KLAIPĖDOS VALSTYBINĖS KOLEGIJOS

SVEIKATOS MOKSLŲ FAKULTETAS

SLAUGOS KATEDRA

BENDROSIOS PRAKTIKOS SLAUGOS STUDIJŲ PROGRAMOS

III kurso studentės

JOVITOS MARTINKIENĖS

SAVARANKIŠKAS DARBAS

Klaipėda, 2020 m.
 PAGARBOS DĖSNIS

Prigimtiniai gebėjimai. Pažinti, vadovauti. Pagarba kitiems. Drąsa. 3Lojalumas. Siekis būti
naudingam kitiems. Lyderis turi mokėti vadovauti iš prigimties, būti komunikabilus, gebėti pateikti
sprendimus drąsiai ir aiškiai. Jei lyderis neturės iškalbos įgūdžių, bus sunku suburti komandą, kuriai
galėtų vadovauti. Kiekvienas komandos narys turės savo nuomonę, o kitos gali nelabai klausyti ir
girdėti. Pirmiausia lyderis turi jausti pagarbą kiekvienam savo komandos nariui, tai turi būti
abipusis ryšys. Nes tik tokiu būdu formuojasi komandos branduolys lyderis ir pasekėjai; tik tokiu
būdu galimas darnus ir sklandus komandinis darbas. Jei lyderis nebus drąsus, nebus ir gerbiamas.
Šis žmogus turi nebijoti pasakyti kolektyvo nariui pastabą, patarti vienu ar kitu klausimu, ginti savo
ir kolektyvo nuomonę, ir priėmus sprendimą neabejoti, gal reikėjo elgtis taip, o gal kitaip. Taip pat
nevengti nemalonių situacijų, o drąsiai stoti akistaton. Lojalumas būtina bruožo savybė. Kas kitas,
gerbs kolektyvą, kiekvieną narį bus drąsus, atsižvelgs į komandos narių nuomonę jei ne lojalus
lyderis. Lojalumas taip pat abipusis ryšys, tarp kolektyvo ir lyderio. Lojalumu grįstas geras
komandinis darbas, geri tarpusavio santykiai, bendrasupratimas. Apibendrinant šiuos lyderio
bruožus reikia pridurti, kad lyderis turi būti naudingas kitiems. Jei nebus pasekėjų, nebus ir lyderio.
Jei vienokiu ar kitokiu klausimu iškilus nenumatytai situacijai lyderis negalės rasti sprendimo, ar
patarti kaip elgtis, tokiu atveju peršasi nuomonė, kad lyderis nenori ar negali būti naudingas
kitiems. Tokiu atveju didelė tikimybė, kad kolektyvas nusigręš nuo lyderio, ar rinks kitą.

RYŠIO DĖSNIS

Užmegzti ryšį su komandos nariais. Tam, kad būtų tarpusavio supratimas, lyderis turi užmegzti ryšį
su komanda, ir su kiekvienu nariu atskirai. Tarpusavio ryšys tarp lyderio ir kolektyvo turi nemažą
įtaką komandiniam darbui. Ryšio užmezgimas padeda komandai siekti bendrų tikslų, eiti viena
linkme. Jeigu ryšys užsimezgė tvirtas, visi komandos nariai sieks vieno bendro tikslo, nebus
išsiskaidymo. Be savo komandos žmonių pažinimo nebūtų ir ryšio. Lyderis turi pažinti kiekvieną
narį, kaip komandos mechanizmą, nesileidžiant į asmeniškumus. Apibrėžtis, kur yra darbas, ten yra
darbas, turi būti, asmeniškumas čia painiojamas negali būti, nes visų pirma trukdo darbui, siekti
bendrų užsibrėžtų tikslų. Lyderio gebėjimas nukreipti kolektyvą reikiama linkme. Ryšys, komandos
tarpusavio supratimas, narių pažinimas, įgalina lyderį nukreipti kolektyvą siekti bendrų užsibrėžtų
tikslų, neatsidalinant vieniems nuo kitų. Atvirus ir nuoširdus bendravimas įtakoja bendrą kolektyvo
nuotaiką darbui, siekiui užsibrėžtų tikslų, taip pat šį ryšį galėčiau priskirti prie grįžtamojo.
Nuoširdus lyderio bendravimas su komandos nariais skatina žmones atsiverti savo vadovui apie
lūkesčius ir įvairias su darbu susijusias problemas, taip pat turi įtakos abipusei pagarbai. Kad būtų
tarpusavio pasitikėjimas, pagarba, ryšys, lyderis turi gebėti tesėti savo pažadus. Jei vadovas tik
žadės, žadės ir žadės, o nedarys nieko kad tuos pažadus įvykdyti, paprasčiausiai praras kolektyvo
pasitikėjimą, ryšį, supratimą. Niekas nebenorės sekti tokiu lyderiu.

