‫الحالة الدراسية‬

‫يه دف ه ذا التم رين إىل تق دمي منوذج التم يز جلائزة املل ك عب د العزي ز للج ودة إىل املش اركني يف دورة املقيم‬
‫الداخلي املعتمد اليت يعقدها مركز التدريب وتعريفهم مبحتويات النموذج ومكوناته املختلفة وهي‪ :‬مبادئ‬
‫اجلودة والتميز‪ ،‬ومعايري اجلائزة الرئيسية والفرعية‪ ،‬وأداة التقييم املؤسسي "إتقان"‪ .‬ولذا فاملطلوب من كافة‬
‫املش اركني يف ال دورة أداء التم رين وإعادت ه إىل مرك ز الت دريب يف ال وقت احملدد يف الرس الة اإللكرتوني ة‬
‫املصاحبة لكي يتسىن للمدرب االطالع على اإلجابات وتقييم مستوى معرفة املشاركني قبيل بدء الدورة‪.‬‬
‫وس يتم اس تخدام ه ذه احلال ة الدراس ية يف ع دد من التم ارين العملي ة خالل ال دورة ول ذا جيب على املت درب‬
‫ختصيص من ‪ ١٠‬إىل ‪ ١٥‬ساعة ألداء هذا التمرين بشكل صحيح وكامل وتسليمه يف الوقت احملدد‪.‬‬

‫ونظ را ألمهي ة التم رين س يتم إدراج ه يف تق ييم املش اركني وس يكون ل ه أث ر على الدرج ة النهائي ة للمش ارك‬
‫وبالتايل فرص جناحه يف الدورة واحلصول على شهادة مقيم داخلي معتمد من مركز التدريب‪.‬‬

‫حيت وي التم رين على حال ة دراس ية من تقري ر مش اركة افرتاض ي إلح دى املنش آت‪ ،‬يغطي ع دد من األنظم ة‬
‫واملمارسات املوجودة لدى املنشأة واملرتبطة بعدد من املعايري الفرعية لنموذج التميز جلائزة امللك عبد العزيز‬
‫للج ودة‪ .‬املعي ارين الفرع يني ‪ ١-١‬و ‪ ١-٢‬مرتبط ان مبع ايري املمكن ات واملعي ار الف رعي ‪ ١-٨‬مرتب ط مبعي ار‬
‫النت ائج وجيب مالحظ ة الفروق ات يف طريق ة تق ييم (مع ايري املمكن ات) و(مع ايري النت ائج) من خالل مراجع ة‬
‫منوذج التميز واألمثلة املرفقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫للتحضير للتمرين يجب‪:‬‬

‫ق راءة ك تيب منوذج التم يز جلائزة املل ك عب د العزي ز للج ودة بش كل تفص يلي (مرف ق بالربي د‬ ‫‪.1‬‬
‫اإللكرتوين)‪ ،‬مع الرتكيز على مبادئ اجلودة والتميز ومعايري اجلائزة الرئيسية والفرعية وأداة التقييم‬
‫املؤسسي "إتقان" ومكوناهتا‪.‬‬
‫االطالع على امللحق التفصيلي ألداة التقييم املؤسسي (إتقان) هناية هذا النموذج‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قراءة احلالة الدراسية بشكل كامل أوال‪ ،‬وبعد ذلك العودة اىل املعيار الفرعي من احلالة وقراءته بتأين‬ ‫‪.3‬‬
‫وحتلي ل املمارس ات املذكورة في ه ومقارنته ا مبتطلب ات املعي ار الف رعي ذو العالق ة ومتطلب ات آداة‬
‫”إتقان“ (نظام ‪ -‬إنفاذ ‪ -‬قياس ‪ -‬تطوير) ملعايري ‪ ١-١‬و‪ ١-٢‬و متطلبات (أداء) ملعيار ‪ ١-٨‬من‬
‫احلالة‪.‬‬
‫االطالع على األمثلة املذكورة أدناه ومراجعتها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تكون اإلجابة يف هذا امللف (ملف وورد)‪ ،‬ومن مث يعاد إرساله إلينا عرب الربيد اإللكرتوين بصيغة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ ،PDF‬عرب الربيد اإللكرتوين‬
‫ألداء التمرين‪:‬‬

