GTR Quản Trị Chiến Lược Toàn Cầu-đã Chuyển Đổi

GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

GLOBAL STRATEGIC
MANAGEMENT
2
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt - TS Đỗ Thị Bình
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN
CẦU GLOBAL STRATEGIC
MANAGEMENT
NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2017

4
LỜI NÓI ĐẦU
Chúng ta đã và đang chứng kiến quá trình toàn cầu hóa làm thay đổi
bản chất nền kinh tế thế giới: từ các quốc gia như là một chỉnh thể tương
đối khép kín, tự cô lập với nhau bởi các rào cản trong thương mại và đầu
tư, bởi không gian, thời gian, ngôn ngữ và bởi cả những khác biệt về luật
pháp, văn hóa và hệ thống kinh doanh; sang một thế giới mà các rào cản
thương mại và đầu tư đang được dỡ bỏ, khoảng cách giữa các quốc gia
được thu hẹp bởi những tiến bộ về công nghệ thông tin, viễn thông và giao
thông vận tải, văn hóa đang ngày càng đồng nhất hơn và đặc biệt các nền
kinh tế quốc gia đang hội nhập vào một hệ thống kinh tế toàn cầu phụ
thuộc lẫn nhau.
Hãy thử tưởng tượng, bạn đang lái xe đi làm trong một chiếc ô tô được
thiết kế ở Mỹ và lắp ráp ở Việt Nam bởi Toyota với những linh kiện được
chế tạo ở Nhật Bản, Trung Quốc và Đài Loan. Vừa lái xe bạn nghe điện
thoại iPhone được thiết kế ở Mỹ, lắp ráp ở Trung Quốc, sử dụng bộ chip
được sản xuất ở Đài Loan. Đây chính là thế giới mà quy mô sản xuất và
kinh doanh hàng hóa, dịch vụ và các hoạt động đầu tư xuyên biên giới
được mở rộng nhanh hơn quy mô tăng trưởng sản lượng sản xuất của toàn
cầu. Trong năm 2016, hơn 6 ngàn tỷ USD giao dịch được trao đổi xuyên
quốc gia, 20 ngàn tỷ USD hàng hóa và 4,7 ngàn tỷ USD dịch vụ được trao
đổi. Đó là thế giới mà những biểu tượng của văn hóa đại chúng hữu hình
đang ngày càng gia tăng trên toàn cầu: từ nước ngọt Coca-Cola, cà phê
Starbucks, đến thời trang Zara, điện thoại di động iPhone, chương trình
MTV, chuỗi cửa hàng IKEA...
Đối với các doanh nghiệp, quá trình toàn cầu hóa đã mang lại rất nhiều
cơ hội. Các công ty có thể tăng doanh thu bằng cách bán hàng trên toàn
cầu và /hoặc cắt giảm chi phí thông qua sản xuất tại các quốc gia có yếu
tố đầu vào thấp, kể cả lao động. Toàn cầu hóa ngày càng trở thành xu
5
PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
hướng phổ biến trong kinh doanh quốc tế bởi môi trường kinh doanh toàn
cầu giúp các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua tính kinh tế theo
quy mô. Các rào cản pháp lý và hành chính đối với hoạt động kinh doanh
ở nước ngoài được dỡ bỏ, cùng với đó là tiến trình cổ phần hóa các doanh
nghiệp nhà nước, bãi bỏ các quy định giới hạn thị trường, tăng cường cạnh
tranh và thu hút đầu tư nước ngoài. Tất cả các yếu tố này cho phép các
công ty dù lớn hay nhỏ, dù đến từ quốc gia đang phát triển hay phát triển,
đều có động lực và cơ hội mở rộng kinh doanh quốc tế.
Quản trị chiến lược toàn cầu là một học phần cốt lõi của ngành kinh
doanh quốc tế, là học phần ngành cơ bản và bắt buộc trong chương trình
khung đào tạo bậc đại học của các ngành này ở các trường đại học khối
kinh tế và quản trị kinh doanh ở Việt Nam nói chung và ở trường Đại học
Thương Mại nói riêng. Học phần quản trị chiến lược toàn cầu có đối
tượng nghiên cứu là các yếu tố có liên quan đến quá trình quản trị chiến
lược và bản thân các hoạt động của quá trình này; đồng thời cũng nghiên
cứu những đặc điểm môi trường, thị trường toàn cầu cũng như những đặc
điểm của từng đơn vị doanh nghiệp, từ đó có thể hình thành những luận
cứ cho việc đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lý. Lợi ích cơ bản
của quản trị chiến lược toàn cầu là tạo lập cho doanh nghiệp những lợi thế
cạnh tranh đặc biệt để giành chiến thắng trong quan hệ thích ứng một cách
chủ động với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh
toàn cầu.
Giáo trình này được kết cấu thành 8 chương. Chương 1 trình bày
những vấn đề cơ bản về toàn cầu hóa, xác định các khái niệm cơ bản về
chiến lược và quản trị chiến lược toàn cầu. Nhóm biên soạn cũng đưa ra
một cách tiếp cận khác về chiến lược trong điều kiện “bán toàn cầu hóa”
với những rào cản không thể xóa nhòa về sự khác biệt các quy định pháp
lý, các giá trị văn hóa, ngôn ngữ... giữa các quốc gia. Chương 2 đưa ra
những cách thức tạo lập chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu qua sử
dụng thẻ giá trị ADDING và giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về chuỗi
giá trị toàn cầu. Chương 3 và 4 tập trung vào xây dựng chiến lược toàn cầu
6
với các nội dung về lựa chọn loại hình chiến lược, xác định các hệ thống
kinh doanh và nguồn lực cạnh tranh toàn cầu. Các chương 5, 6, 7 và 8 cung
cấp cho người học những mô hình, công cụ triển khai chiến lược toàn cầu
như sáp nhập & mua lại (M&A), sản xuất và logistics, nhân sự và
marketing toàn cầu.
Nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được
chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi
trường kinh doanh hiện nay, Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học
Thương Mại sau một thời gian đủ dài trong giảng dạy và nghiên cứu khoa
học đã tổ chức biên soạn và xuất bản giáo trình “Quản trị chiến lược toàn
cầu” đáp ứng yêu cầu “Cơ bản - Hệ thống - Hiện đại” để làm tài liệu học
tập chính thức cho sinh viên của trường. Giáo trình được biên soạn dưới
sự chủ biên của PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và TS Đỗ Thị Bình và sự
tham gia biên soạn các chương của các thành viên như sau:
l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Lưu Thị Thùy Dương - biên
soạn Chương 1
l TS Đỗ Thị Bình và Ths Nguyễn Thị Vân - biên soạn Chương 2
l TS Đỗ Thị Bình và Ths Vũ Thị Thùy Linh - biên soạn Chương 3
lTS Đỗ Thị Bình và Ths Nguyễn Phương Linh - biên soạn
Chương 4
l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Phan Đình Quyết - biên
soạn Chương 5
l PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và Ths Đào Lê Đức - biên soạn
Chương 6
l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và Ths Nguyễn Hoàng Nam - biên
soạn Chương 7
l TS Nguyễn Đức Nhuận và Ths Phùng Mạnh Hùng - biên soạn
Chương 8
l Sửa chỉnh toàn giáo trình: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và TS
Đỗ Thị Bình
Mặc dù nhóm biên soạn đã có nhiều cố gắng để đảm bảo chất lượng
giáo trình tốt nhất có thể, tuy nhiên do là một học phần có nhiều góc độ
7
và quan điểm tiếp cận khác nhau, sự vận dụng trong thực tiễn ở các loại
hình doanh nghiệp khác nhau nên giáo trình này không khỏi có những
thiếu sót. Rất mong nhận được các góp ý của các nhà nghiên cứu, nhà
quản trị doanh nghiệp thực tiễn và người đọc để tạo tiền đề cho việc hoàn
thiện giáo trình này ở lần tái bản. Nhóm biên soạn xin bày tỏ lời cảm ơn
trân trọng tới Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lý
khoa học với những giúp đỡ, nhận xét và động viên trong quá trình biên
soạn và xuất bản.
Đồng Chủ biên giáo trình

PGS.TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT
TS ĐỖ THỊ BÌNH
8
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................... 5

DANH MỤC HÌNH VẼ...............................................................................13
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................14
DANH MỤC HỘP....................................................................................... 15
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................16
Chương 1.
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
1.1. Một số khái niệm cơ bản.......................................................................22
1.1.1. Toàn cầu hóa......................................................................................22
1.1.2. Ngành toàn cầu................................................................................... 29
1.1.3. Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, công ty toàn cầu.........31
1.1.4. Chiến lược.......................................................................................... 33
1.1.5. Đơn vị kinh doanh chiến lược............................................................35
1.1.6. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.............................................36
1.2. Chiến lược toàn cầu và quản trị chiến lược toàn cầu............................38
1.2.1. Chiến lược toàn cầu............................................................................38
1.2.2. Quản trị chiến lược toàn cầu..............................................................40
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến toàn cầu hóa...............................................43
1.3.1. Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa.......................................................43
1.3.2. Các yếu tố cản trở toàn cầu hóa.........................................................55
1.4. Quan điểm bán toàn cầu hóa.................................................................61
1.4.1. Thế giới bán toàn cầu hóa..................................................................61
1.4.2. Quan điểm chiến lược trong thế giới bán toàn cầu hóa.....................63
Chương 2.
CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU
2.1. Chuỗi giá trị toàn cầu............................................................................72
2.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị.......................................................................72
9
2.1.2. Cơ sở hình thành và khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu........................76
2.1.3. Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu..........................................................77
2.1.4. Các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu...........................................78
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu.. . .80
2.2. Tạo lập lợi thế cạnh tranh toàn cầu.......................................................82
2.2.1. Lợi thế cạnh tranh và phương thức chuyển giao giá trị.....................82
2.2.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu....................85
Chương 3.
CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược trong kinh doanh
toàn cầu............................................................................................... 107
3.1.1. Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR).........107
3.1.2. Mô hình rào cản khác biệt - CAGE..................................................114
3.2. Các loại hình chiến lược từ khung hội nhập toàn cầu - thích ứng
địa phương........................................................................................... 123
3.2.1. Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)........................................................125
3.2.2. Chiến lược đa quốc gia.....................................................................127
3.2.3. Chiến lược toàn cầu..........................................................................130
3.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia...............................................................132
3.3. Các loại hình chiến lược khai thác sự khác biệt..................................137
3.3.1. Các chiến lược cơ bản trong khai thác sự khác biệt.........................137
3.3.2. Các chiến lược kết hợp trong khai thác sự khác biệt.......................139
Chương 4.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
4.1. Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát............................153
4.2. Tham vọng toàn cầu............................................................................158
4.2.1. Xác định mức độ quan trọng tương đối của các khu vực
thị trường.......................................................................................... 158
4.2.2. Các chỉ số xác định mức độ toàn cầu hóa........................................160
4.3. Định vị toàn cầu..................................................................................164
10
4.3.1. Quyết định về lựa chọn quốc gia......................................................165

4.3.2. Quyết định về đề xuất giá trị............................................................167
4.3.3. Các lựa chọn về đầu tư trong hệ thống kinh doanh toàn cầu...........170
4.4. Hệ thống kinh doanh toàn cầu...........................................................178
4.5. Tổ chức toàn cầu...............................................................................181
Chương 5.
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC VÀ SÁP NHẬP & MUA LẠI TOÀN CẦU
5.1. Liên minh chiến lược toàn cầu............................................................188
5.1.1. Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu.........................................191
5.1.2. Động cơ liên minh chiến lược toàn cầu...........................................193
5.1.3. Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu.......................................194
5.1.4. Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu....................................197
5.1.5. Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu........................................200
5.1.6. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của liên minh chiến lược toàn cầu........206
5.2. Sáp nhập và mua lại toàn cầu..............................................................207
5.2.1. Khái niệm sáp nhập và mua lại doanh nghiệp toàn cầu...................208
5.2.2. Các phương thức thực hiện sáp nhập & mua lại toàn cầu................213
5.2.3. Động cơ của sáp nhập & mua lại toàn cầu.......................................216
5.2.4. Giá trị cộng hưởng trong sáp nhập & mua lại toàn cầu...................218
5.2.5. Định giá trong mua lại và sáp nhập toàn cầu...................................221
5.2.6. Quy trình tổng quát hoạt động mua bán và sáp nhập toàn cầu........222
Chương 6.
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ LOGISTICS TOÀN CẦU
6.1. Các vấn đề về quản trị sản xuất và logistics toàn cầu.........................235
6.2. Lựa chọn địa điểm sản xuất................................................................237
6.3. Tổ chức mạng lưới sản xuất toàn cầu..................................................243
6.3.1. Khái niệm và các thành viên mạng lưới sản xuất toàn cầu..............243
6.3.2. Các mô hình mạng lưới sản xuất toàn cầu.......................................249
6.4. Thuê ngoài và thu mua toàn cầu.........................................................254
6.4.1. Thuê ngoài........................................................................................ 254
11
6.4.2. Thu mua toàn cầu...........................................................................257

6.5. Logistics toàn cầu..............................................................................260
6.5.1. Khái niệm và vai trò của logistics toàn cầu....................................260
6.5.2. Nội dung logistics toàn cầu............................................................263
6.5.3. Xu thế phát triển logistics toàn cầu................................................267
6.6. Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu.....................................................269
Chương 7.
QUẢN TRỊ MARKETING TOÀN CẦU
7.1. Thị trường toàn cầu và phân đoạn thị trường toàn cầu.......................279
7.1.1. Thị trường toàn cầu........................................................................279
7.1.2. Phân đoạn thị trường toàn cầu........................................................282
7.2. Định vị sản phẩm và thương hiệu toàn cầu.......................................284
7.2.1. Định vị sản phẩm...........................................................................284
7.2.2. Định vị thương hiệu toàn cầu.........................................................289
7.3. Thuộc tính sản phẩm.........................................................................293
7.4. Kênh phân phối.................................................................................297
7.5. Truyền thông.....................................................................................300
7.6. Định giá toàn cầu............................................................................... 303
7.7. Quản trị khách hàng và bán hàng toàn cầu.......................................304
Chương 8.
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TOÀN CẦU
8.1. Chính sách nhân sự toàn cầu...............................................................312
8.2. Phân bổ nhân sự toàn cầu....................................................................319
8.3. Quản trị các chuyên gia nước ngoài....................................................321
8.3.1. Những thách thức đối với chuyên gia nước ngoài...........................322
8.3.2. Tuyển chọn nhân sự thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài.................325
8.3.3. Đào tạo và phát triển các chuyên gia nước ngoài............................327
8.3.4. Thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài..................................................330
8.3.5. Đánh giá và đãi ngộ các chuyên gia nước ngoài..............................333
8.3.6. Vấn đề hồi hương của các chuyên gia nước ngoài...........................338
12
8.4. Phát triển nhân sự địa phương.............................................................340

8.4.1. Vai trò của phát triển nhân sự địa phương.......................................340
8.4.2. Các chính sách phát triển nhân sự địa phương.................................342
8.4.3. Đánh giá lao động và khác biệt văn hóa địa phương.......................344
8.5. Quan hệ lao động quốc tế....................................................................346
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp.........................................37
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu..........................................40
Hình 1.3. Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa.................................................43
Hình 1.4. Thương mại thế giới phát triển nhanh hơn GDP thế giới,
1990 - 2015................................................................................ 44
Hình 2.1. Chuỗi giá trị.................................................................................. 73
Hình 3.1. Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương.......................108
Hình 3.2. Các loại hình chiến lược từ Khung IR.......................................124
Hình 3.3. Sự cân nhắc giữa Thích nghi và Tổng hợp................................139
Hình 3.4. Mô hình tam giác AAA..............................................................140
Hình 3.5. Các cấp độ chiến lược toàn cầu..................................................141
Hình 3.6. Thẻ điểm toàn cầu hóa...............................................................142
Hình 3.7. Hệ thống cung ứng toàn cầu IVM của Toyota...........................145
Hình 3.8. Mô hình tam giác chiến lược AAA của Toyota năm 2014.........146
Hình 4.1. Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát...................154
Hình 4.3. Biểu đồ xác định tham vọng toàn cầu........................................157
Hình 4.4. Sự hình thành giá trị cho khách hàng.........................................173
Hình 4.5. Quá trình toàn cầu hóa điển hình...............................................179
Hình 4.6. Một số loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu................................184
Hình 5.1. Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế................................197
Hình 5.2. Quy trình tổng quát của một hoạt động M&A...........................222
Hình 6.1. Các thành viên trong mạng lưới sản xuất toàn cầu....................244
Hình 6.2. Mạng sản xuất theo mô hình “tàu đô đốc”.................................249
13
Hình 6.3. Mô hình mạng sản xuất hiện đại trong ngành điện tử................253
Hình 6.4. Những phương thức thu mua toàn cầu.......................................257
Hình 6.5. Dòng chảy sản phẩm lốp xe Michelin ở châu Âu......................265
Hình 6.6. Chuỗi cung ứng điển hình..........................................................269
Hình 7.1. So sánh bậc nhu cầu giữa người tiêu dùng phương Tây
và châu Á...................................................................................286
Hình 7.2. Định vị thương hiệu toàn cầu.....................................................292
Hình 7.3. Mô hình kênh phân phối tiêu biểu.............................................298
Hình 7.4. Mạng lưới quản trị khách hàng toàn cầu châu Âu.....................306
Hình 7.5. Giải pháp bán hàng toàn cầu......................................................307
Hình 7.6. Những năng lực cần thiết cho giải pháp bán hàng toàn cầu.......308
Hình 8.1. Bánh xe phân bổ nhân sự toàn cầu.............................................319
Hình 8.2. Khác biệt trong mô hình phân bổ nhân sự toàn cầu...................320
Hình 8.3. Các thách thức đối với chuyên gia nước ngoài..........................322
Hình 8.4. Những lợi ích của chuyên gia nước ngoài.................................332
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng1.1. Các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU
của doanh nghiệp..........................................................................36
Bảng 1.2. Tốc độ ra đời của các dòng sản phẩm iPhone.............................52
Bảng 2.1. Hướng dẫn áp dụng thẻ giá trị ADDING.....................................86
Bảng 3.1. Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia............................................115
Bảng 3.2. Mô hình CAGE cấp độ ngành...................................................119
Bảng 3.3. Sự khác biệt giữa các chiến lược AAA.....................................138
Bảng 3.4. Đòn bẩy chiến lược toàn cầu.....................................................141
Bảng 4.1. Cách tính chỉ số GRI.................................................................161
Bảng 4.2. Các chiến lược định vị thị trường toàn cầu................................173
Bảng 4.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên toàn cầu.................177
Bảng 5.1. Mục tiêu chiến lược trong các loại hình liên minh chiến lược
toàn cầu...................................................................................... 199
14
Bảng 5.2. Các tiêu chí quan trọng cho một liên minh chiến lược
thành công.................................................................................. 207
Bảng 6.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất.......................................................242
Bảng 6.2. Vai trò của các công ty trong mạng lưới sản xuất toàn cầu.......245
Bảng 7.1. Những yếu tố định hình nhu cầu và mức độ thỏa dụng
của khách hàng..........................................................................285
Bảng 7.2. Mô hình định vị cạnh tranh sản phẩm.......................................288
Bảng 7.3. Các thương hiệu toàn cầu lớn nhất thế giới...............................290
Bảng 7.4. Ví dụ về một số trường hợp sử dụng thương hiệu toàn cầu
và địa phương............................................................................291
Bảng 7.5. Top 10 đại lý quảng cáo toàn cầu có doanh số lớn nhất 2014. 301
Bảng 7.6. Bảng giá iPhone 6s tại một số quốc gia năm 2015....................304
Bảng 8.1. So sánh các loại hình chính sách nhân sự toàn cầu...................318
Bảng 8.2. Tỷ lệ điều động thất bại các chuyên gia nước ngoài.................324
DANH MỤC HỘP
Hộp 1.1. Thị trường thang máy ở châu Âu..................................................19

Hộp 1.2. Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP).........................47
Hộp 1.3. Toàn cầu hóa nhìn từ bức tranh tổng thể.......................................60
Hộp 2.1. Hãng Zara tạo lập giá trị trong ngành may mặc toàn cầu.............68
Hộp 2.2. Cemex - Tạo lập giá trị toàn cầu thông qua việc mở rộng xuyên
biên giới trong ngành xi măng......................................................87
Hộp 3.1. Chiến lược toàn cầu của TOYOTA.............................................105
Hộp 4.1. Chiến lược toàn cầu của tập đoàn Sony......................................148
Hộp 5.1. General Electric và Snecma: Liên minh CFMI...........................189
Hộp 5.2. SONY mua lại hãng phim Columbia Pictures.............................225
Hộp 6.1. Quản trị sản xuất toàn cầu của Apple..........................................233
Hộp 6.2. Lợi thế trong lĩnh vực công nghệ của Trung Quốc.....................238
Hộp 6.3. Mạng lưới sản xuất ô tô Đông Á.................................................248
Hộp 7.1. Marketing toàn cầu của L’Oréal..................................................275
15
Hộp 8.1. Các vấn đề nhân sự của MMC tại Trung Quốc...........................310
Hộp 8.2. Chính sách đãi ngộ đối với chuyên gia nước ngoài
của Colgate Palmolive.................................................................336
Hộp 8.3. Chương trình hồi hương các chuyên gia tại Monsanto...............339
Hộp 8.4. Phát triên nhân sự địa phương của Asea Brown Boveri
ở Trung Quốc..............................................................................345
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
Từ viết tắt Giải nghĩa

DN Doanh nghiệp
DNTC Doanh nghiệp toàn cầu
QG Quốc gia
TC-KT Tài chính - Kế toán
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Từ viết tắt Giải nghĩa tiếng Anh Giải nghĩa tiếng Việt
Asean and China Free Khu vực thương mại tự do Asean
ACFTA
Trade Area - Trung Quốc
AFTA Asean Free Trade Area Khu vực mậu dịch tự do Asean
Asia-Pacific Economic Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á
APEC
Cooperation - Thái Bình Dương
ASEM Asia-Europe Meeting Diễn đàn hợp tác Á - Âu
CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành
EC European Community Cộng đồng châu Âu
European Coal and Steel
ECSC Cộng đồng than và thép châu Âu
Community
European Economic
EEC Cộng đồng kinh tế châu Âu
Community
European Free Trade Hiệp hội thương mại tự do châu
EFTA
Association Âu
16
Economic Partnership
EPA Hiệp định đối tác kinh tế
Agreement
EU European Union Liên minh châu Âu
The EU – Vietnam Free Hiệp định thương mại tự do Việt
EVFTA
Trade Agreement Nam - châu Âu
General Agreement on Hiệp định chung về thuế quan và
GATT
Tariffs and Trade mậu dịch
GCI Global Capability Index Chỉ số năng lực toàn cầu
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
GRI Global Revenue Index Chỉ số doanh thu toàn cầu
Global Strategic
GSA Liên minh chiến lược toàn cầu
Alliance
Foreign Direct
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Investment
International Labour
ILO Tổ chức lao động quốc tế
Organization
International Moneytary
IMF Quỹ tiền tệ quốc tế
Fund
International Trade
ITS Ban thư ký thương mại quốc tế
Secretary
Latin American Free Hiệp hội thương mại tự do khu
LAFTA
Trade Association vực Mỹ La-tinh
MECOSURE Mercado Común del Sur Khối thị trường chung Nam Mỹ
Multinational
MNEs Các công ty đa quốc gia
Enterprises
North American Free Hiệp định thương mại tự do Bắc
NAFTA
Trade Agreement Mỹ
Organization for
Tổ chức hợp tác và phát triển
OECD Economic Cooperation
kinh tế
and Development
Regional
RCEP Comprehensive Đối tác kinh tế toàn diện khu vực
Economic Partnership
17
Research and
R&D Nghiên cứu và phát triển
Development
Regional Trade
RTA Hiệp định thương mại khu vực
Agreement
SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược
Small and medium
SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ
enterprise
SOEs State Owned Enterprises Các doanh nghiệp nhà nước
Sanitary and Các biện pháp kiểm dịch động
SPS
Phytosanitary Measures thực vật
Technical Barriers to Hàng rào kỹ thuật đối với thương
TBT
Trade mại
Transnational
TNC Công ty xuyên quốc gia
Corporation
Trans-Pacific Hiệp định đối tác xuyên Thái
TPP
Partnership Agreement Bình Dương
United Nation
Hội nghị Liên hợp quốc về
UNCTAD Conference on Trade
Thương mại và Phát triển
and Development
World Trade
WTO Tổ chức thương mại thế giới
Organization
USD United States Dollar Đồng đô la Mỹ
18
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Toàn cầu hóa ngày càng trở thành xu hướng phổ biến trong kinh doanh
quốc tế bởi môi trường kinh doanh toàn cầu giúp các công ty đạt được lợi
thế cạnh tranh nhờ tính kinh tế theo quy mô. Mục tiêu của Chương 1 là đưa
ra bức tranh tổng quan về quản trị chiến lược toàn cầu. Người đọc sẽ hiểu
về một số khái niệm liên quan đến “toàn cầu hóa” và sự khác biệt giữa quy
trình mở rộng phạm vi kinh doanh quốc tế truyền thống của một công ty đa
quốc gia và một công ty toàn cầu. Đồng thời, trong chương học này, người
đọc cũng hiểu được các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa và ngược lại. Phần
cuối chương 1 gợi mở một quan điểm về “bán toàn cầu hóa” đối trọng với
quan điểm toàn cầu hóa truyền thống để cung cấp cho người học cái nhìn đa
chiều hơn về kinh doanh toàn cầu.
Hộp
1.1
Tình huống: Thị trường thang máy ở châu Âu
Ở các quốc gia châu Âu, thị trường thang máy cạnh tranh rất mạnh
với sự thay đổi liên tục về thị phần của các công ty khác nhau. Các đối
thủ cạnh tranh bao gồm cả các công ty địa phương và các nhà phân phối
của các công ty thang máy đa quốc gia lớn như Otis hay Schindler. Mỗi
một đối thủ cạnh tranh đều thiết kế, tiếp thị, sản xuất, lắp đặt và cung
ứng các dịch vụ về thang máy cho các thị trường của họ còn các nhà
phân phối của các công ty này kiểm soát tất cả các hoạt động trong
chuỗi giá trị như marketing, thiết kế, sản xuất, lắp ráp và dịch vụ bán
hàng. Các nhà phân phối của Otis ở Pháp thiết kế thang máy cho thị
trường Pháp, sản xuất tại các công ty của Pháp, được bán hàng bởi các
19
các dịch vụ sau bán hàng cũng là các công ty của Pháp; nhà quản trị chủ
yếu là người Pháp. Tại Đức, Otis thiết kế, sản xuất, bán hàng, lắp ráp và
cung ứng dịch vụ sản phẩm thang máy cho thị trường Đức; và quy trình
này lặp lại với hầu hết các thị trường chính của hãng. Mặt khác, các sản
phẩm hoàn chỉnh hoặc linh kiện của Otis được xuất khẩu từ các nhà phân
phối của các quốc gia lớn sang các quốc gia nhỏ hơn. Nói tóm lại, các
hoạt động sản xuất kinh doanh - thậm chí cả kết quả kinh doanh của Otis
được khép kín theo từng quốc gia mà công ty này có mặt. Mô hình này
được phổ biến từ những năm 1880, được gọi là đa quốc gia hoặc đa nội
địa trong đó các công ty đa quốc gia như Otis cạnh tranh trong từng thị
trường riêng lẻ.
Cuối những năm 1960 đã xuất hiện một số yếu tố chủ chốt đóng vai
trò quan trọng trong việc thay đổi cấu trúc cạnh tranh hiện tại của các
ngành kinh doanh. Một nhà quản lý cấp quốc gia của Otis đã nhận ra bối
cảnh kinh doanh tại châu Âu đang có sự thay đổi rõ rệt. Sự ra đời của
Hiệp ước Rome vào năm 1957 đã dẫn tới việc hình thành Cộng đồng kinh
tế châu Âu (EEC) - tại thời điểm đó được gọi là Thị trường chung châu
Âu.
20
Mô hình cạnh tranh đa quốc gia
21
Điều này có nghĩa là các rào cản về thuế trên khắp châu Âu sẽ giảm
xuống, tạo điều kiện để sản xuất các linh kiện tại một quốc gia và xuất
khẩu sang các quốc gia khác, đồng thời cũng cho phép các công ty tập
trung sản xuất các linh kiện tại một nhà máy chuyên biệt và thiết lập mạng
lưới các công ty chuyên biệt trên khắp châu Âu mà trong đó mỗi một nhà
máy sẽ chế tạo một loại sản phẩm hoặc một linh kiện khác nhau. Các linh
kiện này sẽ được chuyển tới lắp ráp tại các quốc gia khác nhau trên thế
giới.
Lợi ích của mô hình hoạt động này rất rõ ràng. Bằng việc tập trung
khâu sản xuất, công ty có thể đạt được lợi thế thông qua tính kinh tế theo
quy mô, một số loại chi phí có thể chuyển sang cho khách hàng thông qua
hình thức giảm giá, giúp công ty có thể đạt được thị phần cao hơn. Các
sản phẩm có thể được thiết kế cho toàn bộ thị trường thế giới (tiêu chuẩn
hóa), thay vì phân khúc thị trường theo từng quốc gia thì công ty có thể
hướng tới thị trường toàn châu Âu dựa trên nhu cầu sử dụng, ví dụ như
thang máy cho các tòa nhà cao tầng, các tòa nhà thấp tầng... Điều này chỉ
khả thi khi các khách hàng ở châu Âu (kiến trúc sư, kỹ sư, các doanh
nghiệp bất động sản, văn phòng nhà ở...) có chung các yêu cầu cần có đối
với sản phẩm thang máy. Bất chấp sự khác biệt trong cấu trúc nhà ở tại
các quốc gia, thang máy vẫn là sản phẩm công nghệ rất cần thiết và rất ít
chịu ảnh hưởng bởi yếu tố văn hóa, do đó có thể được tiêu chuẩn hóa. Chỉ
có phương pháp bán hàng là có thể khác nhau giữa quốc gia này với quốc
gia khác. Nhà quản trị của Otis đã nhận ra đây chính là cơ hội để giành thị
phần tại châu Âu và đã đề xuất chiến lược bao phủ thị trường châu Âu,
trong đó các trung tâm thiết kế và các nhà máy của tập đoàn vừa chuyên
biệt vừa phụ thuộc lẫn nhau.
Mô hình này dẫn đến một sự thay đổi triệt để về tư duy quản trị, các
nhà quản trị cấp quốc gia sẽ không còn phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ
chuỗi giá trị như trước đó nữa mà chỉ chịu trách nhiệm cho một phần
trong chuỗi. Họ phải phối hợp với nhà quản trị ở các quốc gia khác và tất
cả được điều hành bởi trụ sở của Tập đoàn ở châu Âu. Vào năm 1975,
Otis chiếm 40% thị phần châu Âu, thâm nhập vào thị trường Nhật Bản và
buộc các đối thủ cạnh tranh khác của hãng muốn tồn tại đều phải áp dụng
chiến lược tương tự. Hiện hãng vẫn có các công ty con địa phương phụ
22
trách phần lắp
23
ráp, bảo trì, quan hệ công chúng và nhân sự, tuy nhiên hoạt động phát triển sản phẩm và
Nguồn: P. Lasserre (2012), Global Strategic Management
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Toàn cầu hóa
Trong thế giới kinh doanh ngày nay, các nhà quản trị, các chính trị gia,
các nhà báo và các cuộc hội thảo đều nói nhiều tới các thuật ngữ như “toàn
cầu hóa - globalisation”, “ngành toàn cầu”, “đối thủ cạnh tranh toàn cầu”,
“chiến lược toàn cầu” và “tập đoàn toàn cầu”. Mặt khác, ngày càng có nhiều
công ty phải đối mặt với vấn đề toàn cầu hóa hay không toàn cầu hóa. Tuy
24
nhiên không phải lúc nào ý nghĩa của các thuật ngữ được sử dụng rộng rãi
cũng được hiểu đúng. Có quan điểm cho rằng: toàn cầu hóa đơn giản chỉ là
mở rộng sự có mặt của công ty ở nước ngoài, trong khi với nhiều người
khác, toàn cầu hóa có nghĩa là tiêu chuẩn hóa một sản phẩm và bán sản
phẩm đó trên toàn thế giới. Một số quan điểm lại cho rằng toàn cầu hóa biểu
thị một cách tiếp cận về quản trị mà trong đó quá trình ra quyết định được
tập trung tại trụ sở của công ty... Có rất nhiều lý do của sự nhầm lẫn này.
Một trong số đó là do thuật ngữ “toàn cầu hóa” còn khá mới trong lĩnh vực
kinh tế. Trước những năm 1970, hầu như không có ai nói về toàn cầu hóa mà
đa số thường sử dụng thuật ngữ “đa quốc gia” hoặc “xuyên quốc gia” khi nói
về các công ty hoạt động tại nhiều khu vực trên thế giới. Thậm chí, ngay từ
đầu thế kỷ thứ 17, các tập đoàn như Unilever, Nestlé và P&G đã hoạt động
trên toàn thế giới nhưng cho đến hết thế kỷ 19 vẫn được biết đến là các công
ty đa quốc gia mà không có ai gọi đó là công ty toàn cầu. Thuật ngữ toàn cầu
chỉ xuất hiện vào đầu những năm 1970 và dần trở nên phổ biến trong nghiên
cứu và thực tiễn kinh doanh.
Theo nghĩa rộng, toàn cầu hoá là một hiện tượng, một quá trình, một xu
thế liên kết trong quan hệ quốc tế làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiều
mặt của đời sống xã hội (từ kinh tế, chính trị, an ninh, văn hoá đến môi
trường...) giữa các quốc gia. Nói cách khác, toàn cầu hoá là quá trình gia
tăng mạnh mẽ những mối liên hệ, ảnh hưởng, tác động và phụ thuộc lẫn
nhau của tất cả các khu vực, các quốc gia, các dân tộc trên thế giới, làm nổi
bật hàng loạt biến đổi có quan hệ lẫn nhau mà từ đó có thể làm phát sinh một
loạt điều kiện mới.
Dưới góc độ kinh doanh, toàn cầu hoá chỉ quá trình hình thành thị
trường toàn cầu làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền
kinh tế quốc gia. Biểu hiện của toàn cầu hoá là quá trình hình thành và phát
triển các thị trường toàn cầu và khu vực, làm tăng sự tương tác và phụ thuộc
lẫn nhau
- trước hết về kinh tế - giữa các nước thông qua sự gia tăng các luồng giao
lưu hàng hoá và nguồn lực qua biên giới giữa các quốc gia cùng với sự hình
thành các định chế, tổ chức quốc tế nhằm quản lý các hoạt động và giao dịch
kinh tế quốc tế. Có thể thấy rõ quá trình này trong ngành công nghiệp thang
máy tại châu Âu vào cuối những năm 1960 được nêu ở hộp 1.1.
25
Thông qua những phân tích về sự phát triển của ngành thang máy tại thị
trường châu Âu có thể thấy toàn cầu hóa là quá trình chuyển đổi cấu trúc
cạnh tranh từ đa quốc gia sang toàn cầu (P. Lasserre, 2012). Các ngành công
nghiệp như: viễn thông, chế biến thực phẩm, chăm sóc cá nhân và bán lẻ là
những ngành đang trong quá trình toàn cầu hóa. Toàn cầu hóa bao gồm hai
mặt: toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sản xuất.
Toàn cầu hóa thị trường là hiện tượng thị trường quốc gia riêng biệt và
đặc thù đang hội nhập dần hình thành thị trường toàn cầu. Việc dỡ bỏ các rào
cản thương mại qua biên giới đã làm cho việc kinh doanh quốc tế ngày càng
trở nên dễ dàng hơn. Thị hiếu của người tiêu dùng ở các nước khác nhau
cũng có xu hướng tiệm cận lại gần với nhau và với chuẩn mực toàn cầu, góp
phần tạo ra thị trường toàn cầu. Các sản phẩm tiêu dùng như điện thoại
iPhone, đồ uống Coca-cola, thiết bị trò chơi Sony PlayStation, bánh kẹp
McDonald’s... đang được coi là những ví dụ điển hình minh chứng cho xu
hướng này. Các doanh nghiệp quốc tế, công ty đa quốc gia không chỉ là chủ
thể hưởng lợi từ xu hướng toàn cầu hóa thị trường mà còn tích cực khuyến
khích cho xu hướng này mở rộng và phát triển. Bởi với việc cung cấp cùng
một sản phẩm trên toàn thế giới, các doanh nghiệp này góp phần tạo ra thị
trường toàn cầu.
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải có một quy mô khổng lồ như
một công ty đa quốc gia hay công ty xuyên quốc gia để được hưởng lợi từ
quá trình toàn cầu hóa các thị trường. Tại Mỹ, gần 90% các doanh nghiệp
xuất khẩu sản phẩm là các doanh nghiệp nhỏ có ít hơn 100 lao động, và tỷ
trọng xuất khẩu của những doanh nghiệp này chiếm tới trên 20% tổng kim
ngạch xuất khẩu của Mỹ. Tại Đức - một trong những quốc gia xuất khẩu lớn
nhất thế giới - gần 98% các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều tham gia vào thị
trường quốc tế thông qua hoạt động xuất khẩu hoặc sản xuất quốc tế.
Mặc dù có những ví dụ thể hiện thị trường toàn cầu đang hình thành
mạnh mẽ như điện thoại iPhone, bánh kẹp McDonald’s... thì cũng cần lưu ý
rằng không phải tất cả các thị trường quốc gia đều đang mở rộng cửa để trở
thành thị trường toàn cầu bởi vẫn luôn tồn tại những khác biệt đáng kể giữa
những thị trường quốc gia như: thị hiếu người tiêu dùng, hệ thống kênh phân
phối, hệ thống giá trị văn hóa, hệ thống doanh nghiệp và quy định luật pháp.
26
Sự khác biệt này thường xuyên đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh các
chiến lược marketing, các đặc điểm thiết kế sản phẩm hay phương pháp vận
hành doanh nghiệp để phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của từng quốc gia.
Những thị trường có tính chất toàn cầu nhất thường không phải là những
thị trường hàng tiêu dùng bởi vẫn luôn tồn tại sự khác biệt về thị hiếu người
tiêu dùng của mỗi quốc gia. Đây cũng chính là yếu tố quyết định làm cản trở
quá trình toàn cầu hóa các thị trường này. Thị trường hàng công nghiệp và
nguyên nhiên vật liệu thì có tính toàn cầu hơn do nhu cầu trên thế giới đối
với các mặt hàng này về cơ bản là giống nhau. Những thị trường nguyên liệu
có tính toàn cầu có thể kể đến như: nhôm, dầu và lúa mì; các sản phẩm công
nghiệp như máy vi tính, con chip của máy tính, máy bay dân dụng, phần
mềm máy tính hay các sản phẩm tài chính như trái phiếu Chính phủ Mỹ, kỳ
phiếu của chỉ số Nikkei... Trên nhiều thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp
hoạt động giống nhau thường cạnh tranh quyết liệt với nhau từ quốc gia này
đến quốc gia khác. Cuộc cạnh tranh của Coca-cola với Pepsi, giữa Boeing và
Airbus, của hãng McDonald’s và KFC... là các cuộc cạnh tranh toàn cầu.
Toàn cầu hóa quá trình sản xuất là quá trình cung ứng hàng hóa và dịch
vụ từ các địa điểm khác nhau trên toàn cầu để khai thác, tận dụng được sự
khác biệt quốc gia về chi phí và chất lượng của các yếu tố đầu vào như: lao
động, năng lượng, đất đai và vốn. Thông qua việc toàn cầu hóa quá trình sản
xuất, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế kỳ vọng sẽ giảm được tổng cơ
cấu chi phí hoặc tăng cường chất lượng hoặc tính năng của sản phẩm được
cung ứng ra thị trường, nhờ đó giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị
trường toàn cầu một cách hiệu quả hơn. Hãy xem xét quá trình toàn cầu hóa
sản xuất máy bay dân dụng Airbus A380. Để sản xuất được máy bay này,
hãng Airbus phải bố trí 40.000 người tại 15 nhà máy đặt tại bốn nước: Đức,
Tây Ban Nha, Anh và Pháp. Trong đó, Đức sản xuất phần thân máy bay,
cánh đuôi đứng và các thiết bị nội thất; Tây Ban Nha sản xuất cánh ổn định
ngang; Anh sản xuất cánh máy bay và các linh kiện cánh máy bay; Pháp sản
xuất buồng lái và bộ phận thân máy bay phía sau buồng lái. Bên cạnh đó,
động cơ được sản xuất tại Rolls-Royce Trent hoặc tại General Electric/Pratt
& Whitney; buồng điều khiển máy bay được thiết kế bởi Tập đoàn Airbus và
khâu lắp ráp cuối cùng được tiến hành tại Toulouse (Pháp). Kết quả của
toàn cầu hóa quá trình sản
27
xuất của Airbus là hãng đã cho ra đời loại máy bay có hai tầng, bốn hành
lang, cánh máy bay dài hơn 15m, tầm bay xa cực đại là 15.700 km và có khả
năng chuyên chở nhiều hơn 150 hành khách so với máy bay 747 - 400 của
đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Boeing. Bên cạnh đó, hãng còn tiết kiệm được
chi phí sản xuất từ 15-20% so với đối thủ, chi phí phát triển khoảng 135
triệu USD/1 máy bay (Nguồn: Airbus, IATA). Tính đến tháng 11 năm 2014,
Airbus đã nhận được 318 đơn đặt hàng và đã giao 147 máy bay, đồng thời
được trang Business Insider đánh giá là chiếc máy bay chở khách lớn nhất
thế giới, vượt xa các đối thủ cạnh tranh khác.
Như vậy có thể thấy, toàn cầu hóa quá trình sản xuất giúp các công ty
toàn cầu tận dụng được những lợi thế cạnh tranh của các quốc gia nhằm
giảm chi phí sản xuất cũng như gia tăng giá trị và lợi thế cạnh tranh cho các
sản phẩm của doanh nghiệp được cung ứng ra thị trường. Trong bối cảnh
ngày nay, hai quá trình toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa quá trình sản
xuất vẫn đang tiếp tục tiếp diễn. Các công ty đa quốc gia, công ty quốc tế
ngày càng tham gia vào quá trình này một cách sâu sắc và liên tục điều
chỉnh các hoạt động của mình để phù hợp hơn với các điều kiện kinh doanh
ngày càng thay đổi nhanh chóng của quá trình toàn cầu hóa.
Các lợi ích của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường toàn cầu có
thể được phân chia vào bốn nhóm chính là: lợi ích chi phí, thời gian học tập
và sự chênh lệch.
- Lợi ích chi phí. Một mặt đến từ tính kinh tế theo quy mô khi tiêu chuẩn
hóa các sản phẩm/quy trình cũng như tăng quyền lực thương lượng của
doanh nghiệp so với các nhà cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, thiết bị và
dịch vụ; mặt khác lợi ích chi phí có thể đến từ khả năng tổ chức logistics và
mạng lưới cung ứng dựa trên các yếu tố vị trí. Ví dụ Otis đã giảm được 30%
chi phí của thang máy tại châu Âu sau khi giới thiệu hệ thống sản xuất toàn
châu Âu (Pan-European).
- Lợi ích về thời gian. Trong tư duy chiến lược đa quốc gia, mỗi công ty
con có thể ít nhiều được tự do lựa chọn các sản phẩm cho thị trường riêng
của mình. Cách tiếp cận này đôi khi tạo ra sự thiếu hiệu quả trong việc quản
lý vòng đời sản phẩm do khối lượng tối ưu chỉ đạt được sau một quá trình
dài kinh doanh sản phẩm bởi tất cả các công ty con. Cuối những năm 1960,
một
28
lý thuyết về giới thiệu sản phẩm đa quốc gia được gọi là lý thuyết “chu kỳ
sống sản phẩm quốc tế” đã thừa nhận sự phát triển của mô hình thương mại
sản phẩm theo thời gian dựa trên trình độ của nền kinh tế và sự phát triển
khoa học - kỹ thuật của các quốc gia. Lý thuyết này mô tả quá trình quốc tế
hóa bắt đầu khi một nhà sản xuất địa phương trong một quốc gia phát triển
hơn (ví dụ Mỹ được coi là một trong những cái nôi của các phát minh sáng
chế) bắt đầu bán một sản phẩm mới với công nghệ tiên tiến hơn cho người
tiêu dùng cao cấp trên thị trường nội địa. Lúc này, năng lực sản xuất hình
thành ở địa phương nhằm duy trì mối liên hệ chặt chẽ với các khách hàng
địa phương đồng thời để tối thiểu hóa rủi ro và sự bất ổn. Khi nhu cầu của
các khách hàng trong các thị trường quốc gia khác tăng lên, sản xuất sẽ có
xu hướng chuyển dịch ra nước ngoài để tối đa hóa tính kinh tế của quy mô
và vượt qua các rào cản thương mại. Khi sản phẩm bước vào giai đoạn
trưởng thành, số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ tăng lên. Và cuối cùng, các nhà
sáng chế của các quốc gia phát triển sẽ phải đối mặt với thách thức tại chính
nước nhà khi quốc gia tiên tiến lại phải đi nhập khẩu sản phẩm. Các sản
phẩm này sẽ được sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh tại các quốc gia kém
phát triển hơn hoặc bởi các nhà sáng chế khi chuyển mình thành công ty đa
quốc gia bằng cách đặt các trụ sở tại nước ngoài. Tuy nhiên, lý thuyết này
không còn giá trị khi các ngành công nghiệp được toàn cầu hóa bởi việc chờ
đợi quá lâu để giới thiệu một sản phẩm có thể là đòn chí mạng, đặc biệt là
đối với các sản phẩm có vòng đời ngắn. Do đó, Microsoft đã lựa chọn giới
thiệu sản phẩm Windows 2000 cùng thời điểm tại tất các các thị trường trên
thế giới.
- Lợi ích học tập. Những tích lũy từ quá trình phối hợp đã chuyển giao
thông tin, kinh nghiệm thực hành tốt nhất và cả con người giữa các công ty
con trên toàn thế giới với nhau. Sự chuyển giao này giúp loại trừ “sự lãng
phí về thời gian” và tạo điều kiện tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho các
công ty. Tại Thái Lan, Unilever đã xây dựng và thực hiện một chiến lược sản
xuất và thương mại hóa sản phẩm kem đầy sáng tạo. Kinh nghiệm của
Unilever Thái Lan từng là khuôn mẫu cho Unilever các nước khác trong khu
vực châu Á - Thái Bình Dương, mang đến cho công ty lợi thế của người đi
đầu. Ví dụ này đã minh họa cho chúng ta thấy các lợi ích có thể thu được từ
29
việc chuyển giao phối hợp các kinh nghiệm thực hành tốt nhất.
30
- Lợi ích chênh lệch. Lợi ích này đến từ những lợi thế mà một công ty
quản trị toàn cầu đạt được trong việc sử dụng các nguồn lực tại một quốc gia
cho lợi ích của một công ty con tại một quốc gia khác. Các lợi thế này có thể
là lợi thế cạnh tranh trực tiếp hoặc lợi thế chi phí gián tiếp. Một lợi thế cạnh
tranh có thể đạt được bằng nhiều cách. Chẳng hạn, công ty có thể tham gia
vào cuộc chiến về giá ở một quốc gia nhằm làm suy yếu các nguồn lực của
đối thủ cạnh tranh trong quốc gia đó - đặc biệt làm suy yếu nguồn lực tài
chính của đối thủ. Chiến lược này từng được Goodyear - một Tập đoàn sản
xuất lốp xe của Mỹ sử dụng vào đầu những năm 1970 khi Michelin của Pháp
xâm nhập vào thị trường Bắc Mỹ. Goodyear - tập đoàn chỉ có một thị phần
nhỏ ở châu Âu - đã phát động một cuộc chiến giá cả với Michelin. Michelin
buộc phải đáp trả bằng cách hạ giá sản phẩm và trên thực tế điều này đã làm
giảm quy mô tài chính của hãng tại Mỹ. Một loại chênh lệch khác xuất phát từ
yếu tố chi phí khác biệt như thuế, lãi suất và giảm bớt rủi ro thông qua liên
kết giữa các loại tiền tệ.
Bốn lợi ích này là khả thi nhưng để đạt được chúng cần phải có những
điều kiện nhất định, đồng thời việc lựa chọn lợi ích nào cần phải được đo
lường với lợi thế cạnh tranh thực sự mà chúng có thể mang tới cho công ty.
Các lợi ích trong việc giảm chi phí thông qua tính kinh tế của quy mô có đạt
được hay không còn tùy thuộc vào mức độ đáp ứng của thị trường đối với
tiêu chuẩn hóa và sự nhạy cảm của khách hàng về giá. Ngược lại, nếu như
khách hàng không thích các sản phẩm tiêu chuẩn hóa mà thích các sản
phẩm/dịch vụ cá biệt hơn thì cách tiếp cận toàn cầu hóa trở nên ít thích hợp
hơn. Những lý do tương tự như trên có thể áp dụng đối với lợi ích về thời
gian.
Những lợi ích của học tập là khả quan nếu các kinh nghiệm thu được từ
một quốc gia này có thể được áp dụng sang một quốc gia khác. Nếu không
rơi vào trường hợp này, có thể gọi đó là sự thâm hụt thời gian, tức là thời
gian thực hiện đã bị lỗi ở một khâu nào đó cộng thêm thời gian để thích
nghi/học tập ở môi trường mới. Ví dụ: Công viên Disneyland châu Âu (Paris
- Pháp) đã phải mất tới hai năm để thích nghi với môi trường tại đây bởi vì
sự chuyển giao kiến thức từ Disneyland Florida hay California không hữu
ích cho những hoạt động của Disneyland châu Âu.
Những lợi ích của chênh lệch có thể được bù đắp bởi chi phí quản lý sự
31
chênh lệch và các rào cản pháp lý có thể tồn tại để ngăn chặn những chênh
32
lệch như vậy. Trong trường hợp chênh lệch thuế, chính phủ các nước rất thận
trọng để đảm bảo rằng các công ty toàn cầu không lạm dụng sự chênh lệch
giá để kinh doanh chênh lệch giá tại quốc gia đó. Bất chấp những hạn chế
đó, ngày càng có nhiều công ty nhận ra những lợi ích cạnh tranh của toàn
cầu hóa. Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn có một vài nhân tố chống lại toàn
cầu hóa và điều này sẽ được xem xét trong phần nội dung tới.
1.1.2. Ngành toàn cầu

Ngành kinh doanh (Industry) được định nghĩa là một nhóm những công
ty cùng chào bán một loại sản phẩm/dịch vụ hay một lớp sản phẩm có thể
thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu
dùng. C. Hill & Jones (2008). Ví dụ: ngành sản xuất máy tính cá nhân có thể
bao gồm các doanh nghiệp sản xuất Notebook và máy tính để bàn (Desktop
PC) vì hai sản phẩm này tuy có công nghệ khác nhau nhưng có thể thay thế
cho nhau trong việc thỏa mãn một nhu cầu chung cho người tiêu dùng.
Một thuật ngữ khác rất dễ gây hiểu lầm với ngành là lĩnh vực kinh
doanh (Sector). Khác với ngành, lĩnh vực kinh doanh là một phạm trù rộng
lớn hơn, nó bao gồm một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau.
C. Hill & Jones (2008). Trong ví dụ trên, doanh nghiệp sản xuất Notebook
và doanh nghiệp sản xuất máy tính để bàn thuộc ngành máy tính cá nhân,
tuy nhiên, đây chỉ là một ngành bên cạnh các ngành liên quan (các ngành
linh kiện máy tính, các ngành phần cứng máy tính, ngành phần mềm máy
tính) thuộc lĩnh vực kinh doanh máy tính.
Theo Philip Lasserre (2012): ngành toàn cầu là những ngành mà trong
đó để tồn tại các đối thủ cạnh tranh phải hoạt động trên nhiều thị trường
quốc gia bằng cách tích hợp và phối hợp trong hoạt động kinh doanh.
Những ngành như hàng không, máy tính, thiết bị viễn thông, thiết bị gia
dụng, các dự án công nghiệp lớn, bảo hiểm và tái bảo hiểm, truyền dữ liệu là
những ví dụ điển hình của ngành toàn cầu. Trong những lĩnh vực này, nếu
không bao phủ được toàn bộ (hoặc gần như toàn bộ) thị trường thế giới và
nếu không tích hợp các hoạt động để đạt được hiệu quả về mặt chi phí và
thời gian, công ty sẽ rất khó để cạnh tranh. Do đó, toàn cầu hóa thị trường và
toàn cầu hóa sản xuất là khuynh hướng mà nhiều công ty toàn cầu hướng tới.
33
Khuynh hướng tiến tới toàn cầu cầu hóa sản xuất và toàn cầu hóa thị
trường có một số hàm ý quan trọng về cạnh tranh trong phạm vi ngành. Thứ
nhất, công ty cần nhận thức rằng ranh giới của một ngành không dừng lại ở
biên giới quốc gia do nhiều ngành đang có phạm vi toàn cầu, các đối thủ
hiện tại và tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thị trường nội địa mà còn ở
trong các thị trường các quốc gia khác. Những công ty chỉ bó hẹp tầm nhìn
của mình trong thị trường nội địa có thể không sẵn sàng đối phó với các đối
thủ cạnh tranh nước ngoài hiệu quả hơn. Toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu
hóa sản xuất hàm ý rằng các công ty trên khắp thế giới cần thấy các thị
trường “quê nhà” của họ đang bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài khiến cho cạnh tranh trong các ngành ngày càng tăng lên.
Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến thị trường toàn
cầu trong suốt hai mươi năm qua đã làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tính
cạnh tranh từ hết ngành này sang ngành khác. Tại các thị trường quốc gia
trước đây mang tính độc quyền nhóm tập trung, bị áp đảo bởi ba hay bốn
công ty và chịu tương đối ít sự cạnh tranh từ nước ngoài nay đã chuyển
thành các phân đoạn của những ngành toàn cầu bị phân tán, trong đó có một
số lượng lớn các công ty cạnh tranh với các công ty khác nhằm giành thị
phần từ quốc gia này sang quốc gia khác. Sự ganh đua như thế đã làm giảm
mức lợi nhuận và làm cho tất cả các công ty hướng một cách tích cực hơn
đến mục tiêu tối đa hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng và
khả năng cải tiến. Tuy nhiên, không phải tất cả các ngành toàn cầu đều phân
tán. Nhiều ngành còn giữ được độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây các
ngành này là độc quyền nhóm tập trung toàn cầu chứ không phải là quốc
gia.
Thứ ba, tính khốc liệt của cạnh tranh tăng lên cùng với mức độ cải tiến
của các doanh nghiệp trong ngành. Các công ty cố gắng giành được lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác bằng cách dẫn đầu về các sản
phẩm mới, công nghệ sản xuất và cách thức kinh doanh. Tất cả những điều
đó đã ép chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn và làm cho quản
trị về công nghệ trở thành vấn đề sống còn cho sự tồn tại của công ty. Trong
bối cảnh các ngành cạnh tranh toàn cầu cao, tác động của R&D đang tăng
lên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter thật sự khó có thể diễn tả
hết sự biến động của cường độ cạnh tranh trong các ngành kinh doanh toàn
34
cầu.
35
Cuối cùng, mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm gia tăng đe dọa gia nhập
mới lẫn tính khốc liệt của sự ganh đua trong nhiều thị trường - trước kia vốn
đã được bảo vệ - song nó cũng đã tạo ra những cơ hội to lớn cho các công ty
trên các thị trường này. Sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa
nhiều thị trường vốn được bảo hộ để cho các công ty bên ngoài tham gia. Ví
dụ: trong những năm gần đây các công ty Tây Âu, Nhật Bản, Mỹ đã tăng
đầu tư vào các quốc gia châu Âu, châu Mỹ La tinh và Đông Nam Á khi họ
cố gắng giành lợi thế về các cơ hội tăng trưởng trong các khu vực này.
1.1.3. Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, công ty toàn cầu
Trong các tài liệu về các công ty xuyên quốc gia, có rất nhiều thuật ngữ
khác nhau được sử dụng như “công ty quốc tế” (International
Enterprise/Firm), “công ty đa quốc gia” (Multinational Corporation - MNC
hay Multinational Enterprise - MNE), “công ty xuyên quốc gia”
(Transnational Corporation - TNC), “công ty toàn cầu” (Global Firm). Tuy
nhiên, mức độ phổ biến của các thuật ngữ này khác nhau và nội dung của
chúng cũng có phần khác nhau.
Năm 1960, các thuật ngữ “công ty quốc tế” và “công ty đa quốc gia”
(MNE) được sử dụng với ý nghĩa như nhau nhưng nhìn chung thuật ngữ
“công ty quốc tế” được sử dụng phổ biến hơn. Theo Jenkins (2001) thì các
thuật ngữ này nói đến sự lớn mạnh của công ty đã vượt ra khỏi phạm vi một
quốc gia và có các hoạt động sản xuất, kinh doanh ở nhiều nước trên thế giới.
Đặc điểm cơ bản của hai loại công ty này là quy mô lớn, sở hữu đa quốc tịch
và có phạm vi hoạt động ở nhiều nước. Mặc dù hai thuật ngữ trên có ý nghĩa
tương đối giống nhau nhưng xét về cách tiếp cận, thuật ngữ “công ty quốc tế”
xem xét công ty từ góc độ kinh doanh quốc tế; trong khi thuật ngữ “công ty
đa quốc gia” lại đề cập đến cả tính sở hữu đa quốc gia của công ty (Richard
E. Caves, 1986). Vì thế thuật ngữ thứ hai phản ánh đầy đủ hơn đặc điểm của
loại hình công ty này.
Sang đến đầu những năm 1970, thuật ngữ “công ty đa quốc gia” (MNE)
được sử dụng nhiều hơn thuật ngữ “công ty quốc tế”. Trong thời kỳ này,
MNEs chuyển sang cơ chế phi tập trung và đa doanh hơn trước. Quá trình ra
quyết định các hoạt động của các công ty không còn độc quyền từ một chủ
sở hữu ở chính quốc mà quyền tham gia quản lý cũng được trao cho những
36
người bản địa tại nơi công ty đặt chi nhánh. Hơn nữa, những người này còn
có quyền điều chỉnh tỷ lệ góp vốn và quyết định hình thức hợp tác (FDI) với
MNEs ở nước chủ nhà. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức và hoạt động của MNEs
không chỉ có tính quốc tế mà còn mang đậm nét đa quốc gia.
MNEs tăng trưởng mạnh mẽ cuối những năm 1980 do sự nới lỏng các
quy chế đầu tư nước ngoài ở các nước đang phát triển và xu hướng tự do hóa
thị trường vốn quốc tế. Trong thời gian này, trào lưu các công ty mẹ mở rộng
các chi nhánh ra nhiều nước đã trở nên nổi bật và thuật ngữ “công ty xuyên
quốc gia” (TNC) được sử dụng rộng rãi. Theo định nghĩa, TNC là doanh
nghiệp có sở hữu và kiểm soát tài sản như nhà máy, hầm mỏ, đồn điền và
các cơ sở bán hàng ở hai hoặc nhiều nước (C.H. Kirkpatrick, N. Lee and F.
I. Nixon, 1984). Định nghĩa này cũng được đưa ra bởi nhiều học giả như
Jenkins, Rasiah hay Dunning và Sauvant. Như vậy, theo các định nghĩa đã
nêu, bản chất của TNCs và MNEs là giống nhau: chúng đều là những công
ty có quy mô lớn về tài sản, phạm vi hoạt động ở nhiều nước và tìm kiếm lợi
nhuận trên phạm vi toàn cầu. Sự khác nhau về tên gọi chỉ là phản ánh đặc
điểm phát triển trong từng thời kỳ tăng trưởng của TNCs hoặc thói quen sử
dụng từ ngữ của các học giả.
Gần đây, Hội nghị của Liên hợp quốc về thương mại và phát triển
(UNCTAD) đã đưa ra định nghĩa chung như sau: TNC bao gồm các công ty
mẹ và mạng lưới công ty con của chúng ở các quốc gia trên thế giới. Công
ty mẹ kiểm soát toàn bộ tài sản của chúng ở nước sở hữu hơn là ở nước
ngoài. Công ty con là công ty hoạt động ở nước ngoài dưới sự quản lý của
công ty mẹ và thường được gọi chung là chi nhánh ở nước ngoài. Cũng theo
định nghĩa này, có những loại công ty con sau đây:
- Công ty phụ thuộc hay còn gọi là công ty con (Subsidiary Enterprises):
là công ty TNHH (trách nhiệm hữu hạn) ở nước chủ nhà (Host Country -
nước có công ty con của TNC hoạt động), trong đó chủ đầu tư (thuộc công
ty mẹ) sở hữu hơn 50% tài sản của công ty. Họ có quyền chỉ định hoặc bãi
nhiệm các thành viên trong bộ máy tổ chức và quản lý điều hành của công
ty.
- Công ty liên kết (Associate Enterprisies): là công ty TNHH ở nước chủ
nhà, trong đó chủ đầu tư sở hữu ít nhất là 10% nhưng không lớn hơn một
nửa quyền biểu quyết của các cổ đông, quyền hạn ít hơn công ty phụ thuộc.
37
- Công ty chi nhánh (Branch Enterprises): là công ty hoạt động ở nước

ngoài với 100% tài sản thuộc sở hữu của công ty mẹ.
Trong hai thập kỷ qua, kinh doanh quốc tế đã có sự phát triển ngoạn
mục và các công ty cũng cần phải có sự thay đổi trong cấu trúc hoạt động để
thích ứng với các bối cảnh đó. Chẳng hạn như trường hợp của Otis, nhờ có
tầm nhìn và sự chuyển đổi mang tính chiến lược từ mô hình công ty đa quốc
gia sang công ty toàn cầu, công ty vẫn duy trì và mở rộng được sự hiện diện
của mình tại các khu vực thị trường trên thế giới nhưng với chi phí thấp hơn
nhiều và chất lượng sản phẩm/dịch vụ không ngừng được nâng cao. Theo
Philip Lasserre (2012): công ty toàn cầu là các công ty hoạt động tại các khu
vực thị trường trên thế giới bằng cách phối hợp và tích hợp các hoạt động
trong chuỗi giá trị. Các công ty toàn cầu tìm cách tiêu chuẩn hóa hoạt động
trên khắp thế giới trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhưng đáp ứng
được các khác biệt của thị trường từng quốc gia khi cần thiết.
Mặt khác, phối hợp và tích hợp toàn cầu được hiểu là những quá trình
quản trị mà trong đó các hoạt động khác nhau được phân bổ trên toàn thế
giới và các hoạt động này phụ thuộc vào nhau. Tích hợp sản xuất toàn cầu
nhấn mạnh đến sự chuyên môn hóa của các nhà máy và vận chuyển linh kiện
một cách linh hoạt giữa các địa điểm sản xuất khác nhau; phát triển sản
phẩm toàn cầu đòi hỏi sự phối hợp của các trung tâm nghiên cứu và đội ngũ
marketing khác nhau; quản lý khách hàng toàn cầu yêu cầu các công ty con
tại các quốc gia phải cung cấp dịch vụ theo một kế hoạch tập trung đã được
thống nhất từ trước,... Ngoài ví dụ về Otis ở đầu chương, các công ty như
Coca Cola, Unilever, Sony và Citibank chính là những điển hình về các công
ty toàn cầu. Đặc điểm chung của các công ty toàn cầu này là thường đưa ra
các sản phẩm giống nhau tại các quốc gia khác nhau nhưng cũng có thể
chuyển đổi nhãn hiệu hàng hóa và bao gói để phù hợp với thị hiếu địa
phương. Thông qua việc cung cấp các sản phẩm cơ bản tương tự nhau trên
toàn thế giới, các doanh ngiệp này đang góp phần tạo ra một thị trường toàn
cầu.
1.1.4. Chiến lược

Xét về mặt lịch sử, chiến lược là thuật ngữ được bắt nguồn từ chiến
tranh và được hiểu như là một danh từ để chỉ việc lập kế hoạch, phương án
38
chiến
39
đấu trong quân sự. Xuất phát từ cụm từ gốc trong Hi Lạp - “strategos - người
chỉ huy quân sự”, chiến lược được coi là “nghệ thuật của các vị tướng”.
Trong các sách lược về quân sự của Trung Quốc thời xưa, từ những năm 500
trước Công nguyên, Tôn Tử - vị tướng nổi tiếng của Trung Quốc đã khẳng
định “Nghệ thuật đỉnh cao của chiến tranh là chinh phục đối thủ mà không
cần chiến đấu”.
Xuất phát từ quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật của chiến tranh,
chiến lược (strategy) đã chính thức được “mượn” để sử dụng trong kinh
doanh. Chiến lược cho đến nay đã trở thành một lý thuyết chính thống của
chiến lược kinh doanh nói chung.
Khái niệm chiến lược đã được nhắc đến rất nhiều bởi các tác giả khác
nhau trên thế giới trong những thập niên qua. Tuy nhiên, hiểu một cách
chung nhất - như quan điểm của Alfred Chandler (1962) thì: chiến lược bao
hàm việc ấn định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng
thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa giá
trị của doanh nghiệp cho chủ sở hữu và các cổ đông công ty. Để tối đa hóa
giá trị của doanh nghiệp, người quản lý phải theo đuổi các chiến lược làm
tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng theo thời gian (Charles
W.L.Hill, 2014). Các nhà quản lý có thể làm tăng lợi nhuận bằng cách giảm
chi phí và/hoặc tăng giá trị của sản phẩm để cho phép doanh nghiệp tăng
giá bán. Lợi nhuận của doanh nghiệp có thể gia tăng theo thời gian bằng
chiến lược bán nhiều sản phẩm hơn thị trường hiện có hoặc chiến lược thâm
nhập thị trường mới. Mở rộng quốc tế có thể giúp các nhà quản lý thúc đẩy
lợi nhuận của doanh nghiệp và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận theo
thời gian.
Còn theo quan điểm của hai tác giả Jonhson & Schole (1999): “Chiến
lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên liên quan”. Như vậy, theo quan điểm chiến lược này thì
trọng tâm của chiến lược là phải giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh
tranh so
40
với đối thủ. Michael Porter (2008) cho rằng: chi phí thấp và/hoặc tạo sự
khác biệt là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và đạt được lợi thế cạnh
tranh trong một ngành công nghiệp. Cách để doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt
trội là giảm cấu trúc chi phí kinh doanh và/hoặc làm khác biệt hóa sản phẩm
để người tiêu dùng đánh giá cao.
Thông thường chiến lược của một công ty bao gồm 6 yếu tố cơ bản:
- Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp: Các định hướng chiến
lược là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này
cần rất nhiều thời gian.
- Phạm vi hoạt động: Công ty sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành
kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào
nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?
- Lợi thế cạnh tranh: Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế
cạnh tranh thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.
- Vị thế của công ty trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị
trường. Đối với một công ty có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi
phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một
tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua
lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh
doanh khác nhau.
- Các nguồn lực và năng lực bên trong của công ty. Theo cách tiếp cận
này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn
phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong để tạo lập được các lợi
thế cạnh tranh bền vững.
- Phương thức phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng,
công nghệ, marketing... một cách tối ưu.
1.1.5. Đơn vị kinh doanh chiến lược

Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ
nhằm quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngành
kinh doanh khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến
lược (Strategic Business Unit - SBU) để từ đó đề ra chiến lược cho từng
SBU. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau:
41
- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành
kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn
lại của doanh nghiệp.
- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và
kết quả lợi nhuận và người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động
đến lợi nhuận.
Bảng 1.1. Các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU
của doanh nghiệp
Tiêu chí Các ví dụ
1. Khác biệt hóa về công nghệ SBU: Nước cola SBU: Nước chanh
SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
2. Khác biệt hóa theo công dụng
SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Khác biệt hóa theo vị thế trong SBU: Sản xuất giày dép SBU: Các cửa
chuỗi giá trị của ngành hàng bán lẻ giày dép
4. Khác biệt hóa theo nhãn hiệu
SBU: Nhãn A; SBU: Nhãn B
hay thương hiệu
5. Khác biệt hóa theo phân loại SBU: Bán lẻ cho khách hàng cá nhân SBU:
khách hàng Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn...
SBU: Sản phẩm giá cao cho khách hàng
chuộng chất lượng và hình thức, được bán
6. Khác biệt hóa theo phân đoạn
dưới thương hiệu uy tín của doanh nghiệp.
thị trường
SBU: Sản phẩm giá thấp, được bán dưới
nhãn hàng riêng.
Nguồn: Tổng hợp
1.1.6. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh
hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp
chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm
chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh
(Business
42
Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Các hoạt động
cũng như các quyết định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ
lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của
môi trường bên ngoài.
Hình 1.1. Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: C. Hill & Jones (2008)
Chiến lược cấp công ty do hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược cấp
công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp
ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty là một lời công
bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược
doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt
động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”.
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến
thuật (tactical) hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động
kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị
trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong
các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và
làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng
(sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...) trong doanh
nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng
chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong
doanh nghiệp.
43
1.2 . CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN
CẦU
1.2.1. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) là chiến lược coi thị trường toàn
cầu như một thị trường thống nhất nên công ty sản xuất và cung cấp những
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau như: sản phẩm điện
tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện... Với chiến
lược này, công ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế
cạnh tranh về chi phí chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô.
Do đó, các sản phẩm của các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu thường
không có sự khác biệt giữa các địa phương.
Các công ty thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản
xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả
cao và thực hiện tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập
trung. Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các
nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác
biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất
lượng tương đối tốt với một mức giá thấp hơn. Ví dụ, các sản phẩm của
Apple (iPhone, iPad...) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau,
không có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là
giá trị đem đến cho khách hàng không được tối ưu). Chiến lược toàn cầu
thường được các doanh nghiệp sử dụng để đối phó với ngành có áp lực chi
phí cao và áp lực địa phương hóa thấp.
Trong kinh doanh quốc tế, chiến lược toàn cầu sẽ giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu tối thiểu hóa chi phí nhưng làm hạn chế mục tiêu tăng giá trị
sản phẩm; chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng giá trị
của sản phẩm nhưng đồng thời làm tăng chi phí; và chiến lược xuyên quốc
gia giúp doanh nghiệp dung hòa cả hai mục tiêu trên. Vấn đề nằm ở chỗ,
việc lựa chọn chiến lược nào còn tùy thuộc vào đặc thù ngành và bối cảnh
thị trường của doanh nghiệp đó.
Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu hướng tới
mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để
tiết kiệm chi phí, các công ty thường xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô
44
toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động
được vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà
máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời
điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả/chi phí thấp của chiến lược toàn cầu
là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của
doanh nghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung
hóa và đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa điểm này không cần phải ở
cùng một nước mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp có thể được thiết
kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ
được kết nối và điều phối thông qua trụ sở chính. Nhiệm vụ chính của trụ sở
chính của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động
hiệu quả thông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại các quốc
gia ít được tham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến
lược.
Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan
tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành trong khi nhu cầu nội địa là
không có, không đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng
cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa
phương. Trên thực tế, ngày càng có nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ
xuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các
tiêu chuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tiêu chuẩn
toàn cầu ở tất cả các nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt
tiêu chuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng khi
sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới.
Trong cả hai trường hợp, Nokia hay Texas Instruments hay American
Express đều theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thể
thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàn
cầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và truyền đạt các thông điệp toàn
cầu. Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho
doanh nghiệp không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của
người mua giữa các thị trường khác nhau. Một chiến lược toàn cầu không
cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó không
làm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh
45
tranh
46
nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra
một thị trường mới. Do đó, chiến lược này không thích hợp với những thị
trường đòi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao.
1.2.2. Quản trị chiến lược toàn cầu

Về cơ bản, lý thuyết về quản trị chiến lược toàn cầu được dựa trên nền
tảng lý thuyết về quản trị chiến lược - được hình thành và phát triển từ giữa
những năm 1980 bởi nhiều học giả. Người ta đã nhận thấy rằng lập kế hoạch
chiến lược là quan trọng nhưng chưa đủ, doanh nghiệp cần tăng cường chú
trọng cả về vấn đề thực hiện chiến lược. Kế hoạch chiến lược như là một trụ
cột quan trọng của quản trị chiến lược, nhưng cần thêm một trụ cột thứ hai -
những khả năng của một công ty chuyển đổi kế hoạch bằng văn bản vào
thực tế kinh doanh thị trường. Đó là sự chuyển dịch từ tư duy kế hoạch chiến
lược sang quản trị chiến lược, bao gồm sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược,
khả năng tổ chức và quản lý hiệu quả đối phó với những thay đổi từ môi
trường. Quản trị chiến lược bắt đầu từ những phân tích, đánh giá thị trường
cũng như khả năng của doanh nghiệp, cung cấp cho doanh nghiệp các công
cụ hỗ trợ
Phân tích
TOWS
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu
47
để đánh giá các yếu bên ngoài và nội bộ, giúp các doanh nghiệp có thể nắm
bắt và duy trì lợi thế cạnh tranh đến quá trình triển khai thực hiện chiến lược
và kiểm soát đánh giá kết quả việc thực hiện đó. Do đó, quản trị chiến lược
được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược,
được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F.
David, 2008).
Trong môi trường toàn cầu, việc đưa ra các quyết định và hành động
trong các giai đoạn của quản trị chiến lược sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều do
tính chất phức tạp của nó. Với mục tiêu kinh doanh trên thị trường toàn cầu,
việc đánh giá môi trường và các thị trường quốc gia tiềm năng là một việc
hết sức khó khăn. Mặt khác, với chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp đặt kỳ
vọng cao ở tính đồng nhất trong nhu cầu của các thị trường, tuy nhiên, thực
tế là nhu cầu ở các thị trường quốc gia vẫn có sự khác biệt tương đối dẫn đến
những rủi ro có thể xảy đến trong quá trình tiếp nhận sản phẩm toàn cầu của
người tiêu dùng trên thế giới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với
các vấn đề quản trị phức tạp nảy sinh trong quá trình vận hành các hoạt động
tác nghiệp toàn cầu như: xây dựng mạng lưới sản xuất và logistics toàn cầu,
chiến lược nhân sự và marketing toàn cầu, hay làm thế nào để phân bổ các
nguồn lực hợp lý cho mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp trên phạm vi
toàn cầu?... Rõ ràng, những vấn đề này khiến quản trị chiến lược toàn cầu
trở thành một phạm trù đặc thù của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh
toàn cầu.
Hiểu một cách chung nhất, quản trị chiến lược toàn cầu là khoa học và
nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng, triển khai thực hiện và kiểm tra,
đánh giá chiến lược toàn cầu trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn trên thị
trường toàn cầu.
Quản trị chiến lược toàn cầu là một quá trình được chia thành 3 giai
đoạn: hoạch định chiến lược toàn cầu, thực thi chiến lược toàn cầu, và đánh
giá chiến lược toàn cầu như được trình bày ở hình 1.2.
Giai đoạn hoạch định chiến lược toàn cầu: được bắt đầu bằng việc
doanh nghiệp sáng tạo tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược cho doanh
nghiệp và kết thúc bằng việc lựa chọn loại hình và nội dung chiến lược toàn
48
cầu hợp
49
lý nhất. Đây là giai đoạn vô cùng quan trọng khi góp phần tạo tiền đề cho
hoạt động kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp thành công về dài hạn. Cần
lưu ý rằng: sự lựa chọn về loại hình và nội dung chiến lược toàn cầu chỉ hiệu
quả trên cơ sở kết hợp 2 hoạt động: (1) đánh giá môi trường bên ngoài
(nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy toàn cầu hóa, cản trở toàn cầu hóa của
công ty; nghiên cứu, đánh giá tính hấp dẫn của thị trường một quốc gia, cấu
trúc cạnh tranh toàn cầu của một ngành kinh doanh cụ thể) nhằm vạch ra
những cơ hội và thách thức chủ yếu khi công ty quyết định mở rộng hoạt
động kinh doanh toàn cầu; và (2) phân tích môi trường bên trong của công ty
kinh doanh toàn cầu (phân tích nguồn lực/ năng lực/ năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp; hoặc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá
trị toàn cầu) nhằm đánh giá mức độ sẵn sàng toàn cầu hóa của doanh nghiệp,
đồng thời tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu căn bản của công ty trong
kinh doanh toàn cầu.
Giai đoạn thực thi chiến lược toàn cầu: Một chiến lược được hoạch
định tốt song nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa.
Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực
hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến
lược. Triển khai chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, bao
gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được
mục tiêu định trước như kế hoạch đã định ra. Trong môi trường kinh doanh
toàn cầu, các hoạt động thực thi chiến lược chính bao gồm: xây dựng mục
tiêu hàng năm, quản trị các chính sách (sản xuất & logistics toàn cầu,
marketing toàn cầu, nhân sự toàn cầu), và phân bổ nguồn lực toàn cầu.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải đối mặt với các vấn đề về tái cấu trúc tổ
chức toàn cầu, quản trị văn hóa và lãnh đạo xuyên quốc gia,...
Giai đoạn đánh giá chiến lược toàn cầu: Đánh giá chiến lược là giai
đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao gồm 3 họat động
chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường
thành tích; và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến
lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong
tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời
luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Sự xảy ra của các tình thế
mới đòi hỏi phải có sự điều chỉnh. Các định hướng dài hạn cần phải thay đổi,
50
do đó các mục tiêu
51
thực hiện cần phải được nâng cao hoặc hạ thấp theo kinh nghiệm trong quá
khứ hoặc triển vọng trong tương lai sao cho phù hợp nhất. Chiến lược có thể
phải biến đổi do có những dịch chuyển về định hướng dài hạn, do có các
mục tiêu mới hoặc do môi trường thay đổi.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược toàn cầu không được phân
chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như ta thấy trong mô hình. Các nhà chiến
lược không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có sự hỗ
trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Có một số áp lực khác nhau ảnh
hưởng đến cách thức quản trị chiến lược trong doanh nghiệp toàn cầu như:
quy mô của doanh nghiệp, phong cách quản lý, tính phức tạp của môi trường
hoạt động, của môi trường sản xuất; bản chất vấn đề phát sinh...
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TOÀN CẦU HÓA

1.3.1. Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa
Hình 1.3. Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa

Nguồn: P. Lassere (2012)
Không phải ngẫu nhiên toàn cầu hóa trở thành xu hướng phát triển mạnh
của kinh tế thế giới trong những thập niên vừa qua. Toàn cầu hóa là một quá
trình tiến hóa cần có sự thúc đẩy của các yếu tố môi trường thích hợp. Các
yếu tố đó là: chính trị, xã hội, công nghệ và cạnh tranh (Hình 1.3).
52
1.3.1.1. Các yếu tố chính trị

Yếu tố chính trị cơ bản góp phần thúc đẩy toàn cầu hóa là sự phát triển
của tự do hóa thương mại giữa các quốc gia. Hai yếu tố cốt yếu khơi nguồn
cho tự do hóa thương mại chính là Hiệp định chung về thuế quan và thương
mại (GATT - đến năm 1995 được thay thế bằng WTO - tổ chức thương mại
thế giới) và Cộng đồng kinh tế châu Âu (EEC) mà các tổ chức này đã mở
rộng không ngừng cho các quốc gia mới nổi để đầu tư nước ngoài.
GATT được ra đời từ năm 1946 bởi 23 quốc gia thông qua một loạt các
cuộc đàm phán, được gọi là “vòng đàm phán” với mục đích là giảm hàng rào
thuế quan để tạo ra sự tự do hóa thương mại. GATT trở thành WTO vào năm
1995. Vòng đàm phán Kenedy vào giữa những năm 1960 và vòng đàm phán
Tokyo vào đầu những năm 1970 đã tạo ra một môi trường thương mại quốc
tế thuận lợi như đã được chỉ ra ở hình 1.4.
Tăng trưởng thương mại hàng hóa quốc tế (trái) Tăng trưởng GDP toàn cầu tính theo tỷ giá hối đoái tại các thị trường (trái)
Tăng trưởng GDP tăng trưởng thương mại (phải)
Hình 1.4. Tăng trưởng thương mại quốc tế & GDP toàn cầu
giai đoạn 1990 - 2015
Nguồn: WTO (2015)
Châu Âu hiện có hai khối thương mại - Liên minh châu Âu (EU) và
Hiệp hội mậu dịch tự do châu Âu (EFTA). Trong đó, EU có quy mô (EU có
27 thành viên và EFTA có 4 thành viên) và tầm ảnh hưởng về kinh tế và
chính trị lớn hơn nhiều so với EFTA. Hiện EU đang được coi là một trong
những siêu cường kinh tế và chính trị cùng với Mỹ.
53
Theo World Bank (2015) tiền thân của EU là Cộng đồng than thép
châu Âu, được thành lập vào năm 1951 bởi Bỉ, Pháp, Italy, Đức,
Luxembourg và Hà Lan. Sau đó, vào ngày 25 tháng 3 năm 1957, với việc
ký kết Hiệp định Rome cũng bởi 5 quốc gia trên, Cộng đồng châu Âu (EC)
được thành lập với mục đích tạo ra một thị trường chung và tích hợp kinh
tế - chính trị giữa sáu nước thành viên. Kết quả là, dân cư và các dòng chảy
tài chính có thể lưu thông tự do giữa các quốc gia này. Trong suốt những
năm 1970, EC đã mở rộng thêm với sự gia nhập của các nước Anh1, Ai-len
(Ireland) và Đan Mạch, tiếp theo đó là Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ và Hy
Lạp vào những năm 1980; Thụy Điển, Áo và Phần Lan vào năm 1995 (lúc
này đã trở thành Liên minh châu Âu - EU). Năm 2004, EU kết nạp thêm
10 thành viên (Ba Lan, Estonia, Hungary, Latvia, Malta, Séc, Síp,
Slovakia, Slovenia), năm 2007 thêm Bulgaria, Romania và năm 2013
Croatia được kết nạp. Như vậy tính đến thời điểm năm 2015, EU có quy
mô 28 thành viên với hơn 500 triệu dân, chiếm khoảng 22% GDP danh
nghĩa (16.2 nghìn tỷ USD năm 2015) và khoảng 17% GDP sức mua (19.2
nghìn tỷ USD) tương đương của thế giới.
Với xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ như hiện
nay, các công ty như Otis có thể sử dụng lợi thế tích hợp châu Âu để tạo ra
mạng lưới thương mại tích hợp của chính họ trên thị trường này.
Việc hình thành các hiệp định thương mại tự do khu vực hay song
phương (RTA/FTA) đang trở thành một xu hướng toàn cầu trong quan hệ
kinh tế quốc tế ngày nay. Tính chất toàn cầu không chỉ thể hiện ở mức độ
tham gia của tất cả các khu vực và hầu hết các quốc gia thành viên WTO
mà còn ở chỗ sự hình thành các Hiệp định Thương mại tự do hiện nay
không phân biệt chế độ kinh tế và trình độ phát triển kinh tế. Một khối
thương mại tự do có thể gồm các nền kinh tế có thể chế chính trị khác nhau
(AFTA - Khu vực mậu dịch tự do Asean hay ACFTA - Khu vực Asean -
Trung Quốc) hoặc trình độ phát triển khác nhau (NAFTA - Bắc Mỹ, LAFTA
- khu vực Mỹ - La tinh). Đây chính là nét đặc trưng của xu hướng liên kết
1
Sau cuộc trưng cầu dân ý ngày 24/6/2016, Anh đã rời khỏi Liên minh châu Âu. Sự kiện này được gọi là
Brexit - đã có những ảnh hưởng lớn tới kinh tế và chính trị của EU. Mặt khác, sự kiện Brexit dẫn đến
những quan ngại về hiệu ứng Domino kéo theo một loạt các quốc gia khác rời khỏi liên minh kinh tế của
khu vực cũng như khơi dậy chủ nghĩa bảo hộ, đi ngược lại xu thế toàn cầu hóa trên thế giới.
54
kinh tế khu vực hiện nay so với thời kỳ trước thập kỷ 1990. Tính chất toàn
cầu còn thể hiện ở phạm vi địa lý của các Hiệp định Thương mại tự do ngày
nay đã mang tính xuyên châu lục hay liên khu vực. Xu hướng tự do hóa
thương mại khu vực ngày nay còn lôi kéo cả những nước vốn trước đây
chống lại hoặc không tham gia bất kỳ khu vực thương mại tự do nào như
Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc.
Xu hướng hình thành các hiệp định thương mại tự do ngày nay đa dạng về
hình thái và toàn diện về phạm vi tự do hóa. Các hình thái và cấp độ tự do hóa
thương mại trong các thỏa thuận thương mại khu vực nói chung và hiệp định
thương mại tự do nói riêng là rất đa dạng. Nó vừa mang tính thể chế cao, gắn
liền với một không gian địa lý phát triển theo mô hình cổ điển như EU, hoặc ở
trình độ thấp hơn như AFTA, NAFTA, MERCOSUR, vừa mang tính phi thể
chế và liên châu lục như APEC, ASEM. Xu hướng hiện nay cũng xuất hiện
những dạng thức mới của thỏa thuận thương mại khu vực với phạm vi tự do
hóa mang tính mở rộng và toàn diện hơn khuôn khổ thương mại đa phương
GATT/WTO như các Hiệp định đối tác kinh tế (EPA) và khuôn khổ Đối tác
kinh tế toàn diện khu vực (RCEP). Phạm vi tự do hóa trong các “FTA thế hệ
mới2” này, bên cạnh các lĩnh vực thương mại hàng hóa và dịch vụ còn bao
gồm các “vấn đề thương mại +” ngoài khuôn khổ GATT/WTO, các thỏa thuận
ưu đãi hoặc các biện pháp và kế hoạch hợp tác kinh tế ngành giữa các quốc gia
và tiểu khu vực để khuyến khích thương mại, đầu tư, tăng trưởng kinh tế và
phát triển. Sở dĩ gọi là FTA thế hệ mới bởi nếu trước đây, các FTA chỉ liên
quan đến lĩnh vực hàng hóa đơn thuần thì nay các FTA mới như TPP, EVFTA
có phạm vi rộng hơn, bao gồm cả các lĩnh vực phi thương mại như: môi
trường, lao động, doanh nghiệp nhà nước, sở hữu trí tuệ, mua sắm chính phủ...
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) có vai trò quan trọng trong phát triển
thương mại quốc tế. Dòng vốn đầu tư FDI đang có sự chuyển dịch quan
trọng. Theo đó, vốn đầu tư từ các nước phát triển, từ các tập đoàn đa quốc
gia ngày
2
Thuật ngữ FTA “thế hệ mới” hoàn toàn mang tính tương đối nhằm phân biệt với các FTA theo quan
điểm truyền thống. FTA “truyền thống” được hiểu là hiệp định hợp tác kinh tế được ký kết giữa ít nhất 2
nước, nhằm cắt giảm các hàng rào thương mại (thuế quan, quota nhập khẩu và các hàng rào phi thuế
quan khác). Một trong các đặc điểm quan trọng của FTA “truyền thống” là các thành viên FTA không có
biểu thuế quan chung trong quan hệ thương mại với các nước bên ngoài FTA. Các FTA điển hình theo
khái niệm này là: AFTA, CEFTA… Còn FTA “thế hệ mới” được hiểu là các FTA có phạm vi toàn diện,
vượt ra ngoài khuôn khổ tự do hóa thương mại hàng hóa như: EVFTA, TPP, NAFTA, MERCOSUR, các
55
hiệp định thành lập EU...
56
càng chảy nhiều hơn vào các nước công nghiệp hoá, thay vì các nước đang
phát triển như những năm trước đây. Trong khi đó, các nền kinh tế mới nổi
cũng gia tăng mạnh đầu tư ra nước ngoài để tiếp cận những thị trường mới.
Theo UNCTAD (Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển), các
nền kinh tế đang phát triển vẫn dẫn đầu về việc thu hút dòng vốn FDI, với số
vốn đầu tư lên đến hơn 800 tỷ USD (2014), chiếm 54% tổng lượng vốn FDI
toàn thế giới, tăng 6% so với năm 2013. Trong khi đó, các nước phát triển
tiếp nhận dòng vốn FDI có giá trị 650 tỷ USD, tăng hơn 10% so với năm
2013; các nền kinh tế chuyển đổi cũng nhận được 120 tỷ USD từ dòng vốn
này. Đặc biệt, Mỹ - nền kinh tế số 1 thế giới cũng đứng đầu về thu hút vốn
FDI. Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, có hai nguyên nhân chính khiến
dòng vốn FDI đang quay trở lại các nước công nghiệp hóa phát triển. Đó là
các nước đang phát triển đã giảm lợi thế về nhân công, trong khi các nước
phát triển lại có nhiều lợi thế về cơ sở hạ tầng, nhân công trình độ cao cũng
như gắn với thị trường tiêu thụ.
Hộp 1.2
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình dương (TPP)
TPP có nguồn gốc từ Hiệp định hợp tác Kinh tế chiến lược xuyên
Thái Bình Dương (P4) được ký kết ngày 3/6/2005, có hiệu lực từ
28/5/2006 giữa 4 nước Singapore, Chile, New Zealand, Brunei. Đến nay,
đã có 12 nước tham gia đàm phán, gồm 4 thành viên sáng lập, thêm
Australia, Peru, Mỹ, Malaysia, Việt Nam, Canada, Mexico, Nhật Bản.
Khối này bao phủ 40% GDP kinh tế toàn cầu và dự kiến mang lại thêm
300 tỷ USD nếu hiệp định hoàn thành.
TPP là hiệp định của thế kỷ 21 với kỳ vọng tạo ra một tiêu chuẩn,
khuôn khổ cơ bản cho quá trình hội nhập khu vực, thậm chí của cả thế
giới. So với các Hiệp định thương mại tự do khác (gọi chung là FTA),
TPP có tham vọng, toàn diện và sâu rộng hơn hẳn.
Hiệp định TPP gồm có 30 chương điều chỉnh thương mại và các vấn
đề liên quan tới thương mại. Bắt đầu từ thương mại hàng hóa và tiếp tục
với hải quan và thuận lợi hóa thương mại; vệ sinh kiểm dịch động thực
vật; hàng rào kỹ thuật đối với thương mại; quy định về phòng vệ thương
mại;
57
đầu tư; dịch vụ; thương mại điện tử; sở hữu trí tuệ; lao động; môi
trường,... Có 5 đặc điểm chính làm TPP trở thành một hiệp định mang
tính bước ngoặt của thế kỷ 21, tạo ra một tiêu chuẩn mới cho thương mại
toàn cầu, bao gồm: tiếp cận thị trường một cách toàn diện; tiếp cận mang
tính khu vực trong việc đưa ra các cam kết; giải quyết các thách thức mới
đối với thương mại; bao hàm toàn bộ các yếu tố liên quan đến thương mại
và là nền tảng cho hội nhập khu vực.
Về thương mại hàng hóa: Các bên tham gia TPP nhất trí xóa bỏ hoặc
cắt giảm thuế quan và các hàng rào phi thuế quan đối với hàng hóa công
nghiệp và xóa bỏ hoặc cắt giảm thuế quan cũng như các chính sách mang
tính hạn chế khác đối với hàng hóa nông nghiệp. Việc xóa bỏ phần lớn
thuế quan đối với hàng công nghiệp sẽ được thực hiện ngay lập tức mặc
dù thuế quan đối với một số mặt hàng sẽ được xóa bỏ với lộ trình dài hơn
do các bên thống nhất. Việc cắt giảm thuế cụ thể do các bên thống nhất
được quy định tại lộ trình cam kết bao gồm tất cả hàng hóa và được đính
kèm theo lời văn của hiệp định. Đối với hàng nông nghiệp, các bên sẽ xóa
bỏ hoặc cắt giảm thuế quan và các chính sách mang tính hạn chế khác để
gia tăng thương mại hàng nông nghiệp trong khu vực, cải cách về mặt
chính sách, bao gồm cả việc thông qua xóa bỏ trợ cấp xuất khẩu nông
nghiệp. Các bên tham gia TPP đưa ra các quy định hạn chế việc cấp vốn
ưu đãi từ chính phủ hoặc các chính sách khác gây bóp méo thương mại
nông sản.
Về dệt may: Các bên tham gia TPP nhất trí xóa bỏ thuế quan đối với
hàng dệt may - ngành công nghiệp. Hầu hết thuế quan sẽ được xóa bỏ
ngay lập tức, mặt dù thuế quan đối với một số mặt hàng nhạy cảm sẽ
được xóa bỏ với lộ trình dài hơn do các bên thống nhất. Chương dệt may
cũng bao gồm các quy tắc xuất xứ cụ thể yêu cầu việc sử dụng sợi và vải
từ khu vực TPP. Điều này sẽ thúc đẩy việc thiết lập các chuỗi cung ứng
và đầu tư khu vực trong lĩnh vực này, cùng với cơ chế “nguồn cung thiếu
hụt” cho phép việc sử dụng một số loại sợi và vải nhất định không có sẵn
trong khu vực.
Về quy tắc xuất xứ: đã thống nhất về một bộ quy tắc xuất xứ chung
để xác định một hàng hóa cụ thể “có xuất xứ” và do vậy được hưởng
58
thuế
59
quan ưu đãi trong TPP. Các nhà nhập khẩu sẽ có thể yêu cầu được hưởng
ưu đãi về xuất xứ với điều kiện họ có các chứng từ chứng minh. Các bên
cũng nhất trí không sử dụng các yêu cầu về thực hiện cam kết như là điều
kiện để một số nước áp đặt cho các doanh nghiệp để được hưởng các lợi
ích về thuế quan. Ngoài ra, các bên nhất trí không áp dụng các hạn chế
xuất khẩu, nhập khẩu và các loại thuế không phù hợp với WTO, bao gồm
cả đối với hàng tân trang - việc này được cho là sẽ thúc đẩy việc tái chế
tất cả các bộ phận để chuyển thành các sản phẩm mới.
Về quản lý hải quan và thuận lợi hóa thương mại: Các nước nhất trí
về các quy định liên quan tới xử phạt hải quan để bảo đảm các hình thức
xử phạt này được thực hiện một cách công bằng và minh bạch. Ngoài ra,
vì tầm quan trọng của chuyển phát nhanh đối với các lĩnh vực kinh doanh,
trong đó có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các nước TPP đã nhất trí về các
quy định hải quan đối với chuyển phát nhanh. Để hỗ trợ việc chống buôn
lậu và trốn thuế, các nước tham gia TPP nhất trí cung cấp thông tin khi
được yêu cầu để hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực thi luật hải quan.
Đối với các biện pháp vệ sinh, kiểm dịch động thực vật (SPS), các
nước nhất trí cho phép công chúng được đóng góp ý kiến vào các dự thảo
quy định SPS trong quá trình đưa ra quyết định và ban hành chính sách
cũng như để bảo đảm rằng doanh nghiệp hiểu rõ các quy định mà họ sẽ
phải tuân thủ. Việc kiểm tra hàng hóa đáp ứng các quy định SPS được dựa
trên các rủi ro tiềm tàng trên thực tế có gắn với việc nhập khẩu và thông
báo cho nhà nhập khẩu hoặc xuất khẩu trong vòng bảy ngày nếu hàng hóa
bị cấm nhập khẩu vì lý do liên quan đến SPS.
Đối với hàng rào kỹ thuật đối với thương mại (TBT), các thành viên
TPP đã nhất trí về các nguyên tắc minh bạch và không phân biệt đối xử
khi xây dựng các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật và quy trình đánh giá sự
phù hợp. Để cắt giảm chi phí cho các doanh nghiệp TPP, đặc biệt là các
doanh nghiệp nhỏ, các thành viên TPP nhất trí các quy định giúp xóa bỏ
các quy trình kiểm tra và chứng nhận trùng lắp đối với các sản phẩm, thiết
lập quy trình dễ dàng hơn giúp các công ty tiếp cận thị trường các nước
TPP. Ngoài ra, hiệp định TPP bao gồm các phụ lục liên quan tới các quy
60
định về các lĩnh vực cụ thể nhằm thúc đẩy các cách tiếp cận chung về
chính sách trong khu vực TPP. Các lĩnh vực này bao gồm mỹ phẩm, thiết
bị y tế, dược phẩm, các sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông,
rượu và đồ uống có cồn, thực phẩm và các chất gây nghiện và các sản
phẩm nông nghiệp hữu cơ.
Chương phòng vệ thương mại trong hiệp định TPP cho phép một
thành viên thực hiện một biện pháp tự vệ tạm thời trong một khoảng thời
gian cụ thể nếu việc nhập khẩu tăng đột biến do kết quả của việc cắt giảm
thuế được thực hiện theo hiệp định TPP đủ để gây ra thiệt hại nghiêm
trọng đối với ngành sản xuất trong nước. Các biện pháp này có thể được
duy trì lên tới 2 năm, với việc gia hạn 1 năm, nhưng phải được tự do hóa
dần dần nếu các biện pháp này đã kéo dài hơn một năm.
Đối với đầu tư, các thành viên chấp nhận các nghĩa vụ dựa trên cơ sở
“một danh mục chọn bỏ”, nghĩa là thị trường các nước là mở hoàn tòan
đối với các nhà đầu tư nước ngoài, trừ khi các thành viên đưa ra một
ngoại lệ (biện pháp bảo lưu không tương thích) trong một trong hai phụ
lục cụ thể của quốc gia đó đính kèm hiệp định TPP: các biện pháp hiện
hành trong đó một quốc gia chấp nhận nghĩa vụ không đưa ra các biện
pháp hạn chế hơn trong tương lai và ràng buộc bất kỳ sự tự do hóa nào
trong tương lai, và các biện pháp, chính sách mà theo đó một quốc gia duy
trì quyền tự do làm theo ý mình một cách đầy đủ trong tương lai.
Trong chương thương mại điện tử, nghiêm cấm việc áp dụng thuế
quan đối với các sản phẩm kỹ thuật số và ngăn chặn các thành viên TPP
tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ
trong nước đối với các sản phẩm kỹ thuật số này thông qua các biện pháp
như thuế phân biệt đối xử hoặc sự ngăn cấm một cách rõ ràng.
Đối với mua sắm chính phủ, các thành viên sẽ chỉ duyệt hợp đồng
dựa trên những tiêu chí đánh giá đã mô tả trong các thông báo và hồ sơ dự
thầu, sẽ xây dựng các quy trình hợp lý để chất vấn hoặc xem xét các khiếu
nại đối với một phê duyệt nào đó. Mỗi thành viên sẽ đưa ra một danh sách
chọn cho các đơn vị mà thành viên đó sẽ xây dựng, được liệt kê tại phụ
lục gắn liền với hiệp định TPP.
61
Trong chương doanh nghiệp nhà nước (SOEs) tất cả các thành viên
TPP đều có doanh nghiệp nhà nước nên nhất trí bảo đảm rằng các SOEs
của mình sẽ tiến hành các hoạt động thương mại trên cơ sở tính toán thương
mại, trừ trường hợp không phù hợp với nhiệm vụ mà các SOEs đó đang
phải thực hiện để cung cấp các dịch vụ công. Các thành viên cũng đồng ý
bảo đảm rằng các SOEs hoặc đơn vị độc quyền sẵn có không có những
hoạt động phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp, hàng hóa, dịch vụ của
các thành viên khác. Các thành viên TPP đồng ý chia sẻ danh sách các
SOEs với các thành viên khác và khi được yêu cầu sẽ cung cấp các thông
tin bổ sung về mức độ sở hữu hoặc kiểm soát của chính phủ và những hỗ
trợ phi thương mại cung cấp cho các SOEs.
Hiệp định TPP quy định việc thành lập Ủy ban Doanh nghiệp vừa và
nhỏ được tiến hành họp định kỳ để rà soát mức độ hỗ trợ của hiệp định
TPP cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cân nhắc các cách thức để nâng
cao hơn nữa những lợi ích của hiệp định và giám sát các hoạt động hợp
tác hoặc nâng cao năng lực để hỗ trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ thông
qua tư vấn xuất khẩu, hỗ trợ, đào tạo cho doanh nghiệp vừa và nhỏ; chia
sẻ thông tin; cấp vốn thương mại và các hoạt động khác.
Đáng chú ý, TPP sẽ tạo nên các cơ chế chính thức nhằm rà soát tác
động của TPP lên sức cạnh tranh của các thành viên thông qua các cuộc
đối thoại giữa các chính phủ và giữa chính phủ với doanh nghiệp và cộng
đồng, tập trung tham gia sâu vào chuỗi cung ứng khu vực nhằm đánh giá
sự phát triển, tận dụng lợi thế của các cơ hội mới, và giải quyết bất cứ các
thách thức có thể nổi lên khi hiệp định TPP có hiệu lực. Trong số các giải
pháp này có việc thành lập Ủy ban Về cạnh tranh và tạo thuận lợi kinh
doanh. Ủy ban này sẽ nhóm họp thường xuyên nhằm rà soát tác động của
hiệp định TPP lên sức cạnh tranh của khu vực và quốc gia, và lên hệ
thống kinh tế khu vực. Ngoài ra, những nội dung về thương mại dịch vụ
qua biên giới, dịch vụ tài chính, nhập cảnh tạm thời của khách kinh
doanh, viễn thông, chính sách cạnh tranh, sở hữu trí tuệ, minh bạch hoá và
chống tham nhũng, các điều khoản về hành chính và thể chế, giải quyết
tranh chấp, ... cũng là nội dung quan trọng trong hiệp định TPP.
Nguồn: Bộ Công thương Việt Nam (2016)
62
1.3.1.2. Các yếu tố công nghệ

Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa khác có liên quan đến tiến bộ về công
nghệ bao gồm: vận tải, thông tin liên lạc và lợi thế kinh tế theo quy mô.
Những yếu tố này cho phép giảm chi phí vận chuyển và chi phí thông tin
liên lạc cũng như chi phí sản xuất thông qua lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc
nội địa hóa năng lực sản xuất và nguồn cung của các nền kinh tế với chi phí
thấp.
Chi phí giao thông vận tải và thông tin liên lạc đã giảm đáng kể trong
thế kỷ 20, đặc biệt với những tiến bộ công nghệ và thông qua lợi thế kinh tế
theo quy mô, trong đó viễn thông là lĩnh vực giảm chi phí đáng kể nhất. Với
việc sử dụng sợi cáp quang và giảm chi phí cho việc sử dụng vệ tinh, thông
tin liên lạc đã được truy cập trên toàn thế giới, đặc biệt là thông qua
internet.
Một làn sóng mạnh mẽ khác có liên quan đến sự đổi mới về công nghệ
thông tin chính là sự ra đời và tốc độ giảm chi phí máy tính một cách nhanh
chóng trong giai đoạn 1960-2000 và sang thế kỷ 21. Mỗi một thế hệ máy
tính mới đều được ra đời nhanh hơn với chi phí rẻ hơn so với trước đây.
Thậm chí, nhiều ý kiến cho rằng mức độ toàn cầu hóa nhanh chóng ngày nay
sẽ không thể xảy ra nếu không có chi phí vận tải và chi phí viễn thông thấp.
Tiến bộ về công nghệ sản xuất đã tạo ra xu hướng thúc đẩy nhu cầu tập
trung sản xuất tại các nhà máy đẳng cấp thế giới hưởng lợi từ lợi thế kinh tế
theo quy mô khổng lồ, từ đó thúc đẩy sự hợp lý và tích hợp các hệ thống sản
xuất trên toàn cầu. Bên cạnh tập trung sản xuất, các công ty còn có thể tìm
Bảng 1.2. Tốc độ ra đời của các dòng sản phẩm iPhone
Ngày bán Ngày Thời gian tồn tại
Model
sản phẩm kết thúc trên thị trường (ngày)
iPhone thế hệ đầu 29/6/2007 01/7/2008 368
iPhone 3G 11/7/2008 04/6/2010 693
iPhone 3GS 19/6/2009 12/9/2012 1181
iPhone 4 24/6/2010 10/9/2013 1174
iPhone 4S 14/10/2011 10/9/2013 697
iPhone 5 21/9/2012 10/9/2013 354
iPhone 5S, 5C 20/9/2013 21/3/2016 910
63
64
kiếm các nguồn linh kiện hoặc dịch vụ từ các quốc gia có chi phí thấp bằng
cách thiết lập các hoạt động của chính mình hoặc thông qua trao đổi tại địa
phương. Một lý do khác của sự cần thiết đạt lợi thế kinh tế theo quy mô đến
từ nhu cầu khấu hao nhanh chóng các chi phí R&D. Các công ty phải đối
mặt với áp lực kép: chi phí R&D ngày càng tăng và vòng đời sản phẩm ngày
càng giảm đi.
Do đó, các công ty cần phải liên tục cung ứng các sản phẩm và dịch vụ
cùng thời điểm tại tất cả các thị trường trọng điểm nhằm bù đắp các chi phí
đầu tư. Chu kì sống của sản phẩm, hàng hóa càng ngày càng rút ngắn là một
trong những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm
chính của mình. Theo các nhà kinh tế, nếu như từ cuối thế kỷ 20 về trước, cứ
sau 25 năm sẽ xuất hiện 15% sản phẩm mới, thì đến những thập kỷ đầu của
thế kỷ 21, cứ sau 15 năm sẽ xuất hiện 25% sản phẩm mới. Như vậy có nghĩa
là, chu kỳ sống của sản phẩm hiện đã rút ngắn tới 40% so với trước kia
(Phillipe Lassere, 2012).
Gérard Berry (2010), nhà nghiên cứu thuộc Viện Hàn lâm Khoa học
Pháp cho biết: “Cuộc cách mạng kỹ thuật số là cuộc cách mạng không thể
tránh khỏi, được so sánh với việc phát minh ra động cơ hơi nước và đánh
dấu sự bắt đầu của một thời đại công nghiệp”. Có thể nói rằng, chúng ta
đang bước vào thời đại kỹ thuật số, và các ngành công nghiệp truyền thống
như viễn thông và giáo dục văn hoá đang trải qua những biến đổi mạnh mẽ.
Những ngành khác như công nghệ thông tin (CNTT) và các dịch vụ liên
quan đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Đặc biệt, Internet đã cách mạng
hoá thông tin liên lạc bởi nó loại bỏ được các hạn chế về khoảng cách, thời
gian và khối lượng. “Thế giới phẳng” đã mang lại cho chúng ta rất nhiều cơ
hội, song cũng không ít nguy cơ nếu chúng ta không biết điều chỉnh cho phù
hợp với xu thế. Trước đây, để bán hoặc mua được hàng, chúng ta cần rất
nhiều thời gian, công sức thậm chí là tiền bạc để tiếp cận với đối tác, tìm
hiểu trực tiếp sản phẩm và đưa ra quyết định. Nhưng giờ đây, chỉ cần một
cú nhấp chuột máy tính sẽ xuất hiện vô số các sản phẩm, dịch vụ từ khắp
nơi trên thế giới, với vô số thông tin bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau để
khách hàng lựa chọn. Dịch vụ qua mạng sẽ đáp ứng khách hàng mọi lúc,
mọi nơi.
65
1.3.1.3. Các yếu tố xã hội

Vận tải hàng không và xu hướng truyền bá lối sống thông qua phim ảnh
và truyền hình đã làm tăng nhận thức thương hiệu của người tiêu dùng trên
toàn thế giới. Các nhãn hiệu như Sony, Nike, Levi’s hay Coca Cola đã được
biết đến từ lâu ở khắp mọi nơi trên thế giới. Kenichi Ohmae trong cuốn sách
“Sức mạnh bộ ba” của ông đã thảo luận về vấn đề “California hóa xã hội”,
trong đó nêu bật xu hướng giới trẻ tuổi teen ở Sao Paulo, Bombay, Milan
hay Los Angeles nghe cùng một loại nhạc, sử dụng cùng loại máy nghe nhạc
và mặc cùng loại quần jean màu xanh. Sự hội tụ hành vi và nhu cầu của
người tiêu dùng cũng được tạo điều kiện bởi sự đô thị hóa và công nghiệp
hóa của các quốc gia trên thế giới. Sản phẩm ngày càng có xu hướng giảm
tính đặc thù văn hóa và tăng tính kỹ thuật càng tạo điều kiện cho việc tiêu
chuẩn hóa sản phẩm và có thể thu hút được đông đảo người tiêu dùng tại tất
cả các nước. Ngành công nghiệp máy tính, smartphone hoặc thang máy, cần
cẩu và robot là những ngành mà sự khác biệt về quốc gia không có nhiều ý
nghĩa, do đó đây là những ngành có tính toàn cầu hóa cao.
1.3.1.4. Các yếu tố cạnh tranh
Xu thế mới nhất trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới và cũng là xu
thế cơ bản của cạnh tranh quốc tế ngày nay là một mặt, tất cả các nước đều
phải gia tăng thực lực kinh tế của mình và lấy đó làm điểm tựa chính để mở
rộng khả năng tham dự vào cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên phạm vi
toàn cầu; mặt khác, xu hướng cạnh tranh quốc tế lấy thực lực kinh tế làm cốt
lõi ngày càng quyết liệt đó cũng khiến cho nền kinh tế thế giới phát triển theo
hướng quốc tế hóa và tập đoàn hóa khu vực. Toàn cầu hóa kinh tế và nhất thể
hóa kinh tế khu vực làm gia tăng sự liên kết trực tiếp giữa các doanh nghiệp
của các nước nhưng đồng thời cũng buộc các doanh nghiệp phải trực tiếp
cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, toàn cầu hóa hoàn toàn
không phải là “trò chơi” hai bên đều thắng mà nó thường gây ra hiệu ứng hai
mặt. Có những khu vực, những nước và doanh nghiệp giàu lên nhanh chóng
nhờ toàn cầu hóa; nhưng có những khu vực, những nước và doanh nghiệp bị
thua thiệt hoặc thậm chí bị đẩy ra khỏi dòng chảy sôi động của thương mại và
đầu tư quốc tế.
Những năm 1960 chứng kiến sự nổi lên của các đối thủ cạnh tranh đến
từ Nhật Bản tại các thị trường truyền thống vốn được nắm giữ bởi các doanh
66
nghiệp Mỹ hoặc châu Âu. Các công ty Nhật Bản và sau này là các công ty
Hàn Quốc đã thông qua cách tiếp cận toàn cầu ngay từ khi bắt đầu công cuộc
mở rộng quốc tế của mình. Một trong những lý do là các công ty này không
có nhiều công ty con tại các quốc gia và sự mở rộng quốc tế của họ diễn ra
vào thời điểm mở cửa các rào cản thương mại. Ngay từ đầu, các công ty
Nhật Bản và Hàn Quốc đã thiết kế sản phẩm cho thị trường thế giới, tạo ra
các thương hiệu toàn cầu như Sony, Panasonic hay Samsung, và hệ thống
sản xuất hiệu quả đã mang đến cho họ lợi thế về chi phí trong ngành điện tử
và phụ tùng ô tô. Kết quả là: các đối thủ cạnh tranh đã phải lựa chọn động
thái chiến lược tương tự nếu như họ muốn sống sót trên thị trường.
Một lực lượng cạnh tranh khác có thể thúc đẩy các công ty toàn cầu hóa
là xu hướng toàn cầu hóa của khách hàng. Trong suốt những năm 1970,
Citibank đã phải thiết lập một bộ phận quản trị khách hàng toàn cầu để thực
hiện các dịch vụ cho các khách hàng doanh nghiệp - là những doanh nghiệp
có các công ty con trên thị trường quốc tế. Các ngân hàng lớn khác trên thế
giới cũng thường phải áp dụng chiến lược toàn cầu để thích nghi với mạng
lưới khách hàng toàn cầu của mình.
1.3.2. Các yếu tố cản trở toàn cầu hóa
Hình 1.5. Các yếu tố thúc đẩy địa phương hóa

Nguồn: P. Lassere (2012)
67
Như đã trình bày ở trên, toàn cầu hóa liên quan đến mức độ tiêu chuẩn hóa
của sản phẩm và những kinh nghiệm thực tế cộng thêm mức phối hợp và tích
hợp cao của các hoạt động trong chuỗi giá trị của một công ty. Các yếu tố cản
trở tiêu chuẩn hóa, sự phối hợp và tích hợp sẽ hạn chế toàn cầu hóa, hay còn
gọi là các yếu tố thúc đậy địa phương hóa. Có thể sắp xếp các yếu tố này vào
trong bốn nhóm chính là: văn hóa, thương mại, công nghệ, và luật pháp (hình
1.5).
1.3.2.1. Các yếu tố văn hóa
Các yếu tố văn hóa cản trở toàn cầu hóa cần xem xét là: thái độ, thị hiếu,
hành vi và các quy tắc xã hội. Cụ thể: khi việc tiêu thụ một sản phẩm hoặc
dịch vụ có liên quan đến truyền thống và các giá trị quốc gia hay tôn giáo thì
tiêu chuẩn hóa toàn cầu sẽ không hiệu quả. Một số sản phẩm như Kretek -
thuốc lá ở Indonesia, hoặc các trò chơi Pachinko (pinball) tại Nhật Bản - là
những sản phẩm đặc trưng của một quốc gia và việc toàn cầu hóa các sản
phẩm/dịch vụ này gần như là không thể mặc dù người ta có thể lập luận rằng
với các nỗ lực marketing sáng tạo, doanh nghiệp vẫn có thể toàn cầu hóa các
sản phẩm đó.
Ví dụ về sự xuất hiện của loại rượu vang “Beaujolais”. Đây là loại rượu
thường chỉ có ở lễ hội rượu vang của vùng Burgundy và Paris của nước
Pháp vào trước thập niên 1970, giờ đây đã có mặt ở Tokyo, Paris, New York
trong cùng ngày; hay “Halloween” - một lễ hội hóa trang điển hình của Mỹ -
giờ đây đã được tổ chức tại châu Âu. Điều này cho thấy kể cả các hàng hóa
có đặc thù văn hóa mạnh vẫn có thể được yêu thích bởi các khách hàng trên
toàn thế giới, nhưng thị hiếu về các mặt hàng thực phẩm (đồ ăn thức uống),
sự tương tác xã hội trong quá trình đàm phán bán hàng, thái độ đối với vệ
sinh an toàn thực phẩm, mỹ phẩm, quà tặng khác nhau từ các nền văn hóa...
có thể cản trở cách tiếp cận hoặc thiết kế sản phẩm toàn cầu. Một ví dụ khác
ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, xây dựng mối quan hệ cá nhân là cách
thức phổ biến để tiến hành kinh doanh hơn là các hợp đồng về mặt pháp lý.
Người ta thường phải dành nhiều thời gian và công sức để xây dựng những
mối quan hệ cá nhân trong khi ở Mỹ điều này được coi là một sự lãng phí
thời gian.
1.3.2.2. Các yếu tố thương mại
68
Các yếu tố thương mại cản trở toàn cầu hóa cần xem xét là: kênh phân
phối, mức độ khách hàng hóa và mức độ đáp ứng khách hàng. Trong một số
69
lĩnh vực, mạng lưới phân phối và tập quán giữa các quốc gia là khác nhau.
Kết quả là phương thức quản trị mạng lưới, kích đẩy các đại lý và nhà phân
phối, giá cả và sự thương lượng hầu như không tuân theo sự phối hợp toàn
cầu. Ví dụ, hoạt động marketing và phân phối của các mặt hàng dược phẩm
có sự khác biệt tùy theo hệ thống chăm sóc sức khỏe của một quốc gia.
Trong một số nước - chẳng hạn như Nhật Bản, bác sỹ là người bán thuốc
trong khi ở những quốc gia khác dược sỹ mới là người bán thuốc cho bệnh
nhân và họ sẽ được hoàn tiền (hoặc không) bởi công ty bảo hiểm của mình.
Những yếu tố khác cản trở tiêu chuẩn hóa là: mức độ đáp ứng nhu cầu
khách hàng và yếu tố khách hàng hóa. Các dịch vụ tài chính cá nhân, tín
dụng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), các dịch vụ tư vấn, thế chấp
và tư vấn thiết kế bất động sản là những ngành mang đậm dấu ấn địa phương
và sự phản ứng nhanh với yêu cầu của khách hàng là rất cần thiết để cạnh
tranh thành công. Mặc dù trong một số trường hợp thực tế, các quy trình
hoặc phương pháp có thể được tiêu chuẩn hóa theo một nền tảng trên toàn
cầu (Ví dụ: tư vấn, kỹ thuật, kiến trúc hoặc kiểm toán) nhưng vẫn có những
yêu cầu cá biệt của khách hàng cần phải được xem xét, và đó chính là
nguyên nhân làm hạn chế sự toàn cầu hóa của những ngành này.
1.3.2.3. Các yếu tố kỹ thuật
Các yếu tố kỹ thuật cản trở toàn cầu hóa bao gồm: các tiêu chuẩn, sự
hiện diện về không gian, giao thông vận tải, và ngôn ngữ. Các tiêu chuẩn kỹ
thuật trong ngành kỹ thuật điện, xây dựng công trình dân dụng, hóa học có
thể tạo ra áp lực cho các công ty toàn cầu. Tính kinh tế theo quy mô và các
lợi ích chi phí của tích hợp và tiêu chuẩn hóa toàn cầu sẽ không thể được
khai thác hết khi các tiêu chuẩn kỹ thuật có sự thay đổi lớn. Trong những
trường hợp nhất định, các tiêu chuẩn có thể được thay đổi mà không cần sự
sửa đổi lớn. Ví dụ: ngành điện gia dụng là ngành sản xuất ra các sản phẩm
đa tiêu chuẩn (PAL, SECAM và NTSC) nhưng sự khác nhau trong tiêu
chuẩn giữa các sản phẩm này cũng không phải là rào cản lớn cho sản xuất
toàn cầu. Trong một số trường hợp khác, các tiêu chuẩn không dễ dàng để
thích nghi và đòi hỏi phải có mạng lưới sản xuất riêng tại địa phương. Ngành
sản xuất bia chính là một ví dụ điển hình cho trường hợp này.
70
Sự hiện diện về không gian là cần thiết trong những ngành cần phải
chiếm giữ nhiều không gian vật lý để phân phối các sản phẩm và dịch vụ.
Ngân hàng bán lẻ, ngành bán lẻ, khách sạn, dịch vụ điện thoại địa phương,
bệnh viện, giải trí, đại lý ô tô... là những ví dụ về ngành mà các dịch vụ phải
được sản xuất tại địa phương. Trong những ngành này, vẫn có một vài lợi
thế trong toàn cầu hóa một số chức năng như: chức năng hỗ trợ (kế toán, xử
lý dữ liệu, tìm nguồn cung ứng toàn cầu, chuyển giao các kinh nghiệm tốt
nhất...) nhưng hạn chế về vị trí vẫn giới hạn các lợi ích toàn cầu hóa. Trong
tương lai, thương mại điện tử có thể sẽ làm giảm các rào cản về không gian
một cách đáng kể, đặc biệt đối với các dịch vụ phi vật chất như ngân hàng
hay phim ảnh. Không những thế, thương mại điện tử với các sản phẩm vật lý
còn có thể loại bỏ rào cản không gian về mặt giao diện khách hàng nhưng
vẫn bị hạn chế bởi các ràng buộc về logistics. Trường hợp của Amazon.com
cho chúng ta thấy: khách hàng ở Paris hay ở Rio de Janeiro có thể đặt mua
sách thông qua Amazon nhưng những khách hàng này sẽ phải chịu chi phí
vận chuyển, điều này sẽ làm mất đi lợi thế chi phí cơ bản của một hiệu sách
trực tuyến. Đây là lý do tại sao Amazon đang tìm kiếm các đối tác địa
phương bên ngoài nước Mỹ, do đó có thể nói Amazon đang chuyển hướng
sang mô hình kinh doanh đa quốc gia nhiều hơn.
Các cản trở của giao thông vận tải trở nên quan trọng nếu như chi phí
vận chuyển làm mất đi các lợi ích của việc sản xuất tập trung. Hàng hóa với
số lượng lớn như xi măng, hóa chất cơ bản được sản xuất trong các nhà máy
địa phương sẽ kinh tế hơn so với sản xuất tập trung toàn cầu mặc dù có thể
đạt được tính kinh tế theo quy mô. Nguyên nhân là do các chi phí và rủi ro
trong vận chuyển có thể sẽ làm mất đi những lợi ích của sản xuất tập trung.
Tương tự, khi các hệ thống sản xuất không đòi hỏi quy mô lớn và các đơn vị
sản xuất nhỏ có thể đạt được những chi phí tương tự các nhà máy lớn -
chẳng hạn ngành sản xuất khuôn đúc nhựa - chúng ta hiểu rằng sẽ không có
lợi ích lớn nào trong việc xây dựng hệ thống sản xuất toàn cầu.
Cuối cùng, có thể thêm ngôn ngữ vào các rào cản của toàn cầu hóa.
Những rào cản này có thể khá đáng kể với các dịch vụ khách hàng cá nhân
như: dịch vụ đào tạo, tài chính cá nhân, viễn thông cá nhân, bán lẻ... Tuy
nhiên, có hai xu hướng chính có thể làm giảm các rào cản ngôn ngữ: Tiếng
Anh đã trở thành
71
thứ ngôn ngữ toàn cầu và các ngành như giáo dục - đào tạo hoặc tư vấn cao
cấp có thể sử dụng tiếng Anh mà không cần phiên dịch.
1.3.2.4. Các yếu tố luật pháp
Các yếu tố luật pháp cản trở toàn cầu hóa có thể kể đến là: Các quy định
và các vấn đề an ninh quốc gia. Chính phủ các nước áp đặt các rào cản pháp
lý thường là các quốc gia chống lại toàn cầu hóa. Các rào cản pháp lý chống
lại toàn cầu hóa có thể là: (1) hạn chế dòng chảy tự do cá nhân (quy định về
giấy phép hoạt động), tiền mặt (kiểm soát hối đoái, thuế), hàng hóa (thuế hải
quan, hạn ngạch), dữ liệu (kiểm duyệt, kiểm soát Internet và EDI); hoặc (2)
áp đặt những rào cản nội địa hóa (các chính sách nội địa hóa, sở hữu địa
phương và các chính sách liên doanh).
Trong những năm qua, để đáp ứng các yêu cầu của WTO và các thỏa
thuận đa phương khác (Liên minh châu Âu (EU), ASEAN, NAFTA,...) hay
Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), các chính phủ đã có xu hướng cởi mở hơn về bối
cảnh pháp lý theo hướng có lợi cho toàn cầu hóa. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại
một số rào cản. Một vài lĩnh vực như viễn thông, truyền thông, ngân hàng và
bảo hiểm vẫn có sự kiểm soát khá lớn của chính phủ và ở vài quốc gia như
Trung Quốc và Ấn Độ hoặc một số khu vực như EU vẫn áp đặt các yêu cầu
nội địa.
Cuối cùng, các chính phủ thường rất quan tâm tới an ninh quốc gia và
sẵn sàng ngăn chặn người nước ngoài tham gia kiểm soát quá nhiều vào các
ngành công nghiệp quốc phòng hoặc các ngành công nghiệp chiến lược của
quốc gia đó. Ví dụ, ngành công nghiệp quốc phòng là ngành có chi phí R&D
rất lớn và tính kinh tế của quy mô rất đáng kể thì toàn cầu hóa sẽ là hoàn
toàn hợp lý, tuy nhiên thực tế điều này lại bị hạn chế vì các ràng buộc an
ninh quốc gia.
1.3.2.5. Lợi ích của địa phương hóa
Những lợi ích của địa phương hóa - thay vì phối hợp và tích hợp toàn cầu
- là cung cấp những lợi ích vô cùng cần thiết cho khách hàng ở các quốc gia
khác nhau, giúp gia tăng sức cạnh tranh và thị phần cho doanh nghiệp.
Những lợi ích chính của địa phương hóa là: tính linh hoạt, mức độ tiếp cận
và thời gian đáp ứng nhanh chóng.
- Tính linh hoạt là khả năng thích ứng nhu cầu khách hàng theo các nỗ
72
lực marketing - mix như: thiết kế sản phẩm/dịch vụ, phân phối, thương hiệu,
73
giá cả và dịch vụ. Đặc biệt sự linh hoạt dẫn đến khả năng khách hàng hóa tốt
hơn, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và doanh nghiệp.
- Mức độ tiếp cận là khả năng nắm rõ thị trường, hiểu được đường cong
giá trị của khách hàng để thỏa mãn giá trị khách hàng một cách tốt nhất.
- Thời gian đáp ứng nhanh: là khả năng đáp ứng cùng lúc cho các nhu
cầu cụ thể của khách hàng.
Tính linh hoạt, mức độ tiếp cận thị trường và thời gian đáp ứng nhanh
có mối quan hệ tương hỗ với nhau: mức độ tiếp cận thị trường là nền tảng
của tính linh hoạt và sự linh hoạt lại là nền tảng của khả năng đáp ứng nhanh
về thời gian. Cả ba khả năng này mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trong bối cảnh môi trường văn hóa, công nghệ, thương mại và pháp
luật giữa các quốc gia có sự khác biệt rất lớn.
Hộp 1.3
Toàn cầu hóa: Nhìn từ bức tranh tổng thể
Năm 1817, David Ricardo trong cuốn “Lý thuyết về lợi thế so sánh”
đã chỉ ra rằng các quốc gia sẽ có lợi khi chuyên môn hóa và thương mại
hóa sản phẩm mà họ có lợi thế so sánh. Luận điểm này đã đặt nền móng
cho lý thuyết về thương mại mà chính nó lại là nền tảng cơ bản của toàn
cầu hóa: trong bối cảnh toàn cầu hoàn hảo - nơi mà dòng hàng hóa, con
người, dữ liệu và dòng tiền được chảy tự do, các công ty có thể lựa chọn
cách tiếp cận tích hợp và phối hợp cho các hoạt động của họ và thương
trường lúc này sẽ là cả thế giới. Từ thời của Ricardo, trường phái ủng hộ
thương mại tự do và phe đối lập đã có những cuộc tranh cãi nảy lửa về ưu
và nhược điểm của toàn cầu hóa. Bảng dưới đây khái quát các tranh luận
này.
Các lợi ích xã hội của toàn cầu hóa
Các tranh luận ủng hộ toàn cầu hóa Các tranh luận chống lại toàn cầu hóa
- Tạo ra sự thịnh vượng chung và - Tạo ra căng thẳng lớn về lực lượng
bình đẳng phát triển trên phạm vi lao động ở cả các nước phát triển
toàn cầu thông qua sự mở rộng chủ (giảm việc làm) và các nước đang phát
nghĩa tư bản tự do cho tất cả các triển (bóc lột, lao động trẻ em).
quốc gia - Tiêu chuẩn hóa thị hiếu khách hàng.
74
- Giảm lạm phát do hiệu quả về chi phí. Giảm sự đa dạng.

- Có lợi cho khách hàng vì giá bán - Tạo ra sự tập trung quyền lực trong
giảm do hiệu quả về chi phí. một vài tập đoàn toàn cầu.
- Phân bổ tốt hơn các nguồn tài - Tổn hại môi trường do khai thác
nguyên thiên nhiên, tài chính và con không ngừng các nguồn tài nguyên
người. thiên nhiên như rừng.
- Giảm tham nhũng do thị trường - Làm giảm khả năng bảo vệ các
thương mại tự do. quyền lợi, văn hóa và các giá trị của
quốc gia.
Cuộc tranh luận này đã đạt được tầm nhìn chính trị trong những năm
1990. Tại châu Âu, Hiệp ước Maastricht (ký năm 1992) đã thông qua lựa
chọn Euro như một đồng tiền duy nhất và điều này đã tạo ra một cuộc
tranh luận nóng về việc mất chủ quyền và những lợi thế của hội nhập
chính trị và kinh tế sâu hơn. Tại Bắc Mỹ, hiệp định NAFTA (1995) cũng
nổ ra các cuộc thảo luận tương tự. Tại châu Á, sau cuộc khủng hoảng tài
chính năm 1997, toàn cầu hóa đã được đặt dấu hỏi, và vào cuối thập kỷ
đó, tại Hội nghị Bộ trưởng tại Seattle (Hoa Kỳ), WTO đã không thể thành
lập một chương trình nghị sự cho ra mắt vòng đàm phán mới vì những lời
chỉ trích của công chúng về toàn cầu hóa. Từ năm 2001, ngày càng có
nhiều tranh luận về tương lai của toàn cầu hóa. Một số tác giả như Alan
Rugman đã công bố cuốn sách “Sự kết thúc của toàn cầu hóa” như là một
cách phủ định về sự phát triển của toàn cầu hóa. Bất chấp các khủng
hoảng chính trị, một vài nhà phân tích vẫn cho rằng thế giới đang ngày
càng trở nên tích hợp hơn. Những lợi ích về mặt kinh tế của toàn cầu hóa
là rõ ràng nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại không ít những hạn chế. Đây là
tiền đề dẫn đến các tranh luận về lợi ích và bất lợi trong quan điểm ủng hộ
và chống lại toàn cầu hóa trên thế giới trong những thập niên qua.
Nguồn: P. Lassere (2012), Global Strategic Management
1.4. QUAN ĐIỂM BÁN TOÀN CẦU HÓA

1.4.1. Thế giới bán toàn cầu hóa
Ngay từ những năm 1980, những nhà quan sát thị trường dự báo một
khuynh hướng đồng nhất sản phẩm trên toàn cầu, và có nhiều bằng chứng hỗ
75
trợ cho quan điểm đó. Người Bắc Mỹ cũng như người Nhật đều nghe nhạc
bằng máy Sony Walkman. Các doanh nghiệp ở châu Âu, Mỹ La-tinh và châu
Á đều lập phòng công nghệ thông tin với các máy tính trung tâm của IBM.
Mọi người trên khắp thế giới đều giải khát với Coca Cola, cạo râu bằng dao
cạo Gillette, mặc quần Jeans của Levis... Niềm tin về một thế giới toàn cầu
hóa, nơi mà nhu cầu của con người trên thế giới hội tụ về một điểm đã dẫn
đến xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới - bắt đầu từ những năm 80 của
thế kỷ 20. Do ảnh hưởng của toàn cầu hóa, nền kinh tế thế giới hiện nay
đang chuyển thành một hệ thống liên kết ngày càng chặt chẽ thông qua
mạng lưới công nghệ thông tin. Từ cuối thế kỷ 20 trở lại đây, sự chuyển dịch
hàng hóa, dịch vụ và các nguồn vốn đầu tư giữa các nước gia tăng ngày càng
nhanh, tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói
chung và của từng quốc gia nói riêng.
Niềm tin về một thế giới toàn cầu hóa có lẽ vẫn được giữ như vậy trong
cái nhìn của hầu hết công chúng và các nhà kinh tế trên thế giới nếu như
không có những biến động về kinh tế xảy ra. Đáng kể nhất phải nói đến cuộc
khủng hoảng kinh tế bắt nguồn từ cuối năm 2007 - đầu năm 2008 đã để lại
nhiều hậu quả to lớn đối với nền kinh tế thế giới nói chung và các dòng chảy
xuyên biên giới trong kinh tế toàn cầu nói riêng: tính đến hết năm 2009,
thương mại quốc tế giảm 9 - 10%; đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) giảm
khoảng 45% so với năm 2008; vận tải hàng không quốc tế cũng giảm 5% so
với năm 2008. Thậm chí, dòng chảy nhập cư cũng giảm: tỷ lệ người di cư từ
Mexico sang Mỹ giảm 13% trong quý I của năm 2009 so với cùng kỳ năm
2008, xu hướng người Mexico rời Mỹ còn lớn hơn so với lượng người
Mexico nhập cư vào quốc gia này... Trong hai năm 2012 và 2013 - lần đầu
tiên kể từ Thế chiến II, tăng trưởng thương mại toàn cầu đã thấp hơn so với
tốc độ tăng trưởng GDP toàn cầu. Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt
trong nền kinh tế toàn cầu với những tác động sâu rộng đối với các nước, các
công ty và người tiêu dùng.
Những sự thay đổi và các diễn biến mà chúng ta thấy ở trên vô hình
chung đã làm bối rối những người vốn tin tưởng rằng thế giới đã hoàn toàn
tích hợp hoặc những tín đồ cho rằng thế giới hiện nay là “phẳng” hoặc “được
làm phẳng”. Một số nhà kinh tế và chuyên gia thương mại bắt đầu nói về
một
76
kỷ nguyên mới của “đảo ngược toàn cầu hoá” (deglobalization) - nhiều nền
kinh tế co cụm và hướng nội. Có nghĩa các quốc gia sẽ có xu hướng bảo hộ
nền kinh tế nội địa bằng các rào cản thương mại mới. Tuy nhiên, dòng chảy
thực tế của kinh tế thế giới vẫn chưa đạt đến hai thái cực tích hợp toàn cầu
hoàn toàn hoặc “đảo ngược toàn cầu hóa” mà các bằng chứng kinh tế về hội
nhập quốc tế của các thị trường chỉ ra rằng chúng ta đang rơi vào giữa hai
thái cực này. Đó là trạng thái hội nhập xuyên biên giới không đầy đủ - hay
còn gọi là “bán toàn cầu hóa” (semi-globalization).
Người khởi xướng cho quan điểm này là Pankaij Ghemawatt (2008) với
tác phẩm “Tái hoạch định chiến lược toàn cầu”. Ông cho rằng hầu hết các
hoạt động kinh tế được tiến hành trong hay xuyên biên giới vẫn đang bị địa
phương hóa tương đối bởi các quốc gia bởi sự khác nhau giữa các quốc gia
và khu vực. Mặc dù chúng ta đang trên con đường toàn cầu hóa nhưng trong
thập kỷ tới, sự khác biệt này vẫn là vấn đề cản trở toàn cầu hóa hoàn toàn.
Ghemawatt đã đưa ra rất nhiều số liệu về mức độ quốc tế hóa trong các
ngành kinh doanh để minh chứng cho quan điểm này - được gọi là “Giả định
10%”. Ông phát hiện ra rằng các hoạt động nhập cư (liên quan đến vấn đề
dân số), các cuộc điện thoại, tổng đầu tư trực tiếp nước ngoài, hoạt động từ
thiện cá nhân và nghiên cứu quản trị có mức độ quốc tế hóa chỉ có 10%, chỉ
có tỷ lệ thương mại trên GDP là đạt tỷ lệ cao nhất, nhưng cũng chỉ đạt xấp xỉ
20%.
Từ những số liệu trên, Ghemawatt đi đến phỏng đoán: mức độ quốc tế
hóa của bất kỳ hoạt động nào mà ông không có thông tin cụ thể cũng chỉ
xoay quanh con số 10% thay vì 100%. Mặc dù vậy, ông vẫn muốn gọi tình
trạng này là “bán toàn cầu hóa” (semiglobalization) hơn là “1/10 toàn cầu
hóa” (deciglobalization) bởi con số 10% trong thống kê của ông không có
tính bất biến toàn cầu, đồng thời trong vài thập kỷ tới có thể sẽ chứng kiến
mức độ quốc tế hóa ngày càng tăng của rất nhiều lĩnh vực và tỷ lệ quốc tế
hóa của các lĩnh vực này sẽ tăng dần (dù chậm). Do vậy, tình trạng “bán toàn
cầu hóa” sẽ còn kéo dài và thế giới trong vài thập kỷ tới vẫn chưa thể
“phẳng” được.
1.4.2. Quan điểm chiến lược trong thế giới bán toàn cầu hóa
Những ví dụ được nêu trong phần 1.3 như minh họa rằng thị hiếu và sở
77
thích của những con người ở các quốc gia và nền văn hóa khác nhau trên thế
78
giới có xu hướng hội tụ về một điểm. Theodore Levitt đã truyền đạt quan
điểm này trong một bài báo kinh điển “Toàn cầu hóa các thị trường” đăng
trên Harvard Business Rewiew năm 1983. Ông cho rằng “Quá trình toàn cầu
hóa các thị trường đang trong tầm tay. Cùng với đó, thế giới thương mại đa
quốc gia đang đi tới điểm kết thúc, các tập đoàn đa quốc gia cũng vậy. Các
tập đoàn đa quốc gia hoạt động ở nhiều nước, thay đổi sản phẩm và quy
trình tại từng nước với chi phí tương đối cao. Các tập đoàn toàn cầu hoạt
động với sự tương đồng tuyệt đối. Họ bán cùng thứ hàng giống nhau theo
cách y như nhau ở mọi nơi”. Từ quan điểm của Theodore Levitt và sự đồng
quan điểm của rất nhiều tác giả khác trên thế giới đã hình thành trường phái
“toàn cầu hóa” mạnh mẽ. Ban đầu là quan điểm toàn cầu hóa các thị trường
của Theodore Levitt sau này đã chuyển sang quan điểm về toàn cầu hóa quá
trình sản xuất; dẫn tới sự tập trung vào các chiến lược toàn cầu hóa mà quan
điểm chiến lược này cho rằng một chiến lược chung của công ty toàn cầu có
thể phù hợp với tất cả các thị trường.
Như đã phân tích ở phần 1.2, về cơ bản, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược toàn cầu nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của
ngành đó trên toàn cầu bằng việc tận dụng sự giống nhau về thị hiếu giữa
các nước để đạt lợi thế kinh tế theo quy mô. Tuy nhiên, Pankaij Ghemawatt
(2008) lại cho rằng: sự khác biệt giữa các quốc gia vẫn lớn hơn những gì
chúng ta đang nhìn nhận nhiều. Việc tận dụng lợi thế giống nhau giữa các
nước đương nhiên là quan trọng nhưng việc giải quyết các khác biệt giữa các
quốc gia vẫn luôn là vấn đề then chốt. Chẳng hạn, nhiều công ty đa quốc gia
lớn của các nước phương Tây khi tiến vào kinh doanh tại thị trường châu Á
thường mang theo tham vọng chiếm lĩnh nhanh thị trường này với niềm tin
về sự hội tụ của thị hiếu và xu hướng “chuộng” phương Tây của một bộ
phận không nhỏ người Á Đông - đặc biệt là giới trẻ. Tuy nhiên, eBay,
Google đã thất bại gần như hoàn toàn tại thị trường Trung Quốc; Wal-Mart
không thu hút được người tiêu dùng Hàn Quốc bằng các tập đoàn bán lẻ nội
địa... mặc dù thương mại điện tử và bán lẻ đều được đánh giá là những
ngành có khả năng toàn cầu hóa cao. Chính vì vậy, thay vì cứng nhắc áp
dụng một chiến lược chung cho tất cả các thị trường trên thế giới, các công
ty cần có những nỗ lực thích ứng với những yếu tố mang tính bản địa của thị
79
trường. Nhiều thương hiệu thời trang cao cấp
80
- vốn trước kia giành được thị phần tại châu Á nhờ giá trị mang tính toàn cầu
của chúng - thì nay đang dần chuyển mình cho hợp với những nét Á Đông.
Từ những ví dụ trên có thể thấy việc áp dụng chung một chiến lược
đồng nhất (chiến lược toàn cầu) cho tất cả các quốc gia không phải lúc nào
cũng tỏ ra hiệu quả bởi trong thực tế sự đồng nhất và khác biệt về thị hiếu,
văn hóa, các điều kiện môi trường khác giữa các quốc gia luôn diễn ra đồng
thời. Do đó, về ngắn hạn và trung hạn, các chiến lược xuyên quốc gia vẫn là
phù hợp nhất với thế giới bán toàn cầu hóa hiện nay bởi chiến lược này có
thể giải quyết được cả hai yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh then chốt (tính
kinh tế theo quy mô và đáp ứng sự khác biệt giữa các quốc gia) của doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế. Nội dung cụ thể của chiến lược xuyên quốc gia
sẽ được thảo luận kỹ hơn trong chương 3 của cuốn sách này.
Mặc dù còn có nhiều quan điểm khác nhau về xu hướng toàn cầu hóa
của kinh tế thế giới nhưng không thể phủ nhận rằng trong những thập kỷ
qua, nhiều ngành kinh doanh trên thế giới đã không ngừng phát triển sang
quy mô toàn cầu. Xu hướng toàn cầu hóa là kết quả của quá trình vận động
lâu dài dưới sự tác động và thúc đẩy của các nhân tố chính trị, xã hội, công
nghệ và các yếu tố cạnh tranh. Lợi ích của toàn cầu hóa là không phải bàn
cãi khi doanh nghiệp có thể đạt được các lợi ích về chi phí, thời gian, lợi ích
học tập và lợi ích từ chênh lệch giá trên thị trường toàn cầu. Mặc dù vậy, vẫn
có một vài yếu tố chống lại toàn cầu hóa (văn hóa, thương mại, kỹ thuật, luật
pháp) và ủng hộ địa phương hóa bởi địa phương hóa giúp doanh nghiệp tăng
cường tính linh hoạt, khả năng tiếp cận thị trường cũng như thời gian đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, có thể thấy toàn
cầu hóa vẫn sẽ là tư duy chủ đạo của nền kinh tế thế giới trong những thập
kỷ tới.
CÂU HỎI ÔN TẬP:

1. Chiến lược toàn cầu là gì? Quản trị chiến lược toàn cầu là gì?
2. Ngành toàn cầu và công ty toàn cầu là gì? Theo bạn, Intel có được
xem là doanh nghiệp toàn cầu không? Tại sao?
3. Một công ty khi tham gia thị trường toàn cầu có thể đạt được những
lợi ích gì? Công ty có thể đạt được đồng thời cả 4 lợi ích này không? Tại
sao?
4. Phân tích ưu/nhược điểm của chiến lược toàn cầu? Doanh nghiệp nên
81
sử dụng chiến lược toàn cầu trong những trường hợp nào?
82
5. Trình bày các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa? Hãy phân tích các yếu tố
thúc đẩy toàn cầu hóa trong một ngành kinh doanh cụ thể?
6. Trình bày các yếu tố cản trở toàn cầu hóa? Theo bạn, doanh nghiệp
cần làm gì để vượt qua các rào cản toàn cầu hóa?
7. Những lợi ích của địa phương hóa là gì? Những ngành kinh doanh
nào sẽ đạt được nhiều lợi ích khi địa phương hóa?
8. Bạn có đồng ý với quan điểm “Bán toàn cầu hóa” của Pankaij
Ghemawatt không? Tại sao?
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
Tiếng Việt:
[1] Ghemawat, P. (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, NXB Trẻ
Tiếng Anh:
[1] Baker, Michael & Hart, S. (1989), Product Strategy and Management,
London: Prentice Hall.
[2] Chandler, A. (1963), Strategy and Structure: Chapters in the history of
the industrial enterprise, Cambridge: MIT Press
[3] Hill, C (2014), Global Business Today, 8th edition, McGraw-Hill &
UEH.
[4] Hill, C & Jones, G (2008), Essentials of Strategic Management, Cengage
Learning.
[5] Dunning (1992), The competitive advantage of countries and the activi-
ties of transnational corporations, Transnational corporations
(Workingham: Addison-Wesley).
[6] David, F (1986), Strategic Management, Prentice Hall Pub.
[7] Johnson, G. & Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, 8th edi-
tion, Practice Hall.
[8] Jenkins, R. (2001), “Corporate Codes of Conduct: Self-Regulation in a
Global Economy”, Technology, Business and Society Programme,
Number 2, Geneva.
83
[9] Kirkpatrick, C.H., Lee, N. & Nixson, F.I. (1984), Industrial Structure
and Policy in Less Develop Countries, George Allen & Unwin
(Publishers) Ldt, UK.
[10] Karl P. Sauvant (1997), “Global Trends and Development of FDI and
TNC Strategies: Implications for ASEAN”, Presentation at the High-
Level Roundtable for the Formulation of Strategic Plans on
Cooperation and Promotion of Foreign Direct Investment in ASEAN,
Kuala Lumpur.
[11] Lasserre, P. (2012), Global Strategic Management, Palgrave Mac
Millan Publisher.
[12] Levitt, T. (1983), “Globalization of Markets”, Harvard Business
Review, 5, 1983.
[13] Mellahi, K., Frynas, J.G., Finlay, P. (2005), Global Strategic
Management, OXFORD University Press.
[14] Michaels, R. E., Olshavsky, R.Z. and Qualls, W. (1981), “Shortening of
the PLC - An Empirical Test”, Journal of Marketing, 4, 1981.
[15] Omae, K. (1985), Triad Power: The Coming Shape of Global
Competion, The Free Press (New York).
[16] Peng, M.W. (2008), Global Strategy - 2th edition, South Western
Cengace Learning Pub.
[17] Porter, M.E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, NY.
[18] Rasiah R. (2005), “Strategies and Policies on TNC-SME linkages in
Malaysia with a focus on Electronics firms”, Background paper prepare
for UNCTAD.
[19] Richard E. Caves (1986), Multinational enterprise and economic analy-
sis, Cambridge University Press, London.
84
Chương 2
CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ

CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Chương 2 giúp người đọc hiểu về khái niệm chuỗi giá trị; cơ sở hình
thành và khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu; các kênh tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu. Ngoài ra, chương này cũng giúp người đọc hiểu được khái niệm về
lợi thế cạnh tranh, cách tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh toàn cầu qua sử dụng thẻ giá trị
ADDING.
Hộp 2.1
Tình huống: Hãng Zara tạo lập giá trị trong ngành may mặc toàn cầu
Chiến lược trong ngành may mặc toàn cầu chủ yếu dựa vào việc kết
hợp mạng lưới sản xuất, mua bán và hệ thống phân phối. Trước kia, các
hệ thống bán lẻ quốc gia lớn thường thông qua các nhà môi giới toàn cầu
để đặt hàng gia công sản xuất sản phẩm may mặc cho hàng chục nghìn
các nhà sản xuất nhỏ - thường ở các thị trường có chi phí lao động thấp.
Trong những năm 70 của thế kỷ 20, để sản xuất và cung ứng sản phẩm
may mặc từ nhà máy tới tay người tiêu dùng phải mất 6 tháng thì hiện
nay chỉ còn mất 6 tuần. Đối với Zara thì khoảng thời gian này chỉ mất có
15 ngày. Bằng việc bỏ qua các kinh nghiệm truyền thống, Zara đã tạo lập
được các giá trị mới trong mối quan hệ với cơ cấu ngành và chiến lược
doanh nghiệp.
Zara là một bộ phận chính của Inditex, Tây Ban Nha, có trụ sở đặt tại
La Coruna. Tính đến cuối năm 2015, tập đoàn Inditex có 152.854 người
lao động, trong số đó một nửa là người Tây Ban Nha, còn lại là các quốc
tịch khác trên thế giới nơi công ty có văn phòng hoạt động. Tập đoàn có
nhân lực trẻ với độ tuổi trung bình là 26 và chủ yếu là nữ, chiếm tỷ trọng
85
86% trong nhân viên và 54% trong các vị trí quản lý và kỹ thuật (Inditex
Annual Report 2015).
Cửa hàng Zara đầu tiên được mở vào năm 1975 ở La Coruna và đến
năm 2016 hãng đã có một hệ thống gồm 2100 cửa hàng trên 88 nước với
hơn 200 nhà thiết kế (Zara Official Website).
Zara sử dụng chiến lược đổi mới để vận hành hệ thống toàn cầu của
mình. Hãng đã định nghĩa lại ý tưởng về công nghệ thông tin và thời trang
thông qua việc liên kết các khâu thiết kế, tốc độ, sản xuất, tính đáp ứng,
công nghệ và kinh doanh điện tử để sản xuất và cung ứng những sản
phẩm thời trang tinh tế với một mức giá phải chăng. Zara chuyển tải xu
hướng thời trang mới nhất trong khoảng thời gian 2 tuần thay vì 6 tháng
như chuẩn chung của cả ngành. Hơn thế nữa Zara còn có thể sáng tạo ra
các mẫu thiết kế mới vào giữa các mùa thời trang để làm hài lòng những
khách hàng khó tính nhất. Thành công của Zara là bắt nguồn từ những
năng lực cốt lõi của công ty trong các khâu thiết kế, sản xuất, kho vận,
phân phối và bán lẻ.
Thiết kế: Zara tập trung vào “các bộ sưu tập sống”, theo đó toàn bộ
khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng sẽ nhanh chóng như chính
thị hiếu của khách hàng - mỗi kiểu dáng không kéo dài quá 4 tuần. Hơn
300 nhà thiết kế của hãng liên tục theo sát các sự kiện thị trường, các xu
hướng thời trang và thị hiếu của khách hàng trong việc thiết kế ra hơn
11.000 sản phẩm độc đáo trong một năm so với 2.000 hoặc 4.000 sản
phẩm được thiết kế của các đối thủ cạnh tranh.
Zara không phát triển các sản phẩm cho từng thị trường quốc gia
riêng biệt. Hãng hoàn toàn tin tưởng rằng sự hội tụ trong thời trang và thị
hiếu vượt qua biên giới quốc gia cho phép hãng thực hiện những định
hướng chiến lược nhằm vào sự chuẩn hóa. Mặc dù, một số thiết kế sản
phẩm phải điều chỉnh để phù hợp hơn với sự khác biệt về vóc dáng, văn
hóa hay thời tiết như kích thước nhỏ hơn tại các cửa hàng ở Nhật Bản,
quần áo thiết kế đặc biệt cho phụ nữ ở các nước Ả Rập, sự khác biệt giữa
các mùa ở Nam Mỹ. Dẫu vậy, 85% - 90% các thiết kế cơ bản được chào
bán trong các cửa hiệu Zara thường là giống nhau từ nước này sang nước
khác.
86
Hậu cần đầu vào: Zara mua sắm nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung
cấp bên ngoài với sự trợ giúp của các văn phòng mua sắm đặt tại Bắc
Kinh, Bacelona, Hồng Kông với nhân viên tại trụ sở chính. Zara cũng
mua vải, các nguyên liệu đầu vào khác, các sản phẩm thành phẩm từ
nhiều nhà cung cấp tại Tây Ban Nha, Ấn Độ, Ma rốc và các nước Viễn
Đông. Liên hệ với hệ thống của Zara, các nhà cung cấp có thể phối hợp hệ
thống sản xuất của mình sao cho phù hợp với các dự báo của Zara.
Khoảng một nửa số vải được mua trong tình trạng “xám” (chưa nhuộm)
để có thể thay đổi thiết kế nhanh trong một mùa thời trang.
Sản xuất: Zara mua nhiều sản phẩm may mặc từ các nhà cung cấp ở
châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á, nhưng không giống các đối thủ cạnh tranh,
Zara có đội ngũ nhân viên hơn 14.000 người sản xuất khoảng 40% các
sản phẩm may mặc trong 20 nhà máy của hãng, trong đó 18 nhà máy đặt
gần trụ sở chính của hãng tại La Coruna. Các nhà máy của hãng đều tự
động hóa, chuyên môn hóa cho từng loại quần áo, tập trung cao vào các
khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất - đó là khâu thiết kế và mẫu,
cũng như khâu kết thúc và kiểm tra cuối cùng.
Mặc dù có công nghệ nhưng rất nhiều sản phẩm may mặc không thể
sản xuất bằng máy móc. Thay vào đó, Zara đã xây dựng một mạng lưới
bao gồm khoảng 450 xưởng gia công, đặt chủ yếu tại Galicia, trung tâm
của La Coruna và ngang biên giới với phía bắc Thổ Nhĩ Kỳ. Các xưởng
này thực hiện các công đoạn may các mảnh vải đã được cắt sẵn ở nhà
máy, các công đoạn này phức tạp và đòi hỏi nhân lực cũng như quy mô
đặc thù. Mỗi xưởng vận hành nhỏ gọn, khoảng 20 tới 30 công nhân,
chuyên nghiệp đối với mỗi loại sản phẩm. Zara chịu trách nhiệm cung cấp
cho các xưởng này mọi công cụ, công nghệ, nguyên liệu và hỗ trợ cả tài
chính khi thanh toán các mức gia công cho các sản phẩm thành phẩm.
Kho vận: Đằng sau toàn bộ quy trình này là hệ thống giao hàng 2 tuần
một lần tới mọi cửa hiệu của Zara thông qua số liệu kho hàng dựa trên
thời gian thực được cung cấp bởi hệ thống máy tính xách tay nối mạng.
Giám đốc kho vận Lorena Alba có quan điểm coi nhà kho là nơi vận
chuyển hàng hóa hơn là nơi lưu trữ hàng hóa. Theo bà, “phần lớn quần áo
chỉ ở đây có vài giờ” và không có sản phẩm nào ở lại trung tâm phân
phối quá 3 ngày.
87
Dịch vụ giao hàng của bên thứ ba cũng quản lý việc vận chuyển các lô
hàng đã lập trình trước tới các cửa hiệu. Công nghệ số hóa tuyệt vời này
đã giảm hàng tồn kho của Inditex xuống mức 7% của tổng doanh thu, so
với tỷ lệ hàng chục % của các đối thủ cạnh tranh.
Marketing: Hệ thống giới thiệu sản phẩm của Zara làm đau đầu các
nhà marketing bán lẻ truyền thống. Chính sách sản phẩm của hãng tập
trung vào những hàng hóa chất lượng - giá cả hợp lý, nhanh chóng thay
đổi dòng sản phẩm và ấn tượng thời trang tương đối đậm nét. Hãng sử
dụng rất ít chi phí quảng cáo và khuyến mại - chỉ khoảng dưới 1% tổng
doanh thu cho quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, so với 3 -
4 % của hầu hết các nhà bán lẻ khác. Thay vào đó, hãng dựa vào quảng
cáo truyền miệng của các khách hàng trung thành của mình.
Vận hành cửa hiệu: Các cửa hiệu của Zara có hai mục đích chính:
(1) thể hiện gương mặt của hãng tới thế giới và (2) thực hiện chức năng
đại lý nghiên cứu marketing tận gốc của hãng. Cửa hiệu được đặt vào
những vị trí đắc địa, thường là những phố mua sắm hạng sang trên các thị
trường như đại lộ Champs-Elysees tại Paris, Regent Street tại London,
Fifth Avenue ở New York. Zara đặc biệt quan tâm tới hình ảnh và cách
bày trí sản phẩm tại các cửa hàng. Các đội thiết kế nội thất và trang trí cửa
sổ tại từng khu vực đến thăm mỗi cửa hàng 3 tuần một lần để đảm bảo
rằng cửa sổ của cửa hiệu trình bày và chuyển tải đúng ý tưởng quảng cáo.
Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng mà Zara xây dựng hỗ trợ các hoạt động
của doanh nghiệp cũng thể hiện năng lực cốt lõi của Zara, đặc biệt đó là
khả năng bám sát người tiêu dùng và thị trường cũng như khả năng điều
phối hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Sự hấp dẫn của Zara là sự mới mẻ
trong mỗi sản phẩm, tính sáng tạo độc đáo và đặc thù, không gian trong
cửa hàng luôn tạo cảm giác thư giãn & thoải mái, quảng cáo truyền miệng
luôn được đánh giá là tích cực.
Các ý tưởng này dẫn tới quan điểm doanh thu sản phẩm kịp thời, mẫu
thiết kế mới đến cửa hiệu theo tần suất 2 tuần một lần. Khách hàng ưa
thích sản phẩm Zara nhanh chóng đoán biết được ngày nào hàng mới về
và lên kế hoạch đi mua sắm sao cho phù hợp với mình. Khoảng ¾ hàng
hóa tại
88
cửa hiệu được thay đổi sau từ 3 đến 4 tuần trưng bày. Điều này cũng thích
hợp với thời gian trung bình giữa các lần mua sắm mà một khách hàng
của Zara tới cửa hàng (trung bình 17 lần trong một năm). Mức độ tần suất
này cao hơn nhiều so với tần suất tới các chuỗi bán hàng may mặc của đối
thủ cạnh tranh (3 đến 4 lần một năm).
Doanh thu sản phẩm kịp thời cũng thể hiện một cảm giác “mua ngay
bởi vì bạn sẽ không nhìn thấy sản phẩm này sau đó nữa”. Zara làm gia tăng
cảm giác khan hiếm qua việc cung cấp các đơn hàng nhỏ, trưng bày trên kệ
hàng những hàng hóa lưu kho với số lượng ít và hạn chế thời gian tối đa
trưng bày một sản phẩm là một tháng. Doanh thu sản phẩm kịp thời cũng có
nghĩa là khách hàng tới thăm cửa hàng ba đến bốn lần trong một mùa chứ
không đến một lần. Những chính sách này làm cho các cửa hiệu của Zara
luôn tươi mới và cho phép cửa hiệu thực hiện giảm giá thường xuyên; số
lượng các mặt hàng, mà hãng giảm giá bằng 50% trung bình của cả ngành.
Một số nhà phân tích đang tin tưởng rằng các doanh nghiệp khác
đang buộc phải đi theo cách thức mà Zara đã khởi xướng. Nếu các doanh
nghiệp này không làm thế, các nhà phân tích cảnh báo: “các doanh nghiệp
này sẽ không tồn tại trong vòng 10 năm nữa”. Tuy nhiên, một số đối thủ
cạnh tranh vẫn coi thường những lời cảnh báo như vậy. Một số ít các nhà
bán lẻ quần áo lớn vẫn ưa thích duy trì chiến lược truyền thống của mình.
Có lẽ chúng ta cần tiếp tục quan sát xem liệu chiến lược này có thể đánh
bại chiến lược của Zara.
Nguồn: Inditex Annual Report 2014, 2015
2.1. CHUỖI GIÁ TRỊ TOÀN CẦU

2.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một khái niệm dùng trong quản trị kinh doanh và được
đưa ra đầu tiên bởi Michael Porter (1985). Theo đó, chuỗi giá trị được định
nghĩa là: “Tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một
sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, trong đó diễn ra quá trình tương tác giữa
các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm và các hoạt
động phân
89
phối, tiêu thụ sản phẩm/nhóm sản phẩm đó theo một phương thức nhất định.
Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn
của chuỗi”. Michael Porter cho rằng chuỗi giá trị gồm có chín hoạt động,
trong đó có năm hoạt động cơ bản và bốn hoạt động bổ trợ.
Các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị liên quan tới logistics (bao
gồm cả logistics đầu vào và logistics đầu ra), sản xuất, marketing và bán
hàng, dịch vụ sau bán.
Các hoạt động về logistics chuyên trách việc chuyển đổi nguyên liệu
hữu hình qua chuỗi giá trị, từ việc thu mua sang sản xuất cho tới phân phối.
Công việc này khi được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi
phí đáng kể (giảm C) và do đó tạo ra nhiều giá trị hơn. Ngoài ra, nếu
logistics được kết hợp hiệu quả với các hoạt động khác như hệ thống thông
tin trong cơ sở hạ tầng thì sẽ càng giúp giảm chi phí nhiều hơn. Ví dụ như
việc tích hợp với các nhà cung cấp thông qua việc xây dựng hệ thống cơ sở
dữ liệu kết nối trực tiếp (theo mô hình Just In Time) giúp Walmart giảm
đáng kể chi phí kho vận mà vẫn đảm bảo lượng hàng hóa bày bán trong các
siêu thị của mình.
Hình 2.1. Chuỗi giá trị

Nguồn: M. Porter (1985)
Sản xuất liên quan tới việc tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với
các sản phẩm hữu hình, sản xuất rất dễ được phân tích, thông qua quá trình
gia công, kết hợp các nguyên liệu tạo thành thành phẩm (quá trình sản xuất
máy tính, ô tô, điện thoại, may mặc...). Đối với các sản phẩm vô hình - dịch
vụ (ngân hàng, bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, du lịch...) thì “sản xuất”
90
thường
91
xảy ra khi dịch vụ được cung ứng đến người tiêu dùng. Walmart - nhà bán lẻ
hàng đầu thế giới thực hiện công đoạn “sản xuất” thông qua việc lựa chọn
hàng hóa, đóng gói, gắn nhãn mác, nhập dữ liệu vào hệ cơ sở dữ liệu của
hãng. Hoạt động sản xuất của một doanh nghiệp tạo ra giá trị bằng cách thực
hiện các hoạt động đó một cách hiệu quả dẫn đến chi phí thấp hơn (C thấp
hơn) và/hoặc bằng cách tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt hơn (V cao hơn).
Marketing và bán hàng của doanh nghiệp có thể giúp tạo ra giá trị bằng
nhiều cách. Thông qua việc định vị thương hiệu và quảng bá, chức năng tiếp
thị có thể làm tăng giá trị (V) mà người tiêu dùng nhận thức được trong sản
phẩm của doanh nghiệp. Nếu những điều này tạo ra một ấn tượng tốt về sản
phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí người tiêu dùng thì sẽ làm tăng mức
giá cho sản phẩm. Ví dụ, trước việc Toyota tung ra thương hiệu Lexus vào
những năm 1990 và chính thức cạnh tranh với Mercedes về chất lượng
tương đồng nhưng giá lại rẻ hơn. Mercedes đã đáp trả bằng cách tăng giá
bán và đưa ra các chương trình marketing hấp dẫn như bổ sung thêm một số
dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa trong một thời gian dài (6 năm). Chính cách
thức quảng bá này đã làm tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận (V) về
Mercedes so với Lexus của Toyota, và cho phép Mercedes tiếp tục bán với
giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Marketing và bán hàng cũng tạo ra giá trị bằng cách khai phá nhu cầu
người tiêu dùng và truyền đạt lại thông tin cho bộ phận nghiên cứu và phát
triển (R&D) của doanh nghiệp, để từ đó có thể thiết kế sản phẩm phù hợp
hơn với những nhu cầu đó. Trong thời gian qua, căn cứ vào những đánh giá
của bộ phận marketing về quy mô thị trường tiềm năng liên quan đến việc
giải quyết các nhu cầu y tế chưa được đáp ứng, Pfizer - công ty dược phẩm
lớn nhất thế giới đã dành một lượng tiền đáng kể cho những nỗ lực R&D
nhằm tìm kiếm phương pháp điều trị cho căn bệnh Alzheimer và hy vọng sẽ
sớm trở thành hãng dược phẩm đầu tiên đặc trị thành công căn bệnh này.
Dịch vụ sau bán là hoạt động thứ năm trong nhóm các hoạt động chính
của doanh nghiệp. Vai trò của nó là hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ hậu mãi
như: lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì, chăm sóc khách hàng sau bán... Chức năng
này có thể giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn (V) trong tâm trí khách
hàng bằng cách giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng
92
sau khi họ mua sản phẩm. Trong ngành công nghiệp ô tô, việc thiết lập được
càng nhiều hệ thống showroom và hệ thống sửa chữa, bảo dưỡng được coi là
yếu tố quan trọng giúp khách hàng quyết định lựa chọn loại xe cho mình.
Các hoạt động bổ trợ có vai trò cung cấp đầu vào cho phép các hoạt
động chính xảy ra. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, các hoạt động bổ trợ có
tầm quan trọng ngang bằng, thậm chí là hơn so với các hoạt động chính của
doanh nghiệp. Các hoạt động bổ trợ bao gồm: cấu trúc hạ tầng, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng và công nghệ, quản trị thu mua.
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống
kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp, bộ máy lãnh đạo, hệ thống tài chính, hệ
thống thông tin. Đây được coi là nhân tố nền tảng giúp cho tất cả các hoạt
động trong doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể giúp doanh nghiệp tạo ra
nhiều giá trị hơn theo một số phương thức. Chức năng này đảm bảo rằng
liệu doanh nghiệp có sự phối hợp đúng những người có tay nghề cao để thực
hiện các hoạt động tạo ra giá trị một cách có hiệu quả không? Chức năng
này cũng đảm bảo rằng toàn bộ nhân sự trong doanh nghiệp được đào tạo
đầy đủ, được thúc đẩy và được đền bù cho việc thực hiện những nhiệm vụ
tạo ra giá trị của họ. Doanh nghiệp toàn cầu có thể dễ dàng tìm được những
ứng viên tốt nhất ở bất cứ đâu trên thế giới và có thể dễ dàng tạo ra hệ thống
nhân sự với chất lượng tốt hơn nhiều so với việc chỉ tìm kiếm và sử dụng
nhân lực ở thị trường địa phương.
Phát triển kỹ năng và công nghệ liên quan đến thiết kế sản phẩm và quá
trình sản xuất. Thông qua thiết kế sản phẩm tốt hơn, chức năng này có thể
làm tăng giá trị của sản phẩm, khiến chúng trở nên hấp dẫn người tiêu dùng
hơn (tăng V). Bên cạnh đó, phát triển kỹ năng và công nghệ còn có thể tạo ra
quy trình sản xuất hiệu quả hơn, qua đó cắt giảm chi phí sản xuất (giảm C).
Dù bằng cách nào, chức năng này cũng đều có thể tạo ra giá trị nhiều hơn
cho khách hàng. Khả năng thiết kế sản phẩm vượt trội và luôn đi đầu trong
công nghệ smartphone ở bộ phận R&D của iPhone đã góp phần làm cho
chiếc điện thoại của hãng này luôn đứng đầu trong các bảng xếp hạng
smartphone đáng mua nhất hiện nay. Hay như Toyota, việc nghiên cứu tạo ra
quy trình sản xuất nhanh nhất, giảm đáng kể diện tích kho bãi và thời gian
sản xuất đã giúp hãng có được cấu trúc chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với
93
các đối thủ cạnh tranh.
94
Chuỗi giá trị cũng có thể được hiểu theo nghĩa thứ hai đó là một loạt các
doanh nghiệp (nhà sản xuất, phân phối) thực hiện các chức năng trên, có
nghĩa là bao gồm các nhà sản xuất, nhà chế biến, nhà buôn bán, và nhà phân
phối một sản phẩm cụ thể nào đó. Các doanh nghiệp kết nối với nhau bằng
một loạt các giao dịch kinh doanh trong đó sản phẩm được chuyển từ tay nhà
sản xuất sơ chế đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Theo thứ tự các chức
năng và các nhà sản xuất, phân phối, chuỗi giá trị sẽ bao gồm một loạt các
đường dẫn trong chuỗi.
2.1.2. Cơ sở hình thành và khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu
Quá trình phát triển kinh tế của loài người đến nay đã đạt tới sự liên kết,
quan hệ vượt qua phạm vi biên giới một quốc gia để hình thành các công ty
xuyên quốc gia trong một khu vực và tới nhiều khu vực khác trên thế giới.
Đó là quá trình toàn cầu hóa về kinh tế trong một số thập niên gần đây.
Trong quá trình này, các chuỗi giá trị đã hình thành trước đó trong một quốc
gia từng bước mở rộng ra khỏi biên giới quốc gia, xâm nhập vào các quốc
gia khác, tạo ra chuỗi giá trị dài hơn, mang lại giá trị cao hơn hay nói cách
khác là quy mô lớn hơn, có nhiều chủ thể tham gia hơn.
Thực tiễn toàn cầu hóa về kinh tế những năm vừa qua, đặc biệt trong hai
thập kỷ gần đây đã cho thấy rằng, một sản phẩm được sản xuất ra ở một
quốc gia nào đó, được xuất khẩu và tiêu thụ ở những quốc gia khác đã tạo ra
chuỗi giá trị toàn cầu, trong đó có những giá trị được tạo ra ở nơi sản xuất và
những giá trị tạo ra ở nơi tiêu thụ. Nói cách khác, giá trị của một chuỗi sản
phẩm xuất khẩu bao gồm cả giá trị ở nước sản xuất và giá trị ở nước tiêu thụ
cộng lại, giá trị đó được gọi là giá trị mang tính toàn cầu.
Như vậy, ngày nay các công đoạn tạo ra giá trị của sản phẩm không chỉ
được tiến hành ở một doanh nghiệp, một quốc gia mà tuỳ vào tính chất của
mỗi loại hàng và dịch vụ mà có một hệ thống các hoạt động bao gồm hàng
loạt các doanh nghiệp khác nhau đảm trách, hợp thành một mạng lưới cung
ứng, sản xuất, phân phối và dịch vụ nằm rải rác trên khắp thế giới tạo ra
chuỗi giá trị toàn cầu.
Các quốc gia có nền kinh tế hàng đầu thế giới là những nước đang sở
hữu những tập đoàn kinh tế có thương hiệu lớn và nắm giữ hầu hết các bằng
phát
95
minh sáng chế công nghệ sản phẩm mới của thế giới. Từ các công nghệ này
họ khống chế chuỗi giá trị toàn cầu về một sản phẩm nào đó và kéo theo
nhiều quốc gia tham gia. Tuy nhiên quá trình toàn cầu hóa cũng tạo ra lợi thế
khác cho các nền kinh tế chậm phát triển, đó là lợi thế cạnh tranh hơn về chí
phí lao động rẻ và các nguồn đầu vào về tài nguyên như đất đai, năng
lượng... mà các nước giàu không có được.
Sự tham gia của nhiều nước vào quá trình sản xuất các sản phẩm dưới
thương hiệu của các hãng nổi tiếng là một quá trình phát triển chuỗi giá trị
ngày càng phong phú, phức tạp. Trong quá trình này lợi ích của các hãng
chính quốc đã buộc phải chia sẻ nhiều hơn cho các chủ thể ở các nước chậm
phát triển hơn, khi họ tham gia được vào chuỗi giá trị diễn ra ngay trên quê
hương họ và chính các tác nhân này vừa làm giàu thêm cho chuỗi (nâng cao
giá trị gia tăng của chuỗi) vừa phân phối lại lợi nhuận được tạo ra trong sản
xuất và phân phối sản phẩm đó, theo đó chuỗi giá trị khi mở rộng ra nhiều
nước (theo sự phát triển của các công ty đa quốc gia) thì lợi ích càng phải
chia sẻ nhiều hơn, chi phí ngày càng lớn hơn.
Như vậy, có thể thấy bản chất của chuỗi giá trị toàn cầu là sự phát triển
của những hoạt động sản xuất trực tiếp và những hoạt động liên quan đến
sản xuất, phân phối một sản phẩm xuyên quốc gia, theo nhiều kênh và
phương thức khác nhau, với sự tham gia ngày càng nhiều các chủ thể ở các
nước, từ đó tạo ra sự đa dạng của các chuỗi giá trị và sự đa dạng về quy mô,
về giá trị và số lượng chủ thể tham gia vào chuỗi.
2.1.3. Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

Gary Gereffi (1999) dựa vào nhân tố chi phối chuỗi đã chỉ ra có hai loại
chuỗi giá trị khác nhau cơ bản, đó là chuỗi giá trị do người bán chi phối và
chuỗi giá trị do người mua chi phối.
- Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity
chain) là chuỗi trong đó các công ty, chủ yếu là các công ty đa quốc gia đóng
vai trò trung tâm trong việc kết hợp hệ thống sản xuất (bao gồm cả liên kết
xuôi chiều và ngược chiều). Đây là đặc điểm của ngành sản xuất chiếm dụng
nhiều vốn và đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao như điện thoại, máy bay, sản
phẩm bán dẫn và máy móc công nghiệp.
96
- Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven comodity chain) là
chuỗi trong đó những nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất uy tín đóng vai trò
then chốt trong việc thiết lập hệ thống sản xuất phi tập trung tại các nước đang
phát triển, mà đặc biệt là tại các nước thuộc thế giới thứ ba. Loại chuỗi này
phổ biến ở các ngành sử dụng nhiều lao động, sản xuất hàng tiêu dùng như
hàng dệt may, giày dép, đồ chơi, đồ gia dụng, đồ điện tử và các loại đồ thủ
công.
Ngoài ra, có những chuỗi giá trị lại kết hợp sự chi phối của cả người
mua và người bán. Chẳng hạn, trong ngành may mặc, GAP là ví dụ về một
hãng hoạt động không có nhà máy sản xuất và là đại diện điển hình cho loại
chuỗi do người mua chi phối, trong khi đó Levi-Strauss lại quản trị một
chuỗi giá trị hội nhập dọc. Trong ngành sản xuất ô tô, Ford đang chuyển dần
sang chuỗi do người mua chi phối trong khi Toyota và các nhà sản xuất khác
vẫn tiếp tục hoạt động trong chuỗi giá trị do người bán chi phối.
2.1.4. Các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu
Trong quá trình toàn cầu hóa chuỗi giá trị, các chủ thể của một quốc gia
có thể tham gia vào khâu đầu cũng như khâu cuối của chuỗi, nghĩa là có thể
tham gia cả vào lĩnh vực nghiên cứu, phát triển sản phẩm, sản xuất ra sản
phẩm, cung cấp một số bộ phận nào đó của sản phẩm và tham gia phân phối,
tiêu thụ. Xét theo cách thức tham gia chuỗi giá trị thì sự tham gia của một
tác nhân nào đó vào chuỗi giá trị toàn cầu thường đi theo những kênh trực
tiếp và gián tiếp.
(1) Tham gia trực tiếp
Một chủ thể tham gia trực tiếp vào chuỗi giá trị toàn cầu khi chủ thể
phải thực hiện một hoạt động nào đó tạo ra một phần của sản phẩm hoặc
những dịch vụ mà chuỗi giá trị cần có. Nói cách khác là chủ thể phải tạo ra
giá trị gia tăng cho chuỗi ở một khâu nào đó, tại một địa điểm nào đó với
một chi phí nào đó được chuỗi sản phẩm thừa nhận. Ví dụ trong chuỗi giá trị
của ngành sản xuất điện tử thế giới thì Việt Nam đang tham gia ở công đoạn
cuối của chuỗi với các hoạt động lắp ráp sản phẩm cuối cùng, những bộ
phận của sản phẩm này do những công ty ở nước ngoài sản xuất, đem đến
Việt Nam được lắp ráp tại đây, chỉ một số ít linh kiện được sản xuất tại Việt
Nam, thường là những linh kiện được sản xuất với công nghệ giản đơn,
97
nguyên liệu
98
tương đối phổ dụng và có thể khai thác ngay tại chỗ, vì vậy giá trị gia tăng ở
công đoạn này rất ít ỏi.
Như vậy, tham gia trực tiếp vào chuỗi giá trị toàn cầu bằng việc sản xuất
và cung cấp những bộ phận cấu thành của sản phẩm là cách mà các doanh
nghiệp ở các quốc gia có thể thực hiện và thực hiện thành công, nếu như
nắm bắt đúng nhu cầu về các bộ phận cấu thành của sản phẩm và đi sâu vào
sản xuất ra những cấu thành đó theo khả năng của mình với chất lượng tốt
nhất và giá thành có tính cạnh tranh cao nhất.
Theo ý kiến của nhiều chuyên gia quốc tế thì trong điều kiện toàn cầu
hóa hiện nay, thay vì phát triển cả hệ thống công nghệ cho sản phẩm cuối
cùng của chuỗi giá trị thì một quốc gia chỉ cần tham gia thật tốt một công
đoạn của hệ thống chuỗi sản phẩm trong thị trường toàn cầu. Thực tiễn đã
chứng minh, việc đầu tư nghiên cứu sản xuất các bộ phận của sản phẩm
chính (gọi là sản phẩm phụ trợ) sẽ mất ít thời gian và đỡ tốn kém hơn so với
đầu tư để sản xuất toàn bộ sản phẩm, đồng thời nguy cơ về rủi ro và tổn thất
cũng được giảm tới mức tối đa mà giá trị gia tăng thu được cũng rất đáng kể.
(2) Tham gia gián tiếp
Để phát triển thị trường và mở rộng quy mô sản xuất, các công ty đa
quốc gia buộc phải tăng chi phí cho mạng lưới lưu thông, phân phối sản phẩm
trên quy mô toàn cầu, bởi quy mô thị trường ở một hay một số quốc gia của
chuỗi là rất hạn chế. Quá trình này sẽ hình thành nhiều kênh phân phối của
chuỗi giá trị và định vị ở nhiều địa phương ở mỗi quốc gia mà các công ty đa
quốc gia đưa sản phẩm của mình tới. Ở mỗi kênh phân phối sẽ có nhiều chủ
thể địa phương tham gia với tư cách là những “đại lý phân phối sản phẩm”
của công ty lớn. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp của quốc gia sở tại tham
gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở công đoạn phân phối sản phẩm ngay trên quê
hương mình. Phương thức này được xem là gián tiếp tham gia vào chuỗi giá
trị toàn cầu.
Ngày nay hệ thống thương mại, phân phối sản phẩm của các chuỗi giá
trị trên quy mô khu vực và toàn cầu chưa nhiều, vẫn đang còn những khoảng
trống lớn mà bản thân các tập đoàn, công ty đa quốc gia không thể tự vượt
qua được. Vì vậy, các quốc gia có quan hệ thương mại với các tập đoàn kinh
99
tế này có thể tham gia vào phần thương mại của chuỗi giá trị trên lãnh thổ
10
nước mình với nhiều hình thức và quy mô khác nhau. Song điều quan trọng
là để thâm nhập thành công vào các kênh thương mại của chuỗi giá trị mà
các tập đoàn kinh tế đã đặt chân lên lãnh thổ của mình thì bản thân quốc gia
đó cần chủ động làm việc và thiết lập quan hệ với các công ty chi phối hệ
thống thương mại của tập đoàn kinh tế nắm chuỗi giá trị đó, chủ động tạo
điều kiện hình thành tổ chức phân phối sản phẩm của tập đoàn với chi phí
hợp lý và những điều kiện hạ tầng thuận lợi, chứ không ngồi chờ đợi họ tìm
đến các chủ thể trong nước và thiếu chủ động tạo dựng những điều kiện hạ
tầng cho sự hình thành và phát triển hệ thống này như thực tiễn đang xảy ra
ở một số quốc gia chậm phát triển.
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu
Các nghiên cứu chỉ ra rằng: có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự tham
gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của các doanh nghiệp, đó là các yếu tố khách
quan và các yếu tố chủ quan
(1) Các yếu tố khách quan
- Nhu cầu của thị trường: Trước hết, khả năng phát triển của các chuỗi
giá trị toàn cầu phụ thuộc vào sức cầu của thị trường toàn cầu. Khi sức cầu
càng lớn, khả năng đáp ứng tại chỗ của các nhà sản xuất trong nước không
đủ sẽ tạo nên một xu hướng mạnh mẽ lôi kéo sự tham gia của các nhà sản
xuất nước ngoài vào thị trường. Đây chính là cánh cửa tạo cơ hội cho các
nhà sản xuất ở bất kỳ quốc gia nào cũng có thể tham gia vào việc đáp ứng
nhu cầu toàn cầu ngày càng tăng này. Hơn nữa, với xu thế toàn cầu hóa, các
nhu cầu tiêu thụ sản phẩm không còn mang nặng đặc tính địa phương mà
ngày càng lan rộng cùng với sự trao đổi, giao lưu văn hóa quốc tế. Vì thế,
các nhà sản xuất ở mỗi quốc gia đều có thể thâm nhập thị trường tiêu thụ của
rất nhiều quốc gia khác để đáp ứng tính đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu
hiện nay đã trở thành toàn cầu.
- Sức ép cạnh tranh toàn cầu: Cùng với việc “làm phẳng” ranh giới kinh
tế giữa các quốc gia, tính cạnh tranh trong sản xuất và kinh doanh các loại
hàng hóa cũng được “toàn cầu hóa”. Sức ép cạnh tranh trong nước của mỗi
quốc gia đến từ tất cả các quốc gia khác trên thế giới, và ngày càng tăng lên.
Để có thể tồn tại và phát triển, các nhà sản xuất phải tìm cách nâng cao hiệu
10
quả để đương đầu với sức ép cạnh tranh. Việc chia sẻ các khâu trong quá
trình sản xuất kinh doanh, di chuyển sản xuất ra nước ngoài nhằm tìm kiếm
những nguồn lực sẵn có hơn, chi phí thấp hơn, chuyên môn hóa các công
đoạn sản xuất tạo nên xu thế mới trong phân công lao động quốc tế, đó chính
là sự toàn cầu hóa các chuỗi giá trị của các ngành sản xuất kinh doanh.
- Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế với sự tham gia của hầu như tất các
các quốc gia, với sự hình thành các tổ chức mang tính toàn cầu, các hiệp
định thương mại song phương, đa phương, các cam kết hội nhập đang làm
cho môi trường kinh doanh quốc tế trở nên cân bằng và công bằng hơn, tạo
cơ hội bình đẳng cho các nhà sản xuất kinh doanh ở mọi quốc gia, không
phân biệt tiềm lực kinh tế, có thể tham gia sân chơi toàn cầu ở mọi khâu của
chuỗi giá trị.
- Lợi thế quốc gia: Mỗi quốc gia đều có những lợi thế nhất định (về điều
kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội) so với các quốc gia khác. Trong điều kiện hội
nhập hiện nay, những lợi thế này đều có thể được khai thác và đem lại giá trị
nhiều hơn cho các quốc gia sở hữu khi chúng được sử dụng để tạo lập nên
các chuỗi giá trị toàn cầu. Chẳng hạn như các quốc gia đang phát triển, với
lợi thế về điều kiện thiên nhiên có thể tham gia các khâu đầu tiên của các
chuỗi giá trị sản phẩm nông nghiệp, hoặc các quốc gia có lực lượng lao động
đông và rẻ, có thể tham gia các khâu sản xuất trong các chuỗi giá trị hàng
công nghiệp, từ đó phát huy những tiềm năng sẵn có, khai thác có hiệu quả
các nguồn lực có lợi thế, đồng thời đem lại thu nhập cho nền kinh tế.
(2) Các yếu tố chủ quan
- Năng lực của các đơn vị sản xuất/kinh doanh: Trước hết, việc thành
hay bại khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu phụ thuộc vào năng lực của bản
thân các chủ thể tham gia chuỗi (năng lực công nghệ, năng lực quản lý...).
Khi các chuỗi giá trị đã được toàn cầu hóa thì trong mỗi khâu của chuỗi giá
trị đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao, do vậy, muốn thành công các nhà sản
xuất, kinh doanh phải trang bị cho mình những năng lực cơ bản, cần thiết, cả
về khía cạnh trang thiết bị, trình độ lao động và trình độ quản lý. Nếu
không, các doanh nghiệp sẽ có nguy cơ phải chịu nhiều thua thiệt về lợi ích
khi tham gia các khâu của chuỗi giá trị toàn cầu.
10
- Chính sách của quốc gia/địa phương: tham gia chuỗi giá trị toàn cầu
thành công không chỉ trông chờ vào những nỗ lực riêng của các nhà sản
xuất, kinh doanh. Để có thể hướng các nhà sản xuất, kinh doanh trong
nước/địa phương đến các chuỗi giá trị toàn cầu thích hợp, tạo điều kiện phát
huy và sử dụng các nguồn lực có lợi thế của quốc gia/địa phương khi tham
gia chuỗi giá trị toàn cầu của các nhà hoạch định chính sách của quốc gia/địa
phương đóng vai trò rất quan trọng. Những chính sách phù hợp, những biện
pháp kịp thời chắc chắn sẽ góp phần tăng cơ hội thành công và giảm những
rủi ro thiệt hại cho các nhà sản xuất, kinh doanh khi tham gia vào các chuỗi
giá trị toàn cầu.
2.2. TẠO LẬP LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU

2.2.1. Lợi thế cạnh tranh và phương thức chuyển giao giá trị
Phương thức tăng tỷ suất lợi nhuận của một doanh nghiệp thường gắn
với việc tạo ra giá trị trong hàng hóa và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp.
Giá trị một doanh nghiệp tạo ra bằng sự chênh lệch giữa chi phí sản xuất và
giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về hàng hóa và dịch vụ đó. Giá
trị của hàng hóa và dịch vụ được khách hàng đánh giá càng cao thì doanh
nghiệp có thể định giá càng cao đối với những sản phẩm đó. Tuy nhiên, giá
cả hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thông thường bao giờ cũng
phải thấp hơn giá trị sử dụng mà khách hàng cảm nhận và đánh giá - đó
chính là giá trị thặng dư của người tiêu dùng
Trước những năm 1980, mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng khái niệm
Lợi thế cạnh tranh vẫn chỉ là một khái niệm tương đối. Nghiên cứu về chiến
lược thời kỳ này mới chỉ đề cập đến “điểm mạnh” và “điểm yếu” của doanh
nghiệp (Ackoff, 1970; Andrews, 1971); hoặc sử dụng thuật ngữ này chỉ để
mô tả cách doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả (Ansoff, 1965).
Michael Porter (1985) là người đầu tiên đưa ra khái niệm “Lợi thế cạnh
tranh” trong cuốn sách cùng tên của mình. Theo ông, “Lợi thế cạnh tranh
nằm ở trung tâm hiệu quả trên thị trường cạnh tranh. Tuy nhiên, sau một vài
thập niên phát triển mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp đã đánh mất tầm nhìn về
lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua tăng trưởng và theo đuổi đa dạng hóa.
Ngày nay tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh là rất lớn. Doanh nghiệp trên
toàn thế giới đang phải đối mặt với mức tăng trưởng chậm hơn cũng như sự
10
cạnh
10
tranh quyết liệt hơn từ đối thủ trong nước và toàn cầu trong khi chiếc bánh
thị phần không còn đủ lớn cho tất cả.”
Theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, khái niệm Lợi thế cạnh tranh được
nhiều học giả sau này đưa ra, điển hình là:
Barney (1991) cho rằng: “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh
tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện
tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được”.
Kay (1999) lại cho rằng: “Một năng lực đặc biệt trở thành một lợi thế
cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc được đưa
ra một thị trường cụ thể.”
Theo Besanko, Dranove và Shanley (2000), “Khi một doanh nghiệp có
tỉ suất lợi nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp
khác trong cùng một thị trường thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh
trong thị trường đó”.
Như vậy, nếu hiểu cạnh tranh là giành lấy thị phần thì bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ
quả giá cả có thể giảm đi. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử
dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh (Competitive
Advantadge).
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các nguồn lực, năng lực hoặc
hoạt động của doanh nghiệp mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số
tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Một công
ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ
lệ bình quân trong ngành, công ty có thể làm được những việc mà đối thủ
cạnh tranh không thể làm theo, và có giá trị giúp công ty đứng vững trên
thị trường trong dài hạn. Lợi thế cạnh tranh có thể được gọi là khả năng tạo
ra giá trị.
Phương thức chuyển giao giá trị (Value Transferring Method) là những
cách thức giúp doanh nghiệp chuyển những giá trị được tạo ra nhờ lợi thế
cạnh tranh trong quá trình hoạt động đến với khách hàng. Những cách thức
này sẽ giúp bộc lộ rõ lợi thế cạnh tranh ra bên ngoài.
10
Một doanh nghiệp nếu không có lợi thế cạnh tranh nhưng lại cố gắng
chuyển giao nhiều giá trị bằng các chiêu thức quảng cáo, giảm giá,... sẽ thất
bại. Mặt khác, một doanh nghiệp nếu có lợi thế cạnh tranh nhưng không có
phương thức chuyển giao giá trị hiệu quả cũng sẽ không chiến thắng được
các đối thủ cạnh tranh khác.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó
biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các
khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản
xuất của nó.
Trong kinh doanh toàn cầu, hai thành phần mà trong đó lợi nhuận được
phân chia trong chiến lược quốc gia đơn lẻ là sức hấp dẫn của môi trường
mà công ty hoạt động và lợi thế (hay bất lợi) so sánh của công ty so với các
đối thủ khác trong môi trường đó. Nói một cách đơn giản:
Lợi nhuận của doanh nghiệp = lợi nhuận ngành + lợi thế cạnh tranh
Trong đó, lợi nhuận ngành được xác định qua phân tích Năm lực lượng
điều tiết cạnh tranh trong ngành của Michael Porter như học phần Quản trị
chiến lược đã đưa ra; còn lợi thế cạnh tranh cũng được Michael Porter cùng
Adam Brandenburger và Gus Stuart nghiên cứu các yếu tố quyết định của
lợi
thế cạnh tranh. Theo đó:
Lợi thế cạnh tranh = (sự sẵn lòng chi trả của khách hàng cho sản
phẩm của công ty - chi phí sản xuất sản phẩm của công ty) - (sự sẵn lòng
chi trả của khách hàng cho sản phẩm của công ty đối thủ cạnh tranh -
chi phí sản xuất sản phẩm của công ty đối thủ cạnh tranh) = sự sẵn lòng
chi trả tương đối của khách hàng - chi phí tương đối của công ty
Điều này có nghĩa là một công ty được coi là tạo được lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ nếu tạo được khoảng cách giữa sự sẵn lòng chi trả của
khách hàng và chi phí sản xuất sản phẩm của công ty lớn hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, công ty có thể tiến hành một trong hai
cách sau:
Thứ nhất, công ty có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để
giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế
cạnh tranh chi phí thấp.
10
Thứ hai, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm
cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực
của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính
năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được
một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá (P) cao hơn. Nói cách
khác, công ty có lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa.
Từng loại lợi thế cạnh tranh khác nhau sẽ có phương thức chuyển giao
giá trị khác nhau.
l Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp (Low cost) thường được thể hiện ra
bằng phương thức định giá thấp (Low price). Ở đây, giá trị được
tạo ra trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ được chuyển
đến cho khách hàng thông qua giá.
l Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa (Differentiation) thường được thể
hiện ra bằng phương thức giá trị độc nhất được khách hàng nhận
thức (Perceived Unique Value). Ở đây, giá trị được tạo ra trong quá
trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ được chuyển đến cho khách
hàng thông qua sự độc nhất của tính năng sản phẩm/dịch vụ.
2.2.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu
Theo nghiên cứu của Pankaj Ghemawat (2009), thẻ giá trị ADDING là
chữ viết tắt của sáu thành phần trong xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp toàn cầu, đó là: tăng thêm sản lượng (Adding volume), giảm chi phí
(Decreasing costs), khác biệt hóa (Differentiating), tăng sự hấp dẫn ngành
(Improving industry attractiveness), bình thường hóa rủi ro (Normalizing
risks), kiến tạo và áp dụng kiến thức (Generating and deploying
knowledge). Những thành phần này có thể đong đếm được và có thể cộng
lại để tính sự gia tăng - hay giảm đi - về giá trị tổng thể. Thẻ giá trị
ADDING điều chỉnh và tập trung vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh đã
được kiểm nghiệm kĩ trong chiến lược quốc gia đơn lẻ. Dựa vào thẻ giá trị
ADDING, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu thể
hiện qua sáu cách thức:
l Tăng sản lượng,
l Giảm chi phí,
10
l Tăng cường sự khác biệt hóa hay gia tăng sự sẵn lòng chi trả,
l Tăng sức hấp dẫn của ngành,
l Tối đa hóa rủi ro,
l Kiến tạo và áp dụng kiến thức.
Bảng 2.1. Hướng dẫn áp dụng thẻ giá trị ADDING
Các thành phần của

Hướng dẫn
giá trị
- Xem xét lợi nhuận kinh tế thực sự của sản lượng tăng
thêm.
- Tìm hiểu mức độ mà sản lượng tăng thêm mang lại
Tăng sản lượng/tăng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô (hay phạm vi): toàn cầu,
trưởng quốc gia, ở cấp độ nhà máy hay khách hàng.
- Xác định sức mạnh của những hiệu quả quy mô (phần
trăm chi phí hay doanh thu bị ảnh hưởng).
- Đánh giá những hiệu quả khác của sản lượng.
- Chia nhỏ hiệu ứng chi phí và hiệu ứng giá thành
- Chia chi phí thành nhiều tập nhỏ hơn
- Xem xét các nhân tố phát sinh chi phí khác ngoài quy
Giảm chi phí
mô và phạm vi.
- Xem xét tỷ suất chi phí nhân công trên doanh số đối
với ngành (hay công ty).
- Xem xét tỷ suất R&D trên doanh số và tỷ suất quảng

cáo trên doanh số trong ngành.
- Chú trọng đến sự sẵn lòng chi trả của khách hàng hơn
là giá sản phẩm.
Khác biệt hóa nhằm
- Xem xét toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sự sẵn lòng chi
gia tăng sự sẵn lòng
trả như thế nào.
chi trả
- Phân tích sự đa dạng về thị hiếu xuyên biên giới ảnh
hưởng đến sự sẵn lòng chi trả những sản phẩm đang
được chào bán ra sao.
- Phân khúc thị trường thích hợp.
10
- Tính đến những khác biệt quốc tế trong lợi nhuận

ngành.
- Hiểu động lực tập trung của ngành.
Cải thiện sự hấp dẫn - Xem xét tổng thể ảnh hưởng của thay đổi trong cấu
của ngành hay sức trúc ngành.
mạnh đàm phán - Suy nghĩ làm cách nào có thể làm giảm hay gia tăng
sự cạnh tranh.
- Quan tâm đến sự điều tiết và những hạn chế phi thị
trường và đạo đức.
- Đặc trưng hóa mức độ và những nguồn rủi ro chính
trong kinh doanh (ví dụ như cường độ vốn, những
tương quan không thể đảo lộn, sự biến động về nhu
cầu).
Chuẩn hóa (hay tối - Đánh giá mức độ những hoạt động xuyên biên giới
ưu hóa) rủi ro làm gia tăng hay làm giảm rủi ro bao nhiêu.
- Hiểu rằng lợi nhuận có thể phát sinh từ việc gia tăng
rủi ro.
- Xem xét nhiều mô hình quản lý tiếp xúc rủi ro hay
khai thác quyền lựa chọn.
Tạo kiến thức mới
(và những nguồn lực - Xem xét nhiều mô hình tạo ra và phổ biến kiến thức.
hay các khả năng - Tránh tính lặp.
khác)
Nguồn: Pankaj Ghemawat (2009)
Hộp 2.2
Tình huống: Cemex - Tạo lập giá trị toàn cầu thông qua việc mở
rộng xuyên biên giới trong ngành xi măng
Xi măng có vẻ không hợp với “toàn cầu hóa” khi hai chỉ số hàng
đầu để hướng vào FDI là tỉ suất R&D/doanh số và tỉ suất quảng
cáo/doanh số đều rất thấp. Hơn nữa, tỉ suất giá trị/trọng lượng cũng
thấp, lại thêm ảnh hưởng của khoảng cách địa lí; hàng dễ bị ướt trong
quá trình vận chuyển bằng đường thủy - cách vận chuyển đường dài có
10
măng không hợp là một mặt hàng với chiến lược toàn cầu hóa. Mặc dù
vậy, định hướng chiến lược toàn cầu trong ngành xi măng đã tăng đáng kể
từ những năm 1980 khi năm tập đoàn hàng đầu chiếm 11% thị phần xi
măng thế giới. Nhờ vào các vụ mua bán, sáp nhập, con số này đã lên đến
25%. Các công ty xi măng lớn dường như đã tìm ra cách hưởng lợi từ việc
mở rộng thị phần ra thế giới. Cemex là trường hợp cần có sự quan tâm
nghiên cứu đặc biệt khi những năm 1980 toàn bộ sản lượng của Cemex
mới chỉ ở Mexico và chưa lọt vào nhóm năm công ty xi măng hàng đầu
thế giới. Tuy nhiên hiện Cemex đã phát triển trở thành tập đoàn lớn thứ ba
thế giới và duy trì mức độ lợi nhuận cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh
khác. Làm cách nào Cemex đạt được kết quả hoạt động vượt trội như vậy,
và đặc biệt, toàn cầu hóa đã đóng vai trò gì?
Sản lượng
Lí do căn bản cho việc thâm nhập vào các quốc gia khác của Cemex
là tăng thêm sản lượng và thâu tóm thị phần. Hãy so sánh công ty này
với Votorantim của Brazil - một công ty xi măng khác có trụ sở ở Mỹ
Latin. Vào năm 1988, Votorantim có qui mô lớn hơn Cemex và là công
ty lớn thứ sáu trên thế giới. Chỉ 15 năm sau, Cemex là công ty lớn thứ
ba, còn Votorantim rơi xuống vị trí thứ 10. Chuyện gì đã xảy ra trong
thời gian này? Nói một cách đơn giản, Votorantim đa dạng theo chiều
ngang, tham gia vào những ngành công nghiệp như bột giấy và giấy,
nhôm và những kim loại khác. Trong khi đó, Cemex đa dạng hóa về mặt
địa lí. Ở mức độ nào đó, Cemex phải thâm nhập vào nước khác vì thị
trường ở Mexico quá nhỏ - nhỏ hơn nhiều so với thị trường của
Votorantim ở Brazil - và đến năm 1989, Cemex đã kiểm soát hai phần
ba thị phần xi măng ở Mexico, và thị trường trong nước không còn nhiều
đất phát triển.
Tuy nhiên, nếu chỉ đơn giản tăng thêm sản lượng sẽ không giải thích
được làm cách nào Cemex có thể duy trì được mức lợi nhuận lớn như vậy
- hay nói rộng hơn, tạo lập được lợi thế cạnh tranh nhờ chiến lược mở
rộng dựa trên việc mua lại những công ty hiện hữu ở những nước khác.
Nhưng như những nhà đầu tư nước ngoài trong ngành điện đã thấy,
chiến lược
11
đơn thuần là mua lại nhưng không định hướng cũng không thỏa mãn được
bài thử cơ bản nhất trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh
quốc tế: các hoạt động phối kết hợp trên nhiều khu vực địa lí có thể giúp
công ty tạo ra được nhiều lợi thế hơn so với khi hoạt động độc lập hay
không? Nếu câu trả lời không phải là có, triển vọng của xây dựng lợi thế
cạnh tranh thông qua mua lại công ty phụ thuộc vào chuyển giao giá trị:
mua được tài sản rẻ hơn so với giá trị thực. Nếu làm được điều này thì tốt,
nhưng điều này thường khó khả thi, đặc biệt khi phải tính chi phí tiếp
quản và phí giao dịch.
Lợi nhuận
Để ứng dụng bài thử, chúng ta cần đánh giá sự mở rộng ra thế giới
của Cemex ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận của công ty. Bức tranh
so sánh về lợi nhuận và hai thành phần của nó - giá thành và chi phí - là
một điểm xuất phát hữu ích. So sánh Cemex với đối thủ toàn cầu lớn nhất
của hãng - Holcim về lợi nhuận và chi phí cho thấy không những lợi
nhuận bình quân của Cemex tốt hơn Holcim, mà chi phí của Cemex cũng
thấp hơn:
So sánh Cemex so với Holcim Phần trăm doanh thu

về phần trăm doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Nguồn: Cemex Financial Strategy, Cemex 63% 37%
2007 Holcim 76% 24%
Cách tiếp cận như bảng trên sẽ làm lẫn lộn phần khác biệt về giá và
phần khác biệt về chi phí do thể hiện chi phí và lợi nhuận là phần trăm của
doanh thu. Để thấy việc tách ra quan trọng thế nào, hãy so sánh giá trị
kinh tế của Cemex và Holcim trên cơ sở từng tấn hàng hóa. Bảng dưới
làm rõ lợi thế của Cemex bắt nguồn từ giá bán trung bình cao hơn chứ
không phải chi phí trung bình thấp hơn.
So sánh Cemex so với Holcim Đô la/tấn

(đô la/tấn) Chi Phí Lợi nhuận
Nguồn: Cemex Financial Strategy, Cemex 78 46
2007 Holcim 78 24
11
Chi phí
Nhiều người nghĩ rằng sự bằng nhau giữa Cemex và Holcim về mặt chi
phí cho mỗi tấn xi măng sản xuất được đồng nghĩa rằng phần chi phí của
Cemex không có gì nổi bật. Nhưng không phải như vậy. Thứ nhất, Cemex
đã đạt được sự bằng nhau này mặc dù phát triển nhanh hơn nhiều, thông
thường điều này làm tăng tính phức tạp cùng chi phí hoạt động, đặc biệt khi
mua lại công ty khác (Nói cách khác, tăng sản lượng có thể làm tăng chi
phí trong ngắn và trung hạn). Đặc biệt ấn tượng về mặt này là quá trình hội
nhập hậu sáp nhập của công ty - quá trình ngày càng nhanh và hoàn thiện
hơn. Vào đầu những năm 1990, Cemex mất gần 24 tháng để hòa nhập về
mặt chuẩn hóa hoạt động những công ty mua được ở Tây Ban Nha; tám
năm sau, một vụ mua công ty quy mô tương tự như vậy ở Mỹ chỉ mất bốn
tháng.
Thứ hai, so sánh chi phí hoạt động không bao gồm chi phí vốn hay tài
chính - vốn có vai trò rất lớn trong ngành xi măng. Những chi phí này có
thể lần lượt được phân chia thành chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC)
nhân với số lượng được đầu tư cho 1 tấn công suất. Những chi phí mua
công ty và đầu tư của Cemex dường như tương đương với các đối thủ. Có
hai nhân tố dường như làm tăng sự suy giảm WACC. Đầu tiên, việc hoạt
động giữa nhiều thị trường đã làm giảm tính bất ổn của dòng tiền (được
bàn luận bên dưới, trong phần “Rủi ro”). Thêm vào đó, như CEO Lorenzo
Zambrano đánh giá, việc toàn cầu hóa thị trường sản phẩm dẫn theo (ít
nhất là cho phép một phần) việc toàn cầu hóa thị trường vốn. Khi vẫn còn
là công ty trong nước, Cemex chủ yếu dựa vào nguồn tài chính trong
nước. Nhưng sau những vụ mua lại các công ty lớn ở Tây Ban Nha,
Cemex trả tiền cho những vụ mua lại công ty mới thông qua những hoạt
động của họ tại Tây Ban Nha, hưởng lợi từ việc giảm thuế ở Tây Ban Nha
(không phải ở Mexico), những ưu đãi khuyến khích đầu tư ở Tây Ban
Nha, và giá trị thế chấp của tài sản tại một đất nước phát triển không lo sợ
ảnh hưởng bởi phần “rủi ro ở Mexico.” Trong khi nhiều công ty Mexico
cố gắng thu hút những nguồn vốn nước ngoài sau khi đất nước mở cửa
trong những năm 1980, Cemex khác biệt vì dựa vào vốn của châu Âu
(chứ không phải Mỹ), dùng phần tài sản mua được ở nước ngoài làm thế
chấp, và tận dụng được kinh nghiệm của đội ngũ tài chính.
11
Dĩ nhiên việc trông cậy vào những nguồn tài chính từ châu Âu có lẽ
không giúp tạo nên ưu thế so với những đối thủ có trụ sở ở châu Âu,
nhưng việc này chắc chắn giúp làm giảm bớt bất lợi liên quan đến chi phí
vốn cao. Đặc biệt khi tính đến cường độ tư bản trong ngành xi măng thì
thậm chí một bất lợi nhỏ về chi phí vốn có thể là tai họa trong chiến lược
mở rộng ra thế giới. Vì thế, một phân tích sơ bộ về độ nhạy dựa trên giả
định trong các báo cáo cho thấy việc giảm 0,5% WACC của Cemex có thể
tăng giá trị thị trường của công ty thêm 5%. Cemex đánh giá việc mua lại
công ty ở Tây Ban Nha đã làm giảm WACC của công ty 2,5%.
Giá và sự sẵn lòng chi trả
Khác biệt thực sự gây ngạc nhiên giữa Cemex và những đối thủ toàn
cầu hàng đầu là giá bán trung bình của Cemex cao hơn nhiều. Nhãn hiệu
quốc tế Cemex và nhãn hiệu của các công ty bị mua có lẽ đóng vai trò
trong việc này, đặc biệt là doanh số trong việc bán theo bao cho những
người mua nhỏ hơn là theo số lượng lớn cho những người mua lớn. Và khi
bán cho khách hàng mua lớn, công ty đảm bảo giao hàng trong vòng 15
phút - chịu ảnh hưởng từ cách bán bánh Pizza của Domino - điều này góp
phần khuyến khích người mua và tăng sự sẵn lòng chi trả nhờ giảm được
thời gian chết tốn kém.
Những nhà quan sát đã trích dẫn những yếu tố này và một số biện
pháp khác để minh họa về sức mạnh khi tạo ra sự khác biệt thậm chí trong
ngành công nghiệp sản xuất hàng hóa thông dụng như xi măng. Nhưng
thực tế cho thấy những điều này chỉ mới giải thích một phần việc giá bán
trung bình của họ cao hơn Holcim 20%. Cường độ quảng cáo trong ngành
xi măng, theo như quan sát, rất thấp. Việc giữ các thương hiệu địa phương
có thể làm giới hạn sức mạnh của thương hiệu toàn cầu; và những biện
pháp như đảm bảo giao hàng cho đến gần đây vẫn chỉ bó hẹp tại sân nhà ở
Mexico. Điều có vẻ như là quyết định chính về mặt giá là thương lượng
và sức mạnh thị trường sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo.
Giá và đòn bẩy tài chính
Giá thành khác nhau mà không có chênh lệch về chi phí hay sự sẵn
sàng chi trả thường phản ánh ảnh hưởng của những khác biệt trong đòn
bẩy tài chính hay lợi thế thương lượng. Điều này là một nhân tố quan
11
trọng
11
trong trường hợp của Cemex. Cemex rất nguyên tắc trong cách tiến hành
những vụ mua lại công ty. Cemex mua lại thị phần ở những nước hay khu
vực mà họ có thể (1) giảm số lượng đối thủ, (2) chiếm được thị phần lớn
nhất trong số những đối thủ, và (3) chiếm cổ phần chi phối trong các công
ty mới thâu tóm. Hãy chú ý sự tương quan rõ ràng giữa lợi nhuận của
Cemex từ thị trường chính so với thị phần của công ty trong thị trường đó.
Mối tương quan này được dựa trên lợi thế thương lượng hơn là trên
tính hiệu quả - điều này được chứng thực bởi thực tế là khi Cemex “dọn
sạch một đất nước” - theo nghĩa củng cố một thị trường - thì những người
chơi khác cũng có thể hưởng lợi. Ví dụ như, những đối thủ nhỏ hơn của
Cemex ở Mexico cũng được hưởng lợi rất lớn.
Việc củng cố thị trường trong nước như vậy không mang lại nhiều lợi
nhuận nếu hàng nhập khẩu tràn ngập trong khi giá cả trong nước luôn cao
hơn một mức nào đó. Nhưng Cemex kiểm soát được cái mà giới chiến
lược quân sự gọi là “eo biển hẹp”, cho phép công ty gây ảnh hưởng đến
khối lượng hàng nhập khẩu vào thị trường chủ chốt của công ty. Đặc biệt
quan trọng là nhờ mạng lưới sáu mươi cảng biển trên toàn thế giới của
Cemex. Chỉ riêng tại Tây Ban Nha, công ty kiểm soát chín cảng. Việc này
giúp ngăn không cho những kẻ ngoại xâm giá rẻ vào thị trường - và ngầm
đe dọa những thị trường nước ngoài. Bạn có thể đưa hàng hóa ra ngoài,
còn hàng hóa bên ngoài thì không vào được. Việc kiểm soát này được
tăng cường nhờ vai trò của Cemex là nhà buôn xi măng lớn nhất thế giới -
phần lớn lượng xi măng này được sản xuất bởi bên thứ ba. Đây không
phải là công việc mang nhiều lợi nhuận nhưng buôn bán hàng hóa của
người khác là cách tốt để chuyển hướng những hàng hóa nhập khẩu giá
thấp khỏi những thị trường chính của mình, đồng thời thu thập kinh
nghiệm ở những thị trường khác trước khi quyết định có nên tấn công vào
đấy hay không.
Thật hài hước là chính mối đe dọa theo cùng cách thức này đã thúc
đẩy sự toàn cầu hóa của Cemex. Cụ thể hơn, những đầu tư của Holcim
vào Mexico năm 1989 khiến Cemex bắt đầu đầu tư lớn vào Tây Ban Nha
năm 1992 - nơi Holcim đã sẵn có nhiều đầu tư. Điều này chỉ ra rằng nếu
cuộc chiến về giá bùng nổ ở Mexico thì điều tương tự cũng có thể xảy ra
tại Tây Ban Nha. Nhưng hóa ra không có cuộc chiến về giá nào cả. Dĩ
11
nhiên sự
11
thống trị cùng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đối thủ toàn cầu đã khiến
xuất hiện các vụ kiện chống độc quyền cùng các cáo buộc pháp lý, hiện
một số vẫn còn đang tiếp diễn.
Rủi ro
Toàn cầu hóa giúp Cemex quản lý được rủi ro (nhờ vậy góp phần
giảm chi phí vốn, như mô tả ở trên). Ngành xây dựng - một ngành có tính
quyết định đối với ngành xi măng - được đặc trưng bởi những chu kỳ phát
triển mang tính địa phương và khu vực. Việc hoạt động giữa nhiều thị
trường với những chu kỳ xây dựng khác nhau giúp làm giảm độ lệch
chuẩn trong lợi nhuận dòng tiền hàng quý từ trung bình 22% trong giai
đoạn 1978 đến 1992 (trước khi mua lại công ty ở Tây Ban Nha) xuống
còn 12% trong giai đoạn từ 1992 đến 1997. Việc này cũng giúp công ty
vượt qua cuộc khủng hoảng tiền tệ giữa những năm 1990 ở Mexico - có
tên gọi là “cú sốc rượu tequila” - vốn có thể khiến Cemex bị bán cho một
đối thủ toàn cầu nào đó. Nhờ vào toàn cầu hóa, Cemex, giống như những
đối thủ toàn cầu khác, giờ có thể mua sản lượng bằng phần chi phí thay
thế mỗi khi các đối thủ tại các nước chịu sức ép từ chu kỳ kinh tế trong
nước họ (ví dụ như khi châu Á bị khủng hoảng tiền tệ cuối những năm
1990).
Kiến thức
Lĩnh vực rộng cuối cùng được thảo luận liên quan đến toàn cầu hóa là
những ảnh hưởng lên việc kiến tạo và chuyển giao kiến thức mới. Khi đã
ra khỏi Mexico để sản xuất và bán xi măng cho người dân nước khác,
công ty có cơ hội học được nhiều kiến thức mới hữu ích. Một vài kiến
thức do may mắn mà có được nhưng một số khác là do kết quả của việc
cất công tìm kiếm thông tin và quyết tâm áp dụng trên toàn thế giới.
Quyết tâm này được phản ánh trong loạt cơ chế tổ chức của công ty được
tóm gọn dưới đề mục “Cách của Cemex”: sử dụng ngôn ngữ chung (dùng
tiếng Anh thay vì tiếng Tây Ban Nha - ngôn ngữ của Mexico) trên toàn
thế giới, tiến hành thuyên chuyển lãnh đạo toàn cầu, sử dụng tư vấn quốc
tế và duy trì đầu tư vào công nghệ, bao gồm công nghệ thông tin, để hiện
thực hóa những tiềm năng có thể đánh thức bằng tri thức.
11
2.2.2.1. Tăng sản lượng, tăng trưởng

Lý do toàn cầu hóa được nói nhiều nhất là do công ty đã hết chỗ để phát
triển trong nước. Tuy nhiên đây không phải là lí do duy nhất vì đôi khi tăng
quy mô không đồng nghĩa với tăng trưởng tốt. Ví dụ điển hình là
McDonald’s với khẳng định của CEO Jim Skinner: “Chúng tôi thấy rằng
chúng tôi phát triển rộng hơn nhưng lại không tốt hơn. Dù đã bỏ ra từ bốn
đến năm tỉ đô la chi phí vốn và xây dựng những cửa hàng mới trong 4 năm
qua, nhưng chúng tôi không có tăng trưởng lợi nhuận tăng thêm tương ứng.
Vì thế chúng tôi quyết định tập trung vào những hoạt động đang có”.
Cách thức đầu tiên để tạo lập giá trị trong chiến lược toàn cầu là tăng
thêm sản lượng nhằm đạt được tính kinh tế theo quy mô.
Hãy nhìn vào lợi nhuận kinh tế, có nghĩa là, lợi nhuận kế toán trừ chi phí
thu hồi vốn. Trừ chi phí vốn ra khỏi lợi nhuận kế toán giúp tập trung vào
việc tạo ra giá trị thực - sự tập trung có lẽ đang thiếu nếu xét về số lượng
quốc gia trong danh mục đầu tư của các tập đoàn đa quốc gia có giá trị kinh
tế âm trong khoảng thời gian dài. Việc đưa ra ánh sáng những kết quả tiêu
cực này giúp khuyến khích thảo luận liệu những kết quả này có đúng là
khoản đầu tư có chủ ý hay là những kết quả không mong muốn; đồng thời
giúp ta hiểu được mức độ mà tính kinh tế quy mô hay tính kinh tế phạm vi
có tác động thật sự. Tính kinh tế theo quy mô là mối liên hệ trực tiếp nhất
giữa sản lượng và những thành phần khác của thẻ giá trị ADDING. Nhưng ý
nghĩa chiến lược còn tùy thuộc vào mức độ mà tính quy mô hay phạm vi
tăng thêm tác động là quy mô toàn cầu, quốc gia, phạm vi nhà máy... Vì thế,
International Paint hoạt động không tốt trong một thời gian dài trên trường
quốc tế bởi vì không giống như Cemex - nó tập trung vào quy mô toàn cầu
trong ngành kinh doanh mà hiệu quả kinh tế là ở quy mô quốc gia. Hay lấy
ví dụ tích cực khác: Goldman Sachs dường như hoạt động tốt nhờ tập trung
vào thị phần của mình trong ngành ngân hàng đầu tư với danh sách chọn lọc
các khách hàng toàn cầu... Nói chung, các công ty có thể cố gắng tăng hiệu
quả kinh tế quy mô bằng các cố gắng cụ thể như:
- Xác định sức mạnh của tính kinh tế theo quy mô hay phạm vi. Rõ ràng,
sức mạnh của tập trung vào tính kinh tế theo quy mô có ý nghĩa rất quan
trọng. Do đó cuối những năm 90, Whirlpool - công ty hàng đầu trên thị
11
trường về đồ gia dụng đã thử (rồi sau đó nhanh chóng từ bỏ) chiến lược
giảm một nửa số lượng các bộ sản phẩm mà công ty giới thiệu trên phạm vi
toàn cầu. Xét về kinh tế quy mô giới hạn trong ngành thiết bị gia dụng, bước
đi này chỉ giúp giảm phần chi phí tương đương 2% trong doanh thu - không
đủ để vượt qua những trở ngại về khoảng cách đối với việc áp dụng thành
công chiến lược của Whirlpool. Ngược lại, những nhà sản xuất xe hơi (mà
Whirlpool đang cố gắng bắt chước) và các nhà sản xuất chất bán dẫn đã rất
thành công với những chiến lược như vậy hơn nhờ vào tính nhạy cảm về quy
mô của những ngành này, ví dụ như Toyota hay Foxconn và TSCM của Đài
Loan với phân khúc “hợp đồng sản xuất” chất bán dẫn, chip điện tử... với
các công ty thiết bị điện tử lớn nhất thế giới như HP, Apple...
- Đánh giá những hiệu quả khác của sản lượng tăng thêm. Thảo luận
vừa rồi chú trọng đến tính kinh tế theo quy mô, đặc biệt về mặt chi phí. Tuy
nhiên, sản lượng tăng thêm có thể có những hiệu quả khác lên kinh tế của
công ty, và những hiệu quả này không phải tất cả đều tích cực. Ví dụ, sản
lượng tăng thêm có thể làm tăng chi phí nếu như nguồn đầu vào đang thiếu -
hay vì những chi phí điều chỉnh như là chi phí gắn liền với việc hội nhập hậu
sáp nhập. Điều này rõ ràng có ảnh hưởng đến những thành phần khác của
thẻ giá trị ADDING mà chúng ta sẽ thảo luận sau.
2.2.2.2. Giảm chi phí
Những công ty tính đến việc mở rộng biên giới thường xem xét việc
giảm chi phí trước khi đưa ra quyết định. Nhưng việc này cũng có thể cải
thiện, đặc biệt từ khi các nhà quản lý thường không hài lòng với khả năng
đạt được mục tiêu cắt giảm chi phí trong quá trình mở rộng xuyên biên giới.
Để tạo lập giá trị qua giảm chi phí, công ty có thể:
- Chia nhỏ hiệu ứng chi phí và hiệu ứng giá thành. Thay vì xem lợi
nhuận là phần trăm của doanh số, tốt hơn nên tách biệt các hiệu ứng giá
thành và hiệu ứng chi phí. Việc tách bạch hiệu ứng chi phí và hiệu ứng giá
thành sẽ giúp ta loại chi phí ra khỏi doanh thu. Câu hỏi đặt ra là chúng ta nên
sử dụng cơ sở chuẩn hóa nào? Trường hợp công ty xi măng Cemex được
phân tích dựa trên cơ sở doanh thu, chi phí, và lợi nhuận trên từng tấn. Trong
những tình huống khác, có thể tiêu chuẩn hóa dựa vào đơn vị nguồn đầu vào
11
hơn là
12
đơn vị sản phẩm đầu ra. Mặc dù vốn là nguồn phổ biến, những nguồn khác
cũng có thể có ý nghĩa, tùy thuộc vào đặc tính ngành. Do vậy, vì cường độ
vốn là rất thấp trong các ngành dịch vụ phần mềm và cường độ lao động kĩ
thuật là rất cao, nên việc cần lượng hóa chi phí và doanh thu trên cơ sở nhân
viên là rất có ý nghĩa.
- Chia chi phí thành các tập nhỏ hơn. Chi phí cố định và chi phí biến
đổi là sự phân biệt khác nhau, đặc biệt dùng trong phân tích điểm hòa vốn.
Những sự phân biệt cần thiết khác tùy thuộc từng trường hợp cụ thể. Ví dụ,
trong ngành sản xuất dụng cụ gia dụng, sự đa dạng chủng loại thường đặc
biệt ảnh hưởng đến chi phí bán hàng, chi phí chung và điều hành, vì thế loại
chi phí này nên được theo dõi riêng.
- Xem xét sự gia tăng và giảm chi phí. Ví dụ: vụ sáp nhập thường được
coi là thất bại nhiều hơn là thành công - Daimler Chrysler. Có nhiều vấn đề
trong vụ sáp nhập này, đặc biệt là theo quan điểm của những cổ đông trong
hãng Daimler - Benz cũ - liên quan đến chi phí tăng thêm: 28% phí tăng
thêm được trả cho các cổ đông của Chrysler; hàng trăm triệu đô chi phí giao
dịch và phí dành cho các chủ ngân hàng đầu tư; và, bây giờ vẫn còn hàng
trăm triệu đô-la đền bù cho các quản lý người Đức để đảm bảo lương của họ
tương đương với những quản lý ở Mỹ. Những con số này lớn hơn so với
mục tiêu tiết kiệm chi phí của vụ sáp nhập chủ yếu giới hạn trong những
hoạt động thu mua và hỗ trợ như tài chính, kiểm soát, IT, và hậu cần.
- Xem xét các nhân tố phát sinh chi phí khác ngoài quy mô và phạm vi.
Dù các thảo luận trước tập trung vào quy mô và phạm vi, các nhà chiến lược
đều biết có những nhân tố phát sinh chi phí tiềm ẩn khác như: địa điểm - một
nhân tố rất quan trọng trong bối cảnh xuyên biên giới; năng lực hội nhập
trong cùng ngành; thời điểm (ví dụ như những thuận lợi khi đến trước);
những chính sách hoạt động; và những nhân tố có tính chất tổ chức như công
đoàn và luật chính phủ như thuế. Xem xét đầy đủ các yếu tố phát sinh chi
phí giúp công ty có thể giảm bớt, hay ít nhất cũng kìm chế những chi phí
phát sinh do mở rộng biên giới.
- Liên hệ khả năng giảm chi phí tuyệt đối với năng suất lao động, chi
phí lao động. Năng suất lao động và chi phí lao động có khả năng tạo ra sự
chênh lệch về chi phí rất được chú ý. Vì thế, nhà quản trị nên so sánh chi phí
12
lao động của doanh nghiệp mình với chi phí trung bình giữa các ngành. Ví
dụ với ngành sản xuất ở Mỹ, chi phí nhân sự bằng 17% doanh thu đối với
các công ty cấp dưới, 23% doanh thu đối với các công ty cấp trung, và 31%
đối với công ty cấp cao. Nếu giá trị cho công ty cao so với những điểm
chuẩn này sẽ giúp nâng cao tiềm năng giảm chi phí tuyệt đối thông qua
chênh lệch lao động.
2.2.2.3. Tăng cường sự khác biệt hóa hoặc gia tăng sự sẵn lòng chi
trả của khách hàng
Nếu các công ty thường tùy tiện trong những phân tích chi phí xuyên
biên giới thì việc tạo khác biệt hóa hay gia tăng sự sẵn lòng chi trả thậm chí
còn tệ hơn. Họ thường cho rằng những gì thành công ở quê nhà sẽ thành
công như vậy (hay nhiều hơn) ở nước khác, chỉ với một chút điều chỉnh. Giả
định như vậy không thể thay thế cho phân tích nghiêm túc về thành phần giá
trị này. Có ít nhất hai vấn đề khi sử dụng giá cả làm đại diện cho những lợi
ích/giá trị mà khách hàng sẵn lòng chi trả. Đầu tiên, giá cả và những ảnh
hưởng khác liên quan đến tính hấp dẫn của ngành và sức mạnh đàm phán.
Thứ hai, chú trọng về sự sẵn lòng chi trả của khách hàng khuyến khích đưa
vào tầm nhìn những điều có khả năng xảy ra hơn là thực tế.
Người ta đã nói nhiều về mong ước trở thành thành viên của cộng đồng
toàn cầu, ví dụ như Zara - nhà bán lẻ thời trang Tây Ban Nha. Tuy nhiên,
những ví dụ toàn cầu hóa thực sự làm tăng tính sẵn lòng chi trả của khách
hàng là khá hiếm, đặc biệt đối với những sản phẩm tiêu dùng.
Một điều quan trọng tương tự nhưng ít được chú trọng là lợi thế nước
xuất xứ - liên quan đến một số nước hay khu vực cụ thể, hơn là sự toàn cầu
nói chung - ở một mức độ nào đó có thể gây ảnh hưởng đến chiến lược. Ví
dụ: Haagen-Dazs. Thương hiệu này được những người sáng lập người Mỹ
của công ty đặt trụ sở tại Bronx đặt tên để đem lại sự hấp dẫn của vùng
Scandinavia cho kem của họ.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu qua khác biệt
hóa hoặc gia tăng sự sẵn sàng chi trả của khách hàng cần lưu ý:
- Phân tích sự đa dạng về thị hiếu xuyên biên giới ảnh hưởng đến sự sẵn
lòng chi trả của khách hàng như thế nào.
12
Cần phải xử lý hiệu quả đối với tính đa dạng về thị hiếu của người tiêu
dùng toàn cầu thông qua nghiên cứu các xu hướng quan trọng nhất cho các
doanh nghiệp toàn cầu trong vòng năm năm tới của các công ty tư vấn điển
hình. Ví dụ, khảo sát của McKinsey Quarterly đầu năm 2006 cho thấy: số
lượng người tiêu dùng tăng mạnh ở các nền kinh tế mới nổi và người dân ở
các nước này sẵn sàng chi trả cao hơn cho các sản phẩm có thương hiệu; hay
người dân Đài Loan thích tiêu dùng các sản phẩm công nghệ có xuất xứ từ
Đức, Nhật Bản hơn tất cả các hàng hóa có xuất xứ từ các quốc gia khác...
Mặc dù kết quả khảo sát là như vậy nhưng để áp dụng các mô hình thành
công ở thị trường giữa các nước phát triển sang các thị trường mới nổi cần
rất nhiều nỗ lực và cơ hội thành công là khó đoán.
- Phân khúc thị trường thích hợp
Phân khúc thị trường toàn cầu đối với một sản phẩm cụ thể liên quan tới
sự khác biệt trong khả năng chi trả (và đôi khi là khác biệt trong chi phí).
Càng ngày trong thị trường toàn cầu số lượng các phân khúc càng gia tăng
cùng với sự đa dạng trong nhu cầu khách hàng và sự thoải mái trong việc
điều chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty cho phù hợp với khách hàng.
Trong chiến lược toàn cầu, việc tái phân khúc cũng có thể đóng vai trò lớn
hơn bằng việc thay đổi cách nhìn về một tình huống và do đó mở rộng tư
duy chiến lược. Ví dụ: nhiều năm trước các công ty mỹ phẩm nổi tiếng của
Nhật Bản như Shiseido, Kanebo... chỉ tập trung chú trọng đến phân khúc thị
trường khách hàng cao cấp. Tuy nhiên, trong quá trình mở rộng thị trường
toàn cầu, các công ty này lại tạo được lợi thế cạnh tranh thành công khi mở
rộng sang cả phân khúc thị trường chăm sóc da mặt bình dân hơn.
2.2.2.4. Cải thiện sự hấp dẫn ngành và tăng cường sức mạnh đàm
phán Giảm chi phí và tạo sự khác biệt - hai chữ D (Decreasing Cost;
Differentiating) trong thẻ giá trị ADDING - chú trọng vào tính hiệu quả,
nhưng nhiều doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu khác (như công ty xi măng
Cemex, công ty nội thất IKEA) lại chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh
toàn cầu qua cải thiện sự hấp dẫn của ngành và tăng cường sức mạnh đàm
phán. Để làm được điều này, những công ty này đều:
- Tính đến những khác biệt quốc tế trong lợi nhuận ngành. Cách đơn giản
12
nhất để minh họa những khác biệt quốc tế trong lợi nhuận ngành là chú ý
đến sự khác biệt rất lớn trong lợi nhuận trung bình giữa các quốc gia. Những
sự khác biệt về lợi nhuận bình quân giữa các ngành đại diện cho một loại
khác biệt giữa các nước; một loại khác đương nhiên là sự khác biệt trong lợi
nhuận của cùng ngành ở những nước khác nhau, cả hai loại khác biệt có hệ
thống này đều quan trọng và không thể không chú ý.
- Hiểu động lực tập trung của ngành: Chương 1 cho thấy các nhà quản
lý tin rằng việc gia tăng hội nhập làm tăng sự tập trung toàn cầu bởi dù thực
tế không phải vậy. Đây không chỉ là sai lầm mang tính tổng thể: các nhà
quản lý đôi khi không nhận thức được động lực tập trung trong chính ngành
của mình. Ngành ôtô là một ví dụ, tư duy chung - được dùng để bào chữa
cho những vụ siêu sáp nhập như vụ Daimler Chrysler là ngành này đang tiến
tới sự tập trung hơn. Tuy vậy, dữ liệu tập trung thực sự chỉ ra rằng kể từ
Chiến tranh Thế giới thứ hai đã có giảm đáng kể về mức độ tập trung toàn
cầu, tiếp đó là duy trì ở mức độ ổn định thấp hơn vài thập kỉ trước. Thật ra,
thời hoàng kim của sự tập trung toàn cầu trong ngành ô tô là cách đây 80
năm, khi chiếc xe Model T của Ford chiếm hơn phân nửa số xe trên thế giới!
Và sự khác biệt rõ ràng có vai trò quan trọng. Những vụ siêu sáp nhập sẽ có
ý nghĩa nếu kinh tế quy mô tăng lên dẫn tới sự gia tăng mức độ tập trung
toàn cầu.
- Xem xét tổng thể những thay đổi trong cấu trúc ngành: Mô hình các
lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành (Đe dọa gia nhập mới, Quyền lực
cạnh tranh của khách hàng, Quyền lực cạnh tranh của nhà cung cấp, Đe dọa
từ sản phẩm thay thế và Đe dọa từ chính các đối thủ cạnh tranh trong ngành)
của M. Porter giúp chúng ta đánh giá tính hấp dẫn của từng ngành cụ thể. Do
đó, một trong những cách cải thiện sự hấp dẫn của ngành một cách hiệu quả
là xem xét những yếu tố khác trong cấu trúc ngành - ví dụ như những yếu tố
trong Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter - có thay đổi không.
Ví dụ: xem xét những chuyển dịch trong bán hàng hay sản xuất sang những
thị trường mới nổi, khả năng đình trệ lớn hơn do các hoạt động xuyên biên
giới...
- Nghĩ cách làm giảm hay gia tăng sự cạnh tranh: Rất thường xảy ra
trường hợp cho rằng (dù không có lí do hợp lí) các công ty cạnh tranh sẽ cư
xử theo một trong những cách sau: bắt chước các bước đi của đối thủ cạnh
12
tranh (ví dụ như xâm nhập vào thị trường mới), rụt lại khi có đe dọa, hoạt
12
động càng nhiều càng tốt, v.v... Thực tế việc phân tích đối thủ và phân tích
cấu trúc chi tiết là cách tốt hơn để hiểu phản ứng của đối thủ trước mỗi thay
đổi. Việc phân tích chi tiết là cần thiết để giải thích trong nhiều trường hợp.
Ví dụ như, lí do tại sao mở rộng quốc tế dường như làm tăng giá cả trong
một số ngành (như xi măng) nhưng lại dẫn đến cuộc chiến về giá trong
những ngành khác, ví dụ như lốp xe.
- Nhận ra tầm quan trọng của những việc công ty làm đối với chi phí
của đối thủ hay sự sẵn lòng chi trả với sản phẩm của đối thủ: Làm tăng chi
phí của đối thủ hay làm giảm sự sẵn lòng chi trả với sản phẩm của họ có thể
mang lại nhiều lợi ích cho công ty của bạn như cải thiện vị trí của công ty.
Vì thế, để đương đầu với những đối thủ giá rẻ trong dịch vụ phần mềm từ
Ấn Độ, những công ty phương Tây như IBM và Accenture đã xây nhiều cơ
sở ở chính Ấn Độ. Mục đích chính là nhằm làm tăng chi phí lao động của
các công ty đối thủ người Ấn Độ và giảm chi phí của chính mình.
- Quan tâm đến những hạn chế - hay đạo đức - mang tính điều tiết, hay
phi thị trường. Quy định pháp lý của những chiến lược được liệt kê trong hai
phần vừa rồi khác nhau ở từng nước. Chuyện này dẫn đến vấn đề lớn hơn có
liên quan đến những hạn chế về mặt điều tiết hay những hạn chế phi thị
trường khác, đặc biệt với những hành vi tạo dựng sức mạnh đàm phán được
xem xét như sau:
l Nhận thấy sự thống trị hay nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau
có thể giúp làm tăng giá (ví dụ như thông qua hợp tác ngầm).
l Khai thác những mối quan hệ địa phương (ví dụ như vận động
hành lang để nhận được bảo hộ).
l Xây dựng sức mạnh thị trường gián tiếp bằng cách phá vỡ
những giới hạn đối với việc tập trung (ví dụ như bằng cách sở
hữu cổ phần chéo).
l Tái thương lượng hợp đồng nếu có cơ hội (ví dụ như đe dọa cắt
dịch vụ sau khi đã trở thành thống lĩnh - hiệu quả nhất trong các
doanh nghiệp độc quyền tự nhiên).
l Ký những bản hợp đồng bí mật với các quan chức chính phủ (ví dụ
như “khám phá” những lỗ hổng thuế có giá trị có thể làm giảm giá
cổ phần hóa một cách hiệu quả).
12
l Tìm những cách hợp pháp để hối lộ cho các quan chức chính
phủ (ví dụ như thông qua trung gian).
2.2.2.5. Bình thường hóa rủi ro
Phần này chủ yếu nhấn mạnh đến việc bình thường hóa (chuẩn hóa) hơn
là trung hòa rủi ro để thấy khoảng cách lớn giữa tối ưu hóa rủi ro và tối thiểu
hóa rủi ro. Thêm nữa, mặc dù lý thuyết tài chính đã rất chính xác về cách
tính tỷ suất chiết khấu được điều chỉnh theo rủi ro trong mẫu số của phân
tích dòng tiền chiết khấu, cách nhìn chiến lược về rủi ro nhấn mạnh cần phải
kiểm soát tốt hơn đối với biến của dòng tiền trong tử số của phân tích này.
Tạo giá trị qua chuẩn hóa rủi ro cần chú ý:
- Xác định mức độ và những nguồn rủi ro chính trong ngành (cường độ
vốn, những tương quan không thể đảo lộn, sự biến động về nhu cầu...). Từ
góc nhìn chiến lược, một cách sơ bộ và dễ dàng để chia rủi ro là phân nó
thành những loại sau đây: Rủi ro về phía cung và cầu; những rủi ro về tài
chính như biến động tỷ giá và mối tương quan có hệ thống giữa lợi nhuận
trong nước và danh mục đầu tư trên thế giới; những rủi ro trong cạnh tranh,
bao gồm những rủi ro liên quan đến việc không đầu tư, như cho phép đối thủ
có được một khoản lợi nhuận ngay tại thị trường chính quốc; những rủi ro
phi thị trường...
Khi áp dụng cách phân loại này hay cách khác, quan trọng phải tránh
tình trạng lặp lại. Cũng nên chú ý những rủi ro có thể xảy ra do chiến lược
hay do đặc điểm ngành: một công ty chú trọng vào chuỗi cung ứng xuyên
biên giới đối mặt với những rủi ro rất khác với những rủi ro của công ty có
những hoạt động độc lập trong những khu vực địa lý khác nhau. Một cách
hữu hiệu để tóm tắt các rủi ro là theo tỷ lệ đốt cháy: tỷ lệ xem xét khả năng
giải quyết, những điều không chắc chắn nhanh thế nào so với tốc độ tiêu
tiền. Ví dụ: Tỷ lệ đốt cháy có vẻ cao hơn nhiều đối với những đầu tư vào các
cửa hàng thức ăn nhanh hơn là trong ngành điện.
- Đánh giá mức độ những hoạt động xuyên biên giới làm giảm hay làm
tăng rủi ro. Công ty xi măng Cemex là một ví dụ thành công trong kết hợp
giữa các vùng địa lý làm giảm rủi ro. Nhưng Coke lại cho thấy điều ngược
lại: tính biến động trong tăng cầu mà công ty đối mặt từ cuộc khủng hoảng
12
châu Á hoàn toàn là do những hoạt động non yếu bên ngoài nước Mỹ. Mở
rộng phạm vi toàn cầu cũng làm gia tăng nguy cơ bị ảnh hưởng xấu giữa các
thị trường: những vấn đề hậu Enron của Arthur Andersen ở Mỹ đáng lẽ đã
không ảnh hưởng đến công ty kế toán, ví dụ, ở Pháp nếu hai công ty là hai
thực thể tách biệt. Sự cộng dồn rủi ro như vậy càng được khuếch đại hơn với
nghiên cứu cho thấy lãi của các công ty đa quốc gia ở các thị trường khác
nhau có tính tương quan hơn nhiều so với lãi của các công ty đối thủ địa
phương ở những thị trường đó.
- Hiểu rằng lợi nhuận có thể phát sinh từ việc gia tăng rủi ro: Ý tưởng
chuẩn hóa rủi ro dường như cho thấy rủi ro luôn được giảm thiểu. Tuy nhiên,
nếu được lựa chọn, rủi ro có thể hữu ích như các lựa chọn tài chính có giá trị
khi có biến động lớn (về giá). Sự đánh đổi của Cemex vào cuối những năm
1990 khi chấp nhận mất thị phần tại thị trường Tây Ban Nha vốn ít rủi ro, ít
tăng trưởng để lấy thị phần nhiều rủi ro, nhưng tăng trưởng cao ở châu Á là
ví dụ về sự lựa chọn của nhiều tập đoàn đa quốc gia từ những thị trường phát
triển và hoàn thiện - suy nghĩ rằng thị trường mới nổi là những chọn lựa
chiến lược quan trọng chứ không phải là bẫy rủi ro.
- Xem xét nhiều mô hình quản lý việc tiếp xúc rủi ro hay khai thác quyền
lựa chọn: Có nhiều cách quản lý rủi ro. Vì thế, một công ty có thể thâm nhập
vào thị trường nước ngoài bằng một doanh nghiệp do mình đầu tư, thực hiện
mua bán, hợp tác với đối tác liên doanh, hay đơn giản chỉ là xuất khẩu ở đây
- những cách làm này mang đến những rủi ro (hay lãi) khác nhau. Hay, trong
trường hợp có cổ đông đa dạng (không giống như Cemex khi một gia đình
nắm tài sản lớn trong công ty), tốt hơn nên dựa vào cổ đông để loại trừ
những rủi ro đặc trưng của ngành khi hình thành chiến lược của công ty.
Xem xét tổng thể các khả năng có thể giúp cân bằng rủi ro - lợi nhuận mà
công ty phải đối mặt.
2.2.2.6. Tạo kiến thức và những nguồn lực và khả năng khác
Hơn bất cứ thành phần nào của thẻ giá trị ADDING, việc tạo lợi thế
cạnh tranh từ kiến thức (và những nguồn lực và khả năng khác) là một phần
cho bảng cân đối tài sản chiến lược của công ty chứ không đơn thuần là bảng
báo cáo thu nhập. Thành phần này tập trung vào việc phát triển và triển khai
12
các
12
nguồn lực và khả năng theo thời gian, trong đó kiến thức là ví dụ được
nghiên cứu nhiều nhất.
- Đánh giá kiến thức đặc thù địa phương khác với các kiến thức dễ thay
đổi như thế nào và cần phải làm gì. Công ty xi măng Cemex là ví dụ cho
thấy việc chuyển giao kiến thức thành công được đơn giản hóa nhờ vào đặc
thù môi trường: xi măng là xi măng, vì thế những ý tưởng được nảy sinh ở
phần này của thế giới có thể được áp dụng tương tự trong những nơi khác
trên thế giới. Khoảng cách đa chiều giữa các nước đưa ra nhiều thách thức
hơn trong những môi trường khác, đòi hỏi cần quan tâm thích đáng đối với
việc phi ngữ cảnh hóa kiến thức và tái ngữ cảnh hóa kiến thức nếu muốn
chuyển giao kiến thức thành công. Nếu không, chuyển giao kiến thức sẽ làm
các vấn đề trở nên xấu đi.
- Xem xét những mô hình quản lý việc tạo và phổ biến kiến thức: Nghiên
cứu chuyển giao kiến thức có khuynh hướng tập trung vào chuyển giao
chính thức trong các tập đoàn đa quốc gia thường khác những mô hình phát
triển và áp dụng kiến thức khác: qua tương tác cá nhân; làm việc với người
mua, nhà cung cấp hay tư vấn; đổi mới mở; bắt chước; hợp đồng sử dụng
kiến thức... Thậm chí sự hiệu quả của chuyển giao kiến thức nội bộ cũng
khác nhau nhiều, tùy thuộc vào cách thực hiện.
- Tư duy tương tự với những nguồn lực hay khả năng khác. Chuyển giao
kiến thức đến nay vẫn mang hơi hướng kỹ thuật hay công nghệ. Những loại
thông tin khác - ví dụ như cải tiến quản lý, như trong trường hợp của
Shiseido
- cũng có thể được chuyển giao xuyên biên giới (với sự thúc đẩy của công
nghệ thông tin). Rộng hơn, có nhiều loại tài nguyên và năng lực khác có thể
được đưa vào trong thành phần giá trị này.
Sáu thành phần của thẻ giá trị ADDING chính là sáu cách thức giúp các
doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh trong
quá trình kinh doanh của mình.

1. Nêu khái niệm lợi thế cạnh tranh và phương thức chuyển giao giá trị?
2. Phân tích hai thành phần trong đó lợi nhuận được phân chia trong
chiến lược quốc gia đơn lẻ?
13
3. Phân tích sáu thành phần trong thẻ giá trị ADDING và lấy ví dụ minh
họa?
4. Nêu khái niệm chuỗi giá trị và chuỗi giá trị toàn cầu? Lấy ví dụ về
chuỗi giá trị toàn cầu của một ngành kinh doanh cụ thể mà bạn biết?
5. Phân tích các dạng và các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu?
6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn
cầu ở một công ty mà bạn biết?
TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Tiếng Việt
[1]. Pankaj Ghemawat (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, NXB Trẻ
Tiếng Anh
[1]. Charles W.L. Hill (2014), Global Business Today, 8th edition, McGraw-
Hill & UEH.
[2]. Gary Gereffi (1999), A commodity chains framework for analyzing glob-
al industries, Duke University.
[3]. Gary Gereffi và Karina Fernandez-Stark (2011), Global Value Chain
Analysis: A Primer, Center on Globalization, Governance &
Competitiveness (CGGC) Duke University Durham, North Carolina,
USA
[4]. Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, Free Press, NY.
[5]. Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Palgrave Mac
Millan Publisher.
[6]. The Zara Case Study trên website https://prezi.com/jvrnmclrl0jk/zara-
value-chain/
13
Chương 3
CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU

Chương 3 cung cấp cho người đọc các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới việc
lựa chọn chiến lược trong kinh doanh toàn cầu, từ đó người đọc nắm bắt được
các loại hình chiến lược kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp thông qua hai
cách tiếp cận: (1) tiếp cận từ các áp lực trong khung hội nhập toàn cầu và thích
ứng địa phương; và (2) tiếp cận từ cách khai thác sự khác biệt giữa các quốc
gia.
Hộp 3.1
Tình huống: Chiến lược toàn cầu của TOYOTA
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình
thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô,
dưới sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Công ty
Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937. Công ty đã đổi
từ tên Toyoda thành Toyota. Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương,
công ty được lựa chọn là nhà sản xuất xe tải cho quân đội hoàng gia. Sau
chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương mại vào
năm 1947 với mẫu xe SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota
dựa trên một chương trình đào tạo của quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm
1957, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu tiên của Nhật xuất khẩu
sang thị trường Mỹ.
Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trung tâm nghiên cứu
và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, đồng
thời liên kết với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thập niên 60, Toyota
thành lập văn phòng đại diện khắp thế giới. Đến nay, Toyota trở thành nhà
sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới với sản lượng bán ra 10.15 triệu xe khắp
13
toàn cầu năm 2015.
13
Quá trình phát triển của Toyota được chia thành các giai đoạn quan trọng:
- Giai đoạn 1: Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công
nghiệp xe hơi và chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt
động sản xuất ở nước ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng doanh
thu của hãng. Con số này lên đến gần 15% vào năm 1990, gần 30% vào
năm 1995, và 46% vào năm 2006 - một sự thay đổi cơ bản dẫn đến việc
chuyển hướng tập trung vào các khu vực thị trường. Đây là giai đoạn khởi
đầu của việc phát triển ra thế giới.
- Giai đoạn 2: Vào những năm 80, chứng kiến hoạt động FDI mạnh
mẽ của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe Nhật tăng
nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ của
Chính phủ. Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ
là việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất
đầu tiên ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm
1983. Việc hình thành liên doanh NUMMI không chỉ gúp Toyota tiết kiệm
chi phí vận chuyển, tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp
Toyota hiểu thêm về phong cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu
chuẩn ở Mỹ.
- Giai đoạn 3: Bắt đầu vào thập niên 90, bao gồm việc xây dựng các
trung tâm điều phối cho từng khu vực thị trường riêng lẻ nhằm cải thiện
thành tích kém và giảm sự phụ thuộc vào Nhật Bản. Việc đưa vào sản
xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ dùng trong khu vực cho thấy sự
nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn
tại mỗi khu vực. Mở đầu cho việc này là Toyota thuê nhiều nhà thiết kế
đến từ Mỹ để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này.
- Giai đoạn 4: Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến
việc đẩy mạnh các mẫu xe toàn cầu - Corolla, Camry, Yaris và Hilux - với
nhiều điểm chung giữa các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong
phát triển thiết kế sản phẩm. Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy
sản xuất chính từ 11 xuống còn 6.
- Giai đoạn 5: Bao gồm củng cố và chuyên môn hóa theo khu vực,
với một số nhà máy hoặc khu vực đảm bảo vai trò chuyên trách gần như
toàn
13
cầu. Theo đó, dự án xe tải nhỏ không mui toàn cầu của Toyota nhận động
cơ và bộ truyền lực bằng tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây
chuyền lắp ráp ở châu Á cũng như Mỹ Latin và châu Phi, và sau đó xe
được chuyển đến hầu hết các thị trường trên thế giới (Chỉ thị trường Mỹ là
ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ lớn hơn). Toyota mong muốn kết nối
các bộ phận khu vực trong chuỗi giá trị toàn cầu của hãng.
- Giai đoạn 6: Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực
rộng lớn nhằm có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu.
Khu vực hóa là một trong những biểu thị rõ ràng nhất của bán toàn cầu
hóa, và qua các giai đoạn phát triển cho thấy Toyota đã áp dụng chiến lược
cần thiết cho cạnh tranh xuyên quốc gia. Hay nói cách khác, Toyota đã và
đang áp dụng Chiến lược Tổng hợp (aggregation) theo khu vực địa lý và
chiến lược Khai thác khác biệt thông qua nỗ lực toàn cầu hóa chuỗi giá trị
của hãng. Chiến lược này giúp Toyota vượt qua General Motors để trở
thành công ty sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới năm 2007. Năm 1995,
Toyota gia nhập thị trường Việt Nam với sự hiện diện của Công ty ô tô
Toyota Việt Nam, là một trong những biểu hiện chiến lược khu vực của tập
đoàn.
(Nguồn: Pankaj Ghemawat (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu)
3.1. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU
3.1.1. Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR)
Prahalad và Doz’s (1987) cho rằng: Các doanh nghiệp cạnh tranh trên
môi trường toàn cầu thường chịu tác động bởi hai yếu tố. Hai yếu tố này tác
động tới khả năng doanh nghiệp khai thác được năng lực cốt lõi hay lợi ích
từ địa điểm hoặc đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp hay không. Hai
yếu tố đó là: mức độ doanh nghiệp chịu áp lực về tích hợp toàn cầu, nâng
cao hiệu năng, giảm chi phí và áp lực về việc địa phương hóa sản phẩm/dịch
vụ. Hai áp lực này tạo ra những đòi hỏi trái chiều đối với doanh nghiệp. Để
đối phó với áp lực về việc giảm chi phí, doanh nghiệp phải tối thiểu hóa chi
phí trên một đơn vị sản phẩm. Nhưng để đối phó với áp lực về việc phải điều
chỉnh, nội địa hóa sản phẩm để phù hợp với thị trường cụ thể, doanh nghiệp
13
phải thay đổi
13
sản phẩm, thay đổi chiến lược để phù hợp với nhu cầu đa dạng ở các nước
khác nhau khi thị hiếu người tiêu dùng, phong tục, thông lệ trong kinh
doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh và chính sách... của các chính
phủ khác nhau là khác nhau. Điều chỉnh hệ thống theo sự khác biệt giữa các
nước với nhau sẽ làm cho hệ thống cồng kềnh, khó có thể tiêu chuẩn hóa sản
phẩm và theo đó sẽ làm cho chi phí bị đẩy cao. Chính vì vậy, theo thời gian,
các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa hai yếu tố rất rõ ràng là: áp lực
tích hợp toàn cầu càng cao thì nhu cầu phải nâng cao hiệu suất, giảm chi phí
càng cao và ngược lại áp lực phải đáp ứng theo thị trường địa phương càng
cao thì nhu cầu điều chỉnh, địa phương hóa theo thị trường càng cao. Nghiên
cứu hai nhu cầu này yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải giải
quyết, đưa ra quyết định doanh nghiệp sẽ làm thế nào để xác định và điều
phối chuỗi giá trị doanh nghiệp và quyết định lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh trong môi trường toàn
cầu.
Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR-Integration
- Responsiveness Grid) được Prahalad và Doz’s đưa ra năm 1987 với nội
dung chính là thể hiện mối liên hệ giữa hai áp lực trong môi trường kinh
doanh toàn cầu là tích hợp toàn cầu và thích ứng địa phương (Hình 3.1)
Hình 3.1. Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương
Nguồn: Prahalad và Doz’s (1987)
13
Hai áp lực được đặt ở hai trục với hai hướng khác nhau cũng như mức
độ tác động khác nhau tương ứng với những sức ép, yêu cầu mà công ty kinh
doanh toàn cầu phải đối mặt, phải giải quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh.
(1) Tích hợp toàn cầu là khả năng phối kết hợp các hoạt động toàn cầu
trong chuỗi giá trị của công ty tại các quốc gia khác nhau để đạt được hiệu
suất và năng lực cộng sinh toàn cầu nhằm tận dụng tối đa sự tương đồng
giữa các quốc gia.
Theo đuổi mục tiêu này có nghĩa là công ty tìm kiếm việc cắt giảm chi
phí nhờ lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm (số
lượng thành phẩm trong một đơn vị thời gian tăng, làm giảm chi phí bình
quân thành phẩm tức là phân bổ chi phí cố định cho khối lượng đầu ra lớn),
lợi thế kinh tế của vị trí (phát tán các hoạt động sáng tạo giá trị đến vị trí tối
ưu nhất) và thúc đẩy học tập giữa các đơn vị kinh doanh của nó trên toàn thế
giới. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh quốc tế ngành hàng máy tính xách
tay A có trụ sở đặt tại Mỹ, nhưng ngoài trung tâm nghiên cứu cũng như các
quyết định chiến lược, quảng cáo... có thể xuất phát từ Mỹ thì các nhà máy
sản xuất linh kiện, lắp ráp đều nằm rải rác ở các quốc gia, lãnh thổ khác như
Trung Quốc, Đài Loan, Singapore và nhiều linh kiện được mua từ nhà cung
cấp chuyên nghiệp nào đó. Trụ sở chính có nhiệm vụ kết hợp hoạt động giữa
các nhà máy để tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh. Ví dụ, linh kiện B được sản
xuất ở Singapore được chuyển đến nhà máy lắp ráp tại Trung Quốc... Việc
làm này của công ty A sẽ giúp công ty chuyên môn hóa hoạt động sản xuất
với hiệu quả cao nhất. Thay vì phải sản xuất toàn bộ một máy tính với chi
phí đắt đỏ tại Mỹ thì công ty đã chuyển hoạt động sản xuất đến những nước
phù hợp hơn, tiết kiệm hơn như Trung Quốc có nguồn lao động dồi dào giá
rẻ hay Singapore có đội ngũ lao động tay nghề cao... Do đó, công ty không
chỉ có được lợi thế kinh tế của vị trí, lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh
nghiệm, mà còn có được sự gắn kết các đơn vị kinh doanh trên toàn cầu.
Như vậy, trụ sở chính sẽ triển khai các hoạt động trong chuỗi giá trị dựa trên
sự tương đồng về nhu cầu, thương hiệu toàn cầu, công nghệ đồng bộ và
truyền thông thống nhất. Thực tế cho thấy, những công ty trong lĩnh vực sản
xuất chíp máy tính, máy bay, thẻ tín dụng, dược phẩm... thường lựa chọn
định hướng chiến lược này và các công ty phải có những điều kiện hoặc
theo đuổi các áp lực sau:
13
Lợi thế theo quy mô: Công ty cần tập trung sản xuất tại một số vị trí
thuận lợi cho việc sản xuất hàng loạt để đạt được tính kinh tế theo quy mô.
Cụ thể như trường hợp của tập đoàn BMW. BMW tập trung sản xuất động
cơ tại một số nhà máy ở Đức, Áo, Anh để cung cấp cho các nhà máy lắp ráp
ở các nước khác như Trung Quốc, Hoa Kỳ, Ai Cập... Khi quy mô sản xuất
càng lớn thì chi phí trên đơn vị sản phẩm càng rẻ.
Thỏa mãn khách hàng có sự tương đồng về nhu cầu và xu hướng tiêu
dùng trên toàn cầu: Sản phẩm đó phải được chấp nhận rộng rãi ở các thị
trường khác nhau mà không cần có sự khác biệt đáng kể nào đối với sản
phẩm về kiểu dáng, chất lượng, chi phí... Ví dụ: chip điện tử máy tính/điện
thoại, máy bay dân dụng...
Cung ứng các dịch vụ chuẩn mực cho khách hàng toàn cầu: Việc này sẽ
giúp công ty tiết kiệm trong việc phải thiết kế, tổ chức và thực thi các dịch
vụ ở các nước khác nhau. Hơn nữa sẽ tạo thuận lợi cho khách hàng khi sử
dụng sản phẩm của công ty khi có yêu cầu về dịch vụ như bảo hành, sửa
chữa... Mặt khác đem lại sự yên tâm cho khách hàng khi mua và sử dụng sản
phẩm. Ví dụ: Khách hàng mua máy tính xách tay ASUS chính hãng có thể
được phục vụ bảo hành tại bất kỳ trung tâm bảo hành nào của ASUS trên thế
giới với chất lượng, dịch vụ như nhau.
Tận dụng các nguồn lực bên ngoài: Để nâng cao khả năng cạnh tranh,
đặc biệt là áp lực cắt giảm chi phí, nhiều công ty đã di chuyển bộ phận sản
xuất sang những quốc gia có nguồn lao động dồi dào, tay nghề tốt, chi phí
rẻ hay tiếp cận và tập trung mua nguyên liệu đầu vào với số lượng lớn.
Hoặc có thể tận dụng lợi thế của đối tác khi có thể đảm bảo đầu vào linh
kiện với chi phí tối ưu hơn. Do đó, chuyển giao nguồn lực toàn cầu hay
quá trình quốc tế hóa chuỗi giá trị của doanh nghiệp phù hợp sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm soát chi phí tối ưu hơn. Ví dụ: Intel tập trung mua nguyên liệu
gốm đặc biệt để sản xuất bán dẫn, chip... từ nhà cung cấp Kyocera của
Nhật Bản, Nike thuê ngoài sản xuất giầy thể thao bởi các công ty Trung
Quốc, Việt Nam...
Áp lực cạnh tranh toàn cầu: Công ty nội địa sẽ bị sức ép cạnh tranh lớn
từ công ty hoạt động trên nhiều thị trường. Vì vậy, tích hợp toàn cầu sẽ gia
tăng sức mạnh cho công ty khi mà việc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn,
giúp
13
công ty phản ứng tốt hơn với áp lực cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn
trên thị trường quốc tế. Ví dụ các công ty sản xuất xe hơi của Mỹ tìm cách
tích hợp toàn cầu khi sự xuất hiện của các đối thủ đến từ Nhật Bản và Hàn
Quốc đã tạo nên bối cảnh cạnh tranh toàn cầu mới.
Phối hợp hoạt động truyền thông toàn cầu: Đòi hỏi sự thống nhất và
phù hợp để có thể đạt được hiệu ứng tốt tại các quốc gia khác nhau bên cạnh
tác động cắt giảm chi phí cũng như hiệu quả truyền đạt thông điệp đồng nhất
trên quy mô toàn cầu. Sự phát triển của công nghệ thông tin đã giúp cho các
chương trình truyền thông lan tỏa toàn cầu nhanh là một trong những nguyên
nhân đóng góp vào sự thành công của Apple với dòng sản phẩm điện thoại
thông minh iPhone.
(2) Đáp ứng nhu cầu địa phương là khả năng của công ty có thể thỏa
mãn được nhu cầu, thị hiếu đặc trưng của khách hàng ở các thị trường địa
phương khác nhau. Công ty theo đuổi mục tiêu này khi công ty tìm kiếm
sự linh hoạt cho hoạt động kinh doanh ở các địa phương khác nhau. Giả sử
một công ty kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt động vật muốn mở
rộng thị trường nước ngoài thì cần chú ý đến một yếu tố rất quan trọng đó
là tôn giáo. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp muốn xâm nhập vào một thị
trường mà có đa phần dân số theo đạo Hồi như Pakistan, Bangladesh... mà
cung cấp sản phẩm có chứa thịt lợn (heo) thì chắc chắn sẽ thất bại vì đạo
Hồi cấm ăn thịt lợn (heo). Tương tự với những thị trường mà người tiêu
dùng theo đạo Hindu kiêng ăn thịt bò điển hình như Ấn Độ với hơn 80%
dân số theo đạo Hindu (còn gọi là Ấn Độ giáo). Do đó, nếu công ty muốn
vừa mở rộng thị trường ở Bangladesh và Ấn Độ thì sản phẩm của công ty
phải có sự thay đổi nhất định về thành phần. Ngoài ra, công ty có thể phải
bổ sung những đặc tính mới phù hợp với mỗi thị trường, các yếu tố như
cấu trúc hạ tầng, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh cũng như yếu cầu
của chính phủ sở tại.
Bên cạnh áp lực, có cả những điều kiện cho phép công ty đáp ứng nhu
cầu địa phương tại các quốc gia khác nhau như:
Nguồn lực tự nhiên có sẵn của địa phương: Công ty có thể tiếp cận,
tận dụng những nguồn lực sẵn có ở địa phương (nguồn nhân lực, nguồn
nguyên vật liệu...) để tiết kiệm chi phí cũng như thỏa mãn nhu cầu khách
14
hàng địa phương. Ví dụ, năm 2006, Universal Robina Corporation (URC)
- một hãng kinh doanh nước giải khát đóng chai và thực phẩm ăn nhanh
của Philippines đã xâm nhập thị trường Việt Nam với sản phẩm chủ lực là
trà xanh C2. Thời điểm đó, công ty nhận thấy đồ uống có ga đã có Coca
Cola và Pepsi thống lĩnh. Nhiều công ty khác đã tung nhiều sản phẩm có
hương vị thành công ở nước khác nhưng lại không thành công ở Việt Nam
vì người tiêu dùng cho rằng “khó uống”. Công ty đã quyết định nghiên cứu
thị hiếu người Việt Nam và thấy họ có thói quen dùng trà, đặc biệt khi
người tiêu dùng càng hiểu được vai trò của trà với sức khỏe. Vì vậy sản
phẩm nước giải khát với nguyên liệu chính là “trà xanh” đã được người
tiêu dùng tiếp nhận nhiệt tình. Một điều quan trọng là URC đã biết tận
dụng nguồn nguyên liệu dồi dào sẵn có ở Việt Nam là “trà”. Cây trà (cây
chè) được trồng nhiều ở Việt Nam với chất lượng tốt, xuất khẩu đi nhiều
thị trường quốc tế, trở thành nguồn nguyên liệu sẵn có mà không phải nhập
khẩu từ nước khác và khiến người tiêu dùng cảm thấy thân thuộc, yên tâm
về nguồn gốc nguyên liệu.
Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương: Với một số
ngành như thực phẩm, may mặc thì mỗi quốc gia, mỗi vùng có đòi hỏi khác
nhau đối với sản phẩm. Điều đó bị chi phối bởi nhiều yếu tố như lịch sử, văn
hóa, truyền thống, thói quen, luật pháp... Điển hình như với các doanh
nghiệp kinh doanh đồ nội thất khi xâm nhập thị trường EU thì cần chú ý kích
cỡ đồ nội thất ở EU khá đa dạng và khác nhau giữa các nước nhưng nhìn
chung lại nhỏ hơn so với sản phẩm cùng loại ở Mỹ nơi mà nhà ở và văn
phòng cá nhân thường có xu hướng lớn hơn so với ở EU. Đồ dùng trong nhà
ở Bắc Âu thường dài hơn ở Nam Âu do người Bắc Âu thường to lớn hơn
nên các sản phẩm ở đó cũng yêu cầu lớn hơn.
Sự khác biệt trong hệ thống phân phối: Hệ thống phân phối giữa các
quốc gia cũng có sự khác biệt khiến công ty phải xem xét đáp ứng. Vì nếu
không chú ý, không lựa chọn và thiết kế kênh phân phối phù hợp thì khả
năng người tiêu dùng tiếp cận, biết đến, tin tưởng và quyết định mua hàng
trở nên khó hơn. Chẳng hạn ở thị trường đồ nội thất châu Âu, người tiêu
dùng thường mua từ các nhà bán lẻ chuyên nghiệp bởi sự đa dạng về loại
hình cửa hàng, chủng loại hàng hóa nên các cửa hàng bán lẻ nội thất
chuyên nghiệp chiếm
14
80% toàn bộ nội thất bán lẻ của EU. Trong đó, ở Ý, Tây Ban Nha và những
nước EU mới bị chiếm lĩnh bởi những cửa hàng nhỏ, còn ở Pháp và Anh thì
đại lý nhượng quyền và hệ thống cửa hàng có ưu thế. Ví dụ khác tại Việt
Nam, chợ và các đại lý nhỏ gần khu dân cư vẫn đóng vai trò quan trọng
trong hệ thống phân phối hàng tiêu dùng nhanh bên cạnh mô hình đại siêu
thị mới gia nhập và chỉ có ở các thành phố lớn.
Khác biệt văn hóa: Mỗi quốc gia có những nét văn hóa đặc trưng riêng
và có tác động trực diện đến hành vi tiêu dùng của khách hàng với nhiều
ngành hàng. Sự khác biệt văn hóa điển hình như ngôn ngữ, thị hiếu, thói
quen, tín ngưỡng... Một minh chứng cho thấy sự khác biệt ngôn ngữ tạo ra
rào cản cho doanh nghiệp là trường hợp xe hơi Nova của Chevrolet bán rất
tốt tại những thị trường khác, nhưng khi được xuất khẩu sang các nước châu
Mỹ Latin thì doanh thu lại vô cùng tệ hại bởi khách hàng không mua sản
phẩm này của công ty. Nguyên nhân là bởi từ “Nova” trong tiếng Tây Ban
Nha có nghĩa là “Không đi được”.
Phản ứng với cạnh tranh nội địa: Để cạnh tranh với các đối thủ thị
trường địa phương có lợi thế am hiểu thị trường thì công ty kinh doanh quốc
tế càng cần phải hiểu rõ thị trường và tập trung đáp ứng tốt nhu cầu khác biệt
của thị trường đó. Tập đoàn Unilever đã xâm nhập thị trường Việt Nam bằng
hình thức liên doanh để giảm rủi ro cũng như cạnh tranh tốt hơn. Đến khi
doanh nghiệp có đủ sự am hiểu thị trường cũng như sức mạnh nhất định,
Unilever đã mua lại cổ phần của đối tác liên doanh để trở thành doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài. Các sản phẩm của hãng có sự thích nghi phù
hợp với người tiêu dùng Việt Nam.
Giải quyết yêu cầu và chính sách của chính phủ địa phương: Chính phủ
các nước đều muốn bảo hộ ngành sản xuất trong nước cũng như nhằm mục
đích điều hành nền kinh tế nên đã đưa ra những rào cản đối với các công ty
nước ngoài. Những rào cản điển hình như thuế quan, hạn ngạch, tiêu chuẩn
kỹ thuật... Do đó, công ty có thể thiết lập chi nhánh địa phương để vừa tránh
những rào cản vừa xâm nhập thị trường mới.
Những công ty hoạt động kinh doanh trong ngành như ăn uống, bán lẻ,
xuất bản sách, may mặc, hàng tiêu dùng sinh hoạt... luôn lựa chọn đáp ứng
thị trường địa phương vì sự khác biệt rõ ràng về ngôn ngữ và văn hóa
14
giữa các thị trường có tác động sâu sắc và mạnh mẽ đến hành vi mua của
khách hàng.
Như vậy, có thể thấy hai áp lực trong khung IR không tương thích với
nhau. Nếu công ty muốn tăng cường đáp ứng nhu cầu địa phương thì sẽ làm
gia tăng chi phí, không đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, không tích hợp
được hoạt động toàn cầu trong chuỗi giá trị của công ty. Ngược lại, nếu công
ty theo đuổi tích hợp toàn cầu thì sẽ gặp khó khăn trong việc linh hoạt điều
chỉnh sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu địa phương. Công ty quyết định
theo đuổi mục tiêu nào thì phải có sự thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp
để giải quyết những sức ép, yêu cầu tương ứng, từ đó đạt được lợi thế cạnh
tranh như đã trình bày ở trên.
3.1.2. Mô hình rào cản khác biệt - CAGE

Từ nhiều thập kỷ qua, các nhà lãnh đạo luôn đề cao tầm quan trọng của
xu thế toàn cầu hóa và đưa xu thế này trở thành một trong những áp lực thay
đổi hàng đầu. Trong khi nhiều chuyên gia ủng hộ quan điểm cho rằng “thế
giới phẳng”, áp dụng chiến lược “một cho tất cả” thì Pankaj Ghemawat
(2007) đã đi ngược lại với quan điểm “luôn tồn tại sự khác biệt giữa các
quốc gia”. Điều này đồng nghĩa với việc, doanh nghiệp muốn kinh doanh
quốc tế nói chung cần phải thay đổi để vượt qua rào cản trong thế giới còn
nhiều khác biệt. Hay nói cách khác, theo quan điểm này, để mở rộng thị
trường toàn cầu thành công thì chìa khóa cho doanh nghiệp là cần nhận
dạng được chính xác các áp lực thay đổi và thay đổi phù hợp, theo đó áp
lực thay đổi ở đây được gọi là “rào cản khác biệt”. Phân tích được sự khác
biệt giữa thị trường các quốc gia sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện được các
rào cản và yêu cầu để thích nghi, vượt qua hay khai thác rào cản. Giáo sư
Pankaj Ghemawat đã đưa ra mô hình CAGE cho phép phân tích những áp
lực thay đổi trong kinh doanh quốc tế về các khía cạnh, bao gồm: Văn hóa
(Culture), Hành chính (Administration), Địa lý (Geography) và Kinh tế
(Economy) ảnh hưởng đến việc lựa chọn các loại hình chiến lược trong kinh
doanh toàn cầu.
3.1.2.1. Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia
Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia được tóm tắt trong bảng 3.1:
14
Bảng 3.1. Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia
Rào cản khác biệt Rào cản khác Rào cản khác Rào cản khác
văn hóa biệt hành chính biệt địa lý biệt kinh tế
- Khác biệt ngôn - Không có mối - Rào cản tự nhiên - Khác biệt giàu
ngữ quan hệ thuộc địa - Không chung nghèo
- Khác biệt chủng - Không có khối biên giới quốc gia - Khác biệt về
tộc thương mại chung - Khác múi giờ giá/chất lượng của
- Khác biệt tôn giáo - Không có đồng - Khác khí hậu và tài nguyên, nguồn
- Thiếu sự tin tưởng tiền chung - Bất môi trường vốn, con người,
- Khác biệt giá trị, hòa chính trị - Quy mô địa lý cơ sở hạ tầng,
chuẩn mực và xu - Nền kinh tế thông tin tri thức
- Cơ sở hạ tầng
thế đóng hay phi giao thông, thông - Quy mô nền
- Khác biệt về thói thị trường tin liên lạc yếu..... kinh tế
quen, thị hiếu, hành - Quy định của - Thu nhập bình
vi kinh doanh... chính phủ.... quân đầu người....
Theo đó, các khác biệt ở cấp độ quốc gia về mặt văn hóa, khác biệt hành
chính, khác biệt địa lý và kinh tế là những cân nhắc cơ bản khi doanh nghiệp
quyết định lựa chọn chiến lược trong kinh doanh toàn cầu:
Rào cản khác biệt văn hoá

Nhìn chung, khác biệt văn hoá giữa các quốc gia có khuynh hướng làm
giảm tương tác kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Những khía cạnh khác
của rào cản văn hoá có thể được đo lường một cách có hệ thống và gây cản
trở tới hoạt động kinh tế như: khác biệt về chủng tộc và tôn giáo, sự thiếu tin
tưởng... Tuy nhiên, có những thuộc tính văn hoá khác mang tính chuyên biệt
cao (ví dụ như thị hiếu về màu sắc) có thể khiến doanh nghiệp gần như
không thể nhận ra. Ngoài thuộc tính khác biệt văn hoá song phương giữa hai
quốc gia, hoạt động kinh tế xuyên biên giới cũng có thể bị ảnh hưởng bởi
những thuộc tính văn hoá đơn phương nội địa khác biệt tức là thuộc tính
riêng biệt của quốc gia bản địa. Vì thế, rõ ràng với các quốc gia có nền văn
hoá hẹp hòi hay bảo thủ thường sẽ có khuynh hướng đóng cửa đối với
thương mại và đầu
14
tư quốc tế, có nghĩa là bị cô lập hơn những nước khác. Nói chung, dường
như sự khác biệt về giá trị, chuẩn mực, xu thế, và những thuộc tính văn hóa
đơn phương nội địa khác biệt và cô lập có thể dễ thay đổi hơn những khác
biệt về ngôn ngữ, chủng tộc, và tôn giáo.
Rào cản khác biệt hành chính

Những thuộc tính hành chính bao gồm luật, chính sách và những thể chế
xuất phát từ hệ thống chính trị được chính phủ ra lệnh hay bắt buộc phải
tuân theo. Quan hệ quốc tế giữa các quốc gia, bao gồm các hiệp ước và
những tổ chức quốc tế, cũng được coi là yếu tố tạo ra rào cản hành chính do
được duy trì bởi các quốc gia tạo ra hoặc ủng hộ.
Những thuộc tính chính trị hay hành chính có tác động đến hoạt động
kinh tế xuyên biên giới gồm: mối quan hệ về thuộc địa, thành viên trong
cùng khối thương mại khu vực, việc sử dụng đồng tiền chung. Thực tế cho
thấy mối liên kết thực dân - thuộc địa có thể tăng thương mại gấp ba lần do
sự tương đồng về văn hoá và hệ thống pháp luật mặc dù mối quan hệ này đã
không còn trong khoảng thời gian dài.
Một minh chứng rõ nét cho thấy sự tác động của rào cản hành chính đến
trao đổi thương mại và đầu tư giữa hai quốc gia có liên quan đến FDI. Đặc
biệt, sự tác động đến dòng chảy vốn FDI cũng xảy ra tương tự giữa hai quốc
gia có quan hệ thực dân - thuộc địa. Từ những năm 1997-2001, gần một nửa
ngồn vốn FDI khổng lồ của Tây Ban Nha được đổ vào các nước Mỹ Latin -
gấp 10 lần vốn FDI mà khu vực Mỹ Latin nhận từ thế giới - trong khi nền
kinh tế lớn hơn và gần hơn nhiều về mặt địa lý là Mỹ bị đẩy xuống hàng thứ
2. Như vậy, có thể thấy rõ ràng sự tương đồng về mặt hành chính (và văn
hoá) có gốc rễ từ mối quan hệ thực dân - thuộc địa (mặc dù đã chính thức
chấm dứt vào thế kỷ XIX) vẫn có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh
quốc tế, thậm chí hơn cả những tác động về rào cản địa lý.
Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, việc hình thành các khối
thương mại khu vực như NAFTA (khu vực thương mại tự do Bắc Mỹ),
AFTA (khu vực mậu dịch tự do ASEAN) hay khu vực đồng tiền chung
châu Âu - EU... đã góp phần thúc đẩy mạnh mẽ trao đổi thương mại giữa
các quốc gia thành viên trong khối và giữa thành viên trong khối với các
14
nước bên ngoài. Thậm chí, nhiều quốc gia trở thành điểm sáng đầu tư của
khu vực như Mexico ở Bắc Mỹ, hay Việt Nam cũng đạt được tăng trưởng
thu hút đầu tư nước ngoài đáng kể từ khi mở cửa thị trường nói chung và
gia nhập các hiệp hội, khối thương mại nói riêng. Tuy nhiên mỗi khối, liên
minh lại có những quy định khác nhau đòi hỏi các bên tham gia cần nắm
rõ và tuân thủ.
Chính sách của từng chính phủ là rào cản phổ biến nhất với thương mại
xuyên biên giới. Trong vài trường hợp, khó khăn xuất hiện ngay tại sân nhà
của công ty. Ví dụ, các công ty từ những quốc gia OECD phải đối mặt với
những cấm đoán trong nước về hối lộ và tuân theo các tiêu chuẩn về sức
khoẻ, an toàn và môi trường khá nghiêm ngặt - tất cả những yếu tố này có
thể cản trở hoạt động toàn cầu của họ. Mặc dù vậy, thường chính phủ các
nước tiếp nhận là các nước tạo rào cản đối với đầu tư nước ngoài - thông
qua hạn ngạch thương mại, những hạn chế về FDI và những ưu đãi cho các
công ty trong nước dưới hình thức trợ cấp và được ưu tiên về luật và đấu
thầu mua hàng.
Rào cản khác biệt địa lý

Những rào cản về địa lý không chỉ đơn giản là vấn đề về khoảng cách tự
nhiên. Những thuộc tính địa lý khác phải được xem xét như sự có mặt hay
không đường biên giới chung, những khác biệt về múi giờ và khí hậu hay có
giáp biển không, địa hình như thế nào và khoảng cách bên trong quốc gia tới
đường biên giới có lớn không? Hơn nữa, những thuộc tính địa lý do con
người tạo ra, như hạ tầng giao thông và thông tin liên lạc, cũng cần được
xem xét, mặc dù chúng có thể được xem là thuộc tính kinh tế hơn là địa lý.
Ảnh hưởng của khoảng cách địa lý rõ ràng nhất là làm tăng chi phí vận
chuyển. Dĩ nhiên điều này quan trọng đối với trao đổi thương mại hơn là
FDI. Đây cũng chính là lý do tại sao chúng ta thấy khuynh hướng đầu tư
nghiêng về FDI khi khoảng cách địa lý gia tăng. Bởi vì không thể phủ nhận
rằng FDI chịu ảnh hưởng khi khoảng cách gia tăng vì khoảng cách làm tăng
chi phí thông tin liên lạc và giao thông. Đó là lý do Google phải lập văn
phòng ở Việt Nam để cải thiện kiến thức cho họ về địa phương cũng như là
khả năng phản ứng của thị trường.
14
Như vậy, rào cản địa lý tạo ra khoảng cách về thông tin và giao thông
gây ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế xuyên biên giới quốc gia.
Rào cản khác biệt kinh tế

Rào cản kinh tế là những khác biệt có ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế
xuyên biên giới thông qua cơ chế kinh tế, trình độ phát triển kinh tế. Có thể
thấy, những quốc gia giàu tham gia vào hoạt động kinh tế quốc tế (tỉ lệ với
kích cỡ nền kinh tế) nhiều hơn những quốc gia nghèo khó. Và, do có tỉ lệ
thuận giữa GDP bình quân đầu người và thương mại đầu tư nên hầu hết
những hoạt động đầu tư này cũng xuất hiện ở các quốc gia giàu có khác.
Mặt khác, sự khác biệt kinh tế còn ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cần lưu ý sự tương tác giữa giàu - giàu và giàu - nghèo
thường có liên quan đến các hoạt động kinh tế khác. Đặc biệt, tương tác giàu
- nghèo thường là chênh lệch giá, trong đó một công ty đáp ứng cung và cầu
không phải chỉ trong một thị trường mà giữa nhiều thị trường bằng cách tiến
hành quốc tế hóa chuỗi giá trị. Trong khi những khác biệt địa lý, văn hoá và
hành chính có thể đóng vai trò nền tảng cho việc tận dụng các khác biệt, việc
tận dụng các khác biệt về kinh tế cũng cần đặc biệt đáng chú ý. Vì mặc dù
rản cản kinh tế thường có tác động cản trở hoạt động kinh tế xuyên biên giới
nhưng nó cũng có những tác động tích cực nhất định trong những trường
hợp cụ thể.
3.1.2.2. Mô hình CAGE ở cấp độ ngành
Mô hình CAGE được vận dụng không chỉ để phân tích sự khác biệt
giữa các quốc gia mà còn được áp dụng để phân tích ở cấp độ ngành.
Chẳng hạn, một quỹ đầu tư có thể tạm hài lòng với câu trả lời cho câu hỏi
Trung Quốc hấp dẫn đến mức nào khi so sánh với Ấn Độ nói chung. Nhưng
hầu hết các nhà điều hành khi so sánh hai nước đều muốn so sánh từ góc
nhìn của một ngành cụ thể. Trong những tình huống như vậy, tác động của
những khác biệt giữa các quốc gia được đặt trên cơ sở ngành, phải được
tính đến trong hầu hết các ứng dụng vào chiến lược công ty. Bảng 3.2 tóm
tắt những ngành đặc biệt bị ảnh hưởng bởi các rào cản khác biệt trong mô
hình CAGE.
14
Bảng 3.2. Mô hình CAGE cấp độ ngành
Rào cản khác Rào cản khác biệt Rào cản khác Rào cản khác
biệt văn hóa hành chính biệt địa lý biệt kinh tế
Khác biệt văn hóa Khác biệt hành chính Khác biệt Khác biệt kinh tế
quan trọng nhất quan trọng khi chính hành chính quan trọng khi:
khi: phủ can thiệp sâu vào quan trọng - Nhu cầu khác
- Các sản phẩm có những ngành: khi: nhau với mức thu
nội dung thiên về - Sản xuất sản phẩm - Sản phẩm có nhập (xe hơi)
ngôn ngữ (sách, thiết yếu (điện...), sản tỷ lệ giá trị - Lợi ích kinh tế
truyền hình) phẩm đặc quyền trên khối quy mô bị hạn
- Các sản phẩm (thuốc) lượng/số chế
quan trọng với bản - Nhiều lao động lượng lớn thấp - Khác biệt trong
sắc văn hóa quốc (nông nghiệp) (xi măng) lao động và chi
gia (thực phẩm) - Sản phẩm hạ tầng - Sản phẩm dễ phí (may mặc)
- Đặc điểm sản quốc gia vỡ, hư hỏng - Thể chế kinh tế
phẩm khác nhau: - Thế mạnh quốc gia (thủy tinh, trái khác nhau (ngân
kích cỡ, tiêu chuẩn (hàng không) cây) hàng, bảo hiểm)
- Sản phẩm mang - An ninh quốc gia - Sự giám sát - Doanh nghiệp
liên tưởng về chỉ (viễn thông) của địa cần phản ứng
dẫn địa lý (rượu - Khai thác tài nguyên phương (du nhanh (đồ gia
vang Pháp) thiên nhiên lịch) dụng)
- Chịu chi phí chìm
cao (cơ sở hạ tầng
công cộng)
Rào cản khác biệt văn hoá

