Nhờ các sản phẩm tuyệt vời, chương trình Marketing đầy sáng tạo, dịch vụ khách

hàng trong công ty hoàn hảo, công ty thiết bị kinh doanh Mỹ đã nổi lên như một người đi
đầu trong lĩnh vực này, với doanh số bán trên 1 tỷ USD hằng năm, tỷ suất lợi nhuận cao
và giá cổ phiếu tăng liên tục. Công ty trở thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu
tư – những người được hưởng mức tăng trưởng nhanh và lợi nhuận cao từ công ty.
Nhưng chẳng bao lâu chủ tịch nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành đạt
nay không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa.
Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo trực tuyến chức năng- DN nhỏ, các phó
chủ tịch phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân lực, mua sắm, kỹ thuật và nghiên
cứu phát triển; trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng các tuyến sản phẩm ra
ngoài phạm vi máy tính kinh doanh mà gồm cả máy chữ điện tính, máy photocopy, máy
quay, chiếu phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho công cụ máy móc, và máy tính
tài vụ chạy điện. Thời gian trôi qua, đến lúc nảy sinh vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ
chức của công ty không thể hiện trách nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới chủ tịch, không phù
hợp với bản chất kinh doanh, đang bị xa rời do bị nước ngoài chỉ đạo và tỏ ra quá chú
trọng đến những bức tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức
năng về marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra
ở cấp dưới chứ không phải từ văn phòng chủ tịch. Do đó chủ tịch đã phân chia công ty
thành 15 chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi nhánh phải chịu hoàn toàn
trách nhiệm về lợi nhuận.( Mô hình theo nhóm – Độc lập rất cao). Tuy nhiên sau khi
việc cải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy không thể kiểm soát thích đáng các
chi nhánh này được: Xuất hiện những trùng lắp đáng kể trong chức năng mua sắm, nhân
lực– Thiếu đi các phòng trung tâm tập trung của DN; nhà quản trị mỗi chi nhánh tiến
hành hoạt động riêng của mình mà không quan tâm gì đến chức năng và chiến lược của
công ty,... Chủ tịch nhận thấy công ty đang phân rã thành một số phần độc lập với nhau.
Chứng kiến một vài công ty lớn rơi vào tình thế khó khăn khi nhà quản trị một chi nhánh
mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu những thiệt hại lớn, chủ tịch đi đến kết luận là ông
ta đã đi quá xa trong việc phân quyền. Do vậy, ông ta đã thu hồi một số quyền hạn đã
giao cho nhà quản trị chi nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao
cấp nhất của công ty về những vấn đề quản trị như:
1. Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 USD
2. Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào
3. Các chính sách và chiến lược Marketing và giá cả
4. Mở rộng xí nghiệp
5. Thay đổi trong chính sách nhân lực
Các nhà quản trị chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất. Họ công
khai phàn nàn rằng công ty đang làm trò trẻ con, lúc cần thì phân quyền, sau lại tập
quyền.
Vị chủ tịch này lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên nhủ ông
ta nên làm gì.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy bình luận về việc lập ra 15 chi nhánh độc lập của vị chủ tịch
Đây là việc bắt buộc thực hiện, là cty lớn đa ngành, mô hình cũ không phù hợp.
Tổ chức theo nhóm là phù hợp, độc lập rất cao nhưng lại thiếu đi các phòng trung tâm
tập trung của DN, để kiểm soát phân chia Cv.
2. Việc vị chủ tịch lấy lại quyền kiểm soát và đúng hay sai?
về những vấn đề quản trị như:
1.Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 USD
Áp dụng cho mọi chi nhánh là không hợp lý. Áp dụng con số tuyệt đối cho mọi
đối tượng là ko phù hợp. DN thu được 100tr đô, thì vđề 10 nghìn đô ko là vđề gì....
Chi cái gì đó 10% lợi nhuận hoặc doanh thu. Ràng buộc tương đối lq đến tỷ trọng.
Dẫn đến NQT ko hài lòng, các vđề nhỏ sẽ phải xin ý kiến, mất đi quyền tự quyết.
2.Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào
Sp mới hoàn toàn hay chỉ mới về tính năng, bao bì,... sự thay đổi để phù hợp vs địa
phương. Xem xét mức độ sp mới. Nếu là sp mới mang tính chiến lược của cty thì
phải báo, nếu mới tính năng,,.... ko cần.
3.Các chính sách và chiến lược Marketing và giá cả
Để phù hợp vs địa phương.
4.Mở rộng xí nghiệp
Mở rộng ở mức độ nào, diện tích quy mô, hay sự thay đổi nhỏ
5.Thay đổi trong chính sách nhân lực
Tăng thưởng nóng, thưởng đột suất,....
Xem xét từng quyết định, nếu quyết định lớn, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển
của cty thì lấy lại, còn ảnh hưởng nhỏ thì bỏ. Do đó NQT chi nhánh phản đối ngay,
NQT cấp cao sẽ ko đủ sức ôm đồm hết công việc. Cần biết việc nào tập trung và ko
tập trung, việc nào lấy lại và ko lấy. Lúc lấy lại rất khó phải khéo léo, ko sẽ thành trò
trẻ con.
3. Bạn sẽ làm gì trong những hoàn cảnh này?