TINKAMO METO DĖSNIS

Supratimas, branda, ryžtas, pasitikėjimas, patirtis, intuicija, pasiruošimas. Taip pat ir šiais bruožais
turi pasižymėti slaugos lyderis. Pirmiausia lyderiaujantis asmuo turi būti suprantantis ir supratingas.
Slaugoje būna įvairių situacijų, ne išimtis ir kada reikia reaguoti tuoj pat, laukti ir mąstyti nėra kada;
viskas gali pakrypti nelaukiama linkme, ko pasekmės gali būti labai skaudžios. Branda – tai ne
lyderio amžius, o sukauptas įvairių situacijų žinių bagažas, kaip vienu ar kitu momentu reikia elgtis,
ir greitai reaguoti, kad būtų galima išvengti klaidų ir tragiškų pasekmių; kad paskui negulėtų akmuo
ant širdies, kad galėjo būti taip, o atsitiko šitaip; atsiprašymas gali situacijos nepalengvinti, o
nuoskauda išliks ilgam. Lyderis turi būti ryžtingas ir nedvejojantis, sprendimų neatidėlioti, juk
kiekviena situacija gali kainuoti žmogui sveikatos praradimą, ar dar blogiau - gyvybę. Lyderis turi
tikėti ir pasitikėti savo kolektyvu, prieš tai, reikia suburti tokius žmones, kurie dirbtų kaip vienos
rankos pirštai – vieningai, kad iškilus situacijai nereikėtų atskirai kiekvienam rodyti pirštu ir sakyti
ką daryti; jei yra abipusis pasitikėjimas – tai grįžtamasis ryšys ar kitaip pasitikėjimu pagrįstas
komandinis darbas. Lyderio patirtis taip pat privalus bruožas. Kuo didesnė patirtis, tuo kolektyvas
labiau seks savo lyderiu ir nedvejodamas vykdys paliepimus. Be intuicijos lyderio neįsivaizduoju.
Šis bruožas gelbsti daugelyje situacijų, užkerta kelią nepageidaujamiems įvykiams.

TRAUKOS DĖSNIS

Kad lyderis suburtų kolektyvą, turi išsiskirti tokiomis vidinėmis charakterio savybėmis, kaip
nuoširdumas, patikimumas, sąžiningumas, talentingumas, gebėjimas vadovauti, tam, kad surinktų
panašų kolektyvą. Vienu ar kitu atveju, lyderį supantys kolektyvo nariai turi turėti tapačių bruožų
kaip ir pats lyderis. Tokiu atveju nebūtų atskirties taško. Slaugos procese vertinama vertybė
nuoširdumas. Pacientas, atvykęs į sveikatinimo įstaigą, visų pirmiausia tikisi iš personalo
nuoširdaus bendravimo. Juo labiau, kad kiekvienas pacientas - klientas atvyksta su skirtingomis
sveikatos problemomis, ir be abejo atitinkamais lūkesčiais. Ir jei skyriuje pacientą pasitiks
vyresnioji slaugytoja (kuri ir yra minimas lyderis; be nuotaikos; ar ne ta koja per duris įėjusi) ir
pademonstruos pacientui dirbtinį nuoširdumą, ar dar pakels balso toną, o bendraus su pacientu
todėl, kad taip reikalauja vidaus taisyklės, tikrai tai nebus geras pavyzdys dirbantiems kolegoms
elgesyje su pacientu. Slaugos lyderio charakterio ypatybė patikimumas – kolektyvo traukos
pagrindas. Jei komandos nariai pasitiki ir patiki savo lyderiu, didelė nauda organizacijai, tokiu
atveju gali nevykti ar vyksta labai maža personalo darbuotojų kaita. Šis bruožas išsiskiria tuo, kad
lyderis yra patikimas ir kaip vadovas, ir iš žmogiškos pusės. Ištikus nesėkmei darbe, ar iškilus
nenumatytai situacijai, visuomet galima kreiptis į savo lyderį, prašyti patarimo ir nebijoti, kad būsi
aptarinėtas su kitais kolegomis, o lyderis visuomet ras sprendimo būdą.

