Six Sigma jako koncepcja

wspomagająca TQM
Zrozumieć Six Sigma
Statystyczna kontrola procesów
 Statystyczna kontrola procesów służy do określania skali
zakłóceń w procesie
 Polega głównie na monitorowaniu wartości wybranych
parametrów procesu – zwłaszcza zmienności
 Do miar zmienności należą m in.: wariancja, rozstęp,
odchylenie standardowe, współczynnik zmienności,
odchylenie ćwiartkowe.

100
Statystyczna kontrola procesów
Statystyczną kontrolę procesu stosuje się w celu:
 Kontrolowania sposobu działania

 Identyfikacji problemów związanych z wdrażaniem działań

naprawczych
 Przewidywania przyszłych parametrów procesów (np. po
wprowadzeniu działań naprawczych.
Co można wykryć?
 Nagły przyrost wadliwości produktów

 Wzrost średniej liczby zażaleń

 Zmiany czasu napraw

 Odchylenia od ustalonych referencyjnych wartości

101
Współczynnik zmienności
Sj
(1) V j   j=1,...,n  , gdzie
xj
x j - wartość średnia j-tej cechy,
S j - odchylenie standardowe j-tej cechy.

102
Odchylenie
ćwiartkowe i
odchylenie
standardowe różnią się
między sobą pod
względem "traktowania"
przypadków skrajnych, w
pierwszym przypadku nie
są one brane pod uwagę,
w drugim wpływają na
obliczaną wartość.

103
Statystyczna kontrola procesów inne -
przykłady metod
 Analiza korelacji - współzależność
 Analiza regresji opisuje współzmienności kilku
zmiennych przez dopasowanie do nich funkcji.
Umożliwia przewidywanie nieznanych wartości
jednych wielkości na podstawie znanych wartości
innych.

 ZAWSZE należy pamiętać o przeprowadzeniu

testu istotności szacowanych parametrów!
104
Statystyczna kontrola procesów a rozkład normalny

 Poza zmiennością bada się parametry procesu celem ustalenia,

czy zmienność wynika z losowości, czy okoliczności
wskazujących na błędy narastające w przebiegu procesu.
 Jeśli powodem zmienności jest losowość rozkład danych z
pomiaru będzie miał postać ROZKŁADU NORMALNEGO.
 Rozkład normalny (rozkład Gaussa) – rozkład
prawdopodobieństwa – przypisuje wartościom zmiennych
prawdopodobieństwo wystąpienia (krzywa Gaussa prezentuje
rozkład prawdopodobieństwa rozkładu zmiennych). Rozkład
symetryczny, z większością pomiarów skupionych wokół
średniej. Zbliżone rozkłady obserwacji występują w naturze.

105
Statystyczna kontrola procesów – rozkład normalny i jego
własności w kontekście kontroli procesów

 Zakłada niezerowe prawdopodobieństwo dla każdej możliwej

liczby rzeczywistej
 Jeżeli wyeliminowane są „większe” błędy można założyć, że
pozostałe odchylenia są wypadkową wielu drobnych
czynników, co odzwierciedlone jest w rozkładzie normalnym.
 Rozkład normalny ma dwa parametry: N (μ, σ) gdzie μ –
wartość oczekiwana/średnia; σ – odchylenie standardowe (im
większe, tym częściej występują obserwacje bardziej oddalone
od średniej).

106
Statystyczna kontrola procesów – rozkład normalny i jego
własności w kontekście kontroli procesów

Około 68% obserwacji znajduje się blisko średniej, w odległości jednego

odchylenia standardowego od średniej. Wraz z odsuwaniem się od średniej
krzywa Gaussa opada. W odległości dwóch odchyleń standardowych
znajduje się aż 95% obserwacji. Wartości skrajne (na krańcach krzywej
Gaussa) reprezentowane są przez znikomy procent obserwacji – łatwo więc
zlokalizować odstające elementy. 107
 Jak sprawdzić czy mamy do czynienia z
rozkładem normalnym?

