Концепт на врамнотежени индикатори

Развиен во 1993 година од професорите на Harvard Business School, Роберт

Каплан и Дејвид Нортон, и постојано рафиниран до денес, концептот на
врамнотежени индикатори (Balanced Scorecard) е техника за евалуација и контрола
на стратегијата.3 Концепт на врамнотежени индикатори го носи своето име од
согледаната потреба на фирмите да ги „балансираат“ финансиските мерки што
честопати исклучиво се користат за проценка и контрола на стратегијата со
нефинансиски мерки, како што се квалитетот на производот и услугата за
потрошувачите. Ефективното врамнотежено оценување содржи внимателно избрана
комбинација на стратегиски и финансиски цели, приспособени на деловното работење
на фирмата. Како алатка за управување и оценка на стратегијата, концептот на
врамнотежени индикатори во моментот е во употреба во: Sears, United Parcel Service,
3M Corporation, Heinz и стотици други фирми. На пример, 3M Corporation има
финансиска цел да постигне годишен раст на добивката по акција од 10% или повеќе,
како и стратегиска цел најмалку 30% од продажбата да доаѓа од производи воведени
во изминатите четири години. Главната цел на концептот на врамнотежени
индикатори е да ги „балансира“ целите на акционерите со целите на потрошувачите и
оперативните активности. Очигледно, овие групи на цели се меѓусебно поврзани, а
повеќе од нив дури и спротивставени. На пример, потрошувачите сакаат ниска цена и
висока услуга, што може да биде во спротивност со желбата на акционерите за висок
поврат на нивната инвестиција. Концептот на врамнотежени индикатори е во
согласност со идеите за континуирано подобрување во менаџментот (continuous
improvement in management - CIM) и менаџмент со целосен квалитет (total quality
management - TQM).
Иако концептот на врамнотежени индикатори е подетално опфатен во Поглавје
9, бидејќи се однесува на оценување на стратегиите, овде се потенцира дека фирмите
треба да воспостават цели и да ги оценуваат стратегиите и според други мерила,
освен финансиски. Ова е основниот принцип на концептот на врамнотежени
индикатори. Финансиските мерила и показатели се од витално значење. Сепак, со
еднаква важност се факторите како што се: услуги за потрошувачите, моралот на
вработените, квалитетот на производот, намалувањето на загадувањето, деловната
етика, општествената одговорност, вклученоста во заедницата и слично. Во
комбинација со финансиските мерки, овие „помеки“ фактори се составен дел и на
процесот на поставување цели и на процесот на евалуација на стратегијата. Овие
фактори можат да се разликуваат меѓу организациите, но истите, заедно со
финансиските мерки, ја сочинуваат суштината на концептот на врамнотежени
индикатори. Концептот на врамнотежени индикатори за една фирма е, едноставно,
список на сите клучни цели кон кои треба да се работи, придружени од временска
димензија за тоа кога треба да се оствари секоја цел, како и примарна одговорност на
лицата, единицата и секторот за секоја цел.
Поглавје 5: Стратегии во акција 213
Видови стратегии
Моделот илустриран на Слика 5.1 дава концептуална основа за примена на
стратегискиот менаџмент. Стратегијата ги покажува ориентацијата на фирмата,
стапката на раст, алокацијата на ресурсите и детерминирањето на идната позиција на
фирмата на пазарот. Стратегијата претставува поврзување и усогласување меѓу
окружувањето и стратегиските способности на фирмата. Општата стратегија ѝ дава
ориентација на фирмата во антиципираното окружување. Може да се разликуваат три
основни групи на општи стратегии на ниво на фирма и тоа:
1. стратегија на раст,
2. стратегија на стабилност,
3. стратегија на намалување или дефанзивна стратегија
Слика 5.1 Сеопфатен модел на стратегиски менаџмент
Значи, во зависност од очекуваното сумарно влијание на факторите од
окружувањето (екстерно и интерно), фирмата може да избере една од следниве
алтернативи: да оди напред, да остане каде што е или да преземе чекори за
повлекување. Откако ќе се избере општата ориентација, менаџерите можат да изберат
соодветна специфична стратегија. При тоа, потребно е да се потенцира дека:
Поглавје 5: Стратегии во акција 214
Ø развој на фирмата може да се оствари со: концентрација (вертикална и
хоризонтална интеграција), диверзификација (концентрична и
конглометарска) и интензивни стратегии (пенетрација на пазар, развој на
производ и развој на пазар);
Ø стабилност на фирмата може да се оствари со: стратегија на профит,
стратегија на раст со пауза, стратегија нa мал раст или стратегија на
одржување на растот;
Ø намалување на фирмата може да се оствари со дефанзивна стратегија
како: повлекување и пресврт, деинвестирање и ликвидација.