‫اقرأ احلالة الدراسية (مقتطفات من تقرير املشاركة) معايري (‪.)١-٨ / ١-٢ / ١-١‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قم بتقييم االنظمة ‪ /‬املمارسات املذكورة باحلالة الدراسية من خالل‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫(أ) مقارنته ا مبتطلب ات املعي ار الف رعي وحتدي د املمارس ات ال يت مت تلبيته ا (نق اط‬
‫القوة)‪ ،‬وكذلك تلك اليت مل يتم تلبيتها (فرص التحسني)‪.‬‬
‫(ب) مقارنتها مبتطلبات مكونات ”إتقان“ وحتديد املكونات اليت مت تلبيتها (نقاط‬
‫القوة)‪ ،‬وكذلك تلك اليت مل يتم تلبيتها (فرص التحسني)‪.‬‬
‫قم بصياغة نقاط القوة ونقاط فرص التحسني حسب نتائج التقييم اعاله‪ ،‬وبعد االطالع على األمثلة‬ ‫‪.3‬‬
‫أدناه‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أمثلة نقاط القوة وفرص التحسين‪:‬‬

‫معيار ‪ ٣-٤‬إدارة املرافق واملمتلكات‬

‫مثال نقطة قوة‬

‫تقوم املنشأة بتنفيذ برنامج الصيانة الوقائية ‪ TPM‬بشكل دوري يف كافة مصانعها من أجل زيادة‬ ‫●‬
‫اعتماديته ا وتقلي ل أثره ا البي ئي الس ليب على البيئ ة احمليط ة هبا‪ ،‬مما نتج عن ه تقليص بنس بة ‪ %10‬يف‬
‫انبعاث ات ث اين اكس يد الكرب ون خالل ‪ 3‬س نوات اخ رية‪ ،‬وتق وم ادارة الص يانة بقي اس م دى فاعلي ة‬
‫الربن امج بش كل س نوي من خالل مؤش رات أداء حمددة مث ل ع دد أعط ال اآلالت خالل الش هر‪،‬‬
‫وتكاليف الصيانة مقابل العائد‪.‬‬

‫معيار ‪ ١-٣‬إعداد خطط وسياسات وإجراءات املوارد البشرية‬

‫مثال نقطة قوة‬

‫ق امت املنش أة مبراجع ة وتط وير هيكله ا التنظيمي ع ام ‪ ٢٠١٧‬بع د أن ق امت بتح ديث أه دافها‬ ‫●‬
‫االسرتاتيجية وجماالت عملها كما قامت بتحديد احتياجاهتا من املوارد البشرية اليت ستساعدها على‬
‫تنفيذ خططتها وتلبية الحتياجات اهليكل التنظيمي اجلديد‪ ،‬وبناء على ذلك وضعت املنشأة خطة‬
‫الستقطاب املوظفني املؤهلني خالل ‪ ٢٠١٨‬و ‪.٢٠١٩‬‬

‫معيار ‪ ٢-٢‬تطبيق ومتابعة اخلطة االسرتاتيجية‬

‫مثال فرصة حتسني‬

‫‪3‬‬
‫ق امت املنش أة برتمجة اه دافها االس رتاتيجية اىل اه داف تنفيذي ة على مس توى االدارات واالقس ام إال‬ ‫●‬
‫أهنا مل تقم بتحديد مؤشرات لقياس ومتابعة أدائها على مستوى االدارات واالقسام‪.‬‬
‫‪ ٢-٧‬مؤشرات األداء املتعلقة باملوارد البشرية‬

‫مثال فرصة حتسني‬

‫مل تقم الشركة بتحديد اهداف حمددة ملؤشرات‪ :‬نسبة السعودة يف القيادات الوسطى‪ ،‬وعدد برامج‬ ‫●‬
‫التدريب ملوظفي خدمة العمالء‪ .‬كما ال يوجد مقارنة‪/‬مفاضلة للنتائج املقدمة مع منشآت متميزة‬
‫حمليًا أو إقليميًا أو عامليًا‪.‬‬

‫الحالة الدراسية‬

‫نـأمل كتابة امسك يف هذا املكان‬ ‫االسم‪ ( :‬احمد محمد العلياني )‬

‫اقرأ وقيم معايري ‪ 1-1‬و‪ 1-2‬و‪ 1-8‬للحالة الدراسية أدناه‪ ،‬مع ذكر نقاط القوة وفرص التحسني‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المعيار األول‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫تلعب اإلدارة العلي ا يف منش أتنا متمثلة ب الرئيس التنفي ذي ون واب ال رئيس إض افًة إىل جملس اإلدارة دورا حيوي ا يف‬
‫رس م سياس ة املنش أة وحتدي د توجهاهتا املس تقبلية من ذ تأسيس ها ع ام ‪1995‬م وح ىت ه ذه اللحظ ة وف ق عملي ة‬
‫منتظم ة‪ .‬ففي مراح ل تأسيس ها جنحت الش ركة يف اس تقطاب الكث ري من رؤوس األم وال األجنبي ة لالس تثمار من‬
‫خالل الشراكات مع العديد من الشركات األجنبية ورجال اإلعمال واملستثمرين احملليني واالجانب‪.‬‬
‫وبناء على توجهات املنشأة شارك الرئيس التنفيذي وفريقه يف قيادة الشركة من النواب ومدراء العموم يف عام‬
‫‪2011‬م يف حتديد رؤية املنشأة وصياغة رسالتها وقيمها وسياساهتا اإلدارية العامة‪ .‬وقد ركزت الرسالة والرؤية‬
‫على اجلانب التنفيذي أكثر من أي جانب آخر خصوصا يف ظل العدد الكبري من املنافسني احملليني وتركيزنا على‬
‫اجلودة والكفاءة ملنتجاتنا وخدماتنا‪.‬‬

