‫جامعة امحمد بوقرة بومرداس‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية‬

‫و علوم التسيير‬

‫بحث في مقياس تسيير املؤسسات‪$‬‬

‫بعنوان‪: ‬‬

‫تحليل اتخاذ القرار في المؤسسات‬

‫سنة ثانية ليسانس‬ ‫الفوج‪ 02 : ‬‬

‫تخصص علوم اقتصادية‬

‫االستاذ املشرف‪: ‬‬ ‫اسم الطالب‪: ‬‬

‫‪ -‬بودلة يوسف‬ ‫‪-‬سواملية محمد عبد الجليل‬

‫السنة الدراسية‪2021-2020: ‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬ماهية اتخاذ القرار‬
‫تمهيد‬
‫املبحث األول ‪ :‬مفهوم و تطور عملية اتخاذ القرار في الفكر التنظيمي ‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬األول‪ :‬تعريف اتخاذ القرار‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬الثاني‪ :‬تطور عملية اتخاذ القرار في الفكر التنظيمي ‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬عملية اتخاذ القرار وأساليبها‪. 3‬‬
‫املطلب‪ 3‬األول‪ :‬أهمية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬الثاني ‪ :‬تصنيف القرارات‪. 3‬‬
‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬أساليب و مشاكل عملية اتخاذ القرار‬
‫تمهيد‬
‫املبحث األول ‪ :‬مراحل و أساليب اتخاذ القرارات‪. 3‬‬
‫املطلب‪ 3‬األول‪ :‬مراحل اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬الثاني‪ :‬أساليب اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫املبحث الثاني ‪ :‬العوامل املؤثرة في اتخاذ القرار و املشاكل التي تعوقها‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬األول ‪ :‬العوامل‪ 3‬املؤثرة‪ 3‬في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫املطلب‪ 3‬الثاني ‪ :‬مشاكل عملية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫خالصة الفصل‬
‫خاتمة ‪.‬‬
‫املراجع‪3.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫إن اإلنسان مهما اختلفت طبيعته و مركزه االجتماعي و الثقافي أو وضعه االقتصادي و التعليمي فان‪33‬ه‬
‫يتخ‪33 3‬ذ نتيج‪33 3‬ة الفط‪33 3‬رة مجموع‪33 3‬ة من الق‪33 3‬رارات بعي‪33 3‬دا عن املن‪33 3‬اهج العلمي‪33 3‬ة ‪ ،‬معتم‪33 3‬دا على الح‪33 3‬دس و‬
‫األحك‪33 3‬ام الشخص‪33 3‬ية ‪ ،‬ك‪33 3‬ان تق‪33 3‬رر األم م‪33 3‬اذا تع‪33 3‬د في يومه‪33 3‬ا من الطع‪33 3‬ام ‪ ،‬ون‪33 3‬وع املالبس ال‪33 3‬تي يجب أن‬
‫يرت‪33 3‬ديها أوالده‪33 3‬ا‪ 3..‬الخ ‪ ,‬فاتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رار ه‪33 3‬و وظيف‪33 3‬ة أساس‪33 3‬ية يق‪33 3‬وم به‪33 3‬ا اإلنس‪33 3‬ان عن‪33 3‬د س‪33 3‬عيه املس‪33 3‬تمر‬
‫إلشباع حاجاته ورغباته املادية واملعنوية وتسير أموره اليومية مستخدما في ذلك تجاربه و املعلوم‪33‬ات‬
‫املتجمع ‪33‬ة لدي ‪33‬ه في التنب ‪33‬ؤ بم ‪33‬ا س ‪33‬تكون علي ‪33‬ه التغ ‪33‬يرات في املس ‪33‬تقبل ‪ ،‬و معتم ‪33‬دا على قدرات ‪33‬ه العقلي ‪33‬ة و‬
‫إمكانات‪33‬ه املتط‪33‬ورة ال‪33‬تي ت‪33‬ؤمن ل‪33‬ه االختي‪33‬ار الس‪33‬ليم املناس‪33‬ب‪ .‬فكم‪33‬ا أن الف‪33‬رد يتخ‪33‬ذ ق‪33‬رارات مختلف‪33‬ة في‬
‫حياته‪ 3‬اليومية ‪ ،‬فان عملية اتخاذ القرارات تتغلغ‪3‬ل و بص‪3‬ورة مس‪3‬تمرة في نش‪3‬اط املؤسس‪3‬ة و في جمي‪3‬ع‬
‫عناص‪33‬ر العملي‪33‬ة اإلداري‪33‬ة من تخطي‪33‬ط ‪ ،‬تنظیم ‪ ،‬توجی‪33‬ه و رقاب‪33‬ة‪ 3.‬وهي ال تقتص‪33‬ر على عام‪33‬ل دون غ‪33‬يره‬
‫أو مس ‪33‬توى إداري دون س ‪33‬واه ‪ ،‬ف ‪33‬أي إداري يت ‪33‬وجب علي ‪33‬ه أن يمارس ‪33‬ها‪ 3‬ألداء مهام ‪33‬ه ‪ ،‬و كي يتس ‪33‬نى ل ‪33‬ه‬
‫اتخاذ قرارات يتطلب توفر لديه املعلومات الدقيقة في املكان و الزمان املناسبين‪ .‬فاتخاذ القرار يلعب‬
‫دورا هام ‪33‬ا في ممارس ‪33‬ة العملي ‪33‬ات اإلداري ‪33‬ة املختلف ‪33‬ة ‪ ،‬ه ‪33‬ذا إلى ج ‪33‬انب كون ‪33‬ه عملي ‪33‬ة إداري ‪33‬ة هام ‪33‬ة في ح ‪33‬د‬
‫ذات ‪33‬ه ‪ ،‬إذ أن نج ‪33‬اح أو فش ‪33‬ل اإلداري ينس ‪33‬ب إلي ‪33‬ه ‪ ،‬حيث أن املدير الن ‪33‬اجح يع ‪33‬رف من خالل قرارات ‪33‬ه‬
‫الناجح‪33 3‬ة ‪ ،‬بينم‪33 3‬ا يع‪33 3‬بر الق‪33 3‬رار الض‪33 3‬عيف عن م‪33 3‬دى تعس‪33 3‬ر املدير في أداء مهام‪33 3‬ه ‪ ،‬وعن ه‪33 3‬ذه العملي‪33 3‬ة‬
‫اإلدارية (اتخاذ القرارات) و تطورها التاريخي و نوع املعلومات ال‪33‬تي تحتاجه‪33‬ا ‪ ....‬س‪33‬تكون موض‪33‬وع ه‪3‬ذا‬
‫البحث‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أهمية البحث‪:‬‬
‫يعتبر موضوع اتخاذ القرارات‪ 3‬ذو أهمي‪3‬ة كب‪3‬يرة و ذل‪3‬ك الرتباط‪3‬ه بحي‪3‬اة األف‪3‬راد‪ ،‬حي‪3‬اة املنظم‪3‬ات اإلداري‪3‬ة و ح‪3‬تى حي‪3‬اة‬
‫الدول‪ .‬و نظرا‪ 3‬للمتغيرات‪ 3‬العاملية و املنافسة الشرسة ال‪3‬تي أص‪33‬بحنا نش‪3‬اهدها على الس‪33‬احة العاملي‪33‬ة و ال‪33‬تي أص‪3‬بح فيه‪3‬ا‬
‫البق‪33‬اء لألص‪33‬لح‪ ، 3‬أي من ال‪33‬ذي ه‪33‬و ق‪33‬ادر على م‪33‬زج عناص‪33‬ر البيئ‪33‬ة الداخلي‪33‬ة و الخارجي‪33‬ة و اس‪33‬تغالل الف‪33‬رص و نق‪33‬اط‬
‫الق‪33‬وة و الض‪33‬عف لص‪33‬نع الق‪33‬رارات الفعال‪33‬ة ‪ ،‬يك‪33‬ون الق‪33‬رار ه‪33‬و املح‪33‬دد ل‪33‬رقي أو ت‪33‬دهور املؤسس‪33‬ات في ال‪33‬وقت الحاض‪33‬ر‬
‫فلهذا‪ 3‬تشتق أهمية هذا املوضوع من أهمية اتخاذ القرار في املؤسسات ‪.‬‬
‫هدف البحث‪:‬‬
‫به ‪33‬دف بحثن ‪33‬ا ه ‪33‬ذا إلى تبي ‪33‬ان األبع ‪33‬اد ال‪33‬تي ممكن أن تنتج عن الق ‪33‬رار و أث ‪33‬اره على املؤسس ‪33‬ة و أهميت ‪33‬ه البالغ ‪33‬ة في قي‪33‬ادة‬
‫املؤسسة إلى بر األم‪3‬ان كم‪3‬ا يه‪3‬دف إلى توض‪3‬يح مختل‪3‬ف األم‪3‬ور املرتبط‪3‬ة‪ 3‬و املؤثرة على عملي‪3‬ة اتخ‪3‬اذ الق‪3‬رار‪ ،‬مراحله‪3‬ا ‪،‬‬
‫أساليبها‪ ، 3‬العوام‪3‬ل املؤثرة فيه‪3‬ا الق‪3‬رار و مش‪3‬اكله من خالل م‪3‬ا أبرزن‪3‬اه في أهمي‪3‬ة البحث و ه‪3‬دف البحث يمكن ص‪3‬ياغة‬
‫اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫اما هو القرار و ما هي أهميته و خلفياته و كيف يمكن اتخذ القرارات الرشيدة ؟‬
‫و لإلجابة على التساؤل الرئيسي نقوم بطرح األسئلة الفرعية التالية ‪:‬‬
‫ما معنى اتخاذ القرار و کیف يتخذ ؟‬ ‫‪‬‬
‫من يتخذ القرار ؟‬ ‫‪‬‬
‫من يتأثر بالقرار ؟ ملاذا يتخذ القرار ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هو البعد اإلستراتيجي للقرار ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي العوامل املؤثرة‪ 3‬في القرار؟‬ ‫‪‬‬
‫الفرضيات‪:‬‬
‫من خال التساؤالت السابقة قمنا بوضع الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫تعتبر عملية اتخاذ القرار أهم نشاط إداري يتم من خالله تحديد و حل املشاكل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يمكن للمسير أن يتخذ القرار حتى و لم تتوفر لدية معلومات عن النتائج املكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لكل مستوى من املستويات اإلدارية صنف خاص من القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوصول إلى الرشد الكامل في اتخاذ القرارات أمر ال يمكن تحقيقه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪3‬‬
4
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫أن عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات تتغلغ‪33‬ل في ك‪33‬ل الوظ‪33‬ائف االداري‪33‬ة ف‪33‬ان نج‪33‬اح املؤسس‪33‬ات يتوق‪33‬ف الى ح‪33‬د كب‪33‬ير على م‪33‬دى‬
‫س‪33 3‬المة و رش‪33 3‬د الق‪33 3‬رارات ال‪33 3‬تي يتم اتخاذه‪33 3‬ا ‪ ،‬وعن ص‪33 3‬نع الق‪33 3‬رارات مختل‪33 3‬ف جوانبه‪3 3‬ا‪ 3‬س‪33 3‬نتطرق في ه‪33 3‬ذا الفص‪33 3‬ل الى‬
‫مفهومها ‪ ،‬اهميتها ‪ ،‬تطورها ‪ ،‬اصنافها‪.‬‬
‫املبحث األول ‪ :‬مفهوم و تطور عملية اتخاذ القرار في الفكر التنظيمي‬
‫تمث‪33‬ل عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار جانب‪33‬ا هام‪33‬ا في العملي ‪3‬ة‪ 3‬اإلداري‪33‬ة ‪,‬وق‪33‬د اس‪33‬تندت ق‪33‬ديما على الح‪33‬دس و التخمين لكنه‪33‬ا الي‪33‬وم‬
‫أص ‪33‬بحت مبني ‪33‬ة على أس ‪33‬لوب علمي ح ‪33‬تى تك ‪33‬ون الق ‪33‬رارات‪ 3‬أك ‪33‬ثر دق ‪33‬ة و لتس ‪33‬اهم في ح ‪33‬ل املش ‪33‬اكل اإلداري ‪33‬ة ‪ ,‬و يعت ‪33‬بر "‬
‫فريدريك تايلور " أول من دع‪3‬ا إلى تط‪3‬بيق أس‪3‬اليب البحث العلمي ‪ ،‬اتخ‪3‬اذ الق‪3‬رارات‪ 3‬عوض‪3‬ا عن األحك‪3‬ام الشخص‪3‬ية و‬
‫فيما يلي سنتطرق إلى مفهوم عملية اتخاذ القرار من وجهة نظر كل مدرس‪33‬ة من م‪3‬دارس الفك‪33‬ر التنظيمي لنق‪3‬ف على‬
‫الجهود ال‪3‬تي ق‪3‬دمها مؤسسي و رواد ك‪3‬ل مدرس‪3‬ة ال‪3‬تي س‪3‬اهمت تط‪3‬وير املؤسس‪3‬ات من خالل الدراس‪3‬ات التجريبي‪3‬ة ال‪3‬تي‬
‫تمت للوصول إلى أفضل األساليب لتضمن تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬تعريف اتخاذ القرار‬
‫يتض‪33‬ح مع‪33‬نى اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار اإلداري من خالل التع‪33‬اريف املتع‪33‬ددة ال‪33‬تي وض‪33‬عها ل‪33‬ه علم‪33‬اء اإلدارة إذ يعرف‪33‬ه نیج‪33‬رو على‬
‫أن ‪33‬ه " االختي ‪33‬ار املدرك ) ال ‪33‬واعي ( بين الب ‪33‬دائل املتاح ‪33‬ة في موق ‪33‬ف معين أم ‪33‬ا برن ‪33‬ارد ف ‪33‬يرى أن ‪ " :‬اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رار عملي ‪33‬ة‬
‫‪1‬‬
‫تقوم على االختيار املدرك للغايات التي ال تكون في الغالب استجابات أوتوماتيكية أو رد فعل مباشر ‪.‬‬
‫كما يمكن تعريفه بأنه " اختيار بديل من عدة بدائل متوفرة لتحقيق هدف ‪,‬حل مشكل انتهاز فرصة ‪ 2‬من خالل هذه‬
‫التع ‪33‬اريف التخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رار يت ‪33‬بين أ هن ‪33‬اك عناص ‪33‬ر جوهري ‪33‬ة الزم ‪33‬ة لوج ‪33‬ود الق ‪33‬رار يمكن إجماله ‪33‬ا في عنص ‪33‬رين هم ‪33‬ا ‪ :‬أن‬
‫يوج‪33 3‬د في موق‪33 3‬ف معين أك‪33 3‬ثر من طري‪33 3‬ق أو أك‪33 3‬ثر من مس‪33 3‬لك ملواجه‪33 3‬ة املش‪33 3‬كل ‪ ,‬وأن يخت‪33 3‬ار الش‪33 3‬خص و ب‪33 3‬ادراك بين‬
‫الب‪33 3‬دائل‪ 3‬املت‪33 3‬وفرة‪ 3‬لدي‪33 3‬ه ‪ ،‬وه‪33 3‬ذا معن‪33 3‬اه أن تك‪33 3‬ون مش‪33 3‬كلة إداري‪33 3‬ة تتطلب حال معين‪33 3‬ا وأن تك‪33 3‬ون هن‪33 3‬اك حل‪33 3‬ول متع‪33 3‬ددة‬
‫ملواجهته‪33‬ا و يتم دراس‪33‬تها و تقييمه‪33‬ا ح‪33‬تى يتم اختي‪33‬ار الح‪33‬ل األك‪3‬ثر مالئم‪3‬ة بأق‪3‬ل تكلف‪3‬ة ممكن‪3‬ة و يحق‪3‬ق أقصى عائ‪3‬د‬
‫ممكن ‪.‬‬
‫كم‪33‬ا يمكن تعري‪33‬ف الق‪33‬رار في اإلدارة العام‪33‬ة على أن‪33‬ه " االختي‪33‬ار املدرك بين ع‪33‬دد من الب‪33‬دائل املحتمل‪33‬ة لتحقي‪33‬ق ه‪33‬دف‬
‫أو أهداف محددة مصحوبة بتحديد إجراءات‪ 3‬التنفيذ "‬
‫يتضح لنا من خالل ه‪3‬ذا التعري‪3‬ف أن الق‪3‬رار في علم اإلدارة العام‪3‬ة يت‪3‬ألف من ثالث‪3‬ة عناص‪3‬ر أساس‪3‬ية ‪ ,‬أوله‪3‬ا يجب أن‬
‫يك ‪33‬ون هن ‪33‬اك ع ‪33‬دة ط ‪33‬رق أو ب ‪33‬دائل ح ‪33‬تى يمكن أن يك ‪33‬ون هن ‪33‬اك اختي ‪33‬ار ‪ .‬و وج ‪33‬ود ه ‪33‬ذه الب ‪33‬دائل‪ 3‬أم ‪33‬ر ض ‪33‬روري العملي ‪33‬ة‬
‫اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار ‪ ,‬و من جه‪33‬ة ثاني‪33‬ة يجب أن يتم االختي‪33‬ار بين ه‪33‬ذه الب‪33‬دائل و يك‪33‬ون م‪33‬دركا أي موجه‪33‬ا لتحقيق ه‪33‬دف أو‬
‫أه‪33‬داف معين‪33‬ة تمث‪33‬ل الغاي‪33‬ة من إص‪33‬دار الق‪33‬رار نفس‪33‬ه ‪ ,‬و أخ‪33‬يرا يجب أن يص‪33‬احب ه‪33‬ذا االختي‪33‬ار تع‪33‬يين وس‪33‬ائل التنفي‪33‬ذ‬

‫‪ 1‬نواف کنعان ‪ .‬اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية و التطبيق ‪ .‬دار الثقافة عمان ‪ ،‬ط‪ . 1998.5‬ص ‪.73‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean François Dhénin, Brigitte Fournie . 50 thème d'initiation à l'économie d'entreprise Edition Breal‬‬
‫‪, Paris . 1998.p 175‬‬

