებიც ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების შრომითი მოტივაციის ამაღლებას. ორგანიზაციის
ხელმძღვანელობამ უნდა შეუსაბამოს შეთავაზებული ჯილდო თანამშრომელთა მოთხოვნებს და
შეუსაბამონ ისინი ერთმანეთს. საკმაოდ ხშირად თავაზობენ თანამშრომლებს ჯილდოს ისე, რომ არ
იციან მათი მოთხოვნები. ეფექტური მოტივაციისთვის ხელმძღვანელმა უნდა დაადგინოს მტკიცე
შესაბამისობა მიღებულ შედეგებსა და ჯილდოს შორის. აქედან გამომდინარე, ჯილდო უნდა გაიცეს
მხოლოდ ეფექტური შრომისთვის. მენეჯერებმა უნდა ჩამოაყალიბონ მაღალი, მაგრამ რეალისტური
შედეგების დონე, რომლის მიღებასაც ელიან თანამშრომლებისგან და შთააგონონ მათ, რომ შეუძლიათ
ამ შედეგების მიღწევა, თუ იშრომებენ გულმოდგინედ. თანამშრომლებს შეუძლიათ მიაღწიონ
შედეგებს, რომელიც ითხოვს ღირებულ დაჯილდოებას, თუ მათზე დელეგირებული მოვალეობები და
მათი პროფესიული უნარები საკმარისია დასახული ამოცანების შესასრულებლად.
ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანებისთვის, რომლებსაც აქვთ სამეწარმეო უნარები, მაგრამ არ
არიან თავიანთი საქმის ბატონ-პატრონები, ჯილდო იქნება არა დაწინაურება ან მატერიალური
დაჯილდოება, არამედ საკუთარი პროექტების რეალიზების შესაძლებლობა. ხელმძღვანელები
ხშირად იძლევიან ამ შესაძლებლობას, როდესაც ითვალისწინებენ თანამშრომლის მიერ მიღწეულ წინა
შედეგებს.

განვიხილოთ კონკრეტული სიტუაცია:

ერთერთი უმაღლესი სასწავლებლის საშუალო რგოლის მენეჯერმა, რომელიც პასუხისმგებელი

იყო სტუდენტების მიღებაზე, შეთავაზა ხელმძღვანელობას აბიუტურიენტების წინასწარი
მომზადების პროექტი, რომელიც ერთდროულად მოგებას მოუტანდა სასწავლებელსაც და პროექტის
მონაწილეებსაც და შესაძლებლობას მისცემდა დამატებითი შემოსავლები მიეღოთ პედაგოგებს,
რომლებსაც მცირე ხელფასი ჰქონდათ. გარდა ამისა სასწავლებელს საშუალებას მისცემდა მიეღო
უფრო მომზადებული აბიტურიენტები. სასწავლებლის ხელმძღვანელობა დათანხმდა ამ პროექტს იმ
პირობით, რომ პროექტის ავტორს უნდა გაეზარდა სტუდენტების რაოდენობა, რომელიც
აღემატებოდა წინა წლის რაოდენობას. ასეთმა შესაძლებლობამ მოტივაცია შეუქმნა ამ მენეჯერს, რომ
ემუშავა უფრო ეფექტურად, მან გამოავლინა დიდი ძალისხმევა, მუშაობდა დასვენების დღეებშიც კი,
უარი თქვა შვებულებაზე და მართლაც მიაღწია შედეგს.
თუმცა ხელმძღვანელობამ უარი თქვა თავის პირობაზე და მენეჯერს გადაუხადა მცირე
ფულადი პრემია, რის შემდეგაც გაუშვა ორთვიან ანაზღაურებად შვებულებაში და ამ დროის
განმავლობაში ჩაანაცვლა სხვა ადამიანით, რამაც ჩააგდო პროექტი. რასაკვირველია თანამშრომლის
მოტივაცია ამის შემდეგ მკვეთრად დაეცა. რაში მდგომარეობს ხელმძღვანელობის შეცდომა?
მენეჯერის სწორი მოტივირებით რეალიზება მოახდინა რა ტაქტიკური ამოცანის შესრულებაზე, რათა
გაეზარდა მიმდინარე წელს აბიტურიენტების რიცხვი, მათ შემდგომში უარი თქვეს (მენეჯერისთვის
უცნობი მოსაზრებებით) სტრატეგიულ ამოცანაზე, რათა ჰყოლოდათ ოპტიმალური რაოდენობის
სტუდენტები მომდევნო წლებში, რითაც დაუკარგეს მენეჯერს ინტერესი, რომ მომავალშიც
ეფექტურად ემუშავა ამ ორგანიზაციაში.

55
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ს. ადამსის სამართლიანობის (თანასწორობის) თეორია

ეს თეორია ასევე იძლევა ახსნას, თუ როგორ ანაწილებენ და მიმართავენ თავიანთ ძალისხმევას

ადამიანები მიზნის მისაღწევად. სამართლიანობის თეორიის პოსტულატია ის ფაქტი, რომ ადამიანები
სუბიექტურად აფასებენ დახარჯული ძალისხმევისთვის მიღებულ ჯილდოს და თავს ადარებენ სხვა
ადამიანებს, რომლებიც ანალოგიურ სამუშაოს ასრულებენ. თუ ჯილდოს მიღების შემდეგ, შედარების
დროს აღმოჩნდება დისბალანსი და უსამართლობა, მუშაკი ჩათვლის, რომ მისმა კოლეგამ მიიღო
უფრო მეტი ჯილდო იგივე სამუშაოს შესრულებაში და მას შეექმნება ფსიქოლოგიური დაძაბულობა.
იმისათვის, რომ აუმაღლოთ მუშაკს შრომითი მოტივაცია, საჭიროა დაძაბულობის მოხსნა და
სამართლიანობის აღსადგენად მოიხსნას დისბალანსი. ასეთი მდგომარეობა ფსიქოლოგიური
თვალსაზრისით აიხსნება შურით. შური - ეს არის ვნება. ლაროშფუკოს ციტატას თუ მოვიყვანთ:
„ადამიანები ხშირად ტრაბახობენ დანაშაულებრივი ვნებებით, მაგრამ შურს, რომელიც არის უფრო
მოკრძალებული და სამარცხვინო, არავინ არ აღიარებს“.
ადამიანებს შეუძლიათ აღადგინონ ბალანსი ან სამართლიანობის განცდა სამუშაოზე
დახარჯული ძალისხმევის შემცირებით ან ჯილდოს გაზრდით. ამგვარად, ორგანიზაციის ის
თანამშრომლები, რომლებიც თვლიან, რომ მათ ისე არ უხდიან, როგორც სხვებს, ან ნაკლები
ინტენსიობით იწყებენ მუშაობას, ან ცდილობენ, რომ გაზარდონ ჯილდო, რომლის მიღწევასაც
ცდილობენ ან ორგანიზაციის ადმინისტრაციასთან მოლაპარაკებით ან პროფკავშირებით. ის
თანამშრომლები, რომლებსაც მიაჩნიათ, რომ მათ მეტს უხდიან, ცდილობენ შეინარჩუნონ
ინტენსიური შრომის ხარისხი და გაზარდონ კიდეც, რადგან მათაც არანაკლები ტენდენცია აქვთ
შეცვალონ თავიანთი ქცევა და საქმიანობა.
სამართლიანობის თეორიის ძირითადი არსი თანამშრომელთა პრაქტიკულ შრომით
მოტივაციაში იმაში მდგომარეობს, რომ მანამ ადამიანები არ ჩათვლიან, რომ მათ სამართლიანად
უხდიან, ისინი შეეცდებიან შრომის ინტენსიობის შემცირებას. ამასთან ერთად უნდა აღინიშნოს, რომ
თანამშრომლების მიერ სამართლიანობის შეფასებას გააჩნია შეფარდებითი და არა აბსოლუტური
ხასიათი. ადამიანები საკუთარ თავს ადარებენ თავიანთი ორგანიზაციის ან სხვა ორგანიზაციის
თანამშრომლებს, რომლებიც ანალოგიურ სამუშაოს ასრულებენ. რამდენადაც, თანამშრომელთა
შრომის ნაყოფიერება, რომლებიც თავიანთ ჯილდოს აფასებენ როგორც არასამართლიანს (იმის გამო,
რომ სხვა ადამიანი ანალოგიურ სამუშაოზე უფრო მეტს იღებს) ეცემა, საჭიროა მათ მიეცეთ
ობიექტური ახსნა-განმარტება, თუ რატომ არის სხვაობა. მაგალითად, საჭიროა ავუხსნათ
თანამშრომელს, რომ მისი უფრო მაღალანაზღაურებადი თანამშრომელი იმიტომ იღებს უფრო მეტს,
რომ აქვს მეტი გამოცდილება, რაც საშუალებას აძლევს მას, რომ მისი შრომა უფრო
მაღალპროდუქტიული იყოს. თუ ჯილდოებს შორის განსხვავება განპირობებულია შრომის
ეფექტურობით, მაშინ დაბალანაზღაურებად თანამშრომლებს უნდა აუხსნათ რომ, როგორც კი მისი
შრომის ეფეტურობა მიაღწევს მათი კოლეგების დონეს, ისინიც ასევე მიიღებენ უფრო მაღალ
ჯილდოს.

პორტერ-ლოულერის მოდელი

ამერიკელმა მეცნიერებმა ლ. პორტერმა და ე. ლოულერმა დაამუშავეს კომპლექსური

მოტივაციური თეორია, რომელიც მოიცავს მოლოდინების თეორიის და სამართლიანობის თეორიის
ელემენტებს. მათი მოდელი შედგება 5 ცვლადისგან: დახარჯული ძალისხმევა, აღქმა, მიღებული
შედეგები, ჯილდო, კმაყოფილების ხარისხი. ამ მოდელის თანახმად შესაძლოა შემდეგი
დამოკიდებულების განსაზღვრა: შრომის მიღწეული შედეგები დამოკიდებულია მუშაკის მიერ
დახარჯულ ძალისხმევაზე, მის უნარებზე და მისთვის დამახასიათებელ თავისებურებებზე, ასევე მის
მიერ საკუთარი როლის გაცნობიერებაზე. ძალისხმევის ხარისხი განისაზღვრება ჯილდოს

56
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ღირებულებით და იმ რწმენის ხარისხით, რომ დახარჯული ძალისხმევა ნამდვილად მოიტანს

შესაბამის ჯილდოს. გარდა ამისა, პორტერ-ლოულერის თეორიაში დგინდება ჯილდოსა და შედეგს
შორის შესაბამისობა, რაც ნიშნავს იმას, რომ მუშაკი იკმაყოფილებს თავის მოთხოვნილებებს იმ
ჯილდოს საშუალებით, რომელიც მან მიიღო შესაბამისი შედეგების მიღწევით.

სამართლიანად
უნარები და აღქმული ჯილდო
ჯილდოს ხასიათი
ღირებულება
სამუშაოს
ძალისხმევა შესრულების შინაგანი
შედეგები დაჯილდოება კმაყოფილება

ძალისხმევის და გარეგანი
ჯილდოს კავშირის მუშაკის როლის დაჯილდოება
ალბათობის შეფასება შეფასება

პორტერ-ლოულერის მოდელი

თუ უფრო დეტალურად გავაანალიზებთ პორტერ-ლოულერის მოდელის ელემენტებს,

შევძლებთ მოტივაციის უფრო უკეთ გაგებას. ადამიანის მიერ დახარჯული ძალისხმევის დონე
დამოკიდებულია ჯილდოს ღირებულებაზე და იმაზე, თუ რამდენად სჯერა ადამიანს ამ კავშირის.
საჭირო შედეგების მიღწევამ შეიძლება გამოიწვიოს შინაგანი დაჯილდოება, როგორიც არის: შრომითი
კმაყოფილება შესრულებული სამუშაოსთვის, კომპეტენტურობის და თვითპატივისცემის განცდა,
ასევე გარეგანი დაჯილდოება, როგორიც არის ხელმძღვანელობის შექება, პრემია, დაწინაურება.
თეორია ასევე განიხილავს შრომის შედეგებსა და მიღებულ ჯილდოს (გარეგანი და სამართლიანი)
შორის შესაძლო კავშირებს, რომელიც გულისხმობს იმას, რომ პირველ შემთხვევაში კონკრეტული
თანამშრომლის შრომის შედეგიანობა და მიღებული ჯილდო დამოკიდებულია შესაძლებლობებზე,
რომელსაც განსაზღვრავს ხელმძღვანელი კონკრეტული თანამშრომლისთვის და მთელი
ორგანიზაციისთვის ზოგადად. მეორე შემთხვევაში - სამართლიანობის თეორიის შესაბამისად,
ადამიანებს გააჩნიათ სამართლიანი დაჯილდოების საკუთარი შეფასება. კმაყოფილება არის გარეგანი
და შინაგანი ჯილდოს შედეგი, სამართლიანობის გათვალისწინებით. კმაყოფილება არის საზომი, თუ
რამდენად ღირებულია ჯილდო კონკრეტული თანამშრომლისთვის. ეს შეფასება გავლენას მოახდენს
მუშაკის მიერ სიტუაციის აღქმაზე, რომელიც შემდგომ სამუშაო პროცესებშიც იჩენს თავს.
პორტერ-ლოულერის თეორიის ერთ-ერთი შედარებით მნიშვნელოვანი დასკვნა იმაში
მდგომარეობს, რომ შრომას, რომელსაც შედეგი მოაქვს, მივყევართ კმაყოფილებამდე. ეს პირდაპირი
საპირისპირო აზრია იმისა, რომელსაც გვიქადაგებს ორგანიზაციათა ხელმძღვანელების
უმრავლესობა. ხელმძღვანელები იმყოფებიან ადამიანთა შორის ურთიერთობების უფრო ადრინდელი
თეორიების გავლენის ქვეშ, თვლიან რა, რომ კმაყოფილებას მიჰყავს ადამიანი მაღალ შედეგებამდე ან
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უფრო კმაყოფილი ადამიანები უკეთესად მუშაობენ. თეორიის
ავტორები პირიქით თვლიან, რომ უკვე შესრულებულ სამუშაოს მივყავართ კმაყოფილების
განცდამდე, რომელიც ხელს უწყობს შრომის უფრო მაღალი შედეგების მიღწევას. ჩატარებული
კვლევები ადასტურებენ ავტორების თვალსაზრისს, რომ შრომის მაღალი შედეგები არის შრომითი
კმაყოფილების მიზეზი და არა მისი შედეგი. პორტერ-ლოულერის მოდელმა აჩვენა, რომ მოტივაცია
არ არის მარტივი ელემენტი მიზეზ-შედეგობრივ კავშირში. ეს თეორია აჩვენებს, თუ რამდენად
57
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მნიშვნელოვანია ისეთი ცნებების გაერთიანება, როგორიც არის ძალისხმევა, უნარები, შედეგები,

ჯილდო, კმაყოფილება და აღქმა, როგორც შრომითი მოტივაციის ერთიანი,
ურთიერთდაკავშირებული სისტემა.

მოტივაციის პროცესუალური თეორიების პრაქტიკული გამოყენების ძირითადი დასკვნები

მოლოდინის ფაქტორების გაანალიზებით, შესაძლებელია გაკეთდეს დასკვნა, რომ როდესაც

მუშაკს გააჩნია მაღალი მოლოდინები, აქვს შრომის ძალიან კარგი შედეგები და მიღებული ჯილდოს
გამო დიდი კმაყოფილება, თავს იჩენს ძლიერი მოტივაცია.
მოლოდინის თეორია გვიჩვენებს, რომ სხვადასხვა ადამიანი სხვადასხვაგვარად
(არაერთმნიშვნელოვნად) აღიქვამს ჯილდოს და თითეულ ადამიანს გააჩნია უნიკალური
მოტივაციური სტრუქტურა. თეორია ორიენტაციას აკეთებს მთელ რიგ პარამეტრებზე მოტივაციური
კლიმატის დასადგენად, რომელიც ხელს უწყობს მუშაკის ეფექტურ მუშაობას.
სამართლიანობის აღქმას გააჩნია აშკარად გამოხატული სუბიექტური ხასიათი, ამიტომ სასურველია,
რომ იმ ფაქტორების შესახებ ინფორმაცია, რომლებიც განსაზღვრავენ ჯილდოს ოდენობას,
მისაწვდომი იყოს ყველა მუშაკისთვის. მნიშვნელოვანია დაჯილდოების კომპლექსური შეფასების
გათვალისწინება, სადაც შრომის ანაზღაურებას აქვს, მართალია მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა
ერთადერთი როლი. გარდა ამისა, თანასწორობის მოტივაციური როლი არსებობს სამუშაოს მაღალი
შესრულების დონეზე, ხოლო თუ შესრულების დონე დაბალია, მაშინ თანასწორობას ექნება
დემოტივაციური როლი.
პორტერ-ლოულერის მოდელში, რომელსაც უწოდებენ სამართლიან მოდელესაც,
დაჯილდოება დადებით გავლენას ახდენს შედეგზე და შრომით კმაყოფილებაზე. კმაყოფილების
დონე, რომელიც მომავალში თავიდან განსაზღვრავს მუშაკის მოლოდინს და მისი შრომის შედეგს,
არის დაჯილდოების სისტემის შედეგი, სამართლიანობის გათვალისწინებით. მოდელის მიხედვით ის
არის მთლიანი სტრუქტურა, სადაც ურთიერდამოკიდებულები არიან მთელი რიგი ქცევითი
ფაქტორები და დაჯილდოების ფაქტორი.

58
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შრომითი კმაყოფილება

ადამიანის სამუშაოსადმი დამოკიდებულებას მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს: შრომითი

კმაყოფილება, ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობა, სამუშაოში ჩართულობა, ერთობლივი
საქმიანობისადმი დამოკიდებულება (რაც გულისხმობს საკუთარი თავის მიმართ, სხვების მიმართ,
კონკურენციის, თანამშრომლობისა და კონფრონტაციის მიმართ დამოკიდებულებას).
შრომითი კმაყოფილება არის სასიამოვნო, პოზიტიური ემოციური მდგომარეობა, რომელიც
გამომდინარეობს საკუთარი სამუშაოს შეფასებიდან ან გამოცდილებიდან და არის მუშაკის აღქმის
შედეგი, თუ რამდენად აკმაყოფილებს სამსახური მისი თვალსაზრისით მნიშვნელოვან
მოთხოვნილებებს.
შრომითი კმაყოფილება ახასიათებს ისეთ ადამიანებს, რომელთაც სამუშაოს მიმართ გააჩნიათ
სტიმული, რომელთა ფსიქოლოგიური კონტრაქტი სრულდება და დახარჯული ძალისხმევა
შეესაბამება ჯილდოს.
მენეჯერებისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია ყურადღებით მოეკიდონ თავიანთი
თანამშრომლების შრომით კმაყოფილებას ან უკმაყოფილებას და გაითვალისწინონ, რომ შრომით
კმაყოფილებაზე გავლენას ახდენს ორგანიზაციული ფაქტორები, ჯგუფური ფაქტორები
(განსაკუთრებით თანამშრომელთა სოციალური წრე), პიროვნული ფაქტორები (თანამშრომელთა
ხასიათები და მიდრეკილებები).
შრომითი უკმაყოფილების ორი ძირითადი შედეგია თანამშრომელთა ხშირი გაცდენები და
კადრების დენადობა.
სამუშაოს მიმართ ინდივიდის აღქმაზე გავლენას ახდენს ორგანიზაციული გარემო: მართვის
სტილი, ორგანიზაციის შიდა პოლიტიკა და კომუნიკაციის თავისებურებანი, ტექნოლოგიური
პროცესები, სამუშაოს დაგეგმვა, შრომის პირობები და დამატებითი ანაზღაურება, ჯგუფური ნორმები
და ზოგადად ქვეყნის ეკონომიკური მდგომარეობა. დადებითი დამოკიდებულება განსაზღვრავს
ადამიანის კონსტრუქციულ ქცევას სამსახურში. ნეგატიური დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ
იწვევს თანამშრომლის არასასურველ ქცევებს (უპასუხისმგებლობას, სამუშაოში ჩართულობის
შემცირებას, გაცდენებს, გათავისუფლებებს, დატაცებას და სხვა). მეტ-ნაკლებ ინტერესს წარმოადგენს
ორგანიზაციის სიტუაციური ფაქტორების ცოდნა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომელთა
დამოკიდებულებას. განვიხილოთ ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომით
კმაყოფილებაზე:

1. შრომის ანაზღაურება. ფულადი ანაზღაურების ოდენობა შესრულებული სამუშაოსთვის

(ხელფასი და შეღავათები), რომელიც ასევე გულისხმობს სოციალურ სამართლიანობას (სხვა
თანამშრომლების ანაზღაურებასთან მიმართებაში) და შეესაბამება პიროვნების მოლოდინებს.
2. თვითონ სამუშაო. სამუშაო მოვალეობები თანამშრომლის მიერ აღიქმება, როგორც
საინტერესო, ინტელექტუალური, იძლევა წარმატებული სწავლის და განვითარების
შესაძლებლობებს, პასუხისმგებლობის აღებას, იძლევა გარკვეულ სტატუსს და არ იწვევს
გადამეტებულ ფსიქოფიზიკურ გადაღლილობას.
3. სამუშაოსადმი პიროვნული ინტერესი. შრომა, როგორც ადამიანის არსებობის
გაცნობიერებული და სასურველი ფორმა (მაგ. შრომისმოყვარე და ზარმაცი).
4. დაწინაურების შესაძლებლობა. განვითარების და დაწინაურების შესაძლებლობა, რომელიც
ითვალისწინებს, თუ რამდენად ღირებულია დაჯილდოება სუბიექტისთვის.
5. ხელმძღვანელობის, ლიდერობის სტილი. მენეჯერის უნარი, გამოიჩინოს
დაქვემდებარებულების მიმართ ინტერესი და ზრუნვა, აღმოუჩინოს ტექნიკური და

59
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მორალური მხარდაჭერა, დაეხმაროს როლური კონფლიქტის და არაერთგვაროვანი

სიტუაციების დაძლევაში, ჩართოს თანამშრომლები გადაწვეტილების მიღების პროცესში.
6. კოლეგები, თანამშრომლები. თანამშრომელთა კომპეტენტურობის ხარისხი, მათი მზაობა
სოციალური დახმარებისთვის (კეთილგანწყობა, დახმარება, რჩევა, კომფორტულობა,
თანამშრომლობა, მორალი), საერთო ძირითადი ღირებულებები.
7. შრომის პირობები. რომელიც შეესაბამება ინდივიდუალურ ფიზიკურ მოთხოვნებს და ეხმარება
მუშაკებს ამოცანის შესრულებაში. კარგი პირობები (სისუფთავე, სიწყნარე, განათება,
მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა და სხვა) გარკვეულწილად ხელს უწყობს შრომით
კმაყოფილებას.
ზემოთ ჩამოთვლილი თითეული ფაქტორი იწვევს განსხვავებული დონის კმაყოფილებას.
შეიძლება მუშაკი ფიქრობდეს, რომ მას არა აქვს შესაბამისი ანაზღაურება, მაგრამ სხვა დანარჩენი
ორგანიზაციული ფაქტორების მიმართ აქვს პოზიტიური დამოკიდებულება. მუშა ჯგუფში
მუშაობისას, მუშაკის შრომით კმაყოფილებაზე შესაძლებელია გავლენას ახდენდნენ როგორც ჯგუფის
წევრები, ასევე ხელმძღვანელი.
მენეჯერი (ხელმძღვანელი) ყოველთვის განიხილება შრომითი კმაყოფილების ერთ-ერთი
ფაქტორი.
შრომითი კმაოფილება განიხილება, როგორც მუშაკის მთლიანი პიროვნული განწყობა სამუშაო
პროცესის სხვადასხვა შემადგენლის მიმართ (შრომის შედეგები, შვებულების დრო, სამუშაო რეჟიმი,
ხელმძღვანელებისადმი დამოკიდებულება, კარიერა და სხვა). განწყობები ხანგრძლივი დროის
განმავლობაში ყალიბდება, რის გამოც კმაყოფილების განცდა სამუშაოს მიმართ დინამიურად
ვითარდება ინფორმაციის მატებასთან ერთად, თუმცა შეიძლება განწყობები უცებ შეიცვალოდ
დადებითიდან უარყოფითისკენ.
შეუძლებელია ორგანიზაციაში შექმნა გარანტირებული პირობები თანამშრომელთა შრომითი
კმაყოფილებისთვის, რადგან იგი ასევე დამოკიდებულია ადამიანების ზოგად ცხოვრებისეულ
კმაყოფილებზე.
როგორც უკვე ზემოთ აღვნიშნეთ, შრომითი კმაყოფილება არის მენეჯმენტის საკვანძო საკითხი და
დაკავშირებულია ისეთ ფაქტორებთან, როგორიც არის კადრების დენადობა, უდისციპლინობა და
ხშირი გაცდენები.
რაც შეეხება კველევების მონაცემებს - რა კავშირი არსებობს შრომით კმაყოფილებასა და შრომის
პროდუქტიულობას შორის - არაერთგვაროვანია. მეცნიერებმა ჯერ-ჯერობით ვერ დაადგინეს,
რომელია მიზეზი და რომელი შედეგი. მაღალი შრომითი პროდუქტიულობა იწვევს შრომით
კმაყოფილებას თუ პირიქით, კმაყოფილება იწვევს პროდუქტიულობას.
შრომითი კმაყოფილება შეიძლება იყოს პროსოციალური ქცევის მიზეზი, უკმაყოფილებამ კი
შეიძლება გამოიწვიოს ასოციალური ქცევა, რომელიც ორგანიზაციას ხელს უშლის დასახული
მიზნების მიღწევაში.
 აბსენტიზმი ძირითადად ახასიათებს ახალგაზრდა მუშაკებს და იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც
ზერელედ უყურებენ სამუშაოს გაცდენებს ავადმყოფობის მიზეზით.
 კადრების დენადობა არის სამუშაოში არასაკმარისად ჩართულობის შედეგი. თანამშრომლებს
არ გააჩნიათ ორგანიზაციისადმი ერთგულება, სამსახურში დაწინაურების შესაძლებლობა,
უკმაყოფილონი არიან შრომის ანაზღაურებით და ხელმძღვანელობის მართვის სტილით.
ორგანიზაციიდან სუსტი თანამშრომლების წასვლას უწოდებენ კადრების ფუნქციონალურ
დენადობას, ხოლო კარგი თანამშრომლების წასვლას, კადრების დისფუნქციონალურ
დენადობას.

60
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

განვიხილოთ ცვლადები, რომელიც დაკავშირებულია მოტივაციასთან და შრომით

კმაყოფილებასთან. ესენია: სამუშაოში ჩართულობა და ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობა.

სამუშაოში ჩართულობა არის ის, თუ რამდენად აიგივებს ადამიანი საკუთარ თავს მის
სამუშაოსთან, რამდენად მოტივირებული და კმაყოფილია. როგორც წესი, რაც უფრო მეტად არის
გატაცებული ადამიანი თავისი საქმით, მით მეტად კმაყოფილია თავისი მდგომარეობით
ორგანიზაციაში. სამუშაოში ჩართულობა გულისხმობს ინდივიდის სურვილს, გულმოდგინედ
იმუშაოს და გამოიჩინოს მეტი ძალისხმევა, ვიდრე ჩვეულებრივმა (რიგითმა) თანამშრომელმა.
ითვლება, რომ ერთგული თანამშრომელი არის ლოიალური, ხოლო სამუშაოში ჩართული ადამიანი
ჰარმონიულად არის შერწყმული ორგანიზაციულ გარემოსთან.
სამუშაოში ჩართულობა დამოკიდებულია ზოგიერთ პიროვნულ და ორგანიზაციულ
ფაქტორებზე. პიროვნულ ფაქტორებს მიეკუთვნება ასაკი, პროფესიული ზრდის და განვითარების
მოთხოვნილებები და ტრადიციული სამუშაო ეთიკის დაცვის მოთხოვნილება.
ითვლება, რომ შედარებით ასაკოვანი თანამშრომლები უფრო მეტად არიან ჩართული
სამუშაოში. ალბათ იმიტომ, რომ მათ აწევთ მაღალი პასუხისმგებლობა, გააჩნიათ რთული ამოცანების
გადაჭრის გამოცდილება და უნარი. აქვთ შემოქმედებითი ზრდის შესაძლებლობები და სჯერათ, რომ
დაძაბული და გულმოდგინე შრომა ღირებულია.
ახალგაზრდა თანამშრომლებს, რომლებსაც დაბალი პოზიციები უკავიათ, გააჩნიათ სამუშაოს
მიმართ უფრო ნაკლები სტიმულები და აქვთ საკუთარი ძალების გამოცდის ნაკლები შესაძლებლობა.
ამდენად, რამდენადაც სამუშაოში ჩართულობისთვის მნიშვნელოვანია პროფესიული ზრდის
და განვითარების მოთხოვნილებები, ჩართულობის რელევანტური მახასიათებლებია ისეთი
სტიმულები, როგორიც არის სამუშაოს შესრულების ავტონომიურობა, მრავალფეროვნება, საბოლოო
შედეგის ხედვა, უკუკავშირი და თანამონაწილეობა. ანუ ეს არის ისეთი მახასიათებლები, რომელიც
საჭიროა პროფესიული და კარიერული ზრდა-განვითარების მოთხოვნილებების
დასაკმაყოფილებლად.
სამუშაოში ჩართულობა ასევე დამოკიდებულია სოციალურ ფაქტორებზე. ადამიანები,
რომლებიც მუშაობენ გუნდში ან ჯგუფში, უფრო მეტად არიან ჩართული სამუშაოში, ვიდრე ისინი,
ვინც ავტონომიურად მუშაობს.
სამუშაოში ჩართულობას აძლიერებს წარმატებები და მიღწევის მოთხოვნილებები.
მეორე ცვლადი, რომელიც დაკავშირებულია მოტივაციასა და შრომით კმაყოფილებასთან, არის
ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობა ანუ ორგანიზაციასთან ფსიქოლოგიური იდენტიფიკაცია.
ორგანიზაციის მიმართ მუშაკის მიკუთვნებულობა არის ის ფსიქოლოგიური მდგომარეობა,
რომელიც განსაზღვრავს მუშაკთა განწყობებს, მათ მოლოდინებს, შრომითი ქცევის თავისებურებებს
და იმას, თუ როგორ აღიქვამენ ისინი ორგანიზაციას.
მუშაკების ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობა ვლინდება:
 შრომის ეფექტურობის ზრდაში, სამუშაო დროის და სხვა რესურსების ეფექტურად
გამოყენებაში;
 მუშაკთა კმაყოფილების ამაღლებაში, შრომის პირობების და შრომის შედეგების საფუძველზე.
 ორგანიზაციის, როგორც ერთიანი ორგანიზმის მართვის შესაძლებლობაში, საერთო წესების,
ნორმების და ღირებულებების გათვალისწინებით;
 ორგანიზაციაში ტალანტების, მაღალი დონის პროფესიონალების მოზიდვით და
შენარჩუნებით.
მუშაკთა ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის დონე, მასში ნაგულისხმევი განწყობები და
შრომითი ღირებულებები მნიშვნელოვანწილად განსაზღვრავს პერსონალის მიმღებლობას, როგორც
გარე (ხელფასი, შეღავათები, შრომის პირობები), ასევე შინაგანი (სამუშაოს შინაარსი, პროფსიული
61
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ზრდის შესაძლებლობა, მიღწევის შეფასება და აღიარება) სტიმულების მიმართ. ამგვარი მუშაკები

შრომას უდგებიან შემოქმედებითად, არიან ინიციატივიანები, რასაც ხშირად გადამწყვეტი
მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის წარმატებული საქმიანობისთვის და კონკურენტუნარიანობის
შესანარჩუნებლად.

შრომის ანაზღაურება

შრომის ანაზღაურება – არის შრომის აუცილებელი პირობა, რომელიც უმეტეს შემთხვევაში

ხდება შრომის მიზეზი, პირობა და მასტიმულირებელი.
შრომის ანაზღაურება გავლენას ახდენს ადამიანის გადაწყვეტილებაზე – დაიწყოს მუშაობა თუ
არა, გააგრძელოს მუშაობა თუ წავიდეს სამსახურიდან. იგი განსაზღვრავს, თუ რაოდენ
გულმოდგინედ იმუშავებს ადამიანი.
შრომის ანაზღაურებას უწოდებენ ჯილდოს, რომელსაც ორგანიზაცია უხდის ადამიანს
შესრულებული სამუშაოსთვის.
თუმცა დაჯილდოება არც თუ ისე ზუსტად ასახავს შრომის ანაზღაურების არსს, რადგან იგი
შეიცავს დაჯილდოების, დასაჩუქრების ელემენტებსაც (მაგ. პრემია, საჩუქარი ორგანიზაციისგან).
უფრო ზუსტი განმარტება იქნება - შრომის ანაზღაურება არის გადასახადი გაწეული
შრომისთვის. დაჯილდოება მოიცავს შრომის გადასახადს და დამატებით ჯილდოს.
შრომის ანაზღაურების მართვა არის ყველაზე საპასუხისმგებლო და რთული სფერო მართვის
პროცესში.
შრომის ანაზღაურებას განეკუთვნება ყველა სახის გადასახადი ან ჯილდო, რომელსაც იღებს
მუშაკი დაქირავების შემდეგ. თანამშრომელთა ანაზღაურება შედგება 2 ნაწილისაგან: პირდაპირი
გადასახადები ხელფასის, პრემიის, ბონუსის და საკომისიოს სახით და არაპირდაპირი გადასახადები
– ისეთი სახის შეღავათები, როგორიც არის დაზღვევა და ანაზღაურებადი შვებულება.

შრომის ანაზღაურების სისტემის კომპონენტები:

ინდივიდუალური ანაზღაურება

ძირითადი შედეგების სოციალური შრომის ბაზრის

ხელფასი კომპონენტი კომპონენტი კომპონენტი

სამუშაო ანაზღაურების მატერიალური ფინანსური

მოთხოვნები პრინციპები მდგომარეობის დანამატები,
რეგულირება რომელიც
ანაზღაურება გამოწვეულია
სტაჟი დროებითი შრომის ბაზარზე
გადასახადები, შეზღუდული
სამუშაოსთვის
რომელიც არ არის რესურსებით
დაკავშირებული
კვალიფიკაცია საათობრივი/დღიუ
შრომის შედეგებთან
რი ანაზღაურება
ეს გადასახადები
პრემიალური თანამშრომელს
ანაზღაურება „აჯაჭვავენ“
ორგანიზაციას

62
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ხელფასი დიდ როლს თამაშობს სამუშაო პოზიციის “ფასის” განსაზღვრაში. ამიტომ

დამქირავებლები პერიოდულად მიმართავენ სახელფასო კვლევებს, რომლის შედეგები სამი
მნიშვნელობით გამოიყენება. 1. უშუალო საბაზრო ღირებულებიდან გამომდინარე ხელფასის ოდენობა
განისაზღვრება დაახლოებით 20%-ზე მეტი სამუშაო ადგილისათვის; 2. კვლევების შედეგები
გამოიყენება კონკრეტული ორგანიზაციისათვის შრომის ძირითადი სახეობების შეფასების
განსასაზღვრავად, ანუ ისეთი შრომის სახეობებისთვის, რომლებიც წარმოადგენენ ძირითად
ორიენტირებს დაქირავებულის სახელფასო შკალაში და რომელთან მიმართებაშიც განისაზღვრება
შრომის სხვა სახეობების ღირებულებები. 3. და ბოლოს, კვლევები აგროვებენ ცნობებს ისეთი
სოციალური შეღავათების შესახებ, როგორიც არის: დაზღვევა, ავადმყოფობის ანაზღაურება,
შვებულებები, რაც ეხმარება დამქირავებელს მიიღოს გადაწყვეტილება, თუ რა შეღავათები მისცეს
თავის თანამშრომლებს.

ანაზღაურების პოლიტიკა

ანაზღაურების პოლიტიკა გავლენას ახდენს იმაზე, თუ როგორ ხელფასს უხდის ორგანიზაცია

თავის თანამშრომლებს და რა შეღავათებს აძლევს მათ. პოლიტიკა იძლევა ძირითად ორიენტირებს
რამოდენიმე მნიშვნელოვან სფეროში. მაგ. სახელფასო პოლიტიკა მრავალ სხვა საკითხთან ერთად
გულისხმობს – ხელფასის მომატების პრინციპებს, დაწინაურების ან დაქვეითების პოლიტიკას,
ზედმეტი სამუშაო საათების ანაზღაურების პოლიტიკას, ანაზღაურებას გამოსაცდელი ვადის
პერიოდში და სხვა.
ანაზღაურების პოლიტიკას ამუშავებს ადამიანური რესურსების მართვის მენეჯერი უმაღლესი
რანგის ხელმძღვანელობასთან ერთად.

სამართლიანობა და მისი ზემოქმედება ანაზღაურებაზე

სამართლიანობისაკენ მისწრაფება – ეს არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი ხელფასის

დონის განსაზღვრისათვის. არსებობს სამართლიანობის ორი ასპექტი: შიდა და გარე ასპექტები.
გარე სამართლიანობა ნიშნავს, რომ თქვენი ორგანიზაციის ხელფასი კონკურენციას უნდა
უწევდეს იმავე ტიპის სხვა ორგანიზაციებს – სხვაგვარად ძნელი იქნება კვალიფიციური კადრების
მოზიდვა და შენარჩუნება.
შიდა სამართლიანობა ნიშნავს, რომ თითოეული მუშაკი თავის ხელფასს უნდა თვლიდეს
სამართლიანად იმავე ორგანიზაციის სხვა თანამშრომლებთან მიმართებაში.
პრაქტიკაში ხელფასის დონის განსაზღვრა, რომელიც უზრუნველყოფს სამართლიანობას შიდა და
გარე თვალსაზრისით, შედგება ხუთი საფეხურისაგან:
1. გამოარკვიეთ, როგორ ხელფასს უხდის სხვა ორგანიზაციები თავის თანამშრომლებს მსგავს
თანამდებობაზე (სამართლიანობის გარე ასპექტი);
2. განსაზღვრეთ თითოეული საქმიანობის ღირებულება თქვენს ორგანიზაციაში
(სამართლიანობის შიდა ასპექტი);
3. დააჯგუფეთ ანალოგიური ტიპის საქმიანობები;
4. განსაზღვრეთ შეფასება თითოეული თანრიგის სამუშაოსათვის ხელფასის ზღვრის
საშუალებით.
5. კორექტირება გაუკეთეთ სატარიფო განაკვეთებს.

63
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ანაზღაურების საბაზრო ღირებულება

იმისათვის, რომ დავრწმუნდეთ, არის თუ არა ორგანიზაციის სახელფასო განაკვეთები

კონკურენტულუნარიანი, ამისათვის საჭიროა თვალყური ვადევნოთ საბაზრო ღირებულებებს
სხვადასხვა სახის სამუშაო პოზიციებზე. ანაზღაურების ოდენობას მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს
საბაზრო ფასები, რომლის გათვალისწინება აუცილებელია კონკრეტული სამუშაოს სახელფასო
ტარიფების შემუშავების დროს.
საბაზრო ღირებულების გაგება, შრომის ადგილობრივი ბაზრისთვისაც კი საკმაოდ
ბუნდოვანია. ყოველთვის არსებობს სხვადასხვა ღირებულების დიაპაზონი, რომელსაც იხდის
სხვადასხვა დამქირავებელი სრულიად იდენტური სახის სამუშაოებისთვისაც კი. ეს დაკავშირებულია
ანაზღაურების პოლიტიკებს შორის განსხვავებთან სხვადასხვა ორგანიზაციებში. აქედან გამომდინარე
საბაზრო სახელფასო მიმოხილვას იყენებენ, რათა ზოგადი წარმოდგენა ქონდეთ საბაზრო
ღირებულებებზე.

ანაზღაურების სტრუქტურა

ხელფასის სტრუქტურა იძლევა ზოგად მონახაზს, რათა მართო საბაზისო ხელფასი, სახელფასო
ცვლილებები და საშეღავათო პოლიტიკა. ზოგიერთ კომპანიას არ გააჩნია ოფიციალური სახელფასო
სტრუქტურა და გადაწყვეტილებებს ხელფასის ოდენობის შესახებ იღებენ ყოველგვარი ჩარჩოების
გარეშე.
სახელფასო სტრუქტურის არსებობა საჭიროა იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ლოგიკურად
აგებული სისტემა, რომლის ფარგლებში შესაძლებელია სამართლიანი, ობიექტური, გამჭირვალე და
თანმიმდევრული ხელფასების სისტემის არსებობა. ეს საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს
განსაზღვროს სხვადასხვა ტიპის სამუშაოზე მომუშავე მუშაკების ხელფასის დონეები.

ანაზღაურების სტრუქტურის კრიტერიუმები

ანაზღაურების სტრუქტურა უნდა:

• შეესაბამებოდეს კონკრეტული ორგანიზაციის და მისი თანამშრომლების მოთხოვნებს და

მახასიათებლებს;
• ხელი შეუწყოს შრომის ანაზღაურების შიდა სხვაობების მართვას და მიაღწიოს
სამართლიანობას, მიუკერძოებლობას, და თანმიმდევრულობას;
• ქონდეს ადაპტირების უნარი გარემო ზეგავლენებისადმი, რომელიც აღმოცენდება საბაზრო
ღირებულების ცვლილებებით და ზოგიერთი პროფესიული უნარების დეფიციტით;
• ხელი შეუწყოს სამუშაოს მოქნილობას და მუდმივ განვითარებას;
• უზრუნველყოს თავისუფლება, რომელიც აუცილებელია მუშაობის მაღალი მაჩვენებლების
დაჯილდოებისათვის და კარიერული განვითარებისათვის;
• გახადოს გამჭირვალე დაჯილდოებისა და კარიერული განვითარების შესაძლებლობა;
• იყოს ლოგიკურად და ნათლად აგებული, რადგან საფუძვლები, რომელზეც ისინი
ფუნქციონირებენ, ადვილად გასაგები იყოს თანამშრომლებისათვის;
• აძლევდეს ორგანიზაციებს კონტროლის განხორციელების შესაძლებლობას ბიუჯეტის
შესრულებაზე და ანაზღაურების პოლიტიკაზე.

64
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სამუშაოს ტიპების ღირებულების განსაზღვრა

სამუშაოს შეფასების მიზანი

სამუშაოს შეფასების მიზანია – განსაზღვროს შრომის დაახლოებითი ღირებულება. იგი

გულისხმობს სხვადასხვა სახის შრომის შინაარსის ფორმალურ და სისტემურ შედარებას, რათა
განსაზღვროს ერთი სახის სამუშაოს ღირებულება მეორე სახის სამუშაოსთან შედარებით. მისი
საბოლოო შედეგი უნდა იყოს ხელფასების იერარქიის განსაზღვრა.
შრომის შეფასების რანჟირების მეთოდი
შრომის შეფასების ყველაზე მარტივი მეთოდია ორგანიზაციაში არსებული ყველა ტიპის
შრომის რანჟირება, რომელიც ჩვეულებრივ ხორციელდება რაიმე ზოგადი ფაქტორების საფუძველზე.
მაგალითად “სამუშაოს სირთულე”.
შრომის სახეების რანჟირება შედგება რამოდენიმე ეტაპისაგან:

1. სამუშაოების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება. პირველი ნაბიჯი არის შრომის სახეების

შესწავლა. თითეული სამუშაოსთვის დგება თანამდებობრივი ინსტრუქცია (ფუნქციების,
პასუხისმგებლობების ჩამონათვალი და შესაბამისი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები), რომელსაც
შემდგომ იყენებენ რანჟირებისთვის საბაზისოდ.
2. ექსპერტების და სამუშაოს სახეების შერჩევა რანჟირებისთვის. ორგანიზაციაში შერჩევა
ექსპერტები. რანჟირება სასურველია განხორციელდეს სტრუქტურული ქვედანაყოფების მიხედვით.
(ეს თავიდან აგვაცილებს მაგ. წარმოებაში შესრულებული სამუშაოს და საკანცელარიო შრომის
შედარებას ერთმანეთისგან);
3. შესაფასებელი ფაქტორების შერჩევა, რომლის საფუძველზე უნდა განხორციელდეს რანჟირება.
მაგ. სამუშაოს სირთულე, გადაწყვეტილების მიღების ხარისხი, ფიზიკური შრომა. სასურველია
თითეული ფაქტორის მნიშვნელობა კარგად იქნეს ექსპერტებისათვის ახსნილი, რათა მათ
ობიექტურად შესძლონ შრომის შეფასება.
4. სამუშაობის რანჟირება. ამის შემდეგ ხორციელდება თითეული სამუშაოს რანგის განსაზღვრა.
მარტივი მეთოდი არის, ექსპერტებმა თანამდებობრივი ინსტრუქციის და შესაფასებელი
კრიტერიუმების გათვალისწინებით მიანიჭონ რანგები ყველა თანამდებობას, დაწყებული ყველაზე
დაბალი რანგიდან დამთავრებული ყველაზე მაღალ რანგამდე.
5. რეიტინგების კომბინაცია. Eქსპერტები ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად ახორციელებენ
რანგირებას, ხოლო ბოლოს ხდება მიღებული შედეგების საშუალოს გამოყვანა.

ანაზღაურების დიფერენცირებული სტრუქტურა.

ეს არის კერძო სექტორის ტიპიური ანაზღაურების სტრუქტურა. ის შედგება სამუშაოების

თანმიმდევრული კატეგორიებისაგან, როგორც ეს არის ქვემოთ ნახაზზე მოცემული, და რომელშიც
არიან დაჯგუფებული ექვივალენტური ღირებულების სამუშაო პოზიციები.

65
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

თითეულ კატეგორიას შეესაბამება ანაზღაურების გარკვეული დიაპაზონი. თითეული

დიაპაზონის მაქსიმალური განაკვეთი მეტია მინიმალურზე 20-50-%-ით. ანაზღაურების
დიაპაზონი შეიძლება განისაზღვროს საშუალო ნიშნულის პროცენტული შესაბამისობით. მაგ. 80-
დან 120%-მდე. ანაზღაურების საშუალო ნიშნული (100%) შეესაბამება სრულიად კომპეტენტური
თანამშრომლის ხელფასს და განისაზღვრება საბაზრო ღირებულებით, რომელიც შეესაბამება
კომპანიის სახელფასო პოლიტიკას და საბაზრო ღირებულებებს კონკრეტული ტიპის
სამუშაოებისათვის.
ამ ტიპის სტრუქტურაში შესაძლებელია იყოს 10 და მეტი კატეგორია, რომელიც ჩვეულებრივ
განისაზღვრება ორგანიზაციული სტრუქტურის იერარქიაში სამუშაო პოზიციის ხარისხით და
მოცულობით. ჩვეულებრივ, დიაპაზონებს შორის განსხვავება შესაძლებელია იყოს 15_20% და
დიაპაზონების დაახლოებით 50% ერთმანეთს ფარავს. ეს იმას ნიშნავს, რომ ერთი კატეგორიის
მუშაკი შრომის ეფექტურობით თუ აღწევს დიაპაზონის საშუალოზე უფრო მაღალ ნიშნულს,
მისი ხელფასი უტოლდება ან აღემატება მომდევნო, უფრო მაღალი კატეგორიის მუშაკის
ხელფასს, რომელის ხელფასი დიაპაზონის საშუალოზე დაბალ მონაკვეთშია მოთავსებული.

შრომის ალტერნატიული შეფასება – კვალიფიკაციაზე დაფუძნებული ანაზღაურება

კვალიფიკაციაზე დაფუძნებული ანაზღაურების დროს ადამიანებს უხდიან მისი

სიღრმისეული ცოდნის, განათლების ფართო დიაპაზონის და კარგად განვითარებული უნარების
გამო და არა იმ სამუშაოსთვის, რომელზეც იგი დაიქირავეს.
არსებობს რამოდენიმე საკვანძო გასხვავება კვალიფიკაციის მიხედვით ანაზღაურებასა და
შესასრულებელი სამუშაოს შეფასების მიხედვით ანაზღაურებას შორის.
1. კვალიფიკაციის შემოწმება. შესასრულებელი სამუშაოსათვის ანაზღაურების დროს მუშაკს
ხელფასს აძლევენ მის მიერ შესრულებული სამუშაოსთვის და არა იმისთვის, აქვს თუ არა
ცოდნა და განვითარებული უნარები. კვალიფიკაციის მიხედვით ანაზღაურების დროს ძირითადი
ხელფასი მიბმულია არა სამუშაოზე, არამედ მუშაკის უნარებზე. იმისათვის, რომ გაეზარდოთ
ხელფასი, საჭიროა ქონდეს დოკუმენტი, რომელიც დაადასტურებს მის ცოდნას და უნარებს, რაც
აუცილებელია სამუშაოს შესასრულებლად;
2. სამუშაოს შეცვლის ეფექტი. შესასრულებელი სამუშაოსათვის ანაზღაურების დროს,
მუშაკის ხელფასი ავტომატურად შეიცვლება თუ იგი სხვა სამუშაოზე გადავა. კვალიფიკაციის
მიხედვით ანაზღაურების დროს ეს არ არის აუცილებელი. სანამ, ასეთ მუშაკს ხელფასს
შეუცვლიან, პირველ რიგში მან უნდა აჩვენოს თავისი პროფესიული ხელოვნება, რომელიც
აუცილებელია ახალი სამუშაოსთვის;
3. სტაჟი და სხვა ფაქტორები. შესასრულებელი სამუშაოსათვის ანაზღაურების სისტემა
ხშირად დაკავშირებულია მუშაობის სტაჟთან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რაც უფრო დიდი
ხანი მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო მაღალია მისი ხელფასი დამოუკიდებლად
იმისა კარგად მუშაობს თუ არა. კვალიფიკაციის მიხედვით ანაზღაურება ეფუძნება მაღალ
პროფესიონალიზმს და არა სტაჟს;
4. კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობანი. ჩვეულებრივ როდესაც იყენებენ
კვალიფიკაციის მიხედვით ანაზღაურების სისტემას, თანამშრომლებისათვის უფრო მეტი
შესაძლებლობებია აიმაღლონ კვალიფიკაცია, ვიდრე შესასრულებელი სამუშაოსთვის
ანაზღაურების დროს. ეს დამოკიდებულია ორგანიზაციის ორიენტაციაზე, რას აძლევს
უპირატესობას, კვალიფიკაციას თუ შესასრულებელ სამუშაოს. კვალიფიკაციის მიხედვით
ანაზღაურების სისტემა აძლიერებს ორგანიზაციის მოქნილობას და აადვილებს თანამშრომლების
66
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

გადასვლას ერთი სამუშაოდან მეორეზე, “რადგან მათ ადვილად შეუძლიათ თავიანთი

კვალიფიკაციის გადატანა ერთი ადგილიდან მეორეზე”.

ორგანიზაციის დონეზე შრომის ანაზღაურების ძირითადი პრინციპები:

• სახელმწიფოს მიერ დაწესებული მინიმალური ხელფასის გათვალისწინება;
• ორგანიზაციის მაქსიმალური დამოუკიდებლობა მართვისა და შრომის ანაზღაურების
საკითხებში;
• შრომის მწარმოებლურობის ტემპის წინსწრება შრომის ანაზღაურების ტემპთან;
• ანაზღაურება მწარმოებლურობის შედეგებისა და დახარჯული შრომის მიხედვით;
• დაჯილდოება მაღალი ხარისხის სამუშაოსათვის;
• თანამშრომელთა მატერიალური დაინტერესება წარმოების ამაღლების მიზნით;
• რაციონალური შესაბამისობის უზრუნველყოფა რთული და მარტივი, გონებრივი და
ფიზიკური შრომის ანაზღაურებაში;
• ცალკეული პროფესიების, კატეგორიების და ჯგუფების ანაზღაურების შესაბამისობის
უზრუნველყოფა;
• ხელფასის ინდექსაცია ინფლაციის ზრდის ტემპებთან;
• ხელფასის ოპტიმალური ხვედრითი წონის დადგენა პროდუქციის თვითღირებულებასთან;
• შრომის ანაზღაურების რაციონალური სისტემის შერჩევა ცალკეული კატეგორიის
თანამშრომელთათვის;
• თანამშრომელთა სოციალური დაცულობის უზრუნველყოფა შრომის შიდაორგანიზაციული
გარანტიებით;
• შრომის ანაზღაურებისა და მისი ცალკეული კომპონენტების ზრდის დინამიკის ანალიზი
(ხელფასი, სატარიფო განაკვეთები, დაჯილდოება, პრემიები).

ფსიქოლოგების აზრით, ადამიანებს აქვთ უამრავი მოთხოვნილებანი, რომელთაგან ფულის

დახმარებით მხოლოდ ნაწილობრივ შეიძლება დაკმაყოფილება. მაგ. წარმატება/მიღწევის,
ძალაუფლების, თვითრეალიზაციის მოთხოვნილებები ქცევის მამოტივირებლები არიან და მათი
დაკმაყოფილება ფულის საშუალებით შესაძლებელია მხოლოდ ირიბად (თუკი საერთოდ არის
შესაძლებელი).
თუმცა, მიუხედავად მოტივაციის თანამედროვე თეორიებისა, ფული მაინც საკმაოდ ძლიერი
მოტივატორია.

67
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შესრულებული სამუშაოს შეფასება

ეფექტურობის გაგება

პერსონალის სამუშაოს შეფასების მიზანია გასცეს პასუხი კითხვაზე, თუ რამდენად ეფექტიანია

თანამშრომელთა მიერ შესრულებული სამუშაო ორგანიზაციაში. ამისათვის, პირველ რიგში, უნდა
განვსაზღვროთ ეფექტურობის ცნება.
ზოგჯერ ეფექტურობაში შეცდომით გულისხმობენ სამუშაოს მოცულობას ან შრომის
ნაყოფიერებას. მიუხედავად იმისა, რომ ეფექტურობა, შრომის ნაყოფიერება და შესრულებული
სამუშაოს მოცულობა საკმაოდ მჭიდროდ არიან ერთმანეთთან დაკავშირებული, მაინც არ უნდა
ავურიოთ ისინი ერთმანეთში. მაგ. სტუდენტს შეუძლია ჩაატაროს უზარმაზარი სამუშაო და
დახარჯოს დიდი ძალისხმევა გამოცდის მოსამზადებლად, მაგრამ იღებს დაბალ ნიშანს. ან შეიძლება
მუშამ იმუშაოს ძალიან დაძაბულ რეჟიმში და საკმაოდ სწრაფად, მაგრამ ხარისხიანი პროდუქციის
ნაცვლად მიიღოს წუნდებული პროდუქტი. ასეთ შემთხვევაში დახარჯული ძალისხმევა მაღალია,
მაგრამ შედეგი დაბალი. ამგვარად, თუ მაღალი ნაყოფიერებით შესრულებულ სამუშაოს აქვს დაბალი
შედეგი, იგი არ ითვლება ეფექტურად.
არსებობს ასევე სიტუაცია, როდესაც სწრაფად და კარგად სრულდება ისეთი სამუშაო,
რომელიც არავის სჭირდება. მოვიყვანოთ მაგალითი. კომისიას უნდა მიეღო საავადმყოფოს
გარემონტებული შენობა. კომისიის წევრებმა დაადგინეს, რომ ბეტონის იატაკი 20 სმ-ით უფარო
მაღალი იყო, ვიდრე საპროექტო დოკუმენტაციაში იყო მითითებული. ამიტომ საჭირო გახდა უკვე
გარემონტებული ჩაბეტონებული იატაკი თავიდან დაენგრიათ და დაეგოთ, რომელსაც გაცილებით
მეტი დრო, ძალა და რესურსები დაჭირდა, ვიდრე დაგებას.
როდესაც ვსაუბრობთ მუშაკის ეფექტურობაზე, ხშირად მხედველობაში გვაქვს არა მარტო
საწარმო და ხარისხობრივი მიღწევები, არამედ არსებული რესურსების რაციონალური გამოყენება
(ნედლეული, მასალები, ელექტროენერგია და სხვა).
ამგვარად, ეფექტურობის ქვეშ იგულისხმება 1. შესაბამისობა, თუ რას აკეთებს მუშაკი
ორგანიზაციის მიზნებთან და მოთხოვნებთან მიმართებაში; 2. სამუშაოს შესრულება რაციონალური
და ეკონომიური მეთოდებით; 3. მუშაკის შესაძლებლობების სრული გამოყენება (უნარები, ცოდნა).
პერსონალის მუშაობის შეფასების თანამედროვე მიდგომის ამოსავალია ის, რომ საკმარისი არ
არის მხოლოდ საბოლოო შედეგის გაზომვა. ასევე საჭიროა იმის განსაზღვრაც, თუ როგორ ავლენს
მუშაკი საკუთარ უნარებს და როგორ ქცევებს ახორციელებს, რაც ეფექტური მუშაობის პირობაა.
რამდენადაც სამუშოს შეფასება მიმართულია იმაზე, რომ მიღებულ იქნას მაკორექტირებელი ზომები,
კომპლექსური მიდგომის დროს ანალიზის ობიექტი ხდება ის ფაქტორებიც, რომლებიც პირდაპირ ან
არაპირდაპირ გავლენას ახდენენ პერსონალის შრომაზე.
განვიხილოთ ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მუშაკის პროფესიულ ეფექტურობაზე:

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მუშაკის პროფესიულ ეფექტურობაზე

ისეთი შეფასების სისტემის ასაგებად, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის განვითარებას და

ეხმარება მოკლევადიანი და გრძელადიანი მიზნების მიღწევაში, საჭიროა ნათლად გვესმოდეს, თუ
რომელი ფაქტორები ახდენენ გავლენას პერსონალის შრომის ეფექტურობაზე.
ეს ფაქტორები იყოფა ორ დიდ კატეგორიად:
 ფაქტორები, რომლებიც მოქმედებენ მუშაკის მხრიდან;
 ფაქტორები, რომლებიც მოქმედებენ ორგანიზაციის მხრიდან.
68
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

განვიხილოთ ეს ფაქტორები უფრო დაწვრილებით.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალის შრომის ეფექტურობაზე

მუშაკის მხრიდან ორგანიზაციის მხრიდან

 უნარები
 პიროვნული და საქმიანი თვისებები
 საკუთარი სამუშაოს როლის გაგება
 მოტივაცია
 უშუალო და უმაღლესი რგოლის
მენეჯერებთან ურთიერთობა
 კოლეგებთან ურთიერთობა
 შრომის ეთიკა და მორალი
 პროფესიული ცოდნა და უნარ-ჩვევები
 ჯანმრთელობის მდგომარეობა
 სამუშაოს და მთლიანად ორგანიზაციის
მიმართ დამოკიდებულება
მნიშვნელოვანი სხვების მიერ
(ნაცნობები, ოჯახის წევრები).
 სამუშაოს ფიზიკური პირობები (ხმაური,
განათება, ვენტილაცია, ვიბრაცია და
სხვა)
 ხელმძღვანელობის სტილი და მართვის
არსებული პრაქტიკა
 ხელმძღვანელობის ცოდნის და
კვალიფიკაციის დონე
 ორგანიზაციაში მოქმედი შრომის
სტიმულირების სისტემა
 ორგანიზაციული კულტურის
თავისებურებანი
 ორგანიზაციული სტრუქტურა
 აღჭურვილობა: მისი ხარისხი, რამდენად
შეესაბამება თანამედროვე მოთხოვნებს
 აუცილებელი რესურსებით
უზრუნველყოფა

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომის ეფექტურობაზე მუშაკის მხრიდან

უნარები. მრავალი პროფესია ითხოვს მუშაკის მიერ გარკვეული უნარების მაღალ დონეზე ფლობას
(ყურადღების მოცულობა და განაწილება, რეაქციის დრო, მოძრაობის კოორდინაცია, ემოციური
მდგრადობა, ინტელექტი და სხვა). აუცილებელი უნარების არქონამ შეიძლება მუშაკი მიიყვანოს
იქამდე, რომ მან ვერ შესძლოს დაკისრებული მოვალეობის შესრულება.
პირონული და საქმიანი უნარები. თანამდებობრივი მოვალეობების წარმატებით შესრულება ასევე
ითხოვს გარკეულ პიროვნულ სიმწიფეს, საკმარისად განვითარებულ მორალურ თვისებებს, ასევე
კარგად განვითარებულ საქმიან თვისებებს - პასუხისმგებლობას, მოვალეობის შესრულებას,
მონდომებას, ინიციატივას და სხვა.
საკუთარი სამუშაოს როლის გაგება. სამუშაოს როლის ქვეშ იგულისხმება ორგანიზაციის მხრიდან
მოთხოვნების კრებული, რომელსაც უყენებენ მუშაკს. თითეულ შემსრულებელს კარგად უნდა
ესმოდეს, თუ რა მოთხოვნებს უყენებენ მის სამუშაოს. მაგალითად, თუ მუშაკს კარგად არ ესმის
თავისი თანამდებობრივი მოვალეობები, რა მოთხოვნებს უყენებენ მას და რა შედეგს ელიან, ძნელი
იქნება მან მიაღწიოს მაღალ შედეგებს. და თუ მიაღწია მაღალ შედეგებს, ეს უფრო შემთხვევითობა
იქნება, ვიდრე მისი მიზანმიმართული შრომის შედეგი. თუ მუშაკი შრომობს მონდომებით და
კეთილსინდისიერად, მაგრამ მის მიერ შესრულებული სამუშაო მცირედით იქნება კავშირში მის
მოვალეობებთან, მაშინ შესაძლოა დიდი სამუშაო იქნეს ჩატარებული, მაგრამ ფუჭად.
მოტივაცია. შრომის პროცესში შედარებით მნიშვნელოვანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების
შესაძლებლობები ძლიერ გავლენას ახდენენ საქმისადმი დამოკიდებულებაზე და შრომის შედეგებზე.
თუ მუშაკი არ არის განწყობილი სამუშაოს მიმართ მაღალი მონდომებით და აქვს დაბალი ინტერესი,
იგი იმუშავებს მხოლოდ ისეთი ძალისხმევით, რომელიც არ იქნება საკმარისი მაღალი მაჩვენებლების
მისაღწევად.

69
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სამუშაოს შედეგები ასევე დამოკიდებულია მუშაკის იმ ხარისხით დაინტერესებულობაზე, რომ

შეინარჩუნოს სამუშაო ადგილი. მასზე გავლენას ახდენს სიტუაცია შრომის ბაზარზე და
შესაძლებლობაზე, თუ რამდენად იშოვის სამუშაოს სხვა ორგანიზაციაში (მოთხოვნა პროფესიაზე,
კვალიფიკაციის დონე, სამუშაო გამოცდილება და ა.შ.), ასევე, თუ რამდენად გააჩნია მუშაკს
ალტერნატიული შემასავალი.
უშუალო და უმაღლეს ხელმძღვანელობასთან ურთიერთობა. უშუალო ხელმძღვანელთან
ურთიერთგაგება, მის მიმართ ნდობა და მასთან თანამშრომლობის მისწრაფება მნიშვნელოვნად
განსაზღვრავს მუშაკის შრომითი კმაყოფილების დონეს, მის დამოკიდებულებას ორგანიზაციის
მიმართ და მზაობას, იმუშაოს სრული ძალისხმევით დასახული მიზნების მისაღწევად.
კოლეგების მიმართ დამოკიდებულება. კოლეგებთან დამოკიდებულება არის ის ემოციური ფონი,
რომელშიც მიმდინარეობს მუშაკის შრომითი საქმიანობა. დადებითი ფსიქოლოგიური კლიმატი,
გუნდურობა, ნდობის და ურთიერთდახმარების ატმოსფერო - ეს ყველაფერი ხელს უწყობს განწყობის
ფორმირებას, რათა მუშაკმა მაქსიმალური ძალისხმევა მიუძღვნას თავის სამუშაოს.
შრომითი ეთიკა და მორალი. შრომითი ეთიკა და მორალი, რომელიც ახასიათებს კოლექტივის
წევრებს შორის ურთიერთობებს და მათ სამუშაოს მიმართ დამოკიდებულებას, გავლენას ახდენს
თანამშრომლის მონდომებაზე. შრომითი მორალის და ეთიკის თავისებურებების უკან დგას
განწყობები, დისპოზიციები და შრომითი ღირებულებები, რომლებიც განსაზღვრავენ სამუშაოზე
ადამიანის ქცევას. შრომითი მორალის და ეთიკის უკან დგას ადამიანის დამოკიდებულება სამუშაოს
მიმართ, რომელიც განაპირობებს, თუ როგორ იქნება შესრულებული სამუშაო (ბოლომდე დაიხარჯება
მუშაკი თუ უბრალოდ მოვალეობას შეასრულებს), როგორი დამოკიდებულება ექნება სამუშაოს
ხარისხის ან მომხმარებლის პრეტენზიების მიმართ, გამოავლენს თუ არა პასუხისმგებლობას და
ინიციატივას.
პროფესიული ცოდნა და უნარ-ჩვევები. ტექნიკური პროგრესი, ახალი ტექნოლოგიების განვითარება,
წარმოების მოდერნიზაცია - ამ ფაქტორების მოქმედება მუდმივად ზრდის მუშაკის პროფესიული
გადამზადების მოთხოვნებს. ამასთან დაკავშირებით იზრდება იმის შეფასების როლი, თუ რამდენად
ფლობს მუშაკი აუცილებელ პროფესიულ ცოდნას და უნარ-ჩვევებს. ეს განსაკუთრებით ეხება ყველა
დონის მენეჯერს, რადგან მათი შეცდომის ფასი და შედეგებზე მისი გავლენა მით უფრო მაღალია, რაც
უფრო მაღალია ორგანიზაციაში მისი თანამდებობა.
ჯანმრთელობის მდგომარეობა. ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანების ჯანმრთელობა
უმნიშვნელოვანესი პირობაა, რომ მათ შეძლონ სრული დატვირთვით მუშაობა. ძნელია დიდ
ძალისხმევას ელოდე ადამიანისგან, რომლის ჯანმრთელობა და შრომისუნარიანობა საშუალებას არ
იძლევა შეასრულოს მოთხოვნები, რომელსაც უყენებს ორგანიზაცია სამუშაოს მიმართ.
სამუშაოს და მთლიანად ორგანიზაციის მიმართ დამოკიდებულება მნიშვნელოვანი სხვების მიერ
(ნაცნობები, ოჯახის წევრები). თუ მუშაკის ოჯახის წევრებს ან ნაცნობებს, რომელთა აზრიც
მნიშვნელოვანია მისთვის, ნეგატიური დამოკიდებულება გააჩნიათ მისი სამუშაოს ან ორგანიზაციის
მიმართ (თვლიან, რომ ხელფასი დაბალია, ნაკლებია პერსპექტივა პროფესიული ან თანამდებობრივი
ზრდისთვის, ცუდი სამუშაო პირობებია), ეს ბოლოსდაბოლოს ნეგატიურ გავლენას მოახდენს მუშაკის
პროფესიულ მოვალეობებზე და უარყოფითად აისახება შრომით მაჩვენებლებზე.
თითეულ ზემოთ ჩამოთვლილ ფაქტორს თავისი წვლილი შეაქვს ორგანიზაციაში მომუშავე
თანამშრომელთა შრომის შედეგებზე. ამასთან ერთად უნდა აღინიშნოს რომ, თუ რომელიმე
ცალკეული ფაქტორი არის სუსტად განვითარებული, არ ნიშნავს, რომ მისი გავლენა სამუშაოს
ეფექტურობაზე ფატალური იქნება. ერთი ფაქტორის ნაკლი შეიძლება გარკვეულწილად
დაკომპენსირდეს სხვა ფაქტორებით. მაგალითად ცნობილია, რომ საშუალო უნარების, მაგრამ ძალიან
მოწადინებულმა სპორტსმენმა შეიძლება მიაღწიოს იგივე შედეგებს, როგორსაც აღწევს მისი ნიჭიერი
მეგობარი, რომელიც ხანდახან აცდენს ვარჯიშებს და არღვევს რეჟიმს. ასევე, არასაკმარისი უნარები

70
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

წარმატებულად შეიძლება დაკომპენსირდეს მაღალი მოტივაციის წყალობით, მისი გულმოდგინებით

და მზაობით, აიღოს პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომის ეფექტურობაზე ორგანიზაციის მხრიდან

როდესაც ვიხილავთ შრომის ეფექტურობის შეფასების პრობლემას, მხედველობაში უნდა

ვიქონიოთ, რომ პერსონალის მზაობის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს არა მარტო ცოდნა, უნარები,
ცალკეული მუშაკის განწყობები, არამედ ორგანიზაციული გარემოც. ეს გარემო მოიცავს არა მხოლოდ
ფიზიკურ პირობებს, არამედ მთელ რიგ „არამატერიალურ“ ფაქტორებს. შეფასების პროცედურების და
კრიტერიუმების შემუშავება, მოითხოვს ისეთი ფაქტორების გათვალისწინებას, რომლებიც გავლენას
ახდენენ მუშაკის შრომის ეფექტურობის ძალიან მნიშვნელოვან მაჩვენებლებზე.

სამუშაოს ფიზიკური პირობები (ხმაური, განათება, ვენტილაცია, ვიბრაცია და სხვა). ჯერ კიდევ
ტეილორის დროიდან, სამუშაოს ფიზიკური პირობები განიხილებოდა, როგორც საკვანძო ფაქტორი,
რომელიც არსებით გავლენას ახდენდა პერსონალის მუშაობის შედეგებზე. შრომის ცუდმა ფიზიკურმა
პირობებმა შესაძლოა გავლენა მოახდინოს ეფექტურობაზე, როგორც პირდაპირ (უშუალოდ ხელი
შეუშალოს მაღალ შრომის ნაყოფიერებას), ასევე ირიბად - ორგანიზაციული კულტურის და
თანამშრომელთა მოტივაციის მხრივ, რითაც გააუარესებენ მათ დამოკიდებულებას შრომის მიმართ.
ხელმძღვანელობის სტილი და მართვის არსებული პრაქტიკა. ორგანიზაციაში ან რომელიმე მის
სტრუქტურულ ქვედანაყოფში არსებული მართვის დომინირებული სტილი (მაგ. ავტორიტარული
სტილი ჭარბობს თუ დემოკრატიული), დაგეგმვის, თანამშრომელთა მუშაობის შეფასების ან
კონტროლის არსებული პრაქტიკა - ეს ყველაფერი აუცილებლად აისახება სამუშაოს შესრულებაზე. აქ
ასევე შეგვიძლია ვისაუბროთ ამ ფაქტორის, როგორც პირდაპირი, ისე ირიბ გავლენაზე.
ხელმძღვანელობის არაადექვატური სტილი და დაბალი ხარისხის მართვა, გარდა იმისა, რომ
ამცირებს ადამიანების შრომისადმი ძალისხმევას, ამავდროულად აუარესებს თანამშრომელთა
დამოკიდებულებას სამუშაოს მიმართ და ასუსტებს მოტივაციას.
მენეჯერის ცოდნა და კვალიფიკაცია. მენეჯერის უნარი, მიიღოს სწორი გადაწყვეტილება და
მაქსიმალურად გამოიყენოს დაქვემდებარებული ადამიანების პოტენციალი, მნიშვნელოვნად არის
დამოკიდებული მის ცოდნასა და კვალიფიკაციაზე. განსაკუთრებულ როლს ასრულებს ის ცოდნა,
რომელიც განაპირობებს პერსონალთან მუშაობის უნარს, თუ როგორ გაანაწილოს და ორგანიზება
გაუკეთოს სამუშაოს და მოახდინოს ზემოქმედება დაქვემდებარებულთა მოტივაციაზე, მათ
დამოკიდებულებაზე დასახული ამოცანების შესრულების მიმართ. როდესაც ვსაუბრობთ მენეჯერის
ადამიანებთან მუშაობის უნარზე, ხშირად აქცენტი კეთდება მის გამოცდილებაზე. თუმცა, თუ
განვიხილავთ არასაშუალო სტატისტიკური მენეჯერების მიდგომას დაქვემდებარებულების მიმართ,
ნათლად დავინახავთ, რომ მმართველობითი მუშაობის მრავალწლიანი გამოცდილება არ არის
საკმარისი აუცილებელი უნარების გამოსამუშავებლად. ხშირად ისე ხდება, რომ მრავალი წლის
განმავლობაში მენეჯერს უყალიბდება ისეთი მიდგომები და განწყობები, რომელიც ზღუდავს მის
შესაძლებლობებს, მიაღწიოს თანამშრომელთა შრომითი ეფექტურობის მაღალ შედეგებს. ამისათვის
მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერებმა პერიოდულად გაიარონ სწავლება, რომელიც მისცემს მათ არა
მარტო აუცილებელ ცოდნას, ასევე შესაძლებლობას, რევიზია გაუკეთოს თავის მენეჯერულ
მიდგომებს, ეხმარება გამოავლინონ საკუთარ გამოცდილებაში უფრო ქმედითი მიდგომები,
განწყობები და პრიორიტეტები, აძლევს შესაძლებლობას, გაიგონ, თუ რომელი მიდგომები უნდა
გამოიყენონ უფრო ფართოდ და გააცნობიერონ, თუ კერძოდ რა აძლევთ შესაძლებლობას, წარმატების
მისაღწევად.
ორგანიზაციაში მოქმედი შრომის სტიმულირების სისტემა. ეს არის საკვანძო ფაქტორი, რომელიც
საკმაოდ სერიოზულ გავლენას ახდენს პერსონალის დაინტერესების ხარისხზე, რათა მიაღწიოს

71
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შრომის მაღალ მაჩვენებლებს. ამასთან ერთად, არ უნდა შემოვისაზღვროთ მხოლოდ მატერიალური

სტიმულირებით (ხელფასი, პრემია, შეღავათები). სულ უფრო დიდ მნიშვნელობას იძენს
არამატერიალური სტიმულირების საშუალებები.
ორგანიზაციული კულტურის თავისებურებები. ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული შრომის ნორმები,
ქცევის მოდელები, ღირებულებები და პერსონალის დამოკიდებულება სამუშაოს და ორგანიზაციის
მიმართ, არის ორგანიზაციული კულტურის ბირთვი, რომელიც პირდაპირ გავლენას ახდენს შრომის
ეფექტურობაზე. მაშინ, როდესაც კეთილსასურველი ორგანიზაციული კულტურა ხელს უწყობს
პერსონალის შრომით მაჩვენებლებს, არაკეთილსასურველმა კულტურამ შეიძლება პერსონალი
მიიყვანოს იქამდე, რომ არ აღიქვან საკუთარი თავი ორგანიზაციის ნაწილად, მცირდება შრომითი
მოტივაცია და შედეგად, მცირდება შრომის ეფექტურობა. ასევე მცირდება თანამშრომელთა მზაობა,
აიმაღლონ კვალიფიკაცია და იმუშაონ სრული ძალისხმევით.
ორგანიზაციული სტრუქტურა. მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა პირდაპირ გავლენას ახდენს
ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობაზე. მართვის დონეების რიცხვი, მმართველობითი
გადაწყვეტილების მიღება, მოქნილობა, განყოფილებებს შორის ეფექტური კოორდინაცია -
მმართველობითი საქმიანობის ყველა ეს ასპექტი ქმნის პირობას, რომელზეც პირდაპირ არის
დამოკიდებული პერსონალის შრომის შედეგები.
აუცილებელი რესურსებით უზრუნველყოფა. ხელმძღვანელობამ არა მარტო უნდა დასახოს
ამოცანები, არამედ უზრუნველყოს აუცილებელი პირობები ამ ამოცანების შესასრულებლად.
შეუძლებელია მუშაკს მოთხოვო მაღალი შედეგები, თუ ისინი დროულად ვერ მიიღებენ აუცილებელ
ინფორმაციას, მასალებს ან სხვა საჭირო რესურსებს. მნიშვნელოვანია იმის გაცნობიერება, რომ
პერსონალის საჭირო რესურსებით არასაკმარის უზრუნველყოფას მივყავართ სამუშაო გრაფიკის
დარღვევამდე, მაჩვენებლების შემცირებამდე. შედეგად ვიღებთ ისეთ ფსიქოლოგიურ დანახარჯებს,
როგორიც არის დისციპლინის შესუსტება, მოტივაციის შემცირება, მენეჯმენტის ავტორიტეტის
დაცემა და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუარესება პერსონალს შორის. ეს არის ყველაზე აშკარა
ნეგატიური შედეგი.
აღჭურვილობა: მისი ხარისხი, მდგომარეობა და თანამედროვე მოთხოვნებთან შესაბამისობა.
თანამედროვე პირობებში, როდესაც კონკურენცია ძალიან მაღალია, ძნელია გათვალო წარმატებული
მუშაობა, თუ ორგანიზაციას არ გააჩნია შესაბამისი აღჭურვილობა, რომელიც თანამედროვეობას
პასუხობს. მაშინაც კი, როდესაც კოლექტივი სრული ძალისხმევით მუშაობს, მოძველებული,
გაცვეთილი აღჭურვილობა არ იძლევა საშუალებას, მიაღწიო მაღალ შედეგებს.
ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომელთა შრომის ეფექტურობაზე ორგანიზაციის
მხრიდან, არ უნდა მივუდგეთ, როგორც ფატალურს, როგორც რაღაცა შეუცვლელს. მათზე საჭიროა
ზემოქმედება, შეიძლება მათი შეცვლა, თუ ორგანიზაცია მიზნად ისახავს პერსონალის მუშაობის
ეფექტურობის ამაღლებას.