‫رؤية املنشأة‬
‫أن تك ون منش أة إنتاجي ة مس ئولة ومبدع ة ومتم يزة على املس تويني احمللى والع املي من خالل توظي ف أح دث‬
‫التقنيات وعقد الشراكات االسرتاتيجية وتوظيف املوارد البشرية املبدعة‪.‬‬

‫رسالة الشركة‬
‫تقدمي منتجات استهالكية منافسه ذات جودة عالية وتصاميم مميزة وذلك من خالل إنشاء مصانع متطورة تقنيا‬
‫تراعي اجلودة العالية والصحة والسالمة واحملافظة على البيئة وذلك إلرضاء عمالئنا‪ ،‬وحتفيز موظفينا‪ ،‬وحتقيق‬
‫تطلعات مسامهينا‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تحديد التوجه االستراتيجي‬ ‫‪1-1‬‬
‫تق وم اإلدارة العلي ا بوض ع خطته ا االس رتاتيجية ملدة ثالث س نوات‪ .‬وبع د انته اء ف رتة اخلط ة االس رتاتيجية تب دأ‬
‫اإلدارة العلي ا مبراجع ة نت ائج خطته ا االس رتاتيجية وحتليله ا الس تخدامها كأح د املدخالت واملعطي ات يف عملي ة‬
‫إعداد اخلطة االسرتاتيجية اجلديدة‪.‬‬
‫ويف ه ذا اجملال حرص ت اإلدارة العلي ا على اس تخدام أفض ل األدوات وأح دث األس اليب يف عملي ة التخطي ط‬
‫االس رتاتيجي‪ ،‬مستعينًة ب ذلك بأحد بي وت اخلربة العاملي ة يف هذا اجملال للوص ول إىل مستوى ع املي من التخطيط‬
‫االس رتاتيجي‪ ،‬وق امت باعتم اد اس رتاتيجية بطاق ة األداء املت وازن إلدارة االس رتاتيجية ومؤش رات األداء‪ .‬ويقتض ي‬
‫التوجه اجلديد يف هذه العملية الرتكيز على أدوات قياس النتائج وقياس اخلطط السنوية واالسرتاتيجية و ‪،SWOT‬‬
‫خصوصا تلك األدوات اليت تساعد يف وضع مؤشرات كمية ألهم اجملاالت مثل العائد املايل ورضا العمالء ورضا‬
‫العاملني وكفاءة العمليات االنتاجية وكفاءة العملية التدريبية وغريها‪.‬‬
‫وق امت القي ادة بتحدي د ع دد من القيم ال يت تعكس إميان الش ركة بالنزاه ة والق دوة احلس نة ومبص احل موظفيه ا‬
‫ودوره ا اجملتمعي‪ .‬فعلى الص عيد االجتم اعي حترص اإلدارة العلي ا على القي ام بكام ل واجباهتا جتاه اجملتم ع‪ ،‬فق د‬
‫اتبعت أسلوبا أكثر انفتاحا هلذا الغرض‪ ،‬حيث قامت بتشكيل إدارة خاصة للمسؤوليات االجتماعية يرأسها مدير‬
‫متص ل مباش رة ب الرئيس التنفي ذي‪ .‬وق د مت وض ع ميزاني ة خمصص ة خلدم ة اجملتم ع وخط ط س نوية ويتم مراجع ة‬
‫اإلجنازات ال يت متت خالل الف رتة املاض ية بش كل دوري‪ .‬وحيرص ال رئيس التنفي ذي على املش اركة شخص يا يف‬
‫النشاطات اجملتمعية‪ .‬وقد حازت املنشأة على العديد من اجلوائز وشهادات الشكر والتقدير والدروع التذكارية‬
‫مقابل مشاركاهتا االجتماعية اليت تتنوع لتغطي مجيع شرائح اجملتمع واهتماماته‪ .‬وتشمل هذه املشاركات املسامهة‬
‫املالي ة يف دعم أعم ال ال رب واجلمعي ات اخلريي ة ورعاي ة االيت ام‪ ،‬واملش اركة يف أي ام املهن ة اخلاص ة خبرجيي اجلامع ات‬
‫واملعاه د التقني ة‪ ،‬واملش اركة يف أعم ال أس بوع الص حة‪ ،‬ورعاي ة بعض ال دورات الرياض ية للش باب يف املدين ة‪،‬‬
‫واملشاركة يف رعاية اإلفطار الرمضاين‪.‬‬
‫وال تقتص ر املس امهة االجتماعي ة للمنش أة عن د ه ذا احلد ب ل تتج اوزه إىل العناي ة واالهتم ام بالبيئ ة‪ .‬فق د حرص ت‬
‫الشركة على االلتزام جتاه البيئة ومحايتها وفقا لألنظمة املعمول هبا عامليا‪ .‬وقد حصلت الشركة على شهادة األيزو‬
‫‪6‬‬
 ‫اخلاصة بالبيئة آيزو ‪ 14001‬عام ‪.2014‬‬
‫على صعيٍد آخر تويل اإلدارة العليا اهتماما كبريا بسالمة موظفيها وصحتهم‪ .‬فقد تبنت الشركة حديثا تطبيق‬
‫قواعد وقوانني السالمة بكل صرامة مما انعكس بكل وضوح على معدالت اإلصابات املنخفضة جدا يف الشركة‪.‬‬
