Upravljanje Zalihama: Univerzitet U Novom Sadu Fakultet Tehničkih Nauka U Novom Sadu

UNIVERZITET U NOVOM SADU
FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU
UPRAVLJANJE ZALIHAMA
Novi Sad, 2011.

I. Beker: Upravljanje zalihama
Sadržaj
1. Uvod 1
2. Modeli upravljanja zalihama 11
2.1 Stohastički postupak 11
2.2 Deterministički postupci 12
2.2.1 Pretpostavke za sprovođenje determinističkog postupka 13
2.2.2 Postupci 14
3. Planiranje nabavke 57
3.1 Predviđanje potreba za zalihama 57
3.2 Planiranje resursa 62
3.2.1 MRP sistem – Material Requirement Planning 64
3.2.2 MRP II – Manufacturing Resources Planning 67
3.2.3 ERP – Enterprise Resource Planning 67
4. Implementacija sistema za upravljanje zalihama 69
4.1 Preduslovi za uspešnu implementaciju sistema za upravljanje
zalihama 69
4.1.1 Sistem vrednosti 70
4.1.2 Nivo informatičke kulture 70
4.1.3 Kvalitet postojećih podataka 71
4.2 Mera tačnosti podataka o zalihama 74
4.3 Ciklično prebrojavanje 77
5. Organizacija skladišta 79
5.1 "Memorijski" sistem 80
5.2 Sistem sa fiksiranim lokacijama 81
5.3 Sistem sa zoniranjem 83
5.4 Sistem sa nasumično izabranim lokacijama 84
5.5 Kombinovani sistemi 85
5.6 Pretpostavke za uvođenje sistema 85
6. Literatura 87
1. UVOD
Upravljanje zalihama je često zanemarivana poslovna aktivnost.

Uglavnom je za organizacije upravljanje zalihama bio isuviše
kompleksan problem za temeljnu, detaljnu analizu, te se površnom
analizom dolazilo do zaključka da je najbolje imati onoliko zaliha koliko
finansijska snaga organizacije to dozvoljava. One organizacije koje su se
potrudile da barem malo analiziraju šta znači posedovati visok nivo
zaliha, shvatile su da je previše skupo držati prevelike zalihe, te su se
skoncentrisale na problem kada naručivati i koje količine naručivati.
Zbog mogućnosti prekida proizvodnja, mnogim organizacijama je pojam

"niskog nivoa zaliha", toliko zastrašujući, da nemaju hrabrosti da se
upuste ni u analizu da li je rad sa niskim nivoom zaliha uopšte moguć, a
kamoli da li je profitabilniji. Visok nivo zaliha im pruža sigurnost da će
proizvodnja i montaža moći da rade svoj posao i da će organizacija moći
da proizvede proizvod, koji će moći da plasira na tržište. Ista priča važi i
za mnoge uslužne organizacije, kojima su zalihe materijala potrebne za
pružanje tih usluga.
Možda je glavni razlog za ovakav način mišljenja (pored nedovoljnog

znanja iz ove oblasti) to što su tržište i tražnja uglavnom nepredvidivi i,
po pravilu, različiti su od onog što bi bilo u skladu sa nivoom i
asortimanom zaliha u organizaciji. Dugo se pamte situacije kada je
tražnja bila niska, a zalihe visoke ili kada je bila obrnuta situacija. Stoga
je problem određivanja pravog trenutka i pravih količina za naručivanje,
prava noćna mora svakog ko (pokušava da) upravlja zalihama
(menadžer zaliha).
Idealna situacija bi bila kada bi potražnja za nekim proizvodom bila

poznata i kada bi takođe bilo poznato vreme koje protekne od trenutka
ispostavljanja zahteva (narudžbe) do trenutka isporuke. Na žalost, ovo
praktično nikada nije poznato. Stoga, menadžeri zaliha, u želji da se
izbore sa tom neizvesnošću i da ispoštuju svaku narudžbu kupca,
pokušavaju da imaju na zalihama sve što misle da bi kupci mogli da
1
zatraže (iz proizvodnog programa posmatrane organizacije) i to u

dovoljnim količinama. Međutim, ukoliko su zalihe prevelike, to može
zahtevati prevelika finansijska sredstva (i za nabavku i za čuvanje), tako
da, iako organizacija udovolji svakom kupcu i proda sve što je traženo,
navedeni troškovi mogu potpuno da anuliraju profit ili čak i da odvedu
organizaciju u gubitke.
Cilj upravljanja zalihama je da udovolji svakom zahtevu korisnika /

kupca, vodeći pažnju pri tome da troškvi nabavke i posedovanja zaliha
budu na prihvatljivo niskom nivou, kako bi organizacija ostvarila profit
iz svog poslovanja. Pri ovome treba biti jako pažljiv, pošto obraćanje
pažnje na samo jedan od ova dva međusobno suprotstavljena
kriterijuma, može biti pogubno po poslovanje organizacije. Stoga je
potrebno izuzetno pažljivo pristupiti problemu ustanovljavanja dinamike
nabavke, kao i količine koja se pri tome nabavlja.
Svako ko se bavi zalihama stavlja naglasak na ovaj problem

kontradiktornih zahteva – kriterijuma za optimiranje termina nabavke i
količina za nabavljanje. Čak i oni menadžeri zaliha koji imaju preterane
količine zaliha, svesni su da im to uzrokuje velike troškove, ali su
nevoljno pristali na to, pošto su na taj način pokušali da ublaže neke
druge probleme, koje im je okruženje (okolnosti) nametnulo. Ovi
problemi uglavnom dolaze usled sledećih razloga:
• Zahtevi tržišta: Svaka organizacija izrađuje neke proizvode,

koje kupci očekuju da mogu odmah dobiti, direktno iz prodavnice,
sa police. Tipični primeri za ovakve proizvode u prehrambeni
proizvodi – hleb, mleko ili dnevne novine, pa čak i belu tehniku,
elektroniku, automobile itd. U ovakvoj situaciji, proizvođači su
primorani da vrše procenu potražnje i da na osnovu te procene
određuju količinu za proizvodnju, a time i količine potrebnih
sirovina i poluproizvoda. Ovde je očigledno ključna sposobnost
orgnanizacije da napravi pravilnu procenu količine i asortimana
robe koje će tržište tražiti.
• Sigurnosne zalihe: Sigurnosne zalihe su dodatna količina

zaliha, koje se poseduju sa ciljem da posluže kao kompenzaciju u
slučaju da dođe do povećane tražnje ili problema u proizvodnji ili
u isporuci narudžbine ili bilo kog drugog razloga koji može uticati
da se proizvodnja i distribucija ne odvijaju po planu. Ukoliko ne
2
bi postojali ovi elementi koji unose neizvesnost u proizvodnju,

distribuciju i prodaju, ne bi bilo ni potrebe za sigurnosnim
zalihama.
• Proizvodnja minimalne isplative serije: Pri serijskom načinu

proizvodnje koji je uobičajen kod nas, ekonomska računica diktira
veličinu serije. Ukoliko se proizvodi u manjoj seriji, režijski
troškovi po jedinici proizvoda su preveliki i u tom slučaju je cena
proizvoda tolika da ga tržište neće prihvatiti. Stoga je definisan
minimalna serija, ispod koje se ne sme proizvoditi, čak i ako
tržište / kupac traži manju količinu. Ono što ne bude isporučeno
kupcu, biće smešteno u skladište i čekaće nekog drugog kupca.
• Zalihe u transportu: Ovo su zalihe koje postoje gotovo u

svakom trenutku. Uvek postoji neko prevozno sredstvo koje je na
putu i transportuje gotove proizvode ili sirovine od, odnosno, ka
preduzeću. Nivo tih zaliha je najčešće diktiran veličinom
(zapreminom, nosivošću...) prevoznog sredstva.
• Zalihe u distributivnim centrima: Zalihe u distributivnim

centrima predstavljaju zalihe gotovih proizvoda, koji se čuvaju
blizu potrošača, kako bi se što brže odgovorilo na zahtev kupaca.
• Zalihe za planirane aktivnosti: Ovo je najčešće prekomerni

nivo zaliha koje se prave kako bi proizvoda bilo dovoljno za neki
specijalni događaj. Kao dobar primer može da posluži neka
promotivna aktivnost, kada se očekuje daleko veći promet
proizvoda nego što je to uobičajeno.
• Spekulativne zalihe: Ovo su zalihe koje se prave sa ciljem da se

iskoriste očekivane promene na tržištu. Najčešće je to očekivani
skok cena usled neke nestašice ili usled nekih sezonskih
promena. Želja je da se kupovinom veće količine od uobičajene,
ostvari profit kada dođe do očekivanog povećanja cena. Pri ovome
se očekuje da će taj profit biti veći od povećanih troškova čuvanja
prekomernih zaliha. Primer za ovakve situacije je nafta tokom
kriznih događaja u nekoj od zemalja koja je veliki proizvođač
nafte.
3
• Zalihe u procesu proizvodnje: Proces proizvodnje je retko kad

usklađen sa tranžnjom na tržištu. Najčešće je sposobnost
proizvodnog procesa jednog proizvoda daleko iznad tražnje za tim
proizvodom. Čak i u okviru jednog proizvodnog procesa, različiti
delovi tog procesa (mašine) imaju različitu proizvodnu sposobnost
i za različita vremena završavaju svoj deo proizvodnje. Da bi
nekako kompenzovali ove neujednačenosti, organizacije obične
pribegavaju formiranju stvaranja takozvanih bafera, što ustvari
predstavlja malo skladište između dve mašine.
• Zalihe za kompenzaciju neadekvatnog sistema za

upravljanje zalihama: Na žalost, česta je situacija da je sistem
za rukovanje i upravljanje zalihama u organizaciji, neprimeren
stvarnim potrebama. Ovo ima za posledicu da su informacije o
stanju zaliha često netačne, bilo da se radi o količini, lokaciji ili o
nekoj vremenskoj dimenziji koja je bitna za tu vrstu zaliha. Ovo,
dalje, ima za posledicu i da su predviđanja potreba, zasnovana na
tim pogrešnim informacijama, takođe pogrešna. Ljudi koji
sprovode naručivanje i nabavku zaliha, svesni ovih problema,
skloni su da naruče veće količine nego što je to potrebno, kao i da
zahtevaju da te zalihe stignu ranije nego što je to potrebno. Čak
ni ovakve "mere predostrožnosti" ne garantuju da će naručene
količine stići onda kada to proizvodnji treba, niti da će količine
biti dovoljne. Jedina sigurna posledica ovakvog neadekvatnog
sistema za upravljanje zalihama je da zalihe neće biti
odgovarajuće, što ima za posledicu ili nedovoljna količinu sirovina
za proizvodnju i nezadovoljnog kupca (u slučaju manjih zaliha
nego što je to potrebno) ili postoje prekomerne zalihe, čije čuvanje
košta mnogo više nego što je to bilo potrebno.
Osnovni cilj svake profitabilne organizacije jeste sticanje profita, a to se

postiže zahavljujući zadovoljnim kupcima, a kupac će biti zadovoljan ako
dobije proizvod kakav želi u trenutku kada to želi. Da bi drugi uslov bio
zadovoljen, organizacija mora imati pripremljene proizvode za kupca
(ako kupac očekuje da priozvod dobije odmah). Ovo, dalje, podrazumeva
da organizacija uloži novac i vreme u izradu proizvoda koje će biti
smešten u skladište, dok ga kupac ne zatraži, skladišni prostor za taj
proizvod, radnike i sredstva rukovanja materijalima za odlaganje, a
kasnije i preuzimanje proizvoda sa skladišta, administrativni sistem koji
će to sve dokumentovati i voditi računa o tim podacima i dokumentima,
4
povremeno proveravati usklađenost dokumentovanog i stvarnog stanja i

mnogo drugih stvari koje zahtevaju značajna finansijska sredstva. Čak i
ako organizacija sve ovo obezbedi, opet niko ne može da garantuje da će
svaki kupac, koji zatraži neki prozvod iz proizvodnog programa
organizacije, i dobiti traženi proizvod. Razlog za to je stohastička priroda
potražnje i ograničeni resursi organizacije. Naime, ni jedna organizacija
ne može imati neograničen nivo zaliha, tako da se uvek može dogoditi da
u jednom trenutku, bez ikakvog očiglednog razloga, bude zatražen velik
broj istog proizvoda. Takođe, ako organizacija odluči da drži velike
količine svog proizvoda na zalihama, kako bi udovoljila zahtevu što je
moguće većem broju kupaca, to će zahtevati ogromna finansijska
sredstva, čak toliko velika da će premašiti profit ostvaren prodajom tih
proizvoda.
Sa druge strane, ukoliko organizacija poseduje jako nizak nivo zaliha, to

može dovesti do neostvarene prodaje i nezadovoljnog kupca. Ukoliko se
posmatra proizvodnja ili montaža, jako nizik nivo zaliha sirovina i
poluproizvoda za rad, može dovesti do prekida proizvodnje, odnosno,
montaže, poremećaj u izradi finalonog proizvoda, kašnjenja u isporuci
tih proizvoda i, na kraju, opet nezadovoljnog kupca. Gledano kroz
finansije, iznos sredstava koja su ušteđena zahvaljujući niskom nivou
zaliha, može biti mnogo manji od gubitka usled nerealizovane
proizvodnje / prodaje i izgubljenog kupca. Ovde treba dodati i troškove
koji se javljaju u slučaju nedovoljnih količina materijala za proizvodnju i
montažu, a to su troškovi hitne isporuke (u slučaju kašnjenja sa
isporukom), a hitna isporuka je uvek značajno skuplja od regularne
isporuke. Očigledno je da ni previsoke ni preniske zalihe nisu dobre za
poslovanje i tu se krije glavni zadatak upravljanja zalihama: obezbediti
dovoljnu količinu zaliha za planiarno funkcionisanje proizvodnje, kao i
za ispunjenje zahteva svakog kupca, pri minimalnim troškovima.
Ovaj zadatak bi bilo relativno lako ispuniti, da nije poslednjeg uslova –

minimalnih troškova. Stoga je potrebno sagledati koji se sve troškovi
javljaju tokom upravljanja zalihama i na koje sve troškove utiču
aktivnosti upravljanja zalihama. Troškovi koji utiču na troškove
upravljanja zalihama su:
• Cena: Na žalost, ovde se ne nalazi samo cena kupljene robe, već

tu treba uključiti i troškove nabavke i troškova koje je potrebno
napraviti kako bi se kupljena roba našla u skladištu organizacije.
5
Ovi troškovi mogu obuhvatiti trošak transporta, osiguranja,

raznih dozvola, troškova inspekcije, ispitivanja, sertifikata i
slično.
• Trošak čuvanja (posedovanja) zaliha: Troškovi čuvanja

zaliha se nazivaju i troškovi držanja zaliha, tako da će ovi termini
biti korišćeni ravnopravno u nastavku ove knjige. Posedovanje
zaliha zahteva finansijska sredstva. Visina ovih sredstava je u
direktnoj vezi sa količinom zaliha koja se poseduje.
• Troškovi naručivanja: Troškovi naručuvanje se još nazivaju i

troškovi obnavljanja zaliha. Ovo su troškovi koje se prave
prilikom kupovine robe od dobavljača. U slučaju da se zalihe
obezbeđuju unutar organizacije (proizvodene delove nije moguće
odmah ugraditi u finalni proizvod, već je potrebno odložiti ih u
skladište dok se ne obezbede svi ostali potrebni delovi za sledeću
radnu operaciju). Ovi troškovi, pored troškova manipulacije i
administracije, pokrivaju i troškove oko ispostavljanja naloga za
izradu tog proizvoda, kao i troškove za aktivnosti kontrole
realizacije izdatog naloga.
• Trošak nastao usled iscrpljivanja zaliha: U trenutku kada

kupac ispostavi zahtev za nekim proizvodom kojeg trenutno nema
na zalihama, nastaju troškovi usled aktivnosti koje inače ne bi
morale biti sprovedene. Ovo podrazumeva formiranje naloga za
neplansku izradu dodatnih količina i praćenje realizacije tog
naloga. U slučaju da kupac ne želi da čeka dok organizacija hitno
napravi traženi proizvod, organizacije je izgubila priliku za
sticanje profita na tom proizvodu. Pored toga, kupac je sigurno
vrlo nezadovoljan. Koliko organizaciju "košta" nezadovoljan
kupac, jako je teško odrediti, ali je opšte prihvaćen stav da je to
prilično značajan iznos novca.
• Ostali troškovi: Ostali troškovi, koji se najčešće ne određuju kao

direktni troškovi upravljanja zalihama, obuhvataju rad na
upravljanju aktivnostima u skladištu, provere tačnosti podataka,
analize skladišnog poslovanja i problema koji se javljaju,
rukovanje materijalima u skladištu i slično
6
Iz navedenog je očigledno da svaka stavka u skladištu košta organizaciju

određen iznos novca, ali i vezuje još veći iznos novca. Ovaj novac je
mogao biti upotrebljen na nekom drugom mestu. U trenutku kada
organizacija kupi neki materijal ili poluproizvod, mora da da odredjen
iznos novca. Čak i ako kupuje uz opciju naknadnog plaćanja (često se to
dogovara da bude odloženo plaćanje do 60 dana pa i više), kad – tad će
organizacija morati da da ta sredstva. Ovo dovodi organizaciju u
situacija da ima manje gotovine, a više zaliha. Ukoliko te zalihe ne budu
brzo prevedene u finalni proizvod koje će opet brzo biti prodat na tržištu
i brzo vratiti uložena finansijska sredstva (ukoliko i organizacija nije
morala da proda svoj proizvod na odloženo plaćanje), te zalihe postaju
težak teret za organizaciju. Za vreme dok se prozvod ne realizuje na
tržištu, organizacija ima vezana finansijska sredstva u zalihama i,
ukoliko se pojavi hitna potreba za nekim plaćanjem, organizacija se
može naći u velikim problemima. Ne retko se dešava da zbog hitne
potrebe za finansijskim sredstvima, organizacije moraju da uzimaju
bankarske kredite / pozajmice, koje mogu biti jako skupe, odnosno, sa
visokim kamatama, ili moraju hitno da rasprodaju svoje zalihe, a to
znači prodaja po nižim cenama, čak i ispod cene koštanja tog prozivoda,
tako da organizacija, ne samo da ostaje bez profita, već gubi i deo
sredstava koja je uložila u izradu tog prozvoda. Iz ovog je očigledno
koliko je tesna veza između upravljanja zalihama i profitabilnosti
preduzeća.
Da bi proces upravljanja zliaham bio uspešan, menadžer zaliha mora

dobro razmisliti o nekim pitanjima i dati vrlo precizan odgovor na njih.
Ta pitanja je moguće formulisati na sledeći način.
Pitanje 1: Koje zalihe i u kojim količinama je potrebno posedovati?
• Priroda radnog procesa organizacije određuje postupak

određivanja vrste i količine zaliha. Za prodajnu organizaciju, to
zavisi isključivo od mogućnosti nabavke i zahteva tržišta.
• Za organizaciju koja se bavi sklapanjem kompunenti u finalni

prozvod, sve komponente koje ulaze u sastav finalnog prozvoda
moraju biti na zalihama i nihova količina je u diretknoj vezi sa
planom izrade finalnog proizvoda
7
• Proizvodna organizacija ima potrebu za onim zalihama koje su joj

osnava za proizvodnju finalnog proizvoda, a količina je određena
količinom potrebnom za izradu jednog finalnog proizvoda,
naručenom količinom finalnog proizvoda i procenom za
potražnjom za tim prozvodom u narednom periodu.
• Aktivnosti održavanja zahtevaju rezervne delove i materijale, a

asortiman i količine su diktirane sredsvima koja su predmet
održavanja, planiranim intervencijama održavanja (i
preventivnim i naknadnim), kao i hitnim intervencijama
održavanja za koje se pretpostavlja da će u narednom periodu
morati biti sprovedene.
• Zalihe potrošnog kancelarijskog materijala su određene politikom

organizacije i nivoom njihovog trošenja u prethonom periodu.
Na osnovu navedenog, očigledno je da različiti tipovi zaliha, zahtevaju i

različit pristup pri upravljanju tim zalihama. Ovo je potrebno uvek imati
na umu, pošto je sasvim moguće da svi ranije navedeni kriterijumi budu
primenljivi u jednoj organizaciji, tako da se od menadžera zalihama
očekuje da u potpunosti sagledava sve aspekte zaliha i vlada svim
potrebnim tehnikama za upravljanje zaliahama.
Pitanje 2: Koje zalihe i u kojim količinama organizacija poseduje u

određenom trenutku?
Iz čisto ekonomskih razloga, najbolje bi bilo kada bi organizacija mogla

da naruči samo ono što joj u posmatranom trenutku treba. Kao osnovni
preduslov za ovo, jeste poznavanja trentnog asortimana zaliha i
pripadajućih količina. Iako je ovo potpuno jasno svakom ko upravlja
zalihama, neophodno je svaki put ponoviti da je od izuzetne važnosti
posedovanje tačnih informacija o stanju zaliha. U skladišnom poslovanju
svakodnevno ima toliko promena stanja, a samim tim i toliko prilika za
čunjenje grešaka, da je praktično neizbežno da se neka greška i učini, a
time i naruši toliko potrebna tačnost skladišne evidencije. I u teoriji i u
praksi su se iskristalisala tri ključna uslova za postizanje tačne
skladišne evidencije: jednostavan sistem, disciplina i primenjiva i
praktična tehnologija.
8
Pitanje 3: Kada i koliko pojedinog materijala / poluproizvoda naručiti?
Pod pretpostavkom da je organizacija ustanovila koji su joj materijali /