წარმატებული მუშაობის შეფასების სისტემის პირობები

ორგანიზაციის საქმიანობის ახალი მიმართულებების განვითარება, მუშაობის ხარისხის მიმართ

მოთხოვნების დონე, სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალისთვის მოითხოვს შეფასების სისტემის
შესაბამის ცვლილებას. უკვე არსებული შეფასების სისტემის დასახვეწად ან შეფასების ახალი
სისტემის გამოსაყენებლად, საჭიროა რიგი პირობების დაცვა. გამოვყოთ, რამდენიმე მნიშვნელოვანი
პირობა:
 უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან ინტერესი და მხარდაჭერა;
 ორგანიზაციაში მაღალკვალიფიციური, კომპეტენტური სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც
პასუხისმგებელები იქნებიან შეფასების სისტემაზე;

72
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 შეფასების მარეგლამენტირებელი დოკუმენტების მომზადება (დებულება, ინსტრუქციები,

ფორმები და ა.შ.);
 პერსონალისთვის დროულად ინფორმაციის მიწოდება შეფასების მიზნებსა და სისტემაზე,
რომელიც ახლო მომავალში უნდა ჩატარდეს;
 თანამშრომელთა შრომითი მაჩვენებლების შეფასების სისტემასა და სახელფასო სისტემას
შორის ნათელი კავშირის დადგენა.

უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან ინტერესი და აქტიური მხარდაჭერა. არასერიოზული იქნებოდა

გვევარაუდა, რომ ძველი შეფასების სისტემის დასახვეწად ან ახალი სისტემის შესაქმნელად, საკმარისი
იქნებოდა მხოლოდ ცალკეული ადამიანების სურვილი და ინიციატივა. შეფასების სისტემის
განვითარება და დახვეწა, მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით, შესაძლებელია მხოლოდ
ხელმძღვანელობის მხარდაჭერით.
ორგანიზაციაში მაღალკვალიფიციური, კომპეტენტური სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც
პასუხისმგებელები იქნებიან შეფასების სისტემაზე. მრავალი ორგანიზაციის გამოცდილება აჩვენებს,
რომ შეფასების ეფექტური სისტემის შექმნა შეუძლებელია ისეთი სპეციალისტების გარეშე,
რომლებსაც გააჩნიათ შესაბამისი ცოდნა და გამოცდილება. ეს არის არა მხოლოდ პროფესიოგრამის
შემუშავების ცოდნა, არამედ მართვის და ორგანიზაციული ქცევის იმ ასპექტების ცოდნა, რომლებიც
დაკავშირებულია პერსონალის შრომით საქმიანობასთან.
შეფასების მარეგლამენტირებელი დოკუმენტების მომზადება (დებულება, ინსტრუქციები, ფორმები
და ა.შ.). პერსონალის შეფასება მოითხოვს თანამდებობრივი ინსტრუქციების და დებულებების
დეტალურ ანალიზს, რომლებიც რეგლამენტირებას უკეთებენ ქვედანაყოფების მუშაობას, ტიპიური
ფორმების, ბლანკების, ანკეტების, მეთოდური მასალის და სხვათა შემუშავებას და გამოყენებას.
ატესტაციის დროს მნიშვნელოვანია დოკუმენტაციის მთლიანი კომპლექსი. ხშირად მეთოდური
მასალების და შეფასების პროცედურების მომზადებას და შემუშავებას უკვეთავენ გარე
კონსულტანტებს.
პერსონალის დროული ინფორმირება შეფასების სისტემის მიზნებსა და შინაარსზე. ეს არის შეფასების
სისტემის წარმატებული მუშაობის საკვანძო პირობა. იმისათვის, რომ პერსონალი გაგებით მოეკიდოს
და მხარი დაუჭიროს შეფასების პროცედურებს, აუცილებელია მათი დროული და სრული
ინფორმირება. ეს გულისხმობს, რომ მათ მიეწოდოს ინფორმაცია, თუ რა მიდგომები და
პრიორიტეტები იქნება პირველი რიგის მნიშვნელობის მის სამუშაოში. მუშაკებს ნათელი წარმოდგენა
უნდა ჰქონდეთ, როგორც შეფასების ამოცანებზე, ასევე პროცედურების მნიშვნელოვან შინაარსობრივ
ასპექტებზე. იმდენად, რამდენადაც შეფასების სისტემა მიმართულია იმაზე, თუ რამდენად ახლოს
არის მუშაკის შრომა მოთხოვნილ სტანდარტებთან, თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ ამ
სტანდარტების შესახებ, ანუ ნათელი წარმოდგენა ჰქონდეთ, თუ რა შრომით შედეგებს და რა სახის
ქცევებს ელიან მათგან. თუ თანამშრომლები არ იქნებიან ინფორმირებულები, როგორც წესი, იწყება
ჭორების გავრცელება, დაძაბულობა და წინააღმდეგობის გაწევა, რაც იწვევს მათი მხრიდან
ადმინისტრაციისადმი ნდობის დაკარგვას და შესაბამისად შეფასებას მოყვება ნეგატიური შედეგები.
სამუშაოს შეფასებასა და ხელფასს შორის ნათელი კავშირის დამყარება. დღეისთვის მრავალი
ორგანიზაციის უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი, რომელიც ამცირებს მუშაკთა მოტივაციას, არის
არასაკმარისად ნათელი კავშირი ხელფასსა და იმ წვლილს შორის, რომელიც მუშაკს შეაქვს
ქვედანაყოფისა და მთლიანად ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. შრომის ანაზღაურების
გათანაბრების სისტემა, როდესაც მუშაკებს დაბალი მაჩვენებლები აქვთ და იღებენ იმდენივეს ან
უფრო მეტს, რასაც მათი კოლეგები უფრო მაღალი პროფესიული მიღწევებით, სამწუხაროდ ფართოდ
გავრცელებული მოვლენაა პოსტსაბჭოთა ქვეყნებში. შეფასების სისტემა მოწოდებულია
უზრუნველყოს, არა მხოლოდ მტკიცე კავშირი შრომის შედეგებსა და ხელფასს შორის, არამედ ეს
კავშირი გასაგები და ნათელი იყოს თანამშრომლებისათვის.
73
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მოთხოვნები, რომელსაც უყენებენ შეფასების სისტემას

შეფასების სისტემის მნიშვნელოვანი მოთხოვნაა ქმედუნარიანობა. შეფასების სისტემა

ითვლება ქმედუნარიანად, თუ მისი გამოყენების შედეგები უზრუნველყოფს შრომის შედეგებსა და
ხელფასს შორის ნათელ კავშირს, მოტივაციის მაღალ დონეს და თანამშრომლების მხრიდან
მაქსიმალურ ძალისხმევას. თუ ატესტაციის ჩატარების შემდეგ ხელმძღვანელი აღმოაჩენს, რომ
თანამშრომლები, რომლებმაც დაბალი შეფასება მიიღეს, მიიღებენ იგივე სიდიდის პრემიას, როგორსაც
მაღალი შეფასების მქონე თანამშრომლები იღებენ, მაშინ იგი სრულიად დასაბუთებულ დასკვნას
გააკეთებენ ატესტაციის სისტემის დაბალი ქმედუნარიანობის შესახებ.
მეორე მოთხოვნაა შეფასების სისტემის პრაქტიკულობა. იმისათვის რომ დაკმაყოფილდეს
პრაქტიკულობის მოთხოვნა, შეფასების სისტემა უნდა იყოს გამოსაყენებლად მოხერხებული, როგორც
შემფასებლისთვის, ასევე შესაფასებლისთვისაც. თუ შეფასების სისტემას არ გააჩნია საერთო აღიარება,
ან მისი მეთოდები ზედმეტად რთულია, ხოლო შეფასების მაჩვენებლები საეჭვო ჩანს, მაშინ შეფასების
სისტემის დანერგვა გამოიწვევს თანამშრომლების მხრიდან წინააღმდეგობას, ხოლო ხელმძღვანელებს
გაუჭირდებათ შეფასების შედეგების პრაქტიკაში გამოყენება.
გარდა ამისა, შრომის შედეგების შეფასების მეთოდები უნდა იყოს გასაგები ყველა
თანამშრომლისთვის. სანდო და ვალიდური შეფასების მეთოდი შეიძლება სრულიად უსარგებლო
აღმოჩნდეს, თუ შემფასებლების კვალიფიკაცია და მომზადების დონე არ იძლევა საშუალებას, რომ ეს
მეთოდები სწორად იქნეს გამოყენებული.

პერსონალის მართვის პროცესში შეფასების სისტემის ადგილი

პერსონალის მუშაობის შეფასების არსი გასაგები ხდება საკადრო პოლიტიკის მთლიან

კონტექსტში. ძალიან რთულია ამოგლიჯო ცალკეული ფუნქცია ან პერსონალის მართვის ცალკეული
მიმართულება ამოცანათა მთლიანი კომპლექსიდან, რომელთა გადაწყვეტა ხდება პერსონალის
მართვის პროცესში. შეფასების სისტემის ეფექტური მუშაობის პრინციპული პირობაა მისი
კომპლექსური ხასიათი, რომელიც ითვალისწინებს მრავალმხრივ ამოცანებს, რომელსაც წყვეტს
კონკრეტული ორგანიზაცია საკადრო მენეჯმენტის ზოგად სისტემაში.
პერსონალთან მუშაობა შედგება შემდეგი კომპლექსური მიმართულებებისგან:

 სამუშაოს ანალიზი, სამუშაოს მოთხოვნის განსაზღვრა;

 პერსონალის სწავლება და განვითარება;
 ახალი თანამშრომლების მოძიება და შერჩევა;
 საკადრო დაგეგმვა;
 თანამშრომელთა განვითარება და მათი კარიერის დაგეგმვა;
 შრომის სტიმულირების სისტემა;
 საკადრო რეზერვის ფორმირება და მათთან მუშაობა.
პერსონალის მართვის სისტემაში შრომის შედეგების შეფასების ადგილი ნაჩვენებია ნახზზე.

74
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

პერსონალის სწავლება სამუშაოს ანალიზი კადრების დაგეგმვა

თანამშრომელთა შეფასება
საშუალებას იძლევა
გამოვლინდეს სწავლებაზე
მოთხოვნა და განსაზღვროს
სასწავლო პროგრამების
საკადრო რეზერვის ფორმირება და
ეფექტურობა
მასთან მუშაობა
სამუშაოსა და შრომითი ქცევის
შეფასება საფუძვლად უდევს საკადრო
რეზერვის ფორმირებას და მათი
მომზადების ეფექტურობის
განსაზღვრას.
საშუალებას იძლევა განისაზღვროს
ის მაჩვენებლები და სტაბდარტები,
რომლის თანახმად უნდა მოხდეს
თანამშრომელთა შრომისა და
შრომითი ქცევის შეფასება
პერსონალის შრომის
შეფასება
შეკრება, დოკუმენტების
გაფორმება, ანალიზი, შეფასება,
შენახვა და შრომის შედეგებისა
და შრომითი ქცევის შესახებ
ინფორმაციის გადაცემა.
სამუშაო მაჩვენებლების
შეფასება საშუალებას იძლევა
განისაზღვროს მოთხოვნა
თანამშრომელთა რაოდენობასა
და ხარისხზე მიმდინარე
პერსონალის
პერიოდისთვის დაშერჩევა
მომავალში.
სამუშაოს მაჩვენებლების
შეფასების შედეგად მიღებული
ინფორმაცია გამოიყენება
პერსონალის შერჩევის დროს

თანამშრომელთა შრომის სტიმულირება თანამშრომელთა განვითარება და მათი კარიერის

შრომის მაჩვენებლების შეფასება ხელს უწყობს დაგეგმვა
სტიმულირების სისტემას, მას შემდეგ რაც სამუშაოს მაჩვენებლების შეფასება საშუალებას იძლევა
თანამშრომლებს ექნებათ უკუკავშირი, მათი შეფასდეს თანამშრომლის პოტენციალი, დაისახოს მისი
წვლილის და შრომის ეფექტიანობის შესახებ. განვითარების და კარიერული ზრდის გზები.

განვიხილოთ შეფასების სისტემის კავშირი პერსონალის მართვის სხვა ფუნქციებთან.

სამუშაოს ანალიზი. პერსონალის მუშაობის შეფასებისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს კრიტერიუმების

შემუშავებას, რომლის შესაბამისად ხორციელდება შეფასება, ანუ სამუშაოს იმ მაჩვენებლების და
მახასიათებლების, რომლებიც განსაზღვრავენ კონკრეტული პროფესიული საქმიანობის წარმატებას.
შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება გულისხმობს სამუშაოს დეტალურ ანალიზს. პირველი ნაბიჯი
ამ შემთხვევაში სამუშაოს ანალიზის სპეციალური კითხვარის შევსება, მიღებული ინფორმაციის
ანალიზი და თანამდებობრივი ინსტრუქციის მომზადებაა (ან უკვე არსებულის გულდასმით
შესწავლა).
სამუშაოს მოთხოვნილებების ანალიზის შედეგად ხდება შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება.
შეფასების კრიტერიუმები შეიძლება გამოსახული იყოს როგორც ხარისხობრივი, ისე რაოდენობრივი
ფორმით. რაოდენობრივი კრიტერიუმების მაგალითია წონის რაოდენობა, გაყიდვების მოცულობა,
ანუ ყველაფერი ის, რისი გამოსახვაც შესაძლებელია რიცხვებით. ხარისხობრივი შეფასების
მაგალითია - საქმისადმი დამოკიდებულება, მომსახურების ხარისხი, პსუხისმგებლობის და
დამოუკიდებელი მუშაობის დონე და ა.შ.
პერსონალის შერჩევა. პერსონალის შერჩევის ერთერთი მნიშვნელოვანი ამოცანაა მრავალეტაპიანი
პროცედურის შემუშავება, რათა გაიცხრილონ ის პრეტენდენტები, რომლებიც არ შეესაბამებიან
კრიტერიუმებს. კანდიდატები, რომლებიც ვერ პასუხობენ ორგანიზაციის მოთხოვნებს (მაგ. დაბალი
ქულები სპეციალური უნარების ტესტში, რომლებიც განსაზღვრავენ კანდიდატის უნარებს და
პროფესიულ ცოდნას), აღარ იქნებიან დაშვებული შემდგომ ტურზე. შერჩევის კრიტერიუმები ასევე
შეიძლება განისაზღვროს ორგანიზაციისათვის მინიმალურად მისაღები მწარმოებლურობის ან
ეფექტურობის დონით. შეფასების ეფექტური სისტემა შესარჩევი კრიტერიუმების შემუშავების და
დაზუსტების შესაძლებლობებს იძლევა, რაც ხელს უწყობს შერჩევის მეთოდების სრულყოფას.
თანამშრომელთა პერიოდული შეფასების შედეგები ადასტურებენ (ან არ ადასტურებენ) კანდიდატის
პროფესიული წარმატებულობის სისწორეს (სინამდვილეს).
შეფასების სისტემა ორგანიზაციას ეხმარება მთელი რიგი ამოცანების გადაჭრაში, რომელიც
დაკავშირებულია ადამიანური რესურსებისგან მიღებულ მოგებასთან. შეფასების შედეგად მიღებული
ინფორმაცია გამოიყენება საკადრო რეზერვის ფორმირებისთვის, როდესაც ხდება თანამშრომელთა

75
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მენეჯერული პოტენციალის გამოვლენა და რომელთაც გააჩნიათ უფრო რთული და უფრო

საპასუხისმგებლო სამუშაოს შესრულების უნარები. გარდა ამისა, სამუშაოს შეფასება ეხმარება
ხელმძღვანელებს კარიერული დაგეგმვის დროს, რომელიც დაკავშირებულია პერსონალის
სწავლებასთან და განვითარებასთან.
სწავლება და განვითარება. სამუშაოს შედეგების შეფასებას დიდი მნიშვნელობა გააჩნია იმის
განსაზღვრაში, თუ რამდენად ესაჭიროებათ თანამშრომლებს სწავლება და განვითარება, რადგან
შეფასება ავლენს ნაკლოვანებებს პროფესიულ ცოდნასა და უნარებში, რაც ხელს უშლის
ორგანიზაციის მიერ დადგენილი მოთხოვნების დაკმაყოფილებას.
პერსონალის მუშაობის შეფასების შედეგები ასევე შეიძლება იქნეს გამოყენებული კადრების
დაგეგმვის მიზნით, რომელიც აჩვენებს, თუ თანამშრომელთა კვალიფიკაცია, ცოდნა და გამოცდილება
რამდენად შეესაბამება ორგანიზაციის მიმდინარე და მომავალ მოთხოვნებს.
პერსონალის შრომითი მოტივაცია და სტიმულირება. სამუშაოს მაჩვენებლების შეფასება ორგანულად
არის დაკავშირებული შრომის ანაზღაურების სისტემასთან და პერსონალის მოტივაციის
პროგრამებთან, რომელიც საშუალებას იძლევა დააინტერესოს თანამშრომლები მაღალი შედეგების
მისაღწევად. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, შრომის სტიმულირების სისტემის ეფექტურობა პირდაპირ
არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად არის შრომის ანაზღაურება დაკავშირებული მუშაკის
წვლილთან ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში, რადგან ადამიანები, რომელთა შრომის შეფასება
ხდება, ამას სამართლიანად აღიქვამენ.
შეფასების სისტემის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ამოცანაა, შთააგონოს მუშაკი, რათა გააუმჯობესოს
მუშაობა, დააინტერესოს ახალი მიდგომების გამოყენებაში და სტიმულირება გაუკეთოს, რათა
მიაღწიოს პროფესიული ეფექტურობის ახალ სიმაღლეებს. ამ ამოცანის წარმატებით გადაჭრა
შესაძლებელია, თუ თანამშრომლებს განვუმარტავთ, შევუქმნით შესაბამის განწყობას და მივცემთ
უკუკავშირს, თუ როგორ უმკლავდება იგი თავის სამუშაოს. ამგვარი ინფორმაციით მუშაკს ვაჩვენებთ,
თუ რა არის შესაცვლელი მის მუშაობაში, ქცევაში, დამოკიდებულებაში და შესაბამისად ახალი
ცოდნის შეძენის საჭიროებაში.

შეფასების კრიტერიუმები

ორგანიზაციაში მოქმედი შეფასების სისტემა, ძირითადად მოწოდებულია ნებისმიერი

კატეგორიის თანამშრომლის შრომის ეფექტურობის ამაღლებისაკენ. სამუშაოს შეფასებასთან ერთად
ფასდება მუშაკის ქცევაც. მუშაკის ქცევა ეფუძნება იმას, რომ არსებობს ქცევის ეფექტური და
არაეფექტური სახეები, რომლებიც განსაზღვრავენ ამა თუ იმ სამუშაოს შესრულების წარმატებას (ან
წარუმატებლობას). სამუშაო ქცევის ეფექტურობის ძირითადი მაჩვენებელი არის ის შედეგები,
სადამდეც მივდივართ მუშაობის პროცესში. მაგ. გამყიდველისთვის მუშაობის შედეგებია მის მიერ
გაყიდული პროდუქციის რაოდენობა, ფეხბურთელისთვის - გატანილი და მიწოდებული გოლების
რაოდენობა, მენეჯერისსთვის - მისი ხელმძღვანელობის ქვეშ მყოფი ქვედანყოფის მუშაობა და ა.შ.
შეფასების სისტემის შემუშავების დროს აუცილებელია გამოიყოს ის კრიტერიუმები, რის
საფუძველზეც განხორციელდება შეფასება. ანუ სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მუშაკის საქმიანობაში,
კონკრეტულად რისი შეფასება გვსურს. როდესაც კრიტერიუმებზე ვსაუბრობთ, ჩვენ ამოვდივართ
შემდეგი განსაზღვრებიდან: კრიტერიუმები სამუშაოს და სამუშაო ქცევის ისეთი მახასიათებლებია,
რომლებიც კვალიფიციური დამკვირვებლების აზრით შეადგენენ აუცილებელი „სრულყოფილების
სტანდარტებს“, რომელთა მიღწევა აუცილებელია, რათა როგორც ორგანიზაციამ, ასევე ინდივიდმა
შესძლონ საკუთარი მიზნების რეალიზაცია“. მარტივად რომ ვთქვათ, კრიტერიუმები ის მაჩვენებლები
და მახასიათებლებია (სამუშაო, ქცევითი და პიროვნული), რომელზე დაყრდნობითაც შეგვიძლია
ვისმსჯელოთ, თუ რამდენად კარგად ასრულებს მუშაკი თავის სამუშაოს.
უფრო ფართო გავრცელება ჰპოვა სამუშაოს მაჩვენებლების ობიექტურმა კრიტერიუმებმა:
სტანდარტები, ნორმატიული ხარისხი და მწარმოებლურობა, რომლის დადგენა პრაქტიკულად
76
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შესაძლებელია ნებისმიერი სამუშაოსთვის. გარდა ამისა, ზოგიერთ შემთხვევაში გამოიყენება

სუბიექტური კრიტერიუმებიც, ანუ ისეთი მაჩვენებლები და მახასიათებლები, რომლებიც ფასდება
ექსპერტების მოსაზრებების მიხედვით. ცხრილში მოცემულია ზოგიერთი კრიტერიუმის მაგალითები,
რომლებიც გამოიყენება პრაქტიკაში პერსონალის შეფასების დროს.

პერსონალის შეფასების კრიტერიუმები

ნახ.2.
მაჩვენებლები კრიტერიუმები
რაოდენობრივი მაჩვენებლები შრომის მწარმოებლურობა, გაყიდვების მოცულობა ცალობით,
კილოგრამებში, მეტრებში და ა.შ.
გაყიდვების მოცულობა ფულადი მონაცემებით;
დამუშავებული დოკუმენტაციის რაოდენობა;
გაფორმებული კონტრაქტების რაოდენობა;
და ა.შ.
სამუშაოს ხარისხი შეცდომების რაოდენობა (ბეჭდვის დროს, ბლანკების და სხვა
დოკუმენტების შევსება).
დაწუნებული ოდენობა;
საჩივრებისა და პრეტენზიების რაოდენობა;
უხარისხო და დაწუნებული პროდუქციის ღირებულება.
მუშაკის ინდივიდუალური პიროვნული თვისებები (კომუნიკაბელურობა, ემოციური
თავისებურებანი გაწონასწორებულობა, პიროვნული სიმწიფე და სხვა);
სამუშაო ქცევის თავისებურებანი (დისციპლინა, კოლეგების
დახმარება, კლიენტებთან მუშაობა და სხვა);
საქმიანი თვისებები (ინიციატივა, პასუხისმგებლობა,
დამოუკიდებლობა და სხვა).

რაოდენობრივი მაჩვენებლები პერსონალის შეფასების შედარებით გავრცელებული კრიტერიუმებია.

ეს არის შეფასების ყველაზე გასაგები, ობიექტური და პირდაპირი ხერხი, რომლის დროსაც მუშაკების
შეფასება ხდება ძირითადად მიღწეული შედეგების საფუძველზე (გაყიდვების მოცულობა,
შესრულებული სამუშაოს მოცულობა და ა.შ.). ხელმძღვანელობისათვის მათი მუშაობის მთავარი
შედეგია საწარმოო მაჩვენებლები და დასახული ამოცანების დროული შესრულება.
შეფასების დროს გასათვალისწინებელია ისეთი ფაქტორების მოქმედება, რომლებიც გავლენას
ახდენენ შესაფასებელ სამუშაო შედეგებზე. მაგ. მოსახერხებელ ადგილზე განლაგებული მაღაზიას
შეიძლება ქონდეს უფრო მაღალი გაყიდვების მოცულობა თითეულ გამყიდველზე, ვიდრე ამავე
კომპანიის სხვა მაღაზიებს, რომლებიც არც თუ მოსახერხებელ ადგილზე არიან განლაგებული. ერთი
მუშაკი შეიძლება მუშაობდეს უფრო ახალი და თანამედროვე აპარატურით, ვიდრე მეორე. ამიტომ ამ
მუშაკების რაოდენობრივმა მაჩვენებლებმა შესაძლოა აჩვენოს განსხვავებული პროფესიული
ეფექტურობა და მუშაკის ღირებულება ორგანიზაციისთვის.
სამუშაოს ხარისხი. ხშირად სამუშაოს ხარისხი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მწარმოებლურობა.
დიდი პარტია უხარისხო პრდუქციის გამოშვებას მოაქვს უფრო მეტი წაგება, ნაცვლად მოგებისა.
ცნობილია მრავალი მაგალითი, როდესაც ავტომობილების კომპანიებს, კონსტრუქტორების მიერ
დაშვებული შეცდომების გამო მოუხდათ უკან ასი ათასობით მანქანის უკან დაბრუნება ხარვეზის
გამოსასწორებლად, რამაც გამოიწვია უზარმაზარი ფინანსური ზარალი.
ისევე, როგორც რაოდენობრივი მაჩვენებლების შეფასების დროს, აქაც შეიძლება იმოქმედოს ისეთმა
ფაქტორებმა, რომლებიც იწვევენ ცდომილებებს შეფასებაში. მაგალითად, მოძველებულმა

77
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

აღჭურვილობამ, დაბალი ხარისხის ნედლეულმა შესაძლოა გამოიწვიოს შესრულებული სამუშაოს

დაბალი ხარისხი და მრავალი შეცდომა.
მუშაკის ინდივიდუალური მახასიათებლები ფასდება შეფასების სხვადასხვა სკალებით, კითხვარებით
ან ტესტებით, რომლებიც საშუალებას იძლევიან პიროვნული და საქმიანი თვისებების, ასევე სამუშაო
ქცევის თავისებურებების შეფასების, რომლებიც გავლენას ახდენენ მუშაობის ეფექტურობაზე.
მუშაკის პიროვნული თვისებების შეფასებისას, პირველ ადგილზე გამოდიან ის თვისებები,
რომლებსაც უფრო მეტი მნიშვნელობა გააჩნიათ მუშაობის მაღალი შედეგებისთვის:
კომუნიკაბელურობა, პიროვნული სიმწიფე, ემოციური გაწონასწორებულობა და სხვა. საქმიანი
უნარების შეფასების დროს, ძირითადად განისაზღვრება იმ თვისებების ხარისხი, რომელშიც ჩანს მისი
დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ. პირველ რიგში საუბარია ისეთ თვისებებზე, როგორიც არის
დამოუკიდებლობა, პასუხისმგებლობა, ინიციატიურობა, სანდოობა, მიზანდასახულობა და სხვა.
სამუშაო ქცევის შეფასების მიზანია, განსაზღვროს ქცევის ისეთი სახეები, რომლითაც ადამიანებს
შეაქვთ დადებითი წვლილი მაღალი შედეგების მისაღებად - ქცევა სტრესულ ან რთულ სიტუაციებში,
ხელმძღვანელებთან, კოლეგებთან, კლიენტებთან ურთიერთობა და ა.შ. შეფასების კონკრეტული
კრიტერიუმების შერჩევა დამოკიდებულია შესაფასებელი მუშაკების კატეგორიაზე და იმაზე, თუ
როგორ მოხდება მიღებული შედეგების გამოყენება.

ინტეგრალური და მარტივი კრიტერიუმები

პრაქტიკულად, ნებისმიერი მუშაკისთვის სიძნელეს არ წარმოადგენს შეკრიბოს ინფორმაცია

საკუთარი მწარმოებლურობის, მისი მუშაობის ხარისხის, სამუშაო ქცევის თავისებურებების,
როგორიც არის შრომითი დისციპლინა, კონფლიქტურობის ხარისხი, შესახებ. გარდა ამისა,
ექსპერტების დახმარებით, რომლებიც შესაძლოა არიან უშუალო ხელმძღვანელი ან მისი კოლეგა,
შეფასებულ იქნეს ამა თუ იმ საქმიანი თვისებების ხარისხი: პასუხისმგებლობა, ინიციატივიანობა,
დამოუკიდებლად გადაწყვეტილების მიღება და ა.შ. ჩნდება ბუნებრივი კითხვა: როგორ უნდა
გამოვიყენოთ ეს ინფორმაცია? უნდა განვიხილოთ ისინი ცალ-ცალკე თუ კომპლექსურად?
თუ თანამშრომლის შეფასების ერთ მაჩვენებელში გათვალისწინებულია და კომბინირებულია
სამუშაოს შესრულების და საქმიანი ქცევის შესახებ სხვადასხვა ინფორმაცია, ასეთ მაჩვენებელს
უწოდებენ ინტეგრალურ შეფასებას. თუ ხდება ცალკეული ასპექტების შეფასება, მაგალითად,
როგორიც არის მწარმოებლურობის დონე ან სამსახურში დაგვიანებების რაოდენობა, ასეთი
მაჩვენებლები შეიძლება განხილული იყვნენ, როგორც მარტივი კრიტერიუმები. მარტივი
კრიტერიუმების ერთობლიობა საშუალებას იძლევა მივიღოთ დიფერენცირებული შეფასებები,
რომლებიც ზოგიერთ შემთხვევაში ინტეგრალურ შეფასებას ჯობია.

წამყვანი დასავლური კომპანიების გამოცდილება

3M (მინესოტა, მაინინგის მანუფაქტურული კომპანია) კომპანიის პერსონალის მუშაობის შეფასების
პარამეტრები

3M კომპანიაში თანამშრომელთა შეფასება ხორციელდება კომლექსური მაჩვენებლების საფუძველზე,

რომლებიც შედგება 10 ფაქტორის ექსპერტული შეფასების მაჩვენებლებისგან.

1. ცოდნა, რომელიც აუცილებელია ამა თუ იმ სამუშაოს შესასრულებლად.

2. პროფესიული გამოცდილება. ეს არის რეალური ვადა, რომლის განმავლობაში მუშაკმა უნდა
შეისწავლოს და სრულად აითვისოს თავისი თანამდებობრივი მოვალეობანი და ხარისხიანად
შეასრულოს ისინი.

78
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

3. დამოუკიდებლად გადაწყვეტილების მიღების უნარი შრომით პროცესში, ასევე

არასტანდარტულ სიტუაციებში ისეთი რესურსების გამოყენება, რომლებიც არ არის
რეგლამენტით გათვალისწინებული.
4. ხელით შრომა. მუშაკების ფიზიკური ძალისხმევა სამუშაო ფუნქციების შესრულების დროს.
5. ასაწყობის მასალების და დეტალების გამოყენებისადმი პასუხისმგებლობა. ამ შემთხვევაში
კოეფიციენტები გამოთვლილია მატერიალური ზარალის შესაძლო რისკებიდან. მუშაკს
მიეკუთვნება მინიმალური კატეგორია, რომელიც ასრულებს მაკონტროლებელ ფუნქციას და
მკაცრად მიყვება რეგლამენტს. მაქსიმალური კატეგორია მიეკუთვნება მუშაკს, რომელსაც
უნარი აქვს თავიდან აიცილოს არასასურველი და გაუთვალისწინებელი სიტუაციები და
შეუძლია ეფექტური მოქმედება ექსტრემალურ სიტუაციებში.
6. პასუხისმგებლობა ინსტრუმენტებზე და აღჭურვილობაზე.
7. ფსიქოლოგიური დატვირთვა. იგი განისაზღვრება ყურადღების კონცენტრაციით, გონებრივი
ან მხედველობითი დაძაბულობით სამუშაო დროის განმავლობაში.
8. ფიზიკური ძალისხმევა. ამ შემთხვევაში ყურადღება ექცევა სამუშაო დროს რომლის
განმავლობაში ადამიანი იყენებს ფიზიკურ ძალისხმევას, დროის 5%-დან 50%-მდე და უფრო
მეტი.
9. შრომის პირობები. თითეულ თანამდებობრივ კატეგორიას შეესაბამება შრომის პირობების
კონკრეტული განსაზღვრება. მაგალითად C კატეგორიისთვის დადგენილია განსაზღვრება:
ნებისმიერი ამინდის პირობები, მტვერი და კვამლი, საშიში ქიმიური პრეპარატები. მოითხოვს
სპეციალურ ჩაცმულობას და დამცავ საშუალებებს. მუშაკს შეიძლება მოხვდეს მტვერი,
საღებავი. შეიძლება მოხდეს მაღალი ტემპერატურის ხანმოკლე ზემოქმედება.
10. ტრამვის და დაავადებების რისკი. შესაძლოა იყოს ტრამვის და დაავადებების რისკი მაშინაც,
თუ დამცავ მექანიზმებს სწორად გამოიყენებენ

მუშაკების ზოგადი შეფასება ხორციელდება ანალოგიურად, შემდეგი ფაქტორების საფუძველზე:

 ცოდნა და პროფესიული მომზადება;
 გამოცდილება (ვადები, რომლის განმავლობაშიც იქნა მიღებული ცოდნა და
გამოცდილება, რათა ხარისხიანად შესრულდეს სამუშაო);
 მოვალეობების სირთულე, რომელიც ასევე გულისხმობს დამოუკიდებელი
გადაწყვეტილებების მიღების უნარს;
 პასუხისმგებლობის აღება შესაძლო შეცდომებზე;
 პასუხისმგებლობა სხვა თანამშრომლებთან ურთიერთობაზე;
 პასუხისმგებლობა ინფორმაციის კონფიდენციალურობაზე;
 თუ სამუშაო დაკავშირებულია უცხო ენის გამოყენებასთან, ეს ფაქტორიც არის
გათვალისწინებული;

თუ მუშაკი ახორციელებს მმართველობით მოვალეობებს, მოყვანილ ფაქტორებს ემატება:

 მმართველობითი საქმიანობის სახე;
 ხელმძღვანელობის დონე (დაბალი, საშუალო, მაღალი), დაქვემდებარებულების
რაოდენობა.

79
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კიდევ ერთი საკითხი, რომელიც ეხება ინტეგრალურ მაჩვენებლებს - ეს არის სხვადასხვა შეფასებითი
მაჩვენებლების მაკომპენსირებელი შესაძლებლობები. მაგალითად, ხელმძღვანელის არც თუ მაღალი
კომპეტენტურობა შეიძლება წარმატებით იქნეს კომპენსირებული, მისი ორგანიზატორული
უნარებით, მოსწავლის არც თუ მაღალი გონებრივი შესაძლებლობები, დაკომპენსირდება მისი
სიბეჯითით და ა.შ.

შეფასების კრიტერიუმებისადმი წაყენებული მოთხოვნები

პერსონალის შეფასების ამოცანის წარმატებით შესასრულებლად, საჭიროა დაკმაყოფილდეს სამი

ძირითადი მოთხოვნა:
 ვალიდობა
 სანდოობა
 საკმარისი განმასხვავებელი უნარები.

განვიხილოთ თითეული ცალ-ცალკე.

ვალიდობა

ვალიდობა არის პერსონალის სამუშაოს შეფასების კრიტერიუმების ერთ-ერთი ძალიან

მნიშვნელოვანი მოთხოვნა. შეფასების კრიტერიუმები ვალიდურია, თუ მისი დახმარებით
შესაძლებელია მაქსიმალურად ზუსტად შევაფასოთ კონკრეტული კატეგორიის პერსონალის
ეფექტურობა. მე-3 ცხრილში მოყვანილია შეფასების კრიტერიუმების მაგალითები სხვადახვა
პროფესიისთვის, რომლის ვალიდობა შემოწმებული იყო კვლევებში და პრაქტიკაში.
ხშირად, როდესაც ხდება შეფასების სისტემის პროექტირება, მისი შემქმნელები იღებენ მაჩვენებლების
უკვე მზა ბატარეას (სტანდარტული კრებული), და არც კი ფიქრობენ იმაზე, შეესაბამება თუ არა ყველა
მაჩვენებელი შესაფასებელი მუშაკის შრომის ეფექტურობას. ამასთან ერთად, არასწორი
კრიტერიუმების და მეთოდების არჩევას მივყავართ არასწორ შეფასებამდე, რომელსაც შესაძლოა
მოყვეს ძალიან სერიოზული შედეგები.
მეორე შეცდომა, რომელიც შესაძლოა ორგანიზაციისთვის არა, მაგრამ მუშაკისთვის იყოს ძალიან
სერიოზული არის ის, რომ შრომისუნარიანი (გამოსადეგი) მუშაკი ჩაითვალოს არაშრომისუნარიანად
(უვარგისად).
ვალიდური მაჩვენებლების მაგალითები
ცხრილი 3
პროფესია მაჩვენებლები
მემანქანე (მბეჭდავი) წუთში დაბეჭდილი ასოების რაოდენობა,
დაშვებული შეცდომების რაოდენობა
მომსახურების სფეროს მუშაკი შეცდომები, რომელსაც უშვებს შეკვეთების
მიღების დროს, მომხმარებლის პრეტენზიების
რაოდენობა.
საკანცელარიო მუშაკი 100 ცალ დოკუმენტზე დაშვებული შეცდომების
რაოდენობა. დამუშავებული დოკუმენტების
რაოდენობა
კონტროლიორი გამოვლენილი წუნდებული ნაწარმის
რაოდენობა

80
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სამუშაო მაჩვენებლების შეფასებაში გამოყენებული კრიტერიუმების ვალიდობა დაბალი

იქნება, თუ შესაფასებლად შერჩეული იქნება ის მაჩვენებლები, რომლებიც სუსტად ან საერთოდ არ
არიან დაკავშირებულები შემსრულებლის მუშაობის ეფექტურობასთან. მაგალითად, სატვირთო
მანქანის მძღოლის შესაფასებლად საერთოდ არ არის საჭირო მისი კომუნიკაბელურობის შეფასება,
რადგან მისი მუშაობის ეფექტურობას სულ სხვა უნარები განაპირობებს.
შეფასების მაჩვენებლების ვალიდობას განსაზღვრავს შეფასების შედეგებსა და მუშაობის შედეგებს
შორის კავშირი (მწარმოებლურობა, მოგება, კარიერული ზრდის ტემპი და ა.შ.). გამოიყოფა შეფასების
კრიტერიუმების ვალიდიზაციის ორი მიდგომა:
 სუბიექტური;
 ობიექტური

ვალიდიზაციის კრიტერიუმებისადმი ობიექტური მიდგომა ეყრდნობა შრომის მაღალი და

დაბალი ეფექტურობის თანამშრომელთა შედარებას და გამოიყოფა ის კრიტერიუმები, რომლებიც
განასხვავებენ ერთმანეთისგან ეფექტურს და არაეფექტურს. მაგალითად, გამყიდველისთვის ასეთი
კრიტერიუმი შეიძლება იყოს კლიენტთან მომსახურების სისწრაფე, საჩივრების არ ქონა და დღიური
გაყიდვების მოცულობა.

სუბიექტური მიდგომის დროს კრიტერიუმების ვალიდიზაცია უნდა დავიწყოთ იმ მაჩვენებლების

გამოყოფით, რომლებიც ექვემდებარებიან შეფასებას. ამასთან ერთად შეიძლება გაკეთდეს სამუშაოს
ანალიზი, დებულება და ინსტრუქციები, რომელიც კონკრეტული სახის სამუშაოს
მარეგლამენტირებელი დოკუმენტებია. ამის შემდეგ ექსპერტები აფასებენ გამოყოფილი
მახასიათებლების შესაბამისობას და მუშაკის პროფესიული ეფექტურობის მაჩვენებელს.
თუ შეთავაზებული კრიტერიუმები არაფრით არ არის დაკავშირებული შრომის შედეგებთან, მაშინ
მათზე უნდა ითქვას უარი, მაშინაც კი, სარგებელიც რომ ჰქონდეს მათ გამოყენებას (გამოყენების
სიმარტივე, მიღებული შედეგების გარეგნული ეფექტურობა და სხვა).
ვალიდობის ძირითადი სახეა შინაარსობრივი ვალიდობა. შეფასების კრიტერიუმებს გააჩნია
შინაარსობრივი ვალიდობა, თუ ისინი ნათლად არიან მიბმული შრომითი ქცევის ან/და სამუშაოს
მნიშვნელოვანი შედეგების მნიშვნელოვან მახასიათებლებს.

სანდოობა

იმისათვის, რომ დასახულ მიზანს სრულად შეესაბამებოდეს, სამუშაოს შეფასების კრიტერიუმებმა

უნდა უზრუნველყონ შედეგების გაზომვის მუდმივობა. გამოყოფენ სანდოობის რამდენიმე სახეს:
1. თანამშრომელთა შეფასების დროს მნიშვნელოვანია, რომ ერთი და იგივე მაჩვენებლების
განმეორებითმა შეფასებამ მოგვცეს მსგავსი მაჩვენებლები;
2. შეფასების ერთგვაროვნება ან შეთანხმებულობა, როდესაც მუშაკის შრომით მაჩვენებლებს
აფასებს სხვადასხვა ადამიანი;
3. სამუშაოს რომელიმე კონკრეტული ნაწილის ან მუშაკის ქცევის შეფასებისას შესაძლოა
გამოყენებული იქნეს რამდენიმე მაჩვენებელი. მნიშვნელოვანია, რომ ყველა მაჩვენებელი
იძლეოდეს შეთანხმებულ, არაწინააღმდეგობრივ ინფორმაციას.

მაგალითად, გამყიდველის მუშაობის ეფექტურობის შეფასებისას შესაძლებელია გამოყენებული იქნეს

შემდეგი მაჩვენებლები:
 კონკრეტული გამყიდველის მუშაობის შეფასება მისი კოლეგების მხრიდან;
 გაყიდვების მოცულობა (მაღალი, დაბალი, საშუალო);

81
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 მომხმარებლების მხრიდან გამყიდველის მუშაობის შეფასება;

 მენეჯერის მხრიდან გამყიდველის მუშაობის შეფასება.

ყველა ამ მაჩვენებლების გამოყენებამ უნდა მოგვცეს შეთანხმებული ინფორმაცია, რომელიც

საშუალებას იძლევა გამოიყოს საუკეთესო და ცუდი გამყიდველები, შრომითი ეფექტურობის
თვალსაზრისით.
მაჩვენებლებს, რომლებიც გამოიყენება სამუშაოს შეფასების კრიტერიუმებად, შეიძლება ახასიათებდეს
სხვადასხვა ხარისხის სანდოობა, რაც მნიშვნელოვანია, რომ იქნეს გათვალისწინებული
ადმინისტრაციული გადაწყვეტილებების მიღების დროს.

განსხვავებული უნრები

შეფასების დროს მნიშვნელოვანია ისეთი მაჩვენებლების შერჩევა, რომლებიც საშუალებას

იძლევიან გამოავლინონ პროფესიულ წარმატებულობის დონეებს შორის განსხვავება. მაგალითად, თუ
ორგანიზაციის თანამშრომლები არ აცდენენ სამსახურს, მაშინ გაცდენების მაჩვენებელი უსარგებლო
იქნება კარგი და ცუდი თანამშრომლების გამოსავლენად. შეფასების კრიტერიუმების
განსხვავებულობა შესაძლოა დამოკიდებული იყოს სხვადასხვა ფაქტორზე: პროფესიული საქმიანობის
სპეციფიკაზე, სამუშაოს სტაჟზე და სხვა. მაგ. ერთ-ერთი მაჩვენებელი, როგორიც არის სწავლის უნარი,
კარგი იქნება კანდიდატების შესაფასებლად ვაკანტურ თანამდებობებზე, მაგრამ ამით ვერ
განვასხვავებთ ერთმანეთისგან კარგ და ცუდ თანამშრომლებს, რომლებიც უკვე ადაპტირებულები
არიან სამუშაოსთან. მეორე მაგალითია, შრომის ახალი მეთოდების დაუფლება ან მომიჯნავე
პროფესიების ათვისება, გამოიყენება გამოცდილი თანამშრომლების შესაფასებელი
კრიტერიუმებისთვის.
კრიტერიუმებად უნდა გამოვიყენოთ ისეთი მაჩვენებლები, რომლებიც საშუალებას იძლევიან
დაადგინონ თანამშრომლების პროფესიული წარმატების განმსაზღვრელი მახასიათებლების შორის
მნიშვნელოვანი განსხვავება: მწარმოებლურობა, შრომის ხარისხი, დამატებითი სწავლების საჭიროება,
დაწინაურების შესაძლებლობა და სხვა.

კრიტერიუმების შერჩევა

ისეთი კრიტერიუმების შერჩევისას, რომლის გამოყენებაც არის შესაძლებელი შრომის შედეგების

შეფასებისას, უნდა დავიცვათ შემდეგი წესები:
 მაჩვენებლების შერჩევა, რომლებიც შედარებით ზუსტად ახასიათებენ მუშაობის შედეგებს.
მნიშვნელოვანია მაჩვენებლების შერჩევაში ჩავრთოთ თვითონ თანამშრომლები და მათი
ხელმძღვანელები, რომლებმაც კარგად იციან შესაფასებელი საქმიანობის შინაარსი და
შეუძლიათ განსაზღვრონ, თუ როგორი შედეგები უნდა იქნეს მიღწეული ორგანიზაციული
მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად, შეფასების როგორი საშუალებები იქნებოდა უფრო
შესაფერისი.
 შეფასების კრიტერიუმების კრებულის შექმნა, სადაც თვითეული მათგანის სუსტი და ძლიერი
მხარეები გაცილებით უფრო სასარგებლოა, ვიდრე ერთი საერთო კრიტერიუმის შერჩევა.
 კრიტერიუმების ერთობლობა, რომელიც გამოიყენება მუშაკის შრომის შედეგების
შესაფასებლად, უნდა ასახავდეს იმ წვლილს, რომელიც შეაქვს კონკრეტულ მუშაკს, რაც
საფუძველი ხდება მუშაკებს შორის განსხვავების დადგენისა, რომელთაც გააჩნიათ შრომის
მაჩვენებლების სხვადასხვა დონე.

82
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 სასურველია, რომ შეფასების კრიტრიუმები ეყრდნობოდეს არა მხოლოდ ხელმძღვანელების

ექსპერტულ შეფასებას, არამედ შრომის ობიექტურ მაჩვენებლებს.

შრომის შეფასება, როგორც პერსონალური ტექნოლოგია

ტექნოლოგიის ქვეშ ჩვენ წინასწარ დაგეგმილი შედეგების მიღწევის

განვიხილავთ
სტანდარტიზირებულ მეთოდს, აუცილებელი რესურსების გამოყენებით. არ უნდა გაგვიკვირდეს, რომ
სიტყვა „ტექნოლოგია“ გამოიყენება ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანებთან მიმართებაში. თუ
არსებობს მეთოდოლოგიური ხერხები (ანუ გარკვეული ტექნოლოგიები) სპორტსმენების და სკოლის
მასწავლებლების მოსამზადებლად, მით უფრო გამართლებულია პერსონალის მართვის
ტექნოლოგიებზე. მართვის მეცნიერების ევოლუცია, რომელიც იწყება ტეილორიდან, ფაიოლიდან,
ვებერიდან და გრძელდება დღემედე, შეიძლება განვიხილოთ, როგორც პერსონალური ტექნოლოგიის
დახვეწისათვის მუშაობა.
იმისათვის, რომ იყოს წარმატებული, პერსონალურმა ტექნოლოგიებმა უნდა უპასუხის მთელ რიგ
მოთხოვნებს.

1. ისეთი მიზნების დასახვა, რომლებიც დაკავშირებულია მთლიანად ორგანიზაციასთან და

შესაბამის სტრუქტურულ ქვედანაყოფთან. მაგალითად, ისეთი სტრატეგიული მიზანი,
როგორიც არის კომპანიისთვის ახალი პროდუქციის ათვისება, მოითხოვს შესაბამის მიზნების
დასახვას და პერსონალის კონკრეტული მიმართულებით მუშაობას.
2. რესურსებით უზრუნველყოფა. ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს დასახულ მიზანს, თუ არ ექნება
შესაბამისი რესურსები. მაგალითად, მენეჯმენტი ვერ შეძლებს შრომის სტიმულირებას, თუ არ
ექნება შესაბამისი ფინანსური რესურსები. ძნელია მოიძიო და შეარჩიო თანამშრომლები, თუ
ორგანიზაციას არა აქვს ამ მიზნის განსახორციელებლად შესაბამისი ფართი, საკმარისი
ფულადი რესურსები რეკლამირებისთვის. პერსონალის ატესტაციისთვის საჭიროა:
 ფინანსური სახსრების გამოყოფა მოწვეული კონსულტანტებისა და სპეციალისტების
შრომის ანაზღაურებისთვის;
 მრავალირიცხოვანი მასალები და მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა, საატესტაციო
ფორმების დასამზადებლად;
 პროგრამული უზრუნველყოფა თანამშრომელთა კომპიუტერულად შესაფასებლად და
სხვა.
3. ეფექტური მეთოდები და პროცედურები. დასახული მიზნების მისაღწევად გაწეული მუშაობა
უნდა განხორციელდეს შესაბამისი მეთოდებით, პროცედურებით და მარეგულირებელი
დოკუმენტებით (დებულება, ინსტრუქცია და სხვა). ეს მეთოდები, პროცედურები და
დოკუმენტები უზრუნველყოფენ სანდოობას და მაღალი შედეგების მიღწევას. მუშაკის
შეფასება მხოლოდ მაშინ იძლევა მაღალ შედეგებს, როდესაც გამოიყენება
სტნადრტიზირებული და კარგად დამუშავებული მეთოდები და პროცედურები, ხოლო
სამუშაო ორგანიზებულია რეგლამენტის, პროცედურების და წესების საფუძველზე, რომელიც
დამტკიცებულია ხელმძღვანელობის მიერ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თითეული მუშაკის
შეფასება შესაძლებელია გახდეს ახალი ამოცანა, რომელიც ზრდის სხვადასხვა ტიპის
შეცდომების ალბათობას.

83
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

4. პასუხისმგებლობის გადანაწილება მუშაობის შესაბამისი მიმართულებებით და ანგარიშგების

წესების დამტკიცება. პერსონალური ტექნოლოგიების პრაქტიკული რეალიზებისთვის
საჭიროა შეიქმნას შესაბამისი ჯგუფი, რომელიც შეასრულებს ძირითად სამუშაოს. საჭიროა
იმის ცოდნა, თუ ვინ გაუწევს ხელმძღვანელობას ამ სამუშაოს, ვინ იქნება პასუხისმგებელი
პროგრამის რეალიზაციის კოორდინაციასა და კონტროლზე.
5. პერსონალური ტექნოლოგიის განუყოფელი ნაწილი უნდა იყოს მისი ეფექტურობის
პერიოდული შეფასება. პერსონალის მართვის სფეროში მუშაობის ეფექტურობის
ასამაღლებლად, ერთის მხრივ, არის იმ ფაქტორების გამოვლენა, რომლებიც ხელს უშლიან
მუშაობას კონკრეტული მიმართულებით და ამცირებენ ეფექტურობას (მაგ. შემსრულებლების
დაბალი კვალიფიკაცია, კონტროლის ცუდი სისტემა, დელეგირების არ ქონა და სხვა), მეორე
მხრივ - გამოუყენებელი ან არასათანადოდ გამოყენებული შესაძლებლობების გამოვლენა (მაგ.
ახალი მეთოდების გამოყენება ან არსებული მეთოდების შევსება სხვა მეთოდებით, გარე
ექსპერტების მოზიდვა, სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების გაცნობა და სხვა).
6. საბოლოო შედეგი, რომელიც მიიღება პერსონალის ტექნოლოგიების პრაქტიკაში გამოყენების
შედეგად, უნდა ექვემდებარებოდეს რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შეფასებას.
რაოდენობრივი მაჩვენებლების მაგალითებია: კადრების დენადობა, შრომის
მწარმოებლურობა, წუნის ოდენობა. რაოდენობრივი მაჩვენებლების მაგალითებია: სამუშაოთი
კმაყოფილება, პერსონალის ლოიალურობა, მოტივაცია და ა.შ.
7. პერსონალური ტექნოლოგიების სრულყოფა უნდა განხორციელდეს კორექტივების შეტანის
დადგენილი პრაქტიკით, რომელიც შეესაბამება შრომის ეფექტურობის შეფასების შედეგებთან
შესაბამისობას. არ არსებობს იდეალური მეთოდები, რომლებიც არ მოითხოვენ გარკვეული
დროის გასვლის შემდეგ კორექტირებას. ბუნებრივია, რომ მთელი რიგი გარემოებების
შეცვლის ან პერსონალური ტექნოლოგიის რეალიზაციით დაგროვებული მონაცემებით,
შეიძლება გაჩნდეს და დაგროვდეს ახალი იდეები, თუ როგორ შეიძლება შეფასების მეთოდები
გახდეს უფრო ეფექტური. სამუშაოს ეფექტურობის რეგულარული ანალიზი (მაგ. წელიწადში
ერთხელ) ხელს შეუწყობს ახალ გადაწყვეტილებებს, თუ რა ცვლილებები და კორექტირებები
უნდა შევიდეს პერსონალურ ტექნოლოგიებში.

პერსონალური ტექნოლოგიების ეფექტური რეალიზაცია შეუძლებელია მთელი რიგი პირობების

დაცვის გარეშე:
1. შემსრულებლის თანამდებობრივი კვალიფიკაცია. შემსრულებლებს უნდა გააჩნდეთ
აუცილებელი კვალიფიკაცია დასახული მიზნების მისაღწევად. მაგ. თუ პერსონალის
შეფასებაში ჩართულები არიან ორგანიზაციაში მომუშავე ხელმძღვანელები, საჭიროა, რომ მათ
ჰქონდეთ არა მხოლოდ საკმარისი პროფესიული ცოდნა, არამედ კარგად უნდა იცოდნენ
პერსონალის მუშაობის შეფასების მეთოდები.
2. შემსრულებლების მაღალი მოტივაცია და დაინტერესებულობა, რათა გადაჭრან მათ წინაშე
დასახული ამოცანები. ხშირად მენეჯერებს მიაჩნიათ, რომ საკმარისია შეიმუშავონ კარგი გეგმა,
დანიშნონ ამ გეგმის შესარულებლად კარგი შემსრულებლები და წარმატება გარანტირებულია.
თუმცა გამოცდილება აჩვენებს, რომ სამუშაოს შეფასების დანერგვის კარგად და დეტალურად
შემუშავებული გეგმებიც კი ვერ ხორციელდება სრულფასოვნად, თუ ხელმძღვანელობა არ
დგამს ნაბიჯებს, რომ შემსრულებლები იყვნენ დაინტერესებულები მის განხორციელებაში.

84
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

3. პერსონალური ტექნოლოგიები შესაბამისობაში უნდა იყოს ორგანიზაციაში არსებულ

ფილოსოფიასთან და მართვის პრაქტიკასთან, ასევე ორგანიზაციაში არსებულ კორპორატიულ
კულტურასთან. მაგალითად, არ ღირს ილუზიის შექმნა გამოიჩინო ინიციატივა და
დამოუკიდებლობა, თუ ორგანიზაციაში გაბატონებულია მართვის ავტორიტარული სტილი.
4. უმაღლესი ხელმძღვანელობის მხრიდან პერსონალური ტექნოლოგიების მუშაობის
მხარდაჭერა. უმაღლესი ხელმძღვანელობის მხრიდან მხარდაჭერის გარეშე ძალიან ძნელია
დანერგო პრაქტიკაში, თუნდაც ძალან კარგად დამუშავებული პერსონალური ტექნოლოგიები.
ცალკეული თანამშრომლის ენთუზიაზმმმა, რასაკვირველია შეიძლება რაიმე შედეგი გამოიღოს
დროის მცირე მონაკვეთში, მაგრამ ეს ენთუზიაზმი მალე ჩაქრება, როდესაც იგი მიხვდება, რომ
ის არავის არ ჭირდება.

პერსონალური ტექნოლოგიის მნიშვნელოვანი თავისებურება ის არის, რომ მისი სამოქმედო

ობიექტი არის ადამიანი. ამიტომ მაქსიმალურად უნდა იქნეს გათვალისწინებული პროცესების
ფსიქოლოგიური და სოციალური ბუნება, რომელიც ექვემდებარება ადამიანის ქცევის მართვას და
რეგულირებას ორგანიზაციაში, როგორიც არის მოტივაცია, ღირებულებები, განწყობები,
ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული ჯგუფური ნორმები, ფსიქოლოგიური კლიმატი და
ორგანიზაციული კულტურა.

მიზნები და ამოცანები, რომლებიც დგას შეფასების სისტემის წინაშე

ხშირად ხელმძღვანელები ისე არიან ჩართულები მიმდინარე საქმეებით, რომ მათ დრო არ ყოფნით
მიზნების ჩამოსაყალიბებლად, რომელზე უნდა აიგოს შეფასების სიტემა. ამიტომ ამ მიზნების
რეალიზაცია მიმდინარეობს უსისტემოდ. ერთი მხრივ, ხელმძღვანელებს ესმით, რომ
თანამშრომელთა შეფასება კარგია, „ატესტაციას ბევრი ორგანიზაცია ატარებს და ჩვენ რითი ვართ
სხვებზე ნაკლები“, მეორე მხრივ, ხდება რომ დიდი დროის და ძალისხმევის ხარჯვას ვერ ამართლებს
ის საცოდავი შედეგები, რასაც იღებენ გაუაზრებელი, ბუნდოვანი მიზნების და ამოცანების
შემთხვევაში.
თუ ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ ზუსტად არ იცის, თუ რისი მიღწევა სურს, მაშინ პერსონალიც
ვერ შეიტანს თავის წვლილს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში, რადგან არ იციან, თუ რა არის
მათი მიზნები. საბოლოოდ იქმნება სიტუაცია, რომელიც აღწერა ქეროლმა „ ალისა საოცრებათა
ქვეყანაში“:
- მითხარით თუ შეიძლება, საით უნდა წავიდე?
- სად გინდა რომ მიხვიდე? - ჰკითხა კატამ.
- ჩემთვის სულერთია - უპასუხა ალისამ.
- მაშინ სულერთია, სად მიხვალ - თქვა კატამ.

პერსონალის შრომის მაჩვენებლების შეფასება ხელს უწყობს მიზნების 5 ძირითადი ჯგუფის მიღწევას:
 ადმინისტრაციული მიზნები
 მმართველობითი საქმიანობის ხარისხის შეფასება
 თანამშრომლებისათვის უკუკავშირის მიცემა, თუ რამდენად შეესაბამება მათი შრომითი
მაჩვენებლები ორგანიზაციის მოთხოვნებს
 თანამშრომელთა განვითარება
 პერსონალის მართვის პროცესის სრულყოფა.
85
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

განვიხილოთ უფრო დაწვრილებით თითეული მათგანი.

ადმინისტრაციული მიზნები

შრომითი მაჩვენებლების შეფასება უზრუნველყოფს ხელმძღვანელობას, მიიღოს

რაციონალური გადაწყვეტილებები ისეთ ადმინისტრაციულ საკითხებზე, როგორიც არის ხელფასი,
დაწინაურება ან დაქვეითება თანამდებობიდან, სხვა სამუშაოზე გადაყვანა ორგანიზაციის შიგნით ან
გათავისუფლება.
ხელმძღვანელი თითეულ თანამშრომელზე აგროვებს ინფორმაციას მისი შრომითი
დისციპლინის, კოლეგებთან და ხელმძღვანელობასთან თანამშრომლობის მზაობის,
მწარმოებლურობის დონის, პიროვნული თვისებების, პროფესიული და კომუნიკაციური უნარების
დონის შესახებ. მენეჯერს შეიძლება გაუჩნდეს კითხვა: როგორ გამოვიყენო ეს ინფორმაცია?
ადმინისტრაციული გადაწყვეტილებების მიღების დროს ყველა შეფასება უნდა გავითვალისწინო
კომპლექსურად თუ თითეული შეფასება განვიხილო ცალ-ცალკე?
განვიხილოთ მაგალითი:
კომპანია განიცდის სიძნელეებს და საჭიროა 20% თანამშრომლების შემცირება. ამისთვის
საჭიროა გარკვეული წესის შემუშავება, რომლის მიხედვით მიიღებდნენ გადაწყვეტილებას, თუ
თითეულ მუშაკს რა სარგებლობა მოაქვს კომპანიისთვის.
ხელმძღვანელობა ირჩევს 3 მაჩვენებელს: პროდუქციის ხარისხი, მუშაკის შრომის ნაყოფიერება და
ინიციატივების გამოვლენის უნარი. ამის შემდეგ კეთდება დასკვნა, რომ შრომის ნაყოფიერება 2-ჯერ
უფრო მნიშვნელოვანია პროდუქციის ხარისხზე, რომელიც თავის მხრივ 2-ჯერ უფრო
მნიშვნელოვანია ინიაცატივიანობაზე. ეს საშუალებას გვაძლევს შევქმნათ შემდეგი ფორმულა:

S = 4 p + 2 Q + I , სადაც
S - მუშაკის საბოლოო შეფასება
P - შრომის ნაყოფიერების _მწარმოებლურობის) შეფასება
Q - ხარისხის შეფასება
I - უნარების და ინიციატივის შეფასება

ამის შემდეგ ყველა თანამშრომლის შეფასება იქნა რანჟირებული ყველაზე მაღალი

შეფასებიდან ყველზე დაბალ შეფასებამდე და 20% თანამშრომელი, რომლებმაც მიიღეს ყველაზე
დაბალი შეფასებები შესაძლებელი გახდა გაეთავისუფლებინათ.
აღწერილი სიტუაცია არის მმართველობითი გადაწყვეტილების მიღებაში ინტეგრალური
კრიტერიუმების გამოყენების მაგალითი. საერთო შეფასება მიიღება 3 ცვლადის გაერთიანებით. ასეთი
მიდგომის დროს ძირითადი პრობლემაა იმის განსაზღვრა თუ რომელი მაჩვენებლები გამოვყოთ და რა
პროპორციით უნდა იყვნენ ისინი განაწილებულნი.
ადმინისტრაციული გადაწყვეტილებების მიღების დროს, ჩვეულებრივ, გამოიყენება
თითეული თანამშრომლის ზოგადი (ინტეგრალური) შეფასება, რომელიც თანამშრომლების
ერთმანეთთან შედარების საშუალებას იძლევა. ეს გულისხმობს მუშაკთა პროფესიული საქმიანობის
სხვადასხვა ასპექტის შეფასებას. შეფასების სისტემაში ჩართულია არა მარტო შესრულებული
სამუშაოს სპეციფიკის მაჩვენებლები, არამედ ის პირობებიც, რომელშიც ხორციელდება შესაფასებელი
სამუშაო. ადმინისტრაციული გადაწყვეტილებების მიღების დროს ყოველთვის იქნება მოთხოვნა
მხოლოდ ერთ ინდექსზე. მაგ. უმაღლეს სასწავლებელში ჩაბარების დროს გამოიყენება „გამსვლელი
ქულა“. თუ გამსვლელი ქულა 18-ის ტოლია (4 გამოცდის შემთხვევაში), მიმღები კომისიისთვის
მნიშვნელობა არა აქვს აბიტუტიენტმა სამი 5 მიიღო და ერთი 3 თუ ორი 5 და ორი 4, რათა ჩარიცხვის

86
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

გადაწყვეტილება მიიღოს. ზოგჯერ ძირითადი აქცენტი კეთდება ხოლმე მაპროფილებელ საგნებზე,

ანუ მას ანიჭებენ უფრო მეტ წონას. მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში მიმღები კომისიისთვის
მნიშვნელოვანია მხოლოდ ერთადერთი ციფრი - გამსვლელი ქულა. სწორედ ასევე პერსონალის
შეფასების დროს ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების მიღებისას (გათავისუფლება, დაწინაურება,
გადაყვანა) ხელმძღვანელობისთვის მნიშვნელოვანია სწორედ ეს ერთადერთი ქულა, რომელზე
დაყრდნობითაც შეიძლება გაკეთდეს დასკვნა, თუ რა ღირებულება აქვს თანამშრომელს
ორგანიზაციისთვის და ერთმანეთისგან გაარჩიონ კარგი და ცუდი თანამშრომლები.
ასეთი ინტეგრალური შეფასების მისაღებად შეიძლება გამოყენებულ იქნეს:
 მუშაკის მიერ მიღებული ყველა შეფასების საშუალო არითმეტიკული;
 მუშაკის მიერ მიღებული შეფასების ჯამი;
 საბოლოო შეფასება შეიძლება მიღებული იქნეს „შეწონილი“ შეფასებების დაჯამებით ან
გაშუალებით, რომელიც მიიღება თითეული შეფასების გამრავლებით გარკვეულ
კოეფიციენტზე, რომელიც დამოკიდებულია იმ წვლილზე, რომელიც ექსპერტების აზრით
შეაქვს კონკრეტულ მახასიათებელს სამუშაოს შესრულებაში.

მმართველობითი საქმიანობის ხარისხის შეფასება

პერსონალის მუშაობის შეფასება მოწოდებულია იმისთვის, თუ რამდენად წარმატებულად და

ხარისხიანად ხდება მენეჯმენტის წინაშე დასახული ამოცანების გადაწყვეტა. ეს პირველ რიგში
შემდეგი ამოცანებია:
 საქმიანობის დაგეგმვა და რესურსების განაწილება;
 კრიტიკული სიტუაციების მართვა;
 დოკუმენტებთან მუშაობა;
 ინოვაციური საქმიანობა;
 დელეგირება;
 დაქვემდებარებულების მოტივირება;
 დაქვემდებარებულების სწავლება;
 მაღალი დონის თანამშრომლობის უზრუმველყოფა მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის;
 სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის ურთიერთთანამშრომლობა;
 კოლექტივში შრომითი მორალის დამცველი ჯგუფის ჩამოყალიბება, ორგანიზაციული
მიზნების შესაბამისად.

რიგითი თანამშრომლების მუშაობის შეფასებით, გარდა თითეული თანამშრომლის წვლილისა,

ასევე ვიღებთ მნიშვნელოვან ინფორმაციას, რომელიც საშუალებას იძლევა შეფასდეს მათი
ხელმძღვანელები, რათა დადგინდეს ის ნაკლი და შეცდომები პერსონალთან მუშაობაში, რაც
ვლინდება არადამაკმაყოფილებელ მართვაში.

თანამშრომელთა ინფორმირება, თუ რამდენად შეესაბამება მათი შრომითი მაჩვენებლები

ორგანიზაციის მოთხოვნებს

იდეალურ ვარიანტში შრომითი მაჩვენებლების შეფასება მოწოდებულია იმისთვის, რომ

მუშაკს დაუბრუნდეს უკუკავშირი ხელმძღვანელობის მხრიდან, თუ როგორ ასრულებს იგი თავის
სამუშაოს. ასეთი უკუკავშირი მიმართავს მუშაკის ძალისხმევას საჭირო მიმართულებით, უხსნის მას
სამუშაოს მიმართ მოთხოვნებს და მოტივაციას უკეთებს, რათა გააუმჯობესოს შრომითი
87
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მაჩვენებლები. თუ ადამიანი ხედავს, რომ ისეთი სამუშაოს შესრულება, რომელიც არ არის

გათვალისწინებული მისი თანამდებობრივი ინსტრუქციით, იღებს დადებით შეფასებას, იმისდა
მიუხედავად ეს შეფასება ფორმალური იყო თუ არაფორმალური, იგი შეეცდება გააგრძელოს ეს
სამუშაო. და პირიქით, თუ თანამდებობრივი ინსტრუქციით გათვალისწინებული დავალების
შესრულებას ხელმძღვანელობა უგულებელყოფს ან არ აფასებს, შესაძლოა მუშაკმა აღარ შეასრულოს
ისინი. ამგვარად სამუშაოს შეფასება მუშაკს საშუალებას აძლევს იყოს გარკვეული თავის პროფესიულ
როლში. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ახალი თანამშრომლებისათვის, რადგან იგი საშუალებას
იძლევა უკეთ გაერკვეს ხელმძღვანელობის მოლოდინებსა და შესასრულებელი სამუშაოს
სტანდარტებში.
ერთ-ერთ კომპანიაში, რომელიც ძალიან ამაყობდა პერსონალის შეფასების კარგი
ორგანიზებით, ჩატარდა თანამშრომელთა გამოკითხვა, რათა გამოევლინათ შეფასებისადმი მათი
დამოკიდებულება. გამოკითხულთა 90%-ზე მეტს მოწონდა თვითონ შეფასების იდეა, რადგან
სურდათ, რომ ცოდნოდათ ხელმძღვანელების დამოკიდებულება მათი მუშაობის მიმართ. მათგან
40%-მა განაცხადა, რომ არავინ არასოდეს არ აწვდიდა ინფორმაციას მათი შეფასების შედეგების
შესახებ, თუმცა თითეული თანამშრომლის პირად საქმეში ჩაკრული იყო შეფასების ანგარიში,
რომელიც მოწმობდა, რომ მათ გაიარეს შეფასების პროცედურები. ამგვარად, შეფასების ჩატარების
შემდეგ ადმინისტრაცია კმაყოფილდებოდა მხოლოდ იმით, რომ იღებდა ინფორმაციას
თანამშრომელთა შრომითი ეფექტურობის შესახებ და თავს არ იწუხებდა მათთვის შეფასების
შედეგების შესახებ ინფორმაციის მიწოდებით.

თანამშრომელთა განვითარება

მიუხედავად იმისა, რომ სამუშაოს შეფასებამ შეიძლება გამოავლინოს თანამშრომელთა

სწავლების და განვითარების საჭიროება, მაგრამ თუ ის არის ინტეგრალური ან რაოდენობრივი
გაშუალებული შეფასება, რომელიც ქულით არის გამოხატული, ასეთ შემთხვევაში მისი გამოყენების
დროს ხელმძღვანელი გარკვეულ შეზღუდვებს ეჯახება.
ეს საკითხი შეიძლება მაგალითის სახით განვიხილოთ. დავუშვათ, რომ სკოლის მოსწავლეს
დღიურში მათემატიკაში აქვს შემდეგი ნიშნები: ერთი „ხუთი“, ორი „ოთხი“, სამი „სამი“ და ორი
„ორიანი“. თუ საშუალო ქულას გამოვითვლით, მივიღებთ 3.25 ქულას. ეს საერთო ქულა შესაძლოა
გახდეს შემდეგ კლასში ან გამოცდაზე დაშვების საფუძველი (ადმინისტრაციული მიზნები), მაგრამ
იგივე შეფასება ალბათ არაფრის მთქმელია კლასის ხელმძღვანელისთვის ან მშობლებისთვის, თუ სად
აქვს ამ მოსწავლეს პრობლემები, რა თემებს უნდა მიაქციოს ყურადღება, რათა უკეთ აითვისოს საგანი.
თანამშრომელთა მუშაობის დიფერენცირებული შეფასება საშუალებას იძლევა გამოავლინოს, თუ
კონკრეტულად რისი გაუმჯობესება არის საჭირო. ამ მიზნით, სამუშაოს მაჩვენებლების და სამუშაო
ქცევის შედარება ხდება სტანდარტებთან და ნორმებთან, რომელიც დადგენილია კონკრეტული სახის
სამუშაოსთვის, და სამუშაოს ქცევის მიმართ მოთხოვნებთან. დიფერენცირებული შეფასების დროს არ
ხდება სხვა თანამშრომლების შედეგებთან კონკრეტული მუშაკის შედეგების შეფასება.
სამუშაოს შეფასება მხოლოდ მაშინ აღწევს პერსონალის შრომის ეფექტურობის რეალურ
ამაღლებას, როდესაც იგი არ შემოიფარგლება მხოლოდ არსებულის კონსტატაციით. შეფასებამ უნდა
იმუშაოს მომავალზე, პერსპექტივაზე, თანამშრომელთა განვითარებაზე.
თანამშრომელთა განვითარების ამოცანების გადასაჭრელად, ხელმძღვანელობამ უნდა შეაფასოს
არა მარტო შრომითი მაჩვენებლები, არამედ სამუშაო ქცევა, საქმისადმი დამოკიდებულება,
ურთიერთობა კოლეგებთან. როდესაც ხელმძღვანელი აფასებს თანამშრომლის მუშაობას, მან უნდა
გაითვალისწინოს ასევე მისი ინდივიდუალური ხასიათი. თანამშრომელს ზოგჯერ ჭირდება
აუცილებელი დახმარების გაწევა და მიმართულების მიცემა, როდესაც სამუშაოსთან დაკავშირებული

88
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სიძნელეების წინაშე დგება. ეს ამოცანები მოითხოვს ფორმალურ შეფასებასთან ერთად გამოყენებული

იქნეს არაფორმალური შეფასებაც შემდეგი ფორმებით:

 მუშაობის გეგმების და მიზნების მიღწევის გზების განხილვა;

 გარკვეული პერიოდისთვის მიღწეული შედეგების განხილვა;
 კონსულტირება, რომლის დროსაც შეიძლება გამოვლინდეს ის სისუსტეები, რომლებიც ხელს
უშლიან სამუშაოს წარმატებით შესრულებას, მაკორექტირებელი ზომების მიღება;
 თანამშრომლისთვის შენიშვნის ან საყვედურის მიცემა ცალკე, პირისპირ, რათა მომავალში
თავიდან იქნეს აცილებული არასასურველი ხარვეზები;
 შექება, რომელიც მიმართულია სასურველი ქცევის განსამტკიცებლად.

თანამშრომელთა შრომითი მაჩვენებლების შეფასება საშუალებას აძლევს მენეჯერს, შეიმუშაოს

ინდივიდუალურად მუშაობის ისეთი მიმართულებები, რომელიც შესაძლებლობას მისცემს
თანამშრომელს გააუმჯობესოს პროფესიული კვალიფიკაცია.

პერსონალის მართვის პროცესის სრულყოფა

სამუშაოს შეფასება შეიძლება გამოყენებულ იქნეს, როგორც პერსონალის მუშაობის კონტროლის

ერთერთი მეთოდი, რათა სტანდარტებს შეუსაბამოს მათი მუშაობა. თუ აღმოჩნდება, რომ
თანამშრომელთა მუშაობა არ შეესაბამება ამ სტანდარტებს, მაშინ ამის აღმოსაფხვრელად
ორგანიზაციამ უნდა გადადგას შემდეგი ნაბიჯები:
 შრომითი პროცესის რეორგანიზაცია, სამუშაოს გამარტივება, შრომის ორგანიზაციის შეცვლა
და სხვა;
 გამომუშავების ნორმების შეცვლა;
 თანამშრომელთა სწავლება და გადამზადება;
 ისეთი პროგრამების შემუშავება და დანერგვა, რომელიც მიმართული იქნება პერსონალის
მოტივაციის დონის და ორგანიზაციისადმი ლოიალურობის ამაღლებაზე;
 თანამშრომლების გადაყვანა სხვა თანამდებობაზე, რომლებიც ვერ უმკლავდებიან თავიანთ
მოვალეობებს;
 შეუფერებელი თანამშრომლების გათავისუფლება და ახალი თანამშრომლების მოზიდვა.