• Test Shapiro-Wilka
• Test Kołmogorova-Smirnova

108
Statystyczna kontrola procesów – rozkład normalny i jego
własności w kontekście kontroli procesów

 Reguła Trzech Sigm, mówi że w przedziałach wartości

obserwowanych:
- Od –σ;μ do μ;σ mieści się 68% obserwacji
- Od -2σ;μ do μ;2σ mieści się 95,4% obserwacji
- Od -3σ;μ do μ;3σ mieści się 99,7% obserwacji.
 Reguła Trzech Sigm jest wykorzystywana jako sygnał
ostrzegawczy dotyczący anomalnych zachowań np.
przypadków wyłudzeń, oszustw itp.
 Może być także stosowana do m. in. planowania struktury
produkcji.

109
Ćwiczenie
Statystyczna kontrola procesów – rozkład normalny i jego
własności w kontekście kontroli procesów

 Przykład zastosowania Reguły Trzech Sigm:

Firma produkująca obuwie damskie planuje jakie rozmiary i w
jakiej ilości wytwarzać. Jeżeli założymy, że najbardziej
popularnym rozmiarem jest 38 (μ=38), a odchylenie standardowe
w populacji kobiet od tego rozmiaru wynosi 1,5 (σ=1,5), to:
- Jakich rozmiarów wyprodukuje najwięcej?

- Jaki przyjmie zakres produkcji (jaki przedział rozmiarów)

110
Źródła zmienności procesu
Nawet jeżeli proces jest przeprowadzany prawidłowo, wykazuje
pewien poziom zmienności. Wyróżnia się następujące jej
przyczyny:
 Systemowe (zwyczajne) – charakter przypadkowy. Mogą
wynikać z niedoskonałości sprzętu, systemu produkcyjnego,
umiejętności pracowników, jakości materiałów, rodzaju
materiałów, opracowanych planów działania.
 Specjalne – występują sporadycznie, nie można ich
przewidzieć. Łatwo wykrywalne podczas statystycznej
kontroli procesów. Przyczyny: niskie kwalifikacje
(nowozatrudnionych), awarie systemu itp. Reakcji wymaga
cykliczne występowanie takich przyczyn zmienności (gdy
występuje stałe odchylenie odbiegające od rozkładu
normalnego). Proces należy dostosować do nowych warunków
(przeprojektować). 111
Źródła zmienności procesu
 Niewłaściwie określone granice tolerancji w fazie
projektowania procesu.
Przykład – Wykres kontrolny przebiegu procesu:

112
Podstawy podejścia Six Sigma

113
Metoda Sześć sigma (Six sigma) - Skąd się
wzięła
 Six Sigma to bardzo rygorystyczne podejście do zarządzania którego celem
jest dążenie do doskonałości. Należy do filozofii doskonalenia jakości (Od
podejścia TQM, przez podejście Plan-Do-Check-Act).
 Podstawą jest gromadzenie i analizowanie informacji o przebiegu procesu za
pomocą metod statystycznych. Metodę Six Sigma można określić jako proces
zespołowego rozwiązywania problemów z wykorzystaniem statystycznej
analizy danych
 Celem jest doskonalenie procesów na każdym etapie i wychwytywanie
błędów przed ich wystąpieniem, co prowadzi do redukcji kosztów,
ograniczenie wystąpienia defektów, zmniejszania zmienności procesów.
 Stanowi rozwinięcie podejścia 3 sigma.

114
Ewolucja metod zarządzania jakością

Źródło: Lis M., Ratajczak S. SIX SIGMA JAKO METODA DOSKONALENIA JAKOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW W OKRESIE ROSNĄCEJ
GLOBALIZACJI. ZN WSH Zarządzanie 2014 (2), s. 45-58.

