Professional Documents
Culture Documents
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Yazarlar
Prof.Dr. MustafaYaşar TINAR (Ünite 1, 8)
Doç.Dr. Sibel GÖK (Ünite 2)
Prof.Dr. Neslihan OKAKIN (Ünite 3)
Prof.Dr. Aşkın KESER (Ünite 4)
Doç.Dr. Nihal MAMATOĞLU (Ünite 5, 6)
Prof. Dr. Tunç DEMİRBLEK (Ünite 7)
Editörler
Prof.Dr. Serap Leman BİLGİN
Doç.Dr. Aytül Ayşe CENGİZ
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör.Dr. Zekiye Rende
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Aysun Şavlı
Çalışma Psikolojisi
E-ISBN
978-975-06-3215-0
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................. ix
Önsöz
Çalışma Psikolojisi, psikolojinin bilgi birikimini bireyin çalışma yaşamını açıklamada
kullanır ve bireyin çalışma yaşamına ilişkin yeni bilgiler üretir. Çalışanın tatminini ve
verimini arttırmaya, onun işiyle ve çalıştığı işletmeyle bütünleşmesini, zamanı geldiğinde
ise sağlıklı biçimde ayrılmasını sağlamaya, iş başında yaşayabileceği stres ve sıkıntıyı azalt-
maya yönelik çabaların tümü bu bilim dalının kapsamına girer.
Bu çabalar çalışan ile işi arasında en iyi uyuma ulaşmaya yöneliktir. Bunun yolu ise
iş analizi, personel seçimi, performans değerlemesi, işe güdüleme, personel eğitimi ve iş
çevresi koşullarının çalışana uyarlanma süreçlerinde etkinliğin sağlanmasından geçer.
Çalışma Psikolojisi, insan kaynakları yaklaşımının yanı sıra endüstri ilişkileri yakla-
şımını da benimseyerek, çalışma yaşamında diğer çalışanlarla rekabet ve kendi başına
pazarlık gücü olmayan alt düzey çalışanların da insanca ve adil koşullar altında çalışıp ya-
şayabilmelerini sağlamada işyeri yönetimini zorlayıcı etki yapan toplu pazarlık sisteminin
işleyişindeki insan ilişkilerini konu alan toplu pazarlık psikolojisini de içerir.
İş ilişkisi içinde bulunduğu süre sonunda emekli olan veya işsiz kalan çalışanın bilişsel,
duygusal ve sosyal durumu, sorunları ve bu konudaki yaklaşımlar da bu bilim dalı kapsa-
mında incelenir.
Yukarıda sözü edilen bu konular, farklı üniversitelerin Çalışma Ekonomisi ve Endüstri
İlişkileri Bölümü, Yönetim ve Çalışma Psikolojisi Anabilim Dalı öğretim üyeleri tarafın-
dan sekiz ünite halinde kaleme alınmıştır. Özverili çabalarından ve çok değerli katkıların-
dan dolayı teşekkür ederiz.
Editörler
Prof.Dr. Serap Leman BİLGİN
Doç.Dr. Aytül Ayşe ÖZDEMİR
1
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İş ve çalışma kavramlarını, çalışmanın işlev ve önemini açıklayabilecek,
Çalışma yaşamını, ilgili değer ve tutumları tanımlayarak, özel yaşamla ilişki-
lendirebilecek,
Çalışma koşullarının nelerden oluştuğunu, hangi kuramsal araçlarla değerlen-
dirildiğini açıklayabilecek,
Psikolojik iş analizini, amaçları, ilgili kuramları ve süreciyle tanımlayabilecek,
İş analizi yöntemlerini listeleyebilecek,
İş tasarımı ve bu süreçteki insancıllık ölçütlerini açıklayabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• İş • Zorlanma
• Çalışma • İş Analizi
• Çalışma Yaşamı • İş Analizi Yöntemleri
• Değer ve Tutumlar • İş Tasarımı
• Çalışma Yaşamı-Özel Yaşam • İşin İnsancıllık Ölçütleri
• Çalışma Koşulları
• İnsana Yakışır İş
• Yüklenme
İçindekiler
Hacker’in (2005) tanımı, getirdiği yeni boyutlarla işin insan ihtiyaçları ve bek-
lentileri doğrultusunda tasarlanması için geniş bir alan açmaktadır.
İşin bugüne kadar yapılan tanımlarında ortaya konulan, kısmen birbiriyle ke-
sişen başlıca özellikleri şöyle sıralanabilir:
• İş bir faaliyettir,
• oplumsal boyutu vardır (işbölümü, hiyerarşik organizasyon, bağımlı ve
bağımsız çalışanlar vb. özellikleri içerir),
• İş, görülme sürecinde bir yük, zahmet, stres ve kaygı kaynağı olarak yaşa-
nabileceği gibi, bir gurur nedeni, bir sevinç ve mutluluk kaynağı olarak da
algılanabilir,
• İnsanın bedensel, zihinsel ve manevi gücünün kullanımını gerektirir,
• Kurallar çerçevesinde, planlı çabalarla belirli bir amaca hizmet eder,
• al ve/veya hizmet üretimi sağlar, bu yönüyle içinde yaşanılan çevreyi,
toplumu değiştirir,
• ireysel ve toplumsal ihtiyaçların giderilmesini sağlar,
• ynı zamanda işi yapan insana bilgi, beceri ve yetkinlik kazandırmanın
ötesinde onun kişiliğini, değer ve tutumlarını da değiştirebilen özellikler
taşır,
• İş bir başka kişi veya kurumun plan ve denetiminde yapılıyorsa maddi ve/
veya manevi karşılığı olan bir eylemdir.
Bu özelliklerden yola çıkarak işi, belirli amaçlar doğrultusunda, insanın beden-
sel, zihinsel ve manevi gücünü kullanarak oluşturduğu, bireysel ve toplumsal açı-
dan değer ifade eden, değişim ve gelişme ile mutluluk ve kaygı potansiyeli taşıyan
sistemli eylemler bütünü olarak tanımlayabiliriz. İş kavramı, sadece bir “eylemler
bütünü” olarak algılanabileceği gibi, eylemin sonucu olarak ortaya konulan “eser”
(ortaya çıkarılan iş) ve gerçekleştirilmesi gerekli “görev” (yükümlülük) ya da ya-
kın bir anlamda “mesleki faaliyet” olarak da toplam üç farklı boyutta görülebilir.
İş hangi özellikleri ned eniyle çalışan insanda kaygı ve mutluluk kaynağı olabilir?
1
Çalışma kavramı, iş kavramının içeriğiyle önemli ölçüde örtüşmesine ve ül-
kemizde çoğu kez aynı anlamda kullanılmasına rağmen, yukarıdaki üç boyuttan
“görev” ya da “mesleki faaliyet” ile daha yakından ilişkilidir ve daha çok belirli
bir “örgütlenme” kapsamındaki “bağımlı” veya “bağımsız” iş ilişkisiyle yüklenilen
eylemleri yerine getirme sürecini ifade eder. İş, yerine getirilmeyi bekleyen amaçlı
“eylemler bütünü” iken çalışma bu eylemlerin birey tarafından üstlenilip yerine
getirilme sürecidir. Değişen yaşam koşullarına paralel olarak çalışma kavramının
henüz örgütlenmemiş “gönüllü sosyal çalışma”yı ve “ev işleri”ni de kapsayacak
şekilde geniş tutulmasında yarar vardır. Hukuki anlamda iş ilişkisiyle bağlantı-
landırıldığı durumlarda çalışma, iş yapma karşılığında maddi ve/veya manevi
yarar sağlamak” amacını da taşıyan bir görev sorumluluğu haline gelmektedir ve
toplumumuzda yaygın “iş sahibi olmak” ifadesiyle eş anlamlıdır. “Bir yerde çalış-
mak”, “bir şey için çalışmak” ifadeleri de çalışmanın örgütsel boyutunu ifade eden
örnekler olarak görülebilir.
Çalışma kavramına farklı bakış ve yaklaşımlar için Aşkın Keser’in Çalışma Psikolo-
jisi isimli kitabında (Ekin Basım Yayın Dağıtım, Bursa, 2009) “Çalışma Kavramına
İlişkin Görüşler” (s. 43-54) başlıklı bölümü inceleyebilirsiniz.
6 Çalışma Psikolojisi
Çalışma yaşamına ilişkin değer ve tutumların neler olduğu konusunda bir genel-
leme yapmak son derece güçtür. İşe verilen anlam sadece kültürden kültüre değil,
gruptan gruba ve hatta, aynı değerleri paylaşıyor görünseler bile, bireyden bireye de
değişiklikler gösterebilmektedir. Bununla beraber, yaygın olarak çalışma hayatına
ilişkin beklentilerde anlamını bulan değerlerden başlıcaları şöyle sıralanabilir:
• İşin iyi bir gelir getirmesi,
• İş güvencesi,
• Yapılan işin ilgi çekici olması ve anlamlı bir şeyler yapıldığı hissini vermesi,
• İşin kendi başına yapılabilen, sorumluluk bilinci gerektiren nitelikte olması,
• İşin modern aletler ve yardımcı materyal ile donatılmış olması,
• Çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler,
• Yükselme olanaklarının varlığı,
• Yapılan işin saygı ve kabul görmesi,
• Çalışma zamanlarının ve boş zamanların bireysel ihtiyaçlara uygun olması,
• İşin çalışan insana kendini (bilgi, beceri ve yeteneklerini) geliştirme olanağı
vermesi.
70’li ve 80’li yıllarda, Avrupa ülkelerinde ve ABD’de yapılan araştırmalar,
ekonomik gelişme süreci boyunca, refah artışına paralel olarak çalışma yaşamı-
na ilişkin değer ve tutumlarda önemli değişiklikler olduğunu ortaya koymuştur.
Sonuçlar, refah toplumu içinde doğup büyüyen, daha iyi bir eğitim alan yeni ne-
sil çalışanların, eski nesle kıyasla çalışma yaşamından oldukça değişik beklenti-
ler içinde olduklarını göstermiştir. Sosyalleşme dönemlerini ekonomik sıkıntı ve
krizler içerisinde geçirmiş eski nesil için iyi bir kazanç ve iş güvencesi ile iş sorum-
luluğu ön planda iken yeni nesil için işin ilgi çekiciliği, iş arkadaşlarının niteliği,
kendini geliştirme ve yükselme olanakları gibi “post materyal” değerler daha çok
önem kazanmıştır. 90’lı yıllar ve 2000’li yılların ilk on yılında artan ekonomik
sorunlar çerçevesinde değerlerde bir ölçüde eskiye dönüş beklense de şu aşamada
sadece değerlerin ilerlemesinde duraklamadan söz edilebilir. Nitekim 2004 yılın-
da Almanya’da gerçekleştirilen kapsamlı bir görgül araştırmada çalışanların iyi
bir iş için öngördükleri en önemli iki koşulun, kesintisiz ve güvenilir bir gelir ile
süresiz iş ilişkisi olduğu ortaya çıkmıştır (INQA, 2008: 10).
Ülkemizde çalışma yaşamına ilişkin hangi tür değer ve tutumların hakim olduğu
konusuna ışık tutacak çalışmalar maalesef yeterli düzeyde değildir. Ergüder,Esmer
ve Kalaycıoğlu tarafından 90’lı yılların başında yapılan “Türk Toplumunun De-
ğerleri” konulu bir araştırmaya göre, araştırma kapsamındaki kişilerin “% 60’ı
çalışmayı kazançtan bağımsız, hoşlanılarak veya profesyonelce yapılması gereken
iş olarak görmektedir. % 36’sı için ise çalışmak ya hayatta kalmak için katlanılan
bir külfet ya da ancak kazançla orantılı olarak yürütülmesi gereken faaliyetlerden
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 9
iki alan arasında artan geçişkenlikten yola çıkarak çalışma yaşamı ve özel yaşam
arasında optimal bir dengenin kurulması yollarını araştırmaktadırlar.
İş-birey uyumu, verimli olduğu kadar insancıl çalışma koşullarının varlığını gerek-
tirir.
olan güveninin artması). İşin başarıyla yerine getirilebilmesi için belirli ölçüde
yüklenme ve zorlanmanın gerekli olduğu söylenebilir.
Yüklenme ve zorlanma sürecine psikolojik açıdan bakıldığında, bireyin algı-
lamaları, duyguları, düşünceleri, değerlendirmeleri ve davranışları ön plana çık-
maktadır. İşin niteliği ve bireysel özelliklerin uyumsuzluğunda, ruhsal zorlanma,
bireyin yetenekleri ve beklentilerini aşan (aşırı yükleme) ya da onun altında kalan
(eksik yükleme) bir rol beklentisi düzeyini ortaya çıkarır. Beklenti düzeyi, işin
gereklerini, çalışan insana yönelik taleplerini belirten bir kavramdır.
Aşırı yükleme ve eksik (yetersiz) yükleme ile sonuçları, ruhsal zorlanmanın iki
ana türü olarak, işin nicelik (zamanla ilişkilendirilmiş iş miktarı) ve nitelik (işin içeri-
ği, güçlük derecesi vb.) özellikleri de dikkate alınarak dört temel grupta incelenebilir
(Udris, 1982: 118-120, 142) :
• Nicel Aşırı Yükleme: Belirli bir zaman dilimi içinde istenilen iş miktarının
fazlalığı ve zaman baskısı ile ortaya çıkar. Zamanı kısıtlı, miktar istemi fazla
tek yönlü işler (örneğin; üretim bandında montaj işi) bu kategoride görüle-
bilir. Nicel açıdan fazla yükleme, genellikle vücutta kalp atışlarının artması,
stres hormonlarının gereğinden fazla salgılanması gibi bedensel tepkilere,
tükenmişlik (burnout) hissine ve psikosomatik rahatsızlıklara neden ola-
bilmektedir.
• Nitel Aşırı Yükleme: Çalışan insanın yeteneklerini ve beklentilerini aşan
güçlükte karmaşık özelliklere sahip işlerin neden olduğu zorlanma türüdür.
Bunun yanında üstlenilen görevlerin birbiriyle uyuşmaması ya da farklı
yönlere çekilebilecek anlamlar içermesi de bu tür zorlanma nedeni olarak
görülebilir. İşten hoşnutsuzluk, sinirsel gerginlik, tükenmişlik ve azalan öz-
değer eğilimi gibi belirtiler bu tür zorlanmanın neden olabileceği bireysel
sorunlardır. Hem nicel hem de nitel açıdan aşırı yüklemenin, kalp ve dola-
şım hastalıklarıyla da bağlantılı olduğu tezi, çeşitli araştırmalar tarafından
desteklenmektedir.
• Nicel Eksik Yükleme: Çalışana kapasitesinden az miktarda iş verilmesi, tek
yönlü, sürekli aynı işlemin tekrarından ibaret işler ve nadiren sinyal uyarı-
ları veren gözetim işlerinin örnek verilebileceği, miktar yüklemesinin gere-
ğinden az olması sonucunda ortaya çıkan ruhsal zorlanma türüdür. Eksik
yüklenme ve monotonluk, bıkkınlık hissi ve tükenmeye (burnout) neden
olabilen önemli sorunlardır. Vücudun fizyolojik işlevleri çok alt düzeyde
talep edilmesine rağmen, yeterli performansın gösterilebilmesi için gerekli
ruhsal güç harcaması yüksektir. Bunun da aşırı yüklemede görülen rahat-
sızlıklara benzer sonuçları olmaktadır.
• Nitel Eksik Yükleme: Çalışan insanın potansiyel olarak “yapabilecekleri”
ile “yapmak zorunda oldukları” arasındaki uyuşmazlık bu tür zorlanma
kapsamına girer. Çalışanın mevcut yetenekleri ve kalifikasyonu işgörme
sürecinde talep edilmemekte ve geliştirilmemektedir. Değerlendirilme ola-
nağı bulunmayan yeteneklerin zamanla köreldikleri bilinen bir gerçektir.
Bu tür ruhsal zorlanmanın sorunları nicel eksik yüklemenin sorunları ile
örtüşmektedir.
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 15
PSİKOLOJİK İŞ ANALİZİ
Çok genel olarak iş analizi, bilgi toplama amacıyla çalışma sistemlerinin ve ko-
şullarının incelenmesi şeklinde tanımlanabilir. Söz konusu inceleme, henüz ku-
rulmamış bir çalışma sistemini oluşturma, örgütleme (iş sentezi) amaçlı olabi-
leceği gibi, mevcut bir sistemi yeniden şekillendirmek (tasarlamak) amacıyla da
yapılabilir. Bu tanıma göre, bir önceki bölümde sözü edilen çalışma koşullarını
araştırma amaçlı çalışmalar da kabaca birer iş analizi çalışması olarak görülebi-
lirler. Ancak, psikolojik iş analizi daha çok görev (rol beklentisi) üzerinde yoğun-
laşmakta, tamamına “rol eylem sistemi” diyebileceğimiz, görev ve onun üzerinde
etkili olan durumsal faktörlerin (genel koşullar, pozisyon koşulları ve işe özgü
koşullar) psikolojik açıdan önemli unsurları üzerinde durmaktadır. Buradan yola
çıkarak psikolojik iş analizi, görevi etkileyen çevre koşulları ile görevin psikolojik
açıdan yapısı ve yerine getirilme sürecinin sistematik olarak kavranması ve değer-
lendirilmesi işlemi olarak tanımlanabilir (Kauffeld ve Mertens 2011: 196).
Kuramsal Temeller
İş analizi uygulamaları ve yöntemleri de amaçlara paralel şekilde farklılıklar gös-
termektedir. İnsan davranışlarıyla ilgili temel alınan kurama göre bakış açısı değiş-
mekte, çalışan insanın, çalışma süreci ve koşullarının farklı yönlerine odaklanıl-
makta, kuramsal varsayımlar sonuçların yorumlanmasında da etkili olmaktadır.
İşlev Odaklı İş Analizi’nden başlayarak Özerklik Odaklı İş Analizi’ne doğru
insan davranışına ilişkin bazı kuramsal yaklaşımları şöyle sıralamak mümkündür
(Schaper, 2011: 331-332) :
Uyarı-Tepki Modeline Dayalı Davranış Kuramı: Psikolojide “davranışçılık”
kuramının temel varsayımı olan bu modele göre, davranış tamamen bir uyarıya
gösterilen tepki olarak tanımlanmakta, uyarıdan gözlemlenen davranışa kadar
bireyde hangi psikolojik süreçlerin etkili olduğu sorusu ilgi alanının dışında tu-
tulmaktadır. İş analizinin odağında belirli sınırlarla yapılandırılmış, çoğunlukla
kendini tekrar eden görev alanları bulunmaktadır.
Bilişsel Kuramlar: Bu kuramlar insanın enformasyon işleme özelliğini ve zi-
hinsel süreçlerini ön planda tutmaktadırlar. Söz konusu kuramları temel alan iş
analizinde görevin bilişsel rol beklentileri hakkında ayrıntılı çalışmalar yapılmak-
tadır.
Güdülenme Kuramları: İnsanın belirli bir davranışa yönelme nedenleri ve sü-
recini açıklamaya çalışan bu kuramlardan yola çıkan iş analizi uygulamaları, göre-
vin güdüleyici ve performansı teşvik edici, ama aynı zamanda insanın gelişimini
teşvik edecek şekilde nasıl tasarlanması gerektiği sorusuna yanıt aramaktadırlar.
Stres Kuramları: Stres kuramları, stres olgusunu ve nedenlerini ve başa çıkma
yollarını araştırmaktadırlar. Bu kuramları temel alan iş analizinde temel hedef,
çalışma sürecinde strese neden olan faktörleri saptamak, tanımlamak ve analiz
etmektir.
Bütünsel Faaliyet Kuramları: Bu kuramlar, görev başındaki aktiviteleri anla-
yabilmek için çalışma sürecine bütünsel bir bakışın gerekli olduğunu çıkış noktası
yapmışlardır. Buna göre, faaliyetlerin farklı deneyim düzeyleri (duyusal estetiği,
mantıklılığı, anlam ifade etmesi) yanında, yapısal ve süreçsel yönleri de (örneğin,
faaliyetin özne ve nesne arasındaki bağlantı kurucu işlevi) iş analizine dahil edil-
melidir.
Eylem Kuramları: Buradaki çıkış noktası, çalışan insanın belirli temel tali-
matlar çerçevesinde görevini kendisinin planlayıp kendi görev unsurlarını (ey-
lemlerini) yönetebileceğidir. İş analizinde buna uygun olarak görev unsurlarının
düzenlenebilirliği (regulation) ve farklı yükleme yoğunluklarının zorlanma üze-
rindeki etkisi ile çalışan insanın nitelik gelişimi üzerinde durulmaktadır.
Sosyo-Teknik Sistem Yaklaşımı: İnsan, teknik ve örgütün etkileşiminden yola
çıkan bu kuramsal yaklaşımı temel alan iş analizi uygulamaları, üç faktör arasın-
daki uyumlu entegrasyon gereğini öne çıkarmakta ve çalışana özerklik tanınabile-
cek alanları da araştırarak faktörler arasındaki optimizasyonu hedeflemektedirler.
İş Analizi Süreci
İş analizi süreci, ideal koşullarda birbiri ardından gelen sekiz adımdan oluşur (Ka-
uffeld ve Martens, 2011: 197-198):
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 19
İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ
İş analizi yöntemleri, “işlev odaklı” ve “özerklik odaklı” ayrımına benzer şekilde,
ancak burada görev sahibi çalışanın analiz sürecine katılım durumunu ön planda
tutarak, genel olarak “çalışma koşulları yönelimli” ve “çalışan yönelimli” yöntem-
ler olarak ikiye ayrılmaktadır. Çalışma koşulları yönelimli yöntemler için “görev
yönelimli” kavramı da kullanılmaktadır.
Çalışma koşulları yönelimli yöntemlerle görev (rol) beklentileri ve çalışma
sürecini kuşatan koşullar, gözlem ve anket çalışmaları yoluyla görevi üstlenen
bireylerden bağımsız olarak kavranıp analiz edilmektedirler. Görev unsurlarının
düzenlenebilirlik gerekleri, rolün güdüleme potansiyeli ve görevi başarıyla yerine
getirmenin koşulları, görevin bireysel farklılıklara göre değişen yönleri araştırma
dışında bırakılarak genelleştirmeler yoluyla analiz edilir (Schaper, 2011: 336).
Çalışan yönelimli yöntemlerde ise, çalışan bireyin görev unsurlarını ve görevi
yerine getirme koşullarını nasıl algıladığı ve değerlendirdiği ön plandadır. Daha
çok standartlaştırılmış anket yöntemiyle toplanmaya çalışılan işe ilişkin öznel
bilgiler, iş organizasyonunu yapanların ortaya koyduğu rol ve koşulların çalışan
birey tarafından “yeniden tanımlanmış” halini ifade etmektedirler. Analizle, göre-
vin stres potansiyeli gibi “zorlanma” koşulları da bireyden bireye değişen şekliyle
saptanabilmektedir.
İş analizi yöntemleri bunun dışında Anketler, Gözlem, Fizyolojik Ölçümler,
Fiziksel-Kimyasal Ölçüm Yöntemleri ve Laboratuvar Araştırmaları olmak üzere
5 ayrı şekilde de sınıflandırılmaktadır (Schaper, 2011: 332-336; Kauffeld ve Mar-
tens, 2011: 198-201).
20 Çalışma Psikolojisi
Anketler, uygulamada en
çok karşılaşılan iş analizi
Anketler
yöntemidir. Anketler, uygulamada en çok kullanılan yapılandırılmış bir yöntemdir. Anketler,
yazılı ve sözlü olarak düzenlenebilirler. Yazılı anketler soru formunun ilgili tara-
Yapılandırılmış soru formunda fından tek başına doldurulmasını sağlayarak, sözlü anketler de, görüşme şeklinde
sorulacak sorular ve sorulma uygulanmaktadır. Görev sahibi sürece katılabileceği gibi, süreç dışında da tutula-
sırası önceden belirlenmiştir.
Bu soruların dışında bir soru bilir. Bununla beraber, çoğu anket çalışmasında görev sahibi soruların en önemli
yöneltmek mümkün değildir. yanıtlayıcısıdır.
“Görevi en iyi yapan bilir” varsayımından hareket edilerek hazırlanan bir yön-
temdir. Görevin içeriği, çalışma süreci, iş başındaki sosyal ilişkiler, zorlanmalar
ve gözlemlenmesi zor diğer konuların analizinde kullanılmaktadır. Psikolojik sü-
reçler ve yüklenme konusunda çalışanların öznel değerlendirmelerini ilk elden
öğrenmek için en uygun yöntem görünümündedir. Bunun yanı sıra, diğer yön-
temlere göre maliyetinin düşük olması, kısa zamanda çok sayıda çalışana uygula-
nabilmesi ve oldukça kolay hazırlanabilmeleri gibi yararları vardır. Buna karşılık
anket yönteminde, yanıt seçeneklerinin ifadesi ve anlaşılmasında yaşanan sorun-
lar, yanıtları toplumsal beklentilere göre verme ve uç yanıtlardan kaçınma eğilimi,
bireyde içsel süreçlerin ifadesindeki güçlükler gibi sakıncalar bulunmaktadır.
İş analizi uygulamalarında anket yöntemine örnek olarak Hackman ve Old-
ham tarafından geliştirilen “İş Nitelikleri Belirleme Anketi” (Job Diagnostic Sur-
vey) verilebilir (Hackman ve Oldham, 1975).
Gözlem
Gözlem yöntemi, görevin unsurları, rol beklentisi (yüklenme), bireyin iş davranı-
şı hakkında bilgi edinmek için kullanılır. Sistematik şekilde ve belirli bir zaman
dilimi içinde gerçekleştirilir. Anket yoluyla elde edilen bilgilerin kontrolü, eksik-
liklerin tamamlanması ya da analizde objektifliği artırmak amacını da güdebilir.
Gözlemler doğrudan, dolaylı veya aracılı gözlem olarak üç ayrı şekilde yapılabilir.
Doğrudan gözlem, gözlemleyicinin bizzat görevin yapıldığı mekanda bulunduğu
bir yöntemdir. Dolaylı gözlemde gözlemlenecek davranış ve süreçler filme alınır,
sonradan değerlendirilir. Aracılı gözlemde ise davranış ve süreçler teknik cihazla-
rın yardımıyla ölçümler yapılarak izlenir.
Buna rağmen bu yöntemin de bazı sakıncalı yönleri bulunmaktadır. Algılanan
zaman baskısı, içsel süreçler gibi çalışma sürecinin bazı yönleri, dışarıdan gözleme
ya çok kısıtlı olarak açıktır ya da tamamen kapalıdır. Ayrıca, önceden eğitilmemiş
gözlemcilerle daha çok görülen bir sakınca, gözlemcilerin değerlendirmelerinde
oldukça öznel yargılara varabildikleridir.
Tablo 1.3’te toparlandığı gibi, sonuç olarak uygulamada çok kullanılan bu iki
yöntemin de yararları ve sakıncaları bulunmaktadır. Sakıncaları azaltmak için her
iki yöntemin karışımı olarak görülebilecek “gözlemli görüşme” yöntemi kullanı-
labilir.
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 21
Gözlemli Görüşme
Bu yöntemde iş analizinden sorumlu kişi yarı standartlaştırılmış bir program çer-
çevesinde çalışma sürecini gözlemler; süreç boyunca yine yarı standartlaştırılmış
bir soru formu ile çalışana sorular yöneltir, onun göreve ilişkin değerlendirme ve
sorunlarını, yüklenmeyi nasıl algıladığını (zorlanma) ölçmeye çalışır.
Aynı işi yapan iki farklı grup üzerinde yapılan bir araştırmada, gözlemli gö-
rüşme yöntemindeki çalışan yargılarının anket yöntemine kıyasla çok daha tutarlı
olduğu görülmüştür (Oesterreich ve Geissler, 2002).
mekan özelliklerine bağlı olarak değişiklik gösteren iklim, çalışan tarafından ra-
hatsız edici ya da sorunsuz şeklinde algılanabilir. Amaç, çalışanlar tarafından so-
runsuz algılanacak, çalışanın görevini en iyi şekilde yerine getirebileceği optimum
iklim koşullarını oluşturabilmektir. İklim koşullarının analizinde havadaki nem
oranı, sıcaklık-soğukluk derecesi ve ısının yayılma durumu gibi özel detay ölçüm-
ler yapılmaktadır.
Kimyasal ölçümlerde ise, çalışma ortamındaki aletler, malzemeler, tehlikeli
olabilecek gazlar ve buharlar, çalışanlara ve çalışma sürecine etkileri, meslek has-
talıklarına yol açma olasılıkları açısından analiz edilmektedir.
Fizyolojik Ölçümler
Çalışma sürecindeki fizyolojik ölçümler, çalışanların yüklenme karşısındaki zor-
lanma derecesi ile organizmanın nesnel bedensel ve biyokimyasal tepkilerini sap-
tamak ve değerlendirmek amacıyla gerçekleştirilir. Anket yoluyla ölçülmüş öznel
zorlanma verileri bu sayede somutlaştırılmaktadır.
Çalışan bireyin zorlanma şekli ve düzeyi (yorgunluk, stres vb.) hakkında bilgi
verebilecek başlıca nesnel göstergeler şunlardır:
• Kalp atışları ve kan basıncı gibi kalp-damar aktiviteleri,
• efes alma durumu,
• ücut ısısı,
• öz kapağı hareketleri,
• Kas hareketleri.
Laboratuvar Araştırmaları
Laboratuvar araştırmalarında çalışma süreci ve iş hakkında uygulamalar ve si-
mulasyonlar yoluyla bilgi edinilmeye çalışılmaktadır. Çalışma koşullarının ilgili
kesitleri deneklerle canlandırılarak, bir yandan çalışma koşulları ve teknik sis-
tem arasındaki bağlantılar çözülmeye çalışılırken diğer yandan bunların çalışan
üzerindeki etkileri araştırılır. İnsan-makina veya insan-bilgisayar etkileşimleri ile
örneğin işe ara verme süreleri ile performans arasındaki ilişki gibi konular, bu tür
araştırmaların inceleme alanlarındandır.
Laboratuvar araştırmalarının sonuçları, insan-makina sistemlerindeki arayüz-
lerin iyileştirilmesi, kullanılan yazılımların gözden geçirilmesi gibi tasarım çalış-
malarına zemin hazırlamaktadır. Simulasyonlar, özellikle otomobil üretiminde
göstergelerin sürüş davranışı üzerindeki etkilerini analiz etmek için yaygın bir
şekilde kullanılmaktadır.
İŞ TASARIMI VE ÖLÇÜTLERİ
İş analizi çalışmaları sonunda elde edilen bilgilerin çalışma sisteminden optimum
verimi alacak, ama aynı zamanda çalışan bireyin çalışma mutluluğunu artıracak
insancıl çalışma ortamı ve koşulları sağlayacak amaçlarla kullanılması süreci, iş
tasarımının temel ilgi alanıdır. İş tasarımı, kısaca iş-birey uyumunu sağlamaya
yönelik çalışma ortamı ve görev unsurlarını yapılandırma işlemi olarak tanımla-
nabilir.
“İnsana yakışır” ya da “insancıl” çalışma koşulları oluşturmanın üç farklı ama-
cı ya da stratejisinden söz edilebilir (Kirchler ve Hölzl, 2008: 302-303):
1. Düzeltici İş Tasarımı: Çalışma sisteminde iş analizi sonucunda saptanan
eksikliklerin sonradan giderilmesi (örneğin, çalışma koltuğunun daha er-
gonomik olanıyla değiştirilmesi);
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 23
Çalışma sistemi-insan ilişkilerini ve iş tasarımını ana ilgi konusu yapmış olan Ergo-
nomiye ilişkin kapsamlı bilgiyi Alaettin Sabancı ve Sarp Korkut Sümer tarafından
yazılan “Ergonomi” isimli kitapta bulabilirsiniz (2. Basım, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara 2011).
EN ISO 9241 standardının ekran çalışması için koyduğu kuralları, insancıllık ölçüt-
6 leri olan yapılabilirlik, zararsızlık, yüklenebilirlik ve kişilik geliştiricilik ölçütleriyle
ilişkilendirip eşleştirmeye çalışınız.
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 25
Özet
İş ve çalışma kavramlarını, çalışmanın işlev ve dir. Zorlanma şekli ve düzeyi, kişisel farklılıklara
1 önemini açıklamak bağlı olarak değişiklik gösterebilmektedir. Zor-
İş, belirli amaçlar doğrultusunda, insanın beden- lanmanın sonuçları genellikle olumsuzdur; ancak
sel, zihinsel ve manevi gücünü kullanarak oluş- dozu iyi ayarlanmış yüklemelerde olumlu zorlan-
turduğu, bireysel ve toplumsal açıdan değer ifade ma sonuçlarından da söz edilebilir. Yüklemenin
eden, değişim ve gelişme ile mutluluk ve kaygı olumsuz zorlanma sonuçlarına yol açmaması
potansiyeli taşıyan sistemli eylemler bütünü ola- için yüklemelerde, nicel ve nitel açıdan eksik ya
rak tanımlanabilir. Çalışma ise bu eylemlerin da aşırı yüklemelerden kaçınmak gerekmektedir.
üstlenilip yerine getirilme sürecidir ve dinamik Uluslararası Çalışma Örgütü’nün “insana yakışır
bir içeriğe sahiptir. Çalışma, geçim sağlama gibi iş” hedefi, iş tasarımında izlenmesi gereken yöne
önemli ekonomik işlevi yanında, psiko sosyal açı- işaret eden önemli bir ilke olarak görülebilir.
dan farklı amaçlara da hizmet eder. Bunlar ara-
sında, sosyal ortam ve statü sağlaması, topluma Psikolojik iş analizini, amaçları, ilgili kuramları
4
yarar duygusunu vermesi, düzenli zaman algısına ve süreciyle tanımlamak
neden olması, aidiyet ve kimlik duygusunu geliş- Görev ve görevin insanın ruhsal yapısı üzerine
tirmesi sayılabilir. odaklanan psikolojik iş analizi, çevre koşulları ile
birlikte görevin psikolojik açıdan yapısı ve yeri-
Çalışma yaşamını, ilgili değer ve tutumları tanım- ne getirilme sürecinin sistematik olarak kavran-
2 layarak, özel yaşamla ilişkilendirmek ması, değerlendirilmesi işlemidir. Belirli hedefler
Çalışma yaşamı sadece bireyin işiyle geçen za- doğrultusunda, çalışma sistemlerini (yeniden)
manı ifade etmemekte birey üzerinde iz bırakan tasarlamak, karşılaştırmak, ücret ve performans
bir “yaşam” mekanı ve merkezi ilgi odağı olma sistemleri geliştirmek, çalışma sürecinin zayıf
boyutuyla da önem kazanmaktadır. Çalışma noktalarını saptamak gibi amaçlarla yapılır. İş
yaşamına ilişkin değer ve tutumlar, işin, çalış- analizi yöntemleri, dayandığı varsayımlara ve
manın ve çalışma yaşamının bir toplumda nasıl analiz modeline göre güdülen amaçlar bakımın-
algılanıp değerlendirildiği, çalışma yaşamından dan “insancıl” çalışma koşulları tasarlama hede-
neler beklendiği konusunda ipuçları verirler. fine uzaklığına göre, işlev odaklı ya da özerklik
Çalışma yaşamına ilişkin yaygın bir şekilde kar- odaklı olarak iki uç nokta arasında konumlandı-
şılaşılan değerler arasında, iş güvencesi, iyi gelir, rılabilir. Konuyla ilgili kuramları da aynı eksende
iyi sosyal ilişkiler, yükselme olanakları, işin ilgi sıralamak mümkündür.
uyandırması, kendini geliştirme olanağı sayıla- İş analizi süreci, araştırma amaçlarının belirlen-
bilir. Çalışma yaşamı özel yaşamla çok yönlü bir mesiyle başlamakta, iş analizi sonuçlarına dayalı
etkileşim içerisindedir. İşin ve bireyin yapısına, olarak hazırlanan yeni iş tasarımının uygulan-
etkilenme duyarlılığına göre, çalışma yaşamı ve ması ve sonrasında değerlendirilmesiyle sona
özel yaşam biçimleri birbirlerini olumlu ya da ermektedir.
olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi işi tanımlayan bir ifade de- 6. “İyi iş endeksi” sonuçları hangi kuruluş tarafından
ğildir? düzenli olarak araştırılıp açıklanmaktadır?
a. İş, bir eylemler bütünüdür. a. Eurofound
b. İş, bir süreçtir. b. Uluslararası Çalışma Örgütü (UÇÖ)
c. İş, ortaya konulan bir eserdir. c. Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (Türk-
d. İş, bir görevdir. İş)
e. İş, belirli bir amaca hizmet eder. d. Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK)
e. Alman Sendikalar Birliği (DGB)
2. Aşağıdakilerden hangisi çalışmanın ve işin psikolo-
jik açıdan işlevlerinden değildir? 7. Aşağıdaki kuramlardan hangisi özerklik odaklı iş
a. Sosyal ortam oluşturması analizine daha yakındır?
b. İşverenin rekabet gücünü artırması a. Bilişsel kuramlar
c. Sosyal statü sağlaması b. Stres kuramları
d. Aidiyet duygusu vermesi c. Güdülenme kuramları
e. Zamanın periyodik algılanmasını sağlaması d. Eylem kuramları
e. Bütünsel faaliyet kuramları
3. Çalışma yaşamı ve özel yaşam arasındaki ilişki-
de, her iki taraftaki davranışların benzerliğinde bunun 8. “Görevi en iyi yapan bilir” varsayımı hangi iş anali-
üçüncü bir değişkenin varlığından kaynaklanıyor olma- zi yönteminin çıkış noktasıdır?
sı hangi varsayımdır? a. Fiziksel-kimyasal ölçümler
a. Etkisizlik b. Anketler
b. Pekiştirme c. Laboratuvar araştırmaları
c. İkame d. Gözlemli görüşme
d. Çakışma e. Gözlem
e. Çatışma
9. İş ögelerinin kişilik geliştirmeye olumlu etkilerde
4. Çalışma koşullarının bir bütün olarak performans bulunması gayretini gösteren “insana yakışır” iş tasar-
beklentisiyle çalışan birey üzerindeki etkisine ne de- lama stratejisinin ismi nedir?
nir? a. Öngörülü iş tasarımı
a. İş davranışı b. Geliştirici iş tasarımı
b. Zorlanma c. Önleyici iş tasarımı
c. Yüklenme d. Düzeltici iş tasarımı
d. Performans e. Sorgulayıcı iş tasarımı
e. Beceri
10. EN ISO 9241 standardına göre, bilgi-işlem işlerin-
5. Yüksek öğrenimli bir elemanın günde ortalama beş de bir görevin içine planlama, hazırlık, uygulama ve
telefona yanıt vermekten başka bir şey yapılmayan bir kontrol unsurlarının yerleştirilmesinin işlevi aşağıda-
işte çalıştırılması nasıl bir yüklemedir? kilerden hangisidir?
a. Nitel aşırı-nicel eksik a. İşi kullanıcı dostu yapmaktır.
b. Nicel aşırı-nitel eksik b. İşi anlamlı kılmaktır.
c. Nicel eksik-nitel eksik c. Görevin bir bütün olarak algılanmasını sağla-
d. Nitel aşırı-nicel aşırı maktır.
e. Nitel eksik d. Göreve çok yönlü unsurlar eklemektir.
e. Geribildirime önem vermektir.
28 Çalışma Psikolojisi
Sıra Sizde 4
Taylorizm, Frederick Winslow Taylor tarafından orta-
ya atılan “Bilimsel Yönetim (İşletmecilik) İlkeleri” ile
gündeme gelen, iş etüdlerine dayalı iş bölümüyle ta-
sarlanan, böylece yüksek verimlilik artışlarına yol açan
üretim süreçlerinin öğretisine verilen isimdir. Önceleri
iş bölümüne dayalı yığın üretimiyle ekonomik geliş-
me ivmesini artırması nedeniyle çok taraftar bulan
görüşler, günümüzde çalışma sistemi tasarımında iş
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 29
Yararlanılan Kaynaklar
bölümünde aşırıya kaçması ve çalışan insanı göz ardı DGB (2010). DGB-Index Gute Arbeit, Der Report,
etmesi nedeniyle eleştirilmekte, Taylorizm kavramı da DGB Yayını, Hamburg.
çoğunlukla olumsuz içerikle kullanılmaktadır. İş ana- Ergüder, Ü.,Esmer Y. ve Kalaycıoğlu, E. (1991). Türk
lizinin kuramsal temellerinde Taylorizm hiç kuşku- Toplumunun Değerleri, İstanbul: TÜSİAD Yayını.
suz “İşlev Odaklı İş Analizi”ne örnek gösterilebilecek
Frieling, E. (1999). “Arbeitsanalyse und Arbeitsgestal-
“Uyarı-Tepki Modeline Dayalı Davranış Kuramı” ile
eşleştirilebilir. Çünkü bu kuramdaki insan karakteri tung”, Arbeits- und Organisationspsychologie,
varsayımı, insanı belirli uyarıları belirli davranış kalıp- ( d. oyos, . ./ rey, .), eltz Psychologie er-
larıyla yanıtlayan organizma olarak tanımlanmaktadır. lagsunion, 468-487.
GFS (-Forschungsinstitut) (2002). Einstellungen zu
Sıra Sizde 5 Arbeit und Freizeit im Zeitverlauf, Ergebnisse
Gözlemli görüşme yöntemi, anketlerde insanların psi- aus UNIVOX-Gesellschaftsmonitoring-Studien
kolojik süreçleri tam ifade edememesi, soruların tam http:// .gfs-zh.ch/data/univo / arbeit freizeit
anlaşılmaması, yanlış değerlendirme olasılığı, geçmiş
univo spezial.pdf
olayların etkisiyle yanıtlama olasılığı ve yanıtlarda top-
lumsal beklentilerin etkisi gibi sakıncaları, konuları Habermas, J. (1958). “Soziologische Notizen zum Ver-
görüşmeyle açma olanağı nedeniyle giderebilir. Göz- haeltnis von Arbeit und Freizeit”, Konkrete Ver-
lem yöntemindeki halo etkisi ve bazı gözlem zorlukları nunft (Ed. Funke, G.), Bonn.
gibi engellerin de görüşmenin sunduğu olanaklarla gi- Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie, 2.
derilmesi mümkün görünmektedir. Baskı, Bern.
Hacker, W. Ve Richter, P. (1980). “Psychologische Be-
Sıra Sizde 6
wertung von Arbeitsgestaltungsmassnahmen-Ziele
Bilgi-işlem işlerinin kullanıcı dostu olma gereği, özel-
likle yapılabilirlik ve yüklenebilirlikle ilgilidir. Göre- und Bewertungsmassstaebe”, Spezielle Arbeits-
vin çok yönlü unsurlar içermesi gereği ise daha çok und Ingenieurpsychologie in Einzeldarstellun-
zararsızlık ve yetenek (kişilik) geliştiricilik ölçütüyle gen, (Ed. Hacker, W.), Bd.1, Verlag der Wissens-
ilişkilidir. Çalışanın görev unsurlarını bir bütün ola- chaften, Berlin.
rak algılayıp yaşayabilmesi, öncelikle kişilik gelişti- Hackman, J.R. ve Oldham, G.R. (1975). “Development
ricilik ölçütüyle ilişkili görünmektedir. İşin anlamlı of the Job Diagnostic Survey”, Journal of Applied
olması gereği, yüklenebilirlik ve kişilik geliştiricilikle, Psychology, 60: 159-170.
çalışana karar ve eylem alanı bırakılması ise ölçütle-
Hoyos, C.G. (1974). Arbeitspsychologie, Kohlham-
rin tamamıyla ilişkilendirilebilir. Geri bildirime önem
verilmesi, öncelikle zararsızlık ve kişilik geliştiricilik mer Verlag, Stuttgart.
bağlamında değerlendirilebilir. Çalışana gelişme ola- ILO (2009). Guide to The New Millennium Develop-
naklarının sunulması da ilk planda kişilik geliştiricilik ment Goals Employment Indicators: Including
ile bağlantılı görülebilir. The Full Set of Decent Work Indicators, Internatio-
nal Labour Office, Geneva.
INQA (Initiative Neue Qualitaet der Arbeit) (2008).
Was ist gute Arbeit?, Das Erwarten Erwerbstae-
tige von Ihrem Arbeitsplatz, . asım, ortmund/
Berlin.
Kağıtçıbaşı, Ç. (1990). İnsan, Aile, Kültür, İstanbul:
Remzi Kitabevi.
Kauffeld, S. ve Mertens, A. (2011). “Arbeitsanalyse und
Gestaltung”, Arbeits, Organisations und Perso-
nalpsychologie für Bachelor, (Ed. Kauffeld, S.),
Springer Verlag, Heidelberg, 195-221.
Kaufmann,I., Pornschlegel,H. ve Udris,I. (1982). “Arbe-
itsbelastung und Beanspruchung”, : Humane Arbeit,
5. Cilt : Belastungen und Streß bei der Arbeit, (Ed.
Zimmermann, L.), Reinbek bei Hamburg, 13-48.
30 Çalışma Psikolojisi
Keser, A. (2009). Çalışma Psikolojisi, Bursa: Ekin Ba- Taylor, F. W. (2007). Bilimsel Yönetimin İlkeleri, Çev.
sım Yayın Dağıtım. H. Bahadır Akın, 3. Baskı, Konya: Çizgi Kitabevi
Kirchler, E. ve Hölzl, E. (2008). “Arbeitsgestaltung”, Ar- Yayınları.
beits- und Organisationspsychologie, (Ed. Kirc- TDK (Türk Dil Kurumu) (2012). Büyük Türkçe Söz-
hler, E.), 2. Baskı, Facultas Verlag, Wien, 199-318. lük, http://tdkterim.gov.tr/bts ( rişim: . . )
K /İstanbul Kültür niversitesi ( ). Türkiye Tınar, M.Y. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir: Necdet
Gençliği Araştırması, Sunum, http:// .konda. Bükey Matbaacılık.
com.tr/tr/raporlar.php ( rişim: / / ) Tınar, M.Y. (1986). Humanisierung der Arbeit und
Mittelstaedt, J. (2004). “Psychische Belastung im Un- Produktivität, Peter ang erlag, rankfurt a. ./
ternehmen, was nun?” Angewandte Arbeitswis- ern/ e York.
senschaft, Sayı: 180, 13-32. Tınar, M.Y., Gürçay, C, Demirbilek, T. (1997). “Bireysel
Neuberger, O. (1985). Arbeit, Lucius & Lucius Verlag, İlgi Odağı Olarak Çalışma Yaşamı”, MPM Verimli-
Stuttgart. lik Dergisi, 1: 27-43.
Oesterreich, R. ve Geissler, H. (2002). “Objektive Udris, I. (1982). “Psychische Belastung und Beans-
Psychological Stres Factors Model and Measure- pruchung”, Zimmermann, L. (Yay.Haz.) : Humane
ment”, Occupational Health Psychology, Empo- Arbeit, 5. Cilt: Belastungen und Streß bei der Ar-
werment, Participation&Health at Work, (Eds. beit, Reinbek bei Hamburg, 110-165.
Weikert, C., Torkelson, E. Ve Pryce, J.), I-WHO Ulich, E. (1991). Arbeitspsychologie, ürich/Stutt-
Publications, Nottingham, 140-143. gart.
Rainer, K. A. (2002). Aktivierungstheorien, Weber, M. (2010). Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin
http://homepage.univie.ac.at/ ichael. rimmel/ ehr- Ruhu, 6. Basım, Ankara: Ayraç Yayınevi.
veranstaltungen/ S/motivation s - Wiswede, G. (1980). Motivation und Arbeitsverhal-
/rainer.pdf ( rişim / / ) ten, ünchen/ asel.
Rohmert, W. (1972). “Aufgaben und Inhalt der Arbeits- Wittig-Goetz, U. (2006). Arbeitsgestaltung nach DIN
wissenschaft”, Die berufsbildende Schule, 24, 3-14. EN ISO 9241-2,
Rump, J. Ve Biegel, I. (2011). “Employability und Fre- http:// .ergo-online.de/site.asp url html/ar-
izeitwelt”, Employability Management 2.0, (Ed. beitsorganisation/ grundlagen ergonomischer
Rump, ./Sattelberger, .), Sternenfels, - . arbe/arbeitsgestaltung nach din en.htm ( ri-
Sabancı, A. ve Sümer, S.K. (2011). Ergonomi, 2. Basım, şim / / )
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Yavuz, Y.V. (1992). Çalışma Hayatı ve İslam, Tuğra
Schaper, N. (2011). “Arbeitsanalyse und Bewertung”, Neşriyat, İstanbul.
Arbeits und Organisationspsychologie, (Eds. Zaim, S. (1994). Ekonomik Hayatta Müslüman İnsa-
erdinger, . ./ lickle, ./Schaper, .), . asım, nın Tutum ve Davranışları, İş Hayatında İslam
Springer Verlag, Heidelberg, 327-348. İnsanı, MÜSİAD Araştırma Raporları-9, İstanbul.
Schüpbach, H. (1993). Prozessregulation in Rechne-
runterstützten Fertigungssystemen, VDF Hochs-
chulverlag, Zürich .
2
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Aday temini kavramını ve aday teminindeki örgüt içi ve örgüt dışı kaynakları
tanımlayabilecek,
Personel seçiminin amacını ve birey ve örgüt için önemini açıklayabilecek,
Personel seçim sürecinin hangi aşamalardan oluştuğunu anlatabilecek,
Personel seçim sürecinde kullanılan yöntemleri açıklayabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• A a Temini • Testler
• İç Ka naklar • i overiler
• Dış Ka naklar • ru Tartışması
• ersonel eçimi • Değerlen irme erkezleri
• örüşme ülakat • ra olo i
• örüşme Yöntemleri • oli ra
İçindekiler
• ADAY TEMİNİ VE PERSONEL SEÇİMİ
• PERSONEL SEÇİMİNİN AMACI VE
ÖNEMİ
Çalışma Psikolojisi Personel Seçimi
• PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN
AŞAMALARI
• PERSONEL SEÇİM YÖNTEMLERİ
Personel Seçimi
Aday temininde dış kaynaklar ise ilan ve duyurular (basılı yayın, internet),
eğitim kurumları (üniversiteler), danışmanlık firmaları, özel istihdam büroları,
sendikalar, iş bulma kurumları, ve daha önceden kendiliğinden başvuruda bu-
lunmuş adaylar olarak ifade edilebilir (Rao, 2010). Dış kaynaklardan temin ile
yeni yetenekler, beceriler ve deneyimler örgüte kazandırılabilmekte ve ilişkilere
yeni boyutlar katılabilmektedir. Ancak örgütteki terfilerin önü kapandığı için ça-
lışanların moral düzeyleri ve motivasyonları olumsuz etkilenebilmektedir. Ayrıca,
dış kaynaklardan oluşturulan aday havuzunda doğru adayın ya da adayların yer
alacağının da bir garantisi bulunmamaktadır.