ĮTAKOS DĖSNIS

Lyderis kuris vadovaujasi įtakos dėsnio metodu, turėtų suprasti įvairių bruožų. Visų pirma tai
girdėti. Išgirsti komandos narių nuomonę, lūkesčius. Užmegzti ryšį, kuris būtinai turi būti
grįžtamasis, nes kitu atveju nebus darnios komandos ir komandinio darbo, kuris slaugoje labai
aktualus. Lyderis turi tikėti komandos nariais, o komanda turi tikėti savo lyderiu, jo priimamais
sprendimais, neabejoti jais. Tokiu atveju lyderis turi būti ir kompetentingas, ir tokiu išlikti visose
situacijose. Lyderis kaip žmogus turi būti paprastas, neužlipti ant pjedestalo, kuris yra ne vienu
laipteliu aukščiau už komandą, t. y išlaikyti savo savivertę, bet nenutolti nuo kolektyvo. Turėti ne
vieną sekėją, o daugiau, kuriems galima pavesti vykdyti užduotį, ir neabejoti, kad darbas bus
atliktas. Taip pat lyderis turi nebijoti vengti atsakomybės už savo ir kolektyvo padarytas klaidas. Jei
yra tarpusavio ryšys, didelis komandos palaikymas, gal būt ir tų klaidų bus galima išvengti, o gal
bus mažiau. Nebijoti išsakyti savo nuomonę, išklausyti viso kolektyvo ir kiekvieno komandos nario
atskirai, nes be šių dalykų nebus tarpusavio supratimo. Kolektyvas labiausiai vertina lyderio
ypatybę, kaip pažadų tesėjimas. Iš savo praktikos žinau, kad lyderis visais įmanomais būdais
stengiasi išlaikyti savo poziciją, nevengia daug pažadėti ir dar daugiau neištesėti, bet kažkodėl
laikosi savo pozicijose. Tokį lyderį aš mintyse vadinu primestiniu, ar kažkieno statytiniu. Jis nieko
nedaro kolektyvo labui, sekėjai juo nepasitiki, nenori šiose pozicijose matyti, bet tas žmogus niekur
neišeina, o toliau sau užima lyderio poziciją.
 Lyderis buvo suprantamas kaip specifinis socialinis-psichologinis fenomenas. Pateikiama
paminėta dažniausiai lyderiams priskiriamų asmenybės savybių: nuoširdumas, kompetentingumas,
padrąsinimas, teisingumas, inteligentiškumas, sąžiningumas, patikimumas, palaikymas, drąsumas,
rūpestingumas, bendradarbiavimas, brandumas, ambicingumas, ryžtingumas, inovatoriškumas,
savęs kontroliavimas, lojalumas, nepriklausomumas, formalumas, neformalumas, autokratiškumas,
charizmatiškumas, komunikavimas, atsakingumas, intelektualumas, motyvavimas, grįžtamojo ryšio
su kolegomis skatinimas .ir emocinė kompetencija

Formalus (funkcinis) lyderiavimo stilius. Toks žmogus užima lyderio poziciją pagal savo
darbo rezultatus, o ne pagal savo asmenines savybes. Funkcinis lyderis pritaiko savo elgesį, kad
patenkintų susidariusius situacijos poreikius. formalus lyderis renkamas arba skiriamas pagal iš
anksto nustatytas procedūras. Formalus lyderis gali būti dėmesingas grupei ir jos nariams:
bendrauti su grupe (informuoti), paisyti grupės narių nuomonės ir ją vertinti, domėtis grupės
nariais ir skatinti jų tobulėjimą. Toks lyderis suteikia veiklos laisvę netaikydamas griežtos grupės
narių veiklos kontrolės ir motyvuoja darbuotojus pagyrimais. Formalus lyderis gali labai
kontroliuoti darbo procesą ir atliekamų darbų pobūdį, reikalauti didelio darbo efektyvumo,
griežtai vertinti. Šis lyderis renkasi viešo skatinimo ar peikimo metodus. Tokį formalaus lyderio
vadovavimo stilių būtų galima vadinti rezultato, kadangi šio formalaus lyderio tikslas – galutinis
teigiamas darbo rezultatas. Formalus lyderis suprantamas kaip atviras, mėgstantis naujoves
rizikuojantis, bet nebijo prisiimti atsakomybės už savo poelgius. Šią formalaus lyderio
reprezentaciją būtų galima įvardinti kaip savęs įtvirtinimo, nes toks lyderis drąsiai sąveikauja su
aplinka. Neformalus lyderis – grupės narys, kuris turi didelį autoritetą tarp grupės narių, vadovauja
grupei, skatina siekti užsibrėžtų tikslų. Sėkmingi lyderiai gerai kalba ir klauso. Jie žino, kada
vadovauti ir kada sekti. Tikri lyderiai turi stiprią komandą, o komandoje tik vienas gali būti lyderis.