Loại sản phẩm hay dịch vụ nào bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi khác biệt
văn hoá? Trong các rào cản văn hóa thì ngôn ngữ là một yếu tố chủ chốt
trong khoảng cách về văn hoá. Độ nhạy cảm về ngôn ngữ là một chỉ số rõ
nét như khác biệt về ngôn ngữ quan trọng trong ngành lập trình phần mềm
hoặc truyền hình, xuất bản quan trọng hơn trong ngành xi măng. Tương tự,
người ta có thể nghĩ đến những sản phẩm rất thu hút đối với một dân tộc cụ
thể lại đặc biệt nhạy cảm với những khác biệt dân tộc và tôn giáo. Vì
thế, trong
14
những phân tích thống kê giữa các quốc gia, các sản phẩm thực phẩm
thường được xếp vào nhóm những sản phẩm bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi
khoảng cách văn hoá một phần là vì những lý do tôn giáo, dân tộc và một
phần vì chúng tạo nên những liên tưởng đến bản sắc của người tiêu dùng
như thành viên trong một cộng đồng cụ thể. Ví dụ, người Mỹ nghĩ gạo là
một món hàng hoá giống như mì hay khoai tây nhưng loại hàng hoá này
quan trọng hơn rất nhiều đối với người Nhật.
Những khác biệt văn hoá khác ở cấp độ ngành một phần đến từ những
khác biệt kinh tế. Ví dụ, người Nhật thích xe hơi nhỏ, phản ánh quy chuẩn
của xã hội cũng như những cân nhắc của nền kinh tế và tiện lợi tại quốc gia
mà không gian trở nên chật hẹp và rất quý giá. Hoặc người tiêu dùng châu
Âu đã thay đổi thị hiếu và chuyển qua sử dụng xe hơi kích cỡ nhỏ vì tiết
kiệm chi phí nhiên liệu thời kỳ hậu khủng hoảng dầu mỏ.
Cuối cùng mặc dù thảo luận ở phần trước về văn hoá ở cấp độ quốc gia
đã nhận xét rằng sự khác biệt thường làm giảm hoạt động kinh tế và khuynh
hướng chung này cũng có thể giảm đi ở mức độ nào đó trong cấp độ ngành.
Sự bù đắp chính là sự khác biệt văn hoá trong vùng/ngành ở quốc gia xuất
xứ khiến khách hàng ở những nước khác nhau coi sản phẩm từ một/những
nước đặc biệt nào đó là “tốt nhất”. Ví dụ như các hãng rượu sâm-panh hàng
đầu của Pháp đã chứng minh rằng bạn có thể sử dụng dấu ấn địa phương để
xây dựng doanh nghiệp toàn cầu.
Rào cản khác biệt hành chính

Khoảng cách hành chính thường do mong muốn bảo hộ hay điều tiết các
ngành trong nước: chính phủ các nước muốn can thiệp để bảo hộ các ngành
khỏi sự cạnh tranh từ bên ngoài và thiết lập những rào cản loại này hay loại
khác (ví dụ như thuế quan, những phức tạp về mặt luật lệ, những quy định
mang tính địa phương). Nói chung, những loại rào cản này có khả năng được
dựng lên nếu ngành trong nước đáp ứng một trong những tiêu chuẩn sau
đây:
n Ngành sản xuất những sản phẩm thiết yếu. Chính phủ thường có khuynh
hướng can thiệp vào thị trường trong nước dành cho các mặt hàng được xem
là thiết yếu đối với đời sống hàng ngày của người dân. Ví dụ những sản phẩm
lương thực chính yếu, nhiên liệu và điện được xếp vào ngành này.
14
nNgành sản xuất hàng hoá hay dịch vụ “có đặc quyền”. Tương tự, một
vài ngành như chăm sóc sức khoẻ, sản xuất hàng hoá hay dịch vụ mà mọi
người coi là quyền cơ bản của con người. Chính phủ thường can thiệp để
định ra những tiêu chuẩn về chất lượng và điều khiển giá cả trong những
ngành đó.
n Ngành sử dụng nhiều lao động thường là những ngành nhận được hỗ
trợ từ chính phủ dưới hình thức bao cấp hay bảo hộ nhập khẩu như ngành
dệt may và nông nghiệp.
nNgành là nhà cung cấp lớn cho chính phủ. Nếu chính phủ là người mua
hàng chủ yếu (ví dụ các phương tiện giao thông công cộng), điều này hiển
nhiên mở rộng phạm vi can thiệp của chính phủ.
n Ngành được xem là thế mạnh quốc gia. Một vài ngành hay công ty
đóng vai trò là biểu tượng về sự hiện diện hay tính cạnh tranh của quốc gia.
Ví dụ, cuộc đấu giữa Boeing và Airbus trong thị trường máy bay cỡ lớn đã
tạo ra những căng thẳng nhất định giữa hai bờ Đại Tây Dương. Ngành này
có ý nghĩa không chỉ đơn thuần là số lượng việc làm hay khối lượng USD
hay Euro có được mà còn ảnh hưởng đến tình hình chính trị giữa các quốc
gia.
nNgành quan trọng với an ninh quốc gia. Các chính phủ sẽ can thiệp để
bảo vệ những ngành có liên hệ mật thiết với an ninh quốc gia. Chẳng hạn,
chính phủ Việt Nam kiểm soát gắt gao người dùng Internet và đưa ra quy
định ngặt nghèo với các tập đoàn toàn cầu kinh doanh thương mại điện tử.
n Ngành kiểm soát tài nguyên thiên nhiên. Những trường hợp khác ngoài
dầu khí và khí đốt - ví dụ như việc tái quốc hữu nguồn dự trữ khí gas tự
nhiên gần đây của Bolivia - cho thấy tài nguyên thiên nhiên của một quốc
gia thường được xem là một phần di sản quốc gia và những công ty nước
ngoài muốn khai thác tài nguyên này bị xem là kẻ cướp.
nNgành có chi phí chìm cao có đặc thù là những khoản đầu tư đã bỏ ra
nhưng không thu hồi lại được. Những ngành đòi hỏi đầu tư lớn, không thu
hồi được, mang tính đặc thù về địa lý - bao gồm nhiều ngành công nghiệp
nặng được thảo luận ở trên - dễ bị chính phủ lấy đi một khi đã thực hiện đầu
tư.
Ví dụ về ngành có hầu hết khía cạnh trên là ngành điện bao gồm sản
15
xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Đã từng là lĩnh vực “công nghệ
cao”
15
chủ chốt ở cuối thế kỷ 19, ngành này đã chứng kiến đầu tư nước ngoài nổi
bật giai đoạn đầu, mặc dù máy móc thiết bị ban đầu chỉ là hệ thống tàu hoả
chạy bằng hơi nước. Nhưng vì áp lực hành chính đối với chủ sở hữu nước
ngoài trong ngành này, làn sóng “nội địa hoá” đã lan rộng khắp thế giới, bắt
đầu với cuộc cách mạng Nga và kéo dài đến cuối những năm 1970 đầu 1980.
Sau đó là sự phục hồi của làn sóng đầu tư nước ngoài (FDI) khi ngành điện
bắt đầu được thả nổi ở nhiều quốc gia trên thế giới. Kết quả là đã có bong
bóng đầu tư toàn cầu, đặc biệt trong ngành sản xuất điện. Bong bóng này
được bơm bởi 400 tỉ USD trong giai đoạn 1992-2002, và kết quả là dòng đầu
tư đó bị mất giá trị hơn 100 tỉ USD. Phần lớn nguyên nhân (đặc biệt ở các thị
trường mới nổi) là do việc tái thoả thuận rồi chiếm lại các nhà máy điện của
chính quyền địa phương.
Rào cản về mặt địa lý

Ngành nào bị ảnh hưởng lớn nhất bởi khoảng cách địa lý? Câu trả lời
liên quan đến dòng giao thương, và dựa trên trực giác: những sản phẩm có tỉ
lệ giá trị trên khối lượng/số lượng ở mức thấp (ví dụ như xi măng), những
sản phẩm dễ bị hư hỏng hay gặp nguy hiểm trong khi vận chuyển (ví dụ như
thức ăn nhanh), hay những sản phẩm đòi hỏi mang tính địa phương đáng kể.
Trong khi đó, những ảnh hưởng tương ứng lên đầu tư xuyên biên giới
khó chỉ ra hơn vì đầu tư có thể giúp thay thế hoặc là bổ trợ cho hoạt động
thương mại. Vì thế, các nhà nghiên cứu thường tranh cãi giữa việc doanh
nghiệp địa phương hoạt động tốt hoặc sự giám sát chặt chẽ thường làm giảm
FDI (do hạn chế giao thương) hay làm tăng FDI (do thúc đẩy đầu tư thay thế
cho thương mại). Tuy nhiên, rào cản địa lý đã được chứng minh là có ảnh
hưởng tiêu cực lên FDI, cũng như lên hoạt động thương mại làm gia tăng
khả năng hoạt động thương mại và FDI đi cùng nhau.
Rào cản về mặt kinh tế

Từ góc nhìn cấp độ ngành đối với rào cản kinh tế, cần thiết phải phân
chia giá trị của một công ty đại diện trong ngành thành chi phí đối với bên
cung cấp và sự sẵn lòng chi trả đối với bên có nhu cầu (khách hàng). Vấn đề
được quan tâm ở đây là những yếu tố quyết định cung và cầu bị ảnh hưởng
bởi khoảng cách kinh tế.
15
Ở bên cung, khoảng cách kinh tế có tác động mạnh lên những sản phẩm
có cơ cấu chi phí bị thống trị bởi những yếu tố khiến cho chi phí tuyệt đối
chênh lệch nhau nhiều giữa các thị trường quốc tế. Thực tế của bán toàn cầu
hoá phản ánh rõ rằng, thậm chí chi phí của những yếu tố như vốn cũng phụ
thuộc nhất định vào đặc điểm địa phương.
Đối với bên cầu, khác biệt về sự sẵn lòng chi trả thường gắn với thu
nhập bình quân đầu người. Tuy nhiên, chênh lệch thu nhập tạo ra bất lợi
nhiều hơn vì nó tạo ra những sở thích rất khác nhau đối với các sản phẩm,
nên những ngành đòi hỏi sự đa dạng, tính linh động, hay phản ứng nhanh
nhạy thường có mức độ trao đổi quốc tế thấp với các chi phí phức tạp phát
sinh thêm.
Ngoài ra còn có những chỉ số đo lường sự khác biệt kinh tế khác cũng
khá có ích. Ví dụ mức độ khác biệt kinh tế dẫn đến sự khác biệt về khách
hàng, kênh phân phối hay hệ thống kinh doanh. Đặc biệt tác động mạnh nhất
đến cấu trúc ngành kinh doanh.
Do vậy, khi các hoạt động vận chuyển, bán sỉ và lẻ nội địa trong một
quốc gia đem lại lợi nhuận kinh tế lớn thì sẽ có thể trở thành rào cản trong
việc nhập khẩu vào quốc gia đó hơn là chi phí vận chuyển quốc tế và thuế
quan cộng lại.
Tóm lại, mô hình CAGE thường được áp dụng một cách hữu ích nhất ở
cấp độ ngành. Vì nhiệm vụ phân tích CAGE không phải chỉ để nhận dạng
khác biệt giữa các quốc gia mà còn để hiểu yếu tố nào quan trọng nhất trong
ngành được quan tâm. Điều này giúp thu hẹp phân tích từ cấp độ vĩ mô
(quốc gia) xuống cấp độ vi mô (ngành).
3.2. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TỪ KHUNG HỘI NHẬP

TOÀN CẦU - THÍCH ỨNG ĐỊA PHƯƠNG
Bartlett & Ghoshal (1989) đã chỉ ra bốn loại hình chiến lược với doanh
nghiệp kinh doanh toàn cầu tùy thuộc vào áp lực môi trường tác động đến
việc tích hợp toàn cầu hoặc thích ứng địa phương của doanh nghiệp. Do
đó, các loại hình chiến lược toàn cầu là sự lựa chọn kết hợp giữa hai biến
số “tích hợp toàn cầu - đáp ứng địa phương” ở các mức độ khác nhau (xem
hình 3.2)
15
Hình 3.2. Các loại hình chiến lược từ Khung IR

Nguồn: Bartlett & Ghoshal (1989)
- Chiến lược quốc tế (chiến lược xuất khẩu): là sự kết hợp khả năng tích
hợp toàn cầu và đáp ứng nhu cầu địa phương của công ty ở mức yếu.
- Chiến lược đa quốc gia: là sự kết hợp khả năng tích hợp toàn cầu yếu
nhưng cần đáp ứng nhu cầu địa phương mạnh.
- Chiến lược toàn cầu: là sự kết hợp khả năng tích hợp toàn cầu mạnh
nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức yếu.
- Chiến lược xuyên quốc gia: là sự kết hợp khả năng tích hợp toàn cầu
mạnh với mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương mạnh.
Theo lý thuyết mô hình 3.2, một công ty kinh doanh toàn cầu ở một thời
điểm sẽ có chiến lược dành cho sản phẩm thuộc một trong bốn loại hình
trên. Nhưng thực tế, ranh giới giữa các loại hình trên là không rõ ràng và các
áp lực thực tế với doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau. Mặt khác, một
công ty có thể sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng, ngành hàng khác nhau
hoặc công ty hoạt động trên nhiều thị trường thì có thể theo đuổi nhiều hơn
một chiến lược. Chẳng hạn khi mới mở rộng thị trường quốc tế thì công ty
áp dụng chiến lược quốc tế, sau đó tăng thị phần bằng việc theo đuổi chiến
lược đa quốc gia để có nhiều khách hàng đa dạng về sở thích hơn rồi chuyển
sang chiến lược xuyên quốc gia khi áp lực chi phí tăng, đòi hỏi công ty vừa
đáp ứng nhu cầu địa phương vừa đạt lợi thế theo quy mô... Sự chuyển đổi
linh
15
hoạt đó tùy thuộc vào diễn biến của môi trường kinh doanh, nội lực của công
ty cũng như tính chất ngành hàng để quyết định chiến lược cho công ty.
Hoặc công ty có thể lựa chọn chiến lược cho từng khu vực thị trường phù
hợp.
3.2.1. Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế bằng cách xuất khẩu các
sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực
cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài - nơi mà các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng năng lực yếu. Các doanh
nghiệp này có xu hướng tập trung chức năng R&D và sản xuất sản phẩm ở
trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh
nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở quốc gia đó để phân phối
sản phẩm.
Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp có những
năng lực cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có hoặc khó
phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên các doanh nghiệp này không
chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải giảm giá thành sản phẩm.
Thực hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm,
từ trụ sở chính các chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị
trường trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang cao cấp, chiến lược
quốc tế trở nên rất phù hợp, như hãng Louis Vuitton... Tuy nhiên, hiện nay
sản phẩm của hãng này lại gặp phải một thách thức rất lớn là hàng giả, hàng
nhái từ Trung Quốc. Bên cạnh đó, chiến lược này cũng phù hợp với các sản
phẩm mà thương hiệu gắn với chỉ dẫn địa lý tạo ra sự khác biệt riêng có như
rượu vang Pháp, nước mắm Phú Quốc...
Chiến lược quốc tế cũng là chiến lược được áp dụng khi doanh nghiệp
chưa đủ mạnh để tiếp cận sâu hơn thị trường nước ngoài và chấp nhận qua
trung gian để đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế. Đây là con đường chiến
lược phổ biến cho các doanh nghiệp nhỏ, ít hiểu biết thị trường, nguồn lực
kém, thị trường nhỏ, không đủ khả năng thích nghi hoặc tích hợp.
Đối với một số doanh nghiệp khác, ban đầu thì thực hiện chiến lược
quốc tế, sau đó cũng phải thay đổi chiến lược để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu
của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Đặc
15
biệt, khi sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với
thị hiếu và
15
sở thích của từng thị trường tăng lên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược
này sẽ gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với các công ty linh hoạt trong
việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương. Đây cũng
thường là chiến lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước đầu
xâm nhập vào thị trường quốc tế.
Chiến lược quốc tế có thể được thực thi bởi hai phương thức: xuất khẩu
trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp. Sự phân loại này được căn cứ vào cách thức
mà doanh nghiệp xuất khẩu tiến hành các dòng giao dịch giữa họ với người
mua hay người nhập khẩu ở nước ngoài.
Lợi thế của chiến lược quốc tế là doanh nghiệp không tốn kém đầu tư
trong đáp ứng nhu cầu khác biệt ở các thị trường xuất khẩu. Công ty chỉ việc
tập trung bán sản phẩm đã phát triển từ thị trường này sang thị trường khác
mà không cần quan tâm đến việc người tiêu dùng thị trường đó có đòi hỏi gì
với sản phẩm hay không... Ưu điểm này thể hiện rõ với doanh nghiệp có lợi
thế cạnh tranh mạnh trên thị trường quốc tế khi vẫn phát huy được thương
hiệu trên sản phẩm ở thị trường nước ngoài. Lợi thế khác của chiến lược
quốc tế là doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực dư thừa, tăng doanh thu
thêm từ thị trường khác. Khi thị trường trong nước không đủ quy mô tương
xứng với năng suất của doanh nghiệp thì lựa chọn chiến lược quốc tế là giải
pháp hữu hiệu để tăng doanh thu, mở rộng thị phần và tiết kiệm chi phí.
Đồng thời, là cơ hội thăm dò thị trường nước ngoài.
Tuy nhiên, chiến lược quốc tế tồn tại một số vấn đề như: không đạt được
hiệu suất cao từ lợi thế kinh tế theo quy mô, lợi thế vị trí và học tập kinh
nghiệm vì sản phẩm được sản xuất ở một nơi và xuất khẩu đi các thị trường
khác nên chi phí sản xuất chưa đạt mức tối ưu. Tất cả các hoạt động từ
nghiên cứu đến cung ứng sản phẩm đều do công ty làm và chắc chắn trong
đó có nhiều hoạt động tự công ty không thể làm tốt bằng những công ty
chuyên nghiệp ở lĩnh vực đó. Trong khi đó sức ép đáp ứng nhu cầu địa
phương ngày càng cao và doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuất khẩu dễ
mất ưu thế bởi các đối thủ tập trung vào chiến lược đáp ứng địa phương.
Với những doanh nghiệp có nguồn lực yếu, khi áp dụng chiến lược quốc tế
thường không tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, các hoạt động tiếp thị,
thương hiệu có thể do bên nhập khẩu trung gian thực hiện.
15
Tóm lại, chiến lược quốc tế thường được áp dụng trong những trường
hợp sau:
+ Công ty kinh doanh sản phẩm khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không
có hoặc ít có trên thị trường nước ngoài nên chưa chịu sức ép chi phí đòi hỏi
phải tích hợp toàn cầu hay sản phẩm đó chưa phát sinh những yêu cầu đặc
thù từ phía khách hàng. Ví dụ: sản phẩm thời trang của các hãng nổi tiếng
chỉ sản xuất với số lượng hạn chế như túi xách LV, Hermes... nhằm cung cấp
số lượng ít ỏi cho khách hàng thượng lưu có thể chi trả cho những sản phẩm
này.
+ Công ty chưa đủ năng lực để theo đuổi một hoặc cả hai biến số lợi thế
cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế (công ty quy mô nhỏ...)
+ Công ty muốn thăm dò thị trường quốc tế
+ Công ty có dư thừa nguồn lực như về nhân công, nguyên liệu...
3.2.2. Chiến lược đa quốc gia

Xét trường hợp công ty hoạt động kinh doanh trong ngành hàng mà
hành vi tiêu dùng của khách hàng ở thị trường nước ngoài có sự khác biệt
nhất định, bắt buộc công ty phải linh hoạt mới có thể xâm nhập và cạnh
tranh trên thị trường đó nếu công ty muốn mở rộng thương hiệu của mình ở
các thị trường. Và khi đó, khả năng tích hợp hoạt động toàn cầu là không
phù hợp thì việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia là một quyết định đúng
đắn.
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực
hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ
sản phẩm của mình. Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa
phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho phù hợp
với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường quốc gia. Để
thực hiện chiến lược này, các công ty thường thành lập các công ty con độc
lập hoặc các liên doanh ở các thị trường khác nhau hoặc thông qua nhượng
quyền. Các đơn vị kinh doanh này có thể sẽ thực hiện cả công đoạn nghiên
cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm tại thị trường
địa phương. Tức là, tại mỗi quốc gia sẽ có chuỗi giá trị tạo ra sản phẩm và
cung ứng giá trị chỉ cho khách hàng thuộc quốc gia đó. Chiến lược đa quốc
15
gia thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà thị hiếu và sở
thích của người tiêu dùng không giống nhau ở các nước khác nhau, như các
15
sản phẩm thuộc lĩnh vực thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặc hàng tiêu dùng.
Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường ủy quyền nhiều cho
các công ty con ở mỗi nước, tức là trụ sở chính của công ty cho phép các
công ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được
mục tiêu của công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự
quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa
và vật chất.
Khi áp dụng loại hình chiến lược này có nghĩa là công ty sẽ tập trung
cạnh tranh trong từng thị trường quốc gia và phân đoạn thị trường theo biên
giới giữa các quốc gia đó. Bên cạnh đó, công ty sẽ cố gắng thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu khác biệt ở các địa phương bằng việc thực hiện cá biệt hóa một cách
rộng rãi nhất có thể từ việc cung cấp sản phẩm đến các chiến lược marketing
của họ để phù hợp với các điều kiện, nhu cầu khác biệt ở các quốc gia khác
nhau. Sự khác biệt được hiểu bao gồm sự đa dạng trong mong muốn, thị
hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng, những điều kiện ngành (như số lượng và
các loại đối thủ cạnh tranh), cấu trúc chính trị và luật pháp, các chuẩn mực
xã hội khác nhau trên thị trường thế giới.
Các sản phẩm nước giải khát khác ngoài Coke của Coca Cola đều được
điều chỉnh theo nhu cầu từng địa phương. Như Fanta ở châu Âu là một loại
nước giải khát có hương chanh, hương Đào ở Botswana, hương vị hoa quả
thơm ở Pháp, có hương hoa ở Nhật Bản và được coi là nước cam ở Việt
Nam. Coca Cola khó có thể tích hợp chuỗi hoạt động toàn cầu vì đặc thù
sản phẩm nên đã thiết lập nhà máy sản xuất tại các thị trường mà nó xâm
nhập (100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh...). Tại mỗi quốc gia, đơn vị
kinh doanh sẽ chủ động trong việc thực hiện R&D và các hoạt động
marketing phù hợp.
KFC - Gà rán Kentucky là một trong các thương hiệu thuộc tập đoàn
Yum Brands Inc của Hoa Kỳ là một ví dụ điển hình cho chiến lược đa quốc
gia. Hiện nay, có hơn 20000 nhà hàng KFC tại 109 quốc gia và vùng lãnh
thổ trên toàn thế giới. Thực đơn truyền thống cốt lõi của KFC là gà rán
Original Recipe được tạo bởi công thức pha trộn bí mật 11 loại thảo mộc và
gia vị khác nhau. Tuy nhiên, để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng
khách hàng toàn cầu, ngoài gà rán, KFC tiến hành đa dạng hóa sản phẩm để
tạo thực đơn
16
phong phú với hơn 300 món ăn khác nhau trên các thị trường như gà nướng
ở Việt Nam hay bánh mỳ sandwich cá hồi ở Nhật Bản. Tại Việt Nam, năm
1997, KFC là thương hiệu đồ ăn nhanh đầu tiên gia nhập thị trường qua
phương thức “master franchise - nhượng quyền độc quyền” - một công ty
lớn nhận nhượng quyền cho một quốc gia (khu vực). Đến nay, hệ thống phát
triển tới hơn 140 nhà hàng tại hơn 19 tỉnh/thành phố lớn cả nước. Bên cạnh
món ăn chủ lực là gà rán, KFC tiến hành địa phương hóa thực đơn, bổ sung
các món ăn phù hợp khẩu vị và thói quen người tiêu dùng Việt như burger
Tôm, bánh Egg- Tart, bổ sung các suất cơm văn phòng. Ngoài ra, KFC tiến
hành thay đổi món mới cứ mỗi vài tháng để tạo sự mới mẻ cho khách hàng.
Với nỗ lực không ngừng, KFC trở thành thương hiệu đồ ăn nhanh - gà rán
hàng đầu Việt Nam.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sẽ đạt được lợi thế
như mở rộng thị phần nước ngoài và phát triển thương hiệu toàn cầu. Doanh
nghiệp có thể phản ứng cạnh tranh tốt hơn với đối thủ địa phương do đáp
ứng tốt nhu cầu khách hàng và lợi thế của doanh nghiệp lớn để tạo sức ép
cho doanh nghiệp địa phương quy mô nhỏ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có
thể tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái khi
không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính. Mặt khác, doanh
nghiệp còn tạo lập được uy tín tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và sáng
tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương,
có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh
nhân được chú trọng. Để thích ứng địa phương tốt hơn, các doanh nghiệp có
thể khai thác các nguồn lực tại chính địa phương đó như nguồn nguyên vật
liệu, nguồn lao động...
Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những mặt hạn chế. Doanh nghiệp
không đạt hiệu suất do lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong
kinh nghiệm thấp nên chi phí thực hiện có thể lớn. Vì mỗi thị trường khác
biệt cần hàng loạt những hoạt động như vậy trong chuỗi giá trị tương tự sẽ
làm phát sinh chi phí vì sự lặp lại các nhà xưởng. Bên cạnh đó cấu trúc chi
phí thực thi của hãng ở một số thị trường quốc gia ở mức cao do sự khác biệt
về nhiều khía cạnh như chính trị, hành chính, kinh tế, địa lý... Khi quyết định
trao nhiều quyền quyết định hơn cho đơn vị kinh doanh địa phương nhằm
16
tăng sự linh hoạt, có thể dẫn đến sự mất kiểm soát các đơn vị kinh doanh đó,
đặc biệt là khi mức độ tự chủ cao hơn tạo thành liên đoàn phi tập trung hóa
và giảm dần sự chuyển giao kinh nghiệm giữa các đơn vị kinh doanh. Chiến
lược này không phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong
việc phải giảm chi phí, hoặc các doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ
cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả.
Các trường hợp áp dụng:
+ Ngành hàng có điểm khác biệt lớn tại các phân đoạn thị trường địa
phương, đòi hỏi công ty phải linh hoạt bổ sung, biến đổi sản phẩm của mình
thỏa mãn yêu cầu tại mỗi thị trường đó (Ngành hàng ăn uống, tiêu dùng, bán
lẻ...)
+ Khả năng kết hợp các hoạt động toàn cầu trong chuỗi giá trị của công
ty yếu do đặc thù sản phẩm.
3.2.3. Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu
như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện
tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện... Các
doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản
xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả
cao và thực hiện tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập
trung. Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các
nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác
biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất
lượng tương đối tốt với một mức giá chấp nhận được.
Trên thực tế, phần lớn các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm
mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để
tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô toàn
cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động vận
hành hiệu quả như: Samsung mở nhà máy sản xuất linh kiện điện tử, lắp ráp
sản phẩm điện thoại tại Việt Nam và liên kết với các đối tác cung cấp linh
kiện tại chỗ; Toyota xây dựng nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung
16
Quốc hay nhiều công ty toàn cầu sử dụng trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại
ở Ấn Độ,
16
Philippines. Mục tiêu hiệu quả và chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là
nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh
nghiệp từ nghiên cứu và phát triển, sản xuất và hoạt động marketing phải
được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa điểm này không cần
phải ở cùng một nước mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp được thiết
kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ
được kết nối và điều phối thông qua các liên hệ chính thức. Nhiệm vụ chính
của trụ sở chính là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu
quả thông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia
ít được tham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.
Hiện nay, một sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao được sử dụng bởi
nhiều khách hàng toàn cầu mà doanh nghiệp sản xuất đã áp dụng chiến lược
toàn cầu và đạt được sự tích hợp toàn cầu mạnh, ví dụ chip máy tính Intel.
Tập đoàn Intel thành lập năm 1968 tại Mỹ, sản xuất các sản phẩm như chip
vi xử lý máy tính, bo mạch chủ, card mạng và các thiết bị máy tính khác và
là công ty sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Ngoài văn phòng trụ sở tại
Mỹ, Intel còn có văn phòng, nhà máy (không kể đến các trung tâm hỗ trợ
khách hàng) tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến năm 2016. Bởi vì đặc
thù sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao nên doanh nghiệp có thể đạt lợi thế
kinh tế theo quy mô lớn nhờ sản xuất hàng loạt và tận dụng lợi thế địa lý,
học tập, kinh nghiệm thông qua quốc tế hóa chuỗi giá trị. Do đó, để tạo ra
sản phẩm và đưa sản phẩm đến với khách hàng thì Intel cần sự phối kết hợp
các văn phòng, phòng thí nghiệm nhà máy sản xuất, đối tác trên quy mô toàn
cầu và cung ứng sản phẩm đồng nhất đến các khách hàng là các hãng sản
xuất máy tính. Các nhà máy của Intel hoạt động 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày
một tuần trên khắp thế giới để tạo ra sản phẩm chip điện tử với hiệu quả hoạt
động tốc độ nhanh, thông minh và năng lượng tối ưu. Trong đó, một số hoạt
động chính sản xuất chip máy tính như nghiên cứu và chế tạo Wafer (một
tấm silicon mỏng đã được cấy các vật liệu) được tiến hành tại nhà máy Mỹ
(Arizona, New Mexico, Oregon và Massachusetts), Trung Quốc, Ireland và
Israel. Sau đó, phần lớn các bộ phận linh kiện chính sẽ được lắp ráp và thử
nghiệm tại các cơ sở ở Malaysia, Trung Quốc, Costa Rica và Việt Nam.
Trong khi đó, văn phòng marketing của Intel lại đặt ở Ukraine. Mặc dù có
16
lợi thế
16
quy mô lớn nhưng Intel luôn quan tâm đầu tư và đẩy mạnh hoạt động nghiên
cứu và phát triển để đổi mới và tạo ra sản phẩm ngày càng tối ưu. Như vậy,
với việc phối kết hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị trên quy mô toàn cầu,
Intel đã đạt được lợi thế lớn cùng với sự đổi mới không ngừng đã tạo ra vị
thế dẫn đầu vững chắc cho Intel trên thị trường thế giới.
Chiến lược toàn cầu đem lại một số lợi thế cho doanh nghiệp như: Giúp
công ty đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô cực đại và hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm do có cơ hội lớn để tận dụng những cải tiến, đổi mới ở
mỗi quốc gia và tạo điều kiện học tập giữa các đơn vị kinh doanh cùng với
việc hạn chế tối đa sự trùng lặp các nhà máy sản xuất không cần thiết; tiết
kiệm chi phí do không phải cá biệt hóa các hoạt động nghiên cứu và phát
triển, marketing theo điều kiện địa phương, từ đó hỗ trợ đắc lực cho việc
định giá tấn công trên thị trường toàn cầu.
Cũng như hai loại hình chiến lược trên, chiến lược toàn cầu cũng bộc lộ
những hạn chế nhất định bên cạnh lợi thế ưu việt của nó, như chiến lược này
không linh hoạt với thị trường nội địa vì đòi hỏi sự hợp tác về chiến lược và
thực thi các quyết định như nhau ở nhiều quốc gia. Do đó, khi thực thi đòi
hỏi phải chia sẻ nguồn lực và hợp tác giữa các quốc gia, tức là các đơn vị
kinh doanh địa phương buộc phải thực hiện theo các chiến lược của trụ sở
chính khiến cho họ bị động và lệ thuộc vào trụ sở chính. Hơn nữa, giữa các
đơn vị lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nên trụ sở chính phải có sự quản
lý để đảm bảo sự hợp tác và chia sẻ nguồn lực giữa các quốc gia; mặt khác
chiến lược toàn cầu chỉ phù hợp với một số ngành hàng nhất định và với
công ty có tiềm lực rất mạnh.
Như vậy, công ty áp dụng loại hình chiến lược này khi sản phẩm đạt
được tính “tiêu chuẩn hóa toàn cầu”, tức là không có sự khác biệt về hành vi
tiêu dùng sản phẩm giữa các thị trường địa phương và công ty muốn tìm
kiếm lợi thế cạnh tranh dựa trên ưu thế chi phí thấp. Thực tế, các công ty
trong ngành sản xuất hàng công nghiệp luôn lựa chọn loại hình chiến lược
này.
3.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia là một chiến lược phối hợp các phương pháp
tiếp cận với thị trường quốc tế trong đó công ty vừa cố gắng đáp ứng tốt hơn
16
nhu cầu địa phương vừa duy trì được sự kiểm soát trung tâm đáng kể với các
đơn vị kinh doanh để đảm bảo hiệu suất và tính học tập. Chiến lược này là
sự kết hợp những lợi thế của chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia,
cho phép công ty không chỉ phản ứng tốt với thị trường địa phương mà còn
duy trì được tính hiệu quả của các hoạt động.
Đây được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa
kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người
tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị trường có mối liên hệ chặt chẽ và
tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của
doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích vị trí và sự khác biệt giữa các
quốc gia; vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm
bảo được tính thích nghi và nội địa hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng
thị trường.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi nước khác
nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải
tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường khác
nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên toàn bộ hệ
thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khái niệm xuyên quốc gia
của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các
ý tưởng sáng tạo và con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh
nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các ý tưởng của chiến lược quốc tế,
chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính
thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp
với mức độ hiệu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu - đây chính
là sự liên kết các đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược
toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân
biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản chất của quá trình toàn
cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát
triển
16
các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong
hệ thống toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới
này để phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền
bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính
vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến
lược không dừng lại là top-down (từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các
công ty con); hay là bottom-up (từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở
chính) mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược
xuyên quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đổi mới tới
ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan trọng ý
tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi
là “học hỏi toàn cầu - global learning”.
Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Ví dụ, doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép
thực hiện các cách khác nhau đa dạng hơn khi môi trường thay đổi, cân đối
được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của các công ty khác và
liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách
quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép
doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống
để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu
cầu nội địa theo cách không cần phải hy sinh lợi ích của nhau.
Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho
doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó. Nguyên nhân là do
việc xây dựng quá trình điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy
được ưu điểm của chiến lược là thách thức rất lớn đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào. Các công ty như GE, Mashushita, Acer đều gặp phải những
thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Thông thường,
chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép nội
địa hóa, sức ép cạnh tranh, và sức ép để đạt được hiệu quả về chi phí đều ở
mức độ cao và doanh nghiệp có cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực
cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống. Trong những năm 1990, yếu tố
này đã trở thành điều kiện phát triển đối với một số doanh nghiệp. Mặt khác
môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao và khắc nghiệt trên thị
trường toàn cầu
16
sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị
của mình để áp dụng chiến lược này.
Trong thập niên 80, ở châu Âu, Unilever có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt
độc lập khiến cho sự trùng lặp về tài sản và marketing là rất lớn, không chỉ
lãng phí mà còn kéo dài thời gian giới thiệu sản phẩm mới ở châu Âu. Sau
này, Unilever đã tập trung hoạt động sản xuất ở một số nhà máy có hiệu quả
với những tiêu chuẩn nhất định để cung cấp cho thị trường các nước và sử
dụng quảng cáo ở khắp châu Âu (Ước tính Unilever đã tiết kiệm chi phí
hàng năm là 200 triệu USD). Bên cạnh đó, công ty vẫn chú ý sự khác biệt về
kênh phân phối, và thị hiếu ở một số thị trường đặc biệt (người Italia thích
bột giặt có nhiều chất xả vải hơn chất tẩy trắng, còn người Tây Ban Nha thì
ngược lại). Việc Unilever áp dụng chiến lược xuyên quốc gia với sản phẩm
bột giặt trên thị trường châu Âu đã đem lại cho công ty nhiều lợi thế.
Một doanh nghiệp khác đã thành công khi vươn ra thị trường quốc tế
bằng lựa chọn chiến lược đúng đắn là Piaggio. Trong hơn 10 năm trở lại
đây, tập đoàn Piaggio đã chuyển mình từ một hãng sản xuất xe hai bánh gắn
liền với thị trường Ý và hoạt động bán hàng chủ yếu ở Tây Âu đã quyết định
vươn mình ra thị trường các châu lục khác thành một doanh nghiệp toàn
cầu. Trong các nỗ lực toàn cầu hóa, thành tựu Piaggio đạt được ở thị trường
châu Á là nổi bật nhất và được đánh giá cao. Từ một doanh nghiệp với
doanh số gần như bằng 0 đã đạt được 35% chỉ sau 2 năm xâm nhập thị
trường châu Á. Năm 2009, Piaggio tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy tại
Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 30 triệu USD nhằm tránh rào cản thuế
quan và giảm chi phí sản xuất. Năm 2012, Piaggio tiếp tục công bố nhà máy
sản xuất động cơ mới tại Việt Nam để phục vụ thị trường châu Á - Thái
Bình Dương. Ngoài ra, hãng cũng đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển ở
Hà Nội, Việt Nam. Thời gian đầu, để định hình phân khúc khách hàng cao
cấp, Piaggio tung ra sản phẩm xe Vespa nguyên gốc tới các thị trường châu
Á, giống hệt mẫu sản xuất tại Ý với lợi thế cạnh tranh là thiết kế khác biệt
và giá thành cao. Tuy nhiên, để cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Honda,
Yamaha; bên cạnh nỗ lực tích hợp toàn cầu để tối ưu chi phí sản xuất,
Piaggio đã tiến hành thích nghi sản phẩm với người tiêu dùng châu Á nói
chung và Việt Nam nói riêng. Cụ thể, hãng đã sản xuất và tung ra mẫu xe
16
thương hiệu Piaggio có thân bằng nhựa thay vì kim loại, chiều cao xe thấp
hơn Vespa nhưng yên xe dài hơn và giá thành rẻ hơn. Năm 2011, sau khi thị
trường Việt Nam bị hấp dẫn bởi mẫu xe Liberty nhập khẩu từ Ý, hãng
Piaggio đã thực hiện lắp ráp mẫu xe này để phục vụ thị trường Việt Nam và
xuất khẩu sang Thái Lan, Nhật Bản, Indonesia... Thiết kế kiểu dáng như
mẫu xe nhập khẩu nhưng khi lắp ráp cho thị trường châu Á, sản phẩm được
biến đổi như chiều cao yên giảm 25 mm, xuống còn 770 mm, yên cũng kéo
dài hơn. Chỗ để chân cho người ngồi sau cũng được thiết kế lại. Bên cạnh
đó, thay vì sử dụng chế hòa khí như bản nhập khẩu thì khi lắp ráp, Piaggio
Việt Nam đưa công nghệ phun xăng điện tử để phù hợp vào tâm lý tiết kiệm
nhiên liệu và xu hướng cạnh tranh của thị trường. Một mẫu xe khác là minh
chứng điển hình cho chiến lược xuyên quốc gia của Piaggio là mẫu Piaggio
Fly 2012. Đây là mẫu xe được thiết kế toàn cầu với mục tiêu không chỉ
chiếm lĩnh thị trường Việt Nam mà còn phục vụ các thị trường khác nên có
các đặc điểm như: công tắc khởi ngắt động cơ bên tay phải, đèn báo vượt,
đồng hồ với số đo cả bằng đơn vị kilomet và dặm. Tuy nhiên, để đáp ứng
nhu cầu khách hàng địa phương tốt hơn, mẫu xe đã được Việt hóa như yên
xe được hạ thấp, thân xe mở rộng hơn (để có hộp chứa đồ lớn hơn), xe có
chân chống cạnh... Bên cạnh Việt Nam, thị trường Ấn Độ, Trung Quốc là
hai thị trường có lượng tiêu thụ xe máy lớn của châu Á; tuy nhiên đặc điểm
thị trường có khác biệt nhất định và Piaggio cũng quan tâm thích nghi với
thị trường bên cạnh nỗ lực tích hợp toàn cầu.
Như vậy, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, doanh
nghiệp sẽ đạt được song song cả hai lợi thế cạnh tranh là lợi thế quy mô do
tích hợp toàn cầu và đáp ứng nhu cầu địa phương. Nhưng sẽ khó khăn trong
việc thực hiện do phát sinh những vấn đề về mặt tổ chức. Và đây là chiến
lược khó theo đuổi do sự mâu thuẫn giữa hai biến số bởi muốn đáp ứng nhu
cầu địa phương thường dẫn đến đòi hỏi chi phí cao, trong khi nỗ lực tích hợp
toàn cầu là nhằm giảm chi phí.
Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược này khi phải chịu sức ép mạnh
mẽ về giảm chi phí (do sức ép từ đối thủ cạnh tranh) và sức ép đáp ứng nhu
cầu địa phương cao (do sản phẩm không tiêu chuẩn hóa toàn cầu).
Như vậy mỗi loại hình chiến lược đều có ưu và nhược điểm nhất định.
17
Việc lựa chọn chiến lược phù hợp của công ty phụ thuộc vào từng thời điểm.
Công ty có thể áp dụng kết hợp linh hoạt một hoặc nhiều chiến lược tùy theo
hoàn cảnh, quy mô và khả năng của công ty.
3.3. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC SỰ KHÁC BIỆT
3.3.1. Các chiến lược cơ bản trong khai thác sự khác biệt
Qua nghiên cứu sự khác biệt ở các cấp độ quốc gia và ngành, cùng với
quan điểm “bán toàn cầu hóa”, thành quả được Pankaj Ghemawat (2014)
công bố là các chiến lược tạo lập giá trị toàn cầu còn gọi là các chiến lược
thể hiện sự khác biệt. Để kinh doanh thành công trong môi trường còn tồn
tại sự khác biệt lớn giữa các quốc gia thì nhu cầu thay đổi trong tổ chức là tất
yếu. Thay đổi để thích nghi giúp điều chỉnh phù hợp với những khác biệt
giữa các nước; thay đổi để vượt qua khác biệt và thay đổi để khai thác các
khác biệt giữa các quốc gia. Đó cũng chính là nội dung của 3 chiến lược
toàn cầu trong mô hình AAA bao gồm:
Chiến lược thích nghi

Chiến lược thích nghi (Adaptation) là chiến lược xem sự khác biệt giữa
các quốc gia là khó khăn cần đương đầu, cần thích nghi và bỏ qua khả năng
có thể khai thác sự khác biệt đó. Có nghĩa là, chiến lược thích nghi nhằm
tăng doanh thu và thị phần bằng cách thay đổi một hoặc nhiều hoạt động
trong doanh nghiệp để phù hợp với thị trường địa phương.
Hiện nay, các công ty đều áp dụng chiến lược cạnh tranh nhất định như
chi phí thấp hoặc khác biệt hóa để phản ứng một vài sức ép thích nghi với
các thị trường khác nhau. Nhưng sự khác biệt bắt buộc họ phải có điều chỉnh
tối ưu với những chiến lược căn bản. Ví dụ, Electrolux đã từng đa dạng hóa
sản phẩm bằng cách cho khách hàng phối màu với hơn 10 ngàn hỗn hợp
màu và chất liệu chỉ với mặt hàng tủ lạnh.
Chiến lược tổng hợp

Chiến lược tổng hợp (Aggregation) là sử dụng một nhóm các phương
tiện khác nhau để tạo quy mô thị trường lớn hơn nhằm vượt qua sự khác
biệt. Chiến lược tổng hợp tập trung đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô
bằng cách tạo ra hiệu quả theo khu vực hoặc toàn cầu, tức khai thác những
điểm tương
17
đồng trong một khu vực nhất định thay vì thích nghi với sự khác biệt mà
không ảnh hưởng đến sự đáp ứng địa phương. Họ thường tiêu chuẩn hóa
một vài hoạt động trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nhằm mục
tiêu là khai thác những điểm tương đồng giữa các quốc gia một cách triệt để
hơn chiến lược thích nghi.
Ví dụ: Dell đã phát triển những dòng sản phẩm khác nhau tại mỗi khu
vực thị trường. Trong sản xuất, Dell có các trung tâm đầu mối tạo các cơ sở
lắp ráp được xây thêm ở Ireland (1990), Malaysia (1996), Trung Quốc,
Brazil (1998) để có được khả năng đáp ứng nhanh nhất.
Chiến lược khai thác sự khác biệt

Chiến lược khai thác sự khác biệt (Arbitrage) là chiến lược coi sự khác
biệt là cơ hội chứ không phải là giới hạn phải đương đầu. Chiến lược khai
thác sự khác biệt nhằm tận dụng sự khác biệt giữa các quốc gia, các vùng thị
trường thường thông qua việc định vị các bộ phận riêng biệt của chuỗi giá trị
ở các vị trí khác nhau.
Ví dụ, Wal-Mart sử dụng nguồn lực cung ứng từ Trung Quốc với giá rẻ
nhờ Trung tâm thu mua toàn cầu đặt tại Thẩm Quyến, Trung Quốc và bán lại
tại Mỹ và nhiều thị trường khác để đạt lợi nhuận cao hơn.
Sự khác biệt giữa ba chiến lược trong mô hình AAA được trình bày ở
bảng 3.3.
Bảng 3.3. Sự khác biệt giữa các chiến lược AAA
Chiến lược Chiến lược Chiến lược khai
Đặc điểm
thích nghi tổng hợp thác sự khác biệt
Để đạt được sự
đáp ứng địa Để đạt được hiệu
Để tiết kiệm tuyệt
Lý do toàn cầu phương qua quốc quả theo quy mô
đối qua chuyên
hóa? gia trọng điểm bên qua tiêu chuẩn hóa
biệt hóa quốc tế
cạnh khai thác lợi quốc tế
thế quy mô
Khai thác một số
Doanh nghiệp nên Tập trung vào thị trường có nhiều
khác biệt bằng
định vị hoạt động điểm tương đồng để hạn chế tác động
cách hoạt động ở
bên ngoài ở đâu? từ các khác biệt
nhiều nước khác
nhau
17
Liên kết bằng các

Làm thế nào để Tập trung hiện
mối liên hệ theo Liên kết theo chức
kết nối các hoạt diện địa phương
ngành, khu vực để năng
động quốc tế? trong mỗi quốc
đạt lợi thế quy mô
gia
Người kết nối bên Giám đốc theo Giám đốc đơn vị Giám đốc theo
trong? mỗi quốc gia theo khu vực chức năng
Tiêu chuẩn hóa,
Rủi ro cần quan Sự khác biệt quá Ít sự kết nối, lan
tập trung quá mức
tâm? phức tạp truyền học tập
vào lợi thế quy mô
Nguồn : Pankaj Ghemawat (2009)
Với những khác biệt trong bảng 3.3, chiến lược đòi hỏi phải lựa chọn
nên tập trung vào chiến lược nào, thể hiện sự khác biệt như thế nào.
3.3.2. Các chiến lược kết hợp trong khai thác sự khác biệt
Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là sẽ lựa chọn chiến lược nào trong bối
cảnh toàn cầu hóa (toàn cầu hóa sản phẩm/toàn cầu hóa thị trường) bởi mỗi
chiến lược có đặc điểm khác nhau, phản ánh mức độ thay đổi khác nhau của
doanh nghiệp. Mặt khác, sự theo đuổi tuyệt đối một chiến lược sẽ là cứng
nhắc mà cần có sự so sánh tương đối.
Hình 3.3. Sự cân nhắc giữa Thích nghi và Tổng hợp

Nguồn: Pankaj Ghemawat, 2009
Việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp xuất phát từ áp lực bên
trong và bên ngoài, được Pankaj Ghemawat tổng hợp và rút ra hai vấn đề
chính là toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sản phẩm. Hình 3.3 tập
trung vào toàn cầu hóa thị trường: nếu toàn cầu hóa thị trường diễn ra hẹp thì
thiên về chiến lược thích nghi; nếu toàn cầu hóa thị trường rộng lớn, doanh
nghiệp nên lựa chọn chiến lược tổng hợp; nếu quá trình toàn cầu hóa ở mức
giữa thì sẽ diễn ra sự thỏa hiệp cân nhắc.
17
Hình 3.4. Mô hình tam giác AAA

Sự cân nhắc chuyển đổi thích nghi - tổng hợp đã hình thành tam giác
chiến lược AAA (hình 3.4) và bổ sung đáng kể các chiến lược mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn để khai thác sự khác biệt xuyên biên giới.
Xét một cách cơ bản thì các chiến lược toàn cầu AAA đều liên quan đến
việc theo đuổi nguồn lợi thế khác nhau từ việc kinh doanh quốc tế xuyên quốc
gia và gắn với các loại hình tổ chức khác nhau. Khi công ty theo đuổi chiến
lược thích nghi thì thường lấy mô hình tổ chức có quốc gia làm trọng tâm.
Chiến lược tổng hợp lấy các nhóm xuyên quốc gia (bộ phận sản phẩm toàn
cầu, khách hàng toàn cầu. ) làm mục tiêu căn bản. Chiến lược khai thác sự
khác biệt thường
được các doanh nghiệp cùng ngành quan tâm phân công công việc. Như vậy,
không phải cả ba hình thức tổ chức này đều được ưu tiên cùng lúc trong một tổ
chức. Mặc dù một số phương pháp tiếp cận với tổ chức công ty (như ma trận)
có thể kết hợp các yếu tố của nhiều hơn một hình thức chiến lược đơn thuần
nhưng gây tốn kém chi phí do phức tạp về quản lý. Giữa ba chiến lược này có
những điểm khác biệt điển hình (bảng 3.3) mà nhà làm chiến lược cần nắm rõ.
Hình 3.5 tóm tắt nhiều loại chiến lược toàn cầu có ứng dụng mô hình
tam giác AAA, thể hiện qua bốn cấp độ tham vọng tăng dần, tức tóm tắt các
khả năng thay vì đề nghị một thứ tự mà theo đó tất cả các công ty xuyên
quốc gia đều phải đi qua. Bên cạnh đó, mô hình cũng chỉ ra nguyên tắc
hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế đối với các doanh nghiệp.
17
tam giác AAA
Hình 3.5. Các cấp độ chiến lược toàn cầu

Bên cạnh nguyên tắc xây dựng chiến lược, Pankaj Ghemawat đã nghiên
cứu và đưa ra các đòn bẩy với mỗi chiến lược toàn cầu. Tức là, doanh
nghiệp có thể cân nhắc thực hiện các đòn bẩy tương ứng như bảng 3.4 để
theo đuổi chiến lược tương ứng.
Bảng 3.4. Đòn bẩy chiến lược toàn cầu

Chiến lược tổng Chiến lược khai
Chiến lược thích nghi: Điều chỉnh
hợp: Vượt qua thác: Khai thác
cho phù hợp với những khác biệt
sự khác biệt sự khác biệt
- Đa dạng hóa: Sản phẩm, chính sách, - Nhóm nước theo - Văn hóa
tái định vị khu vực - Hành chính (thuế,
- Tập trung: Sản phẩm, địa lý, chiều - Nhóm theo quy định hành
dọc, phân khúc CAGE chính, an ninh...)
- Mở rộng ra ngoài: Liên kết chiến - Nhóm phi quốc - Địa lý (khoảng
lược, nhượng quyền thương mại, gia: cách, khí hậu...)
khách hàng hóa, phát triển mạng lưới + Nhóm sản phẩm - Kinh tế (chi phí,
- Thiết kế để giảm chi phí đa dạng hóa + Nhóm khách giá, nguồn lực,
sản phẩm: Linh hoạt hóa linh kiện, hàng toàn cầu trình độ kinh tế)
module hóa sản phẩm, sản phẩm cốt + Các ngành hàng => Nâng cao hiệu
lõi quả hoạt động
- Đổi mới để tăng hiệu quả đa dạng => Lợi thế quy => Giảm rủi ro
hóa: Trao đổi tri thức, địa phương hóa mô
17
Lựa chọn chiến lược AAA

Tình trạng tài chính của doanh nghiệp có thể đưa ra chỉ dẫn có ích cho
việc lựa chọn chiến lược tạo ra giá trị toàn cầu (P. Ghemawat). Nếu một
doanh nghiệp có thế mạnh về thương hiệu và cần thực hiện nhiều chương
trình tiếp thị (ví dụ các công ty thực phẩm) thì nên xem xét chiến lược thích
nghi với thị trường địa phương. Những doanh nghiệp đầu tư nhiều cho R&D
(ví dụ các công ty dược phẩm) có thể muốn theo đuổi chiến lược tổng hợp
để đạt lợi thế quy mô khi chi phí R&D được coi là chi phí cố định. Với
doanh nghiệp có thâm dụng lao động (ví dụ các công ty dệt may), chiến lược
khai thác khác biệt thường được cân nhắc vì chi phí lao động khác nhau giữa
nhiều quốc gia.
Hình 3.6. Thẻ điểm toàn cầu hóa

Từ phân tích trên cho thấy ứng dụng của mô hình tam giác AAA là
phát triển thẻ điểm toàn cầu hóa, từ đó có thể định hướng hoạch định chiến
lược thông qua đánh giá các chỉ tiêu định tính hoặc định lượng (thường là
các chỉ tiêu tài chính). Bằng việc tính được ba tỷ lệ chi tiêu có thể giúp
doanh nghiệp đưa ra bức tranh về tình trạng hiện tại và định hướng chiến
lược theo đuổi.
Để thiết lập được thẻ điểm thì cần có kết quả tài chính tương ứng cho
mỗi chiều kích chiến lược. P. Ghemawat đã tổng hợp và khuyến nghị các tiêu
chí cần đánh giá như sau:
17
Thích nghi Tổng hợp Khai thác khác biệt

- Tỷ lệ đầu tư phát triển sản - Thị phần khách hàng Phần trăm các hoạt
phẩm địa phương toàn cầu động gia công ở nước
- Mức độ xuất hiện ở truyền - Hệ thống hội nhập chi phí thấp
thông địa phương giữa các nước => Tỷ lệ chi phí lao
- Phần trăm người địa phương => Tỷ lệ chi phí động/doanh số
trong ban lãnh đạo R&D/doanh số
=> Tỷ lệ chi phí quảng
cáo/doanh số
P. Ghemawat có đưa ra chỉ tiêu định lượng để lập thẻ điểm toàn cầu là
dựa vào cường độ chi tiêu cho quảng cáo (để gia tăng thích nghi), chi tiêu
cho R&D (cần đạt được quy mô để trang trải chi phí) và mức chi cho lao
động để khai thác sự khác biệt lao động (tức nếu chi phí lao động lớn thì
cần khai thác lợi thế lao động ở thị trường có giá thấp). Ông cũng nhấn
mạnh rằng, chi phí quảng cáo/doanh số và chi phí R&D/doanh số là hai chỉ
số quan trọng phản ánh phạm vi ảnh hưởng của các MNEs. Tuy nhiên, quy
mô của quảng cáo vẫn chủ yếu ở cấp độ địa phương và khu vực. Trong khi
đó, R&D mang tính quy mô toàn cầu hơn. Về nguyên tắc, mức tối thiểu cho
mỗi chiều trong thẻ điểm tương ứng là 1.5% (chi phí quảng cáo/doanh số),
1.5% (chi phí R&D/doanh số) và 20% (chi phí lao động/doanh số). Nếu một
công ty hoặc một ngành vượt quá ngưỡng trung bình này thì nên cân nhắc
đến chiến lược tương ứng.
Một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược A nào trong tam giác AAA
còn phụ thuộc vào lịch sử toàn cầu hóa của doanh nghiệp đó. Các công ty bắt
đầu trên con đường toàn cầu hóa mô hình kinh doanh; có nghĩa là, tìm cách
giảm chi phí hoặc truy cập những kiến thức mới. Đầu tiên, doanh nghiệp
thường tập trung vào chiến lược tập hợp và chiến lược khai thác sự khác biệt
để tạo ra giá trị toàn cầu. Các công ty bắt đầu hoạt động toàn cầu của họ bằng
cách đưa giá trị ra thị trường nước ngoài thường phải đối mặt với những thách
thức thích ứng. Nhìn chung, hầu hết các công ty sẽ cần phải xem xét tất cả các
chiến lược trong tam giác AAA tại các giai đoạn khác nhau trong quá trình
toàn cầu hóa của họ theo thứ tự hoặc cùng một lúc.
17
Nghiên cứu tình huống Toyota trong hộp 3.1 cho thấy tập đoàn áp dụng
linh hoạt cả ba chiến lược trong tam giác AAA vào các giai đoạn lịch sử
khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược được Toyota quan tâm nhất là chiến lược
Tổng hợp (chiến lược khu vực hóa). Có nghĩa là Toyota hướng tới việc đáp
ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ
bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các
nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2012, Toyota đã hình thành một
mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản
xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170
nước và vùng miền. Hiện nay, Toyota xây dựng chiến lược riêng dành cho
mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: khu vực thị trường mới nổi cạnh tranh
bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm,
thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường châu Âu
sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.
Một minh chứng cho chiến lược tổng hợp khu vực của Toyota chính là
dự án IMV (Innovative International Multipurpose Vehicle: Sáng tạo
phương tiện đa mục đích quốc tế) - Mô hình chiến lược toàn cầu được
Toyota triển khai từ năm 2004 là mô hình quan trọng đáp ứng hiệu quả các
yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu
chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Mục đích của dự án IMV
là đồng thời cung cấp những mẫu xe hấp dẫn với giá phải chăng cho thị
trường thế giới. Trong đó, sản phẩm được bán ở 170 quốc gia và được sản
xuất bởi 12 chi nhánh ở thị trường mới nổi. Đây là sáng kiến của công ty
con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự hợp tác
của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại các thị trường mới nổi. Theo
thiết kế dự án IMV, bốn nhà máy ở Thái Lan, Indonesia, Nam Phi và
Argentina trở thành chi nhánh toàn cầu chịu trách nhiệm sản xuất và xuất
khẩu. Hơn nữa, hệ thống mua sắm toàn cầu Optimum được thành lập với
các bộ phận làm mục tiêu mua sắm linh kiện lên đến 100% tại địa phương
thay vì mua từ Nhật Bản. Hiện nay, một số đơn vị kinh doanh có tỉ lệ mua
sắm địa phương không phải Nhật Bản lên đến 95%. Kể từ khi dự án IMV
ra đời, đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất và bán những chiếc
xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local Best - Đáp ứng địa
17
phương tốt nhất” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực nhưng ở đây lại
xuất hiện đồng thời xu hướng toàn cầu hóa như hình 3.7.
Hình 3.7. Hệ thống cung ứng toàn cầu IVM của Toyota
Nguồn: Toyota, Sustainability Report 2012
Sản phẩm IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia được sử dụng cả
cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang các nước khác nhau, đặc biệt
là thị trường mới nổi. Sản phẩm IMV lắp ráp tại Argentina được xuất khẩu
sang miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi được xuất
sang châu Phi. Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một chìa khóa
then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV. Điều đó chứng tỏ rằng:
trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố gắng
đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp các sản
phẩm xe chất lượng cao với chi phí rẻ hơn.
Phần trên đã phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh quốc tế của
Toyota dựa trên biểu hiện thực tế của tập đoàn. Theo P. Ghemawat, có thể sử
dụng chỉ tiêu tài chính để xây dựng mô hình định vị chiến lược của doanh
nghiệp. Dựa trên dữ liệu báo cáo năm 2014 về các chỉ số tài chính từ báo cáo
hàng năm của Toyota, mô hình chiến lược của Toyota được thể hiện ở hình
3.8 sau đây.
Trong mô hình 3.8, hình tam giác nét liền là tam giác AAA của Toyota,
trong đó, chi phí quảng cáo/doanh số là 1.64%, chi phí R&D/doanh số là 4.2%
và chi phí lao động/doanh số là 21.1% (tỷ lệ ước lượng dựa trên báo cáo tài
chính). Hình tam giác nét đứt là ngưỡng trung bình để cân nhắc chiến lược.
17
Như vậy, có thể
18
Hình 3.8. Mô hình tam giác chiến lược AAA của Toyota năm 2014
(Nguồn: Toyota, Sustainability Report 2014)

thấy giữa phân tích thực trạng phần trên và kết quả mô hình từ chỉ tiêu tài chính
có sự hợp lý về chiến lược mà Toyota triển khai: Chiến lược tổng hợp (khu vực
hóa theo địa lý) và chiến lược khai thác sự khác biệt (quốc tế hóa chuỗi giá trị ở
những vị trí có lợi thế tuyệt đối). Tuy nhiên, chỉ số tài chính về mức chi cho
lao
động không có sự phân định rõ giữa khu vực lao động địa phương và lao động
từ quê hương cũng như giữa lao động chi phí thấp và lao động chi phí cao nên
mức độ tin cậy để đánh giá chiến lược chưa thực sự đạt được.
Xét về các đòn bẩy chiến lược, Toyota đã tận dụng đòn bẩy khu vực hóa
và đòn bẩy kinh tế, đòn bẩy hành chính.
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày các áp lực cạnh tranh trên Khung IR và liên hệ thực tế áp
lực với một doanh nghiệp toàn cầu cụ thể?
2. Trình bày nội dung các chiến lược theo Khung IR? Phân tích chiến
lược của một doanh nghiệp kinh doanh cụ thể?
3. Trình bày mô hình khoảng cách CAGE ở cấp độ quốc gia? Vận dụng
mô hình so sánh hai quốc gia mà bạn lựa chọn phân tích?
4. Trình bày mô hình khoảng cách CAGE ở cấp độ ngành? Vận dụng
mô hình phân tích các ngành kinh doanh cụ thể?
5. Trình bày các loại hình chiến lược cơ bản khai thác sự khác biệt? Liên
hệ thực tế nội dung chiến lược và thực trạng triển khai tại doanh nghiệp cụ
18
thể?
18
6. Trình bày sự khác biệt giữa ba chiến lược trong mô hình AAA?
7. Trình bày phương thức kết hợp các chiến lược theo mô hình AAA?
Liên hệ thực tế chiến lược theo mô hình AAA của doanh nghiệp kinh doanh
toàn cầu cụ thể?
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:
[1] Pankaj Ghemawat (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, nhà xuất
bản Trẻ
Tiếng Anh:
[2] Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders. The
Transnational Solution, Boston, Mass., Harvard Business School Press.
[3] Cavusgil & Knight & Riesenberger (2008), International Business:
Strategy, Management and the New Realities, NXB Pearson International,
USA.
[4] Pankaj Ghemawat (2007), Managing Differences: The Central
Challenge of Global Strategy, Havard Business Review 85 (3), 58-68
[5] Prahalad & Doz’s (1987), The Multinational Mission: Balancing Local
Demand and Global Vission, New York: Free Press,
[6] M. Hitt & D. Ireland (2008), Strategic Management: Competitiveness
and Glabalization, NXB Thomson, USA.
[7] Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Palgrave Mac
Millan Publisher.
[8] Intel group, http://www.intel.com/content/www/us/en/location/worldwide.html
[9] Piaggio group, http://www.piaggiogroup.com/en/archive/press/piaggio-
vietnam-visit-italian-premier-matteo-renzi
[10] Toyota Annual Report 2014,
http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2014/
[11] Toyota Sustainability report 2012, http://www.toyota-global.com/sus-
tainability/report/sr/12/pdf/sr12_p32_p39.pdf
18
Chương 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Chương 4 giúp người đọc hiểu được mô hình hoạch định chiến lược
toàn cầu tổng quát với các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến
lược. Trong chương này, người đọc được hiểu sâu về nội dung của chiến
lược toàn cầu với việc xác lập tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu, hệ
thống kinh doanh toàn cầu, và tổ chức toàn cầu cho một doanh nghiệp kinh
doanh toàn cầu.
Hộp 4.1
Tình huống: Chiến lược toàn cầu của tập đoàn Sony
Quá trình hình thành và phát triển của SONY

Năm 1953, Akio Morita - nhà đồng sáng lập Tokyo Tsushiin Kogyo
KK (TTKKK) - một công ty chuyên sản xuất các loại máy ghi đĩa và đĩa
từ đã tới thăm Hoa Kỳ. Thời điểm đó, Morita đã mua được giấy phép sản
xuất một thiết bị điện tử mới là transistor (một dụng cụ điện tử nhỏ dùng
trong máy thu thanh, thu hình để kiểm tra một tín hiệu điện khi nó đi qua
một mạch) từ phòng thí nghiệm Bell. Việc mua được giấy phép sản xuất
thiết bị này đã cho phép kỹ sư của TTKKK phát triển sản phẩm mới là đài
bán dẫn xách tay năm 1955 và radio bỏ túi năm 1957.
Trong chuyến công tác tại Mỹ này, Morita nhận thấy tầm quan trọng
và sức hấp dẫn của thị trường Mỹ. Ông quả quyết rằng công ty của ông
cần phải đưa sản phẩm ra ngoài phạm vi thị trường Nhật Bản, và thị
trường quan trọng đầu tiên cần phải chinh phục được là thị trường Mỹ.
Một trong những quyết định đầu tiên được đưa ra trong chuỗi hành động
chinh phục thị trường Mỹ trong năm 1953 là việc thay đổi tên công ty để
sao cho người tiêu dùng Mỹ có thể dễ dàng nhận ra và đánh giá cao về
tên gọi này. Từ
18
đó, TTKKK được đổi thành SONY và trở thành tên gọi chính thức cho tất
cả các sản phẩm mà hãng này sản xuất và kinh doanh. Năm 1960, SONY
chính thức mở văn phòng đầu tiên tại Mỹ với chức năng là kiểm soát các
hoạt động phân phối và xuất khẩu tại thị trường này. Ngay sau đó, SONY
đã có được nhiều hợp đồng phân phối với nhiều quốc gia khác nhưng
hãng vẫn coi Mỹ là thị trường trọng điểm đầu tiên cho quá trình quốc tế
hóa của mình. Theo Morita, SONY cần phải thành công trước tiên ở thị
trường này để góp phần gia tăng tên tuổi của hãng tại thị trường Nhật Bản
và sau đó là mở rộng và chinh phục thị trường châu Âu cũng như những
khu vực còn lại trên thế giới. Trong suốt thập niên 60 này, các sản phẩm
xuất khẩu của hãng bao gồm radio, băng từ và ti vi đen trắng, doanh thu
từ xuất khẩu mang về chiếm hơn 50% tổng doanh thu của hãng.
Năm 1971, kế hoạch toàn cầu hóa đầu tiên của SONY được đánh dấu
bằng việc hãng xây dựng nhà máy sản xuất ti vi màu tại Mỹ, ngay sau đó
là việc mở rộng hàng loạt các cơ sở sản xuất tại Mỹ, châu Âu và châu Á.
Đến năm 1990, SONY đã có cơ sở sản xuất tại 17 quốc gia. Đến năm
2000, 43 chi nhánh được thành lập bên ngoài thị trường Nhật Bản, trong
đó bao gồm cả các hãng phim điện ảnh và phim truyền hình tại Mỹ, các
nhà máy sản xuất linh phụ kiện được xây dựng tại Malaysia, Đài Loan,
Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore; thành lập nhà máy lắp ráp tại châu Âu,
Bắc Mỹ, Brazil và Australia. Các trung tâm R&D cũng được thiết lập ở
Tây Đức (cũ), Anh và Australia.
Đến 1988, ban quản trị của SONY đã quyết định sử dụng thuật ngữ
“địa phương hóa toàn cầu” nhằm góp phần định dạng các cơ sở hoạt động
trên toàn cầu của mình. Mục đích của chiến lược này là thiết lập hoạt
động sản xuất và bán hàng cân bằng trên cả ba khu vực thị trường Bắc
Mỹ, châu Âu và châu Á. Ba trung tâm điều hành khu vực được thiết lập
tại New York (Mỹ), Cologne (Đức) và Singapore được thành lập vào
những năm 1985 nhằm phối kết hợp hiệu quả các hoạt động giữa ba khu
vực Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á (trừ Nhật Bản). Các nhóm phụ trách sản
phẩm có nhiệm vụ phát triển sản phẩm và hoạch định các chiến lược toàn
cầu; các nhóm phụ trách khu vực thì có nhiệm vụ phát triển thị trường. Cả
hai nhóm phụ trách này đều phối hợp rất nhịp nhàng và hiệu quả với
nhau.
18
Đến năm 1999, thị trường Bắc Mỹ đã mang về cho SONY 32%
doanh thu, châu Á là 27% và châu Âu là 25%.
Cùng với sự mở rộng về mặt địa lý, SONY tiếp tục mở rộng các lĩnh
vực kinh doanh của mình theo hướng đa dạng hóa. Các mặt hàng điện tử
vốn là mặt hàng thế mạnh của hãng nay cũng được nghiên cứu và mở
rộng. Bên cạnh các sản phẩm chủ đạo là ti vi, thiết bị nghe nhạc, thiết bị
ghi hình thì các sản phẩm điện tử giải trí Play Station cũng được phát triển
thành công. Thị trường thiết bị điện tử thông minh cũng được hãng nhanh
chóng đầu tư phát triển với dòng smartphone Xperia và máy tính bảng
thông minh Xperia Table Z. Ngoài ra, các lĩnh vực kinh doanh mới cũng
đang chứng minh sự thành công với việc gia nhập vào ngành công nghiệp
giải trí, đầu tư tài chính và công nghiệp phụ trợ.
Đến tháng 3/2016, thị phần toàn cầu trên các khu vực thị trường của
SONY đạt: 28.6% ở Nhật Bản; 21.4% ở Mỹ; 23.2% ở châu Âu; 11.8% ở
khu vực châu Á - Thái Bình Dương; 6.7% ở Trung Quốc và 8.3% ở các
thị trường còn lại. Tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh và doanh số
bán của SONY đạt mức 71732 tỷ USD với lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh đạt 2604 tỷ USD (Số liệu được trích từ thống kê năm tài khóa của
tập đoàn SONY đến hết ngày 31 tháng 3 năm 2016; theo www.sony-
asia.com)
Phân tích chiến lược toàn cầu của SONY
Nhìn vào ví dụ của SONY, ta có thể nhận thấy một vài đặc tính nổi
bật trong chiến lược toàn cầu của tập đoàn này, cụ thể:
Thứ nhất, việc Morita sớm đưa ra quyết định rằng Nhật Bản không
phải là thị trường tiềm năng duy nhất cho ngành kinh doanh điện tử gia
dụng mà thị trường toàn cầu mới là thị trường quan trọng nhất là quyết
định hoàn toàn đúng đắn và sáng suốt. Ngay từ lúc đó đã cho thấy rõ tham
vọng của SONY là trở thành một doanh nghiệp toàn cầu trên thị trường
thế giới. Dựa trên hoài bão này, SONY đã xây dựng và triển khai một
chiến lược mà sau đó đã giúp sản phẩm và thương hiệu của hãng có mặt
trên tất cả các khu vực thị trường trọng yếu trên toàn cầu.
Thứ hai, ngay cả khi xác định phạm vi cạnh tranh của ngành điện tử
gia dụng là toàn cầu thì việc SONY ưu tiên chinh phục các thị trường
18
trọng
18
yếu như Mỹ vào những năm 1960 là quyết định hoàn toàn chính xác. Cho
đến nay, mặc dù đã mở rộng và thay đổi nhiều hoạt động kinh doanh mới
như kinh doanh linh phụ kiện thuộc công nghiệp phụ trợ, công nghiệp giải
trí (phim ảnh, âm nhạc), đầu tư tài chính hay chính thức gia nhập mảng y
tế dược phẩm nhưng mảng kinh doanh điện tử vẫn được coi là mảng kinh
doanh chính, mang lại doanh thu lớn nhất cho SONY trên toàn cầu. Tính
đến nay, hơn 51% doanh thu của tập đoàn này là từ các mảng kinh doanh
điện tử, bao gồm: điện thoại và máy tính bảng thông minh, camera và các
thiết bị ghi hình; ti vi; thiết bị trò chơi điện tử Play Station (Trích báo cáo
tài chính 2013 của tập đoàn SONY).
Thứ ba, Morita không chỉ đưa ra quyết định chinh phục thị trường
toàn cầu mà ông hiểu rằng cần phải tạo nên hiệu ứng tương tác tích cực từ
một thị trường - Hoa Kỳ sang các thị trường khác là Nhật Bản và châu
Âu. Việc tạo nên mối liên kết giữa các thị trường với nhau trên toàn thế
giới là một trong những tư duy của chiến lược toàn cầu mà theo đó, thế
giới không chỉ là một tập hợp của nhiều thị trường khác nhau mà còn là
một tập hợp của các thị trường có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Tính
đến nay, SONY đã có mặt và kinh doanh thành công trên hầu khắp các
châu lục trên toàn cầu.
Thứ tư, việc địa phương hóa các hoạt động marketing, sản xuất và sau
này là các hoạt động R&D đã được thực hiện hiệu quả nhằm giúp SONY
cân bằng việc sản xuất và bán hàng trên toàn cầu. Các trung tâm sản xuất
được thiết kế nhằm phục vụ cho thị trường toàn cầu, việc xác định vị trí
đặt các trung tâm này được tính toán cẩn thận sao cho tận dụng tốt nhất
lợi thế so sánh của từng quốc gia. Từ đó, các trung tâm sản xuất linh phụ
kiện được đặt tại khu vực châu Á nhằm tận dụng lợi thế chi phí mà khu
vực này mang lại, trong khi đó, các nhà máy sản xuất và lắp ráp thành
phẩm lại được đặt tại Mỹ và châu Âu để gần hơn với khách hàng. Có thể
nói, SONY đã xây dựng một mạng lưới tổ chức toàn cầu tích hợp các hoạt
động sản xuất và trung tâm nghiên cứu hiệu quả.
Thứ năm, ngay từ năm 1953, SONY đã sớm nhận ra sự cần thiết của
việc xây dựng và phát triển một thương hiệu dễ dàng nhận dạng và ghi
nhớ trong tâm trí khách hàng. Tên gọi “SONY” đã được ra đời từ đó và
18
đã trở thành một tài sản quan trọng với sức cạnh tranh mạnh cho đến ngày
nay. Cuối những năm 1990, thương hiệu SONY được coi là một trong
những thương hiệu nổi tiếng nhất toàn cầu. Đến nay, SONY vẫn thuộc top
100 thương hiệu hàng đầu thế giới với giá trị thương hiệu năm 2014 là
8133 triệu USD (xếp hạng 52) và 7702 triệu USD năm 2015 (xếp hạng
58) (theo Interbrand).
Thứ sáu, cùng với việc tạo ra hình ảnh toàn cầu, các đề xuất giá trị mà
SONY mang đến cho thị trường toàn cầu là khả năng tạo ra các sản phẩm
đi đầu về công nghệ và thiết kế. Các sản phẩm này đã mang lại những tính
năng và chất lượng tuyệt vời không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà
còn được người tiêu dùng đánh giá cao. Quyết định định vị toàn cầu dựa
trên sự khác biệt hóa này hoàn toàn phù hợp với tất cả các thị trường trên
thế giới. Những năm qua SONY đã không ngừng nghiên cứu, phát triển
và đi vào kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ từ nhiều lĩnh vực khác nhau
và mang lại những thành công lớn; đóng góp vào sự tăng trưởng nhanh và
mạnh của tập đoàn. Các mảng kinh doanh mà SONY đã và đang có mặt
gồm: mảng kinh doanh các sản phẩm điện tử (mang lại phần lớn doanh
thu) như: smartphone, máy tính bảng, ti vi, thiết bị trò chơi điện tử Play
Station, camera và các thiết bị ghi hình; sản xuất và phân phối linh kiện
điện tử (mang lại hơn 8% doanh thu); công nghiệp giải trí gồm sản xuất
phim và âm nhạc (mang lại hơn 17% doanh thu); các hoạt động đầt tư tài
chính (chiếm 14.8% doanh thu); đặc biệt SONY đang bước đầu đầu tư và
xâm nhập vào lĩnh vực y tế và công nghiệp dược phẩm và được kỳ vọng
sẽ mang lại doanh thu lớn cho tập đoàn trong tương lai. (Tham khảo các
báo cáo tài chính của SONY các năm 2012, 2013)
Thứ bảy, năm 1972, người đứng đầu hệ thống SONY tại Mỹ là người
Mỹ có mức lương cao hơn mức lương của các các nhà quản trị khác có vị
trí tương đương trong tập đoàn. Đến 1989, SONY đã cho phép nhiều
chuyên gia nước ngoài tham gia vào hệ thống quản trị của hãng. Để đảm
bảo sự thành công của chiến lược toàn cầu, Morita đã thành lập một nhóm
quản trị toàn cầu.
Nguồn: P. Lasserre (2012); Sony’s Annual Report 2013
18
4.1. MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU TỔNG

QUÁT
Quản trị chiến lược rất cần thiết cho việc giải quyết những thay đổi liên
tục của môi trường nhằm đạt được những mục đích của doanh nghiệp một
cách hiệu quả. Quản trị chiến lược, như đã trình bày trong chương 1, bao
gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, và kiểm tra và
đánh giá chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên,
“là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên
cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến
lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một
cách thức hợp lý”. M. Porter (1987) miêu tả hoạch định chiến lược như là
mắt xích quan trọng đối với quá trình thực hiện. Ông nói rằng không có bất
cứ sự thay thế nào đối với hoạch định chiến lược: Nâng cao chất lượng sẽ là
vô nghĩa nếu như không biết đặc tính nào liên quan tới lĩnh vực cạnh tranh;
khuyến khích hợp tác văn hoá sẽ vô ích nếu như văn hoá không được đặt
ngang với phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp; quan hệ giữa các
doanh nghiệp mà không có cái nhìn chiến lược thì sẽ thất bại nhiều hơn là
thành công...
Trong bài báo “The Anatomy of strategic thinking”, J. Roger Morrison
và James G. Lee (1989) đã nói về hoạch định chiến lược: “Người hoạch định
chiến lược thành công là người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng, dựa trên
kiến thức về kinh tế và những yếu tố thành công trong công nghiệp”. Hoạch
định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp cố gắng giành được lợi thế
cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động. Hoạch định chiến lược tốt cũng
đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến
lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là vấn đề chỉ huy
của người lãnh đạo, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành công.
Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một
bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động
có thể xảy ra. Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng
tới sự tồn tại của doanh nghiệp, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard
Denburg - Chủ tịch A&E nhấn mạnh điều này. Ông cho biết “Hoạch định
chiến lược là quá trình nối tiếp của việc quản lý chiến lược phù hợp với các
19
mục đích chiến lược và các giá trị về văn hoá của doanh nghiệp”.
19
Kinh doanh trong môi trường toàn cầu, việc hoạch định chiến lược về cơ
bản cũng bắt đầu bằng việc xây dựng chiến lược và phân tích dữ liệu như
hoạch định chiến lược nói chung. Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu
tổng quát được mô tả như Hình 4.1.
Hình 4.1. Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát
Theo đó, hoạch định chiến lược toàn cầu bắt đầu bằng việc sáng tạo tầm
nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu là giai đoạn mở đầu vô
cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Nó được hiểu là
việc doanh nghiệp tìm hiểu rõ “đích đến” mà mình muốn đạt tới trước. Khi
xác định “con đường” mà mình lựa chọn sẽ đi. Có ba câu hỏi nền tảng luôn
được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp toàn cầu. Một là,
doanh nghiệp của chúng ta sẽ đi đâu và về đâu trong tương lai? Hai là, doanh
nghiệp của chúng ta sẽ kinh doanh trong lĩnh vực nào? Ba là, vì sao chúng ta
lại lựa chọn kinh doanh trong lĩnh vực đó?
Tầm nhìn (Vision) gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng
của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện
triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ
chức phải hướng đến tương lai đó. Tầm nhìn giúp doanh nghiệp trả lời câu
hỏi “Doanh nghiệp sẽ đi đâu, về đâu?” Tầm nhìn chiến lược được ví như tôn
chỉ
19
định hướng của doanh nghiệp mà theo đó, mọi phương hướng, mục tiêu hoạt
động phải nhất định tuân theo. Tầm nhìn là cơ sở tạo nên định hướng phát
triển bền vững cho doanh nghiệp. Bốn giá trị cốt lõi mà khi sáng tạo tầm
nhìn, nhà quản trị cần chú trọng phát triển và thỏa mãn là khách hàng, cổ
đông, người lao động và các bên liên quan khác. Nói cách khác, định hướng
theo tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu thiếu vắng một trong bốn nhóm yếu tố này, tầm nhìn chiến
lược sẽ không còn ý nghĩa và không tạo được sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp.
Sứ mạng (Mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục
đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ
mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với
xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực
chất, bản tuyên bố của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết
sức quan trọng: “hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích
gì?”. Sứ mạng kinh doanh còn cho thấy ý nghĩa của sự tồn tại của một tổ
chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục
vụ, những phương thức mà họ kinh doanh... Sứ mạng kinh doanh còn được
gọi là triết lý kinh doanh, nhiệm vụ kinh doanh... Xét về nội dung, phạm vi
của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường,
khách hàng, công nghệ, triết lý kinh doanh, trách nhiệm với xã hội và trách
nhiệm với người lao động. Trong suốt quá trình kinh doanh, doanh nghiệp
cần hoạch định sứ mạng kinh doanh. Cần lưu ý rằng việc hoạch định sứ
mạng là một quá trình không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà phải
được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến
lược. Quy trình hoạch định sứ mạng kinh doanh gồm 7 bước: “hình thành ý
tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh; phân tích các yếu tố môi trường bên
trong và bên ngoài; xác định lại các ý tưởng về sứ mạng kinh doanh; tiến
hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh; tiền thẩm định bản sứ mạng kinh
doanh; tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh; xem xét và điều chỉnh
bản sứ mạng kinh doanh” (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt,
2015).
Mục tiêu chiến lược (Objectives) là những cột mốc, tiêu chí, kết quả cụ
thể mà doanh nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian
19
nhất định. Mục tiêu chiến lược toàn cầu giúp cụ thể hóa tầm nhìn và sứ
mạng
19
kinh doanh và là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện
chiến lược toàn cầu. Trong kinh doanh, các nhà quản trị thường đưa ra các
mục tiêu chiến lược liên quan đến tài chính như: mục tiêu lợi nhuận, thị
phần, doanh số, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp... hay các mục tiêu phi
tài chính nhưng lại hỗ trợ tích cực cho việc đạt được các mục tiêu tài chính
như: quan hệ với nhân viên, phát triển văn hóa doanh nghiệp, tăng cường và
cải thiện mối quan hệ với cộng đồng... Để đảm bảo mục tiêu chiến lược
mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp, khi phát triển mục tiêu nhà quản
trị cần lưu ý đến các yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt,
tính đo lường được, tính thúc đẩy, tính dễ hiểu và tính hợp lý của mục tiêu
chiến lược (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
Sau khi xác lập được tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, và mục tiêu chiến
lược, các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu cần đồng thời tiến hành phân
tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường bên trong của mình
nhằm tìm ra những cơ hội/thách thức và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của
doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh toàn cầu.
Việc phân tích môi trường bên ngoài có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
trong hoạch định chiến lược toàn cầu. Đây là những nhân tố nền tảng ảnh
hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược và các nội dung của chiến lược
toàn cầu. Để tìm ra được các cơ hội/ thách thức từ môi trường bên ngoài, nhà
quản trị toàn cầu bắt đầu bằng việc nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy toàn cầu
hóa, cản trở toàn cầu hóa của công ty; và nghiên cứu, đánh giá tính hấp dẫn
của thị trường một quốc gia cụ thể nhằm vạch ra những cơ hội và thách thức
chủ yếu khi công ty quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào
một thị trường cụ thể. Ngoài ra, việc phân tích môi trường bên ngoài cũng
bao gồm việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh toàn cầu của ngành cụ thể mà
công ty tham gia. Việc phân tích cấu trúc ngành toàn cầu trong phân tích môi
trường bên ngoài có thể được đơn giản bằng cách sử dụng mô hình điều tiết
5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter.
Việc phân tích môi trường bên trong cùng với phân tích môi trường bên
ngoài là hai nhóm hoạt động then chốt giúp xác định các tác động khách quan
(bên ngoài) và khả năng thực hiện (bên trong) của doanh nghiệp giúp xác định
và hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty kinh doanh toàn cầu. Thực chất
19
của quá trình phân tích môi trường bên trong là tiến hành rà soát, phân tích
nguồn lực/ năng lực/ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; hoặc phân tích chuỗi
giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu (chương 2) nhằm đánh
giá mức độ sẵn sàng toàn cầu hóa của doanh nghiệp, đồng thời tìm ra những
điểm mạnh và điểm yếu căn bản của công ty trong kinh doanh toàn cầu.
Phân tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường bên trong được
tích hợp trong phân tích ma trận TOWS (phân tích Thách thức - Cơ hội -
Điểm yếu - Điểm mạnh) để giúp doanh nghiệp đưa ra được các lựa chọn
chiến lược toàn cầu thích hợp cho mình. Các lựa chọn chiến lược này là các
lựa chọn về loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu như đã được
trình bày trong chương 3. Sau khi lựa chọn loại hình chiến lược phù hợp
nhất đối với doanh nghiệp trong kinh doanh toàn cầu, việc hoạch định chiến
lược kết thúc bằng hoạch định nội dung của chiến lược toàn cầu đã lựa chọn.
Thông thường, một chiến lược cần đảm bảo các nội dung sau: tham vọng
chiến lược toàn cầu; định vị chiến lược toàn cầu; hệ thống kinh doanh toàn
cầu và tổ chức kinh doanh toàn cầu. Các nội dung của chiến lược toàn cầu
được sắp xếp trong khung nội dung chiến lược toàn cầu (xem hình 4.2).
Hình 4.2. Khung nội dung chiến lược toàn cầu

Nguồn: P.Lasserre (2012)
19
Từ mô hình khung chiến lược toàn cầu ở trên, dễ dàng nhận thấy tham
vọng toàn cầu là nhân tố đầu tiên cấu thành chiến lược toàn cầu. Tham vọng
toàn cầu giúp công ty toàn cầu xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn mà
công ty đó mong muốn đạt được trên thị trường toàn cầu. Tham vọng toàn
cầu cũng chỉ rõ mức độ và thứ tự ưu tiên của doanh nghiệp toàn cầu vào
những khu vực thị trường và quốc gia trọng điểm khác nhau; là tiền đề cho
các quyết định về định vị toàn cầu. Định vị toàn cầu liên quan đến các quyết
định về địa lý, quyết định về phân đoạn thị trường; tạo lập và duy trì giá trị
gia tăng cho các khách hàng mục tiêu ở từng khu vực địa lý đặc thù. Các
quyết định này dẫn đến cách thức doanh nghiệp xây dựng và phân bổ các hệ
thống kinh doanh của mình trên thị trường toàn cầu trên cơ sở tập hợp và
phân tích chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp, góp phần mang lại các lợi
thế về chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó, các quyết
định liên quan để quản lý nhân sự toàn cầu, xây dựng cấu trúc tổ chức toàn
cầu và quy trình kinh doanh toàn cầu cũng được xem xét và giải quyết trong
nhóm nội dung “tổ chức toàn cầu”. Các phần tiếp theo trong chương sẽ đi
vào phân tích cụ thể bốn nhóm nội dung này.
4.2 . THAM VỌNG TOÀN CẦU

Tham vọng toàn cầu là nội dung đầu tiên trong mô hình khung nội dung
chiến lược toàn cầu. Tham vọng toàn cầu cho biết mục tiêu và mong muốn
của công ty toàn cầu về sự phát triển và mở rộng của công ty trong tương lai
xác định. Tham vọng toàn cầu thể hiện vai trò mà công ty toàn cầu đó muốn
có được trên thị trường toàn cầu; đồng thời chỉ ra cách thức công ty phân bổ
tỷ lệ doanh thu và tài sản tại những khu vực thị trường trọng điểm trên toàn
cầu. Để thực hiện được điều này, nhà hoạch định chiến lược toàn cầu cần
xem xét mức độ quan trọng tương đối của các khu vực và quốc gia trong
danh mục đầu tư cho thị trường toàn cầu và cách thức xác định khả năng
(các chỉ số) đạt được mong muốn đó.
4.2.1. Xác định mức độ quan trọng tương đối của các khu vực thị
trường
Tùy thuộc vào quy mô, năng lực và khả năng bao phủ thị trường toàn
cầu khác nhau mà một doanh nghiệp có thể đặt các tham vọng toàn cầu khác
nhau và hướng tới trở thành một trong năm kiểu doanh nghiệp hoạt động
19
toàn
19
cầu như sau: Doanh nghiệp toàn cầu (Global player); doanh nghiệp khu vực
(Regional player); doanh nghiệp toàn cầu chiếm ưu thế khu vực (Regional
dominant player); doanh nghiệp xuất khẩu toàn cầu (Global exporter) và
doanh nghiệp vận hành toàn cầu (Global operator).
Trường hợp doanh nghiệp có tham vọng trở thành doanh nghiệp toàn cầu
thì cần thiết phải thiết lập được vị thế cạnh tranh mạnh và bền vững tại các thị
trường trọng yếu4 trên toàn cầu và phải tạo dựng được cách thức phối tích hợp
các hoạt động kinh doanh này trên tất cả các thị trường trọng điểm đó. Trên
thế giới hiện nay, các doanh nghiệp như Sony, Apple, Samsung, Coca-Cola,
Unilever, P&G, Toyota, Ford, Citibank... được coi là các doanh nghiệp toàn
cầu.
Đối với những doanh nghiệp có khả năng tạo dựng được lợi thế cạnh
tranh mạnh và tương đối bền vững tại một khu vực thị trường trọng điểm
trên thế giới như Bắc Mỹ, Tây Âu hoặc châu Á nhưng ở những khu vực thị
trường còn lại thì khả năng cạnh tranh lại yếu hoặc yếu hơn rất nhiều thì
được gọi là doanh nghiệp khu vực. Trong trường hợp này, các thương hiệu
như JVC trong ngành công nghiệp điện tử; Peugeot, Fiat, Renault trong
ngành công nghiệp ô tô... được hiểu là các doanh nghiệp khu vực.
Những nhóm doanh nghiệp có khả năng bao phủ trên tất cả các thị
trường trọng điểm của thế giới nhưng chỉ thực sự mạnh mẽ nhất tại một hay
một vài khu vực thị trường trọng điểm cụ thể trên toàn cầu thì được gọi là
doanh nghiệp toàn cầu chiếm ưu thế khu vực. Những doanh nghiệp này
thường không có khả năng bao phủ bằng doanh nghiệp toàn cầu nhưng lại có
sức cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khu vực. Ví dụ, Nivea là thương hiệu
của Đức chuyên về mỹ phẩm được thị trường toàn cầu biết đến nhưng chỉ
thực sự mạnh mẽ và được ưa chuộng nhiều nhất tại thị trường châu Âu; các
hãng ô tô bình dân của Hàn Quốc như Kia, Hyundai được phát triển trên thị
trường toàn cầu nhưng châu Á là thị trường quan trọng nhất, mang lại phần
lớn doanh số cho các hãng xe này.
Đối với những doanh nghiệp thực hiện việc tổ chức sản xuất sản phẩm chỉ
tại thị trường trong nước và bán các sản phẩm này ra tất cả các khu vực thị
4
Thị trường trọng yếu (thị trường trọng điểm) là những khu vực thị trường có nhu cầu, sức mua và khả
năng mang lại doanh thu đáng kể nhất trên thị trường toàn cầu. Ví dụ: thị trường Tây Âu, thị trường Bắc
Mỹ, thị trường châu Á...
19
trường trọng điểm trên toàn cầu thì được gọi là doanh nghiệp xuất khẩu toàn
cầu. Trên thực tế, các doanh nghiệp này có tiến hành thiết lập các hoạt động
kinh doanh tại nước ngoài nhưng chỉ nhằm mục tiêu xuất khẩu. Các tập đoàn
sản xuất máy bay như Boeing, Airbus, Raytheon được xếp vào nhóm các
doanh nghiệp này dù thực tế nhiều hoạt động của họ vẫn được tổ chức thực
hiện ở thị trường nước ngoài như các văn phòng kinh doanh, văn phòng bảo
trì, bảo dưỡng...
Những doanh nghiệp thực hiện việc mua sắm phần lớn các linh kiện,
thành phần cho sản phẩm của mình từ các nhà máy tại nước ngoài và chỉ tập
trung kinh doanh cho thị trường nội địa đó thì được gọi là doanh nghiệp vận
hành toàn cầu. Trên thực tế, doanh nghiệp này thường khó có thể được coi là
toàn cầu song nếu xét về các vấn đề liên quan đến hoạt động phối tích hợp
giữa nhà máy của doanh nghiệp tại thị trường nội địa với các hợp đồng thuê
khoán dài hạn thì vẫn có thể được coi là khá tương đồng với thực trạng của
một doanh nghiệp toàn cầu nói chung.
Để xác định tham vọng toàn cầu của một doanh nghiệp, các yếu tố liên
quan đến tỷ lệ phân bổ doanh thu, tài sản và nhân sự trên các khu vực thị
trường trọng điểm toàn cầu thường được sử dụng để phân tích và đánh giá.
Một doanh nghiệp được coi là toàn cầu thuần túy nếu nó đảm bảo ba đặc
điểm sau: Một là, doanh số được phân bổ tương đối đồng đều trên hầu khắp
các khu vực thị trường toàn cầu. Hai là, tài sản và các hoạt động chức năng
được phân bổ đồng đều trên hầu khắp các khu vực thị trường toàn cầu. Ba là,
các lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức năng phải được hoạt động tích
hợp trên toàn cầu.
4.2.2. Các chỉ số xác định mức độ toàn cầu hóa

Để đánh giá phạm vi và quy mô tham vọng toàn cầu mà một doanh
nghiệp đang theo đuổi, có thể sử dụng hai chỉ số toàn cầu là: Chỉ số doanh
thu toàn cầu - Global Revenue Index - GRI và chỉ số năng lực toàn cầu -
Global Capability Index - GCI (Theo P. Lasserre, 2012)
- Chỉ số doanh thu toàn cầu GRI được xác định bởi tỷ lệ phân bổ
doanh số kinh doanh của doanh nghiệp trên các khu vực thị trường trọng
điểm trên thế giới so với tổng nhu cầu của toàn ngành tại những thị trường
này. Công thức tính GRI:
20
Trong đó:
n: số lượng các khu vực thị trường được tính toán
Ixn: Nhu cầu của toàn ngành tại thị trường n
cumRXn: Tỷ lệ doanh thu tích lũy đạt được trên n thị trường được xếp
theo thứ tự tăng dần
Xét ví dụ về SONY trong ngành điện tử gia dụng ta có các chỉ số như
trong bảng sau:
Bảng 4.1. Cách tính chỉ số GRI
Các khu vực Châu Bắc Châu

Các chỉ số
còn lại (%) Âu(%) Mỹ(%) Á(%)
Toàn ngành 8 30 32 30
Sony (RX) 7 25 32 36
CumRX 7 32 64 100
CumRX - n 0 7 32 64
CumRX + cumRX-n 7 39 96 164
Ix*(CumRX + CumRX-n) 0.56 11.70 30.72 49.20
GRI Sony (%) = 0.56 + 11.70 + 30.72 + 49.20 = 92.18
Tính toán tương tự với Philips, Matsushita, Thomson ta được kết quả sau
GRI Philips (%) = 70
GRI Thomson (%) = 61
GRI Matsushita (%) = 52
Theo định nghĩa, GRI được sử dụng để xem xét mức độ toàn cầu của
một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành
vốn có tính địa phương thì GRI sẽ ưu tiên cho các doanh nghiệp hoạt động
trong các quốc gia/vùng miền mà có lượng tiêu thụ lớn nhất trong ngành đó.
Ví dụ, trong thời kỳ khủng hoảng châu Á diễn ra trầm trọng - những năm
1997, xét chỉ số GRI trong ngành kinh doanh ăn uống, nhà hàng vốn có tính
địa phương cao thì các hãng kinh doanh trong ngành của Mỹ thường có chỉ
số GRI cao
20
hơn các nhà hàng châu Á. Nguyên nhân là do nhu cầu và doanh số bán hàng
tại các nhà hàng ở Mỹ cao hơn hẳn so với nhu cầu và doanh số tại các nhà
hàng của châu Á trong thời điểm đó. Trường hợp này không thể giải thích là
do các nhà hàng Mỹ có tính toàn cầu hơn các nhà hàng châu Á vì thực tế các
nhà hàng này đều tham gia với tư cách là doanh nghiệp địa phương.
Tương tự, đối với các công ty thực hiện chiến lược toàn cầu hóa bằng
việc cạnh tranh trên những khu vực thị trường quy mô nhỏ (như Nam Mỹ,
Đông Âu...) thì chỉ số GRI không phản ánh được mức độ doanh thu toàn cầu
mà doanh nghiệp đó có được. Điều đó chỉ thể hiện doanh thu của doanh
nghiệp trên những thị trường chưa được các đối thủ toàn cầu lớn khai thác
triệt để. Ví dụ, Asus - công ty máy tính cá nhân của Đài Loan khi ở giai đoạn
đầu của chiến lược toàn cầu hóa có chỉ số GRI tương đối thấp với thị trường
xâm nhập đầu tiên chỉ là Bắc Mỹ. Chỉ số GRI thấp ở thời điểm đó phản ánh
chính xác thực trạng về mô hình kinh doanh của công ty này không tương
đồng với mô hình kinh doanh đặc thù của ngành máy tính cá nhân trên toàn
cầu. Mô hình kinh doanh của công ty này đã sớm được mở rộng ra các khu
vực thị trường toàn cầu trọng điểm sau khi hãng thiết lập được hệ thống kinh
doanh của mình tại các thị trường nước ngoài nhỏ hơn. Khi đó, chỉ số GRI
của Asus sẽ cao hơn.
Chỉ số năng lực toàn cầu GCI được tính toán tương tự GRI, tuy nhiên
thay vì việc đo lường tiêu chí phân bổ doanh số trong GRI thì GCI sử dụng
tiêu chí phân bổ tài sản cho các ngành công nghiệp thâm dụng vốn hoặc
thâm dụng lao động. Năng lực được tính toán ở đây là năng lực bên trong
doanh nghiệp, không bao gồm các năng lực mà doanh nghiệp có được thông
qua các nguồn lực bên ngoài hoặc thông qua thuê ngoài, hợp đồng phụ trợ
hay các hoạt động liên minh chiến lược với các doanh nghiệp nước ngoài
mà doanh nghiệp không có quyền sở hữu với các đối tác và/hoặc các dự án
liên minh. Đối với các hình thức liên minh chiến lược mà tại đó doanh
nghiệp có quyền sở hữu thì GCI có thể được tính toán bằng việc xác định
tỷ lệ tổng tài sản mà doanh nghiệp đó sở hữu hay kiểm soát. Cần rất cẩn
thận khi tập hợp các dữ liệu để tính toán GCI, đặc biệt là các dữ liệu tài
chính liên quan đến doanh thu bán hàng và các vấn đề liên quan đến việc
sắp thỏa thuận thuê lại tài sản.
20
Những doanh nghiệp phải phụ thuộc phần lớn vào nguồn lực bên ngoài
sẽ có chỉ số GCI thấp vì doanh nghiệp không thể khai thác được nguồn lực
và năng lực nên phải phụ thuộc vào các đối tác bên ngoài để cung cấp các
năng lực cần thiết. Điều này khiến cho doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt
với nhiều vấn đề như thiếu hụt nguyên liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ; thời
gian giao hàng chậm trễ hay phải chịu áp lực tăng giá từ các nhà cung cấp
nước ngoài...
Sử dụng đồng thời hai chỉ số GRI và GCI vào biểu đồ, chúng ta xác
định được tham vọng toàn cầu của doanh nghiệp (xem Hình 4.2).
Hình 4.2. Biểu đồ xác định tham vọng toàn cầu

Nguồn: P. Lasserre (2012)
Từ hình 4.2 cho thấy, những doanh nghiệp có chỉ số GRI và GCI đều
cao cho biết mức độ phân bổ doanh số và tài sản trên hầu khắp các khu vực
thị trường trọng điểm toàn cầu khá tương đồng nhau; những doanh nghiệp
kiểu này đang theo đuổi tham vọng trở thành doanh nghiệp toàn cầu. Doanh
nghiệp có chỉ số GRI cao nhưng GCI thấp thích hợp với tham vọng trở thành
doanh nghiệp xuất khẩu toàn cầu do có khả năng kinh doanh trên nhiều khu
vực thị trường trọng điểm của thế giới nhưng khả năng phân bổ tài sản và
hoạt động kinh doanh trên toàn cầu lại yếu hoặc rất yếu.
Các doanh nghiệp có GCI cao nhưng GRI thấp phù hợp với kiểu doanh
nghiệp cung ứng toàn cầu do khả năng mở rộng thị trường trên toàn cầu yếu
nhưng lại có thể tận dụng tốt lợi thế cạnh tranh của các khu vực thị trường
nhờ vào tỷ lệ phân bổ tài sản trên những thị trường này khá tương đồng và
hợp lý. Nhóm doanh nghiệp có chỉ số GRI và GCI đều ở mức trung bình
được xếp vào nhóm doanh nghiệp toàn cầu chiếm ưu thế khu vực do sức
20
cạnh tranh
20
và tỷ lệ phân bổ tài sản tuy dàn trải trên toàn cầu nhưng thường có xu hướng
thiên về một hoặc một vài nhóm khu vực thị trường trọng điểm nhất định.
Những doanh nghiệp nằm ở vị trí mà GCI thấp và GRI ở mức trung bình
hoặc thấp thì lần lượt được xếp vào nhóm doanh nghiệp xuất khẩu và doanh
nghiệp khu vực; nguyên nhân là do khả năng bao phủ kinh doanh trên toàn
cầu yếu dẫn đến GRI thấp; thêm vào đó, tỷ lệ phân bổ tài sản GCI trên toàn
cầu rất kém dẫn đến việc tận dụng lợi thế cạnh tranh của nhiều khu vực thị
trường toàn cầu còn thấp.
GRI và GCI được coi như một phần quan trọng trong quá trình hoạch
định chiến lược toàn cầu, hai chỉ số này có thể được nhà quản trị sử dụng để
phân tích vị thế hiện tại và xác định tham vọng toàn cầu trong tương lai. Các
chỉ số này còn được dùng để đo lường và đánh giá quy mô, mức độ và tham
vọng toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh và là tiền đề để doanh nghiệp đưa
ra các quyết định tiếp theo trong hoạch định chiến lược toàn cầu: định vị
toàn cầu, hệ thống kinh doanh toàn cầu và tổ chức toàn cầu.
4.3. ĐỊNH VỊ TOÀN CẦU

Có nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về định vị. Philip Kotler
(2006) đã định nghĩa định vị là “thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty
làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của
khách hàng mục tiêu”. C.Fill (2006) đưa ra quan điểm về định vị như sau:
“định vị là quá trình mà nhờ đó khách hàng có thể nắm bắt được các thông
tin về sản phẩm của doanh nghiệp và nhận thức được sự khác biệt về sản
phẩm đó so với các đối thủ cạnh tranh, qua đó giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh
được đoạn thị trường mục tiêu của mình”. Từ các quan điểm trên, có thể
thấy định vị bao gồm một loạt các hành động và quyết định nhằm tạo nên sự
nổi bật của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp trong tâm trí khách
hàng mục tiêu trên một khu vực thị trường cụ thể, góp phần giúp doanh
nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong chiến lược toàn cầu, định vị không chỉ đơn thuần là việc doanh
nghiệp lựa chọn cách thức cạnh tranh với đối thủ trên một khu vực thị
trường nhất định mà liên quan tới cách thức cạnh tranh trên thị trường toàn
cầu. Do vậy, việc định vị toàn cầu sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Từ các quan
20
điểm về
20
định vị và chiến lược toàn cầu, giáo trình đưa ra quan điểm về định vị như
sau: “Định vị toàn cầu bao gồm một tập hợp các quyết định liên quan đến
việc xác định vị trí sản phẩm và các giá trị được nhận thức trong tâm trí
khách hàng mục tiêu trên thị trường toàn cầu, từ đó tạo nên sự khác biệt so
với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu” (W.L. Hill, 2014). Định vị toàn cầu
liên quan đến hai quyết định sau: Một là, quyết định về lựa chọn quốc gia
mà doanh nghiệp mong muốn cạnh tranh và xác định vai trò của các quốc
gia đó trong hệ thống kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp. Hai là, quyết
định về đề xuất giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp nhằm
đáp ứng và thỏa mãn các phân đoạn hoặc các quốc gia mà doanh nghiệp
mong muốn cạnh tranh.
4.3.1. Quyết định về lựa chọn quốc gia

Quyết định đầu tiên trong định vị toàn cầu liên quan đến việc doanh
nghiệp lựa chọn quốc gia và khu vực thị trường cho chiến lược xâm nhập và
phát triển toàn cầu của mình. Trên cơ sở tham vọng toàn cầu đã xác định, tùy
thuộc vào phạm vi và quy mô hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp sẽ
đưa ra các quyết định về thứ tự ưu tiên chinh phục các quốc gia và các khu
vực thị trường khác nhau. Việc quyết định chinh phục thị trường nào, quốc
gia nào còn căn cứ vào đặc điểm, lợi thế của từng nhóm quốc gia cũng như
mức độ tương thích của những lợi thế đó với ngành nghề và loại hình kinh
doanh của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia thường có những lợi thế nhất định trong một số ngành
kinh doanh cụ thể, đây được coi là những cơ hội tuyệt vời để các doanh
nghiệp có thể tận dụng cho chiến lược phát triển của mình. Tùy thuộc vào
từng loại lợi thế có được mà các quốc gia trên toàn cầu được chia thành các
nhóm như sau: nhóm quốc gia trọng yếu, nhóm quốc gia mới nổi, nhóm
quốc gia nền tảng, nhóm quốc gia marketing và nhóm quốc gia cung ứng
nguồn lực.
Các quốc gia trọng yếu là những quốc gia có được nhiều lợi thế như
quy mô thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng cao, chất lượng nguồn lao động
tốt, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào hay có được nhiều nguồn lực địa
phương khác. Các doanh nghiệp tận dụng được những lợi thế này có thể
tạo lập được khả năng cạnh tranh trong dài hạn. Trong chiến lược toàn cầu,
20
nếu muốn đạt được tham vọng là doanh nghiệp toàn cầu thì cần thiết phải
xâm nhập thành công vào nhóm các quốc gia này. Các thị trường được xem
là trọng yếu gồm thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á. Trong các khu
vực này lại có những nhóm quốc gia quan trọng hơn cả và cần được ưu tiên
hàng đầu cho chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường toàn cầu của
doanh nghiệp. Ví dụ: trong ngành công nghiệp ô tô thì Mỹ được coi là quốc
gia trọng yếu của khu vực Bắc Mỹ; Nhật Bản, Hàn Quốc là quốc gia trọng
yếu của khu vực châu Á trong khi Đức, Anh, Pháp lại được coi là quốc gia
trọng yếu của châu Âu. Ở ngành công nghiệp giấy và phụ liệu ngành giấy
thì Indonesia ở châu Á lại được coi là quốc gia trọng yếu trong khu vực do
có nguồn nguyên liệu gỗ dồi dào.
Các quốc gia mới nổi có đặc trưng là tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, có
nhiều chính sách hấp dẫn trong thu hút đầu tư chiến lược từ nước ngoài.
Những nhóm quốc gia có đặc điểm này như Trung Quốc, Ấn Độ, Bra-xin,
Ba Lan, Mê-xi-cô... Mặc dù có những lợi thế chung về tốc độ tăng trưởng
kinh tế và chính sách thu hút đầu tư nhưng khi xét về mức độ hấp dẫn cụ
thể trong mỗi loại ngành lại thường có sự khác biệt rõ rệt dẫn đến việc các
doanh nghiệp cần xem xét thận trọng mức độ phù hợp của ngành nghề kinh
doanh khi quyết định đầu tư chiến lược vào các quốc gia này. Ví dụ: Trung
Quốc, Ấn Độ có tốc độ tăng trưởng cao trong một vài thập kỷ trở lại đây và
là nơi có nhu cầu rất lớn với nhiều loại hàng hóa, trong đó bao gồm các sản
phẩm điện tử, điện thoại thông minh... dẫn đến các doanh nghiệp luôn muốn
xâm nhập để tạo dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài tại những thị trường tiềm
năng này. Tuy nhiên, cũng cần xem xét đến nhiều vấn đề trở ngại khác tại
hai thị trường này như vấn đề hàng nhái, hàng giả tràn lan khó kiểm soát tại
Trung Quốc hay các vấn đề về bóc lột sức lao động quá đà tại Ấn Độ và
Trung Quốc...
Nhóm quốc gia nền tảng có một số lợi thế nhất định mà có thể được coi
là điểm tựa tốt giúp các doanh nghiệp thiết lập các trung tâm vùng hoặc các
nhà máy toàn cầu để tạo dựng nền tảng cho sự phát triển lâu dài trong tương
lai. Những lợi thế có thể kể đến ở đây như vị trí địa lý hay cơ sở hạ tầng, hệ
thống tài chính, logistic, luật pháp, nhân lực có trình độ cao. Singapore,
Hồng Kông, Đài Loan, Ai-xơ-len được xem là các quốc gia thuộc nhóm này
20
với lợi thế về vị trí địa lý và được xem là “cửa ngõ” đi vào các khu vực thị
trường lân cận. Carrefour - tập đoàn bán lẻ nổi tiếng của Pháp đã nhận thấy
sự phát triển ấn tượng và các điều kiện về cơ sở hạ tầng hợp lý của Đài Loan
và đã chọn quốc gia này là quốc gia nền tảng cho chiến lược xâm nhập và
phát triển thị trường châu Á của mình.
Các quốc gia marketing đặc trưng với sự hấp dẫn về thị trường nhưng
lại không có được đầy đủ các yếu tố lợi thế mang tính chiến lược như các
quốc gia trọng yếu. Việc doanh nghiệp quyết định hiện diện ở nhóm các
quốc gia này hay không cần được đánh giá kỹ lưỡng căn cứ vào giá trị thực
tế mà quốc gia đó có được dựa trên các điều kiện về chính trị, kinh tế và các
điều kiện kinh doanh.
Nhóm quốc gia cung ứng nguồn lực là những quốc gia dồi dào về nguồn
lực cung ứng nhưng tiềm năng thị trường lại hạn chế. Lào được coi là quốc
gia thuộc nhóm này với nguồn lực gỗ dồi dào, Malaysia dồi dào về cao su, Ả
Rập Xê Út thì dồi dào về dầu mỏ.
Một doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu sẽ quyết định danh mục và mức
độ đầu tư các hoạt động kinh doanh và tổ chức vận hành trong các nhóm
quốc gia này. Lợi ích của việc phân loại nhóm quốc gia trên là giúp doanh
nghiệp xác định mức độ ưu tiên trong đầu tư và trợ giúp quan trọng cho
doanh nghiệp trong các chiến lược xâm nhập thị trường các quốc gia trên
toàn cầu.
4.3.2. Quyết định về đề xuất giá trị

Công việc tiếp theo của định vị toàn cầu liên quan đến việc doanh
nghiệp đưa ra các quyết định về đề xuất giá trị mang lại cho thị trường mục
tiêu và khách hàng mục tiêu. Căn cứ vào việc lựa chọn quốc gia/khu vực thị
trường để xâm nhập và phát triển thị trường toàn cầu, nhà quản trị cần xác
định rõ những phân đoạn khách hàng mục tiêu nào doanh nghiệp sẽ phục vụ
và sẽ mang lại những giá trị gia tăng gì cho phân đoạn đó.
Đề xuất giá trị được hiểu là “các thuộc tính giá trị mang lại cho khách
hàng mà được doanh nghiệp chào hàng trên thị trường mục tiêu. Đề xuất
giá trị bao gồm các quyết định về lựa chọn thuộc tính giá trị; quyết định lựa
chọn về phân đoạn khách hàng và các quyết định về lựa chọn mức độ tiêu
20
chuẩn hóa toàn cầu của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh” (Theo P.Lasserre,
2012).
21
4.3.2.1. Lựa chọn về thuộc tính giá trị

Các thuộc tính giá trị là những thành tố của sản phẩm/dịch vụ mà khách
hàng nhận được khi ra quyết định mua sản phẩm, dịch vụ, bao gồm: kiểu
dáng thiết kế sản phẩm, các chức năng của sản phẩm đó, cách thức sử dụng,
chất lượng, khả năng tạo ra các sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng,
giá cả sản phẩm/dịch vụ; ngoài ra còn bao gồm các yếu tố như: các dịch vụ
đi kèm, nhãn hiệu, mức độ hiện diện trong hệ thống phân phối tại thị trường
địa phương... Khi các thuộc tính này được tạo ra cho một nhóm khách hàng
cụ thể và một sản phẩm, dịch vụ cụ thể thì mang lại giá trị cho khách hàng.
Những thuộc tính giá trị này có thể được doanh nghiệp áp dụng hoặc là để
tăng thêm giá trị cung cấp cho khách hàng hoặc là giảm chi phí sản xuất.
M.Porter (1980) đã chỉ rõ hai nhóm chiến lược tổng quát tương ứng với
hai dạng thuộc tính giá trị là: (1)- Một nhóm giá trị được tạo nên dựa trên
việc làm gia tăng giá trị cho các thuộc tính như chức năng sử dụng, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng thì
gọi là nhóm thuộc tính khác biệt hóa. Ví dụ, iPhone của Apple với tính năng
bảo mật tốt nhất, thiết kế đẹp mắt và thân thiện với người sử dụng; Nike,
Adidas trong ngành thời trang thể thao với thiết kế đẹp mắt, chất liệu cao
cấp và hệ thống phân phối rộng khắp. (2)- Một nhóm giá trị được tạo nên
dựa trên mức giá thấp hơn thông qua việc sản xuất tiêu chuẩn hóa sản phẩm,
dịch vụ thì gọi là nhóm thuộc tính dẫn đạo về chi phí. Ví dụ, Walmart - tập
đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới luôn được đánh giá là nơi bán lẻ với mức giá
ưu đãi nhất nhờ vào khả năng kiểm soát cấu trúc chi phí tối ưu. Một doanh
nghiệp tùy vào khả năng của mình có thể định vị giá trị cho thị trường toàn
cầu dưới hai vai trò: Nhà khác biệt hóa toàn cầu hay nhà dẫn đạo chi phí
toàn cầu. Ví dụ: iPhone hay Macbook của Apple, Nike, Adidas, Mercedes,
BMW... được coi là những nhà khác biệt toàn cầu trong khi đó Oppo, Asus,
Acer, Zara, Mango, Walmart, Tata, Hyundai... là được xếp vào nhóm những
nhà dẫn đạo chi phí toàn cầu.
4.3.2.2. Các lựa chọn về phân đoạn khách hàng
Phân đoạn khách hàng liên quan tới việc xác định các nhóm người
tiêu dùng có hành vi mua hàng theo những phương thức quan trọng khác
21
nhau (W.L.Hill, 2014). Philip Kotler (1999) cho rằng, để thực hiện phân
đoạn khách hàng, doanh nghiệp cần thử nghiệm nhiều cách thức phân
đoạn trên cơ sở những tiêu chí khác nhau, một hay đồng thời nhiều tiêu
chí với ý đồ tìm kiếm cách tiếp cận có lợi nhất với việc nghiên cứu cấu
trúc của thị trường. Thông thường, các tiêu chí được sử dụng trong phân
đoạn khách hàng bao gồm: địa lý (theo vùng, tỉnh, thành phố, mật độ dân
số, khí hậu); theo nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai
đoạn trong chu kỳ gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tín ngưỡng,
chủng tộc, dân tộc); tâm lý (giai tầng xã hội, lối sống, kiểu nhân cách);
hành vi (lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, tình trạng người sử dụng,
cường độ tiêu dùng, mức độ trung thành...). Phân đoạn khách hàng là một
trong những quyết định đặc biệt quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa
sự phù hợp giữa hành vi mua của người tiêu dùng trong một phân khúc
nhất định với chiến lược và phương án kinh doanh của mình. Ví dụ, hãng
ô tô Toyota bên cạnh việc tạo ra những dòng xe con cỡ nhỏ phục vụ cho
phân khúc bình dân như Toyota Corolla, hay dòng xe SUV máy khỏe như
Fortuner, Land Cruiser, hãng còn đưa ra thị trường dòng xe hướng tới
phân khúc cao cấp với thương hiệu Lexus; việc giới thiệu nhiều nhãn
hiệu ra thị trường cũng nhằm hướng tới phục vụ tốt hơn từng phân đoạn
khách hàng mà hãng đã phân chia và xác định trong quá trình hoạt động
kinh doanh.
Dựa trên những phân đoạn khách hàng đã được phân chia trên thị
trường, một doanh nghiệp toàn cầu căn cứ vào quy mô và khả năng đáp
ứng thị trường sẽ quyết định lựa chọn một hay nhiều phân đoạn khách hàng
và biến nó trở thành phân đoạn khách hàng mục tiêu để hướng tới phục vụ
và thỏa mãn nhu cầu của phân đoạn đó. Michael Porter (1980) đã chỉ ra
rằng việc doanh nghiệp chỉ lựa chọn theo đuổi một phân đoạn khách hàng
cụ thể thì được gọi là định vị tập trung (focused); doanh nghiệp nỗ lực để
thỏa mãn nhiều phân đoạn khách hàng thì hiểu là định vị rộng (broad).
Walmart, Unilever, P&G, Toyota, Samsung được xếp vào nhóm những
doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược định vị rộng; trong khi Carrefour,
Metro, Nivea, Mercedes, Apple thì dường như đang theo đuổi chiến lược
định vị tập trung.
21
4.3.2.3. Quyết định lựa chọn mức độ tiêu chuẩn hóa

Nhân tố thứ ba trong lựa chọn đề xuất giá trị là đưa ra các quyết định
tiêu chuẩn hóa giá trị cung cấp cho thị trường các quốc gia toàn cầu hay đề
xuất giá trị thích ứng cho từng thị trường quốc gia. Nếu một doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm với các thuộc tính giá trị được tiêu chuẩn hóa hoặc tương
tự nhau trên tất cả các phân đoạn khách hàng của thị trường toàn cầu thì
doanh nghiệp đó hướng tới tạo dựng tính tiêu chuẩn hóa. Nếu doanh nghiệp
cố gắng tạo nên các thuộc tính hoặc các phân đoạn khách hàng khác biệt ở
mỗi quốc gia hoặc mỗi vùng miền thì doanh nghiệp đó hướng tới tạo dựng
tính thích ứng.
Tiếp sau đó, việc đề xuất giá trị của doanh nghiệp sẽ hướng tới việc
nhận dạng các nhóm khách hàng mà doanh nghiệp đó mong muốn phục vụ
(Định vị tập trung hay rộng khắp); các loại hình thuộc tính giá trị mà doanh
nghiệp muốn cung ứng cho thị trường (tiêu chuẩn hóa hay thích ứng). Coca
Cola, Intel hay Sony đã lựa chọn đề xuất giá trị tiêu chuẩn cho thị trường
toàn cầu và hướng tới phục vụ tất cả các phân đoạn khách hàng có đặc điểm
tương tự nhau trên toàn cầu. Trong khi đó, Unilver hay P&G thì lại điều
chỉnh các đề xuất giá trị và các phân đoạn khách hàng của hãng tại các quốc
gia khác nhau.
Khi kết hợp ba quyết định lựa chọn về thuộc tính giá trị, phân đoạn
khách hàng và mức độ tiêu chuẩn hóa sẽ tạo ra tám nhóm chiến lược định vị
khác nhau (xem Bảng 4.2)
Việc lựa chọn chiến lược trong đề xuất giá trị bắt buộc các doanh nghiệp
phải có được các năng lực phù hợp để đảm bảo khả năng cạnh tranh toàn
cầu, và do vậy các quyết định về hệ thống kinh doanh toàn cầu cần phải
được quan tâm và xem xét đầu tư, phát triển.
4.3.3. Các lựa chọn về đầu tư trong hệ thống kinh doanh toàn cầu
Nội dung thứ ba trong chiến lược định vị toàn cầu liên quan đến xây
dựng và phát triển thành công các năng lực cạnh tranh trong thị trường toàn
cầu trên cơ sở hai nội dung của chiến lược định vị toàn cầu đã được xác định
ở trên. Các năng lực toàn cầu được nhận dạng khi hệ thống kinh doanh của
doanh nghiệp được triển khai trên nhiều quốc gia khác nhau. Để đảm bảo
21
khả
21
năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần đảm bảo khả năng tận dụng lợi thế cạnh
tranh xuyên quốc gia.
4.3.3.1. Lợi thế cạnh tranh
Như đã đề cập trong chương 2, lợi thế cạnh tranh được hiểu là vị thế mà
một doanh nghiệp mong muốn đạt được trên thị trường so với các đối thủ
cạnh tranh. Những thế mạnh đặc biệt mang lại cho doanh nghiệp năng suất
hoạt động vượt trội, chất lượng sản phẩm vượt trội, sự đổi mới vượt trội và
đáp ứng khách hàng vượt trội là những nhân tố tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, một doanh nghiệp cần
đảm bảo những thế mạnh, năng lực đặc biệt đó phải mang tính duy nhất và
không thể thay thế so với đối thủ cạnh tranh. Chương 2 đã đề cập đến việc
tạo lập giá trị toàn cầu và lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho doanh nghiệp thông
qua thẻ ADDING với sáu nhân tố: tăng sản lượng, giảm chi phí, tạo sự khác
biệt hóa, tăng sức hấp dẫn của ngành, tối thiểu hóa rủi ro, kiến tạo và áp
dụng kiến thức. Từ những giá trị toàn cầu được tạo lập này tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một cách tổng quát, có hai loại năng lực đặc
biệt dẫn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: năng lực mang lại nhiều
giá trị gia tăng hơn cho khách hàng - sự khác biệt hóa và năng lực dẫn tới
cấu trúc chi phí thấp hơn - dẫn đạo về chi phí. Để đảm bảo thành công và
phát triển, các doanh nghiệp hiểu rằng rất cần thiết phải tạo ra càng nhiều giá
trị cho sản phẩm càng tốt. Lượng giá trị mà một doanh nghiệp tạo ra được đo
bằng sự khác biệt giữa chi phí sản phẩm và giá trị mà người tiêu dùng nhận
thức được trong các sản phẩm đó. Hiểu một cách đơn giản, giá trị khách
hàng đặt vào sản phẩm của doanh nghiệp càng nhiều thì doanh nghiệp có thể
đưa ra mức giá thành sản phẩm càng cao.
Song, không phải lúc nào việc định giá thành sản phẩm cao tương xứng
với mức giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho sản phẩm cũng mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Điều này là do khách hàng nắm bắt một số giá trị
dưới hình thái mà các nhà kinh tế học gọi là thặng dư tiêu dùng. Bởi lẽ,
khách hàng có nhiều sự lựa chọn ở nhiều đối thủ cạnh tranh khác và họ cũng
có thể nhận được những giá trị tương tự với một mức giá rẻ hơn. Do vậy,
trên thực tế, mức giá mà doanh nghiệp chào hàng thường sẽ có xu hướng
thấp hơn giá trị thực tế mà họ mang lại cho khách hàng.
21
Hình 4.3. Sự hình thành giá trị cho khách hàng

Bảng 4.2. Các chiến lược định vị thị trường toàn cầu
Doanh nghiệp lựa chọn kẽ hở thị Doanh nghiệp lựa chọn bao phủ thị
trường toàn cầu trường
Tiêu chuẩn Thích ứng Tiêu chuẩn Thích ứng
Dẫn đạo Dẫn đạo
Khác Khác biệt Dẫn đạo Khác Dẫn đạo Khác
về chi về chi
biệt hóa hóa về chi phí biệt hóa về chi phí biệt hóa
phí phí
Khác
Khác Thích
Kẽ hở Thích ứng biệt hóa Dẫn đạo
biệt hóa ứng với Khác Dẫn đạo
thị với kẽ hở dựa trên chi phí
kẽ hở kẽ hở thị biệt hóa chi phí
trường thị trường tiêu tiêu
thị trường thích ứng thích ứng
tiêu theo giá trị chuẩn chuẩn
trường theo giá bao phủ bao phủ
chuẩn đề xuất: hóa bao hóa bao
tiêu trị đề thị thị
hóa chi khác biệt phủ phủ thị
chuẩn xuất: chi trường trường
phí thấp hóa toàn thị trường
hóa phí thấp
trường
Swatch, Unilever
Acer McDonald Carrefour Sony Matsushita Electrolux
Intel và P&G
Hình 4.3 cho biết giá trị của sản phẩm đối với một người tiêu dùng trung
bình là V; giá trung bình mà doanh nghiệp có thể tính phí người tiêu dùng cho
sản phẩm đó tạo ra áp lực cạnh tranh và khả năng phân đoạn khách hàng là P;
chi phí trung bình tạo nên sản phẩm đó là C. Lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán ra
của doanh nghiệp bằng (P-C), trong đó khi thặng dư tiêu dùng trên mỗi đơn vị
bằng (V-P). Cứ bất cứ khi nào P lớn hơn C thì doanh nghiệp khi đó có lợi
nhuận;
21
lợi nhuận sẽ càng lớn hơn khi C thấp hơn càng nhiều so với P. Sự khác biệt
giữa V với P nằm ở phần quyết định bởi áp lực cạnh tranh trên thị trường; áp
lực cạnh tranh càng thấp, thì giá cả càng cao so với V. Nhìn chung, lợi nhuận
trên mỗi đơn vị bán ra của doanh nghiệp càng cao, thì khả năng sinh lời càng
lớn.
Giá trị mà doanh nghiệp tạo lập được đo bằng sự khác biệt giữa V và C
(V-C); một công ty tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào với chi phí C
thành sản phẩm mà người tiêu dùng đặt vào một giá trị V. Một công ty có thể
tạo ra nhiều giá trị hơn (V-C) bằng cách giảm chi phí sản xuất C thông qua
việc áp dụng tính kinh tế theo quy mô, tiếp cận nguồn nguyên liệu giá rẻ, có
được nhân công giá rẻ, tạo được công nghệ và quy trình sản xuất có hiệu
suất cao, hoặc quản trị sản xuất và quản trị thời gian hiệu quả. Bên cạnh
đó, (V-
C) có thể được tăng lên nếu công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn thông
qua việc sử dụng công nghệ vượt trội, chất lượng vượt trội, thiết kế cao cấp,
kiểu dáng, chức năng, tính năng, độ tin cậy, tiện ích trong mua sắm, xây
dựng hình ảnh thương hiệu, dịch vụ hậu mãi... để người tiêu dùng đặt giá trị
lớn hơn vào đó (V tăng) và do đó, họ sẵn sàng trả một mức giá cao hơn (P
tăng). Điều này cũng cho thấy doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn khi tạo ra
nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình và lại có thêm lợi thế về chi phí
thấp hơn.
M.Porter cũng chỉ ra rằng những doanh nghiệp mà có khả năng kiểm
soát cấu trúc chi phí tối ưu là những doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh
tranh về chi phí thấp. Ngược lại những doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào
việc tăng sức hấp dẫn của sản phẩm có lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa.
Toyota được coi là hãng xe có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp với khả năng
giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ vào việc ứng dụng mô hình sản xuất tinh
gọn (lean production) thông qua hệ thống sản xuất mang lại chi phí thấp
hơn, thời gian nhanh hơn, giảm thiểu sản phẩm lỗi tốt hơn - mô hình TPS -
Toyota Production System. Trong khi đó, các đối thủ khác trong ngành ô tô
như BMW thì có lợi thế khác biệt hóa, là dòng xe có kiểu dáng thiết kế đẹp
mắt, dễ điều khiển và có nhiều chức năng thông minh (K. Liker, 2006).
4.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững
21
Để đảm bảo tính giá trị thì lợi thế cạnh tranh phải là lợi thế trong dài
hạn. Từ một quan điểm kinh tế cho thấy, một lợi thế cạnh tranh tương tự như
một
21
sự độc quyền mà doanh nghiệp tạo dựng được và có thể sử dụng nó để tìm
kiếm và gia tăng lợi nhuận. Điều này sẽ chỉ xảy ra khi thế độc quyền đó của
doanh nghiệp không bị phá hủy trong một sớm một chiều bởi những doanh
nghiệp bắt chước. Để đảm bảo doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền
vững, đòi hỏi: (1)- sự trung thành của khách hàng; (2)- sự phản hồi tích cực;
(3)- có được những năng lực tiên phong.
(1)- Sự trung thành của khách hàng tạo nên lợi thế bền vững khi khách
hàng lựa chọn doanh nghiệp để quay lại và tiếp tục mua hàng bởi lẽ sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có tính duy nhất và có giá trị hơn các đối
thủ cạnh tranh. Điều này có được đôi khi cũng do doanh nghiệp xây dựng và
phát triển được thương hiệu gắn liền với tính độc nhất vô nhị của sản phẩm
dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Hoặc đôi khi xuất phát từ chi phí chuyển đổi
nhà cung ứng quá cao, trường hợp này có thể coi như khách hàng bị khóa lại
với doanh nghiệp. Coca Cola hay Louis Vuitton cũng có những đặc điểm nổi
bật góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc xây dựng và
phát triển được một thương hiệu mạnh. Ví dụ về vấn đề chi phí chuyển đổi
nhà cung ứng cao là Microsoft, hệ thống vận hành của hãng gần như thống trị
toàn cầu đến mức khách hàng nếu muốn chuyển sang các đối thủ khác như
Linux hay Apple đều sẽ vấp phải những chi phí rất lớn cho việc thích ứng và
ứng dụng các phần mềm mới.
(2)- Sự phản hồi tích cực của khách hàng là những lợi thế giúp doanh
nghiệp có thể theo đuổi được tư duy logic “thành công mang lại thành công”
và giúp nhanh chóng gia tăng lợi nhuận. Có hai kiểu phản hồi tích cực là:
“phản hồi từ bên ngoài” và “hiệu ứng kinh nghiệm”.
- Phản hồi từ bên ngoài có được khi những phản hồi của khách hàng về
một sản phẩm dịch vụ nhất định được các doanh nghiệp thừa nhận và coi đó
là một thành tố cần phải đạt được trong các quyết định về đề xuất giá trị.
Tiếp đó, các sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ làm tăng giá trị cho các khách
hàng so với việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ cũ. Chu trình về sự thay đổi
tốt mang đến những phản hồi tốt này cứ xảy ra từ giai đoạn này đến giai
đoạn khác đã góp phần tạo ra một vòng lặp tích cực giúp tăng cường vị trí
cạnh tranh của doanh nghiệp. Microsoft DOS và Windows hay còn gọi là
Microsoft Office cũng đi theo con đường tương tự như vậy: càng nhiều phần
mềm Windows có mặt trên thị trường hay càng nhiều người sử dụng
21
Microsoft Office sẽ gây hấp
22
dẫn với càng nhiều khách hàng khác quyết định mua các loại máy tính cá
nhân có sử dụng Windows và từ đó trở thành người sử dụng phần mềm
Microsoft Office; cứ như vậy dẫn đến thị trường phần mềm sử dụng nền tảng
Windows ngày càng lớn mạnh, và lại kéo theo việc thu hút nhiều khách hàng
hơn...
Tóm lại, việc tạo ra và sử dụng các tiêu chuẩn phản hồi từ bên ngoài phù
hợp với những doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp mới nổi; trên cơ sở
sử dụng các phương tiện truyền thông không dây, Internet, các doanh nghiệp có
thể tạo ra nhóm khách hàng quen thuộc và tìm cách khóa chặt khách hàng ở lại
với doanh nghiệp đó bằng việc tạo ra các chi phí chuyển đổi rất cao.
- Các hiệu ứng kinh nghiệm tồn tại khi một doanh nghiệp có được chi
phí giảm nhờ tăng khối lượng tích lũy hoặc tăng lợi ích khách hàng. Các
doanh nghiệp này là những doanh nghiệp đứng đầu về tổng khối lượng sản
phẩm được tích lũy trong ngành. Doanh nghiệp có thể sử dụng nền tảng chi
phí thấp của mình hoặc sử dụng lợi thế giá trị khách hàng để loại trừ các đối
thủ cạnh tranh yếu hơn, thông qua đó lại giúp doanh nghiệp tích lũy được
một khối lượng lớn hơn nữa, từ đó lại góp phần loại bỏ nhiều đối thủ cạnh
tranh hơn. Nhóm tư vấn Boston - BCG (1970) đã đưa ra lý thuyết “Đường
cong kinh nghiệm” dựa trên nền tảng của lý thuyết “Đường cong học tập”
của các kỹ sư trong ngành hàng không (1930). Theo đó, chi phí sản xuất các
sản phẩm dịch vụ được tiêu chuẩn hóa sẽ giảm một tỷ lệ nhất định mỗi khi
tổng sản lượng tích lũy trong quá trình sản xuất được tăng lên gấp đôi. Lý
thuyết này cho thấy: đối với những sản phẩm tiêu chuẩn hóa, các chiến lược
cạnh tranh nên được dựa trên việc chạy đua về tổng khối lượng tích lũy được
trong sản xuất, góp phần gia tăng quy mô của doanh nghiệp nhằm đạt tới vị
thế cạnh tranh bền vững. Mặc dù lý thuyết đường cong kinh nghiệm bị đánh
giá là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở điều kiện đơn giản hóa quá mức
(lý thuyết này ứng dụng chủ yếu cho các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các
thị trường nhạy cảm về giá) nhưng thực tế, lý thuyết này vẫn cho thấy một
lợi thế cạnh tranh quan trọng trong nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ khác
nhau như các sản phẩm dược phẩm, các thiết bị linh kiện điện tử và thiết bị
linh kiện ô tô. Hiệu ứng kinh nghiệm sẽ càng trở nên mạnh mẽ hơn khi việc
tăng khối lượng tích lũy góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong ngành
dịch vụ, càng nhiều khách hàng trải nghiệm và sử dụng dịch vụ thì khách
22
hàng sẽ càng cảm nhận được
22
nhiều tiện ích và điều tuyệt vời mà dịch vụ đó mang lại, và khách hàng sẽ lại
chia sẻ cho nhiều khách hàng khác để cùng trải nghiệm những dịch vụ đó.
(3)- Có được những năng lực tiên phong là một dạng thức của lợi thế
cạnh tranh dựa trên việc doanh nghiệp có được những nguồn lực hoặc những
tài sản quan trọng mà đối thủ cạnh tranh rất khó để có thể có được, hoặc dựa
trên việc phát triển các năng lực khó bắt chước. Các nguồn lực hay giá trị tài
sản đặc biệt mà doanh nghiệp có được có thể thông qua việc được đặc quyền
sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên nhất định như vị trí địa lý hay quyền
đặc lợi trong khai thác quặng, mỏ... Đôi khi năng lực này còn giúp tạo nên
những quyền lợi nhất định trong kinh doanh như là có được giấy phép kinh
doanh trong ngành viễn thông, hay có được các quyền lợi dưới mặt đất trong
ngành hàng không. Việc được cấp bằng sáng chế cũng được coi là một dạng
thức của việc tạo được các năng lực tiên phong vì nó giúp doanh nghiệp được
bảo vệ về bằng phát minh, sáng chế cho một sản phẩm hoặc một quy trình
kinh doanh nhất định, trong suốt khoảng thời gian đó doanh nghiệp sẽ có được
quyền ưu tiên để sử dụng sáng chế này. Việc tạo ra các năng lực khó bắt
chước cũng là yếu tố then chốt để tạo ra các năng lực tiên phong cho doanh
nghiệp, theo đó các đối thủ cạnh tranh nếu muốn có được năng lực này sẽ
phải mất thời gian rất dài để sử dụng, thử nghiệm và nghiên cứu nó. Toyota là
một ví dụ điển hình. Hãng đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững thông
qua việc ứng dụng mô hình Just-In-Time (JIT). Để ứng dụng thành công mô
hình này, Toyota đã phải mất rất nhiều thời gian, cũng đã từng đưa vào chạy
thử và thất bại... Khi các nhà sản xuất ô tô ở Tây Âu nhận thấy lợi thế đặc
biệt mà mô hình này mang lại vào những năm 1980, họ đã quyết định đầu tư
và phát triển Just-In-Time tại chính doanh nghiệp của mình và ngay sau đó
các doanh nghiệp nhận thấy việc bắt chước mô hình JIT hiệu quả, linh hoạt
như Toyota là điều không dễ bởi tính phức tạp của rất nhiều các mối quan hệ
xã hội tham gia vào mô hình. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ô tô của Tây Âu
đã phải đi lại theo đúng con đường mà Toyota đã đi, cũng phải thử nghiệm,
mắc sai lầm, thay đổi và thích ứng để có thể tạo được một JIT hoàn hảo cho
mình (K.Liker, 2006).
4.3.3.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
Một trong những thành tố quan trọng của bất kỳ một chiến lược nào là
phải đảm bảo khả năng sáng tạo và khai thác được các lợi thế cạnh tranh bền
22
vững. Đối với các doanh nghiệp toàn cầu thì vấn đề trọng tâm là doanh
nghiệp phải đảm bảo khả năng khai thác được các lợi thế cạnh tranh có sẵn
của mình tại nhiều quốc gia khác nhau, thông qua đó đảm bảo khả năng cạnh
tranh thành công với các doanh nghiệp địa phương và với các đối thủ toàn
cầu khác. Có hai cách thức để làm việc này: (1)- Trở thành người đầu tiên
xâm nhập vào một thị trường cụ thể: lợi thế của người đi đầu. (2)- Khai thác
và sử dụng các năng lực đã được tạo lập từ các thị trường quốc gia khác để
cạnh tranh và lấn át các đối thủ cạnh tranh hiện tại: lợi thế đòn bẩy.
Dù là sử dụng cách thức nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững thì
các doanh nghiệp cũng đều cần đưa ra các quyết định về việc sử dụng cách
thức nào tạo nên sự bền vững trong dài hạn. Bốn loại dạng thức tạo nên lợi
thế cạnh tranh bền vững như đã nói ở phần trên bao gồm: lòng trung thành
của khách hàng, các nhân tố phản hồi từ bên ngoài, khối lượng sản phẩm
tích lũy và năng lực tiên phong.
Bảng 4.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên toàn cầu
Cách thức Các dạng thức tạo nên sự bền vững

xây dựng Lòng trung thành Phản hồi từ Khối lượng sản Năng lực
lợi thế của khách hàng bên ngoài phẩm tích lũy tiên phong
- Sớm giành
- Tạo ra các - Xây dựng và mở
được lợi thế về
tiêu chuẩn rộng khối lượng
- Giới thiệu quan địa điểm, phân
cho sản phẩm sản phẩm nhanh
Lợi thế điểm mới hay sản phối, có được
ngay từ giai chóng
của người phẩm mới nhân tài trong
đoạn đầu của - Tận dụng hiệu
đi đầu - Tạo ra thương bộ máy nhân
chu kỳ sống ở ứng kinh nghiệm
hiệu mới sự, liên kết tốt
các quốc gia từ các hoạt động
với các đối
trọng yếu toàn cầu để giành
tác...
được lợi thế chi
phí thấp
- Sử dụng nhãn
hiệu toàn cầu
- Tận dụng tác
Lợi thế
động đòn bẩy của
đòn bẩy
R&D để đổi mới,
cải tiến và tạo sự
khác biệt hóa
22
4.4. HỆ THỐNG KINH DOANH TOÀN CẦU

Nội dung thứ ba trong hoạch định chiến lược toàn cầu liên quan đến
các quyết định tạo lập hệ thống kinh doanh toàn cầu cho doanh nghiệp. Từ
việc xác định quy mô và mức độ phát triển thị trường trong tham vọng toàn
cầu cùng với các quyết định về định vị toàn cầu bao gồm xác định khu vực
thị trường trọng điểm, phân đoạn khách hàng trọng điểm cũng như tạo lập
và phát huy lợi thế cạnh tranh để đáp ứng cho khu vực thị trường mục tiêu;
nhà quản trị tiếp tục việc đưa ra các hành động và quyết định nhằm phân
bổ các hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường toàn cầu sao cho vừa
tận dụng tối đa lợi thế từng quốc gia/khu vực, vừa phát huy tốt nhất lợi thế
cạnh tranh của mình nhằm chinh phục và đạt được mục tiêu, tham vọng
mong muốn.
Hệ thống kinh doanh được hiểu là “một loạt các hoạt động tạo ra giá trị
khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện” (W.L.Hill, 2014). Như vậy, hệ thống
kinh doanh có thể được hiểu như là một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các
hoạt động tạo ra giá trị khác biệt gồm có sản xuất, tiếp thị và bán hàng, quản
trị thu mua, phát triển kỹ năng công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hậu cần
và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Xem chương 2). Các hoạt động tạo ra giá trị
này có thể được phân loại thành hai nhóm: nhóm các hoạt động cơ bản và
nhóm các hoạt động bổ trợ. Như đã đề cập ở phần trên, nếu một doanh
nghiệp đưa ra tham vọng toàn cầu và định vị toàn cầu hợp lý thì phải quản lý
những hoạt động này một cách hiệu quả và theo cách thức phù hợp với chiến
lược của doanh nghiệp.
Trong suốt quá trình toàn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ thực hiện chia
nhỏ chuỗi giá trị của mình bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh ra
phạm vi toàn cầu. Hình 4.4 mô tả quá trình toàn cầu hóa điển hình và cách
thức thiết lập một số hệ thống kinh doanh quan trọng trên toàn cầu.
Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn xuất khẩu; tại đó chỉ có duy nhất hoạt
động bán hàng trong chuỗi giá trị được thiết lập tại các thị trường nước
ngoài, đôi khi hoạt động này không phải do công ty đầu tư trực tiếp mà được
thông qua các nhà phân phối, nhà đại diện tại thị trường địa phương hoặc
thông qua cấp phép kinh doanh. Trường hợp quy mô của các thị trường tại
22
nước ngoài
22
Hình 4.4. Quá trình toàn cầu hóa điển hình

tương đồng nhau, hình thức đầu tư trực tiếp duy nhất có thể thực hiện trong
giai đoạn này là thiết lập các văn phòng đại diện tại một quốc gia cụ thể hoặc
tại một khu vực cụ thể để điều chỉnh kinh doanh tại một nhóm quốc gia tại
khu vực đó. Nhiệm vụ của các văn phòng đại diện này là nắm bắt nhanh
chóng và kịp thời các cơ hội thị trường, nhận dạng và tìm kiếm nhà phân
phối, đại diện, tổ chức các dòng vận động thương mại và chuẩn bị chuỗi các
hoạt động cho việc đầu tư lâu dài và bền vững trong tương lai.
Giai đoạn thứ hai là đầu tư vào xây dựng các chi nhánh marketing, đảm
trách có hiệu quả việc vận hành các hoạt động marketing hỗn hợp. Các chi
nhánh này được thiết lập thông qua việc sử dụng và thuyên chuyển nhân lực
có kinh nghiệm từ thị trường cũ sang các khu vực thị trường mới cộng thêm
nguồn nhân lực từ thị trường địa phương; phối hợp các hoạt động phân phối,
tổ chức các hoạt động xúc tiến, thiết lập hệ thống hậu cần và các trung tâm
dịch vụ chăm sóc khách hàng, trong một số trường hợp còn là thiết lập các
cơ sở vận hành nhất định như xây dựng các phòng thí nghiệm thử nghiệm
hay thành lập các cơ sở lắp ráp để hỗ trợ bán hàng... Điểm cuối của giai
22
đoạn này,
22
các chi nhánh marketing còn có chức năng rộng hơn với các nhà phân phối
địa phương. Khi các thị trường trở nên đồng nhất hoặc khi chính phủ tại thị
trường địa phương yêu cầu các hoạt động giá trị gia tăng phải được địa
phương hóa cao hơn, các doanh nghiệp sẽ thực hiện đầu tư vào sản xuất hay
thiết lập các cơ sở vận hành nhất định. Chức năng R&D đôi khi cũng được
địa phương hóa để thích ứng với các sản phẩm, dịch vụ đặc thù của từng địa
phương. Các hình thức đầu tư nước ngoài trong giai đoạn này có thể do công
ty đầu tư 100% vốn vào thị trường hoặc thông qua hình thức liên doanh hoặc
đôi khi là mua lại các doanh nghiệp địa phương. Trong giai đoạn này, số
lượng đầu tư nước ngoài tăng lên đáng kể, doanh nghiệp đóng vai trò là công
ty đa quốc gia, thiết lập hệ thống quản trị và kinh doanh tương đối độc lập
với các chi nhánh khác trên toàn cầu.
Trong suốt giai đoạn cuối cùng của toàn cầu hóa, các công ty đa quốc
gia nhận thấy cần phải phối hợp và tích hợp các cơ sở vận hành trên toàn cầu
nhằm tận dụng tính kinh tế theo quy mô, chuyển giao được tri thức và tối ưu
hóa các nguồn lực doanh nghiệp. Điều này tạo nên một mô hình chuỗi giá trị
toàn cầu với ba nhóm hoạt động chính: nhóm các hoạt động mang tính toàn
cầu hóa cao như: các trung tâm nghiên cứu, xây dựng các kế hoạch kinh
doanh toàn cầu; nhóm các hoạt động mang tính khu vực cao và nhóm các
hoạt động địa phương hóa thuần túy.
Trong quá trình toàn cầu hóa, thông thường các doanh nghiệp có thể cần
bổ sung và giành được các năng lực cụ thể cho riêng mình bằng việc thiết
lập các đối tác kinh doanh (sẽ được đề cập kỹ hơn trong chương 5). Tạo
được các đối tác kinh doanh quan trọng trên thị trường toàn cầu là rất cần
thiết ở giai đoạn này, giúp doanh nghiệp có được mức độ hiện diện toàn cầu
tốt nhất và góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Ngay cả đối với
những doanh nghiệp “dị ứng” với liên minh liên kết như Michelin của Pháp
(hãng đã tự mình nỗ lực xây dựng mức độ hiện diện toàn cầu) cũng phải
xâm nhập thị trường Mỹ bằng phương thức mua lại Uniroyall và thực hiện
phương thức liên doanh tại một số quốc gia của thị trường châu Á như Nhật
Bản, Hàn Quốc và Thái Lan. Các hoạt động liên minh chiến lược trong quá
trình toàn cầu hóa có thể được thực hiện dưới vài dạng thức sau:
(1)- Liên minh toàn cầu: giúp doanh nghiệp hoàn thiện khả năng tiếp cận
22
thị trường toàn cầu hoặc có được bộ máy R&D khổng lồ và hiệu quả. Ví dụ
điển hình thường thấy trong phương thức này là ở ngành công nghiệp hàng
không, công nghiệp quốc phòng điện tử, khai thác dầu khí....
(2)- Thiết lập các đối tác kinh doanh để gia nhập thị trường: thông qua
liên doanh, nhượng quyền hoặc cấp phép kinh doanh, giúp doanh nghiệp
thích ứng và tuân thủ tốt nhất các quy định của chính phủ tại thị trường địa
phương (điển hình trong trường hợp xâm nhập thị trường Trung Quốc) hoặc
giúp làm đơn giản hóa quá trình xâm nhập và giảm thiểu các rủi ro tại thị
trường của các quốc gia cụ thể.
(3)- Mua lại: nếu xét từ quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp
thì mua lại dẫn đến việc một bên sẽ lấn át bên còn lại, nhưng xét từ quan
điểm quản trị thì mua lại cũng tương tự như hình thức liên minh khi đã thích
ứng tốt những khác biệt về văn hóa quốc gia và văn hóa giữa các doanh
nghiệp. Mua lại có thể được thực hiện trong cả phạm vi địa phương và toàn
cầu.
4.5. TỔ CHỨC TOÀN CẦU

Nội dung cuối cùng trong chiến lược toàn cầu là thiết kế cấu trúc tổ
chức sao cho vừa góp phần bổ trợ vừa góp phần thực thi hiệu quả tham vọng
toàn cầu, định vị toàn cầu và hệ thống kinh doanh toàn cầu của doanh
nghiệp. Các chương tiếp theo sẽ đề cập cụ thể về các loại hình tổ chức toàn
cầu và những ảnh hưởng của chúng đến thực thi chiến lược toàn cầu. Ở
chương này, tổ chức toàn cầu sẽ chỉ đưa ra những nhận định tổng quan về
những nhân tố quan trọng mà quá trình hoạch định chiến lược toàn cầu cần
xem xét.
Khi đưa ra các quyết định về tổ chức toàn cầu, nhà quản trị cần quan
tâm tới cách thức thiết lập và mô hình cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp,
văn hóa doanh nghiệp và quy trình hoạt động.
Việc thiết lập cấu trúc tổ chức được hiểu là “chọn cách kết hợp cơ cấu
tổ chức và hệ thống kiểm soát để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược
của mình một cách hữu hiệu - tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững”
(W.L.Hill, 2014). Cấu trúc tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, thủ tục,
hướng dẫn, hệ thống quyền lực và quá trình ra quyết định (H.O’Neil, 2001).
Bất kỳ cấu trúc tổ chức nào đều cho thấy ba đặc điểm sau: Thứ nhất, sự phân
23
chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con như theo từng bộ phận sản
23
phẩm, các hoạt động theo từng quốc gia và các chức năng; thứ hai, vị trí
trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó (tập trung hay phân quyền); và
thứ ba, việc thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt động của các đơn
vị con bao gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các ủy ban toàn khu vực.
“Quy trình là cách thức ra quyết định và cách mà công việc được thực
hiện trong tổ chức”, theo W.L.Hill, 2014, như quy trình cho xây dựng chiến
lược, quyết định phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp như thế nào hoặc
đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý và đưa ra phản hồi. Về mặt khái
niệm, quy trình khác biệt với vị trí của người có trách nhiệm ra quyết định
trong tổ chức mặc dù cả hai đều liên quan đến các quyết định. Trong khi nhà
quản trị có thể phải chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc quyết định chiến
lược của doanh nghiệp, quy trình mà nhà quản trị đó sử dụng để đưa ra quyết
định có thể bao gồm việc trưng cầu ý kiến và đánh giá từ các cấp quản lý
thấp hơn.
Văn hóa tổ chức là các chuẩn mực và hệ thống giá trị được chia sẻ giữa
các nhân viên của một tổ chức. Cũng giống như các xã hội có các nền văn
hóa thì các tổ chức cũng vậy. Tổ chức là xã hội của các cá nhân đến với
nhau để thực hiện nghĩa vụ tập thể. Họ có mô hình văn hóa riêng biệt và
bản sắc văn hóa của riêng họ (G.Morgan, 1986). Văn hóa có thể có tác động
sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hóa vận hành như
một loại kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần
nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức. Các giá trị và
chuẩn mực xác định mức độ thích hợp hay không của các hành vi, định
hướng và chi phối cách thức mà các thành viên trong doanh nghiệp đó giao
tiếp với nhau.
Các quyết định khác nhau về tổ chức toàn cầu này đã được sơ đồ hóa
bởi Prahalad & Doz’s (1987) trong khung IR (Khung hội nhập/thích ứng), tại
đó doanh nghiệp xác định loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào các yêu cầu
cạnh tranh trong hội nhập toàn cầu và thích ứng địa phương.
Việc lựa chọn mô hình tổ chức toàn cầu phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Một là, bản chất của bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Trong chương trước
chúng ta đã nhận định rằng ngành nào càng có mức độ toàn cầu hóa cao thì
càng đòi hỏi nhiều các hoạt động phối tích hợp và cấu trúc tổ chức càng
23
phản ánh rõ nét sự tích hợp này. Các cấu trúc toàn cầu thường được sử dụng
như cấu trúc chức năng toàn cầu, cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu hay
cấu trúc ma trận toàn cầu.
Hai là, các quyết định về định vị chiến lược. Định vị chiến lược là nhân
tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp toàn cầu định vị theo tiêu thức tiêu chuẩn hóa sử dụng lợi thế cạnh
tranh chi phí thấp để đảm bảo khả năng dẫn đạo về chi phí đòi hỏi cấu trúc tổ
chức phải được tích hợp chặt chẽ, các cấu trúc chức năng toàn cầu hoặc cấu
trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu sẽ phù hợp với trường hợp này.
Tùy thuộc vào đặc thù lĩnh vực kinh doanh và quy mô hoạt động cũng
như khả năng tích hợp toàn cầu khác nhau mà mỗi doanh nghiệp căn cứ vào
tham vọng, định vị và hệ thống kinh doanh toàn cầu đã được xác lập sẽ
quyết định thiết lập hoặc thay đổi các loại hình cấu trúc tổ chức cho phù
hợp. Thông thường, có một số loại hình cấu trúc toàn cầu sau: cấu trúc toàn
cầu theo chức năng, cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm, cấu trúc toàn cầu theo
địa lý, cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh hay cấu trúc toàn cầu theo
ma trận. Mỗi loại hình cấu trúc này cũng sẽ tạo nên những quy trình hoạt
động và tác động đến bản sắc văn hóa doanh nghiệp khác nhau.
(1)- Cấu trúc toàn cầu theo chức năng: Cấu trúc chức năng là cấu trúc
đơn giản nhất và ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc được hình thành trên cơ
sở tập hợp và/hoặc phân tách theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh
nghiệp, tạo thành các đơn vị, bộ phận chức năng được chuyên môn hóa rõ
ràng. Loại hình cấu trúc này thích hợp với những doanh nghiệp toàn cầu
hoạt động trong một lĩnh vực nhất định, mỗi chức năng sẽ được quốc tế hóa
độc lập với các chức năng khác. Các công ty toàn cầu kinh doanh trong lĩnh
vực khai thác và chế biến dầu mỏ thường theo đuổi cấu trúc này. Các doanh
nghiệp này thường cho phép một số chức năng quan trọng mở rộng và phát
triển trên phạm vi đa quốc gia như khai thác, R&D, hậu cần hay kinh doanh
xuất khẩu. Sẽ có một CEO chuyên trách việc quản lý đồng thời các vấn đề
tài chính, nhân sự, kiểm soát ở từng giai đoạn của quy trình hoạt động. Văn
hóa của các doanh nghiệp này thường theo tư duy toàn cầu, trong đó các giá
trị văn hóa doanh nghiệp sẽ chi phối mọi quy trình hoạt động kinh doanh.
Điểm đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc toàn cầu theo chức năng
23
thường không bị tác động nhiều bởi văn hóa quốc gia, vùng miền kể cả văn
hóa quốc gia của công ty mẹ.
(2)- Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm: Cấu trúc bộ phận phù hợp với
những doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh nhiều sản phẩm và dịch vụ khác
nhau, như là Sony với hàng trăm thiết bị nghe nhìn khác nhau. Theo đó, loại
hình cấu trúc này cho phép chia doanh nghiệp thành từng nhóm riêng biệt
theo những điểm tương đồng hoặc khác biệt nhằm kiểm soát các sản phẩm
và hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất. Đặc biệt, trong điều kiện kinh
doanh toàn cầu, mỗi bộ phận tương ứng với một lĩnh vực hoạt động cụ thể sẽ
có xu hướng quốc tế hóa tùy theo chiến lược mà công ty theo đuổi. Cấu
trúc toàn
Hình 4.5. Một số loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu
Nguồn: Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015)
23
cầu theo sản phẩm được nhiều công ty theo đuổi như Philips, General
Electric, Canon, Mitsubishi...
(3)- Cấu trúc toàn cầu theo địa lý: là loại hình cấu trúc mà doanh nghiệp
chia thành các bộ phận theo từng khu vực thị trường mà doanh nghiệp đó
hoạt động. Theo đó, một số chức năng được thực hiện tại thị trường quốc gia
sở tại, một số còn lại được phân chia vào các khu vực thị trường khác nhau
nơi mà mang lại lợi thế tốt nhất cho các chức năng đó. Mỗi khu vực địa lý
phụ trách việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại thị trường của mình và
chịu trách nhiệm về lợi nhuận đạt được tại thị trường đó. Do vậy, cấu trúc
toàn cầu theo địa lý là loại hình cấu trúc ít tập trung nhất của các công ty
toàn cầu, đòi hỏi mỗi nhà quản trị viên tại mỗi khu vực phải có một chuyên
môn riêng. Các tập đoàn toàn cầu như IBM, Ford, L’Oreal theo đuổi loại
hình cấu trúc này.
(4)- Cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: là loại hình
cấu trúc thích hợp với những doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh đa ngành.
Lúc này, doanh nghiệp thực hiện phân chia các hoạt động kinh doanh thành
các đơn vị kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) theo các tiêu chí khác
nhau (theo công dụng, chức năng, nhãn hiệu, phân loại khách hàng...)
Unilever, P&G là những doanh nghiệp theo đuổi cấu trúc này. Mỗi đơn vị
kinh doanh trong doanh nghiệp được tích hợp theo hình thức trung tâm. Các
chi nhánh tại từng quốc gia đóng vai trò là người thực thi các chiến lược và
chính sách đã được hoạch định chung. Trách nhiệm đảm bảo về lợi nhuận
được giao cho các giám đốc đơn vị kinh doanh toàn cầu cụ thể - những
người trực tiếp quản lý các đơn vị kinh doanh toàn cầu đó căn cứ vào đặc thù
và điều kiện kinh doanh.
(5)- Cấu trúc toàn cầu theo ma trận: là dạng cấu trúc được hình thành
trên hai dòng hoạt động - lĩnh vực kinh doanh hoặc chức năng với địa lý. Từ
ý nghĩa đó, cấu trúc này được hình thành bởi hai hệ thống quản lý chiều dọc
và chiều ngang, tạo nên một sơ đồ cấu trúc tổ chức và quản lý phức tạp. Cấu
trúc ma trận ưu tiên sử dụng nhân lực trên thị trường toàn cầu với quy trình
quản lý và sử dụng thông tin hai chiều. Cấu trúc này mang lại nguy cơ xung
đột và mâu thuẫn cao do tồn tại cùng lúc nhiều cấp quản lý ngang bằng. Do
vậy nhiều chính sách hạn chế xung đột được đưa ra; cùng với đó là văn hóa
doanh nghiệp với đặc trưng thiên nhiều về sự thương lượng và đặt nặng khả
23
năng linh hoạt giải quyết các mâu thuẫn. Với sự phức tạp và cồng kềnh, cấu
trúc này không được quá nhiều doanh nghiệp sử dụng. Thế giới biết đến cấu
trúc này và sự thành công của nó ở tập đoàn máy bay Boeing với việc kết
hợp giữa các bộ phận phụ trách chuyên môn (được chuyên môn hóa theo
từng bộ phận của máy bay: cánh máy bay, động cơ máy bay...) và tại các dự
án (được chuyên môn hóa theo series máy bay: 727, 737, 767, 777...).

1. Vẽ mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát? Từ đó phân
tích có liên hệ thực tiễn các nội dung tham vọng toàn cầu/định vị toàn cầu/hệ
thống kinh doanh toàn cầu/tổ chức toàn cầu ở một công ty kinh doanh mà
anh (chị) biết?
2. Nêu cách thức xác định tham vọng toàn cầu của công ty? Vận dụng
các chỉ số GRI và GCI để đánh giá mức độ tham vọng toàn cầu của các công
ty trong ngành bán lẻ/ngân hàng/ô tô/...?
3. Phân tích các quyết định về lựa chọn quốc gia trong định vị chiến
lược toàn cầu? Với vai trò là một công ty trong ngành công nghiệp ô tô,
anh(chị) hãy đưa ra các quyết định về lựa chọn quốc gia trong xâm nhập thị
trường toàn cầu?
4. Phân tích có liên hệ thực tế các quyết định về đề xuất giá trị trong
định vị chiến lược toàn cầu?
5. Phân tích có liên hệ thực tế các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh của một công ty toàn cầu cụ thể mà anh (chị) biết?
6. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung các nhóm hoạt động chính trong
“Tổ chức kinh doanh toàn cầu” ở một công ty kinh doanh mà anh (chị) biết?

Tiếng Việt
[1] Fred.R. David (2008), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê;
[2] Philip Kotler (1999), Marketing căn bản, 2nd edition, NXB Thống Kê;
[3] Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, NXB Thống Kê;
[4] K. Liker & Jeffrey (2006), Phương thức Toyota, NXB Tri Thức;
23
[5] Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình quản trị
chiến lược, NXB Thống Kê;
Tiếng Anh
[6] C. Fill (2006), Marketing communication - engagement, strategies and
practise, 4th edition, Prentice Hall;
[7] G. Morgan (1986), Images of organization, Beverly Hills, Sage
Publications;
[8] H. O’Neil & B. Keats (2001), Organization structure: looking through a
strategy lens, Backwell;
[9] Philippe Lasserre (2012), Global strategic management, Palrave
Macmillan, USA;
[10] Michael Porter (1980), Competitive Advantage: Techinques for
Analysing industries and competitors, New York: Free Press;
[11] Sony, (2013, March 31st), Sony’s annual report 2013, Trích từ
www.sony.net: http: https://www.sony.net/SonyInfo/IR/library/ar/2013/
shr/pdf/AnnualReport_E.pdf
[12] W.L. Hill (2014), Global business today 8th, USA: McGraw Hill
Education.
23
Chương 5
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC VÀ

SÁP NHẬP & MUA LẠI TOÀN CẦU
MỤC TIÊU CHƯƠNG HỌC

Mục tiêu của chương 5 là giúp người đọc hiểu những vấn đề chiến lược
và quản lý liên quan đến liên minh chiến lược toàn cầu và sáp nhập & mua
lại (M&A) toàn cầu - những vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn triển
khai chiến lược toàn cầu.
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc sẽ hiểu được liên minh chiến
lược là gì, động cơ và lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu, những loại
hình liên minh chiến lược tiềm năng, các cách thức thiết lập, phân tích, đàm
phán và thực thi liên minh chiến lược toàn cầu. Cũng trong chương này,
người học sẽ hiểu được một số vấn đề cơ bản của M&A như giá trị cộng
sinh, định giá và quy trình triển khai M&A toàn cầu.
5.1. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Liên minh chiến lược (Strategic Alliances) là hình thức ban đầu của loại
hình chiến lược hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp
kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh
tranh. Liên minh chiến lược toàn cầu (Global Strategic Alliances - GSA) là
xu thế phù hợp và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt
trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật, và xu hướng toàn cầu hóa. Với vai trò là
sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lược đưa các doanh
nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực
tiềm năng để cùng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch
vụ. Liên minh chiến lược cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát
huy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm năng trong khi cùng đối tác
phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh
tranh mới.
23
Hãy xem xét tình huống liên minh chiến lược giữa General Electric và
Snecma dưới đây.
Hộp 5.1
Tình huống: General Electric và Snecma: Liên minh CFMI
Trong năm 1968, những liên lạc không chính thức đã bắt đầu giữa
người đại diện về động cơ phản lực của GE tại Pháp và giám đốc thương
mại SNECMA về một sự hợp tác tiềm năng cho động cơ máy bay thương
mại 10 tấn để lắp đặt cho máy bay dân dụng trong đoạn thị trường máy
bay 150 chỗ ngồi. General Electric (GE) - Tập đoàn công nghiệp khổng
lồ nước Mỹ chuyên phụ trách sản xuất động cơ máy bay và Snecma - một
công ty nhà nước tham gia vào các công cụ thiết kế và sản xuất động cơ
cho các máy bay quân sự đã cùng nhận ra họ thiếu sự hiện diện đáng kể
trong thị trường máy bay dân sự. Thị trường này vốn bị thống trị bởi hãng
Pratt & Whitney từ Mỹ và RollsRoyce từ Anh Quốc. Sự bùng nổ và triển
vọng tăng trưởng mạnh của thị trường này đã ngày trở nên rất hấp dẫn,
đặc biệt là từ khi đối thủ cạnh tranh mới Airbus, đã bước vào chiến
trường. GE đã có nhiều kinh nghiệm trong kỹ thuật dân dụng nhưng lại
chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ là 2% thị phần, còn Snecma bị giới hạn
chỉ là doanh nghiệp sản xuất động cơ tương đối nhỏ. Phát triển một động
cơ mới, thông thường cần ít nhất 10 năm trong khi phát triển một máy
bay chỉ cần 5 năm.
Những năm 1960, GE rất thành công với động cơ phản lực cánh quạt
đẩy mã hiệu CF6 (CF6 turbofan). Năm 1969, GE bắt đầu thoả thuận hợp
tác với Snecma về đầu tư và chế tạo sản phẩm CF6. Trong thời gian đó thì
Snecma và GE đều muốn xâm nhập thị trường máy bay tầm ngắn và tầm
trung - đoạn thị trường mà loại động cơ có lỗ phun hơi phụ thấp (low -
bypass engines) đang thống trị. Điều này đã thúc đẩy hai bên tiến tới xây
dựng một liên minh chặt chẽ hơn thoả thuận sản xuất CF6, bằng cách cho
ra đời một công ty liên doanh với tỷ lệ góp vốn 50/50. Đầu những năm 70
của thế kỷ 20, Gerhard Neumann (GE) và Rene’ Ravaud (SNECMA)
cùng xem xét việc thành lập công ty liên doanh quốc tế giữa hai bên và
giữ vững mục tiêu này. Đến năm 1974, CFM International đã trở thành
hiện thực và
23
động cơ phản lực cánh quạt đẩy mới mang mã hiệu CFM56 đầu tiên đi
vào thử nghiệm. CFM International ra đời là sự kết hợp giữa những nhà
sản xuất, chế tạo động cơ máy bay hàng đầu thế giới của Mỹ và Pháp. GE
(Mỹ) được xem là người dẫn đầu về chế tạo động cơ phản lực và Snecma
(Pháp) là người dẫn đầu chuyên về sản xuất các động cơ máy bay. Và tên
gọi CFM International và dòng sản phẩm CFM56 được lấy từ tên sản
phẩm động cơ CF6 của GE và M56 của Snecma. Hiện nay CFM
International có một mạng lưới cung cấp sản phẩm trên toàn cầu và là
mạng lưới rộng nhất trong ngành công nghiệp chế tạo động cơ máy bay.
Với những thành công của CFM International, đã chứng tỏ sự liên minh
bền vững giữa GE và Snecma. Hai bên đã hợp tác để tạo ra loại động cơ
tốt nhất mang những lợi thế chế tạo của mỗi bên đồng thời chia sẻ rủi ro
và tiết kiệm được chi phí. Chẳng hạn như đối với GE, việc liên minh với
Snecma đã giúp GE giữ vững cánh cổng vào thị trường Châu Âu thông
qua những hợp đồng bán hàng với Airbus đồng thời tiết kiệm được
khoảng 800 triệu USD chi phí sản xuất và phát triển sản phẩm. Sự thành
công của liên minh này có thể kết luận dựa trên 4 tiêu chí:
Một là sự tin tưởng lẫn nhau giữa GE và Snecma để có tiếng nói
chung trong dòng sản phẩm CFM56; tập trung đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Hai là sự phối hợp thực hiện dựa trên lợi thế tương đối của các
bên:
GE và Snecma đều tham gia vào tất cả các hoạt động sản xuất, bảo hành,
bảo dưỡng... và cùng chịu trách nhiệm về sản phẩm trên cơ sở phân công
công việc, phân chia chi phí và lợi nhuận.
Ba là có một cơ cấu tổ chức hợp lý và hiệu quả. CFM International có
một cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ cho phép quá trình ra quyết định trở
nên dễ dàng và hiệu quả. CFM International được quản lý bởi ban điều
hành gồm 5 thành viên trong đó có giám đốc bộ phận chế tạo động cơ
phản lực của GE và chủ tịch của Snecma cùng 3 thành viên còn lại là
những nhà quản trị giàu kinh nghiệm của GE và Snecma.
Bốn là biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ để đầu tư
phát triển sản phẩm chất lượng cao. CFM International được GE và
Snecma chú trọng đầu tư nghiên cứu và phát triển những công nghệ đỉnh
24
cao nhằm có được sản phẩm chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng. Những sản phẩm mới liên tục ra đời trong đó có những
động cơ thân thiện với môi trường như CFM56-7 - là loại động cơ được
sử dụng rất nhiều trong các máy bay Boeing 737-600/-700/-800/-900.
Cho đến nay liên minh giữa GE và Snecma vẫn được đánh giá cao; là
một liên minh chiến lược điển hình giữa các doanh nghiệp để cùng
chuyên môn hoá sản xuất. Những thành công của liên minh này thể hiện
kết quả của sự kết hợp 4 yếu tố trên, cụ thể như sau:
- Sự chia sẻ công bằng 50-50.
- Công ty liên doanh sẽ đóng vai trò là “giám đốc dự án”, dẫn đầu
phát triển, tổ chức hoạt động giữa các đối tác và tập trung gia tăng doanh
số bán hàng. Công việc sẽ được phân bổ giữa các đối tác theo sự phân bổ
vật chất và nhiệm vụ, GE được phụ trách phần “nóng” và Snecma phần
“lạnh”. Sự phân bổ của công việc sẽ được thực hiện sao cho mỗi đối tác
sẽ có 50 phần trăm công việc.
- Công việc của mỗi đối tác sẽ được đảm bảo để không có đối tác nào
có quyền truy cập vào các bí quyết công nghệ của bên kia. Việc liên kết
giữa hai đối tác sẽ là nhiệm vụ của các nhóm dự án liên doanh.
- Đối tác sẽ chia sẻ doanh thu và lợi nhuận, có nghĩa là bất cứ giá nào
thu được trên thị trường, các đối tác sẽ nhận được một nửa của giá bán trừ
đi một khoản hoa hồng cho các liên doanh.
- Ủy ban tư vấn chủ trì bởi hai chủ tịch Snecma và GE sẽ giám sát các
hoạt động của liên doanh và sẽ hành động như một cơ quan giải quyết
tranh chấp trong trường hợp bất đồng nghiêm trọng.
- Ngôn ngữ làm việc thống nhất sẽ là tiếng Anh.
5.1.1. Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu

Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada), “Liên minh
chiến lược là một sự thoả thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối
thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và
kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh
doanh
24
chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”. Đây là một cách hiểu khá rõ
ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các
hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh
và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trưởng và
hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược.
Theo Thomass L. Sporleder “Liên minh chiến lược được định nghĩa là
bất kỳ sự thoả thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các
mục tiêu chiến lược”. Như vậy, một liên minh có thể được định nghĩa là khả
năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều công ty với mục tiêu tăng cường lợi thế
cạnh tranh của họ và/hoặc tạo ra hoạt động kinh doanh mới mà không làm
mất quyền tự chủ chiến lược của những doanh nghiệp này. Những điều làm
nên một liên minh “chiến lược” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn như
nghiên cứu và phát triển, sản xuất và marketing ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự cam kết
lâu dài tương đối về nguồn lực của các đối tác.
Theo các nhà kinh tế, một nỗ lực liên minh đòi hỏi sự đóng góp của các
doanh nghiệp riêng biệt có thể được tổ chức hoặc thông qua một hợp đồng
thị trường (chẳng hạn như một hợp đồng giữa khách hàng và nhà cung cấp),
hoặc thông qua việc sáp nhập các năng lực dưới một sự kiểm soát quản trị
duy nhất. Một liên minh mà hai bên đều muốn kiểm soát đầy đủ là không
khả thi, vì lý do pháp lý hoặc thực tế, hoặc khi một hợp đồng rất khó để
thành lập vì những bất ổn liên quan và không một bên liên quan nào có khả
năng phát triển những năng lực cần thiết bên trong. Như một hệ quả, một
liên minh chiến lược đôi khi được định nghĩa là một cấu trúc quản trị liên
quan đến một hợp đồng không đầy đủ giữa các doanh nghiệp riêng biệt và
trong đó mỗi bên đối tác giới hạn kiểm soát.
Liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) được hiểu là sự liên kết giữa các
công ty từ các quốc gia khác nhau để cùng nhau theo đuổi một mục đích
chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Đó có thể là thoả thuận giữa
các công ty liên doanh trên cơ sở kết hợp các sức mạnh riêng có của mỗi
bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các quốc gia khác nhau. GSA
được thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên tham gia cũng
như giảm thiểu các chi phí kinh doanh. Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng
và khi
24
cùng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ được kết hợp lại
như một sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh
nói chung và của bản thân các đối tác trong liên minh nói riêng.
Liên minh chiến lược toàn cầu có ba đặc điểm chính: i) Các đối tác tham
gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh; ii) Các bên tham gia
cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu
chung đã đặt ra; và iii) Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản
phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào
trong liên minh chiến lược. Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện
nhiều liên minh chiến lược giữa các công ty mà trước đó còn là đối thủ của
nhau. Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một liên minh giữa các hãng
hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng lưới vận
chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu.
5.1.2. Động cơ liên minh chiến lược toàn cầu

Toàn cầu hoá và Internet đã và đang tác động đến cách mà các công ty
tham gia vào thị trường thế giới. Việc gia tăng sự liên kết giữa các quốc gia,
cụ thể là sự tăng lên nhanh chóng của thương mại quốc tế và đầu tư nước
ngoài đã làm cho môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng trở nên gay gắt.
Bên cạnh việc chuẩn hoá chất lượng sản phẩm, dịch vụ, các công ty còn phải
không ngừng thay đổi để thích nghi với văn hoá tiêu dùng ở thị trường nước
ngoài. Đồng thời việc Internet ra đời đã và đang làm thay đổi phương thức
kinh doanh của các công ty. Kinh doanh trực tuyến không những đem lại
hiệu quả kinh doanh cao cho các công ty mà còn đem đến những dịch vụ
chất lượng cao và tiện ích cho khách hàng. Có bốn lý do chính giải thích tại
sao một công ty lại tham gia vào các liên minh chiến lược toàn cầu.
Thứ nhất, chi phí phát triển sản phẩm cao đòi hỏi công ty phải tìm
kiếm các đối tác nhằm mục đích chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro
trong kinh doanh.
Thứ hai, một công ty sẽ không đủ các kỹ năng, vốn và thậm chí cả chất
xám để kinh doanh trên thị trường quốc tế. Sự kết hợp các nguồn lực và lợi
thế của các đối tác khác nhau sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho hoạt động
kinh doanh toàn cầu.
24
Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu là cách nhanh nhất và hiệu quả
nhất để công ty có thể vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Hàng rào thuế
quan và phi thuế quan là những rào cản cản trở việc mở rộng thị trường ra
bên ngoài của công ty. Liên kết với các đối tác ở các thị trường nước ngoài
là cách dễ dàng để tránh các rào cản trên.
Lý do cuối cùng là công ty muốn tìm kiếm cơ hội học tập từ những đối
thủ khác. Trong liên minh chiến lược, các đối thủ sẽ trở thành đối tác và cùng
hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể. Họ vẫn là những đối thủ
cạnh tranh trên các thị trường ngoài liên minh. Mỗi đối thủ đều có những thế
mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên mà tất cả các bên
trong liên minh có cơ hội học tập lẫn nhau về công nghệ, kỹ năng và kinh
nghiệm quản lý.
5.1.3. Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu
Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết
trong hoạt động kinh doanh của các công ty. Trên thực tế, các công ty đa
quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường kinh
doanh của mình ra thế giới như xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên
doanh và đầu tư để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nước ngoài).
Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm riêng nhưng lại hướng mục tiêu vào
một thị trường cụ thể. Phương thức liên minh chiến lược toàn cầu mặc dù có
một số nhược điểm như sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh
khi các đối tác cùng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng
lại gần như độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể
ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trường khác; tuy nhiên GSA
thực tế có những ưu điểm hơn so với các chiến lược khác. Liên minh chiến
lược toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với các chiến lược truyền
thống.
Trước hết, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên
minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng.
Mặc dù các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trường
xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trường khác.
Trường hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ.
Star Alliance được thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada,
24
Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International
24
và Varig Airlines. Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand,
Ansett, và All Nippon Airways (ANA). Mặc dù theo đuổi cùng mục tiêu để
nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng
hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trường. Thậm chí các hãng
còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh
doanh. Đây chính là đặc trưng khác biệt của GSA so với chiến lược kinh
doanh. Các bên trong một liên doanh cùng quản lý và kiểm soát hoạt động
của liên doanh vì họ cùng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua
việc góp vốn.
Thứ hai, các đối tác trong liên minh chiến lược toàn cầu cùng chia sẻ lợi
nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh. Giống như ưu điểm của
chiến lược liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng
như sự không ổn định về chính trị, luật pháp. Bên cạnh đó, đây là một trong
những chiến lược hiệu quả nhất để vào một thị trường quốc gia hoặc thị
trường khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo
hộ. Liên minh chiến lược cũng cho phép các đối tác cùng quản lý hoạt động
của liên minh trên các thị trường cụ thể. Ngược lại, các chiến lược như cấp
phép và nhượng quyền lại khác so với GSA, với chiến lược cấp phép, bên
cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên được cấp phép thông qua việc
cho phép sử dụng thương hiệu, mẫu mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ.
Bên cấp giấy phép sẽ được nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi
hoàn nào đó. Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của
mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên được cấp phép trở
thành đối thủ cạnh tranh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thương hiệu, mẫu
mã, bí quyết công nghệ. Đối với nhượng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát
hoạt động của các đại lý độc quyền nhưng chiến lược này có rủi ro rất cao
bởi vì công ty mẹ phải đầu tư để thành lập một chi nhánh ở nước ngoài và
quản lý hoạt động của chi nhánh đó.
Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu không tập trung vào một thị
trường đơn lẻ, mà thường kinh doanh trên thị trường toàn cầu. Trong khi
chiến lược liên doanh chỉ tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể hoặc
để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trường rộng lớn dựa
trên cơ sở thị trường hiện có của các đối tác trong liên minh. Trở lại trường
hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng lẻ Air Canada chỉ cung cấp dịch
24
vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phố ở châu
Âu, Trung
24
Đông, châu Á, Úc, các nước Caribbean, Mexico và các nước Nam Mỹ.
Nhưng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trường của Air Canada
đã được mở rộng tới 755 sân bay ở 132 quốc gia. Trong khi đó, liên doanh
với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị
trường tiêu dùng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong
nước. Một chi nhánh được thành lập ở nước ngoài cũng chỉ có thể hoạt động
ở thị trường đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định.
Thứ tư, liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác
nhau của các đối tác. Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc
kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toàn liên minh.
Trường hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM)
International là một thí dụ. CFM là sự kết hợp giữa bộ phận sản xuất máy
phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về
không gian vũ trụ của Pháp. Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ
thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại
tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác. Trong trường
hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lượng
cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị
trường Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh. Sự kết hợp sức
mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lược xuất khẩu hay chiến lược
cấp phép.
Thứ năm, trong liên minh chiến lược toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi
công nghệ và nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc
chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực. Các bên trong liên minh phải có
trách nhiệm chia sẻ cùng nhau về kỹ năng, công nghệ và nguồn lực. Ví dụ
trường hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không
Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lưới vận
tải hàng hoá, bưu kiện và hậu cần. Trong khi đó, chiến lược cấp phép không
có sự trao đổi về công nghệ. Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử
dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công
nghệ. Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ
kết thúc.
Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ
hội rất lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau. Liên minh chiến lược được coi
24
là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh
24
như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào để khai thác lợi thế cạnh
tranh và làm thế nào để thích nghi với các thị trường nước ngoài. Các đối tác
có thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh
doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá,... Bằng việc liên kết với Jaguar
PLC ở thành phố Coventry (Vương quốc Anh), Ford Motor - một công ty
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu
dáng ôtô hiện đại đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao, trong
khi trước đó Ford không thể có những kiểu dáng xe như vậy.
5.1.4. Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu
Kinh doanh quốc tế và áp lực toàn cầu hóa thường làm cho liên minh trở
nên rất cần thiết. Căn cứ vào phạm vi (toàn cầu hay địa phương) và mục tiêu
(xâm nhập thị trường hoặc nâng cao năng lực) có thể phân biệt ra bốn loại
khác nhau của các liên minh, như trong hình 5.1
Liên minh đòn bẩy toàn cầu

Toàn cầu Địa phương
Liên minh toàn cầu (Bổ sung quan

(Quan hệ đối tác R&D, cùng
hệ đối tác địa lý)
nhau sản xuất)
Phạm vi
Liên minh xâm nhập thị trường Liên minh tiếp cận nguồn lực
(Những liên kết truyền thống tại quốc gia (Những liên minh ở
các thị trường mới nổi) các quốc gia giàu tài nguyên)
Thị trường Những năng lực

