EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

Az emberi erőforrás tulajdonságai:

- nem fogy el (újratermelődik, fejleszthető)
- nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen terhelhető)
- innovatív (magasabb minőségi fokon képes megújulni, motiválható)
- döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes teljesítményét)
- nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú időn keresztül szerepel az
erőforrások között).

Az EEM-el foglakozó szakembereknek ismerniük kell:

- személyiségjegyeket (érzelmi, jellembeli tulajdonságok)
- értékrendet
- motivációt
- viselkedést meghatározó pszichikai hatásokat.

Egyén személyisége: érzelmi, vérmérsékleti és jellembeli tulajdonságok összessége.

Személyiségtípusok:

1. Ókori rendszerezés (Hippokrates, Galenus)

 melankolikus: búskomor, levert, nyomott hangulatú, lassú reakciójú, zárkózott,

tartózkodó,
kívülálló, alapvetően pesszimista.
 kolerikus: lobbanékony, de érzelmi magatartásában kitartó, szívós, alapos, energikus,
vezetésre
alkalmas.
 szangvinikus: érzelmeiben gyorsan ingadozó, hirtelen fellobbanó, de hamar le is
csillapodó,
élénk, gyors reakciójú, alapjában véve optimista.
 flegmatikus: közönyös, egykedvű, érzelmei színtelenek, érdeklődési köre csekély

2. Idegrendszeri tulajdonságok alapján (Pavlov)

 erős idegrendszerű, kiegyensúlyozott, nyugodt típus: kitartó, állhatatos.

 erős idegrendszerű, kiegyensúlyozott, élénk típus: vállalkozó szellemű, produktív.
 erős idegrendszerű, féktelen típus: hevesvérű harcias, agresszív fellépés, nehéz alkalmazkodás,
ingerlékenység.
 gyenge idegrendszerű típus: félénk, szorongó, gátlásos, a nehézségektől visszarettenő, kis
Terhelésbírású.
A személyiség Eysenck-féle modellje:

KIFELÉ FORDULÓ
Élénk Aktív
Gondtalan Optimista
Beszédes Indulatos
Fogékony Állhatatlan
Szociábilis Izgulós
Társaságkedvelő Agresszív
Kockáztató Nyugtalan
Vezetőképes Érzékeny
SZANGVINIKUS KOLERIKUS
STABIL LABILIS
FLEGMATIKUS MELANKÓLIKUS
Nyugodt Szeszélyes
Kiegyensúlyozott Szorongó
Megbízható Emberkerülő
Megfontolt Mérsékletes
Békés Pesszimista
Tapintatos Tartózkodó
Óvatos Nem szociábilis
Passzív Merev
BEFELÉ FORDULÓ

Érték: olyan alapvető meggyőződés, amelyek tetteinket, döntéseinket meghatározzák.

Végső érték: a létezés alapvető célját tükröző, azaz életünk meghatározó döntéseinkhez
iránytűként
szerepel (család, belső harmónia).

Instrumentális érték: az életvitel módjára, azaz mindennapos cselevéseinket meghatározó döntések

szempontjai, tulajdonságai.
- tisztesség
- bátorság.

Végső érték Instrumentális érték

a család tisztesség
a belső harmónia bátorság
békés világ engedelmesség
boldogság felelősségérzet
bölcsesség önuralom
érett szeretet udvariasság
barátság segítőkészség
önbecsülés
öröm
szabadság
társas elismertség
teljesítményérzés

2
Motiváció: mindazon belső indíttatású szükségletek összessége, amelyeket kívánságként,
vágyként,
célként írhatunk le.

A szükségletek hierarchiája (Maslow):

önmegvalósítási
szükséglet
(kitűzött cél elérése)
megbecsülési
szükséglet
(munkaelismerés)
szociális
szükséglet
(társasági élet)
biztonsági
szükséglet
(munkahely)
fiziológiai
szükséglet
(megélhetés)

Minél magasabbrendű a szükséglet, az betudható az iskolázottságnak, tehát függ tőle.

Pszichikai hatások:
 deprivációs helyzet: az egyén megfosztása valamitől (elbocsátás, visszaminősítés), ami
nélkülözést,
ingerszegénységet, vagy szociális magányt jelent.
 akadály nélküli helyzet: az elérendő cél és az egyén közé nem kerül akadály, a cél közvetlenül
elérhető,
így nem fejleszti a személyiséget.
 problémahelyzet: a személy és a cél közé leküzdhető akadály kerül, ami fejlődésre készteti az egyént.
 frusztrációs helyzet: az egyén és a cél közé leküzdhetetlen akadály kerül, vesztesként szállunk ki
belőle

 konfliktus helyzet: egyén és cél közül több választandó akadály kerül az egyén döntési válságba kerül.

A vállalati erőforrások 4M modellje:

M1 M2
Pénz Emberi erőforrások
(Money) (Man)

Vezetés

M3 M4
Gyártási eljárások Piac
(Manufacturing) (Market)

3
Manapság sokkal inkább előtérbe került a tudás, így ebből és a szolgáltatásokból lehet meggazdagodni.
Már nincs akkor szükség a kétkezi munkára, mert a technológia is előtérbe került.

4
Emberi erőforrás menedzsment: a menedzsment azon része, amely az emberekkel, mint a szervezet
alapvető erőforrásával foglalkozik annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb
felhasználását, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítását.