Aday temin sürecinde yararlanılabilecek kaynaklar Şekil 2.1’de sunulmaktadır.
Şekil 2.1
Aday Temin Aday Temini
Kaynakları
Aday Havuzu
Aday temini ve personel seçimi, birbirleri ile ilgili olan ve içiçe geçmiş kavram-
lar olmakla birlikte her iki süreçte yapılan işlemler birbirinden tamamen farklıdır.
Aday temini, kişilerin örgüte iş başvurusunda bulunmasının sağlanmasına yöne-
lik bir süreçken personel seçimi başvuruda bulunan kişilerin oluşturduğu havuz-
dan doğru adayın seçilmesi sürecidir. Aday temini, mümkün olabildiğince çok
sayıda kalifiye adayın başvuruda bulunmasını sağlamaya yönelik pozitif yönlü bir
yaklaşımdır. Diğer taraftan personel seçimi ise doğru adayın bulunması amacıyla
yeterli olmayan adayları elemeye yönelik negatif yönlü bir yaklaşımdır (Aswat-
happa, 2010).
Aday temini ve personel seçimi, birbirinden tamamen farklı işlemleri içeren ancak
birbiri ile ilişkili iki ayrı süreçtir.
Aday temininde amaç çok sayıda adayın başvuruda bulunmasından ziyade, ni-
telikli adayların başvuruda bulunmasını sağlamaktır. Niceliksel olarak çok sayıda
adayın başvuruda bulunmasının aynı zamanda personel seçim sürecinde birta-
kım zorluklara (zaman kayıpları, maliyet, görüşmeci hataları vb.) yol açabileceği-
nin unutulmaması gerekir.
2. Ünite - Personel Seçimi 35
Dursun Bingöl’ün İnsan Kaynakları Yönetimi (İstanbul: Beta yayınları, 2006) adlı
kitabının 6. bölümü (s.150-181) okunabilir.
Kaynak: Peter
Gallagher ve
Darren O’Conor,
Human Resource
Planning,GBR:
Scitech Educational
Ltd., 2000, s.58.
36 Çalışma Psikolojisi
Personel seçim sürecinin doğru bir biçimde yapılamamasının, birey açısından do-
2 ğurabileceği olumsuz sonuçlar nelerdir?
Başvuruların İncelenmesi
Personel seçim sürecinin ilk aşamasıdır. Bu aşamada, iş başvurusu bildiriminde bu-
lunan adayların başvuru belgeleri (CV) incelenmekte ve temel iş gereklilikleri ile baş-
vuru sahibinin özellikleri karşılaştırılmaktadır. Doğrudan doğruya kâğıt üzerinde
yapılan bu karşılaştırma sonucunda başvurular; davet edilecekler, elde tutulacaklar/
muhafaza edilecekler (tamamlanmamış ya da çok küçük bilgi açıkları olan başvu-
rular) ve reddedilecekler (örneğin, iş gerekliliklerindeki ölçüt gereği, belli bir yaşın
üstünde olanlar, belli bir eğitim seviyesinin altında olanlar gibi) olarak üç gruba ayrıl-
maktadır (Chaudhuri, 2010). Davet edilecekler grubunda yer alan adaylar arasından
uygun sayıdaki aday, bir sonraki aşamaya çağrılmak üzere belirlenmektedir.
2. Ünite - Personel Seçimi 37
Şekil 2.2
Ön görüflme
‹fl görüflmesi
Referans kontrolü
Sa¤l›k kontrolü
Ön Görüşme
Ön görüşme, başvuru sahibinden gerekli bilgilerin istendiği ve iş için başvurunun
uygunluğunun değerlendirildiği aşamadır. Bu aşamada, adaylardan aradıkları iş
ve kişisel özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir. Ön görüşme, isteksiz olan ve
öngörülen temel iş koşullarına uygun olmayan adayların elenmesi amacıyla yapıl-
maktadır (Rao, 2010). Ön görüşmede uygun bulunan adaylara ise doldurmaları
için başvuru formu verilmektedir.
Görüşme süresi oldukça kısa olan ve ayak üstü görüşme olarak bilinen ön gö-
rüşme yüz yüze, telefonla ya da internet yoluyla yapılabilmektedir (Bingöl, 2006).
İş Görüşmesi
İş görüşmesi, seçim sürecinin diğer aşamalarında sağlanamayan ya da eksik olan
bilgilerin tamamlanmaya çalışıldığı aşamadır. Genel olarak görüşme, adayın ver-
diği bilgilerin kontrol edilmesi, adayın ilgisinin, tepkilerinin ve kişiliğinin değer-
lendirilmesi ve işletme hakkında bilgilerin verilmesi gibi işlevleri yerine getir-
mektedir. Personel seçim sürecinde bir aşama olarak ele alınan iş görüşmesi, aynı
zamanda en yaygın kullanılan seçim yöntemidir.
Hemen hemen her örgütte seçim yaparken iş görüşmesinin yapılması (Ergin,
2002) ve bazı örgütlerde seçim kararının sadece iş görüşmesinden elde edilen bil-
gilere dayandırılması (Bingöl, 2006; Okakın, 2009), görüşmenin bir seçim yönte-
mi olarak ele alınmasının yanı sıra bir seçim aşaması olarak da değerlendirilme-
sine ve araştırmacıların bu konuda çok sayıda araştırma yapmalarına yol açmıştır.
Bu özelliği dolayısıyla, bir yöntem olarak görüşme, personel seçim yöntemleri
konusunda detaylı bir biçimde ele alınacaktır.
Referansların Kontrolü
Aday tarafından başvuru formunda referans olarak gösterilen kişilere ulaşılarak,
aday hakkında araştırma yapıldığı aşamadır. Bu araştırmada, adayın verdiği bil-
gilerin doğruluğu teyit edilmekte ve adayın geçmişteki başarı durumu (iş veya
akademik), karakteri ve davranış tarzı hakkında bilgi edinilmeye çalışılmaktadır.
Referansların kontrolünde telefon, hızlı olması nedeniyle oldukça sık kullanıl-
maktadır. Bunun yanı sıra elektronik postayla ya da yüz yüze görüşmeyle de bu
kontrol yapılabilmektedir (Rao, 2010).
Referans olarak gösterilen kişiler; adayın daha önceki işyeri sahibi, birlikte ça-
lıştıkları eski iş arkadaşları ya da öğrenimleri sırasındaki öğretmenler veya öğre-
tim üyeleri olabilmektedir. Ancak, bazen çok yakın arkadaşlar veya aileye yakın
kişiler de referans olarak gösterilebilmektedir. Bu durumda alınan bilgilerin ger-
çeği yansıtma potansiyeli ve güvenilirliği düşük olacaktır.
Bazı örgütlerde başvuru sırasında adaydan referans mektubu istenmektedir.
Değerlendirilen kişinin bilgisi dahilinde yazılan bu mektuplarda, adayın olumlu
özelliklerinin vurgulandığı bilgiler yer almaktadır. Bu nedenle geçerliliği oldukça
düşüktür.
Referansların kontrolünde; referans mektuplarının içinde yer alan ya da gö-
rüşme (telefon veya yüz yüze) sırasında dile getirilen oldukça olumlu ifadelerin
yanı sıra, küçük de olsa olumsuz noktalara değiniliyorsa, bu noktalara dikkatle
eğilmek gerekmektedir (Ergin, 2002).
2. Ünite - Personel Seçimi 39
Sağlık Kontrolü
Sağlık kontrolleri; adayın işin kesinlikle gerektirdiği fiziksel özelliklere (dayanık-
lılık, kuvvet, işitme, görme vb.), iş için tıbbi açıdan uygun olup olmadığı, işini
etkin bir biçimde yapmasına engel teşkil edecek sağlık sorunlarının olup olmadığı
konularında bilgi sağlamaktadır. Bu aşamada ayrıca adayın fiziksel (bedensel) öl-
çümleri yapılmakta ve özel duyuları kontrol edilmektedir (SubbaRao, 2010).
Sağlık kontrolü, seçim kararının verilmeden önceki en son aşamasıdır. Bu aşa-
madan sonra hangi adayın işe alınacağına karar verilmektedir.
Görüşme (Mülakat)
Görüşme, iki insan arasında belli bir amaç doğrultusunda, yüz yüze ya da kar-
şılıklı konuşma şeklinde gerçekleşen, sistematik ve sözlü etkileşime dayalı bilgi
alışveriş sürecidir. Görüşme, bir personel seçim yöntemi olarak oldukça sık kulla-
nılmakla birlikte, örgütlerde çok farklı alanlarda da uygulanmaktadır. Görüşme,
eğitim gereksinimlerinin saptanması, atama ve terfi çalışmalarında bilgi toplama
aracı olarak kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra, çalışanların psikososyal sorunları-
nın belirlenmesi ve çözümü, çeşitli örgütsel değişikliklerin uygulamaya geçirilme-
Görüşme, başvuruda bulunan si sırasında çalışanların görüşlerinin alınması amacıyla da görüşmeden yararlanı-
adaylar hakkında bilgilerin
toplandığı ve örgüt hakkında labilmektedir. Ayrıca işten ayrılan çalışanlarla da görüşmeler yapılabilmektedir.
adayların bilgilendirildiği iki Personel seçim yöntemi olarak görüşme, başvuruda bulunan aday hakkında
yönlü bilgi alışveriş sürecidir. (deneyimi, bilgi düzeyi, eğitimi, ilgi alanları, yetenekleri gibi) çeşitli konularda
bilgilerin elde edildiği, adayın daha önce verdiği bilgilerin teyit edildiği ve örgüt
hakkında (örgütün yapısı, çalışma koşulları, politikaları gibi konularda) adayın
bilgilendirildiği bir yöntemdir. Örgütler tarafından en yaygın kullanılan yöntem
olarak bilinmektedir.
Görüşmenin Aşamaları
Görüşme sürecinin sağlıklı bir biçimde yürütülebilmesi için, görüşmenin planlan-
ması ve belli bir program dahilinde yürütülmesi önemli bir konudur. Bu bakım-
dan görüşme, tek bir adımdan oluşan bir süreç olarak değil, çeşitli aşamalardan
oluşan bir süreç olarak değerlendirilmelidir. Görüşme sürecini; görüşme öncesi
hazırlık, görüşmenin yürütülmesi, görüşmenin sona erdirilmesi ve değerlendir-
me olarak dört aşamada ele almak mümkündür (Rao, 2010; Eren, 2008; Bingöl,
2000; Patel ve Rana, 2007):
Görüşme Öncesi Hazırlık: Görüşmecinin ön hazırlıklar yaptığı sürecin ilk aşa-
masıdır. Bu aşamada; görüşme amacı ve konusu, görüşmenin yöntemi ve tekniği,
sorulacak soruların niteliği, görüşülecek aday sayısı ve sırası, görüşmelerin gün ve
saatleri, görüşme yeri, adaylara ilişkin bilgilerin toplanması gibi konulara ilişkin
faaliyetler yerine getirilmektedir.
Görüşmenin Yürütülmesi: Adaylar, belirlenen tarihte ve yerde görüşmeye alın-
maktadır. Görüşme, görüşmenin amacı, yöntemi ve tekniği doğrultusunda, gerek-
li bilgilerin elde edilmesi amacıyla, ilgili soruların yöneltilmesi ile başlamaktadır.
Adayın arkadaşça karşılanmasına, olumlu bir iklimin yaratılmasına ve görüşme
sırasında kendini ifade edebilmesi için olanak verilmesine özen gösterilmelidir.
Görüşmenin Sona Erdirilmesi: Görüşmenin sona erdirilmesi, başlaması kadar
önemli bir aşamadır. Bu aşamada görüşme, adayda örgüte ilişkin olumlu bir iz-
lenim bırakacak şekilde sonlandırılmalı; adaya, görüşmenin bittiğinin sinyalleri
açık ve uygun bir şekilde verilmelidir.
Değerlendirme: Görüşme sonlandırıldıktan sonra görüşmeci, aday hakkında
elde ettiği bilgileri, edindiği izlenimlerini ve görüşme sırasında aldığı notları, bir
rapor haline getirmekte; eğer form kullanmışsa ilgili bölümleri doldurmaktadır.
Bu aşamada, objektif bir değerlendirme yapılarak aday hakkında olumlu ya da
olumsuz yönde karar verilmektedir.
Görüşme sürecinin her aşamasının etkili ve sağlıklı bir şekilde yürütülebilmesi
için birtakım konulara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu konulara ünitenin iler-
leyen bölümlerinde ayrıca değinilecektir.
2. Ünite - Personel Seçimi 41
Panel Görüşmesi: Birden fazla adayın birden fazla görüşmeci tarafından de-
ğerlendirildiği görüşme tekniğidir. Panel görüşmesinde, adayların verilen yanıtlar
ya da farklı görüşler karşısında gösterdikleri tepkileri, tutumları ve davranışları
izlenmektedir. Görüşme sürecinde görüşmecilerin sordukları sorular arasında
tutarlılık olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir (Bingöl, 2000; Arthur, 2005).
Baskılı (Stres) Görüşme: Baskılı görüşmede, amacı sadece görüşmeci tarafın-
dan bilinen ve adayın kendisini huzursuz hissetmesine ve savunmaya geçmesine
neden olabilecek bir görüşme ortamı yaratılmaktadır. Bu tekniğin her koşulda
uygulanması doğru değildir. Stresli görüşmeyle adayın, tahmin edilmeyen veya
beklenmedik rahatsız edici durumların üstesinden nasıl geldiği, sözsüz iletişim
becerileri, dengesini nasıl koruduğu, duygularını ve tepkilerini nasıl kontrol et-
tiği gibi işle ilgili önemli konuların açığa çıkarıldığı öne sürülmektedir (Arthur,
2005:202). Görüşmenin yürütülmesinde herhangi bir kavga ortamının doğma-
masına özen gösterilmesi gerekmektedir (Bingöl, 2003: 188).
Baskılı görüşmede, gergin ve stresli bir ortam yaratılmaya çalışılırken insanlık onu-
runa yakışmayan tutum ve davranışlardan kaçınmak gerekmektedir.
Resim 2.2
Baskılı görüşmede
bir yandan gergin
ortam yaratılırken
diğer yandan
adayın davranış ve
tepkileri yakından
izlenmektedir.
Kaynak: Peter
Gallagher ve
Darren O’Conor,
Human Resource
Planning,GBR:
Scitech Educational
Ltd., 2000, s.12.
Görüşmeci Hataları
Klon Etkisi: Görüşmeciler, kendisiyle benzer bir özgeçmişe, kişilik özelliklerine ya
da ilgi alanlarına sahip olan adaylara daha fazla eğilim göstermektedir. Bilinçli ol-
mayan bu eğilim, görüşmecinin kendisine benzeyen adaydan, diğer adaylara göre
daha fazla hoşlanmasına ve daha kolay sorular sormasına yol açabilmektedir. Aynı
2. Ünite - Personel Seçimi 43
zamanda bu durum, görüşmecinin iş için daha uygun ve daha iyi olan adayları
gözden kaçırmasına neden olabilmektedir. Bunun sonucunda klon etkisi olarak
ifade edebileceğimiz, birbirine benzeyen aynı özellikteki kişilerin örgüte alınması
durumuyla karşı karşıya kalınmaktadır (Yeung, 2010:3).
Kalıplaşmış Tutumların (Kalıp yargı) Etkisi: Kalıplaşmış tutumlar, belli bir grup
hakkında başkalarından veya okuduklarımızdan elde edilen bilgilerden yola çıka-
rak, o gruba yönelik kalıp halinde bir tutum geliştirilmesi ve imge oluşturulması,
sonra da bu imgenin gruptaki bütün kişilere genellenmesidir. Görüşmecilerin sa-
hip olduğu kalıp yargılar, görüşme sürecini etkilemekte ve yanlı davranmalarına
yol açmaktadır. Irk, cinsiyet, giyim tarzı, fiziksel özellikler (şişman veya kısa boylu
olmak vb.), belli bir bölgeden gelmek gibi -sayısı daha da artırılabilecek- konula-
ra ilişkin geliştirilen kalıp yargılar, önemli olumsuz sonuçlara neden olmaktadır
(Ergin, 2002).
Hale Etkisi: Çekiciliği, albenisi olan ya da kişilerarası ilişkilerde beceri sahibi
aday, ilk anda görüşmecide, her şeyde iyi olduğu yönünde kuvvetli bir inanç oluş-
turmaktadır. Gerçekte bir adayın her konuda iyi olması mümkün değildir. Ancak
görüşme sırasında yarattığı bu olumlu ilk etki ile adayda aranan diğer birçok be-
ceri, görüşmeci tarafından hale etkisi olarak bilinen bu ilk izlenimin etkisi altında
olumlu gözle değerlendirilmektedir (Yeung, 2010).
Boynuz Etkisi: Boynuz etkisinde hale etkisinde yaşanan durumun tam tersi Tutum, bir bireye atfedilen
ve bireyin, psikolojik bir
görülmektedir. Görüşmecinin, küçük her hangi bir nedenden dolayı (örneğin obje ile ilgili duygularını
adayın görüşmeye nefes nefese geç gelmesi) edindiği olumsuz izleniminin, adayı ve düşüncelerini düzenli
olarak oluşturan, davranışa
haksız bir biçimde değerlendirmesine yol açmasıdır (Yeung, 2010). hazırlayıcı bir eğilimdir.
Zıtlık Etkisi: Adayların görüşmeye alınma sırasıyla ilgili olan zıtlık etkisi, ol-
dukça yetersiz bir adaydan sonra görüşmeye alınan kişinin, olduğundan daha
olumlu; oldukça parlak bir adayın ardından görüşmeye alınan kişinin ise oldu-
ğundan daha olumsuz değerlendirilmesidir (Ergin, 2002).
Güçlü Bir Özgeçmiş ve Sicilin Etkisi: Aday, başvuruda bulunduğu örgüt ile fa-
aliyet alanları aynı olan bir başka örgütte çalışmışsa ve bunun yanı sıra çok iyi
bir özgeçmişe ve sicile sahipse görüşmeci, adayın işinde de iyi olduğu yanılgı-
sına düşebilmekte; görüşme basit bir sohbet havasında geçebilmektedir. Adayın
özgeçmişinin ve sicilinin daha önceki işyerine ilişkin bilgileri sunduğu gözden
kaçabilmektedir. Oysa başvuruda bulunan bu adayın işe alınması durumunda,
kuralları, işlerin yapılış biçimi ve çalışanları tamamen farklı bir örgüt içinde ken-
dini bulacaktır (Yeung, 2010).
Canan Ergin - İnsan Kaynakları Yönetimi, Psikolojik Bir Yaklaşım (Ankara: Aca-
demyplus yayınları, 2002) adlı kitabın 5. bölümü (s.150-181) okunabilir.
Testler
Personel seçiminde testler, görüşme yönteminden sonra en yaygın kullanılan yön-
temdir. Testlerin uygulanmasındaki yaklaşım, kişilerin bireysel farklılıklarının, iş
performanslarında farklılık yaratabilecek değişkenler olduğu ve bireysel farklılık-
lar ile iş performansındaki farklılıklar arasında bir bağlantının olduğu yönündeki
görüşe dayanmaktadır.
Personel seçim sürecinde testlerin uygulanması için öncelikli olarak örgütün
birtakım bilgileri edinmiş olması gerekmektedir. Testler uygulanmadan önce, ki-
şinin hangi koşullar altında ve ne amaçla çalışacağı, işteki performansını değer-
lendirmek için hangi ölçütlerin kullanılacağı ve iş için hangi bireysel özelliklerin
gerekli olduğu konularına ilişkin ön çalışmaların ve tespitlerin yapılmış olması
gerekmektedir (Salgado ve diğerleri, 2009).
Testlerle ilgili diğer önemli konu, hangi testin kullanılacağının belirlenmesidir.
Personel seçiminde kullanılmaya yönelik geliştirilmiş pek çok test bulunmakta-
dır. Burada önemli olan konu, ölçülmesi amaçlanan bilgi, beceri ya da yetenekleri
ölçen spesifik testlerin bulunması ve uygun olup olmadığının analiz edilmesidir.
Kullanılması düşünülen testler iyi geliştirilmiş olsalar dahi, kültürel farklılıklar,
kişilerin ve işlerin özelliklerinin zamanla değişmesi, teknolojik değişiklikler gibi
faktörler dikkate alınarak, geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının tekrar yapılması
gerekmektedir (Ergin, 2002).
Yetenek Testleri: Yetenek, bir bireyin özel bir eğitimden geçirilmeden önce Yetenek testleri, bireylerin
duyumsal, motor ve fiziksel
sahip olduğu nitelikleri olarak ifade edilmektedir. Yetenek testleri ile adayların yeteneklerini ölçen testlerdir.
duyumsal, motor ve fiziksel genel yetenekleri hakkında bilgi edinilmeye çalışıl-
maktadır. Bu testlerle; görme, işitme, algısal dakiklik, denge, el-parmak becerisi
ve koordinasyonu, tepki hızı, kasların kontrolü ve eş güdüm, el çabukluğu, vü-
cut kuvveti, dayanıklılık, atmosferik koşullara olan reaksiyonlar gibi özelliklerin
belirlenmesi amaçlanmaktadır (Ergin, 2002; Chaudhuri, 2010; Rao, 2010; Eren,
2008). Personel seçiminde yetenek testlerinden, adayın bir işi ne ölçüde başarıyla
yürütebileceğinin ölçülmesi amacıyla yararlanılmaktadır.
Başarı Testleri: Adayların, işle ilgili genel bilgi veya işin belli bir türü için ge-
rekli özel bilgi düzeylerini ölçmeye yönelik testlerdir. Bu testler, adayların iş ve
meslek bilgisi hakkında bilgi edinmek amacıyla yazılı (kağıt-kalem) ve sözlü soru
sorma şeklinde uygulanabildikleri gibi iş aletlerini nasıl kullanacağını gösterme- Başarı testleri, bireylerin iş ve
meslek bilgileri hakkında bilgi
sinin istenmesi şeklinde uygulamalı da olabilmektedir. Başarı testleri, adayların edinmeye yönelik testlerdir.
yapabildikleri ve başarabildikleri işlere ve mevcut mesleki bilgi düzeylerine ilişkin
bilgi sağlamaktadır. Personel seçiminde oldukça yaygın kullanılan testlerdir (Bin-
göl, 2003; Chaudhuri, 2010; Dessler, 2008).
Zeka Testleri: Bilişsel yetenek testleri olarak da ifade edilen zeka testleri (Intel-
ligence Tests-IQ) adayların anlama, akıl yürütme, kelime akıcılığı, sözel anlama,
sayılar, hafıza, kavrama gibi konulardaki zihinsel biliş kapasitelerini ölçmeye yö-
nelik testlerdir. IQ seviyesi yüksek kişiler daha kolay ve daha hızlı öğrenmektedir.
Bu da örgütlerde yeni işlerin ve teknolojilerin öğrenilmesi konusunda kolaylıklar Zeka testleri, bireylerin
sağlamaktadır (Rao, 2010). Genel olarak güce dayanan, rutin ve mekanik işlerin zihinsel biliş kapasitelerini
zeka ile ilişkisinin düşük olduğu kabul edilmektedir. Düşünsel, matematiksel ve ölçmeye yönelik geliştirilmiş
testlerdir.
yönetsel işlerle uğraşan kişilerin ise iş başarısı ile zekâ düzeyleri arasında güçlü
bir ilişki bulunmakta ve bu işlerdeki seçim sürecinde zekâ testlerinin kullanımı
oldukça yararlı olmaktadır (Eren, 2008). Personel seçiminde, aritmetik, anlama,
resim düzenleme, resim tamamlama gibi 11 alt testten oluşan Wechsler zekâ tes-
ti (The Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised); talimatları anlama, işe ilgili
problemleri çözme, yeni iş koşullarına uygulanabilecek fikirler sunma yetenekle-
rinin ölçülmesine yönelik Wonderlic zeka testi gibi testlerden yararlanılmaktadır
(Schultz ve Schultz, 1998).
Şekil 2.3
Zeka Testi Örnek
+ Soru: “Her bir
>
şekle karşılık
gelen numarayı
1 2 3 4 5 6 işaretleyiniz.”
+ +
Kaynak: Duane P. Schultz and Sydney Ellen Schultz, Psychology and Work Today: An Introduction
to Industrial and Organizational Psychology, 7th Edition, New Jersey: Prentice Hall, 1998, s.113.
46 Çalışma Psikolojisi
İlgi Testleri: İlgi testleri, adayların ilgi alanlarının belirlenmesine yönelik test-
lerdir. Adayların hobileri, tutkuları, zevkleri, yapmaktan hoşlandıkları, iş dışı uğ-
raşları gibi konularda bilgi edinmek amacıyla uygulanmaktadır. Bu testler, aday-
ların ilgi alanları ile çeşitli mesleklerdeki kişilerin ilgi alanlarını kıyaslama imkanı
İlgi testleri, bireylerin ilgi sunmaktadır. İşlerinde başarılı olan kişilerin ilgi alanlarına benzer ya da aynı ilgi
alanlarını belirlemek amacıyla alanlarına sahip adayların, başarılı olmaları daha muhtemel görülmektedir. Ay-
uygulanan testlerdir.
rıca, yapılacak işe ilişkin görevler ve faaliyetlerin, adayın ilgi alanları içinde yer
alması, iş başarısını artıran önemli bir faktördür (Dessler, 2008).
Biyoveriler
Biyoveriler (biodata), bir adayın geçmişi hakkında toplanmış ayrıntılı bilgilerin,
adayın gelecekteki iş performansını tahmin etmek için kullanıldığı bir yöntem-
dir (Gallagher ve O’Conor, 2000). Biyoveriler, örgütler tarafından çok fazla kul-
Biyoveri yöntemi, adayın lanılmamakla birlikte, personel seçim uygulamalarında geçerli yöntemlerden biri
gelecekteki iş performansını
tahmin etmek amacıyla olduğu, genellenebilme özelliğinin oldukça yüksek olduğu ve iş performansının
geçmişine ilişkin bilgilerin belirleyicisi olduğu ifade edilmektedir (Breaugh, 2009). Örneğin işletmelerin
kullanılmasıdır. ABD’de %6.8’inin, Avrupa’da ortalama %13’ünün (Salgado ve diğerleri, 2009) ve
Birleşik Krallık’ta %5’inin (Gallagher ve O’Conor, 2000) işe alım kararlarında bi-
yoveri kullandıkları belirtilmektedir.
Biyoveri yönteminde, başvuruda bulunan adayın ailesi, kardeşleri, eğitimi, de-
neyimleri, sosyal aktiviteleri, yaşam biçimi gibi hem iş hem de özel hayatları hak-
kında kapsamlı bilgi edinmeye yönelik çeşitli soruların yer aldığı anketlerden ya-
rarlanılmaktadır. Bu anketler belirli bir iş türü için özel olarak tasarlanmaktadır.
Ankette, istatistiksel olarak ilişki olduğu belirlenen soruların yer almasına dikkat
edilmesi gerekmektedir. Bu amaçla halen çalışmakta olan ve yüksek performans
gösteren çalışanların özellikleri araştırılmaktadır. Örneğin, belirli bir iş türünde
en iyi performans gösteren çalışanların incelenmesi sonrasında, matematik dersi
notlarının 90 puanın üzerinde olduğu ya da geniş aileye mensup oldukları tespit
edilirse o zaman ankete bu yönde soru / sorular dahil edilebilecektir.
Örgütlerde, personel seçiminde biyoverilerilerden yararlanmak amacıyla
adaylara anket uygulanmakta ve adayların verdikleri yanıtlar analiz edilmekte-
dir. Analiz sonucunda adaylara ilişkin elde edilen bilgiler ile istihdam edilmesi
düşünülen pozisyonda örgütte halihazırda çalışmakta olan yüksek performanslı
çalışanların biyoverileri karşılaştırılmaktadır. Karşılaştırma sonrasında en yakın
özelliklere sahip olan adayın, ileride söz konusu işte yüksek performans göstere-
bileceği varsayılmaktadır (Gallagher ve O’Conor, 2000; Patel ve Rana, 2007).
2. Ünite - Personel Seçimi 49
Grup Tartışmaları
Grup tartışmasının amacı, adayların iletişim becerilerini ve liderlik yeteneklerini
bir grup tartışması üzerinden değerlendirmektir. Bu beceri ve yeteneğin, yazılı
sınav veya görüşme yoluyla ölçülmesi oldukça zordur. Grup tartışması, adayların
Grup tartışmalarında her grupta genellikle 10-12 aday bulunmaktadır. Aday- çeşitli beceri ve yeteneklerinin,
birden fazla gözlemci
ların, U ya da O (yuvarlak) oturma düzeninde yerleşmeleri sağlanmaktadır. Bir tarafından grup tartışması
konu, olumlu ve olumsuz yönleri ile tartışılmak üzere gruba verilmekte ve adaylar sırasında incelendiği
yöntemdir.
tartışmanın süresi konusunda bilgilendirilmektedir. Grup tartışması birden fazla
gözlemci tarafından, gruba herhangi bir müdahale yapılmaksızın izlenmektedir.
Tartışma süresince adayların, iletişim becerileri, ifade biçimleri, sunuş tarzları,
ses tonları, jestleri ve mimikleri, analitik yetenekleri (akıl, mantık, dakiklik, bilgi
derinliği, analiz etme, bilgiyi kullanabilme, vb.), liderlik yetenekleri (tartışmayı
koordine etme, yanıtları ortaya çıkarma, düşünce biçiminin kabul görmesi, gru-
bun güvenini kazanma vb.) ve katılım düzeyleri (tartışmaya katılım, ilgi, istek,
coşku, diğer kişilere yardım vb.) incelenmekte ve puanlanmaktadır (Chaudhuri,
2010).
Değerlendirme Merkezleri
Değerlendirme merkezi, özellikle yönetici düzeyindeki pozisyonlar için uygun ki-
şileri belirlemeye yönelik geliştirilmiş bir yöntemdir. Bu yöntemde, genellikle bü-
yük kuruluşlarda, yönetici adaylarının değerlendirilmesi amacıyla pek çok seçim
yönteminin toplu olarak uygulanabileceği değerlendirme merkezleri kurulmak-
tadır. Yönetici adayları, 10-12 kişilik gruplar halinde yöneticilik pozisyonu için
gereken niteliklere sahip olup olmadıklarının belirlenmesi amacıyla, 2-3 gün bu
merkezlerde değerlendirmeye alınmaktadır. Her bir aday, liderlik potansiyeli ba-
kımından uzmanlar tarafından gözlenmekte ve karşılaştırılmalı olarak değerlen-
dirilmektedir. Değerlendirmede, grup tartışması, testler, görüşme yöntemlerinin
yanı sıra bireysel sunumlar, iş sepeti uygulaması, oyunlar gibi uygulamalardan da
yararlanılmaktadır.
Bireysel sunumlar, ikna etme yeteneğinin ve iletişim becerilerinin değerlendi- Değerlendirme merkezi, pek
çok seçim yönteminin birlikte
rilmesi amacıyla adaylara sözlü sunum yaptırılmasıdır. uygulandığı ve adayların grup
İş sepeti uygulamasında, aday, raporların, iş notlarının, gelen telefonlara iliş- olarak değerlendirildiği bir
kin notların, mektupların ve işle ilgili diğer materyallerin yer aldığı iş dolu bir yöntemdir.
sepet ile gerçekte ya da bilgisayar ortamında karşı karşıya bırakılmaktadır. Bu uy-
gulamada, adaydan sepetteki her bir materyale uygun hareket etmesi ve her birini
çözümlemesi beklenmekte, adayın girişimleri ve sarfettiği çaba izlenmektedir.
Oyunlarda ise adaylara gerçeğe uygun hazırlanmış bir problem sunulmakta
ve adaylardan kendilerini o örgütün bir üyesi olarak düşünmeleri istenmektedir.
Adayların bu problemi nasıl çözdükleri ve nasıl karar verdikleri incelenmektedir
(Dessler, 2008).
Özet
Aday temini kavramını ve aday teminindeki örgüt Personel seçim sürecinin hangi aşamalardan oluş-
1 içi ve örgüt dışı kaynakları tanımlamak 3 tuğunu anlatmak
Aday temini, nitelikli kişilerin araştırıldığı ve ör- Personel seçim süreci birçok faaliyetten ve birbi-
gütteki işlere başvuruda bulunmalarının sağlan- rini takip eden çeşitli aşamalardan oluşmaktadır.
dığı bir süreçtir. Bu süreç, insan gücü ihtiyacının Örgütlerde uygulanan seçim süreçlerinde küçük
karşılanması amacıyla yeterli sayıdaki insanın farklılıklar olmakla birlikte klasik bir seçim sü-
cezbedilmesine yönelik çalışmaları içermek- reci şu aşamalardan oluşmaktadır: Başvuruların
tedir. Örgütlerde aday temininde, örgüt içi ve incelenmesi, ön görüşme, başvuru formunun
örgüt dışı birçok kaynaktan yararlanılabilmekte- doldurulması, seçim yönteminin belirlenmesi
dir. İç kaynaklar; halihazırdaki çalışanlar, geçici ve uygulanması, iş görüşmesi, referans kontrolü,
olarak çalışan ya da çalışmış olanlar, çalışanların karar verme görüşmesi, sağlık kontrolü, işe alım
tavsiye ettikleri kişiler, geçmişte örgütte çalışmış kararı. Her aşamada uygun olmayan adaylar
ve ayrılmış olan kişiler olarak ifade edilebilir. elenmekte ya da herhangi bir aşamada aday işi
Aday temininde dış kaynakları ise ilan ve duyu- reddederek çekilebilmektedir. Seçilen ve kalan
rular, eğitim kurumları, danışmanlık firmaları, adaylar ile bir sonraki aşamaya geçilmektedir.
özel istihdam büroları, sendikalar, iş bulma ku-
rumları ve daha önceden kendiliğinden başvu- Personel seçim sürecinde kullanılan yöntemleri açık-
ruda bulunmuş adaylar oluşturmaktadır. 4 lamak
Personel seçiminde kullanılan birçok yöntem
Personel seçiminin amacını ve birey ve örgüt için bulunmaktadır. Bu yöntemlerin bir kısmı olduk-
2
önemini açıklamak ça yaygın kullanılmakta, bir kısmı ise daha sınır-
Personel seçimi, örgütte açık bulunan pozisyon- lı oranda kullanılmaktadır. Yüz yüze ya da karşı-
lar için en uygun kişilerin belirlenmesi süreci- lıklı konuşma şeklinde gerçekleşen ve sistematik
dir. Personel seçim faaliyetlerinin temel amacı, bilgi alışverişi olan görüşme yöntemi, örgütler
işin gerektirdiği beceri, yetenek ve nitelikler ile tarafından en yaygın kullanılan yöntem olarak
başvuruda bulunan kişinin beceri, yetenek ve bilinmektedir. Görüşme yönteminden sonra en
niteliklerinin eşleşmesini sağlamaktır. Aynı za- yaygın kullanılan yöntem ise bireysel farklılıkla-
manda, örgüt kültürüne en fazla bireysel uyum rı ölçmek amacıyla kullanılan testlerdir. Bu yön-
sağlayacak kişilerin belirlenmesi de hedeflen- temlerin yanı sıra, biyoveriler, grup tartışmaları,
mektedir. Personel seçiminde doğru insanın değerlendirme merkezleri, yazı analizi ve yalan
güvenilir bir biçimde saptanması, örgütler için makinesi kullanılan diğer yöntemlerdir.
özellikle maliyet ve iş performansı bakımından
önem taşımaktadır. İş-insan uyumunun sağlan-
ması ise çalışanların iş doyumları, örgüte bağlı-
lık düzeyleri, motivasyonları ve iş başarıları üze-
rinde önemli bir rol oynamaktadır.
52 Çalışma Psikolojisi
Kendimizi Sınayalım
1. Birlikte çalışılması muhtemel nitelikli kişilerin 6. Aşağıdakilerden hangisi bir görüşme tekniği değil-
araştırıldığı ve bunların, örgütteki işlere başvuruda bu- dir?
lunmaları için teşvik edildiği bir süreç olarak tanımla- a. Tek kişi görüşmesi
nan faaliyet aşağıdakilerden hangisidir? b. Panel görüşme
a. Personel seçimi c. İş sepeti uygulaması
b. Aday temini d. Baskılı görüşme
c. Performans değerlendirme e. Grup görüşmesi
d. İş analizi
e. İşe güdüleme 7. Aşağıdakilerden hangisi görüşmeci hatalarından
biri değildir?
2. Aşağıdakilerden hangisi aday temininde başvuru- a. Zıtlık etkisi
lan örgüt dışı kaynaklardan biri değildir? b. Klon etkisi
a. Özel istihdam büroları c. Boynuz etkisi
b. İlan ve duyurular d. Kalıpyargılar
c. Sendikalar e. Yapılandırılmamış görüşme
d. Geçmişte örgütte çalışmış olanlar
e. İş bulma kurumları 8. Aşağıdakilerden hangisi personel seçim yöntemle-
rinden biridir?
3. Aşağıdakilerden hangisi personel seçiminin amaç- a. Referansların Kontrolü
larından biridir? b. Değerlendirme merkezleri
a. En yetenekli kişiyi bulmak c. Klon etkisi
b. En düşük ücret isteyen kişiyi bulmak d. İlan ve duyuru
c. En bilgili kişiyi bulmak e. Başvuruların incelenmesi
d. İnsan ile iş arasındaki uyumu sağlayabilmek
e. En iyi eğitimli kişiyi bulmak 9. Aşağıdakilerden hangisi personel seçiminde kulla-
nılan testlerden biri değildir?
4. Personel seçiminin aşamalarından karar verme gö- a. Yetenek testleri
rüşmesinde aşağıdakilerden hangisi bulunmaz? b. Zeka testleri
a. Adayın referans gösterdiği kişi c. Yalan Makinesi
b. Görüşmeci d. İlgi testleri
c. İnsan kaynakları biriminden yetkili kişi e. Başarı testleri
d. Adayın istihdam edileceği birim yöneticisi
e. Adayın istihdam edileceği birimdeki ilk amir 10. Bir adayın geçmişi hakkında toplanmış ayrıntılı
bilgilerin, adayın gelecekteki iş performansını tahmin
5. Aşağıdakilerden hangisi personel seçim sürecinin etmek için kullanıldığı yöntem olarak tanımlanan se-
aşamalarından biri değildir? çim yöntemi hangisidir?
a. Başvuru formunun doldurulması a. Testler
b. Aday temini b. Grafoloji
c. Sağlık kontrolü c. Grup tartışması
d. Referans kontrolü d. Sağlık kontrolü
e. Karar verme görüşmesi e. Biyoveriler
2. Ünite - Personel Seçimi 53
Okuma Parçası
“Canan Yalçın çok yorgundu. O gün öğleden sonra geçen yıl gittiği Ilgaz Dağı’nda çekmişti. Emre, Ilgaz
tam dört görüşmeye katılmıştı. Yapması gereken bir Dağı’na birkaç yıl önce gittiğini ve oralara hayran kal-
görüşme daha vardı. Satış ve pazarlamadan sorumlu dığını söyledi. Birkaç dakika daha bu konu üzerinde
genel müdür yardımcısının yeni bir yönetici asista- konuştuktan sonra vedalaştılar. Canan Yalçın, görüşme
nına ihtiyacı vardı. Faaliyetlerin zaman planlamasını raporlarını yazmak üzere masasının başına geçti.
yapabilecek, yıllık satış raporlarını hazırlayabilecek ve Emre Coşkun, kendisinde olumlu izlenimler bırak-
bunların üretim raporlarıyla karşılaştırmasını yapa- mıştı. Arkadaş canlısı, akıllı ve yetenekliydi. Emre
bilecek, çeşitli işlerin yürütülmesine yardımcı olacak Coşkun’un adını, daha önce görüşüp değerlendirdiği
bir eleman bulunması gerekiyordu. Genel müdür yar- birkaç bayanın adıyla birlikte genel müdür yardımcı-
dımcısının aradığı, sekretarya ve idari işlerden anlayan sına gönderdi.
deneyimli bir kişiydi. Canan Yalçın’ın görevi, adaylarla Birkaç hafta sonra Emre Coşkun’un işe alındığını öğ-
görüşmek ve uygun birkaç kişinin adını genel müdür rendi ve sevindi.”
yardımcısına bildirmekti.
Son görüşme, Emre Coşkun adında genç bir adayla Kaynak: Pınar Tınaz, Çalışma Yaşamından Örnek
idi. Canan Yalçın, adayın özgeçmişine baktı. Boğaziçi Olaylar, 2. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 2009, s.184.
Üniversitesi’ni bitirmişti (Canan da, aynı üniversiteden
mezundu). Üniversitedeyken işletme dersleri almış;
ayrıca bilgisayar kullanım sertifika programlarına da Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
katılmıştı. Mezuniyet puanı, ortalamanın üzerindeydi. 1. b Yanıtınız yanlış ise “Aday Temini ve Personel
Emre Coşkun, tatil dönemlerini de çalışarak değer- Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
lendirmişti. Bekar ve dışadönük bir insandı. Fotoğrafı 2. d Yanıtınız yanlış ise “Aday Temini ve Personel
da, yakışıklı bir genç olduğunu gösteriyordu. Canan, Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Emre’ye ofisine gelmesini söyledi. Canan, Emre’nin 3. d Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçiminin Amacı
mezun olduğu okuldan bahsederek görüşmeyi başlat- ve Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
tı. Kendisinin de aynı üniversiteyi bitirdiğini söyledi. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Sürecinin
Birbirlerine okulla ilgili anılarını anlatmaya başla- Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
dılar. Aynı hocalardan ders almışlardı. Emre, Canan 5. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Sürecinin
Yalçın’ın eşiyle aynı kulüplere üyeydi. Okuldan ayrılalı Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yıllar geçmiş olmasına rağmen hala zevkle anlatacakla- 6. c Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
rı ilginç ortak anıları vardı. ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Bir süre sonra görüşme, işle ilgili daha özel sorulara 7. e Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
yöneldi. Canan Yalçın, Emre Coşkun’a firmalarında bir ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yönetici asistanına gereksinimleri olduğunu ve kendi- 8. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
sinin bu işte nasıl başarılı olacağına inandığını sordu. ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Emre Coşkun, yaz tatillerinde çalıştığı şirketlerde yö- 9. c Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
netim ve idari işler konusunda edindiği bilgi ve dene- ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yimlerin yanında insanlarla kolay ilişki kurabilme ye- 10. e Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
teneğinin de kendisine yardımcı olacağını belirtti. Bu ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
konularla ilgili bilgilerini aktardı ve bu iş için ne kadar
istekli olduğunu ifade etti.
Canan Yalçın, işle ilgili ücret, terfi, tatil, sigorta vb. ko-
nuları ayrıntılarıyla açıkladıktan sonra görüşmeyi sona
erdirdi. Emre Coşkun, gitmeye hazırlanırken duvarda
asılı duran dağ manzarası fotoğrafını farketti. Güzel bir
fotoğraf olduğunu söyledi ve Canan Yalçın’a kendisinin
mi çektiğini sordu. Canan’ın yanıtı “evet” idi. Dağcılık
sporunu ve fotoğraf çekmeyi seviyordu. Bu fotoğrafı,
54 Çalışma Psikolojisi
Sıra Sizde 3
Klasik bir seçim süreci; başvuruların incelenmesi, ön
görüşme, başvuru formunun doldurulması, seçim yön-
teminin belirlenmesi ve uygulanması, iş görüşmesi, re-
ferans kontrolü, karar verme görüşmesi, sağlık kontro-
lü, işe alım aşamalarından oluşmaktadır. Her aşamada
uygun olmayan adaylar elenmekte ve seçilen adaylar
ile bir sonraki aşamaya geçilmektedir. Bunun yanı sıra
seçim sürecinin herhangi bir aşamasında, adayın işi
reddederek çekilmesi de mümkündür.
2. Ünite - Personel Seçimi 55
Yararlanılan Kaynaklar
Anderson, N., Born M. ve Cunningham-Snell, N. Mount, M., Ilies R. ve Johnson, E. (2006), “Relationship
(2009). “İşe Alım ve Personel Seçimi: Başvuru Sa- of Personality Traits and Counterproductive Work
hiplerinin Perspektifleri ve Sonuçları”, Endüstri, İş Behaviors: The Mediating Effects of Job Satisfacti-
ve Örgüt Psikolojisi (Ed. Neil Anderson ve diğer- on”, Personnel Psychology, 59: 591-622.
leri), 1. Cilt, İstanbul: Literatür Yayınları, 245-266. Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kay-
Arthur, D. (2005). Recruiting, Interviewing, Selec- nakları Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınları.
ting and Orienting New Employees, 4th Edition, Patel, V.N. ve Rana, G.K. (2007). Personnel Manage-
New York: AMACOM Books. ment, Global Media.
Aswathappa, K. (2010). Organisational Behaviour, Rao, P.S. (2010). Human Resource Management: Text
Mumbai:Himalaya Publishing. and Cases, Mumbai: Global Media.
Bernerth, J.B., Feild, H.S., Giles, W.F. ve Cole, M.S. Salgado, J.F., Viswesvaran C. ve Öneş, D.S. (2009).
(2006). “Perceived Fairness in Employee Selection: “Personel Seçiminde Kullanılan Yordayıcılar: Yapı,
The Role of Applicant Personality”, Journal of Bu- Yöntem ve Teknikler Konusunda Genel Bir Değer-
siness and Psychology, 20(4): 545-563. lendirme”, Endüstri, İş ve Örgüt Psikolojisi (Ed.
Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi, 6. Bas- Neil Anderson ve diğerleri), 1. Cilt, İstanbul: Lite-
kı, İstanbul: Beta Yayınları. ratür Yayınları, 203-244.
Breaugh, J.A. (2009). “The Use of Biodata for Emplo- Schultz D.P. ve Schultz, S.E. (1998). Psychology and
yee Selection: Past Research and Future Directions”, Work Today: An Introduction to Industrial and
Human Resource Management Review, 19(3): Organizational Psychology, 7th Edition, New Jer-
219-231. sey: Prentice Hall.
Büyüköztürk, Ş. (2007). Veri Analizi El Kitabı, 8. Bas- Tınaz, P. (2009). Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar,
kı, Ankara: Pegem Yayınları. 2. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
Chaudhuri, K.K. (2010). Human Resource Manage- Ural, A. ve Kılıç. İ. (2006). Bilimsel Araştırma Süreci
ment: Principles and Practices, Mumbai: Global ve SPSS ile Veri Analizi, 2.Baskı, Ankara: Detay
Media. Yayınları.
Clifford, L. (2006). Steps to Success: Interview Ot- Vecchione, M., Alessandri, G. ve Barbaranelli, C.
hers, A & C Black. (2012). “The Five Factor Model in Personnel Selec-
Dessler, G. (2008). Human Resources Management, tion: Measurement Equivalence between Applicant
New Jersey: Prentice Hall. and Non-Applicant Groups”, Personality and Indi-
Erdoğan, İ. (1994). Personel Seçiminde Mülakat Tek- vidual Differences, 52(4): 503-508.
nikleri, İstanbul: Beta Yayınları. Yeung, R. (2010). Creating Success: Successful Inter-
Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psiko- viewing and Recruitment, London: Kogan Page
lojisi, 11. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Ltd.
Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi: Psiko-
lojik Bir Yaklaşım, 2. Baskı, Ankara: Academyplus
Yayınları.
Eroğlu, F. (2007). Davranış Bilimleri, 8. Baskı, İstan-
bul: Beta Yayınları.
Gallagher, P. ve O’Conor, D. (2000). Human Resource
Planning, GBR: Scitech Educational Ltd.
Gomez-Mejia, L.R., Balkin D.B. ve Cardy R.L. (2001).
Managing Human Resources, 3rd Edition, New
Jersey : Prentice-Hall, Inc.
Kepir-Sinangil, H. (1996). “Personel Seçiminin Önemi
ve Türkiye’deki Uygulamalar”, Endüstri ve Örgüt
Psikolojisi (Ed. Suna Tevrüz), İstanbul: KalDer Ya-
yınları, 123-130.
3
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Performans değerlendirme kavramını, performans ölçütlerini ve performans
değerlendirme sürecini tanımlayabilecek,
Performans değerlendirme yöntemlerini tanımlayabilecek ve karşılaştırabilecek,
Performans değerlendirme sürecinde yapılan hataları listeleyebilecek,
Performans değerlendirme sürecinin birey üzerinde yarattığı psikolojik baskıyı
açıklayabilecek,
Örgütsel adaleti ve performans değerlendirme sürecinde oluşan adalet algısını
tanımlayabilecek
bilgi ve beceri kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• er ormans Değerlen irme • er ormans Değerlen irme
• er ormans Ölçütleri Tekniği
• üvenilirlik • Değerlen irme ataları
• İl ililik Derecesi • tkinlik
• eri il irim örüşmesi • erimlilik
• tan ar izas on • Ör ütsel A alet
• A alet Al ısı
İçindekiler
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Sanayi Devrimi’nin ardından işletme yönetimi alanındaki çalışmaların bir yan-
sıması olarak verimliliğin arttırılması yönündeki çabaların, bireysel performans-
ların önemini ortaya koyması ve özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren
insan kaynakları alanındaki gelişmeler, performans değerlendirmeyi önemli kıl-
mıştır. Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan
kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi
ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet et-
mektedir.
yanır. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde
gelişir. Ancak böyle bir değerlendirmenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur.
Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri
nesnel olarak kullanabilmelidir. Bu nedenle kullanılan performans değerlendir-
me yöntemi kadar değerlendiricilerin saptanması da büyük önem taşımaktadır.
Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nede-
niyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın
birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut perfor-
mans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir
diğer uygulama da çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca de-
ğerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uz-
man danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların
üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir. Bir arada kullanılan ve 360 derece
değerlendirme diye bilinen sistemlerin çok daha objektif sonuçlar verdiği ama
uygulamada zorluklar içerdiği belirtilmelidir.
Performans değerlendirmenin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken diğer
bir konu ise değerlendirme sıklığıdır. n sık rastlanan yılda bir defa yapılmasıdır.
Ancak günümüzün dinamik performans değerlendirme yaklaşımı çerçevesinde
değerlendirme periyotlarının daha kısa tutulduğu görülmektedir. Genel olarak
kıdemli personel için yılda bir, yeni işe girenler için altı ayda bir şeklinde uygula-
malara rastlanmaktadır.