Charizmatiškos lyderystės stilius. Šio tipo lyderis sukuria tarpusavio paramą, įsiklauso į
individualius sekėjų poreikius. Tokie lyderiai elgiasi kaip sekėjų patarėjai, siekia, kad sekėjai
tobulėtų, įveikdami asmeninius iššūkius, sekėjai raginami mesti iššūkį sau ir esančiai situacijai;
savarankiškai mąstyti, persvarstyti stereotipinius įsitikinimus ir vertybes. Lyderio lūkesčiai įkvepia
sekėjus įsipareigoti organizacijai, veiklai, bendrai vizijai; sutelkiamos sekėjų pastangos siekti
daugiau nei asmeninių interesų; sutvirtėja komandinė dvasia. Įtaigus pavyzdys sekėjams, aukšti
moraliniai ir etiniai elgesio standartai, galima pasikliauti, kad pasielgs teisingai; suteikia sekėjams
viziją ir misijos pojūtį. Charizmatiški lyderiai geba įkvėpti kitus ir skatina juos būti geresnius,
todėl darbuotojai siekia padaryti įspūdį lyderiui ir sunkiai dirba, siekdami sėkmės. Charizmos
prigimtis nėra visiškai racionali ir ji veikia tarp lyderio ir jo sekėjų ne racionaliu būdu; ji nesiremia
lyderio autoritetu, išskirtinėmis žiniomis ar patirtimi, bet daugiau remiasi jo asmeninėmis
savybėmis. Tai yra gebėjimas daryti įspūdį kitiems (Takala, 2005). Šis stilius yra tinkamiausias
trumpalaikiams projektams, kada reikia didelio komandos susitelkimo ir energijos įgyvendinant
tikslus (Takala, 2005). Charizmatinis lyderis rodo sektiną pavyzdį, laikosi savo įsitikinimų, vertybių
ir nori, kad sekėjai šiuos įsitikinimus ir vertybes perimtų. Charizmatiniai lyderiai savo sekėjams
atrodo kompetentingi, aiškiai formuluojantys tikslus, turinčius moralinę potekstę, ir perteikia
aukštus lūkesčius, rodydami pasitikėjimą sekėjų gebėjimais šiuos lūkesčius pateisinti. Lyderiai
laikosi aukštų moralinių ir etinių standartų, tad sekėjai juos gerbia ir jais pasitiki, lyderiai perteikia
sekėjams viziją ir misijos sampratą. Charizmatiškas autoritetas: sekėjai priima lyderį, nes jie
asmeniškai identifikuojasi su juo. Lyderis atstovauja jiems svarbias vertybes, standartus ar
charakteristikas. Jie priima tokį lyderio pobūdį, nes mano, kad vėliau jį priėmę palaikys ir sustiprins
savo pačių vertybes ir įsitikinimus.

