Volkswagen ამერიკა: IT პრიორიტეტების მართვა

დოქტორი უვე მატულოვიჩი, (CIO) Volkswagen America-ის (VWoA) მთავარი ინფორმაციის

ოფიცერმა დაასრულა სატელეფონო ზარი მის ერთ-ერთ კოლეგასთან აღმასრულებელი
ხელმძღვანელობის გუნდიდან (ELT)და ფიქრობდა მათ საუბარზე. ეს ზარი უკვე მესამე იყო ამ
კვირაში. თითოეულ მათგანის დროს იგი ესაუბრა ELT -ის სხვადასხვა წევრს. რამდენიმე
დღის წინ გამჟღავნდა პრიორიტიზირების პროცესის ახალი სია- ის IT პროექტები, რომელიც
დაფინანსდებოდა 2004 წელს. მაგრამ უკვე ქარიშხალი ახლოვდებოდა.

ამ ტელეფონის ზარებს სხვადასხვა წარმომადგენლებთან ჰქონდათ საერთო თემა. ყველა

მათგანი გამოხატავდა შეშფოთებას, იმის გამო, კომპანიის მათი პრიორიტეტული სფეროები
არ დაფინანსებულა. ზოგიერთმა გაიმეორა პრიორიტეტების განსაზღვრის პროცესზე
გამოთქმული მოსაზრებები. მათ მიაჩნდათ რომ პრიორიტეტების კატეგორიზაციისას
დაშვებული იყო შეცდომები, და რომ მათი ერთეულები დაუმსახურებლად ისჯებოდნენ.
თითოეული ზარი დასრულდა თხოვნით რომ დაუფინანსებელი პროექტის (ან ორი) შეეყვანათ
საინფორმაციო ტექნოლოგიების დეპარტამენტის მუშაობის გეგმებში. "ჩვენ არ მოგვიწევს
განვაახლოთ პროცესის განახლება, მაგრამ ალბათ სათადარიგო მოცულობა შეიძლება იქნას
გარკვეული პროგრესის მისაღწევად 2004 წლის პროექტში“.-განაცხადა ბოლო მოსაუბრემ.
„ჩვენ ეს ადრეც გაგვიკეთებია, და ამას დიდი მნიშვნელობა ექნებოდა როგორც ჩვენი
სფეროსთვის, ისე კომპანიის ზრდის გეგმებისთვის ".

10 ბიზნეს ერთეულს, რომლისგანაც VWoA შედგებოდა, მუშაობდა 40-ზე მეტ პროექტზე,

რომელთა დაფინანსების მოთხოვნების საერთო ღირებულება $ 210 მლნ (აშშ) დოლარს
აღწევდა. ბიუჯეტი კი მხოლოდ $ 60 მილიონიდოლარი იყო (თანხსა გასცემდა VWAG, VwoA-ს
მშობელი კომპანია) რაც გარკვეულ იმედგაცრუებას გარდაუვალს ხდიდა. მაგრამ პროტესტის
ინტენსივობის ახალი პროცესის წინააღმდეგ გასაკვირი იყო. ELT-მ მოიწონა ძველებურად
გადაწყვეტილებების მიღების გზის გაუმჯობესების იდეა აღმასრულებელი სპონსორების
შორის არასტრუქტურიზებული დებატების მეშვეობით. ორის პროცესები, შეთანხმებისამებრ,
გასაღებას გააუმჯობესებდა და ერთმანეთთან დააკავშირებდა პროექტებს და ძირითად
ბიზნეს პროცესებს რომლებზედაც ისინი იმოქმედებდა VWoA კორპორატიული მიზნების
მისაღწევად. მოწესრიგებული, რაციონალური პროცესი შეცვლიდა წარსულში ზოგჯერ
შემთხვევით პროცესებს.

მაგრამ ახლა ისმებოდა კითხვა: სწორი იყო თუ არა ახალი VwoA-თვის. ზოგი ერთეულის
პროექტები საერთოდ არ დაფინანსებულა. მთელ კომპანიაში დადიოდა ხმები, რომ
პროცესი "ძალიან თეორიული იყო" და აღნიშნავდნენ, რომ IT ინფრასტრუქტურული
პროექტებს უკვე ამუშავებდნენ ცალკე, და ისინი არ გადიოდა იგივე პროცესს, როსაც ბევრი
უსამართლობად მიიჩნევდა.

მატულოვიჩი ფანჯრიდან მოღრუბლულ ცას აკვირდებოდა, და ფიქრონდა იმის შესახებ

უნდა დაეშვა თუ არა გამონაკლისები პროცესში. თუ პროექტი მცირე იყო და მხოლოდ
ქვემოთ ხაზი დაფინანსებული პროექტების ზღვარს ქვემოთ იმყოფებოდა, შესაძლოა,
შეიძლებოდა ამის გაკეთების გზის გამონახვა. ან შეიძლება იგი თავის აზრზე უნდა მდგარიყო
და დაიცვა ახალი პროცესი. მატულოვიჩი არ მუშაობდა ELT-ის სხვა წევრებისთვის, მაგრამ
მას უნდა მათთან ერთად მუშაობა. როგორი გადაწყვეტილებაც არ უნდა მიეღო, იგი
ნამდვილად იმოქმედებდა სამუშაო ურთიერთობებზე, ასე, რომ მას ყურადღებით უნდა
განეხილა მისი ვარიანტები.

Volkswagen America-ას წარსული /ისტორია

ფერდინანდ პორშმ პირველი Volkswagen ავტომობილები შექმნა 1930 წელს გერმანიაში.

ორიგინალური მანქანა, გამიზნული იყო მასობრივი ბაზრისთვის ("Volkswagen"
სიტყვასიტყვით ნიშნავს "ხალხის მანქანას"), და განკუთვნილი იყო იმისთვის რომ 5 წევრიანი
ოჯახი ტრასაზე გადაეადგილებინა, გამოეყენებინა მოკრძალებული რაოდენობის საწვავი,
და ყოფილიყო ფინანსურად ხელმისაწვდომი ,ოსახლეობის უმეტესი ნაწილისთვის.
კომპანიის სავიზიტო პლატფორმა 1940 წლისთვის იყო „ხოჭო“, რომელმაც, მისი
მომრგვალებული სტილის და საიმედო ჰაერით გაცივებული ძრავის გამო, პოპულარობა
მოიპოვა საერთაშორისო მაშტაბით.

დაახლოებით 20 წლის მანძილზე ხოჭოს გაყიდვები უპრეცედენტო იყო, რამაც გამოიწვია

კომპანიის მთელი მსოფლიოს მასშტაბით ავტომანქანების გაყიდვებმა მილიონს გადააჭარბა
1955 წელს და უმაღლეს წერტილს მიაღწია 1969 წელს. მიუხედავად იმისა, რომ ხოჭოს
პოპულარობა შემცირდა 1970 წელს და მისი იმპორტი შეწყდა აშშ-ში ბოლო ათი წლის
განმავლობაში, ხოჭოს წარმოება გაგრძელდა ლათინურ ამერიკაში 1990 წელს. იგი რჩება
ყველა დროის ყველაზე გაყიდვადად მანქანად.