Derecelendirme Yöntemi
Bu yöntem, belirli bir işin başarıyla yürütülmesi bakımından en önemli görülen
niteliklerin bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye dere-
celendirilmesi esasına dayanır. Çok eski ve basit bir yöntemdir ancak değerlendi-
ricilerin yüksek puan verme eğilimleri nedeniyle sübjektif yansımaları yüksektir.
Değerlendirici, çok iyiden çok zayıfa giden ölçeğe bağlı kalarak değerlendirme
formu üzerinde belirtilen nitelikleri notlandırır ve daha sonra notlar toplanarak
toplam sonuç elde edilir.
Şekil 3.1
Lütfen aşağıdaki performans faktörlerini derecelendirme ölçeğine bağlı olarak değerlendiriniz.
Derecelendirme
Yöntemi ile Değerlendirilen Personelin Adı: Bölümü:
Hazırlanmış Değerlendiricinin Adı: Tarih:
Bir Performans
Değerlendirme Çok iyi İyi Yeterli Zayıf Çok zayıf
Örneği 5 4 3 2 1
. Güvenilirlik
. Girişimcilik
. Çıktıların bütünü
. Devamlılık
. Davranış
. İşbirliği
—
. Çalışma kalitesi
Toplamlar
Toplam Sonuç —————
Tanımlayıcı Metin
Değerlendirici, değerleyeceği kişinin başarılı ya da başarısız yönlerini yazarak bir
metin halinde görüşlerini ifade eder. Derecelendirme yöntemi kadar eski bir yön-
temdir ancak sübjektif yönleri çok fazladır.
Tanımlayıcı metin yöntemi ile performans değerlendirme yapan yöneticiler
her personel için olumlu ya da olumsuz buldukları hareketleri ve davranışları
yapılandırılmış bir forma not ederler. Genellikle değerlendirme süresi esnasında
alınan bu notlar ile değerlendirici, değerlendirmesi yapılan personele ait somut
bilgiler elde eder. Daha sonra insan kaynakları bölümüne ulaşan bu bilgiler ka-
tegorize edilerek uygun boyutlara yerleştirilir. Tanımlayıcı metin yönteminin en
yararlı sonucu değerlendirmelerin büyük ölçüde iş ilişkili olarak yapılabilmesine
yardımcı olmasıdır.
Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde, çalışanlar örgüt, birim ya da bir başarı ölçütü açısından sıralanır.
z sayıda çalışanı olan işletmelerde uygulanabilir. Yöneticiler, kendi birimlerin-
de veya bölümlerinde çalışanları daha önceden belirlenmiş bir ölçüte göre başarı
sırasına dizerler. Bu ölçüt, üretim miktarı, satış miktarı, zamanı verimli kullanma
gibi yapılan işe uygun belirlenen herhangi bir ölçüt olabilir. Örneğin perakende
satış yapan bir firma, başarı ölçütü olarak satışları esas aldığında en çok satış ya-
pan eleman en başarılı kabul edilir ve diğerleri yaptıkları satış miktarların göre
sıralanır. Böylece her elemanın performansı kıyaslamalı bir biçimde belirlenmiş
olur.
Sıralama yöntemi basit ve çok eski bir yöntemdir. Objektif bir ölçüt belirlenmemiş
ise bir başka ifadeyle başarı ya da başarısızlık yöneticinin veya değerlendiricinin ini-
siyatifine bırakılmış ise elde edilen sonuçlar güvenilir olmayacaktır. Hale etkisine son
derece açık bir yöntemdir.
Diğer Yöntemler
Teknik Hatalar
Teknik hatalar, genellikle performans değerlendirme ölçütlerinin iyi belirleneme-
miş olmasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, bazı işler için performans ölçütle-
rini tam ve doğru olarak tanımlamak mümkün olamamaktadır. Özellikle hizmet
üretiminde karşılaşılan bu sorunu aşmak için yöneticiler bazı davranışsal kriter-
lere (örneğin, problem çözme, yöneticilik kabiliyeti vb.) ağırlık verseler de açık se-
çik ölçütler oluşturulamadığı için hatalar ortaya çıkabilmektedir. Sonuçta ortaya
çıkabilecek hataların en aza indirilmesi için değerlendirme kategorilerinin iyi ta-
nımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmesi gerekir. İş analizi ve iş
tanımlarından faydalanılması da ölçütlerin eksiksiz belirlenmesini sağlayacaktır.
Hale Etkisi
Hale etkisi bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da
başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini var-
sayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük de-
ğerlendirmesidir. Bu tür problemler, genellikle birbirine yakın çalışanların birinin
değerlendirici olması durumunda görülmektedir. ğer değerlendirici ile çalışan
yakın dostluk veya tam tersine düşmanlık ilişkisi içinde ise bu durum değerlen-
dirmeye yansımaktadır.
Bu tür hataların önlenmesi için, değerlendiricilere eğitimler verilerek bilinç-
lendirilmeleri yoluna gidilmektedir. Ayrıca bazı performans değerlendirme yön-
temlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici olarak,
kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlen-
dirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.
Kişisel Önyargılar
Bazı değerlendirmeler çok büyük ölçüde sübjektif yargıları kapsar ve çalışanlar
üzerinde büyük bir baskı oluşmasına neden olur. Bu ön yargılı değerlendirmeler Ön yargı: Bir kimse veya
grupla ilgili olarak belirli
bazen kişi bazında bazen ise grup bazında ortaya çıkmaktadır. Özellikle sıralama şart, olay veya görüntülere
yöntemleri bu tür hatalara açıktır. dayanarak önceden hüküm
vermedir. Bu önceden karar
Bazen değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine yansıtır. vermiş olma hissi, önyargının
Özellikle değerlendiren ile değerlendirilen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteli- sosyal psikolojideki anlamının
ği, yaş, ırk, dil, din ve cinsiyete ilişkin kişisel yaklaşımlar, değerlendirmede önyar- temelini oluşturur.
gılı davranılmasına neden olur.
Değerlendirmeyi yapanın da değerlenenin de insan olmasından kaynaklanan
özelliklerinin olması doğal karşılanabilecekse de sistemin özünü benimsemiş ve
değerlendirmenin temel amacının çalışanın gelişimi olduğu inancına sahip yöne-
ticilerin, düzenlenecek eğitimler ve kişisel çabaları ile bu sorunun üstesinden ge-
lebilecekleri düşünülmektedir. Kişisel önyargıların performans değerlendirmede
sorun yaratmaması için örgütler bazı önlemler almaktadırlar. Bunlardan bir tane-
si değerlendirmeleri iş tanımlarına göre yapmak, bir diğeri ise objektif ve resmî
bir yönerge oluşturarak değerlendirme, terfi ve transferlerde bu yönergeleri esas
almaktır.
Örgütte çalışanları destekleyen bir performans değerlendirme yaklaşımının Örgüte Bağlılık: Bireyin
çalıştığı örgütün hedeflerini
bulunması ve çalışanların genel olarak örgütsel destek algılarının yüksek olma- ve değerlerini içselleştirmesi
sının, performans arttırmaya katkı sağladığı kontrol edici, baskıcı veya kısıtla- ve örgüt içindeki varlığını
yıcı bir yaklaşımın ise çalışan performansının olumsuz olmasına neden olacağı sürdürmesi istemesidir.
anlaşılmaktadır. Çalışanların performans değerlendirme yaklaşımını olumlu
algıladıkları örgütlerde, örgütsel güven ve bağlılık algılarının da yüksek olduğu
görülmüştür. Bununla birlikte, otoriter, aşırı kontrolü vurgulayan bir performans
değerlendirme algısının çalışanların işten ayrılma niyetlerini artırıcı, örgüte bağ-
lılığı ve performansı azaltıcı bir etkisinin olacağı ileri sürülebilir. Bu nedenle ada-
leti koruyan performans değerlendirme sistemlerinin çalışanların performansına
katkı sağlayacağı ileri sürülmektedir.
Çalışanlar işin türünden, aldıkları ücret düzeyinden, yükselme fırsatlarından,
yönetim tarzından ve arkadaş ortamından etkilenerek, performans değerlen-
dirme yaklaşımını algılarlar. Bu bağlamda doğru bir performans değerlendirme
yaklaşımının hem fiziksel hem de psikolojik ortamın etkilerini dikkate alan bir
yönetim anlayışı ile oluşturulması gerikir.
birliği yapmalarına ve stres yaşamalarına yol açabilir. İnsanlar adil dağıtımı değer-
lendirirken, sonuçların ahlaki, etik olup olmadığını dikkate alırlar. Bu değerlendir-
me, göründüğünden daha fazla tuzak içermektedir. Çünkü nesnel doğruluk payı
çok azdır. İnsanlar, bu değerlendirmeyi yaparken bazı çevreleri re erans alırlar.
Referanslar çeşitli olabilir ancak en çok dikkati sosyal karşılaştırmalar çeker.
Örneğin, bir çalışan kendi payının adil olup olmadığına karar verme ihtiyacını
hissederse, benzer bir işte çalışan bir kişiyle ücret düzeylerini karşılaştırabilir.
ğer iki ücret eşitse burada adil olmayan bir durum yoktur sonuç olarak kişi du-
rumundan hoşnut olur. Referans kişisine göre yüksek ücret aldığını fark eden kişi
ise suçluluk duygusuna kapılabilir. Ancak eğer eşitsizlik kendi yararına ise daha
az üzüntü duyma eğiliminde olacaktır. Diğer yandan, daha düşük ücret alındığın-
da, daha fazla sıkıntı, rahatsızlık yaşanır. İnsanlar aldıkları ödüllerin, karşılaştır-
ma yaptıkları kişilerin ödüllerinden daha az değerli olduğunu düşündüklerinde
olumsuz tepki gösterebilirler.
Günümüzde kanıtlar göstermektedir ki insanlar karar verme süreçlerinin adil
olmadığına inandıklarında, örgüte bağlılığı azalmaktadır. Ayrıca iş değiştirme is-
teği daha fazla olmakta, daha düşük performans göstermekte ve daha az yardım-
sever olmaktadır. İnsanlar kendilerine nasıl davranıldığına dikkat etmektedir. u
durum ise adil işlem algılarını ve işverenleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir.
Örgütsel adalet kavramına en büyük katkıyı sağlayan kuramlardan biri de
şitlik Kuramı dır. u kuramın dayanak noktası, insanların kendilerine adil ola-
rak davranılmasını istemeleridir. Bu anlamda eşitlik, kişinin diğer kişilerle ilişki-
li olarak kendisine adil bir şekilde davranıldığına inanması, eşitsizlik de kişinin
diğer kişilerle ilişkili olarak kendisine adil olmayan bir şekilde davranıldığına
inanmasıdır. şitlik Kuramı, insanların yaptıkları katkılara eşit karşılıklar alma-
yı bekledikleri ilkesine dayanmaktadır. Bu kurama dayanarak, bir kişi örgüte ne
kadar çok katkıda bulunursa, daha yüksek performans düzeyi gösterirse, örgü-
tün de ona daha çok kazandırmasını bekler. Kişiler, kendilerine verilen ödüllerle
başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırmakta ve kendilerine uygun görülen
ödüllerin, benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya
çalışmaktadırlar.
Adaleti değerlendirmek için sosyal mübadele kuramı kullanılmıştır. Bir kaza-
nımın adil olup olmadığının bir kişinin örgüte olan katkı veya girdileriyle (eğitim,
deneyim, zekâ) kazanımları oranının hesaplanması ve bu oranın bir başkasının-
kiyle karşılaştırılması yoluyla anlaşılabileceğini söylemiştir. Bu katkı ve kazanım-
ların oranının adil olup olmadığına bakılır. Bir dengesizlik varsa çalışanların iş
doyumu, motivasyon ve örgüte olan bağlılıkları düşebilir. Buna benzer olarak,
çalışan bu oranı dengeleme çabasına girebilir ve performansını düşürebilir. şit-
lik Kuramına göre, fazla ödüllendirilen çalışanlar performanslarının artırılması
konusunda motive olurlar, az ödüllendirilen çalışanlar ise eşitliği sağlamak için
performanslarını düşürürler. Bir başka ifadeyle çalışanlar adil olmayan durumlar
sonucunda kendilerinde oluşan sıkıntıyı azaltmak için üç yola başvururlar. İlk
olarak, kendilerinin veya gruplarının katkı ve kazanımları hakkındaki algılarını
değiştirebilirler. İkinci olarak, kendi gerçek katkı ve kazanımlarını değiştirebilir-
ler. Son olarak da örgütlerini terk ederek adaletsizlikten kaçabilirler.
Özet
Performans değerlendirme kavramını, performans ölçüt- si”, “kişisel ön yargılar” ve “teknik hatalar”dır. Performans
1
lerini ve performans değerlendirme sürecini tanımlamak değerlendirme sistemindeki hataları en aza indirebilmek
Performans değerlendirme, bireyin görevindeki başa- için en etkili yöntem geri bildirimin sağlanmasıdır.
rısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu
değerlendiren bir araçtır. Performans değerlendirme- Performans değerlendirme sürecinin birey üzerinde ya-
4
nin iki amacı vardır. Birincisi yöneticilere, yönetim rattığı psikolojik baskıyı açıklamak
kararları için bilgi sağlamak, ikincisi ise çalışanların Performans değerlendirme suürecinin, birey üzerin-
belirlenmiş standartlara ne kadar yaklaşabildiğini tes- de psikolojik bir baskı yarattığı kabul edilmektedir.
pit etmektir. Çalışanların performans değerlendirme hakkındaki
Performans değerlendirme süreci maliyetli ve zaman fikirleri yaptıkları işin türünden, aldıkları ücretten,
alıcı bir süreçtir. Bu süreçte ilk yapılması gereken yükselme fırsatlarından ve çalışma ortamından etki-
performans değerlendirme ölçütlerini elde etmektir. lenir. Örgütün psikolojik çevresinin, iş tatmini sağla-
Daha sonra uygulama aşamasına geçilir. Bu aşamada yacak şekilde tasarlanması çalışanların performansını
en çok dikkat edilmesi gereken konu değerlendiren- artıracaktır. Çalışanların amaçlarına ulaşabilmesi için
lerin doğru saptanması ve bilgilendirilmesidir. Son performans değerlendirme ile ilgili psikolojik koşul-
olarak ise değerlendirilmesi yapılan çalışanla geri bil- ların sağlanması gerekir. Bu nedenle kariyer gelişimi,
dirim görüşmesi yapılmalıdır. karara katılma gibi olanaklar bulunmalıdır. Adil ve
bilimsel bir performans değerlendirme sisteminin
Performans değerlendirme yöntemlerini tanımlamak kurulmuş olması önem taşımaktadır.
2
ve karşılaştırmak Yürürlükteki İş Kanunu, işverenlere isçinin perfor-
Her örgüt, örgüt kültürüne uygun ve gereksinimlerini mans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmeyi
karşılayabilecek performans değerlendirme yönetimi feshetme imkânı vermektedir. Bu düzenlemede dik-
geliştirmeyi amaçlamaktadır. Performans değerlen- kat edilmesi gereken nokta fesih için kullanılan per-
dirme yöntemleri, kişinin tek başına değerlendirmesi- formans değerlendirme kriterlerinin ne kadar nesnel
nin yapıldığı yöntemler ve kıyaslamalı değerlendirme olduğudur. Çalışanların işlerini kaybetme korkuları
yöntemleri olarak iki ana gruba ayrılır. beraberinde baskı ve stresi getirecektir.
Kişinin tek başına değerlendirmesinin yapıldığı
yöntemler kritik boyutlar, derecelendirme, zorunlu Örgütsel adaleti ve performans değerlendirme sürecin-
5
seçim, tamamlayıcı metin ve kontrol listesi yöntemi de oluşan adalet algısını tanımlamak
olarak beşe ayrılır. Kıyaslama yöntemleri ise sıralama, Örgütsel adalet, örgütlerdeki ortak ve işbirliğine da-
alternatif sıralama, adam adama kıyaslama ve zorunlu yalı hareketlerin temel esaslarından biridir. Örgütsel
dağılım yöntemi olarak dörde ayrılır. adaletin sağlandığı örgütlerde, çalışanlar yöneticile-
Bu performans değerlendirme yöntemlerinin yani rin davranışlarını adil ve ahlaki olarak kabul ederler.
sıra davranışsal temellere dayalı dayanışma, amaçlara rgütsel adaletin dağıtım, işlemsel, kişilerarası ve
göre performans değerlendirme takıma dayalı perfor- bilgisel olmak üzere dört alt boyutu vardır. Örgütsel
mans değerlendirme ve 360 derece geri bildirim vb. adalet kavramına en büyük katkıyı sağlayan şitlik
yöntemler de uygulanmaktadır. Kuramı dır. Kurama göre insanlar yaptıkları katkılara
eşit karşılık almayı beklerler.
Performans değerlendirme sürecinde yapılan hataları Performans değerlendirme, örgütsel adalet kavramı-
3
listelemek nın incelenmesi için en uygun süreçlerden biridir. Bu
Performans değerlendirme sisteminden ve değerlen- durumun sebebi ise performans değerlendirme so-
direnlerden kaynaklanan çeşitli hatalar ortaya çıka- nuçlarının çalışanların elde ettiği kazanımlarla ilişkili
bilmektedir. Hataları önleyebilmek için birçok teknik olmasıdır. Örgütsel adaletin sağlanması çalışanın per-
geliştirilmiştir. Ancak bu teknikler değerlendirenlerin formansını artırmaktadır. Örgütsel adaletin sağlana-
insani hatalarını önlemede yeterli olmamaktadır. maması ise performansı düşürmenin yanı sıra yaban-
Performans değerlendirmede en sık rastlanan hatalar cılaşma, devamsızlık, stres gibi verimliliği ve etkinliği
“aşırı olumluluk yada olumsuzluk eğilimi”, “ortalama olumsuz etkileyen sonuçlar doğurmaktadır.
puan verme eğilimi”, “en son davranış etkisi”, “hale etki-
3. Ünite - Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu 75
Kendimizi Sınayalım
1. Örgütlerde çalışanların performansını yükseltmekle so- 6. Aşağıdakilerden hangisi çalışanların performans değer-
rumlu olan kişi aşağıdakilerden hangisidir? lendirmeyi adil olarak algılamalarını etkileyen faktörlerden
a. Astlar biri değildir?
b. İş rkadaşları a. İşin ürü
c. Müşteriler b. Çalışma Saatleri
d. Çalışanın Kendisi c. cret üzeyi
e. Yönetici d. Kariyer ırsatları
e. Müşteri Özellikleri
2. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirme so-
nuçlarının kullanıldığı alanlardan biri değildir? 7. sayılı s Kanunu nun . addesi işverenlere isçi-
a. İş-personel uyumunu iyileştirmek nin performans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmesi-
b. Çalışanları iyileştirmek ni feshetme imkânı vermektedir. Aşağıdakilerden hangisi is-
c. Yöneticiyi iyileştirmek çinin performans düşüklüğüne gerekçe olarak gösterilemez?
d. Müşterileri iyileştirmek a. İşe yatkın olmamak
e. ğitim ve kariyeri iyileştirmek b. Sık sık hastalanmak
c. İş yoğunluğunun giderek azalması
3. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmedeki d. Ailesiyle sorunlu olmak
davranışsal ölçütlerden biri değildir? e. meklilik yaşının gelmiş olması
a. Güvenilirlik
b. İnisiyatif kullanma 8. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel adaletin boyutlarından
c. Problem çözme biri değildir?
d. Yaratıcılık a. Dağıtım Adaleti
e. Yorgunluk b. Bilgisel Adalet
c. Psikolojik Adalet
4. Aşağıdakilerden hangisi kişinin tek başına değerlendir- d. İşlemsel dalet
mesinin yapıldığı performans değerlendirme yöntemidir? e. Kişilerarası dalet
a. Sıralama Yöntemi
b. orunlu Seçim Yöntemi 9. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel adalet algılarını etkile-
c. lternatif Sıralama Yöntemi yen kişisel değişkenlerden biri değildir?
d. Amaçlara Göre Performans Değerlendirme a. Yaş
e. dam dama Kıyaslama Yöntemi b. Cinsiyet
c. Ahlaki değerler
5. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmede d. Medeni durum
değerlendiricilerden kaynaklanan hatalardan biri değildir? e. İş doyumu
a. n Son avranış tkisi
b. ale tkisi 10. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmenin
c. Kişisel nyargılar amaçlarından biri değildir?
d. Teknik Hatalar a. cretlendirme
e. şırı lumluluk yada lumsuzluk tkisi b. İşe Son erme
c. Terfiler
d. ğitim
e. İş nalizi
76 Çalışma Psikolojisi
Sıra Sizde 2
360 derece performans değerlendirmenin özelliği değerlen-
diricilerin astlar, üstler, emsaller (iş arkadaşları) müşteriler
ve öz değerlendirme olmak üzere bir çok kaynaktan oluş-
masıdır. Çok sayıda değerlendirici, değerlendirilen çalışan
hakkında kişisel görüşlerini ifade etme olanağını bulurlar.
lde edilen sonuç, farklı kaynaklardan toplandığı için daha
objektif ve gerçeğe yakın olacaktır.
3. Ünite - Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu 77
Yararlanılan Kaynaklar
Sıra Sizde 3 nthony, .P., Perre e, P. . ve Kacmar K. . ( ). Strate-
Değerlendiriciler, genel olarak değerlendirilenleri tanıyan, gic Human Resource Management, Orlando: Dryden
onlarla beraber çalışan, ast, üst veya emsalleri olan kişiler- Press.
dir. Bu durum ise değerlendiricilerin objektif davranmalarını arutcugil, İ. ( ). Performans Yönetimi, İstanbul: Kari-
zorlaştırır. Bazen son davranışın etkisinde kalabilirler. De- yer Yayınları.
ğerlendiricilerin çalışanlar hakkındaki kişisel önyargıların- Bingöl, D. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: eta
dan kaynaklanan bireysel düşünce ve davranışları hataların Yayınları.
oluşmasında en büyük etken olarak görülmektedir. Dessler, G. (2008). Human Resource Management, New Jer-
sey: Pearson ducation nc.
Sıra Sizde 4 Dessler, G. (1985) Management Fundamentals, USA: Res-
Çalışma ortamının, fiziksel çevre olarak örgütsel sağlık ko- ton.
şullarına uygun hijyenik ve ergonomik olmasının yanı sıra ındıkçı, İ. ( ). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:
iş tatminini ve bireyin motivasyonunu arttırmayı amaçlayan lfa Yayım.
psikolo ik çevreyi de sağlaması gerekir. Yönetimin baskıcı, Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları
kontrol edici, kısıtlayıcı, yaklaşımları birey performansı üze- Yönetimi, İstanbul: eta Yayınları.
rinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Birey olarak çalışan, Sümer, H. C. (2007). “Çok Kaynaklı Geri Bildirim ve Kül-
örgüte güven ve bağlılık duyarsa ve performans değerlen- tür: Kritik Bir Bakış” İçinde Kültürel Bağlamda Yönet-
dirme sistemini beğeni ile karşılarsa performansı da yüksek sel-Örgütsel Davranış, ( d. Ramazan rden, . Şayak
olacaktır. Çukur), nkara: ürk Psikologları erneği Yayınları.
Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetim Siste-
Sıra Sizde 5 mi, İstanbul: İ. . İşletme akültesi Yayınları.
Birey çalıştığı örgütte, örgüte güven ve bağlılıklarının bir
paylaşım olduğuna ve kendisine ayırılan payın hakça oldu-
ğuna dair bir algıya ulaşırsa bu algı çalışma ve yaratma ar-
zusunu arttırır. Çalışanlar genelde kendilerini emsalleri ile
karşılaştırarak bu algıyı oluştururlar. Örgütsel adalete olan
algının olumlu olması bireyin motivasyonunu arttırır, per-
formansının yükselmesine neden olur.
4
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Güdülenmeyi tanımlayabilecek,
İşe güdülenmeyi tanımlayabilecek,
Güdülenme teorilerini sıralayabilecek,
İş tatminini tanımlayabilecek ve boyutlarını sıralayabilecek,
İş tatminsizliğinin bireysel ve örgütsel sonuçlarını açıklayabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• ü ü • İşe ü ülenme
• ü ülenme Teorileri • İş Tatmini
• üreç Teorileri • İş Tatminsizliğinin onuçları
• İçerik Teorileri • Yaşam Tatmini
İçindekiler
• GÜDÜLENME KAVRAMI
• GÜDÜLENME TEORİLERİ
Çalışma Psikolojisi İşe Güdülenme ve İş Tatmini
• İŞ TATMİNİ
• İŞ TATMİNSİZLİ İNİN SONUÇLARI
İşe Güdülenme ve
İş Tatmini
GÜDÜLENME KAVRAMI
Güdülenmenin İngilizce karşılığı olan “Motivation” kelimesi, Latincede hareket
etme anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide “içten gelen itici
kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlar” için kullanılır.
Güdüler, bireyi harekete geçiren güçlerdir. Bir gereksinim gizli de olabilir, an-
cak güdü olabilmesi için uyarılması gerekir. Yemek yeme isteği, bir şeyler içme,
korunma, barınma, giyinme istekleri, sevme-sayılma isteği vb. gibi gerek sosyo-
jenik gerekse biyojenik güdüler, insan davranışlarını yönlendirirler (İnceoğlu,
1985:38). Güdülenme terimi, ilk olarak
1880’li yıllarda İngiltere
“Motive” teriminin Türkçe anlamı olarak “motiv, saik veya harekete geçirici” ve ABD’deki psikologların
kavramları kullanılabilir (Tevruz, 2002:96; Eren, 2004:494). Güdülenme terimi, yazılarında kullanılmaya
başlanmıştır.
ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki psikologların yazılarında kullanıl-
maya başlanmıştır. Örneğin Sully (1884), güdülenmeyi “hareketli güç, uyarı ya da Güdülenme: En bilinen
dürtü” olarak tanımlamıştır (Önen ve Tüzün, 2005:19). şekliyle kişiyi davranışa sevk
eden içsel bir güç olarak
Güdülenme konusunda psikologlar, çocukluk dönemi üzerinde duran tanımlanmaktadır.
McDougall’dan (1908) ve psikanalitik yaklaşımıyla özellikle ebeveynin çocuk üze-
rindeki etkileri üzerinde duran Freud’dan etkilenmişlerdir. Daha sonra, bugünkü
psikolojik görüşlere ışık tutan Beach’in (1955) “İçgüdünün Azalması” isimli ma-
kalesi gündeme gelmiştir. Bu çalışmayı Hinde’nin (1960) “İçgüdüsel Enerji Mo-
delleri” izlemiştir (Önen ve Tüzün, 2005:11).
Güdülenme, en bilinen şekliyle kişiyi davranışa sevk eden içsel bir güç olarak
tanımlanmaktadır. Yani motivatör denilen itici güç, kişiyi harekete geçmeye zor-
layan mekanizmadır (Hodson, 2001:23). Güdülenme, bir davranışı başlatan, bu
davranışın yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel bir güç olarak da tanımlanmak-
tadır. Başka bir perspektiften bakıldığında güdülenme, bir hedefe doğru ilerleme
davranışı ya da eğilimidir. Yani hedefe ulaşabilmek için girişilen maksatlı davra-
nıştır (Spector, 2000:176; Solmuş, 2004:151; Hodson, 2001:23). Westwood’a göre
güdülenme; kişi tarafından tecrübe edilmiş “içsel” yöndür. Bu kavram, kişinin
istek ve arzularına cevap arayan bir davranış kalıbı seçimi anlamına da gelmekte-
dir (Furnham, 2005:278).
Güdülenme süreci, bir ihtiyacın hissedilmesi ve ortaya çıkması ile başlamak-
tadır. İhtiyaç, güdülenmenin ilk basamağını oluşturmaktadır. Güdülenme, Şekil
4.1’de görüldüğü üzere, bireyin ihtiyacına cevap aramak için giriştiği davranış sü-
recini ifade etmektedir.
80 Çalışma Psikolojisi
Kişi bir ihtiyaç hissettiği anda “uyarılma” söz konusudur. Uyarılma kişiye itici
bir güç verir ve davranışa yönlendirir. Kişinin amacı, ihtiyaçlara karşı duyduğu
isteği doyumla sonuçlandırmaktır. İsteğin doyurulması kişiye rahatlık verirken,
doyumsuzluk kişinin huzursuzluk yaşamasına yol açabilir. İhtiyaç doyurulduğu
zaman kişide yeni bir ihtiyaç ortaya çıkar ve bu süreç tekrar başlar (Sabuncuoğlu
ve Tüz, 2008:40-41).
Şekil 4.1
Temel Güdülenme
Süreci
Gereksinme
Davran›fl
bitirebilmektedir. Başka bir örnekte, bir kişi televizyonda müzik kanalı izlerken, kla- İşe Güdülenme: Bireyin,
sik müzik dinlediğinde zaman hiç geçmeyebilir, oysa pop müzik klibi izlerken vak- örgütün amaçlarına
yönlendirilmesi ve örgütle
tin nasıl geçtiğini anlamayabilir. Bu öğrenci için yaşadığı farklılıklar, herhangi bir uyumlu hale getirilmesi
durumdaki güdülenmesinden kaynaklanmaktadır (Robbins ve Judge, 2012:204). sürecini ifade etmektedir.
Güdülenme konusu bireyin Şekil 4.2
günlük yaşamında olduğu kadar
İçerik ve Süreç
örgütsel yaşam açısından da önem ‹çerik Teorileri Güdülenme
arz etmektedir. Her bireyin ayrı ayrı Teorileri
kişilik yapısına ve gereksinimlere • Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Teorisi
• Herzberg’in ‹ki Faktör Teorisi
sahip olması, bireylerin örgütün • Alderfer’in ERG Teorisi
ortak amaçlarına nasıl yönlendiri- • Fromm’un ‹htiyaçlar Teorisi
• McClelland’›n Baflar› Güdüsü Teorisi
leceği sorusunu önemli hale getir- • Özerklik Teorisi
mektedir. İşe güdülenme konusu
bu açıdan önemli hale gelmektedir
Süreç Teorileri
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:36). İşe
güdülenme, bireyin, örgütün ortak • Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi
amaçlarına yönlendirilmesi ve ör- • Porter ve Lawler’in Beklenti Teorisi
• Adams’›n Eflitlik (Hakkaniyet) Teorisi
gütle uyumlu hale getirilmesi sü- • Locke’›n Amaç Yönelimi Teorisi
recini ifade etmektedir. Bu kısımda
işe güdülenmeyi açıklayan teorilere
yer verilecektir.
GÜDÜLENME TEORİLERİ
Güdülenme teorileri, önceki çalışmalarda içerik ve süreç teorileri olarak ikiye ayrıl-
maktaydı. Son yıllarda ortaya atılan yeni teorilerle birlikte ise üçüncü bir grup or-
taya çıkmıştır: Modern Güdülenme Teorileri. Bu
bölümde güdülenme teorileri, “içerik” ve “süreç” Resim 4.1
teorileri olmak üzere iki grupta ele alınacaktır. Abraham Maslow
Yüksek Düzeyli
Güvenlik ‹htiyaçlar
‹htiyaçlar›
Fizyolojik
‹htiyaçlar
Şekil 4.4
Maslow’un
Kendini Modern İhtiyaçlar
Gerçeklefltirme Hiyerarşisi Modeli
Bilme/Tan›ma
Sayg›nl›k
Sosyal
Düflük Düzeyli
‹htiyaçlar
Güvenlik
Fizyolojik
Maslow’a göre kişi, fizyolojik 5. Kendini Bilme/Tanıma İhtiyacı: Bilme/tanıma ihtiyacı; insanı anlamlı
ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı,
sosyallik ihtiyacı, saygı ihtiyacı hale getiren ihtiyaçtır. Zira insan en azından olup biteni öğrenmek ister. Bu
ve kendini gerçekleştirme istekler de insanı araştırmaya, okumaya ve öğrenmeye sevk eder (Kesici,
ihtiyacından oluşan beş temel 2003:88).
ihtiyacını tatmin etmek ister.
Bu beş temel ihtiyacına ek 6. Estetik İhtiyacı: Estetik ihtiyaçlar; insanları güzele, iyiye, doğruya yönelt-
olarak kendini bilme/tanıma me gibi ihtiyaçlardır. Böylece insanlar kendilerini kötülük ve çirkinlikler-
ve estetik ihtiyaçlarından
oluşmuş yedi ihtiyaç, modern den uzaklaştırıcı davranışlara yönelmektedir. Bu yaratıcı faaliyetlere yö-
ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı nelik ihtiyaçlar, bireye içsel tatmin sağlayan ihtiyaçlardır (Silah, 2005:94;
olarak ifade edilir.
Hodson, 2001:31).
7. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Maslow, bu gereksinimleri, bireyde gizli
olarak ne gibi yetenekler varsa onları kullanma eğilimi diye tanımlamıştır
(Onaran, 1981:15) Maslow’un teorisinde en üst seviyede bulunan kendi-
ni gerçekleştirme ihtiyacı, diğer dört ihtiyacın tatmin edilmesi sonrasında
hissedilen bir ihtiyaçtır. Bu aşama, sahip olunan tüm yetenekleri en yaratıcı
tabloda kullanma güdüsüdür ve gelişme, potansiyeli kullanma, yetenekler-
den faydalanmayı kapsar (Robbins ve Judge, 2012:205).
Maslow’un Geleneksel İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımında yer alan ihtiyaçlar,
bireysel ve örgütsel faktörler olarak aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.
Şekil 4.5
Maslow’un Modelinin Bireysel ve Örgütsel Faktörlere Göre İncelenmesi
Bireysel Faktörler
‹htiyaç Düzeyleri
Örgütsel Faktörler
• ‹lerleme
• Örgütte ‹lerleme
• Geliflme • Kendini • Yarat›c›l›k
• Büyüme Gerçeklefltirme
• ‹flte Baflar›
***********
**********
• Tan›nma
• ‹flin Statüsü
• Statü • Sayg›nl›k ‹htiyac› • K›deme Dayal› Ücret
• Kendine Güven
• Yöneticinin Onay›
• Benlik Sayg›s›
• ‹flin Kendisi
**********
• Sorumluluklar
• Arkadafll›k
***********
• Dostluk
• Yöneticinin Niteli¤i
• Sevgi • Sosyal ‹htiyaçlar
• Arkadafllar›n›n Niteli¤i
**********
**********
• Güvenlik
• Güvenli Çal›flma Koflullar›
• Koruma
• Sosyal Yard›mlar
• Düzen • Güvenlik ‹htiyac›
• Ücret Art›fllar›
• ‹stikrar
• ‹fl Güvencesi
**********
**********
• Yeme
• Havaland›rma ve Is›
• ‹çme
• Asgari Ücret
• Cinsellik • Fiziksel ‹htiyaçlar
• Çal›flma Koflullar›
• Bar›nma
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 85
Şekil 4.6
Herzberg’in İki
Faktör Teorisi
Hijyen Faktörler
Güdüleyici Faktörler
• ‹flin Kendisi
• Statü
• Sorumluluk
• ‹flletme Politikalar›
• ‹lerleme
• Sosyal Yard›mlar
• Kiflisel Geliflim
• Teknik Denetleme
• Denetçiyle, Üstlerle,
Astlarla Karfl›l›kl›
‹liflkiler
• erzberg, tatmin ile verimlilik arasında bir ilişki olduğunu iddia etmesine
karşın, araştırmanın yöntemi itibarıyle sadece tatmin değerlendirilmiş, ve-
rimlilik değerlendirilmemiştir.
Şekil 4.7
Herzberg’in İki
Faktör Teorisi
ile Maslow’un
İhtiyaçlar
• ‹flin Kendisi Hiyerarşisi’nin
Karşılaştırılması
Herzberg
Maslow
• Kiflisel Geliflim
• Kendini Gerçeklefltirme
• Baflarma Kaynak:
• ‹lerleme Sabuncuoğlu ve
• Sorumluluk Tüz, 2008:581.
**********
• Sayg›nl›k ‹htiyac›
• ‹lerleme
• Tan›nma
• Statü
**********
• Sosyal ‹htiyaçlar
• Denetçiyle
• Üstlerle
• Astlarla Karfl›l›kl› ‹liflkiler
• Teknik Denetleme
• Güvenlik ‹htiyac›
**********
• ‹flletme Politikalar›
• ‹fl Güvencesi
**********
• Fizyolojik ‹htiyaçlar
• Çal›flma Koflullar›
• Ücret
1. Fizyolojik ‹htiyaçlar
Özerklik Teorisi
Özerklik teorisi, sosyal yapı içerisinde kişiliğin fonksiyonu ve gelişimiyle ilgili bir
makro güdülenme teorisidir. Teori, insan davranışlarının özerk ve istemsel ol-
duğunu; insanların düşüncelerini en üst seviyede davranışlarına aktardığını ve
tamamen seçim duygusuyla olaylarda yer aldığını savunur.
Özerklik teorisi, davranışların üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri
sürer: Birincisi, bireyin kendini ilgilendiren konular üzerinde seçimlerini yapması
anlamına gelen “otonomi (özerklik)” ihtiyacı; ikincisi, yeteneklerini kullanma ve
onları geliştirme anlamına gelen “yeterlilik” ihtiyacı, üçüncüsü ise; diğer insanlarla
birlikte olma ve sosyal yönden değerli hissetmeyi sağlayan “ilişki” ihtiyacıdır.
Bu teoriye göre, ihtiyaçlar sürekli karşılandığı ölçüde etkili olarak çalışacak ve
sağlıklı bir biçimde gelişecektir. Engellendikleri ölçüde ise insanlar olumsuzluğa
gidiş belirtisi göstereceklerdir ve isteğe bağlı olmayan davranışlar sergileyecekler-
dir (Kesici, 2003:97).
Süreç Teorileri
Beklenti teorisi, bireyi İçerik teorileri, ihtiyaçların giderilmesine odaklanırken süreç teorileri ise kişilerin
güdüleyen bilişsel hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Süreç teorileri ile
koşullara odaklanmakta
ve ödüllerin davranışı belirli bir davranışı gösteren kişinin “Bu davranışı tekrarlaması nasıl sağlanır?”
nasıl yönlendireceğini sorusuna cevap aranır (Deniz, 2005:150).
açıklamaya çalışmaktadır.
Beklenti teorisi, kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için sunulan tek-
liflerin arasından, amaçlarına en kolay ulaşabileceği davranış kalıbını seçeceğini
varsaymaktadır. Bu yaklaşıma göre; kişiler alternatif davranış kalıpları arasında
sonuçları düşünerek seçimde bulunmaktadırlar (Baysal ve Tekarslan, 1996:116).
Bu teoride güdülenme, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme sü-
resi ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla kişinin sonucunu tercih ettiği bir şey, onun
arzulama derecesi ile birleştiğinde güdülenme gerçekleşebilmektedir. Bu süreçte
bekleme süresi, kişinin o sonucu Şekil 4.10
ne denli arzu ettiği ile ilgilidir. Vroom’un Beklenti
Güç (Efor) = Beklenti x
Bu teorinin başlıca değişken- Teorisi
leri; beklenti, değer ve araçsallık-
= De¤er x Araçsall›k Kaynak: Spector,
tır. Teorinin mantığını yandaki
2000:183.
şekilde görmek mümkündür.
Bu denklemde yer alan kavramları açıklamakta yarar vardır:
Güç; belirli bir davranışa odaklanması için gerekli olan güdülenme düzeyini
veya iş için gerekli performansı sunmak için gerekli davranış dizisini temsil et-
mektedir.
Beklenti; kişinin göstereceği çaba sonucunda iş başarısına ulaşma arzusunu Beklenti teorisinde
gösterir. Dolayısıyla beklenti, kişinin davranışı gerçekleştirebileceği yönündeki güç=beklenti x değer x
araçsallıktır.
öznel olasılığı ifade etmektedir. Öznel olasılık, kişinin davranışı gerçekleştirme
yönündeki inancı olup, bu inancın düzeyi değişken olabilmektedir. Örneğin bek-
lentinin “0” olması, kişinin kendisine verilen görevi tamamlayabileceğine yönelik
inancının hiç olmadığı anlamına gelmektedir. Beklentinin “1.0” olması ise kişinin
işi başaracağı yönündeki inancının kesin olduğu anlamına gelmektedir. Şayet bu
oran “0,50” ise kişi şansını %50 olarak algılamaktadır (Önen ve Tüzün, 2005: 56-
57).
Değer (Valens); ödülün kişi açısından ifade ettiği değeri açıklamaktadır. Ki-
şinin belirli bir çaba sarf edeceği düşünüldüğünde, elde edeceği ödülü isteme de-
recesini göstermektedir. Her bir çalışan, her ödüle aynı şiddet düzeyinde olumlu
yaklaşmayabilir. Örneğin, kimi çalışanlar, sorumlulukları ve iş yükleri artacağı
düşüncesiyle terfi etmek istemezken, kimi çalışanlar, elde edecekleri ücret artışı
ya da statü nedeniyle terfi etmek isteyebilirler (Eren, 2004:534; Koçel, 2005:649).
Beklenti teorisine göre önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal
olarak taşıdığı değerdir. Değerlilik, gelecekte ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısın-
da kişinin ulaşmayı beklediği tatmin düzeyini ifade eder. Yani “yaptığım şey sonu-
cuna değer mi?” sorusuna verilen cevapla ilgili bir beklentidir (Tevruz, 2002:111).
Araçsallık; iş başarısının kişiye ödül getirmesini ifade etmektedir. Bu faktör,
kişinin belirli bir performans düzeyine ulaştığında, kendisinin arzu ettiği sonuca
ulaşıp ulaşamayacağını da yansıtmaktadır (Robbins, 1994:59).
Araçsallıkta, çalışan belirli bir çaba ile belirli düzeyde bir performans göstere-
bilir. Bu performans karşılığında çalışan, ödüllendirilebilir. Ödüllendirme, kişinin
ücretinin artırılması şeklinde olabilir. Ücret artışı kişinin amaçları gerçekleştirme-
sinde önemli bir araçtır. Örneğin ücret, gerçekte daha yüksek bir statü elde et-
mek, etrafta tanınmak açısından bir araç özelliğine sahiptir (Huse ve Bodwitch,
1977:100’den aktaran: Koçel, 2005:649-650).
Bu teoriye göre, güdülenmenin arzulanma derecesi ile bekleme süreci arasında
bir ilişki söz konusudur. Kişi; beklentisinin sonucuna ulaşabileceğine inanıyorsa
bekleyecektir, tam tersi bir durumda ise beklemeyecektir (Deniz, 2005:152).
92 Çalışma Psikolojisi
Bireyin işe güdülenmesi için gerekli olan güce yönelik denklemde yer alan,
beklenti, değer ve araçsallık değişkenlerinin olası kombinasyonlarına aşağıda yer
verilmiştir.
Tablo 4.1 Beklenti Skoru Değer Skoru Araçsallık Skoru Güç Skoru
Beklenti, Değer
ve Araçsallık Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek
Değişkenlerinin Güç Yüksek Yüksek Düşük Düşük
İle İlişkisi
Yüksek Düşük Yüksek Düşük
Kaynak: Spector, Yüksek Düşük Düşük Çok Düşük
2000:183.
Düşük Yüksek Yüksek Düşük
Düşük Yüksek Düşük Çok Düşük
Düşük Düşük Yüksek Çok Düşük
Düşük Düşük Düşük Aşırı Düşük
Şekil 4.11
1 4 Porter ve Lawler’ın
8 Beklenti Teorisi
Yetenek Alg›lanan
Ödül Ödül Adaleti
ve
(Amac›n) Kiflilik Kaynak:
De¤eri Özellikleri http://www.e-
7a motivasyon.net/
Beklenti-Kurami-
‹çsel
3 6 Ödüller 9
Expectancy-Theory.
html
Performans Doyum
Çaba (‹fl Baflar›s›)
D›flsal
Ödüller
2
7b
5
Alg›lanan
Çaba Ödül Rol
Olas›l›¤› Alg›lamalar›
Kişinin kendisi ile referans gruba aynı şekilde davranıldığını görmesi eşitlik al-
gısını güçlendirir. Bu teoriye göre, kişinin elde ettiği ödüllerin ne düzeyde olduğu
önemli olmamaktadır. Ödüllerin miktarı ancak kendine benzer pozisyonlarda bu-
lunan başkalarının aldığı ödüllerle kendi kazandığı ödülleri karşılaştırdığında önem
kazanır. Çok yüksek ücret alan bir genel müdür, aldığı ücret çok yüksek dahi olsa,
başka bir genel müdürle kendisini kıyaslayarak, daha az kazandığına kanaat getirir-
se mutsuzlaşır (Telman ve Ünsal, 2004:16-17).
İŞ TATMİNİ
Örgütlerde davranış açısından, en önemli tutumlardan birisi kişinin işine ilişkin
sahip olduğu tutumlardır. Bu yaklaşım, iş tatmini şeklinde de ifade edilmektedir
1991-1994 yılları arasında (Özkalp ve Kırel, 2011:114). İnsanlar, çalışan tutumlarından bahsettikleri zaman,
endüstri/örgüt psikolojisi işin niteliğinin değerlendirilmesi neticesinde ortaya çıkan ve iş hakkındaki olum-
alanındaki önde gelen bilimsel
dergiler incelendiğinde; lu duyguyu ifade eden, iş tatmini kavramını belirtmektedirler (Robbins ve Judge,
seksen konu başlığı içinde, iş 2012:76).
tatmininin en fazla işlenen
ilk on konu içinde yer aldığı İş tatmini bazı teorisyenlerce, çalışanın işine yönelik olumlu tutumlarını ifa-
görülmektedir (Telman ve de etmektedir (Faragher, Cass ve Cooper, 2005:106). İş tatmini konusundaki ilk
Ünsal, 2004:11). Spector, 1991 çalışmalar, 1930’larda Elton Mayo’nun Hawthorne araştırmalarıyla başlatılmıştır.
yılına kadar akademisyenlerin
bu konuda yaklaşık olarak Ancak, bu çalışmalar iş tatmini konusunda başlı başına bir teori olma niteliğinde
12.400 çalışma yaptığını değildir. 1943’lerde Maslow ve sonraki yıllarda onu izleyen Alderfer, iş tatminini,
saptamıştır.
çalışanın ihtiyaçlarının doyurulması ile ilişkilendirmişlerdir (Ergenç, 1981:193).
Çalışanlar, işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde, genel olarak memnun
olabilirler. Fakat fiziki ortam, ücret, kariyer ve yönetim gibi herhangi bir durum
tatminsizlik yaratıyorsa bu durum hem çalışanların hem de örgütün performan-
sını olumsuz etkileyebilir (İmamoğlu, Keskin ve Erat, 2004:168).
İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve düşüncesi hakkında
fikir verebilecek önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerinden beklentilerini
ve işine karşı tutumunu ifade etmektedir (Miner, 1992:116). Diğer bir ifade ile iş
tatmini, çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir durum
İş Tatmini: Çalışanın işini olarak algılamasıdır (Baş ve Ardıç, 2002:89). Dolayısıyla tatmin, çalışanların be-
ya da işle ilgili yaşantısını densel ve zihinsel sağlıklarının bir göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edi-
memnuniyet verici bir durum
olarak algılamasıdır. len maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla beraber çalışmaktan zevk alması ve
ürün meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir (Şimşek, Akgemci
ve Çelik, 1998:160).
İş, kişinin önem verdiği şeyleri ne ölçüde sağlıyorsa kişinin işten alacağı tatmin
de o denli yüksek olacaktır. İş tatmini, işin özellikleri ile kişinin istekleri birbiriy-
le uyum sağladığı zaman gerçekleşmektedir (Tınaz, 2005:25). Landy, iş tatminini
işe ait bireysel değerlendirme sonucunda ortaya çıkan duygusal durum şeklin-
de tanımlamaktadır. Dolayısıyla iş tatmininin işi tutkuyla yapmak gibi bireysel
süreçlerin yanı sıra; kararlara katılmak gibi toplumsal etkenlere de bağlı olduğu
anlaşılmaktadır (Yıldırım, 1995:442, Rogers, Clow ve Kash, 1994:15).
İş tatmini yazını incelendiğinde, bireylerin iş tatminini sağlayan beş temel bo-
yuta ulaşılmaktadır. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma koşulları”, “yöne-
tim politikaları” ve “kariyer fırsatları”dır (Luthans, 1995:126; Szilagyi ve Wallece,
1980:89).
İş tatminin boyutları aşağıda açıklanmaktadır.
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 97
İş Tatmininin Boyutları
Ücret
Birey, günlük yaşamının devamlılığı için, asgari yaşam standardına karşılık gelen
bir gelire ihtiyaç duyar. Bu nedenle “ücret”, çalışanın en temel çalışma amaçları
arasında yer almaktadır. Bireyin her türlü gereksinimi karşılaması sahip olduğu
ekonomik güce bağlıdır. Bu nedenle çalışanların ücretleri, toplum içindeki statü-
lerini de belirlemektedir. Dolayısıyla ücret, çalışanın toplumdaki statü ve konu-
munun oluşmasında önemli rol oynamaktadır. Gerek ekonomik güce sahip olma,
gerekse toplumda iyi bir yere sahip olma açısından ücretin düzeyi çalışanların
iş tatmininde önemli bir değişken olarak dikkati çekmektedir. Kısacası ücretin
bireyin iyilik hali ve yaşam kalitesinde önemli bir belirleyici olduğunu söylemek
mümkündür.
İşin Özelliği
Çalışanın tatminini belirleyen önemli unsurlardan birisi de “işin özelliği”dir. Özel-
likle kitle üretiminde söz konusu olan rutin çalışma şekli (mavi yakalı işçilerde
görülen) yani monoton iş özelliği, çalışanın işten çok fazla memnun olmamasına
yol açmakta, bu durum da kişide tatminsizliğe yol açmaktadır. Walker ve Guest
tarafından (1952) otomobil sanayinde çalışanlar üzerinde yapılan araştırmada,
beş ya da daha fazla farklı işlem yapanların % 69’unun işleri hakkında olumlu
duygular besledikleri, buna karşın basit işlem yapanların sadece %33’ünün tatmin
oldukları belirlenmiştir (Silah, 2005:106).
İş tatmini açısından, kişinin iş ortamını sevmesi, işi sayesinde kendisini ge-
liştirme fırsatının olması önemlidir. Böyle bir iş ortamında birey, iş yaşamından
ve genel yaşamından keyif alır. Kişinin iş yaşamındaki beklentilerinin karşılan-
ması, iş tatminini olumlu yönde etkileyen diğer bir unsurdur. Beklentilerin kar-
şılanmaması da yaşam tatminini olumsuz etkilemektedir (Loscocco ve Roshelle,
1991:182).