შრომითი მაჩვენებლების შეფასების შესახებ ინფორმაციის შეკრებას და დოკუმენტურად

გაფორმებას ძალიან დიდი მნიშვნელობა გააჩნია ხარვეზების, სუსტი ადგილების, შეცდომების
გამოსავლენად, რათა მოხდეს პერსონალის მართვის პროგრამების დროული კორექტირება. ეს
ინფორმაცია შეიძლება იქნეს გამოყენებული პერსონალის მოზიდვისა და შერჩევის სისტემის
სრულყოფისთვის; ახალი თანამშრომლების მოსამზადებლად, ასევე არსებული თანამშრომლების
მოტივაციის ასამაღლებლად.
რამდენად ხშირად უნდა მოხდეს პერსონალის შრომითი მაჩვენებლების შეფასება? პასუხი ამ
კითხვაზე ძალიან მარტივია: იმდენად ხშირად, რამდენადაც ამისი აუცილებლობა მოითხოვს,
იმისათვის, რომ მიეცეს თანამშრომლებს ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რამდენად კარგად ასრულებენ
თავიანთ სამუშაოს, რისი გაუმჯობესება არის საჭირო და როგორ უნდა გაკეთდეს იგი.
ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვს იმას, რომ ერთმანეთის მონაცვლეობით უნდა განხორციელდეს
ფორმალური და არაფორმალური შეფასება. თანამშრომლების შეფასების მოთხოვნილება, მათი
დამსახურების აღიარება და რეგულარული უკუკავშირი, სრულად ვერ იქნება დაკმაყოფილებული

89
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მხოლოდ ფორმალური შეფასებით, როგორიც არის ატესტაცია. ამის გამო ატესტაცია ტარდება
საკმაოდ იშვიათად.
გაცილებით უფრო ხშირად, ხელმძღვანელი იყენებს თანამშრომლის შეფასების არაფორმალურ
მეთოდებს. არაფორმალურ მეთოდებს განეკუთვნება სხვადასხვა სახის უკუკავშირი: შენიშვნა, შექება,
გამხნევება, თუნდაც რჩევისთვის მიმართვა. შეფასების არაფორმალური მეთოდების გამოყენების
პასუხისმგებლობა მთლიანად ეკისრება უშუალო ხელმძღვანელს.

პასუხისმგებლობა შეფასების სისტემის მუშაობის უზრუნველყოფისთვის

შეფასების თანამედროვე სისტემები ითხოვენ სხვადასხვა კატეგორიის სპეციალისტის

კოორდინირებულ მუშაობას. გარდა ხელმძღვანელობისა შეფასებით საქმიანობაში ჩართულები არიან
კადრების მართვის თანამშრომლები, რომლებისთვისც პერსონალის შეფასება შედის მათ ძირითად
მოვალეობაში. შეფასების ეფექტური სისტემის შექმნა გულისხმობს შემდეგი ამოცანების გადაჭრას:

1. შეფასების სისტემის შემუშავება. ეს სამუშაო გულისხმობს სხვადასხვა კატეგორიის

პერსონალის შეფასების და მიზნების და ამოცანების დასახვის ორგანიზაციული მოთხოვნების
გამოვლენას, რომელიც მიღწეული უნდა იყოს შეფასების სისტემის რეალიზების დროს.
შეფასების სისტემის შემუშავება მოითხოვს გარკვეული მაჩვენებლების და კრიტერიუმების
გამოყოფას, რომლის გამოყენებაც მოხდება სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლების
მუშაობის შეფასებისას;
2. მეთოდების და პროცედურების შერჩევა ან შემუშავება, რომლის გამოყენება მოხდება
პერსონალის შეფასების დროს;
3. შესაბამისი დოკუმენტაციის შემუშავება, შეთანხმება და დამტკიცება. დებულებები,
ინსტრუქციები, ბლანკები, ანგარიშგების ფორმები;
4. ხელმძღვანელების სწავლება. ხელმძღვანელებს ნათლად უნდა ესმოდეთ მიზნები და
ამოცანები, რომლის გადაჭრა უნდა მოხდეს პერსონალის შეფასების დროს. გარდა ამისა უნდა
ქონდეთ ის ცოდნა და უნარები, რომლებიც საჭიროა ამ მიზნების მისაღწევად;
5. შესაბამისი მეთოდების და პროცედურების გამოყენების კონტროლი;
6. ინფორმაციის შეკრება და შენახვა, რომელიც მიღებულია შეფასების შედეგად. მიღებული
შედეგების მუშაკის პირად საქმეში შეტანა.
7. შედეგების ანალიზი და ანგარიშების მომზადება უმაღლესი ხელმძღვანელობისთვის. ეს
ანგარიშები შეიცავენ განზოგადებულ საბოლოო შეფასებებს და წინადადებებს, თუ როგორ
უნდა გაიზარდოს ადამიანური რესურსების ეფექტიანობა ორგანიზაციაში.

გარდა ამისა, თანამშრომელთა მუშაობის შეფასება ხელმძღვანელობის უმნიშვნელოვანესი

ამოცანაა. შეფასების პროცესში, როგორც წესი, საკვანძო ფიგურაა უშუალო ხელმძღვანელი.
სწორედ იგი ახორციელებს შრომითი მაჩვენებლების და სამუშაო ქცევის როგორც ფორმალურ,
ასევე არაფორმალურ შეფასებას.
ატესტაციის დროს შეფასებას ახორციელებს სპეციალურად შექმნილი საატესტაციო კომისია,
რომლის შემადგენლობაში, როგორც წესი შედიან:
 ხელმძღვანელობის წარმომადგენელი;
 ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები;
 ადამიანური რესურსების სამსახურის წარმოადგენელი;
 ზოგჯერ პროფკავშირის წარმომადგენელი.
90
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შეფასების სისტემის შემუშავება

დროდადრო მრავალი ორგანიზაცია ეჯახება იმას, რომ მათი მოქმედი შეფასების სისტემა
საჭიროებს სერიოზულ ცვლილებებს. ამისთვის არსებობს მთელი რიგი შესაძლებლობები:
 სრულიად გადაიღონ სხვა ორგანიზაციაში არსებული სისტემა (კოპირება);
 საკუთარი ძალებით შეიმუშავონ შეფასების სისტემა;
 მოიწვიონ კონსულტანტების, რომლებიც მოთხოვნების შესაბამისად შეიმუშავებენ სისტემას.

სპეციალისტების მცდელობა, რომ გადაიღონ სხვა ორგანიზაციის შეფასების სისტემა, ხშირად ვერ
იძლევა სასურველ შედეგს. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ძნელია იპოვო აბსოლუტურად ერთნაირი
ორგანიზაცია, რომელთაც ექნებათ ერთი და იგივე მიზნები, მოთხოვნები, ამოცანები,
შესრულებლების თანაბარი კვალიფიკაცია, ხელმძღვანელი მუშაკები და სხვა. თუ ნაწილ-ნაწილ,
ფრაგმენტულად გადმოვიღებთ სხვა ორგანიზაციის სისტემას, ამასაც არა აქვს პერსპექტივა, რადგან
სხვებისგან ნასესხები ელემენტები ცუდად ეგუებიან, როდესაც ხვდებიან უცხო ნიადაგში.
პრაქტიკულად, ყოველი ადამიანი შეხვედრია სიტუაციას, როდესაც ნაყიდი ტანსაცმელი უნდა
მოირგო ტანზე: დაამოკლო ან დააგრძელო შარვალი, გადაანაცვლო ღილი. ჩვენ ყველას გვესმის, რომ
ძნელია მოირგო „სტანდარტული“ ადამიანის ტანსაცმელი, რაზეც არის გათვლილი მასობრივი
წარმოება. იმისათვის, რომ ტანსაცმელი კარგად იყოს მორგებული, ის უნდა იყოს აჭრილი
კონკრეტული ადამიანის ფიგურაზე. მაშინ რატომ არის, რომ როდესაც ხდება შეფასების სისტემის
შემუშავება კონკრეტული კომპანიისთვის (რაც გაცილებით რთული საქმეა, ვიდრე კოსტუმის
შეკერვა), მრავალი სპეციალისტი მზად არის გადმოიღოს იგი სხვა ორგანიზაციიდან, და არ
გაითვალისწინოს თავისი ორგანიზაციის თავისებურებები?
ნახაზზე მოყვანილია შეფასების პროცესის ძირითადი ელემენტები.

ორგანიზაციის სტრატეგია და
მოთხოვნები საკადრო პოლიტიკა ორგანიზაციის
თანამდებობის მიმართ საქმიანობის სპეციფიკა

შეფასების მიზნების
განსაზღვრა

სტანდარტების, სამუშაო
ნორმატივების და სამუშაო მიზნების
დადგენა

შეფასების ინსტრუმენტების და
პროცედურების შერჩევა

შეფასების პროცესი

შეფასების შედეგები

მიღებული ინფორმაციის მიღებული ინფორმაციის კონკრეტული ღონისძიებები

შენახვა ანალიზი პერსონალთან დაკავშირებით

91
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შეგვიძლია ვნახოთ, რომ შეფასების ეფექტური სისტემის სახასიათო თავისებურებები არის

მისი კომპლექსური ხასიათი; ამასთან ერთად აუცილებელია ყველა ელემენტის ურთიერთგადაჯაჭვა
სისტემის შიგნით და შეფასების სისტემის ინტეგრაცია.
თანამდებობის, სტრატეგიისა და საკადრო პოლიტიკის მიმართ მოთხოვნის განსაზღვრა - ეს
არის მუშაობის ის მიმართულებები, სადაც შეუძლებელია მიაღწიო წარმატებას, თუ არ ჩატარდება
პერსონალის მუშაობის სისტემატური შეფასება.
სტანდარტების და სამუშაო ნორმატივების დადგენას გააჩნია სრულიად კონკრეტული
შინაარსი, როდესაც საქმე ეხება მუშაკებს, რომელთა მუშაობის შეფასება შეიძლება ზუსტად შეფასდეს
(გაიზომოს). ეს არის ისეთი მაჩვენებლები, როგორიც არის წარმოებული პროდუქციის რაოდენობა,
გაყიდვების მოცულობა, კლიენტების რაოდენობა და სხვა. ასეთ შემთხვევაში შეიძლება დადგინდეს
არა მხოლოდ სამუშაო მაჩვენებლების აუცილებელი დონე, არამედ სამუშაო ქცევის მიმართ
მოთხოვნებიც, რომელიც საშუალებას აძლევს შემსრულებელს მიაღწიოს მაღალ ეფექტურობას. იმ
კატეგორიის თანამშრომლებისთვის, რომელთა სამუშაო შედეგები ვერ გაიზომება, პირველ ადგილზე
გამოდის მიზნები. ეს არის თანამდებობრივი ინსტრუქციით გათვალისწინებული მიზნები.
შეფასების მეთოდების და პროცედურების შერჩევა მნიშვნელოვნად განისაზღვრება
პროფესიული საქმიანობის შინაარსით. ამასთან ერთად, თუ შეფასების ზოგიერთი მეთოდი და
პროცედურა შეიძლება იყოს გამოყენებული ყოველდღიურად - აღრიცხვა, შესრულებული სამუშაოს
ხარისხი, ზოგი მეთოდი, მაგალითად ატესტაცია - 1-დან-3 წელიწადში ერთხელ.
თითქოსდა, თუ შეირჩევა ინსტრუმენტები და პროცედურები, რომელთა დახმარებითაც
განხორციელდება შეფასება, საქმე გაკეთებულია - საჭირო შედეგები მიღებულია. თუმცა, როგორც
გამოცდილება აჩვენებს, შეფასების სისტემა მაღალ შედეგებს აჩვენებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში,
როდესაც შეფასებული მუშაკები იღებენ შესაბამის შეფასებით ინსტრუმენტებს და პროცედურებს
წინააღმდეგობის გარეშე და აღიქვამენ მათ, როგორც სამართლიანს და ობიექტურს.
ხშირად, შეფასების შედეგად მიღებული ინფორმაციის ანალიზი დადის მხოლოდ
ანაზღაურების და პრემირების საკითხამდე. ეს შეზღუდვა ჩვეულებრივ ჩადებულია ჯერ კიდევ
შეფასების მიზნის ეტაპზე. ამიტომ, თუ გვსურს მაქსიმალური სარგებელი მივიღოთ შეფასებიდან,
საჭიროა მიზნების განსაზღვრის ეტაპზე ჩაიდოს მისი მაქსიმალური ეფექტურობა.

შესაფასებელი თანამშრომლების კატეგორიები

ორგანიზაციამ უნდა დაადგინოს, თუ რომელი კატეგორიის თანამშრომლები უნდა

ექვემდებარებოდნენ რეგულარულ შეფასებას. იმისდა მიხედვით, თუ რომელი კატეგორიის
თანამშრომლები იქნებიან შეფასებულები, იცვლება შეფასების სისტემის შინაარსი და ამავე დროს
იცვლება კრიტერიუმები და ნორმატივები. მაგალითად, ხელმძღვანელების მუშაობის შეფასება,
რომელთა მუშაობა მოიცავს ფართო სპექტრის ამოცანების შესრულებას და ნაკლებად არის
რეგლამენტირებული, ვერ შემოისაზღვრება მხოლოდ რაოდენობრივი მაჩვენებლებით, რომელიც
დამახასიათებელია შესაბამისი სტრუქტურული ქვედანაყოფისათვის, არამედ ჩაირთავს მთელ რიგ
ხარისხობრივ მაჩვენებლებს, რომლითაც ხდება ხელმძღვანელის საქმიანობის მნიშვნელოვანი
კომპონენტების შეფასება. პირიქით, დაზგაზე მომუშავე ან მომსახურე პერსონალის შეფასება
შეიძლება უფრო განისაზღვროს რაოდენობრივი მაჩვენებლებით, რომელიც ასახავს როგორც
მწარმოებლურობას, ასევე მათი მუშაობის ხარისხს.
თუ შეფასების შედეგები გამოიყენება შრომით მაჩვენებლებსა და ხელფასს შორის კავშირის
დასადგენად, მაშინ საჭიროა შეფასდეს მხოლოდ ის შედეგები, რომელიც მუშაკის კონტროლს
ექვემდებარება და დამოკიდებულია მათ ძალისხმევაზე. თუ შრომითი მაჩვენებლები მთლიანად არ
არის დამოკიდებულია მუშაკზე, თუ მას არ გააჩნია თავის სამუშაოზე სრული კონტროლი, მაშინ ასეთ

92
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შემთხვევაში საჭიროა შეფასდეს არა ცალკეული მუშაკი, არამედ მთელი სამუშაო ჯგუფის,
განყოფილების ან ბრიგადის შედეგები.

პერსონალის მუშაობის შეფასების მეთოდები

პერსონალის შრომის შეფასება საშუალებას იძლევა ერთი მხრივ, უზრუნველყოს ცალკეული

განყოფილებებისა და მთელი ორგანიზაციის ნორმატიული ფუნქციონირება, რათა წარმატებით
გადაჭრას საწარმოო ამოცანები და მეორე მხრივ, უფრო ეფექტურად გამოიყენოს თანამშრომელთა
პოტენციალი, რათა გაზარდოს მათი მოტივაცია, განსაზღვროს მათი განვითარების მიმართულებები
და სტიმულირება გაუკეთოს სწავლებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების მოთხოვნილებებს.

ამ თავში განვიხილავთ პერსონალის შეფასების შემდეგ მეთოდებს:

 სტანდარტების და ნორმატივების დადგენა;

 შეფასება წერილობითი დახასიათების საფუძველზე;
 შეფასებითი სკალები;
 რანჟირების მეთოდები;
 დავალების განაწილება;
 სამუშაო ქცევის შეფასება;
 მიზნების მართვა, როგორც ეფექტურობის შეფასების მეთოდი.

სტანდარტების და ნორმატივების დადგენა

შეფასების ამ მეთოდის გამოყენება მდგომარეობს სტანდარტების და ნორმატივების დადგენაში

და შემდგომ შედარება თითეული თანამშრომლის მუშაობის მაჩვენებლებთან სტანდარტებთან
შესაბამისობაში. ეს მეთოდი ძირითადად გამოიყენება წარმოებაში. ძირითადად, სამუშაო
სტანდარტები უნდა იყოს ისეთი მაჩვენებლები, რომლის მიღწევასაც შეძლებს საშუალო დონის
მუშაკი. სამუშაო სტანდარტის საშუალებით განისაზღვრება, თუ როგორი უნდა იყოს შრომის
ნორმალური შედეგი დროის გარკვეულ მონაკვეთში (სამუშაო დღე, კვირა, თვე). მე-5 ცხრილში
მოყვანილია სამუშაო სტანდარტების მაგალითები.
ცხრილი 5
სამუშაო სტანდარტის ნიმუშები

სამუშაო სტანდარტები გამოყენების პირობები

სამუშაო ჯგუფის საშუალო მწარმოებლურობა
(გამომუშავების დღიური ნორმა)
ერთი მუშაკის შრომის საშუალო მწარმოებლურობა
(გამომუშავების ნორმა)
დროის ერთეულში შესრულებული სამუშაოს
მოცულობა
თითეული სახის სამუშაოსთვის სამუშაო
სტანდარტები
როდესაც ყველა ინდივიდის მიერ შესრულებული
სამუშაო არის მსგავსი ან თითქმის მსგავსი
როდესაც მუშაკები ასრულებენ ერთსა და იმავე
სამუშაოს, ხოლო მთელი ჯგუფის შეფასება და
გაშუალებული შედეგები ძალიან მაღალია და
მოითხოვს დროის დიდ დანახარჯებს.
სამუშაო, რომელიც ითვალისწინებს განმეორებით
დავალებებს
ერთჯერადი სამუშაო, რომელიც გულისხმობს
სხვადასხვა ამოცანის შესრულებას.

93
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ნორმირების მეთოდები საშუალებას იძლევიან პასუხი გავცეთ სამ ძირითად კითხვას:

1. როგორია თითოეული თანამშრომლის რეალური შესაძლებლობები?

2. როგორ შეიძლება გამოვიყენოთ უკეთესად ამა თუ იმ თანამშრომლის უნარები ამოცანის
შესრულების დროს?
3. რა დრო სჭირდება თითეული ოპერაციის შესრულებას?

როდესაც ერთ განყოფილებაში მომუშავე ადამიანებისთვის დგინდება ნათელი მიზნები და

სამუშაო ნორმატივები, მთელი განყოფილების მუშაობის ეფექტურობა იზომება მიღწეული და
ნორმატიული შედეგების შესაბამისობის ხარისხით. თუ რეალური მწარმოებლურობა ნაკლებია
ნორმატიულზე, ეს მიუთითებს თანამდებობრივი კონტროლის უკმარისობაზე და აჩენს რეზერვების
მოძიების აუცილებლობას, რათა გაიზარდოს მწარმოებლურობა. ამავე დროს ნორმატივების გაზრდა
იმის მაჩვენებელია, რომ განყოფილება წარმატებით ასრულებს დაკისრებულ ამოცანებს.
მწარმოებლურობის გაზრდა იძლევა ობიექტურ ბაზას, რათა შეადაროს თითეული თანამშრომლის
მუშაობა დადგენილ ეტალონს, ასევე შეადაროს მისი მუშაობა სხვა თანამშრომლის მუშაობას. გარდა
ამისა, იგი შესაძლებლობას აძლევს ხელმძღვანელობას, ჰქონდეს ყველა თანამშრომლის მუშაობის
რეალური სურათი, კვალიფიკაციის და სპეციალობის მიხედვით. იმის მიხედვით, რომ
პროგნოზირებული იყოს მოთხოვნები სამუშაო ძალასთან დაკავშირებით, ეს მეთოდი არის ერთერთი
სანდო საშუალება.

შრომის ნორმირების პროგრამის წარმატებით გამოყენების პირობები

1. ნორმატივები უნდა განისაზღვროს ამა თუ იმ ოპერაციის (სამუშაოს) ეფექტურად

შესრულებული სამუშაოს საფუძველზე;
2. აუცილებელია ყურადღება დაეთმოს თანამშრომლის შრომითი მოტივაციის შენარჩუნების
საკითხებს;
3. სამუშაო ისე უნდა იყოს ორგანიზებული და განსაზღვრული, რომ თითოეულ ადამიანს
ნათლად ესმოდეს თავისი მოვალეობები და ის თუ რა მოლოდინი აქვს ხელმძღვანელობას;
4. საჭიროა პროგრამის მხარდაჭერის უზრუნველყოფა რიგითი შემსრულებლების მხრიდან.

თითეული ტიპის სამუშაოს ნორმატიული მაჩვენებლების განსაზღვრის შემდეგ, შეიძლება

დადგინდეს სამუშაო მაჩვენებლების შესაბამისობა ამა თუ იმ რანგთან. მაგალითის სახით მოვიყვანოთ
სატარიფო რანგები, რომელიც მიღებული იქნა 1994 წლის 5 მარტს, ქვემო საქსონიის მეტალის
გადამამუშავებელ საწარმოში.
1 რანგი - მარტივი საქმიანობა არადადგენილი ნორმატივებით, ფიქსირებული მწარმოებლურობით,
რომელიც სრულდება ინსტრუქციის თანახმად. მისი შესრულება ითვალისწინებს ცოდნას, რომელსაც
როგორც წესი, იღებენ ერთ თვიანი კურსის გავლის შემდეგ.
2 რანგი - საქმიანობა არადადგენილი ნორმატივით, რომელიც ტარდება ინსტრუქციის საფუძველზე.
ამგვარი სამუშაოს შესრულება ითვალისწინებს ისეთი ცოდნას და უნარებს, რომელიც მიიღება 2
წლიანი პროფესიული განათლების მიღების შემდეგ. ეს ცოდნა და უნარები ასევე შეიძლება შეძენილ
იქნას შესაბამისი პრაქტიკული საქმიანობის პროცესში.
3 რანგი - სამუშაოს ტიპები, რომლებიც სრულდება გარკვეულწილად დამოუკიდებლად ზოგადი
ინსტრუქციების თანახმად. ამგვარი სამუშაოს შესრულება ითვალისწინებს იმ ცოდნას და უნარებს,
რომლებსაც იძლევა პროფესიული განათლება 2-ზე მეტ წლიანი სწავლებით. ეს ცოდნა და უნარები
ასევე შეიძლება შეძენილ იქნას შესაბამისი პრაქტიკული საქმიანობის პროცესში.

94
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

4 რანგი - სამუშაოს ტიპები, რომლის მიმართ არის მაღალი მოთხოვნები და რომლებიც სრულდება
დამოუკიდებლად, ზოგადი ინსტრუქციების საფუძველზე. სამუშაოს შესრულება მოითხოვს
დამატებითი ცოდნას და უნარებს, რომელიც შეძენილია პროფესიული საქმიანობით ან
კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სწავლით.
5 რანგი - რთული ტიპის სამუშაო, რომელიც მოითხოვს დამოუკიდებლობას და პასუხისმგებლობას,
ასევე ფართო ცოდნას და უნარებს, რომელიც შეძენილია მრავალწლიანი პროფესიული
გამოცდილებით და შესაბამისი ტექნიკური განათლებით.
6 რანგი - რთული ტიპის საქმიანობა, რომელიც მოითხოვს დამოუკიდებლობას და პასუხისმგებლობას
სამუშაოს ძირითადი მიმართულებებით, რომელიც მოითხოვს ფართო ცოდნას და მრავალმხრივ
უნარებს, რომელიც შეძენილია მრავალწლიანი პროფესიული საქმიანობის პროცესში ან
კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სწავლით.
7 რანგი - ძალიან მაღალი სირთულის საქმიანობის ტიპი, რომელიც სრულდება სხვების დახმარების
გარეშე, რომელიც მოითხოვს ძირითადი მიმართულებების ცოდნას და საპასუხისმგებლო
გადაწყვეტილებების მიღებას.
წარმოების მართვის სპეციალისტები ამტკიცებენ, რომ მაღალი მწარმოებლურობის მიღწევა
დაძაბული ნორმატივების გარეშე შეუძლებელია. ამასთან ერთად, ხშირად ორგანიზაციის
სპეციალისტებისათვის ყველაზე რთულია დაარწმუნოს კოლექტივი, რომ ახალი ნორმატივები
სრულიად დასაბუთებულია და არ ნიშნავს იმას, რომ იგივე ან უფრო მეტ სამუშაოში ისინი იღებენ
ნაკლებ ანაზღაურებას. ამიტომ, როდესაც ადგენენ სამუშაო ნორმატივებს და განიხილავენ მათ,
მიზანშეწონილია რიგითი თანამშრომლების, როგორც ექსპერტების ჩართვა. მათ უნდა ესმოდეთ, რა
არის ნორმატივი, რისგან შედგება და როგორ გამოითვლება; აუცილებელია თანამშრომლების
დარწმუნება იმაში, რომ ნორმატივით გათვალისწინებული დროის დანახარჯი, არის სრულიად
დასაბუთებული. ჯერ კიდევ ფ. ტეილორი იყენებდა ინდივიდუალურ მიდგომას, რათა აემაღლებინა
თანამშრომელთა ნორმატივების მიმართ მზაობა, რომელიც მნიშვნელოვნად აღემატება წარმოების
საშუალო დონეს.
მიდგომის უპირატესობა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო სტანდარტებთან, მდგომარეობს
იმაში, რომ პერსონალის შრომის ეფექტურობა ეფუძნება ობიექტურ მაჩვენებლებს. იმისათვის, რომ
სტანდარტები (ნორმატივები) წარმატებით იქნეს გამოყენებული სამუშაო მაჩვენებლების
შესაფასებლად, ისინი უნდა იყოს კარგად დასაბუთებული და თანამშრომლების მიერ აღქმული,
როგორც სამართლიანი.

შეფასება წერილობითი დახასიათების საფუძველზე

არის შემთხვევები, რომ ხელმძღვანელს სჭირდება მოამზადოს თანამშრომლის შესახებ

დახასიათება. ეს ჩვეულებრივ კეთდება ატესტაციისთვის მზადების დროს, როდესაც ხდება
ხელმძღვანელ თანამდებობაზე რეზერვების გადაყვანის ან სხვა პოზიციაზე ან სხვა განყოფილებაში
მუშაკის გადაყვანის დროს.
წერილობით დახასიათებას აკეთებს მუშაკის უშუალო ხელმძღვანელი. სტანდარტული
დახასიათება, რომელიც წარედგინება საატესტაციო კომისიას, მოითხოვს, რომ ხელმძღვანელმა იგი
გააკეთოს დადგენილი ფორმით, რომელშიც განხილულია მნიშვნელოვანი საკითხები. მაგ. შრომითი
მიღწევები, პროფესიული მომზადების ხარისხი, მუშაკის პროფესიული პოტენციალის შეფასება,
სწავლების და კვალიფიკაციის ამაღლების საჭიროება, უფრო რთული და საპასუხისმგებლო
თანამდებობაზე გადაყვანა და სხვა).
ის ფაქტი, რომ როდესაც ხელმძღვანელი დახასიათების დროს იძლევა ხელფასის
რეკომენდაციას, დაწინაურების, სხვა თანამდებობაზე გადაყვანის ან სწავლების და კვალიფიკაციის
ამაღლების წინადადებას, თავისთავად მნიშვნელოვანი სტიმულია, რომ გაკეთდეს სამუშაოს ანალიზი

95
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

და გამოვლინდეს ფაქტორები, რომლებიც ნეგატიურ გავლენას ახდენენ შრომის შედეგებზე. ამგვარად

ხელმძღვანელების მიერ შეფასების ამ ფორმის გამოყენება, უბიძგებს მათ გადაწყვიტონ ისეთი
საკითხი, როგორიც არის თანამშრომელთა პოტენციალის უფრო ეფექტური გამოყენება.
წერილობითი დახასიათების საფუძველზე შრომის შეფასებისას, ძირითადად ვხვდებით შემდეგ
სირთულეებს:
 დახასიათების შინაარსი და მოცულობა შეიძლება ძლიერ განსხვავდებოდეს შემფასებლის
გამოცდილებიდან, განწყობიდან და პიროვნული თავისებურებიდან გამომდინარე. მაგ. ერთ
ხელმძღვანელს შეუძლია ბევრი რამ დაწეროს მუშაკის პოტენციურ შესაძლებლობებზე და
ძლიერ მხარეებზე და არ ახსენოს მისი ნაკლოვანებები. მეორემ შეიძლება ძირითადად
ყურადღება გაამახვილოს მუშაკის ნაკლოვანებებზე. მესამემ შეძლება დეტალურად განიხილოს
სწავლების და კვალიფიკაციის ამაღლების საკითხები. თანამშრომელთა შეფასება და მათი
შრომითი მიღწევების შედარება ამგვარი დახასიათებით ხშირად ბევრ სირთულეს აწყდება.
 შეფასებაზე ასევე შეიძლება მოახდინოს გავლენა წერითი გადმოცემის უნარმა, რომელიც
გააჩნია ხელმძღვანელს. შეფასების წერისას, ხელმძღვანელს, რომელსაც უნარი აქვს კარგად
„მიაწოდოს“ თავისი თანამშრომელი, შეიძლება მიაღწიოს იმას, რომ საშუალო დონის
თანამშრომელი ქაღალდზე საუკეთესო გამოჩნდეს.
 მრავალი ორგანიზაციისათვის სერიოზულ პრობლემას წარმოადგენს ინფორმაციასთან
მუშაობის, რომელსაც უნდა შეიცავდეს წერილობითი დახასიათება, პრაქტიკის უქონლობა.
ატესტაციის ჩატარების დროს, საატესტაციო კომისიაში თავს იყრის უამრავი მასალა,
რომელსაც არავის არ ამუშავებს: არა აქვთ მისი დამუშავების ნათელი ალგორითმები და ვერ
ახორციელებენ მასალის სისტემატიზირებას.

გარკვეულწილად ზემოთ მოყვანილი სირთულეები შეიძლება დაძლეულ იქნეს

სტანდარტული ბლანკების გამოყენებით, რომელშიც ნათლად იქნება მითითებული თუ
როგორ უნდა შეფასდეს მუშაკის შრომა და სამუშაო ქცევა, სადაც ასევე მითითებულია
კონკრეტული ორიენტირები, რომლებიც აადვილებენ წერილობითი დახასიათების
მომზადებას.

შეფასების სკალები

შეფასების სკალები ხელმძღვანელს შესაძლებლობას აძლევს შეაფასოს თანამშრომელთა

საქმიანი უნარების განვითარების ხარისხი, სამუშაო ქცევის გარკვეული სახეების მიმართ
მიდრეკილება ან შრომის შედეგების მიღწევის მზაობა. შეფასების სკალების დროს გამოიყენება
სპეციალური შეფასების ფორმები. შეფასების ფორმა (ბლანკი), შედგება სკალებისგან, რომლებიც
აფასებენ მუშაობის სხვადასხვა ასპექტებს, როგორიც არის პროფესიული ცოდნა, სამუშაოს ხარისხი და
რაოდენობა, დამოუკიდებელი მუშაობის უნარი, პროფესიული უნარების განვითარების დონე და
სხვა.
შეფასების ფორმის შევსების დროს, ხელმძღვანელს, ან სხვა შემფასებელს თავაზობენ სკალის
საფუძველზე შეაფასონ მუშაკის საქმიანი თვისებები, ან გარკვეული სამუშაო ქცევისმზაობა.
მოვიყვანოთ 5 ბალიანი სკალის მაგალითი:

96
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ინსტრუქცია: შეაფასეთ მუშაკის მართვის უნარი შემდეგი სკალის მიხედვით:

5- ძალიან მაღალი დონე

4- მაღალი დონე
3- საშუალო დონე
2- საშუალოზე დაბალი დონე
1 - მიუღებელი

საქმიანობის დაგეგმვა და რესურსების განაწილება

დაგეგმვა, მიზნების დასახვა 5 4 3 2 1
დასახული მიზნების კორექტირება აუცილებლობის შემთხვევაში 5 4 3 2 1
რესურსების განაწილება და კონტროლი 5 4 3 2 1
დროულად გადაწყვეტილების მისაღებად ყველა მისაწვდომი ინფორმაციის 5 4 3 2 1
აღრიცხვა
ამ ფორმების გამოყენება შესაძლებელია, როგორც ატესტაციის დროს, ასევე შეფასების ცენტრებში
პრაქტიკული მუშაობის დროს.

სამუშაო ქცევის შეფასების სკალების დამუშავება

უნივერსალური შეფასების ფორმა არ არსებობს. სპეციალისტების წინაშე, რომლებიც ამუშავებენ

პერსონალის შეფასების მეთოდებს, დგება ისეთი შეფასების სკალების კონსტრუირების ამოცანა,
რომლებიც მაქსიმალურად გაითვალისწინებენ ორგანიზაციის სპეციფიკას ან შესასრულებელი
სამუშაოს თავისებურებებს. ამასთან ერთად მნიშვნელოვანია იმის გათვალისწინებაც, რომ შეფასების
სკალებს უნდა ქონდეთ შემდეგი მახასიათებლები:

 სამუშაო ქცევის შესაფასებელი მახასიათებლები და თავისებურებანი უნდა შეესაბამებოდეს

შინაარსს და საკვანძო მაჩვენებლებს, რომლებიც განსაზღვრავენ მუშაკების პროფესიული
საქმიანობის ეფექტურობას.
 სკალები მიმართული უნდა იყოს მუშაკების ისეთი მახასიათებლების შესაფასებლად, რომლის
უკან დგანან კონკრეტული ქცევები, რომელსაც აკვირდება შემფასებელი.
 გრადაციის თითეული პუნქტი უნდა იყოს მოკლე, ერთმნიშვნელოვანი და შესაფასებელი
მაჩვენებლის შესაბამისი. ამასთან ერთად თავიდან უნდა ავიცილოთ ზედმეტი ზოგადი
მახასიათებლები. მაგალითად, თუ ხდება თანამშრომლის ინიციატივიანობის შეფასება, მაშინ
უკეთესი იქნება გამოყენებულ იქნეს შემდეგი გრადაციები: 1. მაღალი აქტიურობა,
დამოუკიდებლად გადაწყვეტილების მიღება და მოქმედება. 2. არ ამჟღავნებს
დამოუკიდებლობას და აქტიურობას შრომის პროცესში. 3. გაურბის დამოუკიდებლად
გადაწყვეტილების მიღებას და მოქმედებას. სადაც 1 არის მაღალი, 2 - საშუალო, ხოლო 3 -
დაბალი ინიციატივიანობა და აქტიურობა.
 სკალის მაჩვენებლები უნდა იყოს დაბალანსებული და მხოლოდ ერთი პოლუსისკენ არ უნდა
იყოს გადახრილი. მაგ „ძალიან კარგი“, „კარგი“, „საშუალო“, „საშუალოზე დაბალი“, „ცუდი“.
თუ ნეგატიურ მხარეს გადავიტანთ სკალას მივიღებთ შემდეგს: „კარგი“, „საშუალო“,
„საშუალოზე დაბალი“ ცუდი“, „ძალიან ცუდი“. თუ დადებით მხარეს გადავიტანთ სკალას,
მაშინ მივიღებთ: „ძალიან მაღალი ეფექტურობა“, „მაღალი ეფექტურობა“, „საშუალო
ეფექტურობა“, „დაბალი ეფექტურობა“.
97
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 როდესაც სკალას ვიყენებთ, გამოყენებული უნდა იქნას ეფექტურობის შესაძლო მაჩვენებლების

მთელი სპექტრი.

შეფასების კარგად კონსტრუირებული ინსტრუმენტისთვის დამახასიათებელია:

 შეფასების სტანდარტული პროცედურების გამოყენება, რაც აადვილებს თანამშრომლებს
შორის შედარებას.
 შეფასების ფორმის შევსების შედარებითი სიადვილე.
 ასეთ ინსტრუმენტებს კარგად იღებენ, როგორც შესაფასებელი ადამიანები, ისე შემფასებლები.

პრაქტიკა აჩვენებს, რომ შეფასების სკალების დამუშავებს მოითხოვს მჭიდრო თანამშრომლობას

სკალის დამმუშავებლებსა და იმათ შორის, ვინც უნდა გამოიყენოს ეს სკალები. ამისათვის ხშირად
აუცილებელი ხდება რამდენიმე შეხვედრა. ჩვეულებრივ დამუშავება მოიცავს 3 ეტაპს:
1 ეტაპი - შედარებით მნიშვნელოვანი მახასიათებლების ჩამონათვალის შედგენა, რომლებიც გავლენას
ახდენენ მუშაკის შრომის ეფექტურობაზე. პირველ ეტაპზე განიხილავენ ეფექტური შრომის
შედარებით მნიშვნელოვან შემადგენლებს (პროფესიული ცოდნა და უნარები, პიროვნული
თავისებურებები და სხვა) და ადგენენ სიას.
2 ეტაპი - ეფექტური და არაეფექტური სამუშაო ქცევის ნიმუშების განსაზღვრა. სპეციალისტები
(სკალის შემქმნელები) აკვირდებიან, აღწერენ და კლასიფიკაციას უკეთებენ ეფექტური და
არაეფექტური ქცევის ნიმუშებს, სამუშაოს შესრულების ხერხებს და მეთოდებს ან სამუშაო უნარებს.
ეფექტური შრომის თითეული შემადგენელისთვის უნდა დაიწეროს რაც შეიძლება მეტი შესაბამისი
ქცევითი მახასიათებელი. ამის შემდეგ ეს ქცევითი მახასიათებლები შეუსაბამოს ეფექტურობის
შესაბამის მაჩვენებლებს. იმისათვის, რომ ქცევის შესაბამისი მოდელები სკალაში აისახოს, უნდა იქნეს
სპეციალისტებს შორის 60-80% თანახმობა. კითხვარზე მუშაობის დროს არ უნდა იქნეს გამოყენებული
ბუნდოვანი ფორმულირებები, რომელმაც შეიძლება გამოიწვიოს შემფასებლების მხრიდან
გაუგებრობა.
3 ეტაპი - თითეულ ქცევით მახასიათებელზე სკალური მნიშვნელობის მინიჭება. მთავარი მოთხოვნაა
ის, რომ შეფასებამ უნდა ასახოს ეფექტურობის მთლიანი სპექტრი და არ უნდა მოიყაროს თავი სკალის
ერთ რომელიმე ნაწილში. ამასთან ერთად ქცევის სხვადასხვა მახასიათებლებს, რომლებიც შეფასების
ფორმებშია მოყვანილი, შეიძლება მიეწეროს სხვადასხვა წონა (მნიშვნელოვნების კოეფიციენტი), იმის
მიხედვით, თუ რა წვლილი მიუძღვის ქცევის ამა თუ იმ ტიპს ზოგადად მუშაობის ეფექტურობაში.
მაგალითად, გარკვეული კატეგორიის მუშაკებისთვის ინიციატივას შეიძლება ჰქონდეს 0.5 წონა,
შემოქმედების, სამუშაოს და პრობლემების გადაწყვეტის მიმართ არასტანდარტული მიდგომის
გამომჟღავნებას - 0,4, დისციპლინირებულობას - 0,3. გასათვალისწინებელია, რომ მართალია, ყველა
მითითებული მახასიათებელი საკვანძო მახასიათებელია, მაგრამ ორგანიზაციამ შეიძლება
სხვადასხვაგვარად შეაფასოს შრომის შედეგებში მათი წვლილი. საბოლოო შედეგების მისაღებად,
თითეული შეფასებული მაჩვენებელი უნდა გამრავლდეს შესაბამის კოეფიციენტზე.
შეფასების სკალებს, რომლებიც იძლევიან ქცევის მოდელების აღწერით მახასიათებლებს, ყოველი
შესაბამისი პუნქტისთვის, გააჩნია უპირატესობა ჩვეულებრივ სკალებთან შედარებით.
 ეს სკალები მუშავდება ხელმძღვანელების და სპეციალისტების აქტიური მონაწილეობით,
რომლებიც შემდგომში მონაწილეობას მიიღებენ შეფასებაში, რაც ამცირებს ფორმალურობის
ალბათობას შეფასების დროს.
 ქცევითი მახასიათებლები, რომლებიც შეესაბამებიან ეფექტურობის ამა თუ იმ მაჩვენებლებს,
განისაზღვრებიან მუშაკის შრომის ყოველდღიური დაკვირვების საფუძველზე, რაც
საშუალებას იძლევა მაქსიმალურად ზუსტად განისაზღვროს მუშაკის წვლილი ორგანიზაციის
მუშაობაში და თავიდან იქნეს აცილებული სუბიექტური წინასწარგანწყობა.

98
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 სკალები, რომლებიც აფასებენ პერსონალის სამუშაო ქცევას, შეიძლება გამოყენებულ იქნეს

სრული და კონკრეტული უკუკავშირის უზრუნველსაყოფად, რას მუშაკს შესაძლებლობას
აძლევს მიიღოს ინფორმაცია მის პროფესიულ ეფექტიანობაზე.

მუშაკის შრომითი საქმიანობის შეფასების დროს სკალების გამოყენებამ, შეიძლება შექმნას მთელი
რიგი პრობლემები. ძირითადი პრობლემებია შემდეგი:

 დამუშავება ითხოვს დიდ დროს და შემსრულებლის მაღალ დაინტერესებულობას (სკალის

შემქმნელი სპეციალისტები, ექსპერტები და ხაელმძღვანელები, რომლებიც ახორციელებენ
შეფასებას).
 სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლებისთვის უნდა შემუშავდეს სხვადასხვა სკალები.
 სხვადასხვა ადამიანმა, რომელიც ახორციელებს შეფასებას, მათი განათლების, გამოცდილების
და პიროვნული თავისებურებების მიხედვით შეიძლება სხვადასხვაგვარად გაიგონ შეფასების
სკალა.
 სერიოზული პრობლემაა სამუშაო ქცევის შესაფასებელი მხარის არჩევა. შეფასების ფორმაში
ხშირად რთავენ ისეთ შესაფასებელ მახასიათებლებს, რომლებიც სუსტად არიან
დაკავშირებული პროფესიული საქმიანობის შინაარსთან. ამასთან ერთად არსებობს საფრთხე,
რომ შესაფასებელ ფორმაში არ შევიდეს ისეთი მახასიათებლები, რომლებიც პროფესიული
ეფექტურობის ბირთვს წარმოადგენენ.
 შეფასების სკალების გამოყენებისას, თავისი ნეგატიური წვლილი შეიძლება შეიტანოს
გავრცელებულმა ფსიქოლოგიურმა შეცდომებმა, რომლებიც შეფასების დროს წარმოიქმნება:
შარავანდედის ეფექტი, ცენტრალური ნიშნებით გამოწვეული ლოგიკური შეცდომის
ტენდენცია, სიმკაცრე და შემწყნარებლობა. ამ შეცდომებს მოგვიანებით შევეხებით.

რანჟირების მეთოდი

ხელმძღვანელის მუშაობაში დიდი მნიშვნელობა აქვს შეფასების ისეთ მეთოდებს, რომლებიც

იძლევიან თანამშრომლების ერთმანეთთან შედარების შესაძლებლობას და არა მხოლოდ
სტანდარტების და ნორმატივების დადგენა. ასეთი შედარება შეიძლება განხორციელდეს რანჟირების
მეთოდით. ამ მეთოდებისთვის დამახასიათებელია:
 ადვილად გამოყენება;
 კარგი და ცუდი თანამშრომლების ადვილად განსხვავების შესაძლებლობას;
 ინფორმაციის მიღება, რომელიც აუცილებელია ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების
მისაღებად (ხელფასის გაზრდა, გათავისუფლება, თანამდებობრივი დაწინაურება ან
დაქვეითება და სხვა).

არსებობს რანჟირების რამდენიმე სახე:

 პირდაპირი რანჟირება
 ალტერნატიული რანჟირება
 წყვილური შედარება

99
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

პირდაპირი რაჟირება

პირდაპირი რანჟირება შემფასებლისგან მოითხოვს რანჟირება გაუკეთოს თანამშრომლებს

რომელიმე კონკრეტული მაჩვენებლის მიხედვით (მაგ. პროფესიული კომპეტენტურობა,
დამოუკიდებლობა, ლიდერული უნარების განვითარების დონე და სხვა), ყველაზე დაბალი
მაჩვენებლებიდან ყველაზე მაღალ მაჩვენებლებამდე. ასეთ შემთხვევაში ყველაზე საუკეთესო მუშაკი
იღებს ყველაზე მაღალ რანგს, ხოლო ყველაზე უარესი - ყველაზე დაბალს.
პირდაპირი რანჟირების გამოყენება შეიძლება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, როდესაც
თანამშრომლებს ერთდროულად აფასებენ რამდენიმე მაჩვენებლის მიხედვით. ასეთ შემთხვევაში
თითეული მაჩვენებლის რანჟირება ხორციელდება ცალცალკე, ხოლო შედეგები შეიძლება ცხრილის
სახით იქნეს წარმოდგენილი. მე-6 ცხრილში მოცემულია ასეთი მრავალფაქტორიანი რანჟირების
მაგალითი. რანგების ჯამით განისაზღვრება თითეული თანამშრომლის ღირებულება
ორგანიზაციისთვის.

ცხრილი 6
პირდაპირი რანჟირების მაგალითი რამდენიმე მაჩვენებლის საფუძველზე

მუშაკის შესაფასებელი მაჩვენებლები

სახელი, გვარი დისციპლინა პასუხისმგებლობა დამოუკიდებლობა შრომის ჯამი
ნაყოფიერება
A 5 4 5 3 17
B 4 3 4 4 15
C 3 2 3 1 9
D 2 1 2 2 7
E 1 5 1 5 12

ალტერნატიული რანჟირება

მოცემული მეთოდი განვიხილოთ კონკრეტულ მაგალითზე. დავუშვათ ხელმძღვანელობამ

აუცილებლად უნდა შეაფასოს თანამშრომლები ინტეგრალური კრიტერიუმით - ორგანიზაციისთვის
(განყოფილებსთვის) თანამშრომლის ღირებულება. ფურცლის მარცხენა მხარეს იწერება
თანამშრომლების გვარები, რომელთა რანჟირებაც უნდა მოხდეს. ხელმძღვანელმა სიიდან უნდა
აარჩიოს ყველაზე ღირებული თანამშრომელი და დაწეროს ფურცლის მარჯვენა მხარეს პირველი. ამის
შემდეგ უნდა აარჩიოს ყველაზე ნაკლებად ღირებული და დაწეროს ბოლო ადგილას ფურცლის
მარჯვენა მხარეს. ეს პროცესი მეორდება მთელი სიისთვის. შედეგად ვიღებთ თანამშრომლების სრულ
სიას ფურცლის მარჯვენა მხარეს, სადაც ისინი რანჟირებულები არიან ყველაზე ღირებულიდან
ყველაზე ნაკლებ ღირებულამდე. თანამშრომელთა შეფასების ალტერნატიული რანჟირება შეიძლება
გამოვიყენოთ ნებისმიერ კრიტერიუმთან: შრომის ნაყოფიერება, მუშაობის ხარისხი და სხვა.

წყვილური შედარება

ეს მეთოდიც განვიხილოთ მაგალითის სახით. დავუშვათ, რომ შემფასებელმა უნდა შეაფასოს

ექვსი თანამშრომელი. მათი გვარები ჩამოიწერება ფურცლის მარცხენა მხარეს, შემდეგ შემფასებელი
პირველ მუშაკს ადარებს მეორეს ეფექტურობის გარკვეული კრიტერიუმით, როგორიც არის მაგ.
შრომის ნაყოფიერება. თუ შემფასებელი თვლის რომ პირველ მუშაკს აქვს უფრო მაღალი შრომის
ნაყოფიერება, ვიდრე მეორეს, იგი სვამს „+“ ნიშანს პირველი თანამშრომლის გასწვრივ. შემდეგ პირველ
100
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მუშაკს ადარებს, მეორეს, მესამეს, მეოთხე, მეხუთეს და მეექვსეს. „+“ ნიშანს სვამს იმ თანამშრომლის
გასწვრივ, რომელსაც შრომის უფრო მაღალი ნაყოფიერება აქვს. პროცესი გრძელდება მანამ, სანამ
თითეულ მუშაკს არ შეადარებენ ყველა სხვა დანარჩენთან შერჩეული კრიტერიუმის მიხედვით.
მუშაკი, რომელიც მოაგროვებს ყველაზე მეტ „+“-ს, განიხილება როგორც ყველაზე ეფექტური
შერჩეული კრიტერიუმის მიხედვით, ხოლო ვისაც ყველაზე ნაკლები „+“ აქვს, ყველაზე არაეფექტური.
წყვილური შედარებისთვის მოსახერხებელია სპეციალური მატრიცის გამოყენება.
ცხრილი 7
წყვილური შედარების მატრიცა

# მუშაკის გვარი 1 2 3 4 5 6 Z
1 A + + + 3
2 B + + 2
3 C + 1
4 D + + + + + 5
5 E 0
6 F + + + + 4

წყვილური შედარების მეთოდის ძირითადი ნაკლია, რომ ის ძალიან დიდი ხდება, როდესაც ბევრ
თანამშრომელს აფასებენ. შედარებების რაოდენობა შეიძლება განვსაზღვროთ ფორმულით:
შედარებების რაოდენობა = N(N-1)/2, სადაც N არის თანამშრომელთა რაოდენობა. 10 თანამშრომლის
შესადარებლად საჭიროა 45 შედარება, ხოლო 15 თანამშრომლის შემთხვევაში 105 შედარება.

განსაზღვრული (განპირობებული) განაწილება

ცნობილია, რომ თანამშრომელთა შრომითი ეფექტურობის შეფასებისას ხელმძღვანელები

სირთულეების წინაშე დგებიან, რომელიც გამოწვეულია მიღებული მცდარი შედეგებით (ამ
შეცდომებს მოგვიანებით განვიხილავთ). განსაზღვრული განაწილება გამოიყენება სწორედ ასეთი
შეცდომების თავიდან ასაცილებლად, როგორიც არის ცენტრალური ტენდენციებით და
შემწყნარებლობით გამოწვეული შეცდომა.
განსაზღვრული განაწილება არის შედარებითი შეფასების ფორმა, რომლის დროსაც
ხელმძღვანელი თანამშრომლებს აკუთვნებს გარკვეულ კატეგორიას, რომელიც შეესაბამება წინასწარ
მოცემულ წესს. ამასთან ერთად, იგი გამომდინარეობს იქიდან, რომ შესაფასებელი თანამშრომლების
მახასიათებლები ექვემდებარება ნორმალური განაწილების კანონს.
მაგ. თანამშრომლების შეფასებისას შეიძლება ამოვიდეთ იქიდან, რომ ნორმალური განაწილების
კანონის მიხედვით, მუშაკების 10%-ს ექნება შრომის ნაყოფიერების უმაღლესი მაჩვენებელი, 20%-ს
საშუალოზე მაღალი, 40%-ს საშუალო, 20%-ს საშუალოზე დაბალი და 10%-ს ყველაზე დაბალი
მაჩვენებელი. ამგვარად 20 კაციან ჯგუფში, როდესაც ვიყენებთ მოცემული განაწილების მეთოდს, 2
თანამშრომელი უნდა შეფასდეს, როგორც საუკეთესო თანამშრომელი, 4 თანამშრომელი, როგორც
კარგი, 8 - საშუალო, 4 - საშუალოზე დაბალი და 2 თანამშრომელი ყველაზე ნაკლები შრომის
ნაყოფიერებით.
განსაზღვრული განაწილების მეთოდით თანამშრომელთა შეფასებისას აუცილებელია
განისაზღვროს მახასიათებლები და განაწილების პარამეტრები და შესაბამის ცხრილში ჩაიწეროს
თანამშრომელთა გვარები, რომლებიც შეესაბამებიან პარამეტრებს.

101
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ცხრილი 8
განსაზღვრული განაწილების მეთოდის გამოყენების მაგალითი

განაწილების მახასიათებლები მოცემული განაწილება თანამშრომელთა გვარები

უმაღლესი შედეგები 5%
მაღალი შედეგები 10%
საშუალო შედეგები 70%
საშუალოზე დაბალი შედეგები 10%
დაბალი შედეგები 5%

ქვემოთ მოყვანილია მაგალითი მოცემული განაწილების მეთოდის გამოყენებით შეფასების

სკალასთან შესაბამისობაში.

(ფარმაცევტული კომპანია მერსკის გამოცდილება)

ეფექტურობის შეფასება ეფექტურობის მახასიათებლები

რანგი მიზნობრივი სპეციფიკური დაგეგმილი ადამიანების
განაწილება შრომითი მიზნები მართვა
მაჩვენებლები და
მიმდინარე
მოვალეობანი
EX 5% მერსკის კოლეგებთან აქვს ლიდერობის
განსაკუთრებული შედარებით განსაკუთრებული განსაკუთრებული
მერსკისთვის გაცილებით მაღალა მიგნებები და უნარი.
დგას. მოულოდნელი აღწევს განსაკუთრებულა
მოვლენებიდან განსაკუთრებულ დ კარგად არჩევენ
აუცილებლად წარმატებებს. და ავითარებენ
პოულობს თანამშრომლებს.
გამოსავალს და იღებს აქვს ბრწყინვალე
სარგებელს, რათა კომუნიკაციური
მიაღწიოს უნარები.
განსაკუთრებულ
შედეგებს.
WD მერსკის 15% მერსკის კოლეგებთან აღწევს დასახულ აშკარა ლიდერები
სტანდარტების შედარებით უფრო მიზნებს. მრავალი არიან მერსკის
მიხედვით მაღლა დგას. იყენებს შედეგი აღემატება კოლეგებს სორის.
საუკეთესო უპირატესობებს, დასახულს. პერსონალის
რომლებსაც აწვდის შერჩევის და
მოუკოდნელი განვთარების
მოვლენები, რათა მაღალი ხარისხი.
მიაღწიოს მაღალ კარგი
შედეგებს. კომუნიკაცია.
HS მაღალი 7% კოლეგების აღწევს მიზნებს. არიან კარგი
სტანდარტი უმრავლესობის ლიდერები.
მსგავსი. იყენებს არჩევენ კარგ
მოულოდნელ პერსონალს,
მოვლენებს მიზნების კარგად
მისაღწევად. ავითარებენ მათ.
კარგი
კომუნიკაცია.
102
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

R1 მერსკის 8% მუშაობენ არც თუ აღწევენ მიზნების არ არიან ცუდი

სტანდარტი ისეთივე წარმატებით, უმრავლესობას. ლიდერები.
გაუმჯობესების როგორც მერსკის სხვა ზოგიერთი მიზნის არჩევენ კარგ
შესაძლებლობით კოლეგები. ებრძვიან მიღწევა იწვევს თანამშრომლებს.
მოულოდნელ სირთულეებს. დამაკმაყოფილებე
მოვლენებს. ლი კომუნიკაცია.
NA არ შეესაბამება 2% ვერ აღწევენ მერსკის ყოველთვის ვერ არისნ ცუდი
მერსკის კოლეგების დონემდე. აღწევენ დასახულ ლიდერები.
სტანდარტებს ბოლომდე მზად არ მიზნებს. კომუნიკაცია
არის მოულოდნელი გაუმჯობესებას
მოვლენებისადმი. მოითხოვს.
PR მზარდი ჩვეულებრივ ესენი არიან კომპანიის ახალი თანამშრომლები ან დანიშნულები
არიან სრულიად ახალ თანადებობაზე. როგორც წესი, ეს რანგი ენიჭებათ ახალ
ადგილზე მუშაობის პირველ წელს.

წყარო: William H. Wagel. “Performance Appraisal”, Personnel, February, 1987.

არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მოცემული განაწილების მეთოდი შეიძლება თვითონ გახდეს

შეცდომების წყარო შეფასებისას. თუ განყოფილების ყველა თანამშრომელი კარგად უმკლავდება
თავის სამუშაოს, მაშინ „კარგებად“ და „ცუდებად“, მათი დაყოფა აშკარად უსამართლო და
ხელოვნური იქნება, რაც აუცილებლად გამოიწვევს უკმაყოფილებას თანამშრომელთა მხრიდან.

სამუშაო ქცევის შეფასება

მრავალი ხელმძღვანელისთვის შრომითი მაჩვენებლების და სამუშაო ქცევის შეფასება

რანჟირების მეთოდის გამოყენებით რიგ სირთულეებთან არის დაკავშირებული. ძირითადად ეს
სირთულეები დაკავშირებულია იმასთან, რომ შემფასებლებს უჭირთ ერთმანეთისგან გაარჩიონ კარგი
და ძალიან კარგი, საშუალო და ცუდი მუშაკი ერთმანეთისგან. სამუშაო ქცევის შეფასება, რომლის
დროსაც გამოიყენება შესაბამისი ფორმები (ანკეტა), საშუალებას იძლევა ამ სირთულეების დაძლევისა,
რადგან შესაძლებლობას იძლევა შეფასდეს მუშაკის სამუშაო ქცევის კონკრეტული სახეები.
სამუშაო ქცევის შეფასებისას (ან თვითშეფასებისას) გამოიყენება შესაფასებელი ფორმები, რომლებიც
შეიცავენ დებულებებს ან ფორმულირებებს, რომლებიც აღწერენ ეფექტურ და არაეფექტურ სამუშაო
ქცევის ტიპებს. გარდა ამისა შეფასება ხორციელდება მთელი რიგი პარამეტრებით, რომლებიც
დაკავშირებულია სამუშაოს შესრულებასთან ან დასახული მიზნის მიღწევასთან. კითხვარის შევსების
დროს, ხელმძღვანელი, რომელიც ახორციელებს შეფასებას, წერს „დიახ“/“არა“ კითხვების სერიაზე, ან
აღნიშნავს „+“ ნიშნით პასუხის საჭირო ვარიანტს.

შესაფასებელი მახასიათებელი
დაუყოვნებლივ რეკავს კლიენტებთან, როგორც კი იგებს პრეტენზიების შესახებ
განიხილავს კლიენტებთან მათ პრეტენზიებს
აგროვებს ფაქტებს, რომლებიც ეხება კლიენტების პრეტენზიებს.

დამატებითი სირთულეები, რომლებიც ამ მეთოდის გამოყენებასთან არის დაკავშირებული,

მდგომარეობს იმაში, რომ ქცევის სახეები, რომლებიც ერთი ტიპის პროფესიონალთა ჯგუფისთვის
განიხილება, როგორც ეფექტური, სხვა პროფესიის წარმომადგენლებისთვის შეიძლება საერთოდ არ
არსებობდეს. ამიტომ თითეული პროფესიული ჯგუფისთვის საჭიროა შემუშავდეს ახალი, მათთვის

103
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შესაბამისი კითხვების ბატარეა, რაც მოითხოვს სპეციალისტების საკმაოდ მაღალ კვალიფიკაციას,

რომლებიც ამ ტიპის შეფასების ფორმებს ქმნიან და დროის დიდ დანახარჯებს.
სამუშაო ქცევის შესაფასებლად, ზოგიერთ ორგანიზაციაში, ატესტაციის დროს გამოიყენება
თვითშეფასება, როდესაც მუშაკი თვითონ აფასებს საკუთარი შრომის შედეგებს. ეს შესაძლებელია
ისეთ სამუშაოებზე, რომელსაც აქვს ნათელი რეგლამენტაცია და აქვს განსაზღვრული საბოლოო
შედეგები. ასეთ შემთხვევაში მუშაკი თვითონ ავსებს საკუთარ თავზე სპეციალურ ფორმას, რომელიც
კადრების სამსახურის მიერ არის წინასწარ შედგენილი და რომლის განხილვა ხდება უშუალო
ხელმძღვანელთან ერთად, სანამ განიხილავს საატესტაციო კომისია.

შესაფასებელი უნარები + ან -
ინდივიდუალური გასაუბრება დაქვემდებარებულთან
საკვანძო ინფორმაციის გამოვლენა, რომელსაც გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს
მუშაკის განვითარებისთვის
თანამშრომლებისთვის პროფესიული მომზადებისადმი დაინტერესების შექმნა

მოცემული მეთოდი სასარგებლოა თანამშრომელთა განვითარებასთან დაკავშირებული

ამოცანების გადაწყვეტის დროს, რადგან იგი მათი მუშაობის და მიღებული შედეგების განხილვის
საშუალებას იძლევა სამუშაო ქცევის კონკრეტული სახეების პრიზმიდან, რაც საშუალებას აძლევს
ხელმძღვანელს, დასახოს თანამშრომლების მუშაობის სრულყოფის ძირითადი მიმართულებები.

მიზნების მართვა, როგორც პერსონალის შეფასების მეთოდი

პერსონალის შეფასება მიზნების მართვის საშუალებით ეფუძნება შემსრულებლების მიერ

დასახულ მიზნებს, რომლებიც მიღწეულ უნდა იქნეს დროის განსაზღვრულ პერიოდში (თვე,
კვარტალი, წელიწადი). ყველაზე ხშირად ეს მეთოდი გამოიყენება სპეციალისტების და სხვადასხვა
რანგის ხელმძღვანელების შესაფასებლად.
მ იზნების მართვის მიხედვით შეფასების მეთოდი გულისხმობს ობიექტური მაჩვენებლების
ფართო გამოყენებას, როგორიც არის მაგ. გაყიდვების მოცულობა, მოგების ფულადი მაჩვენებელი და
სხვა.

მიზნების მართვის მიხედვით პროცესის შინაარსი

მიზნების მართვის ძირითადი ელემენტებია:

 მიზნების დასახვა
 სამუშაოს დაგეგმვა
 მიმდინარე კონტროლი
 მიღებული შედეგების შეფასება და შეჯამება

ამ ელემენტების ძირითადი შინაარსი წარმოდგენილია ქვემოთ მოყვანილ ცხრილში.

104
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიზნების მართვის ძირითადი ელემენტები

ძირითადი ელემენტები შინაარსი

მიზნების დასახვა  გრძელვადიანი სტრატეგიული მიზნების
ფორმულირება
 ორგანიზაციის წინაშე მდგარი
კონკრეტული ამოცანების
ფორმულირება
 განყოფილების მიზნების განსაზღვრა
 თითეული თანამშრომლის ამოცანის
განსაზღვრა
სამუშაოს დაგეგმვა  სამუშაოს შესრულების ძირითადი
ეტაპების დადგენა
 დასახული მიზნების რეალიზაციისთვის
კონკრეტული მოქმედებების გეგმის
შემუშავება
 სწავლების მოთხოვნის გამოვლენა
 რესურსებით უზრუნველყოფა
მიმდინარე კონტროლი  კონტროლის პროცედურების დანერგვის
შემუშავება
 მუშაობაში არასასურველი გადახრების
კორექციული მექანიზმების შემუშავება
 უკუკავშირის მექანიზმის შემუშავება
მიღწეული შედეგების შეფასება და შეჯამება  სამუშაოს დასრულების შემდეგ
შეჯამების პროცედურების განსაზღვრა
 შემსრულებლის ეფექტურობის შეფასება
 სამუშაოს ხელისშემშლელი ფაქტორების
გამოვლენა
 მიღწეული შედეგებისთვის წახალისება

მიზნების მართვის მეთოდის გამოყენება სამუშაოს შესაფასებლად სასარგებლოა იმით, რომ

საშუალებას აძლევს, როგორც შემფასებელს, ასევე შესაფასებელს, რომ უკეთ გაიგონ მიზნები,
კრიტერიუმები და სტანდარტები, რომლის შესაბამისად ხდება მათი მუშაობის შეფასება და რომელი
მაჩვენებლების საფუძველზე ხორციელდება მიღწეული პროგრესი. მიზნების მართვის პროცესში
მთავარია, რომ მიზნების დასახვა, სამუშაოს დაგეგმვა და შეჯამება ხორციელდება ხელმძღვანელსა და
დაქვემდებარებულს შორის ერთობლივი განხილვის (კონსულტაციის) შედეგად. მიზნების მართვის
მეთოდის გამოყენება, როფორც შეფასებითი პროცედურა, საშუალებას იძლევა აამაღლოს
შემსრულებლის მოტივაცია და პირადი პასუხისმგებლობა.
ამ მეთოდის გამოყენება განსაკუთრებით მიზანშეწონილია სპეციალისტების და ხელმძღვანელების
შესაფასებლად, რომლებსაც გააჩნიათ საკმარისი უფლებამოსილება დამოუკიდებელი
გადაწყვეტილების მისაღებად.

მიზნების მართვის ეტაპები

მიზნების მართვა - ეს არის რთული პროცესი, რომელიც მოიცავს რამდენიმე ეტაპს და

გულისხმობს მრავალ ფაქტორს, რომლებიც გავლენას ახდენენ დასახული მიზნების მიღწევაზე.

105
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიზნების მართვის პროცესის ექვსი ეტაპიდან, ყველაზე მეტი მნიშვნელობა აქვს მიზნის დასახვის და
შედეგების შეჯამების ეტაპებს, რადგან სწორედ ეს ეტაპები აძლევენ ხელმძღვანელობას ძირითად
ინფორმაციას, რომელიც მუშაკის შეფასების შესაძლებლობას იძლევა.
მიზნების მართვის პროცესში საჭიროა შემდეგი ნაბიჯების განხორციელება:
1. მუშაკი უშუალო ხელმძღვანელთან ერთად ანალიზს უკეთებს თავისი თანამდებობრივი
ინსტრუქციის შინაარსს.
2. მუშაკი ადგენს მიზნების სიას, რომლებიც მისი აზრით, საშუალებას იძლევა მიაღწიოს შრომის
მაჩვენებლების დადგენილ დონეს. მიზნების ამ სიაში გათვალისწინებული უნდა იყოს
განყოფილების (ორგანიზაციის) წინაშე მდგარი მიზნები და ამავე დროს ჩართოს
თვითგანვითარების გეგმაც.
3. დასახული მიზნების განხილვა უშუალო ხელმძღვანელთან, შესაბამისი კორექტივების შეტანა
და დასახული მიზნების დამტკიცება. ამასთან ერთად ხელმძღვანელი გამოდის არა
მოსამართლის ან შემფასებლის როლში, არამედ კონსულტანტის, დამრიგებლის ან
მასწავლებლის როლში, რომელიც ორიენტირებულია დაქვემდებარებულის განვითარებაზე.
4. მუშაკი ხელმძღვანელთან ერთად განსაზღვრავს იმ სტანდარტებს (მაჩვენებლები ან
საკონტროლო წერტილები), რომელიც გამოიყენება დასახული მიზნის წარმატების
გასასაზღვრავად.
5. დაქვემდებარებულის წარმატებული მუშაობის ხარისხის კონტროლი, რომელიც
შესაბამისობაში უნდა იყოს შრომის რეალური მიღწევებსა და დადგენილ მიზნებთან და
სტანდარტებთან.
6. შედეგების საბოლოო შეფასება, რომელსაც მიაღწია დაქვემდებარებულმა.

გათვალისწინებული უნდა იქნეს, რომ ყველა შედეგს, რომელსაც აღწევს მუშაკი, არ შეაქვს
ერთნაირი წვლილი განყოფილების (ორგანიზაციის) მუშაობის საბოლოო ეფექტურობაში. ობიექტურ
შედეგებს, რომელსაც აღწევს მუშაკი, შეიძლება მიენიჭოს განსხვავებული წონა. ქვემოთ მოყვანილია
სამუშაო ფორმის მაგალითი, რომელსაც იყენებს ხელმძღვანელი მიზნების მართვის პროცესში.

სამუშაო წონა შედეგების მუშაობის შედეგები ვადები

ვალდებულებანი მახასიათებლები სტანდარტები მიზნობრივი ფაქტიური მიზნობრივი ფაქტიურ
პროდუქციის 0,3 მიწოდების 95%
მიწოდება პროცენტი
ვადებში
მუშაობის 0,25 უარის 5%
ხარისხი პროცენტი,
რეკლამაციის
(პრეტენზიის)
პროცენტი
მუშაობის 0,2 პროდუქციის 90%
ეფექტურობა ერთეულის
მიწოდებაზე
გაწეული
ხარჯები,
ტრანსპორტის
დატვირთვა (%)
106
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შედეგების შეჯამების ეტაპზე, როდესაც ხელმძღვანელი მუშაკთან ერთად აფასებს მიღწეულ

პროცესს, საჭიროა ახალი მიზნების დასახვა, მუშაობის სტანდარტების და მათი მიღწევის გზების
შემუშავება. მიზნების მართვის ბოლო ეტაპების ამოცანა კარგად გადაიჭრება შეფასებითი
გასაუბრების დროს, რომელსაც ხელმძღვანელი ატარებს თანამშრომელთან. ხელმძღვანელების
უმრავლესობისათვის გასაუბრების ჩატარება საკმაოდ რთული ამოცანაა, რადგან ამ დროს არა მარტო
კარგად უნდა ფლობდეს მიზნების მართვის მეთოდს, ასევე უნდა ჰქონდეს პიროვნებათშორისი
ურთიერთობების უნარი. შეფასებითი გასაუბრების კარგად ჩატარება ხელმძღვანელისგან მოითხოვს
მოსმენის, მუშაკის მხრიდან წინააღმდეგობის დაძლევის, გახსნილობის და ნდობითი ატმოსფეროს
შექმნის უნარებს.

საუკეთესო ხელმძღვანელების გამოცდილება

ლი იაკოკამ, კომპანია „კრეისლერის“ პრეზიდენტმა, რომელმაც გადაარჩინა კომპანია

გაკოტრებისგან, გაანალიზა თავისი მუშაობის გამოცდილება და მივიდა შემდეგ დასკვნამდე: “თუ
აქციონერებისთვის არსებობს ფირმის კვარტალური ანგარიშგების სისტემა, მაშინ რატომ არ არსებობს
ასეთივე ანგარიშგების სისტემა მმართველებს შორის? ვკითხე საკუთარ თავს. და დავიწყე მართვის
სისტემის შემუშავება, რომელსაც დღემდე ვიყენებ“.
მისი სისტემა მდგომარეობს შემდეგში. მრავალი წლის განმავლობაში ლი იაკოკა სამ თვეში
ერთხელ 3 მარტივ კითხვას უსვამდა მის დაქვემდებარებაში მყოფ წამყვან ხელმძღვანელებს და ასევე
მოითხოვდა მათგანაც, რომ მათაც დაესვათ იგივე კითხვები თავიანთი დაქვემდებარებულებისთვის:

1. რა ამოცანები დაისახეთ უახლოესი 3 თვის განმავლობაში?

2. რა არის თქვენი გეგმები, პრიორიტეტები და იმედები?
3. რის გაკეთებას აპირებთ მათ განსახორციელებლად?

ყოველ სამ თვეში ერთხელ თითეული მენეჯერი რეგულარულად ჯდება მაგიდასთან თავის
უშუალო ხელმძღვანელთან ერთად, რათა განიხილონ უკვე გაკეთებული სამუშაოს შედეგები და
დასახონ შემდეგი კვარტლის მიზნები. თუ ხელმძღვანელთან მიღწეულია სრული თანხმობა დასახულ
მიზნებთან დაკავშირებით, მაშინ მენეჯერი აფორმებდა მას წერილობითი დოკუმენტის სახით,
რომელსაც ვიზირებას უკეთებდა ხელმძღვანელი.

ლი იაკოკა თვლის, რომ ამ სისტემას გააჩნია შემდეგი უპირატესობანი:

 შესაძლებლობას აძლევს ადამიანს იყოს საკუთარი თავის პატრონი და დამოუკიდებლად
დასვას ამოცანები;
 აიძულებს მუშაკს გამოავლინოს ინიციატივა;
 ხელს უწყობს ახალი იდეების წამოწევას ქვევიდან ზევით;
 აიძულებს მენეჯერს იფიქროს და აწონ-დაწონოს საკუთარი საქმიანობის შედეგები, მომდევნო
პერიოდის გეგმები და მათი რეალიზაციის საშუალებები.
 შესაძლებლობას აძლევს კონტროლის ქვეშ ყავდეს ორგანიზაციის თანამშრომლები. კარგი
თანამშრომლები არასოდეს რჩებიან შეუმჩნევლები, ხოლო ცუდი თანამშრომლები ვერ
ახერხებენ სხვისი ზურგის უკან ამოფარებას.
 დგება დიალოგი მენეჯერსა და მის უშუალო ხელმძღვანელს შორის, უმჯობესდება მათი
სამუშაო ურთიერთობები.

107
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ეს არის საუკეთესო მეთოდი სტიმულირება გაუკეთოს ახალ მიდგომებს პრობლემების

გადაჭრის შემთხვევაში;
 აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღებას.

ნებისმიერი მიზანი, რომელიც დგას მუშაკის წინაშე, საჭიროა დაკავშირებული იყოს

განყოფილების ან ორგანიზაციის მიზნებთან. ამასთან ერთად საჭიროა ყურადღება მიექცეს იმას, რომ
დასახული მიზნები პასუხობდნენ შემდეგ მოთხოვნებს:

 სამუშაო მიზნები უნდა ექვემდებარებოდეს ნათელ რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შეფასებას.

ის მიზნები, რომელთა მიღწევის დანახვა შეუძლებელია (ვერც გაზომვით და ვერც
ექსპერტების ხარისხობრივი შეფასებით), საჭიროა რამდენადაც შესაძლებელია გვერდზე
გადაიდოს.
 საჭიროა დასახული მიზნები იყოს რთული, დაძაბული, პერსპექტიული და მიღწევადი.
ძალიან მარტივი მიზნების დასახვა ვერ ქმნის მუშაკის მოტივაციას და იწვევს მხოლოდ
ფორმალურ დამოკიდებულებას მის მიმართ.
 მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული. არ უნდა ჩამოყალიბდეს ზოგადი მიზანი, მაგალითად
როგორიც არის „გაუმჯობესდეს ანგარიშგება“, ან „გამოსწორდეს კავშირის სისტემა“, „იმუშაოს
უფრო ყურადღებით“, „მეტი დრო დაუთმოს კლიენტებს“.

ეს მიზნები შეიძლება გადატანილ იქნას უფრო კონკრეტულ სამუშაო მიზნებზე შემდეგი სახით:

1. ყოველი თვის ბოლო პარასკევს ჩააბაროს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ.

2. ორ კვირაში ერთხელ აუცილებლად უნდა მოეწყოს თანამშრომელთა შეკრებები.
3. შედგეს შეცდომების სია, რომელსაც ხშირად ვუშვებ, და გამოვიყენო იგი სამუშაოს
შესამოწმებლად.
4. პერიოდულად (3 თვეში ერთხელ) დავურეკო კლიენტებს სიის მიხედვით და გამოვკითხო,
თუ რამდენად კმაყოფილები არიან ჩვენი მომსახურებით.
5. ნათლად უნდა გაიწეროს შესრულების დრო.
6. მიზნები უნდა იყოს რეალისტური და მიღწევადი.
7. მიზანი უნდა იყოს თანამშრომლის კომპეტენციის შესაბამისი. თუ სიტუაცია სრულად არ
არის დამოკიდებული მუშაკზე, მაშინ იგი თავის ხარვეზებს ყოველთვის გადააბრალებს
სხვა თანამშრომლების ან სხვა სამსახურების ცუდ მუშაობას.
8. მუშაკი უნდა ხედავდეს, რომ დასახული მიზნების მიღწევასთან არის დაკავშირებული
მისი განვითარება და კარიერული ზრდა.
9. მიზნები უნდა იყოს დაფიქსირებული წერილობით, გასაგებად და ნათლად.
10. მნიშვნელოვანია, რომ შემსრულებლები აქტიურ მონაწილეობას იღებდნენ როგორც
მიზნების დასახვაში, ასევე მოქმედების დაგეგმვაში. საჭიროა თანამშრომლებთან მჭიდრო
ურთიერთობა.
11. მიზნები და მოქმედების გეგმა არის მუშაობის შედეგების რეგულარული შემოწმების

108
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

საფუძველი. რეგულარული შეხვედრები ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის

შედეგების განსახილველად, შესაძლებლობას აძლევს მათ განიხილონ მიღწეული პროგრესი და
აუცილებლობის შემთხვევაში დააკორექტირონ მიზნები.
ერთერთი სირთულე, რომელსაც ხვდება ხელმძღვანელი მიზნების მართვის მეთოდით
შეფასების დროს, მდგომარეობს იმაში, რომ მათ უხდებათ კონსულტანტის ან დამხმარის როლში
ყოფნა, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მათ წარმოდგენას, თუ როგორი უნდა იყოს „ნამდვილი“
ხელმძღვანელი.