‫وال تقتصر هذه القوانني والقواعد على موظفي املنشأة بل تتجاوزهم إىل العاملني فيها من املتعاقدين من خارج‬
‫املنشأة‪ .‬وتوفر املنشأة مجيع األدوات واملالبس اخلاصة بالسالمة جمانا للجميع بدون استثناء‪.‬‬
‫ويف ذات اجملال تقوم املنشأة حاليا ممثل ًة بإدارة السالمة والصحة والبيئة واجلودة بتأسيس برنامج الفحص الشامل‬
‫للم وظفني وتأس يس عي ادة خاص ة هبذا الغ رض ملتابع ة األوض اع الص حية للم وظفني س نويا ومن املتوق ع أن يب دأ‬
‫الربنامج يف غضون أشهر قليلة‪.‬‬
‫ومن خالل برن امج بطاق ة األداء املت وازن تق وم القي ادة مبتابع ة أه داف املنش أة االس رتاتيجية ومؤش رات األداء‬
‫الرئيس ية‪ .‬كم ا مت إن زال االه داف االس رتاتيجية ومؤش رات األداء الرئيس ية اىل املس تويات اإلداري ة والوظيفي ة‬
‫الوسطى‪ ،‬ويقوم كل مدير ادارة مبتابعة أداء ادارته من خالل النظام وتقييم أداء موظفيه بشكل سنوي‪ .‬وتنوي‬
‫املنش أة تكملة عملي ة إن زال االس رتاتيجية اىل كافة املس تويات خالل ‪ .2015‬على الص عيد التق ين ق امت املنشأة‬
‫بتطبيق نظام ختطيط املوارد املؤسسية ( ‪ )ERP‬منذ تأسيسها إلدارة الشؤون املالية وإدارة املستودعات واملوارد‬
‫البشرية‪ .‬كما قامت بتطبيق نظام "سالمتك هتمنا" وهو عبارة عن نظام متابعة يستخدم ملتابعة خمالفات السالمة‬
‫والبيئة واجلودة‪ ،‬كذلك متابعة سجل التدريب للعاملني يف املصانع‪ ،‬ومتابعة طلبات التغيري أو اإلصالح يف مرافق‬
‫املص انع للتأك د من أهنا تس ري وف ق ش روط الص حة والس المة احملددة وتفي جبمي ع املتطلب ات ال واردة يف أدل ة‬
‫اإلجراءات‪.‬‬
‫ول دى املنش أة برن امج مميز إلع داد قي ادات الص ف الث اين يس مى "ق ادة املس تقبل"‪ ،‬حيث يق وم ك ل قائ د باختي ار‬
‫موظ ف واع د وحتدي د برن امج اس بوعي للتواص ل مع ه هبدف نق ل املعرف ة بني القائ د واملوظ ف الواع د‪ .‬ويض م‬
‫الربنامج حاليا ‪ 5‬موظفني يتم اعدادهم وتأهيلهم لقيادة املنشأة يعد استقالة املدير املعين‪.‬‬
‫تلتزم املنشأة مبجموعة من األخالقيات املهنية والقيم ( ‪ )Code of Ethics‬يف أعماهلا وتقوم دوريا بالتأكيد‬
‫على هذه األخالقيات ونشرها بني موظفيها‪ .‬مثل‪:‬‬
‫‪7‬‬
 ‫مبدأ الشفافية مع املعنيني‪ ،‬والباب املفتوح مع املوظفني‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التشجيع على التواصل بصدق وصراحة مع اإلدارة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اطالع املوظف على حقوقه وواجباته‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الرتكيز على الصحة والسالمة واملسؤولية اجملتمعية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫عدم قبول اهلدايا‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫نقاط القوة‪:‬‬
‫تستخدم املنشأة افضل األدوات واحدث األساليب يف عملية التخطيط االسرتاتيجي كأدات‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SWOT‬مستعينًة بذلك بأحد بيوت اخلربة العاملية يف هذا اجملال للوصول إىل مستوى عاملي من‬
‫التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬وقامت باعتماد اسرتاتيجية بطاقة األداء املتوازن إلدارة االسرتاتيجية ومؤشرات‬
‫األداء‪.‬‬
‫قامت القيادة بتحديد عدد من القيم اليت تعكس إميان الشركة بالنزاهة والقدوة احلسنة ومبصاحل موظفيها‬ ‫‪‬‬
‫ودورها اجملتمعي مما يساهم يف تعزيز التوجع االسرتاتيجي ‪.‬‬
‫قامت املنشأة بتطبيق نظام ختطيط املوارد املؤسسية ( ‪.)ERP‬‬ ‫‪‬‬