Çalışma Koşulları
Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları” olarak da yer alan çalışma ko-
şulları boyutu, çalışanların işlerini rahat bir ortamda ve koşullarda yapıp yapma-
dıklarını açıklar. Diğer bir ifade ile kişinin çalışma ortamından memnun olup
olmadığını gösteren boyuttur. Bireyin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi
sadece tatmin açısından değil, aynı zamanda sağlığı açısından da önemlidir (Ke-
ser, 2006:85). Örneğin çalıştığı yerin temiz, çarpıcı ve etkileyici bir özellik taşıma-
sı, çalışanın tatmin düzeyini olumlu etkileyecektir (Luthans, 1995:128).
Yönetim Politikaları
Çalışanın işyerindeki tatmininde etkili bir unsur da yöneticilerle çalışanın ara-
sındaki ilişkidir. İçine kapanık ve girişken olmayan çalışanlarda, yöneticilere çok
önemli roller düşmektedir. Çalışanı ile mesafeli diyalog kuran yönetici, içine ka-
panık çalışanı anlamakta zorluk çekecek, çalışanın da gerektiğinde yöneticisine
ulaşması mümkün olmayacaktır. Gerek otoriter yaklaşım, gerekse mesafeli yakla-
şım, çalışanı yöneticisinden uzaklaştıracaktır. Yöneticinin tutum ve davranışları-
nın sürekli değişmemesi gerekmektedir. Sürekli değişen yapıya sahip olan yöneti-
ciyle çalışanlar iletişim kurmakta zorluk çekmektedirler.
98 Çalışma Psikolojisi
Örgütsel Sonuçlar
Bireysel Sonuçlar
Performansın Düşmesi
Şekil 4.14
Çalışmalarda bireyin tatmininin mi performansı
Performans Düşüklüğü etkilediği, yoksa performansın mı bireyin tatmini-
ni etkilediği konusunda bir netlik söz konusu de-
ğildir (Luthans, 1992:129). İş tatmini, performansı
yükseltir. İşini seven ve daha iyi çalışan kişi doğal
‹fl Performans
Tatminsizli¤i Düflüklü¤ü olarak daha iyi performans sergileyecektir. Diğer
bir ifade ile tatminsizlik, performansı düşürecektir
(Spector, 2000:214).
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 99
Örgütsel Sonuçlar
Özet
Güdülenmeyi tanımlamak İş tatminini tanımlamak ve boyutlarını sıralamak
1 4
Güdülenme, en bilinen şekliyle çalışanı davranı- İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel
şa sevk eden içsel bir güç olarak tanımlanmakta- duygu ve düşüncesi hakkında fikir verebilecek
dır. Güdülenme, bir davranışı başlatan; bu dav- önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerin-
ranışın yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel den beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade
bir güç olarak da tanımlanmaktadır. Güdülen- etmektedir. Diğer bir ifade ile iş tatmini, kişinin
me olgusu, kişinin günlük yaşamında ne denli işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet ve-
önemli bir yer tutmakta ise çalışma yaşamında rici bir durum olarak algılamasıdır. Bu tatmin,
da önemli bir yere sahiptir. çalışanların bedensel ve zihinsel sağlıklarının bir
göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edi-
İşe güdülenmeyi tanımlamak len maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla be-
2 İşe güdülenme, iş ortamları ile ilişkili davranış- raber çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana
ların uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürül- getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir.
mesi olarak tanımlanmaktadır. Literatür incelendiğinde iş tatmini konusunda
temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmekte-
Güdülenme teorilerini sıralamak dir. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma
3
Güdülenme teorileri, “içerik” ve “süreç” teori- koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer
leri olmak iki grupta incelenmektedir. İçerik fırsatları”dır.
teorileri, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teo-
risi, Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Alderfer’in İş tatmininin bireysel ve örgütsel sonuçlarını açık-
ERG Teorisi, Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi, 5 lamak
McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi ve Özerk- Bireyin iş tatminsizliğinin, birey ve örgüt açısın-
lik Teorisidir. Süreç teorileri, Vroom’un Bek- dan olumsuz sonuçları söz konusudur. Bireysel
lenti Teorisi, Porter ve Lawler’ın Beklenti Teo- sonuçları, bireyin performansının düşmesi ve
risi, Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi ve yaşam tatminin olumsuz etkilenmesi iken, ör-
Locke’ın Amaç Yönelimi Teorisi’nden oluşmak- gütsel sonuçları ise işgücü devir oranının yük-
tadır. selmesi ve işte devamsızlığın artmasıdır.
102 Çalışma Psikolojisi
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi güdülenmeyi açıklayan 6. Bir işletmede belirli bir dönem içinde çalışan işgü-
içerik teorilerinden biri değildir? cünün, o dönem içinde işten ayrılan işgücüne oranına
a. Alderfer’in ERG Teorisi ne ad verilir?
b. Vroom’un Beklenti Teorisi a. İşgücü Beceri Envanteri
c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi b. İşgücü İstatistikleri
d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi c. İşgücü Devir Hızı
e. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi d. İşe Devamsızlık
e. İşten Geri Çekilme
2. “Arkadaşlara sahip olma, sevilme, başkaları tara-
fından kabullenilme”, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi 7. Aşağıdakilerden hangisi temel güdülenme sürecini
Teorisi’nde hangi ihtiyacı tanımlamaktadır? açıklamaktadır?
a. Fizyolojik İhtiyaçlar a. Gereksinme “ Davranış “ Uyarılma “ Doyum
b. Saygı İhtiyacı b. Gereksinme “ Uyarılma “ Davranış “ Doyum
c. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı c. Uyarılma “ Gereksinme “ Davranış “ Doyum
d. Güvenlik İhtiyacı d. Davranış “ Uyarılma “ Gereksinme “ Doyum
e. Sosyal İhtiyaçlar e. Uyarılma “ Davranış “ Gereksinme “ Doyum
3. Aşağıdakilerden hangisi Alderfer’in ERG teorisi- 8. Aşağıdakilerden hangisi Herzberg’in İki Faktör Te-
nin baş harflerini simgeleyen ihtiyaçlardan birisidir? orisi’ndeki güdüleyici faktörlerden biri değildir?
a. Güvenlik a. Statü
b. İletişim b. İlerleme
c. Empati c. Başarı
d. Aidiyet d. Tanınma
e. İlerleme e. Kişisel Gelişim
4. Alderfer’in ERG teorisinde yer alan “Aidiyet İhti- 9. Aşağıdakilerden hangisi iş tatmininin temel boyut-
yacı” Maslow’un teorisinde hangi ihtiyaca karşılık gel- larından biri değildir?
mektedir? a. Çalışma Koşulları
a. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı b. İşin Özelliği
b. Fizyolojik İhtiyacı c. Ücret
c. Sosyal İhtiyaçlar d. Yönetim Politikaları
d. Fizyolojik İhtiyaçlar e. İşletmenin Prestiji
e. Saygınlık İhtiyacı
10. Aşağıdakilerden hangisi iş tatminsizliğinin birey-
5. Kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için su- sel sonuçlarından birisidir?
nulan tekliflerin arasından, amaçlarına en kolay ulaşa- a. İşgücü Devir Oranının Yükselmesi
bileceği davranış kalıbını seçeceğini varsayan güdülen- b. Performansın Düşmesi
me teorisi aşağıdakilerden hangisidir? c. İşte Devamsızlığın Artması
a. Alderfer’in ERG Teorisi d. İşgücü Devir Oranının Azalması
b. Vroom’un Beklenti Teorisi e. İşte Geçirilen Sürenin Kısaltılması
c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi
d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi
e. Porter ve Lawler’ın Beklenti Teorisi
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 103
Yaşamın İçinden
Belçika ve Türkiye’deki çalışanların terfiye daha fazla
Zevkli Bir İş Maaştan Daha Önemli odaklandıklarını, Avrupa dışında terfi etmeye en is-
Dünyanın ikinci büyük insan kaynakları danışmanlık tekli çalışanların ise Meksika ve Hindistan’da olduğunu
şirketi Randstad “Global İş Dünyası Eğilimleri” rapo- gözlemledik” dedi.
runun ikincisini yayınlandı. 32 ülkeyi kapsayan rapora Çıkarılmak Yerine, Maaş Kesintisine Sıcak Bakılıyor
göre tüm dünyada çalışanların yarıdan fazlası zevkli bir Workmonitor araştırmasına katılanların %42’si, işve-
işin, iyi bir maaştan daha önemli olduğunu düşünüyor. renlerin mali performanslarının baskı altında olduğu-
Önemli bulguların yer aldığı raporda en mutlu çalışan- na işaret ederken, küresel olarak işten çıkarılmayı göze
ların Avrupa’da yer aldığı, Fransa, İsviçre, Danimarka alamayan çalışanların %36’sı maaşlarının bir kısmın-
ve Türkiye’de kişisel motivasyon ve iş memnuniyetinde dan vazgeçebileceğini belirtiyor. Çalışanların verebile-
bir önceki döneme göre artış olduğu ortaya çıktı. ceği bu tavizin sınırı işverenlerinin mali performansı
Randstad iş dünyasının nabzını ölçmeye devam ediyor. ile ilişkilendirilirken, işine bağlı olarak çalışan Hindis-
Yaklaşık 10 yıldır “Workmonitor” adı altında yılda 4 tan’daki çalışanların % 71’i işini kaybetmemek adına
kez global iş dünyası eğilimlerini araştıran dünyanın maaşının bir kısmından vazgeçebileceklerini ifade edi-
ikinci büyük insan kaynakları danışmanlık şirketi yor. Bu rakamı % 62 ile İspanya takip ederken, ABD’li
Randstad, Avrupa, Asya Pasifik ve Amerika kıtalarını çalışanların yalnızca % 22’sinin bu durumu kabul ede-
içeren, Türkiye’nin de dahil olduğu 32 ülkeyi kapsayan bileceği sonucuna ulaşıldı.
2012 yılının ikinci raporunu yayınladı. Workmonitor
Duygusal İlişkiler, İşteki Performansı Etkiliyor
sonuçlarına göre tüm dünyada çalışanların %82’si ça-
Araştırmada öne çıkan diğer bir konu ise işyerindeki
lışmak için yaşadıklarından çok, yaşamak için çalıştık-
ilişkiler hakkındaydı. Randstad Workmonitor sonuç-
larını söyledi. Rapora göre tüm dünyada çalışanların
larına göre tüm dünyadaki çalışanların %64’ü iş ar-
yarıdan fazlası (%58) zevkli bir işin, iyi bir maaştan
kadaşlarıyla iş dışında buluştuğunu ve %71’i de yakın
daha önemli olduğunu belirtti. Araştırmaya katılan ku-
dostluklar kurduğunu belirtirken, bu oranın özellikle
zey ülkelerinde çalışanların büyük çoğunluğu bu dü-
Brezilya (%93) ve Hong Kong’da (%91) yüksek olduğu
şünceye sahipken, Hong Kong, Malezya ve Hindistanlı
ortaya çıktı. Çalışanların ortalama %57’si zaman za-
çalışanlar için ise maaş, çok daha güçlü bir etkiye sahip.
man iş ortamında duygusal ilişkilerin oluştuğunu da
Avrupa’da İş Memnuniyeti Arttı itiraf ederken, araştırmada bu durumun %70 ortalama
Çalışanların beklenti, eğilim, hassasiyet ve güvenleri- ile en çok Çin, Hindistan ve Malezya’da meydana gel-
ni takip edebilmek için 10 yıldır düzenli olarak ger- diği saptandı. Hindistan ve Lüksemburg’da çalışanla-
çekleştirilen Workmonitor raporunun bu yılki ikinci rın, sırasıyla %63’ü ve %65’i, duygusal ilişkilerin işteki
araştırmasında yine önemli bulguların ortaya çıktığını performanslarını etkilediğine inanırken, tüm dünyada
belirten Randstad Türkiye Genel Müdürü Altuğ Yaka, çalışanların ortalama %40’ı bu görüşü paylaşıyor. Öte
“2012 yılında gerçekleştirdiğimiz bu ikinci araştırma- yandan çalışanların %72’sine göre ise işyerindeki duy-
nın sonucuna göre küresel olarak en memnun çalı- gusal bir ilişkinin sorun olması gerekmiyor. Bu görüşü
şanların Avrupa’da olduğu ortaya çıktı. Çalışanların benimseyenlerin oranı özellikle İspanya, Meksika ve
iş memnuniyeti açısından geçen yıla oranla önemli Hong Kong’da yüksek (ortalama %81). İşyerinde duy-
artış yaşayan ülkeler ise Fransa, İsviçre, Danimarka ve gusal bir ilişki kurulduğunda çalışanların %44’ü, taraf-
Türkiye oldu. Avrupa dışında Hindistan ve Yeni Zelan- lardan birinin başka bir bölüme transferinin gerektiği-
da’daki çalışanların memnuniyetinde ise geçen çeyreğe ne inanıyor. İstifa ise hemen düşünülmesi gereken bir
oranla önemli bir artış yaşandığını gözlemledik” açık- davranış değil. Çalışanların yalnızca %24’ü duygusal
lamasını yaptı. Rapor sonuçlarına göre Avrupa’daki ilişki kurma durumunda istifa edilmesinden yana.
çalışanların iş memnuniyetinin yanı sıra daha istekli
çalıştıklarına da değinen Altuğ Yaka, “Araştırmada Kaynak: Zevkli bir iş maaştan daha önemli, yenibiris.
özellikle İtalya, Almanya, Lüksemburg ve Türkiye’deki com, 13.06.2012 http://www.yenibiris.com/Kariyer-
çalışanların motivasyonları hayli yüksek çıktı. Son iki Kilavuzu/Oku.aspx?ArticleID=12010, Erişim Tarihi:
çeyrekteki küresel anlamda çalışanların kişisel moti- 23.07.2012
vasyonlarını incelediğimizde bir önceki çeyreğe göre
104 Çalışma Psikolojisi
Okuma Parçası
Ülkemiz Çalışanlarının Tatmin Karnesi ve • İşinde kariyer (ilerleme) fırsatlarının varlığı,
Düşündürdükleri • İşin cazip olup olmaması,
Geçtiğimiz haftalarda Kelly Services tarafından 28 ül- • ireyin işinde inisiyatif kullanabilmesi
kede yapılan ve Kelly Global İşgücü Endeksi adı altın- • Yönetici ile iyi diyaloğa sahip olma şeklinde sırala-
da yayınlanan araştırma; ülkemiz çalışanlarının tatmin nabilir.
düzeylerinin araştırmaya dahil edilen ülkelerin hayli Ancak; ülkemizde çalışanların düşük tatmine sahip
gerisinde kaldığına işaret etmektedir. Kelly Global İş- olmasında “düşük ücret seviyeleri” ve “iş güvencesi
gücü Endeksi, 28 ülkeden yaklaşık 70.000 çalışanın gö- eksikliği”nin temel unsurlar olduğunu söylenebilir.
rüşü alınarak oluşturulmuş ve Türkiye’den ankete bini
Düşük Ücret Seviyeleri:
aşkın çalışan katılmıştır.
Ülkemizde özellikle mavi yakalılarda ücret düzeyleri-
Çalışanların mutluluğu açısından Türkiye, 28 ülke ara-
nin, sendika üyesi çalışanlar dışında, oldukça düşük
sında yalnızca Rusya ve Macaristan’ı geride bırakarak
olduğu bilinmektedir. Hatta mavi yakalı çalışanların
26’ıncı olabildi. En mutlu çalışanlar ise Danimarka,
önemli bir kısmının da asgari ücret ya da bu düzeye
Meksika ve İsveç’te.
yakın ücretlerle çalışmaktadırlar. Bu durum dikkate
Ortaya çıkan bu tablo, ülkemiz çalışanlarının tatmin dü-
alındığında, gelişmekte olan bir ülke olmanın sonucu
zeylerinin neden düşük olduğu sorusunu beraberinde
olarak, çalışanların güdülenmesinde, maddi unsurun
getirmektedir. Bu makalede; ülkemiz çalışanlarının tat-
ön planda olduğunu tahmin etmek güç olmasa gerek.
min düzeylerinin düşük olma nedenleri irdelenmekte ve
Yani önemli oranda bir çalışanın düşük ücret düzeyin-
sorgulanmakta, bu durumun düzelmesine yönelik öneri
de çalışıyor olması, raporda değinilen sonucu doğur-
ve görüşler sıralanmaktadır.
maktadır denilebilir.
Rapora İlişkin; Diğer yandan beyaz yakalı çalışanlara bakıldığında,
Rapor, ülkemiz iş hayatı gerçeğine ilişkin bir sonucu yüksek vasıflı beyaz yakalı çalışanlar dışında (bunlar,
yansıtmaktadır. Ülkemizin gelişmekte olan bir ülke günümüzde “altın yakalı çalışan” şeklinde de tanımlan-
olması, kişi başına düşen milli gelir itibariyle pek çok maktadırlar) beyaz yakalı çalışanların da ücret düzey-
Avrupa ülkesinin altında bir seyir izlemesi bu gerçeği lerini çok yüksek seviyede olmadığı gözlenmektedir.
destekler niteliktedir. Çünkü ülkemizdeki işletmelerin Ülkemizdeki mavi ve beyaz yakalı çalışanların ücret
çalışanlara sağladığı fırsatlar da işletmenin ekonomik seviyelerinin düşük olmasını, ülkemiz işletmelerinin
gücünün de yüksek olmasına bağlı olduğu kuşkusuz önemli bölümünün KOBİ’lerden oluşmasına bağla-
bilinen bir durumdur. Ayrıca ülkemizdeki asgari ücret mak yanıltıcı olmayacaktır.
seviyesinin Avrupa ülkelerinin çok altında kalması da
İş Güvencesi Eksikliği:
bu gerçeği doğrulayan bir sonuçtur. Diğer yandan, ül-
Ülkemizde geçtiğimiz birkaç on yılda yaşanan ekono-
kemizdeki işletmelerde görülen “yönetimde kurumsal-
mik krizler, çalışanları oldukça fazla etkilemiştir. Pek
laşma” eksikliğinin, çalışanlara yönelik politikalara da
çok kişi işini kaybetmiş, pek çok çalışan da iş arkadaş-
yansıdığını göstermektedir. İşletme yönetimlerinde pro-
larının işlerini kaybetmelerine tanık olmuşlardır. Bu
fesyonelleşememe de çalışanlara yönelik yanlış politika-
dönemde sadece mavi yakalı değil, aynı zamanda be-
larla tatmin düzeyine etki edebilmektedir. Ülkemizde
yaz yakalı işsizliği de yaygınlaşmıştır. Bu durum, kimi
kurumsal yönetim politikaları (İnsan Kaynakları Yöne-
çalışanların iş yaşamına olan inanç ve güvenmelerinin
timi Uygulamaları gibi) uygulayan işletmelerde, çalışan-
aşınmasına yol açmış, kimilerinin yeniden iş bulabilme
ların tatmin düzeyinin yüksek olduğu bilinmektedir.
umutlarının kaybolmasına neden olmuş, kimilerinin
Çalışanlarımız Neden Düşük Tatmine Sahipler? de mevcut işini her an kaybedeceği endişesi ile çalışma
Bilindiği üzere işletmede çalışanların tatminini arttı- yaşamında düşük tatmin düzeyine sahip olmalarına
ran pek çok unsur mevcuttur. Bunların çalışma psiko- yol açmıştır. Genel anlamda, iş güvencesi eksikliğinin,
lojisi yazınında sıklıkla dile getirilenleri; bireyin tatmininin düşük düzeyde olmasını ciddi dü-
• İş güvencesine sahip olup olmama, zeyde etkilediğini söylemek mümkündür. Uluslarara-
• İyi bir ücrete sahip olma, sı İnsan Kaynakları Topluluğu ile USA Today’in ger-
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 105
çekleştirdiği bir araştırma sonucuna göre, bireyleri, iş nedenle de mavi ve beyaz yakalı geleneksel çalışanlar-
ortamında tatmin eden unsurlar arasında, “ücret” ilk dan farklı olarak son derece güç, rutin işlerden hoş-
sırayı alırken, “iş güvencesi” de ikinci sırayı almıştır. lanmayan, değişime, belirsizliğe, esnek örgütlenmeye
açık, yeni ve farklı bir çalışan profili sergilemektedir.
Tatmini Arttırmak Mümkün mü? Altın yakalı çalışanın tatmininde;
İşletmeler, güdülenme konusunda öncelikle çalışanla- • snek çalışma şekillerinin sağlanması,
rının yapılarına göre, (mavi, beyaz ve altın yakalı) bir • şırı kontrol ya da zamana bağlı iş verilmemesi,
yol haritası çıkarmalıdırlar. Çünkü her bir çalışan gru- • İşe ilişkin gelişim olanaklarından daha fazla yarar-
bunun işten elde ettiği tatmine yol açan unsurlar fark- landırılması,
lılık göstermektedir. • Kişisel gelişimine daha fazla destek verilmesi şeklin-
Mavi Yakalı Çalışan İçin: de sıralanabilir.
Çalışmanın yaşamın bütünleyici bir parçası olmadığı Görüldüğü üzere işletmelerde istihdam edilmekte olan
görülmektedir. Çalışanların işleri, merkezi yaşam ilgile- her çalışan grubunun çalışmaya ilişkin beklenti ve tu-
rinin bir parçası olarak belirmez; iş, çalışanların duygu- tumları farklılık arz etmektedir. Bu durumun çalışanın
sal olarak sosyal ilişkilerinin ve önemli deneyimlerinin güdülenmesine ve tatminine yansıdığı düşünülerek,
kaynağı olmadığı gibi kendilerini gerçekleştirmeye ola- işletmelerin, çalışanlarına alternatif motivasyon strate-
nak sağlayan bir kaynak olarak da düşünülmez. Çalışan- jileri geliştirmeleri gerekmektedir.
ların tatminini arttırmak adına;
• cret arttırma, Kaynak: Aşkın Keser, Ülkemiz Çalışanlarının Tatmin
• Sosyal hakları arttırma, Karnesi ve Düşündürdükleri
• Sosyal faaliyetler geliştirme, http://www.ikademi.com/arastirmalar/1594-ulkemiz-
• İş güvencesine sahip olmasını sağlama, calisanlarinin-tatmin-karnesi-ve-dusundurdukleri.
• Kararlara katılımını sağlama, html , Erişim Tarihi: 24.07.2012
• anınma, kabul görme imk nlarını arttıracak politi-
kalar izleme Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
• İşletmede eğilim, sendikalaşma yönünde ise engelle- 1. b Yanıtınız yanlış ise “İçerik Teorileri” konusunu
me politikaları izlememe şeklinde sıralanabilir. yeniden gözden geçiriniz.
Beyaz Yakalı Çalışan İçin: 2. e Yanıtınız yanlış ise “Maslow’un İhtiyaçlar Hiye-
Beyaz yakalı çalışan için çalışma, saygınlık, statü ve un- rarşisi Teorisi” konusunu yeniden gözden geçi-
van sahibi olmak gibi bir takım sosyal içerikleri ifade riniz.
etmektedir. Mesleki uzmanlık gerektiren işlerde içsel 3. d Yanıtınız yanlış ise “Alderfer’in ERG Teorisi”
ödülün önemli olması doğaldır. Çalışma yerinin bir konusunu yeniden gözden geçiriniz.
sosyal kurum olması hem sosyalleşme açısından hem 4. c Yanıtınız yanlış ise “İçerik Teorileri” konusunu
de yaptıklarının başkaları ile kıyaslanması ve diğerinin yeniden gözden geçiriniz.
takdir edilmesi açısından önemlidir. Beyaz yakalı çalı- 5. b Yanıtınız yanlış ise “Vroom’un Beklenti Teorisi”
şanın tatmininde; konusunu yeniden gözden geçiriniz.
• İyi bir işe sahip olmak 6. c Yanıtınız yanlış ise “İş Tatminsizliğinin Sonuç-
• Kariyer yollarını açmak, ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
• Yönetim ve iş arkadaşları ile huzurlu bir ortamda ça- 7. b Yanıtınız yanlış ise “Güdülenme” konusunu ye-
lışmak, niden gözden geçiriniz.
• Psikolo ik güvence sağlama şeklinde sıralanabilir. 8. a Yanıtınız yanlış ise “Herzberg’in İki Faktör Te-
orisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Altın Yakalı Çalışan İçin: 9. e Yanıtınız yanlış ise “İş Tatmini” konusunu ye-
Sayıları giderek artan ve her geçen gün “mavi” ve “be- niden gözden geçiriniz.
yaz” yakalı çalışanların yerini alan “altın yakalı bilgi 10. b Yanıtınız yanlış ise “İş Tatminsizliğinin Sonuç-
işçileri”, mavi ve beyaz yakalı geleneksel çalışanlarla ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
karşılaştırıldığında, bu işçilerin daha bağımsız ve daha
üretken oldukları görülmektedir. Ayrıca bu çalışanlar
eğitim düzeyleri yüksek, vasıflı ve uzman kişilerdir. Bu
106 Çalışma Psikolojisi
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Personel eğitim alanlarını tanımlayabilecek,
Eğitim ihtiyaç analizinin nasıl yapıldığını açıklayabilecek,
Öğrenme ilkelerini açıklayabilecek,
Personel eğitim yöntemlerini açıklayabilecek,
Personel eğitim sürecini tanımlayabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• ersonel ğitimi • Demo ra ik Analiz
• r antas on ro ramı • örev Analizi
• Tazeleme ğitimleri • Kişisel Analiz
• Ör ütsel Çeşitlilik • os al Öğrenme Kuramı
• İş eri tiği ğitim ro ramı • ilişsel Öğrenme Kuramı
• Ör ütsel Analiz • ğitime Direnç
İçindekiler
Oryantasyon programları, yeni işe başlayan çalışanın işe ve işyerine uyumunu sağ-
larken örgüt içinde sosyalleşmesine de yardımcı olur.
Tüm bunlara bir de yeni işyerine uyum süreci eklenir. Çoğu zaman bu ayak uy-
Kültürel zekâ, farklı bir
durma süreci, çalışan için oldukça zorlu ve yorucudur. Bu zorlu sürece uyumda ülkede çalışmak üzere atanan
bazı bireysel farklılıklar ortaya çıkar. Offerman ve Phan’ın (2002) ifadesiyle kişi- kişilerin o ülke kültürüne
uyum gösterme konusundaki
lerin sahip olduğu “kültürel zekâ” yeni ülke ve işyerine uyumlarında önemlidir. bireysel farklılıklarıdır.
Kültürel zekâ, insanların bir başka ülke kültürüne ve orada yaşamaya yatkınlıkla-
rını ifade eder. Buna göre kültürel zekâsı yüksek insanlar, gittikleri yeni ülkeye ve
işe, diğer çalışanlara göre daha kolay uyum sağlarlar.
Ancak yurt dışı ataması yapılan kişinin ister kültürel zekâsı kuvvetli olsun ister
olmasın - bu her zaman ölçülemez- her durumda, örgütler çalışanın yeni ülkeye
ve oradaki çalışma şartlarına uyumunu hızlandırmak için çeşitli eğitim program-
ları düzenlemektedir. Bu tür programlar; yabancı ülkenin dilini öğrenmekten, o
ülkenin kültürünü, iş kültürünü ve çalışma kurallarını öğrenmeye kadar içlerinde
pek çok alt amaç barındırır. (Ronen, 1989). Bu tür programlar özellikle yurt dı-
şında yönetim görevine getirilecek çalışanlar için bir tür sürekli eğitim ve gelişim
etkinliğidir.
Sizce, yurt dışı görevlere atanan yöneticilere verilen eğitimlerde işyeri ve ülke kültü-
rü ile ilgi bilgi verilirken özellikle neler üzerinde durulmalıdır? 1
Örgütsel Çeşitlilik, İşyerinde Taciz ve İşyeri Etiği Eğitim Programları
Küreselleşme, çok ulusluluk gibi kavramlar zaman içinde işyerlerinde birbirinden
farklı çalışma gruplarının ortaya çıkmasına neden olmuştur. İşyerinde, çalışanlar
arasında din, mezhep, etnik köken, cinsiyet, yaş, eğitim durumu gibi konularda
ortaya çıkan faklılıklara örgütsel çeşitlilik denir.
Örgüt içinde son dönemde çalışma koşullarında ve kadına bakışta ortaya çı-
kan değişiklikler, işyerinde kadın nüfusunun artmasına neden olmaktadır. Çalı-
şanların daha geç emekli olmasını teşvik eden emeklilik sistemleri, çalışanların
işlerini güvence altına alan kanun ve yönetmelikler, çalışanların iş dünyasında ve
aynı işyerinde daha uzun süre kalmasına neden olmakta bu durum ise yaşlı çalı-
şan nüfusunu artırmaktadır. Öte yandan küresel sermaye ve çok uluslu örgütlerin
sayısındaki artış, ulusal ve kültürel olarak farklı grupların aynı işyerinde bir araya
gelmesine neden olmaktadır. Tüm bunlar işyerinde örgütsel çeşitliliği artırmak-
tadır.
Örgütsel çeşitlilik, çalışanlar arasında birtakım kültürel farkları beraberinde
getirmekte, bir arada yaşama konusunda problemler ortaya çıkarmaktadır. Bu
durum, çeşitlilik eğitimi programlarını gündeme getirmektedir. Örgütsel çeşit-
lilik programları; başka bir altyapı veya kültürden gelen insanlar hakkında far-
kındalık yaratarak, onlara karşı olumsuz tutum ve davranışları değiştirmeyi, bu
şekilde farklı etnik ya da kültürel gruplar arasındaki ayrımcılık tutumu ile müca-
dele etmeyi amaçlamaktadır. Böylece çalışanlar arasında uyumun sağlanacağı, iş
verimliliğinin artacağı beklenmektedir. Ayrıca, farklı çalışan gruplarını, takım ça-
lışmasına yöneltmek; birbirinden farklı insanların fikir ve beceri zenginliğinden
yararlanmak da örgütsel çeşitlilik eğitim programlarının beklenen ikinci önemli
faydasıdır.
Black ve Mendenhall (1990) kültürler arası yapılan çalışmaları tarayarak, fark-
lılıkları gidermeye yönelik örgütsel çeşitlilik eğitimlerinin etkinliğini araştırmış-
tır. Söz konusu tarama sonucunda, bu türlü eğitimlerin etkin beceri geliştirme,
çalışanların performansını artırma ve çalışanların farklı kültürlere uyumunu sağ-
lama konularında oldukça etkili olduğunu ortaya koymuşlardır.
112 Çalışma Psikolojisi
Takım çalışmasında önemli bir nokta; her bir üyenin takım içindeki performan-
sı ile ilgili geri bildirim almasıdır. Geri bildirim almaktan anlaşılması gereken; takım
çalışmasını teşvik eden işyerlerinde, çalışanların takım içindeki davranışlarının di-
ğerleri ve yaptıkları işler üzerinde nasıl etkileri olduğu konusunda bilgilendirilme-
sidir. Buna göre, çalışanlar takım içinde üstlendikleri rolleri ne kadar yerine getirip
getirmedikleri, iyi bir takım çalışanı olmak için daha nelere ihtiyaç duydukları ko-
nusunda bilgilenmiş olurlar. Bu geri bildirim, yöneticilerden alınabileceği gibi ta-
kım üyelerinin birbirlerine bilgi vermeleri şeklinde de gerçekleşebilir.
tadır. Ostroff ve Ford (1989), eğitimlerin etkili olabilmesi için örgütlerin sadece bir
düzeyde değil, birden fazla düzeyde eğitim ihtiyaçlarını analiz etmeleri gerektiğini
ifade etmişlerdir. Eğitim ihtiyaç analizleri dört düzeyde gerçekleştirilir. Bunlar,
örgütsel düzey, demografik düzey, görev düzeyi ve kişisel düzey analizleridir.
Sizce, örgüt içinde eğitim ihtiyaçlarının örgütsel düzeyde ve görev düzeyinde analiz
edilirken; demografik ve kişisel düzeyde analiz edilmemesi ne gibi problemlere yol 2
açar?
ÖĞRENME İLKELERİ
Bu bölümde personel eğitimine temel olan öğrenme ilkeleri üzerinde durulacak-
tır. 100 yıldan fazla bir zamandır öğrenme ilkeleri üzerinde durulmaktadır. Bu Sosyal öğrenme, bir davranışı
süre zarfında ortaya konan öğrenme kuramlarından burada üzerinde duracağı- öğrenmek için, önce hedef
mız iki tanesi personel eğitimi tasarımcılarının en aşina oldukları kuramlardır. davranışı bir başkası yaparken
gözlemek, daha sonra o
Bunlardan ilki davranışların gözlem yoluyla öğrenilmesini ifade eden sosyal öğ- davranışı taklit etmektir.
renmedir. Sosyal öğrenme (Bandura, 1977), kişinin önce bir başka kişinin davra-
nışını gözlemlemesi, daha sonra o davranışı kendisinin yapması anlamına gelir.
Burada kişi, hedef davranışı gözlemlerken, izlediği kişiyi kendisine model olarak
Bilişsel öğrenme kuramı,
almaktadır. Daha sonra da gözlemleyip model aldığı davranışı taklit etmektedir. insanların yeni bilgiyi
Bu öğrenme ilkesine, yeni işe başlayan bir çalışanın deneyimli diğer çalışanı iş algılama, işleme, depolama
yaparken önce gözlemlemesi; sonra onu model alarak, yaptığı iş davranışlarını tek ve hatırlama süreçlerine
odaklanan öğrenme
tek taklit etmesi örnek olarak verilebilir. yaklaşımıdır.
Personel eğitiminde ikinci temel kuram bilişsel öğrenme kuramıdır. Bu ku-
ram, kişinin yeni bilgiyi nasıl işlediği, nasıl depolayıp daha sonra hatırladığı ve
bu bilgileri nasıl davranışa çevirdiği konularına odaklanan öğrenme yaklaşımı-
dır. Bilişsel yaklaşımın özellikle karmaşık düşünme süreçleri gerektiren konular-
da eğitim tasarlanırken temel alınması gerekir. Örneğin, çalışanlara yenilikçilik,
yaratıcılık gibi konularda eğitim verilmesi düşünüldüğünde, bu eğitim program-
larının getirdiği bir takım karmaşık zihinsel süreçleri göz önünde bulundurmak
gerekir. Bu noktada bilişsel öğrenme ilkeleri, eğitim programının yapılandırılma-
sına temel teşkil eder.
Öğrenmeye ilişkin temel kuramlardan kısaca söz ettikten sonra personel eği-
tim programlarının başarıya ulaşmasında anahtar olan kavramların üzerinde
durmak yararlı olacaktır. Bu anahtar kavramlar; eğitim hedeflerinin konulması,
eğitim katılımcısının hazır bulunuşu ve motivasyonu, eğitimin iş davranışına ak-
tarılması, eğitim programının yapısı, eğitmenin rolü olarak sıralanabilir.
116 Çalışma Psikolojisi
Çalışanların kişisel yeterlilik duygularını artıran bir başka konu da eğitim sı-
rasında, gün ve gün kendilerine eğitim hakkında düşüncelerinin sorulmasıdır.
Bu sorular, kişinin kendini eğitimi değerlendirebilecek yeterlilikte görmesine ve
eğitimin vermek istediği bilgi ve becerilere daha çok odaklanmasına neden olur.
Ayrıca, eğitim içinde katılımcıların yeni bilgileri uyguladıkları bölümlerin olması,
kişilerin yeni becerileri kazandıklarını ve yapabildiklerini görmelerine ve kişisel
yeterlilik duygularının artmasına yol açar (Kaeter, 1994).
Bir önceki bölümde belirtildiği gibi, eğitim öncesinde eğitim amaçlarının
açıkça ortaya konulması öğrenme üzerinde olumlu etkiye sahiptir. Eğitim amaç-
larının açık ve net bir şekilde belirtilmesi, kazandırılmak istenen becerilere ça-
lışanların kendilerini hazırlamaları ve motive etmelerini sağlar. Benzer şekilde,
programlanan eğitimlerin çalışanın kişisel gelişimine ve kariyerine gerçekçi bir
şekilde nasıl katkıda bulunduğunun anlatılması yine öğrenmenin gerçekleşmesini
olumlu yönde destekler. Böylece çalışanlar, eğitimlerin işyerinde ve iş hayatların-
da kendilerine neler kazandıracağını bilerek eğitimlere devam eder ve öğrenme
çabası içine girerler.
Öğrenmeyi ve eğitimin etkisini artıran çalışana ait kişisel etki, eğitilebilirlik, is-
tek ve motivasyon kavramlarının karşısında, eğitim ve öğrenme üzerinde olumsuz
etkisi olan çalışanın eğitime direnci üzerinde de durmakta yarar vardır. Çalışanla-
rın eğitimin yararına inanmamaları ya da eğitimde başarılı olamayacaklarını düşü-
nerek öğrenme çabası içine girmemelerine eğitime direnç denir. Çalışanın eğitime
direnç göstermesi, işyerinin zamanla değerli çalışanlarını ya da bu çalışanların be-
cerilerini kaybetmesiyle sonuçlanır. Örneğin, yaşlı çalışanların bilgisayar gibi yeni
konulara yakın durmama nedenleri bu becerileri öğrenemeyeceklerine inanmaları-
dır. Bu inançsızlık, yaşlı çalışanların eğitime direnç göstermelerine neden olmakta
ve çalışanlara kazandırılması hedeflenen becerilerin bir türlü kazandırılamaması ile
sonuçlanmaktadır. Ayrıca, yaşlı çalışanların işten ayrılmalarını hızlandırır. Özetle
çalışanın eğitim programlarına ve yeni şeyler öğrenmeye hazır bulunmaları öğren-
me üzerinde olumlu etkiye sahipken, eğitime direnç göstermeleri nedeni her ne
olursa olsun öğrenme üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir.
Eğitmenin Rolü
Personel eğitiminin başarıya ulaşması üzerinde etkisi olduğu düşünülen son konu
eğitimcinin rolüdür. Örgüt dışından eğitim alınırken, eğitimi veren kişi ile ilgili
en önemli konu uzmanlık alanıdır. Eğitmen, eğitim verdiği konuyu uzmanlık de-
recesinde iyi bildiği sürece, katılımcılara iyi bir şekilde aktarabilir. Eğitmenin bil-
gisinin derinliği, katılımcıların sorduğu soruları cevaplayabilmesini ve konunun
anlaşılmasını kolaylaştırır.
Eğitimlerin başarıya ulaşmasında eğitmenin uzmanlığı kadar önemli bir başka Eğitimci eğitimi, çalışanları
eğitmen olarak hazırlarken
konu da, eğitmenin eğitim verme becerilerine ne kadar sahip olduğudur. Buna kullanılan bir eğitim çeşididir.
göre, eğitmenin eğitim sürecinde katılımcılarla kurduğu ilişki, eğitim konusuna Eğitmen adaylarına eğitim
programı hazırlama ve sunma
hâkimiyeti, eğitim verirken uygun eğitim tekniklerini kullanıp kullanmadığı katı- konusunda bilgi, beceri ve
lımcıların eğitim konusunu öğrenmesi üzerinde etkilidir. davranış kazandırmaya çalışır.
Eğitimlerde örgüt içinden eğitmen kullanıldığı durumda ise doğru kişilerin
eğitmen olarak seçilip seçilmediği önem kazanır. Çoğu zaman örgüt içi eğitmen,
seçilirken işini iyi yapan çalışanlar tercih edilir (Laird,1978). Kimi zaman bu seçim
örgütün iyi bir çalışanı kaybederken kötü bir eğitimci kazanmasına neden olur.
Bu yüzden eğitimci olarak seçilecek kişinin işi ne kadar iyi yaptığından ziyade, iyi
bir eğitimci olabilmek için gerekli özelliklere sahip olup olmadığı araştırılmalıdır.
Aynı zamanda, örgüt içinde eğitim verecek kişilerin eğitimci eğitimlerine alın-
ması ve eğitmen kimliklerinin güçlendirilmesi yararlı olacaktır. Eğitimci eğitimi,
katılımcılara çeşitli uygulamalarla bir eğitim programının nasıl hazırlanacağı ve
nasıl sunulacağı konusunda bilgi, beceri ve davranış kazandırmaya yönelik eğitim
programlarıdır.
İşyerinde Eğitim
Çalışanların işyerinden ayrılmadan işyeri içinde eğitim programlarına alınmasına
işyerinde eğitim denir. İşyerinde eğitim örgüte, yol, kalacak yer, yeme içme gibi
maliyetler getirmediği için işverenler tarafından avantajlı görülür. Ayrıca, işyerin-
de verilen eğitimlerin, iş gerçeklerine daha uygun olduğu, edinilen bilgilerin işe
120 Çalışma Psikolojisi
İş Üzerinde Öğrenme
İş üzerinde öğrenme, adından da anlaşılabileceği gibi yeni işe giren çalışanın dene-
yimli bir çalışan gözetiminde, yapacağı işi doğrudan deneyerek öğrenmesidir. Bu-
rada öğrenme, yeni çalışanın; önce deneyimli çalışanı gözlemesi daha sonra onun
yaptıklarını model alarak, istenen iş davranışlarını taklit etmesi yoluyla gerçekleşir.
İş üzerinde öğrenme yöntemi sadece yeni çalışanlar için kullanılan bir yöntem
değildir. Deneyimli çalışanlara da bu türlü eğitimler verilebilir. İş üzerinde öğ-
renme yöntemi, deneyimli çalışanlara, işyerinde yeni projeler ya da yeni görevler
vermek yoluyla uygulanabilir. Bu yeni proje ve görevler yardımıyla bir yandan iş
yapılırken, bir yandan da yeni ve istenen becerilerin deneyimli çalışanlara kazan-
dırılması mümkün olur.
İşverenler, bu türlü eğitimleri çalışanın doğrudan ve çabucak üretime katılma-
sını sağlayan ucuz bir yöntem olarak görür. Ancak iş üzerinde öğrenmenin de bir
takım maliyetleri vardır. Örneğin yeni çalışan, iş üzerinde öğrenme deneyimi sıra-
sında çok pahalı bir makineye zarar verebilir, bir diğer çalışanın işini bölerek üre-
time engel olabilir. Öte yandan, eğitmen rolü üstlenen çalışan bu göreve karşılık ek
ödeme alamamaktan şikâyet edebilir. Ayrıca, eğitmen rolünü üstlenen çalışan işinde
başarılı biri iken, eğitmen olarak kötü bir performans gösterebilir. Bu durum, eğiti-
me harcanan zamanın örgüte yeni bir maliyet olarak dönmesine neden olur.
Özetle iş üzerinde öğrenme yönteminin başarıya ulaşması eğitim, pahalı ve
karmaşık ekipmanlar yerine basit ekipmanlar üzerinde yapıldığında ve kazandı-
rılmak istenen beceriler uzun bir öğrenme süreci gerektirmediğinde, hızla öğren-
meye müsait olduğunda mümkün olur.
Giriş Eğitimi
Giriş eğitimi, işyeri içinde ancak üretim alanından ayrı bir alanda, işe uygun araç
ve gereçleri kullanarak, yeni giren çalışana işin tüm boyutlarının öğretilmesidir.
Bu eğitimler doğrudan işin yapıldığı yer dışında ama işyeri içinde, iş için gerekli
tüm araç ve ekipmanın bulundurulduğu bir ortamda gerçekleştirilir. Eğitimler,
deneyimli çalışanlar tarafından verilmez. İşyerinde işi eğitim vermek olan, eğitim
becerileriyle donanmış uzman eğitmenler eşliğinde verilir. Eğitimin üretim sahası
dışında ve eğitim için ayrılmış araç gereçle gerçekleştirilmesi, işe ait makine ve
ekipmanı olası bir zarardan korumuş olur. Bu şekilde, üretim alanında diğer çalı-
şanların işleri, yeni öğrenen çalışanın işi aksatması nedeniyle ya da üretim içinde
kullanılan bir makineye zarar vermesi nedeniyle engellenmemiş olur. Ayrıca eği-
timlerin uzman eğitmenler aracılığıyla verilmesi, öğrenme hızını artırır.
İş Yönergesi Eğitimi
İkinci Dünya Savaşı sırasında ortaya çıkan iş yönergesi yöntemi “anlat, göster, yap,
İş yönergesi yöntemi, gözden geçir” basamaklarını kapsayan birtakım yönergelerden oluşur. Bu yöntem
çalışanlara “anlat, göster,
yap, gözden geçir” şeklinde içinde eğitmen önce katılımcılara ders vererek işi anlatır. Daha sonra işin nasıl ya-
yönergeler vererek bir pılacağını kendisi göstererek tanıtır. İş yapacak kişilerden/katılımcılardan anlattığı
konunun verilmesi eğitimidir.
ve gösterdiği işi yapmasını ister. En son aşamada ise işi yapacak kişilerle/ katılım-
cılarla birlikte işi yaparken kişinin gösterdiği performansı eleştirerek olumlu ve
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 121
olumsuz iş davranışları üzerinde durur ve işi tam olarak başarıyla yapabilmek için
gerekli davranışlar konusunda yönlendirmede bulunur (Camp ve diğerleri, 1986).
Bu şekilde katılımcı, eğitmen gözetiminde bilgi alarak, gözleyerek, uygulayarak,
aldığı eleştirilerle yanlışlarını düzelterek işi her yönüyle öğrenmiş olur.
İş Rotasyonu
İş rotasyonu, bir çalışanın, işyerinde farklı işlerde belli zaman periyotlarında eği-
tilmesini ifade eder. İş rotasyonuna, tıp öğrencilerinin belli zaman dilimlerinde
farklı uzmanlık alanlarını temsil eden farklı birimlerde eğitim almaları örneği ve-
rilebilir. Üretim içinde ise çalışanlar farklı iş istasyonlarında belli süreler çalıştırı-
larak üretim sahasındaki çeşitli işleri yapabilir duruma getirilebilirler.
Ancak rotasyon uygulaması yapılırken dikkatli olmak gerekir. Rotasyonun en
ilkel haliyle çalışanın bölümden bölüme, işten işe plansız bir şekilde dolaştırılması
şeklinde yapılmaması gerekir. Çalışanın rotasyonla yerleştirildiği her iş pozisyonu
için dikkatli olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi en doğru tutumdur. Ayrıca
rotasyon uygulaması sırasında çalışanın her bir pozisyona alışması ve yeterli şekil-
de eğitilmesi için gerekli özen gösterilmelidir. Yine çalışanın eğitim aldığı her bir
görevdeki performansı değerlendirilmeli, tüm rotasyon eğitiminin ne kadar etkili
olduğu değerlendirmesi yapılmalıdır. Bu değerlendirmeden elde edilen bilgiler, ro-
tasyon programının iyileştirilmesinde kullanılmalıdır.
Temel olarak iş rotasyonu çalışanlara, örgüt içinde işlerin nasıl çeşitlendiğini,
bu işlerin ve işlerin yapıldığı bölüm ve birimlerin birbiriyle nasıl uyumlu olduğu-
nu göstermeyi hedefler. Ayrıca rotasyon çalışanların birbirinden farklı işleri öğ-
renmesi sayesinde; bir çalışan devamsızlık yaptığında ya da işten çıkarıldığında
bir başka çalışanın onun yerine kolaylıkla geçebilmesini sağlar.
İş rotasyonu örgüt içinde ilk kademe yöneticileri yetiştirmek, onlara deneyim
kazandırmak ve kendilerine en uygun pozisyonu bulmalarına yardımcı olmak
için de kullanılan etkili bir yöntemdir. Böylece, ilk kademe yöneticiler daha üst
pozisyonlara hazırlanırlar. Almış oldukları rotasyon eğitimi, yöneticilerin örgüt
içinde tüm işleri tanımalarına, örgüte genel ve yukarıdan bir görüş açısıyla bak-
malarına yardımcı olur.
İş rotasyonu sadece işlerin öğrenilmesini artırmakla kalmaz aynı zamanda, iş-
yeri hakkında aldığı zengin bilgi birikimi çalışanın iş tatminini ve işe bağlılığını
artırır, çalışanları işler konusunda daha esnek bir hale getirir ve işte sıkıntının
önüne geçer (Wexley ve Latham, 1991). Ayrıca yapılan araştırmalar, iş rotasyonu-
nun çalışanın kariyer gelişimi üzerinde olumlu etkileri olduğunu da ortaya koy-
muştur (Campion ve diğerleri, 1994). Bu durum, rotasyon eğitimi ile örgüt içinde
yapılan işlerin birbiriyle bağlantısı konusunda çalışanın kazandığı görüş açısı ve
tüm işlere aşinalığının bir sonucudur. Böylece işyerinde işlere bu kadar vakıf bir
çalışanın işyeri tarafından kabul edilir ve istenir bir kişi olması ve işletme içinde
kişisel kariyerinin ilerlemesi beklenebilirdir.
Çıraklık Eğitimi
Çıraklık eğitimi, hem deneyimli ve uzman kişiler gözetiminde, işyerinde ve iş
üzerinde, hem de örgüt dışında öğretmenler rehberliğinde ve sınıf ortamında uzun
yıllar süren beceri kazandırma programlarıdır. Bu programın avantajı, alanda yük-
sek becerili kişiler ve uygun müfredata sahip sınıf ortamının birleştirilmesinde yat-
maktadır. Bu türlü eğitimlere kuaförlük, marangozluk, sıhhi tesisatçılık gibi işler
örnek olarak verilebilir. Bu yöntemle, işyerinde uzmanlık alanına ilişkin mekanik
122 Çalışma Psikolojisi
beceriler verilirken; sınıf ortamında işe ilişkin bilişsel beceriler, kurallar ve işe iliş-
kin düzenlemeler aktarılır.
Ülkemizde bu uygulama çıraklık eğitim merkezleri aracılığıyla yapılmakta ku-
aförlük, aşçılık vb. pek çok işe gençler bu programlarla yetiştirilmektedir. Çıraklık
programına alınan kişilere ücret ödenmekte ve sigortaları yapılmaktadır.
Seminer
Seminer, çalışan eğitiminde en yaygın kullanılan yöntemlerden birisidir. Sınıf ya
da benzeri ortamda uzman kişinin ya da eğitimcinin katılımcılara bilgi verdiği
yöntemdir. Özellikle çok sayıda çalışana ulaşılmak istendiğinde kullanılan ucuz
bir yöntemdir. Ancak bu ucuz ve uygulaması kolay yöntem, eğitim programları
içinde öğrenme üzerinde en az etkili olan yöntemdir (Carroll ve diğerleri, 1972).
Seminer programlarının en olumsuz tarafı iletişimin tek yönlü kurulması ne-
deniyle katılımcıların öğrenme sürecine kendilerini kaptıramamalarıdır. Bundan
başka seminerde alınan bilgilerin iş davranışlarına aktarılıp aktarılamadığının bi-
linememesi de seminer yönteminin ikinci bir dezavantajıdır.
