UNIVERSITETI ALEKSANDER MOISIU

LENDA MARREDHNIE ME PUBLIKUN

LEKTOR PROF.AS.DR EVA ALLUSHI

TEMA6

Komunikimi i rrezikut dhe krizes

Megjithese komunikimi i rrezikut dhe i krizes jane te lidhur ngushtesisht, perbejne veprimtari
te dallueshme. Sic vune ne dukje edhe me lart, dallimi qe beme ndermjet komunikimit te
brendshem dhe te jashtem nuk eshte asesi i paster. Kjo eshte vecanerisht e vertete per
komunikimin e krizes dhe te riskut. Menaxhimi dhe komunikimi i riskut dhe krizes kane
kaluar nc fabriken e jetes organizative shume me heret sesa le shfaqeshin sulmet terroriste
dhe perpara katastrofave te medha natyrore, skandaleve te bizneseve, dhe kercenimit nga
epidemite e viruseve globale, gjera te cilat kane ndodhur te gjitha brenda pak vitesh ne
shekullin e 21-te. Ne shkruajme per komunikimin e rrezikut dhe te krizes, jo sepse rreziqet
dhe krizat jane me te shumta ose me te medha sot sesa ne te shkuaren, por sepse ato paraqesin
sfida per strategjine organizative. Rreziku e komplikon strategjine dhe krizat e cenojne ate,
megjithate te dy rastet kerkojne pergjigje strategjike koherente (Ulmer, Sellnow dhe Seeger,
2006).

Leiss (2004) e perkufizoi konceptin e rrezikut me terma shume te thjeshte si "shansi i

humbjes (ose i "fitimit")". Ai tha se e vendosi "fitimin" ne thonjeza, sepse shumica nga ne e
lidhin ne menyre intuitive rrezikun me humbje ose demtim te mundshem. Ne gjuhen e
perditshme, njerezit perdorin gjithashtu termin rrezik per t'iu referuar dickaje qe mund te
shkaktoje humbje, mundesise se parashikuar qe ajo te ndodhe dhe magnitudes potenciale te
humbjes. Kriza ne nje kuptim eshte nje teresi rrethanash qe perben nje pikekthese per
ndryshim radikal. Zakonisht ne e mendojme krizen si nje situate urgjente, qe mund te sjelle
pasoja te padeshirueshme, pra humbje ose dem. E pare ne kete menyre, kriza eshte nje ngjarje
ose episod i prodhuar nga nje rrezik. Katastrofat natyrore, aktet e terrorizmit, dhuna ne pune,
aksidentet serioze, kolapset financiare dhe kercenimei e tjera per organizatat menaxhohen si
kriza kur ndodhin dhe si rreziqe perpara se te ndodhin.

Komunikimi i rrezikut

Menaxhimi i rrezikut merret me identifikimin e ekspozimit te organizates ndaj humbjeve te

mundshme, duke parandaluar ose reduktuar mundesine qe ato te ndodhin dhe duke pakesuar
humbjet e mundshme. Fusha e menaxhimit te rrezikut mund te perfshije cdo gje qe nga
vjedhja, mashtrimi dhe siguria baze ne pune deri tek ngjarjet kastrofike te shkaktuara nga
natyra, njerezit ose ne rastin e Uraganit Katrina, nga te dyja. Leiss (2004) e percaktoi
veprimtarine e lidhur me komunikimin e rrezikut si "proces i komunikimit te pergjegjshem
dhe efektiv per faktoret e rrezikut te lidhur me teknologjite industriale, fatkeqesite natyrore
dhe veprimtarite njerezore".
Perkufizimi i komunikimit te rrezikut mund te jete i thjeshte, por komunikimi i rrezikut eshte
mjaft kompleks, sepse ngerthen tensione ne shoqeri dhe organizata, si edhe ndryshim te
dukshem ne menyren si ligjerimi per rrezikun kuptohet nga ekspertet e rrezikut ne raport me
publikun joekspert. Leiss (2004) shprehej se keto tensione dhe ndarje jane themelore dhe te
vazhdueshme. Sipas Leiss-it, komunikimi i rrezikut nuk ka te beje gjithnje me menaxhimin e
rrezikut perse; ka te beje me menaxhimin e ndarjes ndermjet ekspertit dhe joekspertit per te
arritur nje kuptim te informuar te rreziqeve dhe perfitimeve.

Ngase rreziku ka te beje jo vetem me mundesine e humbjes, por edhe te fitimit, vleresimi i
rrezikut dhe menaxhimi i rrezikut shfaq nderlikime dhe tension. Sa jemi te pergatitur ne te
rrezikojme ne menyre qe te realizojme nje objektiv ose nje fitim? Sa shume jemi te pergatitur
te shpenzojme per mbrojtje ndaj rrezikut? Ekspertet e rrezikut jane te prirur t'i trajtojne
ceshtje te tilla drejtperdrejt persa i perket marzhit te fitimit. Edhe joekspertet bejne gjykime te
tilla, por ne menyre me implicite. Ekspertet fokusohen ne vleresimet sasiore, ndersa
joekspertet bejne gjykime cilesore dhe joekspertet jane me te prirur t'u dhene rendesi
rreziqeve te pavullnetshme, kur pasoja e nje rreziku te vullnetshem mund te jete shume me e
madhe.

Leiss arsyetonte se pergjegjesia baze e prakticieneve te komunikimit te rrezikut eshte

promovimi i "dialogut te arsyeshem ndermjet sipermarresve per natyren e faktoreve
domethenes te rrezikut dhe per strategjite e pranueshme te menaxhimit te rrezikut". Ne
menyre qe te permbushin kete qellim, prakticienet duhet te kuptojne se si perceptohen
rreziqet nga publiku perkates, te jene te afte qe te paraqesin vleresime eksperte te rrezikut ne
menyre qe edhe joekspertet te mund te kuptojne, si edhe te ndihmojne palet e interesuara te
arrijne kuptim te perbashket per rrezikun. Ky pozicion eshte nje model racional-ideal i
proceseve te komunikimit te rrezikut dhe i rezultateve te synuara. Ai perputhet me
perspektiven tradicionale te komunikimit organizativ. Ka disa tipare te perbashketa edhe me
qasjen interpretuese, por pohimi i racionalitetit nuk u shkon shume per shtat nocioneve te
konstruksionit social te teorise interpretuese.