Az EEM modellje:
befolyásoló tényezők
Külsők belsők történeti előzmények

emberi erőforrás menedzsment
Céljai tevékenységei hatékonysága
(funkciói/ eszközei) (eredményei)

Befolyásoló tényezők:
1. Külső:  gazdasági folyamatok:
- gazdasági fejlettség
- globalizáció: új technológiák, munkakultúra jelenik meg
- változás, mint kihívás: bizonyos termékek hamar elavulnak, új kihívást jelent az EEM-nek.
 munkaerőpiac: fontos maga az oktatás, annak szervezete, el tudják-e látni a
munkaerő-keresletet.
- népesség: a fejlett országokban stagnál vagy csökken, így a munkaképesek száma is, ezért
import a munkaerő.
- foglalkoztatási struktúra
- munkanélküliség: munkaerő-felesleg, vagy munkaerőhiány van.
- kulturális jegyek, a család és a munka szerepe
- fizikai sajátosságok
- oktatás és szakképzés szerepe.
 jogrend, üzleti környezet:
- szabályozás (bér)
- munkaerő.
 munkavállaló szervezetek:
- szakszervezetek
- érdekvédelmi szervezetek
- üzemi tanácsok.
2. Belső:  a szervezet jellemzői:
- szervezeti stratégiai és operatív célok
- pénzügyi kondíció és flexibilitás: a vállalat rendelkezik-e olyan tőkével, amellyel a
biztonságos működést biztosítja, a dolgozókat meg tudja fizetni. A gazdasági változások miatt
emelni kell az árakat, amely piacvesztéssel járhat, ha mind a vásárlóra hárul.
- az alkalmazott technológia
- szervezeti struktúra, kultúra: adott szervezetnél kialakított munkahelyek, egyenruha.
 szervezeten belüli szabályozások:
- munka és a munkakör jellemzői: milyen jellegű (irodai, külső, szakmunkás).
- alkalmazottak jellemzői, kapcsolatai
- az egyének jellemzői
- a vezetési stílus és gyakorlat
- a munkacsoportok jellemzői.

5
EEM célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása úgy, hogy
- segíti a szervezetet a céljainak megvalósításában
- biztosítja a jól képzett, jól motivált alkalmazottakat
- hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit
- biztosítja az alkalmazottak elégedettségét, a munkaéletük minőségét és önmegvalósítását
- közvetíti a személyzeti irányelveket az alkalmazottak felé
- segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását
- a változásokat oly módon menedzseli, hogy az egyének és a tágabb közösség számára is
kölcsönösen előnyös legyen
- a munkavégzés minőségének fenntartása és fejlesztése.

EEM tevékenységei, funkciói/eszközei:

1. emberi erőforrás stratégia,
2. emberi erőforrás tervezés,
3. munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás),
4. munkakör-értékelés,
5. ösztönzés (bérezés, jutalmazások),
6. munkaerő-ellátás (erőforrás-biztosítás),
7. teljesítményértékelés,
8. emberi erőforrás-fejlesztés,
9. munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés,
10. változásmenedzselés – kultúraváltás,
11. kommunikáció,
12. EE információs rendszer

Az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma:

- magas teljesítmény
- minőségi termék
- a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban való
foglalkoztatása
- kontrollált munkaerőköltség
- fluktuáció (munkaerő elvándorlás) és hiányzás
- versenyképes bérszint
- olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják a munkaköri elégedettséget és az önértékelés
lehetőségét
- jogszerűség, azaz megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak, az egyéni munkavállalói jogok
biztosítása.

Az EEM funkcióit a szervezet operatív vezetői végzik, de minél nagyobb a szervezet, akkor csoportok
alakulnak ezen tevékenységek ellátására, például a humánpolitikai osztály.

EEM tendenciái:
1. Tanácsadók alkalmazása:
 kulcs- és nem kulcs-szakemberek keresése és kiválasztása
 bérek, jövedelmek és juttatások piaci összehasonlítása
 munkaköri leírások készítése, besorolási rendszerek tervezése
 tréning programok kidolgozása és lebonyolítása
 teljesítménymenedzselési rendszerek betanítása és alkalmazása
 külföldi kiküldöttek ösztönzési csomagjának összeállítása
 felsővezetői ösztönzési programok, stb.

6
 2. Kiszervezés
 tréningek szervezése és lebonyolítása,
 áthelyezés, áttelepülés,
 tesztelés,
 szervezetfejlesztés,
 EEM információs rendszerek,
 EEM adminisztráció és bérszámfejtés.

3. Decentralizáció: több telephellyel rendelkező nagy cégekre jellemző.

I. Emberi erőforrás tervezés

1. Emberi erőforrás stratégia - stratégiai menedzsment

Stratégia: az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különböző céljait.

Magában
foglalja a célok megvalósításához szükséges politikát és terveket, körülhatárolja a
vállalat
működési körét, olyan jövőképnek tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne.

A kidolgozott stratégiának választ kell adnia:

- mi a küldetésünk?
- hová szeretnénk eljutni?
- milyen célokat akarunk teljesíteni?

A stratégia megvalósításához szükség van:

 a szervezet tagjai a stratégiai tervet ismerjék,
 azt a cég egész menedzsmentje támogassa,
 azt a szervezet kultúrája be tudja fogadni,
 a változások (elsősorban külső) miatt könnyen és rugalmasan lehet azon változtatni.

A vállalati stratégia formái:

- stabilitásra törekvő (védekező, költség-hatékony) stratégia 2
- növekedést eredményező (támadó, vállalkozói) stratégia 1
- visszafejlesztést, leépítést eredményező stratégia. 3

Az emberi erőforrás stratégia célja: segítségével meghatározzuk az üzleti célokhoz szükséges képzettségű
és összetételű munkaerőigényeinket és hatékony alkalmazásuk
körülményeit.

Az emberi erőforrás stratégia tartalma, kapcsolatai, folyamata

Szervezeti stratégiai  Az EE stratégiai  Munkaerő-tervezés

Döntések  Döntései 

7
Az emberi erőforrás stratégia kialakításának főbb területei:
1. minőség
- javítás
- biztosítás
- TQM bevezetése
- összehangolása az EEM-el.
2. személyzetbiztosítás
- termelékenység javítása
- kulcsszemélyek megtartása
- kulcsemberek fluktuációjának csökkentése
- kulcsemberek keresése
- hiányzó szakemberek biztosítása
- munkaerő átcsoportosítása
- munkaerő-csökkentés.
3. vállalati kultúra
- kommunikáció javítása
- nagyobb munkavállalói kötődés
- csoportépítés
- kultúraváltási programok.
4. Személyzetfejlesztés
- a tréningek és továbbképzési programok színvonalának javítása
- kompetencia és teljesítményfejlesztés
- jövedelem és teljesítmény összekapcsolása
- bérköltségek ellenőrzése.
5. ösztönzés és teljesítmény
- teljesítményprogramok bevezetése
- teljesítménymérés
- csoportok és a vállalati teljesítmények összehangolása
- teljesítményösztönzés kiterjesztése
- változó bérelemek növelése.
6. juttatások
- juttatások átgondolása
- juttatási költségek ellenőrzése
- nyugdíjazási tervek kialakítása
- egészségügyi ráfordítások átalakítása.