Seminer programlarının başarısı semineri verenlerin sunum becerilerine bağlı-
dır. Konuşmacının monoton bir ses tonuyla hazırlıksız olarak eğitimi sunması veri-
len eğitimin öğrenmeye dönüşmesini büyük ölçüde engeller. Ancak seminer yöne-
ticileri, etkili sunum becerileriyle donatılır, tek yönlü bir iletişim yerine soru cevap
yöntemini benimser, katılımcıları eğitim içinde soru sormaya, fikirlerini açıklamaya
yönlendirirlerse seminer yöntemi başarılı olabilir. Yine seminer yönteminin başa-
rılı bir şekilde uygulanmasında katılımcı profilinin önemli olduğu da bir gerçektir.
Örneğin daha eğitimli çalışanlara verilen, yönetim becerilerini geliştirmeye yönelik
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 123
Rol Oynama
Rol oynama yöntemi, tıpkı çocukların hayata ilişkin farklı rolleri deneyerek oy- Rol oynama, eğitim içinde
katılımcıların, hayata ilişkin
nadıkları oyunlara benzeyen bir eğitim yöntemidir. Örneğin, bir çocuk kendini farklı rolleri denediği ve rol
kepçe operatörü olarak tanımlar, bir yandan oyuncak iş makinelerini hareket et- yaptığı eğitim yöntemidir.
tirirken diğer yandan oyun arkadaşıyla rolün gerektirdiği şekilde iletişim kurar.
Benzer şekilde rol oynama yönteminde, eğitim yöneticisi katılımcılardan belli bir
örgütsel pozisyonda olduklarını düşünmelerini ve bu role uygun olarak davranış-
ta bulunmalarını ister. Eğitimci, rol oynayan kişinin etkileşimde bulunacağı başka
bir kişinin rolünü alabilir. Diğer katılımcılardan bu etkileşimi izlemelerini, notlar
alarak doğru ve yanlış davranışları belirlemeleri istenir. En son eğitim yöneticisi,
gösterilen davranışlardan hangilerinin ve neden işe yaradığını ya da etkisiz oldu-
ğunu gerekçeleriyle anlatarak katılımcılara rehberlik eder.
Rol oynama yöntemi son yıllarda cinsel şiddet ve kültürel çeşitlilik eğitimleri
içinde sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Bu eğitimlerde yöntem, bir de rolü tersine
çevirme şeklinde kullanılır. Rolü tersine çevirme, kişinin ilişkide bulunduğu karşı
taraftaki kişinin yerine geçerek rol oynamasıdır. Böylece katılımcının karşı tara-
fın ne hissettiğini anlamasına yardımcı olmaya çalışılır (Brown ve Codey, 1994;
Thompson, 1992).
Burada önemli olan eğitim yöneticisinin, katılımcının kendini güvende hisse-
deceği ve farklı davranışları denerken rahatsızlık duymayacağı bir atmosfer oluş-
turmasıdır. Bu durumda, rol oynama yönteminin en büyük yararı, herhangi kötü
bir sonucu olmadan katılımcının farklı davranışları denemesine fırsat vermesidir.
Davranışı model alma, video
ya da canlı performanslar
Davranışı Model Alma yardımıyla katılımcılara rol
Davranışı model alma yöntemi ile katılımcılara doğru ve yanlış iş davranışları ve modeller sunarak, doğru
ve yanlış iş davranışları
bunların sonuçları rol modeller aracılığıyla gösterilir. Rol modeller, video ya da can- ve bunların sonuçlarının
lı performans ile davranışları katılımcılara aktaran kişilerdir. Daha sonra rol mo- gösterilmesi yöntemidir.
dellerini izleyen katılımcılardan modelin ortaya koyduğu doğru iş davranışlarını
denemeleri istenir. Burada beklenti, katılımcıların taklit ederek tekrarladığı doğru iş
davranışlarının zaman içinde pekişerek alışkanlığa dönüşmesidir. Bu şekilde davra-
nışı model alma yöntemi sosyal öğrenme kuramına dayanır (Bandura, 1986).
Davranışı model alma yöntemi, rol oynama yöntemini hatırlatmakla birlikte
aralarında bir fark bulunmaktadır. Davranışı model alma yöntemi, iş üzerinde
kullanılan beceriye odaklanır ve katılımcılardan bu davranışı tekrar etmesini ister.
Rol oynama yöntemi ise katılımcıdan belli bir model vermeksizin duruma uygun
davranmasını bekler ki; burada çok sayıda alternatif davranış ortaya çıkar, içlerin-
den uygun olan ve olmayan davranışlara geri bildirim vermek gerekir.
Taylor, Russ-Eft ve Chan (2005), davranışı model alma yöntemi doğru uygu-
landığı takdirde, çalışanın işteki performansını artırdığını ifade etmişlerdir.
Duyarlılık Eğitimi
Duyarlılık eğitimleri, işyerinde çalışan farklı etnik, dini, kültürel grupların birbi-
rini anlayarak, birbirine açık ve duyarlı bir şekilde birarada çalışmasını sağlamaya
yönelik bir tür farkındalık yaratma eğitimleridir. Duyarlılık eğitimlerinin temel
hedefi, katılımcıların kendilerinden farklı insanlarla ilgili olarak, farkındalıkları-
nın ve onlara gerçekte ne hissettikleri ile ilgili içgörülerinin artmasıdır. Bu şekilde
124 Çalışma Psikolojisi
çalışandan, işyerini de içine alan bir şekilde tüm yaşamı içinde, kendinden farklı
gruplara bağlı insanlara karşı kendiliğinden ve doğal bir şekilde açık ve duyarlı
olması beklenir.
Kaynaklar: Özlem Turan Tanesen, Çelebi M. (2008). “Doğa Eğitimi Uygulamasındaki Program
Ve Liderlik Özelliklerinin Rekreasyon Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi (Bolu Gençlik Kampı
Örneği)”. The 10 th International Sports Sciences Congress, 23-25 Ekim, ss:276-278, Bolu-Turkey (Sözlü
Sunum-Yüksek Lisans Tezi).
Açık alan eğitimlerinde katılımcılardan, birey veya takım halinde, birtakım fiziksel
ve zihinsel görevleri yerine getirmeleri beklenir. Bu görevler yerine getirilirken karşıla-
şılan güçlükler ve diğer insanlarla ilişkiler, kişinin doğrudan farklı duyguları yaşama-
sına neden olur. Böylece katılımcı; grup ve takım ilişkileri, bir takım üyesi ya da lideri
olarak ne gibi davranışlarda bulunduğu, ne tür davranışların etkili ne tür davranışların
etkisiz olduğu konularında farkındalık sahibi olur. Bu şekilde katılımcılara kendileri-
ni farklı durumlarda deneme ve farkına varma imkânı veren açık alan eğitimleri bu
yönüyle duyarlılık eğitimlerine benzer. Yapılan araştırmalar, bu şekilde yapılan açık
alan eğitimlerinin problem çözme, takım çalışması, karşılıklı bağımlılık konularında
katılımcıların becerilerini artırdığını ortaya koymuştur (Wagner ve Roland, 1992).
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 125
Benzeşim/Simülasyon Eğitimleri
Benzeşim eğitimleri, gerçek iş koşulları dışında iş koşullarının kopyalandığı bir
yöntemdir. Karmaşık, tehlikeli, bir o kadar da pahalı makineler üzerinde yapılan
işlerde çalışacak kişilere, işe başlamadan önce bunların kopyaları üzerinde kap-
samlı verilen eğitimlerdir. Pilot, astronot olacak, nükleer enerji alanında çalışacak
kişilerin bu şekilde eğitildiği bilinmektedir. Bu yöntem, kimi zaman işyerinde di-
ğer çalışanlar karşısında çalışanı zor durumda bırakabilecek hataların işyeri dışın-
da düzeltilmesine de olanak verir.
Bir uçak kokpitinde bilgisayar destekli olarak gerçekleştirilen uçuş simülas-
yonu bu yönteme örnek olarak verilebilir. Bu türlü eğitimler için zaman zaman
maket şehirler kurulabilmektedir. Örneğin Kuzey Kaliforniya’da polis eğitimleri
bir maket şehirde yapılmaktadır (Riggio, 2009). Böylece banka soygunundan, te-
rör eylemlerine pek çok sorun karşısında nasıl davranılacağı bu maket şehirde
gerçekleştirilen uygulamalarla katılımcılara en ince ayrıntısına kadar öğretilmek-
tedir. Örneğin bir terör olayı gerçeğine uygun olarak maket şehirde canlandırıl-
makta, polisler olaya müdahale ederek, teröristleri etkisiz hale getirmek üzere
harekete geçmektedirler. Her eylem gerçeğine uygun olarak cereyan etmekte,
polisler gösterdikleri performansa bağlı olarak eğitimde başarılı ya da başarısız
sayılmaktadırlar.
Benzeşim yöntemi, katılımcıların kendilerine, çevrelerine, ürüne, makine ya
da ekipmana zarar vermeden, gerçek iş alanına benzeyen koşullar altında dene-
yim kazanmasını sağlar. Ayrıca işin karmaşık bütünlüğü parçalara ayrılarak, işle-
rin çalışan için daha derinlemesine ele alınabilir hale getirilmesi sağlanır. Ancak
işyerini kopyalamak çok da ucuz bir yöntem değildir. Bu da benzeşim yönteminin
en önemli dezavantajıdır.
konusunda kolaylık sağlar. Örneğin yeni işe başlayan çalışanlara örgütün politika
ve hedefleri, iş süreçleri, çalışan hak ve sorumlulukları tek bir kanaldan ve aynı
şekilde verilebilir.
Ayrıca, video gösterimi katılımcıya, kendi hızına göre sunuyu durdurma, ile-
ri ya da geri alma, yavaşlatabilme özgürlüğü verir. Sadece sınıf ortamında değil,
farklı yer ve saatlerde de kişiye bilgi alma olanağı sağlar. Bu yöntemin öğrenme
üzerinde etkisini artırmak için bilgiler sözlüden çok görsel olarak verilebilir. Yine
bu yöntem tek başına bir yöntem olarak değil; seminer içinde bir araç olarak da
kullanılabilir. Teknolojideki hızlı gelişmeler, zaman içinde bu türlü eğitim yön-
temlerinin uzaktan eğitim adı altında internet aracılığı ile gelecekte daha yaygın
olarak kullanılabileceğine işaret etmektedir.
www.edebiyatdergisi.hacettepe.edu.tr/2008252NihalMamatoglu.pdf adresinden
Nihal Mamatoğlu’nun, 360 Derece Geri Bildirim Sistemi ve Uygulaması isimli ma-
kaleye ulaşılabilir. Makale, 360 derece geri bildirim programlarının amacı, hazır-
lanması ve etkili kullanımı ile ilgili ayrıntılı bilgi vermektedir.
Yöneticiler için gün geçtikçe daha çok kullanılan bir başka yöntem de koç-
luk-mentorluk yöntemidir. Bu yöntem, deneyimli çalışanların deneyimsiz çalı-
şanlara danışmanlık yaparak, iş becerilerinin artırılması ve yetiştirilmesi şeklinde
gerçekleştirilen eğitim yöntemidir. Burada kişi, mentorun iş davranışlarını model
alır. İhtiyaç duyduğu her noktada yaşadığı problemleri mentora danışarak çözer.
Bu süreç sadece katılımcıya değil, orta yaşta durumu statikleşmiş orta kademe
yönetici için de yeni bir enerji kaynağıdır. Genç çalışanın kendini geliştirmesine
yardımcı olmak, mentorun da kendini geliştirmesine yardımcı olur.
Yapılan araştırmalar, resmi olarak atanmış mentorluk sistemi yerine, işyerinde
kendiliğinden gelişen mentorluk ilişkilerinin daha başarılı olduğunu göstermek-
tedir (Schandura ve Williams, 2001). Resmi olarak yapılan atamalarda mentor
ve himayesi altına giren kişi arasında iyi ilişkilerin kurulması her zaman başa-
rılamayabilir. Atanmış mentor, bu süreci zaman alıcı ve sıkıcı bulabilir. Himaye
altına giren kişi ise, böyle bir programa katılmayı zorlama olarak algılayıp olum-
suz bir tutum içine girebilir. Ancak ilişkisel problemler, atanmış ilişkiler yerine,
örgüt içinde kendiliğinden gelişen mentorluk ilişkilerinde gözlenmez. Bu durum
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 129
360 derece geri bildirim ve koçluk- mentorluk yöntemi arasında benzerlik ve fark-
lılıklar nelerdir? 5
Şekil 5.1
Eğitim Süreci
E¤itim alacak hedef kitlenin belirlenmesi: Analizler
sonunda belirlenen her bir e¤itime; örgüt içinden yönetim
ve çal›flan düzeyinde kimlerin kat›laca¤›n›n isim isim belirlenmesi.
E¤itim program›n›n
denenmesi ve gerekli
iyilefltirmelerin yap›lmas›
E¤itim program›n›n
gerçeklefltirilmesi
E¤itim program›n›n ve
sonuçlar›n›n uygun
de¤erlendirme yöntemiyle
de¤erlendirilmesi
Özet
Personel eğitim alanlarını tanımlamak Öğrenme ilkelerini açıklamak
1 3
Eğitim hayatı sadece insanları mesleğe yönlen- Öğrenme ilkelerinin eğitim programlarının
dirmek için çalışma hayatı öncesi yoğun bir içinde nasıl kullanıldığı eğitimlerin başarısında
şekilde emek verilen bir gelişim aracı değildir. önemlidir. Eğitim programları sonunda ortaya
Kişiler iş hayatına başladıktan sonra ve tüm ça- çıkan öğrenmeler temel olarak sosyal öğrenme
lışma hayatları boyunca; yaptıkları işe ve işyeri- ve bilişsel öğrenme kuramları ile açıklanır. Ay-
ne özel olarak pek çok personel eğitimi etkinli- rıca, öğrenme üzerinde etkili olduğu düşünülen
ğine katılırlar. Personel eğitimleri ile örgütün iş diğer konular şöyle sıralanabilir: eğitim hedefle-
hedeflerine ulaşmaları, çalışanların işe ilişkin rinin açıkça belirlenmesi, eğitim katılımcısının
bilgi ve becerileri öğrenmeleri ve bu öğrenme- öğrenmeye önceki deneyimleri ile hazır bulunu-
leri davranışa dönüştürmeleri amaçlanır. Örgüt- şu ve motivasyonu, eğitimin iş davranışına akta-
ler, farklı işler için, farklı bilgi, beceri ve davranış rılabilirliği, eğitim programının nasıl yapılandı-
ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak farklı rıldığı, eğitimcinin katılımcılar için öğrenmeyi
alanlarda eğitimler programlar. Genel olarak kolaylaştırıcı rolü.
personel eğitim alanları; işe alıştırma eğitimleri
olarak değerlendirilebilecek oryantasyon prog- Personel eğitim yöntemlerini açıklamak
4
ramları; zaman içinde çalışanların bilgilerini ye- Personel eğitimleri işyerinde ve işyeri dışında ol-
nilemeye yönelik tazeleme eğitimleri ve sürekli mak üzere iki şekilde gerçekleştirilir. İşyerinde
eğitim programları; yurt dışı görevlere atananlar eğitimin örgüte maliyeti düşüktür. İşyerinde eği-
için eğitimler; işyerinde farklı alt gruplardan ça- tim, iş gerçeklerine daha uygun bulunur. İş yö-
lışanlar arasında ilişkileri iyileştirmeye yönelik nergesi eğitimi, iş rotasyonu ve çıraklık eğitimi
örgütsel çeşitlilik, işyerinde taciz ve işyeri etiği iş üzerinde öğrenme eğitim yöntemlerine örnek
eğitim programları; takım çalışması eğitimi; olarak verilebilir. Eğitimcinin ve eğitim kaynak-
çalışanların kendi kariyerlerini planlamalarını larının dışarıdan sağlandığı işyeri dışında yapı-
destekleyen kariyer geliştirme eğitimleri ve son lan eğitimlerin katılımcıya en büyük yararı, bu
olarak çalışanları emeklilik hayatına hazırlama- eğitim programlarında birbirinden farklı çok
ya yönelik emeklilik planlaması ve emekliliğe sayıda öğrenme yöntemi ve durumunun sunul-
hazırlık eğitim programları olarak özetlenebilir. masıdır. Seminer, rol oynama, davranış model
alma, duyarlılık eğitimi, açık alan, benzeşim/si-
Eğitim ihtiyaç analizinin nasıl yapıldığını açıkla- mülasyon, programlanmış yönerge, odyovizüel,
2 mak bilgisayar destekli eğitim programları işyeri dı-
Personel eğitimlerinin başarıya ulaşması, örgü- şında gerçekleştirilen eğitimlerdir.
tün ve çalışanların ihtiyaç duyduğu eğitimlerin
etkili bir şekilde belirlenmesine bağlıdır. Eği- Personel eğitim sürecini tanımlamak
5
tim ihtiyaç analizleri örgüt içinde genel olarak Örgüt içinde, personel eğitim sürecinin iyi yöne-
dört aşamada gerçekleştirilir. Bu analizler; örgüt tilmesi eğitimden beklenen yararları alabilmek
hedefleri ve ihtiyaç duyulan eğitimlerin belir- için gereklidir. Genel olarak personel eğitim
lenmesi için örgütsel düzeyde, işyerinde farklı süreci, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eği-
gruplardan çalışanların eğitim ihtiyaçlarını be- timi alacak hedef kitlenin belirlenmesi, eğitim
lirlemeye yönelik olarak demografik düzeyde, planının oluşturulması, içerden ve dışarıdan
çalışanın işinin gerektirdiği eğitimleri belirle- alınacak eğitimlerle ilgili düzenlemelerin yapıl-
mek üzere görev düzeyinde ve çalışanın kendi ması, eğitim programlarının denenmesi, gerçek-
ihtiyaçlarını ifade ettiği kişisel düzeyde yapılan leştirilmesi, eğitimlerin değerlendirilerek eğitim
analizlerdir. programlarının iyileştirilmesinde ve yeni dö-
nem planlarının hazırlanmasında kullanılması
şeklinde bir sıra takip edebilir.
132 Çalışma Psikolojisi
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi eğitim alanlarından biri de- 6. Katılımcının önce bir başkasının davranışlarını
ğildir? gözlemlemesi daha sonra o davranışı kendisinin yap-
a. Tazeleme eğitimleri ve sürekli eğitim program- ması yoluyla öğrenmesini açıklayan kuram aşağıdaki-
ları lerden hangisidir?
b. Yurt dışı görevlere atananlar için eğitimler a. Bilişsel öğrenme kuramı
c. Takım çalışması eğitimi b. Sosyal öğrenme kuramı
d. Çıraklık eğitimi c. İşyerinde öğrenme kuramı
e. Kariyer geliştirme eğitimleri d. İşyeri dışında öğrenme kuramı
e. Genel öğrenme kuramı
2. Çalışan bilgi ve becerilerinin, zamana ve örgüt ihti-
yaçlarına bağlı olarak güncellenmesi amacıyla yapılan 7. Yeni işe başlayan çalışanın deneyimli bir çalışan
eğitimlere ne denir? gözetiminde ve yapacağı iş üzerinde işi doğrudan de-
a. Örgütsel çeşitlilik eğitimleri neyerek öğrenmesi yöntemine ne ad verilir?
b. Tazeleme eğitimleri a. İş üzerinde öğrenme
c. Oryantasyon eğitimleri b. Seminer eğitimi
d. Emekliliğe hazırlık eğitimleri c. İş yönergesi eğitimi
e. Takım çalışması eğitimleri a. İş rotasyonu
b. Çıraklık eğitimi
3. Örgüt içinde farklı etnik gruplardan, farklı eğitim
seviyesinden, farklı cinsiyetten, farklı yaş gruplarından 8. Aşağıdakilerden hangisi işyeri dışında yapılan eği-
çalışanların eğitim ihtiyacını belirlemek üzere yapılan tim yöntemlerinden biri değildir?
analize ne ad verilir? a. Seminer
a. Demografik analiz b. Rol oynama
b. Örgütsel analiz c. Davranışı model alma
c. Kişisel analiz d. Açık alan eğitimi
d. Görev analizi e. Oryantasyon eğitimi
e. Eğitim ihtiyaç analizi
9. İşe başlamadan önce pilotluk, astronotluk gibi
4. Aşağıdakilerden hangisi eğitim katılımcısının hazır karmaşık ve tehlikeli işlerin; işin ve işyeri koşullarının
bulunuşu ve motivasyonu üzerinde etkili değildir? kopyalandığı bir ortamda, pahalı makinelere zarar ver-
a. Çalışanın eğitim almaya karşı olumlu tutumu meyecek şekilde kapsamlı bir şekilde öğretilmesi yön-
b. Çalışanın eğitilebilirliği temine ne ad verilir?
c. Çalışanın kişisel etkisi a. Benzeşim yöntemi
d. Çalışanın eğitime direnci b. Bilgisayar destekli eğitim yöntemi
e. Çalışanın rolünü tersine çevirmesi c. Odyovizüel eğitim yöntemi
d. Programlanmış yönerge yöntemi
5. Eğitime konu olan bilgi, beceri, davranış ve uygu- e. Rol oynama yöntemi
lamaların, gerçek iş çevresi içinde kullanılmasına ne
denir? 10. Aşağıdakilerden hangisi yönetim geliştirme eğitim
a. Eğitimin iş davranışlarına aktarılması yöntemlerinden biri değildir?
b. Eğitim programının yapısı a. Rol oynama
c. Eğitmenin rolü b. Yönetim oyunları
d. Eğitim katılımcısının hazır bulunuşu c. Çalıştay
e. Eğitim katılımcısının gönüllülüğü d. Davranışı model alma
e. Eylem öğrenme
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 133
Yaşamın İçinden
Öğrenmeye vakit ayırmak, güvenli geleceklere lider- insanlığın sağlığını ve yaşam standardını geliştirmek
lik etmektir için düşünen ve hareket edebilendir. Zamana ayak uy-
Liderliğin en önemli sırrı nedir sizce? Çok yoğunum durabilmek, sorumluluktur. Zamana ayak uydurabi-
sendromu, bizi kendimize iyi hissettiren bir durum. lenler, günün ve geleceğin sorumluluğunu taşıyabilen
Öyle ki yoğun değilsek bile “yoğunum” deme ihtiyacı liderlerdir.
hisseder olduk. Aksi takdirde değerimizin düşük oldu-
ğu algısının yaratılmasından korktuğumuzdan, yoğun Kaynak: Fatmanur Erdoğan, www.yenibiris.com/Kari-
değilsek önemsizmişiz düşüncesi de içimizi kemirir yerKilavuzu/Oku.aspx?AticleID=11846
oldu. (Erişim Tarihi: 24.04.2012)
Bir grup bu nedenle yoğunken, diğer bir grupta gerçek-
ten çok yoğun. İş dışında hemen hemen hiç bir şey yap-
maya vakti yok. Okuma Parçası
Yönetim kademeleri yoğunluktan öğrenemez durum- Şirket Pusulasını Kullanma Kılavuzu: Oryantasyon
da olduğunda tehlike çanları çalıyor demektir. İşte o .........................
zaman jenerasyonlar arası farklar büyür. O zaman ileri Oryantasyonda dikkat edilmesi gereken hususlar şun-
doğru hareket yerini satışları ne pahasına olursa olsun lardır:
artırmaya odaklanır. İşte o zaman yaptığımız işten zevk Oryantasyona en önemli bilgiyle başlanmalıdır.
almaz, yaşadığımız dünyayı yaşanılmaz bir hal almaya Oryantasyon hem insana, hem de prosedürlere ve işle-
doğru sürükleriz. re önem vermelidir.
Tanıdığım en iyi liderler, çok okuyanlar oluyor. Çalışanların, insanların sosyal ortamda ve iş ortamın-
Kitap okuyan liderler günü takip edebiliyor, görüş da nasıl davrandıklarını görebilme şansına sahip olma-
açılarını genişletebiliyor, trendleri takip edebiliyor ve
ları sağlanmalıdır.
daha etkin liderlik yapabiliyor. En önemlisi, kurumla-
Çalışan kendinden daha deneyimli biriyle iş arkadaşı
rının içinde yenilikçi fikirlere ve anlayışlara açık olabil-
yapılmalıdır. Ancak bu kişi öğretmeyi, deneyimlerini
dikleri için değişimi yönetmeleri başarılı oluyor.
paylaşmayı seven ve kişiler arası iletişimde iyi olan biri
2007 yılında yapılan bir araştırmada bir yöneticinin
olmalıdır. Böylelikle oryantasyon süreci çok daha hızlı
ortalama yılda sadece bir kitap okuduğu bulunuyor!
ilerleyebilecektir.
C-seviyesinde bir yönetici yılda ortalama 6 kitap oku-
Çalışanı, hem bilgiyle hem de insanlarla kontrollü bir
yormuş.
Okumak sadece kitap okumak anlamına gelmiyor. Blog- şekilde tanıştırmak gerekmektedir. İşe yeni başlayan
lar, gazeteler, dergiler, makaleler, araştırmalar... Bunların biri her şeyi bir anda kavrayamayabilecektir. O nedenle
hepsi sizleri besler. Kendi alanınızda ve diğer alanlardaki bu konuda aceleci davranmamak gerekmektedir.
gelişmeleri takip edebilmek hem kendi hem de etrafınız- Kurum Kültürü ve Yarattığı Farklılıklar
daki yaşamı güzelleştirmeniz ve daha iyiye götürmeniz- Her kurumun kendine ait bir kültürü vardır. Çoğu
de ki en büyük faktördür. organizasyon belli bir kültür yaratmak için uğraşma-
Hepimiz eski nesil yöneticilerden şikayet ederiz. Bilgiyi maktadır. Organizasyonun kültürü, o organizasyonun
kendine saklayan, hiyerarşiye takılan, ekibini takdir ede- kurucularının ya da yöneticilerinin değerlerine bağlı
meyen, yeteneği doğru kullanamayan ve liderlik için sıra olarak, farkında olmadan yaratılır.
beklenmesi gerektiğini savunan yönetimlerden haz et- Pek çok organizasyon farklı kültürlerle yaşamları-
meyiz. Öyleyse aynı noktalara geldiğimizde neden bizler na devam etmektedir. Özellikle de dünya üzerindeki
de aynı şeyleri yaparız? insanların, kültürlerin ve değerlerin canlılığı düşü-
Öğrendiğimizi hayata geçirebilmek büyük azim gerek- nülürse, bunun ne kadar doğru olduğu bir kez daha
tirir. Öğrendiğimizi geliştirebilmekse, öğrenmeyi ve ile- ortaya çıkmış olmaktadır.
riye yönelik uygulama yapmayı yaşam stili haline getir- Yaşanan son gelişmelerle kurum kültürü çok daha faz-
mek demektir. la önem kazanmaya başlamıştır. Şirketler, çalışanlarını
Zamana ayak uydurabilenler değer yaratıp yaşamı ve şirketin sahipleriymişçesine sorumlu hissetmek, dü-
insanlığı ileri götürürler. Zamana ayak uydurabilenler, şünmek ve öyle davranmak konusunda cesaretlendir-
hep birlikte büyüyebilmeyi, gelişebilmeyi, doğanın ve mekte ve bunun karşılığında da onlardan her an hazır
134 Çalışma Psikolojisi
olmalarını beklemektedirler. Bu amaçla da takım çalış- lışana çalışma saatleri, tatiller ve nasıl giyinmek gerek-
masına büyük önem vermektedirler. tiğiyle ilgili bilgi verilmelidir. Oryantasyon sürecinde,
Kültür, bireycilik - toplulukçuluk çerçevesinde ele yeni gelen kişi, o işle ilgili ihtiyaç duyabileceği her şeyi
alındığında bireyci kültür yapısına sahip toplulukla- öğrenmeli ve böylelikle kendine olan güveni arttırıla-
rın, toplulukçu kültür yapısına sahip topluluklardan bilmelidir.
duygu, düşünce ve davranış açısından farklılıklar gös-
Kaynak:http://www.akilvezeka.com/haber_detay.
terdiği bilinmektedir. Bireyci kültür yapısına sahip iş-
asp?haberID=1453, (Erişim Tarihi: 06 Ocak 2012)
letmelerde bireyler arasındaki bağlar zayıf ve rekabet
fazlayken, toplulukçu kültürlerde kişiler arası etkileşim
ve işbirliği fazla görülmektedir. Böylelikle işe yeni baş-
layan çalışanın kurum kültürünü öğrenmesi adaptif bir Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
1. d Yanıtınız yanlış ise “Personel Eğitim Alanları”
değer taşımaktadır. Kuruma yeni giren çalışana verile-
konusunu gözden geçiriniz.
cek olan oryantasyon da kurumun sahip olduğu kültür
2. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Eğitim Alanları”
çerçevesinde şekillenecektir.
konusunu gözden geçiriniz.
Oryantasyonda Yöneticinin Rolü
3. a Yanıtınız yanlış ise “Eğitim İhtiyaçlarının Ana-
1980’lerin ortalarına kadar, yeni gelenlere uygulanan
lizi” konusunu gözden geçiriniz.
oryantasyona yöneticiler katılmamaktaydılar; çünkü
4. e Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
eski yönetim yaklaşımlarına göre çalışanlar ve işve-
nu gözden geçiriniz.
renler arasındaki mesafe oldukça açık görünmekteydi.
5. a Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
Ancak günümüzde küreselleşmeye ayak uydurmak için
nu gözden geçiriniz.
değişim yönetimini uygulayan şirketler, ayakta kalabil-
6. b Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
mek için her alanda olduğu gibi, yeni gelenin oryan-
nu gözden geçiriniz.
tasyonu konusunda da değişime uyum sağlanmasının
7. a Yanıtınız yanlış ise “İşyerinde Eğitim” konusu-
öneminin bilincindedirler. Yöneticilerin de oryantas-
nu gözden geçiriniz.
yon programına dahil olması, hem çalışanların yöneti-
8. e Yanıtınız yanlış ise “İşyeri Dışında Eğitim” ko-
cilerin artık daha “ulaşılabilir” kişiler olduğunu görme-
nusunu gözden geçiriniz.
leri ve onlarla doğrudan iletişim kurabilmeleri hem de
yöneticilerin çalışanların sorunlarını dinleyebilmeleri 9. a Yanıtınız yanlış ise “İşyeri Dışında Eğitim” ko-
açısından büyük önem taşımaktadır. Böylelikle yöneti- nusunu gözden geçiriniz.
ciler “gözlemleme” şansına sahip olmaktadırlar. Bunun 10. d Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Geliştirme Eği-
yanı sıra, yöneticilerin ilk gün yeni geleni karşılaması, timleri” konusunu gözden geçiriniz.
onunla ilgilenmesi, karşılıklı beklentiler hakkında ko-
nuşması, işe yeni başlayan çalışanın da kendini daha
rahat hissetmesini ve en doğru şekilde ortaya koyabil- Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
mesini sağlayabilmektedir. Sıra Sizde 1
Oryantasyonda İnsan Kaynakları Departmanın Yurt dışı görevlere atanan yöneticilere, işyeri ve ülke
Rolü kültürü anlatılırken ülkenin bulunduğu coğrafya, ik-
Oryantasyon, insan kaynakları departmanı, yatay yö- lim, dünya siyasetindeki yeri konularında bilgiler ve-
netim ya da her ikisi tarafından gerçekleştirilebilmek- rilmelidir. Ülkenin iklimi ve coğrafyasının insanların
tedir. İnsan kaynakları departmanı, oryantasyon sü- yeme içmesini, giyinmesini, ulaşımını, sosyal ilişkileri-
recinin başından sonuna kadar çalışanın yanında yer ni nasıl etkilediği anlatılmalıdır. Ülke şartlarında yaşa-
almaktadır. Oryantasyonun kurum içi işleyişinin de, maya alışık olmayan birinin karşı karşıya kalabileceği;
ilk adım işe yeni başlayacak kişinin bir insan kaynak- alerjiler, sağlık sorunları konusunda bilgiler verilme-
ları uzmanı tarafından karşılamasıdır. İnsan kaynakla- lidir. Bu konularda alınması gereken tedbirler aktarıl-
rı uzmanı yeni çalışanı iş ve kurum hakkında motive malıdır. Ülke kültürüne bağlı olarak, hoş karşılanan
etmeli ve kurum kültürü ve çalışma prensipleri ile il- ve karşılanmayan davranış şekilleri üzerinde mutlaka
gili yeni çalışana bilgi vermelidir. Yeni çalışanın şirket durulmalıdır. Yöneticinin sorumlu olacağı çalışanların,
kültürünü daha kolay anlamasını sağlayabilmek için sahip olduğu eğitim düzeyi, genel olarak nasıl sevk ve
kısaca şirketin tarihçesinden bahsedilmelidir. Yeni ça- idare edilmeye alışık oldukları anlatılmalıdır.
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 135
Sıra Sizde 2 Etkili öğrenme teknikleri öğrenmeleri kolaylaştırır.
Eğitim ihtiyaçlarının, örgüt ve görev düzeyinde yapıl- Ayrıca eğitim almak için başka bir ortama gönderil-
ması; örgütün hedeflerine ulaşmak için ve çalışanın mek çalışan için bir tür hava değişimi algısı yarata-
işini yapmak için ihtiyaç duyduğu eğitim programları- cağından; kendini daha iyi hissetmesine ve işyeri için
nın belirlenmesini sağlar. Ancak demografik ve kişisel değerli olduğunu düşünmesine neden olur. Böylece
düzeyde eğitim ihtiyaç analizlerinin ihmal edilmesi bu çalışan, eğitime daha çok önem verir hem eğitime hem
iki düzeyde ihtiyaç duyulan eğitimlerin eksik kalması- de döndüğünde işine daha büyük bir istekle sarılır.
na neden olur. İlk olarak çalışanların; yaş, cinsiyet, din,
etnik köken vb. demografik farklılıklarından kaynak- Sıra Sizde 5
lanan birbirleriyle uyum, anlaşma, ilişki kurma konu- Hem koçluk-mentorluk hem de 360 derece geri bildi-
sunda bir takım problemler olabilir. Bu durumda çalı- rim yöntemi; çalışanın bir çeşit performansının ya da
şanların işyerinde bir arada ve uyum içinde çalışması davranışlarının değerlendirilmesi ve bu değerlendir-
da engellenebilir. Demografik farklılıklardan kaynak- menin çalışanla paylaşılmasını içerir. Bu anlamda her
lanan gruplaşmalar zaman içinde işyerinde kutuplaş- iki yöntem de çalışan değerlendirmesi ve geri bildirim
malara neden olabilir. Karşılıklı önyargılar ortaya çıkar verme temeline dayanır. Her iki sistemin de hedefinde
ve beslenir. Hatta bu türlü ön yargı ve kutuplaşmalar yönetici adayı çalışanların, kişisel olarak kendilerini,
işyerinde çalışma ortamını sabote eden çatışmalara ne- liderlik ve iş davranışlarını geliştirmesi bulunur. An-
den olabilir. Öte yandan kişisel düzeyde eğitim ihtiyaç cak 360 derece geri bildirim sistemi içinde çalışan; astı,
analizlerinin ihmal edilmesi, çalışanın fikrinin alınma- üstü, iş arkadaşı vb. pek çok kaynaktan geri bildirim
ması anlamına gelir. Bu da çalışanda değersizlik duy- alırken; koçluk - mentorluk sisteminde sadece koçun-
gusu yaratır. Öte yandan bu durum, çalışanın bireysel dan geri bildirim alır. 360 derece geri bildirim sistemi
olarak ihtiyacı olduğuna inandığı eğitimlere yönlendi- içinde geri bildirim kaynaklarının çalışanla iş ilişki-
rilmemesi ile sonuçlanır. si içinde, onu iş üzerinde gözleyebilen kişiler olması
beklenir. Buna karşılık koçluk - mentorluk sisteminde
Sıra Sizde 3 çalışanın düşüncelerine değer verdiği, kendine örnek
Öncelikle bireysel olarak çalışanlar arasındaki moti- aldığı ya da almak istediği bir uzman ve deneyimli ça-
vasyon farkı eğitimlere istekli olması ya da direnç gös- lışan koçluk görevini üstlenir, bu kişi çalışanı himaye
termesi üzerinde etkilidir. Ayrıca yaş ilerledikçe yeni eder. 360 derece geri bildirim sistemi zaman zaman
şeyler öğrenmeye duyulan istek düşebilir. Dolayısıyla performans değerlendirme amaçlı da kullanılabilir.
yaşlı çalışanların eğitime direnci daha çok olur. Ayrıca Koçluk - mentorluk sistemi performans değerlendirme
yeni eğitimler yeni uygulamaları da beraberinde geti- amaçlı kullanılamaz.
rir. Yaşlı çalışanlar, işleri bildikleri gibi yapmak isterler.
Yeni eğitimlere tutucu bir şekilde karşı koyarlar. Bazen Sıra Sizde 6
de çalışanlar eğitimin yararına inanmaz ve bu nedenle İyi tasarlanmış eğitim süreci öncelikle, eldeki para, araç
direnç gösterir. Kimi zaman eğitime direnç örgüt yö- gereç ve insan kaynağının en iyi şekilde kullanılmasını
netimine karşı koymak anlamına da gelebilir. Bazen de sağlar, çalışanı ve örgütü tatmin eden eğitim program-
çalışanlar yeni şeyler öğrenebilme becerilerine güvene- ları hazırlanmasına yardımcı olur. Bireysel ve örgütsel
mezler ve bu nedenle eğitime direnç gösterirler. gelişimin önünü açar.
Sıra Sizde 4
İşyerinde yapılan eğitimler, yol, yemek harcamaları ol-
madığı için işyeri dışında yapılan eğitimlere göre daha
ucuzdur. Ancak, işyerinde işler nedeniyle eğitimlerin
bölünmesi ve çalışanın eğitimden yeteri kadar yarala-
namaması durumu ortaya çıkabilir. İşyeri dışında ya-
pılan eğitimler işyeri eğitimlerine göre daha pahalıdır.
Ancak; eğitim ve eğitim ortamı tamamen katılımcıla-
rın eğitimden en iyi şekilde yararlanması için tasar-
landığından; çalışanlar bölünmeden eğitim alabilirler.
136 Çalışma Psikolojisi
Yararlanılan Kaynaklar
Antecol, H. ve Coob-Clark. D. (2003). “Does Sexual Charney, D., Reader, L. ve Kusbit, G.W. (1990). “Goal
Harassment Training Change Attitudes? A View Setting and Procedure Selection in Acquiring
from the Federal Level”, Social Science Quarterly, Computer Skills: A Comparison of Tutorials, Prob-
84: 826-842. lem Solving and Learner Exploration”, Cognition
Argyris, C. (1980). “Some Limitations of the Case Met- and Instruction, 7(4): 323-342.
hod: Experiences in a Management Development Conger, J. A. ve Xin, K. (2000). “Voices from the Field:
Program”, Academy of Management Review, 5: Executive Education among Global Corporations”,
251-298. Journal of Management Education, 24: 73-101.
Bandura, A. (1977). Social Learning Theory, Englewo- Elfner, E. S. (1980). “Lecture versus Discussion Formats
od Cliffs, NJ: Prentice Hall. in Teaching a Basic Management Course”, Academy
Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought of Management Proceedings, 40: 105-106.
and Action: A Social-Cognitive View, Englewood Ford, J.K. ve Noe, R.A. (1987). “Self-assessed Trai-
Cliffs, NJ: Prentice Hall. ning Needs: The Effects of Attitudes toward Trai-
Black, J. S. ve Mendenhall, M. (1990). “Cross- Cultural ning, Managerial Level, and Function”, Personnel
Training Effectiveness: A Review and Theoretical Psychology, 40: 39-53.
Framework for Future Research”, Academy of Ma- Gist, M.E., Schwoerer, C. ve Rosen, B. (1989). “Effects
nagement Review, 15: 113-136. of Alternative Training Methods on Self-efficacy
Bouzid, N. ve Cranshaw, C.M. (1987). “Massed versus and Performance in Computer Software Training”,
Distributed Word Processor Training”, Applied Er- Journal of Applied Psychology, 74(6): 884-891.
gonomics, 18(3): 220-222. Gitter, R.J. (1994). “Apprenticeship-Trained Workers:
Brown, S.D. ve Codey, H.C. (1994). “Employee Trai- United States and Great Britain”, Monthly Labor
ning may be the Key to Prevention of Sexual Ha- Review, 117: 38-48.
rassment”, Labor Law Journal, 45: 726-727. Goldstein, I. L. (1993). Training in Organizations, 3.
Burke, R.J., McKeen, C.A. ve McKenna, C. (1993). Edition, Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
“Correlates of Mentoring in Organizations: The Jackson, K. (1996). “Program Seeks to Sell Technical
Mentor’s Perspective”, Psychological Reports, 72: Education”, Automotive News, 23.
883-896. Kaeter, M. (1994). “Coping with Resistant Trainees”,
Camp, R. R., Blanchard, P. N. ve Huszczo, G. E. (1986). Training, 31: 110-114.
Toward a more Organizationally Effective Training Kanfer, R. ve Ackerman, P. L. (1989). “Motivation and
Strategy, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Cognitive Abilities: An Integrative Aptitude-tre-
Campbell, J.P. ve Kuncel , N. R. (2001). “Individual and atment Approach to Skill Acquisition”, Journal of
Team Training”, N. Anderson, D.S. Ones, H. K. Si- Applied Psychology, 74: 657-690.
nangil, ve C. Viswesvaran (Ed.), Handbook of In- Kim, H. (2004). “Transfer of Training as a Sociopoliti-
dustrial, Work, Organizational Psychology, (s.278- cal Process”, Human Resource Development Quar-
312), London: Sage Publications. terly, 15: 497-501.
Campion, M.A., Cheraskin, I. ve Stevens, M.J. (1994). Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating Training Prog-
“Career-related Antecedents and Outcomes of rams: The Four Levels, 2.Edition, San Francisco:
Job Rotation”, Academy of Management Journal, Berrett-Koehler.
37:1518-1542. Kraiger, K., Ford, J.K. ve Salas, E. (1993). “Application
Cannon-Bowers, J. A. Rhodenizer, L., Salas, E. ve Bo- of Cognitive, Skill-based, and Affective Theories of
wers, C. A. (1998). “A Framework for Understan- Learning Outcomes to New Methods of Training
ding Pre-practice Conditions and Their Impact on Evaluation”, Journal of Applied Psychology, 78(2):
Learning”, Personnel Psychology, 51: 291-320. 311-328.
Carroll, S.J., Paine, F.T. ve Ivancevich, J.J. (1972). “The Laird, D. (1978). Approaches to Training and Develop-
Relative Effectiveness of Training Methods: Expert ment, MA: Addison-Wesley.
Opinion and Research”, Personnel Psychology, 25:
495-510.
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 137
Latham, G.P., Sreele, T.P. ve Saari, L.M. (1982). “The Solomon, R.L. (1949). “An Extension of Control Group
Effects of Participation and Goal Difficulty on Per- Design’, Psychological Bulletin, 46: 137-150.
formance”, Personnel Psychology, 35: 255-268. Swanson, R.A. ve Law, B.D. (1993). “Whole-part-
Leibowitz, Z. B., Farren, C. ve Kaye, B.L. (1986). Desig- whole-learning Model”, European Conference on
ning Career Development Systems, San Francisco: Educational Research (1992, Enschede, Nether-
Jossey-Bass. lands), Performance Improvement Quarterly, 6(1):
Mamatoğlu, N. (2008). “360 Derece Geri Bildirim Sis- 43-53.
temi ve Uygulaması”, Hacettepe Edebiyat Fakültesi Tannenbaum, S. I., Mathieu, J. E., Salas, E. ve Cannon-
Dergisi, 25(2): 137-164. Bowers, J. A. (1991). “Meeting Trainees Expectati-
Martocchio, J.J. ve Webster, J. (1992). “Effects of Feed- ons: The Influence of Training Fulfillment on the
back and Cognitive Playfulness on Performance Development of Commitment, Self-efficacy and
in Microcomputer Soft-ware Training”, Personnel Motivation”, Journal of Applied Psychology, 76(6):
Psychology, 45: 553-578. 759-769.
Maurer, T. J. (2001). “Career-relevant Learning and Tannenbaum, S. ve Yukl, G. (1992). “Training and De-
Development, Worker Age, and Beliefs about Self- velopment in Work Organizations”, Annual Review
efficacy for Development”, Journal of Management, of Psychology, 76: 759-769.
27: 123-140. Taylor, P.J., Russ-Eft, D.F. ve Chan, D.W.L. (2005). “A
Nordhaug, O. (1989). “Reward Functions of Personnel Meta-analytic Review of Behavior Modeling Trai-
Training”, Human Relations, 42: 373-388. ning”, Journal of Applied Psychology, 90: 692-709.
Offermann, L. R. ve Phan , L. U. (2002). “Culturally Thompson, K. D. (1992). “Back to School”, Black En-
Intelligent Leadership for a Diverse World” içinde terprise, 21: 56-57.
I.R.E. Riggio, S. E. Murphy ve F. J. Pirozzolo (Ed.), Wanous , J.P., Poland, T.D., Premack, S.L. ve Davis,
Multiple intelligences and Leadership (s. 187-214). K.S. (1992). “The Effects of Met Expectations on
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Newcomer Attitudes and Behaviors: A Review and
Ostroff, C. ve Ford , J. K. (1989). “Assessing Training Meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, 77:
Needs: Critical Levels of Analysis”, içinde I. L. 288-297.
Goldstein (Ed.), Training and Development in Or- Wagner, R.J. ve Roland, C.C. (1992). “How Effective is
ganizations, (s. 25-62). San Francisco: Jossey-Bass. Outdoor Training?”, Training and Development,
Riggio, R. E. (2009). “Employee Training and Develop- 46: 61-62.
ment”, içinde Introduction to Industrial / Organi- Warr, P. ve Bunce,, D. (1995). “Trainee Characteristics
zational Psychology, (s. 152-179), (5. Edition) Pear- and the Outcomes of Open Learning”, Personnel
son Prentice Hall: New Jersey. Psychology, 48: 347-375.
Ronen, S. (1989). “Training the International Assignee”, Wexley, K.N. ve Baldwin, T.T. (1986). “Post-training
içinde I. L. Goldstein (Ed.), Training and Develop- Strategies for Facilitating Positive Transfer: An Em-
ment In Organizations, San Francisco: Jossey-Bass. pirical Exploration”, Academy of Management Jo-
Sackett, P. R. ve Mullen, E. J. (1993). “Beyond Formal urnal, 29: 503-520.
Experimental Design: Towards an Expanded View Wexley, K. N. ve Latham, G. P. (1981). Developing
of the Training Evaluation Process”, Personnel and Training Human Resources in Organizations,
Psychology, 46: 613-627. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Scandura, T.A. ve Williams, E.A. (2001). “An Investi- Wexley, K. N. ve Mc Cellin, D.G. (1987). “The Effects
gation of the Moderating Effects of Gender on the of Varying Training Task Difficulty on Training
Relationships between Mentorship Initiation and Transfer”, Paper Presented at the 95th Annual Con-
Protégé Perceptions of Mentoring Functions”, Jour- vention of the American Psychological Association,
nal of Vocational Behavior, 59: 342-363. New York.
6
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İş çevresinin psikolojik koşullarını tanımlayabilecek
Fiziksel iş koşullarını inceleyebilecek,
Çalışma saatleri ve iş programı yaklaşımlarını açıklayabilecek,
İşin niteliğinin çalışanlar üzerindeki etkilerini sorgulayabilecek,
İşyerinde yorgunluğu açıklayabilecek,
İşyerinde ilişkileri tartışabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• İş erinin sikolo ik Çevresi • snek Çalışma
• Açık is • ar i alı ostalar alin e
• Doğal şık Çalışma
• ürültü • anal İş eri
• ominal Çalışma aatleri • İş asitleştirme
• erçek Çalışma aati • İş erin e i et
• Yarı Zamanlı Çalışma
İçindekiler
FİZİKSEL İŞ KOŞULLARI
Bir işyerinde insan kaynakları süreçleri çalışanların itiraz edemeyeceği şekilde sis-
tematik ve klasik uygulamalarla yürütülüyor olabilir. Örneğin; adaylar, etkili seç-
me ve yerleştirme sistemleri ile işe alınıyor; çalışanlar, adil olarak algıladıkları bir
şekilde performans değerlendirmesine tabi tutuluyor ve kendilerini geliştirmeleri
için iyi tasarlanmış eğitim programlarına yönlendiriliyor olabilirler. Örgüt içinde
yönetim takımı olumlu bir işyeri atmosferi yaratmak için var gücüyle çalışıyor
olabilir. Ancak işyerinin fiziksel koşullarının rahat ve güvenilir olmaması halinde
tüm bu iyi ve klasik uygulamaların çalışanlar üzerindeki olumlu etkisi bir anda
ortadan kalkar.
140 Çalışma Psikolojisi
İşyerinin Yerleşkesi
İşyerinin yerleşkesi, işyeri
İşyeri binasının şehir merkezinde ya da kırsalda olması, çalışanların çocukları için
binasının konumlandığı yerdir. kreşin bulunması, otoparkının olması, otoparkın işyeri binasında, yakınında ya
da uzağında olması gibi konular işyerinin yerleşkesi başlığı altında yer alan başlıca
konulardır. İşyerinin şehir merkezinde bulunması; alışveriş mağazaları, restoran-
lar, sosyal mekânlara yakınlığı nedeniyle özellikle genç ve bekâr çalışanlar tarafın-
dan bir avantaj olarak algılanır. İşyerinin şehir merkezi dışında ya da kırsalda yer-
leşik olması durumunda ise sosyal mekânlardan uzaklık çoğu çalışan tarafından
bir dezavantaj gibi algılanır. Buna karşın, kırsalda yerleşik bir işyeri, evli çalışanlar
için çocuk büyütmeye uygun yerler olarak algılanır ve tercih edilir.
İşyerinin çalışanların kullanımına sunduğu bir otoparkının olması, çalışanların
çocuklarını bırakabilecekleri kreş hizmetinin varlığı gibi konular; bir işyerinde ça-
lışanların kendilerine değer verildiğini hissettiren önemli uygulamalardır. Bu değer
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 141
İşyerinde engelli çalışanlar için yapılması gereken fiziksel düzenlemeler, yasal bir
zorunluluktur.
Işıklandırma
İşyerinin fiziksel koşulları arasında yer alan bir başka başlık da ışıklandırmadır.
İşyerinde doğal ışığın eksikliği, ışıklandırmanın olması gerekenden parlak ya da
loş olması ışıklandırma yetersizliği olarak ifade edilebilir. Işıklandırmanın yeter-
siz olduğu durumlar, çalışanların göz sağlığı üzerinde olduğu kadar iş performan-
sı üzerinde de olumsuz bir etkiye sahiptir.