poluproizvodi potrebni i u kojim količinama, kao i koliko toga ima na
zalihama i da je obezbedila da su joj podaci iz skladišne evidencije tačni,
moguće je ustanoviti sta treba naručiti i u kojim količinama. Ovo je samo
naizgleda jednostavan proces, ustvari to i jeste jednostavan proces kada
se posmatra samo jedan konkretan element. Ali ako se uzme u obzir da u
jednom skladištu može postojati i nekoliko hiljada, pa i desetina hiljada
različitih materijala i delova, očigledno je da ovakav obim posla čini
upravljanje zalihama izuzetno kompleksnim poslom. Uz to treba dodati i
one naizgled jednostavne "probleme", kao što su ograničenja po pitanju
veličine i tipa pakovanja, zahtevi iz plana proizvodnje koji nameću
naručivanje mnogo ranije nego što će ti delovi stvarno biti upotrebljeni
(ako se deo koristi na samom kraju proizvodnog procesa finalnog
proizvoda), neizvesnost po pitanja potrebnog vremena za pristizanje
naručenih količina, kao i mnogi drugi faktori.
Kao što je u prethodnom paragrafu navedeno, kompleksnost upravljanja

zalihama dolazi usled izuzetno velikog broja različitih materijala i
poluproizvoda koje je potrebno držati na zalihama. Kako bi ublažili ovaj
problem, mnoge organizacije pribegavaju raznim pomoćnim sredstvima.
Ukoliko je potreba za nekim elementom konstantno, moguće je zadužiti
dobavljča da brine o obnavljanju tih zaliha. Poznat je primer lanca
robnih kuća Wal-mart, koji je omogućio svojim dobavljačima da vide
stanje zaliha svog prozvoda u skladištima Wal-marta i, ukoliko zaključe
da će doći do iscrpljivanja tih zaliha, pošalju nove količine bez narudžbe
od strane Wal-marta. Na ovaj način je briga oko obnavljanja zaliha
preneta na dobavljače.
U prethodnom delu ovog poglavlja, uglavnom su navođeni problemi koje

upravljanje zalihama treba da reši. Međutim, malo toga je rečeno koji su
preduslovi da bi ti problemi uopšte mogli biti rešeni. Spomenut je jedan
od najvažnijih preduslova za uspešno upravljanje zalihama, a to je
tačnost podataka u informacionom sistemu skladišta (bez obzira da li se
radi o računarom podržanom informacionom sistemu ili o "papirnom"
informacionom sistemu, mada je potrebno naglasiti da je teško zamisliti
dobro funkcionisanje skladišnog informaconog sistema koji obrađuje na
desetine hiljada stavki, a koji funkcioniše samo na "papinim"
obrascima).
9
Da bi ovakav informacioni sistem funkcionisao bez nepotrenih zastoja,

neophodno je da bude ustanovljen sistem označavanja materijala i
delova, kako bi u svakom trenutku svaki deo na zalihama bio
jednoznačno identifikova i kako se ne bi desilo da jedan deo ima dve
različite a obe validne oznake. Ovakve greške u sistemu mogu dovesti do
prekida proizvodnje i naručivanja nove količine, iako u skladištu postoji
potreban deo u potrebnim količinama.
Sledeća pretpostavka je da je u skladišno poslovanje "ugrađen" sistem

koji omogućuje jednostavnu i brzu proveru stvarnog stanja zaliha, kako
bi se izbegle dugotrajne provere stanja, pri kojima skladište ne može
regularno da obavlja svoj osnovni posao – opsluživanje proizvodnje i
prodaje.
Jedna od takođe važnih pretpostavki je jednostavnost rukovanja

materijalima u skladištu, koja zahteva da materijali bez oštećenja budu
preneti i odloženi na predviđeno mesto, kao i da budu izuzeti sa tog
mesta i isporučeni na željenu lokaciju (proizvodna jedinica ili mesto za
isporuku kupcu). Takođe, potrebno je da se ne gubi vreme na traženje
mesta odlaganja / preuzimanja nekog materijala. Ovo podrazumeva
dobro organizovano i obeleženo skladište.
Na kraju treba spomenuti i jedan izuzetno bitan, a često zanemaren

preduslov: podrška rukovodstva. Ukoliko je skladišno poslovanje
prepušteno samo radnicima koji direktno učestvuju u tom procesu, to
najčešće dovodi do situacije gde je skladišna funkcija zanemarena,
okrenuta svojim lokalnim kriterijumima optimizacije, a ne globalnim
kriterijuma uspešnosti cele organizacije, ograničena u mogućnostima za
unapređenje svog rada, a samim tim osuđena na ulogu dela organizacije
koji će sprečiti organizaciju u svom osnovnom cilju: razvoj i
profitabilnost
10
2. MODELI UPRAVLJANJA ZALIHAMA
Kako postoje različite vrste zaliha, tako postoje i različiti postupci

utvrđivanja potrebnog nivoa zaliha, a pošto jedan postupak može biti
primenjiv na različite vrste zaliha, postupci utvrđivanja optimalnog
nivoa zaliha su izdvojeni u posebno poglavlje.
2.1 Stohastički postupak
Jedan od osnovnih načina utvrđivanja nivoa zaliha je stohastički

postupak. Postupak je uglavnom primenjivan za utvrđivanje potreba za
zalihama repromaterijala ili poluproizvoda. Taj postupak se zasniva na
potrebama za zalihama koje su se javile u prethodnom vremenskom
periodu. Pored tog podatka, potrebno je raspolagati podacima o
planiranoj / ostvarenoj proizvodnji u tom, prethodnom periodu, kao i o
planiranoj proizvodnji u narednom periodu – periodu za koji se planira
nivo zaliha. Matematički, navedeno može da se izrazi na sledeći način:
Qz 0
Q= ⋅ Qp1
Qp0
gde je: Q – potrebna količina određene stavke zaliha
Qp0 – planirana količina krajnjeg proizvoda u prethodnom

periodu
Qz0 – količina utrošenih zaliha, u prethodnom periodu,

posmatrane stavke zaliha, koja je obezbeđena za
proizvodnju Qp0 jednica krajnjeg proizvoda
Qp1 – planirana količina krajnjeg proizvoda u narednom

periodu – periodu za koji se određuje potreban nivo
zaliha
11
Prednost ovog postupka je u jednostavnosti, pošto sa 3 osnovne vrednosti

pruža mogućnost utvrđivanja potrebnog nivoa zaliha posmatrane stavke.
Nedostatak je što se greške iz prethodnog perioda preslikavaju i u
naredni period. Tako, na primer, ako je u prethodnom periodu
proizvodnja “pravila” 10% škarta, i u narednom periodu će biti
nabavljene zalihe koje će “pokrivati” planiranu količinu proizvoda sa isto
toliko škarta.
Iz navedenog izraza je očigledno da nikakvi troškovi nisu uzeti u

kalkulaciju, tako da nije moguće ni vršiti bilo kakvu procenu mogućih
troškova, odnosno ušteda, koje bi bile ostvarene sa nekim drugim
planom nabavke. Navedeni postupak određivanja nivoa zalihe se
primenjuje u sistemima u kojima nije prihvaćena neophodnost
proizvodnje sa najnižim mogućim troškovima, sa ciljem opstanka na
tržištu. Karakterističan je za ne-tržišne ekonomije ili za monopolistička
preduzeća koja sve troškove proizvodnje mogu da ugrade u cenu svog
proizvoda, i da ipak uspeju da prodaju svu količinu koju proizvedu.
Pored zaliha za potrebe proizvodnje, ovaj postupak se primenjuje i pri

proceni potrebnog nivoa zaliha za potrebe održavanja (zalihe rezervnih
delova i potrošnog materijala), što je potpuno pogrešno. Osnovni razlog
zašto se navedeni postupak primenjuje i u održavanju je što je za
kvalitetan postupak planiranja zaliha rezervnih delova i materijala
neophodno raspolagati ogromnom količinom podataka i nivoom znanja
koji nije karakterističan za mnoga održavanja, bilo da se radi o našim ili
stranim preduzećima.
2.2 Deterministički postupci
Deterministički postupak određivanja potrebnih veličina zaliha se

zasniva na planovima proizvodnje. Da bi ovaj postupak mogao biti
sproveden, neophodno je da postoji precizno definisan plan proizvodnje,
kao i detaljno razrađene sastavnice svakog proizvoda čija se proizvodnja
planira. Ovo predstavlja najveću prepreku za širu primenu navedenog
postupka. Naime, formiranje detaljnih sastavnica i preciznih planova
proizvodnje, a zatim, na osnovu tih evidencija, formiranje preciznog
plana nabavke i zaliha, zahteva znatan napor, koji je bez primene
računara teško primenjiv i podložan greškama.
12
2.2.1Pretpostavke za sprovođenje determinističkog

postupka
Prilikom primene determinističkog postupka, koriste se sastavnice, koje

mogu biti:
• količinska,
• strukturna i
• modularna.
2.2.1.1 Količinska sastavnica
Količinska sastavnica je najjednostavnija za formiranje i vrsta

sastavnice koja se najviše koristi prilikom određivanja potrebnih
količina zaliha. Kako joj naziv govori, sadrži identifikaciju proizvoda na
koji se odnosi i listu elemenata (moguće je da sadrži i sklopove, ukoliko
se ti sklopovi nabavljaju od kooperanata kao jedna celina, tako da se
navedeni sklopovi tretiraju kao osnovni ugradni elementi) sa
odgovarajućim količinama.
2.2.1.2 Strukturna sastavnica
Strukturna sastavnica sadrži podatke o strukturi proizvoda (proizvod

"razbijen" na sklopove, podsklopove sve do elemenata) i na kraju i same
elemente sa odgovarajućim količinama. Ovakav način prikaza
omogućuje naručivanje samo za određeni sklop (sklop čija se proizvodnja
planira u narednom periodu), ali nastaju određeni problemi ukoliko se
želi izvršiti narudžba za više od jednog sklopa, ali ne i za ceo proizvod,
pošto se u tom slučaju javlja više stavki koje se odnose na isti element
(isti element ulazi u sastav različitih sklopova sa različitim količinama).
Za razrešenje ovakvih problema je, očigledno, neophodan računara i
kvalitetan informacioni sistem.
2.2.1.3 Modularna sastavnica
Modularna sastavnica predstavlja poseban prikaz količinske sastavnice,

gde je osnova za formiranje sastavnice jedan podsklop budućeg
13
proizvoda, a ne ceo proizvod. Na ovaj način se olakšava posao planerima

proizvodnje i planerima materijala, ukoliko se radi o složenom
proizvodu, koji se mora proizvoditi sklop po sklop. Takođe, posao
planiranja materijala i proizvodnje je uz pomoć ove sastavnice olakšan,
ako se radi o proizvodnji sklopa koji ulazi u sastav više različitih
(sličnih) proizvoda.
2.2.1.4 Pregled upotrebe
Često se, tokom obavljanja poslova upravljanja zaliha i planiranja

proizvodnje, ukazuje potreba za jednim specifičnim izveštajem, koji se
formira na osnovu sastavnica. Taj izveštaj se naziva Pregled upotrebe i
sadrži navedene sve krajnje proizvode preduzeća, u čiji sastav ulazi
posmatrani deo. Očigledna je korist od ovog izveštaja: prilikom
planiranja proizvodnje više različitih proizvoda, u određenim količinama,
lako se dobija potrebna količina posmatranog dela, koja je potrebna da bi
se planirana količina posmatranih proizvoda proizvela. Zahvaljujući
ovom izveštaju, omogućene su nabavke veće količine istog dela
(omogućeno je dobijanje značajnijeg popusta na cenu), a ujedno je i
smanjen broj poručivanja (sniženi su troškovi naručivanja).
2.2.2Postupci
Deterministički modeli upravljanja zalihama su se razvijali u dva

osnovna pravca:
• klasični i
• dinamički modeli.
2.2.2.1 Klasični modeli upravljanja zalihama
Klasični modeli nabavke se zasnivaju na vrednosti ekonomske količine

nabavke (EKN), koju je moguće dobiti određivanjem vrednosti koja
predstavlja optimum po pitanju dva kontradiktorna zahteva:
• što veća količina nabavke, pošto veća količina znači niža cena po
jedinici nabavljene robe, kao i niži troškovi transporta i utovara /
istovara po jedinici kupljene robe i
14
• što manja količina nabavke, pošto manja količina nabavke znači i

manja novčana sredstva potrebna za realizaciju nabavke, kao i
niži troškovi skladištenja i kamata na angažovana sredstva.
Klasični modeli nabavke se, uglavnom, oslanjaju na Andlerovu formulu,

koja je u upotrebi još od 1929. godine. Izraz i način određivanja
Andlerove formule je dat u prilogu ovog poglavlja.
Tokom vremena, klasični modeli su se razvijali u dva pravca. Prvi

pravac je podrazumevao naručivanje (obnavljanje) zaliha u unapred
određenim vremenskim intervalima (npr. jednom mesečno), dok je drugi
postupak podrazumevao utvrđivanje potrebe za naručivanjem zaliha
nakon svake promene stanja, što u suštini predstavlja kontinualnu
proveru potreba obnavljanja zaliha. Na osnovu ove razlike su ova dva
postupka i dobila nazive:
• periodični sistem ili P – sistem i
• kontinualni sistem ili Q – sistem.
2.2.2.1.1 P – Sistem upravljanja zalihama
Karakteristika periodičnog ili P-sistema je da se provera stanja zaliha

vrši sa unapred određenim vremenskim razmacima (npr. jednom u toku
mesec dana ili čak konkretnije 25. u mesecu). Ovaj vremenski period ne
mora da bude u funkciji kalendara, već može biti, i najčešće jeste, u
funkciji brzine trošenja zaliha i optimalne (ekonomski isplative) količine
za nabavku. Dakle, da bi ovaj sistem funkcionisao sa maksimalnim
ekonomskim efektima, neophodno je odrediti te dve vrednosti (količinu
za nabavku i trenutak provere – nabavke).
U slučaju izvesnosti, odnosno kada su sve veličine poznate i nisu

podložne promenljivosti usled nekih slučajnih procesa, ciklus nabavke i
trošenja se odvija na sledeći način. Razmatranje je najbolje započeti
pretpostavkom da su zalihe posmatranog materijala pune, odnosno, da
se na zalihama nalazi maksimalno dozvoljena (još uvek ekonomski
isplativa) količina materijala. Proces proizvodnje postepeno troši te
zalihe i intenzitet tog trošenja je moguće utvrditi na osnovu plana
proizvodnje ili uvidom u skladišnu dokumentaciju. Pošto se radi o
izvesnosti, tačno je poznata količina materijala koja će biti utrošena za
15
(opet tačno poznato) vreme koje protekne od trenutka naručivanja do

trenutka prispeća materijala u skladište.
Količina koja se naručuje je EKN – ekonomski najisplativija količina za

nabavku, a izračunava se po sledećem obrascu:
200 ⋅ P ⋅ Tn 2 ⋅ P ⋅ Tn
EKN = =
Nc ⋅ Sz Nc ⋅ s z
gde je: P – planirana godišnja potreba za materijalom / delovima,
Tn – troškovi jedne nabavke,
Nc – nabavna cena,
Sz – stopa troškova držanja zaliha, izražena u % (vrednost
između 0 i 100),
sz – stopa troškova držanja zaliha (vrednost između 0 i 1).
Način određivanje izraza za EKN je dat na kraju ovog poglavlja. U
trenutku naručivanja na zalihama postoji dovoljna količina delova za
neometanu proizvodnju. Nakon određenog (poznatog) vremena,
naručena količina stiže u skladište i popunjava zalihe, koje su u tom
trenutku potpuno iscrpljene, odnosno, pale su na vrednost nula.
Prisitigle količine popunjavaju zalihe i proizvodnja se nastavlja bez
prekida. Nakon unapred utvrđenog vremena, vrši se naručivanje novih
količina i ciklus se ponavlja. Ove ciklične promene stanja su prikazane
na narednoj slici.
Na dijagramu je uočljivo nekoliko karakterističnih vrednosti: trenutak

naručivanja, naručena količina, maksimalne zalihe, vreme prispeća
naručenih količina i vreme između dve narudžbine. Postupak
određivanja tih veličina je dat u nastavku.
Za određivanje trenutka naručivanja, potrebno je znati dve veličine:

vreme za koje se očekuje da će naručena količina stići i intenzitet
trošenja naručenih delova. Vreme za koje će naručena količina delova
stići u skladište, moguće je odrediti ili na osnovu prethodnih iskustava
sa konkretnim dobavljačem ili je moguće tu veličinu definisati u ugovoru
sa dobavljačem. Ranije je napomenuto da je za određivanje EKN
potrebno znati P - godišnju potrebu za posmatranim delom, odnosno,
intenzitet trošenja tog dela. Kada su poznate ove vrednosti, moguće je
odrediti količinu robe koja će biti na zalihama u trenutku naručivanja:
16
qn = t p ⋅ P
gde je: qn – količina delova na skladištu u trenutku naručivanja,

tp – vreme prispeća naručene količine,
P – planirana godišnja potreba za materijalom / delovima.
Prilikom određivanja ove veličine, potrebno je samo obratiti pažnju da su
obe vrednosti izražene u istim vremenskim jedinicama (npr. vreme
prispeća je x dana, a potrebe su y komada dnevno!).
Slika 2.1 Periodični sistem u uslovime izvesnosti
Pošto je naručena količina jednaka EKN, a količina na zalihama u

trenutku naručivanja je upravo određena, moguće je odrediti
maksimalni nivo zaliha za posmatrane delove:
q max = q n + EKN
Takođe, pošto su poznate veličine EKN i P, moguće je odrediti i vreme

između dve narudžbine:
17
EKN
tn =
P
Pošto se ukupni troškovi nabavke i posedovanja zaliha, relativno sporo

menjaju oko vrednosti EKN (ovo je moguće videti na dijagramu koji je
prikazan prilikom određivanja vrednosti EKN), u praksi je moguće
vrednost perioda između dva naručivanja podesiti tako da se trenuci
naručivanja uklope sa nekim drugim obavezama ili sa pogodnim
kalendarskim veličinama. Na primer, ako je izračunato vreme između
dve nabavke 27,34 dana, preporučljivo je zaokružiti tu vrednost na
mesec dana, što će doprineti mnogo lakšem planiranju i kontrolisanju
procesa nabavke. Pri ovome, ukupni troškovi naručivanja i posedovanja
zaliha rastu za jako malu vrednost, tako da se ne pravi nikakva ozbiljna
šteta. Takođe, pomeranje trenutka naručivanja utiče na to da se neće
naručiti količina koja je identična EKN, već količina koja se potroši
tokom usvojenog vremenskog perioda između dva naručivanja.
Dobro podešen sistem upravljanja zalihama obezbeđuje da se vreme

prispeća zaliha u skladište i vreme iscrpljivanja zaliha poklope, odnosno,
proizvodnju nije potrebno prekidati.
Ovo je idealizovani slučaj, pošto u stvarnosti retko kada može da se

računa da neće doći do nekih neočekivanih događaja koji će odložiti
trenutak prispeće naručenih količina u skladište. U tom slučaju se radi o
upravljanju zalihama u uslovima neizvesnosti.
Upravljanje zalihama u uslovima neizvesnosti je neuporedivo složeniji

proces, pošto se u obzir moraju uzeti promene kojima nije moguće
upravljati, niti ih je moguće predvideti. Jedino što je moguće, to je
prikupljanje podataka o promenama u prethodnom periodu i upotrebom
statističkih metoda podesiti aktivnosti upravljanja zalihama tako da se
postigne odgovarajuća vrednost verovatnoće da neće doći do prekida
proizvodnje.
Za razliku od upravljanja zalihama u uslovima izvesnosti, u ovom

slučaju potrošnja materijala sa zaliha nije konstantna, već se menja u
vremenu. Sledeća razlika se ogleda u neizvesnosti u pogledu trenutka
kada će naručena količina materijala stići u skladište. Ukoliko je
trenutak prispeća odložen za neko vreme, na zalihama mora postojati
određena količina materijala koja će obezbediti neprekinutu proizvodnju
18
do trenutka prispeća naručenih količina u skladište. Količina materijala

na zalihama koja predstavlja razliku između
• potrebne količine materijala za neprekinutu proizvodnju do
očekivanog trenutka prispeća naručenih količina i
• potrebne količine materijala za neprekinutu proizvodnju do kraja
vremenskog intervala kašnjenja koji je izabran na osnovu
unapred određenog nivoa verovatnoće.
Drugim rečima, ukoliko onaj ko je odgovoran za upravljanje zalihama
odredi da svojom politikom želi da dozvoli da se u samo 1. slučaju od 50
ciklusa naručivanja, dogodi da se proizvodnja mora prekinuti zbog
iscrpljivanja zaliha, moraće nivo sigurnosnih zaliha odrediti tako da one
"pokrivaju" proizvodnju sa verovatnoćem od (50-1)/50, odnosno, 98%.
Ova veličina se u zapadnoj literaturi (englesko govorno područje) naziva
Cycle Service Level (CSL), što bi u nekom slobodnom prevodu moglo da
glasi "Nivo usluge koji se pruža korisniku" ili "Nivo usluge koja se pruža
uzimajući u obzir ceo ciklus naručivanja". Način određivanja količine
koja se naručuje u zavisnosti od izabrane vrednosti CSL je dat na kraju
ovog poglavlja.
Na narednoj slici je prikazana promena stanja zaliha u slučaju

neizvesnosti. Prvi detalj koji se uočava je diskretna promena stanja
zaliha i to promena za različite količine. Sledeća razlika je da je količina
koja se naručuje promenljiva. I treća razlika je da je vreme prispeća
naručenih količina u skladište isto promenljiva veličina.
Proces promene nivoa zaliha u slučaju neizvesnosti se odvija na sledeći

