ง ห บคน น อาจ ไไ ห บ เรา

ความดี (goodness) ของสิ่งที่สนใจ

การออกแบบผลิตภัณฑและการผลิตใหตรงตามแบบที่กําหนดเพื่อ
ตอบสนองความตองการของผูบ ริโภค ใ งาน ด น
หัวขอที่ 1: ความหมายและแนวคิดของคุณภาพ 1.1 ความหมาย ความเหมาะสมกับการใชงาน (fitness for use)
① 6-
มมอง ก า ตอบโจท า
มใน ไอ ust
อ

ของคุณภาพ
.

ความงายในการใชงาน (forward-looking quality) และปราศจาก

รัญชนา สินธวาลัย ② ม เออ แรง

ขอบกพรอง (backward-looking quality)

Runchana.s@psu.ac.th
-

ความพึงพอใจของผูใช (user’s satisfaction): แนวคิดสมัยใหม

ความชอบ , กใจ
Transcendent Garvin (1988)
Product-based User based วงจรผลิตภัณฑ์
Shiba et, al. (1993) ใหความหมายคุณภาพตามยุคหรือตามตลาด
ความตองการ การตลาด
ลูกคา
ยุคผูกขาด >> m n
เ น โรงไฟ า
1.1 ความหมาย การออกแบบ value based
1.1 ความหมาย ยุคการแขงขัน >>
ของคุณภาพ ของคุณภาพ ยุคการแขงขันมาก >> t n
น น า
*
ผลิตภัณฑและ การผลิต Manuf. based ยุคโลกาภิวัฒน >>
บริการ -

n e
,
โทร พ อ อ จาก ม → ม ส
การขาย

1
ที่ดัสำ
สิ่
อั
ดัสำ
ผู้
ตั
คำว่
ลู
มุ
มุ
ถู
มุ
ย่
ตํ่
ทุ
ต้
มื
สั
ปุ่
ช่
ม่
ด้
ช้
ย์
ฟ้
ผั
ถื
สิ
รั
ศั
รั
ท์
 ใ แรงงานคน, ผ ต นวน มาก

กิติศักดิ์ (2547) ใหความหมายคุณภาพตามสภาวะการแขงขัน

⇐ ยุค
กอนปฏิวัติอุตสาหกรรม
หลังปฏิวัติอุตสาหกรรม
Lt เค อง กร
นิยาม
ความสามารถในการแทนกันได
การตรงตอขอกําหนดเฉพาะ
วิธีการสําคัญ
แรงงานฝมือ
การตรวจสอบ
,
ปกร มา ผ ต ตาม Spec
คุณภาพ
1.1 ความหมาย ยุคการผลิตเชิงมวล >>
1.2 วิวัฒนาการ หลังสงครามโลกครั้งที่
-

2 ↳ น Vs เมกะ
การสรางความพึงพอใจตอลูกคา
ในไทย
น ย ยายสาน มา
ระบบ TQC

ของคุณภาพ ของคุณภาพ
.

,
_

โลกาภิวัฒน การสรางความประทับใจตอลูกคา การปรับปรุงคุณภาพ

ยุคแหงการแขงขัน >>
อนาคต การสรางความประทับใจเบ็ดเสร็จ การพัฒนาคุณภาพ
ยุคโลกาภิวัฒน >> e -
<< Business Strategy
ประ บใจ ใ งาน มาก ๆ
v
f- + (ยุคใหม ****) ลดความผันแปร

เ นค อง ว ตอบสนองเ อ
ความ เห อ า แ ง ก าน

คุณภาพ มีวัตถุประสงคสูงสุดคือ ความพยายามใหผลิตผลิตภัณฑที่สามารถขายได คุณภาพ มีวัตถุประสงคสูงสุดคือ ความพยายามใหผลิตผลิตภัณฑที่สามารถขายได

ออกแบบ ผลิต พยามยามขาย

แนวทางเดิม พิจารณา diagram หนา 16
1.3 ความหมายของ 1.3 ความหมายของ
คุณภาพตามมิติตางๆ วิจัยตลาด
คุณภาพตามมิติตางๆ กําไร = รายได - ตนทุน
ขาย
แนวทาง ออกแบบ
ใหม
ใ นใจ
QA (Quality Assurance) การทําใหผลิตภัณฑตรงตามความตองการของลูกคา
-

ผลิต
และลูกคามีความมั่นใจในผลิตภัณฑ

2
มั
จำ
อุ
จั
ญ้
ญัยุ่
ผู้
มั
ตั
คู่
ว่
ทำ
ด้
ทุ
มั่
น้
ร้
ข่
ช้
ห้
ล่
ลิ
ย่
ช้
ลิ
รื่
นื
ทั
ณ์
 คุณภาพ มีวัตถุประสงคสูงสุดคือ ความพยายามใหผลิตผลิตภัณฑที่สามารถขายได
การสรางความพึงพอใจตอลูกคา การลดความไมพึงพอใจของลูกคา
(การสรางรายได) (การลดตนทุน)

1.3 ความหมายของ
Shewhart
Deming
ความผันแปรจากสาเหตุธรรมชาติ
คุณภาพในการออกแบบ
ความผันแปรจากสาเหตุผิดธรรมชาติ
คุณภาพของความถูกตอง หัวขอที่ 2: การสรางความพึงพอใจตอลูกคา
Juran ลักษณะเดนของผลิตภัณฑ ปราศจากความไรประสิทธิภาพของ
คุณภาพตามมิติตางๆ ผลิตภัณฑ
Crosby การปองกัน การตรวจสอบ
Ishikawa คุณภาพแบบมองไปขางหนา คุณภาพแบบยอนหลัง
Kano คุณภาพที่มีเสนห คุณภาพที่จําเปนตองมี
คุณภาพ = กําไร รายได ตนทุน

กระบวนการผลิตอยางงาย
กระบวนการ ผลิตภัณฑ
ผูใช
ผลิต
1. ลูกคาภายใน vs ลูกคาภายนอก?
กระบวนการผลิตที่มีความซับซอน
แนวคิดดานลูกคา 2. บทบาทของลูกคาจะตองไมมีความเกรงใจตอ -
แนวคิดดานลูกคา ผลิตภัณฑ
องไ า แผนก อไป เ น เ อน
ผูใช
ผูสงมอบ?
e -

ประห ง า แผนก อ ไป เ น กา
ตอเนื่องเปน Chain >> Concept ของลูกคาภายใน
(next process)

3
ต้
ต่
คำว่
ลู
ต่
ว่
ผื
ป็
ป็
ม่
ค้
นึ่
 บทบาท 3 ประการที่เราจะตองเปน Triple Role

เราเปนลูกคา เราเปนผูผลิต เราเปนผูสงมอบ

ปจจัยนําเขา ผลิตภัณฑ
ผูสงมอบ กระบวนการ
แนวคิดดานลูกคา ของเรา ของเรา
ลูกคา
ของเรา แนวคิดดานลูกคา

าน อย ณ กาบ → ความ จ งใจ อ ก า ใ มา บ การ

เ น าน อาหาร
m n nv n n n

ซอนเรน (Latent)
Individual
ความสําเร็จใน
⑤ Beyond
ชีวิต expectation
expectation
ปรารถนา (Desired)
ความมีเกียรติ ④

เงื่อนไขที่จําเปนตอการ เงื่อนไขที่จําเปนตอการ benchmarking

ความมีสวน
สรางความพึงพอใจ รวมกับสังคม③ ลําดับชั้นของ สรางความพึงพอใจ มาตรฐาน (Standard) ระดับความคาดหวัง
ระดับความเดือดรอน ความจําเปน
Must- be
ความปลอดภัย
และมั่นคง ②
พื้นฐาน (Basic)
ความจําเปน
①
พื้นฐาน

4
มั
ที่มัคุ
ข่
ร้
ลู
ต่
ที่
ร้
ช่
ริ
ริ
ช้
ค้
 ความ เส บ5
Performance Reputation
ประมวล ยล ,
แอก ก อง ( อมด แ ฦ
Reputation Feature Completeness Courtesy
สม ร
มิติ 8 ประการ มิติ 8 ประการ
คุณลักษณะทางดาน Aesthetics ดานคุณภาพ Durability คุณลักษณะทางดาน Timeliness ดานคุณภาพ Consistency
ความ ส เสมอ
คุณภาพ ของสินคา คุณภาพ ตรง เวลา
ของบริการ
Serviceability Conformance Time Accessibility

Reliability Accuracy
ความ าเ อ อ

ราคาขาย – กําไรที่คาดหมาย = ตนทุนที่ควรจะเปน

การเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement, PI) = การเพิ่มมูลคาผลิตภัณฑ

ตนทุนที่ใชไป การปรับปรุงคุณภาพ ขอบกพรองลดลง ตนทุนลดลง

คุณภาพของผลิตภัณฑดีขึ้น การเพิ่มผลผลิต
คุณภาพ กับ ตนทุน PI = คุณภาพ (Q) คุณภาพ กับ ตนทุน
ตนทุน (C)
คุณภาพชีวิตในการทํางานดีขึ้น การจางงานดีขึ้น สรางอํานาจการแขงขันในธุรกิจ

ความสัมพันธระหวางคุณภาพ ตนทุน และการเพิ่มผลผลิต ปฏิกิริยาลูกโซระหวางคุณภาพ ตนทุน และการเพิ่มผลผลิต

5
กั
ร์
ช่
กั่
น่
ช้
ม่ำ
ล้
ด้
บู
ณ์
 เ าไห ไ บ ความ พอใจ ไ
หา จะ เน ตลาด
พอใจ
แ ว จะ มา
Mustbe = ความ องการ นาน Attraoti ขยะ แ ว กา Wow
one dimensional =