სხვა პრობლემა იმაში მდგომარეობს, რომ ზოგიერთი მუშაკი მოუსვენრად გრძნობს თავს იმ
როლში, რომელიც მათ აქვთ მიზნების მართვის დროს. ისინი ხშირად არ არიან მზად გამოავლინონ
ინიციატივა და განსაზღვრონ საკუთარი პასუხისმგებლობა, მიზნის დასახვის დროს. მრავალ მუშაკს
ურჩევნია, რომ ხელმძღვანელმა თვითონ განუსაზღვროს, თუ რა და როგორ უნდა გააკეთოს. იმ
შემთხვევაში, როდესაც თანამშრომელს ამგვარი პოზიცია აქვს, მიზნების მართვის მეთოდის
გამოყენება სიძნელეებს აწყდება. გარდა ამისა, არიან ხელმძღვანელები, რომლებიც უფლებას არ
აძლევენ დაქვემდებარებულებს დამოუკიდებლად დაისახონ მიზნები. ამ კატეგორიის
ხელმძღვანელებისთვის მიზნების მართვის მეთოდი არ არის ეფექტური ინსტრუმენტი.
და ბოლოს უნდა აღინიშნოს, რომ მიზნების მართვის მეთოდის გამოყენება სამუშაოს შეფასებისას,
მიუხედავად მისი სირთულისა და ხელმძღვანელების კვალიფიკაციის მიმართ მაღალი
მოთხოვნებისა, წარმატებული გამოყენების შემთხვევაში ხელს უწყობს ხელმძღვანელსა და
დაქვემდებარებულს შორის თანამშრომლობითი ატმოსფეროს შექმნას, ასტიმულირებს
დამოუკიდებლობის და პასუხისმგებლობის გამოვლინებას, ამაღლებს თანამშრომლის შრომით
კმაყოფილებას და ორგანიზაციის მიმართ ლოიალურობას.

პერსონალის მუშაობის შეფასების სხვადასხვა მეთოდის შედარებითი მახასიათებლები

ჩვენი ამოცანა იმაში მდგომარეობს, რომ აღვწეროთ მუშაობის შეფასების ის მეთოდები,

რომლებიც დღეს აქტიურად და ფართოდ გამოიყენება, ვაჩვენოთ მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები,
ასევე პოტენციური ნაკლოვანებები და ასევე მათი დახმარებით გადასაჭრელი ამოცანები.
პერსონალის მუშაობის შეფასება არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება ხელმძღვანელს
ორგანიზაციული და განყოფილების მიზნების მიღწევაში. ამასთან ერთად ხელმძღვანელი არა მარტო
კარგად უნდა ერკვეოდეს შეფასების არსებულ მეთოდებში, არამედ უნდა შეეძლოს მეთოდის სწორად
შეჩევა, რომელიც უკეთ შეესაბამება, როგორც ადმინისტრაციული ამოცანების გადაჭრას, ასევე
პერსონალის განვითარებას. მე-11 ცხრილში ნაჩვენები სხვადასხვა მეთოდის შედარება, დაგვეხმარება
ამ ამოცანის გადაჭრაში.
ცხრ. 11
პერსონალის მუშაობის შეფასების სხვადასხვა მეთოდის შედარებითი მახასიათებლები

(ა - ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების მიღება; გ - პერსონალის განვითარება; უკ - უკუკავშირი; ხკ

- მმართველობითი საქმიანობის ხარისხის კონტროლი; პს - პერსონალის მართვის პროცესის
სრულყოფა).

შეფასების შესაფასებელი გადასაწყვეტი ამოცანები

მეთოდი მახასიათებლები ა გ უკ ხკ პს
სამუშაო სამუშაო შედეგები + +
შედეგების
შეფასება

109
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

წერითი დადგენილი + + + + +
მახასიათებლები მოთხოვნების
შესაბამისად ან
თავისუფალი
ფორმით
შეფასების ინდივიდუალური + + +
სკალები თვისებები,
სამუშაო ქცევის
კონკრეტული
სახეები
პირდაპირი ზოგადი შეფასება + + +
რანჟირება
ალტერნატიული ზოგადი შეფასება +
რანჟირება
წყვილური ზოგადი შეფასება +
შედარება
განსაზღვრული შრომითი + + + + +
(განპირობებული) შედეგები
განაწილება

შეფასების მეთოდის (მეთოდების) შერჩევა, რომელიც ყველაზე უკეთ პასუხობს დასახულ მიზნებს,
სამუშაო პირობებს და ორგანიზაციის მოთხოვნებს - ეს არის ძალიან რთული ამოცანა, რაც
ორგანიზაციიდან მოითხოვს ისეთი კვალიფიკაციის თანამშრომლებს (როგორც ხელმძღვანელს, ისე
რიგითს), რომლებიც შეძლებენ წარმატებით გადაჭრან ეს ამოცანა.

შეფასების შეცდომები და მათი გადალახვის გზები

შეფასების ნებისმიერი მეთოდის გამოყენებისას და დამოუკიდებლად იმისა, თუ რამდენად

კარგად არის განსაზღვრული კრიტერიუმები, რომლებიც გამოიყენებიან პერსონალის შეფასებაში,
ხელმძღვანელის გადაწყვეტილებაზე შეიძლება გავლენა მოახდინოს შეცდომებმა, რომლებიც
დაკავშირებულები არიან პიროვნებათაშორისი აღქმის თავისებურებასთან, როგორიც არის:
 ცენტრალური ტენდენციის შეცდომა;
 შემწყნარებლობით გამოწვეული შეცდომა;
 შეცდომა, რომელიც გამოწვეულია ძალიან მაღალი მოთხოვნებით;
 შარავანდედის ეფექტი;
 კონტრასტის შეცდომა;
 სტერეოტიპიზაცია.

ცენტრალური ტენდენციის შეცდომა მაშინ ჩნდება, როდესაც კანდიდატების დიდი ნაწილის შეფასება
ხდება საშუალო ქულით (თუმცა შესაძლებელია, რომ ზოგიერთი კანდიდატი არის უკეთესი, ხოლო
ზოგიერთი უარესი). ამას მივყავართ იქამდე, რომ ვერ ხდება გადაწყვეტილების მიღება შეფასების
შედეგების მიხედვით. შეფასება ვერ იძლევა შესაძლებლობას, ერთმანეთისგან გაარჩიოს კარგი,
საშუალო და ცუდი მუშაკი.
შემწყნარებლობით გამოწვეული შეცდომა. კანდიდატების უმრავლესობას აფასებენ მაღალი ქულებით,
რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ისეთი გადაწყვეტილების მიღება, რომელიც ნეგატიურად აისახება
თანამშრომელთა მოტივაციაზე.

110
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მაღალი მოთხოვნებით გამოწვეული შეცდომა. კანდიდატების უმრავლესობა იღებს დაბალ შეფასებას.

ამგვარმა შეცდომამ შეიძლება ნეგატიური გავლენა მოახდინოს პერსონალის სამუშაოს მიმართ
დამოკიდებულებაზე, გაუჩნდეს ხელმძღვანელობის მხრიდან უსამართლობის განცა.
შარავანდედის ეფექტი ჩნდება მაშინ, როდესაც ხელმძღვანელი თანამშრომელს აფასებს, როგორც კარგ
ან ცუდ თანამშრომელს. იგი ორიენტირებულია რომელიმე ერთ მახასიათებელზე, რომელიც მის
თვალში გადაწონის სხვა დანაჩენ მახასიათებლებს. მაგალითად, თუ შემფასებლისათვის ძალიან
მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია მუშაკის გულმოდგინება, მაშინ ამ მახასიათებლით მიღებულმა
შეფასებამ შეიძლება განსაზღვროს სხვა მახასიათებლების შეფასებაც (პასუხისმგებლობა, ინიციატივა,
მუშაობის ხარისხი და სხვა). შარავანდედის ეფექტის დროს ჩნდება შემფასებლის ტენდენცია,
მიანიჭოს განსაკუთრებით მაღალი შეფასებები, თუ მუშაკი აღიქმება, როგორც „კარგი“, და მიანიჭოს
დაბალი შეფასებები, თუ მუშაკი აღიქმება, როგორც „ცუდი“. შეფასების ამგვარი ცალმხრივობა
ამცირებს მის ობიექტურობას.
კონტრასტის შეცდომა აღმოცენდება მაშინ, როდესაც საშუალო დონის მუშაკი იღებს მაღალ შეფასებას,
თუ მისი შეფასება ხდება რამდენიმე საკმაოდ სუსტი თანამშრომლის შეფასების შემდეგ, ან იღებს
დაბალ შეფასებას, თუ მის წინ შეაფასეს ძლიერი თანამშრომლები.
სტერეოტიპიზაცია - ეს არის ტენდენცია შეადარო მუშაკი „იდეალური მუშაკის“ სტერეოტიპს. ეს
სტერეოტიპი შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს სხვადასხვა ხელმძღვანელთან, რომლებიც
ახორციელებენ შეფასებას და გააჩნიათ სუსტი წარმოდგენა მუშაობის რეალურ მოთხოვნებზე.
შეფასების დროს დაშვებული შეცდომები, რომელთა გავლენის ქვეშ ამ ათუ იმ ზომით ყველა
ხელმძღვანელი შეიძლება აღმოჩნდეს, ართულებს და ზოგჯერ შეუძლებელს ხდის მუშაკების დაყოფას
წარმატებულად და წარუმატებლად. გარდა ამისა ეს შეცდომები ხელს უშლიან სხვადასხვა ექსპერტის
მიერ გაკეთებული შეფასებების შედარებას. მაგალითად შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც კარგ
თანამშრომელს აფასებს ხელმძღვანელი და არის ცენტრალური ტენდენციის შეცდომის გავლენის ქვეშ
და აძლევს მას დაბალ შეფასებას, ვიდრე ცუდი თანამშრომელი, რომელიც შეაფასა შემწყნარებელმა
ხელმძღვანელმა.
პერსონალის უფრო მაღალი ხარისხის შეფასების მიღწევა შესაძლებელია იმ შემთხვევაში, რომ
შემფასებელს არა მარტო უნდა ესმოდეს შეცდომების გამომწვევი წყაროები, არამედ იცოდეს მისი
გადალახვის გზები. შეცდომების თავიდან არიდების ერთერთი მიდგომაა, თვითონ შეფასების
პროცედურების დახვეწა. მაგალითად შეფასების სკალების გამოყენება კომენტარებით, რომელიც
ზუსტად ასახავს მუშაკის ქცევის შესაბამის გამოვლინებას ან სამუშაო უნარებს, ამცირებს
შარავანდედის ეფექტის გავლენას, შემწყნარებლობას, მაღალი მოთხოვნებით და ცენტრალური
ტენდენციებით გამოწვეულ შეცდომას, რადგან ამ სკალების გამოყენებისას ხელმძღვანელებს
მიეწოდებათ ქცევის კონკრეტული შაბლონები და მაგალითები, რომელთა შესაბამისადაც უნდა
შეაფასონ თანამშრომლები.
გაზრდილი ან დაწეული შეფასების თავიდან აცილების მეორე ვარიანტია კითხვების
არატრადიციული მიწოდება სკალაზე, არა შესაფასებელი მახასიათებლის ზრდის ან შეცირების
მიმართულებით (ყველაზე დაბალიდან ყველაზე მაღალამდე), არამედ არათანმიმდევრულად,
როდესაც გრადაციები ნებისმიერი თანმიმდევრობით არის მიწოდებული. ქვემოთ მოცემულია ასეთი
კითხვარის ფრაგმენტი:

სამუშაოს მოცულობა, რომელსაც მუშაკი ახორციელებს 1 დღის განმავლობაში.

აკეთებს შრომის ძალიან ვერ სამუშაოს მოცულობა ძალიან

მხოლოდ მაღალი აკმაყოფილებს დამაკმაყოფილებელია შრომისმოყვარეა,
იმდენს, რასაც ნაყოფიერება მინიმალურ აკეთებს უფრო
თხოვენ მოთხოვნებს მეტს, ვიდრე

111
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

თხოვენ
კომენტარები:
თანამდებობრივი მოვალეობების ზუსტად და სწორად შესრულება

მისი მუშაობა ჩვეულებრივ დაუდევარი; მისი მუშაობა ხშირად უშვებს

საჭიროებს ზუსტად უშვებს ერთსა და მოითხოვს შეცდომებს
მინიმლურ ასრულებს იგივე შეცდომებს. უმნიშვნელო
კონტროლს. სამუშაოს. კონტროლს;
თითქმის შეცდომების ძირითადად არის
ყოველთვის რაოდენობა ზუსტი და
ზუსტია ნორმების აკურატული.
ფარგლებში აქვს.
კომენტარები:
თეორიული უნარები - ახალი იდეების მიწოდების უნარი, სამუშაოს შესრულების ახალი გზების
მოძიების და წარმოსახვის უნარი

საშუალო დონის ძალიან მუდმივად ეძებს ხშირად თავაზობს ზოგჯერ იძლევა

წარმოსახვის იშვიათად აქვს ახალ და სამუშაოს ახალ იდეებს.
უნარი, ახალ ახალი იდეები საუკეთესო გზებს შესრულების ახალ
იდეებს სამუშაოს საშუალებებს, გააჩნია
იშვიათად აქვს. შესასრულებლად; მდიდარი წარმოსახვა.
გააჩნია მდიდარი
წარმოსახვა.
კომენტარები:

სხვა მაგალითი გვაჩვენებს შეცდომებს, რომელიც გამოწვეულია ხელმძღვანელის წინასწარი

განწყობით ან სტერეოტიპული აზროვნებით. შეფასებისას წინასწარი განწყობის ან სტერეოტიპიზების
საბაბი შეიძლება მოგვცეს შესაფასებლის სხვადასხვა მახასიათებელმა. მრავალი კვლევით ნაჩვენები
იქნა, რომ ამ მახასიათებლებს შორის ხშირად თავს იჩენს შესაფასებლის სქესი, ეროვნება, ასაკი და
გარეგნობა.
თანამშრომელთა შეფასების დროს შეცდომების დაძლევის პერსპექტიული მიდგომაა ის, რომ
ხელმძღვანელებს და სხვა შემფასებლებს უნდა განუვითარდეთ შეფასების უნარები. მათ უნდა
ისწავლონ შეფასების მეთოდების სწორად გამოყენება, ისწავლონ, თუ როგორ გამოიყენონ შეფასების
შედეგად მიღებული ინფორმაცია.
შეცდომებთან დაკავშირებული ნეგატიური შედეგების თავიდან აცილების მნიშვნელოვანი
პირობაა ხელმძღვანელების მართვის ფსიქოლოგიის და პერსონალის მართვის ცოდნის მაღალი დონე.
შრომითი მაჩვენებლების შეფასება ეს არის ერთერთი ინსტრუმენტი, რომლის დახარებით
ხელმძღვანელი ცდილობს მაღალი შრომითი მაჩვენებლების მიღწევას. განყენებულად, მხოლოდ ამ
ინსტრუმენტის გამოყენება საკმარისი არ არის. იგი უნდა გამოიყენებოდეს ადამიანის რესურსების
მართვის ამოცანათა მთლიან კომპლექსში.

შეფასებითი გასაუბრება

პერსონალის მუშაობის შეფასების ძირითადი აზრი მდგომარეობს იმაში, რომ მის საფუძველზე
ხელმძღვანელმა განსაზღვროს, თუ შრომითი შედეგები რამდენად შეესაბამება მოთხოვნებს, ხოლო
ორგანიზაციამ შექმნას პერსონალის მართვის ისეთი პროგრამები (შრომითი სტიმულირება,

112
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

თანამშრომელთა სწავლება და განვითარება, საკადრო დაგეგმვა და სხვა), რომელიც საშუალებას

მისცემს ორგანიზაციას, გაზარდოს ადამიანური რესურსების პოტენციალი.
თანამშრომელთა სამუშაოს შეფასების ძალიან მნიშვნელოვანი ფორმაა შეფასებითი გასაუბრება.
შეფასებითი გასაუბრება - ეს არის შესაფასებელთან სტრუქტურირებული ინტერვიუ, სრულიად
კონკრეტული ამოცანების გადასაწყვეტად. აუცილებელია პასუხების მიღება შემდეგ კითხვებზე:

 რისი გაკეთება იყო დაგეგმილი საანგარიშგებო პერიოდში?

 რა გაკეთდა დაგეგმილი ამოცანებიდან?
 რა ვერ გაკეთდა დაგეგმილი ამოცანებიდან?
 რამ შეუშალა ხელი დაგეგმილი სამუშაოს შესრულებას?
 რა უნდა გააკეთოს მუშაკმა შემდგომში?

შეფასებითი გასაუბრება თანამშრომელთან ტარდება ასევე იმისთვის, რომ შეატყობინონ მას

შედეგები, თავისი შრომითი ეფექტურობის შედეგების შესახებ. იგი საშუალებას აძლევს
ხელმძღვანელობას განამტკიცოს სასურველი ქცევა, მიუთითოს ხარვეზებზე და შეიმუშავოს მუშაკთან
ერთად სამუშაოს გაუმჯობესების გეგმა.

შეფასებითი გასაუბრების მიდგომები

შეფასებითი გასაუბრება გამომდინარეობს ხელმძღვანელის წარმოდგენიდან, თუ როგორ უნდა

პართოს თანამშრომლები და როგორ უნდა მოახდინოს გავლენა მათ ქცევაზე. ეს წარმოდგენები
რეალიზდება გასაუბრების სტრუქტურაში და დასმული კითხვების შინაარსში. შეგვიძლია გამოვყოთ
სულ ცოტა სამი მიდგომა, რომელსაც იყენებს ხელმძღვანელი:
 იძულება
 დარწმუნება
 გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა

შეფასებითი გასაუბრების სამი მიდგომა

იძულება დარწმუნება გადაწყვეტილების

მიღებაში
მონაწილეობა
მიზანი აიძულოს დაარწმუნოს სტიმულირება
გააუმჯობესოს თანამშრომლები გაუკეთოს
მუშაობა ან სამუშაო ცვლილების თანამშრომლის
ქცევა. ჩაახშოს აუცილებლობაში. პროფესიულ ზრდას
წინააღმდეგობა. მიიტანოს საკუთარი და განვითარებას.
თვალსაზრისი, გაუგოს განსაზღვროს, თუ რა
თანამშრომლის სჭირდება
თვალსაზრისს და თანამშრომელს
საერთო პრობლემის
გადაწყვეტილებამდე გადასაჭრელად.
მისვლა.
მართვის ფილოსოფია თანამშრომლები თუ თანამშრომელს მუშაობის
შეიცვლებიან, თუ ატყობინებენ თავისი გაუმჯობესება
შეძლებენ მათი ნაკლოვანებების შესაძლებელია თუ
113
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

წინააღმდეგობის შესახებ, მას მოუნდება თანამშრომელს ჩართავ

დაძლევას. მისი გამოსწორება. მიზნის დასახვაში და
თანამშრომლებისთვის თითოეულს შეუძლია გადაწყვეტილების
კარგია კრიტიკა და გახდეს უფრო მიღებაში.
მადლიერები უნდა უკეთესი, თუკი პრობლემების
იყვნენ რომ მოინდომებს. განხილვას
ეხმარებიან. თანამშრომელთან
ერთად საქმე მიყავს
გაუმჯობესებამდე.
ხელმძღვანელისთვის მოტივაციის აქტიური მოსმენა, დელეგირება,
აუცილებელი ცოდნა მექანიზმების ცოდნა არდუმენტაცია, თანამშრომელთა
და უნარ-ჩვევები და უნარი, გამოიყენოს მოლაპარაკების ჩართვა
სტიმულირების წარმოება. გადაწყვეტილების
მთელი სპექტრი მიღებაში.
(როგორც პოზიტიური, პრობლემების
ასევე ნეგატიური). ანალიზის და
გავლენის მოხდენის გადაწყვეტილების
უნარი. მიღების უნარი
თანამშრომელთა გარეგანი პოზიტიური თანამშრომლობისადმი შინაგანი მოტივციის
მოტივაციაზე და ნეგატიური მზაობა. განვითარება
ზემოქმედების სტიმულების დამოუკიდებლობის
პრინციპები გამოყენება (ხელფასი, და პასუხისმგებლობის
პრემია, შრომის მინიჭებით.
პირობები და სხვა).
მიდგომების თანამშრომლის ქცევის შეცვლის ან თანამშრომლებს
პოტენციური მხრიდან ნდობის მუშაობის შეიძლება არ ჰქონდეთ
ნაკლოვანებები დაკარგვა, გაუმჯობესების ან ჰქონდეთ ცოტა
თანამშრომლობის, სურვილი შეიძლება არ იდეა (დაბალი
დამოუკიდებლობის წარმოიქმნას. აქტივობა). ცვლილება
და ინიციატივისადმი შეიძლება მოხდეს სხვა
მზაობის დაქვეითება. მიმართულებით,
დამოუკიდებელი ვიდრე ხელმძღვანელი
აზრის გამოთქმის ელოდა.
ჩახშობა.

ხელმძღვანელს გასაუბრების დროს უხდება სამივე მიდგომის გამოყენება, მაგრამ საუკეთესო

შედეგის მიღწევა შეიძლება იმ შემთხვევაში, თუ იგი ქმნის თანამშრომლობით გარემოს, თუ
ითვალისწინებს თანამშრომლის წინადადებებს, შეხედულებებს და შეფასებებს.
თანამშრომლის მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში ქმნის მნიშვნელოვან სარგებელს:
 ხელმძღვანელსაც და დაქვემდებარებულსაც - ორივეს შეაქვს წვლილი სისტემის წარმატებაში
და ორივე მოგებული რჩება ამ სისტემის წარმატებით;
 შესაბამისობაში მოყავს ორგანიზაციის მიზნები და დაქვემდებარებულის მიზნები;
 დაქვემდებარებულმა ზუსტად იცის, თუ რის საფუძველზე ხორციელდება შეფასება;
 ორივე მხარე მიდის შეთანხმებამდე, თუ რას უნდა მიაღწიოს დაქვემდებარებულმა.
 ეს სისტემა აუმჯობესებს ურთიერთობას ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის;
 ამ პროცესში შეიძლება განისაზღვროს მოთხოვნა სწაბლებასა და დამატებით მომზადებაზე.
114
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ხელმძღვანელის ამოცანა იმაში მდგომარეობს, რომ თვალი მიადევნოს დაქვემდებარებულის

ჩართულობას გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ასევე ყურადღება უნდა მიაქციოს ფაქტორებს,
რომლებიც გავლენას ახდენენ შეფასებითი გასაუბრების წარმატებით ჩატარებაზე.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შეფასებითი გასაუბრების წარმატებულ ჩატარებაზე.

შეფასებითი გასაუბრება შეიძლება ჩატარდეს:

 უშუალოდ ხელმძღვანელის მიერ;
 რეგულარული ატესტაციის ფარგლებში, რომლის დროსაც სპეციალურად ამ მიზნისთვის
იქმნება საატესტაციო კომისია.

შეფასებითი გასაუბრების წარმატება მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული ხელმზღვანელზე ან

საატესტაციო კომისიის წევრებზე. შეიძლება გამოვყოთ რიგი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას
ახდენენ იმაზე, თუ რამდენად შეუძლია შეფასებით გასაუბრებას გადაჭრას ამოცანების მთელი
სპექტრი, რომელიც დგას შეფასების სისტემის წინაშე.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შეფასებით გასაუბრების წარმატებაზე

ფაქტორები ფაქტორების შინაარსი

უნარები ხელმძღვანელის/საატესტაციო კომისიის წევრების უნარების დონე:
 საქმიანი ურთიერთობა
 ეფექტურობის შეფასების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება
 კონსულტირება
მომზადება ხელმძღვანელის/ საატესტაციო კომისიის წევრების მომზადება:
 ორგანიზაციის და მისი ამოცანების მიზნების გაგება, რომელიც
დგას შესაფასებელი თანამშრომლის წინაშე;
 სამუშაოს შესრულების სტანდარტების და კრიტერიუმების ცოდნა;
 შესაფასებელი თანამშრომლის მუშაობის შედეგების მაქსიმალურად
სრული ინფორმაციის შეკრება;
 გზების მოძიება, რათა შესაფასებელი მუშაკისგან მიიღონ რაც
შეიძლება დიდი სარგებელი;
დაქვემდებარებულის მომზადება
 სამუშაოს/დავალების მიზნის გაგება;
 სამუშაოს შესრულების სტანდარტების და კრიტერიუმების
ცოდნა;
 საკუთარი ძლიერი და სუსტი მხარეების ცოდნა;
 შრომის შედეგებსა და პროფესიულ და კარიერულ განვითარებას
შორის კავშირის პერსპექტივების გაგება.
ჩატარების პროცესი  შეფასების პროცესში შესაფასებელი მუშაკის აქტიური
მონაწილეობა;
 ხელმძღვანელის/საატესტაციო კომისიის წევრების
კონსტრუქციული განწყობა, აუცილებლობის შემთხვევაში
შესაფასებელი მუშაკისთვის დახმარების გაწევა;
 მუშაკის მიერ მიღებული წახალისების შეფასების შედეგებთან
შესაბამისობის უზრუნველყოფა.

115
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

სამუშაოს შინაარსთან  სამუშაოს პრობლემების გადასაწყვეტად სამოქმედო გეგმის

მიმართებაში შემუშავება;
თანხმობის მიღწება  მომავალი მიზნების დასახვა;
 მოსალოდნელი შედეგების პარამეტრების განსაზღვრა;
 განსახილველ პრობლემასთან დაკავშირებით შეთანხმების მიღწევა.
კონტროლი  საკონტროლო ვადების დადგენა;
 საკონტროლო მაჩვენებლების დადგენა
 კონტროლის ფორმების შერჩევა
 გადახრების გამოვლენა

შეფასებითი გასაუბრების მომზადება და ჩატარება მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული

მერსონალის შეფასების იმ მიდგომებზე, რომელიც ჩამოყალიბდა ორგანიზაციაში. ეს შეიძლება იყოს
გასაუბრება, რომელიც ტარდება ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის გარკვეული
პერიოდულობით (კვარტალი,ნახევარი წელიწადი, 1 წელი). ეს შეიძლება ასევე იყოს გასაუბრება,
რომელსაც ატარებს საატესტაციო კომისია რეგულარული ატესტაციის ფარგლებში.

საუკეთესო დასავლური კომპანიების გამოცდილება

აშშ-ს ზოგიერთი კომპანია პრაქტიკაში იყენებს შეფასებით ინტერვიუს, რომელიც მიმართულია

პიროვნების მრავალმხრივ შესწავლაზე. ამასთან ერთად პიროვნება განიხილება როგორც სისტემა,
რომელშიც შედის 4 კომპონენტი: 1. ინტელექტი, 2. მუშაკის მოტივაცია, 3. ტემპერამენტი და ხასიათი
და 4. სამუშაო გამოცდილება.
ინტელექტის შეფასების დროს რეკომენდირებულია ინფორმაციის მიღება შემდეგ საკითხებზე:
 როგორია მუშაკის აზროვნების თავისებურებანი?
 მისი მსჯელობის ლოგიკა;
 როგორ აგებს იგი თავის სიტყვას (მოხსენებას)?
 წვდება თუ არა პრობლემას? და ა.შ.

მოტივაციის შეფასების დროს არკვევენ ინტერესებს, ღირებულებით ორიენტაციებს, საქმიანობის

ენერგეტიკულ დონეს. ამ შემთხვევაში შეიძლება დაუსვან კითხვები, რომელიც ეხება სამუშაოს,
სამუშაოს მიმართ ინტერესს და სამუშაოდან თავისუფალ დროს და ა.შ.
ტემპერამენტის და ხასიათის შეფასების დროს ძირითადად არკვევენ პიროვნულ თვისებებს
(ურთიერთობაზე ორიენტაციას, ჩაკეტილობას (გულჩათხრობილი), ემოციურობას და ა.შ.).
გამოცდილების შესწავლის დროს უსვამენ კითხვებს, რომელიც ეხება ზოგად განათლებას, სამუშაო
გამოცდილებას, პროფესიულ კვალიფიკაციას და გააჩნია თუ არა რაიმე სპეციალური უნარები.
ინტერვიუსთვის განკუთვნილია 1 საათი.
ამერიკელი მენეჯერები არაერთხელ გადიან მსგავს ინტერვიუს. მათ ასწავლიან მისი ჩატარების
მეთოდიკას.

შეფასებითი ინტერვიუსთვის მზადება

იმისათვის, რომ ინტერვიუ წარმატებულად ჩატარდეს, ხელმძღვანელმაც და შესაფასებელმა

მუშაკმაც ერთნაირი აქტიური მონაწილეობა უნდა მიიღოს მასში. ამისთვის ორივე მხარე მზად უნდა
იყოს გასაუბრებისთვის.

116
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ხელმძღვანელის მომზადება

ხელმძღვანელები და სპეციალისტები, რომლებიც მონაწილეობას იღებენ შეფასების

პროცედურაში, მომზადებული უნდა იყვნენ ინფორმაციის შესაკრებად და გასაანალიზებლად, ასევე
იმისათვის, რომ გააკეთონ შესაბამისი დასკვნა, რომელიც საშუალებას მისცემთ მიიღონ ზომები,
რომელიც დადებითად აისახება მუშაკზე.

რეკომენდაციები გასაუბრების მოსამზადებლად

1. დადგინდეს დღე, დრო და ადგილი გასაუბრებისთვის, რომელიც ყველასთვის მისაღები

იქნება. ეს უნდა გაკეთდეს წინასწარ, რათა ორივე მხარეს ჰქონდეს საკმარისი დრო
მოსამზადებლად. ჩვეულებრივ მოსამზადებლად საკმარისია 10 დღე. მიეცით
დაქვემდებარებულს წერილობითი დასტური გასაუბრების თარიღთან დაკავშირებით. თუ
გასაუბრების თარიღი დანიშნულია, შეეცადოთ არ შეცვალოთ.
2. გამოყავით საკმარისი დროს გასაუბრებისთვის, რათა არ იჩქაროთ. საჭიროა ნათლად
დაგეგმოთ დრო და დაიცვათ დადგენილი გრაფიკი, რათა არ იჩქაროთ ან არ გაწელოთ დრო.
ყველა შესაფასებელი მუშაკი უნდა იყოს ერთგვაროვან პირობებში გამოყოფილ დროსთან
მიმართებაში. ჩვეულებრივ გასაუბრების ჩასატარებლად საკმარისია ნახევარი საათიდან 1
საათამდე, თუმცა დაგეგმვისას უნდა გაითვალისწინოთ მცირეოდენი დამატებითი დრო, თუ
წამოიჭრება მოულოდნელი განსახილველი საკითხი.
3. გასაუბრების ადგილის ორგანიზება. მთავარი მოთხოვნაა, რომ არ უნდა იყოს ხელისშემშლელი
პირობები, უზრუნველყოფილი იყოს კარგი პირობებით (საკმარისი ფართობი, სკამების და
მაგიდების საკმარისი რაოდენობა, კარგი განათება და ვენტილაცია), ორგტექნიკით და
მასალებით უზრუნველყოფა (კალმისტარი, ფურცელი და სხვა).
4. გასაუბრების ტიპიური სცენარის შემუშავება, ნათელი წერილობითი ინსტრუქციების
მომზადება ყველა პირისთვის (ხელმძღვანელები და კადრების სამსახურის სპეციალისტები),
რომლებიც ახორციელებენ შეფასებას და კითხვების მომზადებას.
5. აუცილებელი დოკუმენტების ჩამონათვალის განსაზღვრა. გასაუბრების ჩატარების დროს
შეიძლება საჭირო გახდეს თანამდებობრივი ინსტრუქციები და დაქვემდებარებულების
სამუშაო გეგმა, პირადი საქმეები, წინა გასაუბრების მასალები და სხვა.
6. დაქვემდებარებულების საატესტაციო ფორმების შევსება, დახასიათების დაწერა. თუ
შეფასებითი გასაუბრება ტარდება რეგულარული ატესტაციის ფარგლებში, მაშინ
ხელმძღვანელს მოეთხოვება დროულად შეავსოს დაქვემდებარებულის საატესტაციო ფორმა
და დაწეროს დახასიათება დადგენილი ფორმით.

ანკეტა ხელმძღვანელებისთვის

დიახ არა
1. ზრუნავთ თუ არა, რომ ნახოთ მოხერხებული და მშვიდი ადგილი შეფასებითი
გასაუბრების ჩასატარებლად?
2. ცდილობთ თუ არა, რომ მუშაკის შეფასების დროს გამოიყენოთ სამუშაოსთან
დაკავშირებით რაც შეიძლება მეტი ინფორმაცია, გადახედავთ თუ არა
გასაუბრების წინ თანამდებობრივ ინსტრუქციებს, ნორმატივებს სამუშაოს
117
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიზნებს და სხვა.
3. წინასწარ აფრთხილებთ თუ არა თანამშრომლებს გასაუბრების შესახებ?
4. თხოვთ თუ არა თანამშრომლებს, რომ წინასწარ მოემზადონ და თვითონ
შეაფასონ თავიანთი სამუშაო?
5. მიანიშნებთ თუ არა თანამშრომლებს, რომ შეფასებითი გასაუბრების მიზანია
სამუშაოს გაუმჯობესება?
6. ადგენთ თუ არა თქვენი თანამშრომლების კარგად გაკეთებული საქმეების სიას
და აქებთ თუ არა ამისთვის?
7. ადგენთ თუ არა თქვენი თანამშრომლების ცუდად გაკეთებული საქმეების სიას
და თავაზობთ თუ არა მათ განხილვას?
8. ფიქრობთ თუ არა თქვენი თანამშრომლის შესაძლო რეაქციებზე, როდესაც
შენიშვნას აძლევთ, და არასასურველი ქცევის კორექტირების გზებზე
განხილვის პროცესში?
9. აკეთებთ თუ არა იმ ფაქტების დეტალურ სიას, რომლებიც საფუძვლად უდევს
თქვენს შეფასებას?
10. ადგენთ თუ არა მაკორექტირებელი ქმედებების სიას, რომლის შესრულებასაც
გეგმავთ თითეულ თანამშრომელთან?
11. წინასწარ ფიქრობთ თუ არა იმ მიდგომებზე, რომლის გამოყენებასაც გეგმავთ,
რათა უზრუნველყოთ თანამშრომლის თანხმობა ქვევის კორექტიის მიმართ?
12. გეგმავთ თუ არა იმ გადაწყვეტილებების კონტროლის მექანიზმებს, რომლის
გამოყენებასაც გეგმავთ შეფასებითი გასაუბრების დროს?

შეფასებითი გასაუბრების ჩატარება

შეფასებითი გასაუბრების წარმატება დიდწილად არის დამოკიდებული როგორც

ხელმძღვანელის მომზადების დონეზე, ასევე მის უნარზე, გადაწყვიტოს ის პრობლემები, რომელიც
შეიძლება წამოიჭრას გასაუბრების პროცესში.
შეფასებითი გასაუბრება გულისხმობს იმას, რომ თვითონ თანამშრომელმა უნდა შეაფასოს
თავისი შრომითი შედეგები და მიღწევები საანგარიშგებო პერიოდისთვის. გასაუბრების პროცესში
ხელმძღვანელი, თავისი კითხვებით, ცდილობს დაადგინოს არა მხოლოდ მუშაკის ეფექტურობის
რეალური დონე, არამედ განსაზღვროს ფაქტორები, რომლებიც ნეგატიურ გავლენას ახდენენ მის
მუშაობაზე. საანგარიშგებო პერიოდში სამუშაოს შედეგების შეფასების შემდეგ, გადავდივართ ახალი
მიზნების დასახვაზე და მომავალი მუშაობის დაგეგმვაზე. სეფასებითი გასაუბრება
ხელმძღვანელისგან მოითხოვს არა მარტო მოსმენის უნარს, არამედ აქტიური მოსმენის უნარსაც.
ხელმძღვანელს შეუძლია გამოიყენოს აქტიური მოსმენის შემდეგი ხერხები:

 მოისმინოს და დაუსვას კითხვები, რათა დააზუსტოს, თუ რამდენად სწორად გაიგო ნათქვამი.

 მისცეს უკუკავშირი, თუ როგორ გაიგო მოსმენილი, რათა გამორიცხოს გაუგებრობა.
 გამოიყენოს პაუზები და კითხვები, რათა თანამშრომელს მისცეს საკუთარი აზრის გამოთქმის
შესაძლებლობა.
 დროდადრო შეაჯამოს ნათქვამი.
 ყურადღება გაამახვილოს იმ საკითხებზე, რომელიც უფრო მეტ ახსნა-განმარტება საჭიროებს.
 წაახალისოს თანამშრომელი, რათა მან ისაუბროს თუ რა მნიშვნელოვანი მიღწევები ჰქონდა.

118
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 თანამშრომლის დამოკიდებულების და განსახილველი საკითხების უფრო ზუსტად გასაგებად

ყურადღებით ადევნოს თვალი თანამშრომლის არავერბალურ ქცევას (პოზა, მიმიკა, ჟესტები,
ტონი და ა.შ.).

გასაუბრება უნდა დასრულდეს პოზიტიურად, რათა თანამშრომელი დადებითად იყოს

განწყობილი შემდგომი სამუშაოს შესასრულებლად. დასასრულს საჭიროა ნათლად გამოიკვეთოს
კონკრეტული მიზნები, რომელსაც მომავალში უნდა მიაღწიონ. გარდა ამისა მნიშვნელოვანია
კონკრეტული ვადის განსაზღვრა, როდესაც შემდეგი ანგარიშგება უნდა განხორციელდეს. შეფასებითი
გასაუბრების ჩატარების ერთერთი ძირითადი სირთულე იმაში მდგომარეობს, რომ შემფასებელი
ერთდროულად არის როგორც მოსამართლის, ისე კონსულტანტის როლში. გარდა ამისა,
ხელმძღვანელები, როდესა შეფასებას ახორციელებენ, ხშირად გაურბიან უარყოფით შეფასებას, რათა
შეინარჩუნონ თანამშრომლებთან დადებითი დამოკიდებულება. შეფასებითი გასაუბრების პროცესის
გასაუმჯობესებლად, შესაძლებელია შემდეგი ხერხების გამოყენება:

 რეგულარულად განახორციელოს არაფორმალური კონტროლი და მისცეს ხოლმე უკუკავშირი,

რათა თავიდან აიცილოს არასასურველი მოულოდნელობები შეფასებითი გასაუბრების დროს.
 მაქსიმალურად ჩართოს შეფასებაში თვითონ შესაფასებელი თანამშრომელი. ხელმძღვანელი
შეფასების დროს ერთის მხრივ ეყრდნობა თანამშრომლის თვითშეფასებას (როდესაც იგი
საკუთარ შრომას აფასებს), მეორეს მხრივ - ბიძგს აძლევს მას გააანალიზოს საკუთარი
შეცდომები, განიხილოს მათი გამომწვევი მიზეზები და შეთავაზოს გადაჭრის გზები.
 თანამშრომლის კრიტიკა უნდა იყოს კონსტრუქციული (არ უნდა მიუთითოს მხოლოდ, თუ რა
არის ცუდი, არამედ შეთავაზოს გამოსწორების გზებიც).

ეფექტიანი შეფასებითი გასაუბრების ჩასატარებლად ხელმძღვანელს უნდა ჰქონდეს ფართო

ცოდნა და უნარები, რათა წარმატებით გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

1. გასაუბრების გეგმის და კითხვების მომზადება, გასაუბრების მსვლელობის კონტროლი.

2. ფსიქოლოგიური კონტაქტის დამყარება და შენარჩუნება. გასაუბრების კეთილგანწყობილად
წარმართვა, ყურადღების გამოვლენა თანამშრომლის პრობლემების მიმართ. გასაუბრების
ამგვარი წარმართვა ხელს უწყობს თანამშრომლობითი გარემოს შექმნას და და ზრდის
თანამშრომელთა მზაობას ინიციატივისადმი და პასუხისმგებლობისადმი.
3. დაძაბულ სიტუაციაზე რეაქცია. ხელმძღვანელმა უნდა შეინარჩუნოს სიმშვიდე და კეთილი
განწყობა მაშინაც კი, როდესაც თანამშრომელი ცდილობს კონფლიქტის პროვოცირებას, მზაობა
მოიბოდიშოს, თუ ხვდება რომ არ არის მართალი, თუმცა ამასთან ერთად არ დათმოს
საკუთარი პოზიციები, დაიცვას საკუთარი თვალსაზრისი თანამშრომლის მხრიდან
თავდასხმის ან სხვა ნეგატიური რეაქციების დროს.
4. კონფლიქტის მართვა. ხელმძღვანელმა უნდა შეძლოს ეფექტურად გადაჭრას
თანამშრომლებთან ნებისმიერი სახის კონფლიქტი, დაუსახოს თანამშრომლებს რეალისტური
სამუშაო მიზნები, რომელიც თავიდან აარიდებს შესაძლო კონფლიქტს, დახმარება და რჩევის
მიცემა, რომელიც ასევე დაეხმარება კონფლიქტური სიტუაციის თავიდან აცილებაში.
5. აუცილებელი ინფორმაციის მიღება. ხელმძღვანელს უნდა ჰქონდეს უნარი ერთმანეთისგან
განასხვავოს არსებითი და არაარსებითი ინფორმაცია. შეკრიბოს ინფორმაცია ყველა საკვანძო
საკითხებთან დაკავშირებით.
119
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

6. თანამშრომლის მოტივაცია. ზემოქმედების ეფექტიანი საშუალებების შერჩევა თანამშრომლის

მოტივირებისთვის, რომელიც გააუმჯობესებს თანამშრომლის ლოიალობას ორგანიზაციის
მიმართ, რათა კეთილსინდისიერად და სრული ძალისხმევით იშრომოს.
7. თანამშრომელთა განვითარება. ხელმძღვანელი უნდა დაეხმაროს თანამშრომელს საკუთარი
პროფესიული უნარების განვითარებაში, გამოავლინოს ინტერესი მისი პროფესიული ზრდის
მიმართ. გაარკვიოს თანამშრომლის მოთხოვნები პროფესიულ განვითარებასთან
დაკავშირებით და მიიღოს შესაბამისი ზომები.

თანამშრომლის მომზადება შეფასებისთვის

შესაფასებელი თანამშრომელი კარგად უნდა იყოს მომზადებული გასაუბრებისთვის. მას უნდა

ჰქონდეს ინფორმაცია გასაუბრების თარიღთან დაკავშირებით, რათა შეძლოს მომზადება.
შეთავაზეთ თანამშრომელს შეაფასოს საანგარიშგებო პერიოდისთვის დასახული მიზნები,
განიხილეთ სირთულეები, რომლებსაც წააწყდა მუშაობის დროს, რა მიღწევები ჰქონდა, გაუზიარეთ
თქვენი მოსაზრებები და შენიშვნები შესრულებულ სამუშაოსთან დაკავშირებით. შესაძლოა შრომითი
საქმიანობის ზოგიერთი ასპექტი დაფარული იყოს ხელმძღვანელისთვის, ამიტომ ზოგჯერ საკუთარი
შრომის შეფასება შესაძლოა უფრო ზუსტი იყოს, ვიდრე გარედან შეფასება.

ფაქტორებს შორის, რომლებიც გავლენას ახდენენ შეფასებით გასაუბრებაზე თანამშრომლის მხრიდან,

გამოყოფენ შემდეგს:

1. მუშაკის აქტიურობა. რაც უფრო აქტიურად მონაწილეობს მუშაკი შეფასების პროცესში, მით
უფრო მაღალია მისი პასუხისმგებლობა გასაუბრების პროცესში მიღებულ გადაწყვეტილებაზე.
2. თანამშრომლის მიერ მისი შრომის შეფასების აღქმა, როგორც სამართლიანი და
დასაბუთებული. რაც უფრო სამართლიანად თვლის მუშაკი თავისი შრომის შეფასებას, მით
უფრო მაღალია მისი პასუხისმგებლობა იმ გადაწყვეტილების შესრულებაში, რომელიც
მიღებულ იქნა შეფასების დროს, მით უფრო კმაყოფილია შეფასების მიმდინარეობით, უფრო
მეტი მზაობაა აქვს დაეთანხმოს შეფასების შედეგებს და მეტია ალბათობა, რომ იგი რეალურ
ნაბიჯებს გადადგამს შრომის ეფექტიანობის და პროფესიული ზრდის ასამაღლებლად.
3. მუშაკის მონაწილეობას სამუშაოს მიზნების დასახვაში მივყავართ უკეთეს შედეგებამდე,
ვიდრე იძულებას და კრიტიკას ხელმძღვანელის მხრიდან.
4. მუშაკის მონაწილეობა პრობლემის განხილვასა და გადაწყვეტილების მიღებაში, რომელიც
გავლენას ახდენს მის მუშაობაზე, ამაღლებს შეფასების დროს თანამშრომლობის ხარისხს.
5. ორგანიზაციისთვის მუშაკის წვლილის გაცნობიერება. რაც უფრო მეტად აცნობიერებს მუშაკი,
რომ მის მიერ შესრულებულ სამუშაოს, რა სარგებელი მოაქვს ორგანიზაციული მიზნების
მიღწევაში, მით უფრო მაღალ შედეგიანობას უნდა ველოდოთ გასაუბრებიდან.

120
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

საუკეთესო კომპანიის გამოცდილება

რიგითი თანამშრომლების ჩართვა შეფასების სისტემის შემუშავებაში (California Edison)

ფირმა Rosemead-ის (კომპანია California Edison-ის ფილიალი) ხელმძღვანელობამ და რიგითმა

თანამშრომლებმა, გადაწყვიტეს შეემუშავებინათ მუშაობის შედეგების შეფასების პროცედურა,
რომლებიც ნაკლებად სტესული იქნებოდა შესაფასებელი თანამშრომლებისთვის. პირველი ნაბიჯი
იყო ის, რომ მსურველები მოიწვიეს (კონსულტანტის მეთვალყურეობით), რათა მონაწილეობა მიეღოთ
კომისიის მუშაობაში, რომელიც აკონტროლებდა შეფასების სისტემის მუშაობას. მიუხედავად იმისა,
რომ ძალიან დაკავებულები იყვნენ, 335 თანამშრომლიდან 40-მა გამოთქვა მონაწილეობის სურვილი.
მათ შორის იყვნენ ხელმძღვანელებიც და რიგითი თანამშრომლებიც. კონსულტანტის დახმარებით
დაახლოებით 6 თვის განმავლობაში მუშაობდნენ, რათა დაენერგათ შეფასების ახალი სისტემა.
საბოლოოდ ისინი მივიდნენ დასკვნამდე, რომ მათ სჭირდებოდათ შეფასების ისეთი სისტემა, რომლის
დროსაც:
1. პასუხისმგებლობა ეკისრება არა მარტო ხელმძღვანელს, არამედ თანამშრომელსაც;
2. იმისათვის რომ გაეუმჯობესებინათ შრომითი მაჩვენებლები, არა მარტო ხელმძღვანელებს,
არამედ თანამშრომლებსაც უნდა აეთვისებინათ ახალი უნარები და ცოდნა.
3. ყურადღება უფრო მეტად ექცევა იმას, თუ მომავალში რა პრობლემა შეიძლება წარმოიშვას,
ვიდრე წარსულში უკვე მომხდარ პრობლემებს.
4. ორივე მხარე გულწრფელია და პატიოსანი ერთმანეთის მიმართ.
5. განხილვა არის არა იმდენად კონტროლის საშუალება, რამდენადაც პარტნიორული
ურთიერთობების გამოვლენა ხელმძღვანელსა და თანამშრომელს შორის.

წინააღმდეგობები, რომელსაც ხვდება პერსონალის შეფასების პროცესი და მისი გადალახვის

გზები

წლების წინ დუგლას მაკგრეგორმა აჩვენა, თუ როგორი დამანგრეველი ეფექტი შეიძლება

ჰქონდეს მუშაობის მაჩვენებლებზე სიტუაციას, როდესაც მუშაკები თვლიან, რომ ისინი უსამართლოდ
შეაფასეს.
მაკგრეგორის აზრით, პერსონალის შეფასების და კონტროლის ტრადიციული შეხედულება,
რომელსაც უწოდა X თეორია ეფუძნება შემდეგ დაშვებებს:

1. საშუალო მუშაკი თავისი ბუნებით ზარმაცია და ცდილობს რაც შეიძლება ნაკლები იმუშავოს.
2. თანამშრომლები უნდა აკონტროლოს ხელმძღვანელმა. მხოლოდ ხელმძღვანელების
კონტროლი აიძულებთ თანამშრომლებს იმუშავონ, რათა მიაღწიონ დასახულ მიზნებს.
3. საშუალო მუშაკი გაურბის ინიციატივას და საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობის აღებას. მას
ურჩევნია, რომ სხვამ მართოს იგი. ის მიისწრაფვის იქით, რომ თავი იგრძნოს უსაფრთხოდ და
გაურბის რისკებს.

მაკგრეგორი თვლიდა, რომ ცოდნამ ადამიანის და მისი მამოძრავებელი ძალების შესახებ,

რომელიც განსაზღვრავს მის ქცევას ორგანიზაციაში, შესაძლებელი გახადა სხვა თვალსაზრისის
გაჩენა, რომელსაც უწოდა y თეორია, რომელსაც საფუძვლად უდევს შემდეგი დაშვებები:

121
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

1. შრომა და მასთან დაკავშირებული გონებრივი და ფიზიკური ძალისხმევა ისეთივე ბუნებრივია

ადამიანისთვის, როგორც თამაში ან დასვენება.
2. თუ ადამიანები პასიურობენ ან წინააღმდეგობას წევენ, ეს უფრო გამოწვეულია ორგანიზაციაში
მუშაობის შედეგებით, ვიდრე ადამიანის ბუნებრივი მიდრეკილებებით.
3. თუ ადამიანს ესმის და იღებს მიზნებს და ამოცანებს, რომელიც ორგანიზაციამ დაუსახა, მაშინ
მას უნარი აქვს მიმართოს და აკონტროლოს თავისი საქმიანობა.
4. თუ ორგანიზაცია ამისთვის ქმნის აუცილებელ პირობებს, მაშინ მუშაკები არა მარტო იღებენ
საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობას, არამედ მიისწრაფვიან კიდეც მისკენ.
5. მუშაკების უმრავლესობას გააჩნია შემოქმედებითი და ინიციატივის გამოვლენის უნარები,
რათა გადაჭრას ორგანიზაციის პრობლემები.

თუ ხელმძღვანელობა იზიარებს X თეორიას, მაშინ ორგანიზაციაში ყურადღება ექცევა გარე

კონტროლის მეთოდებს. ხოლო, როდესაც მართვა დაფუძნებულია ისეთ განწყობებს, რომელიც
შეესაბამება y თეორიას, აქცენტი კეთდება მუშაკის თვითკონტროლზე, ინიციატივის და
პასუხისმგებლობის განვითარებაზე. მაკრეგორმა თავისი თეორიებით აჩვენა, რომ არა მარტო შრომის
სედეგები, არამედ თანამშრომლობისადმი მზაობა დიდწილად არის დამოკიდებული ხელმძღვანელის
განწყობებზე. ეჭვგარეშეა, რომ ეს განწყობები პირდაპირ აისახება ასევე თანამშრომლების შეფასების
პროცესზეც.

შეფასების ჩატარების მიმართ წინააღმდეგობების მიზეზები

არსებობს მთელი რიგი მიზეზები, როდესაც ხელმძღვანელებს არ სურთ მონაწილეობა მიიღონ

თავისი თანამშრომლების შეფასების პროცესში:
 მრავალი ხელმძღვანელი შეფასების ამოცანას განიხილავს, როგორც ძირითადი საქმიანობიდან
მოწყვეტას, მუშაობაში ხელის შეშლას, დამატებით დატვირთვას ან „წესრიგის დამყარების“
კიდევ ერთ კამპანიას.
 მრავალი ხელმძღვანელისთვის სერიოზულ პრობლემას წარმოადგენს თანამშრომლებისთვის
ნეგატიური უკუკავშირის მიცემა, როდესაც უთითებენ შეცდომებზე, უყურადღებობაზე ან
დაბალ შრომით მაჩვენებლებზე. ზოგიერთი ხელმძღვანელი თავს არიდებს ღია
კონფრონტაციას თანამშრომლებთან. ამას ხშირად მიყავს ისინი არაობიექტურ, ბუნდოვან
შეფასებამდე, რითაც შეიძლება თანამშრომლებში გაიზარდოს უნდობლობა შეფასების მიმართ.
 ზოგჯერ წინააღმდეგობა აღმოცენდება იმის გამო, რომ შეფასების შედეგებს შესაძლოა მოყვეს
თანამშრომლებისთვის ნეგატიური შედეგები (გათავისუფლება, დაქვეითება, პრემიის მოხსნა,
კოლეგებს შორის ურთიერთობების გაუარესება და სხვა). ამგვარი გადაწყვეტილებები
არასასაიმოვნოა არა მარტო მუშაკებისთვის, რომელთაც ეს ეხებათ, ასევე მრავალი
ხელმძღვანელისთვის, რომლებიც იძულებულები არიან მიიღონ ამგვარი გადაწყვეტილება.
ხშირად ხელმძღვანელებს ურჩევნიათ შეეგუონ დაქვემდებარებულის ცუდ მუშაობას, ვიდრე
აიღონ საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობა გათავისუფლების ან დაქვეითების გამო.
 რიგ შემთხვევაში წინააღმდეგობას იწვევს შეფასების პროცედურებში ცუდად მომზადებული
ხელმძღვანელი, როდესაც მან არ იცის, თუ როგორ გამოიყენოს შეფასების შედეგები.
 წინააღმდეგობა შეიძლება გამოიწვიოს ხელმძღვანელის უნარ-ჩვევების ნაკლებობამ, რომ
ჩაატაროს შეფასებითი გასაუბრება.

122
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ასევე წინააღმდეგობა შეიძლება დაკავშირებული იყოს ახალ, ჯერ კიდევ გამოუცდელ

შეფასებით პროცედურებთან. ნებისმიერმა ცვლილებამ, სიახლის გამო, შესაძლოა გამოიწვიოს
წინააღმდეგობა.
 ხელმძღვანელის მხრიდან სურვილის არქონა, მიიღოს მონაწილეობა სამუშაოს შეფასებაში,
შეიძლება დაკავშირებული იყოს შეფასების მეთოდების ვალიდობის და სანდოობის მიმართ
უნდობლობასთან.

მენეჯერის (ხელმძღვანელის) მუშაობის შეფასება

ხელმძღვანელის მუშაობის შეფასება უნდა იყოს კომპლექსური, რომელიც მოიცავს შემდეგი სახის
შეფასებებს:

 საქმიანი უნარების შეფასება, განსაკუთრებით მისი მართვის სტილი და საქმიანი ქცევა.

 მმართველობითი ამოცანების შესრულების სირთულის და პასუხისმგებლობის შეფასება.
 პროფესიული მომზადების დონის შეფასება (განათლება, პროფესიული გამოცდილება,
სამუშაო მიღწევები).
 კოლექტივში ხელმძღვანელის ავტორიტეტის შეფასება.
 ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში მყოფი სტრუქტურული ქვედანაყოფის შეფასება.

ხელმძღვანელის შეფასების ძირითადი მიზანია, როგორც ქვედანაყოფის ისე ორგნიზაციის

საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდის გზების ძიება. ეს მიზანი მხოლოდ იმ შემთხვევაში შეიძლება
იყოს მიღწეული, თუ ერთი მხრივ, ხელმძღვანელი მაქსიმალურად გამოიყენებს ყველა მის წინაშე
არსებულ შესაძლებლობას, მეორე მხრივ, თუ ხელმძღვანელ პოსტზე იქნება ღირსეული, უნარიანი,
მცოდნე ადამიანი.

მმართველობითი საქმიანობის შინაარსი

მმართველობითი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები, რომლებიც ერთობლიობაში

წარმოადგენენ ხელმძღვანელის სამუშაოს შინაარსს და განსაზღვრავენ მის პროფესიულ
ეფექტიანობას, არის შემდეგი:
1. მართვის პროცესის ოპტიმიზაცია:
 დაქვემდებარებული თანამშრომლების რაოდენობის ოპტიმიზაცია
 მიზნების დასახვა და პრიორიტეტების განსაზღვრა
 მოვალეობების და უფლებამოსილებების განსაზღვრა
2. შეჭიდული გუნდის ფორმირება:
 გუნდის წევრების შერჩევა
 გუნდის წარმატებული მუშაობისთვის პირობების შექმნა
 გუნდის წევრებში მიკუთვნებულობის განცდის ფორმირება
3. პრობლემების ანალიზი და გადაწყვეტილების მიღება
 ინფორმაციის შეკრება
 ინფორმაციის ანალიზი, არსებითი ინფორმაციის გამოყოფა და ინფორმაციის
დაჯგუფება კატეგორიების მიხედვით.
 ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება
123
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ალტერნატივების შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება და ოპტიმალური

გადაწყვეტილების შერჩევა
4. დაქვემდებარებულებთან ინფორმაციის გაცვლა
 წერილობითი განკარგულებების და ანგარიშების მომზადება
 თათბირების ჩატარება
 აუდიტორიის წინაშე გამოსვლის უნარი
 პიროვნული ურთიერთობები
5. მაღალი დონის საშემსრულებლო დისციპლინის შენარჩუნება
 მიზნების და ამოცანების ნათლად დასახვა
 შესრულების მეთოდების და საშუალებების განსაზღვრა
 აუცილებელი რესურსებით მომარაგება
 შესრულების კონტროლი
6. დაქვემდებარებულების შრომითი მოტივაცია:
 დაქვემდებარებულების წახალისების უნარი დასახული მიზნების მისაღწევად
 მატერიალური და მორალური სტიმულირების საშუალებების გამოყენების უნარი
 მამოტივირებელი გარემოს შექმნა
7. დაქვემდებარებულების დახმარება:
 დაქვემდსებარებულების მიმართ ინდივიდუალური მიდგომა
 სიტუაციური ცვლადების აღრიცხვა
 „მხარდამჭერი“ ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება

რასაკვირველია, ზემოთ ჩამოთვლილი საქმიანობის მიმართულებები არ ასახავს

ხელმძღვანელის მუშაობას სრულად. თუმცა ისინი აჩვენებენ ხელმძღვანელის მმართველობითი
უნარების კონკრეტულ მიმართულებებს.
ხელმძღვანელის შეფასების დროს გათვალისწინებულია სტრუქტურული ქვედანაყოფის
ფინანსური მაჩვენებლები, წარმოებული პროდუქციის რაოდენობა, მათი ხარისხი, ასევე
რეალიზაციის მოცულობა. უმაღლესი რგოლის ხელმძღვანელის პროფესიული შეფასების დროს
გათვალისწინებულია ძირითადი და საბრუნავი ფონდები, რესურსები ეკონომიურობა, პირდაპირი და
ირიბი ხარჯები და სხვა. გარდა ამისა შეფასებაში ჩადებულია ორგანიზაციის მიერ ხელმძღვანელის
მიმართ წაყენებული მოთხოვნების და მის მიერ გადაჭრილი ამოცანების სია.

ამოცანების შეფასების დროს გათვალისწინებულია:

 ამოცანების ხასიათი
 მათ შესრულებაზე დახარჯული დრო
 რამდენად წარმატებულად გადაიჭრა დასმული ამოცანები
 რა რესურსები დაიხარჯა ამოცანების გადაჭრაზე
 ამოცანების სირთულე
 თვითონ ხელმძღვანელის დამოკიდებულება მის წინაშე დასმული ამოცანების მიმართ

124
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მართვის სტილის თავისებურებანი

მართვის სტილის შეფასების დროს იყენებენ შემდეგ მიდგომას, როდესაც შეფასების ძირითად
კრიტერიუმად განიხილება სტრუქტურული ქვედანაყოფის ან მთლიანად ორგანიზაციის წარმატება.
მართვის სტილის თავისებურებანი შეიძლება იქნეს წარმოდგენილი შკალების სახით, რომლებიც
საშუალებას იძლევიან განსაზღვრონ ხელმძღვანელის მართვის ტიპიური სტილი. ქვემოთ მოყვანილია
ანკეტის ფრაგმენტი ამგვარი შკალის გამოყენებით.

სწრაფად აღმოფხვრის საწარმოოში 7 6 5 4 3 2 1 უჭირს სირთულეებთან გამკლავება

არსებულ სირთულეებს
გადაწყვეტილების მიღების წინ წონის
პლუსებს და მინუსებს (კი და არა)
დაქვემდებარებულებს აძლევს
ინიციატივის გამოვლენის
საშუალებას
ყოველთვის პირადად ამყარებს
ურთიერთობას თანამშრომლებთან
ყურადღებით ადევნებს თვალყურს
სიახლეებს
თანამშრომლების მიმართ
ყურადღებიანია
7 6 5 4 3 2 1 გადაწყვეტილებას იღებს არსებული
ინფორმაციის გაუთვალისწინებლად
7 6 5 4 3 2 1 არ აძლევს დაქვემდებარებულებს
ინიციატივის გამოვლენის საშუალებას
7 6 5 4 3 2 1 უჭირს თანამშრომლებთან პირადი
ურთიერთობების დამყარება
7 6 5 4 3 2 1 წინააღმდეგობას უწევს ნებისმიერ
ცვლილებას
7 6 5 4 3 2 1 გულგრილია თანამშრომელთა
პრობლემების მიმართ

ამგვარი შკალები შესაძლებლობას იძლევიან განვსაზღვროთ ხელმძღვანელის მართვის სტილი

და გავაკეთოთ დასკვნა იმის შესახებ, თუ რამდენად სრულად იყენებს იგი ადამიანური რესურსების
პოტენციალს.

საუკეთესო დასავლური კომპანიების გამოცდილება

მენეჯერების შეფასება ბანკში „ჩეიზ მანჰეტენი“

საშუალო რგოლის მენეჯერების შეფასება ხორციელდება ტესტების ბატარეით, რომელიც

მოიცავს მენეჯერის კომპეტენტურობის ოთხ სფეროს: 1. დაგეგმვა და ორგანიზება, 2. კადრებთან
მუშაობა, 3. ურთიერთობის უნარები, 4. პიროვნული თვისებები.

ეს არის 15 მაჩვენებელი:

1. დაგეგმვა და კოორდინაცოა
2. კრიზისული სიტუაციების მართვა
3. ადმინისტრირება
4. თანამშრომლების განვითარება
5. თანამშრომელთა კონტროლი და მოვალეობების დელეგირება
6. თანამშრომელთა მოტივირება
7. სწავლება
8. ჯანსაღი მორალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა და უსაფრთხოების წესების დაცვა
9. კომუნიკაცია
125
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

10. ორგანიზაციული რესურსების მართვის კოორდინაცია და კოოპერაცია

11. ორგანიზაციის სახელით წარმომადგენლობა
12. დაჟინებულობა მიზნის მიღწევაში
13. კორპორაციის მიზნების და პოლიტიკის გატარება
14. პროფესიონალიზმი და ცოდნის ეფექტური გამოყენება
15. დამოკიდებულება სიახლისადმი

თითეული მაჩვენებლით დგინდება 2 სტანდარტი. პირველი ახასიათებს კარგად შესრულებას,

მეორე ძალიან კარგად შესრულებას. მუშაკის შრომის შედეგების შეფასება მდგომარეობს, თუ
რამდენად შეესაბამება მიღებული შედეგები ამ ორ სტანდარტს.

ხელმძღვანელის საქმიანი და პირადი თვისებები

ხელმძღვანელის საქმიანი და პიროვნული თვისებების შეფასების არსი მდგომარეობს იმაში, თუ

როგორ უწყობს ხელს პიროვნული თვისებების გამოვლენა წარმატებას მმართველობით საქმიანობაში.
გამოიყოფა შემდეგი თვისებები:

1. ინტელექტის დონე
2. ყურადღება ადამიანების მიმართ
3. პატიოსნება
4. ხელმისაწვდომობა
5. ავტორიტეტულობა
6. სხვა ადამიანების გაგება
7. ტაქტიანობა
8. კომუნიკაბელურობა
9. ადამიანებთან ურთიერთობით დაინტერესებულობა
10. არსებული სინამდვილის მიმართ დადებითი დამოკიდებულება
11. საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობის აღების მზაობა
12. რისკზე წასვლის მზაობა
13. შეუპოვრობა, გაბედულება
14. წესიერება
15. იუმორის გრძნობა
16. მოსმენის უნარი
17. სიმტკიცე
18. მეგობრულობა
19. ენთუზიაზმი
20. სამართლიანობა

მოვიყვანოთ ანკეტის ნიმუში, რომელშიც წარმოდგენილია ხელმძღვანელის საქმიანი და პიროვნული

თვისებები.

126
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

1 აბსტრაქტული კატეგორიების მიმართ 54321 პრაქტიკაზე და კონკრეტულ ქმედებებზე

ანალიზის უნარი ორიენტაცია
2 შემოქმედებითი უნარები, 54321 სტანდარტული გადაწყვეტილებების
არასტანდარტული გადაწყვეტილების მიღება, საქმის ჩვეულ მიმდინარეობაზე
მიღების უნარი ორიენტაცია
3 ადმინისტრაციული უნარები 54321 ცუდი ადმინისტრატორი
4 საქმიანი ალღო 54321 საქმიანი ალღოს არ ქონა
5 წერილობით ინფორმაციის გაცემის 54321 უჭირს ანგარიშების, დოკუმენტების წერა
კარგი უნარები
6 კარგი ორატორული უნარები 54321 იბნევა აუდიტორიის წინაშე, უჭირს
აზრის გადმოცემა
7 აქვს სხვების მოსმენის უნარი 54321 არ შეუძლია უსმინოს მოსაუბრეს
8 ძლიერი ნებისყოფა და დაჟინებულობა, 54321 სხვა ადამიანების ან გარემოებების
რათა მიაღწიოს დასახულ მიზანს გავლენით ადვილად თმობს
9 თავშეკავებულია გრძნობების 54321 იმპულსური და ფეთქებადია
გამოხატვაში
10 ურთიერთობის უნარი, ეფექტურად 54321 არაკომუნიკაბელურია, უჭირს
ახორციელებს სხვა ადამიანებთან ადამიანებთან ურთიერთობა
ურთიერთობას
11 ცდილობს დაწინაურდეს სამსახურში 54321 არ ცდილობს უფრო მაღალი
თანამდებობის დაკავებას
12 ღიაა თანამშრომლებისათვის 54321 თავს იკავებს თანამშრომლებთან პირადი
კონტაქტისგან

ინდივიდუალური უნარების შეფასებისას შესაძლოა წავაწყდეთ შემდეგ პრობლემებს:

1. სხვადასხვა ადამიანმა შესაძლოა სხვადასხვაგვარი ინტერპრეტაცია გაუკეთოს

(სხვადასხვაგვარად გაიგოს) ერთი და იგივე თვისებას. მაგ. ურთიერთობაზე ორიენტაცია
ზოგმა შესაძლოა გაიგოს, როგორც ადამიანებთან ეფექტური ურთიერთობის უნარი, ხოლო
სხვამ შესაძლოა შეაფასოს, როგორც სამუშაოზე კონცენტრაციის უნარის არ ქონა.
2. ერთი და იგივე თვისებები შეიძლება გამოვიყენოთ იმ ადამიანების შესაფასებლად, რომლებიც
სრულიად განსხვავებულ სამუშაოს ასრულებენ. შედეგად შესაძლოა მივიღოთ ის, რომ მუშაკი
შეფასდება იმ თვისებებით, რომელსაც არანაირი საერთო არა აქვს სამუშაოსთან.

ხელმძღვანელის მუშაობის შეფასების მეთოდები

იმდენად, რამდენადაც ხელმძღვანელის სამუშაო მოითხოვს მრავალფეროვანი მნიშვნელოვანი

ამოცანების გადაჭრას (ადამიანებთან მუშაობა, მატერიალური რესურსების ეფექტიანი გამოყენება,
დაგეგმვა, ორგანიზებულობა და ა.შ.), სრულიად ნათელია, რომ წარმატებული მმართველობითი
საქმიანობა საჭიროებს მრავალ განსხვავებულ უნარებს და თვისებებს, რომელთა შეფასება ასევე
მოითხოვს განსხვავებულ მეთოდებს.
ხელმძღვანელის შეფასების კომპლექსური მიდგომა გულისხმობს, რომ შედეგები, რომლებიც
მიღებულია რომელიმე ერთი მეთოდის გამოყენებით და თუ არ არის განმტკიცებული სხვა
მეთოდებით, შესაძლოა ცალმხრივი და არასრული იყოს. ამგვარი ცალმხრივი შედეგების გამოყენებამ,

127
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მაგალითად, როგორიც არის კადრების დანიშვნა თანამდებობრივ პოზიციებზე, გადაწყვეტილების

მიღების დროს, შეიძლება მიგვიყვანოს სერიოზულ შეცდომებამდე.

ყველაზე ხშირად გამოყენებადი ხელმძღვანელის შეფასების მეთოდებიდან გამოვყოთ შემდეგი:

 სტრუქტურული ქვედანაყოფის მუშაობის მაჩვენებლების შეფასება
 ექსპერტული შეფასებები
 ფსიქოლოგიური ტესტირება
 სპეციალიზირებული სემინარების ჩატარება
 სამუშაო მაჩვენებლების ყოველწლიური შეფასება
 შეფასების ცენტრები

სტრუქტურული ქვედანაყოფის მუშაობის მაჩვენებლების შეფასება

ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში მყოფი სტრუქტურული ქვედანაყოფის მუშაობის

შედეგების ანგარიში, დროის გარკვეული მონაკვეთისთვის (თვე, კვარტალი, წელი), კარგ
შესაძლებლობას იძლევა მმართველობითი საქმიანობის შესაფასებლად. გასული წლის მუშაობის
მოკლე ანგარიში მომდევნო წლის დაგეგმვის საფუძველი ხდება. ასეთ შემთხვევაში, ხელმძღვანელებს
უკეთ ესმით, თუ რა მოთხოვნებია მათ წინაშე, რა უნდა გააკეთონ იმისთვის, რომ მიაღწიონ უფრო
მაღალ შედეგებს.
განვიხილოთ რამდენიმე კითხვა, რომელიც დაგვეხმარება ქვედანაყოფის მუშაობის შეფასებაში.

 საანგარიშგებო პერიოდში რა იყო დაგეგმილი?

 რაში მდგომარეობს ქვედანაყოფის ძირითადი მიღწევები საანგარიშგებო პერიოდში?
 რა სირთულეებს წააწყდა ქვედანაყოფი მუშაობის დროს საანგარიშგებო პერიოდში?
 რა ვერ შესრულდა დაგეგმილი ამოცანებიდან?
 ქვედანაყოფის მუშაობის უახლოესი მიზნები.
 რა მაჩვენებლები დაადასტურებენ დაგეგმილი შედეგების მიღწევას?

ხელმძღვანელის შეფასების ფორმა

მუშაობის მაჩვენებლების შეფასება შეფასების

ქულები
1. საქმიანობის დაგეგმვა და რესურსების განაწილება
დაგეგმვა, მიზნების დასახვა 5 4 3 2 1
მიზნების კორექტირება აუცილებლობის შემთხვევაში 5 4 3 2 1
რესურსების განაწილება და კონტროლი 5 4 3 2 1
გადაწყვეტილების დროულად მისაღებად ინფორმაციის თავმოყრა
საბოლოო შეფასება
2. კრიტიკული სიტუაციების მართვა
კრიტიკული სიტუაციების გამოვლენა 5 4 3 2 1
სამოქმედო კურსის არჩევა განსაკუთრებული სიტუაციების შემთხვევაში 5 4 3 2 1
დაქვემდებარებულების მუშაობაში შეფერხებების გამოვლენა, რომელიც ითხოვს 5 4 3 2 1
დაუყოვნებლივ ჩარევას

128
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დროული გადაწყვეტილების მიღება კრიტიკულ სიტუაციაში 5 4 3 2 1

საბოლოო შეფასება
3. დოკუმენტებთან მუშაობა
დოკუმენტების მომზადება 5 4 3 2 1
დოკუმენტებთან მუშაობა, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღებას ითხოვს 5 4 3 2 1
ანგარიშების მომზადება 5 4 3 2 1
დოკუმენტბრუნვის კონტროლი და მოწესრიგება 5 4 3 2 1
საბოლოო შეფსება
4. დელეგირება
თანამშრომლებისთვის ნათელი მითითებების და დავალებების გაცემა 5 4 3 2 1
თანამშრომლებზე დავალებების ისე განაწილება, რომ მიღწეული იქნას ძალების, 5 4 3 2 1
დროის, ფინანსების და ა.შ. მაქსიმალური ეკონომია.
შესრულებული სამუშაოს კონტროლის ისეთი სისტემის შექმნა, რომელიც ხელს 5 4 3 2 1
შეუწყობს მუშაობის მაღალ ხარისხს.
გაუწიოს თანამშრომლებს აუცილებელი დახმარება სამუშაოს შესრულების 5 4 3 2 1
დროს
საბოლოო შეფასება
5. თანამშრომელთა მოტივირება
მატერიალური სტიმულირების მეთოდების გამოყენება (დანამატები, პრემიები, 5 4 3 2 1
შეღავათები და სხვა)
არამატერიალური სტიმულირების გამოყენება (შექება, მადლობა, მისი შრომის 5 4 3 2 1
და მიღწევების აღიარება)
გამოვლენა და ნეიტრალიზება ისეთი ფაქტორების, რომლებიც ნეგატიურ 5 4 3 2 1
გავლენას ახდენენ თანამშრომელთა მოტივაციაზე
საკუთარი მაგალითით თანამშრომელთა მოტივირება 5 4 3 2 1
საბოლოო შეფსება

ხელმძღვანელის შეფასების კითხვარი შეიძლება შეიცვალოს მისი საქმიანობის სპეციფიკიდან

გამომდინარე. ყოველ კონკრეტულ შემთხვევაში გასათვალისწინებელია კონკრეტული სამუშაო
პირობების სპეციფიკა და შექმნილი მდგომარეობა. ექსპერტები შესაძლოა იყვნენ მაღალი რგოლის
ხელმძღვანელება, კოლეგები და დაქვემდებარებულები.

129
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ცვლილებების მართვა

ჩვენი აისბერგი დნება

(ჯონ კოტერი, ჰოლგერ რატგებერი)

როგორ მივაღწიოთ შედეგებს ცვლილებების დროს

ჩვენი აისბერგი არასდროს დადნება

ერთ დროს შორეული ანტარქტიკის ერთ-ერთ აისბერგზე ცხოვრობდა პინგვინების კოლონა.

