‫العام األكاديمي‪2021/2020:‬‬

‫فهرس‪:‬‬

‫• مقدمة‬

‫‪ .1‬نهج ‪M.AOKI‬‬

‫‪ .1‬تعريف ‪M.AOKI‬‬
‫‪ .2‬منهج ‪M.AOKI‬‬

‫‪ .II‬تعريف ومعارضة الشركة ج ‪ /‬أ ‪-1‬تعريف الشركة ج ‪ /‬أ‪ 2 .‬معارضة الشركة ج ‪ /‬أ‪.‬‬

‫‪ .III‬تعريف ‪ JAT‬وقواعد الصفر الخمس‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف ‪JAT‬‬

‫‪ .2‬قواعد الصفر الخمسة‪.‬‬

‫‪ .IV‬تعريف ومبادئ ‪.Toyotism‬‬

‫تعريف ‪Toyotism‬‬ ‫‪.1‬‬

‫مبادئ ‪Toyotism‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪-‬استنتاج‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫اليابان ‪،‬بعد هزيمة اليابان في الحرب العالمية الثانية في عام ‪، 1945‬توجب عليها إعادة بناء‬
‫صناعتها‪ .‬على الرغم من الجهود الحربية الصناعية ‪ ،‬إال أنها ال تزال متخلفة بشكل كبير‬
‫عن نظيرتها أمريكا الشمالية‪ .‬الهدف من النظام الياباني ‪ ،‬الذي أعلنه أحد مبتكريه ‪ ،‬هو‬
‫بالفعل إنتاج على نطاقات واسعة ومتنوعة السلع ‪ ،‬في نفس موقع اإلنتاج‪ .‬مثل ‪:‬‬
‫نهج اإلنتاج الذي يسمح للمنتج بوضع نفسه على عدة فروع من مخطط المستهلك بنفس‬
‫السلعة األصلية وبالتالي عرض خيارات متنوعة‬
‫وبالتالي تحسين إمكانية االختيار للمستهلكين‪.‬‬

‫لقد استمد ‪ Ohno‬الكثير من اإللهام من التجارب األخرى ‪،‬لكنه يتمتع بميزة تكييفه‬
‫ألفكار صناعة السيارات وجعلها متناسقة مع بعضها البعض‪ .‬يستوعب المؤلف نظام‬
‫‪ Toyota‬في نهج الوقت المناسب تما ًما ‪ ،‬أما باقي النظام فهو مجرد أدوات تسمح بالتشغيل‬
‫الجيد لنهج الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ .1‬نهج ‪M.AOKI‬‬

‫‪-1‬تعريف ‪: M.AOKI‬‬

‫لقد انجز ‪ Masahiko Aoki‬معظم اساسيات حياته المهنية‪ .‬في سانفورد (كاليفورنيا) و بعد‬
‫أن كان مساعدًا لفترة وجيزة بعد أطروحته في ‪ ، 1968-1967‬عاد للتدريس من عام ‪1984‬‬
‫إلى عام ‪ ، 2004‬قبل أن يصبح أستا ًذا "فخريًا" ‪ ،‬كان أيضًا أستا ًذا لالقتصاد في جامعة‬
‫كويوتو ‪ ،‬من ‪ 1971‬إلى ‪ .1991‬برز ‪ M.AOKI‬ألول مرة في الثمانينيات ‪ ،‬عندما كانت‬
‫الواليات المتحدة تخشى قوة الصناعة اليابانية ‪ ،‬لتطوير النماذج النظرية لعمل الشركات‪.‬‬
 ‫على أساس االختالفات بين الشركات اليابانية ("النموذج‪ )"J n‬والشركات األمريكية‬
‫("النموذج ‪ )"A‬حيث تقوم بالفعل بإدخال نهج مؤسسي لتوزيع المعلومات والتحكم فيها داخل‬
‫الشركة وفيما بينها كعامل ألداء جيد أو أداء ضعيف ‪.‬‬