‫‪5‬‬
‫الالزم‪33‬ة لتحقي‪33‬ق اله‪33‬دف أو األه‪33‬داف املرج‪33‬وة من اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار ‪ ،‬و في األخ‪33‬ير يمكنن‪33‬ا أن نع‪33‬رف عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار‬
‫على أنها ‪ " :‬اإلدراك الكامل للبدائل املتاحة و إمكانية املفاضلة بينها و اختيار أفضلها‪ 3‬لتحقيق أهداف‬
‫املؤسس‪33‬ة و ذل‪33‬ك بتوف‪33‬ير جمي‪33‬ع املوارد املالي‪33‬ة و البش‪33‬رية خالل ف‪33‬ترة زمني‪33‬ة مح‪33‬ددة في ظ‪33‬ل معطي‪33‬ات ك‪33‬ل من عوام‪33‬ل‬
‫البيئة الداخلية و الخارجية و العمل على تنفيذه ومتابعته‪.‬‬
‫و باختص‪33 3‬ار ف‪33 3‬ان اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رار هي عملي‪33 3‬ة اختي‪33 3‬ار ب‪33 3‬ديل واح‪33 3‬د من بين ب‪33 3‬ديلين محتملين أو أك‪33 3‬ثر لتحقي‪33 3‬ق ه‪33 3‬دف أو‬
‫مجموعة من األهداف خالل فترة زمنية معينة في ضوء معطيات كل من البيئة الداخلية‪ 3‬والخارجية واملوارد املتاح‪33‬ة‬
‫منخمة ومن واقع هذا املفهوم يمكن إدراك أن عملية اتخاذ القرارات‪ 3‬تنطوي على عدد من العناصر هي‪:‬‬
‫االختيار‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫توافر البدائل‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫األهداف أو الغايات أو محركات ودوافع السلوك‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫الوقت‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫املوارد املادية و البشرية املتوافرة‪ 3‬للمنظمة‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة‪3.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫البيئة الخارجية بما تحتويه من متغيرات سياسية و اقتصادية و اجتماعية‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫هذه النتائج‪ 3‬يراها بعض علماء اإلدارة على أنها تمثل منطلقا لتطبيق األساليب العلمية في اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات‪ 3‬ال‪33‬تي تق‪3‬وم‬
‫على اتباع مراحل و خطوات معينة بهدف التوصل إلى الحل األمثل للمشكلة موضوع القرار ‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬تطور عملية اتخاذ القرار في الفكر التنظيمي‬
‫اوال‪ :‬اتخاذ القرار في ظل املدارس الكالسيكية‪$‬‬
‫ظه ‪33‬رت املدارس الكالس ‪33‬يكية أو التقليدي ‪33‬ة في مي ‪33‬دان التنظيم اإلداري في أوائ ‪33‬ل الق ‪33‬رن العش ‪33‬رين و ق ‪33‬د ت ‪33‬أثر رواده ‪33‬ا‬
‫ب ‪33‬الجو الس ‪33‬ائد آن ‪33‬ذاك و ال ‪33‬ذي ت ‪33‬زامن م ‪33‬ع الث ‪33‬ورة الص ‪33‬ناعية ‪ ،‬و تق ‪33‬وم ه ‪33‬ذه املدارس على اف ‪33‬تراض أساس ي مف ‪33‬اده أن‬
‫اإلدارة تس‪33‬عى دائم‪33‬ا لتحقي‪33‬ق أعلى كفاي‪33‬ة إنتاجي‪33‬ة ممكن‪33‬ة " ‪ ,3‬باإلض‪33‬افة إلى فك‪33‬رة أن الق‪33‬رار يجب أن يك‪33‬ون مب‪33‬ني على‬
‫ه‪3‬دف واح‪3‬د وه‪3‬و تعظيم ال‪3‬ربح‪ 3‬و تخفيض التك‪3‬اليف‪ 3‬في بيئ‪3‬ة تتس‪3‬م باالس‪3‬تقرار و التأك‪3‬د ‪ ,‬كم‪3‬ا أن ه‪3‬ذه املدارس تق‪3‬وم‬
‫‪4‬‬
‫عموما على الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫اصفة الرشادة في أعضاء التنظيم‬
‫نطاق محدد اإلشراف و الرقابة ‪.‬‬
‫يعتمد التنظيم على أسلوب‪ 3‬الخضوع الكامل من املرؤوسين للرؤساء ‪.‬‬
‫مدرسة اإلدارة العلمية‪: 3‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تعت‪33 3‬بر ه‪33 3‬ذه املدرس‪33 3‬ة أول املدارس في علم إدارة األعم‪33 3‬ال و تس‪33 3‬مى بمدرس‪33 3‬ة اإلدارة العلمي‪33 3‬ة إلعتماده‪33 3‬ا على قواع‪33 3‬د‬
‫علمي‪33‬ة ثابت‪33‬ة في معالج‪33‬ة و ح‪33‬ل املش‪33‬اكل اإلداري‪33‬ة ‪ ,‬تنس‪33‬ب ه‪33‬ذه املدرس‪33‬ة ل " فري‪33‬دريك ت‪33‬ايلور" * ال‪33‬ذي ق‪33‬دم إس‪33‬هامات‬

‫‪ 3‬عبد الغني بسيوني عبد هللا ‪ ،‬أصول علم اإلدارة العامة ‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية ‪ ،‬ط ‪ ،1992‬ص ‪. 288‬‬
‫‪ 4‬عبد الغفار حنفي و عبد السالم أبو قحف ‪ ،‬تنظيم و إدارة األعمال المكتب العربي الحديث ‪ ، 1993 ،‬ص ‪38‬‬
‫‪6‬‬
‫معت‪33‬برة في مج‪33‬ال اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات من خالل النت‪33‬ائج‪ 3‬ال‪33‬تي توص‪33‬ل اليه ‪3‬ا‪ 3‬من أبحاث‪33‬ه امليداني‪33‬ة و ال‪33‬تي درس فيه‪33‬ا عنص‪33‬ري‬
‫ال ‪33‬وقت و الحرك ‪33‬ة و تأكي ‪33‬ده على ض ‪33‬رورة اختي ‪33‬ار األف ‪33‬راد ‪ ,‬و االالت و املواد بأس ‪33‬لوب‪ 3‬علمي و ذل ‪33‬ك من أج ‪33‬ل تحقي ‪33‬ق‬
‫الكفاي‪33‬ة اإلنتاجي‪33‬ة باإلض‪33‬افة إلى التخص‪33‬ص و تقس‪33‬يم العم‪3‬ل‪ . 3‬و الفص‪33‬ل بين العم‪3‬ل‪ 3‬الفك‪33‬ري و العم‪3‬ل‪ 3‬التنفي‪33‬ذي ‪ ,‬كم‪33‬ا‬
‫أن تايلور يؤمن بتأثير الحوافز املادية و دورها الكبير في رفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫ه ‪33‬ذه النت ‪33‬ائج‪ 3‬يراه ‪33‬ا بعض علم ‪33‬اء اإلدارة على أنه ‪33‬ا تمث ‪33‬ل منطلق ‪33‬ا لتط ‪33‬بيق األس ‪33‬اليب العلمي ‪33‬ة في اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات‪ 3‬ال ‪33‬تي‬
‫تقوم على اتباع مراحل و خطوات معينة بهدف التوصل إلى الحل األمثل للمشكلة موضوع القرار ‪.‬‬
‫مدرسة التقسيم اإلداري ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ينصب اهتمام أنصار هذه املدرسة على التكوين الداخلي للتنظيم و على كيفية توزيع النشاطات‪ 3‬بين أقسامه‬
‫بالشكل الذي يحقق التكامل بينها و ذلك بتحقيق أهداف التنظيم من خالل تحديدها و تحديد األعمال و‬
‫‪5‬‬
‫األنشطة الالزمة ‪ ،‬و كل ذلك ابتغاء الوصول إلى الكفاءة اإلدارية ‪.‬‬
‫و من أبرز رواد هذه املدرسة هنري فايول و فرنك جلبرت ‪،‬‬
‫ه ‪33‬نري ف ‪33‬ايول * ‪ :‬يعت ‪33‬بر ف ‪33‬ايول رائ ‪33‬د اإلدارة العام ‪33‬ة و إدارة األعم ‪33‬ال ‪ ،‬ألن ‪33‬ه أب ‪33‬رز من خالل أبحاث ‪33‬ه األس ‪33‬س‬ ‫أ‪.‬‬
‫العلمية‬
‫‪6‬‬
‫التي ترتكز عليها وظائف املشروع و التي حددها في ‪2:‬‬
‫الوظيفة الفنية ‪ Fonction Technique‬و تمثل اإلنتاج والتصنيع و التحويل ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الوظيفة التجارية ‪ Fonction Commercial‬و تتضمن عمليات‪ 3‬الشراء والبيع و التبادل‬ ‫‪.2‬‬
‫الوظيفة املالية ‪ Fonction Financiere‬و تحتوي على عمليات إيجاد و تشغيل األموال ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وظيفة األمن ‪ Fonction de Securité‬و تهدف إلى حماية األموال و األشخاص ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وظيفة املحاسبة ‪ Fonction de Comptabilite‬و تشمل إعداد امليزانية و التكاليف و اإلحصاء ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الوظيفة اإلدارية ‪ Fonction Administrative‬و تتكون من خمسة عمليات هي ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫التخطيط ‪ ,‬التنظيم ‪ ,‬التوجيه ‪ ,‬التنسيق و اخيرا الرقابة‪. 3‬‬
‫كما اقترح اربعة عشر مبدأ يرى انها اكثر قابلية للتطبيق في مجال االدارة و هي‬
‫تقسيم العمل ‪ :‬و هو مبدأ التخصص أي كل عامل يتخصص في جزء بسيط من عملية العمل‪3‬‬ ‫‪)1‬‬
‫السلطة و املسؤولية ‪ :‬السلطة حسب ه‪ ،‬فایول هي ‪ " :‬الحق في إعطاء األوامر و القدرة على ف‪33‬رض الطاع‪33‬ة‬ ‫‪)2‬‬
‫وتتك ‪33‬ون من ف ‪33‬رعين ‪ :‬الس ‪33‬لطة ال ‪33‬تي يس ‪33‬تمدها الف ‪33‬رد من وظيفت ‪33‬ه " القانوني ‪33‬ة " والس ‪33‬لطة الشخص ‪33‬ية وال ‪33‬تي‬
‫يستمدها من قوة ذكائه و خبرته أما املسؤولية فهي نتيجة طبيعية للسلطة‬
‫اإلمتثال للنظام ‪ :‬أي ضرورة إحترام النظم و اللوائح و عدم اإلخالل باألوامر ‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫وحدة القيادة ‪ :‬أي يجب على املوظف أن يحصل على أوامره من رئيس أو مشرف واحد‬ ‫‪)4‬‬
‫وحدة التوجيه ‪ :‬معناه رئیس واحد و خطة واحدة ملجموعة من النشاطات التي تتمثل في الهدف‬ ‫‪)5‬‬

‫‪5‬عبد الغني بسيوني عبد هللا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪75‬‬

‫‪6‬‬
‫إبراهيم عبد العزيز شيحا ‪ .‬أصول اإلدارة العامة ‪ ،‬منشأة المعارف اإلسكندرية ‪ ،‬ط ‪ ،1993‬ص‪118‬‬

‫‪7‬‬
 ‫إخضاع املصالح الشخصية للمصلحة‪ 3‬العامة‬ ‫‪)6‬‬
‫مكاف‪33‬أة األف‪33‬راد ‪ :‬لم يق‪33‬ترح ف‪33‬ایول نظ‪33‬امتحفيزي معين إال أن‪33‬ه ط‪33‬الب بالعدال‪33‬ة ق‪33‬در اإلمك‪33‬ان في املكاف‪33‬أة‪ 3‬وال‪33‬تي‬ ‫‪)7‬‬
‫تتم على أساس الرضا‪ 3‬بين أرباب العمل‪ 3‬و العاملين‪. 3‬‬
‫املركزية ‪ :‬ويقتضي بتركيز السلطة في شخص معين( املستويات العليا‪ 3‬إلدارة املنظمة ) ثم تفويضها‬ ‫‪)8‬‬
‫حسبما تقتضي األمور‬
‫التسلسل اإلداري ( تدرج السلطة ) ‪ :‬أي تسلسل من أعلى الرتب إلى أدناها ‪.‬‬ ‫‪)9‬‬
‫ال‪33 3‬ترتيب و النظ‪33 3‬ام ‪ :‬يجب القي‪33 3‬ام بعملي ‪3 3‬ة‪ 3‬ت‪33 3‬رتيب املدخالت املادي‪33 3‬ة والبش‪33 3‬رية ‪ ,‬قص‪33 3‬د تخفيض وف‪33 3‬رات من‬ ‫‪)10‬‬
‫املدخالت‪ 3‬املادية و عدم تبذيرها و كذلك وضع الرجل املناسب في املكان املناسب‬
‫العدالة ) املساواة ( ‪ :‬وهو خاص بحصول الرؤساء على والء املستخدمين عن طريق املساواة والعدل‬ ‫‪)11‬‬
‫إس ‪33‬تقرار الع ‪33‬املين‪ : 3‬و يش ‪33‬ير إلى أن إرتف ‪33‬اع مع ‪33‬دل دوران املوظفين ن ‪33‬اتج عن س ‪33‬وء اإلدارة و العكس ص ‪33‬حيح‬ ‫‪)12‬‬
‫أي يعتبر االستقرار مؤشر لإلدارة الجيدة ‪،‬‬
‫املبادأة ( املبادرة) ‪ :‬أبضرورة البدء في التفكير بالخطط و تنفيذها و على الرؤساء ايجاد روح‬ ‫‪)13‬‬
‫املبادأة بين املرؤوسين (القدرة على اإلبداع و االبتكار)‬
‫روح الجماعة ‪ :‬انطالقا‪ 3‬من املثل القائل « في اإلتحاد قوة » يشير فایول إلى ضرورة العمل‪ 3‬في‬ ‫‪)14‬‬
‫شکل فريق ‪.‬‬
‫من خالل عرضنا إلسهامات فايول نالحظ أنه لم يتعرض في تقسيمه املكونات‪ 3‬العملية اإلدارية إلدارة األفراد‬
‫كما أنه لم يركز على العمليات‪ 3‬األخرى كالقيادة و االتصاالت لكن هذا ال يقلل من أهمية ما قدمه من أفكار في‬
‫مجال اتخاذ القرارات عن طريق التوجيهات و املبادئ التي اقترحها في تطوير و ترشید عملية اتخاذ‬
‫القرارات‪. 3‬‬
‫ب‪ .‬فرن ‪33‬ك جل ‪33‬برت ‪ :‬من أهم االفتراض ‪33‬ات‪ 3‬ال ‪33‬تي ب ‪33‬ني عليه ‪33‬ا جل ‪33‬برت نظريت ‪3‬ه‪ 3‬في اإلدارة االف ‪33‬تراض ال ‪33‬ذي يق ‪33‬ول أن هن ‪33‬اك‬
‫طريق‪33‬ة واح‪33‬دة مثلى ألداء أي عم‪33‬ل و ق‪33‬د توص‪33‬ل جل‪33‬برت إلى ذل‪33‬ك بع‪33‬د دراس‪33‬ته ال‪33‬تي ق‪33‬ام من خالله‪33‬ا بط‪33‬رح أس‪33‬ئلة على‬
‫زمالئ‪33‬ه في املهن‪33‬ة عن طريق‪33‬ة ك‪33‬ل منهم في وض‪33‬ع أحج‪33‬ار البن‪33‬اء و ق‪33‬د ك‪33‬انت أج‪33‬وبتهم متع‪33‬ددة ‪ ,‬لكن جل‪33‬برت الح‪33‬ظ أن ك‪33‬ل‬
‫منهم ال يطب‪33‬ق الطريق‪33‬ة ال‪33‬تي أج‪33‬اب به‪33‬ا فتوص‪33‬ل إلى نتيج‪33‬ة مفاده‪33‬ا أن أفض‪33‬ل الط‪33‬رق لوض‪33‬ع الحج‪33‬ر هي " الطريق‪33‬ة ال‪33‬تي‬
‫‪7‬‬
‫تؤدي بها العملية بأقل عدد ممكن من الحركة و بأكثر األوضاع راحة في النطاق املكاني املتيسر " ‪.‬‬
‫تطرق جلبرت لعملية اتخاذ القرارات‪ 3‬من خالل ما توصل إليه و التي تتلخص في فكرة اختيار البديل املناسب من‬
‫بين البدائل املتعددة و التي تعتبر من الخطوات‪ 3‬الرئيسية لعملية‪ 3‬اتخاذ القرارات‪ 3‬كما أشار إلى املعايير‪ 3‬و األسس‬
‫التي يتم بموجبها‪ 3‬اختيار هذا البديل و املتمثلة‪ 3‬في الوقت و الجهد و اإلمكانيات املادية املتاحة‪.‬‬
‫‪ .3‬املدرسة البيروقراطية ‪:‬‬
‫تنتسب هذه املدرسة ال مارکس ويبر الذي يرى أن البيروقراطية هي ذلك " النموذج املثالي للتنظيم الذي يقوم‬
‫‪8‬‬
‫على أساسه التقسيم اإلداري والعمل املكتبي " ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫قدور بن نافلة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪8‬‬
‫نواف کنعان ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪44‬‬