Inovatoriško, komunikuojančio lyderio bruožai. Sukuria pozityvią emocinę aplinką. Pozityvią

emocinę aplinką lyderis formuoja vertindamas darbuotojus kaip asmenybes, rodydamas pagarbą,
kurdamas pasitikėjimą ir saugumą (Agine ir Gibson, 2010; De Cremer et al., 2006). Nuolat
komunikuoja, vyrauja atvirumas skirtingiems požiūriams, pasitiki ir siekia ne konfliktų, o
bendradarbiavimo. Turi žinių apie vadybos įgūdžius, skatina kolektyvą dalytis žiniomis, įgyti naujų
žinių ir jas išsaugoti, taip pat taikyti kitus žinių procesus, leidžiančius taikyti žinias kuriant
naujoves. Kūrybiškas ir nebijantis leisti pasireikšti, o tai skatina asmenis atskleisti savo idėjas,
kurti ir ieškoti iki šiol nebandytų sprendimo būdų; pokyčių valdymas, dėl kurio vyksta pokyčiai,
keliamas iššūkis dabartinei būklei ir į pokyčius žvelgiama teigiamai. Be efektyvios lyderio
komunikacijos inovatyvi veikla neįmanoma. Komunikacija – inovacijų generavimo ir įgyvendinimo
proceso dalis, kurio kiekvienoje fazėje yra svarbus idėjų generavimo skatinimas, inovacijų poreikio
aiškinimas, naujų idėjų raiškos galimybių užtikrinimas, santykių plėtojimas tiek pačioje komandoje,
tiek ir su suinteresuotomis grupėmis, inovacijų kūrimo veiklos organizavimas, žmonių įtraukimas,
nuolatinis jų vaizduotės stimuliavimas, inovatyvumo dvasios palaikymas, inovatyvios darbuotojų
pasaulėžiūros formavimas per įkvepiančių pavyzdžių ir pagalbinės medžiagos pateikimą, žinių apie
procesus ir technologijas plėtojimą. Komunikuojant ir skleidžiant darbuotojams organizacijos viziją,
suvokiant jų pačių viziją, galima daryti įtaką jų požiūriams ir elgsenai darbe. Tik ten, kur yra gera
sąveika tarp lyderio ir darbuotojų, bus tinkama komunikacija ir bendradarbiavimas komandoje,
padrąsinimas darbuotojams įgyvendinti organizacijos misiją ir tikslus, o tai savo ruožtu padidina jų
pasitenkinimą darbu. Lyderiai remia sekėjus, išmėginančius naujus būdus, kuriančius novatoriškus
organizacinių klausimų sprendimus, skatina sekėjus savarankiškai mąstyti ir rūpestingai spręsti
problemas. Organizacijos kultūra kuriama tuomet, kai organizacijos nariai dalijasi žiniomis ir
prielaidomis, kurias įgyja spręsdami šias problemas. Organizacijos narių aktyvumas padidėja dėl
to, kad kiekvienas tiksliai įsivaizduoja savo vaidmenį ir vietą organizacijoje. Darbuotojai vienas
kitą palaiko, žinodami ir sąmoningai suvokdami, kad nuo kiekvieno jų indėlio priklauso
organizacijos sėkmė, o kiekvieno asmeninė sėkmė - nuo organizacijos sėkmės. Atsakingumas
ir intelektualumas. Sėkmingas lyderio pasirinkimas atveria jam daugiau galimybių. Turėdami
daugiau galimybių laisvai rinktis, lyderiai susiduria su kita dilema – pasirinkimo teisingumu.
Pasirinkimų ir galimybių įvairovė didina nerimo ir atsakomybės jausmą. Laisvė priimti
sprendimus. Ribinėse situacijose lyderiams lengviau priiminėti sprendimus, nes lieka mažiau
laiko svarstymams ir analizei. Kritinėse situacijose atsiskleidžia geriausios lyderių savybės.
Priežastys, skatinančios lyderius imtis atsakomybės: noras pirmauti. Lyderiai siekia pirmauti
nepasisydami rizikos pralaimėti. Juos skatina pasirodyti geresniu už kitus, noras imtis iniciatyvos,
rizikuoti, pirmauti. Noras pasiekti užsibrėžtą tikslą. Tikslas įpareigoja ir skatina imtis atsakomybės.
Kritiškas požiūris į save ir savo klaidas taip pat padeda suprasti kitą žmogų. Lyderis įtakoja
kitus žmones ne tik savo veiksmais ir idėjomis, bet ir savo vertybių sistema. Kuo lyderio vertybinė
orientacija bus aiškesnė, tuo bus pasiekti geresni veiklos rezultatai, nes lyderiai, aiškiai suvokiantys
savo asmenines vertybes, yra geriau pasiruošę priimti principinius sprendimus. Savo organizacijos
veiklą jie stengiasi orientuoti į jiems priimtiną vertybių sistemą. Lyderiams svarbu globaliai mąstyti,
mokėti dirbti su žmonėmis, turinčiais skirtingą patirtį, orientuotis į ilgalaikius tikslus, įtakoti
pokyčius, kurti mokymosi sistemas, suprasti savo paties vertybes, demonstruoti žinias ir pagarbą
kitiems. Lyderystės “triada” akcentuoja tokias kompetencijas kaip tarpasmeninių santykių vadyba,
asmeninis efektyvumas ir sugebėjimas transformuoti save, tolerancija kultūrinei įvairovei,
technologinis išprusimas, dalijimasis lyderyste, partnerystė. Darbuotojų inovatyvumas apima
kūrybingumą. Lyderiai suvokia ir vertina situacijas, suteikdami joms emocinį turinį, kuris turi
reikšmingą įtaką pastangoms. Todėl vadovai turi formuoti tokį psichologinį klimatą, kuris skatintų,
kad inovatyvumo principai būtų taikomi kasdieniame įmonės gyvenime. Tai reikštų įmonės kaip
organizacijos vystymą rekonceptualizacijos kryptimi, keičiant vadovų požiūrį į individualios ir
kolektyvinės minties naudojimą. Kai galvojama apie komandos formavimą, dėmesys dažniausiai
koncentruojamas į funkcinius narių vaidmenis, ir specialistai parenkami remiantis jų gebėjimais ir
žiniomis profesinės kompetencijos srityje. Komandinis vaidmuo taip pat svarbus. Tai priklauso nuo
komandos vykdomų užduočių. Žmonės komandoje gali turėti keletą vaidmenų. Tas pats žmogus
skirtingoje aplinkoje elgiasi nevienodai. Tik dirbant išryškėja kai kurių komandinių vaidmenų
perteklius ar trūkumas, ir komandos elgseną tenka koreguoti. Svarbu ne tik kokius komandinius
vaidmenis užima darbuotojai, bet ir tai, kaip jie mąsto, kaip toleruoja neapibrėžtumą. Įtaką turi ir
tai, kiek darbuotojai orientuoti į visumą ar į dalinį problemos sprendimą, į ką nukreipta jų veikla – į
artimiausių uždavinių sprendimą ar į tolimą perspektyvą. Inovacijų komandai reikalingas įvairiai
mąstančių narių derinys, kurį sudarytų specialistai, mąstantys intuityviai, nujaučiantys tai, kas
galėtų įvykti, ir mąstantys racionaliai, pirmenybę teikiantys informacijos tvarkymo ir struktūros
sudarymo būdui, lemiančiam logiškus ir objektyvius sprendimus. Atsižvelgti į komandinių
vaidmenų sudėtį ir atkreipti dėmesį į komandoje vyraujantį mąstymo būdą. Taip pat reikėtų
paanalizuoti, kaip komanda vertina neapibrėžtumą, kokie susidaro mąstymo būdo ir neapibrėžtumo
deriniai, kada vertinami atskiri jos nariai. Inovacijų komandos formavimasis – tai procesas, kuriam
lyderiavimas yra sudėtingas, reikalaujantis patirties bei žinių. Formuojant komandą, reikia atkreipti
dėmesį į tai, kad ji gali tobulėti visą savo gyvavimo laikotarpį.

