Nhờ các sản phẩm tuyệt vời, chương trình Marketing đầy sáng tạo, dịch vụ khách

hàng trong công ty hoàn hảo, công ty thiết bị kinh doanh Mỹ đã nổi lên như một người đi
đầu trong lĩnh vực này, với doanh số bán trên 1 tỷ USD hằng năm, tỷ suất lợi nhuận cao
và giá cổ phiếu tăng liên tục. Công ty trở thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu
tư – những người được hưởng mức tăng trưởng nhanh và lợi nhuận cao từ công ty.
Nhưng chẳng bao lâu chủ tịch nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành đạt
nay không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa.
Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo tuyến chức năng, các phó chủ tịch phụ
trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân lực, mua sắm, kỹ thuật và nghiên cứu phát
triển; trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng các tuyến sản phẩm ra ngoài phạm vi
máy tính kinh doanh mà gồm cả máy chữ điện tính, máy photocopy, máy quay, chiếu
phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho công cụ máy móc, và máy tính tài vụ chạy
điện. Thời gian trôi qua, đến lúc nảy sinh vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công
ty không thể hiện trách nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới chủ tịch, không phù hợp với bản
chất kinh doanh, đang bị xa rời do bị nước ngoài chỉ đạo và tỏ ra quá chú trọng đến
những bức tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng về
marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra ở cấp
dưới chứ không phải từ văn phòng chủ tịch. Do đó chủ tịch đã phân chia công ty thành 15
chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi nhánh phải chịu hoàn toàn trách nhiệm
về lợi nhuận. Tuy nhiên sau khi việc cải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy
không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này được: Xuất hiện những trùng lắp đáng
kể trong chức năng mua sắm, nhân lực; nhà quản trị mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động
riêng của mình mà không quan tâm gì đến chức năng và chiến lược của công ty,... Chủ
tịch nhận thấy công ty đang phân rã thành một số phần độc lập với nhau. Chứng kiến một
vài công ty lớn rơi vào tình thế khó khăn khi nhà quản trị một chi nhánh mắc sai lầm và
chi nhánh đó phải chịu những thiệt hại lớn, chủ tịch đi đến kết luận là ông ta đã đi quá xa
trong việc phân quyền. Do vậy, ông ta đã thu hồi một số quyền hạn đã giao cho nhà quản
trị chi nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao cấp nhất của công ty
về những vấn đề quản trị như:
1. Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 USD
2. Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào
3. Các chính sách và chiến lược Marketing và giá cả
4. Mở rộng xí nghiệp
5. Thay đổi trong chính sách nhân lực
Các nhà quản trị chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất. Họ công
khai phàn nàn rằng công ty đang làm trò trẻ con, lúc cần thì phân quyền, sau lại tập
quyền.
Vị chủ tịch này lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên nhủ ông
ta nên làm gì.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy bình luận về việc lập ra 15 chi nhánh độc lập của vị chủ tịch
2. Việc vị chủ tịch lấy lại quyền kiểm soát và đúng hay sai?
3. Bạn sẽ làm gì trong những hoàn cảnh này?