აისბერგი მრავალი წლის განმავლობაში არსებობდა, რომელსაც გარს ერტყა თევზით მდიდარი
ზღვა. აისბერგის ზედაპირი დაფარული იყო ყინულის საუკუნოვანი ფენით, რომელიც მის
მობინადრეებს იცავდა შტორმებისგან და ძლიერი ქარბუქისგან. პინგვინები აქ ცხოვრობდნენ, რაც
თავი ახსოვდათ. „ეს ჩვენი სახლია და აქ ვიცხოვრებთ ყოველთვის“ - თვლიდნენ ისინი. ამას იმიტომ
ამბობდნენ, რომ სხვანაირად ვერც კი წარმოედგიათ ცხოვრება.
აისბერგზე ისე ციოდა, რომ სითბოს დაკარგვის გამო შეიძლება მომკვდარიყავი. ყოველმა
პინგვინმა იცოდა, იმისთვის რომ გადარჩენილიყვნენ, ერთად უნდა ყოფილიყვნენ. ასე ისწავლეს მათ
წარმატებით თანაცხოვრება. პინგვინები ერთ დიდ ოჯახად ცხოვრობდნენ (რასაც თავისი პლიუსები
და მინუსები აქვს).
კოლონაში 268 პინგვინი ცხოვრობდა. ერთერთ მათგანს ფრედი ერქვა. ფრედი ბევრი რამით
ჰგავდა სხვა პინგვინებს, თუმცა ჰქონდა ერთი ისეთი თვისება, რითაც სხვებისგან განსხვავდებოდა.
იგი ძალიან ცნობისმოყვარე იყო.
ყველა პინგვინი ნადირობდა ზღვაში - ეს გასაგებიც არის, რადგან საკვების სხვა წყარო არ
გააჩნდათ. ფრედი, სხვებთან შედარებით, უფრო იშვიათად ნადირობდა, რადგან მუდმივად
აკვირდებოდა ზღვას და სწავლობდა აისბერგს. იგი ხშირად განმარტოვდებოდა ხოლმე, რათა თავისი
დაკვირვებები ჩაეწერა. რაც უფრო მეტად აკვირდებოდა ზღვას, მით უფრო მეტად გრძნობდა
მოუსვენრობას. რაც უფრო მეტ ინფორმაციას აგროვებდა, მით უფრო მეტად შფოთავდა, თითქოს
ყვირილი უნდოდა: აისბერგი დნება და მალე ნაწილებად დაიშლება.
თუ აისბერგი მართლაც მოულოდნელად დაიშლებოდა ნაწილებად, ეს კატასტროფა იქნებოდა
პინგვინებისთვის, განსაკუთრებით ზამთარში, შტორმების პერიოდში. პინგვინების უმრავლესობა
მაშინვე დაიღუპებოდა და საერთოდ ვინ იცოდა, თუ რა შედეგით დასრულდებოდა ყველაფერი? და
როგორც ხდება ხოლმე ნებისმიერ გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში, კატასტროფის შემთხვევაში
მოქმედების გეგმა არ არსებობდა.
ფრედი ძალიან გაწონასწორებული პინგვინი იყო, მაგრამ თავის ჩანაწერებს როდესაც
ნახულობდა, სიმშვიდე ეკარგებოდა.
მან იცოდა, რომ რაღაცა უნდა მოემოქმედა, მიუხედავად იმისა, რომ მას კოლონაში არ ეკავა
მაღალი მდგომარეობა, რაც განცხადების გაკეთების და პირობების კარნახის საშუალებას მისცემდა. ის
არ ეკუთვნოდა კოლონის ლიდერების წრეს.
ფრედმა თავი მარტოსულად იგრძნო - რა უნდა გავაკეთო?
კოლონას ხელმძღვანელობდა ლიდერთა საბჭო, რომელსაც ჰყავდა ბელადი.
ალისა იყო ლიდერთა საბჭოს ერთ-ერთი წევრი. იგი ძალიან მიზანდასახული იყო და
ყოველთვის ცდილობდა მიეღწია მიზნებისთვის, განსხვავებით საბჭოს სხვა წევრებისგან.
ფრედმა გადაწყვიტა, რომ ალისა მოუსმენდა მას და ეწვია. მან მოუყვა თავისი დაკვირვებების
და დასკვნების შესახებ. ალისამ თავიდან იფიქრა, ეს ფრედის პირადი პრობლემა ხომ არ არისო, თუმცა
ბოლომდე მოუსმინა და უთხრა: „წამიყვანე და მანახეო“.

130
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

აისბერგის დნობის პროცესის და მისი შესაძლო შედეგის გარედან დანახვა შეუძლებელი იყო,
საჭირო იყო შიგნიდან ნახვა. წყლის ქვეშ ფრედმა ალისას აჩვენა ბზარები და სხვა დაზიანებები,
რომელიც დნობის პროცესით იყო გამოწვეული. ალისა გაოცდა, რომ ადრე არ შეუმჩნევია ეს
დაზიანებები. შემდეგ, რამდენიმე მეტრის სიგანის არხით მიაღწიეს აისბერგის გულამდე და ნახეს
ფართო ღრმული, რომელიც წყლით იყო სავსე. ფრედმა დაწვრილებით აუხსნა პრობლემა.
„აისბერგი - ეს არ არის მხოლოდ ყინულის ლოდები. მასში შეიძლება წარმოიქმნას ბზარები,
რომლებსაც შეუძლიათ ჰაერით სავსე ღარების წარმოქმნა. თუ აისბერგი ძალიან გალღვება, ბზარებმა
შეიძლება გაატაროს წყალი, რომელიც ღარებში შევა. ყინვის დროს წყლით სავსე ვიწრო არხები
სწრაფად იყინება, რითაც არხის შიგნით ყინული საცობებს აკეთებს. თუ ტემპერატურა კიდევ უფრო
ქვევით დაეცემა, შიდა არხებშიც გაიყინება წყალი, ხოლო ყინული, როგორც ცნობილია, ფართოვდება
და შეიძლება აისბერგი ნაწილებად გახლიჩოს.
ალისა ძალიან მალე მიხვდა, თუ რატომ იყო ფრედი შეშინებული.
ალისა გაოგნებული იყო ნანახით. იგი დაფიქრდა:
 მე უნდა დავფიქრდე იმაზე, რაც ვნახე და შემდეგ ლიდერებს უნდა დაველაპარაკო;
 ფრედის გარეშე ვერ გავუმკლავდები;
 სხვა პინგვინებსაც უნდა შევატყობინოთ, რომ გაიგონ და იგრძნონ საფრთხე;
 მზად იყავი, რადგან ყველას არ მოუნდება ამის გაგება და აღიარება.

ფრედმა შვება იგრძნო, რომ უკვე მარტო აღარ იყო და სხვამაც შეიტყო პრობლემის შესახებ. რაღაცა
უნდა მოიმოქმედონ.
ამავე დროს მოუსვენრობასაც გრძნობდა, რადგან არ იცოდა, თუ როგორ უნდა მოეგვარებინათ ეს
პრობლემა. გარდა ამისა ძალიან არ მოეწონა ალისას ნათქვამი: მზად იყავი, ყველას არ მოუნდება ამის
გაგება.
ამ დროს მკაცრი ზამთარი ქართან და სიცივესთან ერთად ორ თვეში დადგება.

პრობლემა? რა პრობლემა?

შემდეგი რამდენიმე დღის განმავლობაში ალისა ელაპარაკა საბჭოს ყველა წევრს, მათ შორის
ლუისსაც, რომელიც ბელადი იყო. მან თხოვა საბჭოს წევრებს, წასულიყვნენ და საკუთარი თვალებით
ენახათ ის, რაც ფრედმა აჩვენა. ბევრი მათგანი სკეპტიკურად განეწყო. ისინი ფიქრობდნენ, რომ
ალისას შფოთვები მისი პირადი პრობლემებით იყო გამოწვეული.
არც ერთს არ ჰქონდა ენთუზიაზმი, წასულიყვნენ და ენახათ დიდი და ბნელი გამოქვაბული.
ზოგიერთმა წევრმა სხვა საქმეები მოიმიზეზა და ალისას აღარც მოუსმინეს.
ალისამ ლუისს სთხოვა, რომ საბჭოს შემდეგ სხდომაზე მოეწვიათ ფრედი, რომ თავისი
დაკვირვებების და დასკვნების შესახებ მოეთხრო. ლუისი ზრდილობისთვის დათახმდა, მაგრამ
სინამდვილეში არ აპირებდა ფრედის მოწვევას. მაგრამ ალისა მტკიცედ იდგა თავის აზრზე. იგი
არწმუნებდა ლუისს რისკების შესახებ და მას, როგორც ბელადს, საკუთარ თავზე უნდა აეღო ამ
რისკების მოგვარება.
ბოლოს ლუისი დათანხმდა და მოიწვია ფრედი შეკრებაზე. ფრედმა დაიწყო პრეზენტაციისთვის
მომზადება: წერდა მოხსენებას, მოჰყავდა სტატისტიკური მონაცემები, მაგრამ შემდეგ გაარკვია, რომ:
 ზოგი იძინებდა ხოლმე ხანგრძლივი პრეზენტაციის დროს;
 ზოგს უჭირდა სტატისტიკური მონაცემების გაგება;
 ზოგს ყველაფერზე კამათი და წინააღმდეგობის გაწევა უყვარდა, რაც ხშირად საათობით
გრძელდებოდა.

131
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ბევრი ფიქრის შემდეგ ფრედმა უჩვეულო ფორმა აირჩია. მან გააკეთა აისბერგის მოდელი
ნამდვილი ყინულისგან და თოვლისგან.
საბჭოს წევრები ცნობისმოყვარეობით ათვალიერებდნენ მოდელს. ალისამ შესაფერისი დრო
შეარჩია და წარადგინა ფრედი. საბჭოს წვრების ნაწილი კეთილგანწყობილი იყო, ნაწილი სკეპტიკური,
ხოლო ნაწილი გულგრილი.
ფრედმა ისაუბრა თავის აღმოჩენაზე და მეთოდებზე, რომელსაც იყენებდა კვლევის დროს. აღწერა,
თუ როგორ აღმოაჩინა ბზარები და დააზუსტა, რომ ყველა ეს მოვლენა დაკავშირებული იყო ყინულის
დნობასთან. თხრობის დროს ფრედი აჩვენებდა აისბერგის მოდელს, რათა უფრო თვალსაჩინო
გამხდარიყო. ყველა მსმენელი, გარდა ერთისა, ახლოს მივიდა მოდელთან. როდესაც ფრედმა აისბერგს
თავი მოხსნა და აჩვენა გამოქვაბული, იმის საჩვენებლად, თუ რა საფრთხე ემუქრებათ, ისეთი სიჩუმე
ჩამოვარდა, რომ ფიფქის დაცემის ხმას გაიგონებდით.
ალისამ განაცხადა, რომ მან ეს ყველაფერი საკუთარი თვალით ნახა.
საბჭოს წევრებს შორის ერთი პინგვინი იყო, რომელსაც არა-არას ეძახდნენ, რადგან ყოველთვის და
ყველაფერზე არას გაიძახოდა. იგი ამინდის პროგნოზს განაგებდა. მისი აზრით, რაც ნახეს, ამაში
არაფერია ახალი და საშიში. აისბერგი მყარი და მტკიცეაო. როდესაც არა-არამ დაინახა, რომ საბჭოს
ზოგიერთმა წევრმა მხარი დაუჭირა, უფრო მტკიცედ განაცხადა, რომ ფრედის მოსაზრება მისი
ფანტაზიის ნაყოფიაო.
ფრედი ჩუმად უსმენდა, ალისა კი ამხნევებდა.
ბელადმა ლუისმა შენიშნა საბჭოს დამოკიდებულების ცვლილება და თქვა, „თუ ფრედი მართალია,
მაშინ მხოლოდ ორი თვეღა დაგვრჩა ზამთრის დადგომამდე“.
საბჭოს ერთ-ერთმა წევრმა აზრი გამოთქვა: „კომიტეტი უნდა ჩამოვაყალიბოთ, რათა მიმდინარე
სიტუაცია შეაფასოს და ვეძებოთ, თუ როგორ შეიძლება გადავჭრათ პრობლემა“. ბევრი დაეთანხმა.
ალისამ კი თქვა, რომ როდესაც რაიმე პრობლემა გვაქვს გადასაჭრელი, ჩვენ ვქმნით კომიტეტებს და
ვცდილობთ დანარჩენ მოსახლეობას არ გავაგებინოთ პრობლემის შესახებ. მაგრამ, ეს სიტუაცია
გაცილებით უფრო რთულია. ამიტომ, საჭიროა დავუძახოთ ყველას და დავარწმუნოთ, რომ
წავაწყდით სერიოზულ პრობლემას.
საბჭოს წევრები ერთხმად აყაყანდნენ“ „საერთო კრება?“; „ჩვენ არასოდეს არ მოგვიწვევია
საერთო კრება“; „პანიკა იქნება“; „არა არა“.
მე მაქვს იდეა, ფრთხილად თქვა ფრედმა. მან აჩვენა შუშის ბოთლი. „ეს რა არის?“ იკითხა
ალისამ. „ზუსტად არ ვიცი - უპასუხა ფრედმა - მაგრამ მამაჩემმა იპოვა ერთ ზაფხულს ჩვენს
აისბერგთან. ის ყინულს ჰგავს, მაგრამ რაღაც სხვა რამისგან არის გაკეთებული. ყინულზე უფრო
მაგარია. რომ დააჯდეთ ზემოდან, არც გათბება და არც დადნება. ჩვენ შეგვიძლია ის გავავსოთ წყლით,
დავუცოთ თავი და დავტოვოთ ცივ ქარში. ხვალ კი ვნახოთ, გატყდება თუ არა, როდესაც შიგნით
წყალი გაიყინება და გაიზრდება თუ არა მისი მოცულობა. თუ მთელი დარჩება, მაშინ შეიძლება არც კი
დაგვჭირდეს ყველას შეკრება“.
არა-არას გაუჩნდა ეჭვი, რომ ფრედი იტყუებოდა, მაგრამ არაფერი თქვა.
ლუისმა თქვა: „მოდი ვსინჯოთ“.
დაიწყო ექსპერიმენტი. ლუისმა ბოთლი წყლით გაავსო, დაუცო თავი და შესანახად გადასცა
ბადის, წყნარ და სიმპათიურ პინგვინს, რომელსაც ყველა ენდობოდა და ძალიან უყვარდათ.
ფრედი ყოველთვის გახსნილად საუბრობდა თავისი იდეების შესახებ, მაგრამ ნერვიულობდა, რადგან
არ იცოდა სხვები როგორ მიიღებდნენ ამას.
მეორე დღეს ყველა შეიკრიბა. ბადიმ ბოთლი აჩვენა, რომელიც გამსკდარიყო ყინულის
მოცულობის ზრდის გამო.
ლუისმა განაცხადა: „შეატყობინეთ კოლონიის ყველა მცხოვრებს, რომ საერთო კრებას ვიწვევთ.
თემა ჯერ საიდუმლოდ უნდა დარჩეს“.
რასაკვირველია, ყველას უნდოდა გაეგო, თუ რატომ მოიწვიეს საერთო კრება.

132
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ლუისმა სიტყვა გადასცა ალისას. ალისამ მოუთხრო კოლონიის მცხოვრებლებს ფრედთან

ერთად მისი მოგზაურობის შესახებ, ყინულის დნობის მრავალ ნიშანზე და წყლით სავსე
გამოქვაბულზე.
ფრედმა აჩვენა აისბერგის მოდელი და აუხსნა, თუ რატომ თვლის, რომ აისბერგი საფრთხის
წინაშეა. ბადიმ მოჰყვა ბოთლის ექსპერიმენტზე. ლუისმა კი ყველაფერი შეაჯამა და თქვა, რომ
საჭიროა ერთად იმოქმედონ. მართალია ჯერ ზუსტად არ იცოდა როგორ, მაგრამ დარწმუნებული იყო,
რომ ყველა ერთად შეძლებდა პრობლემის გადაჭრას.
ყველა გაკვირვებული იყო, ისინიც კი, რომლებიც ყოველ სიტყვას ეჭვქვეშ აყენებდნენ.
სტაბილურობის შეგრძნება, რაც აქამდე ჰქონდათ, ფეხქვეშ გამოეცალათ. ალისა, ფრედი და ლუისი
ამას ვერ აცნობიერებდნენ, რადგან არც ერთი არ იყო პროფესიული ცვლილებების ექსპერტი. თუმცა
გახდნენ რა უფრო ნაკლებად თავდაჯერებულები და გააცნობიერეს რა აუცილებლობა, მათ ამით
გადადგეს პირველი სწორი ნაბიჯი კოლონიის კეთილდღეობის და სიცოცხლის შესანარჩუნებლად.

მე მარტო ვერ გავუმკლავდები ამას

მეორე დღეს არა-არას ერთი მეგობარი ლუისთან მივიდა და უთხრა, რომ მას, როგორც ბელადს,
მარტოს უნდა გადაეწყვიტა პრობლემა. „ასე იქცევა ყველა ხელმძღვანელი. შენ კარგი ხელმძღვანელი
ხარ და არ გჭირდება დახმარება“. მეორე პინგვინმა ურჩია ლუისს დელეგირება გაეკეთებინა
ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის, რათა მათ გადაეჭრათ პრობლემა. ლუისმა აუხსნა, რომ „ამ
სპეციალისტებს არა აქვთ სათანადო ნდობა კოლონაში, არ ავლენენ ლიდერულ თვისებებს, არა აქვთ
საკმარისი გამოცდილება და დიდად არც უყვართ“. ამის პასუხად პინგვინმა უთხრა: „მერე რა? მე ამაში
წინააღმდეგობას ვერ ვხედავ“.
ლუისი დაფიქრდა, თუ რა უნდა მოემოქმედებინა. მან მოიწვია ალისა, ფრედი, ბადი და
ჯორდანი სასაუბროდ. ჯორდანს პროფესორს ეძახდნენ, რადგან ყველაზე ინტელექტუალი იყო.
ბელადმა თქვა: „ჩვენს კოლონას სჭირდება გუნდი, რომელიც გამოიყვანს მათ ამ რთული
მდგომარეობიდან. მე ამას მარტო ვერ შევძლებ. ვფიქრობ, რომ ჩვენი ხუთეული საუკეთესო გუნდია ამ
ამოცანის გადასაჭრელად.
პროფესორმა იკითხა: „რატომ გგონიათ, რომ ჩვენს ხუთეულს შეგვიძლია პრობლემასთან
გამკლავება?“. „კარგი კითხვაა, თქვა ბელადმა. შემოგვხედე პროფესორო, დაფიქრდი რა ამოცანა დგას
ჩვენს წინაშე. შეაფასე თითოეული ჩვენგანის ძლიერი და სუსტი მხარეები. ვფიქრობ შენ თვითონ
შეგიძლია ამ კითხვაზეპასუხის გაცემა“.
ჯორდანი დაფიქრდა:
ლუისი - ბელადი, საკმაოდ გამოცდილი და ბრძენი. მომთმენია. ცოტა კონსერვატორული. არ აყვება
პანიკას. მას ყველა პატივს სცემს გარდა არა-არასი და ახალგაზრდებისა. საზრიანია, მაგრამ არც
ძალიან.
ალისა - პრაქტიკოსია, ენერგიულია. აღწევს მიზნებს. ობიექტურია. არ ეშინია არაფრის, ამიტომ
ვერავინ ვერ დააბნევს. საზრიანია (თუმცა სტრატეგიაში არ არის ძლიერი).
ფრედი - ახალგაზრდაა, ცნობისმოყვარეა დაა გააჩნია შემოქმედებითი პოტენციალი.
გაწონასწორებულია. არა მაქვს საკმარისი ინფორმაცია, რომ მისი ინტელექტუალური განვითარება
შევაფასო.
ბადი - სიმპათიურია, პატივმოყვარე. მას ენდობიან და უყვართ. თუმცა არ არის საზრიანი.
მე (ჯორდანი) - ლოგიკური, განათლებული, მიყვარს რთული ამოცანების გადაჭრა. ადვილად ვერ
შევდივარ სხვებთან კონტაქტში, თუმცა აუცილებელი არ არის ყველა კონტატური იყოს.

ე.ი. ჩვენ ძლიერი გუნდი ვართ.

133
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

„მაინტერესებს რამდენი პროცენტით მცირდება აისბერგი წელიწადში?“; „მე წამიკითხავს, რომ

ვიღაც ვლადივიჩმა შექმნა მეთოდი . . . „.
ლუისმა შეთავაზა, „მოდით ყველამ დავხუჭოთ თვალები ერთი წუთით“. ყველამ დახუჭა
თვალი. ლუისმა თქვა: „მაჩვენეთ დახუჭული თვალებით, რომელ მხარეს არის აღმოსავლეთი“. ყველამ
გაიშვირა თითი. „აბა ეხლა გაახილეთ თვალები“.
ბადი, პროფესორი, ფრედი და ალისა - ყველა სხვადასხვა მხარეს აჩვენებდა.
პროფესორმა შეაჯამა: „ხედავთ, ლუისი და ბადი ერთმანეთს ავსებენ, ანუ ერთად უკეთ
მუშაობენ, ვიდრე ცალ-ცალკე. ჩვენ შევასრულეთ ლუისის დავალება ცალ-ცალკე, მაგრამ ეს არ ნიშნავს
იმას, რომ ვინმემ აგვიკრძალა, რომ ერთად ვიმუშაოთ, ვისაუბროთ და შევეხოთ ერთმანეთს“.
უცებ ბელადმა ყველას შეთავაზა წინადადება: „ხომ არ გინდათ კალმარები სადილად?“. ყველა
დაეთანხმა. ლუისი პირველი გადახტა წყალში და სხვებიც მიყვნენ. მიუხედავად იმისა, რომ
პინგვინები მიწაზე საკმაოდ მოუქნელები არიან, წყალში კარგად მანევრირებენ და სხარტად
გადაადგილდებიან. ისინი წყალში კოორდინირებულად მოქმედებენ, რათა ნადავლის დაჭერა
შეძლონ. საბოლოოდ მათ საკმაოდ ბევრი კალმარი დაიჭირეს.
სადილის შემდეგ პროფესორი თავისთვის ფიქრობდა: აისბერგი, რომელიც დნება, ფრედმა
აღმოაჩინა, თავისი მეგობრები არაფრად აფასებენ, ამიტომ მიდის ალისასთან და უყვება პრობლემაზე,
აისბერგის მოდელი, ბოთლი, საბჭოს შეკრება, ყველა ნერვიულობს, ლუისი თანამოაზრეთა გუნდს
ქმნის. აერთიანებს მათ გუნდად განხილვის პროცესში და მიდიან კალმარებზე სანადიროდ.
საინტერესოა.

რეალურად ამაში რაღაცა აზრი დევს.

მეორე დღეს ისინი ლუისმა თავისთან შეკრიბა. კარგი იქნებოდა ძლიერი გუნდის შესაქმნელად
ერთი თვე ჰქონოდა, მაგრამ ეს ერთი თვე არ ჰქონდა.

ამგვარად ლუისმა წარმატებით განახორციელა ძალიან რთული და მნიშვნელოვანი ნაბიჯი -

შექმნა ძლიერი გუნდი, რათა ემართათ აუცილებლად განსახორციელებელი ცვლილება.

თოლია

მოუთმენელმა ალისამ შეთავაზა, რომ სწრაფად დაეწყოთ შესაძლო გადაწყვეტილებების

მოძიება და გაეზიარებინათ სხვების გამოცდილება. ბელადის აზრით, სწორი არ იქნებოდა ღია
განხილვების მოწყობა, ხოლო პროფესორს საერთოდ არ ესმოდა, საერთოდ რა საჭირო იყო
განხილვები. მაგრამ კონსტრუქციული საუბრის შემდეგ ალისამ გაიმარჯვა.
ერთერთმა პინგვინმა წამოაყენა წინადადება, რომ გაებურღათ აისბერგი და გარეთ გამოეშვათ
წყალი. მისი აზრით ეს დნობისგან ვერ დაიცავდა, მაგრამ ზამთრის განმავლობაში გადაარჩენდა მათ
სახლს დანგრევისგან. პროფესორის გამოთვლით, თუ ყველა პინგვინი დაიწყებდა გამოქვაბულის
ბურღვას, მხოლოდ 5 წლის შემდეგ მიაღწევდნენ მიზანს.
მეორე პინგვინმა შეთავაზა, ეპოვათ იდეალური აისბერგი, რომელიც არ დადნებოდა, არ
ექნებოდა ბზარები და გამოქვაბულები.
კიდევ ერთი იდეა იყო ის, რომ კოლონა გადასულიყო ანტარქტიკის ცენტრში, სადაც ყინული
უფრო სქელი და მყარია. თუმცა არავის ჰქონდა წარმოდგენა, რა სიდიდის იყო კონტინენტი.
ერთ-ერთმა შეთავაზა, რომ ვეშაპის ქონისგან გაეკეთებინათ სუპერ წებო და დაეწებებინათ
აისბერგი. ეს მათ საშუალებას მისცემდათ, გადაევადებინათ კატასტროფა.
ერთერთმა ყველაზე უფროსმა და პატივცემულმა პინგვინმა სრულიად ახალი რამ შეთავაზა:
„შეიძლება უნდა გავაკეთოთ ის, რაც ფრედმა გააკეთა, როდესაც პრობლემა აღმოაჩინა. მოდით

134
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მიმოვიხედოთ გარშემო, გვქონდეს ღია თვალები და ცნობიერება, ვიყოთ ცნობისმოყვარეები და

ვიპოვოთ პასუხი“. ბელადი დაეთანხმა „მოდი ვცადოთ“. მათ დაიწყეს ყველაფრის თვალიერება,
შემჩნევა, მოსმენა. ერთი საათის შემდეგ ფრედმა თქვა: „იქ, ცაში“.
იგი უყურებდა ცაში მონავარდე თოლიას. რადგან ანტარქტიკაში არ არიან თოლიები, ყველა
გაკვირვებული უყურებდა: რა არის ეს? მფრინავი პინგვინი? ალბათ არა.
„არ ვიცი“ - თქვა ფრედმა - „მაგრამ ფრინველი ვერ იფრენს მუდმივად. ალბათ მათ სადღაც
დედამიწაზე აქვთ სახლი. აქ კიდევ ძალიან ცივა“. ყველა დაეთანხმა იმაში, რომ თოლია რომ
დარჩენილიყო აისბერგზე, ის ალბათ მალე გაიყინებოდა.
„შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ გზა აებნა, მაგრამ რაღაც არ ემჩნევა, რომ ვინმეს დახმარებას
საჭიროებდეს“ - განაგრძო ფრედმა - „ხომ შეიძლება, რომ ეს გადაფრენა ერთი ადგილიდან მეორე
ადგილზე არის მათი არსებობის ერთერთი ხერხი?“. და აქ ფრედმა გამოიყენა სიტყვა - მომთაბარე.
ალისამ ჰკითხა: „ნუთუ გვთავაზობ. . . ?, საინტერესოა, უცნაურია“.
ბელადმა აღნიშნა: „უბრალოდ ჩვენ ვფიქრობთ ახალი ტიპის ცხოვრებაზე, რომელიც
განსხვავდება ჩვენი ჩვეული ცხოვრებისგან“. „კარგად უნდა დავფიქრდეთ, თქვა ალისამ, არ უნდა
ვიჩქაროთ“. პროფესორის აზრითაც, კარგად უნდა დაფიქრებულიყვნენ. ალისამ შეთავაზა: „მოდით
ჯერ კარგად გავიგოთ ამ ფრინველის შესახებ. ეხლავე უნდა შევუდგეთ ინფორმაციის მოძიებას“.
ბელადი დათანხმდა. ცოტა ხანში იპოვეს თოლია. „გამარჯობა, საიდან მოფრინდი?“ - ჰკითხა
ბადიმ - „და აქ რას დაეძებ?“.
თოლიამ უპასუხა, „ მე მზვერავი ვარ. გუნდის წინ მივფრინავ, რათა ახალი საცხოვრებელი
ადგილი მოვძებნო“.
პროფესორმა არსებითი კითხვები დაუსვა. თოლიამ მოუყვა თავისი კლანის მომთაბარე
ცხოვრების შესახებ. მან აუხსნა, თუ რას ნიშნავს იყო მზვერავი და რითი იკვებებიან ისინი.
პროფესორი და ბადი დარწმუნებულები არ იყვნენ, რომ რაც თოლიებისთვის კარგია,
პინგვინებისთვისაც შეიძლება კარგი იყოს. „ჩვენ სხვები ვართ; ისინი გემრიელ ნედლ თევზს ჭამენ;
ისინი დაფრინავენ“.
„მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ ერთმანეთს არ ვგავართ - დიპლომატიურად თქვა ალისამ, ეს
მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ ჩვენ არ შეგვიძლია ბრმად გავიმეოროთ იგივე. თუმცა, იდეა თავისთავად
საინტერესოა. მე გონებაში უკვე ვხედავ ჩვენს ახალ ცხოვრებას. ჩვენ უნდა ვისწავლოთ მიგრაცია, ერთ
ადგილას არ უნდა ვიცხოვროთ და აღარ მოგვიხდება აისბერგის გამაგრება, რომელიც დნება. უნდა
შევეგუოთ იმას, რომ რაც დღეს გვაქვს, შეუძლებელია მუდმივად გრძელდებოდეს. მიკვირს აქამდე
რატომ არავის მოუვიდა ეს აზრი, როდესაც პირველად გავიგეთ, რომ აისბერგი დნება“.
ბელადმა თქვა: „ჩვენ დიდი ხანია არაფერი შეგვიცვლია ჩვენს ცხოვრებაში. თუმცა ძნელია
სრულიად ახალი ტიპის ცხოვრების წარმოდგენა“.
პროფესორი გაკვირვებული იყო, რომ აქამდე არავის უფიქრია, რატომ დაიწყო მათმა სახლმა
დნობა. შეიძლება დნობის პროცესი ძალიან ნელა მიმდინარეობდა და ამიტომ ვერავინ ვერ ამჩნევდა?
თუ უცებ დაიწყო პრობლემა? რასთან არის ეს დაკავშირებული? ხომ არ ვუთხრათ პინგვინებს, რომ
პრობლემას უფრო სისტემურად შეხედონ? თუმცა მათ განკარგულებაში ძალიან ცოტა დროა
დარჩენილი.
პროფესორს სჯეროდა, რომ მათმა გუნდმა მომავლის ხედვა შექმნა. იგი მიხვდა, თუ როგორ
შეიძლება შექმნან ახალი მომავალი. ის, რომ გუნდის წევრებიც მასავით ფიქრობდნენ, მას
თავდაჯერებულობა და ძალა მისცა.

გაუზიარე ინფორმაცია ყველას

მეორე დღეს ლუისმა მოიწვია პინგვინების საერთო კრება. პროფესორმა შექმნა 97 სლაიდისგან
შემდგარი პრეზენტაცია ლუისისთვის. ლუისმა შეხედა პრეზენტაციას, მოეწონა, მაგრამ დაფიქრდა -
ძალიან რთული და ბევრი ხომ არ იქნება მსმენელებისთვის მისი აზრის გაგება? ალბათ სჯობს
135
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

გამოვიყენო ურთიერთობის განსაკუთრებული ფორმა, შესაძლოა რისკიანიც კი. ლუისმა დაიწო:

„მეგობრებო, როდესაც ჩვენ ვეჯახებით პრობლემას, და ეს აუცილებლად მოხდება, ძალიან
მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ, თუ ვინ ვართ ჩვენ? ვცემთ თუ არა ერთმანეთს პატივს? ვიცავთ თუ არა
დისციპლინას? გვაქვს თუ არა პასუხისმგებლობის გრძნობა? გვაქვს თუ არა ერთმანეთთან
მეგობრული ურთიერთობა? ეხლა კი თქვით, კავშირშია თუ არა ჩვენი ღირებულებები და რწმენები ამ
ყინულის ნაჭერთან?“ ბოლო კითხვაზე პინგვინებმა ერთხმად უპასუხეს „არა“. ლუისი ძალიან
ემოციური და დამარწმუნებელი იყო. „ეხლა ბადი მოგყივებათ, თუ რამ შთაგვაგონა გვეფიქრა ახალ,
უკეთეს ცხოვრებაზე“.
ბადიმ კრების მონაწილეებს მოუთხრო თოლიას შესახებ. როდესაც ბადიმ დაასრულა,
პინგვინებს ბევრი კითხვა გაუჩნდათ. განიხილავდნენ თავისუფლების და მომთაბარე ცხოვრების
საკითხებს. ლუისმა დრო მისცა პინგვინებს ემსჯელათ. როდესაც მსჯელობა დასრულდა, მან თქვა:
„ჩვენ არ ვართ აისბერგი. ის უბრალოდ ადგილია, სადაც ვცხოვრობთ. ჩვენ უფრო ჭკვიანები და
ძლიერები ვართ, ვიდრე თოლიები. ჩვენ არა ვართ მიჯაჭვულები ამ ყინულს და მის გარეშეც
შეგვიძლია ცხოვრება. თუ უნდა დადნეს და დაიშალოს აისბერგი, ახალ ადგილს ვიპოვით, სადაც
უფრო უსაფრთხოდ ვიცხოვრებთ, ხოლო თუ საჭირო გახდება, ისევ შევიცვლით საცხოვრებელს. ჩვენ
გავხდებით ჩვენი ცხოვრების ბატონ პატრონი“.

როდესაც აუდიტორიის შეხედულებები ყურადღებით შეისწავლეს, ნახეს შემდეგი შედეგი:

 პინგვინების 30% მხარს უჭერდა ახალი საშუალებების და საცხოვრებელი ადგილის მოძიებას;
ისინი დარწმუნებულები იყვნენ, რომ ამ იდეაში არის საღი აზრი.
 30% ცდილობდა იმის სისტემატიზირება მოეხდინა, რაც ნახეს და მოისმინეს.
 20% ძალიან დაბნეული იყო.
 10% სკეპტიკურად იყო განწყობილი, მაგრამ არა მტრულად.
 10% არა-არას მსგავსად ფიქრობდა, რომ ყველაფერი აბსურდია.

ბელადმა თავისთვის გაიფიქრა, რომ არ იყო ცუდი შედეგი.

ალისამ თხოვა პროფესორს, ფრედს და ბადის, რომ თან წაჰყოლოდნენ. მან მოკლედ მოუყვა მათ
თავისი ახალი იდეის შესახებ - გააკეთონ ყინულის პოსტერები სლოგანებით. „ჩვენ უნდა შევახსენოთ
ხოლმე პინგვინებს, რაც მოისმინეს და შევახსენოთ ხოლმე მუდმივად. ჩვენ რადიკალური ცვლილება
გვინდა და მუდმივი კომუნიკაცია გვჭირდება - ყოველ დღე და ყველგან!
ბადის გაუკვირდა და თქვა: „ბევრი პოსტერი ხომ არ გააღიზიანებს ზოგიერთ პინგვინს?“ ალისამ
ამაზე უპასუხა: „თუ არჩევანს გავაკეთებთ რამდენიმე გაღიზიანებულ პინგვინსა და აისბერგს შორის,
რომელიც დნება და საფრთხეს უქმნის მთელ კოლონას, მე პირველს ვანიჭებს უპირატესობას“.
ისინი საქმეს შეუდგნენ. თავიდან იკამათეს, თუ როგორ შეიძლებოდა პოსტერების იდეის რეალიზება.
რამდენიმე შემოქმედებითი პინგვინის დახმარებით მათ სწრაფად შეადგინეს მოქმედების ეფექტური
გეგმა.
ერთი კვირის განმავლობაში, ოცი პინგვინი ყოველ დღე ცვლიდა პოსტერებს, რომლებიც მთელ
აისბერგზე იყო მოფენილი. როდესაც ზედაპირზე თავისუფალი ადგილი აღარ იყო ახალი
პოსტერებისთვის, ალისამ წინადადება წამოაყენა, განეთავსებინათ ისინი წყლის ქვეშ. ცოტა უცნაური
იყო, მაგრამ ამაში იყო საღი აზრი:
1. პინგვინები კარგად ხედავენ წყლის ქვეშ;
2. იქ არასოდეს ყოფილა პოსტერები;
3. როდესაც პინგვინები თევზზე ნადირობენ, ისინი ვერ დახუჭავენ თვალებს წყლის ქვეშ, რომც
აღიზიანებდეთ პოსტერები.

136
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ამგვარად, კრებამ, ლუისის სიტყვამ, ბადის შესანიშნავმა მონათხრობმა თოლიას შესახებ და

მრავალრიცხოვანმა პოსტერებმა სასურველი შედეგი გამოიღო. მომთაბარე ცხოვრების წესის ახალი
კონცეფციის კომუნიკაცია ძირითადად წარმატებული აღმოჩნდა.
ამგვარად კოლონამ კიდევ ერთი წარმატებული ნაბიჯი გადადგა.

კარგი ამბები, ცუდი ამბები

30-40 პინგვინმა მუშაობა დაიწყო მცირე ჯგუფებად, რათა მზვერავების შერჩევის,

მარშრუტების შერჩევის და გადაადგილების ლოჯისტიკის გეგმა შეემუშავებინათ. ერთი კვირის
შემდეგ თავი იჩინა, როგორც კარგმა, ისე ცუდმა ამბებმა:

კარგი. მართალია ზოგი პინგვინი ღელავდა, მაგრამ მაინც იზრდებოდა ლიდერებსა და მუშა
ჯგუფებში რწმენა.
ძირითადად კარგი. დაახლოებით რამდენიმე ათეულმა პინგვინმა გამოხატა მზვერავობის სურვილი,
კოლონასთვის ახალი საცხოვრებელი ადგილის მოსაძიებლად. ესენი ძირითადად ახალგაზრდები
იყვნენ, რომლებსაც იმდენად ახალი საცხოვრებელი ადგილი კი არ აინტერესებდათ, არამედ უფრო
უნდოდათ ექსტრემალური შეგრძნებები განეცადათ.
ნაკლებად კარგი. არა-არა და მისი რამდენიმე მეგობარი ყველგან დაძვრებოდა და ამბობდა, რომ
შტორმი და საშიში დინებები გვიახლოვდება. ზოგი პინგვინი ყურადღებას არ აქცევდა მას, მაგრამ
ბევრიც უჯერებდა.
გაურკვეველი. ზოგიერთ პინგვინს დაეწყო კოშმარული სიზმრები. ალისამ გაიგო, რომ საბავშვო ბაღის
აღმზრდელები ბავშვებს საშინელ ისტორიებს უყვებოდნენ მკვლელ ვეშაპებზე, რომლებიც პატარა
პინგვინებზე ნადირობენ. ღამის კოშმარებმა ის პინგვინებიც ააღელვა, რომლებიც მზვერავებად
ჩაეწერენ. რატომ მოხდა, რომ აღმზრდელებმა ასეთი პრობლემები შექმნეს?
არც თუ გასაკვირი, მაგრამ უსარგებლო. ლიდერთა საბჭოს ზოგიერთი წევრი ფიქრობდა, რომ
სკაუტებს ხელმძღვანელი სჭირდებათ. მათ დაიწყეს საკუთარი კანდიდატურების შეთავაზება
მზვერავების პრეზიდენტის თანამდებობაზე, რითაც აძლიერებდნენ საბჭოს წევრებს შორის
კონფლიქტს.
და ბოლოს. . .
ძალაინ შემაშფოთებელი ამბები. იმისათვის, რომ ზამთრისთვის ცხიმი მოიმარაგონ, პინგვინებს ბევრი
საკვები სჭირდებათ. ზოგიერთმა ყურადღება მიაქცია იმას, რომ ახალი საცხოვრებელი ადგილის
მოსაძებნად მზვერავებს გზაში დაჭირდებათ ბევრი საკვები, მათ კი დრო არ ექნებათ მის
მოსაპოვებლად. კიდევ ერთი სირთულე იმაში მდგომარეობდა, რომ პინგვინებს ჰქონდათ უძველესი
ტრადიცია - უფროსი პინგვინები მოიპოვებდნენ საკვებს და უნაწილებდნენ პატარებს. მხოლოდ
საკუთარ პატარებს. წესი ასეთი იყო: უფროსები არ უნაწილებდნენ ნადავლს უფროსებს. ამას
არასოდეს, არავინ აკეთებდა.
თავდაპირველად კარგი ამბების ეფექტმა გადაწონა სხვა დანარჩენი. ხოლო შემდეგ არა-არას
გადაფასებულმა ისტორიამ, ღამის კოშმარებმა, მშობლების ნერვიულობამ, საბჭოს წევრებს შორის
ბრძოლამ და მზვერავების საკვებით მომარაგების საკითხმა თავისი როლი ითამაშა.
არა-არამ დაინახა ეს სიძნელეები და ამან მეტი შთაგონება მისცა.
ამანდა იყო ერთერთი აქტიური და მონდომებული წევრი დაგეგმვის პროცესში. მას
გულწრფელად სჯეროდა ახალი ცხოვრების კონცეფციის და დღე-ღამეში 14 საათს მუშაობდა, რათა
ხორცი შეესხა იდეისთვის. მისი მეუღლე, რომელიც არა-არას გავლენის ქვეშ იყო, აიძულებდა
შეეწყვიტა მუშაობა. ამანდა ძალიან შფოთავდა, რადგან მის შვილს ღამის კოშმარები აწუხებდა, თან
რომ გაიგო მზვერავების კვების შესახებ, ნელ-ნელა იმედი გაუცრუვდა. მან ნელ-ნელა დაიწყო
შეკრებების გაცდენა. სხვებსაც იგივე დაემართათ და მათაც დაიწყეს შეკრებების გაცდენა. ჯგუფის
ხელმძღვანელი ცდილობდა ისევ შეეხსენებინა პინგვინებისთვის ფაქტები - აისბერგი დნება,
137
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

აუცილებელია ცვლილებები, გვაქვს კარგი კონცეფცია, საჭიროა რეალიზაცია. ლოგიკა უზადო იყო,
მაგრამ აღარ მუშაობდა.
ალისამ შენიშნა, რომ შედარებით აქტიურ პინგვინებს იმედები გაუცრუვდათ მუდმივად
მზარდი პრობლემების გამო. „რაღაცა უნდა მოვიფიქროთ“ -უთხრა ლუისს.
ბადიმ, ფრედმა, პროფესორმა, ლუისმა და ალისამ შეაფასეს სიტუაცია, შეადგინეს მოქმედების
გეგმა და გაინაწილეს როლები.
ის, რომ ისინი რომ ასე სწრაფად მივიდნენ გადაწვეტილებამდე, პანიკის ნიშანი იყო.
არა-არა ყოველთვის სადღაც იქვე ახლოს იყო. იგი ყველას ეუბნებოდა „ღმერთები
განრისხდებიან და გამოგზავნიან მკვლელ-ვეშაპს, რომ შეჭამოს მთელი ჩვენი თევზი. იგი ნაწილებად
დაშლის მთელ ჩვენს აისბერგს და ჩვენი შვილები მის უზარმაზარ ხახაში აღმოჩნდებიან. ის
გამოუშვებს ორმეტრიან ტალღებს. ჩვენ აუცილებლად უნდა შევწყვიტოთ ეს „მომთაბარეობის“
ბოდვა“.
ლუისმა გამოიძახა არა-არა და უთხრა, რომ ამინდის პროგნოზი ძალიან მნიშვნელოვანი იქნება
და ამიტომ პროგნოზირების მეთოდები უნდა დაეყრდნოს მეცნიერებას“. არა-არა გაფაციცებით
უსმენდა. „ამიტომ პროფესორს ვთხოვე, რომ დაგვეხმაროს“. არა-არა გაბრაზებული შებრუნდა
წასასვლელად, მაგრამ დაინახა, რომ მის წინ პროფესორი იდგა. „წაგიკითხავთ თუ არა ხიმლიშის
წიგნი აისბერგის პრობლემებზე? ჰკითხა პროფესორმა - ის 1960-იან წლებში გამოქვეყნდა“. არა-არამ
გაქცევა მოინდომა, მაგრამ პროფესორი დაეწია. ამის შემდეგ პროფესორი ყველგან თან დასდევდა არა-
არას. ლუისმა დირექტიულად შეწყვიტა მზვერავების პრეზიდენტობის ადგილისთვის ბრძოლა.
ბადი დაელაპარაკა საბავშვო ბაღის აღმზრდელებს. აღმზრდელმა თვალცრემლიანმა უამბო თავისი
შიშების შესახებ, რომელიც ბავშვების ღამის კოშმარებზე აისახა. მე საკმაოდ მოხუცი ვარ, რომ რაიმე
ახალს შევეგუო - თქვა მან.
ბადიმ დაამშვიდა აღმზრდელი: „ახალგაზრდა პინგვინებს უფრო მეტი ცოდნა ესაჭიროებათ,
თუ როგორ უნდა იცხოვრონ მუდმივი ცვლილებების პირობებში. ამ მხრივ საბავშვო ბაღს ძალიან
დიდი მნიშვნელობა ენიჭება. მე დარწმუნებული ვარ, რომ თქვენ შეძლებთ ასწავლოთ მათ ყველაფერი,
რაც აუცილებლად სჭირდებათ. თქვენ შესანიშნავი მასწავლებელი ხართ და შეძლებთ ახალ
პირობებთან შეგუებას“.
მისმა სიტყვებმა იმედი ჩაუსახა მასწავლებელს და გულზე მოეშვა.
ლუისის, პროფესორის, ალისას და ფრედის მოქმედებებმა დაუყოვნებლივი შედეგი გამოიღო.
არა-არას აღარ ჰქონდა მოქმედების შესაძლებლობა (თუმცა სურვილი ჰქონდა).
ბაღის მასწავლებელმა შეკრიბა თავისი აღსაზრდელები და მოუყვა გმირების
თავგადასავლებზე, რომლებიც სხვებს ეხმარებოდნენ, მიუხედავად სიძნელეებისა. მან რამდენიმე
შესანიშნავი ზღაპარი იპოვა. მისი ენთუზიაზმი სანაქებო იყო.
ჯგუფში მომუშავე პინგვინების რაოდენობა შეამცირეს ოცდათხუთმეტიდან თვრამეტამდე.
ეხლა, როდესაც ცვლილებების დანერგვისთვის წინააღმდეგობები გადალახეს, როდესაც სულ უფრო
ნაკლები პინგვინი გრძნობდა იმედგაცრუებას, მოიმატა აქტივობების რაოდენობამ.
ლუისმა დაითვალა. საჭირო იყო 50 პინგვინი, რომ მოკლე დროში შეესრულებინათ სამუშაო.
მართალია, ჯერ არ იყო საკმარისი რაოდენობის მოხალისე, სამუშაო მაინც კარგად მიდიოდა საჭირო
მიმართულებით.
სელი ენი საბავშვო ბაღში დადიოდა. მას თავი სავსე ჰქონდა ზღაპრების გმირებით. ერთხელ
ალისას შეხვდა. ჩვეულებრივ, როდესაც რამე არ ვიცით, ჩვენ ვსვამთ ხოლმე კითხვებს. სელი ენიც ასე
მოიქცა. მან ჰკითხა ალისას: „ბოდიში. . . როგორ შეიძლება გავხდე გმირი?“ ალისამ უპასუხა: „შენ თუ
შესძლებ შენს მშობლებს გააგებინო, რომ ბელადს მათი დახმარება სჭირდება მზვერავების
გამოსაკვებად, ნამდვილი გმირი გახდები“.
მეორე დღეს სელი თავის მეგობრებს დაელაპარაკა. ყველამ ერთად მოიფიქრა, თუ როგორ
დახმარებოდნენ კოლონას, რათა მომთაბარე ცხოვრება უფრო რეალური გამხდარიყო. აღმზრდელმა

138
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

გააუქმა ნაწილი მეცადინეობა და ნათელი მოჰფინა მათ იდეებს. პროექტს უწოდეს: „საპატიო დღე -
ჩვენი გმირები“.
ზოგიერთი მშობელი ნერვიულობდა იმის გამო, რაც ხდებოდა. ყველას ჩართვა მუშაობაში, მათ
შორის ბავშვების, გაუგონარი საქმე იყო. ბავშვები კი სწრაფად ჩაერთვნენ პროცესში.

მზვერავები

ლუისის აზრით მათ სჭირდებოდათ მტკიცებულებები, რომ სწორ გზას ადგნენ. მან ფრედს
სთხოვა, სწრაფად ჩამოეყალიბებინათ მზვერავების ელიტარული ჯგუფი ამტანი და ფიზიკურად
ძლიერი პინგვინებისგან, გაეკეთებინა მათი მოქმედების კოორდინაცია და დაეწყოთ ახალი
ადგილების მოძიება.
„კოლონამ უნდა ნახოს რეალური შედეგი რაც შეიძლება მალე. ჩვენ ყველაფერი უნდა
გავაკეთოთ, რათა დავიცვათ ისინი. მზვერავები ცოცხლები უნდა დაბრუნდნენ. ერთი მზვერავიც რომ
დაიკარგოს, ეს მოსახლეობის აღელვებას გამოიწვევს და არა-არა მართალი აღმოჩნდება.“
მეორე დღეს მზვერავები შეიკრიბნენ და გზას გაუდგნენ. ფრედმა სწორად შეარჩია ისინი.
ყველა ძლიერი და ენთუზიაზმით სავსე იყო.
ეხლა კოლონის წინაშე დადგა ყველაზე რთული ამოცანა: შეეგროვებინათ საკმარისი თევზი
უკან დაბრუნებული მზვერავების გამოსაკვებად.
როგორც უკვე ვთქვით, კოლონას ჰქონდა უძველესი ტრადიცია: პინგვინები საკვებს
უნაწილებენ მხოლოდ თავიანთ შვილებს. მაგრამ ვინ მოიპოვებს საკვებს მზვერავებისთვის?
ყველაზე კარგი იდეა პატარა სელი ენმა შესთავაზა: მოეწყოთ ზეიმი „საპატიო დღე - ჩვენი
გმირები“.
საპატიო დღის ზეიმზე ორგანიზებული იყო ლატარია, წარმოდგენები, ორკესტრი და ბაზრობა.
დასასწრებად შემოიღეს გადასახადი: თითეულმა მოზრდილმა პინგვინმა უნდა გადაიხადოს ორი
თევზით.
პატარა პინგვინებმა მშობლებს აუხსნეს, თუ რა აზრი და დანიშნულება ჰქონდა ზეიმს. ზოგმა
მშობელმა საერთოდ ვერ გაიგო რას ეუბნებოდნენ, რადგან ძალიან დაკავებულები იყვნენ; ზოგიერთს
საერთოდ არ მოეწონა იდეა, ხოლო ზოგმა საერთოდ არ იცოდა, რომ მზვერავებმა უკვე დატოვეს
კუნძული. თუმცა ბევრი პინგვინი ამაყობდა თავისი შვილით, მათი იდეებისთვის. ამავე დროს
მშობლები უხერხულად გრძნობდნენ თავს. აქამდე ასე იყო, რომ არავისთვის არ უნდა
გაენაწილებინათ ნადავლი გარდა საკუთარი შვილებისა. ეს ძალიან მოძველებული ტრადიცია იყო.
შვილებმა მშობლებს აუხსნეს, რომ ძალიან უხერხულ მდგომარეობაში ჩააყენებდნენ თუ: 1. არ მოვლენ
ზეიმზე და 2. არა იყიდიან 2 თევზით ბილეთს.
როდესაც მშობლების ნაწილი დათანხმდა, რომ მივლენ და მიიტანენ თევზს, სხვებმაც
გადაწყვიტეს იგივეს გაკეთება. პინგვინები ისევე ექცევიან გავლენის ქვეშ, როგორც ადამიანები.
ლუისმა ზეიმი დაგეგმა იმ დღისთვის, როდესაც მზვერავები უნდა დაბრუნებულიყვნენ. დღის
ბოლომდე გრძელდებოდა მხიარულება. ყველა ელოდებოდა მზვერავების დაბრუნებას.
არა-არა წინასწარმეტყველებდა, რომ მზვერავების ნახევარი ვერ დაბრუნდებოდა.
კოლონიის ზოგიერთი მცხოვრები ნერვიულობდა და სკეპტიკურად იყო განწყობილი.
ყველა მზვერავი დაბრუნდა ერთმანეთის მიყოლებით, თუმცა ყველას ისეთი სახე ჰქონდა,
თითქოს სიკვდილს გადაურჩნენ, ერთი დაჭრილიც კი იყო. მზვერავებმა დაბრუნებისთანავე დაიწყეს
საოცარი ამბების მოყოლა ზღვის შესახებ, იმაზე, თუ როგორ გადაცურეს უზარმაზარი მანძილი, ახალი
აისბერგის შესახებ. ყველამ მათ გარშემო მოიყრა თავი.
მშიერმა მზვერავებმა უცებ გადასანსლეს პინგვინების მოტანილი საჭმელი. ჭამის დამთავრების
შემდეგ სელი ენმა და მისმა მეგობრებმა მედლები ჩამოკიდეს მათ. მედლები ბავშვების გაკეთებული
იყო და ეწერა „გმირი“.
139
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ხალხი ტაშს უკრავდა. პინგვინები სიხარულით იღიმებოდნენ.

ლუისმა დაუძახა სელი ენს, რომლის ინიციატივით მოეწყო ზეიმი და თქვა: „ეს ჩვენი პატარა
გმირია“. სელი ენი ბედნიერი იყო. მშობლები მისით ამაყობდნენ.
მზვერავებთან განხილვები შუაღამემდე გაგრძელდა. ბევრი გაკვირვებული იყო მათი
მონათხრობით. სკეპტიკურად განწყობილი პინგვინები მზად იყვნენ შეეცვალათ აზრი.
კოლონამ წინ გადადგა კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი. ფრედმა და გუნდმა მიაღწიეს
წარმატებას კონსტრუქციულ გამარჯვებაში. ეს დიდი გამარჯვება იყო.
არა-არა აღარსად ჩანდა. როგორც ჩანს იგი გმირ-მზვერავებში გაითქვიფა.

მეორე ტალღა

მეორე დილით ლუისმა დაიბარა ყველა მზვერავი და პროფესორი. „რა აღმოაჩინეთ? - იკითხა
მან - შეგხვდათ თუ არა აისბერგები? როგორებია? არის თუ არა უფრო დიდები? არის თუ არა
პირობები კვერცხების შესანახად? ადვილად მიაღწევენ თუ არა ახალ ადგილს მოხუცები და
ბავშვები?“.
მზვერავებმა დაწვრილებით მოყვნენ იმაზე, რაც ნახეს. პროფესორმა უამრავი კითხვა მიაყარა
მათ. მას სურდა ერთმანეთისგან გაემიჯნა მზვერავების სუბიექტური თვალსაზრისი რეალური
ფაქტებისგან. პროფესორის მეთოდები ძალიან ეფექტური იყო, თუმცა ეს მას პოპულარულს არ ხდიდა
კოლონიის მაცხოვრებლებს შორის.
ბევრმა მოინდომა მზვერავობა მეორე ტალღაზე, თუმცა მათ წინაშე უფრო რთული ამოცანა იყო
- უნდა შეერჩიათ ერთადერთი აისბერგი. ლუისმა შეკრიბა მსურველების გუნდი და გაგზავნა ისინი
წინა მზვერავების აღმოჩენილი აისბერგების შესასწავლად.
კოლონიის მცხოვრებლების უნდობლობამ დაიკლო. ალისა დაუღალავად აგრძელებდა
მუშაობას. საბჭოს ზოგიერთი წევრი წუწუნებდა, რომ დრო აღარ ჰყოფნიდათ მიმდინარე
საქმეებისთვის. ალისამ აღმოაჩინა, რომ მათი თათბირების ნახევარი საჭირო აღარ იყო. „გააუქმეთ
ისინი“ - განაცხადა მან.
ზოგი პინგვინი თვლიდა, რომ არ უნდა ეჩქარათ და კიდევ ერთი ზამთარი გაეტარებინათ ამ
აისბერგზე მომდევნო ზამთრამდე. ალისას აზრით, თუ გადარჩებოდნენ, მაშინ კოლონაში იტყოდნენ
რომ საფრთხე გადაჭარბებულია და საჭირო არ იქნება რაიმეს შეცვლა. ჩვენ ძალიან დიდ რისკს ვწევთ
და შეიძლება სურვილი დავკარგოთ, რომ რაიმე შევცვალოთ და წინ წავიდეთ.
ეს მისი მხრიდან ხისტი განცხადება იყო. მზვერავების მეორე ტალღამ იპოვა აისბერგი, რომელიც
შესაფერისი იყო რამდენიმე ნიშნით:
1. უსაფრთხო სახლი, დნობის და ბზარების არანაირი ნიშანი.
2. აქვს თოვლის კედლები, რომელიც შტორმისგან იცავს.
3. ახლოს არის თევზით მდიდარ ადგილებთან.
4. გზაზე ბევრი აისბერგი და ყინულია, სადაც ბავშვები და ხანდაზმული პინგვინები შეძლებენ
დასვენებას გადასახლების დროს.

როდესაც დაბრუნდნენ მეორე ტალღის მზვერავები, ძალიან ამაყები და ბედნიერები იყვნენ და

შესაბამისად სხვებიც ამაყები იყვნენ მათ გამო.
ამ დროისთვის უკვე წესად იქცა თევზის შეგროვება მზვერავებისთვის. თითქმის ყველა
ეხმარებოდა მათ და აგროვებდა თევზს.
პროფესორს სთხოვეს, რომ მეცნიერული თვალსაზრისით შეეფასებინა ახალი საცხოვრებელი
ადგილი. მას ძალიან არ უნდოდა ამის გაკეთება, რადგან ძალიან მსუქანი იყო და რთული გზა ჰქონდა
გასავლელი, მაგრამ ლუისთან მშვიდი საუბრის შემდეგ განაცხადა, რომ მზად იყო ჯგუფთან ერთად
გამგზავრებულიყო აისბერგის შესასწავლად და გაემგზავრა.
140
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ზამთრის დასაწყისში პინგვინებმა დაიწყეს გადასახლება, რაც ძალიან დროული იყო. ზოგჯერ
მათი მოძრაობა ძალიან ქაოტური იყო, ზოგჯერ პინგვინების ნაწილი იკარგებოდა და იწყებოდა
პანიკა. თუმცა ბოლოს ყველაფერი მოგვარდა და საბოლოო ჯამში მიგრაციის პროცესი მშვიდად
წარიმართა.
ლუისს ეფექტური ხელმძღვანელობის გამო მთელი კოლონა დიდ პატივს სცემდა.
ბადი ამხნევებდა და ამშვიდებდა მათ, ვინც ნერვიულობდა და პანიკაში იყო.
თუ რომელიმე ვერ ახერხებდა რაიმე პრობლემის გადაჭრას, ფრედი ყოველთვის მზად იყო
დახმარებოდა, რადგან გონიერი იყო და შემოქმედებითი უნარი ჰქონდა.
პროფესორს ძალიან მოსწონდა თავისი სტატუსი.
ალისა უკვე მიეჩვია, რომ ღამეში მხოლოდ 3 საათი ეძინა.
არა-არა ბოლომდე ამტკიცებდა, რომ უბედურება ელოდათ.
ზამთარი რომ დადგა, უკვე ყველა ახალ ადგილას ცხოვრობდა. კოლონაში ხანდახან თავს იჩენდა
სიძნელეები, რადგან ახალი სახლი ძველისგან განსხვავდებოდა: ჯერ ვერ იპოვეს თევზით მდიდარი
ადგილი, უჭირდათ ქარის მიმართულების განსაზღვრა. თუმცა ყველა ეს პრობლემა არ იყო
განსაკუთრებულად სერიოზული.
მომდევნო წელს მზვერავებმა კიდევ უფრო უკეთესი აისბერგი იპოვეს, უფრო დიდი ფართობით
და მეტი სათევზაო ადგილებით. შეიძლებოდა გეთქვათ, რომ პინგვინები მეტად აღარ შეიცვლიდნენ
ადგილს და დარჩებოდნენ ერთ ადგილზე. მაგრამ ისინი ცდუნებას არ აყვნენ და კიდევ შეიცვალეს
ადგილი. ეს გადამწყვეტი ნაბიჯი იყო - არ დანებებულიყვნენ.
გადასახლება უკვე ნაკლები პრობლემებით მიმდინარეობდა ვიდრე პირველ ხანებში.

ყველაზე თვალსაჩინო ცვლილებები

ალბათ ფიქრობთ, რომ ისტორია აქ დასრულდა, მაგრამ ვერ გამოიცანით.

ყველაზე მძიმე ტრადიციების კვდომაა. პინგვინების კოლონაში კულტურული ცვლილებები
ისევე მძიმედ მიმდინარეობს, როგორც ადამიანთა საზოგადოებაში.
ალისამ ლუისი დაარწმუნა, რომ საბჭოს რეორგანიზაცია მოეხდინა. ლუისი წინააღმდეგი იყო,
რადგან არ უნდოდა ეფიქრათ, რომ პატივს არ სცემდა მათ, ვინც ასე დიდხანს შრომობდა კოლონიის
საკეთილდღეოდ. ცვლილებების გატარება ისე, რომ არ შეეხო ცალკეული პინგვინის ინტერესებს,
ადვილი არ არის. ალისამ თავისი გაიტანა.
შემუშავდა მზვერავების შერჩევის მკაცრი კრიტერიუმები. ეხლა ისინი იღებდნენ გაცილებით
მეტ თევზს და მათი სტატუსი ძალიან გაიზარდა.
სკოლაში ახალი საგანი დაემატა- „დაზვერვა“.
პროფესორმა ამინდის პროგნოზი აიღო თავის თავზე. ის ამისთვის მეცნიერულ მეთოდებს
იყენებდა. ფრედს ლიდერთა საბჭოს წევრობა შესთავაზეს მზვერავთა ჯგუფის ხელმძღვანელის
თანამდებობაზე. ბადის შეთავაზეს მთელი რიგი საპასუხისმგებლო თანამდებობები, მაგრამ მან ყველა
თანამდებობაზე უარი თქვა, მაგრამ დაეხმარა, შესაბამისი კანდიდატების მოძიებაში.
ეხლა კოლონა მომთაბარე ცხოვრებას ეწევა. უმრავლეობა ამას შეეგუა. ლუისი პენსიაზე გავიდა
და ალისა ჩაუდგა სათავეში კოლონას.
გადიოდა დრო, კოლონა აყვავდა. იგი იზრდებოდა და იზრდებოდა. პინგვინებმა ისწავლეს
სიძნელეებთან უკეთ გამკლავება. ლუისი გახდა მასწავლებელი, რომელიც თავის გამოცდილებას
უზიარებდა ახალგაზრდა პინგვინებს.
იგი ყვებოდა, თუ როგორ აღმოაჩინა ფრედმა პრობლემა - როგორ დნებოდა აისბერგი. როგორ
შექმნეს მათ
1. კოლონაში პრობლემის გადაჭრის აუცილებლობის განცდა.
2. გუნდი, რომელიც უხელმძღვანელებდა ცვლილებებს.

141
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

3. შეიმუშავეს გონივრული კონცეფცია ახალი მომავლისთვის.

4. როგორ შეატყობინეს ამ კონცეფციის შესახებ სხვებს, როგორ გაიგეს და მიიღეს მათ ეს
კონცეფცია.
5. შესაძლებლობების ფარგლებში როგორ აიცილეს თავიდან წინააღმდეგობები.
6. როგორ მიაღწიეს შუალედურ გამარჯვებებს.
7. არ გაჩერდნენ მანამ, სანამ არ შეისისხლხორცეს ახალი ცხოვრების წესი.
8. მიიღეს შესაბამისი ზომები, რათა არ დაევიწყებინათ ეს ცვლილებები ძველ ტრადიციებთან
მიჯაჭვულობის გამო.

ყველაზე მთავარი მაინც ის არის, რომ პინგვინების უმრავლესობას ნაკლებად ეშინია

ცვლილებების. მათ ისწავლეს, თუ როგორ შეეგუონ ახალ გარემოებებს და ისწავლეს ერთად მუშაობა,
რათა უკეთესი მომავლისკენ გადადგან ნაბიჯები.

ზღაპრის დასასრული.

როგორ მივაღწიოთ შედეგებს ცვლილებების პირობებში

ზღაპრის ძალა იმაში მდგომარეობს, რომ გვასწავლის, თუ როგორ უნდა მოვიქცეთ უფრო
ჭკვიანურად: ჩვენ ვმოქმედებთ ეფექტურად, ვაღწევთ უფრო მეტს, გვაქვს ნაკლები სტრესი და
დაძაბულობა, და ბოლოს გვიჩნდება იმის განცდა, რომ თუ სწორად გვესმის რა ხდება, ჩვენ შეგვიძლია
ვმართოთ მოცემული რეალობა.
ზღაპარში აღწერილი ალგორითმი უნივერსალურია და მისი გამოყენება შეიძლება
პრაქტიკულად ნებისმიერ სიტუაციაში.
დაუსვით საკუთარ თავს კითხვები: ხომ არ ვიმყოფები აისბერგზე, რომელიც დნება? ჩემი
კოლეგებიდან რომელია არა-არა? რომელია ალისა ან ფრედი? მე რომელ გმირს ვგავარ?
ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად დაგეხმარებათ ცვლილებების წარმატებული მართვის ჯონ
კოტერის კვლევა.

წარმატებული ცვლილების რვა ნაბიჯის ალგორითმი

მოამზადეთ ნიადაგი.

1. შექმენით „აუცილებლობის“ განცდა, დაეხმარეთ სხვებს დაინახონ ცვლილებების

აუცილებლობა და დაუყოვნებლივი მოქმედების მნიშვნელობა.
2. შექმენით ძლიერი გუნდი. დარწმუნდით, რომ ცვლილებების სათავეში ძლიერი გუნდია:
ლიდერობის, ანალიზის და კომუნიკაციის უნარებით. ავტორიტეტული, სანდო და რაც
მთავარია „აუცილებლობის განცდით“.

გადაწყვიტეთ რას გააკეთებთ.

3. შექმენით წარმატების ხედვა და მისი მიღწევის სტრატეგია.

ცხოვრებაში განხორციელება

142
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

4. იდეის მიტანა თითეულ ადამიანამდე. ისე გააკეთეთ, რომ რაც შეიძლება ბევრ ადამიანს
ესმოდეს და იღებდეს ახალი ხედვას და სტრატეგიას.
5. შთააგონეთ ადამიანები მოქმედებისკენ. გადალახეთ რაც შეიძლება ბევრი წინააღმდეგობა,
რათა მიაღწიოთ შედეგებს.
6. ხელი შეუწყეთ სწრაფ წარმატებებს. მიაღწიეთ აშკარა, კონკრეტულ წარმატებას რაც შეიძლება
სწრაფად.
7. არ დანებდეთ! იმოქმედეთ უფრო მიზანსწრაფულად პირველი წარმატებების შემდეგ. იყავით
დაიჟინებული, მიჰყევით ერთი ცვლილებიდან შემდეგ ცვლილებამდე, მანამ თქვენი ხედვა
რეალობად არ იქცევა.

განამტკიცეთ შედეგი.

8. შექმენით ახალი კულტურა, ხელი შეუწყეთ წარმატებას მანამ, სანამ ახალი სტანდარტების არ
დამკვიდრდება იმდენად, რომ სრულიად ჩაანაცვლეს სხვებს.

აზროვნების და აღქმის თავისებურებების როლი

აზროვნების თავისებურების ცვლილებამ შეიძლება ხელი შეუწყოს ქცევის ცვლილებებს და შედეგების

გაუმჯობესებას.

1. შეაგროვეთ და გაანალიზეთ ინფორმაცია;

2. მიაწოდეთ ინფორმაცია ლოგიკურად და თქვენ შეცვლით ადამიანების აზროვნებას;
3. ადამიანების აზროვნების შეცვლა შეცვლის ადამიანების ქცევას.

აღქმის ცვლილებამ შეიძლება კიდევ უფრო მეტად მოახდინოს გავლენა ქცევაზე და უკეთესი
შედეგების მიღწევამდე მიგვიყვანოს.
 თქვენ ქმნით მოულოდნელ, ნათელ და თუ შესაძლებელია, თვალსაჩინო სიტუაციებს.
 ცხოვრებისეული გამოცდილება ცვლის იმას, თუ როგორ აღიქვამენ ადამიანები სიტუაციას.
 აღქმის ცვლილებამ შეიძლება მიგვიყვანოს ქცევის მნიშვნელოვან ცვლილებამდე.

თუ გაქვთ ანალიტიკური აზროვნება, მოახდინეთ ფორმალური შედარებითი ანალიზი შემდეგი

პარამეტრების მიხედვით:
1. ჯონ კოტერის 8 ნაბიჯის ალგორითმი;
2. როგორ მოიქცნენ პინგვინები;
3. თქვენ როგორ იქცევით ანალოგიურ სიტუაციებში;
4. როგორ უნდა მოიქცეთ.

ასეთი ანალიზი შეიძლება გახდეს ეფექტური ცვლილებების დანერგვის ინსტრუმენტი.

ზღაპრის გმირები გაგიადვილებენ აღქმას. ასევე რთული თემების განხილვა ხდება უფრო მარტივი და
კომფორტული.

143
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ცვლილებების მართვა (თეორიული ნაწილი)

გარკვეული ცვლადების მიერ გამოწვეული სირთულეების გამო, რომელიც განაპირობებს

სიახლეების შემოტანას და ცვლილებების გატარებას, ცვლილებების ეფექტიანი მართვა არის
ერთერთი ყველაზე რთული, მაგრამ ამავე დროს პრესტიჟული ამოცანა მენეჯერებისთვის.
ორგანიზაციულ ცვლილებას შეიძლება მივაკუთვნოთ ნებისმიერი ცვლილება სამუშაო
გარემოში. მოვიყვანოთ ანალოგია და ორგანიზაცია შევადაროთ საჰაერო ბურთს. თუ თითს (გარემოს
ცვლილება) მიაჭერთ ბურთს (ორგანიზაციული ცვლილება), კონტაქტის ადგილას ის საკმაოდ
შეიცვლება (ჩაიზნიქება). მოცემულ შემთხვევაში აშკარა ზეწოლამ (ცვლილება) გამოიწვია აშკარა
ცვლილებები ზედაპირზე შეხების წერტილში. მაგრამ იმ ფაქტს, რომ ცვლილება შეეხო მთელ ბურთს
(მთლიანად ორგანიზაცია), აფიქსირებენ მხოლოდ გამოცდილი დამკვირვებლები (ბურთი ცოტათი
დაგრძელდა, ფორმა შეიცვალა). გარდა ამისა გაიწელა ბურთის შიდა მხარე (იმედი უნდა ვიქონიოთ,
რომ საქმე გახეთქვამდე არ მივა).
ორგანიზაციის ნებისმიერი ნაწილის ცვლილება, როგორც წესი გავლენას ახდენს მთელ
ორგანიზაციაზე.
დავუშვათ ბურთში არსებული მოლეკულები არიან ორგანიზაციის თანამშრომლები,
რომლებსაც „გაუმართლათ“ და აღმოჩნდნენ ზეწოლის წერტილში, სადაც მათ მოუხდებათ შეიცვალონ
ძირეულად. ცვლილებამ არ მოახდინა მათზე უშუალო ზემოქმედება, არც ერთი არ
გაუთავისუფლებიათ (ჰაერის მოლეკულებს ბურთი არ დაუტოვებიათ), მაგრამ მუშაკები
(მოლეკულები) გადაადგილდნენ და უნდა მოერგონ ახალ ადგილს.
ამგვარად ცვლილება არის არა მარტო ტექნიკური, არამედ ადამიანის პრობლემა.
განვაგრძოთ შედარება: ბურთის რომელიმე ნაწილზე განმეორებითმა ძლიერმა დაწოლამ
შესაძლოა გამოიწვიოს ბურთის გახეთქვა. იგივე ხდება ორგანიზაციაში. ცვლილებების შედეგად
შესაძლოა მოხდეს ძლიერი ზეწოლა და კონფლიქტები გამოიწვიოს, რომლებიც საბოლოოდ ნეგატიურ
გავლენას ახდენენ შრომის ეფექტურობაზე.
ჩვენს მიერ განხილული ანალოგია ძალიან მიახლოებითია. ორგანიზაცია, რომელსაც ჰყავს
დაქირავებული თანამშრომლები, არაფრით არ ჰგავს საჰაერო ბურთს. ადამიანი მოლეკულა არ არის.
ორგანიზაციის თანამშრომლები არ არიან ისე თავისუფლები, როგორც ჰაერის მოლეკულები. ჩვენი
მაგალითი საშუალებას გვაძლევს ვაჩვენოთ ჰაერის მოლეკულების რეაქცია სისტემის წონასწორობის
დარღვევის დროს. ზუსტად ასევე მიისწრაფვის ორგანიზაცია თავისი სოციალური სტრუქტურის
წონასწორობისკენ. ორგანიზაციაში ადამიანები ითვისებენ პიროვნებათშორის ურთიერთობებს,
სწავლობენ მეტ-ნაკლებად ეფექტურ ხერხებს, რათა შეასრულონ სამუშაო დავალებები, შეუძლიათ
საკმაოდ ზუსტად იწინასწარმეტყველონ კოლეგების ან მენეჯერების რეაქციები მიმდინარე
მოვლენებზე. ამგვარად, ორგანიზაციაში მყარდება შედარებითი წონასწორობა, თანამშრომლები
ადაპტირდებიან გარემო პირობებთან.
როდესაც ორგანიზაციაში მიმდინარეობს ცვლილებები, თანამშრომლებს, წონასწორობის
ახალი საყრდენის მოსაძებნად, უხდებათ თავიანთი ქცევების და შეხედულებების გარკვეულწილად
კორექტირება. ამ დროს ორგანიზაცია რაღაცა დროის განმავლობაში იმყოფება დისბალანსის
მდგომარეობაში.
მოცემული სიტუაცია ნიშნავს, რომ საჭიროა არჩევანის გაკეთება:
 ერთის მხრივ მენეჯერის როლი მდგომარეობს ცვლილებების გატარებაში, რათა ორგანიზაციას
და გარემოს შორის მოხდეს მორგება. აქედან გამომდინარე, მენეჯერმა საჭიროა გამოავლინოს
პროაქტიურობა, იწინასწარმეტყველოს, თუ რა შეიძლება მოხდეს, ინიცირება გაუკეთოს
ცვლილებებს, ისწრაფვოდეს მართოს ორგანიზაციის „ბედი“.
 მეორე მხრივ, მენეჯერი პასუხისმგებელია, რომ შეინარჩუნოს ჯგუფის წონასწორობა და
თანამშრომელთა ინდივიდუალური განწყობა. იგულისხმება, რომ მის ქცევას ექნება

144
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

რეაქტიული ხასიათი (პასუხი გასცეს მიმდინარე მოვლენებს, მოახდინოს ცვლილებებისადმი

ადაპტირება, მისი შედეგების შერბილება).
კარგია ის, რომ მრავალი ყოველდღიური ორგანიზაციული ცვლილებები არ არის
განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანი, უბრალოდ შეიძლება ზეგავლენას ახდენდეს თანამშრომელთა
მცირე ნაწილზე, მიმდინარეობს ნელ-ნელა და შედარებით პროგნოზირებადია. თუმცა ამავე დროს
ხელმძღვანელი სულ უნდა იყოს „საბრძოლო მზადყოფნაში“ რადიკალური, ორგანიზაციის
საქმიანობის ძირითადი ცვლილებების მიმართ: კონკურენტი ორგანიზაციის შთანთქმა, საკონტროლო
პაკეტის შეძენა, ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია, წარმოების სტრუქტურული გარდაქმნა. მსგავს
სიტუაციებში მენეჯერების ქცევა (როგორც ნეგატიური, ისე პოზიტიური) ითვალისწინებს
თანამშრომელთა მხარდაჭერას, რომლებიც შესაძლოა იყვნენ ემოციურ შოკში და მიიყვანოს ისინი
ახალი წონასწორობის მდგომარეობამდე.