ความ องการ
-

ไ ดแ ด เ นห า ไป อน แ ว ก ด
อง เอง
!!
คาดยา
หมาย |→ f
เ นความ

eป ญื๊ฅึ๊
ญื๋
→
* y

-
นะ ใ
แf9
*
"
dmenaional

/
Customerneedmodel
one -

kano
µ µµ
←

ตัวแบบคาโน ไ ตัวแบบคาโน
Tkfh
H น
ๆ ด

mathet
enn
e -
>

t ภื๊ = ไ ด
อง

หัวขอที่ 3: การควบคุมคุณภาพ 3.1 ความหมายของ พจนานุกรมราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542

รัญชนา สินธวาลัย การควบคุมคุณภาพ
Runchana.s@psu.ac.th

6
มั
ก็
มั
ผู้นำ
มั
ผื้
ต้
ลู
คำพู
ที่ลู
ต้
บู
คิ
รู้
ต้
ก่
ฃื๊
ญิ๊
ดัสุ
นั่
ทำ
มั
ต้
พู
กิ
ท่
ป็
กิ
ม่
ม่
ม่
ด้
ล้
ล้
ล้
น้
ต่
ม่
ห้
ร่
ค้
ฐู้
 ISO 8402:1994 JIS Z 8101-1981

3.1 ความหมายของ 3.1 ความหมายของ

การควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

โดยสรุป โดยสรุป
กําหนดความตองการดานคุณภาพของลูกคา เริ่มจาก การควบคุมคุณภาพ คือ กระบวนการในการรักษา
3.1 ความหมายของ ลูกคาภายนอก แปรเปนความตองการลูกคาภายใน 3.1 ความหมายของ ไวซึ่งความพึงพอใจของลูกคา
การควบคุมคุณภาพ กําหนดตัววัดหรือจุดประสงคของการควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ กระบวนการประกอบดวย กระบวนการรักษาไว
เนนความมีประสิทธิผลทางเศรษฐศาสตร (คุมคา) (maintenance) และ กระบวนการปรับปรุง
กําหนดกิจกรรมและเทคนิคการควบคุมคุณภาพ (improvement)

7

ยุคแหงการวิวัฒนาการ กิจกรรม
กอนการปฏิบัติอุตสาหกรรม การควบคุมที่เนนเทคนิค
หลังการปฏิวัติอุตสาหกรรม การตรวจสอบคุณภาพ
3.2 วิวัฒนาการ หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 การควบคุมคุณภาพ
(การแกไขปญหาคุณภาพ)
การควบคุมคุณภาพ ยุคโลกาภิวัฒน การปรับปรุงคุณภาพ
(การบริหารธุรกิจ)
อุตสาหกรรมในอนาคต การนวัตกรรมเชิงระบบ
(การออกแบบผลิตภัณฑ)
แนวคิดการควบคุมคุณภาพ แบงได 2 ประเภท
ผูรับผิดชอบ • การควบคุมคุณภาพเชิงเทคนิค
ชางฝมือ • การควบคุมคุณภาพเชิงการจัดการ
หัวหนางาน / ผูตรวจ
ทุกคนทั่วทั้งองคกร 3.3 แนวคิดของ การควบคุมคุณภาพเชิงเทคนิค ตัวอยางกิจกรรมเชน
• การออกแบบอุปกรณวัดและทดสอบ
ผูบังคับบัญชาสูงสุด การควบคุมคุณภาพ • การผลิต ขึ้นรูปผลิตภัณฑที่มีคุณภาพ
• การตรวจสอบและทดสอบคุณลักษณะ
ฝายออกแบบและฝาย
วิจัยตลาด

แนวคิดการควบคุมคุณภาพ แบงได 2 ประเภท

• การควบคุมคุณภาพเชิงเทคนิค
• การควบคุมคุณภาพเชิงการจัดการ

3.3 แนวคิดของ การควบคุมคุณภาพเชิงการจัดการ ตัวอยางกิจกรรมเชน 3.3 แนวคิดของ

• กําหนดนโยบายดานคุณภาพ
การควบคุมคุณภาพ • ฝกอบรม จูงใจ
การควบคุมคุณภาพ
• ปฏิบตั ิการแกไข เมื่อผลลัพธมิไดตามจุดประสงค

8
 ใ
วาง แผน ก าเ ม

3.3 แนวคิดของ
การควบคุมคุณภาพ
t่โา\ 3.3 แนวคิดของ
การควบคุมคุณภาพ
""" " " มตรวจ

ppc A Man Do

3.3 แนวคิดของ 3.3 แนวคิดของ

การควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

9
ดี
สุ่
ดิ
ว่
ห้
 1. การเลือกหัวขอควบคุม (control subject)
-
-

2. การกําหนดกระบวนการวัด
-

3. การกําหนดมาตรฐานของผลงาน (เปาหมายของผลิตภัณฑหรือ
3.3.5 กระบวนการ 3.5 กระบวนการ
-

5 กระบวน การ
กระบวนการ)
การควบคุมคุณภาพ 4. การวัดผลงานที่เกิดขึ้นจริง
_
การควบคุมคุณภาพ
5. การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานเพื่อการนิยามปญหา
6. การปฏิบัติก,,,
ารแกไขปญหา เพื่อใหผลงานเปy
นไปตามมาตรฐานที่กําหนด
ขั้นตอนการควบคุมคุณภาพ

3.5 กระบวนการ 3.5 กระบวนการ

การควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

ประเภทของปญหา การเลือกหัวขอควบคุม

10
 Reactive
ใ ไ อน
problem ① แ
solving

Proactive
3.5 กระบวนการ 3.5 กระบวนการ problem ② อง ไ
น อน เ ด
solving
การควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

การเลือกหัวขอควบคุม จําแนกประเภทของปญหา
การกําหนดมาตรฐานของผลงาน ตามเวลา

43 44

นิยาม TQM
4: Outline:
TotalQuality M anagem ent TQM Model
(TQM ) องคประกอบ TQM

11
กั
ย่
ก่
ก่
กิ
ว้
ด้
ก้
ห้
 * ** * * * 45 46

นิยาม TQM: Total Quality Management นิยาม TQM: Total Quality Management

Dr. Armand V. Feigenbaum Robert Costello

ในชวงทศวรรษ 1950s ดร.ไฟเกนบาม ดํารงตําแหนงผูจัดการฝายคุณภาพทั่วทั้งองคกรที่บริษัท

General Electric Co.
นิยาม TQM วาเปน ระบบอันทรงประสิทธิภาพ ที่รวบรวมความพยายามของกลุมตางๆ ใน
องคกรเพื่อพัฒนาคุณภาพ (Quality Development) ธํารงรักษาคุณภาพ (Quality
Maintenance) และปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement) เพื่อทําใหเกิดการประหยัดมากที่สุด
ในการผลิตและการบริการโดยยังคงรักษาระดับ ความพึงพอใจของลูกคา ไดอยางครบถวน
TQM คือแนวคิดที่ตองการ ภาวะผูนําและการมีสวนรวมอยางตอเนื่องของผูบริหาร
ระดับสูง ในกิจกรรมทั้งหลายในกระบวนการ องคกรที่นํา TQM มาใชไดอยางสัมฤทธิผลนั้นจะ
สังเกตเห็นไดจากการมีพนักงานที่ไดรับการฝกและกระตุนใหมี สํานึกดานคุณภาพ มี
สภาพแวดลอมการทํางานที่สรางสรรค ริเริ่ม ไววางใจซึ่งกันและกัน และทุกคนทุมเทใหแกการแสวงหา
คุณภาพที่ดีกวา เพื่อบรรลุเปาหมายสูงสุดคือผลิตภัณฑและบริการที่นาพอใจ

47 48

นิยาม TQM: Total Quality Management นิยาม TQM: Total Quality Management

Dr. Juran William Duncan

ไดกลาวไวในหนังสือ A History of Managing for Quality ของเขาวา .. ไดมีผูนิยาม TQM เปนระบบที่ทําใหเกิดการปรับปรุงอยางตอเนื่องของกระบวนการเพิ่มมูลคาทุกกระบวนการที่

ความหมายของ TQM ไวหลายทาน แตไมมีนิยามที่ยอมรับโดยกวางขวางและเปนทางการ ดําเนินอยูในองคกร ลูกคาจะเปนผูตัดสินบนพื้นฐานแหงความพึงพอใจของพวกเขาวามูลคาเพิ่มนั้นมี
แตในสวนตัวของจูรัน เกณฑการตัดสิน Malcolm Baldrige National จริงหรือไม ความมีสวนรวมของสมาชิกทุกคนในองคกรในการปรับปรุงผลิตภัณฑ
Quality Award เปนนิยาม TQM ที่ดีและสมบูรณที่สุด thebest กระบวนการ การบริการ และวัฒนธรรมองคกร เปนสิ่งที่ขาดเสียมิไดใน TQM
0in

12
กฺญ
จำ
 49 50

นิยาม TQM: Total Quality Management นิยาม TQM: Total Quality Management

Ishikawa ชาว AV C นา วีรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

บิดาแหงการบริหารคุณภาพของญี่ปุน ใหนิยามของ TQM หรือ TQC ไวหลายแงมุม ดังตอไปนี้
TQM คือการปฏิวัติทางความคิดในการบริหาร
TQM คือปรัชญาแหงชีวิตขององคกรธุรกิจ
TQM คือกิจกรรมกลุม ซึ่งไมสามารถทําไดโดยปจเจกบุคคล เปนระบบบริหาร – ที่พนักงานทุกระดับ ในทุกแผนก ในทุกขั้นตอนการผลิต ดําเนินกิจกรรมกลุมปรับปรุง