Grįžtamojo ryšio su kolegomis skatinimas .ir emocinė kompetencija. Pasiekti puikių rezultatų,
teisingai įvertinti situaciją, išspręsti iškilusias problemas, padeda abipusis ryšys tarp darbuotojų
ir lyderių .Grįžtamasis ryšys labai reikalingas mažai savimi pasitikinčiųjų darbingumui padidinti,
nes jei žmogus per daug kritiškai vertina save pats, ilgainiui gali atsirasti nepasitenkinimas darbu,
baimė suklysti, gali sumažėti jo motyvacija gerai dirbti. Tas gali atsitikti ir dėl netinkamos lyderio
reakcijos į kolegos veiksmus. Šiuo atveju yra labai svarbi lyderio emocinė kompetencija. Jos
esmė: mokėti pastebėti ir tinkamai įvertinti savo paties bei kitų žmonių veiksmus. Ji išsiugdoma
per patyrimo analizavimą ir, jei prireikia, savo elgesio keitimą pratimais, stebėjimu,
pokalbiais. Tai profesionalumo sudėtinė dalis, dukart stipresnė už mąstymo gebėjimus. Emocinė
kompetencija – tai sugebėjimas suvokti ir įvardinti emocijas bei jų prasmę, susieti jas su kitais
pojūčiais ir talentingai vadovauti. Emocinės kompetencijos stygius pasireiškia visose praktinės
veiklos sferose įvairių lygių vadovams bendraujant su valdžios, visuomenės atstovais,
darbuotojais, partneriais ar klientais. Dėl to prarandami geri darbuotojai ir partneriai, nukenčia
lyderio įvaizdis. Ypač ji reikalinga grįžtamojo ryšio kokybei ir veiksmingumui užtikrinti.
Vienareikšmiško, paremto faktais ir greito grįžtamojo ryšio sistemos sukūrimas yra svarbi darbo
santykių kokybės valdymo sritis. Lietuvoje vis dar nėra grįžtamojo ryšio kultūros: beveik
nesirūpinama naujokų adaptacija, kūrybingi, iniciatyvūs, aukštos kvalifikacijos darbuotojai
neįtraukiami į sprendimo priėmimo procesą.
 LIETRATŪRA

