44K17 BT Nhóm 7

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ

Khoa Quản Trị Kinh Doanh
------
LÝ THUYẾT VÀ THIẾT KẾ TỔ CHỨC

BÀI TẬP NHÓM 7
CÔNG TY THỰC VIETRAVEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
CÔNG TY ẢO KHÁCH SẠN DAVNALT
GVHD: Ths. Ngô Xuân Thủy

Mức độ đóng góp
Nguyễn Thành Luân : 20%
Võ Nhật : 20%
Võ Thị Thư : 20%
Nguyễn Thị Trinh : 20%
Trần Thị Hoàng Vy : 20%
Đà Nẵng, Tháng 11 Năm 2020

Lý thuyết và thiết kế tổ chức Nhóm 7
MỤC LỤC
A. CÔNG TY THỰC VIETRAVEL..............................................................................5
I. “Nghiên cứu một biến số thuộc chiều hướng cấu trúc của tổ chức nhóm đã đăng
ký’’ 5
1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Vietravel Đà Nẵng:...........................................5
2. Nghiên cứu một biến số thuộc chiều hướng cấu trúc của tổ chức.....................5
2.1 Chức năng cụ thể của từng bộ phận trong VIETRAVEL ĐÀ NẴNG................7
2.2 Đánh giá về tính chuyên môn hóa của VIETRAVEL ĐÀ NẴNG:......................8
II. Vận dụng phương pháp đánh giá sự hữu hiệu để đánh giá về tính hữu hiệu của
công ty mà nhóm nghiên cứu:..............................................................................................9
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA TỔ CHỨC THÔNG QUA
CÁC BÊN HỮU QUAN.......................................................................................................9
1. Ông chủ..................................................................................................................9
2. Nhân viên.............................................................................................................10
3. Khách hàng..........................................................................................................11
4. Nhà cung cấp.......................................................................................................13
5. Nhà tín dụng........................................................................................................14
6. Chính quyền........................................................................................................16
III. Ảnh hưởng chiến lược đến cấu trúc tổ chức:..........................................................17
1. Chiến lược tăng trưởng của Vietravel...............................................................17
2. Ảnh hưởng chiến lược đến tổ chức:...................................................................18
IV. Các giải pháp để thích nghi với tính không chắc chắn của môi trường và sự khan
hiếm nguồn lực của tổ chức:..............................................................................................22
1. Tính không chắc chắn của môi trường:.............................................................22
a. Đánh giá cấp độ không chắc chắn của môi trường trong tổ chức:....................22
b. Các giải pháp thích ứng với tính không chắc chắc của môi trường trong tổ
chức:............................................................................................................................... 24
2. Sự khan hiếm nguồn lực của môi trường:.........................................................26
V. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc tổ chức của công ty:...............................27
1. Công nghệ cấp tổ chức........................................................................................27
a. Đặc điểm:...............................................................................................................27
b. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc tổ chức của công ty:............................27
2
2. Công nghệ cấp phòng ban:.................................................................................29

a. Định vị công nghệ phòng kinh doanh:.................................................................29
b. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc của phòng kinh doanh:......................29
VI. Đánh giá và phân tích ảnh hưởng của quy mô đến cấu trúc tổ chức của công ty:
30
1. Quy mô tổ chức của Vietravel:...........................................................................30
2. Ảnh hưởng của quy mô đến sự chính thức hóa:...............................................31
3. Ảnh hưởng đến sự phân quyền:.........................................................................32
4. Ảnh hưởng đến sự liên kết:................................................................................32
5. Tỷ lệ nhân viên:...................................................................................................32
VII. Hình thức liên hợp thông tin dọc và ngang:...........................................................33
1) Sơ đồ tổ chức nhân sự theo mô hình quản lý và điều hành liên hợp thông tin
dọc từ trên xuống và từ dưới lên theo trình tự và không có sự vượt cấp hoặc bỏ cấp.
33
2) Sơ đồ tổ chức nhân sự theo hê ̣ thống liên hợp ngang tại các bô ̣ phâ ̣n thực hiêṇ
chức năng......................................................................................................................33
VIII. Các hình thức nhóm gộp các hoạt động của công ty:.............................................35
1. Tiêu chí nhóm gộp:.............................................................................................35
2. Các kiểu nhóm gộp:............................................................................................40
3. Đánh giá hình thức nhóm gộp của Vietravel Đà Nẵng:...................................41
IX. Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty:.........................................................................43
1. Sơ đồ cấu trúc tổ chức:.......................................................................................43
2. Ưu, nhược điểm của cấu trúc:............................................................................43
a) Ưu điểm:................................................................................................................43
b) Nhược điểm:..........................................................................................................44
X. Đưa ra đề xuất và giải thích ngắn gọn cho từng đề xuất để hoàn thiện cấu trúc tổ
chức hiện nay của công ty :................................................................................................44
Tạo sự liên kết giữa các phòng ban:............................................................................44
1) Cở sở giải pháp:..................................................................................................44
2) Cách thức thực hiện:.............................................................................................45
3) Kết quả:.................................................................................................................45
B. CÔNG TY ẢO KHÁCH SẠN DAVNALT.............................................................45
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY...................................................................45
3
1. Thông tin doanh nghiệp:....................................................................................45

3. Lĩnh vực kinh doanh:..........................................................................................46
4. Sứ mệnh:..............................................................................................................46
5. Tầm nhìn:............................................................................................................46
II. BỐI CẢNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:........................................................46
1. Mục tiêu:.............................................................................................................. 46
a. Mục tiêu chính thức:.............................................................................................46
b. Mục tiêu tác nghiệp:..............................................................................................47
2. Quy mô:...............................................................................................................47
a. Số lượng nhân viên:..............................................................................................47
b. Tổng nguồn vốn:....................................................................................................47
c. Số phòng trong khách sạn:...................................................................................47
3. Môi trường:.........................................................................................................48
a. Môi trường chung:................................................................................................48
b. Môi trường tác nghiệp:.........................................................................................49
4. Công nghệ:...........................................................................................................50
a. Công nghệ cấp tổ chức:.........................................................................................50
b. Công nghệ cấp phòng ban:...................................................................................50
III. NHỮNG BỘ PHẦN CẦN CÓ TRONG KHÁCH SẠN DAVNALT:...................51
Theo nhóm, khách sạn cần thành lập những bộ phận sau để phục vụ kinh doanh:....51
1. Bộ phận lễ tân:....................................................................................................51
2. Bộ phận buồng phòng.........................................................................................51
3. Bộ phận nhà hàng F&B......................................................................................51
4. Bộ phận kế toán - nhân sự:................................................................................51
5. Bộ phận kỹ thuật:................................................................................................52
6. Bộ phận bảo vệ/an ninh:.....................................................................................52
IV. VẼ SƠ ĐỒ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN. KIỂU CẤU TRÚC CƠ
BẢN CỦA SƠ ĐỒ:.............................................................................................................52
1. Sơ đồ cấu trúc tổ chức........................................................................................52
2. Kiểu cấu trúc tổ chức:.........................................................................................53
V. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TỪNG BỘ PHẬN TRONG CẤU TRÚC CỦA
CÔNG TY:.......................................................................................................................... 54
1. Bộ phận chăm sóc khách hàng:..........................................................................54
4
2. Bộ phận phục vụ khách hàng:............................................................................55

3. Bộ phận kế toán – nhân sự.................................................................................56
VI. ƯU NHƯỢC ĐIỂM LÝ THUYẾT CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC:......................56
1. Ưu điểm :.............................................................................................................56
2. Nhược điểm :.......................................................................................................57
A. CÔNG TY THỰC VIETRAVEL
I. “Nghiên cứu một biến số thuộc chiều hướng cấu trúc của
tổ chức nhóm đã đăng ký’’
1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Vietravel Đà Nẵng:
 Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO
THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM - VIETRAVEL - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
 Tên viết tắt: VIETRAVEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
 Trụ sở chính: 58 Pasteur, Phường Hải Châu I, Quận Hải Châu, Đà Nẵng
 Email: vtv.danang@vietravel.com
 Website: http://www.vietravel.com.vn/vn.aspx
VIETRAVEL ĐÀ NẴNG - Nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp. Mạng book tour trực
tuyến số 1 tại Việt Nam
 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính: Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và
quốc tế
 Kinh doanh lữ hành nội địa: Vietravel Đà Nẵng phục vụ đưa khách Việt
Nam du lịch trong nội địa với số lượng lớn
 Kinh doanh lữ hành nước ngoài: đây là thế mạnh của công ty Vietravel nói
chung và chi nhánh đà nẵng nói riêng.
 Kinh doanh lữ hành quốc tế: hàng năm Vietravel Đà Nẵng phục vụ hàng
ngàn khách nước ngoài vào Việt Nam
2. Nghiên cứu một biến số thuộc chiều hướng cấu trúc của tổ chức
 Mục đích nghên cứu: Nghiên cứu chiều hướng cấu trúc để mô tả bản chất,
các đặc điểm, các đặc tính bên trong tổ chức. Chúng tạo cơ sở cho sự khác
biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác
5
 Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu tính chuyên môn hóa thuộc chiều hướng
cấu trúc của Vietravel Đà Nẵng
 Lý thuyết về tính chuyên môn hóa:
 Khái niệm: Tính chuyên môn hóa là mức độ phân chia nhiệm vụ lớn, tổng
thể của tổ chức thành những nhiệm vụ nhỏ cụ thể. Đôi khi tính chuyên
môn hóa cũng được xem như sự phân công lao động trong tổ chức.
 Cách thức nhóm gộp công việc thành các bộ phận chuyên môn hóa:
 Chuyên môn hóa theo chức năng
 Chuyên môn hóa theo sản phẩm
 Chuyên môn hóa theo khu vực
 Chuyên môn hóa theo khách hàng
 VIETRAVEL ĐÀ NẴNG sử dụng cách thức nhóm gộp công việc
chuyên môn hóa theo chức năng. Ở đây các vị trí công việc được
nhóm gộp vào trong một bộ phận dựa trên các kỹ năng, năng lực
chuyên môn, tính chất công việc, và việc sử dụng những nguồn lực
tương tự nhau. Hình thành các bộ phận chức năng chuyên môn nhất
định: Kinh doanh, Marketing, Kế toán, Điều hành Tour, Nhân sự, Kỹ
thuật - An ninh
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA VIETRAVEL ĐÀ NẴNG
Giám đốc
Phòng Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

