Machine Translated by Google

9-703-497
REV: 2006 წლის 21 დეკემბერი

PANKAJ GHEMAWAT

ხოსე ლუის ნუენო

ZARA Fast Fashion

მოდა არის მოცემული მაგალითის იმიტაცია და აკმაყოფილებს სოციალური ადაპტაციის მოთხოვნას. . . . რაც უფრო

მეტად ექვემდებარება სტატია მოდის სწრაფ ცვლილებებს, მით მეტია მოთხოვნა იაფფასიან პროდუქტებზე.

- გეორგ სიმელი, "მოდა" (1904)

Inditex (Industria de Diseño Textil) ესპანელი, Zara-ს და ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობის ხუთი სხვა ქსელის მფლობელი, განაგრძო
სწრაფი, მომგებიანი ზრდის ტრაექტორია 340 მილიონი ევროს წმინდა შემოსავალით 3,250 მილიონი ევროს 2001 ფისკალურ წელს
(დამთავრებული). 2002 წლის 31 იანვარი). Inditex-ს ჰქონდა ძლიერ გადაჭარბებული საწყისი საჯარო შეთავაზება 2001 წლის მაისში.
მომდევნო 12 თვის განმავლობაში მისი აქციების ფასი გაიზარდა თითქმის 50%-ით, მიუხედავად საფონდო ბირჟის დაცემის
პირობებისა, რათა მისი საბაზრო შეფასება 13.4 მილიარდ ევრომდე აიწია. აქციების მაღალი ფასი, რომელიც გააკეთა Inditex-ის
დამფუძნებელმა, ამანსიო ორტეგამ, რომელმაც დაიწყო ტანსაცმლის ვაჭრობაში მუშაობა, როგორც დავალებული ბიჭი ნახევარი
საუკუნით ადრე, ესპანეთის უმდიდრესი ადამიანი. თუმცა, ეს ასევე გულისხმობდა ზრდის მნიშვნელოვან გამოწვევას. ერთი
გამოთვლების საფუძველზე, მაგალითად, Inditex-ის აქციების ფასში ნაგულისხმევი კაპიტალის ღირებულების 76% ეყრდნობოდა
მომავალი ზრდის მოლოდინს - 69%-ზე მაღალი Wal-Mart-ისთვის ან, ამ მხრივ, სხვა მაღალი ხარისხის საცალო ვაჭრობისთვის. .ერთი

ამ საქმის შემდეგი ნაწილი მოკლედ აღწერს ტანსაცმლის გლობალური ჯაჭვის სტრუქტურას, მწარმოებლებიდან საბოლოო
კლიენტებამდე. სექცია, რომელიც მოჰყვება ასახავს Inditex-ის სამ წამყვან საერთაშორისო კონკურენტს ტანსაცმლის საცალო
ვაჭრობაში: The Gap (აშშ), Hennes & Mauritz (შვედეთი) და Benetton (იტალია).
საქმის დანარჩენი ნაწილი ყურადღებას ამახვილებს Inditex-ზე, განსაკუთრებით ბიზნეს სისტემაზე და Zara-ს ქსელის საერთაშორისო
გაფართოებაზე, რომელიც დომინირებდა მის შედეგებზე.

ტანსაცმლის გლობალური ქსელი

ტანსაცმლის გლობალური ქსელი ხასიათდება, როგორც მყიდველზე ორიენტირებული გლობალური ჯაჭვის პროტოტიპული
მაგალითი, რომელშიც მოგება მიიღება „მაღალი ღირებულების კვლევის, დიზაინის, გაყიდვების, მარკეტინგისა და ფინანსური
სერვისების უნიკალური კომბინაციიდან, რომელიც საშუალებას აძლევს საცალო მოვაჭრეებს, ბრენდირებულ მარკეტოლოგებს და
ბრენდირებული მწარმოებლები მოქმედებენ როგორც სტრატეგიული ბროკერები საზღვარგარეთული ქარხნების“2 ბაზრებთან
დაკავშირებაში. ითვლებოდა, რომ ეს ატრიბუტები განასხვავებდნენ სასაქონლო ჯაჭვების ვერტიკალურ სტრუქტურას ტანსაცმლისა
და სხვა ინტენსიური შრომის ინდუსტრიებში, როგორიცაა ფეხსაცმელი და სათამაშოები მწარმოებლის მიერ მართული ჯაჭვებისგან
(მაგ., ავტომობილებში), რომლებიც კოორდინირებული და დომინირებულნი იყვნენ ზედა დინების მწარმოებლების მიერ და არა
შუამავლების ქვედა დინების მიერ (იხ . ერთი).

________________________________________________________________________________________________

HBS-ის პროფესორმა პანკაჯ გემავატმა და IESE-ს პროფესორმა ხოსე ლუის ნუენომ მოამზადეს ეს საქმე. HBS შემთხვევები შემუშავებულია მხოლოდ როგორც საკლასო
დისკუსიის საფუძველი. საქმეები არ არის გამიზნული, რომ გახდეს მოწონება, პირველადი მონაცემების წყარო ან ეფექტური ან არაეფექტური მართვის ილუსტრაცია.

საავტორო უფლება © 2003 ჰარვარდის კოლეჯის პრეზიდენტი და სტიპენდიანტები. ასლების შესაკვეთად ან მასალების გამრავლების ნებართვის მისაღებად დარეკეთ
ნომერზე 1-800-545-7685, დაწერეთ Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, ან გადადით http://www.hbsp.harvard.edu. ამ პუბლიკაციის არცერთი ნაწილის
რეპროდუცირება, შენახვა მოძიების სისტემაში, გამოყენება ელცხრილში ან გადაცემა არ შეიძლება რაიმე ფორმით ან ნებისმიერი საშუალებით - ელექტრონული,
მექანიკური, ფოტოკოპირებით, ჩანაწერით ან სხვა გზით - ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის ნებართვის გარეშე.
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

წარმოება

ტანსაცმლის წარმოება ძალიან ფრაგმენტული იყო. საშუალოდ, ცალკეულ ტანსაცმლის მწარმოებელ ფირმებში დასაქმებული
იყო მხოლოდ რამდენიმე ათეული ადამიანი, თუმცა საერთაშორისო ვაჭრობის წარმოებაში, კერძოდ, შეიძლება გამოჩნდეს
საწარმოო ჯაჭვები, რომლებიც მოიცავს ასობით ფირმას, რომლებიც განაწილებულია ათეულობით ქვეყანაში. ტანსაცმლის
მსოფლიო წარმოების დაახლოებით 30% ექსპორტირებული იყო, განვითარებადი ქვეყნები წარმოადგენდნენ უჩვეულოდ დიდ
წილს, მთლიანი ექსპორტის დაახლოებით ნახევარს. ტანსაცმლის ეს დიდი ტრანსსასაზღვრო ნაკადები ასახავდა უფრო იაფ
მუშახელს და დანამატებს - ნაწილობრივ შრომის ეფექტურობის კასკადის გამო - განვითარებად ქვეყნებში. (იხილეთ ილუსტრაცია
2 შრომის პროდუქტიულობის შედარებითი მონაცემებისთვის და ილუსტრაცია 3 მაგალითად.) შრომით კაპიტალის შემცვლელში
დიდი ინვესტიციების მიუხედავად, ტანსაცმლის წარმოება რჩებოდა უაღრესად შრომატევადი ისე, რომ განვითარებულ ქვეყნებში
შედარებით მსხვილმა „მწარმოებლებმაც“ კი შრომის ინტენსიური წარმოების საფეხურები აუთსორსსს აძლევდნენ. (მაგ.,
სამკერვალო) იაფფასიანი მუშახელის მიმდებარედ.
სიახლოვე ასევე მნიშვნელოვანი იყო, რადგან ეს ამცირებს ტრანსპორტირების ხარჯებს და ჩამორჩენას, და იმიტომ, რომ ღარიბი
მეზობლები ზოგჯერ სარგებელს იღებენ სავაჭრო შეღავათებით. მიუხედავად იმისა, რომ ჩინეთი საექსპორტო ძალად იქცა მთელს
ბორტზე, უფრო დიდი რეგიონალიზაცია იყო ტანსაცმლის ვაჭრობის ცვლილებების დომინანტური მოტივი 1990-იან წლებში.
თურქეთი, ჩრდილოეთ აფრიკა და აღმოსავლეთ ევროპის სხვადასხვა ქვეყნები გამოჩნდნენ ევროკავშირის მთავარ
მომწოდებლებად; მექსიკა და კარიბის აუზი, როგორც შეერთებული შტატების მთავარი მომწოდებლები; და ჩინეთი, როგორც
იაპონიის დომინანტური მიმწოდებელი (სადაც არ არსებობდა იმპორტის შეზღუდვის კვოტები).3

ტანსაცმლისა და ტექსტილის მსოფლიო ვაჭრობა აგრძელებდა რეგულირებას Multi-Fiber Arrangement (MFA), რომელიც
ზღუდავდა იმპორტს გარკვეულ ბაზრებზე (ძირითადად შეერთებულ შტატებში, კანადაში და დასავლეთ ევროპაში) 1974 წლიდან.
ორი ათწლეულის შემდეგ მიღწეული იქნა შეთანხმება. 2005 წლისთვის საგარეო საქმეთა სამინისტროს კვოტების სისტემის
ეტაპობრივი გაუქმება და ტარიფების შემდგომი შემცირება (რომელიც საშუალოდ 7%-დან 9%-მდე იყო ძირითად ბაზრებზე).
2002 წლის მდგომარეობით, ზოგიერთმა გააფრთხილა, რომ გარდამავალი საგარეო საქმეთა სამინისტროს შემდგომ სამყაროში
შესაძლოა უზომოდ დამღუპველი აღმოჩნდეს მიმწოდებლებისთვის ბევრ ექსპორტიორ და იმპორტიორ ქვეყნებში და შესაძლოა
გაღვივდეს მოთხოვნები „მართული ვაჭრობის შესახებ“. ასევე არსებობდა პროტექციონიზმის პოტენციალი იმ კითხვებში,
რომლებსაც განვითარებულ ქვეყნებში არასამთავრობო ორგანიზაციები და სხვა ორგანიზაციები სვამდნენ „სვიტშოპი ვაჭრობის“
ძირითადი ლეგიტიმურობის შესახებ მყიდველებზე ორიენტირებულ გლობალურ ქსელებში, როგორიცაა ტანსაცმელი და ფეხსაცმელი.

ტრანსსასაზღვრო შუამავლობა

სავაჭრო კომპანიები ტრადიციულად მთავარ როლს ასრულებდნენ ტანსაცმლის ფიზიკური ნაკადების ორკესტრირებაში
ექსპორტიორი ქვეყნების ქარხნებიდან იმპორტიორ ქვეყნებში საცალო ვაჭრობამდე. ისინი განაგრძობდნენ მნიშვნელოვან
ტრანსსასაზღვრო შუამავლებს, თუმცა მათი ოპერაციების სირთულე და (შედეგად) სპეციალიზაცია, როგორც ჩანს, დროთა
განმავლობაში გაიზარდა. ამრიგად, ჰონგ კონგის უმსხვილესი სავაჭრო კომპანია, Li & Fung, თავისი ბრუნვის 75%-ს ტანსაცმლისგან,
ხოლო დანარჩენს მძიმე საქონლისგან იღებდა საცალო კლიენტებისთვის მრავალეროვნული მიწოდების ქსელების შექმნით და
მართვით, მისი ოფისების მეშვეობით 30-ზე მეტ ქვეყანაში .4 მაგალითად, ქვედა ქურთუკის შიგთავსი შეიძლება იყოს ჩინეთიდან,
გარე გარსის ქსოვილი კორეიდან, ელვა იაპონიიდან, შიდა უგულებელყოფა ტაივანიდან და ელასტიკები, ეტიკეტები და სხვა
მორთვები ჰონგ კონგიდან. შეღებვა შეიძლება მოხდეს სამხრეთ აზიაში და ნაკერი ჩინეთში, რასაც მოჰყვება ხარისხის
უზრუნველყოფა და შეფუთვა ჰონგ კონგში. პროდუქტი შეიძლება შემდეგ გაიგზავნოს შეერთებულ შტატებში საცალო ვაჭრობისთვის,
როგორიცაა The Limited ან Abercrombie & Fitch, რომელსაც ასევე შეიძლება მიეწოდოს საკრედიტო რისკის შესატყვისი, ბაზრის
კვლევა და დიზაინის სერვისებიც კი.

ბრენდირებული მარკეტოლოგები წარმოდგენილია შუამავლების სხვა, უფრო ახალი ჯიშით. ასეთი შუამავლები აუთსორსს
უწევდნენ ტანსაცმლის წარმოებას, რომელსაც ისინი ყიდდნენ საკუთარი ბრენდის სახელებით. Liz Claiborne, რომელიც დაარსდა
1976 წელს, იყო კარგი მაგალითი.5 მისმა სახელობის დამფუძნებელმა ამოიცნო მომხმარებელთა მზარდი ჯგუფი (პროფესიონალი
ქალები) და მიყიდა მათ ბრენდირებული ტანსაცმელი, რომელიც შექმნილია სამუშაო ადგილის განვითარებად ნორმებსა და მათ
რეალურ ფორმებზე (რომელიც მან განთქმულად აღწერა, როგორც „მსხლის ფორმის“ ”), რომელიც წარმოდგენილი იყო კოლექციებში,
რომლებშიც მათ შეეძლოთ შერწყმა და შეხამება ძვირადღირებულ უნივერმაღებში. წარმოება იყო

2
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

აუთსორსინგი თავიდანვე, ჯერ საშინაო პირობებში, შემდეგ კი, 1980-იანი წლების განმავლობაში, სულ უფრო მეტად აზიაში,
OEM-ზე ან „სრულფასოვანი პაკეტის“ მომწოდებლებზე დიდი დამოკიდებულებით. წარმოება ორგანიზებული იყო ექვსი სეზონის
მიხედვით, ვიდრე ოთხი, რათა მაღაზიებს შეეძლოთ საქონლის შეძენა მცირე პარტიებში. 1990-იანი წლების პირველ ნახევარში
მუშაობის შემცირების შემდეგ, ლიზ კლეიბორნმა მოახდინა მისი მიწოდების ჯაჭვის რესტრუქტურიზაცია, რათა შემცირებულიყო
მომწოდებლების რაოდენობა და მარაგის დონე, გადაიტანა პროდუქციის ნახევარი უკან დასავლეთ ნახევარსფეროში ციკლის
დროების შეკუმშვის მიზნით და ერთდროულად შეამცირა სეზონური კოლექციების რაოდენობა. ექვსიდან ოთხამდე, რათა
შესაძლებელი გახდეს საქონლის გადაკვეთა, რომელიც კარგად იყიდებოდა სეზონის მესამე თვეში.

საზღვრისპირა შუამავლების სხვა ტიპები შეიძლება განიხილებოდეს როგორც წინდახედული ან უკანა ინტეგრატორები,
ვიდრე წმინდა შუამავლები. ბრენდირებული მწარმოებლები, ბრენდირებული მარკეტოლოგების მსგავსად, ყიდდნენ
პროდუქტებს საკუთარი ბრენდის სახელებით ერთი ან მეტი დამოუკიდებელი საცალო არხების მეშვეობით და ფლობდნენ
გარკვეულ წარმოებასაც. ზოგიერთი ბრენდირებული მწარმოებელი დაფუძნებულია განვითარებულ ქვეყნებში (მაგ., აშშ-
დაფუძნებული VF Corporation, რომელიც ყიდდა თავის ქარხნებში წარმოებულ ჯინსებს საზღვარგარეთ Lee და Wrangler-ის
ბრენდებით) და სხვა განვითარებად ქვეყნებში (მაგ. Giordano, ჰონგ კონგის წამყვანი ტანსაცმლის ბრენდი). ჩამორჩენილი
ინტეგრაციის კუთხით, ბევრმა საცალო მოვაჭრემ მოახდინა გარკვეული საზღვრისპირა ფუნქციების ინტერნალიზება საკუთარი
საზღვარგარეთ მყიდველების ოფისების შექმნით, თუმცა ისინი განაგრძობდნენ სხვებისთვის სპეციალიზებულ შუამავლებს
(მაგ., იმპორტის დოკუმენტაცია და კლირენსი).

საცალო ვაჭრობა

განურჩევლად იმისა, მოახდინეს თუ არა მათ ინტერსასაზღვრო ფუნქციების უმეტესი ნაწილი, საცალო მოვაჭრეებმა
შეასრულეს დომინანტური როლი განვითარებულ ქვეყნებში იმპორტის ჩამოყალიბებაში: ამრიგად, საცალო ვაჭრობის
პირდაპირი იმპორტი შეადგენდა დასავლეთ ევროპაში ტანსაცმლის იმპორტის ნახევარს.6 ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობის
მზარდი კონცენტრაცია ძირითად ბაზრებზე. ითვლებოდა, რომ გაზრდილი ვაჭრობის ერთ-ერთი მთავარი მამოძრავებელი იყო.
შეერთებულ შტატებში 1990-იან წლებში ტანსაცმლის გაყიდვების ნახევარზე მეტს მოჰყვა ტოპ ხუთეული ქსელი, ხოლო
კონცენტრაციის დონე სხვაგან, თუმცა დაბალი, ასევე გაიზარდა ათწლეულის განმავლობაში. კონცენტრაციის გაზრდას
ძირითადად თან ახლდა დამოუკიდებელი მაღაზიების გადაადგილება საცალო ქსელებით, ტენდენცია, რომელიც ასევე
დაეხმარა მაღაზიის საშუალო ზომის გაზრდას დროთა განმავლობაში. 1990-იანი წლების ბოლოს ჯაჭვებმა შეადგინა მთლიანი
საცალო გაყიდვების დაახლოებით 85% შეერთებულ შტატებში, დაახლოებით 70% დასავლეთ ევროპაში, მესამედიდან
ნახევარამდე ლათინურ ამერიკაში, აღმოსავლეთ აზიასა და აღმოსავლეთ ევროპაში და 10-ზე ნაკლები. % დიდ, მაგრამ ღარიბ
ბაზრებზე, როგორიცაა ჩინეთი და ინდოეთი.7

ტანსაცმლის მსხვილმა საცალო მოვაჭრეებმა ასევე ითამაშეს წამყვანი როლი სწრაფი რეაგირების (QR) პოპულარიზაციაში,
პოლიტიკისა და პრაქტიკის ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია საცალო ვაჭრობასა და წარმოებას შორის კოორდინაციის
გაუმჯობესებაზე, რათა გაზარდოს რეაგირების სიჩქარე და მოქნილობა ბაზრის ცვლილებებზე, რომელიც დაიწყო გავრცელება.
ტანსაცმელი და ტექსტილი 1980-იანი წლების მეორე ნახევარში.8 QR მოითხოვდა ცვლილებებს, რომლებიც მოიცავდა
ფუნქციურ, გეოგრაფიულ და ორგანიზაციულ საზღვრებს, მაგრამ შეეძლო დაეხმარა საცალო ვაჭრობის შემცირების პროგნოზის
შეცდომების და ინვენტარიზაციის რისკების დაგეგმვით ასორტიმენტი გაყიდვის სეზონთან უფრო ახლოს, ბაზრის შესწავლით,
მცირე საწყისის განთავსებით. შეკვეთები და უფრო ხშირად ხელახალი შეკვეთა და ა.შ. QR-მ გამოიწვია ციკლის დროის
მნიშვნელოვანი შეკუმშვა (იხ. ილუსტრაცია 4), რაც შესაძლებელი გახდა საინფორმაციო ტექნოლოგიების გაუმჯობესებით და
წახალისებული იყო უფრო მოკლე მოდის ციკლებითა და ღრმა ნიშნებით, განსაკუთრებით ქალთა ჩაცმულობით.

თავად საცალო ვაჭრობა საკმაოდ ლოკალური რჩებოდა: 10 საუკეთესო საცალო ვაჭრობა მთელს მსოფლიოში 2000 წელს
საშუალოდ 10 ქვეყანაში მუშაობდა - შედარებით 135 ქვეყანაში ფარმაცევტულ, 73 ნავთობზე, 44 ავტომობილებში და 33
ელექტრონიკაში - და მიღებული იყო 15-ზე ნაკლები. მათი მთლიანი გაყიდვების % საშინაო ბაზრების გარეთ.9 ამ საბაზისო
ფონზე, ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა შედარებით გლობალიზებული იყო, განსაკუთრებით მოდის სეგმენტში. ტანსაცმლის
საცალო ვაჭრობის ქსელები ევროპიდან იყო ყველაზე წარმატებული ტრანსსასაზღვრო გაფართოებაში, თუმცა აშშ-ს ბაზარი
რჩებოდა მთავარ გამოწვევად. მათი წარმატება, ალბათ, აისახება ტანსაცმლის ევროპული დიზაინის ფესვებით -
გარკვეულწილად მსგავსია აშშ-ში დაფუძნებული სწრაფი კვების ქსელების საერთაშორისო დომინანტურობასთან - და აშშ-ს
დიდი ბაზრის გრავიტაციულ ძალაში.
დაფუძნებული საცალო მოვაჭრეები. ამრიგად, The Gap, შეერთებულ შტატებში სახლში გაყიდვებზე დაყრდნობით, ჯუჯა H&M და

3
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

Inditex კომბინირებული. ეს უკანასკნელი ორი კომპანია იყო, ალბათ, ყველაზე პან-ევროპული ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა,
მაგრამ ჯერ კიდევ არ ჰქონდათ მიღწეული ბაზრის წილის 2%-3%-ზე მეტი ორ-სამ დიდ ქვეყანაში.