Komunikimi i rrezikut, si fushe studimore dhe praktike ka njohur zhvillim te shpejte dhe
thelbesor. Gurabardhi, Gutteling dhe Kuttschreuter (2004) flasin per ekzistencen e qendrave
te shumta universitare per studimet e komunikimit te rrezikut, ofrimin e sherbimeve per
komunikimin e rrezikut nga nje numer firmash konsultimi, perfshirjen e komunikimit te
rrezikut ne programet akademike te diplomimit dhe nje numer prej afro 350 artikujsh
shkencore ne lidhje me kete subjekt, te publikuar nga viti 1988 deri ne vitin 2000. Ata japin
evidence historike se komunikimi ka qene prej shekujsh aspekt i menaxhimit te rrezikut, por
vene gjithashtu ne dukje se ideja formale e komunikimit te rrezikut nuk u shfaq deri ne vitet
1980.

Leiss (1996) pervijoi historine e komunikimit te rrezikut qe nga 1975 ne menyre qe ta

trajtonte ate duke u ndalur ne tri faza. E para, nga viti 1975 deri ne 1984, perqendrohej ne nje
qasje tekniko-shkencore ndaj menaxhimit te rrezikut. Ajo pohonte se vleresimi i rrezikut
behet me ane te analizave rigoroze dhe shkencore dhe se ekspertet teknike, te cilet
perpunojne keto vleresime shkencore arrijne te perpunojne nje tablo objektive te rrezikut te
vertete. Nuk ishte e papritur pra qe nga kjo qasje u zhvillua nje praktike e komunikimit te
rrezikut e cila, sic ishte parashikuar, shenoi nje deshtim ne arenen e ligjerimit publik.

Faza e dyte nga 1985 ne 1994 perbente nje pergjigje ndaj te pares. Ajo huazoi nga fusha e
marketingut, theksoi analizen e audiences dhe legjitimitetin e perceptimeve te audiences dhe
e propozoi komunikimin e rrezikut si nje lloj komunikimi marketingu. Komunikimi efektiv i
rrezikut lidhej vetem me te bindurit. Sipas Leiss, kjo qasje u perfshi gjithashtu ne veshtiresi te
medha). Konkretisht, ajo pak arriti te bente per te kapercyer mosbesimin publik ndaj
analizave teknike dhe te eksperteve per rrezikun. Permbante gjithashtu edhe nje rrezik ne
vetvete: perqendrimin e vemendjes se prakticieneve tek stili dhe jo substanca dhe po keshtu
edhe te audiences ndaj stilit dhe jo substances.

Faza e trete, e pershkruar si faza aktuale ne artikullin e Leiss-it (1996) i zhvendos pohimet e
komunikimit te rrezikut nga metodat instrumentale dhe teknikat e bindjes drejt kuptimit te nje
konteksti social per komunikimin e rrezikut, pra ne marredheniet ndermjet "lojtareve ne lojen
e menaxhimit te rrezikut". Kjo faze ofron mbeshtetje per nje model racional-ideal te
komunikimit te rrezikut te cilin e pershkruam me lart. Ketu, fokusi eshte tekbashkeveprimi i
sipermarresve dhe ndertimi i konsensusit. Qellimi eshte qe aktoret organizative te
angazhohen ne menaxhim dhe komunikim te pergjegjshem te rrezikut, gje qe do te beje' qe
edhe te tjeret te veprojne gjithashtu ne menyre te pergjegjshme

Komunikimi i krizes

Konceptet dhe shembujt e komunikimit strategjik, qe kemi pare deri tani, ne komunikimin
strategjik prezumojne qe organizatat kane kohe te mendojne dhe te planifikojne strategjite
dhe mesazhet e tyre. Qfare ndodh kur nje" organizate i duhet te beje nje perpjekje te madhe
komunikimi ne mes te nje krize?

Krizat paraqesin njeheresh veshtiresi dhe mundesi per organizatat (Keown-McMullen, 1997).
Ne kuptimin e pare, kriza perben nje moment kthese, shoqeruar me mundesi per rezultate te
padeshirueshme ose te deshirueshme, dhe te dy skenaret jane krejtesisht te mundur.
Megjithate per krizen flitet zakonisht ne terma negative. Barton (1993) e perkufizonte krizen
si "ngjarje te madhe, te paparashikuar qe mbart mundesine per rezultate negative dhe mund te
demtoje ndjeshem organizaten". Ngase nje krize mund te kete pasoja shkaterruese per nje
organizate, Williams dhe Treadaway (1992) nxjerrin edhe tri karakteristika te tjera:
urgjencen, vezhgimin nga ana e mediave dhe nderprerjen e rrjedhes normale te veprimtarive.
Koncepti i krizes ne kete kuptim nuk perben sigurisht ndonje gje te re per korporatat,
institucionet dhe lloje te tjera entitetesh organizative. Perfytyroni tronditjen dhe goditjen qe
do te kene pesuar oficeret e White Star Line-it kur degjuan ne 15 Prill 1912 se anija e tyre a
padepertueshme, Titaniku, kishte perfunduar ne fund te oqeanit me 1500 shpirtra ne bord ose
panikun qe do te kene ndjere ekzekutivet bankare dhe agjentet e tregut te kembimeve valutore
ne 29 tetor te vitit 1929, data kur tregu i kembimit hyri ne kolaps duke shenuar hyrjen ne
Depresionin e Madh. Qellimi i komunikimit te krizes eshte te reagoje ne menyre te
pershtatshme ne rrethana te tilla per te minimizuar demet dhe per te ruajtur besimin publik.
 Egelhoff dhe Sen (1991) arrinte nepermjet sondazhesh te vleresonte se nje organizate e
madhe tipike ndeshet mesatarisht me 10 kriza ne vit. Megjithese shumica e krizave nuk
ngrihen ne nivelin e vrojtimit dhe zhbirimit publik, si ne rastet e korporates Enron, Uraganit
Katrina ose cunamit te dhjetorit 2004, qe shkaterroi rajonet bregdetare te Azise se Jugut,
Instituti per Menaxhimin e Krizes raporton se ngjarjet e krizave organizative qe perbejne lajm
ne Shtetet e Bashkuara u llogariten se ishin ne masen 6 mije syresh ne vit ne vitet "90 (Irvine
dhe Millar, 1996).