‫‪-2‬منهج ‪: M.AOKI‬‬

‫منذ عام ‪ ، 1984‬طور الخبير االقتصادي الياباني ‪ M.Aokl‬تحلياًل للشركة ‪،‬في‬

‫مقارنة بين نموذجين‪ :‬شركة ‪( J‬يابانية) وشركة (‪ A‬أمريكية)‪.‬‬

‫يثير تحليل أوكي السؤال التالي‪ :‬كيف يحدد هيكل تبادل المعلومات التصميم‪ n‬المختلف لكل‬
‫شركة؟‬

‫إلجراء تحليله ‪ ،‬شرع في اتباع طريقة مقارنة بين الشركات اليابانية المعاصرة الكبيرة‬
‫والشركة األمريكية الكبيرة ‪.Fordian‬‬

‫للشركة ‪.J / A‬‬

‫‪-1‬تعريف الشركة ‪:J / A‬‬

‫ا‪ .‬الشركة األمريكية‪n:‬‬

‫التعريف والمعارضة‬

‫تتميز الشركة األمريكية بمبادئ التخصص الصارمة ‪ ،‬ونمط هرمي وسلطوي لتوزيع‬
‫الوظائف ‪ ،‬والتمييز بين التصميم والتنفيذ‪ .‬ال يوجد تبادل للمعلومات‪ .‬لكن تدفق الطويل‬
 ‫للمعلومات من التسلسل الهرمي (المستويات العليا من التسلسل الهرمي هي التي تحتفظ‬
‫بالمعلومات ‪ ،‬وبالتالي التنسيق الهرمي للمعلومات‪ .‬يتم نقل الخبرة المكتسبة أثناء إدارة حدث‬
‫غير متوقع تما ًما إلى التسلسل الهرمي‪ .‬بفضل التداول الرأسي للمعلومات‪.‬‬
‫من الممكن تحسين احتمالية وقوع األحداث ‪ ،‬والتي سيتم دمجها في تمرين التخطيط التالي ‪،‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن كفاءة الشركة األمريكية ليست مثالية على الفور بسبب تنفيذ القرارات‪n‬‬
‫( العقالنية المحدودة)‪.‬‬

‫ب‪ .‬الشركة اليابانية‪:‬‬

‫تقدم الشركة اليابانية تقسي ًما مرنًا للعمل ‪ ،‬مع تناوب المهام ‪،‬‬

‫التنسيق القائم على أساليب الحوافز وتقاسم السلطة بين األولويات والمديرين والموظفين‪ .‬هذا‬
‫النموذج يعزز الحصول على معلومات جديدة‪ .‬كما أن "التعلم بالممارسة" يجعل من الممكن‬
‫تحسين وتوسيع المعرفة المتعلقة بتقنيات اإلنتاج للوحدات التشغيلية المختلفة‪.‬‬

‫تُعرِّ ف الشركات األمريكية واليابانية نفسها على أنها مجموعات مرتبة من المشاركين ‪،‬‬
‫وتنسق موارد المعلومات الخاصة بهم تلقائيا‪.‬لم يعد النشاط االقتصادي ناتجًا عن تجميع‬
‫العقالنيات التعاقدية الفردية ‪ ،‬ولكن من ترتيب معلوماتي لمجموعات األموال االقتصادية‬
‫التي تكون كفاءتها الجماعية أعلى بكثير‪.‬‬
‫الالمركزية‬ ‫المركزية‬ ‫حافز‬
‫معلومة‬

‫شركة ‪H‬‬ ‫المركزية‬

‫شركة ‪O‬‬ ‫الالمركزية‬

‫وفقًا لـ ‪ ، M.AOKI‬فإن الهيكل المرن واألفقي لنظام المعلومات للشركة اليابانية أكثر كفاءة‬
‫وأكثر مالءمة للبيئة المعاصرة من بيئة الشركة األمريكية‪ .‬وهذا الذي تم تكييفه مع السلسلة‬
 ‫القياسية الكبيرة لألسواق النامية ويواجه أكبر الصعوبات في تحقيق أهدافه عندما يخضع‬
‫لتعديالت دائمة في األكوان المتغيرة‪.‬‬