8
2. Emberi erőforrás tervezés

Emberi erőforrás tervezés: a változó belső és külső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat,
amely
meghatározza a kívánatos, elérendő emberi erőforrás pozíciót, továbbá a
teendő
feladatokat.

Fázisai:

1. Elemzés

 a jelenlegi emberi erőforrás kondíciók megítélése

- a jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése
- az alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése
- az alkalmazottak megfelelnek-e a teljesítendő feladatoknak.
 a jövőbeli kondíciók, események megítélése
- külső környezet vizsgálata (törvények, rendeletek, munkaerőpiaci jellemzők)
- belső környezet vizsgálata (pl. potenciális problémák)
- üzleti terv elemzése .
 az emberi erőforrás célok meghatározása
- a termelékenység megerősítése
- munkaerőköltség kontroll
- törvényeknek való megfelelés.

2. Akciótervezés
 variánsok kidolgozása
 variánsok értékelése
- valószínűsíthető hasznok, előnyök
- előrelátott költségek
- technikai megvalósíthatóság
- lehetséges következmények (pozitív, negatív),
 választás

3. A munkaerő-tervezés

A megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a megfelelő időben.

Fázisai:
1. munkaerő-igény előrejelzése
Technikái:
 objektív módszerek: statisztikai elemzések alapján
- trendelemzés: 5-10 év változásainak vizsgálata.
- arányelemzés: hány dolgozóra van szükség bizonyos haszon és a cél eléréséhez.
- időtanulmányok
 szubjektív módszerek
- szakértői becslés, megítélés
- vezetői, szakértői vélemények alapján.

9
 2. a munkaerő-kínálat előrejelzése
 belső kínálat
- szakértelemleltár elemzés, menedzsmentleltár elemzés
- Fluktuációelemzés
- kategóriánként, okonként: nyugdíjazás, felmondás, kilépés, közös megegyezés.
 külső kínálat
- vonzáskörzetben történő felszámolások
- helyi munkanélküliségi ráta
- helyi oktatási rendszer kibocsátási számai
- tömegközlekedés
- hiányszakmák ismerete.

3. akciótervek az eltérések megszüntetésére.

Ha van eltérés, akciótervet kell készíteni az eltérések megszüntetésére.
 felesleg
- létszámstop, a felvétel befagyasztása
- természetes fogyás, lemorzsolódás
- előnyugdíj ösztönzése
- átképzés
- munkahét csökkentése
- elbocsátások
- tömeges létszámleépítés.
 hiány
- felvétel
- visszahívás
- átképzés
- alvállalkozók szerződtetése
- termelékenység fokozása
- előléptetések
- túlóra
- részmunkaidő növelése.

10
 II. Munkakörelemzés, munkakörtervezés
Munkakörelemzés
A munkakörelemzés információt szolgáltat a munkakör lényegéről, a munkakör betöltőjével szemben
támasztott igényekről.

Folyamata
 információgyűjtés: etalon munkakörök, megfigyelés, mintavételes munkanapfelvétel,
kérdőív,
elbeszélgetések.
 munkakörelemzés
 döntés

Eredménye
 munkakör-specifikáció (készség, ismeret, képesség):
- szükséges tapasztalat
- gyakorlati idő
- végzettség
- képesítés
- speciális végzettség (posztgraduális képzés)
- fiziológiai és pszichikus feltételek.

 munkaköri leírás
- személyi és egyéb adatok
- munkakör célja
- a munkakört betöltő feladata
- az igényelt végzettség
- kiegészítő információk (hely, bérezés, munkaidő, munkarend).

11
 MUNKAKÖRELEMZÉS
A munkakör, valamint a munkavégzéshez kapcsolódó
egyéb információk szisztematikus vizsgálata

Alkalmazási Értékelési Munkakör- Képző/fejlesztő Értékelő

programok programok tevezési programok programok
Hogyan vonzzuk Hogyan programok Hogyan határozzuk Hogyan mérjük
a legmegfelelőbb állapítsuk meg a Hogyan meg a képzési és jutalmazzuk
embereket? munkakör motiváljuk a jó igényeket? a teljesítményt?
értékét? teljesítményt?

toborzás kiválasztás munkakör alternatív Teljesítmény méltányos

gazdagítás munkarend értékelés ösztönző
kompenzációs
rendszer

munkakör jövedelemszint - a formális munkavégzés

értékelés vizsgálatok munkaköri közbeni
követelmények fejlesztés
megállapítása
Munkakörtervezés
A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének meghatározása.

Szempontjai:
1. megvalósítási megoldások:
- feladatok kombinálása
- természetes munkaegységek kialakítása
- ügyfélkapcsolatok kialakítása.
2. munkakör központi dimenziói:
- feladat változatossága
- feladat meghatározottsága, azonosíthatósága
- feladat fontossága.
3. kritikus pszichológiai állapotok:
- motiváció
- a munka átélt jelentősége
- a munka eredményéért átélt felelősség
- a munka eredményeinek konkrét ismerete.
4. személyt és munkát érintő eredmények
- magas szintű belső
- munkateljesítmény minősége
- munkával való elégedettsége
- kevés igazolatlan hiányzás
- kis fluktuáció.

III. Munkakörértékelés
Meg kell határozni a vizsgált munkakör relatív súlyát, fontosságát az adott szervezeten belül.

Információt szolgáltat:
- a fizetési rendszer tervezéséhez
- a munkakörök tisztázásához
- a vezetés- és karrierfejlesztéshez
- a kialakult munkakör struktúrák módosításához
- a szervezeti kultúra átalakításához.