Raporti ndermjet krizes dhe sponsorave. Komunikimi i krizes, ne rrethana qe ndikojne

marredheniet organizative me sponsorat, sidomos ato qe terheqin vemendjen e mediave,
kerkon menaxhim te ketyre marredhenieve. Nje arsye e thjeshte por joshese jepet nga Bud
Englehart, nje konsulent i marredhenieve publike qe punonte per kompani si Kraft Foods,
Lockheed dhe Mellon Bank. Sipas shpjegimeve te Englehart (1995), nese ju e nisni me vleren
e nje organizate dhe hiqni prej saj asetet materiale te organizates, "ajo qe mbetet eshte vlera
qe krijonperceptimi... ju mund ta humbisni ate vlere per nje sekonde gjate nje krize". Pjesa
me e madhe e literatures per komunikimin e krizes merret para se gjithash me kete ceshtje.
Nje shembull i mire eshte teoria e Benoit (1995,1997) per diskurin e korrigjimit te imazhit ne
situatat e krizave.

Teoria e Benoit trajton situatat e krizes ne te cilat audienca pcrkatese beson se nje organizate
ka pergjegjesi per nje veprim te padeshirueshem. Per Benoit, ajo qe ka rendesi nuk eshte nese
organizata ka pergjegjesi ne te vertete, por nese besohet se ajo ka pergjegjesi. Benoit
perpunoi nje tipologji te mesazheve te mundshme per te reaguar ne rrethana te tilla, duke
nxjerre pese strategji baze: mohim i pergjegjesise, shperndarje e pergjegjesise, minimizim i
rendesise se veprimit, angazhim ne veprim korrigjues dhe kerkim ndjese per veprimin. Ai
pershkroi raste specifike ne situatat e krizes kur eshte perdorur cdonjera nga strategjite e
mesiperme, mandej iu referua ketyre rasteve per te shqyrtuar rrethanat ne te cilat secila nga
strategjite mund te jete efektive. Teoria ka frymezuar shume studime te permiresimit te
imazhit dhe idete e Benoit jane rimarre nga studiues te tjere (Nurns dhe Bruner, 2000).

Faktoret ne komunikimin e krizes. Sturges (1994) shprehej se diskutimet per menaxhimin e

krizes zakonisht fokusohen ne tri ceshtje: 1) planifikimin dhe pergatitjen per eventualitetin e
krizave, 2) sjelljen e organizates gjate krizave dhe 3) komunikimin me publikun perkates gate
krizes.

Ne mund t'i mendojme keto ceshtje si elemente te cilat organizata duhet t'i brendesoje gjate
menaxhimit te krizes. Megjithese Sturges e konsideron komunikimin si element te vecante
planifikimi dhe pergatitja si edhe sjellja organizative gjate krizes jane mjaft domethenese per
ate qe komunikohet dhe menyreh si komunikohet.

Ideja e planifikimit per nje krize mund te duket si kontradikte termash, por nje planifikim i
tille eshte preokupim i rendesishem per pjesen me te madhe te njerezve qe shkruajne dhe
duhet te angazhohen ne komunikimin dhe menaxhimin e krizes (Ulmer, 2006). Kriza eshte e
paparashikueshme ne kuptimin qe koha, vendi dhe lloji i ngjarjes specifike te se ardhmes jane
te panjohura. Kur ndodh nje krize, pasiguria dhe kaosi mund te kerkojne mjaft aftesi
pershtatese per te reaguar ndaj saj. Megjithate, dihet qe ngjarje te tilla ndodhin dhe mund te
behen plane ne baze te kesaj pritshmerie. Englehart (1995) sugjeronte pese hapa baze ne
procesin e planifikimit.

Se pari, duhen identifikuar krizat e mundshme. Qfare mund te shkoje keq? Se dyti, duhet
vleresuar impakti i mundshem i krizes, jo vetem persa i perket ngjarjes fizike, por edhe nga
ana e reagimit publik. Nje menyre per te ndjekur keto dy hapa eshte teknika e "skenarit me te
keq" (Barton, 1993). Vete emertimi te con tek ideja se si funksionon kjo teknike. Se treti,
duhen dhene pergjegjesi konkrete per ekzekutimin e strategjise se menaxhimit te krizes.
Percaktohet se kush dhe kur vepron. Sipas Englehart, numri i vepruesve duhet te jete i
kufizuar: "Nese e menaxhoni krizen me komitete, jeni te destinuar te deshtoni... Duhet te jete
e percaktuar se kush komandon dhe te jete dakord ne lidhje me ate se kush flet". Se fundi,
plani duhet te jete i shkruar, megjithese nuk eshte ide e mire qe te shkruhet gjate. Kur arrin te
kuptosh qe materiali i shkruar eshte i mjaftueshem? Pergjigjen e kesaj pyetje e jep pika e
fundit te cilen Englehart do ta kishte identifikuar si hapi i peste kritik, testimi. Plani duhet
testuar me perpara.

Nje pjese e mire e keshillimit ne lidhje me planifikimin per menaxhimin e krizes eshte shume
e dobishme, por duket se mbart edhe idene se planifikimi dhe pergatitja ne vetvete mjaftojne
per te perballuar ceshtjet dy dhe tre, veprimet organizative gjate krizes dhe komunikimin me
publikun perkates. Problemi me kete menyre te menduari, sipas Sturges (1994) eshte se
vecanerisht komunikimi "vetem sa permendet ne diskutimet e pergatitjes dhe rralle eshte ne
qender te nje hipoteze ose studimi konkret". Me fjale te tjera, planeve te menaxhimit te krizes
shpesh u mungon nje strategji koherente dhe e mire-menduar per komunikimin publik. Nese
kjo strategji ekziston, ajo duhet te mbeshtetet ne pohimet se cdo komunikim krize ka te
njejtin objektiv dhe se me te gjithe njerezit e prekur prej saj mund te perdoret e njejta
strategji.

Sturges sfidoi te parin nga keto pohime duke u shprehur se objektivi i komunikimit varet nga
stadi i krizes. Ne rastet kur programet e komunikimit mund te fillojne perpara se kriza te
ndodhe, mesazhet duhet te ofrojne informacion brendesues per te ndertuar opinion publik
pozitiv per organizaten. Kur behet e qarte qe kriza eshte e pashmangshme, strategjia duhet te
ofroje mesazhe instruktuese, qe i tregojne publikut si te reagoje ndaj krizes. Informacioni
instruktues duhet te shtohet ne stadin e shperthimit te krizes ne menyre qe publiku i prekur ta
dije se 9fare duhet te beje. Kur kriza dobesohet, komunikimi mund te zhvendoset per te
rregulluar mesazhet qe kane per qellim te ndihmojne njerezit qe te perballojne efektet e
krizes. Se fundi, kur kriza shuhet, organizata mund t'i kthehet strategjise se informacionit
brendesues.

Anshmeria e publikut ne komunikimin e krizes.

Sturges eshte i perqendruar pothuajse vetem ne ceshtjet e komunikimit publik. Sic vume ne
dukje pak me lart, kjo ndodh edhe ne pjesen derrmuese te literatures se komunikimit te
krizes, por komunikimi i krizes shtrihet pertej shperndarjes se mesazheve ne publik.
Menaxhimi i krizes merret me parandalimin ose minimizimin e humbjeve te mundshme,
mbrojtjen ose shpetimin e aseteve dhe ruajtjen ose rivendosjen e funksioneve kryesore. Per
pasoje, komunikimi i krizes, ne nje kuptim me te gjere, ngerthen gjithashtu sistemet e
komunikimit dhe proceset e nevojshme per veprimtarine e koordinuar ndermjet atyre qe i
pergjigjen krizes. Rasberry (2006) e ben te qarte kete pike ne nje studim te deshtimeve
organizative ne rastin e uraganit Katrina. Ai del ne perfundimin se "problemi kryesor ne
rastin e uraganit Katrina kishte te bente me boshlleqet informative dhe rrjetet jofunksionale te
komunikimit, jo vetem persa i perket komunikimit publik joefektiv, por edhe deshtimeve ne
planifikim dhe paaftesise se agjencive per te funksionuar dhe per t'u koordinuar me njera-
tjetren gate krizes.

Duke u fokusuar te komunikimi vetem nga pikepamja e mesazheve dhe e bashkeveprimit me

publikun dhe sponsorat, nuk del sic duhet ne pah rendesia e ceshtjeve te procesit te
komunikimit ne te gjitha aspektet e planifikimit dhe te menaxhimit te krizes. Sic do ta shohim
ne seksionin pasardhes te perspektives intrepretuese, ne lidhje me komunikimin strategjik,
kriza krijon nje mjedis pasigurie dhe paparashikueshmerie ku veprimtarite rutine te
komunikimit dhe te organizimit shpesh behen te pavlefshme. Te kuptosh se si mund te
kapercehen veshtiresi te tilla nepermjet proceseve te reja dhe jorutinore eshte aspekt vital i
planifikimit dhe i menaxhimit te krizes.

Perspektiva interpretuese

Perspektiva interpretuese e studion komunikimin strategjik nga pikepamja e krijimit social te

realitetit dhe e proceseve te kuptimit organizativ. Modeli interpetues i Chaffee ne lidhje me
strategjine ofron nje qasje te tille. Kjo qasje konsiston kryesisht ne perpjekjet simbolike te
menaxhimit per te krijuar rendin e negociuar per strategjine organizative dhe ne pergjigjet e
sponsorave ndaj ketyre perpjekjeve. Ne fakt, nje qasje e tille perqendrohet ne krijimin e
strategjise ne lidhje me marredhenien menaxhim-sponsor. Ka edhe menyra te tjera per te
studiuar komunikimin strategjik nga nje pikepamje interpretuese. Per shembull, ne vend qe te
fokusohemi tek marredhenia e menaxhimit me sponsorat, mund te ndjekim nje pikepamje me
sistematike ose kolektiviste. Ne vend qe te shohim si ndertohet kuptimi me ane te hartimit te
strategjise, mund te shqyrtojme ndertimin e kuptimit me ane te ekzekutimit te strategjise.

Megjithese studimet interpretuese ngerthejne ne thelb te njejtat forma te komunikimit

strategjik qe perdorem per te organizuar diskutimin e perspektives tradicionale, perseritja e se
njejtes skeme per diskutimin interpretativ nuk eshte informuese. Prandaj, do te ndalemi ne
disa nga mesimet me te rendesishme per komunikimin organizativ qe mund te nxirren nga
studimet interpretuese. Tre prej tyre jane kufizimet e modelit te efektivitetit, karakteri
transaksional i komunikimit strategjik dhe shtrengimet e pervojes se meparshme gjate krizes.

Kufizimet e modelit te efektivitetit

Nje mesim qe mund te nxirret nga korpusi i studimeve interpretuese per komunikimin
strategjik eshte kufizimi qe paraqet modeli i efektivitetit. Avokatet e efektivitetit priren ta
lidhin deshtimin e nismave strategjike me komunikimin joefektiv dhe pretendojne se
ekzistojne ne fakt praktika te caktuara qe duhen ndjekur per komunikim strategjik efektiv.
Keto praktika mund te jene te dobishme, por ato nuk garantojne sukses per nismat strategjike.
Nje shembull i ketij kufizimi eshte studimi i Smith-it dhe Eisenberg-ut (1987) ne lidhje me
konfliktin ndermjet punetoreve dhe menaxhereve ne Disnayland, te cilin e pershkruam ne
kapitullin e gjashte.

Ju mund te kujtoni nga ky diskutim se Smith dhe Eisenberg po kerkonin metaforat rrenje qe
karakterizonin pervojat e punonjesve ne Disnayland. Nje prej tyre ishte metafora e familjes
qe vete Walt Disnay e kishte iniciuar me imazhin e Disnayland-it si nje oaz per zbavitje
miqesore dhe familjare. Ky vizion u adoptua aq me perpikemeri

nga punonjesit qe e shpallen veten si mbrojtes te vizionit themeltar te Disney-t kur filozofia e
menaxhmentit nisi te ndryshonte pas vdekjes se Disney-t. Punonjesit, megjithate, e kishin
rishikuar kete vizion duke e shtrire konceptin e familjes per te perfshire ne te edhe veten.
Disnayland jo vetem qe ofronte zbavitje familjare, por ishte edhe vete nje familje. Ky
interpretim i ri ishte i atille qe as vete Disney nuk e kishte shprehur dhe u be shkak per hapjen
e konfliktit me menaxhmentin.

Smith dhe Eisenberg vune ne dukje se metafora e familjes ishte pranuar pa u vene ne dyshim
aspak nga shumica e punonjesve dhe madje edhe nga shume menaxhere si karakterizim i
marredhenieve te punonjesve dhe marredhenies punonjes-menaxher. Kur kostot operacionale
dhe konkurrenca me parqet e tjera tematike u rrit, menaxhmenti e vuri gradualisht theksin tek
kufizimet e kostos, duke aplikuar edhe ngrirje te pages dhe duke hequr shperblimet, per te
dale me bilanc pozitiv. Per me teper, menaxhmenti u perpoq te riperkufizonte metaforen e
familjes (p.sh: jeta familjare ndonjehere eshte e veshtire dhe familjeve u duhet te bejne edhe
sakrifica) per te mbeshtetur strategjine, por punonjesit e refuzuan idene e re te menaxhmentit
per familjen. Pikepamja e menaxhmentit u perceptua nga shumica si prishje e filozofise se
perkujdesjes te Disney-t, situate e cila kulmoi me nje greve 22 ditesh nga punonjesit.

Komunikimi strategjik shkembyes

Nje mesim i dyte qe mund te nxirret nga studimet interpretuese lidhet me aspektet
shkembyese te komunikimit strategjik. Vecanerisht kur perfytyrojme nje perspektive lineare
te strategjise, eshte e lehte te harrohet procesi transaksional.

Konsensusi strategjik, sipas termit te perdorur nga Rapert dhe studiuesit e tjere, ka te beje me
dakordimin e menaxhimit te ndermjetem dhe menaxhereve te nivelit operacional per te arritur
qellimet strategjike te skuadres se menaxhimit te larte. Pas studimit te zgjeruar te
administratoreve te spitalit, ata dolen ne perfundimin se nje konsensus i tille eshte percaktues
per implementimin e suksesshem te strategjise. Konsensusi strategjik nuk nenkupton
domosdoshmerish qe anetaret te jene plotesisht dakord dhe krejtesisht te dedikuar ndaj
strategjise. Ai nenkupton qe anetaret kane ndertuar nje kuptim te perbashket per te. Rapert
dhe studiuesit e tjere konkluduan se "Komunikimi behet mandej pjese jetike e implementimit
te strategjise ne nje proces permes te cilit anetaret e organizates pajtohen persa u perket
kuptimeve te perbashketa". Kjo ka te beje jo vetem me mesazhin e menaxhmentit te larte
drejtuar te tjereve ne organizate, por edhe me shkembimet e te tjereve ndermjet tyre.

Karakteri shkembyes i komunikimit strategjik konstatohet edhe nga trajtimi i vendimmarrjes

strategjike si ligjerim nga ana e Hendry-t. Hendry (2000) theksonte se pjesa me e madhe e
praktikave organizative konsistojne ne berjen e gjerave, por strategjia si praktike eshte te
flasesh per gjerat, me teper sesa t'i besh ato, dhe "rezultati i procesit strategjik ka formen e
komunikimit". Hendry pretendonte se vendimmarrja strategjike nuk eshte thjesht prelud ne
nje sekuence lineare qe shpie ne ndryshim organizativ, por edhe nje proces i vazhdueshem
ndryshimi. Hendry na kujton me ane te konkluzionit te tij se:

E folura eshte e perkohshme dhe ne kontekstin organizativ edhe tekstet jane jeteshkurtera, pra
nje vendim jo vetem qe duhet te komunikohet ne menyre efektive, por edhe te rikomunikohet
dhe duhet te perpunohet e te pershtatet vazhdimisht permes dialogut ne menyre qe te
permbushe nevojat specifike dhe giithnje ne ndryshim te aktoreve te ndryshem dhe te
pershtatet me rrethanat e ndryshme .