ბაზრები და მომხმარებლები

2000 წელს ტანსაცმლისა და ტანსაცმლის საცალო ხარჯებმა მიაღწია დაახლოებით 900 მილიარდს მთელ მსოფლიოში.
ერთი შეფასებით, (დასავლეთი) ევროპა შეადგენდა მთლიანი ბაზრის 34%-ს, შეერთებულ შტატებს - 29%-ს, ხოლო აზიას 23%.10
ბაზრის ზომაში განსხვავება ასახავს მნიშვნელოვან განსხვავებებს ერთ სულ მოსახლეზე ტანსაცმელზე დანახარჯებში, ასევე.
მოსახლეობის დონეზე. ერთ სულ მოსახლეზე დანახარჯები ტანსაცმელზე პროპორციულად ნაკლებად იზრდებოდა ერთ სულ
მოსახლეზე შემოსავლის ზრდასთან ერთად, ისე, რომ მისი წილი დანახარჯებში, როგორც წესი, მცირდებოდა შემოსავლის
ზრდისას. ერთ სულ მოსახლეზე დანახარჯებზე ასევე იმოქმედა ფასების დონემ, რომელიც გავლენას ახდენდა ერთ სულ
მოსახლეზე შემოსავალში, ხარჯებში და კონკურენციის ინტენსივობაზე (იმის გათვალისწინებით, რომ კონკურენცია გრძელდებოდა
ლოკალიზებული მნიშვნელოვანი ზომით).

ასევე იყო მნიშვნელოვანი ადგილობრივი ცვალებადობა მომხმარებელთა ატრიბუტებსა და პრეფერენციებში, თუნდაც

რეგიონში ან ქვეყანაში. მაგალითად, მხოლოდ დასავლეთ ევროპაში, ერთმა კვლევამ დაასკვნა, რომ ბრიტანელები ეძებდნენ
მაღაზიებს სოციალური კავშირების საფუძველზე, რომ ფრანგები ფოკუსირებულნი იყვნენ მრავალფეროვნებაზე/ხარისხზე და
რომ გერმანელები უფრო მგრძნობიარეები იყვნენ ფასის მიმართ .11 ამასთან, განიხილებოდა ფრანგები და იტალიელები უფრო
მოდური ვიდრე გერმანელები ან ბრიტანელები. ესპანელები გამორჩეულნი იყვნენ ტანსაცმლის ყიდვისას წელიწადში მხოლოდ
შვიდჯერ, ევროპული საშუალო წლიური ცხრაჯერ შედარებით და საშუალოზე მაღალი დონეები იტალიელებისა და ფრანგებისთვის,
სხვათა შორის.12 განსხვავებები რეგიონებს შორის კიდევ უფრო დიდი იყო, ვიდრე რეგიონებში: იაპონიას, მიუხედავად იმისა, რომ
ზოგადად ტრადიციული იყო, ასევე გააჩნდა თინეიჯერული ბაზრის სეგმენტი, რომელიც ითვლებოდა ყველაზე მოდური მსოფლიოში
მრავალი თვალსაზრისით, და აშშ-ს ბაზარი, მრავალი ევროპელი საცალო ვაჭრობის თვალსაზრისით, მნიშვნელოვნად ნაკლებად
მოდური იყო, გარდა რამდენიმე, ზოგადად სანაპირო ჯიბეებისა. თუმცა, როგორც ჩანს, მეტი საზღვრისპირა ჰომოგენურობა მოდის
სეგმენტში.
პოპულარული მოდა, განსაკუთრებით, ნაკლებად მოწონებული გახდა მაღალი კლასის დიზაინერებისგან. როგორც ჩანს, ეს ბევრად
უფრო სწრაფად მოძრაობდა, რადგან ადამიანები, განსაკუთრებით ახალგაზრდები და მოზარდები, უფრო მდიდარი საკომუნიკაციო
კავშირებით რეაგირებდნენ გლობალურ და ადგილობრივ ტენდენციებზე, მათ შორის პოპულარული კულტურის სხვა ელემენტებზე
(მაგ., სასოწარკვეთილი ეძებენ ქვედაბოლოს, რომელიც ბოლოს როკ-ვარსკვლავს ეცვა. კონცერტი).

ასევე გაკეთდა მცდელობები, დაედგინათ ტანსაცმლის გლობალური ჯაჭვის ცვალებად სტრუქტურის სტრატეგიული შედეგები,
რომლებიც ზემოთ იყო განხილული. ზოგიერთი შედეგი გამარტივებულია „დიდი სწრაფად მისაღებად“; თუმცა, სხვები უფრო
დახვეწილი იყო. ამრიგად, McKinsey-ის სამი კონსულტანტის სტატიამ გამოავლინა ხუთი გზა საცალო ვაჭრობისთვის, რათა
გაფართოვდნენ საზღვრებს მიღმა: ღირებულების „ნატეხის“ არჩევა მთელი ღირებულების ჯაჭვში კონკურენციის ნაცვლად; ხაზს
უსვამს პარტნიორობას; ინვესტიცია ბრენდებში; (მატერიალური) ინვესტიციების მინიმიზაცია; და საერთაშორისო ფაქტორების
ფასების განსხვავებების არბიტრაჟირება.13 მაგრამ Inditex, განსაკუთრებით მისი Zara-ს ქსელი, შეხსენება იყო, რომ სტრატეგიული
იმპერატივები იყო დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ ცდილობდა საცალო ვაჭრობა შეექმნა და შეენარჩუნებინა კონკურენტული
უპირატესობა მისი ტრანსსასაზღვრო საქმიანობით.

ძირითადი საერთაშორისო კონკურენტები

მიუხედავად იმისა, რომ Inditex კონკურენციას უწევდა ადგილობრივ საცალო ვაჭრობას მისი ბაზრების უმეტესობაში,
ანალიტიკოსები მის სამ უახლოეს კონკურენტად მიიჩნიეს The Gap, H&M და Benetton. სამივეს უფრო ვიწრო ვერტიკალური
ფარგლები ჰქონდა, ვიდრე ზარას, რომელიც ფლობდა მისი პროდუქციის დიდ ნაწილს და მაღაზიების დიდ ნაწილს. Gap და H&M,
რომლებიც იყვნენ ორი უმსხვილესი სპეციალიზირებული ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა მსოფლიოში, Inditex-ზე წინ, ფლობდნენ
თავიანთი მაღაზიების უმეტესობას, მაგრამ აწარმოებდნენ ყველა პროდუქციას. Benetton-მა საპირისპიროდ, შედარებით დიდი
ინვესტიცია მოახდინა წარმოებაში, მაგრამ ლიცენზიანტები აწარმოებდნენ მის მაღაზიებს. სამი კონკურენტი ასევე
განსხვავებულად იყო პოზიციონირებული პროდუქტის სივრცეში, ვიდრე Inditex-ის ქსელები. (იხილეთ ილუსტრაცია 5
პოზიციონირების რუქისთვის და ნახატი 6 ფინანსური და სხვა შედარებისთვის.)14

ოთხი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

უფსკრული

Gap, რომელიც დაფუძნებულია სან-ფრანცისკოში, დაარსდა 1969 წელს და მიაღწია ვარსკვლავურ ზრდას და მომგებიანობას
1980-იანი წლების და 1990-იანი წლების უმეტესი ნაწილის განმავლობაში, რაც აღწერილი იყო, როგორც "უპრეტენზიო რეალური
ტანსაცმლის პოზიცია", რომელიც მოიცავს მაისურებისა და ჯინსების ფართო კოლექციებს. ასევე „ჭკვიანი შემთხვევითი“
სამუშაო ტანსაცმელი. Gap-ის წარმოება იყო ინტერნაციონალიზებული - მისი 90%-ზე მეტი იყო აუთსორსინგი შეერთებული
შტატების ფარგლებს გარეთ, მაგრამ მისი მაღაზიის ოპერაციები იყო აშშ-ზე ორიენტირებული. მაღაზიების ქსელის
საერთაშორისო გაფართოება დაიწყო 1987 წელს, მაგრამ მისი ტემპი შეზღუდული იყო იმ ბაზრებზე, როგორებიცაა
გაერთიანებული სამეფო, გერმანია და იაპონია (რომლებიც შეადგენდნენ მაღაზიების 86%-ს ჩრდილოეთ ამერიკის ფარგლებს
გარეთ), ადაპტირება სხვადასხვა ლოკაციებზე. მომხმარებელთა ზომები და პრეფერენციები და ხშირ შემთხვევაში უფრო
მკაცრი ფასების ზეწოლა, ვიდრე შეერთებულ შტატებში. 1990-იანი წლების ბოლოს, მიწოდების ჯაჭვები, რომლებიც ჯერ კიდევ
ძალიან გრძელი იყო, ბაზრის გაჯერება, დისბალანსი და შეუსაბამობა კომპანიის სამ მაღაზიათა ქსელში - Banana Republic, The
Gap და Old Navy - და მკაფიო მოდის პოზიციონირების ნაკლებობა დაიწყო. გადასახადი აშშ-ს ბაზარზეც კი. წარუმატებელმა
მცდელობამ გადააყენოს უფრო მოდაზე ორიენტირებული ასორტიმენტი - მთავარი მოდის გამოტოვება - გამოიწვია
მნიშვნელოვანი ჩანაწერები, ზარალი 2001 კალენდარული წლისთვის, The Gap-ის აქციების ფასის მასიური ვარდნა და 2002
წლის მაისში მისი გრძელვადიანი გაცდენა. დროის აღმასრულებელი დირექტორი, მილარდ დრექსლერი.

ჰენესი და მაურიცი

Hennes and Mauritz (H&M), დაარსებული როგორც Hennes (მისი) შვედეთში 1947 წელს, იყო კიდევ ერთი მაღალი ხარისხის
ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა. მიუხედავად იმისა, რომ იგი ითვლებოდა Inditex-ის უახლოეს კონკურენტად, არსებობდა
მრავალი ძირითადი განსხვავება. H&M-მა მთელი თავისი პროდუქცია, ნახევარი ევროპელ მომწოდებლებს გადასცა, რაც
გულისხმობს ინდუსტრიის სტანდარტებით კარგი ვადები, მაგრამ მნიშვნელოვნად უფრო გრძელი ვიდრე Zara-ს. H&M უფრო
სწრაფად ახდენდა ინტერნაციონალიზაციას, 1990 წლისთვის, 10 წლით ადრე, ვიდრე Inditex-ზე, გაყიდვების ნახევარზე მეტი
თავისი ქვეყნის ფარგლებს გარეთ გამოიმუშავა. H&M-მა ასევე მიიღო უფრო ფოკუსირებული მიდგომა, შედიოდა ერთ ქვეყანაში
ერთდროულად - აქცენტით ჩრდილოეთ ევროპაში - და თითოეულში ააშენა სადისტრიბუციო ცენტრი. Inditex-ისგან განსხვავებით,
H&M ფუნქციონირებდა ერთი ფორმატით, თუმცა თავის ტანსაცმელს მრავალი ეტიკეტის ან კონცეფციის ქვეშ ავრცელებდა
მომხმარებლის სხვადასხვა სეგმენტს. H&M-ს ასევე ჰქონდა ოდნავ დაბალი ფასები, ვიდრე Zara (რასაც H&M აშკარად აჩვენებდა
მაღაზიის ვიტრინებსა და თაროებზე), ეწეოდა ვრცელ რეკლამას, როგორც ტანსაცმლის სხვა საცალო ვაჭრობის მსგავსად,
დასაქმებული იყო ნაკლები დიზაინერი (60%-ით ნაკლები, ვიდრე Zara, თუმცა Zara მაინც 40%-ით პატარა იყო. ) და ნაკლებად
ხშირად აახლებდა მაღაზიებს. H&M-ის ფასის შემოსავლის კოეფიციენტი, მიუხედავად იმისა, რომ ჯერ კიდევ მაღალია, დაეცა
იმ დონემდე, რომელიც შედარებულია Inditex-ისთან შედარებით, მოდის გამოტოვების გამო, რომელმაც შეამცირა წმინდა
შემოსავალი 17%-ით 2000 წელს და ბოლო განცხადების გამო, რომ შეერთებულ შტატებში გაფართოების აგრესიული ძალისხმევა
შენელდა. ქვემოთ.

ბენეტონი

Benetton, რომელიც 1965 წელს დაარსდა იტალიაში, ხაზს უსვამდა ნათელ ფერებში ნაქსოვ ტანსაცმელს. მან მიაღწია
პოპულარობას 1980-იან და 1990-იან წლებში თავისი საკამათო რეკლამით და როგორც ქსელური ორგანიზაცია, რომელიც
აწვდიდა საქმიანობებს, რომლებიც შრომატევადი ან მასშტაბური იყო სუბკონტრაქტორებისთვის. მაგრამ ბენეტონმა

ფაქტობრივად შედარებით დიდი ინვესტიცია ჩადო სხვა საწარმოო საქმიანობის კონტროლში. იქ, სადაც მცირე ინვესტიცია
ჰქონდა, იყო ქვედა დინების მიმართულებით: მან გაყიდა თავისი პროდუქცია ლიცენზიანტების, ხშირად მეწარმეების
მეშვეობით, რომელთაც არაუმეტეს 100,000 დოლარი ჰქონდათ ინვესტირებას მცირე ობიექტში, რომელსაც შეეძლო მხოლოდ
ბენეტონის პროდუქციის გაყიდვა. მიუხედავად იმისა, რომ ბენეტონი სწრაფად ასრულებდა გარკვეულ საქმიანობას, როგორიცაა
საღებავი, იგი ეძებდა საცალო ვაჭრობის ბიზნესს, რათა მიეწოდებინა მნიშვნელოვანი წინასწარი შეკვეთები მისი წარმოების
ბიზნესისთვის და, შესაბამისად, იყო გადაწყვეტილი იმისთვის, რომ ემუშავა რამდენიმე თვის განმავლობაში. როგორც ჩანს,
ბენეტონის ფორმატი გაჯერებული იყო 1990-იანი წლების დასაწყისში და მომგებიანობა განაგრძობდა კლებას დანარჩენ 1990-
იან წლებში. ამის საპასუხოდ, მან დაიწყო პროდუქციის ხაზების შევიწროების სტრატეგია, ძირითადი საწარმოო აქტივობების
შემდგომი კონსოლიდაცია მათი „წარმოების პოლუსებად“ დაჯგუფებით სხვადასხვა რეგიონში, და გააფართოვა ან ფოკუსირება მოახდინა არსებულ

5
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

დიდ ქალაქებში უფრო დიდი კომპანიის საკუთრებაში არსებული მაღაზიების შექმნის პროგრამის დაწყება. დაახლოებით
100 ასეთი Benetton მეგამაღაზია ფუნქციონირებდა 2001 წლის ბოლოს, შედარებით 5,500 პატარა, მესამე მხარის
საკუთრებაში არსებული მაღაზიების ქსელთან შედარებით.

Inditex
Inditex (Industria de Diseño Textil) იყო გლობალური სპეციალიზებული საცალო ვაჭრობა, რომელიც აპროექტებდა,
აწარმოებდა და ყიდდა ტანსაცმელს, ფეხსაცმელს და აქსესუარებს ქალების, მამაკაცებისა და ბავშვებისთვის Zara-სა და
ხუთი სხვა ქსელის მეშვეობით მთელ მსოფლიოში. 2001 ფისკალური წლის ბოლოს იგი ამუშავებდა 1284 მაღაზიას მთელს
მსოფლიოში, მათ შორის ესპანეთში, 659400 კვადრატული მეტრის გასაყიდი ფართობით. ესპანეთის ფარგლებს გარეთ
მდებარე 515 მაღაზიამ გამოიმუშავა 3250 მილიონი ევროს მთლიანი შემოსავლის 54%. Inditex-ში დასაქმებული იყო 26724
ადამიანი, მათგან 10919 ესპანეთის ფარგლებს გარეთ. მათი საშუალო ასაკი იყო 26 წელი, ხოლო აბსოლუტური უმრავლესობა
იყო ქალები (78%).

Inditex-ის თანამშრომლების სულ რაღაც 80% იყო დაკავებული მაღაზიებში საცალო ვაჭრობით; 8,5% დასაქმებული იყო
წარმოებაში; და დიზაინის, ლოჯისტიკის, დისტრიბუციისა და სათაო ოფისის საქმიანობებს ეკუთვნოდა დარჩენილი
ნაწილი. კაპიტალური დანახარჯები ბოლო დროს გაიყო დაახლოებით 80%-ით ახალი მაღაზიების გახსნაზე, 10%-ით
განახლებაზე და 10%-ით ლოჯისტიკა/მოვლა-პატრონობაზე, დაახლოებით დასაქმებული კაპიტალის შესაბამისად.
საოპერაციო საბრუნავი კაპიტალი უმეტესად წლის ბოლოს უარყოფითი იყო, თუმცა, როგორც წესი, ის უფრო მაღალ დონეს
აფიქსირებდა წლის სხვა დროს, ტანსაცმლის გაყიდვების სეზონურობის გათვალისწინებით. (იხილეთ ილუსტრაცია 7 ამ
და სხვა ისტორიული ფინანსური მონაცემებისთვის.) 2002 წლის გეგმები ითვალისწინებდა საბრუნავი კაპიტალის და 510–
560 მილიონი Ä560 მილიონი კაპიტალური ხარჯების გაგრძელებას, ძირითადად 230–275 ახალი მაღაზიის გახსნაზე (ყველა
ქსელში). 2001 წლის საოპერაციო ეკონომიკა მოიცავდა მთლიან მარჟას 52%, საოპერაციო ხარჯებს ექვივალენტური
შემოსავლების 30%-ს, რომლის ნახევარი დაკავშირებული იყო პერსონალთან და საოპერაციო მარჟა 22%. გაყიდვების
შემოსავალზე წმინდა მარჟა იყო საოპერაციო მარჟის სიდიდის დაახლოებით ნახევარი, ძირითადი საშუალებების (158
მილიონი ევრო) და გადასახადების (150 მილიონი ევრო) ცვეთა, რაც ხელს უწყობს 704 მილიონი ევროს საოპერაციო
მოგების შემცირებას 340 მილიონი ევროს წმინდა შემოსავალამდე. მიუხედავად მაღალი მარჟისა, ხელმძღვანელობამ ხაზგასმით აღნიშნა, რომ Ind
ყველაზე მომგებიანი ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა მსოფლიოში - ეს სტაბილურობა ალბათ უფრო გამორჩეული თვისება
იყო.

ამ განყოფილების დანარჩენი ნაწილი აღწერს Inditex-ის საშინაო ბაზის პლიუსებსა და მინუსებს, მის დაარსებას
ამანსიო ორტეგას მიერ და შემდგომ ზრდას, ჯგუფის სტრუქტურას 2002 წლის დასაწყისში და მის მმართველობაში ბოლო
ცვლილებებს. (დროის ხაზი, ილუსტრაცია 8, აჯამებს ამ პერიოდის მთავარ მოვლენებს ქრონოლოგიურად.)

სახლის ბაზა

Inditex-ის სათაო ოფისი იყო და მისი აქტივების უმეტესი ნაწილი კონცენტრირებული იყო გალიციის რეგიონში,
ესპანეთის ჩრდილო-დასავლეთ ნაწილში (იხ . ნახაზი 9). გალიცია, მესამე ყველაზე ღარიბი ესპანეთის 17 ავტონომიური
რეგიონიდან, უმუშევრობის დონე 2001 წელს იყო 17% (შედარებით ეროვნული საშუალო 14%), ჰქონდა ცუდი საკომუნიკაციო
კავშირები დანარჩენ ქვეყანასთან და კვლავ დიდად იყო დამოკიდებული სოფლის მეურნეობაზე. და თევზაობა. თუმცა,
სამოსში გალიციას ჰქონდა ტრადიცია, რომელიც სათავეს იღებს რენესანსის ეპოქიდან, როდესაც გალიციელები
არიანტოკრატიის მკერავი იყვნენ და ათასობით პატარა ტანსაცმლის სახელოსნო იყო. გალიციას აკლდა ძლიერი ბაზა
ტექსტილებში, დახვეწილი ადგილობრივი მოთხოვნილება, ტექნიკური ინსტიტუტები და უნივერსიტეტები სპეციალიზებული
ინიციატივებისა და ტრენინგების გასაადვილებლად, და ინდუსტრიის ასოციაცია ამ ან სხვა პოტენციურად კოოპერატიულ
აქტივობებში. და კიდევ უფრო კრიტიკული Inditex-ისთვის, როგორც აღმასრულებელმა დირექტორმა ხოსე მარია
კასტელანომ განაცხადა, იყო ის, რომ „გალისია ევროპის კუთხეშია ტრანსპორტის ხარჯების თვალსაზრისით, რაც ჩვენთვის
ძალიან მნიშვნელოვანია ჩვენი ბიზნეს მოდელის გათვალისწინებით“.