ორგანიზაციული ცვლილებების წარმატებული მართვის ეტაპები:

1. ზეწოლა და ბიძგის მიცემა. პირველი ნაბიჯი იმაში მდგომარეობს, რომ მენეჯერებმა უნდა
გააცნობიერონ ცვლილებების აუცილებლობა. უმაღლეს მენეჯმენტს ან სხვა ხელმძღვანელებს,
რომლებსაც უფლებამოსილება აქვთ მიიღონ და შეასრულონ გადაწყვეტილება, კარგად უნდა
ესმოდეთ ცვლილებების აუცილებლობა და მოემზადონ მათ გასატარებლად. ეს ზეწოლა
შეიძლება გამოწვეული იყოს გარე ფაქტორებით, როგორიც არის გაზრდილი კონკურენცია,
ეკონომიკური ცვლილებები ან ახალი საკანონმდებლო აქტების შემოღება. ცვლილებების
აუცილებლობის განცდა შეიძლება გამოწვეული იყოს შიდა ფაქტორებით, როგორიც არის
პროდუქტიულობის შემცირება, ზედმეტად გაზრდილი ხარჯები, კადრების მაღალი
დენადობა, დისფუნქციური კონფლიქტი და თანამშრომლების საჩივრების დიდი რაოდენობა.
2. კონსულტირება და ყურადღების ორიენტაციის შეცვლა. შესაძლოა მენეჯმენტი გრძნობდეს
ცვლილებების გატარების აუცილებლობას, მაგრამ ვერ შეძლოს პრობლემების ზუსტი ანალიზი
და შესაბამისად სწორი ცვლილებების გატარება. როგორც გრეინერი აღნიშნავს, „სრულიად
შესაძლებელია, რომ ტოპ-მენეჯმენტმა ძლიერი ზეწოლის შემდეგ გაიაზროს თავისი
პრობლემები ან სხვას გადააბრალოს ეს პრობლემები. მაგ „მთავრობას, რომელიც ყველაფერში
ცხვირს ჰყოფს“. შესაძლოა საჭირო გახდეს გარე კონსულტანტების ჩარევა, რომელსაც შეეძლება
სიტუაციის ობიექტურად შეფასება. ან შესაძლოა კონსულტანტად მოიწვიონ საკუთარი
თანამშრომლები მხოლოდ იმ პირობით, რომ ისინი მიუკერძოებლები იქნებიან და შესძლებენ
საკუთარი აზრის გამოთქმას, რომელიც შესაძლოა არ მოეწონოთ ხელმძღვანელებს. ნებისმიერ
შემთხვევაში კონსულტირება ეფექტური რომ იყოს, იგი უნდა გამოვლინდეს ორიენტაციის
ცვლილებაში. პასუხისმგებლიანი ხელმძღვანელები უნდა აცნობიერებდნენ ცვლილებების
აუცილებლობას და ამ აუცილებლობის წარმოშობის ჭეშმარიტ მიზეზებს. ეს ხშირად ახლებურ
ხედვას გულისხმობს.
3. დიაგნოსტირება და გაცნობიერება. ამ ეტაპზე ხელმძღვანელობა კრებს შესაბამის ინფორმაციას,
განსაზღვრავს პრობლემის წარმოქმნის ჭეშმარიტ მიზეზებს, რომელიც არსებული
მდგომარეობის ცვლილებას მოითხოვს. გრეინერის აზრით „ ეს პროცესი იწყება ზევით და
შემდეგ ნელ-ნელა ეშვება ორგანიზაციული იერარქიის უფრო ქვედა დონეებზე“. თუმცა, თუ
ხელმძღვანელობა მანამდე ფიქრობს პრობლემების გამოვლენას, ვიდრე ინფორმაციას მიიღებს

145
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

იერარქიის უფრო დაბალი დონეებიდან, არსებობს რისკი, რომ იგი მიიღებს არაადეკვატურ
გადაწყვეტილებას ან არასწორ ინფორმაციას. პრობლემების სფეროს განსაზღვრას მივყევართ
კონკრეტული პრობლემის გაცნობიერებამდე.
4. ახალი გზების მოძიება და მათი შესრულების ვალდებულება. მას შემდეგ რაც მოხდება
პრობლემების არსებობის აღიარება, ხელმძღვანელობა ეძებს გზებს სიტუაციის
გამოსასწორებლად. ძირითადად ხელმძღვანელობა უნდა დაეთანხმოს ახალი კურსის
გატარებაში მათ, ვინც პასუხისმგებელია შესრულებაზე. ამ ეტაპის კომენტირებისას გრეინერი
ამბობს: „ყოველთვის არის ცდუნება, განსაკუთრებით ხელისუფლების სტრუქტურებისთვის,
რომ ახალი პრობლემების გადასაჭრელად გამოიყენონ ძველი გზები. ასეთ შემთხვევაში მე-4
ეტაპზე დგება საკითხი, მოიძიო უნიკალური გზები, რომელსაც მხარს დაუჭერს
ხელისუფლების მთლიანი სტრუქტურა“.
5. ექსპერიმენტი და გამოვლენა. ორგანიზაცია იშვიათად იღებს გადაწვეტილებებს, გაატაროს
დიდი ცვლილებები ერთი ხელის მოსმით. იგი უფრო გაატარებს დაგეგმილი ცვლილებების
გამოცდას და ფარული სირთულეების გამოვლენას, სანამ მსხვილ მასშტაბებში დაგეგმავს
სიახლეს. კონტროლის მექანიზმების დახმარებით ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს, თუ
დაგეგმილი ცვლილება რამდენად დაეხმარება პრობლემური სიტუაციის გამოსწორებას,
როგორ აღიქვამენ მას და როგორ შეიძლება გაუმჯობესდეს უკვე განხორციელებული ამოცანა.
ხელმძღვანელობამ მაგალითად შეიძლება აღმოაჩინოს, რომ ზოგიერთ თანამშრომელს უნდა
მისცეს დამატებითი უფლებამოსილება ან სჭირდება დამატებითი მომზადება, ან საჭიროა
კომიტეტის შექმნა, რომელიც თვალურს ადევნებდა ამ პროგრამის განხორციელებას, ან კიდევ
ერთი ჯგუფი ძლიერ წინააღმდეგობას უწევს ამ სიახლეების დანერგვას. ექსპერიმენტის გზით
და ნეგატიური შედეგების გამოვლენის საშუალებით, ხელმძღვანელობას შეუძლია
კორექტირება შეიტანოს თავის გეგმებში, რათა მიაღწიოს მეტ ეფექტურობას.
6. განმტკიცება და თანხმობა. ბოლო ეტაპზე საჭიროა ადამიანების მოტივირება, რათა მიიღონ ეს
ცვლილება. ამის მიღწევა შეიძლება, თანამშრომლების დარწმუნებით, რომ ეს ცვლილება
სასარგებლოა, როგორც ორგანიზაციისთვის, ისე მათთვის პირადად. როგორც გრეინერი
ამბობს, როდესაც თითეული ადამიანი სტიმულს იღებს, რომ ცვლილებები წარმატებით
გატარდა, „შეიძლება გვქონდეს მოლოდინი, რომ ადამიანთა უმრავლესობა, ორგანიზაციის
იერარქიის ყველა დონეზე გამოიყენებს მეთოდებს, რომლის დახმარებითაც მოხდება ამ
ცვლილების განხორციელება“. შესაძლო ხერხები, რათა განამტკიცო სიახლე იქნება შექება,
აღიარება, დაწინაურება, ხელფასის გაზრდა მაღალი პროდუქტიულობისთვის, და ასევე, იმ
ადამიანების ჩართვა განხილვებში, რომლებმაც მონაწილეობა მიიღეს ცვლილებების
გატარებაში, თუ როგორ მიმდინარეობდა პროცესი, რა პრობლემები ჩნდებოდა და რა შეიძლება
შესწორდეს.

თანამშრომელთა მონაწილეობის გამოყენება ცვლილებების განხორციელებაში

ადამიანური ურთიერთობების სკოლის გავლენით, რეკომენდებულია გამოიყენო

თანამშრომელთა მონაწილეობა ორგანიზაციული ცვლილებების მართვაში. როგორც პოლ ლორენსი
აღნიშნავს, უმაღლესი და საშუალო დონის ხელმძღვანელები განიხილავენ რიგით თანამშრომლებს ან
სხვებს, რომლებსაც ეხებათ ეს ცვლილებები, როგორც იმ ადამიანებს, რომლებსაც არანაირი
სარგებელი არ მოაქვთ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. რასაკვირველია ეს ასე არ არის.
146
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ინფორმაციის დროს არ შეიძლება იგნორირება გაუკეთო რიგითი თანამშრომლების ან დაბალი დონის

მენჯერების პრაქტიკულ გამოცდილებას, რომლებსაც უშუალოდ ეხებათ ცვლილებები. სიახლეების
დანერგვის დროს მნიშვნელოვანია ჩართო რიგითი თანამშრომლები გადაწყვეტილების მიღებაში. ეს
ასევე ეხმარება მაღალი და საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს, რომ ზედმეტად არ გაიტაცოთ
ტექნიკურმა საკითხებმა და არ დაივიწყონ ადამიანური ღირებულებები.
თუმცა, ყოველთვის არ არის მიზანშეწონილი, რომ რიგით თანამშრომლებს და დაბალი
რგოლის მენეჯერებს ჰქონდეთ მაღალი დონის მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში. გრეინერი
განსაზღვრავს ძალაუფლების განაწილების სამ ხერხს ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეებს შორის.
უფლებამოსილების განაწილება - ცვლილებების მართვაში უფლებების განაწილების
მიდგომის პოზიცია გულისხმობს თანამშრომელთა მაღალი დონის მონაწილეობას გადაწყვეტილების
მიღებაში. ხელმძღვანელები და დაქვემდებარებულები ერთობლივად განსაზღვრავენ თუ რა უნდა
შეიცვალოს აუცილებლად, ამუშავებენ ალტერნატიულ მიდგომებს მათი განხორციელებისთვის და
რეკომენდაციებს იძლევიან, თუ რა უნდა გაკეთდეს. ან ზოგიერთ შემთხვევაში უმაღლესი დონის
ხელმძღვანელებს შეუძლიათ განსაზღვრონ პრობლემა, ხოლო დაბალი დონის თანამშრომლებს
შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ განხილვებში, თუ რა სახის ცვლილება უნდა განხორციელდეს ამ
პრობლემის გადასაჭრელად.
უფლებამოსილების განაწილება ეფექტურია ისეთ სიტუაციებში, რომლებიც იმის ანალოგიურია,
როცა გადაწყვეტილების მისაღებად იწვევენ თანამშრომლებს - მაგ. კვლევებში და ამოცანების
დამუშავებაში, პოლიტიკის ფორმირებაში და მარკეტინგის ახალი სტრატეგიის შემუშავებაში.
ცალმხრივი მოქმედება - ამგვარი მიდგომა გულისხმობს კანონიერი ძალაუფლების
გამოყენებას, როდესაც საჭიროა ცვლილებების გატარება. გრეინერი თვლის, რომ „ორგანიზაციული
ცვლილება ტარდება უფლებამოსილების საფუძველზე, ორგანიზაციული იერარქიის თითეული
თანამდებობისთვის. ამგვარი მიდგომის დროს პრობლემის და მისი გადაჭრის საშუალების
განსაზღვრა ხორციელდება, როგორც წესი, მენეჯმენტის მაღალ ეშელონებში და მიმართულია ქვევით
ფორმალური კონტროლის მექაიზმებით“
ცალმხრივი მოქმედება შეიძლება იყოს ეფექტური ისეთ სიტუაციებში, სადაც თანამშრომლებს აქვთ
ძალაუფლებისადმი მორჩილება (მაგ. სამხედრო ორგანიზაციები), ხოლო პლურალიზმის
აუცილებლობა არის მინიმალური.
უფლებამოსილების დელეგირება - მიდგომა, ორგანიზაციული ცვლილებების
განხორციელების ამგვარი პოზიციიდან, ძირითადად შეესაბამება მართვის ლიბერალურ სტილს.
უმაღლესი დონის ხელმძღვანელობა უზიარებს დაქვემდებარებულებს ინფორმაციას აუცილებელ
ცვლილებებთან დაკავშირებით, ხოლო შემდეგ ახორციელებს უფლებამოსილების დელეგირებას,
რათა შეაფასონ, თუ რა კორექტივები იქნება შესატანი და რა უნდა განახორციელონ. გრეინერის
მიხედვით, ხელმძღვანელი „წაახალისებს პერსონალის თითეულ წევრს, ფორმულირება გაუკეთონ
თავიანთ პოზიციას და განახორციელონ საკუთარი შეხედულებით. აქ უნდა ამოვიდეთ იმ
ვარაუდიდან, რომ კონკრეტული სიტუაციის განხილვის გზით ადამიანები ივითარებენ პრობლემის
გადაწყვეტის უნარებს, რაც ეხმარება მათ გაატარონ შესაბამისი ინდივიდუალური და
ორგანიზაციული ცვლილებები“.
უფლებამოსილების დელეგირება იმაში მდგომარეობს, რომ ის ამცირებს ცვლილებებისადმი
წინააღმდეგობების გაწევის შესაძლებლობებს და ქმნის მოსაზრებების ფართო დიაპაზონს მოცემული
პრობლემის მიმართ. ამ მიდგომის ნაკლი ის არის, რომ შეიძლება შენელდეს რეაქციები,
გადაწყვეტილების ხარისხზე შეიძლება გავლენა მოახდინოს ჯგუფურმა აზროვნებამ, და შესაძლოა
რიგით თანამშრომლებს არ ჰქონდეთ გამოცდილება, რომ კარგად აწონ-დაწონონ ყველა ალტერნატივა
ორგანიზაციის ზოგადი მიზნების კონტექსტში.

147
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობების გადალახვა

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობა, შეიძლება გარდაუვალი იყოს. მას შემდეგ, რაც

ხელმძღვანელობა გადაწყვეტს ცვლილებების გატარებას, მნიშვნელოვანი ხდება წინააღმდეგობების
გადალახვა. რიგი ავტორების თანახმად, მრავალი ტრადიციული მეთოდის ცვლილება იწვევს
წინააღმდეგობებს ყველა ადამიანში, რომლებსაც ეხება ეს ცვლილება: ხელმძღვანელობა,
დაქვემდებარებულები. იმისათვის რომ გავუმკლავდეთ ამ პრობლემას, ხელმძღვანელობამ
თავდაპირველად უნდა გაიგოს, თუ რატომ არ უნდათ ადამიანებს ცვლილება.

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობების მიზეზები

ადამიანები ცვლილებებს წინააღმდეგობას უწევენ სამი მიზეზის გამო: გაურკვევლობა,

დაკარგვის განცდა და რწმენა, რომ ცვლილებები არაფერს კარგს არ მოიტანენ.

გაურკვევლობის დროს ადამიანები შეიძლება იმიტომ რეაგირებენ მწვავედ ცვლილებაზე, რომ

არ იციან რა შედეგი მოყვება მას. როდესაც ადამიანი გრძნობს დაუცველობის საფრთხეს, იგი
ცნობიერად თუ არაცნობიერად იწყებს რეაგირებას, რითაც გამოხატავს უკმაყოფილებას ცვლილებების
მიმართ ან ავლენს დისფუნქციურ ქცევას ცვლილებების გატარების დროს.
ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევის მეორე მიზეზი არის განცდა, რომ ცვლილება
პიროვნებისთვის მოიტანს რაღაცის დაკარგვას, ანუ მათი მოთხოვნილებები ნაკლებად
დაკმაყოფილდება. მაგალითად მუშებმა, რომლებიც წარმოებაში არიან დასაქმებულები, შესაძლოა
ჩათვალონ, რომ, ტექნოლოგიურმა სიახლეებმა, ავტომატიზაციის მაღალმა დონემ შესაძლოა
გამოიწვიოს გათავისუფლებები ან სოციალური ურთიერთობების დარღვევა. როგორც ლორენსი
აღნიშნავს, „სინამდვილეში თანამშრომლები ეწინააღმდეგებიან არა ტექნოლოგიური სიახლის
დანერგვას, არამედ სოციალური - ადამიანური ურთიერთობების ცვლილებას, რასაც იწვევს
ტექნიკური პროგრესი“. მათ შესაძლოა ჩათვალონ, რომ სიახლეები ამცირებენ გადაწყვეტილების
მიღებაში მათ მონაწილეობას, ფორმალურ ან არაფორმალურ ძალაუფლებას, ინფორმაციის წვდომას,
ავტონომიას და იმ მიმზიდველობას, რომელსაც მათ ანიჭებთ მათი სამუშაო.
წინააღმდეგობის გაწევის მესამე მიზეზი არის რწმენა, რომ ცვლილება ორგანიზაციისთვის არ
არის აუცილებელი და სასურველი. ადამიანებმა შეიძლება იფიქრონ, რომ დაგეგმილი ცვლილება ვერ
გადაჭრის პრობლემებს, პირიქით გაზრდის მათ. მაგალითად, საშუალო რგოლის ხელმძღვანელმა
შესაძლოა ჩათვალოს, რომ შემოთავაზებული მართვის ავტომატიზირებული საინფორმაციო სისტემა
იქნება ძალიან რთული გამოსაყენებელი ან მან შეიძლება სულ სხვა ტიპის ინფორმაცია დაამუშაოს.
ანალოგიურად და ძალიან ხშირად, ხელმძღვანელმა შესაძლოა ჩათვალოს, რომ პრობლემა შეეხება არა
მხოლოდ მას და მის სფეროს, არამედ სხვებსაც. და თუ უნდათ ცვლილებების გატარება, მაშინ სხვა
განყოფილებაში ჩაატარონ იგი.

წინააღმდეგობების გადალახვა

ეჭვგარეშეა, რომ ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გადალახვის საუკეთესო პერიოდია,

როდესაც ეს წინააღმდეგობები იჩენს თავს. სხვა სიტვებით რომ ვთქვათ, ხელმძღვანელობამ უნდა
აღიაროს წინააღმდეგობის გაწევის დიდი ალბათობა და მიიღოს ზომები მისი თავიდან
ასაცილებლად. მაგალითად, როგორც ეხლახანს აღვნიშნეთ, წინააღმდეგობის პირველადი მიზეზია
შიში, რომ ცვლილება დაემუქრება არსებულ სოციალურ ურთიერთობებს. ლორენსის აზრით, ასეთ
შემთხვევაში ხელმძღვანელობას სჭირდება „ნამდვილად გაიგოს - დეტალურად და ღრმად, თუ რა
სოციალური ურთიერთობებია ორგანიზაციაში, რომელიც ან უნდა შეინარჩუნოს ან შეცვალოს -

148
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

როგორც ცვლილებების გამო, ისე იმის გამო, თუ როგორ ხორციელდება ეს სოციალური

ურთიერთობები“. ეს ნიშნავს ნათელ წარმოდგენას, თუ რა არის არაფორმალური ორგანიზაცია და ვინ
არიან მისი ლიდერები. მას შემდეგ, რაც დაარწმუნებენ ძლიერ არაფორმალურ ლიდერებს
(ფორმალური თუ არაფორმალური არხებით), რომ ცვლილებები არ გააუარესებს მატერიალურ
მდგომარეობას, ან კიდევ სიახლეების დანერგვის პროცესი მოერგება არაფორმალური ორგანიზაციის
განწყობას, შესაძლოა თავიდან იქნეს აცილებული წინააღმდეგობა.

ქვემოთ მოყვანილია რამდენიმე გამოცდილი მეთოდი, რომელთა დახმარებითაც შეიძლება

შემცირდეს ან მთლიანად იქნეს თავიდან აცილებული წინააღმდეგობა.

1. განათლება და ინფორმაციის გადაცემა. იგულისხმება იდეების და ღონისძიებების ღია

განხილვა, რაც დაარწმუნებს თანამშრომლებს ცვლილებების აუცილებლობაში, მანამ, ვიდრე
ისინი გატარდება. შეიძლება ინფორმაციის გადაცემის სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება,
როგორიც არის ინდივიდუალური საუბრები, ჯგუფთან საუბრები, მემორანდუმები და
მოხსენებები.
2. დაქვემდებარებულების ჩართვა გადაწვეტილების მიღებაში აძლევს შესაძლებლობას ზოგიერთ
თანამშრომელს, რომლებმაც შესაძლოა წინააღმდეგობა გასწიონ, რომ ღიად გამოთქვან
საკუთარი აზრი ამ სიახლეებთან და ცვლილებებთან დაკავშირებულ პოტენციურ
პრობლემებზე.
3. შემსუბუქება და მხარდაჭერა არის საშუალებები, რომელთა დახმარებით თანამშრომლები
ადვილად მოერგებიან ახალ გარემოს. მაგალითად, ხელმძღვანელმა შეიძლება აღმოუჩინოს
ემოციური მხარდაჭერა - ყურადღებით მოუსმინოს თანამშრომელს ან მისცეს გარკვეული დრო
დასასვენებლად დაძაბული პერიოდის შემდეგ. შესაძლოა ასევე გახდეს აუცილებელი
დამატებითი პროფესიული მომზადება და თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, რათა
ახალი მოთხოვნების დაკმაოფილება შეძლონ.
4. მოლაპარაკება, რომელიც უზრუნველყოფს სიახლეების მიღებას. იგულისხმება
მოწინააღმდეგეების თანხმობის „ყიდვა“ მატერიალური სტიმულირების საშუალებით.
ხელფასის მომატება ან პირობის დადება, რომ არ გაათავისუფლებს თანამშრომლებს
სამსახურიდან, ან შეიძლება მიიღონ საინტერესო სამუშაო, თუ ისინი აღიარებენ ცვლილებების
აუცილებლობას.
5. კოოპტაცია ნიშნავს, მისცე იმ თანამშრომელს, რომელიც ყველაზე მეტი მოწინააღმდეგეა,
წამყვანი როლი ცვლილებების გატარების და მისი განხორციელების გადაწყვეტილების
მიღებაში. მაგალითად მუშაკი ან თანამშრომელთა მცირე ჯგუფი, რომელებიც სკეპტიკურად
არიან განწყობილები სიახლეების მიმართ, შეიძლება შეიყვანო კომისიაში, რომელიც
აანალიზებს ტექნოლოგიას, რაც უნდა დაინერგოს და განსაზღვრავს, თუ რომელი აპარატურა
უნდა შეიძინონ.
6. მანევრირება ნიშნავს ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევის შემცირების მიზნით,
ინფორმაციის შერჩევით გამოყენებას და საქმიანობის და ღონისძიებების გრაფიკის შედგენას,
რათა სასურველი ზემოქმედება ჰქონდეს დაქვემდებარებულების მიმართ. მაგალითად, ერთ
ხელმძღვანელს შეუძლია თხოვოს მეორეს, რომ გადახედოს წინადადებას, რადგან მან უკვე
მიიღო „თანხმობა“ უმაღლესი ხელმძღვანელებისგან. მართალია პირველ ხელმძღვანელს არ
მიუღია თანხმობა კორპორაციის უმაღლესი ხელმძღვანელებისგან, მაგრამ იმედი აქვს, რომ თუ
149
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მას მხარს დაუჭერენ თავისი იერარქიული დონის სხვა ხელმძღვანელები, იგი შეძლებს
განუცხადოს უმაღლეს ხელისუფლებას: „ჩვენ ყველა თანახმა ვართ ან წინადადებასთან
დაკავშირებით, ჩვენ მხოლოდ თქვენი თანხმობა გვინდა“.
7. იძულება არის მუქარა, რომ დაკარგავენ სამსახურს, დაწინაურების შესაძლებლობას,
კვალიფიკაციის ამაღლებას, ხელფასის მომატებას ან თუ დათანხმდებიან, მაშინ მიიღებენ ახალ
თანამდებობას.

თითეულ ზემოთ ჩამოთვლილ ტაქტიკას გააჩნია როგორც უპირატესობა, ასევე ნაკლი. ხელმძღვანელს
უნდა ჰქონდეს უნარი განივითაროს უნარი, რომ სწორად შეაფასოს სიტუაცია და აარჩიოს უფრო
შესაფარისი მეთოდი.

ტაქტიკა რეკომენდირებულია დადებითი უარყოფითი

განათლება და მწირი ან არაზუსტი შეიძლება დაეხმაროს შესაძლოა ბევრი
ინფორმაციის გადაცემა ინფორმაციის ან ცვლილებებზე დროს დასჭირდეს,
ანალიზის გამო დათანხმებისთვის, თუ ამ პროცესში
გამოწვეული როდესაც ბევრი ადამიანია
წინააღმდეგობის დროს დაარწმუნებენ ჩართული.
ადამიანებს.
დაქვემდებარებულების იმ სიტუაციებში, სადაც დაეხმარება შესაძლოა ბევრი დრო
ჩართვა ინიციატორებს არა აქვთ ადამიანებს დასჭირდეს და
გადაწვეტილების აუცილებელი ინფორმაცია გააცნობიერონ ცვლილებების
მიღებაში სიახლის შესამუშავებლად ცვლილებების გატარების დროს
და სადაც სხვებს აქვთ გატარების დაუშვან შეცდომები.
მნიშვნელოვანი აუცილებლობა და
შესაძლებლობები მათი მოვალეობა, რომ
წინააღმდეგობის დახმარება გასწიონ;
გასაწევად. შესაძლებელია
არსებული
ინფორმაციების
ინტეგრირება
ინოვაციის გეგმის
შესადგენად.
შემსუბუქება და იმ შემთხვევებში, ოპტიმალური შესაძლოა ბევრი დრო
მხარდაჭერა როდესაც საქმე გვაქვს ტაქტიკა პირადი დაიკარგოს, ძვირი
ადამიანებთან, რომლებიც პრობლემების გახდეს და მაინც ვერ
წინააღმდეგობას უწევენ გადასაწვეტად. უშველონ.
ცვლილებებს მხოლოდ და
მხოლოდ პირადი
პრობლემების შიშის გამო.
მოლაპარაკება იმ სიტუაციებში, სადაც შეიძლება შედარებით მრავალ შემთხვევაში
ერთი ადამიანი ან მსუბუქად აიცილო შესაძლოა ძალიან
ადამიანთა ჯგუფი თავიდან ძირითადი ძვირი აღმოჩნდეს;
აშკარად წაგებული რჩება წინააღმდეგობა შესაძლოა
სიახლის დანერგვის გამო ადამიანების ნაწილი
და სადაც მათ აქვთ დაითანხმო,
წინააღმდეგობის გაწევის დაარწმუნოს
150
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

საკმაოდ დიდი მოწინააღმდეგეები

შესაძლებლობები. დაეთანხმონ
ცვლილებების
აუცილებლობას.
კოოპტაცია სპეციფიკურ შესაძლოა დაეხმაროს შესაძლოა შექმნას
სიტუაციებში, რომელშიც რომ მოიპოვოს პრობლემები, თუ
სხვა ტაქტიკა დიდი მხარდაჭერა ადამიანები
ხარჯთან შეიძლება იყოს ცვლილებების მიხვდებიან
დაკავშირებული ან გატარებაში (მაგრამ კოოპტაციას.
საერთოდ უფრო ნაკლებად,
განუხორციელებელი ვიდრე მუშაკების
იყოს. მონაწილეობა
გადაწყვეტილების
მიღებაში).
მანევრირება სიტუაციები, სადაც სხვა შეიძლება იყოს ინიციატორებმა
ტაქტიკა არაეფექტური ან შედარებით შესაძლოა დაკარგონ
ძალიან ძვირი იქნება სწრაფმოქმედი და ნდობა; შესაძლოა სხვა
იაფი, რათა გადაიჭრას პრობლემები
წინააღმდეგობა. გამოიწვიოს.
იძულება სიტუაციები, სადაც ნებისმიერი რისკის შემცველია;
აუცილებელია სისწრაფე წინააღმდეგობის შესაძლოა
და სადაც ცვლილებების სწრაფი გადაწყვეტა. თანამშრომლებში
ინიციატორებს გააჩნიათ გამოიწვიოს სიბრაზე
დიდი ძალაუფლება. ინიციატორების
მიმართ.

151
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კორპორატიული კულტურა

ნებისმიერი ორგანიზაცია თავისი მახასიათებლებით ისევე განუმეორებელია, როგორც

ცალკეული შრომის სუბიექტი. მისთვის შეიძლება იყოს დამახასიათებელი მართვის მოუქნელობა
ან მოქნილობა, მტრული ან მეგობრული სულისკვეთება, სიახლეზე ორიენტაცია და
კონსერვატიზმი.

კულტურის მახასიათებლები.

კულტურა ორგანიზაციაში არსებული ღირებულებების, თვალსაზრისების, განწყობების,

ზნე-ჩვეულებების ერთობლიობაა, რომლებიც მის უნიკალურობას განსაზღვრავს. ორგანიზაციული
კულტურა შედგება შემდეგი კომპონენტებისაგან:
1. კულტურის მნიშვნელოვან მახასიათებელს წარმოადგენენ თანამშრომელთა ქცევის
რეგულატორები. მომუშავეთა ურთიერთობები ორგანიზაციაში არსებული რიტუალებით და
მასში გაბატონებული ენობრივი თავისებურებებით არის განსაზღვრული. მაგალითად, მიმართვის
განსხვავებული ფორმები, კილო, ჟარგონი.
2. კულტურა ორგანიზაციაში არსებული სოციალური ნორმებით არის განპირობებული.
როგორც ვიცით, ნორმების ჩამოყალიბება ორგანიზაციის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე მოქმედ
შრომით ჯგუფებში წარმოებს, რომლის მაგალითს, ვთქვათ, გამოთქმა "კარგ მუშაობას კარგი
ანაზღაურება ესაჭიროება" გამოხატავს.
3. ორგანიზაციაში გაბატონებული ღირებულებები მისი კულტურის მნიშვნელოვანი
მახასიათებელი გახლავთ. ამგვარი ღირებულებების ნიმუშები, ვთქვათ შემდეგი შეფასებითი
მსჯელობებია: "მუშაობაში გადამწყვეტია პროდუქციის ხარისხი", ან "მართვა მხოლოდ
დემოკრატიული პრინციპებით".
4. კულტურის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი ორგანიზაციის იდეოლოგია, ანუ პოლიტიკაა.
ორგანიზაციის იდეოლოგია მის მიერ პრაქტიკულ ღონისძიებების განხორციელებას
განაპირობებს. ამ ღონისძიებათა ადრესატების როლში თანამშრომლები, დამკვეთები და
მომხმარებლები გამოდიან;
5. ორგანიზაციის ერთერთ კომპონენტად ე.წ. საორგანიზაციო წესები განიხილება, მათი
მეშვეობით, მაგალითად ახალი თანამშრომლები დროთა განმავლობაში დაწესებულების
სრულუფლებოვანი წევრები ხდებიან;
6. კულტურის არსებით მახასიათებლად ორგანიზაციის კლიმატი გვევლინება, მასში შრომის
გარემოსა და საორგანიზაციო ღონისძიებებისადმი თანამშრომელთა შეფასებითი
დამოკიდებულება იგულისხმება.
“ნებისმიერი ორგანიზაცია არის ტვინი. მისი მარცხენა ნახევარსფერო არის –
ორგანიზაციული სტრუქტურა, საშტატო განრიგი, თანამდებობრივი მოვალეობები, მართვის
სისტემები. ხოლო მარჯვენა ნახევარსფერო არის ორგანიზაციის კულტურა – ქცევის წესები,
ღირებულებები, ჩვეულებები, რიტუალები და ტაბუ, რომელიც მიღებულია კოლექტივში. ამას
აგრეთვე განეკუთვნება ორგანიზაციის შიდა ანეგდოტები, ლეგენდები, გმირები და გარიყულები,
ანუ ყველაფერი ის, რასაც შეიძლება ერქვას ურთიერთობები”.
ასეთია თანამედროვე ბიზნესმენებისთვის “კორპორატიული კულტურის” გაგება.
ერთ-ერთი გამოკითხვის შედეგად გამოვლინდა, რომ კორპორატიული კულტურა მოიცავს:
 პროფესიონალიზმს;
 კომპანიის მიმართ ერთგულებას და ლოიალურობას;
 კვალიფიციური სპეციალისტების წახალისებას, მატერიალურ და მორალურ
სტიმულირებას;

152
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 მეგობრულ ურთიერთობებს;
 პროფესიული ზრდის შესაძლებლობებს;
 მატერიალურ შეღავათებს და დაჯილდოებებს.

ამგვარად, კორპორატიული კულტურა შესაძლებელია განისაზღვროს, როგორც ორგანიზაციის

წევრებს შორის გაზიარებული შეხედულებების, ქცევის ეტალონების, განწყობილებების,
სიმბოლოების, ბიზნესის მართვის ხერხების და დამოკიდებულებების კომპლექსი, რომელიც
კომპანიის ინდივიდუალობას განაპირობებს.
თუ კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება არ ხორციელდება მიზანმიმართულად,
შეიძლება განხორციელდეს სტიქიურად. იგი ყალიბდება სხვადასხვა კულტურის და
ღირებულებების მქონე ადამიანების ნაზავით.
კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაში დიდ როლს თამაშობს კომპანიის უმაღლესი
მენეჯმენტი. შორსმჭვრეტელი მენეჯერები კორპორატიულ კულტურას განიხილავენ, როგორც
ძლიერ სტრატეგიულ ინსტრუმენტს, რომელიც შესაძლებლობას იძლევა ერთი მიზნისკენ
მიმართოს კომპანიის ყველა სტრუქტურული ქვედანაყოფი, შეუქმნას ერთიანი ღირებულებითი
სისტემა, მობილიზება გაუკეთოს კოლექტივის ინიციატივას, უზრუნველყოს საქმისადმი და
კომპანიისადმი ერთგულება, შეძლოს ურთიერთგაგებითი, კოლეგიალური კლიმატის შექმნა.

ღირებულებების სისტემა, ქცევითი სტანდარტები

კორპორატიული კულტურის ერთერთ ძირითად საფუძველს წარმოადგენს ორგანიზაციის

შიდა ღირებულებები. შიდა ღირებულებების სისტემას მიეკუთვნება კომპანიის ძირითადი
ფილოსოფია, კონცეფციები და იდეები.
ღირებულებითი სისტემა აისახება ორგანიზაციის კრედოს ფორმულირებაში. კომპანიის
კრედო მოიცავს მისი საქმიანობის მიზანს, ძირითად პრინციპებს, სტილს, კლიენტთან,
პარტნიორებთან, აქციონერებთან, პერსონალთან და საზოგადოებასთან ურთიერთობაში
პასუხისმგებლობების განსაზღვრას. კარგად ფორმულირებული და დოკუმენტურად
წარმოდგენილი პრინციპები ხელს უწყობს თანამშრომელთა გაერთიანებას ერთიანი, ნათლად
განსაზღვრული მიზნის და ღირებულებების გარშემო.
რისგან შედგება ღირებულებითი სისტემა? ღირებულებათა ფორმა და შინაარსი
განისაზღვრება რიგი ფაქტორებით. მაგ:
• კონკრეტული ბიზნესის რეალური შინაარსი;
• ქვეყნის პოლიტიკური და სოციალური ტრადიციები, სადაც ორგანიზაცია მდებარეობს;
• ორგანიზაციის თანამშრომლების პირადი შეხედულებანი.
კორპორატიული ღირებულებების სისტემის შექმნა ნიშნავს პასუხი გავცეთ შემდეგ კითხვებს:
• რას ვაკეთებთ?
• რისთვის ვართ გამოსადეგი?
• რისი უნარები გვაქვს?
• როგორია ჩვენი ცხოვრებისეული ხედვა?
• რა გეგმები გვაქვს?
• ჩვენი ბიზნესი რატომ უნდა იყოს საინტერესო კლიენტებისათვის, კომპანიის
თანამშრომლებისათვის, პარტნიორებისათვის?
• სად არის ჩემი ადგილი განვითარების მთლიან გეგმაში?

ღირებულებები უნდა პასუხობდნენ ადამიანთა მოთხოვნილებებს – აღიქმებოდნენ ისე,

რომ საქმე რომელსაც ისინი აკეთებენ მნიშვნელოვანია და ცილდება კონკრეტული ბიზნესის,
კონკრეტული თანამდებობის, კონკრეტული კოლეგების და კონკრეტული ხელფასის ჩარჩოებს.
153
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

რაც შეეხება ქცევის სტანდარტებს, როგორც წესი, ძირითადი ნორმები და წესები, როგორც
ორგანიზაციის შიგნით, ასევე ორგანიზაციის გარეთ, ფორმულირდება ოფიციალური დოკუმენტის
სახით, როგორიც არის ეთიკური ქცევის კოდექსი.

დევიზი, ლოზინგი, სიმბოლოები

ძირითადი ღირებულებები და რწმენები ფორმულირებულია არა მარტო დოკუმენტებში,

არამედ დევიზსა და ლოზუნგშიც. როგორც კორპორატიული კულტურის ერთერთი ელემენტი,
ისინი ლაკონური და შემჭიდროებული ფორმით გადმოსცემენ ორგანიზაციის შედარებით ძლიერ,
მნიშვნელოვან მხარეს. მაგ. “IBM ნიშნავს მომსახურებას”; ჯენერალ ელექტრიქსი – “ჩვენი
უმთავრესი პროდუქტია – პროგრესი”; Du Pont – “საუკეთესო პროდუქტები უკეთესი
ცხოვრებისათვის ქიმიის დახმარებით” და ა.შ.
კორპორატიული კულტურის ელემენტია აგრეთვე სიმბოლო. “სამსუნგის” სოციალური
სიმბოლოა ხუთქიმიანი ვარსკვლავი, რომელიც ხელჩაკიდებული ადამიანებისგან შედგება. იგი
გამოხატავს 5 პროგრამას: სოციალური უზრუნველყოფა, კულტურა და ხელოვნება, განათლება
და მეცნიერული მოღვაწეობა, ბუნების დაცვა და თანამშრომელთა ნებაყოფლობითი
საზოგადოებრივი მოღვაწეობა.

მითები, ლეგენდები, გმირები

კორპორატიული კულტურის მნიშვნელოვანი შემადგენელი ნაწილია მითები და

ლეგენდები. ისინი ორგანიზაციაში, როგორც წესი, არსებობენ მეტაფორული ისტორიების,
ანეგდოტების სახით, რომლებიც თაობიდან თაობას გადაეცემა. ისინი ძირითად დაკავშირებულია
კომპანიის შექმნასთან, მისი “მამა-დამფუძნებლების” ცხოვრებასთან, მათი ცხოვრების ნათელ
ისტორიებთან და ა.შ.
კომპანიის მითოლოგიაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს გმირებს. როგორც წესი, “მამა-
დამფუძნებლები, ლიდერი-ხელმძღვანელები თანამშრომლების მეხსიერებაში რჩებიან როგორც
ლეგენდარული ხატები. გმირები შეიძლება გახდნენ წარმატებული მენეჯერები, თანამშრომლები,
რომლებმაც კომპანიას წარმატება მოუტანეს, “სიტუაციის გმირები” – თანამშრომლები,
რომლებსაც დროის ამა თუ იმ პერიოდში ჰქონდათ შთამბეჭდავი შედეგები.
მითები, ლეგენდები და გმირების შესახებ ისტორიები მოწოდებულია იმისთვის, რომ
თანამშრომლებს დაანახონ ორგანიზაციის აღიარებული ღირებულებები. ისინი ემოციურად დიდ
გავლენას ახდენენ მათზე, იძლევიან ორიენტირებს, თუ როგორ უნდა მოიქცე, როგორია ქცევის
ეთიკური ნორმები, წარმატების მიღწევის ტიპები და ნორმები.
1997 წელს, როდესაც ჟურნალმა “თაიმსმა” ენდრიუ გროუვი დაასახელა “წლის ადამიანად”,
კომპანიაში გავრცერლდა ლეგენდა, რომ მან ნახევრად ხუმრობით და ნახევრად სერიოზულად
მოითხოვა ტიხარის გადატანა და მისი სამუშაო ადგილის გაფართოება, რომელიც კაბინეტის
მაგივრობას უწევდა. ტიხრები – ეს არის “ინტელის” კორპორატიული ღირებულებების ერთერთი
მთავარი საფუძველი, რომელიც “ღია კარის” პოლიტიკის გამომხატველია. არარსებულ კარებს
ვერ დაკეტავ. გროუვის მოთხოვნა არ დაკმაყოფილდა, რადგან აბსოლუტურად ყველა
თანამშრომელი მუშაობს თანაბრად გადატიხრულ ფართებში, რომელიც ასახავს “ინტელის”
ფილოსოფიას, რომ ყველას აქვს თანაბარი შესაძლებლობები.

რიტუალები, ტრადიციები, ღონისძიებები

კორპორატიული კულტურის თვალსაჩინო გამოვლინებაა რიტუალები, რომელიც ასევე

ეხმარება კომპანიის ღირებულებითი ორიენტაციის თვალსაჩინოებას. ისინი მოწოდებულია,
154
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შეახსენონ თანამშრომლებს ქცევის სტანდარტები, კოლექტივში ურთიერთობის ნორმები,

რომელსაც კომპანია მათგან ელის.
განვიხილოთ რიტუალების რამოდენიმე ჯგუფი:
“წახალისების რიტუალი” – მოწოდებულია იმისათვის, რომ კომპანიამ აჩვენოს თავისი
კეთილგანწყობა ვინმეს წარმატების ან ქცევის გარკვეული სტილის მიმართ. ეს შეიძლება იყოს
დაწინაურება, საღამოს მოწყობა, რომელიმე პროექტის წარმატებით დასრულების შემდეგ;
ტრადიციული შეხვედრები და სხვა. მაგ ერთ-ერთ კომპანიაში ჩამოყალიბდა ტრადიცია,
როდესაც თანამშრომელს თავის დაბადების დღეზე უფლება ეძლევა მიიღოს ნახევარსაათიანი
აუდენცია კომპანიის პრეზიდენტთან და დაუსვას კითხვები, რაც მას სურს.
“დასჯის რიტუალი” – უკმაყოფილების სიგნალს იძლევა იმ ადამიანების მიმართ,
რომლებიც არღვევენ კორპორატიული კულტურის წესებს და ნორმებს. დასჯის ოფიციალური
რიტუალებია სამსახურიდან გათავისუფლება, თანამდებობიდან დაქვეითება, ხელფასის
შემცირება. ნაკლებად ფორმალური რიტუალი შეიძლება იყოს ის, რომ არ მიიწვიო
თანამშრომელი ისეთ შეხვედრაზე, სადაც რეგულარულად იკრიბება მთელი კოლექტივი.
“ინტეგრაციის რიტუალი” – არის ხელმძღვანელების მიერ განხორციელებული
ღონისძიებები, როდესაც ერთად კრებენ თანამშრომლებს და ეხმარებიან მათ გააცნობიერონ, რომ
მათ აქვთ ბევრი საერთო. სამუშაო კონტექსტში ეს არის – კონფერენციები, სემინარები, საქმიანი
თამაშები და სხვა.

მართვის სტილი, იერარქია, კომპანიის სტრუქტურა

სპეციალისტები თვლიან, რომ კომპანიის ძველ, ხისტ იერარქიულ წყობას ცვლის მართვის
ახალი კულტურა, რომელიც დაფუძნებულია კორპორატიული ღირებულებების სისტემაზე.
ადრეულ ხანაში, “ბაზრის მშვიდობიანი არსებობის” პერიოდში, კორპორატიული
კულტურა ყალიბდებოდა ორი ფაქტორის ზეგავლენით: მკაცრი იერარქიული სტრუქტურა და
ორგანიზაციული “მექანიზმი”. ამ ორი ფაქტორის გავლენით კორპორატიული კულტურა
გარდაიქმნებოდა ბრძანებების, მითითებების, მოთხოვნების (რომლის შესრულებაც
აუცილებელია) მორჩილების კულტურად.
საბაზრო ეკონომიკის განვითარების თანამედროვე პირობებში საჭირო გახდა ისეთი
კულტურის შექმნა, რომელიც წაახალისებდა ადამიანთა ქმედებებს, როგორიცაა კლიენტების
მუდმივად მოზიდვა, შემოქმედებითობა და ფანტაზია, გუნდურ მუშაობა დამოუკიდებლობასთან
ერთად.
ბიზნესისადმი, როგორც “მექანიზმისადმი” მიდგომა, ხოლო თანამშრომლებთან
ურთიერთობა, როგორც “ჭანჭიკებთან”, ეს არის ინდუსტრიული ეპოქის მძიმე გადმონაშთი.
თანამედროვე მენეჯერებს კარგად ესმით, რომ ადამიანის ინდივიდუალობა, ეს არის წარმატების
გასაღები. ისეთი კომპანიის მენეჯერები, როგორებიც არიან მაიკროსოფტი, დელი, ინტელი,
“ეპლის” მენეჯმენტი წარმოადგენენ მმართველობითი კონცეფციის “კორპორაცია – საზოგადოება”
მიმდევრებს და უარყოფენ კონცეფციას “კორპორაცია – მანქანა”. თავისი კომპანიის
მმართველობით კულტურასთან დაკავშირებით ბილ გეიტსი ამბობდა: “ჩვენი კორპორატიული
კულტურა მოწოდებულია შექმნას კეთილსასურველი ატმოსფერო თითოეული თანამშრომლის
პოტენციალის რეალიზაციისათვის და შემოქმედებისათვის. იმის მიუხედავად, რომ მაიკროსოფტი
არის ძალიან დიდი კომპანია, რომელიც აქტიურად იყენებს უდიდეს რესურსებს, იგი
ინარჩუნებს პატარა დინამიური ჯგუფების სტრუქტურას, რომელშიც თითეული მათგანი
გრძნობს, რომ მასზე ბევრი რამ არის დამოკიდებული. იდეები გენერირდება კონკრეტული
ადამიანების მიერ, ხოლო მაიკროსოფტი ყველაფერს აკეთებს რომ ამ შემოქმედებით ადამიანებს
მისცეს შესაძლებლობა მიიყვანონ საქმე რეალურ შედეგებამდე.

155
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მმართველობითი კონცეპცია “კორპორაცია – მანქანა” არის ძველი ტრადიციული მიდგომა,

რომლისთვისაც დამახასიათებელია: მმართველების ფართო ბიუროკრატული ფენა, ფუნქციების
მკაცრი განაწილება, ბრძანებებისადმი მორჩილება, ხელისუფლების ცენტრალიზაცია,
დეჰუმანიზაცია, მაკონტროლებელი აპარატი. კონცეფცია “კორპორაცია - მანქანა” უმაღლეს
მენეჯერებს აიძულებს იყვნენ გიგანტური აპარატის ოპერატორები.

საკადრო პოლიტიკა

კორპორატიული კულტურის მნიშვნელოვან სფეროს წარმოადგენს საკადრო სისტემა.

კადრების შერჩევის პოლიტიკა, მოთხოვნების პოლიტიკა, პერსონალის პიროვნული
თავისებურებების პოლიტიკა არის კორპორატიული კულტურის ერთ-ერთი მახასიათებელი. მაგ.
არიან კომპანიები, რომლებშიც სამუშაოდ მოხვედრა შესაძლებელია ნათესავების და ნაცნობობის
დახმარებით. კომპანიების უმრავლესობაში კი ამგვარი ფორმით მუშაობის დაწყება სრულიად
შეუძლებელია.
ბევრ უცხოურ კომპანიას აქვს საკმაოდ გამოკვეთილი მოთხოვნები, თუ როგორი უნდა
იყოს თანამშრომლის ფსიქოლოგიურ ტიპი. ამერიკული კომპანიების უმრავლესობას აქვს
ბიზნესის და ბაზრის ათვისების აგრესიული პოლიტიკა. ამის გამო ისინი სამუშაოდ იყვანენ
ძალზე შრომისუნარიან და მიზანსწრაფულ კანდიდატებს. გარდა ამისა მათთვის ძალზე
მნიშვნელოვანია, რომ კანდიდატს გააჩნდეს სწორედ მათ კომპანიაში მუშაობის სურვილი.
გერმანელები ასეთ ენთუზიაზმს გულგრილად უყურებენ. ისინი უპირატესობას ანიჭებენ
სერიოზულ, პედანტურ პროფესიონალს. იტალიელები და ფრანგები უპირატესობას ანიჭებენ
უფრო რბილ და ურთიერთობაზე ორიენტირებულ ადამიანებს, რომლებსაც კოლექტივში მუშაობა
შეუძლიათ.

შიდაკორპორატიული კომუნიკაცია

მომავალი თანამშრომლის ფსიქოლოგიური ტიპისადმი კონკრეტული მოთხოვნები არ არის

კომპანიის ახირება. პიროვნების ტიპოლოგიურ თავისებურებაზე, კომპანიაში ჩამოყალიბებულ
შიდა კომუნიკაციურ სტანდარტებზე არის დამოკიდებული, თუ რამდენად შესძლებს ახალი
თანამშრომელი კორპორატიულ კულტურასთან შეგუებას, როგორ ურთიერთობას დაამყარებს
კოლეგებთან და ხელმძღვანელობასთან, და რამდენად ეფექტურად შესძლებს მუშაობას.
მაგალითად, ამერიკულ კომპანიებში ძალზე განვითარებულია გუნდური ურთიერთობა.
ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის დისტანცია მინიმალურია. ისინი, როგორც წესი,
მუშაობენ ერთ შენობაში, გვერდი-გვერდ მაგიდებთან. თუ ადამიანმა არ იცის ამერიკული
კორპორატიული კულტურის თავისებურებანი, შეიძლება ჩათვალოს, რომ აქ ნებისმიერი
ინიციატივა წახალისებულია. სინამდვილეში, მიუხედავად მისი გარეგნული
დემოკრატიულობისა, არ შეიძლება თანამშრომელმა გადაწყვიტოს საკითხი მისი უშუალო
ხელმძღვანელის გარეშე. გარდა ამისა, აქ არ არის საკმარისი მხოლოდ ახალი იდეები გქონდეს.
მნიშვნელოვანია მისი რეალიზებისთვის მზადყოფნაც. ასეთივე პრაქტიკა არსებობს ინგლისურ
კომპანიებშიც.
გერმანულ კომპანიებში ხელმძღვანელთან მიღებაზე თანამშრომელი უნდა ჩაეწეროს
წინასწარ, რამოდენიმე ხნით ადრე. გარდა ამისა ხელმძღვანელს მიმართავენ არა მარტო სახელით
და გვარით, არამედ თანამდებობითაც.
ტრადიციულად კომპანიები დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ პატივისცემით ურთიერთობას
არა მარტო ხელმძღვანელების მიმართ, არამედ რიგითი თანამშრომლების მიმართაც.

156
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორგანიზაციული სტრესი

სამუშაოს ადამიანის ცხოვრებაში განსაკუთრებული ადგილი უკავია, რადგან იგი

მნიშვნელოვანი პირობაა იმისათვის, რომ თავს გრძნობდე რეალიზებულად და ბედნიერად.
კვლევები გვიჩვენებს, რომ დასაქმებული ადამიანები თავს ბევრად უკეთ გრძნობენ, ვიდრე
უმუშევრები, თუმცა არასათანადო სამუშაო გარემოსა და მართვის პრაქტიკას ინდივიდებში
სტრესის პროვოცირება შეუძლია. სამუშაო სტრესი უარყოფით კვალს ტოვებს არამარტო
ორგანიზაციებში მომუშავე პერსონალის ფიზიკურ და ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე, არამედ ის
საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის მიზნების სრულყოფილად განხორციელებას ‒ სტრესის დროს
კლებულობს დასაქმებულების შრომითი მოტივაცია და სამუშაოთი კმაყოფილება, რაც, თავის
მხრივ, დაკავშირებულია დაბალ სამუშაო პროდუქტიულობასა და კადრების დენადობასთან
სამუშაოსთან დაკავშირებული დაძაბულობის შედეგად აღმოცენდება მთელი რიგი ფსიქიკური
დარღვევები. მათ შორის:
 სხვადასხვა ტიპის ემოციური დარღვევები (შფოთვა, დეპრესია);
 ფსიქოსომატური დარღვევები;
 ქცევის ისეთი პრობლემები, როგორიც არის ალკოჰოლის და სიგარეტის მეტისმეტი მოხმარება.
არსებობს პროფესიული სტრესის ამგვარი განმარტება: სტრესი არის ორგანიზაციაში არსებულ
სიტუაციაზე ადაპტაციური პასუხი, რომელიც იწვევს ფიზიკურ, ფსიქოლოგიურ და ქცევით
გადახრებს ორგანიზაციის თანამშრომლებში.

ორგანიზაციული სტრესის გამომწვევი მოვლენა ანუ სტრესორი შეიძლება სხვადასხვა სახის იყოს.
1. ექსტრაორგანიზაციული სტრესორი - სოციალურ-ტექნოლოგიური ცვლილებები, ოჯახი,
ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობა, საცხოვრებელი ადგილი და სხვა.
ფრეიდესის კვლევის მიხედვით „სამუშაო ნევროზების“ ჩამოყალიბებას ხელს უწყობს:
 არადამაკმაყოფილებელი საშინაო პირობები (არასაკმარისი კვება და სხვა);
 თავისუფალი დროის სიმცირე, რაც ამცირებს სოციალურ კონტაქტებს;
 ოჯახური პრობლემები, ფინანსური სიძნელეები და სხვა.
2. ორგანიზაციული სტრესორები:
 ორგანიზაციული სტრუქტურა;
 ცენტრალიზაცია, ძალაუფლების დისტანცია;
 დაწინაურების მცირე შესაძლებლობა;
 ღარიბი კომუნიკაცია;
 შესრულებულ სამუშაოზე უკუკავშირის მცირე შესაძლებლობა (ან უკუკავშირის არქონა);
 ურთიერთკონფლიქტური მიზნები;
 არაადეკვატური ხელფასი;
 მოუქნელი წესები;
 სამუშაოს არარეალისტური აღწერა.
ორი ორგანიზაციული ფაქტორი განსაკუთრებით დიდ როლს თამაშობს სტრესული ეტიოლოგიის
დაავადებების დინამიკაში:

157
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 შრომაში ჩართულობა - რაც ნაკლებია შრომაში ჩართულობა, მით მეტია შრომისადმი

გაუცხოება და შესაძლოა გახდეს აპათიის მიზეზიც და შედეგიც.
 ორგანიზაციული მხარდაჭერა - მეტისმეტად მკაცრი მართვა და სისტემატური უარყოფითი
კავშირი, მკაცრი მონიტორინგი ქმნის მენეჯერის სტრესოგენულ სტილს.
3. მატერიალური გარემოს ფაქტორები - ტემპერატურა, ტენიანობა, ხმაური, ვიბრაცია და სხვა.
4. ამოცანით განპირობებული მოთხოვნა - შრომის ეფექტურობა ეცემა, როგორც დიდი დატვირთვის,
ასევე არასაკმარისი დატვირთვის დროს. ეფექტურობა მაქსიმალურია ოპტიმალური ფსიქიკური
დატვირთვის დროს.
 სამუშაოს ტემპი
 დამატებითი სამუშაო
 ცვლის სამუშაო
5. „სამუშაო ნევროზების“ ხელშემწყობი ფაქტორები:
 მოსაწყენი სამუშაო;
 მონოტონური სამუშაო;
 სამუშაო, რომელიც ყურადღების მუდმივ დაძაბვას მოითხოვს და არ იძლევა საშუალებას
გამოამჟღავნო ინიციატივა და პასუხისმგებლობა;
 სამუშაო პროფილის შეცვლა;
 სამუშაოდან წასვლა;
 სამუშაო გრაფიკში დიდი ცვლილებები;
 პასუხისმგებლობის მეტისმეტი გაზრდა;
 პასუხისმგებლობის შემცირება;
 უსიამოვნებები ხელმძღვანელობასთან ან კოლეგებთან.
6. როლთან დაკავშირებული მოთხოვნები და სტრესი
 როლური კონფლიქტი და როლური გაურკვევლობა არის ორი სტრესორი, რომლებიც
მჭიდრო კავშირშია ადამიანის ჯანმრთელობასა და ფიზიკურ მონაცემებთან. აღმოჩნდა,
რომ ის ადამიანები, რომლებიც განიცდიან როლურ კონფლიქტს, ნაკლებად არიან
კმაყოფილნი სამუშაოთი. როლური კონფლიქტი აგრეთვე დაკავშირებულია სხვა
მაჩვენებლებთან: დაბალი პროდუქტიულობა, ცუდი ურთიერთობები თანამშრომლებთან.
 არასაკმარისი ინფორმაცია სამუშაო მოთხოვნებისა და შრომითი ვალდებულებების
შესახებ;
 მიზნის უქონლობა (არ იცის რა უნდა აკეთოს) და რას ელიან მისგან კოლეგები;
 არ იცის სამუშაოს მოცულობისა და პასუხისმგებლობის საზღვრები;
7. ჯგუფური სტრესორები
 ჯგუფური კავშირების არქონა (გარიყულობა იწვევს სტრესს);
 სოციალური მხარდაჭერის არქონა;
 ინტერპერსონალური და ჯგუფური კონფლიქტი.
158
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

8. ინდივიდუალური სტრესორები.
 მოტივაციური ფაქტორები.
 ჯანმრთელობის ფაქტორი
 ინდივიდის პროფესიული საქმიანობის შესაბამისობა უნარებთან, დომინირებულ შრომით
მოტივაციასა და შრომით ღირებულებებთან შესატყვისობის ხარისხი (პიროვნების
შესატყვისობა სამუშაო პოზიციასთან).
 პიროვნული თავისებურებანი (მაგ ექსტროვერსია, ნეიროტიზმი და ა.შ).

ჭარბი შრომითი სტრესისგან გამოწვეული ფსიქიკური დარღვევები:

 სხვადასხვა ტიპის ემოციური დარღვევა (მაგ. შფოთვა, დეპრესია);

 ფსიქოსომატური დარღვევები;
 ქცევითი პრობლემები (მაგ. ალკოჰოლისა და სიგარეტის ჭარბი მოხმარება).
სამსახურთან/მუშაობასთან დაკავშირებული სტრესი ფსიქიკური ჯანმრთელობის დაცვის
ერთერთი მნიშვნელოვანი კონტექსტია. უფრო ხშირად, ამ კონტექსტში საუბრობენ პროფესიულ
გადაწვაზე. პროფესიული გადაწვა არ ხდება ერთჯერადი სტრესის შედეგად, იგი კუმულაციური
ფენომენია და ვითარდება მაშინ, როდესაც ადამიანი განიცდის პროფესიულ საქმიანობასთან
დაკავშირებული სტრესორების ზემოქმედებას ხანგრძლივი პერიოდის მანძილზე. თუ ამ
სტრესორებთან გამკლავება ვერ ხდება ეფექტურად, მაშინ გავლენის ნეგატიური ეფექტები გროვდება
და იწვევს ადამიანის ფიზიკურ, ემოციურ და მოტივაციურ გამოფიტვას (Leiter & Maslach, 2005).
პროფესიული გადაწვის მიზეზები სხვადასხვა დონეზე არსებობს. იგი უპირველეს ყოვლისა,
თავად სამსახურის სპეციფიკასთან შეიძლება იყოს დაკავშირებული. მაგ.
 პროფესიული გადაწვის განვითარების რისკი უფრო მაღალია იქ, სადაც სამსახური ადამიანს
უყენებს ზედმეტად მაღალ მოთხოვნებს, ან როდესაც მოთხოვნები ბუნდოვანი და
დიფუზურია.
 პროფესიული გადაწვის რისკი მატულობს აგრეთვე იმ შემთხვევაში, თუ ადამიანს მუშაობა
უწევს მუდმივად სტრესულ და/ან ქაოტურ გარემოში და სიტუაციის არაკონტროლირების
განცდა აქვს.
 ასევე სარისკოა პროფესიული გადაწვის თვალსაზრისით შემთხვევები, როდესაც ადამიანი
ბევრს და/ან რთულ ვითარებაში მუშაობს, მაგრამ ამის აღიარება და დაფასება არ ხდება მისი
უშუალო ხელმძღვანელებისა თუ გუნდის მხრიდან.
 პროფესიული გადაწვა შესაძლოა განვითარდეს იმ შემთხვევაშიც, თუ სამუშაო ადამიანისთვის
მონოტონური და უინტერესოა; ასევე მაშინ, როდესაც ადამიანის ფასეულობები
წინააღმდეგობაში მოდის სამსახურის ფასეულობათა სისტემასთან.
გარდა სამსახურთან დაკავშირებული ფაქტორებისა, პროფესიულ გადაწვას და ემოციურ
გამოფიტვას შესაძლოა ხელს უწყობდეს ისეთი ინდივიდუალური ფაქტორები, როგორიცაა ე.წ.
პერფექციონიზმი - ხარისხის უაღრესად მაღალ თამასაზე სწორება, გარშემომყოფი სინამდვილის
კონტროლის მოთხოვნილება და სხვებზე პასუხისმგებლობის არასაკმარისად დელეგირება, საკუთარ
თავზე ძალიან ბევრის აღება სხვებისგან დახმარების ძიების გარეშე, ჭარბად მუშაობის ჩვევა შრომა-
დასვენების ბალანსის დაცვის უგულებელყოფით და ა.შ.
პროფესიული გადაწვა შესულია ჯანრთელობის მსოფლიო ორგანიზაციის (ჯანმოს) დაავადებათა
კვალიფიკაციის, როგორ მეათე (ICD 10), ასევე მეთერთმეტე (ICD 11) გადახედვებში, მაგრამ არა
როგორც სამედიცინო კონდიცია, არამედ როგორც პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებული

159
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მდგომარეობა. ჯანმოს განმარტებით, ეს მდგომარეობა გამოწვეულია სამუშაო ადგილზე მიღებული

ქრონიკული, არაეფექტურად მართული სტრესით და გამოხატულებას პოვებს სამი კატეგორიის
სიმპტომების სახით:
1. ენერგიისგან გამოფიტვა და განლევის განცდასთან დაკავშირებული სიმპტომები;
2. სამუშაოსგან ფსიქოლოგიური დისტანცირებასა და მის მიმართ ნეგატიური (შესაძლოა
ცინიკური) დამოკიდებულებასთან დაკავშირებული სიმპტომები;
3. პროფესიული ეფექტურობის დაცემასთან დაკავშირებული სიმპტომები (WHO, 2019).

პროფესიულ გადაწვას ფაზობრივი მიმდინარეობა ახასიათებს:

 ის იწყება ე.წ. „თაფლობის თვით“ - როდესაც ადამიანი გატაცებულია თავისი სამსახურით,
მზადაა იმუშაოს ბევრი, (ხშირად შაბათ-კვირისა და არასამუშაო საათების ჩათვლითაც კი),
დაისვენოს ცოტა. სწორედ თაფლობის თვეში ირღვევა ბალანსი სამსახურსა და პირად
ცხოვრებას შორის და იწყება პროფესიული გადაწვის შემდგომი დინამიკა.
 მეორე ფაზად გამოყოფენ ე.წ. ბალანსირების ფაზას, როდესაც ადამიანი გადაღლილია, ამჩნევს,
რომ ძველებურად ვეღარ აუდის დატვირთვებს, ზოგჯერ ე.წ. „ჩავარდნებიც“ აქვს, მაგრამ მაინც
ახერხებს ბალანსირებას. აქ უკვე ჩნდება ზოგიერთი ემოციური და ქცევითი სიმპტომი: მაგ
ადამიანი შესაძლოა ადვილად კარგავდეს წონასწორობას, ჰქონდეს გამოფიტვის განცდა,
შესაძლოა მიმართავდეს ე.წ. ესკაპისტურ (აქტიობები, რომლის საშუალებითაც ადამიანი
გაურბის გარე სინადვილეს, გაქცევა) აქტიობებს. თუ ამ ეტაპზე არ გადახედა არსებულ
ვითარებას, არ შეისვენა (მაგ. აიღოს შვებულება) და გადაწვის სიმპტომების მოხსნაზე არ
იზრუნა, დგება
 ე.წ. ქრონიკული გადაწვის ფაზა, რომლის დროსაც სიმპტომები მრავლდება და უფრო მწვავე
ხასიათს იძენს. ამ დროს ადამიანი მუდმივად უკმაყოფილოა სამსახურით და ამავე დროს,
მოცულია სამსახურზე ფიქრით. ის ენერგიისგან გამოფიტულია, ადვილად იღლება,
ღიზიანდება, ადვილად ტირის, ბრაზდება, უქვეითდება იმუნიტეტი, რის გამოც ხშირად
ავადმყოფობს, მიმართავს მეტ და მეტ ესკაპისტურ აქტიობებს, რაც შესაძლოა სხვა პრობლემის
(მაგ. ალკოჰოლზე დამოკიდებულება) სახით შემოუტრიალდეს. მას ასევე ეძაბება
ურთიერთობები სამსახურში და შესაძლოა სახლშიც. შესაბამისად - მნიშვნელოვნად ეცემა
ცხოვრების ხარისხი.
უპირველეს ყოვლისა, მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციაში იყოს ცოდნა პროფესიული სტრესის
და მისი პრევენციის თაობაზე და ამის საფუძველზე - მკაფიო სტრატეგია, თუ როგორ შეამციროს
პროფესიული სტრესის რისკის ფაქტორები და გაზარდოს დაცვითი ფაქტორები. ეს შესაძლოა იყოს
შემდეგი: 1. შრომა-დასვენების რეჟიმის რეგულირება, 2. საჭიროების შემთხვევაში სტრესზე
კონსულტირება უფროსი კოლეგისგან, 3. მადლიერების კულტურა ორგანიზაციაში.
ადამიანს სტრესის დაძლევის მდიდარი პოტენციალი აქვს. მატრამვირებელი სტრესორის
ზეგავლენას ადამიანის დიდი ნაწილი განიცდის, მაგრამ სტრესთან დაკავშირებული აშლილობები
მათ უმრავლესობას არ ემართება. გარდა ამისა, დაახლოებით ადამიანების ნახევარს, ვისაც
პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებული სხვადასხვა სტრესი ემართება, გარკვეულ პერიოდში (5
თვიდან 2 წლამდე) აღწევს სპონტანურ რემისიას, რაიმე სამკურნალო ჩარევის გარეშე (Morina et al.,
2014).
ყოველივე ეს გვაძლევს საშუალებას გავაკეთოთ დასკვნა, რომ ჩვენ გაგვაჩნია პოტენციალი,
რომელიც სტრესის დაძლევას განაპირობებს. მტკიცებულების თანახმად, სტრესის დაძლევის
პოტენციალი არა მარტო ადამიანის შინაგან რესურსებშია, არამედ მის გარემოცვაშიც. რაც უაღრესად
მნიშვნელოვანია, ამ გარემოცვასთან მის დინამიკურ ურთიერთქმედებაში აქტუალიზირდება და
რეალიზდება (Sleijpen et al, 2017).

160
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ამერიკის ფსიქიატრთა ასოციაცია განსაზღვრავს სტრესის დაძლევის ერთგვარ საგზაო რუკას:

1. ადამიანის მიერ სოციალური კავშირების დამყარებასა და გამყარებაზე ზრუნვა, საჭიროების
შემთხვევაში, დახმარების ძიება და მიღება, სხვების თანაგანცდა და დახმარება, კეთილგანწყობილება.
2. პრობლემის აღიარება, ნაცვლად მათი უარყოფისა და მზაობა მათ გადაჭრაზე, შესაბამისი
ამოცანების დასახვა და შესრულება,
3. ცხოვრებისეული მიზნების დასახვა, მიღწევის გეგმის შემუშავება და პროაქტიულად მოქმედება მის
განსახორციელებლად,
4. თვითეფექტურობის (მე ამას შევძლებ) განცდა, ზოგადად დადებითი დამოკიდებულება საკუთარი
თავის მიმართ, საკუთარ თავზე (სხეულზე, ფსიქიკაზე) ზრუნვა და გაფრთხილება.

სტრესის მართვის მიზნები

სტრესის მართვა არ ნიშნავს, რომ მთლიანად ავიცილოთ იგი თავიდან. ცხოვრება ალბათ
მოსაწყენი იქნებოდა სასიამოვნო სტრესის (ეუსტრესი) გარეშე, რომელსაც უნდა შევეგუოთ და
დისტრესების გარეშე, რომელზეც საჭიროა რეაგირება. უფრო მეტიც, სტრესი ხშირად არის უფრო
პროდუქტიული საქმიანობის სტიმული.

სტრესთან გამკლავება

სტრესთან გამკლავება ადამიანის მიერ სტრესის დაძლევის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი

შემადგენელია და გულისხმობს სრულიად კონკრეტულ სტრატეგიებს, რასაც ადამიანი ითვისებს
ცხოვრების მანძილზე. ეს სტრატეგიები სხვადასხვა კატეგორიისაა: რწმენითი/ფასეულობითი,
ემოციური/აფექტური, სოციალური, წარმოსახვითი, კოგნიტური (აზრითი) და ფიზიკური.
როგორც წესი, ადამიანი ამა თუ იმ დოზით იყენებს ყველა ამ სტრატეგიას, თუმცა ხშირად
უპირატესად რომელიმე კონკრეტულ სტრატეგიას მიმართავს. ის, თუ როგორ ვუმკლავდებით სტრესს,
მნიშვნელოვანწილად განსაზღვრავს ჩვენი ცხოვრების ხარისხს. თითეული ზემოთ ჩამოთვლილი
სტრატეგიის კატეგორიისთვის არსებობს სტრესთან გამკლავების პოზიტიური (კონსტრუქციული) და
ნეგატიური (დესტრუქციული) ქვესტრატეგიები.
ქვემოთ მოცემულია ცხრილი, სადაც ეს ყველაფერი შეჯამებულია. ცხრილში წარმოდგენილია
თითეული სტრატეგიისთვის დადებითი და უარყოფითი გამკლავების მაგალითები; გარდა ამისა
დახასიათებულია თითეული სტრატეგიის ძლიერი მხარეები. იმ შემთხვევაში, თუ ადამიანი ამ
კატეგორიის პოზიტიურ გამკლავებას იყენებს, და რისკები - იმ შემთხვევაში, თუ ადამიანი ამ
კონკრეტული კატეგორიის ნეგატიურ გამკლავებას იყენებს და ასევე, თუ ადამიანი ზედმეტად არის
ფიქსირებული ამ კონკრეტულ სტრატეგიაზე. აგრეთვე თითეული კატეგორიისთვის ცხრილის ქვედა
ბოლო მწკრივში მოცემულია რეკომენდაცია იმის თაობაზე, თუ რაზე უნდა გამახვილდეს ყურადღება
იმისათვის, რომ სტრატეგიამ საუკეთესო სამსახური გაუწიოს ადამიანს.

სტრესთან გამკლავების სტრატეგიები

რწმენა და აფექტი სოციალური წარმოსახვა კოგნიცია, ფიზიკური

ფასეულობები ასპექტები აზრები
კონსტრუქციული მიზნის ემოციური ამა თუ იმ შემოქმედებ ინფორმაც რელაქსაცი
გამკლავების გაცნობიერება, მხარდაჭერა ჯგუფთან ითი იის ა,
სტრატეგიები საზრისის (პოზიტიური), აფილაცია, აზროვნება, შეკრება, ფიზიკური
განცდა, იდეების გრძნობათა სხვისი პრობლემებ გამოცდი ვარჯიში,
რწმენა, ფესვების ვენტილაცია დახმარება ის ლებიდან თამაში,
რწმენა და სხვ. (გამოხატვა, და ასევე გადაჭრაზე სწავლა, სეირნობა,
161
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მათგან დასახმარებ მომართულ დაკვნების ფიზიკური

გათავისუფლება) ლად ობა, გამოტანა, მუშაობა,
ემოციური მიმართვა, წარსულის საზოგად ცეკვა,
კონტაქტი, გარკვეული დადებითი ოების საჭმლის
ემპათია, როლის ან მოგონებები წესების კეთება და
საკუთარი თავის ფუნქციის დან და სხვ.
გამოხატვა (წერა, ქონა ემოციურად კანონების
სიმღერა, ხატვა ოჯახში, დამუხტვა, შესწავლა,
და სხვ). ჯგუფში, დაძაბულობ პრიორიტ
სამსახურში ის ოხსნა ეტების
და ა.შ. წარმოსახვი გამოყოფა,
გუნდური თი შესაძლო
მუშაობა, სარელაქსაც სცენარები
ოჯახური იო ს
რესურსების სავარჯიშოე წინასწარ
გამოყენება, ბით და სხვ. განჭვრეტ
ექსპერტთან ა,
კონსულტაც მსჯელობ
ია, ა,
ჯგუფური რეალისტ
დისკუსიები ური
, დაგეგმვა
მხარდაჭერა და
და სხვ. სამოქმედ
ო გეგმის
დასახვა
და სხვ.
ნეგატიური ფატალიზი, გრძნობებით სრული საფრთხის სოციალუ ჭარბად
გამკლავება ცრურწმენა, წალეკვა, დამოკიდებ უარყოფა, რი ჭამა,
ფანატიზმი, დეპრესიამდე ულება სიტუაციიდ მოუქნელ ჭარბად სმა
პესიმიზმი, მისვლა, ავტორიტეტ ან გაქცევა, ობა, (ალკოჰოლ
მოუქნელობა, აგრესიულობა, ზე/ლიდერზ თავის ინტელექ ის),
წინასწარი ჭარბად ე, მხოლოდ გართობა ტუალიზე ნიკოტინის
განწყობა და სხ. მგრძნობიარობა მსგავს ფილმებით, ბა, და
და სხ. ადამიანებთ წიგნებით, ფაქტების ნარკოტიკე
ან ტელევიზიი მნიშვნელ ბის მიღება
ურთიერთო თ, ობის და სხ.
ბა ოციალური გაზვიადე
ინტერპერსო ქსელებით ბა,
ნალური ან გრძნობებ
ძალადობა ფანტაზირე ის
და სხ. ბით, უარყოფა/
რეალობის განდევნა
უგულველყ და სხ.
ოფის
ტენდენცია,
ან
რეალობასთ
ან კავშირის
დაკარგვა
და სხ.

162
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ძლიერი მხარეები მხარდაჭერის შვება, რჩევის, აწმყოზე დროულა ხელმისაწვ

შინაგანი წყარო, ნორმალიზება, სოციალური მიჯაჭვულო დ დომია,
იმედის, გულწრფელობა როლებისა ბისგან ორგანიზე ხსნის
საზრისის, და სხ. და გათავისუფ ბა, დაძაბულო
ფასეულობის ფუნქციების ლება, პრობლემ ბას და სხ.
განცდები და სხ. გათვალისწი იმედისა და ის
ნება, წარმატების გადაჭრა,
სოციალური მრავალგანზ გონების
და ომილებიან ‘ჩართულ
ფსიქოლოგი სამყაროს ობა“
ური წარმოსახვი ბალანსის
მხარდაჭერა, თი დაცვა,
კეთილგანწყ გამოცდილე ალტერნა
ობილი, ბა, იუმორი, ტივების
მხარდაჭერი იმპროვიზა შეფასება
თი ცია, აწმყოს და
უკუკავშირი დანახვა არჩევანის
, არსებული პერსპექტივ გადამოწმ
ჯგუფების აში, და ამის ება და სხ.
გამოყენება, წყალობით
ოჯახი, სტრესის
კოლეგები, დაქვეითება
მეგობრები, და სხ.
სამეზობლო
და სხ.
რისკები არასაჭირო, ზემგრძნობიარო დაქვემდება რეალობისგ ინტელექ გადამეტებ
გაუმართლებელი ბა, აფექტური რება, ან ტის ული
რისკი, „ან სულ აფეთქებები, იდენტობის იმედგაცრუ გაუცხოებ აქტიობა
ან არაფერი“-ს პრაქტიკული დაკარგვა, ების ა და
კანონით გამკლავების ლიდერის შეგრძნება, ემოციები მრავალფე
აზროვნება, უნარის ბრმა ოცნებებში სგან, როვნების
დამოუკიდებლო შესუსტება და გაყოლა, გადავარდნა აკვიატებ ძიება,
ბის დაკარგვა და სხ. შეგრძნება, , რეალობის ული გადაწვა,
სხ. რომ ვერგათვალ იდეები გადაღლა,
აქაურობას ისწინება, ერთ გამოფიტვა
არ ეკუთვნი ზედმეტად კონკრეტ და სხ.
და სხ. გარისკვა და ულ
სხ. ფაქტზე/
მოვლენა
ზე
„მიწებება“
, იდეა-
ფიქსი და
სხ.
რეკომენდაცია თავისუფლების თვითგამოხატვა კონკრეტულ რელაქსაცია ზუსტი, რელაქსაცი
მნიშვნელობის ზე მიმართული ი , მართული სანდო ა,
გაგება და აქტიობები, მნიშვნელოვ წარმოსახვა, ინფორაცი ჯგუფური
წახალისება და რომლითაც ანი როლური ით სპორტი,
სხ. მოხდება ამოცანების თამაშები, უზრუნვე ექსკურსიე
„შფოთვის“ დასახვა, შემოქმედებ ლყოფა, ბი,
ტრანსფორმაცია სოციალური ითი არასწორი სხვებისთვ
163
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შემოქმედიბით აქტიობების აზროვნება, აზრების ის რაღაცის

პროდუქტად და დაგეგმვა, თერაპია კორექცია კეთება და
ამგვარად მისი სტრუქტურე წიგნების და სხ. სხ.
ნორმალიზება ბისა და კითხვით,
და სხ. როლების წარმოსახვა
შენარჩუნება სა და
ოჯახში და რეალობის
სხვა შორის
სოციალური განსხვავები
ჯგუფების ს
ფარგლებში, გაცნობიერე
მხარდაჭერი ბა და სხ.
თი
შეხვედრები
მსგავსი
პრობლემები
ს მქონე
ჯგუფებთან
და სხ.