Marketing doanh – Kế toán chính – Nhân sự
Bộ phận điều
Lái xe
hành tour
6
2.1 Chức năng cụ thể của từng bộ phận trong VIETRAVEL ĐÀ NẴNG
a) Kinh doanh:
i) Công tác thống kê tổng hợp kinh doanh (Thu thập, xác định nhu cầu
khách hàng, khả năng khách hàng,…)
ii) Công tác văn thư, lưu trữ; công tác lễ tân, văn phòng công ty; công tác
lập dự toán;công tác quản lý hợp đồng kinh tế;
iii) Công tác đấu thầu; công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh
của Công ty;
iv) Thực hiện các công tác theo yêu cầu của Tổng Giám đốc
b) Marketing:
i) Công tác marketing của Công ty(Lên kế hoạch các hoạt động tiếp thị,
chương trình quảng cáo nhằm quảng bá hình ảnh, thương hiệu Công ty)
c) Hành chính – Nhân sự:
i) Hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, Vốn chủ sở hữu, nợ
phải trả; các hoạt động thu, chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy
định nội bộ của Công ty, đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh.
ii) Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của đơn vị.
iii) Tham mưu cho Lãnh đạo đơn vị chỉ đạo và thực hiện kiểm tra, giám sát
việc quản lý và chấp hành chế độ tài chính - kế toán của Nhà nước và nội
bộ tại đơn vị.
iv) Công tác tổ chức, công tác nhân sự.
v) Công tác lao động, tiền lương, chế độ chính sách của người lao động
vi) Công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng cháy chữa cháy
vii) Công tác quản lý trang thiết bị thi công, cơ giới
viii) Công tác kiểm tra, pháp chế
7
ix) Công tác tuyên truyền, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, phúc lợi
x) Thực hiện các công tác theo yêu cầu của Tổng Giám đốc.
2.2 Đánh giá về tính chuyên môn hóa của VIETRAVEL ĐÀ NẴNG:
a) Thuận lợi:
i. Bằng cách nhóm gộp công việc chuyên môn hóa theo chức năng, công
ty đã tạo ra một tổ chức giản đơn và làm việc hiệu quả hơn, mang lại
những giá trị kinh tế cao.
ii. Mỗi bộ phận trong công ty có cơ cấu chi phí quản lý thấp vì mỗi bộ
phận chuyên môn hóa sẽ chia sẻ việc huấn luyện, các kinh nghiệm
cũng như các nguồn lực.
iii. Công ty ban hành những văn bản quy định rõ ràng về chức năng và
nhiệm vụ của từng bộ phận, qua đó các bộ phận có thể thực hiện tốt
những nhiệm vụ của mình.
iv. Các vị trí công việc cũng có bản mô tả công việc đầy đủ, ví dụ bản mô
tả công việc của nhân viên điều hành tour, hướng dẫn cho nhân viên
nhiệm vụ cần phải làm. Mỗi nhân viên chỉ thực hiện một nhiệm vụ nhỏ
cụ thể.
 Tính chuyên môn hóa cao
b) Khó khăn:
i. Tổng giám đốc (nhà quản trị cấp cao) gặp khó khăn khi phải liên kết
những hoạt động của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác
nhau.
ii. Các bộ phận chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục
tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm mục tiêu của toàn bộ tổ
chức.
8
II. Vận dụng phương pháp đánh giá sự hữu hiệu để đánh giá
về tính hữu hiệu của công ty mà nhóm nghiên cứu:
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA TỔ CHỨC THÔNG
QUA CÁC BÊN HỮU QUAN
1. Ông chủ
- Để đánh giá mức độ thõa mãn của ông chủ, nhóm đánh giá dựa trên chỉ số
vòng quay vốn lưu động tại Vietravel – chi nhánh Đà Nẵng. Dựa vào chỉ số
vòng quay vốn lưu động, doanh nghiệp có thể xác định mình đang kinh
doanh có hiệu quả hay không? Vòng quay vốn lưu động càng lớn chứng tỏ
tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng tốt, khả năng quay
vòng vốn của công ty tốt.
Đơn vị : tỷ đồng
2018/2017 2019/2018
31-12- 31-12- 31-12- Số Tỷ
Chỉ tiêu ĐVT Số tuyệt Tỷ lệ
2017 2018 2019 tuyệt lệ
đối (%)
đối (%)
Bình quân
Vòng 0.71 0.65 0.78
ngành
Vòng quay
vốn lưu Vòng 0.75 0.69 0.8 -0.06 -8 0.11 1.59
động
Doanh thu Tỷ -
47.3 45.6 46.8 -1.7 1.2 2.63
thuần Đồng 3.59
Vốn lưu Tỷ 63 65.7 58.5 2.7 4.28 -7.2 -10.9
động bình Đồng
9
quân
(Nguồn : Phòng kế toán công ty du lịch Vietravel- chi nhánh Đà Nẵng)
- Nhìn chung, chỉ số vòng quay vốn lưu động của công ty trong các năm đều
cao hơn so với chỉ số bình quân ngành (chỉ số trung bình của một lĩnh vực
dùng để so sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt
động chung một ngành với nhau). Chứng tỏ rằng so với các đối thủ cạnh
tranh cùng ngành, khả năng xoay vòng vốn của công ty rất tốt.
- Năm 2017, vòng quay vốn lưu động là 0.75 vòng nhưng qua năm 2018
vòng quay vốn lưu động có sự sụt giảm xuống còn 0.69 vòng do có sự sụt
giảm về doanh thu thuần. Nguyên nhân là do tình hình thị trường du lịch
đang ngày một cạnh tranh hơn dẫn đến việc thị phần bị thu hẹp. Tuy nhiên
đến năm 2019, vòng quay vốn lưu động đã tăng trưởng trở lại, đạt 0.8
vòng . Điều này chứng tỏ công ty đã có những chính sách hợp lí để giúp
vòng quay vốn lưu động tăng trưởng trở lại.
 Tính hữu hiệu cao
2. Nhân viên
- Đánh giá qua các khía cạnh : sự thỏa mãn, tiền lương, sự giám sát
 Ở Vietravel, môi trường có làm việc làm việc chuyên nghiệp
 Thực hiện đãi ngộ tốt cho nhân viên với các chế độ lương thưởng định kì
các ngày lễ tết , thưởng theo hiệu quả kinh doanh hoặc những cá nhân có
những ý tưởng hay trong công việc.
 Thực hiện ánh giá nhân viên qua phương pháp xếp hạng sao (từ một đến
năm sao), định kì 2 năm một lần, nhân viên sẽ phải thi để giữ nguyên
hoặc nâng thứ hạng của mình. Điều này thúc đẩy sự rèn luyện, cầu tiến
của nhân viên.
10
 Nhân viên được đào tạo các kỹ năng theo đặc thù công việc nhằm mục
đích nâng cao, chuẩn hóa trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đồng thời tổ
chức các hội diễn văn nghệ cuối năm để gắn kết các nhân viên trong công
ty
 “Vietravel – chúng ta là một” là khẩu hiệu của Vietravel – thể hiện tình
yêu, niềm tự hào mà hơn 1000 lãnh đạo nhân viên, cán bộ của công ty
dành cho ngôi nhà thứ hai của mình.
 Vietravel cũng vinh dự đạt top 50 Doanh nghiệp Việt có thương hiệu
Tuyển dụng hấp dẫn năm 2018 do Anphabe tổ chức.
Qua những phân tích trên, chúng ta có thể thấy mức độ thỏa mãn cao trong công
việc của nhân viên công ty
3. Khách hàng
11
- Đánh giá cảm nhận của khách hàng qua cảm nhận của khách hàng về chất
lượng hàng hóa và dịch vụ mà công ty đã cung cấp.
- Phản hồi tích cực
 Đa số các bình luận đều đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên tốt, thân
thiện và nhiệt tình.
 Cung cấp dịch vụ đặt Tour du lịch nhanh chóng, dịch vụ chất lượng với
mức giá tốt nhất.
 Dịch vụ du lịch được tổ chức chuyên nghiệp, nhiệt tình …..
- Phản hồi tiêu cực
 Bộ phận sale đôi chưa tư vấn cụ thể và kịp thời cho khách hàng
Link:
https://www.facebook.com/VietravelDaNang/reviews/?ref=page_internal
http://vietravelplus.com/y-kien-khach-hang?page=1
- Đánh giá xếp hạng của khách du lịch đối với Vietravel
- Trong quá trình hình thành và phát triển , Vietravel đã có 3 tự hào giữ vững
vị trí đứng đầu Top 10 Công ty Du lịch - Lữ hành uy tín nhất của Việt Nam.
Đồng thời, Vietravel cũng đứng đầu ở cả ba bảng xếp hạng Top 10 Công ty
12
Du lịch - Lữ hành đón khách du lịch vào Việt Nam theo công bố chính thức
Top 10 Công ty Du lịch - Lữ hành uy tín năm 2019 do ông ty Cổ phần Báo
cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp cùng Báo VietNamNet
thực hiện.
 Nhìn chung, đa số khách hàng cảm thấy rất hài lòng về chất lượng dịch
vụ mà Vietravel đã cung cấp  Tính hữu hiệu cao
4. Nhà cung cấp
- Để phân tích về mức độ thõa mãn của các nhà cung cấp, nhóm tập trung
phân tích về những giao dịch mà Vietravel thõa mãn đối với các nhà cung
cấp.
- Nhà cung cấp là các cá nhân, tổ chức được cơ quan quản lí nhà nước cho
phép cung cấp các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo ra và
hoàn thiện sản phẩm của mình để cung cấp ra thị trường. Vietravel có hệ
thống nhà cung cấp phân bố rộng cả trong và ngoài nước bao gồm nhiều
lĩnh vực khác nhau như:
 Các hãng hàng không : Vietnam Airline, Jestar, Pacific Airline …
 Các đối tác nhà hàng,khách sạn : Hyatt, Novotel, Hilton, FLC,
Hospitality, Mường Thanh
- Thành công của Vietravel có được dựa trên hệ thống các nhà cung ứng bài
bản và có độ liên kết cao. Chính vì vậy, Vietravel luôn có những chính sách
để duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp bằng cách kí kết các
hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp lớn và uy tín, tạo mối quan hệ bền
vững và lâu dài với các nhà cung cấp và thường xuyên có phối hợp thực
hiện những hoạt động cung cấp dịch vụ với nhau để kích cầu du lịch bằng
nhiều cách nhằm mang lại lợi ích cho cả đôi bên, cụ thể :
 Vietravel kết hợp đối tác vàng giảm giá tour: Hãng hàng không, địa điểm
lưu trú, công ty lữ hành, những bộ máy cấu thành một tour du lịch đẩy
13
mạnh hợp tác,cùng giảm giá, giữ vững doanh thu bằng cách đẩy mạnh số
lượng nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng.
 Hợp tác với công ty lữ hành ngoài nước, xây dựng khu du lịch trọng
điểm, khôi phục hình ảnh, đẩy mạnh tiếp thị qua internet (hình thức
truyền thông giá rẻ), tổ chức kèm các hoạt động lớn. Ví dụ: tổ chức du
lịch Thái Lan đồng thời đón xem trận chung kết AFF cup
 Trong năm 2019, kết hợp cùng Vietnam Airline, các ngành chức năng có
liên quan tại Đài Loan, giảm giá vé thường 40%, giảm 20% giá vé so với
các hãng có cùng đường bay đi Đài Loan, đơn giản hóa quá trình làm
Visa nhằm tăng lượt khách qua hai nước.
- Qua sự kết hợp chặt chẽ các hoạt động với đối tác cung ứng theo tinh thần
cùng nhau phát triển, Vietravel đã có một mối quan hệ tốt với các nhà cung
ứng.
5. Nhà tín dụng
- Để đánh giá khả năng thỏa mãn của nhà tín dụng đối với công ty Vietravel.
Nhóm đánh giá dựa trên chỉ số số lần đảm bảo lãi vay của công ty (là thông
số đo lường về khả năng của một công ty trong việc đáp ứng các nghĩa vụ
nợ bằng thu nhập sản sinh từ hoạt động kinh doanh của công ty)
Đơn vị : tỷ đồng
14
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2017/2018 2018/2019
Số
Số tuyệt Tỷ lệ Tỷ lệ
tuyệt
đối % %
đối
1. Lợi
nhuận
thuần
4.48 4.8 3.9 0.32 7.14 -0.9 -18.75
từ hoạt
động kinh
doanh
2. Chi phí
1.56 0.94 0.48 -0.62 -39.74 -0.46 -48.93
tài chính
3. Số lần
đảm bảo 2.87 5.1 8.125 2.23 77.7 3.025 59.3
lãi vay
4. Bình
quân 2.7 4.8 7.5
ngành
(Nguồn : Phòng kế toán công ty du lịch Vietravel)
- Nhìn chung, chỉ số số lần đảm bảo lãi vay của công ty trong các năm đều
cao hơn so với chỉ số bình quân ngành (chỉ số trung bình của một lĩnh vực
dùng để so sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt
động chung một ngành với nhau). Chứng tỏ rằng so với các đối thủ cạnh
tranh cùng ngành, khả năng đáp ứng khả năng thanh toán các khoản nợ của
công ty rất tốt.
- Ta có thể thấy rằng : chỉ số số lần đảm bảo lãi vay của Công ty Vietravel
tăng trong 3 năm qua. Năm 2017, số lần đảm bảo lãi vay là 2.87 và tăng đến
5,1 trong năm 2018 và tiếp tục tăng đến 8,125 trong năm 2019 .
15
- Công ty đã sử dụng những nguồn lực vốn một cách hợp lí, đảm bảo doanh
thu và lợi nhuận tăng đều và giữ cho Công ty một khả năng thanh toán tốt.
6. Chính quyền
- Đánh giá sự hữu hiệu của công ty thông qua đóng góp của công ty vào các
hoạt động của chính quyền.
- Vietravel góp phần thu hút và giữ chân khách du lịch tại Đà Nẵng, góp
phần thay đổi diện mạo du lịch và sự phát triển kinh tế tại Đà Nẵng nói
riêng và Việt Nam nói chung. Cụ thể, Vietravel luôn trung thành với triết lý
“Khách hàng là trung tâm”, lượng khách Vietravel ước đạt 891.308 lượt
khách trong năm 2019 doanh thu ước tính đạt 7.401 tỷ 234 triệu đồng (tăng
3% so với cùng kỳ) đóng góp 105 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước và mục
tiêu trong năm 2020 của công ty là trở thành công ty du lịch lữ hành đa
quốc gia đầu tiên của Việt Nam, cũng như lọt top 10 công ty du lịch hàng
đầu khu vực châu Á.. Ngoài ra, công ty còn triển khai nhiều chương trình
hoạt động kích cầu, phát triển du lịch tại Thành phố như: “Hội thi hướng
dẫn viên du lịch Đà Nẵng mở rộng” , là công ty tiên phong trong thực hiện
Đề án Go Green – là đề án góp phần phát triển du lịch bền vững đi đôi với
việc bảo vệ môi trường .
- Công ty thể hiện vai trò trách nhiệm của mình đối với xã hội bằng việc tổ
chức những hoạt động từ thiện, trao tặng những phần quà cho người già
mắc bệnh, cho trẻ em nghèo trên địa bàn, những điều này không những tạo
dựng hình ảnh đẹp mà còn góp phần giúp Vietravel có được sự thiện cảm
đối với khách hàng cũng như trong có lợi thế cạnh tranh trong việc tuyển
dụng nhân viên.
16
III. Ảnh hưởng chiến lược đến cấu trúc tổ chức:

1. Chiến lược tăng trưởng của Vietravel
 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Vietravel đặc chủ đạo vào những thế mạnh hiện có của mình (như sự đa
dạng và chất lượng sản phẩm) vào các lĩnh vực quan trọng, chủ lực nhưng
không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác
- Khi theo đuổi chiến lược này cần Vietravel cố gắng khai thác hết các cơ hội
có được về sản phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực , các thị trường hiện
tại.
- Thâm nhập thị trường:

Vietravel luôn tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công
tác Marketing với phòng ban chuyên nghiệp luôn khai khác tối đa các mảng
như marketing online, marketing thương hiệu,marketing truyền thông,..
- Phát triển thị trường:
Vietravel tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung
ứng (phát triển cả về bề rộng và bề sâu).
- Chiến lược phát triển sản phẩm:
Vietravel tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch
vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
 Thành tựu:
- Năm 2007 mạng bán tour trực tuyến ra đời
- Năm 2013 phát hành Application Vietravel phổ biến trên hệ thống App
Store và Google Play
- Top 10 công ty lữ hành hàng đầu châu Á
17
- Ra đời đường bay thẳng “Đà Nẵng – Bangkok

- Doanh thu đạt tăng trưởng trung bình mỗi năm từ 20-25%; lượng khách
tăng từ 15 đến 20% , và Vietravel đang hướng tới mục tiêu đạt 1 triệu lượt
khách mỗi năm
2. Ảnh hưởng chiến lược đến tổ chức:

- Ngày nay mọi nhà quản trị đều chấp nhận là chiến lược và cơ cấu tổ chức là
hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có
sự thay đổi chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Vì cơ cấu gây ra sự
kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được chiến lược của công ty.
- Ảnh hưởng của chiến lược đến tổ chức:

 Vietravel luôn tạo ra chuỗi giá trị gia tăng cho các sản phẩm đa dạng,
xứng đáng với sự hài lòng của khách hàng về thưởng ngoạn, thư giãn, trải
nghiệm du lịch và cuộc sống trên khắp thế giới mọi lúc mọi nơi, bằng
cách kết hợp ưu thế mạnh về kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, công
nghệ, sự chuyên nghiệp và uy tín của nguồn nhân lực nội bộ với mạng
lưới các nhà cung cấp dịch vụ có chất lượng đáng tin cậy, và mối quan hê ̣
bền vững với các đối tác lớn khắp nơi trên thế giới.
 Vietravel phân chia các phòng ban tổ chức để nắm bắt kịp thời nhu cầu
của môi trường, đồng thời mỗi bô ̣ phâ ̣n chỉ chuyên phụ trách mô ̣t nhiê ̣m
vụ, hướng đến tính chuyên môn hóa cao trong tổ chức. Đội ngũ nhân viên
được đào tạo bài bản, đáp ứng kịp thời và chính xác nhu cầu khách hàng.
 Vietravel luôn sáng tạo, tìm kiếm các cơ hô ̣i thị trường mới để tăng
trưởng và chấp nhâ ̣n rủi ro như: đầu tư thêm các dịch vụ mới kèm theo
(nhà cung cấp dịch vụ, phương tiện vận chuyển cho nhiều sự kiện quốc tế
trọng đại,..) tăng cường những hoạt đô ̣ng Marketing.
 Tổ chức bên trong là mềm dẻo với quyền hành phân tán, phản ánh cách
tiếp câ ̣n hữu cơ. Các nhân viên cùng nhau đóng góp công viê ̣c chung của
các bô ̣ phâ ̣n. Công viê ̣c linh hoạt, không xác định trước.
18
 Cách tiếp cận theo tiến trình bên trong:

+ Sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức tạo lợi thế khác biệt giúp
Vietravel có thể đạt được mục tiêu chiến lược, nhận thấy tầm quan trọng
trong việc sử dụng nguồn lực, các cấp quản lý luôn đưa ra các phương án
và giải quyết tập trung vào sự tương tác giữa các bộ phận, thúc đẩy nhân
viên làm việc tạo môi trường làm việc cởi mở, cùng với sự trung thành,
tin tưởng để có thể vận hành bộ máy bên trong một cách hài hòa, từ đó
hoàn thành đúng mục tiêu chiến lược, phản ứng kịp thời đối với những
biến động thay đổi của môi trường, phát triển tổ chức.
 Vietravel có được hệ thống cơ cấu tổ chức mạch lạc, các tiến trình đều
thông suốt ăn khớp với nhau bên cạnh đó văn hóa làm việc được đặc biệt
quan tâm, nhân viên làm việc tích cực từ đó các vấn đề xảy ra đều có thể
kịp thời giải quyết, hạn chế được các xung đột, đây là điểm mấu chốt tạo
sự khác biệt và thế mạnh của Vietravel
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
19
1. Kinh tế trong nước phát 1. Cuộc khủng hoảng kinh

triển ổn định và thu nhập tế toàn cầu.
của người dân ngày càng 2. Gía cả dịch vụ của VN
tăng. vẫn còn cao mà chất
2. Tiềm năng ngành du lượng lại không tương
lịch trong nước còn lớn. xứng.
3. Các sản phẩm du lịch 3. Hệ thống cơ sở hạ tầng
luôn được cải tiến và đổi phát triển chậm.
MA TRẬN SWOT mới. 4. Các DN kinh doanh du
4. Điều kiện tự nhiên: lịch của VN thuộc loại
thiên nhiên ban tặng cho nhỏ, năng lực quản lý
VN rất nhiều ưu đãi thấp, khả năng cạnh tranh
5. Chính sách của nhà quốc tế yếu
nước khuyến khích phát 5. Hơn 80% khách du lịch
triển ngành du lịch. quốc tế đến Việt Nam
không quay trở lại.
Mặt mạnh (S) Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: sử dụng
các điểm mạnh để tận các điểm mạnh để hạn
dụng cơ hội bên ngoài chế và né tránh các mối
đe doạ từ môi trường
bên ngoài
1. Là người tiên phong mở 1. Sử dụng các điểm mạnh 1. Tận dụng điểm mạnh
rộng thị trường, nên có S1, S4, S5, S6, S7 để tận S1, S2, S3, S5, S7 để vượt
nhiều kinh nghiệm và có dụng các cơ hội O1. O2, qua đe dọa T2, T4, T5
thương hiệu mạnh. O3, O4, O5. (Chiến lược (Chiến lược khác biệt hóa
2. Tiên phong ứng dụng phát triển thị trường) sản phẩm)
công nghệ thông tin, tạo sự 2. Sử dụng các điểm mạnh
tiện lợi nhất cho khách S2, S5, S7 để tận dụng cơ
hàng hội O1, O2, O3, O5
3. Đội ngũ nhân viên đông (Chiến lược phát triển sản
đảo và luôn được đào tạo phẩm mới)
bài bản. 3. Sử dụng điểm mạnh S3
4. Mạng lưới hoạt động để tận dụng cơ hội O5
20
rộng khắp. (Chiến lược phát triển

