Ekonomski fakultet Tuzla

Digitalna ekonomija
Sulejmanagić Azra
3/21-I/18
23.03.2021.

Digitalna transformacija nije samo tehnologija

Lekcija 1: Smislite svoju poslovnu strategiju prije nego što investirate u bilo što. Lideri
kojima je cilj poboljšati organizacione performanse upotrebom digitalnih tehnologija često
imaju na umu određeni alat. „Naša organizacija treba strategiju strojnog učenja“, možda. Ali
digitalna transformacija treba biti vođena širom poslovnom strategijom.

U Li & Fungu (gdje jedan od nas radi) lideri su razvili trogodišnju strategiju za opskrbu tržišta
na kojem su mobilne aplikacije bile jednako važne kao i prodavnice cigle-i-malter. Odlučili su
fokusirati svoju pažnju na tri područja: brzina, inovacije i digitalizacija. Preciznije, Li & Fung
je nastojao smanjiti vrijeme isporuke, povećati brzinu izlaska na tržište i poboljšati upotrebu
podataka u svom globalnom lancu opskrbe. Nakon utvrđivanja konkretnih ciljeva, kompanija
je odlučila koje će digitalne alate usvojiti. Samo da uzmemo brzinu izlaska na tržište, Li &
Fung je prihvatio tehnologiju virtualnog dizajna i pomogao im je da smanje vrijeme od
dizajna do uzorka za 50%. Li & Fung je takođe pomogao dobavljačima da instaliraju sisteme
za upravljanje praćenjem podataka u realnom vremenu radi povećanja efikasnosti proizvodnje
i izgradili su Total Sourcing, digitalnu platformu koja objedinjuje informacije kupaca i
dobavljača. Odjel za finansije je primijenio sličan pristup i na kraju smanjio vrijeme
zatvaranja na kraju mjeseca za više od 30% i povećao efikasnost obrtnog kapitala za 200
miliona dolara.

Ne postoji nijedna tehnologija koja će pružiti „brzinu“ ili „inovaciju“ kao takvu. Najbolja
kombinacija alata za datu organizaciju razlikovat će se od jedne do druge vizije.

Lekcija 2: Iskoristite insajdere. Organizacije koje traže transformacije (digitalne i druge)

često dovode vojsku spoljnih savjetnika koji obično primjenjuju jednoznačna rješenja u ime
„najbolje prakse“. Naš pristup transformiranju naših organizacija je da se umjesto toga
oslanjamo na insajdere - osoblje koje ima blisko znanje o tome što u njihovom svakodnevnom
radu funkcionira, a šta ne. Primjer je Santa Clara County u Kaliforniji (gdje jedan od nas
radi). Odjel za planiranje i razvoj preinačio je tokove rada s ciljem poboljšane efikasnosti i
korisničkog iskustva. U početku su vanjski savjetnici davali preporuke za postupak
odobravanja dozvola na osnovu posla koji su sami obavili za druge jurisdikcije, koje su imale
tendenciju da imaju decentraliziran pristup. Međutim, zaposlenici koji se suočavaju s kupcima
znali su, na osnovu interakcije sa stanovnicima, da će se jedinstveniji proces bolje prihvatiti.
Stoga su Kirk Girard i njegov tim uvelike prilagodili preporučene alate, procese, dijagrame i
ključne elemente osnovnog softvera dok su redizajnirali tok rada. Kao rezultat, vrijeme
obrade dozvole smanjeno je za 33%. Često nove tehnologije ne mogu poboljšati
organizacionu produktivnost ne zbog temeljnih nedostataka u tehnologiji, već zbog previđanja
intimnog insajderskog znanja.

Lekcija 3: Dizajnirajte iskustvo kupaca izvana. Ako je cilj DT-a poboljšati zadovoljstvo i
intimnost kupaca, tada svakom naporu mora prethoditi dijagnostička faza s dubinskim
unosom kupaca. Osoblje odjela za planiranje i razvoj Santa Clara Countyja obavilo je više od
devedeset pojedinačnih intervjua s kupcima u kojima su od svakog kupca tražili da opiše
snage i slabosti odjela. Pored toga, odjel je održavao fokusne grupe tokom kojih su tražili od
različitih stakeholdera - uključujući agente, programere, graditelje, poljoprivrednike i ključne
lokalne institucije poput Univerziteta Stanford - da identificiraju svoje potrebe, utvrde svoje
prioritete i ocijene učinak odjeljenja. Odjel je zatim ugradio input u njihovu transformaciju.
Da bi odgovorio na zahtjeve kupaca za većom transparentnošću postupka odobravanja
dozvola, odjel je taj proces podijelio u faze i promijenio portal kupaca; kupci sada mogu
pratiti napredak svojih aplikacija dok prelaze iz jedne u drugu fazu. Da bi skratili vrijeme
obrade, odjel je konfigurirao softver osoblja kako bi automatski prepoznavao zaustavljene
aplikacije. Da bi omogućio personaliziranu pomoć, odjel je nadzornoj ploči osoblja Centra za
dozvole dao kontrolu nad postupkom rada s dozvolama. Lideri često očekuju da će primjena
jednog alata ili aplikacije sama povećati zadovoljstvo kupaca. Međutim, iskustvo odjela
pokazuje da je najbolji način za maksimiziranje zadovoljstva kupaca često uvođenje manjih
promjena u različite alate u različitim tačkama ciklusa usluge. Jedini način da saznamo gdje i
kako se mijenja je dobivanje opsežnih i detaljnih informacija od kupaca.

