捕鲸三段 大鲸鱼画像

大鲸鱼的大，大在其内在先进性。

给鱼贴标签：从浑水摸鱼到分类管理
1．建立分类标准：贴标签的三个维度

你的鱼塘里都是什么鱼？因为鱼塘的生态是，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
它不可能所有鱼都吃一样的东西，也不可能所有鱼都一样大。我们要选择钓什
么鱼呢？这就涉及鱼的分类管理。

什么叫分类管理？给每条鱼都贴上标签，不同的鱼采取不同的管理模式。

那么，这个标签怎么贴呢？我们可以从三个维度来建立分类标准。

● 价值筛选：按照贡献来贴

● 潜力筛选：按照潜力来贴

● 目标导向：基于目标锁定式开发

第一维：价值筛选。

按照客户的历史贡献，我们至少分成四大类：ABCD。A 是铂金，B 是黄金，

C 是白银，D 是铅。

如何评价客户的价值呢？我们可以考察两个数据：一个是价格，一个是数
量。

如果你的企业是对企业的 2B 模式，那么很简单，可以根据合同上的价格和
数量来贴标签；如果是直接面对消费者的 2C 模式，那就麻烦一点。我们可以给
用户的手机号办理会员卡，通过半年甚至一年的跟踪，统计用户的消费金额和
消费频次。

A 是铂金用户。什么叫铂金用户呢？相比之下，价高量大。这种鱼叫什么
鱼呢？大鲸鱼，就是海里面最大的鱼，一条鲸鱼胜过千条小鱼。

B 是黄金用户。与 A 类客户相比，这类客户在价格和消费量上都稍逊一筹，
但是也不会太差。基本上，B 类客户可以接受中等价格，在消费上也可以达到
中等水平。对于这类价中、量中的客户，我们将其形象地比喻成“海豚”客户。
A 类用户 价高量大大鲸鱼
B 类用户 价中量中海豚
C 类用户 价低量大鲨鱼
D 类用户 价低量小小鱼

价值筛选
 到了 C 类客户，就开始出现一些棘手的情况了。

当我们遇到 C 类客户，往往会感到有些无奈。因为他们的消费量还是很大
的，也算得上是大客户。但是，这类客户却对价格十分敏感，他们的要求就是
量大但价低。

一旦我们遇到 C 类客户，就意味着碰到了难缠的讨价还价。这类客户一般
都很苛刻，他们对价格咬得很紧，就如同海里面凶猛的鲨鱼一般。他们的胃口
很大，却有着尖利的牙齿。所以，我们把它们比喻成“鲨鱼”客户，这种客户
是有风险的。

最后是 D 类客户。在所有四类客户之中，D 类客户虽然对我们也有价值，但

却是价值最低的。他们不仅会要求价格低，而且消费量还不大，甚至很低。价
低、量小，所以我们才说 D 类客户是鱼塘中的小鱼、杂鱼。

在这四类客户中，A 类的客户消费数量大、消费价格高，为公司创造的利
润最多，是当之无愧的“大鲸鱼客户”；B 类客户数量中等，消费价格中等，
也是公司的利润大户，称为“海豚客户”；这两个象限的客户数量不会太多，
约占 20%，但为公司创造的利润约占公司总利润的 80%，我们常常说的“公司最
有价值客户”指的就是这两类客户。

C 类客户是一些比较棘手的客户，他们消费量大，但对价格比较敏感，这
些客户往往利润偏低。不过，通过再造客户关系，我们未来有可能把他们转化
为 A 类或 B 类客户。但是，就当前情况来看，带给公司的利润很少，它们被我
们称为“鲨鱼客户”。

D 类客户对公司价值最小，是公司的微利或无利客户，是标准的“小鱼客
户”。C 类和 D 类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的 80%，但他
们为公司创造的利润大约只占公司总利润的 20%。

第二维：潜力筛选。

潜力筛选的目的，是寻找鲸鱼苗。

有些鱼虽然现在看起来体量还不大，但是它是鲸鱼苗，具有鲸鱼的特质。
假以时日，它一定可以长成大鲸鱼，我们要把这些鱼筛选出来，然后陪伴它们
一起成长。

如何找到鲸鱼苗呢？

我们可以从过去服务过的鲸鱼的标本来看，哪些客户很快就能成长起来？

以我们行动教育为例，我们发现，行动教育的鲸鱼苗往往有两个规律：一
是处于成长型行业。这类企业往往处于行业生命周期的成长期，未来有巨大的
成长空间。二是企业家格局。一个企业往往是创始人的另一个自我，创始人决
定着这家企业的 DNA。所以，要看这个企业未来能走多远，首先要考察企业家
本人的格局够不够大，梦想够不够大，思维够不够高维？