5. Có nhiều loại hình dịch năng lực quản lý và chất
vụ đáp ứng nhu cầu khách lượng nguồn nhân lực)
hàng.
6. Thường xuyên có nhiều
chương trình khuyến mại
đặc biệt.
7. Đẩy mạnh mối liên kết
giữa công ty, hàng không
và khu nghỉ dưỡng.
Mặt yếu (W) Chiến lược WO: Khắc Chiến lược WT: Tối
phục điểm yếu để nắm thiểu hoá các điểm yếu
bắt cơ hội và tận dụng để tránh khỏi mối đe
cơ hội để hạn chế điểm doạ
yếu
1. Giải quyết khiếu nại còn 1.Hạn chế điểm yếu W1, 1. Tối thiểu hóa điểm yếu
chậm. W2 để tận dụng các cơ hội W3 để tránh đe dọa T1,
2. Chưa có chiến lược tiếp O1, O2. (Chiến lược nâng T5. (Chiến lược phát triển
cận khách hàng mục tiêu cao năng lực kinh doanh thị trường)
phù hợp của DN)
3. Đối với du lịch nước
ngoài: chưa hình thành
mạng lưới du lịch tại nước
sở tại một cách hiệu quả.
21
IV. Các giải pháp để thích nghi với tính không chắc chắn của
môi trường và sự khan hiếm nguồn lực của tổ chức:
1. Tính không chắc chắn của môi trường:
a. Đánh giá cấp độ không chắc chắn của môi trường trong tổ chức:
- Để có thể đưa ra những giải pháp cụ thể mà công ty đã sử dụng để thích nghi
với tính không chắc chắn của môi trường, trước hết chúng ta phải có cái nhìn
một cách tổng quát về nó, phải hiểu rõ điều kiện, đánh giá được cấp độ thì từ đó
ta mới có thể có những giải pháp thích ứng.
- Như chúng ta đã biết, tính không chắn chắn nghĩa là khi nhà quản trị không có
đủ thông tin về những nhân tố của môi trường để hiểu và dự báo những thay đổi
hoặc nhu cầu từ môi trường. Và việc đánh giá tính không chắc chắn của môi
trường được thực hiện bởi sự kết hợp giữa phạm vi đơn giản - phức tạp với tính
ổn định - biến động của môi trường. Ở công ty mà nhóm chọn để tìm hiểu -
Vietravel Đà Nẵng, là một công ty du lịch của Việt Nam, chuyên về các mảng
dịch vụ như tour lữ hành trong và ngoài nước, đội xe,..., có mức độ ảnh hưởng
của môi trường bên ngoài liên quan đến hoạt động của tổ chức rất phức tạp và
chúng không ổn định. Cả nhân tố của môi trường bên ngoài hay bên trong đều
ảnh hưởng tính không chắc chắn của môi trường trong tổ chức Vietravel:
Môi trường bên ngoài:
o Về kinh tế, vì du lịch với đặc thù là một lĩnh vực kinh tế tổng hợp, liên quan
tới nhiều nhóm ngành khác, bao gồm cả: lái xe, lưu trú, dịch vụ ăn uống...,
vì vậy nên nền kinh tế có mối quan hệ mật thiết với việc phát triển du lịch,
nó tác động đến doanh thu tất cả những nhóm ngành này. Và Vietravel cũng
là một trong số đó.
o Về tự nhiên, Việt Nam nằm hoàn toàn trong khu vực gió mùa Châu Á, nhiệt
độ trung bình cao, lượng mưa lớn, tạo điều kiện cho thảm thực vật phát
22
triển mạnh, phát triển du lịch tham quan thiên nhiên. Hơn nữa Việt Nam có
vô vàn tài nguyên biển phong phú, có những vịnh và bờ biển đẹp,… tạo
một sức ảnh hưởng nhất định đối với tổ chức cả về mảng điều hành tour du
lịch và lái xe.
o Về văn hóa – xã hội, nền văn hóa – tính cách của con người Việt Nam
chính là một trong những yếu tố góp phần lớn trong việc xây dựng nên nền
du lịch Việt Nam. Chính vì thế nên khi kể đến các yếu tố ảnh hưởng thì
không thể không nhắc đến điều này.
o Về công nghệ, sự lớn mạnh của công nghệ hiện đại như các trang mạng xã
hôi, các website tác động rất lớn đến việc truyền tải thông tin, đặt tour, đặt
vé du lịch, đặt xe của tổ chức đến với khách hàng.
o Về chính trị - pháp luật, Việt Nam đang thực hiện chính sách tăng tỉ trọng
ngành dịch vụ - công nghiệp, giảm tỉ trọng ngành nông nghiệp,từ đó tạo
điều kiện không ngừng cho ngành dịch vụ phát triển. Nên đây cũng là một
yếu tổ tác động đến tính không chắn chắn của môi trường trong tổ chức.
Môi trường bên trong
o Về đối tượng cạnh tranh tiềm ẩn, các công ty mới tham gia thị trường có thế
kích thích sự cạnh tranh giá cả nhiều hơn, hay quan tâm nhiều hơn đến việc
làm khác biệt sản phẩm để giành thị phần. Vì thế mà trong một số trường
hợp cần thiết thì Vietravel có thể phải sử dụng chiến lược về giá thấp nên
cần phải có một lượng vốn lớn mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.
o Về sản phẩm thay thế, nó sẽ làm hạn chế khả năng sinh lợi của cả mảng
điều hành tour và lái xe. Như là tự phục vụ thay thế cho sử dụng dịch vụ
của một công ty du lịch nào đó, đi phượt, hay sự ra đời của nhiều trung tâm
vui chơi giải trí, dành cho cả trẻ em và người lớn ngay tại các thành phố lớn
đáp ứng lượng nhu cầu lớn của người dân.
23
o Về nhà cung cấp, mức độ tập trung của hệ thống cung cấp ngày càng gia
tăng: một địa điểm du lịch đẹp sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ khác phát
triển (nhà nghỉ, khách sạn, quán ăn, loại hình vận chuyển) phát triển theo.
Từ đó quyền lực nhà cung cấp bị giảm đáng kể: do mức độ tập trung cao,
Vietravel trở thành thế chủ động, có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.
o Về khách hàng, sản phẩm do Vietravel cung cấp không có nhiều sự khác
biệt với các sản phẩm tiêu chuẩn đại trà trên thị trường, chính vì vậy, người
mua có rất nhiều sự lựa chọnkhi đi du lịch → quyền lực người mua lớn.
Từ những phân tích trên đã thấy rõ tính phức tạp của môi trường tác
động đến riêng mảng du lịch trong công ty, từ đó có thể thấy là Vietravel Đà Nẵng
có môi trường phức tạp. Có rất nhiều yếu tố tác động đến tổ chức, chúng thay đổi
thường xuyên và gây khó khăn cho sự phản ứng lại của tổ chức. Chính vì thế mà
Vietravel là tổ chức có tính không chắc chắn cao:
+ Môi trường phức tạp: có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng (5 yếu tố)
+ Môi trường biến động: các yếu tố thay đổi nhanh chóng theo thời gian
và khó dự đoán cho các nhà quản trị.
b. Các giải pháp thích ứng với tính không chắc chắc của môi trường trong
tổ chức:
Chính điều kiện môi trường mà tính không chắc chắn cao thì thường phức
tạp và không ổn định nên giải pháp mà Vietravel dùng để thích ứng với tính
không chắc chắn của môi trường đó chính là kết hợp ba phương pháp: giới hạn
phận sự, mô phỏng, hoạch định và dự đoán.
- Giới hạn phận sự là phương pháp quan tâm đến việc trao đổi thông tin để
thăm dò, phát hiện để có được những thông tin kịp thời cho tổ chức về những
biến đổi của môi trường và phản hồi thông tin về những hoạt động của tổ
24
chức đến môi trường, chúng sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Để
thăm dò những thông tin quan trọng, phận sự của nhân viên là xem xét kỹ
môi trường. Ví dụ, phận sự phòng nghiên cứu thị trường của Vietravel là xem
xét theo dõi nghiên cứu nhu cầu của khách hàng khi dịch bệnh đang hoàng
hành; phận sự của nhân sự là chăm sóc, quan tâm đến tình hình của nhân viên
trong thời kỳ dịch bệnh; phận sự của phòng tài chính là phải có sự thu – chi
hợp lý các dòng tiền,... Sự phân chia phận sự công việc này đã giúp cho tổ
chức tránh khỏi những đình đốn do các nhà quản trị cấp cao luôn được thông
báo về các thay đổi của môi trường.
- Mô phỏng thể chế tổ chức: một phương pháp được Vietravel đồng sử dụng
đó chính là mô phỏng thể chế tổ chức. Việc bắt chước các dịch vụ từ các tổ
chức có tính không chắc chắn tương tự nhau, một mặt giảm bớt tính không
chắc chắn cho các nhà quản trị nhưng mặt khác là các tổ chức trong cùng
một ngành sẽ có khuynh hướng ngày càng tương tự và na ná như nhau. Minh
chứng ở việc khi hậu dịch bệnh, các công ty du lịch có phương hướng hoạt
động như nhau và như Vietravel, đó chính là có các hoạt động giảm giá các
tour, dịch vụ khác để kích cầu.
- Hoạch định và dự báo. Đây là phương pháp quan trọng mà tổ chức lựa chọn
để thích nghi với sự không chắc chắn của môi trường.Trong thời gian môi
trường ổn định, Vietravel sẽ thực hiện tập trung hóa việc giải quyết các vấn
đề hiện tại của tổ chức và hướng đến tính hiệu quả ngày qua ngày. Nhưng
trong thời gian tính không chắc chắn của môi trường gia tăng, Vietravel tiến
hành hoạch định và dự báo về các tình huống có thể xảy ra và ảnh hưởng đến
tổ chức. Nhờ có công tác hoạch địch mà tổ chức đã và đang thực hiện hiểu
quả việc giảm bớt các tác động do sự thay đổi ở bên ngoài. Minh chứng cụ
thể cho việc này chính là việc Vietravel đối phó với dịch Covid – 19 trong
đầu năm 2020 vừa qua. Chính việc dự báo và lập kế hoạch ngân sách đã hỗ
25
trợ doanh nghiệp xác định rõ các yếu tố chi phối dòng tiền, từ đó có chiến
lược hành động để cắt giảm chi phí một cách nhanh chóng và hiệu quả. Hậu
dịch, có thể thấy, nhờ áp dụng quy trình lập ngân sách và dự báo rõ ràng từ
trước khi xảy ra Covid-19, tổ chức đã xây dựng quy trình quản lý dòng tiền
hiệu quả, có lượng dự trữ tiền mặt cao hơn để xoay xở và hạn chế đáng kể
dòng tiền hao hụt trong suốt giai đoạn khủng hoảng. Trong giai đoạn này các
phòng ban lên kế hoạch cụ thể và chi tiết trước khi đưa lên nhà quản trị. Các
kế hoạch dự kiến sẽ luôn được cập nhật theo thời gian thông qua việc tái
hoạch định.
2. Sự khan hiếm nguồn lực của môi trường:
Môi trường chính là điểm cội nguồn của những nguồn lực khan hiếm, có
giá trị và thiết yếu đối với sự tồn tại của tổ chức. Chính vì thế mà tổ chức phải
kiểm soát, thích ứng tốt với sự khan hiếm này. Tổ chức sẽ bị đe dọa nghiêm
trọng khi nguồn lực sống còn của tổ chức bị các tổ chức khác kiểm soát, chính
vì vậy họ cố gắng càng ít phụ thuộc càng tốt. Hiểu được điều đó, để đáp ứng
nhu cầu về nguồn lực, Vietravel đã cố gắng duy trì sự cân bằng giữa sự liên hệ
với những tổ chức khác và sự độc lập của riêng mình. Và chiến lược mà
Vietravel sử dụng để quản trị nguồn lực của môi trường bên ngoài là Kiểm soát
phạm vi môi trường nhằm thiết lập hệ thống liên hệ hợp lý để tranh thủ được
các nguồn lực. Công cụ được sử dụng là Tổ chức thương mại: phần nhiều những
công việc để ảnh hưởng tới môi trường bên ngoài là Vietravel sẽ cùng hoàn
thành công việc với những tổ chức cùng ngành khác có cùng lợi ích với mình.
Hầu hết những công ty du lịch là một thành viên của hiệp hội du lịch quốc gia
và cũng thuộc những hiệp hội trong ngành riêng của mình. Bằng cách góp
chung nguồn lực, những tổ chức này trả tiền để tiến hành các hoạt động như vận
động hành lang các thành viên cơ quan lập pháp, tác động đến những quy định
26
mới, phát triển chiến dịch quan hệ công chúng, và thực hiện các chiến dịch hợp
tác.
V. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc tổ chức của công
ty:
1. Công nghệ cấp tổ chức
a. Đặc điểm:
- Sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời: Việc sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ
du lịch sẽ được thực hiện khi khách hàng đến công ty thì công ty sẽ cung cấp các
dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng và nó cũng kết thúc khi khách hàng rời khỏi
đó, kết thúc chuyến đi du lịch của mình.
- Đầu ra theo yêu cầu của khách hàng: Vì khách hàng chính là người sẽ lựa chọn
loại tour du lịch mà mình muốn và các dịch vụ đi kèm của nó.
- Sự tham gia của khách hàng: Khách hàng phải đến công ty hoặc địa điểm hẹn
trước thì người hướng dẫn viên mới có thể dẫn khách đi tham quan các địa điểm
du lịch mà khách hàng đã đăng kí trước đó và đáp ứng mọi yêu cầu của khách
hàng trong suốt quá trình đi tour.
- Lao động là cốt lõi và quyết định: Nhân viên là người tiếp xúc, tương tác trực
tiếp với khách hàng nên việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ năng lực cao, khả
năng giao tiếp và xử lý tình huống tốt thì sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn, đáp
ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
 Phân loại công nghệ cấp tổ chức: Công nghệ dịch vụ.
b. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc tổ chức của công ty:
Đặc trưng của công nghệ dịch vụ có ảnh hưởng to lớn đến cấu trúc tổ chức của
công ty, cụ thể như sau:
- Nghi thức hóa: Thấp
Tính nghi thức hóa liên quan đến số các tài liệu được làm ra trong tổ chức. Những
tư liệu được viết ra này nhằm mô tả những hành vi và các hoạt động như: các thủ tục,
bản mô tả công việc, các điều lệ, chính sách mang tính hướng dẫn.
Tại Vietravel, các nhà quản lý cấp cao thường sử dụng năng lực quan sát cá nhân
để kiểm soát các nhân viên của mình. Các thủ tục hành chính ít khi được sử dụng vào
công việc hằng ngày để các nhà quản lý hành chính gia tăng thêm phạm vi hoạt động
27
của họ và các quy định được thiết lập để giám sát con người đối với các vấn đề như
cấm hút thuốc, cấm uống bia rượu, giờ giấc làm việc linh hoạt.
- Chuyên môn hóa: Thấp
Các nhân viên trong công ty sẽ đảm nhận nhiều nhiệm vụ, công việc khác nhau
chứ không phải chỉ tập trung chuyên môn vào một lĩnh vực nhất định. Chẳng hạn như
hướng dẫn viên du lịch ngoài việc dẫn tour, giới thiệu các địa điểm du lịch và giải
quyết các vấn đề xảy ra đối với du khách thì họ còn có thể đảm nhận thêm công việc
lái xe.
- Tiêu chuẩn hóa: Thấp
Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nên có rất nhiều vấn đề phát sinh và tùy
vào từng trường hợp mà có cách giải quyết khác nhau, không thể nào đưa ra một tiêu
chuẩn cụ thể để áp dụng cho tất cả các trường hợp mà cần phải dựa vào kinh nghiệm,
kỹ năng của bản thân để giải quyết thắc mắc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Việc ra quyết định: Phân quyền
Các quyết định được đưa từ vị trí cao đưa xuống cho nhân viên. Giám đốc sẽ phân
quyền cho các phòng ban để họ thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Những
nhân viên cũng được quy định rõ ràng về nhiệm vụ, công việc mà họ phải làm. Ví dụ
như hướng dẫn viên du lịch sẽ đảm nhận việc đón tiếp, phục vụ, giới thiệu, giải thích
về những địa điểm tham quan và giải quyết những vấn đề phát sinh trong chuyến đi.
Và trong một số trường hợp khẩn cấp thì nhân viên có thể tự đưa ra quyết định để
giải quyết, nhưng nếu vấn đề không thể giải quyết được thì sẽ báo cáo với cấp trên
của mình. Chẳng hạn như trong chuyến đi, khách du lịch lạc mất đoàn thì người
hướng dẫn viên sẽ đi tìm để họ tiếp tục chuyến đi. Hoặc nếu trong trường hợp khác,
khách du lịch không hài lòng với chuyến đi, đòi bỏ tour giữa chừng thì hướng dẫn
viên có thể báo cáo với quản lý, với công ty để họ giải quyết.
- Vai trò ranh giới tách biệt: Ít
Nhu cầu của mỗi khách hàng là đa dạng cho nên các phòng ban, các nhân viên có
thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành một chương trình, dự án nhất định.
Người quản lý điều hành tour sẽ nhận tour của khách hàng và giao cho các hướng
dẫn viên để họ dẫn đoàn và sẽ báo cáo lại kết quả xem khách hàng có hài lòng với
dịch vụ của công ty hay không.
 Cấu trúc thuộc mô hình hữu cơ.
28
2. Công nghệ cấp phòng ban:

a. Định vị công nghệ phòng kinh doanh:
- Sự đa dạng công việc: Cao
Phòng kinh doanh đảm nhận nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh,
đàm phán, thuyết phục khách hàng ký kết hợp đồng mà yếu tố môi trường, công nghệ
hay khách hàng đều có tính đa dạng cao, thay đổi liên tục nên đòi hỏi phải tùy thuộc
vào từng thời điểm, từng tình huống mà có cách xây dựng chiến lược kinh doanh và
thuyết phục khách hàng phù hợp. Hơn nữa, trong quá trình làm việc thường xuất hiện
nhiều sự kiện bất ngờ, không mong đợi, ngoài dự tính trước đó nên đôi lúc sẽ phải
thay đổi một số quy trình làm việc để phù hợp với tình hình.
- Mức độ có thể phân tích được: Thấp
Trong quá trình làm việc sẽ xuất hiện rất nhiều vấn đề, đòi hỏi nhân viên phải dựa
vào kinh nghiệm, kỹ năng, trực giác,...của bản thân để đưa ra các phương án giải
quyết, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Phân loại: Công nghệ không theo thủ tục.
b. Ảnh hưởng của công nghệ đến cấu trúc của phòng kinh doanh:
- Thể chế hóa:
Vì các công việc trong phòng kinh doanh có sự đa dạng cao nên các hoạt động ít
được thực hiện theo các thủ tục chính thức. Phòng kinh doanh là người trực tiếp tư
vấn, thuyết phục khách hàng mua dịch vụ của công ty, mà mỗi khách hàng lại có
những nhu cầu khác nhau, đòi hỏi người nhân viên phải linh hoạt xử lý theo từng tình
huống, không theo một chương trình định sẵn nên việc đưa ra một tiêu chuẩn chung
cho tất cả các trường hợp là điều không thể. Do đó, thể chế hóa thấp.
- Tập trung hóa quyền hành:
Trưởng phòng kinh doanh sẽ phân quyền cho các nhân viên cấp dưới để họ thực
hiện các nhiệm vụ, công việc cụ thể và họ có toàn quyền quyết định đối với những
trường hợp nằm trong quyền hạn của mình. Nhân viên kinh doanh sẽ là người thực
hiện các nhiệm vụ như: tư vấn và bán tour cho khách hàng; lên chương trình, thiết kế
tour theo yêu cầu của khách hàng; cập nhật cơ sở dữ liệu của công ty về các sản
phẩm tour hoặc dịch vụ được phụ trách,...=> Tập trung hóa quyền hành thấp.
- Cấp độ kỹ năng của nhân viên:
29
Công ty đòi hỏi nhân viên phải được trang bị đầy đủ cả về kiến thức lẫn kỹ năng,
kinh nghiệm thực tế. Trong quá trình làm việc tại Vietravel, nhân viên sẽ được tham
gia các khóa học đào tạo như: nghiệp vụ chào bán tour, thiết kế tính giá tour,...để
nâng cao năng lực cho bản thân.
- Truyền thông và phối hợp:
Trong phòng kinh doanh, thông tin được truyền thông theo chiều ngang,
được truyền đạt trực tiếp thông qua các cuộc điện thoại hoặc trong các buổi họp
nhóm. Trong quá trình đó, người quản lý và các nhân viên sẽ cùng nhau trao
đổi, chia sẽ ý kiến để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
VI. Đánh giá và phân tích ảnh hưởng của quy mô đến cấu
trúc tổ chức của công ty:
1. Quy mô tổ chức của Vietravel:
- Số lượng nhân viên: Vietravel – chi nhánh Đà Nẵng có tổng số nhân viên là 160
người. Trong đó : 60 nhân viên thuộc ban lãnh đạo và các phòng chức năng, 80
nhân viên hướng dẫn viên du lịch, 20 nhân viên lái xe .
- Tổng nguồn vốn: 100 tỷ
Quy mô Siêu nhỏ Nhỏ Vừa