‫‪ -2‬معارضة الشركة ‪.J/A‬‬

‫يتم تقديم المعارضة بين الشركة ‪ A‬و ‪ J‬في النقاط الخمس التالية‪:‬‬

‫• على مستوى الورشة‪ :‬يتم توزيع العمل في الشركة "‪ "A‬وفقا لتخصصات صارمة في‬
‫المعايير المحددة مسبقًا ‪ ،‬فهو تنسيق هرمي‪ .‬في الشركة ‪،‬أما الشركة ‪ J‬يكون التنسيق أفقيًا‬
‫إلى حد ما ويتم تبادل المعلومات بطريقة مطوية على األقل بشكل غير رسمي من خالل‬
‫ممارسة تناوب المهام‪.‬‬

‫على مستوى الشركة‪:‬‬

‫ننتقل في الشركة ‪ A‬إلى توزيع هرمي وسلطوي للوظائف من أجل تحقيق مكاسب في‬
‫التخصص‪ .‬لكن في الشركة ‪ ، J‬يتم تطبيق إجراءات تنسيق مرنة ومتعددة الوظائف مثل‬
‫مشاركة العمال في دوائر الجودة أو وجود المهندسين في ورش العمل ‪ ،‬مما يقلل من حدة‬
‫التعارض بين أعمال التصميم والتنفيذ‪.‬‬

‫‪ .‬على مستوى عالقات التعاقد من الباطن‪:‬‬

‫نظرًا ألن الشركة "‪ "A‬تتميز بالصالبة ‪ ،‬فإن التعاقد من الباطن يظل أيضًا هرميًا ويمارس‬
‫في أغلب األحيان على أنه نقل مخاطر إلى المقاول من الباطن على عكس الشركة ``‪``J‬التي‬
‫تضمن فيها استقاللية المقاولين المشاركين وتقاس ًما معينًا للمخاطر بفضل الالمركزية‪.‬‬
‫طبيعة العالقة بين المؤسسات المالية والمنشأة تؤكد دالك‬

‫‪ .‬على مستوى الهيكل المالي‪:‬‬

 ‫طبيعة العالقة بين المؤسسات المالية و الشركة `‪ `J‬تسمح لها باألستقاللية اإلدارة ‪ ،‬في حين‬
‫أن ثقل القيود المالية والربحية قصيرة األجل مهمان للغاية بحيث يتمتع المساهمون‬
‫والمصرفيون بسلطة هرمية حقيقية في الشركة ‪.A‬‬

‫من حيث تقاسم السلطة‪:‬‬

‫على عكس الشركة ‪`À‬حيث يكون وزن المالكين (المساهمين) مه ًما للغاية ‪ ،‬تتميز الشركة `‪J‬‬
‫بتكافؤ معين بين المالكين والموظفين من خالل منحهم استقاللية معينة من خالل مجلس‬
‫إدارتهم ‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬يحق للموظفين أن يمثلهم اتحاد الشركة‪ .‬المدراء هم وسطاء بين المالك‬
‫والموظف الذين يدافعون عن مصالح الموظفين والمالك‪.‬‬

‫‪ .‬تعريف جات وحكم خمسة أصفار‪ .1 .‬في الوقت المناسب‪:‬‬

‫‪ ، Just-in-time‬هي طريقة لتنظيم وإدارة اإلنتاج تُطبق على الصناعة وتتألف من تقليل‬
‫وقت مرور المنتجات إلى الحد األدنى خالل مراحل تطورها ‪ ،‬واعمال التصنيع الجاري ‪،‬‬
‫والمخزون‪ .‬تنبع هذه الطريقة من ‪ ، Toyotism‬وتُعرف أي ً‬
‫ضا باسم "التدفق الضيق"‪n.‬‬