如果一家企业行业未来成长空间巨大，企业家本人格局大，思维高远，那
么这种企业就是典型的鲸鱼苗，未来一定会快速成长。如果用四个字来概括这
种特质，就是水深鱼大 。水深，指的是行业成长空间巨大；鱼大，就是企业家
梦想大，格局大，思维广。

所以，潜力筛选的本质就是选鱼苗：哪些是能够长大的？哪些是长不大的？
鲸鱼能长大，泥鳅黄鳝就长不大，这是由基因决定的。关键是这些鱼苗早期可
能长得很像，你要根据过去的大鲸鱼画像来提炼鲸鱼苗的特质，对这些鱼苗做
基因筛查。

第三维：目标导向。

目标导向型客户，是搜索符合大鲸鱼标签的新客户：什么行业？多少规模？
什么需求？……

基于过去的客户画像，先把大鲸鱼给画出来。然后，参考用户画像，去搜
索已经符合画像的大鲸鱼，瞄准这样的客户群，进行锁定式开发。

譬如说，如果我是一家五星级酒店。那么，我就要去寻找住五星级酒店的
客户。从目标上，我要锁定这群大鲸鱼：他们在哪里？如何吸引他们过来？

同样，如果我的产品和汽车行业的需求非常匹配。那么，我就会锁定汽车
行业的大鲸鱼。所以，这个目标导向是与企业的战略和产品息息相关的。基于
这个战略目标，我对某个行业或者某一群人进行锁定式开发。

总而言之，我们对鱼塘里所有鱼都要贴标签，找到对的用户：一是价值筛
选，通过价和量的历史数据来判断当下的老客户；二是潜力筛选，寻找鲸鱼苗，
这是为未来储备的；三是目标导向，匹配战略目标和产品的新客户，带有强烈
的目的性。

2．大鲸鱼不只是大在外在体量，更在于内在先进性

很多老板对大鲸鱼的大字，理解还局限于体量。确实，体量很重要，但是，
更重要的是，大鲸鱼的大，大在其内在先进性。

先进性是怎么来的？刷新标准，超越第一。这些企业在没有成为大鲸鱼之
前，他们对自己的要求一直是很高的。

譬如华为，华为在没有成为大鲸鱼之前，他们也在对标：在美国对标思科，
在欧洲对标西门子，在日本对标爱立信，一直盯着标杆大鲸鱼的标准在追赶。
等到他们追得差不多的时候，他们就开始刷新标准，这个时候，企业的先进性
就出来了。
 今天华为宣称进入了无人区。为什么进入无人区？因为它在通信研发领域，
已经找不到标杆了。

这就像参加奥运会一样，如果我是一个新手，我一定是想着怎么追赶世界
冠军，直接向标杆学习，这样成长最快。但是，一旦我能够追平世界纪录，想
的就是怎么打破第一的标准，怎么创造新的世界纪录。

所以，大鲸鱼之所以大，是因为大鲸鱼的高标准，是超越标准的标准。先
进性的本质，是不断迭代，不断进取，最终刷新品质，走到领头羊的位置。

说到底，企业竞争的本质是标准的竞争，是标准的赶超，而且这个过程没
有止境。

正因为不断刷新标准，刷新品质，所以大鲸鱼一般都是行业龙头。

龙头意味着什么？全世界的趋势都是龙头带动的，所有的鱼都是朝着龙头
方向走的，其他人都是跟随者。龙头是市场的风向标，是行业的风向标，是产
业的风向标。所以，大鲸鱼的大，代表趋势，代表先锋，代表未来。这个大，
不是体量大，而是实力大、思维大、格局大，其内在远胜过外表。

一旦成为龙头，还会产生聚拢效应：它可以吸引最顶尖的人才，做出最好
的产品，吸引更多的资金，吸引更多的顾客，吸引更多的公众和媒体……一切
的优势资源都会流向龙头，所以，龙头的成本最低，优势最大。古语道：人之
道，损不足而奉有余。在马太效应的作用下，可能是大者恒大，强者恒强。

员工格子化：从员工放养到分类管理
1．员工放养：最大的效率杀手

当我在课堂上讲了大鲸鱼战略之后，很多老板会有这种想法：“哦，我懂
了！给鱼贴标签分类，以后我们只做大鲸鱼，其他鱼都不要！”