Lĩnh vực Số Tổng Tổng Số Tổng Tổng Số Tổng Tổng
LĐ D.Thu vốn LĐ D.Th vốn LĐ D.Th vốn
u u
Nông, ≤ 10 ≤3 ≤3 ≤ 100 ≤ 20 ≤ 20 ≤ 200 ≤ 200 ≤ 100
Lâm,
Thủy sản
C nghiệp, ≤ 10 ≤3 ≤3 ≤ 100 ≤ 20 ≤ 20 ≤ 200 ≤ 200 ≤ 100
Xây dựng
Th mại, ≤ 10 ≤ 10 ≤3 ≤ 50 ≤ 100 ≤ 50 ≤ 100 ≤ 300 ≤ 100
30
Dịch vụ Ngườ Tỷ Tỷ Ngườ Tỷ Tỷ Ngườ Tỷ Tỷ

i i i
 Vietravel – chi nhánh Đà Nẵng là một tổ chức có quy mô vừa trong lĩnh vực
thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm
không quá 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 300 tỷ đồng hoặc
tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng (theo Điều 6 Nghị định 39/2018/NĐCP
của Chính phủ 11/03/2018).
2. Ảnh hưởng của quy mô đến sự chính thức hóa:
Sự chính thức hóa nhắc đến quy định, thủ tục và các văn bản viết như chính
sách, bảng mô tả công việc quy định quyền và nghĩa vụ của nhân viên. Công ty dựa
nhiều hơn vào các quy định, thủ tục và công việc bàn giấy để đánh giá thành tích và
kiểm soát một số lượng lớn nhân viên và phòng ban của họ.
Những quy định, luật lệ thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản chính sách, hay
những hướng dẫn, biên bản ghi nhớ được thể hiện rõ ràng hơn ở cấp quản lý cao như
Giám đốc, Ban Quản lý,.. Những quy tắc ngầm định được hình thành khi những
người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn
thời gian nhất định. Những quy tắc ngầm định này trở thành thủ tục/các bước chuẩn
có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên như là các quy định, luật lệ được viết thành
văn bản.
Một số quy trình, thủ tục tại Vietravel
 Quy trình hoạt động marketing quảng bá hình ảnh, sản phẩm của công ty
 Quy trình khiếu nại của khách hàng
 Quy trình đánh giá chất lượng của nhân viên
 Chính sách về đảm bảo sức khỏe, an toàn lao động, đánh giá thành tích,
lương thưởng và phúc lợi, các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên
 Chính sách ưu đãi cho khách hàng và nhà cung ứng
31
 Quy trình kí hợp đồng du lịch với khách hàng

 Quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
3. Ảnh hưởng đến sự phân quyền:
Các quyết định có xu hướng từ vị trí cao đưa xuống cho nhân viên. Vietravel
phân thành 3 cấp: Các nhà quản trị cấp cao (Giám đốc), Các nhà quản trị cấp trung
(các trưởng phòng chức năng) và cấp tác nghiệp (các nhóm trưởng, đội trưởng).
Những nhân viên được quy định rõ ràng về vai trò, nhiệm vụ của họ . Như vị trí
hướng dẫn viên du lịch có nhiệm vụ nắm rõ lịch trình của tour, dự đoán những tình
huống có thể xảy ra, đứng ra thu xếp các vấn đề để du khách tận hưởng chuyến du
lịch một cách thoải mái nhất ….
Trong một số trường hợp thì nhân viên có thể tự ra quyết định trong một số phát
sinh bất ngờ . Ví dụ, trong trường hợp khách bị lạc đoàn, hướng dẫn viên du lịch phải
bình tĩnh tìm cách liên lạc với người đó. Hay những vấn đề phức tạp hơn như một du
khách nào đó từ chối phòng đã được bố trí hoặc muốn bỏ về giữa chừng, nếu không
thể giải quyết được thì họ sẽ báo cáo với cấp trực tiếp quản lý họ. Ta có thể nhìn
nhận rằng điều này rất phù hợp với một tổ chức kinh doanh về lĩnh vực dịch vụ.
Vì vậy, Vietravel là tổ chức có khuynh hướng phân quyền
4. Ảnh hưởng đến sự liên kết:
Với quy mô vừa, hệ thống cấp bậc chỉ gồm 3 cấp, số lượng công việc và các
phòng ban chuyên môn khá ít nên thông tin theo chiều dọc và chiều ngang không quá
phức tạp, vì vậy sự liên kết với các bên trong công ty không quá chặt chẽ mà linh
động theo tính chất công việc.
5. Tỷ lệ nhân viên:
Tỷ lệ nhân viên trực tiếp 60/160 và tỷ lệ nhân viên gián tiếp là 80/160.
Nhìn chung, Vietravel – chi nhánh Đà nẵng có đội ngũ những nhà quản trị cấp cao có
tỉ lệ nhỏ, đội ngũ nhân viên trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn. Đây là tỉ lệ của doanh
nghiệp phát triển về quy mô. Đội ngũ các nhân viên thuộc các phòng ban chức năng
32
còn khá ít, việc một cá nhân tài giỏi kiêm nhiệm nhiều công việc là điều không thể
tránh khỏi. Điều này có thể giải thích cho quy mô của trung tâm là một doanh nghiệp
vừa.
VII. Hình thức liên hợp thông tin dọc và ngang:

1) Sơ đồ tổ chức nhân sự theo mô hình quản lý và điều hành liên hợp thông
tin dọc từ trên xuống và từ dưới lên theo trình tự và không có sự vượt cấp
hoặc bỏ cấp.
 Trên cơ sở đó chỉ rõ Giám đốc của Công ty là tổng chỉ huy, người đưa ra quyết
định cao nhất của Công ty, người đại diện tư cách pháp nhân để giải quyết các
vấn đề có liên quan đến tư cách pháp nhân.
 Phó Giám đốc Công ty là người hỗ trợ Giám đốc Công ty trong việc tổ chức
thực hiện các đường lối và chủ trương sau khi đã được phê duyệt. Phó Giám
đốc Công ty là người thay thế Giám đốc Công ty trong trường hợp Giám đốc
Công ty vắng mặt. Phó Giám đốc cũng là người ra quyết định về các khoản
liên quan đến tài chính của Helio dựa trên chỉ thị, chiến lược của cấp trên.
2) Sơ đồ tổ chức nhân sự theo hê ̣ thống liên hợp ngang tại các bô ̣ phâ ̣n thực
hiêṇ chức năng.
 Vì trong môi trường phụ thuộc yếu tố con người nhiều . Cần có sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các phòng ban trong tổ chức. Ở Vietravel, có mối quan hệ
giữa các phòng ban với nhau.
 Các bô ̣ phâ ̣n, phòng ban đồng cấp có thể trao đổi công viê ̣c qua lại về mô ̣t vấn
đề hay quyết định, đă ̣t các bô ̣ phâ ̣n khác trong danh sách nhâ ̣n thông tin, nên
họ sẽ được thông báo về các hoạt đô ̣ng mô ̣t cách thường xuyên
 Các bộ phận thực hiện chức năng chuyên môn nghiệp vụ bao gồm:
Phòng hành chính nhân sự: Phụ trách toàn bộ các hoạt động thủ tục
hành chính liên quan tới toàn cán bộ nhân viên trong Công ty từ cấp Trưởng bộ
33
phận tới nhân viên; triển khai công việc tới nhân viên có liên quan thông qua
Trưởng bộ phận hoặc phó trưởng bộ phận trong trường hợp Trưởng bộ phận
vắng mặt. Hỗ trợ các phòng ban khác trong việc bố trí nhân sự.
Phòng kinh doanh: Làm việc với nhiều phòng ban khác nhau như hành
chính nhân sự, phòng kế toán, bộ phận chăm sóc khách hàng,..
- Bộ phận kinh doanh cùng phối hợp với bộ phận nhân sự xác định biên chế
căn cứ vào tình hình thực tế để tuyển dụng nhân viên.
- Bộ phận kinh doanh phối hợp với bộ phận nhân sự thực hiện phát trang
phục cho nhân viên mới, thu hồi trang phục của nhân viên đã nghỉ việc.
- Nếu khách làm hỏng phương tiện hoặc làm mất vật dụng trong khu vực
thuộc kiểm soát của công ty thì nhóm trưởng bộ phận kinh doanh khu vực
đó phải kịp thời báo cho bộ phận chăm sóc khách hàng để giải quyết việc
bồi thường.
- Khi khách khiếu nại hoặc mâu thuẫn với khách thì bộ phận chăm sóc khách
hàng phải phối hợp với nhân viên ở bộ phận kinh doanh giải quyết một cách
thỏa đáng.
- Phòng kinh doanh cần phối hợp với phòng kế toán để đảm bảo thức hiện
đúng theo các quy định về việc chi tiêu , hoạch định kế toán của phòng .
Làm sao để không vượt quá mức mà kế toán đã tính toán , hoạch định trước
đó.
Bộ phận Marketing: Làm việc với các phòng ban khác như sales,
marketing, quảng cáo… để chắc chắn rằng những thông tin và hình ảnh trên
website của bạn hoàn toàn chính xác, phù hợp với thương hiệu doanh nghiệp
cũng như xu hướng thị trường
Phòng tài chính kế toán: Làm việc với các bộ phận liên quan trong việc
kiểm soát chặt chẽ thu chi thường nhật, hỗ trợ tư vấn cho Công ty về các vấn
34
đề quản lý tài chính, sử dụng vốn hiệu quả; chịu trách nhiệm điều hành quản lý
nhân viên của bộ phận; báo cáo công việc cho Tổng quản lý.
VIII. Các hình thức nhóm gộp các hoạt động của công ty:
Vietravel Đà Nẵng cung cấp các dịch vụ du lịch đến các khách hàng ở các
khu vực thị trường khác nhau nên được phân chia theo các chuyên môn hóa sau:
1. Tiêu chí nhóm gộp:

Nhóm gộp theo công việc, sẽ hình thành nơi các mà nhân viên có cùng
chức năng tương tự nhau, hay chung một tiến trình công việc, hay những người
có kiến thức, kỹ năng tương tự nhau. Vietravel có cách thức nhóm gộp theo theo
tiêu chí công viê ̣c đó:
Nhà quản trị của Vietravel nhóm gộp công việc trong tổ chức có cùng chức
năng lại với nhau thành các bộ phận chức năng để thuận tiện cho việc thực hiện
các hoạt động, kinh doanh và hướng đến đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Do yêu cầu của công việc và do phối hợp trong quá trình hoạt động nên công ty
nhóm gộp công việc thành các bộ phận khác nhau để thực hiện hoạt động kinh
doanh. Xuất phát từ loại hình kinh doanh, yêu cầu của công việc nên Vietravel
đã nhóm gộp các công việc thành các phòng chức năng thực hiện những nhiệm
vụ nhất định trong tổ chức. Tất cả mọi người hợp tác với nhau để hoàn thành
công việc, những ai có chùng chuyên môn sẽ vào một phòng ban. Xét riêng về
mảng đặt tour du lịch sẽ có các công việc cụ thể như:
- Nghiên cứu nhu cầu thị trường khách du lịch