6
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ზოგიერთი იგივე დახასიათება გამოიყენება ეროვნულ დონეზე, Inditex-ის საშინაო ბაზაზე ესპანეთში შედარებით,
მაგალითად, იტალიასთან. ესპანელი მომხმარებლები ითხოვდნენ დაბალ ფასებს, მაგრამ არ ითვლებოდნენ ისეთივე
დისკრიმინაციულად ან მოდაში, როგორც იტალიელი მყიდველები - თუმცა ესპანეთი სწრაფად დაწინაურდა ამ მხრივ,
ისევე როგორც ბევრ სხვა მხრივ, დიდი ხნის დიქტატორის გენერალ ფრანცისკო ფრანკოს გარდაცვალების შემდეგ 1975
წელს და ქვეყანაში. შემდგომი გახსნა სამყაროსთან. მიწოდების მხრივ, ესპანეთი იყო შედარებით პროდუქტიული
ტანსაცმლის წარმოების ბაზა ევროპული სტანდარტებით (იხ. ილუსტრაცია 2), მაგრამ არ გააჩნდა იტალიის სრულად
განვითარებული ძაფიდან ტანსაცმლის ვერტიკალური ჯაჭვი (მანქანების მომწოდებლების ჩათვლით), მაღალი ხარისხის
ქსოვილების დომინირება (როგორიცაა მაგ. მატყლის კოსტუმი) და მისი საერთაშორისო მოდის იმიჯი. ამ მიზეზით და იმის
გამო, რომ მათ შორის მეტოქეობა ისტორიულად სასტიკი იყო, იტალიური ტანსაცმლის ჯაჭვები სწრაფად გადავიდნენ
საზღვარგარეთ. ესპანელი ტანსაცმლის საცალო მოვაჭრეები მიჰყვნენ 1990-იან წლებში და არა მხოლოდ Inditex-მა.
Mango, უფრო პატარა ესპანური ქსელი, რომელიც ეყრდნობოდა ფრენჩაიზინგის მოდელს დასაბრუნებელი საქონლით,
უკვე იმყოფებოდა მსოფლიოს უფრო მეტ ქვეყანაში, ვიდრე Inditex.

ადრეული ისტორია

ამანსიო ორტეგა გაონა, Inditex-ის დამფუძნებელი, ჯერ კიდევ იყო მისი პრეზიდენტი და მთავარი აქციონერი 2002 წლის
დასაწყისში და მაინც მოდიოდა სამუშაოდ ყოველდღე, სადაც მას ხშირად ნახავდნენ კომპანიის კაფეტერიაში
თანამშრომლებთან ერთად სადილზე. ორტეგა სხვაგვარად უკიდურესად თავშეკავებული იყო, მაგრამ ცნობები
მიუთითებდნენ, რომ იგი დაიბადა 1936 წელს რკინიგზის მუშაკისა და სახლის მოახლის ოჯახში და რომ მისი პირველი
სამუშაო იყო ლაკორუნას პერანგის მწარმოებელში დავალებული ბიჭი 1949 წელს. მან აშკარად შეიმუშავა გაძლიერებული
ცნობიერება იმის შესახებ, თუ როგორ დაგროვდა ხარჯები ტანსაცმლის ჯაჭვში. 1963 წელს მან დააარსა Confecciones Goa
(მისი ინიციალები შებრუნებულია) ისეთი პროდუქტების დასამზადებლად, როგორიცაა სახლის ქურთუკები. საბოლოოდ,
ორტეგას მცდელობამ გაეუმჯობესებინა საწარმოო/საცალო ვაჭრობის ინტერფეისი, მიიყვანა იგი საცალო ვაჭრობაში
ინტეგრაციისკენ: პირველი Zara მაღაზია გაიხსნა ძვირადღირებულ სავაჭრო ქუჩაზე ლა კორუნიაში, 1975 წელს. თავიდანვე,
Zara პოზიციონირებდა, როგორც მაღაზია, რომელიც ყიდდა ”საშუალო”. ხარისხიანი მოდური ტანსაცმელი ხელმისაწვდომ
ფასად.” 1970-იანი წლების ბოლოს გალისიის ქალაქებში ზარას ნახევარი ათეული მაღაზია იყო.

ორტეგამ, რომელიც ამბობდნენ, რომ გაჯეტის მცოდნე იყო, თავისი პირველი კომპიუტერი 1976 წელს იყიდა. იმ
დროისთვის მისი ოპერაციები მოიცავდა მხოლოდ ოთხ ქარხანას და ორ მაღაზიას, მაგრამ უკვე ცხადყოფდა, რომ ის, რაც
(სხვა) მყიდველებმა შეუკვეთეს მისი ქარხნებიდან, განსხვავებული იყო. იმის მიხედვით, რაც მისმა მაღაზიის მონაცემებმა
უთხრა, რომ მომხმარებელს სურდა. ორტეგას ინფორმაციული ტექნოლოგიებისადმი ინტერესი ასევე დაუკავშირდა ხოსე
მარია კასტელანოს, რომელსაც ჰქონდა დოქტორი ბიზნესის ეკონომიკაში და პროფესიული გამოცდილება საინფორმაციო
ტექნოლოგიებში, გაყიდვებში და ფინანსებში. 1985 წელს კასტელანო შეუერთდა Inditex-ს, როგორც მისი დირექტორთა
საბჭოს თავმჯდომარის მოადგილე, თუმცა მან განაგრძო ბუღალტერიის ნახევარ განაკვეთზე სწავლება ადგილობრივ უნივერსიტეტში.

ორტეგასა და კასტელანოს დროს, ზარა აგრძელებდა ნაციონალურ გავრცელებას 1980-იანი წლების განმავლობაში
მეზობელ ბაზრებზე გაფართოებით. ის 1985 წელს მიაღწია ესპანეთის დედაქალაქ მადრიდს და ათწლეულის ბოლოს 100000-
ზე მეტი მოსახლეობით ესპანეთის ყველა ქალაქში ფუნქციონირებდა მაღაზიები. ამის შემდეგ ზარამ დაიწყო მაღაზიების
გახსნა ესპანეთის ფარგლებს გარეთ და კვანტური ინვესტიციების განხორციელება ლოგისტიკისა და IT წარმოებაში.
1990-იანი წლების დასაწყისი ასევე იყო, როდესაც Inditex-მა დაიწყო სხვა საცალო ქსელების დამატება თავის ქსელში
შეძენისა და შიდა განვითარების გზით.

სტრუქტურა

2002 წლის დასაწყისში, Inditex აწარმოებდა ექვს ცალკეულ ქსელს: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius
და Oysho (როგორც ილუსტრირებულია ილუსტრაცია 10-ში). ამ ჯაჭვების საცალო ვაჭრობის შვილობილი ესპანეთში და მის
ფარგლებს გარეთ დაჯგუფებული იყო 60 კომპანიად, ანუ დაახლოებით ნახევარი იმ კომპანიების საერთო რაოდენობისა,
რომელთა შედეგები კონსოლიდირებული იყო Inditex-ში ჯგუფის დონეზე; დანარჩენები მონაწილეობდნენ ტექსტილის
შესყიდვასა და მომზადებაში, წარმოებაში, ლოჯისტიკაში, უძრავ ქონებაში, ფინანსებში და ა.შ. მოცემული

7
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

შიდა სატრანსფერო ფასები და სხვა პოლიტიკა, საცალო ვაჭრობა (განსხვავებით წარმოებისა და სხვა საქმიანობისგან) წარმოქმნიდა
Inditex-ის წმინდა შემოსავლის 82%-ს, რაც უხეშად ემთხვეოდა მის წილს ჯგუფის მთლიან კაპიტალის ინვესტიციებსა და დასაქმებაში.

ექვსი საცალო ვაჭრობის ქსელი იყო ორგანიზებული, როგორც ცალკეული ბიზნეს ერთეული საერთო სტრუქტურაში, რომელიც ასევე
მოიცავდა ექვს ბიზნესის მხარდაჭერის სფეროს (ნედლეული, საწარმოო ქარხანა, ლოჯისტიკა, უძრავი ქონება, გაფართოება და
საერთაშორისო) და ცხრა კორპორატიულ დეპარტამენტს ან პასუხისმგებლობის სფეროს (იხ. ილუსტრაცია 11 ). ). ფაქტობრივად,
თითოეული ჯაჭვი ფუნქციონირებდა დამოუკიდებლად და პასუხისმგებელი იყო საკუთარ სტრატეგიაზე, პროდუქტის დიზაინზე, წყაროზე
და წარმოებაზე, დისტრიბუციაზე, იმიჯზე, პერსონალზე და ფინანსურ შედეგებზე, ხოლო ჯგუფის მენეჯმენტი ადგენდა ჯგუფის სტრატეგიულ
ხედვას, კოორდინაციას უწევდა ჯგუფის საქმიანობას. კონცეფციები და მათთვის ადმინისტრაციული და სხვადასხვა სახის მომსახურება.

ჯაჭვებში კოორდინაცია შეგნებულად იყო შეზღუდული, მაგრამ გარკვეულწილად გაიზარდა, განსაკუთრებით უძრავი ქონებისა და
გაფართოების სფეროებში, რადგან Inditex-მა ცოტა ხნის წინ გადაინაცვლა რამდენიმე მრავალჯაჭვის მდებარეობის გახსნისკენ. უფრო
ფართოდ, ძველი, უკეთ დამკვიდრებული ჯაჭვების, განსაკუთრებით ზარას გამოცდილებამ ხელი შეუწყო უფრო ახლის გაფართოებას.
ამრიგად, ქალის თეთრეულის ქსელმა Oysho-მ თავისი ადამიანური რესურსების 75% გამოიყენა სხვა ქსელებიდან და 2001 წლის
სექტემბერში გამოსვლიდან ექვსი თვის განმავლობაში მოვიდა მაღაზიების ფუნქციონირებაზე შვიდ ევროპულ ბაზარზე.

ტოპ კორპორაციული მენეჯერები, რომლებიც ყველა ესპანელი იყვნენ, ხედავდნენ კორპორატიული ცენტრის როლს, როგორც
„სტრატეგიული კონტროლერის“ როლს, რომელიც ჩართული იყო კორპორატიული სტრატეგიის ჩამოყალიბებაში, ცალკეული ჯაჭვების
ბიზნეს სტრატეგიების დამტკიცებაში და მათი შესრულების კონტროლში და არა როგორც „ოპერატორის“ ფუნქციონალურად. ჩართულია
ჯაჭვების გაშვებაში. მათი უნარი გააკონტროლონ ეფექტურობა ადგილობრივ მაღაზიის დონეზე დაფუძნებული იყო სტანდარტიზებულ
საანგარიშგებო სისტემებზე, რომლებიც ფოკუსირებული იყო გაყიდვების ზრდაზე (მსგავსი-მსგავსისთვის), მოგებაზე პროცენტამდე და
გადასახადამდე (EBIT) და დასაქმებული კაპიტალის ანაზღაურებაზე. აღმასრულებელი დირექტორი კასტელანო კვირაში ერთხელ
უყურებდა შესრულების ძირითად მეტრიკას, ხოლო მისი ერთ-ერთი პირდაპირი მოხსენება მათ ყოველდღიურად აკონტროლებდა.

მმართველობის ბოლო ცვლილებები

Inditex-ის თავდაპირველმა საჯარო შეთავაზებამ (IPO) 2001 წლის მაისში გაყიდა კომპანიის აქციების 26% საზოგადოებაზე, მაგრამ
დამფუძნებელმა ამანსიო ორტეგამ შეინარჩუნა 60%-ზე მეტი წილი. მას შემდეგ, რაც Inditex-მა გამოიმუშავა მნიშვნელოვანი თავისუფალი
ფულადი ნაკადი (ზოგიერთი გამოიყენებოდა პორტფელის ინვესტიციების განსახორციელებლად სხვა ბიზნესის მიმართულებებში),
ითვლებოდა, რომ IPO მოტივირებული იყო, პირველ რიგში, ორტეგას სურვილით, დაეყენებინა კომპანია მყარი საფუძველი მისი საბოლოო
გადადგომისთვის და. ახალ ტოპ მენეჯერულ გუნდში გადასვლა.

ასევე 2001 წელს, Inditex-მა მიაღწია პროგრესს სოციალური სტრატეგიის განხორციელების მიმართულებით, რომელიც მოიცავდა
დიალოგს თანამშრომლებთან, მომწოდებლებთან, ქვეკონტრაქტორებთან, არასამთავრობო ორგანიზაციებთან და ადგილობრივ თემებთან.
დაუყოვნებელი ინიციატივები მოიცავდა შიდა ქცევის კოდექსის დამტკიცებას, კორპორაციული პასუხისმგებლობის დეპარტამენტის
შექმნას, მომწოდებლებისა და გარე სემინარების სოციალურ აუდიტს ესპანეთსა და მაროკოში, საპილოტე განვითარების პროექტებს
ვენესუელასა და გვატემალაში და 2001 წლის აგვისტოში გლობალურთან გაწევრიანებას. კომპაქტი, ინიციატივა, რომელსაც
ხელმძღვანელობს კოფი ანანი, გაეროს გენერალური მდივანი, რომელიც მიზნად ისახავს გლობალური კომპანიების სოციალური
მუშაობის გაუმჯობესებას.

ზარას ბიზნეს სისტემა

Zara იყო ყველაზე დიდი და ყველაზე ინტერნაციონალიზებული Inditex-ის ქსელებიდან. 2001 წლის ბოლოს ის ფუნქციონირებდა 507
მაღაზიას მსოფლიოს ქვეყნებში, მათ შორის ესპანეთში (Inditex-ის მთლიანი რაოდენობის 40%), 488,400 კვადრატული მეტრი ფართობით

(მთლიანი 74%) და დასაქმებული იყო 1,050 მილიონი Ä. კომპანიის კაპიტალი (მთლიანი 72%), საიდანაც მაღაზიათა ქსელი შეადგენდა
დაახლოებით 80%. 2001 ფისკალური წლის განმავლობაში მან გამოაქვეყნა EBIT 441 მილიონი ევროს (მთლიანი 85%) 2,477 მილიონი ევროს
(76%) გაყიდვებზე.

რვა
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ჯამიდან). მიუხედავად იმისა, რომ მოსალოდნელი იყო ზარას წილი ჯგუფის მთლიან გაყიდვებში ყოველწლიურად ორი
ან სამი პროცენტული პუნქტით შემცირებულიყო, ის კვლავაც იქნება ჯგუფის ზრდის მთავარი მამოძრავებელი ძალა
გარკვეული პერიოდის განმავლობაში და შეასრულებს წამყვან როლს წილის გაზრდაში. Inditex-ის გაყიდვები
საერთაშორისო ოპერაციებზე მოდის.

Zara-მ დაასრულა თავისი გაშვება ესპანეთის ბაზარზე 1990 წლისთვის და დაიწყო საზღვარგარეთ გადაადგილება
დაახლოებით იმ პერიოდში. მან ასევე დაიწყო ძირითადი ინვესტიციების განხორციელება ლოგისტიკისა და IT-ს
წარმოებაში, მათ შორის წარმოების დროული სისტემის, 130 000 კვადრატული მეტრის ფართობის საწყობის მახლობლად
კორპორაციულ შტაბ-ბინასთან ახლოს არტეიქსოში, ლა კორუნას გარეთ, და მოწინავე სატელეკომუნიკაციო სისტემის
შექმნა. დააკავშირეთ სათაო ოფისები და მიწოდების, წარმოების და გაყიდვების ადგილები. ლოგისტიკური, საცალო,
ფინანსური, სავაჭრო და სხვა საინფორმაციო სისტემების განვითარება გაგრძელდა 1990-იან წლებში, რომელთა დიდი
ნაწილი შიდა დონეზე ხდებოდა. მაგალითად, მიუხედავად იმისა, რომ ბაზარზე ბევრი ლოგისტიკური პაკეტი იყო, Zara-ს
უჩვეულო მოთხოვნები განაპირობებდა შიდა განვითარებას.

შედეგად მიღებული ბიზნეს სისტემა (იხ. ილუსტრაცია 12) განსაკუთრებით გამორჩეული იყო იმით, რომ Zara
აწარმოებდა თავის ყველაზე მგრძნობიარე პროდუქტებს შიდა პირობებში. (Inditex-ის სხვა ქსელები ძალიან მცირე იყო
ასეთი ინვესტიციების გასამართლებლად, მაგრამ ძირითადად ხაზს უსვამდნენ მიმწოდებლებზე დამოკიდებულებას
ევროპაში და არა უფრო შორს). დაახლოებით 11,000 განსხვავებული ელემენტი წარმოიქმნა წლის განმავლობაში -
რამდენიმე ასეული ათასი SKU, ფერების, ქსოვილისა და ზომის ვარიაციებით - კონკურენტების გასაღების 2,000-4,000
ელემენტთან შედარებით. წარმოება ხდებოდა მცირე პარტიებში, ვერტიკალური ინტეგრაციით ყველაზე დროისადმი
მგრძნობიარე ნივთების წარმოებაში. როგორც შიდა, ისე გარე წარმოება ზარას ცენტრალურ სადისტრიბუციო ცენტრში
მიედინებოდა. პროდუქტები პირდაპირ იგზავნებოდა ცენტრალური სადისტრიბუციო ცენტრიდან კარგად განლაგებულ,
მიმზიდველ მაღაზიებში კვირაში ორჯერ, რაც აცილებდა საწყობების საჭიროებას და ინარჩუნებდა მცირე მარაგს.
ვერტიკალურმა ინტეგრაციამ ხელი შეუწყო „ბულვის ეფექტის“ შემცირებას - საბოლოო მოთხოვნის რყევების ტენდენცია
გაძლიერებულიყო, რადგან ისინი გადაეცემათ მიწოდების ჯაჭვზე.

კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია, რომ Zara-მ შეძლო დიზაინის წარმოშობა და მაღაზიებში მზა საქონელი ოთხი-ხუთი
კვირის განმავლობაში სრულიად ახალი დიზაინის შემთხვევაში და ორი კვირის განმავლობაში არსებული პროდუქტების
მოდიფიკაციისთვის (ან მარაგის შევსებისთვის). ამის საპირისპიროდ, ტრადიციული ინდუსტრიის მოდელი შეიძლება
მოიცავდეს ციკლებს ექვს თვემდე დიზაინისთვის და სამთვიანი წარმოებისთვის.

მოკლე ციკლის დრომ შეამცირა საბრუნავი კაპიტალის ინტენსივობა და ხელი შეუწყო ახალი საქონლის მუდმივ
წარმოებას, თუნდაც ყოველწლიური გაყიდვების პერიოდებში, რაც აძლევდა საშუალებას Zara-ს დაეკისრა თავისი
პროდუქციის ხაზის უმეტესი ნაწილი ერთი სეზონის განმავლობაში, ვიდრე მისი მთავარი კონკურენტები (იხ . სურათი
13). ამრიგად, Zara-მ აიღო პროდუქტის დიზაინის 35% და ნედლეულის შესყიდვა, მზა პროდუქციის შესყიდვის 40%-50%
გარე მომწოდებლებისგან და შიდა წარმოების 85% სეზონის დაწყების შემდეგ, მხოლოდ 0%-თან შედარებით . -20%
ტრადიციული საცალო ვაჭრობის შემთხვევაში.