‫‪8‬‬
 ‫لدى املنشأة برنامج مميز إلعداد قيادات الصف الثاين يسمى "قادة املستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تلتزم املنشأة مبجموعة من األخالقيات املهنية والقيم ( ‪ )Code of Ethics‬يف أعماهلا وتقوم دوريا‬ ‫‪‬‬
‫بالتأكيد على هذه األخالقيات ونشرها بني موظفيها‪.‬‬

‫فرص التحسني‪:‬‬

‫مت ذكر احد النقاط يف القيم اليت تقوم املنشأة بتكريسها وهي عدم قبول اهلدايا‪ ،‬احملفزات واهلدايا تعترب من‬ ‫‪‬‬
‫احد اهم العوامل اليت تساعد االفراد على اجلد واالجتهاد والعمل على حتقيق األهداف بشكل جدي مما‬
‫ينعكس إجيابا على حتقيق التوجه االسرتاتيجي‪.‬‬

‫تنوع جماالت املنشأة يسبب عدم وضوح الرؤية مما ينعكس سلبا على وضوح التوجه االسرتاتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
10
 ‫المعيار الثاني‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫قامت اإلدارة العليا بصياغة رؤيتها ورسالتها وحتديد الغرض من وجودها يف العام ‪ 2001‬ومرة ثانية يف عام‬
‫‪ .2011‬وحددت دورة خطتها االسرتاتيجية مبدة مخس سنوات‪ .‬وقد ركزت اخلطط السابقة على عملية التطوير‬
‫وتنفيذ املشاريع اإلنتاجية‪ .‬ويف العام ‪ 2005‬قامت اإلدارة العليا مبراجعة نتائج خطتها األوىل وإعداد خطتها الثانية‬
‫عام ‪ 2008‬والثالثة عام ‪ 2012‬وآخرها خطة عام ‪ .2013‬وقد وضعت اإلدارة نصب عينيها يف خططها‬
‫عمليات إعادة اهليكلة والتنظيم الداخلي ورفع كفاءة اإلنتاج واستقطاب الكفاءات البشرية املتميزة‪ ،‬ويعترب‬
‫التخطيط االسرتاتيجي أحد أبرز النشاطات اليت ركزت عليها اإلدارة العليا نظرا ألمهيتها يف تسيري األعمال‬
‫واملشاريع واملبادرات واألنشطة وهبدف دفع املنشأة إىل مستويات عاملية‪.‬‬

‫وتعترب اخلطة االسرتاتيجية األداة اليت تستخدمها اإلدارة العليا لصياغة قراراهتا الرئيسية بشأن جمال أو جماالت العمل‪،‬‬
‫وتغطي اخلطة االسرتاتيجية خمتلف األنشطة اليت متارسها الشركة‪ ،‬ويعترب التخطيط االسرتاتيجي من املهام اليت تقوم‬
‫هبا اإلدارة العليا وجملس إدارة الشركة مبشاركة مجيع اإلدارات يف الشركة وحتدد اإلدارة العليا من خالهلا نظم أداء‬
‫وتنفيذ املشاريع واألنشطة املختلفة لتحقيق األهداف طويلة والقصرية املدى‪.‬‬