ะ
TQM ไมใชยาวิเศษแตมีสรรพคุณคลายกับยาสมุนไพร คุณภาพของสินคาและบริการและมาตรฐานการทํางานอยางตอเนื่อง
TQM คือการบริหารดวยขอเท็จจริง
TQM คือการบริหารดวยวงจร PDCA โดยใช วิธีคิดและวิธีการ
TQM คือการบริหารที่วางอยูบนพื้นฐานแหงมนุษยธรรม
โดยมีวัตถุประสงค- เพื่อสรางความพึงพอใจใหลูกคา พนักงานบริษัท และสังคม ไปในทิศทางที่กําหนดไวในแผน
TQM คือวินัยที่เชื่อมโยงความรูเขากับการปฏิบัติ
TQM เริ่มตนที่การศึกษาและสิ้นสุดลงที่การศึกษา ยุทธศาสตร การดําเนินธุรกิจเพื่อมุงบรรลุวิสัยทัศนขององคกร

51 52

วีรพจน ลือประสิทธิ์สกุล ความพอใจของลูกคา วีรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

ความพอใจของพนักงาน
วัตถุประสงค ความพอใจของสังคม วัตถุประสงค
PDCA
ทุกคนทุกระดับ
วิสัยทัศน วิสัยทัศน
วิธีการทางสถิติ
และยุทธศาสตร ระบบ ทุกฝาย และยุทธศาสตร ระบบ
การดําเนินธุรกิจ ทุกขั้นตอนการผลิต
การดําเนินธุรกิจ 7+ 7 QC Tools

กลุมยอย มีมาตรฐานวิธีปฏิบัติงาน

วิธีคิดวิธีการ วิธีคิดวิธีการ พัฒนาความรูและจิตสํานึกพนักงาน

วิจัยและพัฒนา

13
ญู้
ยุ่
 53 54
TQMศ.ดร.โนริ
Model อะคิ คะโน

Customer Satisfaction
Purpose Goals and Strategies
นิยาม TQM
Outline:

Techniques
TQM Model

Concepts

Vehicles
Tools
องคประกอบ TQM
* การ ขาด สอบ TQM ใน อง กร Motivation Motivational Approach
Base Intrinsic Technology
General Education
Infrastructure Political Stability

55 56

TQM MODEL ศ.ดร.โนริอะคิ คะโน

หลังคาบาน
>> เปาหมายของ TQM
เสาหลัก 3 เสา
>> Concept: แนวความคิด เชน คุณภาพคือความพึงพอใจของลูกคา คุณภาพเปนหนาที่
ใน ความ บ
ของทุกคน
>> Techniques: เทคนิควิธีการ เชน เครื่องมือคุณภาพ เ า หมาย
เ น อง น →

>> Vehicles: พาหนะในการสงเสริมคุณภาพ เชนระบบบริหารเข็มมุง การบริหารครอม

-

สายงาน กิจกรรมกลุมยอย
ฐานราก
>> เทคโนโลยี และ แรงจูงใจ

14
ยั
ลำ
ป้
ป่
น้
ดั
ค์
กั
 57 58

TQM MODEL อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ TQM MODEL อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ

รากแกว
QCC >> ปรัชญาและแนวความคิดพื้นฐานของ TQM
SQC
KSS ลําตน
Policy management
Hoshin Kanri IE >> Standard Operation Procedure หรือ ISO 9000
5S PDCA OR กิ่งกานใหญ
>> Hoshin Kanri & PDCA

ISO9000 SOP
ใบไมที่ทําการสังเคราะหแสง อันเปนที่มาของชีวิตตนไม
>> เทคนิค เครื่องมือ และกิจกรรมกลุมยอย
Philosophy & Concept

59 60

TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

วิถีแหง TQM (The Guiding Principles)

>> เปนหลักชี้นํา เพื่อรองรับ TQM ใหเติบโตอยางมั่นคง ประกอบดวย 4 ประการ
1. Business Ethics มีจริยธรรมในการดําเนินธุรกิจ
2. Long Life Employment มีมนุษยธรรม โดยใชระบบการจางงานตลอดชีพ
3. Human Respect มีคุณธรรม เคารพในความคิด สิทธิ ศักดิ์ศรี ความภูมิใจและ
ความเปนมนุษย
4. Fair Gain Sharing มีความยุติธรรมในการแบงปนใหแกผูมีผลประโยชนรวมทุกฝาย

15
 61 62

TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

คานิยม TQM (Values) คานิยม TQM (Values) – ตอ

>> พนักงานตองปรับเปลี่ยนแนวคิด ทัศนคติและพฤติกรรมใหสอดคลองกับคานิยม 10 ประการ ดังนี้
1. Market – In นําความตองการของลูกคาและตลาด มากําหนดเปนเปาหมายการทํางาน
2. Next Processes are Customer กระบวนการทั้งถัดไปและกอนหนาเปนลูกคาของเรา
3. Process Orientation เอาใจใสตอกระบวนการและวิธีการปฏิบัติงานใหมีคุณภาพ
4. Total Participation พนักงานทุกคนลวนมีสวนรวมในการสรางคุณคา
5. Preventive Action เนนการแกไขที่สาเหตุ เพื่อปองกันการเกิดซ้ํา
>> พนักงานตองปรับเปลี่ยนแนวคิด ทัศนคติและพฤติกรรมใหสอดคลองกับคานิยม 10 ประการ ดังนี้
6. Improving Standard สรางมาตรฐานและปรับปรุงใหดีขึ้น
7. Plan-Do-Check-Act
8. Management by Fact บริหารโดยใชขอมูลจริง ของจริงและสถานที่จริง
9. Statistical Method ใชวิธีการทางสถิติในการวิเคราะห
10. Prioritization การจัดลําดับตามหลักพาเรโต

63 64

TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

ระบบการนํา (Leadership System)
ผูนําตองแสดงออกซึ่ง “ภาวะผูนํา” 5 ประการดังตอไปนี้
1. Top Management Commitment ความมุงมั่นเอาจริงเอาจังของผูบริหารระดับสูง
2. Value or Quality Culture การถายทอด ปลูกฝง สงเสริมของคานิยมหรือวัฒนธรรม
องคกร
3. Vision, Direction and Expectation การกําหนดวิสัยทัศน ทิศทางและความคาดหวัง
4. Customer & Market Focus การมีสวนรวมในการเรียนรูความตองการและความคาดหวัง
ของลูกคาและตลาด
5. Strategic Management การกําหนด การถายทอดไปสูการปฏิบัติ ตามแผนกลยุทธ
กลไกลขับเคลื่อน (Engine)
กลไกที่ชวยขับเคลื่อนใหเกิดการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานทั้งระบบใหมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลประกอบดวย
1. Hoshin Kanri การบริหารเข็มมุง ประกอบการกําหนดเข็มมุงประจําป การกระจายเข็มมุง
เพื่อกําหนดแผนปรับปรุง การปฏิบัติตามแผน และตรวจวินิจฉัยความกาวหนาโดยผูบริหาร
2. Bottom-up Improvement การปรับปรุงคุณภาพโดยพนักงานระดับปฏิบัติการ
3. Cross Functional Management การบริหารขามสายงาน
4. Daily Management การบริหารกระบวนการปฏิบัติงานประจําวัน
5. Top Management’s Diagnosis การตรวจวินิจฉัยโดยผูบริหารระดับสูง

16
 65 66

TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

เครื่องมือวิเคราะหขอมูล (Tools) การเอาใจใสทรัพยากรมนุษย (Human Resource Focus)

ประกอบดวยเทคนิคและเครื่องมือทางคุณภาพตางๆ เชน 7 QC Tools, 7 New QC Tools
ประกอบดวยกระบวนการสําคัญ 5 ประการ ไดแก
1. Intrinsic Motivation กระบวนการเสริมสรางแรงจูงใจจากภายใน
2. Learning & Education กระบวนการบริหารการศึกษาและการเรียนรูของพนักงาน
3. Competency Management กระบวนการบริหารความรู และความสามารถในหนาที่ของ
พนักงาน
4. Compensation Management กระบวนการบริหารการตอบแทนพนักงาน
5. Employee well-being กระบวนการเสริมสรางความเปนอยูที่ดีของพนักงาน

67 68

TQM MODEL ดร.วรพจน ลือประสิทธิ์สกุล

นวัตกรรม (Innovation)
นวัตกรรมสงเสริมใหองคกรเติบโตอยางไมมีที่สิ้นสุด นิยาม TQM
1. Research & Development กระบวนการวิจัยและพัฒนา
2. New Product Development กระบวนการพัฒนาสินคาใหม
Outline: TQM Model
3. Value Creation Process กระบวนการสรางคุณคา
องคประกอบ TQM
4. Information Technology กระบวนการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศ
5. Knowledge Management กระบวนการบริหารความรู

17
 69 70

องคประกอบ TQM: TQM Concepts องคประกอบ TQM

1. Customer Satisfaction 2. Business Ethics & Social Responsibility
สรางความพึงพอใจใหลูกคา การมีจริยธรรมในการดําเนินธุรกิจและรับผิดชอบตอสังคม
แนวคิดพื้นฐานที่สําคัญที่สุดของ TQM >> แนวคิดที่หลงลืมงายที่สุด จริยธรรมในการดําเนินธุรกิจ คือ กฎเกณฑที่เปนขอปฏิบัติในการดําเนินธุรกิจ

ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ

ลูกคา ลูกจาง ผูถือหุน ผูสงมอบ

ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ ไมเอารัดเอาเปรียบ

ราชการ สังคม สิ่งแวดลอม คูแขง

71 72

องคประกอบ TQM องคประกอบ TQM

4. Total Participation
3. Human Resource Development
ทุกคนในองคกรมีสวนรวมในการสรางคุณภาพ
ใหการพัฒนาบุคลากร
HRD is essential for attaining the goals of TQM (โยชิโนบุ ผูเชี่ยวชาญ TQM) TQM เปนหนาที่ของทุกคนในองคกร 2.ผูบริหารระดับกลาง มีหนาที่
(i) ผลักดันการปฏิบัติงานในฝาย
วิธีกวางๆ ที่บริษัททั่วไปดําเนินการ 1.ผูบริหารระดับสูง มีหนาที่ ใหสอดรับกับเข็มมุง
(i) จัดทําวิสัยทัศน แผน เข็มมุง (ii) ติดตาม
1.พัฒนาตนเอง 3.เชิญผูเชี่ยวชาญ 5.สงพนง. (ii) กําหนดและกระจายเข็มมุง (iii) ชวยเหลือชี้แนะ ผูใตบังคับบัญชา
โดยริเริ่มจากพนง. จากภายนอกมาฝก สัมมนาภายนอก (iii) ติดตามผล (iv) วิเคราะหและคิดคนวิธีการแกปญหา
Self Enlightenment In-house Training Public Seminar (iv) สนับสนุนการแกไขปญหา (v) รวมปรับปรุง
2.ฝกสอน 4.จัดตั้งกลุม (v) พัฒนาระบบบริหารและบุคลากร (vi) สรางมาตรฐาน
ขณะทํางาน ศึกษาขึ้นภายใน ใหสอดคลองกับสถานการณ (vii) รวมมือกับผูบริหารในฝายอื่นๆ
OJT Study Group

18
 73 74

องคประกอบ TQM องคประกอบ TQM

4. Total Participation 5. Process Orientation
ทุกคนในองคกรมีสวนรวมในการสรางคุณภาพ ใหความสําคัญแกกระบวนการ

1.ผูบริหารระดับสูง มีหนาที่ 2.ผูบริหารระดับกลาง มีหนาที่

เราจะประกันคุณภาพของผลิตภัณฑไดอยางไร? ตรวจสอบทุกชิ้น ?
3.ผูปฏิบัติงาน มีหนาที่
(i) จัดทําวิสัยทัศน แผน เข็มมุง (i) ผลักดันการปฏิบัติงานในฝาย วิธีที่ฉลาดคือการรับประกัน “คุณภาพของกระบวนการ” ซึ่งเปนผูใหกําเนิด
(i) ปฏิบัติงานตามวิธีมาตรฐาน
(ii) กําหนดและกระจายเข็มมุง ใหสอดรับกับเข็มมุง (ii) ตรวจสอบและควบคุมคุณภาพ สินคาหรือบริการนั้นๆ
(iii) ติดตามผล (ii) ติดตาม (iii) มีสวนรวมในการปรับปรุงการทํางาน
(iv) สนับสนุนการแกไขปญหา (iii) ชวยเหลือชี้แนะ ผูใตบังคับบัญชา ใหมีประสิทธิภาพตลอดเวลา
(v) พัฒนาระบบบริหารและบุคลากร (iv) วิเคราะหและคิดคนวิธีการแกปญหา คุณภาพของ คุณภาพของ คุณภาพของ คุณภาพของ
ใหสอดคลองกับสถานการณ (v) รวมปรับปรุง การวางแผน การออกแบบ กรรมวิธีการผลิต การบริการ
(vi) สรางมาตรฐาน หลังการขาย
(vii) รวมมือกับผูบริหารในฝายอื่นๆ

75 76
แนวคิด 3 ขอ
องคประกอบ TQM องคประกอบ TQM 1) การบริหารคุณภาพเปนวิทยาศาสตร
6. Next Process is Our Customer 7. Management by Fact ตองอยูบนความเปนจริง
กระบวนการถัดไปคือลูกคาของเรา บริหารดวยขอมูลจริง ของจริง สถานที่จริง 2) คุณไมสามารถบริหารสิ่งที่คุณไม
สามารถวัดได
3) คนเรามักจะไมรูวาตนเองยังไมรู
ลูกคามิใชมีเพียงแตผูซื้อสินคาหรือบริการของบริษัทเทานั้น แตยังหมายถึง
เพื่อนรวมงานที่อยูในกระบวนการถัดไป ซึ่งรับเอาผลงานเราไปจัดการตอ
เรียกลูกคาประเภทนี้วา “ลูกคาภายใน” Genba Genbutsu Genjitsu
3 จริง
สถานที่จริง ของจริง ความจริง

19
 77 78

องคประกอบ TQM
8. Preventive Action
เนนปองกันการเกิดปญหาซ้ํา

การแกปญหาในการทํางานจริง แบงเปน 2 ลักษณะ

1) แกปญหาเฉพาะหนา – Immediate remedy
2) แกปญหาที่สาเหตุ – Preventive action

79 80

Tools >>

Effect Diagram
Stratification

Check Sheet
องคประกอบ TQM

Analysis

Histogram

Control
Diagram
Pareto

Scatter
Cause &

chart
Graph
9. Statistical Methods ประโยชน์
ใชกรรมวิธีทางสถิติ รูค้ วามแปรปรวนของ
ข้อมูล
รุป้ ั ญหา สาเหตุหลัก
กรรมวิธีทางสถิติเปนเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการแสดง รูอ้ าการผิดปกติ
ใหเห็นขอเท็จจริง และเปนเครื่องมือที่มีบทบาทในระบบบริหารคุณภาพ แสดงสาเหตุของ
ปั ญหา
แสดงความสัมพันธ์ซงึ
กันและกัน
ดูการเปลียนแปลง
ตัวอยางเครื่องมือสถิติเบื้องตน ตามเวลา
ติดตามผล
สร้างมาตรฐานใหม่

20
 81 82

องคประกอบ TQM
10. Pareto Principles
เรื่องสําคัญมีนอย เรื่องจิ๊บจอยมีเยอะ
แมวาจะมีปญหาอยูมากมาย
แตมีเพียงไมกี่ปญหาเทานั้น
ที่มีความสําคัญจริงๆ
จะแกไข 80% ของปญหา
จิตสํานึกแบบ Pareto 3 ประการดังตอไปนี้
แมวาจะมีสาเหตุของปญหาสําคัญ
นั้นมากมาย แตมีเพียง
ไมกี่สาเหตุที่มีอิทธิพลเปน
นัยสําคัญตอปญหานั้น
จงทุมเทความพยายามที่มีอยู
อยางจํากัด เพื่อแกปญหาที่สําคัญ

83 84

องคประกอบ TQM องคประกอบ TQM

11. Plan Do Check Act 11. Plan Do Check Act
ศ.ดร. อิชิคะวะ แบงซอยวัฏจักร PDCA ละเอียดเปน QC Story ไดดังนี้
ดําเนินการบริหารแบบ PDCA ดําเนินการบริหารแบบ PDCA
กําหนดหัวขอเปาหมายและคาเปาหมาย (Plan)
Plan กําหนดวิธีการและขั้นตอนที่จําเปนเพื่อการบรรลุเปาหมาย (Plan)
ศึกษาหาความรูทีเกี่ยวของ (Do)
Act ดําเนินการ (Do)
ติดตามประเมินผล (Check) ถาไมมีปญหา ยอนกลับไปขั้นตอนที่ 4 ดําเนินการตอ
แกไขอาการของปญหาเปนการเรงดวนเฉพาะหนา (Act)
Do
คนหาสาเหตุของปญหาแลวแกไขที่สาเหตุเพื่อปองกันการเกิดปญหาซ้ํา (Act)
(Check) ตรวจสอบวาแกปญหาไดผลชะงัดหรือไม (Act)
Study

21
 85 86

87 88

องคประกอบ TQM องคประกอบ TQM

12. Improving Standards 12. Improving Standards
สรางระบบเอกสารมาตรฐานที่มีการปรับปรุงอยางสม่ําเสมอ สรางระบบเอกสารมาตรฐานที่มีการปรับปรุงอยางสม่ําเสมอ

ตองเขียนขอกําหนดและวิธีการปฏิบัติงานใหเปนลายลักษณอักษร A P
C D
ตองมีการฝกอบรมใหปฏิบัติตามมาตรฐานไดอยางถูกตอง A P มาตรฐาน
ตองมีการปรับปรุงอยูตลอดเวลา C D
มาตรฐาน

22
5 7QC Tools
oCheck sheet

7 QC TOOLS oGraphs
oPareto Diagram
oCause and Effects Diagram
or Fishbone
oHistogram
oScatter Diagram
oControl Chart

1. CHECK SHEET KEY TOPICS IN CHECK SHEET

Title (The purpose of the check sheet)

oA check sheet is a form, in Objects or items to be checked

diagram or table format Date and time of check

The checker
oIt is designed as simple and
The location of check
convenient method for recording
and presenting data processes.
The method of check (eg. procedures, equipments)

Summary from the data (eg. total, mean)

Example of Check Sheet 2. GRAPH
Graphs provide the
insight that is typically not
suitable to be explained in words or numbers

Graphs are used to represent the data in some pictorial forms

that
Help facilitate understanding + Arrange the data in the
managerial and understandable forms.
Indicate trends + Investigate relationships
Further analysis the data
5 6

GRAPH TYPES: GRAPH TYPES:

PIE CHART BAR CHART

Representing the
SECTORS or groups of
data oUse with discrete data
oCompare the different
Comparing the quantities of data
PROPORTIONS of data
in each group

7 8
 GRAPH TYPES: GRAPH TYPES:
BAR CHART LINE GRAPH

9 10

แสดง แย ย ฆํ GRAPH TYPES:

RADAR CHART 3. PARETO DIAGRAM
(7
)
① y y

กราฟ แ ง กราฟ เ
Leef
Check sheet A -
B C + น
10 A. mp

⑦Control chart 8 ② Normally a pareto diagram presents the data in two ways
6
Graph
B. Mvp
4
2
0
Ranked data as a BAR CHART
⑥ Histogram Pareto diagram ③
Cumulative percentages as a LINE GRAPH
Scatter diagram Fishbone diagram
⑨ ④ 11 12
มิ
ส้
ก่
ติ
ตํ
 แ วน อย ตรง วนให จะ ไ เ ด * *

t
ให
สาเห วน อย สาเห วน
3. PARETO DIAGRAM
-
3. PARETO DIAGRAM
Pareto diagram มีความสัมพันธ์กับ ชาว ตา
Pareto principle อย่างไร?