თუმცა სწრაფი რეაგირება გადამწყვეტი იყო ზარას უმაღლესი შესრულებისთვის, მათ შორის კავშირი არ იყო
ავტომატური. მსოფლიო თანა. იაპონიის, ალბათ ერთადერთი სხვა ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა მსოფლიოში, ციკლის
შედარებითი დროით, საპირისპირო მაგალითი მოგვცა. ის ასევე იყო ინტეგრირებული (საშინაო) წარმოებაში და მიაღწია
მთლიან სარგებელს Zara-სთან შედარებით. ძირითადად გაყიდვების, ზოგადი და ადმინისტრაციული ხარჯების გამო,
რომელმაც შთანთქა მისი შემოსავლების დაახლოებით 40%, Zara-ს დაახლოებით 20%-ის წინააღმდეგ. სხვადასხვა
არჩევანი იმის შესახებ, თუ როგორ გამოვიყენოთ სწრაფი რეაგირების შესაძლებლობები, ემყარება ამ განსხვავებებს
შესრულებაში. მსოფლიო თანა. ემსახურებოდა შედარებით დეპრესიულ იაპონურ ბაზარს, როგორც ჩანს, ნაკლებ
აქცენტს აკეთებდა დიზაინზე, ჰქონდა არამომგებიანი კონტრაქტის წარმოება, მხარს უჭერდა დაახლოებით 40 ბრენდს
განსხვავებული იდენტობით გამოსაყენებლად ექსკლუზიურად საკუთარი მაღაზიების ქსელში (ზარასზე პატარა) და
მართავდა შედარებით მცირე მაღაზიებს, საშუალოდ. 100 კვადრატულ მეტრზე ნაკლები გასაყიდი ფართი. ზარამ ძალიან
განსხვავებული არჩევანი გააკეთა ამ და სხვა განზომილებების მიხედვით.

9
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

დიზაინი

Zara-ს სამი პროდუქციის ხაზიდან თითოეულს - ქალებისთვის, მამაკაცებისთვის და ბავშვებისთვის - ჰყავდა შემოქმედებითი
გუნდი, რომელიც შედგებოდა დიზაინერებისგან, სპეციალისტებისგან და პროდუქტის განვითარების პერსონალისგან.
კრეატიული გუნდები ამავდროულად მუშაობდნენ მიმდინარე სეზონის პროდუქტებზე მუდმივი ცვალებადობის შექმნით,
წარმატებული პროდუქტის გაფართოებით და სეზონური განვითარების გაგრძელებით, ხოლო შემდეგ სეზონზე და წელს,
ქსოვილებისა და პროდუქტის მიქსის შერჩევით, რაც საწყისების საფუძველი იქნებოდა. კოლექცია. ტოპ-მენეჯმენტმა ხაზგასმით
აღნიშნა, რომ დიზაინის ორგანიზაცია მაესტროს მიერ მართული ნაცვლად იყო ძალიან ბრტყელი და ორიენტირებული იყო
მასობრივი ბაზრისთვის შესაფერისი პოდიუმების ტენდენციების ფრთხილად ინტერპრეტაციაზე.

ზარა ყოველწლიურად ქმნიდა ორ ძირითად კოლექციას, რომლებიც ეტაპობრივად იწყებოდა შემოდგომა/ზამთრის და

გაზაფხული/ზაფხულის სეზონებში, შესაბამისად, ივლისიდან და იანვრიდან. Zara-ს დიზაინერები დაესწრნენ სავაჭრო
ბაზრობებსა და მზა ტანსაცმლის ჩვენებებს პარიზში, ნიუ-იორკში, ლონდონსა და მილანში, მოიხსენიეს ძვირადღირებული
ბრენდების კოლექციების კატალოგები და იმუშავეს მაღაზიის მენეჯერებთან, რათა დაეწყოთ 9-მდე კოლექციის საწყისი
ესკიზების შემუშავება. სეზონის დაწყებამდე თვით ადრე. შემდეგ დიზაინერებმა შეარჩიეს ქსოვილები და სხვა დანამატები.
პარალელურად, განისაზღვრა ფარდობითი ფასი, რომლითაც გაიყიდებოდა პროდუქტი, რაც ხელმძღვანელობდა ნიმუშების
შემდგომ განვითარებას. მომზადდა ნიმუშები და წარედგინა წყაროს და პროდუქტის განვითარების პერსონალს და დაიწყო
შერჩევის პროცესი. როდესაც კოლექცია შეიკრიბა, წყაროს მომწოდებელმა პერსონალმა დაადგინა წარმოების მოთხოვნები,
გადაწყვიტეს პროდუქტის მიწოდება თუ აუთსორსსინგი და დადგინდა ვადები, რათა უზრუნველყოფილიყო, რომ საწყისი
კოლექცია მაღაზიებში მოხვდებოდა გაყიდვების სეზონის დასაწყისში.

ბაზრებზე ტენდენციებთან და განსხვავებებთან ადაპტაციის პროცესი უფრო ევოლუციური იყო, გადიოდა გაყიდვების
სეზონის უმეტეს ნაწილზე და უფრო მეტად ეყრდნობოდა მაღალი სიხშირის ინფორმაციას.
მაღაზიის მენეჯერებთან ხშირი საუბრები ამ მხრივ ისეთივე მნიშვნელოვანი იყო, როგორც Zara-ს IT სისტემის მიერ
დაფიქსირებული გაყიდვების მონაცემები. ინფორმაციის სხვა წყაროები მოიცავდა ინდუსტრიის პუბლიკაციებს, ტელევიზიას,
ინტერნეტს და ფილმების კონტენტს; ტრენდული მკვლევარები, რომლებიც ყურადღებას ამახვილებდნენ ისეთ ადგილებზე,
როგორიცაა უნივერსიტეტის კამპუსები და დისკოთეკები; და კიდევ Zara-ს ახალგაზრდა, მოდაზე მყოფი პერსონალი. პროდუქტის
შემმუშავებელი პერსონალი თამაშობდა მთავარ როლს დიზაინერებისა და მაღაზიების დაკავშირებაში და ხშირად იყვნენ იმ
ქვეყნიდან, სადაც მდებარეობდა მაღაზიები, რომელთანაც ისინი მუშაობდნენ. საშუალოდ, ყოველდღიურად რამდენიმე ათეული
ელემენტი იყო შექმნილი, მაგრამ მათგან მხოლოდ ერთ მესამედზე ოდნავ მეტი გადავიდა წარმოებაში. დროთა განმავლობაში,
ახალი ნივთების ძალიან შეზღუდული მოცულობები მომზადდა და წარმოდგენილი იყო გარკვეულ საკვანძო მაღაზიებში და
წარმოებული უფრო ფართო მასშტაბით მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მომხმარებელთა რეაქცია ცალსახად დადებითი იქნებოდა.
შედეგად, ახალ პროდუქტებზე წარუმატებლობის მაჩვენებელი მხოლოდ 1%-ს უნდა შეადგენდეს, სექტორის საშუალო 10%-თან
შედარებით. ასეთი ხელსაყრელი შედეგების მისაღწევად ძალიან მნიშვნელოვანად ითვლებოდა სწავლა საქმით.

ზოგადად, Zara-ს დიზაინის გუნდების პასუხისმგებლობა აჭარბებს დიზაინს, ვიწრო განსაზღვრულს.

გუნდები ასევე მუდმივად ადევნებდნენ თვალყურს მომხმარებელთა პრეფერენციებს და იყენებდნენ ინფორმაციას გაყიდვების
პოტენციალის შესახებ, სხვა საკითხებთან ერთად, მოხმარების საინფორმაციო სისტემაზე დაყრდნობით, რომელიც მხარს
უჭერდა პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის დეტალურ ანალიზს, შიდა და გარე მომწოდებლებისთვის განმეორებითი შეკვეთების
და ახალი დიზაინის გადასაცემად. ამგვარად, დიზაინის გუნდებმა შეაერთეს სავაჭრო პროცესი და წარმოების პროცესის უკანა
ნაწილი. ეს ფუნქციები ძირითადად ორგანიზებული იყო ცალკეული მენეჯმენტის გუნდების ქვეშ ტანსაცმლის სხვა საცალო
ვაჭრობაში.

წყაროები და წარმოება

Zara-მ მოიპოვა ქსოვილი, სხვა მასალები და მზა პროდუქტები გარე მომწოდებლებისგან ბარსელონასა და ჰონგ კონგში
შესყიდვების ოფისების, ასევე სათაო ოფისის პერსონალის დახმარებით.
მიუხედავად იმისა, რომ ევროპა ისტორიულად დომინირებდა Zara-ს მოპოვების ნიმუშებზე, ბოლოდროინდელი სამი კომპანიის
დაარსება ჰონგ კონგში შესყიდვის მიზნით და ასევე ტენდენციების დაფიქსირების მიზნით, ვარაუდობდა, რომ შორეული
აღმოსავლეთიდან, განსაკუთრებით ჩინეთიდან, შეიძლება არსებითად გაფართოვდეს წყაროები.

ათი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

შეძენილი ქსოვილის დაახლოებით ნახევარი იყო "ნაცრისფერი" (შეუღებავი), რათა ხელი შეუწყოს სეზონურ განახლებას
მაქსიმალური მოქნილობით. ამ მოცულობის დიდი ნაწილი გადავიდა Comditel-ის მეშვეობით, Inditex-ის 100%-იანი შვილობილი
კომპანია, რომელიც ეხებოდა ქსოვილისა და სხვა ნედლეულის 200-ზე მეტ გარე მომწოდებელს. Comditel-მა მოახერხა ნაცრისფერი
ქსოვილის შეღებვა, დახატვა და დასრულება Inditex-ის ყველა ჯაჭვისთვის, არა მხოლოდ Zara-სთვის, და მზა ქსოვილს აწვდიდა
როგორც გარე, ასევე შიდა მწარმოებლებს. ეს პროცესი, რომელიც ბენეტონის პროცესს მოგაგონებდათ, იმას ნიშნავდა, რომ
ქსოვილის დასრულებას მხოლოდ ერთი კვირა დასჭირდა.

ღირებულების ჯაჭვის შემდგომში, მზა ტანსაცმლის დაახლოებით 40% იწარმოებოდა შიგნით, ხოლო დარჩენილი ნაწილის
დაახლოებით ორი მესამედი იყო ევროპიდან და ჩრდილოეთ აფრიკიდან და ერთი მესამედი აზიიდან. ყველაზე მოდური ნივთები,
როგორც წესი, ყველაზე სარისკო იყო და, შესაბამისად, იყო ის, ვინც იწარმოებოდა მცირე პარტიებში შიდა ან კონტრაქტით

მომწოდებლების მიერ, რომლებიც ახლოს იყვნენ განთავსებული, და ხელახლა შეკვეთას უკეთებდნენ თუ კარგად იყიდებოდნენ.
უფრო მეტი ძირითადი პროდუქტი, რომლებიც უფრო მგრძნობიარე იყო ფასის მიმართ, ვიდრე დროისადმი მგრძნობიარე,
განსაკუთრებით სავარაუდოა, რომ აზიაში გადაეცემათ, რადგან ევროპაში წარმოება ჩვეულებრივ 15%-20%-ით უფრო ძვირი იყო Zara-
სთვის. დაახლოებით 20 მომწოდებელი შეადგენდა ყველა გარე შესყიდვის 70%-ს.
მიუხედავად იმისა, რომ Zara-ს ჰქონდა გრძელვადიანი კავშირები ბევრ ამ მომწოდებელთან, მან მინიმუმამდე შეამცირა ფორმალური სახელშეკრულებო
ვალდებულებები მათ მიმართ.

შიდა წარმოება იყო 20 სრული საკუთრებაში არსებული ქარხნის ძირითადი პასუხისმგებლობა, მათგან 18 განლაგებული იყო
ზარას შტაბ-ბინაში და მის გარშემო, არტეიქსოში. ზრდის სივრცეს აძლევდა ვაკანტურ ლოტებს ძირითადი საწარმოო კომპლექსის
გარშემო და ასევე ლა კორუნას ჩრდილოეთით და ბარსელონაში. Zara-ს ქარხნები იყო ძლიერ ავტომატიზირებული, სპეციალიზირებული
ტანსაცმლის ტიპების მიხედვით და ფოკუსირებული იყო წარმოების პროცესის კაპიტალის ინტენსიურ ნაწილებზე - შაბლონის
დიზაინსა და ჭრაზე, ასევე საბოლოო დასრულებაზე და შემოწმებაზე. წარმოებაში ვერტიკალური ინტეგრაცია 1980 წელს დაიწყო და
1990 წლიდან მნიშვნელოვანი ინვესტიციები განხორციელდა ამ ქარხნებში დროული სისტემის დაყენებაში Toyota-სთან
თანამშრომლობით - ერთ-ერთი პირველი ასეთი ექსპერიმენტი ევროპაში. შედეგად, თანამშრომლებს უნდა ესწავლათ ახალი
მანქანების გამოყენება და მრავალფუნქციურ გუნდებში მუშაობა.

იმ ტანსაცმლისთვისაც კი, რომელიც წარმოებული იყო სახლში, მოჭრილი ტანსაცმელი გაიგზავნა დაახლოებით 450 სახელოსნოში,
რომლებიც მდებარეობდნენ ძირითადად გალიციაში და ჩრდილოეთ პორტუგალიის საზღვარზე, რომლებიც ასრულებდნენ შრომის
ინტენსიურ, მასშტაბის უგრძნობელ კერვას. ეს სახელოსნოები ძირითადად მცირე ოპერაციებს წარმოადგენდა, საშუალოდ
დაახლოებით 20-30 თანამშრომელი (თუმცა რამდენიმე დასაქმებული იყო 100-ზე მეტი ადამიანი), რომლებიც სპეციალიზირებულნი
იყვნენ პროდუქტის ტიპის მიხედვით. როგორც ქვეკონტრაქტორები, მათ ძირითადად გრძელვადიანი ურთიერთობა ჰქონდათ
ზარასთან. Zara-ს ეკუთვნოდა მათი წარმოების უმეტესობა თუ არა მთელი; გაუწია მათ ტექნოლოგია, ლოგისტიკა და ფინანსური
მხარდაჭერა; გადაუხადა მათ წინასწარ შეთანხმებული ტარიფები მზა ტანსაცმელზე; ჩაატარა ინსპექტირება ადგილზე; და დაჟინებით
მოითხოვდა, რომ ისინი შეესაბამებოდნენ ადგილობრივ საგადასახადო და შრომის კანონმდებლობას.

შეკერილი ტანსაცმელი საამქროებიდან იგზავნებოდა ზარას საწარმოო კომპლექსში, სადაც ისინი შემოწმდა, დაუთოება,
დაკეცილი, ჩანთები და ბილეთები გაგზავნეს მეზობელ სადისტრიბუციო ცენტრში.

განაწილება

Inditex-ის თითოეული ქსელის მსგავსად, Zara-ს ჰქონდა საკუთარი ცენტრალიზებული განაწილების სისტემა. Zara-ს სისტემა
კონსოლიდირებულია დაახლოებით 400 000 კვადრატული მეტრის ობიექტზე, რომელიც მდებარეობს არტეიქსოში და ბევრად უფრო
პატარა სატელიტური ცენტრები არგენტინაში, ბრაზილიასა და მექსიკაში, რომლებიც აერთიანებდნენ ტვირთებს Arteixo-დან.

Zara-ს მთელი საქონელი, შიდა და გარე მომწოდებლებისგან, გადიოდა სადისტრიბუციო ცენტრში Arteixo-ში, რომელიც
ფუნქციონირებდა ორ ცვლაზე და აღჭურვილი იყო მობილური თვალთვალის სისტემით, რომელიც ამაგრებდა ჩამოკიდებულ
ტანსაცმელს შესაბამის შტრიხკოდირებულ ზონაში კარუსელებზე, რომლებსაც შეუძლიათ 45000 დაკეცილი ტანსაცმელი. საათში.
იმის გამო, რომ შეკვეთები მიღებულ იქნა მაღაზიებში ხელის კომპიუტერებიდან (კვირაში ორჯერ რეგულარულ პერიოდებში და
კვირაში სამჯერ გაყიდვების სეზონზე), ისინი შემოწმდა

თერთმეტი
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

სადისტრიბუციო ცენტრი და, თუ კონკრეტული საქონელი დეფიციტური იყო, გადაწყვეტილებების განაწილება მიღებულ
იქნა გაყიდვების ისტორიული დონის და სხვა მოსაზრებების საფუძველზე. შეკვეთის დამტკიცების შემდეგ, საწყობმა
გამოსცა სიები, რომლებიც გამოიყენებოდა მიწოდების ორგანიზებისთვის.

ლორენა ალბა, Inditex-ის ლოჯისტიკის დირექტორი, საწყობს თვლიდა, როგორც საქონლის გადასატანად და არა
შესანახად. მისი თქმით, „ტანსაცმლის დიდი უმრავლესობა აქ მხოლოდ რამდენიმე საათია“ და არცერთი არ დარჩენილა
დისტრიბუციის ცენტრში სამ დღეზე მეტ ხანს. რა თქმა უნდა, მაღაზიების სწრაფად მზარდი ქსელი საჭიროებდა მუდმივ
კორექტირებას მიწოდების თანმიმდევრობისა და ზომის, ასევე მათი მარშრუტის მიმართ. უახლესი განახლება მოხდა 2002
წლის იანვარში, როდესაც Zara-მ დაიწყო გადაზიდვების დაგეგმვა დროის ზონის მიხედვით. დილით ადრე, სანამ ევროპელი
მაღაზიების მენეჯერები ჯერ კიდევ მარაგებს იკვლევდნენ, სადისტრიბუციო ცენტრი შეფუთავდა და გზავნიდა შეკვეთებს
ამერიკაში, ახლო აღმოსავლეთსა და აზიაში; დღის მეორე ნახევარში ყურადღება ევროპულ მაღაზიებზე გაამახვილა.
სადისტრიბუციო ცენტრი, როგორც წესი, ფუნქციონირებდა მისი რეიტინგული სიმძლავრის ნახევარზე, მაგრამ მოთხოვნის
ზრდამ, განსაკუთრებით გაყიდვების ორი სეზონის დაწყებისას იანვარსა და ივლისში, გაზარდა სარგებლობის მაჩვენებლები
და მოითხოვა რამდენიმე ასეული დროებითი თანამშრომლის დაქირავება 1000-მდე მუდმივი თანამშრომლისთვის.

საწყობიდან მიწოდება ხდებოდა კვირაში ორჯერ თითოეულ მაღაზიაში მესამე მხარის მიტანის სერვისების მეშვეობით,
მიწოდებით კვირაში ორი დღე მაღაზიის ქსელის ერთ ნაწილში და კვირაში ორი დღე მეორეში. Zara-ს წონით საქონლის
დაახლოებით 75% სატვირთო მანქანებით გაიგზავნა მესამე მხარის მიტანის სერვისით ესპანეთში, პორტუგალიაში,
საფრანგეთში, ბელგიაში, გაერთიანებულ სამეფოში და გერმანიის ნაწილებში. დარჩენილი 25% ძირითადად საჰაერო გზით
გაიგზავნა KLM-ისა და DHL-ის საშუალებით სანტიაგო დე კომპოსტელას (გალიციაში მთავარი მომლოცველების ცენტრი) და
პორტუგალიის აეროპორტებიდან. პროდუქტები, როგორც წესი, მიეწოდებოდა 24-36 საათში ევროპაში მდებარე მაღაზიებში
და 24-48 საათის განმავლობაში ევროპის გარეთ მდებარე მაღაზიებში. საჰაერო გადაზიდვა უფრო ძვირი ღირდა, მაგრამ არა
აკრძალვით. ამრიგად, ინდუსტრიის ერთმა მონაწილემ თქვა, რომ ესპანეთიდან შუა აღმოსავლეთში საჰაერო გადაზიდვა
შეიძლება ღირდეს FOB ფასის 3%-5% (შედარებით 1,5% საზღვაო ტვირთისთვის) და 1,5% სადესანტო გადასახადთან ერთად,
1% ფინანსური გადასახადი. სხვადასხვა ხარჯები და (ზოგადად) 4%-იანი საბაჟო გადასახადი, აყვანს FOB-ის ფასზე 12%-მდე.
შეერთებულ შტატებში, 20%-25%-იანი მარკირება უკეთესი მიახლოებით ჩანდა 12%-მდე ტარიფების, ასევე დამატებული
ღირებულების ელემენტების გამო.

მიუხედავად ზარას ისტორიული წარმატებისა მისი სადისტრიბუციო სისტემის მასშტაბირებაში, დამკვირვებლებმა

ვარაუდობდნენ, რომ ცენტრალიზებული ლოგისტიკური მოდელი შეიძლება საბოლოოდ დაექვემდებაროს მასშტაბის
არაეკონომიურობას - ის, რაც კარგად მუშაობდა 1000 მაღაზიასთან, შეიძლება არ იმუშაოს 2000 მაღაზიასთან. სიმძლავრის
გაზრდის მცდელობაში ზარა იწყებდა მეორე სადისტრიბუციო ცენტრის მშენებლობას სარაგოსაში, მადრიდის ჩრდილო-აღმოსავლეთით.
ეს მეორე ძირითადი სადისტრიბუციო ობიექტი, რომელიც 2003 წლის ზაფხულში ამოქმედდება, დაამატებს 120,000
კვადრატულ მეტრს სასაწყობო ფართს 88 მილიონი Ä ღირებულებით ადგილობრივ აეროპორტთან ახლოს და ასევე
რკინიგზისა და საგზაო ქსელთან პირდაპირი წვდომით.

