Legalább három dolog lelkesít engem ezzel a könyvvel kapcsolatban:

l sok kollégát ismerek személyesen, akik a bemutatott eszközöket

a gyakorlatban is kipróbálták és azok valóban működnek
l az itt ajánlott eljárások mind csapatok, mind a moderátor számára sokkal
kellemesebbek és hatékonyabbak, mint a hagyományos csoportmoderáció
l a szerző nagy nyugalommal, higgadtan és bizakodóan számol be olyan
dolgokról, amelyekhez ténylegesen ért.

Tehát, nincs más hátra: Megvásárolni, lépésről lépésre alkalmazni ....

Teamcoaching

Teamcoaching
és élvezni a sikert.
Dr. Peter Szabó, MCC
Csapatok megoldásközpontú
támogatása a gyakorlatban

A szerző
Daniel Meier tapasztalt coach és teamcoach.
E könyvében a SolutionCircle modell leírásával
olyan erőforrás- és megoldásorientált eljárást ad
Daniel Meier
a csapatokkal dolgozók kezébe, mely takarékos
módszerekkel a teamekben meglévő erősségekre
építi a fejlesztési folyamatot, ami az előrelépést
könnyebbé, a változást tartósabbá teszi.

4800 Ft

www.solutionsurfers.hu 9 789630 857819 Daniel Meier

 1

Teamcoaching
Csapatok megoldásközpontú
támogatása a gyakorlatban
2
 3

Teamcoaching
Csapatok megoldásközpontú
támogatása a gyakorlatban

Daniel Meier
4

©2013 SolutionSurfers

Minden jog fenntartva!

Eredeti kiadás:
Daniel Meier, Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung,
2004 SolutionSurfers

A magyar kiadás:

SolutionSurfers Magyarország
1145 Budapest, Columbus u. 54/a
Megrendelhetö: info@solutionsurfers.hu

Fordította: Hajdú Andrea és Hankovszky Tamás

A kiadást gondozta: Göntér Mónika
A fordítás az angol kiadás felhasználásával készült:
Daniel Meier, Team Coaching with the SolutionCircle, 2005
SolutionsBooks
Rajzok: Daniela Kienzler
Nyomdai kivitelezés: Katterini Kft.

ISBN 978-963-08-5781-9
 5

Tartalomjegyzék
Bevezetés 7
Ez a könyv felhívás 7
A rövidterápia modellje 9
A SolutionCircle 10
Megjegyzések és tanácsok 10
Előszó 12
A magyar kiadás előszava 15
1. SolutionCircle: Bevezetés 19
A SolutionCircle a csapatban jelentkező
feszültségek kezelésére 20
A SolutionCircle a csapat hétköznapjaiban 20
A SolutionCircle központi gondolata 21
A csapatban fellépő feszültségek nyújtotta esély 23
A teljesítmény–öröm–tanulás háromszöge 25
A mindennapi élet szemináriuma 27
A munka élvezete 28
A csapatok nem gépek 29
A megfelelő feltételek megteremtése 30
Kérdésekkel vezetni 32
Hagyjuk meg a problémákat ott, ahol vannak 34
2. Négy alapelv 35
Összpontosítsunk a megoldásokra 37
Építsünk az eddigi eredményekre 45
Az erőforrások megvilágítása 51
Találjunk új nézőpontot! 56
3. Támogató hozzáállás 59
4. A SolutionCircle lépésről lépésre 67
6

A SolutionCircle lépéseinek áttekintése 69

Keretek 70
Célok 72
Gyújtópontok 76
Kivételes alkalmak 79
Megcélzott jövő 83
Skálázás 85
A következő lépés 91
Egyéni feladat 94
5. Csoportfoglalkozás összeállítása
a SolutionCircle segítségével 97
6. A nehéz személyiségekkel való bánásmód 107
7. Egy pillantás az eszköztárba 119
Megoldásösztönző kérdések 119
Álljunk meg egy pillanatra, hogy elgondolkozzunk! 130
Csend és figyelmes jelenlét 130
Az apró sikerek megvilágítása 131
8. Tarsuk mozgásban a dolgokat 133
A haladás megünneplése 133
A kérdőív mint további megerősítés 135
A csoportmegbeszélés utánkövetése 141
SolutionSurfing a csapat mindennapi életében 144
SolutionCircle a változás és a fejlődés folyamatában 147
A csapattámogatás alapstruktúrája 149
9. Külső Coachok 151
Külső coachok bevonása: a vezetői perspektíva 151
Az első kapcsolatfelvételtől a szerződésig:
a külső tanácsadó nézőpontja 153
Utóirat 159
Függelék 163
A szerzőről 172
További olvasnivaló 173
 7

„A megoldást nem érdekli a probléma

eredete.”
W. Herren
A fenti ellentmondásos idézet ütős aforizmának bizonyulhat
akkor, ha hatékonyan szeretnénk megbirkózni valamilyen,
csapatot érintő konfliktushelyzettel. Amikor a munkatársak
hadban állnak egymással, amikor a csapattagok nem működnek
együtt, vagy amikor megakad a fejlődés, az esetek nagy részében
annyi történik, hogy az érintettek alaposan górcső alá veszik a
helyzetet, felkutatják az okokat, és megnevezik a bűnösöket.
Számtalan megbeszélés másról sem szól, mint a problémák
mélyreható elemzéséről.
A SolutionCircle a feje tetejére állítja mindezt és a mögötte
meghúzódó gondolkodást, és megmutatja, hogyan válhatnak a
csapatok sokkal hatékonyabbá és produktívabbá.

Ez a könyv felhívás
Felhívjuk önt, kedves olvasó, hogy ismerje meg ezt az
egyszerű, de mégis hatékony csapatépítő módszert, amely még
feszültségekkel teli helyzetekben is szisztematikus és fenntartható
eredményeket produkál. A csapatokkal való együttműködés
során a SolutionCircle sok tekintetben paradigmaváltást kíván:
szorult helyzetben a miértek firtatása helyett sokkal inkább
a holra kíváncsi. Ahelyett, hogy rengeteg időt és energiát
fektetne a probléma alapos boncolgatásába, a SolutionCicle
következetesen a múltbéli sikerekre koncentrál, és erre alapozva
8

jut el a megoldásig. Ahelyett, hogy a csapaton belül fellelhető

hiányosságok orvoslásával bajlódna, új lépések megtételét tűzi
ki célul a meglévő erősségekre, kompetenciákra és képességekre
alapozva.
A SolutionCircle segítői munkám eredménye: amikor coachként
cégeket segítettem, sokszor előfordult, hogy egy-egy nehéz
helyzetben nem jutott elég idő a csapatmunkára. Ezért aztán
elkezdtem ötletek és módszerek után kutatni, amelyek segítségével
ilyen összetett esetekkel is megbirkózhatok, méghozzá úgy, hogy
ennek tartós, és pozitív szemléletváltást hozó eredménye legyen.

A hasznos megközelítési módok tanulmányozása során a

következő szempontok vezéreltek:

Az elméleti modellek kevésbé érdekelnek, mint a konkrét,

megfogható ötletek, amelyek már a valós életben is bizonyítottak.
Arra voltam kíváncsi, hogy mi az, ami a csapatok mindennapi
élete során működőképesnek bizonyult.
Fontosnak tartom azokat az eszközöket, amelyek a csapatenergiákat
a megoldás irányába terelik. Sokszor tapasztaltam, hogy emberek
vagy egész csapatok megragadnak a panaszkodás és önsajnálat
szintjén. Amikor arra használják a megbeszéléseket és szüneteket,
hogy a hiányosságokon és hibás lépéseken lovagoljanak, miközben
a megoldás felé elvezető alapvető lépéseket elmulasztják megtenni.
Dolgoztam már együtt csapattal, amely, amikor nagy horderejű
változással találta magát szemben, semmilyen reakcióra nem
tudta rászánni magát; ehelyett – mintegy megadóan – abban
bízott, hogy fenntartható a korábbi állapot.
A csapatokkal való munkám során nagyobb célt tűzök ki magam
elé, mint pusztán a nehéz helyzeten való felülkerekedést, vagy a
fennálló probléma megoldását. Feszültségekkel teli helyzetben
egy csapat számára nagyszerű lehetőség adódik arra is, hogy
továbbfejlődjön. A tárgyalt módszer egyik célja, hogy éljen ezzel a
lehetőséggel, és produktívan kihasználja azt.
Olyan egyszerű és jól érthető módszert kerestem, amelyet mély
háttérismeret nélkül is hozzáférhetővé tudok tenni az emberek
számára. Olyan eszközök után kutattam, amelyeket különböző
szituációkban is hatékonyan be lehet vetni, és amelyeket minden
 9

csapatvezető, menedzser, sőt még a csapattagok is használhatnak.

Ezen túlmenően abban is biztos voltam, hogy a csapatokkal
való munkámnak a való életben megvalósítható eredményeket
kell produkálnia. Tengernyi csapatfejlesztő, teljesítményjavító
és kríziskezelő tréningen vettem már részt, hol előadóként,
hol résztvevőként, de ha eszembe jut a töménytelen tennivalót
felsoroló táblázat, és összehasonlítom ezeket a ténylegesen
megvalósított lépésekkel, akkor az eredmény bizony elég
lehangoló. Mindezeknek köszönhetően döntöttem úgy, hogy
utánajárok, hogyan foghatnak össze a csapattagok, és járhatnak
sikerrel egy kitűzött cél érdekében.

A rövidterápia modellje
Az általam alkalmazott modell a Steve de Shazer és Insoo
Kim Berg által kifejlesztett megoldás- és erőforrás-orientált
munkamódszeren alapul, amelyet a fenti családterapeuták az
amerikai Milwaukee városban található Brief Therapy Centerben
használnak. Munkájuk során olyan párterápiás módszert kerestek,
amelynek segítségével rövid idő alatt a korábbihoz hasonló,
vagy annál jobb eredményeket érhetnek el. A két szakember
pusztán azzal, hogy munkáját a megoldásra fókuszálva végezte, a
hagyományos terápiás megközelítésekhez képest 70 %-kal tudta
csökkenteni az átlagos konzultációs időt, miközben a sikeres esetek
aránya nem változott. A terápiás beszélgetések központi eleme
nem részletesen kidolgozott elméleti modell volt, hanem annak
alapos kiértékelése, hogy mik a páciens hétköznapi élete során
működőképes eljárások, módszerek. Gondosan áttekintették és
kielemezték, hogy az ügyfél milyen módon közelít meg egy-egy
problémát, és hogyan fejezi ki magát különböző helyzetekben,
és ezek közül mi bizonyul sikeresnek. A megoldásorientált
munkamodell a hatékony konzultációt vizsgáló kutatásokon
nyugszik. Napjainkban az ezen alapuló kommunikációs modellt
nemcsak terápiás területen fejlesztették tovább, hanem a vállalatok
munkatársainak nyújtott coaching területén is, és ez szolgál a
könyvünk tárgyát képező teamcoaching alapjául is.
10

A SolutionCircle
Ez a könyv az úgy nevezett SolutionCircle módszert mutatja
be. Az elnevezés és a mögöttes megközelítés azon alapul, hogy
világosan körvonalazott és reális képet fessünk az adott csapat
jövőjéről. Olyan képet, amely érdekes, hatékony, élvezetes és
célorientált csapatmunkát feltételez. Következetesen elkötelezzük
magunkat a kitűzött cél mellett, és nem ragadunk meg a
problémák szintjén, amelyek csak akadályoznának bennünket
célunk elérésében. Mindezek érdekében alapvető fontosságú,
hogy a meglévő erőforrásainkkal dolgozzunk, azokat tartsuk szem
előtt, és azokat aknázzuk ki: ez az alap, amire építkezünk.
A szándékom az volt, kedves olvasó, hogy a módszert jól
bemutató, rövid könyvet írjak. Olyat, amelynek viszonylag
gyorsan a végére lehet érni, és amelynek segítségével mindenki
eldöntheti, érdekli-e behatóbban a SolutionCircle megközelítése.
Remélem sikerült teljesítenem ezt a célt. Bízom benne, hogy a
könyv olvasóimat arra ösztönzi majd, hogy a SolutionCircle egyes
elemeit beépítsék mindennapi életükbe. Abban is reménykedem,
hogy csodás pillanatokat tapasztalnak majd meg a módszer kezdeti
tesztelése során, ami meghozza a kedvüket a további, alaposabb
kísérletezéshez.

Megjegyzések és tanácsok
A következő fejezetekben egész eszköztárat állítok össze:
bemutatom a négy alapvető elemet, mindegyiket részletesen
kifejtem, és felsorolom a legfontosabb eszközöket. A módszer
működését számos gyakorlati példa illusztrálja majd, az eszköztár
pedig hasznos megjegyzéseket és tippeket sorakoztat fel.
Ugyanakkor ezen utóbbiakra ne tekintsük csodaszerként, hiszen
mi emberek sem vagyunk gépek. Meglehet, hogy valamely tanács
az egyik csapat esetében csodálatosan működik, a másiknál viszont
csúfosan megbukik. Az emberi reakciókat lehetetlenség előre
megjósolni, mert különböző helyzetekben különbözőképpen
reagálunk. Ezért ha szolgaian követjük a könyvben felsorolt
 11

megjegyzéseket és tanácsokat, nem jutunk messzire – ugyanis

meglehet, hogy azok az adott szituációban csődöt mondanak.
Bármit is teszünk, annak a mi helyzetünkre szabottnak kell
lennie: a mi hozzáállásunkat és meggyőződésünket kell kifejeznie.
Máskülönben olyan fényben tűnhetünk fel, mint aki egyvalamit
mond, de másvalamit gondol. Bármit is tesz ön, kedves olvasó, a
könyv elolvasása után, azt tegye teljes mértékben a magáévá!
Kívánom, hogy ezt az eszköztárral felszerelt könyvet találják
élvezetesnek! Legyen segítségükre abban, hogy megoldás-
orientált módszereket tudjanak felkínálni fejlődni vágyó
csapatoknak! Kísérletezzenek a megoldásközpontú kérdésekkel,
és csapattréningjeik során használják kreatívan a SolutionCircle
egyes elemeit! Kezdjék kis lépésekkel, és csodálkozzanak rá a
következményekre! Végül is saját élményeink számítanak igazán.
Ez a könyv felhívás – bízom benne, hogy élnek vele, és önök is
olyan élményeket élnek majd át, amelyeket én átéltem: a módszer
alkalmazása során egyre bátrabbá, dinamikusabbá és kíváncsibbá
válnak. Rá fognak jönni, mennyivel több mozgásterük van, és
hogy csapatuk mennyivel sikeresebben veszi az akadályokat, mint
azelőtt.
Daniel Meier
Bremgarten, 2004. január
12

írta Ben Furman

Mindannyian hálásak lehetünk Daniel Meiernek azért, hogy

megírta ezt a tanulságos, praktikus és kézzelfogható könyvet
arról, hogyan tartsunk megoldásközpontú coachingfoglalkozást
csapatoknak.

A ’megoldásközpontú’ elnevezés valójában nem pontos. Az 1970-
es években az Egyesült Államokban a rövid pszichoterápia egy
érdekes formája bukkant fel, amely azon alapult, hogy ha valaki
egy problémával kapcsolatban szakemberhez fordul, akkor
sokkal inkább a probléma fenntartásáért felelős tényezőket kell
megvizsgálni, mintsem annak lehetséges okát vagy eredetét. Úgy
tartották, hogy ha megvizsgáljuk, hogyan néz szembe valaki
egy problémával, azt is megtudhatjuk, milyen mechanizmusok
járulnak hozzá az adott probléma fenntartásához; így alternatívákat
tudunk ajánlani a helyzet megoldására. A (probléma-orientált)
szakember feladata az volt, hogy vizsgálja meg a problémát, jöjjön
rá, miért nem sikerül a páciensnek felülkerekednie rajta, majd
álljon elő más ötlettel, ami elvezet a megoldáshoz, vagy legalábbis
megakasztja a fenntartásért felelős mechanizmust.

Aztán az 1980-as években a fenti rövid terápia helyét átvette egy

újabb megközelítés. Ez már nem a problémafenntartásért felelős
mechanizmust, hanem az előrelépést lehetővé tevő tényezőket
helyezte a középpontba. Azt hirdette, hogy szükségtelen figyelmet
szentelni a megakadást állandósító dolgoknak – a lehetséges
kiváltó okokról nem is beszélve. Ehelyett arra kell koncentrálni,
ami ezidáig, még ha csak ideiglenesen is, valamiképpen a megoldás
irányába mozdította el az illetőt. Ez a megközelítés alapjaiban tért
 13

el a korábbi, a problémára fókuszáló megközelítéstől, ezért aztán

megérdemelte, hogy új elnevezést kapjon. És milyen elnevezéssel
is illethetnénk egy olyan problémamegoldó módszert, amelyik
egyáltalán nem a problémával foglalkozik, sokkal inkább az
addig elért eredményekkel? Igen, eltalálták: természetesen
megoldásközpontúnak! A név nem más, mint játék a szavakkal.
Mondhatnánk azt is, hogy a problémaközpontú ellentéte
a megoldásközpontú, de ez nem teljesen igaz. Valójában a
’haladásközpontú’ sokkal megfelelőbb elnevezés lenne, viszont ez
még kevésbé hangzik jól.
Ugyanakkor itt mégis arról van szó, hogy a haladásra, az előrelépésre
koncentrálunk. A résztvevők arról kezdenek el beszélgetni, hogy
milyen előrelépést látnának szívesen az életükben. Mi segítünk
nekik felfedezni a haladás apró jeleit, és közösen tervezzük
meg azokat a lépéseket, amelyeknek a segítségével még inkább
közelíthetnek vágyott céljuk felé. A módszer egyszerű, hatékony
és időtakarékos. Egyedül talán azt róhatjuk fel hibájaként, hogy
túlságosan is egyszerű – előfordulhat, hogy akik szerint az egyszerű
ötletek nem lehetnek kiforrott megoldások, komolytalannak
tartják.
Nagyon hamar nyilvánvalóvá vált, hogy a megoldásközpontú
pszichológia nemcsak terápiás célra használható fel. Nagyszerű
ötletnek bizonyult minden olyan területen, ahol javítani
kellett a – korábbi megfogalmazással élve –’humán működés’
hatékonyságán, vagy ahol emberekkel kapcsolatos problémákat
kellett megoldani. Azóta a módszert egyre több tanácsadó, tréner,
vezető, tanár stb. kezdte el beépíteni a munkájába.
Az utóbbi években a megoldásközpontú pszichológiát számos
kreatív szakember használja sikeresen a csapatépítéssel és
szervezetfejlesztéssel kapcsolatos munkája során. Közülük sokan
’újracsomagolták’ a fenti gondolatokat, hogy azok könnyebben
beilleszthetőek legyenek valamilyen szervezeti kontextusba.
Daniel is ezen a téren hozott létre újat: fogta a fő összetevőket,
majd felosztotta azokat jól elkülöníthető lépésekre, s ezáltal a
módszer szinte bármilyen, csoporttal dolgozó segítő számára
könnyen alkalmazhatóvá vált.
Mindezzel Daniel bámulatosat alkotott; megkönnyítette az összes
megoldásközpontú módszerrel dolgozó, eltökélt csapatfejlesztő
14

munkáját. Ez a könyv lépéssorozatok ’táncrendje’. Kövessék

a lépéseket, és rádöbbennek majd, hogy ez az egyszerű, mégis
gondosan kidolgozott módszer milyen hasznos segítség lesz a
kezükben, amikor csapatukat hatékonyan, és egyben élvezetes
módon szeretnék hozzásegíteni álmaik megvalósításához.

Ben Furman
Rövidterápia Intézet, Helsinki, a Reteaming módszer feltalálója
www.reteaming.com
 15

A magyar kiadás
eloszava
Nagy öröm nekem, hogy a magyar olvasó végre kezébe veheti Da-
niel Meier könyvét, mely eredeti megjelenésekor a megoldásköz-
pontú megközelítés teamekben lehetséges alkalmazását elsőként
írta le.
Vezetők és teamek munkájában egyaránt könnyebb a célok eléré-
sének támogatása vagy a konfliktusok kezelése, ha az előrelépé-
sekre koncentrálunk, és a konfliktusmentes pillanatokat is bevon-
juk a megoldáskeresésbe. Egyetlen megoldás sem olyan hatékony,
mint az, amelyet már működő gyakorlatukból raknak össze ma-
guk az érintettek. Ez az említett megoldásközpontú megközelítés
egyik fő jellemzője.
Egy másik komoly tényező, amely gyors és hatékony segítséget
tesz lehetővé, az, ha a coaching során a megkívánt jövőből (és
nem a jelen nehézségeiből) indítjuk a munkát. Ezzel az érintettek
új „rendszerben“ fogalmazzák meg céljaikat és lehetőségeiket, és
vonzóbb képet alakítanak ki arról, mit is akarnak elérni. A cél
eléréséhez szükséges energia és képességek ugyanis sokkal inkább
ezekben a képekben lelhetők fel, mint a problémás kiindulási
helyzetekben.
Ez a megközelítés és eszköztára könnyen és személyre szabottan
alkalmazható a vezető, a külső vagy belső tanácsadó, a teamcoach
vagy a projektmenedzser munkájában.
16

A Daniel által javasolt egyszerű struktúra vonzó navigációs lehető-

séget kínál a teamcoachingban: segít dönteni a felmerülő témákra
és lehetséges megközelítésekre vonatkozóan, az egyes lépések va-
riálhatók, kombinálhatók. A SolutionCircle mégis tájékozódási
lehetőséget nyújt mind a tervezés, mind a coachingfolyamat so-
rán. Tapasztalatom szerint a Magyarországon jelenleg külön ka-
tegóriaként kezelt csoportos coachingban is kiválóan használha-
tó. Ahelyett ugyanis, hogy a céltisztázás fókusza egy (vagy több),
mindenki által egyformán elfogadott mondat egyeztetése lenne,
már ebben a fázisban a célelérés elképzelhető jeleire, az azután
megfigyelhető cselekvésekre kerül a hangsúly. Ha ilyeneket kér-
dezünk egy, csak a coachingfolyamat erejéig kooperáló csoport
(tehát szűken véve nem team) tagjaitól, az inspiráló lehet kinek-
kinek a saját továbblépéséhez.
Mit tanultam Danieltől – egy példa
Egy nemzetközi cég marketing- és kommunikációs osztályának
vezetője fordult hozzám, mert a részlegben tapasztalható konflik-
tusok visszavetették a teljesítményt. Bizalomhiány, a hatáskörök
többszörös átlépése, a munkatársak közötti tűrhetetlen hangnem
voltak a tünetek. A felső vezető szintén támogatta, sőt megkö-
vetelte a külső segítség alkalmazását. A HR-vezető részt vett
briefcoach-képzésünkön, és úgy gondolta, hogy ez az előretekintő
és gyors eljárásmód az egész team számára elfogadható segítség
lesz.
Elsőként célegyeztetést végeztem a vezetővel, melynek során ala-
posan kikérdeztem a team erősségeiről és mindarról, ami őt magát
bizakodóvá teszi. Egy teamcoaching mellett döntöttünk, amely-
nek során a team együtt feltérképezi erőforrásait, és meghatároz-
za azokat a témákat, amelyekre figyelmet kíván fordítani, hogy
helyzete és a csapaton belüli együttműködés javulhasson. Egy
egész napot foglaltak le erre. A teamcoaching után egy további
 17

alkalommal a teamülésen nyújtottam segítséget. A vezető néhány

ülésből álló egyéni coachingja egészítette ki a beavatkozást. A fo-
lyamat lezárását egy további teamülés képezte, fél évvel az első
teamcoaching után.
A teamcoaching során a csapattagok összegyűjtötték, hogy
l ki-ki milyen célt hozott magával, és ha a coaching során
sikerül azt elérnünk, hogyan fog ez a következő munkanaptól
megmutatkozni a csapatban (keretek, célok) ,
l mely témákban akar előrelépni (gyújtópontok)
l mely helyzetekben működnek már most úgy együtt, ahogy
szeretnének (kivételes alkalmak),
l milyen lesz az együttműködésük, miután (még nem tudni
pontosan, milyen úton-módon) elérték, amit akartak
(megcélzott jövő, skálázás),
l ki-ki hogyan tudná elképzelni, hogy saját hatáskörében hozzá
járul a javuláshoz (egyéni feladat).

A coaching során többször is belefutott a csapat olyan helyze-

tek felhánytorgatásába, melyek a múltban sérelmeket okoztak.
E pillanatokban a Daniel könyvéből is áradó bizalom segített a
legtöbbet, hogy az ügyfeleim képesek (lesznek) erőiket a cél érde-
kében mozgósítani. Módszertanilag pedig a témák (gyújtópon-
tok) szortírozása vitt minket előre: mely pont kinek az asztalára
tartozik – tehát melyekért tud az egész team valamit tenni és így
a teamcoachingban a helyük, melyekért nem.
A teamcoaching során összegyűjtött erősségek és a jól működő
helyzetek elemzése megerősítette a team öntudatát és tagjai-
nak egymás iránti megbecsülését. Ezzel új alapot teremtettek az
együttműködéshez, ami már a következő napokban és hetekben
feltűnt a szervezetben.
A coachingon túl az ülések kultúráját egy-egy kijelölt megfigye-
18

lővel is megtámogatták, aki az ülések végén visszajelzést adott az

egyes résztvevők teljesítményéről, amellyel az eredményességhez
és a konstruktív légkörhöz hozzájárultak. A záróülésen összefog-
lalták a félév során megtett előrelépéseket, és ezek listáját eljuttat-
tuk a felső vezetőhöz, hogy ő is lássa: a továbbiakban nincs már
szükségük külső segítségre.
A SolutionCircle alkalmazása azóta is segít abban, hogy olyan lé-
péseket tervezzek be és valósítsak meg a teamcoaching (többnyire
szűkre szabott) idejében, melyek a hasznos, előrevivő interakci-
ónak minél nagyobb teret adnak a csapatban és így gyorsan és
hatékonyan teszik fölöslegessé további szereplésemet.
Azt a bártorságot, dinamizmust és kíváncsiságot pedig, melyet
Daniel bevezetése végén helyez kilátásba azoknak a coachoknak,
akik elkezdenek a SolutionCircle-lel kísérletezni, közös mun-
kánkban gyakran tapasztalom őrajta és élvezem annak inspirációs
erejét. Köszönet érte, ahogy ezért a könyvért is.
Köszönet mindazoknak is, akik sürgetésükkel, várakozásukkal
vagy munkájukkal hozzájárultak e kötet megjelenéséhez.

2013. januárjában
Hankovszky Katalin
www.solutionsurfers.hu
 19

„Célozzuk meg a Holdat!

Ha elvétjük, még mindig a csillagok közé
kerülünk.”
Les Brown
Tegyük fel, hogy ön egy csapat vezetője, és nagyratörő tervei
megvalósításához hatékony eszközöket keres. Konfliktusokat és
feszültségeket érzékel emberei között, amelyeket oldani szeretne.
Arra vágyik, hogy újra dinamizmus, felszabadultság és lelkesedés
járja át a csapatot, ezért hatékony és tartós megoldást szeretne
találni a fennálló helyzet rendezésére. Csapata változás előtt
áll (vagy talán már el is indult ezen az úton), ön pedig keresi a
sikerhez elvezető eszközöket.
Új projekt vezetésével bízzák meg; nagy a nyomás, mindenki
sikert vár öntől, az idő pedig vészesen rövid. Keresi azt a
munkamódszert, amellyel ön és csapata már a kezdetektől
eredményorientáltan dolgozhat együtt. Embereit nagyobb
felelősséggel szeretné felruházni, és nagyon örülne, ha jobban
áthatná őket a vállalkozószellem.
A SolutionCircle (szó szerinti fordításban: megoldáskör) az
ilyen és ehhez hasonló helyzetek megoldására kifejlesztett,
ellenőrzötten hatékony eljárási mód. Segítségével a coach
minden energiáját és idejét teljes egészében a megoldáskeresésre
fordíthatja – a csapat mindennapi életét nem zavarva.
Bűnbakkeresés, örökös panaszkodás, vagy a hibák boncolgatása
20

helyett a csapatban felgyülemlett feszültségeket az alább felsorolt

eszközökkel dolgozzuk fel egy speciálisan erre a célra összehívott
csoportfoglalkozás keretében. A módszer egyes elemei annyira
rugalmasak, hogy azokat minden további nélkül alkalmazhatjuk
a csapat szokásos munkahelyi életében is, például a megbeszélések
hatékonyságának növelése érdekében.

A SolutionCircle a csapatban jelentkező

feszültségek kezelésére
A SolutionCircle módszerével csapata megtalálhatja a kiutat bonyolult
és nehéz helyzetekből. A nyolc elemből álló eljárás – esetleg több
konzultáció után érezhető – változásokat hoz. Változatos eszközökkel
dolgozik, amelyekkel könnyedén oldhatók fel a csoporton belül
fennálló konfliktusok, és csillapíthatók a nem kívánatos feszültségek.

A SolutionCircle a csapat hétköznapjaiban

Csapatvezetőként vagy projektfelelősként az ember minduntalan kisebb-
nagyobb kihívásokkal szembesül, ám az itt leírt elemeket különféle
csapatmunkák során vezetőként is alkalmazhatjuk. A felsorolt eszközök egyfajta
megoldásorientált gondolkodásmódot vezetnek be, amelyet használhatunk
például arra, hogy meghatározzuk egy projekt célját, megvitassuk az
osztályértekezleten felmerülő témákat, beszélgessünk az értékeléssel kapcsolatos
kérdésekről, de akár egy számla tisztázásakor is hasznos.
Előfordulhat, hogy a csapat tagjai hirtelen bizonytalan, vagy akár
feszült helyzetben találják magukat vagy mint részesei, vagy esetleg
csak mint fültanúi egy adott konfliktusnak. Ilyenkor elképzelhető,
hogy maguktól is rátalálnak a megoldáshoz vezető útra – és így a
probléma helyett egyszeriben magának a megoldásnak válnak a részévé.
Az általunk javasolt eszközrendszerrel azonban azt tapasztalhatjuk
meg, hogyan ösztönözhetők az emberek egyszerű kérdésfelvetéssel a
problémamegoldásra. A megfelelő pillanatban célirányosan feltett,
megoldásorientált kérdés csodákat művelhet.
 21

A SolutionCircle központi gondolata

A hagyományos vélekedés szerint a csapatmunka során elengedhetetlen,
hogy a problémákat alaposan elemezzük, így hozva felszínre az érintettek
közt fennálló esetleges feszültségeket. Egy-egy ilyen tényfeltáró
diskurzus elején a résztvevők gyakran adnak hangot – ilyen vagy olyan
megfogalmazásban – azon igényüknek, hogy a „dolgokat nyíltan,
kertelés nélkül mondják ki”, és persze ilyenkor a hibák és hiányosságok
felhánytorgatására gondolnak. Úgy tűnik, mélyen gyökerezik bennünk
az igény, hogy az építő jellegű együttműködést minden esetben meg
kell előznie egy mindenre kiterjedő, átfogó helyzetelemzésnek.
Az úgynevezett „változásmenedzsment”-elmélet is alapvetően arra épül,
hogy világosan szétválassza a jelenkori állapotot attól, amelynek az
elérését tűztük ki magunk elé célul. A kettő között azért kell egyértelmű
különbséget tenni, hogy mindenki számára világos legyen, melyek a
legfontosabb kérdések. Miután ezeket meghatároztuk, szigorúan górcső
alá kell venni a problémákat: miből erednek, ki idézte elő őket, milyen
hiányosságokra vezethetők vissza? Az elemzés eredményét azután a
cég minden alkalmazottjával közlik. A változás kezelésével megbízott
vezetők mindettől azt remélik, hogy ily módon még a hierarchia legalján
álló dolgozóval is megértethetik, a cég valóban komoly problémákkal
néz szembe.
Mivel a fenti megközelítést számos helyen sikerrel alkalmazzák, minden
bizonnyal megvan a létjogosultsága. A SolutionCircle ugyanakkor
valami teljesen mást ajánl. Központi gondolata a következő:

sokkal tartósabb, dinamikusabb és hatékonyabb változást tudunk

elérni akkor, ha az erősségekre építünk.

A SolutionCircle abból az elképzelésből táplálkozik, hogy a lehetőségek

együttes feltérképezése, a kimagasló sikerek kiemelése és a közös
célokra irányuló konstruktív munka gyorsabb, demokratikusabb és
tartósabb változáshoz vezet, mint az elhibázott és problémás esetek
hibáinak boncolgatása. Emiatt ennél a megközelítésnél sokkal kisebb
szerepet játszik a probléma pontos megértése, vagy a hibák elemzése. A
SolutionCircle tehát energikus, pozitív megoldás- és erőforrás-orientált
változást vetít előre.
22

A dolgokat alapvetően kétféleképpen láthatjuk. Egyrészről magunkat és

másokat hibákkal és hiányosságokkal teli, tökéletlen lényeknek tartjuk.
Ilyenkor hajlamosak vagyunk azt észrevenni, amiben nem jó a csapat,
és hogy melyek azok a hibák, amelyeket elkövet. Talán ismerősnek
tűnhet a helyzet, amikor a csapat a nyílt kritikát mint munkamódszert
olyannyira a magáévá teszi, hogy – történjen bármi – semmit sem
képes pozitív fényben látni. Az emberek morgolódnak, becsmérlően
mosolyognak, és panaszt panaszra halmoznak. A kávészünetben,
a folyosón, a megbeszélések előtt és után folyton újabb és újabb
hajmeresztő történeteket és panaszáradatot zúdítanak ránk arról,
hogy már megint mennyire sürget a határidő, milyen kevés forrás áll
rendelkezésre, milyen lehetetlenek a munkakörülmények, és mennyire
elviselhetetlenek a kollégák. Ilyen siralmak közepette lassan minden
öröm, újító kezdeményezés, kísérletező kedv és teljesítményjavító
szándék kiveszik a munkahelyről.
Másrészről, egy másik nézőpontból szemlélve óriási lehetőségeket és
kiaknázatlan erőforrásokat fedezhetünk fel magunkban, másokban és
a csapatunkban. Ez a potenciál olyan sokrétű, hogy teljességében szinte
fel sem foghatjuk.
Az esetek nagy részében az első szemléletmód uralkodik el rajtunk.
Inkább a hibákat szúrjuk ki a bámulatos lehetőségek helyett. Hajlamosak
vagyunk a negatívumokat akkorára dagasztani, hogy a mellettük már
észre sem vesszük a pozitív élményeket, amelyekből építkezhetnénk; így
szűkítjük le lehetőségeink körét. Ahelyett hogy aktívan kézbe vennénk
jövőnket, időnket a múlt boncolgatására fecséreljük.
A SolutionCircle arra az alapfeltevésre épül, hogy minden emberben,
csapatban és szervezetben sokkal több lehetőség rejtőzik, mint
amekkorának az esetek nagy részében tudatában vagyunk. Az is megesik,
hogy ez a potenciál már megmutatkozott bizonyos esetekben; talán
csak pillanatokra villant fel, esetleg hosszabb időre. A SolutionCircle e
bennünk rejlő lehetőségek és kompetenciák erejével dolgozik. Amikor
a SolutionCircle segítségével visszatekintünk a múltra, nem hibákat és
hiányosságokat keresünk, hanem a csapat kompetenciáit térképezzük
fel, és sikertörténeteit kutatjuk. Ez az az alap, amelyre az aktuális
nehézségből kivezető megoldásokat építhetjük.
Konfliktushelyzetben az emberben általában hihetetlen mennyiségű
energia szabadul fel, amelyet többnyire nem használunk fel konstruktívan.
Egymást követik a végeláthatatlan csoportmegbeszélések, amikor
 23

másról sem esik szó, csak problémákról és lehetetlen körülményekről;

véget nem érő listák készülnek a hiányosságokról – mindeközben pedig
ódzkodunk attól, hogy megtegyük a kiutat jelentő kezdő lépéseket.
És mennyi energia vész kárba ez idő alatt! A csapatvezetés vagy
csapatmunka művészete abban rejlik, hogy összegyűjtsük és a közös
jövő megformálására használjuk ezeket az energiákat. Egy csapat nem
elemzendő és megoldandó probléma, hanem potenciál, amelyet ki kell
bontakoztatni.