način. I u ovom slučaju će razmatranje biti započeto pod pretpostavkom
da je nivo zaliha maksimalan (zbir zaliha na skladištu i naručenih
količina je jednak maksimalnim zalihama), odnosno, razmatranje se
započinje u trenutku kada je izvršena narudžbina novih količina. Proces
proizvodnje troši zalihe sa skladišta i kada nivo zaliha na skladištu
dostigne nivo sigurnosnih zaliha, očekuje se prispeće naručenih količina
u skladište. Kako je vreme prispeća slučajna veličina, moguće je da će
naručena količina stići malo kasnije, što će imati za posledicu trošenje
sigurnosnih zaliha. Ako je nivo sigurnosnih zaliha dobro određen,
naručene količine će stići u skladište pre nego se sigurnosne zalihe
potroše. Nakon pristizanja naručenih količina u skladište, nivo zaliha
raste i proces proizvodnje se nastavlja. Nakon isteka unapred utvrđenog
19
vremena, utvrđuje se stvarno stanje zaliha na skladištu i naručuje se

količina koja će nivo zaliha podići na vrednost maksimalnih zaliha i
ciklus se ponavlja.
Kao i kod promene zaliha u uslovima izvesnosti, i ovde postoje iste

karakteristične tačke, uz jednu novu: nivo signalnih zaliha.
Za određivanje nivoa signalnih zaliha, potrebno je posedovati podatke o

potražnji za posmatranim delom i o vremenima pristizanja naručenih
količina. Na osnovu tih podataka, moguće je odrediti teorijske zakone
raspodela po kojima se ponašaju potražnja za delom i vreme pristizanja
naručenih količina.
Slika 2.2 Periodični sistem u uslovime neizvesnosti
Sledeći korak je donošenje odluke o nivou usluge (CSL) koji se želi

pružiti kupcima. Zatim je potrebno izračunati koliko vremena iznosi
kašnjenje porudžbine koje se želi "pokriti" sigurnosnim zalihama,
uzimajući u obzir usvojenu verovatnoću CSL, odnosno, koliko iznosi
povećanje tražnje za posmatranim delom, koje se želi "pokriti" tim
sigurnosnim zalihama. uzimajući u obzir ove veličine, moguće je odrediti
nivo sigurnosnih zaliha koji će, sa usvojenom verovatnoćom, zadovoljiti
potražnju za navedenim delom, do prispeća naredne narudžbine.
20
Ukoliko se ustanovi da se vreme prispeća naručenih količina i promene u

potražnji posmatranog dela, vladaju po normalnom zakonu raspodele
(što je čest slučaj), postupak se sprovodi na sledeći način.
Ako se ustanovi da se vreme prispeća naručenih količina vlada u skladu

sa normalnim zakonom raspodele N(m1; σ1), a potražnja za tim delom,
takođe po normalnom zakonu raspodele N(m2; σ2) i ukoliko je usvojeno
CSL=0,98, tada je potrebno, uz upotrebu Laplasovih tablica odrediti
koliko iznosi kašnjenje naručenih količina, koje se očekuje sa
verovatnoćom manjom ili jednakom od 0,98, odnosno, koliko iznosi
povećanje potražnje koje se očekuje sa jednakom verovatnoćom.
z = φ(0,98 − 0,5) = φ(0,48) ≈ 2,06
Maksimalno kašnjenje isporuke, koje se očekuje sa verovatnoćom od 0,98

iznosi
t ki = z ki ⋅ σ1
i za to vreme će se javiti tražnja za tim delom od
q ki = P ⋅ t ki
što predstavlja iznos sigurnosnih zaliha, ukoliko je samo vreme isporuke

neizvesno.
Ukoliko je potražnja neizvesna, tada se može izračunati koliko komada

posmatranog proizvoda treba dodatno obezbediti da bi se sa
verovatnoćom od 0,98 zadovoljila tražnja.
Pošto se radi o normalnoj raspodeli, vrednost standardizovane slučajne

promenljive z će biti ista kao i u prethodnom primeru, 2,06 i tada je
vrednost sigurnosnih zaliha jednaka
q ti = z ⋅ σ2 ⋅ n
gde je:qti – očekivano povećanje tražnje tokom perioda do pristizanja

narudžbine, sa verovatnoćom od 0,98
σ2 – standardna devijacija potražnje
21
n– odnos očekivanog vremena prispeća delova i perioda za

koji je ustanovljen teorijski zakon raspodele potražnje
(npr., ako je ustanovljeno da je nedeljna tražnja N(m2;
σ2), a vreme prispeća 3 nedelje, tada je maksimalno
odstupanje stvarne potražnje od očekivane vrednosti
jednako proizvodu nedeljnog očekivanog odstupanja i 3
Ukoliko je samo potražnja neizvesna, tada će ova vrednost predstavljati

nivo sigurnosnih zaliha.
Međutim, ako su i vreme pristizanja narudžbine i potražnja promenljivi,

tada se računica malo komplikuje.
Prvi korak koje je u tom slučaju potrebno učiniti, jeste svođenje svih
veličina na istu jedinicu, a to je najbolje uraditi tako što će se očekivano
kašnjenje isporuke (vreme), prevesti u količinu proizvoda za kojima će se
javiti potreba u tom periodu. Dakle, potrebno je vremensku jedinicu
prevesti u količinsku. Ukoliko se zna očekivana tražnja (intenzitet
tražnje), to se jednostavno sprovodi množenjem očekivane tražnje u
jedinici vremena sa parametrima normalne raspodele, po kojoj se ponaša
vreme isporuke, tako da prvobitna normalna raspodela N(m1; σ1),
postaje N(Pm1; Pσ1). U slučaju da se dve međusobno nezavisne pojave
ponašaju po normalnom zakonu raspodele, rezultujuća standardna
devijacija se može izračunati po sledećem izrazu
σ = σ a2 + σ 2b
tako da je nivo sigurnosnih zaliha u slučaju promenljivosti i roka

prispeća narudžbine i potražnje, jednak:
q = z ⋅ σ = z ⋅ σ a2 + σ 2b = 2,06 ⋅ P 2 ⋅ σ12 + σ 22
Ukoliko je godišnja potreba za posmatranim proizvodom P = 5200

komada godišnje, standardna devijacija kašnjenja isporuke σ1 = 1
nedelja, a standardna devijacija potražnje σ2 = 17 komada, tada je
potrebno da sigurnosne zalihe iznose
q = 2,06 ⋅ 1002 ⋅ 1 + 172 = 19,7 ≈ 20 komada
22
U prethodnom izračunavanju, bilo je potrebno prevesti godišnju

potražnju u nedeljnju potražnju (5200 komada godišnje = 100 komada
nedeljno), kako bi jedinice za vreme potražnje i standardne devijacije
isporuke bile jednake.
U slučaju da se delovi ne nabavljaju na tržištu, već se izrađuju u

sopstvenoj radionici i ako intenzitet izrađivanja delova nije "beskonačan"
(neuporedivo veći od intenziteta trošenja tih delova), tada se situacija
malo menja, kao što je prikazano na sledećoj slici.
Slika 2.3 Periodični sistem u uslovima izvesnosti, ako se delovi proizvode
Prosečni nivo zaliha je, i dalje, jednak polovini maksimalnog nivoa

zaliha H, a tu vrednost je moguće izračunati iz sledećih odnosa
H = Pr ⋅ T1 − P ⋅ T1 = (Pr − P ) ⋅ T1
gde je P – intenzitet potrošnje (potreba za godinu dana),
Pr – intenzitet proizvodnje, a
T1 - vreme koje je potrebno da se proizvede naručena količina

delova.
Trajanje proizvodnje je moguće izračunati na osnovu poznate veličine

porudžbine i poznatog intenziteta proizvodnje
23
EKN
T1 =
Pr
tako da se sada može izračunati
EKN  P
H = (Pr − P ) ⋅ = EKN ⋅ 1 − 
Pr  
 Pr 
P  P P
Tz = Z ⋅ NC ⋅ SZ + ⋅ TN = EKN ⋅ 1 −  ⋅ NC ⋅ SZ + ⋅ TN
Z  
 Pr  Z
Ako se ova formula uporedi sa formulom za ukupne troškove nabavke i

čuvanja zaliha, može se ustanoviti da je jedina razlika u koeficijentu
 
1 − P 
 P 
 r
koji je uvek manji od jedinice, tako da je očigledno da je trošak nabavke i

čuvanja zaliha, u slučuju sopstvene proizvodnje potrebnih delova, niži,
nego u slučaju da se ti delovi nabavljaju na tržištu. Pre nego se donese
zaključak kako je uvek bolje sve potrebne delove proizvoditi, potrebno je
izvršiti i dodatne analize, koje će obuhvatiti i trošak posedovanja i
čuvanja zaliha u tzv. baferima (međufaznim skladištima – skladištima
između dva dela prozvodnog procesa, odnosno, između dve mašine, čiji
intenziteti proizvodnje nisu približni).
Sa druge strane, postoji jedna dodatna pogodnost ovakvog načina

"nabavke" potrebnih delova. Naime, u slučaju da se potrebni delovi
prozvode u sopstvenoj radionici, nije potrebno čekati da cela
"porudžbina" bude isporučena da bi se delovi počeli koristiti u sledećoj
fazi proizvodnje, već je moguće odmah, po završetku prozvodnje prvog
dela, taj deo upotrebiti u daljoj proizvodnji. Na ovaj način se značajno
skraćuje vreme od "narudžbe" do isporuke, a to dovodi do sniženja nivoa
sigurnosnih zaliha.
Promena nivoa zaliha u slučaju upravljanja zalihama po periodičnom

sistemu, a u slučaju neizvesnosti, prikazan je na slici 2.4.
24
Slika 2.4 Periodični sistem u uslovima neizvesnosti,

ako se delovi proizvode
2.2.2.1.2 Q – Sistem upravljanja zalihama
Za kontinualni sistem, ili skraćeno Q-sistem. je karakteristično da se

provera nivoa zaliha vrši kontinualno, odnosno, nakon svake promene
stanja zaliha.
U praksi se mogu pronaći dva različita postupka. Jedan je kada se na

kraju radnog dana proverava koje je sve stavke sa skladišta potrebno
ponovo naručiti, a drugi je kada se nakon svakog izuzimanja vrši
provera za posmatranu stavku. Ovo je, nekada, bio sistem koji je bilo
prilično naporno “održavati” u funkciji, ali je pojavom računara ceo
postupak u mnogome olakšan.
25
Nakon svakog realizovanog trebovanja, odnosno nakon svakog izdavanja

određene količine neke stavke sa skladišta, vrši se poređenje “stvarnog
nivoa zalihe” na skladištu, sa signalnim nivoom zaliha za tu stavku,
odnosno, da li preostala količina te stavke može da zadovolji predviđenu
potrebu (potražnju) u, za tu stavku, definisanom vremenskom periodu –
vremenu potrebnom za prispeće naručenih količina. Stvarni nivo zaliha
se ustanovljava na osnovu stanja na zalihama, “otvorenih” naloga za
nabavku i “rezervisanih” količina, odnosno:
ZSN = ZS + K NN − ZR
gde je:
ZSN - stvarni nivo zaliha,
ZS - zalihe koje se nalaze u skladištu,
KNN - količina posmatrane stavke zaliha koja je naručena od

proizvođača, ali još nije stigla u skladište i
ZR - “rezervisana” količina zaliha, odnosno, zalihe koje se još

uvek nalaze u skladištu, ali je neko već iskazao potrebu
za tom količinom.
Ukoliko je nivo zaliha ispod nivoa signalnih zaliha, vrši se poručivanje

nove količine tog materijala, a količina koja se poručuje je jednaka EKN
(ukoliko neki drugi kriterijumi ne zahtevaju drugu veličinu).
U slučaju izvesnosti, postupak upravljanja zalihama po ovom sistemu je

sledeći. Kada zalihe opadnu na određenu meru (signalne zalihe),
potrebno je otpočeti sa procesom naručivanja novih količina materijala, a
ako se to ne učini, preti opasnost da će proizvodnja morati da se
zaustavi, pošto će se iscrpeti zalihe, a nove količine neće stići u skladište.
Veličina signalnih zaliha se određuje preko sledećeg izraza:
Ns = N p ⋅ t p
gde je: Ns – nivo signalnih zaliha
26
Np – količina koje se tokom proizvodnje utroši u jedinici

vremena
tp – broj jedinica vremena koje proteknu od trenutka

naručivanja do trenutka prispeća u skladište.
Ukoliko se na vreme otpočne sa naručivanjem potrebnih zaliha, i taj

proces se završi u planiranom roku, može se smatrati da je tada stanje
zaliha jednako zbiru dve veličine: količine koja se nalazi u skladištu i
količine koja je naručena, odnosno nalazi se na putu od dobavljača do
skladišta i ta veličina predstavlja stvarno stanje zaliha i ona je na
narednoj slici označena isprekidanom linijom. U trenutku kada
prozvodnja iscrpi sve zalihe, naručena količina tog materijala stiže u
skladište i proizvodnja može da se nastavi bez prekida.
Kao i kod predhodnog sistema, očigledno je da je ovo idealizovani slučaj i

da, u praksi, takva situacija nije realna. Stoga je potrebno razmatrati
postupke upravljanja zalihama u slučaju neizvesnosti, odnosno, u
slučaju kada potrebe proizvodnje, odnosno trošenje zaliha nije
konstantna veličina i kada vreme prispeća naručenih količina u
skladište, takođe nije konstantna veličina.
U slučaju neizvesnosti, potrebno je utvrditi nivo sigurnosnih zaliha, koji

će amortizovati ubrzanu potrošnju zaliha ili kašnjenje isporuke
naručenih količina, koji mogu biti posledica nekih slučajnih procesa. Kao
i kod prethodnog slučaja, veličina sigurnosnih zaliha se određuje uz
pomoć statističkog aparata, odnosno preko verovatnoće i ranije
definisane vrednosti CSL.
Postupak upravljanja zalihama se odvija na sledeći način. Opet je

moguće pretpostaviti da je naručivanje upravo izvršeno. Proizvodnja
troši zalihe sa neujednačenim intenzitetom, a nakon svakog smanjenja
količina zaliha u skladištu, vrši se provera da li je nivo zaliha pao na
nivo (ili ispod tog nivoa) signalnih zaliha. Ukoliko jeste, vrši se
naručivanje nove količine materijala. Količina koja se naručuje je
jednaka EKN. Nakon naručivanja, proizvodnja nastavlja da troši zalihe i
u trenutku kada zalihe padnu na nivo sigurnosnih zaliha, očekuje se da
će stići naručena količina. Ukoliko se desi nešto nepredviđeno, isporuka
naručenih količina će kasniti, a proizvodnja će početi sa trošenjem
sigurnosnih zaliha. Pre nego proizvodnja potroši sigurnosne zalihe,
27
trebalo bi da pristignu naručene količine. Koliko često će se dešavati da

isporuka toliko kasni da je usled toga potrebno zaustaviti proizvodnju,
zavisi od veličine CSL.
Slika 2.5 Kontinualni sistem pri izvesnosti
Postojanje sigurnosnih zaliha se odražava na ukupne troškove

zaliha.Ukupni troškovi predstavljaju sumu troškova držanja operativnih
zaliha, troškova naručivanja i troškova držanja sigurnosnih zaliha i oni
se računaju na sledeći način:
P
Tz = Z ⋅ NC ⋅ SZ + ⋅ TN
Z
gde je:
Z - prosečan nivo zaliha na skladištu, koji se određuje

pomoću sledećeg izraza
Z max + Z min EKN EKN

Z= = + Z sgr = + z ⋅ σL
2 2 2
28
Zmax- maksimalni nivo zaliha na skladištu, (EKN + sigurnosne

zalihe)
Zmin- minimalni nivo zaliha na skladištu, (sigurnosne zalihe)
Zsgr - sigurnosne zalihe
NC - nabavna cena
SZ - stopa troškova držanja zaliha
P- godišnja potreba za zalihama
Z- količina koja se poruči tokom jedne porudžbine (EKN)
TN - trošak naručivanja
z- standardizovana slučajna promenjiva – dobijena na
osnovu CSL-a
σL - standardna devijacija potrebe (potražnje)
Za Q-sistem upravljanja zalihama je karakteristično da se uvek vrši
naručivanje jednake količine materijala – EKN, bez obzira za koliko su
zalihe manje od nivoa signalnih zaliha.
2.2.2.2 Modeli upravljanja zalihama ukoliko postoji količinski

popust
Kada dobavljači nude popust na nabavljenu količinu, potrebno je dobro

razmisliti da li se upuštati u takav vid uštede. Često se dešava da se
ušteda u direktnim troškovima (nabavna cena) jako brzo izgubi i
pretvori u gubitak kroz porast indirektnih troškova (troškovi
posedovanja zaliha). Stoga je potrebno precizno odrediti troškove koji će
nastati sve dok se nabavljene količine robe ne potroše.
U praksi su se iskristalisala tri najčešće primenjivana modela popusta

na količinu:
• popust na sve kupljene jedinice proizvoda
• popust samo na proizvode iznad određene količine i
• specijalni modeli.
29
Slika 2.6 Kontinualni sistem pri neizvesnosti
Slika 2.7 Kontinualni sistem, pri izvesnosti,

u slučaju proizvodnje delova
30
Slika 2.7 Kontinualni sistem, pri neizvesnosti,

u slučaju proizvodnje delova
2.2.2.2.1 Popust na sve kupljene jedinice proizvoda
Popust na sve kupljene jedinice proizvoda podrazumeva da postoji

granična vrednost x (količine), koja predstavlja prelomnu tačku za cenu
posmatranog prozvoda. Drugim rečima, ukoliko kupac kupi količinu robe
koja je veća od x, cena će biti snižena za neku vrednost.
Pošto se ovim postupkom narušava jedna od osnovnih pretpostavki za

primenu Andlerove formule – konstantna cena proizvoda, postupak
određivanja optimalne količine za nabavku se usložnjava. Naime, u
ovom slučaju je potrebno za svaku cenu odrediti optimalnu količinu za
nabavku, a zatim uz poštovanje ograničenja za važenje određene cene,
izabrati onu količinu koja rezultuje u najmanjim ukupnim troškovima.
Ukoliko su granične vrednosti važenja pojedine cene takve, da optimalna
količina za nabavku pri nekoj ceni nije u oblasti važenja te cene,
potrebno je izračunati ukupne troškove za graničnu vrednost, odnosno,
za početak ili kraj važenja te cene.
31
Ovaj model će biti ilustrovan jednim primerom.
Termoizolacioni paneli od mineralnih vlakana koštaju 15 € za 1 m2.

Jedna građevinska firma ugrađuje 12000 m2 takvih panela u toku jedne
godine. Procenjeni troškovi jedne porudžbine iznose 76 €, a troškovi
držanja zaliha su procenjeni da iznose 25 % vrednosti uskladištene robe
u toku jedne godine.
U cilju olakšanog transporta i manipulacije izolacionim panelima,

proizvođač je otpočeo pakovanje panela isključivo na palete u kojima se
nalazi 30 m2 panela
Analizom sopstvenih troškova, proizvođač panela je ustanovio da ima

puno sitnih porudžbina koje imaju značajnog uticaja na visoke režijske
troškove. Želeći da stimuliše svoje kupce da naručuju veće količine
panela, proizvođač je otpočeo sa odobravanjem količinskog rabata i to:
• a) za kupovinu 1000 m2 panela i više, cena po 1 m2 iznosi 14 €,
• b) za kupovinu 2000 m2 panela i više, cena po 1 m2 iznosi 13 € i
• c) za kupovinu 10000 m2 panela i više, cena po 1 m2 iznosi 12 €.
Pod pretpostavkom da nema neizvesnosti po pitanju količine (potrebe za
panelima), kao ni kašnjenja u isporuci, odrediti:
• optimalnu količinu za nabavku i
• troškove držanja tih zaliha.
200 ⋅ P ⋅ Tn 200 ⋅ 12000 ⋅ 76

EKN15 = = = 697,42 ⇒ 690
Nc ⋅ Sz 15,0 ⋅ 25
200 ⋅ P ⋅ Tn 200 ⋅ 12000 ⋅ 76

EKN14 = = = 749,86 ⇒ 750
Nc ⋅ Sz 14,0 ⋅ 25
200 ⋅ P ⋅ Tn 200 ⋅ 12000 ⋅ 76

EKN13 = = = 778,16 ⇒ 780
Nc ⋅ Sz 13,0 ⋅ 25
32
200 ⋅ P ⋅ Tn 200 ⋅ 12000 ⋅ 76

EKN12 = = = 809,94 ⇒ 810
Nc ⋅ Sz 12,0 ⋅ 25
Na osnovu dobijenih vrednosti, moguće je zaključiti da se samo kod prve

cene, optimalna količina za nabavku nalazi u opsegu gde ta cena važi.
Kod svih ostalih slučajeva, optimalna cena je ispod količine za koju ta
cena važi. Ovo nameće obavezu da se za cene sa popustom troškovi
moraju računati za granične vrednosti količina, odnosno, za količine od
kojih počinje da važi konkretna cena.
P EKN Sz
Tns = ⋅ Tn + P ⋅ Nc + ⋅ ⋅ Nc
EKN 2 100
12000 690 25
Tns15 = ⋅ 76 + 12000 ⋅ 15 + ⋅ ⋅ 15 = 182615,49
690 2 100
12000 1020 25
Tns14 = ⋅ 76 + 12000 ⋅ 14 + ⋅ ⋅ 14 = 170749,71
1020 2 100
12000 2010 25
Tns13 = ⋅ 76 + 12000 ⋅ 13 + ⋅ ⋅ 13 = 159755,80
2010 2 100
12000 10020 25
Tns12 = ⋅ 76 + 12000 ⋅ 12 + ⋅ ⋅ 12 = 159128,20
10020 2 100
Na slici 2.8 su prikazane sve četiri krive, koje predstavljaju ukupne

troškove nabavke i posedovanja zaliha pri određenoj ceni. Podebljanom
linijom su obeleženi troškovi u zavisnosti od količine koja se nabavlja,
odnosno, popusta koji se ostvaruje.
Na osnovu izračunatih vrednosti, a i sa slike je očigledno da su ukupni

troškovi pri cenama 12 i 13 € približni, te je u ovom primeru
preporučljivo opredeliti se za nabavku 2010 m2, kako se ne bi vezivala
prevelika novčana sredstva u zalihama, a takođe se u tom slučaju ne
javlja potreba za velikim skladišnim prostorom.
33
190000,00
185000,00
180000,00
175000,00 15 E
170000,00
14 E
165000,00
13 E
12 E
160000,00
Sve
155000,00
150000,00
145000,00
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000
Slika 2.8
2.2.2.2.2 Popust samo na proizvode iznad određene količine
Iz prethodnog primera, odnosno sa slike 2.8, moguće je uočiti kako se

naglo menja cena usled popusta. Ovaj pad cene ne predstavlja ništa
drugo nego smanjen profit prodavca. Stoga prodavci nerado primenjuju
taj model (mada je izračunavanje vrednosti za njega jednostavnije), nego
koriste model koji nudi popust samo za proizvode iznad odredjene
granice, dok proizvode ispod te granice nude po neumanjenoj ceni. I ovaj
model će biti ilustrovan na istom primeru.
Ukoliko prodavac ne želi da se odrekne velikog dela svog profita, može

odobriti popust, ali samo na količine koje prelaze neku određenu
granicu:
• a) za kupovinu preko q1=1020 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 14 €,
• b) za kupovinu preko q2=2010 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 13 €
i
• c) za kupovinu preko q3=10020 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 12
€.
34
Ranije je određeno da za količine manje od 1020, EKN iznosi 697,42,

odnosno 690 komada. U slučaju da se želi iskoristiti popust koji prodavac
daje za količine preko 1020 komada, prvo je potrebno odrediti izraz po
kojem se ponašaju troškovi nabavke i skladištenja proizvoda
P KN Sz
Tns q1 = ⋅ Tn + P ⋅ Nc1 + ⋅ ⋅ Nc1
KN 2 100
P P
Tns q 2 = ⋅ Tn + ⋅ (q1 ⋅ Nc1 + (KN − q1 ) ⋅ Nc 2 ) +
KN KN
Sz  q1 ⋅ Nc1 (KN − q1 ) ⋅ Nc 2 
+ ⋅ + 
100  2 2 
P P
Tns q3 = ⋅ Tn + ⋅ (q1 ⋅ Nc1 + (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2 + (KN − q 2 ) ⋅ Nc 3 ) +
KN KN
Sz  q1 ⋅ Nc1 (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2 (KN − q 2 ) ⋅ Nc 3 
+ ⋅ + + 
100  2 2 2 