İşyerinde ışıklandırmayla ilgili olarak dört temel kavramdan söz edilebilir. Işığın şiddeti, ışığın parlaklık
Bunlar ışığın şiddeti, ışığın dağıtımı, ışığın parlaması ve doğal ışıktır. İlk ola- derecesidir.
rak ışığın şiddeti üzerinde durmakta yarar vardır. Işığın şiddeti, ışığın ne kadar
parlak olduğudur. İşyerinde ışığın şiddeti, çalışanların yaşı ve yapılan işin niteli-
ğine bağlı olarak ayarlanmalıdır. Örneğin; gençlerle aynı işi yapan yaşlı çalışanlar,
tatmin edici bir performansa ulaşmak için gençlere göre daha şiddetli ışığa ihtiyaç
duyabilir. Öte yandan örneğin, küçük parçalar üzerinde işçilik yapılması gereken
işlerde büyük parçalar üzerinde yapılan işçiliğe göre daha şiddetli ışığa ihtiyaç
duyulacaktır.
İkinci olarak ışığın dağıtımı, yani çalışma mekânı içinde her noktada ışığın ben-
zer şekilde kullanılıp kullanılmaması üzerinde durulmakta yarar vardır. Işığın daha
Işığın parlaması, ışığın
şiddetli olduğu bir alana uzunca baktıktan ya da böyle bir noktada çalıştıktan sonra, çalışanın gözünün
ışığın loş olduğu bir alana gözü çevirmek, göz bebeğinin büyümesine neden olur. alışabileceğinden çok
Buna karşılık, tam tersi olduğunda, yani çalışan loş ışıklandırılmış bir alandan şid- olmasıdır.
detli ışıklandırılmış bir alana gözünü çevirdiğinde göz bebeği küçülür. Bu şekilde
tek tip bir ışıklandırması olmayan çalışma mekânları, göz yorgunluğuna neden olur.
Dolayısı ile çalışma mekânının tek tip ışıklandırılmasında fayda vardır. İşyerinde
tek tip ışıklandırmayı sağlamak için teknik olarak ışığın doğrudan değil yansıtarak
verilmesi yoluna gidilir. Böylece ışığın göze çarpması engellenir. Doğrudan ışıklan-
dırma sadece şiddetli ışığa ihtiyaç duyulan noktalarda kullanılır.
İşyerinde ışıklandırma ile ilgili önemli bir başka konu ise ışığın parlaması, yani
çalışanın gözünün alışabileceğinden çok daha şiddetli ışığa maruz bırakılıp bıra-
kılmadığıdır. Parlama, ışık kaynağından ya da bilgisayar, pencere vb. ışığı yansıtan
yüzeyden geliyor olabilir. Parlayan ışık, gece karanlığında aniden açılan ışık kay-
nağının yarattığı etkiye sahiptir. Kişinin görüş alanında belirsizliğe ve etrafı net
olarak algılayamamaya neden olur. Çalışanlar açısından parlayan ışık, çıkarılan
işlerin hatalı olmasına neden olarak iş performansını ve kalitesini düşürür. Işığın
parlamasını engellemek için ışığın parladığı ya da yansıdığı yüzeyler boyanabilir,
işçilerin siperliği olan miğfer veya şapka kullanmaları yoluna gidilebilir, parlama-
ya neden olan yansıtıcı yüzey ortamdan kaldırılabilir ya da parlamayı engelleye-
cek şekilde kaplanabilir.
144 Çalışma Psikolojisi
Son olarak doğal ışık, yani gün ışığından söz ederek işyerinde ışıklandırma
konusu bitirilebilir. İşçilerin çalışma mekânlarında yapay ışık yerine doğal ışığı
Doğal ışık, gün ışığıdır. tercih ettikleri, mümkünse pencere kenarında ya da dış mekânı görecek şekil-
de çalışmak istedikleri bilinmektedir. Temel olarak insanlar doğal ışığın gözleri
için yapay ışıktan daha iyi olduğuna inanmakta, hatta bunu psikolojik bir ihtiyaç
olarak gündeme getirmektedirler. Ancak özellikle üretim alanlarında doğal ışık
kullanmak pek mümkün olamamaktadır.
Bazı Avrupa ülkeleri çalışanların işyerinde doğal ışığı görebilmelerini yasal hak ola-
rak kabul etmektedir.
Gürültü
Gürültü, yani iş çevresinde ses düzeyinin rahatsız edici bir seviyede olması, çalı-
şanlar üzerinde olumsuz etkisi olan bir başka fiziksel koşuldur. Pek çok endüstri
Gürültü, ses düzeyinin rahatsız
işçisi, bulunduğu işyerinde makinelerin ve diğer çalışan sistemlerin çıkarttığı gü-
edici bir seviyede olmasıdır. rültüye maruz kalır. Dökümhaneler, tekstil fabrikaları gürültünün rahatsız edi-
ci olduğu iş yerlerine örnek olarak verilebilir. İş çevresinde gürültünün çalışan
üzerinde yarattığı psikolojik olumsuzluklara huzursuz ve sinirlilik hali, fizyolojik
sonuçlara ise uykusuzluk ve işitme kaybı örnek olarak verilebilir.
Gürültünün olumsuz etkilerinden korunmak için gürültünün düzeyinin ölçül-
mesine ihtiyaç vardır. Gürültüyü ölçmek için kullanılan ölçü birimine desibel denir.
Desibel, sesin kişi tarafından öznel olarak veya algısal olarak hissedilen şiddetini ifade
eder. 0 desibel, sesin duyulma eşiği, yani sesin duyulmaya başladığı başlangıç seviyesi-
dir. Düzenli olarak yüksek şiddette sese maruz kalmak, işitme kayıplarına ya da geçici
sağırlığa neden olabilir. Örneğin; düzenli ve uzun süreli olarak 85 desibel üzerindeki
sese maruz kalmak, işitme kaybına neden olurken 120 desibelin üzeri geçici sağırlık,
130 desibelin üzeri kalıcı sağırlığa neden olur. 95 ile 110 desibel arasında sesin kişide
kan damarlarında daralmaya, kalp atışında değişikliğe, göz bebeklerinde büyümeye
neden olduğu bilinmektedir. Kan damarlarındaki daralmanın devam etmesi duru-
munda vücutta kan dolaşımı ve vücudun kan açısından beslenmesi değişir. Mela-
med, Fried ve Froom (2001), dört yıl süreyle yaptıkları çalışmalarında, gürültünün
kan damarlarında ortaya çıkardığı daralmayı göstermişlerdir. Gürültünün çalışanın
fiziksel sağlığı üzerinde yarattığı bu olumsuzluklar yanında psikolojik sağlığı üzerinde
de olumsuz etkileri vardır. Örneğin, sürekli yüksek sese maruz kalmak, çalışanlarda
strese neden olacağı gibi duygusal iyilik halinin bozulmasına, sosyal ilişkilerde ve iş
motivasyonunda düşmeye de neden olur. Evans ve Johnson (2000), açık ofis ortamın-
daki gürültünün çalışanlarda stres tepkilerine neden olduğunu ve iş motivasyonunu
düşürdüğünü ortaya koymuştur. Gürültünün çalışanlar üzerindeki fiziksel ve psiko-
lojik etkileri yanında, işlerin akışında ve iletişimde de birtakım olumsuzluklara neden
olabildiği görülür. Örneğin, gürültülü yerlerde birlikte çalışan kişiler birbirlerini duy-
makta zorlandıkları için bağırarak konuşmak zorunda kalırlar; bu da yanlış anlamala-
ra, bilgi aktarımının eksik olmasına neden olarak işleri ve iş akışını aksatabilir.
Ülkemizde 28/07/2018 tarihli ve 28721 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan Çalışan-
ların Gürültü İle İlgili Risklerden Korunmalarına Dair Yönetmeliği ile gün içinde 8
saat için en düşük maruziyet etkin değeri 80 desibel, en yüksek maruziyet etkin değeri
85 desibel ve son olarak maruziyet sınır değerini 87 desibel olarak belirlenmiştir.
Çalışanların Gürültü İle İlgili Risklerdenkorunmalarına İlişkin Uygulama Rehberi buradan okuna-
bilir: https://www.csgb.gov.tr/media/9187/%C3%A7alisanlarin_guerueltue_ile_ilgili_risklerden_
korunmalarina_iliskin_uygulama_rehberi_30052018.pdfAşağıda bazı ses örnekleri ve desibel
olarak gürültü seviyeleri verilmiştir.
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 145
Aşağıda bazı ses örnekleri ve desibel olarak gürültülü seviyeleri verilmiştir.
Renk
İşyerinde renklerin kullanımının çalışan performansına etkisini ortaya koyan bi-
limsel bir araştırma sonucu bulunmamaktadır. Ancak renkler, işyerlerinin fiziksel
çevresini daha hoş ve bakımlı bir hale getirmek için kullanılmaktadır. Renklerin
çevre ve iş güvenliği düzenlemeleri için kullanıldığı da bilinmektedir. Örneğin,
işyerinde yangın ekipmanları kırmızı, tehlikeli alanlar sarı renkle işaretlenir. İş-
yerinde farklı alanları farklı renkte kodlamak çalışanların hızlıca bulunduğu alanı
tanımlamasına yardımcı olur.
Ayrıca renklerin gözü dinlendiren ya da yoran etkisi, sıcaklık ya da soğuk hissi
yaratması özellikleri de işyeri düzenlemeleri için kullanılabilir. Örneğin; kırmızı, tu-
runcu gibi sıcak renkler ve mavi, yeşil gibi soğuk renklerin kişilerin ortamın gerçek
sıcaklığı ile ilgili algıyı 5 derece yanılttığı görülmektedir. Soğuk renkler kullanılarak
boyanmış bir ofiste çalışanlar kışın bulundukları yeri olduğundan 5 derece daha so-
ğuk algılarken yaz aylarında sıcak renkler kullanılan mekânda çalışanların ortam-
larını 5 derece daha sıcak algıladıkları bilinmektedir (Schultz ve Schutz, 2010). Öte
yandan, parlak renkler ışığı çok yansıtarak gözü yorarken, koyu/mat renkler dinlen-
dirir. Yine, parlak renkler bulunulan mekânın olduğundan büyük hatırlanmasına
neden olurken, koyu renkle boyanmış mekânlar olduğundan küçük algılanabilir.
Çalışma mekânının bu prensiplere uygun olarak boyanması çalışma alanında çalı-
şanların kendilerini daha rahat ve güvende, daha sıcak bir atmosferde vb. hissetme-
lerini sağlayacaktır. Son olarak işyeri ortamının soluk, pis görüntüsünün yeniden
boyanarak güzelleştirilmesi, ortamın tazelenmesi çalışanların işyeri çevresini daha
iyi algılamalarına ve morallerine olumlu etki eder.
Müzik
İşyerinde çalışanların moralini ve temposunu artırmak için müzik kullanılma-
sı Endüstri Devrimi yıllarında başlar. Müziğin çalışanların morali ve üretkenliği
146 Çalışma Psikolojisi
Isı ve Nem
İşyerinin fiziksel koşulları içinde yer alan ve çalışanın psikolojik ve fiziksel sağlı-
ğına etki eden bir diğer konu, işyeri binasının ve ofislerinin ısı ve nem açısından
korunaklı olup olmadığıdır. Buna göre işyerine ait bina içinde çalışan ofislerinin,
aşırı sıcak olabilecek güneş alan cephede ya da soğuk tutan gölgeli cephede yer
alması önemlidir. Bu gibi durumlarda, çalışma alanlarında sıcağa ve soğuğa karşı
çalışanları koruyacak şekilde tedbirler alınması gerekir
Isı ve nem insanların, morali, verimliliği ve fiziksel sağlığı üzerinde etkilidir.
Örneğin; yağmurlu günler, bazı insanları içe dönük /depresif yaparken, bazılarını
dinamik ve dışa dönük yapar. İş yerleri, genel olarak ısıtma ve havalandırma sis-
temlerini kontrol ederek ısı ve nemden kaynaklanan bu türlü farklılıkları dengele-
meye çalışır. Ofis ortamında kullanılan bilgisayar, faks gibi elektrikli araçlar, işyeri
ortamının ısısına etki eder. Bu araç ve ekipmanların çalıştırılması iş ortamının
aşırı ısınmasına neden olur.
Ofis ortamında elle kontrol edilen ısıtma ve havalandırma sistemleri, çalışanlara
ısı ve nemi psikolojik olarak kontrol etme imkânı verir. Ancak çoğu üretim sahası ve
açık havada yapılan işler içinde böyle bir kontrol mümkün olmaz. Isı ve nemin ko-
layca kontrol edilemediği yerlerde bu durum çalışanlar için bir şikâyet konusu olur.
Örneğin; büyük bir üretim alanında, montaj hattı sonunda ürünün sevk edildiği
alana yakın çalışanlar, daha içeride çalışanlara göre kışın soğuktan daha fazla şikâyet
edebilirler. Aynı üretim alanı içinde bu kez ürün parçalarının emaye kaplandığı bü-
yük emaye fırınları olduğu düşünülürse yazın emaye fırınına yakın çalışanlar, diğer
çalışanlardan daha fazla sıcaktan şikâyet edeceklerdir. İşyerinin bu gibi durumların
önüne geçmek için izolasyon ve havalandırma tedbirlerini artırması gerekir.
Çalışma Saatleri
Endüstri Devrimi öncesinde çalışanlar için çalışma saatleri oldukça ağırdı. An-
cak zamanla çalışanların çalışma saatlerine belli düzenlemeler getirildi. Örneğin;
Amerika Birleşik Devletleri’nde haftada 6 gün, günde 10 saat, yani haftalık 60 saat
rutin çalışma kurala bağlanmışken 1938’de Adil Çalışma Standartları Hareketi
(Fair Labor Standarts Act) ile çalışma süreleri haftada 5 gün, günde 8 saat, haftalık
40 saat çalışma prensibi kurala bağlanmıştır (Schultz ve Schultz, 2010). Ülkemizde
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 147
çalışma süreleri Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı’nın 6 Nisan 2004 tarih-
li Resmi Gazete’de yayımlanan 25425 sayılı “İş Kanunu’na İlişkin Çalışma Süreleri
Yönetmeliği”nde ifade edilmiştir. Buna göre ülkemizde “genel çalışma süresi haftada
en çok kırk beş saattir. Aksi kararlaştırılmamışsa bu süre, işyerlerinde haftanın ça-
lışılan günlerine eşit ölçüde bölünerek uygulanır. Haftanın iş günlerinden birinde
kısmen çalışılan işyerlerinde, bu süre haftalık çalışma süresinden düşüldükten son-
ra, çalışılan sürenin çalışılan gün sayısına bölünmesi suretiyle günlük çalışma sü-
releri belirlenir. Günlük çalışma süresi her ne şekilde olursa olsun 11 saati aşamaz”.
Nominal çalışma saatleri, yani çalışanın işte geçirdiği kabul edilen süre ile Gerçek çalışma saati,
işyerinde, çalışanın iş
gerçek çalışma saati, yani çalışanın iş görevlerini yerine getirmek için geçirdiği görevlerini yerine getirerek
zaman arasında farklılıklar vardır. Bir ofis çalışanı için işyerinde, elektronik pos- geçirdiği zamandır.
talarına bakmak, İnternet’te vakit geçirmek, kalem açmak, çay molası vermek, ye-
mek yemek, arkadaş sohbeti etmek için kullandığı zaman gerçek çalışma süresini
kısaltmaktadır. Üretim içinde çalışan mavi yakalı çalışanlar, ofis çalışanları kadar
zamanlarını serbestçe planlayamazlar. Üretim alanında işler birbirine bağlı ve sü-
reklidir; çalışanlar, ancak dinlenme molalarında işi bırakabilirler ve bu molalar da
gerçek çalışma saatlerini kısaltmaktadır.
Nominal ve gerçek çalışma saatleri arasındaki ilişki incelendiğince nominal
süre, yani işte geçirilen süre arttıkça gerçek çalışma süresinin azaldığı, yani iş per-
formansının düştüğü görülmektedir. Örneğin; İngiltere’de İkinci Dünya Savaşı sı-
rasında vatanseverlik duygularının en yoğun olduğu zamanda hükümet savunma
sahasında çalışma süresini 56 saatten 59,5 saate çıkarmıştır. Başlangıçta %10 artan
verimlilik, çok geçmeden uygulama öncesi verimlilik düzeyinin %12 altına düş-
müştür (Schultz ve Schultz, 2010).
Nominal çalışma süresi uzadığında, gerçek çalışma süresinin azalmasının te-
mel nedeni çalışanların uzayan çalışma süresine çalışma hızlarını düşürerek ken-
dilerini ayarlamasıdır. Nominal çalışma sürelerinin uzamasının gerçek çalışma
sürelerinin kısalmasına ve de verimliliğin düşmesine neden olduğu açıktır. Pekâlâ,
nominal çalışma süresi kısaltıldığında gerçek çalışma süresi, yani verimlilik artar
mı? Bu konuda verimlilik artmasına da düşmesine de işaret eden bulgular vardır.
1930’lu yıllarda Amerika’daki Büyük Buhran yıllarında üretim sahasında, haftalık
çalışma süreleri 9-10 saat kısaltılmıştır. Ancak saatlik üretimin %21 oranında art-
tığı gözlenmiştir. Bir başka deyişle, çalışanlar azalan çalışma süresini daha verimli
kullanmışlardır. Özetle çalışma saatlerinin farklı şekillerde düzenlenmesinin çalı-
şan üzerinde farklı etkileri vardır.
yarı zamanlı çalışanların %75’inin isteyerek yarı zamanlı çalışmayı tercih ettikleri
ifade edilmektedir. Yarı zamanlı çalışan profili incelendiğinde öğrencilerin, genelde
eğitimlerine maddi katkıda bulunmak, yüksek lisans yapabilmek ve derslerine za-
man ayırabilmek amacıyla, kadınların çocuklarının veya yaşlı yakınlarının bakımı-
nı yapabilmek için, emeklilerin hayatlarını doldurmak ve ek gelir sağlamak için yarı
zamanlı işleri tercih ettikleri gözlenmektedir. Kariyer yapmayı düşünmeyen, ancak
para kazanmak isteyen kişiler de yarı zamanlı işlere yönelmektedir (Worklife Re-
port, 2000, HR Briefing, 2000). Ayrıca yarı zamanlı çalışma, tam zamanlı çalışmaya
göre çalışanların daha az stres yaşamasına neden olmaktadır. Bu durum da bu tür
yarı zamanlı işlerin daha çok tercih edilmesine neden olmaktadır.
Yukarıda ifade edilen avantajlarına rağmen, yarı zamanlı işlerde çalışanların
işletmenin sağladığı birçok olanaktan yararlanamaması çalışanların en önemli
dezavantajıdır. Ayrıca yarı zamanlı işlerde çalışanlar, yöneticilerin kendileriyle ye-
terince ilgilenmediğinden şikâyet edebilirler. Yöneticiler, yarı zamanlı çalışanlara
performanslarıyla ilgili geri bildirim vermeye vakit ayırmadıkları için çalışanların
kendilerini geliştirmelerine ve ilerlemelerine yardımcı olamamaktadırlar. Ayrıca
yarı zamanlı çalışanlar, işyerinde yapılan toplantılara çağrılmamakta ve işyerin-
deki her konuda bilgi sahibi olamamaktadırlar. Yine yarı zamanlı çalışanlar, tam
zamanlı çalışma arkadaşlarının kendilerine saygı duymadıklarını düşünmekte-
dirler. Tüm bu olumsuzluklar, yarı zamanlı çalışanların iş motivasyonlarını azalt-
maktadır (Corwin ve diğerleri, 2001).
Ancak, yarı zamanlı çalışanların kendilerini örgütün bir parçası olarak hisset-
meleri için bir takım düzenlemeler yapılabilir. Örneğin; yarı zamanlı çalışanlara
kendilerinin işletmenin önemli bir parçası olduğu açıklanabilir. Yarı zamanlı çalı-
şanlar, toplantılardan ve alınan kararlardan haberdar edilebilir, kişisel gelişimleri
teşvik edilebilir, performans değerlendirmeleri yapılabilir, terfi olanakları sunula-
bilir. Örgütün yaptığı tüm bu düzenlemeler, yarı zamanlı çalışanların kendileri-
ni tam zamanlı çalışanlarla eşit hissetmelerine yardımcı olur. Öte yandan, esnek
çalışma (istediği saat diliminde ve işini yapacağı saat kadar işyerinde kalma), işini
evden yapma ya da ev ofiste çalışma gibi olanakların yarı zamanlı çalışanlar için
alternatif hale getirilmesi özendirici uygulamalardır. Son olarak, tam zamanlı ça-
lışanlara sağlanan ücret dışı faydaların yarı zamanlı çalışanlara da sağlanması yarı
zamanlı çalışanların motivasyonuna olumlu katkıda bulunacaktır (Corwin, Law-
rence ve Frost, 2001, HR Briefing, 2000).
Esnek Çalışma
Esnek çalışma, çalışanların iş gününe ne zaman başlayacağı ve ne zaman bitirece-
ğine kendi kendine karar verdiği bir çalışma programıdır. Esnek çalışma, ilk ola-
rak 1960’lı yıllarda Almanya’da ortaya çıkmıştır (Schultz ve Schultz, 2010). Esnek
çalışma uygulaması ile özellikle trafiğin yoğun olduğu zamanlarda ortaya çıkan
sıkışıklığın önüne geçmek hedeflenir. Esnek çalışma uygulaması, ikisi zorunlu
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 149
ikisi isteğe bağlı dört bölümden oluşmaktadır. Almanya’da yapılan esnek çalışma
uygulaması çalışanlara, sabah 07:30 - 09:00 saatleri arasında istedikleri zamanda işe
başlama ve öğlenden sonra 16:00 - 17:30 saatleri arasında istedikleri bir zamanda
işten ayrılma serbestliği verir. Yine bu esnek çalışma uygulaması içinde çalışanlar,
sabah 09:00’dan öğlen yemeği saatine kadar ve öğlen yemeği arasının bitiminden
saat 16:00’ya kadar işyerinde bulunmak zorundadır. Çalışanların işyerinde kalma
süreleri günlük en az 6,5, en çok 9,5 saattir. Burada çalışan işyerinin ihtiyaçlarına
bağlı olarak işyerinde bulunma süresini kendisi ayarlayabilmektedir. Ancak bu tür-
lü işe başlama ve bitirme zamanlarında geniş bir esneklik sağlayan esnek çalışma
uygulamasının, montaj hattı işçiliği ve vardiyalı çalışma sistemi içinde gerçekleş-
tirilmesi mümkün değildir. Çünkü montaj hattı işçiliği çalışanların birbirine bağlı
ve bir arada çalışmasını gerektiren işlerden oluşur. Öte yandan, vardiya sisteminin
amacı üretimin kesintisiz bir şekilde yürümesini sağlamaktır. Dolayısıyla çalışanla-
ra, işe başlama ve işi bırakma saatlerinde bir esneklik tanınması mümkün değildir.
Bu bilgilerden hareketle, esnek çalışma uygulamasının, veri girişi, araştırma geliştir-
me faaliyetleri gibi daha çok ofis işlerinde yapılabileceğini ifade etmek mümkündür.
Trafik yoğunluğunun azalması, çalışanların iş tatmini, vakit kaybetmeden işe
koyulmaları, dolayısıyla çalışan verimliliği ve etkililiğinin artması esnek çalışma-
nın pek çok avantajı arasında sayılabilir. Aslında esnek çalışma, çalışanların iş
alışkanlıklarında, işe gidip gelme saatlerinde, aile hayatlarına ayırdıkları zamanda
seçenek sahibi olmalarını sağlar. Bu durum çalışan açısından kişisel bir özgürlük
olarak algılanmaktadır. Çalışanlar, bu durumdan memnun olmaktadır.
Özetle esnek çalışma uygulaması çalışanın işten ayrılma niyetini ve hastalık,
çocuk bakımı gibi mazeretler göstererek işe devamsızlık yapma olasılığını azalt-
maktadır. Yine, esnek çalışma uygulaması çalışan verimliliğini ve iş tatminini ar-
tırmaktadır.
Dinlenme Molaları
Dinlenme molası, iş saatleri içinde çalışanların dinlenme amacıyla ara vermeleri-
dir. Hawthorn araştırmaları, işyerinin resmi olarak verdiği dinlenme molalarının
önemini ortaya koymuştur (Eren, 2006). Çalışanlar zaman zaman dinlenme, ihti-
yaç giderme anlamında mola kullanmaktadır. Zaman içinde iş yerleri bu molaları
çalışana ücret dışı yararlar arasında sunmaya başlamıştır. Dinlenme molası, özel-
likle bazı işlerde çalışanlar için çok önemlidir. Bu işler, çalışana iş üzerinde çok
fazla kontrol duygusu vermeyen, tehlikeli, işyerinin çok az destek verdiği işlerdir.
Çünkü bu gibi zor, tehlikeli ve kontrol edilmesi zor işlerde çalışanlar, işe bir süre
ara vererek kendilerini dinlemek, üzerinden işin ağırlığını atarak yenilenmek ve
yeniden çalışmaya başlamak ihtiyacı duyarlar (Sonentag ve Zijlstra, 2006).
Fiziksel olarak ağır işlerde çalışanlar için dinlenme molaları, çalışanlara kas-
larını dinlendirme fırsatı verir; tekrarlı işler yapan çalışanlara el ve bileklerini ra-
hatlatma ve el ve bilek incinmelerini azaltma konularında yardımcı olur. Daha çok
zihinsel işlerle ilgilenen ve oturarak çalışan ofis çalışanları ise dinlenme molaların-
da, yeniden işe canlı olarak başlayacak bir uyarım ve enerji alırlar. Jett ve George
(2003), bilgisayar başında çalışan kişiler üzerinde yaptıkları bir araştırmada, din-
lenme molalarının çalışan performansı üzerindeki etkisini ortaya koymuşlardır.
Buna göre dinlenme molalarında kollarını ve omuzlarını germe ve gevşetme hare-
ketleri yapan bilgisayar başında çalışanların, bu tür egzersizler yapmayanlara göre
mola sonrasında daha iyi iş performansı gösterdikleri bulunmuştur. Kanada’da ya-
pılan bir başka çalışmada veri girişi yapan çalışanları her 20 dakikada bir 30 saniye
150 Çalışma Psikolojisi
gibi kısacık bir mola (mikro mola) almasının kol, omuz ve sırt rahatsızlıklarını
azalttığı, buna karşılık rutin ve sık ara vermenin üretkenliği düşürmediği görül-
müştür (McLean, ve diğerleri, 2001).
İşyerinin resmi molaları, çalışanların kendi inisiyatifleri ile aldıkları molaları
azaltmakta, çalışanların moralini ve üretkenliğini artırmaktadır. Resmi dinlenme
molaları ile üretkenliğin artmasını nominal ve gerçek çalışma saatleri arasındaki
ilişkinin değişmesi ile açıklamak mümkündür. Resmi dinlenme molaları, nomi-
nal çalışma saatini kısaltırken, gerçek çalışma saatinde artışa neden olur.
Dinlenme molalarının diğer yararları şu şekilde özetlenebilir: Düzenli dinlen-
me molaları çalışanların yorgunluk ve can sıkıntısını azaltır, çalışanlar arasında
sosyalleşmeyi teşvik eder, çalışanların yönetim takımının kendilerine değer verdi-
ğini ve kendileriyle ilgilendiğini düşünmesine neden olur; bu olumlu düşünceler
ise çalışanların yönetime daha pozitif yaklaşmasını sağlar.
şanın, bir takım psikoloji temelli rahatsızlıklar yaşaması, işinde hata yapması, iş ka-
zalarına maruz kalması, işe geç kalması ve devamsızlık yapması gibi bireysel ve aynı
zamanda örgütsel olarak olumsuz sonuçların ortaya çıkması mümkündür. Örneğin,
gece vardiyasında uzayan çalışma saatleri ve uyku saatlerinde uyanık kalma zorun-
luluğu kaza riskini artırmaktadır. Özellikle saat 03.00’den sonra dikkatin dağılması,
vücudun dışarıdan gelen uyaranlara tepki vermesini zayıflatmaktadır (Lowden ve
diğerleri, 1998; Ognianova ve diğerleri, 1998).
Gece saat 24:00-04:00 arası vücudun, yorgunluğunu gidermek için uyku ihti-
yacı hissettiği, dolayısıyla strese ve kazaya en yakın olduğu zamandır. Düzensiz
ve yetersiz uyku yorgunluğa, yorgunluk, fizyolojik fonksiyonların olumsuz etki-
lenmesine neden olmaktadır (Takeyama ve diğerleri, 2005). Uykusuzluk, özellikle
yaşlıları gençlerden daha fazla etkiler. Gece vardiyasında çalışan yaşlılar, uykusuz-
luktan daha olumsuz etkilenir (Douglas 2005). Gündüz, belli bir düzende yenen
yemeklerin vardiyalı çalışma ile düzeninden sapması, özellikle gece yemek yerine
açlığı geçiştiren yiyeceklere itibar edilmesi sindirim sistemi rahatsızlıklarına yol
açmaktadır (Rosa ve Colligan, 1997).
Günlük ritmin bozulması, stres, alkol ve sigara kullanımı, yetersiz beslenme ile
birleştiğinde, buna bir de fiziksel aktivitenin azlığı ve sosyal yaşantının aksaması
eklendiğinde kalp damar hastalıklarının ortaya çıktığı görülebilmektedir (Boggild
ve Knutsson 1999). Vardiyalı çalışma ile birlikte yetersiz ve düzensiz uyku kişide
depresyona neden olmaktadır (Scott ve Kittaning 2001).
Yapılan çalışmalar, akşam ve gece hastanede çalışanların, gündüz çalışanlar-
dan daha fazla meslek hastalıklarına yakalandığını (Horwitz ve McCall 2004) or-
taya koymuştur. Yine, akşam ve gece çalışma, çalışanın hafızasında zayıflamaya
(Montreuil, 1995) neden olmaktadır. Gece vardiyasının bu olumsuz etkilerinin
önüne geçmek için gece vardiyasında çalışanların işe gelmeden hemen önce 1 - 4
saat uyumaları, iş sırasında ara vererek kısa süreli olarak kestirmeleri önerilebi-
lir. Bu türlü küçük önlemlerin çalışanın gece vardiyasında uyanık kalma süresini
uzatarak performansının düşmesine engel olduğu bilinmektedir (Hofer-Tinguely
ve diğerleri, 2005).
Evde Çalışma
Bilgisayar ve haberleşme sistemlerindeki büyük ve hızlı gelişmeler, günümüz iş
örgütlerinde iş yapılanmasını, işler arasındaki akışı ve iş profilini belli ölçülerde
şekillendirmektedir. İletişim ve haberleşmede yaşanan hızlı ilerleme, kimi işle-
rin çalışanın fiziksel olarak işyerinde bulunmadan da işini yapabilmesine olanak
tanımaktadır. Özellikle bilgisayar üzerinden yapılabilen işler, işyerinde fiziksel
olarak bulunmadan evden yapılabilmektedir. Bu durum, bilgisayar üzerinde yapı-
lan işlerden oluşan ve çalışanın belli bir işyerinde fiziksel olarak bulunma zorun-
luluğunu ortadan kaldıran sanal işyeri kavramını gündeme getirmektedir. Sanal
işyeri, çalışanlarını evde çalışmak üzere istihdam eden işverenlere çalışanların
verimliliğinin artması, devamsızlık oranının azalması, ofis ortamının yarattığı
maliyetlerin azalması anlamında yarar sağlar.
Evde çalışmayı tercih eden çalışanlar, eğer evde çocuk bakma sorumlulukları
yoksa ofis ortamında, diğer çalışanların işlerini bölmesi problemi olmadan işleri-
ni yapabilmekten memnundurlar. İşlerini kendileri organize ettikleri için verimli-
likleri, psikolojik sağlıkları ve işlerinden tatmin düzeyleri de yüksektir. Lundberg
ve Lindfors (2002), evde çalışan kişilerin işyerinde çalışanlardan daha az stres ya-
şadığını ortaya koymuşlardır.
Ancak kimi çalışanlar için evde olmak, özellikle de çocuk bakım sorumluluğu
varsa işe odaklanmayı güçleştiren bir durum yaratır. Bu durumda özellikle çocuk
sorumluluğunu daha çok üzerine alan kadın çalışanlar, ev yerine işyerinde çalış-
mayı tercih ederler. Ayrıca sosyal bir varlık olan insan, evde çalıştığında sosyal
ilişkilerden uzak kalmaktadır. Kimileri için çok önemli olan sosyal etkileşim ih-
tiyacı evde değil işyerinde çalışma isteğini gündeme getirmektedir. Bundan baş-
ka, kendi başına işini organize edemeyen, belli bir disiplin sağlayamayan veya bir
başkasının nezareti ya da denetimi olmadan çalışamayan kişiler de evde çalışmak-
tansa işyerinde çalışmayı isteyeceklerdir. Yine evde çalışan bazı kişiler, geleneksel
ofis ortamından daha fazla iş baskısı hissettiklerini ifade etmektedirler. Buna göre
evde çalışanlar bir türlü işten ellerini çekememektedirler. İş saatleri dışında gelen
telefon, faks ve elektronik postalar, iş saatinin bir türlü bitmemesinin temel nede-
nidir. Çünkü evde çalışanlar, resmi iş saatleri dışında gelen bu taleplere cevap ver-
me zorunluluğu hissetmektedirler. Ayrıca evde çalışmanın yarattığı bir zorluk da
bilgisayar ve diğer iş araçları bozulduğunda anında teknik destek alınamamasıdır.
Evde çalışma seçeneği, yönetim açısından işyeri ve ofis maliyetlerini düşürdü-
ğü için cazip bulunan bir yöntemdir. Ayrıca yöneticiler, iş direktiflerini çalışanlara
elektronik postalar yardımıyla verebilmekte, bu da iş akışını hızlandırmaktadır.
Ancak bu kolay yöneticilik hali, bazı yöneticiler için fiziksel olarak işyerinde ol-
mayan çalışanlar üzerindeki otoritenin yitirilmesi şeklinde bir olumsuzluk olarak
yorumlanmaktadır. Çalışanlar, işyerinde ve birlikte çalışmadığı insanlara sadakat
duygusu taşımamaktadırlar. Bu türlü bir problemin önüne geçmek için örneğin
bazı örgütler evde çalışanlar için ofis saatleri koymuştur. Bu resmi saatler dışında
çalışanların iş arkadaşlarıyla sosyal ortamlarda buluşma imkânı yaratılmaktadır.
Böylece evde çalışanların bir yandan örgüt otoritesini hissederken, diğer yandan
iş arkadaşlarıyla ilişki geliştirerek sosyalleşmeleri ve doyum elde etmeleri hedef-
lenmektedir.
İŞİN NİTELİĞİ
İş Basitleştirme
İş basitleştirme kavramı ilk kez 1770’lerde Adam Smith’in, işin kısımlara ayrılma-
sı veya çalışanlar arasında işbölümü yapılması halinde üretimin artacağını ifade
etmesi ile kullanılmaya başlamıştır. İş basitleştirme, üretim sahasındaki işlerin
parçalarına ayrılması ya da yapılması gereken işlerin sayısının azaltılması yoluyla
görev etkinliğini artırmayı amaçlayan bir yaklaşımdır. Bir çalışanın işin tamamını
yapmasındansa işin bir parçasını yapması hem daha az emek hem daha az beceri
gerektirir. Aynı zamanda işlerin basit, tekrarlı, standart bir hale getirilmesi, örgütü
çalışanlara yeni eğitim ve beceri geliştirme yatırımları yapma külfetinden kurtarır.
basitleştirerek, çalışanı zihinsel olarak fazla yormayan işler haline getirir. İşlerin par-
çalarına ayrılarak basitleşmesi sonucu, ofis çalışanları çok fazla eğitime ihtiyaç duy-
madan çalışabilir hale gelirler. İşler bu denli basit ve çok fazla eğitim gerektirmeyen
bir hale getirildiğinde çalışanların örgüt için önemi azalır. Çünkü bir elemanın işten
ayrılması durumunda örgüt, yerine yeni eleman bulmakta hiçbir güçlük çekmez. Bu
durumu bilmek ofis çalışanları için de bir moral ve motivasyon kaybıdır.
İş basitleştirmenin çalışan üzerindeki etkilerini araştıran bir çalışmaya göre
basitleştirilmiş işlerde çalışanların, yöneticileri tarafından performanslarının dü-
şük olarak değerlendirildiği ve bu çalışanların iş doyumlarının düşük olduğu bu-
lunmuştur. Buna karşılık, çalışanın iş üzerinde tüm kararları kendisinin verdiği
durumlarda, işlerinde daha yüksek performans gösterdikleri ve daha yüksek iş
doyumu yaşadıkları gözlenmiştir. Ayrıca çalışanların işleri üzerinde karar verme
inisiyatiflerinin olması tükenmişlik duygusunu da azaltmaktadır.
Sizce işyerinde basit ve tekrarlı iş yapmanın yarattığı can sıkıntısının önüne geçmek
3 için işyerinde bireysel olarak neler yapılabilir?
İşin Monotonluğu
İşin bölümlere ayrılması ve basitleştirilmesinin sonucunda monotonluk ortaya çıkar.
Monotonluk, bir işin sürekli tekrarlanan bir tempo içinde yapılmasının çalışanda ya-
rattığı yorgunluk ve bıkkınlık hali olarak tanımlanabilir. Çalışanın ilginç bulmadığı,
tekrarlı ve sürekli olarak yaptığı işler, sonuçta çalışanda rahatsızlık, huzursuzluk ve
memnuniyetsizlik yaratır. Çalışan, enerjisini ve ilgisini kaybettiğini hisseder.
Buna karşılık bir işin ilginçliği kişiden kişiye değişir. Örneğin; bazı çalışanlar
için montaj işçiliği ilginçken bazıları için oldukça monoton bulunabilir. Benzer
şekilde bir iş, kimi çalışan için heyecan verici bulunurken kimi çalışan için sıkı-
cıdır. Bir işin monoton, sıkıcı veya heyecan verici olarak nitelenmesi ile bağlantılı
en önemli kavram çalışanın motivasyonudur. Çünkü çalışanın içsel olarak bir işe
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 155
motive olması o işi sıkılmadan yapmasını sağlarken motive olmadan yapması sı-
kılarak monotonluk duygusu yaşamasına neden olur.
Çalışanı işin monotonluğundan kurtarmanın birkaç yolu vardır. Örneğin; işin
kapsamı genişletilerek iş olduğundan daha karmaşık bir yapıya sokulabilir ya da iş,
çalışan açısından daha ufuk açan bir yapıya kavuşturulabilir. Monotonluğu ortadan
kaldırmak için yönetim, iş programını değiştirmeyi bir yöntem olarak kullanabilir.
Yine yönetim, işin yapıldığı fiziksel çevreyi gürültüden arındırarak ışıklandırmayı
ve fiziksel ortamı düzenleyerek işin tekdüzeliğini giderme ve monotonluğun yara-
tacağı olumsuz etkileri azaltma yoluna gidebilir. Ayrıca çalışanların işin durdurul-
duğu molalarda birbirleriyle sohbet etmeleri, çalışanlarda belli bir hareketlilik yara-
tarak işin monotonluğunun yarattığı olumsuz etkileri azaltabilir (Mann, 2007). Bu
bilgiden hareketle dinlenme aralarında çalışanların rahat edecekleri, birbirleriyle
konuşup sosyalleşebilecekleri ortamların yaratılması önemlidir.
Erol Eren’in Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (İstanbul: Beta Yayınları) adlı
kitabında, İşte Monotonluk Sorunu ve Önlenmesi bölümünde (253 - 266) işyerinde
monotonlukla ilgili ayrıntılı bilgi bulunabilir.
İŞYERİNDE YORGUNLUK
Psikologlar iki tip yorgunluk tanımlar; birincisi sıkılma ile benzer psikolojik yorgun-
luk; ikincisi, kasların yoğun olarak kullanılmasından kaynaklanan fizyolojik yorgun-
luktur. İster psikolojik isterse de fizyolojik yorgunluk olsun, her ikisi de çalışan per-
formansını olumsuz etkiler, devamsızlığı artırır, işte hatalara ve kazalara neden olur.
Uzun süreli ağır işler, itme, çekme, kaldırma gibi hareketlerin yoğun ve uzun
süreli yapılması birtakım fizyolojik problemlere neden olur. Örneğin; kalp damar
hastalıkları, kas yorgunlukları, bu tür fizyolojik rahatsızlıklardan bazılarıdır. Yor-
gunluğun olumsuz etkilerinden kurtulmak için hem çalışanların hem de örgütün
yapabileceği birtakım düzenlemeler vardır. Örneğin; çalışanlar, fiziksel çaba ge-
rektiren işlerde enerjilerini hızlı bir şekilde işin başında kullanmadan, kendilerini
ayarlayarak yavaş yavaş kullandıklarında daha az yorgunluk hissederler. Örgüt
açısından yapılabilecek düzenlemeler değerlendirildiğinde dinlenme molaları-
nın, özellikle fiziksel yükü ağır işlerde öneminin büyük olduğu görülmektedir.
İşin ağırlığına göre dinlenme molalarının sayısı ve süresi ayarlanabilir. Dinlenme
molaları sadece işi bir süreliğine bırakmak anlamına gelmemelidir. Çalışanlar, işi
bıraktıklarında rahatlama imkânı bulabilecekleri konforlu bir ortama sahip ol-
malıdırlar. Dinlenme salonlarındaki mobilyalar, varsa müzik yayını, süre uygun
ise çeşitli masa üstü oyunlar, çalışanların rahatlamasına, gevşemesine ve ihtiyacı
varsa sosyalleşmesine fırsat tanır nitelikte olmalıdır.
Öte yandan psikolojik yorgunluk, fizyolojik yorgunluk gibi kolayca anlaşı-
labilen bir yorgunluk değildir. Ancak psikolojik yorgunluk, sonuçları itibarıyla
çalışanı oldukça rahatsız edici bir durumdur. Psikolojik yorgunluk kendini aşırı
gerginlik, alınganlık, sinirlilik, öfke, odaklanma güçlüğü, mantıklı düşünememe
gibi belirtilerle gösterir.
Yüksek yorgunluk hissi üretimde düşmelere neden olur. Yorgunluk, sanılanın
aksine işe başladıktan sonra kademe kademe artarak günün sonunda en yüksek
halini almaz. Sabah yataktan kalkmakta yaşanan zorluk, işe başlama konusunda
devam eder, öğle yemeğine doğru biraz azalır, akşam iş çıkışı kişi kendini tüken-
miş hissedebilir, fakat artık yorgun hissetmez, eve gitmek ve kendisi için eğlenceli
faaliyetler bulmak kişiyi rahatlatır. Bu durum, yorgunluk üzerinde işin fiziksel
156 Çalışma Psikolojisi
Sizce işyerinde yorgunluğun bir sonucu olarak ortaya çıkan; işe gitme isteğinin
4 azalması, enerjinin tükenmesi, insanlara karşı duyarsızlaşma gibi tutum ve davra-
nışlarla kendini gösteren tükenmişlik hissi en çok hangi mesleklerde ortaya çıkar?
Bu mesleklerin kişiyi tükenmişliğe açık hale getiren yanı nedir?
İŞYERİNDE İLİŞKİLER
İşyerinin psikolojik çevresinin son başlığı işyerinde insan ilişkileri olarak ele alı-
nabilir. İşyerinde diğer çalışanlar, müşteri ve yöneticilerle kurulan ilişkiler ne denli
olumlu olursa çalışanların işe ve örgüte bağlılıkları, motivasyonları ve verimlilikleri
o kadar artar. İlişkiler zayıf, kişiyi tatmin etmekten uzak olduğunda ise çalışanlar
mutsuz, örgüte bağlılıkları ve iş verimlilikleri düşük olur. Bu bölümde işyerinde iyi
ilişki kurmamak ya da kuramamaktan öte çalışanı oldukça mutsuz, tatminsiz ve
verimsiz yapan bir durum olan işyerinde şiddet, bunun nedenleri, sonuçları ve ör-
gütün bu durum karşısında alması gereken önlemler üzerinde durulacaktır.
İşyerinde Şiddet
İşyerinde şiddet, işyerinde çalışanların saldırı, istismar, tehdit vb. şiddet davra-
nışlarına maruz kalmaları şeklinde tanımlanabilir.
Asiye Toker Gökçe’nin “Mobbing: İşyerinde Yıldırma Nedenleri ve Başa Çıkma Yöntem-
leri” (Ankara: Öğreti yay., 2008) kitabı, işyerinde şiddetle ilgili ayrıntılı bilgi vermektedir.
ma, sıkıştırma, tükürme, sinsice yaklaşma, rahatsız edici mesajlar bırakma, iş araç
- gereç ve gereklilikleriyle ilgili engellemelerde bulunma gibi fiziksel saldırı içeren
davranışlar; zorbalık, şantaj, dinsel, etnik ya da cinsiyet dâhil her türlü ayrımcılık;
tehdit, gözdağı vermek, dışlama, isim takma, düşmanca davranmak, eziyet etmek,
zulmetmek ve mağdur etmek, kaba, saldırganca tavır içine girmek, kinayeli konuş-
mak, kasıtlı sessizlik, kabul edilemez dolaylı imalar, sinir gösterileri, bağırma, küfür,
hakaret ve benzeri kötü muamele şeklinde olabilir (Shallcross, 2003).
Bu noktada işyerinde şiddeti ortaya çıkaran örgütsel faktörler üzerinde durmak
yararlı olacaktır. Öncelikle işyerinde çalışanların kişisel hırsları, diğer çalışanlara yö-
nelik çekememezlik ve kıskançlık duygularının işyerinde şiddetin temel kaynakların-
dan biri olduğu bilinmektedir (Adams, 1992). Bu anlamda, özellikle bilgi ve becerisi
yüksek yetenekli çalışanların ve gelecek vaat eden ilk kademe yöneticilerin işyerinde
şiddete daha açık bir hale geldiği düşünülebilir. Burada sözü edilen kişisel hırs ve çe-
kişmelerinin dışında örgütteki yoğun iş baskısı da söz konusu psikolojik şiddet için
ortam hazırlar. Üretim baskısının yüksekliği, örgüt içinde üst yönetimin bu baskıyı
ilk ve orta kademe yöneticilere yansıtmalarına neden olur (Davenport ve diğerleri,
2003). Örgüt yönetimi verimlik ve maliyetleri düşürmeyi hedef alarak çalışanlara
yönelik olumlu faaliyetleri geri plana ittiğinde ise işler daha kötüye gitmeye başlar.
Örgütün aşırı hiyerarşik bir yapısının olması, insanı hiçe sayan tamamen iş sonuçları-
na yönelik bir yönetim anlayışının olması, örgüt içi iletişimin yetersizliği, çalışanların
düşünce, öneri ve şikâyetlerini iletecek sistemlerin olmayışı kötü yönetime örnek ola-
rak verilebilir. Bu kötü yönetim örneklerinin beslendiği en önemli kaynak, yönetim
kadrosunun liderlik anlayışındaki eksik ve yanlışlardır. Kötü yönetim anlayışı, çalı-
şanların işbirliği içinde çalışmasını özendirmekten son derece uzaktır. Çalışanlar arası
farklılıkların (din, etnik köken, cinsiyet, eğitim, yaş vb.) nasıl yönetilmesi gerektiği-
nin bilinmemesi, bu konuda çalışanlar için farkındalık ve duyarlılık artırıcı eğitimler
yapılmaması ilişkilerin bozulmasına neden olur. İşyerinde ortaya çıkan problemler
çözülemez, ancak ortaya çıkan problem, bir suçlama aracına çevrilerek ve bir tür suç-
lama kültürü inşa edilerek işyerinde şiddete zemin hazırlanır.
Zaman zaman yöneticilerin, yaptıkları işler yaratıcılıktan uzak, birbirine ben-
zeyen, monoton ve can sıkıcı olduğunda bir tür heyecan arayışı ile işyerinde şid-
det davranışlarına yöneldikleri de gözlenmektedir.
İşyerinin küçülmesi, (eleman azaltmaya gitmesi), yeniden yapılanması (yöne-
tim ve örgüt yapısının yenilenmesi) gibi durumlar; işlerini kaybetme korkusu ya-
şayan kişilerin, pozisyonlarını korumak, işlerinden olmamak için diğer çalışanları
hedef alan ve psikolojik şiddet içeren davranışlar içine girebilirler.
Örgütün kültürel yapısında birtakım ahlaki kuralların eksiklikleri işyerinde
şiddet olaylarına yol açabilmektedir. Kimi zaman da örgüt yöneticileri, işyerinde
şiddetin varlığını görmezden gelerek bu durumu bir sorun olarak algılamaz. Böy-
lece işyerinde şiddet sorunu büyüyerek içinden çıkılmaz bir hal alır.
Her işyerinde bir şekliyle ortaya çıkma potansiyeli taşıyan işyerinde şiddet davra-
nışları, görmezden gelinir, göz yumulur ve hatta kışkırtılırsa artarak devam eder.
Bu durum, işyerinde şiddetin mağdurları için çaresizlik duygusu yaratır.
larla temasta olan sağlık çalışanları, danışmanlık ve eğitim hizmeti veren öğretmenler,
güvenlik, denetleme ve kontrol görevlerinde çalışan polisler, güvenlik personeli, bilet
kontrol görevlileri, taksi ve toplu taşıma araç şoförleri, acil ve fiziksel güç gerektiren iş-
lerde çalışan itfaiye ve tıbbi acil müdahale çalışanları, kasiyerler, bankacılar, tezgâhtarlar
ve postane çalışanları gibi para ve kıymetli eşyalarla çalışanlar örnek olarak verilebilir.
Benzer şekilde ruh hastaları, sarhoşlar ve şiddet eğilimli kişilerle çalışan ruh sağlığı çalı-
şanları, hapishane ve bar görevlileri de şiddete maruz kalan grup içindedir. Yalnız çalışan
ve her isteğe anında cevap veremeyen küçük dükkânlarda, içki satılan büfelerde, benzin
istasyonlarında çalışanlar da risk grubundadır (Rosenstock ve diğerleri, 2005).
Doktorluk, hemşirelik gibi sağlık mesleklerinde çalışanlara yönelik şiddet ile ilgili
5 olarak hasta ve hasta yakınlarının nasıl bir ruh haliyle ve hangi dayanakla şiddete
yöneldiklerini düşünürsünüz?