მას შემდეგ, რაც მისმა გაყიდვებმა 1960-ისნ წლებში პიკს მიაღწია, ჩრდილოეთ ამერიკაში
გაყიდვების მაჩვენებლები Volkswagen შვილობილი კომპანიის მიერ ხასიათდებოდა
როგორც აღმასვლებით ისე დაღმასვლებით. მისი უსწორმასწორო კონტურების გამო, მას
"ჰიმალაის მთა-გრეხილს" ადარებდნენ (იხ ეგზიბიტი 1). გაყიდვების სახიათოდ დაბლა
დაეცა სანამ კომპანიამ არ წარმოადგონა მათი ახალი ავტომობილი „კურდღლი“ 1977
წელს. ამ დროს გაყიდვებმა ცოტა ხნით იმატა, სანამ კვლავ დაეცემოდა მკვეთრად. შემდეგ
იყო Jetta-ს გამოშვება რამაც მდგომარეობა დროებით ისევ გამოასწორა რასაც მოჰყვა
რამდენიმე წლიანი გაყიდვების ყველაზე დაბალ ნიშნულზე დაცემა 1990 წელს რაც
ცნობილია კომპანიის არაოფიციალურ წრეებში ცნობილია, როგორც " სასოწარკვეთის
ხეობის“ სახელით.

როგორც ჩანს, გარკვეული საშუალო დონის მენეჯერებს დასჩემდათ არაჯანსაღი ჩვევა:

ისინი ელოდებოდნენ მორიგი ახალი მოდელების გადარჩენას მათ დღევანდელ
სირთულეებთან გასამკლავებლად. აღმასრულებლებს სურდათ დაერღვიათ მანქანების
ციკლური გაყიდვები. ერთობლივი ძალისხმევით, რათა უფრო გააქტიურებულიყო
ტენდენციები და უფრო სწრაფ გამოეშვათ ახალი მოდელები (Golf, New Jetta, New Passat,
და New Beetle), გაყიდვები გამამხნევებლად გაიზარდა ოცდამეერთე საუკუნის დასაწყისში.
ახალი ბრენდის პოზიციონირება და ეფექტური სარეკლამო კამპანია დაეხმარა ფირმას
გამხდარიყო უფრო მეტად გაეწიათ კონკურენცია სხვა უფრო მაღალი კლასის
ბრენდებისთვის.

ადრეულ 2000 წელს გლობალურ ფარგლებში VWAG-ის უფროსი აღმასრულებლებმა

დაიწყეს ტრადიციული VW Group მანქანების პორტფელის ხედვის გაფართოება. 2001
წელს, როცა VW Group-ის თავმჯდომარე გახდა დოქტორი ბერნდ პიშეტსრიედერი, მან
წამოაყენა პროდუქტის დივერსიფიკაციის სტრატეგია VW Group კომპანიებში. მან აღნიშნა,
რომ, მსოფლიო მასშტაბით, VW Group ბრენდებს პატარა და დაბალ ფასიანი მანქანების
სეგმენტები გადაჭარბებითაც კი ეკავათ, მაგრამ მრეწველობის ზრდის დიდი ნაწილი წინა
ხუთი წლის განმავლობაში საშუალო ზომის მანქანებზე და ისეტ განვითარებად სეგმენტებზე
მოდიოდა, როგორიცაა სპორტული, კომუნალური და სპეციალური დანიშნულების მანქანები.
ახალი დივერსიფიკაციის სტრატეგია შექმნიდა პორტფოლიოს რომელიც დააკმაყოფილებდა
მანქანების გლობალურ მოთხოვნას, და არ მოახდენდა ფოკუსირებას მხოლოდ რომელიც
VW ჯგუფის ტრადიციულ სეგმენტებზე.

ამის პარალელურად, Pischetsrieder-მა მოახდინა VW ჯგუფის საავტომობილო ბრენდების

ორ ჯგუფად კონსოლიდაცია, თითოეული სხვადასხვა განლაგების მიმართულებით. ამ
ბრენდის ჯგუფებში ერთი ბრენდი წარმოადგენდა დომინანტს -„კოშკს“ ხოლო დანარჩენი
ორი პატარა მოცულობის ბრენდი დაწყვილებული იყო უფრო დომინანტურ ბრენდთან.
მაგალითად, VW ბრენდის ჯგუფში, VW ბრენდი იყო დომინანტური ბრენდი და
დაწყვილებული იყო Bentley და Skoda-სთან. ეს ბრენდები პოზიციონირებული იყო
როგორც "კლასიკური" ბრენდი. სხვა ბრენდის ჯგუფი იყო Audi-ის ბრენდის ჯგუფი,
რომელიც შედგებოდა Audi, SEAT, და Lamborghini-სგან; ამ ჯგუფ ითვლებოდა
"სპორტული" მანქანების ჯგუფად. ბრენდების ჯგუფებში კონსოლიდაციის მიზანი იყო ახალ
სეგმენტებში განესაზღვრათ სამომავლო მოდელების გამოშვებისთვის საჭირო მოთხოვნები
მოთხოვნები. ამ ცვლილებების შედეგად შემოთავაზებული იყო რამდენიმე ახალი
მოდელის შექმნა რომლებზეც მუშაობა დაიწყო ორივე ბრენდის ჯგუფები 2004 – 2008
წლების პერიოდში .

VwoA-ას აღმასრულებელი დირექტორი, გერდ კლაუსი, ხედავდა რომ პროდუქტის

დივერსიფიკაცია სტრატეგია გერმანიაში ფეხს იკიდებდა და რომ ის დრამატულ
ზეგავლენას მოახდენდა აშშ-ს და კანადის იმპორტის ოპერაციებზე. თუ 2002 წელს
შემოთავაზებული ყველა მოდელი საბოლოოდ დამტკიცდებოდა და წარმოებულ იქნებოდა,
VwoA-ს 2002 წელს იმპორტირებული ცხრა მოდელი 2008 წელს 22 მოდელამდე (იხ
ეგზიბიტი 2). ეს პროდუქტის შეთავაზების ზრდა უპრეცედენტო იქნებოდა VwoA-ს
ისტორიაში. იმისათვის, რომ პროდუქტის შეთავაზების გაზრდისთვის მომზადებულიყვნენ და
გაეზარდათ მასთან დაკავშირებული გაყიდვების და მომსახურების მოცულობა, კლაუსმა
შემოიღო ორგანიზაციული მზადყოფნის პროგრამა - "ზრდის მორიგი რაუნდი" (NRG) და მისი
ძირითადი ხელმძღვანელობის აქცენტები (იხ ეგზიბიტი 3). NRG პროგრამის მიზანი იყო
განსაზღვრა VwoA-ს გლობალური პროდუქტის დივერსიფიკაციისთვის საჭირო სტრატეგიის
მიზანი, ფუნქცია და ორგანიზაციული ცვლილებები. კლაუსი ინტუიციურად აცნობიერებდა,
რომ ზოგიერთი რამ, რაშიც კომპანია ჩართული იყო უნდა შემწყდარიყო, ახალი პროექტები
უნდა დაიწყებულიყო, და სხვა არსებული საქმიანობები კი უნდა გაფართოებულიყო. კითხვა
იდგა შემდეგნაირად: რომელი საქმიანობა რომელ კატეგორიაში უნდა მოეხვედრებინათ?