Módszerei:
1. globális: a munkakör egészét értékelik
2. analitikus: tényezők, kritériumok alapján értékelik a munkakör egészét:
- tudás és képességek
- felelősség
- döntés
- komplexitás
- kapcsolat
 IV. Ösztönzésmenedzsment
Legfőbb célja egy olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a
kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a megfelelő emberek megszerzését, megtartását és
motiválását.

További cél, hogy ösztönözze a dolgozókat:

- a munkaidő ledolgozására
- a szaktudás és képesség fejlesztésére
- a rugalmas munkavégzésre
- az előléptetésre való törekvésre.

Alkotóelemei:
- ösztönzési politika: főbb elvi iránymutatás
- ösztönzési stratégia: hosszabb távon az elveket a szervezet stratégiájához rendeli
- ösztönzési gyakorlat: konkrét megvalósulás.

Formái:
- pénzbeni ösztönzés (javadalmazások)
- nem pénzbeni ösztönzés
- külső, belső motivációk.

Követelmények:
- a bér legyen összhangban a végzett munkával
- legyen méltányos a szervezetben végzett más munkához
- legyen versenyképes más szervezetekben végzett munkához.

Hatékonysága nagymértékben függ a bérek versenyképességétől:

Információforrás Előny Hátrány

Általános jövedelemszint
tanulmányok
Speciális jövedelemszint
tanulmányok
Egy adott vállalatcsoportra
vonatkozó jövedelemszint
tanulmányok
Saját jövedelemszint
tanulmányok
Szakmai folyóiratokban,
újságokban nyilvánosságra
hozott adatok
Álláshirdetések
Széles körű, készen Összehasonlítása esetleges,
kapható pontatlan, gyors elévülés
Mélyebben elemez Összehasonlítás nem teljesen
bizonyos kategóriákat, pontos, gyorsan elévülhet
összehasonlítás pontosabb
Pontosabb összehasonlítás, A minta túl kicsi lehet,
részletes lehet résztvevők jóakaratától függ,
hogy megcsinálható-e
Pontos összehasonlítás Idő, fáradtság, megfelelően
nagy minta összehasonlítása
Könnyen beszerezhető, jó Nem feltétlenül átfogó,
háttéradat összehasonlítás pontatlan
Könnyen beszerezhető, Összehasonlítás nagyon
jelzi a piaci helyzetet, pontatlan, fizetési adatok
tendenciát, friss félrevezetők lehetnek

Az ösztönzési csomag elemei:

14
 1. Hagyományos bérrendszerek - alapbér
(időbér, teljesítménybér, kiegészítések pl. 13. havi)
2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés - változó bér/bónusz
(teljesítményhez kötött alapbéren felüli kifizetések)
3. Juttatások

1. Hagyományos bérrendszerek – alapbér (időbér, teljesítménybér, kiegészítések 13. havi)

 szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés
 érdem szerinti bérezés
- sávok
- osztályok
- változó béremelés
- kompetencia (szakértelem) alapú.
Előnyei Hátrányai
 az egyéni teljesítmény és a bér emelkedése  függ a teljesítményértékelés színvonalától
között közvetlen a kapcsolat
 egyénre szabott emelést tesz lehetővé  sok ember demotiválhat
 elismeri a magasabb szaktudást  költségtöbbletet jelent
 fejlődésre összpontosít és ösztönöz.  a jövőben teljesítmény nem biztos, hogy igazolja
 csak akkor hatékony, ha a béremelés világosan
kötődik
a teljesítményhez.
2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés – változó bér/bónusz (teljesítményhez kötött alapbér felüli pénz)
 egyéni bónusz
Előnyei Hátrányai
 azonnal kifizetik  nem minden munkakörben alkalmazható
 jutalom és ösztönző egyben  csapatmunkával szemben az egyént díjazza
 nem válik az alapbér részévé  az emberek csak a közvetlen feladatra koncentrálnak
 egy összegű nagyobb kifizetés  nehéz az elért eredmény és a jutalom összhangja
 azok is ösztönözhetőek, akik elérték a  rövid távú feladatokra alkalmazható.
fizetési kategóriájukban a maximumot
 rugalmas
 könnyen kezelhető.
 csoportos bónusz
Előnyei Hátrányai
 támogatja a csapatmunkát  csak ténylegesen együttműködő csoportoknál
alkalmazható
 kitűzhető csoportcélok  csökkenti az egyéni motivációt
 ott méltányos, ahol az egyéni teljesítmény  rossz csoportszellem kialakulását teszi lehetővé.
a csoporttól is függ.
 nyereségrészesedés
- készpénz
- dolgozói részvény
- vegyes megoldás.

15
3. Juttatások
Célja:
- növelni az alkalmazottak elkötelezettségét
- biztosítani a személyes szükségletek kielégítését
- kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival
- vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a jó munkaerők megszerzése és
megtartása érdekében
- adószempontból kedvező javadalmazást kínálni

A juttatási politika területei:

- a juttatások fajtái
- a juttatások mértéke
- a juttatások aránya az ösztönzési csomagon belül
- választási lehetőségek biztosítása
- a szellemi és fizikai dolgozók juttatásainak teljes vagy részleges egységesítése
- piaci megfontolások
- törvényi előírások.

Fő fajtái:
 nyugdíjbiztosítás
 személyes biztonság növelése: biztosítások (élet, baleset, egészségügyi, utazási), végkielégítés
 pénzügyi támogatás:
 kedvezményes vállalati hitelek, áruvásárlási kölcsönök
 utazási, albérleti hozzájárulás
 átköltözési segély
 vállalati termékek kedvezményes megvásárlása
 tagdíjfizetés átvállalása szakmai szervezetekben.
 személyes szükségletek kielégítése:
 pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság
 tanulmányi szabadság
 sport- és szabadidős tevékenységek.
 vállalati gépkocsi
 egyéb juttatások:
 étkezési hozzájárulás
 ruha, ruhapénz
 hozzájárulás tanfolyami költségekhez
 telefonszámla térítések.
 nem specifikálható juttatások:
 státus, hatalom, elismerés
 jó munkakörülmények.

16
 V. Munkaerő-ellátás

Mindazon tevékenységek összessége, amellyel a munkaerő-tervezés során meghatározott számú és

összetételű munkaerőt biztosítjuk.