Најчесто применувани стратегии (и најпосакувани) се оние со кои се остварува
раст. Во комплексно и динамично окружување, како што е ова денес, развојот е услов
за опстанок. Стратегијата на раст овозможува зголемување на продажбата,
учество на пазарот и профитот преку концентрација, диверзификација и/или
интензивни стратегии.
Во Табела 5.4 се посочени и дефинирани некои алтернативни стратегии што
може да ги преземе фирмата, кои се категоризираат во: вертикалана интеграција
нанапред, вертикална интеграција наназад, хоризонтална интеграција, пенетрација на
пазарот, развој на пазарот, развој на производи, концентрична диверзификација,
конгломератска диверзификација, повлекување и пресврт, деинвестирање и
ликвидација. Секоја алтернативна стратегија има безброј варијации. На пример,
пенетрацијата на пазарот може да вклучува додавање на продажни места и
продавачи, зголемување на трошоците за рекламирање, продажна промоција и
користење на слични активности за зголемување на уделот на пазарот во дадена
географска област.
Многу, ако не и повеќето, организации истовремено спроведуваат комбинација
на две или повеќе стратегии, но комбинираната стратегија може да биде
исклучително ризична, доколку се претера. Ниту една организација не може да си
дозволи да ги следи сите стратегии што можат да бидат од корист на фирмата. Треба
да се донесат тешки одлуки и мора да се утврди приоритет. Организациите, како и
поединците, имаат ограничени ресурси. И организациите и поединците треба да
изберат меѓу алтернативни стратегии и да избегнуваат прекумерна задолженост.
Хансен и Смит објаснуваат дека стратегиското планирање вклучува „избори
што ризикуваат ресурси“ и „компромиси кои жртвуваат можности“. Со други зборови,
ако имате стратегија да заминете на север, тогаш мора да купите обувки за снег и
топли јакни (да потрошите ресурси) и да ја испуштите можноста за „побрз раст на
населението во јужните држави“. Не може да имате стратегија да заминете на север, а
потоа да направите чекор кон исток, југ или запад, само за да „бидете на безбедна
страна“. Фирмите трошат ресурси и се фокусираат на конечен број алтернативи во
изборот на стратегијата за да постигнат неизвесен исход во иднина. Стратегиското
планирање е многу повеќе од фрлање коцка; тоа е избор заснован врз предвидувања
и хипотези кои постојано се тестираат и рафинираат со знаење, истражување,
искуство и учење. Опстанокот на фирмата зависи од стратегискиот план. 4
Поглавје 5: Стратегии во акција 215
Табела 5.4 Алтернативни стратегии
Стратегија Дефиниција Примери
Вертикална
интеграција
нанапред
Стекнување сопственост или
зголемена контрола над
дистрибутерите или трговците на
мало
PepsiCo направиле непријателско
преземање на Pepsi Bottling Group,
откако била одбиена нивната
понуда од 4,2 милијарди
американски долари
Вертикална
интеграција
наназад
Стекнување сопственост или
зголемена контрола над
добавувачите на фирмата
Кинескиот производител на
автомобили Geely Automobile
Holdings Ltd. го купил
австралискиот производител на
делови за автомобили Drivetrain
Systems International Pty. Ltd.