Lekcija 4: Prepoznajte strah zaposlenih od zamjene. Kad zaposlenici shvate da bi im

digitalna transformacija mogla ugroziti posao, mogu se svjesno ili nesvjesno oduprijeti
promjenama. Ako se digitalna transformacija tada pokaže neučinkovitom, menadžment će na
kraju napustiti napor i njihovi će poslovi biti spašeni (ili barem tako razmišlja). Kritično je da
lideri prepoznaju te strahove i naglase da je proces digitalne transformacije prilika za
zaposlenike da nadograde svoju stručnost kako bi odgovarali tržištu budućnosti.

Jedan od nas (Behnam) trenirao je preko dvadeset hiljada zaposlenih iz više organizacija kroz
proces digitalne transformacije (također se savjetovao s organizacijama spomenutim u ovom
članku). Često susreće učesnike koji su skeptični prema cijeloj operaciji od samog početka.
Kao odgovor, razvio je proces „iznutra prema van“. Od svih sudionika se traži da ispitaju svoj
jedinstveni doprinos organizacijama, a zatim da te snage povežu sa komponentama procesa
digitalne transformacije - za koje će oni onda preuzeti odgovornost, ako je ikako moguće. To
zaposlenima daje kontrolu nad razvojem digitalne transformacije i uokviruje nove tehnologije
kao sredstvo da zaposlenici postanu još bolji u onome u čemu su već bili sjajni. U
CenturyLinku, gdje jedan od nas radi, prodajni tim je razmišljao o usvajanju umjetne
inteligencije kako bi povećao svoju produktivnost. Ipak, kako treba koristiti AI ostalo je
otvorenopitanje.
Lekcija 5: Unesite unutra početnu kulturu Silicijske doline. Pokretanja u Silicijskoj dolini
poznata su po agilnom donošenju odluka, brzom prototipiranju i ravnim strukturama. Proces
digitalne transformacije sam po sebi je neizvjestan: promjene je potrebno izvršiti privremeno,
a zatim prilagoditi; odluke treba donijeti brzo; i grupe iz cijele organizacije trebaju se
uključiti. Kao rezultat toga, tradicionalne hijerarhije stoje na putu. Najbolje je usvojiti ravnu
organizacijsku strukturu koja je donekle odvojena od ostatka organizacije.

Ova potreba za agilnošću i prototipiranjem još je izraženija nego što bi mogla biti u drugim
inicijativama za upravljanje promjenama jer se toliko digitalnih tehnologija može prilagoditi.
Lideri moraju odlučiti koje će aplikacije od dobavljača koristiti, koje će područje poslovanja
najbolje profitirati od prelaska na tu novu tehnologiju, treba li tranziciju uvesti u fazama itd.
Odabir najboljeg rješenja često zahtijeva opsežna eksperimentiranja na međusobno ovisnim
dijelovima. Ako svaka odluka mora proći kroz više slojeva upravljanja da bi se kretala
naprijed, pogreške se ne mogu brzo otkriti i ispraviti. Nadalje, za određene digitalne
tehnologije isplata se događa tek nakon što se značajan dio poslovanja prebacio na novi
sistem. Na primjer, sistem računarstva u oblaku dizajniran da agregira globalnu potražnju
kupaca može generirati korisnu analitiku samo kada prodavnice u različitim zemljama
redovno prikupljaju istu vrstu podataka. To zahtijeva uklanjanje razlika u postojećim
organizacionim procesima u različitim regijama. Ako zaposlenike iz jedne države uglavnom
razviju detalje o načinu na koji će se koristiti nova tehnologija, oni možda neće biti svjesni
potencijalnih nekompatibilnosti.

Radeći s Li & Fungom, Behnam je pomogao stvoriti šest višefunkcionalnih timova, u kojima
su radili zaposlenici iz različitih ureda u Hong Kongu, kontinentalnoj Kini, Britaniji,
Njemačkoj i SAD-u. Ovi timovi vodili su različite faze digitalne transformacije. Budući da je
struktura ovih timova bila ravna, mogli su brzo predstaviti ideje i dobiti priloge od Ed Lam
(CFO) i šefova poslovnih jedinica. To je timovima omogućilo eksperimentiranje s novim
idejama o tome kako inovativna struktura podataka, analitika i robotska obrada mogu biti
najbolje integrirane. Nadalje, budući da su zaposlenike iz različitih državnih ureda i različitih
funkcija provjeravali nove prijedloge, ovi timovi mogli su predvidjeti probleme s provedbom i
mogli su ih riješiti prije nego što je cijela organizacija u potpunosti usvojila nove tehnologije.

Digitalna transformacija djelovala je za ove organizacije jer su se njihovi lideri vratili

osnovama: usredotočili su se na promjenu načina razmišljanja članova, kao i na
organizacijsku kulturu i procese prije nego što odluče koje će digitalne alate koristiti i kako ih
koristiti. Ono što članovi zamišljaju kao budućnost organizacije pokretalo je tehnologiju, a ne
obrnuto