‫‪8‬‬
‫ه ‪33‬ذا النم‪33‬وذج ال‪33‬ذي ح‪33‬دد " وي‪33‬بر" خصائص‪33‬ه في أن الواجب‪33‬ات‪ 3‬و املراك‪33‬ز مح‪33‬ددة و أن ك‪33‬ل ف‪33‬رد مل‪33‬زم ب ‪33‬احترام ح‪33‬دود‬
‫وظيفت ‪33‬ه و ال ‪33‬والء الت ‪33‬ام له ‪33‬ا ح ‪33‬تى ل ‪33‬و تعارض ‪33‬ت م ‪33‬ع مص ‪33‬لحته الشخص ‪33‬ية ‪ ،‬كم ‪33‬ا يق‪33‬وم التنظيم الب ‪33‬يروقراطي على مب ‪33‬دأ‬
‫التخص‪33‬ص ال‪33‬وظيفي و بالت‪33‬الي فاختي‪33‬ار األف‪33‬راد يك‪33‬ون على أس‪33‬اس الخ‪33‬برة و التع‪33‬يين يتم بع‪33‬د إج‪33‬راء اختب‪33‬ار الكف‪33‬اءة‪،‬‬
‫ويف‪33‬رض ه‪33‬ذا التنظيم رقاب‪33‬ة من املس‪33‬تويات العلي‪3‬ا‪ 3‬على املس‪33‬تويات ال‪33‬دنيا ‪ ,‬و جمي‪33‬ع عملي‪33‬ات االتص‪33‬ال و قواع‪33‬د العم‪3‬ل‪3‬‬
‫تتم في شكل رسمي مكتوب ‪ ,‬لقد توقع " وي‪3‬بر" أن يحق‪3‬ق نموذج‪3‬ه الب‪3‬يروقراطي ع‪3‬دة مزای‪3‬ا ح‪3‬ددها في الدق‪3‬ة ‪ ,‬املعرف‪3‬ة‪3‬‬
‫الكامل‪3 3 3‬ة‪ 3‬باملس ‪33 3‬تندات‪ 3‬والس ‪33 3‬رعة ‪ ,‬اإلس ‪33 3‬تمرار الوض ‪33 3‬وح ‪ ,‬الوح ‪33 3‬دة و الخض ‪33 3‬وع الكام ‪33 3‬ل للرؤس ‪33 3‬اء ‪ ،‬تخفيض التكلف ‪33 3‬ة‬
‫اإلنس‪33 3‬انية و االقتص‪33 3‬ادية للعم‪33 3‬ال و تخفيض االحتك‪33 3‬اك بين األف‪33 3‬راد ‪ ،‬يؤخ‪33 3‬ذ على املدرس‪33 3‬ة البيروقراطي‪33 3‬ة م‪33 3‬ا يس‪33 3‬مى‬
‫بالجمود التنظيمي و الذي يرجع أساسا الرتفاع عدد املستويات‬
‫التنظيمية وهذا ما يجعل القرار يتسم بالبطء و الصعوبة في التنفيذ‬
‫في األخ‪33 3‬ير و بع‪33 3‬د عرض‪33 3‬نا ملختل‪33 3‬ف املدارس الكالس‪33 3‬يكية يج‪33 3‬در بن‪33 3‬ا اإلش‪33 3‬ارة إلى أنه‪33 3‬ا تعتم‪33 3‬د في اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رارات‪ 3‬على‬
‫ناحيتين ‪:‬‬
‫أن يتوفر بالشخص الذي يتخذ القرار الرشد و الوعي بحيث يختار البديل األفضل الذي يحقق املنفعة‬ ‫‪)1‬‬
‫القصوى من البدائل‪ 3‬األخرى بعد تحديد األهداف و الحلول البديلة املمكنة التنفيذ ‪.‬‬
‫على متخ ‪33‬ذ الق ‪33‬رار أن ي ‪33‬رتب النت ‪33‬ائج املتكون ‪33‬ة من ك ‪33‬ل ب ‪33‬ديل ثم يض ‪33‬ع س ‪33‬لم لألفض ‪33‬ليات ليخت ‪33‬ار الب ‪33‬ديل ال ‪33‬ذي‬ ‫‪)2‬‬
‫يحق‬
‫له أكبر األرباح و أقل الخسائر ‪ ,‬و لكن تعرضت االفتراضات‪ 3‬التي قدمتها املدارس الكالسيكية في مجال اتخاذ‬
‫القرارات‪ 3‬النتقادات عديدة من أهمها‪: 3‬‬
‫اف‪33 3‬تراض أن متخ‪33 3‬ذ الق‪33 3‬رار يعم‪33 3‬ل ض‪33 3‬من نظ‪33 3‬ام مغل‪33 3‬ق ‪ ,‬بعي‪33 3‬دا عن ت‪33 3‬أثيرات‪ 3‬البيئ‪33 3‬ة الخارجي‪33 3‬ة و الواق ‪3 3‬ع‪ 3‬أن‬ ‫‪.1‬‬
‫املؤسسة‬
‫تعمل في بيئة تتسم بعدم االستقرار و بالتالي البد من التعرف على كل متغيراتها إلحداث التوازن حتى يكون‬
‫القرار رشيدا و عقالنيا ‪.‬‬
‫إن أه‪3‬داف املؤسس‪3‬ة ق‪3‬د تتع‪3‬ارض م‪3‬ع أه‪3‬داف الع‪3‬املين الشخص‪3‬ية و ه‪3‬ذا م‪3‬ا يجع‪3‬ل الق‪3‬رارات غ‪3‬ير مبني‪3‬ة على‬ ‫‪.2‬‬
‫قواعد ثابتة‪.‬‬
‫مبالغتها في التركيز على األنشطة التي يمارس‪3‬ها املدير دون أن تعطي اهتمام‪33‬ا كافي‪33‬ا ملفه‪3‬وم الق‪3‬رارات اإلداري‪3‬ة‬ ‫‪.3‬‬
‫و اس‪33‬الیب اتخاذه‪33‬ا ‪ ،‬باعتباره‪33‬ا من امله‪33‬ام األساس‪33‬ية للم‪33‬دير‪ ، 3‬كم‪33‬ا أغفلت أهمي‪33‬ة العوام‪33‬ل الس‪33‬يكولوجية و‬
‫البيئية و تأثيرها على عملية اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اتخاذ القرارات في ظل مدرسة العالقات‪ $‬اإلنسانية‬
‫بع‪33‬د االنتق‪33‬ادات ال‪33‬تي وجهت الفتراض‪33‬ات و مف‪33‬اهیم املدارس الكالس‪33‬يكية ‪ ,‬ظه‪33‬رت اتجاه‪33‬ات‪ 3‬جدي‪33‬دة في الفك‪33‬ر اإلداري‬
‫تمثلت في اإلس‪33‬هامات ال‪33‬تي ق‪33‬دمها رواد مدرس‪33‬ة العالق‪33‬ات‪ 3‬اإلنس‪33‬انية ال‪33‬تي ج‪33‬اءت لالهتم‪33‬ام بالعالق‪33‬ات‪ 3‬اإلنس‪33‬انية بج‪33‬انب‬
‫تط ‪33‬بيق املب ‪33‬ادئ العلمي ‪33‬ة لإلدارة إلح ‪33‬داث الت ‪33‬وازن بين الن ‪33‬احيتين ‪ ،‬ويعت ‪33‬بر االهتم ‪33‬ام بالعنص ‪33‬ر البش ‪33‬ري‪ 3‬اله ‪33‬دف ال ‪33‬ذي‬

‫‪9‬‬
‫تس‪33‬عى لتحقيق‪33‬ه ه‪33‬ذه املدرس‪33‬ة ال‪33‬تي تق‪33‬وم على االف‪33‬تراض الت‪33‬الي ‪ " :‬العنص‪33‬ر اإلنس‪33‬اني يمكن أن ي‪33‬ؤثر ت‪33‬أثيرا كب‪33‬يرا على‬
‫‪9‬‬
‫اإلنتاج ومن ثم فإن زيادة اإلنتاج تتحقق من خالل فهم طبيعة األفراد و تشجيعهم و تكيفهم مع التنظيم "‪.‬‬
‫تعت‪33 3 3 3‬بر أبح‪33 3 3 3‬اث الت‪33 3 3 3‬ون م‪33 3 3 3‬ايو بمص‪33 3 3 3‬انع‪ 3‬ه‪33 3 3 3‬اوثورن ‪ HAWTHORNE‬التابع‪33 3 3 3‬ة لش‪33 3 3 3‬ركة وس ‪33 3 3‬ترن إلكتري‪33 3 3 3‬ك ‪WESTERN‬‬
‫‪ ELECTRIQUE‬األمريكية )‪( 1932.1927‬االنطالقة الحقيقية ملدرسة العالقات‪ 3‬اإلنس‪3‬انية وك‪3‬ان اله‪3‬دف األساسي له‪3‬ذه‬
‫األبحاث هو إبراز أهمية الدور الذي تلعبه العالقات‪ 3‬اإلنسانية في الت‪3‬أثير على األف‪3‬راد باعتب‪3‬ارهم أح‪3‬د عناص‪3‬ر اإلنت‪3‬اج‬
‫‪ ،‬لهم مش ‪33 3‬اعرهم و حاج ‪33 3‬اتهم وعالق ‪33 3‬اتهم االجتماعي ‪33 3‬ة ‪ ،‬ه ‪33 3‬ذه كله ‪33 3‬ا عوام ‪33 3‬ل ت ‪33 3‬ؤثر على م ‪33 3‬ردودهم اإلنت ‪33 3‬اجي ‪ ،‬و يمكن‬
‫‪10‬‬
‫تلخيص مساهمة هذه املدرسة في النقاط التالية‬
‫زي‪33‬ادة األج‪33‬ور ال تش‪33‬كل الق‪33‬وة الدافع‪33‬ة املؤثرة على العام‪3‬ل لرف‪3‬ع‪ 3‬اإلنتاجي‪33‬ة ب‪3‬ل على العكس ه‪33‬و م‪3‬دفو إلثب‪33‬ات‬ ‫‪.1‬‬
‫ال‪33 3‬ذات واملش‪33 3‬اركة واح‪33 3‬ترام اآلخ‪33 3‬رين ‪ ،‬فعلى املؤسس‪33 3‬ة أن تش‪33 3‬جع رغب‪33 3‬ات الف‪33 3‬رد النفس‪33 3‬ية و االجتماعي‪33 3‬ة )‬
‫الحوافز‪ 3‬غير االقتصادية‬
‫شعور العامل بانتمائه‪ 3‬إلى الجماعة و شعوره باالستقرار و األمن يعد أكبر حافز لزيادة اإلنتاج‬ ‫‪.2‬‬
‫التنظيم غ‪33‬ير الرس‪33‬مي يتك‪33‬ون بطريق‪33‬ة تلقائي‪33‬ة بين أف‪33‬راد املجموع‪33‬ة قص‪33‬د إتب‪33‬اع طريق‪33‬ة واح‪33‬دة للوص‪33‬ول إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫ه‪33‬دف جم‪33‬اعي واح‪33‬د و املتمث‪33‬ل في حماي‪33‬ة مص‪33‬الحهم املش‪33‬تركة و ض‪33‬مان مس‪33‬تقبلهم ) كمواجه‪33‬ة اإلدارة فيم‪33‬ا‬
‫تقترحه من معايير و حوافز ‪.‬‬
‫اما في مجال اتخاذ القرارات فلم تعطي هذه املدرسة أي ش‪3‬رح العملي‪3‬ة‪ 3‬اتخ‪3‬اذ الق‪3‬رار ‪ ,‬ب‪3‬ل أش‪3‬ارت فق‪3‬ط إلى أن متخ‪3‬ذ‬
‫الق‪33 3‬رار يجب أن يش‪33 3‬رك العم‪33 3‬ال في ق‪33 3‬راره ‪ ,‬كم‪33 3‬ا أن‪33 3‬ه ال ب‪33 3‬د من أن يلج‪33 3‬أ إلى الش‪33 3‬بكات‪ 3‬غ‪33 3‬ير الرس‪33 3‬مية للحص‪33 3‬ول على‬
‫املعلوم‪33‬ات لكونه‪33‬ا على عالق‪33‬ة مباش‪33‬رة م‪33‬ع العم‪33‬ال أي م‪33‬ع مص‪33‬ادر املعلوم‪33‬ات‪ ، 3‬و لكن ب‪33‬دورها تعرض‪33‬ت ه‪33‬ذه املدرس‪33‬ة‬
‫النتقادات عديدة نذكر منها ‪:‬‬
‫اعتبار املؤسسة نظام مغلق في معزل عن البيئة الخارجية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تركيزه‪33‬ا على إب‪33‬راز دور التحف‪33‬يز املعن‪33‬وي في الت‪33‬أثير على مردودي‪33‬ة العم‪33‬ال و إهماله‪3‬ا‪ 3‬تمام‪33‬ا الت‪33‬أثير التحف‪3‬يز أم‪33‬ا‬ ‫‪.2‬‬
‫في املادي ‪.‬‬
‫لم تحدث التغيير الضروري على عملية اتخاذ القرارات ‪ ,‬حتى أنها أهملت هذا الجانب تماما ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫انطالقا من هذه االنتقادات ظهرت مدرسة جديدة تعتبر من املدارس الحديثة في املدرسة السلوكية ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬اتخاذ القرارات في ظل املدارس السلوكية‬
‫ظه‪33 3‬رت املدارس الس‪33 3‬لوكية في الثالثين‪33 3‬ات‪ 3‬و تعت‪33 3‬بر امت‪33 3‬دادا ملدرس‪33 3‬ة العالق‪33 3‬ات‪ 3‬اإلنس‪33 3‬انية ‪ ,‬لكنه‪33 3‬ا رك‪33 3‬زت على دراس‪33 3‬ة‬
‫س‪33 3‬لوك الف‪33 3‬رد أثن‪33 3‬اء العم‪33 3‬ل و جمي‪33 3‬ع العالق‪33 3‬ات‪ 3‬ال‪33 3‬تي تنش‪33 3‬أ في مك‪33 3‬ان العم‪3 3‬ل‪ 3‬باالعتم‪33 3‬اد على علم النفس ال‪33 3‬ذي ي‪33 3‬درس‬
‫الس‪33‬لوك اإلنس‪33‬اني بش‪3‬كل ع‪3‬ام ‪ ،‬علم االجتم‪3‬اع ال‪33‬ذي يبحث في معرف‪3‬ة ووص‪3‬ف تص‪3‬رفات األف‪33‬راد و الجماع‪33‬ات‪ 3‬و م‪3‬دى‬
‫تأثيرها على املؤسسة ‪ ,‬باإلضافة إلى علم دراسة اإلنسان الذي يبحث في السلوك املكتس‪3‬ب من قب‪3‬ل األف‪33‬راد عائلي‪33‬ا أو‬

‫‪9‬‬
‫نواف کنعان ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪44‬‬
‫‪10‬‬
‫قدور بن نافلة ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪10‬‬

‫‪10‬‬
‫اجتماعي‪33‬ا و ت‪33‬أثيره على تص‪33‬رفاته داخ‪33‬ل املؤسس‪33‬ة ‪ .‬وق‪33‬د انتق‪33‬د رواد ه‪33‬ذه املدرس‪33‬ة فك‪33‬رة النظ‪33‬ام املغل ‪3‬ق‪ 3‬و الرش‪33‬د في‬
‫اتخاذ القرارات اإلدارية ‪ ,‬و اعتبروا املؤسسة نظام‬
‫‪11‬‬
‫مفتوح يؤثر و يتأثر بالبيئة‪ ،‬ويمكن تلخيص أهم ما جاءت به املدارس السلوكية فيما يلي ‪:‬‬
‫إن دواف‪33‬ع العم‪33‬ل متع‪33‬ددة و حاج‪33‬ات الن‪33‬اس يمكن تلخيص‪33‬ها في خمس‪33‬ة أن‪33‬واع ‪ :‬الحاج‪33‬ات املادي‪33‬ة ‪ ,‬الحاج‪33‬ة إلى‬ ‫‪.1‬‬
‫األم ‪33‬ان ‪ ,‬الحاج ‪33‬ات االجتماعي ‪33‬ة و الحاج ‪33‬ة إلى اع ‪33‬تراف اإلدارة باإلنج ‪33‬از التق ‪33‬دير الالزم و اح ‪33‬ترام ال ‪33‬ذات (و‬
‫تحقيق الذات‪. 3‬‬
‫يختلف األفراد فيما بينهم في مدى أهمية كل حاجة من الحاجات‪ 3‬السابقة ‪ ,‬ف‪33‬البعض يهتم بالحاج‪33‬ات املادي‪33‬ة‬ ‫‪.2‬‬
‫أما البعض اآلخر فقد يهتم بتحقيق الذات‪ 3‬حتى و إن كان على حساب درجة إشباعه من الحاجات‪ 3‬األخرى‬
‫إن نمط اإلشراف أو القيادة يؤثر على إنتاجية األفراد ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إن العنصر البشري‪ 3‬ليس كسوال ومن ثم فإن الرقابة اللصيقة املباشرة قد تؤثر على ثقة الفرد بنفسه‬ ‫‪.4‬‬
‫من املمكن تصنيف دوافع العمل‪ 3‬إلى دوافع مادية و أخرى غير مادية ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أما في مجال اتخاذ القرارات فيجدر اإلشارة إلى أن رواد املدرسة السلوكية قد اهتموا كث‪3‬يرا به‪3‬ذا املج‪33‬ال و من بينهم‬
‫م‪33‬اري ف‪33‬وليت ال‪33‬تي س‪33‬اهمت في توض‪33‬يح األس‪33‬س ال‪33‬تي تق‪33‬وم عليه‪33‬ا س‪33‬لطة القائ‪33‬د في اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات ‪ ,‬كم‪33‬ا لفتت االنتب‪33‬اه‬
‫إلى أهمي ‪33‬ة تحدي ‪33‬د األه ‪33‬داف عن ‪33‬د اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات و ض ‪33‬رورة التوفي ‪33‬ق بين األه ‪33‬داف املتعارض ‪33‬ة ح ‪33‬تى تك ‪33‬ون الحل ‪33‬ول‬
‫ممكنة التنفيذ ‪ ,‬أما تشيس‪3‬تر برن‪3‬ارد فق‪3‬د لفت االنتب‪3‬اه و األنظ‪3‬ار من خالل أبحاث‪3‬ه إلى أن اتخ‪3‬اذ الق‪3‬رارات يعت‪3‬بر جانب‪3‬ا‬
‫هاما في العمل‪ 3‬اإلداري و ذهب إلى حد القول " بأن العم‪3‬ل‪ 3‬و األداء في التنظيم اإلداري يمكن تحليل‪3‬ه إلى مجموع‪3‬ة من‬
‫القرارات‪ 3‬املتداخلة‪ 3‬واملتشابكة‪.‬‬
‫كما لفت االهتمام إلى حقيقة هامة في عملية اتخاذ القرارات‪ 3‬مؤداها أن القرار الذي يتخذه املدير قد يكون رفض‬
‫ك‪33‬ل الب‪33‬دائل املطروح‪33‬ة أمام‪33‬ه لالختي‪33‬ار وع‪33‬دم القي‪33‬ام ب‪33‬أي عم‪33‬ل مح‪33‬دد‪ ,‬و ي‪33‬ترتب على ذل‪33‬ك أن يك‪33‬ون الق‪33‬رار املتخ‪33‬ذ ه‪33‬و‬
‫"ال ق‪33‬رار ‪ ,‬وق‪33‬د ع‪33‬بر برن‪33‬ارد عن ذل‪33‬ك بقول‪33‬ه "إن إدراك املدير للمواق‪3‬ف‪ 3‬ال‪33‬تي يج‪33‬در ب‪33‬ه ع‪33‬دم اتخ‪33‬اذ ق‪33‬رار معین فيه‪33‬ا ه‪33‬و‬
‫من صفات املدير الكفء "‬
‫تعرض‪33‬ت املدارس الس‪33‬لوكية على غ‪33‬رار املدارس الكالس‪33‬يكية و مدرس‪33‬ة العالق‪33‬ات اإلنس‪33‬انية إلى جمل‪33‬ة من االنتق‪33‬ادات‬
‫أهمه‪33‬ا اهتمامه‪33‬ا الب‪33‬الغ بس‪33‬لوكات األف‪33‬راد ‪ ,‬و لكن يج‪33‬در اإلش‪33‬ارة إلى أن املدارس الس‪33‬لوكية تعت‪33‬بر الرك‪33‬يزة األساس‪33‬ية‬
‫النظريات التنظيم الحديثة خاصة في مجال اتخاذ القرار‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬نظرية القرار‪.‬‬
‫يعت‪33‬بر هرب‪33‬رت‪ 3‬س‪33‬يمون أب نظري‪33‬ة الق‪33‬رار وذل‪33‬ك الهتمام‪33‬ه الكب‪33‬ير بموض‪33‬وع اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات اإلداري‪33‬ة ‪ ,‬ومن إس‪33‬هاماته‬
‫الرائ‪33‬دة‪ 3‬في ه‪33‬ذا املج‪33‬ال اقتراح‪33‬ه للمع‪33‬ايير‪ 3‬ال‪33‬تي تس‪33‬اعد املدير متخ‪33‬ذ الق‪33‬رار على اختي‪33‬ار الب‪33‬ديل املناس‪33‬ب‪ ،‬ومن بين ه‪33‬ذه‬
‫املع‪33‬ايير تكلف‪33‬ة الب‪33‬ديل و يش‪33‬ير س‪33‬يمون إلى أن‪33‬ه ال ب‪33‬د من املقارب‪33‬ة بين الب‪33‬دائل في ح‪33‬دود األه‪33‬داف املعين‪33‬ة للوص‪33‬ول إلى‬
‫الق ‪33‬رار الس ‪33‬ليم ‪ ,‬كم ‪33‬ا أن ‪33‬ه تن ‪33‬اول بالتحلي ‪33‬ل ص ‪33‬فة الرش ‪33‬د في الق ‪33‬رارات و أك ‪33‬د على فك ‪33‬رة أن الق ‪33‬رار اإلداري ال يك ‪33‬ون‬