115
Rozszerza podejście Trzech
Sigm – odniesienie się do 6-
krotności σ jest ustalone
empirycznie, co według badań
maksymalizuje
prawdopodobieństwo
wytworzenia produktu bez wad
już w pierwszym przebiegu
procesu. Im dalej od średniej tym
mniejsze prawdopodobieństwo.
Jeśli wyeliminujemy nawet te
najmniej prawdopodobne błędy
prawdopodobieństwo
wytworzenia produktu bez wad
116
zwiększy się.
Dzięki kontroli procesu na szerokości sześciu sigm, dąży się do
zmniejszenia częstotliwości występowania defektów do 3,4 na 1
mln wyrobów. Inaczej: Proces Six Sigma to proces, w którym
99,99966% wszystkich szans na wytworzenie pewnej cechy
części jest statystycznie oczekiwane, że jest wolna od wad (nie
więcej niż 3,4 wady na milion wyprodukowanych przedmiotów).

W długim okresie
nie jest możliwe
utrzymanie
zakładanego efektu
3,4 błędu na 1 mln
przypadków (trudne
także w krótkim…)

117
Co wyróżnia metodę Sześć sigma?
- Celem jest zysk
 Kluczowym rezultatem jest zwiększenie dochodowości przez poprawę
jakości i eliminowanie kosztów złej jakości. Metoda stale odnosi się do
wyników finansowych przedsiębiorstwa
 Poprawa wyników finansowych następuje dzięki planowaniu
i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwala zminimalizować
zużycie surowców i powstanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do
większej satysfakcji klienta.
 wyklucza się tolerowanie sytuacji, w których dochodzi do produkcji
idealnego wyrobu i bankructwa firmy.
 Jest to spowodowane tym, iż produkt wysokiej jakości musi spełniać
również wymagania producenta, a te nierozerwalnie wiążą się z osiąganiem
zysku.

118
119
Kultura Six Sigma
 „Six Sigma to energetyzujące narzędzie, które daje nam
możliwość wprowadzania innowacji i ulepszania każdego
aspektu firmy”
 „Six Sigma to kultura zaufania”
 Wspólne działania, wzajemne wsparcie, od każdego oczekuje
się pełnego zaangażowania – możliwe dzięki naciskowi na
szkolenia, certyfikację potwierdzającą umiejętności
 Stosowanie najnowocześniejszych metod
 Skrupulatne gromadzenie danych
 Reorganizacja ról w przedsiębiorstwie

NALEŻY PAMIĘTAĆ ŻE WDRAŻANIE SIX SIGMA TO

PROCES WIELOLETNI I MOŻNA WDRAŻAĆ TAKŻE
TYLKO WYBRANE ELEMENTY TEGO PODEJŚCIA 120
Zasady Six sigma
Cele six sigma można osiągnąć, wprowadzając do codziennej praktyki
następujące zasady:
Zasada 1 – kierunek klient. Potrzeby klienta się zmieniają – trzeba je
analizować na bieżąco i aktualizować bazę danych.
Zasada 2 – zarządzanie wykorzystujące informację. Nie podejmuj decyzji na
podstawie opinii i założeń, tylko na podstawie danych i pomiarów.
Zasada 3 – proces, zarządzanie i ulepszanie. Proces nie jest złem koniecznym
– zachodzi tam, gdzie się coś dzieje; jest jednym z najważniejszych elementów
koniecznych do osiągnięcia sukcesu.
Zasada 4 – aktywne zarządzanie. Wykonywanie czynności zanim się coś
wydarzy.
Zasada 5 – doskonałość, tolerancja dla niepowodzeń. Ciągłe
samodoskonalenie oraz zaakceptowanie – od czasu do czasu – niepowodzeń,
z którymi należy umieć sobie poradzić.