一旦企业真的这么做，只有一个下场：业绩比过去还要糟糕！

为什么？

因为这是一个战略升级的问题，而不是一个员工升级的问题 。如果此时你
放手让员工自己去做，结果原来员工还会钓小鱼，现在连小鱼都不想钓了。因
为他们被你灌输了一种理念：一条鲸鱼胜过千条小鱼。所有人都去找大鲸鱼，
天天都在岸边跑来跑去，焦心地喊：大鱼！大鱼！结果适得其反：大鲸鱼钓不
了，小鱼不想钓！

所以，当我们把客户分类管理，贴好标签：鲸鱼、海豚、鲨鱼、小鱼，标
签贴完以后，紧接着要做一件事：员工分类管理。

员工不分类，会出现什么后果？
 如果你让员工放养，自生自灭的话，他就会浑水摸鱼，什么鱼都要。但是 ，
你最后会发现：他钓的都是小鱼。因为小鱼容易钓，大鲸鱼都在深水区，无论
是技术还是资源，都不是一个人可以钓得了的。

如果员工一直钓小鱼，会带来什么结局？员工一直钓小鱼，他们的绩效越
来越差、收入越来越差，能力也没有提升，最后自己活不下去；与此同时，企
业的客户越来越小，最后企业也活不下去。

因此，我们不仅要给鱼分类贴标签，还要对员工进行分类，提升员工钓鱼
的效率。

为什么对员工进行分类能快速提升效率呢？背后的逻辑到底是什么？

经济学鼻祖亚当·斯密在他的《国富论》中，提出了“分工”的概念。他在
书中讲了一个大头针的故事。

一家生产大头针的小作坊，雇佣 10 个工人。如果这 10 个工人各自独立工

作，那么，无论是谁，一天最多能生产 20 枚大头针。

如果将这 10 个人进行分工，效果就会截然不同。制作一枚大头针需要 18
道工序才能完成。如果这 10 个工人分工合作：1 人抽铁线，1 人拉直，1 人切截，
1 人削尖线的一段，1 人磨另一端，1 人装圆头，1 人涂白色，1 人负责包装……

最后，他们一天可以制作 48000 枚大头针。也就是说，平均每个人可以生

产 4800 枚大头针。

从 20 枚到 4800 枚，生产效率整整提升了 240 倍！

为什么分工会带来如此神奇的效果？亚当·斯密给出了答案：“有了分工，
同一群人就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧
因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常会损失不少时间，有
了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，
使一个人能够做许多人的工作。”

为什么我们要把鱼和员工进行分类？核心原因就在这里：分工带来了有效
劳动。

虽然企业里每个人都在劳动，但是产生的价值却有天壤之别。

本质上，劳动可以分为有效劳动和无效劳动。就钓鱼而言，不同的鱼有不
同的要求，钓鱼的技能、方法和流程都各不相同。一个新员工去钓大鲸鱼，就
是无效劳动，因为以他的资源和能级，根本不可能钓到大鲸鱼，他的劳动创造
不了价值。同样，让一个老员工去钓小鱼，更是生产力的巨大浪费。一个销售
高手和一个销售新手，创造的劳动价值可能有上万倍的差异。我们不能忽略人
与人之间的差异，因为这个差异体现在认知、思维、智商、情商、能力，甚至
是体力上。
 所以，一家优秀的公司，一定是新员工做新员工的事，老员工做老员工的
事，核心骨干做核心骨干的事，领导层做领导层的事，全部分级管理，对号入
座，重新建流程。

因此，客户升级管理背后，也关系到员工的流程管理。

也就是说，所有这些鱼和员工，你不仅要进行分类管理，还要重新梳理流
程，重新梳理钓鱼的工具，梳理钓鱼的步骤，梳理员工的鱼塘，梳理员工的动
作，梳理员工的效率。

不准乱 ！不能一会儿这个鱼塘转一圈，一会儿另一个鱼塘转一圈。一会儿
想抓大的，一会儿想抓肥的！这种跳动就是浪费时间，就是浪费资源！

我在很多成功的企业家身上学到一样东西：一家好的公司是风平浪静的，
每个人都知道自己该干的事。风平浪静的背后，是因为每个人都有自己的角色，
像螺丝钉一样扣上去，只需要把你自己的事情做好！