‫‪11‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬عبد السالم أبو قحف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪46 - 45‬‬
‫‪11‬‬
‫رش‪33‬ید پنس‪33‬بة عالي‪33‬ة ألن‪33‬ه مح‪33‬دود بكف‪33‬اءة الف‪33‬رد ‪ ,‬أهداف‪33‬ه الشخص‪33‬ية و املعلوم‪33‬ات املت‪33‬وفرة‪ 3‬لدي‪33‬ه ‪ ,‬ل‪33‬ذا قس‪33‬م مفه‪33‬وم‬
‫‪12‬‬
‫الرشد في سلوك األفراد إلى ‪:‬‬
‫الرش‪33‬د املوض‪33‬وعي ‪ :‬وه‪33‬و يعكس الس‪33‬لوك الص‪33‬حيح‪ 3‬ال‪33‬ذي يس‪33‬عى إلى تعظيم املنفع‪33‬ة في حال‪33‬ة معين‪33‬ة و يق‪33‬وم‬ ‫‪‬‬
‫على أساس توافر املعلومات‪ 3‬الكافية عن البدائل‪ 3‬املتاحة لالختيار و نتائج كل منها ‪،‬‬
‫الرش ‪33‬د الشخص ي ‪ :‬وه ‪33‬و يع ‪33‬بر عن الس ‪33‬لوك ال ‪33‬ذي يس ‪33‬عى إلى تعظيم إمكاني ‪33‬ة الحص ‪33‬ول على املنفع ‪33‬ة و حال ‪33‬ة‬ ‫‪‬‬
‫معينة‬
‫باالعتماد على املعلومات املتاح‪3‬ة ‪ ,‬بع‪3‬د أخ‪3‬ذ القي‪3‬ود و الض‪3‬غوط ال‪3‬تي تح‪3‬د من ق‪3‬درة اإلداري على املفاض‪3‬لة و االختي‪3‬ار‬
‫بعين االعتبار ‪.‬‬
‫وفي تحليل ‪33‬ه للق ‪33‬رار اإلداري ي ‪33‬رى س ‪33‬يمون أن ‪33‬ه يتم ذل ‪33‬ك من خالل عنص ‪33‬رين ‪ ,‬عنص ‪33‬ر التكلف ‪33‬ة و يتمث ‪33‬ل فيم ‪33‬ا يتطلب ‪33‬ه‬
‫اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار و تنفي‪33‬ذه من جه‪33‬د و وقت و م‪33‬وارد مالي‪33‬ة خالل مرحل‪33‬ة جم‪33‬ع املعلوم‪33‬ات‪ 3‬و تص‪33‬نیفها و اق‪33‬تراح الب‪33‬دائل‪ 3‬و‬
‫تقييمها ‪ ,‬أما العنصر الثاني خاص بنتائج القرار ويعتبر هذا العنص‪33‬ر معق‪33‬د الرتباط‪3‬ه باأله‪3‬داف املرج‪3‬وة من الق‪33‬رار و‬
‫‪.‬‬ ‫بالسياسة العامة للمؤسسة‬
‫أوضح سيمون في أبحاث‪3‬ه أيض‪3‬ا أن ال‪3‬دوافع‪ 3‬النفس‪3‬ية و س‪3‬لوكات األف‪3‬راد له‪3‬ا ت‪3‬أثير كب‪3‬ير على العملي‪3‬ة اإلداري‪3‬ة عموم‪3‬ا و‬
‫خاص‪33‬ة على عملي‪3‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪3‬رارات‪ 3‬و أض‪3‬اف أن‪3‬ه يمكن أن تتحق‪33‬ق الكفاي‪3‬ة اإلداري‪3‬ة عن طري‪33‬ق التخص‪3‬ص في العم‪33‬ل و‬
‫التدرج الوظيفي باإلضافة إلى الرقابة من الرؤساء على أقل عدد من املرؤوسين ‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪:‬أهمية اتخاذ القرارات وتصنيفها‬
‫إن عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات له‪33‬ا أهمي‪33‬ة كب‪33‬يرة‪ ،‬كم‪33‬ا أن الق‪33‬رارات‪ 3‬يتم تص‪33‬نيفها وفق‪33‬ا لع‪33‬دة مع‪33‬ايير و ه‪33‬ذا م‪33‬ا سنوض‪33‬حه‬
‫فيمايلي‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أهمية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫يعت ‪33‬بر اتخ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات من امله ‪33‬ام الجوهري‪33‬ة للم ‪33‬دير ‪ ،‬فقدرت ‪33‬ه على اتخ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات و حق‪33‬ه النظ‪33‬امي في اتخاذه‪33‬ا ه ‪33‬و‬
‫ال‪33‬ذي يم‪33‬يزه عن غ‪33‬يره من أعض‪33‬اء املؤسس‪33‬ة ‪ ،‬ومن هن‪33‬ا أص‪33‬بحت عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار مح‪33‬ور العملي‪33‬ة اإلداري‪33‬ة و أص‪33‬بح‬
‫مق‪33 3‬دار النج‪33 3‬اح ال‪33 3‬ذي تحقق‪33 3‬ه أي مؤسس‪33 3‬ة يتوق‪33 3‬ف إلى ح‪33 3‬د بعي‪33 3‬د على الق‪33 3‬درة و كف‪33 3‬اءة قيادته‪33 3‬ا في اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رارات‪3‬‬
‫السليمة ‪ ،‬ومما زاد من أهمية اتخاذ القرارات ودورها في تحقي‪3‬ق أه‪3‬داف املؤسس‪3‬ة م‪3‬ا تش‪3‬هده ه‪3‬ذه األخ‪3‬يرة من تع‪3‬دد‬
‫و تعق‪33‬د أه‪33‬دافها ‪ ،‬فأص‪33‬بحت عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات‪ 3‬تش‪33‬مل كاف‪33‬ة الج‪33‬وانب اإلداري‪33‬ة من تخطي‪33‬ط ‪ ،‬تنس‪33‬يق ‪ ،‬تنظیم و‬
‫اتصاالت‪ ،‬حيث ترتبط بها ارتباطا وثيقا ومن هذا املنطلق‪ 3‬تتحدد أهمية اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫فتتف ‪33‬ق عملي ‪33‬ة التخطي ‪33‬ط م ‪33‬ع عملي ‪33‬ة اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات من حيث املع ‪33‬ايير ال ‪33‬تي وض ‪33‬عت لتقس ‪33‬يم أن ‪33‬واع التخطي ‪33‬ط م ‪33‬ع‬
‫املعايير‪ 3‬التي وضعت لتقسيم أنواع القرارات حيث تم تصنيف أن‪3‬واع التخطي‪3‬ط وفق‪3‬ا للمس‪3‬تويات‪ 3‬اإلداري‪3‬ة ال‪3‬تي تت‪3‬ولى‬
‫وضع الخطة وهي املستويات اإلدارية العليا‪ 3‬الوسطى و الدنيا ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫قدور بن نافلة ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪12‬‬
‫كم ‪33‬ا تم تص ‪33‬نيف اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات وفق ‪33‬ا للمه ‪33‬ارات و الق ‪33‬درات الالزم ‪33‬ة لوض ‪33‬ع الخط ‪33‬ة و ذل ‪33‬ك تبع ‪33‬ا لت ‪33‬درج املس ‪33‬تويات‬
‫وهك‪33 3‬ذا يتض‪33 3‬ح م‪33 3‬دى االرتب‪33 3‬اط بين عملي‪33 3‬تي التخطي‪33 3‬ط و اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رارات ‪ ،‬فالعملي‪33 3‬ة التخطيطي‪33 3‬ة تق‪33 3‬وم على اتخ‪33 3‬اذ‬
‫القرارات‪3.‬‬
‫أم ‪33‬ا التنظيم اإلداري ي ‪33‬ؤثر على عملي ‪33‬ة اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات‪ 3‬من خالل تقس ‪33‬يم العم ‪33‬ل ‪ ،‬تحدي ‪33‬د االختصاص ‪33‬ات ‪ ،‬تحدي ‪33‬د‬
‫القواع‪33‬د و اإلج‪33‬راءات ‪ ،‬فتنتق‪3‬ل عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪3‬رارات إلى جمي‪33‬ع أج‪33‬زاء التنظيم س‪3‬واء من األعلى إلى األس‪3‬فل أو من‬
‫األس ‪33‬فل إلى األعلى أو على املس ‪33‬توى األفقي ‪ ،‬فتق ‪33‬ييم تنظيم إداري معين أساس ‪33‬ه نوعي ‪33‬ة الق ‪33‬رارات‪ 3‬ال ‪33‬تي تتخ ‪33‬ذها من‬
‫األس‪3‬فل إلى األعلى أو على املس‪3‬توى األفقي ‪ ،‬فتق‪3‬ييم تنظيم إداري معين أساس‪3‬ه نوعي‪3‬ة الق‪3‬رارات‪ 3‬ال‪3‬تي تتخ‪3‬ذها إدارت‪3‬ه‬
‫و الكف‪33 3 3‬اءة ال‪33 3 3‬تي توض‪33 3 3‬ع به‪33 3 3‬ا تل‪33 3 3‬ك الق‪33 3 3‬رارات موض‪33 3 3‬ع التنفي‪33 3 3‬ذ ‪ ،‬وهك‪33 3 3‬ذا يتض‪33 3 3‬ح م‪33 3 3‬دى ارتباطهم‪33 3 3‬ا ‪ ،‬فتط‪33 3 3‬وير عملي‪33 3 3‬ة‬
‫اتخ‪33‬اذالقرارات م‪33‬دخال للتط‪33‬وير‪ 3‬التنظيمي ‪ ،‬وذل‪33‬ك من خالل الرب‪33‬ط بين كف‪33‬اءة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات و ق‪33‬درة التنظيم على‬
‫تنفي‪33‬ذها و هك‪33‬ذا تتمكن املؤسس‪33‬ة من تنفي‪33‬ذ أه‪33‬دافها‪ 3‬و أه‪33‬داف الع‪33‬املين‪ 3‬به‪33‬ا ‪،‬أم‪33‬ا التنس‪33‬يق فيعت‪33‬بر من أهم العناص ‪3‬ر‪3‬‬
‫اإلداري ‪33‬ة و عالقت ‪33‬ه بعملي ‪3‬ة‪ 3‬اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رارات‪ 3‬ت ‪33‬برز من خالل تنظيم و توحي ‪33‬د الجه ‪33‬ود و الطاق ‪33‬ات‪ 3‬البش ‪33‬رية‪ 3‬و املادي ‪33‬ة و‬
‫حس‪33 3‬ن اس‪33 3‬تخدامها التخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رار و تنفي‪33 3‬ذه ‪ ،‬و يتطلب ذل‪33 3‬ك تحقي‪33 3‬ق االنس‪33 3‬جام بين نش‪33 3‬اطات األقس‪33 3‬ام و الف‪33 3‬روع‬
‫املختلفة و بين جهود العاملين‪ 3‬في القسم أو في الفرع الواحد ضمن إطار تعاوني متناس‪3‬ق يس‪3‬اعد على تحقي‪3‬ق التكام‪3‬ل‬
‫وتوحيد الجهود للوصول إلى الهدف من خالل تنفيذ سليم للقرارات املتخذة ‪.‬‬
‫أما فيما يخص الجوانب‪ 3‬السياسية اإلدارية فهي تتض‪3‬من مجموع‪3‬ة من القواع‪3‬د ال‪3‬تي تحكم س‪3‬ير العم‪3‬ل‪ 3‬و ال‪3‬تي توض‪3‬ع‬
‫سلفا ليهتدي بها املرؤوسين في تنفيذ كافة القرارات املتعلقة بتحقي‪33‬ق األه‪33‬داف ‪ ،‬إذن فالسياس‪33‬ات اإلداري‪33‬ة ليس‪3‬ت إال‬
‫قرارات‪ ، 3‬و مراحل و خطوات رسم هذه السياسات تكاد تتفق في مضمونها مع مراحل و خطوات اتخ‪3‬اذ الق‪3‬رارات‪، 3‬‬
‫ومن هنا تأتي أهمية العالقة‪ 3‬بين اتخاذ القرارات‪ 3‬و السياسات اإلدارية‪.‬‬
‫أم‪33‬ا االتص‪33‬االت ال‪33‬تي تعت‪33‬بر ض‪33‬رورية و الزم‪33‬ة للعملي‪3‬ة‪ 3‬اإلداري‪33‬ة بجوانبه‪33‬ا املتع‪33‬ددة ‪ ،‬فهي أك‪33‬ثر ض‪33‬رورة و أهمي‪33‬ة العملي‪33‬ة‬
‫اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات االتص‪33‬االت و اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات يش‪33‬كالن ج‪33‬انبين ه‪33‬امين من ج‪33‬وانب العملي‪33‬ة اإلداري‪33‬ة حيث يعتم‪33‬د ك‪33‬ل‬
‫واحد منهما على اآلخر و يتأثران فيما بينهما‪.‬‬
‫إذن العالق ‪33‬ة القائم ‪33‬ة بينهم ‪33‬ا عالق ‪33‬ة تب ‪33‬ادل ‪ ،‬إذ يجب أن تك ‪33‬ون هن ‪33‬اك مراك ‪33‬ز اتص ‪33‬االت تعم ‪33‬ل على توص ‪33‬يل و تفعي ‪33‬ل‬
‫الق‪33 3‬رارات ‪ ،‬وق‪33 3‬د أك‪33 3‬د الكث‪33 3‬ير من الكت‪33 3‬اب على أهمي‪33 3‬ة االتص‪33 3‬االت في اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رارات‪ 3‬و من بينهم هرب‪33 3‬رت س‪33 3‬يمون‬
‫‪.‬استخالص‪33‬ا ملا ذك‪33‬ر ‪ ،‬تعت‪33‬بر عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رارات من أهم ال‪33‬دعائم ال‪33‬تي تعتم‪33‬د عليه‪33‬ا املؤسس‪33‬ة ‪ ،‬حيث تعت‪33‬بر ه‪33‬ذه‬
‫األخيرة شبكة متحركة التخاذ القرارات‪ ،‬فجوهر العملية اإلدارية هو اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬تصنيف القرارات‬
‫يص‪33‬نف علم‪33‬اء اإلدارة الق‪33‬رارات وفق‪33‬ا ملع‪33‬ايير متع‪33‬ددة تتمث‪33‬ل فيم‪33‬ا يلي ‪ :‬تص‪33‬نيف الق‪33‬رارات وفق‪33‬ا للوظ‪33‬ائف األساس‪33‬ية‬
‫املؤسسة ‪ ،‬وفقا ألهمية القرار وفقا إلمكانية برمجتها أو جدولتها ‪ ،‬ووفقا ألساليب اتخاذها ‪ ،‬وفقا لظ‪33‬روف اتخاذه‪33‬ا‬
‫ووفقا للنمط القيادي املتخذها ‪ ،‬وهذا ما يتم إدراجه فيما يلي ‪:‬‬
‫تصنيف القرارات وفقا للوظائف األساسية باملنظمة‪: 3‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪13‬‬
‫قرارات‪ 3‬تتعلق بالعنصر البش‪3‬ري ‪ :‬وتتض‪3‬من الق‪3‬رارات ال‪3‬تي تتن‪3‬اول مص‪3‬ادر الحص‪3‬ول على املوظفين ‪ ،‬وط‪3‬رق‬ ‫أ‪-‬‬
‫االختي‪33 3‬ار والتع‪33 3‬يين ‪ ،‬وكيفي‪33 3‬ة ت‪33 3‬دريب العم‪33 3‬ال ‪ ،‬أس‪33 3‬س دف‪33 3‬ع األج‪33 3‬ور و الح‪33 3‬وافز‪ 3‬وط‪33 3‬رق الترقي‪33 3‬ة ‪ ،‬وكيفي‪33 3‬ة‬
‫معالجة الشكاوى وعالقة املؤسسة بالنقابات‬
‫ق‪33 3‬رارات‪ 3‬تتعل‪33 3‬ق بالوظ‪33 3‬ائف اإلداري‪33 3‬ة ‪ :‬ك‪33 3‬القرارات الخاص‪33 3‬ة باأله‪33 3‬داف املراد تحقيقه‪33 3‬ا‪ ،‬اإلج‪33 3‬راءات ال‪33 3‬واجب‬ ‫ب‪-‬‬
‫إتباعها والسياسات و برامج العمل‪ 3‬و أساليب االتصال و املعايير الرقابية باإلضافة إلى تقارير املتابعة ‪.‬‬
‫قرارات‪ 3‬تتعلق باإلنتاج ‪ :‬تتضمن القرارات الخاصة باختيار موقع املصنع ‪ ،‬نوع اآلالت الواجب اس‪3‬تخدامها‬ ‫ت‪-‬‬
‫طريقة اإلنتاج ‪ ،‬التخزين‪ ،‬حجمه ‪...‬‬
‫قرارات‪ 3‬تتعلق بالتسويق ‪ :‬وتشمل الق‪3‬رارات‪ 3‬الخاص‪3‬ة بنوعي‪3‬ة الس‪3‬لعة ال‪3‬تي س‪3‬يتم بيعه‪3‬ا و أوص‪3‬افها األس‪3‬واق‬ ‫ث‪-‬‬
‫التي س‪3‬يتم التعام‪3‬ل معه‪3‬ا ‪ ،‬وس‪3‬ائل الدعاي‪3‬ة و اإلعالن ال‪3‬واجب اس‪3‬تخدامها ل‪3‬ترويج الس‪3‬لعة ‪ ,‬بح‪3‬وث التس‪3‬ويق‬
‫و وسائل النقل وتخزين املنتجات‪.‬‬
‫ق‪33 3‬رارات تتعل‪33 3‬ق بالتموي‪33 3‬ل ‪ :‬ك‪33 3‬القرارات الخاص‪33 3‬ة بحجم رأس املال الالزم و الس‪33 3‬يولة ‪ ,‬و ط‪33 3‬رق التموي ‪3 3‬ل‪ 3‬و‬ ‫ج‪-‬‬
‫معدالت األرباح املطلوب‪ 3‬تحقيقها وكيفية توزيعها ‪.‬‬
‫تصنيف القرارات وفقا ألهميتها ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الق ‪33 3‬رارات اإلس ‪33 3‬تراتيجية ) الحيوي ‪33 3‬ة (‪ :‬وهي الق ‪33 3‬رارات ال ‪33 3‬تي تتعل ‪33 3‬ق بكي ‪33 3‬ان املؤسس ‪33 3‬ة‪ ،‬ومس ‪33 3‬تقبلها و البيئ ‪33 3‬ة‬ ‫‪.1‬‬
‫املحيط‪33‬ة به‪33‬ا ‪ ،‬تتم‪33‬يز ه‪33‬ذه الق‪33‬رارات بالثب‪33‬ات ملدة طويل‪33‬ة و يك‪33‬ون ذل‪33‬ك نس‪33‬بيا‪ ،‬ض‪33‬خامة االس‪33‬تثمارات وت‪33‬وفر‬
‫الس ‪33‬يولة املالي ‪33‬ة الالزم ‪33‬ة لتنفي ‪33‬ذها‪ ،‬و تتم ‪33‬يز أيض ‪33‬ا بأهمي ‪33‬ة اآلث ‪33‬ار املترتب ‪33‬ة عنه ‪33‬ا مس ‪33‬تقبال حيث يتطلب عناي ‪33‬ة‬
‫خاصة و تحليالت األبعاد اقتصادية ‪ ،‬اجتماعية ومالية النوعية القرارات املتخذة ‪.‬‬
‫تص‪33 3‬مم اإلدارة العلي‪3 3‬ا‪ 3‬الق‪33 3‬رارات اإلس‪33 3‬تراتيجية ألهمي‪33 3‬ة مركزه‪33 3‬ا اإلداري وتعم‪33 3‬ل على متابعته‪33 3‬ا بق ‪33‬در كب ‪33‬ير من الجه‪33 3‬د‬
‫والوعي ومستوى عالي من الفهم نظرا ألهميتها و أثارها و نتائجها على املؤسسة مستقبال ‪.‬‬
‫إض‪33‬افة إلى ذل‪33‬ك ف‪33‬القرارات اإلس‪33‬تراتيجية مرتبط‪33‬ة بمش‪33‬کالت حيوي‪33‬ة و خط‪33‬يرة يتطلب على متخ‪33‬ذيها االس‪33‬تعانة ب‪33‬آراء‬
‫الخبراء املستشارين ‪ ،‬املساعدين واملختصين ملعرفة أبعاد املشكلة محل القرار وجوانبها املتعددة ‪.‬‬
‫ق‪33 3 3‬رارات‪ 3‬تكتيكي‪33 3 3‬ة ‪ :‬تتخ‪33 3 3‬ذ ه‪33 3 3‬ذه الق‪33 3 3‬رارات من ط‪33 3 3‬رف رؤس‪33 3 3‬اء األقس‪33 3 3‬ام أو اإلدارة أو م‪33 3 3‬ا يس‪33 3 3‬مى ب‪33 3 3‬اإلدارة‬ ‫‪.2‬‬
‫الوس‪33‬طى ‪ ،‬و ت‪33‬ترجم ه‪33‬ذه الق‪33‬رارات في تقري‪33‬ر الوس‪33‬ائل الالزم‪33‬ة لتحقي‪33‬ق األه‪33‬داف و ترجم‪33‬ة الخط‪33‬ط أو بن‪33‬اء‬
‫الهيكل‪ 3‬التنظيمي ‪ ،‬أو‬
‫تحديد مسار العالقات‪ 3‬بين العمال و تفويض الصالحيات و قنوات االتصال ‪.‬‬
‫ق ‪33‬رارات تنفيذي ‪33‬ة ‪ :‬تتعل‪33‬ق بتنفي‪33‬ذ العم ‪33‬ل الي‪33‬ومي و هي من اختص ‪33‬اص اإلدارة املباش‪33‬رة أو التنفيذي ‪33‬ة ‪ ،‬تتم‪33‬يز‬ ‫‪.3‬‬
‫بأنه‪33 3 3‬ا ال تحت‪33 3 3‬اج إلى املزي‪33 3 3‬د من الجه‪33 3 3‬د و البحث من قب‪33 3 3‬ل متخ‪33 3 3‬ذيها ‪ ,‬كم‪33 3 3‬ا أن اتخاذه‪33 3 3‬ا يتم بطريق‪33 3 3‬ة فوري‪33 3 3‬ة‬
‫تلقائي‪33‬ة ‪ ،‬وهي ق‪33‬رارات قص‪33‬يرة املدى ألنه‪33‬ا تتعل‪33‬ق أساس‪33‬ا بأس‪33‬لوب العم‪33‬ل الروتي‪33‬ني و تتك‪33‬رر باس‪33‬تمرار‪ ،‬ومن‬
‫بين هذه القرارات‪ ،‬قرارات‪ 3‬تتعلق بالتخزين وبصرف العالوات‪ 3‬الدورية و توزيع األعباء ‪،‬‬
‫تصنيف القرارات وفقا المكانية برمجتها ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪14‬‬
‫ق ‪33‬رارات مبرمج ‪33‬ة ) مع ‪33‬دة (‪ :‬هي ق ‪33‬رارات‪ 3‬روتيني ‪33‬ة ‪ ،‬متك ‪33‬ررة تعتم ‪33‬د على الخ ‪33‬برات‪ 3‬الشخص ‪33‬ية للم ‪33‬دير‪ 3‬تتخ ‪33‬ذ‬ ‫أ‪.‬‬
‫املواجه‪33‬ة املش‪33‬كالت اليومي‪33‬ة ال‪33‬تي ال تحت‪33‬اج إلى جه‪33‬د و تفك‪33‬ير طوي‪33‬ل حيث يمكن إلغ‪33‬اء الق‪33‬رار أو تعديل‪33‬ه دون‬
‫نش ‪33‬وء أث ‪33‬ار ض ‪33‬ارة للمؤسس ‪33‬ة‪ ،‬وغالب ‪33‬ا م ‪33‬ا تع ‪33‬د مق ‪33‬دما اإلج ‪33‬راءات ش ‪33‬كلية‪ ،‬وكأمثل ‪33‬ة عليه ‪33‬ا ن ‪33‬ذكر‪ :‬منح إج ‪33‬ازة‬
‫اعتيادية ‪ ،‬صرف مبلغ معین‪.......‬‬
‫القرارات الغير مبرمجة ‪ :‬وهي الق‪3‬رارات‪ 3‬ال‪3‬تي ال تتك‪3‬رر و تعت‪3‬بر ق‪3‬رارات أساس‪3‬ية تهتم باملش‪3‬كلة املعق‪3‬دة ال‪3‬تي‬ ‫ب‪.‬‬
‫تحت‪3‬اج إلى تفك‪3‬ير طوي‪3‬ل ‪ ،‬و تحت‪3‬اج إلى جم‪3‬ع بیان‪3‬ات و معلوم‪3‬ات وافي‪3‬ة و دقيق‪3‬ة باإلض‪3‬افة إلى إج‪3‬راء البح‪3‬وث‬
‫و الدراسات واستطالع اآلراء تمهيدا‪ 3‬التخاذها‪.‬‬
‫ومن هن ‪33‬ا وص ‪33‬ف بعض الكت ‪33‬اب اإلدارة مث ‪33‬ل ج ‪33‬ور" أنه ‪33‬ا ق ‪33‬رارات إبداعي ‪33‬ة و أن ص ‪33‬عوبتها‪ 3‬نابع ‪33‬ة من كونه ‪33‬ا ته ‪33‬دف إلى‬
‫مواجه‪33 3‬ة مش‪33 3‬اكل و مواق‪33 3‬ف جدي‪33 3‬دة و أنه‪33 3‬ا تع‪33 3‬بر عن االس‪33 3‬تجابة لظ‪33 3‬روف البيئ‪33 3‬ة الداخلي‪33 3‬ة والخارجي‪33 3‬ة في إج‪33 3‬راءات‬
‫وسياس‪33‬ات العم‪33‬ل ‪ ،13‬ومن بين ه‪33‬ذه الق‪33‬رارات‪ , 3‬ق‪33‬رارات تتعل‪33‬ق بإنش‪33‬اء ف‪33‬رع جدي‪33‬د إلح‪33‬دى املؤسس‪33‬ات تغي‪33‬ير نش‪33‬اط‬
‫املؤسسة‬
‫تصنيف القرارات وفقا ألساليب اتخاذها ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ق ‪33‬رارات وص ‪33‬فية ‪ :‬تعتم ‪33‬د ه ‪33‬ذه الق ‪33‬رارات‪ 3‬على األس ‪33‬اليب التقليدي ‪33‬ة القائم ‪33‬ة على التق ‪33‬دير الشخص ي ملتخ ‪33‬ذ‬ ‫أ‪-‬‬
‫القرار و خبراته وتجارب‪3‬ه و دراس‪3‬ته لآلراء و الحق‪3‬ائق املرتبط‪3‬ة باملش‪3‬كلة ‪ ،‬وهي تت‪3‬أثر باالعتب‪3‬ارات التقديري‪3‬ة‬
‫الذاتية ‪.‬‬
‫قرارات‪ 3‬كمية ‪ :‬تعتمد هذه الق‪3‬رارات‪ 3‬على الراش‪3‬د‪ 3‬و العقالني‪3‬ة املتخ‪3‬ذها العتماده‪3‬ا على األس‪3‬اليب والقواع‪3‬د‬ ‫ب‪-‬‬
‫العلمي ‪33 3‬ة ال ‪33 3‬تي تس ‪33 3‬اعد على اختي ‪33 3‬ار الق ‪33 3‬رار الس ‪33 3‬ليم ‪ ،‬حيث يف ‪33 3‬ترض في اتخ ‪33 3‬اذ مث ‪33 3‬ل ه ‪33 3‬ذه الخي ‪33 3‬ارات كفاي ‪33 3‬ة‬
‫املعلوم ‪33‬ات املطلوب ‪33‬ة و دقته ‪33‬ا ‪ ،‬وت ‪33‬وفر الخ ‪33‬برات واالختصاص ‪33‬ات و تفهم العوام ‪33‬ل و املتغ ‪33‬يرات ال ‪33‬تي ت ‪33‬ؤثر في‬
‫عملية اختيار‬
‫البديل املناسب‪.‬‬
‫تصنيف القرارات وفقا لظروفي اتخاذها ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ص‪33 3 3‬نع الق‪33 3 3‬رارات‪ 3‬في حال‪33 3 3‬ة التأك‪33 3 3‬د ‪ :‬يمكن أن توص‪33 3 3‬ف ه‪33 3 3‬ذه الحال‪33 3 3‬ة بالعقالني‪33 3 3‬ة حيث نرب‪33 3 3‬ط بين الس‪33 3 3‬بب‬ ‫أ‪-‬‬
‫والنتيجة ‪ ،‬فكل فعل معروف بكون‪3‬ه يك‪3‬اد يح‪3‬دث و ك‪3‬ل س‪3‬بب يق‪3‬ود بش‪3‬كل مباش‪3‬ر إلى نتيج‪3‬ة‪ ،‬كم‪3‬ا أن النت‪3‬ائج‬
‫قابل‪33‬ة للتوق‪33‬ع أو التحدي‪33‬د ‪ ،‬ل‪33‬ذا ف‪33‬إن التق‪33‬ييم بين الب‪33‬دائل املعروض‪33‬ة يعتم‪33‬د على النت‪33‬ائج‪ ، 3‬وعلي‪33‬ه ف‪33‬إن متخ‪33‬ذ‬
‫الق‪33‬رار يعي تمام‪33‬ا نت‪33‬ائج‪ 3‬الق‪33‬رار و أث‪33‬اره مس‪33‬بقا قب‪33‬ل اتخ‪33‬اذه ‪ ،‬وهن‪33‬اك الكث‪33‬ير من األس‪33‬اليب الكمي‪33‬ة ال‪33‬تي يمكن‬
‫أن تستخدم في هذه الحالة كتحلیل نقطة التعادل و التي هي نقطة تساوي اإليرادات‪ 3‬مع التكاليف‪ ،‬وأنظم‪33‬ة‬
‫الرقابة على املخزون ‪ ،‬أي أن يصل املخزون إلى مستوى معين لكي يتم طلب بضاعة جديدة ‪.‬‬
‫صنع القرار في حالة عدم التأكد ‪ :‬تتألف ه‪3‬ذه املجموع‪3‬ة من الق‪3‬رارات‪ 3‬في الح‪3‬االت ال‪3‬تي تك‪3‬ون نت‪3‬ائج األفع‪3‬ال‬ ‫ب‪-‬‬
‫فيه‪33‬ا مجموع‪33‬ة من األح‪33‬داث غ‪33‬ير معروف‪33‬ة االحتم‪33‬االت أو غ‪33‬ير ذات مع‪33‬نى مث‪33‬ل وض‪33‬ع مس‪33‬تويات اإلنت‪33‬اج دون‬