ცხრილში მოცემული ინფორმაციის გასაცოცხლებლად შეგვიძლია საილუსტრაციოდ განვიხილოთ

პანდემიის სტრესთან გამკლავების მაგალითი:

რწმენითი/ფასეულობითი სტრატეგია პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებულ სტრესთან

გასამკლავებლად:
პოზიტიური რწმენითი/ ფასეულობითი სტრატეგია: რელიგიური გამკლავება, ლოცვა
ყოველდღე საყვარელი ადამიანების ჯანმრთელობისთვის; ან ცხოვრების საზრისთან დაკავშირებული
გამკლავება - იმის განცდა, რომ საჭირო ხარ საზოგადოებისთვის, შენი პროფესიული მისია უნდა
განახორციელო და ამიტომ ყოველდღე ფორმაში უნდა იყო და შენს თავზე იზრუნო, რათა ამ მისიის
შესრულება შეძლო;
ნეგატიური რწმენითი/ფასეულობითი სტრატეგია: აქაც შეგვიძლია რელიგიური გამკლავების
მაგალითი მოვიყვანოთ - ღმერთზე ბოლომდე მინდობა, რომ ის დაგიცავს, ამის გამო კარანტინის
წესების უგულებელყოფა, გაუმართლებელ რისკებზე წასვლა და საკუთარი და სხვა ადამიანების
ჯანმრთელობის გარისკვა.
ემოციური სტრატეგიები პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებულ სტრესთან გასამკლავებლად:
პოზიტიური ემოციური სტრატეგია: მაგ.: საკუთარი ემოციების - შიშის, შფოთვის, დარდისა
თუ წუხილის გაზიარება ახლობელი ადამიანებისთვი პრინციპით: გაზიარებული დარდი
განახევრებული დარდია, გაზიარებული სიხარული - გაორმაგებული სიხარულია.
ნეგატიური ემოციური სტრატეგია: მაგ. ოჯახის წევრებთან ემოციური აფეთქება და ყვირილი,
მოთმინებიდან გამოსვლა და მათი დადანაშაულება სირთულეებში; ან საკუთარ თავში ჩაკეტვა,
ემოციებში ჩაფლობა და დეპრესიაში წასვლა, გაზიარების გარეშე.
სოციალური სტრატეგიები პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებულ სტრესთან
გასამკლავებლად:
პოზიტიური სოციალური გამკლავება. მაგ.: ისეთ ჯგუფებში გაერთიანება, მათ შორის
სოციალური მედიის, რომელიც ამა თუ იმ პრობლემის გადაჭრაზეა მიმართული (მაგ. ერთ-ერთი
ასეთი ჯგუფი, რომელიც ძალიან აქტიური იყო პანდემიის დროს ურთიერთდახმარების
თვალსაზრისით არის “Georgian supermoms”, საქართველოს სუპერ-დედები, სადაც ახალგაზრდა
დედები ერთმანეთს ეხმარებოდნენ რჩევებით, უზიარებდნენ ემოციებსა და აზრებს პანდემიასა და
164
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კარანტინთან დაკავშირებით და ამასთან ერთად აორგანიზებდნენ სტრესთან გამკლავების

ვებინარებს.)
ნეგატიური გამკლავება - კვლავ სოციალური მედიაში დიდი დროის გატარება, მაგრამ კამათის,
საწინააღმდეგო აზრის მქონე ადამიანების კრიტიკისა და დაცინვის მიზნით. საბოლოოდ ამას
ნეგატიური ემოციები მოაქვს როგორც სხვებისთვის, ასევე თავად ამ ადამიანისთვის.
წარმოსახვითი სტრატეგიები პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებული სტრესის
გასამკლავებლად.
პოზიტიური წარმოსახვითი გამკლავება: მაგ.: ადამიანი აკეთებს მედიტაციის ვარჯიშებს,
რომელიც მტკიცებულების თანახმად აქვეითებს შფოთვას; ან წიგნების კითხვა (თუ კარანტინმა
ადამიანს საამისოდ დრო გამოუთავისუფლა).
ნეგატიური წარმოსახვითი გამკლავება: სერიალების ყურებაში თავით გადაშვება, იმდენად
რომ სინამდვილეს მოწყდა, ძილის გატეხვა, თუ მთელი ღამე უყურებს სერიალებს, დაღლილობის და
სინამდვილიდან გაქცევის განცდას გამოიწვევს.
კოგნიტური/აზროვნებითი სტრატეგიები პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებულ სტრესთან
გასამკლავებლად:
პოზიტიური აზროვნებითი გამკლავება: ინფორმაციის მოძიება ვირუსისგან თავდაცვის
საშუალებებზე, ასევე პანდემიის ეკონომიკურ გამოწვევებზე, შესაბამისი დასკვნების გაკეთება,
თავდაცვის დაგეგმვა და განხორციელება;
ნეგატიური აზროვნებითი გამკლავება: არასწორ ინფორმაციაზე დაყრდნობა და ამის
საფუძველზე დასკვნების გაკეთება (რომ პანდემია არ არსებობს, რომ ეს არის გლობალური
შეთქმულება და ა.შ.) შედეგად ეპიდემიოლოგების მიერ განსაზღვრული წესების არდაცვა და
საკუთარი, თუ სხვისი ჯანმრთელობის გარისკვა.
ფიზიკური სტრატეგიები პანდემიასთან და კარანტინთან დაკავშირებულ სტრესთან გასამკლავებლად:
პოზიტიური გამკლავება: ცეკვა, იოგა, ფიზიკური ვარჯიში, სეირნობა, კულინარია, რელაქსაცია
და ა.შ.
ნეგატიური ფიზიკური გამკლავება: ჭარბი ჭამა, ალკოჰოლის თუ სხვა ფსიქოაქტიური
საშუალებების მოხმარება და ა.შ.

სტრესის კონტროლის მექანიზმები

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სტრესი ყოველთვის არ ახდენს უარყოფით გავლენას საქმიანობის

ეფექტურობაზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში შეუძლებელი იქნებოდა სიძნელეების გადალახვა
პირობების გართულების შემთხვევაში. თუმცა სტრესულ სიტუაციას აუცილებლად მივყავართ
შინაგანი რესურსების მობილიზებისკენ, რომელსაც შესაძლოა მოყვეს უსიამოვნო გამწვავებული
შედეგები.
სტრესი დამღუპველი იქნებოდა ადამიანებისთვის, მას რომ არ შეძლებოდა გამკლავება.
ადამიანი არ უნდა შეეცადოს სტრესის მთლიანად მოხსნას. არსებობს სტრესის ოპტიმალური
დონე. სტრესის სრულიად მოხსნა არათუ შეუძლებელია, არამედ არასასურველიც არის.
სტრესს შესაძლოა გარკვეულწილად შეეგუო (ადაპტირება მოახდინო).
ადაპტაცია არის დინამიური პროცესი, რომლის საშუალებით ცოცხალი ორგანიზმი
მიუხედავად პირობების ცვლილებისა, ინარჩუნებს სიმტკიცეს და სიცოცხლისუნარიანობას, რომელიც
აუცილებელია არსებობისთვის, განვითარებისთვის და სიცოცხლის გაგრძელებისთვის.
დადებითი სტრესი არის ისეთი სტრესი (ეუსტრესი), რომელსაც ახასიათებს ადამიანისთვის
პოზიტიური შედეგები და რომელიც ქმნის შედარებით კეთილსასურველ გარემოს სამუშაოს
შესასრულებლად.

165
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მაგ. გამოცდა - სტუდენტები საგამოცდო ტესტს აღიქვამენ, როგორც რაღაცა საფრთხის

შემცველს, რომელიც ვლინდება ისეთი ემოციებით, როგორიც არის შიში და მოუსვენრობა და რასაც
ისინი მიჰყავს ფიზიოლოგიურ აგზნებამდე. სწორედ ამგვარი სტრესის გამო სტუდენტები უფრო მეტ
დროს ანდომებენ გამოცდის მომზადებას და შესაბამისად იღებენ უფრო მეტ ცოდნას. ადამიანებს,
რომლებიც ახერხებენ სტრესთან გამკლავებას და დადებითი შედეგების მიღებას, ეზრდებათ
თვითშეფასება და სირთულეებთან გამკლავების უნარი.

სტრესის მართვის ორგანიზაციული პროგრამები

ინდივიდსა და ორგანიზაციულ გარემოს შორის ურთიერთქმედების გაუმჯობესება - როდესაც

ჩვენ ვსაუბრობთ „ინდივიდისა და ორგანიზაციის ურთიერთობებზე“, ჩვენ აღვწერთ ფართო
კონცეფციას, რაც მოიცავს ურთიერთქმედებათა მთელ რიგს.
ერთერთია ფსიქოლოგიური კონტრაქტი.
ფსიქოლოგიური კონტრაქტი არის დაუწერელი, ნაგულისხმევი თანხმობა ინდივიდსა და
ორგანიზაციას შორის, რომელიც გულისხმობს, თუ რას აძლევს თითეული მხარე მეორეს და რას იღებს
მისგან. ინდივიდუალურ-ორგანიზაციული ურთიერთობების მნიშვნელოვან განზომილებას
წარმოადგენს სამუშაოსთან, შრომით გარემოცვასთან, დაჯილდოებასთან, კარიერასთან პროფესიულ
განვითარებასთან, პროგრესთან და მრავალ სამუშაო კომპონენტთან დაკავშირებული მოლოდინების -
რეალურ შრომით სიტუაციასთან შესატყვისობის ხარისხი. მოლოდინების დარღვევა წარმოადგენს
პროფესიული სტრესის მნიშვნელოვან წყაროს.

დაქირავების და შერჩევის პროცესი.

• დაქირავება - სამუშაოს რეალისტური აღწერა, წინასწარი მიმოხილვა (ვაქცინაცია), რათა არ

ჩამოუყალიბდეს არარეალისტური მოლოდინები.
• შერჩევა - კანდიდატის სამუშაოსთვის აუცილებელი კვალიფიკაცია, ცოდნა, გამოცდილება,
უნარები; პერსონალის და ორგანიზაციის მოთხოვნილებებისა და ღირებულებების დამთხვევა.
• სოციალიზაციის პროგრამები:
შესვლა - ინდივიდის ორგანიზაციაში აქტიურ შესვლამდე პერიოდი (პოტენციურ მომუშავეს გააჩნია
ინფორმაცია არა მარტო სამუშაოს სპეციფიკურ ვალდებულებებსა და პასუხისმგებლობებზე, არამედ
სამუშაო ჯგუფის ბუნებაზე, რომლის წევრიც უნდა გახდეს).
შეჭრა - 1) ახალი ურთიერთობების ფორმირება; 2) ახალი ამოცანების დასწავლა, ახალი უნარების
განვითარება; 3) როლების გაგების პროცესი - როლის გათავისება გაშინაგნება.
ჩასახლება - იწყება ინდივიდის სამუშაოზე მისვლიდან რამდენიმე თვეში და გრძელდება მთელი
დარჩენილი დრო: 1) პოტენციურად კონფლიქტური მოთხოვნების არსებობა ინდივიდსა და სამუშაო
ჯგუფებს შორის; 2) სამუშაო ცხოვრების არასამუშაოსთან შეთავსება.

არსებობს სტრესის მართვის 5 ორგანიზაციული პროგრამა

1. მიზნის დასახვა
მიზანი ეხმარება ადამიანს გაერკვეს საკუთარ მოვალეობებსა და მოლოდინებში, შეამციროს
ერთფეროვნების განცდა, უზრუნველყოს უკუკავშირი, გაზარდოს ადამიანის საკუთარ თავში
დარწმუნებულობის განცდა.
მიზნის დასახვის 4 ელემენტი ეხმარება ადამიანს შეამციროს სტრესი:

166
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 როდესაც მიღწეულია მნიშვნელოვანი მიზანი, ადამიანს უჩნდება კმაყოფილების განცდა. მაგ.,

როდესაც შესრულებული სამუშაოს შეფასების შედეგად ადამიანი აცნობიერებს, რომ მან
მიაღწია პროგრესს რაღაცა კონკრეტულ სფეროში;
 რაიმე მიზნის მიღწევის გადაწყვეტილების მიღებას გააჩნია საკუთარი თვითკმაყოფილების
განცდა;
 მიზნისკენ სწრაფვა ადამიანს აძლევს განცდას, რომ მისი მოქმედებები კონტროლის ქვეშაა, რაც
ამცირებს გაურკვევლობის განცდას;
 ზემოთხსენებული სამივე მომენტის არსებობა ამცირებს დაძაბულობას.

2. თანამონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში.

თანამშრომლები, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობენ, მეტად განიცდიან
დაკმაყოფილებას, გახსნილი არიან კომუნიკაციებში და გააჩნიათ ორგანიზაციისადმი
ერთგულების განცდა. ტანენბაუმმა და შმიდტმა შემოგვთავაზეს სხვადასხვა მიდგომათა
კლასიფიკაცია ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღებაში თანამონაწილეობის ხარისხების
მიხედვით:
 დაღმავალი - მენეჯმენტის მაღალ საფეხურზე მიიღება გადაწყვეტილება და შემდეგ აცნობენ
უფრო დაბალ საფეხურებზე მყოფ თანამშრომლებს;
 კონსულტაციური - მენეჯმენტი იღებს გადაწყვეტილებას, აცხადებს მის შესახებ და ითხოვს
თანამშრომლებისგან რეაგირებას;
 კონსულტაციური აღმავალი - დაბალი დონის თანამშრომლებისგან ელიან მოსაზრებებსა და
წინადადებებს, მაგრამ გადამწყვეტი სიტყვა მაინც მენეჯმენტს ეკუთვნის;
 კონსესუსი - გადაწყვეტილებები ფართოდ განიხილება და მხოლოდ მაშინ მიიღებენ, როდესაც
ყველა თანახმა იქნება;
 დელეგირება ვეტოს უფლებით - მენეჯმენტი უფლებას აძლევს ქვედა საფეხურების
თანამშრომლებს მიიღონ გადაწყვეტილება, მაგრამ იტოვებს ვეტოს უფლებას;
 დელეგირება ორგანიზაციული პოლიტიკის განსაზღვრით - ქვედა ორგანიზაციული
საფეხურების თანამშრომლებს ეძლევათ გადაწყვეტილების მიღების უფლება, მაგრამ აქვთ
გარკვეული შეზღუდვები;
 წმინდა დელეგირება - თანამშრომლებს აქვთ გადაწყვეტილების მიღების უფლება ყოველგვარი
პირობების გარეშე.
ამ მიდგომათა ეფექტები განსხვავებულია. ყოველი მათგანის გამოყენება დამოკიდებულია იმ
კონკრეტულ გადაწყვეტილებაზე, რომელიც უნდა იქნეს მიღებული. ყველა ორგანიზაცია
ყოველდღიურად იღებს გადაწყვეტილებებს სხვადასხვა საქმიანობასთან დაკავშირებით -
პროდუქტიულობის დონე, ხარისხი, სამუშაო მეთოდები, პროცედურები და ა.შ. მაგრამ არის
აგრეთვე უფრო გლობალური ხასიათის გადაწყვეტილებები სტრატეგიის, მისიისა და ფინანსების,
აგრეთვე საკადრო საკითხებთან დაკავშირებული.

3. სამუშაოს გამდიდრება (გამრავალფეროვნება).

კვლევებმა უჩვენა, რომ როდესაც ადამიანს სჯერა, რომ იგი შინაარსიან სამუშაოს ასრულებს,
გააჩნია პასუხისმგებლობა, იღებს უკუკავშირს შესრულებული სამუშაოს ხარისხის შესახებ, მას

167
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

უჩნდება მაღალხარისხიანი სამუშაო ცხოვრების განცდა. გამდიდრებული სამუშაო ხასიათდება

შემდეგი მახასიათებლებით:
 ავტონომია - ისეთი სამუშაოს კეთების თავისუფლება, რომელიც პიროვნებას თავისთვის
საუკეთესოდ მიაჩნია;
 უკუკავშირი - ისეთი მექანიზმების არსებობა, რომლის საშუალებითაც ადამიანი იგებს,
რამდენად კარგად ასრულებს საქმეს;
 უნარების მრავალფეროვნება - სხვადასხვა უნართა გამოყენების საჭიროება;
 დავალების მთლიანობა - მთელი სამუშაო დავალების შესრულება ერთი ადამიანის მიერ;
 დავალების მნიშვნელობა - ისეთი საქმის კეთება, რასაც ხელშესახები და ღირებული
შედეგი აქვს.
სამუშაოს თითოეული ზემოთჩამოთვლილი მახასიათებელი საჭიროა პიროვნების
კმაყოფილებისათვის. ამიტომ თუ მენეჯერი გადაწყვეტს გაამდიდროს სამუშაო, მან საკუთარი
პროგრამა უნდა მიუსადაგოს აღნიშნულ 5 კრიტერიუმს.

4. სამუშაო გრაფიკის შედგენა.

ეს მეთოდი სულ უფრო მეტ პოპულარობას იძენს და გულისხმობს ალტერნატული სამუშაო
გრაფიკების შედგენას.
ნებისმიერი სახის ვარიაცია ფიქსირებული,სრული განაკვეთის, 5 დღიანი სამუშაო კვირის
განმავლობაში;
ალტერნატიული სამუშაო გრაფიკების სისტემის დასანერგად, მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს
პასუხები შემდეგ კითხვებზე:
1. კმაყოფილნი არიან თუ არა თანამშრომლები 9-დან 6 საათამდე სამუშაო გრაფიკით?
2. როგორ შეუძლია დღის ან კვირის გრაფიკის შეცვლას შეამციროს სტრესი?
3. რა ხარჯებთან იქნება დაკავშირებული მოქნილი სამუშაო გრაფიკის შემოღება?
4. შეუძლია თუ არა მოქნილ გრაფიკს დაძაბულობის შემცირება, რომელიც ტრანსპორტთან არის
დაკავშირებული (სამსახურში დროულად მოსვლა და სახლში დაბრუნება)?
5. შეუძლია თუ არა სამუშაო გრაფიკს შეამციროს ოჯახური კონფლიქტები?
6. შეუძლია თუ არა მოქნილ სამუშაო გრაფიკს შეამციროს პერსონალის დაღლილობა და
გააუმჯობესოს მათი ჯანმრთელობის მდგომარეობა და მათი სამუშაო ხარისხი?

5. კვლევა-უკუკავშირის სისტემა.
გულისხმობს თანამშრომელთა მოსაზრებების, აღქმების და ატიტუდების (სოციალური
განწყობების) ღრმა შესწავლას, შეისწავლება არა მხოლოდ ის, თუ როგორაა აღქმული სტრესი და
სტრესორები, არამედ მოსაზრებები და დამოკიდებულებები სხვა სამუშაო პირობების შესახებ. ეს
სისტემა მიზნად ისახავს მოსამსახურის რეაქციებისა და პრიორიტეტების იდენტიფიკაციას, რათა
მენეჯმენტმა გააუმჯობესოს ორგანიზაციის ეფექტურობა და მოსამსახურეთა კმაყოფილების ხარისხი.
ასეთი სისტემატური კვლევები მენეჯმენტს აძლევს თანამშრომელთა დამოკიდებულებებისა და
პრიორიტეტების ცვლის (დინამიკის) სურათს.

168
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორგანიზაციული კონფლიქტი

რა არის კონფლიქტი

კონფლიქტი არის უთანხმოება ორ ან მეტ მხარეს შორის, რომლებიც შეიძლება კონკრეტული

პირები ან ჯგუფები იყვნენ. თითეული მხარე ცდილობს, რომ მიღებული იქნეს მისი თვალსაზრისი ან
მიზანი და ხელს უშლის მეორე მხარეს, რომ იგივე გააკეთოს.
ხშირად ადამიანები კონფლიქტს უკავშირებენ აგრესიას, მუქარას, კამათს, მტრულ
დამოკიდებულებას, ომს და ა.შ. აქედან გამომდინარე კონფლიქტი ყოველთვის აღიქმება, როგორც
არასასურველი, რომელსაც თავი უნდა ავარიდოთ ან გადავჭრათ.
თანამედროვე თვალსაზრისი მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული კონფლიქტები არა
მარტო შესაძლებელია, არამედ შეიძლება სასურველიც იყოს. თუმცა მას დადებითი ხასიათი არა აქვს.
ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტი ავლენს განსხვავებულ თვალსაზრისებს, იძლევა დამატებით
ინფორმაციას, საშუალებას იძლევა გამოავლინოს მრავალი პრობლემა და ალტერნატივა. ეს
გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ხდის უფრო ეფექტურს. ამავე დროს ადამიანებს აძლევს
საშუალებას გამოხატონ თავიანთი აზრი და დაიკმაყოფილონ პატივისცემისა და ძალაუფლების
პიროვნული მოთხოვნილებები.
ორგანიზაციული კონფლიქტის თვალსაზრისით, კონფლიქტი შეიძლება იყოს
ფუნქციონალური და დისფუნქციონალური.
 ფუნქციონალური კონფლიქტი ხელს უწყობს ორგანიზაციის ეფექტურობის ამაღლებას.
 დისფუნქციონალური კონფლიქტი ამცირებს ორგანიზაციის ეფექტურობას, ხელს უშლის
თანამშრომლობას, პიროვნებათშორის კონტაქტებს და კმაყოფილების გრძნობას.
ორგანიზაციაში კონფლიქტის როლი ძირითადად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად
ეფექტურად შეიძლება მისი მართვა. იმისათვის, რომ ვმართოთ კონფლიქტი, საჭიროა განისაზღვროს
კონფლიქტური სიტუაციის აღმოცენების მიზეზი. ხშირად ითვლება, რომ კონფლიქტური სიტუაციის
აღმოცენების მიზეზი არის პიროვნებებს შორის შეჯახება. სინამდვილეში „დამნაშავე“ შეიძლება
სხვადასხვა ფაქტორი იყოს.

კონფლიქტის ტიპები

არსებობს კონფლიქტის ოთხი ძირითადი ტიპი: 1. პიროვნული კონფლიქტი; 2. პიროვნებათშორის

კონფლიქტი; 3. პიროვნებასა და ჯგუფს შორის კონფლიქტი და 4. ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი.

1. პიროვნულმა კონფლიქტმა შეიძლება მიიღოს სხვადასხვა ფორმა. ყველაზე გავრცელებული

ფორმაა როლური კონფლიქტი, როდესაც ადამიანს მისთვის მიუღებელ მოთხოვნებს
წაუყენებენ ან აიძულებენ იმის გაკეთებას, რაც მისთვის მიუღებელია.
2. პიროვნებათშორისი კონფლიქტი. კონფლიქტის ეს ტიპი ალბათ ყველაზე გავრცელებულია.
ორგანიზაციებში იგი სხვადასხვაგვარად ვლინდება. მაგ. ეს შეიძლება მოხდეს
ხელმძღვანელებს შორის, როდესაც ვერ იყოფენ შეზღუდულ რესურსებს ან სამუშაო ძალას.
თითეული მათგანი თვლის,რომ როდესაც რესურსები შეზღუდულია, უნდა დაარწმუნოს
უმაღლესი ხელმძღვანელობა, რომ სწორედ მას ეკუთვნის ეს რესურსი. ასევე
პიროვნებათშორისი კონფლიქტი ვლინდება სხვადასხვა ხასიათის, ღირებულებების,
შეხედულებების პიროვნებებს შორის წინააღმდეგობაში.
3. კონფლიქტი პიროვნებას და ჯგუფს შორის. თუ ჯგუფის ქცევის ნორმები, ღირებულებები,
მოლოდინები ეწინააღმდეგება პიროვნებისას, ეს შეიძლება გახდეს კონფლიქტის წყარო. მაგ.
169
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

თუ რომელიმე მუშაკი ცდილობს იმუშავოს უფრო მეტი, მიიღოს მეტი ანაზღაურება ან

ხელმძღვანელობისგან მეტი დაფასება, ხოლო ჯგუფის მიერ ეს საქციელი აღიქმება
ნეგატიურად. ამან შეიძლება კონფლიქტური სიტუაცია გამოიწვიოს. ძირითადად ჯგუფსა და
პიროვნებას შორის კონფლიქტს იწვევს ის გარემოება, როდესაც პიროვნება ცდილობს დაიკავოს
ჯგუფისგან განსხვავებული პოზიცია.
4. ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი. ორგანიზაცია შედგება მრავალი ფორმალური და
არაფორმალური ჯგუფისგან. არაფორმალური დაჯგუფებები, რომლებიც თვლიან, რომ
ხელმძღვანელი მათ უსამართლოდ ეპყრობა, შეიძლება გაერთიანდნენ და „გაუსწორდნენ“ მას,
მაგალითად ცუდი მუშაობით. ხშირად განსხვავებული მიზნის გამო შეიძლება კონფლიქტი
წარმოიშვას ფუნქციონალურ ჯგუფებს შორის (მაგ. განყოფილებებს შორის).

კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზები

კონფლიქტის თეორიაში დღესდღეობით მრავალი ტიპის კონფლიქტებს გამოყოფენ. მათი

კლასიფიკაცია ხდება სხვადასხვა ნიშნის მიხედვით.
გთავაზობთ კონფლიქტის ტიპოლოგიას მისი გამომწვევი მიზეზების (წყაროების) მიხედვით.
 ინფორმაციასთან დაკავშირებული კონფლიქტები - როდესაც პრობლემებს წარმოქმნის
ინფორმაციის არარსებობა ან არასწორი ინტერპრეტაცია.

 ურთიერთდამოკიდებულებასთან დაკავშირებულ კონფლიქტები - როდესაც პრობლემებს

წარმოქმნის პიროვნებათაშორისი ურთიერთობები; ამ ტიპის კონფლიქტები წარმოიქმნება,
როდესაც მხარეებს უჩნდებათ განცდა, რომ მათ არ აფასებენ, არ უწევენ ანგარიშს, არ აქცევენ
ყურადღებას.

 ღირებულებებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს წარმოქმნის განსხვავებული

ღირებულებები; ღირებულებები ჩვენთვის იმის საზომია, თუ რა არის ცუდი და რა კარგი,
სამართლიანი-უსამართლო, მორალური-ამორალური და ა.შ. ხშირად დაპირისპირებული
მხარეების ღირებულებები არ ემთხვევა ერთმანეთს.

 გარე ფაქტორებთან, სტრუქტურებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს

წარმოქმნის სტრუქტურული შეზღუდვები. მაგ. კანონები, დროითი შეზღუდვები, სოციალური
როლები და ა.შ. ასეთ შემთხვევაში, შესაძლოა, არსებული პრობლემა დაპირისპირებულ მხარეს
მიეწეროს. მაგ. უნივერსიტეტის რექტორს ან ორგანიზაციის დირექტორს თანამდებობიდან
გამომდინარე უწევს დისციპლინასთან დაკავშირებული საკითხების წამოჭრა, რაც შესაძლოა
გახდეს სტუდენტების ან თანამშრომლების უკმაყოფილების მიზეზი. ამის შემდეგ დირექტორს
მიეწერება გარკვეული პიროვნული თვისებები, რომელიც შესაძლებელია სრულიად არ
შეესაბამებოდეს რეალობას. (პანდემიასთან დაკავშირებული აკრძალვების შემთხვევა).

 ინტერესებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს წარმოქმნის მხარეთა

მრავალფეროვანი ინტერესები და მოთხოვნილებები. ინტერესების შეიძლება იყოს
მატერიალური (სახლი, მიწა, ფული) და არამატერიალური (სტატუსი, აღიარება).

170
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კონფლიქტის ფუნქციონალური შედეგები

არსებობს კონფლიქტის შემდეგი ფუნქციონალური შედეგები:

 პრობლემა შესძლებელია გადაწყდეს ისე, რომ იგი მისაღები იყოს კონფლიქტში ჩართული
ყველა მხარისთვის;
 მხარეებს გაუჩნდეთ უფრო თანამშრომლობის მოთხოვნილება, ვიდრე ანტაგონიზმის;
 კონფლიქტმა შესაძლოა შეამციროს ჯგუფური აზროვნება და მორჩილების სინდრომი,
როდესაც ხელქვეითები გამოთქვამენ საკუთარ იდეებს. ამან შეიძლება გააუმჯობესოს
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, რადგან დამატებით იდეებს და სიტუაციის
„დიაგნოზს“ მივყავართ მეტი გაგებისკენ;
 კონფლიქტის საშუალებით ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ შეიმუშავონ პრობლემის შესაძლო
მოგვარება მანამ, სანამ გადაწყვეტილება შესრულდება.

კონფლიქტის დისფუნქციონალური შედეგები

თუ არ გამოინახება კონფლიქტის მართვის ეფექტური საშუალებები, შეიძლება წარმოიქმნეს

შემდეგი დისფუნქციონალური შედეგები, ე.ი. ის პირობები, რომლებიც ხელს შეუშლიან მიზნის
მიღწევას.
 დაუკმაყოფილება, ცუდი განწყობილება, კადრების დენადობის ზრდა და შრომის
პროდუქტიულობის დაქვეითება;
 თანამშრომლების ნაკლები ხარისხი (დაბალი კვალიფიკაცია) მომავალში;
 თავისი ჯგუფისადმი ძლიერი ერთგულება და უფრო არაპროდუქტიული კონკურენცია
ოპონენტი ჯგუფისადმი;
 მერე მხარის „მტრად“ აღქმა; საკუთარი მიზნების დადებითი წარმოდგენა, ხოლო მეორე მხარის
მიზნებისადმი უარყოფითი დამოკიდებულება;
 კონფლიქტურ მხარეებს შორის მტრობის გაღრმავება, შესაბამისად ურთიერთობების
შემცირება;
 აქცენტების აღრევა: „გამარჯვებისთვის“ უფრო დიდი მნიშვნელობის მინიჭება, ვიდრე
რეალური პრობლემის გადაწყვეტაა.
თუ გვსურს, რომ კონფლიქტური სიტუაცია კონსტრუქციული გზით წარვმართოთ, უნდა
გავითვალისწინოთ კონფლიქტის თეორიის ბაზისური პრინციპები:
 არ არსებობს გამოუვალი სიტუაცია და გადაუჭრელი პრობლემა;
 ურთიერთმისაღები გადაწყვეტილების მიღწევა შესაძლებელია;
 პრობლემის მოგვარებისას მნიშვნელოვანია არა მარტო მატერიალური, არამედ
ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება.
 პრობლემური სიტუაციის მოგვარების პროცესი სწორად, სიტუაციის შესატყვისად უნდა
იყოს შერჩეული.

რა ხდება კონფლიქტის დროს?

კონფლიქტურ სიტუაციებში ყოფნა საკმაოდ მძიმედ და მტკივნეულად განიცდება.

კონფლიქტის დროს მოვლენები არაშესატყვისად აღიქმება, ადამიანში ხდება გარკვეული
ფსიქოლოგიური ცვლილებები:
171
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 აღქმის შევიწროვება - ადამიანი აღიქვამს მხოლოდ იმას, რაც შეესაბამება მის პოზიციას;
 ტენდენციურობა - ადამიანი თავის სასარგებლო არგუმენტად იყენებს კონტექსტიდან
ამოგლეჯილ მოვლენას ან ფრაზას;
 განზოგადებები - ადამიანი საუბრობს არა კონკრეტულ ფაქტებზე, არამედ იყენებს
განზოგადებებს, ხმარობს სიტყვებს: „არასოდეს. . .“, „ყოველთვის. . .“;
 პოლარიზებული აზროვნება - პიროვნება იკავებს უკიდურეს პოზიციას (ან - ან);
 გადაფასება - ადამიანი ახდენს დაპირისპირებული მხარის უარყოფითი თვისებების
გადაფასებას;
 უარყოფითი იარლიყების მიწებება („მატყუარა ხარ!“, „უპასუხისმგებლო ხარ!“;
 პრობლემის პერსონიფიკაცია - კონფლიქტში ჩართული მხარე ნებისმიერ პრობლემას
მოწინააღმდეგე მხარის ბოროტ ნებას მიაწერს;
 სხვისი „აზრების კითხვა“ - ადამიანი დარწმუნებულია იმაში, რომ დანამდვილებით იცის,
თუ რას ფიქრობს კონფლიქტში ჩართული სხვა მხარე;
 არაობიექტური შეფასებები და დასკვნები - უარყოფითი ემოციების გავლენით ადამიანი
„ცხელ გულზე“ აფასებს სიტუაციას თუ ოპონენტს და მიკერძოებული დასკვნები გამოაქვს.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სიტყვა „კონფლიქტი“ თავდაპირველად ჩვენში მხოლოდ უარყოფით
აზრებს აღძრავს, მაგრამ კონფლიქტს დადებითი მომენტებიც გააჩნია:
 კონფლიქტი წარმოაჩენს პრობლემებს, რომლებიც მოითხოვენ გადაწყვეტას;

 კონფლიქტი იძლევა ევოლოციური ცვლილებების საშუალებას;

 კონფლიქტი გვეხმარება იმის გარკვევაში, თუ ვინ ვართ ჩვენ და ვინ არის ოპონენტი;

 ზოგჯერ ღია კონფლიქტში შესვლა სჯობს უარყოფითი ემოციების „ჩუმ“ დაგროვებას - ამ

შემთხვევაში კონფლიქტი განმუხტვის საშუალებას წარმოადგენს;

 კონფლიქტი შესაძლოა იყოს სტიმულის მიმცემი და აზარტული.

რა იწვევს კონფლიქტის ესკალაციას

ესკალაციის ქარბორბალა

ორიენტაცია ზიანის მიყენებაზე

უკიდურესი პოზიციები

კომუნიკაციის დამახინჯება

ალიანსების შექმნა

პრობლემების გამრავლება

საწყისი ქმედება

ყველა კონფლიქტი უნიკლურია, მაგრამ ამავე დროს ყოველ მათგანს აქვს რაღაცა საერთო.
მაგალითად, მეტ-ნაკლებად ერთნაირია განვითარების ის გზა, რომელსაც გადის კონფლიქტის
აღმოცენებიდან უკიდურეს გამძაფრებამდე. კონფლიქტის ესკალაცია ხდება ქარბორბალას

172
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ანალოგიით. კონფლიქტი ძალიან სწრაფად „აგორდება“, ძალას იკრებს და შეიძლება დამანგრეველიც

კი გახდეს.
1. საწყისი ქმედება (სიტყვიერი ან უსიტყვო). მაგ.: „ამ თვეში კარგად ვიმუშავე, ყველა გეგმა
შევასრულე, რატომ არ მეკუთვნის ბონუსი“. „შემდეგ თვესაც თუ ასე იმუშავებ, მერე ვნახოთ“.

2. პრობლემების გამრავლება - მხარეები საწყისი პრობლემის „გარეთ გადიან“ და სხვა

პრობლემებს ამატებენ. მაგ.: „ეტყობა ცუდი თვალით მიყურებთ, ამოჩემებული გყავართ. . .“;
„შენ სულ რაღაცეები გეჩვენება, სჯობს საქმეს მიხედო“;

3. მტრული ალიანსების შექმნა -. მხარეები ეძებენ მხარდამჭერებს: „მე კარგად ვაკეთებ ჩემს საქმე,
თქვენ გიყვართ ამოჩემება, ამას სხვა თანამშრომლებიც ამბობენ, მარტო მე არ ვფიქრობ ასე“;
„შენზე კი ამბობენ პროვოკატორიაო. . .“;

4. კომუნიკაციის დამახინჯება ან შეწყვეტა - შეიძლება გამოიხატებოდეს ხმამაღალ საუბარში,

ერთმანეთის ხმის ჩახშობის მიზნით, ან საერთოდ საუბრის შეწყვეტით, ერთმანეთს აღარ
პასუხობენ“;

5. მკაცრი, უკიდურესი პოზიციების დაკავება - გამოიხატება ერთი და იგივე წინადადების

დაჟინებულ განმეორებაში, ან კიდევ კატეგორიული „ან - ან“ პოზიციის დაკავება.

6. დაპირისპირებული მხარისთვის ზიანის, ტკივილის მიყენების მცდელობა - ფიზიკური,

ფსიქოლოგიური.

კონფლიქტის მოგვარების სამი გზა

ძალა უფლებები

ინტერესები

ძალა

უფლებები

ინტერესები

ეფექტური არაეფექტური

173
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ძალისმიერი ტაქტიკები

 მუქარა

 ცალმხრივი გადაწყვეტილება

 თავიდან აცილება

 სხვა მხარის დამცირება

 დაჟინება, საკუთარი ინტერესების წინ წამოწევა

 ზემოქმედება, თანამოაზრეებისა და მხარდამჭერების დიდი რაოდენობის მოზიდვით.

უფლებები
კანონით ან მიღებული ნორმებით გათვალისწინებული და მათზე დაფუძნებული მხარეთა
სამართლიანი უფლებები.
ინტერესები
სპეციფიკური მოთხოვნილებები, საჭიროებები, პირობები, მოგებები, რომლებიც შეიძლება გააჩნდეთ
მხარეებს და მათი დაკმაყოფილების საფუძველს წარმოადგენდნენ.

როგორ შევაჩეროთ კონფლიქტის ესკალაციის პროცესი

(კონფლიქტის დეესკალაცია)

არსებობს კონფლიქტის დეესკალაციის ძირითადი პრონციპები. მათი გამოყენება არც თუ ისე

ადვილია, მაგრამ თუ გვსურს კონფლიქტის მართვა, სასურველია მათი ცოდნა და პრაქტიკაში
დანერგვა.
არსებობს სამი ძირითადი პრინციპი:
 აიღეთ პასუხისმგებლობა საკუთარ ქმედებებზე, გრძნობებსა და აზრებზე - აღიარეთ თქვენი
წვლილი კონფლიქტის გაღვივებაში;

 შეეცადეთ, რომ ოპონენტის ქცევამ არ განსაზღვროს თქვენი ქცევა, ნუ გახდებით მანიპულაციის

საგანი; მოიქეცით საკუთარი ეთიკური ნორმებისა და შეხედულებების შესაბამისად;

 გაითვალისწინეთ მეორე მხარის ინტერესები.

კიდევ რამდენიმე რჩევა:

 გამოხატეთ თქვენი გრძნობები საყვედურების გარეშე;

 ნუ განავრცობთ საკამათო საკითხს, ისაუბრეთ კონკრეტულ პრობლემაზე;

 ნუ მოიშველიებთ სხვა ადამიანებს ან ვტორიტეტებს;

 არ გამოიყენოთ გამოთქმები: „შენ ყოველთვის. . .“; „შენ არასდროს. . .“; („შენ ყოველთვის
იგვიანებ“, „შენ არასოდეს ასრულებ შენს სიტყვას“ და ა.შ.);

 ნუ მიაწებებ სხვა ადამიანს „იარლიყებს“ (შუარიანი ხარ, უპასუხისმგებლო ხარ და ა.შ.);

174
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

 ნუ ჩაუდგებით ოპონენტს ჯიბრში;

 ნუ მიიღებთ გადაწყვეტილებას „ცხელ გულზე“.

უფრო ეფექტური და ქმედითი იქნება, როდესაც ამ რჩევებს კონფლიქტში ჩართული ყველა მხარე
იცავს, მაგრამ მათი ცალმხრივი გამოყენებაც არ იქნება უშედეგო.

როგორ ვმართოთ ემოციები

ფიზიკური ენერგია შესაძლებელია გამოყენებული იქნეს, როგორც პოზიტიური და

შემოქმედებითი, ასევე ნეგატიური და დამანგრეველი მიმართულებით. შეიძლება სხვა ადამიანების
შრომის ეფექტურობა შეაფერხო მათი დამცირებით და დათრგუნვით. ასევე შესაძლებელია შეაფერხო
საკუთარი ეფექტურობა, დათრგუნო ან აღიარო საკუთარი გრძნობები.
ბევრ ადამიანს არა აქვს უნარი ან ანგარიშს არ უწევს საკუთარ გრძნობებს. ისინი
უგულვებელყოფენ საკუთარ ემოციებს და აღიქვამენ მას, როგორც ხელისშემშლელს და
არასასურველს ურთიერთობებში. მრავალ ემოციას აღიქვამენ, როგორც უარყოფითს (სიბრაზე, შიში,
ეჭვი, თვითგვემა, გულისტკენა) და ალბათ სიამოვნებით მოიცილებდნენ მათ თავიანთი
ცხოვრებიდან.
ემოციები, რომელსაც ადამიანები აღიარებენ და დადებითად და სასარგებლოდ თვლიან, არის
შემდეგი:
 მღელვარება, მგზნებარება: ისინი ასტიმულირებენ აქტიობას;

 თანაგრძნობა: ისინი ურთიერთობას უფრო ჰუმანურს ხდიან;

 დაინტერესება: იგი ეხმარება განვითარებას. სიღრმისეულ შემეცნებას;

 ცნობისმოყვარეობა: იგი ხელს უწყობს ახალი სფეროების ათვისებას;

 დამაჯერებლობა: იგი სოლიდურ ხასიათს აძლევს ადამიანს.

ფსიქიკური ჯანმრთელობისთვის მნიშვნელოვანია ემოციების დროული გამოხატვა. არსებობენ

ადამიანები. რომლებსაც შესანიშნავი უნარები გააჩნიათ, გამოავლინონ და გადაჭრან პრობლემები,
მაგრამ ემოციური თვალსაზრისით, მათ უჭირთ თავის გაკონტროლება. ეს შესაძლოა სერიოზულ
ნაკლად იქცეს. ეს განსაკუთრებით ეხება უარყოფით ემოციებს.
გამოცდილ ადამიანებს არ ეშინიათ ემოციების გამოხატვის, როგორც პოზიტიურის, ასევე
ნეგატიურის. მაგ.: გამოხატოს სიბრაზე ან იმედგაცრუება, როდესაც რაიმე საქმე არ გამოსდის, ან
დადგეს ცუდ ხასიათზე, როდესაც მენეჯერი შენიშვნას მისცემს. ის ადამიანები, რომლებიც არ
ცდილობენ ემოციების გამოხატვას, ვერ ახერხებენ განვითარებას.
სპეციალისტების აზრით, ემოციის მუდმივ შეკავებას შესაძლოა მოჰყვეს, ერთის მხრივ, მისი
გამოხატვა შეუფერებელ სიტუაციაში და სოციალურად მიუღებელი ფორმით, ხოლო მეორეს მხრივ,
ამან შესაძლოა ადამიანში სომატური დაავადებაც კი გამოიწვიოს. ამიტომ ფსიქოლოგების რჩევაა,
გამოვხატოთ ჩვენში აღძრული ემოცია.
როგორ შევატყობინოთ სხვას ჩვენი ემოციები?

ხშირად ადამიანები კამათის დროს თავიანთ ემოციებს გამოხატავენ შეუფერებელი ან სხვისთვის

საწყენი ფორმით. წარმოთქმული ბრალდებები თავდაცვით პოზიციაში აყენებს მეორე მხარეს და ხელს
უწყობს კონფლიქტის ესკალაციას.

175
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ემოციის გამოხატვის ფორმულა

მე + ემოცია + შეტყობინება

სწორი ფორმაა არასწორია

„ძალიან მეწყინა, რომ შენიშვნა „რა სულ მე მაძლევთ შენიშვნას,

მომეცით, ვცდილობ ყურადღებით თქვენ რაღაც აგდებულად მიყურებთ
მოგისმინოთ“.”. ხოლმე“.

მოზრდილი ადამიანის ურთიერთობა და საქმიანობა მოითხოვს ემოციურ მოწიფულობას.

ემოციური განვითარება დაკავშირებულია „ძალის“ შეფასებასთან. მაგალითად, ზოგიერთ ადამიანზე
ამბობენ, რომ „სუსტია“, „ცარიელია“, „მეწვრილმანეა“, „მშრალია“. ეს ის სიტყვებია, რომელიც
ახასიათებთ საკუთარ თავში დაურწმუნებელ ადამიანებს და რომელსაც უჭირს ემოციების
კონსტრუქციული ფორმით გამოხატვა. თავდაჯერებულად, ენერგიულად და შემოქმედებითად
მოქმედების უნარი მოითხოვს ემოციურ მოწიფულობას, რაც იმას გულისხმობს, რომ ადამიანს უნარი
აქვს, მძაფრ სიტუაციებს შეხვდეს და გაუმკლავდეს ეფექტურად.
მოწიფული, ზრდასრული, ჩამოალიბებული ადამიანი ემოციას გამოხატავს შემდეგნაირად: იგი
აფიქსირებს ფაქტს ან პრობლემას და არა საკუთარ გადაწყვეტილებას; ემოციას გამოხატავს
სოციალურად მისაღები ფორმით; საკუთარ ემოციას უკავშირებს მომხდარ ფაქტს და იღებს
პასუხისმგებლობას.

ქცევითი სტრატეგიები კონფლიქტური ურთიერთქმედების სიტუაციაში

ყოველი ჩვენგანი რეალურ ცხოვრებაში იყენებს პრობლემის მოგვარების განსხვავებულ გზებს.

გარკვეულ სიტუაციაში თუ ქცევას არ მოჰყვება სასურველი შედეგი, ჩვენ ვცდილობთ შევცვალოთ
ქცევითი სტრატეგია.
პრობლემურ სიტუაციაში შეიძლება ვხელმძღვანელობდეთ ორი განსხვავებული ინტერესით.
ერთის მხრივ, ეს არის მიზანი, რომელსაც გვინდა რომ მივაღწიოთ (საქმე) და მეორეს მხრივ
ურთიერთობები, რომელიც გვაკავშირებს მეორე მხარესთან. ამ ფაქტორთა გათვალისწინებით,
შესაძლებელია ხუთი განსხვავებული სტრატეგიით მოქმედება. ესენია: შეგუება, განრიდება,
კომპრომისი, კონკურენცია, თანამშრომლობა.
s
* konkurencia TanamSromloba *
a
* kompromisi
q

m * ganrideba Segueba *
e

u r T i e r T o b a

176
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ადამიანს აქვს ტენდენცია, რომ იმოქმედოს თავისი ჩვეული სტრატეგიით, მაგრამ არ არსებობს
სტრატეგია, რომელიც ყველა სიტუაციისთვის ერთნაირად იყოს გამოსადეგი. მნიშვნელოვანია, რომ
თითოეულ სტრატეგიას აქვს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარე.
იმ შემთხვევაში, როდესაც ადამიანი ნაკლებად ზრუნავს ურთიერთობებზე და ასევე ნაკლებად
აინტერესებს საქმე, უმჯობესია გამოიყენოს სტრატეგია „განრიდება“. მაგალითი: მოდიხარ ქუჩაში და
აგეკიდა მთვრალი. თქვენ მასთან არც საქმე გაკავშირებთ და არც ურთიერთობა. ამ დროს უმჯობესია
განერიდოთ სიტუაციას.
თუკი პრობლემურ სიტუაციაში ადამიანისთვის მნიშვნელოვანია ურთიერთობები და უკანა
პლანზეა საქმე, სჯობს გამოიყენოს სტრატეგია „შეგუება“. ამ სტრატეგიის გამოყენება ხშირად
აზრიანია ოჯახში, მეგობრების წრეში, რადგან აქ ურთიერთობების შენარჩუნება იმდენად
მნიშვნელოვანია, რომ საქმის მხრივ შეიძლება დათმობა.
მაშინ, როდესაც შესაძლებელია ნაწილობრივ დათმობაზე წასვლა, როგორც საქმის, ასევე
ურთიერთობების მხრივ, ჯობია ავირჩიოთ სტრატეგია „კომპრომისი“. ამ სტრატეგიის გამოყენების
ტიპიური მაგალითია ვაჭრობა, როდესაც მხარეებს აქვთ საწყისი პოზიცია (ფასი), ხდება ნაწილობრივი
დათმობა ორივე მხრიდან და მიიღწევა კიდეც დამაკმაყოფილებელი შედეგი.
ქცევის ზემოთ მითითებული სტრატეგიებიდან გამომდინარე, ყველაზე სასურველი
გამოსავალი არის ის, რომ ორივე მხარე გრძნობდეს დაკმაყოფილებას. ხშირ შემთხვევებში გამოსავალი
შეიძლება ვნახოთ იქ, სადაც ადამიანთა ინტერესებია დაკმაყოფილებული და არ არის აუცილებელი
მათი პოზიციების დაკმაყოფილება. მაგალითად თანამშრომელთა პოზიცია შესაძლებელია იყოს
ხელფასის 20%-ით მომატება, ხოლო მათ ინტერესს შეადგენს, არა ხელფასის 20%-ით ზრდა, არამედ
ზოგადად ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესება, მათი მუშაობის დაფასება, უფლებების მოპოვება
გარკვეული საკითხების განხილვაში და ა.შ. ძირითადად უნდა მივიღოთ „მოგება-მოგების“ ტიპის
შედეგი.
თუ შეეცდებით, რომ თქვენი ქცევითი სტრატეგია მიმართოთ „მოგება-მოგების“ შედეგზე,
თქვენ შექმნით ოპტიმალურ პირობებს დადებითი შედეგის მისაღწევად.
არსებობს ტენდენცია, ადამიანებს შორის შეთანხმება გაიზომოს სხვადასხვა ტერმინებში.
მაგალითად, ეკონომიკურ და მატერიალურად ხელშესახებ შედეგებში. თუმცა გამოცდილება
გვიჩვენებს, რომ იმისათვის რათა ადამიანებმა დაკმაყოფილებულად იგრძნონ თავი, მათ უნდა
იგრძნონ სამი სხვადასხვა მოთხოვნილების დაკმაყოფილება.

ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება პროცედურული დაკმაყოფილება

დაკმაყოფილების სამკუთხედი

მატერიალური დაკმაყოფილება

მათ გარკვეული ხარისხით უნდა მიიღონ მატერიალური, ფსიქოლოგიური და პროცედურული

დაკმაყოფილება.

177
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მატერიალური დაკმაყოფილებისას ადამიანები იღებენ ფულს, მიწას, რესურსს ან ძალაუფლებას და

სხვა.
ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება გულისხმობს, თუ რამდენად პატივისცემით მოეპყრნენ მას,
რამდენად კანონიერად ჩაითვალა მისი საჩივარი, რამდენად მისაღები იყო მეორე მხარის მიერ მისი
პიროვნება ან სტატუსი და ა.შ.
პროცედურული დაკმაყოფილება გულისხმობს, თუ რამდენად გრძნობენ ადამიანები, რომ პროცესი
მიმდინარეობს სამართლიანად, რაციონალურად, ლოგიკურად და ამომწურავად. დაკმაყოფილება
გულისხმობს ამ სამივე კომპონენტის მეტ-ნაკლებად დაკმაყოფილებას.

კონფლიქტის გადაჭრის მეთოდი პრობლემის გადაწყვეტის საშუალებით

 განსაზღვრეთ პრობლემის მიზანი და მისი გადაჭრის გზები;

 მას შემდეგ, რაც გამოიკვეთება მიზანი, განსაზღვრეთ მისი გადაწყვეტის ალტერნატული

გზები, რომელიც მისაღები იქნება ორივე მხარისთვის;

 ყურადღება გაამახვილეთ პრობლემაზე და მეორე მხარის პიროვნებაზე;

 შექმენით ნდობის ატმოსფერო, გაზარდეთ ურთიერთგავლენა და ინფორმაციის გაცვლა;

 ურთიერთობის პროცესში შექმენით დადებითი დამოკიდებულება ერთმანეთის მიმართ,

გამოხატეთ სიმპათია და მოისმინეთ მეორე მხარის აზრი. მინიმუმამდე დაიყვანეთ სიბრაზის
განცდა და მუქარა.

178
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ლიდერობა და მენეჯმენტი

ძალაუფლება, გავლენა, ლიდერი

მართვა მენეჯერის საქმიანობის აუცილებელი სახეობაა. პრაქტიკოსი მენეჯერები თავიანთ

ყოველდღიურ საქმიანობაში ხშირად უგულვებელყოფენ ხოლმე მართვის მეცნიერულ მიდგომებს.
პრაქტიკოსის აზრით, კარგია იმაზე საუბარი, რომ მართვის ძირითადი პრინციპებია –
ორგანიზება, დაგეგმვა, მოტივაცია და კონტროლი; იმის შესწავლა, რომ მართვის გარკვეული
მეცნიერული მეთოდები გვაძლევს გარკვეულ შედეგებს; იმაზე მსჯელობა, თუ როგორ შევასრულოთ
უფრო ეფექტურად ჩვენი ფუნქციები, ეს ყველაფერი საინტერესოა, მაგრამ წმინდა ინტელექტუალური
სავარჯიშოებია. როდესაც სპილოს ძვლისგან აშენებული კოშკიდან ქვევით, რეალურ სამყაროში
ჩამოვდივართ, იქ მენეჯერის სამუშაო დაყვანილია იქამდე, რომ აიძულოს თანამშრომლები
შეასრულონ მოვალეობები ისე, როგორც მას სურს.
კრიტიკოსის და პრაქტიკოსი მენეჯერის აზრით, ნამდვილი მნიშვნელობა აქვს იმას, თუ
როგორ გამოვიყენოთ ეფექტიანად მენეჯერის სტატუსი, გავლენა და ძალაუფლება.
ფართოდ არის გავრცელებული აზრი იმის შესახებ, რომ ძალაუფლება და თანამდებობა არის
ეფექტური მართვის მეტ-ნაკლებად ქმედითი ინსტრუმენტები, რომელთა განმარტებები მოყვანილია
ქვემოთ:
ძალაუფლება – არის შესაძლებლობა და უნარი, გავლენა მოახდინო სხვა ადამიანებზე ან
ადამიანთა ჯგუფზე.
უფლებამოსილება – არის ფორმალური ძალაუფლება, რომელიც მინიჭებული აქვს ადამიანს
ორგანიზაციაში მისი თანამდებობის გამო. უფლებამოსილებით აღჭურვილია თანამდებობა და არა
ინდივიდი, რომელსაც აქვს ეს თანამდებობა და გააჩნია გარკვეული პიროვნული თვისებები.
ძალაუფლების მოცულობა განისაზღვრება არა ფორმალური უფლებამოსილების დონით, არამედ
მეორე ადამიანის დამოკიდებულების (დაქვემდებარებულობის) ხარისხით. რაც უფრო მეტია მეორე
პირის (დაქვემდებარებულის) დამოკიდებულება, მით უფრო დიდია მისი მფლობელის ძალაუფლება.
გავლენა – არის ერთი ინდივიდის ნებისმიერი სახის ქცევა, რომელსაც ცვლილება შეაქვს მეორე
ინდივიდის ან ინდივიდების ქცევაში, დამოკიდებულებაში, განცდებში და რომლისთვისაც იყენებს
სხვადასხვა ხერხებს. მაგალითად: თხოვნა, წახალისება, დარწმუნება, ვალდებულებების შესრულების
სავალდებულობა, “დანის ყელზე მიდება” (პირდაპირი და გადატანითი მნიშვნელობით. მაგ.:
სამსახურიდან გათავისუფლების მუქარა).
მრავალი კვლევა მიუთითებს, რომ “გავლენის” გაგება გაცილებით უფრო ფართოა, ვიდრე
“ძალაუფლების”, თუმცა ხშირად მათ განიხილავენ როგორც სინონიმებს.

ძალაუფლების და გავლენის ფორმები

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, იმისათვის რომ მართო, საჭიროა გავლენა მოახდინო, გავლენა რომ
მოახდინო, საჭიროა გქონდეს ძალაუფლების საფუძველი. გავლენას შეიძლება ქონდეს
სხვადასხვაგვარი ფორმა. განვიხილოთ ძალაუფლების 5 სახის საფუძველი:

1. კანონიერი, ლეგიტიმური ძალაუფლება – პიროვნების შესაძლებლობა და უნარი, მაღალი

სამსახურებრივი თანამდებობის წყალობით გავლენა მოახდინო სხვა ადამიანების
საქმიანობაზე. როგორც წესი, კანონიერ ძალაუფლებას ადამიანთა უმრავლესობა იღებს,
როგორც აუცილებელს, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციაში წესრიგის დამყარებას. იგი
საშუალებას აძლევს ხელმძღვანელობას განახორციელოს რესურსების მართვა, წაახალისოს და

179
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დასაჯოს თანამშრომელი. იგი დამოკიდებულია სტატუსზე ან როლზე, რომელსაც ასრულებს

ძალაუფლების მქონე პირი.

2. იძულებითი ძალაუფლება – პიროვნების შესაძლებლობა და უნარი, დასაჯოს შემსრულებელი

დაუმორჩილებლობის გამო. ხელმძღვანელს შეუძლია არ მისცეს თანამშრომელს დაწინაურების
საშუალება, დააქვეითოს იგი, დააჯარიმოს, სამსახურიდან გაათავისუფლოს და ა.შ. დასჯის
მეთოდების გამოყენება გულისხმობს იძულებით ძალაუფლებას.

3. წამახალისებელი ძალაუფლება – (ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნებულია დაჯილდოებაზე).

ძალაუფლების მქონე პირის შესაძლებლობა და უნარი, დააჯილდოვოს თანამშრომლების
ქცევა, აკონტროლოს ჯილდოების განაწილება, რომელიც ღირებულია ამ ადამიანებისათვის.

4. ექსპერტული ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელსაც ფლობს პიროვნება თავისი მაღალი

პროფესიონალიზმიდან გამომდინარე. ასეთი ძალაუფლების დონე დამოკიდებულია
განათლებასა და გამოცდილებაზე. თანამედროვე საზოგადოებაში მისი როლი მნიშვნელოვნად
იზრდება. რაც უფრო მეტი ექსპერტული ძალაუფლება აქვს სპეციალისტს, მით უფრო ძნელია
მისი შეცვლა. თუ ადამიანთა ჯგუფს ვეტყვით, რომ ერთერთი თანამშრომელი არის რომელიმე
სფეროს ექსპერტი, დანარჩენები გაიზიარებენ და მიიღებენ ამ ადამიანის რეკომენდაციებს.

5. რეფერენტული, ქარიზმატული ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნებულია

ხარიზმაზე, ხასიათდება პიროვნების გარკვეული მახასიათებლებით ან ქცევის გარკვეული
სტილით. მას ასევე უწოდებენ ეტალონურ ან “მაგალითის მიმცემ” ძალაუფლებას, რადგან
ძალაუფლების მქონე პირის თვისებები და ქცევა შემსრულებლებისთვის არის მიმზიდველი.
ქარიზმა არის – მიმზიდველობა, ავტორიტეტი, ხასიათის და პიროვნული თვისებების
მიმზიდველობა.

ასევე არსებობს ძალაუფლების განსხვავებული კლასიფიკაცია: რესურსული, ინფორმაციული,

გადაწყვეტილების მიმღები და კავშირურთიერთობების მქონე.

1. რესურსული ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნებულია ისეთ

შესაძლებლობებზე, როგორიც არის რესურსებზე წვდომით, მათი კონტროლით და განკარგვით
ადამიანებზე გავლენის მოხდენა. იმის მიხედვით, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია
თანამშრომლისთვის რესურსი (ხელფასი, სამსახურებრივი მანქანით სარგებლობა, პრემია,
ტექნიკური აღჭურვილობა და სხვა). ჩვეულებისამებრ, ორგანიზაციაში მნიშვნელოვანი
რესურსები ნაწილდება ზევიდან ქვევით.

2. გადაწყვეტილების მიღების ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელიც შესაძლებლობას იძლევა

გავლენა მოახდინო კონკრეტულ გადაწყვეტილებებზე.

3. ინფორმაციული ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნებულია შესაძლებლობებზე,

ზემოქმედება იქონიო ადამიანებზე საჭირო და მნიშვნელოვანი ინფორმაციაზე წვდომის
წყალობით. უნარი გამოიყენო ეს ინფორმაცია გადაწყვეტილების მისაღებად.

4. კავშირურთიერთობების ძალაუფლება – ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნებულია უნარზე,

გავლენა მოახდინო სხვა ადამიანებზე, როგორც გავლენიანი ადამიანების წარმომადგენელი,

180
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

როგორც მათთან ასოცირებული პირი, როგორც ორგანიზაციის შიგნით ასევე მის გარეთ.
ხშირად, გავლენიან ადამიანებთან ასეთი ასოცირება შესაძლებელია რეალური არც კი იყოს.
ექსპერტული და რეფერენტული ძალაუფლება ძირითადად დაკავშირებულია მენეჯერის
პიროვნულ თვისებებთან. კანონიერი, იძულებითი, წამახალისებელი, რესურსული, ინფორმაციული,
გადაწყვეტილების მიღების და ასევე კავშირურთიერთობების ძალაუფლება უფრო მიეწერება
ორგანიზაციას და სტრუქტურას და უფრო ადმინისტრაციულია.
ჩვენს მიერ ჩამოთვლილი ძალაუფლების ტიპები და მისი წყაროები არ არსებობენ ერთმანეთისგან
დამოუკიდებლად. ისინი გამოიყენებიან სხვადასხვა შეთავსებით, ხელმძღვანელის უნარების,
პიროვნული თვისებების და სიტუაციებიდან გამომდინარე.
ცალკე შევეხებით გავლენის კიდევ ორ ფორმას – დარწმუნება და თანამონაწილეობა.
თანამედროვე ორგანიზაციებში დაქვემდებარებულ თანამშრომელთა მნიშვნელოვან ნაწილს
გააჩნია უმაღლესი განათლება და მაღალი დონის პროფესიული გამოცდილება. შესაბამისად, სულ
უფრო რთული ხდება ძალაუფლების დაფუძნება მხოლოდ იძულებაზე, დაჯილდოებაზე, ქარიზმაზე
და ა.შ.
განათლებიდან და გამოცდილებიდან გამომდინარე, რამდენადაც დაქვემდებარებულის
უნარები აღარ ჩამოუვარდება მენეჯერის პროფესიულ უნარებს, იზრდება დაქვემდებარებულის
მხრიდან თანამშრომლობის საჭიროება, რათა მოახდინო მათზე გავლენა. აქედან გამომდინარე გაჩნდა
გავლენის ახალი ფორმები – დარწმუნება და თანამონაწილეობა, რომლის გამოყენება თანამედროვე
მენეჯერის საქმიანობას უფრო ეფექტურს გახდის.
დარწმუნება არის საკუთარი თვალსაზრისის ეფექტური გადაცემა. დარწმუნების გამოყენებით,
მენეჯერი უშვებს, რომ დაქვემდებარებული ფლობს ძალაუფლების გარკვეულ წილს, რომლის
საშუალებით მას შეუძლია გავლენა მოახდინოს მენეჯერის ეფექტურ საქმიანობაზე. სხვა სიტყვებით
რომ ვთქვათ, მენეჯერი აღიარებს დაქვემდებარებულის გავლენას მასზე. მაგალითად, მიუხედავად
თავისი უფლებამოსილებისა, თუ მენეჯერს სურს ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის დანერგვა
დაქვემდებარებულებთან შეთანხმების გარეშე, უფრო გონივრული და პრაქტიკული იქნებოდა
მოეწვია ისინი, მოესმინა მათი მოსაზრებები და აეხსნა მათთვის, თუ რატომ იქნებოდა სასურველი
ცვლილებები. შეთანხმების მისაღწევად, მენეჯერი ცდილობს ზემოქმედება მოახდინოს
დაქვემდებარებულის მოთხოვნილებაზე, პატივი სცენ მას. თუ დაქვემდებარებულს გააჩნია
ავტორიტეტული პროფესიული ცოდნის მოთხოვნილება, დარწმუნების გავლენის ძალა იზრდება.
დარწმუნებას გააჩნია, როგორც დადებითი ასევე სუსტი მხარეები:
დარწმუნების ყველაზე სუსტი მხარე ის არის, რომ მისი ზემოქმედება დიდ დროს მოითხოვს
და შედეგი შესაძლებელია ბუნდოვანი იყოს. იმისათვის, რომ ვინმე დაარწმუნო რაიმეში, საჭიროა
უფრო მეტი დრო და ძალისხმევა, ვიდრე ბრძანების გამოცემა, რომელიც იძულებითი ძალაუფლებით
არის განმტკიცებული. მნიშვნელობა არა აქვს, თუ რა ძალისხმევა დაჭირდა დარწმუნებას, მენეჯერი
ვერასოდეს ვერ იქნება დარწმუნებული, რომ დაქვემდებარებულზე მოახდინა გავლენა. გარდა ამისა,
მას ერთჯერადი ხასიათი აქვს ყოველ ახალ საკითხთან მიმართებაში.
დარწმუნების უპირატესობა მდგომარეობს იმაში, რომ დაქვემდებარებულის მიერ
შესრულებული სამუშაო, თუ იგი დარწმუნებულია მის სისწორესა და აუცილებლობაში, ნაკლებ
კონტროლს საჭიროებს. იგი შეეცდება გააკეთოს უფრო მეტი, ვიდრე ამას აუცილებელი მინიმუმი
მოითხოვს.

ლიდერობა

ლიდერობა ნიშნავს მოახდინო გავლენა ინდივიდებსა და ადამიანთა ჯგუფებზე, რათა

წარმართო მათი მუშაობა ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად. როგორ უნდა მოქმედებდეს

181
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მენეჯერი, რომ ამავე დროს იყოს ლიდერიც? როგორი სახის გავლენა და ქცევის სტილი იქნებოდა
უფრო ეფექტური ადამიანთა ძალისხმევის მისამართად ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად?
ორგანიზაციაში ლიდერობა არის ლიდერულ საქმიანობასთან, როგორც კოლექტივის
ავტორიტეტულ წევრთან დაკავშირებული პროცესი, რომელიც ასევე ფლობს იურიდიულ და
ფაქტიურ ძალაუფლებას.

ლიდერი ორგანიზაციაში ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს:

1. ერთობლივ საქმიანობაში ჩართულ ადამიანებს უსახავს მიზნებს (იცის, რა უნდა გაკეთდეს,

შეუძლია დაგეგმოს რა რესურსებია ამისთვის საჭირო: ადამიანები, ფული, დრო, ტექნიკური
საშუალებები და სხვა);
2. ეძებს საშუალებებს მიზნების მისაღწევად (შეუძლია მოიძიოს ეს რესურსები და სწორად შეარჩიოს);
3. მოტივაციას უქმნის თანამშრომლებს გარკვეული ტიპის ქმედებებისკენ ან ახორციელებს მათი
ქცევის მოდიფიკაციას (შეუძლია ნათლად აუხსნას თანამშრომლებს რას მოელის მათგან, აძლევს
საჭირო მითითებებს და ეხმარება მათ);
4. ორგანიზებას უწევს თანამშრომელთა ძალისხმევას დასახული მიზნების მისაღწევად (ახორციელებს
სხვადასხვა ადამიანების კოორდინაციას ერთი მიზნისთვის (გუნდი));
5. ახორციელებს მონიტორინგს და შესრულებული საქმის შეფასებას;
6. იღებს გადაწყვეტილებებს;
7. გეგმავს ცვლილებებს;
8. ახორციელებს რეალობის აღქმის და ორგანიზაციული კულტურის ნორმების ერთიანი წესების
ფორმირებას და დამკვიდრებას.
ლიდერობის თემაზე მრავალი კვლევაა ჩატარებული და ათწლეულების მანძილზე
სერიოზული შესწავლის საგანია. შეიქმნა მრავალი თეორია, რომლებიც ცდილობენ ახსნან
ლიდერობის ბუნება და მისი ეფექტური გავლენის შედეგები.
ლიდერობის თეორიები ცდილობენ გამოავლინონ, თუ რა თვისებები ხდიან ლიდერობას
ეფექტურს და რატომ. განიხილავენ ლიდერობის სამი ტიპის თეორიას: ლიდერის პიროვნული
მახასიათებლების პოზიციიდან, ქცევისეულ მიდგომას და სიტუაციურ მიდგომას.

ლიდერობის მიდგომა პიროვნების მახასიათებლების მიხედვით.

შტოგდილის მიხედვით ლიდერის პიროვნული მახასიათებლებია: ინტელექტი, ცოდნისკენ

მისწრაფება, სანდოობა, პასუხისმგებლობა, აქტიურობა, სოციალური ჩართულობა და სოციალურ-
ეკონომიკური სტატუსი. თუმცა, იგივე სტოგდილი აღნიშნავს, რომ განსხვავებულ სიტუაციებში
ლიდერები ავლენენ განსხვავებულ პიროვნულ თვისებებს.
ცალსახა მიდგომა, რომ არსებობს პიროვნული თვისებების კრებული, რომელიც პიროვნებას
აქცევს ლიდერად, არ არსებობს. მენეჯერის პიროვნული თვისებების სტრუქტურა უნდა
შეესაბამებოდეს მისი დაქვემდებარებულების პიროვნულ თვისებებს, საქმიანობას და ამოცანებს.

ქცევისეული მიდგომა.

ლიდერობის მეორე მიდგომა კონცენტრირებულია მენეჯერის ქცევაზე. ქცევისეული მიდგომის

თანახმად, ეფექტურობას განსაზღვრავს არა მენეჯერის პიროვნული თვისებები, არამედ მისი ქცევის
მანერა დაქვემდებარებულების მიმართ. აქედან გამომდინარე განვიხილავთ ხელმძღვანელობის
სტილს და აღვწერთ ლიდერობის ისეთ კატეგორიებს, როგორიც არის ავტოკრატული,

182
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დემოკრატიული, ლიბერალური, ამოცანაზე ორიენტირებული და ადამიანებზე ორიენტირებული

ლიდერის სტილი.
ავტოკრატული მენეჯერი ხასიათდება მაღალი ერთპიროვნული ძალაუფლებით. იგი თავს ახვევს
თავის ძალაუფლებას დაქვემდებარებულებს. მენეჯერი განსაზღვრავს ჯგუფის მოქმედების
სტრატეგიას. არ ხდება უფლებამოსილების დელეგირება. ჩვეულებისამებრ, ავტოკრატის
უფლებამოსილება არის მკაცრად ცენტრალიზებული, სამუშაოს სტრუქტურირებას ახორციელებს ისე,
რომ დაქვემდებარებულებს არ შეუძლიათ გადაწყვეტილების მიღება არც ერთ დონეზე.
არსებობს კეთილგანწყობილი ავტოკრატის ტიპი, რომელიც ნეგატიური (სიმკაცრე, მუქარა და
ა.შ.) იძულების ნაცვლად იყენებს დაჯილდოებით იძულებას. იგი ცდილობს წახალისების და
დაჯილდოების სხვადასხვა ხერხებით წარმართოს დაქვემდებარებულების საქმიანობა მისი
ერთპიროვნული გადაწყვეტილებების საფუძველზე.
ავტოკრატული მენეჯერი აპელირებს ადამიანთა პირველადი დონის მოთხოვნილებებით.
დემოკრატიული მენეჯერი უპირატესობას ანიჭებს გავლენის ისეთ ფორმებს, რომლებიც აპელირებენ
ადამიანთა ისეთი დონის მოთხოვნილებებზე, როგორიც არის თვითპატივისცემა, თვითრეალიზაცია,
პიროვნებათშორის ურთიერთობებში ჩართულობა და მიკუთვნებულობა. ნამდვილი დემოკრატიული
მენეჯერი გაურბის დაქვემდებარებულებზე თავისი უფლებამოსილების თავზე მოხვევას.
ორგანიზაცია, სადაც დომინირებს მართვის დემოკრატიული სტილი, ხასიათდება
უფლებამოსილების დეცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხით. დაქვემდებარებულები აქტიურ
მონაწილეობას იღებენ გადაწყვეტილების მიღებაში და სარგებლობენ ამოცანის შესრულების
თავისუფლებით. დემოკრატიული მართვის სტილი კონტენტრირებულია შედეგზე და არა პროცესზე.
ლიბერალური მენეჯერი დაქვემდებარებულებს აძლევს თითქმის სრულ თავისუფლებას საქმიანობის
მიზნების განსაზღვრასა და კონტროლში. იგი მინიმალურად არის ჩართული მართვაში. ფრანგების
განმარტებით ლიბერალური მართვა არის “თავი დაანებე, ხელი არ ახლო”.
ამოცანაზე ორიენტირებული მენეჯერი პირველ რიგში ზრუნავს ამოცანის შესრულებაზე და
წახალისების ისეთ ფორმებზე, რომელიც ხელს შეუწყობს ამოცანის შესრულების ეფექტურობას.
ადამიანებზე ორიენტირებული მენეჯერის მთავარი საზრუნავია ადამიანები. ისინი
პიროვნებათაშორისი ურთიერთობების სრულყოფის გზით ცდილობენ ეფექტურობის მიღწევას.
მენეჯერი, რომელიც ორიენტირებულია ადამიანებზე, საშუალებას აძლევს მათ მაქსიმალურად
მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილებების მიღებაში, თავს არიდებს წვრილმანებზე შენიშვნების
მიცემას და უსვამს ამოცანას, რომ მიაღწიონ მაღალ შედეგებს. მენეჯერი ითვალისწინებს
დაქვემდებარებულების მოთხოვნილებებს, ეხმარება მათ პრობლემების გადაწყვეტაში და
წაახალისებს პროფესიული ზრდისკენ.
მკვლევარების დაკვირვებით ავტოკრატული მართვის დროს გაცილებით მეტი მოცულობის სამუშაო
სრულდება, ვიდრე დემოკრატიული მართვის დროს. თუმცა მეორე მხრივ, ავტოკრატული მართვის
პირობებში დაბალია თანამშრომელთა მოტივაცია, ნაკლებია ინიციატივა, ინოვაცია და ორიგინალური
ხედვა, ჯგუფში არის არაკეთილგანწყობილი (არამეგობრული) ურთიერთობები, არ არსებობს
ჯგუფური აზროვნება, მომატებულია აგრესიულობა, როგორც მენეჯერის მიმართ ასევე, ჯგუფის
წევრების მიმართაც, მაღალია შფოთვა და ამასთან ერთად თანამშრომლებს ახასიათებთ მორჩილება
და მოთმინება.

სიტუაციური მიდგომა.

მენეჯერის პიროვნული თვისებები და ლიდერობის ქცევისეული სტილი მართვის პროცესში

უდავოდ მნიშვნელოვანია, მაგრამ საკმარისი არ არის ეფექტური მართვისთვის. აღმოჩნდა, რომ
ეფექტური მართვა დამატებითი ფაქტორების გათვალისწინებას მოითხოვს. ეს არის სხვადასხვა სახის
სიტუაციური ფაქტორები, რომლებიც გულისხმობენ თანამშრომელთა პიროვნულ თავისებურებებს

183
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

და მოთხოვნილებებს, ამოცანის თავისებურებებს, ორგანიზაციის მოთხოვნებს და გარე ფაქტორების

ზემოქმედებას, ასევე ინფორმაციას, რომელსაც ფლობს ხელმძღვანელობა.
ლიდერობის თანამედროვე ხედვები ძირითადად დაფუძნებულია სიტუაციურ მიდგომებზე.
მათი აზრით, კონკრეტული სიტუაციის ხასიათიდან გამომდინარე, საჭიროა მართვის განსხვავებული
ხერხების გამოყენება.
განვიხილოთ 4 ტიპის სიტუაციური მოდელი, რომელიც საშუალებას მოგვცემს დავინახოთ
მართვის პროცესის სირთულეები. ეს მოდელებია: ფიდლერის მართვის სიტუაციური მოდელი;
მიტჩელის და ჰაუსის მიდგომა “გზა – მიზანი”; ჰერსის და ბლანშარის ცხოვრების ციკლის თეორია და
ვრუმ-იეტონის მოდელი - მენეჯერის მიერ გადაწყვეტილების მიღება.

ფიდლერის მართვის სიტუაციური მოდელი.