可是，我们很多管理者往往喜欢员工乱。为什么？因为便宜，一个员工什
么都能做，一个人干三个人的事情。

错了！万金油一定很浅，最后他一定是什么都干不好。

亚当·斯密所讲的分工，背后的逻辑是什么？每个人一定要专业，像螺丝钉
一样站在不同的岗位，因为不同岗位有不同的技能和要求。

以人力资源为例，选就是选，不准做培育，不许做考核。培育是另外一件
事，考核又是一件事，你只能给我盯死选：渠道、简历、面试……分工越细致，
每个岗位的专业度越高，你的效率就越高。在科技越来越发达的今天，越是专
家越不敢说自己能全部解决，他只会谦卑地说：只能解决一件事，甚至这一件
事都很难。

从我们多年的实践经验来看，当我们给鱼贴标签，给员工分类以后，企业
的效率往往会有一次大的飞跃。追根溯源，本质就是分工的逻辑，带来了最大
化的有效劳动，完成了最大化的价值创造。

2．员工分类：重新锁定格子

客户要升级，首先企业内部要进行员工升级。

鱼要贴标签，员工也要进行分类管理。分类管理意味着要对员工重新锁定
格子。所有人只能在一个格子里面按照流程走，大鲸鱼有大鲸鱼的流程，海豚
有海豚的流程，新客户有新客户的流程。

首先，对于大鲸鱼客户，我们要上升到公司战略的高度去争取和维护，不
能依赖销售人员个人的努力。一旦遇到大鲸鱼，没有哪个员工能单独服务好。
这个事情必须从公司层面来进行操作才行，一把手亲自出马，管理层加上核心
员工，组建大客户服务部专门钓大鲸鱼。

其次，针对海豚客户，我们可以分为两步走：第一步，我们先对所有的海
豚进行再次细分，同样分成 ABC 三等；第二步，也是最重要的一步，锁定 A 类
海豚，并且全部交由一年以上的老员工去经营，同时他们必须放弃掉 B、C 两类，
专注于 A 类海豚客户。

再次，对于鲨鱼客户，我们的原则是：假如企业已经有了大鲸鱼客户，哪
怕鲨鱼体量再大，最好也放掉。

为什么？通常情况下，鲨鱼客户往往是行业中数一数二的龙头企业，他们
的议价能力很强，虽然消费量大，但也容易向供应商转嫁太大的风险。所以，
一旦企业有了大鲸鱼或者海豚客户，就要舍弃鲨鱼客户。

当然，如果企业只有鲨鱼客户，那也可以当作一个机会。

最后，我们对于所有的小鱼，同样分成两步走：第一步，我们也要对所有
的小鱼进行再次细分，也是分为 ABC 三等。其中，A 类就是小鱼、杂鱼中的大鱼，
这种鱼成长性较好，我们称之为青鱼；B 类就是小鱼、杂鱼中的中鱼；C 类则是
小鱼、杂鱼中的小鱼。

毋庸置疑，对于小鱼中的中鱼和小鱼，我们要选择直接放弃。因为它们实
在是价值太小、意义不大。但是，对于小鱼中的比较大的青鱼，还是可以试着
去钓一下的。

谁来钓这些青鱼呢？

一个精通客户战略的企业，会选择让新员工去钓，绝不允许老员工去干这
件事。这样做有两个好处：一是可以锻炼新员工的钓鱼技巧，二是让老员工把
更多的时间和精力投入到更有价值的事情上。

老员工必须聚焦于大鲸鱼和海豚客户，他们不仅不能去抓大鲨鱼客户，甚
至要把大鲨鱼客户放掉，就算抓住了也不能奖励。他们更不可以去抓青鱼。一
旦他们去抓，哪怕抓住了也要受罚，因为这说明老员工在不务正业。

同样，对于新员工，我们必须严格要求他们去抓青鱼。如果他们只抓住了
B 类或 C 类鱼，我们就必须给予处罚，因为他们就是在浪费资源。如果他们要去
抓海豚或者大鲸鱼，我们也要惩罚他，因为他好高骛远。

如此一来，整个员工分类的格子就非常清晰了：管理层和核心员工负责钓
大鲸鱼，老员工负责钓海豚，新员工负责钓青鱼。这样，企业就可以保持一个
旺盛的发展，老客户在不断地沉淀，同时还有新客户在不断地涌入。

发布大鲸鱼“通缉令”：画像越精准越有效
 为什么要对客户进行分类？目的就是为了找出最最关键的牛鼻子客户——
大鲸鱼客户。当我们的分类标准越清晰，大鲸鱼的画像就越精准。