‫‪13‬‬
‫نواف کنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪254‬‬
‫‪15‬‬
‫معرف‪33‬ة مس‪33‬تويات الطلب على املنت‪33‬وج ‪ ،‬أو رفض وظيف‪33‬ة دون معرف‪33‬ة توف‪33‬ير ب‪33‬ديل له‪33‬ا‪ ،‬وللتعام‪33‬ل م‪33‬ع الق‪33‬رار‬
‫في مثل هذه الحالة على صانع القرار أن يختار بين البدائل التالية ‪:‬‬
‫تقليل حالة عدم التأكد عن طريق جمع معلومات إضافية عن املشكلة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫في حالة فشل متخذ القرار علیه استخدام شعوره و حكمته الشخصية املتفائلة أو املتش‪33‬ائمة للوص‪33‬ول إلى‬ ‫‪)2‬‬
‫القرار املناسب ‪.‬‬
‫تحويل املشكلة‪ 3‬إلى حالة مخاطرة و استخدام املدخل االحتمالي‬ ‫‪)3‬‬
‫ص ‪33‬نع الق ‪33‬رار في حال ‪33‬ة املخ ‪33‬اطرة ‪ :‬تت ‪33‬ألف ه ‪33‬ذه املجموع ‪33‬ة من ق ‪33‬رارات تتس ‪33‬م نتائجه ‪33‬ا بالتص ‪33‬ادفية فك ‪33‬ل فع ‪33‬ل‬ ‫ت‪-‬‬
‫يقود إلى حدث أو مجموعة أحداث ‪ ،‬ولكل حدث احتمالية معروفة ‪ ،‬فتفاعل األحداث مع احتماالتها يقود‬
‫إلى نتائج احتمالية ‪ ،‬فيتخذ القرار اعتمادا على البديل الذي يعطي أعلى قيمة متوقعة ‪ ،‬والس‪33‬تخدام نم‪33‬اذج‬
‫املخاطرة يجب إتباع الشروط التالية ‪:‬‬
‫التأكد من وجود بديلين على األقل‬ ‫‪)1‬‬
‫لكل بديل ناتج احتمالي‬ ‫‪)2‬‬
‫يمتلك صانع القرار املهارة في تحديد االحتمال لكل بديل‬ ‫‪)3‬‬
‫ص‪33‬نع الق‪33‬رار في حال‪33‬ة الص‪33‬راع او املض‪33‬اربة ‪ :‬تتض‪33‬من الق‪33‬رارات غ‪33‬ير املؤك‪33‬دة و املح‪33‬ددة بخص‪33‬م فاالحتم‪33‬االت‬ ‫ث‪-‬‬
‫لیست غير معروفة فحسب وإنما تتأثر بحرك‪3‬ة املنافس‪3‬ين ال‪3‬ذين يتمث‪3‬ل ه‪3‬دفهم بهزيم‪3‬ة املقاب‪3‬ل ‪ ،‬فعلى متخ‪3‬ذ‬
‫الق‪33‬رار أن ال يفك‪33‬ر ب‪33‬اإلجراء ال‪33‬ذي س‪33‬يتخذه في موق‪33‬ف معين و إنم‪3‬ا‪ 3‬يفك‪33‬ر ب‪33‬رد فع‪33‬ل اآلخ‪33‬رين من املنافس‪33‬ين ‪،‬‬
‫للتعام ‪33‬ل م ‪33‬ع ه‪33‬ذه الحال ‪33‬ة غالب ‪33‬ا م‪33‬ا تس ‪33‬تخدم نظري ‪33‬ة املباري‪33‬ات فتف‪33‬وق فري ‪33‬ق رياض ي بك ‪33‬رة الس ‪33‬لة يحتم على‬
‫الفريق الثاني دراسة خططه الدفاعية و الهجومية التي يمكن أن تساهم في تعزيز‪ 3‬موقفه التنافسي ‪،‬‬
‫تصنيف القرارات وفقا للنمط القيادي املتخذها ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ق‪33 3‬رارات أتوقراطي‪3 3‬ة‪ ) 3‬فردي‪33 3‬ة ( ‪ :‬يتم اتخاذه‪33 3‬ا بش‪33 3‬كل انف‪33 3‬رادي من قب‪33 3‬ل املدير و يعلنه‪33 3‬ا على موظفي‪33 3‬ه دون‬ ‫أ‪.‬‬
‫إعط‪33 3‬ائهم أي فرص‪33 3‬ة للمش‪33 3‬اركة ‪ ،‬فاملدير وح‪33 3‬ده ال‪33 3‬ذي يح‪33 3‬دد املش‪33 3‬كلة و يض‪33 3‬ع له‪33 3‬ا الحل‪33 3‬ول ثم يخت‪33 3‬ار أح‪33 3‬د‬
‫الحلول الذي يراها مناسبا ‪ ،‬و بعد ذلك يعلم مرؤوسيه بتنفيذ القرار املختار ‪.‬‬
‫وق ‪33‬د كش ‪33‬فت بعض الدراس ‪33‬ات‪ 3‬ال ‪33‬تي ق ‪33‬ام به ‪33‬ا س ‪33‬انفورد و لفنجس ‪33‬ون‪" :‬أن املديرين ال ‪33‬ذين ينف ‪33‬ردون باتخ ‪33‬اذ مث ‪33‬ل ه ‪33‬ذه‬
‫الق‪33‬رارات‪ 3‬ك‪33‬ان ينقص‪33‬هم في الغ‪33‬الب بع‪33‬د النظ‪33‬ر و الحكم الص‪33‬ائب على األم‪33‬ور ‪ ،‬كم‪33‬ا تنقص‪33‬هم الق‪33‬درة على التكي‪33‬ف م‪33‬ع‬
‫املواقف‪ 3‬اإلدارية و مواجهته‪3‬ا‪ 3‬بفعالي‪3‬ة وأنهم يرك‪3‬زون اهتم‪3‬امهم على تحس‪3‬ين مرك‪3‬زهم ال‪3‬وظيفي دون اهتم‪3‬امهم بوض‪3‬ع‬
‫مرؤوسيهم وحاجاتهم " ‪ ، 14‬و بالتالي قراراتهم تكون سلبية ينعكس تأثيرها على العاملين و املؤسسة ‪.‬‬
‫ق‪33‬رارات‪ 3‬ديمقراطي‪33‬ة ) جماعي‪33‬ة (‪ :‬يتم اتخاذه‪33‬ا وف‪33‬ق نم‪33‬ط جم‪33‬اعي ‪ ،‬فه‪33‬و ثم‪33‬رة جه‪33‬د و مش‪33‬اركة جماعي‪33‬ة أي‬ ‫ب‪.‬‬
‫يتم‬