P P
Tns q 4 = ⋅ Tn + ⋅ (q1 ⋅ Nc1 + (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2 + (q 3 − q 2 ) ⋅ Nc 3 + (KN − q 3 ) ⋅ Nc 4 ) +
KN KN
Sz  q1 ⋅ Nc1 (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2 (q 3 − q 2 ) ⋅ Nc 3 (KN − q 3 ) ⋅ Nc 4 
+ ⋅ + + + 
100  2 2 2 2 

Ove funkcije su ucrtane u dijagram prikazan na slici 2.9. Sa slike se vidi

da se minimalni troškovi postižu prilikom naručivanja količina koje su
nešto manje od 5000 (tačna vrednost je 4800 i pri toj količini
naručivanja, postižu se minimalni troškovi od 171943,75 €).
35
200000,00
190000,00
180000,00
15 E
170000,00
14 E
160000,00 13 E
150000,00 12 E
140000,00
Sve
130000,00
120000,00
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000
Slika 2.9
2.2.2.2.3 Specijalni modeli.
Iako su prethodna dva modela najčešće primenjivani, u praksi se mogu

pronaći i neki specijalni modeli koji su prilagođeni nekim specijalnim
situacijama. Tako je moguće pronaći model koji vrši optimizaciju
troškova po prevoznom sredstvu.
Sa dijagrama prikazanom na slici 2.10, moguće je uočiti kako troškovi

troškovi konstantno rastu proporcionalno sa popunjenošću prevoznog
sredstva. Kada je prodavac kupcu naplatio trošak prevoza, tada od
prodajne cene proizvoda oduzima vrednost prevoza (umanjuje cenu) i
ostale količine proizvoda prodaje po toj nižoj ceni. Kada je celo jedno
prevozno sredstvo napunjeno i počinje da se popunjava drugo prevozno
sredstvo, cena za te proizvode je ponovo veća, sve dok se ne "pokriju"
troškovi prevoza tog drugog prevoznog sredstva i nakon toga se opet
umanjuje cena proizvoda (oduzimanjem dela cene koji je predviđen za
transportne troškove).
Ovakve probleme je teško matematičkim alatima optimizirati i u takvim

situacijama se najčešće koriste simulacije, koje daju optimalnu količinu
36
za naručivanje prostim izračunavanjem svih mogućih opcija i

pronalaženjem one sa najnižim troškovima.
3,5
2,5
1,5
0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
Slika 2.10
2.2.2.3 Dinamički modeli upravljanja zalihama
Koriste se u slučajevima kada potrebe nisu konstantne, nego imaju neke

oscilacije (sezonske promene) ili se pak ponašaju po nekom rastućem
trendu, ali su ipak poznate.
Primena ove grupe modela nabavke zahteva

• definisanje vremenskog perioda za koji se vrši planiranje
nabavke,
• podelu tog vremenskog perioda na određeni broj jednakih
vremenskih intervala i
• proveru stanja zaliha i naručivanje isključivo na početku
definisanog intervala, kojih ima n u posmatranom definisanom
vremenskom periodu.
37
Određivanje veličina nabavke se zasniva na istom uslovu kao i klasični

modeli nabavke: minimalni ukupni troškovi nabavke i držanja zaliha
Iako su poznate potrebne količine za posmatrani period i pojedine
intervale, nije uputno uzimati u obzir svaku promenu stanje zaliha,
pošto bi to u mnogome komplikovalo izračunavanje troškova, već se
uvodi pretpostavka da se sva potrebna količina za jedan interval,
isporučuje na početku tog intervala, a troškovi posedovanja zaliha se
računaju za nivo zaliha koji se ustanovi na kraju svakog intervala.
Postupak određivanja veličine nabavke, u ovakvim slučajevima, je

iterativni postupak:
• prva iteracija obuhvata samo prvi vremenski interval,
• svaka sledeća iteracija obuhvata po jedan novi vremenski
interval.
U dinamičke modele spadaju
• Wagner – Whitin postupak,
• Wagelmans–Hoesel–Kolen postupak,
• Minimalni jedinični troškovi nabavke i skladištenja,
• Postupak uravnoteženja troškova i
• Postupak "deo puta vremenski interval".
2.2.2.3.1 Wagner – Whitin (WW) postupak upravljanja zalihama
Wagner – Whitin (WW) postupak upravljanja zalihama je bio prvi

postupak koji je odredio optimalno rešenje nabavke u uslovima poznate
ali promenljive tražnje.
Postupak definiše optimalnu politiku nabavke kojom se postižu

minimalni ukupni troškovi nabavke i skladištenja potrebnih proizvoda.
Za primenu ovog postupka, neophodno je definisati:
• vremenski period za koji se zahteva planiranje nabavke,
• broj vremenskih intervala na koje se deli planski period (najčešće
se usvaja da su ovi intervali jednaki, ali to ne mora da bude slučaj
da bi ovaj postupak bio primenjen),
38
• troškove transporta,
• troškove nabavke i
• troškove skladištenja.
Pošto se postupak sastoji od niza iteracija kojima se određuju ukupni
troškovi za različite planove nabavljanja zaliha, nakon određivanja
potrebnih inicijalnih veličina, postupak se odvija na sledeći način. Uvek
se kreće od osnovnog plana da se za svaki vremenski interval vrši
posebna nabavka. Sledeći korak je pretpostavka da bi ukupni troškovi
bili manji ukoliko bi se vršila nabavka za prvi i drugi period zajedno.
Ukoliko se ta pretpostavka pokaže kao ispravna, pravi se novi plan,
nakon kojeg sledi nova pretpostavka da će ukupni troškovi biti niži
ukoliko se vrši nabavka za prva tri vremenska intervala. Ovaj postupak
ukrupnjavanja nabavke se vrši sve dok se ne dođe do slučaja da
povećanjem količine za naručivanje ne dođe do porasta ukupnih
troškova, odnosno do slučaja da su troškovi ovakvog naručivanja viši od
troškova koji bi se napravili ako bi se formirala nova nabavka za sledeći
vremenski period. Npr. poredi se da li je ekonomski isplativije nabaviti
potrebne količine za tri vremenska perioda ili samo za prva dva perioda,
a za treći period formirati novu nabavku. Na ovaj način je određena
veličina prve nabavke. Sada se postupak ponavlja od početka za drugu
nabavku, odnosno za one vremenske intervale koji nisu obuhvaćeni
prvom nabavkom. Ceo postupak se završava kada se odrede veličine za
sve nabavke koje treba da obezbede zalihe za ceo planski period.
Efekat koji se postiže ovim postupkom, kao i logika koja se krije iza ovog
postupka, u potpunosti odgovara postupku uravnoteženja troškova (koji
je opisan u nastavku ovog teksta). U osnovi, nova nabavka se formira
kada troškovi držanja zaliha za naredni period, pravaziđu troškove
naručivanja.
U nastavku će biti detaljnije prikazan ceo postupak.
Na početku će biti uvedena jedna pretpostavka, radi lakšeg računanja.

Ta pretpostavka se odnosi na vreme potrebno da naručene količine budu
dopremljene u skladište i usvojiće se da je to vreme zanemarljivo malo,
praktično da je jednako nuli.
Troškova nabavke i skladištenje ja moguće izraziti kao zbir troškova koji

nastaju kao posledica procesa nabavke, skladištenja i, normalno,
39
nabavne cene robe koja se kupuje. Pri ovome, potrebno je definisati kako
se određuju pojedini troškovi.
Troškovi koji nastaju kao posledica sprovođenja postupka nabavke,

javljaju se ukoliko postoji nabavka, a ako je ustanovljeno da u
određenom intervalu nije potrebno vršiti nabavku, tada tih troškova
nema. Stoga će troškovi nabavke biti izraženi kao
δ ⋅ Tn
gde δ uzima vrednosti 1 ili 0, u zavisnosti da li se sprovodi nabavka ili

ne.
Trošak robe koja se nabavlja se jednostavno izračunava množenjem

količine za nabavku i nabavne cene te robe:
Q N ⋅ Nc
Poslednji trošak koji je potrebno odrediti, predstavlja trošak posedovanja

zaliha. Kao i kod prethodnih modela, taj trošak će biti određen kao
proizvod količine uskladištene robe, nabavne cene uskladištene robe i
odgovarajućeg, empirijski utvrđenog koeficijenta. Količinu uskladištene
robe je moguće odrediti kao zbir postojeće količine i nabavljene količine,
umanjen za potražnju u tom periodu. Pošto je moguće da intervali ne
budu jednaki, tada je moguće i da empirijski koeficijent ima različite
vrednosti za različito trajanje pojedinih intervala. Imajući ovo u vidu,
troškove posedovanja zaliha je moguće izraziti kao
(Q Ni + ⋅Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ s zi
gde je QNi – količina koju treba nabaviti u i-tom intervalu,
Qi – količina koja se nalazi na zalihama na početku i-tog intervala
QPi – količina za kojom se javlja potreba u i-tom intervalu
Kada su ove vrednosti određene, moguje će napisati ceo izraz za troškove

nabavke i skladištenja robe:
Tns = δ ⋅ Tn + Q N ⋅ Nc + (Q Ni + Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c z
40
Pošto je cilj pronaći takav plan nabavke koji će imati ukupne troškove
nabavke i skladištenja minimalne na celom periodu za koji se vrši
optimizacija troškova, to je moguće izraziti kao:
Tns min = min (δ i ⋅ Tn + Q Ni ⋅ Nc + (Q Ni + Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c zi )

i =1..n
Kako je potražnja u posmatranom periodu poznata i, pod pretpostavkom

da je nabavna cena nepromenljiva, ukupna vrednost nabavljene robe za
posmatrani period će biti poznata i konstantna, to znači da ova vrednost
ne utiče na optimalni plan nabavke, tako da je moguće ovu vrednost
zanemariti tokom procesa pronalaženja optimuma. Tada prethodni izraz
postaje:
Tns min = min ∑ (δ ⋅ Tn + (Q

i =1..n
i Ni + Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c zi )
Navedeni postupak će biti prikazan kroz jedan primer.
Jedno preduzeće želi da napravi plan nabavke 3540 komada jednog

poluproizvoda (koji ulazi uz sastav njihovog proizvoda) kojim bi svelo
troškove nabavke i držanja zaliha na minimum. Plan se odnosi na
naredna dva meseca, koji su izdeljeni u nedelje (približno 9 nedelja) i
definisane su potrebe proizvodnje po svakoj nedelji.
Nedelja Potrebna količina Q

1. 300
2. 420
3. 500
4. 280
5. 400
6. 560
7. 250
8. 450
9. 380
Fiksni troškovi jedne nabavke iznose Cn = 1800 €, a troškovi posedovanja
zaliha iznose cz = 1,6 € po komadu za jednu nedelju. Zbog jednostavnijeg
računanja, biće zanemareno vreme isporuke.
41
Prva pretpostavka je da će se vršiti nabavka za svaku nedelju posebno.

Pretpostavka je da se na početku nedelje izvršena nabavka i da se na
zalihama nalazi svih 300 poluproizvoda, a na kraju nedelje 0 komada.
Radi jednostavnijeg računanja, pretpostaviće se da se zalihe, potrene za
određeni interval, troše trenutno, na početku određenog intervala, tako
da te zalihe neće doprinositi troškovima posedovanja zaliha, već samo
one koje u skladištu provedu celu nedelju. Moguće je, takođe,
pretpostaviti de se delovi troše kontinualno, te da će prosečno vreme
skladištenja svakog komada biti ½ nedelje, ali to donekle komplikuje
izračunavanje, a minimalno utiče na optimalno rešenje. U tom slučaju
troškovi iznose:
- za prvu nedelju:
Tns1 = δ1 ⋅ Tn + (Q N1 + Q1 − Q P1 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns1 = 1 ⋅ 1800 + (300 + 0 − 300) ⋅ 1,6
Tns1 = 1800 €
- za drugu nedelju:
Tns 2 = δ 2 ⋅ Tn + (Q N 2 + Q 2 − Q P 2 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns 2 = 1 ⋅ 1800 + (420 + 0 − 420) ⋅ 1,6
Tns 2 = 1800 €
Odnosno, kada se izračunaju sve vrednosti, moguće je ustanoviti da se u

svakom intervalu javljaju samo troškovi nabavke od 1800 € (pošto važi
pretpostavka da se delovi nabavljaju i odmah troše na početku
posmatranog intervala, dakle ne nalaze se na zalihama u magacinu, te
ne stvaraju nikakve troškove skladištenja).
Ovo je inicijalni plan nabavke, koji preduzeće košta ukupno 16200 €.

Sada se pokušava poboljšati ovaj plan nabavkom potrebnih
poluproizvoda za prve dve nedelje.
Ukoliko se na početku prve nedelje nabave potrebne količine i za drugu

nedelju, tada će te količine (količine potrebne za drugu nedelju),
42
prosečno, biti na zalihama 1 nedelju (celu prvu nedelju). Troškovi

nabavke i držanja zalihe za prve dve nedelje iznose:
Tns1−2 = δ 2 ⋅ Tn + (Q N1−2 + Q1 − Q P1−2 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns1−2 = 1 ⋅ 1800 + (720 + 0 − 300) ⋅ 1,6 + (0 + 420 − 420) ⋅ 1,6
Tns1− 2 = 1800 + 672 + 0 = 2472 €
Ukoliko se ovo uporedi sa troškovima nabavke za prve dve nedelje u

prvobitnom planu, očigledno je da se na ovaj način ostvaruju niži
troškovi. Pošto su objedinjavanjem dve nabavke dobijeni niži troškovi,
može se pretpostaviti da će se objedinjavanjem tri nabavke, dobiti,
takođe niži troškovi. Pored ove varijante, izvorni oblik Wagner –
Whitinovog postupka u obzir uzima i još dve varijante: (1) da se prvom
nabavkom obuhvate prva i druga nedelja, a drugom nabavkom samo
treća i (2) da se prvom nabavkom obuhvati samo prva nedelja, a drugom
nabavkom druga i treća nedelja. Očigledno je da se ovakvim načinom
razmišljanja računanje troškova za više nedelja jako komplikuje, stoga
se ovde nudi pojednostavljen način računanja troškova.
Očigledno je da će uvek biti povoljniji način nabavljanja ako su troškovi

držanja zaliha niži od troškova jednog naručivanja, odnosno, potrebno je
odrediti koliko nedelja treba objediniti jednom nabavkom da bi ukupni
troškovi te nabavke bili približni dvostukim troškovima jednog
naručivanja (u ovom slučaju 3600 €). Najčešće se optimalna količina
nalazi na prvoj većoj vrednosti od dvostrukih troškova naručivanja, ali
ovo nije pravlo, pošto to u mnogome zavisi od odnosa troškova
naručivanja i držanja zaliha.
Nabavkom potrebnih količina i za treću nedelju, troškovi postaju:
Tns1−3 = δ 3 ⋅ Tn + (Q N1−3 + Q1 − Q P1−3 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns1−3 = 1 ⋅ 1800 + (1220 + 0 − 300) ⋅ 1,6 +

+(0 + 920 − 420) ⋅ 1,6 + (0 + 500 − 500) ⋅ 1,6
Tns1−3 = 1800 + 1472 + 800 + 0 = 4072 €
43
Posto su dobijeni troškovi prevazišli dvostruke troškove naručivanja,

pretpostavka (nije konačno rešenje!) je da će prva nabavka objediniti
potrebe za prve tri nedelje. Sada se postupak ponavlja sa sledećom
nabavkom koja počinje sa potrebama za četvrtu nedelju.
Tns 4 = 1 ⋅ 1800 + (280 + 0 − 280) ⋅ 1,6 = 1800
Tns 4−5 = δ 4 ⋅ Tn + (Q N 4−5 + Q 4 − Q P 4−5 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns 4−5 = 1 ⋅ 1800 + (680 + 0 − 280) ⋅ 1,6 + (0 + 400 − 400) ⋅ 1,6 = 2440
Tns 4−6 = δ 4 ⋅ Tn + (Q N 4−6 + Q 4 − Q P 4−6 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns 4−6 = 1 ⋅ 1800 + (1240 + 0 − 280) ⋅ 1,6 + (0 + 960 − 400) ⋅ 1,6 +

+(0 + 560 − 560) ⋅ 1,6 = 1800 + 1536 + 896 + 0 = 4232
Ovde troškovi prevazilaze dvostruke troškove naručivanja i nova

pretpostavka je da će druga nabavka objediniti potrebe za 4., 5., i 6.
nedelju. Sledi određivanje veličine treće nabavke.
Tns 7 = 1 ⋅ 1800 + (250 + 0 − 250) ⋅ 1,6 = 1800
Tns 7 −8 = δ 7 ⋅ Tn + (Q N 7 −8 + Q 7 − Q P 7 −8 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns 7 −8 = 1 ⋅ 1800 + (700 + 0 − 250) ⋅ 1,6 + (0 + 450 − 450) ⋅ 1,6 = 2520
Tns 7 −9 = δ 7 ⋅ Tn + (Q N 7 −9 + Q 7 − Q P 7 −9 ) ⋅ Nc ⋅ c z
Tns 7 −9 = 1 ⋅ 1800 + (1080 + 0 − 250) ⋅ 1,6 + (0 + 830 − 450) ⋅ 1,6 +

+(0 + 380 − 380) ⋅ 1,6 = 1800 + 1328 + 608 + 0 = 3736
I ovde se ovaj postupak završava. Ukupni troškovi ove tri nabavke

iznose 12040 €. Sada sledi provera da li neke promene mogu da smanje
ukupne troškove naručivanja i držanja zaliha. Moguće je pretpostaviti
da se uvećavanjem prve nabavke za potrebe za četvrtu nedelju mogu
44
smanjiti ukupni troškovi ili dodavanje drugoj nabavci potreba za sedmu

nedelju. Međutim, u ovom slučaju se to pokazalo kao pogrešno (čitaocu
se ostavlja da sam to i proveri), tako da optimalno rešenje daju
pretpostavljene tri nabavke (što naredna tabela i dokazuje – u devetoj
nedelji, odnosno odgovarajućoj koloni, su prikazani ukupni troškovi za
različine varijante i vidi se da ukupni troškovi jesu najniži za ove tri
nabavke).
Nedelje 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Potrebne
kolicine 300 420 500 280 400 560 250 450 380
Nabavka
1 1800 2472 4072 5416 7976 12456 14856 19896 24760
2 1800 2440 4232 5432 8312 11352
3 1800 2520 3736
Σ = 12040 €
2.2.2.3.2 Wagelmans–Hoesel–Kolen (WHK) postupak
Wagelmans–Hoesel–Kolen (WHK) postupak koristi identičnu logiku kao

i WW postupak, uz jednu razliku: postupak se sprovodi od poslednjeg
intervala prema sadašnjem trenutku, dok je WW postupak polazio od
sadanjeg trenutka i postepeno dodavao intervale dok se nije stiglo do
posledenjeg intervala.
Kao i WW postupak, WHK postupak daje optimalno rešenje, tako da se,

sa aspekta tačnosti, ne može govoriti koji je postupak bolji. Međutim, sa
aspekta količine računanja, odnosno, potrebne računarske snage, WHK
postupak je efikasniji. Naime, WHK postupak zahteva N·log(N)
izračunavanja, gde je N broj intervala za koji se računaju optimalne
količine za naručivanje (WW postupak zahteva N2 izračunavanja da bi
se dobilo optimalno rešenje).
Kao i kod WW postupka, cilj je ostvariti takav plan nabavke, koji će dati
minimalne troškove nabavke i skladištenja, odnosno
 