- Nghiên cứu khả năng cung ứng của các nhà cung cấp
- Xây dựng mục đích, ý tưởng của chương trình du lịch
- Xây dựng tuyến hành trình cơ bản căn cứ vào các yếu tố: động cơ, mục
đích đi du lịch, giá trị điểm đến, các điểm, trung tâm du lịch, đầu mối
35
giao thông, độ dài thời gian, chặng đường, địa hình, điều kiện dịch vụ du
lịch.
- Xây dựng phương án vận chuyển
- Xây dựng phương án lưu trú, ăn uống
- Điều chỉnh, bổ sung, chi tiết hóa chương trình du lịch
- Xác định giá thành, giá bán của tour
- Xây dựng các quy định của tour
- Hoàn chỉnh tour du lịch
Còn về mảng đội xe, có những công việc cụ thể như:
- Tiến hành kiểm tra hàng ngày tất cả xe được phân công khi bắt đầu ca làm
việc.
- Xác nhận tất cả xe ô tô được rửa sạch và bảo dưỡng đúng cách, tóm tắt và
báo cáo tất cả yêu cầu sửa chữa.
- Thu thập các lệnh vận chuyển khách hàng đến địa điểm khác và đảm bảo
thực hiện công việc chính xác.
- Hỗ trợ hành khách lên xuống xe và bảo đảm an toàn.
- Sử dụng bản đồ chuẩn và hệ thống định vị GPS để tìm ra lộ trình ngắn và
an toàn tới điểm đích, bảo bảo đúng thời gian quy định.
- Tuân theo các quy tắc và quy định lái xe an toàn khi điều khiển phương
tiện được phân công.
- Thực hiện công việc đưa đón khác khi có yêu cầu
- Giữ liên lạc với thành viên trong nhóm để đảm bảo họ nắm được tình hình
vận chuyển
36
- Thực hiện bảo dưỡng định kỳ phương tiện được phân công
Bên cạnh đó vẫn có các công việc thường nhật rất cần thiết như tính lương
cho nhân viên tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá
thành tích nhân viên, kế toán, thu chi tiền trong công ty, kê khai thuế, thủ quỹ,
v.v...
Sau khi xác định công việc cần có để thực hiện tất cả hoạt động diễn ra
hằng ngày. Để bộ máy của tổ chức gọn nhẹ, thuận tiện cho việc quản lý và trao
đổi thông tin, công ty đã nhóm gộp các hoạt động có cùng chức năng vào một
phòng ban.
Cụ thể như phòng kinh doanh sẽ đảm nhận các công việc như: nghiên cứu,
khai thác thị trường tiềm năng, xây dựng các tour du lịch trong và ngoài nước,
dựng các chiến lược, sách lược hoạt động hướng tới thị trường của công ty,
đồng thời cũng hỗ trợ các mảng khác như kết nối với các nhà cung cấp như
khách sạn, địa điểm du lịch, phòng vé máy bay,... và bộ phận này có chức năng
là tổ chức, là chiếc cầu nối giữa công ty với thị trường cung cấp, phối hợp với
các bộ phận khác tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến
mức giá phù hợp với nhu cầu của khách, chủ động trong việc đưa ra những ý
kiến mới về sản phẩm của công ty lữ hành. Đây là trợ thủ đắc lực của quản lý
trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của công ty, nhu cầu của thị trường, thị
hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai,…giúp ban giám đốc nắm vững
tình hình khách kinh doanh, thông tin về cơ cấu khách, nguồn khách từ đó đưa
ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho
công ty.
Sau khi phân các phòng theo tiêu chí công việc, thì những công việc này sẽ
do một người đảm nhận một công việc và gắn với đó là một chức danh. Qua một
thời gian, công ty phát triển và lớn mạnh đã mở rộng khối lượng công việc, mở
37
rộng số lượng nhân viên. Số lượng nhân viên trong một phòng ban và một ban
tăng lên. Để đơn giản hóa, cấu trúc tổ chức gọn nhẹ, ít phần việc cho một nhân
viên, phân chia công việc cho nhân viên thì công ty phải cần có nhiều nhân viên
khác để thực hiện các công viêc đó. Do đó, các nhân viên cùng thực hiện chức
năng nhiệm vụ sẽ được nhóm gộp lại với nhau để cho việc phối hợp hoạt động
diễn ra dễ dàng.
38
CEO
Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

Phòng Marketing
doanh – Kế toán chính – Nhân sự
Bộ phận điều Đội xe

hành tour
Tất cả các trưởng bộ phận làm việc có liên quan tới nhau, dưới sự quản
lý của tổng giám đốc. Tất cả mọi người cùng hợp tác để hoàn thành một tiến
trình gồm những công đoạn khác nhau nhất định, những ai có đảm nhận một
lĩnh vực chuyên môn thì được nhóm thành một phòng ban.
*Sơ đồ cụ thể các bộ phận:
Phòng Marketing:
- Trưởng phòng Marketing

- Nhân viên PCC (người lên kế hoạch, triển khai, theo dõi các hoạt động
quảng cáo trả phí)
- Nhân viên SEO (nghiên cứu hành vi tìm kiếm, phân tích xu hướng và
đem lại chuyển đổi từ máy tìm kiếm)
- Nhân viên phân tích dữ liệu
- Nhân viên content Marketing
39
Phòng kinh doanh:
- Trưởng phòng kinh doanh

- Nhân viên kinh doanh
- Chuyên viên nghiên cứu thị trường (trong nước và ngoài nước)
- Chuyên viên ngoại giao (gồm với các chi nhánh, công ty mẹ và với các
nhà cung ứng)
Phòng hành chính nhân sự:
- Giám đốc bộ phận Hành chính – nhân sự
- Tổ trưởng nhân sự
- Nhân viên lương, bảo hiểm
- Nhân viên pháp lý
Phòng tài chính – kế toán
- Giám đốc tài chính, kế toán
- Kế toán tổng hợp
- Kế toán công nợ
- Kế toán nội bộ
- Thu ngân
- Thủ quỹ
2. Các kiểu nhóm gộp:
Nhóm gộp theo sản phẩm (sản phẩm vô hình – dịch vụ).
Nguồn lực công ty được phân bổ theo nhóm để làm việc theo từng loại sản
phẩm. Tất cả các hoạt động từng bộ phận sản phẩm giống nhau khác nhau
được nhóm gộp với nhau, hay các nhà quản trị có thể dựa trên chiến lược,
mức độ thuận lợi, tiềm năng của nhóm mà phân bổ nguồn lực cho hợp lý.
40
Vietravel
Đặt tour
Lái xe
du lịch
3. Đánh giá hình thức nhóm gộp của Vietravel Đà Nẵng:
Về thuận lợi:
- Linh hoạt với sự thay đổi của điều kiện môi trường không ổn định, từ đó
có thể cung cấp được nhiều sản phẩm/dịch vụ chất lượng hơn với sự thay
đổi nhu cầu nhanh chóng của khách hàng.
- Tập trung vào từng loại sản phẩm, mỗi bộ phận không ngừng nâng cao
cải tiến cho sản phẩm của mình nên dễ đáp ứng được thị trường mục tiêu,
từ đó có thể tạo ra những sản phầm tốt nhất đến với khách hàng và cung
ứng tốt với các nhu cầu khác nhau của khách hàng.
- Khi chuyên môn hóa theo sản phẩm thế này rất dễ để nhận biết được đâu
là những sản phẩm được khách hàng ưa chuộng nhất (dựa theo số lần đặt
sản phẩm), từ đó đề ra những chính sách tốt hơn cho nhóm sản phẩm
này.
- Thấy được hiệu quả và tầm quan trọng của nhiều loại sản phẩm. Vì khi
nhóm gộp theo sản phẩm, mỗi sản phẩm sẽ đáp ứng tốt lượng khách hàng
của mình, vậy nên mỗi khi thiếu hụt một lượng sản phầm nào sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến quá trình kinh doanh không chỉ ở mảng đó mà còn đến
toàn bộ tổ chức.
41
- Phát triển được những quản trị tổng quát, bên cạnh đó còn tạo điều kiện
để nhân viên phát triển năng lực một cách tối đa. Từ đó cũng xác định rõ
trách nhiệm của mỗi cá nhân hơn trong quá trình làm việc.
- Vì đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng nên tạo được mối quan hệ mật thiết
với khách hàng..
Về khó khăn:
- Áp lực hơn cho nhân viên trong việc cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Thêm vào đó nhu cầu khách hàng phục thuộc rất nhiều
vào các xu hướng trên thị trường, chính vì thế mà lượng nhu cầu ngày
càng đa dạng hơn.
- Mỗi dòng dịch vụ bị tách biệt nhau, từ đó rất dễ gây khó khăn cho việc
hợp tác giữa các dòng sản phẩm.
- Chỉ giải quyết những vấn đề trong từng loại sản phẩm, không giải quyết
được vấn đề của toàn bộ dây chuyền của tất cả các mảng.
- Gây khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực.
- Khó điều động và kết hợp nguồn lực bởi mỗi bộ phận sẽ chuyên môn hóa
hơn phần của mình.
42
IX. Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty:

1. Sơ đồ cấu trúc tổ chức:
Giám đốc
Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

Phòng Marketing
doanh – Kế toán chính – Nhân sự
Bộ phận điều
Lái xe
hành tour
Bộ máy tổ chức của công ty được xây dựng theo kiểu cấu trúc chức năng. Chia tổ
chức thành các bộ phận chức năng để cùng tham gia quản lý và mỗi bộ phận đều
có người lãnh đạo trực tiếp quản lý. Điều này giúp tránh được hiện tượng chồng
chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì người lãnh đạo của phòng ban này vẫn có
quyền ra quyết định đối với các nhân viên của phòng ban khác.
2. Ưu, nhược điểm của cấu trúc:
a) Ưu điểm:
- Giảm thiểu thời gian đào tạo: Các nhân viên đều được trang bị đầy đủ kiến thức,
kỹ năng liên quan đến vị trí mà mình làm nên sẽ không mất nhiều thời gian đào
tạo mà họ vẫn hoàn thành tốt công việc được giao.
- Giảm sự trùng lặp trong hoạt động, trong công việc: Mỗi phòng ban đều được
phân chia rõ ràng về nhiệm vụ mà họ phải làm, công việc của phòng ban nào thì
phòng ban đó sẽ làm nên sẽ hạn chế sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng.
43
- Gia tăng hợp tác trong cùng lĩnh vực chuyên môn: Các nhân viên trong cùng
một phòng ban, cùng thực hiện công việc như nhau thì có thể dễ dàng trao đổi,
hỗ trợ lẫn nhau.
- Phát huy khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng: Mỗi nhân viên đều
được đào tạo về kiến thức chuyên môn và trong quá trình làm việc, họ sẽ vận
dụng kiến thức mà mình học được vào các công việc liên quan, từ đó phát huy
khả năng của bản thân.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra: Các công việc được phân chia rõ ràng
nên nếu xảy ra sự cố ở khâu nào thì sẽ dễ dàng phát hiện và sửa chữa.
b) Nhược điểm:
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và
phương thức hoạt động: Mỗi phòng ban đều đưa ra mục tiêu phát triển theo
chuyên môn của mình nên khi đề ra mục tiêu cho tổ chức sẽ gây ra mâu thuẫn,
khó thống nhất.
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận: Các phòng ban đều thực hiện
những chức năng, nhiệm vụ riêng biệt nên ít khi có sự hợp tác giữa các phòng
ban với nhau.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý chung: Phân chia nhiệm vụ theo
chức năng nên họ chỉ làm những công việc liên quan đến phần mình, không có
cơ hội tiếp xúc hay thực hiện những công việc ngoài lĩnh vực chuyên môn. Dẫn
đến các nhà quản trị chỉ giỏi ở một lĩnh vực nhất định.
X. Đưa ra đề xuất và giải thích ngắn gọn cho từng đề xuất

để hoàn thiện cấu trúc tổ chức hiện nay của công ty :
Tạo sự liên kết giữa các phòng ban:

1) Cở sở giải pháp:
- Vì cấu trúc tổ chức là cấu trúc chức năng nên việc các nhân viên tập trung
vào chuyên môn là điều đương nhiên. Và khi quá tập trung vào chuyên môn
thì dễ phát sinh những ý kiến tham mưu, đề xuất khác nhau, không thống
nhất giữa các bộ phận chức năng dẫn đến công việc nhàm chán, xung đột
tăng
44
- Việc liên kết giữa các phòng ban sẽ ảnh hướng đến mục tiêu chung của tổ
chức ( nếu quá chú trọng vào mục tiêu chuyên môn thì mục tiêu chung của tổ
chức sẽ bị bỏ qua)
2) Cách thức thực hiện:
Do vậy việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng là hết sức cần thiết
- Công ty cần ban hành rõ ràng hơn quy định, chế độ về sự phối hợp giữa các
bộ phận chức năng, các quy định cung cấp các thông tin nội bộ theo định kì
để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ vủa mình.
- Giám đốc cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các trưởng bộ
phận liên quan cùng tham gia, thảo luận các vấn đề chung
3) Kết quả:
- Tạo ra hiệu quả công việc, phối hợp để liên hợp giữa nhiều bộ phận chức
năng hơn một cách nhanh chóng
- Tạo ra được tinh thần đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức
B. CÔNG TY ẢO KHÁCH SẠN DAVNALT
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