Munkaerő-hiány betöltése: toborzás  kiválasztás

Munkaerő felesleg megszüntetése: leépítés

Toborzás célja: a megfelelő számú képzett alkalmazott összegyűjtése.

Forrásai:

Belső forrás: előléptetés, áthelyezés, újraalkalmazás, visszahívás

Előnyei Hátrányai

 lehetővé teszi a belső mobilitást  belterjessé válhat a cég

 karrierépítés, jó motiváció  nincs nagy választék
 nem igényel bevezető tréninget  konfliktus helyzeteket okoz
 könnyű beilleszkedés  a kiválasztás szubjektív lehet.
 költségkímélő megoldás.

Külső forrás

Előnyei Hátrányai

 új ötletek, nézőpontok  költséges

 új kapcsolatrendszer  nincs karrierépítési lehetőség.
 elmaradnak a belső konfliktusok
 a rossz előléptetések kizárhatók.

A külső toborzás módszerei:

1. közvetlen jelentkezés: besétálás
2. professzionális cégek alkalmazása
 munkaügyi központok, munkaerő-toborzó cégek
 tanácsadó cégek vagy fejvadászok
 munkaerő-kölcsönzés.
3. Toborzásképzéssel foglalkozó intézményekben
4. személyes kapcsolatok
5. hirdetés: fontos a média kiválasztása és a hirdetés szövege

A kiválasztás célja: a jelentkezők körültekintő értékelése, felvétele.

17
A vezetés (menedzsment) feladatai a kiválasztásban:
1. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása:
 a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálata
 a beilleszkedéssel kapcsolatos kérdések
 a munkakörnek való megfelelés vizsgálata
2. az értékelés eszközeinek és módszereinek jóváhagyása
3. az interjúk lefolytatása
4. a kiválasztási döntés.

Az EEM feladatai a kiválasztásban:

 a kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív ellenőrzése
 a jelentkezések előszelekciója
 részvétel az interjúk folyamatában (kizárólagos, vagy támogató)
 a kiválasztási folyamatok kiértékelése.

A kiválasztás módszerei és eszközei:

 jelentkezési lapok
 önéletrajz (tényszerű adatok) és resume (eddigi pályafutás, tervek, elképzelések,
elvárások  általában vezetőktől)
 referenciák (általában vezetői munkaköröknél)
 tesztek
 alkalmassági tesztek (képességek mérése)
 általános intelligencia tesztek (mentális képességek mérése)
 speciális alkalmassági tesztek (rátermettség mérése)
 munkapróbák (on the job teszt)
 személyiség tesztek.
 interjúk (személyes beszélgetésen alapuló információgyűjtés)
 interjústratégiák:
 őszinte, nyílt beszélgetés
 problémamegoldó stratégia (szituációs interjú)
 stressz-stratégia.

A kiválasztási folyamat lépései:

 jelentkezések átnézése ► későbbi döntésre félretéve
 kezdeti szűrés ► elutasítás
 jelentkezési lap ► elutasítás
 tesztelés ► elutasítás
 interjúk
 háttérvizsgálat
 vezetői interjú
 állásajánlat
 orvosi vizsgálat.

A létszám visszafejlesztés (leépítés) célja: a munkaerő-felesleg megszüntetése.

18
Módszerei:
1. létszámcsökkentés
 elbocsátás: felmondás a munkavállaló személyre visszavezethető okok miatt.
 létszámleépítés: felmondás gazdasági indokok miatt.
 ösztönzés az önkéntes távozásra: korkedvezményes nyugdíj.
2. természetes fogyás
 határozott munkaidejű szerződés lejárta
 öregségi nyugdíj
 felmondás a munkavállaló részéről.

VI. Teljesítményértékelés

Olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet információt szerez és visszajelzést ad az

alkalmazottak teljesítményéről.

Célok:
 elősegíti a képzési igények megfogalmazását
 szolgálja a teljesítmények fokozását (ösztönzés, jutalmazás)
 visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak a munkájuk minőségéről (ezzel növeli a motivációt)
 adatokat szolgáltat a munkakör-elemzés, munkaerő-tervezés számára
 alapja lehet a bér és a jövedelem megállapításának
 lehetővé teszi az emberekben rejlő képességek felmérését
 információkat szolgáltat a karriertervezéshez, az előléptetésekhez, az utódlási tervekhez
 megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől.

Alapvető funkciói:
 mérés
 helyesbítés
 szabályozás és ellenőrzés
 ösztönzés
 elismerés.

Szintjei:
 egyéni szint (munkaegységek száma)
 szervezeti egység szint (az egység termelési szintje, gazdaságossága, forgalmi értéke)
 szervezeti szint (profit, piaci részarány).

19
A teljesítményértékelés "elemei":
 mit értékeljünk
 egyéni tulajdonságokat, személyiségjegyeket: hogyan hajtják végre a munkát
 felelősségtudat
 szorgalom
 megbízhatóság
 kezdeményezőkészség
 lelkesedés
 kifejezőkészség
 terhelhetőség.

 egyéni magatartást/erőfeszítést: milyen jól teljesítik a munkaköri követelményeket.

 eredményeket: mennyit teljesítenek.

 hogyan értékeljünk
 kvalitatív (kötetlen formájú jelentés, esszé)
 kvantitatív (osztályozó, értékelő skálák, munkanormák, rangsorolás)

 ki és kit értékeljen
 külső értékelés
 belső értékelés

 mikor és milyen gyakran értékeljünk

 hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket

Az értékelő interjú lehetséges céljai:

 közösen tisztázni, hogy az értékelő és az értékelt hogyan minősítette a teljesítményt
 az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az értékelést
 koncentrálhat a problémákra és azok lehetséges megoldására
 lehetőséget nyújt az elvárások és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására
 alkalmat ad a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére.

Az értékelő interjú stílusa lehet:

 közlő és meggyőző
 közlő és figyelő
 problémamegoldó.

20
 VII. Emberi erőforrás-fejlesztés, karriertervezés
Magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, valamint készségeinek, képességeinek
fejlesztését vagy a jövőre való felkészítés, vagy a képzettségbeli hiányok megszüntetése érdekében.

A legjellemzőbb célok:
 a minőség javítása
 a termelékenység növelése
 az új technológia bevezetésére való felkészülés
 a szervezeti rugalmasság növelése
 a munkahelyi elégedettség növelése
 a szervezeti kultúra átalakítása
 a munkahelyi balesetek csökkentése
 a költségek minimalizálása.

Módszerei:
Egyéni képzési technikák: távoktatás, önálló, irányított tanulás módszerei, betanítás, iskolarendszerű
képzésben való részvétel
Kiscsoportos képzési technikák: üzleti játékok, esettanulmányok feldolgozása, szerepjáték módszerek
Egész szervezetet érintő technikák: konferencia jellegű módszerek, előadások, tájékoztatók, filmek
felhasználása,

Területei:

1. Vezetőképzés
Célok:
 vezetői készségek fejlesztése
 projektek menedzselése
 problémamegoldás, konfliktuskezelés
 változások, átmeneti helyzetek menedzselése
 karriertámogatás
 üzleti tárgyalásokon való szereplés.

A VOMP (Vállalatorientált Menedzserképzési Program)

1. diagnózis: felmérés, javaslat

2. programtervezés: képzési forma, tanterv, tananyag, vállalati esetek, idő- és költségterv, kiegészítő
programok, oktatók személye
3. tréning: képzési
4. értékelés: elemzés, hasznosítás, visszacsatolás.

2. Személyzetfejlesztés
Célok:
 problémaelemzés
o családi problémák
o testi és érzelmi problémák
o társadalmi hatások munkával kapcsolatos problémák.
 kommunikációs készségek fejlesztése
 kulturális különbségekre való odafigyelés
 team-munka készségek
 karriertámogatás
 üzleti tárgyalásokon való szereplés.

21
 3. Teljesítménynövelő tréningek
Célok:
 ösztönzés új munkatechnikák elsajátítására
 teljesítménynövelés

A tréningek legfontosabb kérdései:

Van-e valami gond? ► nem kell vele törődni

- Mi a különbség az elvárások és a valóság között?
- Mik jelezték a problémát?
- Fontos a probléma?

Ismeri a beosztott valamennyi munkaköri kötelességét? ► magyarázza el a munkaköri

- Melyek a kötelességei? leírást a beosztottnak
- Érti-e a munkaköri leírását?

Valami gond van a visszajelzéssel? ► adjon visszajelzést és iktasson

- Azt feltételezte a beosztott, hogy jól végzi a munkáját? be megbeszéléseket

Van-e valami akadály? ► fedje fel és iktassa ki az akadá-

- Van olyan külső hatás, ami megakadályozza lyokat, változtassa meg a mun-
a munka elvégzését? köri leírást

A gondot a képesség hiánya okozza? ► képzés biztosítása, átirányítás

- Minden munkaköri feladatot el tud végezni? más munkakörbe, elbocsátás
- Végzett már ilyen munkát?

Konklúzió: a gondot a motiválás okozza.

 megjutalmazzák a megfelelő teljesítményt?

 megjutalmazzák az eltérő teljesítményt?
 megbüntetik a megfelelő teljesítményt?

Karriertervezés: a munkáltató előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára.

22
 VIII. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés
A munkaerő-piac szereplőinek (munkaadók/munkavállalók/kormány) sajátos, intézményesített
együttműködése közvetlenül, vagy közvetve, érdekképviseletek közbeiktatásával.

Célja:
- segítse elő az érdekszférák közötti konszenzus megteremtést, kölcsönösen előnyös együttműködését
- megelőzze vagy feloldja a kialakult (esetleg csak jelen lévő) konfliktusokat.

Elemei:
a.) érdekképviseletek,

b.) kollektív tárgyalások,

c.) participáció (részvétel, részesedés).

I. Érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapvető rendeltetése - az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge

érdekérvényesítési törekvések összefogása, az érvényesülés esélyeinek növelése révén -a munkavállalók
érdekeinek védelme, képviselete, a munkafeltételek megóvása, javítása.

Munkavállalói érdekképviseletek:
 szakmai szakszervezetek
 ágazati szakszervezetek
 kamarák,

Munkáltatói érdekképviseletek: munkáltatói szövetségek

II. Kollektív tárgyalások

Célja:
o a munkaadó(k) és munkavállalók között megállapodás, szerződés kötése
o részben a munkaadó(k) számára is biztos feltételek megteremtése érdekében
o részben a munkavállalók érdekeinek elismerése és érvényesítése, védelme érdekében.

Tartalma:
 jövedelem megállapítása: tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások
 munkafeltételek: munkaidő, szabadság, képzés, alkalmazási és elbocsátási eljárások
 kapcsolatok: elvei, normái, szabályai.

Alapelvek:
 a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a problémákat
 a konfliktusokat békés úton tárgyalásokkal kell feloldani.

23
A kollektív tárgyalások szabályai (kötelezettségek):
 partnerkapcsolatok érvényesítése
 a megegyezési szándék elvárása
 kompromisszum- ill. konszenzus készség, mérlegelés
 kölcsönös bizalom, hitelesség
 a jog és a felelősség vállalása
 kölcsönös szerződéses kötelezettség vállalása
 békekötelezettség
 jóléti elv
 azonos megítélés (tagságtól független).

A kollektív szerződés hatóköre és tartalma:

 a megállapodás szintje
 vállalati
 vállalat fölötti (országos, regionális)
 a szerződés hatóköre
 térség (ország, régió)
 ágazat (iparág, tevékenységi kör)
 időbeli hatály (érvényesség)
 személyi kör (munkavállalói csoport)
 a szerződés tartalma
 a keresetre vonatkozó szerződés
 a bérrendszer és besorolási elvek
 egyéb munkafeltételek
 egyedi, kiegészítő kérdések (képzés, juttatások).

A kollektív tárgyalások folyamata:

1. a tárgyalások előkészítése
 "belső" előkészítés
a gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek
a hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése
a várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása
a delegáció összeállítása és a stratégia meghatározása

 "külső" előkészítés
környezeti feltételek, közvélemény elemzése

2. a tárgyalás lefolytatása
 az álláspontok konfrontációja
 részletes tanácskozások
 a másik fél taktikai "puhítása", felőrlése
 tanácskozás kisebb bizottságokban
 döntés az ajánlatokról
 megegyezés

3. utóélete

24
Tárgyalási taktikák:
1. pozíciószerzésre irányuló
 pozíciószerzés szakmai érvekkel
 ragaszkodás az eredeti állásponthoz
 nyílt fenyegetés
 indirekt nyomásgyakorlás
 blöff-taktika.

2. a másik fél meggyőzésére irányuló

 meggyőzés szakmai érvekkel
 közös megoldáskeresés.

3. a tárgyalási légkörre irányuló

 kooperatív tárgyalási légkör kialakítása
 a felelősség kívülre helyezése
 a kompromisszumkészség jelzése
 a felkínált engedményekre adott pozitív válasz.

4. a megállapodás elérésére irányuló

 engedmények
 csomagtaktika
 differenciálás és módosítás.

5. a megállapodás elfogadására irányuló

 folyamatos konzultáció
 utólagos elfogadtatás
 követés, „utánzás”.

III. Participáció

Intézményesített részvételi lehetőséget biztosít a munkavállalók számára a vállalati-szervezeti döntési

folyamatokban.

Jogok:
 információs jog
 javaslattételi jog
 véleményezési jog
 tiltakozási vagy megtámadási jog
 döntési jog
 együttműködési jog.

A participációt meghatározzák:
 a munkaadót terhelő jogszabályi kötelezettségek, illetve a munkavállalókat megillető
jogosítványok
 a vállalatvezetés és a munkavállalók hozzáállása és erőviszonya

Alapelvei:
 autonómia
 együttműködés
 bizalom.

Szintjei:

25
  vállalati szint
 üzemi szint.

A munkaügyi konfliktusok

Oka: a kollektív tárgyalások eredménytelensége, megszakadása.

A konfliktuskezelés típusai:
 jogviták  jogi tanácsadók, szakértők bevonása
 érdekviták  belső egyeztető bizottságok létrehozása
 békéltető, egyeztető eljárás  semleges fél békítő szerepet tölt be
 közvetítő eljárás  semleges fél megoldási javaslatot dolgoz ki
 döntőbíráskodás  a semleges fél döntési joggal bír.

A munkavállalók harci eszközei:

 figyelemfelkeltő módszerek: aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok, demonstrációk,
munkásgyűlések, szórólapok, a nyilvánosság figyelmének felkeltése
 kevésbé kemény eszközök: passzív ellenállás, teljesítmény-visszatartás, "előírások szerinti
munkavégzés"
 sztrájk: spontán, figyelmeztető, kierőszakoló, szimpátia
 legkeményebb eszközök: üzemfoglalás, az eszközök időleges tulajdonba vétele.

A munkaadók harci eszközei:

 egyéni, személyzetpolitika: hatalmi intézkedések, mint figyelmeztetés, fegyelmi eljárás,
elbocsátás
 fellépés a szakszervezet ellen: vállalaton belül, a szövetség szintjén és/vagy a
tömegkommunikációban
 a sztrájk intenzitásának csökkentése: sztrájktörők alkalmazása, szembeállítás
 a károk csökkentése: raktárkészlet felhalmozása, a termelés átütemezése, kihelyezése
 a kizárás, mint kollektív, nyílt harci eszköz: a munkavállaló kizárása, felfüggesztése, a
sztrájkkal szembeni ellenintézkedések, mint leszerelő, elhárító vagy támadó kizárás.

26
 IX. Változásmenedzselés - kultúraváltás
A változtatások elindítása és megvalósítása érdekében végzett tevékenység

A változások szintjei:
- individuális (egyéni, személyi) szintű változások
- szervezeti szintű változások
 elkerülhetetlen változások
 tervezett változások

A változásra ható erők:

a változás irányába egyensúly a változás ellen

mutató erők
technológiaváltás
tudásgyarapodás
munkaerő változása
életminőség változása
gazdasági rendszerváltás
tulajdonosváltás
ható erők
Egyéni eredetű okok:
félelem az újtól
ragaszkodás a szokásokhoz
függőség másoktól
  gazdasági jellegű okok
a szervezet különböző értékelés
állapota Szervezeti jellegű okok:
a hatalmi pozíció fenyegetettsége
a szervezeti struktúra
szervezeten belüli egységek
erőforráskorlátok
korábbi befektetések hatása

A változáshoz való viszony:

Az
aktivitás 7. beépítés

2. tagadás 6. tudatosság

3. depresszió

5. kipróbálás

1. bénultság 4. elfogadás

Idő

27
A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei:
- képzés és kommunikáció
- részvétel és bevonás
- segítségnyújtás, támogatás
- tárgyalás és megegyezés
- manipuláció és kooptáció

A változási folyamat lépései:

A változás szükségességének felismerése ► a változást szolgáló célok felállítása ► a meghatározó
változatok elemzése ► a változás bevezetésének tervezése ► gyakorlati bevezetés ► értékelés és
nyomon követés

A kultúraváltás tipikus megoldásai:

 integráció (kiegyensúlyozott összeolvadás)
 asszimiláció (az egyik cég kultúrája dominál)
 szeparáció (a cégek kultúrája változatlanul tovább él)
 dekulturizáció (az egyik cég a kultúráját ráerőlteti a megvásárolt cégre).

A konfliktusok forrásai:
 kommunikációs tényezők
 strukturális tényezők
 nagyság vagy méret
 heterogén összetétel
 részvétel
 javadalmazási rendszer
 erőforrások szűkössége
 magatartási (viselkedési) tényezők.