A csapatban fellépő feszültségek nyújtotta esély

A vállalatok és szervezetek sikeréhez jelentős mértékben hozzájárul
az is, hogyan működnek együtt – miként kommunikálnak
egymással, vitatják meg gondolataikat – az embereik. Ilyen
értelemben a csapatok kiemelt helyzetben vannak: gyakran
bízzák meg őket fontos, rátermettséget igénylő feladatokkal. Az
egyes projekteken dolgozó csapatokkal és részlegekkel szemben
a vezetőség általában nagy elvárásokat támaszt, és ilyen nyomás
alatt nem egyszerű sikeresen vezetni a csapatot. Egyszerre több
dologra kell figyelni, és nem mindig látható előre, milyen
csoportdinamikával számolhatunk. Emiatt – különösen zaklatott
időkben – sokkal gyakrabban lépnek fel indulatok a csapatokon
belül, mint ahogy azt elsőre gondolnánk.
Az élet változások sorozata. Mivel egy dinamikus, lendületes
csapat is állandóan változik, a nehéz helyzetek előfordulása
inkább szabály, mint kivétel. Éppen ezért a csapat elsődleges
feladata sem az, hogy e változásokat megakadályozza, inkább hogy
minél ügyesebben birkózzon meg velük a mindennapi életben,
illetve hogy saját továbbfejlődése motorjaként tekintsen rájuk.
A SolutionCircle módszere a feszültségeket és konfliktusokat
a fejlődés ugródeszkáinak tekinti. Éppen ezért nem pusztán
„konfliktuskezelést” vagy „problémamegoldást” jelent, hanem
egy megoldás- és erőforrás-orientált módszert, amely a csapaton
belül fellépő feszültségek adta lehetőségeket a csapatfejlesztésre
használja. A viharok az élet pozitív velejárói. A csapattagok között
kialakuló vihar akár a közös jövő irányába tett első lépés is lehet.
24

Alább összegyűjtöttünk néhány példát arra, hogy a SolutionCircle

milyen helyzetekben alkalmazható sikeresen:

- Egy csapat együtt szeretne növekedni, szorosabbá szeretné fűzni

kapcsolatát az új csapattagokkal, javítani akarja teljesítményét.
- Egyes csapattagok között feszültség lépett fel, és ettől a
kölcsönös kommunikáció rendkívül nehézkessé vált. A csapat
új együttműködési kereteket szeretne.
- A kilencfős vezetőség szorosabb vezetői kultúrát kíván
kialakítani, ám különbözőek az egymással szemben támasztott
elvárásaik.
- Egy számítástechnikai projekten dolgozó csapat minduntalan
ugyanazokkal a nehézségekkel szembesül.
- Egy biztosítótársaság szeretné megoldani az értékesítői és
adminisztratív részlegei között fennálló konfliktusokat, és
optimalizálni akarja a munkafolyamatokat.
- Egy kórházban nem megfelelő az ápolók és az orvosok közötti
együttműködés
- Egy tanárokból álló csapat növelni szeretné értekezletei
hatékonyságát.
A sort a végtelenségig folytathatnánk. Mivel a SolutionCircle nem
adott, előre rögzített elemekből áll – elemei felcserélhetők, vagy
akár meghatározott sorrendben is alkalmazhatók –, egy csapat
életében számos olyan helyzet kialakulhat, amelyben minden más
módszernél hatékonyabban vagy sokkal könnyebben bevethetjük.
Elemeit felhasználhatjuk csapat- vagy projektmegbeszéléseken,
ügyfelekkel történő találkozókon, esetleg tartós megoldások
kidolgozása során. A közös nevező minden esetben az, hogy
az érintettek közösen dolgoznak egy jobb jövő kialakításán, és
valaminek elérésén munkálkodnak ahelyett, hogy valamitől
eltávolodnának.
A SolutionCircle módszerének alkalmazása egy feszültségektől
terhes csapat esetében a következő előnyökkel járhat:
 25

- Múltbéli sikereik elemzésével sokkal pozitívabb színben

tüntethetjük fel őket saját maguk előtt. Lehet, hogy egyszerre
rájönnek: „tulajdonképpen nem is olyan rosszak, mint
gondolták”
- Egyszeriben világossá válnak a csapatban rejlő lehetőségek, és
az, hogy ezeket a jövőben hogyan lehetne kihasználni. Hirtelen
felsejlik, mivé válhat még a csapat. Megformálódhat egy
jövőkép, amely a csapat erőforrásaira épül.
- A módszer bizalmat teremt, eltűnik a kiszolgáltatottságtól,
kritikától és megbélyegzéstől való félelem
- A csapat jövővel kapcsolatos céljai és tervei a tényleges
erőforrásokra épülnek. Mivel egyes elemekkel a múltban
már találkoztak, a csapattagok jobban hisznek terveik
kivitelezhetőségében. Ezáltal annak is nő a valószínűsége, hogy
véghezviszik az eltervezett tennivalókat.
- Az idő és az energia a megoldások kidolgozására és
megvalósítására összpontosul. Ezzel időt takaríthatnak meg.
- Erősebbé válunk, mivel az erősségeinken dolgozunk; ez
motivál és örömöt okoz. Láthatóan energikusabbak és
aktívabbak leszünk.
- A meglévő erőforrásokra való összpontosítás mélyíti a c
sapatkohéziót. A csapattagok elégedettebbek lesznek a
munkájukkal, és sokkal inkább hajlandók lesznek a jobb
teljesítményre. Gyakran elhanyagolt szempont, hogy a
munkakörnyezet hogyan teszi lehetővé, illetve hogyan serkenti
a kollektív és az egyéni tanulást.
- Világossá válik, hogy nem kell mindent megváltoztatni. Sok
dolog jól működik már most, ezek megváltoztatására nincs
szükség. Múltbéli sikereink megérdemlik, hogy fel- és
elismerjük őket!

A teljesítmény–öröm–tanulás háromszöge
Ha ön csapatvezető, biztosan sikeresen akarja végezni a munkáját.
Mindenki sikeres akar lenni. Néha nyíltan kimondjuk, máskor
csak utalunk rá. A sikernek azonban számos különböző arca van.
26

Kérdezze csak meg beosztottjait, egymástól igencsak különböző

válaszokat kap majd: a pénzt, az elégedettséget, a célok elérését, a
projektek befejezését, az örömöt, a hírnév növelését stb. említik.
Minden csapattag sikeres szeretne lenni, de csak nagyon ritkán
definiáljuk, mit is tartunk sikernek.
Egy vállalat szempontjából a siker mindig a vállalat pénzügyi
sikerességéhez kötődik. A csapat teljesítményét azon mérik,
milyen mértékben járult hozzá a cég teljesítményéhez. Az üzleti
eredmény olyasvalami, amit nem lehet megkérdőjelezni; a jó
csapatmunka enélkül semmit sem ér. Csapatokat azért hoznak
létre, hogy végrehajtsanak egy feladatot, vagy elvégezzenek egy
megbízást. De mit is értünk sikeres csapatmunkán a SolutionCircle
szemszögéből nézve? A csapat teljesítménye ilyen értelemben
csak egy a több tényező közül. Tim Gallwey The inner game of
work1 (A munka belső játéka) című könyvében a teljesítményt
befolyásoló két másik tényezőt is leír: a „munka élvezete” és a
„munka során végbemenő tanulás” kölcsönösen befolyásolja a
teljesítményt. Munkánk teljesítménye csökken, ha közben nem
megy végbe tanulás és nem lelünk benne örömöt. Feletteseink
azonban a csökkenő teljesítmény láttán gyakran érzik magukat
sarokba szorítva, és – a jobb eredmény érdekében – tovább
növelik a ránk nehezedő nyomást. Ennek következtében egyre
csökken az esélyünk arra, hogy örömünket leljük a munkában,
vagy tanuljunk általa. Az így előálló ördögi kör visszaveti az egész
teljesítményt.

1 W. Timothy Gallwey: The inner game of work, Random House

Publishing Group, 1999.
 27

A mindennapi élet szemináriuma

Hosszú távon egy csapat csak akkor lehet sikeres, ha minden tagja
megtapasztalhatja a tanulás lehetőségét és új dolgokat fedezhet
fel a munkájában – így szélesítve képességei körét a mindennapi
életben. Míg korábban a meglévő tudásunkra és képességeinkre
hagyatkoztunk, ha látványos eredményeket akartunk elérni, ma
úgy tekintünk a munkára, mint olyan folyamatra, amelynek
segítségével szélesíthetjük képességeink körét, miközben
eredményeket érünk el annak érdekében, hogy a jövőben még
jobb eredményekre legyünk képesek. Ha egy csapat minden
kínálkozó lehetőséget megragad a tanulásra, és ezzel biztosítja saját
fejlődését, kimagasló eredmények születhetnek. A vevők igényei,
a piaci helyzet, a vállalat stratégiája vagy a konkurencia kínálata
hihetetlenül gyorsan változik. Ebben a változó környezetben
egy csapat csak akkor tud a megfelelő színvonalon teljesíteni, ha
eléggé rugalmasan és könnyedén veszi az akadályokat.
A tanuláshoz a legjobb alkalmat a hétköznapok szolgáltatják: az
ügyfél tanít minket eladni, az alkalmazott vezetni, munkatársunk
együttműködni. Ha tudástámogató környezetre vágyunk,
egyetlen továbbképzés sem lehet olyan hatékony, mint a munka
nyújtotta napi rutin. A „napirutin-szeminárium” ajtaja nyitva
áll előttünk, és mindenki maga dönti el, részt vesz-e rajta, vagy
egy idő után felmond. Türelmesen vár, hogy visszatérjünk, és
mindig meghagyja nekünk a választás lehetőségét, akár tudatában
vagyunk ennek, akár nem (vesszük-e az adást, vagy sem), akár
akarunk tanulni, akár nem. Ha talpon akarunk maradni a mai
felgyorsult világban, nagyon fontos, hogy mind egyénileg, mind
csapatszinten hajlandóságot mutassunk a tanulásra.
A SolutionCircle módszer használata során ezért központi
jelentőségű a tanulás. Fontos megjegyezni, hogy ez alatt itt nem az
ismeretek klasszikus, iskolai szintű elsajátítását értjük, amelynek
során leginkább a hibák elkerülésére törekszünk, hanem ennek
pont az ellenkezőjét: a sikereink számát igyekszünk gyarapítani.
Hogy megtaláljuk azokat a tényezőket, amelyek pozitív hatással
voltak jelenlegi eredményeinkre, múltbéli sikereinket elemezzük.
Majd adaptáljuk ezt az újonnan szerzett tudást az aktuális
helyzetünkre, hogy így a gyorsan változó körülmények közepette
28

is kimagasló eredményekre legyünk képesek. Nem elméletek

vagy modellek állnak az ilyen jellegű tanulás középpontjában,
hanem az egyes csoporttagok mindennapi munkájuk kapcsán
megfogalmazott visszajelzései.

A munka élvezete
Úgy tűnik, széles körben elterjedt az nézet, amely szerint a
munka nem lehet örömteli (vagy legalábbis nem túlságosan).
Némelyek szerint a munka manapság egyenesen egyet jelent a
stresszel és a kimerültséggel. Ha nem erőltetjük meg magunkat
túlságosan, akkor nem is vettük elég komolyan a munkánkat.
Így nem meglepő, hogy ha választhatnának, legtöbben munka
helyett inkább szabadságra mennének. Ha szabadságon vagyunk,
az élet gondtalan, élvezetes, kötelezettségektől mentes, miközben
a munkát robotnak tartjuk.
Ha dolgozunk, mindig valamiféle érzelem uralkodik el rajtunk:
érzelmeink valahol az elkeseredettség és az élvezet között
ingadoznak; a teljes üresség és a maradéktalan kiteljesedés közé
soroljuk be magunkat valahová. A kérdés csak az, hogy hol
vagyunk, és melyik irányba haladunk?
Legtöbben saját tapasztalatból tudjuk, hogy jobban dolgozunk,
ha élvezzük a munkánkat. Az öröm, vagy a megelégedéssel
végzett munka közvetlenül hat a teljesítményünkre és a
tanulásunkra. Ismerjük be, nem mindig egyszerű élvezetet találni
a munkánkban: elképzelhető, hogy egyik probléma a másikat
éri; csalódást okoznak olyanok, akikre számítottunk; anyagi
veszteség sújt minket; összeomlik a piac; vagy cégünk vezetői
elviselhetetlen alakok. Végeláthatatlan azon dolgok listája,
amelyek megfoszthatnak bennünket a munka örömétől.
A csapattagok közötti kapcsolat az egyik kulcsa annak, hogyan
tarthatjuk fenn hosszú távon a munka során fellelhető örömöt.
Ha a csapaton belüli kommunikáció elismerésre, őszinteségre
és bizalomra épül, akkor ez minden egyes csapattag jóllétére és
teljesítményére kihat.
A teljesítmény, a tanulás és az öröm három tényezője kölcsönösen
befolyásolja egymást. Egy csapat akkor eredményes, ha ez a
három elem egyensúlyban van, és konstruktívan erősíti egymást.
 29

De ne felejtsük el, hogy az egyensúly nem állandó: ahol emberek

együtt dolgoznak, problémák és konfliktusok is előfordulnak, és
könnyen felborulhat a teljesítmény–tanulás–öröm hármasának
egyensúlya. Ráadásul erre bármelyik pillanatban sor kerülhet –
inkább gyakran fordul elő, mint ritkán. A sikeres csapat számára
tehát a kérdés az, hogy milyen ügyesen tudják újból visszaállítani
az egyensúlyt. Ebben segíthet a SolutionCircle.

A csapatok nem gépek

A csapatvezetés felér egy komplex rendszer irányításával, ami
– valljuk be – nem egyszerű feladat. A vállalatok, egyesületek,
csapatok, családok mind-mind nagyon bonyolult rendszerek,
egyetlen közös jellemzővel: egyik sem irányítható lineárisan,
egyoldalúan, vagy egyszerűen csak a célt szem előtt tartva.
Nem gépek, amelyek előre kiszámítható módon működnek,
gombnyomásra reagálnak, és meghibásodás esetén műhelyben
javíthatók. Ahol emberek dolgoznak, élnek és működnek együtt,
ott számos apró alkotóelem folyamatos kölcsönhatásban áll
egymással. Legyünk akár a csapat vezetője, vagy valamelyik tagja,
minden megnyilvánulásunk olyan, mint egy „bekötött szemmel
leadott lövés”: nem láthatjuk előre, hogy egy-egy kérdésünkre,
fenyegetésünkre, vagy óhajunkra a többiek hogyan reagálnak
majd, ráadásul a különböző emberek esetében minden egyes
alkalommal más és más lesz a reakció.
Nagyon találóan magyarázza ezt el Sonja Radatz Beratung ohne
Ratschlag2 (Tanács nélküli tanácsadás) című könyvében:
Bármit is teszünk, vagy nem teszünk, annak következménye van
– csak nem tudjuk, mi. Tegyük fel például, hogy a „jövőre meg
kell kétszereznünk a forgalmunkat” kijelentésünk aktív változást
idéz elő. Az ördögi a dologban csak az, hogy sohasem tudjuk
előre, milyet. Hiszen nem egyszerű élőlényekkel van dolgunk …,
hanem gondolkodó, érző emberekkel, akik esetében bármilyen
2 Sonja Radatz: Beratung ohne Ratschlag, p.48, Verlag Systemisches
Management 2008.
30

elképzelhető reakció számításba vehető, és akik életük bármely

pillanatában felülvizsgálhatják a reakcióikat.”
Csapatvezetőként módunkban áll hatást gyakorolni csapatunkra,
kérdéseket feltenni, követelni tőlük, információkat közölni velük
stb., de arra senkit sem tudunk rávenni, hogy pontosan a mi
elvárásainknak megfelelően reagáljon. Ahhoz viszont nagyban
hozzájárulhatunk, hogy az egyes csapattagok reakciói közös
irányba mutassanak.

A megfelelő feltételek megteremtése

A vezető egyik központi feladata, hogy megteremtse a kereteket
és a feltételeket alkalmazottai optimális munkavégzéséhez.
E keretek megteremtése soha véget nem érő folyamat, nem
pedig egyszeri teendő, amelyet egyszer és mindenkorra el lehet
végezni. Elengedhetetlen, hogy az eredményeket újból és újból
felülvizsgáljuk, megnézzük, vajon közelebb vittek-e bennünket
a célhoz, időről-időre változtassunk a feltételeken, majd újból
megvizsgáljuk az elért hatást.
 31

Teszünk valamit (beavatkozás), megvizsgáljuk a következményeket,

és reflektálunk az eredményekre (mi működött?), majd az
eredmények függvényében megismétlünk valamit: mindez
körkörös folyamat, amelyre a következő szabály érvényes: ha egy
tettünk valami jót eredményez, ismételjük meg többször.
Ugyanez az elv érvényesül, ha a SolutionCircle módszerét a
mindennapi életben alkalmazzuk. Mivel csapatunkat nem tudjuk
gombnyomásra megváltoztatni, fontos, hogy beavatkozásainkat
újra és újra felülvizsgáljuk, és eldöntsük, vajon hasznosnak
bizonyultak-e. Más szóval ez annyit jelent, hogy tegyünk
többet abból, ami eredményes, és változtassuk meg azt, ami
nem működik. A SolutionCircle módszer alkalmazása egyfajta
önreflexiót igényel, amely egyben segít is bennünket a munkánk
során –időközben ugyanis alaposabban feltérképezhetjük
vezetői kvalitásainkat. Rájöhetünk, milyen jellegű kérdésekkel,
kijelentésekkel vagy tájékoztatási módokkal járulhatunk hozzá
tevőlegesen a csapat közös sikeréhez.

Mi a SolutionCircle?
A Solution (megoldás) elnevezés félreérthetetlenül azt sug-
allja, hogy figyelmünket a megoldás és az erőforrások felé
fordítjuk. A SolutionCircle módszer segítségével időnket és
energiánkat arra összpontosítjuk, hogy hathatós és dinami-
kus megoldásokat dolgozzunk ki, amelyek az adott helyzet-
ben ideálisnak bizonyulnak. Feltérképezzük, majd ezekre
fókuszálva még jobban megerősítjük a meglévő képességeket
és erősségeket.

A Circle (kör) elnevezés pedig arra a körforgásra utal, ame-

lynek során folyamatosan optimalizáljuk a munkába való
beavatkozásunkat (vagyis a kérdés–megerősítő visszajelzés–
figyelem–megjegyzés stb. körforgását).
32

Kérdésekkel vezetni
Ha ön vezetőként úgy dönt, hogy konzultációit a SolutionCircle
elemeire építi, akkor a professzionális coaching területéről jól ismert
módszerekkel fog találkozni. Egyfajta vezetői típusú coaching-
megközelítést használ majd és tesz magáévá. Emiatt a konzultáció
vagy workshop vezetőjét ösztönző (facilitator) coachnak is
nevezzük. Az ilyen coach legfontosabb eszköze a kérdésfeltevés:
a SolutionCircle megközelítés során végig kérdéseket teszünk
fel, így vezetjük a résztvevőket. Olyan kérdések merülnek fel,
amelyek közelebb visznek a megoldáshoz és összekovácsolják a
csapatot. Ha a SolutionCircle módszer alkalmazásához adottak a
feltételek, akkor a coach legfőbb feladata gondoskodni arról, hogy
ezek a feltételek fenn is maradjanak, és hogy a résztvevők a lehető
leghatékonyabban tudjanak együttműködni a meghatározott
célok érdekében.
Coachként nem olyasvalakit testesít majd meg, aki már mindent
tud, és birtokában van a helyes megoldásnak. Szerepe sokkal
inkább hasonlít az útitárséhoz, aki – azzal, hogy megosztja a tudását
– abban segít a csapatnak, nehogy eltévedjen vagy zsákutcába
jusson. A coach abban jó, hogy vezesse a csapatot, a csapat
tagjai pedig abban, hogy rátaláljanak a helyes megoldásra.
Több, a SolutionCircle módszerét jó ideje használó vezető számolt
már be arról, hogy ez a szerep nem mindig egyszerű. Néha az
embernek nehezére esik eltávolodni saját ötleteitől. Ugyanakkor
azt is mondják, hogy nagyon felszabadító érzés tud lenni, ha
nem kell mindig mindenki számára elfogadható megoldást
felmutatni. Az ő példájuk bizonyítja, hogy ezzel a módszerrel
még problémás helyzetekben is fenntarthatjuk higgadtságunkat
és magabiztosságunkat, miközben a csapatmunka levezénylésére
koncentrálunk. Ráadásul ilyen vezetői stílus mellett a cég
alkalmazottai is nagyobb valószínűséggel válhatnak hosszú távon
önálló, a felelősséget felvállalni tudó munkaerővé.
Coachként az ön feladata az, hogy figyelmes kísérő legyen, és a
helyzet megoldása irányába mutató kérdések megfogalmazásával
új ismeretek megszerzésére ösztönözzön. Csapata előtt így új
lehetőségek tárulnak fel, előremutató megközelítési módokat
dolgozhatnak ki, és új eljárásokat vizsgálhatnak meg – mindezt
 33

úgy, hogy közben végig a közös célt tartják szem előtt. De ez csak
akkor valósulhat meg, ha a csapattagok saját tapasztalataikkal és
kompetenciáikkal optimális mértékben járulnak hozzá a közös
munkához. Ha nem készen kapott utasítások alapján cselekszenek,
hanem kifejthetik a véleményüket. Ily módon felelősséget
vállalnak a munka folyamatáért. Ráadásul így van lehetőség új,
testre szabott megoldásokat kidolgozni, olyan megoldásokat,
amelyeket (és ez nagyon fontos!) közösen, egyetértésben hoznak
meg. Nem az a lényeg, hogy valamilyen megoldást találjunk,
hanem hogy megtaláljuk azt a megoldást, amelyik ennek a
csapatnak ebben az adott helyzetben a legmegfelelőbb. A testre
szabott megoldások akkor születnek, ha ezeket az összes érintett
együtt találja meg.
Ha van valamilyen ár, amit meg kell fizetnünk ennek a módszernek
az alkalmazása során, akkor az nem más, mint a türelem, amelyet
gyakorolnunk kell, és annak elfogadása, hogy a csapattagok
részben a mi tudásunktól függetlenül fognak fejlődni. Mindez
mégis bármi másnál nagyobb esélyt kínál az alapos fejlődésre.
Egyes vezetők attól félnek, hogy mivel mindenekelőtt a
kérdésfeltevésre kell majd koncentrálniuk, csak részben lesznek
részesei a megoldásnak. Attól tartanak, hogy nélkülözhetővé
válnak, vagy elveszítik a hatalmukat és az őket övező tiszteletet.
A legtöbb vezető azt gondolja, hogy a cégük és az alkalmazottaik
tőlük várják a megoldást. Ebben a tekintetben meg kell említenünk
két nagyon lényeges tényt:
a) A csapatmegbeszélések alább felvázolt levezetésének módja
csupán olyan további kompetencia, amellyel ön kiegészítheti
meglévő vezetői repertoárját, de semmiképpen sem veheti át
a helyét más, a vezetői pozíciójából fakadó kötelezettségeinek.
Továbbra is meg kell majd jelölnie célokat, meg kell határoznia
kereteket, tovább kell adnia szakmai tudását, hogy hozzájáruljon
csapata szakmai fejlődéséhez. Esetenként gyakorolnia kell a
hatalmát, döntéseket kell hoznia a csapata helyett, és – végül,
de nem utolsósorban – kénytelen lesz megtenni bizonyos
nemkívánatos intézkedéseket és kiadni bizonyos utasításokat.
Ugyanakkor a már meglévő vezetői képességeit olyan további
módszerekkel gazdagíthatja, amelyek számos szituációban
igencsak hasznosnak és célravezetőnek bizonyultak.
34

b) Bizonyos vezetők arról számoltak be, hogy azért nem

vezetnek coaching stílusban, mert attól tartanak, beosztottjaik
azután már nem ismernék el szakértelmüket, és így
elveszítenék a tekintélyüket. Ezzel a félelemmel csak akkor
lehet szembeszállni, ha a coaching stílusú vezetési módszer
megkívánta kompetenciákra kulcsfontosságú jellemzőkként
tekintünk. Az a vezető, aki a szerepét arra korlátozza, hogy
megoldásorientált kérdéseket tegyen fel, majd végigasszisztálja
a megoldáskeresés folyamatát, valójában hosszú távú
felelősségvállalást gyakorol, és csapata tartós fejlődését tartja
szem előtt.

Hagyjuk meg a problémákat ott, ahol vannak

Elengedhetetlen, hogy a problémákat ott hagyjuk, ahol azok
keletkeztek. Különösen a vezetőket szokta fenyegetni a veszély,
hogy a legkülönbözőbb olyan problémákért is felelősnek érezzék
magukat, amelyek valójában a csapaton belül, vagy az egyes tagok
között jöttek létre. Ha egy vezető a SolutionCircle módszerével
dolgozik, akkor a szerepe egyértelmű: megoldásorientált kérdések
sorával támogatja a probléma orvoslását mindazok körében,
akik abban érintettek. Ily módon a folyamatért, nem pedig a
problémáért vállal felelősséget. Ez felmenti a kényszer alól, hogy
folyton új problémamegoldó ötletekkel álljon elő – ráadásul az
igazi dicséret a munkatársakat illeti meg, akik a helyzetet végül is
megoldották. Ily módon erősödhet a munkatársak önbizalma, és
javulhat azok önmagukról alkotott képe.
Annak, aki vezetőként a SolutionCircle módszerével
dolgozik, tanácsos kissé visszafognia magát. Így alkalmazottai
megtapasztalhatják, hogy saját tudásukra és képességeikre
hagyatkozva találják meg a számukra ideális megoldást. Fontos,
hogy bátorítsuk őket személyes véleményük és javaslataik
megfogalmazására. Végül, de nem utolsósorban lassan önálló
felelősséget kezdenek majd érezni a feladataik iránt. Valljuk be,
hát nem ez az, amire minden csapat- és osztályvezető vágyik?
 35

„Ha a problémáról beszélünk,

problémát kreálunk, ha a megoldásról,
megoldásokat.”

Steve de Shazer

Válságban az informatikusok csapata.

Első rész
Anna, egy távközlési vállalat kis, informatikai támogatást nyújtó
részlegének vezetője tanácstalannak érezte magát; nem tudta, mitévő
legyen. Miután hetek óta az volt az érzése, hogy nincs minden
rendben a csapatában, a soron következő megbeszélésen kirobbant
a konfliktus. Amikor felvázolta az új informatikai stratégia
alapgondolatát, amelyet rövidesen a cégvezetők elé akart terjeszteni,
heves vita bontakozott ki a csapattagok között. Néhányan zokon
vették, hogy nem vonták be őket már sokkal korábban a stratégia
alapjainak kidolgozásába, mert bizonyos központi kérdésekben
alapvetően máshogy gondolkodtak. Mások úgy találták, hogy már
egy ideje csak unalmas munkák jutnak nekik, és ez a jövőben sem fog
változni. A csapat két tagja, akik láthatólag ki nem állhatták egymást,
és hosszabb ideje alig váltottak már szót egymással, most csúnyán
összeveszett valami apróságon. Anna tudta, hogy nyolcfős csapatában
mindenki jócskán túl van terhelve. Ráadásul egy tervezett átszervezés
nyomasztó bizonytalansága lebegett a fejük felett, nem lehetett tudni,
hogy lesznek-e a közeljövőben elbocsátások. Mindezek következtében
az utóbbi hetekben fokozódott a munkatársak elégedetlensége, amit a
36

belső partnerek közül is érzékeltek néhányan, miután néhány feladat

ellátása kapcsán hiányosságokat fedeztek fel.

Anna örült, hogy a kérdéses értekezleten meg tudta őrizni a nyugalmát,

és hogy gyorsan elfogadták a javaslatát, miszerint szánjanak közösen
egy délelőttöt a belső feszültségek rendezésére. Mindenki reményekkel
telve nézett a megbeszélés elé.

A részlegvezetőnek nem volt könnyű dolga, hiszen egyértelműen

megmutatkozott, hogy sok feszültség gyűlt össze az emberekben.
Milyen témákat lehet így megvitatni: az együttműködést, a csapat
teljesítményét, az új stratégiát, esetleg a legutóbbi átszervezés okozta
kérdések konstruktív megoldását? Gyakori, hogy egy csapaton belül
nem egyetlen, világosan behatárolható és egyértelműen meghatározott
nehézséggel nézünk szembe, hanem számos, egymásra kölcsönösen
ható problémával. Hogyan lehet a csoportdinamikát úgy irányítani,
hogy az ne döntse romokba a csapatot? Anna úgy döntött, hogy maga
fogja moderálni a megbeszélést, és nem von be külső segítséget coach
vagy tanácsadó formájában. Hiszen ezt – ha minden kötél szakad –
később még mindig megteheti.

A workshop. Első rész

Miután röviden ismertette a napirendi pontokat, Anna a
következőképpen vágott bele:
„Kezdésnek kigondoltam egy kis feladatot. Tisztában vagyok
vele, hogy ez nagy képzelőerőt igénylő, nehéz gyakorlat. De úgy
ismertem meg a csapatunkat, hogy fantáziájával mindig képes
úrrá lenni az új szituációkon. Mit gondoltok, készek vagytok
belekezdeni annak ellenére, hogy első hallásra talán szokatlannak
tűnik?”
Miután a csapat hozzájárulását adta, így folytatta.
„Kérem, válaszoljatok a következő kérdésekre, és a válaszokat
írjátok a táblára:
a) Ha a csapatunk képes volna tökéletes megoldást találni a
fennálló problémákra és konfliktusokra, és igazi nyerő csapattá
válna, milyen lenne ez a csapat két év múlva?
 37

- Miből látszana, hogy jól működnek a dolgok a csapatban?

- Mit mondanának rólunk az ügyfeleink és a kollégáink?
- Ki mit csinálna másként közülünk?
b) Egytől tízig terjedő skálán kifejezve mennyi motivációt
éreztek magatokban arra, hogy energiát és időt áldozzatok a
nyerő csapattá válás első lépéseire?”
A csapat tagjait kissé meghökkentette a feladat, hiszen arra
számítottak, hogy majd panaszáradat zúdul rájuk. Mégis gyorsan
túlléptek kezdeti ellenállásukon, és nekifogtak, hogy megosszák a
többiekkel a jövőre vonatkozó elképzeléseiket.
Alig egy óra múlva már a reménybeli jövőről beszélgettek.
Kijelentették, hogy mindenkit megtartanak a csapatból, és
hogy visszatér közéjük az öröm és a jókedv. Világos pontok
mentén átszervezték a munkájukat, és módosították az eljárási
folyamatokat. Konkrét elképzeléseket fektettek le a csapat
rendszeres értekezleteire vonatkozóan, és megbeszélték a
munkatársak minősítésének új módját.
A jövőre vonatkozó elképzeléseik nagyon reálisak voltak, és a
megvalósítás módját is magukban foglalták.

Összpontosítsunk a megoldásokra
Anna bátor lépésre szánta el magát. A konfliktus mélyreható
elemzése helyett arra kérdezett rá, mi lenne a mindenki számára
kielégítő állapot. Kérdéseivel egyenesen a megoldás szintjére
vezette csapatát. Ezzel elérkeztünk a SolutionCircle négy alapelve
közül az elsőhöz:
A rendelkezésre álló időnket és energiánkat következetesen a
megoldások felderítésére fordítjuk.
Ahelyett hogy elmélyednénk a problémákban és nehézségekben,
azonnal a megoldás szintjére ugrunk, és konkrét megoldási
lehetőségeket kezdünk el mérlegelni.
38

A probléma szintjéről a megoldás szintjére

A megoldás szintjén arról a jövőről beszélgetünk, amelyet ki-
ki magának elképzel. A csapat új valóságot teremt magának,
amely annyira vonzó, hogy energiákat szabadít fel. A vonzó
jövőről szóló eszmecsere során koncentrált és konstruktív légkör
alakul ki. Azáltal, hogy körülírjuk a jövőben elvárt viselkedési
formákat, a célok kézzelfoghatóvá válnak. Arra törekszünk, hogy
a beszélgetés során a lehető legrészletesebben felvázoljuk a sikeres
jövő velejáróit, valamint azt, hogy mindezek milyen hatással
lesznek másokra.
Talán az olvasó is észrevette már, hogy minél többet beszélünk
a konfliktusról, az annál nagyobbra és bonyolultabbra duzzad.
Ugyanez igaz a megoldásra is: minél többet tudunk meg a
megoldásról, és minél valóságosabban látjuk magunk előtt, milyen
is lesz, ha már megoldottuk a problémánkat, annál nagyobb lesz a
vágy és a bizakodás, hogy ezt az állapotot el is érjük. Egyszerűen
csak képzeljünk el közösen valami jobbat, álmodjunk meg valami
konkrét jövőt, amelyben szívesen dolgoznánk és élnénk együtt, és
a csapatban ez határtalan energiákat szabadít fel a megálmodott
vágy megvalósítására.
 39

A jövő megalkotható. Cselekedetei által minden ember

hozzájárulhat a jövő alakításához. Vagy ahogyan Insoo Kim Berg,
a megoldásközpontú munkamódszer egyik szülőanyja mondja:
„A jövő nem múltunk szolgája. Minden csapat és minden
egyes ember temérdek hasznos lépésre bukkanhat, amely nagy
valószínűséggel kielégítőbb életet eredményez.”
A SolutionCircle irodalma „tökéletes befejezett jövőnek”3 hívja
azt a lépést, amelyet a részlegvezető megtett példánkban. Egy
csapat csak akkor tudja megtenni az első lépéseket a megcélzott
változás irányába, ha világosan látja, merrefelé induljon el. Ezért
igencsak ajánlatos időt nem kímélve alaposan felderíteni, hogyan
is néz ki a problémán túli kívánatos jövő.
A szavak valóságot teremtenek
Nyelvünk formálja és befolyásolja, hogyan érzékeljük a valóságot.
Az emberek minden vállalatnál és minden csapaton belül
folyamatosan képet alkotnak szervezetükről, amikor leírják,
hogy az milyen volt a múltban, milyen most, és milyen lehet a
jövőben. Magától értetődik, hogy mindenkinek saját külön képe
van, de emellett létezik egy közös kép, amelyet a többség képvisel,
és amelyet nap mint nap kommunikál. Folyton történeteket
mesélünk – a büfében, a folyosókon, e-mailekben, megbeszélések
előtt és után. Ezek lehetnek hosszabbak, vagy rövidebbek, olykor
csak egy viccből, vagy egy kulcsszóból állnak. Történeteken
keresztül strukturáljuk a bennünket körülvevő valóságot, és így
ruházzuk fel jelentéssel az átélt eseményeket.
Minden csapatban keringenek tipikus történetek, amelyek
utalnak a tagok élményvilágára. Ezek összessége nem a valóság,
inkább az a szemüveg, amelyen keresztül a realitást szemlélik.
Az emberek által terjesztett történetek lehetnek inspirálók,
de meg is mérgezhetik a levegőt. Személyes példáinkból mi
magunk is megerősíthetjük, hogy az ember természeténél
fogva szeret „szaftos” történeteken csámcsogni, híreket felfújni,
kiszínezni. Különösképpen társaságban elég széles az úgynevezett
horrortörténetek repertoárja. Ugyanakkor ha túlsúlyba kerül a sok
3 A kifejezéssel először – Future Perfect-ként - Paul Z. Jackson és Mark
McKergow The solutions focus: the simple way to positive change című
könyvében (2002) találkoztam.
40

negatívum, hajlamosak leszünk leírni az egész szervezetet, vagy

csapatot, és többé már nem vesszük észre benne a lehetőségeket.
Mindebben az a katasztrofális, hogy épp ahhoz a képhez válunk
hasonlatossá, amelyet mi alkotunk magunkról. Azoknak a
történeteknek leszünk a szereplői, amelyeket önmagunkról
mesélünk. A nézőpont, amelyre a figyelmünket fókuszáljuk,
egyre valóságosabbá válik. Ezt számtalan példa támasztja alá.
A Pygmalion-effektus névadója G. B. Shaw Pygmalion című
darabjának története, amely a világszerte ismert musical, a My Fair
Lady alapjául is szolgált. Számos kutatás igazolta, hogy a diákok
éppen olyan szintű teljesítményt nyújtanak, mint amilyet tanáruk
elvár tőlük. A tanár tudat alatt áthelyezi elvárásait diákjaira. Ezek
az elvárások formálják a diákok önmagukról alkotott képét, és
azt ők valóra is váltják. Történészek kimutatták, hogy a nagy
kultúrák akkor kezdenek felvirágozni, amikor pozitív képet
festenek magukról és jövőjükről, és akkor indulnak hanyatlásnak,
ha ezek a képek veszítenek az erejükből.
Az energikus, eredményes csapatoknak pozitív, dinamikus
az önképe. A negatív önkép gyakorlatilag minden fejlődést
ellehetetlenít. Vezetőként ezért elő kell segítenünk, hogy a
beszélgetések során pozitív jövőkép bontakozzon ki az emberek
előtt.
Egy csapat vezetője nagyon sokat tehet azért, hogy a tagok között
mindennapossá váljon a megoldásközpontú kommunikáció,
mégpedig azzal, ahogyan a megbeszéléseken és az értekezleteken a
kommunikációt irányítja. Vannak megbeszélések, amelyek a jövő
alakítása szempontjából hasznosabbaknak és hatékonyabbaknak
bizonyulnak, mint mások: azok, amelyek segítenek meghatározni,
hogy a tagok a csapatmunka milyen formáira vágynak; hogy a
tanulás, a teljesítmény és az öröm mely egyensúlya fontos a csapat
számára; és hogy milyen cselekedetek visznek közelebb ehhez a
kívánt állapothoz.
Egy csapat azzal kezdi jövője formálását, hogy a tagok összeülnek,
és kicserélik ígéretesnek tűnő elképzeléseiket. Felvázolják az
együttműködés keretfeltételeit, és közösen új elképzeléseket
szőnek. Megvitatják, melyek azok a lépések, amelyekkel e
vágyképhez közösen eljuthatnak. Természetesen a felvetett
javaslatokat egyenként is meg kell vizsgálni abból a szempontból,
 41

hogy milyen valószínűséggel válthatók valóra, majd ezeket az

adott körülményekhez kell igazítani. A megcélzott jövő nem arra
való, hogy irreális vagy utópikus terveket szőjünk a jövőről. Sőt mi
több: a különböző forgatókönyvek végiggondolására is hagyjunk
némi játékteret. Így a csapat tagjainak megadjuk az esélyt arra,
hogy olyan jövő megformálásában vegyenek részt tevőlegesen,
amilyet maguknak elképzeltek.
Problémamegoldás helyett megoldáskeresés
Hogyan járulhatnak hozzá a vezetők ahhoz, hogy csapatukban
hatékonyabb legyen a kommunikáció? Például azzal, ha a figyelmet
inkább a megoldások megtalálása, mint a problémák megoldása
felé terelik. A különbség első pillantásra jelentéktelennek tűnhet,
ám a mindennapi életben éppen ezen múlik minden. Ha valami
rosszul megy, vagy nem is működik, általában a következő
kérdéseket tesszük fel:

l Miért nem úgy sült el a dolog, ahogy akartuk

l Mi volt az oka a malőrnek?
l Mit csináltunk rosszul?
A SolutionCircle módszer alkalmazása során a jövő felé fordulunk,
hiszen a jövőt mi magunk alakítjuk.

l Hogyan is kellene ennek lennie?

l Mi lenne a legmerészebb gondolat ebben a helyzetben?
l Mire van szükségünk, hogy ezt elérjük?
A legtöbb ember megszokta, hogy először elemezze a problémákat,
majd a diagnózis alapján lásson hozzá a problémamegoldáshoz. A
SolutionCircle alkalmazásakor arra fordítjuk a beszélgetésre szánt
időt, hogy minél többet tudjunk meg a célokról és a megoldási
lehetőségekről. Ahelyett hogy elemző kérdéseket tennénk fel
a múltra vonatkozóan, a beszélgetés jellegét az határozza meg,
milyen minél részletesebb képet festünk az elérendő célról.
42

… hanem a jövő alakítását szolgáló

Nem a múltat elemző…
Hogyan keletkezett a probléma?
kérdések
Mire van szükség ahhoz, hogy
ezt a problémát eredményesen
megoldjuk?

Ha csoda történne, és minden

probléma kielégítő módon
Ki okozta a problémát?
megoldódna, pontosan mi lenne
máshogyan?

Hogyan viselkedhetne másképp az

Miért csinálta ezt az illető?
illető a jövőben?

Minek kell egész másképpen lennie

Mi a legrosszabb az egészben?
Miért?
a jövőben?
Mi volna az ön viselkedésében az,
amiről a többiek észrevennék, hogy
elérte a célját?

A fenti perspektívaváltás – amelyben a problémák kezelését

a megoldások kidolgozása váltja fel – óriási hatással lehet a
vezetők mindennapjaira, és patthelyzetben meghozhatja a várt
elmozdulást.
Egy gyógypedagógiai iskola igazgatója egyszer elmesélt nekem
egy emlékezetes esetet arról, hogy egy átlagos vezetői helyzetben
milyen hatást érhetünk el megoldásorientált kérdésekkel. Az illető
egy kétnapos, megoldásközpontú vezetésről szóló szemináriumon
vett részt, amelynek a végén azt a feladatot kapták, hogy
odahaza kísérletezzenek az újonnan elsajátított gondolatokkal
és modellekkel. Három hét múlva a résztvevők újra összejöttek,
hogy megvitassák a történteket. Az iskolaigazgató fontos pozitív
fordulatról számolt be:
Az iskolaigazgatónak és tanári karának már több mint egy éve
komoly nehézségei voltak a heti tanári értekezleteken. Minden héten
 43

tartottak egy két és fél órás pedagógiai értekezletet, és a hét egy másik
napján egy további kötelező intézményi megbeszélést. Tehát összesen
három és fél óra hosszat értekeztek minden héten! A rengeteg együtt
töltött idő ellenére igen elégedetlenek voltak az eredményekkel, mert
több napirendi pontra nem jutott idő. Bár a megbeszélések gyakran
hosszabbra nyúltak a tervezettnél, így sem tudtak mindent megvitatni
abból, amit az érintettek fontosnak tartottak. Épp ellenkezőleg: a
tanári karnak az volt az érzése, hogy folyton időzavarban vannak,
ami miatt sokat kritizálták az értekezletek levezetését. Már több
indítványt megfogalmaztak annak érdekében, hogy orvosolják a
kielégítőnek egyáltalán nem mondható helyzetet, keresték az okokat,
és maguk között többször is megvitatták a dolgot.
Az iskolaigazgató most elgondolkodott azon, hogyan tudna
megoldásközpontú módon szembenézni a problémával. A soron
következő értekezlet végén kiosztott egy lapot, amelyen három kérdés
állt, és minden tanártól azt kérte, válaszolja meg:

a) Ha szervezhetne egy értekezletet, amelyen Ön aktív szerepet

vállal, az milyen lenne?
b) Mit csinálna egészen másként?
c) A közelmúltban tartott értekezleteken voltak-e olyan szituációk,
amelyek hasonlítottak az Ön által elképzeltekhez? Pontosan mi
történt akkor?
Az igazgató kiértékelte a körkérdést, és a kapott válaszok alapján
átszervezte az értekezletek menetét. Ennek köszönhetően lehetővé
vált, hogy mind a pedagógiai, mind a szervezeti témákkal összesen
két és fél óra alatt végezzenek.
Az igazgató magyarázata a következőképpen hangzott: „Nem vagyok
egészen biztos a dologban, de azt hiszem, azáltal hogy rákérdeztem
a kívánatos jövőre, mindenki számára lehetővé vált, hogy új
vonatkoztatási rendszerben gondolkodjon, és megszabaduljon a
régi sémáktól. Ahelyett hogy szüntelenül szemrehányásokkal illettük
volna egymást, és a hiányosságokkal lettünk volna elfoglalva, végre
az új ötletekre koncentrálhattunk. Korábban, amikor valamelyik
értekezleten problémával találtuk szembe magunkat, mindig a
probléma szintjéről kezdtük a diskurzust. Azt boncolgattuk, hogy
44

mi nem működik, és miért. Ezzel egyfajta problémaörvénybe

keveredtünk, amely egyre mélyebbre és mélyebbre húzott bennünket,
és végül sokszor sértődötten váltunk el egymástól. Mindannyian
meglehetősen kilátástalannak éreztük a helyzetet, és általános
tanácstalanság lett úrrá rajtunk.”
A probléma szintje
Ha megragadunk a problémák szintjén, akkor a hiányosságokkal
foglalkozunk, bűnbakokat keresünk, és magyarázkodunk, hogy
ez vagy az egyébként is megvalósíthatatlan. A felettesek, egy másik
részleg – egyáltalán a többiek – az okai annak, hogy én nem érzem
jól magam a bőrömben, és hogy nem tudom olyan eredményesen
elvégezni a munkámat, ahogy azt szeretném. A csapatok rengeteg
időt és energiát képesek elpazarolni arra, hogy megerősítsék
magukban az elégedetlenséget, nemcsak az értekezleteken, hanem
a szünetek alatti beszélgetések során és ebédidőben is. Gyakran úgy
érzik, hogy menthetetlenül ki vannak szolgáltatva a sors kénye-
kedvének. Különösen konfliktushelyzetben szokott előfordulni,
hogy egyfajta problémaspirál áll elő, amely a csapatot szabályosan
a mélybe húzza, amíg egyszer csak nincs is már remény a helyzet
megoldására.
Meglepő módon a csapatok néha úgy határozzák meg
az identitásukat, hogy nem hajlandók elszakadni a
problémaszemléletű nézőponttól. Ha a környezet nem
kielégítő, ha a vállalatnak nincs jól kidolgozott stratégiája, ha a
vezetőség semmit sem tesz a dolgozói elégedettség növeléséért –
legalábbis az adott csapat szemszögéből nézve –, akkor nagyon
könnyű elkülöníteni a külvilágot (az inkompetenseket) a belső
világtól (tőlünk, akik megdöbbentő módon még ilyen sanyarú
körülmények között is ilyen nagyszerű teljesítményekre vagyunk
képesek). Az ilyen szemléletmód oda vezethet, hogy a csapattagok
egyfajta sorsközösséget képeznek, amely összekovácsolja őket.
Ha egy csoport embert az tart össze, hogy részesei valamilyen
nyomorúságos helyzetnek, akkor gyakran hiányzik belőlük az
energia, hogy változtassanak, és aktívan kezükbe vegyék a jövő
irányítását. Ilyen helyzetben határozott jövőképre van szükség –
olyanra, amelyik a tagok által a változáshoz elengedhetetlennek
tartott összes tényezőt magában foglalja.
 45

Hagyjuk el a problémaelemzést
A SolutionCircle módszerének alkalmazása során elenyésző
szerep jut annak, hogy pontosan feltárjuk a probléma mibenlétét.
Azt valljuk, hogy sokkal hatékonyabban valósíthatók meg azok
a megoldások, amelyek konkrét célra és a csapat erőforrásaira
építenek, mint azok, amelyek a hibák és a hiányosságok elemzésén
nyugszanak.
Konfliktuskezelés esetén fontos lehet, hogy a csapat kibeszélje
a problémákat. A mi esetünkben azonban nem az elemzés a
fontos, hanem az, hogy az érintettek lehetőséget kapjanak egyéni
elképzeléseik megfogalmazására, és ezt közösen is megvitathassák.
Egy ilyen eszmecsere hasznos lehet a megoldáskeresés
szempontjából, az egyes csapattagoknak ugyanis szükségük lehet a
véleménynyilvánításra ahhoz, hogy kellőképpen eltávolodhassanak
a nehézségektől. Néha az ilyen viták megkerülhetetlenek, mielőtt
egyáltalán a megoldás felé fordulhatnánk. Olykor arra is szükség
van, hogy utat engedjünk frusztrációnknak, sérelmeinknek és
szomorúságunknak, hogy így szabadítsuk fel gondolatainkat
és érzéseinket a változások előtt. Ilyenkor hasznos lehet, ha
igenis beszélünk a nehézségekről. Nagyon fontos tehát, hogy a
problémákhoz kellő tisztelettel, körültekintéssel és elismerően
viszonyuljunk; semmilyen körülmények között sem tanácsos
ezeket jelentéktelennek titulálni, vagy elbagatellizálni.

Építsünk az eddigi eredményekre

Válságban az informatikusok csapata. Második rész

A csapatmunka második részében a részlegvezető arra kérte az
egyes csapattagokat, hogy jelöljék be magukat egy egytől tízig
terjedő skálán aszerint, hogy éppen hol állnak az ideális állapothoz
képest (a tízes a kívánatos jövőt, az egyes pedig annak szöges
ellentétét jelentette). Az érintettek a legjobb esetben is 2 és 5 közé
helyezték magukat. Anna azonban mégsem a hiányosságokra
koncentrált, nem arra a szakadékra, amely a kettő, az öt és a tíz
között tátongott, hanem azokra a dolgokra, amelyek a csapaton
belül működtek. Feltette a kérdést: „Minek köszönhető, hogy a
46

kettesig (vagy az ötösig) jutottunk? Lehetnénk lejjebb is, mégis

úgy érzékelitek, hogy már a kettesnél vagyunk. Mi az tehát, amit
már meglehetősen jól csinálunk?”
A megoldás előjelei
A részlegvezető ezen a ponton vezeti be az úgynevezett skála
eszközét, amelynek segítségével azt nézzük meg, hol mennek
olajozottan a dolgok. Ezzel elérkeztünk a SolutionCircle második
alapelvéhez: vagyis hogy nem abba az irányba indulunk el,
amelyik nem működik; nem a tegnap és a holnap között tátongó
szakadék boncolgatásával foglalkozunk, hanem minden erőnkkel
a vágyott jövő felé mutató apró jeleket kutatjuk. Az ilyen jelek
hasznos utalások lehetnek arra vonatkozóan, hogyan haladjunk
tovább a változás útján. Hogy mit tegyünk, illetve melyik
úton induljunk el annak érdekében, hogy eljussunk a sikerig,
kérdéseket teszünk fel – olyan kérdéseket, mint például: „Voltak
az elmúlt hónapokban úgynevezett kivételes alkalmak, amikor a
probléma vagy konfliktus nem, vagy csak kevésbé érzékelhetően
jelentkezett?” Nem mellékesen jobban el fogjuk tudni hinni, hogy
igenis mi magunk is tehetünk a változásért, hiszen a múltban ez
legalább egyszer már sikerült.
Amikor a SolutionCircle módszer segítségével visszatekintünk a
múltra, olyan helyzetek után kutatunk, amelyekben a vágyott jövő
egyes elemei valamilyen formában már felcsillantak. Visszautalunk
arra, ami működött, és megpróbálunk rájönni, milyen személyes
tulajdonságokra vagy tettekre vezethetőek ezek vissza. Ha a
kivételekre, nem pedig a problémás helyzetekre fókuszálunk,
sokszor nyilvánvaló (rész)megoldásokra bukkanhatunk.
A fenti példára visszatérve az informatikusok csapatának egyik
tagja a megbeszélésen arra panaszkodott, hogy kollégái nem veszik
komolyan, aminek következtében gyakorlatilag megszakította a
kapcsolatot mindannyiukkal, de főleg az egyik munkatársával.
Mivel a projektmegbeszéléseken általában semmibe vették a
hozzászólásait, inkább csendben maradt, és leszokott arról,
hogy építő megjegyzéseket tegyen. Az illető kettessel értékelte
a skálán a csapatban betöltött szerepét a „tökéletes befejezett
jövő” ideális, 10-es állapotához képest. Amikor a részlegvezető
azt kérte tőle, soroljon fel olyan helyzeteket, amelyben igazi
 47

párbeszéd valósult meg közte és a kollégái között (a SolutionCircle

terminológiájában az ilyet kivételes alkalomnak nevezzük),
megemlített egy-két informális beszélgetést, amikor úgy érezte,
komolyan veszik. Rendkívül fontos, hogy az ilyen kivételes
alkalmat alaposan megvizsgáljuk, és olyan kérdéseket tegyünk fel,
mint például: „Egészen pontosan mi volt más ezeken az informális
beszélgetéseken? Miben viselkedett ön másként eközben? Pontosan
hogyan fejezte ki magát? A feltárt adatok birtokában könnyebben
megbirkózhatunk azzal a feladattal, hogy átemeljük az eredményes
magatartásformákat a mindennapi szituációk szintjére.
Az erőforrás-orientáltság ereje
A múltat több különböző nézőpontból lehet vizsgálni. Ha
húsz embernek bármilyen konkrét útmutatás nélkül azt
a feladatot adnánk, hogy elemezzenek egy csapatot (vagy
szervezetet), valószínűleg hosszú listát állítanának össze – főképp
gyengeségekből. Úgy tűnik, az ember szinte automatikusan
kiszúrja a hiányosságokat, s ez a jellemvonásunk mélyen gyökerezik
mind a csapat-, mind a klasszikus szervezeti struktúrákban.
A tanácsadók vagy konzulensek úgy állítanak fel diagnózist,
hogy különböző konzultációkat és interjúkat tartanak, esetleg
megfigyeléseket végeznek, majd az eredményeket az érintettek elé
tárják. A hiányosságokat gyakran új lehetőségeknek titulálják, de
az esetek nagy részében ezek mégis ellenállást váltanak ki: Hát,
nem is olyan rossz ötlet – mondják, de ezzel szinte egy időben
megjelenik az ellenérzés a változással szemben. Ha ilyenkor a
hibákra és a hiányosságokra koncentrálva haladunk tovább,
könnyen meglehet, hogy az érintettek sarokba szorítva érzik
magukat. Elkezdődik a bűnbakkeresés, és egymást okolják a
tarthatatlan helyzet kialakulásáért.
Gyakran túlértékeljük annak szükségességét, hogy a
gyengeségeinken dolgozzunk. Még az erősségek és a gyengeségek
elemzését standard eszközként használó stratégiaépítés során
sem olyan fontos ismerni a konkurenciához viszonyított gyenge
pontjainkat. Sokkal lényegesebb azzal tisztában lenni, hogy
miben vagyunk egyediek, mik a lehetőségeink, és hogy tudjunk is
élni ezekkel az esélyekkel. Ha jól ismerjük ezeket, gyengeségeink
alapos ismerete nélkül is rátalálunk a helyes útra.
48

A gyengéinkkel való foglalkozás gyengít, erősségeink ismerete

pedig erősít bennünket. A SolutionCircle módszere ezért azzal
foglalkozik, amiről már bebizonyosodott, hogy jól működik.
Olyan esetek, kivételes alkalmak után kutatunk, ahol kisebb-
nagyobb eredményeket tudtunk felmutatni. Ki csinált az adott
helyzetben valamit másképp, pontosan mit csinált másképp,
és hogyan csinálta? A SolutionCircle módszere arra világít rá,
ami gördülékenyen ment. A tanulságokból tanulunk, és ezekre
alapozhatjuk további fejlődésünket. A változás folyamatát a
csapat eredményeire, nem pedig a hiányosságaira építjük.
Csapatmunka során mindig izgalmas újra meg újra látni a
résztvevők reakcióját, miután rájönnek, hogy a beszélgetés
célja nem a hiányosságok, gyengeségek számbavétele, vagy a
bűnbakkeresés, hanem a múlt sikereinek feltérképezése és a
tanulságok leszűrése. Ilyenkor a feszült arcizmok elernyednek, a
szemek felcsillannak, és hirtelen új energia költözik a terembe.
Mi magunk is felfedezhetjük, hogy teljesen más így dolgozni.
Bár kezdetben nehéznek és döcögősnek tűnhet a munka, miután
ráéreztek az ízére az emberek felvillanyozódnak, az érdektelenséget
és kedvetlenséget energia és motiváció váltja fel.
Ha valami nem működik, csinálj mást!
A sikerekből való építkezés elvének ez a kiegészítő jelmondata.
Világos, egyértelmű, ésszerű kívánalom, mégis nagyon távol áll
attól, hogy a mindennapi munkánk során is így cselekedjünk.
Én legalábbis gyakran az ellentétével találkozom: ha valami
nem működik, az emberek ugyanazokkal az eszközökkel és
módszerekkel próbálkoznak újra meg újra. Ész nélkül ismétlik
a köröket: keményebben gyürkőznek neki, egyre nagyobb
erőfeszítést tesznek, erőnek erejével nekifeszülnek. Egyszer egy
részlegvezető elmesélte, hogyan próbál évek óta megbirkózni az
időgazdálkodással. Mivel mindig túlhajtotta magát, ki sem látszott
a feladatokból, ezért több időgazdálkodással foglalkozó kurzust és
szemináriumot is elvégzett. Szigorú rend szerint intézte ügyeit,
listát állított fel a fontos és sürgős teendőiről, A, B és C osztályokba
sorolta a feladatai, de hiába, mégsem érezte úgy, hogy bármit is
csökkentek volna a teendői. A nyomasztó feladat néha még az
álmaiban is kísértette. Mindebből arra következtetett, hogy még
 49

mindig nem bánik elég jól az idejével. Még több időt fordított a
tervezésre, még gondosabb napirendet írt elő magának, és szigorú
pontossággal követte tennivalói listáját. Ám minél precízebben
koncentrált a még előtte álló feladatokra, annál kevésbé sikerült
valamennyit határidőre és a megkívánt minőségben elvégeznie.
Folyamatosan túlhajszolta magát, erején felül próbálkozott, de
egyre elkeseredettebbé vált.
A példában szereplő menedzser úgy próbálta megoldani a
problémáját, hogy egyre csak a megszokott sémákat ismételgette
(többet és többet ugyanabból), megállás nélkül ugyanazt a
stratégiáját erőltette egyre intenzívebben, mintha csak hű akarna
lenni a mottóhoz: ha nem sikerül elsőre, nem próbálkozol eléggé.
Előfordul, hogy a problémamegoldás maga is problémává
válik, ami egyfajta ördögi kör; egyszerűen ki kell belőle törni!
Tapasztalatból tudjuk, hogy az ördögi körből gyakran olyan
lépéssel törhetünk ki, amely első pillantásra talán paradoxnak
tűnhet. A kitörési kísérlet abszurdnak, váratlannak vagy
irracionálisnak látszik, sokszor pedig egyenesen meghökkentő.
Az említett vezetőnek például az segített, hogy heti háromszor
a szokottnál fél órával hamarabb ment haza. A felszabaduló
harminc percet olyasvalamire akarta szánni, amit már régen nem
csinált, és aminek egyáltalán semmi köze sem volt a munkájához.
Legtöbbször egyszerűen kertészkedéssel töltötte ezt az időt.
Olykor egyszerűen beült valamit inni, és nyugodtan elolvasta
az újságot. Ez a fél óra egyre inkább egyfajta háborítatlan, szent
idővé vált a számára, amely mind értékesebb lett, és amelyet
próbált távol tartani az elvégzendő munkái rengetegétől. Nem
járt már időgazdálkodást oktató szemináriumokra, viszont egyre
gyakrabban utasított vissza olyan feladatokat, amelyeket azelőtt
magára vállalt, előbb fejezett be értekezleteket, hogy hamarabb
leléphessen a munkahelyéről. Bár továbbra is pontosan megtervezte
az idejét, új célja volt: fenntartani magának a háborítatlan félórát.
Ha megrekedünk, és kiutat akarunk találni szorult
helyzetünkből, gyakran valami szokatlant kell csinálnunk, és le
kell térnünk a jól bevált utunkról. De még ekkor is figyeljünk
arra, hogy alaposan megkülönböztessük egymástól az
eredményes beavatkozásokat a tévutat jelentő próbálkozásoktól.
50

Velem még most is megtörténik olykor-olykor, hogy beleesek

ebbe a hibába, és működésképtelen megoldásokból építek fel
ördögi kört, majd egyre nagyobb erőbedobással és buzgalommal
próbálok eljutni a célomhoz ahelyett, hogy valami mással
próbálkoznék.
Vezettem például egy projektcsapatot, amely feladatául kapta,
hogy tervezze meg egy vállalat hierarchikus felépítésének gyökeres
átalakítását annak érdekében, hogy a cég közelebb kerüljön az
ügyfeleihez, és növelje a minőséget. A második konzultációnk
végén volt még néhány elvégzendő feladat: elő kellett készíteni a
flipchart táblákat, felkészülni a következő találkozóra stb. Amikor
ki akartam osztani a feladatokat, néma csend támadt: mindenki
nagyon elfoglalttá vált hirtelen. Végül az összes teendő rám maradt.
Utólag arra gondoltam, talán nem magyaráztam el elég világosan a
szerepeket, és talán nem mutattam rá elég egyértelműen arra, hogy
mindenki együttműködésére szükség van. Amikor a következő
megbeszélésen pótoltam a mulasztásomat, és felvetettem a
felelősség kérdését, még kevesebb eredménnyel jártam. Minél
nagyobb nyomást gyakoroltam rájuk, és minél nyomatékosabban
hivatkoztam a szabályokra és a projektszerződésre, a csapat tagjai
annál passzívabban viselkedtek. Egyszer még a projektért felelős
menedzsert is sikerült rábírnom arra, hogy beszéljen a csapattal,
hátha így annak tagjai világosabban látják a feladatmegosztás
szükségességét. Csakhogy itt is az ugyanabból többet esete valósult
meg: akármilyen formában próbálkoztam is, a nyomásgyakorlás
és a szemrehányás nem vezetett semmire.
A kiutat jelentő megoldás igencsak meglepő volt. Egyszer váratlanul
közbejött valami, és le kellett mondanom a részvételemet az egyik
megbeszélésen. Megkértem valakit, ugorjon be aznap helyettem,
és vezesse le ő az ülést. Mivel én voltam a projektvezető, a
hiányzás miatt kínzott a lelkiismeret-furdalás. Távollétemben
a csapat előbb kissé tanácstalannak, később viszont annál
kreatívabbnak mutatkozott, és végül megbirkózott a helyzettel.
Egy teljesen új minőségbiztosítási modellt dolgoztak ki, amelyet
a következő alkalommal be is mutattak nekem. Lenyűgözött a
csapattagok láthatóan nagy lelkesedése, és megkérdeztem tőlük,
hogy mindez hirtelen hogyan vált lehetségessé. Kiderült, hogy
először érezték magukat valóban felelősnek, először választhattak
 51

maguk munkamódszert, és a napirendi pontok megválasztásában

is szabad kezet kaptak, vagyis azokat a témákat dolgozhatták
fel, amelyeket valóban a szívükön viseltek. Ezeket a pontokat a
soron következő megbeszélések menetébe is beépítettük, és ettől
kezdve érezhetően több energia és lelkesedés járta át a csapatot. A
viselkedésünkben végrehajtott apró változtatás gyakran hatalmas
módosulásokat idézhet elő a rendszerben.

Az erőforrások megvilágítása
Tradicionális értelemben a csapatmunka abból indul ki,
hogy a krízisek és a nehézségek az adott részleg vagy csapat
problémamegoldó képességeinek hiányából fakadnak.
Hiányoznak bizonyos kompetenciák, vagy a csapat nem bizonyul
elég rugalmasnak. A SolutionCircle módszere azt feltételezi,
hogy a csapat minden képesség birtokában van, ami egy
feszült helyzet optimális feloldásához szükséges. Coachként az
a feladatunk, hogy segítsük a csapatot ezen elfelejtett erőforrások
(újbóli) felfedezésében. Olyan keretet kell teremtenünk, amelyek
között a meglevő erőforrások könnyebben érvényre juthatnak.
Ilyen értelemben erőforrásnak tekintjük mindazokat a meglévő
eszközöket és képességeket, amelyek kivezethetnek bennünket
a szorult helyzetből. Többek között ilyen az elkötelezettség,
a motiváció, a vállalat iránti lojalitás, a barátságosság, a
tapasztalatok, vagy olyan egyértelműbben körülhatárolható
dolgok, mint például az idő, a pénz, a kommunikációs
eszközök vagy a szaktudás. Még az olyan, elsőre negatívnak
tűnő tényeket is fel lehet használni építő módon, mint egyes
csapattagok önfejűsége vagy az ügyfélpanaszok. Az önfejűség
például arra enged következtetni, hogy valaki következetesen és
nagy energiával tudja képviselni az álláspontját; az ügyfelek által
megfogalmazott reklamációkat pedig felfoghatjuk úgy is, mint a
szolgáltatással kapcsolatos különleges igényeket, esetleg láthatunk
bennük lehetőséget termékünk minőségének javítására.
A nehézség abban áll, hogy felismerjük ezeket az erőforrásokat,
és tudatosítsuk az értéküket célunk elérése szempontjából.
A skálával mint eszközzel való munka ebben az esetben is
52

hasznos lehet, ahogyan példánkban a részlegvezetőnél is láttuk.

Az erőforrások tudatosításában segítségünkre lehetnek olyan
kérdések, mint például: Önnek milyen szerepe van abban, hogy
már a kettes szintnél járunk? vagy Önnek mely képességek
segítettek abban, hogy így tudjon reagálni? A változás folyamatát
sokkal hatékonyabban végigvihetjük akkor, ha a személyes
erőforrásokra építünk, mert így a magabiztosságot is növelhetjük.
A meglévő erőforrások megvilágítása a csapattagok számára
saját erősségeik kiemelését is jelenti. A megoldáskeresés során
nem a hiányosságokat kell takargatnunk, hanem a meglévő
képességeket és erősségeket feltárnunk.
Számos előnnyel jár, ha az erősségeket újra meg újra
kihangsúlyozzuk:

l Legyen bármilyen nagy és áttekinthetetlen a zűrzavar egy

csapaton belül, minden tag rendelkezik erősségekkel, amelyek
rendszerezhetők és bevethetők a csapatmunka minőségének
javítása érdekében. A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy
a meglévő erősségekre építő változások sokkal könnyebben
véghezvihetők, mint az olyanok, amelyek a hiányosságok
orvoslását célozzák meg.
l Ha egymás erősségeit megvitatjuk, egyúttal a résztvevők
motivációja is nőhet.
l Az erőforrások felkutatása és megnevezése a leghatékonyabban
akkor történhet meg, ha a beszélgetésbe mindenkit bevonunk.
A coach nem tudja, mire van szüksége a résztvevőknek az
ideális megoldás megfogalmazásához, viszont ők maguk igenis
képesek rátalálni a számukra optimális, testre szabott
megoldásra.
l Az erőforrások megvilágítása során a folyamat moderátora
(a coach) számára könnyebben leküzdhető a kísértés, hogy
ítélkezzen vagy kritizálja a tagokat a nehézségek miatt. Épp
ellenkezőleg: alkalma nyílhat elismeréssel adózni a résztvevők
előtt azért, hogy a fennálló nehézségek dacára milyen ügyesen
birkóznak meg a feladattal.
Egy kutatás-fejlesztési részleg vezetője felkért, hogy külsősként tartsak
náluk csapatkonzultációt. A menedzser alig egy évvel korábban vette
 53

át a részleg vezetését, és a vezetési stílusának egyre erősebb kritikájával

kellett szembenéznie. Még a személyzeti osztály is megkereste, és
óvatosan rákérdezett, hogy nem volna-e esetleg kedve elvégezni egy
vezetői továbbképzést. A csapat tagjai hozzá voltak szokva, hogy nagy
nyomás alatt is nagyszerűen teljesítsenek, és javaslatokat tegyenek
új termékek tervére és bevezetésére. Úgy látták, az új vezető nem
képviseli elég jól a fejlesztéseket a cég vezetésénél, ami a költségvetés
csökkentéséhez vezetett, és a termékfejlesztések félúton elakadtak.
Ezen kívül a vezető nem, vagy csak túl lassan hozott döntéseket,
amivel késleltette a projekteket.
Amikor az egyik első konzultáción a figyelmünket az erőforrásokra
irányítottuk, nagyon érdekes felfedezéseket tettünk. A csapat tagjai
olyan képességeket tulajdonítottak a részlegvezetőnek, mint a
kiemelkedően magas szintű szaktudás, alaposság a tervezésben,
rendkívül gondos munkavégzés, és a részletekre is kiterjedő
körültekintés. Ezen kívül a vezetőt felettébb precíznek, differenciáltnak
és tisztességesnek írták le: olyannak, aki mindig magas minőségű
munkára törekszik, és a minimumra csökkenti a kockázatokat. A
csapattagok a saját erőforrásaikat másként látták. Gyorsan, néha
túl gyorsan cselekedtek (bár a többiek sokszor rácsodálkoztak, hogy
ezen a részlegen milyen flottul mennek a dolgok), miközben 80%-
os eredménnyel is megelégedtek. Megtörtént, hogy előzetes koncepció
vagy alapos utánajárás nélkül álltak elő egy-egy megoldási ötlettel.
Igencsak kommunikatívak voltak, elképzeléseikkel másokat is fel
tudtak lelkesíteni, néha pedig teljesítőképességük határát súrolva
dolgoztak egy-egy projekten.
Amikor a konzultáció alatt világossá vált, hogy teljesen eltérő
erőforrásokkal állunk szemben, a csapaton belüli feszültségek jelentős
része máris feloldódni látszott. A különbségek okozhatnak akár
konfliktusokat is, de szerencsés esetben jól ki is egészíthetik egymást.
Szánt szándékkal senki sem csinált semmi rosszat, és az adott
pillanatban senki sem volt híján képességeknek. Egyszerűen közös
tervezésre volt szükség, amely során együtt meghatároztuk, hogy a
különböző erőforrásaikat hogyan tudnák optimálisan kihasználni.
Talán a csapatból valakinek el kellene kísérnie a részlegvezetőt a
prezentációkra? Hogyan lehetne a termékfejlesztés során hasznát
venni a részlegvezető precíz gondolkodásának és alapos tervezői
készségeinek?
54

Ezekkel a kérdésekkel egyszeriben a csapat továbbfejlődése került a

figyelem középpontjába, ami felváltotta a kölcsönös vádaskodást és
elkeseredettséget. Nem sokkal ezt követően a részlegvezető bejelentette
a személyzeti osztályon, hogy egyelőre nincs szüksége újabb vezetői
képzésre.

Válságban az informatikusok csapata. Harmadik rész

Az első délelőtt végén a csapat annak lehetőségét vizsgálta, hogy
hogyan juthatnának közelebb a skálán a tízeshez. Nem gondoltak
nagy ugrásokra, csupán apró lépésekre a mindennapi munkájuk
során. Nem az volt a cél, hogy részletes akciótervet dolgozzanak ki,
hanem hogy megvitassák az egyes cselekvési lehetőségeket és azok
esetleges következményeit. Ez után Anna úgy döntött, hogy ad némi
megfigyelnivalót a résztvevőknek, amolyan „házi feladat”-félét:
„A mindennapi munkája során mindenki szabadon kipróbálhat
egy-egy lépést, amelyről ma döntöttünk. Minden csapattag maga
döntheti el, hogy az adott lépést teszteli-e, avagy sem. Van viszont
egy dolog, amire mindenkit meg szeretnék kérni: három hét múlva
üljünk újra össze! A következő három héten válasszon ki mindenki
három napot, amikor alaposan megfigyeli, felfedezi-e valamilyen
látható jelét vagy előjelét annak a bajnoki csapatnak, amivé a
jövőben szeretnénk válni. Lehetnek ezek apró, alig észrevehető jelek,
vagy jelentősebb változások. Mindenesetre jegyezzük fel őket minden
egyes megfigyelési nap végén. Én is így teszek, aztán a következő
megbeszélésen közösen is megvitatjuk a megfigyeléseinket. Ezen kívül
a legközelebbi alkalommal arról is döntünk, hogy ténylegesen milyen
intézkedéseket valósítsunk meg.”
Első pillantásra a csapatvezető ötlete túl egyszerűnek tűnik, kevés
konkrétummal. Milyen változást idézhetünk elő puszta megfigyeléssel?
Hogyan befolyásolhatja pozitívan a folyamatot a megfigyelés?
Egyszerű megfigyelés hatására hogyan is történhet meg a változás?
Mi járt Anna fejében, amikor előállt ezzel a feladattal?
“A csapattal végzett munkám során felfigyeltem rá, hogy az egyes
emberek különbözőképpen érzékelték a problémákat. Míg néhányan
szinte megsértődtek egy-egy megjegyzésemen, másokból ugyanaz nem
váltott ki semmi hatást. Újfent megerősítve láttam azt a nézetemet,
hogy a konfliktusok az emberek fejében keletkeznek. Objektívan
 55

nézve nem léteznek valódi problémák; úgy értem, néhányunk észlel

problémát, mások nem. A krízishelyzeteket az egyes csapattagok
idézik elő, nem szándékosan vagy rosszhiszeműen, hanem mert
különbözően észlelik a körülöttük lévő világot.
Kíváncsi voltam, hogy a fenti megfigyeléses feladat vajon segíthet-e
megváltoztatni a figyelem fókuszát. Bíztam benne, hogy ha csak
arra figyelnek, amit kértem tőlük, akkor felfedezik maguk körül a
változás jeleit. Ha csak a rossz dolgokra fókuszálunk, akkor még több
negatívumot veszünk észre, és ennek a fordítottja is igaz kell legyen.
Izgatottan vártam a következő találkozónkat. Közben felfigyeltem
arra, hogy a csapattagok visszafogottabbak és óvatosabbak lettek
egymással szemben. A bennem megbúvó félelem az volt, hogy nőként
nem tartanak megfelelőnek egy informatikusi csapat vezetésére.
Titkon attól tartottam, hogy csapatom tagjai nem ismernek el eléggé
jó szakembernek. A második értekezletünk végül egyike lett azon
kivételes alkalmaknak, amelyekről korábban beszéltem. Egy álló órán
át soroltuk, hogy mindennapi munkánk során mi mindent fedeztünk
fel, ami összekovácsolhat bennünket. Néhányan egész listát írtak a
megfigyeléseikről, mások fejből mondták el észrevételeiket. Minden
egyes megjegyzés apró bók volt a többiek felé, persze legtöbbször nem
közvetlenül és formálisan kifejezve. Végighallgattuk, hogy a többiek
milyen nagyra értékelik azokat a legapróbb dolgokat is, amelyeket
nap mint nap teszünk. Rólam például megjegyezték, hogy egy
korábbi, migrációs projekttel kapcsolatban milyen hasznos volt két
szakmai megjegyzésem. A szakértelmemet tehát minden kétséget
kizáróan elismerték.
A csapat figyelme végérvényesen megváltozott. Képesek lettünk
megváltoztatni a viszonyítási kereteinket és más szemmel tekinteni
magunkra és a munkákra. Még ha nem is oldottuk meg teljesen a
problémáinkat – ami nem könnyű feladat –, sikerült szembeállítani
velük néhány pozitív jelet. Mindez felszabadította bennünk a
második megbeszélés végén összeállított intézkedések megtételéhez
szükséges energiákat. Magabiztosan tekintettünk a jövő elé, nem
volt bennünk kétség a megvalósítást illetően. Mindannyian tudtuk,
hogy csináltunk már hasonlót korábban. Egyértelművé vált: együtt
képesek vagyunk rá.”
56

Találjunk új nézőpontot!
A feladat, amelyet az informatikus csapat vezetője adott az
embereinek, elvezet a SolutionCircle negyedik alapelvéhez: ha egy
konkrét dologra irányítjuk a figyelmünket, azzal új nézőpontokat
fedezhetünk fel, és mindannyiunk ismereteit bővíthetjük.
Növelhetjük mozgásterünket, és egyben a csapat rugalmasságát
is. Amikor ezt a csapatvezető felismerte, ténylegesen elismerték
a szaktudását, és így már ő is másként ítélte meg a helyzetet.
Amellett hogy ezek után stresszmentesebben tudott vezetni, sokkal
magabiztosabban és gyakrabban fogalmazta meg a javaslatait.
Ha figyelmünket egy adott pontra fókuszáljuk, az olyan, mintha
megvilágítanánk a célunkat, amely felé haladunk. Világosabban
látjuk a célt, és talán jobban meg is értjük. Ha tágabb látószöget
választunk, látjuk az egész tájat, ha szűkebbet, még a levelet is
észrevesszük a fán. De ne feledjük, hogy a levél nem azonos a
fával! Hogy mennyire látunk át egy helyzetet, attól függ, mennyire
figyelünk a lényeges dolgokra és a köztük fennálló összefüggésekre.
Ha a látószögünk túl szűk – például ha csőlátással szemléljük
a környezetünket, vagy ha feketén-fehéren látjuk a világot –,
rugalmatlanabbak leszünk, és hajlunk a téves ítéletre.
Figyelmünket a tapasztalataink és a kívánságaink is befolyásolják.
Ha rossz passzban van valaki, minden bizonnyal több okot talál
a felháborodásra. Bármennyire szeretnénk is, az ilyen embernek
sohasem tehetünk kedvére. Ha a titkárnő úgy érzi, a felettese
nem fogadja el őt, minden nap újabb bizonyítékot talál majd
arra, hogy megerősítse ezt az aggodalmát. Szünetben elcsípett
ártatlan beszélgetések is felerősíthetik a gyanúját. A titkárnő
nézőpontja beszűkült, főnöke minden megnyilvánulását
gondosan elemzi, hogy bizonyítékokat találjon a megérzésére.
Ugyanakkor értelmes, felnőtt emberek lévén képesek vagyunk
rá, hogy tudatosan irányítsuk a figyelmünket. Van választásunk,
és minden választásunkkal prioritásokat állítunk fel, amelyek
azután meghatározzák a cselekedeteinket. Mindenki eldöntheti,
hogy tudatosan figyel-e valamire, vagy pedig hagyja, hogy a
pillanatnyi hangulata, esetleg tudattalan vágyai sodorják a maguk
kénye-kedve szerint. Sokaknak ismerős lehet a jelenség az iskolás
évekből: a fókuszált figyelem, illetve koncentráció lehetővé teszi,
 57

hogy teljesen új dolgokat sajátítsunk el. Lehet ez fizika, kémia,

latin, vagy a francia nyelv. Ha koncentrálunk, teljesen tudatában
vagyunk a figyelmünknek, az itt és most-nak. Ennek köszönhetően
memorizálhatjuk egy új nyelv szavait vagy érthetünk meg elvont
fogalmakat. A fenti tény a csapatépítők (és a tanulók) számára
nagyon fontos felismerést jelent, méghozzá azt, hogy a csapatok
abba az irányba fejlődnek, amerre a figyelmük mutat.
A titkárnő dönthet úgy is, hogy a főnökével való közös munkának
tudatosan más aspektusára figyel, például arra, ahogyan a főnök
kifejezi elismerését, hogy milyen gyakran mond köszönetet a
titkárnőnek, esetleg arra, hogy a titkárnőnek milyen gyakran
sikerül megnevettetnie a felettesét.

Figyelmünk fókuszának megváltoztatásával teljesen új dolgok

tárulhatnak a szemünk elé, és – érzékletesen szólva – merőben
új részletekre bukkanhatunk a környezetünkben.

Csapatmunka során elővehetjük a megfigyelős feladatot, hogy

csapatunk tagjai új perspektívákat fedezhessenek fel egy adott
területen, és új sémákban kezdjenek el gondolkodni. Ezzel új
lehetőségek előtt nyitunk utat.

A négy alapelv
A problémák helyett beszéljünk a
Fókuszáljunk a megoldásokra! megoldásokról!
Ha valami működik, csináljunk
Építkezzünk a sikerekből! belőle többet!
Kérdezzünk rá és fedezzük fel a
Világítsuk rá az erőforrásokra! készségeket és képességeket!
Változtassuk meg figyelmünk
Keressünk új perspektívákat! fókuszát!
58
 59

„Nincs olyan, hogy megértés.

Csak hasznos, vagy kevésbé hasznos
félreértések vannak.”
Steve de Shazer

Miben tér el egymástól egy átlagos és egy gourmet szakácskönyv?

A különbség szembetűnő, még akkor is, ha mindkettő ugyanazt
az ételsort írja le, és ugyanazokat a recepteket adja meg.
Természetesen valahol a tapasztalat terén kell keresgélnünk, de
ami igazán döntő, az a szakács hozzáállása. A kitűnő szakács a
vásárlás során nagy gonddal válogatja ki a zöldségeket, és a
konyhakertből frissen szedett fűszerekkel dolgozik. Van mersze
egy kicsit többet használni ebből a hozzávalóból, mással pedig
csínján bánik. Számára a főzés inspiráció, kreatív elfoglaltság, ami
élvezetes és egyben kicsit kísérletező jellegű. Arra törekszik, hogy
vendégei számára a legjobbat állítsa össze, és nem csak étellel,
hanem egy élménnyel akarja megajándékozni őket.
Ez a könyv is egyfajta szakácskönyv, egyszerű recepttel és a
szükséges hozzávalókkal. Működik annál, aki minden nap
használja – éppúgy, ahogy egy szakácskönyvbeli recept is
működik (bár azért a vacsorát még elszúrhatjuk). Az itt felsorolt
eszközökhöz, vagyis a SolutionCircle menühöz mellékelünk
még néhány jó tanácsot arra vonatkozóan, hogyan bánjunk az
emberekkel, hogyan vezessünk embereket, és hogyan dolgozzuk
ki és valósítsuk meg a leghatékonyabb megoldásokat. Ahogy a
60

szakácskönyvekben leírtak is követnek bizonyos szempontokat,

úgy a SolutionCircle eszközeinek használatakor is tanácsos a
következő elveket szem előtt tartani:
Szakértők a testre szabott megoldásokban
A tanácsadók vagy külső szakértők gyakran túl gyorsan osztogatnak
tanácsot vagy tesznek megjegyzéseket. Hozzájuk hasonlóan
a vezetők is hajlamosak arra, hogy standard megoldásokkal
álljanak elő csapatuk számára mondván, hogy már számos
csapatot vezettek, ami rengeteg tapasztalattal ruházta fel őket.
Továbbá képzettségüknek köszönhetően gyorsabban rájönnek,
hogy mi lehet az úgymond megfelelő vagy célul kitűzhető eljárás.
A tanácsadók és a vezetők is szeretnek a szakértő szerepében
tetszelegni, és azt gondolják, hogy ezzel segítségére vannak
másoknak. Vannak helyzetek, például információszerzéssel
vagy szervezeti eljárással kapcsolatos esetek, amikor ez valóban
hasznos lehet, és így időt nyerünk. Sok más helyzetben azonban
egy nagyszerű lehetőségtől fosztjuk meg a csapatot: annak a
lehetőségétől, hogy saját maga leljen rá a saját egyéni megoldására,
és hogy végigmenjen a maga szükséges és tanulságos vargabetűin.
Valamennyi feszültségektől terhes csapat helyzete egyedi, és
csak az adott tagok számára hordoz tanulságokat. Ezek az
emberek az adott probléma szakértői. A külvilág által javasolt
megoldások ötletnek nem rosszak, de nem valószínű, hogy pont
megfelelőek, az adott esetre szabottak lennének. Meglehet, hogy
a csapat órákat (éjszakákat és nappalokat) töltött a probléma
boncolgatásával. A SolutionCircle abból a feltételezésből indul
ki, hogy ezek az emberek képesek rátalálni a legmegfelelőbb (és
nem csupán akármilyen) megoldást. A SolutionCircle azt jelenti,
hogy visszafogjuk magunkat és saját ötleteinket, és teret adunk a
csapatnak a megoldás megformálására.
Nem könnyű magunkba fojtani ötleteinket és megjegyzéseinket,
különösen akkor, ha mi vagyunk a csapat vezetője. De ha
elfogadjuk, hogy a problémamegoldás felelősségének átruházásával
az alkalmazottaknak megerősödik az elkötelezettségük és
kezdeményezőkedvük, és egyben nő az esély a dinamikus
fejlődésre, akkor talán könnyebb szívvel nézünk szembe ezzel a
kihívással. Arról van szó, hogy az erőfeszítésünk többszörösen
 61

fizetődik vissza. Úton-útfélen megbizonyosodhatunk róla, hogy

egy intézkedés megvalósíthatóságának valószínűsége sokkal
nagyobb, ha azt az érintettek közös akarattal dolgozták ki.
Produktív nem-tudás
A nem-tudás azt jelenti, hogy pártatlanok vagyunk. Ez felhatalmaz
bennünket arra, hogy nem szokványos kérdéseket is feltegyünk,
és hogy a szakértőkre (vagyis a konfliktus résztvevőire) hagyjuk
a témát érintő kérdések felvetésének és a helyes megoldás
megtalálásának a felelősségét. A nem-tudás a SolutionCircle
módszerrel való munka produktív és hasznos előfeltétele. A
nem-tudás ellentéte a bizonyosság. Az esetek nagy részében
bizonyosságra vágyunk. Jól felépített érvek sorát keressük, alapos
elemzést akarunk végezni az igazság felderítése céljából, puszta
tényekkel és adatokkal szeretnénk alátámasztani a hipotéziseinket,
és tudományos alapon akarunk dolgozni. De az, ami számunkra
bizonyosságnak látszik, csupán a mi gondolkodásunk eredménye:
azt jelzi, hogy mi magunk hogyan látjuk a világot.
A SolutionCircle módszerét alkalmazó vezetők és coachok rendre
arról számolnak be, hogy idővel kezdik felfogni, mit is jelent,
ha az egyes csapattagok saját konkrét szakmai problémájukról
beszélnek. Ettől aztán némiképp tehetetlennek érzik magukat.
Hogy is segíthetnének valakinek, ha nem, vagy csak részben
értik, az miről beszél? Ha elfogadjuk, hogy a világot mi
magunk teremtjük az elménkben, akkor úgysem érthetünk meg
tökéletesen és teljesen senkit sem. Ha levetkőzzük a kényszert,
hogy megpróbáljuk tökéletesen megérteni a másikat, és a
produktív nem-tudás álláspontjára helyezkedünk, van rá esély,
hogy távol maradjunk a kérdés szakmai tartalmától. Ily módon
zavartalanul koncentrálhatunk coach-szerepünkre. Egyáltalán
nem kell megértenünk, miről van szó ahhoz, hogy a SolutionCircle
elemeit jól tudjuk alkalmazni. Megengedhetjük maguknak, hogy
rácsodálkozzunk a megtalált megoldásra, és együtt örüljünk a
többiekkel, akik a szemünk láttára önerőből birkóznak meg az
adott feladattal.
Ilyen kontextusban a nem-tudás igen produktív dolog. Azt jelenti,
hogy elismerjük mások véleményét és új ötleteit. Ha ellenállunk
a csábításának, hogy biztos ismeretekkel kell rendelkeznünk,
62

új irányok felé indulhatunk, és arra is készen állhatunk, hogy

meghódítsuk az ismeretlent. Aki csapattal dolgozik, igencsak
különböző véleményekkel találkozhat. Sokszor meglepőekkel
is – és nem olyanokkal, amilyeneket vezetőként elvárnánk. Az
úgynevezett produktív nem-tudás nézőpontjából szemlélve a
dolgokat a coach olyan teret teremthet a diskurzusra, amelyben
bármilyen megoldási ötlettel is nyugodtan elő lehet hozakodni.
Legyünk tisztában saját érdekeinkkel
Csapatmunka során nem minden megbeszélést lehet a
SolutionCircle módszerével levezetni, előfordulhat ugyanis, hogy
csapatvezetőként világos érdekeink vannak, és bizonyos tényeket
mindenképpen közölnünk kell az embereinkkel. Elképzelhető,
hogy meghoztunk egy döntést, amelyet véghez kell vinni, esetleg
a vállalkozói érdekeket kell képviselnünk és nyomatékosítanunk.
Felettesként mi magunk határozzuk meg a kereteket és mondjuk
ki, hogy mely értékeket és normákat nem tekintünk vita
tárgyának. Ha kijelöljük ezeket a kereteket, akkor automatikusan
alkalmazottaink tudomására hozzuk, hol a számukra még fennálló
játéktér.
A SolutionCircle nem menti fel a vezetőt a felelős vezetés
felelőssége alól. Csupán hatékony eszközként szolgál a számára
ahhoz, hogy bizonyos helyzetekben előrelépést tudjon elérni a
csapattal.
Elismerés és tolerancia problémák érzékelése esetén
A könyvünkben részletezett megközelítés alkalmazása
problémásnak tűnő esetekben óvatosságot és jó helyzetfelismerést
igényel. Az emberek gyakran kellemetlennek, vagy egyenesen
fenyegetőnek találnak bizonyos eseményeket, és máris
problémaként írnak le a kívánatos állapottól való bármilyen
eltérést. Mivel az érintettek minden problémát személyes
nézőpontból mesélnek el, kívülállóként esetenként nehezünkre
eshet megérteni a történteket. Viszont még ha nem is értünk
meg másokat, el kell ismernünk, hogy az adott probléma
bizonyára kellemetlen, néha egyenesen fájdalmas tapasztalat
lehet a számukra. Ha lesöpörjük az asztalról mások problémáit
mondván, hogy azok jelentéktelenek, azzal nem nyugtatjuk meg
 63

a másikat. Ami azt illeti, gyakran ez a reakció szül ellenállást a

segítségnyújtással szemben. Fontos, hogy komolyan vegyünk
minden problémát, még ha az első látásra jelentéktelennek tűnik
is a számunkra. Ne felejtsük el azt sem, hogy a csapattagoknak
nem lehet könnyű nyíltan beszélni valamely problémáról a
többiek előtt. Ilyesmi nem mindennap történik, és már ez a tény
is elismerést érdemel. Ismerjük fel, hogy a problémafelvetés ténye
önmagában is őszinte jele a változás szükségességének.
Osztogassunk dicséreteket
Engem gyakran megérint, ha valami nem várt erősséget
fedezek fel beszélgetőpartneremnél, és bár rendszerint ez nem
jellemző rám, ilyenkor van merszem dicsérni. Minden csapat
tagjainál felfedezhetünk személyes tulajdonságokat és múltbéli
tapasztalatokat, amelyek segítségével úrrá lehetünk a nehéz
helyzeteken. Az erősségeket olyan téren kell keresnünk, mint
például: állhatatosság nehéz helyzetekben, szorgalom, humorérzék,
hajlandóság mások meghallgatására és megsegítésére, képesség
precíz projekttervek összeállítására, vállalkozás a továbbképzésre
stb.
A dicséretet komolyan kell gondolni, és nem szabad manipulatív
kommunikációs trükként alkalmazni. Tilos dicsérni akkor, ha csak
kedvesnek vagy barátságosnak akarunk látszani. Ilyen esetekben
a coach hamar elveszti a hitelességét. A hasznos dicséretek a
valós tények megfigyelésén alapulnak, és szavak vagy tettek útján
jutnak kifejezésre.
A csapatokkal való munka során az elismerés meglepően felemelő
tud lenni. Reményt ad, és megerősíti a megvalósítandó lépések
iránti bizalmat. Ezen kívül rávilágít a múltbéli erősségekre és
sikerekre, ami a cél elérése során fontos lehet. Talán mindannyian
emlékszünk még ilyenekre a gyermekkorunkból: egy olyan bókra
vagy dicséretre, amelyet még kisgyerekként vagy ifjúként kaptunk,
és aztán életünk hátralévő részére meghatározta saját magunkról
alkotott képünket.
64

Higgadtság és bizalom
Higgadtságot csak úgy lehet elérni, ha meg vagyunk győződve
arról, hogy az adott konfliktusnak van értelme, és hogy az
kiindulópontja lehet valami ésszerű fejlődésnek. A folyamat
nagyon megerőltető, főként azért, mert szinte lehetetlen előre
megmondani, hogy egy adott helyzetben mi tűnik majd
ésszerűnek.
A legjobban talán a szörfözéshez lehetne hasonlítani a dolgot.
Ott állok a szörfdeszkán, erősen koncentrálok, hogy könnyedén
követhessem a hullámok mozgását, mindig a hullámmal együtt
és sosem ellene haladok. Érzem a talpam alatt a dübörgő, robajló
tenger hatalmas erejét. Minden hullámhegyet hullámvölgy kísér.
Fel kell ismernem az energiákat, csak akkor tudom kihasználni
az erejüket, ha tudom, merre vannak. Viszont ezt csakis a
hullámokon lovagolva tudom megtenni, ha örvénybe kerülök,
már nem. Higgadtan és biztosan szörfözve kiegyensúlyozott
vagyok, könnyedén reagálok a környezetemre. A SolutionSurfing
– vagyis a megoldás hullámának meglovagolása – akkor a
legegyszerűbb, ha higgadtan és bizakodón cselekszem.
Számos lehetőség
Szorult helyzetben a csapatok sokszor csupán annyit tesznek, hogy
egymás mellé állítanak egy A és egy B megoldási ötletet, és e kettő –
fehér és fekete – közül kell választaniuk. A SolutionCircle módszerét
alkalmazók nem fehérben és feketében gondolkodnak, még csak nem
is a köztük lévő szürke skálán, hanem a színek teljes spektrumában.
Sok szín a megoldásban található. Ha csapattal dolgozunk, arra
törekszünk, hogy több cselekvési opciót is megvizsgáljunk, és
kipuhatoljuk a manőverezési lehetőségeket. Keressük a harmadik (és
negyedik és ötödik) lehetséges megoldást is.
Semlegesnek maradni
A semlegesség fenntartása a SolutionCircle egy másik alapelve.
Lényeges, hogy a megoldási kereteket felvázoló személy – főként
konfliktushelyzetekben – egyik oldal mellett se foglaljon állást.
Ha a csapatban mindenki – a vezetőt is beleértve – érintett a
konfliktusban, ésszerűnek látszik, hogy külső személyt (coach-
ot) kérjünk fel a megbeszélés levezetésére. Az összes érintettnek
 65

biztosnak kell lennie abban, hogy a coach elfogulatlan,

máskülönben az egész munka nem lesz több puszta alibinél.
Mindenfajta hozzájárulás a munkához fontos és értékes: a mi
elveink értelmében nincs rossz hozzájárulás. A SolutionCircle
módszerét úgy állítottuk össze, hogy a problémában érintett felek
együtt jussanak el a megoldáshoz. Coachként az összes ötletet,
megjegyzést és hozzájárulást üdvözölnünk kell. Később majd a
csapat dönti el, hogy a cél kidolgozása során ezek közül melyeknek
lehet hasznát venni (természetesen az adott keretek között). Ha a
coach állást foglal, és kiáll valaki mellett, ezzel ellenállást generál,
és veszélyezteti a megoldáshoz vezető lépések megvalósítását.
SolutionSurfing
Aki csapatot vezet, minden bizonnyal számos történetet tud
mesélni kisebb-nagyobb feszültségekről, amelyek feloldásra
vártak. Ilyen lehet például a véleménykülönbség alkalmazottak
és főnökük között, nem várt problémák, nézeteltérések a munka
minőségét illetően, félbeszakadt projektek, ügyfélpanaszok stb.
Ezek az események olyanok, mint a hullámok – a csoportdinamika
hullámai, a változás hullámai –, amelyekhez legalább három
különböző módon viszonyulhatunk:
l minden erőnkkel ellenállunk (Én vagyok a főnök, nem akarok
változást!)
l lemerülünk (Talán nem is olyan rossz alul lenni…)
l meglovagoljuk a hullámot (Az energia erejét kihasználva érjük
el a célunkat.)
Ahhoz, hogy a hullámok erejét használva haladjunk előre,
bátornak, lelkesnek, valamint mentálisan és fizikailag fittnek kell
lennünk. Előre kell tekintenünk, és sohasem hátra. Képzeljük
csak el, hogy egy tökéletes hullámon szörfölünk. A hullám
erejére hagyatkozva vesszük célba a partot, vagyis egy húzóerőre
kapaszkodunk fel, hogy eljussunk a célunkig. Eközben erősen
koncentrálunk, figyelünk az egyensúlyunkra, meglovagoljuk
a hullámot, halljuk a morajlást a szörfdeszka alatt – egyszóval
elegánsan és könnyedén mozogva saját érdekeinknek megfelelően
használjuk a hullámot.
66

Ez a SolutionSurfing: a csoportdinamika ügyes felhasználása

a SolutionCircle alapelvei alapján. A SolutionCircle utat
mutat a munkahelyi kihívások kezeléséhez. Használóinak
nagyravágyó céljai vannak, és az azokhoz vezető utakra, valamint
a sikeres kivitelezésre koncentrálnak. Rábízzák magukat a hullám
célorientált energiájára, és nem hagyják, hogy elsüllyedjenek. A
SolutionSurfing egyensúlyt teremt egy olyan világban, ahol túl
gyakran áll valamilyen akadály tudatosságunk és aktivitásunk
útjában.
A csoporton belül fennálló feszültségek lehetőségek. Lovagoljuk
meg a hullámokat, hogy eljuthassunk álmaink partjaira! A
SolutionCircle négy alapelvét pedig használjuk szörfdeszkaként
izgalmas utazásunk során!
 67

„Egyetlen problémát sem oldhatunk

meg arról a tudatossági szintrol
kiindulva, amely azt létrehozta.”

Albert Einstein

A következő oldalakon részletezett nyolc lépés segítségünkre

lehet összetett csoportproblémák megoldásában, s ezek
eredményeképpen az érintettek közös sikert könyvelhetnek el. A
könnyebb érthetőség és egyszerűbb felhasználhatóság kedvéért a
SolutionCircle módszerét nyolc lépésre bontottuk. Természetesen
minden egyes csoportprobléma különbözik a többitől. Előfordul,
hogy váratlanul, a csoportmegbeszélés során bukkan fel valami
nehézség, amellyel azonnal foglalkoznunk kell. Ilyenkor a
SolutionCircle egyes elemeit közvetlenül is alkalmazhatjuk,
például feltehetünk célzott kérdéseket annak érdekében, hogy
megtudjuk, hasonló helyzetekben korábban mi bizonyult
célravezetőnek.
Amennyiben az eset nagyon összetett és túl nagy feszültség veszi
körül, hasznosabb, ha a csapat szünetet tart, és időt szán arra,
hogy külön megbeszélés keretében foglalkozzon a problémával.
Rendszerint az ilyen alkalmakat egy személy vezeti le, aki lehet a
csoportvezető, vagy egy külső tanácsadó. A SolutionCircle nyolc
eleme az efféle megbeszéléseknek is hasznos keretet teremthet.
68

Az ugróiskola-elv
A SolutionCircle egyes elemeinek nincs előre meghatározott
sorrendje; megítélésünk szerint hasznosabb, ha az adott
helyzethez igazodva használjuk fel ezeket. Néha az tűnik jónak,
ha egy-kettőt kihagyunk, és később térünk vissza rá. Minél
alaposabban ismerjük az egyes elemeket, és minél jobban tudjuk
használni ezeket, annál könnyebb az adott helyzetre reagálni.
Talán mindenki ismeri gyermekkorából az ugróiskolát: krétával
felrajzoltuk az egyes mezőket az aszfaltra, és végigugráltunk
rajtuk a többi gyerekkel együtt. Az ugróiskola nyolc, egytől
nyolcig megszámozott négyzetből áll, de nem kell mindenképpen
sorrendben rájuk ugrani. Néha egy lábon ugrunk, néha két
mezőbe egyszerre, vissza, előre, a levegőben félfordulatot teszünk
stb., attól függően, hogy hova gurult a kavicsunk. Vagyis minden
helyzetben megkeressük a megfelelő lépést. A már korábban
tárgyalt négy alapelv – a megoldásra fókuszálás; a jól bevált
módszerek beemelése; az erőforrások megvilágítása; valamint
a perspektívaváltás – továbbra is változatlan. A SolutionCircle
egyes elemei mind más és más aspektusát világítják meg ezeknek
az alapelveknek.
 69

A SolutionCircle lépéseinek áttekintése

70

Keretek

Cél
Az első lépés azt szolgálja, hogy megalkossuk a kereteket, megalapozzuk
a bizalmat a coach iránt, és megállapodjunk abban, mire van
szükség ahhoz, hogy töretlen legyen a résztvevők elkötelezettsége a
közös munka iránt.
A csapattagok általában nagyon különböző elvárásokkal kezdenek
hozzá a közös munkához. Egyesek talán bizonytalanok, és kissé
ódzkodnak az egésztől, míg mások alig várják, hogy végre
lerázhassák magukról a terheket. Ebben az első szakaszban a
legfontosabb, hogy felkészüljünk a közös csapatmunkára, és
hogy senki se tartson attól, hogy nyilvánosan megszégyenül, vagy
igazságtalanul bánnak vele.
Megvalósítás
- Tisztázzuk, hogy mi hozott össze bennünket.
Coachként én azzal kezdem, hogy elmagyarázom, milyen
ügy érdekében gyűltünk össze. Beszámolok a csoportnak a
korábbi beszélgetésekről, beavatom őket abba, hogy engem
mire szerződtettek, és megosztom velük a birtokomban lévő
valamennyi fontos információt. Nagyon lényeges ezen a ponton
tisztázni a kereteket, beleértve minden olyan tényezőt, amely
adott, és nem módosítható.

- Nevezzük meg a kívülállók számára is nyilvánvaló erőforrásokat.

Coachként elmondhatjuk a csoportnak, hogy mit hallottunk a
tagokról korábban, felsorolhatjuk egyedi jellemzőiket és korábbi
sikereiket, összegyűjthetjük a kimagasló teljesítményükre utaló
sikertörténeteket és eseményeket, amelyek egyedivé és elismerésre
méltóvá teszik az érintetteket. Itt olyan erőforrásokat említsünk
meg, amelyek igazak a csapatra (még akkor is, ha külső coach
lévén korábban sohasem dolgoztunk az adott emberekkel).
Ezt csak valódi meggyőződésből tegyük, ne taktikázzunk! Én
 71

például csak olyan erőforrásokról teszek említést, amelyeknek a

meglétéről magam is megbizonyosodtam. Vagyis ezt csak akkor
tudjuk megtenni, ha a felkészülésünk során külön figyelmet
fordítottunk erre a pontra, és azt beépítettük a munkatervünkbe.

- Egyik szemünkkel mindig a megoldáson.

Ezen a ponton kell pár szót ejtenünk a munkamódszerekről. A
csoportmunka során kevésbé fontos alapos elemzés alá vonni a
különböző problémákat. Ehelyett a rendelkezésünkre álló idő
nagy részét a megoldáskeresésre szeretnénk fordítani. Nem a múlt
áll figyelmünk középpontjában, sem az, hogy ki milyen hibát
követett el, hanem az, hogy hogyan alkothatnánk meg közösen
a sikeres jövőt.

- Tisztázzuk a szerepeket.
Fontos az egyes szerepeket már a kezdet kezdetén tisztázni. A
coach szerepe az, hogy megalkossa a csoportmunka kereteit és
struktúráját, eldöntse, hogy milyen folyamat mentén haladjon a
csapat, és kérdéseket tegyen fel. A résztvevők szerepe pedig az, hogy
mindezt megtöltsék tartalommal, és rátaláljanak a megoldásra.
Az alábbi kérdések felvetése hasznos lehet:
l Milyen kommunikációs szabályokat kövessünk munkánk
során, hogy senki se feszengjen a részvételtől?
l Miből fogjuk tudni, hogy a témát tényszerűen vizsgáljuk, és
nem érzelmi alapon? Minek alapján ismerjük fel az egyiket, és
minek alapján a másikat?
l Mindenki egyetért azzal, hogy ma ezen alapok talaján fogunk
dolgozni?
Példa: a csoportmunka szabályai
l Amit ma megvitatunk, az mind ennek a teremnek a falai
között marad (titoktartás).
l Mindenkit végighallgatunk.
l Mindenki véleménye számít.
l A coach nem lehet részrehajló.
l Itt ma bárki bolondot csinálhat magából.
l A tényeket vitatjuk meg, és nyugodtak maradunk.
72

Célok

Cél
Ennek a lépésnek az a célja, hogy definiáljuk a megbeszélés sikerének
kritériumait. Milyen célokat kell elérni, és milyen elvárásoknak
kell megfelelni ahhoz, hogy azt mondhassuk, megérte összehívni a
találkozót?
Ezen a ponton meghatározzuk a közös kritériumokat, amelyekhez
mérten a tagok végül mérlegelhetik munkájuk sikerét. Mivel
esetenként ezek az elvárások nagyon különbözőek és talán kevéssé
egyértelműek, itt konkretizáljuk és pontosítjuk őket. Fontos,
hogy az elvárásokat és célokat közösen határozzuk meg, és ne
másvalaki írja elő számunkra ezeket. Ily módon a résztvevők
megbizonyosodhatnak arról, hogy mindenki őszinte véleményére
kíváncsiak vagyunk, és hogy mindenki részvétele fontos és értékes.
Ennek köszönhetően a csoporttagok jobban azonosulni tudnak a
közös munkával, és kellő biztosítékot szerezhetnek arra, hogy a
végeredmény mindenki számára kielégítő lesz.
Megvalósítás
Első variáció:
Kis csoportok esetében a célokat és elvárásokat egy flipchart
táblán is összegyűjthetjük. A coach egyenként megkérdezhet
mindenkit, szerinte ki milyen szerepet játszik majd a sikerben.
A célok felderítésének egyik módja lehet, ha a coach arra kérdez
rá, pontosan hogyan néznek majd ki a dolgok, ha elérték a kívánt
célokat. Ezek a rövid párbeszédek a többi csapattag számára is
hasznosak lehetnek, és gyakran segítenek a témák pontosításában
és egymás alaposabb megértésében.
 73

Második variáció:
Nagyobb – tíz vagy több résztvevő esetén – a fentieket kis
csoportokban játszhatjuk le.
a) Írjuk fel a táblára hármas-négyes csoportokban az adott
csoportmunkával szemben támasztott célokat és elvárásokat.
b) Mutassuk meg a táblát az egész társaságnak.
c) Tegyünk fel kérdéseket az állítások pontosítása céljából, illetve
fogalmazzuk meg még pontosabban az egyes kijelentéseket.
Ezt követően a különböző megjegyzésekből létrehozhatunk egy
közös összefoglalót, amit aztán (az általuk javasolt elvezéseket
használva) röviden megosztunk minden résztvevővel.
Az alábbi kérdések felvetése hasznos lehet:

l Minek kell történnie ez alatt a csoportkonzultáció alatt, hogy

ön úgy érezze, megérte a ráfordított idő?
l Mi lesz más a csoportkonzultációt követően?
l Honnan fogja tudni, hogy elérte a célját
l Ha önök közösen elérik az adott célt, azt miből fogják
észrevenni az ügyfeleik?
l Az ön meglátása szerint mennyire valószínű, hogy
telje-süljenek az elvárásai?

Túl ambiciózusak a célok?

Az esetek nagy részében a csapatok nagyon reálisan
gondolkodnak az elvárásaikkal kapcsolatban. Ritkán, de
mégis előfordulhat, hogy túl magasra teszik a mércét,
és rengeteg ambiciózus elvárást fogalmaznak meg. Ha
coachként kétely merül fel bennünk a tekintetben, hogy az
összes célt meg lehet valósítani, megpróbálhatunk prioritási
sorrendet felállítani a listán szereplő pontok között, vagy
rákérdezhetünk, mennyire tartják megvalósíthatónak a
megfogalmazott pontokat. Esetleg segíthet, ha emlékeztetjük
a csapatot arra, hogy éppen csak elindultak az útjukon, és
lépésről lépésre kell haladniuk a céljaik felé.
74

Példa: célok
Csapattag:
Számomra akkor lesz sikeres ez a csoportfoglalkozás, ha végre le
tudom rakni mindazokat a dolgokat, amelyek már jó ideje zavarnak.
Coach:
Rendben. Akkor tegyük fel, hogy elég időt és teret kap arra, hogy
– ahogy mondta –, végre minden zavaró dolgot le tudjon rakni.
Ezek után pontosan mi minden lesz másként?
Csapattag:
Azt gondolom, hogy akkor a többi csapattag is felismeri, hogy ők
is követnek el hibákat, és ezután már nem beszélnek majd rólam
a hátam mögött.
Coach:
Képzeljük el, hogy mindez sikerül, és mától senki sem beszél
önről a háta mögött. El tudja képzelni? (Rövid szünet.) Megszűnt
a susmorgás. Miből fogja tudni, hogy megszűnt?
Csapattag:
(Gondolkodik.) Hmm. Azt hiszem, abból, hogy az emberek
máshogy néznek rám a kávészünet után. Sokkal nyíltabban és
közvetlenebbül viselkednek velem. És több visszajelzést kapok.
Ha hibázom, egyből hozzám jönnek, és elmondják, mi a gond.
Egész közvetlen visszajelzésekre gondolok, vagyis nem például
e-mail formájában írt, hosszadalmas kritikákra.
Coach:
Ha így tennének a kollégái, Ön hogyan reagálna?
Csapattag:
Valószínűleg én is sokkal nyíltabb lennék velük szemben, és
talán sokkal gyakrabban mennék el velük együtt ebédelni. Úgy
vélem, hogy a munkámat is sokkal magabiztosabban végezném,
és így kevesebb hibát vétenék. Ezen kívül, biztosabb lehetnék
magamban, abban, hogy jól dolgozom, mivel ha nem kapok
negatív kritikát, jól érzem magam.
 75

Coach:
Igen, mindez nagyon konkrét és megfogható. Mit írjak fel a
flipchart táblára? Hogyan fogalmazzam meg a célját?
Csapattag:
Hmm. A cél az, hogy a többiek ezután ne beszéljenek a hátam
mögött.
Coach:
Szeretném pozitívan megfogalmazni a célokat. Mit szeretne, mi
legyen az, amit a többiek tegyenek?
Csapattag:
Számomra ez a megbeszélés akkor lesz sikeres, ha a jövőben
biztos lehetek abban, hogy a többiek szemtől-szembe mondják el
kritikáikat velem kapcsolatban.
76

Gyújtópontok

Cél
Ezen a ponton meghatározzuk, hogy milyen témákban van szükség
a fejlődésre.
Gyakran számos olyan téma kerül terítékre, amelyek közt sok
az átfedés. A konfliktusforrásokat az egyes csapattagok más és
más intenzitással érzékelhetik. Ebben a lépésben megpróbálunk
rávilágítani a különbségekre. Itt állíthatjuk fel a prioritásokat is,
vagyis hogy mely témákkal foglalkozzunk kiemelten.
Megvalósítás
a) Minden egyes csapattag kis kártyákra rövid feljegyzés
formájában felírja mindazokat az eseményeket, helyzeteket,
amelyekről azt gondolja, hogy zavarók, közel sem optimálisak,
vagy nem kielégítők. A kártyákat azután felfüggesztjük a falra.
b) Ha minden kártyát felragasztottunk, a csoport
megmagyarázhatja az egyes kártyák jelentését. Az összes
kártyát fennhagyjuk a falon, hiszen ezek azt mutatják,
hogy az érintettek hogyan látják az egyes helyzeteket, vagy
hogy milyennek élik meg azokat. Ezért aztán nincs szükség
mentegetőzésre, vagy magyarázkodásra. Ha vita kerekedik
egy téma kapcsán, adjunk rá lehetőséget: a különböző
helyzetértékelések megvitatása segíti a közös megértést és a
tisztánlátást. Arra viszont ügyeljünk, hogy az ilyen viták ne
legyenek se hosszabbak, se rövidebbek a kelleténél.
c) Ezt követően az egyes kijelentéseket csoportokba rendezzük,
és főbb témakörök köré csoportosítjuk. Csinálhatjuk ezt a
csapattagokkal együtt, vagy akár saját magunk is önállóan,
mondjuk az ebédszünetben. A szünet után pedig közösen
megvitatjuk a javasolt főbb témaköröket.
d) Ezután állítsunk össze egy listát a kritikus kérdésekről. Ez
 77

különösen akkor fontos, ha számos főbb témakört hoztunk

létre. Az egyes tagok eldönthetik, hogy mely témákat ítélik
kényesnek, majd mellé írják a nevüket. Így a résztvevőket
bizonyos témákhoz rendelhetjük. Ezen a ponton kevésbé
fontos, hogy az egész csapat egy időben egy adott témán
dolgozzon. Tanácsos engedni, hogy a csapattagok maguk
döntsék el, hogy a változás melyik területére szeretnék
koncentrálni energiájukat és elköteleződésüket.

Ennek a szakasznak a végén eljutunk oda, hogy lesz számos fő

témakörünk, és néhány fős kis csoportjaink, amelyek egy-egy
témán szeretnének együtt dolgozni.

Megjegyzés
Némely coach ezt a harmadik lépést kihagyja, mert úgy ítéli
meg, hogy megegyezik a Célok szakaszban végzett munkával.
Továbbá azt is gondolják, hogy túl probléma-orientált.
Bár a SolutionCircle módszere e harmadik lépés nélkül is
működik, a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy ez
mégis értékes szakasz, mivel – főként konfliktushelyzetben
– elmélyíti a közös megértést. Gyakran az emberek csak
úgy tudnak a jövő felé tekinteni, ha előtte alkalmuk van
megszabadulni a bennük felgyülemlett feszültségektől.

Példa: gyújtópontok
Egy értékesítői csapatban a következő kényes kérdések merültek
fel. Maga a csapat jegyezte fel a saját szavaival a következő
pontokat, így biztosak lehettek benne, hogy mindenki érti,
milyen főbb témakörökre gondoltak:
l Nem egyértelmű, egymásnak ellentmondó értékesítési
struktúrák
l Együttműködés a többiekkel
l Vezetés
l Az ismeretátadás hiánya
l Álomcsapat
l Csapatmorál
78

A fenti megjegyzések mindegyike egy-egy csapattag meglátását

tükrözi; azt, hogy hogyan értelmezik mások viselkedését;
milyennek érzékelik a többiek megnyilvánulásait és tetteit. A
tízfős csapatból ketten kezdtek el foglalkozni az Álomcsapat
témakörrel, öten az Értékesítési struktúrák témakörével és (a
vezetőt is beleértve) hárman a Vezetés kérdésével.
 79

Kivételes alkalmak

Cél
A résztvevők olyan helyzetek után kutatnak, amelyekben az adott
probléma vagy konfliktus egyáltalán nem, esetleg sokkal kevésbé
érzékelhető módon volt jelen. Megvizsgálják, hogy ez milyen
tulajdonságaiknak volt köszönhető.
A múltban zökkenőmentesen megvalósított dolgok gyakran
előjelei egy-egy ésszerű megoldásnak. Míg a csapat mostanáig
főként a problémás helyzetekre fókuszált, most azokat az eseteket
veszik számba, amikor simán és zökkenőmentesen mentek
a dolgok. Az ilyen dolgokon a csapattagok nem is akarnak
változtatni. Közösen megbeszéljük ezeket az úgynevezett kivételes
alkalmakat, a figyelmünket a sikerekre irányítjuk, és felkutatjuk
azokat az erőforrásokat, amelyeknek köszönhetően a csapat
képessé vált ezekre a sikerekre.
Hogy ráhangolja a csapatot erre a feladatra – ami nem is olyan
egyszerű –, a coach kezdheti a munkát valami hasonló bevezetővel:
Úgy gondolom, hogy talán nem minden működik rosszul ebben a
csapatban, máskülönben a legtöbb csapattag már rég felmondott
volna. Vagyis kell lennie néhány kivételes alkalomnak (sikernek) a
csapat mindennapi életében. Figyeljünk most arra, hogy mi megy
zökkenőmentesen. A múlt havi nehézségek megvitatása után most
próbáljuk meg árnyalni egy kicsit a képet. Az elmúlt hetekben,
hónapokban milyen sikereket tudtak felmutatni?
Megvalósítás
Ha a csapat kicsi, a coach mindenkitől egyenként begyűjtheti a
kivételes alkalmakat, pillanatokat. Rákérdezhet pontosan az esetre,
és a legkisebb sikert is elismerheti, ezzel erősítve az erőforrásokat.
80

Nagyobb csapatok esetében hatékonyabb megint kisebb

egységekre bontani a csoportot, majd mindenkivel megosztani az
eredményeket.

E-A-R-S
A kivételes alkalmak olyan nem szokványos események, történések,
amelyek során nem merültek fel, vagy sokkal kisebb mértékben voltak
jelen nehézségek. A segítségükkel megvizsgálhatunk olyan helyzeteket,
ahol a résztvevők a megoldáshoz talán közelebb vivő erőforrásokra
támaszkodtak. Az eljárás, amellyel a coach fényt deríthet ezekre az
eseményekre (függetlenül attól, hogy a csapattagok mennyire homályosan
vagy óvatosan fogalmazzák meg a gondolataikat) a következő betűszóval
írható le: EARS (de Jong and Berg 1988; az eredeti angol betűszó
alapján: „Eliciting, Amplifying, Reinforcing, Start Again” – Derítsd ki,
Erősítsd fel, Erősítsd meg, Kezdd újra!)

E: felderíteni a kivételes alkalmakat. A résztvevők gyakran aprócska és

jelentéktelen eseményeket említenek meg. Nem fogalmaznak eléggé
egyértelműen, és nem is biztosak magukban. Ha nem figyelünk eléggé,
könnyű elsiklani az olyan lényeges történések felett, amikor nyoma sem
volt a problémának, vagy az sokkal kisebb mértékben jelentkezett.

A: felerősíteni a kivételes alkalmakat. Hagyjuk, hogy a résztvevők

részletesen kifejtsék, miben is különböznek ezek a problémás esetektől.
Megvizsgáljuk, hogy miként állhatott elő az adott helyzet, és főként azt,
hogy az illető milyen szerepet játszott benne.

R: megerősítés, a csapattagok fellelkesítése. A kivételes alkalmak

elismerése, alapos vizsgálata és a résztvevők erőfeszítéseinek elismerése
nagyon lényes része a megerősítésnek.

S: szaladjunk neki újra. Az S emlékezteti a coachot az ördögi körre, hogy

kezdje újból, tegye fel ismét a kérdést: És még?

Az alábbi kérdések felvetése hasznos lehet:

l Az elmúlt néhány hétben mely eseményekről lehet elmondani,

hogy a szóban forgó témakör tekintetében kisebbfajta sikernek,
kivételes alkalomnak tekinthető?
 81

l Pontosan miben voltak ezek mások?

l Mi volt az ön szerepe abban, hogy a kollégái a maguk módján
reagáltak?
l Ha azt mondjuk, hogy nem találunk az elmúlt hónapok során
egyetlen ilyen kivételes alkalmat sem, akkor találunk-e esetleg
olyan szituációt, ahol a konfliktus kevésbé égető módon volt
jelen? Ehhez ön, illetve a többiek milyen módon járultak hozzá?
l Milyen tanulságokat vonhatunk le ezekből a kivételes
alkalmakból annak érdekében, hogy közelebb kerüljünk a
szóban forgó probléma megoldásához?
Példa: kivételes alkalmak
Egy műszaki berendezéseket gyártó vállalat sok külföldi, főként
kétkezi munkát végző alkalmazottal dolgozik. Az egyik termelési
csoportban tartott megbeszélés során a vezetés témakörét vetették
fel kritikus témaként. A kérdéseket hármas csoportokban
megvitató alkalmazottak a következő kivételes alkalmakat
gyűjtötték csokorba:
„Csúsztunk az időzítéshez képest, és a csoportvezetőnk odajött
hozzám, hogy megkérdezze, hajlandó lennék-e túlórázni. Nekem
nagyon jólesett, hogy személyesen keresett fel, és kíváncsi volt
a véleményemre, elvégre nem várhatjuk el mindenkitől, hogy
többet dolgozzon. Később, mikor a csoportvezető mindenkinek
megköszönte a munkáját, hát az nagyon klassz volt!”
„Az X projekt során teljesen szabad kezet kaptam abban, hogy
hogyan érem el a kitűzött célokat. Láttam, hogy az emberek
tényleg bíznak bennem.”
„Legtöbbször csak akkor beszélnek velünk, ha hibát követünk el.
Viszont amikor egyszer javaslatot tettem arra, hogyan javíthatnánk
a kiszállításokat, a főnököm felkeresett és megdicsért. Ettől sokkal
biztosabbnak éreztem a helyem, és nagyszerűen éreztem magam.
Jó volt látni, hogy bízik bennem.”
„Én azt szeretem M. kisasszonyban, hogy ő mindig meghallgat
bennünket, és bármilyen személyes problémával fordulhatunk
hozzá. Ő a csapat lelki támasza, akinek mindig van ideje
mindenkire. Egyszer nekem is segített, amikor vitába keveredtem
egy kollégával.”
82

„Én akkor éltem át egy kivételes pillanatot, amikor a csapatvezető

felkért, hogy vezessek körbe egy új alkalmazottat a cégnél. Így ő is
kapott egy kis segítséget, és az én munkám is kissé izgalmasabbá
vált, mert néha bizony unatkozom.”
 83

Megcélzott jövő

Cél
A következő szakaszban a csapat a lehető legrészletesebben felvázolja
azt a jövőképet, amelyben a problémát már megoldotta.
A megcélzott jövő elegáns megoldást kínál a csapatnak arra, hogy
jövőorientált kérdéseket fogalmazzon meg, s így könnyebben
eljusson a kívánt megoldáshoz. Ez a lépés a megoldások szintjén
dolgozik, és mivel a megcélzott jövőről beszél, mindenki felvetheti
az elképzeléseit. A résztvevőket arra biztatjuk, hogy engedjék
szabadjára a fantáziájukat, és legyenek kreatívak.
Megvalósítás
A megcélzott jövő kérdésének tárgyalásakor ugyanazokkal a kis
csoportokkal dolgozunk, amelyek a kritikus témák megvitatásánál
formálódtak. Azt a feladatot adjuk nekik, hogy a lehető
legérzékletesebben fogalmazzák meg, majd írják le az adott
témakörön belül elképzelhető ideális jövőt. A témát például így
is bevezethetjük:
A következőkben feltennék egy első hallásra talán furcsának
tűnő kérdést. Biztos vagyok benne, hogy nagyban segíti majd a
munkánkat, de a csapattól egy kis képzelőerőre és kreativitásra
van hozzá szükség. Szeretnék, ha feltenném a kérdést?
Vagy kezdhetjük így is:
- Ha ez a konzultáció nagyon sikeres lenne, és ha a csapat pont
úgy tudna fejlődni, ahogy elképzeli, akkor két év múlva hol
tartana?
84

Pontosan mi lenne másként?

- Hogyan nyilatkoznának az ügyfelek a csapatról?
- Ha, tegyük fel – valamilyen oknál fogva –, két év múlva újra
találkoznánk, mit látnék, amiből egyből tudnám, hogy
előnyükre változtak a dolgok?
A fenti szakasz eredményeinek összegzésekor fontos, hogy minden
ötletet, minden víziót a lehető leghihetőbben és legreálisabban
mutassunk be. Kerüljük az olyan megfogalmazásokat, hogy ez
lehetetlen, mert…. Itt egyszerűen csak az eszmecserére és az ötletek
megfogalmazására törekedjünk.
Az összegzést követően a coach felteheti a kérdést:
A jövőkép elég vonzó annak a csoportnak, amelyik azt kidolgozta?
Van elég energiájuk ahhoz, hogy elinduljanak ebbe az irányba?
Kisebb csapatok vagy egyetlen téma esetében a jövőképpel az
egész csapat együttesen is dolgozhat.
 85

Skálázás

Cél
Az egyes csapattagok mérlegelik az adott szituációt, azt szeretnénk
kideríteni, mi az, ami a múltban jól működött.
A skála eszközét különféle módokon használhatjuk; nagyszerű
segítség ahhoz, hogy a segítségével eljussunk a lényeghez. A skálát
többnyire úgy alkotjuk meg, hogy a rajta lévő legmagasabb érték
(általában a 10-es) az ideális jövőképet jelenti (a tökéletes befejezett
jövőt), a másik vége (az 1-es) pedig ennek a szöges ellentétét. Az
eszköz arra is tökéletes, hogy a segítségével elmozdulhassunk a
vagy-vagy, fekete-fehér típusú gondolkodásmódtól. Bevezetjük a
szürke számos árnyalatát, ezzel a csapattagok közti diskurzus is
sokkal árnyaltabbá válik.

Jussunk el a lényeghez a skála segítségével

A SolutionCircle módszerét alkalmazva nem számít, hogy az egyes

csapattagok másként értékelik az egyes eseményeket (például az
egyik ötösnek, a másik pedig kilencesnek ítéli meg ugyanazt).
A lényeg az, hogy miért szavaznak arra a számra. Ki szeretnénk
deríteni az egyes és az ötös közti különbség okát; mit értünk
már el, ami az ötös szintre juttatott bennünket? Ehhez milyen
erőforrásokat használtunk fel?
A coach felrajzolhatja a skálát egy flipchart táblára, vagy akár a
padlóra is egy ragasztószalag segítségével. Ezt követően a résztvevők
bejelölik a szerintük releváns pontot, esetleg maguk állnak oda
86

(ha a padlón van a skála). A skála mint eszköz alkalmazásakor

ügyelnünk kell arra, hogy a résztvevők megértsék, az egyes
válaszok a helyzet pillanatnyi leírását jelzik, és ezért személyes,
szubjektív véleményen alapulnak. Az egyes csapattagok egyéni
helyzetértékelései egymással nem összehasonlíthatók, hiszen
azokat szubjektív ítéletre alapozták. A skálát tanácsos nem az
általános megelégedettség felmérésére, hanem a különbségek
demonstrálására, illetve az egyes vélemények árnyalására használni.
Ebben a szakaszban a coach a pontosítás végett szabadon
tehet fel kérdéseket a csapattagoknak. Nagyobb csoportoknál
megkérhetjük a résztvevőket, hogy álljanak párba, és így adjanak
választ arra a kérdésre: miből veszik észre, hogy már elérték az X
szintet?

Az erőforrások felkutatása és megvilágítása

 87

A skála sikeres használatának elvei4

1. A skálával való munka bevezetése

Ez a gyakorlat a korábbi (a jövőkép megalkotásáról szóló) szakasztól
eltérően inkább az elmélkedésről, az eddigiekre való reflektálásról
szól. Ezért aztán fontos, hogy legyen egyértelmű átvezetés a korábbi
szakaszból, például olyan formán, hogy a flipchart táblára felírjuk, vagy
a padlón felrajzoljuk a beskálázott mércét.
2. Bízzunk a tagok helyzetfelismerésében és értékítéletében
A haladás egyéni megítélése meglepően szubjektív. Vitaindítónak nagyon
hasznos lehet, ha meghallgatjuk a résztvevők saját, egyéni beszámolóját
egy-egy adott helyzetről. Ezután biztassuk a jelenlévőket arra, hogy
vizsgálják meg az elhangzott vélemények mögött meghúzódó tényeket
ahelyett, hogy az eltérő helyzetelemzések miatt vitába szállnának
egymással. A skála mint eszköz bevezetésekor hangsúlyozzuk ki, hogy
az egyéni vélemények pillanatnyi állapotot tükröznek, szubjektívek, és
a későbbiek során módosulhatnak. Nincs rossz vélemény, mindenki
látásmódja helyes.
3. Ne átlagoljunk
A skálán megjelölt értékeket nem lehet matematikai értelemben
összehasonlítani, mivel azok szubjektív kritériumok alapján születtek.
Csak beszélgetés útján lehet kideríteni, hogy például egy kettes érték mit
is jelent az adott illető számára. Ezért aztán álljunk ellen a csábításnak,
hogy a megadott értékekből csapatátlagot számoljunk.
4. Beszéljünk az erőforrásokról
Tegyük fel úgy a kérdéseinket, hogy minél több információhoz jussunk
a meglévő erősségekről és (rejtett) képességekről. Ne feledjük, hogyha
a megoldásról beszélünk, az megoldást szül, ha pedig a problémákról
és a hiányosságokról, azzal még mélyebben beleássuk magunkat a
problémába. A haladást támogatjuk, ha kiderítjük, miből építkezhetünk,
és milyen képességekre számíthatunk.
5. Használjuk ki a különbségeket
Az egyének által felmutatott abszolút értékek kevésbé fontosak, mint
a köztük kimutatható különbségek. Ilyen például a korábban tárgyalt
úgynevezett kivételes alkalmak és a jelen helyzet közti különbség; a
kimagasló és a kevésbé kimagasló teljesítmények közti különbségek; az,
hogy most mit nem teszünk és az, amit a jövőben tenni fogunk, ha
előrelépés történik stb. Mindezek számos tanulsággal szolgálhatnak a
lehetséges megoldás felé vezető úton.

4. Szabó, Dr. Peter: About solution-focused scaling: 10 minutes for performance and
learning in Organisations and people, AMED Journal, November 2003.
88

Az alábbi kérdések felvetése hasznos lehet:

l Képzeljünk el egy egytől tízig terjedő skálát. X témát tekintve

most hol vagyunk ezen a skálán, ha a 10-es az ideális állapot (a
tökéletes jövő), az 1-es pedig annak szöges ellentéte?
l Hogyan jutottunk el erre a pontra? Mi a különbség az 1-es
pont és a jelenlegi érték között?
l Ha a legmeghatározóbb kivételes alkalomra gondolunk, azt
hova helyeznénk ezen a skálán? Mi a különbség?
l Személy szerint mivel járultak hozzá önök ahhoz, hogy a
csapat eljutott az adott értékhez?
l Miből lehet tudni, hogy egy kicsit is közelebb kerültek a 10-es
értékhez?

Példa: a skála használata

Egy kis vagyonkezelő cég három főből álló csapata külsős
coachot alkalmazott, hogy segítsen nekik a konfliktuskezelésben.
Coach:
Egy tízes skálán, ahol a 10 azt jelenti, hogy újból produktívan és
sikeresen tudnak együttműködni, az 1 pedig azt, hogy a konfliktus
elviselhetetlenné vált, jelen pillanatban önök hol állnak?

A:
Ma a hatos értéknél vagyok. Tegnap sokkal alacsonyabb szinten
voltam, de ma, igen, ma azt hiszem, a hatoson állok.

Coach:
Rendben. Hogy lehet, hogy már ilyen magas szintet ért el?

A:
A mai beszélgetésünk bebizonyította számomra, hogy
tulajdonképpen több lényeges kérdésben egyetértünk, és hogy
valójában egy irányba haladunk. Bárcsak többször tudnánk
nyugodt körülmények között, a napi stressztől mentesen
beszélgetni!
 89

Coach:
Eszébe jut még valami?

A:
(Magában kuncogva.) Ma volt egy pillanat, amikor meglehetősen
makacsul viselkedtem, ugyanis a téma nagyon fontos a számomra.
Néha azt gondolom, hogy a makacsság elég rossz tulajdonságom,
de ma – hosszú idő óta először – úgy éreztem, hogy elfogadták
a makacsságomat, legalábbis egy bizonyos fokig. Biztos vagyok
benne, hogy ez az önfejűség segítette az eszmecserét.

B:
Hmm. Én még mindig a kettes értéknél vagyok.
Coach:
A kettesnél, értem. Nos, úgy tűnik, még sok mindennek kell
történnie ahhoz, hogy ön újból jól érezze magát ebben a csapatban.
De ne feledjük, hogy még sincs az 1-es értéknél. Mi ennek az oka?
B:
Hát, nem is tudom. A kettes érték azt a reményemet fejezi ki,
hogy meg tudjuk oldani a konfliktust.
Coach:
És mire alapozza ezt a reményt?
B:
Ma először értettem meg igazán, hogy a társaim mire is gondolnak.
Figyeltünk egymásra.
Coach:
Mit gondol, a skálán hol kell állnia ahhoz, hogy újból jól
dolgozzon a csapat?
B:
Hmm. Úgy gondolom, hogy négy és feles értéktől már újból
produktívak tudunk lenni.
90

Coach:
Oké. El tudja képzelni, hogy mit tehetne annak érdekében, hogy
egy kicsit közelebb kerüljenek a négy és feles értékhez?
B:
Amikor belekezdtünk az üzletbe, amikor együtt kezdtünk
dolgozni, amikor még együtt kerestük fel az ügyfeleket – nos,
akkor még volt időnk egymásra az utazás alatt. Nem csak a napi
tennivalók voltak. Rájöttem, most hiányzik, hogy nem jut időnk
az összegzésre. Szeretném, ha megint rendszeresen összejönnénk,
hogy kicseréljük az ötleteinket.
C:
Igen, ez jó ötlet. És ennek köszönhetően az én értékem is kissé
feljebb ment: most két és felen állok.
 91

A következő lépés

Cél
Ennél a lépésnél konkrét tetteket jelölünk ki, amelyeket a csapat a
közeli jövőben megvalósít – minél előbb, annál jobb.
A skála segítségével könnyű teendőket találni: egyszerűen csak fel
kell jegyezni, mire van szükség ahhoz, hogy közelebb juthassunk
a 10-es szinthez.

Kis lépésekkel előre

Támogatás a megvalósítás folyamata során

Itt tehetünk említést azokról az emberekről, akikhez a
csapat segítségért fordulhat a megvalósítás folyamán. Például
megkérhetünk erre más külsőst, egy-egy kollégát más részlegről,
felettest, vagy akár ügyfeleket. Az így szerzett támogatásnak
különbözőképpen vehetjük hasznát. Esetenként elég, ha
megosztjuk valakivel a csapaton kívül, hogy milyen változásokat
tervezünk. Így nagyobb támogatottságot szerzünk, és talán új
ötleteket is kapunk.
Tartsuk a folyamatot mozgásban
Fontos, hogy a csapat tisztában legyen azzal, hogyan tarthatja
mozgásban a folyamatot. Milyen megállapodásokra van szüksége
92

ahhoz, hogy az elhatározott megoldás irányába vigye további

tevékenysége? Hogyan beszélik majd meg az eredményeket? Ha a
csapat tagjai változtatni szeretnének a hozzáállásukon (és fontos,
hogy ez önkéntes alapon történjen), jól jöhet a pozitív megerősítés
és a visszacsatolás. Ha senki sem veszi észre, hogy máshogy mennek
a dolgok, nemsokára felhagynak a próbálkozással. A folyamat
mozgásban tartása azt jelenti, hogy feltesszük a kérdést, mi javult,
és késlekedés nélkül megvizsgáljuk a sikerhez kapcsolódó pozitív
viselkedésformákat.
Hasznos lehet az alábbi kérdések felvetése:

l Mire van szükség ahhoz, hogy egy lépéssel közelebb kerüljünk

a 10-es értékhez?
l Mivel járulhatunk hozzá ahhoz, hogy kicsit előrébb mozdítsuk
a dolgokat?
l Honnan vennénk észre, hogy a helyzet kicsit is jobbra fordult?
Ha ez a skála beszélni tudna, mit javasolna, mi legyen a
következő lépés?
l Mit szólnának az ügyfeleink, ha megvalósítanánk ezt a lépést?
l Miből vennék észre az ügyfelek a változást?
l Hogyan foguk változni, és miből vesszük észre a megvalósítás
első apró sikereit?
Példa: következő lépés
Egy vidéki kórház nyolc főnővére – akik közül mindegyik egy-
egy kórházi osztály nővéreinek főnöke – kéthetente megbeszélést
tart. A nagyobb hatékonyság érdekében szeretnék javítani
a beszélgetések színvonalát az értekezleteken. Egy értékkel
magasabb helyen állnának a skálán, ha:

l atalálkozókat pontosan kezdenék;

l amegbeszéléseket komolyabban vennék;
l a rutineljárásokkal kapcsolatos kérdésekben két nővér előre
döntene, és a megbeszélésen vitára bocsátás nélkül csak
közölnék a tényeket;
 93

l előre meghatároznák, hogy az egyes napirendi pontokkal

mennyi időt kívánnak foglalkozni (ezt rugalmasan kezelnék);
l a parttalan viták megelőzése végett szavazással is lehetne
dönteni.
Az egyik főnővér megjegyezte, hogy megítélése szerint egy
értékkel közelebb kerülnének a 10-es ponthoz, ha:

l a megbeszéléseket este fél tíz előtt befejeznék;

l úgy érezné, a megbeszélés után szívesen menne együtt a büfébe
a többiekkel;
l érezné, hogy a többiek érdeklődnek az ő osztályán történtek
iránt: kérdéseket tennének fel és javaslatokat tennének;
l a többiek beszámolói alatt nem járnának máshol a gondolatai.
94

Egyéni feladat

Cél
Ha a coach megbízza a csapatot egy megfigyeléses, vagy egy adott
cselekvésre irányuló feladattal, az érintettek figyelme a megvalósítás
egy bizonyos aspektusára irányul, és ezzel a mindennapi munkába
ágyazottan támogathatjuk a változás folyamatát.
Egyéni feladatok megfogalmazásával a csapat mindennapi
munkája során is fenntarthatjuk az adott irányba való haladást,
így bírhatjuk rá az egyes tagokat arra, hogy folyamatosan a sikerre
fókuszáljanak. A kisebb-nagyobb sikerek folyamatos szem előtt
tartásával felgyorsíthatjuk a folyamatot.
Ezt a lépést egy megfigyeléses feladattal így demonstrálhatjuk:
a következő pár napban az egyes csapattagok a kívánt irányba
mutató változásokra fókuszálnak, és le is jegyzik azokat.
Megfigyeléseiket egy csoportmegbeszélés, vagy egy újabb találkozó
során megvitatják.
A személyre szabott feladat lehet egy cselekvés is: minden
csapattagnak ki kell gondolnia egy konkrét cselekedetet, amelyet
ő maga alkalmasnak talál arra, hogy így támogassa építő jelleggel
a csapatmunkát. Ezt a tettet aztán a közeli jövőben meg is valósítja
– anélkül, hogy azt bárki mással közölte volna.
A személyekre kiszabott küldetés az összes résztvevőt újra és
újra integrálja a fejlődés folyamatába. Mindenki annyi energiát
fektethet be a közös munkába, amennyit ésszerűnek tart – de
mindenkinek hozzá kell járulnia valamivel a folyamathoz.
Példa: egyéni feladat
Egy háromnapos konzultáció után egy közszolgálati vállalat
három vezetőjének azzal a kérdéssel kellett szembenéznie, hogyan
találják meg az egészséges egyensúlyt a munkájuk és a családi
életük között. Mindannyian olyan sok energiát öltek ugyanis a
 95

munkájukba, hogy azt megsínylette a magánéletük. A személyzeti

osztály belső tanácsadója a következő személyes feladatot adta
mindhármuknak:
Egyelőre semmit se változtassanak! Otthon viszont kerítsenek
egy tálat, helyezzék valami feltűnő helyre, és rakjanak mellé
egy zacskónyit a kedvenc édességükből. Minden este, miután
hazatértek a munkából, gondolják át, mennyire bántak
jól aznap saját magukkal. Ha kimerültnek és csalódottnak
érzik magukat, tegyenek egy cukorkát a tálba. Ha nagyrészt
elégedettek az aznapi teljesítményükkel, tegyenek bele kettőt.
Ha úgy érzik, azt szeretnék, hogy éppen így menjenek a dolgok
a jövőben is, akkor tegyenek három cukorkát a tálba. Egy hét
múlva meglátják, mit történt.
Két nap múlva a következő e-mailt kapta az egyik vezetőtől:
…. Kitettem a tálat és a cukorkákat. Viszont nem hagy
nyugodni a gondolat, hogy látom magam előtt a tálat, és már
napközben arra gondolok, hogy este el kell majd számolnom a
napommal. Különösen, ha valamilyen döntés előtt állok, akkor
jelenik meg a kép, és még időben figyelmeztet a prioritásaim
felülvizsgálatára. A tál képe számomra már most betöltötte a
gyakorlat célját. Még egyszer KÖSZÖNÖM az ötletet!
96
 97

„Ha nem tartasz mindent az ellenorzésed alatt,

legalább szabad a kezed.”

Csapatok vezetése, vagy támogatása – különösen problémás

vagy krízishelyzetben – felér egy személyes kalanddal. Szükség
van hozzá bátorságra, mert néha előre nem látható helyzetekkel
kell megbirkóznunk. A csoportdinamika bizonytalan dolog; de a
személyes fejlődést a csoporton belül létrejövő izgalmas változások
idézik elő.

Az előkészületek és a tervezés biztonságérzetet ad

Aki részt vett már valaha több napos hegyi túrán, tudja, milyen
nagy a jelentősége a felkészülésnek és a tervezésnek. Meg kell
venni a térképeket, és tájékozódni kell az útvonalról. Talán új
túrabakancsra is szükség lesz. A hátizsákot ügyesen kell megpakolni
úgy, hogy minden szükséges dolog nálunk legyen, de csak annyira
pakoljuk tele, hogy még bírjuk cipelni. Gondoskodni kell szállásról
is, és elképzelhető, hogy az erőnlétünkkel is foglalkoznunk kell egy
kicsit. A felkészülés és a tervezés biztonságérzetet ad – de a sikert
nem garantálja. Mi van, ha az időjárás rosszra fordul, és hirtelen
98

viharba kerülünk? Mi van, ha útközben váratlanul meghúzzuk

egy izmunkat? Mi van, ha a túratérképen jelölt útvonalat elmosta
egy vihar, vagy a hegyi menedékház tulajdonosa nem vásárolt be
eléggé, így Ön és túratársai a második nap már nem jut élelemhez?
Ekkor a leggondosabb tervezés és felkészülés sem segíthet – saját
magunkra vagyunk utalva. Rugalmasnak kell lennünk, és az adott
helyzetnek megfelelően fel kell találnunk magunkat.
A tervezést a vállalatok nagyra értékelik. Ha tervezünk,
előrelátónak, kockázatismerőnek és célorientáltnak tartanak
bennünket. Ám a tervek nem látják előre a jövőt, és bonyolult
helyzetekben sem feltétlenül tudják hozni a kívánt eredményt.
Példának okáért alig egy héttel az iraki megszállás után a
tábornokoknak be kellett vallaniuk, hogy az ellenség, akivel
szemben a szimulációs gyakorlatokban felvették a harcot, nem az,
amelyikkel most szemtől-szemben állnak. Alig pár nap elég volt
arra, hogy alkalmazkodjanak az új helyzethez.

Hogyan tervezzünk bizonytalanságok közepette?

A vállalatok a lehető legnagyobb gonddal és szakértelemmel
dolgozzák ki az egyes projekteket, mégis gyakran megesik, hogy
azok kútba esnek, mert az emberek nem tudják, hogyan tovább,
előre nem látott események jönnek közbe, vagy a várthoz képest
teljesen más reakciókkal kell szembenézniük.
A SolutionCircle módszerét használva nekem is hasonló
tapasztalataim vannak, bár a tervezés szakaszában mindig
nagyon odafigyelek az előkészületekre. Csapatvezetőként a
korábbi együttműködéseinkből nyert ismeretek és tapasztalataim
birtokában van egyfajta képem a csapatról, aztán egyszer csak
azon kapom magam, hogy tökéletesen más helyzetbe kerültem.
Dolgoztam már együtt olyanokkal, akik a közös munkánk
során változtatták meg a céljaikat: megkérdőjelezték, aztán
újrafogalmazták azokat. Voltak olyan konzultációs alkalmak
is, ahol a munka megkezdése előtt nem győzték bizonygatni,
mennyire égetőnek érzik a változtatást, a foglalkozás alatt viszont a
legapróbb újító ötletet is hevesen elutasították. Találkoztam olyan
tanfolyami résztvevőkkel is, akik tökéletesen másként reagáltak
 99

a közös munka során, mint ahogy én azt korábban elképzeltem.

Maga a tervezés is rejteget egyfajta kockázatot magában – az
általam felépített világ képe eltakarhatja előlem a valóságot.
Rugalmasnak kell lennünk, hogy ilyenkor módosítani tudjunk
a képen, hogy gyorsan változtathassunk és alkalmazkodjunk az
adott helyzethez. Hidegvérre és önuralomra van szükség a munka
folytatásához, és bátorságra ahhoz, hogy belemerészkedjünk a
váratlan helyzetekbe.
Ebben a könyvben sok útravalót talál, amelyet a nagy kaland előtt
hátizsákjába csomagolhat. A SolutionCircle módszere térképként
használható, amelyen be vannak jelölve a lehetséges útvonalak.
Ami azonban igazán számít, az ön. A SolutionCircle sikerét nem
annyira az eszközök alapos ismerete, vagy az eljárás precíz követése
hozza meg. Sokkal inkább a kreativitás és az az öröm, amellyel
az egyes eszközöknek az adott helyzethez való igazítása jár. Ne
ragaszkodjunk makacsul a tervünkhöz, hanem kísérletezzünk
az ismeretlennel! Néha hagyatkozzunk a saját megérzéseinkre,
néha legyünk olyanok, mint egy kutató, aki kísérleti jelleggel,
de felelősséggel próbál ki egy új lépést, és figyeli, mi történik.
Nézzük meg, mi válik be, mi az, ami illik az adott szituációhoz!
Bízzunk az intuícióinkban, hiszen ha sikerre akarjuk vinni a
kalandcsapatot, saját magunknak is bele kell adnunk apait-anyait:
tapasztalatainkat, rugalmasságunkat és támogató hozzáállásunkat.
Nagyrabecsülés és felelősség
Ha szituációs gyakorlatok formájában a bizonytalanság
témakörével foglalkozunk, azt mindig a felelősség és a
nagyrabecsülés témakörével kötjük össze. A legfontosabb az,
hogy legyünk jelen és hallgassunk figyelmesen, azután pedig a
látottak vagy hallottak alapján tegyük fel a következő kérdést,
vagy térjünk át a következő lépésre. Nem arról van szó, hogy
robot módjára végigcsináljuk az előre összeállított lépéseket,
hanem arról, hogy belépjünk egy körbe. Figyeljük meg alaposan
a megjegyzéseinkre, tetteinkre adott reakciókat. Fókuszáljunk a
történésekre, majd döntsünk, mi legyen ezután. Ez a folyamat
fontos része annak, hogy eljussunk a célunkhoz, és megtaláljuk a
megfelelő megoldást.
100

Ellenőrző lista a személyes felkészüléshez

A következő kérdések segítik a csapatvezetőt felkészülni a
csoportfoglalkozásra:
l Alkalmas vagyok-e arra, hogy levezessem a foglalkozást
(szemé-lyes kötődések, függetlenség, képes vagyok-e visszafogni a
saját elképzeléseimet és ötleteimet, és hagyni, hogy a csapattagok
maguk vállalják a megoldás megtalálásával járó felelősséget)?

Személyes célok
l Mit akarok elérni ezzel a konzultációval?
l És még mit?
l Honnan fogom tudni, hogy a foglalkozás eredményes volt?

A konzultáció céljának tisztázása

l Pontosan mi a célja a csoportmegbeszélésnek?
l Ha sikeresen feldolgoztuk a témákat, mi változik majd a foglalkozás
után? Mit fognak másként csinálni csapatom tagjai?
l Mit nyerek én, és mit nyer a csapatom, ha elérjük a célunkat?
l Mi lehetne a közös munkánk mottója vagy vezérfonala?

A coach vagy támogató munkája

l Ha én a coach/támogató valóban jól végezném a munkámat, hogyan
nyilatkoznának rólam a csapattagok?
l Honnan tudnám, hogy jó munkát végeztem?
l Mi más tudná elősegíteni a közös munkánkat?

A csapat erőforrásainak felismerése

l Csapatként milyen sikereket könyvelhettünk el már eddig (a
teljesítmény, a tanulás és az öröm területén)?
l Mi az a két erőforrás, amelyet különösen nagyra értékelek a
csapatomnál?
l Mások (ügyfelek, a többi részleg, felettesek) véleménye szerint
melyek csapatom erősségei?
l Mivel próbálkoztunk már eddig is, hogy közelebb kerüljünk a
megoldáshoz?

A keretek tisztázása
l Mi az, amin nem tud változtatni a vállalat, a piac, vagy én, a vezető?
 101

Döntő sikertényezők
A SolutionCircle módszerének alkalmazásakor van néhány
alapvető előfeltétel, amelyek nélkül vajmi kevés értelme van
bármiféle beavatkozásnak. A chilei coach, Julio Olalla megalkotott
egy egyszerű formulát, amelyből kitűnik, mire van szükség a
sikeres változásmenedzseléshez.
ELHATÁROZÁS

VONZÓ CÉL

A CÉL MEGVALÓSÍTHATÓSÁGÁBA VETETT BIZALOM

VILÁGOSAN LÁTHATÓ ELSŐ LÉPÉS

NAGYOBB, MINT
SZÜKSÉGES ERŐFESZÍTÉSEK ÖSSZESSÉGE
A fent leírt négy tényezőnek döntő jelentősége van abban, hogy
a változás sikeresen véghezvihető legyen. Egymásrautaltságukat
szemléltetendő szorzásjellel vannak összekötve. Ha bármelyik
tényező nulla, az eredmény nulla. Ha nem akarok valamivel
foglalkozni, akkor semmi sem történik. Ha nekiülök, de halvány
fogalmam sincs, hogy az nekem miért jó, nem valószínű, hogy neki
is rugaszkodom. Ha meg akarok valamit csinálni, és világos cél
lebeg előttem, de nem hiszek igazán abban, hogy megvalósítható,
amit akarok, bolond vagyok, ha mégis hozzákezdek. És ha
az elhatározás, a cél és a megvalósíthatóságba vetett hitt mind
megvan, de fogalmam sincs, hogyan kezdjek hozzá, még az első
lépést sem tudom megtenni.
A SolutionCircle segítségével az utolsó három tényező (vonzó
cél, a megvalósíthatóságba vetett hit és az első lépés) bizonyos
102

mértékig befolyásolható. Egyedül az elhatározás tényezőre nem

lehet kívülről ráhatásunk.
Minimális igény a változásra
A csapaton belül legalább minimális mértékű egyetértésnek kell
lenni a tekintetben, hogy a fennálló helyzet változtatásra szorul. Ha
nincs probléma, ha senkit sem érdekel a csoport teljesítményének
javítása, a legjobb módszer is hiábavaló. A változtatásra való
hajlandóságot kívülről alig lehet befolyásolni.
Tisztázzuk, ki felelős a változásért
A fentieken túl fontos, hogy már az elején tisztázzuk: nem a coach
a felelős az eredmények megszületéséért, hanem a résztvevők.
A szorult helyzetben lévő csapatok hajlamosak arra, hogy
áthárítsák a felelősséget – ha csapatvezetőként ezt elfogadjuk,
erős egymásrautaltságot hozunk létre. Elsőre nyilvánvalónak
tűnhet a siker (konfliktus megoldva!), de a háttérben és hosszú
távon a probléma tovább gyűrűzik, és az első adandó alkalommal
a felszínre tör.
A SolutionCircle módszerével és eszközeivel kereteket
alkothatunk, amelyeken belül megalkothatóvá válik a megoldás.
A coach felelős a folyamatért, és ezen keresztül támogatja a
csapatot a megoldáskeresésben.
Vezetői érdekek
Nem minden beszélgetést lehet levezetni a SolutionCircle
módszerével: vezetőként néha világos érdekeket kell képviselnünk,
bizonyos tényekről tájékoztatni kell az embereket, célokat kell
meghatároznunk, vagy továbbítanunk kell csapatunk felé a
vezetőként hozzánk érkezett panaszokat. Ilyen helyzetekben
értelmetlen lenne visszafogni magunkat, hiszen a vezetői elvek
határozott képviseletére vagy a működési keretek meghatározására
van szükség. Nem lehet semleges szerepbe burkolódzva a háttérben
maradni, hanem világos állásfoglalás szükségeltetik – de ezt is
lehet úgy tenni, hogy elismerjük alkalmazottaink érdemeit.
 103

Egy egynapos csoportfoglalkozás

tipikus forgatókönyve
Egy kis vállalat 12 menedzsere irodájától távol összeült, hogy
megvitassa a hatékony együttműködés kérdését. Az lebegett a
szemük előtt, hogy optimalizálják belső folyamataikat, és javítsák
megbeszéléseik hatékonyságát. A megbeszélést a személyzeti
vezető vezette és moderálta. A napirendi pontjaik a következők
voltak:

Időpont Téma Tevékenység Megjegyzések

A megbeszélés hátterének
tisztázása

A téma bevezetése
A keretek
8.30 HR-vezető
tisztázása Milyen erőforrásaink
vannak? Minden résztvevő
beszámol a többieknél
észlelt erőforrásokról és
képességekről.

Házszabályok Időbeosztás, szünetek, eljárási

8.40
rend

A célok összegyűjtése a
flipchart táblán
Flipchart
Minek kell ma történnie,
használata
8.50 Célok hogy hasznosnak érezzük az
együttlétet?
Felírtak tisztázása
Fő címek alá rendezni a
célokat
104

Jelenleg hol állok a céljaimat

tekintve?

Ez megfelelő hely?

Hol kell állnom, hogy Skála felrajzolása a

elégedett legyek? padlóra
csoportmeg-
Skálázás Reálisan gondolkodva hova beszélés
9.20
juthatok el ma?
Felírni az
Négyes csoportokban: eredményeket
Hogyan kerültem x helyre? a táblára

Mi az, ami jól működik?

Ezekből milyen erőforrásokra

lehet következtetni?

10.00 Szünet
Kérdések,
10.15 Skálázás Közös prezentáció megerősítés,
differenciálás
Hogyan történik meg a
változás? – rövid kiegészítés
J. Olalla modelljének
ismertetésével

elhatározás, hogy megoldunk

Rövid valamit x
11.15 kiegészítés vonzó cél x
bízunk a megvalósításban x
(Ha szükséges)
ismerjük a konkrét
lépéseket

nagyobb, mint

szükséges erőfeszítések
összessége
11.45 Könnyű ebéd
 105

Ha sikerrel járunk:
Mi lesz más?
Megcélzott
Mit csinálok majd másként?
13.30 jövő
Miből fogják észrevenni a
Egyéni munka
körülöttem lévők?
Mit mondanak majd?
Négyes
csoportokban
Megcélzott Az eredmények megvitatása, (ha az időjárás
13.45
jövő felírása a flipchart táblára engedi,
„megoldás-séta”)
Megcélzott
jövő Közös prezentáció: Kérdések,
14.25 Prioritások felállítása – meglepetés,
melyek a legvonzóbb ötletek? rácsodálkozás

15.30 Szünet
Használjuk a
flipchart-táblát
Intézkedések, Ötletek összegyűjtése,
Kérdések:
15.45 lépések amelyek segítségével a csapat
Pontosan kinek mi
egy kis lépést tehet a cél felé
a feladata?
Honnan fogják
tudni a többiek?
Sínen vagyunk?
Mi más lehet még fontos?
16.15 Ellenőrzés Mi a helyzet a céljainkkal?
Mi más lehet még fontos
ebben a pillanatban?
A bizalmi skála
példájával
A rendszeres skálázás
Tartsuk fenn érzékeltetni,
16.30 bevezetése (10 perccel a zárás
a folyamatot mennyire bízunk a
előtt)
változásban

Közösen dönteni a következő

Következő
16.45 találkozóról, az eredmények
lépés
kommunikálásáról
Megfigyeléses
Mit vettem észre?
feladat
17.15 Zárás
106
 107

„Mindannyiunkon belül létezik egy kis, önálló

világ. De hogyan is érthetnénk meg egymást ...
ha úgy fogalmazom meg a körülöttem lévo
világot, ahogy azt látom, miközben aki engem
hallgat, önkéntelenül is a saját látásmódja
szerint értelmezi a szavaimat.”

Luigi Pirandello

A világot mi alkotjuk az elménkben

Csoportmunka során kicseréljük a véleményeket, talán viták
merülnek fel, és elképzelhető, hogy a részvevők nem értenek
egyet vezetőjükkel. Ilyenkor a többiek rosszul gondolkodnak,
vagy nincs igazuk? És vajon biztosak lehetünk-e abban, hogy
vezetőként nekünk van igazunk?
Az eltérő vélemények gyakran szoros összefüggésben állnak azzal,
ahogy a világról gondolkodunk. Környezetünk érzékelése bizony
szubjektív. Ha megkérdezünk három embert, akik tanúi voltak
egy utcai balesetnek, mindhárman más nézőpontból mesélik el
a történteket. Lehet, hogy valaki megsértődik az osztályvezető
kijelentésén, másvalaki viszont fel sem veszi azt. A világról
kialakított nézeteinket az elvárásaink, meggyőződéseink és
108

korábbi tapasztalataink alakítják. A kommunikációs szakember

és konstruktivista gondolkodó Paul Watzlawick írt erről egy
csodálatos történetet A helyzet reménytelen, de nem súlyos (Helikon,
1989) című könyvében.

Valaki fel akar akasztani egy képet. Megvan hozzá a szög, de nincsen
kalapácsa. A szomszédnak van. Emberünk ezért elhatározza, hogy
átmegy kölcsönkérni. Ekkor kétségei támadnak: »Mi lesz, ha a
szomszéd nem akarja kölcsönadni a kalapácsot? Már tegnap is csak
úgy futólag köszönt. Talán sietett. De a sietség esetleg csak ürügy volt,
és velem van valami baja. Mi lehet az? Nem tettem ellene semmit; ez
képzelődik. Ha tőlem kérne valaki kölcsön egy szerszámot, én habozás
nélkül odaadnám. Vajon ő miért nem? Hogy lehet egy ilyen egyszerű
kérést elutasítani? Az ilyenek, mint ez a fickó, megkeserítik az ember
életét. És még azt képzeli, rá vagyok utalva. Pusztán azért, mert
kalapácsa van. Most már igazán elegem van.« Átrohan, becsenget, a
szomszéd ajtót nyit, de még mielőtt köszönhetne, emberünk rákiált:
»Tartsa meg magának a kalapácsát, maga senkiházi!
Talán a fenti történet reménytelenül túlzónak tűnik, mégis elég
sokat elárul arról, hogy hogyan is viselkedünk a mindennapokban.
A férfi valami megdöbbentő dolgot csinált: röpke pár perc alatt
meggyőzte magát arról, hogy a szomszédja egy barátságtalan,
igazán kiállhatatlan alak, akiben nem szabad megbízni.
Függetlenül attól, hogy ez igaz-e, vagy sem, emberünk meg van
győződve az igazáról. Számára ez a valóság!
Mindez arra példa, hogy ami az egyik ember számára probléma,
a másik számára nem feltétlenül az. Mindenkivel előfordul, hogy
problémásnak tart egyes helyzeteket, amikor úgy érzi, nem értik
meg, bizonyos megnyilvánulásokat sajátságos módon értelmez,
és előítéleteket sző másokkal szemben. A problémák az egyéni
látásmódból születnek, és csak az adott személy számára tűnnek
adottnak, valódinak, a pillanattól és a helyzettől függetlennek. Ezt
alapul véve elmondhatjuk, hogy mindennapjaink során általában
elhamarkodottan mondjuk ki valamire, hogy az igaz vagy hamis.
A kérdés az, hogy mi a megfelelő. Az én személyes tapasztalatom,
tudásom és személyiségem függvénye az, hogy hogyan ítélem
meg a dolgokat. Senkiről sem mondhatjuk, hogy nem jól, vagy
 109

helytelenül ítéli meg a világot, csupán azt, hogy az ő látásmódja

vagy világértelmezése nem azonos a többiekével. Általában az
ilyen személyes interpretációk rossz érzést keltenek az emberben,
ami arra sarkallja, hogy szavakkal vagy tettekkel visszavágjon.
A folyamat teljességgel egyéni. Ettől olyan bámulatos, izgalmas
és sokszor túlfűtött az emberek közti kommunikáció. Ha a fent
leírtak alapján tekintünk kommunikációs mintáinkra, illetve
világértelmezésünkre, az is eleve csoda, ha két ember egyáltalán
megérti egymást.
Jürgen Hargens az Erfolgreich führen und leiten (Sikeres vezetés
és irányítás) című könyvében az áthatolható fal példáját említi.
Képzeljük el, hogy azt gondoljuk, a falak puhák és áthatolhatók.
Egyszerűen ilyennek látjuk a falakat az elménkben. Ha igazolni
akarjuk elméletünket, és kísérletet teszünk rá, legjobb esetben is
egy szép nagy dudor keletkezik a homlokunkon.
De akkor mit jelenthetünk ki abszolút bizonyossággal? Viszonylag
biztosak lehetünk abban, hogy meglátásunk nem állja meg a
helyét. A fal, amelynek az áthatolhatóságát teszteltük, keménynek
és szilárdnak bizonyult, bár még mindig nem tudjuk, hogy miből
is készült. Ezért aztán újabb feltevést alkotunk, amely reményeink
szerint jobban kiállja a valóság próbáját.
Persze az is megeshet, hogy a fal áthatolhatósági tesztjét Japánban
folytatjuk le. Ott néhány fal – azok, amelyek papírból készültek –
tényleg áthatolható, és így az elméletünk igaznak bizonyul.
A csoportmunkánk során mindig találkozunk majd a
miénktől eltérő véleményű emberekkel. Lesznek olyanok,
akik a falat áthatolhatónak, félig áthatolhatónak, vagy teljesen
áthatolhatatlannak ítélik meg, vagyis akik úgy döntöttek, máshogy
értelmezik a világot. A SolutionCircle módszerének alkalmazása
során nem arra helyezzük a hangsúlyt, kinek van igaza, és kinek
nincs, hanem arra, hogy az egymástól eltérő véleményeket hogyan
lehetne egy tető alá hozni úgy, hogy elérjük közös célunkat. Az hajt
minket, hogy eszmecserét nyissunk a különböző véleményen lévő
emberekkel, és arról beszéljünk, hogy az adott cél szempontjából
mi lenne hasznos és ésszerű.
Ebben a kontextusban a célt szolgáló hasznosság azt jelenti:
kiderítjük, hogyan tudnánk a többiek véleményét is figyelembe
venni úgy, hogy a célunkat még konkrétabbá tegyük, valamint
110

hogy mi lehetne a segítségünkre olyan konkrét lépések

megtételében, amelyek révén a kívánt irányba mozdulhatunk el.
A SolutionCircle alkalmazása során mindig a cél lebeg a szemünk
előtt – legyen az a profit, a bevétel, a munkahelyi megelégedettség,
a teljesítmény, a teljes foglalkoztatottság, a továbbképzés vagy
bármi más. Ha nem határozzuk meg közösen ezeket a célokat,
akkor lehetetlenség célirányosan haladni előre. Ha vállalatokkal
dolgozunk együtt, a célok egy része elve adott és nem módosítható
– minden cég fenn akar maradni a piacon. Ha a csapat, vagy egy
adott csapattag ezzel nem ért egyet, akkor egyszerűen rossz helyen
van.
Az eltérő véleményeket meg kell hallgatni, ugyanis mások ötletei
és meglátásai is segítségünkre lehetnek céljaink árnyaltabbá és
konkrétabbá tételében. Így azokat a lépéseket is könnyebben
meghatározhatjuk, amelyek valóban testre szabottak a csapat
számára.
Legyünk toleránsak
A SolutionCircle módszer alkalmazása során a legnagyobb kihívást
az jelenti, hogy akkor is fenntartsuk a beszélgetések építő jellegét,
amikor eltérő vélemények merülnek fel. Elengedhetetlenül
fontos, hogy türelmet tudjunk gyakorolni, és végig toleránsak
maradjunk a más véleményen lévőkkel szemben. Csak így leszünk
képesek a termékeny eszmecserére és arra, hogy megvitassuk,
mivel támogathatnák közös céljainkat az egyes vélemények.
Gyakran nagyon nehéz megállni, hogy a másik véleményét ne
nyilvánítsuk helytelennek vagy rossznak, hanem inkább azon
gondolkodjunk, hogyan fordíthatnánk azt a hasznunkra, mit
is üzen vele az illető, és az milyen lehetőségeket rejt magában.
Pusztán azzal, hogy érdeklődést mutatunk beszélgetőpartnerünk
megnyilvánulásai iránt, segítségére vagyunk abban, hogy érezze,
komolyan vesszük. Mi magunk is tanulhatunk abból, ha új
nézőpontokat ismerünk meg. Sőt olykor még gondolatébresztőnek
is jól jöhetnek.
 111

Hogyan tartsuk fenn nehéz személyiségekkel a

beszélgetés fonalát?
A másoktól eltérő véleményen lévő emberek sokszor nehéz
személyiségek. Ők azok, akik néha fennhangon, megalkuvást nem
tűrő módon védik az igazukat. Sokszor makacsok, vagy nem is
igazán akarják a változást, és mindezeken felül még keményfejűek
is. Más szóval:

l állhatatosak,
l nem félnek megkérdőjelezni a fennálló állapotokat,
l ismerik a helyüket, és nem egykönnyen változtatják meg a
véleményüket,
l hajlandók a kockázatvállalásra.

Bár csapatban dolgozunk, ne feledkezzünk meg arról, hogy

a csapatok emberekből állnak. Ahhoz, hogy a csapat egésze
fejlődhessen, sokszor hasznos lehet egy-egy emberhez fordulni,
és közvetlenül neki tenni fel a kérdést, szerinte mi a megoldás.
Személy szerint őt kérdezzük erről, folytassunk vele a többiek
előtt rövid beszélgetést, vagyis maradjunk közvetlen kapcsolatban
az illetővel! Ne tartsunk attól, hogy mindez untatná a többieket.
Általában épp az ellenkezője történik.
Javaslatok tipikus helyzetekre
Ha a SolutionCircle módszerével kezdünk dolgozni, hamar
rájövünk, hogy vannak ilyen-olyan formában rendszeresen
visszatérő helyzetek. Nemcsak olyan csapattagok vannak, akik a
többiektől merőben más véleményt képviselnek, hanem olyanok
is, akiknek egyáltalán nincs véleményük. Az ilyen szituációk
feloldására hasznos lehet tudni az alábbiakat:
Nehéz eset 1: a vendég
Sok csapatban olyanok is felbukkannak, akik nem igazán tudják,
miért is vannak jelen, szerintük inkább a többiekre férne rá a
változás. Ez lehet a főnök, a személyzeti osztály fejlesztésekért
felelős vezetője, vagy akár az egész vezetőség. Az ilyen személyeket
(akik úgy vélekednek, hogy a többieknek kellene csinálni ezt meg
112

azt) arról ismerhetjük fel, hogy úgy gondolják, nekik nincs

módjuk vagy nem feladatuk megoldani a fennálló problémát.
Ha valaki így viselkedik egy csapaton belül, igencsak sok türelemre
van szükség vele szemben. Az esetek nagy részében az ilyenek nem
tudják elkötelezni magukat egy cél érdekében, sőt célokat sem
képesek felállítani. Velük szemben semmi sem jelent biztosítékot.
Alább három pontba gyűjtöttük ki, mit tehetünk mégis:

a) Türelmet gyakorolunk, és bízunk benne, hogy az illetőt

megfertőzi a csoportdinamika, vagy hogy egyedül rátalál a saját
megoldására.
b) Megdicsérjük valamiért, amiből nyilvánvalóvá válik, hogy
elfogadjuk az álláspontját. Például:
Max, nagyon hálás vagyok azért, hogy ma eljött közénk,
annak ellenére, hogy nem igazán látja értelmét ennek a
konzultációnak. Minden bizonnyal dönthetett volna úgy is,
hogy a könnyebb utat választja, és nem jön el. Úgy gondolom,
nehezére esik most itt ülni, és a drága idejét arra fecsérelni,
hogy az ön számára lényegtelen dolgokról beszélgessünk.
Tudom, hogy sok mindenről másként gondolkodik. Mégis
bízom benne, hogy továbbra is erősíti majd a csapatot. Ez
nagyon értékes hozzájárulás lehet minden csapattag számára.

c) Nem áll módunkban másokat gombnyomásra megvál-

toztatni, de gyakran a segítségünkre lehetnek olyan kérdések,
amelyek kifejezik az egyes egyének egymásrautaltságát:
Ha a felsővezetés azt tenné, amit ön szeretne, az milyen hatással
lenne önre? Akkor milyen dolgokat csinálna másként?
Van ötlete arra, hogyan lehetne segíteni azon, hogy a felsővezetés így
viselkedjen?
Tegyük fel, hogy a felsővezetés a közeljövőben nem változtat a
viselkedésén. Érdekelné, hogy hogyan működhetne együtt a többiekkel
annak érdekében, hogy a jövőben hatékonyabban dolgozhassanak
együtt?
 113

Nehéz eset 2: a borúlátó

Az emberek hozzászoktak, hogy hangot adjanak negatív
érzelmeiknek. Ha elmennek egy konfliktuskezelésről szóló
megbeszélésre, mindenki azt reméli, hogy ott majd átadják nekik
a megoldás kulcsát, vagy legalábbis alkalmuk lesz hosszasan
panaszkodni. Ha coachként azon vagyunk, hogy tudatosan a
megoldás irányába tereljük a beszélgetést, gyakran felbukkan
egy újabb probléma, és a csapat ismét elmerül a panaszáradat
tengerében.
A morgolódók azok, akiknek látszólag nem akaródzik megoldást
találni a problémákra. Gyakran tehetetlennek érzik magukat a
gondokkal szemben, és nem igazán látnak esélyt arra, hogy maguk
változtassanak a dolgokon. Sokszor azt sem tudják, min akarnak
változtatni, miközben azt szajkózzák: Úgysem fog sikerülni!
Ebben a tekintetben a SolutionCircle módszere – mivel megoldás-
orientált kérdésekkel operál – szinte kivétel nélkül eljuttatja az
embereket a megoldás szintjére. Csak annyit kell tennünk, hogy
lemegyünk hozzájuk a pincébe, és létrát nyomunk a kezükbe,
amellyel feljöhetnek idáig.
Amennyiben olyan csapattal van dolgunk, ahol a panaszkodás és
a zsörtölődés a kommunikációs kultúra részévé vált, segíthet, ha
röviden figyelmeztetjük a tagokat a hatékony időkihasználásra:
Látom, hogy némelyek nehéz időszakot tudnak maguk mögött.
Igazán lenyűgöz, hogy ilyen magas színvonalon képesek működni
ilyen hosszú időn át. Azért gyűltünk össze, hogy a megoldásokról
beszélgessünk. Mit gondolnak, kihasználjuk a hátralévő időt arra,
hogy meghatározzuk a célokat, és kidolgozzuk a konkrét oda vezető
lépéseket?
Nehéz eset 3: az ellenálló
Esetenként előfordul, hogy olyan emberekkel találkozunk,
akik ellenállást tanúsítanak: ellenállnak a változásnak, másként
szeretnék a dolgokat, lesöprik az asztalról a többiek javaslatait,
vagy csak csendben rázzák a fejüket.
Mint a fenti esetben, itt is segít, ha az ilyen embereket közvetlenül
szólítjuk meg annak érdekében, hogy kiderítsük, mi motiválja
őket az adott cselekvésre, véleményre:
114

A célunkat illetően még mindig sínen vagyunk? Az ön véleménye

szerint mit tehetnénk, hogy közelebb kerüljünk a célunkhoz?
Önnek pontosan mire lenne most szüksége? Az ön szemében hogyan
kellene kinéznie a megoldásnak? Milyen más tényezők fontosak még
önnek?
Nehéz eset 4: a kérkedő (aki mindent tud)
Az ilyen típusú ember viselkedésére az a jellemző, hogy
tulajdonképpen tökéletesen tisztában van azzal, mi a megoldás és
a cél, és a csoportfoglalkozástól nem vár mást, csak hogy mindenki
más elfogadja az álláspontját. A vállalatnál eltöltött hosszú évek
tapasztalatának köszönhetően tudja, mi a dörgés. Világosan látja,
milyennek kellene lennie a dolgoknak, és egyetlen alkalmat sem
mulaszt el arra, hogy ennek hangot is adjon.
Coachként hallgassuk végig és köszönjük meg a javaslatait.
Biztosítsuk az illetőt arról, hogy a csapat számára fontos a
szakértelméből adódó tapasztalata, de hangsúlyozzuk, hogy
a csapat együttesen hozza meg a döntést. Mindannyian azt a
megoldást keresik, amely az ő számukra ideális, testre szabott. Az
ilyen kérkedők véleményét ugyanúgy mérlegeljük, mint a többiek
megjegyzéseit. Végig maradjunk meg szerepünkben, és hagyjunk
másokat is szóhoz jutni vagy labdába rúgni.
Két jelenet egy csoportmegbeszélésből
Példaként álljon itt két jelenet egy csoportmegbeszélésből, amelyet a
részlegvezető vezetett le. Két hónappal korábban két új alkalmazott
lépett be a részleghez. Azóta a csapat közhangulata sokat romlott, a
munka nem ment olyan flottul, mint korábban. A megbeszélésen a
csapat úgy döntött, hogy együtt elemzi ki a megváltozott helyzetet.
Első jelenet. A megbeszéléssel szembeni elvárások
Vezető:
Margit, az ön véleménye szerint minek kellene megváltoznia a
mostani alkalom után?
Margit:
Nem is tudom. Az emberek úgy gondolták, hogy összejövünk
 115

itt egy megbeszélésre, és kitaláljuk, hogyan dolgozhatnánk

hatékonyabban együtt. Én is ezért vagyok itt. Nekem jó az, amit
a többiek mondanak.
Vezető:
Oké. Akkor a következő két órában minek kell történnie ahhoz,
hogy ön elégedett legyen, és úgy érezze, mindez nem volt
elvesztegetett idő?
Margit:
Hát én csak azért vagyok itt, mert mindenki más úgy gondolta,
hogy meg kell tartani ezt a megbeszélést. Én új vagyok itt, azt sem
tudom, hogyan mentek a dolgok, mielőtt idejöttem. Azt azért
remélem, hogy nem fog két óra hosszat tartani, mert még sok
mindent kell elintéznem. Szóval én tényleg nem tudom, hogy
minek kellene most történnie.
Vezető:
Köszönöm az őszinteségét. Látom, hogy hajlandó részt venni a
munkánkban, bár nem látja tisztán, mi az értelme, és igazából
fogalma sincs, hogy mi fog történni. Úgy érzem, ön nagyon
lojális a csapatához. Köszönöm. Gondolom, mindez nem túl
könnyű. Ha a megbeszélés során bármikor úgy érzi, van valami
fontos ötlete, kérem, mondja el!
Második jelenet. Úgy egy órával később.
Ferenc:
Szerintem ez a megbeszélés eléggé fárasztó. Nem vezet sehova, és
nem történik semmi. Így akár évekig is eltarthat, és még akkor
sem tudunk semmilyen konkrét eredményt felmutatni, amit
magunkkal vihetnénk. Korábban sohasem kellett ilyenekről
beszélnünk. A dolgok zökkenőmentesen mentek, egyszerűen
mindenki tudta a dolgát.
Tamás:
Ferencnek igaza van. Nem térhetnénk egyszerűen a tárgyra, és
gyorsíthatnánk fel a dolgot ahelyett, hogy egy helyben topogunk? A
munkaköri leírásunk egyértelműen megmondja, kinek mi a dolga.
116

Vezető:
Természetesen, Ferenc. Látom, hogy kezd türelmetlen lenni.
Ferenc:
Nem, nem vagyok türelmetlen. Egyszerűen csak tovább akarok
lépni, ki ebből a zsákutcából.
Vezető:
Amit eddig csináltunk, azt mennyire találta hatékonynak,
mondjuk egy egytől tízig terjedő skálán?
Ferenc:
Legfeljebb kettes.
Vezető:
Oké. És a megbeszélés végére hova kellene eljutnunk?
Ferenc:
Nyolc és félig.
Vezető:
Az eddig megvitatottakból mit tartott hasznosnak, ami miatt a
kettes értéket választotta?
Ferenc:
Margit és Zsuzsa mesélt nekünk egy kicsit a korábbi munkájáról.
Ez új volt, és számomra érdekes. És az is előrevitt bennünket
kicsit, amikor megkérdezte, hogy két hónap után mi az, ami
működik nálunk.
Vezető:
Igen, én is úgy gondoltam, hogy az hasznos volt. Van ötlete,
hogy hogyan emelhetnénk az értéken egy-két ponttal a következő
félórában?
Ferenc:
Folyamatosan arról beszélünk, hogy rugalmasnak kell lennünk
az ügyfelekkel. Szeretném tudni, hogy a többiek mit is értenek
 117

rugalmasság alatt? Hogy is néz ki, ha rugalmasak vagyunk? És

még, ami jó lenne, ha lenne egy táblázatunk a központi működési
szabályzatunkról. Később elkezdhetnénk dolgozni rajta: lépésről
lépésre összegyűjtenénk, hogy kinek milyen feladata van, és hogy
hol vannak az átfedések.
Tamás:
Igen, a táblázat sokat segítene. Akkor feketén-fehéren meglenne,
papíron.
Vezető:
Mindenki egyetért azzal, hogy először megnézzük a rugalmasság
kérdését, aztán pedig a működési szabályzatot? Előtte azért
összegezném az éppen tárgyalt pontokat. Még két kérdésem
lenne ezzel kapcsolatban, de az egész nem tart tíz percnél tovább.
Egyetértenek?
118
 119

„Jobb ismerni néhányat a kérdések közül,

mint tudni az összes választ.”
James Thurber

Megoldásösztönző kérdések
A kérdésfeltevés, ahogy azt már többször említettük, a
SolutionCircle legfontosabb eszköze. Kérdések segítségével
irányítjuk a figyelmünket a helyzet megoldása felé. Ha nem
veszítjük el kíváncsiságunkat – akár csak egy kutatómunka
során –, bámulatos felfedezéseket tehetünk. Mellesleg ez azt is
jelenti, hogy folyamatosan bővítjük ismereteinket. Gyakran fel
sem ismerjük, hogy tanulunk.
A megoldásösztönző kérdéseket három csoportba sorolhatjuk.
Hogy melyik illik a leginkább egy adott helyzethez? Van egy
nagyon egyszerű általános szabály: minél több időbe telik a
válaszadónak megfogalmaznia a válaszát, annál biztosabbak
lehetünk benne, hogy megfelelő kérdést tettünk fel. Ne
zavarjuk meg beszélgetőpartnerük gondolatmenetét azzal,
hogy átfogalmazzuk, vagy újra feltesszük a kérdést. Legyünk
türelemmel, amíg partnerünk rátalál a megfelelő válaszra, és meg
is fogalmazza.
Általában alaptalan a félelem, hogy félreértelmezhető vagy nem
megfelelő a kérdés, amelyet felteszünk. Beszélgetőpartnereink
rendszerint elég gyorsan a tudomásunkra hozzák, ha egy
120

kérdést oda nem illőnek, vagy túl általánosnak találnak. Vagyis

gyakoroljunk türelmet, és ne zavarjuk meg beszélgetőpartnerünket
a válaszadás fontos folyamatában. Ilyenkor szoktak előbukkanni
új nézőpontok. A gyakorlott coachok saját bevallásuk szerint e
szent idő alatt nagyon lassan elszámolnak magukban 200-ig. Ha
az ügyfél még addigra sem talál rá a válaszra, egyszerűen újra
kezdik a számolást.
Mindazonáltal a kérdésfeltevésnek rengeteg módja van. Néhány
kérdés arra való, hogy elérjük vele a célunkat. Bizonyára mindenki
számára ismert az a helyzet, amikor egy kérdést azzal a szándékkal
tesznek fel, hogy elbizonytalanítsák az illetőt, és megnehezítsék
számára a válaszadást. A SolutionCircle módszer során feltett
kérdések azt a célt szolgálják, hogy konkretizáljuk a célokat,
optimalizáljuk az erőforrásokat, és meghatározzuk a konkrét
megoldás lépéseit.
A megoldásösztönző kérdéseket arról lehet felismerni, hogy
egyszerűek és világosak. Az alábbiakban hat különböző típusba
rendeztük a kérdéseket, hogy segítsük a coachokat repertoárjuk
kibővítésében, minek köszönhetően hatékonyabban rátalálhatnak
az adott helyzetben megfelelő kérdésre.
Első típus: kérdezzünk rá a célra!
Munkája során a coach nem készen kapott célokra, hanem az
érintettek számára megfelelő, az adott szituációban ideális,
motiváló célokra kíváncsi. Egy irányba tereli a csapatot, arra
összpontosít, hogy az energiák összeadódjanak. A közös célok
megfogalmazása azt jelenti, hogy olyan jövőt hozunk létre,
amelyben mindannyian jól érezzük magunkat.
Nem fér hozzá kétség: céljaink definiálására kellő időt kell
fordítanunk. Minél többet beszélünk a céljainkról, azok annál
világosabbá és lényegesebbé válnak. Fontos, hogy a jövőbeli
viselkedésünk meghatározásakor konkrétumokról beszéljünk,
így például a jobb kommunikáció célkitűzés kissé homályos, nem
eléggé megfogható. Pontosan mit is értünk jobb kommunikáció
alatt a mi csapatunkra kivetítve? Hogyan viselkednek majd a
csapattagok, ha elérték a céljukat? Mások miből fogják észrevenni
a változást? Mi lesz a hatása annak, ha a csapat eléri a célját?
 121

A célok akkor vannak jól meghatározva, ha egyértelműen

behatároltak, és konkrét cselekvési lépésekre vonatkoznak.

A világosan megfogalmazott célok jellemzői

l A célokat tartalmukra, hatásukra és időintervallumukra tekintettel

kell meghatározni. Például: A mostani csoportmegbeszélés után
szeretném, ha meghatároznánk két olyan intézkedést, amelyet
a következő hetek során valósítunk meg annak érdekében, hogy
javítsuk a belső kommunikációt!
l A célok megvalósítása tartozzon teljes egészében a csapat
hatáskörébe.
l A kisebb célok jobbak, mint a túl nagyok.
l A célokat valaminek a kezdeteképpen kell megfogalmazni (és
nem valamilyen cselekedet megszüntetéseként), vagyis a cél
felé, nem pedig a problémától eltávolodva haladjunk! Például
ha azt halljuk: A főnökömnek abba kellene hagynia a kritizálást,
kérdezzünk rá: Ehelyett mit kellene tennie?
l A cél leírása vonatkozzon az ügyfél/csapattagok viselkedésére,
vagy a többiek reakcióira (interaktivitás). Tegyük fel, hogy a
jövőben így viselkedik. Mit gondol, a marketing részleg hogyan
reagál majd erre a megváltozott viselkedésre?
l A cél legyen olyasvalami, ami szinte csodaként hat, vagy
legalábbis mutasson ebbe az irányba. A vonzó célok inspirálnak.
l A cél legyen konkrét és aktív formában megfogalmazott. Pontosan
milyen módon fog másként cselekedni, ha elérte a célját?
l Célunk megfogalmazásakor vegyünk figyelembe olyan körül-
ményeket is, amelyek adottak és megváltoztathatatlanok.

(A táblázatért köszönet Steve de Shazer-nek)

Ha coachként sikerül elérnünk, hogy célirányos kérdéseink

eredményeképpen a csapattagok előtt felrajzolódjon egy vonzó
és motiváló jövőkép, már elértük fő célunkat: a változtatás vágya
lesz úrrá a csapaton.
Az ilyen típusú kérdések sokszor kissé hipotetikusak. Arra
ösztönzik a résztvevőket, hogy a jövőbe repítsék magukat.
Ezt a jövőutazást együtt tesszük meg, és együtt játszadozunk
el a különböző lehetőségekkel. Górcső alá vesszük a jövőbeli
122

események és viselkedési módok lehetséges hatásait, így alapozva

meg a véleményünket – egy-egy döntés mellett, vagy éppen ellene.
Hasznos kérdések
l Pontosan mit is szeretnénk elérni?
l Ha elérte a célját, pontosan mi minden lesz másként?
l Miből fogja tudni, hogy elérte a célját? Mit fog észlelni?
l Tegyük fel, hogy elérte a célját. A többi csapattag hogyan fog
reagálni?
l Tegyük fel, hogy elérte a célját. Milyen más hatása lesz
mindennek?
l Látja-e a célját lelki szemeivel? Önnek hol a helye ezen a
jövőképen belül, és hol van a többi érintett?
l Tegyük fel, hogy az adott problémát megoldottuk. Ezután
mi mással foglalkozna a főnöke?
l Tegyük fel, hogy a csapata úgy dönt, az ön projektmegoldási
javaslatát fogadja el. Hogyan reagálnának erre az ügyfeleik?
Második típus: kérdezzünk rá a megoldáshoz vezető útra!
Hogyan jut el a csapat a jelenlegi állapotából az áhított jövőképig?
Ha olyan kérdéseket teszünk fel, amelyek a célhoz vezető lehetséges
utakat vázolják fel, segíthetünk a résztvevőknek kijutni jelenlegi
szorult helyzetükből, és megkaphatják a kezdő lökést a megoldás
felé. Itt ismét az áll figyelmünk középpontjában, hogy milyen
viselkedést és tetteket tartunk kívánatosnak. Rákérdezhetünk,
hogy az egyes emberek konkrétan hogyan cselekszenek, és mi a
hatása e cselekedeteknek.
A SolutionCircle módszerének alkalmazásakor a jelenben
(itt és most) megtett lépéseket vesszük célba, és azt vizsgáljuk,
hogyan lehetne ezeken változtatni a jövőben. Ennek segítségével
eljátszadozhatunk a jövő megváltoztatásának lehetőségével.
Rendkívül izgalmas és érdekfeszítő élmény azt vizsgálni, miként
kerülhetünk közelebb a célunkhoz – többnyire ugyanis ehhez
nem elég egyetlen lépés. Beszélgetéseink során számos lehetőséget
és alternatívát felvázolunk, amelyek sokszor merőben új
nézőpontokat nyitnak meg a résztvevők előtt.
 123

Hasznos kérdések
l Mit áll módunkban megtenni, akár holnap reggeltől kezdve,
aminek révén egy lépéssel közelebb kerülünk a célunkhoz?
l Hogyan támogathatunk másokat abban, hogy egy lépéssel
közelebb kerüljünk a célhoz?
l Ön kitől kérhetne segítséget céljai eléréséhez?
l Milyen személyes erőforrásokra tudna támaszkodni céljai
elérése érdekében?
l Mely tettei/viselkedésbeli jellemzői segítették már valamennyire
abban, hogy megoldást találjon?
l Szakértők/jó barátok mit javasolnának önnek az adott
helyzetben?
l Mások honnan vennék észre, hogy egy lépéssel közelebb került
a céljához?
l Ön honnan venné észre, hogy egy lépéssel előrébb tart?

Harmadik típus: kérdések az erőforrásokról

Csapatoknál nem ritka, hogy időről-időre nehéz helyzettel találják
szembe magukat. Ez fakadhat konfliktusokból, problémákból,
vagy olyan változtatásokból, amelyeket túl gyorsan akarnak
végrehajtani, és amelyektől feltétlenül sikert várnak. Hogy
megfeleljenek ezeknek a kihívásoknak, a csapatoknak személyes
képességeik és minden tudásuk beleadásával újra meg újra
nagy erőbedobással kell dolgozniuk. A produktív munkavégzés
és a sikerek fenntartása egyszerűbb, ha a csapat tudatában van
erősségeinek, és képes ezeket saját akarata szerint kihasználni.
A meglévő erőforrásokra vonatkozó kérdések ezt segíthetik elő.
Gyakran újból fel kell fedeznünk erősségeinket.
Az erőforrások milyenségét firtató kérdések az egyes egyének
képességeit éppúgy feltárják, mint a csapat egészében rejlő
képességeket. Segítenek megtalálni azokat a meglévő – felismert
és fel nem ismert – erősségeket, amelyek segítségével a csapat
sikeresen birkózhat meg a feladatával. A csapattagok néha
rácsodálkoznak a bennük és a többiekben felfedezett képességekre
– sőt, ezek gyakran magát a coachot is meglepetésként érik. Ha
egyszer felfedeztünk egy erősséget, fontos azt nyomatékosítani,
ugyanis ez lesz a tartós megoldás egyik alappillére.
124

Ha alaposan kiértékeljük az úgynevezett kivételes alkalmakat –

olyan alkalmakat, amelyek során a problémát kevésbé éreztük
akutnak, nyomasztónak vagy fojtogatónak –, könnyebben
érzékelhetjük az igazán rossz és a még elviselhető közötti
különbséget. A legtöbb esetben ilyen alkalmakkor apró, a
megszokottól alig különböző viselkedésbeli eltérésekről beszélünk.
Ezzel azt is demonstrálhatjuk, hogy ezekben a helyzetekben nem
egyszerűen a véletlennel állunk szemben: mindannyiunkban
megvan a képesség, hogy környezetünk történéseit magunk is
befolyásoljuk. Ilyen értelemben az úgynevezett kivételes alkalmak
egyfajta előhírnökei a megoldásnak, mivel konkrét utalásokat
hordoznak magukban arra vonatkozóan, milyen lenne egy vonzó
jövőkép.
Hasznos kérdések
l Az elmúlt pár hét során mikor nem volt jelen egyáltalán, vagy
ennyire intenzív módon a probléma/konfliktus?
l Le tudná írni részletesen ezeket az alkalmakat? Miben tértek el
a mostanitól?
l Akkor milyen tetteknek köszönhetően volt más a helyzet?
l Hogy nyilatkozik az, aki még érintett volt az adott szituációban:
miben volt más a helyzet, és szerintük mit csinált ön másként?
l Eddig hogyan sikerült megbirkóznia a nehéz helyzettel?
l Milyen kísérleteket tett mostanáig a helyzet megoldására?
l Mi ad önnek hitet abban, hogy egyáltalán jobbra fordulnak a
dolgok?
l Ha lenne valami, amit helyesen tesz az adott helyzetben, mi
lenne az?
Negyedik típus: a skálával kapcsolatos kérdések
A skála mint eszköz nagyon hasznos tud lenni a tekintetben, hogy
kitágítja az adott kérdés horizontját. Különösen olyan témakörök
esetében tudjuk plasztikusan érzékeltetni mindazt, amit amúgy
nehéz körülírni, mint például a kommunikáció, a rugalmasság,
az ügyfél-orientáció vagy a vezetés kérdése. Ezen túlmenően
a pozíciók meghatározásánál a skála az alapvető különbségek
tisztázására is lehetőséget teremt. Magát az elmozdulást konkrét
fogalmak mentén rajzolhatjuk fel. Az úgynevezett puha (kevésbé
 125

meghatározható) tényezők meglétét is számításba vehetjük,

valamint egyértelmű módon érzékeltethetjük a csapattagok előtt
az eltérő helyzetértékeléseket és percepciókat. A különbségek
láthatóvá, így pedig megvitathatóvá válnak.
A skála használata során a titok azonban nem a felrajzolt értékeket
szimbolizáló számokban rejlik. A számok – mint ahogy azt
korábban már említettük – mindig nagyon szubjektívek, emiatt
az egyes csapattagok válaszait lehetetlen összehasonlítani. A titok
abban van, hogy utánkövető (follow-up) kérdéseket teszünk
fel, hogy ezzel támogassuk és erősítsük a változás irányába való
elmozdulás megkívánta energiákat.
Példák a skála használatára
A skála használatának alapvető lépései:
Határozzuk meg az aktuális pozíciónkat
Egy egytől tízig terjedő skálán, ahol a tízes a vágyott állapot
(hihetetlenül jó), az egyes pedig annak szöges ellentéte, az ön
megítélése szerint hol áll ma a csapat az adott kérdést illetően?
Nézzünk meg korábbi készségeket és erőforrásokat
Tehát ön azt állítja, hogy már az X értéknél vagyunk (itt nincs
jelentősége annak, hogy kettes, ötös vagy hetes értéket adott-e
meg az illető). Mi az, ami már most is jól működik?
Ennek a kérdésnek a segítségével rábukkanhatunk múltbéli
sikerek apró jeleire. Mindez növeli a pozitív elmozdulás irányába
vetett bizalmat.
Hogy sikerült eljutniuk az X értékig? Lehetne alacsonyabb is
ez az érték, de önök mégis itt járnak már. Ennek bizonyára
köze van az önök képességeihez és tudásához, igaz?
Ez a kérdés arra irányul, hogy apró, eddig fel nem fedezett
erőforrásokat derítsünk fel, ill. hogy a felszínre hozzunk és a célok
elérése érdekében mozgósítsunk bizonyos erősségeket.
126

Tegyük a célokat konkrétabbá

Pontosan miből fogja látni, hogy elérte a célját? Pontosan
még mit fog másként csinálni? Mik lesznek mindennek a
következményei?
A fenti utánkövető (follow-up) kérdésekkel azt kívánjuk
kideríteni, hogy az egyes csapattagok konkrétan miben fognak
másként cselekedni, ha elérték a céljukat. Itt adódik lehetőség
arra, hogy a kívánatos jövőről pontos, vonzó képet fessünk.
Koncentráljunk a soron következő lépésekre
Mit tehetne annak érdekében, hogy egy kis lépéssel közelebb
jusson a 10-es értékhez a skálán?
A figyelmet tudatosan a javulást előidéző kis lépésekre irányítjuk.
A döntési szabadságunk növelése érdekében ötleteket gyűjtünk,
hogy sokkal tisztábban láthassuk, mely téren van reális esélyünk
az (apró) változtatásra. Cserébe lehetőséget kapunk arra, hogy
megvalósítható lépéseket vázoljunk fel.
Ötödik típus: az összefonódásokat feltáró,
úgynevezett körkörös kérdések
A körkörös kérdések segítenek tágabb kontextusba helyezni
a dolgokat. A segítségükkel összetett kapcsolati mintákat
ismerhetünk fel, amelyek új nézőpontokra világítanak rá.
Átláthatóbbá tesznek egy adott rendszeren (például a csapaton)
belül adott, többszintű összefüggéseket és helyzeteket. Az
érintett emberekről nem ítélkezünk, nem értékeljük ki őket,
csupán rámutatunk a helyükre ebben a bonyolult ok–okozati
rendszerben.
Az összefüggéseket feltáró vagy körkörös kérdések azon a
felismerésen alapulnak, hogy valójában nem is létezik
úgynevezett ha ez ilyen, akkor az olyan típusú magyarázat, vagyis
a lineáris gondolkodást körkörös vagy relatív gondolkodásra
váltjuk. A probléma mindig több ember viselkedésének
következményeképpen alakul ki, ugyanis egymással kisebb-
 127

nagyobb mértékben összefüggésben állunk, hatunk egymásra.

A körkörös típusú kérdésekkel azt derítjük fel, hogy mely
cselekedetek és viselkedési minták állnak összefüggésben
egymással (például ügyfél és projektmenedzser között), és ha
egyvalaki megváltoztatja a viselkedését, az milyen mértékben
jelenthet konstruktív elmozdulást a cél felé. Ezekkel a kérdésekkel
letesztelhetjük az intézkedések vagy lépések hatását.
Az összefüggéseket feltáró, úgynevezett körkörös kérdésekkel
minden csapattag előtt demonstrálhatjuk, milyen messze ható
következményekkel járhat az ő megváltozott viselkedése a csapat
összteljesítményét illetően. E kérdések megmutatják, hogyan hat
saját viselkedésünk mások viselkedésére.
Hasznos kérdések
l Mit gondol, kollégája M. úr mit mondana az ő kolléganőjének,
M-nek az ön és a főnöke között fennálló konfliktusról?
l Mit gondol, főnöke mit mondana az ügyvezető igazgatónak,
ha ön az alábbi módon változtatna a viselkedésén?
l Ha a projektet az adott módon folytatná, mit gondol, az
milyen hatással lenne az ügyfeleikre?
l Ha ön több felelősséget vállalna magára a tárgyalt területen, mit
gondol, hogyan alakulna a viszony kollégái és főnöke között?
l Ha ön és S. kisasszony továbbra is ellenséges hangú, heves
vitákat folytatnának egymással, mit gondol, az hogyan hatna a
csapat teljesítményére?
Hatodik típus: meghökkentő kérdések
A kérdések ezen típusa humorérzéket, kreativitást és játékosságot
kíván. A meghökkentő kérdések gondolatébresztőek, de gyakran
némi ellenérzést keltenek a beszélgetőpartnerünkben, és furcsa
mosolyt csalnak az arcokra. Ha ritkán – és akkor is a megfelelő
pillanatban – vetjük be őket, meglepően kedvező eredményt
érhetünk el velük, különösen konfliktushelyzetben. Megesik,
hogy a csapat hónapokkal később is emlékszik még egy-egy ilyen
kérdésre, annak furcsa és gondolatébresztő volta miatt.
E kérdéseket fontos előre bejelenteni. Kérhetjük a csapat
belegyezését is, mielőtt felteszünk egyet. (Mostanáig hasznos
volt a közös munka? Vagyis sínen vagyunk? Van egy kérdés
128

a tarsolyomban, amely elsőre talán egy kicsit meglepőnek

tűnhet, de nagyon jó tapasztalataim vannak vele kapcsolatban.
Gondolják, hogy feltehetném itt is?) Ha bejelentünk egy kérést,
azzal különleges jelentőséggel ruházzuk fel.
Valójában nincs biztos recept a meghökkentő kérdésekhez. Vagy
felteszünk ilyet, vagy nem. Ha viszont együnkbe jut egy, az
gyakran annak lehet a jele, hogy elérkezett az idő erre a kérdésre.
A meglepő és gondolatébresztő kérdések új nézőpontba állítják
a valóságot. Életre kelthetünk vagy megszólaltathatunk velük
dolgokat, megszemélyesíthetünk elvont fogalmakat, vagy esetleg
bizarr, valószerűtlen, csodába illő képeket csempészhetünk velük
a munkákba.
Hasznos kérdések
l Miből tudná a számítógépe, hogy ön elérte a célját?
l Milyen személyes használati tárgyai lehetnének a segítségére
abban, hogy sokkal nyugodtabban és célirányosan tudja
levezetni a megbeszéléseket?
l Miből tudná, hogy nem vitte magával a konfliktusokat a
következő projektmegbeszélésre?
l Ha a következő hegymászó túrán, amikor elér egy hegyi tóhoz,
az összes bűntudatát ráköthetné egy nehéz kőre, amelyet aztán
a vízbe hajítva örökre maga mögött hagyhatna, miben változna
meg az élete?
l Tegyük fel, hogy beszélni tudnának a csoportszabályok: mit
mondanának el arról, hogy ebben a csoportban mennyire
tartják be őket?
l Egy dolgot nagyon érdekes lenne tudni: hogyan tehetnénk
mindezt még rosszabbá?
Általános megjegyzések
A megoldásösztönző kérdések tárháza nagyon széles. Hogy
hasznos vagy előrevivő-e egy kérdés, az általában az ügyfél vagy a
csapat reakciói alapján válik egyértelművé. Az összes fenti típusú
kérdésre igazak azonban a következő jellemzők:
l Mindegyik kérdés nyitott, vagyis nem lehet igennel, vagy
nemmel megválaszolni, viszont lehetőséget ad az eszmecserére.
Mind a kérdés feltevőjét, mint a válaszadót arra ösztönzik,
 129

hogy új perspektívák után nézzen, és bele is helyezkedjen

abba. A megoldásösztönző kérdések gondolkodásra
serkentenek, aminek révén az érintettek rátalálhatnak a
számukra ideális megoldásokra. Csak jó válaszok vannak,
amelyek mind egyre bővítik, nem pedig csökkentik a
lehetőségek sorát.
l Nem célirányos kérdések, amelyek szinte előírják az adandó
választ. Ezen utóbbiak burkoltan a helyes és a helytelen válasz
mögött meghúzódó értékrendszert közvetítik, vagyis a másik
ember gondolatait egy adott – a kérdező által jónak tartott
– irányba terelik. Manipulatív kérdések, azzal a céllal tesszük
fel őket, hogy meggyőzzünk másokat egy bizonyos álláspont
helyességéről.

B. úr, nem gondolja, hogy ebben az adott helyzetben a legbölcsebb

dolog az lenne, ha…?
Na, de ugye nem hagyja meg meggyőzni magát arról, hogy…?
A SolutionCircle keretet teremt, amelyen belül az összes
érintett csapattag véleményét meghallgatjuk, és kellőképpen
értékeljük. Csak így válik lehetségessé, hogy olyan célt érjünk
el, amely a csapat, nem pedig a vezető vagy a coach számára
ideális.
l Mindegyik kérdés elsősorban a látható viselkedési mintákra
koncentrál, és nem általános elvekre. Ha olyan dolgokról
beszélgetünk, mint a jobb együttműködés, a siker, egyértelmű
vezetési elvek stb., arra vagyunk kíváncsiak, hogy az egyes
emberek pontosan mit tesznek majd, ha rendeződik a helyzet.
De valójában mi lesz a különbség? Honnan fogja tudni
a csapat, hogy javult az együttműködés? Gyakran annyira
különbözőképpen írjuk le a szavakat és a fogalmakat, hogy
mindenki mást ért alattuk. Emiatt nem a címkék vagy fogalmak
a fontosak, hanem a tettek, amelyeket az egyének hozzájuk
társítanak. Csak így válik valódivá a változás és lesz érzékelhető
a csapat mindennapi életében – máskülönben megragadunk a
jó szándék és az üres szavak szintjén.
130

Álljunk meg egy pillanatra,

hogy elgondolkozzunk!
A coach levezeti az egész megbeszélést. Kíséri a csapatot,
figyel mindenkire, saját magára is, és a beszélgetés alatt végig
útmutatásokat ad. Kérdések segítségével a lehető legközvetlenebb
módon vezeti a csapatot a kívánt cél irányába.
Ha rövid szüneteket iktatunk be, lehetőséget adva a csoportmunkára
reflektáló megjegyzéseknek, akkor könnyebben áttekinthetjük az
addig elérteket, és megtervezhetjük a soron következő lépéseket.
Kívülről sokszor nehéz felismerni az igényeket, kívánságokat,
vagy akár a bosszúságokat. Vagyis mit tegyünk? Kérdezzünk rá
a csapattagoknál, hogy eddig mennyire találták hasznosnak a
megbeszélést? Mennyire vitte az őket közelebb a céljukhoz? A
közös munka során feltárt megállapításokra vonatkozó kérdések
mindig megnyitják a terepet a visszajelzésekre, és segítenek tartani
az irányt.
Az ilyen szünetek arra is jók, hogy fenntartsuk a kapcsolatot a
kritikusan viselkedő csapattagokkal, hogy ráébreszthessük őket a
közös felelősségre, amelyből nekik is ki kell venni a részüket.
Hasznos kérdések
l Az eddig elértek mennyire voltak hasznosak céljaink elérése
szempontjából?
l Tegyük fel, hogy a csoportmegbeszélés kezdetén az 1-es szinten
álltunk, és a 10-es szintet vettük célba. Mit gondolnak, jelenleg
hol állunk ezen a skálán?
l Mi bizonyult hasznosnak abban, hogy idáig eljussunk?
l Mit gondolnak, a mai napon melyik szintig van reális esélyünk
eljutni?
l Milyen lépéseket kell megtennünk, hogy ezt megvalósítsuk?

Csend és figyelmes jelenlét

Talán furcsának tűnhet ezen a ponton beszélni a csendről és a
figyelmes jelenlétről. Hasonlóan azonban a zenéhez – amely
főként szünetekből áll –, a SolutionCircle módszerével való
 131

munka során nagyon fontosak a csend pillanatai. Tudatosan

megválasztott szünet, csendes jelenlét, a másikra figyelés és annak
felkarolása, segítése. Ha utat engedünk a csendnek, elfogadjuk
és integráljuk a passzivitást és a belső gondolatokat. Milyen
természetesnek tűnik kivárni a sorunkat, és felváltva beszélni,
mégis mindannyian tudjuk, milyen heves kommunikációs viták
jöhetnek létre vállalatokon belül. Ilyenkor nagyra értékeljük a
csendet. Ráadásul a csend azt is jelenti, hogy hagyjuk megtörténni
a dolgokat, kivonjuk magunkat a cselekvési kényszer nyomása
alól, és hagyjuk, hogy előbukkanjanak a gondolatok. Főként a
vezetőkre jellemző, hogy mindent a befolyásuk alatt szeretnének
tudni – és gyakran épp emiatt vesztik el a kontrollt. Tapasztaltból
tudjuk, hogy amikor már mindent feladtunk, akkor születnek
a legjobb megoldások, ha csak várunk, és nyitottak vagyunk a
környezetünkre.

Az apró sikerek megvilágítása

A SolutionCircle módszerének alkalmazásakor a változás
folyamatát a korábbi sikerekre és a meglévő erőforrásokra építjük.
A coach feladata az, hogy alaposan figyeljen a kompetenciákra
és képességekre, mutasson rájuk, és nevezze őket nevükön.
Fontos, hogy gyakrabban figyeljünk fel a sikerekre – még ha azok
jelentéktelennek tűnnek is elsőre.
Ben Furman, a finn megoldásorientált terapeuta és coach
kifejlesztett erre egy egyszerű, de nagyon hatásos gyakorlatot.
Röviden csak hármasnak nevezi, a hármas elismerésre utalva.
Ennek első eleme a rácsodálkozás, amely általában valamilyen
hangos megnyilatkozásban nyilvánul meg, és mondjuk azzal
a felkiáltással indul, hogy hűha, majd úgy folytatódik, hogy…
Nagyon lenyűgöző, ahogy…
A hármas elismerés második részét Furman a nehézség
megfogalmazásának nevezi. A rácsodálkozás után valami olyan
kijelentést teszünk, amelyből kitűnik, milyen nehéznek találjuk
az adott helyzetben elért sikert. Az én kedvenc megfogalmazásom
az, hogy Hát ez bizony nem könnyű!, de használhatunk olyan
mondatokat is, mint például Én erre nem lettem volna képes vagy
Ezt nem mindenki tudná ön után csinálni! stb.
132

A hármas elismerés harmadik része valójában egy kérdés, amelyet

úgy is nevezhetünk, hogy az érdemek firtatása. Ez az egyszerű
kérdés arra irányul, hogy kiderítsük, hogyan volt képes az illető
a sikerre. Az én kedvencem az, hogy Hogyan csinálta?, de persze
más szavakkal is feltehetjük ezt a kérdést.
A gyakorlatba bevont személy, aki beszámolt a sikerről, és akire a
hármas elismerés irányul, az érdemeket firtató kérdésre általában
úgy válaszol, hogy azt másoknak tulajdonítja. Vagyis eluralkodik
rajta a szerénység és a nagylelkűség, és a sikert annak tulajdonítja,
aki csak az eszébe jut. Például valami olyasmit válaszol majd,
hogy: Soha nem boldogultam volna, ha ez és ez nem áll mellettem
(nem támogat stb.).
A gyakorlat ezen a ponton nem ér véget: hátra van még a
befejezés, amelyet Furman5 elismerés-visszaszolgáltatásnak nevez.
4

Igen, jól olvasták, nem az elismerés elfogadásáról, hanem annak

visszaadásáról van szó. Ez egy sajátos elnevezés, amely arra utal,
hogy adjuk vissza az érdemet annak, akit megillet. Az elismerést
sokféleképpen szolgáltathatjuk vissza. Az én kedvencem ez:
Nagyon kedves Öntől, hogy másokat is elismer, de biztos vagyok
benne, hogy önnek is volt szerepe a sikerben.

5 . Forrás: The Solution-L listserv 29 August, 2002

 133

„Ahol a tudatosságunk, ott tanulunk.”

Tim Gallwey

Hogy vajon valóban sikeres volt-e a konfliktushelyzettel való

munka, csak akkor derül ki, ha a csapat elhagyja a megbeszélés
helyszínét, és visszatér a mindennapi rutinhoz. Amennyiben
biztosítani szeretnénk, hogy a lehető legnagyobb valószínűséggel
megtörténjenek a megszavazott változások, elengedhetetlen,
hogy azokkal napi szinten foglalkozzunk. Nem szabad elsiklani
a teendők felett, és erre számos mód kínálkozik. Fontos, hogy a
siker legapróbb jeleit is felismerjük és szavakba foglaljuk. Ezzel
bátorítjuk a csapattagokat, megerősíthetjük az új viselkedési
normákat, és így egyértelműbbé válik az elmozdulás a siker
irányába.
Nagyon hasznosnak bizonyulhat, ha elég korán felismerjük,
milyen irányba halad a fejlődés. Az alábbiakban összegyűjtöttünk
néhány olyan példát, amelyet az egyes csapatok és vállalati
osztályok hasznosnak találtak:

1. A haladás megünneplése
Falragasz az előrelépésekről
Egy nagyváros vezetésének adóosztályán több alkalmazott
miatt kellemetlen légkörben folyt a munka. Az együttműködés
134

fokozatos javításának reményében a csapat úgy döntött, hogy

kifüggeszt egy nagyméretű falragaszt az irodáikat összekötő
folyosó falára. Erre – a nagy betűkkel felírt Előrelépés címszó alá
– minden csapattag feljegyezhette azokat az előrelépéseket vagy
sikereket, amelyeket a korábban közösen meghozott döntések
következményeként észlelt. Két hét elteltével az egyes részlegek
megvitatták a felírtak tartalmát, és e megjegyzésekre alapozva
hozták meg a soron következő lépéseket.
Postai úton szétküldött kérdőív
Egy biztosítási társaság értékesítési osztályának dolgozóit
különböző régiókba szórták szét. A megkezdett csapatfejlesztési
folyamat fenntartása érdekében úgy döntöttek, hogy minden
szerdán postai úton kérdőívet küldenek szét egymásnak a
következő három kérdéssel:
l Az elmúlt pár napban észleltetek-e bármiféle javulást az Y
ügyben? Ha igen, milyet?
l Ti, személy szerint mivel járultatok hozzá a javuláshoz?
l Mit szeretnétek, mit csináljunk gyakrabban?

Beszélgetés a támogatókkal
Egy építészvállalat magját kilenc ember jelentette. Egy
SolutionCircle megbeszélés során úgy döntöttek, hogy munkájuk
megvalósítási szakaszához minden résztvevő talál egy külső
támogatót: egy kollégát, egy külsős coachot, esetleg egy nagy
tudású ismerőst. Mindannyian vállalták, hogy lefolytatnak két
beszélgetést a támogatójukkal, és a második kifejezetten a konkrét
lépésekre irányul majd.
A skála bevetése az osztályértekezleten
Egy felnőttoktatással foglalkozó nagy intézmény vezetői
csapata négy alapvető elvet fogalmazott meg az együttműködés
alapjaként. Tagjai nagy hangsúlyt fektettek megbeszéléseik
színvonalának emelésére, mert azzal korábban egyáltalán nem
voltak megelégedve. Úgy döntöttek, hogy rendszeresen és
látványos módon fogják ellenőrizni az előrelépést, méghozzá
skála segítségével. A következő kérdéseket tették fel:
 135

l Alapvető elveinket tekintve hol vagyunk most a skálán?

l Honnan fogjuk tudni, hogy itt az ideje a változtatásnak?
l Mivel tehetjük meg a következő kis lépést előre?

Projektmegbeszélések
Egy bank projektcsapata úgy döntött, hogy a következő
projektmegbeszélésen kifüggesztik a flipchart táblára a tervezett
intézkedések listáját. Az előre meghatározott napirendi pontok
sorrendjében (és nem mintegy mellékesen, a megbeszélést
követően) mentek végig az egyes intézkedéseken, hogy azokat
alaposan megvitassák. Megnézték, hogy addig mit sikerült
végrehajtaniuk, kicserélték egymás között a sikertörténeteket, és
meghatározták, hogy hol van szükség további lépésekre.

2. A kérdőív, mint további megerősítés

Különösen külsős coachok szoktak szembesülni azzal a kérdéssel,
hogy vajon hatásosnak bizonyulnak-e az általuk használt eszközök
a csapatok mindennapi munkája során. Ennek megválaszolására
hasznos lehet körkérdést végezni: a csapattagokat több
héttel a konzultáció után megkérdezzük azokról a szemmel
látható változásokról, amelyeket a SolutionCircle módszer
következményének tulajdonítanak. Igen érdekes megtapasztalni,
mi az, ami a mindennapi életben is működik.
Külsős segítőt is felkérhetünk, hogy folytasson le minden egyes
csapattaggal egy kb. 20 perces telefonos interjút. Meglepő módon
ezek a beszélgetések nemcsak fontos információval szolgálnak a
külsős coach számára, hanem a csapatfejlesztés folyamatára is
pozitív hatással vannak. Azzal, hogy telefonon megválaszolják a
feltett kérdéseket, az egyes csapattagok újabb lehetőséget kapnak
arra, hogy a csapatmegbeszélés konkrét hatásaira reflektáljanak,
és hogy azokból tanuljanak. Ez pedig tovább erősíti az
elköteleződésüket a változás iránt.
A telefonos interjú tehát kettős előnnyel jár: egyrészt többet
megtudhatunk a saját munkánkról – ami hasznos a jövőbeli
megbeszélések tematikájának összeállításakor –, ugyanakkor
136

felgyorsíthatjuk általa a változás folyamatát a csapaton belül.

Így anélkül is nagyszerűen mozgásban tudjuk tartani az egész
folyamatot, hogy ez túl sok időnket elvenné.
Az interjú kerete
Az esetek nagy részében az interjúkat független szakember
végzi, aki név nélkül rögzíti az elhangzottakat. Ezt követően a
feljegyzésekhez csak a külsős coach férhet hozzá. Az interjú
időpontját minden interjúalany esetében előre megbeszélik.
Minden csapattagnak meg kell adni a lehetőséget arra, hogy
20 percen át zavartalanul tudjon beszélgetni a kérdezőbiztossal.
A legésszerűbb az, ha a telefonos interjúra a SolutionCircle
megbeszélés után két-három héttel kerül sor.
Sikertörténetek
Arra a feltételezésre alapozva, hogy az ember a sikertörténetekből
könnyebben tanul, ezekben az interjúkban célirányosan a sikerekre
fókuszálunk. Kis és nagy sikertörténetekre egyaránt kíváncsiak
vagyunk, valamint arra is, hogyan sikerült a csapattagoknak
ezeket elérniük. Az ügyfél néha arra kéri a külsős coachot a
csapatmegbeszélés végén, hogy írjon beszámolót. Az ebben leírt
interjúk és sikertörténetek jó alapul szolgának a haladásról szóló
jelentéshez.
Lehetséges interjúkérdések
l Az elmúlt megbeszélés óta milyen pozitív változásokat figyelt
meg a csapatban (X témát illetően)?
l Vajon a többi csapattag véleménye szerint ön ehhez mennyiben
járult hozzá?
l Összességében mennyire találta hasznosnak a csapatmegbe-
szélést a konstruktív együttműködés kialakítása érdekében
(egy egytől tízig terjedő skálán, ahol a 10 az elképzelhető
leghasznosabbat jelenti, az 1 pedig azt, hogy egyáltalán nem
volt hasznos)?
l A SolutionCircle módszerét követő konzultáció mely elemeit
találta megvalósíthatóság szempontjából a leghasznosabbnak?
 137

l A következő megbeszélésen mivel szeretne mindenképpen

foglalkozni (ha terveznek következő megbeszélést)?

Példa
Egy 15 fővel levezetett, egynapos megbeszélés után három
héttel az összes csapattagot megkérdezték a megbeszélés
következményeiről. Alább egy kivonatot olvashatnak az egyik
interjúból készült feljegyzésből:
Milyen pozitív változást észlelt a legutóbbi
csapatmegbeszélés óta?
Csapatvezető:
Határozottan jobban figyelünk egymásra, sokkal őszintébbek
vagyunk egymással. Ami engem illet, megtartom az
ígéreteimet, és most először gondolkodom olyan helyzetekben
is, amelyekben korábban automatikusan cselekedtem. Mivel
én vagyok a vezető, felelősséggel tartozom azért, hogy példát
mutassak abban, milyen viselkedést várok el a többiektől. De
ezt magamra nézve is kötelezőnek tartom.
„A“ csapattag:
Minden osztályértekezlet előtt együtt megyünk kávészünetre.
Körbeküldünk egy e-mailt, hogy ki hozzon sütit vagy
szendvicset stb. Kéthetente tartunk ilyen megbeszélést, és az
azokat megelőző informális összejövetelek arra is jók, hogy
közelebb kerüljünk a céljainkhoz. Ezzel a megszokott kereteken
kívül – a problémától távol – is tudunk találkozni, beszélgetni.
Korábban csak akkor ültünk össze, ha volt valami gond. Csak
most kezdjük megismerni egymást.
„B“ csapattag:
Egész normális módon tudunk kommunikálni egymással, úgy
értem, elfogadható a hangnem. Csak pár ember nem jön ki
egymással.
138

A többi csapattag szerint ön mivel járult hozzá az

előrelépéshez?
Csapatvezető:
Úgy gondolom, hogy a többi alkalmazott is tudatában van a
változásnak. Észrevettem, hogy figyelnek arra, amit teszek. Azt
hiszem, azt mondanák, hogy sokkal nyitottabb lettem. Az új
instrukcióknak megfelelően kerítek időt arra, hogy rendezzem a
gondolataimat. Azt gondolom, a többiek azt mondanák, most
sokkal nyíltabb a viszonyunk, és kevesebbszer zárom magamra az
irodám ajtaját.
„A“ csapattag:
Láthatja az optimizmusomat: most félig telinek látom a poharat.
A fejem felett lebegő Damoklész kardja (leépítés) ellenére úgy
tűnik, motivált vagyok. Nevetek, és néha még viccelődöm is. Ezt
korábban nem mertem volna megtenni.
„B“ csapattag:
Most keményebben dolgozom, hogy sokkal zökkenőmentesebben
menjenek a dolgok. Ahogy ígértem, sokkal komolyabban veszem
és felelősségteljesebben használom a tennivalók listáját.
Mindent egybevetve mennyire találták hasznosnak
a csapatmegbeszélést abból a szempontból, hogy
konstruktívabbá váljon a csapat együttműködése (1-től 10-ig
terjedő skálán, ahol a 10 az elképzelhető legjobb értéket jelenti, az
1 pedig azt, hogy egyáltalán nem volt hasznos)?
Csapatvezető:
Szerintem 5. Beletelt némi időbe, de elindult valami fejlődés.
A légkör sokkal nyugodtabb, amióta sikerült megoldanunk
számos nézeteltérést, és a részlegen belül most közös a célunk.
Tulajdonképpen azt hiszem, hogy inkább mégis hetes értéket
mondanék. Ugyanakkor sok nehézséget nem lehet ilyen
formában, vagyis a SolutionCircle módszerével megoldani. Több
stratégiai kérdésben is változtatásra van szükség, de ezekben a
felső vezetés dönt.
 139

„A” csapattag:
Szerintem 8 vagy 9. Legalább most már van egy fórum, ahol együtt
lehetünk, hogy megvitassuk a dolgokat, hogy eltávolodjunk a
személyes aggodalmaktól és problémáktól, és a közös célokat
tartsuk szem előtt. Itt egy felsőbb szintről szemlélhetjük a
dolgokat. Ezen kívül a szervezet egészén belül is tisztábban látjuk
saját szerepünket, és ez – amellett, hogy nagyon motiváló –, arra is
rámutat, hogy mennyire viszonylagosak a problémáink. Érdekes
volt látni, hogy milyen könnyedén tudjuk – akár késlekedés
nélkül – beilleszteni a változásokat a mindennapi rutinba.
„B” csapattag:
Én nyolcat mondanék, bár tulajdonképpen legyen inkább
10. Személyes szinten nagyon hasznos volt, még akkor is, ha a
gyakorlatban nem mennek olyan zökkenőmentesen a dolgok,
mint ahogy kellene. Viszont az úgynevezett személyek közötti
(interperszonális) szint még érdekesebb, és azt gondolom, nagyon
sokat profitáltunk ebből az alkalomból.
A gyakorlati megvalósítást tekintve a SolutionCircle
módszer mely elemei voltak a leghasznosabbak?
Csapatvezető:
Egyértelműen a megcélzott jövő gyakorlat. Egy pillantás az
ideális állapotra és hirtelen máris kézzelfoghatóbb lesz az ember
jövőképe, akkor pedig meglátjuk, hogy milyen lépésekre is van
szükség a célunk eléréséhez, és azon kapjuk magunkat: Hoppá! Ez
nem is olyan megoldhatatlan!
„A” csapattag:
Tekintsünk a jövőbe: írjuk le egy napunkat öt év múlva. Számomra
ez a feladat merőben új megközelítést jelentett: rájöttem, hogy
szinte mindenkinek nehezére esett elszakadni a mától, elengedni
a gondokat és derűlátóan tekinteni a jövőbe. Számomra nagyon
fontos lépés volt, hogy kívülről láthattam a rendszert.
„B” csapattag:
Azzal, hogy átugrottunk a megoldás szintjére, ellazultunk, és
140

egyszeriben észrevettük, mire vagyunk képesek. (A beszámolóját

azzal zárta: Nahát, még annyi fejlődési lehetőség áll előttünk!)
Változott a csapaton belül a kérdések megvitatásának a
módja? Miben észlelhető a különbség?
Csapatvezető:
Az emberek hajlandók elengedni a dolgokat. Még ha nem
is értenek mindenben tökéletesen egyet, képesek a normális
kommunikációra és az együttműködésre – a dolgok egyszerűen
sokkal kiegyensúlyozottabban mennek.
„A” csapattag:
A ma délelőtti megbeszélésen még akkor is mindenki jól
viselkedett, amikor égető kérdésekről volt szó. Most már sokkal
inkább jellemző, hogy az emberek végighallgatják egymást.
„B” csapattag:
Teljesen más a légkör. A hétfői megbeszéléseket össze sem lehet
hasonlítani a korábbiakkal. A beszélgetések színvonala sokkal
inkább minőségi, bár megfigyeltük, hogy azért még vigyáznunk
kell, ne hagyjuk előtörni a régi, megszokott beidegződéseket.
Talán nem túl szerencsés, hogy ugyanabban a teremben gyűltünk
össze, mint korábban, mert így nehezebb valami újba belefogni.
Sokkal egyszerűbb az embernek valami új szerepbe bújnia, ha a
körülötte lévő környezet is új.
A külső coach mely tulajdonságait találta a
leghasznosabbnak?
Csapatvezető:
Tetszett, ahogy figyelt. Nem az volt, hogy egyszerűen csak közölte
velünk a megoldást. A meglátásai és az ötletei nagyon átgondoltak
voltak, és illettek is az adott szituációhoz. El tudta különíteni a
fontosat a lényegtelentől.
„A” csapattag:
Az, hogy megkérdezte: mi magunk milyen módon járultunk
 141

ehhez hozzá, és főleg az, hogy annyira kitartóan koncentrált a

célra. Hajthatatlansága ellenére mégsem tűnt erőszakosnak. Csak
egyszerűen nem hagyta más irányba terelni a beszélgetés menetét.
„B” csapattag:
Nagyon semleges maradt (ezzel a csapattag arra utalt, hogy a coach
megkérte őket, tudassák vele, ha elfogultság nyomait veszik észre
rajta – amire végül nem került sor). Nem ítélkezett, csak figyelt,
meghallgatott bennünket, nyugodt volt, és érdeklődést mutatott
az emberek véleménye iránt. Világos elképzelése volt arról, hogy
hogyan oldjuk majd meg a konfliktust.

3. A csoportmegbeszélés utánkövetése
A változás irányába történő elmozdulás fenntartására, illetve a
folyamat felerősítésére gyakran használják a rövidebb utánkövető
megbeszéléseket. Ilyenkor a csapat két-három órában kicseréli
a tapasztalatait arról, hogy milyen előrelépést sikerült elérnie
tagjainak együtt, pontosítják a homályos kérdéseket, és döntenek
a következő lépésekről. Az ilyen utánkövető megbeszélések során
általában csak az alábbi SolutionCircle elemek szoktak előkerülni:
Kivételes alkalmak: A legutóbbi megbeszélés óta miben történt
pozitív változás?
Skála: Most melyik értéken áll a csapat? Hogyan sikerült eljutnia
a csapatnak eddig a pontig?
Lépések: Mik legyenek a következő lépések? Mivel tudjuk
fenntartani a folyamatot?
Egyéni feladat: Mire fókuszálják figyelmüket az egyes csapattagok?
142

Egy utánkövető megbeszélés lehetséges forgatókönyve

Célok:
l Ki akarjuk deríteni, hogy miben történt javulás az utolsó
megbeszélés óta.
l Tisztán akarjuk látni, hogy milyen képességeknek és
tulajdonságoknak köszönhetjük, hogy idáig jutottunk.
A megbeszélést követően a csapat tudja, hogy az egyes tagok
megítélése alapján éppen hol tartunk, és hogy hol lehet szükség
korrekcióra vagy módosításra.
Bevezetés
A megbeszélés céljának tisztázása.
Emlékezzünk vissza a megállapodásainkra (a keretek tisztázása,
együttműködés szabályai stb.).
Bármely más megkötés megfogalmazása.
Kivételes alkalmak
Mi működik jobban az elmúlt megbeszélés óta? (Gyűjtsük össze
a megjegyzéseket egyenként vagy csoportosan.)
Az erőforrások megvilágítása: hogyan csináltuk? Mi és ki segített
ebben nekünk?
Mi működött?
Mi másban történt javulás?
És még miben?
Skála - Az előrelépés megvilágítása
Ha megnézzük a jól ismert skálánkat (10 a tökéletes jövőkép, 1
pedig ennek épp az ellenkezője), ki hol áll most?
A résztvevők értékelik a skálán a helyzetet, majd az egyes
véleményeket kérdésekkel pontosítjuk, hogy mindenki pontosan
értse, mire is gondolt a másik.
 143

l Az ön számára melyek voltak a legfontosabb mérföldkövek az

X-hez vezető úton?
l Most mit csinál jobban?
Mit szeretne a jövőben is fenntartani?
l A különböző látásmódokból milyen következtetést tudunk
levonni a jövőre vonatkozóan?

A bizalom skálázása
Ki mennyire bízik abban, hogy a csapatnak sikerül végigvinnie a
szóban forgó folyamatot?
X témát tekintve ön milyen értékkel lenne elégedett a skálán?
Mennyire bízik abban, hogy képes lesz elérni ezt az értéket?
Mire alapozza a bizalmat?
Mitől olyan biztos ebben?
Mi kell ahhoz, hogy még biztosabb legyen?
A következő lépések megtervezése
Ezen a ponton fontos együtt meghatározni, hogy mely
lépéseket lenne szerencsés a következőkben megtenni, minek
kell következnie most, majd azután, és hogy ezeket pontosan
hogyan is hajtják majd végre. Hasznos pontosan megvizsgálni,
hogy ezek a lépések mennyire lesznek célravezetők. Pontosan mit
is kell a segítségükkel elérnünk? Miből fogom én, vagy fogja a
csapat, vagy fogják a kívülállók észrevenni, hogy az intézkedések
sikeresek voltak?
Lezárás
A folyamat végén ki kell derítenünk, hogy mire van szükségük
az egyes csapattagoknak ahhoz, hogy továbbra is konstruktívan
dolgozhassanak, és hogy végrehajtsák a megszavazott
intézkedéseket. Néha ennyi bőven elég, máskor pedig a csapatok
konkrét javaslatokkal állnak elő, amelyek – a már megbeszéltek
mellett – hasznosnak bizonyulhatnak.
144

4. SolutionSurfing a csapat mindennapi életében

„Legyél te magad a változás, amit látni akarsz a
világban!”

Mahatma Gandhi
A SolutionSurfing a csapatban való munkát kívánja megkönnyíteni
és célirányossá tenni. A SolutionCircle egyes elemei hatékony
eszközként integrálhatók a vezetői repertoárba. Ilyen módon
megoldás- és erőforrás-orientált munkamódszerekkel segíthetjük
csapatunkat mindennapi munkája során. Nézzünk meg néhány
gyakorlati példát:
A skálázás, mint eszköz a dolgozók elismerésében
Frank jó pár éve dolgozik egy nagy bank ellenőrzési
részlegének menedzsereként. Azt reméli, javíthatja beosztottjai
szociális kompetenciáit azzal, ha a szociális készségekről való
beszélgetéseikben felhasználja a skála eszközét. A mennyiségi
értékek, amilyen például a forgalom, az értékesítési adatok vagy
a projektek időre való lezárása, viszonylag könnyen mérhetők. A
szociális készségek, mint például az együttműködési készség, a
rugalmasság, az újító készség stb. érzékletes bemutatásához pedig
a skála jelenthet jó eszköz.

l Egy egytől tízig terjedő skálán hogyan értékeli vezetői

képességeit erre az adott projektre vonatkozóan?
l Egészen pontosan mit tett annak érdekében, hogy idáig
eljusson?
l A vezetői kompetenciáit tekintve tavaly milyen szinten állt?
l A vezetői kompetenciáit tekintve hova szeretne eljutni?
l Ha elérte ezt a szintet, pontosan mit fog másként csinálni?
l Honnan veszik mindezt észre a beosztottjai?
l Mi lehet az első lépés a megcélzott szint eléréséhez?
 145

A szociális készségek konkrétabbá tételére egyszerű számokat

használunk, hogy ezzel segítsük az orientálódást. A skálázás lehetővé
teszi az egyértelmű pozicionálást, segítségével rávilágíthatunk az
előrelépésre, illetve megfogalmazhatunk célokat.
A megcélzott jövő mint egy szervezet létrehozásának
eszköze
Péter két barátjával együtt létre akart hozni egy országos
rendezvényeket lebonyolító szervezetet. Amikor ők hárman
először összeültek, hogy megvitassák a teendőket, rövid
szerepjátékba fogtak: elképzelték, hogy a szervezet megalapítása
után két évvel járnak. Eljátszották, hogy betekintenek a jövőbe, és
kicserélik a gondolataikat arról, mit is sikerült addigra elérniük.
Látták maguk előtt a kivetített vezetői értekezleten felmerült
problémákat.
A három barát nagyon gyümölcsözőnek találta ezt a fajta munkát.
Ezen felül mindhárman konkrét elképzelést vázoltak fel maguknak
arról, hogy mit is szeretnének elérni a szervezettel, mely célok
elsődleges fontosságúak a számukra, mi ad erőt nekik ahhoz,
hogy ténylegesen véghezvigyék a tervet – ráadásul ez a kis játék
azt is megmutatta nekik, hogy hol várhatók nehézségek. Az is
nyilvánvalóvá vált, kinek-kinek hova összpontosulnak az energiái,
és kit mi hoz lázba. Mindezeknek köszönhetően könnyedén
tudták megtervezni és végrehajtani a következő lépéseket.
Ha a jövőből visszatekintve vizsgáljuk meg egy projekt részleteit,
azzal világosabban láthatóvá válik a cél, és új perspektívák nyílnak
meg előttünk. Ezt a jelenséget jól ismerjük a sportból, amikor
versenysportolók mesélik el, hogy fejben már mennyi versenyt
nyertek meg. A maratoni távfutók úgy lendítik át magukat a
legkeményebb szakaszokon, hogy elképzelik, amint átfutnak
a célvonalon. Beleképzelik magukat a helyzetbe, hogy maguk
mögött tudják a távot, hallják az éljenző tömeg kiáltását, és
örömittasan befutnak a célba. Ez a képzeletbeli kép ad nekik
erőt a folytatáshoz. Ezzel a módszerrel minden bizonnyal sokkal
könnyebb a dolguk, mintha a fájdalmaikra vagy a fáradtságukra
gondolnának. Nagyon hasznos tud lenni, ha a projektek és a
tennivalók előtt magunk elé képzeljük az ideális jövőbeli állapotot.
146

Célok az osztályértekezleten
Egy informatikai osztály szakértőkből álló csapata úgy döntött,
hogy az osztályértekezlet felét nyílt formában tartják. Minden
résztvevő felvethetett olyan témákat, amelyek fontosak voltak
a számára. A témák vezérfonala az volt, hogy mi mindent kell
megvitatniuk/miről kell dönteniük a résztvevőknek ahhoz, hogy
úgy érezzék, megérte összeülni. Az elfogadott eljárásrend két
lépésből állt:
a) Ha valaki fel szeretne vetni egy témát, előtte azt két
mondatban fel kell vezetnie, majd közölnie kell a többiekkel,
hogy az eszmecsere végére mit szeretne elérni (mi a célja). Ezen
kívül azt is meg kell mondania, hogy szerinte mennyi időt fog
igénybe venni az adott téma megvitatása.
b) Az egyes megnevezett témákat – a hozzájuk tartozó célokkal
és időmegjelöléssel együtt – felírják a flipchart táblára, és
együtt rangsorolják. Minden csapattag egy, kettő vagy három
ponttal szavazhat az egyes témákra.
Megoldásorientált kérdések a projektmegbeszélésen
Gábor külsős tanácsadóként egy nagy informatikai projektet
vezetett a helyi önkormányzatnál. A projektcsapat megyei
alkalmazottakból, külsős szoftver-beszállítókból és az új szoftver
jövőbeli felhasználóinak képviselőiből állt. Gábor hozzászokott,
hogy megoldásösztönző kérdéseket tegyen fel, ugyanis rájött,
hogy így rengeteg időt és energiát takaríthatnak meg.
Beszállító:
Igazán sajnálom, de a szoftver első verzióját még mindig nem
sikerült tesztelnünk, mert a tesztvezető lebetegedett, a többi
alkalmazott pedig állandóan panaszkodik, hogy mennyire
leterhelt. Ráadásul a határidő is meglehetősen rövid volt.
Gábor:
Meg tudja nekem mondani, hogy mikorra sikerül befejezni az
első tesztelést, amelyet eredetileg mára terveztek?
Beszállító:
Hát, azt nehéz megmondani. A főnökünk azt mondta, hogy nem
 147

is annyira sürgős a dolog, és ahogy az imént említettem, mindezek

tetejében még az egyik kollégánk is lebetegedett.
Gábor:
Rendben. Szükségük van bármelyikünktől is bármire ahhoz,
hogy lefolytassák a tesztelést?
Beszállító:
Nem igazán, házon belül kell megoldanunk.
Gábor:
Értem. Szóval akkor mikorra tudják elvégezni a tesztelést?
Mondjon, kérem, egy körülbelüli határidőt!
Beszállító:
Tíz napon belül megleszünk vele.
Gábor:
Számítok önre. Vagyis 14-ére itt lesz, igaz? Hogyan befolyásolja
mindez a projekt hátralévő részét?
Gábor rendületlenül a célra koncentrált. Egyetlen miért kérdést
sem tett fel, ráadásul a rövid határidőre vonatkozó megjegyzést
is elengedte a füle mellett. Konzisztensen a megoldást tartotta
szem előtt, majd pedig rákérdezett, hogy a módosított új
határidő hogyan befolyásolja majd a további munkát. Számos
oka lehet annak, ha egy projekten belül elakad a munka, és
nem úgy mennek a dolgok, ahogy eltervezték. Ha a megoldás
szintjén maradunk, rengeteg időt spórolhatunk meg magunknak.
Ráadásul Gábor nem volt hajlandó magára vállalni a projekt
szóban forgó része feletti felelősséget, és egyszerűen azt próbálta
elérni, hogy mindenki a saját feladatára koncentráljon, és oldja
meg a felmerülő nehézségeket.

5. SolutionCircle a változás és a fejlődés

folyamatában
Egy marketingszakemberekből álló csapat fejlesztésre használta
a SolutionCircle egyes elemeit. Kicsivel több, mint két hónapja
két új tag csatlakozott hozzájuk, akiket szerettek volna integrálni.
Ezzel egy időben az egész marketingügynökséget is át akarták
szervezni.
148

A csapat tagjai első megbeszélésükön a következő elemeket

vetették be:
Célok
Mit akarunk ma elérni? Miből fogjuk tudni, hogy elértük a
célunkat?
Kivételes alkalmak
Mit csinálunk már most is sikeresen, és mit szeretnénk a jövőben
is hasonlóan csinálni?
Megcélzott jövő
Hogy fog kinézni a csapatunk fél év múlva? Akkor pontosan mit
fogunk csinálni? Akkor hogyan írjuk majd le a sikereinket?
A következő lépés
Hogy néznek ki azok a kezdeti lépések, amelyek közelebb
visznek minket az ideális jövőképünkhöz? A folyamat fenntartása
érdekében a csapat elhatározta, hogy:
l mindenki konzultál valakivel a marketingeseken kívül is, hogy
kritikusabb szemmel tudják szemlélni a megvitatott kérdéseket;
l ennek eredményéről beszámol a többieknek egy két hét múlva
tartandó közös megbeszélés során;
l az étteremben kifüggesztenek egy listát a közbenső lépésekről.

Az első megbeszélésük után négy héttel a csapat másodszor is

összeült, és az eszmecserét a következő kérdéssel kezdték: mi
minden történt az elmúlt pár hétben, amelynek köszönhetően
máris közelebb kerültünk vágyott célunkhoz?
Osztályértekezlet-indító
Egy álláskereső menedzserekkel dolgozó tanácsadó csapat heti
rendszeres találkozóját két standard kérdéssel indítja:

l Mi volt a múlt heti munkám során a legkivételesebb pillanat?

l Hogyan tudjuk hasznosítani ezeket a felfedezéseket tanácsadói
munkánk minőségének javítása érdekében?
 149

Jelenetek egy tanári értekezletből

Egy tanári kar évértékelő megbeszélésének első napja a visszatekintés
és előretekintés mottójának jegyében indult. Az értekezletvezető
egy óriási papírra felrajzolt egy 1-től 10-ig terjedő skálát. Minden
tanár külön bejelölte, hogy szerinte az adott pillanatban hol áll a
csapat. Egy második jelölés oda került, ahová a tanárok el szerettek
volna jutni, a harmadik pedig egy olyan tavalyi eseményhez
kapcsolódott, amikor érzésük szerint az éppen aktuálisnál jobb
helyzetben voltak (tavalyi kivételes alkalom).
Kettes csoportokban a következő kérdéseket vitatták meg:
l Minek köszönhető, hogy jelenleg az X értéknél állok?
És még minek?
l Pontosan miben különbözött ettől a tavalyi kivételes alkalom?
Én ahhoz miben járultam hozzá?
l Mit tehetnék, hogy egy kicsit közelebb kerüljek a hőn áhított
értékhez?
Lezárásképpen az értekezletvezető egy nagyon elegáns személyes
kérdéssel fordult minden résztvevőhöz: arra kérte őket, hogy
határozzák meg, reményeik szerint melyik értéken fognak állni
négy hét múlva. Honnan fogják tudni, hogy ténylegesen az adott
értéken állnak? Mit vesznek majd észre rajtuk a kollégáik?
A kérdésre adott választ minden csapattag feljegyezte. Négy héttel
később aztán, a soron következő tanári értekezleten ellenőrzik és
megvitatják majd ezeket a válaszokat.

6. A csapattámogatás alapstruktúrája
Egy nagyváros adóellenőrzési részlege rossz munkahelyi légkörre
panaszkodott. A hat nőből álló csapat nagyszerűen teljesített,
mégis legtöbbjük csapnivalónak ítélte a munkahelyi légkört.
Felkértek egy külsős tanácsadót, aki a következő munkatervet
állította fel a számukra:
150

l tisztázni a kereteket, az együttműködés

szabályait;
l megfogalmazni és konkretizálni a célokat;
l azonosítani a gyújtópontokat, érdekcso-
Első konzultáció portokat felállítani;
4 óra plusz ebéd
l skálázás, pozicionálás;
l a megcélzott jövő az érdekcsoportokon
belül;
l megtervezni az első apró lépéseket
l megfigyeléses gyakorlat.

l Milyen pozitív változásokat figyelt meg?

l Milyen kezdeti sikereket?
Telefonos interjú l Ezekben ön milyen szerepet játszott?
3 héttel az első alkalom l Mi segítheti elő, hogy tovább haladjunk
után, minden egyes
csapattaggal (kb. 20 perc ezen az úton?
fejenként) l Skálázás: az első konzultáció előtt és ma
milyenek az értékek? Mi a különbség?

l Mik voltak az elmúlt két hét kivételes

Második konzultáció alkalmai?
kb. két héttel a l Skálázás: a mai helyzet pozicionálása, mi
telefoninterjú után
(4 óra) működött?
l Melyek legyenek a további intézkedések?
l Rövid szünet: mi másra van még szüksége
a csapatnak?
 151

„Semmit sem tudunk megtanítani

másoknak; csupán segíthetünk nekik
abban, hogy e tudást felfedezzék
önmagukban.”
Galileo Galilei

Külső coachok bevonása: a vezetői perspektíva

Bizonyos esetekben a csapaton belül felmerülő konfliktusok
elsimítására tanácsos lehet külső coach vagy tanácsadó segítségét
igénybe venni. Ha a konfliktusban személy szerint maga a vezető
is érintett, mindenki számára megnyugvást jelenthet a kívülről
jövő segítség. Egy pártatlan kívülálló támogatást jelenthet
a gondok tisztázásában, vagy megadhatja a kezdő lökést a
mélyreható változásokhoz, különösen a kezdetekben. Egy külsős
tanácsadó egyfajta biztonság érzetét nyújtja a csapatnak. Néha
így könnyebben megbirkózunk a nehézségekkel, és legyűrjük a
problémákat.
Előfordulhat az is, hogy egy jól teljesítő csapat tagjai évi egy-két
alkalommal igénybe veszik egy általuk ismert coach segítségét,
hogy más szemszögből lássák a dolgokat, és hogy sokkal
konkrétabban tudják felvázolni a fejlődés további lépéseit.
Általánosságban elmondhatjuk, hogy külsős coach segítségét
akkor tanácsos igénybe venni, ha:
l változás (folyamata) előtt állunk;
l a vezető és csapata képtelennek bizonyul egyszerre vezetni a
folyamatot, illetve egyúttal részt is vállalni benne;
152

l nehéz vagy kényes konfliktusokat kell megoldani, amelyekben

a vezetés fontos szerepet játszik;
l az érintetteknek erős az érzelmi kötődése a témához;
l a csapatban megtorpant az előrelépés;
l rendre ugyanazok a problémák bukkannak fel;
l tehermentesíteni akarjuk a vezetőt;
l elfogulatlan nézőpontból szeretnénk látni a folyamatot.

Mit érhet el egy külső coach?

Maga a coach nem viheti sikerre a csapatot – ez magának a
csapatnak a feladata! Az érintett szakterület ismerete nem része
a tanácsadói munkának, a csapattagok közti együttműködés
milyensége viszont annál inkább. A coach teremti meg a kereteket
ahhoz, hogy egytől-egyig mindenki kivehesse részét a célirányos
beszélgetésből.
A coach munkájának fontos része
l sok-sok célirányos kérdést feltenni;
l figyelni a csapattagok interakcióit a munka során;
l lehetővé tenni, hogy a résztvevők más színben lássák a dolgokat;
l konkrét célokat határozni meg a csapattal egyetemben;
l olyan intézkedésekre és intervenciókra gyűjteni javaslatokat,
amelyek a lehető legeredményesebben segítik a csapattagokat
céljaik elérésében;
l folyamatosan ellenőrizni, hogy jó úton halad-e a csapat a
számára ideális megoldás felé;
l új gondolkodási sémák kipróbáltatása.
A coach sohasem
l ragadja magához a vezetést, helyette inkább támogatja a
vezetőséget és az egyes csapattagokat;
l dorgálja meg a csapatot a hibákért, helyette inkább segít
felderíteni az erősségeket;
l hoz döntést a csapat helyett, helyette inkább segít rátalálni a
megfelelő útra;
l foglalkozik mélyebben az adott kérdés mögötti tartalommal;
l törekszik arra, hogy függővé váljon tőle a csapat, hanem
éppen arra ösztönzi annak tagjait, hogy külső segítség nélkül is
megbirkózzanak a feladattal.
 153

A jó coach nagy érzékenységgel bír. Szakképzett, széles tapasztalattal

rendelkezik, és megoldásközpontú látásmóddal dolgozik – és
éppen emiatt fordulnak hozzá segítségért. Problémákkal teli,
feszült helyzetben több olyan pillanat is adódhat, amikor az
érintettek egy kívülállónak köszönhetően tudnak túljutni a
nehézségeken. Mindezek ellenére végül minden csapatnak meg
kell tanulnia külső segítség nélkül, önállóan boldogulni.

Az első kapcsolatfelvételtől a szerződésig: a külső

tanácsadó nézőpontja
Kérdésekkel vezetni
Csörög a telefon, és a potenciális ügyfél azt kérdezi, tudunk-e
neki segíteni. Külsős coachra van szüksége, aki segítene neki
összeállítani a következő csapatmegbeszélés forgatókönyvét.
Gyakran így kezdődik; megtörténik az első kapcsolatfelvétel,
amelyet az együttműködésről szóló szerződéskötés követ.
Amikor a külsős coach felkérésre bekapcsolódik a csapat munkájába,
teljesen új világ nyílik meg előtte. Nem ismeri a résztvevőket, sem
azok előtörténetét, munkastílusát vagy kommunikációs mintáit.
Vajmi keveset tud a környezetről, amelyben a csapat dolgozik, vagy
arról, hogy milyen megoldáskeresési stratégiákkal próbálkoztak
már korábban. Sőt még a legalaposabb bemutatkozó beszélgetés
és tájékoztatás után is számos kérdés felderítetlen marad
számára. Ezért aztán kisebb hangsúlyt helyezünk a probléma
elemzésére, és mihamarabb, illetve a lehető legcélirányosabban az
együttműködés céljaira fókuszálunk. Ami igazán fontos, hogy a
felkérést adó menedzser és a coach között teljes legyen az egyetértés
az adott feladatot illetően. Néhány vállalat konkrétabban, mások
kevésbé egyértelműen tudják csak megfogalmazni, hogy a külsős
tanácsadóval való munkától pontosan milyen előrelépést várnak.
Emiatt már az első kapcsolatfelvételkor hasznos lehet
megoldásközpontú kérdésekkel minél többet kideríteni az adott
szituációról. A kérdésekkel próbáljunk meg információhoz jutni
és a célokat pontosítani. Ezzel egy időben új ismeretekhez is
juttatjuk ügyfelünket, ugyanis nemcsak a kérdésfeltevő gyűjt be
információt, hanem az is, aki e kérdésekre válaszol.
154

A kezdeti tényfeltáró beszélgetés során felmerülő

kérdések típusai
Megoldásösztönző kérdések
l Mit szeretne elérni? Mik a céljai?
l Miből fogja tudni, hogy sikeres volt a megbeszélés?
l Mit fog ön/mások nyerni a sikeres konzultációból?
l Ha ez a konzultáció sikeres lesz, pontosan mi változik?
l És még mi?

Kérdések a vállalatról
l Általánosságban hogy megy a cégnek?
l Hogy néz ki a szervezeti struktúra? Milyen a hierarchia a cégen
belül?
l Miért felelős az adott csapat?
l Miért van szükség konzultációra?

Erőforrásokra irányuló kérdések

l Az elmúlt időszakban milyen sikereket ért el a csapat?
l Más csapatok/kollégák/ügyfelek szerint miben jó különösképp
az adott csapat?
l Ön személy szerint mit értékel a legnagyobbra a csapatban?

Körkörös kérdések
l Mit gondol, a főnöke milyen véleménnyel van a részlegéről?

Semlegességet érintő kérdések

l Ön szerint a coachnak milyen szerepet kell játszania?
l Hogyan veszítheti el a coach a semlegességét?

Kivételes alkalmak
l Mikor mentek jobban a dolgok?
l Mi volt más, amikor jobban mentek a dolgok?
 155

Buktatók a kapcsolatfelvétel során

Váratlanul előfordulhat – és nem túl szívderítő dolog –, hogy az
első, kapcsolatfelvevő beszélgetés során valami félresikerül. Erre
sorolunk fel alább néhány példát6: 5

l Ha a coach szakértőnek mutatkozik, és egyből arról kezd

beszélni, hogy mi jó az ügyfélnek.
l A coach az első adandó alkalommal dicsérni kezdi saját ötleteit.
l Úgy intéz kérdéseket az ügyfélhez, hogy nem kér hozzá
engedélyt.
l Hagyja, hogy a beszélgetés parttalan eszmecserévé alakuljon.
l Mindkét félre időnyomás nehezedik.
l A coach garantálja a sikert, és ezért magára vállalja a felelősséget.
l Túl gyorsan haladunk.
l Nem vesszük figyelembe testünk visszajelzéseit.
l Úgy fejezzük be a beszélgetést, hogy nem tisztáztuk a következő
lépéseket.
l A coach hagyja, hogy az ügyfél határozza meg a konzultáció
felépítését.
l A coach túl sok segédanyagot visz magával az első megbeszélésre
(prezentációs anyagot tartalmazó mappákat, jegyzetfüzetet,
lézerpointert, aktatáskát stb.)
l Nem beszélünk a díjazásról.

Az ideális tényfeltáró beszélgetés

Ideális első beszélgetés nem létezik, mert minden ügyfél más, ahogy
minden megbeszélés is más. Csak az számít, hogy maga a coach
tudja, a megbízáshoz képest milyen úton haladnak a konzultáció
során. Esetleg segíthet a beszélgetés alábbi strukturálása:
A téma bevezetése és a helyzet tisztázása
Ebben a szakaszban az ügyfélé a terep. A coach kérdéseket tesz
fel, felírja a lényeges információkat, és igyekszik ráhangolódni az
ügyfélre.

6. W. Geisbauer: Reteaming - Methodenhandbuch zur lösungsorientierten

Beratung, Carl-Auer-System-Verlag; Auflage: 1 (September 2004)
156

Interjú
Ezt a szakaszt a coach indítja el azzal, hogy felkéri az ügyfelet,
tegyen fel pár kérdést. A következő pontokat lehet itt tisztázni:
l A témakörök lehetséges tisztázása (a csapat felelősségi köre,
szervezeti struktúra stb.).
l Megoldásösztönző kérdések (célok, erőforrások tisztázása stb.).

Mit szeretne tudni az ügyfél a coachról?

Ezen a ponton a coach megadja a lehetőséget az ügyfélnek, hogy
kérdéseket tegyen fel a szakmai hátterét, képesítését, tapasztalatait,
referenciáit stb. illetően.
l Mi más szeretne még tudni?
l Van valami, amit kifelejtettem?

Szervezeti kérdések tisztázása

l Mikor és hol tartjuk meg az első konzultációt?
l Kiket hívjunk meg a konzultációra?
l Hogyan értesítsük a csapatot?
l Milyen gyakran fogunk összeülni, és mennyi ideig tart egy-egy
konzultáció?
l Díjak.

A következő lépések tisztázása

l Kinek milyen felelőssége lesz?
l Melyek lesznek a következő lépések?
 157

Ellenőrző lista a tényfeltáró beszélgetéshez

Az ügyfél elég pontosan megfogalmazta a célt, és azt mindkét
fél elfogadja?
Mit vár el az ügyfél a sikeres konzultációtól?
Vannak-e a konzultációnak egyértelműen körülhatárolt
kritériumai?
A csapat milyen erőforrásairól tudunk?
Milyen sikeres eredményekre tud visszatekinteni a csapat?
Mostanáig milyen megoldásösztönző lépéseket tett a csapat?
Ezek mennyire voltak sikeresek?
Megegyeztünk a munka kereteiben (időpont, időtartam, dátum
stb.)?
Hogyan értesítjük a résztvevőket (a csapattagokat) a
konzultációról?
A díjazás egyértelmű?
A coach úgy érzi, hogy fenn tudja tartani függetlenségét az
ügyféltől és a csapattól?
Van-e írásos megerősítés a megbízásról, amely magába foglalja
az általános üzleti feltételeket (a visszalépési lehetőséget és a
költségeket)?
Minden elég világos ahhoz, hogy a coach hatékonyan tudjon
dolgozni?
Tisztában van a coach azzal, hogy ő maga mit tanul ebből az
adott megbízásból?
158
 159

Köszönetnyilvánítás és egy kis játék

Ennek a könyvnek a vége egyben új kezdetet is jelent: a

SolutionSurfing kezdetét, amikor a SolutionCircle módszer
egyes elemeit egyéni és személyes módon kezdhetjük el használni
munkánk során. Vezetőként azzal a kihívással nézünk szembe,
hogy kilépjünk megszokott komfortzónánkból, és valami újjal
kísérletezzünk. Ahhoz, hogy magabiztosan tudjuk használni
a megoldásösztönző eszközöket, mindennapi életünk során
kíváncsinak kell lennünk: keressük az olyan helyzeteket, amikor
bevethetjük ezeket az eszközöket, és gyakoroljunk sokat!
Kezdje el még ma, mondjuk egy megoldásösztönző kérdéssel, és
figyelje meg a hatást. Így egyre magabiztosabb lesz. Biztos vagyok
benne, hogy számos sikert megtapasztal majd, kisebbeket és
nagyobbakat, és döntő mértékben lesz képes befolyásolni csapata
teljesítményét.
Köszönetnyilvánítás
Nem vagyok biztos benne, hogy egyedül meg lehet írni egy
könyvet. Én személy szerint sokaknak tartozom hálával a
segítségükért. Több megoldásorientált ember tapasztalatából és
tudásából merítettem, ilyenek például Insoo Kim Berg, Steve
de Shazer, Sonja Radatz, Jürgen Hargens, Bem Furmann és
Tim Gallwey. Az ő könyveik, cikkeik és szemináriumaik adtak
erőt ezen az úton, és nekik köszönhetem, hogy megírtam ezt a
könyvet. Mindenekelőtt Peter Szabónak tartozom köszönettel,
aki megnyitotta előttem ezt az ajtót, és aki töretlen bizalommal
támogatott, miután oly sokáig kerestem az utam. Köszönöm még
Hankovszky Katinak, Philipp Oechslinek és Romi Staubnak a
támogatást.
Jörg Meier mellettem állt az írás során. Nagyon örültem kritikus,
jogos és részletekbe menő megjegyzéseinek.
160

Végül, de nem utolsósorban köszönöm Barbarának, Tillnek és

Resnek, akik lehetővé tették, hogy az írásnak szenteljem az elmúlt
időszakot.
Mindenkinek nagyon köszönöm!

Egy kis játék

Végezetül egy kis játékkal szeretném zárni ezt a könyvet. Nem lesz
másra szükségünk, csak két aprócska tárgyra, például két érmére
vagy fakorongra, és némi kíváncsiságra. Szemináriumaimon
gyakran veszem elő ezt a játékot, nemcsak azért, mert szórakoztató,
hanem azért is, mert talán olyan képességünkre világít rá, amelynek
nagy hasznát vehetjük a SolutionSurfing során. Jó szórakozást!

Anna Mo nyomában (avagy Út a higgadtság felé)

A játék célja:
Anna akkor nyer, ha 7 lépésnél hamarabb sikerül elkapnia
Mót úgy, hogy elfoglalja Mo mezőjét.

Játékszabályok:
1: Anna kezd.
2: Anna és Mo egymást felváltva lép.
3: Anna és Mo csak egyenes vonal mentén haladhat, egy
szomszédos mezőre ugorva.
4: Sem Anna, sem Mo nem ugorhat át mezőt.
Megjegyzés: Mo labdába sem rúghat ebben a játékban – feltéve,
hogy Anna okosan játszik.
161
162
 163

A SolutionCircle lépéseinek áttekintése

164

Keretek

Cél
Az első lépés azt szolgálja, hogy megalkossuk a kereteket, megalapozzuk
a bizalmat a coach iránt, és megállapodjunk abban, mire van szükség
ahhoz, hogy töretlen legyen a résztvevőknek a közös munka iránti
elkötelezettsége.
Megvalósítás
Tisztázzuk, hogy mi hozott össze bennünket.
Nevezzük meg a kívülállók számára is nyilvánvaló erőforrásokat.
Egyik szemünk mindig legyen a megoldáson.
Tisztázzuk a szerepeket.
Határozzuk meg az alapelveket.
Hasznos kérdések
l Milyen kommunikációs szabályokat kövessünk munkánk
során ahhoz, hogy a résztvevők közül senki se feszengjen?
l Honnan fogjuk tudni, hogy a témát tényszerűen, nem pedig
érzelmi alapon vizsgáljuk? Miből látjuk az egyiket, és miből a
másikat?
l Mindenki egyetért azzal, hogy ma ezen alapokra építve fogunk
dolgozni?
 165

Célok

Cél
Ennek a lépésnek az a célja, hogy meghatározzuk a konzultáció
sikerének kritériumait. Milyen célokat kell elérnünk, és milyen
elvárásoknak kell megfelelnünk ahhoz, hogy elmondhassuk, megérte
összehívni a találkozót?
Megvalósítás
Gyűjtsünk össze a célokat és elvárásokat a flipchart táblán.
Hasznos kérdések
l Minek kell történnie a csoportkonzultáció alatt ahhoz, hogy
ön úgy érezze, megérte ráfordítani az időt?
l Minek kell másnak lennie a csoportkonzultációt követően?
l Honnan fogja tudni, hogy elérte a célját?
l Ha közösen elérik az adott célt, azt miből fogják észrevenni az
ügyfeleik?
l Az ön meglátása szerint mennyire valószínű, hogy teljesülnek
az elvárásai?
166

Gyújtópontok

Cél
Ezen a ponton meghatározzuk, hogy milyen területeken van szükség
a fejlődésre.
Megvalósítás
Állítsunk fel listát azokról a területekről, ahol fejlődésre van
szükség.
Pontosítsuk a felírtakat.
Csoportosítsuk az ötleteket.
Nevezzük meg a kritikus témákat.
A résztvevők saját érdeklődési körüknek megfelelően írják fel a
nevüket egy-egy téma mellé.
 167

Kivételes alkalmak

Cél
A résztvevők olyan helyzetek után kutatnak, amelyekben az adott
probléma vagy konfliktus egyáltalán nem, esetleg sokkal kevésbé
érzékelhető módon volt jelen. Megvizsgálják, hogy ez milyen
tulajdonságaiknak volt köszönhető.
Megvalósítás
Gyűjtsünk példákat kivételes alkalmakra.
Pontosítsuk ezeket.
Ismerjük el és erősítsük meg az erőforrásokat.
Hasznos kérdések
l Az elmúlt néhány hétben milyen eseményekről lehet
elmondani, hogy a szóban forgó témakör tekintetében
kisebbfajta sikernek, kivételes alkalomnak tekinthetők?
l Pontosan miben voltak ezek mások?
l Mi volt az ön szerepe abban, hogy a kollégái a maguk módján
reagáltak?
l Ha azt mondjuk, hogy az elmúlt hónapok során egyetlen ilyen
kivételes alkalmat sem találunk, akkor találunk-e esetleg olyan
helyzetet, amelyben a konfliktus kevésbé égető módon volt
jelen? Ehhez ön és a többiek milyen módon járultak hozzá?
l Milyen tanulságokat vonhatunk le ezekből a kivételes
alkalmakból azért, hogy közelebb kerüljünk a szóban forgó
probléma megoldásához?
168

A megcélzott jövő

Cél
Az alábbiakban a csapat a lehető legrészletesebben felvázolja azt a
jövőképet, amelyben a problémáit már megoldotta.
Megvalósítás
A tökéletes befejezett jövő kérdésének tárgyalásakor ugyanazokkal
a kis csoportokkal dolgozunk, amelyek a gyújtópontok témakörnél
formálódtak. Azt a feladatot adjuk nekik, hogy a lehető
legérzékletesebben fogalmazzák meg, majd írják le az adott
témakörön belül elképzelhető ideális jövőt.
Hasznos kérdések:
l Ha ez a konzultáció nagyon sikeres lenne, és ha a csapat
pont úgy tudna fejlődni, ahogy elképzeli, akkor két év
múlva hol tartana?
l Pontosan mi lenne másként?
l Hogyan nyilatkoznának az ügyfelek a csapatról?
l Ha – valamilyen oknál fogva – két év múlva újra találkoz-
nánk, mit látnék, amiből egyből tudnám, hogy jobbra
fordultak a dolgok?
 169

Skálázás

Cél
Az egyes csapattagok mérlegelik az adott szituációt, és azt szeretnénk
kideríteni, mi az, ami a múltban jól működött.
Megvalósítás
A coach felrajzolja a skálát a flipchart táblára, vagy ragasztószalaggal
megjelöli a padlón a skálaértékeket. Ezt követően a résztvevők
vagy bejelölik az adott helyzetet a táblán, vagy a padlón jelzett,
megfelelő értékre állnak.

Hasznos kérdések
l Képzeljünk el egy egytől tízig terjedő skálát. X témát tekintve
most hol vagyunk ezen a skálán, ha a 10 az ideális állapot (a
tökéletes jövő), az 1 pedig annak szöges ellentéte?
l Hogyan jutottunk el erre a pontra? Mi a különbség az egyes
pont és a jelenlegi érték között?
l Ha a legjellemzőbb kivételes alkalomra gondolunk, azt hova
helyeznénk ezen a skálán? Mi a különbség?
l Személy szerint mivel járultak hozzá önök ahhoz, hogy a
csapat eljutott az adott értékhez?
l Miből lehet tudni, hogy egy kicsit is közelebb kerültek a tízes
értékhez?
170

A következő lépés

Cél
Ennél a lépésnél konkrét tetteket jelölünk ki, amelyeket a csapat a
közeli jövőben megvalósít – minél előbb, annál jobb.

Hasznos kérdések
l Mire van szükség ahhoz, hogy egy lépéssel közelebb kerüljünk
a tízes értékhez?
l Mivel járulhatunk hozzá ahhoz, hogy egy kicsit előrébb
mozdítsuk a dolgokat?
l Honnan vennénk észre, hogy a helyzet egy kicsit is jobbra
fordult?
l Ha ez a skála beszélni tudna, mit javasolna, mi legyen a
következő lépés?
l Mit szólnának az ügyfeleink, ha megvalósítanánk ezt a lépést?
Miből vennék észre az ügyfelek a változást?
l Hogyan foguk változni, és miből vesszük észre a megvalósítás
első apró sikereit?
 171

Egyéni feladat

Cél
Ha megfigyelésre vagy cselekvésre irányuló feladatot adunk, az
érintettek figyelmét a megvalósítás bizonyos aspektusaira irányítjuk,
amelyek a mindennapi munka során is támogatják majd a változás
folyamatát.
Megvalósítás
Megfigyelésre irányuló feladat
Minden csapattag vállalja, hogy a közeljövőben valamilyen
konkrét lépést tesz.
172

A szerzorol
Daniel Meier
Daniel foglalkozása, hogy őszinte kíváncsisággal és elismeréssel
ügyfeleinek kérdéseket tesz fel. E kérdésekkel egy olyan jövő
megalkotásában támogatja őket, amely elég vonzó ahhoz,
hogy abban részt is kívánnak vállalni. Így támogat vezetőket
és csapatokat kitűzött céljaik elérésében, és ugyanígy kíséri
coachingszemináriumok résztvevőinek előrelépéseit a hivatásos
coachtevékenység felé.
Pedagógusként, zenészként és vezetőként szerzett több mint
20 éves szakmai tapasztalattal Daniel 2001 óta szabadúszóként
dolgozik és azóta intenzíven foglalkozik a megoldásközpontú
rövidcoachinggal. A világ számos országában működő, a brief
coaching oktatására szakosodott hálózat, a Solutionsurfers
társalapítója és ügyvezetője. Workshopokat és szemináriumokat
vezet a brief coachingról és szerzője a témát bemutató számos
cikknek és könyvnek.
Daniel Zürich szomszédságában él. Behatóan foglalkozik keleti
filózófiával és jógával. Lelkesítőnek tartja, hogy mi mindent
alakíthatunk magunk az életünkben. Szívesen szeli a svájci Alpok
útjait motorjával, tölti szabadidejét a családjával és örül esténként
a Navy CIS epizódjainak és a sok, értékes és meglepő pillanatnak,
melyek a mindennapokban rejlenek.

daniel.meier@solutionsurfers.com
 173

További olvasnivalók
Peter Szabó, Daniel Rövid és tartós Solutionsurfers, 2010
Meier, Hankovszky coaching.
Katalin Megoldásközpontú
beszélgetések
Idegen nyelven
Insoo Kim Berg, Peter Brief Coaching for Norton Kiadó 2006
Szabó Lasting Solutions
Peter Szabó S.U.R.F. Solutionsurfers, 2009
A refreshing model for
sustainable change
Peter Röhrig, Jenny 57 SF Activities for SolutionBooks 2008
Clark (ed) facilitators and consult-
ants
Putting Solutions
Focus into action

Honlapok, Cikkek, workshopok a rövidcoachingról

www.solutionsurfers.hu

angolul

www.solutionsurfers.com
www.brief.org.uk
www.sfwork.com

Kapcsolattartás
megoldásközpontúan
dolgozókkal

Magyarországon www.sfegyesulet.org
világszerte www.solwold.org
174

Teamcoaching a SolutionCircle-lel és egyéni coaching. Magyarországon

ϭϮŶĂƉŽƐĐŽĂĐŚŬĠƉnjĠƐŵĂŐLJĂƌƵů͘DĂŐLJĂƌŽƌƐnjĄŐŽŶĠƐĂnj/&ĄůƚĂů
és az ICF által nemzetközileg akkreditált tréningek leendő és gyakorló
ŶĞŵnjĞƚŬƂnjŝůĞŐĂŬŬƌĞĚŝƚĄůƚƚƌĠŶŝŶŐƉƌŽŐƌĂŵ͘ŐLJĠŶŝĠƐƚĞĂŵĐŽĂĐŚŝŶŐ͘
coachoknak.
^ŽůƵƟŽŶƐƵƌĨĞƌƐDĂŐLJĂƌŽƌƐnjĄŐ͗,ĂŶŬŽǀƐnjŬLJ<ĂƚĂůŝŶĠƐdĞŐLJŝŶŝŬƅ͘
SolutionSurfers Magyarország: Hankovszky Katalin és Peter Szabó

ǁǁǁ͘ƐŽůƵƟŽŶƐƵƌĨĞƌƐ͘ŚƵ
Legalább három dolog lelkesít engem ezzel a könyvvel kapcsolatban:
l sok kollégát ismerek személyesen, akik a bemutatott eszközöket
a gyakorlatban is kipróbálták és azok valóban működnek
l az itt ajánlott eljárások mind csapatok, mind a moderátor számára sokkal
kellemesebbek és hatékonyabbak, mint a hagyományos csoportmoderáció
l a szerző nagy nyugalommal, higgadtan és bizakodóan számol be olyan
dolgokról, amelyekhez ténylegesen ért.

Tehát, nincs más hátra: Megvásárolni, lépésről lépésre alkalmazni ....

Teamcoaching

Teamcoaching
és élvezni a sikert.
Dr. Peter Szabó, MCC
Csapatok megoldásközpontú
támogatása a gyakorlatban

A szerző
Daniel Meier tapasztalt coach és teamcoach.
E könyvében a SolutionCircle modell leírásával
olyan erőforrás- és megoldásorientált eljárást ad
Daniel Meier
a csapatokkal dolgozók kezébe, mely takarékos
módszerekkel a teamekben meglévő erősségekre
építi a fejlesztési folyamatot, ami az előrelépést
könnyebbé, a változást tartósabbá teszi.

4800 Ft

www.solutionsurfers.hu 9 789630 857819 Daniel Meier