1. Thông tin doanh nghiệp:
- Tên pháp lý: Khách sạn Davnalt

- Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp tư nhân
- Địa bàn kinh doanh: TP. Đà Nẵng
- Trụ sở giao dịch: 07 Phạm Văn Đồng, Quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng
- Điện thoại: (84-28) 349292543
- Fax: (+84 28) 366688899
- Website: https://www.davnalt.com
- Email: info@davnalt.com
2. Loại hình doanh nghiệp
Khách sạn Davnalt hiện nay hoạt động với loại hình doanh nghiệp tư nhân - một
loại hình doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ, có tài sản, có trụ sở giao dịch.
Chủ doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo pháp luật, có toàn quyền quyết định
đối với tất cả hoạt động kinh doanh của công ty.
45
3. Lĩnh vực kinh doanh:
- Các lĩnh vực mà khách sạn kinh doanh: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn
uống và kinh doanh các dịch vụ bổ sung như: giặt là, thuê xe, hàng lưu niệm, ….
- Sản phẩm và dịch vụ của công ty: tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách
sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với
khách sạn lần đầu để đăng kí phòng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách
sạn.
 Sản phẩm hữu hình như: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hoá khác
được cung ứng trong doanh nghiệp khách sạn.
 Sản phẩm vô hình (dịch vụ) chính là những tiện ích nghỉ dưỡng mà khách sạn
dành cho các vị khách như cung cấp nơi nghỉ ngơi thư giãn, đính kèm các dịch
vụ thiết yếu như dịch vụ buồng phòng, dịch vụ giải trí, dịch vụ thư giãn và các
dịch vụ khác như giặt ủi, thuê xe,...
4. Sứ mệnh:
Nhiệm vụ của Davnalt là cung cấp những tiện nghi và dịch vụ tốt nhất đến du
khách. Hướng tới những khách đi công tác, khách du lịch nghĩ dưỡng, cũng như
khách tổ chức hội nghị trong khách sạn. Chúng tôi đề cao các tiêu chuẩn chất lượng
phòng ốc, thực phẩm ăn uống sẽ được cung cấp đến du khách. Quan trọng hơn hết là
đem lại lợi nhuận cho chủ đầu tư và chúng tôi nhận ra sẽ không thực hiện được
những sứ mệnh trên nếu đội ngũ nhân viên không được trải qua đào tạo, không có
động lực và không nhiệt tình trong công việc.
5. Tầm nhìn:
Chúng ta quyết tâm xây dựng thành công dịch vụ khách sạn đẳng cấp quốc tế để
Davnalt trở thành thương hiệu khách sạn hàng đầu Đà Nẵng, có uy tín và vị thế trong
lĩnh vực dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng của Việt nam. Và mở rộng phạm vi hoạt động ra
toàn quốc.
II. BỐI CẢNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:

1. Mục tiêu:
a. Mục tiêu chính thức:
Đem lại những trải nghiệm dịch vụ tốt nhất cho khách hàng khi đến với khách
sạn. Biến khách sạn Davnalt trở thành ngôi nhà thứ hai của du khách. Từ đó, trở
46
thành một trong những khách sạn đẳng cấp tại Đà Nẵng và hơn thế nữa là đẳng cấp
nhất cả nước.
b. Mục tiêu tác nghiệp:

- Giảm thời gian check – in và check – out xuống còn 2 phút.
- Liên kết với các trường đại học, cao đẳng hay các trung tâm đào tạo về nghiệp vụ
khách sạn để tìm kiếm, đào tạo nguồn lao động có chất lượng.
- Thiết lập cơ cấu các sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú, lấy dịch vụ lưu trú
làm trọng tâm, kinh doanh lĩnh vực lưu trú và các dịch vụ bổ sung đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của du khách.
- Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp, tăng chính sách tiền lương, thưởng để thu hút và giữ chân nhân tài, tạo ra
bước đột phá về phát triển nguồn nhân lực.
2. Quy mô:
a. Số lượng nhân viên:
Davnalt Hotel có tổng số nhân viên là 12 người. Trong đó, có 3 quản lý, 2
nhân viên lễ tân, 1 nhân viên bảo vệ, 2 nhân viên buồng phòng, 2 nhân viên
nhà bếp, 1 nhân viên kế toán và 1 nhân viên nhân sự.
b. Tổng nguồn vốn:
15 tỷ đồng.
c. Số phòng trong khách sạn:
10 phòng.
Davnalt Hotel là doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ
với số lao động không quá 50 người, tổng doanh thu không quá 100 tỷ và tổng số vốn
đầu tư không quá 50 tỷ (theo Điều 6 Nghị định 39/2018/NĐCP của Chính phủ
11/03/2018).
Quy mô Siêu nhỏ Nhỏ Vừa

Số Tổng Tổng Số Tổng Tổng Số Tổng Tổng
Lĩnh vực
LĐ d.thu vốn LĐ d.thu vốn LĐ d.thu vốn
Nông,
lâm, thủy ≤ 10 ≤3 ≤3 ≤ 100 ≤ 20 ≤ 20 ≤ 200 ≤ 200 ≤ 100
sản
C.nghiệp
≤ 10 ≤3 ≤3 ≤ 100 ≤ 20 ≤ 20 ≤ 200 ≤ 200 ≤ 100
-Xây dựng
47
Th. mại ≤ 50
≤ 10 ≤ 10 ≤3 ≤ 100 ≤ 50 ≤ 100 ≤ 300 ≤ 100
- Dịch ngườ
người tỷ tỷ tỷ tỷ người tỷ tỷ
vụ i
3. Môi trường:
a. Môi trường chung:
Kinh tế:
Việt Nam được xem là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cùng khả năng kiềm
chế lạm phát tương đối tốt. Đặc biệt là trong tình hình dịch bệnh Covid – 19, so với
các quốc gia khác trên thế giới thì tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam quý III-
2020 đạt mức tăng 2,62% khởi sắc hơn so với quý II-2020 là chỉ có 0,39% . Điều
này, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thu hút vốn đầu tư của nước ngoài.
Lượng khách du lịch có sự cải thiện khi Việt Nam đã thực hiện tốt các biện pháp
phòng chống dịch bệnh. Sở du lịch TP. Đà Nẵng vừa cho biết, tổng lượt khách đến
tham quan, du lịch Đà Nẵng trong tháng 6 đạt 454.764 lượt, giảm 48,8% so với cùng
kỳ năm 2019, tuy nhiên so với tháng 5/2020 thì con số này tăng 85%.
Chính trị - pháp luật:

Sự ổn định chính trị cũng như mức độ an toàn và thân thiện của điểm đến là yếu
tố quyết định lượng khách du lịch. Không một khách du lịch nào lại muốn đến thăm
những nơi bất ổn về chính trị. Đặc biệt, Việt Nam được đánh giá là một nước có mức
độ ổn định về chính trị cao (Theo đánh giá của Viện kinh tế và hòa bình (IEP), năm
2011,Việt Nam đứng thứ 30/153 về mức độ ổn định về chính trị), đảm bảo an ninh,
an toàn xã hội,...
Đặc biệt đối với ngành khách sạn & du lịch, Chính phủ Việt Nam tìm thấy một
tiềm năng lớn trong các ngành này, nên cũng có những thái độ quan tâm đặc biệt để
phát triển các ngành này. Đây là một cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn.
Ngoài ra, hệ thống pháp luật của Việt Nam ngày càng được cải thiện, các quy
định về khách du lịch cũng được nới lỏng.
Văn hóa – xã hội:
Nền văn hóa của mỗi dân tộc, mỗi quốc gia là nhân tố tạo nên động cơ đi du lịch
của nhiều du khách. Ngày nay, nhu cầu về tri thức ngày càng cao, du khách quốc tế
48
thường tìm đến những quốc gia có nền văn hóa đặc sắc và lâu đời để tìm hiểu về văn
hóa bản địa.
Những di sản văn hóa, công trình kiến trúc cổ, những nghề thủ công truyền thống,
nền văn hóa dân gian,... luôn là những điểm đến hàng đầu của khách du lịch khi đến
Việt Nam.
Tự nhiên:
Với tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng, nhiều điểm nghỉ dưỡng, danh lam
thắng cảnh nổi tiếng, những năm gần đây ngành du lịch Việt Nam nói chung và hoạt
động kinh doanh khách sạn nói riêng cũng đã thu hút hàng triệu khách du lịch trong
và ngoài nước. Riêng ở Đà Nẵng có thể kể đến các địa điểm du lịch nổi tiếng như: Bà
Nà Hills, cầu Rồng, Rạn Nam Ô, chùa Linh Ứng, bãi biển Mỹ Khê,...
b. Môi trường tác nghiệp:
Đối thủ cạnh tranh:

Ngành kinh doanh khách sạn là ngành phân tán, có mức độ cạnh tranh tương đối
cao. Theo số liệu thống kê, Đà Nẵng hiện tại có khoảng 943 khách sạn, trong đó có
thể kể đến một vài khách sạn như: Adina Hotel, Ariel Homes Boutique, La Maison
DaNang Beach,...
Nhà cung cấp:

Lực lượng lao động: Khách sạn Davnalt tìm kiếm nguồn lao động từ các trường
cao đẳng, đại học và các trung tâm giới thiệu việc làm để tìm các ứng viên có chuyên
môn để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Các thiết bị và vật tư: Nhà cung cấp thiết bị của khách sạn Davnalt là Thiết bị
khách sạn Shoreca – Furnotel chuyên cung cấp các đồ dùng buồng phòng (chăn, ga,
gối, đệm, máy sấy, khăn, tủ lạnh mini,...), đồ dùng nhà hàng (bát đĩa, dao, thìa, ly,...)
Khách hàng:
Khách hàng chính là nhân tố quyết định hoạt động kinh doanh của khách sạn, cho
nên cần phải xem xét kỹ lưỡng nhóm khách hàng của mình. Khách hàng chính của
khách sạn là những người có mức thu nhập trung bình – cao.
49
4. Công nghệ:
a. Công nghệ cấp tổ chức:
- Sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời: Khi khách đến nhận phòng thì cùng lúc
đó khách sạn sẽ cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng và quá trình
sản xuất, tiêu thụ cũng kết thúc khi khách hàng rời đi và họ đã hưởng trọn dịch
vụ mà mình đã mua.
- Đầu ra theo yêu cầu của khách hàng: Khách hàng sẽ là người lựa chọn loại
phòng mà mình muốn và các dịch vụ đi kèm khác.
- Đầu vào hữu hình: Các yếu tố đầu vào như: đồ dùng nhà bếp, đồ dùng buồng
phòng, đồ dùng vệ sinh,...
- Sự tham gia của khách hàng: Khách hàng phải đến khách sạn thì khách sạn mới
có thể cung cấp phòng, dịch vụ ăn uống hay các dịch vụ khác theo yêu cầu của
khách.
- Lao động là cốt lõi và quyết định: Nhân viên là ngưởi tiếp xúc, chăm sóc, đáp
ứng mọi nhu cầu của khách hàng và sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn nếu nhân
viên là người hiểu rõ nhu cầu và biết nắm bắt tâm lý khách hàng.
 Phân loại công nghệ cấp tổ chức: Công nghệ dịch vụ.
b. Công nghệ cấp phòng ban:
Tính đa dạng của công việc:

Hoạt động trong lĩnh vực khách sạn nên phần lớn phụ thuộc vào yêu cầu của khách
du lịch nhưng không phải yêu cầu nào cũng giống nhau, đôi khi sẽ xuất hiện những
sự cố, những sự việc đột xuất đòi hỏi phải thay đổi quy trình thực hiện công việc cho
từng trường hợp nhất định. Vì vậy, tính đa dạng của công việc cao.
Mức độ có thể phân tích:
Khi có vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc thì không có thủ tục nào quy định
rõ ràng bạn phải làm gì trong trường hợp đó mà phải dựa vào kinh nghiệm, khả năng
phán đoán, trực giác của bản thân để đưa ra hướng giải quyết, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Do đó, mức độ có thể phân tích được thấp.
 Phân loại công nghệ cấp phòng ban: Công nghệ không theo thủ tục.
50
III. NHỮNG BỘ PHẦN CẦN CÓ TRONG KHÁCH SẠN DAVNALT:
Theo nhóm, khách sạn cần thành lập những bộ phận sau để phục vụ kinh
doanh:
1. Bộ phận lễ tân:
 Bởi bộ phận như là bộ mặt của khách sạn, họ là cầu nối giữa khách hàng với
các dịch vụ của khách sạn và các bộ phận trong khách sạn với nhau
 Và bộ phận hỗ trợ đắc lực cho nhà quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình
hình của khách sạn, nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, xu
hướng trong tương lai,... giúp ban giám đốc nắm vững tình hình lưu trú,
thông tin của khách hàng, nguồn khách để từ đó chủ khách sạn đưa ra những
chiến lược, thay đổi và kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao
nhất cho khách sạn.
2. Bộ phận buồng phòng
 Bởi đây là bộ phận cung cấp sản phẩm dịch vụ chính tại khách sạn, chịu
trách nhiệm về hoạt động nghỉ ngơi lưu trú của khách hàng tại khách sạn
 Phối hợp chặt chẽ, nhất quán với bộ phận lễ tân, kỹ thuật trong hoạt động
bán và cung cấp dịch vụ buồng.
3. Bộ phận nhà hàng F&B
 Bộ phận này cần có bởi F&B đáp ứng nhu cầu ăn uống của thực khách. Bộ
phận F&B càng phát triển, chất lượng phục vụ tốt, các món ăn, đồ uống
ngon, đặc sắc thì càng thu hút nhiều du khách quay trở lại khách sạn những
chuyến đi lần sau.
 Bộ phận F&B đang dần trở thành chiến lược của nhiều khách sạn hiện
nay trong việc thu hút khách hàng, phát triển thương hiệu và thúc đẩy
doanh thu – lợi nhuận của khách sạn.
4. Bộ phận kế toán - nhân sự:
 Có bộ phận kế toán bởi họ giúp được cho các nhà quản trị cấp cao về tình
hình tài chính của khách sạn như doanh thu, chi phí đã phát sinh trong kỳ và
lợi nhuận là bao nhiêu,.... để từ đó họ có được những hướng phát triển khác
cho khách sạn
51
 Có bộ phận nhân sự bởi họ giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con
người, họ có thể điều phối, quản lý, sắp xếp cũng như phát triển nhân sự
trong khách sạn.
5. Bộ phận kỹ thuật:
 Giúp cho các thiết bị (phần cứng, phần mềm) trong khách sạn được vận hành
tốt và không để xảy ra sự cố trong quá trình hoạt động. Hỗ trợ các bộ phận
khác hoàn thành nhiệm vụ trong việc sử dụng các thiết bị trong khách sạn
 Khi có bộ phận kỹ thuật này thì việc xử lý các tình huống không mong muốn
như điều hòa không mát, máy nước nóng lạnh bị hỏng, cửa khóa phòng bị
trục trặc,.... được xử lý một cách nhanh chóng và vì họ có chuyên môn nên
sẽ đảm bảo được tài sản của khách sạn sẽ không bị hư hỏng
6. Bộ phận bảo vệ/an ninh:
 Bộ phận bảo vệ/an ninh chịu trách nhiệm an toàn cho khách hàng, tài sản của
khách sạn và khách hàng, chịu trách nhiệm về an ninh trong khách sạn;
thường xuyên tuần tra, canh gác theo ca, luôn ở tư thế sẵn sàng khi gặp sự
cố, trông giữ xe cho khách và cho nhân viên các bộ phận khác trong khách
sạn; hỗ trợ bộ phận lễ tân trong việc hướng dẫn, chuyển hành lý của khách
vào và ra khỏi khách sạn; hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ.
IV.VẼ SƠ ĐỒ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN. KIỂU CẤU

TRÚC CƠ BẢN CỦA SƠ ĐỒ:
1. Sơ đồ cấu trúc tổ chức
52
Giám Đốc
Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ

phận chăm phận phục vụ phận kế toán –
sóc khách khác hàng nhân sự
hàng
Nhân viên Nhân viên Nhân viên

lễ tân buồng kế toán
phòng
Nhân viên Nhân viên

Nhân viên
bảo vệ hành
bếp
chính
-nhân sự
Sơ đồ kiểu cấu trúc của Khách sạn Davnalt
2. Kiểu cấu trúc tổ chức:

- Vì mới thành lập nên Khách sạn Davnalt có cấu trúc đơn giản/trực tuyến
- Khách sạn có quy mô nhỏ (10 phòng) được hoạt động theo hình thức gia đình.
Khách sạn có 12 nhân viên, bao gồm:
 3 trưởng bộ phận
 1 nhân viên kế toán
 1 nhân viên hành chính – nhân sự
 2 nhân viên lễ tân
53
 1 nhân viên bảo vệ

 2 nhân viên buồng phòng
 2 nhân viên bếp
- Do quy mô rất nhỏ nên khách sản chỉ có 1 nhân viên kế toán và 1 nhân viên
hành chính-nhân sự thực hiện các nhiệm vụ chức năng.
- Quy mô khách sạn được tổ chức với 3 cấp bậc : Giám đốc, các nhân viên
trưởng bộ phận và nhân viên của từng bộ phận. Đứng đầu là giám đốc, chịu
trách nhiệm ra quyết định và điều hành tất cả mọi hoạt động và xây dựng văn
hóa làm việc của khách sạn. Mọi quyết định của khách sạn hay các bộ phận
đều được phê duyệt bởi giám đốc. Các trưởng bộ phận sẽ nhận nhiệm vụ trực
tiếp từ giám đốc, sau đó làm việc trực tiếp với các nhân viên của mình, phân
bổ công việc và nhiệm vụ rõ ràng cho từng nhân viên.
V. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TỪNG BỘ PHẬN TRONG CẤU

TRÚC CỦA CÔNG TY:
Các bộ phận trong khách sạn sẽ phối hợp cùng nhau để tạo nên một chất lượng dịch
vụ tốt nhất đến với khách hàng. Mỗi bộ phận sẽ có một chức năng, nhiệm vụ khác
nhau:
1. Bộ phận chăm sóc khách hàng:
gồm nhân viên lễ tân và nhân viên bảo vệ.
- Chức năng:
Bộ phận chăm sóc khách hàng được ví như bộ mặt của khách sạn trong
việc giao tiếp và tạo mối quan hệ với khách hàng. Bộ phận này còn là cầu nối
giữa khách hàng với các dịch vụ của khách sạn, giữa các bộ phận với nhau trong
khách sạn. Trong đó nhân viên lễ tân sẽ là một trong những trợ thủ đắc lực của
quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của khách sạn, nhu cầu của thị
trường, thị hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai,…giúp ban giám đốc
54
nắm vững tình hình khách lưu trú, thông tin về cơ cấu khách, nguồn khách từ đó
đưa ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất
cho khách sạn. Còn nhân viên bảo vệ sẽ có chức năng là đảm bảo an toàn cho
khách hàng, tài sản của khách sạn và khách hàng, chịu trách nhiệm về an ninh
trong khách sạn
- Nhiệm vụ:
 Đón tiếp, nhận, giải quyết yêu cầu của khách hàng và chuyển thông tin của
khách hàng đến các bộ phận liên quan; hướng dẫn khách, làm thủ tục đăng ký
phòng và trả phòng cho khách, thu phí nếu khách hàng sử dụng các sản phẩm
khác trong khách sạn; lưu trữ thông tin của khách lên hệ thống, báo cáo với
quản lý tình hình hoạt động; liên kết, hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành
nhiệm vụ. Lễ tân trực ca đêm sẽ kiêm bảo vệ đêm.
 Tuần tra, canh gác, luôn ở tư thế sẵn sàng khi gặp sự cố; trông giữ xe cho
khách và cho nhân viên các bộ phận khác trong khách sạn; hỗ trợ bộ phận lễ
tân trong việc hướng dẫn, chuyển hành lý của khách vào và ra khỏi khách
sạn; hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ
2. Bộ phận phục vụ khách hàng:

gồm nhân viên buồng phòng và nhân viên bếp.
- Chức năng:
Bộ phận này sẽ cung cấp sản phẩm dịch vụ chính tại khách sạn, mang lại
nguồn doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu của khách sạn; chịu trách nhiệm
về sự nghỉ ngơi lưu trú cũng như ăn uống của khách hàng tại khách sạn. Bên
cạnh đó còn phải phối hợp chặt chẽ, nhất quán với bộ phận lễ tân trong hoạt
động bán và cung cấp dịch vụ buồng, đảm bảo cung cấp thức ăn và đồ uống cho
khách hàng; hoạch toán chi phí tại bộ phận.
- Nhiệm vụ:
55
 Chuẩn bị buồng, đảm bảo luôn ở chế độ sẵn sàng đón khách; vệ sinh buồng
phòng hàng ngày, các khu vực tiền sảnh và khu vực công cộng; kiểm tra tình
trạng phòng, các thiết bị, vật dụng, sản phẩm khác trong phòng khi làm vệ
sinh; nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách, báo cho bộ phận lễ tân các vấn
đề có liên quan; nắm được tình hình khách thuê phòng.
 Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống gồm 3 hoạt động chính: chế biến, lưu
thông và tổ chức phục vụ dịch vụ ăn uống tại khách sạn; phục vụ ăn uống cho
nhân viên khách sạn; cung cấp các dịch vụ bổ sung như tổ chức tiệc theo yêu
cầu của khách.
3. Bộ phận kế toán – nhân sự.

- Chức năng: quyết định các chiến lược về tài chính; tìm vốn, nguồn vốn cho
khách sạn. Theo dõi, quản lý và báo cáo sổ sách thu, chi, công nợ... Đồng thời
quản lý, tuyển dụng nhân sự cho khách sạn.
- Nhiệm vụ:
 Lập chứng từ trong việc hình thành và sử dụng vốn; lập chứng từ xác định kết
quả kinh doanh của từng bộ phận và của toàn khách sạn; lập báo cáo tài chính
theo tháng, quý, năm. Quản lý và giám sát thu, chi.
 Tổ chức, sắp xếp cán bộ, nhân viên; ban hành các thể chế, quy chế làm việc;
theo dõi, đánh giá nhân viên các bộ phận và tiếp nhận ý kiến từ cấp trên, quản
lý trực tiếp nhân viên.
VI. ƯU NHƯỢC ĐIỂM LÝ THUYẾT CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC:
Ưu nhược điểm của sơ đồ tổ chức: theo kiểu cấu trúc đơn giản
1. Ưu điểm :
o Sơ đồ thể hiện ở sự năng động, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên công ty có
thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường. Cấu trúc với ít tầng nấc
56
trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh. Do đó, những chiến lược sản
phẩm mới có thể được thực hiện một cách nhanh chóng.
o Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các
bộ phận và cá nhân .
2. Nhược điểm :
o Do có mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một
cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của mình. Điều này thường dẫn
đến những xung đột và nhầm lẫn trong công ty.
o Do thiếu các quy định nên các nhân viên trong công ty có thể hành động chỉ vì
quyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn đến sự suy giảm về động viên và sự thỏa
mãn cũng như dẫn tới việc sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của công
ty. Hơn nữa, cấu trúc đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ
hội thăng tiến cho các thành viên trong công ty. Điều này sẽ gây ra những khó
khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào công ty.
57

44K17 BT Nhóm 7

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

44K17 BT Nhóm 7

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÝ THUYẾT VÀ THIẾT KẾ TỔ CHỨC

GVHD: Ths. Ngô Xuân Thủy

Đà Nẵng, Tháng 11 Năm 2020

2. Công nghệ cấp phòng ban:.................................................................................29

1. Thông tin doanh nghiệp:....................................................................................45

2. Bộ phận phục vụ khách hàng:............................................................................55

A. CÔNG TY THỰC VIETRAVEL

Phòng Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

III. Ảnh hưởng chiến lược đến cấu trúc tổ chức:

- Thâm nhập thị trường:

- Ra đời đường bay thẳng “Đà Nẵng – Bangkok

2. Ảnh hưởng chiến lược đến tổ chức:

- Ảnh hưởng của chiến lược đến tổ chức:

 Cách tiếp cận theo tiến trình bên trong:

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

1. Kinh tế trong nước phát 1. Cuộc khủng hoảng kinh

rộng khắp. (Chiến lược phát triển

Môi trường bên trong

2. Công nghệ cấp phòng ban:

Quy mô Siêu nhỏ Nhỏ Vừa

Dịch vụ Ngườ Tỷ Tỷ Ngườ Tỷ Tỷ Ngườ Tỷ Tỷ

 Quy trình kí hợp đồng du lịch với khách hàng

VII. Hình thức liên hợp thông tin dọc và ngang:

1. Tiêu chí nhóm gộp:

- Nghiên cứu nhu cầu thị trường khách du lịch

Còn về mảng đội xe, có những công việc cụ thể như:

Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

Bộ phận điều Đội xe

*Sơ đồ cụ thể các bộ phận:

- Trưởng phòng Marketing

Phòng kinh doanh:

- Trưởng phòng kinh doanh

IX. Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty:

Phòng Kinh Phòng Tài chính Phòng Hành

X. Đưa ra đề xuất và giải thích ngắn gọn cho từng đề xuất

Tạo sự liên kết giữa các phòng ban:

B. CÔNG TY ẢO KHÁCH SẠN DAVNALT

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

- Tên pháp lý: Khách sạn Davnalt

3. Lĩnh vực kinh doanh:

II. BỐI CẢNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:

b. Mục tiêu tác nghiệp:

Quy mô Siêu nhỏ Nhỏ Vừa

Chính trị - pháp luật:

Văn hóa – xã hội:

b. Môi trường tác nghiệp:

Đối thủ cạnh tranh:

Nhà cung cấp:

a. Công nghệ cấp tổ chức:

b. Công nghệ cấp phòng ban:

Tính đa dạng của công việc:

III. NHỮNG BỘ PHẦN CẦN CÓ TRONG KHÁCH SẠN DAVNALT:

IV.VẼ SƠ ĐỒ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN. KIỂU CẤU

Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Nhân viên Nhân viên

Sơ đồ kiểu cấu trúc của Khách sạn Davnalt

2. Kiểu cấu trúc tổ chức:

 1 nhân viên bảo vệ

V. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TỪNG BỘ PHẬN TRONG CẤU

2. Bộ phận phục vụ khách hàng: