丰田供应商管理分析

一提到丰田，我们首先想到了它的准时制生产，但是作为一个全世
界排行第一位的汽车生产厂商，它不仅仅依靠着这一个经营策略，
支撑它的还有它独特的管理理念。而此次我们主要分析它独特的供应
商管理。 
在其供应商管理方面，我们从三个方面分析：其一，丰田如何选择
适合本企业发展战略的供应商；其二，他怎么发展与供应商的关系 ，
与其实现合作共赢；其三，丰田对现阶段的供应商如何进行改善与
淘汰。 
1. 丰田如何选择自己的供应商 
丰田在其供应商的选择上以其基本方针为指导，根据其内部自己的
供应商评价体系进行供应商选择，以期选到符合自己的管理理念与
实现企业战略计划的拥有强大竞争力的供应商。 
1.1 基本方针 
    丰田的基本方针是其选择供应商的指导思想。 
1.1.1 拥有共同的理念 
丰田致力于寻找既在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强
的竞争力，又要与自己拥有共同的理念（“让顾客更满足”、“为创
造适宜居住的地球和富裕的社会做贡献”）的供应商，如果这个供
应商仅仅拥有“最强的竞争力”，那么他就只能与丰田的关系停留
在供应商这一层次上。 
丰田与供应商以“最强的竞争力”为客户提供最满意的服务，使双
方建立起“实现共同繁荣的交易关系”的采购原则。 
1.1.2 持续不断的改善努力 
丰田一直在不断的与努力改善生产问题，力图为客户提供更好的产
品，为此，当生产车间出现问题是，丰田人员不仅仅会对生产现场
进行彻底分析，还会分析 问题产生的原因，以备日后生产时对产
品质量进行改善。 
丰田的这种行为不仅从根本上解决了问题，还为日后此类问题再次
发生提供了解决方案。丰田的这种态度还需要周围合作伙伴——例如
供应商的大力支持，若没有供应商的大力支持，那么其生产环节就
不能持续而有序的进行下去。 
1.1.3 紧密的交流 
汽车生产不仅仅只是需要生产厂商的生产，还需要供应商的紧密配
合，两者共同合作，为客户提供更好的产品体验。 
丰田与供应商在其信息交流平台上开诚布公地就质量、价格、交货、
技术等竞争力方面的内容展开讨论，并在供应链上的各个环节上进
行紧密配合，为产品的优质服务创造条件。 
1.2 丰田汽车的供应商选择标准 
普通企业在选择供应商时只注重其质量是否符合标准，而丰田作为
全球最大的汽车生产厂商，在选择供应商时，它不仅仅对其质量进
行评价，还对其价格、交货与生产、技术与经营等方面进行评价，实
现其规范化、标准化的选择体系。现将其评价内容展示如下表 1 所示：

表 1 丰田供应商评价内容
丰田公司内部依照此评价内容对供应商的各个方面进行严格检验与
评价，
致使其应商都能为丰田提供保质保量的零部件，丰田的汽车一步一
步的得到了用户的信赖与忠诚。 
2.丰田如何管理与发展其供应商关系 
现如今，很多生产厂商已经意识到与其合作伙伴（供应商）分享知
识的重要性，而这一思想的转变主要是受到了丰田的启发。曾经一项
对丰田及供应商的深入调查显示，丰田通过构筑相关的基础设施以
及组织间的流程来实现知识在其供应商网络之间的交流与传递。由公
司内部的的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）负责与供应商
之间的往来交流流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。 
2.1 供应商协会 
丰田按照其在日本的供应商协会模式——“协丰会”
（kyohokai），在美国也相应的成立了此组织——蓝草汽车制造商
协会（BAMA）。 
成立之初，这个协会主要为丰田提供一个与供应商交流资讯以及收
集反馈信息的论坛。所有的会员自愿加入此协会，入会后，各个会员
逐渐认识到此组织对自己带来的巨大收益。因此，丰田的采购计划总
经理尼尔森曾说：“在 BAMA 之前，各供应商高层之间不会自发地
谈论和分享信息。几年之后，情况有所改观，因为各供应商高层之间
已经建立了相互的联系。” 
“协丰会”的各项具体措施皆体现了知识共享这一管理理念。协会每
两个月召开一次常规会议和至少一次的专题委员会。常规委员会让丰
田与各供应商高层互相了解、分享供应商网络内关于生产计划、方针
政策以及市场趋势等方面信息，而后者则注重各成员在“成本”、
“质量”、“安全性”以及“社会活动”等方面的交流，两者相辅相
成、共同作用，使丰田与各供应商之间建立起良好的信息共享平台，
同时也使供应商对丰田充满了信心，更加信任丰田。 
2.2 咨询小组 
1960 年代中期，丰田通过新成立的运作管理咨询部门（OMCD）开
始派遣专家顾问协助其在本土的供应商，以获取、存储和传播丰田集
团内有价值的生产知识。OMCD 由 6 名具有丰富经验的经理人（其
中每个人都曾负责过 2 个丰田工厂及 10 个左右的供应商）和大约 50
名顾问组成，而这 50 名顾问中有 15—20 人为 OMCD 的永久成员，
其他均为优秀的年轻人，这些年轻人则在 OMCD 经历 3—5 年的岗
位轮换，进一步完善其有关丰田生产系统方面的知识。丰田将此咨询
小组成员（即内部专家）派驻到供应商的公司，协助他们解决在实
施丰田生产系统过程中出现的各种问题。 
丰田向其供应商提供此项服务并不收取任何额外费用，相反，他们
把这项服务当成一种资源分享给所有的供应商成员。 
几年前，丰田在美国建立了运作管理咨询部门，而此部门在成立之
初被命名为丰田供应商支持中心。现在，运作管理部门已成长为一个
超过 20 名顾问的 TSSC 公司，其对会员的规定与 OMCD 类似，唯一
不同的是，它要求入会的供应商与其它供应商分享项目成果，而这
为丰田成功实施丰田生产系统各项要素的供应商示范“最佳实践”，
并鼓励供应商互相分享。 
2.3 自主学习团队 
OMCD 以与供应商共同研究生产效率及质量改进方面的问题为目标，
将丰田在日本的 50 多个主要的供应商分成“自主研修组”，每一个
学习团队根据确定的主题在一名 OMCD 顾问的协助下，花 3 个月的
时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。由此可见，自
主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关丰田生产
系统的想法进行探讨与研究，并以小组形式共同学习，最后，各团
队通过“供应商协会”将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商
网络。 
 
通过“供应商协会”、咨询小组和自主学习团队这三个分享流程，丰
田建立了良好的供应商交流与分享平台，提高了外部对该企业内部
管理的信赖。 
3.针对现有供应商如何进行改善与淘汰 
针对现阶段的供应商，丰田建立了独特的以世界期待值制度、改善支
援工程、国际价格比较数据库为框架供应商淘汰体系，具体运行机制
如图 2 所示

其运行机制具体运行情况为：①为确保世界最强的成本竞争力，以
国际价格比较数据库为依据对供应商提出年度期待值，并制定时间
表；②评价供应商是否达到年度期待值；③如果供应商达到了年度
期待值，继续从该供应商继续采购，进入升级、增加订货和表彰环节。
供应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。④如果供应商自己
难以达到年度期待值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其
改善提供支援。即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被
淘汰出局，丰田将选择新的供应商。 
丰田的世界度期待值制度不是丰田自己内部随意产生的，而是与其
供应商共同制定的，它具体依据为：①丰田与供应商共同制定、拥有
中长期的课题和改善目标；②将中长期目标分解为价格、质量等方面
的年度目标即期待值，供应商为实现该年度目标而自主努力；③对
供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正的评价，定期
反馈评价结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，激励其向
更高的目标迈进。 
通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供
应商的交易与合作，更能够不断地接近世界第一强的竞争力目标。  
    丰田通过这三方面的共同作用，供应商建立起完善的供应商管理
体系，并实现合作共赢，实现利润持续增长，竞争力不断增强。