Хоризонтална
интеграција
Стекнување сопственост или
зголемена контрола над
конкурентите
Pfizer се споил со Wyeth; двете се
огромни фармацевски компании
Пенетрација на
пазар
Стекнување поголем удел на
пазарот со тековните производи
или услуги на сегашните пазари
преку зголемени маркетинг напори
Coca-Cola потрошиле милиони на
својот слоган „Отвори среќа“
Развој на пазар Воведување сегашни производи
или услуги во нова географска
област
Time Warner купил 31% од Central
European Media Enterprises Ltd., со
цел да се прошири во Романија,
Чешка, Украина и Бугарија
Развој на производ Зголемување на продажбата преку
подобрување на сегашните
производи или услуги или развој на
нови
Издавачот на книги на News Corp.,
HarperCollins, започнал со
производство на аудио книги за
преземање, како што е „Што би
направил Google“ на Џеф Џарвис?
Концентрична
диверзификација
Проширување со нови, но поврзани
производи или услуги, односно
дејности
Sprint Nextel Corp. го
диверзифицирале бизнисот со
мобилни телефони преку
партнерство со компанијата Garmin
Ltd. за испорака на безжични
интернет услуги во GPS уреди
Конгломератска
диверзификација
Проширување со нови и
неповрзани производи или услуги,
односно дејности
Cisco Systems Inc. влегле во
бизнисот за производство на
камери со стекнување на Pure
Digital Technology
Повлекување и
пресврт
Прегрупирање преку намалување
на трошоците и средства за да се
спречи падот на продажбата и
профитот и да се направи пресврт
Најголемиот производител на
челик во светот, ArcelorMittal,
затворил половина од своите
постројки и отпуштил илјадници
вработени, и покрај протестите на
работниците ширум светот
Деинвестирање Продажба на дел од фирмата Британската авиокомпанија BAA
Ltd. се повлекла од три аеродроми
во Велика Британија
Ликвидација Продажба на сите средства на
компанијата, во делови, според
нивната материјална вредност
Весниците во Мичиген, како: Ann
Arbor News, Detroit Free Press и
Detroit News го прекинале
издавањето на весниците во
хартиена форма и ги ликвидирале
единиците
Поглавје 5: Стратегии во акција 216
Организациите не можат да прават премногу работи еднакво добро
истовремено, затоа што ресурсите се разводнуваат, а конкурентите добиваат
предност. Во големите диверзифицирани компании, комбинираната стратегија
најчесто се користи кога различни сектори спроведуваат различни стратегии. Исто
така, организациите кои се борат да преживеат може истовремено да користат
комбинација на неколку одбранбени стратегии, како што се деинвестирањето,
ликвидацијата и повлекувањето.
Нивоа на стратегии
Подготовката на стратегија не е задача само за врвни директори. Како што
беше дискутирано во Поглавје 1, менаџерите на средно и пониско ниво, исто така,
треба да бидат вклучени во процесот на планирање на стратегијата, до можниот
степен. Во големите фирми, всушност, има четири нивоа на стратегии: корпоративни,
дивизиски (секторски), функционални и оперативни, како што е прикажано на Слика
5.2. Сепак, во помалите фирми, вообичаено има три нивоа на стратегии: на ниво на
фирма, функционални и оперативни.
Во големите фирми, првенствена одговорност за ефективни стратегии на
различни нивоа имаат: главниот извршен директор на корпоративно ниво; соодветниот
директор на ниво на сектор; соодветниот директор за финансии, директорот за
информации, менаџерот за човечки ресурси, директорот за маркетинг и слично, на
функционално ниво; и менаџерот за производство, регионалниот менаџер за
продажба и слично, на оперативно ниво. Кај малите фирми, првенствено одговорни за
ефективни стратегии на различни се: сопственикот на бизнисот или управителот на
ниво на фирма, а потоа е ист опсегот на инволвирани поединци од пониските две
нивоа, слично како кај големите фирми.
Слика 5.2 Нивоа на стратегии и соодветна одговорност
Важно е да се напомене дека сите лица одговорни за стратегиско планирање
на различни нивоа идеално учествуваат и ги разбираат стратегиите на другите
организациски нивоа за да помогнат да се обезбеди координација, олеснување и
посветеност, како и избегнување на неконзистентност, недозволена слабост и
Поглавје 5: Стратегии во акција 217
погрешно комуницирање. Менаџерите за производство, на пример, треба да го
разберат и да бидат поддршка на целокупниот стратегиски план, додека главниот
извршен директор треба да бидат добро запознат со стратегиите за продажба што се
користат во различни територии и производствени погони.__