‫‪14‬‬
‫نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪257‬‬

‫‪16‬‬
‫بأس ‪33‬لوب‪ 3‬ديمق ‪33‬راطي ‪ ،‬فانته ‪33‬اج ه ‪33‬ذا األس ‪33‬لوب في عملي ‪33‬ة ص ‪33‬نع الق ‪33‬رارات‪ 3‬يجلب للمؤسس ‪33‬ة فوائ ‪33‬د عدي ‪33‬دة و يس ‪33‬اهم في‬
‫تحسين مستواها اإلنتاجي و يعمل على استمراريتها‪ 3‬و ازدهارها و هذا راجع إلى إحساس و اشعار العاملين باملؤسس‪3‬ة‬
‫بقيمة مشاركتهم في اتخاذ القرارات مما يولد في نفسيتهم الرضي وهذا ما يحفزهم للعمل املستمر و الجدي‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫تمثل عملية اتخاذ القرار جانبا هاما في مختلف اإلدارات ‪ ،‬و قد استندت قديما على الحدس و التخمين ‪ ،‬لكنها‬
‫اليوم أصبحت مبنية على أسلوب‪ 3‬علمي ‪.‬‬
‫ع‪33‬رفت عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ الق‪33‬رار تط‪33‬ورا في ظ‪33‬ل الفك‪33‬ر التنظيمي ابت‪33‬داء من املدارس الكالس‪33‬يكية ال‪33‬تي تن‪33‬اولت عملي‪33‬ة اتخ‪33‬اذ‬
‫القرار انطالقا من فكرة أن الق‪3‬رار يجب أن يك‪3‬ون مب‪3‬ني على ه‪3‬دف واح‪3‬د و ه‪3‬و تعظيم ال‪3‬ريح‪ 3‬و تخفيض التك‪3‬اليف‪ 3‬في‬
‫بيئة تتسم باالستقرار و التأك‪3‬د ‪ ،‬و افتراض‪3‬ات املدرس‪3‬ة الكالس‪3‬يكية ك‪3‬انت غ‪3‬ير واقعي‪3‬ة ‪ ،‬ألن املؤسس‪3‬ة تعيش في بيئ‪3‬ة‬
‫تتس‪33‬م ب‪33‬التغيير املس‪33‬تمر‪ ،‬وبع‪33‬د االنتق‪33‬ادات ال‪33‬تي وجهت الفتراض‪33‬ات و مف‪33‬اهیم املدارس الكالس‪33‬يكية ظه‪33‬رت اتجاه‪33‬ات‬
‫جدي ‪33‬دة في الفك ‪33‬ر اإلداري تمثلت في اإلس ‪33‬هامات ال ‪33‬تي ق ‪33‬دمها رواد مدرس ‪33‬ة العالق ‪33‬ات اإلنس ‪33‬انية ال ‪33‬تي ج ‪33‬اءت لالهتم ‪33‬ام‬
‫بالعالق ‪33 3‬ات‪ 3‬اإلنس‪33 3‬انية بج ‪33 3‬انب تط‪33 3‬بيق املب‪33 3‬ادئ العلمي ‪3 3‬ة‪ 3‬لإلدارة إلح‪33 3‬داث الت‪33 3‬وازن بين الن ‪33 3‬احيتين ‪ ،‬ويعت ‪33 3‬بر االهتم‪33 3‬ام‬
‫بالعنص‪33‬ر البش‪33‬ري اله‪33‬دف ال‪33‬ذي تس‪33‬عى لتحقيق‪33‬ه ه‪33‬ذه املدرس‪33‬ة ال‪33‬تي تق‪33‬وم على االف‪33‬تراض الت‪33‬الي ‪ " :‬العنص‪33‬ر اإلنس‪33‬اني‬
‫يمكن أن ي‪33‬ؤثر ت‪33‬أثيرا كب‪33‬يرا على اإلنت‪33‬اج ومن ثم ف‪33‬إن زي‪33‬ادة اإلنت‪33‬اج تتحق‪33‬ق من خالل فهم طبيع‪33‬ة األف‪33‬راد و تش‪33‬جيعهم‬
‫و تكيفهم مع التنظيم "‪.‬‬
‫و ليس من ش‪3‬ك أن عملي‪3‬ة ص‪3‬نع الق‪3‬رار ال تعت‪3‬بر ض‪3‬رورية للمؤسس‪3‬ة فحس‪3‬ب ب‪3‬ل أنه‪3‬ا تعت‪3‬بر القلب الن‪3‬ابض ال‪3‬ذي يبقي‬
‫على حياته‪33‬ا باعتباره‪33‬ا عملي‪33‬ة مس‪33‬تمرة و متمرك‪33‬زة و متغلغل‪33‬ة في الوظ‪33‬ائف األساس‪33‬ية لإلدارة و توج‪33‬د في ك‪33‬ل ج‪33‬زء من‬
‫أجزائها ‪.‬‬
‫و اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رار م ‪33‬ا ه ‪33‬و إال االختي ‪33‬ار املدرك ملجموع ‪33‬ة من الب ‪33‬دائل لتحقي ‪33‬ق أه ‪33‬داف املؤسس ‪33‬ة بتوف ‪33‬ير املوارد الالزم ‪33‬ة‬
‫التنفيذه ‪ ،‬وتصنف القرارات‪ 3‬وفقا لعدة معايير من خالل الوظائف األساسية للمؤسسة ‪ ،‬أهميتها‪ 3‬أهمي‪3‬ة برمجته‪3‬ا أو‬
‫جدولتها ‪ ،‬أساليب اتخاذها و وفقا للنمط القيادي ملتخذها ‪.‬‬

‫‪18‬‬
19
 ‫تمهيد‬
‫إن عملية صنع القرارات‪ 3‬رغم تباين أهميتها و الجهد الذي يقوم به صانعوا‪ 3‬القرار ‪ ,‬فإنها تتم بصورة غير عفوية‬
‫من خالل مرورها بمراحل‪ 3‬و خطوات ‪ .‬بدء بعملية تشخيص املشكلة‪ 3‬و التحري عن األسباب الدافعة‪ 3‬إليها ‪ ,‬ثم‬
‫البحث عن الحلول املمكنة و البدائل املتوفرة‪ ،‬وهناك عدة أساليب التخاذ القرار مع وجود مشاكل و عقبات تعيق‬
‫هذه العملية‪ .‬وستتطرق في هذا الفصل إلى ‪:‬‬
‫مراحل و أساليب اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬
‫العوامل املؤثرة‪ 3‬في اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬
‫مشاكل عملية اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬
‫املبحث األول‪ :‬مراحل و أساليب اتخاذ القرار‬
‫املطلب األول‪ :‬مراحل اتخاذ القرار‬
‫إن عملية صنع القرارات‪ 3‬رغم تباين أهميتها و الجهد الذي يقوم به صانعوا‪ 3‬القرار ‪ ،‬فإنها تتم بصورة غير عفوية‬
‫من خالل مرورها بمراحل‪ 3‬و خطوات واحدة ‪ ،‬بدء بعملية تشخيص املشكلة و التحري عن األسباب الدافعة إليها‪, 3‬‬
‫ثم البحث عن الحلول املمكنة أي البدائل املتوفرة ثم تقييم هذه البدائل للوصول إلى عملية االختيار من بين هذه‬
‫البدائل‪ 3‬ثم تحويل هذا القرار إلى معمل فعال والعمل‪ 3‬على متابعته‬
‫تحدید و تشخيص املشكلة ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تعتبر هذه املرحلة األساس الذي تقوم عليه عملية اتخاذ القرار ‪ ,‬ألن القرار يصدر لعالج مشكلة معينة ولهذا فإن‬
‫لهذه املرحلة أهميتها الكبيرة ‪ ,‬فعلی متخذ القرار أن يكتسب الخبرة و الدراية و القدرة على تحديد املشكلة تحديدا‬
‫دقيقا ‪ ,‬وليس ذلك باألمر الهين‪ 3‬و اليسير لذلك يجب االستعانة بأهل الخبرة الفنية أو املتخصصة من داخل‬
‫التنظيم أو خارجه إضافة إلى قدرات و خبرة من تقع عليه سلطة اتخاذ القرار و ذلك للكشف عن األسباب‬
‫الحقيقية والجذرية و إلى إبراز أمور قد يكون لها تأثير على اختيار البدائل‪ . 3‬فالتشخيص الخاطئ للمشكلة و‬
‫التحري عن أسبابها يؤدي بالتأكيد إلى أخطاء في جميع املراحل‪ 3‬التالية لها ‪ ،‬إذ ال قيمة ألي عالج مهما كان مكلفا‬
‫طاملا بني على خطأ في التشخيص أو على خطأ في تحديد األسباب و هذا ما يؤدي إلى عدم قدرة املؤسسة على تحديد‬
‫أهدافها‪ 3‬كليا أو جزئيا ‪.‬‬
‫مسبقا و أن تكون هناك قيود يتم في ظلها اتخاذ القرار ‪ ،‬و يعتمد تطبيق أسلوب بحوث العمليات في‬
‫تحليل املشكلة‪: 3‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بعد التعرف على املشكلة و التحديد السليم لها ‪ ,‬تبدأ في البحث و جمع البيانات واإلحصاءات املتعلقة ثم تحليلها و‬
‫دراستها دراسة عميقة مستفيضة فالقرارات ال تتخذ في جهل أو فراغ معلوماتي ‪ ,‬فعلی متخذ القرار أن ينتقي‬
‫الحقائق ذات العالقة باملشكلة و عليه أن يتأكد تماما من صحة املعلومات ‪ ,‬كما عليه أن يحدد املعلومات‪ 3‬اإلضافية‬
‫التي تلزمه و كيفية الحصول عليها حتى يتمكن من تقدير درجة الخطر‪ 3‬التي ينطوي عليها القرار ‪،‬‬
‫تحديد البدائل ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪20‬‬
 ‫بمجرد تشخیص وتحديد املشكلة ‪ ,‬وتحليلها الذي يفصح عن األسباب التي أدت إليها‪ 3‬نتوصل إلى حصر بدائل‬
‫الحل ‪ ،‬فاتخاذ القرار الفعال يتطلب بدائل عديدة لالختيار من بينها ‪ ،‬وعملية االختيار في حد ذاتها ليست باألمر‬
‫السهل فهي تتطلب قدرا من اإلبداع و التفكير و املناقشة ‪ ،‬فيجب استبعاد عدة بدائل ‪ .‬کالبديل الذي فشل في حل‬
‫مشكلة مشابهة من قبل ‪ ,‬أو البديل املستحيل التطبيق أو البديل الذي سيثير ردود فعل عنيفة لدى العاملين‪ 3‬في‬
‫املؤسسة ‪.‬‬
‫يعد البديل الوسيلة املوجودة أمام متخذ القرار لحل املشكلة القائمة و يشترط في الحل البديل أن يتميز بما يلي ‪:‬‬
‫أن تكون له القدرة على حل املشكلة‬
‫أن يكون في حدود املوارد و اإلمكانات‪ 3‬املتاحة‬
‫وجود أحد الشرطين دون اآلخر ينفي عن الحل صفة البديل القابل لالختيار ‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫تقييم البدائل ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫و مدى مساهمته في حل املشكلة ‪ ,‬وتتطلب هذه املرحلة جهدا فكريا شاقا ألن املزايا‪ 3‬و العيوب ال تظهر بصورة‬
‫واضحة عند الدراسة و لكنها تظهر فعال عند التطبيق في املستقبل فتستلزم التنبؤ بها ‪ .‬البد من مراعاة عدة‬
‫اعتبارات أثناء تقييم البدائل‪: 3‬‬
‫إمكانية تنفيذ البديل و مدى توفر اإلمكانيات‪ 3‬املادية والبشرية الالزمة لتنفيذه‬ ‫‪.1‬‬
‫تكاليف‪ 3‬تنفيذ البديل ومدى الكفاية التي يحققها من حيث السرعة و اإلتقان ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أثار تنفيذ البديل على العمل‪ 3‬داخل املنظمة‪ 3‬وخارجها في املجتمع ككل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫األثار النفسية و االجتماعية للبديل ‪ ,‬أي مدى انعكاساته‪ 3‬على أفراد التنظيم ‪ ,‬ومدى قوة أو اهتزاز‬ ‫‪.4‬‬
‫العالقات التي يمسها خاصة إذا كان البديل يهم مصالح الجمهور ‪.‬‬
‫مناسبة الوقت و الظروف لتبني هذا البديل ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫استجابة املرؤوس للبديل ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الزمن الذي يستغرقه تنفيذ البديل ‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫إن النجاح في تقييم البدائل‪ 3‬أمر يتوقف على مدى صدق و حداثة البيانات التي يجب أن يحاط بها وعلى مدى‬
‫وصول هذه املعلومات في الوقت املناسب ‪ ،‬ومن الجدير باملالحظة أن عملية تقييم البدائل تتسم باملنطق و‬
‫املعقولية و يتوقف حسن التقييم على اتخاذ القرار الرشید‪،‬‬
‫االختيار بين البدائل ) اختيار أفضل حل (‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تمثل هذه املرحلة أشق و أصعب املراحل‪ 3‬التي يمر بها متخذ القرار ‪ ,‬فبعد أن يتم تقييم البدائل يبقى‬ ‫‪.6‬‬
‫القيام بعملية التفضيل و االختيار بينها و يتم ذلك بمقارنة البدائل بعد تقييمها تم اختيار البديل األفضل‬
‫و األحسن و ذلك يتطلب خبرة و دراسة علمية ‪ ,‬ويتوقف االختيار السليم على توفر عناصر معينة ملتخذ‬
‫القرار مثل الكفاءة و قوة شخصيته وقدرته على التصرف السليم وحالته النفسية وقت االختيار هذا‬
‫فضال عن نوعية الظروف التي تحكم إدارة املؤسسة كما يتوقف أيضا على الظروف املحيطة بالعمل‪ 3‬و‬