121
Metodyka Six sigma – podstawowe założenia

 Każdy projekt Six Sigma realizowany w ramach organizacji odbywa się

według określonej sekwencji etapów i ma konkretne wartości docelowe, na
przykład: skrócenie czasu cyklu procesu, zmniejszenie zanieczyszczenia,
zmniejszenie kosztów, zwiększenie zadowolenia klientów i zwiększenie
zysków
 Pomiary i analizy wykonuje się w miejscach krytycznych dla jakości procesu
i jego kosztów.
 Aby to ułatwić, opracowano wiele technik wspierających metodykę Six
Sigma, np.:
- DFSS (Design for Six Sigma) - technika projektowania wyrobu dla Six
Sigma. Jest to technika, która ma tak zaprojektować wyrób lub proces, aby
jego cechy były jak najbliższe założonej wartości docelowej. DFSS powinny
stosować przedsiębiorstwa, które już są na wysokim poziomie sigma i chcą go
dalej poprawić.

122
Fazy doskonalenia w Six Sigma – doskonalenie przebiega
przez uruchamianie i wykonywanie projektów.
Program Six Sigma przewiduje poza tym projekty doskonalenia, których
realizacja obejmuje pięć następujących faz (muszą być wykonywane
dokładnie w takiej kolejności) – tzw model DMAIC – definiowanie,
mierzenie, analizowania, poprawianie, nadzorowanie:
a) Define (definiuj) – określenie problemu, odnalezienie procesu
wymagającego przeprowadzenia projektu, wyznaczenie cech krytycznych
dla jakości, dobranie składu zespołu, oszacowanie efektów.
b) Measure (mierz) – pomiar procesu oraz ustalenie i sprawdzenie systemu
mającego służyć pomiarowi procesu w celu uzyskania potrzebnych
danych, ustalenie zmiennych wpływających na wynik końcowy, np.
zdolność procesu, szczegółowe mapy procesu itp.
c) Analize (analizuj) – analiza otrzymanych danych służąca ustaleniu
najistotniejszych przyczyn istniejącego stanu rzeczy, ustalenie jakie
zmienne wpływają na wynik końcowy (korelacja, regresja, wariancja,
diagram Ishikawy, testowanie hipotez).

123
Fazy doskonalenia w Six Sigma – doskonalenie przebiega
przez uruchamianie i wykonywanie projektów.

a) Improve (poprawiaj) – na podstawie wcześniejszych analiz

wprowadza się zmiany w procesie.Mają one wyeliminować
błędy i obniżyć wadliwość. Redukcja zmienności. Etap
wielokrotnie powtarzany na zmianę z oceną efektów w celu
wyboru najkorzystniejszego rozwiązanie (np. metoda Poka-
Yoke, testowanie hipotez)
b) Control (nadzoruj) – monitorowanie efektów rozwiązań.
Analiza procesu za pomocą metod statystycznych.
Opracowanie planów dalszej kontroli (szkolenia, graficzna
analiza danych, karty kontrolne, zdolność procesu itp.).

124
 Role organizacyjne w Six sigma
1. Executive – najwyższy poziom przywództwa w hierarchii Six
Sigma. Pracuje nad strategią długoterminową, warunkami
działania organizacji, zarządza celami (m in. dbałość o
zgodność celów six sigma ze strategią), kontrola. Odpowiada
za wyniki przedsiębiorstwa.
2. Champion (Mistrz Sześciu Sigm) – odpowiada za wizję,
misję i dostosowanie ich do planu i filozofii Six Sigma. Jest
to wyższy/średni szczebel kierowniczy. Odpowiada za
usuwanie przeszkód w prowadzeniu procesów i za ich wyniki
(np. opór pracowników i inne).
3. Master Black Belt – eksperci w zakresie metodyki,
gospodarowania zasobami i stosowania praktyk Six Sigma.
Trenują i certyfikują pracowników niższego szczebla.
Rozwiązują problemy/konflikty, dbają o efektywną alokację
zasobów. 125
Role organizacyjne w Six sigma
4. Black Belt – Certyfikowani specjaliści. Liderzy zespołów. Gromadzą
wiedzę i dane z przebiegu procesów. Prowadzą dokumentację.
5. Green Belt – Prowadzą mniejsze projekty niż Black Belts lub należą do
ich zespołów procesowych (wtedy zbierają dane, prowadzą eksperymenty,
analizują informacje). Mogą pracować na niepełny etat (mniej
obowiązków, bardziej elastyczne zadania).
6. Yellow Belt – etap wprowadzający, ale z wiedzą wystarczającą do
rozumienia metodyki Six Sigma. Odpowiadają za identyfikację procesów
wymagających poprawy. Wspomagają wyższe role organizacyjne i im
podlegają. Działają na zasadzie Plan-Do-Check-Act.
7. White Belt – najbardziej podstawowe wprowadzenie do zadań i
metodyki. Często nie są członkami zespołu Six Sigma. Wspierają doraźnie
w elementach przebiegu procesu – tzw. wsparcie lokalne.