Özet
İş çevresinin psikolojik koşullarını tanımlamak İşin niteliğinin çalışanlar üzerindeki etkilerini sorgu-
1 4
Çalışanın fiziksel ve psikolojik sağlığına etki lamak
eden işyerinin psikolojik iş çevresi beş temel Örgütler üretim verimliliğini artırmak için iş
başlıkta özetlenebilir. Bunlar fiziksel çevre, iş basitleştirmeyi bir yöntem olarak kullanır. An-
programı ve çalışma saatleri, işin niteliği ve işye- cak kimi zaman bu yöntem çalışanları olumsuz
rinde ilişkilerdir. etkiler. İş basitleştirmenin çalışanda yarattığı
olumsuzlukları gidermek için işlerin zenginleş-
Fiziksel iş koşullarını incelemek. tirilmesi yöntemi kullanılır. İş zenginleştirme
2
Çalışanın işinden tatmini ve verimliliği üzerinde işlere; yeni deneyimler, genişletilmiş sorumlu-
etkili olan fiziksel iş koşulları, işyerinin yerleşke- luklar, teşvik edici özellikler kazandırılarak ye-
si, çalışma alanlarının düzenlenmesi ışıklandı- niden tasarlanması anlamına gelir. Yine çalışa-
rılma, gürültü, müzik, renk, nem ve ısı konula- nın birden fazla işi öğrenerek sorumluluklarının
rına odaklanır. Buna göre işyeri binasının şehir artırılması olarak bilinen iş genişletme yöntemi
merkezinde ya da kırsalda yer alması, çalışma de iş basitleştirmenin yaratabileceği olumsuz-
alanının açık ofis olarak ya da oda ve bölümler lukları gidermeye yönelik olarak uygulanan bir
halinde düzenlenmesi çalışanın işyerinden ve yöntemdir. Ayrıca, çalışanların yaptıkları işi ne
işinden tatmini üzerinde etkilidir. Ayrıca, çalış- kadar ilginç ya da monoton buldukları iş perfor-
ma alanının sağlıklı bir şekilde çalışmaya yar- mansları üzerinde etkilidir.
dımcı olacak şekilde, ışıklandırılması, gürültü,
ısı ve nem seviyesinin ayarlanması önemlidir. İşyerinde yorgunluğu açıklamak
5
İşyerinde çalışanları rahatlatacak ya da ritim İşyerinde yorgunluk psikolojik ve fiziksel yor-
duygusuyla çalışmalarını sağlayacak müzik ya- gunluk olarak ikiye ayrılır. Psikolojik yorgun-
yını yapılması, işyeri içindeki fiziksel alanların luğun, fiziksel yorgunluğa göre nedenleri daha
farklı renklerle kodlanması işyerlerinin fiziksel karmaşıktır. Çalışanlar üzerinde oldukça rahat-
uygulamaları arasındadır. sız edici sonuçları vardır.
Kendimizi Sınayalım
1. İşyeri binasının şehir merkezinde olması ya da kır- 6. Aşağıdakilerden hangisi evde çalışmanın avantajla-
salda olması, işyerinin kreş otopark gibi olanaklarının rından biri değildir?
bulunması ya da bulunmaması vb. konular işyerinin a. Diğer çalışanlar işleri bölmez.
hangi fiziksel koşulu ile ilgilidir? b. Çalışanlar işlerini iş saatleri içinde bitirebilirler.
a. Gürültü c. Çalışanlar işlerini kendileri örgütleyebilir.
b. İşyerinin yerleşkesi d. Ofis maliyetleri azalır.
c. Renk e. İşe devamsızlık problem olmaktan çıkar.
d. Işıklandırma
e. Çalışma alanlarının düzenlenmesi 7. Üretim alanında çalışanların görev etkinliğini ar-
tırmak amacıyla; yapılan işlerin parçalarına ayrılması
2. Aşağıdakilerden hangisi işyerinde ışığın her nokta- ya da iş sayısının azaltılması yaklaşımına ne ad verilir?
da benzer şekilde kullanılması ya da kullanılmamasını a. İş basitleştirme
ifade eder? b. İş genişletme
a. Işığın şiddeti c. İşin niteliği
b. Işığın parlaması d. İş zenginleştirme
c. Doğal Işık e. İşin monotonluğu
d. Işığın yetersizliği
e. Işığın dağıtımı 8. Aşağıdakilerden hangisi işin monotonluğundan
kurtulmak için örgütlerin başvurduğu yollardan biri
3. Aşağıdakilerden hangisi çalışanın işyerinde geçir- değildir?
diği kabul edilen süreyi ifade eder? a. İşi genişletmek
a. Nominal çalışma saati b. İş programını değiştirmek
b. Gerçek çalışma saati c. İşin yapıldığı fiziksel çevreyi gürültü, ışık vb.
c. Esnek çalışma açılardan düzenlemek
d. Yarı zamanlı çalışma d. İşleri basitleştirmek
e. Vardiyalı çalışma e. Dinlenme molalarında çalışanların sosyalleşe-
bilmesini kolaylaştıracak ortam hazırlamak
4. Çalışanın işe ne zaman başlayacağı ve ne zaman bi-
tireceğine kendisinin karar verdiği çalışma programına 9. Aşağıdakilerden hangisi psikolojik yorgunluğun
ne ad verilir? belirtilerinden değildir?
a. Yarı zamanlı çalışma a. Aşırı gerginlik
b. Esnek çalışma b. Alınganlık
c. Vardiyalı çalışma c. Sinirlilik
d. Evde çalışma d. Konsantre olmada güçlük
e. Sanal işyeri e. Sistemli ve mantıklı analizler yapabilme
5. Aşağıdakilerden hangisi vardiyalı çalışmanın çalı- 10. İşyerinde çalışanların sözel ya da fiziksel saldırı,
şan üzerindeki olumsuz sonuçlarından biri değildir? tehdit, istismar vb. şiddet davranışlarına maruz kalma-
a. Çalışanların günlük vücut ritmi bozulur. sına ne ad verilir?
b. Çalışanlar işleri üzerinde kontrollerini kaybet- a. Geçimsizlik
tiklerini düşünür. b. İsyan
c. Çalışanların iş doyumları ve motivasyonları c. İşyerinde şiddet
azalır. d. Ayrımcılık
d. İşyerinde arkadaşlık ilişkileri kuvvetlenir. e. Kötü muamele
e. İş kazaları artar.
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 161
Yararlanılan Kaynaklar
Adams, A. (1992). Bullying at Work: How to Conf- Lowden, A., Kecklund, G., Axelsson, J. ve Åkerstedt, T.
ront and Overcome It, London: Virago Press. (1998). “Change from an 8-hour Shift to 12-hour
Bøggild, H. ve Knutsson, A. (1999). “Shift Work, Risk Shift, Attitudes, Sleep, Sleepiness and Performance”,
Factor and Cardiovascular Disease”, Scandinavian Scandinavian Journal of Work, Environment and
Journal of Work, Environment and Health, 25(2): Health, 24(3): 69-75.
85-99. Lundberg, U. ve Lindfors, P. (2002). “Psychophysio-
Corwin, V., Lawrence, T.B. ve Frost, P.J. (2001). “Five logical Reactions to Telework in Female and Male
Strategies of Successful Part-Time Work”, Harvard White-Collar Workers”, Journal of Occupational
Business Review, 79(7): 121-127. Health Psychology, 7(4): 354-364.
Davenport, N., Swartz, R.D. ve Elliot, G.P. (2003). Mann, S. (2007). “The Bordem Boom”, The Psycholo-
Mobbing: İşyerinde Duygusal Taciz, İstanbul: Sis- gist, 20(2): 90-93.
tem Yayıncılık. McLean, L., Tingley, M., Scott, R., ve Rickards, J. (2001).
Douglas, N.J. (2005). “Sleep, Performance and the Eu- “Computer Terminal Work and the Benefit of Mic-
ropean Working Time Directive”, Clin Med, 5: 95- ro-Breaks”, Applied Ergonomics, 32: 225-237.
96. Melamed, S., Fried, Y. ve Froom, P. (2001). “The In-
Eren, E. (2006). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psiko- teractive Effect of Chronic Exposure to Noise and
lojisi, 9. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Job Complexity on Changes in Blood Pressure and
Evans, G.W. ve Johnson, D. (2000). “Stress and Open Job Satisfaction: A Longitudinal Study of Indust-
Office Noice”, Journal of Applied Psychology, rial Employees”, Journal of Occupational Health
85(5): 779-783. Psychology, 6(3): 182-195.
Hofer-Tinguely, G., Achermann, P., Landolt, H. P. Montreuil, S. (1995). “Repetitive Work and the Moni-
Regel, S. J., Rétey, J. V., Dürr, R., Borbély A. A. ve toring Methods of Operators in Various Production
Gottselig, J. M. (2005). “Sleep Inertia: Performan- Situations During Day- and Night-Shifts”, Ergono-
ce Changes After Sleep, Rest and Active Walking”, mics, 38(5): 886- 904.
Cognitive Brain Research, 22(3): 323-331. Nurminen, T. (1998). “Shift Work and Reproductive
Horwitz I.B. ve McCall, B.P. (2004). “The Impact of Health”, Scandinavian Journal of Work, Environ-
Shift Work on the Risk and Severity of Injuries for ment and Health, 24 (3): 28-34.
Hospital Employees: An Analysis Using Oregon Ognianova, V. M., Dalbokova, D. L. ve Stanvhev, V.
Workers Compensation Data”, Occupational Me- (1998). “Stres States, Alertness and Individual Dif-
dicine, 54(8): 556-563. ferences under 12-hour Shift work”, International
HR Briefing. (2000). Show Part-Time Workers You Journal of Industrial Ergonomics, 21(3-4): 283-
Value Them, Too, 1: 5-6. 291.
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. ve Morgeson, F. P. Parkes, K. R. (2003). “Shift Work and Environment as
(2007). “Integrating Motivational, Social and Con- Interactive Predictors of Work Perceptions”, Jour-
textual Work Design Features: A Meta-Analytic nal of Occupational Health Psychology, 8(4): 266-
Summary and Theoretical Extension of the Work 281.
Design Literature”, Journal of Applied Psychology, Pati, A. K., Chandrawanshi, A. ve Reinberg, A. (2001).
92(5): 1332-1356. “Shift Work: Consequences and Management”,
Jett, Q. ve George, J. (2003). “Work Interrupted: A Clo- Current Science, 81(1): 32-52.
ser Look at the Role of Interruptions in Organiza- Robertson, M. ve Huang, Y. H. (2006). “Effect of a
tional Life”, Academy of Management Review, 28: Work-space Design and Training Intervention on
494-507. Individual Performance, Group Effectiveness, and
Levenson, A.R. (1996). “Recent Trends in Part-time Collaboration”, Work: Journal of Prevention, As-
Employment”, Contemporary Economic Policy, sessment & Rehabilitation, 27: 3-12.
14 (4): 78-89.
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 165
Rosa, R. R. ve Colligan, M. J.( 1997). Plain Language
about Shift work, U. S. Department of Health and
Human Services (National Institute for Occupatio-
nal Safety and Health), Publication No. 97-145, 47,
Ohio.
Rosenstock L., Cullen, M.R., Brodkin, C.A. ve Redlich,
C.A. (2005). Textbook of Clinical Occupational
and Environmental Medicine, USA:Saunders.
Scott, A. ve Kittaning, P.A. (2001). “Shiftwork Hazards”,
Jacksonville Medicine, April.
Schultz, D. P. ve Schultz, S. E. (2010). Psychology and
Work Today, 10.Edition, USA: Prentice Hall.
Shallcross, L. (2003). ‘The Workplace Mobbing Syndro-
me, Response and Prevention in the Public Sector”,
Workplace Mobbing Conference, Brishbane.
Sonnentag, S. ve Zijlstra, F. (2006). “Job Characteristics
and Off-job Activities as Predictors of Need for Re-
covery, Well-being and Fatigue”, Journal of Appli-
ed Psychology, 91: 330-350.
Takeyama, T., Itani, T., Tachi, N., Sakamura, O., Mu-
rata, K., Inoue, T., Takanishi, T., Suzumura, H. ve
Niwa, S. (2005). “Effects of Shift Schedules on Fa-
tigue and Physiological Functions among Firefigh-
ters During Night Duty”, Ergonomics, 48(1): 1-11.
Van Yperen, N., ve Hagedoorn, M. (2003). “Do High
Job Demands Increase Intrinsic Motivation or Fati-
gue or Both? The Role of Job Control and Job Social
Support”, Academy of Management Journal, 45:
339-348.
Veitch, J., Charles, K., Farley, K. Ve Newsham, G.
(2007). “A Model of Satisfaction with Open-plan
Office Conditions”, Journal of Environmental
Psychology, 27: 177-189.
Wheelen, T. L. ve Hunger J. D. (2002). Strategic Ma-
nagement and Business Policy, 8. Edition, USA:
Prentice Hall.
Worklife Report (2000). Why Some Prefer Part-Time
Work, 13(1): 7.
Yazıcı, M. (2007). “İşyerinde Gürültü”, Mühendis ve
Makine, 48(571): 14-16.
Yıldırım, K., Akalın-Başkaya, A. ve Çelebi, M. (2007).
“The Effects of Window Proximity, Partition He-
ight, and Gender on Perceptions of Open-Plan Of-
fices”, Journal of Environmental Psychology, 27:
154-165.
7
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Toplu pazarlık kavramını tanımlayabilecek ve niteliklerini sıralayabilecek,
Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçlerini açıklayabilecek,
Toplu görüşmenin psikolojik boyutunu sorgulayabilecek,
Toplu iş uyuşmazlığını psikolojik boyutuyla tartışabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• To lu azarlık • irleştirici azarlık
• To lu örüşme • To lu azarlık Davranışı
• To lu örüşmeci • Ara uluculuk sikolo isi
• ölüştürücü azarlık • rev sikolo isi
İçindekiler
Toplu pazarlık kavramı, ilk kez iş sözleşmesinin bağıtlanmasıyla son bulan bir bütün halindeki süreci açıklamak-
Sidney Webb ve Beatrice Webb
tarafından 1902 yılında işçi tadır. Bu anlamda toplu pazarlık, işveren tarafı (işveren sendikası veya işveren)
sendikalarının faaliyetlerinin ve işçi sendikası temsilcileri arasında çalışma koşullarına ilişkin olarak bir anlaş-
bir kısmını ifade etmek üzere maya ulaşmak amacıyla yapılan bir seri görüşmeleri ve bu görüşmeler sonucunda
kullanılmıştır.
taraflarca uyulması gereken ilke ve koşulların uygulanmasını içeren kurumsal ve
dinamik bir süreçtir (Zaim, 1986: 303).
Literatürde ise toplu pazarlık, anlamları bakımından dar ve geniş boyutlarıyla
ele alınmaktadır. Dar anlamda toplu pazarlık, işçi sendikası ve işveren veya işveren
kuruluşları arasında sürdürülen ve işyeri veya işkolu düzeyinde ücret ve çalışma
koşullarını belirlemeye yönelik bir sözleşme ya da iş uyuşmazlığı ile sonuçlanan pa-
zarlık sürecidir ( egin ve eal, : ). eniş anlamda toplu pazarlık ise, çalışma
yaşamı ve çalışma koşullarına ilişkin olarak işçi ve işveren taraflarının katılımı ile iki
taraflı, hükûmetlerin katılması durumunda da üç taraflı olarak sürdürülen görüş-
melerin tümünü kapsamaktadır. Ulusal düzeyde sürdürülen toplu iş uyuşmazlıkla-
rının çözüm yolları, işsizlik ve enflasyon gibi önemli konulara yönelik çoğu zaman
ulusal ya da toplumsal anlaşmalarla sonuçlanan görüşmeler, bu anlamdaki toplu
pazarlığın başlıca konularını oluşturmaktadır (Koray, 1992: 134-135).
Toplu pazarlık sürecine toplu görüşmelere hazırlık aşaması, yetkinin tespiti,
toplu görüşmeye çağrı, toplu görüşme, menfaat uyuşmazlıkları ve barışçı ya da
mücadeleci çözüm aşamaları, toplu iş sözleşmesinin imzalanması, uygulanması
ve bu uygulamadan doğan hak uyuşmazlıkları girmektedir. Toplu pazarlığın bu
denli geniş bir kapsama sahip olmasının nedeni, işçi ve işveren tarafları arasındaki
bütün ilişki alanlarını içermesidir. Ancak, sürekli bir sistem niteliğindeki toplu
pazarlıkta yapısal açıdan bazı konuların birbirinden ayrılması gerekmektedir. Bu
bağlamda, toplu iş sözleşmesi görüşmeleri işçi-işveren ilişkilerinin “yasama” kıs-
mını, sözleşmenin yönetimi “yürütme” ve nihayet yorum ve uygulaması ise “yar-
Ülkemizde, başlangıçtan gı” kısımlarını oluşturmaktadır (Davey, 1959: 4).
bu yana işyeri veya işletme Dinamik bir süreç olan toplu pazarlıkla ilgili düzenlemeler, ülkeden ülkeye
düzeyinde yapılan toplu
pazarlık ve sözleşmeler önem değişmekte ve bu bağlamda toplu pazarlıklar meslek, işyeri, işletme, işkolu, ulusal
kazanmıştır. Bu durum, ve küresel gibi değişen düzeylerde yapılabilmektedir. Toplu iş sözleşmesinin görü-
ülkemizde alt düzeyli toplu şülüp akdedildiği düzey, genel olarak etki alanını da belirlemektedir.
pazarlık uygulamasının tercih
edildiğini göstermektedir. İşçi ve işveren taraflarının yanı sıra toplumu da yakından ilgilendiren ve etki-
leyen toplu pazarlık sürecinin aşamaları Şekil 7.1’de gösterilmektedir.
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 169
Şekil 7.1
Durum:
Tekliflerin ve Karfl› Tekliflerin Mübadelesi
Anlaflma Kriz
Çözüm
Aflamas›
Sendika Üyelerince Açmaz
Onaylanma
‹fl Uyuflmazl›¤›
Sözleflme
(Grev, Lokavt)
veya
Yeni ‹flçi Al›m›
Açmaz›n Çözümü
Anlaflma
Sendika Üyelerince
Onaylanma
Sözleflme
Toplu pazarlığın sahip olduğu nitelikler, büyük ölçüde bu süreç hakkındaki görüş-
leri etkilemektedir.
Toplu pazarlık kendine özgü niteliklere sahiptir. Öncelikle bir kural koyma
faaliyetidir. Bu niteliğiyle toplu pazarlık, çalışanların başta ücret olmak üzere ça-
lışma koşullarını belirlemede bireysel pazarlıkların yerini almakta ve kimi zaman
sözleşmenin tarafı olmayanlar açısından da geçerli olacak çalışma koşullarını
uygulamaya koymaktadır. Bunun yanı sıra, toplu pazarlık işverenin çalışma ko-
şullarını belirlemedeki tek taraflı yönetim yetkisini sınırlamak ve bu sayede söz
konusu yetkinin paylaşımını sağlamakla adeta bir “yönetime katılma” yolu (Tuna
ve Yalçıntaş, 1991: 106-107) özelliği kazanmaktadır.
Toplu pazarlık, belirli kurallara göre ikna etme eylemi niteliğine de sahiptir
( ennard ve udge, : ). yrıca, toplu pazarlık bir güç ilişkisi olarak değer-
lendirilebilir ve çatışmacı bir ilişki biçiminde de nitelendirilebilir (Dubin, 1958:
). erçekten, toplu pazarlık her zaman samimi yapıdaki bir görüşme orta-
mında ortak sorunların dostça incelenip çözümlenmesi anlamına gelmemektedir.
Kimi zaman baskı, ekonomik çatışma tehditleri ya da grev-lokavt uygulamaları
nedeniyle ortaya çıkan düşmanca ilişkileri, güvensizliği ve zorluğu da ifade ede-
bilmektedir. Bununla birlikte, toplu pazarlık işçi ve işveren tarafları arasında orta-
ya çıkan menfaat çatışmasını çözmeye yönelik bir sorun çözme aracı niteliğinde-
dir (Mills, 1989: 215, 218). Bu anlamda, toplu pazarlık çerçevesi genellikle yasa ile
düzenlenen ve tarafların “iyi niyetle” pazarlık etmeleri ilkesine dayalı bir süreçtir
(Dereli, Erişim: 11). Söz konusu süreçte toplu pazarlık taraflarının birbirlerine ve
pazarlık konularına ait algıları, duyguları, güdüleri, tutum ve beklentileri deği-
şebilir (Bilgin, 2007: 81). Bu noktada, toplu pazarlık sürecinin psikolojik boyutu
önem kazanır.
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 171
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranışsal
Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 1. bölümünden
(s. 9-26) ya da Aysen Tokol’un Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler (2. Baskı, Dora
Yayıncılık, Bursa, 2008) adlı kitabının 3. bölümünden (s. 51-82) edinebilirsiniz.
İşçi sendikası ve işveren tarafı arasında yürütülen toplu pazarlık bir süreç olarak
nasıl işlemektedir? 1
Şekil 7.2
Müdehale Tutum Biçimlendirme
Modeli Alt
Süreçleri
‹flçi Sendikas› Bölüfltürücü ‹flveren Taraf›
Kaynak: J.P. Görüflmelerinin Pazarl›k Görüflmelerinin
Begin Tutum ve Davran›fllar› Tutum ve Davran›fllar›
ve E.F. Beal
(1989). Birlefltirici
The Practice of Pazarl›k
Collective Örgüt ‹çi Örgüt ‹çi
Bargaining, Pazarl›k Pazarl›k
Eight
Edition, Boston:
Irwin, s.222. ‹flçilerin ‹flverenlerin
Tutum ve Davran›fllar› Tutum ve Davran›fllar›
Örgüt içi pazarlık alt süreci, görüşme ekiplerinin kendi üyeleri ile ilişkisini ele
alırken; bölüştürücü, birleştirici ve tutum biçimlendirmesi alt süreçleri ise doğ-
rudan doğruya işçi sendikası ve işveren tarafı görüşme ekipleri ile ilgilidir. Şekil
7.2’den görüleceği gibi, işçi ve işveren tarafı görüşmecilerinin tutum ve davra-
nışlarının temeli üyelerinin tutum ve davranışlarına dayandırılmıştır. Buna göre,
taraflar büyük ölçüde üyelerinden gelen yönlendirmelerin etkisi ile tutum biçim-
lendirmesi altında toplu pazarlık masasında bölüştürücü ya da birleştirici pazarlık
izler. Aşağıda, söz konusu alt süreçler ayrı başlıklarda incelenecektir.
Bölüştürücü Pazarlık
İşçi ve işveren tarafları arasında gerçekleşen ve tarafların birbirlerinden birtakım
ödünler elde etmeye çalıştığı bir mücadele şeklinde (Mills, 1989: 219) ele alındı-
ğında toplu pazarlık, ekonomik kazançların ve otoritenin dağılımına ilişkin bir
tartışma niteliği taşımaktadır. Pazarlığın bu türü, sabit bir toplam miktar içinde
yer alan yönetsel yetkinin paylaşımını ve finansal kaynakların dağılımını içer-
mektedir. Bu nedenle güç ilişkilerine dayanan (Malloy, 1988: 5) bu alt süreç bö-
lüştürücü pazarlık ya da rekabete dayalı pazarlık olarak ifade edilmektedir.
Bu alt süreçte taraflar, “birinin kazancı, genellikle diğerinin kaybıdır” görüşü-
nü taşımaktadır (Walton ve McKersie, 1965: 4; Peterson ve Tracy, 1977: 35). Sınırlı
kaynaklar, işletmenin parasal varlıklarını (yeni ekipman, makine, ücret ödemeleri
gibi) içermekte; ekonomik olmayanlar ise sendikal güvence, işçi şikayetleri, işlet-
me kuralları gibi konulardan oluşmaktadır. Hem işçi sendikası hem de işveren
tarafı, mevcut sözleşmede karşı tarafın kaybetmesi, buna karşılık kendisinin bir-
takım kazançlar elde etmesini sağlayacak biçimde olumlu bir değişim beklentisi
içindedir (Carrell ve Heavrin, 2004: 223).
Bölüştürücü pazarlıkta gerçekleşen faaliyetler, temelde rakibin pozisyonu-
na ilişkin bilgi sağlama ve söz konusu pozisyona yönelik olarak gelecekteki olası
eğilimler ile ödün verme konusundaki karşılıklı değiş tokuş ile ilgilidir (Fossum,
1989: 252). Bu alt sürecin başlangıç aşamasında taraflar birbirlerinin karşıt amaç
ve duygularıyla ilgilenirler. Her bir taraf, karşı tarafın hedefi ve dayanma noktala-
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 173
rına ilişkin az ya da çok belirgin bir görüşe sahip olur. Bundan sonra ise pazarlık
süreci karşılıklı ikna ve davranış değişikliği biçimini alır (Warr, 1973: 25).
Birleştirici Pazarlık
İkinci alt süreç, kazan/kazan pazarlığı ya da işbirliğine dayalı pazarlık olarak da
ifade edilen birleştirici pazarlıktır. Bu alt süreç, tarafların ortak veya birleştirici
menfaatlerini ortaya çıkarmaya yönelik bir işleve sahiptir. Bu nedenle her iki ta-
rafın da karşı karşıya kaldığı sorunlara çözüm aramakta ve onların geniş ölçüde
tatminini sağlayacak (Walton ve McKersie, 1965: 4; Peterson ve Tracy, 1977: 35;
Simons, 1993: 140) genel bir sorun çözme modeli oluşturmaktadır. Dolayısıyla
birleştirici pazarlık bazı seçeneklerin bulunabileceği bir alt süreç niteliğindedir.
Bu alt süreç, yeni seçeneklerin oluşturulmasını ya da en uygun seçeneklerin keş-
fini gerektirir (Lewis ve Fry, 1977: 75).
Bütünüyle menfaat çatışmasıyla nitelendirilen görüşmeler, bölüştürücü pazar-
lıkta söz konusu iken tarafların ortak kazancı esasına dayanan görüşmeler birleş-
tirici pazarlık kapsamında yer alır (Thompson, 1990: 528). Bu bağlamda, toplu
pazarlık taraflarının birbirlerinin menfaatlerine ait tahminlerinin doğruluk dere-
cesi yüksek ise bölüştürücü pazarlıktan birleştirici pazarlığa geçme olasılığı artar
(Warr, 1973: 19-20). Ayrıca, bilgi paylaşımı, sorun çözme ve paylaşım içerisinde
olma da bu tür bir sonuca ulaşmada etkilidir (Kochan ve McKersie, 1986: 221).
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranış-
sal Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 1. bölümün-
den (s. 26-66) edinebilirsiniz.
Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçleri arasında nasıl bir ilişki vardır?
2
TOPLU GÖRÜŞMENİN PSİKOLOJİK BOYUTU
Kaynak: http://www.koopis.org.tr/news49/koop-is-and-praktiker-started-collective-bargaining-meetings.php,
28.06.2012.
178 Çalışma Psikolojisi
Toplu görüşmede fiziksel yapıya ilişkin bir örnek şu şekildedir: İşveren görüşmeci-
lerinin düzenledikleri odada bir tek masa bulunmaktaydı ve işveren tarafı görüşme-
cilerinin sandalyeleri masanın bir tarafına, işçi sendikası görüşmecilerinin sandal-
yeleri ise masanın diğer tarafına yerleştirilmişti. İşçi sendikası görüşmecileri odaya
girdiklerinde, görünüşteki eşit davranılmasından hoşnut oldular. Bununla birlikte,
iki taraf masaya oturduğunda, işçi sendikası görüşmecileri kendi masalarına alçak
sandalyeler yerleştirdiğini anladılar. Nitekim, işçi sendikası görüşmecileri masaya
çapraz olarak, işveren tarafına ise yukarı doğru bakıyorlardı. Bu durumdan doğal
olarak rahatsızlık duyan işçi sendikası görüşmecileri açısından fiziksel yapı belirgin
bir dezavantaj oluşturmaktaydı (Bkz., Mills, 1989: 236-237).
geniş bir bakış açısıyla yaklaşır, kabul edilebilir stratejilerde daha katı sınırlara sa-
hiptir (Murray, 1986: 182).
örüşmecilerin başarısı, büyük ölçüde görüşme süresince üstlenecekleri gö-
revleri iyi anlamalarına bağlıdır. Bu bağlamda, aşağıdaki hususları içselleştirme-
leri gerekmektedir (Carroll vd., 1988: 355):
. örüşmelerdeki rolünü anlamak
a. Amaçlarını
b. örev parametrelerini
c. Alternatif ilgi alanı
d. örev kapsamındaki işlevsel ilişkileri
2. Karşı tarafı anlamak
a. Karşı tarafın amaçlarını
b. Karşı tarafın ilgi alanı seçenekleri
c. Karşı tarafın davranışını tahmin etmek
d. Karşı tarafın davranışının kaynağını anlamak
3. Olayları tasarlamak
a. Çok yönlü işlevsel ilişkileri birleştirmek
b. Kendisi ve rakibi arasındaki beklenmedik olayları tasarlamak
c. Çok yönlü olarak zamanlama noktalarını ya da karşıtlıkları tasarlamak
4. Kavrama gücünü kullanmak/yürürlüğe koymak
a. Duyarlılık ve girişkenlik gibi sosyal beceriler
b. örüşme taktikleri
Bu unsurlar basit değil, oldukça karmaşık nitelikli becerilerdir. Her biri mantık
ve tahayyül etmenin çeşitli türlerini kullanarak dikkat etmeyi, okumayı ve deneyi-
mi içeren diğer yeteneklerin temelini oluşturur (Carroll vd., 1988: 355).
Yukarıdaki açıklamaların ışığında, başarılı bir görüşmecide olması beklenen
nitelikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Carrell ve Heavrin, 2004: 206):
1. Belirgin amaçlar oluşturmak,
2. Acele etmemek,
3. Kuşkuya düştüğünde toplantı istemek,
4. Hazır olmak,
5. Esnekliğini sürdürmek,
6. Karşı tarafın davranışlarını sürekli gözden geçirmek,
7. Karşı tarafça kullanılan durumu kurtarmaya yönelik taktiklere saygı gös-
termek,
8. Teklif edilen öncelikler aracılığıyla karşı tarafın gerçek menfaatlerini öğ-
renmeye çalışmak,
9. Aktif olarak dinlemek,
10. Dürüst fakat katı olmayan bir itibar oluşturmak,
11. Duygularını kontrol etmek,
12. Karşı tarafın her bir pazarlık davranışına ilişkin değerlendirmelerini hatır-
lamak,
13. Nihai amaçlara yönelik süregelen pazarlığı değerlendirmek,
14. Tekliflerin ifade biçimine özen göstermek,
15. Taraflardan hiçbirinin bütünüyle kazanmak ya da kaybetmek için çabala-
masının gerekmediğini anlamak ve karşılıklı ödün vererek anlaşmanın ba-
şarılı görüşmeler için anahtar nitelik taşıdığını hatırlamak,
16. İnsanları empati yoluyla anlamaya çalışmak,
17. Tarafların gelecekteki ilişkilerinde şimdiki görüşmelerin etkisini dikkate almak.
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 181
Bir görüşmecinin sahip olması gereken diğer nitelikler ise zeka, açık ve özlü
konuşma yeteneği, sabır ve fiziksel dayanıklılık biçimindedir (Leap, 1995: 292).
Bununla birlikte, görüşmeci niteliklerini edinmek üç temel nedenden dolayı güç-
tür. Bu nedenler, aşağıdaki gibidir (McRae, 1998: 1, 2-4):
. örüşme süreci karmaşıktır. örüşme ve yeteneklerin etkisi, karşılıklı ve
karmaşık bir yetenek ağı niteliğindedir.
. örüşme yapmanın güçlüğü zamanla anlaşılabilmektedir. örüşmeler açı-
sından seçilecek mekan kadar zamanlamanın da büyük önemi bulunmak-
tadır.
. örüşme yapmak, iki paradoksal yetenek setini oluşturur. unlar değer
yaratma” ve “değere sahip çıkmak” biçimindedir.
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranış-
sal Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 2. bölümün-
den (s. 69-150) ya da Tunç Demirbilek’in Kişilik ve Toplu Görüşme (DEÜ, İİBF Yayın
No: 09.1600.0000.000/DK.10.075.520, İzmir, 2010) adlı kitabının 2. bölümünden (s.
95-170) edinebilirsiniz.
Toplu görüşmeci niteliklerinin pazarlık sürecinin başarısı üzerinde nasıl bir etkisi
vardır? 3
Genel Olarak
Uyuşmazlık, kişiler arasındaki bir anlaşmazlığın ortaya çıkmasıdır (Özbek, 2004:
47). Bu anlamda iş uyuşmazlığı, işçi-işveren ilişkilerinde tarafların karşılıklı hak,
yükümlülük ve menfaatleri arasında ortaya çıkan karşıtlık ve çelişkidir (Süral, 1982:
2). İş uyuşmazlığı türleri; hak-çıkar uyuşmazlıkları ile bireysel-toplu iş uyuşmazlık-
ları şeklinde ikiye ayrılmaktadır. Bireysel iş uyuşmazlıkları, işçi ve işveren arasında-
ki bireysel iş ilişkilerinden doğan uyuşmazlıklardır. Toplu iş uyuşmazlıkları ise işve-
ren sendikası ya da işveren ile işçi sendikası arasında ortaya çıkar (Çelik, 2003: 534).
İş uyuşmazlığının pazarlığın her iki tarafı bakımından da en önemli psikosos-
yal etkisi, uyuşmazlığın konusu ve etki derecesi arasında doğrudan bir ilişkiyi ka-
nıtlamanın güçlüğüdür. Bu durum, tarafların uyuşmazlığı barışçı yollarla ya da iş
mücadelesi araçlarıyla çözümleme tercihini etkilemektedir (Macbride vd., 1981:
131). Psikolojik açıdan önem taşıyan bir diğer husus da görüşmelerin tıkanması
ve uyuşmazlığın ortaya çıkmasında görüşmecilerin kişilik özelliklerinin etkisidir.
Uygulamada, önceden belirtildiği gibi görüşme sürecinde ödün vermeye yatkın
olmayan, ön yargılı ve çatışmacı kişiliğe sahip görüşmeciler nedeniyle uyuşmazlı-
ğa düşülebilmektedir ( ilkey ve reenhalgh, : ).
İşçilerin ekonomik ve sosyal hak ve menfaatlerini korumayı ve geliştirmeyi
amaçlayan sendikalar, görüşme ve ikna yolunu esas almakla birlikte, toplu görüş-
me aşamasında anlaşma olmaması durumunda ve grev süreci işletilmeden önce
toplu iş uyuşmazlıklarını barışçı yollarla çözmeye çalışır.
Barışçı çözüm yollarında, taraflar arasında anlaşmazlık söz konusu olduğunda
ve çözümlenemediğinde, üçüncü bir tarafsız kişi ya da kurul devreye girmekte-
dir ( regory ve avanagh, : ). ünümüzde alternatif uyuşmazlık çözümü
yöntemleri olarak da adlandırılan (Özmumcu, 2012: 233) barışçı çözüm yolları üç
grupta toplanmaktadır. Bunlar; uzlaştırma, arabuluculuk ve hakemliktir.
182 Çalışma Psikolojisi
Arabulucu, taraflarla genellikle ayrı ayrı toplantılar düzenlediği gibi, ortak Arabuluculuk, bir sanattır ve
toplantılar da yapabilir. Bu toplantılar sırasında, taraflar arasında ücret, çalışma arabulucunun başarısı bazı
hususların gerçekleşmesine
saatleri, istihdam koşulları gibi ekonomik konularda ortaya çıkan farklılıkların bağlıdır.
doğurduğu uyuşmazlıklar için, alternatif çözüm yolları bulmaya çalışarak taraf-
larca kabul edilebilir bir çözüme ulaşma çabalarını sürdürür (Tyler, 1987: 370).
Arabuluculuk, barışçı bir çözüm yolu olduğu kadar, bir sanat olarak da nite-
lendirilmektedir. (Brett vd., 1986: 277). Başarılı bir arabuluculuk için gerekli olan
hususlar şu şekildedir (Kocaoğlu, 1999: 21):
• ara arın karşı karşıya kaldığı sorunların anlaşılması için bir durum de-
ğerlendirmesi yapmak,
• ilgi ve değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan gerçeği tara ara bildirmek,
• Sorunlar hakkında tara arın tutumlarının geçerliliğine yönelik onların
zihninde kuşkular yaratarak gerçeğin anlaşılmasını sağlamak,
• nlaşmayı kolaylaştıracak alternatif tekli er sunmak.
Arabulucuların vakadan vakaya yaklaşım tarzları değişebilir. Dört farklı ara-
bulucuk tarzı aşağıdaki gibidir (Brett vd., 1986: 281):
1. Anlaşma sağlama: Arabulucu, tarafların bir arada olmasını sağlar, hakemlik
ya da greve ilişkin öngörülerini açıklar ve belirli bir ödünün verilmesini
önerir. Bu tarz, ödün türü çözümleme ile ilgilidir.
2. Mekik diplomasisi: Arabulucu, tarafları ayırır ve somut bir çözüm süreci
geliştirerek onlar arasında gidip gelir. Bu tarz, aynı zamanda ödünler ile
sonuçlanır.
3. İşvereni zorlama: Arabulucu, zamanının çoğunu işverene ayırır ve sonuçla-
ra ilişkin öngörülerini açıklayarak işverenin anlaşmayı kabul etmesini sağ-
lamaya çalışır.
4. Sendikayı zorlama: Arabulucu, zamanının çoğunu işçi sendikasına ayırır ve
sonuçlara ilişkin öngörülerini açıklayarak sendikanın ya ödünlerde bulun-
masını ya da anlaşmayı kabul etmesini sağlamaya çalışır.
Söz konusu tarzlardan hareketle, arabulucu için birleştirme, baskı uygulama,
telafi etme ve hareketsiz kalma şeklinde dört temel strateji vardır. Bunlardan ilki
olan birleştirme, ortak alan içerisinde bir çözüm bulma çabalarını içerir. Baskı uy-
gulama ise bir dizi anlaşma dışı seçenekleri azaltmayı amaçlayan çabaları kapsar.
Telafi etmek, bir dizi anlaşma seçeneklerini çoğaltmaya yönelik uğraşıları ifade
eder. Son olarak, hareketsiz kalma uyuşmazlık taraflarının anlaşmazlığı kendileri-
nin çözümlemelerine izin vermek anlamındadır (Carnevale, 1986: 42).
Arabulucular, arabuluculuk görevlerini yerine getirirken bir ya da daha fazla
stratejik amaca ulaşmak için çok sayıda taktik kullanırlar. Aşağıda bu taktiklerden
bazıları yer almaktadır (Carnevale, 1986: 47-48):
• ara arı yrı utmak: rabulucular, sıklıkla uyuşmazlık tara arını ayır-
mak suretiyle amaçlarına ulaşabilirler. Bu şekilde davranmak, duygusal ni-
telikli düşmanca patlamaları engelleyerek, bütünleşmeyi kolaylaştırabilir.
Taraflarla ayrı ayrı toplantılar yapmak, uyuşmazlığın arabulucu tarafından
daha iyi yönetilebilmesini sağlar. Bununla birlikte, tarafları ayrı tutmak
baskıya da neden olabilir.
• ündemi anipüle tmek: rabulucular, uyuşmazlığı gündem kapsa-
mında yönetebilirler. Bu durum, uyuşmazlığı kısım kısım, maddeleri adım
adım dikkate almayı gerektirir. Öncelikli olarak ele alınan kolay uyuşmaz-
lık maddeleri, genel bir temel oluşturabilir.
184 Çalışma Psikolojisi
c b
(-)
(-) Arabulucunun X Taraf›naYönelik (+)
Fayda Alg›s›
Rx ve Ry arabulucunun X Taraf›na ve Y Taraf›na ait de¤erlere
iliflkin alg›s›n› gösterir
manın onların rezervasyon değerinden daha yüksek bir fayda düzeyini her biri
için sağlamalıdır. Y tarafı için II. ya da I. dörtgen içinde yer alan çözümler uygun
iken X tarafı için III. ya da I. dörtgen içinde yer alan çözümler kabul edilebilir
niteliktedir. Ancak, II. dörtgen içinde yer alan seçenekler X tarafı için değil, Y
tarafı için uygundur. III. dörtgen içinde yer alan seçenekler de Y tarafı için değil,
X tarafı için uygundur. Bu çözümler ve IV. dörtgen içinde yer alanlar, uyuşmazlık
taraflarından birisi ya da her ikisi açısından olumsuz değere sahiptir. Böylelikle,
anlaşmanın temelini kurmak mümkün olmadığından, belirtilen seçenekler “an-
laşmazlık seçenekleri” şeklinde adlandırılır.
Her iki uyuşmazlık tarafına olumlu faydalar sağladıklarından ve böylece I.
dörtgen içinde yer alan seçenekler uygun olduğundan “anlaşma seçenekleri” ola-
rak ifade edilir. I. dörtgen arabulucunun ortak alan algısını ifade eder. Ortak alan
bölgesinin büyüklüğü, üçüncü tarafın karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözümü
geliştireceği olasılık değerlendirmesine bağlıdır. Arabulucu geniş bir ortak alan
olduğunu algıladığında, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm olasılığı artar.
Buna karşılık, ortak alan küçük olduğunda, çözüm olasılığı azalır. Şekil 7.3’de,
taraflar daha yüksek limitlere sahip ise ortak alan büyüklüğü daha küçük olacak
ve anlaşma olasılığı zayıflayacaktır.
Arabuluculuk, eleştirel açıdan da ele alınabilmektedir. Arabuluculuğun temel
eleştirisi, arabulucuların tarafların son pozisyonları arasında görüş ayrılıklarına Arabulucuların strateji
seçimi, ortak alan büyüklüğü
yol açabilmelerine yöneliktir. Eleştiriler, arabuluculukta bu durumun tarafları, değerlendirmelerine yakından
pazarlık sürecini “şok-soğuk etki” olarak sonuçlanabilecek uç pozisyonlara sevk bağlıdır. Dolayısıyla önemli
edebileceği iddiasına dayanmaktadır. Soğuk etkinin çözümüne ilişkin temel öneri, olan husus arabulucuların
karşılıklı olarak kabul edilebilir
arabulucunun son teklifini kabul etmektir. Bu teklif bağlamında, arabulucu pazar- bir çözüm bulunabileceği
lık taraflarından birisine ait eksiksiz son teklifi seçmelidir. Arabulucular, uyuşma inancıdır.
çözümünü biçimlendiremeyebilir. Bu düzenlemenin, karşı tarafın pozisyonunun
seçilebileceğinden dolayı, arabulucuya başvuru ile ilgili riski artırdığı ileri sürül-
mektedir ( rigsby ve igoness, : ). lkemizde de doktrinde arabulucu-
luğun bekleneni veremediği ileri sürülmekte ve hatta uygulamadan kaldırılması
yönünde görüşler zaman zaman gündeme gelmektedir.
bir talebi zorla kabul ettirmek için işin geçici olarak durdurulmasıdır (Hyman,
1989: 17).
rev, sendikalı işçilerin genellikle ücret ve çalışma koşullarına ilişkin daha fazla
hak elde etmek üzere belirli veya belirsiz bir süre için işi protesto etme yoluyla gi-
riştikleri yasal bir toplu eylem olarak da betimlenebilmektedir (Bilgin, 2007: 100).
Buna göre grev, bir iş mücadelesi aracı ve aynı zamanda kolektif bir eylem niteliğin-
dedir (Batstone vd., 1978: 13).
Öte yandan, grev bir haktır. İşçi sendikasının gücünün en önemli kaynağını,
toplu pazarlıkta en büyük silahı olan grev hakkı oluşturmaktadır (Hutt, 1973: 43).
Benzer şekilde, ülkemiz hukuk sistemine göre grev, işçiler için anayasal hak ve
yasal iş mücadelesi aracıdır. Öncelikle Anayasanın “grev ve lokavt” başlıklı 54.
maddesinde işçilerin grev hakkına sahip oldukları hükme bağlandıktan sonra,
işverenin de lokavta başvurmasının yasayla düzenleneceği belirtilmiştir. 2822 sa-
yılı S K nın . maddesine göre grev İşçilerin, topluca çalışmamak suretiyle
işyerinde faaliyeti durdurmak veya işin niteliğine göre önemli ölçüde aksatmak
amacıyla aralarında anlaşarak veyahut bir kuruluşun aynı amaçla topluca çalış-
mamaları için verdiği karara uyarak işi bırakmaları”dır. Ayrıca, adı geçen Kanun-
da yasal grev ile yasa dışı grev düzenlenmiş ve yasa dışı kabul edilen grev türleri
de sıralanmıştır (2822 SK., md. 25/f.2, f.3). Kanundaki tanım uyarınca, işçilerin
işlerini bıraktıkları her durumda grev söz konusu olmayıp, sadece kanundaki ta-
nıma uyan davranışlar grev kavramı içinde kabul edilmektedir. Buna göre, yasal
anlamda grevin varlığı biri işin bırakılmasına ilişkin “maddi”, diğeri bu konuda
anlaşma veya kuruluş kararına uymaya ilişkin “psikolojik” iki unsurun bir arada
bulunmasına bağlıdır (Narmanlıoğlu, 1990: 51).
Tanımlardan hareketle grev eyleminin unsurları işin durdurulması, toplu bir
hareket olması, mesleki amaç taşıması ve geçicilik biçiminde sıralanabilir. er-
çekten, greve ilişkin tanımlardan da anlaşılacağı gibi, grev kolektif bir karara da-
yanmakta ve işçiler iş sözleşmesi süresince ve bu çerçevede kalarak geçici olarak
çalışmayı bırakmaktadır.
rev, sosyopsikolo ik bir süreç niteliğine de sahiptir. Resmi kurallar ile ku-
rumlar içerisinde resmi olmayan ve kendiliğinden gerçekleşen bir özellik taşıyan
grev, süreçsel yönden beşe ayrılarak incelebilir. Bunlar aşağıdaki gibidir (Nichol-
son ve Kelley, 1980: 277):
• Bir karşı çıkma olarak grev: Liderler, üye taleplerine ayak uydurmak için
yarışır.
• Bir savaş olarak grev: Taraflar (gruplar) arası düşmanlık, çatışma için daya-
nak oluşturur.
• Bir taktik olarak grev: örüşme, karşılıklı bir oyundur.
• Bir grup süreci olarak grev: Sosyal yapılar ve süreçler, etkilenmeye yatkın
olan çatışmayı yönetir ve kontrol eder.
• Bir örgütsel değişim olarak grev: rev, katılanların endüstri ilişkileri iklimi
üzerinde biçimlendirici bir etki yapar.
Ülke sistemleri bakımından farklılıklar görülmekle birlikte, grev türleri arasın-
da sempati grevinden genel greve kadar farklı örnekler yer almaktadır (Hutt, 1973:
46-47). Bir işyerinden ülke düzeyine kadar değişen düzeylerde gerçekleşen eylem-
ler biçiminde değerlendirilebilen grevlerin (Batstone vd., 1978: 21) meydana gel-
me nedenlerini açıklamaya çalışan bazı teoriler endüstri ilişkileri alanıyla ilgilidir.
Örneğin, Hicks (1966) tarafından ileri sürülen modelde rasyonel görüşmecilerin
etkin bir iletişim aracılığıyla grev maliyetlerinden kaçınma güdüsüne sahip olduk-
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 187
Kaynak: http://
www.haberler.
com/turk-telekom-
grevi-sona-erdi-2-
haberi/, 27.06.2012.
Şekil 7.5
Grev Kaynaklı
DURUMSAL Stresin İşlem Modeli
FAKTÖRLER
Örne¤in; grev vd., Kaynak: Wickens,
lokavt, grev süresi, DUYGUSAL TEPK‹ C. M. (2007).
iflveren ile ilgili Örne¤in; öfke, kayg›, “Employee Stress
geçmifl deneyimler olumsuz ruh hali Reactions to
a Municipal
Government Strike”,
Journal of Collective
B‹L‹fiSEL TEPK‹ Negotiations, 31 (2):
Örne¤in; azalan ifl 121.
B‹L‹fiSEL STRES tatmini
SÜREÇLER‹
Örne¤in; d›flsal
‹fi talepleri de¤erleme
UYUfiMAZLI⁄I ve kiflisel rekabet,
bafl etme tercih ve F‹ZYOLOJ‹K TEPK‹
düzenlemeleri Örne¤in; artan kalp
at›m› ve tansiyon
DAVRANIfiSAL TEPK‹
Örne¤in; vandalizm,
K‹fi‹SEL FAKTÖRLER fliddet, grev sonras› ifle
Örne¤in; uyumluluk, geç kalma,ifle devams›zl›k
at›lganl›k, sosyal destek ve azalan verimlilik
Stresin işlem modeline göre, psikolojik stres kişisel kaynakları aşan ya da zor-
layan biçimde çevresel talepleri algılamanın bir sonucudur. Stres bu algılamaya
ilişkin bilişsel, duygusal, fizyolojik ve davranışsal tepkiler olarak tanımlanır. Olay-
ların bilişsel değerlemesi stres tepki düzeylerinin temel bir unsurudur ve durum-
sal ile kişisel değişkenler arasındaki dinamik etkileşimlerden etkilenir. İşçiler,
yüksek bir kaygı ve gerilim içeren bunaltı durumundadır. Söz konusu bunaltı,
kaygı ve düşmanlık, paranoya, obsesif-kompolsif davranışlar, depresyon, uyku ve
rüya rahatsızlıklarını içeren değişik psikolojik tepkilere katkı sağlar. Fiziksel ola-
rak da yüksek tansiyon, mide bulantısı ve iştah kaybı gibi fiziki semptomlarda
artışın yanı sıra, işçilerin genel sağlıklarında bozulmaya neden olur. Bunaltı, aynı
zamanda alkol tüketimini ve sigara kullanımını artırır. Nihayet, kişiler arası ilişki-
ler açısından iş uyuşmazlığıyla ilgili stresin aile yaşamındaki gerginlikler, müca-
deleci ilişkilerde zayıflama ve şirket yönetimine karşı genel bir güvensizlik ile ilgisi
bulunmaktadır (Wickens, 2007: 120).
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Grevde Sendika Üyelerinin
Öfke ve Kaygı Durumları (Finans, Politik&Ekonomik Yorumlar, 46 (535), 2009, s.
37-52) adlı makalesinden (Erişim Adresi: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/
dergile/makaleler/ 535/Sayi_535_Malale_03.pdf) ya da Jean-Daniel Reynaud’un İş
Uyuşmazlıkları Sosyolojisi (Çev.: Ali Güzel ve Ali Rıza Okur, İletişim Yayınları, İs-
tanbul, 1992) adlı kitabından edinebilirsiniz.