สาเหตุส่วนน้อย
นําไปสู่ปัญหาส่วนใหญ่
Roughly 0
80% of the effects come from0mi
-
20% of the causes

② หา อย ละของ ว น
① เ ยง จาก มาก → อย 3. PARETO DIAGRAM 3. PARETO DIAGRAM
ไป
ำ

¥ x 100 51.39
=

I ^C

|
^

|
74

สม
=

§
*
③ หา อย ความ สะสม ง .
.
แอล

% ÷% , .
"" " " " ""

:
"

ใ เ นไ เ น
.

ะะ 30

j
=
7

ความ ความ สะสม ( แกน ย

)
15
( แกนยาว)
นัส่
น้
ส่
น้
ส่
ส่
อิ
มั
ตั
ร้
น้
หื๊
ฐื๊
ถ้
ร้
ชำ
กั
ภ์
กิ
รี
กิ
กิ
ว้
ม่
ก้
ห้
มุ
ญ่
ลี
ญ่
ติ
ตุ
ตุ
 ว างปลา
4. CAUSE AND EFFECT DIAGRAM
แ

ก \
ชาว 1M
e -

Cause and Effect Diagram is an analysis tool that

I
leads to a systematic way of determine and break ่ . "

/ #KTTTT
down the causes that contribute to a given
problem -

. ..
.

It is often called "fishbone diagram" because

.. .. .
#
-

of its skeleton appearance like a fish แ น แนวทางการ แ ไย)

-

17

4. CAUSE AND EFFECT DIAGRAM 4. CAUSE AND EFFECT DIAGRAM เ ยใ ใ เหมาะสม

เ ยน # แ ญหา

ธรรมชา

19 20
อํ
ก้
ผั
ทุ
ญู
หั
ภํ๊
ดี
ปั
ย้
ย้
ก้
ก้
ห้
ก่
ห้
งำ
ติ
 3- 6 าง โค ,
เหมาะสม

4. CAUSE AND EFFECT DIAGRAM 4. CAUSE AND EFFECT DIAGRAM

สภาพ แวด อม

สถาน

คน
ระยะ
กยะ

21 22

5 Histogram ③ 6. SCATTER DIAGRAM

-

ใยใน การ เ 0ส ความ

-

ใ ใน การ เคราะ สห.

ว แปร 2 ว
การ กระจายของ
อล .
ห ง จาก ง าง ปลา

⑦
23 24
ดู
ก้
ทั
ก่
วิ
ข้
ตั
ตั
สำ
ทำ
ก้
ผั
ช้
ลั
มู
ล้
ห์
 ความ ม น เ ง①
6. Scatter Diagram 6. Scatter Diagram

6 ง + × มาก y มาก

What does it mean??

แปรผก น ลด ลง
ความ เ ว มาก ของ เสย มาก
X มาก y °
25 oo 26

6. Scatter Diagram พระ เอก QC

กระจาย มาก = ง ไ ดเจน 14

7. CONTROL CHART
e -

Upper control limit (UCL)

13.5

ยก เสย 13

Measurement
1
12.5

12

11.5 Center line (CL)

11

10.5
Lower control limit (LCL)
What does it mean??
2 4 6 8 10 12 14 16

27 Sample number 28
สั
ถึ
ยั
ยฺถึ
ยั
ยั
ชั
ร็
ม่
พั
ธ์
ผั
 POOR DISTRIBUTION OF DATA POINTS IN CONTROL CHART POOR DISTRIBUTION OF DATA POINTS IN CONTROL CHART

Upper Controllimit
บน

Iwerdontrd limit

29 30

POOR DISTRIBUTION OF DATA POINTS IN CONTROL CHART

⑥ 6

อ⑥
* ห วยงาน เ มา
อ lm 0 -
Sm
t าย ง

นำ
31 ISO to ภายา การ

เปล า มาตรา น
ยื่
ว่
ดั
จำง่
คื
ต้
น่
 ISO คืออะไร?
ISO มาจากไหน? องคกรอิสระแหงหนึ่ง ชื่อวา (International Organization for
Standardization - ISO) ซึ่ง ISO ถูกจัดตั้งขึ้นเมื่อ พ.ศ. 2490 สํานักงานใหญ ISO
ISO ไมไดมาจากตัวยอขององคการมาตรฐานสากล ตั้งอยูที่นครเจนีวา สวิตเซอรแลนด ปจจุบันมีสมาชิกอยู 162 ประเทศ (ประเทศไทยเปน
(International Organization for Standardization) สมาชิกประเภทที่ 1:Full member)
แตมาจากคําในภาษากรีกวา “ISOS”
วัตถุประสงค....เพื่อสงเสริมการกําหนดมาตรฐานและกิจกรรม
แปลวา เทากัน (เชน isobar, isotobe,isometric,isomer,…)
ที่เกี่ยวของเพื่อชวยใหการแลกเปลี่ยนสินคาและบริการเปนไปโดยสะดวก และชวยพัฒนา
จึงหมายถึง..เจตนารมยขององคการที่ตองการสรางมาตรฐานใหเทาเทียมเหมือนกันทั่ว
ความรวมมือระหวางประเทศในดานวิชาการ วิทยาศาสตร เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ โดย
โลก
มาตรฐานที่กําหนดจากองคกรนี้ถือไดวาเปน มาตรฐานระหวางประเทศ (International
Standards)

14000 -
ง แวด อม

18000 _ อา วะ อนา ย

รหัส ISO
ISO 9000
n n
• เ น กระบวน การ ณภาพ ISO 9000 กําหนดมาตรฐานสากลสําหรับการบริหารคุณภาพในดานการผลิตสินคาและการใหบริการ โดย
ISO 9000 ไมไดเนนเรื่องสินคา แตเนนเรื่องกระบวนการ เพื่อทําให มุงเนนการพัฒนาและปรับปรุงระบบการบริหารคุณภาพของงานใหดีขึ้น
มั่นใจไดวาทําอยางไรที่จะทําใหสินคาของเราทุกชิ้นไดผานกระบวนการที่ ISO 9001 เปนระบบการประกันคุณภาพใหการออกแบบและการพัฒนาการผลิตการติดตั้ง และการใหบริการ
เหมือนกัน เชน สมมติวาเราผลิตน้ําดื่มตรา มมส.. เราไดรับการประกัน ISO 9002 เปนการประกันการผลิต การติดตั้งคลายคลึงกับ 9001 แตมีความเขมงวดนอยกวา ที่ไมตอง
คุณภาพดวยระบบ ISO 9000 จาก สรอ. อยาลืมวา ISO 9000 ไมได เขมงวดในการออกแบบและการใหบริการ
ประกันวาภายในน้ําขวดนั้นจะตองมีแรธาตุตางๆ ตามที่กําหนดหรือไม เพียง ISO 9003 เปนการประกันคุณภาพในการตรวจสอบขั้นสุดทาย มาตรฐานนี้จะเขมงวดเฉพาะในขั้นตอนการ
ตรวจสอบการทดสอบผลิตภัณฑที่จะสงมอบเทานั้น
ISO 9000 เนนวาเราจะตองผลิตอยางไร ดวยกระบวนการใด จึงจะ ISO 9004 เปนขอเสนอแนะการบริหารงานคุณภาพ และการบริหารงานในระบบคุณภาพอื่น ๆ ใหชัดเจนยิ่งขึ้น
ทําใหน้ําขวดมีคุณภาพเทาๆ กันทุกขวด ไมวาจะเลือกขวดที่หนึ่ง หรือขวดที่ ตลอดจะแนวทางการใชงานดานผลิตภัณฑและการใหบริการ
หนึ่งพัน ไมใชวาขวดแรกดื่มไปมีรสหวาน อีกขวดมีรสเค็ม เปนตน
สิ่
ยั
มัคุ
น้
มั
ล้
 ISO 9000
1. การวางแผน เพื่อใหแนใจวาผูใชมาตรฐานรูจักกําหนดจุดมุงหมาย อํานาจ หนาที่
ความรับผิดชอบและเขาใจเรื่องคุณภาพ T T น ตอน การ งาน าง
2. การควบคุม เพื่อใหแนใจวาผูใชมาตรฐานทําตามเงื่อนไปที่กําหนดไว รวมทั้ง
②
คาดการณถึงปญหา หาทางหลีกเลี่ยงหรือการวางแผนแกปญหาและลงมือแกไข
3. การจัดทําเอกสาร เพื่อใหแนใจวาผูปฏิบัติเขาใจวัตถุประสงค และวิธีการ มีการ - -
WI รายละเ ยด บ อย ยวง ②
ดําเนินการที่ราบรื่น มีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับการปฏิบัติงานเพื่อใหลูกคาหรือผู
ประเมินซึ่งเปนบุคคลที่สามารถตรวจสอบได
ต่
ทำ
ยั
ยิ
ย่
อี
 ISO 9000 ไ ไ ง บ ,
ใย ว โลก , ณภาพ ISO 9000
ไ บ ร จ ก ประเภท
ISO 9000 เปนมาตรฐานที่ไมบังคับ ISO 9000 เปนมาตรฐานที่เนนเรื่องหลักฐานดานเอกสารการปฏิบัติงาน
ISO 9000 เปนมาตรฐานที่ใชไดทั่วโลก ISO 9000 เปนมาตรฐานที่เปดโอกาสใหมีการปรับปรุงแกไขขั้นตอน
ISO 9000 เปนมาตรฐานซึ่งเปนความตองการของตลาด ISO 9000 เปนมาตรฐานที่ใหการรับรองระบบบริหารงานคุณภาพทั้งองคการ
""
ISO 9000 เปนมาตรฐานที่เกี่ยวของกับระบบการบริหารคุณภาพเพื่อทําใหลูกคาพอใจ ISO 9000 เปนมาตรฐานที่ระบุใหมีการตรวจประเมินโดยบุคคลที่ 3 3 Panty
ISO 9000 เปนมาตรฐานระบบคุณภาพที่สามารถนําไปใชไดกับธุรกิจทุกประเภท ISO 9000 เปนมาตรฐานที่ทุกหนวยงานของระบบบริหารงานคุณภาพ และพนักงานที่รับผิดชอบทุก
คนมีสวนรวมในการดําเนินงาน

ISO 9000 ISO 9000

ประโยชนของการจัดทํามาตรฐานระบบคุณภาพ
1 ประโยชนตอองคการ
2. ประโยชนตอลูกคา
3. ประโยชนตอพนักงานลูกจาง
คุ
ทั่
ดั
ยั
ธุ
กั
ทุ
ม่
ด้
ด้
กิ
 ISO 14000 มาตรฐาน ง แวด อม ,
ด ของ ง
เ น ใบเ กทาง กาบ กษ
ISO 14001มาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดลอม ISO 14000 ,
,

บริษัทขอรับรองผานการตรวจสอบจากหนวยงานอิสระที่ไดรับการรับรองแลว ไมไดเปน ISO 14001 ระบบการจัดการสิ่งแวดลอม

มาตรฐานบังคับตามกฎหมาย แตเปนการสมัครใจ ISO 14010 แนวทางการตรวจประเมิน
ISO 14020-25 ฉลากเพื่อสิ่งแวดลอม
ตองปฏิบัติสม่ําเสมอ สิ่งแวดลอมดีขึ้น ISO 14031 การวัดผลการปฏิบัติงานดานสิ่งแวดลอม
เปนระบบบริหารความเสี่ยง ประหยัดคาใชจาย
สรางภาพลักษณที่ดี ไดเปรียบคูแขงทางธุรกิจ ISO 14040-14048 การประเมินวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ
มีแรงจูงใจใหพนักงานทุกคนรวมจัดการสิ่งแวดลอม

1. ชวยลดตนทุนในระยะยาว
2. เพิ่มโอกาสในดานการคา ทําใหการเจรจาทางดานการคาสะดวกยิ่งขึ้น
3. สรางภาพพจนที่ดีใหกับองคกร
4. ไดรับเครื่องหมายรับรองระบบการจัดการสิ่งแวดลอม
องคกรที่นํามาตรฐาน ISO 14000 ไปปฏิบัติ สามารถขอให หนวยงานรับรองใหการรับรองระบบการ
จัดการสิ่งแวดลอม ซึ่งจะทําใหองคกรสามารถนําไปใช ในการโฆษณาและประชาสัมพันธ เพื่อสงเสริม
และสนับสนุน ภาพลักษณขององคกรใหดีขึ้น
สิ่
กำ
นั
ลั
ป็
จั
ล้
บิ
ณ์
 พ กงาน
ISO 18000 อา ง อนา ย ความ อด ISO 18000
ก าง ภายใน
อ →

ISO 18000
มาตรฐาน ISO 18000 คืออะไร ลดความเสี่ยงตออันตรายและอุบัติเหตุตาง ๆ ของพนักงานและผูเกี่ยวของ
ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ISO 18000 ปรับปรุงการดําเนินงานของธุรกิจใหเกิดความปลอดภัย
เพื่อใชเปนเกณฑในการจัดทําระบบการจัดการอาชีวอนามัย และความ
ชวยสรางภาพพจนความรับผิดชอบขององคกรตอพนักงานภายในองคกรตอ
ปลอดภัย (Occupational health and safety management องคกรเอง และตอสังคม
system standards)

ความเป็นมาของ TQA ค่านิยมหลัก 11 ประการ ประเทศสหรัฐอเมริกาได้นําเกณฑ์ MBNQA

Malcolm Baldrige
National Quality Award
มาใช้เป็นแนวทางสําหรับปรับปรุงความสามารถ
(MBNQA) ในการแข่งขัน ทั้งหน่วยงานภาคธุรกิจ หน่วยงาน
ของรัฐ ทหาร โรงเรียน และสถาบันดูแลสุขภาพ
องค์ประกอบ TQA

51 52
ยั
ย่
ลู
นั
ภั
จ้
มั
 ประเทศ รางวัล ปีที่เริ่มต้น
สหรัฐอเมริกา Malcolm Baldrige National 1987
Quality Award
ออสเตรเลีย Australian Business Excellence 1988
Award
Health Care Criteria สิงคโปร์ Singapore Quality Award 1989
for Performance
Criteria for Excellence ญี่ปุ่น Japan Quality Award 1994
Performance Education Criteria
Excellence for Performance ไทย Thailand Quality Award 2002
Excellence
53 54

วัตถุประสงค์
เสริมสร้างความสามารถขององค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนให้เป็นองค์กรที่
เข้มแข็ง มีระบบการบริหารจัดการที่เป็นเลิศทัดเทียมระดับมาตรฐานโลก
ประโยชน์ของการนําเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไปใช้ในองค์กร
เครื่องมือประเมินตนเอง เพื่อจัดทําแผนปฏิบัติการและ
ดําเนินการปรับปรุงองค์กร
การได้รับรายงานป้อนกลับจากผู้ตรวจประเมิน เมื่อสมัครรับ
รางวัล เพื่อการปรับปรุงองค์กร
ชื่อเสียงขององค์กรจากการที่ได้รับรางวัล

55 56
 V. 5. A ง 2 คน ไป ฒนา Qc CAV)

Demiyand Swran

ลักษณะของเกณฑ์
เกณฑ์ส่งเสริมให้เกิดมุมมองเชิงระบบ
ความเป็นมาของ TQA ค่านิยมหลัก 11 ประการ
การมุ่งเน้นค่านิยมและแนวคิดหลัก
การมุ่งเน้นกระบวนการ
การมุ่งเน้นผลลัพธ์
การมุ่งเน้นการปฏิบัติที่เกี่ยวเนื่องกัน
Ihailand Qwatity Award องค์ประกอบ TQA
ราง ล ณภาพ แ งไทย
การมุ่งเน้นการปรับปรุง
57 58

การนําองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ จริยธรรมและความโปร่งใส การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง

Visionary leadership Ethics and transparency Management by fact

การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้าง ความเป็นมาของ TQA ค่านิยมหลัก 11 ประการ

ความรับผิดชอบต่อสังคม ความคล่องตัว
คุณค่า
Societal responsibility Agility
สามารถป บตาม คส ย แรกในให ๆ
Delivering value and results
การเรียนรู้ขององค์กรและแต่ละ
การให้ความสําคัญกับบุคลากร มุมมองเชิงระบบ Systems
บุคคล
Valuing people perspective
Organizational learning เ อมโยง นเ นรอย
องค์ประกอบ TQA
ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า การจัดการเพื่อนวัตกรรม
Customer-focused excellence Managing for innovation หนังสือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ปี 2559-2560
59 60
ฑั
พั
นํ่
ส่
คุ
ยุ
กั
ป็
ชื่
รั
ห่
ม่
วั
มั
 \
กอ
② กล ท ⑤ HR คน
① ย กวน

อi ⑤
.
อ .

I. .
.

% ⑥
ผล บ
คะแนนสวนกระบวนการ 600 ①
คะแนนสวนผลลัพธ 400 ⑦
-

proceress
③
④ กระบวน การ ด, การ ดการความ
จน ราก ของ อ าง
ก *

www.baldrige.nist.gov.
2015-2016 criteria for performance excellence

กก Thailand Quality Award (TQA)

โครงร่างองค์กร
. .

โครงร่างองค์กร

2. การวางแผน 5. การมุ่งเน้น
เชิงกลยุทธ์ บุคลากร
1. การนํา 7.ผลลัพธ์
องค์กร
3. การมุ่งเน้นลูกค้า 6. การมุ่งเน้นการ
ปฏิบัติการ ภาพรวมขององค์กรเป็นสิ่งสําคัญ มีอิทธิพลต่อวิธีการดําเนินงาน และ
OP 9 ความท้าทายที่สําคัญที่องค์กรเผชิญอยู่
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
rn

เป็นสิ่งกําหนดลักษณะที่เฉพาะเจาะจงขององค์กร
63 64
มัวิ
ฮู้
ฝํ
ทุ
รู้
จั
วั
ลื้
ก์
ลั
หั๋
ศึ
ห้
สั
ย่
ยุ
ฃื้
ธ์