‫‪ 2-1‬إعداد ونشر الخطة االستراتيجية‬

‫تقوم اإلدارة العليا بوضع االسرتاتيجية على ضوء التقييم والتحليل املستمر لبيئة العمل الداخلية للمنشأة واليت تشمل‬
‫حتديد املوارد املتوفرة لديها ونقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬وحتليل البيئة اخلارجية واليت تشمل الفرص والتهديدات‬
‫وهذا ما يعرف بتحليل سوات ( ‪ .)SWOT‬ويشارك يف وضع اخلطة االسرتاتيجية فريق عمل متكامل يتكون من‪:‬‬
‫جملس اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة العليا (الرئيس التنفيذي ونوابه)‬ ‫‪‬‬
‫املدراء التنفيذيون‬ ‫‪‬‬
‫مدراء اإلدارات‬ ‫‪‬‬
‫جهة استشارية وخرباء يف التخطيط من خارج املنشأة‬ ‫‪‬‬
‫‪11‬‬
 ‫وحتدد اإلدارة العليا من خالل االسرتاتيجية توجهاهتا املستقبلية وجماالت تركيز طاقاهتا من جهة واحملافظة على‬
‫تفوقها على منافسيها من جهة أخرى باإلضافة إىل حتديد الفجوات بني الوضع احلايل للمنشأة والوضع املستهدف‪،‬‬
‫أي اختيار االسرتاتيجية اليت تقلص هذه الفجوات أو إغالقها بشكل تام‪ .‬ويعترب تبين املنشأة لتطبيق بطاقة األداء‬
‫املتوازن من أبرز املتغريات على صعيد عملية التخطيط االسرتاتيجي‪ .‬حيث تعترب هذه االداة من أبرز أدوات‬
‫التخطيط االسرتاتيجي العاملية وأكثرها انتشارا‪.‬‬

‫ويساعد تطبيق بطاقات األداء املتوازن يف عملية التخطيط االسرتاتيجي وادارهتا‪ ،‬كوهنا تساهم يف تفصيل األهداف‬
‫االسرتاتيجية العامة إىل أهداف أصغر على مستوى اإلدارات والعمليات بعد وضع املؤشرات لكل عملية واملقاييس‬
‫لكل إدارة لقياس إجنازاهتا‪ .‬وبناًء عليها ستقوم املنشأة الحقا بتطبيق فكرة احلوافز بناًء على اإلجناز الفردي وإجناز‬
‫إدارة الفرد وإجناز الشركة ككل‪ .‬إذ تساعد بطاقة األداء املتوازن يف قياس اإلجناز على مستوى مجيع املستويات‬
‫املختلفة‪ .‬كما أهنا تقدم األدوات الالزمة لقياس االسرتاتيجية وهذا ما هتتم به الشركة وتوليه عنايًة كبرية‪.‬‬

‫تقوم اإلدارة أثناء التحليل االسرتاتيجي بتحليل سوات ( ‪ )SWOT‬والرتكيز على حتديد نقاط القوة والضعف‬
‫والفرص القائمة والتهديدات احملتملة‪ .‬وذلك على ضوء العوامل واملدخالت التالية‪:‬‬

‫رضى العمالء وجتربتهم ووالئهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نتائج أداء اخلطة االسرتاتيجية السابقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدل منو الشركة يف خمتلف األسواق احمللية والعاملية اليت متارس أعماهلا هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مستوى األرباح العام‪ ،‬وأرباح كل منتج على حدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رأس املال والقدرات املالية والتمويلية‪ ،‬واالحتياجات املالية املستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معدالت منو األسواق احلالية‪ ،‬واألسواق املستقبلية املخطط هلا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءة والقدرة التشغيلية للمصانع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إنتاجية املوارد البشرية‪ ،‬واملهارات املطلوبة مستقبال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪12‬‬
 ‫العائد من الشراكات احلالية واالحتياجات املستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة البيئة الداخلية للمنشأة ومستوى التواصل الداخلي ودرجة االلتزام بالسياسات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتشمل عملية حتليل األداء االسرتاتيجي مراجعة الرؤية ا والرسالة والقيم ومراجعة األهداف واإلجنازات يف اخلطة‬
‫االسرتاتيجية السابقة‪ ،‬كما حترص اإلدارة العليا يف كل خطة اسرتاتيجية على دراسة السوق وحتليل أدائنا مقابل أداء‬
‫ومنتجات منافسينا‪ ،‬وحتديد فرص البيع والتسويق والبحث عن األسواق اجلديدة‪ .‬وكذلك يتم مراجعة اهليكل‬
‫التنظيمي للمنشأة وتقييم مدى مالئمته ملتطلبات املنشأة احلالية واملستقبلية‪ ،‬والقيام بتغيريه إن لزم األمر مبا يساهم يف‬
‫حتقيق األهداف وإجناز اخلطة االسرتاتيجية‪.‬‬