Mục tiêu
Hình 5.1. Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế
Một liên minh địa phương sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là một công ty
nước ngoài xâm nhập một thị trường địa phương (liên minh để xâm nhập thị
trường) hoặc là để có quyền truy cập vào một số các nguồn lực sẵn có trong
một quốc gia cụ thể (liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia). Một liên minh
toàn cầu sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là phát triển thị trường toàn cầu (đạt
được liên minh toàn cầu) hoặc để tăng cường khả năng cạnh tranh trên toàn
thế giới của các công ty (liên minh đòn bẩy toàn cầu).
25
Liên minh địa phương dưới hình thức công ty liên doanh từng là phương
thức truyền thống gia nhập thị trường từ năm 1945 ở các quốc gia nhằm
mang lại hoạt động sản xuất gia tăng giá trị cho nền kinh tế các quốc gia này,
bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của họ và cũng thúc đẩy sự phát triển chiến
lược của các công ty quốc gia. Nhật Bản trong những năm 1950, Hàn Quốc,
Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ trong những năm 1960 là những nước
khuyến khích một cách có hệ thống về sự hình thành của các liên doanh
quốc tế giữa các nhà đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. Mặc dù
ở các nước này, yêu cầu pháp lý cho hình thức liên doanh đã được nới lỏng
phần nào, nhưng tư duy liên doanh vẫn tồn tại. Logic của các liên doanh này
rất đơn giản: nó bao gồm một sự trao đổi thị trường hoặc nguồn lực công
nghệ. Những nhà đầu tư nước ngoài được mời để đưa sản phẩm, quy trình và
công nghệ quản lý cùng với vốn của họ để đổi lấy việc gia nhập vào thị
trường nội địa hoặc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng. Các
giá trị được tạo ra bởi những liên minh địa phương cho các đối tác nước
ngoài là sự gia tăng thâm nhập thị trường, lợi nhuận đến từ các nguồn khác
nhau - cổ tức, giá chuyển nhượng, chi phí quản lý. Và các giá trị cho đối tác
địa phương là sự gia tăng kiến thức, dòng cổ tức và dòng tiền gián tiếp như
phí cho thuê, mua sắm địa phương.
Ngược lại, liên minh toàn cầu phức tạp và tinh vi hơn trong phạm vi
chiến lược và kinh tế. Doz và Hamel (1998) phân biệt ba loại liên minh
chiến lược toàn cầu:
- Các liên doanh là những liên minh của các đối thủ cạnh tranh, các nhà
phân phối và nhà cung cấp trong cùng một ngành công nghiệp với tham
vọng mở rộng thị trường thế giới (nhằm tiếp cận toàn cầu) hoặc để thiết lập
một tiêu chuẩn chung. Các liên minh hàng không như Star Alliances có thể
xem là một đại diện cho một liên doanh như vậy.
- Hợp tác chuyên ngành là loại liên minh mà trong đó các công ty sẽ
đóng góp những tính năng độc đáo, bổ sung những năng lực mới để tạo ra
một hoạt động kinh doanh hoặc phát triển sản phẩm công nghệ mới. Đặc
điểm của loại hình này là mỗi đối tác sẽ góp phần vào liên minh một tài sản
đặc biệt, tài nguyên hoặc những năng lực. Kết hợp với nhau, khả năng của
các đối tác tạo ra những khả năng cần thiết cho phát triển kinh doanh. Một ví
dụ điển hình cho liên minh này là Airbus và GE - Snecma trong ngành công
25
nghiệp hàng
25
không vũ trụ để tạo ra một sản phẩm máy bay với công nghệ vượt trội.
- Liên minh học tập được xem như là một phương tiện để chuyển giao bí
quyết giữa các đối tác. Một ví dụ cổ điển là liên minh được hình thành giữa
Toyota và General Motors, được gọi là dự án NUMMI, mà mục đích cơ bản
cho GM là tìm hiểu quy trình sản xuất tinh gọn (lean) và đối với Toyota là cơ
hội để tìm hiểu làm thế nào để hoạt động trong môi trường Bắc Mỹ.
Bảng 5.1. Mục tiêu chiến lược trong các loại hình liên minh chiến lược
toàn cầu
Hợp tác Liên minh
Liên doanh
chuyên ngành học tập
- Tiếp cận thị trường
- Tạo ra hoạt động kinh
- Nâng cao khả năng cạnh
doanh mới
tranh thông qua giảm chi
- Phát triển sản phẩm mới - Tiếp cận công
Định vị phí hoặc tổng hợp các
- Nâng cao khả năng cạnh nghệ
năng lực
tranh
- Thiết lập các tiêu chuẩn
- Bổ sung điểm mạnh
toàn cầu
- R&D và
Nguồn - Tài chính - Bổ sung nguồn lực
marketing
lực - Chia sẻ rủi ro - Chia sẻ rủi ro
- Tài chính
- Phân phối
- Sản xuất - Tiếp cập tới
Tài sản - Dịch vụ khách hàng - Bổ sung của tài sản những tài sản hữu
Chia sẻ mật mã (hàng hình và vô hình
không)
- Công nghệ
- Bổ sung bí quyết kinh
Năng lực - Thị trường & tri thức - Bí quyết kinh
doanh
doanh
- Tính kinh tế theo quy mô - Tối đa hóa hiệu quả sử
- Tính kinh tế theo phạm vi dụng tài sản mỗi bên
Giá trị - Tăng doanh thu - Đẩy nhanh thời gian tiếp - Phát triển những
kinh tế - Tăng phản hồi khách cận thị trường kỹ năng
hàng - Phát triển sản phẩm
- Tăng chất lượng (Dòng doanh thu mới)
25
Đối với GE và Snecma, cả hai công ty đã quan tâm đến gia nhập thị
trường và họ đều không có đủ khả năng làm điều đó một mình. Như vậy,
bước đầu tiên phân tích bối cảnh liên minh cho thấy bối cảnh chiến lược
được xem là thuận lợi cho một liên minh giữa Snecma và GE. Từ đó, bước
thứ hai bao gồm xác định phạm vi của liên minh, thiết lập các mục tiêu chiến
lược của liên minh và tính toán những giá trị tiềm năng được tạo ra từ liên
minh. Phạm vi của các liên minh cần phải phù hợp với loại hình liên minh
mà các doanh nghiệp tìm kiếm. Như đã đề cập ở trên, có ba loại quan hệ đối
tác tương ứng với các bối cảnh chiến lược và các nhu cầu khác nhau: các
liên doanh, hợp tác chuyên ngành và các liên minh học tập.
Trong các liên doanh, đối tác tìm cách gia tăng thị trường bằng cách
phân phối các tài sản theo địa lý của họ, tổng hợp khả năng của mình để
giảm chi phí hoặc tăng cường khả năng cạnh tranh, hoặc tích hợp sản phẩm
để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Sony và Philips, là một ví dụ về việc trở
thành đồng minh cho sự phát triển của DVD; trong quá khứ có một liên
minh giữa IBM, Apple và Motorola. Phạm vi chiến lược của liên minh này
là để tạo ra một doanh nghiệp mới lớn hơn và có khả năng cạnh tranh mạnh
mẽ hơn trên thị trường toàn cầu. Bản chất của liên minh này là “phát triển
quy mô”.
Liên minh hợp tác chuyên ngành có một phạm vi khác: phần lớn thời
gian họ nhằm tạo ra sản phẩm mới hoặc tăng cường khả năng cạnh tranh
thông qua việc phối hợp một cách tương đối các năng lực độc lập. Mỗi bên
sẽ tập trung vào những khả năng được cho là tốt nhất của mình, và kết quả là
sẽ cung cấp một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một bộ phận với sự tập trung
tốt nhất các nguồn lực và kỹ năng. Liên minh giữa GE và Snecma rơi vào
trường hợp này.
Mục đích chính của liên minh học tập là phải thiết lập được các cơ chế
tại chỗ để chuyển giao năng lực có giá trị thông qua trao đổi bí quyết công
nghệ. Liên minh học tập cũng được thiết kế cho việc cùng nhau học tập, có
nghĩa là các đối tác sẽ cùng nhau phát triển năng lực mới. Mục tiêu chiến
lược phải phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh tương ứng của các đối tác
tham gia.
5.1.5. Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu
25
Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm,
kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có
được.
25
Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi
thế cạnh tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí
tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh
nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên
minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò rỉ kiến thức và
kỹ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược trong
hoạt động hàng ngày.
(1) Rủi ro không tương thích giữa các đối tác
Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu
biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối
mặt với những nguy cơ các đối tác có thể trở nên không tương hợp với nhau.
Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào
một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lược của họ không còn
phù hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển. Khi các đối tác nhận
thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ
sở của việc liên doanh này. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã
từng có được mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng
sự thay đổi trong chiến lược của họ hay trong các điều kiện ngành nghề
thường dẫn đến sự không tương thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của
họ.
Xem xét trường hợp sụp đổ của liên minh Kaleida và Taligent; giữa
IBM, Apple Computer và Motorola bắt nguồn chủ yếu từ việc bất đồng về
các mục tiêu chiến lược của 3 công ty. IBM đã đưa cả Kaleida và Taligent
thâm nhập lĩnh vực chuyên môn của Apple để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng
của Big Blue trong lĩnh vực truyền thông đa phương tiện đang phát triển
mạnh mẽ. Mặt khác, Apple Computer lại mong muốn một cam kết chắc
chắn từ IBM để khai thác và tiếp thị một cách mạnh bạo hơn nữa loại sản
phẩm máy tính phổ thông Macintosh thông qua hệ thống phân phối của Big
Blue. IBM đã ít sẵn sàng hơn trong việc đưa ra cam kết cho mối quan hệ sâu
sắc ấy, chủ yếu bởi công ty này đang phát triển dòng sản phẩm phần mềm và
hệ điều hành OS-2 của chính mình tích hợp với công nghệ Window của
Microsoft. Ngoài ra, IBM cũng không muốn bị đặt vào vị trí mà họ cảm thấy
25
họ phải thường xuyên phát triển chip máy tính phục vụ riêng cho mục
đích sử dụng nội bộ của
25
Apple. Do vậy, các mục tiêu chiến lược của IBM và Apple đối với liên
doanh Kaleida và Taligent cuối cùng đã trở nên khác biệt hoàn toàn khi mối
quan hệ của họ phát triển. Mặt khác, quan hệ của IBM với Motorola hoàn
toàn ổn định hơn, ngay cả nếu hai đối tác này có vẻ đi theo những xu hướng
khác nhau trong liên minh công nghệ của mình. Hiện nay, cho dù hai công ty
này dường như đi theo những con đường khác nhau (IBM tập trung vào lĩnh
vực Internet, Motorola tập trung vào chip chuyên dụng và điện thoại di động
kỹ thuật số), các công ty này vẫn hợp tác mật thiết trong công nghệ bán dẫn
(phát triển theo công nghệ mới lithography).
(2) Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng):
Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đối tác phải chia sẻ kiến thức và
kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. Vấn
đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được
các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức từ việc hợp tác như thế nào. Vấn đề này
đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của
các lĩnh vực. Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tử
tiêu dùng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên
minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến
các thiết bị viễn thông.
Khi IBM làm việc cùng với Toshiba để thiết kế màn hình phẳng sử dụng
cho laptop, IBM bị hạn chế về khả năng kiểm soát Toshiba trong việc sử
dụng các công nghệ được chia sẻ đối với các ứng dụng khác ngoài phạm vi
liên doanh. Các ứng dụng khác có thể là những sản phẩm tiềm năng như tivi
màu màn hình phẳng. Cũng như vậy, Toshiba không thể hạn chế vô điều
kiện việc IBM sử dụng các công nghệ được chia sẻ trong việc thiết kế kiểu
máy tính xách tay kiểu mới - vốn không nằm trong phạm vi của liên minh
hiện tại. Do việc dựa trên các công nghệ nguồn quan trọng của tương lai,
thực tế cả IBM và Toshiba đều không thể kiểm soát được tốc độ của doanh
nghiệp kia trong việc sử dụng công nghệ cho các sản phẩm thương mại sau
này. Do đó, các doanh nghiệp tham gia trong một liên minh chiến lược phải
xác định và tách biệt kỹ lưỡng các nội dung kiến thức nào có thể được đem
ra chia sẻ cho đối tác. Họ cần phải nhận thấy rằng các công nghệ trước đây
25
được phát triển cho
25
một loại sản phẩm có thể sau này cũng sẽ được ứng dụng cho các sản phẩm
khác. Xu hướng này đặc biệt phát triển mạnh trong các lĩnh vực công nghệ
tích hợp. Một doanh nghiệp luôn luôn có nguy cơ cung cấp cho đối tác nhiều
lượng kiến thức hơn so với dự định.
(3) Rủi ro phụ thuộc vào đối tác
Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị
phụ thuộc vào đối tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân
doanh nghiệp cũng không nhận thấy. Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của
Mỹ tin rằng các liên doanh của họ với các công ty Nhật Bản hay của nước
khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của trong việc sản xuất các
xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có thể trở nên phụ
thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ. Kết quả là
kỹ năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hoá,
trong khi kỹ năng của các đối tác khác được cải thiện. Nói một cách khác,
một công ty hoạt động như một nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc
một chu trình sản xuất chính cho một doanh nghiệp khác, sẽ có thể kiểm
soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác. Do đó, các doanh nghiệp có thể thấy
rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ. Cả General Motors
(GM) và Chrysler đều đã trải qua vấn đề này khi liên doanh với các nhà sản
xuất Nhật Bản vào đầu những năm 1990. Trong trường hợp của Chrysler,
hãng này đã phụ thuộc rất nhiều vào Mitshubishi Motor để cung cấp các bộ
phận máy công suất cao, hệ truyền dẫn và các bộ phận quan trọng khác cần
thiết cho dòng sản phẩm ô tô thể thao bao gồm cả các mẫu bán chạy như
Dogde Daytonla, Dogde Steath, Chysler Laser và Eagle Talon. Cho đến gần
đây, toàn bộ dòng sản phẩm ô tô Geo của GM được sản xuất bởi các công ty
Nhật Bản thứ 3 khác như Isuzu, Suzuki và Toyota. Do đó, cả GM và
Chrysler đều không thể tự mình cạnh tranh trong mảng thị trường bởi vì họ
đã thiếu những kỹ năng sản xuất chủ chốt trong suốt những năm đầu 1990.
(4) Rủi ro phát sinh các chi phí cho việc kiểm soát và vận hành liên
minh
Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản
lý thường gặp 3 loại chi phí: (1) chi phí phối hợp, (2) chi phí học tập và (3)
chi phí do không linh hoạt.
26
Chi phí phối hợp: Lợi ích của liên minh chỉ có được khi hai bên đối tác
làm việc mật thiết với nhau. Tuy nhiên, làm việc với một đối tác trong liên
minh có thể gặp phải một loạt các vấn đề phức tạp và thách thức, đặc biệt
nếu các giá trị, cơ cấu tổ chức, phương pháp vận hành của đối tác khác biệt
so với của doanh nghiệp. Điều này có thể nhận thấy từ những thách thức to
lớn trong ngành hàng không khi tham gia vào các liên minh nhiều đối tác từ
nhiều vùng khác nhau trên thế giới. Văn hoá và phong cách tổ chức có khả
năng mâu thuẫn khi các nhà quản lý đến từ các vùng khác nhau. Các nhà
quản lý cũng phải đối mặt với những vấn đề mấu chốt như hình thức kế toán
và sử dụng nguồn nhân lực trong phạm vi liên minh, bao gồm cả những câu
hỏi như liệu một nhà quản lý đang làm việc cho đối tác này hay đối tác khác,
và liệu sự phân công sẽ là tạm thời hay lâu dài. Những khó khăn như vậy đã
nảy sinh khi các nhà quản lý từ IBM, Toshiba và Siemens cùng bắt tay thiết
kế và xây dựng sản phẩm chip 256 Megabit. Các nhà quản lý của IBM cảm
thấy rằng các đồng sự từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác
nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử
nghiệm. Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý đến từ Đức
của Siemens lại quá lo lắng về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ
thuật. Các nhà quản lý Nhật Bản và Đức đã bất đồng trong việc tiếp cận các
thiết kế thử nghiệm không chắc chắn, có tính rủi ro, những vấn đề không
được phê duyệt của các nhà quản lý cấp cao hơn. Vấn đề khác biệt trong
ngôn ngữ và phiên dịch cũng làm cho sự hợp tác trở nên phức tạp.
Nói một cách khác, chi phí cho việc phối hợp và quản lý một liên minh
vượt quá nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản của chính liên minh này.
Các chi phí cho việc phối hợp sẽ tăng theo phương thức quản lý hàng ngày
và các vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác. Các mâu thuẫn trong việc đạt
được sự đồng thuận của các đối tác trong các vấn đề quản lý thường không
được nhìn nhận trước. Hơn nữa, sự phối hợp còn liên quan tới việc quyết
định mức độ kiến thức được chia sẻ. Dòng kiến thức chia sẻ một chiều quá
nhiều cho đối tác có thể đẩy doanh nghiệp này vào vị trí phụ thuộc đầy rủi
ro.
Chi phí học tập: Các doanh nghiệp tập trung học hỏi từ các đối tác của
mình. Điều này đòi hỏi nhiều công sức từ phía người tiếp nhận hơn là người
chuyển giao. Các doanh nghiệp không thể học hỏi nếu họ thiển cận hay quá
26
tự tin về
26
những điều họ có thể tiếp thu từ phía đối tác trong liên minh của họ. Deawoo -
một doanh nghiệp Hàn Quốc đã thành lập một liên doanh với Caterpillar để học
hỏi cách làm sản phẩm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên
quan khác. Khi Deawoo có thể làm chủ được các thiết kế và kỹ năng sản xuất
cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, công ty đã mua lại các lợi ích của
Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại với chính Carterpillar
trong thị trường toàn cầu. Samsung cũng trải qua những trường hợp tương tự
khi hợp tác với nhà sản xuất xe nâng của Mỹ - Clark Equipment. Rõ ràng cả
Deawoo và Samsung đều không kỳ vọng có thể hợp tác với các đối tác Mỹ
trong một thời gian dài hơn. Khi họ đã tiếp nhận được cái mình cần, họ sẽ cạnh
tranh lại chính các đối tác. Trong cả hai ví dụ trên cho thấy các nhà quản lý đã
phải chủ động tiếp thu thật nhanh các kỹ năng quản lý mới từ phía các đối tác
trong khi phải bảo vệ chính các công nghệ của mình khỏi sự tiếp cận mạnh mẽ
của các đối tác.
Học tập không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là
cải tiến các kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh.
Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đòi hỏi các nỗ lực
khác để xác định công nghệ nào là quan trọng, hữu ích và có thể tiếp nhận
được chúng một cách hiệu quả. Để tiếp thu hiệu quả, các đối tác phải cẩn
thận, không quá tự tin khi làm việc với một doanh nghiệp khác. Trong
những năm 1970, nhà sản xuất VRC Mỹ - Ampex đã tin rằng họ có thể
“dạy” Toshiba của Nhật Bản chế tạo các VRC tốt hơn vì hãng này đang nắm
giữ công nghệ đầu đọc vào thời điểm đó. Theo thời gian, Ampex đã nhận ra
rằng Toshiba không chỉ học hỏi được cách chế tạo VRC tốt hơn mà còn cải
tiến chính những thiết kế đầu đọc video của Ampex để nâng cao chất lượng
các sản phẩm VRC của chính Toshiba.
Chi phí do không linh hoạt: Các liên minh có thể thúc ép chiến lược
tương lai của công ty cho dù có nhiều lợi ích hiện tại. Thậm chí ngay cả khi
hợp đồng và các thoả thuận đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự
đoán được các sự kiện tương lai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều
kiện của liên minh. Do vậy, các nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc
giải quyết các tình huống khác nhau có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối
tác bởi trên thực tế một số liên minh đã hạn chế khả năng của doanh nghiệp
trong việc triển khai các hoạt động mới. Trong một số trường hợp, các liên
26
minh có
26
thể giới hạn khả năng của doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào các thị
trường mới - nơi mà một đối tác đã từng có mặt. Cùng xem xét trường hợp
của General Electric (GE), GE đã không thể thâm nhập và hoạt động sâu
hơn tại Nhật Bản trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế khi không có sự trợ
giúp của đối tác Yasegawa Electric. Yasegawa hoạt động như một chiếc
phanh hãm lại tốc độ và khả năng vận động của GE. Hơn nữa GE cũng bị
hạn chế trong việc liệu họ có thể thâm nhập bao xa để bán các sản phẩm dân
dụng cho khách hàng Nhật Bản. Liên minh của GE với Toshiba đã chỉ ra: để
thâm nhập thị trường sản phẩm dân dụng Nhật Bản thì nên sử dụng các kênh
phân phối nào và các khu vực thị trường nào tại Nhật Bản?
Các vấn đề hàng ngày có thể tích luỹ dẫn đến sự không linh hoạt của
liên minh. Luồng tiền mặt từ doanh thu phải được chia cho đối tác, như trong
trường hợp giữa Fuji và Xerox. Bởi các nghiên cứu do hai bên cùng tiến
hành nên các sáng chế sẽ đòi hỏi hai bên phải cùng thông báo cho nhau loại
sản phẩm mới nào của họ sẽ được sản xuất như trong trường hợp của một số
liên minh ngành dược. Do vậy các liên minh có thể dẫn các doanh nghiệp
đến hàng loạt trở ngại không dự đoán trước được. Ví dụ như liên minh giữa
Kaleida và Taligent, giữa Apple và IBM để phát triển các hệ thống điều
hành thân thiện với người sử dụng, để cạnh tranh với hệ điều hành Window
của Microsoft và các sản phẩm mới khác. Tuy nhiên, cả hai công ty này đã
không nhận ra mức độ của các trao đổi hàng ngày đòi hỏi sự đồng thuận của
hai bên trên mọi chi tiết quan trọng trong việc phát triển các kiểu phần mềm
và máy tính đa phương tiện. Thời gian cần thiết để cả hai công ty này học
cách làm việc với nhau một cách thoải mái đã phải trả một chi phí cao bởi
ngành công nghiệp phần mềm đang phát triển nhanh và sự chậm trễ của sản
phẩm đồng nghĩa với việc có khả năng đang mất một thị phần lớn. Hơn nữa,
cả Apple và IBM đã phải chịu sự chậm trễ về các hoạt động khác, điều này
xuất phát từ cảm giác cả hai công ty đều không sẵn sàng cam kết thành thật
cho các sản phẩm cuối cùng của liên doanh.
5.1.6. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của liên minh chiến lược toàn cầu
Rosabeth Moss Kanter (1994) đã tóm tắt những yếu tố thường được tìm
thấy trong các liên minh thành công. Bảng 5.2 thể hiện một danh sách các
tiêu
26
chí cụ thể được sử dụng khi xem xét việc thiết kế và thực hiện các liên minh
chiến lược toàn cầu.
Bảng 5.2. Các tiêu chí quan trọng cho một liên minh chiến lược thành công
- Các bên đối tác đều mạnh

Cá nhân - Có những yếu tố để thu hút đối tác
- Có mục tiêu tích cực
- Sự phù hợp chiến lược của các bên
Mức độ quan trọng - Tầm nhìn dài hạn
- Không bên nào có khả năng “hoạt động tốt một mình”
- Chia sẻ thông tin
Đầu tư
- Chia sẻ những quy trình hoạt động
- Nhiều kết nối
Thông tin
- Người dạy/ Người học
- Trách nhiệm rõ ràng
- Quy trình ra quyết định rõ ràng
Sự tương tác
- Không lạm dụng
- Sẵn sàng để nâng cao niềm tin
5.2. SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TOÀN CẦU

Năm 2015 trở thành năm mà hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A)
doanh nghiệp trên toàn cầu đạt giá trị cao nhất từ trước đến nay. Tờ Wall
Street Journal dẫn dữ liệu từ công ty Dealogic cho biết, riêng trong ngày
2/12, có tới 112 thỏa thuận M&A được công bố, trị giá tổng cộng 8.5 tỷ
USD, nâng giá trị M&A toàn cầu từ đầu năm lên 4.304 tỷ USD. Kết quả này
phá vỡ kỷ lục trước đó thiết lập vào năm 2007, khi giá trị M&A toàn cầu đạt
4.296 tỷ USD. Với một số thương vụ dự báo sẽ được công bố trong thời gian
còn lại của năm, giá trị M&A toàn cầu năm 2016 có khả năng đạt khoảng
4.700 tỷ USD.
Theo giới phân tích, những yếu tố quan trọng dẫn tới sự nở rộ của hoạt
động M&A trên toàn cầu trong năm 2015 bao gồm sự lạc quan gia tăng của
các doanh nghiệp, lãi suất vay vốn thấp và áp lực phải hoạt động hiệu quả
hơn trong bối cảnh kinh tế tăng trưởng chậm lại và mong muốn theo kịp
26
các đối
26
thủ đã tiến hành M&A trước đó. Giá trị M&A tại thị trường Mỹ đã lần đầu
tiên trong lịch sử cán mốc 2.000 tỷ USD. Chăm sóc sức khỏe và công nghệ-
công nghiệp là những lĩnh vực diễn ra hoạt động M&A sôi động nhất trong
năm nay và đang cạnh tranh giành vị trí số 1 về tổng giá trị các thương vụ.
Thương vụ lớn nhất từ trước đến nay trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
đã được công bố vào tháng 11, khi hãng dược phẩm Pfizer chi gần 160 tỷ
USD để thâu tóm đối thủ Allergan. Đây cũng là thương vụ lớn thứ nhì trong
lịch sử M&A toàn cầu nói chung. Thế giới cũng chứng kiến vụ thâu tóm lớn
nhất trong lịch sử công nghệ, khi hãng máy tính Dell chi 67 tỷ USD để mua
lại công ty lưu trữ EMC. Một thương vụ lớn khác của năm 2015 không thể
không nhắc tới là vụ hãng bia Anheuser-Busch InBev chi 108 tỷ USD để
mua lại đối thủ SAB Miller. Đây chính là vụ thâu tóm lớn nhất từ trước đến
nay trong ngành bia toàn cầu.
Tuy nhiên, một số chuyên gia tỏ ra thận trọng, cho rằng tốc độ hiện nay
của hoạt động M&A toàn cầu sẽ không bền vững. Chẳng hạn, một số thương
vụ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, như vụ Pfizer thâu tóm Allergan, chủ
yếu nhằm mục đích tránh thuế. Một khi Quốc hội Mỹ đưa ra những dự luật
mới để chống trốn thuế, thì những thương vụ như thế sẽ sớm giảm xuống.
Sau mấy năm liên tiếp chứng kiến hoạt động sáp nhập sôi động của ngành
rượu bia, dư địa cho những thương vụ lớn như AB InBev-SAB Miller không
còn nhiều. Dự báo tương tự cũng được đưa ra với lĩnh vực chất bán dẫn, vốn
là động lực chính cho M&A trong ngành công nghệ. Ngoài ra, không có gì
đảm bảo rằng tất cả các thương vụ được công bố sẽ thành công.
5.2.1. Khái niệm sáp nhập và mua lại doanh nghiệp toàn cầu
M&A - được viết tắt bởi hai từ tiếng Anh - Mergers and Acquisitions, là
thuật ngữ để chỉ sự Mua bán hay Sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty với
nhau. Trong quản trị công ty (Corporate Governance) có hai vấn đề mấu
chốt nhất là quyền sở hữu và quyền quản lý. Mặc dù xu hướng quản trị hiện
đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý nhưng thực chất quyền sở hữu có ý
nghĩa quyết định trong việc bầu hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn người
quản lý, đồng thời quyết định chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi
nhuận và xử lý tài sản của công ty. Các khái niệm thâu tóm hay sáp nhập và
mua lại
26
đều xoay quanh mối tương quan này. M&A là khái niệm được sử dụng để
chỉ việc một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty
khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài
sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của
công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong luật công
ty của từng nước. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp điều
lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng
mức đó. Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt
động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm.
Thương hiệu của công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trị để
duy trì thị phần sản phẩm thì có thể được giữ lại như một thương hiệu độc
lập (trường hợp BP mua Castrol), hoặc được gộp lại thành một thương hiệu
chung, như trường hợp Daimler-Chrysler, hoặc Exxon-Mobil.
Mặc dù Mua bán và Sáp nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật
ngữ quốc tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ Mua bán và Sáp nhập
vẫn có sự khác biệt về bản chất. Sáp nhập được hiểu là việc kết hợp giữa hai
hay nhiều công ty và cho ra đời một pháp nhân mới. Ngược lại, Mua bán
được hiểu là việc một công ty mua lại hoặc thôn tính một công ty khác và
không làm ra đời một pháp nhân mới. Nói cách khác, hai công ty sáp nhập
cùng nhau sẽ có giá trị lớn hơn hai công ty đang hoạt động riêng lẻ. Đây
cũng chính là lý do dẫn đến các hoạt động Mua bán và Sáp nhập giữa các
công ty. Nguyên lý này đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào những thời
kỳ khó khăn do cạnh tranh, tác động thị trường hay bất kỳ yếu tố nào khác.
Những công ty lớn sẽ mua lại các công ty nhỏ và yếu hơn nhằm tạo nên một
công ty mới có sức cạnh tranh hơn và giảm thiểu chi phí. Các công ty sau
khi M&A sẽ có cơ hội mở rộng thị phần và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt
hơn. Vì thế, những công ty nhỏ là đối tượng bị mua thường sẵn sàng để công
ty khác mua. Điều đó sẽ tốt hơn nhiều so với việc bị phá sản hoặc rất khó
khăn tồn tại trên thị trường. Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là
sáp nhập khi cả hai bên đồng thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích chung.
Nhưng khi bên bị mua không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một
thương vụ mua bán. Một thương vụ được coi là mua bán hay sáp nhập hoàn
toàn phụ thuộc vào việc thương vụ đó có được diễn ra một cách thân thiện
26
giữa hai bên hay không hay bị ép buộc thâu tóm nhau.
27
Mua lại là sự mua lại một phần hoặc toàn bộ công ty, gọi là công ty mục
tiêu (the target) bởi một công ty khác. Một vụ mua lại công ty có thể mang
tính chất là thân thiện (friendly) nhưng cũng có thể mang tính chất thù địch
(hostile). Mua lại xuyên quốc gia (Cross-border acquisition) là việc kiểm
soát tài sản và hoạt động của công ty được chuyển giao từ một công ty nội
địa sang một công ty nước ngoài. Mua lại mang tính chất thân thiện là việc
các công ty đồng ý tiến hành đàm phán để kết hợp lại với nhau. Mua lại
mang tính chất thù địch là trường hợp công ty mục tiêu (công ty bị mua lại)
miễn cưỡng để công ty khác dành quyền kiểm soát đối với công ty mình
hoặc công ty bị mua không có chút thông tin nào về vụ mua lại này. Mua lại
công ty thường là do một công ty lớn mua lại công ty nhỏ. Nhưng đôi khi
vẫn có trường hợp công ty nhỏ hơn dành được sự điều khiển quản lý đối với
một công ty lớn hơn hoặc một công ty có tiếng lâu đời và giữ lại danh tiếng
đó cho công ty. Đó được gọi là quyền kiểm soát ngược.
Về bản chất, mua lại doanh nghiệp không phải là một hoạt động đưa đến
việc thành lập doanh nghiệp mới để thay thế cho doanh nghiệp cũ. Mua lại
doanh nghiệp là việc một công ty mua lại công ty khác và cổ phiếu của công
ty đi mua vẫn tồn tại trên thị trường, đối với công ty bị mua lại có thể vẫn
còn hoặc biến mất tùy theo mục tiêu và ý muốn của hai bên tham gia vào
cuộc mua lại. Sự nổi lên của vấn đề toàn cầu hóa đã làm cho các vụ mua lại
doanh nghiệp được thực hiện bởi các công ty nước ngoài ngày càng gia tăng
nhanh chóng. Xét theo hình thức thực hiện trong các giao dịch mua lại thì
hoạt động mua lại được chia ra làm hai loại:
- Công ty đi mua cổ phiếu của công ty mục tiêu. Việc mua bán này sẽ
làm thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu của công ty mục tiêu rồi lần lượt sự
chuyển nhượng đó làm thay đổi đến cả tài sản của công ty. Tuy nhiên, công
ty bị mua lại vẫn giữ nguyên các hoạt động kinh doanh, hình thức kinh
doanh và công ty phải gánh chịu tất cả các khoản nợ đã xảy ra trong quá khứ
cũng như tất cả những rủi ro mà công ty phải đối mặt trong môi trường kinh
doanh của công ty. Như vậy cổ phiếu của công ty bị mua vẫn còn tồn tại trên
thị trường.
- Công ty đi mua sẽ mua lại một phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty
mục tiêu. Theo hình thức này, số tiền mặt mà công ty mục tiêu nhận được từ
vụ mua lại sẽ được chia cho các cổ đông của công ty dưới hình thức tiền
27
được
27
trả lại hoặc dưới hình thức thanh toán những khoản nợ của công ty mục tiêu
đang gánh chịu. Đây là một phương thức giao dịch thường được thực hiện
đối với những trường hợp công ty bị mua lại là những công ty có quy mô
nhỏ. Người mua sẽ mua những tài sản mà họ muốn và tách loại những tài
sản có liên quan đến việc thực hiện trách nhiệm pháp lý bởi đây là một vấn
đề rất quan trọng. Những trách nhiệm pháp lý đó không chỉ ở hiện tại mà có
thể trong tương lai. Trong trường hợp mua lại xuyên quốc gia thì các thương
vụ mua lại phức tạp hơn rất nhiều bởi vì công ty mua và công ty mục tiêu có
sự khác nhau về môi trường chính trị, kinh tế, cách thức tổ chức doanh
nghiệp, văn hoá, phong tục truyền thống, nguyên tắc thuế, kế toán.
Sáp nhập doanh nghiệp là sự kết hợp của hai công ty để trở thành một
công ty mới có giá trị lớn hơn hai công ty đang hoạt động riêng lẻ. Hoạt
động này đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào những thời kỳ khó khăn
khi cạnh tranh, hoặc chịu tác động của thị trường hay bất kỳ yếu tố nào khác
(P. Lasserre, 2012).
Theo Luật liên bang Hoa Kỳ, sáp nhập có nghĩa là sự kết hợp giữa hai
công ty mà một bên hoàn toàn bị thâu tóm bởi công ty kia. Công ty kém
quan trọng hơn sẽ mất đi đặc điểm nhận diện của mình và trở thành một
phần của công ty quan trọng hơn - nơi vẫn giữ được đặc điểm nhận diện của
mình. Hoạt động sáp nhập làm lu mờ công ty bị sáp nhập và công ty được
sáp nhập sẽ nắm giữ các quyền, lợi ích và trách nhiệm của công ty bị sáp
nhập. Một hoạt động sáp nhập không giống với hoạt động hợp nhất mà hai
công ty cùng bị mất đi những đặc điểm nhận dạng của mình và tạo nên một
hình thức công ty hoàn toàn mới.
Liên minh châu Âu quy định sáp nhập doanh nghiệp như sau: (i) sự sáp
nhập giữa hai pháp nhân độc lập hoặc hai bộ phận của hai pháp nhân;
hoặc(ii) thâu tóm quyền kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc
mua lại chứng khoán hoặc tài sản của một công ty khác; (iii) hoặc tạo ra một
liên doanh mới.
Sáp nhập xuyên quốc gia (Cross - border merger) là việc tài sản của hai
công ty ở hai quốc gia khác nhau sáp nhập lại với nhau và hình thành một
công ty duy nhất.
27
Theo Điều 153 Luật Doanh nghiệp Việt Nam: “Một hoặc một số công ty
cùng loại có thể sáp nhập vào một công ty khác bằng cách chuyển toàn bộ tài
sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng
thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”. Như vậy, sáp nhập được
hiểu là hoạt động xảy ra khi các doanh nghiệp, thường là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, đồng ý hợp lại thành một doanh nghiệp mới có quy
mô lớn hơn và có sức cạnh tranh cao hơn. Kết quả của việc sáp nhập là cho
ra đời một công ty mới, khác biệt với công ty trước khi hợp nhất. Công ty
mới này có thể sử dụng một tên hoàn toàn khác so với các công ty sáp nhập
hoặc tên của công ty mới là sự kết hợp tên của các công ty sáp nhập. Cho dù
có thay đổi hoặc không thay đổi tên doanh nghiệp sau khi sáp nhập nhưng
thương hiệu của doanh nghiệp cũ vẫn được duy trì và phát triển về sau. Dựa
vào cấu trúc của doanh nghiệp, có khá nhiều hình thức sáp nhập khác nhau:
- Sáp nhập cùng ngành (hay còn gọi là sáp nhập chiều ngang): Diễn ra
đối với hai công ty cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dòng sản phẩm
và thị trường.
- Sáp nhập dọc: Diễn ra đối với các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng
như giữa một công ty với khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty đó.
- Sáp nhập kiểu tập đoàn: Diễn ra khi hai công ty không có cùng lĩnh vực
kinh doanh, nhưng muốn đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đa ngành đa
nghề.
Dựa theo mục đích của sáp nhập có thể phân loại sáp nhập thành hai loại
chính:
- Sáp nhập mở rộng thị trường: Diễn ra đối với hai công ty bán cùng loại
sản phẩm, nhưng ở những thị trường khác nhau.
- Sáp nhập mở rộng sản phẩm: Diễn ra đối với hai công ty bán những
sản phẩm khác nhau, nhưng có liên quan với nhau trong cùng một thị
trường.
Dựa trên cơ cấu tài chính, có hai hình thức sáp nhập là:
- Sáp nhập mua: Loại hình này xảy ra khi một công ty mua lại một công
ty khác và được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông qua một số công cụ tài
chính.
- Sáp nhập hợp nhất: Cả hai công ty được hợp nhất dưới một pháp nhân
27
mới và một thương hiệu công ty mới được hình thành. Tài chính của hai
công ty sẽ được hợp nhất trong công ty mới.
27
Hoạt động sáp nhập doanh nghiệp thường là hành vi mang tính chất tự
nguyện và được thực hiện bằng hình thức như hoán đổi chứng khoán - việc
thực hiện giao dịch trong trường hợp này thường được sự đồng ý của cổ
đông của hai công ty để chia sẻ rủi ro có liên quan đến việc sáp nhập; hoặc
bằng hình thức chi trả tiền mặt để đạt được mục tiêu sáp nhập. Sáp nhập
doanh nghiệp có thể tương tự như mua giành quyền kiểm soát đối với một
công ty nhưng kết quả là một công ty mới với tên mới được hình thành (tên
mới của công ty thường là tên kết hợp của cả hai công ty cũ, chẳng hạn như
trường hợp công ty Daimler - Benz và Chrysler sáp nhập và hình thành công
ty mới với tên gọi Daimler Chrysler), hoặc một chi nhánh mới.
5.2.2. Các phương thức thực hiện sáp nhập & mua lại toàn cầu
Việc xử lý các vấn đề xác định giá trị chuyển nhượng, phương thức
thanh toán, chia nhập cổ phiếu, tài sản, thương hiệu, cơ cấu tổ chức của công
ty mục tiêu hậu M&A là nội dung hoàn toàn nằm trong phạm vi thỏa thuận
giữa các bên liên quan, được thể hiện trên bản hợp đồng chuyển nhượng,
hợp nhất công ty đó. Các thỏa thuận này mang tính chất chuyên biệt hóa đậm
nét và sẽ là căn cứ cao nhất để xử lý tất cả các vấn đề liên quan hậu chuyển
đổi, với điều kiện chỉ cần không vi phạm các quy định pháp luật về công ty,
cạnh tranh và thuế của nước được chọn áp dụng luật. Trong trường hợp thôn
tính mang tính thù địch, ban quản trị và điều hành của công ty mục tiêu ít có
sự lựa chọn và quyền quyết định trong các vấn đề hậu sáp nhập nói trên. Do
đó, cách thức thực hiện M&A công ty cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục
tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các công ty
liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách thức
phổ biến thường được sử dụng sau:
- Chào thầu (Tender offer): công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà
đầu tư có ý định mua (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu đề nghị cổ đông
hiện hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị
trường rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số
cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của
mình. Ví dụ như công ty A đưa ra mức giá 6.5 USD/cổ phần của công ty B
trong khi giá của cổ phiếu đó trên thị trường chỉ là 5.5 USD. Nếu công ty B
có 70 triệu cổ
27
phần thì có nghĩa công ty A đã trả 455 triệu USD (so với thị giá 385 triệu
USD
- chênh lệch 70 triệu USD) để mua lại toàn bộ công ty B. Nếu cổ đông của
công ty B thấy mức giá đó hấp dẫn, theo luật pháp của nhiều nước, họ phải
tiến hành họp Đại hội đồng cổ đông và tại đó quyết định bán toàn bộ cổ phần
của mình cho công ty A để nhận một lượng giá trị tiền mặt tương ứng. Công
ty A sau khi nắm giữ sở hữu có thể cơ cấu lại công ty B và bán dần cổ phần
của công ty này lại cho công chúng.
Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn
tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công
ty yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ mua được
một đối thủ nặng ký hơn, đó là khi họ huy động được nguồn tài chính khổng
lồ từ bên ngoài để thực hiện được vụ thôn tính. Các công ty thực hiện thôn
tính theo hình thức này thường huy động nguồn tiền mặt bằng cách: (a) sử
dụng thặng dư vốn; (b) huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát
hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu
chuyển đổi; (c) vay từ các tổ chức tín dụng. Điểm đáng chú ý trong thương
vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty mục tiêu bị mất quyền định đoạt, bởi
vì đây là sự trao đổi trực tiếp giữa công ty thôn tính và cổ đông của công ty
mục tiêu, trong khi ban quản trị (thường chỉ là người đại diện do đó trực tiếp
nắm không đủ số lượng cổ phần chi phối) bị gạt ra bên ngoài. Thông thường,
ban quản trị và các vị trí quản lý chủ chốt của công ty mục tiêu sẽ bị thay
thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ chức của nó vẫn có thể được giữ lại
mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn vào công ty thôn tính. Để chống
lại vụ sáp nhập bất lợi cho mình, ban quản trị công ty mục tiêu có thể chống
lại lại bằng cách tìm kiếm sự trợ giúp/bảo lãnh tài chính mạnh hơn, để có thể
đưa ra mức giá chào thầu cổ phần cao hơn nữa cổ phần của các cổ đông hiện
hữu đang ngã lòng.
- Lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights): cũng thường được sử dụng
trong các vụ “thôn tính mang tính thù địch”. Khi lâm vào tình trạng kinh
doanh yếu kém và thua lỗ, luôn có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn
và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh
tranh có thể lợi dụng tình cảnh này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó. Trước
tiên, thông qua thị trường, họ sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn
27
(nhưng chưa
27
đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để trở thành cổ đông của công ty
mục tiêu. Sau khi đã nhận được sự ủng hộ, họ và các cổ đông bất mãn sẽ
triệu tập họp đại hội đồng cổ đông, hội đủ số lượng cổ phần chi phối để loại
ban quản trị cũ và bầu đại diện của công ty thôn tính vào hội đồng quản trị
mới. Cảnh giác với hình thức thôn tính này, ban quản trị của công ty bị sáp
nhập có thể sắp đặt các nhiệm kỳ của ban điều hành và ban quản trị xen kẽ
nhau ngay từ trong điều lệ công ty. Bởi vì mục đích cuối cùng của công ty
thôn tính và các cổ đông bất mãn là thay đổi ban điều hành.
- Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành là hình thức
phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly mergers). Nếu cả hai
công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong một vụ sáp nhập và
những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa tổ chức, hoặc thị phần,
sản phẩm...), người điều hành sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty
ngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập. Có không ít trường hợp,
chủ sở hữu các công ty nhỏ, thua lỗ hoặc yếu thế trong cuộc cạnh tranh tìm
cách rút lui bằng cách bán lại, hoặc tự tìm đến các công ty lớn hơn để đề
nghị được sáp nhập hòng lật ngược tình thế của công ty mình trên thị trường.
Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phần hay tài sản bằng tiền mặt hoặc
kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sát nhập thân thiện còn có thể
chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công
ty này trở thành cổ đông của công ty kia và ngược lại. Một hình thức khá
phổ biến trong thời gian gần đây là trao đổi cổ phần, để nắm giữ chéo sở hữu
công ty của nhau. Thực chất, hình thức này mang tính liên minh hơn là sáp
nhập.
- Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán: công ty có ý định thâu
tóm sẽ giải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty mục tiêu thông qua giao
dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại của các cổ đông chiến lược
hiện hữu. Phương án này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu để lộ ý đồ thôn
tính, giá của cổ phiếu đó có thể tăng vọt trên thị trường. Ngược lại, cách thâu
tóm này nếu được thực hiện dần dần và trôi chảy, công ty thâu tóm có thể
đạt được mục đích cuối cùng của mình một cách êm thấm, không gây xáo
động lớn cho “con mồi” của mình, trong khi chỉ cần trả một mức giá rẻ hơn
so với hình thức chào thầu rất nhiều.
- Mua lại tài sản công ty gần giống phương thức chào thầu. Công ty sáp
27
nhập có thể đơn phương hoặc cùng công ty mục tiêu định giá tài sản của
công ty đó (họ thường thuê một công ty tư vấn chuyên định giá tài sản độc
lập). Sau đó các bên sẽ tiến hành thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp (có
thể cao hoặc thấp hơn). Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt và nợ.
Điểm hạn chế của phương thức này là các tài sản vô hình như thương hiệu,
thị phần, bạn hàng, nhân sự, văn hóa tổ chức rất khó được định giá và được
các bên thống nhất. Do đó, phương thức này thường chỉ áp dụng để tiếp
quản lại các công ty nhỏ, mà thực chất là nhắm đến các cơ sở sản xuất, nhà
xưởng máy móc, dây chuyền công nghệ, hệ thống cửa hàng, đại lý đang
thuộc sở hữu của công ty đó.
5.2.3. Động cơ của sáp nhập & mua lại toàn cầu
Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích các bên tham
gia thu được rất phong phú, cũng như sự đa dạng trong loại hình và cách
thức thực hiện M&A đã được đề cập ở trên. Có thể liệt kê nhiều lợi ích khác
nhau, tuy nhiên, trước hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung
tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Jacalyn Sherrinton - nhà tư vấn hàng đầu về quản lý công ty - đã nói: “Dưới
sức ép cạnh tranh của môi trường kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công ty
buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là
hợp nhất hoặc thâu tóm các công ty khác”. Như vậy, cạnh tranh thúc đẩy
M&A và M&A càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Để công ty của
mình không bị đối thủ cạnh tranh M&A và địa vị của bản thân không bị đe
dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội
thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trước thị trường. Có thể liệt kê
một số động cơ chủ yếu của M&A từ cả hai phía: người mua và người bán.
(1) Các động cơ từ phía người mua:
- Hợp tác thay cho cạnh tranh: Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ
giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc mua lại giữa các công ty vốn là đối thủ
của nhau trên thương trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không
những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt.
Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối
với tư duy cũ thắng - thua (win - lose). Các công ty hiện đại không còn
theo mô hình
28
công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như
trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty
luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Alibaba, Amazon.com là những ví dụ
điển hình). Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay
đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng
đằng sau các tập đoàn hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều
là các tổ chức tài chính khổng lồ. Do đó, xét về bản chất, các công ty đều có
chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty, mà trong đó
không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngược lại tất cả
chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để
tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn.
- Nâng cao hiệu quả kinh doanh: Thông qua M&A, các công ty có thể
tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí
cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công
ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác
của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở
khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết
giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng,
công ty điện thoại và công ty cung cấp Internet,...). Ngoài ra, còn có trường
hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích
trốn thuế cho phần lợi nhuận của bản thân. Có trường hợp các công ty thực
hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường.
- Tham vọng phát triển tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các
công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ
chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân
khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác.
Những tập đoàn như GE, Google của Mỹ, Chungho Holdings của tỷ phủ Li
Ka Shing của Hongkong là những ví dụ điển hình.
- Giảm chi phí gia nhập thị trường: Ở những thị trường có sự điều tiết
mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp
ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất
định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua
thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổ biến
28
đối với các thị trường mới nổi, đặc biệt là ở các lĩnh vực ngân hàng, tài
chính, bảo hiểm. Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục
để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được
cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở
khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị
trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng và chứng
minh quyết định gia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là
một quyết định đúng đắn. Trong một số trường hợp, mục đích chính của
người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua
lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng (các công ty khởi nghiệp -
startup).
- Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị:
Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến
lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng
hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện
chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau trong chuỗi giá trị
(forward/backward integration) thông qua M&A. Lợi ích từ những vụ sáp
nhập này đã được nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp
nhập tổ hợp.
(2) Các động cơ từ phía người bán:
Bên bán cũng có một số động cơ giống như bên mua. Ngoài ra, họ còn
một số động cơ khi tham gia vào thị trường M&A như: đối mặt với sức ép
cạnh tranh trên thị trường, đề nghị hấp dẫn từ phía bên mua, tìm đối tác
chiến lược và một số động cơ khác. Trong những động cơ trên thì động cơ
tìm đối tác chiến lược thể hiện sự chủ động của bên bán, đây cũng là động cơ
chính của các doanh nghiệp tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay nhằm bảo
vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do hóa thương mại.
5.2.4. Giá trị cộng hưởng trong sáp nhập & mua lại toàn cầu
Trong các vụ M&A thành công, giá trị của tổ chức sau kết hợp thường
lớn hơn tổng giá trị của các tổ chức thành phần khi hoạt động riêng lẻ hay
theo phương trình toán học sau: F(A+B) > F(A) + F(B) trong đó: F(A) là giá
trị công ty A, F(B) là giá trị công ty B, F(A+B) là giá trị của công ty A và
28
công ty B sau khi sáp nhập. Giá trị tăng thêm này thường được nhắc đến
bằng
28
khái niệm “giá trị cộng hưởng - synergy”. Giá trị cộng hưởng là một yếu tố
rất quan trọng dẫn đến thành công của một thương vụ M&A và ảnh hưởng
không nhỏ đến giá giao dịch cuối cùng của thương vụ.
Giá trị cộng hưởng là giá trị tăng thêm tạo ra khi kết hợp hai doanh
nghiệp. Theo đó, tổ chức sau khi kết hợp sẽ có khả năng quản lý chi phí hiệu
quả hơn, tạo ra lợi nhuận và giá trị cổ đông lớn hơn. Các nguồn tiềm năng
tạo ra giá trị cộng hưởng có thể được chia thành hai nhóm: các giá trị cộng
hưởng hoạt động, và các giá trị cộng hưởng tài chính. Các giá trị cộng hưởng
hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức sau khi kết hợp, lợi thế kinh
tế nhờ quy mô, tăng quyền làm giá và triển vọng tăng trưởng lớn hơn. Mặt
khác, các giá trị cộng hưởng tài chính thường tập trung hơn, bao gồm lợi ích
về thuế, đa dạng hóa, có khả năng trả nợ và khả năng sử dụng tiền dư thừa
tốt hơn. Đôi khi giá trị cộng hưởng tài chính thể hiện dưới dạng luồng tiền
lớn hơn hay tỷ lệ chiết khấu thấp hơn.
Các giá trị cộng hưởng hoạt động cho phép các doanh nghiệp tăng thu
nhập từ hoạt động trên tài sản hiện có, tăng tốc độ tăng trưởng hoặc cả hai.
Có thể phân loại các giá trị cộng hưởng hoạt động thành bốn nhóm:
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô có thể phát sinh từ việc kết hợp các doanh
nghiệp, cho phép tổ chức sau khi kết hợp chi tiêu hiệu quả, hợp lý hơn và
sinh lời hơn, cụ thể như: đóng cửa một số cơ sở sản xuất, trụ sở làm việc,
giảm bớt các bộ phận chức năng trùng lặp, giảm bớt số nhân viên, chi phí sử
dụng phần mềm máy tính.
- Khả năng làm giá lớn hơn xuất phát từ việc giảm bớt cạnh tranh và
nâng cao thị phần, dẫn tới thu nhập từ hoạt động và lợi nhuận cao hơn. Giá
trị cộng hưởng này có khả năng phát sinh trong các cuộc sáp nhập của các
doanh nghiệp cùng lĩnh vực và dễ dàng đem lại lợi ích hơn khi có tương đối
ít doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực này trên thị trường.
- Kết hợp các thế mạnh chức năng, ví dụ như trường hợp một doanh
nghiệp có các kỹ năng quảng cáo và tiếp thị mạnh mẽ mua một doanh
nghiệp sở hữu dòng sản phẩm tốt hoặc một doanh nghiệp có hệ thống quản
lý hàng tồn kho tối tân và lực lượng bán hàng ưu tú kết hợp với một doanh
nghiệp có dịch vụ khách hàng hàng đầu và nhãn hiệu vững mạnh.
28
- Tăng trưởng lớn hơn ở một thị trường mới hoặc các thị trường hiện tại,
phát sinh từ việc kết hợp hai doanh nghiệp. Ví dụ như trường hợp một công
ty sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ mua một doanh nghiệp trên thị trường
mới nổi với mạng lưới phân phối và nhãn hiệu đã được công nhận, và sử
dụng các thế mạnh này để bán các sản phẩm của mình.
Các giá trị cộng hưởng tài chính: lợi ích thu được thể hiện dưới dạng
luồng tiền lớn hơn hoặc chi phí huy động vốn thấp hơn (tỷ lệ chiết khấu)
hoặc cả hai. Các giá trị cộng hưởng tài chính gồm có:
- Sự kết hợp của một doanh nghiệp có tiền mặt dư thừa (và số lượng hạn
chế các cơ hội đầu tư kinh doanh) và một doanh nghiệp với các dự án lợi
nhuận cao (và lượng tiền hạn chế) sẽ hình thành nên một tổ chức sau khi kết
hợp có giá trị cao hơn. Sự tăng giá trị này xuất phát từ việc những dự án lẽ ra
không thể thực hiện được do thiếu vốn giờ được tiến hành với lượng tiền
nhàn rỗi. Loại giá trị cộng hưởng này thường xuất hiện nhất khi các doanh
nghiệp lớn mua lại các doanh nghiệp nhỏ hơn, hay khi các công ty đại chúng
mua lại các công ty tư nhân.
- Khả năng trả nợ được tăng cường, do khi hai doanh nghiệp kết hợp lại
thì thu nhập và luồng tiền của doanh nghiệp sáp nhập có thể trở nên ổn định
hơn và có thể dự báo chắc chắn hơn. Điều này lại cho phép tổ chức sau khi
kết hợp vay với khối lượng lớn hơn khi là những doanh nghiệp riêng lẻ.
Khoản vay lớn hơn tạo ra lợi ích về thuế và những lợi ích này thường hiện ra
dưới dạng chi phí huy động vốn thấp hơn cho tổ chức sau khi kết hợp.
- Các lợi ích về thuế có thể phát sinh do việc mua bán doanh nghiệp này
tận dụng được các lợi thế về thuế để ghi tăng tài sản của doanh nghiệp bị
mua hoặc sử dụng được khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh thuần để giảm bớt
thu nhập. Như vậy, một doanh nghiệp có lãi mua lại một doanh nghiệp đang
thua lỗ có thể là nhằm tận dụng khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh thuần của
doanh nghiệp bị mua để giảm nhẹ gánh nặng thuế của mình. Hoặc là, doanh
nghiệp có thể tăng chi phí khấu hao sau thương vụ mua bán doanh nghiệp và
nhờ đó tiết kiệm chi phí thuế và tăng giá trị doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa là nguồn tạo ra giá trị cộng hưởng tài chính gây tranh cãi
nhất. Có quan điểm cho rằng, đối với các công ty đại chúng, nhà đầu tư có
28
thể tự đa dạng hóa danh mục đầu tư một cách dễ dàng hơn và với chi phí
thấp hơn nhiều so với bản thân doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp tư
nhân hoặc các doanh nghiệp được nắm giữ bởi một số ít chủ sở hữu thì lợi
ích tiềm năng từ việc đa dạng hóa tồn tại.
Trên thực tế, sự cộng hưởng sẽ không tự đến nếu không có hoạt động
M&A. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, khi hai công ty tiến hành sáp
nhập lại có hiệu ứng ngược lại. Đó là trường hợp: một cộng một lại nhỏ hơn
hai. Do đó, việc phân tích chính xác mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành
những thương vụ M&A rất quan trọng. Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp
đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng hưởng để tiến hành các vụ M&A nhằm trục
lợi từ việc định giá doanh nghiệp.
5.2.5. Định giá trong mua lại và sáp nhập toàn cầu
Các nhà đầu tư của một công ty khi muốn mua một công ty khác luôn
đặt câu hỏi: Mua với mức giá bao nhiêu thì có lợi nhất? Do vậy, việc định
giá một công ty để quyết định mua là một khâu quan trọng trong quá trình
M&A doanh nghiệp. Thông thường, cả hai bên trong thương vụ Mua bán
hay Sáp nhập đều có cách đánh giá khác nhau về giá trị công ty bị mua: bên
bán có khuynh hướng định giá công ty của mình ở mức cao nhất có thể,
trong khi bên mua sẽ cố gắng trả giá thấp nhất trong khả năng có thể. Để đưa
ra một mức giá công bằng và được chấp nhận bởi cả hai bên, người ta đã đưa
ra nhiều phương pháp phù hợp để định giá các công ty. Phương thức phổ
biến nhất là nhìn vào các công ty có thể so sánh được trong cùng một ngành.
Tuy nhiên, các nhà môi giới thường sử dụng nhiều công cụ khác nhau khi
định giá công ty. Một số phương pháp định giá phổ biến như:
- Tỷ suất P/E (Price/Earning Ratio) là tỷ suất Giá/Thu nhập: Đây là
phương pháp các nhà đầu tư thường sử dụng để ước tính giá trị cổ phiếu.
Bên mua có thể so sánh mức P/E trung bình của cổ phiếu trong ngành để xác
định mức chào mua một cách hợp lý;
- Tỷ suất Giá trị doanh nghiệp trên Doanh thu (EV/Sales): Với chỉ số
này, bên mua so sánh chỉ số này với các doanh nghiệp khác trong ngành và
sẽ chào giá ở một mức gấp một cơ số lần doanh thu;
- Chi phí thay thế: Trong một số trường hợp, mua bán được dựa trên việc
28
cân nhắc yếu tố chi phí để thiết lập một công ty từ đầu so với mua một công
ty đang có sẵn. Chẳng hạn, nếu tính một cách đơn giản, giá trị công ty bao
gồm toàn bộ tài sản cố định, trang thiết bị và đội ngũ nhân viên. Về lý
thuyết, công ty đi mua có thể đàm phán mua lại công ty đang tồn tại với giá
trị kể trên hoặc là thiết lập một công ty mới tương tự để cạnh tranh. Rõ ràng,
để xây dựng một công ty mới sẽ mất một khoảng thời gian dài để tập hợp đội
ngũ quản lý & nhân sự tốt, mua sắm tài sản và tìm kiếm khách hàng, chưa kể
việc ra đời phải cạnh tranh với công ty đang tồn tại trên thị trường. Tuy
nhiên, phương pháp này cũng khó đối với các ngành dịch vụ, nơi mà tài sản
quan trọng nhất là con người và phương thức dựa trên ý tưởng là chính.
- Phương pháp chiết khấu dòng tiền (DCF): Đây là một công cụ định giá
quan trọng trong M&A. Mục đích của DCF là xác định giá trị hiện tại của
công ty dựa trên ước tính dòng tiền mặt trong tương lai. Dòng tiền mặt ước
tính (được tính bằng công thức “Lợi nhuận + khấu hao - chi phí vốn - thay
đổi vốn lưu thông”) được chiết khấu đến giá trị hiện tại có tính đến trọng số
trung bình vốn của công ty (WACC).
5.2.6. Quy trình tổng quát hoạt động mua bán và sáp nhập toàn cầu
Hình 5.2. Quy trình tổng quát của một hoạt động M&A
Nguồn: Haspeslagh và Jemison (1991)
Mỗi thương vụ M&A không chỉ là một giao dịch kinh tế đơn thuần giữa
các bên tham gia mà là cả một chu trình kéo dài, gồm nhiều giai đoạn và đòi
hỏi các kiến thức am hiểu và kinh nghiệm thực tiễn về thị trường, thông tin,
tài chính, chính sách và pháp luật. Có thể hình dung quá trình này theo 3 giai
đoạn: Tiền M&A, ký kết M&A và hậu M&A (hình 5.2).
28
Giai đoạn chuẩn bị (tiền M&A): giữ vai trò quyết định thắng/bại của
thương vụ M&A: Đối với bên bán, lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ càng là yếu
tố quyết định thành công của giao dịch; đối với bên mua, quá trình tìm hiểu
và đánh giá đối tượng mua lại quyết định việc các bên có tiến đến được giai
đoạn giao dịch chính thức hay không (để đưa ra quyết định mua, thông
thường doanh nghiệp mua thường phải tìm hiểu và đánh giá tổng thể đối
tượng mục tiêu). Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, các hoạt động tìm kiếm,
tiếp cận và đánh giá đối tượng mục tiêu có thể tạm chia thành hai bước như
sau:
- Bước 1. Tiếp cận đối tượng mục tiêu: Việc tiếp cận đối tượng mục tiêu
có thể thông qua nhiều kênh như: Maketing của bên bán, tự tìm kiếm trong
mạng lưới thông tin của bên mua, hoặc thông qua các đơn vị tư vấn, tổ chức
môi giới trong cùng lĩnh vực đầu tư kinh doanh hoặc các đơn vị chuyên tư
vấn M&A; ở bước này, phạm vi tiếp cận phụ thuộc vào đánh giá sơ bộ của
bên bán đối với các yếu tố sau, trước khi quyết định tiến đến bước tiếp theo
của lộ trình thâu tóm:
+ Đối tượng mục tiêu phải có hoạt động trong lĩnh vực phù hợp với định
hướng phát triển của bên mua;
+ Đối tượng mục tiêu thường có nguồn khách hàng, đối tác đã định hình
hoặc có thị phần nhất định trên thị trường mà bên bán có thể tiếp tục khai
thác phù hợp với chiến lược thâu tóm thị trường của bên mua;
+ Đối tượng mục tiêu thường có quy mô đầu tư dài hạn hoặc trung hạn
có thể tận dụng được như kết quả đầu tư công nghệ, tận dụng kinh nghiệm
quản lý, tận dụng nguồn lao động có tay nghề;
+ Đối tượng mục tiêu có vị thế nhất định trên thị trường, giúp bên mua
có thể giảm thiểu chi phí ngắn hạn và tăng thị phần trên thị trường, tận dụng
khả năng bán chéo dịch vụ hay tận dụng kiến thức về sản phẩm, kinh nghiệm
thị trường để tiếp tục củng cố và tạo các cơ hội đầu tư kinh doanh mới;
+ Đối tượng mục tiêu có lợi thế về đất đai, hạ tầng, cơ sở vật chất có
sẵn, có khả năng tận dụng được để giảm thiểu chi phí đầu tư ban đầu.
- Bước 2. Báo cáo thẩm định: Dựa trên các đánh giá sơ bộ ở bước 1, bên
mua sẽ tiến hành thuê các đơn vị tư vấn pháp lý và tư vấn tài chính chuyên
nghiệp để đánh giá tổng thể đối tượng mục tiêu, trước khi đưa ra quyết định
28
có thâu tóm hay không. Tuy nhiên trên thực tế, bên bán không nhất thiết phải
cung cấp hết toàn bộ thông tin nội bộ doanh nghiệp theo quy định kiểm soát
thông tin nội bộ của bên bán, quy định của pháp luật chuyên ngành, đề nghị
của cổ đông,... Do vậy, thông thường các bên có thể ký kết thoả thuận bảo
mật thông tin trước khi bên mua được tiếp cận dữ liệu thông tin của bên bán.
Trong giai đoạn này, tuỳ từng đối tượng mục tiêu và nhu cầu của bên mua,
bên mua thường đánh giá một trong hai hoặc cả hai loại:
+ Báo cáo thẩm định tài chính (Financial Due Dilligence): trong đó tập
trung kiểm tra việc tuân thủ các chuẩn mực kế toán, chuyển nhượng vốn,
trích lập dự phòng, các khoản vay từ tổ chức và cá nhân, tính ổn định của
luồng tiền (có tính đến chu kỳ kinh doanh), kiểm tra khấu hao tài sản và khả
năng thu hồi công nợ,...
+ Báo cáo thẩm định pháp lý (Legal Due Diligence): tập trung đánh giá
toàn bộ và chi tiết các vấn đề pháp lý liên quan đến tư cách pháp nhân, tình
hình góp vốn và tư cách của các cổ đông, các quyền và nghĩa vụ pháp lý của
đối tượng mục tiêu, tài sản, lao động, dự án....
Mặc dù chỉ thuộc một khâu trong tổng thể quy trình M&A, tuy nhiên kết
quả của báo cáo thẩm định chi tiết lại giữ vai trò không thể thiếu đối với bên
mua, giúp bên mua hiểu rõ và tổng thể các vấn đề cần phải đối mặt trong
suốt quá trình thâu tóm và tái tổ chức doanh nghiệp.
Giai đoạn đàm phán, thực hiện giao dịch (Ký kết M&A):
- Đàm phán và ký kết: Dựa trên kết quả thẩm định chi tiết, bên mua xác
định được loại giao dịch mục tiêu là thâu tóm toàn bộ hay thâu tóm một
phần, làm cơ sở để đàm phán nội dung M&A. Bên mua và bên bán thường
không thể gặp nhau ở Giá của giao dịch: Nghịch lý M&A thường xuyên
được nhắc đến bởi bên mua thì chào giá quá cao còn bên bán chỉ chấp nhận
được ở mức thấp. Để giải quyết vấn đề này, các bên trong giao dịch M&A có
xu hướng thuê một đơn vị thẩm định giá độc lập để xác định giá trị của bên
mua. Sản phẩm của giai đoạn này là một Hợp đồng ghi nhận hình thức, giá,
nội dung của thương vụ M&A. Nếu đi được đến bước này, có thể đến gần
với công đoạn cuối cùng của M&A. Hợp đồng M&A là sự thể hiện và ghi
nhận những cam kết của các bên đối với giao dịch, vừa đề cập đến khía cạnh
pháp lý, vừa
28
ghi nhận cơ chế phối hợp một cách hài hòa các yếu tố có liên quan đến giao
dịch M&A khác như tài chính, lao động, quản lý, phát triển thị trường,...
Hay nói một cách khác, hợp đồng M&A cần phải được thiết kế để trở thành
công cụ bảo đảm quyền lợi cho các bên tham gia giao dịch cho đến suốt hậu
M&A.
- Thủ tục pháp lý ghi nhận M&A: Việc thâu tóm một doanh nghiệp của
bên mua chỉ được pháp luật công nhận khi đã hoàn thành các thủ tục pháp
lý liên quan đến việc ghi nhận sự chuyển giao từ bên bán sang bên mua, đặc
biệt với các loại tài sản, quyền phải đăng ký với cơ quan có thẩm quyền. Khi
hoàn thành bước này, một thương vụ M&A có thể được xem như kết thúc và
hoàn thành.
Giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp (hậu M&A):
Giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp hậu M&A là bài toán đặt ra với bên
thâu tóm về việc không để M&A đổ vỡ. Các thử thách của bên mua trong
giai đoạn này thường là các bất ổn về nhân sự, bất động trong chính sách
quản lý, mâu thuẫn về văn hoá doanh nghiệp,... Ngoài ra, việc giải quyết các
vấn đề pháp lý và tài chính mặc dù có thể đã được định hướng từ khâu thẩm
định chi tiết, nhưng việc có giải quyết triệt để được các vấn đề tồn đọng và
có tận dụng, khai thác được các thế mạnh của doanh nghiệp bị thâu tóm hay
không, lại nằm ở khả năng và kinh nghiệm xử lý của bên mua. Một vấn đề
khác làm đau đầu các nhà quản lý trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp
hậu M&A là vấn đề về tổ chức đánh giá lại, khai thác nguồn nhân sự của
doanh nghiệp bị thâu tóm, vì ở giai đoạn đánh giá và thẩm định, bên mua
thường chỉ quan tâm đến các vấn đề về tài chính, pháp lý và tài sản mà
không lường trước hết các vấn đề liên quan đến “tâm lý” và “con người”.
Hộp 5.2
Tình huống: SONY mua lại hãng phim Columbia Pictures
Năm 1989, Sony đã bỏ ra 3,4 tỷ USD để mua hãng phim Columbia
Pictures của Mỹ. Akio Morita, Chủ tịch của Sony, chỉ ra lý do của quyết
định chiến lược này khi ông tuyên bố rằng Sony là công ty phần cứng
video lớn nhất, nên ông muốn có một công ty phần mềm video. Các
năng lực cộng sinh này đã được hình thành nhờ sự kết hợp giữa sản xuất
VCR và làm phim. Tuy nhiên sự sáp nhập của Columbia vào đế chế
29
đã phải đối mặt với rất nhiều vấn đề. Sony phải đối mặt với những mâu
thuẫn về văn hoá, không chỉ là sự khác biệt về văn hoá Mỹ - Nhật mà còn
là khoảng cách lớn giữa vận hành một công ty sản xuất phần cứng và một
hãng phim. Năm 1994, Sony có thiện ý xoá bỏ 2,7 tỷ USD tiền lỗ của
hàng phim Columbia. Mặc dù ngày nay Columbia vẫn là một phần của đế
chế của Sony, Sony đã sở hữu công ty ít nhất một thập kỷ và luồng tiền
mặt đáng kể để tiêu hao cho việc mua lại này.
Sáp nhập giữa SmithKline và Beecham
Năm 1989, Bob Bauman, Giám đốc điều hành của công ty dược
phẩm Beecham ở Anh và Henry Wendt, Giám đốc điều hành của
SmithKline Beckman Corp tại Hoa Kỳ, đã công bố sáp nhập hai công ty
để tạo ra SmithKlineBeecham với doanh thu 10 tỷ USD. Công ty mới
được dẫn dắt bởi Bob Bauman và hai công ty sẽ tạo ra một nền văn hóa
mới dựa trên phương châm “Bây giờ chúng tôi là một” và triết lý quản
trị “Cách đơn giản là tốt hơn” và thực hành. Một kế hoạch hội nhập ngay
lập tức được đưa ra. Giám sát bởi một Ủy ban Quản lý Sáp nhập gồm bảy
thành viên (bốn từ Beecham và ba từ SmithKline), chín nhóm lập kế
hoạch được tạo ra để sản xuất một kế hoạch hội nhập thực tế cho tất cả
các chức năng chính và hoạt động kinh doanh của các nhóm kết hợp; 200
“các đội dự án” hình thành của sáu đến tám thành viên của cả hai công
ty đã được giao nhiệm vụ sản xuất đề xuất chi tiết trong vòng năm tháng.
Mười tám tháng sau khi công bố việc tích hợp đã gần hoàn thành, và một
chủ tịch mới, Jan Leshly, được bổ nhiệm làm lãnh đạo tập đoàn mới cho
thập kỷ tiếp theo.
Electrolux mua lại Zanussi
Việc mua lại công ty hàng điện tử gia dụng Ý Zanussi bởi tập đoàn
Thụy Điển Electrolux diễn ra vào cuối những năm 1980. Đây là một
trường hợp điển hình về việc lên kế hoạch tốt và thực hiện sáp nhập. Tính
logic của vụ này rất đơn giản. Trong ngành công nghiệp thiết bị, cạnh
tranh đã và đang tăng dần lên ở quy mô khu vực và toàn cầu trong những
phân khúc thị trường nhất định. Với sự ra đời của SEM, rõ ràng là hai đặc
tính của ngành sẽ nổi lên. Đầu tiên, phân khúc thị trường ở châu Âu đã
29
không còn dựa trên đặc điểm quốc gia mà nghiêng nhiều hơn về phong
cách sống. Các nhà sản xuất các sản phẩm điện gia dụng cần thực thi các
chính sách sản phẩm và thương hiệu vượt qua rào cản xuyên quốc gia.
Thứ hai, áp lực chi phí sẽ làm cho tập trung sản xuất các linh kiện tiêu
chuẩn như động cơ hoặc những máy nén cần thiết. Electrolux đã từng
bước trưởng thành qua 200 vụ mua lại với tham vọng trở thành một nhà
sản xuất sản phẩm gia dụng hàng đầu châu Âu, và sau đó là toàn cầu.
Zanussi là một hãng tư nhân sở hữu bởi gia đình đang hoạt động tốt bằng
việc nắm giữ vị trí nhất định trong lĩnh vực máy giặt ở miền nam châu
Âu, nhưng đã bị mất đi đội ngũ quản trị hàng đầu của mình trong một tai
nạn máy bay. Công ty đã trong tình trạng lộn xộn, nhưng với Electrolux
thì công ty này là một sự phù hợp chiến lược. Electrolux sử dụng một
phương pháp phát triển nội bộ để thực hiện một cách cẩn trọng. Những
cuộc hội đàm với công đoàn được tiến hành trước khi đưa ra những quyết
định. Khi thỏa thuận đã được ký kết, Electrolux đã bổ nhiệm người lãnh
đạo của công ty được mua lại là một người quản lý người Ý, người đã
từng làm việc trước đó cho một công ty đa quốc gia của Thụy Điển. Ông
và đội ngũ quản lý của mình, được tạo ra từ các nhà quản lý của Zanussi
và Electrolux, ngay lập tức bắt tay vào công việc hợp tác, những đội hợp
tác được giao các nhiệm vụ với các mục tiêu cụ thể nhằm đề xuất nhanh
các giải pháp thực tiễn đối với những vấn đề hoạt động. Liên lạc với nhân
viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính phủ giúp đỡ tái thiết lập sự tự
tin với các bên liên quan. Thông qua một kế hoạch thực hiện tốt của quá
trình hợp tác, Zanussi đã trở thành một trong những trung tâm hàng đầu
khu vực với sản phẩm máy giặt trong tập đoàn Electrolux.
Những ví dụ được trích dẫn ở trên cho thấy những khó khăn trong quá
trình triển khai hoạt động M&A toàn cầu. Nhìn chung, các nghiên cứu đã chỉ
ra rằng 45-75% các thương vụ mua lại thất bại trong việc cung cấp những
giá trị được mong đợi bởi những người khởi đầu. John Kitching, khi đi phân
tích thực trạng của hoạt động mua lại xuyên biên giới ở châu Âu đã chỉ ra
rằng có
29
25% thương vụ là thất bại liên tiếp và 25% không đáng làm, con số thành
công ước tính khoảng 50%. Trong khi một nghiên cứu của McKinsey cho
thấy 57% thành công trong hoạt động M&A xuyên biên giới. Các kết luận
chỉ ra rằng M&A xuyên biên giới có kết quả không tệ hơn so với M&A các
công ty nội địa. Một trong những lý do cho việc này là hầu hết các vụ mua
lại xuyên quốc gia đều thuộc kiểu tích hợp hàng ngang nhằm đảm bảo lợi thế
cạnh tranh cốt lõi trong chuỗi giá trị ngành. Các học giả và chuyên gia tư
vấn M&A đều chỉ ra 2 vấn đề lớn nhất của M&A là:
- Chất lượng của quá trình trước khi M&A: công ty chuẩn bị và đưa ra
quyết định M&A như thế nào?
- Chất lượng của quá trình sau khi M&A: làm thế nào tích hợp được
quản lý. Quá trình này được coi là nguồn quan trọng nhất của sự thành công
hay thất bại?

1. Hãy nêu khái niệm liên minh chiến lược và các loại hình liên minh
chiến lược toàn cầu trên thế giới hiện nay?
2. Hãy nêu các động cơ của liên minh chiến lược toàn cầu?
2. Hãy nêu các loại rủi ro khi thực hiện liên minh chiến lược toàn cầu?
3. Hãy nêu khái niệm sáp nhập và mua lại doanh nghiệp cũng như
những động cơ của việc mua lại và sáp nhập doanh nghiệp?
4. Hãy phân biệt sự khác nhau giữa hoạt động mua lại và sáp nhập
doanh nghiệp?
5. Hãy nêu các phương thức mua lại và sáp nhập doanh nghiệp?
6. Hãy nêu và phân tích nội dung chính trong quy trình tổng quát của
hoạt động mua lại và sáp nhập doanh nghiệp toàn cầu?

Tiếng Việt:
[1] Nguyễn Thị Ngọc Dung, 2012. Mua bán và sáp nhập - con đường để các
doanh nghiệp Việt Nam phát triển. Tạp chí kinh tế - Đại học Đông Á,
2012, (8)
29
Tiếng Anh:
[1] Arinõo, Africa, José de la Torre and Peter Smith Ring, 2001. Relational
Quality: Managing Trust in Corporate Alliances. California Management
Review, 44(1). pp. 109-31.
[2] Bleeke, J.A. and David Ernst, 1991. The Way to Win in Cross Borders
Alliances. Harvard Business Review. pp. 127-35.
[3] Bruner, F. Robert and Perella, R. Joseph, 2004. Applied Mergers and
Acquisitions. John Wiley and Sons Pub.
[4] Chan, Kim and Renée Mauborgne, 1997. Fair Process: Managing in the
Knowledge Economy. Harvard Business Review. pp. 65-75.
[5] Cunningham, Mark,1994. Alza Ciba Geigy Advanced Drug Delivery
Systems. Insead Case Study-4243
[6] Davidson, William H. and José de la Torre, 1989. Managing the Global
Corporation: Case Studies in Strategy and Management. New York:
McGraw-Hill. pp. 296-318.
[7] Dent, Stephen M., Partnering Intelligence, 1999. Creating Value for your
Business by Building Smart Alliances. Palo Alto, CA: Davies-Black
Publishing.
[8] Doz, Yves L. and Gary Hamel, 1998. Alliance Advantage. Boston. MA:
Harvard Business School Press.
[9] Eccles, Robert G., Kersten L. Lanes and Thomas C. Wilson, 1999. Are
You Paying Too Much For That Acquisition? Harvard Business Review.
pp. 136-46.
[10] Ernst, David and Tammy Halevy, 2000. When to Think Alliance.
McKinsey Quarterly, pp. 47-55.
[11] Frank C. Evans, David M. Bishop, 2001. Valuation for M&A - Building
value in private companies. John Wiley & Sons, Inc.
[12] Friedheim, Cyrus F., 1999. The Battle of the Alliances. Management
Review. pp. 46-51.
[13] Geringer. J.M. and Louis Hebert, Control and Performance of
International Joint Ventures.
29
[14] Ghemewat, Pankaj and Fariboz Ghadar, 2007. The Dubious Logic of
Global Megamergers. Harvard Business Review. pp. 64-72.
[15] Gomez-Casseres, Benjamin, 1995. The Alliance Revolution: An
Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
[16] Hamel, Gary, C.K. Prahalad and Yves L. Doz, 1989. Collaborate with
your Competitors, and Win. Harvard Business Review.pp. 133-9.#
[17] Harrigan, Kathryn, 1986. Managing for Joint Venture Success. Lanham,
MD: Lexington Books.
[18] Haspeslagh, Philippe and William Jemison, Managing Acquisitions:
Creating Value Through Corporate Renewal. New York: Free Press,
1991.
[19] Inkpen, Andrew C., 1998. Learning and Knowledge Acquisition
through Strategic Alliances. TheAcademy of Management Executive.
pp. 69-80.
[20] Inkpen, Andrew and Jerry Ross, 2001. Why Do Some Strategic
Alliances Persist Beyond Their Useful Life?. California Management
Review. pp. 132-54.
[21] Kogut, Bruce, 1991. Joint Ventures and the Option to Expand and
Acquire. Management Science, 137(1). pp. 19-33.
[22] Krishna, L.N. and Francesca Gee, 1994. General Electric and
SNECMA. Insead Case Study.
[23] Lorenzoni, G. and C. Baden-Fuller, 1997. Creating a Strategic Centre
to Manage a Web of Alliances. California Management Review, 37(3).
pp. 1-18.#
[24] Moss Kantor, Rosabeth, 1994. Collaborative Advantage. Harvard
Business Review. pp. 96-108.
[25] Mike W. Peng, 2008. Global strategy. 2e edition. South Western
Cengace Learning Pub.
[26] Mitchell, David and Gary Holmes, 1996. Making Acquisitions Work:
Learning from Companies’ Successes and Failures. London: Economic
Intelligence Unit.
[27] Philippe Lasserre, 2012. Global Strategic Management, Palgrave Mac
29
Millan Publisher.
29
[28] Purshe, William, 1996. Pharmaceuticals: The Consolidation is Not

Over. McKinsey Quarterly. pp. 110-19.
[29] Smith, Kenneth, 2000. A Brand New Culture for the Merged Firm.
Mergers & Acquisitions. pp. 45-50.
[30] Thomas L Sporleder, 1994. Assessing vertical strategic alliances by
agribusiness, 42(4).pp 533-540
[31] Viscio, Albert, John Harbison, Amy Asin and Richard Vitaro, 1999.
Post- Merger Integration: What Makes Mergers Works? Strategy
Business, Fourth Quarter. pp. 26-33.
[32] Yaakov Weber&Shlomo Tarba&Christina Oberg, 2014. A
Comprehensive Guide to Mergers & Acquisitions: Managing the
Critical Success Factors Across Every Stage of the M&A Process. 1st
Edition, Pearson Education.
29
Chương 6
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

VÀ LOGISTICS TOÀN CẦU
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG:

Mục tiêu của chương 6 giúp người đọc hiểu được những vấn đề quản trị
cơ bản trong triển khai chiến lược toàn cầu qua, việc điều phối hoạt động
quản trị sản xuất và logistics toàn cầu.
Quản lý hoạt động sản xuất và logistics toàn cầu có liên quan trước hết
đến các vấn đề quyết định địa điểm để thiết lập các cơ sở sản xuất và hoạt
động logistics như nhà máy và trung tâm phân phối. Những loại quyết định
này đòi hỏi một phân tích đa chiều có tính đến các nguồn tài nguyên và đặc
điểm rủi ro trong khu vực hoạt động cũng như mức độ tiếp cận khách hàng.
Tiếp theo, một mạng lưới tích hợp sản xuất và hạ tầng tiện ích cần phải
được quản lý dựa trên những mô hình khác nhau của các mạng lưới sản
xuất toàn cầu. Để có thể quản lý hiệu quả mạng lưới hoạt động, doanh
nghiệp cần phải hoạch định tốt chức năng mua sắm trực tuyến như việc thu
mua điện tử thông qua các Trung tâm trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) hoặc
mạng Internet. Cùng với đó, quản trị hoạt động toàn cầu sẽ liên quan với
các vấn đề quản trị gắn với dòng chảy vật chất của hàng hóa được gọi là
“logisitics”. Vì vậy, các doanh nghiệp toàn cầu cần phải hiểu được việc tổ
chức các hoạt động logistics cũng như chuỗi cung ứng toàn cầu như thế
nào cho hợp lý để đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.
Thông qua các nội dung được đưa ra trong chương 6, người đọc sẽ có cái
nhìn tổng thể về quản trị sản xuất và logistics mà một doanh nghiệp toàn
cầu sẽ phải đối mặt trong triển khai chiến lược toàn cầu. Đặc biệt, người
đọc sẽ có thể phân tích các vấn đề quản lý liên quan đến việc xử lý các dự
án cơ sở hạ tầng quốc tế quy mô lớn.
29
Hộp 6.1
Tình huống: Quản trị sản xuất toàn cầu của Apple
Các sản phẩm từ Apple luôn được đề dòng chữ “Designed by Apple
in California, Assembled in China” - tạm dịch là “được thiết kế bởi Apple
tại California, lắp ráp tại Trung Quốc”. Đây không hẳn là điều quá mới
mẻ với các tín đồ nhà Táo nhưng bạn có biết vì sao Apple lại đặt nhà máy
ở Trung Quốc? Trong quá khứ, Steve Jobs đã từng thành lập nhà máy sản
xuất và lắp ráp các dòng máy tính Apple tại Fremont, California vào năm
1984, Apple chi những 20 triệu đô la Mỹ để xây dựng và vận hành nhà
máy này. Tuy nhiên, nhà máy này chỉ tồn tại được đến năm thứ hai. Ngày
nay, nhà máy sản xuất iPhone tại Trung Quốc luôn là đề tài được quan tâm
nhiều nhất. Nhưng trên thực tế, những chiếc điện thoại thông minh
iPhone, iPad và Macbook danh giá không hề được tạo ra từ nhà máy của
Apple. Foxconn, nhà máy sản xuất và gia công thiết bị thông minh tại
Trung Quốc, Ấn Độ mới chính là nơi khai sinh cho các dòng sản phẩm
hạng nhất của Apple. Chiến lược tách bạch khâu R&D, sản xuất và
marketing được xem là yếu tố quyết định đưa Apple lên vị trí dẫn đầu
ngành hàng thiết bị thông minh.
Các linh kiện của một chiếc iPhone không chỉ được sản xuất bởi hơn
300 nhà cung ứng tại Trung Quốc mà còn rải rác khắp châu Á, châu Âu và
Nam Mỹ. Riêng tại Việt Nam, có 11 nhà cung cấp linh kiện cho Apple.
Hầu hết các nhà cung cấp đều nhận được đơn hàng từ một công ty trung
gian và không hề biết món linh kiện đang sản xuất để làm gì. Mỗi một
chiếc iPhone chứa hàng trăm chi tiết, trong đó ước tính khoảng 90% linh
kiện được sản xuất tại nước ngoài. Các linh kiện bán dẫn cao cấp thì đến từ
Đức và Đài Loan, bộ nhớ từ Nhật Bản và Hàn Quốc, tấm nền màn hình và
bảng mạch từ Hàn Quốc và Đài Loan, chipset từ châu Âu, kim loại hiếm từ
châu Phi và châu Á. Và tất cả các linh kiện này được chuyển đến lắp ráp
tại Trung Quốc.
Tốc độ là vũ khí để Apple giữ bí mật sản phẩm. Tại các xưởng lắp ráp
iPhone, iPad và Macbook tại Trung Quốc, quy trình quản lý cực kỳ nghiêm
ngặt và liên tục tăng ca vẫn là tin tức thường được nghe thấy trên các
phương tiện truyền thông. Thêm nữa, việc Apple thay đổi mẫu mã kiểu
29
dáng, kích thước, chất liệu sản phẩm hàng năm không những làm đối thủ
“bở hơi tai”
30
mà còn khống chế phần nào việc làm giả các thiết bị. Nhưng quan trọng
hơn, Apple không hoàn toàn sản xuất iPhone tại Trung Quốc mà chia nhỏ
quy trình sản xuất nhằm tránh được các rủi ro. Các nhà máy cung ứng linh
kiện iPhone có mặt trên khắp thế giới và chỉ được lắp ráp tại Trung Quốc.
Tại Mỹ, Apple bắt đầu quy trình thiết kế. Sau đó, các linh kiện được
sản xuất tại Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản và một số nước châu
Âu. Nhà máy tiến hành sản xuất và lắp ráp tại Trung Quốc trong thời gian
cực ngắn để ngăn chặn việc sao chép. Các thiết bị sẽ được chuyển về đại
bản doanh Apple tại California, Mỹ và nhanh chóng phân phối trên toàn
thế giới. Ví dụ, sau khi lượng kính làm màn hình iPhone được cắt xong,
chuyến hàng đầu tiên đến Foxconn - nhà máy được lựa chọn lắp ráp
iPhone là vào lúc nửa đêm. Người quản đốc ngay lập tức đánh thức 8.000
công nhân khỏi ký túc xá, đưa cho mỗi người một cái bánh bích quy và
một cốc trà, hướng dẫn họ đứng vào dây chuyền và chỉ trong vòng nửa
giờ đã thiết lập xong một dây chuyền lắp ráp mặt kính. Trong vòng 96
tiếng, nhà máy đã hoàn thiện một dây chuyền lắp ráp với công suất 10.000
chiếc iPhone mỗi ngày. Chỉ trong vòng 3 tháng, Apple đã bán được một
triệu chiếc iPhone, và từ đó đến nay, Foxconn còn lắp ráp thêm được hơn
200 triệu chiếc nữa.
Công ty chịu trách nhiệm lắp ráp hầu hết các sản phẩm iPhone và những
sản phẩm bán chạy nhất của Apple như iPad, iPod chính là Foxconn - một
nhà sản xuất thuộc quyền sở hữu của tập đoàn Đài Loan là Hon Hai
Precision. Ban đầu, tập đoàn có tên Hon Hai Precision Industry Co., Ltd. Đây
là một công ty Đài Loan do ông Kuo Tai-ming (hay còn được biết đến với
cái tên Terry Guo) sáng lập. Nhà sáng lập Tery Guo đã xây dựng nên công ty
với số vốn ban đầu chỉ 7.800 USD vào năm 1974. Đây là số tiền mà ông
Tery Guo đã vay của mẹ mình. Công ty thời kỳ đầu chỉ sản xuất những
chiếc núm điều khiển nhựa cho TV đen trắng. Khi trở nên lớn mạnh hơn, nó
được biết đến với cái tên Foxconn và sau đó đến năm 1991 đã trở thành một
công ty được niêm yết công khai với trị giá 37 tỷ USD. Hon Hai Precision
Industry Co., Ltd hiện vẫn tồn tại và hoạt động như một “công ty xương
sống” của Foxconn. Hiện Foxconn là nhà sản xuất điện tử theo hợp đồng lớn
nhất trên thế giới. Công ty có nhà máy và trung tâm nghiên cứu phát triển
trên khắp thế giới bao gồm Nhật, Mỹ, Cộng hòa Séc, Anh và Trung Quốc,
30
đồng thời vẫn giữ nguyên trụ sở tại Đài Loan. Công ty
30
chuyên sản xuất linh kiện điện tử cho các thiết bị điện tử tiêu dùng như tấm
màn hình phẳng, máy chơi game console, linh kiện điện thoại và thậm chí là
cả bo mạch chủ. Yếu tố chính tạo nên thành công của Foxconn chính là kỹ
thuật thiết kế độc quyền và các dịch vụ chế tạo cơ khí cho khách hàng. Đổi
lại, Foxconn chỉ là một công ty được cấp quyền sản xuất sản phẩm còn
những thiết kế mang tính đổi mới sẽ được tùy chỉnh theo yêu cầu của khách
hàng.
Đối với Apple, Foxconn là ví dụ điển hình về việc Trung Quốc có thể
cung cấp số lượng nhân công với sự cần cù mà không đối tác Mỹ nào có
thể bì kịp. Khu phức hợp này có khoảng 230.000 nhân công, rất nhiều
trong số đó làm việc 6 ngày một tuần và thường làm việc 12 tiếng một
ngày tại nhà máy. Khoảng trên một phần tư số nhân công của Foxconn
sống trong các khu ký túc xá của nhà máy và rất nhiều công nhân kiếm ít
hơn 17 USD một ngày. Với lực lượng nhân công đông đảo, Foxconn phải
thuê khoảng gần 300 bảo vệ để hướng dẫn đi lại trong các khu nhà máy để
tránh lượng người ùn ứ mỗi giờ tan tầm. Nhà bếp trung tâm trung bình
tiêu thụ khoảng 3 tấn thịt lợn và 13 tấn gạo mỗi ngày. Không chỉ ở Trung
Quốc, Foxconn hiện có hàng chục nhà máy khác ở châu Á và Đông Âu, ở
Mexico và Brazil và hiện đang lắp ráp cho khoảng 40% các mặt hàng điện
tử gia dụng toàn thế giới cho các hãng lớn như Amazon, Dell, Hewlett-
Packard, Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung và Sony. Thêm một lợi thế
khác, đó là các nhà máy tại Trung Quốc có thể cung cấp cho Apple lượng
kỹ sư lành nghề với một quy mô mà các công ty Mỹ khó lòng theo kịp. Ví
dụ, với dây chuyền lắp ráp iPhone, các nhà quản trị của Apple ước tính
cần khoảng 8.700 kỹ sư để quản lý và hướng dẫn cho khoảng 200.000
nhân công. Ước tính ở Mỹ phải mất tới 9 tháng mới có thể tìm được từng
đấy kỹ sư lành nghề. Nhưng tại Trung Quốc, họ chỉ mất 15 ngày.
Nguồn: Tổng hợp từ http://www.strategosinc.com/articles/apple-fox-
conn-strategy.htm
6.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ LOGISTICS TOÀN

CẦU
Khi các hàng rào thương mại được loại bỏ và thị trường toàn cầu phát
triển, các công ty phải đối diện với hàng loạt vấn đề liên quan đến việc tổ
30
chức hoạt động sản xuất: địa điểm sản xuất diễn ra ở đâu trên phạm vi toàn
30
cầu? Tập trung tại một quốc gia hay phân tán trên toàn thế giới? Chiến lược
sản xuất có cần điều chỉnh nếu các điều kiện kinh tế thay đổi? Có nên thuê
ngoài (outsourcing) toàn bộ hoạt động sản xuất? Nên định vị hoạt động sản
xuất ở đâu trong chuỗi cung ứng toàn cầu? Ví dụ về các sản phẩm của Apple
ở tình huống trên thể hiện những vấn đề này. Các linh kiện cấu thành điện
thoại iPhone được sản xuất từ nhiều quốc gia nhằm đảm bảo tiêu chí về chi
phí, chất lượng và thời gian giao hàng. Các vấn đề sản xuất (các hoạt động
tạo ra sản phẩm) và logistics (thu mua và vận chuyển nguyên vật liệu thông
qua chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp tới khách hàng) cần được quản trị trên
phạm vi toàn cầu nhằm mục tiêu tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa giá trị
cho khách hàng.
Chức năng sản xuất và logistics cần đảm bảo mục tiêu chiến lược giảm
chi phí. Bằng cách lựa chọn và phân tán các hoạt động sản xuất đến các địa
điểm khác nhau trên toàn cầu mà tại đó sản xuất được thực hiện hiệu quả
nhất, các công ty toàn cầu sẽ giảm được chi phí. Quản trị chuỗi cung ứng
cũng giảm thiểu lượng hàng tồn kho, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định,
tăng số vòng quay hàng tồn kho, giảm lượng vốn lưu động... từ đó giảm chi
phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Tăng cường chất lượng sản phẩm bằng
cách giảm thiểu các sản phẩm lỗi là mục tiêu chiến lược thứ hai của sản xuất
và logistics. Mục tiêu giảm chi phí và gia tăng chất lượng không tách rời
nhau. Công ty nào kiểm soát được chất lượng cũng giảm được chi phí và tạo
ra giá trị gia tăng.
Bên cạnh hai mục tiêu chi phí và chất lượng, sản xuất và logistics còn
cần phải thích ứng với các nhu cầu của thị trường địa phương do sự khác
biệt giữa các quốc gia. Nhu cầu đáp ứng địa phương tạo ra áp lực phi tập
trung hóa các hoạt động sản xuất và phân tán các hoạt động sản xuất đến
những quốc gia hoặc khu vực mà tại đó quy trình sản xuất được thực hiện
linh hoạt để tùy biến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Ngoài ra,
chức năng sản xuất và logistics cũng cần thích ứng nhanh chóng với thay đổi
nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh dựa trên thời gian (Time based
competition) ngày càng trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng khi mà nhu
cầu khách hàng có sự thay đổi liên tục và nhanh chóng tạo ra áp lực cho các
công ty toàn cầu phải thích nghi với những thay đổi này nhanh nhất. P.
Lasserre (2012) đã chỉ ra hoạt động sản xuất và logistics toàn cầu bao gồm
30
bốn nội dung chủ yếu:
30
- Địa điểm: nơi đặt các cơ sở tiện ích?