A konfliktusok szintjei A konfliktusok kezelése

a személy belső konfliktusai alternatívák biztosítása

a motiváló erő emelése

személyközi konfliktusok kényszerítés

alkalmazkodás
elkerülés
problémamegoldás
csoporton belüli konfliktusok kényszerítés
problémamegoldás
csoportközi konfliktusok szabályok, folyamatok
szervezet bevonása
koordináló munkakör vagy csoportok kialakítása
- szervezeten belüli konfliktusok szabályok, folyamatok
felsőbb szervek bevonása
- szervezetek közötti konfliktusok felsőbb szervek bevonása

28
 X. Kommunikáció
A kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember, csoport, szervezet információk,
gondolatok közös értelmezésére törekszik.

A kommunikáció funkciói:
 információs: annál sikeresebb, minél pontosabb és teljesebb a közölt tartalom.
 érzelmi: az érzelmek kifejezésének eszköze
 elfogadás
 feszültségek levezetése.
 motivációs: a motiváció minden formája a kommunikáción keresztül valósul meg.
 ellenőrzési: az ellenőrzés egyik eszköze.

Zajok a kommunikációban:
 a kommunikáció összetettségéből adódó zajok:
 nem egy nyelven történik a kommunikáció
 a szervezet méretéből adódik
 a kommunikációs szabályok (pl. szolgálati út).
 az üzenet küldője által okozott zajok:
 véletlen vagy szándékos tévesztés a tartalomban.
 a fogadó érzékeléséből származó zajok:
 érzékelési pontatlanság
 az értelmezés torzítása pl. képességek miatt
 önvédelem, a kellemetlen tartalmú közlés elutasítása.
 a visszacsatolás folyamán keletkező zajok:
 nem élünk a visszacsatolás lehetőségével

A kommunikációs zajok kiküszöbölésének lehetőségei:

 megfelelő nyelv és jelrendszer használata
 a visszacsatolás lehetőségének biztosítása
 a közlések különféle formában való megjelenítése
 a különböző információs csatornák pótlólagos használata
 bizalmat elősegítő légkör kialakítása
 a megfelelő kommunikációs médiumok és szóbeli, írásbeli közlések megválasztása

A kommunikációs kapcsolatok irányai:

 lefelé irányuló: tartalma általában utasítás, magyarázat vagy visszacsatolás.
 felfelé irányuló: tartalma általában javaslat, információ a teljesítményről, segítségkérés,
reakciók egy korábbi közlésre.

29
 X. Kommunikáció
Az EE Információs Rendszer (EEIR) elemei:

szakértelem jelentések termelékenység,

leltár munkamérés

utódlás, karrier- fluktuáció

tervezés elemzés

munkakör- munkakör-
elemzés tervezés
teljesítménnyel
kapcsolatos adatok

jelentkezők fluktuációs

adatai adatok
Központi
munkaköri adatbázis
képzési
adatok
adatok

fizetési költségvetési
adatok adatok

alkalmazottak
adatai
juttatások kompenzációs
tervek

nyugdíjtervezés toborzás

kormányzati jelentések

30
A személyzeti osztály funkciói:
Juttatások kezelése
 a bérjegyzékkel kapcsolatos teendők intézése
 a költségek könyvelése
 a méltányos fizetési tervezet karbantartása
 juttatási nyugták.
Az alkalmazottakkal és a munkával összefüggő tevékenységek
 gyors válaszadási képesség tárgyaláskor
 költségellenőrzés
 biztonsági programok
 a felmondások elemzése
 leépítési listák.
Munkaerő-toborzás
 jelentkezők beírása, kapcsolattartás
 tesztek lebonyolítása
 jelentkezők keresése, álláshirdetések.
Személyi anyagok
 az alkalmazottak önéletrajza, szakmai pályája
 teljesítményértékelés
 demográfiai elemzések.
Képzés és fejlesztés
 képzési programok tervezése, ellenőrzése, segítése.
Igazgatás, munkaerő-kihasználás
 munkaerő-tervezés, előrejelzés
 eseti jelentések készítése
 az emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység ellenőrzése
 szakértelemleltár
 hiányzás és fluktuációelemzés.

A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment

Az alkalmazások nagyon eltérő színterei, jogi és kulturális környezete miatt komplexebb és sokkal több
tényező figyelembe vételét igénylő feladat.

A különbségek okai:
 a munkaerőpiacok eltérő jellege
 a nemzetközi mobilitás
 vezetési stílus és gyakorlat
 vezetői tulajdonságok és jellemzők
 nagyobb kockázat
 kommunikáció szerepe változik
 több funkció és tevékenység
 kulturális különbségek kezelése
 nemzeti jelleg szerepe

31
Az EEM funkcióinak telepítése:

Tevékenység Központ Helyi vállalat

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Tervezés
humánstratégia - - - 4 - - 2 - - -
munkaköri leírás 1 - - - - - - - - 5
munkakör-értékelés 1 - - - - - - - - 5
2. Kiválasztás
toborzás - 2 - - - - - 3 - -
kiválasztás 1 - - - - - - - 4 -
betanítás 1 - - - - - - - 4 -
3. Ösztönzés
fizetések, juttatások - 2 - - - - - 3 - -
4. Személyzetfejlesztés
tréning - 2 - - - - - 3 - -
karriertervezés - - - - - - - 3 - -
5. Munkaügyi kapcsolatok
szakszervezetek - 2 - - - - - 3 - -
munkaügyi szervek - - 3 - - - 2 - - -
6. Teljesítménymenedzsment
értékelés - 2 - - - - - 3 - -
szabályozás 1 - - - - - - - 4 -
tanácsadás 1 - - - - - - - 4 -
programok 1 - - - - - - 3 - -

Magyarázat: 1=minimális, 2=kicsi, 3=közepes, 4=jelentős, 5=igen jelentős

Személyzetbiztosítás és fejlesztés
Hazaiak alkalmazásának előnyei
- mobilitás: olcsóbb, nincs szükség munkavállalási engedélyre, kevesebb a jogi akadály.
- adaptáció: jobb alkalmazkodás a helyi körülményekhez.
- helyi image biztosítása
- hosszú távú célok
- előléptetési elvek azonosak.

Külföldiek alkalmazásának előnyei

- szakértelem
- vezetői tapasztalatok
- ellenőrzés, kapcsolattartás
- jártasság az anyavállalat kultúrájában.

32