‫‪ 15‬إبراهيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪353‬‬

‫‪21‬‬
‫مدى الضغوط الداخلية‪ 3‬و الخارجية التي تمارس على متخذ القرار تحويل القرار إلى عمل فعال و متابعته‬
‫‪:‬‬
‫بعد التوصل إلى اختيار البديل املناسب للحل ‪ ,‬تنتهي العملية‪ 3‬بوضع القرار موضع التنفيذ أي بتحويله إلى عمل‬
‫فعال ) يعني ببساطة تنفيذ األفعال املتضمنة في البديل املختار ( عن طريق تعاون اآلخرين ‪ ,‬فعلى متخذ القرار‬
‫إبالغ املعنيين بالتنفيذ ما عليهم القيام به و تحفيزهم على ذلك ‪ ،‬فعملية تنفيذ الحل املختار تستلزم توقع التغيرات‪3‬‬
‫املحتملى حدوثها في سلوك و تصرفات القائمين بالتنفيذ إذ البد من العمل‪ 3‬على تحفيزهم و ترغيبهم بأفضل‬
‫الوسائل‪ 3‬و دفعهم للعمل‪ 3‬و جعلهم يؤمنون بأن القرار املتخذ هو قرارهم و ذلك من خالل مشاركتهم في عملية‬
‫اتخاذه خاصة في مرحلة تحديد البدائل و تقييمها و اختيار أنسبها مما يسهل من تنفيذ أحسن الظروف‪.‬‬
‫نظرا‪ 3‬لتعدد العوامل و املتغيرات التي تحيط بعملية اتخاذ القرار و التي تجعله في تغير مستمر يجب متابعته و‬
‫مراقبة التنفيذ للتأكد من سالمته وقدرته على تحقيق األهداف‪ ،‬فمن خالل عملية املراقبة‪ 3‬املستمرة‪ 3‬يمكن التعرف‬
‫على القصور و العقبات التي تنشأ خالل التنفيذ و بالتالي نستطيع تعديل القرار و اتخاذ إجراءات إضافية لتنفيذه ‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬أساليب اتخاذ القرار‬
‫يمكن تقسيم أساليب املفاضلة بين البدائل أو بمعنى آخر أساليب اتخاذ القرارات إلى مجموعتين ‪ ،‬األولى تشمل‬
‫األساليب التقليدية و الثانية األساليب الحديثة أو كما يطلق عليها البعض األساليب الكمية و سنتناول فيما يلي‬
‫بعض هذه األساليب‬
‫األساليب التقليدية ‪ :‬يقصد باألساليب التقليدية تلك التي ال تتبع خطوات املنهج العلمي في عملية اتخاذ‬ ‫‪.1‬‬
‫القرارات‪ 3‬وغالبا ما تعتمد على الخبرة السابقة و التقديرات‪ 3‬الشخصية ‪ ,‬و تعود جذور هذه األساليب إلى‬
‫اإلدارات القديمة‬
‫الخبرة ‪ : Experience‬يمر املدير أثناء تأديته ملهامه اإلدارية بالعديد من التجارب التي من شأنها أن تكون‬ ‫‪.1‬‬
‫بمثابة دروس تكسبه املزيد من الخبرة التي تساعده في اتخاذ القرارات ‪ ،‬كما أنه يمكن أن يستفيد من‬
‫خبرة زمالئه املديرين أو حتى املدراء املتقاعدين ‪ ,‬لكن هذا األسلوب ال يخلو من املخاطر فقد يكون حل‬
‫املشكالت الجديدة مختلف عن حل املشكالت القديمة ‪ ،‬و في هذه الحالة من غير املناسب تطبيق دروس و‬
‫تجارب املاضي على الحاضر‪ 3‬حيث أنه من املستبعد أن تتطابق املواقف‪ 3‬املستقبلية تطابقا كامال مع مواقف‬
‫مسابقة ‪ ,‬لذا فاملدير الناجح هو الذي يمكنه تدعيم خبرته السابقة بدراسة البيانات و املعلومات املتعلقة‬
‫باملوقف الجديد قبل اتخاذ القرار‬
‫إجراء التجارب ‪: Experimentation‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بدأ تطبيق أسلوب إجراء التجارب في مجاالت البحث العلمي ‪ ,‬ثم انتقل تطبيقه إلى اإلدارة وتحديدا مجال اتخاذ‬
‫القرارات‪ 3‬و ذلك بأن يتولى متخذ القرار إجراء التجارب آخذا بعين االعتبار جميع االحتماالت املرتبطة باملشكلة‬
‫محل القرار‪ ،‬ومن خالل هذه التجارب يقوم باختيار البديل األنسب ‪.‬‬
‫ومن مزايا هذا األسلوب أنه يساعد املدير متخذ القرار على اختيار أحد البدائل املتاحة و ذلك بعد إجراء تجارب‬
‫على كل منها و إجراء تغييرات أو تعديالت على أفضل بديل بناء على التغيرات‪ 3‬التي تكشف عنها التجارب و بالتالي‬
‫‪22‬‬
 ‫هذا األسلوب يمنح الفرصة للمدراء للتعلم من األخطاء السابقة و محاولة تجنبها مستقبال ‪ ,‬و لكن يجب اإلشارة‬
‫إلى أن هذا األسلوب عالى التكاليف كما أنه يستغرق وقت طويل ‪ ,‬فإجراء تجارب على كل منها و إجراء تغييرات‪ 3‬او‬
‫تعديالت‪ 3‬على افضل بديل بناء على التغيرات التي تكشف عنها التجارب و بالتالي هذا األسلوب يمنح الفرصة‬
‫للمدراء للتعلم من األخطاء السابقة و محاولة تجنبها مستقبال ‪ ,‬و لكن يجب اإلشارة إلى أن هذا األسلوب عالي‬
‫التكاليف كما أنه يستغرق وقت طويل ‪ ,‬فإجراء التجارب تحتاج إلى معدات و آالت وید عاملة ‪.‬و لعله من‬
‫الضروري أن نشير إلى أنه يمكن الجمع بين الخبرة و التجربة و مثال ذلك أنه إذا أرادت شركة ما انتاج سلعة‬
‫جديدة ‪ ,‬فقد تحتاج إلى خبرة الشركات األخرى املنتجة لسلعة مماثلة ثم تجري تجارب على ضوء هذه الخبرات‬
‫لتتمكن من اختيار البديل األفضل ‪.‬‬
‫البديهة و الحكم الشخصي ‪: Intuition‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يعني هذا األسلوب استخدام املدير حكمه الشخصي و اعتماده على سرعة البديهة في إدراك العناصر‪ 3‬الرئيسية‬
‫الهامة للمواقف‪ 3‬واملشكالت التي تعرض لها ‪ .‬و التقدير السليم ألبعادها ‪ ,‬وفي فحص و تحلیل و تقييم البيانات‪ 3‬و‬
‫‪16‬‬
‫املعلومات‪ 3‬املتاحة و الفهم العميق و الشامل لكل التفاصيل الخاصة بها ‪.‬‬
‫ولكن يؤخذ على هذا األسلوب أنه نابع من شخصية املدير واتجاهاته النفسية و االجتماعية و هذه سمات غير‬
‫ثابئة و لكن يمكن أن يكون هذا األسلوب مجديا في اتخاذ القرارات‪ 3‬غير اإلستراتيجية أو قرارات موقفية ال تحتمل‬
‫التأجيل وهنا تظهر‪ 3‬كفاءة املدير ومدى قدرته على تحمل املسؤولية ‪.‬‬
‫دراسة األراء و االقتراحات‪ 3‬و تحلیلها ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يتمثل هذا األسلوب في دراسة املدير اآلراء واالقتراحات التي يقدمها املستشارون و املتخصصون لحل مشكلة ما و‬
‫تحليلها الختيار البديل األفضل ‪ .‬و من مزايا هذا األسلوب أنه أقل تكلفة ‪ ,‬كما أنه ال يستغرق وقتا و جهدا‬
‫كبيرين ‪ ،‬يتضح من خالل العرض السابق أن األساليب التقليدية التخاذ القرارات تعتمد على أسس و معايير نابعة‬
‫من شخصية املدير و قدراته و معارفه ‪ .‬وأن هذه األساليب استطاعت أن تحقق قدرا من النجاح في ظل ظروف و‬
‫مواقف معينة ‪،‬‬
‫األساليب العلمية ‪ :‬إن التطورات التي شهدتها اإلدارة في مطلع القرن العشرين أثبتت عدم صالحية‬ ‫‪.2‬‬
‫األساليب التقليدية في مواكبة هذا التطور و تطلب ذلك اللجوء إلى استخدام أساليب علمية تساعد‬
‫املديرين على مواجهة املشاكل اإلدارية و تحلیل و تقييم البدائل املتوفرة ومن تم اختيار البديل املالئم‪ 3‬و‬
‫تتميز هذه األساليب بأنها تقلل من أثر التحيز الناجم عن األحكام الشخصية إلى حد كبي وتمتاز أيضا‬
‫باملوضوعية و سنعرض فيما يلي أهم هذه األساليب ‪:‬‬
‫بحوث العمليات‪: 3‬‬ ‫‪)1‬‬

‫‪16‬‬
‫نواف کنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪185‬‬
‫‪23‬‬
 ‫تعني بحوث العمليات‪ 3‬عند میلر وستار " تطبيق الوسائل‪ 3‬و الطرق و الفنون العلمية لحل املشكالت التي تواجه‬
‫املديرين بشكل يضمن تحقيق أفضل النتائج " ‪ ،‬كما عرفها واجنر ‪ " :‬بأنها مدخل علمي لحل املشكالت اإلدارية في‬
‫‪17‬‬
‫املواقف‪ 3‬املعقدة ‪ ,‬وأن محورها األساسي هو اتخاذ القرارات "‪]1[ .‬‬
‫يتضح من خالل هذه التعاريف‪ 3‬أنه البد من وجود عناصر محددة إلجراء بحوث العمليات و تتمثل في ‪ :‬ضرورة‬
‫وجود أكثر من بديل لحل هذه املشكلة‪ 3‬و أن تحدد األهداف التي يرغب في تحقيقها مسبقا و أن تكون هناك قيود‬
‫يتم في ظلها اتخاذ القرار ‪ .‬و يعتمد تطبيق أسلوب‪ 3‬بحوث العمليات في مجال اتخاذ القرار على استخدام ما توصل‬
‫إليه في العلوم االجتماعية كما يتم التركيز على االستفادة من اإلحصاء و الرياضيات‪ 3‬و األساليب األخرى في بناء‬
‫النماذج‬
‫و تستطيع بحوث العمليات‪ 3‬أن تمكن املديرين من اتخاذ القرارات‪ 3‬على أفضل وجه و ذلك من خالل إعطائها وصفا‬
‫دقيقا للمشاكل و تحديدها للبيانات الالزمة للتعرف على أفضل الحلول ‪ ,‬كما أنها تحدد التكلفة و العائد من کل‬
‫بديل‬
‫لكن من أهم ما يؤخذ على هذه الطريقة تبسيطها للمشكلة‪ 3‬محل القرار من خالل صياغتها في نموذج رياضي ‪ ,‬كما‬
‫أنها تركز على العوامل التي يمكن قياسها كميا فقط ‪ ,‬باإلضافة إلى ضرورة إملام املديرين بالنماذج الرياضية ‪ ,‬ولكن‬
‫كل هذا ال يلغي دور هذا األسلوب في ترشيد لقرارات ‪.‬‬
‫نظرية االحتماالت ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬
‫نادرا ما يتخذ املديرون قراراتهم في ظل ظروف التأكد حيث أن البيانات‪ 3‬واملعلومات الالزمة لحل مشاكلهم غير‬
‫متوفرة بشكل كبير لذا فهم ملزمون باتخاذ القرارات‪ 3‬في ظل هذه الظروف ‪ ,‬وفي الواقع‪ 3‬أن هذا الوضع هو األكثر‬
‫وجودا ويسمى بالوضع االحتمالي لذا ظهرت بعض املحاوالت التي تستهدف تطبيق نظرية االحتماالت في مجال‬
‫اتخاذ القرارات املتساعد متخذي القرارات في تحديد درجة احتمال حدوث أحداث معينة تؤثر في تنفيذ القرار أو‬
‫في تحقيق النتائج‪ 3‬املطلوبة ومن أهم املعايير التي يمكن استخدامها لقياس االحتماالت ما يعتقده متخذ القرار‬
‫باإلستناد على خبرته و ممارسته السابقة وهذا ما يعرف باالحتمال الشخصي ‪ ,‬أما املعيار الثاني فهواالحتمال‬
‫املوضوعي و الذي يتحدد عن طريق إجراء تجارب و من خالل النتائج املتوصل إليها‪ 3‬يتم تحديد نسبة وقوع‬
‫الحدث ‪ ،‬كما قد يتم حساب االحتمال على أساس معدل تكرار الحدث في األجل الطويل و هذا ما يطلق عليه‬
‫اإلحتمال التكراري ‪ ،‬لكن هذه الطريقة كغيرها تالقي صعوبات‪ 3‬في التنفيذ و ذلك نتيجة لعدم توفر البيانات و‬
‫املعلومات‪ 3‬الدقيقة التي تساعد متخذ القرار على تقدير االحتماالت‪ ،‬كما أن التطور الذي تشهده املؤسسات اليوم‬
‫و تعقد مهامها و مشاكلها اإلدارية يعتبر عقبة هي سلسلة من في عملية التوقع و تحديد درجة االحتمال ‪.‬‬
‫شجرة القرارات ‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫عبارة عن شكل بياني يساعد في تسهيل عملية املفاضلة بين البدائل ‪ ،‬تفترض هذه الطريقة أن هناك التأثيرات تؤثر‬
‫في عملية اتخاذ القرار ‪ ،‬بمعنى أن اتخاذ أي قرار في نظام فرعي ينتج تأثيرا يكون له ردود فعل تنتشر في سلسلة‬
‫متعاقبة في النظام و بيئته ‪ ،‬ويركز هذا األسلوب على متابعة القرار منذ لحظة البدء و حتى اتخاذه بشكل نهائي‬

‫‪: 17‬نواف کنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪185‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ويستعمل املفاضلة بين عدة مشاريع ‪ ،‬كما يتميز هذا األسلوب أيضا بكونه يتعامل مع الحاالت واملشاكل اإلدارية‬
‫التي تتضمن معلومات كثيرة ومتداخلة ومن خالل متابعة املسارات يمكن توجيه املعلومات التي تضمن اتخاذ‬
‫القرار الكفء‪ .‬تطبيق هذا األسلوب يتطلب االستعانة بالحاسوب لتحليل البيانات و املعلومات الختيار البديل‬
‫الذي يحقق النتائج املطلوبة ‪،‬‬
‫نظرية املباريات اإلدارية ‪:‬‬ ‫‪)4‬‬
‫تنطلق هذه النظرية‪ 3‬من فكرة أساسية مفادها أن كل مدير يأمل بتعظيم األرباح وتدفئة الخسائر و نفس الشيء‬
‫بالنسبة ملنافسه ‪ ،‬لذا فإن املواقف التي يكون فيها متخذ القرار ملزم باملفاضلة بين البدائل‪ 3‬املتاحة تتم في إطار‬
‫املنافسة لقرارات تتخذها شركات أخرى و بالتالي هناك مباراة في اتخاذ القرارات‪. 3‬‬
‫أدركت منظمات األعمال مؤخرا مدى ما يمكن أن تسهم به هذه الطريقة في الوصول إلى قرارات سليمة ‪ ،‬فقامت‬
‫بإعداد برامج خاصة لتدريب املديرين على كيفية استخدامها ‪ ،‬و تقوم هذه البرامج على تقسيم املباراة إلى عدد من‬
‫الجوالت يقوم خاللها املتدربون باتخاذ القرارات‪ 3‬على ضوء البيانات املعطاة‪ ، 3‬ثم يتم على أساس النتائج املحصل‬
‫عليها إعادة دراسة املوقف‪ 3‬واتخاذ قرار جديد و هكذا تستمر املباراة ‪ ،‬و بذلك يتيح األسلوب الفرصة للمتدربين‬
‫ملعرفة العوامل التي تؤثر في اتخاذ القرارات‪، 3‬‬
‫في األخير يجدر بنا اإلشارة إلى أن ترشيد القرارات‪ 3‬ال تأتي من خالل استخدام األساليب التقليدية لوحدها‬
‫االعتمادها على اعتبارات شخصية ‪ ،‬كما ال تأتي من استخدام األساليب العلمية‪ 3‬التركيزها على الجوانب الكمية و‬
‫إهمالها للجوانب‪ 3‬السلوكية ‪ ،‬لذلك البد من التكامل بين األسلوبين معا ملواجهة املشاكل التي تزداد تعقدا و التطور‬
‫الذي تعرفه اإلدارة‬
‫املبحث الثاني ‪ :‬العوامل املؤثرة في اتخاذ القرار و مشاكل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬العوامل املؤثرة في اتخاذ القرار‬
‫بالرغم من أن هناك مراحل محددة يتبعها متخذي القرارات للوصول إلى قرارات سليمة إال أن هناك عوامل‬
‫متعددة تؤثر على عملية اتخاذ القرارات في مراحلها املختلفة ‪ ،‬هذه العوامل قد تؤثر على صدور القرار بصورة‬
‫صحيحة أو قد تؤدي إلى التأخر في صدوره‪ ،‬و يمكن أن يلقى املعارضة إما من العاملين لعدم تحقيق هذه القرارات‪3‬‬
‫لغاياتهم و متطلباتهم أو حتى من الجهاز التنفيذي لتعارضها مع مصالحه و أهدافهم‪ 3‬و من بين هذه العوامل ‪:‬‬
‫تأثير البيئة الخارجية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إن املؤسسة باعتبارها نظام مفتوح فهي تؤثر و تتأثر بظروف البيئة الخارجية و بالتالي فإن حتى القرار املتخذ‬
‫يتأثر بالظروف نفسها ‪ ،‬فالظروف السياسية كالنظام السياسي مثال يفرض قيود على صانعي القرارات حتى تكون‬
‫هذه األخيرة منسجمة مع مبادئ هذا النظام كما أن النظام االقتصادي بدوره يؤثر في فعالية القرارات من خالل ما‬
‫يوفره من مساعدات و دعم مالي للمؤسسات‪ 3‬أو منحه المتيازات أخرى ‪ ،‬أضف إلى كل هذا مدى التأثير الكبير‬
‫للعوامل التكنولوجية على عملية اتخاذ القرارات اختراع الكمبيوتر الذي يلعب دور هام في تجميع البيانات‬
‫وتحليلها مما ساعد على التوصل إلى الحلول املالئمة للمشاكل اإلدارية ‪ ،‬حتى أن بعض علماء اإلدارة تنبؤا بإمكانية‬