- Sản xuất: sản xuất cái gì, ở đâu?
- Nguồn cung: mua từ ai, cái gì và như thế nào?
- Logistics: làm thế nào để quản lý các dòng hàng hóa và thông tin?
6.2. LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM SẢN XUẤT

Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (hay còn gọi là định vị doanh nghiệp)
là một nội dung cơ bản của công tác quản trị sản xuất. Định vị doanh nghiệp
là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp nhằm đảm bảo
thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa
chọn. Thông thường khi nói đến định vị doanh nghiệp là nói đến việc xây
dựng các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên trong thực tế, những quyết định định
vị doanh nghiệp lại xảy ra một cách khá phổ biến đối với các doanh nghiệp
đang hoạt động. Đó là việc tìm thêm những địa điểm mới để xây dựng các
chi nhánh, phân xưởng, cửa hàng, đại lý mới. Hoạt động này đặc biệt quan
trọng đối với các doanh nghiệp dịch vụ.
Quyết định đầu tiên trong quản trị sản xuất toàn cầu đề cập tới việc lựa
chọn các quốc gia và khu vực mà các doanh nghiệp sẽ thiết lập cơ sở hoạt
động, tiến hành hoạt động sản xuất ở đâu để tối thiểu hóa chi phí và cải tiến
chất lượng sản phẩm tốt nhất. Với doanh nghiệp đang có kế hoạch về sản
xuất quốc tế, rất nhiều yếu tố phải được xem xét. Có thể nhóm các yếu tố
này thành 3 nhóm: yếu tố quốc gia, yếu tố công nghệ và yếu tố sản phẩm.
- Các yếu tố quốc gia: Mỗi quốc gia đều có những nhân tố đặc thù như
chính sách kinh tế, văn hóa, yếu tố chi phí... tương đối khác biệt với các
quốc gia khác. Theo đó, do sự khác biệt về yếu tố chi phí, các quốc gia có
được lợi thế tương đối trong sản xuất một số loại sản phẩm. Trong điều kiện
các yếu tố khác không có sự khác biệt thì doanh nghiệp nên đưa các hoạt
động sản xuất đến nơi mà các điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa (bao
gồm cả chi phí tương đối) tạo thuận lợi cho các hoạt động này, qua đó góp
phần tạo nên các mạng lưới hoạt động toàn cầu. Sự tập trung toàn cầu của
các hoạt động tại những địa điểm cụ thể cũng khá quan trọng trong một số
ngành công nghiệp. Các yếu tố như nguồn lao động có trình độ và các ngành
công nghiệp phụ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định về
nơi đặt hoạt động sản
30
xuất. Ví dụ, do đã có nhiều nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Đài Loan nên
nguồn lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã phát triển ổn định.
Thêm vào đó, các nhà máy sản xuất chất bán dẫn cần có các ngành công
nghiệp phụ trợ, chẳng hạn như các nhà sản xuất thiết bị sử dụng để tạo ra sản
phẩm cùng với chất bán dẫn và silicon đặt cơ sở tại Đài Loan để gần với
khách hàng của họ. Với các yếu tố khác không đổi, các yếu tố này sẽ khiến
Đài Loan trở thành địa điểm hấp dẫn đối với việc đặt cơ sở sản xuất chất bán
dẫn.
Tuy vậy, hiển nhiên là các yếu tố khác đều có sự khác biệt. Bên cạnh
những khác biệt về chi phí tương đối, chính sách kinh tế, văn hóa, các yếu tố
ngoài địa điểm khác cũng rất quan trọng. Rào cản thương mại chính thức và
không chính thức rõ ràng có tác động tới việc đưa ra quyết định lựa chọn địa
điểm. Các nguyên tắc và các quy định về đầu tư trực tiếp nước ngoài cùng
với chi phí sản xuất tương đối có thể khiến cho một quốc gia trở nên hấp dẫn
để tiến hành hoạt động sản xuất, nhưng các quy định cấm đầu tư trực tiếp
nước ngoài có thể loại trừ lựa chọn này. Một yếu tố vĩ mô quan trọng khác là
sự biến động trong tương lai của tỷ giá hối đoái của quốc gia đó. Những thay
đổi bất lợi của tỷ giá hối đoái có thể nhanh chóng làm thay đổi sự hấp dẫn
của một quốc gia trong việc trở thành một nơi đặt cơ sở sản xuất. Sự tăng giá
của tiền tệ có thể biến một quốc gia từ nơi sản xuất với chi phí thấp thành
nơi có chi phí cao.
Hộp 6.2
Tình huống: Lợi thế trong lĩnh vực công nghệ của Trung Quốc
Trung Quốc là quốc gia đông dân nhất thế giới, đồng thời có tỉ lệ hộ
nghèo rất cao, đặc biệt là khu vực xa thủ đô Bắc Kinh. Điều này đã vô
tình tạo nên một điều kiện không thể tốt hơn đối với các hãng công nghệ
hàng đầu thế giới, đặc biệt là những cái tên đến từ nước Mỹ như Apple,
Intel... Việc tiếp cận Trung Quốc giúp các hãng này có được một không
gian rộng lớn để xây dựng nhà máy, đồng thời sở hữu được nguồn nhân
lực vô cùng dồi dào với giá thành đặc biệt hấp dẫn.
Bên cạnh đó, các hãng có thể sử dụng các nhà máy sản xuất sẵn có
với quy mô lớn và linh hoạt hơn rất nhiều so với các nơi khác trên thế
giới. Họ có thể thuê hoặc đuổi việc hàng chục nghìn lao động chỉ trong
30
không vấp phải sự khó khăn nào. Lý do là bởi Trung Quốc có rất nhiều
lao động thừa thãi và tập trung rất nhiều quanh các nhà máy nên các nhà
sản xuất có thể dễ dàng tập trung một số lượng lớn nhân công ngay khi
cần thiết. Mặt khác, các nhà máy của Trung Quốc có thể thay đổi quy
trình sản xuất và cách thức làm việc rất nhanh chóng khi có những biến
động xảy ra. Và cuối cùng, Trung Quốc là đất nước có nhu cầu về việc
làm lớn nhất thế giới. Vì thế sự xuất hiện của các nhà máy mới như một
sự cứu cánh đối với đất nước phải đối mặt với tỉ lệ thất nghiệp ngày càng
tăng trong giai đoạn trước.
Đất hiếm là hợp kim được sử dụng để chế tạo vật liệu siêu dẫn được
sử dụng rất nhiều trong các quy trình sản xuất sản phẩm, thiết bị công
nghệ cao và Trung Quốc chiếm đến 97% nguồn tài nguyên này trên toàn
thế giới. Bên cạnh đó, việc chính phủ Trung Quốc cắt giảm hạn ngạch
xuất khẩu nguồn tài nguyên này càng khiến cho giá đất hiếm tăng cao hơn
so với thị trường bên ngoài. Bởi vậy, việc đặt nhà máy sản xuất ngay tại
lãnh thổ nước này sẽ đảm bảo được nguồn nhiên liệu sản xuất luôn ở mức
ổn định và giảm chi phí vận chuyển so với đặt nhà máy ở quốc gia khác.
Nếu như Mỹ có thung lũng Silicon trứ danh thì người Hoa lại rất tự
hào về Haidian Park. Nơi đây đã tập trung các trụ sở, các viện nghiên cứu
của bốn mươi công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới bao gồm cả Microsoft
và IBM. Thậm chí, Haidian Park đã tồn tại được hơn bốn thập kỷ qua và
sở hữu rất nhiều công trình khoa học, các kỹ sư và kỹ thuật viên có chuyên
môn được đánh giá rất cao. Ngay gần Haidain Park có một địa điểm với tên
gọi Zhongguancun, nơi đặt nền móng vững chắc cho sự nổi lên của hãng
điện thoại Xiaomi. Nơi đây cũng đang thu hút rất nhiều nhân tài trên toàn
thế giới.
Nguồn: Bian (2005)
- Các yếu tố công nghệ: Loại công nghệ mà một công ty sử dụng trong
sản xuất có thể rất quan trọng trong việc quyết định địa điểm sản xuất. Ví
dụ, do những hạn chế về công nghệ, trong một số trường hợp, việc tiến hành
sản xuất tại chỉ một địa điểm duy nhất và cung cấp hàng cho cả thị trường
thế giới sẽ là điều cần thiết. Trong những trường hợp khác, công nghệ cho
30
phép doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất của mình tại nhiều địa
điểm khác nhau. Ba đặc điểm của một công nghệ sản xuất cần được quan
tâm là: mức chi phí cố định, quy mô hiệu quả tối thiểu, và tính linh hoạt của
công nghệ.
+ Chi phí cố định: Trong một số trường hợp, định phí của việc thiết lập
một nhà máy cao tới mức mà một công ty phải tập trung sản xuất tại một số
ít địa điểm sản xuất để phục vụ thị trường thế giới. Ví dụ, chi phí để xây
dựng một nhà máy sản xuất chip bán dẫn hiện đại hiện nay lên đến 5 tỷ
USD. Do đó, với các yếu tố khác không đổi, việc sản xuất để phục vụ thị
trường toàn cầu tại một địa điểm tối ưu là hợp lý. Ngược lại, định phí thấp
có thể khiến cho việc sản xuất tại nhiều địa điểm trở nên kinh tế hơn. Một lợi
thế của việc này là các công ty có thể phục vụ tốt hơn trong việc đáp ứng
nhu cầu của địa phương. Việc sản xuất tại nhiều địa điểm cũng có thể giúp
công ty không bị phụ thuộc vào một địa điểm cụ thể.
+ Quy mô hiệu quả tối thiểu: Mức sản lượng mà tại đó hiệu quả kinh tế
theo quy mô được tận dụng triệt để được gọi là quy mô hiệu quả tối thiểu
của sản lượng. Đây chính là mức quy mô sản lượng mà một nhà máy phải
điều hành sản xuất để đạt tới mức này, từ đó tận dụng được tối đa lợi thế
kinh tế theo quy mô. Theo khái niệm này, quy mô hiệu quả tối thiểu của một
nhà máy càng có nhiều mối liên hệ với nhu cầu toàn cầu thì việc sản xuất tại
một địa điểm hay tại một số ít các địa điểm càng nên được thực hiện. Ngược
lại, khi quy mô hiệu quả tối thiểu là tương đối thấp so với nhu cầu toàn cầu,
doanh nghiệp sẽ có hiệu quả kinh tế hơn nếu sản xuất tại nhiều địa điểm
khác nhau. Ví dụ, quy mô hiệu quả tối thiểu của một nhà máy sản xuất máy
tính cá nhân là 250.000 đơn vị/năm trong khi tổng nhu cầu toàn cầu là 35
triệu đơn vị/năm thì mức quy mô hiệu quả tối thiểu này là tương đối thấp so
với nhu cầu trên toàn cầu, do đó doanh nghiệp nên sản xuất PC tại các địa
điểm khác nhau.
+ Sản xuất linh hoạt và thiết kế theo nhu cầu hàng loạt: Quan điểm về
lợi thế kinh tế theo quy mô nhờ sản xuất hàng loạt đã bị thách thức bởi sự
gia tăng của các công nghệ sản xuất linh hoạt gần đây. Thuật ngữ công nghệ
sản xuất linh hoạt hoặc sản xuất tinh gọn bao gồm một loạt các công nghệ
sản xuất được thiết kế nhằm: (1) giảm thời gian cài đặt đối với thiết bị phức
31
tạp, (2) tăng cường sử dụng thiết bị máy móc đơn lẻ thông qua việc lên lịch
trình công việc tốt hơn, và (3) cải tiến kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai
đoạn của quy trình sản xuất. Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng các công
nghệ sản xuất linh hoạt có thể tăng hiệu quả và làm giảm chi phí đơn vị và
đạt được thành quả như sản xuất hàng loạt một sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa, trong khi đó lại cho công ty tùy biến việc sản xuất đa dạng các chủng
loại sản phẩm của doanh nghiệp - điều mà trước đây được cho là không thể
xảy ra. Thuật ngữ thiết kế theo nhu cầu hàng loạt đã được đặt ra để mô tả
khả năng sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt của các công ty nhằm điều
hòa hai mục tiêu được cho là xung khắc với nhau. Công nghệ sản xuất linh
hoạt có nhiều dạng tùy theo sự tinh tế và phức tạp của chúng. Một trong
những ví dụ nổi tiếng nhất về công nghệ sản xuất linh hoạt đó là hệ thống
sản xuất của Toyota, giúp đưa Toyota trở thành công ty tự động hiệu quả
nhất thế giới. Điều quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp quốc tế đó là
công nghệ sản xuất linh hoạt có thể giúp công ty tùy biến những sản phẩm
của mình phù hợp với các thị trường tại các quốc gia khác biệt. Khi đó, một
công ty có thể sản xuất các sản phẩm thay đổi theo thị hiếu của từng thị
trường tại những quốc gia khác nhau trong cùng một nhà máy đặt tại một
địa điểm tối ưu.
- Các yếu tố sản phẩm: Có hai đặc tính của sản phẩm gây ảnh hưởng
đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất. Đầu tiên là tỷ lệ giữa giá trị và khối
lượng của sản phẩm do ảnh hưởng của chi phí vận chuyển. Nhiều sản phẩm
điện tử và dược phẩm có giá trị cao nhưng khối lượng lại chỉ ở mức thấp.
Như vậy, ngay cả khi chúng được vận chuyển nửa vòng thế giới, chi phí vận
chuyển của chúng cũng chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng chi phí. Do
đó, với những yếu tố khác không đổi, các sản phẩm này nên được sản xuất
tại địa điểm tối ưu và phục vụ thị trường toàn cầu từ địa điểm này. Đường
tinh luyện, một số hóa chất với khối lượng lớn, sơn, và tất cả các sản phẩm
từ dầu mỏ đều có tỷ suất giá trị thấp, giá thành tương đối rẻ nhưng trọng
lượng lại lớn. Theo đó, khi chúng được vận chuyển đường dài, chi phí vận
chuyển chiếm một tỉ lệ lớn trong tổng chi phí. Vì vậy, khi những yếu tố khác
không đổi, chúng nên được sản xuất tại nhiều địa điểm gần với các thị
trường lớn để giảm chi phí vận chuyển.
31
Bảng 6.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất
Tập trung Phân tán

Yếu tố quốc gia
Khác biệt về chính sách kinh tế Nhiều Ít
Khác biệt văn hóa Nhiều Ít
Khác biệt về yếu tố chi phí Nhiều Ít
Rào cản thương mại Ít Nhiều
Quan trọng với Không quan trọng với
Yếu tố ngoại vi địa điểm
ngành ngành
Tỷ giá hối đoái Ổn định Biến động mạnh
Yếu tố công nghệ
Chi phí cố định Cao Thấp
Quy mô hiệu suất tối thiểu Cao Thấp
Công nghệ sản xuất linh hoạt Có Không
Yếu tố sản phẩm
Tỷ lệ giá trị và trọng lượng Cao Thấp
Đáp ứng nhu cầu Có Không
Nguồn: C. Hill (2014)
Đặc tính sản phẩm khác có thể gây ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa
điểm sản xuất là việc sản phẩm đó có phục vụ nhu cầu phổ biến trên toàn thế
giới hay không. Ví dụ như những sản phẩm công nghiệp (công nghiệp điện
tử, thép, hóa chất) và các sản phẩm tiêu dùng hiện đại (điện thoại di động,
máy tính cá nhân và thiết bị chơi điện tử). Vì chỉ có rất ít những khác biệt
trong thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau đối
với các sản phẩm như vậy nên cần thiết phải giảm khả năng đáp ứng nhu cầu
địa phương xuống, do đó tập trung sản xuất tại một địa điểm tối ưu trở nên
hợp lý hơn. Quay trở lại với tình huống thuê ngoài sản xuất của Apple, với
các dòng iphone 6 và iphone 6 Plus được Foxconn sản xuất tại ở một nhà
máy duy nhất tại Trịnh Châu, Trung Quốc với hơn 200.000 công nhân làm
việc. Mỗi ngày những công nhân này lắp ráp trung bình 400.000 chiếc
iPhone 6 và 140,000 chiếc iPhone 6 Plus.
Sau khi cân nhắc các yếu tố tác động, công ty có thể cân nhắc hai
phương pháp lựa chọn địa điểm sản xuất cơ bản: (1) tập trung ở vị trí tối ưu
và phục
31
vụ thị trường thế giới từ địa điểm này hoặc (2) phân tán sản xuất tới các địa
điểm khác nhau tại những khu vực hay quốc gia gần các thị trường lớn. Sự
lựa chọn chiến lược thích hợp phụ thuộc vào đặc trưng của từng quốc gia cụ
thể, các yếu tố công nghệ, sản phẩm (xem bảng 6.1).
6.3. TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI SẢN XUẤT TOÀN CẦU

6.3.1. Khái niệm và các thành viên mạng lưới sản xuất toàn cầu
Việc sản xuất bất kỳ một hàng hoá hay dịch vụ nào đó có thể được coi là
một trật tự các chức năng có liên quan, theo đó một vài chức năng tập trung
vào các đầu ra hữu hình trong khi đó các chức năng khác lại tập trung vào
các dịch vụ vô hình. Quy trình sản xuất một sản phẩm và dịch vụ như vậy
theo một trật tự đầy đủ các hoạt động tạo giá trị gia tăng cần thiết để đưa sản
phẩm chuyển từ khái niệm đến thiết kế, tìm kiếm và sử dụng các nguyên liệu
đầu vào nguyên liệu thô ban đầu và các đầu vào trung gian), sản xuất,
marketing, phân phối và hỗ trợ cho người tiêu dùng cuối cùng được gọi là
chuỗi giá trị (Abonnyi, 2006). Đó là một trình tự hệ thống kết nối tất cả các
hoạt động chủ chốt gắn liền với sản xuất, trao đổi, phân phối và dịch vụ sau
bán cho một sản phẩm hay dịch vụ. Theo nghĩa này, một chuỗi giá trị mô tả
việc tổ chức sản xuất của một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể.
Mạng lưới sản xuất là sự thể hiện các liên kết bên trong hoặc giữa các
nhóm công ty trong một chuỗi giá trị để sản xuất, phân phối và hỗ trợ tiêu
dùng các sản phẩm cụ thể. Mạng lưới này cho thấy cách thức mà các công ty
như Toyota, Cisco hay Nike tổ chức mạng lưới các chi nhánh và các nhà
cung ứng để sản xuất một sản phẩm nào đó. Sự khác biệt của công ty đứng
đầu so với các công ty thành viên khác trong một mạng lưới là họ kiểm soát
cách tiếp cận các nguồn lực chủ chốt và các hoạt động như thiết kế sản
phẩm, thương hiệu quốc tế và sự tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng.
Một mạng lưới sản xuất toàn cầu bao hàm các mối liên kết giữa các doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động trong một chuỗi giá trị và các doanh nghiệp
này nằm ở các quốc gia khác nhau trên toàn thế giới. Mạng lưới sản xuất
toàn cầu của Levi’s Strauss cho thấy để sản xuất một chiếc quần jean, một
nhà bán lẻ toàn cầu như Levi’s Strauss có thể mua vải ở Hàn Quốc, được dệt
và nhuộm ở Đài Loan. Sau đó, vải này có thể được gửi sang để cắt ở
Bangladesh và may ở
31
Việt Nam và được đơm bằng khuy sản xuất ở Nhật Bản. Công ty có thể phân
phối sản phẩm cho các nhà bán lẻ chi nhánh ở Bắc Mỹ và châu Âu.
Ferdows (1997) đề xuất một mô hình thiết kế các trung tâm sản xuất
trong một mạng lưới toàn cầu với những vai trò chiến lược khác nhau. Mô
hình này dựa trên hai biến số:
Một là, mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế. Có ba lý do
chính: (1) tiếp cận với các nguồn lực sản xuất có chi phí thấp; (2) tiếp cận
với các kỹ năng và bí quyết; (3) tiếp cận với thị trường địa phương.
Hai là, những năng lực của công ty như: năng lực sản xuất; năng lực
duy trì các quy trình kỹ thuật (chịu trách nhiệm bảo trì); năng lực thu mua tại
địa phương (chịu trách nhiệm về nguồn lực/hậu cần); năng lực đổi mới quy
trình; năng lực phát triển các nhà cung cấp, năng lực phát triển các quy trình,
năng lực cải tiến sản phẩm; năng lực phát triển sản phẩm; năng lực cung ứng
thị trường toàn cầu.
Dựa trên hai biến số này, Ferdows phân định có sáu loại công ty trong
mạng lưới sản xuất toàn cầu (xem hình 6.1) là các công ty gia công, công ty
cung ứng nguồn lực, công ty sản xuất nội địa, công ty hỗ trợ, công ty tiền
trạm và công ty lãnh đạo.
-Cung ứng thị trường toàn cầu
Cung ứng nguồn lực
Sản xuất nội địa
Hình 6.1. Các thành viên trong mạng lưới sản xuất toàn cầu
Nguồn: Ferdows (1997)
31
Ferdows cho rằng vai trò tham gia vào mạng lưới sản xuất toàn cầu của
các công ty quốc tế có thể phát triển như minh họa trong hình 6.1; những con
đường tiến hóa được thể hiện bằng các mũi tên. Theo đó, khi một công ty
hoạt động tại một thị trường quốc tế nhằm tiếp cận được với các kĩ năng và
bí quyết kinh doanh tại đây để duy trì hoạt động sản xuất và quy trình kinh
doanh thì có thể thành lập một công ty tiền trạm (outpost). Công ty này sẽ
quan sát, phân tích những thay đổi cạnh tranh của ngành, gia tăng mối quan
hệ và kết nối với các nhà cung cấp cũng như tiếp cận với các kiến thức, đổi
mới và bí quyết kinh doanh từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng như
của môi trường khoa học tại thị trường địa phương. Hoặc nếu công ty này
muốn tiếp cận với các chi phí sản xuất thấp tại thị trường địa phương và
kiểm soát tối ưu năng lực sản xuất, quy trình kinh doanh và logistics thì có
thể xây dựng một công ty gia công (offshore) tại đây. Nếu công ty này muốn
nắm giữ và phát triển thêm cả các năng lực về thu mua, đổi mới và phát triển
sản phẩm, quy trình kinh doanh cùng với việc tiếp cận song song cả chi phí
thấp và học tập thì công ty có thể nâng cấp từ công ty gia công thành công ty
cung ứng nguồn lực (source) tại thị trường địa phương. Nhìn chung, sự kết
hợp của nhiều loại hình công ty tạo thành một mạng lưới sản xuất toàn cầu,
trong đó tất cả các trung tâm sản xuất đều có mối liên hệ với nhau. Kiến trúc
mạng và vai trò chuyển dịch của các công ty tiến hóa theo những cơ hội và
áp lực cạnh tranh mới.
Bảng 6.2. Vai trò của các công ty trong mạng lưới sản xuất toàn cầu
Loại hình Vai trò Ví dụ
- Sản xuất các mặt hàng chi phí thấp để tái

- Xây dựng tại các
xuất khẩu hoặc để bán hoặc để được làm
quốc gia có nhân tố
việc/tích hợp với bộ phận khác.
chi phí thấp với các
- Nhà máy sản xuất dựa trên thiết kế đến
kỹ năng và cơ sở hạ
từ các địa điểm khác.
tầng hạn chế;
Gia công - Công việc chỉ là sản xuất hàng hoá theo
- Khu kinh tế đặc
kế hoạch nhập khẩu, các phương pháp
biệt (SEZ) tại
kiểm soát và quy trình bảo trì.
Trung Quốc;
- Nguyên liệu và các thành phần được vận
- Các nhà máy
chuyển đến nhà máy; logistics được thực
nước ngoài tại Việt
hiện bên ngoài nhà máy.
Nam;
31
Các quốc gia có các

yếu tố chi phí thấp
Sản xuất các mặt hàng chi phí thấp nhưng
nhưng lao động có
Cung ứng có trách nhiệm lớn hơn trong mua sắm,
tay nghề và cơ sở
nguồn lực hoạch định sản xuất, biến đổi quy trình,
hạ tầng: Malaysia,
tái thiết kế và dịch vụ hậu cần
Singapore trong
những năm 1980
- Sản xuất các sản phẩm hoặc các thành

phần cho thị trường địa phương hoặc khu
Các quốc gia áp
vực
Sản xuất nội dụng chặt chẽ chính
- Tương đối độc lập trong mạng lưới về
địa sách thay thế nhập
hoạch định sản xuất nhưng phụ thuộc vào
khẩu: Ấn Độ
công nghệ và linh kiện đầu vào quan
trọng.
Những khu vực thị

Sản xuất cho thị trường địa phương hoặc
trường lớn và cơ sở
khu vực nhưng phụ trách nhiều hơn trong
Hỗ trợ hạ tầng tốt: Brazil,
cung ứng địa phương, tái thiết kế sản
Thượng Hải (Trung
phẩm và biến đổi quy trình
Quốc)
Những khu vực có

công ty chi phối thị
Theo sát tình hình cạnh tranh và các nhà
trường: Nhật Bản,
Tiền trạm cung cấp chủ yếu cũng như học tập những
Silicon Valley (cho
phát triển công nghệ
các công ty ngoài
nước Mỹ)
Các quốc gia có

- Thiết kế và sản xuất các sản phẩm cho nguồn lực công
toàn bộ mạng lưới toàn cầu nghệ, cơ sở hạ tầng
Lãnh đạo
- Chịu trách nhiệm cho toàn bộ chuỗi giá tốt và kỹ năng:
trị của danh mục sản phẩm Singapore trong
những năm 1990
Nguồn: Ferdows (1997)
31
Nolan (2001) đã chỉ ra rằng từ những năm 1970 đã diễn ra một cuộc
cách mạng trong các doanh nghiệp trên quy mô toàn cầu ở hầu hết các
ngành công nghiệp chính. Một hệ quả trực tiếp của cuộc cách mạng này là
việc trong rất nhiều ngành công nghiệp, thị phần của thị trường nằm trong
tay chỉ một số rất ít các công ty khổng lồ (industrial consolidation), những
tập đoàn này cạnh tranh khốc liệt với nhau theo kiểu độc quyền nhóm
(oligopoly). Hệ quả là đã thúc đẩy sự bùng nổ chưa từng có trong việc sáp
nhập và mua lại (M&A) giữa các công ty đa quốc gia khổng lồ trong nhiều
ngành công nghiệp.
Do đó, trong hầu hết các ngành công nghiệp, số lượng các công ty dẫn đầu
thị trường đã giảm sút và thị phần của thị trường tập trung cao độ trong sự
kiểm soát của một vài công ty đa quốc gia (MNC) được biết đến với cái tên
“system integrator” - nhà tích hợp hệ thống. Các công ty này là trung tâm của
một chuỗi giá trị toàn diện: mua nguyên vật liệu từ nhà sản xuất - sản xuất sản
phẩm - phân phối và bán hàng đến người tiêu dùng. Những nhà tích hợp hệ
thống có một sức mua lớn với quy mô rộng nên có thể áp đặt sự kiểm soát lên
các nhà cung cấp. Hơn nữa, họ sở hữu các công nghệ tiên tiến nhất và các
thương hiệu uy tín nhất.
Sự cạnh tranh độc quyền nhóm khốc liệt buộc các MNC phải tái cấu trúc
các hoạt động và tập trung cao độ vào ngành sản xuất và kinh doanh cốt lõi
nếu muốn tồn tại. Peter Nolan (2001) miêu tả những người khổng lồ này
cạnh tranh với nhau dựa trên ba lợi thế cạnh tranh là đổi mới sản phẩm và
công nghệ; thương hiệu toàn cầu; và lợi thế kinh tế theo quy mô. Khi những
tập đoàn này cạnh tranh khốc liệt với nhau về công nghệ và giá thường sẽ
tìm cách đẩy một phần chi phí trong phát triển công nghệ sang cho các nhà
cung cấp. Vì vậy, để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe của các nhà
tích hợp hệ thống này, các nhà cung cấp bậc một (first tier) cũng buộc phải
sáp nhập với nhau thành các công ty khổng lồ để thâu tóm phần lớn thị
trường. Điều tương tự cũng xảy ra với các nhà cung cấp linh kiện bậc hai và
bậc ba. Đây gọi là hiệu ứng thác nước (cascade effect). Hiệu ứng này tạo ra
một số ít các công ty khổng lồ với sức mạnh và thị phần khổng lồ thống trị
từng phân khúc nhỏ của thị trường. Hơn nữa, áp lực về chất lượng và yêu
cầu của các nhà tích hợp hệ thống buộc các công ty cung cấp cho họ phải
thích ứng theo sự điều phối về hoạt động xuyên suốt cả chuỗi cung ứng.
31
Đây là một dạng
31
mới của sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền kiểm soát: mặc dù các nhà
tích hợp hệ thống không sở hữu các công ty ở chuỗi cung ứng của họ, họ vẫn
có quyền kiểm soát và điều khiển hoạt động của các công ty này - đây là
khái niệm một công ty ngoại vi (External firm). Sự phát triển của công nghệ
thông tin (CNTT) đã hỗ trợ đáng kể cho các nhà tích hợp hệ thống trong việc
kiểm soát một cách có hiệu quả hệ thống sản xuất của họ. Chỉ những nhà
cung ứng đồng ý hợp tác với những yêu cầu ngặt nghèo của các nhà tích hợp
hệ thống này mới được lựa chọn để tham gia vào các mạng lưới sản xuất
của họ.
Hộp 6.3
Tình huống Mạng lưới sản xuất ô tô Đông Á
Ngành công nghiệp ô tô là một điển hình của cuộc cách mạng và hiệu
ứng thác nước. Với các tập đoàn lắp ráp như Ford, Honda, Toyota là các
nhà tích hợp hệ thống. Các công ty này là trung tâm của một chuỗi giá trị
với các nhà cung cấp linh kiện phụ trợ như động cơ, hộp số, gương, kính...
đứng ở phía sau. Từ năm 1960 đến nay, số lượng các doanh nghiệp lắp ráp
ô tô tại Bắc Mỹ, châu Âu và Nhật Bản giảm từ 42 xuống 12 vào năm
2005. Sự tập trung về thị phần công nghiệp là rất cao với 10 nhà lắp ráp
hàng đầu tại phương Tây chiếm 83% sản lượng ô tô toàn cầu trong năm
2005. Sự cạnh tranh giữa những kẻ sống sót là rất khốc liệt, họ đầu tư
hàng tỉ đô la vào R&D, ví dụ Toyota đầu tư 10 tỉ đô la vào R&D trong
năm 2009 (BIS, 2009). Điều này bắt buộc các hãng xe ô tô phải gia tăng
áp lực về chia sẻ chi phí R&D lên các nhà sản xuất linh kiện phụ trợ và
toàn bộ chuỗi cung ứng. Chính áp lực này buộc các nhà sản xuất linh kiện
phụ trợ phải sáp nhập với nhau để đáp ứng những yêu cầu này.
Trong thị trường cho từng loại linh kiện, các thương vụ mua lại và sáp
nhập thường diễn ra giữa các nhà sản xuất. Số lượng các nhà sản xuất linh
kiện ô tô giảm từ 40000 (ước đoán) từ năm 1970 xuống 5000 vào năm
2000 và dự đoán sẽ giảm xuống 3000 vào năm 2015. Kết quả là, một
nhóm nhỏ các công ty cùng thống trị thị trường của từng loại linh kiện và
phụ tùng cho xe ô tô. Ví dụ, Continental, Denso, Nippon Seiki và JCI là
ba công ty sản xuất các thiết bị hiển thị đo đạc cho xe ô tô có thị phần toàn
cầu là 57%; Michelin, Bridgestone và Goodyear sản xuất ra 55 % sản
31
lượng lốp toàn
32
cầu; Asahi, St Gobain và NSG có 75% thị phần của thị trường kính ô tô.
Các nhà sản xuất xe ô tô lớn thiết lập các mối quan hệ mật thiết với hệ
thống cung ứng linh kiện của họ. GM là một ví dụ, họ hoạt động rất mật
thiết với các nhà cung ứng chiến lược như Bosch, Delphi, Valeo, Denso
khi thiết kế các nhà máy mới của mình hoặc khi đầu tư vào các dự án
R&D.
Bên cạnh đó, chi phí cho việc liên lạc giữa các cơ sở sản xuất ở nước
ngoài trở thành một vấn đề khó khăn buộc các nhà sản xuất của Hoa Kỳ,
Nhật Bản chỉ liên lạc với những cơ sở lớn ở nước ngoài. Các nhà sản xuất
thiết bị gốc (OEM) của Nhật Bản vẫn cố gắng duy trì quan hệ truyền
thống với một số nhà cung cấp. Nhưng khi đối mặt với áp lực cạnh tranh
họ bắt đầu thay đổi quan hệ và hướng tới các nhà cung cấp chi tiết phụ
tùng từ các nước phương Tây. Trong cả hai trường hợp trên, nếu các công
ty của Hoa Kỳ và Nhật Bản đều yêu cầu các nhà cung cấp phải đề cao
trách nhiệm hơn nữa trong việc cung cấp các linh kiện, phụ tùng thì
những yêu cầu khắt khe đó sẽ thúc đẩy quá trình vươn lên của các nhà
cung cấp lớn.
Nguồn: Nolan (2001)
6.3.2. Các mô hình mạng lưới sản xuất toàn cầu
Hình 6.2. Mạng sản xuất theo mô hình “tàu đô đốc”

Nguồn: Ernst & Kim (2002)
Mô hình mạng sản xuất ban đầu được ví như là mô hình “tàu đô đốc”
(Ernst & Kim, 2002). Mô hình tàu đô đốc bao gồm một công ty lớn đứng
32
đầu và rất nhiều các công ty con, chi nhánh và các nhà cung ứng độc lập đi
theo.
32
Về bản chất, mạng sản xuất toàn cầu dạng này bao gồm cả các giao dịch và
liên kết nội bộ công ty và liên công ty (hình 6.2). Mạng kết nối tất cả các chi
nhánh, công ty con và công ty liên doanh của công ty đứng đầu (vai trò tàu
đô đốc), các nhà cung ứng và thầu phụ cũng như các bạn hàng trong các liên
minh chiến lược (Ernst & Kim, 2002).
Một trong những mạng sản xuất phát triển triển mạnh mẽ ban đầu là mô
hình tàu đô đốc trong công nghiệp máy tính của IBM. IBM đã bắt đầu các
hoạt động hội nhập toàn cầu từ năm 1949. Đây là một trong những nỗ lực
hoạt động toàn cầu đầu tiên nhằm thành lập một mạng lưới sản xuất vượt
Đại Tây Dương. Những nỗ lực này dần mang tính hệ thống hơn với sự ra đời
của sản phẩm IBM 360 vào đầu thập niên 1960. Giữa thập niên 1960, IBM
đã xây dựng thành công mạng sản xuất vượt Đại Tây Dương dựa trên phân
công trách nhiệm phát triển sản phẩm và chế tạo cho các đơn vị. Mỗi đơn vị
được chuyên môn hóa theo một công nghệ riêng và thực hiện trách nhiệm
phát triển một sản phẩm hay công nghệ chung cho toàn công ty. Điểm đột
phá trong phát triển mô hình tàu đô đốc gắn với sự xuất hiện bộ vi xử lý dẫn
đến sự ra đời của dòng máy tính cá nhân.
Đối với IBM, nền tảng kỹ thuật cho sự đột phá bắt nguồn từ sản phẩm
IBM System/360. IBM System/360 với cơ cấu sản phẩm có các module khác
nhau đã làm thay đổi vĩnh viễn cơ cấu quá trình sản xuất. Các nhà phát triển
hệ thống đã đưa ra một dòng máy tính có thể sử dụng các máy móc kích cỡ
khác nhau phù hợp với các ứng dụng khác nhau, tất cả đều sử dụng cùng
một bộ hướng dẫn và có thể chia sẻ những thiết bị ngoại vi. Nhờ công nghệ
module hoá của IBM System, quy trình sản xuất đã được phân tách tốt hơn,
tạo điều kiện phân công lao động hợp lý hơn. Điều này cho phép các nhà sản
xuất bộ phận có thể tập trung năng lực vào việc giảm chi phí tích hợp và
nâng cao tính độc lập của từng bộ phận với những phần khác. Quá trình
module hóa đã được phát triển lên cao hơn nữa với sự xuất hiện sản phẩm
máy tính cá nhân vào đầu thập niên 1980. Chiếc máy tính cá nhân IBM đầu
tiên đã ra đời vào ngày 12/8/1981. Điều này đã tạo ra sự thay đổi bên trong
cơ cấu ngành công nghiệp máy tính.
Để nhanh chóng đạt được vị trí thống trị trên thị trường điện tử, IBM đã
quyết định thuê ngoài hệ điều hành PC và thiết kế bộ vi xử lý với các nhà
32
cung ứng được lựa chọn là Microsoft và Intel. Khía cạnh quan trọng ở đây
chính là thuê ngoài, song những “năng lực bên ngoài” này vẫn “nằm trong
một mạng lưới các công ty có quan hệ tương tác với nhau”, và điều này có
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh và cơ cấu tổ chức ngành (L.T.A. Lâm &
N.H. Bắc, 2009). Do thuê bên ngoài hệ điều hành và bộ vi xử lý nên IBM đã
tạo điều kiện cho Microsoft và Intel nắm được quyền kiểm soát ngầm những
tiêu chuẩn kết cấu mới này. Nó cho phép các công ty này phát triển lớn
mạnh và gây dựng các mạng sản xuất của riêng mình.
Cuộc cách mạng máy vi tính đã thúc đẩy sự lan rộng của mô hình tàu đô
đốc. Mạng sản xuất toàn cầu bao gồm một công ty đa quốc gia cùng các
công ty con, các chi nhánh và các công ty liên doanh, các nhà cung ứng, các
nhà thầu phụ, các kênh phân phối. Các nhà phân phối góp phần làm gia tăng
giá trị cùng với các thành viên trong mạng lưới nghiên cứu và triển khai các
dạng thỏa thuận hợp tác khác nhau. Một mạng lưới “tàu đô đốc” như tại
IBM hay Intel thực hiện nhiệm vụ chia tách công nghệ đồ họa máy tính
(CGT) theo các chức năng cụ thể khác nhau và lựa chọn việc thực hiện
những chức năng này tại những địa điểm hiệu quả nhất, nơi có thể làm tăng
khả năng tiếp cận các nguồn lực cũng như năng lực, đồng thời gia tăng mức
độ thâm nhập tại các thị trường quan trọng.
Những thành viên trong mạng lưới này sẽ rất khác nhau về khả năng
tiếp cận và vị trí của họ trong mạng lưới, và như vậy họ cũng gặp những khó
khăn khác nhau. Công ty “tàu đô đốc” hay là công ty đầu tàu là trái tim của
mạng lưới có nhiệm vụ đưa ra chiến lược hoạt động và điều hành các nguồn
lực mà nó không trực tiếp sở hữu. Như vậy, chiến lược của các công ty “tàu
đô đốc” có ảnh hưởng trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng, định hướng chiến
lược và vị trí trong mạng lưới của những công ty thành viên ở tầng thấp hơn,
ví dụ như các nhà cung ứng chuyên nghiệp và những công ty con. Công ty
“tàu đô đốc” xây dựng sức mạnh của mình từ những nguồn lực và năng lực
cơ bản cũng như khả năng phối hợp các giao dịch giữa các đầu mối mạng
khác nhau.
Hoạt động thuê ngoài này của công ty “tàu đô đốc” làm tăng số lượng
các nhà cung ứng chuyên nghiệp, phân chia ngành công nghiệp thành các
lớp cắt ngang với các mối tương tác chặt chẽ. Chất xúc tác đầu tiên chính là
những bộ phận quy chuẩn, đã tạo ra một sự thay đổi trong thiết kế máy
32
tính thoát
32
khỏi những chiếc máy chủ lớn, nhưng vẫn giữ những tiêu chuẩn về hình
dáng và cấu trúc của PC và mạng máy vi tính. Kết quả là cơ hội mới đã mở
ra cho hoạt động thuê ngoài để chuyển một ngành công nghiệp hội nhập dọc
trước kia thành tách ngang với những mảng thị trường có mối quan hệ tương
tác chặt chẽ. Các mảng riêng rẽ có thể bao gồm mạch điện, bản mạch lắp
ráp, ổ đĩa, hệ thống điều hành, phần mềm, thiết bị mạng... Mỗi một mảng thị
trường này đều được toàn cầu hóa một cách nhanh chóng làm xuất hiện sự
cùng tồn tại giữa các chuỗi giá trị con và chúng được tổ chức toàn cầu một
cách phức tạp, như bộ phận vi xử lý, bộ nhớ, PC, HDD... Quá trình này đã
được thúc đẩy rất nhanh với sự hội nhập dựa trên công nghệ Internet.
Mỗi một chuỗi giá trị con này được hình thành từ các mạng sản xuất
khác nhau, nhưng lại vẫn có thể phối hợp với nhau. Trong hai thập kỷ qua,
ngành điện tử đã trải qua những thay đổi cơ bản trong cơ cấu tổ chức sản
xuất. Trước đây, ngành công nghiệp này thống trị bởi các công ty lớn (như
IBM cũ, DEC, Fujitsu và Hitachi) với các cơ cấu sản xuất dựa trên liên kết
sở hữu và sự tham gia vào quy trình sản xuất của công ty mẹ, công ty con,
chi nhánh và các liên doanh. Từ khi máy tính cá nhân ra đời đầu thập niên
1980, ngành công nghiệp điện tử đã ngày càng phân tán mạnh mẽ theo
ngành dọc. Những công ty điện tử quan trọng nhất không còn là các công ty
đa quốc gia tự thiết kế, tiếp thị và lắp ráp nữa mà là những công ty toàn cầu
hoạt động trong một hay một vài lát cắt ngang của chuỗi giá trị ngành. Đồng
thời, một mạng sản xuất hiệu quả không còn là một cơ cấu sản xuất dựa trên
liên kết sở hữu nữa mà dựa trên các liên kết phi sở hữu giữa các thành viên
độc lập trong mạng.
Bối cảnh phát triển hiện đại cho thấy cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn và
diễn biến thị trường thay đổi nhanh chóng hơn đã đòi hỏi sự tinh giản đáng
kể cơ cấu công ty, phát triển theo hướng tinh gọn để có thể phản ứng nhanh
với hoàn cảnh luôn thay đổi. Quá trình tái cơ cấu theo hướng làm gọn cơ cấu
công ty đã thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa hoạt động thuê ngoài của các công ty
lớn là công ty đầu tàu. Tuy nhiên, việc thuê ngoài không hoàn toàn giản đơn
trong ngành điện tử nói riêng và lĩnh vực chế tạo nói chung. Nó buộc các
nhà tiếp nhận hoạt động thuê ra bên ngoài phải có các năng lực và phẩm chất
cần thiết để có thể đáp ứng được yêu cầu công nghệ tinh xảo của hoạt động
chế tạo. Hệ quả là các nhà chế tạo hợp đồng đã ra đời. Các nhà chế tạo hợp
32
đồng là những công ty chuyên môn hóa chế tạo và phát triển năng lực và
chuyên môn ở trình độ cao. Khả năng của họ vượt trội trình độ chế tạo thông
thường để có thể thực hiện cả giai đoạn thiết kế cho chế tạo, tự phát triển và
xử lý sáng kiến mới.
Trong mô hình mạng sản xuất mới này, các nhà sản xuất thương hiệu
gốc (OBM) như Dell và Gateway tập trung vào thiết kế và tiếp thị trong khi
thuê gia công hầu hết các quá trình sản xuất và lắp ráp các thiết bị và bộ
phận. Họ là các công ty đứng đầu mạng. Các công ty như Solectron và
Flextronics hay Foxconn là những công ty chủ chốt trong khu vực chế tạo và
lắp ráp, họ là các nhà chế tạo hợp đồng, tạo thành vòng các nhà cung ứng
cấp cao. Các công ty địa phương tạo thành vòng các nhà cung ứng cấp thấp.
Cấu trúc của mô hình mạng sản xuất mới này được thể hiện trong hình 6.3.
Hình 6.3. Mô hình mạng sản xuất hiện đại trong ngành điện tử
Nguồn: L.T.A. Lâm & N.H. Bắc (2009)
Về cơ bản, các nhà chế tạo hợp đồng cung cấp trọn gói giải pháp chế tạo
cho các thương hiệu. Mô hình mạng sản xuất mới với vai trò trung tâm của
các nhà cung ứng trọn gói này đã lan rộng sang rất nhiều ngành khác ngoài
32
điện tử như ô tô, may mặc... Thuật ngữ phổ biến chỉ những nhà cung ứng
trọn gói giải pháp chế tạo như vậy được gọi là các “nhà chế tạo hợp đồng”
trong lĩnh vực điện tử và là “các nhà cung cấp chìa khóa trao tay” hoặc các
nhà cung ứng toàn cầu chung cho tất cả các ngành công nghiệp. Với sự thay
đổi này, mạng sản xuất theo mô hình tàu đô đốc ban đầu - theo cấu trúc “hai
cấp” (công ty đa quốc gia lớn - công ty cung ứng nhỏ), chuyển thành mạng
sản xuất hiện đại, theo cấu trúc “ba cấp” (công ty thương hiệu - nhà chế tạo
hợp đồng - công ty cung ứng nhỏ).
Điều quan trọng trong mô hình mới này là vai trò các nhà chế tạo hợp
đồng toàn cầu trở nên đặc biệt quan trọng; họ thực hiện toàn bộ công việc
chế tạo, thậm chí hoàn thiện sản phẩm và chiếm một tỷ phần giá trị gia tăng
cao trong tổng giá trị sản phẩm. Các nhà chế tạo hợp đồng đã đóng vai trò
tích cực trong việc tái cơ cấu địa điểm nhanh chóng hơn nữa, mở rộng mạng
sản xuất hiện đại tới các vùng chi phí thấp trên toàn cầu. Các nhà chế tạo
hợp đồng toàn cầu có vai trò quan trọng không chỉ đối với các công ty điện
tử có thương hiệu và mạng sản xuất với tư cách là người cung ứng “dịch vụ
một cửa” mà còn đối với các công ty nhỏ và các nước đang phát triển có chi
phí thấp. Hiện nay, lực lượng các nhà chế tạo hợp đồng toàn cầu là lực lượng
chủ chốt đi tìm các địa điểm có chi phí sản xuất thấp, tổ chức quá trình chế
tạo của mình theo cách hiệu quả nhất. Họ hiện diện trên các nước có chi phí
thấp, tạo ra các cụm và các khu công nghiệp, cũng như các nhà máy, chiếm
cứ các vùng đất công nghiệp lớn và tạo ra hàng loạt công ăn việc làm trong
các nhà máy chế tạo.
6.4. THUÊ NGOÀI VÀ THU MUA TOÀN CẦU

6.4.1. Thuê ngoài
Thomas F. Friedman tác giả của cuốn sách kinh điển “Thế giới phẳng”
đã nói: “Thế giới được làm phẳng bởi sự hội tụ của mười sự kiện chính trị,
sự đổi mới và công ty chính”. Mười sự kiện chính trị, sự đổi mới và công ty
chính còn được ông gọi là mười lực làm phẳng thế giới. Thuê ngoài
(Outsourcing) chính là lực làm phẳng thứ 5 được đề cập. Hiểu một cách khái
quát, thuê ngoài là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế dùng để chỉ việc một
thể nhân hay pháp nhân chuyển giao việc thực hiện một chức năng sản xuất
32
- kinh doanh nào đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nhân lực cho một nhà
cung cấp dịch vụ bên ngoài chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó.
Stephanie Overby, một chuyên gia nghiên cứu về thuê ngoài, đã định
nghĩa về thuê ngoài như sau: “Tùy theo từng cách tiếp cận với vấn đề thì có
một cách định nghĩa khác nhau về thuê ngoài, tuy nhiên xét một cách căn
bản, thuê ngoài chính là việc chuyển một phần các dịch vụ cho bên thứ ba”.
Nói một cách khác, thuê ngoài về bản chất là một giao dịch mà thông qua đó
một công ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở
hữu và chịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó.
Vào đầu thập niên 1990, mô hình quản lý của doanh nghiệp xây dựng
theo hướng “nhanh chóng và uyển chuyển” được khởi đầu từ Mỹ, lan sang
châu Âu vào cuối 1995 và bành trướng sang Nhật vào đầu 1998. Để thực hiện
được điều này, quy trình thuê ngoài được thực hiện bằng việc đưa hoàn toàn
các công việc sản xuất ra khỏi doanh nghiệp và chỉ giữ lại các khâu chủ yếu
là R&D, thiết kế và marketing. Sự thay đổi liên tục về mẫu mã và tính năng
của các sản phẩm như trong lĩnh vực công nghệ thông tin hay thời trang,
doanh nghiệp không thể cùng lúc quản lý tất cả các khâu từ nghiên cứu đến
sản xuất và tung ra thị trường. Vì thế, để tăng thêm “sự nhanh chóng” thì cần
có “sự uyển chuyển”. Như vậy, việc quản lý sản xuất được giao cho doanh
nghiệp khác phụ trách. Khác với việc thầu phụ (Subcontracting) trước đây,
doanh nghiệp đảm nhận việc sản xuất nằm trong khuôn khổ của “Co-
Contracting” (cùng tiến hành hợp đồng), có nghĩa là doanh nghiệp ấy phải có
một trình độ năng lực lõi và tay nghề rất cao trong việc sản xuất. Chi phí cho
việc hoàn thành từng công việc có sự chênh lệch nhất định giữa các nước phát
triển và các nước đang phát triển, đặc biệt là chi phí nhân công. Những ngành
nghề sử dụng nhân công nhiều như ngành may mặc, công nghệ lập trình... thì
thuê ngoài là chiến lược giảm chi phí mà nhiều doanh nghiệp sử dụng. Và để
đảm bảo chất lượng như mong đợi, doanh nghiệp thường đưa chuyên viên của
mình đến các đơn vị cung cấp outsourcing để kiểm soát. Để mối quan hệ bền
vững hơn, khi xác định được đối tác lâu dài, họ hỗ trợ phương pháp quản lý,
đào tạo con người... cho các đối tác và cùng nhau chia sẻ những khó khăn,
cũng như thuận lợi.
Solectron được thành lập năm 1977 bởi một người Mỹ gốc Nhật tại
Silicon Valley (Mỹ), khởi đầu bằng nghiên cứu về năng lượng mặt trời. Vào
32
cuối thập niên 1980, họ đã trở thành một nhà cung ứng dịch vụ sản xuất điện
tử (EMS - Electronics Manufacturing Services) chuyên đảm trách việc sản
xuất các phần cứng cho các hãng nổi tiếng như IBM, Sony, Nortel, Alcatel...
Quy trình hợp tác với các hãng trên như sau: Solectron mua lại một số nhà
máy của các đối tác và nhận outsourcing tất cả những sản phẩm yêu cầu theo
đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng đề ra cho chính các hãng đã bán
nhà máy. Hiện nay, Solectron là EMS hạng nhất thế giới với doanh số năm
2000 là 23 tỷ USD với 60 nhà máy đặt ở nhiều nước trên thế giới (11 nhà
máy tại châu Á).
Theo điều tra của một số cơ quan nghiên cứu thị trường quốc tế, 85%
các lãnh đạo của tập đoàn lớn trên thế giới chuyên về lĩnh vực thông tin và
điện tử sẽ chuyển các cơ sở sản xuất của họ sang thuê ngoài. Lĩnh vực công
nghệ lập trình luôn dẫn đầu việc cung cấp thuê ngoài và trên thế giới có hơn
2/3 doanh nghiệp đang sử dụng thuê ngoài IT. Trong ngành thời trang, tỉ lệ
doanh nghiệp sử dụng thuê ngoài rất cao. Và trong các ngành nghề khác, xu
hướng thực hiện một chu trình khép kín không được doanh nghiệp quan tâm
nhiều. Có thể giải thích bằng một số lý do:
- Chuyển nhượng việc quản lý cơ sở sản xuất (bao gồm máy móc và
nhân lực) cho một doanh nghiệp khác sẽ biến các chi phí cố định thành chi
phí biến đổi. Nếu như ngay từ đầu giao việc quản lý cơ sở sản xuất cho bên
ngoài, doanh nghiệp sẽ tối thiểu hóa chi phí cố định, tạo nên sự năng động
và uyển chuyển thật sự của doanh nghiệp. Khi tình hình tiêu thụ trên thị
trường khó khăn, outsourcing là chính sách giúp doanh nghiệp chia sẻ rủi
ro.
- Doanh nghiệp nhận làm “co-contracting” cho doanh nghiệp cũng nhận
sản xuất cho các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực thì giá
thành sẽ thấp hơn nhờ lợi thế kinh tế quy mô.
- Doanh nghiệp nhận làm thuê ngoài sẽ phải chuyên môn hóa trong lĩnh
vực đó, chất lượng được đảm bảo đúng theo yêu cầu và doanh nghiệp sang
nhượng cơ sở sản xuất sẽ đỡ tốn tài lực vào khâu đào tạo nhân sự cho việc
nói trên.
- Doanh nghiệp sang nhượng việc quản lý sản xuất sẽ tiết kiệm được tài
33
lực và thời gian để dồn sức cho việc đi sâu, nâng cao và mở rộng năng lực
lõi
33
và tay nghề chuyên môn của mình ở các lĩnh vực nghiên cứu, thiết kế và
quảng bá thương hiệu.
6.4.2. Thu mua toàn cầu

Thu mua (Procurement / Purchase) bao gồm các hoạt động thu thập
hoặc mua hàng hóa và dịch vụ. Quá trình này bao gồm việc chuẩn bị và xem
xét nhu cầu cũng như việc tiếp nhận và thanh toán. Mục tiêu của thu mua là
phải đảm bảo các nguyên vật liệu và dịch vụ phục vụ cho việc duy trì và
phát triển sản xuất của công ty được mua từ các nhà cung cấp uy tín và được
cung cấp theo các điều khoản đã thoả thuận. Hay nói một cách đơn giản là
phải tìm được giá trị tối đa cho công ty thông qua việc thỏa thuận thời gian
và chi phí với nhà cung cấp. Thuê ngoài và thu mua toàn cầu là việc tổ chức
một phương thức đồng bộ để lựa chọn các nhà cung ứng trên phạm vi toàn
thế giới và hoạt động thu mua hàng hoá/dịch vụ cho các chuỗi cung ứng toàn
cầu. Hoạt động này có thể có nhiều hình thức, tùy thuộc vào mức độ tập
trung và tích hợp các chức năng mua sắm, như minh họa trong hình 6.4.
Hình 6.4. Những phương thức thu mua toàn cầu

33
- Mô hình thuê ngoài thu mua toàn cầu:

Trong mô hình này, các công ty toàn cầu ủy thác hoạt động mua sắm
cho một đại lý thu mua quốc tế - đơn vị phụ trách toàn bộ chức năng mua
sắm. Một ví dụ điển hình cho mô hình này là Li & Fung - công ty đã thiết
lập khái niệm “nhà máy ảo”. Thành lập tại Quảng Châu, Li & Fung bắt đầu
là một nhà xuất khẩu truyền thống các đồ gốm sứ Trung Quốc. Hiện nay, tập
đoàn gia đình này có 42 văn phòng tại 20 quốc gia, sử dụng 2.500 nhân viên
ở châu Á, châu Âu và châu Phi. Công ty hoạt động với một mạng lưới hơn
3.000 nhà sản xuất các sản phẩm dệt may, đồ chơi, đồ thể thao và đồ nội
thất. Khách hàng chính của công ty là các chuỗi bán lẻ lớn ở Mỹ và châu Âu.
Công ty tham gia vào việc thiết kế và kỹ thuật các sản phẩm với chính khách
hàng, lựa chọn nhà cung cấp, tiến hành kiểm soát chất lượng, lắp ráp hoàn
chỉnh và thử nghiệm các vấn đề logistics. Ví dụ, một sản phẩm như áo khoác
dạ, sẽ được làm ra bởi rất nhiều các chi tiết được sản xuất tại các địa điểm
quốc tế khác nhau: Hàn Quốc (lớp áo ngoài), Đài Loan (vải lót), Nhật Bản
(khóa kéo), Hồng Kông (dây chun, đinh tán, nút khuy gỗ và dây bện) và
Trung Quốc (chất độn và hoàn thiện cuối cùng).
- Mô hình thu mua thuê ngoài phân tán:
Trong mô hình này, công ty ủy thác hoạt động mua sắm cho nhiều đại lý
thu mua địa phương, mỗi đại lý địa phương sẽ phụ trách cung cấp một sản
phẩm hoặc một thành phần hay nguyên vật liệu cho công ty dựa trên những
thông số kĩ thuật được xác định từ trung tâm. Ví dụ, Apple duy trì một số
lượng lớn các đại lý thu mua địa phương tại nhiều quốc gia khác nhau với
các thành phẩm như bóng bán dẫn cao cấp từ Đức và Đài Loan, bộ nhớ từ
Hàn Quốc và Nhật Bản, bảng hiển thị và bộ vi mạch từ Hàn Quốc, chipsets
từ châu Âu, mặt kính từ Mỹ và kim loại hiếm từ Đài Loan.
- Mô hình thu mua nội bộ tập trung:
Trong mô hình này, một bộ phận trung tâm với nhiều văn phòng đặt tại
các quốc gia có nguồn lực trọng yếu sẽ tập trung vào thu mua những thành
phần chính, nguyên vật liệu hoặc sản phẩm thô. Đơn vị thu mua sẽ hoạt
động giống hệt như một đại lý thu mua độc lập, hoạt động với toàn bộ chuỗi
cung ứng theo những yêu cầu báo giá, đàm phán, chào hàng, kiểm soát chất
33
lượng,
33
tiếp nhận, kiểm chứng, logistics và thanh toán. Ví dụ: Nike điều hành một
đơn vị trung tâm 'ảo' từ trụ sở chính tại Oregon. Sản phẩm được thiết kế tập
trung và sau đó được thu gom từ các nhà máy khác nhau ở Hàn Quốc, Nhật
Bản, Đài Loan, Indonesia và Hoa Kỳ.
- Mô hình thu mua nội bộ phân tán:
Trong mô hình này, mỗi trung tâm sản xuất phụ trách một sản phẩm
hoặc một thành phần sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động thu mua của mình
dựa trên những thông số kỹ thuật sản phẩm được xác định từ trung tâm. Mô
hình này được áp dụng đặc biệt trong trường hợp các quốc gia có yêu cầu về
hàm lượng địa phương hoặc khi một công ty con có trách nhiệm hoàn toàn
cho một sản phẩm. Mô hình này cũng thường được các công ty toàn cầu sử
dụng để khuyến khích các nhà cung cấp lớn của họ địa phương hoá nhà máy
ở gần các công ty của mình, quy trình này được gọi là “cộng sinh”.
Sự phát triển của công nghệ thông tin kỹ thuật số đã tăng cường năng
lực của các công ty về nguồn lực toàn cầu. Phần mềm “Trao đổi dữ liệu điện
tử” (EDI) liên kết các công ty với các nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi
trong trao đổi thông tin và sắp xếp tự động/theo dõi đơn đặt hàng. Internet,
nhờ vào kết nối của nó và khả năng tương thích ngôn ngữ, đã cho ra đời các
chợ điện tử, cho phép hỗ trợ và thay thế EDI truyền thống ở một mức độ nào
đó. Có thể phân biệt ba dạng thức của chợ điện tử và các hình thức giao dịch
khác nhau:
- Chợ hàng ngang (tập hợp), chuyên về một loại sản phẩm hoặc dịch vụ
cho tất cả các kiểu ngành công nghiệp. Ví dụ, SciQuest
<http://www.sciquest.com> là một thị trường cho các sản phẩm khoa học
được sử dụng chủ yếu trong dược phẩm, hóa chất, công nghệ sinh học và các
tổ chức giáo dục cũng như các phòng thí nghiệm R&D của một số ngành
công nghiệp.
- Chợ hàng dọc, chuyên về một ngành công nghiệp với một chợ đầu mối
cung cấp số lượng và chủng loại các các dạng sản phẩm và dịch vụ cho một
lĩnh vực công nghiệp cụ thể. Có rất nhiều ví dụ về các trang web mua sắm
điện tử khác nhau, từ thực phẩm, năng lượng cho đến hóa chất. Ví dụ:
VerticalNet <http://www.verticalnet.com> đã tổ chức các chợ cho 58 ngành
công nghiệp.
33
- Sàn trao đổi, tổ chức các thị trường giao ngay với một số lượng lớn các
33
nhà cung cấp và người mua về một vài loại hàng hóa thông thường như thép
<http://www.e-steel.com> hoặc bột giấy và giấy <http://www.
paperexchange.com>.
Các giao dịch có thể là các giao dịch “một với một” hoặc thực hiện theo
hình thức đấu giá ngược. Về lý thuyết, thu mua điện tử tăng cường năng lực
tổ chức thu mua toàn cầu bởi vì nó mang lại cơ hội tiếp cận một số lượng lớn
các nhà cung cấp hơn so với phương pháp truyền thống. Phương thức này
cho phép các công ty duy trì sự tương tác hiệu quả giữa các nhà cung cấp và
người mua. Những năng lực này là gốc rễ của các chợ B2B mà tại đó các
nguồn lực toàn cầu có thể phát triển. Tuy nhiên, các công ty cần đầu tư vào
một phần mềm tích hợp được gọi là “Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp”
(ERP) được cung cấp bởi các công ty như SAP <http://www.sap.com> hoặc
Oracle
<http://www.oracle.com>. Thu mua điện tử vẫn cần tới các dòng vật lý của
hàng hóa và yêu cầu các hoạt động logistics hiệu quả cũng như quan tâm đến
tất cả những thay đổi bất thường của thương mại quốc tế như các rào cản
nhập khẩu, hạn ngạch hoặc thuế.
6.5. LOGISTICS TOÀN CẦU

6.5.1. Khái niệm và vai trò của logistics toàn cầu
Logistics toàn cầu (Global Logistics) là dòng vận động của nguyên vật
liệu, thông tin và tiền tệ giữa các quốc gia. Nó liên kết các nhà cung ứng của
các nhà cung ứng với khách hàng của khách hàng trên toàn thế giới.
Logistics là quá trình lên kế hoạch, áp dụng và kiểm soát các luồng chuyển
dịch của hàng hóa hay thông tin liên quan tới nguyên vật liệu (đầu vào) và
sản phẩm cuối cùng (đầu ra) từ điểm xuất phát tới điểm tiêu thụ. Vì lĩnh vực
logistics rất đa dạng, bao gồm nhiều quy trình và công đoạn khác nhau nên
hiện nay người ta chia thành bốn phương thức khai thác hoạt động logistic
như sau:
- Logistics tự cung cấp: Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics
của mình. Công ty sở hữu các phương tiện vận tải, nhà xưởng, thiết bị xếp
dỡ và các nguồn lực khác bao gồm cả con người để thực hiện các hoạt động
logistics. Đây là những tập đoàn logistics lớn trên thế giới với mạng lưới
33
logistics toàn cầu, có phương thức hoạt động phù hợp với từng địa phương.
33
- Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ hai (2PL) là việc quản lý các hoạt
động logistics truyền thống như vận tải hay kho vận. Công ty không sở hữu
hoặc có đủ phương tiện và cơ sở hạ tầng thì có thể thuê ngoài các dịch vụ
cung cấp logistics nhằm cung cấp phương tiện thiết bị hay dịch vụ cơ bản.
Lý do của phương thức này là để cắt giảm chi phí hoặc vốn đầu tư.
- Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) hay logistics theo hợp
đồng. Phương thức này có nghĩa là sử dụng các công ty bên ngoài để thực
hiện các hoạt động logistics, có thể là toàn bộ quá trình quản lý hoặc chỉ một
số hoạt động có chọn lọc. Cách giải thích khác của 3PL là các hoạt động do
một công ty cung cấp dịch vụ logistics thực hiện trên danh nghĩa khách hàng
của họ, tối thiểu bao gồm việc quản lý và thực hiện hoạt động vận tải và kho
vận ít nhất một năm có hoặc không có hợp đồng hợp tác. Đây được coi như
một liên minh chặt chẽ giữa một công ty và nhà cung cấp dịch vụ logistics,
không chỉ nhằm thực hiện các hoạt động logistics mà còn chia sẻ thông tin,
rủi ro và các lợi ích theo một hợp đồng dài hạn.
- Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ tư (4PL) là một khái niệm phát triển
trên nền tảng của 3PL nhằm tạo ra sự đáp ứng dịch vụ, hướng về khách hàng
và linh hoạt hơn. 4PL quản lý và thực hiện các hoạt động logistics phức hợp
như quản lý nguồn lực, trung tâm điều phối kiểm soát và các chức năng kiến
trúc và tích hợp các hoạt động logistics. 4PL bao gồm lĩnh vực rộng hơn gồm
cả các hoạt động của 3PL, các dịch vụ CNTT và quản lý các tiến trình kinh
doanh. 4PL được xem là một điểm liên lạc duy nhất, nơi thực hiện việc quản
lý, tổng hợp các nguồn lực và giám sát các chức năng 3PL trong suốt chuỗi
phân phối nhằm vươn tới thị trường toàn cầu, lợi thế chiến lược và các mối
quan hệ lâu bền.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới theo hướng
toàn cầu hóa, khu vực hóa, dịch vụ logistics toàn cầu ngày càng đóng vai trò
hết sức quan trọng, thể hiện ở những điểm sau:
- Công cụ liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị toàn cầu (GVC-
Global Value Chain) như: cung cấp, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng
thị trường cho các hoạt động kinh tế. Khi thị trường toàn cầu phát triển với
các tiến bộ công nghệ, đặc biệt là việc mở cửa thị trường ở các nước đang và
chậm phát triển, logistics được các nhà quản lý coi như là công cụ, một
phương tiện liên kết các lĩnh vực khác nhau của chiến lược doanh nghiệp.
33
- Logistics tạo ra sự hữu dụng về thời gian và địa điểm cho các hoạt
động của doanh nghiệp. Thế giới ngày nay được nhìn nhận như các nền kinh
tế liên kết, trong đó các doanh nghiệp mở rộng biên giới quốc gia và khái
niệm quốc gia về thương mại chỉ đứng hàng thứ hai so với hoạt động của các
doanh nghiệp, ví dụ như thị trường tam giác bao gồm ba khu vực địa lý:
Nhật, Mỹ- Canada và EU. Trong thị trường tam giác này, các công ty trở nên
quan trọng hơn quốc gia vì quyền lực kinh tế của họ đã vượt quá biên giới
quốc gia, quốc tịch của công ty đã trở nên mờ nhạt. Ví dụ như hoạt động của
Toyota hiện nay, mặc dù phần lớn cổ đông của Toyota là người Nhật và thị
trường quan trọng nhất của Toyota là Mỹ nhưng phần lớn xe Toyota bán tại
Mỹ được sản xuất tại nhà máy của Mỹ thuộc sở hữu của Toyota. Như vậy,
quốc tịch của Toyota đã bị mờ đi nhưng đối với thị trường Mỹ thì rõ ràng
Toyota là nhà sản xuất một số loại xe ô tô và xe tải có chất lượng cao.
- Logistics có vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chu trình lưu
chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào nguyên vật liệu, phụ kiện...
tới sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng sử dụng. Từ thập niên 70 của thế
kỷ XX, liên tiếp các cuộc khủng hoảng năng lượng buộc các doanh nghiệp
phải quan tâm tới chi phí, đặc biệt là chi phí vận chuyển. Trong nhiều giai
đoạn, lãi suất ngân hàng cũng cao khiến các doanh nghiệp có nhận thức sâu
sắc hơn về vốn, vì vốn bị đọng lại do việc duy trì quá nhiều hàng tồn kho.
Chính trong giai đoạn này, cách thức tối ưu hóa quá trình sản xuất, lưu kho,
vận chuyển hàng hóa được đặt lên hàng đầu. Và với sự trợ giúp của công
nghệ thông tin, logistics chính là một công cụ đắc lực để thực hiện điều này.
- Logistics hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động
sản xuất kinh doanh: Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhà quản lý phải
giải quyết nhiều bài toán hóc búa về nguồn nguyên liệu cung ứng, số lượng
và thời điểm hiệu quả để bổ sung nguồn nguyên liệu, phương tiện và hành
trình vận tải, địa điểm, kho bãi chứa thành phẩm, bán thành phẩm,... Để giải
quyết những vấn đề này một cách có hiệu quả không thể thiếu vai trò của
logistics vì logistics cho phép nhà quản lý kiểm soát và ra quyết định chính
xác về các vấn đề nêu trên để giảm tối đa chi phí phát sinh, đảm bảo hiệu
quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Logistics đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo yếu tố đúng thời
34
gian - địa điểm (just in time): Quá trình toàn cầu hóa kinh tế đã làm cho
hàng hóa và sự vận động của chúng phong phú và phức tạp hơn, đòi hỏi sự
quản lý chặt chẽ, đặt ra yêu cầu mới đối với dịch vụ vận tải giao nhận. Đồng
thời, để tránh hàng tồn kho, doanh nghiệp phải làm sao để lượng hàng tồn
kho luôn là nhỏ nhất. Kết quả là hoạt động lưu thông nói chung và hoạt động
logistics nói riêng phải đảm bảo yêu cầu giao hàng đúng lúc, kịp thời, mặt
khác phải đảm bảo mục tiêu khống chế lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu.
Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT cho phép kết hợp chặt chẽ quá trình cung
ứng, sản xuất, lưu kho hàng hóa, tiêu thụ với vận tải giao nhận, làm cho cả
quá trình này trở nên hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn, nhưng đồng thời cũng
phức tạp hơn.
6.5.2. Nội dung logistics toàn cầu

Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hiện nay, chất lượng của dịch vụ
logistics có thể tác động đáng kể đến quyết định của công ty trong việc lựa
chọn quốc gia để đầu tư sản xuất, lựa chọn nhà cung ứng để mua hàng và lựa
chọn các thị trường tiêu dùng để xâm nhập. Chi phí logistics cao và đặc biệt
là hoạt động dịch vụ nghèo nàn là một rào cản đối với thương mại và đầu tư
trực tiếp nước ngoài (FDI), và do đó cản trở tăng trưởng kinh tế. Các quốc
gia có chi phí logistics nói chung cao hơn các quốc gia khác sẽ dễ bị mất đi
những cơ hội của toàn cầu hóa.
Lấy Chad - một quốc gia không có biển - làm ví dụ. Nhập khẩu một
container 20 feet từ Thượng Hải đến thủ đô N’djamena thường mất khoảng
10 tuần với chi phí khoảng 6.500 USD. Trong khi đó, để nhập khẩu một
container như vậy vào một quốc gia có biển ở Tây hoặc Đông Âu thì chỉ mất
khoảng 4 tuần và tốn chưa đầy 3.000 USD. Thời gian và chi phí chuyên chở
từ Thượng Hải đến Douala - cửa ngõ vào Chad - về cơ bản cũng giống như
từ Thượng Hải đến các cảng ở Tây Âu. Còn việc đưa hàng từ Douala đến
N’djamena và đưa hàng trong nội địa châu Âu do cùng một hãng giao nhận
và vận tải quốc tế tiến hành. Vậy điều gì lý giải sự chênh lệch lớn như vậy
về mặt thời gian và chi phí? Hãng giao nhận và vận tải này ở châu Âu sẽ sử
dụng một hệ thống thông suốt, không giấy tờ để quản lý hoạt động vận
chuyển nội địa từ bãi tập kết hàng rộng 8 ha của mình đến cảng cửa ngõ Le
Havre. Việc vận chuyển trong nội địa châu Âu chỉ mất chưa đầy 3 ngày.
Hãng này còn cung cấp thêm các dịch vụ khác như cải thiện công tác phân
34
phối nội bộ của
34
khách hàng. Quy trình ở Chad lại khác. Mặc dù để chuyên chở container đó
từ Douala đến N’djamena chỉ mất có 5 ngày, song thời gian thực tế lại có thể
lên tới 5 tuần. Hãng vận tải và giao nhận này phải bố trí nhân viên công ty
dọc theo hành lang thương mại để đích thân theo dõi hàng hóa và chứng từ
thương mại. Và họ luôn phải chuẩn bị tinh thần để làm trung gian giải quyết
công việc của khách hàng với hãng vận chuyển nội địa, lực lượng an ninh và
rất nhiều cơ quan nhà nước.
Sự gia tăng của các chuỗi sản xuất toàn cầu và mức độ cạnh tranh toàn
cầu ngày càng gay gắt đã khiến dịch vụ logistics trở thành một lợi thế cạnh
tranh chiến lược. Mạng lưới sản xuất toàn cầu và các chuỗi cung ứng mở
rộng đặt ra đòi hỏi mới đối với việc chuyển dịch hàng hóa một cách ổn định,
kịp thời và hiệu quả về chi phí. Khả năng kết nối với mạng logistics toàn cầu
được gọi là “mạng Internet vật chất” đang nhanh chóng trở thành một yếu tố
chủ chốt quyết định năng lực cạnh tranh của một quốc gia. Với những quốc
gia có khả năng kết nối thì mạng Internet vật chất này giúp họ tiếp cận được
những thị trường mới rộng lớn; còn với những quốc gia mà sự kết nối với
mạng logistics toàn cầu còn yếu kém, cái giá phải trả cho việc đứng ngoài
mạng này là rất lớn và ngày càng gia tăng.
Các công ty sản xuất kinh doanh ứng dụng logistics ngay từ phần lập kế
hoạch mua sắm nguyên vật liệu để đưa vào sản xuất, trong quá trình sản xuất
và trong khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Họ có thể ứng dụng logistics
để phân công dây chuyền sản xuất, chuyên môn hoá sản xuất bố trí, bố trí
các cơ sở, các công ty con, các chi nhánh ở trong nước hoặc nước ngoài để
nhằm mục đích mua nguồn nguyên vật liệu thuận lợi, thuê nhân công với giá
rẻ, đưa hàng đi tiêu thụ nhanh chóng đến các thị trường có nhu cầu, do đó
mà đạt được mục tiêu giá rẻ, thuận tiện và bán được nhiều sản phẩm, thu
được nhiều lợi nhuận. Các công ty toàn cầu ngày càng nghiên cứu ứng dụng
logistics ở mức độ cao hơn. Đã có một số công ty đạt được mô hình sản xuất
tối ưu. Ngày nay, nền sản xuất hiện đại, với sự phát triển của kinh tế quốc tế
và thương mại toàn cầu đã mở rộng nhiều loại hình kinh doanh dịch vụ
Logistics. Các dịch vụ Logistics chủ yếu như: nhận đơn hàng vận tải, gom
hàng, xử lý nguyên vật liệu, gia công, lưu kho, kiểm soát hàng tồn kho, tái
chế hàng trả lại, quản lý việc phân phối, xúc tiến thị trường và các dịch vụ
34
thông tin,... Tất cả các dịch
34
vụ logistics nhằm mục đích thoả mãn cao nhất cho nhu cầu của khách hàng
(người sản xuất và người tiêu dùng). Kết nối toàn cầu một mạng lưới các nhà
cung cấp và các trung tâm sản xuất phân tán trên khắp thế giới đòi hỏi hoạt
động logistics phải kịp thời, an toàn và tinh giảm. Logistics toàn cầu bao
gồm ba hoạt động chủ yếu: định vị, phân phối và vận chuyển.
Trong sản xuất kinh doanh, logistics là nghệ thuật và khoa học của quản
lý và điều chỉnh luồng di chuyển của hàng hóa, năng lượng, thông tin và
những nguồn lực khác như sản phẩm, dịch vụ và con người, từ nguồn lực của
sản xuất cho đến thị trường, thể hiện sự hợp nhất của thông tin liên lạc, vận
tải, tồn kho, lưu kho, giao nhận nguyên vật liệu, bao bì đóng gói. Trách nhiệm
vận hành của hoạt động logistics là việc định vị (theo mục tiêu địa lý) nguyên
vật liệu thô, công việc trong toàn quá trình và tồn kho theo yêu cầu chi phí tối
thiểu có thể. Hoạt động định vị logistics bao gồm các quyết định về sản phẩm,
số lượng, và khi/nơi chúng sẽ được gửi đi. Chức năng định vị bao gồm năm
quyết định về:
- Nhu cầu về sản phẩm hoặc linh kiện tại một địa điểm cụ thể.
- Mức độ chuyên môn của các đơn vị sản xuất hay mua sắm.
- Năng lực của đơn vị sản xuất hoặc mua sắm.
- Mức độ chấp nhận tồn kho.
- Thời gian vận chuyển ước tính.
Hình 6.5. Dòng chảy sản phẩm lốp xe Michelin ở châu Âu

Nguồn: Dornier (1997)
34
Ghi chú: Số trong hình thể hiện % tiêu thụ sản phẩm của các quốc gia
khác nhau. Tây Ban Nha sản xuất 57% trong nước và nhập khẩu 9% từ Anh,
5% từ Đức, 22% từ Pháp và 7% từ Italia.
Năm 1995, Michelin kiểm soát một mạng lưới toàn cầu gồm 67 nhà
máy trên toàn thế giới (22 ở Pháp, 20 ở các nước châu Âu khác, 19 ở Bắc
Mỹ, 4 ở châu Á và 2 ở Nam Mỹ). Hình 6.5 thể hiện cho dòng sản phẩm tại
châu Âu. Việc hoạch định sản xuất được thực hiện ở cấp trung ương và mỗi
nhà máy chuyên môn hóa trong sản xuất các loại hàng hóa nhất định để
hưởng lợi từ lợi thế kinh tế theo quy mô. Các chức năng logistics phụ trách
điều phối khoảng 2.000 loại sản phẩm khác nhau đến hàng ngàn đại lý ở các
thị trường lốp xe thay thế (RT) và hàng chục nhà máy lắp ráp xe hơi trên
khắp châu Âu cho các nhà sản xuất nguyên gốc (OEM). Yếu tố trung tâm
của hệ thống là chức năng dự báo được thực hiện ở cấp quốc gia: Một chức
năng định vị nhu cầu tập trung sẽ sử dụng các thuật toán để xác định các sản
phẩm đi đâu và khi nào. Hàng hóa sẽ được gửi trực tiếp cho các nhà lắp ráp
xe tại các thị trường OEM hoặc đến các trung tâm phân phối mà doanh
nghiệp gộp/tách hàng hóa để chuyển giao trực tiếp cho các đại lý quy mô lớn
hoặc gián tiếp đến các nhà phân phối độc lập cho các đại lý quy mô nhỏ.
Logistics phân phối bao gồm việc lựa chọn các kênh phân phối khác nhau
được sử dụng trong chuỗi cung ứng. Michelin sử dụng ba loại trung tâm chính:
- Nhà kho: tổ chức nhóm và cung cấp các trung tâm phân phối và xử lý
các đơn đặt hàng lớn.
- Trung tâm phân phối: phụ trách lưu trữ và cung cấp cho các đại lý.
- Lưu kho bậc cao: dành riêng cho các OEM và có thể được đặt trong một
nhà máy hoặc khu vực vận chuyển gần với các khu vực khách hàng.
Logistics vận chuyển có chức năng kiểm soát các dòng chảy vật chất.
Michelin sử dụng ba phương thức vận chuyển là: đội tàu của riêng của công
ty, thuê dịch vụ tải vận và các dịch vụ tin nhắn trực tuyến. Công ty còn phân
biệt hai chế độ giao hàng: khu vực gần tiến hành giao hàng hai lần một ngày
và khu vực xa giao hàng một lần một ngày. Một ví dụ khác về mạng lưới
logistics xuyên biên giới của tập đoàn Airbus Industrie. Với dòng máy bay
Airbus A320, hãng đã tổ chức dòng chảy của các bộ phận từ nhiều địa điểm
34
như thân trước máy bay (Saint Nazaire - Pháp), thân sau, bộ phận thăng
bằng, bánh lái (Harburg - Đức), phần đuôi (Mandrid - Tây Ban Nha), cánh
(Broughton - Anh), cho đến lắp ráp cuối cùng tại Hamburg hay Toulouse,
trước khi giao hàng tới New York.
6.5.3. Xu thế phát triển logistics toàn cầu

Xu thế tất yếu ngày nay là toàn cầu hóa kinh tế thế giới. Toàn cầu hóa
làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển
mạnh mẽ và đương nhiên sẽ kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi,
các dịch vụ phụ trợ,... Xu thế mới của thời đại sẽ dẫn đến bước phát triển tất
yếu của logistics toàn cầu. Theo dự báo, trong vài thập niên đầu thế kỷ 21,
logistics toàn cầu sẽ phát triển theo ba xu hướng chính sau:
- Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh
tế toàn cầu. Quản trị logistics là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn
nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp trong
thương mại điện tử. Xử lý đơn đặt hàng, thực hiện đơn hàng, giao hàng,
thanh toán và thu hồi hàng hóa mà khách hàng không ưng ý,... là những
nội dung của lĩnh vực logistics trong môi trường thương mại điện tử. Một
hệ thống logistics hoàn chỉnh, tương thích với các qui trình của thương
mại điện tử, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng trong thời đại
CNTT là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Vì vậy, việc ứng
dụng CNTT, thương mại điện tử như: hệ thống thông tin quản trị dây
chuyền cung ứng toàn cầu, công nghệ nhận dạng bằng tần số vô tuyến,...
đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh bởi vì thông tin
được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống
logistics càng hiệu quả.
- Quản trị logistics - dựa trên logistics kéo hoặc logistics đẩy - là rất
cần thiết nhằm cắt giảm chi phí. Trong các nền kinh tế dựa trên logistics
đẩy trước đây, cắt giảm chi phí được thực hiện thông qua sự hợp nhất, liên
kết của nhiều công ty, sự sắp xếp lại các nhà máy dựa trên sự nghiên cứu
các nguồn nguyên liệu thô và nhân lực rẻ hơn, sự tự động hóa hoặc quá
trình tái cơ cấu công nghệ, kỹ thuật trong các nhà máy. Cùng với đó, những
sự cải tiến này đã giúp các công ty tăng năng suất lao động và cắt giảm chi
34
phí hậu cần. Ngày nay, nguồn thu lợi nhuận từ quá trình nâng cấp và cải
tiến này đã được thực hiện trên quy mô lớn hơn trong hầu hết các khu vực
sản xuất chế tạo.
Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy
truyền thống trước đây - đó là cơ chế sản xuất được điều khiển bởi cung
(supply - driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo theo một kế hoạch sản xuất đã
được sắp đặt trước. Trong hệ thống sản xuất điều khiển bởi cung, các thiết bị
và sản phẩm hoàn thiện được “đẩy” vào các quá trình sản xuất hoặc chuyển
vào các nhà kho lưu trữ theo sự sắp sẵn của công suất máy móc. Rõ ràng, cơ
chế sản xuất dựa trên logistics đẩy không thực tế và phù hợp với nhu cầu
người tiêu dùng dẫn đến sự dư thừa và lãng phí. Logistics kéo là quá trình
sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự
đoán mức nhu cầu. Cơ chế “cần kéo” (logistics kéo) chỉ sản xuất những sản
phẩm đã được bán hoặc được khách hàng đặt hàng mua. Chuỗi cung cấp
logistics kéo liên kết quá trình kế hoạch hóa sản xuất và quá trình thiết kế
với việc phân phối các sản phẩm sản xuất. Đây chính là mô hình được điều
khiển bởi cầu (demand - driven) nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu
cầu dự trữ cuối cùng của người tiêu dùng. Trong khi cơ chế “đẩy” hạn chế
khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối thì
cơ chế “kéo” đã đạt được mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá
trình liên kết. Hơn nữa, sự trao đổi số lượng cầu (demand data) bao gồm cả
số lượng mua bán cần thiết sẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của
người sản xuất với cầu của người tiêu dùng.
- Toàn cầu hóa nền kinh tế càng sâu rộng thì tính cạnh tranh lại càng gay
gắt trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Trong lĩnh vực logistics cũng vậy, để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ngày càng có nhiều nhà
cung cấp dịch vụ logistics ra đời và cạnh tranh quyết liệt với nhau. Bên cạnh
những hãng sản xuất có uy tín đã gặt hái được những thành quả to lớn trong
hoạt động kinh doanh nhờ khai thác tốt hệ thống logistics như: HP, Spokane
Company, Ladner Buiding Products, Favoured Blend Coffee Company, Sun
Microsystems, SKF, Unilever, Procter & Gamble,... thì tất cả các công ty vận
tải, giao nhận cũng nhanh chóng chớp thời cơ phát triển và trở thành những
nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu thế giới với hệ thống logistics toàn
34
cầu như: TNT, DHL, Maersk Logistics, NYK Logistics, APL Logistics,
MOL Logistics, Kuehne & Nagel, Schenker, Birkart, Ikea,... Để tối ưu hóa
lợi ích và tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, nếu như trước đây, các
chủ sở hữu hàng hóa lớn thường tự mình đứng ra tổ chức và thực hiện các
hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân thì giờ đây việc đi thuê
các dịch vụ logistics ở bên ngoài ngày càng trở nên phổ biến.
6.6. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu
từ một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản
phẩm sau đó được sản xuất ở một hay một số nhà máy và được vận chuyển
đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và
khách hàng (xem hình 6.6). Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải thiện mức
phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương
tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng - cũng
được xem như mạng lưới logistics, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm
sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, các cửa hàng bán lẻ, cũng như
nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành
dịch chuyển giữa các cơ sở.
Hình 6.6. Chuỗi cung ứng điển hình

Nguồn: O’Brien & ctg (2009)
34
Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm các hoạt động cần thiết để có
được nguyên liệu từ người cung ứng cho cơ sở sản xuất thông qua quy trình
sản xuất và thông qua một hệ thống phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng.
Hai mục tiêu mà doanh nghiệp cần làm đó là quản lý chuỗi cung ứng toàn
cầu ở mức chi phí thấp nhất có thể và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt
nhất, do đó giúp làm giảm chi phí tạo dựng giá trị và góp phần giúp công ty
thiết lập một lợi thế cạnh tranh thông qua dịch vụ khách hàng tốt hơn. Tiềm
năng về việc giảm chi phí thông qua việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả
hơn là rất lớn. Đối với những doanh nghiệp sản xuất điển hình, chi phí
nguyên liệu chiếm từ 50-70% doanh thu, tùy thuộc vào từng ngành công
nghiệp. Ngay cả một sự giảm thiểu rất nhỏ trong các chi phí này cũng có thể
mang lại hiệu quả đáng kể đóng góp vào lợi nhuận. Theo một ước tính, đối
với một công ty có doanh thu 1 triệu USD, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 5%, và
chi phí nguyên liệu là 50% doanh thu bán hàng, nếu doanh số bán hàng tăng
30% hoặc chi phí nguyên liệu giảm 3% thì tổng lợi nhuận sẽ tăng thêm
15.000 USD. Trong một thị trường bão hòa, việc giảm chi phí vật liệu 3% sẽ
dễ dàng hơn là tăng doanh số bán hàng 30%.
Công ty nghiên cứu thị trường PWC đưa ra kết quả nghiên cứu về chuỗi
cung ứng toàn cầu năm 2013, từ mối quan tâm của hơn 500 giám đốc điều
hành của các công ty quốc tế được khảo sát đều như dự đoán của họ: lợi
nhuận, quản lý chi phí và sự hài lòng của khách hàng là ba mối quan tâm
hàng đầu của doanh nghiệp. Mối quan tâm thứ tư lại cho thấy sự thay đổi
trong tình hình chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay. Tính linh hoạt là yếu tố
đáng lo lắng nhất. Lý do của sự thay đổi đó bắt nguồn từ tầm nhìn của các
công ty và sử dụng chuỗi cung ứng để cạnh tranh và giành thị phần. Những
công ty toàn cầu đang quản lý nhiều chuỗi cung ứng một lúc và họ đang
trông chờ vào các hoạt động này không những cung cấp hàng hoá đúng thời
gian mà còn phải thích ứng và đáp ứng với kì vọng của khách hàng cũng như
nhà cung cấp về giá cả. Để đạt được điều đó, nhà điều hành chuỗi cung ứng
cần khả năng cá nhân hoá dịch vụ của họ cho nhiều loại khách hàng khác
nhau.
Trong số những thách thức chuỗi cung ứng ngày nay phải đối mặt, có rất
nhiều áp lực dẫn trực tiếp đến vấn đề biến động thị trường, khủng hoảng
kinh tế và chu kỳ phục hồi kém ảnh hưởng đến cách các công ty quản lý
35
phân phối, sản xuất, báo giá và phân loại nguồn nguyên liệu. Bước vào một
thị trường mới sẽ dễ gặp phải vấn đề về thuế, giá và nội địa hóa phức tạp.
Với quá nhiều chức năng quan trọng cần được giải quyết, các doanh
nghiệp cần phải tối ưu hóa chuỗi cung ứng chỉ đơn giản để duy trì sức cạnh
tranh của họ.
Còn nhiều nhà doanh nghiệp hiện nay vẫn đang cố gắng sử dụng
những phương pháp và công nghệ lỗi thời để vận hành chuỗi cung ứng
toàn cầu. Các hệ thống hiện tại hầu như không thể đáp ứng được những
nhu cầu được đề ra. Lấy ví dụ, nếu một công ty muốn tái định tuyến một
lô hàng trong nước; nếu họ không có tầm nhìn đủ rộng để đánh giá vấn
đề đúng đắn thì có thể một quyết định đơn giản (ví dụ như đưa lô hàng
ấy sang một bến cảng khác) có thể gây ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống
cung ứng, khiến doanh nghiệp tốn nhiều chi phí hơn và giảm tính hiệu
quả của công việc. Bộ phận chuyển vận của công ty cần phải có khả năng
tính toán nhanh chóng các chi phí dịch vụ và đảm bảo độ chính xác cho
từng quyết định.
Khả năng giám sát đặc biệt trở nên quan trọng hơn trong khoảng thời
gian khi hầu hết các sản phẩm trở nên phổ biến. Ngày nay, điểm tạo nên sự
khác biệt giữa các dòng sản phẩm trên thị trường thế giới là sự sáng tạo đổi
mới trong sản phẩm; điều này đòi hỏi nhiều thứ hơn trong khâu cung ứng.
Khi áp lực cạnh tranh bằng giá gia tăng khiến lợi tức thu được giảm, các
doanh nghiệp phải thiết kế lại các dòng sản phẩm, nâng cấp chuỗi cung ứng,
chất lượng dịch vụ, cải tiến giá trị sản phẩm để làm hài lòng khách hàng
thay vì khi trước họ đã có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra.
Với việc tối ưu hoá chuỗi cung ứng toàn cầu, một doanh nghiệp có thể
giải quyết được nhiều vấn đề như:
- Giảm chi phí: Các công ty có thể dễ dàng truy cập vào hệ thống thông
tin liên quan đến những nhà cung cấp của họ, như vậy các công ty sẽ dễ
dàng đưa ra những quyết định thu mua. Những nhà cung cấp sản phẩm trực
tuyến cũng như hệ thống cộng đồng mua bán trên mạng cũng là một trong
những cách tiếp cận thị trường hiệu quả nhằm giảm chi phí tìm đối tác cung
cấp và chi phí mua bán.
35
- Gia tăng tính cụ thể: Một doanh nghiệp quốc tế luôn cần một điểm
cung cấp thông tin cụ thể về các nhà cung cấp của họ cũng như thông tin về
cộng đồng người tiêu dùng. Những thông tin rõ ràng về nhà cung cấp sẽ
giúp cho những người điều hành chuỗi cung ứng có thể xác định được các
nhà cung cấp đáng tin cậy ở bất cứ nơi nào trên toàn thế giới.
- Giảm rủi ro: Tối ưu hoá chuỗi cung ứng giúp các công ty có thể đánh
giá được chất lượng của nhà cung cấp một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng
được vấn đề tài chính, pháp luật, vấn đề an toàn, chất lượng và quy định môi
trường cùng những vấn đề khác. Những quy định trên có thể sẽ khác nhau
tùy thuộc vào từng tiêu chuẩn của khu vực cũng như người tiêu dùng. Để
quản lý được rủi ro, các công ty cần phải linh hoạt hơn tuỳ từng trường hợp.
- Hỗ trợ những dòng sản phẩm kế thừa: Vận hành chuỗi cung ứng toàn
cầu hiện nay đòi hỏi các công ty cần có đối tác quảng cáo cũng như những
nhà cung cấp uy tín để có thể hỗ trợ những sản phẩm hiện tại đồng thời
nhanh chóng thích ứng với những dịch vụ mới. Đội ngũ hỗ trợ cần phải nắm
rõ vấn đề thuế, hoá đơn và những vấn đề quan trọng khác. Quan trọng hơn là
cần phải nắm rõ nhiều mô hình doanh nghiệp khác nhau để có thể đưa công
ty tiếp cận thị trường quốc tế.

1. Trình bày những nhân tố quyết định tới việc lựa chọn địa điểm sản
xuất đối với các doanh nghiệp toàn cầu. Từ đó, đưa ra quyết định xem quốc
gia nào phù hợp cho việc xây dựng một nhà máy lắp ráp máy tính?
2. Đánh giá những ưu nhược điểm của từng phương thức thâm nhập thị
trường quốc tế. Đối với các doanh nghiệp dệt may và thủy hải sản Việt Nam,
phương thức nào phù hợp và mang lại tiềm năng phát triển tốt hơn trong
tương lai?
3. Mạng lưới sản xuất toàn cầu là gì? Vai trò của các doanh nghiệp trong
mạng lưới này như thế nào?
4. Thuê ngoài là gì? Những nguyên nhân nào thúc ép các doanh nghiệp
tiến hành thuê ngoài?
5. Trình bày và lấy ví dụ các kiểu thu mua toàn cầu?
35
6. Phân tích thực tiễn hoạt động logistics của một doanh nghiệp toàn cầu?
7. Trình bày nội dung quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu đối với một
doanh nghiệp cụ thể?