VWoA თავის გარშემო შემოიკრიბა ძირითადი პროცესები, რომელიც საშუალებას იძლეოდა

განხორციელებულიყო გაყიდვები და მარკეტინგი, მანქანების დისტრიბუციის ლოჯისტიკა, და
გაყიდვების-შემდგომი სამსახური (იხ ეგზიბიტი 4). ეს ფუნქციები უნდა ყოფილიყო ძლიერი,
როცა VW და Audi ბრენდების პროდუქციის მრავალფეროვნება გაიზარდა. გეგმები ასევე
ითვალისწინებდა სექტორში მუშაობის გაგეძელებას რათა Audi პრემიალური ბრენდი
გამხდარიყო. NRG პროგრამისთვის ცენტრალური კომპლექტი ადგილზე იტო მაღალი
დონის ბიზნეს მიზნები, როგორიცაა "შევქმნათ ლოიალური ბრენდი" (ნომერი 1) და
"გავაუმჯობესოთ ავტომანქანის ღირებულება" (ნომერი ორი). ( იხ. ეგზიბიტი 5).
2003 წელს გაყიდვები ცოტათი გამოსწორდა (თუმცა ჯერ კიდევ არ იყო ისეთ დონეზე
როგორც 1960 წლის ბოლოს). ბრენდების გადანაცვლებამ გამოიწვია უფრო მაღალი
მარჟები. ტუარეგი, კომპანიის ნაბიჯი მომგებიანი სპორტული ავტომანქანების სივრცეში,
კარგად მიიღეს და საბაზრო წარმატებას მოასწავებდა. Passat-ის და სხვა მოდელების
ახალი ვერსიების გამოშვება დაიგეგმა უახლოეს მომავალში. საერთო ჯამში, VwoA-ს
პერსპექტივები, როგორც ჩანს, ხელსაყრელი იყო, მიუხედავად იმისა, რომ მსოფლიოში
ავტო-ინდუსტრია ზაგეგმით წარმოებას განიცდიდა, სახეზე იყო არასასურველი ვალუტის
კურსი და ნავთობზე მაღალი ფასები.

ინფორმაციული ტექნოლოგიები VwoA-ში (1992-2002)

10 წლის განმავლობაში 1992 წლიდან 2002 წლამდე VwoA-ს აღმასრულებლები

ორიენტირებულნი იყვნენ VW და Audi ბრენდების ამერიკის ბაზარზე დაბრუნებაზე.
მარკეტინგი და გაყიდვები საქმიანობა დაფინანსების პრიორიტეტი იყო. საინფორმაციო
ტექნოლოგიები ითვლებოდა ოვერჰედის წყაროდ, რომელიც უნდა შეენარჩუნებინათ
საარსებო დონეზე ისე რომ რომ ყველა არსებული თანხები გამოყენებულ ყოფილიყო
ბაზარზე.

1992 წელს, იმისათვის რათა შეემცირებინათ მოკლევადიანი IT ხარჯები, VWoA გააფორმა

10-წლიანი ხელშეკრულება Perot Systems-თან, IT მომსახურების მიმწოდებელთან. Perot-მა
აიღო პასუხისმგებლობა IT წარმოების მხარდაჭერის აღმოეჩინაზე, შეკეთებაზე და
ფუნქციონირებაზე. მას შემდეგ, რაც ეს აუთსორსინგის ხელშეკრულება გაფორმდა, VwoA-მ
მკვეთრად შემცირდა მისი შიდა IT კადრების 10 ადამიანამდე და ამით, აღმოფხვრა IT
ცოდნის დონე კომპანიის ფარგლებში. მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში ცხადი
გახდა, რომ VWoA ალბათ ზედმეტი მოუვიდა. VwoA-ში არ იყო საკმარისი IT ცოდნა
აუთსორსინგის ხელშეკრულების არსებობის პირობებშიც კი. მომდევნო შვიდი წლის
განმავლობაში, VwoA-მ თანდათანობით დაამატა პერსონალი მის შიდა IT დეპარტამენტს და
მათი რიცხვი კვლავ 28 თანამშრომლამდე გაზარდა.

1999 წელს, ამერიკის შეერთებული შტატებში შეიქმნა ახალი Volkswagen AG (VWAG)

ჯგუფის კომპანია, gedas USA Inc. GedasUSA იყო აშშ gedas AG შვილობილი კომპანია, IT
ოპერაციების კონსოლიდატორი გლობალური Volkswagen-ის ჯგუფის კომპანიების
ფარგლებში. მიუხედავად იმისა, რომ gedas შედიოდა VWAG-ის შვილობილი კომპანიის
მფლობელობაში, იგი შეიქმნა იმ მანდატით, რომ შეეცვალა გარე ბაზარზე სხვა VW-
კომპანიების მომსახურების განაკვეთები. GedasUSA აიღო პასუხისმგებლობა აუთსორსინგი
კონტრაქტის Perot Systems-ის ადმინისტრირებაზე და აიღებდა პასუხისმგებლობას IT
ოპერაციებზე Perot Systems-თან ხელშეკრულების ვადის ამოწურვის შემდეგ 2002 წელს.
GedasUSA ასევე იღებდა ვალდებულებას განვითარებინა პროექტი მუშაობს VwoA-თვის
ფორმალური ხელშემკვრელი პროცესის გამოყენებით. იმისათვის, რომ დაჩქარებულიყო
gedasUSA დამწყება, VWoA შიდა IT დეპარტამენტის 28-ვე თანამშრომელი გაყვანილ იქნენ
gedasUSA-ში. მიუხედავად იმისა რომ რეალური IT ცოდნა დარჩა VwoA ჯგუფის ფარგლებს
შიგნით, იქმნებოდა შთაბეჭდილება რომ ეს ცოდნა დაიკარგა.