Shtrengimi dhe kriza

Nje mesim i trete qe mund te nxirret nga studimet interpretuese ka te beje me efektin e
mundshem shtrengues qe ka pervoja e meparshme mbi komunikimin dhe veprimin ne
momentet e krizes. Ky mesim del nga nje rast studimor i vitit 1997 ne lidhje me permbytjen e
Red River ne Minnesota dhe Dakotan-in e veriut (Selinow, Seeger dhe Ulmer, 2002). Ne iu
referuam shkurtimisht ketij studimi ne kapitullin e pare, por po e paraqesim ketu me ne detaje
sepse domethenia e saj eshte e rendesishme per literaturen e menaxhimit te krizes, edhe pse
disi e neglizhuar ne praktike. Disa nga problemet me te medha ne ngjarjen e Red River-it u
perseriten ne nje shkalle shume te madhe per menaxhimin e krizes gjate uraganit Katrina.
Selinow dhe studiuesit e tjere e perdoren rastin e permbytjes se Lumit te Kuq per te treguar se
si teoria e kaosit mund te aplikohet ne rrethanat e krizave. Studimi i tyre nuk eshte nje
interpretues i mirefillte si ne rastin e Smith-it dhe Eisenberg-ut per Disnaland-in ne te cilen u
perdor nje metode interpretuese per te analizuar diskurin, por ata perdoren parimet
interpretuese per te shpjeguar zbulimet e tyre. Gjate studimit u perdoren koncepte te
ndryshme nga teoria e kaosit: dy konceptet kyce per qellimet tona ketu jane episodi i
kozmologjise dhe vetorganizimi. Nje episod kozmologjik ndodh "kur situata e krizes krijon
ndjesi mbytese tek vezhguesit... kur format ekzistuese te te kuptuarit nuk arrijne te sherbejne
si pervoja". Vetorganizimi eshte nje "proces permes te cilit rendi rivendoset duke dale nga
gjendja kaotike me forma, struktura dhe procedura, te cilat shpesh karakterizohen nga nje
nivel i larte rendi dhe kompleksiteti".

Askush nuk priste nje episod kozmologjik ne rastin e krizes qe buroi nga permbytja e Red
River-it. Permbytjet e medha pranverore jane te zakonshme ne ate rajon, dhe planifikimi i
permbytjeve ate vit kishte marre tre muaj kohe. Parashikimi i nivelit te permbytjeve behej
nga nje sistem mates pergjate Lumit te Kuq, instrument i cili kishte funksionuar mire ne te
kaluaren per te parashikuar nivelet e zakonshme te prurjeve te ujerave te pranveres. Me nje
sasi debore prej me shume se dyfishin e sasise normale te rene, viti 1997 ishte ndryshe, por
askush nuk dukej se e merrte me mend se si kjo gje mund te nxirrte veshtiresi te medha per
menaxhimin e permbytjeve rutine te zones. Sipas Sellnow-ut, zyrtaret ndoqen metoden e tyre
te "sigurise" dhe insistuan qe informacionet t'i merrnin, si gjithmone, nga matjet e sistemit te
njehsimit nga Sherbimi Kombetar i Motit.
Parashikimi fillestar fliste per nje kreshte permbytjeje ne lartesine 38 kembe, por nuk kaloi
shume kohe dhe parashikimi nisi te ndryshonte, ne fillim me i larte, pastaj me i ulet, pastaj
me i larte serish. Parashikimi i 17 prillit shihte nje kreshte ne lartesine 50,5 kembe ne Grand
Forks, ku digat ishin ndertuar per te perballuar deri ne 52 kembe lartesi dallge. Kreshta reale
arriti lartesine 54 kembe. Naten e 18 prillit uji kaperceu digat dhe i gjithe qyteti prej 50 mije
banoresh u evakua. Duke i perkeqesuar gjerat, nje zjarr shpertheu dhe u perhap ne disa blloqe
te zones qendrore. Episodin kozmologjik per rezidentet e Grand Forks-it dhe zyrtaret e
menaxhimit te krizes e permbledh me se miri nje punetor: "Askush nuk do ta kishte besuar".

Kryetari i bashkise se Grand Forks-it e karakterizoi parashikimin e sherbimit te motit si dicka

per te cilen zyrtareve u ishte folur ne terma absolute dhe u shpreh se katastrofa mund te ishte
shmangur nese do te ishte ditur qe me pare se uji do t'i kapercente digat. Sherbimi Kombetar i
Motit u pergjigj se nuk i kishte thene kurre bashkise se Grand Forks-it se mund te kishte
besim absolut ne parashikimin e saj, megjithese pranoi se duhej te kishte bere me shume per
te theksuar pasigurine e atij parashikimi. Por Sellnow u shpreh se te gjithe zyrtaret, nga ata
lokale tek ata federale, ishin jashtezakonisht te bindur ne lidhje me parashikimin dhe me keto
terma komunikonin edhe me te tjeret.

Sellnow doli ne perfundimin se "zyrtaret u mbeshteten ne strukturat paraekzistuese qe u

jepnin perparesi pikepamjeve te racionalizuara, tradicionale, te nje sistemi kompleks, per te
bere parashikime te papershtatshme, pa ekuivoke, duke shpene ne mungese efektiviteti te
komunikimit dhe planifikimit te krizes ne fjale" (f.269). Ndoshta mund te ilustrojme idene se
si ky mesim nuk vihet me ne praktike duke sjelle ndermend komentin e famshem te George
Bush-it per ish-drejtorin, Michael Brown, gjate krizes Katrina: "Brownie, po e djallosni kete
pune".

Rasti studimor i Red Rive-itr eshte edhe me i pasur ndersa trajton konceptin e vet-
organizimit. Sellnow i kushtoi vemendje gjithashtu menyres si rajoni i prekur nisi te dale nga
kriza. Ai vuri re shfaqjen e sistemeve te reja te kooperimit ndermjet agjencive te ndryshme,
gje qe filloi ne fakt gjate krizes, vecanerisht ne qytetet Fargo dhe Moorhead. Fargo arriti
madje te tejkalonte sherbimet e emergjences se qytetit dhe organizoi vete nje qender
operacionesh te emergjences per shtetin. Studiuesit zbuluan gjithashtu se historite e rrefyera
per krizen, te treguara e te ritreguara, te interpretuara dhe te riinterpretuara, krijuan per
rezidentet e komuniteteve te vecanta nje perspektive me te madhe rajonale, te qytetit.