这个时候，我们就可以发布大鲸鱼的“通缉令”了！

在行动教育，我们把大鲸鱼画像总结为“五有画像”。在行动教育，每个
员工都了解大鲸鱼客户的“五有”特性——有需、有钱、有权、有痛、有爱。

下面我给大家分享一下，我们行动教育是如何理解这五个特性的。

1.有需。

需，顾名思义即需求。

什么是需求？一言以蔽之，需求是“谁”，在“什么环境”下，想要解决
“什么问题”。

了解客户需求是开发客户的起点。如果客户的需求与我们所提供的产品和
服务不匹配，肯定无法成为我们的目标客户。分析透客户的需求，我们才能精
准地解析客户的意志，高效地将客户的需求转化为实际的行动。

这个道理讲起来很简单，却只有少数人能够真正明白谁才是自己真正的客
户。“有需”指的就是对我们所能够提供的服务有精准需求的那部分客户。

以我们行动教育为例，我们聚焦于为中小民营企业提供管理培训服务。因
此，我们的大鲸鱼客户需求标准很明确：就是那些具有强烈学习意愿的客户。

哪些企业家具有强烈学习意愿呢？我们把它细化为三个指标：热爱学习、
重视团队学习，并规划了学习预算。

2.有钱。

“有钱”说得比较直白，但其实我们想表达的是客户的行业地位。

在本书开篇的自序中，我用自己的真实经历，讲述了升级大鲸鱼战略对实
现企业升级的重要性。沿着大鲸鱼战略设计的思路，我们在筛选大鲸鱼客户时，
一定要将亚洲第一、全国第一或细分领域第一作为大鲸鱼客户的硬性标准进行
审核。

换句话说，我们的大鲸鱼客户必须是具有一定行业地位的客户。只要搞定
他们，整个行业的优质客户就会追随大鲸鱼客户主动游过来。

在行动教育，我们对大鲸鱼客户的资质审核是非常严格的，必须由总部直
接审核。我们将标准细化为：客户年产值 5 亿以上的行业龙头或区域标杆型企
业。

3.有权。

“有权”涉及我们开发客户的难度和成本。
 全国范围乃至世界范围内，符合前两条标准的大鲸鱼客户很多，但我们未
必有能力把他们都发展为我们的客户，“有权”指的是我们必须能够接触到企
业的最高决策人，即企业内具有最高决定权的人。

一般来说，中小民营企业的最高决策人就是老板本人，所以其私人关系的
维护不可放松。

此外，大鲸鱼客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没
有决策权，却有很强的决策影响力，甚至许多业务成败的关键都是由这些人决
定的。他们是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见。

有时候，很多人因为已经接触到了决策者，而轻视或忽略这些角色，很可
能成为你失败的主要原因。相反，如果你善用这些人，他们会成为你的开门人
和引路者。这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推动钟表的行走，但是
一个齿轮却可以让钟表停止行走。

4.有痛。

拉姆·查兰在《客户说》一书中，提出了一个知名的观点：不要把自己企业
的成功当作成功的首要目标，而要把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助
客户成功。

企业要充分利用自己所能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作，达成
业绩目标。只有帮助客户成功，才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，获得应有
的利润和回报。

我们必须深入分析阻碍客户成功的痛点，真正帮助他们达到成功。 因为痛
苦与快乐相比，痛苦的驱动力会比快乐的驱动力大 4 倍，痛苦会让人们急迫地
想要改善现状。只要抓住了客户的痛点，融入客户心理，就能使客户快速升温，
迅速激发出客户的需求和欲望。

以行动教育为例，我们认为，企业管理问题有 5 大根本痛点：增长之痛、
人才之痛、机制之痛、战略之痛和体系之痛。所以，我们的大鲸鱼客户必须至
少存在痛点之一，痛得越深，我们的机会就越大。

5.有爱。

企业文化是企业的核心竞争力之一。从一定意义上说，企业文化和价值观
决定着企业的发展方向。只有对行业和事业充满了真爱和使命感的企业，才能
够坚持走下去，他们不一定走得很快，但一定能够走得很远。

为什么马云在淘宝创业初期敢承诺 5 年不收费？因为他看得更远，他的使
命不是赚钱，而是创造 100 万人就业的机会，创造无数人改变命运的机遇，为
的是“让天下没有难做的生意”。所以，使命感也是企业的一种稀缺资源。
 因此，我们筛选大鲸鱼客户的最后一个条件就是：对行业和事业充满真爱
和使命感，这决定了我们与他们合作时间的长度与深度。

只有同时具备以上 5 大特点，才会被我们瞄准，成为一条我们目标中的大
鲸鱼。

现在你可以思考一下，你的大鲸鱼画像是什么？