1. AL-Dossary, R., N. (2017). Leadership in Nursing. Additional information is available at the

end of the chapter. http://dx.doi.org/10.5772/65308.
2. Ames, D., R., Flynn, F., J.(2007). What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between
Assertiveness and Leadership. American Psychological Association. 92(2), 307-324, doi:
10.1037/0022-3514.92.2.307.
3. Atkočiūnienė, Z., Siudikienė, D., Girnienė, I. (2019). Inovatyvios lyderystės vaidmuo žinių
valdymo ir inovacijų kūrimo procesuose šiuolaikinėje organizacijoje. Informacijos mokslai 86,
(68-97), doi.org/10.15388/Im.2019.86.27.
4. Bruzgelevičienė, R., Pusčienė, J. (2013). Meilės Lukšienės lyderystė Lietuvos švietimo
reformoje. Pedagogika. (111), 81-94.
5. Dukynaitė, R., Ališauskas,R. (2012). Strateginis valdymas kaip lyderystės priemonė. Viešoji
politika ir administravimas. (1), 75-88.
6. Jėčiuvienė, M.(2006). Darbo santykių kokybės valdymas. Organizacijų vadyba: sisteminiai
tyrimai (38), 67-78.
7. Liepinytė - Kytrienė, D. (2015). Lyderio Nuomonės ir jo kalbos funkcijos. (9), 1-25
8. Paužuolienė, J., Trakšelys, K. (2009). Komunikacijos reikšmė organizacinėje kultūroje. Journal
of Management. (2).
9. Ruškus, J., Žurauskaitė, R. (2004). Lyderystės, kaip socialinio konstrukto, psichosemantinės
erdvės identifikavimas. Socialiniai tyrimai. (4), 59-69.
10. Skaržauskienė, A., Barvydienė, V. (2005) Lyderystė kaip egzistencinis ieškojimų procesas.
Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. (36), 7-17.
11. Skaržauskienė, A. (2010). Intelekto kompetencijų įtaka lyderystės rezultatams. Organizacijų
vadyba: sisteminiai tyrimai. (53), 63-85.
12. Sukackaitė, R., Atkočiūnienė, Z., O. (2016). Inovacinės organizacijos kultūros ir lyderystės
sąsajos Lietuvos įmonėse. Informacijos mokslai.(74),38 - 49,
doi:http://dx.doi.org/10.15388/Im.2015.72.9221
13. Šilingienė, V., Stukaitė., D. (2019).Komunikacinę elgseną lemiančių socialinės ir emocinės
lyderystės kompetencijų raiška Lietuvos organizacijose lyčių aspektu. Informacijos mokslai
(85), 51-68, https://doi.org/10.15388/Im.2019.85.16.
14. Šimić., V. (2013).Managing Modern Enterprises. International Journal of Economics & Law.
(7), 136-142.
15. Zabielavičienė, I. (2013). Inovacijos Ir Kūrybingumas Pramonės Įmonėje. Verslas: teorija ir
praktika. 14(3), 240–248, doi:10.3846/btp.2013.25.