Tns min = min ∑ 

t =1..T 
δ t ⋅ Tn + ∑ (Q Ni − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c zt


i =1..t 
45
pri čemu uvek moraju biti zadovoljeni uslovi
Q Ni − Q Pi > 0 i
δi ∈{0,1}
Pošto je:
 
∑ ∑ 

t =1..T  i =1..t
(Q Ni − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c

zt  =

Nc ⋅ c zt ⋅ ∑ (Q Ni − Q Pi ) ∑
 t =1..T i =1.. t
∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ (Q
t =1..T
zt
i =1..t
Ni − Q Pi ) = ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q
t =1..T
zt
i =1..t
Ni − ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q
t =1..T
zt
i =1..t
Pi
∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q
t =1..T
zt
i =1..t
Ni − ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q
t =1..T
zt
i =1..t
Pi = ∑ Q ⋅ ∑ Nc ⋅ c
t =1..T
Nt
i =1..t
zi − ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q
t =1..T
zt
i =1..t
Pi
 
∑ Q Nt ⋅ ∑ Nc ⋅ c zi − ∑ Nc ⋅ c zt ⋅ ∑ Q Pi = ∑ 

t =1..T 
Q Nt ⋅ ∑ Nc ⋅ c zi − Nc ⋅ c zt ⋅ ∑
Q Pi


t =1..T i =1..t t =1..T i =1..t i =1..t i =1..t 
Ukoliko se uvede smena
f= ∑ Nc ⋅ c
i = t..T
zi
početni izraz postaje
 

Tns min = min 
 ∑
(δ t ⋅ Tn + f t ⋅ Q Nt ) − Nc ⋅ c zt ⋅ Q Pi 
 ∑ ∑
 t =1..T t =1..T i =1..t 
Pošto izraz
Nc ⋅ c zt ⋅ ∑Q
i =1..t
Pi
predstavlja konstantu (za dati slučaj), on ne može da utiče na optimalno

rešenje, te ga je moguće eliminisati iz postupka optimizacije, tako da
konačni izraz postaje
46
 

Tns min = min 
 ∑ ∑
(δ t ⋅ Tn ) + f t ⋅ Q Ni 

 t =1..T i = t..T 
Ako se ovaj izraz iskoristi da se napiše izraz za troškove nabavke i

skladištenja u obliku rekurzivne formule
 
 
Tns t = min  Tn + f t ⋅
t < s <= T +1
∑ Q Ni + Tns s 

 j = t..s −1 
odnosno, troškovi nabavke i skladištenja se računaju unazad, pri čemu

se ukupni troškovi računaju kao zbir troškova nabavke, troškova držanja
zaliha i troškova naračivanja i posedovanja zaliha koji će biti napravljeni
tokom naredne nabavke (Tnss). Pri ovome se podrazumeva da su
troškovi naručivanja i posedovanja zaliha nakon perioda za koji se vrši
optimizacija jednaki nuli, odnosno
Tns T +1 = 0
Ako bi se sada ovakav postupak sproveo od poslednjeg do prvog

intervala, dobio bi se identičan rezultat kao i kod WW postupka, u
pogledu broja izračunavanja, odnosno, ovaj postupak bi zahtevao takođe
T2 izračunavanja. Međutim, postoji prečica, koja omogućuje da se do
optimalnog rešenja dođe nakon T logT izračuvanja. U nastavku će biti
opisana ta prečica.
Za definisanje daljeg postupka, potrebno je uvesti definiciju efikasnog

perioda. Kako će kasnije biti pokazano, efikasan period predstavlja onaj
period u kojem je moguće izvršiti nabavku, a da ukupni troškovi
nabavke i skladištenja budu minimalni. Ukoliko se nabavka izvrši u
periodu koji nije efikasan, nije moguće ostvariti minimalne troškove
nabavke i skladištenja.
Na slici 2.11 je prikazan grafički postupak određivanja efikasnog perioda

i minimalnih troškova. Praktično, efikasni periodi se određuju na osnovu
toga što se nalaze na donjoj konveksnoj envelopi (obvojnici), koja
predstavlja izlomljenu liniju koja spaja koordinatni početak i tačku koja
predstavlja maksimalnu ukupnu tražnju u posmatranom periodu. Pri
47
ovome, ta izlomljena linija stalno povećava svoj nagib i između nje i

apcise ne može da se nađe ni jedna tačka / nabavka.
Slika 2.11 Optimalni troškovi nabavke i skladištenja,

kao funkcija ukupnih potreba, pri izračunavanju unazad
Na osnovu dijagrama prikazanog na slici 2.11 moguće je uočiti da se

efikasni periodi nalaze na pravama koje imaju najmanji nagib, te je ovo
moguće iskoristiti za određivanje efikasnih perioda. Pošto svaka tačka
na dijagramu predstavlja par vrednosti (QNi; Tnsi), nagib prave koja
prolazi kroz dve tačke (npr. "k" i "l"), moguće je odrediti pomoću izraza
Tns k − Tns l
Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1
Pod pretpostavkom da su određeni efikasni periodi i da je st optimalna

vrednost za s u izrazu za ukupne troškove nabavke i skladištenje,
odnosno, to je sledeći efikasni period u kojem će biti izvršena nabavka,
48
nakon perioda t. Pošto nagib donje konveksne envelope raste kako se

kreće udesno (u pravcu porasta ukupnih potreba), tada će vrednost st
biti jednaka najmanjem efikasnom periodu k, tako da je
∑ Nc ⋅ c
Tns k − Tns l
> zj = ft
Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1
j = t..T
Ovo ustvari znači da je st krajnja leva tačka perioda poslednjeg

segmenta (gledano sleva nadesno), čiji je nagib veći od ft. Kada je st
poznato, moguće je odrediti Tnst.
Kada su sva navedena zapažanja obavljena, moguće je definisati

postupak određivanja optimalnog plana nabavke.
Prvo se posmatra poslednji interval i na osnovu toga se definišu

inicijalne vrednosti za sprovođenje postupka:
s=T (posmatra se poslednji interval)
TnsT+1=0 (troškovi nabavke i skladištenja u periodu "iza

horizonta posmatranja" su jednaki nuli)
zatim se računaju troškovi nabavke i skladištenja u posmatranom

(poslednjem) intevalu
Tns T = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q NT + Tns T +1 = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q NT
Sledeći korak je posmatraje prethodnih intervala (jedan po jedan), gde je

potrebno pronaći najmanje "k" za koje važi
Tns k − Tns l
< (T − t + 1)⋅ Nc ⋅ c z
Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1
Kada se pronađe interval "k" za koji je ispunjen prethodni uslov,

određuju se troškovi nabavke i skladištenja po identičnom izrazu, kao i
za poslednji interval
Tns t = Tn + (T − t + 1)Nc ⋅ c z ⋅ ∑Q
i = t..k −1
Nk + Tns k
49
i prelazi se na prethodni interval, sve dok se ne dođe do prvog intervala,

čime je postupak završen.
Primena ovog postupka će biti prikazana na jednom primeru.
Za poznati prozvod, ustanovljena je očekivana tražnja u narednih 5

perioda (nedelja). Troškovi nabavke iznose Tn = 100 €. Troškovi čuvanja
zaliha za svaku nedelju iznose Nc⋅cz= 1 € po komadu. Očekivana tražnja
po nedeljama iznosi 10, 60, 15, 150 i 110.
Za poslednju nedelju (t=5) troškovi iznose
Tns 5 = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q N5 = 100 + 1 ⋅ 110 = 210
Sada se posmatra prethodni interval (4). Po izrazu
Tns k − Tns l
< (T − t + 1)⋅ Nc ⋅ c z
Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1
određuje se
Tns 5 − Tns 6 210

= = 1,91 < (5 − 4 + 1)⋅ 1 = 2
Q N5 110
Pošto je zadovoljena nejednakost, to znači da će nabavka biti izvršena i u

4. nedelji. Troškovi će iznositi
Tns 4 = 100 + (5 − 4 + 1)⋅ 1 ⋅150 + 210 = 100 + 300 + 210 = 610
Prelazi se na treću nedelju.
Tns 4 − Tns 5 610 − 210

= = 2,67 < (5 − 3 + 1)⋅1 = 3
Q N4 150
Pošto je opet zadovoljena nejednakost, to znači da će nabavka (po

trenutno važećem planu) biti izvršena i u 3. nedelji. Troškovi će iznositi
Tns 3 = 100 + (5 − 3 + 1) ⋅1 ⋅15 + 610 = 100 + 45 + 610 = 755
Prelazi se na drugu nedelju.
50
Tns 3 − Tns 4 755 − 610

= = 9,67 > (5 − 2 + 1)⋅1 = 4
Q N3 15
Pošto nejednakost nije zadovoljena, to znači da nabavka neće biti

izvršena u 2. nedelji, već će količina za drugu nedelju morati biti
nabavljena u okviru neke druge (prethodne) nabavke. Troškovi bi u
slučaju nabvke u drugoj nedelji iznosili
Tns 2 = 100 + (5 − 2 + 1) ⋅ 1 ⋅ (60 + 15) + 610 = 100 + 300 + 610 = 1010
Sada se razmatra prva nedelja.
Tns 2 − Tns 4 1010 − 610

= = 5,33 > (5 − 1 + 1)⋅ 1 = 5
Q N2 60 + 15
Dakle, u prvoj nedelji ne bi trebalo izvršiti nabavku, ali pošto ne postoji

zaliha na skladištu, a potreba za proizvodom postoji, nabavka u prvoj
nedelji je iznuđena. Ukupni troškovi nabavke i skladištenja će iznositi
Tns1 = 100 + (5 − 1 + 1) ⋅1 ⋅ (10 + 60 + 15) + 610 = 100 + 425 + 610 = 1135
I ovo predstavlja konačno rešenje, odnosno, najniži nivo troškova

nabavke i skladištenja i ti troškovi se ostvaruju ako se nabavke izvrše u
1, 4 i 5 nedelji.
2.2.2.3.3 Minimalni jedinični troškovi nabavke i skladištenja

(Least Unit Cost)
Ovaj postupak se takođe zasniva na Andlerovoj formuli. Izračunavanje

troškova nabavke i skladištenja po jedinici kupljene robe. Ukupni
troškovi nabavke, koji iznose:
j
C ns = C n + C z ⋅ ∑t
i =1
i ⋅ Qi
dele se sa definisanim potrebama u narednim intervalima, koji iznose:
51
j
Qn = ∑Q
i =1
i
U prethodnim izrazima su korišćene sledeće oznake:
Cns – ukupni troškovi nabavke i skladištenja
Cn – troškovi naručivanja
Cz – troškovi posedovanja zaliha
ti – vreme koje zalihe provedu na skladištu (od nabavke do upotrebe u

proizvodnom procesu),
Qi – količina potrebna za i-tu nedelju
Qn – količina za celu nabavku
Odnosno, izraz kojim se određuju jedinični troškovi nabavke i

skladištenja glasi:
j
Cn + Cz ⋅ ∑t
i =1
i ⋅ Qi
C1n =
j
∑Q
i =1
i
Postupak je iterativni i sprovodi se na sledeći način. Prvo se pretpostavi

da se najniži jedinični troškovi nabavke i posedovanja zaliha postižu ako
se nabavi potrebna količina za prvu nedelju prozvodnje. Nakon
izračunavanja tih jediničnih troškova, sledi pretpostavka da će se niži
jedinični troškovi dobiti naručivanjem potreba za prve dve nedelje.
Ukoliko se dobiju niži troškovi, pretpostavi se da će se još niži troškovi
dobiti dodavanje potrebnih količina i za sledeću nedelju. Ukoliko se
dobiju viši troškovi, prethodni plan (nabavka prethodne količine) daje
najniže jedinične troškove i donosi se odluka da se nabavi ta količina.
U delu teksta koji se odnosi na zadatke, ovim postupkom je urađen isti

primer koji je korišćen i za Vagner – Vitinov postupak.
52
4.4.2.3.2.3 Postupak uravnoteženja troškova (Cost Balancing

Method)
Postupak uravnoteženje troškova se zasniva na istoj ideji kao i postupak

za određivanje EKN, odnosno, produžava se vremenski period za koji se
vrši jedna nabavka, sve dok se troškovi držanja tih zaliha ne izjednače
sa troškovima nabavljanja (naručivanja).
Dakle, postupak se sastoji u sledećem:

• pretpostavi se da će nabavka obuhvatiti samo prvu nedelju i
odrede se troškovi držanja samo tih zaliha,
• dobijeni troškovi se uporede sa troškom naručivanja,
• ukoliko su dobijeni troškovi držanja zaliha niži od troškova
naručivanja, toj nabavci se dodaju količine koje su potrebne za
sledeću nedelju,
• sada se ponovo izračunaju troškovi držanja zaliha, za ovu novu
količinu,
• ponovo se uporede troškovi držanja zaliha sa troškovima
naručivanja,
• postupak se ponavlja sve dok se troškovi držanja zaliha ne
izjednače sa troškovima naručivanja.
Ovde se javlja problem kada troškovi držanja zaliha za mali iznos novca
premašuju troškove naručivanja. Postupak u tom slučaju ″preporučuje″
da se prihvati ona količina za nabavku koja daje niže troškove držanja
zaliha od troškova naručivanja. Ovo može da bude preporuka koja, kao
krajnji efekat, daje troškove naručivanja i držanja zaliha više od
optimalne vrednosti.
I za ovaj postupak je dat primer u delu teksta koji se odnosi na zadatke.

Postupak je primenjen na isti primer koji je korišćen i za prethodna dva
postupka.
53
4.4.2.3.2.4 Postupak "deo puta vremenski interval" (Part – Period

Algorithm)
Postupak ″deo puta vremenski interval″ je zasnovan na istim principima

kao i prethodni postupci, ali su polazne osnove drugačije. Prvi korak
ovog postupka se svodi na određivanje odnosa fiksnih troškova nabavke i
troškova držanja jednog komada tokom jednog vremenskog perioda (npr.
tokom jedne nedelje). Dobijeni odnos predstavlja količinu delova, čije
skladištenje ostvaruje isti trošak koliko košta i jedan postupak
naručivanja, odnosno, na ovaj način se dobija maksimalna, za nabavku
ekonomski isplativa, količina delova • intervala. Na osnovu ove jedinice
mere je ovaj postupak i dobio naziv. Sledeći korak je određivanje
troškova držanja zaliha (u jedinicama delovi • interval) za svaki interval
posebno i zatim kumulativno, sve dok se ne dobije vrednost koja je
najbliža (najbliža manja vrednost) ranije dobijenom odnosu.
I za ovaj postupak je dat primer u delu teksta koji se odnosi na zadatke.

Postupak je primenjen na isti primer koji je korišćen i za prethodna dva
postupka.
4.4.2.3.3 Just In Time
Just In Time (JIT) nija samo sistem nabavke, već je to kompletna

filozofija proizvodnje, koja čak ne može da egzistira samo u jednom
preduzeću, već moraju i svi kooperanti i dobavljači tog preduzeća da se
vladaju po toj filozofiji, da bi ona bila primenjiva. Ovo je razlog zašto je
ta filozofija zaživela samo u Japanu, gde je i nastala i donekle u nekim
preduzećima u razvijenim ekonomijama.
Pretpostavke za uvođenje ovog sistema su:

• kontinuirano i direktno snabdevanje od strane malog broja
pouzdanih dobavljača,
• proizvodnja malih serija,
• potpuno usklađeni kapaciteti u proizvodnom procesu,
• autonomne radne grupe i univerzalno obučeni radnici,
54
• nesmetani protok predmeta rada standardnog (visokog) kvaliteta

i
• dnevni operativni plan, zasnovan na planiranom obimu završne
faze rada.
U praksi su se iskristalisale dve varijante JIT sistema:
• sistem sinhronizovane proizvodnje i
• kanban sistem.
4.4.2.3.3.1 Sistem sinhronizovane proizvodnje
Sistem sinhronizovane proizvodnje podrazumeva stabilne ugovorne

odnose između proizvođača i dobavljača (to su uglavnom dugoročni
ugovori, npr. 3 i više godina), gde dobavljači doživljavaju konačni
proizvod kao svoj proizvod (što u suštini i jeste) i ponašaju se u skladu sa
tim, odnosno, ulažu maksimalan napor da konačni proizvod bude na
tržištu u planiranom terminu sa projektovnim kvalitetom. Nije potrebno
napomenuti da kašnjenje dobavljača sa isporukom ne dolazi u obzir,
pošto se time remeti ceo proizvodni lanac, a ukoliko dođe do toga, taj
dobaljač se isključuje iz proizvodnog lanca, odnosno, traži se novi
dobavljač.
4.4.2.3.3.2 Kanban sistem
Ovaj sistem je dobio naziv po japanskoj reči kanban koja znači "karta" ili
"kartica". Sistem se zasniva na ideji da je potrebno, u najkraćem
mogućem roku, nadomestiti ono što je upravo prodato, odnosno,
utrošeno.
Kao i kod mnogih drugih stvari, i ovde su Japanci naglavce okrenuli

klasični sistem, u ovom slučaju sistem proizvodnje. Klasični sistem se
zasnivao na "push" tehnologiji (guranje – prethodni postupak / operacija
"nameće" obavezu proizvodnje narednom postupku / operaciji – "gura"
mu delove koje treba da proizvede), a kanban sistem se zasniva na "pull"
tehnologiji (vući – naredni postupak / operacija zahteva da prethodni
postupak / operacija napravi potrebne delove – povlači delove koji su mu
55
potrebni). Naime, kod klasičnog sistema proizvodnje, na osnovu

godišnjeg, odnosno, operativnog plana, lansira se proizvodnja, kod koje
prva proizvodna operacija "zatrpava" sledeću operaciju (sledeće radno
mesto) sa predmetima rada, što nagoni radnika na sledećem radnom
mestu da odradi svoju operaciju, da ne bi bio potpuno zatrpan. Drugim
rečima prethodna operacija "tera" radnika na sledećoj operaciji da odradi
tu operaciju. Kod kanban sistema proces je obrnut. Na osnovu potrebe
tržišta određuje se koji je proizvod potreban na tržištu i zahteva se
isporuka tog proizvoda. Ukoliko nema proizvoda pripremljenog za
isporuku, zahteva se od proizvodnje da ga proizvede, odnosno zahteva se
završetak poslednje proizvodne operacije i isporuka. Ukoliko posladnja
proizvodna operacija nije u mogućnosti da bude završena zbog
nedostatka predmeta rada koji je trebala dobiti od prethodne operacije,
zahteva se isporuka, što uzrokuje sprovođenje iste procedure na nižem
nivou i tako redom sve dok se ne isporuči proizvod tržištu. Dakle, u ovom
slučaju se ne nameće narednoj operaciji šta će da radi (ne "gura" joj se
predmet rada na mašinu) nego se od prethodne operacije zahteva
isporuka predmeta rada (pokušava se "dovući" predmet rada sa
prethodne mašine).
56
3. PLANIRANJE NABAVKE
Upravljanje zalihama u uslovima poznate tražnje je problem koji je

relativno dobro proučen i stoga relativno lako rešiv. Problem nastaje
kada tražnje za određenim proizvodom nije poznata i tada je potrebno
koristiti razne tehnike predviđanja, kako bi se sa što većom tačnošću,
procenila buduća tražnja, te sa time i uskladile zalihe. Naime, što je
bolje – preciznije predviđanje budućih potreba, to je niži nivo
neizvesnosti, a time i niži nivo sigurnosnih zaliha, što je u direktnoj vezi
sa troškovima nabavke i skladištenja. Da bi proces predviđanja potreba
bio uspešan, potrebno je poznavati razne tehike / modele za predviđanje,
njihove prednosti i ograničenja, ali i raspolagati sa što je moguće
preciznijim istorijskim podacima (nivo zaliha, cene, potražnja, vreme
prispeća narudžbine…).
3.1 Predviđanje potreba za zalihama
Prilikom predviđanja potreba za zalihama, uglavnom se aktivnosti

usmeravaju ka predviđanju potreba za gotovim proizvodom, a kasnije se,
upotrebom tih vrednosti, dolazi do potreba za sirovinama i
poluproizvodima. Kada se razmatra potreba za gotovim proizvodom,
potrebno je u svakom trenutku biti svestan da je za logistiku od izuzetne
važnosti
vremenski trenutak kada se očekuje da će biti iskazan zahtev za

proizvodom (ili vremenski period sa odgovarajućim količinama) i
lokacija / mesto na kojem se očekuje ta potreba, pošto je zadatak

logistike da obezbedi potreban proizvod na određenom prodajnom
mestu.
Imajuci u vidu ove dve dimenzije predviđanja potreba, moguće je

sprovesti predviđanje globalnih vrednosti u vemenu, a zatim izvršiti
njihovu alokaciju po lokacijama ili je moguće izvršiti predviđanje potreba
za svaku lokaciju posebno, a zatim doći do ukupnih vrednosti. I jedan i
57
drugi način sprovođenja predviđanja su zastupljeni u praksi i teško je

reći koji je način sprovođenja predviđanja bolji. Najčešće se odluka na
koji način će biti izvršeno predviđanje svodi na raspoložive kvalitetne
kadrove, njihovu ličnu sklonost ka određenom načinu predviđanja i
raspoložive podatke.
Pored ovoga, prilikom sprovođenja postupka predviđanja, potrebno je

poznavati prirodu tražnje, odnosno, potrošnje proizvoda. Ukoliko je
potražnja kontinualna, moguće je i kontinualno pratiti tačnost
predviđanja, ali ako je potražnja diskretna, sa velikim količinama koji se
u jednom trenutku zahtevaju, i postupak predviđanja i postupak
praćenja tačnosti predviđanja su mnogo komplikovaniji i neizvesniji.
Prilikom predviđanja potreba za zalihama, potrebno je praviti razliku

između nezavisne potražnje (potražnja za gotovim proizvodima je
"regulisana" zahtevima tržišta i teško može biti stavljena u relaciju sa
bilo kojom veličinom na koju organizacija ima uticaja) i zavisnu
potražnju (potražnja za sirovinama i poluproizvodima koji su sastavni
deo nekog proizvoda, u direktnoj su vezi sa potražnjom za tim
proizvodom, te je relativno lako izvesti zaključak o potrebi za nekim
delovima, ukoliko postoji predviđanje potražnje za finalnim proizvodom).
Takođe, prilikom sprovođenja postupka predviđanja potreba za nekim

proizvodom, potrebno je poznavati prirodu tog proizvoda, odnosno
tražnje za tim proizvodom. Naime, ukoliko se radi o prozvodu sa
izraženim sezonskim karakterom, očigledno će postojati ciklusi povećane
(u sezoni) i smanjene potražnje (van sezone), tako da i te elemente treba
uzeti u obzir.
U praksi i teoriji su se iskristalisale tri grupe postupaka za predviđanje

potreba:
• kvalitativni postupci,
• postupci zasnovani na istorijskim podacima i
• postupci za uslovljenu potražnju.
Kvalitativni postupci predviđanja potreba su postupci koji se oslanjaju
na lične procene, intuiciju, ankete ili neke komparativne tehnike, kako
bi se dobila kvantitativna procena o budućim trendovima i potražnji za
konkretnim proizvodom. Očigledno je da se ove tehnike zasnivaju na
58
podacima koji nisu kvantitativni, već prilično subjektivni i nepouzdani.