ამავე პერიოდში, ასევე იქმნებოდა სხვა ორგანიზაციულ წარმონაქმნები VwoA-ს ფარგლებში

და ისინი ზეგავლენას ახდენდნენ IT გარემოზე. 1990-იანი წლების პერიოდში დრამატულად
გაიზარდა ინტერნეტის გამოყენება ავტომობილები გაყიდვების და მარკეტინგული
საქმიანობის მხარდასაჭერად. 1999 წელს, VWoA -მ შექმნა "eBusiness გუნდები", რათა
შეექმნა ციფრული მარკეტინგის აქტივები და გამოენახა მომხმარებელთან ინტერაქტიული
კავშირების დამყარების ახალი გზები. eBusiness გუნდები განთავსებული იყვნენ თითოეულ
VW და Audi ბრენდის ორგანიზაციებში, ისევე როგორც გაყიდვების შემდგომ ნაწილებში და
ავტომობილის დისტრიბუციის ბიზნეს ერთეულებში. ეს ერთეულები ამყარებდნენ
ურთიერთობებს საკუთარ მესამე მხარის პროვაიდერებთან ვებ აპლიკაციების შექმნის და
შენარჩუნების მიზნით.

1999 და 2002 წლებს შორის, gedas USA, Perot Systems და VWoA eBusiness გუნდი
მუშაობდა ერთად IT გარემოს აღსადგენად, რათა მას მხარი დაეჭირა VW და Audi
სწრაფად მზარდი ბრენდებისთვის. თუმცა, უფრო და უფრო ნათელი ხდება, რომ IT ფუნქცია
არ მუშაობდა ოპტიმალურად VwoA-ს ფარგლებში. IT-ის მართვის პასუხისმგებლობა
გაიზიარებული იყო მრავალ პროვაიდერს შორის და არც ერთი ორგანიზაციულ ერთეული
არ აკონტროლებდა მას საერთო პროცესში. გარდა ამისა, VWoA-ს ბიზნეს ერთეულები
უფრო და უფრო შეშფოთებულნი იყვნენ IT ხარჯების გაზრდით და იმით რომ ეს პროექტი,
როგორც ჩანს, მოითხოვდა ხშირ დაგეგმვას და ხარჯები კიდევ უფრო გაიზრდებოდა.

2002 წელს, ELT-მ VwoA-ში, გლობალურ IT ორგანიზაციასთან ერთად, გადაწყვიტა, რომ

VwoA-ს ფარგლებში საჭირო იყო ახალი ბიზნეს ერთეულის შექმნა, რომლის მიზანი
იქნებოდა ყველა IT საკითხების მართვა. ეს ახალი ორგანიზაცია eBusiness გუნდების
ტექნიკური ელემენტების კონსოლიდაციას მოახდენდა და გახდებოდა gedasUSA-სთან
საკონტაქტო წერტლი, რომელიც თავის მხრივ იმოქმედებდა როგორც VWoA წამყვანი IT
მიწოდების პარტნიორი. ახალი შიდა IT დეპარტამენტის შექმნა იქნებოდა ბოლო ათწლეულის
განმავლობაში VWoA მესამე მცდელობა, შეექმნა ისეთი დანაყოფი. აუცილებელი იყო რომ ეს
მესამე მცდელობა წარმატებული აღმოჩენილიყო სტაბილური ორგანიზაციული გამოსავალის
მისაღწევად. ამ დროს. ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მატულოვიჩი გადაიყვანეს VWAG
შტაბ-ბინიდან Wolfsburg-ში, გერმანიაში, ამერიკის შეერთებულ შტატებში, რათა მას
შეემუშავებინა დაეფუძნებინა და შემდეგ ეხელმძღვანელა ახალ ორგანიზაციისთვის.

მატულოვიჩს არ ჰქონდა ინფორმაციული ტექნოლოგიების განათლება და გამოცდილება.

VWAG-ს ფარგლებში, იგი ხელმძღვანელობდა პროცესის განვითარებას. მანამდე იგი
ხელმძღვანელობდა საღებავების მაღაზიას VWAG უმსხვილეს ქარხანაში Wolfsburg-ში.
მატულოვიჩის აზრით, ძირითად საკითხები VwoA-ში არ იყო დაკავშირებული
ტექნოლოგიებთან, არამედ საქმე ჰქონდა იმ გაურკვევლობასთან, რომელიც გარს ეხვია
მმართველობისა და განვითარების პროცესებს. ჩასვლისას, მატულოვიჩი მითითებით შეიქმნა
ახალი შიდა ინფორმაციული ტექნოლოგიების განყოფილება, რომელსაც მან "ბიზნეს
პროცესები, ტექნიკადა ორგანიზაცია" (BPTO) უწოდა.

ახალი BPTO დეპარტამენტმა, რომელიც შედგებოდა 23 ადამიანისგან, თავზე აიღო ყველაზე

პრობლემური პროექტების მოგვარება. მატულოვიჩმა გადადგა რამდენიმე სასწრაფო ნაბიჯი
რათა „ჩაექრო ხანძრები“. ყველაზე მნიშვნელოვნად, მან უფლებამოსილიებით აღჭურვა
წარმოქმნილი პროგრამის მართვის ოფისი (PMO) რათა მას თავის თავზე აეღო ყველა IT
პროექტების მართვა და დაავალდებულა რომ ყველა პროექტს უნდა ჰყოლოდა
კვალიფიციური პროექტის მენეჯერი და დაეცვათ პროექტის მართვის სტანდარტები. PMO-ოს
უნდა მოეთხოვა უფრო მეტი დაგეგმვა სანამ პროექტის შესრულების ფაზა დაიწყებოდა და
მოითხოვა ყოველკვირეული ანგარიშების შემოწმება და ყოველთვიური ბიუჯეტის მიმოხილვა
ყველა პროექტისთვის. ეს ცვლილებები განხორციელდა 2002 წელს და თანდათან დროული
გრაფიები და ბიუჯეტური პროექტები ნორმად იქცა. მატულოვიჩი, დარწმუნებული იყო, რომ
VwoA-ს შეეძლო გააკეთოს პროექტების სწორად შესრულებ. მაგრამ გაჩნდა კითხვა:
მუშაობდნენ კი ისინი სწორ პროექტებზე?

დაფინანსებისთვის სწორი პროექტების არჩევა

NRG პროგრამის განსახორციელებლად, BPTO წევრებმა და VwoA-ს კორპორატიული

სტრატეგიის ჯგუფებთან და gedasUSA-ს სტრატეგიულ კონსულტანტებთან ერთად, შექმნეს
მაღალი დონის ბიზნესის არქიტექტურა (BA, იხილეთ დანართი 6). ეს არქიტექტურა მკაფიოდ
გამოსახავდა საწარმოს მთავარ რესურსებს ორგანიზებულად და პასუხობდა ძირითადი
კითხვებს: რატომ, როგორ, რომელი, რა, სად და როდის. არქიტექტურა დაეხმარა
სტრატეგებს გაეგოთ ურთიერთობები სხვადასხვა ელემენტებს შორის.

ბიზნესს არქიტექტურის შექმნისას, VwoA-მ შეადგინა ბიზნეს-სქემა. ბიზნესის არქიტექტურაშე

შედიოდა:

• იერარქიული და პრიორიტეტული ხედი მთელი საწარმოს ყველა ძირითად მიზნებზე (56);

• საწარმოს მაშტაბით ფუნქციის მოდელს, რომელზეც ნაჩვენები იყო კორპორაციის ყველა

ძირითადი საქმიანობა;

• მთელი საწარმოს ინფორმაციის ინვენტარი;

• ორგანიზაციის მოდელი შესაბამისობა ფუნქციებთან;

• მიმდინარე-სახელმწიფო სისტემების ინვენტარის შესაბამისობა საწარმოს ძირითად

ფუნქციებთან;

ბიზნეს არქიტექტურის შედეგს ეწოდა სქემა და, სავარაუდოდ, მნიშვნელოვან როლს

თამაშობდა მმართველობისა და პრიორიტეტების ფორმალიზების პროცესებში, რადგან იგი
ითვალისწინებდა ორგანიზაციული საქმიანობის (მათ შორის, IT პროექტების) კატეგორიებად
დაყოფის შესაძლებლობას და მათ ლოგიკურად აკავშირებდა კომპანიის სტრატეგიათან და
სტრატეგიის შესრულების უნართან.

VwoA-ში პრიორიტეტების მართვისთვის რამდენიმე ორგანიზაციულ წარმონაქმნს უნდა

ეთამაშა მნბიშვნელოვანი როლი ახალი პროცესის შექმნასა და მართვაში. ELT-ის რა თქმა
უნდა, დაეკისრა ძირითადი პასუხისმგებლობა NRG პროგრამის შესრულებაზე, რომელიც
ახალი ტექნოლოგიების მართვის პროცესების ნაწილი იყო. ტექნოლოგიების საორგანიზაციო
კომიტეტი (ITSC), რომელიც შედგებოდა უფროსი ბიზნეს და IT წარმომადგენლებისგან,
გაუძღვებოდა და დაამტკიცებდა IT პროექტის შერჩევის და პრიორიტეტულობის
განსაზღვრის პროცესებს. PMO-ს BPTO-სთვის დაქვემდებარება, რომელმაც ბევრი იმუშავა
უკონტროლო პროექტების სირთულეები მოსაგვარებლად, თავის თავზე აიღებდა IT
პროექტის შესახებ წინადადების ადმინისტრირების და დამტკიცების პროცესს. PMO
მუშაობდა გუნდთან, რომელმაც შეიმუშავა ბიზნესის არქიტექტურა, რომელიც შესაძლებელს
ხდიდა გამოეყენებინათ პროექტების შერჩევის და პრიორიტეტულობის განსაზრვრის
დეტალური პროცეს. და ციფრული ბიზნეს საბჭოს (DBC), რომელიც შედგებოდა eBusiness
გუნდების წარმომადგენელებისგან, შეხვდა ყველაზე რთული სამუშაო: პროექტების
კატეგორიებში დალაგება , მათი ბიზნესის გავლენის განსაზღვრა, მათი გუნდის მიზნებთან
შასაბამისობის და ვაჭრობის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება-რის შედეგადაც უნდა
მიეღოთ საჭირო საბოლოო პროექტების ჩამონათვალი, რომლსაც დაფინანსების
რეკომენდაციას გაუწევდნენ. მთელი ეს პროცესი, სავარაუდოდ, დაიყოფოდა სამ ეტაპად
პორტატული და დასჭირდებოდა სამი თვე, ივლისიდან სექტემბრამდე.

ფაზა I- პროექტების მოწოდება, კომუნიკაციის პროცესი და დამოკიდებულებების

განსაზღვრა

პროცესის დასაწყებად PMO ფორმალური მოუწოდა იმ პროექტებს რომლებსაც

წინადადებების ჩაბარების დრო უწევდათ. ივლისში, სანამ ბიზნეს ერთეულებს მოსთხოვდნენ
წინადადებების PMO-ში შეტანას, კორპორატიული სტრატეგიის გუნდი gedas სტრატეგიის
კონსულტანტებთან ერთად ეხმარებოდნენ DBC-ის წევრებს. ეს სემინარი DBC წევრებს
ამცნობდა, რომ პროექტის დაფინანსება ამ წელს მათ ბევრად უფრო მეტად შეეხებოდა და
მათ გაცილებით მეტ ინფორმაციას მიაწვდიდნენ ინიციატივების შესახებ მთელი კომპანიის
მაშტაბით.

თითოეული ბიზნეს და ტექნოლოგიური ინიციატივა იქნება დაგეგმილი ბიზნესის არქიტექტურა

შესაბამისად, რათა გამოკვეთილი ყოფილიყო 1) ბიზნეს ფუნქცია, რომელსაც იგი
შეეხებოდა, და 2) ინიციატივის ძირითადი მიზანი წინასწარ. შეხვედრაზე წარმომადგენელ
თითოეულ ბიზნეს ერთეულს უნდა არაოფიციალურად წარმოედგინა მათი ინიციატივები და
მიეტითებინათ, ფუნქციურად როგორ შეცვლიდა პროექტი ბიზნესს. შეხვედრაზე
მონაწილეებმა მათი ინიციატივები მოათავსეს არაგაბარიტულ "ფუნქციურ კედელზე" (იხ
ეგზიბიტი 7). დისკუსიის მიმდინარეობისას, ბიზნეს წარმომადგენლებმა გააცნობიერეს, რომ
ბევრი მათგანი გეგმავდა ინვესტირებას ძალიან მსგავს ინიციატივებში. მსგავსი პროექტები
დაჯგუფდა საერთო საწარმო პროექტებად. საწარმო პროექტები ამოიღეს ინდივიდუალური
ბიზნეს სიებდან და დაუმატეს საწარმოს პორტფელს.

ინდივიდუალური ინიციატივების განხილვისას, DBC ასევე გამოავლინა დამოკიდებულებები

პროექტებს შორის. ცხადი გახდა, რომ ბევრი პროექტი იმოქმედებდა სხვა პროექტებზე. რაც
ყველაზე მნიშვნელოვანია, რამდენიმე პროექტი ვერ დაიწყებოდა, სანამ სხვა პროექტები უკვე
დასრულდებოდა. ამის გაცნო0ბიერებამ აიძულა ბევრი ბიზნეს წარმომადგენელი უკან
გამოეტანათ მათი ინიციატივები 2004 წლის და შეეტამათ ისინი 2005 ან 2006 წლის სიებში.
ამ ეტაპზე DBC საქმიანობის შედეგი იყო, რომ შემოთავაზებული $ 210 მილიონის
ღირებულების ინიციატივების სია გამარტივდა $ 170 მილიონი ღირებულების სიამდე,
რომელიც გაფორმდება მეორე ფაზაში.