საცალო ვაჭრობა

Zara-მ მიზნად ისახავდა დიზაინერული სტილის სამოსისა და აქსესუარების ახალი ასორტიმენტის შეთავაზებას -
ფეხსაცმელი, ჩანთები, შარფები, სამკაულები და, ახლახან, ტუალეტის საშუალებები და კოსმეტიკა - შედარებით დაბალ
ფასებში დახვეწილ მაღაზიებში პრიორიტეტულ ადგილებში, რათა მოდურად შეგნებული გამეორებების მასა მიიპყრო.
კლიენტებს. მიუხედავად წარმოებაში შემცირებული ინტეგრაციისა, Zara-მ უფრო მეტი ყურადღება გაამახვილა უკანა
ვერტიკალური ინტეგრაციის გამოყენებაზე, რათა ყოფილიყო ძალიან სწრაფი მოდის მიმდევარი, ვიდრე წარმოების
ეფექტურობის მიღწევა, მნიშვნელოვანი წინდაწინა შეკვეთების წიგნების შექმნით ზემოთ ნაკადის ოპერაციებისთვის.
წარმოების სერიები შეზღუდული იყო და მარაგები მკაცრად კონტროლდებოდა მაშინაც კი, თუ ეს ნიშნავდა მოთხოვნის დაუკმაყოფილებელ დატოვებ
Zara-ს სავაჭრო და მაღაზიის ოპერაციებმა ხელი შეუწყო ამ ზედა დინების პოლიტიკის განმტკიცებას.

Merchandising Zara-ს პროდუქტების სავაჭრო პოლიტიკა ხაზს უსვამდა ფართო, სწრაფად ცვალებად პროდუქციის ხაზებს,
შედარებით მაღალ მოდის შინაარსს და გონივრულ, მაგრამ არა გადაჭარბებულ ფიზიკურ ხარისხს:

12
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

„ტანსაცმელი 10-ჯერ უნდა ჩაიცვა“, თქვა ზოგიერთმა. პროდუქციის ხაზები დაყოფილი იყო ქალთა, კაცთა და ბავშვთა ხაზებად, ხოლო
შემდგომი სეგმენტაცია ქალთა ხაზით, რომელიც განიხილება ყველაზე ძლიერად, შეთავაზებების სამ ჯგუფად, რომლებიც
განსხვავდებოდა მათი ფასების, მოდის შინაარსისა და ასაკობრივი მიზნების მიხედვით. ფასები, რომლებიც განისაზღვრა
ცენტრალიზებულად, უფრო დაბალი უნდა ყოფილიყო კონკურენტებთან შედარებით პროდუქტებზე Zara-ს ძირითად ბაზრებზე, მაგრამ
პროცენტული მარჟა მოსალოდნელი იყო, რომ შენარჩუნებულიყო არა მხოლოდ შემცირებულ, ვერტიკალურად ინტეგრირებულ
მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებული პირდაპირი ეფექტურობის გამო, არამედ იმიტომაც. რეკლამისა და მარკირების მოთხოვნების
მნიშვნელოვანი შემცირება.

Zara-მ შემოსავლის მხოლოდ 0.3% დახარჯა მედია რეკლამაზე, მაშინ როდესაც სპეციალიზებული საცალო ვაჭრობის უმეტესობა
3%-4%. მისი რეკლამა ძირითადად შემოიფარგლებოდა სეზონის ბოლოს გაყიდვების პერიოდის დაწყებით, და რაც გაკეთდა, არ
შეუქმნია ზედმეტად ძლიერი წარმოდგენა Zara-ს ბრენდისთვის ან ზედმეტად სპეციფიკური იმიჯი „ზარა ქალის“ ან „ზარას“ შესახებ.
ზარა გოგონა“ (ესპანელი კონკურენტ მანგოს „მანგო გოგოსგან“ განსხვავებით). ეს არჩევანი ასახავდა შეშფოთებას გადაჭარბებული
ექსპოზიციისა და ჩაკეტვის შესახებ, ასევე დანახარჯების შეზღუდვებს. არც Zara-მ გამოფინა თავისი საქონელი მზა ტანსაცმლის
ჩვენებებზე: მისი ახალი ნივთები პირველად გამოიფინა მის მაღაზიებში. ზარას სახელმა მაინც განავითარა მნიშვნელოვანი
მიმზიდველი ძალა მის ძირითად ბაზრებზე. ამრიგად, 1990-იანი წლების შუა პერიოდისთვის, ის უკვე გახდა ტანსაცმლის სამი ბრენდიდან
ერთ-ერთი, რომლის შესახებაც მომხმარებლებმა ყველაზე მეტად იცოდნენ ესპანეთის შიდა ბაზარზე, განსაკუთრებული სიძლიერით
18-დან 34 წლამდე ასაკის ქალებში, საშუალოდან საშუალოზე მაღალი შემოსავლის მქონე ოჯახებიდან. .

ზარას ხატვის ძალა ასახავდა მისი შეთავაზებების სიახლეს, სიმწირის განცდის შექმნას და მათ ირგვლივ მიმზიდველ ატმოსფეროს
და ამის შედეგად დადებით სიტყვებს. სიახლის ფესვი იყო პროდუქტის სწრაფ ბრუნვაში, ყოველ კვირაში ორჯერ შემოსული ახალი
დიზაინით. Zara-ს მორწმუნე მყიდველებმა იცოდნენ, კვირის რომელ დღეებში შემოდიოდა სატვირთო მანქანები მაღაზიებში და
შესაბამისად ყიდულობდნენ. გამოფენილი საქონლის დაახლოებით სამი მეოთხედი იცვლებოდა ყოველ სამ-ოთხ კვირაში, რაც ასევე
შეესაბამებოდა ვიზიტებს შორის საშუალო დროს, მოცემული შეფასებით, რომ Zara-ს საშუალო მყიდველი წელიწადში 17-ჯერ სტუმრობდა
ქსელს, შედარებით საშუალო მაჩვენებელი სამიდან ოთხამდე. წელიწადში ერთხელ კონკურენტი ქსელებისა და მათი
მომხმარებლებისთვის. მიმზიდველი მაღაზიები, გარეთ და შიგნით, ასევე დაეხმარა. ლუის ბლანმა, Inditex-ის ერთ-ერთმა საერთაშორისო
დირექტორმა, შეაჯამა რამდენიმე ეს დამატებითი გავლენა:

ჩვენ ინვესტიციას ვახორციელებთ მთავარ ადგილებში. ჩვენ დიდ ყურადღებას ვაქცევთ ჩვენი ვიტრინების პრეზენტაციას.
ასე ვაპროექტებთ ჩვენს იმიჯს. ჩვენ გვინდა, რომ ჩვენი კლიენტები შევიდნენ ლამაზ მაღაზიაში, სადაც მათ სთავაზობენ
უახლეს მოდას. მაგრამ გვესმის, რაც მთავარია, ჩვენ გვსურს, რომ ჩვენს მომხმარებლებს, თუ რამე მოეწონებათ, ახლავე უნდა
იყიდონ, რადგან შემდეგ კვირას მაღაზიებში არ იქნება. ეს ყველაფერი დეფიციტისა და შესაძლებლობების კლიმატის შექმნას
ეხება.16

კლიენტებს, რომლებიც კარიდან შედიოდნენ, სწრაფმა ბრუნვამ აშკარად შექმნა „ახლავე ყიდვის“ განცდა, რადგან ამ ნივთს
მოგვიანებით ვერ ნახავთ. გარდა ამისა, სიმცირის განცდას აძლიერებდა მცირე გადაზიდვები, გამოფენის თაროები, რომლებიც მწირი
იყო მარაგით, ერთთვიანი შეზღუდვები, თუ რამდენ ხანს შეიძლებოდა ცალკეული ნივთების გაყიდვა მაღაზიებში და მიზანმიმართული
ნაკლებობის ხარისხი.

რა თქმა უნდა, მიუხედავად იმისა, რომ ზარა ცდილობდა მოდას მიჰყოლოდა მათზე დადების ნაცვლად, მან დაუშვა გარკვეული
დიზაინის შეცდომები. მათი შებრუნება შედარებით იაფი იყო, რადგან, როგორც წესი, არ იყო ორ-სამ კვირაზე მეტი წინასწარი დაფარვა
ნებისმიერი სარისკო ნივთისთვის. ნივთები, რომლებიც ნელ-ნელა იყიდებოდა, მაშინვე გამოჩნდა და დაუნდობლად ამოიღეს მაღაზიის
მენეჯერებმა, რომლებსაც ამის სტიმული ჰქონდათ. სადისტრიბუციო ცენტრში დაბრუნება ან იგზავნებოდა და იყიდებოდა Zara-ს სხვა
მაღაზიებში, ან განკარგული იყო სადისტრიბუციო ცენტრის მახლობლად დახურული მაღაზიების მცირე, ცალკეული ქსელის მეშვეობით.
მიზანი იყო მინიმუმამდე შემცირებულიყო მარაგები, რომლებიც უნდა გაიყიდა დაბალ ფასებში Zara-ს მაღაზიებში გაყიდვების
პერიოდში, რომელიც მთავრდებოდა ყოველი სეზონი. ასეთმა შემცირებამ მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ტანსაცმლის საცალო
ვაჭრობის შემოსავლების ბაზაზე: მაგალითად, შეერთებულ შტატებში, ქალთა ტანსაცმლის მაღაზიებში საშუალოდ შემცირდა 30%-ზე
მეტი (პოტენციური) შემოსავალი 1990-იანი წლების შუა პერიოდში.17 დასავლეთ ევროპის ძალიან უხეში შეფასებები მითითებულია.
ნიშნები, რომლებიც უფრო მცირე იყო, მაგრამ მაინც ძალიან მნიშვნელოვანი. შეფასდა, რომ Zara გამოიმუშავებდა 15%-20%.

13
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

მისი გაყიდვები დაბალ ფასებში, შედარებით 30%-40% ევროპელი თანატოლების უმეტესობისთვის.

გარდა ამისა, იმის გამო, რომ Zara-ს ტანსაცმლის სხვა საცალო ვაჭრობისთვის ზარას ნაკლები საქონლის გადატანა უწევდა,
პროცენტული შენიშვნები არ უნდა ყოფილიყო ისეთი დიდი, როგორც 30%-იანი საშუალო ევროპული ტანსაცმლის საცალო
ვაჭრობისთვის. .

მაღაზიის ფუნქციონირება Zara-ს მაღაზიები ფუნქციონირებდა როგორც კომპანიის სახე მსოფლიოსთვის და როგორც ინფორმაციის
წყარო. მაღაზიები, როგორც წესი, განლაგებული იყო უაღრესად თვალსაჩინო ადგილებში, ხშირად მათ შორისაა ადგილობრივი ბაზრის
მთავარი სავაჭრო ქუჩები (მაგ., Champs Elysees პარიზში, Regent Street ლონდონში და მეხუთე ავენიუ ნიუ იორკში) და მაღალი დონის
სავაჭრო ცენტრებს. Zara-მ თავდაპირველად შეიძინა მრავალი მაღაზიის საიტი, განსაკუთრებით ესპანეთში, მაგრამ 1990-იანი წლების
შუა პერიოდიდან ამჯობინა გრძელვადიანი იჯარა (10-დან 20 წლამდე), გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც შესყიდვა აუცილებელი იყო
ძალიან მიმზიდველ საიტზე წვდომის უზრუნველსაყოფად.

Inditex-ის ბალანსმა შეაფასა ქონება, რომელსაც ფლობდა (ძირითადად Zara-ს მაღაზიები) დაახლოებით 400 მილიონ Ä-ად, ისტორიული
ხარჯების საფუძველზე, მაგრამ ზოგიერთი ანალიტიკოსის შეფასებით, ამ მაღაზიის ქონების საბაზრო ღირებულება შეიძლება იყოს
ოთხჯერ ან ხუთჯერ მეტი.

Zara აქტიურად მართავდა მაღაზიების პორტფელს. მაღაზიები დროდადრო გადაადგილდებოდა სავაჭრო უბნების ევოლუციისა
და მოძრაობის შაბლონების საპასუხოდ. უფრო ხშირად, ძველი, პატარა მაღაზიები შეიძლება გადაადგილდეს, ასევე განახლდეს (და
ჩვეულებრივ გაფართოვდეს) ახალ, უფრო შესაფერის საიტებზე. მაღაზიების საშუალო ზომა თანდათან გაიზარდა, რადგან Zara-მ
გააუმჯობესა მომხმარებელთა მიზიდულობის სიგანე და ძალა.
ამრიგად, მაშინ, როცა ზარას მაღაზიების საშუალო ზომა 2001 ფისკალური წლის დასაწყისში იყო 910 კვადრატული მეტრი, წლის
განმავლობაში გახსნილი მაღაზიების საშუალო ზომა იყო 1376 კვადრატული მეტრი. გარდა ამისა, ზარა უფრო მეტ ინვესტიციას
ახორციელებდა, ვიდრე მთავარი კონკურენტები მაღაზიის ბაზის განახლებაში, ძველი მაღაზიები ცვლიდნენ ყოველ სამ-ოთხ
წელიწადში ერთხელ.

ზარა ასევე ეყრდნობოდა მაღაზიის ვიტრინებისა და ინტერიერის პრეზენტაციების მნიშვნელოვან ცენტრალიზაციას მაღაზიების
გამოყენებისას ბაზრის იმიჯის გასაუმჯობესებლად. სეზონის წინსვლისა და პროდუქციის შეთავაზებების განვითარებით, იდეები
ფანჯრებისა და ინტერიერის თანმიმდევრული გარეგნობის შესახებ თემების, ფერის სქემებისა და პროდუქტის პრეზენტაციის კუთხით

პროტოტიპირებული იქნა მოდელის ფანჯრებისა და მაღაზიის ზონებში, სათაო ოფისში Arteixo-ში. ეს იდეები ძირითადად მაღაზიებში
გადაიტანეს ვიტრინების კომოდებისა და ინტერიერის კოორდინატორების რეგიონული გუნდების მიერ, რომლებიც ყოველ სამ კვირაში
სტუმრობდნენ თითოეულ მაღაზიას. მაგრამ გარკვეული ადაპტაცია დაშვებული იყო და დაგეგმილიც კი იყო მაღაზიის იერსახეში.
მაგალითად, მაშინ, როცა ზარას მაღაზიის ყველა თანამშრომელს მაღაზიებში მუშაობისას ზარას ტანსაცმლის ტარება უწევდა,
უნიფორმა, რომლის ტარებაც გამყიდველებს მოეთხოვებოდათ, შეიძლება განსხვავდებოდეს ერთი და იმავე ქალაქის Zara-ს
სხვადასხვა მაღაზიაში, რათა ასახავდეს სოციალურ-ეკონომიკურ განსხვავებებს იმ უბნებში, სადაც ისინი. მდებარეობდნენ. უნიფორმა
სეზონზე ორჯერ ირჩეოდა მაღაზიის მენეჯერების მიერ მიმდინარე სეზონის კოლექციიდან და წარდგენილი იყო შტაბ ოფისში
ავტორიზაციისთვის.

Zara-ს მაღაზიის ზომამ, მდებარეობამ და ტიპმა იმოქმედა მასში დასაქმებულთა რაოდენობაზე. გაყიდვების ასისტენტების
რაოდენობა თითოეულ მაღაზიაში განისაზღვრა ისეთი ცვლადების საფუძველზე, როგორიცაა გაყიდვების მოცულობა და გაყიდვის

ფართობი. და უფრო დიდ მაღაზიებს, რომლებსაც აქვთ მაღაზიების სრული კომპლექტი - ქალთა, მამაკაცთა და ბავშვთა - ჩვეულებრივ
ჰყავდათ მენეჯერი თითოეული განყოფილებისთვის, ხოლო ქალთა განყოფილების ხელმძღვანელი ასევე მუშაობდა მაღაზიის
მენეჯერად. პერსონალი შეირჩა მაღაზიის მენეჯერის მიერ შესაბამის განყოფილების მენეჯერთან კონსულტაციით. ტრენინგი იყო
განყოფილების მენეჯერის პასუხისმგებლობა და იყო ექსკლუზიურად სამუშაო ადგილზე. პირველი 15 დღის შემდეგ განიხილებოდა
მსმენელის ვარგისიანობა პოსტისთვის.
პერსონალის შეფასება ისევ მაღაზიის მენეჯერის საქმე იყო.

მაღაზიის პერსონალის ზედამხედველობის გარდა, მაღაზიის მენეჯერებმა გადაწყვიტეს, რომელი საქონელი შეეკვეთათ და
რომელი შეწყვეტილიყვნენ, ასევე გადასცემდნენ მომხმარებელთა მონაცემებს და ზარას დიზაინის გუნდებს თავიანთი

შეხედულებისამებრ. კერძოდ, მათ შემოქმედებით გუნდებს მიაწოდეს ლატენტური მოთხოვნის განცდა ახალ პროდუქტებზე, რომელთა
დაჭერა შეუძლებელია გაყიდვების თვალთვალის ავტომატური სისტემის მეშვეობით.
მაღაზიის მენეჯერების ხელმისაწვდომობა, რომლებსაც შეეძლოთ გაუმკლავდნენ ამ პასუხისმგებლობებს, აღმასრულებელი
დირექტორის კასტელანოს თქმით, იყო ერთადერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი შეზღუდვა მაღაზიის დამატებების სიხშირეზე. Zara დააწინაურეს

თოთხმეტი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

მისი მაღაზიის მენეჯერების 90% შიგნიდან და ზოგადად განიცდიდა დაბალი მაღაზიის მენეჯერის ბრუნვას. როდესაც
თანამშრომელი აირჩიეს დაწინაურებისთვის, მისმა მაღაზიამ, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტთან ერთად, შეიმუშავა
ყოვლისმომცველი სასწავლო პროგრამა, რომელიც მოიცავდა ტრენინგს სხვა მაღაზიებში და ორკვირიან ტრენინგ
პროგრამას, სპეციალიზებული პერსონალით, Zara-ს შტაბ-ბინაში. ასეთი ტრენინგი ადგილზე ასრულებდა მნიშვნელოვან
სოციალიზაციის მიზნებსაც, რასაც მოჰყვა პერიოდული დამატებითი ტრენინგი.

მაღაზიის მენეჯერები იღებდნენ ფიქსირებულ ხელფასს პლუს ცვლადი კომპენსაცია, რომელიც დაფუძნებულია
ძირითადად მათი მაღაზიის ეფექტურობაზე, ცვლადი კომპონენტი შეადგენს მთლიანის ნახევარს, რაც მათ კომპენსაციას
ძალიან სტიმულირებს. მას შემდეგ, რაც ფასები ცენტრალიზებული იყო, მაღაზიის მენეჯერების ენერგია ძირითადად
ფოკუსირებული იყო მოცულობასა და მიქსზე. ტოპ მენეჯმენტი ცდილობდა მაღაზიის თითოეულ მენეჯერს ეგრძნო თავი,
თითქოს მცირე ბიზნესს აწარმოებდა. ამ მიზნით, დაწესდა მკაფიო ღირებულება, მოგება და ზრდის მიზნები თითოეული
მაღაზიისთვის, ისევე როგორც რეგულარული ანგარიშგების მოთხოვნები - მაღაზიების მოცულობის მეტრიკა განსაკუთრებით
მჭიდროდ კონტროლდება (შედარებით ბრტყელი) მენეჯერული იერარქიის ზედა ნაწილში.

ზარას საერთაშორისო ექსპანსია

2001 წლის ბოლოს Zara იყო ყველაზე ინტერნაციონალიზებული და ასევე ყველაზე დიდი Inditex-ის ქსელებიდან. ზარა
ახორციელებდა 282 მაღაზიას 32 ქვეყანაში ესპანეთის ფარგლებს გარეთ (Inditex-ის საერთაშორისო ჯამური ღირებულების
55%) და წლის განმავლობაში გამოაქვეყნა საერთაშორისო გაყიდვები 1,506 მილიონი Ä (Inditex-ის საერთაშორისო
გაყიდვების 86%). მისი საერთაშორისო მაღაზიებიდან 186 მდებარეობდა ევროპაში, 35 ჩრდილოეთ ამერიკაში, 29 სამხრეთ
ამერიკაში, 27 ახლო აღმოსავლეთში და 5 იაპონიაში. საერთო ჯამში, საერთაშორისო ოპერაციებმა შეადგინა Zara-ს
მაღაზიების 56% და მისი გაყიდვების 61% 2001 წელს და სტაბილურად ზრდიდა მის წილებს ამ ჯამებში. Zara-ს ოპერაციების
მომგებიანობა არ იყო დაყოფილი გეოგრაფიულად, მაგრამ, უმაღლესი მენეჯმენტის აზრით, დაახლოებით იგივე იყო
(დანარჩენ) ევროპასა და ამერიკაში, როგორც ესპანეთში.
Zara-ს ახალი მაღაზიების დაახლოებით 80%, რომლებიც უნდა გაიხსნას 2002 წელს, სავარაუდოდ, ესპანეთის ფარგლებს
გარეთ იქნებოდა და Inditex-მაც კი დაასახელა Zara-ს წონა ჯგუფის მთლიან გაყიდვაში, როგორც ძირითადი მიზეზი, რომ
Inditex-ის გაყიდვები მზარდი საერთაშორისო იყო. მაგრამ უფრო გრძელი პერიოდის განმავლობაში ზარას შეექმნა
რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხი მის საერთაშორისო გაფართოებასთან დაკავშირებით.

ბაზრის შერჩევა

Zara-ს საერთაშორისო გაფართოება 1988 წელს ჩრდილოეთ პორტუგალიაში, ოპორტოში მაღაზიის გახსნით დაიწყო. 1989
წელს მან გახსნა თავისი პირველი მაღაზია ნიუ-იორკში და 1990 წელს პირველი მაღაზია პარიზში. 1992-დან 1997 წლამდე ის
შემოდიოდა წელიწადში დაახლოებით ერთ ქვეყანაში (ესპანეთიდან დაახლოებით 3000 კილომეტრის დაშორებით), ასე
რომ, ამ პერიოდის ბოლოს ზარას მაღაზიები არსებობდა ევროპის შვიდ ქვეყანაში, შეერთებულ შტატებსა და ისრაელში. მას
შემდეგ ქვეყნები უფრო სწრაფად დაემატა: 16 ქვეყანა (5000 კილომეტრის საშუალო მანძილზე) 1998–1999 წლებში და რვა
ქვეყანა (2000 კილომეტრზე ნაკლები დისტანციით) 2000–2001 წლებში. 2002 წლის გეგმები მოიცავდა შესვლას იტალიაში,
შვეიცარიასა და ფინეთში. სწრაფმა გაფართოებამ Zara-ს გაცილებით ფართო კვალი მისცა, ვიდრე ტანსაცმლის უფრო დიდი
ქსელები: შედარებისთვის, H&M-მა დაამატა რვა ქვეყანა მაღაზიების ქსელში 1980-იანი წლების შუა პერიოდიდან 2001
წლამდე, ხოლო Gap-მა დაამატა ხუთი. (აჩვენეთ 14 ტრეკი, რომელიც აერთიანებს მაღაზიის დანამატებს Inditex-ის ყველა
ქსელში.)

Inditex-ის მენეჯმენტი ზოგჯერ აღწერდა გაფართოების ამ შაბლონს, როგორც „ზეთის ლაქას“, რომელშიც Zara ჯერ
ფლაგმანურ მაღაზიას ხსნიდა დიდ ქალაქში და, ადგილობრივად მუშაობის გამოცდილების შემუშავების შემდეგ,
დაამატებდა მაღაზიებს მიმდებარე რაიონებში. გაფართოების ეს ნიმუში პირველად გამოიყენეს ესპანეთში და გაგრძელდა
პორტუგალიაში. ნიუ-იორკში გახსნილი პირველი მაღაზია გამიზნული იყო, როგორც გამოფენის ფანჯარა და მოსასმენი
პოსტი, მაგრამ პირველი მაღაზია პარიზში აყალიბებდა რეგიონალურ-და

თხუთმეტი
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

შემდეგ ეროვნული - გაფართოება, რომელმაც მოიცვა დაახლოებით 30 მაღაზია პარიზის რაიონში და 67 საფრანგეთში 2001 წლის
ბოლოს. კასტელანომ ახსნა მიდგომა:

ჩვენთვის უფრო იაფია მიწოდება 67 მაღაზიაში, ვიდრე ერთ მაღაზიაში. კიდევ ერთი მიზეზი, Inditex-ის ან Zara-ს
მომხმარებლების ინფორმირებულობის თვალსაზრისით, არის ის, რომ ეს არ არის იგივე, თუ ჩვენ გვაქვს ერთი მაღაზია

პარიზში, ვიდრე პარიზში 30 მაღაზია. და მესამე მიზეზი არის ის, რომ როდესაც ჩვენ ვხსნით ქვეყანას, ჩვენ არ გვაქვს რეკლამის
ან ადგილობრივი საწყობის ხარჯები, მაგრამ გვაქვს სათაო ოფისის ხარჯები.

ანალოგიურად, ზარას შესვლა საბერძნეთში 1993 წელს იყო პლაცდარმი მისი ექსპანსიისთვის კვიპროსსა და ისრაელში.

ზარა ისტორიულად ეძებდა ახალი ქვეყნების ბაზრებს, რომლებიც ესპანურ ბაზარს ჰგავდა, ჰქონდა ეკონომიკური განვითარების
მინიმალური დონე და შედარებით ადვილი იქნებოდა შესვლა. შესვლის კონკრეტული შესაძლებლობის შესასწავლად, კომერციულმა
ჯგუფმა შტაბ-ბინიდან ჩაატარა მაკრო და მიკრო ანალიზი. მაკრო ანალიზი ფოკუსირებული იყო ადგილობრივ მაკროეკონომიკურ
ცვლადებზე და მათ სავარაუდო სამომავლო ევოლუციაზე, განსაკუთრებით იმის მხრივ, თუ როგორ იმოქმედებს ისინი მაღაზიების
პერსპექტივაზე (მაგ. ტარიფები, გადასახადები, იურიდიული ხარჯები, ხელფასები და ქონების ფასი/იჯარა). ადგილზე ჩატარებული
მიკრო ანალიზი, რომელიც ფოკუსირებულია სექტორის სპეციფიკურ ინფორმაციაზე ადგილობრივი მოთხოვნის, არხების, მაღაზიების
ხელმისაწვდომი მდებარეობებისა და კონკურენტების შესახებ. აშკარად კონკურენტული ინფორმაცია, რომელიც შეგროვდა, მოიცავდა
მონაცემებს კონცენტრაციის დონეზე, ფორმატებზე, რომლებიც ყველაზე პირდაპირ კონკურენციას გაუწევდნენ Zara-ს და მათ
პოტენციურ პოლიტიკურ ან იურიდიულ შესაძლებლობებს, წინააღმდეგობა გაუწიონ/შეაჩერონ მისი შესვლა, ასევე ადგილობრივი
ფასების დონეები. კასტელანოს თქმით, ზარა - კონკურენტებისგან განსხვავებით -
უფრო მეტად ფოკუსირებული იყო საბაზრო ფასებზე, ვიდრე საკუთარ ხარჯებზე კონკრეტულ ბაზარზე მისი ფასების პროგნოზირებისას.
ეს პროგნოზები შემდეგ გადაიფარა ხარჯთაღრიცხვაზე, რომელიც ითვალისწინებდა მანძილის, ტარიფების, გადასახადების და ა.შ.
გათვალისწინებას, რათა დადგინდეს, შეეძლო თუ არა პოტენციური ბაზარი მიაღწიოს მომგებიანობას საკმაოდ სწრაფად (ხშირად
პირველი მაღაზიის გახსნიდან ერთი ან ორი წლის განმავლობაში).

ამ შაბლონის რეალური გამოყენება ბაზრის ანალიზისთვის გარკვეულწილად განსხვავდებოდა ქვეყნიდან ქვეყანაში.

საინფორმაციო მიზნებისთვის ნიუ-იორკში პირველი მაღაზიის გახსნა ადრეული მაგალითი იყო.
გერმანიამ მოგვაწოდა უფრო უახლესი შემთხვევა: მაშინ, როცა ზარა ჩვეულებრივ ატარებდა ბაზრის ანალიზს ქვეყნის დონეზე, მან
გამონაკლისი დაუშვა შვიდი დიდი გერმანული ქალაქის ცალკე ანალიზით. ზოგჯერ, კონკრეტული შესაძლებლობები ან შეზღუდვები
ჩრდილავს ბაზრის დონის ანალიზს. კასტელანომ საბერძნეთში ადრეული შესვლა ასე ახასიათა: „აშკარა შემდეგი ნაბიჯი [საფრანგეთის
შემდეგ] ბელგიაში გახსნა იყო. მაგრამ საბერძნეთმა შემოგვთავაზა, სულ მცირე, უძრავი ქონების უნიკალური შესაძლებლობა. იმის
გათვალისწინებით, რომ 1990-იანი წლების დასაწყისში იქ არ იყო ძალიან კონკურენტუნარიანი ბაზარი, გადავწყვიტეთ გავხსნათ
საბერძნეთში. მაგრამ ახლა ჩვენი სტრატეგია არის ვიყოთ ყველა მოწინავე ქვეყანაში [ევროპის]“.

ბაზარზე შესვლა

თუ კომერციული გუნდის შეფასება კონკრეტული ბაზრის შესახებ დადებითი იყო, შემდეგი ლოგიკური ნაბიჯი იყო იმის შეფასება,
თუ როგორ უნდა შეხვიდეთ მასში. ესპანეთისგან განსხვავებით, სადაც Zara-ს ყველა მაღაზია კომპანიის საკუთრებაში იყო და
იმართებოდა, საერთაშორისო ბაზარზე შესვლის სამი განსხვავებული რეჟიმი გამოიყენებოდა: კომპანიის საკუთრებაში არსებული
მაღაზიები, ერთობლივი საწარმოები და ფრენჩაიზები. ზარა ჩვეულებრივ იყენებდა კონკრეტულ ქვეყანაში ბაზრის მონაწილეობის
მხოლოდ ერთ-ერთ ამ მეთოდს, თუმცა ზოგჯერ ის გადადიოდა ერთიდან მეორეზე. ამრიგად, ის თურქეთში ფრენჩაიზინგის გზით შევიდა
1998 წელს, მაგრამ 1999 წელს შეიძინა ყველა მისი თურქული მაღაზია.

ზარა თავდაპირველად გაფართოვდა საერთაშორისო მასშტაბით კომპანიის საკუთრებაში არსებული მაღაზიების მეშვეობით და
2001 წლის ბოლოს 231 ასეთი მაღაზია მართავდა ესპანეთის ფარგლებს გარეთ 18 ქვეყანაში. Zara-მ, როგორც წესი, დააარსა კომპანია,
რომელიც მართავს მაღაზიებს საკვანძო, მაღალი დონის ქვეყნებში, მაღალი ზრდის პერსპექტივით და დაბალი ბიზნეს რისკით.
თუმცა, კომპანიის საკუთრებაში არსებული მაღაზიები მოიცავდა რესურსების უდიდეს ვალდებულებას, მათ შორის მართვის დროს.
შედეგად, Zara-მ გამოიყენა ბაზარზე შესვლის ორი სხვა რეჟიმი, ფრენჩაიზია და ერთობლივი საწარმოები, დაახლოებით ნახევარ
ქვეყნებში, სადაც ის შევიდა 1998 წლიდან.

16
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ზარამ პირველად გამოიყენა ფრენჩაიზინგი კვიპროსში შესვლისას 1996 წელს და 2001 წლის ბოლოს ჰქონდა 31
ფრანჩაიზირებული მაღაზია 12 ქვეყანაში .18 ზარა მიზნად ისახავდა ფრენჩაიზების გამოყენებას მცირე, სარისკო ქვეყნებში ან
ექვემდებარებოდა მნიშვნელოვან კულტურულ განსხვავებებს ან ადმინისტრაციულ ბარიერებს. ბაზრის მონაწილეობის ეს რეჟიმი:
მაგალითები მოიცავდა ანდორას, ისლანდიას, პოლონეთს და ახლო აღმოსავლეთის ქვეყნებს, რომლებშიც ჯაჭვი შევიდა (სადაც
უცხოური საკუთრების შეზღუდვები გამორიცხავდა პირდაპირ შესვლას). ფრენჩაიზის კონტრაქტები, როგორც წესი, ხუთწლიანი იყო
და ფრენჩაიზები, როგორც წესი, კარგად ჩამოყალიბებული, ფინანსურად ძლიერი მოთამაშეები იყვნენ დამატებით ბიზნესში.
ფრანჩაიზებს ჩვეულებრივ აძლევდნენ ექსკლუზიურ, ქვეყნის მასშტაბით ფრენჩაიზებს, რომლებიც შესაძლოა მოიცავდეს სხვა
Inditex ქსელებს, მაგრამ Zara ყოველთვის ინარჩუნებდა უფლებას გახსნა კომპანიის საკუთრებაში არსებული მაღაზიებიც.
ფრენჩაიზის მიმღებებზე თავისი პროდუქციის მიყიდვისა და მათთვის ფრენჩაიზის საფასურის გადახდის სანაცვლოდ, რომელიც,
როგორც წესი, მერყეობდა მათი გაყიდვების 5%-დან 10%-მდე, ზარა ფრენჩაიზებს სთავაზობდა სრულ წვდომას კორპორატიულ
სერვისებზე, როგორიცაა ადამიანური რესურსები, ტრენინგი და ლოჯისტიკა, დამატებითი საფასურის გარეშე. . ის ასევე საშუალებას
აძლევდა მათ დაებრუნებინათ შეძენილი საქონლის 10%-მდე - უფრო მაღალი დონე, ვიდრე ბევრი სხვა ფრანჩაიზერი იყო დაშვებული.

ზარა იყენებდა ერთობლივ საწარმოებს უფრო დიდ, უფრო მნიშვნელოვან ბაზრებზე, სადაც არსებობდა ბარიერები პირდაპირი
შესვლისთვის, ყველაზე ხშირად ისეთებს, რომლებიც დაკავშირებულია ქალაქის ცენტრებში მთავარი საცალო ფართის მოპოვების
სირთულესთან. 2001 წლის ბოლოს, ზარას 20 მაღაზია გერმანიასა და იაპონიაში იმართებოდა ერთობლივი საწარმოების მეშვეობით,
თითო თითოეულ ქვეყანაში. ორივე საწარმოში ინტერესები 50:50-ით გაიყო Zara-სა და მის პარტნიორებს შორის: Otto Versand,
უმსხვილესი გერმანული კატალოგის საცალო ვაჭრობა და სავაჭრო ცენტრის მთავარი მფლობელი, და Bigi, ტექსტილის იაპონური
დისტრიბუტორი. ამ პარტნიორებთან შეთანხმებებმა Zara-ს მენეჯმენტის კონტროლი მისცა, ასე რომ მან დააჯგუფა მაღაზიები ორივე
ქვეყანაში თავისი საკუთრებაში არსებული მაღაზიებით, როგორც „კომპანიის მიერ მართული“. მიუხედავად ამისა, გაყოფილმა
მფლობელობამ შექმნა გარკვეული პოტენციური სირთულეები: ამრიგად, ოტო ვერსანდთან შეთანხმება შეიცავდა ყიდვისა და
ზარის ვარიანტებს, რომლითაც ზარას შეიძლება მოეთხოვოს თავისი პარტნიორის ინტერესების გამოსყიდვა ან ამის არჩევა.

გარდა ამისა, Zara-ს მიეცა შესაძლებლობა შეეძინა უცხოური ქსელები, მაგრამ უარყო ისინი მაღაზიების ქსელების გადაფარვის,
ფიზიკური და კულტურული შეფერხებების გამო, რომ მათზე მოდელი გადააკეთოს და მომგებიანობის მიზნების მიღწევის სირთულე
შეძენის პრემიის გადახდის შემდეგ.
ამის საპირისპიროდ, Inditex-ის ზოგიერთი მცირე ჯაჭვი შეძენილი იყო და, ნაწილობრივ ამ მემკვიდრეობის გამო, ბევრად უფრო
მეტად ეყრდნობოდა ფრენჩაიზირებას. მთლიანობაში, Inditex-ის სხვა ქსელების საერთაშორისო მაღაზიების თითქმის მესამედი
იყო ფრენჩაიზირებული.

მარკეტინგი

მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტმა ხაზგასმით აღნიშნა, რომ ზარა იყენებდა ერთსა და იმავე ბიზნეს სისტემას ყველა
ქვეყანაში, სადაც ოპერირებდა, ადგილობრივ დონეზე იყო გარკვეული ცვალებადობა საცალო ვაჭრობის ოპერაციებში. პირველმა
მაღაზია(ებ)მა, რომელიც გაიხსნა თითოეულ ბაზარზე - ხშირად ფლაგმანური მაღაზია დიდ ქალაქში - განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი
როლი ითამაშა მარკეტინგული მიქსის დახვეწაში ადგილობრივი მოთხოვნის დეტალური ინფორმაციის მიწოდებით. მარკეტინგული
მიქსი, რომელიც იქ გაჩნდა, ქვეყნის სხვა მაღაზიებზეც გავრცელდა.

ფასები, როგორც ადრე იყო აღწერილი, საბაზროზე იყო დაფუძნებული. თუმცა, თუ მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება კონკრეტულ
ბაზარზე შესვლის შესახებ, მომხმარებლებმა ფაქტობრივად იკისრა ესპანეთიდან მისი მიწოდების დამატებითი ხარჯები. ფასები
საშუალოდ 40%-ით მაღალი იყო ჩრდილოეთ ევროპის ქვეყნებში, ვიდრე ესპანეთში, 10%-ით მაღალი ევროპის სხვა ქვეყნებში, 70%-
ით მაღალი ამერიკაში და 100%-ით მაღალი იაპონიაში. (გამოფენა 15 გთავაზობთ მეტ ინფორმაციას, წარმომადგენლობითი
პროდუქტისთვის.) Zara ისტორიულად აღნიშნავდა ადგილობრივი ვალუტის ფასებს ყველა ქვეყანაში, სადაც იგი მუშაობდა
თითოეული ტანსაცმლის ფასის მიხედვით, რაც ამ უკანასკნელს „ატლასად“ აქცევდა, რადგან მისი კვალი გაფართოვდა. (იხილეთ
ილუსტრაცია 16 ძველი, მრავალ ქვეყნის ფასის ნიშნისთვის.) როდესაც დასავლეთ ევროპის ძირითადი ბაზრები ევროზე გადავიდნენ
2002 წლის დასაწყისში, Zara-მ გაამარტივა თავისი ფასების ეტიკეტები, რათა ჩამოთვალოს მხოლოდ ფასები ადგილობრივ ბაზრებზე,
სადაც კონკრეტული სამოსი შეიძლება იყოს გაიყიდება, მიუხედავად იმისა, რომ ეს რთული ლოჯისტიკაა.

17
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ესპანეთის ფარგლებს გარეთ უფრო მაღალი ფასები გულისხმობდა ზარას გარკვეულწილად განსხვავებულ პოზიციონირებას საზღვარგარეთ.

განსაკუთრებით განვითარებად ბაზრებზე. კასტელანომ სიტუაცია ახსნა მაგალითით:

ესპანეთში, ჩვენთან არსებული ფასებით და საზოგადოებისთვის ხელმისაწვდომი ინფორმაციით, ესპანეთის მოქალაქეების

დაახლოებით 80%-ს შეუძლია ზარას ყიდვა. როდესაც ჩვენ მივდივართ მექსიკაში, კულტურული მიზეზების გამო, ინფორმაციული მიზეზების

გამო, ეკონომიკური მიზეზების გამო - რადგან მექსიკაში საშუალო შემოსავალი 3000 დოლარია 14000 დოლართან შედარებით - ჩვენი

მიზნობრივი მომხმარებელთა ბაზა უფრო ვიწროა. ვინ ყიდულობს ჩვენგან მექსიკაში? მაღალი კლასი და საშუალო კლასი. ეს ის კლასია,

რომელმაც იცის მოდა, რომელიც მიჩვეულია ყიდვას ევროპაში, ან შეერთებულ შტატებში, ნიუ-იორკში ან მაიამიში. მექსიკაში ჩვენ

გამიზნულია 14 მილიონი მოსახლე, შედარებით 35-36 მილიონი ესპანეთში [100 მილიონი და 40 მილიონი მოსახლეობისგან, შესაბამისად].

მაგრამ 14 მილიონი საკმარისზე მეტია მაღაზიების ქსელში ჩასართავად.