Stoga se ovi postupci koriste u situacijama kada istorijski podaci ne
postoje (novi tip proizvoda, nova tehnologija ili novo tržište) ili ti podaci
postoje, ali je ustanovljeno da oni ni na koji način ne ukazuju na buduće
trendove, te su u tom slučaju praktično beskorisni. Ovi postupci
predviđanja se koriste za dugoročna predviđanja.
Predviđanja zasnovana na istorijskim podacima se koriste kada se

potvrdi da se raspolaže tačnim podacima, prikupljenim tokom dovoljno
dugog perioda da bi se uočile sezonske promene, ako ih ima, i kada se
procenjuje da će uslovi tokom perioda za koji se vrši predviđanje, biti
identični uslovima koji su vladali za vreme prikupljanja podataka. U
slučaju bilo kakvog poremećaja, rezultati predviđenja mogu značajno
odstupati od stvarnih vrednosti. Ove tehnike predviđanja se uglavnom
zasnivaju na matematičkim, odnosno, statističnim postupcima i pogodni
su za predviđanje potražnje do 6 meseci.
Postupci predviđanja za uslovljenu potražnju se zasnivaju na

rezultatima predviđanja neke druge pojave, koja ima direktan uticaj na
potražnju za posmatranim prozvodom. Tačnost ovih postupaka je
direktno uslovljena tačnošću predviđanja događaja koji uslovljava
konkretnu tražnju.
U nastavku će biti pobrojani i kratko opisani postupci predviđanja koji

se najčešće koriste u praksi.
Delfi postupak je uglavnom poznat postupak predviđanja, pri kojem se

okupljaju eksperti za određenu oblast i upotrebom upitnika (jednog ili
niza povezanih upitnika, pri čemu se naredni upitnik formira na osnovu
prikupljenih odgovora iz prethodnog upitnika). Tokom ovog postupka se
od eksperata očekuje argumentovanje svakog odgovora i ta
argumentacija se prosleđuje preostalim ekspertima, kako bi se na kraju
postigao konsenzus među ekspertima. Ovaj postupak predviđanja je
pogodan za dugoročne prognoze.
Istraživanje tržišta predstavlja sistematičan, formalizovan i dobro

pripremljen postupak za formiranje i proveru hipoteze u vezi sa
kretanjima tržišta u predviđenom periodu. Pogodan je za srednjeročne i
dugoročne prognoze.
59
Panel-konsenzus je tehnika koja je slična Delfi tehnici, uz jednu

značajnu razliku, svi eksperti su okupljaju i diskutuju i kroz tu diskusiju
dolaze do rešenje koje, pretpostavlja se, mora biti bolje nego da je
zadatak poveren jednom ekspertu, koji na kraju daje svoje rešenje,
odnosno, predviđanje. Pogodan je za srednjeročne i dugoročne prognoze.
Procena prodavaca je tehnika koja se oslanja na mišljenje i procene

onih članova organizacije koji su u najbližem kontaktu sa kupcima i koji
mogu uočiti trendove ili promene u ponašanju i navikama kupaca.
Pogodan je za kratkoročne i srednjeročne prognoze.
Predviđanja vizionara je tehnika koja se oslanja na lične procene i

shvatanja i, ako je moguće, na podatke iz različitih scenarija moguće
budućnosti. Karakteriše je subjektivno procenjivanje i kreiranje
mogućeg scenarija. Očigledno, ova tehnika se ne može nazvati naučnom.
Pogodna je za srednjeročne i dugoročne prognoze.
Istorijska analogija je komparativna analiza koja na osnovu podataka

o lansiranju i prodaji sličnih proizvoda, pokušava da projektuje
budućnost nekog novog proizvoda. Pogodna je za srednjeročne i
dugoročne prognoze.
Pokretna sredina predstavlja aritmetičku ili ponderisanu srednju

vrednost neke pojave. Srednja vrednost se izračunava za uvek isti,
izabrani, broj intervala, tako da se ovim postupkom eliminiše uticaj,
npr., sezonskih promena pojave koja se prati (npr. ako prodaja nekog
proizvoda ima izraženu sezonu i van-sezonu: leto i zimu, ukoliko se uvek
u obzir uzimaju 12 mesečnih podataka, uvek će biti obuhvaćena jedna
sezona i jedna van-sezona, tako da će oscilacije u vrednostima biti
"oslobođene" sezonske promene i iskazane varijacije će biti posledica
neke druge pojave, ali ne i sezone). Pogodna je za kratkoročne prognoze.
Eksponencijalno "uravnoteženje" (exponential smoothing) je tehnika

slična Pokretnoj sredini, osim što se novijim (očekuje se i tačnijim)
podacima daje veći značaj. U suštini, koristeći ovu tehniku, dobija se
predviđanje za naredni period koje je jednako prethodno dobijenom
predviđanju, korigovanom za određenu grešku predviđanja, načinjenom
pri prethodnom predviđanju. Postoje takođe i dvostruko i trostruko
"uravnoteženje", koje predstavlja kompleksniju verziju ovog osnovnog
"uravnoteženja".
60
Box – Jenkins (nazvan po statističarima George Box-u i Gwilym

Jenkins-u) je kompleksan iterativan postupak (zbog čega se primenjuje
gotovo isključivo uz pomoć računara), koji koristi autoregresivne modele
ARMA (autoregressive moving-average model) i ARIMA (autoregressive
integrated moving average model). Na osnovu faktora kojima se uzima u
obzir sezonski uticaj, kao i uticaj nekog postojećeg trenda, vrši se
procena uticaja pojedinog parametra, testira dobijeni model i postupak
se iterativno ponavlja dok se ne dobije prihvatljivo predviđanje.
Dekompozicija vremenskih serija je metod koji, kao što mu i naziv

kaže, vrši dekompoziciju vremenskih serija (podataka) na sezonsku
komponentu, komponentu koja odražava neki postojeći trend u
posmatranoj pojavi i na takozvanu "redovnu" komponentu. Pogodan je za
identifikovanje nekih "prelomnih" tačaka (granice sezone) i odličan je
postupak za predviđanje za srednje duge periode (tri do dvanaest
meseci).
Projekcija trendova je tehnika koja određuje matematičku formulu

koja dobro opisuje podatke iz prethodnog perioda (tzv. "fitovanje krive"),
a zatim, koristeći tu formulu, predviđa buduću vrednost posmatrane
pojave.
Predviđanje fokusa je simulaciona tehnika koja kroz testiranje

nekoliko jednostavnih pravila za odlučivanje na podacima od prethodna
tri meseca, ustanovljava koje pravilo daje najtačnije rezultate, a zatim to
pravilo koristi za predviđanje karakterističnih vrednosti za posmatranu
pojavu.
Spektralna analiza je metod koji pokušava da vremensku seriju

rastavi na osnovne komponente, koje se nazivaju spektar. Ove
komponente su predstavljene pomoću sinusne ili kosinusne krive. Nakon
"dezintegracije" polaznih podataka i određivanje odgovarajuće funkcije
za svaku komponentu, te funkcije se objedinjuju i dobijena funkcija služi
za predviđenje promene u budućem periodu.
Regresioni model stavlja u relaciju zahtev za određenim proizvodom

sa promenljivim za koje se smatra da izazivaju ili objašnjavaju nivu tog
zahteva. Promenljive se usvajaju na osnovu statističke značajnosti.
61
Ekonometrijski model je sistem međuzavisnih regresionih jednačina,

koji opisuje pojedine segmente prodaje. Razvijanje ovakvih modela može
da bude prilično zahtevno i skupo, ali, zahvaljujući karakteristikama
sistema jednačina koje se koriste, model daje dobar opis uzroka
pojedinih uticajnih pojava i samim tim daje i bolja predviđanja od nekih
drugih modela.
Dinamička simulacija se sprovodi uz pomoć računara, a koristi se za

simulaciju efekata izvršene prodaje u toku nekog perioda, na zahteve
koji se stavljaju pred pojedine učesnike u lancu koji obezbeđuje tu
prodaju (dobavljači, proizvodnja, centralno skladište, regionalna
skladišta, distrubutivni kanali, transport...). Na osnovu ovih simulacija
se može ustanoviti predviđeni nivo potreba za sirovinama, potreban nivo
zaliha, plan proizvodnje itd.
Neuronske mreže predstavljaju matematički model za predviđaje koji

je inspirisan načinom rada neurona. Karakteriše ih sposobnost da uče,
odnosno da se prilagođavaju novonastalim promenama, na osnovu
svežih podataka o posmatranoj pojavi. Tačnost predviđanja se poboljšava
sa povećanjem količine podataka i tačnost predviđanja dobijenih na ovaj
način, bolja je od mnogih postupaka za predviđanje koji se zasnivaju na
vremenskim serijama, ako su te serije diskontinualne.
Predviđanje zasnovano na pravilima koriste prilaz zasnovan na

ekspertnim sistemima. Na osnovu iskustva, definišu se "ako-tada"
pravila, koja su osnova za formiranje predviđanja. Kvalitet predviđanja
zavisi isključivo od kvaliteta definisanih pravila i homogenosti uslova
koji su vladali za vreme prikupljanja podataka i koji će vladati tokom
perioda za koji se vrši predviđanje.
3.2 Planiranje resursa
U situaciji kada organizacija ima procenu tražnje za njenim prozvodima,

na osnovu te procene se može formirati plan proizvodnje, koji sadrži
podatke o proizvodu koji će u određenom periodu biti izrađivan, kao i o
količinama tog proizvoda. Kada se poseduje plan proizvodnje, relativno
je lako napraviti plan nabavke za sirovine i poluproizvode koji ulaze u
62
sastav svakog pojedinačnog proizvoda. Uslov za ovo je posedovanje

sastavnice proizvoda, koje mogu biti:
• količinska,
• strukturna i
• modularna.
Količinska sastavnica je najjednostavnija za formiranje i predstavlja
vrstu sastavnice koja se najviše koristi prilikom određivanja potrebnih
količina zaliha. Kako joj naziv govori, sadrži identifikaciju proizvoda na
koji se odnosi i listu elemenata (moguće je da sadrži i sklopove, ukoliko
se ti sklopovi nabavljaju od kooperanata kao jedna celina, tako da se
navedeni sklopovi tretiraju kao osnovni ugradni elementi) sa
odgovarajućim količinama.
Strukturna sastavnica sadrži podatke o strukturi proizvoda (proizvod

"razbijen" na sklopove, podsklopove sve do elemenata) i na kraju i same
elemente sa odgovarajućim količinama. Ovakav način prikaza
omogućuje naručivanje samo za određeni sklop (sklop čija se proizvodnja
planira u narednom periodu), ali nastaju određeni problemi ukoliko se
želi izvršiti narudžba za više od jednog sklopa, ali ne i za ceo proizvod,
pošto se u tom slučaju javlja više stavki koje se odnose na isti element
(isti element ulazi u sastav različitih sklopova sa različitim količinama).
Za razrešenje ovakvih problema je, očigledno, neophodan računara i
kvalitetan informacioni sistem.
Modularna sastavnica predstavlja poseban prikaz količinske

sastavnice, gde je osnova za formiranje sastavnice jedan podsklop
budućeg proizvoda, a ne ceo proizvod. Na ovaj način se olakšava posao
planerima proizvodnje i planerima materijala, ukoliko se radi o
složenom proizvodu, koji se mora proizvoditi sklop po sklop. Takođe,
posao planiranja materijala i proizvodnje je uz pomoć ove sastavnice
olakšan, ako se radi o proizvodnji sklopa koji ulazi u sastav više
različitih (sličnih) proizvoda.
Često se, tokom obavljanja poslova upravljanja zaliha i planiranja

proizvodnje, ukazuje potreba za jednim specifičnim izveštajem, koji se
formira na osnovu sastavnica. Taj izveštaj se naziva Pregled upotrebe
i sadrži navedene sve krajnje proizvode preduzeća, u čiji sastav ulazi
posmatrani deo. Očigledna je korist od ovog izveštaja: prilikom
63
planiranja proizvodnje više različitih proizvoda, u određenim količinama,

lako se dobija potrebna količina posmatranog dela, koja je potrebna da bi
se planirana količina posmatranih proizvoda proizvela. Zahvaljujući
ovom izveštaju, omogućene su nabavke veće količine istog dela
(omogućeno je dobijanje značajnijeg popusta na cenu), a ujedno je i
smanjen broj poručivanja (sniženi su troškovi naručivanja).
Postupak formiranja plana nabavke, na osnovu plana proizvodnje i

sastavnice je sledeći. Za svaki proizvod
3.2.1 MRP sistem – Material Requirement Planning
Kada je poznata potreba za određenim proizvodom (bilo da se radi o

rezltatu predviđanja potreba ili da se radi o potpisanom ugovoru kojim
su definisane količine), moguće je na relativno jednostavan način
definisati potrebne količine za sirovine i poluproizvode i upravljati
nabavkom i zalihama.
Uobičajeni, klasični sistem upravljanja zalihama tretira svaku stavku

na zalihama kao potpuno nezavisnu i uz to poštuje određena pravila koja
važe u svakom trenutku, bez obzira na plan proizvodnje. MRP sistem
uzima u obzir međusobne zavisnosti delova na zalihama i upravlja se
planom proizvodnje, tako da se zalihe obezbeđuju za onaj trenutak kada
će biti potrebne, a ako nije planirana proizvodnja nekog proizvoda, nije
potrebno ni imati sirovine ili poluproizvode na zalihama, za posmatrani
proizvod. Ovo se postiže povezivanje MRP sistema sa planom prozvodnje
i planom prodaje.
U tabili 3.1 su prikazane osnovne razlike između MRP sistema i

klasičnog sistema upravljanja zalihama.
Postupak određivanja potrebnih količina i trenutka naručivanja je

izuzetno jednostavan, ali zbog ogromne količine podataka koje je
potrebno uzeti u obzir i obraditi, ovako nešto je nemoguće sprovesti u
"ručnom" postupka za iole ozbiljniju prozvodnju, te se stoga postupak
primenjuje isključivo uz pomoć računara.
64
Tabela 3.1: Prednosti MRP sistema nad klasičnim

sistemom upravljanja zalihama
Klasičan sistem upravljanja

MRP sistem
zalihama
Koristi strukture (sastavnice)

Posmatra svaki deo posebno
proizvoda
Zasniva se na istoriji tražnje Koristi planove
U obzir uzima i tražnju koja

Koristi srednje vrednosti tražnje odstupa od trendova ili neke
zakonitosti
Cilj je posedovati dovoljnu količinu Cilj je posedovati zalihe onda kada

zaliha u svakom trenutku je to potrebno
Teško se usklađuje sa prioritetima Uzima u obzir prioritete
Nije potrebna posebna briga da bi

Potrebno je upravljati sistemom
sistem funkcionisao
Postupak se odvija na sledeći način:

• prvi korak je posedovati plan proizvodnje i iz njega odrediti prvu
stavku / proizvod, čija se proizvodnja planira u narednom periodu
• iz plana proizvodnje preuzeti, takođe, i planiranu količinu za
proizvodnju
• iz sastavnice konkretnog proizvoda preuzeti sve elemente
neophodne za proizvodnju datog proizvoda, kao i količine koje
ulaze u sastav jednog proizvoda,
• ustanoviti postojeće količine na zalihama, za svaki sastavni deo
datog proizvoda,
• ustanoviti da li je već naručena neka količina potrebnih sastavnih
delova proizvoda, ili je već planirana nabavka, a da te količine
nisu rezervisane za neki drugi proizvod,
65
• za svaki deo potreban za budući prozvod ustanoviti koliki je rok

isporuke,
• na osnovu planiranog datuma počeka proizvodnje i rokova
isporuke, odrediti krajnji rok do kojeg se mora naručiti potrebna
količina
• uporediti definisane naloge za nabavku sa potencijalnim,
odnosno, izabranim dobavljačem i ustanoviti da li postoji
mogućnost objedinjavanja nabavke više stavki od jednog
dobavljača
Na slici 3.1 je prikazana logička struktura toka podataka prilikom
definisanja plana nabaki kroz MRP sistem.
Slika 3.1 Opšta šema MRP
66
3.2.2 MRP II – Manufacturing Resources Planning
Pošto je MRP sistem uzimao u obzir samo sirovine i sastavne delove

proizvoda u obzir, vremenom se osetila potreba da se sistem proširi sa
drugim resursima (prvenstveno kapacitetom mašina i radnika i
finansijskim pokazateljima), kako bi se moglo sprovesti integralno
planiranje svih neophodnih kapaciteta za proizvodni process. Tako je
nastao sistem za planiranje svih resursa za potrebe proizvodnje,
odnosno, MRP II.
Na slici 3.2 su prikazane osnovne aktivnosti koje se sprovode u okviru

MRP II.
3.2.3 ERP – Enterprise Resource Planning
Razvojem tržišta i konkurencije, javila se potreba za jače povezivanje

svih delova organizacije, kako bi se kroz transparentnost aktivnosti,
kvalitetnije upravljalo organizacijom. Uporedo sa javljanjem ove potrebe,
tehnološki razvoj računara je doveo do toga da su personalni računari
postali dovoljno moćni da mogu da podrže aplikaciju koja bi radila u
realnom vremenu i bila u mogućnosti da opsluži sve radne stanice jedne
velike orgnizacije. Ovo je dovelo do ubrzanog razvoja softverskih
aplikacija koje integrišu sve više i više delova organizacije i tako je
nastao Enterprise Resource Planning – ERP sistem.
Iako ERP sistemi pružaju neospornu pomoć upravljanju svakom

organizacijom, u praksi su se iskazali veliki problemi koji nastaju usled
kompleksnosti sistema i priličnom krutošću pri sprovođenju bilo koje,
svakodnevne aktivnosti, odnosno, pri pojavi bilo kakve situacije koja
odstupa od uobičajenog načina rada. Ovo dovodi do situacija da
organizacije koje su platile velike sume novca za nabavku ERP sistema,
nakon određenog vremena pokušavanja da se uklope i usvoje potrebni
način rada, ipak odustanu od implementacije tog sistema i vrate se na
pređašnji način rada.
67
Slika 3.2 Opšta šema MRP II
68
4. IMPLEMENTACIJA SISTEMA ZA
UPRAVLJANJE ZALIHAMA
U prethodnim poglavljima su opisani postupci za upravljanje zalihama.