ფაზა II-ფორმალური პროექტის მოთხოვნები ბიზნესის ერთეულებისგან

მოკლე ვადიანი მეორე ეტაპის დროს, თითოეულ ბიზნეს ერთეულს ოფიციალურად უნდა
შეედგინა საპროექტო წინადადება წინასწარ განსაზღვრული ნიმუშის გამოყენებით. მასში
მოცემული უნდა ყოფილიყო:

• სახელი

• ცვლილებები რასაც გამოიწვევდა მიმდინარე გარემოში

• ფინანსური მოდელი
• საწარმოს ფუნქცია, რომელიც იხვეწება / ზეგავლენას განიცდის (როგორც ეს
განსაზღვრულია ფაზა I)

• საწარმოს მიზანი, რომელსაც პროექტი წინ წაწევდა;

გარდა ამისა, წინადადებები კატეგორიზდებოდა პროექტების თვალსაზრისით 1)

ინვესტირების ტიპის მიხედვით, რასაც ისინი წარმოადგენდნენ, და 2) ტექნოლოგიური
პროგრამის ტიპის მიხედვით , რომელშიც ისინი იქნებოდნენ ჩართულნი.

აღიარებულ იქნა სამი სხვადასხვა საინვესტიციო ტიპი:

ბიზნესში დარჩენა (SIB) -ქმედება, რომელიც საჭირო იყო საკანონმდებლო მიზეზის გამო,
მას უნდა შეენარჩუნებინა ბიზნესის უწყვეტობა, ან დიდი მანდატით სარგებლობდა მშობელი
ორგანიზაციისგან. ამის მაგალითებია მომხმარებელთა კონფიდენციალურობის ძალისხმევა
(კანონი) და კატასტროფისდან გამოსვლა (ბიზნესის უწყვეტობა).

 მოგება საინვესტიციო კაპიტალიდან (ROI) - ქმედება, რომელიც პროგნოზირებდა ხარჯებს,

პროდუქტიულობის მომატებას, ან / და შემოსავლის შედეგებს. იგი საკმარისად უნდა
აღემატებოდეს საინვესტიციო თანხას, რომელიც მოიცავდა საწყის რეგულაციის ინვესტიციებს
და მიმდინარე ტექნიკური შემოწმებებს და ოპერაციებს. მაგალითად, თქვენ შეიძლება
დანერგოთ ახალი სისტემა იმიტომ, რომ მისი წლიური ხარჯები იქნება 50% -ით უფრო
დაბალი, ვიდრე არსებული სისტემის ხარჯები.

ვარიანტების- შექმნის ინვესტიციები (OCI) - ROI-ის მსგავსია, მაგრამ გააჩნია ნაკლებად

დამაჯერებელი ხარჯების ან / და შემოსავლის შედეგები. ეს არის სარისკო ქმედებები
რომლებიც გადადგმულიქნა ახალი იდეის ან აღსრულების მოლოდინში, რამაც გამოიწვია
კონკურენტული უპირატესობა. ხშირად, ეს შეიძლება იყოს პროტოტიპები, რომელთა
წარმატების შემთხვევაში, იგი შეიძლება გამართლებულ იყოს ROI კრიტერიუმის მეშვეობით.

აღიარებულ იქნა სამი სხვადასხვა ტექნოლოგიური განაცხადის სახე:

საბაზისო- საწარმოს IT პლატფორმა- ინფრასტრუქტურის მომსახურების და

ინსტრუმენტების, ან საერთო კომუნალურის და გარეშედ შექმნილი აპლიკაციების
გამოიყენება მთელს კომპანიაში (მონაცემთა საწყობები, ინტერნეტ-საკომუნიკაციო, და
დესკტოპის პროდუქტიულობის ინსტრუმენტები)

საწარმოო აპლიკაციები- კომპანიის სპეციფიკური სისტემები, რომელიც ითვალისწინებს

ფართო ფუნქციონალურობას საწარმოს მასშტაბით ან იღებს ინფორმაციას რომელსაც
მთელი საწარმო იყენებს.

მომხმარებელზე მორგებული გადაწყვეტილებების წერტილი- სისტემები და

გადაწყვეტილებები რომლებიც სასარგებლოა მიზნობრივი პროგრამისთვის, მაგრამ არ არის
აღიარებული სასარგებლოდ საწარმოს მასშტაბით;

საინვესტიციო და აპლიკაციის ტიპი გავლენას ახდენდა იმაზე თუ როგორ მოხდებოდა

ინვესტიციების განსაზღვრა შერჩევის და პრიორიტეტების განსაზღვრის პროცესში.

მას შემდეგ, რაც თითოეული პროექტის წინადადებები მომზადდებოდა, თითოეული ბიზნეს

ერთეულის ლიდერი ალაგებდა მათ პრიორიტეტების მიხედვით. ბიზნეს მენეჯერების
ვარაუდით, მათი ყველაზე უაღრესად პრიორიტეტული პროექტები მინიმუმ დადებით პასუხს
მიიღებდა;

ზოგიერთი ბიზნეს ერთეული თავს არაკომფორტულად გრძნობდა, რადგან ისინი მათ

პროექტებს უკავშირებდნენ საწარმოს მიზნების მიღწევას. თითოეული ბიზნეს ერთეულის
ლიდერი იყო ELT-ის წევრი და ისინი ხვდებოდნენ რომ პროექტებისთვის NRG მიზნების
მინიჭება მათ VWoA.-სთვის მნიშვნელობას მოუმატებდა. პროექტის საწარმოს მიზანთან
ასოცირებით, მათ იცოდნენ, რომ ისინი გააძლიერებდნენ ან დაასუსტებდნენ პროექტს.
არსებობდა ამის განზრახ გაკეთების ცდუნება რათა კომპანიას დაფინანსების უკეთესი
შანსები ჰქონოდა.

ინიციატივები, რომელიც უკვე დაჯგუფებული იყო პირველ ფაზაში, კვლავ გამიხილებოდა

როგორც პოტენციური საწარმოს პროექტები. ისინი დარჩა ბიზნეს ერთეული ინდივიდუალური
პორტფოლიოში სპეციალური მითითებით რომ თუ საწარმოს პროექტი დამტკიცდებოდა, მათ
გაიტანდნენ ბიზნეს პორტფელის ფარგლებს გარეთ. ამდენად, პროექტის დაამტკიცების
კიდევ ერთი გზა იყო მისი ჩართვა საწარმოს პროექტში, რომელსაც დაფინანსების მიღების
კარგი შანსი ჰქონდა.