โครงร่างองค์กร (ORGANIZATIONAL PROFILE)
1. ลักษณะองค์กร
ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร เช่น
ผลิตภัณฑ์หลัก วัฒนธรรม พันธกิจ
วิสัยทัศน์ ค่านิยม และสมรรถนะ
หลักขององค์กรเป็นต้น
ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร เช่น
โครงสร้างองค์กร และการกํากับ
ดูแล ประเภทผู้ส่งมอบ ส่วนแบ่ง
ตลาด กลุ่มลูกค้า เป็นต้น
หมวด 2 กลยุทธ์
2.1 การจัดทํากลยุทธ์
ก. การจัดทํากลยุทธ์ ได้แก่ขั้นตอน ผู้ที่
เกี่ยวข้อง การระบุจุดบอด การกําหนด
ความสามารถพิเศษขององค์กร และการนํา
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องมาประกอบการวางแผน
เป็นต้น
ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การกําหนด
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และกรอบเวลา
สําเร็จ
อื่
วิ
สู๊
ฐุ๊
วิ
มุ
ติ
CORE VALUE
หมวด 1 การนําองค์กร
2. สถานการณ์ขององค์กร 1.1 การนําองค์กรโดยผู้นําระดับสูง 1.2 การกํากับดูแลและรับผิดชอบต่อสังคมใน
วงกว้าง
ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน เช่นลําดับ ก. การกํากับดูแลองค์กร เช่นความ
การแข่งขัน ขนาดและการเติบโตเทียบกับ ก. การกําหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยม และพันธกิจ รับผิดชอบในการกระทําของ
ธุรกิจเดียวกัน ปัจจัยความสําเร็จเมื่อเทียบ การส่งเสริมการประพฤติอย่างมีจริยธรรม ผู้บริหาร ด้านการเงิน ด้านความ
กับคู่แข่ง ข. การสื่อสาร และผลการดําเนินการของ โปร่งใส
ข. บริบทเชิงกลยุทธ์ เช่น ความท้าทายและ องค์กร เช่นการกระตุ้นการสื่อสารที่ ข. การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมาย
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สําคัญ ตรงไปตรงมา สองทิศทางทั่วทั้งองค์กร และมีจริยธรรม
บทบาทเชิงรุกในการให้รางวัล ยกย่อง
ค. ระบบการปรับปรุงผลการดําเนินการ ชมเชย ค. ความรับผิดชอบต่อสังคมและการ
สนับสนุนชุมชนที่สําคัญ
65 66
สม ศวะ ม อ .
.
หมวด 3 ลูกค้า
3.1.เสียงของลูกค้า
-
นศ .
:
ศวะ พอ น
3.2 ความผูกพันของลูกค้า
2.2 การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ก. การรับฟังลูกค้าปัจจุบัน ลูกค้าในอดีต ก. กําหนดผลิตภัณฑ์และสร้างนวัตกรรมใน
ก. การจัดทําแผนปฏิบัติการและถ่ายทอด ลูกค้าในอนาคต และลูกค้าของคู่แข่ง ผลิตภัณฑ์เพื่อสนองความต้องการ และ
เพื่อนําไปปฏิบัติ ได้แก่แผนระยะสั้น เหนือกว่าความคาดหวังเพื่อเข้าสู่ตลาด
ระยะยาว รวมทั้งการจัดสรร ข. การประเมินความพึงพอใจ ความไม่ ใหม่ ดึงลูกค้าใหม่ และขยาย
พึงพอใจ และความผูกพันของลูกค้า ความสัมพันธ์กับลูกค้าปัจจุบัน รวมทั้ง
ทรัพยากร บุคลากร พิจารณาความ การกําหนดกลไกสื่อสารต่างๆ เพื่อ
โดยวิธีการแตกต่างระหว่างลูกค้า กลุ่ม
เสี่ยง ตัววัดผล เป็นต้น ลูกค้าและส่วนตลาด เปรียบเทียบกับ สนับสนุนลูกค้า
ข. การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการ ความพึงพอใจของคู่แข่ง และการ ข. การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เพื่อให้
ประเมินความไม่พึงพอใจ ได้ลูกค้าใหม่ รักษาลูกค้า และเพิ่มความ
ผูกพัน รวมทั้งการจัดการกับข้อ
ร้องเรียน
67 68
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
4.1 การวัด การวิเคราะห์และการปรับปรุงผล
การดําเนินการขององค์กร
ก. การวัดผลการดําเนินการ ได้แก่ การ
เลือก รวบรวมและบูรณาการผลการ
ดําเนินการ การเลือกคู่เทียบและ
เปรียบเทียบข้อมูล เป็นต้น
ข. การวิเคราะห์และทบทวนผลการ
ดําเนินการ
ค. การปรับปรุงผลการดําเนินการ ได้แก่
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การทบทวนผล
และคาดการณ์อนาคต รวมทั้งจัดลําดับ
ความสําคัญเพื่อปรับปรุง
หมวด 6 การปฏิบัติการ
6.1 กระบวนการทํางาน
ก. การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
ข. การจัดการกระบวนการ
ค. การจัดการนวัตกรรม
หมวด 5 บุคลากร
4.2 การจัดการความรู้ สารสนเทศ และ
เทคโนโลยีสารสนเทศ
ก. ความรู้ขององค์กร และการเรียนรู้
ระดับองค์กร
ข. การจัดการข้อมูล สารสนเทศและ
เทคโนโลยีสารสนเทศ โดยทําให้
มั่นใจว่าข้อมูล สารสนเทศและ
ความรู้แม่นยํา ถูกต้อง คงสภาพ
เชื่อถือได้ เป็นปัจจบัน ปลอดภัย
และเป็นความลับ
69
หมวด 7 ผลลัพธ์
6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ
ก. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ
การปฏิบัติการ
ข. การจัดการห่วงโซ่อุปทมน
ค. การเตรียมพร้อมด้านความ
ปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน
71
5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร 5.2 ความผูกพันของบุคลากร
ก. การประเมินความต้องการด้านขีด ก. การสร้างความผูกพัน ให้ค่าตอบแทน
ความสามารถและอัตรากําลัง ให้รางวัลเพื่อให้มีผลการดําเนินการที่ดี
รวมทั้งการสรรหา ว่าจ้าง บรรจุ รวมถึงการจัดการผลการปฏิบัติงาน
และรักษาบุคลากรใหม่ การจัด การประเมินความผูกพัน
โครงสร้างและบริหารบุคลากร
ข. การพัฒนาบุคลากรและผู้นําให้มีผล
ข. บรรยากาศการทํางานของบุคลากร การดําเนินการที่ดี เช่นระบบการเรียนรู้
ได้แก่สภาพแวดล้อม นโยบาย การ และการพัฒนา ความก้าวหน้าใน
บริการและสิทธิประโยชน์ที่ อาชีพ การวางแผนสืบทอดตําแหน่ง
เหมาะสม
70
7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
ผลลัพธ์ หมายถึงผลผลิต
หรือผลลัพธ์ขององค์กรที่ 7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า
ได้จากการดําเนินการตาม 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร
ข้อกําหนดของหัวข้อใน
7.4 ผลลัพธ์ด้านการนําองค์กรและการกํากับดูแลองค์กร
เกณฑ์
7.5 ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด
72
เป้าหมายของการใช้ TQA อย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน
สิ่งที่องค์กรควรให้ความสําคัญ
TQA คือการพัฒนากระบวนการบริหารจัดการองค์กร เพื่อให้สามารถ อะไรคือเป้าหมายขององค์กร • เราเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น
บรรลุเป้าหมายที่กําหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ อะไรคือความท้าทายองค์กร หรือไม่
อะไรคือบริบทสําคัญขององค์กร • เราเอาชนะความท้าทายได้
หรือไม่ 4
ความสําเร็จขององค์กร คือ ความสําเร็จของการใช้เกณฑ์ TQA ไม่ใช่ 1
คะแนนหรือรางวัล TQA
• การบริหารงานของเราเป็น • เราควรต้องพัฒนาอะไรเพิ่มเติม
ระบบหรือยัง บ้าง
TQA เป็นแผนที่ให้องค์กร เป็นกระจกส่องให้องค์กรเห็นจุดอ่อน จุด
แข็ง ทําให้สามารถวางกลยุทธ์หรือแผนพัฒนาองค์กร อันจะส่งผลให้ • ระบบของเรามีประสิทธิภาพดี
บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เพียงพอที่ทําให้เราบรรลุ
เป้าหมายหรือไม่ 2 3
73 74

8
WHY CALCULATE COST OF QUALITY

ผูบริหารโดยมากมักใหความสนใจกับขอมูลที่เปน
เชิงการเงิน ซึ่งเปนขอมูลสําคัญตอการอยูรอด
ขององคกร
 น น ณ ภาย

PAF MODEL PAF MODEL

Prevention Costs- ตัวอยาง
Prevention p .
.
าใ ายใด ๆ ตามใน การย ยา ใ ก อง firsttime oการวางแผนคุณภาพ
Effects devoted to planning the quality system oการทบทวนผลิตภัณฑใหม และการดําเนินการที่เกี่ยวของกับคุณภาพในชวงของการออกแบบผลิตภัณฑใหม
Appraisal A- ไร ายใด ๆ ตามใน การ ตรวจสอบ จ า ตาม แผน า ว
-

,
oการวางแผนกระบวนการ
Efforts to verify that quality is being obtained oการควบคุมกระบวนการ เปนตนทุนจากการตรวจและทดสอบในระหวางกระบวนการ เพื่อประเมินสถานะของ
Failure F ะไช ายใด ๆ ตามใน การ เ ด ยอง เ ย ไ ก อง แ ครา แรก กระบวนการ (ไมใชการตรวจเพื่อยอมรับหรือปฏิเสธผลิตภัณฑ)
อ ใน Prevention
ะ
,

Failures resulting from inadequate systems oการประเมินคุณภาพผูสงมอบ * * Costs * *

oการฝกอบรม

77

PAF MODEL PAF MODEL

Appraisal Costs- ตัวอยาง
Failure Costs แบงได 2 ประเภท
oการตรวจและทดสอบการรับเขาของวัตถุดิบ
เจอนอกโรง งาน ในโรง
เจอ ภาย งาน
oการตรวจและทดสอบระหวางกระบวนการ External failure cost Internal failure cost
hnrer nnnl vtnr nnre

oการตรวจและทดสอบขั้นสุดทาย Costs incurred when products fail to Costs that arise where products,
oการทบทวนเอกสาร conform to quality requirements after components, and materials fail to
transfer of ownership to the customer conform to quality requirements before
oการดูแลความถูกตองของเครื่องมือวัดและทดสอบ transfer of ownership to the customer
oวัสดุและบริการที่ใชในการตรวจและทดสอบ
oการประเมินสินคาในคลังสินคา
ค่
คุ
ทุ
ต้
ทำ
ก็
ถู
ก็
จ่
ค่
ย่
น่ว่
ฬุ
ก็
จ่
ดำ
ทำ
ถู
ต่ำ
กิ
สี
ม่
ช้
ยู่
ต่
ห้
ต้
จ่
ต้
 PAF MODEL PAF MODEL
External Failure Costs ตัวอยาง Internal Failure Costs ตัวอยาง