126
Takich sformułowań nie używaj!!!

 „Aby nie zagłębiać się w zawiłości statystyki, najprościej

będzie stwierdzić, że im większa jest “sigma”, tym lepiej
(mniejsza jest ilość błędów)”. https://www.jakosc.biz/six-
sigma/
 „Six sigma oznacza, że istnieje 6 odchyleń
standardowych” https://www.system-kanban.pl/

127
Krytyka Six sigma
 Przerost znaczenia ideologii nad praktycznym zastosowaniem (może
generować dodatkowe koszty związane z reorganizacją)
 Metodyka nie jest w pełni rozumiana
 Tylko w dojrzałych procesowo organizacjach
 Metodyka powiela zasady Zarządzania jakością (nie jest odkrywcza,
adaptuje jedynie statystyczne metody i m in. nowe nazewnictwo stanowisk)
 Zakłada zmianę mentalności (Mentalność ma się zmienić wraz z
wdrażaniem każdego kolejnego narzędzia?)
 Według niektórych nie sprzyja innowacyjności, a tylko zyskom (w
zasadzie jest to główny cel przedsiębiorcy, ale w takim razie po co wtedy
tak rozbudowana filozofia?)
 Im większe zaawansowania w dążeniu do doskonałości tym większy jest
koszt takich działań (dlatego powstały kontr-teorie np. Teoria ograniczeń).

128
Na czym może polegać niezrozumienie koncepcji, która jest
wdrażana?
Jak wyglądają organizacje procesowe w Polsce? [Carrywater
Group S.A.]

 66% organizacji jako faktycznie występujące cechy

orientacji procesowej wdraża jedynie
zidentyfikowanie, dokumentowanie i mierzenie
procesów
 29% organizacji nie korzysta z żadnego systemu miar
procesów
 Tylko 7% organizacji osiągnęło poziom zarządzania
procesami

129
Napotykane trudności [Bitkowska 2016]
 Trudności w zrozumieniu idei i mechanizmu
zarządzania procesowego – 48 % (2012) i 38,1%
(2015)
 Opór pracowników – 41,2% (2012) i 43,2%
(2015)
 Niewłaściwe przygotowanie pracowników –
28,4% (2012) i 34,3% (2015)
 Wysokie koszty wdrożenia – 28,4% (2012) i
26,3% (2015)
 Trudności związane ze zmianą struktury
organizacyjnej – 21,6% (2012) i 26,2% (2015)
130
Niepowodzenia we wdrażaniu TQM

 Na zachodzie w związku z opóźnieniem wdrażania i z

tym, że wprowadzano elementy TQM wybiórczo
początkowo efekty były niezadawalające (zmiany
pozorowane)
 Remedium miało się okazać RADYKALNE
REFORMOWANIE – Reengineering – koncepcja
modelu przedsiębiorstwa kontrowersyjna,
nieaktualna!, o niepotwierdzonej skuteczności