ფაზა III- ბიზნეს ერთეულის მოთხოვნის ტრანსფორმირება საწარმოს მიზანის

პორთფოლიოებად

ყველა ოფიციალური მოთხოვნა წარდგენის შემდეგ, სექტემბერში DBC შეხვდა ორდღიანი

შეხვედრაზე რათ გარდაქმნათ განვითარებადი ბიზნეს-ერთეულის ორიენტირებული
პროექტის პორტფელი საწარმოს ორიენტირებული პორტფელად. შეხვედრის დაწყებამდე,
კორპორატიული სტრატეგიამ და PMO გუნდმა გამოიყენეს დამოკიდებულებები და საწარმოს
პროექტის დაჯგუფებების საწყისი ფაზა, რათა შეექმნათ მაღალი დონის გრაფიკი ყველა
პროექტისთვის. იმის გამო, რომ ბევრი პროექტი დამოკიდებული იყო სხვების დასრულებაზე
(ან დაწყებაზე), 2004 წელს შემოთავაზებული პროექტების უმეტესობა ვერ დაიწყებოდა
2005 წლამდე ან უფრო გვიან. გარდა ამისა, ზოგიერთი ბიზნეს პროექტის წინადადებები
ოფიციალურად კომბინირებული იქნა რათა ჩამოეყალიბებინათ საწარმო საპროექტო
განაცხადებები.

ასე რომ, ბიზნეს წარმომადგენლები საჭიროებდნენ თავიდან განსაზღვრათ მათი

წინადადებების პრიორიტეტები 2004 წლისთვის. ჯგუფი შეთანხმდა, რომ თითოეული
ბიზნესს ერთეულს უნდა გამოევლინა სამი ყველაზე მნიშვნელოვანი პროექტი, რომელიც ჯერ
კიდევ 2004 წელს სიაში იყო მოხვედრილი. რეალურ დროში მობილურით DBC-ის ბიზნეს
მენეჯერებთან კონსულტაციების შემდეგ, თითოეულმა ერთეულმა დღის ბოლოს
წარმოადგიან სამ-სამი პრიორიტეტული პროექტი.

DBC წევრებმა მეორე დღეს აღმოაჩინეს, რომ მათი მუშაობა ჯერ კიდევ არ იყო
დასრულებული. ღამით კორპორატიული სტრატეგიის და PMO ჯგუფებმა კვლავ გადააჯგუფეს
ზედა სამი არჩევანი თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის და დაყვეს ისინი ხუთ მიზანის
პორტფელად, თითოეული მათგანის შეესაბამებოდა NRG პროგრამის ერთ-ერთ საწარმოს
მიზანს (იხ ეგზიბიტი 8). DBC წევრები სწრაფად გაეცნენ ამ საწარმოს პორტფელის ახალ
წარმომადგენლობას და მშვიდად ჩაინიშნეს, თუ როგორ იყო მათი ბიზნეს ერთეული
არგუმენტები დაკავშირებული VwoA მიზნებთან.
გადაწყვეტილების მიღების მეორე დღეს დაიწყოპროექტის მიზანთან ასოციაციების სიზუსტეზე
დისკუსიით. რამდენიმე პროექტი, რომელიც უკავშირდებოდა ყველაზე კრიტიკულ NRG
მიზანს გადაკლასიფიცირდა, რომაც დარტყმა მიაყენა მათი დაფინანსების შანსებს.
დისკუსია გამძაფრდა. საბოლოოდ გუნდი შეთანხმდა და გამისაზღვრა პორტფელის
საბოლოო მიზანი.

ბოლო დღეს, ჯგუფმა დაიწყო სპეკულირება IT პროექტის ბიუჯეტის თანხაზე. საერთო ჯამში
დაახლოებით $ 60 მილიონი იყო ხელმისაწვდომი,აქედან $ 16 მილიონი უკვე
გათვალისწინებული იყო " ბიზნესის დარჩენის " ინიციატივების დასაფინანსებლად,
რომელთა უმრავლესობა წარმოადგენდა მატულოვიჩის დაქვემდებაებაში მყოფ
ინფრასტრუქტურულ პროექტებს; კიდევ $ 30 მილიონი დააფინანსებდნენ საწარმოს
პროექტებს, და რჩებოდა დაახლოებით $ 14 მილიონი უმაღლესი პრიორიტეტის ბიზნეს
პროექტებისთვის. გათვლების მიხედვით, მათ განუცხადეს, რომ სამივე პრიორიტეტულმა
პროექტმა გადააჭარბა ბიუჯეტს. გაურკვეველია, თუ როგორ შეიძლებოდა დაფინანსების
მოთხოვნებს და ბიუჯეტს შორის გარღვევის ამოფხვრა. მათ აინტერესებდათ, თუ რა უნდა
ერჩიათ მატულოვიჩისთვის და ITSC-თვის:

• უნდა ამოეღოთ თუ არა ყველაზე დაბალი რანგის მქონე მიზანი პორტფელიდან

მთლიანად? (თუამას გააკეთებდნენ, რამდენიმე ბიზნეს ერთეული თანხმობას მიირებდა მათ
IT პროექტებზე 2004 წელს);

• უნდა მოეთხოვნათ თუ ყველა მიზნის პორთფელისთვის პროცენტულად თანაბარი

დაფინანსება?

• უნდა ამოეღოთ თუ არა თითოეული პორტფელი და დაეფინანსებინათ ყველაზე

კრიტიკული მნიშვნელობის პროექტები და რამდენიმე ნაკლებად მნიშვნელოვანი მიზნებთან
დაკავშირებული პროექტი?

• თუ რეკომენდაცია უნდა გაეწიათ, ბიზნეს პრიორიტეტების გადახედვა საწარმოს

პრიორიტეტებთან მიმართების საკითხის გადახედვაზე (შესაძლოა გამოეყოთ ზოგიერთი
საწარმოს ბიზნეს პროექტებისთვის თანხები)?

DBC წევრები აღიარებდნენ, რომ მათ ამ გადაწყვეტილების მისაღებად ბევრად მეტი

ინფორმაცია ჰქონდათ ვიდრე ოდესმე. მაგრამ ასევე მრავლად იყო საკომპრომისო
გადაწყვეტილებასთან დაკავშირებული სირთულეებიც. ეჭვგარეშეა, რომ ამ პროცესმა მოგვცა
პრიორიტეტულობაზე იმაზე განსხვავებული ხედვა, ვიდრე უბრალოდ, თითოეული ბიზნეს
ერთეულის მიერ ინდივიდუალურად წარმოდგენილი სამი ინიციატივაა. (იხ ეგზიბიტი 9).

აღმოჩნდა, რომ რამდენიმე პროექტს რომელსაც მხარს უჭერდა ბიზნეს ერთეული არ ჰქონდა
საკმარისი საწარმოო ღირებულება რათა მათთვის დაფინანსება შეემცირებინათ. ეს შედეგი,
ბიზნეს აღმასრულებლებს ორი ვარიანტის წინაშე აყენებდა: 1) ისინი აცნობიერებენ, რომ
პროექტი სხვა სფეროებში, შესაძლოა, უფრო მნიშვნელოვანი ყოფილიყო საწარმოს მიზნების
მისაღწევად, და რომ წარმოდგენილი პროექტები აღარ იყო ასეთი მნიშვნელოვანი; ან 2) მათ
შეეძლოთ ეჭვ ქვეშ დაეყენებინათ ახალი პროექტების შერჩევისა და პრიორიტეტულობის
განსაზღვრის მეთოდოლოგია. როგორც მატულოვიჩმა აღმოაჩინა ყველა პირველ ვარიანტს
არ ირჩევდა.
პროექტის საბოლოო სია

NRG მიზნების რეიტინგის შესაბამისად, DBC რეკომენდაცია გაიწია იმ ბიზნეს პროექტები

დაფინანსებას, რომელთა შეესაბამებოდა მიზნის პორტფელს. (დაფინანსდებოდაყველაზე
წარმატებული პორტფელის მქონე პროექტები, და შემდეგ რიგითობის მიხედვით).
რეკომენდაცია დამტკიცებული იქნა ITSC-ის მიერ.