პოზიციონირების განსხვავებები ასევე შეეხო მაღაზიებს, რომლებშიც პროდუქცია იყიდებოდა და Zara-ს საერთო იმიჯზე. მაგალითად, სამხრეთ

ამერიკაში, Zara-ს პროდუქტებს უნდა წარმოედგინათ მაღალი დონის და არა საშუალო საბაზრო იმიჯი და ხაზგასმით აღინიშნა, რომ ისინი

"დამზადებულია ევროპაში". თუმცა, წარმოდგენილი სურათი არასოდეს ყოფილა "დამზადებული ესპანეთში". ამგვარად, Vogue- ის გამოკითხვის

თანახმად , ახალგაზრდა Parisiennes-

რომლებმაც ხმა მისცეს ზარას, რომ მათი საყვარელი ტანსაცმლის ჯაჭვი იყოს - ზოგადად ეგონათ, რომ ის ფრანგული წარმოშობისა იყო.19

Zara-ს სარეკლამო პოლიტიკა და პროდუქტის შეთავაზებები საერთაშორისო დონეზე ნაკლებად განსხვავდებოდა, ვიდრე მისი ფასები ან

პოზიციონირება. რეკლამას და სხვა სარეკლამო მცდელობებს ზოგადად ერიდებოდნენ მთელ მსოფლიოში, გარდა გაყიდვების პერიოდებისა,

რომლებიც, როგორც წესი, ყოველწლიურად ტარდებოდა, დასავლეთ ევროპის ნორმების შესაბამისად. და მიუხედავად იმისა, რომ პროდუქტის

შეთავაზება ეხებოდა ფიზიკურ, კულტურულ ან კლიმატის განსხვავებებს (მაგ., მცირე ზომის იაპონიაში, სპეციალური ქალის ტანსაცმელი არაბულ

ქვეყნებში, განსხვავებული სეზონურობა სამხრეთ ამერიკაში), Zara-ს მაღაზიებში გაყიდული ძირითადი დიზაინის 85%-90% იყო. იყოს საერთო

ქვეყნიდან ქვეყანაში. ამ საერთოობას ხელი შეუწყო ლა კორუნაში კრეატიულ გუნდსა და ადგილობრივ მაღაზიის მენეჯერებს შორის ხშირმა

ურთიერთობამ. გარდა ამისა, პროდუქტების 10%-15%, რომლებიც იცვლებოდა ქვეყნიდან ქვეყნებში, შეირჩა შეთავაზებების ერთი და იგივე ფართო

მენიუდან: Zara-მ არ შექმნა პროდუქტები მხოლოდ ერთი ქვეყნის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. მენეჯმენტი ფიქრობდა, რომ ამ შედარებით

სტანდარტიზებული სტრატეგიის განხორციელება დროთა განმავლობაში უფრო გაადვილდა, რადგან გემოვნება ეროვნულ საზღვრებს მიღმა

გადავიდა. ნარჩენი განსხვავებები საშუალებას აძლევდა პროდუქტებს, რომლებიც კარგად არ იყიდებოდა ერთ ბაზარზე, გაიყიდა სხვაზე.

მენეჯმენტი
Zara-ს საერთაშორისო საქმიანობა ძირითადად ორგანიზებული იყო ჰოლდინგის ქვეშ, რომელიც შეიქმნა 1988 წელს, Zara Holding, BV,

ნიდერლანდები. Zara Holding-ის ტრანზაქციები საერთაშორისო ფრანჩაიზებთან იყო დენომინირებული ევროში (Inditex-ის ოფიციალური ვალუტა).

სხვა ვალუტაში გაყიდვები შვილობილი კომპანიებისთვის ამერიკაში, უხეშად ანაზღაურებს დოლარში დენომინირებულ შესყიდვებს შორეული

აღმოსავლეთიდან.

Zara Holding-ის ქვეშ იყო ქვეყნის ოპერაციები, რომლებიც ახორციელებდნენ მენეჯერულ კონტროლს ღირებულების ჯაჭვის ქვედა დინების

ნაწილებზე, განსაკუთრებით უძრავი ქონებისა და პერსონალის ხარჯებზე, რომლებიც დაკავშირებული იყო მაღაზიის ოპერაციებთან. ქვეყნის

მართვის გუნდები, როგორც წესი, შედგება ქვეყნის გენერალური მენეჯერისგან, უძრავი ქონების მენეჯერისგან, ადამიანური რესურსების

მენეჯერისგან, კომერციული მენეჯერისგან და ადმინისტრაციული და ფინანსური მენეჯერისგან. მენეჯმენტის ასეთი გუნდები ხანდახან

ემსახურებოდნენ მეზობელი ქვეყნების კლასტერებს (მაგ. ბელგია და ლუქსემბურგი), თუ ცალკეული ქვეყნები ძალიან მცირე იყო. ქვეყნის

გენერალურმა მენეჯერებმა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი როლი შეასრულეს სათაო ოფისის ტოპ მენეჯმენტსა და ადგილობრივ დონეზე მაღაზიის

მენეჯერებს შორის: ისინი იყვნენ საკვანძო არხები, მაგალითად, ორგანიზაციის მეშვეობით საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელებისას. შვილობილი

კომპანიების კომიტეტი, რომელიც ორ-სამ თვეში ერთხელ იკრიბებოდა, ამ მხრივ განსაკუთრებული დახმარება იყო. ქვეყნის მენეჯერებმა

თითოეულმა გაიარა ოთხიდან ექვსთვიანი ტრენინგი შტაბ-ბინაში. ქვეყნის მენეჯერები ძირითად ევროპულ ბაზრებზე ყველა ადგილობრივი იყო,

მაგრამ ზოგიერთი ამერიკაში იყო ექსპატრიანტი.

თვრამეტი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

კორპორატიული და ასევე ქვეყნის მენეჯერების უნარი გააკონტროლონ ადგილობრივი მაღაზიის ოპერაციები გაუმჯობესდა
სტანდარტიზებული ანგარიშგების სისტემების გამოყენებით. მუდმივი დაბალი დონის შესრულება, როგორც წესი, იწვევდა ვრცელ
ანალიზს, რასაც მოჰყვა გამოვლენილი პრობლემის გადაჭრის მცდელობები და არა ბაზრიდან გასვლის.
თუმცა, Pull & Bear-ის ფრენჩაიზირებული მაღაზია ჩინეთში 2000 წელს დაიხურა და 2002 წლის დასაწყისში არგენტინის ოპერაციების
პერსპექტივები - 35%-იანი ტარიფებისა და წინასწარი გადასახადის გადახდის მოთხოვნების გამო, ქვეყნის მწვავე მაკროეკონომიკურ
კრიზისამდეც კი - საშინელი ჩანდა.

ზრდის ვარიანტები

Inditex-ის 2002 წლის გეგმები ითვალისწინებდა 55-დან 65-მდე Zara-ს მაღაზიის დამატებას, მათგან 80% ესპანეთის ფარგლებს გარეთ.
მაგრამ Zara-ს მაღაზიის დამატებების გეოგრაფიული ფოკუსი უფრო გრძელ ვადებში დარჩა განსაზღვრული. მას შემდეგ, რაც ზარას
შეადგენდა 2001 წელს Inditex-ის მიერ დამატებული გაყიდვების მთლიანი ფართობის ორი მესამედი მის ყველა ქსელში, გადაწყვეტილებებს
Zara-ს გაფართოების შესახებ მნიშვნელოვანი გავლენა ექნება ჯგუფურ დონეზე. Zara-ს ზრდის ვარიანტები ესპანეთის შიდა ბაზარზე
გარკვეულწილად შეზღუდული ჩანდა. ზარას იქ მაინც მხოლოდ 4%-იანი წილი ჰქონდა, მაგრამ Inditex-ის მთლიანი წილი 6%-ს შეადგენდა.
და H&M-ის გამოცდილება - რომელმაც განიცადა გაყიდვების მსგავსი ვარდნა მას შემდეგ, რაც მისმა წილმა მის საშინაო ბაზარზე,
შვედეთში, 10%-ს მიაღწია - მიანიშნებდა, რომ შესაძლოა არსებობდეს შედარებით მკაცრი შეზღუდვები ამ მიდგომაზე.

ასევე შესაძლო აქტუალური იყო H&M-ის შესვლა ესპანეთში 2001 წელს.

კასტელანომ და მისმა მენეჯმენტის გუნდმა დაინახა, რომ დანარჩენი ევროპა გვთავაზობს ყველაზე ნათელ პერსპექტივებს
საშუალოვადიან პერსპექტივაში მნიშვნელოვანი, მდგრადი ზრდისთვის. ითვლებოდა, რომ იტალია იყო მაგალითი. იტალია იყო
ტანსაცმლის უდიდესი ბაზარი ევროპაში, ნაწილობრივ იმის გამო, რომ იტალიელები ერთ სულ მოსახლეზე 1000-ზე მეტს ხარჯავდნენ

ტანსაცმელზე (ესპანელებისთვის ერთ სულ მოსახლეზე 600-ზე ნაკლები). იტალიელი მომხმარებლები შედარებით ხშირად სტუმრობდნენ
ტანსაცმლის მაღაზიებს და ითვლებოდნენ შედარებით მოდაში. ტანსაცმლის საცალო ვაჭრობა იტალიაში დომინირებდა დამოუკიდებელი
მაღაზიებით, რომლებიც შეადგენდნენ იქ ბაზრის 61%-ს (ესპანეთში 45%-ისა და საფრანგეთში, გერმანიასა და გაერთიანებულ სამეფოში
15%-30%-ის წინააღმდეგ). შესაბამისად, იტალიაში კონცენტრაციის დონე უფრო დაბალი იყო, ვიდრე სხვა ოთხი ძირითადი ევროპული
ბაზრიდან. (იხილეთ ილუსტრაცია 17 ამ და სხვა განზომილებების გასწვრივ ევროპის ბაზრების შესახებ მონაცემებისთვის.)

იტალიის ბაზარზე შესვლის ორივე მცდელობა ზარას ორკესტრირებულ იქნა ერთობლივი საწარმოების მეშვეობით, დაგეგმვისა და
საცალო ვაჭრობის რეგულაციების გამო, რაც ართულებდა მდებარეობის უზრუნველყოფას და ახალი მაღაზიის გასახსნელად საჭირო
მრავალჯერადი ლიცენზიის მოპოვებას. პირველადი ერთობლივი საწარმოს ხელშეკრულება ბენეტონთან, რომელიც ჩამოყალიბდა 1998
წელს, ვერ გადალახა ეს სირთულე და მოგვიანებით დაიშალა. დაახლოებით იმავე ვადაში, ბენეტონმა, როგორც ჩანს, უზრუნველყო დიდი
ბანკის სესხი და წამოიწყო აგრესიული კამპანია, განსაკუთრებით იტალიაში, რათა გაეხსნა უშუალოდ მართული საკუთარი მეგამაღაზიები,
რომლებიც ბევრად აღემატებოდა მესამე მხარის მაღაზიებს, რომლებსაც ტრადიციულად ლიცენზირებული ჰქონდა. 2001 წელს, Inditex-მა
ჩამოაყალიბა 51:49 ერთობლივი საწარმო Percassi-სთან, იტალიურ ჯგუფთან, რომელიც სპეციალიზირებულია უძრავი ქონების და მოდის
საცალო ობიექტებში და ბენეტონის ერთ-ერთ უმსხვილეს ლიცენზიანტთან, რათა გაზარდოს იტალიაში. ამ მეორე ერთობლივმა საწარმომ
გამოიწვია Zara-ს პირველი მაღაზიის გახსნა მილანში 2002 წლის აპრილში - 2500 კვადრატულ მეტრზე, ყველაზე დიდი Zara-ს მაღაზია
ევროპაში და მთავარი მედია ღონისძიება. გავრცელებული ინფორმაციით, Inditex და Percassi გეგმავენ 70-80 Zara-ს მაღაზიის დამატებას
იტალიაში მომდევნო 10 წლის განმავლობაში.

რა თქმა უნდა, გაფართოება ევროპის შიგნით იყო მხოლოდ ერთი რამდენიმე რეგიონალური ვარიანტიდან. Zara-ს ასევე შეუძლია
გააღრმავოს თავისი ვალდებულება მეორე რეგიონის მიმართ, მნიშვნელოვანი ინვესტიციების ჩადება დისტრიბუციაში და იქ წარმოებაშიც
კი. ჩრდილოეთ ამერიკა და აზია, როგორც ჩანს, იყო ორი სხვა აშკარა რეგიონალური შესაძლებლობა. სამხრეთ ამერიკა გაცილებით
მცირე იყო და ექვემდებარებოდა მომგებიანობის ზეწოლას, რომელიც, სავარაუდოდ, გაგრძელდებოდა; შუა აღმოსავლეთი საშუალოდ
უფრო მომგებიანი იყო, მაგრამ კიდევ უფრო მცირე. თუმცა, უფრო დიდმა რეგიონებმა წარმოადგინეს საკუთარი გამოწვევები. აშშ-ს
ბაზარი, ჩრდილოეთ ამერიკის გასაღები, ექვემდებარებოდა საცალო ვაჭრობის ჭარბ სიმძლავრეს, ნაკლებად მოდური იყო ვიდრე ევროპა,
მოითხოვდა საშუალოდ უფრო დიდ ზომებს და ავლენდა მნიშვნელოვან შიდა ცვალებადობას. ბენეტონს უკან დახევა მოუწია 1980-იან
წლებში შეერთებულ შტატებში გაფართოების დამღუპველი მცდელობის შემდეგ. და 2002 წლის დასაწყისში H&M-მა შეანელა თავისი
ტემპი

19
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ამბიციური გაფართოების მცდელობა მოსალოდნელზე მაღალი საოპერაციო ხარჯებისა და სუსტი მოთხოვნის გამო
- მიუხედავად იმისა, რომ მისი ფასები იქ შედარებული იყო იმ დონეზე, რაც მან განათავსა მის დიდ ბაზრებზე
ჩრდილოეთ ევროპაში. აზია უფრო კონკურენტუნარიანი და ძნელად შეღწევა იყო, ვიდრე ჩრდილოეთ ამერიკა.

Outlook
მიუხედავად იმისა, რომ ზარას მომავალი გეოგრაფიული აქცენტის ირგვლივ მნიშვნელოვანი საკითხები იყო,
ტოპ მენეჯმენტს მოუწია განეხილა რამდენიმე კითხვა, რომელიც კიდევ უფრო შორს იყო. ერთი დაუყოვნებელი
ნაკრები ეხებოდა არა-ზარას ჯაჭვებს, რომლებიც ახლახან გავრცელდა, მაგრამ ზოგიერთი მათგანი მაინც
სუბკრიტიკული მასშტაბის იყო. შეუძლია თუ არა Inditex-ს გაუმკლავდეს მრავალი ჯაჭვის მართვის სირთულეს
ცალკეული ჯაჭვების სრულყოფილების კომპრომისის გარეშე, მით უმეტეს, რომ მისი გეოგრაფიული არეალი ასევე
შედარებით ფართო იყო? უფრო შორს რომ გაიხედოთ, უნდა დაიწყოს თუ შეიძინოს დამატებითი ჯაჭვები? კითხვები
გამძაფრდა Inditex-ის შემოსავლების ზრდის ტემპის მოთხოვნებით, რომელიც უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ
წლიური 20%+ იყო. მიუხედავად იმისა, რომ მსგავსი გაყიდვების ზრდა ბოლო პერიოდში იყო საშუალოდ 9%
წელიწადში, ის შეიძლება დაეცეს 7% ან თუნდაც 5%, ასე რომ, გაყიდვების ფართის წლიური 15% ზრდა მინიმალური
მოთხოვნად ჩანდა. და, რა თქმა უნდა, უნდა შენარჩუნებულიყო მარჟებიც - პოტენციურად გამოწვევა, თუ
გავითვალისწინებთ Inditex-ის კონკურენტული უპირატესობების მდგრადობას. მრგვალი მაგიდის ვიდეო Inditex-ის
ტოპ მენეჯმენტზე დამატებით ნათელს ჰფენს ზოგიერთ ამ საკითხს, ისევე როგორც ამ საქმეში განხილულ საკითხებს.

ოცი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ილუსტრაცია 1 მყიდველზე ორიენტირებული vs. პროდიუსერზე ორიენტირებული გლობალური ჯაჭვები

მყიდველზე ორიენტირებული გლობალური პროდიუსერზე ორიენტირებული გლობალური ჯაჭვები

ჯაჭვები (მაგ., ტანსაცმელი) (მაგ., ავტომობილები)

ზედა დინების სტრუქტურა ფრაგმენტული, ადგილობრივ საკუთრებაში არსებული, დისპერსიული გლობალური ოლიგოპოლიები

და ხშირად ფენიანი წარმოება ქვედა დინების სტრუქტურა შედარებით

კონცენტრირებული შუამავლები ძირითადი საზღვრისპირა საცალო მოვაჭრეები, ბრენდირებული მარკეტინგის შედარებით ფრაგმენტული შუამავლები

მწარმოებლები და ბრენდირებული ბმულების

ტიპები
მწარმოებლები ქირავდება კონცენტრაცია ქვედა დინების ქირის პროდიუსერები

დინების ზემოთ

ურთიერთობით ტექნოლოგია

სავაჭრო პოლიტიკა ორგანიზაციული

ბრენდის სახელი

ტიპიური ინდუსტრიები შრომის ინტენსიური სამომხმარებლო პროდუქტები კაპიტალის და ტექნოლოგიების ინტენსიური

პროდუქტები

წყარო: Casewriter-ის მონაცემების შედგენა გარი გერეფისგან, „საერთაშორისო ვაჭრობა და ინდუსტრიული განახლება ტანსაცმლის
საქონლის ჯაჭვში“, ჟურნალი საერთაშორისო ეკონომიკის 48 (ივნისი 1999): 37–70.

ილუსტრაცია 2 შრომის საშუალო ხარჯები და პროდუქტიულობა ტანსაცმელში ($/საათი, 1998 წ.)

შრომის ღირებულება დამატებული ღირებულება

ევროკავშირის ქვეყნები

გერმანია თვრამეტი 23

ესპანეთი 7 თერთმეტი

იტალია თოთხმეტი ოცი

პორტუგალია ოთხი 6

დიდი ბრიტანეთი თერთმეტი 13

ძირითადი მომწოდებლები

თურქეთი 2 12

ჩინეთი 0.4 na

ინდოეთი 0.4 2

ეგვიპტე 0.7 2

სხვა ძირითადი ბაზრები

ათი ოცი

იაპონია თოთხმეტი na

წყარო: Casewriter-ის მონაცემების შედგენა: Werner Stengg, “The Textile and Clothing Industry in EU,” Enterprise Papers No. 2, 2001 წლის
ივნისი; და http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, წვდომა 2002 წლის 17 დეკემბერს.

21
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ილუსტრაცია 3 დიდი მამაკაცის პერანგის ფასი S ტკივილით: საილუსტრაციო

წარმოებულია ესპანეთში დამზადებულია აზიაში

ქსოვილის ხარჯები €17,20 €25,32 შეძენის ღირებულება €1,49
ტრანსპორტირების
სხვა შეტანის ხარჯები €13,25 ხარჯები €2,28 გადამუშავების
ხარჯები სულ
შრომის ხარჯები €11,79
სულ €42,24 29,09 ევრო

წყარო: კონფიდენციალური ინდუსტრიის წყაროები.

აჩვენეთ 4 ციკლის დროის შეკუმშვა სწრაფი რეაგირების გზით

წყარო: Inditex.

22
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ილუსტრაცია 5 პროდუქტის ბაზრის პოზიციონირების რუკა

PRICE +

ბენეტონი

GAP მასიმო დუტი

მოდა - FASHION+

ზარა
გაიყვანეთ&
დათვი სტრადივარიუსი
H&M

ბერშკა

PRICE-

წყარო: ადაპტირებულია Morgan Stanley Dean Witter-დან, "Inditex", 1998 წ.

შენიშვნა: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka და Stradivarius იყო ცალკეული Inditex ჯაჭვები, როგორც აღწერილია
ამ საქმის Inditex/სტრუქტურის განყოფილება.