‫وتوظف اإلدارة العليا يف عملية التحليل االسرتاتيجية العديد من األدوات العلمية اليت تساعد يف عملية التحليل مثل‬
‫جداول األولويات واألوزان‪ ،‬ورسوم باريتو البيانية والرسم الشجري للربط بني املدخالت واملخرجات املختلفة‬
‫وقياس مدى ارتباطها ببعضها البعض وحتديد العوامل األكثر تأثريا‪.‬‬

‫وكخطوة أساسية من عملية التخطيط االسرتاتيجي تقوم اإلدارة العليا بعملية التحليل االسرتاتيجي يف مرحلة‬
‫اإلعداد للخطة االسرتاتيجية وقبل وضعها‪ .‬حيث تركز اإلدارة هنا على وضع األهداف االسرتاتيجية بعيدة املدى‪.‬‬
‫وتتضمن عملية التخطيط االسرتاتيجي يف املنشأة ما يلي‪:‬‬

‫مراجعة كل من املتغريات احمليطة وتوجه املنشأة املستقبلي على مدى اخلمس سنوات القادمة‪ ،‬وعلى ضوء‬ ‫‪.1‬‬
‫ما تقدمه من منتجات أو املنتجات اجلديدة اليت تنوي تقدميها من خالل مشاريع توسعية جديدة‪.‬‬
‫على ضوء املتغريات البيئية املتوقعة حمليا أو عامليا‪ ،‬واقتصاديا‪ ،‬واجتماعيا وتقنيا وبيئيا حتدد اإلدارة العليا أبرز‬ ‫‪.2‬‬
‫التطويرات اليت حتتاجها املنشأة لرفع كفاءة أدائها ونتائجها‪ ،‬مع مراجعة الغرض األساسي لقيامها واسباب‬
‫تأسيسها واحلفاظ على رؤيتها ورسالتها وقيمها وممارستها بكل واضح‪.‬‬
‫حتديد األهداف طويلة املدى ومن مث الفجوة بني الوضع احلايل للمنشأة والوضع الذي تستهدفه‪ .‬وعلى‬ ‫‪.3‬‬
‫ضوء األهداف طويلة املدى تقوم اإلدارة العليا بتحديد اخلطط اليت ستؤدي إىل حتقيق األهداف املوضوعة‬
‫‪13‬‬
 ‫مع مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫أنشطة العمل واجملاالت اليت تغطيها املنشأة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫املنتجات اليت ستنتجها واألسواق اليت ستمارس نشاطاهتا هبا وآليات البيع والتسويق واالتفاقيات‬ ‫‪.2‬‬
‫مع الوكالء‪.‬‬
‫حتديد االطر واخلطوط العامة اليت يتعني مراعاهتا عند تنفيذ اخلطة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫متابعة وضع السوق وخطط املنافسة والتفوق على املنافسني يف جماالت أنشطة املنشأة يف األسواق‬ ‫‪.4‬‬
‫املستهدفة‪.‬‬
‫كيفية التنسيق بني خمتلف اإلدارات وحتديد املهام بشكل واضح منعا لالزدواجية والضبابية يف‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫متابعة التقنيات احلديثة يف السوق واالستفادة مبا هو مالئم منها‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫بعد وضع اخلطة االسرتاتيجية تقوم اإلدارة العليا بنشرها بطريقتني‪:‬‬

‫االسرتاتيجية العامة‪ :‬تقوم إدارة العالقات العامة بطباعة ونشر األهداف االسرتاتيجية واخلطوط العريضة‬ ‫‪.1‬‬
‫والعامة للخطة االسرتاتيجية للشركة بشكل عام ودون تفاصيل وذلك جلميع موظفي الشركة من خالل‬
‫الربيد اإللكرتوين‪.‬‬
‫مشاركة اإلدارات يف وضع اخلطط الفرعية‪ :‬يف هذه احلالة يقوم املدراء التنفيذين ومدراء اإلدارات بإعداد‬ ‫‪.2‬‬
‫خططهم التنفيذية ذات العالقة مبهام وجماالت عمل إداراهتم‪ ،‬وخطط العمل والقرارات التفصيلية ذات‬
‫املدى القصري واليت تستخدم لتنفيذ االسرتاتيجية على صعيد اإلدارات واألقسام فترتك لإلدارات وضعها‬
‫وصياغتها ضمن نطاق األهداف االسرتاتيجية العليا اليت حتددها اإلدارة العليا‪ .‬وأخذ املوافقة عليها‪ ،‬ومن مث‬
‫عرضها ونشرها على موظفيهم كل حسب إداراته‪.‬‬