‫‪25‬‬
 ‫إعفاء املديرين من اتخاذ العديد‪ 3‬من القرارات‪ 3‬خاصة املتكررة منها ‪ ،‬و يجدر بنا اإلشارة في األخير إلى أن الظروف‬
‫االجتماعية من عادات و تقاليد و القيم الدينية‪ 3‬تؤثر بدورها على عملية اتخاذ القرار ‪،‬‬
‫تأثير البيئة الداخلية ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يتأثر القرار اإلداري بحجم املؤسسة ‪ ،‬مدى نموها ‪ ،‬عدد العاملين‪ 3‬فيها ‪ ،‬أي أنه يتأثر بكل عوامل البيئة الداخلية‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬لذلك تعمل هذه األخيرة دائما على التحكم بهذه العوامل لتوفير الجو املالئم لنجاح القرار املتخذ من‬
‫خالل تحديد األهداف بدقة وتشجيع العاملين‪ 3‬على اإلبداع واالبتكار ومن عوامل البيئة الداخلية التي تؤثر على‬
‫اتخاذ القرار تلك التي تتعلق بالهيكل‪ 3‬التنظيمي و طرق االتصال و التنظيم الرسمي و غير الرسمي و طبيعة‬
‫العالقات اإلنسانية السائدة وإمكانات األفراد وقدراتهم و مدی تدريبهم و توفر مستلزمات التنفيذ املادية و الفنية‬
‫‪18‬‬
‫و املعنوية‬
‫تأثیر متخذ القرار ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتأثر عملية اتخاذ القرار بشكل كبير بشخصية متخذ القرار ‪ ،‬سلوكه ‪ ،‬مركزه االجتماعي و املالي ‪ ،‬وحتی حالته‬
‫النفسية عند اتخاذه للقرار ‪ ،‬و تختلف درجة هذا التأثير باختالف املديرين ‪ ،‬درجة خبرتهم و مهاراتهم ‪ ،‬مدى‬
‫فهمهم‪ 3‬لألمور و قدرتهم على التوقع ‪ ،‬درجة تأثرهم بتقاليد البيئة التي يعيشون فيها باإلضافة إلى مدى تأثرهم‪ 3‬بآراء‬
‫مساعديهم ‪،‬‬
‫تأثیر ظروف القرار و مدى أهميته ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يقصد بظروف القرار كل تلك املواقف املحيطة باملشكلة محل القرار ‪ ،‬و مدى شمولية البيانات و دقتها و التي‬
‫تجعل القرار يتخذ إما في ظروف التأكد أو عدم التأكد ‪ ،‬فمتخذ القرار في ظل ظروف التأكد يكون على علم بجميع‬
‫البدائل‪ 3‬املمكنة أو النتائج املترتبة عن كل بدیل و بالتالي هذا يسهل عليه تحديد الحل األمثل ‪ ،‬لكن إذا كانت البدائل‬
‫و النتائج املرتقبة منها مبنية على أساس افتراضات و احتماالت نتيجة لعدم وجود معلومات دقيقة فإن متخذ‬
‫القرار ملزم باتخاذ القرار في ظل هذه الظروف ‪ ،‬كما البد أن نشير إلى أنه كلما زادت أهمية القرارات‪ 3‬زادت‬
‫‪19‬‬
‫ضرورة الحصول على البيانات و املعلومات‪ 3‬الدقيقة ‪ ،‬هذه األهمية تتحدد بالعوامل‪ 3‬األتية ‪:‬‬
‫عدد األفراد الذين يتأثرون بالقرار و درجة هذا التأثير ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تأثير القرار من حيث الكلفة و العائد ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الوقت الالزم التخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬مشاكل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫رغم وجود عوامل إيجابية تساعد متخذي القرارات‪ 3‬على التوصل إلى القرارات السليمة‪ ،‬إال أنه باملقابل هناك‬
‫مشاكل و عقبات تعيقهم في ذلك ‪ ،‬هذه املشاكل قد تكون إدارية ‪ ،‬بيئية ‪ ،‬أو مشاكل نابعة من وضع القيادات‬
‫اإلدارية ‪ ،‬وفيما يلي سنعرض كل نوع من هذه املشاكل ‪:‬‬
‫املشاكل و املعوقات‪ 3‬االدارية ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫‪ 18‬أحسن علي مشرقي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪30‬‬

‫‪ 19‬قدور بن نافلة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪34.33‬‬

‫‪26‬‬
 ‫أكدت الدراسات‪ 3‬العلمية أن القيادات في معظم الدول النامية تمارس مركزية في اتخاذ القرارات‪ 3‬نتيجة لعدم‬
‫رغبتها في تفويض موظفي الدرجة الثانية ‪ ،‬و تبرز مظاهر هذه املركزية في كثرة اإلمضاء ات و ضرورة عرض كل‬
‫صغيرة و كبيرة على املدير مما يؤدي إلى بيروقراطية في التسيير بمفهومها العامي ‪ ،‬و قد حاولت الكثير من الدول‬
‫القضاء على هذه الظاهرة‪ 3‬من خالل تغيير القوانين و منح اإلدارات املحلية صالحيات أكثر ‪ ،‬املشاكل اإلدارية التي‬
‫تعترض متخذي القرارات نقص املعلومات و عدم دقتها نتيجة عدم تعاون العديد من املؤسسات في تسهيل مهمة‬
‫الباحثين أو ادعائهم سريتها‪ " 3‬ومن هنا تبدو الحاجة ملحة إلى معالجة هادفة املعلومات تؤدي إلى تداولها بطرق‬
‫توصلها إلى متخذي القرارات‪ 3‬التمكينهم‪ 3‬من اتخاذ قرارات‪ 3‬أكثر موضوعية مما هي عليه اآلن ‪ ،‬و قد تكون من‬
‫الوسائل‪ 3‬املالئمة لعالج املشاكل و العقبات الخاصة باملعلومات وضع خطط تضمن التطوير اإلداري ‪ ،‬و إقامة نظم‬
‫اإلدارة باملعلومات‪ 3‬و توفير الوسائل التي يمكن بواسطتها‪ 3‬تزويد املستويات اإلدارية املختلفة باملعلومات‪ 3‬الصحيحة‬
‫من خالل تنظيم عملية جمعها و تخزينها و االستفادة منها و تسهیل انسيابها إلى مراكز اتخاذ القرارات بما تخدم‬
‫اتخاذ القرارات الصائبة "‪ ، 20‬كما أن سوء التخطيط و عدم وضوح األهداف من الظواهر السلبية املنتشرة‪ 3‬في‬
‫مؤسساتنا مما يجعل عملية التنبؤ غير ممكنة و أن تم التخطيط بشكل جيد فإن عدم وجود تنسيق بين أجهزة‬
‫التخطيط و أجهزة التنفيذ يصعب من تطبيق القرارات ‪.‬‬
‫املشاكل و املعوقات‪ 3‬البيئية ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬
‫إن معظم املشاكل و املعوقات البيئية تحول دون التزام متخذي القرارات باملوضوعية ‪ ،‬فظاهرة‪ 3‬عدم استقرار‬
‫األنظمة السياسية مثال أفقدت التنظيمات اإلدارية استقرارها و خلقت مشاكل اجتماعية و نفسية لصانعي‬
‫القرارات‪ 3‬و ملنفذيه أيضا نتيجة لعدم الشعور بالطمأنينة‪ ، 3‬كما أن هناك الكثير من الظواهر‪ 3‬السلبية نابعة من‬
‫العادات‪ 3‬والتقاليد السائدة و التي تنعكس أثارها على عملية اتخاذ القرار‪ ،‬ومن أهم هذه املظاهر‪ 3‬التركيب الطبقي و‬
‫تفاوت املستويات االقتصادية فإذا كانت القيادات من الطبقة البرجوازية فإنها تسخر الجهاز اإلداري لخدمة‬
‫مصالح هذه الطبقة على حساب املواطنين ‪ ،‬باإلضافة إلى الوساطة و مالها من تأثير كبير في تغيير القرارات املتخذة‬
‫و من بين املشاكل أيضا عدم مرونة األنظمة‪ 3‬و اللوائح التي أصبحت تشكل عقبة حقيقية تحد من سلطة متخذ‬
‫القرار وتعيق استخدامه لهذه السلطة ملواجهة املواقف‪ 3‬الخاصة و الطارئة ‪ ،‬و عالج مثل هذه الصعوبات‬
‫يستوجب مراعاة املرونة و الدقة عند صياغة أو تعديل اللوائح‪ 3‬و التركيز على جعلها انعكاسا للواقع‪ 3‬البيئي الذي‬
‫وضعت لخدمته‬
‫املشاكل واملعوقات‪ 3‬النابعة من وضع القيادات اإلدارية ‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫إن من أهم املشاكل واملعوقات‪ 3‬التي تواجه اإلدارة في عملية اتخاذ القرارات عدم توفر إطارات قيادية كفؤة خاصة‬
‫في الدول النامية التي طاملا عانت من هجرة العناصر‪ 3‬البارزة إلى الخارج مما جعل هذه الدول تلجأ إلى ملء املناصب‬
‫القيادية بأشخاص ال يعلمون‪ 3‬الكثير عما تتطلبه هذه املناصب من مهارات مما يجعلهم يفشلون في مواجهة املشاكل‬
‫املعقدة و اتخاذ القرارات‪ 3‬السليمة لحلها ‪ ،‬أو أن هذه الدول تعمل على اختيار قادة متخصصين إلدارة مشاريع‬
‫تتناسب مع تخصصاتهم و هذا االتجاه يلقى تطبيقا واسعا في األجهزة اإلدارية إال أن التطبيقات العلمية أثبتت أن‬

‫‪ 20‬نواف کنعان ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪327‬‬

‫‪27‬‬
‫اختيار القيادات وفقا لهذه الطريقة ال يعني بالضرورة نجاحها ‪ .‬ألن قائد من هذا النوع قد تعترضه جوانب ليست‬
‫لها عالقة بتخصصه لذا فإن " اتخاذ القرارات الصائبة يتطلب إعداد القيادات املتخصصة و تدريبها وتطويرها و‬
‫تنمية القدرات و املهارات‪ 3‬اإلدارية و اإلنسانية و الذهنية لديها مهما كان نوع تخصصها ألن التفوق الفني لوحده‬
‫رغم أهميته ال يكفي لضمان النجاح في القيادة "‪ ، 21‬و من بين املشاكل التي تواجه قادة األجهزة اإلدارية في الدول‬
‫النامية دائما عدم توفر االطمئنان النفسي عند اتخاذهم للقرارات و تبدو مظاهر ذلك في تخوفهم من املسؤولية و‬
‫عدم قدرتهم على املبادرة ‪ ،‬وهذا كله راجع لعدم الشعور باالستقرار الوظيفي و عدم وجود الضمانات‪ 3‬املادية و‬
‫االجتماعية و جو العمل‪ 3‬املالئم لتحفيزهم على مواجهة املواقف الطارئة ‪ ،‬كما أن عدم إيمان‪ 3‬القيادات اإلدارية‬
‫بجدوى تطبيق األساليب العلمية و خاصة بحوث العمليات‪ ، 3‬صعب من مهمتهم في اتخاذ قرارات مالئمة مما‬
‫يجعلهم دائما يلجئون إلى استشارة خبراء أجانب ولكن هذا ال يخلو من بعض املخاطر الناتجة عن عدم إدراك‬
‫هؤالء األبعاد املشكلة‪3.‬‬

‫‪ 21‬نواف کنعان ‪ .‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 342‬‬

‫‪28‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫ب ‪33‬الرغم من أن هن ‪33‬اك مراح ‪33‬ل مح ‪33‬ددة يتبعه ‪33‬ا متخ ‪33‬ذي الق ‪33‬رارات للوص ‪33‬ول إلى ق ‪33‬رارات‪ 3‬س ‪33‬ليمة إال أن هن ‪33‬اك عوام ‪33‬ل‬
‫متع‪33‬ددة ت‪33‬ؤثر على ه‪33‬ذه العملي‪33‬ة تتمث‪33‬ل في ت‪33‬أثير البيئ‪33‬ة الخارجي‪33‬ة والداخلي‪33‬ة كم‪33‬ا تت‪33‬أثر أيض‪33‬ا بشخص‪33‬ية متخ‪33‬ذ الق‪33‬رار و‬
‫الظ ‪33‬روف املحيط ‪33‬ة ب ‪33‬القرار كم ‪33‬ا تنتهج عملي ‪33‬ة اتخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رار مراح ‪33‬ل متسلس ‪33‬لة التخ ‪33‬اذ الق ‪33‬رار األنس ‪33‬ب و املتمثل ‪33‬ة في‬
‫تش ‪33‬خيص املش ‪33‬كلة البحث عن الب ‪33‬دائل املت ‪33‬وفرة و تقييمه ‪33‬ا للوص ‪33‬ول إلى اختي ‪33‬ار الب ‪33‬ديل املناس ‪33‬ب‪ ،‬ويمكن التمي ‪33‬يز بين‬
‫أس‪33 3‬لوبين‪ 3‬لعملي‪3 3‬ة‪ 3‬اتخ‪33 3‬اذ الق‪33 3‬رار األس‪33 3‬لوب التقلي‪33 3‬دي ال‪33 3‬ذي يعتم‪33 3‬د على الخ‪33 3‬برة وإج‪33 3‬راء التج‪33 3‬ارب و البديه‪33 3‬ة و الحكم‬
‫الشخصي و دراس‪33‬ة األراء و االقتراح‪33‬ات و تحليله‪33‬ا ‪ ،‬أم‪33‬ا األس‪33‬لوب الث‪33‬اني فيعت‪33‬بر أك‪33‬ثر علمي‪33‬ة حيث يعتم‪33‬د على بح‪3‬وث‬
‫العمليات‪ ،‬نظرية االحتماالت ‪ ،‬شجرة القرارات و نظرية املباريات اإلدارية ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫خاتمة‪:‬‬
‫إن عملية اتخاذ القرار و نظرا ألهميتها داخل املؤسسة تحظى باهتمام كبير من طرف املسيرين بسبب الدور‬
‫اإلستراتيجي الذي تقوم به و هو توجيه املؤسسة و ترشیدها للوصول إلى األهداف املسطرة ‪ ،‬و لكن هذه‬
‫القرارات‪ 3‬لن تكو من العدم و إنما‪ 3‬بتوفر مجموعة من العوامل‪ ،‬و من أهمها‪ 3‬هو العنصر البشري الذي يلعب الدور‬
‫الحاسم في هذه العملية‪ ، 3‬فالقرار ليس مجرد موقف شاذ يتخذ في لحظة زمنية معينة و إنما يكون و فقة املراحل‬
‫و دراسات تقوم بها قبل اتخاذ القرار ‪ ،‬و ذلك انطلقا من تحديد املشكل و ثم دراسته و تحلیله و تحديد البدائل‪3‬‬
‫املمكن املفاضلة بينها تم اختيار البديل األفضل من بينها و تنفيذ هذا البديل ‪ ،‬و أيضا القرار ليس صنف واحد‬
‫فنجد له العديد من األشكال و األصناف منها مثال قرارات‪ 3‬روتينية و أخرى إستراتجية و وظيفية ‪ ..‬الخ ‪ ،‬و تتعدد‬
‫أساليب اتخاذ القرار وذلك حسب نوع القرار في حد ذاته أو نظرا‪ 3‬لنوع املشكل أو طبيعة نشاط املؤسسة ‪ ...‬الخ‬
‫فمن هنا نستنتج أن القرار ليس أمرا سهال وال يستهان به وإنما هو العمود الفقري لكل مؤسسة تريد تحقيق‬
‫أهدافا‪ 3‬و الوصول إلى النتائج املرجوة ‪ ،‬فلهذا نقول في النهاية يجب على املؤسسات ‪ ،‬خاصة في دول العالم الثالث‬
‫أن تولي أهمية كبير القرارات‪ 3‬املتخذة من أجل تطوير و ازدهار مؤسساتها ‪ ،‬باعتبار أن املؤسسة في قلب االقتصاد‬
‫و خاصة في ظل الظروف العاملية االقتصادية التي تعيشها‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫املراجع‪:‬‬
‫باللغة‪ 3‬العربية‪:‬‬
‫عبد الغفار حنفي ‪ ،‬عبد السالم أبو قحف ‪ ،‬تنظيم و إدارة األعمال ‪ ،‬املكتب العربي‪ 3‬الحديث ‪، 1993 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫نواف کنعان ‪ ،‬اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬دار الثقافة عمان ‪1998 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عبد الغني بسيوني عبد هللا ‪ ،‬أصول علم اإلدارة العامة ‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية ‪ ،‬ط ‪1992‬‬ ‫‪.3‬‬
‫علي شريف ‪ .‬إدارة املنظمات العامة ‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية ‪1987.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫حسن علي مشرقي ‪.‬نظرية القرارات‪ 3‬اإلدارية ) مدخل كمي في اإلدارة ( دار امليسرة عمان ‪ -‬األردن‪1997 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫د شوقي حسين عبد هللا ‪ ،‬أصول اإلدارة ‪ ،‬دار النهضة العربية القاهرة‪.1988 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫د‪ /‬خميس السيد إسماعيل ‪ ،‬السلوك اإلداري‪ ،‬دار النشر القاهرة‪.1988 ،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫سلیمان‪ 3‬سفیان و مجید الشرع‪ ،‬املحاسبة اإلدارية (اتخاذ قرارات‪ 3‬و رقابة)‪ ،‬دار الشروق للتوزيع و النشر‬ ‫‪.8‬‬
‫االردن ‪2002‬‬
‫باللغة‪ 3‬الفرنسية‬
‫‪1. Jean François Dhénin, Brigitte Fournie. 50 thème d'initiation à l'économie. d'entreprise Edition‬‬
‫‪Breal, Paris . 1998.p 175‬‬
‫‪2. CLAUD ROMEAU la pris de decision act de management publi-union 1972.‬‬
‫املذكرات‪3:‬‬
‫قدور بن نافلة دور بحوث التسويق في اتخاذ القرارات التسويقية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬معهد العلوم‬ ‫‪‬‬
‫االقتصادية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪.2001 / 2000‬‬
‫‪ : 1‬إبراهيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪353‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:1‬نواف کنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪185‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:1‬نواف کنعان ‪ .‬نفس املرجع أعاله ‪ ،‬ص ‪.191‬‬ ‫‪‬‬
‫أحسن علي مشرقي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪30‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :1‬قدور بن نافلة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪34.33‬‬ ‫‪‬‬
‫[‪ ]3‬نواف کنعان ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪327‬‬ ‫‪‬‬
‫[‪ ]4‬نواف کنعان ‪ .‬نفس املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 342‬‬ ‫‪‬‬

‫‪31‬‬