‫‪ - 2‬قاعدة خمسة أصفار‪:‬‬

‫• صفر خطأ ‪:‬‬

‫يجب أن يكون المنتج الذي تم إنتاجه ذا جودة ال تشوبها شائبة‪ .‬تكلفة العودة إلى المصنع‬
‫باهظة الثمن اعتمادًا على نوع المنتج (على سبيل المثال ‪ ،‬عودة المركبات إلى المصنع من‬
‫ضا مراعاة تكلفة عدم رضا العمالء‬ ‫شركة كبيرة بسبب عيب ميكانيكي أو تقني)‪ .‬يجب أي ً‬
‫‪ ،‬ألن العميل غير السعيد هو عميل مفقود‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يجب أن تكون ضوابط‬
‫الجودة صارمة ويتم تنفيذها في كل خطوة من عملية التصنيع‪.‬‬

‫▪ صفر ورق ‪:‬‬

‫تعتبر البيئة مصدر قلق متزايد األهمية على المستوى العالمي‪ .‬اليوم ‪ ،‬هي النقطة األساسية‪.‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬إن احترام قاعدة صفر ورق ال يسمح فقط بتحقيق وفورات في شراء المواد‬
‫ضا ‪ ،‬هذه الممارسة بيئية ‪ ،‬ألنها تسمح بإنقاذ آالف األشجار من خالل‬
‫االستهالكية ‪ ،‬ولكن أي ً‬
‫القضاء على استهالك أطنان من الورق‪.‬‬

‫• صفر مخزون ‪:‬‬

‫جزء من إستراتيجية الوقت المناسب هو إتاحة المنتجات المناسبة في الوقت المناسب‪ .‬الهدف‬
‫منها هو تجنب التخزين غير الضروري‪ .‬يعمل المخزون على شل حركة األموال والمساحة‬
‫دون توليد قيمة مضافة للمنتجات المخزنة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يجب مراقبة المخزون ‪ ،‬مما‬
‫يشكل عامل نفقات إضافي (ماديًا وبشريًا)‪.‬‬

‫▪ صفر تأخير‪:‬‬
‫بمجرد إصدار الطلب من قبل العميل ‪ ،‬يجب تنفيذ عمليات التحضير والتعبئة والشحن في‬
‫أسرع وقت ممكن ودون توقف حتى يستلم العميل الطلب في أسرع وقت ممكن‪ .‬يجب‬
‫تحسين كل خطوة بحيث ال يحدث انقطاع في العملية أبدًا‬

‫• صفر فشل ‪:‬‬

‫أفضل طريقة لضمان إنتاج موثوق ومستمر ولتجنب توقفات العمل المكلفة والمستهلكة‬
‫للوقت هي الحفاظ على تشغيل أداة اإلنتاج بسالسة‪ .‬يتضمن ذلك الخدمة والصيانة الوقائية‬
‫واستخدام األداة في إطار العمل المقدم لهذا الغرض وما إلى ذلك‪.‬‬
‫في ‪ ،just a temps‬حسن االستخدام يولد مكاسب حقيقية في اإلنتاجية (‪ .٪25 +‬استخدام‬
‫‪ Toyotism‬لبناء المركبات ضد ‪ ، Fordism‬على سبيل المثال)‪ .‬إنه يسمح في الواقع‬
‫بتحسين االستخدام األمثل لوقت عمل المشغلين أثناء إشراكهم بطريقة ملموسة في أنشطتهم‪.‬‬
‫أخي ًرا يضع أسس دورات التحسين المستمر الالزمة لتجديد عمليات التصنيع وتحسينها‪.‬‬

‫‪Toyotism‬‬
‫تعريف ومبادئ‬
 ‫‪-1‬تعريف ‪:Toyotism‬‬
‫يُطلق على ‪ Toyotism‬أيضًا اسم ‪ ، ohnisme‬وهي منظمة عمل تم تطويرها في أوائل‬
‫الخمسينيات من قبل مؤسس ‪ Toyota Sakichi Toyoda‬والمهندس ‪ Taichi Ohna‬الذين‬
‫استلهموا أعمال ‪ William Edwards Deming‬باإلضافة إلى ‪ Ford‬و ‪.Taylor‬‬