Özet
Toplu pazarlık kavramını tanımlamak ve nitelik- çıkarmaya yönelik bir işleve sahip olduğundan,
1 lerini sıralamak her iki tarafın da karşı karşıya kaldığı sorunlara
Toplu pazarlık, bir tarafta işçi sendikası, diğer çözüm aramakta ve onların geniş ölçüde tatmi-
tarafta işveren ya da işveren kuruluşunun yer al- nini sağlayacak genel bir sorun çözme modeli
dığı, ücret ve çalışma koşullarına ilişkin olarak oluşturmaktadır. İşbirliğine dayalı pazarlık, ta-
yapılan pazarlık ve görüşmeler şeklinde tanım- rafların beklenti ve ihtiyaçlarının uyumlu hale
lanabilir. Toplu pazarlığın ilk ve temel özelliği geldiği durumlarda ortaya çıkmaktadır.
bir süreç olmasıdır. Toplu pazarlık kimi zaman Tutum biçimlendirmesi pazarlığı ise terim ola-
baskı, ekonomik çatışma tehditleri ya da grev- rak, taraflar arasında arzu edilen ilişki kalıpla-
lokavt uygulamaları nedeniyle ortaya çıkan düş- rına ulaşmayı kolaylaştıran faaliyetler sistemi
manca ilişkileri, güvensizliği ve zorluğu da ifade ile ilgilidir. Bu alt süreç, “iyiniyet-düşmanlık”,
etmesine rağmen, işçi ve işveren tarafları arasın- “güven”, “saygı” ve “rekabet-işbirliği” gibi taraf-
da ortaya çıkan menfaat çatışmalarını giderme- lar arasındaki ilişkileri yönlendirici davranışsal
ye yönelik bir sorun çözme aracı niteliğini de unsurlara dayanmaktadır. Belirtilen davranışsal
taşımaktadır. Öte yandan, toplu pazarlık işgücü unsurların, taraflar arasında oluşumu amaçlan-
satışını düzenleyen bir araç niteliğinde olduğu makta ve tarafların tutum ve davranışlarının de-
gibi, aynı zamanda endüstri ilişkilerine ait kural ğişmesi; değişen bu tutum ve davranışların bir
ve mekanizmaları belirleyen bir yönetim aracı- önceki pozisyonlarını farklılaştırmasına yönelik
dır. Ayrıca, toplu pazarlık ortak bir yönetim şek- faaliyetleri içermektedir. Bir diğer anlatımla bu
li olarak nitelendirilmektedir. Son olarak toplu pazarlık bir kimse veya bir konu hakkında taraf-
pazarlık, belirli kurallara göre ikna etme eylemi lardan birinin görüşünü değiştirme girişimidir.
niteliğine sahiptir. Yukarıda incelenen üç alt süreç, işçi sendikası
ve işveren tarafı arasında meydana gelen yeni-
Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçlerini açıkla- den uzlaşma süreci ile ilgilidir. Buna karşılık,
2 mak, örgüt içi pazarlık toplu görüşme sürecinde taraf-
Walton ve McKersie 51965) teorilerinde toplu ların kendi bünyeleri içinde uzlaşma sağlamayı
pazarlığın davranışsal çerçevesini çizerken, top- amaçlayan bir diğer faaliyet sistemidir. Örgüt içi
lu görüşme sürecini dört alt sürece ya da faaliyet pazarlık, bir tarafın kendi üyelerine yönelik dav-
sistemine ayırmıştır. Bunlar; bölüştürücü pazar- ranış ve tutumlarının biçimlendirilmesi şeklinde
lık, birleştirici pazarlık, tutum biçimlendirmesi ifade edilebilir. Bir dereceye kadar bölüştürücü
pazarlığı ile örgüt içi pazarlık şeklindedir. pazarlığı tamamlayıcı nitelikte olan bu alt süreç-
Bölüştürücü pazarlık, çatışan menfaatler soru- te, üyelerin beklenti ve taleplerini değiştirmek ya
nunu çözümlemeyi amaçlar. örüşmecilerin da azaltmak için ikna edilmeleri amaçlanmakta-
yakından bildikleri ve pazarlığın hoşgörüsüz ve dır.
katı yönünü içeren bu alt süreç, bir taraf karşı
tarafla temelde uyuşmazlık içinde olduğunda,
taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasını ko-
laylaştıran faaliyetler bütününden ibarettir. Bu
pazarlık tipinde taraflar, görüşmeleri “kazan-
kaybet” biçiminde görürler. Kaynaklar sınırlı
ve belirli miktarda kabul edilir ve her bir taraf
sınırlı olan kaynaklar içinde kendi payını en üst
noktaya ulaştırmayı ister.
İkinci alt süreç ise kazan-kazan pazarlığı ya da
işbirliğine dayalı pazarlık şeklinde de nitelendi-
rilen birleştirici pazarlıktır. Bu alt süreç, tarafla-
rın ortak veya birleştirici menfaatlerini ortaya
7. Ünite - Toplu Pazarlık Psikolojisi 191
Toplu görüşmenin psikolojik boyutunu sorgulamak Toplu iş uyuşmazlığını psikolojik boyutuyla tartışmak
3 4
Bir beşeri ilişkiler aşaması şeklinde değerlendi- Toplu iş sözleşmesi, görüşmelerde tarafların
rilmesi durumunda, toplu görüşmede subjektif anlaşması durumunda toplu görüşme masasın-
unsurlar önem kazanmakta ve psikolojik yön- da, bir uyuşmazlık çıkması halinde ise barışçı
temlerin kullanılması gerekli hale gelmektedir. çözüm yolu olan arabuluculuk aşamasında fa-
Toplu görüşme aşamasında işçi tarafı azamiyi kat bu yolla da anlaşma gerçekleşemiyorsa, ya-
alabilmeyi, işveren tarafı ise asgariyi vermeyi sal çerçeve içerisinde grev ve lokavt aracılığıyla
amaçlar. Böyle bir psikolojik ortamda, görüşme- bağıtlanmaktadır. Ülkemizde, iş barışının toplu
lerin ön hazırlıkları ve görüşmeler genellikle sa- pazarlık süreci aracılığıyla sağlanması temel bir
kin bir atmosferde geçmez. Temelde kaynakların amaçtır ve imzalanan sözleşme, işçi ve işveren
mübadelesi veya paylaşımı ile ilgili olan görüş- tarafları arasında belirli bir süre iş barışı oluş-
melerde, taraflar arasında bir ya da birden çok turur. Ancak, bu amaca ulaşmak için tarafların
konuda uyuşmazlığın ortaya çıkması mümkün- birbirlerinin durumlarını ve ihtiyaçlarını objek-
dür. erçekten, işçiler ve sendika üyesi işveren- tif bir şekilde bilmeleri, aralarında bilgi alış-ve-
ler, sendikalarının görüşme masasında kendileri rişinin sağlanması ve buna göre toplu pazarlıkta
için belirli ölçüde kahramanlık gösterecekleri davranış biçimlerini belirlemeleri gerekmekte-
tartışma ortamını heyecanla beklerler. enellik- dir. Bu bağlamda, toplu iş uyuşmazlıkları açısın-
le sendikaların varlık nedenini, toplu görüşme- dan arabuluculuk barışçı bir girişim, tarafların
lerde yapacakları amansız mücadeleler şeklinde anlaşmaya varmalarını sağlamak amacıyla yürü-
gördükleri için, sendika temsilcilerinin görüş- tülen bir faaliyettir. Arabulucu adı verilen üçün-
melerde sakin ve ılımlı bir tutum sergilemelerin- cü kişi, devreye girerek tarafların anlaşmaya var-
den yana değillerdir. Bu tip bir yaklaşıma göre, malarına, bir çözüm formülü benimsemelerine
görüşmelerden önce temsilciler taleplerini kale- çalışır. Arabulucunun getireceği çözüm taraflara
me alırken çok sert ifadelere yer vermeli ve gö- yapılan bir öneri niteliğinde olup, taraflarca ka-
rüşmeler sırasında keskin ve sert bir hitap şekli bul zorunluluğu bulunmamaktadır. Arabulucu-
kullanmalıdır. Ne var ki sendikaların görüşme- luk sürecinin sonunda taraflar anlaşmaya vara-
lerde kırıcı davranışlardan ve aşırı hareketlerden mazlarsa, ilke olarak greve gidilebilir. rev, bir
özenle kaçınmaları gerekir. Dolayısıyla sendika iş mücadelesi aracı ve aynı zamanda kolektif bir
yönetimi gerek üyelerini gerekse karşı tarafı tat- eylem niteliğindedir. rev, herhangi bir hoşnut-
min edici çözümler bulmak zorundadır. suzluğun, işyerindeki bir huzursuzluğun anla-
tım aracı olduğu gibi, çoğunlukla işveren tara-
fının kabul etmediği bir talebin desteklenmesine
yöneliktir.
192 Çalışma Psikolojisi
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi toplu pazarlığın düzeyle- 6. Toplu görüşmeci nitelikleri hakkında aşağıda veri-
rinden biri değildir? len bilgilerden hangisi doğru değildir?
a. İşkolu a. Başarılı bir görüşmeci rakibini aktif olarak din-
b. Ulusal lemelidir.
c. İşyeri b. Duygularını kontrol edebilmelidir.
d. Yerel c. Tekliflerin ifade biçimine özen göstermelidir.
e. İşletme d. İnsanları empati yoluyla anlamaya çalışmalıdır.
e. örüşmeler boyunca katılığını sürdürmelidir.
2. Aşağıdakilerden hangisi toplu pazarlığın nitelikle-
rinden biri değildir? 7. Arabulucuların tarzları hakkında aşağıda verilen
a. Kural koyma faaliyetidir. bilgilerden hangisi doğru değildir?
b. Psikolojik faktörlerden etkilenmeyen bir süreç- a. Mekik diplomasisi
tir. b. Sendikayı zorlama
c. İkna etme eylemidir. c. Üyeleri zorlama
d. Sorun çözme aracıdır. d. İşvereni zorlama
e. Yönetime katılma yoludur. e. Anlaşma sağlama
3. Birleştirici pazarlık hakkında aşağıda verilen bilgi- 8. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir arabuluculuk
lerden hangisi doğrudur? için gerekli olan hususlardan biri değildir?
a. Tarafların “birinin kazancı, genellikle diğerinin a. Durum değerlendirmesi yapmak.
kaybıdır” görüşünü taşıdıkları alt süreçtir. b. Anlaşmayı kolaylaştıracak alternatif teklifler
b. Taraflar arasında arzu edilen ilişki kalıplarına sunmak.
ulaşmayı kolaylaştıran faaliyetler sistemi ile il- c. Arabulucunun bilgi ve değerlendirmesi sonucu
gili olan alt süreçtir. ortaya çıkan gerçeği taraflara bildirmek.
c. Tarafların kendi üyelerine yönelik davranış ve d. Tarafların karşılaştığı sorunların çözümü için
tutumlarının biçimlendirildiği alt süreçtir. kendi tekliflerini ön plana çıkarmak.
d. Tarafların ortak menfaatlerini ortaya çıkarmaya e. Tarafların zihninde kuşkular yaratarak gerçeğin
yönelik bir işleve sahip alt süreçtir. anlaşılmasını sağlamak.
e. Tarafların sabit bir toplam miktar içinde finan-
sal kaynakların dağılımını içeren alt süreçtir. 9. rev süreçsel yönden kaça ayrılır
a. İki
4. Aşağıdakilerden hangisi toplu görüşme aşamasın- b. Üç
da izlenecek görüşme yöntemini belirleyen temel öl- c. Dört
çütlerden biri değildir? d. Beş
a. örüşmeler süresince aktif olunması e. Altı
b. Akılcı ve objektif bir anlaşma yapılması
c. örüşmelerin tara ar arasındaki ilişkiyi geliş- 10. Aşağıdakilerden hangisi grevin özelliklerinden bi-
tirmesi risi değildir?
d. örüşmeler süresince pasif olunması a. rev, işçilerin sürekli olarak çalışmayı bırakma-
e. örüşmelerin tara ar arasındaki ilişkiye zarar sıdır.
vermemesi b. rev, bir haktır.
c. rev, mesleki amaç taşır.
5. Aşağıdakilerden hangisi işçi ve işveren tarafları ba- d. rev, işçi tarafının iş mücadelesi aracıdır.
kımından görüşmelerin olası sonuçlarından birisidir? e. rev, kolektif bir eylemdir.
a. Anlaşmaya ulaşamama
b. Toplu viziteye çıkma
c. Sabotaj
d. Boykot yapma
e. İşi yavaşlatma
7. Ünite - Toplu Pazarlık Psikolojisi 193
Yararlanılan Kaynaklar
Sıra Sizde 4 arbash, . ( ). The Elements of Industrial Relati-
Arabulucu adı verilen üçüncü kişi, devreye girerek ons, First Edition, Madison: University of Wiscon-
tarafların anlaşmaya varmalarına, bir çözüm formülü sin.
benimsemelerine çalışır. Arabulucunun herhangi bağ- “Bargaining Process”. (1967). Unions, Management
layıcı nitelikli bir kararı dayatması söz konusu değil- and The Public, Readings and Text, (Ed.: E. Wight
Bakke, Clark Kerr, Charles W. Anrod), Harcourt,
dir. Sürecin sonunda taraflar anlaşmaya varamazlarsa
Brace & World.
ilke olarak greve gidebilirler. Arabuluculuk hakemlik-
arling, . ve illigan, . ( ). Some Psychological
ten farklı olarak hukuki bir süreç olmaktan çok, dip- Consequences of Striking: A Six Month, Longitu-
lomatik bir çözüm yoludur. Bu nedenle uyuşmazlığın dinal Study”, Journal of Occupational Behaviour,
tarafları arabulucunun önerisini kabul etmek zorunda 8 (2): 127-138.
değildir. Hakemlerin ise uyuşmazlığın bir veya birden Batstone, E, Boraston, I. ve Frenkel, S. (1978). The So-
çok olayı ya da bütünü hakkında karar vermek yetki cial Organization of Strikes, Oxford: Basil Black-
ve sorumluluğu vardır. Hakem kararı, anlaşamayan ta- well.
rafları doğrudan etkiler. Öte yandan, arabulucu uyuş- egin, . P. ve eal, . . ( ). The Practice of Col-
mazlığın çözümüne ilişkin olarak kendi önerilerini ile- lective Bargaining, Eighth Edition, Boston: Irwin.
ri sürebildiğinden, uzlaştırıcıya göre daha aktif bir rol Bilgin, L. (2007). Sendikalı İşçi Davranışlarının Psi-
oynamaktadır. Bunun nedeni, uzlaştırmanın üçüncü kolojik Boyutları, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Yayını, Yayın No: 1737.
taraf olan bir kişi ya da kurul tarafından pazarlık taraf-
rett, . ., rieghe, R. ve Shapiro, . . ( ). Rese-
larının kendilerinin çözüm önerilerini geliştirmelerini
arch Report Mediator Style and Mediation Effecti-
teşvik eden bir girişim iken arabuluculuğun daha aktif veness”, Negotiation Journal, 2 (3): 277-285.
bir görev yerine getirmesidir. arnevale, P. . . ( ). Strategic hoice in ediati-
on”, Negotiation Journal, 2 (1): 41-56.
Sıra Sizde 5 Carrell, M.R. ve Heavrin, C. (2004). Labor Relations
Kimi zaman toplu iş sözleşmesini bağıtlamak için iş and Collective Bargaining: Cases, Practice, and
mücadelesi araçlarının kullanılması gerekebilir. Toplu Law, Seventh Edition, Upper Saddle River: Pear-
pazarlıkta taraflar, toplu iş mücadelesine pazarlık güç- son Prentice Hall.
lerini artırmak, çalışma koşullarını istekleri yönünde arroll, . S., azerman . . ve aury, R. ( ).
belirlemek amacıyla girişirler. Bu anlamda, yasal açı- “Negotiator Cognitions: A Descriptive Approach to
dan taraflara tanınan iş mücadelesi araçları olarak grev Negotiator’s Understanding of Their Opponents”,
ve lokavt, esasen her iki taraf için de bir amaç değildir. Organizational Behavior and Human Decision
Uyuşmazlığın sonuçlarını önceden kesin olarak tah- Processes, 41: 352-370.
min etmek güç olmakla birlikte, işçi sendikaları, işve- Colosi, T. R. ve Berkeley, A. E. (1986). Collective Bar-
ren tarafının kendi taleplerinde direneceklerinin far- gaining: How It Works and Why-A Manual of
kındadırlar. Bu nedenle işveren tarafına kendi görüş ve Theory and Practice, New York: The American
Arbitration Association.
taleplerini kabul ettirirken, baskı kullanıp kullanmaya-
Conlon, Donald E. (1988). “The Mediation-Intraventi-
caklarını dikkate almalıdırlar. İşçi sendikaları açısın-
on Discussion: Toward an Integrative Perspective”,
dan, en yaygın ve temel baskı taktiği grevdir. Diğeri ise
Negotiation Journal, 4 (2): 143-148.
bir uyuşmazlık halinde işçi sendikalarının tüketicileri
Çelik, Nuri. (2003). İş Hukuku Dersleri, 16. Bası, İs-
işletmenin mal ve hizmetlerini satın almayıp boykot tanbul: Beta Basım.
etme konusunda ikna etmeye çalışmalarıdır. Davey, H. W. (1959). Contemporary Collective Bar-
Taraflar, karşı tarafı sözleşme imzalamaya zorlama gaining, Second dition, e ersey: Prentice- all
aracı olarak bu silahları öncelikle bir tehdit aracı şek- Inc.
linde kullanırlar. Örneğin, bir grev tehdidi olmaksızın DeCenzo, D. A. ve Robbins, S. P.(1988). Personel-Hu-
görüşmeler durursa, görüşmeleri harekete geçirmek man Resource Management, Third Edition, New
için grev tehdidinden yararlanmak mümkündür. Buna ersey: Prentice- all.
göre, grev silahını her uyuşmazlıkta fiilen uygulamak Demirbilek, T. (1996). Toplu Pazarlığın Davranışsal
yerine, anlaşmaya ulaşma konusunda grev tehdidin- Boyutu, İzmir: BASİSEN Sendikası Yayın No: 28.
den yararlanmak daha faydalıdır.
7. Ünite - Toplu Pazarlık Psikolojisi 195
emirbilek, . ( ). revde Sendika yelerinin e aynes, . . ( ). atching Readiness and il-
ve Kaygı Durumları, Finans, Politik&Ekonomik lingness to the Mediator’s Strategies”, Negotiation
Yorumlar, 46 (535): 37-52. Journal, 1 (1): 79-92.
Demirbilek, T. (2010). Kişilik ve Toplu Görüşme, icks, . R. ( ). The Theory of Wages, New York:
İzmir: DEÜ, İİBF Yayın No: 09.1600.0000.000/ St. Martin’s Press.
DK.10.075.520. olley, . . ve ennings, K. . ( ). The Labor Re-
ereli, . Sosyal iyalog ve oplu Pazarlık İçin örüş- lations Process, Illinois: Dryden Press.
me Becerileri”, Erişim: www.ab.calis Hutt, W. H. (1973). The Strike-Threat System The
ma.gov.tr/dnn/D o es/burs atra/D ereli.Prof. Economic Consequences of Collective Bargai-
(08.05.2012). ning, New York: Arlington House.
uane, . ., zevedo, R. . ve Rhee, Yin Sog. ( ). Hyman, Richard. (1989). Strikes, Fourth Edition, Ba-
“Location of Negotiation and Bargaining Behavior: singstoke: Macmillan Press.
My Places or Yours?”, Journal of Collective Nego- ordan, . onroe ve Rolo , . . ( ). Planning
tiations in The Public Sector, 16 (4): 375-382. Skills and egotiator oal ccomplishment: e
Dubin, R. (1958). Working Union-Management Re- Relationship Between Self-Monitoring and Plan
lations: The Sociology of Industrial Relations, Se- eneration, Plan nactment, and Plan onse uen-
cond Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall. ces”, Communication Research, 24 (1): 31-63.
Ekin, N. (1989). Endüstri İlişkileri, 5. Baskı, İstanbul: Karrass, C. L. (1970). The Negotiating Game, New
Yön Ajans. York: Thomas Y. Crowell Publishers.
Fells, R. (1989). “Managing Process of Negotiation”, Kelly, . . ve icholson, . ( ). e ausation of
Management Decision, 27 (4): 131-142. Strikes: A Review of Theoretical Approaches and
Fisher, R. ve Ury, W. (1981). Getting To Yes: Without the Potential Contribution of Social Psychology”,
Giving in, Boston: Houghton Mifflin Company. Human Relations, 33 (12): 853-883.
obian, . S. ve hristensen-Szalankski, . . ( ). Kennan, ohn. ( ). Pareto ptimality and the co-
“Settling Liability Disputes: The Effects of Asy- nomics of Strike Duration”, Journal of Labor Rese-
mmetric Levels of Ambiguity on Negotiations”, arch, 1 (Winter): 77-94.
Organizational Behavior and Human Decision Kocaoğlu. M. (1999). Türk İş Hukuku’nda Arabulu-
Processes, 60 (1): 108-138. culuk Kurumu, Ankara: TÜHİS Yayını.
ossum, . . ( ). Labor Relations, Fourth Edition, Kochan, T. A. ve McKersie, R. B. (1986). “Can Integra-
oston: c ra - ill. tive Barganing Last?”, Negotiation Journal, 2 (3):
reedman, . ., arlsmith, . .ve Sears, . . ( ). 221-223.
Readings in Social Psychology, e ersey: Koray, M. (1992). Endüstri İlişkileri, İzmir: BASİSEN
Prentice-Hall. Eğitim ve Kültür Yayınları No: 22.
Friedman, R. A. (1994). Front Stage, Backstage: Leap, T. L. (1995). Collective Bargaining and Labor
The Dramatic Structure of Labor Negotiations, Relations, Second Edition, Englewood Cliffs: Pren-
Cambridge: The MIT Press. tice Hall.
ennard, . ve udge, . ( ). Employee Relations, Lebow, R. N. (1996). The Art of Bargaining, Baltimo-
Fourth Edition, London: Chartered Institute of Per- re: e ohns opkins niversity Press.
sonnel and Development. Levinson, H. M. (1966). Determining Forces in Col-
ilkey, R. . ve reenhalgh, . ( ). e Role of lective Wage Bargaining, e York: ohn iley
Personality in Successful Negotiating”, Negotiation Sons.
Journal, 2 (3): 245-256. e icki, R. . ( ). eaching deas: hallenges of
odard, . ( ). Strikes as ollective oice: eha- Teaching Negotiation, Negotiation Journal, 2 (1):
vioral Analysis of Strike Activity”, Industrial and 15-27.
Labor Relations Review, 46 (1): 161-175. Lewis, S. A. ve Fry, W. Rick. (1977). “Effects of Visual
regory, . . ve avanagh, . . ( ). ompara- Access and Orientation on The Discovery of In-
tive Assessment of Labor Dispute Resolution in The tegrative Bargaining Alternatives”, Organizational
United States and The United Kingdom”, St John’s Behavior and Human Performance, 20 (1): 75-92.
Law Revıew, 81 (29): 29-40. Lewis, P., Thornhill, A. ve Saunders, M.. (2003). Emp-
rigsby, . . ve igoness, . . ( ). ects of loyee Relations: Understanding The Employment
Mediation and Alternative Forms of Arbitration on Relationship, Harlow: Prentice Hall.
Bargaining Behavior: A Laboratory Study”, Journal Lordoğlu, K. (1986). Çalışma Ekonomisine Giriş, İs-
of Applied Psychology, 67 (5): 549-554. tanbul: Alan Yayıncılık.
196 Çalışma Psikolojisi
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çalışma yaşamından ayrılma ve dışlanmanın kavramsal temellerini tanımlaya-
bilecek,
Emeklilik sürecinin aşamalarını, her aşamada psikolojik açıdan önemli olgu
ve sorunlarla birlikte açıklayıp sağlıklı bir emeklilik için yapılması gerekenleri
tartışabilecek,
İşsizliğin bireyin bedensel ve ruhsal sağlığı üzerindeki etkilerini açıklayabilecek,
İşsizliğin topluma hangi maliyetleri getirdiğini analiz edebilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• meklilik • İşsizlik ve e ensel ağlık
• İşsizlik orunları
• İşsizlik Türleri • İşsizlik ve u sal orunlar
• meklilik üreci • Al ılanan İşsizlik iski
• meklilik Yaşamı • İşsizliğin To lumsal ali eti
• Yaşlılık Kuramları
İçindekiler
Nüfusta 132 ülkeyi geride bırakan Türkiye’deki emeklilerin sayısı da 10 milyona da-
yandı.
SGK’nin son 2 aylık istatistiklerinde ortalama 120 bin kişi artan emeklilerin sayısının
2012’de 10 milyonu bulması bekleniyor. Türkiye’nin emekli nüfusu bu haliyle arala-
rında İsrail, Bulgaristan, Danimarka, Arnavutluk, Avusturya, Yeni Zelanda, Norveç,
Azerbaycan, Kırgızistan, Somali, Gürcistan, Libya’nın da bulunduğu 132 ülkenin nü-
fusunu geçti. Bu rakam tek başına Macaristan nüfusuna denk, 9 milyon nüfuslu İsveç
ve Azerbaycan’dan fazla.
Malûlen emeklilikte, ülkemizde kimin malul sayılacağı 5489 Sayılı Sosyal Sigorta-
lar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu’nun 25. maddesinde şu şekilde düzenlenmiştir:
“Sigortalının veya işverenin talebi üzerine Kurumca yetkilendirilen sağlık hizmeti
sunucularının sağlık kurullarınca usûlüne uygun düzenlenecek raporlar ve dayana-
ğı tıbbî belgelerin incelenmesi sonucu, çalışma gücünün veya iş kazası veya meslek
hastalığı sonucu meslekte kazanma gücünün en az %60’ını kaybettiği Kurum Sağ-
lık Kurulu’nca tespit edilen sigortalı, malûllük sigortası bakımından malûl sayılır”.
Malûlen emeklilik de hem çalışma yaşamından ayrılma, hem de dışlanma olarak
değerlendirilebilir.
u aşamanın ilk üçünü mekliliğe azırlık ve İlk dım , geri kalan dördünü
de “Emeklilik Yaşamı Dönemi” başlıkları altında toplayıp inceleyebiliriz.
Resim 8.1
Emekliliğin ilk
haftalarındaki
ruhsal durum,
kişiye göre değişen
şekilde iki uç
tepki, “yüksekten
düşme” şoku ya da
“balayı” arasında
konumlandırılabilir.
Kaynak:
Thane,
2005: 276.
Emekliliğe karşı olumlu tutuma sahip olanlar, olası sorunlarla daha kolay başa çı-
kabilmektedirler.
Türkiye koşullarında emeklilik sürecinin iki ana bölümünü açıklayan kısa bir örnek
olay tasarlayınız. 2
206 Çalışma Psikolojisi
lu bir etki yaratmaktadır. Ancak, belirli bir miktarın üzerinde olmaları bedensel
sağlığı daha da iyileştirmediği gibi ruh sağlığını da daha iyi yapmaz. Örneğin,
fiziksel güvenliğin yeterli bir seviyeden fazla olmasının ruh sağlığı üzerinde daha
da iyileştirici bir etkisi yoktur. atta çeşitlilik gibi bazı faktörlerin yüksek doz-
larda bulunmasının olumsuz etkileri bile olabilir. İşlerini kaybeden kişilerin bu
vitaminler açısından yetersiz kalması, ruh sağlığı sorunlarının baş göstermesi ola-
sılığını artırmaktadır.
Bir önceki başlık altında, işsizliğin bedensel sağlık üzerindeki etkileri incele-
nirken sözü edilen “nedensellik” ve “ayıklanma” varsayımları, işsizliğin ruh sağlığı
üzerindeki etkilerini konu edinen araştırmalarda da sıkça söz konusu olmakta-
dır. Neden-sonuç ilişkileri açısından işsizliğin mi ruh sağlığını olumsuz etkiledi-
ği, yoksa ruhsal olarak kötü durumda olan kişilerin mi işlerini kaybetme riskine
daha çok sahip oldukları, sorusuna sağlıklı yanıt bulmak zordur. Sorunun ancak
uzun süreli araştırma yöntemleri kullanılarak çözülmesi mümkün görünmekte-
dir. Bireylerin hayatlarının uzun bir dönemini kapsayacak şekilde toplanan veri-
lere dayandırılan araştırmalar bu ikilemi ortadan kaldırabilecektir. Örneğin, işsiz
kalan bir kişinin ruh sağlığı durumu, kişi henüz işini kaybetmeden önce de ölçü-
lebilir ise iş kaybının ruh sağlığı üzerindeki doğrudan etkilerini istatistiksel olarak
kavramak kolaylaşacaktır (Mastekaasa, 1996).
İskoçya’daki Stirling Üniversitesi’nden David Fryer, 80’li yıllardan başlayarak ve
Araştırmalar, işsizliğin
ruhsal sağlığı olumsuz son 60 yılın verilerini inceleyerek yaptığı 14 yıl süren araştırmaları sonucu, işsizli-
yönde etkilediğini ortaya ğin “endişe verecek derecede tutarlı” ve ciddi düzeyde olumsuz psikolojik etkileri
koymaktadırlar. olduğunu ortaya koymuştur (Fryer, 1995). Fryer’in ulaştığı sonuçlar “nedensellik”
varsayımını destekler niteliktedir. Yani, sonuçlar psikolojik sorunların işsizliğe yol
açmasından çok, işsizlik nedeniyle ortaya çıktığı sonucuna işaret etmektedir.
Değişik zamanları, kültürleri kapsayan, farklı araştırma grupları ve yöntemleriy-
le yapılan tüm araştırmaların vardığı en önemli ortak nokta, işsizliğin ruh sağlığı so-
runları ile ilişkili olduğudur. Endişe, depresyon, yaşamdan hoşnutsuzluk, özgüven
düşüklüğü, zorlanma duygusu, geleceğe yönelik ümitsizlik, karamsarlık vb. olum-
suz duygusal hallerin, işsizlerde çalışanlara kıyasla belirgin derecede yüksek olduğu
görülmektedir. (Jobsletter, 1995). Ruh sağlığı sorunlarıyla karşılaşma tehlikesinde
olan işsizlerin oranı, istihdam edilenlere oranla yaklaşık iki misli daha fazla olup
bu olumsuzlukların uzun süreli işsizliklerde, erkeklerde ve işsizler için sosyal koru-
ma olanaklarının yetersiz olduğu yerlerde daha etkili olduğu görülmektedir (Paul,
2005: 90-91). Türkiye’de işsizler üzerinde yapılan görgül araştırmalarda da benzer
sonuçlara ulaşılmıştır (Erdoğan, 1991: 75; Kumaş, 2001: 387-390; Yüksel, 2003: 35).
Murphy ve Athanasou (1999), işsizlik ve ruh sağlığı alanında 1986 - 1996 yılları
arasında yapılmış 16 adet uzun süreli çalışmayı analiz etmişler ve bu çalışmaların
neredeyse tümünde iş kaybının ruh sağlığını olumsuz yönde etkilediği sonucuna
varmışlardır. Bu kapsamlı araştırmanın önemi, sadece işsizlik ve ruh sağlığının
arasındaki ilişkinin saptanmasına değil, aynı zamanda iş kaybının ruh sağlığı üze-
rindeki olumsuz etkisinin gözlemlenebilmesine olanak tanıyor olmasıdır.
İşsizlik ve neden olduğu psikolojik rahatsızlıklar sadece bireyleri değil, onların ai-
leleri ve yakın çevrelerini de kötü etkilemektedir. Bireyin işini kaybetmesi durumunda
yaşanan, kariyerin sona ermesi ya da değişmek zorunda kalmasının getirdiği belir-
sizlik ve stres, tüm aileyi etkileyebilmekte, özellikle çocuklarda okul performansında
düşmeler, arkadaş grubundan uzaklaşma, izolasyon, depresyon, yalnızlık, duygusal
hassasiyet, güvensizlik hissi, sosyal yaşamın azalması ve özgüven düşüklüğü gibi
olumsuzluklar görülebilmektedir (Jobsletter, 1995).
8. Ünite - Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi 211
. Sosyal tabaka
İşsizlik sürecinin moderatör değişkenlerinden “işsizliğin süresi” (2) ile “işe ve mes-
3 leğe bakış”ın (9) işsizliğin ruhsal durum üzerindeki etkilerinde nasıl bir rol oynaya-
bileceklerine ilişkin değerlendirme yapınız.
Özet
Çalışma yaşamından ayrılma ve dışlanmanın İşsizliğin bireyin bedensel ve ruhsal sağlığı üzerin-
1 kavramsal temellerini tanımlamak 3 deki etkilerini açıklamak
Çalışma yaşamından ayrılma kavramının için- Çalışma olanağından yoksun olmak, çalışma ya-
de büyük ölçüde bireyin kendi iradesi ile karar şamının bireye sağladığı gelir kaynağı olmaktan
vermesi saklıdır. Bireyin kendi isteğiyle çalışma sosyal ilişkilere ortam sağlamaya kadar bir dizi
yaşamından çekilmesi veya kendi isteğiyle yaş avantajın yok olması anlamına gelmekte ve birey
haddinden ya da malûlen emekliye ayrılmasını “sosyal dışlanma” riskiyle karşı karşıya kalabil-
ifade etmektedir. Erken yaşta malulen emeklilik mektedir. Psikosomatik şikayetler, stres ve dep-
(zorunlu) dışlanma olarak da görülebilir. Çalış- resyon eğilimi, işsizliğin neden olduğu en önemli
ma yaşamından dışlanma ise daha çok iş arayıp sorunlardandır. Ülkemizden ve dünyanın birçok
da bulamama durumu ile işten kendi iradesi yerinden görgül araştırmalar işsizliğin ruh sağ-
dışında ayrılma (işten çıkartılma) durumların- lığı üzerinde olumsuz etkileri olduğunu ortaya
daki işsizlik için kullanılan kavramdır. Nadiren koymuşlardır. Ancak bu etkilerin yönü, yoğun-
gündeme gelen özel kanunla zorunlu emeklilik luğu ve işsizlerin sorunlarla başa çıkma başarısı
de çalışma yaşamından dışlanma olarak değer- birtakım moderatör değişkenler tarafından be-
lendirilebilir. lirlenmektedir. İşsizliğin olumsuz etkileri sadece
işsiz kalanlar üzerinde değil, kendilerini işsizlik
Emeklilik sürecinin aşamalarını, her aşamada psi- riski altında gören, henüz çalışma yaşamına atıl-
2 kolojik açıdan önemli olgu ve sorunlarla birlikte mamış ve halen çalışmakta olanlar arasında da
açıklayıp sağlıklı bir emeklilik için yapılması gere- görülmektedir.
kenleri tartışmak
Emeklilik süreci “emekliliğe hazırlık ve ilk adım” İşsizliğin topluma hangi maliyetleri getirdiğini
ile “emeklilik yaşamı dönemi” olmak üzere iki 4 analiz etmek
ana aşamada incelenebilir. azırlık döneminde İşsizlik bireysel boyutu kadar toplumsal açıdan
yeni yaşam dönemi için bilgi araştırılıp topla- da yükler getiren bir sorundur. İşsizlerin top-
nır. Emeklilik kararı sonrasında atılan ilk adım, lumsal yaşama katılma ve toplumsal bütünleş-
bireyden bireye farklı şekilde bir rahatlama ola- me sürecinden dışlanmaları, her şeyden önce
bileceği gibi büyük bir “şok” şeklinde de yaşa- “sosyal barış”ı tehdit eden bir tehlikedir. Yaygın
nabilir. Genellikle yaşanan “balayı” döneminin işsizliğin, özellikle gençlerde kötü alışkanlıklara
ardından sağlık sorunları, gelir azalması, yal- neden olduğu, sosyal çatışmalara zemin hazırla-
nızlaşma, zaman kullanımındaki değişiklikler dığı bilinmektedir. İşsizlik nedeniyle ayrıca dev-
ve beklentilerin gerçekleşmemesi gibi nedenler- let bütçelerini zorlayacak ölçülerde mali yükler
le “hayal kırıklığı”na dönüşebilir. Yeni yaşama oluştuğu da bir gerçektir. İşsizlik sigortası har-
uyum döneminde çeşitli kişilik tiplerinin farklı camalarında artış, vergi kayıpları ve artan sağlık
yaklaşımları söz konusudur. “İstikrar” evresi sigortası giderleri bütçe açıklarını artırabilmek-
oturmuş bir emeklilik yaşamını simgeler. Mutlu tedir.
bir emeklilik yaşamı için emekliliğe bakış, yet-
kinliklerin geliştirilmesi ve bireyin öznel algıları
önemli belirleyicilerdir.
216 Çalışma Psikolojisi
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisinde emeklilik kavramı 6. “Psikosomatik sorun” kavramı neyi ifade etmekte-
yanlış kullanılmıştır? dir?
a. İçsel emeklilik a. Ruhsal rahatsızlıklar
b. Emeklilik yaşamı b. Bedensel rahatsızlık sonucu oluşan ruhsal sağ-
c. Erken emeklilik lık sorunları
d. Yaşlı emekli c. Soğuk algınlığı şikayetleri
e. Malulen emekli d. Ruhsal nedenlerle oluşan bedensel sağlık şika-
yetleri
2. angi ifade çalışma yaşamından dışlanma anlamı- e. İşsizlikten şikayet
na gelmektedir?
a. İstifa ederek işten ayrılma 7. İşsizlik sürecinde çabaların sonuçsuz kalacağı
b. Yaş haddinden emekliye ayrılma inancıyla pasif davranışlar gösterme durumuna ne ad
c. Kendi isteğiyle erken emeklilik verilir?
d. İş kazası sonucu geçici olarak iş görememe a. Öğrenilmiş çaresizlik
e. İşten çıkartılma b. Nedensellik varsayımı
c. Ayıklanma varsayımı
3. Emekliliğe uyumda aşağıdaki kişilik tiplerinden d. Mahrumiyet modeli
hangisi yaşlılıktan duyulan korkuları günlük faaliyet- e. Vitamin modeli
lere odaklanarak yenmeye çalışır?
a. ırhlılar 8. Aşağıdakilerden hangisi işsizlik sürecinin modera-
b. Salıncaklı sandalye tipleri tör değişkenlerinden biri değildir?
c. Kızgınlar a. İşe ve mesleğe bakış
d. Olgunlar b. Ulusal işsizlik oranları
e. Kendinden nefret edenler c. Kendine değer verme
d. Yaş
4. Emeklilikte hayal kırıklığına yol açan sorunlardan e. Çalışma yaşamına başlangıç yılı
hangisi geleceğe ilişkin planların azalması ve hobisizlik
sonucu daha da güçlenmektedir? 9. Aşağıdaki işsizlikle ilgili algılamalardan hangisi iş-
a. Gelir azalması sizliğin yaygın olduğu zamanlarda öğrencileri kendile-
b. Sağlık durumu rini daha çok yetiştirmeye yöneltir?
c. aman algılaması ve kullanımında değişim a. İş piyasasında rekabetin fazlalığı
d. Yalnızlaşma ve anlamsızlık b. İşsizlik sigortasının varlığı
e. Beklentilerin gerçekleşmemesi c. İş piyasasında öğrenim görülen alanın talep
görmemesi
5. Yaşlılığın bilişsel kuramının ana tezini aşağıdaki d. İş bulanların işlerinden hoşnutsuzluğu
ifadelerden hangisi karşılamaktadır? e. Ücretlerin düşüklüğü
a. Yaşlılıkta temel yetkinlikler önemlidir.
b. Genişletilmiş yetkinlikler ömrü uzatır. 10. Aşağıdakilerden hangi gelişme ya da durum, işsiz-
c. İnsan hissettiği yaştadır. liğin toplumsal maliyetlerinden biri değildir?
d. Mesleki kimlik emeklilik yaşantısını belirler. a. Gençlerde kötü alışkanlıkların artması
e. Akıl yaşta değil, baştadır. b. Emeklilik sigortası primlerinin artırılması
c. İşgücünün bir bölümünün çalışmamasından
kaynaklanan vergi kayıpları
d. Dezavantajlı grupların durumunda kötüleşme
e. İşsizlere yapılan sosyal harcamalar
8. Ünite - Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi 217
Yararlanılan Kaynaklar
damy, . ( ). rbeitslosigkeit und esundheit: Pra- Buchebner-Ferstl, S. (2002). Die Partnerschaft als Re-
eventionspotentiale nicht ausgeschöpft, DGB (Al- source bei kritischen Lebensereignissen am Beis-
man Sendikalar irliği) raştırması, erlin http:// piel der Pensionierung, orking Paper, ustrian
.google.com/ url sa t rct ilhelm Institute for Family Studies, Nr. 19-2002.
adamy source eb cd cad r a s i ved Büssing, A. (1993). “Arbeitslosigkeit - Differentielle
url http .dgb. Folgen aus Psychologischer Sicht”, Arbeit, 1(2):
de%2Fthemen%2F%2B%2Bco%2B%2B823c876e- 5-19.
c- df- eae- ec b e ei l f Çakır, Ö. (2011). Emekliliğin Psiko-Sosyal Boyutu,
sY usg SpasgR z uc g Ankara: Türkiye Emekliler Derneği Yayını.
KY v R v ( rişim: / / ) Deinzer, R. (2009). Psychologische Aspekte des Al-
Abraham, E. (1982). “Auswirkungen der Früheren terns, - nteraktive ortbildung, .zm-
Arbeitstätigkeit auf den Ruhestand”, Zeitschrift für online.de/zm/ /pages /titel .htm ( rişim:
Sozialisationsforschung und Erziehungssoziolo- / / )
gie, 2.Yıl, s. 53-72. Erdoğan, N. (1991). Sosyolojik Açıdan Kent İşsizliği
Aeppli, R. ve Eng, J. (2008). Perspektiven nach der ve Anomi, İzmir: Ege Üniversitesi Yayını.
Pensionierung, Einsichten und Aussichten für rese, . ( ). rbeitslosigkeit: as ir aus
die Berufs- und Laufbahnberatung, Studienarbeit Psychologischer Perspektive issen und as ir
an der ürcher ochschule für nge andte is- tun Können”, Aus Politik und Zeitgeschichte, 40-
senscha en, Steckborn und uch il. 41 (29):22-25.
tchley, R. . ( ). e Process of Retirement: Frese, M. ve Mohr, G. (1978). “Die Psychopathologisc-
omparing omen and en , Women Retire- hen Folgen des Entzugs von Arbeit: Der Fall Arbe-
ment: Policy implications of Recent Research, itslosigkeit”, Industrielle Psychopathologie, (Eds.
(Ed. Szinovacz, M.E.), USA: Sage Publications. rese, . vd.), ern/Stuttgart/ ien, s. - .
altaş, . ve altaş, . ( ). Stres ve Başaçıkma Yol- ryer, . ( ). enefit gency abour arket i-
ları, 4. Basım, İstanbul: Remzi Kitabevi. sadvantage, eprivation and ental ealth , The
Baumann, M. (2010). Selbst- und Fremdbilder von Psychologist, 8: 265-272.
Arbeitslosigkeit, Peter ang erlag, rankfurt am atzelmann, . ( ). as Kommt nach der rbeit ,
Main. Psychologie Heute, 10: 57-62.
Bayrak, M., Çon, M. ve Taşmektepligil, Y. (2012). “Üst ollederer, . ( ). Erwerbslosigkeit, Gesundhe-
Düzey Sporlardan Emekliliğin Psikolojik Etkileri it und Praeventionspotenziale, Ergebnisse des
Üzerine Bir Çalışma”, Akademik Bakış Dergisi, 29 Mikrozensus 2005, S erlag, iesbaden.
(Mart-Nisan): 1-20. ( nstitute for ork ealth) ( ). Unemploy-
BMAS (Bundesministerium für Arbeit und Soziales) ment and Mental Health, Issue Briefing.
(2008). Lebenslagen in Deutschland, Der Dritter ahoda, . ( ). anifest and atent unctions ,
Armut- und Reichtumsbericht der Bundesregie- The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Or-
rung, Berlin. ganizational Psychology (Ed. Nicholson, N.), Ox-
BFS (Bundesamt für Statistik) (2003). Schweizerische ford: Blackwell.
Gesundheitsbefragung 2002, Pressemitteilung, obsletter ( ). nemployment, ental ealth s-
14, Neuenburg 31. sue , ( ), http:// . obsletter.org.nz/ bl .
BFSFJ (Bundesministerium für Familie, Senioren, htm ( rişim: / / ).
Frauen und Jugend) (2012). Altern im Wandel, Kiefer, T. (1997). Von der Erwerbsarbeit in den Ru-
Zentrale Ergebnisse des Deutschen Alterssurveys hestand, Theoretische und empirische Ansaetze
(DEAS), 3. Baskı, Publikationen der Bundesregie- zur Bedeutung von Aktivitaeten, Universitaets-
rung, Berlin. verlag reiburg/Sch eiz, ern.
Brenke, K. (2002). “Sind die Arbeitslosen Arbeitsun- Koller, M. (1979). “Die Kosten der Arbeitslosigkeit”,
willig?”, Wochenbericht des DIW, / , erlin. Sonderdruck aus Mitteilungen aus der Arbeits-
markt- und Berufsforschung, 12 (2): 184-191.
8. Ünite - Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi 219
Kritzinger, S., udvig, . ve üller, K. ( ). Pilotp- askı, ien/ e York: Springer erlag.
rojekt “Effekte der Arbeitslosigkeit”, Endbericht, Paul, K.I. (2005). The Negative Mental Health Effect
niversitaet ien, akultaet für Sozial issenschaf- of Unemployment: Meta-Analyses of Cross-
ten, ien. Sectional and Longitudinal Data, Dissertation,
Kumaş, . ( ). İşsizliğin Psiko-Sosyal oyutu ve Friedrich-Alexander-Universitaet, Erlangen-Nürn-
Çalışma Yaşamına İlişkin Değerler Üzerindeki Et- berg.
kileri”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Promberger, M. (2008). “Arbeit, Arbeitslosigkeit und
Enstitüsü Dergisi, 3 (4): 1-31. Soziale Integration”, Aus Politik und Zeitgeschich-
Kümbül-Güler, B. (2005). “İşsizlik ve Yarattığı Psiko- te, Nr: 40-41 (29) : 7-15.
Sosyal Sorunların Öğrenilmiş Çaresizlik Bağlamın- Rogge, . ., Kuhnert, P. ve Kastner, . ( ). eits-
da İncelenmesi”, İstanbul Üniversitesi, İktisat Fa- truktur, eitver endung und Psychisches ohlbe-
kültesi Mecmuası, 55 (1): 373-394. finden in der angzeitarbeitslosigkeit , Psychosozi-
ang-von ins, ., ohr, . ve Rosenstiel, . ( ). al, 109, s. 85-103.
Kritische au ahnüberg nge: r erbslosigkeit, Rosenstiel, . ( ). Psychische Probleme des eruf-
iedereingliederung und intritt in den Ruhes- saustritts”, Das Alter, ( ds. Reimann, /Reimann,
tand”, Enzyklopädie der Psychologie, Serie III .), Stuttgart: nke erlag, . asım, s. - .
irtscha s-, rganisations- und rbeitspsycho- Scholten, B. ve Kieselbach, T. (1983). “Die Psychischen
logie, Band 3, Organisationspsychologie - Grund- und Sozialen Folgen von Arbeitslosigkeit”, Psycho-
lagen der Personalpsychologie, ( d. Schuler, .), logie Heute, 3:18-19.
ogrefe erlag, öttingen, s. - . Seçer, B. (2009). “İçsel İşten Ayrılma: Nedenleri, Ölçül-
Kieselbach, Th. (2007). “Arbeitslosigkeit, Soziale Exk- mesi ve Önlenmesi”, Çalışma Yaşamında Davra-
lusion und esundheit: ur ot endigkeit ines nış, Güncel Yaklaşımlar, (Ed. Keser, A., Yılmaz, G.
Sozialen Geleitschutzes in Beruflichen Transitio- ve Yürür, Ş.), Kocaeli: Umuttepe Yayınları, s. 549-
nen”, Dokumentation 12. Bundesweiter Kongress 566.
Armut und Gesundheit, (Ed. Gesundheit Berlin), Specht, ., glo , . ve Schmukle, S. . ( ). Stability
Berlin, s. 1-35. and Chance of Personality Across the Life Cour-
azarsfeld, P. ( ). n nemployed illage , Cha- se: The Impact of Age and Major Life Events on
racter and Personality, 1: 147-151. Mean-Level and Rank-Order Stability of the Big
astekaasa, . ( ). nemployment and ealth: Five, S P Papers , erlin.
Selection Effects”, Journal of Community & Appli- Thane, P. (2005). Das Alter - Eine Kulturgeschichte,
ed Social Psychology, 6: 189-205. Primus Verlag, Darmstadt
Moses, J. (1931). Arbeitslosigkeit, Ein Problem der Thomann, K.D. (1978). “Die Gesundheitlichen Aus-
Volksgesundheit, Berlin. wirkungen der Arbeitslosigkeit”, Vom Schock zum
urphy . . ve thanasou . . ( ). e ect Fatalismus? Soziale und sychische Auswirkungen
of nemployment on ental ealth , Journal of der Arbeitslosigkeit, ( d. acker, .), ampus
Occupational and Organizational Psychology, erlag, rankfurt/ e York, s. - .
72, 83-89. Tınar, M.Y. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir: Necdet
P/P R ( orschungsprogramm Sch eizerischer a- Bükey Matbaacılık.
tionalfonds zur örderung der issenscha lichen Tınar, M.Y. (1997). “Mesleki Sosyalleşme ve Kişilik”,
Forschung) (1998). Das Projekt: “Übergaenge in Dokuz Eylül Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilim-
den Ruhestand”, , ürich. ler Fakültesi Dergisi, 12 (1):1-15.
Oschmiansky, F. (2010). Folgen der Arbeitslosigke- arr, P. . ( ). Work, Unemployment and Mental
it, Bundeszentrale für Politische Bildung, Dossier: Health, ford: larendon Press.
rbeitsmarktpolitik,http:// .bpb.de/politik/in- is ede, . ( ). Einführung in die Wirts-
nenpolitik/arbeitsmarktpolitik/ /folgen-der- chaftspsychologie, 4. Auflage, München: Ernst Re-
arbeitslosigkeit ( rişim / / ). inhardt Verlag.
s ald, . ., atterer, . ve leischmann, . . Yüksel, İ. (2003). “İşsizliğin Psiko-Sosyal Sonuçlarının
(2008). Gerontopsychologie, Grundlagen und İncelenmesi (Ankara Örneği)”, C.Ü. İktisadi ve
klinische Aspekte zur Psychologie des Alterns, 2. İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4 (2) : 21-36.