დაუფინანსებული მიწოდების ნაკადის პროექტი

საბოლოო პრიორიტეტების გადაწყვეტილების ერთი გავლენა იყო, ის რომ კომპანიის

გლობალური მიწოდების ჯაჭვისთვის კრიტიკული პროექტის მართვა დარჩა მხოლოდ
ნაწილობრივ დაფინანსდებაზე. მრავალწლიანი SAP განხორციელება, შუა გზაზე იყო და
სრულ დაფინანსებას საჭიროებდა რათა პროცესი გაეგრძელებინა. მაგრამ ეს იყო დიდი
პროექტი; მისი სრული ღირებულებაზე მოდიოდა 2004 წლის IT ბიუჯეტის მნიშვნელოვანი
ნაწილი.

პროექტი პრიორიტეტების პროცესში ზედაპირული შედარებისას გამოვლინდა, თუ რატომ

პროექტი არ მიიღებდა დაფინანსებას ეს პროექტი. მისი ღირებულების დიდი ნაწილი
აღიარებული იქნებოდა ორგანიზაციის გლობალურ დონეზე, და არა VWoA იმპორტიორის
დონეზე. ადგილობრივად აშშ-ში, პროექტის ღირებულება ორიენტირებული იყო საწყობის
შესრულების სარგებელზე, რომელიც უშუალოდ არ ეხებოდა NRG-ეს უმაღლეს დონის
მიზნებს. ბიზნეს ერთეულის აღმასრულებელი მიწოდების ნაკადის კუთხით ხვდებოდა,
მეთოდოლოგიის საფუძველზე, თუ რატომ არ დაფინანსდა პროექტი. მიუხედავად იმისა,
რომ მან დანაზოგების გაკეთების პირობა დადო, მასზე დიდ გავლენას ახდენდა
გლობალური ინტეგრაცია, რომელიც ზოგჯერ რთულად გაყიდვადი იყო ადგილობრივად. და
მაინც საკმარისი თანხების გარეშე, აღნიშნული პროექტის განხორციელება კიდევ ერთი
წლით გადაიდებოდა. როცა ამ გადაწყვეტილების შესახებ გერმანიაში შეიტყვეს მათ ძალზედ
გაუკვრდათ. "VwoA-ს უნდა გადაედგა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი შემდეგი ნაბიჯი,
მაგრამ ამის გასაკეთებლად მას საკმარისი ფული არ ჰქონდა.

მატულოვიჩის აზრით, ახალი პროცესი ცუდად ემსახურებოდა პროექტს. მაგრამ მას

შეზღუდული არჩევანი ჰქონდა. მას შეეძლო ეცადა სხვა პროექტებისთვის დაფინანსების
მოპოვება; მას შეიძლება ეს პროექტი მომარაგების ნაკადის სფეროს ანაბარა დაეტოვებინდა
და ისინი თვითონ მოახერხებდნენ რამეს. ის შეიძლება დაეხმარებოდა მათ, რომ პროექტის
დაფინანსება ალტერნატიული წყაროებიდან მიეღოთ. მას შეეძლო ეს პროექტი,
გამოეყენებინა ახალი პრიორიტეტების პროცესის დასაწყებად. მატულოვიჩმა იცოდა რომ
დაკარგვა დაფინანსება წარმოადგენდა გერმანიაში დაფუძნებული გლობალიზაციის
ინიციატივებისთვის უკან გადადგმულ ნაბიჯს.

მატულოვიჩის გადაწყვეტილება

კორპორატიული სტრატეგია ნათელი იყო. სირთულე მდგომარეობდა ერთ-ერთი სტრატეგიის

განხორციელებაში. ყველაზე თანხმდებოდა, რომ სტრატეგია უნდა მართოს IT ოპერაციებმა,
მაგრამ IT არქიტექტურის მემკვიდრეობა და ფინანსური შეზღუდვების იმისა თუ რისი
გაკეთება შეიძლებოდა და რისი არა ქმნიდა შეზრუდვებს. ბიზნეს გადაწყვეტილება იმის
შესახებ, 1990 წელს IT პერსონალის კრიზისის პერიოდში გაშვებამ გამოიწბია ადრეულ 2000
წელს IT-ში არსებითი ინვესტიციების ჩადება. მაგრამ ELT წევრების უმეტესობა შუა 1990-
იან წლებში ან ადგილზე აღარ იყვნენ , ან დაავიწყეს IT ინვესტიციის შეზღუდვების შესახებ
გადაწყვეტილებები ბაზრის წახალისებისმხარდასაჭერად.

მატულოვიჩმა იცოდა, რომ თანამშრომლების რიგებში ეს იწვევდა განცდას რომ IT

ძვირადღირებული განყოფილება იყო რომელიც, როგორც წესი, არ იღებდა იმას რასაც
საჭიროებდა. ზოგიერთი ბოლოდროინდელი სატელეფონო საუბრებიდან გამომდინარე მან
დაასკვნა რომ ზოგის აზრით, რომ ეს ახალი პროცესი იყო IT დეპარტამენტის მცდელობა
ემართოს ბიზნესის სტრატეგია. ეს იყო რთული ვითარება; მატულოვიჩის თქმით:

„პრიორიტეტების განსაზღვრა ერთ-ერთი უმძიმესი რამ არის რისი გაკეთებაც მენეჯერებს

უწევს. ჩვენ ვცდილობთ ყველა ჩავრთოთ ამ პროცესში და ის გამჭვირვალე გავხადოთ, ისე,
რომ ყველა ხედავდეს შედეგებს. მაგრამ ყოველთვის არსებობს პროცესში ეჭვის შეტანის
პრეცედენტი. ადამიანებს ავიწყდებათ ხოლმე რატომ იქნა მიღებული გადაწყვეტილება ან
რომ გადაწყვეტილების მიღების დროს მას ყველა ეთანხმებოდა. ისინი მხოლოდ იმას
ხედავენ რომ მათი პროექტი ვერ დაფინანსდება, და რომ ეს მათ მათი საქმის შესრულებაში
ხელს უშლის. IT თითქოსდა დაბრკოლებაა. და მე ამის შეცვლა მინდა ყველაზე მეტად.