Nje tjeter aspekt i rendesishem i studimit ishte perdorimi jorutinor dhe i ri i sistemeve te
komunikimit gjate krizes, p.sh, programet radiofonike qe zakonisht kishin formatin e
"diskutimit telefonik" u shnderruan ne buletine te komunitetit. Perdorime te tjera duhet te
sherbejne per t'u kujtuar menaxhereve te krizes se sistemet fleksible dhe elastike te
komunikimit duhen shfrytezuar me perparesi kur lipset nevoja.

Perspektiva kritike

Perspektiva kritike e komunikimit strategjik nis me nje qasje interpretuese ndaj simboleve
dhe diskurit, per te kaluar ne qasje kritike ndaj pushtetit dhe autoritetit te lidhur me gjuhen
simbolike dhe diskurin (Sewell, 2004). Shembujt e studimeve kritike ne lidhje me
komunikimin strategjik jane te shumte, sepse kryefjala e perspektives kritike te komunikimit
organizativ eshte, ne nje kuptim, komunikimi strategjik. Duke pasur parasysh qellimet e
studimeve kritike, domenit te komunikimit i kushtohet me teper vemendje sepse prezumohet
pergjithesisht se komunikimi kontrollohet dhe drejtohet nga menaxhmenti.

Metimet e studimeve kritike ne lidhje me komunikimin strategjik konsistojne kryesisht ne

menyren se si simbolet dhe ligjerimi manipulohen dhe shtremberohen per t'u sherbyer elitave
dhe interesave te privilegjuara ose ne menyrat se si ata qe jane subjekte te nje kontrolli te tille
hegjemonik e perdorin komunikimin per te perballuar veshtiresite e tyre. Do te japim nga nje
shembull per secilin rast. Do te pershkruajme gjithashtu nje perdorim disi te pazakonte te
perspektives kritike qe flet per fuqine transformuese te komunikimit strategjik.

Strategjia dhe hegjemonia

Nje shembull te mire, por jo fort te zakonshem, te qasjes kritike te komunikimit strategjik,
perben studimi i "TransAtlantic Business Dialogue" nga Zoller (2004). Ideja e pare per
krijimin e "TransAtlantic Business Dialogue (TABD) u hodh ne vitin 1990 nga Sekretari
amerikan i tregtise, Ron Brown, ne kohen e administrates Clinton.TABD promovon lidhje te
ngushta tregtare ndermjet Shteteve te Bashkuara dhe Bashkimit Europian. TABD shprehet se
e arrin kete permes nje sistemi dialogu me publikun dhe shoqerine civile per te ndertuar nje
treg me te integruar transatlantik. Kesisoj duket se kontributi publik dhe burimet civile kane
rol kryesor ne hartimin e rekomandimeve te politikave te TABD-it. Pervec TABD-it
ekzistojne edhe kanale te tjera dialogu per konsumatoret, punen, dhe mjedisin, por Zoller
pretendon se keta te tre jane shume me pak influente se TABD.

Zoller ve ne dukje se TABD eshte nje koalicion organizativ qe keshillon qeverite e BE-se dhe
te SHBA-se ne lidhje me legjislacionin e biznesit dhe tregun global.Tensioni ekonomik dhe
politik, ne rritje ndermjet Bashkimit Europian dhe Shteteve te Bashkuara, gjate viteve te
fundit e futi TABD-in ne nje "sfide retorike te dyfishte: per t'i ofruar kontributin e saj te
suksesshem pjesemarresve te biznesit dhe qeverive, ne menyre qe procesi te ece perpara,
duke u ndeshur nga ana tjeter me nje numer te vogel por ne rritje aktivistesh qe protestojne
ndaj influences se TABD-it si shembull i hegjemonise korporative" (f.205). Nga njera ane,
TABD eshte sot me pak i suksesshem sesa ishte ne vitet "90 per te ndikuar qe qeverite te
adoptojne rekomandimet e saj. Nga ana tjeter, kritiket pretendojne se politikat e TABD-it
shkelin legjislacionin ekonomik, mjedisor dhe shendetesor. Pra,TABD perballet me sfida qe
vene ne dyshim legjitimitetin e saj ne dy fronte".

Zoller studioi komunikimin publik te TABD-it ne lidhje me menaxhimin e ceshtjeve "per te

kuptuar se si e pershkruan dhe e justifikon kjo organizate rolin e saj ne politikeberjen globale
per te legjitimuar dhe avancuar qellimet e saj, duke u perballur me konflikte te mundshme
dhe per te nxjerre implikimet e ligjerimit te saj per pjesemarrjen publike ne hartimin e
politikave ligjore dhe te tregut"(f. 208). TABD perben ne fakt nje subjekt te rendesishem per
studimin e komunikimit sepse e perdor konceptin e dialogut ne menyre strategjike per te
maskuar "qellimet monologuese" (f.209). Me fjale te tjera, Zoller po sugjeron se TABD
manipulon dialogun per te arritur qellimet e veta. Si e ben kete?
Sipas analizes se Zoller, TABD perdor gjuhen e modelit simetrik dykahesh te marredhenieve
publike, por e shfrytezon kete model per te manipuluar shumesine e kuptimeve te dialogut.
Per shembull, FABD e perdor dialogun per te parandaluar

konfliktin. Kerkohet arritja e nje marreveshje unitare dhe jo paraqitja e pikepamjeve te

ndryshme dhe ne kete menyre sistemi i ve fre konflikteve te mundshme. TABD e lidh idene e
dialogut me te miren publike dhe mohon cdo qellim per te dobesuar legjislacionin e biznesit,
megjithate qellimet derregullatore jane te dukshme ne komunikimin publik te organizates.
TABD e paraqet dialogun si pjesemarrje civile dhe rolin e vet thjesht si keshillimor dhe jo
qeveritar, por qellimi i saj i fundit eshte pikerisht depertimi i rekomandimeve te grupit te saj
te eksperteve ne politikat qeveritare.