‫نقاط القوة‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫التقييم والتحليل املستمر لبيئة العمل الداخلية للمنشأة واليت تشمل حتديد املوارد املتوفرة لديها ونقاط القوة‬ ‫‪‬‬
‫ونقاط الضعف‪ ،‬وحتليل البيئة اخلارجية واليت تشمل الفرص والتهديدات وهذا ما يعرف بتحليل سوات (‬
‫‪.)SWOT‬‬
‫حتدد اإلدارة العليا من خالل االسرتاتيجية توجهاهتا املستقبلية وجماالت تركيز طاقاهتا من جهة واحملافظة‬ ‫‪‬‬
‫على تفوقها على منافسيها من جهة أخرى باإلضافة إىل حتديد الفجوات بني الوضع احلايل للمنشأة‬
‫والوضع املستهدف‪.‬‬
‫تبين املنشأة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حترص اإلدارة العليا يف كل خطة اسرتاتيجية على دراسة السوق وحتليل أدائنا مقابل أداء ومنتجات‬ ‫‪‬‬
‫منافسينا‪ ،‬وحتديد فرص البيع والتسويق والبحث عن األسواق اجلديدة‪.‬‬
‫توظف اإلدارة العليا يف عملية التحليل االسرتاتيجية العديد من األدوات العلمية اليت تساعد يف عملية‬ ‫‪‬‬
‫التحليل مثل جداول األولويات واألوزان‪ ،‬ورسوم باريتو البيانية والرسم الشجري‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫فرص التحسني‪:‬‬

‫طريقة نشر اخلطة االسرتاتيجية غري واضحة وحتتاج اىل توضيح وحتسني حيث انه جيب على اجلميع معرفة‬ ‫‪‬‬
‫التفاصيل ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المعيار الثامن‪ :‬نتائج األداء الرئيسية‬

‫‪ 8-1‬مخرجات األعمال الرئيسية‬

‫نتائج رضى املعنيني للسنوات ‪ 2013 ,2014‬و ‪ 2012‬كما يلي‪:‬‬

‫‪Chart Title‬‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫رضا المستهلك‬ ‫رضا بائعي الجملة‬ ‫رضا بائعي المفرق‬ ‫رضا الموردين‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬

‫برنامج اعادة التدوير‪( :‬طن)‬

‫الشركة املنافسة‬ ‫طن‬ ‫العام‬
‫‪0.342‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪17‬‬
 ‫‪0.448‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪0.597‬‬ ‫‪1.438‬‬ ‫‪2014‬‬

‫هدف برنامج اعادة التدوير‪ 1.25 :‬طن‪/‬عام‬

‫احلصة السوقية ملنتجاتنا‪:‬‬

‫اهلدف‬ ‫املنتج ح‬ ‫املنتج ج‬ ‫املنتج ب‬ ‫املنتج أ‬ ‫العام‬
‫‪30%‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪27%‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪32%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪27%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪35%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪29%‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪2014‬‬

‫املبيعات وصايف الدخل للسنوات املنتهية يف ‪ 31‬ديسمرب ‪ 2013 ,2014‬و ‪ 2012‬كما يلي‪:‬‬
‫(لاير سعودي)‬

‫‪18‬‬
 ‫نقاط القوة‪:‬‬

‫‪ ‬األداء مقابل التوجه االستراتيجي‪:‬‬

‫تحقق المنشأة تقدم مميز في برنامج إعادة التدوية حيث انه في عام ‪ 2014‬تم تجاوز الهدف وذلك بتدوير ‪ 1.438‬طن‬ ‫‪.1‬‬

‫المخرجات المالية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫صافي الربح يمثل نقطة قوة مميزة للمؤسسة حيث انه بشكل سنوي يزداد صافي الدخل كما ان المبيعات في ازدياد ملحوظ‬ ‫‪.1‬‬
‫رضا المستهلكين في ازدياد ملحوظ خالل ال‪ 3‬اعوام‬ ‫‪.2‬‬

‫انطباعات الشركاء والموردين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫رضا بائعي الجملة مستدام كما يوضح الرسم البياني خالل الثالث أعوام‬ ‫‪.1‬‬

‫‪19‬‬
 ‫فرص التحسني‪:‬‬

‫لوحظ ان رضا املوردين يف اخنفاض فيجب البحث عن أسباب اخنفاض رضا املوردين خالل الثالثة‬ ‫‪‬‬
‫أعوام‬
‫وضع مؤشرات أداء تبني حجم الطلب على اخلدمات‬ ‫‪‬‬
‫جيب عمل حتليل شامل لتوضيح األداء مقابل امليزانية‬ ‫‪‬‬

‫‪20‬‬