Ovi postupci se uglavnom svode na niz koraka koje je potrebno sprovesti,
kao bi se ostvarili minimalni troškovi nabavke i skladištenja zaliha.
Međutim, usvajanje nekog postupka ili algoritma, ne garantuje i
ispravno sprovođenje tog postupka, kao ni puno ostvarivanje očekivanih
efekata. U nastavku ovog poglavlja, biće prikazani neki od najčešćih
problema koji se javljaju prilikom implementacije sistema za upravljanje
zalihama, kao i načini da se ti problemi reše.
4.1Preduslovi za uspešnu implementaciju sistema

za upravljanje zalihama
Iskustvo je pokazalo da različite organizacije imaju različitu uspešnost,

kada je u pitanju implementacija novih sistema - postupaka. Pri ovome
se misli da, iako različite organizacije pokušavaju da implementiraju
identični sistem, njihovi rezultati se razlikuju i po pitanju vremena
potrebnog da se sistem implementira i po pitanju ostvarenih troškova,
kao i po pitanju efekata koji se tim sistemom ostvare. Očigledno je da
postoje neki faktori koji određuju da li će implementacija nekog novog
sistema biti uspešna ili ne. Na osnovu mnogih analiza koje su
sprovođene u svetu, iskristalisali su se neki faktori koji imaju najveći
uticaj na uspešnost impelementacije novih sistema. Neki od njih su:
• sistem vrednosti – kultura u organizaciji, a prvenstveno odnos
prema novom – nepoznatom, spremnost na učenje, odnos prema
kontinualnom unapređenju i radna disciplina,
• nivo informatičke kulture u organizaciji i
• kvalitet postojećih podataka.
69
4.1.1 Sistem vrednosti
Ukoliko u nekoj organizaciji vlada pravilo da samo rukovodeci kada

može da odluči da li će se uvesti neka promena, pa makar ta promena
bila i na najnižem nivou, takva organizacija stvara kadrove koji ni ne
pomišljaju da predlože neko unapređenje ili da ukažu na neki problem.
Ovakvi radnici razvijaju naviku pasivnost i odvojenosti od organizacije,
što dovodi do situacije da je svaka promena, njima nametnuta promena i
oni je vrlo nerado prihvataju, čak su skloni i opstukciji. Ovakve
organizacije jako teško uvode bilo kakve promene, a i kada ih uvedu, te
promene daju kakve – takve pozitivne rezultate samo dok traje stroga
kontrola primenjivanja novog načina rada, propraćena pretnjom
ozbiljnih kazni u slučaju neprimenjivanja tog načina rada. Čim kontola
popusti, radnici se postepeno vraćaju na stari način rada.
S slučaju kada orgnanizacija neguje klimu poštovanja i uvažavanja

svakog radnika i ako je radnicima dozvoljeno da ukazuju na probleme i
predlažu rešenja i ako se takve inicijative predstavljaju kao pozitivni
primeri koji čak i bivaju nagrađeni, tada su radnici spremni na promene,
sami ih podstiču, doživljavaju organizaciju kao svoju i samim tim svaka
promena biva sprovedena za mnogo kraće vreme i daje bolje rezultate, a
ti rezultati su stabilni u vremenu, odnosno, nema vraćanja na stari
način rada.
4.1.2 Nivo informatičke kulture
Mada nivo informatičke kulture može da se smatra kao deo kulture

organizacije, što je obuhvaćeno prethodnom tačkom, ovaj preduslov za
implementaciju sistema za upravljanje zalihama se često izdvaja i
posmatra posebno. Razlog za ovo se može tražiti u relativno dugom
periodu obuke radnika za primenu računarskih tehnologija, ali i u
činjenici da je informatička kultura, na neki način, odraz zrelosti
organizacije, kao i njenog potencijala u primeni novih, naprednih
tehnologija i postupaka za unapređenje poslovanja.
70
4.1.3 Kvalitet postojećih podataka
Da bi bilo kakav sistem za upravljanje zalihama bio implementiran,

neophodno je raspolagati određenim podacima. Pod ovim se
podrazumeva da organizacija poseduje tačne podatke o trenutnim
zalihama, naručenim količinama, svim postojećim troškovima koji se
odnose na zalihe, vremenima potrebnim za sprovođenje narudžbine (do
prispeća naručenih delova) i slično. Ukoliko u ovim podacima postoji
greška, bilo koji sistem za upravljanje zaliha da je primenjen, on će
davati pogrešne vrednosti, što uvek znači da će troškovi biti viši nego što
moraju da budu. Stoga je od ključne važnosti da pre implementacije
sistema za upravljanje zalihama, organizacija mora da usvoji procedure
koje će obezbediti da podaci budu tačni i ažurni.
Izvor pogrešnog – netačnog podatka u sistemu upravljanja zalihama,

najčešće se krije u kratkom vremenu koje je radnicima na raspologanju,
da evidentiraju nastalu promenu. Ovo je čest slučaj u organizacijama
koje imaju veliki broj transakcija, što radnicima ne ostavlja vremena za
proveru svih uniteh podataka, već ih prisiljava da svaku transakciju
obrade u "jednom prolazu". Pri ovakvom načinu rada, pre ili kasnije se
mora desiti greška, a ta greška može da utiče na sistem za upravljanje
zaliaham u dugom periodu.
Protiv ovog problema, moguće je boriti se na dva načina. Jedan je

usvajanje radnih postupaka koji neće dozvoliti da do greške dodje,
odnosno, takvog načina rada koji će imati ugrađene kontrolne
mehanizme i samim tim će imati mogućnost da spreči unos pogrešnog
podataka ili da signalizira radniku da postoji neko neslaganje u unetim
vrednostima. Drugi način borbe protiv netačnih podataka se odnosi na
sistem za pronalaženje netačnih podataka i njihovu korekciju.
4.1.3.1 Unošenje i ažuriranje podataka o zalihama
Da bi podaci bili tačni, neophodno je da organizacija usvoji /

standardizuje postupak unosa i ažuriranja podataka pri svakoj
transakciji, odnosno, vrsti transakcije. Ovo je postupak koji ne bi trebao
da predstavlja problem, posebno sada, kada su mnoge organizacije
usvojile standard ISO 9001 i sertifikovale svoj sistem menadžmenta
kvaliteta (ISO 9001 zahteva da se procesi rada u organizacijama
71
identifikuju, a zatim i dokumentuju, čime je svaki proces jasno i detaljno

opisan i definisano je ko obavlja određenu aktivnost tog procesa).
Problem, dakle, nije u definisanju postupaka unosa i ažuriranja
podataka, već u obezbeđivanju doslednog poštovanja definisanog
postupka. Najčešće se dešava da, zbog hitnosti ili potrebe posla, neka
aktivnost se obavi, a dokumentovanje se ostavi za kasnije – "kada bude
vremena za to". Na ovaj način, podaci ili nisu uneti (radnik zaboravi da
to uradi) ili su uneti netačni podaci (radnik se ne seti tačno svih
potrebnih detalja).
Očigledno je da je za tačnost unetih podataka ključna disciplina

zaposlenih. Naime, poslovođa (prvi nadređeni rukovodilac) radnika
zaduženih za unos podataka, mora biti u potpunosti odgovoran, a samim
tim i istrajan u insistiranju na doslovnom poštovanju definisane
procedure. Ovo često znači i da je potrebno sprovesti detaljnu i temeljnu
obuku u vezi sa sprovođenjem definisane procedure, ali i po pitanju
gubitaka koji mogu nastati ukoliko se procedura ne poštuje doslovno. U
okviru obuke je uputno ugraditi i dobro osmišljene motivacione poruke,
kako bi radnici prihvatili takav način rada ne samo zato što ih neko
prisiljava na to, već što shvataju i prihvataju da je to bolji način rada.
Pored ovako osmišljene obuke, potrebno je i definisati ciljnu vrednost za
tačnost podataka (dozvoljeni broj grešaka, odnosno, netačnih podataka),
kao i način praćenja ostvarenosti postavljenog cilja, odnosno, način
merenja uspešnosti skladišnog poslovanja. Ukoliko se ustanovi da je
nastala neka greška u unosu podataka, potrebno je sprovesti analizu
načina na koji je došlo do pomenute greške i unaprediti definisani
postupak rada sa merom koja će sprečiti ponavljanje te greške. Na ovaj
način se uvodi kontinualni sistem poboljšanja, koji će u krajnjem slučaju
rezultovati nultim nivoom grešaka u podacima.
Prilikom definisanja unapređenog postupka, najčešće se uvode razni

automatizovani postupci provere konzistentnosti unetih podataka li se
čak unos nekih podataka u potpunosti poverava uređajima (Optical-
Character-Reading sistemi, bar-kod skeneri ili RFID sistemi), čime se
eliminiše ljudski faktor iz procesa unosa podataka, što često ima vrlo
značajan uticaj na broj grešaka u sistemu. Uvođenjem automatizovanih
sistema se značajno skraćuje vreme potrebno za unos podataka, što
takođe ima pozitivan efekat na ukupno poslovanje.
72
Da bi ovi sistemi ispravno obavljani predviđen posao, neophodno je da

svaki materijal, deo, koji se smešta u skladište, bude jednoznačno
obeležen, kao i da svako skladišno mesto bude takođe jednoznačno
obeleženo. U tom slučaju je moguće u svakom trenutku, bez nepotrebnog
traženja i gubljenja vremena, preuzeti željeni deo iz skladišta. Praksa je
pokazala da je ljudima mnogo lakše da se snalaze u skladišku ako je
svakom materijalu, delu, određena fiksna lokacija u skladištu. U slučaju
velike fluktuacije i promenljivosti materijala i delova u skladištu, ovo
može da predstavlja problem, ali ako je asortiman robe u skladištu
relativno stabilan, ljudimo će mnogo pomoći i olakšati snalaženje u
skladištu.Međutim, fiksne lokacije robe u skladištu negativno deluju na
iskorišćenost prostora, a ujedno sprečavaju kontinualno sprovođenje
postupaka optimizacije položaja (udaljenosti) pojedine robe koja se često
koristi.
Još jedan uzrok netačnih podataka u skladišnoj evidenciji je roba koja se

ne kupuje na komad, već se njena količina ustanovljava merenjem mase,
zapremine, dužine i slično. Pri ustanovljavanju količine robe na
zalihama, potrebno je izmeriti tu robu, pri čemu tačnost urađaja za
merenja i tačnost očitavanja izmerene vrednosti, mogu dovesti do
slučajeva da uneta količina robe u skladište nije jednaka zbiru iznete
količina robe iz skladišta i trenutnog stanja zaliha.
Postoji još jedan uzrok nesklada između podataka o stanju robe na

zalihama i stvarnog stanja, ali o tom uzroku mnogi radije ćute ili pričaju
sa nelagodom. Taj uzrok je kradja. Gotovo svakoj organizaciji je teško da
prizna da među svojim radnicima ima onih koji su skloni krađi. Iako
neprijatan problem, on je relativno lako rešiv organizacionim merama.
Potrebno je samo zabraniti ulazak u skladište svima osim skladištaru
koji odgovara za svu robu koja se nalazi u skladištu.
4.1.3.2 Provera stanja i korigovanje netačnih podataka o zalihama
Provera stanja, odnosno, tačnosti podataka o zalihama, može da se obavi

jedino prebrojavanjem (merenjem) robe na zalihama i upoređivanjem
stvarnog stanja sa podacima iz računara. U našoj zemlji je odavno
ustanovljena praksa da se ovo radi na kraju / početku svake godine. To
znači da se greške, koje su načinjene, nagomilavaju tokom cele godine,
što pri kraju godine može da dovede do tako netačnih podataka, da je
bilo kakvo planiranje praktično nemoguće, odnosno, toliko netačno da su
73
rezultati planiranja neupotrebljivi. U zemljama čija je ekonomija mnogo

jača i mnogo dinamičnija, uveliko se primenjuju sistemi koji proveru
tačnosti podataka o zalihama sprovode tokom cele godine, ali u manjem
obimu. Naime, postaje praksa da se povremeno proveri tačnost podataka
ograničenog broja stavki na zalihama. Kada i koje zalihe će biti
proverene, zavisi od više faktora, ali su se tokom vremena iskristalisali
sledeći kriterijumi:
• proizvodi čije su promene najdinamičnije, najčešće se proveravaju
• proizvodi za kojima je potreba najveća, najčešće se proveravaju,
• proizvodi čiji je rok prispeća duži, češće se proveravaju,
• planirati proveru proizvoda kada mu je količina na zalihama
najmanja (pred prispeće naručenih količina),
• češće proveravati robu koja je podložna krađi ili degradaciji,
• planirati proveru na kraju (ili početku) radnog dana ili tokom
vikenda, kada nema promena stanja tokom provere,
• definisati kontrolnu grupu proizvoda, koji će biti češće
proveravani (kontrolna grupa treba da sadrži oko 100 proizvoda i
da obuhvati priozvode koji uglavnom zadovoljavaju prethodno
navedene kriterijume),
Ukoliko se ustanovi razlika između stanja evidentiranog u
informacionom sistemu i stvarnog stanja na zalihama, potrebno je
ustanoviti razlog pojave razlike. Ovo često zna da traje više dana, pa i
nedelja, a da stanje u informacionom sistemu ne bi bilo netačno tokom
tog perioda, stanje se promeni na stvarno stanje čim se ustanovi da
postoji razlika.
Kada se ustanovi postojanje razlike i razlog za nastajanje te razlike,

potrebno je pronaći način kako eliminisati taj uzrok i definisati novu
"standardnu proceduru" obavljanja zadatka koji je doveo do pojave
razlike između stanja "u računaru" i stanja na policama, sprovesti obuku
radnika u primeni nove procedure i pustiti je u upotrebu.
4.2 Mera tačnosti podataka o zalihama
Kao mera tačnosti podataka u zalihama, najčešće se koristi odnos broja

stavki za koje se utvrdi da se vrednosti o brojnom stanju u
74
informacionom sistemu poklapaju sa vrednostima u skladištu, sa

ukupnim brojem stavki, odnosno,
broj _ stavki _ sa _ tacnim _ s tan jem

TPoZ =
ukupan _ broj _ stavki
Problem može da nastane kod organizacija koje popis, odnosno, proveru

tačnosti podataka o zalihama sprovode jednom godišnje. U tom slučaju
vrednost ovog pokazatelja ukazuje samo na to koliko su podaci o
zalihama bili tačni tokom prethodne godine. Na žalost, ovaj podatak je
neupotrebljiv kada se trebaju planirati zalihe za narednu godinu. Ovaj
problem se može prevazići uzimanjem u obzir trenutno stanje zaliha,
odnosno, trenutnu tačnost podataka. Ovaj pokazatelj se računa na
osnovu tačnosti stanja 100 izabranih stavki na zalihama. Ove stavke se
biraju tako da predstavljaju reprezentativan skup za celokupne zalihe,
odnosno, ovi stavke se računaju tako da obuhvataju:
• stavke koje imaju mali promet i stavke koje imaju veliki promet,
• stavke koje imaja malu jediničnu cenu i stavke koje imaju veliku
jediničnu cenu,
• stavke koje su "uzete" iz svakog proizvoda, koje organizacija
izrađuje,
• skupe i jeftine stavke, itd.
Kada se formira lista od 100 reprezentativnih stavki, izvrši se
jednostavna provera tačnosti podataka za njih i smatra se da je ranije
pomenuti količnik za ovaj uzorak, reprezentativni podatak za celo
skladišno poslovanje. Ukoliko se ustanovi da je veliki broj stavki sa
pogrešnim podatkom, može se sprovesti vanredan popis, koji
podrazumeva proveru svih stavki u skladištu, nakon čega će podaci o
stanju zaliha biti potpuno tačni.
Prilikom provere tačnosti podataka, često se prihvata određena

tolerancija, posebno ako se radi o elementima male vrednosti (ekseri,
vijci, navrtke, podloške i slično). Ukioliko se usvoji da je prihvatljiva
tačnost podatka o stanju zaliha ako se nalazi u granici od x%, tada će
stanje koje odstupa za manje od te vrednosti biti smatrano kao tačno
stanje.
75
Organizacije često ovakav način provere tačnosti ne prihvataju kao

realan indikator kvaliteta skladišnog poslovanja, već pokušavaju da
ustanove novčanu vrednost zaliha koje imaju tačne podatke u odnosu na
ukupnu vrednost zaliha. Na ovaj način se pravi razlika između skupih
delova na zalihama i onih delova čija je vrednost gotovo zanemarljiva.
Ovo može jeste realan zahtev, ali dobijeni podatak ne govori ništa o
mestu nastanka razlike, a takođe ni ne pruža mogućnost
ustanovljavanja razloga pojave te razlike, tako da nije uputno koristiti
ovaj pokazatelj.
Drugačiji, a često korišćen pokazatelj, pravi razliku između delova koji je

moguće brzo nabaviti i delova čiji se rok nabavke meri nedeljama, pa čak
i mesecima. Naime, za orgnizaciju nije svejedno da li se netečan podatak
odnosi na deo koji se može nabaviti u toku jednog dana (ukoliko se krene
sa izradom proizvoda za koje se ispostavi da ne postoje dovoljne količine
nekih sastavnih delova, a ti delovi se mogu nabaviti istog dana, to ne
predstavlja neki ozbiljan problem) ili na deo čija nabavka zahteva dug
vremenski period (ukoliko se pokuša izrada proizvoda gde jedan sastavni
deo ne postoji u dovoljnim količinama na zalihama, a njegov rok nabavke
iznosi preko mesec dana, tada je potrebno odustati od izrade tog
proizvoda, sve dok se ne nabavi konkretan deo, što uvek predstavlja
veliki problem). Iako je ovo vrlo koristan pokazatelj, nije preporučljivo
koristiti ga kao jedini pokazatelj, već kao dopunu ranije prikazanom
pokazatelju – TPoZ.
Kada se radi o zalihama gotovih proizvoda, često se koristi pokazatelj

koji predstavlja odnos stvarno isporučenih količina i planiranih količina
za isporuku u određenom vremenskom periodu, odnosno:
broj _ isporucenih _ proizvoda

TPoGP =
planirani _ broj _ proizvoda _ za _ isporuku
Važna napomena je da se ovde uzimaju u obzir samo isporuke kada je

razlog za nerealizovanje isporuke bio pogrešan podatak o stanju zaliha
bilo da se radi o sastavnim elementima za finalni proizvod ili pogrešan
podatak o količini finalnog proizvoda na zalihama.
Ukoliko se želi pokazatelj za duži vremenski period, moguće je upotrebiti

pokazatelj koji stavlja u odnos broj dana kada je isporučeno sve što je
planirano, sa brojem dana kada su planirane isporuke. Problem sa ovim
76
pokazateljem je što izjednačava dan kada samo jedan proizvod nije

isporučen sa danima kada ni jedan proizvod nije isporučen.
4.3 Ciklično prebrojavanje
Pošto je tačnost skladišnih podataka od ključne važnosti za upravljanje

zalihama i eliminisanje neprijatnih iznenađenja u vidu iscrpljivanja
zaliaha iako u evidenciji "piše" da na zalihama postoji tražen materijal,
odavno su uvedene obaveze povremene provere tačnosti skladišnih
podataka, u vidu godišnjeg popisa zaliha. Međutim, ispostavilo se da u
mnogim situacijama, godišnji popis ima predugu periodičnost, pošto se
dešavalo da se količina grešaka (pogrešnih podataka) toliko uveća da se
svakodnevno dešavaju problemi zbog netačnih podataka. Sa druge
strane, bilo je neprihvatljivo popis celokupnih zaliha vršiti u kraćim
intevalima, pošto je to postupak koji zahteva angažovanje više radnika i
traje nekoliko dana, a za to vreme nije moguće ništa preuzeti sa zaliha,
zbog remećenja provere stanja. Kao rešenje za ovaj problem, javila se
tehnika nazvana ciklično prebrojavanje.
Postupak se sastoji u sledećem. Sve zalihe je potrebno klasifikovati na

osnovu kriterijuma koji je bitan organizaciji, a najčešće je to broj
transakcija koje naka stavka na zalihama ima (svaka transakcija je
mogućnost za stvaranje pogrešnog podatka, tako da se očekuje da veći
broj transakcija znači i veću verovatnoću da je postojeći podatak
pogrešan). Naravno, mogući su i drugi kriterijumi, kao što je vrednost
robe, vreme potrebno da narudžbina stigne u skladište, broj prozvoda u
čiji sastav ulazi posmatrana stavka i slično. Ukoliko se ukaže potreba,
moguće je i više kriterijuma iskombinovati.
Nakon izbora kriterijuma, sprovede se ABC analiza i definišu se

intervali u kojima će se vršiti provera stanja svake grupe stavki. Zalihe
koje se nađu u C grupi, biće proveravane jednom godišnje. Zalihe koje se
nađu u B grupi, biće proveravane 2 do 3 puta godišnje, dok će zalihe iz
grupe A biti proveravane najčešće, a broj tih provera će zavisti od obima
posla koji je potreban za sve te provere.
Na ovaj način se provera tačnosti skladišnih podataka vrši svakodnevno,

ali je obim te provere mnogo manji nego u slučaju godišnjeg popisa
zaliha.
77
Tokom sprovođenja ovog postupka, organizacije su došle do nekih

zaključaka koji olakšavaju ovaj postupak. Naime, jedno od pravila kako
se sprovodi ovaj postupak, nalaže da se provera neke stavke vrši pred
prispeće naručenih količina, pošto je tada nivo zaliha te stavke najmanjil
tako da je potrebno najmanje vremena da se sprovede provera stanja,
odnosno, da se prebroje svi elementi na zalihama i da se uporede sa
brojnim stanjem u evidenciji.
Drugo pravilo kojeg organizacije pokušavaju da se pridržavaju jeste da

identifikuje vremenski period kada ima najmanje zahteva za uslugama
skladištenja (najmanje potreba za izuzimanje delova sa skladišta) i da se
ciklično prebrojavanje sprovodi u tim intervalima. Najčešće su to druga
ili treća smena, nakon završene smene ili tokom vikenda.
78
5. ORGANIZACIJA SKLADIŠTA
Kao i u svakom segmentu poslovanja, i kada je u pitanju skladištenje,

jedan od ključnih faktora je vreme (često zanemarivani faktor u procesu
uspostavljanja skladišnog sistema). Stoga je potrebno uspostaviti takav
sistem, koji će, između ostalog, biti u stanju da uskladišti / iskladišti
robu u najkraćem mogućem vremenu. Drugim rečima, prilikom
kreiranja sistema rada u skladištu, neophodno je uzeti u razmatranje,
• vreme (radnika i opreme) potrebno da se izvrši pojedina
aktivnost,
• prostor koji roba zauzima (iskorišćenje skladišnog prostora),
• prostor neophodan za prolazak ljudi i transportih sredstava,
• dužinu puta koji transportno sredstvo treba da pređe (direktno
utiče na vreme angažovanja transportnog sredstva, a time i na
iskorišćenje opreme),
• mogućnost pristupa svakom uskladištenom elementu (pozitivno
utiče na potrebno vreme, ali negativno utiče na iskorišćenje
prostora!),
• zaštitu robe od oštećenja,
• mogućnost ustanovljavanja lokacije gde je neki element
uskladišten (takođe direktno utiče na potrebno vreme izuzimanja
robe iz skladišta),
• fleksibilnost skladišnog sistema (uvek se javljaju novi zahtevi i
skladištni sistem mora biti u mogućnosti da se prilagodi tim
zahtevima u najkraćem mogućem vremenu i pri najnižim
mogućim troškovima) i
• adiministrativne troškove koji se generiši pri održavanju /
funkcionisanju skladišnog sistema.
79
5.1 "Memorijski" sistem
"Memorijski sistem se u potpunosti oslanja na ljudsku sposobnost

pamćenja. Ovo znači da sistem poseduje značajne nedostatke, ali postoje
okolnosti koje čine da je ovaj sistem, pod određenim uslovima, izuzetno
efikasan. Ti uslovi su sledeći:
• broj skladišnih pozicija je ograničen ("mala" skladišta),
• ukupna dimenzija skladišta je mala ("mala" skladišta),
• broj stavki u skladištu je ograničen ("mala" skladišta),
• veličina, oblik i pakovanje stavki omogućuju laku vizuelnu
identifikaciju i razlikovanje jedne vrste robe od druge,
• najčešće u skladištu radi samo jedna osoba (ili vrlo mali broj
osoba),
• osoba / osobe koje rade u skladištu, nalaze se u svakom trenutku
u skladištu (nemaju nikakvo drugo zaduženje osim rada u
skladištu),
• asortiman robe u skladištu je stalan ili se vrlo malo menja,
• ne postoji veliki broj skladišnih transakcija (mali obrt zaliha).
Iz navedenih uslova je očigledno da je ovaj sistem upravljanja
skladištem u potpunosti oslonjen na sposobnost pamćenja, zdravlje,
raspoloživost, ali i trenutno raspoloženje radnika zaposlenog u skladištu.
Pored toga, čim se dogodi da se neki od ranije navedenih uslova za
funkcionisanje ovog sistema, naruši, gotovo trenutna pada i kvalitet
funkcionisanja ovog sistema. Isto tako, ako se dogodi da radnik u
skladištu "izgubi" u svojoj memoriji neki element koji se nalazi na
zalihama, to praktično ima značenje kao i da je taj element fizički
izgubljen, pošto ga je nemoguće pronaći (moguće ga je pronaći samo
slučajno, a to se po pravilu dešava onda kada taj elementi nije potreban).
Iako su nedostaci ovog "sistema" očigledni, on može funkcionisati

izuzetno dobro, ukoliko su navedeni uslovi ispunjani, i u tom slučaju
poseduje neke kvalitete, zbog kojih je i dalje u čestoj upotrebi u mnogim
malim preduzećima.
Najveća prednost ovog sistema je što je jednostavan, nema potrebe za

popunjavanjem bilo kakve dokumentacije ili vođenja bilo kakve
80
evidencije i posedovanja računarske podrške. Ovaj sistem, takođe,

omogućuje mnogo bolje iskorišćenje skladišnog prostora, pošto ne postoji
nikakvo ograničenje po pitanju odlaganja pojedine robe, kao ni po
pitanju definisanja lokacije za tu robu ili definisanje kontejnera /
pakovanja / posude u koju će roba biti smeštena.
5.2 Sistem sa fiksiranim lokacijama
Osnovna karakteristika kod sistema sa fiksiranim lokacijama je da

svaka roba ima svoje mesto u skladištu i ništa drugo ne može da se
odloži na to mesto. Postoji modifikacija ovog sistema, kod kojeg je
moguće definisati tipove ili grupe elemenata i za njih se difinišu lokacije,
tako da na jednoj lokaciji može biti smešten samo element koji pripada
definisanoj grupi elemenata. Prvi sistem zahteva postojanje jednoznačne
identifikacije svakog elementa, kao i jednoznačne identifikacije svake
lokacije i mogućnost pravljenja uređenih dvojki "lokacija – deo". Kod
drugog, modifikovanog sistema, pored ovih zahteva, potrebno je
definisati i klasifikacioni broj, a zatim će se uspostavljati veza između
lokacije i odgovarajućeg dela klasifikacionog broja. Ukoliko se ne želi
uvesti sistem klisifikacije delova, moguće je modifikovani sistem uvesti i
bez toga, ali tada je potrebno definisati, za svaku lokaciju, sve delove
koje je moguće smestiti na tu lokaciju.
Ovakav sistem dozvoljava da jedan deo "zauzima" više od jedne lokacije