‫يستجيب ‪ Toyotism‬لحالة محددة للغاية في صناعة السيارات اليابانية بعد الحرب ‪ ،‬والتي‬
‫تميزت بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ضعف السوق المحلية وقلة المنافذ الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬تنوع كبير في المنتجين يبيعون لطلب متنوع‪.‬‬

‫‪ -‬وجود اتحاد شركات‪.‬‬

‫‪ -2‬مبادئ ‪:Toyotism‬‬
‫يعتمد ‪ Toyotism‬على مبدأين أساسيين من أجل القضاء على الهدر ‪ ،‬أوالً التمكين ‪ ،‬ثم‬
‫‪ just a temps‬أو حتى ‪Kanban‬‬

‫• التمكين والتفعيل الذاتي‪n:‬‬

‫التمكين هو تقلص استقاللية معينة من خالل إدخال آلية اإلغالق الذاتي أو اإلغالق التلقائي‬
‫في حالة حدوث عطل‪.‬‬

‫• في الوقت المناسب‪: just a temps‬‬

‫‪ Just a temps‬هو نظام إنتاج يهدف إلى مزامنة وضبط التدفق وعدد األجزاء بدقة مع‬
‫وتيرة التجميع ‪ ،‬لذلك تمتلك الشركة دائ ًما المخزونات المناسبة وبالتالي تضمن إنتاجها وفقًا‬
 ‫لألوامر ‪ ،‬مما يجعل ذلك ممكنًا لتقليل النفقات غير الضرورية عن طريق شراء الكثير من‬
‫األسهم ‪ ،‬يجب أال يصل الجزء مبكرًا وال متأخ ًرا ‪ ،‬والهدف هو تحقيق تنظيم مثالي قائم على‬
‫مبدأ خمسة أصفار‪.‬‬

‫تنظيم أمثل يقوم على مبدأ خمسة أصفار‪.‬‬

‫• ‪:le kaizen‬‬

‫إنه اندماج الكلمتين اليابانيتين ‪ kai‬و ‪ zen‬اللذين يعنيان على التوالي التغيير وجيد ‪،‬‬
‫والترجمة الفرنسية الحالية هي تحسين مستمر ‪ ،‬باالمتداد ‪ ،‬نريد أن نعني "التحليل جعله‬
‫أفضل‪.‬‬

‫دائرة الجودة‪:‬‬

‫تُع َّرف دائرة الجودة بأنها مجموعة صغيرة من الموظفين الذين يؤدون عمالً مشابهًا أو ذا‬
‫صلة والذين يجتمعون بانتظام من أجل تحديد وتحليل وحل المشكالت المتعلقة باإلنتاج‬
‫وتحسين أدائه العام ‪ ،‬وتسمح دوائر الجودة بخفض التكاليف وزيادة اإلنتاجية والتحفيز‬
‫الموظفون الذين يتلقون عادة تدريبًا رسميًا في طرق حل المشكالت‪.‬‬
 ‫استنتاج‪:‬‬

‫يعتمد النظام الياباني على مبادئ بسيطة نسبيًا‪ .‬هذه المبادئ ‪ ،‬دون إنشائها ‪ ،‬تجعل من‬
‫الممكن زيادة تنوع نماذج البضائع المتمايزة بتكلفة منخفضة‪ .‬باإلشارة إلى المفردات‬
‫االقتصادية ‪ ،‬كان ‪ Taylorism‬نظام عرض يعتمد على الطلب ‪ ،‬في حين أن النظام الياباني‬
‫هو نظام طلب مدعوم من قبل تنظيم فعال لإلنتاج‪ .‬يعتبر النموذج الياباني أكثر إفرا ًغا من‬
‫النموذج األمريكي ألن التواصل‪ n‬أكثر حضوراً دون المرور عبر التسلسل الهرمي‪.‬‬