Zoller arrin ne perfundimin se strategjia e TABD perjashton ne fakt pikepamjet e ndryshme

nga dialogu ne lidhje me politikat tregtare dhe te biznesit: "Procesi nuk kontribuon ne debatin
publik, por thjesht avancon interesat e biznesit dhe vetem nje version te atyre interesave".

Perballe pushtetit

Kompleksitetin e pushtetit e ilustron me se miri nje studim i ndryshimit te ligjerimit nga

pikepamja e anetareve te organizates gjate procesit te bashkimit te organizatave (Howard dhe
Geist, 1995).

Howard dhe Geist moren ne studim nje kompani sherbimesh me 4200 punonjes, te cilen e
identifikoi me pseudonimin California Gas and Power (CGB). CGB iu bashkengjit nje tjeter
kompanie sherbimesh, gje qe u mbeshtet nga nje plan strategjik dhe nje program tranzicioni.
Komisioni shteteror i sherbimeve publike ne fund do ta refuzonte kete bashkim, por kete
punonjesit e CGB nuk mund ta dinin perpara se te ndodhte.

Howard dhe Geist vune ne dukje se organizatave u duhet te ruajne stabilitetin edhe kur
pranojne ndryshimin organizativ, ndersa pjesetaret e organizates duhet te ndeshen me
paradoksin e kesaj dileme dhe kontradikten e brendshme ndermjet stabilitetit dhe ndryshimit.
Ndersa punonjesit perpiqen te menaxhojne paradoksin dhe te racionalizojne zgjedhjet qe
bejne per t'iu pergjigjur ndryshimit, ata ndertojne interpretime dhe ligjerime qe jane
ideologjike per nga natyra. Ne fakt, ata "pozicionohen ideologjikisht" per t'u perballur me
"strukturat dominuese te pushtetit dhe interesat vetjake te organizates" (f. 112). Studimi i
Howard-it dhe Geist-it konsistonte ne kontradiktat primare dhe sekondare organizative qe
ngertheheshin ne kete bashkim te CGB-se dhe pozicioneve ideologjike qe u shfaqen si
pergjigje ndaj ketyre kontradiktave.

Identiteti dhe kultura e CGB-se bazoheshin ne vlerat e perqafuara te fuqizimit, hapjes dhe
pjesemarrjes. Ajo ishte gjithashtu nje kompani relativisht e vogel, me orientim familjar dhe
komunitar. Vendimi per bashkimin paraqiste kontradikten e pare ndermjet deshires se
investitoreve per te rritur fitimet dhe nevojat e organizates si komunitet njerezish, sidomos
per shkak se vendimi per bashkimin kishte qene plotesisht i centralizuar. Kjo kontradikte, e
para qe kishte te bente me kontrollin, shoqerohej nga te tjera kontradikta si ajo ndermjet
ndryshimit dhe stabilitetit (sidomos per ceshtjen e sigurise se vendit te punes), ose
kontradikta fuqizim/shfuqizim (ndermjet vleres se perqafuar te pjesemarrjes dhe vendimit
aspak pjesemarres per bashkim), ose kontradikta identifikim/tehuajezim (nje kompani qe
dikur promovonte idendifikim dhe dedikim organizativ, tani ofronte paketa ndarjeje per
njerezit qe zhvendoseshin).

Howard dhe Geist zbuluan se anetaret e organizates zhvilluan kater diskure te dallueshme
ideologjike per te perballuar keto kontradikta: ate te forces se pathyeshme, te diplomacise, te
tradhtise dhe te disfates. Ata qe perqafuan diskurin e forces se pathyeshme e paraqisnin veten
jo vetem si te dakorduar me bashkimin, por edhe si imune nga cdo pasoje negative. Diskuri i
diplomatise njekohesisht e perqafonte vleren e ndryshimit dhe vinte ne dyshim perfitimet nga
ky bashkim korrekt, duke u pajtuar me tranzitimin, duke shpresuar qe te mbetesnin pjeset e
organizates se bashkuar, por pa hequr megjithate dore nga vlerat dhe kultura e CGB-se para
bashkimit. Tradhtia ne fakt nuk ka nevoje per shpjegime. Ata qe adaptuan kete pozicion
ideologjik perdoren nje ligjerim shfuqizimi, identiteti te humbur dhe te huajezimi nga
organizata. Se fundi, diskuri i disfates, kuptimi i te cilit eshte gjithashtu i vetekuptueshem, u
perdor nga punonjesit te cilet mbeten ne organizate per ata te cilet u hoqen, u transferuan ose
qe refuzuan ndryshimin dhe u larguan.

Mund te nxirren nje sere mesimesh ne lidhje me programet e ndryshimit te komunikimit nga
studimit i Howrad-it dhe Geist-it fokusuar te CGB, megjithate dy syresh duken vecanerisht te
rendesishem. Se pari, megjithese planifikimin strategjik dhe e impelementimin e nje programi
tranzitimi nga ekzekutivet e CGB-se, nuk u dhane shpjegime ne lidhje me kontradiktat
themelore te kontrollit ne organizate, ndersa shfaqja e kater diskureve specifike dhe
pozicioneve ideologjike sugjeron qe menxhmenti nuk mund ta arrije llojin e konsensusit per
te cilin flet Rapert (2002) si kusht per ndryshimin. Se dyti, Howrad dhe Geist vune ne dukje
se pozicionimi ideologjik u sherben punonjesve te organizates jo vetem per te kuptuar gjerat,
por edhe per te "nxitur ose inkurajuar autonomine, identifikimin, fuqizimin dhe ndryshimin"
(f. 129). Me fjale te tjera, punonjesit e organizates e perdorin pozicionimin ideologjik ne
sherbim te interesave te tyre dhe ky perben edhe nje kufizim tjeter te modelit te efektivitetit
per komunikimin e punonjesve.