(situacija kada je količina nekog dela veća nego kapacitet raspoložive
lokacije) i to ne predstavlja problem, već problem predstavlja situacija
kada količina jednog dela ima velike oscilacije, pošto je u tom slučaju
potrebno tom delu "dodeliti" prostor koji može da prihvati maksimalnu
količinu tog dela. U situaciji kada je količina tog dela na minimumu,
veliki deo prostra rezervisanog za taj deo ostaje neiskorišćen, što ima
izuzetno negativan uticaj na iskorišćenost skladišnog prostora.
Drugi razlog zašto ovaj sistem skladištenja zahteva puno skladišnog

prostora je nemogućnost prilagođavanja skladištnom prostora svakom
tipu / pakovanju robe koja se skladišti. Naime, ako je pakovanje robe
takvo da ne može da popuni ceo skladištno prostor koji joj je dodeljen, taj
prostor će ostati neiskorišćen, pošto na jednoj lokaciji može da se nađe
samo ta vrsta robe. Kada bi sistem dozvoljavao popunjavanje jedne
lokacije sa više različitih vrsta robe, u prazan prostor bi se moglo dodati
81
neko pakovenje koje je manje i može da popune preostali prostor, ali u

ovoj situaciji, taj prostor ostaje nepopunjen i ne postoji mogućnost da se
on iskoristi.
U praksi se često korste jednostavni pokazatelji za iskorišćenost

skladišnih kapaciteta i oni se uglavnom svode na stavljanje u relaciju
broja popunjenih lokacija i broja raspoloživih lokacija ili se to učini sa
zapreminama (zapremina robe u skladištu podeljena sa ukupnom
korisnom zapreminom skladišta).
Ovaj sistem skladištenja poseduje još jednu negativnu karakteristiku, a

to je nefleksibilnost. U slučaju da organizacija prestane da nabavlja neki
element, taj prostor ostaje upražnjen i potrebno je da se sačeka sa
početkom nabavke nekog novog proizvoda (koji do tog trenutka nije
nabavljan), da be se taj prostor upotrebio. Druga varijanta je pokušaj da
se taj prostor dodeli već postojećoj robi u skladištu, ali ako je u
inicijalnom trenutku svaka roba dobila odgovarajući prostor, ovo ne
predstavlja optimalno rešenje. Treći način je "pomeranje" lokacija
postojeće robe u skladištu, kako bi se upražnjeni prostor popunio, a na
drugom kraju skladišta ostvarilo "grupisanje" praznog prostora za neke
elemente većih dimenzija. Ovo, mada zvuči kao dobra ideja, najčešće
dovodi do konfuzije, sve dok se novi raspored ne ustali i dok se ljudi ne
naviknu na taj novi raspored.
Dobra strana ovog sistema je što se tokom dužeg vremenskog perioda

ljudi naviknu na odgovarajuće lokacije i nije im potrebno vreme da
pronađu željeni deo u magacinu, što ima jako pozitivne efekte na
iskorišćavanje vremena zaposlenih i smanjivanje broja zagubljenih,
odnosno, pogrešno odloženih prozvoda.
Zbog jednostavnog snalaženja među nepromenljivim lokacijama

pojedinih proizvoda, obuka novih radnika je relativno jednostavna i
kratkotrajna.
Prilikom komisioniranja robe, odnosno, prilikom kompletiranja jedne

cele narudžbine koja može da sadrži više desetina različitih prozvoda,
kod ovog sistema su pruža mogućnost jednostavnijeg određivanja
optimalne rute radnika (viljuškara), čime se značajno skraćuje vreme
potrebno za komisioniranje, što dovodi do, takođe, značajnog povišenja
produktivnosti radnika.
82
Ovaj sistem takođe pruža mogućnost olakšanog snalaženja radnika u

skladištu, čak i kada treba da pronađe novi proizvod, sa kojim do sada
nije imao prilike da rukuje. Naime, ovaj sistem dozvoljava da se lokacije
delovima dodele po rastućem broju identifikacione oznake, odnosno, da
se na neki način izvrši sortiranje delova. Tako da radnik, ukoliko zna
identifikacionu oznaku nekog dela koji traži, lako može da odredi u kom
pravcu treba da se kreće kako bi došao do željenog dela.
5.3 Sistem sa zoniranjem
Sistem sa zoniranjem se formira na osnovu karakteristika elemenata

koji se skladište. Tako se definišu zone u kojima se mogu naći samo oni
elementi koji imaju određene karakteristike. Na primer, elementi koji
imaju ne-standardan oblik (prvenstveno elementi koji nemaju
pravougaone stranice – oblik prizme), mogu biti smešteni na najniži
nivo, odnosno na pod, pošto takvi elementi mogu biti nezgodni za
rukovanje i prilikom podizanja na veće visine, može doci do njihovog
pomeranja i pada. Drugi primer može biti smrznuta roba ili roba koja
ima visoku vrednost i slično.
Kao i kod sistema sa fiksiranim lokacijama, i kod ovog sistema se javlja

problem sa iskorišćenjem skladišnog prostora, pošto se veličina zone za
određenu vrstu robe mora definisati po maksimalnim količinama te robe,
a te količine se nalaze na zalihama možda samo par dana godišnje. Iako
se suočava sa istim problemom, ovaj sistem ima bolje iskorišćenje
skladištnog prostora od sistema sa fiksiranim lokacijama, pošto se
"fiksiranje" u ovom slučaju sprovodi nad grupom proizvoda, tako da se za
dimenzionisanje zone ne koriste maksimalne vrednosti svih elemenata u
zoni, već zbirna maksimalna vrednost.
Drugi problem koji se može javiti kod ovog sistema je dodatno

administriranje koje je neophodno da bi se vodila evidencija o različitim
zonama i vrsti robe koja može biti postavljena u određenu zonu, kao i o
popunjenosti zone kao celine.
Dobre strane sistema sa zoniranjem se odnose na jednostavniju brigu o

elementima koji zahtevaju isti tretman (klimatski uslovi, problem
zapaljivosti ili toksičnosti, problem zaštite od krađe i slično), što ujedno
83
znači i niži troškovi čuvanja zaliha, pošto nije potrebno primeniti

određenih sistem zaštite na celo skladište nego samo na određenu zonu.
5.4 Sistem sa nasumično izabranim lokacijama
Kod ovog sistema, ne postoji ni jedna unapred definisana lokacija za

neki deo, ali se mora voditi evidencija gde je koji deo smešten. Ovo
takođe znači da svaka lokacija mora imati svoju jedinstvenu adresu,
kako bi bilo omogućeno da se formiranjem uređenog para [deo, lokacija]
uvek može odrediti da li je lokacija popunjena, odnosno, da li se neki deo
nalazi na zalihama.
Pošto bilo koji element može biti smešten na bilo koju lokaciju, praktično
svaka lokacija može biti na jednostavan način popunjena, tako da ovaj
sistem postavlja osnove za maksimalno iskorišćenje skladišnog prostora.
Pored toga, ovaj sistem pruža i maksimalnu fleksibilnost po pitanju
izbora lokacije za smeštanje nekog dela, pošto svaki deo može da bude
smešten na bilo koju lokaciju, a isto tako, sistem pruža mogućnost da u
svakom trenutku pronađe bio koji deo u skladištu.
Planiranje potrebnog prostora za ovaj sistem, svodi se na određivanje

koliko svaki od elemenata koje treba uskladištiti, zahteva prostora, i
jednostavnim sabiranjem potrebnog prostora za sve elemente, dobija se
potreban skladišni prostor. Pri ovome samo treba voditi računa i o
vremenskoj dimenziji zaliha (da li svaki element u svakom trenutku
zahteva maksimalni prostor ili samo u određenom periodu, kao i da li
dva elementa tokom istog perioda imaju potrebu za maksimalnim
prostorom ili se te potrebe javljaju u različitim periodima).
Negativna strana ovog sistema je što zahteva permanentno ažuriranje

stanja zaliha (lokacija i količina), kako bi sistem ispravno funkcionisao.
Zbog ovog zahteva, sistem sa nasumičnim lokacijama nije preporučljiv za
skladišta sa malim brojem stavki, pošto je u tom slučaju kompleksnost
sistema neprimerena problemu.
Komplesnost održavanja sistema može da dovede do problema kada se

slučajno desi unos netačnog podatka i tada se takva greška može
ispraviti jedino tokom popisa stanja zaliha, odnosno, kada se dogodi da
84
se cikličnim prebrojavanjem izabere za proveru element sa netačnim

podatkom.
5.5 Kombinovani sistemi
U praksi se jako retko javljaju sistemi skladištenja koji u potpunosti

pripadaju jednom sistemu. Najčešće se kombinuje više sistema, kako bi
se iskoristila prednost koju jedan, odnosno, drugi sistem nudi. Tako se u
praksi mogu naći sistemi koji su definisali skup elemenata koji se
skladište u jednu određenu zonu (kontrolisani klimatski uslovi ili
specijalan nadzor zbog skupih elemenata), dok se preostali elementi
smeštaju u skladište po nasumičnim lokacijama.
Radi lakšeg upravljanja kombinovanim sistemima skladištenja,

organizacije se često opredeljuju za formiranje više odvojenih skladištnih
prostora i u svakom prostoru mogu vladati drugačiji sistemi
skladištenja. Ovo je gotovo identično kao sistem sa zoniranjem (svako
skladište je posebna zona), ali se razlikuje po tome što su "zone" fizički
odvojene, u njima rade različiti ljudi, tako da se značajno umanjuje
mogućeno pogrešnog smeštanja nekog dela u neodgovarajuću zonu.
5.6 Pretpostavke za uvođenje sistema
Postoje dve osnovne pretpostavke za uvođenje bilo kojeg sistema za

upravljanje skladištenjem. Prva se odnosi na jednoznačno
identifikovanje robe koja treba da bude uskladištena, a druga na
jednoznačno obeležavanje skladišnih lokacija.
Elementi se uglavnom obeležavaju celim brojevima, tako da se svakom

delu dodeli jedinstven broj.Ovaj identifikacioni broj se ne može dodeliti
ni jednom drugom delu, čak i kada ovaj deo prestane da se koristi.
Razlog za ovo je postojanje potrebe da se analiziraju rezultati iz
prethodnog perioda (kada je posmatrani deo postojao, odnosno, bio
aktivan) i ako je u međuvremenu identifikacioni broj posmatranog dela
dodeljen drugom delu, podaci će ukazivati da je u tom periodu korišćen
pogrešan deo, odnosno, deo koji tada nije postojao u sistemu!
85
Da bi se mogao identifikovati položaj nekog dela u skladištu, potrebno je

definisati i obeležiti, opet jednoznačno, svaku lokaciju u skladištu. U
zavisnosti od vrste skladišta, definiše se i način označavanja lokacija.
Ukoliko se radi o podnom skladištu (uglavnom mali broj različitih
stavki, u velikim količinama i sa velikim masama), skladište se
uglavnom podeli na pravougaonike (matrica 2x2; 3x3 itd. i svakom se
pravougaoniku dodeli slovna ili brojčana oznaka. Zbog mogućnosti da se
u takvom skladištu pojave i sitni delovi, koji zahtevaju mali prostor, u
jednom delu skladišta može da se nađe više različitih elemenata.
Ukoliko se radi o regalnom skladištu, najčešće se defiše adresa vrlo

slična poštanskim adresama u gradovima (oznaka ulice, broj zgrade,
oznaka sprata, broj stana...).
Slika 5.1: Jedan način označavanja lokacija u skladištu
86
6. LITERATURA
Aiello J. L.: Rightsizing inventory, Auerbach Publications, 2008, ISBN 0-

8493-8515-6
Axsater S.: Inventory control, Springer, 2006, ISBN-10: 0-387-33250-2
Ballou H. R.: Business Logistics / Supply Chain Management, fifth
edition, Pearsons Education International, 2004, ISBN 0-13-
123010-7
Brooks B. R., Wilson W. L.: Inventory record accuracy, John Wiley and
Sons, 2007, ISBN 978-0-470-00860-7
Gourdin, N. K.: Global Logistics Management, Blackwell Publishing,
2006, ISBN 1-4051-2713-9
Haizer J., Render B.: Operations Management, Prentice Hall,2004,
ISBN 0-13-120974-4
Jacobs F. R., Chase B. R.: Operations and Supply Chain Management,
McGraw Hill, 2010, ISBN 978-0-07-017226-5
Jonsson P.: Logistics and Supply Chain Management, McGraw Hill,
2008, ISBN – 07-711738-7
Krajewski J. L., Ritzman P. L.: Operations Management, Prentice Hall,
2002, ISBN 0-201- 61545-2
Mercado C. E.: Hands-On Inventory Management, Auerbach
Publications, 2008, ISBN 978-0-8493-8326-7
Muckstadt A. J., Sapran A.: Principles of Inventory Management,
Springer, 2010, ISBN 978-0-387-24492-1
Muller M.: Essentials of Inventory management, Amacom, 2003, ISBN
0-8144-0751-X
Nahmias S.: Production and Operation Analysis, McGraw Hill, 2005,
ISBN 0-07-286538-5
Sherbrooke C. C.: Optimal inventory modeling of systems, Kluwer
academic publishers, 2004, ISBN 1-4020-7849-8
Simchi-Levi D.: The Logic of Logistics, Springer, 2005, ISBN 0-387-
22199-9
87
Slack N., Cham,bers S., Johnston R.: Operations Management, Prentice

Hall, 2004, ISBN 0-273-67906-6
Wallace F. T., Kremzar H. M.: ERP: Making It Happen, John Wiley &
Sons, 2001, ISBN 0-471-39201-4
Wild T.: Best Practice in Inventory Management, Butterworth-
Heinemann, 2002, ISBN 0 7506 5458 9
Woolsey E. D. R., Maurer R.: Inventory control, Lionhart Publčishing,
2000,
Rushton A., Croucher P., Baker P.: Handbook of Logistics and
Distribution Management, Kogan Page, 2010, ISBN
9780749457143
88

Upravljanje Zalihama: Univerzitet U Novom Sadu Fakultet Tehničkih Nauka U Novom Sadu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Zalihama: Univerzitet U Novom Sadu Fakultet Tehničkih Nauka U Novom Sadu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U NOVOM SADU

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU

Novi Sad, 2011.

Upravljanje zalihama je često zanemarivana poslovna aktivnost.

Zbog mogućnosti prekida proizvodnja, mnogim organizacijama je pojam

Možda je glavni razlog za ovakav način mišljenja (pored nedovoljnog

Idealna situacija bi bila kada bi potražnja za nekim proizvodom bila

zatraže (iz proizvodnog programa posmatrane organizacije) i to u

Cilj upravljanja zalihama je da udovolji svakom zahtevu korisnika /

Svako ko se bavi zalihama stavlja naglasak na ovaj problem

• Zahtevi tržišta: Svaka organizacija izrađuje neke proizvode,

• Sigurnosne zalihe: Sigurnosne zalihe su dodatna količina

bi postojali ovi elementi koji unose neizvesnost u proizvodnju,

• Proizvodnja minimalne isplative serije: Pri serijskom načinu

• Zalihe u transportu: Ovo su zalihe koje postoje gotovo u

• Zalihe u distributivnim centrima: Zalihe u distributivnim

• Zalihe za planirane aktivnosti: Ovo je najčešće prekomerni

• Spekulativne zalihe: Ovo su zalihe koje se prave sa ciljem da se

• Zalihe u procesu proizvodnje: Proces proizvodnje je retko kad

• Zalihe za kompenzaciju neadekvatnog sistema za

Osnovni cilj svake profitabilne organizacije jeste sticanje profita, a to se

povremeno proveravati usklađenost dokumentovanog i stvarnog stanja i

Sa druge strane, ukoliko organizacija poseduje jako nizak nivo zaliha, to

Ovaj zadatak bi bilo relativno lako ispuniti, da nije poslednjeg uslova –

• Cena: Na žalost, ovde se ne nalazi samo cena kupljene robe, već

Ovi troškovi mogu obuhvatiti trošak transporta, osiguranja,

• Trošak čuvanja (posedovanja) zaliha: Troškovi čuvanja

• Troškovi naručivanja: Troškovi naručuvanje se još nazivaju i

• Trošak nastao usled iscrpljivanja zaliha: U trenutku kada

• Ostali troškovi: Ostali troškovi, koji se najčešće ne određuju kao

Iz navedenog je očigledno da svaka stavka u skladištu košta organizaciju

Da bi proces upravljanja zliaham bio uspešan, menadžer zaliha mora

Pitanje 1: Koje zalihe i u kojim količinama je potrebno posedovati?

• Priroda radnog procesa organizacije određuje postupak

• Za organizaciju koja se bavi sklapanjem kompunenti u finalni

• Proizvodna organizacija ima potrebu za onim zalihama koje su joj

• Aktivnosti održavanja zahtevaju rezervne delove i materijale, a

• Zalihe potrošnog kancelarijskog materijala su određene politikom

Na osnovu navedenog, očigledno je da različiti tipovi zaliha, zahtevaju i

Pitanje 2: Koje zalihe i u kojim količinama organizacija poseduje u

Iz čisto ekonomskih razloga, najbolje bi bilo kada bi organizacija mogla

Pitanje 3: Kada i koliko pojedinog materijala / poluproizvoda naručiti?

Pod pretpostavkom da je organizacija ustanovila koji su joj materijali /

Kao što je u prethodnom paragrafu navedeno, kompleksnost upravljanja

U prethodnom delu ovog poglavlja, uglavnom su navođeni problemi koje

Da bi ovakav informacioni sistem funkcionisao bez nepotrenih zastoja,

Sledeća pretpostavka je da je u skladišno poslovanje "ugrađen" sistem

Jedna od takođe važnih pretpostavki je jednostavnost rukovanja

Na kraju treba spomenuti i jedan izuzetno bitan, a često zanemaren

2. MODELI UPRAVLJANJA ZALIHAMA

Kako postoje različite vrste zaliha, tako postoje i različiti postupci

2.1 Stohastički postupak

Jedan od osnovnih načina utvrđivanja nivoa zaliha je stohastički

gde je: Q – potrebna količina određene stavke zaliha

Qp0 – planirana količina krajnjeg proizvoda u prethodnom

Qz0 – količina utrošenih zaliha, u prethodnom periodu,

Qp1 – planirana količina krajnjeg proizvoda u narednom

Prednost ovog postupka je u jednostavnosti, pošto sa 3 osnovne vrednosti

Iz navedenog izraza je očigledno da nikakvi troškovi nisu uzeti u

Pored zaliha za potrebe proizvodnje, ovaj postupak se primenjuje i pri

2.2 Deterministički postupci

Deterministički postupak određivanja potrebnih veličina zaliha se

2.2.1Pretpostavke za sprovođenje determinističkog