23
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

გამოფენა 6 ძირითადი კონკურენტები და Inditex, 2001 წ

უფსკრული
H&M ბენეტონი Inditex

ოპერაციული შედეგები ( Ä მილიონები)

წმინდა საოპერაციო შემოსავლები 15.559 4.269 2.098 3.250

აყიდული საქონელის ღირებულება 10.904 2.064 1.189 1.563
მთლიანი მარჟა 4.656 2.204 909 1.687
აოპერაციო ხარჯები 4.276 1.615 624 982
საოპერაციო მოგება 379 589 286 704
არაოპერაციული ხარჯები 108 -28 43 209
გადასახადამდე შემოსავალი 272 617 243 495
აშემოსავლო გადასახადი 280 206 92 150
უმცირესობის ინტერესები 0 0 2 5
წმინდა შემოსავალი -9 410* 148 340

ფინანსური პოზიცია ( Ä მილიონები,

სადაც სხვაგვარად
აღნიშნული)
არის
გარდა

მიმდინარე აქტივები 3.436 1,468 1.558 854

ქონება, ქარხანა და აღჭურვილობა 4.695 661 720 1.228
სხვა არამიმდინარე აქტივები 435 54 543 523
ულ აქტივები 8,566 2.183 2821 2.605
იმდინარე ვალდებულებები 2,320 432 956 834
გრძელვადიანი ვალდებულებები 2,850 101 625 285
მთლიანი ვალდებულებები 5,170 532* 1,580 1.119
კაპიტალი -- წიგნის ღირებულება 3,396 1,650 1,241 1.486
კაპიტალი -- საბაზრო ღირებულება 12,687 15,564 2,605 13.433
საბაზრო ღირებულების ერთი წლის ცვლილება (%)b -60% 8% -20% 47%

სხვა სტატისტიკა

თანამშრომლები 166000 6 22.944 6.672 26.724

მოქმედი ქვეყნების რაოდენობა 14 120 39
გაყიდვები მშობლიურ ქვეყანაში (%) 87% 12% 44% 46%
გაყიდვები სახლის კონტინენტზე (%) NA 96% 78% 77%
მაღაზიის ადგილების რაოდენობა გ 3,097 771 5,456 1284
მაღაზიები მშობლიურ ქვეყანაში (%) 87% თხუთმეტი% 40% 60%
მაღაზიები სახლის კონტინენტზე (%) 92% 96% 80% 86%
მაღაზიის საშუალო ზომა (კვ. მეტრი) 632 1.201 279 514

წყაროები: შედგენილია წლიური ანგარიშებიდან; ანალიტიკოსის მოხსენებები; ბლუმბერგი; Standard & Poor's Compustat® მონაცემები კვლევის მეშვეობით
InsightSM; JP Morgan, "Hennes & Mauritz", კომპანიის ანგარიში, 1999 წლის 10 თებერვალი, გვ. 89 კომპუსტატი.

* ტოტალი გამორთულია დამრგვალების გამო.

a 2002 წლის 22 მაისს.

bIn-home ვალუტა.

c მოიცავს ფრენჩაიზირებულ მაღაზიებს.

24
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

გამოფენა 7 Inditex Historical Financials (მილიონობით ევრო)

წელიწადი 2001 წ 2000 წ 1999 წ 1998 წ 1997 წ 1996წ

წმინდა საოპერაციო შემოსავლები 3,249.8 2614.7 2035.1 1614.7 1,217,4 1008,5

აყიდული საქონელის ღირებულება 1,563.1 1277.0 988.4 799.9 618,3 521,0
მთლიანი მარჟა 1,686.7 1337.7 1046,7 814.8 599.1 487.5
აოპერაციო ხარჯები 982.3 816.2 636,2 489.2 345.5 285.4
საოპერაციო მოგება 704.4 521.5 410.5 325.6 253.6 202.1
არასაოპერაციო ხარჯები 209.3 152.7 118.1 96.7
საგადასახადო შემოსავალი 495.1 368.8 292.4 228.9
აშემოსავლო გადასახადი 149.9 106.9 86.2 76.1
მცირესობის ინტერესი 4.8 2.7 1.5 -0.2
წმინდა შემოსავალი 340.4 259.2 204.7 153.0 117.4 72.7
წმინდა მარჟა 10.47% 9.91% 10.06% 9.48% 9.64% 7.21%
ინვენტარები 353.8 245.1 188.5 157.7
დებიტორული ანგარიშები 184.2 145.2 121.6 75
ნაღდი ფული და ფულის ეკვივალენტები 315.7 210 171.8 158.8
მთლიანი მიმდინარე აქტივები 853.7 600.3 481.9 391.5 274.0 190.3
უძრავი ქონება, ქარხანა და აღჭურვილობა 1,336.8 1,339,5 1127,4 880.4 635.7
სხვა არამიმდინარე აქტივები 414.5 167,8 163,6 54.4 67.5
ულ აქტივები 2.605 2107.6 1772.9 1,326.3 977.2 820.3
აქტივების ბრუნვა 1.25 1.24 1.15 1.2 1.2 1.2
ROA 13.07% 12.30% 11.54% 11.54% 12.01% 8.86%

გადასახდელი ანგარიშები 426.3 323.0 276.1 215.6 131.4

სხვა მიმდინარე ვალდებულებები 407.9 347.3 275.6 229.1 141.5
ულ მიმდინარე ვალდებულებები 834.2 670.3 551.7 444.7 272.9 234.1
არამიმდინარე ვალდებულებები 284.5 1,437,7 1221.3 881.6 704.3 586.2
მთლიანი ვალდებულებები 1118.7 2,108 1773 1,326,3 977.2 820.3
კაპიტალი 1486.2 1,170,9 893.2 673,4 529.9 414.9
ბერკეტი 1.75 1,80 1.98 1.97 1.84 1.98

ROE 22.9% 22.1% 22.9% 22.7% 25.0% 20.0%

წყარო: Inditex.

25
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ილუსტრაცია 8 Inditex Timeline

არა. დან
წელიწადი მაღაზიები ღონისძიება

1963 წ
• Confecciones Gao, SA-ს დაარსება კომპანიის საქმიანობის დასაწყისი • ზარას 1-ლი მაღაზიის გახსნა
1975 წ 2
ლა კორუნიაში.
1976 წ 2 • Goasam-ის დაარსება ზარას მაღაზიათა ქსელის მფლობელად

• პირველი კომპიუტერის შეძენა

1985 წ 37
• ჯგუფის სტრუქტურის რეორგანიზაცია Inditex-ის მწვერვალზე
1988 წ 71
• Zara BV-ის ჩამოყალიბება ნიდერლანდებში საერთაშორისო ჰოლდინგად
საქმიანობის

1989 წ 88
• საერთაშორისო გავრცელება იწყება პორტუგალიაში Zara-ს მაღაზიის გახსნით •
1990 წ 105
სრულად ავტომატიზირებული 130 000 კვადრატული მეტრის ცენტრალური საწყობის

გახსნა • ერთობლივი საწარმო Toyota-სთან (იაპონია) ერთ-ერთ ქარხანაში ახორციელებს მხოლოდ დროულ სისტემას.
1991 წ 218
• პეკინში კომერციული ოფისის დაარსება აზიაში მარაგების შესყიდვის მიზნით.

წარმოებისა და გაყიდვების
ცენტრები • Pull & Bear ქსელის გაშვება

1993 წ 369
• Zara-ს გაფართოების გეგმის მომზადება/განხორციელება საფრანგეთის ბაზარზე
1995 წ 508
• მასიმო დუტის მთელი სააქციო კაპიტალის შეძენა
1996წ 541
• ცენტრალური საწყობის გაფართოება, რათა გაუმკლავდეს ქულების რაოდენობის ზრდას
გაყიდვა

1998 წ 748
• ამანსიო ორტეგას ფონდის შექმნა
• ალიანსი Otto Versand-თან გერმანულ ბაზარზე გასასვლელად

• ბერშკას ქსელის გაშვება, რომელიც მიზნად ისახავს ახალგაზრდა ქალების ბაზარს

1999 წ 922
• Stradivarius-ის შეძენა მას ჯგუფის მეხუთე ჯაჭვად აქცევს

2000 1,080 • ახალი Inditex-ის სათაო კომპლექსის გახსნა არტეიქსოში, ლა კორუნას მახლობლად 1,284 • Inditex-ის
2001 წ
აქციების 26%-ის საწყისი საჯარო შეთავაზება

• Oysho თეთრეულის ჯაჭვის გაშვება

2002 წ
• Percassi-თან ალიანსი პირველი იტალიური მაღაზიის გახსნას იწვევს

წყარო: Inditex.

26
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

გამოფენა 9 ესპანეთის რუკა

წყარო: ადაპტირებულია მსოფლიო გეოგრაფიის ენციკლოპედიიდან (ნიუ-იორკი: ბარნსი და ნობლე, 1996).

27
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

გამოფენა 10 Inditex Chains

ზარა მასიმო დუტი

• 500 მაღაზია 30 ქვეყანაში • შექმნილია • 200 მაღაზია 12 ქვეყანაში • შეძენილია

1975 წელს • მუდმივი ინოვაცია Inditex-ის მიერ 1995 წელს • მოდის

დამკვეთის სურვილებზე დაფუძნებული • ქალების, მამაკაცებისა და მრავალფეროვნება, დახვეწილიდან სპორტულამდე •

ახალგაზრდებისთვის, ჩვილებიდან 45 წლამდე • ვებ ბმული: www.zara.com მამაკაცებისთვის და ქალებისთვის, 25-45 წლამდე • ვებ ბმული:
www.massimodutti.com

ბერშკა გაიყვანეთ და დათვი

• დაარსდა Inditex-ის მიერ 1998 წელს • • 225 მაღაზია 9 ქვეყანაში • დაარსდა

170 მაღაზია 8 ქვეყანაში • მოდური Inditex-ის მიერ 1991 წელს • ყოველდღიური

ტანსაცმელი ახალგაზრდა ქალი სამიზნე აუდიტორიისთვის, ტანსაცმელი ხელმისაწვდომ ფასებში •

13-23 წლის ასაკში • მაღაზიები შექმნილია როგორც მამაკაცებისთვის და ქალებისთვის, 14-დან 28

სოციალური ცხელი წერტილი, წლამდე • ვებ ბმული: www.pullbear.com

ხაზს უსვამს მოდის, მუსიკას და ქუჩის ხელოვნებას • ვებ

ბმული: www.bershka.com

სტრადივარიუსი ოიშო
• შეძენილია 1999 წელს • • Inditex-ის უახლესი ქსელი
100 მაღაზია 7 ქვეყანაში • 25 მაღაზია ევროპის 6 ქვეყანაში • თეთრეულის
• ახალგაზრდული ურბანული მოდა უახლესი ტენდენციები • ხარისხიანი პროდუქცია

• 15-25 წლის ახალგაზრდებისთვის და ქალებისთვის • მისაღებ ფასებში • ვებ ბმული: www.oysho.com

ვებ ბმული: www.e-stradivarius.com

წყარო: Inditex.

28
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ილუსტრაცია 11 Inditex-ის მართვის სტრუქტურა

წყარო: Inditex.

29
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ილუსტრაცია 12 ზარას ბიზნეს სისტემა

დიზაინი

წყაროს მიღება &

საცალო ვაჭრობა
წარმოება

განაწილება

წყარო: casewriter.

ილუსტრაცია 13 პროდუქტის წინასწარი ვალდებულებები: Zara vs. ტრადიციული ინდუსტრია

წყარო: Inditex.

ოცდაათი
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

ილუსტრაცია 14 Inditex-ის გლობალიზაცია

Zara Stores
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 წ. მხოლოდ (2001)

ევროპა

ესპანეთი 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 225

პორტუგალია ერთი 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 1 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 6 8 10 14 17 17 19 29 4 38

საფრანგეთი 13 21 1 3 67
საბერძნეთი ერთი 20

ბელგია 14
შვედეთი ერთი 3 5 0
მალტა 1 2 0

კვიპროსი ერთი 245 რვა 9 2

ნორვეგია ერთი ერთი ერთი ერთი ერთი 0

იდი ბრიტანეთი ერთი 3 7 11 თერთმეტი

გერმანია 2 7 17 თხუთმეტი

ნიდერლანდები 2 2 6 3
პოლონეთი 2 2 2 2
ანდორა ერთი 2 ერთი

ავსტრია 3 3 3
დანია ერთი 2 2

ჩეხეთის რესპ. ერთი ერთი

ისლანდია ერთი ერთი

ირლანდია 2 0

იტალია 3 0

ლუქსემბურგი 2 ერთი

სუბტოტალი 57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 406
ამერიკები
შეერთებული შტატები ერთი ერთი 3 334 6 6 776 6 რვა რვა

მექსიკა ერთი ერთი 7 12 14 20 25 29 41 55 27

არგენტინა 48 რვა რვა რვა

ვენესუელა ერთი 3 4 20 7
კანადა ერთი 3 ოთხი ოთხი

ჩილე 2 2 3 3
ბრაზილია 3 5 7 7

ურუგვაი 2 2 2 2
სუბტოტალი 0 0 ერთი ერთი 3 ოთხი ოთხი თერთმეტი თვრამეტი ოცი 27 37 54 71 107 66
ახლო აღმოსავლეთი/აზია

ისრაელი 6 16 22 23 24 9
ლიბანი ერთი 3 ოთხი ოთხი 2

თურქეთი 33 ოთხი 5 5
ქუვეითი ერთი 2 ოთხი ოთხი 2
არაბთა გაერთიანებული საამიროები ერთი 3 5 15 ოთხი

ჩინეთი ერთი ერთი 0 0 0

იაპონია 10 11 17 5 5
საუდის არაბეთი 3 11 14 6
ბაჰრეინი ერთი ერთი 2 ერთი

ყატარი ერთი 2 ერთი

ჟორდანია ერთი 0
სუბტოტალი 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 35

სულ 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 507

წყარო: Inditex.

31
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ილუსტრაცია 15 მაისურის ფასი ზარაში

ქვეყანა ფასების შედარებითი დონე

ესპანეთი 100%

გაერთიანებული სამეფო 151%

დანია 153%

პოლონეთი 158%

კვიპროსი 136%

ლიბანი 152%

ქუვეითი 171%

საუდის არაბეთი 170%

ბაჰრეინი 170%

ყატარი 160%

კანადა 178%

აშშ 209%

მექსიკა 164%

ვენესუელა 147%

იაპონია 231%

წყარო: Inditex.

ილუსტრაცია 16 ტანსაცმლის ფასის ნიმუშის ნიმუში

წყარო: Inditex.

32
წყარო:
შედგენილია
ვერდიქტის,
საცალო
დაზვერვისა
და
UBS
Warburg-
ის სულ
შეფასებიდან. საშუალო შვეიცარია
შვედეთი
გაერთიანებული
სამეფო იტალია
ნიდერლანდები
პოლონეთი
ესპანეთი პორტუგალია საბერძნეთი
გერმანია
ირლანდია საფრანგეთი
ფინეთი ავსტრია
ბელგია
დანია გამოფენა
ტანსაცმლის
17
ევროპული
ბაზარი,
1999
წ
სულ
გაყიდვები
(Ä
მილიარდი)
308
თერთმეტი
21 55 63 61 41
7 6 25 5 3 რვა 3 ოთხი რვა რვა
ტანსაცმლის
მაღაზიები
თითო
მილიონი
მოსახლე
1.599 906
1.725
1.049 934
1.416
915 560 800 725 640 493 702 845 416
წილი
ტანსაცმლის
გაყიდვები
(%) სპეციალისტი
49 67 39 76 57 25 64 70 ოცდაათი 36 69 56 33 25 ორმოცდაათი 40
გაყიდვების
სპეციალისტი
(Ä/
კვ.
მეტრი)
3.260 1,900
3,100
4,000
1,400
5,600 2.500
3.500
3.100
2.100
3.400
4.500
1.700
2.500
5.600
4.000
მთლიანი
GNP
(Ä
მილიარდი)
623
9.965 1.641 449
1.295 142
1.603
2.308
307 307 662 124 182 145 192 283 229
98
მოსახლეობა
(მილიონი)
422
ათი თერთმეტი ათი
26 60 39 16 58 82 59
7 9 40 ოთხი 55 რვა
სული
(Ä) GNP
თითო
25.203 4.700
28.280
27.489
36.183
27.822
27.217
28.073
13.357
25.708
22.435
28.234
12.412
16.756
32.461
მანძილიდან
ესპანეთი
(კმ)
703-497
-33-
1.703 1.263 1.148 2.592 2.289 1.480 1.377 1.458 2.366 1870 1.053 2.949 2.072 1.314 1.809
503
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

703-497 წწ ZARA Fast Fashion

ბოლო შენიშვნები

1 ლუჩიანო კატონი, ნორა ფ. ლარსენი, ჯეიმს ნეილორი და ანდრეა ზოკი, „მოგზაურობის რჩევები საცალო ვაჭრობისთვის“,
The McKinsey Quarterly 3 (2002): 126-133.

2
გარი გერეფი, "საერთაშორისო ვაჭრობა და ინდუსტრიული განახლება ტანსაცმლის სასაქონლო ქსელში",
საერთაშორისო ეკონომიკის ჟურნალი 48 (1999): 37-70.

3
გარი გერეფი, „საერთაშორისო კონკურენციის აუთსორსინგი და შაბლონების შეცვლა ტანსაცმლის სასაქონლო
ქსელში“. მოხსენება წარმოდგენილი გლობალიზაციაზე რეაგირება: საზოგადოებები, ჯგუფები და ინდივიდები კონფერენციაზე,
ბოულდერი, კოლორადო, 2002 წლის 4–7 აპრილი.

4 ფ. უორენ მაკფარლანი და ფრედ იანგი, „Li & Fung (A): ინტერნეტის საკითხები“, HBS No. 301-009 (ბოსტონი:
Harvard Business School Publishing, 2000), გვ. 3.

5
ნიკოლაი სიგელკოვი, „ცვლილება მორგების არსებობისას: ლიზ კლეიბორნის აღზევება, დაცემა და რენესანსი“ ,
მართვის აკადემიის ჟურნალი 44 (2001): 838-857.

6 მიშელ სხეფერი, ევროპული ტექსტილის ცვალებადი რუკა: ტექსტილის წარმოება და წყაროს სტრატეგიები
და ტანსაცმლის ფირმები (ბრიუსელი: L'Observatoire Eureopeen du Textile et de l'Habillement, 1994).

7 AT Kearney მონაცემები, როგორც მოხსენებულია იან მაკკინონში, "Mall Rush?" Newsweek, 2001 წლის 2 აპრილი, გვ. 48.

Janice Hammond და Maura G. Kelley, „სწრაფი რეაგირება ტანსაცმლის ინდუსტრიაში“, HBS No.
რვა

690-038 (ბოსტონი: Harvard Business School Publishing, 1991).

9 ლუჩიანო კატონი, ნორა ფ. ლარსენი, ჯეიმს ნეილორი და ანდრეა ზოკი, „მოგზაურობის რჩევები საცალო ვაჭრობისთვის“,
The McKinsey Quarterly 3 (2002): 126-133.

10 Euromonitor მონაცემი, როგორც მოხსენებულია Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research,
"გადაკვეთა აუზით: ევროპის ზრდის სტრატეგიები" (ტანსაცმელი/ფეხსაცმელი/ტექსტილები), 2001 წლის 23 ოქტომბერი.

11 პიტერ ნ. ჩაილდი, სიუზან ჰეივუდი და მაიკლ კლიგერი, „მოგზაურობენ თუ არა საცალო ბრენდები?“ The
McKinsey Quarterly 1 (2002): 11-13.

12 “Euro Consumers: Survey”, Trends International (ინგლისური გამოცემა), 2001 წლის 19 ნოემბერი.

13 დენიზ ინკანდელა, კეტლინ ლ. მაკლაფლინი და კრისტინა სმიტი ში, „საცალო ვაჭრობა მსოფლიოში“,
The McKinsey Quarterly 3 (1999): 84-97.

14 Du Pont-ის ფორმულის გამოყენების შაბლონი Inditex-ის და ძირითადი კონკურენტების ფინანსური ანგარიშგების შესახებ იყო
შემოთავაზებული პროფესორ გილერმო დ'ანდრეას მიერ IAE, Universidad Austral, არგენტინა.

15 Ananth Raman და Marshall Fisher, “Supply Chain Management at World Co. შპს“, HBS No.
601-072 (ბოსტონი: Harvard Business School Publishing, 2001).

16 ლესლი კროუფორდი, "allzarage", Report on Business Magazine , 2001 წლის 30 მარტი, ხელმისაწვდომი
Factiva, http://www.primark.com, წვდომა 2002 წლის 23 სექტემბერს.

17 საცალო ვაჭრობის ეროვნული ფედერაცია, „საქონლისა და ექსპლუატაციის შედეგები დეპარტამენტისა და სპეციალიზებული

მაღაზიებისთვის“, 1996 წ.

34
Machine Translated by Google

ZARA Fast Fashion 703-497 წწ

18 ფრენჩაიზებზე გაყიდვები განხორციელდა უფრო დაბალ ფასებში, ვიდრე საცალო გაყიდვები საბოლოო კლიენტებზე, რაც ზღუდავს მათ წვლილს საერთაშორისო

გაყიდვებში მთლიანი რაოდენობის 6%-მდე, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი შეადგენდნენ საერთაშორისო მაღაზიების რაოდენობის 11%-ს.

19 ლესლი კროუფორდი, "allzarage", Report on Business Magazine , 2001 წლის 30 მარტი, ხელმისაწვდომი
Factiva, http://www.primark.com, წვდომა 2002 წლის 23 სექტემბერს.

ოცი
Inditex-ის ყველა ქსელში გაერთიანებით, 2002 წლის განმავლობაში 230-დან 275-მდე მაღაზიის გახსნა იყო
მოსალოდნელი, მათი ნახევარზე ოდნავ მეტი ესპანეთის ფარგლებს გარეთ და ბიუჯეტიდან 510-560 მილიონი Ä60 მილიონი
კაპიტალური ხარჯები იყო.

35