ფიდლერმა გამოყო სამი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მენეჯერის მართვის სტილზე:
1. მენეჯერსა და თანამშრომლებს შორის დამოკიდებულება - რომელშიც იგულისხმება
თანამშრომლების მიმართ ლოიალურობა, მათი ნდობა მენეჯერის მიმართ და მენეჯერის პიროვნული
მიმზიდველობა;
2. ამოცანის სტრუქტურა - რომელიც გულისხმობს ნათელ და სტრუქტურულად ფორმულირებულ
ამოცანებს;
3. თანამდებობრივი უფლებამოსილებანი - ეს არის კანონიერად მინიჭებული ძალაუფლების
მოცულობა (ძლიერი, სუსტი), რომელიც დაკავშირებულია მენეჯერის თანამდებობასთან.
მენეჯერსა და თანამშრომლებს შორის დამოკიდებულება შეიძლება იყოს კარგი ან ცუდი, ამოცანები
ნათლად სტრუქტურირებული ან არასტრუქტურირებული, ხოლო თანამდებობრივი
უფლებამოსილებანი ძლიერი ან სუსტი. ამ სამი ფაქტორის განსხვავებულობის შერწყმა ქმნის მართვის
8 პოტენციურ სტილს.

1 2 3 4 5 6 7 8
მენეჯერსა და კარგი კარგი კარგი კარგი ცუდი ცუდი ცუდი ცუდი
თანამშრომელს
შორის
ურთიერთობა
ამოცანის სტრუქტურირებული არასტრუქტურირებული სტრუქტურირებული არასტრუქტურირებული
სტრუქტურა
მენეჯერის ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი
უფლებამოსილება

რვა პოტენციური სიტუაციიდან მენეჯერისთვის ყველაზე კეთილსასურველი არის

პირველი სიტუაცია. მერვე ყველაზე არაკეთილსასურველი. თავისი გამოკვლევების შედეგებიდან
გამომდინარე, ფიდლერი ამბობს, რომ ორივე ამ სიტუაციაში ყველაზე ეფექტური მართვის
სტილი არის ამოცანაზე ორიენტაცია.
მართვის სტილის ამოცანაზე ორიენტაციის პოტენციური უპირატესობა არის მოქმედების
და გადაწყვეტილების მიღების სისწრაფე, მიზნების საერთოობა და თანამშრომლების მუშაობის
მკაცრი კონტროლი. ამგვარად, მუშაობის ეფექტურობისათვის ავტოკრატული სტილი ყველაზე
ეფექტურია მიზნის მისაღწევად, თუ იმთავითვე ცნობილია, რომ თანამშრომლები სიამოვნებით
თანამშრომლობენ მენეჯერთან, ხელმძღვანელს არ ჭირდება ბევრი დრო მათთან
ურთიერთობების მოსაგვარებლად (1). მით უმეტეს, თუ ხელმძღვანელი ფლობს მნიშვნელოვან
ძალაუფლებას, ხოლო ამოცანებს გააჩნია ყოველდღიური რუტინული ხასიათი, თანამშრომლები
ემორჩილებიან ხელმძღვანელების მითითებებს და არ ჭირდებათ მისი დახმარება.

184
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მერვე სტუაციაში მენეჯერის ძალაუფლება იმდენად სუსტია, რომ დაქვემდებარებულები

სავარაუდოდ შეეწინააღმდეგებიან მის ყოველგვარ ზეგავლენას, როგორც კი ამის საშუალება
მიეცემათ. აქაც ყველაზე ეფექტური არის ავტოკრატული სტილი, რადგან იგი მენეჯერის
კონტროლის მაქსიმალური გამოვლენის საშუალებას აძლევს, რაც აუცილებელია
თანამშრომლების სწორი ძალისხმევის მობილიზებისთვის.
მენეჯერის ადამიანურ ურთიერთობებზე ორიენტირებული სტილი მეტ-ნაკლებად
ეფექტურია ზომიერ კეთილსასურველ სიტუაციებში. ასეთ სიტუაციებში მენეჯერს არ გააჩნია
საკმარისი ძალაუფლება, რათა უზრუნველყოს დაქვემდებარებულების სრული თანამშრომლობა.
თუმცა მერვე სიტუაციისგან განსხვავებით, ასეთ სიტუაციებში თანამშრომლები არ ეძებენ
ყოველგვარ საბაბს დაუმორჩილებლობისაკენ. უმრავლეს შემთხვევებში, თანამშრომლები
ასრულებენ იმას, რასაც მათგან ითხოვს მენეჯერი, თუ აუხსნიან, თუ რატომ კეთდება ასე და
მიეცემათ საშუალება რომ მოიქცენ მენეჯერის სურვილის შესაბამისად. ზომიერად
კეთილსასურველ სიტუაციაში თუ მენეჯერი ზედმეტად ორიენტირებულია ამოცანაზე, ამან
შესაძლებელია გამოიწვიოს ანტაგონიზმი თანამშრომლების მხრიდან და ამგვარად ხელი შეუწყოს
ასეთი სტილის პოტენციური ნაკლოვანებების გამოვლენას.
ფიდლერი თვლის, რომ მართალია სხვადასხვა სიტუაციას სჭირდება მართვის
განსხვავებული სტილი, მაგრამ ამა თუ იმ მენეჯერის სტილი ძირითადად უცვლელი რჩება.
ფიდლერი ამოდის იმ ვარაუდიდან, რომ ადამიანებს არ შეუძლიათ შეუსაბამონ მართვის
საკუთარი სტილი სხვადასხვა სიტუაციებს. ამიტომ, მისი აზრით, სიტუაციიდან გამომდინარე
შერჩეული უნდა იქნეს შესაბამისი სტილის მენეჯერი. ეს უზრუნველყოფს ბალანსს სიტუაციის
მოთხოვნებსა და პიროვნულ თვისებებს შორის.

მიტჩელის და ჰაუსის მიდგომა “გზა – მიზანი”.

ამ მიდგომის თანახმად, მენეჯერს შეუძლია ბიძგი მისცეს თანამშრომლებს

ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, განახორციელოს რა ზემოქმედება მიზნის მიღწევის
გზაზე (პროცესში). ტერმინი “გზა – მიზანი” შეესაბამება მოტივაციის მოლოდინის თეორიას:
თანამშრომელთა ძალისხმევა – მწარმოებლურობა, მწარმოებლურობა – შედეგები, შედეგები –
დაჯილდოების ღირებულება თანამშრომლის შეფასებით.
არსებითად ეს მიდგომა ხსნის მენეჯერის ზემოქმედებას თანამშრომელთა მოტივაციაზე,
შრომით კმაყოფილებასა და მწარმოებლურობაზე. მენეჯერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს
თანამშრომელზე, თუ გაზრდის მის პირად სარგებელს მიზნის მიღწევაში. ასევე მენეჯერს
შეუძლია მიზნის მიღწევის გზა გახადოს უფრო მსუბუქი, თუ აუხსნის თანამშრომლებს, რა
საშუალებით უნდა მიაღწიოს მიზანს.
განვიხილოთ რამდენიმე ხერხი, რომლის საშუალებით ხელმძღვანელი გავლენას ახდენს
მიზნის მიღწევის გზაზე:
1. განუმარტეთ თანამშრომლებს, რას ელოდებით მათგან;
2. გაუწიეთ მხარდაჭერა, დაარიგეთ და თავიდან აარიდეთ ხელისშემშლელი ფაქტორები;
3. მიმართეთ თანამშრომელთა ძალისხმევა მიზნის მისაღწევად;
4. შეუქმენით თანამშრომლებს ისეთი მოთხოვნილებები, (რომლის დაკმაყოფილება შედის
მენეჯერის კომპეტენციაში), რომელსაც დააკმაყოფილებთ;
5. როდესაც მიზანს მიაღწევთ, დააკმაყოფილეთ თანამშრომელთა მოთხოვნილებები.
თავდაპირველად ჰაუსმა თავის მოდელში განიხილა მართვის ორი სტილი: მხარდაჭერის და
ინსტრუმენტული სტილი. მხარდაჭერის სტილი ანალოგიურია ადამიანებთან ურთიერთობაზე
ორიენტირებულობის სტილისა, ინსტრუმენტული სტილი – ამოცანაზე ან სამუშაოზე
ორიენტირებულობის სტილისა.

185
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მოგვიანებით ჰაუსმა დაამატა მართვის კიდევ ორი სტილი: თანამშრომელთა წახალისება

გადაწყვეტილების მიღებაში და მიღწევაზე ორიენტაცია.

ჰერსის და ბლანშარის ცხოვრების ციკლის თეორია.

ამ თეორიის მიხედვით, ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილი დამოკიდებულია

შემსრულებელთა “მოწიფულობაზე”. მოწიფულობა არ გულისხმობს ასაკობრივ სიმწიფეს.
თანამშრომელთა მოწიფულობა გულისხმობს საკუთარ ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს,
დასახული მიზნების მიღწევის სურვილს, ასევე განათლებას და გამოცდილებას შესასრულებელი
კონკრეტული ამოცანის მიმართ. ავტორების აზრით მოწიფულობის გაგება არ ნიშნავს ადამიანთა
მუდმივ თვისებას, არამედ კონკრეტული სიტუაციის მახასიათებელია. შესაბამისად, მენეჯერიც
ცვლის თავის ქცევას თანამშრომელთა მოწიფულობის მიხედვით.
გამოყოფენ ლიდერობის ოთხ სტილს, რომლებიც შეესაბამება შემსრულებლების
მოწიფულობის კონკრეტულ დონეს:
• მითითებების მიცემა (დირექტიული სტილი)
• დარწმუნება (მწვრთნელი)
• მონაწილეობა
• დელეგირება
მითითებების მიცემა გულისხობს, მენეჯერის ორიენტაციას ამოცანაზე და ნაკლებად ადამიანურ
ურთიერთობებზე. ეს სტილი გამოდგება მოწიფულობის დაბალი დონის დროს (თანამშრომლებს
ან არ უნდათ ან ვერ ასრულებენ მათზე დაკისრებულ მოვალეობებს, მათთვის საჭიროა
კონკრეტული ინსტრუქციების მიცემა და მკაცრი კონტროლი).
დარწმუნება გულისხმობს, რომ მენეჯერი ორიენტირებულია როგორც ამოცანაზე, ასევე
ურთიერთობებზე. ამ სიტუაციაში თანამშრომლებს სურთ პასუხისმგებლობის აღება, მაგრამ არ
შეუძლიათ, რადგან აქვთ მოწიფულობის საშუალო დონე. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერი ირჩევს
ამოცანაზე ორიენტირებულ ქცევას, რათა თანამშრომლებს მისცეს კონკრეტული ინსტრუქციები.
ამავე დროს მხარს უჭერს მათ სურვილებს და ენთუზიაზმს შეასრულონ დავალება საკუთარი
პასუხისმგებლობის ქვეშ.
მონაწილეობის სტილი ხასიათდება ზომიერად მაღალი მოწიფულობის ხარისხით. ამ
სიტუაციაში თანამშრომლებს შეუძლიათ, მაგრამ არ სურთ დავალების შესრულებზე
პასუხისმგებლობის აღება. მენეჯერისთვის ყველაზე შესაფერისი სტილი იქნება ამოცანაზე
დაბალი ორიენტაცია და ადამიანებთან ურთიერთობის მაღალი ორიენტაცია, თანამშრომელთა
ჩართვა გადაწყვეტილების მიღებაში, რადგან მათ იციან, რა და როგორ უნდა გაკეთდეს, და არ
ჭირდებათ კონკრეტული მითითებები. ასევე მათ უნდა სურდეთ და აცნობიერებდენ თავიანთ
მონაწილეობას მოცემული ამოცანის შესრულებაში.
დელეგირება გულისხმობს მოწიფულობის ყველაზე მაღალ ხარისხს. ამ სიტუაციაში
თანამშრომლებს შეუძლიათ და სურვილიც აქვთ აიღონ პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე. ამ
შემთხვევაში ყველაზე მეტად ამართლებს დელეგირების სტილი. ხოლო მენეჯერის ქცევა
ყველაზე ნაკლებად არის ორიენტირებული, როგორც ამოცანაზე, ასევე ადამიანურ
ურთიერთობებზე. ეს სტილი გამართლებულია მოწიფულ და პროფესიონალ ადამიანებთან
მუშაობის სიტუაციაში, რადგან მათ იციან რა და როგორ გააკეთონ, აცნობიერებენ თავიანთი
მონაწილეობის მაღალ ხარისხს ამოცანის შესრულებაში. აქედან გამომდინარე, ხელმძღვანელი
უფლებას აძლევს თანამშრომლებს იმოქმედონ დამოუკიდებლად.

აღნიშნული მოდელი იძლევა მართვის მოქნილი და ადაპტურ სტილის რეკომენდაციას.

186
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ჯგუფი
უნდა არ უნდა უნდა არ უნდა
შეუძლია შეუძლია არ შეუძლია არ შეუძლია

ლიდერი
დელეგირება მონაწილეობა დარწმუნება მითითება

1. პასუხისმგებლობების დელეგირება

ორგანიზაცია მენეჯერს აკისრებს ფართო ამოცანების გადაჭრის პასუხისმგებლობას, ისეთის,

რომელსაც მარტო ერთი ადამიანი ვერ გაართმევს თავს და ჭირდება სხვა ადამიანების ჩართვა.
ამას დელეგირება ანუ პასუხისმგებლობის გადანაწილება ჰქვია. თუმცა დელეგირება რთული
საკითხია, რადგან მენეჯერი დგება საფრთხის წინაშე, რომ თანამშრომლები ამოცანას ცუდად და
უხარისხოდ შეასრულებენ. ამიტომ ხშირად პასუხისმგებლობას მთლიანად საკუთარ თავზე
იღებს. ჩამოვთვალოთ რა სარგებელი და რისკები ახლავს დელეგირებას:

სარგებელი
ნაკლები დაძაბულობა
სამუშაო ჯგუფის წარმატების მეტი შესაძლებლობა
დაქვემდემდებარებულების უკეთესი განვითარება
სამუშაოს შესრულების დრო მცირდება
ჯგუფური მუშაობა უფრო ენერგიული ხდება
სამუშაოსადმი მიდგომა უფრო შემოქმედებითია
რისკი
შესრულების ნაკლები ხარისხი
შესაძლებელია სამუშაო არ შესრულდეს
დაქვემდებარებულებთან საჭიროა უფრო მეტი
კავშირი
„ძლიერი“ პიროვნებები შეიძლება საფრთხედ
იქცნენ
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი უფრო
რთულდება
მენეჯერს ნაკლები სტიმული რჩება

წარმატებული დელეგირებისთვის მნიშვნელოვანია:

შეაფასეთ რისკი: პასუხისმგებლობის გადაცემის თანმდევი რისკი ფასდება და მინიმუმამდე

დაიყვანება.
გადაეცით ძალაუფლება უნარიან ადამიანებს: ძალაუფლების გადაცემა სასარგებლოა, როგორც
მთლიანად ორგანიზაციის, ასევე ცალკეული პიროვნებისათვის, რომელიც მზადაა უფრო
საპასუხისმგებლო სამუშაო შეასრულოს.
განსაზღვრეთ ძალაუფლების გადაცემის “დოზა”: ინდივიდუალური შესაძლებლობების
გაფართოება საჭიროებს დიდ დროს, გამოცდილი მენეჯერი არჩევს პასუხისმგებლობის გაზრდის
შესაფერის ტემპს. მეტისმეტი მოთხოვნა იწვევს სტრესს, თუმცა მეტისმეტად მცირე
პასუხისმგებლობა დემორალიზებას ახდენს.
მიაღწიეთ მიზნების ერთიან ნათელ გაგებას: ძალაუფლების კვალიფიციური გადაცემა მოითხოვს
მიზნების ნათლად დასმას. თუ მიზანი არ არის დასმული, ამოცანა რჩება ბუნდოვანი,
მოქმედებათა თავისუფლება - შეზღუდული და სამუშაოს შეფასება ხდება შეუძლებელი.
თვალი ადევნეთ პროცესს: მონიტორინგის პროცედურა ბადებს უსაფრთხოების შეგრძნებას,
ამცირებს რისკს და კონსულტირების საფუძველს ქმნის.
რეგულარულად ჩაატარეთ კონსულტირება: ძალაუფლების გადაცემა მმართველობითი ფორმაა,
რომლის საშუალებითაც სხვა ადამიანები ვითარდებიან. კონსულტირების წყალობით
დაქვემდებარებული იღებს ინფორმაციას როგორ იმუშაოს უკეთესად, ხოლო მენეჯერი უფრო
თავდაჯერებული ხდება.
187
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ეძებეთ ძალაუფლების გადაცემის შესაძლებლობები: თითოეული მენეჯერი გადასცემს თავისი

სამუშაოს ნაწილს. გამოცდილი მენეჯერი ეძებს ძალაუფლების უფრო ფართოდ გადაცემის
შესაძლებლობას.
საკუთარ თავთან დააზუსტეთ თქვენი ძალაუფლების ზღვარი: მენეჯერს შეუძლია გადასცეს
მხოლოდ ის ძალაუფლება, რომელსაც იგი ფლობს. ამიტომ საჭიროა ძალაუფლების ზღვრების
ზუსტი დადგენა.

P
გადაწყვეტილების მიღება და პრობლემის გადაჭრის უნარი

ვრუმის და იეტონის მენეჯერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების მოდელი.

ეს მოდელი ყურადღების კონცენტრირებას ახდენს გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე.

ავტორების აზრით, არსებობს მართვის 5 სტილი, რომელსაც იყენებს მენეჯერი იმის მიხედვით,
თუ რა ხარისხით იღებენ თანამშრომლები მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში.
გადაწყვეტილების მიღების ეს 5 სტილი განლაგებულია კონტინიუმზე, დაწყებული
ავტოკრატული სტილიდან (AI; AII), შემდეგ მოდის კონსულტაციური სტილი (ჩI; ჩII) და ბოლოს
სრულდება თანამშრომელთა სრული მონაწილეობით (II). Aგადაწყვეტილების მიღების
ზემოთაღნიშნული სტილების გამოყენება დამოკიდებულია სიტუაციისა და პრობლემის
თავისებურებებზე.

AI - მენეჯერი თვითონ ჭრის პრობლემას ან იღებს გადაწყვეტილებას, მოცემულ მომენტში

არსებული ინფორმაციის საფუძველზე;

AII - მენეჯერი დაქვემდებარებულებისგან იღებს საჭირო ინფორმაციას და შემდეგ თვითონ ჭრის

პრობლემას. იღებს რა ინფორმაციას, მას შეუძლია აცნობოს ან არ აცნობოს
დაქვემდებარებულებს, თუ რაში მდგომარეობს პრობლემა. დაქვემდებარებულების როლი
მხოლოდ ინფორმაციის მიწოდებაა და არა ალტერნატიული გადაწყვეტილებების მოძიება ან
შეფასება;

CI – მენეჯერი დაქვემდებარებულებს ინდივიდუალურად ხვდება და აცნობს პრობლემას, ისმენს

მათ მოსაზრებებს და იდეებს. მათ არ ხვდება ჯგუფურად. შემდეგ იღებს გადაწყვეტილებას
რომელიც ასახავს ან არ ასახავს დაქვემდებარებულების გავლენას;

CII – მენეჯერი კოლექტიურად აცნობს დაქვემდებარებულებს პრობლემას და ისმენს მათ

ვარაუდებს და იდეებს. შემდეგ იღებს გადაწყვეტილებას, რომელიც ასახავს ან არ ასახავს
დაქვემდებარებულების გავლენას;

GII მენეჯერი კოლექტიურად აცნობს პრობლემას დაქვემდებარებულებს. ყველა ერთად ეძებს და

აფასებს ალტერნატივებს და ცდილობენ მიაღწიონ შეთანხმებას. მენეჯერის როლი გავს
თავმჯდომარის როლს. Mიგი არ ცდილობს ჯგუფზე გავლენის მოხდენას, რათა მენეჯერის
“გადაწყვეტილებამ” გავლენა არ მოახდინოს მათზე, და იღებს იმ გადაწყვეტილებას, რომელიც
ჯგუფისთვის აღმოჩნდა მისაღები.
მენეჯერის ერთერთი უპირველესი ამოცანაა – გადაწყვეტილების მიღება და პრობლემის
გადაჭრა, რომელიც მისი სამუშაოს მნიშვნელოვანი ნაწილია.
პრობლემის გადაჭრა არ არის მარტივი პროცესი და ითხოვს შესაბამისი უნარების
განვითარებას.
188
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ამ მიზნის მისაღწევად რამდენიმე გზა განიხილება:

1. პრობლემის გადაჭრის სისტემატიზირებული მიდგომის გამოყენება;

2. სხვადასხვა სახის პრობლემების გადაჭრისათვის მეთოდების შერჩევა;
3. ადამიანებისა და რესურსების გამოყენება, რომელიც დაგვეხმარება პრობლემის გადაჭრაში.

პრობლემის სისტემატიზირებული გადაჭრა

აღმოჩნდა, რომ ნებისმიერი პროცედურა, რომელიც გამოიყენება პრობლემის გადაჭრისას,

მით უფრო ნაკლებად სასარგებლოა, რაც უფრო მეტად ჩავეჭიდებით ხოლმე მას. აქედან
გამომდინარე, მენეჯერს სჭირდება მოქნილობა ქვემოთ ჩამოთვლილი პროცედურების
გამოყენების დროს და სასურველია შეძლოს საკუთარი მიდგომის გამომუშავებაც.Pპრობლემის
გადაჭრაში დაგვეხმარება თანმიმდევრული მუშაობა და ყოველი ნაბიჯი ნათლად განსაზღვრა.

პირველი ნაბიჯი. მომზადება

პირველ რიგში, აუცილებელია, პრობლემის გაგება, შეფასება და კონკრეტული
სირთულეების გამოვლენა. თუ მოცემული პრობლემა მოიცავს ჯგუფის მუშაობას, ჯგუფის
წევრები უნდა ჩაწვდნენ პრობლემის ბუნებას და გადაწყვიტონ, თუ როგორ შეიმუშაონ
ეფექტური გადაჭრის ერთობლივი ჯგუფური გზა.

მეორე ნაბიჯი. მიზნები

მიზანი წარმოადგენს იმის განაცხადს, თუ რისი მიღწევა განუზრახავს ადამიანს ან
ჯგუფს. ჯგუფის მუშაობის მიზანი უნდა იყოს ნათელი და ყველასთვის მისაღები. შესაძლოა
ზოგადი და ბუნდოვანი მიზანი განხეთქილების საგანიც კი გახდეს. Aამიტომ მიზანი თავიდანვე
უნდა იყოს ყველასთვის მკაფიოდ და კონკრეტულად განსაზღვრული, სანამ მისი გადაწყვეტა
დაიწყება.
რეალობასთან შეჯახებისას მიზანი შესაძლოა თავიდან განისაზღვროს ან მოდიფიცირდეს.
გარდა ამისა კონკრეტული სამუშაო შეიძლება მოიცავდეს მრავალ მიზანს. ზოგადი და ძალზე
ფართოდ ფორმულირებული მიზანი შეიძლება გავხადოთ უფრო კონკრეტული, თუ დავსვამთ
კითხვას “როგორ?”.

მესამე ნაბიჯი. წარმატების კრიტერიუმები

სასარგებლო იქნება, ჯგუფის წევრებმა იცოდნენ საკუთარი მოქმედების წარმატებულობის
გაზომვა. მათი შეფასების კრიტერიუმებს განსაზღვრავს ჩამოყალიბებული მიზანი. აუცილებელია,
ადამიანმა მოიძიოს საკუთარი მოქმედებების ობიექტური შეფასების საშუალება.Aამ შემთხვევაში
ორი კითხვა გვეხმარება:
 როგორ განვსაზღვროთ, მივაღწიეთ თუ არა დასახულ მიზნებს?
 როგორ შევაფასოთ ერთობლივი მუშაობის ეფექტურობა?
მას შემდეგ, რაც დადგინდება წარმატების კრიტერიუმები, მომუშავე ჯგუფისთვის ცხადი
ხდება შედეგი, რაც მათ მოეთხოვებათ. აქედან გამომდინარე, დავალების შესრულებისთვის
იხარჯება მხოლოდ საჭირო ძალები.

მეოთხე ნაბიჯი. ინფორმაცია

სანამ პრობლემის გადაწყვეტას შევუდგებით, აუცილებელია ღრმად ჩავწვდეთ მას.
პრობლემის გადაწყვეტასთან დაკავშირებულ ადამიანებს შეიძლება გააჩნდეთ განსხვავებული
ფაქტები, იდეები, შეხედულებები.Aახალი ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია, როგორც ჯგუფის

189
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

შიგნით, ასევე მონაცემთა შეგროვების სპეციალური მეთოდებით. ინფორმაციის შეგროვების

შემდეგ შეგვიძლია წამოვიწყოთ მოქმედების სხვადასხვა შესაძლებლობების გამოვლენა.

მეხუთე ნაბიჯი. დაგეგმვა

დაგეგმვის სტადია იწყება იმის გადაწყვეტით, თუ რა უნდა გაკეთდეს. შეიძლება
ავარჩიოთ ერთი შესაძლებლობა და დანარჩენი გამოვრიცხოთ.

მეექვსე ნაბიჯი. მოქმედებები

ამ ეტაპზე იწყება პრაქტიკული სამუშაო. იქიდან გამომდინარე, რომ წარმატების
კრიტერიუმები და მიზნები ცნობილია, სამუშაოს ყველა მონაწილემ იცის, თუ რა უნდა აკეთოს.
ასევე მათ შეუძლიათ კონკრეტული გარემოებების გავლენის შედეგად ცვლილება შეიტანონ
თავიანთ გეგმებში. შედეგის ხარისხი მეტწილად დამოკიდებულია მომზადების ხარისხზე.

მეშვიდე ნაბიჯი. მოქმედებების ანალიზი მათი სრულყოფის მიზნით

ადამიანები სწავლობენ საკუთარი მოქმედებების შედეგებზე. ისინი აფასებენ
წარმატებული სამუშაოს თვისებებს და ცდილობენ, დაადგინონ წარუმატებლობების მიზეზები.
ასეთი უკუკავშირის გარეშე ძნელია ცვლილებების განხორციელება და განვითარება. ცნობილია
გამოთქმა “ადამიანი გამოცდილებით სწავლობს”. ვინაიდან ანალიზის მიზანია, იმ ინფორმაციისა
და დამატებითი ენერგიის დაგროვება, რომელიც დაგვეხმარება გავაუმჯობესოთ შედეგები,
სასარგებლო იქნება იგი დავასრულოთ მომავალი მოქმედებების ძირითადი მიმართულებების
ფორმულირებით.
პრობლემის გადაწყვეტის პროცედურა, რომელიც შედგება ზემოთ ჩამოთვლილი შვიდი
საფეხურისაგან, განკუთვნილია მოქნილი გამოყენებისთვის. ნებისმიერ სტადიაზე შესაძლებელია
დაბრუნება რამდენიმე საფეხურით და მოდიფიცირება ისე, რომ უკეთ შეესაბამებოდეს
მენეჯერის მუშაობის საკუთარ მეთოდებს.

მომზადება მიზნების წარმატების ინფორმაციის დაგეგმვა

განსაზღვრა კრიტერიუმე მოგროვება
ბი

მოქმედებები გაუმჯობესების
გზები

ჰოვერდეილმა, რომელმაც იმუშავა პრობლემის გადაწყვეტის სისტემატიზირებული

მიდგომის საკითხზე, მიუთითა, რომ ეს მიდგომა მენეჯერებს აძლევს საშუალებას ისაუბრონ
“ერთსა და იმავე ენაზე”. სასარგებლოა, მოხდეს სამუშაო შეხვედრების და თათბირების
ანალიზი, რათა გამოვლინდეს, ისინიც ხომ არ საჭიროებენ სისტემატიზირებულ მიდგომას.

როგორ ავარჩიოთ პრობლემის გადაწყვეტის შესაფერისი მეთოდი

პრობლემები განსხვავდება ერთმანეთისაგან და სამუშაო კვირის განმავლობაში მენეჯერს

შესაძლოა დაჭირდეს:
• მოახდინოს მიმდინარე საქმიანობების ანალიზი;
• უხელმძღვანელოს რთულ სამუშაოს;
• კონსულტაცია გაუწიოს დაქვემდებარებულს;
190
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

• დაარეგულიროს კონფლიქტი;
• გადაწყვიტოს, როგორ შეამციროს პიროვნული სტრესი.
Eეს პრობლემები შეიძლება მოიცავდეს რთულ დაგეგმვებს, პიროვნებათშორისი
პრობლემების გადაწყვეტას, სხვების დარწმუნებისა და კონფლიქტების მოგვარების უნარების
ფლობას.

გადაწყვეტილების მიღების დონეები

არსებობს განსხვავება გადაწყვეტილების ტიპებში, რომელსაც იყენებს მენეჯერი

პრობლემის გადაჭრისას. Gგამოყოფენ გადაწყვეტილების მიღების ოთხ დონეს:
პირველი დონე: რუტინული. Eეს გადაწყვეტილებები წარმოადგენს რუტინის ნაწილს. ამ
შემთხვევაში ხელმძღვანელი მოქმედებს დაპროგრამებულად, რომელსაც შეუძლია შედეგის
წინასწარმეტყველება. მენეჯერის ფუნქციაა, სიტუაციას “გრძნობდეს” და ახდენდეს მის
იდენტიფიკაციას, ხოლო შემდეგ საკუთარ თავზე იღებდეს მოქმედების პასუხისმგებლობას.
სირთულეები იქმნება მაშინ, როცა ხელმძღვანელი ვერ შეიგრძნობს, არასწორად აფასებს ამა თუ
იმ სიტუაციას, მოქმედებს არალოგიკურად, იღებს მცდარ გადაწყვეტილებას ან საერთოდ ვერ
იღებს გადაწყვეტილებას. მენეჯერი, რომელიც სწორად აღიქვამს სიტუაციას, აკეთებს სწორ
დასკვნებს და გონივრულად მოქმედებს, აღწევს იმას, რასაც მისგან ელიან. ეს მიდგომა არ
ითხოვს შემოქმედებითობას, რადგან ყველა პროცედურა წინასწარ არის განსაზღვრული.
მეორე დონე: სელექციური. ამ დონეზე საჭიროა ინიციატივა და თავისუფალი
მოქმედებები, თუმცა ზომიერების ფარგლებში. ხელმძღვანელი აფასებს სხვადასხვა შესაძლო
გადაწყვეტილების ღირსებებს, რომელიც ყველაზე უფრო ხელსაყრელია კონკრეტული
პრობლემისათვის. შედეგიანობა დამოკიდებულია მენეჯერის უნარზე, აარჩიოს მოქმედების
მაქსიმალურად მისაღები, ეკონომიური და ეფექტიანი მიმართულება.
მესამე დონე: ადაპტაციური. ამ ეტაპზე ჩნდება დამატებითი სირთულეები, რადგან ამ
შემთხვევაში ხელმძღვანელმა უნდა შეიმუშაოს შემოქმედებითი გადაწყვეტილება, რომელიც
შესაძლებელია სრულიად ახალიც კი იყოს. ჩვეულებრივ, ამ შემთხვევაში ირჩევენ უკვე
გამოცდილ ვარიანტებს და რამდენიმე ახალ იდეასაც. მენეჯერის წარმატება დამოკიდებულია
მის პიროვნულ ინიციატივაზე და უნარზე, გადადგას ნაბიჯი რაღაც ახლისაკენ და უცხოსკენ.
ამგვარი გადაწყვეტილებანი იმ პრობლემებისთვის არის, რომლებიც ადრეც არსებობდა,
განსხვავებული კონკრეტული ფორმით. მენეჯერი ეძებს ნაცნობი ტიპის პრობლემისთვის
ახლებური გადაჭრის გზებს.
მეოთხე დონე: ინოვაციური. Eამგვარი პრობლემები ბევრად უფრო რთულია და
საჭიროებს უფრო მეტ ყურადღებას, ვიდრე აქამდე შეხვედრია მენეჯერს. დამაკმაყოფილებელი
შედეგის მისაღწევად აუცილებელია სრულიდ ახლებური მიდგომა, რომლის გადაჭრა მოითხოვს
სრულიად ახლებურ აზროვნებას.

ცხრილში ნაჩვენებია გადაწყვეტილების მიღების ოთხი დონე და ძირითადი უნარები,

რომელიც ესაჭიროება ხელმძღვანელს.

გადაწყვეტილებების ტიპები ძირითადი ჩვევები

პირველი დონე: რუტინული
მეორე დონე: სელექციური
191
 პროცედურების ზედმიწვენით შესრულება
 სიტუაციის გონივრული შეფასება
 ჰუმანური ლიდერობა
 კონტროლის მოტივაცია
 მიზნების დადგენა
 დაგეგმვა
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

მესამე დონე: ადაპტაციური
მეოთხე დონე: ინოვაციური
 ანალიზი/განვითარება
 ინფორმაციის ანალიზი
 პრობლემის იდენტიფიკაცია
 პრობლემის სისტემატიზირებული
გადაწყვეტა
 სამუშაო ჯგუფის შექმნა
 შესაძლო რისკების ანალიზი
 შემოქმედებითი მართვა
 სტარატეგიული დაგეგმვა
 სისტემური განვითარება

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ მენეჯერისთვის ცუდია, როგორც არასაკმარისი, ისე

გადამეტებული განვითარება. პირველ დონეზე მუშაობა მოითხოვს მმართველობით თვისებებს,
რომელიც შეესაბამება კონკრეტულ ამოცანებს. მენეჯერმა, რომელიც ფლობს როგორც ღია და
სტრატეგიულ პრობლემებთან მუშაობის უნარებს, ისე იმ პრობლემებთან “ურთიერთობის”
უნარებს, რომელიც საჭიროებს შემოქმედებით მიდგომას, შესაძლოა იმედგაცრუება იგრძნოს, თუ
იგი ვერ გამოიყენებს ამ ჩვევებს. პოტენციალის ასეთი შეზღუდვებმა შეიძლება მიიყვანოს
მენეჯერი შესრულებული სამუშაოს მიმართ დაუფასებლობასთან, არარეალიზებულობასთან და
სისტემის მიმართ ნაწყენობის განცდასთან. რომელიც აღიქმება, როგორც მისი უნარების
შეზღუდულობა.

ადამიანური რესურსების გამოყენება Pგადაწყვეტილების მიღებაში

მენეჯერებს ხშირად უხდებათ პრობლემის გადასაწყვეტად სხვა ადამიანებთან ერთად

მუშაობა, რომელიც შესაძლებელია რამდენიმე ფორმით განხორციელდეს:
• მენეჯერი და დაქვემდებარებულები მუშაობენ მიმდინარე და ყოველდღიურ
პრობლემებზე;
• კოლეგები ატარებენ არაფორმალურ კონსულტაციებს;
• ტარდება მუშა ჯგუფის თათბირი;
• მუშაობენ კომიტეტები და მიზნობრივი ჯგუფები;
• ხდება გარე რესურსების ჩართვა.

პრობლემის დაზუსტებისა და გადაწყვეტილების გზების მოძიებისთვის სასარგებლოა

თათბირები, სადაც განიხილება განსხვავებული შეხედულებები და წინადადებები. ასეთი
შეკრებები შეგვიძლია, ვაქციოთ უფრო ნაყოფიერად შემდეგი მითითებების გათვალისწინებით:
დააზუსტეთ, ვინ აგებს პასუხს პრობლემაზე

ხშირ შემთხვევაში ადამიანებს არ სურთ, პასუხი აგონ რთულ ან არასასიმოვნო

პრობლემებზე. Eეს საგრძნობლად ზღუდავს გადაწყვეტილების მოძიების შესაძლებლობას. ამიტომ
საჭიროა, ვიყოთ ძალიან კონკრეტულები პასუხისმგებელი პირის დაზუსტებისას.

დანიშნეთ ჯგუფის შეკრების კოორდინატორი

დასაწყისში კოორდინატორის სამუშაო მოითხოვს პრობლემის გადაჭრისათვის საჭირო

პროცედურების შემუშავებას. სანამ ჯგუფის მუშაობა გახდება ნაყოფიერი, მანამდე უნდა
გადაწყდეს შემდეგი საკითხები:

192
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ჯგუფის წევრების როლების განსაზღვრა: დარწმუნდით, რომ ჯგუფის თითოეულ წევრის

სპეციალიზაცია გარკვეულია და მათ თანაბრად შეუძლიათ სასარგებლო წვლილი შეიტანონ
მუშაობაში.
ჯგუფის სტრუქტურირება: ისეთი ჯგუფის ორგანიზება, რომელთაც ყველაზე კარგად
შეუძლიათ მოცემული ამოცანის გადაჭრა.
ჯგუფის მუშაობის მეთოდის გაცნობიერება: მიმდინარეობს დაკვირვება იმაზე, თუ როგორ
მუშაობს ჯგუფი, რათა რაიმე ახალი პრობლემის აღმოჩენა და განხილვა დროულად
განხორციელდეს.
გაცხრილვა: ხორციელდება იდეების გარკვეული თანმიმდევრობით დალაგება, რომელიც
ეხმარება ჯგუფს, რომ არ გადაუხვიოს კურსს და პრობლემებს მოწესრიგებულად შეხედოს.
ჯგუფის წევრების ამოცანების დაზუსტება: მოწმდება, ყველამ გაიგო თუ არა ამოცანა, რა
მოეთხოვებათ მათ.
იდეებისა და უკუკავშირის “მოთხოვნა”: მონაწილეებს საშუალება ეძლევათ, გამოთქვან
თავიანთი შეხედულებები, წინადადებები.
“ეთერის” დათმობა: ძალისხმევა მიმართულია იმაზე, რომ თითეულის თვალსაზრისი
იყოს მოსმენილი.
მიზნისკენ მიმავალი გზის მითითება: ხდება პრობლემებთან და ინფორმაციასთან
ურთიერთობის საშუალებების შეთავაზება.
დისციპლინის შენარჩუნება: ყურადღების მიქცევა ხდება იმ ქმედებებზე, რომელიც ხელს
უშლის ჯგუფურ მუშაობას.
რესურსების გამოყენება: ყურადღება ექცევა არსებულ რესურსებს და ხდება მათი ჩართვა
მუშაობის პროცესში.

ხელმძღვანელობის კორპორატიული ფილოსოფია

ორგანიზაციის ხელმძღვანელები თავიანთ საქმიანობას არგებენ ორგანიზაციის

კორპორატიულ ფილოსოფიას და კულტურული სფეროს მოთხოვნებს. Oორგანიზაციის
ფილოსოფიური მართვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია: 1. ორგანიზაციისთვის სასარგებლო
სიტუაცია; 2. ტექნოლოგია; 3. მენეჯერების პირადი შეხედულებები.
მართვა _ რთული მოვლენაა, რომელიც ექცევა მოდისა და სხვადასხვა მოთხოვნილებების
გავლენის ქვეშ. Yყოველი ახალი მმართველობითი თეორია ცდილობს ახსნას, თუ როგორ უნდა
გამოავლინონ მენეჯერებმა ის მთავარი ცვლადები, რომელიც მათ სამუშაოზე ახდენს
ზემოქმედებას.
დადგინდა ჯანსაღი ორგანიზაციის თორმეტი ელემენტი, რომელიც შეიძლება აისახოს მის
ეფექტურობასა და კულტურაზე.

1. ეფექტური შერჩევა. Aახალ ადამიანებს, რომელთაც ასაქმებენ ორგანიზაციაში,

შეუძლიათ შეიძინონ საჭირო ჩვევები და აქვთ უნარი გაიზარდონ ორგანიზაციასთან ერთად.

2. ნათელი ორგანიზაციული სტრუქტურა. ძალაუფლების განაწილება,

პასუხისმგებლობის ხაზი და როლი გვიქმნის ორგანიზაციაში გამოყენებული სამუშაო
მეთოდებისთვის შესაფერის მოქნილ ორგანიზაციულ სტრუქტურას.
3. ადექვატური კონტროლი. ცალკეულ ადამიანებს თავიანთ მოვალეობებში აქვთ
ზუსტი მიმართულება და მიზანი, რომელთაც ისინი სრულად აცნობიერებენ.
4. კვალიფიციური სწავლება. ადამიანები სწრაფად ითვისებენ ახალ ჩვევებს და
ფეხდაფეხ მისდევენ სამუშაოს მოთხოვნებს.

193
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

5. დაინტერესებულობის მაღალი დონე. ორგანიზაციაში მაღალია შთაგონებისა და

ენერგიულობის საერთო დონე. Aადამიანები ცდილობენ იყვნენ აქტიურები ორგანიზაციის
მიზნების მიღწევისას.
6. პრაქტიკული გამომგონებლობა. ხორციელდება იდეების გენერაცია და გადარჩევა
მათი პრაქტიკული მოხმარებისათვის. ახალი იდეები გამოიყენება და მოწმდება პრაქტიკაში.
7. წარმატებული გუნდური მუშაობა. ადამიანები კარგად მუშაობენ ერთობლივად.
ისინი სწრაფად აყალიბებენ სამუშაო ჯგუფებს, რომელიც იყენებს მისაწვდომ რესურსებს, იძლევა
შედეგს და დროსაც გონივრულად ანაწილებს. ურთიერთობები რჩება ღია (გახსნილი) და
ჯგუფთაშორისი შეჯიბრი კონსტრუქციულად გადაიჭრება.
8. მომწიფებული მმართველობითი ფილოსოფია. მაღალი რგოლის ხელმძღვანელებმა
შეიმუშავეს მართვის თავიანთი სტილი. მათ მიერ მიღებული მენეჯმენტის ფილოსოფია
ჰუმანურია, თანამიმდევრული და ეფექტური. მენეჯერები სერიოზულად უდგებიან მათზე
დაკისრებულ პასუხისმგებლობას.
9. ფართო მმართველობითი რესურსები. ორგანიზაცია აცნობიერებს, რომ ხანგრძლივი
“არსებობისათვის” აუცილებელია კვალიფიციური მენეჯერების რესურსი. იქმნება პოტენციური
მენეჯერების რეზერვი.
10. ნათელი მიზნები. ორგანიზაცია აზუსტებს ყველაზე უფრო ზოგად მიზნებს და
განსაზღვრავს საკუთარ მისიას. ეს მიზნები ფორმულირებულია თითოეული
თანამშრომლისათვის გასაგებ ტერმინებში. ხანგძლივი დაგეგმვის პროცედურები პრაქტიკული და
სრულყოფილია.
11. “პატიოსანი”, სამართლიანი დაჯილდოება. ვისაც უფრო მეტი წვლილი შეაქვს
ორგანიზაციის კეთილდღეობის განვითარებაში, ის უფრო მეტადაც ჯილდოვდება. Gგადახდის
სისტემა ზოგადად აღიქმება როგორც უფრო პატიოსანი და სამართლიანი. დაჯილდოების
შემთხვევაში ადამიანი გრძნობს რომ მისი სამუშაო დაფასებულია და ხდება მათი ძალისხმევის
წახალისება.
12. დადებითი ინდივიდუალური განვითარება. პიროვნება ვითარდება ორგანიზაციის
ჩარჩოებში. ხდება მისი ცოდნის სრულყოფა, რათა მიაღწიოს საკმარის კვალიფიკაციას. მუშაობის
მაღალი პიროვნული ეფექტურობა ხდება ორგანიზაციის ტრადიცია.

რადგან ასეთი ფაქტორების ზუსტი გაზომვა ხშირ შემათხვევაში შეუძლებელია,

გამოცდილი მენეჯერი ენდობა თავის “შეგრძნებებს”. კომპეტენტური ხელმძღვანელი აფასებს
მნიშვნელოვან შეგრძნებად და არაშეგარძნებად ფაქტორებს, გამოყოფს ცვლილებების მთავარ
დონეებს და იღებს თანამიმდევრულ გადაწყვეტილებებს.

194
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კომუნიკაცია

კომუნიკაციის პროცესი

კომუნიკაცია არის ორგანიზაციული ქცევის ერთერთი მეტ-ნაკლებად რთული და

არაერთგვაროვანი პრობლემა.
სპეციალისტების შეფასებით ადამიანის აქტივობის ყველაზე დიდი წილი
ურთიერთობებზე მოდის, რომელშიც კომუნიკაციას უკავია დროის 75%. კომუნიკაცია ადამიანებს
საშუალებას აძლევს ერთად იშრომონ, დააგროვონ და ერთმანეთს გადასცენ ცოდნის დიდი
მარაგი.
მენეჯერები, საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, სრულყოფილად უნდა ფლობდნენ
კომუნიკაციის ტექნოლოგიებს და ხელოვნებას. მენეჯერთა სამუშაო დროის 80% იხარჯება ამა
თუ იმ ურთიერთობებზე.
ინფორმაცია მართვის ერთერთი მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია. ინფორმაციის ანალიზით
და გადაცემით, უკუკავშირის მიღებით მენეჯერი გეგმავს, ორგანიზებას უკეთებს, კოორდინაციას
უწევს, მოტივაციას უკეთებს და აკონტროლებს დაქვემდებარებულებს. მრავალი
დაქვემდებარებული, კითხვაზე, თუ რომელ თვისებას აფასებენ თავიანთ მენეჯერში, პირველ
ადგილზე მოსმენას ასახელებს. ყოველი მენეჯერი უნდა იყოს კომუნიკატორი.
კომუნიკაციის ცნების ქვეშ იგულისხმება იდეების, შეხედულებების და ინფორმაციის
გაცვლა ორ ან მეტ მხარეს შორის: ზეპირი და წერილობითი ფორმით, შესაბამისი სიმბოლოების
ან მოქმედებების საშუალებით. კომუნიკაციის მიზანია მიმღებმა მხარემ სწორად გაიგოს
გამგზავნის შეტყობინება.
კომუნიკაციური პროცესის მნიშვნელოვანი ელემენტებია: გამგზავნი, შეტყობინება,
გადაცემის არხები, მიმღები და უკუკავშირი.
ინფორმაციის გაცვლისას გამგზავნიც და მიმღებიც გადიან ურთიერთდაკავშირებულ
ეტაპებს. მათი ამოცანაა შეადგინონ შეტყობინება და გამოიყენონ არხი ისე, რომ ორივე მხარემ
გაიგოს და გაიზიაროს ამოსავალი იდეა. ეს საკმაოდ რთულია, რადგან თითეული ეტაპი
ამავდროულად არის ის წერტილი, რომელშიც აზრი შეიძლება დამახინჯდეს ან სრულიად
დაიკარგოს. ეს ეტაპებია:

• იდეის დაბადება
• კოდირება და არხის არჩევა
• გადაცემა
• მიღება და დეკოდირება

იდეის დაბადება. იდეის დაბადება იწყება იდეის ფორმულირებით ან ინფორმაციის

შერჩევით. გამგზავნი გადაწყვეტილებას იღებს თუ რომელი იდეა ან ინფორმაცია უნდა გახდეს
გაცვლის საგანი. სამწუხაროდ, ინფორმაციის გაცვლის ბევრი მცდელობა ამ ეტაპზე წყდება,
რადგან გამგზავნს არა აქვს ნათლად ჩამოყალიბებული და მოფიქრებული იდეა.
უნდა გვახსოვდეს, რომ იდეა ჯერ კიდევ არ არის ტრანსფორმირებული სიტყვებში და არ
შეუძენია ის ფორმა, რომელიც მოემსახურება ინფორმაციის გაცვლას. იდეა ან ინფორმაცია არ
უნდა იყოს ბუნდოვანი.

კოდირება და არხის არჩევა. მანამ, სანამ გამგზავნი გადასცემს იდეას, იგი კოდირებას
უკეთებს მას სიმბოლოების მეშვეობით, გამოიყენებს რა სიტყვებს, ჟესტებს, ინტონაციას და სხვა.
195
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

გამგზავნმა უნდა შეარჩიოს აგრეთვე არხი, რომელიც შეესაბამება სიმბოლოების ტიპს.

არსებობს ინფორმაციის გადაცემის ყველაზე ცნობილი არხები: ზეპირი, წერილობითი,
ელექტრონული სისტემები და სხვა. შეიძლება ინფორმაცია შეიცავდეს 1000 სიტყვას, მაგრამ
ტელეფონით მისი გადაცემისთვის ძალიან ბევრი იყოს. თუ არხი არ შეესაბამება იდეას ან
ინფორმაციას, ასეთი გაცვლა შესაძლებელია ძალზე დაბალეფექტური აღმოჩნდეს. მაგ. მენეჯერს
სურს თანამშრომელს მისცეს სასტიკი გაფრთხილება და ამ გაფრთხილებას აძლევს
არაფორმალურ სიტუაციაში ყავის სმის დროს. რასაკვირველია, მენეჯერი ამ არხის გამოყენებით
გაფრთხილების სერიოზულობას აკნინებს უფრო, ვიდრე ამას გააკეთებდა ოფიციალური
წერილით.

გადაცემა. შემდგომ ეტაპზე გამგზავნი არხს იყენებს შეტყობინების გადასაცემად.

დეკოდირება.Aეს არის გამგზავნის სიმბოლოების გაშიფრვა მიმღების მიერ. თუ გამგზავნის

მიერ გაგზავნილი სიმბოლოები მიმღებისთვის იგივე მნიშვნელობის მატარებელია, მან უკვე
იცის, თუ რა ქონდა მხედველობაში გამგზავნს. თუ გამგზავნი მიმღებისგან არ ელოდება
რეაქციას, ინფორმაციის გაცვლა დასრულებულია.
თუმცა რიგი მიზეზების გამო, შესაძლებელია, მიმღებმა გამგზავნისგან განსხვავებული
მნიშვნელობა ჩადოს შეტყობინებაში. მენეჯერის თვალსაზრისით, ინფორმაციის გაცვლა
ეფექტური იქნება, თუ მიმღები დემონსტრირებას გაუკეთებს იდეის გაგებას, ან იმოქმედებს ისე,
რომელსაც ელოდა გამგზავნი.

უკუკავშირი. უკუკავშირის დროს გამგზავნი და მიმღები ცვლიან როლებს. Mმიმღები

ხდება გამგზავნი და პირიქით. უკუკავშირი მნიშვნელოვანწილად უწყობს ხელს მმართველობითი
ინფორმაციის გაცვლის ეფექტურობას.

ხმაური. უკუკავშირის ეფექტურობა ხელს უწყობს ხმაურის ჩახშობას. ინფორმაციის

გადაცემის თეორიის ენაზე ხმაურს უწოდებენ ყველაფერს იმას, რაც ამახინჯებს აზრს
(შინაარსს). ხმაურის წყაროები შესაძლებელია იყოს, დაწყებული ვერბალური და არავერბალური
ენიდან, მხარეების აღქმებს შორის განსხვავებამდე, რომლის გამოც შესაძლებელია შეიცვალოს
ინფორმაციის შინაარსი კოდირების და დეკოდირების პროცესში; ასევე განსხვავებული
ორგანიზაციული სტატუსი ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის, რომელმაც
შესაძლებელია გაართულოს ინფორმაციის ზუსტი გადაცემა. ჩვეულებრივ, ადამიანები ახერხებენ
ხმაურის დაძლევას ინფორმაციის გადაცემის პროცესში, თუმცა ხმაურის მაღალმა ხარისხმა
შესაძლებელია ინფორმაციის მნიშვნელოვნი ნაწილი დაკარგოს, ან სრული ბლოკირება გაუკეთოს
მას.

196
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კომუნიკაციის სქემები:

სქემა N1

გამგზავნი შეტყობინება არხი მიმღები

იდეის უკეთებს
ვერბალური და
გენერატორი აკოდირებს არჩევს სიტყვა, იძლევა დეკოდირებას
არავერბალური წერილი. შეტყობინებას და იგებს
სიმბოლოები ელექტრონული სწორად ან
კავშირი
არასწორად.

ხმაური

შეტყობინება

მიმღების კოდირებას
მისამართით
იძლევა შეტყობინებას არჩევს პასუხი

უკუკავშირის ჯაჭვი

სქემა N 2

მოსაუბრე მსმენელი
შინაარსი შინაარსი
ემოცია
ემოცია

S (სუბიექტური
რეალობა S (სუბიექტური
რეალობა

ვერბალური/
არავერბალური ვიზუალური,
აუდიალური,
კინესთეტიკური
და ა.შ.

197
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

განვიხილოთ ორგანიზაციული კომუნიკაციის კლასიფიკაცია

კლასიფიკაციის ნიშნები კომუნიკაციის სახეები

კომუნიკაციის სუბიექტი და კომუნიკაციის კომუნიკაციის ტექნიკური საშუალებები,

საშუალებები ინფორმაციული ტქნოლოგიები,
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები
ურთიერთობის ფორმები ვერბალური, არავერბალური
ურთიერთობის არხები ფორმალური, არაფორმალური
ორგანიზაციული ნიშანი (არხების სივრცობრივი ვერტიკალური, ჰორიზონტალური,
განლაგება) დიაგონალური
ურთიერთობის მიმართულება აღმავალი, დაღმავალი

თანამედროვე საქმიანობის პირობებში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ტექნიკური

საშუალებებით და საინფორმაციო ტექნოლოგიებით კომუნიკაცია, რომელიც ხორციელდება
ელექტრონული ფოსტით, ტელეკომუნიკაციური სისტემებით, მმართველობითი ინფორმაციული
ტექნოლოგიებით. ეს ტექნოლოგიები აფართოებენ კავშირებს, კომუნიკაციის პროცესს ქმნიან
უფრო ოპერატიულს, ზოგავენ დროის დიდ რესურსს, იძლევიან გაცილებით დიდი მოცულობის
ინფორმაციის მიღების შესაძლებლობას.

პიროვნებათშორისი კომუნიკაცია

პიროვნებათშორისია კომუნიკაცია, რომელსაც ადამიანები ახორციელებენ “პირისპირ”,

სიტყვებისა და არავერბალური ნიშნების საშუალებით. პიროვნებათშორის კომუნიკაციაზე
გავლენას ახდენს ბევრი სხვადასხვა ფაქტორი.
როგორც უკვე ზევით აღვნიშნეთ, კომუნიკაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია
უკუკავშირზე, რომლის საშუალებითაც გამგზავნი იგებს გაგზავნილია თუ არა შეტყობინება,
მიღებულია და სწორად არის გაგებული.
იმისათვის, რომ კომუნიკაცია იყოს უფრო ეფექტური და მიმღების მიერ გაგებული,
მიმღები დარწმუნებული უნდა იყოს გამგზავნის კომპეტენტურობაში. გამგზავნის
კომპეტენტურობიდან გამომდინარე, სხვადასხვა ადამიანებმა შესაძლებელია სხვადასხვაგვარად
გაიგონ ერთი და იგივე ინფორმაცია, რაც განაპირობებს განსხვავებულ მიდგომებს ინფორმაციის
კოდირებასა და დეკოდირებაში. თუ გამგზავნი არაკომპეტენტურია, კომუნიკაცია შესაძლებელია
არ შედგეს.
მიმღები უნდა ენდობოდეს გამგზავნს. მიმღებმა უნდა აღიაროს გამგზავნის უფლება
შეტყობინების გაგზავნაზე.
იმის მიხედვით თუ რა მოლოდინები აქვს მიმღებს, მნიშვნელოვანია აღვნიშნოთ, რომ
ადამიანები კარგად აღიქვამენ მხოლოდ იმას, რისი აღქმაც სურთ. მოულოდნელი ან
არასასურველი ინფორმაცია შესაძლებელია არც იყოს აღქმული.
პიროვნებათშორისი კომუნიკაციის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს კომუნიკაციაში
ჩართული პირების თავსებადობა. გამგზავნის და მიმღების ფსიქოლოგიურმა არათავსებადობამ,
მიმღების მიერ მიზნების და ამოცანებისადმი უარყოფითმა დამოკიდებულებამ, რომელიც
ფორმულირებულია შეტყობინებაში, შესაძლებელია დაარღვიოს კომუნიკაცია.
მნიშვნელოვან როლს თამაშობს გამგზავნის სტატუსი, რომელიც შესაძლებელია
სხვადასხვაგვარად იქნეს აღქმული მიმღების მიერ. მიმღები თუ აღიარებს მას, მაშინ შეასრულებს
გამგზავნის მითითებებს. შესაძლებელია სტატუსი მიიღოს, როგორც პირადი საფრთხე (მუქარა),
რაც ხელს უშლის კომუნიკაციას და შესაძლებელია სულაც გაწყვიტოს იგი.
198
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

კომუნიკაცია ურთიერთობის ფორმით

ვერბალური კომუნიკაცია – არის ზეპირსიტყვიერად განხორციელებული კომუნიკაცია.

მენეჯერები თავიანთი დროის დიდ ნაწილს უთმობენ სხვადასხვა ადამიანებთან პირად
ურთიერთობებს. ზეპირი კომუნიკაციის უპირატესობა მდგომარეობს მის სისწრაფეში,
სპონტანურობასა და შესაძლებლობაში, ფართოდ გამოიყენო არავერბალური სიგნალები
სიტყვებთან ერთად.
ვერბალური კომუნიკაციის საშუალებით გადადის ინფორმაცია, ხოლო არავერბალური
სიგნალების საშუალებით მჟღავნდება პარტნიორის მიმართ დამოკიდებულება.
არავერბალური კომუნიკაცია. ეს არის საშუალება, გადასცე მიმღებს შეტყობინება
სიტყვების გარეშე, მაგ. ჟესტი, მიმიკა, პოზა, გამოხედვა, მანერები. როგორც კომუნიკაციის
საშუალება, ისინი გამოიყენება იმ ხარისხით, რომ მეორე მხარემ შეძლოს მისი რეალური
შინაარსის ინტერპრეტაცია. ადამიანის არავერბალური ქცევა დაკავშირებულია მის
ფსიქოლოგიურ მდგომარეობასთან და მისი გამოვლენის საშუალებაა. როგორც არ უნდა
შეეცადოს ადამიანი, იგი ვერ შეძლებს არავერბალური სიგნალებისაგან თავის გაკონტროლებას.
არავერბალურ კომუნიკაციას საფუძვლად უდევს ინფორმაცია, რომელსაც სიტყვების
გარეშე აწვდის გამგზავნი. არავერბალური სიგნალების ძირითადი დანიშნულებაა სიტყვებს
შესძინოს დამატებითი ძალა ან მიანიჭოს განსხვავებული მნიშვნელობა და ასახოს
კომუნიკაციაში მონაწილე მხარეების ემოციონალური მდგომარეობა.

კომუნიკაცია ურთიერთობის არხების საშუალებით.

ფორმალური კომუნიკაცია – საშუალებას იძლევა მოაწესრიგოს და შეზღუდოს საინფორმაციო

ნაკადი. მათ საზღვრავს ორგანიზაციაში არსებული რეგლამენტები:
• ორგანიზაციული (მაგ. ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემა)
• ფუნქციონალური (განყოფილებების და სამსახურების დებულებები, რომელიც
შესაძლებელია შეიცავდეს თავს - “სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის ურთიერთობა”.
ფორმალური საკომუნიკაციო არხები ძალზე აქტიურად გამოიყენება, განსაკუთრებით იმ
ორგანიზაციებში, სადაც მართვის იერარქიული სტრუტურაა.

არაფორმალური კომუნიკაცია – ეს არის ადამიანებს შორის სოციალური ურთიერთობა, რომელიც

ძირითადად გამოხატავს ადამიანთა მოთხოვნილებებს. ისინი ავსებენ ფორმალურ კომუნიკაციას
და ხშირად არიან ჭორების გავრცელების საფუძველი. მიაწერენ რა ჭორებს არასწორი
ინფორმაციის რეპუტაციას, ხშირად აღმოჩნდება, რომ ის გაცილებით უფრო ზუსტია.
ორგანიზაციაში არსებობს ტიპიური ინფორმაციები, რომლებიც უფრო ადვილად ვრცელდება
ჭორების სახით:
• მომავალი შემცირებები ორგანიზაციაში
• დისციპლინარული დასჯის ახალი სანქციები
• სტრუქტურული ცვლილება ორგანიზაციაში
• მომავალი გადაადგილებები და დაწინაურებანი
• ორ მენეჯერს შორის კონფლიქტი
• სამსახურის შემდეგ ვინ ვის ხვდება

კომუნიკაცია, რომელიც დამოკიდებულია არხების სივრცობრივ განლაგებასა და შეტყობინების

მიმართულებაზე.
199
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

დაღმავალი კომუნიკაცია – კომუნიკაცია, რომლის გადაადგილება ხდება ვერტიკალურად

ზევიდან ქვევით, ანუ მაღალი დონიდან ქვედა დონეზე. მართვის დაქვემდებარებულ
ორგანოებზე ამ გზით გადადის შეტყობინება მიმდინარე ამოცანებზე, პრიორიტეტების
ცვლილებებზე, კონკრეტულ დავალებებზე, სარეკომენდაციო პროცედურებზე და სხვა.
აღმავალი კომუნიკაცია – ინფორმაციის გადაცემა ხორციელდება ქვევიდან ზევით, რომელიც
ატყობინებს ზედა დონის ორგანოებს, თუ რა ხდება ქვედა დონეებზე. ამ გზით ხელმძღვანელობა
იღებს ანგარიშს მიმდინარე საქმიანობის შესახებ, საქმიანობის პროცესში წარმოშობილი
პრობლემების შესახებ. ინფორმაციის გადაცემამ ქვევიდან ზევით შესაძლებელია მნიშვნელოვანი
გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციის საქმიანობაში კორექტივების განხორციელებაზე.
ჰორიზონტალური, ქვედანაყოფებს შორის კომუნიკაცია – ორგანიზაცია შედგება მრავალი
ქვედანაყოფისაგან. Aმიტომ, ამოცანებისა და საქმიანობის კოორდინაციისთვის, საჭიროა მათ
შორის ინფორმაციის გაცვლა. იმდენად, რამდენადაც ორგანიზაცია არის
ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების სისტემა, ხელმძღვანელობა უნდა ეცადოს, რომ
სპეციალიზირებულმა ელემენტებმა ერთობლივად იმუშავონ, მათ შორის გახსნილი უნდა იყოს
საინფორმაციო არხები, რათა იმოქმედონ საჭირო მიმართულებით.
ჰორიზონტალური კომუნიკაციის დამატებითი სარგებელია თანაბარუფლებიანი ურთიერთობების
ფორმირება.
დიაგონალური კომუნიკაცია – კომუნიკაცია, რომელსაც ახორციელებენ სტრუქტურული
ქვედანაყოფების თანამშრომლები იერარქიის განსხვავებულ დონეებზე. ისინი გამოიყენება იმ
შემთხვევაში, როდესაც თანამშრომელთა კომუნიკაციის სხვა არხები შეზღუდულია.

ეფექტიანი კომუნიკაციის ბარიერები

ეფექტიანი კომუნიკაცია გულისხმობს, რომ მიმღები იღებს და სწორად იგებს გამგზავნის

მიერ გაცემულ შეტყობინებას.
კომუნიკაციური ხარვეზები, წინააღმდეგობანი, მონაწილეების მხრიდან ნებისმიერი ჩარევა
კომუნიკაციის პროცესში ამახინჯებს შეტყობინების აზრს. მათ უწოდებენ კომუნიკაციურ
ბარიერებს (ხმაური).
კომუნიკაციური ხარვეზების წყაროები შეიძლება სხვადასხვაგვარი იყოს:

პიროვნული ბარიერები. კომუნიკაციაში მონაწილე ადამიანთა პიროვნული თვისებები

ფიზიკური ბარიერები. კომუნიკაციური ხარვეზები, რომელიც წარმოიშვება საკომუნიკაციო არხის
მატერიალურ გარემოში.
სემანტიკური ბარიერები. ხარვეზები, რომელიც წარმოიშვება კომუნიკაციაში გამოყენებული
სიმბოლოების მნიშვნელობის არასწორი გაგებით. სიმბოლოები შესაძლებელია იყოს სიტყვები,
მოქმედებები.
ენობრივი ბარიერები. ხარვეზები, რომელსაც იწვევს გამგზავნისა და მიმღების ენობრივი
განსხავებულობა. (ექიმის დიაგნოზი). ორივე მხარემ არა მარტო უნდა იცოდეს გამოყენებული
სიტყვების პირდაპირი მნიშვნელობა, არამედ შეეძლოს მათი ინტერპრეტაცია გამოყენების
კონტექსტში.
ერთერთი ასეთი ბარიერია ჯგუფის ენა. შრომითი, პროფსიული და სოციალური ჯგუფები
ხშირად გამოიმუშავებენ ჟარგონებს, რომლებიც მხოლოდ ამ ჯგუფის წევრებს ესმით. ეს
ამარტივებს ჯგუფის შიგნით ურთიერთობებს, თუმცა ჯგუფის გარეთ მისმა გამოყენებამ
შესაძლებელია გამოიწვიოს სერიზული გაუგებრობა.

200
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ორგანიზაციული ბარიერები. ასეთი კომუნიკაციური ხარვეზები დამახასიათებელია ნებისმიერი

ორგანიზაციისთვის. ქვედანაყოფების რაოდენობა და იერარქიული საფეხურები, მათ შორის
ურთიერთკავშირის სახეები, უფლებების, პასუხისმგებლობების და მოვალეობების განაწილება -
ყოველივე ამან შესაძლებელია შექმნას კომუნიკაციური ხარვეზები.
კულტურული ბარიერები. გამგზავნსა და მიმღებს შორის კულტურული განსხვავებულობისგან
წარმოქმნილი კომუნიკაციური ხარვეზები. მაგ. ეროვნული წეს-ჩვეულებების არცოდნა,
ტრადიციები, ურთიერთობის ნორმები, ღირებულებების სისტემა. კულტურული
განსხვავებულობა ვლინდება როგორც ვერბალურ, ისე არავერბალურ დონეებზე.
დროითი ბარიერები. სრული კომუნიკაციის განსახორციელებლად დროის უკმარისობა.
გადატვირთული კომუნიკაციები. ისინი წარმოიქმნებიან მაშინ, როდესაც ინფორმაციის ნაკადი
აღემატება მისი გადამუშავების და რეალური მოთხოვნების არსებულ შესაძლებლობებს.
ინფორმაციის გაცვლის სურვილის არქონა. ინფორმაცია ძალაუფლების ერთერთი წყაროა. ის
ვინც ფლობს ექსკლუზიურ ინფორმაციას, შესაძლებლობა აქვს გამოიყენოს იგი სხვაზე გავლენის
მოსახდენად. ხშირად ამგვარი ინფორმაციის მფლობელებს არ სურთ გაუზიარონ იგი სხვებს.
ინახავენ მანამ, სანამ მის გამოსაყენებლად შესაფერისი დრო არ დადგება. სრული ინფორმაციის
მფლობელს შეუძლია გადასცეს მხოლოდ მისი ნაწილი, რომლის გამოყენება არ იძლევა
ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობას.
კომუნიკაციის წარმატება დამოკიდებულია არა მხოლოდ იმაზე, თუ როგორ საუბრობ, არამედ
იმაზეც, თუ როგორ ისმენ. მოსმენის დროს მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ მოუსმინო, არამედ
შეისმინო (გაიგო) მოსაუბრის ნათქვამი.

ეფექტიანი მოსმენა

კომუნიკაციის მნიშვნელოვანი შემადგენელია ეფექტიანი მოსმენა. რამდენად ეფექტიანად

ვუსმენთ მოსაუბრეს? აღმოჩნდა, რომ თურმე ჩვენ "ეფექტიანად" მხოლოდ 25%-ით ვისმენთ.
მოსმენა ძალზე მნიშვნელოვანი უნარია ინფორმაციის სწორად და სრულფასოვნად გაგებისთვის;
მოსმენის უნარ-ჩვევა აუმჯობესებს და ხელს უწყობს ურეთიერთობების ხარისხს და საქმეში
წარმატებას.
ეფექტიანი მოსმენისათვის აუცილებელია:

• მოსმენის მანერა.
რა შეცდომებს უშვებს მსმენელი მოსმენისას? ხშირად აწყვეტინებს მოსაუბრეს? არ აცლის აზრის
დასრულებას და უკუკავშირს აძლევს მანამდე, სანამ ბოლომდერ მოისმენს ინფორმაციას.
მოსმენის მანერის ცოდნა _ მისი შეცვლის პირველი ეტაპია.
• ფიზიკური ყურადღების გამოხატვა.
სახით მოსაუბრისაკენ დგომა და მასთან მხედველობითი კონტაქტის დამყარება.
მანძილი მოსაუბრეებს შორის მოსახერხებელი უნდა იყოს ორივესათვის. მსმენელის პოზა და
ჟესტები უნდა გამოხატავდნენ, რომ უსმენს.
• ყურადღების კონცენტრაცია მოსაუბრის ნათქვამზე.
ვინაიდან ყურადღება არ შეიძლება დიდხანს იყოს კონცენტრირებული ერთ ობიექტზე (ერთ
წუთზე მეტი), მოსმენა მოითხოვს ყურადღების ნებით კონცენტრაციას. მსმენელმა მინიმუმამდე
უნდა დაიყვანოს სიტუაციური ხელისშემშლელი ფაქტორები და მოვლენები, მაგ. ტელეფონი,
ტელევიზორი, წერა, კომპიუტერთან მუშაობა საუბრის დროს, არ დაუშვას აზრთა უნებლიე
დინება. ყურადღების კონცენტრაციას ეხმარება თქვენი ყურადღება და მეტყველებითი აქტიობა.
• არა მარტო მოსაუბრის სიტყვების, არამედ გრძნობების გაგება.

201
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ყურადღებიანი ხელმძღვანელი, რომელიც თანამშრომლის ნათქვამის შინაარსის გარდა მის

გრძნობებსაც იგებს, მოახერხებს მასთან ეფექტური ურთიერთობის დამყარებას.

• მოსაუბრის არავერბალურ სიგნალებზე ყურადღების მიქცევა.

ყურადღება უნდა მიექცეს მოსაუბრის სახის გამომეტყველებას. იმას, თუ რამდენად ხშირად
უყურებს იგი მსმენელს, მოსაუბრის ხმის ტონსა და მეტყველების სისწრაფეს. ხომ არ
ეწინააღმდეგება მოსაუბრის არავერბალური სიგნალები მის სიტყვებს.
მოსაუბრის მიმართ დადებითი განწყობა ურთიერთობისათვის კეთილსასურველ ატმოსფეროს
ქმნის. ასეთ პირობებში მოსაუბრე უფრო ზუსტად გამოხატავს თავის სათქმელს. ნებისმიერი
უარყოფითი განწყობა მსმენელის მხრიდან მოსაუბრის თავდაცვით რეაქციას და ურწმუნობის
გრძნობას იწვევს, უარყოფითად მოქმედებს ურთიერთობის პროცესზე.
• საკუთარი თავის მოსმენა.
საკუთარი თავის მოსმენას დიდი მნიშვნელობა აქვს სხვების მოსმენის უნარის
განვითარებისათვის; როდესაც ადამიანი ემოციონალურად არის აგზნებული, მოსმენის უნარი
ძალიან იკლებს.
თხოვნაზე უპასუხეთ შესაბამისი მოქმედებით.
ხშირად მოსაუბრის მიზანია – მიიღოს მსმენელისაგან რაიმე რეალურად ხელშესახები. მაგ.
ინფორმაცია, აზრის შეცვლა, რაიმეს გაკეთება. ასეთ შემთხვევაში ადექვატური მოქმედება –
საუკეთესო პასუხია.

რეკომენდაციები:

მოსმენის დროს არასოდეს:

• არ ჩათვალოთ სიჩუმე ყურადღების ნიშნად.
როდესაც მოსაუბრე ჩუმად არის, ეს არ ნიშნავს, რომ იგი გვისმენს, ის შეიძლება საკუთარ
ფიქრებში იყოს წასული.
• არ მოაჩვენოთ თავი, რომ უსმენთ, ეს მაშინვე აისახება სახის გამომეტყველებაზე და
ჟესტებზე. უმჯობესია პირდაპირ უთხრათ მოსაუბრეს, რომ მოცემულ მომენტში არ შეგიძლიათ
მისი მოსმენა.
• არ შეაწყვეტინოთ საჭიროების გარეშე.
ჩვენ ხშირად გაუცნობიერებლად ხშირად ვაწყვეტინებთ ერთმანეთს საუბარს. ხელმძღვანელი
უფრო ხშირად აწყვეტინებს თანამშრომლებს, ვიდრე პირიქით. კაცები უფრო ხშირად
აწყვეტინებენ, ვიდრე ქალები. თუ აუცილებელია შეაწყვეტინოთ ვინმეს სერიოზული საუბარი,
შემდეგ დაეხმარეთ აღიდგინოს შეწყვეტილი აზრთა მსვლელობა.
• არ გამოიტანოთ ნაჩქარევი დასკვნები.
ადამიანები არაცნობიერად მიდრეკილნი არიან შეაფასონ, მოიწონონ ან არ მოიწონონ ის,
რაზედაც ესაუბრებიან. სწორედ ამგვარი პოზიცია აიძულებს მოსაუბრეს გადავიდეს თავდაცვით
პოზიციაზე. გახსოვდეთ, ამგვარი შეფასებები ბარიერებს ქმნის ურთიერთობისას.
• არ ეკამათოთ მოსაუბრეს გულში, ამ დროს ვერ უსმენთ.
როდესაც არ ეთანხმებით მოსაუბრეს, აუცილებელია ყურადღებით მოუსმინოთ მას ბოლომდე,
რათა ზუსტად დაადგინოთ რაში არ ეთანხმებით მას. ამის შემდეგ კი შეგიძლიათ აცნობოთ
თქვენი თვალსაზრისი.
• არ მისცეთ ძალიან ბევრი შეკითხვები.
შეკითხვების გადაჭარბებულად დიდი რაოდენობა გარკვეულწილად თრგუნავს მოსაუბრეს,
ართმევს მას ინიციატივას და აყენებს თავდაცვით პოზიციაში;
• არ იყოთ ზედმეტად მგრძნობიარე ემოციურად შეფერილი სიტყვების მიმართ.
202
 ე.სოლოღაშვილი 2022წ

ზედმეტად აღელვებული მოსაუბრის მოსმენისას ფრთხილად იყავით, რომ არ მოექცეთ მისი

გრძნობების გავლენის ქვეშ, რადგანაც შეიძლება გამოგრჩეთ მისი ნათქვამის არსი. ემოციურად
დატვირთული სიტყვების მოსმენისას, შეეცადეთ მოისმინოთ მხოლოდ აზრი. თქვენი საკუთარი
გრძნობები ხელს შეგიშლიან იმის გაგებაში, რაც სინამდვილეშია აუცილებელი.
• არ მისცეთ რჩევა, სანამ ამას არ გთხოვენ.
როდესაც რჩევას გთხოვენ, ზუსტად დაადგინეთ რისი გაგება სურს სინამდვილეში მოსაუბრეს,
რათა უხერხულ სიტუაციაში არ აღმოჩნდეთ.
• არ გამოიყენოთ მოსმენა თავშესაფრად.
პასიური, თავის თავში დაურწმუნებელი ხალხი ხშირად საფარად იყენებს მოსმენას, რათა თავი
აარიდონ ურთიერთობასა და თვითგამოხატვას. ისინი არა მარტო არ ლაპარაკობენ, არამედ
სინამდვილეში არც უსმენენ. ისინი თავს იკავებენ საკუთარი აზრებისა და გრძნობების
გამოხატვისაგან კრიტიკის შიშით. პარადოქსია, მაგრამ ამგვარი სიჩუმე ხელს უშლის ეფექტიან
მოსმენას.

აქტიური მოსმენა

"აქტიური მოსმენისას" არ ხდება მსმენელის მიერ საუბარში აქტიური ჩარევა. საუბრის

შინაარსის ან გრძნობის შეფასება, რჩევის მიცემა, პრობლემის გაანალიზება ან განსჯა შესაძლოა
გახდეს მოსაუბრის გაღიზიანების, მისი საუბრის ბლოკირების მიზეზი. მსმენელი მთლიანადაა
ორიენტირებული მოსაუბრეზე, მაქსიმალურად ცდილობს დაიჭიროს შეტყობინების შინაარსი და
ემოცია, აჯამებს, როგორც ერთს, ასევე მეორეს და თავისი სიტყვებით უბრუნებს მოსაუბრეს
მოკლე შემაჯამებელ შინაარსს.
ის, რომ მსმენელი ცდილობს გაუგოს პარტნიორს და აქტიური მოსმენის ტექნიკის
საშუალებით ნათელს ხდის კიდევაც ამას, ქმნის ნდობისა და აღიარების ატმოსფეროს, რაც
აიოლებს დაპირისპირებული მხარეების შემდგომ მუშაობას პრობლემაზე.

203