ของเสีย (scrap) เปนตนทุนจากแรงงาน วัสดุ และคาโสหุยของสินคาที่เปนของเสีย ซึ่งไมสามารถนํามาซอมแซมได

คาใชจายจากการรับประกัน เปนตนทุนที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนสินคา หรือการซอมแซมสินคาที่ยังอยูใน
งานทําซ้ํา (rework) เปนตนทุนที่เกิดจากการแกไขขอบกพรองที่เกิดขึ้นกับสินคา หรือความผิดพลาดจากการ
ชวงเวลาของการรับประกัน ใหบริการ
การจัดการขอรองเรียน เปนตนทุนที่เกิดจากการคนหา และการแกไขขอรองเรียนลูกคา การวิเคราะหความเสียหาย (failure analysis) เปนตนทุนจากการวิเคราะหเพื่อหาสาเหตุของความบกพรองที่
การสงคืนสินคา เปนตนทุนที่เกิดจากการรับสินคาที่เกิดความเสียหาย และสงคืนสินคาใหม เกิดขึ้น
ของเสียและงานทําซ้ําจากผูสงมอบ (supplier)

5ส สราง
มาตรฐาน

รร .. . .
.
.
สรางวินัย
 -* 6 แ เา * กระบวน การ อย ของ G า บก
Wd
Sigma Sr
Sigma * * กระบวน การ แ 6 า มาก แ เ า ของ 6 า อย
-
10

ความ แปรปรวน อย
ๆ A

SIX SIGMA
e -

กระจายตัวมากกว่า? A
แปรปรวนมากกว่า? A
ซิกมามากกว่า? A
โอกาสเกิดข้อบกพร่องมากกว่า? A
เป็นกระบวนการที่ดีกว่า? B

Sigma and Sigma Level Sigma and Sigma Level

หากกระบวนการมี หากกระบวนการมี
ระดับคุณภาพอยู่ที่ ระดับคุณภาพอยู่ที่
1 นั่นหมายความว่า 2 นั่นหมายความว่า
LSL USL LSL USL
สามารถผลิตสินค้าที่ สามารถผลิตสินค้าที่
ไม่มีข้อบกพร่องได้ ไม่มีข้อบกพร่องได้
68.26% 95.46%

-2 2

1
น้
ที่ด้
ที่
มัค่
มัค่
ดี
น้
น้
มีค่
มี
ท่
ท่
ย่
ต่
ต่
Sigma and Sigma Level Sigma and Sigma Level
หากกระบวนการมี หากกระบวนการมี
ระดับคุณภาพอยู่ที่ ระดับคุณภาพอยู่ที่
3 นั่นหมายความว่า 4 นั่นหมายความว่า
LSL USL LSL USL
สามารถผลิตสินค้าที่ สามารถผลิตสินค้าที่
ไม่มีข้อบกพร่องได้ ไม่มีข้อบกพร่องได้
99.73% 99.9937%

-3 -2 2 3 -4 -3 -2 2 3 4

Sigma and Sigma Level Sigma and Sigma Level

หากกระบวนการมี หากกระบวนการมี
ระดับคุณภาพอยู่ที่ ระดับคุณภาพอยู่ที่
5 นั่นหมายความว่า 6 นั่นหมายความว่า
LSL USL LSL USL
สามารถผลิตสินค้าที่ สามารถผลิตสินค้าที่
ไม่มีข้อบกพร่องได้ ไม่มีข้อบกพร่องได้
99.999943% 99.9999998%
-

millian
epeart
per
0.001 ppm 0.001 ppm

-5 -4 -3 -2 - 2 3 4 5 -6 -5 -4 -3 -2 - 2 3 4 5 6

2
 SIGMA LEVEL
* ใน ดมค
1.5 SIGMA SHIFT
Sigma Level Yield
1 68.26%
2 95.46%
3 99.73%
4 99.9937% เ าหมาย ปลาย ทาง -

>

5 99.999943% ยอง
ก บ ทใน การ ไปก
. 66

6 99.9999998%

Focus: Reducing the variation 10 อ0

.
Characteristics of system
Too late Too early Too late
Too early

|
"°
°

%
Defects Defects

Reduce

9 ics Delivery Time

อ→
variation
Delivery Time
Process
Process
Process
Design/
รูปที่ 10.2 Improvement Management
Redesign
Benefits
คาด เดาไ ความ แ นอน

ใ าย
,
Greater PREDICTABILITY in the process
ลด า
-

Less waste and rework, which LOWER COSTS -

Happier customers
-

3
อุ
ทุ
พุ๊
มํ๋
งื
มั
ค่
ป้
ด้
น่
ช้
ริ
ษั
จ่
ติ
 Sir
1.4 Characteristics of system
วใจ ของ *
Sigma 1.4 Characteristics of system
* 66
Process
หนด ญหา Process Define customer requirements and goals for the process/product/service
Process
Improvement
Design/
Process
Management
Define the problem and what the customer require Process
Improvement
Design/
Process
Management
Redesign Redesign

ด Measure performance to customer requirement

Measure the defects and process operation
เคราะ หาสาเห Analyze and assess process/product/service design
กําจัดสาเหตุของงานทีไ่ ม่มี ปสภ Analyze the data and discover causes of the problem ปัญหาบางอย่างใช้ DMAIC แก้ไขไม่หมด
สาเหตุของความแปรปรวน ด สาเห จอ Design and implement new processes/ products/ services
สาเหตุของความไม่พงึ พอใจของลูกค้า Improve the process to remover causes of defects
ไงใ ไ เ ด น ก Verify results and maintain performance
Control the process to make sure defects don’t recur

DMAIC
-
-

เม

1.4 Characteristics of system SOME DISTINCT CHARACTERISTICS

Process
Process
Process Define process, key customer requirements and process owners ร ยย
.
.
ใ ความ บ บ กา
Design/
Improvement
Redesign
Management Focusing on the CUSTOMER as FIRST PRIPORITY

ไร ใน

สบ ย
Measure performance to customer requirements and key process fac ,
Data การ แก
indicators DATA AND FACT DRIVEN management
นํา DMAIC ไปใช้ในการจัดการกระบวนการ
ทั่วทั้งองค์กร => ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Analyze data to enhance measures and refine the process Focusing on OPERATIONS activities
management mechanisms ยา แ ญหา ,
อย ไใ เ า
PROACTIVE MANAGEMENT rather than reactive management
Control performance through ongoing monitoring of inputs/
operations/ outputs and respond quickly to problems and process Requiring the participation from ALL LEVELS of the organization
variation
RADICAL Change and INNOVATION

4
วิ
วั
ปั
กำ
หั
กำ
ทำ
ทำ
อํปี
ดั
อี
ยี
ลำ
ลู
กั
ยั
ก้
ปั
ย้
กิ
ก่
ม่
ม่
ห้
ก้
ก้
ห้
ม้
ห้
จั
ดั
ค้
ตุ
ตุ
ห์
า­
 SOME DISTINCT CHARACTERISTICS 1.5 Six Sigma Team
① ② ③
Combining STATISTICAL, ENGINEERING, AND MANAGEMENT issues
Project Champion
Involving a number of simple and advanced TOOLS and TECHNIQUES
ปร จาร สาย
Master Black Belt (MBB)
Well structured the TRAINING system

* Black Belt (BB) * Engineer ให

จะ
Well structured TEAMWORK for Six Sigma implementation

Based on the popular problem solving cycle PDCA

Green Belt (GB) ผ งงาน ระ บ าง

11

น
PDCA QC Story DMAIC

เงา
Plan 1. คนหาและกําหนดหัวขอปญหา
2. วางแผนโครงการ
Define
←
3. สํารวจสภาพปจจุบันและตั้งเปาหมาย Measure KAIZEN
4. วิเคราะหสาเหตุ/กําหนดแผนการแกไข Analyze
°
Do 5. กําหนดมาตรการตอบโตและการปฏิบัติ Improve

①
Check 6. ตรวจติดตามผลกับเปาหมาย Control
Act 7. การทําใหเปนมาตรฐานและติดตามอยางตอเนื่อง

5
ดำ
ย่
ทำ
ล่
นั
ดั
ม่
ย์
 Kaizen คืออะไร Kaizen คืออะไร
KAI ZEN
“KAIZEN” การเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น ปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่าง
To modify, to change Think, make ต่อเนื่อง โดยการกําจัดความสูญเปล่า
(ปรับ เปลี่ยน) (คิด ทํา)

KAIZEN “KAIZEN” เป็นการปฏิบัติงาน โดยใช้สติปัญญา และความต้องการ

ของเจ้าของงาน ไม่ได้เป็นคําสั่งจากเบื้องบน ซึ่งเป็น
Make it easier by studying it, and making ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมนี้
the improvement through elimination of
waste

Kaizen คืออะไร
KAIZEN
ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แต่เป็นการเปลี่ยนแปลง G
เฉพาะจุดเพื่อให้พนักงานทํางานง่ายขึ้น คนรับบริการสะดวกขึ้น
O
A
มุ่งเน้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสวงหาการทํางานวิธี
L
ใหม่ เพื่อปรับปรุงการทํางาน และสภาพแวดล้อมให้ดีขึ้นอยู่เสมอ

INNOVATION

6
 หัวใจสําคัญของ KAIZEN หลักการไคเซ็น
โฟ ส บ เ อง
การทํางานให้น้อยลง
_
การทํางานให้น้อยลง
ทําเรื่องที่ควรทําให้เป็นเรื่องที่ได้ทํา

การเลือกหรือเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานเพื่อที่จะ โดยการปล่อยปละ
สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึน้ ละเลย มักง่าย =
โดยการเปลี่ยนแปลง อุบัติเหตุ ของเสีย
วิธีการทํางาน = Kaizen ล่าช้า ประสิทธิภาพตก
กําไรลดลง
25 26

18 ก ค .
.
64

9:30
7
ที่ทำ
กั
รื่
กั