Tiếng Việt
[1] Lê Thị Ái Lâm & Nguyễn Hồng Bắc, 2009. Mạng sản xuất toàn cầu
trong ngành điện tử. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà nội. Kinh tế
và Kinh doanh số 25
[2] Nguyễn Đình Trung, 2012. Chuyên đề quản trị sản xuất. Cục Phát triển
doanh nghiệp - Bộ Kế hoạch - Đầu tư
[3] Nguyễn Thông Thái và An Thị Thanh Nhàn, 2011. Quản trị logistics
kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê.
Tiếng Anh
[1] Abonnyi, G (2006), Linking Greater Mekong Subregion Enterprises to
International Markets: The Role of Global Value Chains, International
Production Networks and Enterprise Clusters.
[2] Bian, L (2005), Competitive analysis of Chinese high-tech industries,
Massachusetts Institute of Technology.
[3] Cohen, S. & Roussel, J (2005), Strategic Supply Chain Management -
the 5 disciplines for top performance. The Mc-Graw Hill.
[4] De Meyer, A and Vereecke, A (1994), Strategies for International
Manufacturing. Insead Working Paper.
[5] Dornier, P (1997), Michelin, ESSEC Case Study.
[6] Ernst, D. & Linsu, K (2001). Global Production Networks, Knowledge
diffusion and local capability formation: A conceptual framework.
Nelson & Winter Conference, Aalborg, Denmark.
[7] Ferdows, K (1997), Making the Most of Foreign Factories, Harvard
Business Review, March-April. pp. 73-88.
[8] Hill, C (2014), Global Business Today, 8th edition. McGraw-Hill & UEH.
[9] Lasserre, P (2012), Global Strategic Management, 3rd edition, Palgrave
MacMillan Publisher.
35
[10] Nolan, P (2001), China and the Global Economy: National Champions,
Industrial Policy and the Big Business Revolution, Palgrave MacMilan.
[11] Paul, A (2007). Responding to global logistics trends with a national
logistics strategy. World Bank, Washington DC.
[12] O’Brien, W. J, Formoso, C.T, Vrijhoef, R & London, K. A (2009),
Construction Supply Chain Management Handbook, CRC Press.
[13] Strategos, Apple, Foxconn & Manufacturing Strategy: A study in
Manufacturing & Strategy, truy cập ngày 20/10/2016 tại
http://www.strategosinc.com/articles/apple-foxconn-strategy.htm.
[14] World Bank (2012), Connecting to Compete: Trade Logistics in global
economy.
35
Chương 7
QUẢN TRỊ MARKETING TOÀN CẦU

Trong chương quản trị sản xuất và logistics toàn cầu, chúng ta đã xem
xét việc quản trị sản xuất và logistics trong triển khai chiến lược toàn cầu.
Chương 7 sẽ tiếp tục giới thiệu quản trị marketing và phát triển sản phẩm
nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí, tăng thêm giá trị nhằm phục vụ tốt hơn
nhu cầu khách hàng trong triển khai chiến lược toàn cầu. Chiến lược toàn
cầu nhấn mạnh đến mục tiêu sản xuất hàng loạt các sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa nhằm đáp ứng nhu cầu, sở thích tương đồng của người tiêu dùng
trên thế giới. Tuy nhiên, bỏ qua những khác biệt quốc gia về thị hiếu và sở
thích của khách hàng địa phương có thể dẫn đến thất bại; quản trị
marketing trong triển khai chiến lược toàn cầu cần xác định khi nào tiêu
chuẩn hóa sản phẩm là thích hợp và khi nào cần khác biệt hóa chào hàng
thị trường. Ngay cả khi tiêu chuẩn hóa sản phẩm là phù hợp thì hoạt động
marketing vẫn cần thiết nhằm định vị sản phẩm, truyền thông, quảng cáo với
những thông điệp phù hợp với từng thị trường và từng đoạn khách hàng địa
phương. Trong chương này, người học sẽ bắt đầu tiếp cận về thị trường toàn
cầu và các phân đoạn thị trường toàn cầu. Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ nghiên
cứu lần lượt các nội dung định vị và marketing-mix toàn cầu. Các công ty
toàn cầu có cấu trúc marketing-mix từ quốc gia này sang quốc gia khác theo
sự khác biệt về kinh tế, văn hóa, xã hội, các tiêu chuẩn kỹ thuật, kênh phân
phối và các yếu tố khác.
Hộp 7.1
Tình huống nghiên cứu: Marketing toàn cầu của L’Oréal
L’Oréal, công ty mỹ phẩm số 1 trên thị trường thế giới, hiện diện tại
130 nước và hơn 65.000 nhân viên trên toàn cầu với doanh thu năm
2014 đạt 22,53 tỷ euro, tăng trưởng 3,7%. Công ty hiện sở hữu 23
35
toàn cầu, mỗi thương hiệu có doanh số bán hàng năm đạt hơn 50 triệu €,
với mỗi giây có 135 sản phẩm của L’Oréal được bán ra. Thành công trên
thị trường thế giới của L’Oréal nhờ vào phương thức marketing quốc tế
với những kĩ năng, kiến thức và danh tiếng. Bằng cách nào mà L’Oréal đã
gây dựng được hình ảnh và danh tiếng này? Làm thế nào mà công ty đã
dành được cảm tình của phần đông phụ nữ trên khắp thế giới? Chiến lược
toàn cầu của L’Oréal được hình thành và triển khai dựa trên bốn ý tưởng
chính:
- Đa dạng hóa đầu tư tại nhiều quốc gia để giảm thiểu rủi ro.
- Thực hiện một số thương vụ mua lại quốc tế để hoạt động hiệu quả hơn.
- Tối ưu tính kinh tế theo quy mô bằng cách phát triển nhiều nhãn
hiệu toàn cầu.
- Duy trì hoạt động cao tại các thị trường phát triển mạnh như châu
Âu và châu Mỹ.
Để mở rộng thị trường quốc tế nhanh chóng, L’Oréal ưu tiên mua lại
các đối thủ cạnh tranh nước ngoài như Gemey tại Mỹ (1974), Maybelline
(1994), Jade tại Đức (1995), Shu Uemura tại Nhật Bản (2000). Theo đó,
công ty thuận tiện hơn trong việc thâm nhập vào những thị trường địa lý
mới như châu Á hay châu Phi (Softsheen Carson - chăm sóc tóc), hay củng
cố vị trí dẫn đầu tại các phân đoạn thị trường hiện hữu (Garnier - vệ sinh
tóc, The Body Shop
- mỹ phẩm tự nhiên) bằng cách thâu tóm các thương hiệu địa phương mạnh.
Theo tính toán của CM-CIC, doanh số rất khả quan từ các thương hiệu này
như L’Oréal Paris đạt gần 4,5 tỷ USD, Garnier 2,3 tỷ USD, Lancôme 1,7
triệu, Maybelline 1,5 tỷ và 1,1 tỷ USD cho L'Oréal Professional.
Một yếu tố quan trọng trong cách tiếp cận thị trường của L’Oréal là
mạng lưới phân phối độc đáo và bao phủ rộng. Có thể nhận thấy trên thị
trường mỹ phẩm hiện tại có 3 nhóm doanh nghiệp đang hoạt động gồm:
(1) các công ty thuần túy, kinh doanh với các chuỗi phân phối giới hạn
(Clarins, Yves Rocher, Biersdof); (2) các công ty đa ngành, với quy mô
phân phối lớn (P&G, Colgate, Unilever); và (3) các thương hiệu cao cấp
(LVMH, Chanel). Thành công của L’Oréal là họ đã định hướng phát triển
theo một hướng khác biệt khi đặt mình nằm ngoài ba nhóm doanh nghiệp
35
kia. Mặc dù vẫn có thể được coi như một doanh nghiệp thuần túy, tuy
nhiên
35
khác với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, L’Oréal hoạt động trên tất cả
các chuỗi phân phối (nhà thuốc, siêu thị, đại siêu thị, các cửa hàng độc
lập, tiệm làm tóc, ...). Chính nhờ tính độc đáo này của hệ thống phân phối
giúp cho L’Oréal có sức mạnh nổi trội so với các doanh nghiệp khác trong
ngành khi họ có thể duy trì và phát triển đa dạng thương hiệu, chuỗi phân
phối, chia sẻ các kiến thức, kĩ năng và đổi mới trên nhiều thị trường.
Thậm chí, công ty còn có riêng hệ thống phân phối của mình thông qua
chuỗi cửa hàng Body Shop và trang mua sắm trực tuyến (Lancôme,
L’Oréal Paris).
Cùng với đó, L’Oréal luôn quan tâm tới tầm quan trọng của việc phát
triển tính mới cho các thương hiệu toàn cầu. Sự phát triển quốc tế của
công ty luôn luôn đi cùng với sự mở rộng các phòng nghiên cứu trên quy
mô quốc tế. Năm 2013, Jean-Paul Agon, giám đốc điều hành của L’Oréal,
đã công bố việc thành lập một trung tâm nghiên cứu mới ở châu Phi để
giúp đỡ cho cho hoạt động kinh doanh của công ty tại thị trường vốn ít
được đầu tư này. Hiện tại, L’Oréal đang hoạt động tại các thị trường Nam
Phi, Nigeria, Kenya và Ghana với thương hiệu Soft Sheen Carson, một
sản phẩm chuyên dụng trong chăm sóc tóc đen.
Để tăng cường hiệu quả khi tham gia vào thị trường châu Á, L’Oréal
luôn tìm cách đổi mới để thích nghi sản phẩm với các điều kiện tại khu
vực này. L’Oréal đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu và phát triển ứng
dụng dành riêng cho chăm sóc tóc và da để thích ứng các sản phẩm mỹ
phẩm của công ty tại Kanagawa Science Park ở Kawasaki, Nhật Bản.
Cùng với đó, L’Oréal cũng đã thiết lập một mối quan hệ đối tác quan
trọng với Trung Quốc bằng việc liên kết với trường Cao đẳng Y tế Tô
Châu trong sản xuất các sản phẩm mỹ phẩm Suzhou L’Oréal cho thị
trường này.
Trong chiến lược của công ty L’Oréal, toàn cầu hóa sản xuất là phát
triển hơn nữa các trung tâm R&D trên thế giới. Năm 2011, L’Oréal tại Rio
cùng với chính quyền địa phương đã kí một thỏa thuận về dự định xây
dựng một trung tâm nghiên cứu và đổi mới tại châu Mỹ Latinh, trong đó
công ty sẽ đầu tư 28 triệu euro. Giám đốc điều hành Jean-Paul Agon phát
biểu: “Thứ khiến chúng tôi khác biệt với các đối thủ cạnh tranh chính là
35
việc chúng tôi làm chủ những công nghệ trong ngành. Tư duy này sẽ
không
35
chỉ dừng lại ở châu Âu. Chúng tôi quyết định sẽ trở nên chuẩn hóa hơn và
kiểm soát chặt chẽ chất lượng. Chúng tôi đã đầu tư gần 200 triệu euro vào
3 nhà máy sẽ mở trong năm nay (2012). Mỗi năm chúng tôi đầu tư
khoảng 1.5% doanh thu vào phát triển các công cụ sản xuất”.
Quốc tế hóa là trọng tâm trong chiến lược phát triển của L’Oréal.
Trong thực tế, kể từ năm 1970, các hoạt động quốc tế hóa đã gia tăng vai
trò chủ đạo trong các định hướng kinh doanh của công ty. Những thành tố
quan trọng trong chiến lược của L’Oréal liên quan tới cả các hoạt động
marketing tập trung vào các thương hiệu và kỹ thuật bán hàng cũng như
các hoạt động nghiên cứu thông qua việc thành lập các trung tâm nghiên
cứu trên toàn thế giới. Điều này giúp các thương hiệu của L’Oréal tiếp cận
tốt hơn với các thị trường mục tiêu hay địa điểm sản xuất tiềm năng.
Việc đổi mới sản phẩm của L’Oréal nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng trên khắp thế giới một cách tối ưu nhất. Bằng việc
thiết lập các trung tâm R&D tại 5 châu lục, L’Oréal cố gắng thích ứng với
các khác biệt văn hóa trong thị trường mỹ phẩm. Theo đó, nhãn hiệu
“Colossal Kajal” được đưa ra thị trường vào năm 2012, đây là một sản
phẩm chì kẻ mắt dành cho những phụ nữ Ấn Độ có thói quen tô mắt đậm.
Sản phẩm này có thể duy trì hơn 6 giờ trong điều kiện độ ẩm của Ấn Độ.
Với khẩu hiệu “chúng tôi muốn hiện đại hóa một thói quen truyền thống”,
giám đốc sáng tạo Jacques Challes đã cho thấy nhận thức của công ty về
tầm quan trọng trong việc thích ứng sản phẩm với đặc thù của văn hóa
quốc gia. Công ty tiến hành thử nghiệm bằng việc cung ứng các gói dầu
gội đầu 150ml dùng một lần với chi phí chỉ 1.5 rupee tại Ấn Độ. Các mẫu
thử này phù hợp với các tiêu chuẩn sống tại địa phương cũng như mạng
lưới phân phối “Kiranas” - các cửa hàng truyền thống nhỏ. Người dân Ấn
Độ thường có xu hướng mua hàng theo từng ngày do khó khăn kinh tế.
Jean-Paul Agon tuyên bố “Không giống Coke, triển khai chiến lược quốc
tế bằng cách cung ứng sản phẩm đồng nhất khắp thế giới, các sản phẩm
của chúng tôi vừa mang tính tiêu chuẩn vừa thích ứng với các nhu cầu địa
phương. Thương hiệu Mỹ Maybelline đứng sau Indian Colossal Kajal.
Ngược lại, sự phát triển tại địa phương có thể chuyển thành cơ hội trên
toàn cầu. Ví
36
dụ, ở Ấn Độ, đàn ông có thói quen chăm sóc da, vì vậy Garnier đã mở
rộng sản phẩm sang cho cả nam giới tại đây, và hiện tại sản phẩm này
được bán ra trên toàn thế giới. Điều này cũng đúng đối với kem BB nổi
tiếng của Garnier, một sản phẩm xuất xứ từ châu Á và sau đó được đẩy
mạnh sang cả Tây Âu và Bắc Mỹ.
Bên cạnh việc đẩy mạnh quốc tế hóa và thích nghi với văn hóa địa
phương, L’Oréal luôn cố gắng duy trì được sự độc đáo và hình tượng của
một nhãn hiệu mỹ phẩm đẳng cấp của Pháp. Tinh thần này được phản ánh
thông qua những chiến dịch quảng cáo và truyền thông trên khắp thế giới
như quảng cáo “Rouge in Love” (Lancôme) được phủ sóng toàn cầu vào
năm 2012. Điều này cho phép các thương hiệu của L’Oréal được chuẩn
hóa trên thị trường thế giới nhờ làm nổi bật được bốn yếu tố: dẫn đầu,
chuyên gia, làm đẹp, đổi mới.
Phát triển kinh doanh toàn cầu không có nghĩa phủ nhận đặc trưng
của nước Pháp, và công ty L’Oréal nổi bật trên thị trường thế giới bằng
cách đảm bảo một số hoạt động sản xuất của công ty tại thị trường nội địa.
Trên thị trường mỹ phẩm, nhãn “made in France” là biểu tượng của chất
lượng và sức thu hút, một giá trị gia tăng thực sự hiệu quả trên toàn cầu.
“Made in France” là yếu tố quan trọng trong sự thành công hiện nay của
các thương hiệu Lancôme, Yves Saint-Laurent, Vichy hoặc La Roche-
Posay.
Nguồn: P.Cateora & J.Graham & Mary Gilly (2012),
International Marketing
7.1. THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU VÀ PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG

TOÀN CẦU
7.1.1. Thị trường toàn cầu
Mỗi công ty cần phát triển các kỹ năng, khả năng và kiến thức để cạnh
tranh trên thị trường toàn cầu. Xu thế kinh tế mở, quá trình toàn cầu hóa, sở
thích của khách hàng, các xa lộ điện tử không ngừng phát triển đang làm
tăng sự phụ thuộc và liên kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia trên
phạm vi toàn cầu. Thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Các nền kinh tế
36
phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa, sức ép cạnh tranh ngày càng
tăng khiến các tổ chức càng cảm nhận những thách thức đối với việc duy trì
sự tồn tại và phát triển. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải phát triển các kỹ
năng để đáp ứng với những sức ép tác động đến mọi công ty với quy mô
kinh doanh khác nhau.
Thị trường toàn cầu ngày nay có quy mô 6 tỷ dân, và theo ước tính của
Liên hợp quốc đến năm 2050 sẽ là 10 tỷ người. Giá trị thương mại của thị
trường này đã vượt qua con số 7 ngàn tỷ USD, và chỉ riêng dịch vụ ước tính
là 1,5 ngàn tỷ. Có thể hầu hết người dân trên thế giới không thể tưởng tượng
ra con số khổng lồ này, nhưng nó chính là một dấu hiệu quan trọng để hiểu
về quy mô chi tiêu trên thị trường toàn cầu ngày nay. Giá trị toàn cầu đang
ngày một tăng nhanh chóng phản ánh sự gia tăng nhu cầu trên khắp các thị
trường. Sự giàu có và nhu cầu tăng lên cũng có nghĩa là ngày nay khách
hàng đang tích cực lựa chọn sản phẩm trên khắp toàn cầu. Điều này đang
thúc đẩy cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty nhằm giành giật lợi nhuận.
Đặc biệt là các công ty ở những nước có tốc độ phát triển cao tại châu Á,
Nam Mỹ, Đông Âu đang cố tìm kiếm các thị trường mới trên toàn cầu. Như
vậy, chính họ đang là các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường toàn
cầu ngày nay.
Tăng dân số cùng với sự giàu có đã tạo ra một “văn hóa trẻ toàn cầu”.
Tại nhiều nước, hơn một nửa dân số là người trưởng thành tạo nên những thị
trường độc thân, thị trường trẻ tuổi rất lớn. Khắp nơi trên thế giới thanh niên
hướng tới các biểu tượng văn hóa toàn cầu như: Nike, Coke, Benetton và
iPhone,... Khi “lối sống ảo” trở nên bình thường, thị trường trẻ thế giới sẽ
vượt lên tất cả, trở thành một thị trường chung cho các nhà marketing. Các
sản phẩm càng có tính dân tộc, địa phương, thiển cận có thể càng phải đối
mặt với thời kỳ khó khăn.
Khái niệm toàn cầu hóa nói chung được khởi đầu bởi giáo sư Trường
kinh doanh Harvard - Theodore Levitt, với bài báo kinh điển có tiêu đề
“Globalization of the Markets” (Toàn cầu hóa các thị trường). Levitt chính
là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ Globalization (Toàn cầu hóa). Trong
bài báo này, Levitt đã nhận thấy và tiên tri về một quá trình lớn đang vận
động, đó là quá trình hình thành thị trường toàn cầu cho những sản phẩm
tiêu dùng
36
với giá phải chăng và được sản xuất hàng loạt. Ông cho rằng người tiêu
dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tiến tới có những thị hiếu chung và các
sản phẩm sớm hay muộn cũng được “đơn giản và tiêu chuẩn hóa” theo một
giá trị chung toàn cầu.
Việc dỡ bỏ các rào cản thương mại qua biên giới đã làm cho việc kinh
doanh quốc tế ngày càng trở nên dễ dàng. Thị hiếu của người tiêu dùng ở
các nước khác nhau cũng có xu hướng tiệm cận lại gần với nhau với chuẩn
mực toàn cầu, góp phần tạo nên thị trường toàn cầu. Các sản phẩm tiêu dùng
như thẻ tín dụng của hãng Citigroup, đồ uống Coca-Cola, thiết bị chơi game
Sony PlayStation, bánh kẹp McDonald’s,... đang được coi là những ví dụ
điển hình minh chứng cho xu hướng này. Các doanh nghiệp quốc tế, công ty
đa quốc gia không chỉ là chủ thể hưởng lợi từ xu hướng này mà còn tích cực
khuyến khích cho xu hướng này mở rộng và phát triển. Bởi việc cung cấp
cùng một sản phẩm trên toàn thế giới giúp các doanh nghiệp này góp phần
tạo ra thị trường toàn cầu.
Tiếp nối lập luận này của Levitt, năm 1986, John Quelch đã viết một
bài báo nổi tiếng khác, vừa ủng hộ nhưng cũng có những quan điểm khác
với Levitt. Trong bài báo có tên “Customizing Global Marketing” (Cá nhân
hóa marketing toàn cầu), John Quelch cho rằng tùy từng ngành hàng, từng
thị trường và từng địa phương mà mức độ toàn cầu hóa trở nên khác nhau.
Ông đã có đóng góp quan trọng giúp các nhà quản trị tập đoàn biết tình
huống nào thì nên đẩy mạnh mức độ tiêu chuẩn hóa toàn cầu và mức độ sâu
đến đâu. Ví dụ giữa Nestlé và Coca-Cola, cả hai đều là các công ty sản xuất
đồ uống nhưng có sự khác biệt cơ bản. Nestlé sản xuất cà phê, trà, sữa
cacao, bột ngũ cốc, nước chấm,... phần nhiều đều là những thực phẩm được
sử dụng tại gia đình. Trong khi đó, Coca-Cola lại là thứ đồ uống dùng kèm
với đồ ăn nhanh ở ngoài quán cũng như thường được uống một mình.
Những sản phẩm như của Coca mang đậm tính cá nhân nên có thể dễ dàng
tiêu chuẩn hóa để trở thành một phần trong ngôi làng toàn cầu. Ngược lại,
các sản phẩm có nhiều tính cộng đồng như của Nestlé sẽ phụ thuộc nhiều
vào văn hóa bản địa nên cần được điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với từng
quốc gia.
36
7.1.2. Phân đoạn thị trường toàn cầu

Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt
(nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích
hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp
cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thỏa
mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và hoàn thành các mục tiêu marketing của
mình. Không có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị trường.
Nhà marketing phải thử nhiều phương pháp phân đoạn khác nhau, áp dụng
riêng lẻ hoặc phối hợp để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị
trường theo các biến số chính thuộc về địa lý, dân số, tâm lý hay hành vi, ứng
xử.
Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: Phương pháp này đòi hỏi chia thị
trường toàn cầu thành những đơn vị địa lý khác nhau như quốc gia, khu vực,
thành phố, hay các vùng lân cận. Doanh nghiệp sẽ quyết định hoạt động
trong một hay vài đơn vị địa lý đó, hoặc hoạt động trong mọi đơn vị nhưng
có quan tâm đến những khác biệt trong sở thích và nhu cầu địa phương.
Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: Phương pháp này chia thị trường
thành những nhóm dựa trên các tiêu thức về dân số học như độ tuổi, giới tính,
nhân khẩu học, chu kỳ sống gia đình, lợi ích, ngành nghề, học vấn, tôn giáo,
chủng tộc và quốc tịch. Những tiêu thức về dân số này là những cơ sở thông
dụng nhất để phân biệt những nhóm khách hàng. Lý do là ước muốn, sở thích,
mức độ sử dụng thường rất đồng nhất trong cùng một phân đoạn nếu áp dụng
tiêu thức phân đoạn này. Một lý do khác là những tiêu thức về dân số vốn dễ
đo lường nhất. Thậm chí khi thị trường mục tiêu không được chia theo tiêu
thức dân số học (như dựa vào cá tính chẳng hạn) thì việc đối chiếu với đặc
điểm dân số cũng rất cần thiết để hiểu quy mô của thị trường, từ đó tìm cách
thâm nhập một cách hiệu quả nhất. Tuỳ thuộc đặc điểm sản phẩm mà doanh
nghiệp nên cân nhắc chọn lựa tiêu thức phân đoạn thích hợp và có thể sử dụng
một hay nhiều tiêu thức để phân chia khách hàng.
Phân đoạn theo tâm lý: Khách hàng được chia thành những nhóm khác
nhau dựa trên tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính. Những người trong
cùng một nhóm khách hàng được phân đoạn theo đặc điểm dân số học có thể
36
có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau.
36
Phân đoạn theo hành vi: Theo phương pháp này, khách hàng được chia
thành những nhóm dựa trên kiến thức, thái độ, tình trạng sử dụng (không sử
dụng, đã từng sử dụng, sử dụng lần đầu, sử dụng thường xuyên), mức độ sử
dụng, hoặc phản ứng trước sản phẩm. Nhiều người làm marketing tin rằng
các yếu tố dễ thay đổi về hành vi ứng xử (behavior variables) là khởi điểm
tốt nhất để hình thành các phân đoạn thị trường.
Ví dụ các thị trường tư liệu sản xuất (B2B) có thể được phân chia bằng
nhiều yếu tố tương tự như khi phân chia thị trường tiêu dùng. Khách hàng
mua tư liệu sản xuất có thể được phân đoạn theo địa lý và một số biến số về
ứng xử, như thái độ, sự tìm kiếm các lợi ích, mức độ sử dụng, mức độ trung
thành, mức độ sẵn sàng của người mua. Một cách thông thường để phân
đoạn các thị trường tư liệu sản xuất là dựa vào người tiêu dùng cuối cùng.
Những người tiêu dùng cuối cùng khác nhau sẽ tìm kiếm những lợi ích khác
nhau, và có thể tiếp cận với họ bằng những phối thức marketing khác nhau.
Quy mô khách hàng cũng là một tiêu thức phân đoạn khác của thị trường tư
liệu sản xuất. Nhiều doanh nghiệp đã hình thành những hệ thống riêng để có
những cách cư xử phù hợp với những khách hàng nhất định của họ.
Khi nghiên cứu về thị trường toàn cầu, nhà quản trị của công ty toàn cầu
cần trả lời hai câu hỏi chiến lược: Một là, có hay không khác biệt giữa các
quốc gia trong cấu trúc các đoạn thị trường; Hai là, tồn tại hay không các
phân khúc vượt qua biên giới của quốc gia? Cấu trúc các đoạn thị trường có
thể rất khác nhau từ quốc gia này sang quốc gia khác, một đoạn thị trường ở
nước ngoài có thể rất quan trọng nhưng lại không tương đồng với các đoạn thị
trường trong nước của công ty và ngược lại. Điều này dẫn đến công ty phải
phát triển một chiến lược marketing riêng biệt cho một đoạn thị trường quốc
gia nhất định. Một ví dụ điển hình như chiến dịch marketing các sản phẩm
dưỡng da không đồng nhất của Unilever cho nhóm đối tượng khách hàng
người Mỹ gốc Phi ở Mỹ và người Brazil gốc Phi ở Brazil. Dòng sản phẩm
Vaseline Intensive Care cho khách hàng da đen được bán ở Mỹ ghi rõ dành
cho người da đen, nhưng khi bán ở Brazil lại được ghi rõ và nhấn mạnh được
sử dụng cho “da đen và rám nắng”.
Ngược lại, sự tồn tại của đoạn thị trường vượt qua biên giới quốc gia rõ
ràng lại tăng cường khả năng của công ty toàn cầu khi coi thị trường toàn
cầu như là một thực thể duy nhất và theo đuổi một chiến lược marketing
36
toàn cầu
36
với các biến số marketing-mix tương đồng để định vị và bán sản phẩm trên
các thị trường quốc gia. Để một đoạn thị trường vượt khỏi biên giới quốc
gia, khách hàng trong đoạn thị trường đó phải tương đồng về một số đặc
điểm như: tuổi tác, giá trị, lối sống,... và các điểm tương đồng này phải được
chuyển hóa thành hành vi mua hàng giống nhau. Mặc dù các đoạn thị trường
như thế thường tồn tại ở các thị trường hàng công nghiệp, nhưng cũng không
hiếm ở lĩnh vực hàng tiêu dùng như Apple đã rất thành công khi hướng các
sản phẩm ăn khách của mình như iPhone, Ipad tới một lực lượng khách hàng
trẻ, giàu có, quan tâm tới yếu tố thời trang và công nghệ, mặc cho họ có thể
sống ở London, New York, Thượng Hải hay Tokyo.
7.2. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU TOÀN CẦU

Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty toàn cầu
phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống
hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục
đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phẩm là
cách thức các khách hàng định nghĩa sản phẩm dựa trên những đặc tính quan
trọng hay nói cách khác là vị trí mà sản phẩm chiếm chỗ trong tâm trí của
khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc
gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn hiệu trong tâm trí của
khách hàng. Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất
mà người làm marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ
chọn sản phẩm của công ty thay vì sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nói tóm
lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh hay lợi thế khác biệt cho
sản phẩm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản phẩm,
họ sẽ xem sản phẩm là sản phẩm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản
phẩm trong trường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh
hấp dẫn với điều kiện công ty có cấu trúc chi phí sản xuất thấp. Tuy nhiên,
nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng không thể tạo sự khác biệt
cho sản phẩm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công ty có thể
sẽ không thành công.
7.2.1. Định vị sản phẩm

Thuật ngữ “Định vị”: xuất hiện lần đầu tiên khi Jack Trout đề cập đến
trong bài viết “Positioning is a game people play in today’s me-too market
36
place” đăng
36
tải tại tạp chí Industrial Marketing năm 1969. Trong bài báo này, ông cho rằng
người tiêu dùng bị tấn công bởi rất nhiều thông tin quảng cáo khác nhau, chính
vì thế, họ hình thành phản xạ tự nhiên là không thu nạp các thông tin quảng
cáo vào đầu. Các sản phẩm bắt chước (me-too products) bắt buộc phải sử dụng
chiến lược định vị để thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng. Nhưng khái
niệm về định vị chỉ được phát triển mạnh khi cả Al Ries và Jack Trout hợp tác
xuất bản cuốn sách bàn luận với tựa đề “Positioning - a battle for your mind”
năm 2000. Định vị sản phẩm là cách tạo ra vị thế của sản phẩm trong tâm trí
của người tiêu dùng để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ sản
phẩm của đẳng cấp (Rolex), sang trọng (Mercedes), bên cạnh đó là một số
định vị một thời nổi tiếng, nhưng hiện tại không còn tồn tại như vậy trong tâm
trí khách hàng, như sự an toàn (Volvo - trước đây), của sạch trắng không một
vết bẩn (Ariel - trước đây),...
Bảng 7.1. Những yếu tố định hình nhu cầu và mức độ thỏa dụng
của khách hàng
Những yếu tố định hình nhu cầu của khách hàng
Thị trường B2C Thị trường B2B
- Thu nhập - Phân loại ngành
- Tâm lý - Tập quán
- Sở thích xã hội - Chi phí/lợi ích
- Tình trạng xã hội - Những yêu cầu kĩ thuật
- Điều kiện khí hậu - Thời gian khả dụng
- Thời gian khả dụng
Những yếu tố tác động đến mức độ thỏa dụng của khách hàng
Thị trường B2C Thị trường B2B
- Chức năng sản phẩm/dịch vụ (sự - Chức năng sản phẩm/dịch vụ
thoải mái, thiết kế, mẫu mã,...) - Hiệu suất sản phẩm/dịch vụ
- Chất lượng sản phẩm/dịch vụ - Uy tín
- Hình ảnh - Mối quan hệ
- Giá - Giá và các chi phí liên quan
- Sự sẵn có - Các dịch vụ đi kèm
- Sự thuận tiện - Tài chính
- Dịch vụ đi kèm - Hiệu ứng mạng
- Tài chính
- Hiệu ứng mạng
37
Định vị cần tập trung vào các giá trị hay sự khác biệt của sản phẩm/dịch
vụ mang lại cho đối tượng khách hàng. Nhu cầu của khách hàng luôn được
thể hiện trong các đường giá trị thỏa dụng và nhiệm vụ chính của bất kỳ một
nhà quản trị marketing này là cần hiểu được sự thay đổi của các nhu cầu này.
Nhu cầu của khách hàng thường được dẫn dắt bởi một loạt những yếu tố
(bảng 7.1). Có thể thấy những yếu tố định hình nhu cầu có sự liên kết với
các đặc điểm văn hóa và địa lý. Ví dụ, khách hàng châu Á thường có phân
tầng khác biệt trong nhu cầu và những đường cong giá trị thỏa dụng được
biểu diễn rất khác so với khách hàng phương Tây và những điều kiện khí
hậu có thể làm thay đổi thị hiếu khách hàng.
Levitt & Ohmae (1985) và Yip (1994) là những người ủng hộ cho sự hội
tụ toàn cầu, lập luận rằng tỷ lệ dân số thế giới có sự tương đồng trong thị
hiếu và nhu cầu đối với một lượng lớn các sản phẩm và dịch vụ ngày càng
tăng, ít nhất là tại các nền kinh tế định hướng thị trường. Ohmae đã đưa ra
thuật ngữ “Californisation” để miêu tả sự hội tụ này. Không có minh chứng
thuyết phục cho sự hội tụ hoàn toàn của hàng hóa tiêu dùng ngoại trừ trong
Hình 7.1. So sánh bậc nhu cầu giữa người tiêu dùng phương Tây
và châu Á
Nguồn: Schutte (1998)
37
một vài trường hợp sản phẩm hay dịch vụ được sản xuất tinh xảo (máy tính
xách tay, điện thoại di động, hàng xa xỉ). Tuy nhiên, trong lĩnh vực B2B sự
hội tụ đang gia tăng, kể từ khi những thay đổi trong mua sắm hàng hóa mang
nhiều tính chuyên môn và kinh tế hơn trước.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính theo năm tầng tháp: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu
bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh lý của
con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ...
Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu vì nếu con
người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được
nên họ sẽ đấu tranh để có được sự tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các
nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...
Năm mức nhu cầu này được xếp thứ tự quan trọng. Nhu cầu thấp nhất phải
được thoả mãn trước khi xuất hiện nhu cầu mức kế tiếp. Chính sự thoả mãn
này thúc đẩy các hành vi của người tiêu dùng. Nhiều nghiên cứu cho rằng
các nhu cầu trong thang của Maslow chỉ phản ánh những giá trị trong văn
hoá phương Tây. Nhu cầu “tự khẳng định mình” (đề cao chủ nghĩa cá nhân
trong văn hoá phương Tây) sẽ không được chấp nhận như nhu cầu cao nhất
trong các xã hội châu Á vốn đề cao các giá trị tập thể. Sự thoả mãn cao nhất
không bắt nguồn từ hành động của bản thân mỗi cá nhân mà xuất phát từ
phản ứng của người khác đối với một hành động nào đó.
Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm,
một dòng sản phẩm cụ thể hoặc một thương hiệu cụ thể. Các vấn đề định
vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầu với thị trường mục tiêu với những
khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Khái niệm định
vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phẩm (thương hiệu) trong con
mắt và tâm trí của các khách hàng mục tiêu. Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của
sản phẩm (thương hiệu) xuất phát từ những yêu cầu về giá trị của khách
hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứng những đề xuất giá
trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi.
Việc lựa chọn định vị đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong
37
muốn của khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu
cạnh tranh.
Một trong những quyết định quan trọng về định vị của công ty là quyết
định liên quan đến việc lựa chọn sự khác biệt nào để định vị. Sau đây là một
trong những cách thức mà các công ty thường tiến hành để đưa ra quyết định
quan trọng này. Giả định công ty xác định được bốn yếu tố định vị: công
nghệ, giá thành, kiểu dáng và dịch vụ. Hiện công ty đang có một đối thủ
cạnh tranh quan trọng. Công ty sẽ tiến hành đánh giá tương quan giữa công
ty và đối thủ cạnh tranh về một số vấn đề để đi đến quyết định.
Bảng 7.2. Mô hình định vị cạnh tranh sản phẩm
Tầm Khả năng Khả năng

Lợi thế Đối thủ Hành
Công quan và tốc độ của đối
cạnh cạnh động nên
ty trọng cải của công thủ cạnh
tranh tranh làm
thiện ty tranh
Công Giữ
8 8 Thấp Thấp Trung bình
nghệ nguyên
Điều
Giá 6 8 Cao Trung bình Trung bình
chỉnh
Kiểu Điều
8 6 Thấp Thấp Cao
dáng chỉnh
Dịch vụ 4 3 Cao Cao Thấp Đầu tư
Cả hai công ty đều được đánh giá 8 điểm về công nghệ (điểm thấp
nhất là 1 và cao nhất là 10), điều đó có nghĩa là cả hai công ty đều mạnh
ngang nhau về công nghệ. Đối thủ cạnh tranh lại có thể mạnh hơn về chi
phí (giá) (8 so với 6 của công ty) trong khi công ty có thể mạnh về kiểu
dáng. Cuối cùng cả hai công ty đều có cùng mức dịch vụ dưới trung bình.
Phải nhận thấy rằng công ty nên xem xét chi phí hoặc dịch vụ để cải thiện
vị trí của mình trên thị trường. Cột thứ 4 chỉ ra rằng chi phí và dịch vụ là
những yếu tố quan trọng đối với khách hàng. Nhưng liệu công ty có thể
37
đầu tư mạnh cho dịch vụ và chi phí và tốc độ cải thiện của công ty có
nhanh không? Cột thứ 5 chỉ ra cho chúng ta thấy rằng việc cải thiện dịch
vụ công ty có khả năng cũng như tốc độ cao. Nhưng liệu các đối thủ cạnh
tranh có thể chạy theo cách thức cải thiện dịch vụ như công ty này không?
Cột 6 chỉ ra rằng đối thủ không có nhiều khả năng cũng như tốc độ trong
việc cải thiện dịch vụ. Dựa trên thông tin này, cột cuối cùng chỉ ra hành
động phù hợp nhất của công ty đối với từng lợi thế cạnh tranh. Cách thức
tốt nhất đối với công ty là đầu tư cho dịch vụ và truyền thông cho lợi thế
cạnh tranh này trên thị trường.
7.2.2. Định vị thương hiệu toàn cầu

Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ định nghĩa thương hiệu là “Một tên gọi,
thiết kế, biểu tượng, hoặc bất kỳ tính năng khác để phân biệt sản phẩm, dịch
vụ của người bán này với sản phẩm và dịch vụ của người bán khác”. Ph.
Kotler nhấn mạnh: “Thương hiệu là những gì còn đọng lại trong tâm tưởng
của khách hàng, của thị trường và xã hội, những gì mà người tiêu dùng cảm
nhận về doanh nghiệp và sản phẩm hay dịch vụ và con người của doanh
nghiệp; tạo ra ấn tượng về sản phẩm hoặc doanh nghiệp”. Thương hiệu tạo
ra niềm tin, sự tin cậy, uy tín, địa vị và nhận thức của người tiêu dùng đến
sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Thương hiệu chỉ trở
thành “tài sản vô hình” của doanh nghiệp khi nó đã in sâu vào tâm trí của
khách hàng.
Giá trị của một thương hiệu (khái niệm mang tính định lượng) là tổng
thu nhập tài chính mà thương hiệu mang lại cho doanh nghiệp. Giá trị
thương hiệu của một doanh nghiệp có thể xem là phần chênh lệch giữa giá
trị thị trường của doanh nghiệp và giá trị tài sản của doanh nghiệp được phản
ánh trên sổ sách kế toán. Tuy nhiên lại có quan điểm cho rằng giá trị thương
hiệu là một hàm số của khoản chênh lệch giá phải trả cho một sản phẩm có
thương hiệu với giá trị một sản phẩm chung y hệt sản phẩm đó mà không có
thương hiệu. Biểu hiện của giá trị thương hiệu là khi giá trị thị trường (hoặc
cổ phiếu) của doanh nghiệp lớn hơn giá trị tài sản của doanh nghiệp. Giá trị
này càng lớn khi niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp càng cao
hoặc lợi ích của khách hàng được nâng cao.
37
Bảng 7.3. Các thương hiệu toàn cầu lớn nhất thế giới
Nguồn: dna.com.vn
Một thương hiệu mang tính toàn cầu khi các sản phẩm hoặc dịch vụ mà
thương hiệu này đại diện được chào bán trên toàn thế giới với cùng một tên
gọi, nhãn hiệu. Các thương hiệu toàn cầu nổi tiếng nhất được liệt kê trong
bảng 7.3. Những thương hiệu toàn cầu có thể là tên của những sản phẩm
hoặc dịch vụ đơn thuần (Pampers) hoặc tên của các công ty sản xuất (SONY,
Visa, Coca-Cola). Trong trường hợp thứ hai, thương hiệu là biểu tượng nhận
diện công ty, và được gói gọn trong một biểu tượng (logo), hiện diện trong
tất cả các tài liệu của công ty, và liên kết với các sản phẩm hay dịch vụ riêng
lẻ ngay cả khi những sản phẩm này có thương hiệu riêng.
Danh sách 500 doanh nghiệp có doanh số bán hàng lớn nhất của tạp chí
Fortune năm 2012 có 73 doanh nghiệp Trung Quốc, chỉ sau Mỹ với 132
doanh nghiệp. Tuy vậy, danh sách 100 nhãn hàng tốt nhất thế giới của
Interbrand năm 2012 thì không hề có doanh nghiệp Trung Quốc. Trong cuốn
sách mới “Brand Breakout” của mình, hai học giả Nirmalya Kumar và Jan-
Benedict Steenkamp cho rằng các doanh nghiệp tới từ các nước đang phát
triển đang học cách xây dựng thương hiệu một cách nhanh chóng. Một vài
thương hiệu thị trường mới nổi đã vươn ra toàn cầu như: Haier của Trung
Quốc (hàng điện tử gia dụng), Concha y Toro của Chile (rượu vang) và
Natura của Brazil (các sản phẩm làm đẹp).
37
Bảng 7.4. Ví dụ về một số trường hợp sử dụng thương hiệu toàn cầu
và địa phương
Tên công ty Thương hiệu toàn cầu Thương hiệu địa phương/khu vực
Beverly (nước thảo mộc, Italy), Lilt
(nước cam, Ireland), Mezzo (nước
Coca Cola Coke
khoáng, Đức), Splash (nước cam,
Đức, Tây Ban Nha)
Husquvarna (Thụy Điển), Electro
Helios (Hy Lạp), Eureka (Hoa Kỳ),
Arthur Martin (Pháp), Zappas (Bỉ,
Electrolux Electrolux Italy, Na uy, Pháp), Zanussi (Italy),
AEG (Đức), Volta (Thụy Điển),
Faure (Pháp), Rex (Italy), Flymo
(Liên hiệp Anh), McCulloch (Hoa
Kỳ)
Tiger (Châu Á Thái Bình Dương)
Heineken Amstel Bintang (Indonesia), 33 Export
Heineken
Murphy (Pháp), Moretti (Áo), Cruzcampo
(Tây Ban Nha), Zywieck (Ba Lan)
Xây dựng thương hiệu toàn cầu là sự kết hợp của hai nội dung: Công ty
phát triển một nhãn hiệu, tên gọi chung áp dụng cho tất cả các công ty con
trên thế giới, đồng thời cố gắng hạn chế tên riêng với các sản phẩm riêng lẻ
và triển khai marketing-mix cho các sản phẩm dưới một thương hiệu toàn
cầu. Ví dụ, Intel là tên công ty và Pentium là thương hiệu của dòng sản
phẩm bộ vi xử lý máy tính; Nestlé là tên công ty và Nescafé hay Perrier là
những thương hiệu toàn cầu cho các sản phẩm café và nước khoáng riêng
biệt. Điều này cũng áp dụng đối với Microsoft và Windows, Explorer hoặc
Office. Điều này không có nghĩa là tất cả các sản phẩm của một công ty toàn
cầu sẽ sử dụng chung một cái tên của công ty hay của sản phẩm. Coca-Cola,
Heineken hoặc Electrolux sử dụng tên công ty cho một số sản phẩm của họ
(các sản phẩm hoặc dịch vụ toàn cầu) và làm thị trường cho các sản phẩm
địa phương hóa bằng tên địa phương hoặc khu vực (Bảng 7.4).
Theo John Quelch (2007), các đặc trưng phổ biến của thương hiệu toàn
cầu là: Vị thế mạnh tại thị trường trong nước; nhất quán trong định vị sản
37
phẩm; hiện diện địa lý cân bằng giữa các vùng miền; xác định nhu cầu tiêu
dùng tương đồng trên toàn thế giới; dễ dàng phát âm; tương tự như tên công
ty; liên quan tới một nhóm sản phẩm. Hai thuộc tính cuối cùng không còn
nhiều ý nghĩa hiện nay, vì như đã đề cập trước đó, nhiều thương hiệu toàn
cầu được tách ra từ tên công ty (Nestlé và Nescafé, Unilever và Lipton Tea)
và nhiều tên toàn cầu được sử dụng trong nhiều loại sản phẩm (SONY,
ABB).
Hankinson & Cowing (1996) đã chỉ ra rằng các thương hiệu toàn cầu có
thể được phân loại trong một ma trận theo mức độ nhất quán trong định vị
thương hiệu (cho dù chúng truyền tải cùng một thông điệp tới các đoạn thị
trường đồng nhất trên toàn thế giới) và theo tính tiêu chuẩn hóa của sản
phẩm hoặc dịch vụ mà chúng đại diện (hình 7.2). Volvo là một ví dụ của một
thương hiệu đại diện cho một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với những phân
khúc quốc gia khác nhau, Nescafé có cùng một định vị thương hiệu với các
sản phẩm thích nghi theo thị hiếu của khách hàng. McDonald bắt đầu tiên
phong với một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và việc định vị đồng nhất trên
toàn thế giới nhưng đã bị buộc phải điều chỉnh các sản phẩm theo các điều
kiện địa phương.
Hình 7.2. Định vị thương hiệu toàn cầu

Nguồn: Hankinson & Cowing (1996)
Xây dựng một thương hiệu toàn cầu đảm bảo ba lợi thế dựa trên quan
điểm về chiến lược, kinh tế và tổ chức:
37
- Từ quan điểm chiến lược, thương hiệu toàn cầu có khả năng củng cố
sức mạnh thị trường dựa vào tập trung các nỗ lực tiếp thị bằng một tên duy
nhất, cũng như chiếm được lợi thế trên thị trường thế giới nhờ vào tác động
lan truyền từ nước này sang nước khác. Thương hiệu toàn cầu cũng giúp tiết
kiệm thời gian trong việc giới thiệu sản phẩm mới bởi vì sản phẩm với một
tên toàn cầu sẽ tạo điều kiện nâng cao nhận thức và lợi ích của khách hàng
một cách hiệu quả hơn một quảng cáo sản phẩm mới.
- Từ quan điểm kinh tế, thương hiệu toàn cầu giúp tiết kiệm chi phí
trong giao tiếp với khách hàng bên ngoài (quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng
trực tiếp) cũng như chi phí nội bộ thông qua việc làm giảm hàng tồn kho,
quản lý sản phẩm và kế toán, chi phí đào tạo và thông tin liên lạc nội bộ.
- Cuối cùng, từ quan điểm tổ chức, thương hiệu toàn cầu giúp củng cố
nhận diện công ty, tạo điều kiện chuyển giao nhân sự và hoạt động tối ưu
trong toàn tổ chức.
Những nghiên cứu về hạn chế của thương hiệu toàn cầu cho rằng chúng bỏ
qua những khác biệt quốc gia về văn hóa, hành vi khách hàng và các giai đoạn
phát triển kinh tế, dẫn đến tiêu chuẩn hóa quá mức và tập trung hóa cao tại trụ
sở chính của công ty cũng như sự cạnh tranh căng thẳng giữa các doanh nghiệp.
Có nhiều tranh luận rằng tên gọi toàn cầu sẽ có hàm ý tích cực hay tiêu
cực trong những nền văn hóa nhất định. Toàn bộ luận điểm đều tập trung vào
những chi phí cơ hội, các thương hiệu toàn cầu hớt váng thị trường và bỏ
qua những nguồn tăng trưởng chính yếu đến từ số đông khách hàng, những
người vẫn chịu ảnh hưởng lớn từ những đặc trưng văn hóa quốc gia. Những
lập luận này đã được chứng minh là đúng trong nhiều trường hợp. Ví dụ
trong ngành bia Trung Quốc, các nhà marketing toàn cầu vẫn phụ thuộc quá
nhiều vào thương hiệu toàn cầu của mình để chinh phục thị trường lớn thứ
hai (và sắp tới là lớn nhất) trên thế giới. Foster, Asahi và Budweiser liên tục
chịu lỗ lũy kế vì không đưa ra được những thương hiệu địa phương như
South African Brewery đã từng thực hiện thành công.
7.3. THUỘC TÍNH SẢN PHẨM

Những thương hiệu thành công là những thương hiệu có sản phẩm được
định vị trong tâm trí người tiêu dùng. Định vị sản phẩm là làm cho sản phẩm
37
chiếm một vị trí mong muốn trong tâm trí người tiêu dùng, sao cho mỗi khi
nhắc đến tên sản phẩm, người tiêu dùng lập tức liên tưởng đến một thuộc
tính của sản phẩm. Sự liên tưởng này phải rõ ràng, nhất quán và bền vững.
Quan trọng hơn, thuộc tính mà người tiêu dùng liên tưởng đến phải thực sự
độc đáo, đem lại lợi ích khác biệt hoặc vượt trội so với sản phẩm cùng loại
khác. Vậy thuộc tính của sản phẩm là gì?
Trước tiên, thuộc tính là một nét đặc trưng, một tính chất tiêu biểu, hay
một tính cách đặc thù của con người hay sự vật. Và mỗi một con người hay
sự vật là tổng hợp của nhiều thuộc tính. Mỗi cá thể sẽ được phân biệt theo
các thuộc tính như giới tính, chiều cao, trí thông minh, kỹ năng và sự thu
hút. Các sản phẩm cũng vậy; ví dụ: kem đánh răng sẽ khác nhau theo các
thuộc tính như ngừa sâu răng, ngừa vôi răng, mùi vị, làm trắng răng hay làm
hơi thở thơm tho,... Một thuộc tính nổi trội nào đó sẽ khiến cho một cá thể
hay một sản phẩm trở nên khác biệt độc đáo. Kem đánh răng Crest nổi tiếng
vì khả năng ngừa sâu răng. Đối với Crest, chức năng ngừa sâu răng mới là
quan trọng, còn mùi vị được Crest xếp ở vị trí thứ yếu. Sở hữu một thuộc
tính nổi trội là cách tốt nhất để khác biệt hóa một sản phẩm hay một dịch vụ.
Nhưng cần lưu ý là không thể sở hữu cùng một thuộc tính mà đối thủ đã sở
hữu. Cần phải có một thuộc tính riêng cho sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng ngày nay thường bị quá tải thông tin do sản phẩm, dịch
vụ được quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách với cường độ và thời
lượng ngày càng cao nên khó thể nhớ hết đặc tính của từng loại sản phẩm,
dịch vụ. Họ chỉ có thể nhớ các đặc tính nổi trội của sản phẩm, dịch vụ nhận
biết được qua quá trình trải nghiệm hoặc do tác động của truyền thông.
Nhiệm vụ của chuyên gia marketing là làm thế nào để hướng sự liên tưởng
của người tiêu dùng theo ý mình, tức là chọn một vị trí phù hợp nhất cho sản
phẩm mang tên thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng.
Nếu tìm hiểu về sản phẩm xe hơi, chúng ta sẽ thấy mỗi thương hiệu nổi
tiếng nhất đều sở hữu một thuộc tính. Chẳng hạn: BMW: Hệ thống lái tuyệt
hảo - Driving; Volvo: An toàn - Safety; Mercedes: Kỹ thuật - Engineering;
Jaguar: Phong cách - Styling; Toyota: Đáng tin cậy - Reliability; Ferrari: Tốc
độ - Speed. Các thuộc tính “an toàn”, “kỹ thuật”, “phong cách”, “tốc độ”,...,
về bản chất, là những điểm khác biệt nổi trội của sản phẩm mà nhà sản xuất
37
muốn nhấn mạnh. Trong nhiều trường hợp, không phải sự trải nghiệm mà
chính sức mạnh của truyền thông làm cho người tiêu dùng tin vào thuộc tính
nổi trội này. Khi đó, cứ nhắc đến sản phẩm, người tiêu dùng liên tưởng ngay
đến thuộc tính; ngược lại, khi nhắc đến thuộc tính, người tiêu dùng nhớ ngay
đến sản phẩm.
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu, nếu nhu cầu của người tiêu dùng
trên toàn thế giới là giống nhau thì công ty chỉ đơn giản là bán các sản phẩm
tương tự như nhau trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhu cầu của người tiêu
dùng ngày nay thay đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác tùy thuộc vào
khác biệt về văn hóa, trình độ phát triển kinh tế và các tiêu chuẩn sản phẩm.
Các biến số này ảnh hưởng mạnh đến sự lựa chọn các thuộc tính của sản
phẩm.
Khác biệt về văn hóa:
Theo định nghĩa của UNESCO thì văn hóa được coi là “tổng thể những
nét tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã
hội hay một nhóm người trong xã hội, từ đó chi phối suy nghĩ và hành động
của con người trong xã hội đó”. Vì vậy, văn hóa mang nét đặc sắc của từng
cộng đồng, từng dân tộc. Các yếu tố cơ bản của văn hóa quốc gia bao gồm:
ngôn ngữ, tôn giáo, các giá trị và thái độ, phong tục tập quán và chuẩn mực
đạo đức, đời sống vật chất, thẩm mĩ, giáo dục... Thương mại quốc tế là hoạt
động mà một doanh nghiệp sẽ tiến hành xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ cho
người tiêu dùng ở một quốc gia khác hay nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ của
nước ngoài vào nước mình. Hàng hóa dịch vụ của một quốc gia chính là sản
phẩm của nền văn hóa đó. Vì vậy, dưới góc độ văn hóa thì thương mại quốc
tế chính là sự chuyển giao sản phẩm và dịch vụ được sản xuất từ nền văn
hóa này cho những người sống tại nền văn hóa khác sử dụng. Chính vì vậy
những khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có ý nghĩa quan trọng đối với
chiến lược marketing nói chung và định vị các thuộc tính sản phẩm nói
riêng.
Khía cạnh quan trọng của khác biệt văn hóa thể hiện ở tác động của yếu
tố truyền thống, tác động này đặc biệt quan trọng ở các sản phẩm thực phẩm,
đồ uống. Hoạt động kinh doanh thực phẩm chế biến đông lạnh Findus của
38
Nestlé có sự thích ứng với truyền thống ẩm thực của các quốc gia. Ở Anh
công ty bán các sản phẩm cá lát tẩm bột, ở Pháp là thịt bò Bourguignon và
gà
38
tây ướp rượu vang đỏ, ở Italia là thịt bê viên với nấm và braviola. Ngoài các
sản phẩm truyền thống ở Nhật, hãng Coca Cola cung cấp thêm Georgia -
café lạnh đóng lon - và Aquarius - nước tăng lực có hương vị truyền thống
của Nhật Bản. Một ví dụ khác về thất bại của Cheetos - loại snack có vị phô
mai của Pepsi Co - khi thâm nhập vào Trung Quốc. Người tiêu dùng Trung
Quốc nói chung không thích vị phô mai vì nó chưa bao giờ là thành phần
của món ăn truyền thống.
Khác biệt về trình độ phát triển kinh tế:
Hành vi tiêu dùng của khách hàng bị ảnh hưởng mạnh bởi mức độ phát
triển kinh tế của quốc gia. Các công ty kinh doanh tại các quốc gia phát triển
như Mỹ có xu hướng đưa thêm nhiều thuộc tính vào sản phẩm, ngược lại ở
các quốc gia đang phát triển thường chỉ tập trung vào các thuộc tính cơ bản.
Xe ô tô được bán ở các nước kém phát triển thường thiếu các tính năng hiện
đại như điều hòa, lái trợ lực, cửa sổ điện, đầu DVD... Ví dụ thị trường Mỹ là
một thị trường không quá khó tính như các thị trường Nhật Bản, Tây Âu
nhưng do có thu nhập cao và sống trong một xã hội hiện đại nên người Mỹ
luôn đòi hỏi hàng hóa phải có chất lượng tốt, đảm bảo vệ sinh công nghiệp.
Trong thực tế thì nhiều sản phẩm của các công ty Việt Nam thâm nhập vào
thị trường Mỹ không đáp ứng được yêu cầu trên và nhanh chóng biến mất
khỏi thị trường. Ở Việt Nam, do đời sống và mức thu nhập còn thấp nên
người dân có xu hướng ham của rẻ, không quan tâm nhiều đến chất lượng
sản phẩm, dịch vụ. Nắm được thị hiếu này của người dân Việt Nam, các
doanh nghiệp Trung Quốc ra sức xuất khẩu những mặt hàng đẹp, đa dạng về
mẫu mã và đặc biệt là giá rẻ. Vì nắm đúng xu hướng tiêu dùng nên hàng hóa
và dịch vụ của Trung Quốc được sử dụng rất phổ biến ở Việt Nam.
Khác biệt về tiêu chuẩn sản phẩm:
Những sản phẩm có tiêu chuẩn khác biệt theo yêu cầu của chính phủ có
thể loại trừ việc sản xuất hàng loạt, giảm khả năng toàn cầu hóa thị trường.
Có rất nhiều tiêu chuẩn quốc tế được đặt ra cho mỗi sản phẩm, dịch vụ khác
nhau. Ví dụ: với sản phẩm dịch vụ truyền hình. Hiện tại có ba tiêu chuẩn về
hệ truyền hình chính trên thế giới: PAL, NTSC và SECAM. NTSC là hệ
thống tương tự truyền hình được sử dụng chủ yếu ở Bắc Mỹ. Tháng 3 năm
38
1941, Ủy ban quốc gia về các hệ thống truyền hình của Mỹ phát hành bản
tiêu chuẩn kỹ thuật cho phim trắng đen truyền hình. Năm 1950, các ủy ban
tiêu chuẩn hóa truyền hình màu và gọi là NTSC từ năm 1953. Trong tiêu
chuẩn NTSC, tín hiệu được truyền trong 30 khung hình / lần và 525 dòng
quét cho mỗi khung hình.
PAL sau đó được phát triển hơn NTSC do cải thiện được các nhược
điểm của NTSC. PAL được thiết kế để tương thích với tần số hình ảnh châu
Âu, cũng như để tránh một số hạn chế của NTSC, bao gồm cả màu sắc giai
điệu thay đổi trong điều kiện đường truyền không tốt. SECAM do đó đã
được phát triển sau đó. Trong tiêu chuẩn PAL, 25 khung hình được truyền
mỗi giây, và mỗi khung hình được cấu thành bởi 625 dòng quét. Mặc dù sự
khác biệt của PAL và NTSC là nhỏ, nhưng có những bất tiện lớn cho đĩa
DVD. Phim hoặc video có thể được lưu trữ trên DVD ở một trong hai định
dạng: 720 x 576 pixel (PAL DVD) hoặc 720 x 480 pixel (NTSC DVD), và
với tỷ lệ khung hình khác nhau như 24, 25 và 30 khung hình/giây. Tất cả
DVD từ châu Âu nói chung đều có định dạng PAL. Nếu muốn sử dụng
chúng ở Mỹ, cần phải loại bỏ các mã vùng và sử dụng nó với một đầu DVD
tương thích (hỗ trợ NTSC tiêu chuẩn chứ không phải là PAL).
7.4. KÊNH PHÂN PHỐI

Chiến lược phân phối sản phẩm hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ
cần phải vươn tới thị trường nào và với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là
mức độ phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế
nào? Những ràng buộc của kênh phân phối bao gồm: đặc điểm của người
tiêu thụ, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận,
thương thảo, quảng cáo, lưu kho,...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm
của doanh nghiệp (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing). Hình
7.3 mô tả cấu trúc một kênh phân phối tiêu biểu bao gồm một nhà bán buôn
và một nhà bán lẻ. Nếu công ty quyết định sản xuất trực tiếp tại quốc gia thì
có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng, nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn.
Những lựa chọn tương tự cũng dành cho công ty sản xuất tại nước ngoài. Có
lựa chọn khác là công ty có thể bán hàng qua một nhà đại lý nhập khẩu,
người sẽ giao dịch với các nhà phân phối bán buôn, bán lẻ hoặc người tiêu
dùng.
38
Nhà sản xuất trong nước Nhà sản xuất nước ngoài
Đại lý nhập khẩu

Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
Hình 7.3. Mô hình kênh phân phối tiêu biểu

Nguồn: C. W. Hill (2014)
Lựa chọn kênh phân phối tại một quốc gia cần quan tâm đến bốn yếu tố:
Mức độ tập trung của hệ thống bán lẻ: Ở một số quốc gia hệ thống phân
phối bán lẻ tập trung với một số ít các nhà bán lẻ cung cấp hàng hóa hầu hết
cho thị trường. Tại Mỹ, hệ thống bán lẻ tập trung tại các trung tâm thương
mại, các đại siêu thị, cửa hàng lớn. Ngược lại, ở các quốc gia khác hệ thống
bán lẻ lại bị phân tán với rất nhiều nhà bán lẻ và không ai trong số đó chiếm
thị phần chi phối. Như ở Nhật, mật độ dân số lớn với nhiều đô thị nhỏ phân
tán là cơ sở làm cho hệ thống bán lẻ bị phân khúc với hệ thống các cửa hàng
nhỏ lẻ phục vụ nhu cầu dân cư địa phương. Ngoài ra pháp luật Nhật Bản
cũng ủng hộ các nhà bán lẻ, hạn chế việc thành lập các cửa hàng quy mô lớn.
Tại các quốc gia phát triển, các hệ thống bán lẻ thường rất tập trung với một
số ít các tập đoàn bán lẻ có quy mô rất lớn như Walmart ở Mỹ, Carrefour ở
Pháp, Tesco ở Anh. Ngược lại, hệ thống bán lẻ bị phân tán ở các quốc gia
đang phát triển tạo ra nhiều khó khăn, thách thức trong khâu bán hàng. Ở Ấn
Độ với 91% dân số sống tại gần 600.000 ngôi làng với số dân ít hơn 2000
người, trong đó đa số không thể tiếp cận bằng xe gắn máy. Khó khăn cũng
rất lớn cho việc bán hàng ở Trung Quốc với những khu vực có diện tích rất
rộng, địa hình hiểm trở mà chỉ có thể tiếp cận bằng xe bò, xe ngựa.
Chiều dài kênh phân phối: Là số lượng các trung gian phân phối giữa
nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nếu nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho
người tiêu dùng, đây là kênh ngắn. Nhưng khi phải qua các trung gian như
38
nhà nhập khẩu, nhà bán buôn, bán lẻ thì kênh phân phối bị kéo dài. Tất
nhiên, ở các quốc gia khác nhau, độ dài kênh phân phối sản phẩm là khác
nhau. Mức độ phân tán của hệ thống bán lẻ sẽ quyết định đến độ dài kênh
phân phối. Khi số lượng các nhà bán lẻ lớn thì chi phí của công ty giao dịch
với nhà bán lẻ cá nhân sẽ tăng cao. Nếu một công ty muốn bán bột giặt tại
một quốc gia có hơn 90% dân số sống ở nông thôn với trên 50.000 nhà bán
lẻ như ở Ấn Độ hay Trung Quốc, đòi hỏi phải xây dựng một lực lượng bán
hàng rất lớn. Điều này làm chi phí bán hàng tăng cao trong khi các đơn hàng
lại có giá trị nhỏ lẻ. Trong trường hợp này cần thiết mở rộng kênh để giao
dịch với các nhà bán buôn nhằm kết hợp với các sản phẩm gia dụng khác
nhằm đảm bảo các đơn hàng lớn hơn. Chúng ta thấy rõ hiện tượng này ở các
quốc gia mà hệ thống bán lẻ bị phân tán như ở Nhật Bản, nơi thường có tới 2
hoặc 3 lớp trung gian bán buôn giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng. Ở
Pháp, Anh hay Mỹ, kênh phân phối ngắn hơn nhiều, đa số các công ty lựa
chọn kênh phân phối trực tiếp đến các nhà bán lẻ như Carrefour, Tesco hay
Walmart.
Kênh phân phối độc quyền: Các công ty toàn cầu gặp nhiều khó khăn
khi thâm nhập thị trường một quốc gia mà kênh phân phối bán lẻ có đặc
điểm độc quyền, như trường hợp các nhà bán lẻ ở Mỹ hay Nhật Bản. Các
nhà bán lẻ ở Nhật có xu hướng thích bán các sản phẩm của các nhà sản xuất
có quan hệ lâu đời, có uy tín thay vì các đối tác mới. Trong nhiều trường
hợp, các nhà phân phối có cam kết không bán các sản phẩm của công ty đối
thủ của nhà sản xuất. Đổi lại, nhà phân phối được đảm bảo mức lợi nhuận
hấp dẫn từ nhà sản xuất.
Chất lượng kênh phân phối: Yêu cầu khả năng chuyên môn, năng lực
và kỹ năng của các nhà phân phối, bán lẻ địa phương trong việc hỗ trợ các
công ty toàn cầu. Ở các quốc gia phát triển, chất lượng kênh là khá tốt nhưng
ở các quốc gia đang phát triển các công ty gặp nhiều khó khăn, cản trở để
tiếp cận thị trường, đặc biệt khi các sản phẩm đòi hỏi sự tư vấn, hỗ trợ tại
điểm bán và dịch vụ sau bán. Chất lượng kênh phân phối ở các quốc gia
đang phát triển rất khác nhau, thường không đảm bảo yêu cầu, đòi hỏi công
ty phải có các trợ giúp và đào tạo, tư vấn như trường hợp Apple tiến hành
đào tạo và chuyển giao kỹ năng bán hàng cho các nhà bán lẻ Việt Nam như
FPT Shop hay Thế giới di động.
38
Lựa chọn kênh phân phối là một quyết định chiến lược được xác định
dựa trên các cân nhắc về chi phí và lợi ích của từng phương án kênh. Các
phương án này lại khác nhau giữa các quốc gia và phụ thuộc vào bốn yếu tố:
sự tập trung của hệ thống bán lẻ, chiều dài kênh, độc quyền kênh, và chất
lượng kênh. Kênh dài sẽ tất yếu kéo theo chi phí tăng cao do đó giá thành
đến tay người tiêu dùng sẽ cao hơn. Điều này thường dẫn đến khả năng công
ty phải chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn để đảm bảo duy trì mặt bằng giá
cạnh tranh. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp những lợi thế của kênh dài
còn lớn hơn. Chúng ta đã thấy lợi ích của kênh dài là giảm thiểu chi phí bán
hàng khi ngành bán lẻ bị phân tán mạnh. Một lợi ích nữa của kênh dài là khả
năng tiếp cận thị trường nơi có các kênh phân phối độc quyền. Apple đã rất
khôn ngoan trong việc ký thỏa thuận hợp tác bán hàng với năm công ty lớn ở
Nhật, bao gồm cả các đại lý nhập khẩu như nhà kinh doanh thiết bị điện tử
Brothers Industries đến các nhà sản xuất và bán buôn như Kokuyo,
Mitsubishi, Sharp và Minolta. Những công ty này tận dụng mối quan hệ
phân phối lâu đời của mình với người tiêu dùng và nhà bán lẻ để phân phối
máy tính Apple.
7.5. TRUYỀN THÔNG

Để tiếp cận khách hàng, các công ty cần thông qua các kênh truyền
thông để truyền tải thông điệp về thuộc tính sản phẩm. Các phương thức
truyền thông như bán hàng trực tiếp, khuyến mại, quảng cáo và marketing
trực tiếp. Ở các quốc gia khác nhau các công cụ truyền thông cũng khác
nhau, một số công ty tập trung vào bán hàng trực tiếp, các công ty khác lại
ưa thích triển khai khuyến mãi tại điểm bán hoặc quảng cáo. Các yếu tố văn
hóa quốc gia ảnh hưởng mạnh đến quyết định truyền thông của công ty.
Trong văn hóa thì ngôn ngữ là vấn đề được đề cập đến hàng đầu. Với
tổng số hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ thì ước tính trên thế giới, số ngôn
ngữ được sử dụng cũng xấp xỉ chừng đó. Chính sự đa dạng về ngôn ngữ đã
khiến các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi đưa sản phẩm của mình
thâm nhập thị trường nước ngoài. Biết bao nhiêu doanh nghiệp đã phải đổ
mồ hôi, công sức và rót không ít tiền của để tìm cho mình những tên gọi,
khẩu hiệu đầy ý nghĩa và ấn tượng nhưng đôi khi chính những tên gọi,
những khẩu hiệu này lại làm cho kế hoạch thâm nhập thị trường của các
38
doanh nghiệp bị phá sản.
38
Hãng Pepsi khi thâm nhập thị trường Đài Loan được tôn vinh với khẩu
hiệu tiếng Anh “Tiến tới kỷ nguyên của Pepsi” Thế nhưng ý nghĩa bóng bẩy
của câu nói này đã bị người dân ở đây đọc một cách vụng về là “Pepsi mang
tổ tiên của bạn trở về từ cõi chết”. Tương tự như vậy, lời quảng cáo cho
món gà rán đầy hấp dẫn của Kentucky, với mục đích là mang tới hương vị
thơm ngon từ mười đầu ngón tay khi thưởng thức đã bị hiểu thành “Hãy ăn
những ngón tay của bạn”.
Các công ty toàn cầu đều cân nhắc nên sử dụng một đại lý quảng cáo
duy nhất trên toàn thế giới hay nhiều các đại lý quảng cáo ở địa phương?
Các nội dung quảng cáo nên giống nhau hay mang sự khác biệt giữa các thị
trường? Xu hướng hiện nay, hầu hết các công ty toàn cầu thuê ngoài hoạt
động quảng cáo với một đại lý duy nhất. Điều này khiến ngành quảng cáo
trở nên hợp nhất và toàn cầu hóa (Bảng 7.5). Tuy nhiên, các công ty này đều
có các chi nhánh đặt tại các thị trường hoặc khu vực thị trường hoạt động
chính, nơi có các khách hàng lớn.
Bảng 7.5. Top 10 đại lý quảng cáo toàn cầu có doanh số lớn nhất 2014
STT Đại lý Trụ sở chính Website
1 Young & Rubicam New York, Mỹ 7.5.1.www.yr.com
2 McCANN Erickson Mỹ www.mccann.com
3 DDB New York, Mỹ www.ddb.com
4 Dentsu Tokyo, Nhật Bản www.dentsu.com
5 BBDO New York, Mỹ www.bbdo.com
6 Ogilvy & Mather New York, Mỹ www.ogilvy.com
7 TBWA New York, Mỹ www.tbwa.com
8 Publicis Paris, Pháp www.publicisgroupe.com
9 Havas Worldwide New York, Mỹ www.havasworldwide.com
10 Leo Burnett Chicago, Mỹ www.leoburnett.com
Nguồn: adbrands.net
Một quảng cáo muốn hướng tới thị trường toàn cầu đòi hỏi phải khắc
phục được những dị biệt văn hoá, những khác biệt làm hạn chế các công ty
trong việc sử dụng cùng một thông điệp tiếp thị trên toàn thế giới. Nhưng
vấn
38
đề đặt ra là các công ty nên tiêu chuẩn hoá quảng cáo hay lựa chọn những
quảng cáo phù hợp với từng thị trường trong từng nền văn hoá cụ thể? Ngày
nay các công ty đa quốc gia đều muốn đưa hình ảnh của mình đến càng
nhiều thị trường càng tốt để mở rộng thị trường và hiện uy tín của công ty,
tăng giá trị và dòng vốn trên thị trường tài chính. Vì thế họ muốn viết một
quảng cáo có thể sử dụng trên nhiều thị trường khác nhau mà không phải
thay đổi gì nhiều. Bên cạnh đó, nó sẽ giúp cho các công ty lớn không chỉ tiết
kiệm chi phí mà còn có thể phát huy tối đa những lợi thế của mình, không
phải phụ thuộc vào một thị trường riêng biệt nào đó. Nhưng rào cản văn hoá
có thể gây ra những khó khăn khi truyền những thông điệp quảng cáo xuyên
các nền văn hoá, vì thông điệp có thể được chấp nhận trong nền văn hoá này
nhưng lại không được hoan nghênh trong quốc gia khác, nền văn hoá khác.
Viết cái gì, viết như thế nào, điều này đòi hỏi các copywriter (người chuyên
viết các nội dung quảng cáo cho sản phẩm/dịch vụ hoặc ý tưởng) phải nắm
rõ văn hoá từng quốc gia, tránh những rào cản ngôn ngữ, hình ảnh, biểu
tượng, phương tiện,... gây ảnh hưởng đến một quảng cáo mang tính quốc tế.
Tại thị trường Việt Nam, do thực hiện nhiều mẫu quảng cáo và không sử
dụng lại mẫu quảng cáo chung cho các thị trường khác nên chi phí quảng
cáo của Unilever cao gấp sáu lần công ty về nhì là Coca Cola. Trong khi đó,
Coca Cola chọn chiến lược quảng cáo toàn cầu hóa, sử dụng nhiều quảng
cáo cho toàn khu vực hay toàn cầu nên chi phí thấp hơn.
Cách tốt nhất để một công ty vượt qua các rào cản văn hóa là phát triển
khả năng hiểu biết về sự đa dạng văn hóa của quốc gia. Bên cạnh đó tận
dụng các nhân tố địa phương như các công ty quảng cáo ở nước sở tại để
phát triển các thông điệp marketing. Các hoạt động tìm hiểu phong tục tập
quán và truyền thống của các quốc gia mà công ty dự định kinh doanh, tìm
hiểu cử chỉ thông qua ngôn ngữ đọc, viết và cử chỉ lẫn ngôn ngữ không lời
để thông điệp quảng cáo và chiến lược truyền thông của công ty được chuẩn
bị chu đáo và không gặp vấn đề văn hoá nào. Thêm nữa, nên sử dụng các
nguồn lực địa phương, nhất là hợp tác với chi nhánh quảng cáo địa phương
trong việc đưa thông điệp của công ty cho phù hợp với văn hoá địa phương
để đảm bảo thông điệp đó được hiểu đúng. Heineken đã có những loạt
quảng cáo về địa danh gây được ấn tượng mạnh. Mỗi địa danh có một đặc
38
điểm riêng biệt. Đầu tiên, chúng ta thấy từng giọt bia chảy kêu boong
boong, đó là ở London. Điều đó khiến cho chúng ta liên tưởng đến Bigbang.
Tiếp theo ở Hawaii, sóng cuộn trào, gợi lên hình ảnh một kì nghỉ với những
trò chơi lướt sóng hấp dẫn. Tại Las Vegas, nắp bia quay tròn, đích thị là
sòng bạc. Tại Canada, hình ảnh rót bia vào ly sủi bọt tương tự như hình
cảnh của thác nước Niagara hùng vĩ. Tại Nhật, hình ảnh hai ly bia vờn nhau
trước khi cụng nhau như hai võ sĩ Sumo trong một trận đấu, biểu trưng sức
mạnh người Nhật.
7.6. ĐỊNH GIÁ TOÀN CẦU

Giá là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing-mix mà công ty
sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá
phải được phối hợp với những quyết định về sản phẩm, phân phối, truyền
thông cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing nhất quán và
có hiệu quả. Các quyết định đưa ra cho những khâu khác thuộc phối thức
marketing đều có ảnh hưởng đến những quyết định về giá. Công ty thường
phải định giá sản phẩm trước, từ đó mới đưa ra những quyết định khác thuộc
phối thức marketing trên cơ sở mức giá mà mình muốn cho sản phẩm. Như
vậy giá là yếu tố định vị chính cho sản phẩm, xác định thị trường của sản
phẩm, đối thủ cạnh tranh và mẫu mã.
Định giá toàn cầu bao gồm việc thiết lập một chính sách định giá phù
hợp xuyên suốt các quốc gia. Những chênh lệch trong giá cả là do ảnh
hưởng của hệ thống thuế hoặc các nguyên nhân pháp lý. Đồng hồ Thụy Sĩ
được bán ra ở một mức giá, nhưng mức giá này sẽ có chút chênh lệch ở
quanh mức 40 USD. Có ba lợi thế chính của định giá toàn cầu:
- Hạn chế được sự chênh lệch. Khi các quốc gia không bị cô lập về mặt
địa lý và khi không có các rào cản thương mại, người tiêu dùng có thể mua
sắm tại các địa điểm giá thấp nhất. Trong những năm 1980, các đại lý ô tô
Pháp đã mua xe Pháp ở Bỉ, nơi mà giá thấp hơn, để bán lại. Sự chênh lệch về
giá là do một phần những khác biệt về thuế (thuế GTGT) nhưng một phần
cũng do các chính sách của nhà sản xuất xe hơi khi họ định giá khác nhau
tùy thuộc vào môi trường cạnh tranh của quốc gia. Với sự phát triển của liên
minh EU và sự xuất hiện của đồng tiền chung Euro, giá có xu hướng hội tụ.
39
- Bảo vệ sự toàn vẹn thương hiệu. Khách hàng khi phát hiện thấy cùng
sản phẩm tương tự mà họ mua ở một nước được bán với mức giá thấp hơn ở
nước khác, có thể đặt câu hỏi về lý do tại sao và có thể nhận định rằng sản
phẩm này có chất lượng chung thấp hơn.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho phục vụ các khách hàng toàn cầu. Apple
rất thành công với chiến lược định giá các sản phẩm iPhone, Ipad,... Điển
hình, giá bán iPhone sẽ thay đổi tùy thuộc vào chính sách thuế tại mỗi quốc
gia cũng như chiến lược kinh doanh từ các nhà phân phối sản phẩm. Mức giá
iPhone chênh lệch giữa các quốc gia sẽ khác nhau tùy thuộc vào thuế, chiến
lược quảng cáo, nhà phân phối cũng như hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
Tại nhiều quốc gia khác trên thế giới, mức giá của iPhone 6s chênh lệch
nhau rất cao. Và tại Việt Nam, giá bán của iPhone 6s cũng không hề rẻ so
với mức giá gốc mà Apple đưa ra. Riêng với iPhone 6s phiên bản có bộ nhớ
trong thấp nhất, giá bán đã lên đến 18,89 triệu đồng (tương đương 850USD).
Bên cạnh đó, mức giá của những mẫu iPhone cũng sẽ có sự thay đổi qua
từng năm. Chẳng hạn như năm ngoái, Brazil là nước bán ra iPhone 6 với
mức giá cao nhất, thì năm nay, ngôi vị này lại thuộc về quốc gia Thổ Nhĩ Kỳ
(xem bảng 7.6).
Bảng 7.6. Bảng giá iPhone 6s tại một số quốc gia năm 2015
Nguồn: thegioididong.com
7.7. QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ BÁN HÀNG TOÀN CẦU

Khách hàng toàn cầu là những khách hàng có hoạt động trên nhiều thị
trường với nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo những hợp đồng
mua tập trung. Quản trị khách hàng toàn cầu chủ yếu được quan tâm trong
các ngành kinh doanh:
39
- Các dịch vụ tài chính: đáp ứng các nhu cầu tài chính đa dạng của các
chi nhánh công ty đa quốc gia. Ví dụ, Citibank đã tạo ra World Corporate
Group vào năm 1974 để đáp ứng cho các nhu cầu tài chính xuyên biên giới
của 450 công ty khách hàng chủ yếu.
- Quảng cáo: phát triển và triển khai các chiến dịch trên toàn thế giới.
Saatchi & Saatchi là những người đầu tiên đã đưa ra khái niệm về siêu thị
trường toàn cầu vào cuối những năm 1970.
- Sản xuất các thiết bị viễn thông: đáp ứng các nhu cầu về thiết bị và dịch
vụ cho các tổ chức viễn thông toàn cầu hóa. Ericsson đã thiết lập một tổ chức
quản trị khách hàng toàn cầu trong năm 1994 để phục vụ 30 khách hàng có hoạt
động tại 10 quốc gia như ATT, Cable và Wireless, Vodafone, Telstra, Nynex và
BT.
- Tổ chức dịch vụ viễn thông: cung cấp dữ liệu thông tin liên lạc thông
suốt và dịch vụ thư thoại; Global One, BT, Cable and Wireless, ATT đều tổ
chức quản lý các khách hàng toàn cầu trong những năm 1990.
- Viết phần mềm hoặc các nhà sản xuất thiết bị máy tính: cung cấp thiết
bị và dịch vụ IT. Hewlett Parkard (HP) dẫn đầu, phía sau là IBM trong
ngành cung cấp IT toàn cầu. Cap Gemini, EDS và Oracle trong những lĩnh
vực dịch vụ cũng thiết lập quản trị tài khoản.
- Kế toán & kiểm toán: Price Waterhouse Cooppers,...
- Hàng không vũ trụ: hỗ trợ các hoạt động hàng không.
Các nguyên tắc của quản lý khách hàng toàn cầu được minh họa trong
hình 7.4, với một ví dụ giả tưởng trong ngành ngân hàng. Trụ sở ngân hàng
nằm tại London, nhưng khách hàng là một công ty hóa chất lớn ở Munich.
Trung tâm quản trị khách hàng của ngân hàng (PAM) sẽ thiết lập chi nhánh
gần các trụ sở công ty khách hàng, thương lượng với khách hàng về kế hoạch
tài chính toàn cầu đối với các giao dịch hoặc dịch vụ tài chính ở những địa
điểm khác nhau trên thế giới. Các chi nhánh quản trị khách hàng (SAM) đặt tại
các chi nhánh quốc tế của ngân hàng cung cấp các dịch vụ theo các điều khoản
thương lượng tập trung. Trong một hệ thống như vậy, giao dịch và các chênh
lệch được thực hiện tập trung: điều này có thể dẫn tới một “chiết khấu tốt”
được đưa ra trong đầu tư tại Brazil, nhưng với tư cách là đối tác, ngân hàng sẽ
có được một thỏa thuận sinh lời trong một nghiệp đoàn tại Hồng Kông.
39
Hình 7.4. Mạng lưới quản trị khách hàng toàn cầu châu Âu
Nguồn: Malnight (1995)
Quản trị khách hàng toàn cầu có bốn ưu điểm:

- Khả năng cung cấp dịch vụ đầy đủ và phù hợp cho khách hàng, giảm
thiểu những rắc rối trong đàm phán thỏa thuận sau giao dịch.
- Chi phí tổng thể thấp hơn cho khách hàng, một phần do khối lượng thu
mua lớn.
- Khách hàng có khả năng tối ưu hóa chiến lược mua sắm của họ (trong
trường hợp của ngành ngân hàng, chiến lược tài chính).
- Đối với các nhà cung ứng sản phẩm và dịch vụ, hoạt động này làm
tăng doanh số bán hàng tổng thể và tối ưu hóa lợi nhuận.
Giải pháp bán hàng toàn cầu là một hình ảnh phản chiếu của quản lý tài
khoản toàn cầu. Hoạt động này bao gồm việc huy động các nguồn lực và
năng lực của một số công ty con trên toàn thế giới để cung cấp một giải pháp
có giá trị cho khách hàng nằm tại một quốc gia cụ thể (Hình 7.5). Một tập
đoàn sản xuất điện lớn đặt trụ sở chính ở châu Âu có thể đưa ra một gói đấu
thầu quốc tế cho một dự án chìa khóa trao tay tại Thiên Tân, Trung Quốc.
Lời đề nghị đã được chấp nhận và yêu cầu không chỉ doanh số thiết bị mà
còn cả đào tạo nhân
39
sự và quản trị nhà máy trong suốt năm năm qua dưới một hợp đồng xây
dựng vận hành chuyển giao (BOT). Để cung cấp giải pháp tốt nhất với giá
tốt nhất, công ty đã phải huy động chuyên gia của các công ty con tại Mỹ,
Pháp, Đức và Úc. Một quản trị viên sẽ phụ trách việc chuẩn bị hồ sơ dự
thầu, làm việc tại Hồng Kông, và phụ trách đàm phán vấn đề tài chính của
thỏa thuận với một tập đoàn ngân hàng toàn cầu với nhiều chi nhánh ở Hồng
Kông.
Hình 7.5. Giải pháp bán hàng toàn cầu

Đây là phương thức bán hàng toàn cầu phổ biến trong các ngành công
nghiệp như:
- Ngân hàng: để gắn kết một gói tài chính phức tạp (tất cả các ngân hàng
lớn trên phạm vi toàn cầu).
- Tư vấn: cung cấp một giải pháp kinh doanh hoàn chỉnh bao gồm cả
chiến lược, CNTT, tổ chức và quản trị sự thay đổi (Accenture, McKinsey,
BCG,...).
- Công nghệ thông tin: để cung cấp một giải pháp IT liền mạch hoàn
chỉnh (IBM, HP, EDS, Cap Gemini, SAP,...).
- Các nhà khai thác viễn thông: đấu giá cho một giấy phép UMTS (Hệ
thống Viễn thông liên lạc di động toàn cầu), hoặc một cơ sở hạ tầng di động
hoàn thiện và mạng lưới hoạt động (Tất cả các nhà khai thác lớn).
39
- Kỹ thuật: các dự án chìa khóa trao tay hoặc hợp đồng BOT (ABB,
Enron, Alstom, GE, tất cả công ty kỹ thuật quốc tế lớn).
Giải pháp bán hàng toàn cầu dựa trên các nguồn lực, kinh nghiệm và
chuyên môn của các đơn vị kinh doanh quốc tế. Vấn đề ở đây là tốc độ và sự
gắn kết của các gói giải pháp cũng như là sự lãnh đạo của các nhóm giải
pháp bán hàng. Vì vậy, nó đòi hỏi sự hợp tác của các công ty con địa phương
và cơ chế phù hợp để phân chia các khoản thu giữa chúng. Tuy nhiên, các
đơn vị kinh doanh địa phương thường muốn tính phí cao hơn cho những
đóng góp
Các năng lực

Khả năng thấu hiểu vấn đề của khách Khả năng xác định các nguồn lực và
hàng năng lực bên trong và bên ngoài
Khả năng giải thích vấn đề của khách
Khả năng huy động nguồn lực
hàng và thiết kế 'giải pháp'
Khả năng phối hợp việc sử dụng các
Khả năng xây dựng gói giải pháp
nguồn lực
Khả năng nuôi dưỡng các mối quan hệ Khả năng duy trì chi phí và giá cả ở
và hỗ trợ mức độ cạnh tranh
Khả năng chuyển giao giải pháp cho
các công ty con của khách hàng trên
thế giới
Khả năng cung cấp dịch vụ nhất quán
trên thế giới
Hình 7.6. Những năng lực cần thiết cho giải pháp bán hàng toàn cầu
39
của mình; nếu điều này xảy ra, đề xuất tổng thể sẽ mất tính cạnh tranh và do
đó cần một nhà lãnh đạo toàn cầu, người sẽ quyết định giá/nội dung tổng thể
của giải pháp. Một vấn đề khác là phân bổ các nguồn lực cho những dự án
toàn cầu khi mà các nguồn lực này có thể được các chi nhánh địa phương tin
cậy sử dụng hiệu quả hơn cho các dự án nội địa. Hình 7.6 mô tả đồ họa
những năng lực cần thiết để thực hiện một hệ thống giải pháp bán hàng toàn
cầu.

1. Toàn cầu hóa thị trường là gì? Tại sao phải phân đoạn thị trường toàn
cầu?
2. Lợi ích của thương hiệu toàn cầu? Có thể định vị thương hiệu toàn
cầu theo những phương thức nào?
3. Những yếu tố nào tác động đến lựa chọn thuộc tính sản phẩm toàn
cầu?
4. Kênh phân phối dài phù hợp với điều kiện nào? Tại sao?
5. Các thông điệp truyền thông toàn cầu cần lưu ý đến vấn đề gì?

Tiếng Việt
[1] Nguyễn Bách Khoa & Phan Thị Thu Hoài (2015), Marketing thương mại
quốc tế, Nhà xuất bản Thống Kê.
Tiếng Anh
[1] Charles W.L. Hill (2014), Global Business Today, (8th ed), McGraw-Hill
& UEH.
[2] Mike W. Peng (2008), Global Strategy (2nd ed), South Western Cengace
Learning Publisher.
[3] Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, (3rd ed),
Palgrave MacMillan Publisher.
[4] Philip Cateora & John Graham & Mary Gilly (2012), International
Marketing (16th ed), Mc Graw-Hill Publication.
[5] Warren J. Keegan & Mark C. Green (2014), Global Marketing (8th ed),
Pearson Global Edition.
39
Chương 8
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TOÀN CẦU

Quản trị nhân sự trong triển khai chiến lược toàn cầu liên quan tới các
hoạt động mà một tổ chức tiến hành nhằm sử dụng nhân lực trong hoạt động
kinh doanh toàn cầu một cách hiệu quả. Mục tiêu của chương 8 giúp người
đọc xác định chính sách nhân sự mà công ty theo đuổi, phân bổ nguồn nhân
lực toàn cầu, quản lý các chuyên gia nước ngoài, phát triển nhân sự tại địa
phương và giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động quốc tế. Như chúng ta
thấy, quản trị nhân sự là một bộ phận chiến lược chức năng quan trọng. Nhờ
tác động tới các đặc điểm, sự phát triển, chất lượng và năng suất của nguồn
nhân lực, chiến lược chức năng quản trị nhân sự có thể giúp công ty đạt
được mục tiêu chiến lược cơ bản là giảm chi phí của việc tạo dựng giá trị và
tăng thêm giá trị nhờ phục vụ khách hàng tốt hơn.
Hộp 8.1
Tình huống: Các vấn đề nhân sự của MMC tại Trung Quốc
MMC là một công ty đa quốc gia về hàng điện tử có trụ sở tại Mỹ
với doanh thu bình quân hàng năm 2 tỷ đô la và hoạt động tại hơn 10
quốc gia. MMC Trung Quốc chuyên sản xuất số lượng lớn các bảng
mạch in điện tử cho các công ty trong lĩnh vực điện thoại đi động và
máy tính. MMC Trung Quốc là một liên doanh với công ty điện tử
Thượng Hải, một công ty tiền thân là công ty nhà nước và nắm 49% cổ
phần của liên doanh (MMC nắm phần còn lại). Mặc dù MMC nắm phần
hơn về cổ phần nhưng công ty vẫn phải hỏi ý kiến đối tác trước khi thực
hiện các khoản đầu tư lớn hoặc khi thay đổi định mức lao động.
John Ross là Tổng giám đốc của liên doanh MMC tại Trung Quốc
trong vòng 4 năm qua. Ông được điều đến MMC Trung Quốc sau khi đã
39
rất thành công trong công việc tại MMC, bao gồm cả những vị trí tại
Mexico và Hungary. Khi nhận công tác tại thị trường Trung Quốc, Ross
nghĩ rằng, với sự thành công của ông tại thị trường này, Ross sẽ có một
vị trí xứng đáng trong đội ngũ lãnh đạo của trụ sở chính của công ty
trong vài năm tới. Ross biết rằng mình sẽ phải đương đầu với những
thách thức tại Trung Quốc, nhưng ông không được chuẩn bị cho việc đối
đầu với những thách thức này. Liên doanh hoạt động lộn xộn và hiệu
suất hoạt động rất thấp. Mặc dù mức lương thấp nhưng năng suất lao
động không có ý nghĩa khi chất lượng sản phẩm kém, việc quản lý kho
hàng không chặt chẽ và tỷ lệ nghỉ việc cao. Liên doanh có lẽ đã tuyển
dụng quá nhiều lao động nhưng phía đối tác Trung Quốc thì xem liên
doanh như một chương trình tạo công ăn việc làm và từ chối bất kỳ đề
nghị nào nhằm cắt giảm lao động. Vấn đề tồi tệ hơn là MMC Trung
Quốc đã không ứng dụng được công nghệ sản xuất mới nhất và tụt hậu
so với các đối thủ. Ross quyết tâm thay đổi tình trạng này, nhưng điều
đó không dễ dàng.
Để tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất, Ross đề nghị bộ phận
nhân sự của công ty bố trí hai chuyên gia từ Mỹ đến làm việc với các
nhân viên sản xuất của Trung Quốc. Tuy nhiên, đó là một thảm họa. Một
chuyên gia chỉ làm việc được ba tháng trước khi yêu cầu được quay trở lại
quê nhà vì những lí do cá nhân. Thực tế là người vợ của chuyên gia này
không thích Trung Quốc. Chuyên gia còn lại ở lại trong vòng một năm, vì
anh ta giao tiếp với các nhân viên Trung Quốc tệ tới mức phải gửi anh ta
quay trở về Mỹ. Ross mong ước rằng, lẽ ra bộ phận nhân sự của công ty
phải tuyển chọn kỹ càng hơn và đào tạo tốt hơn cho những vị trí làm việc
tại nước ngoài, nhưng nhìn lại, ông không hề ngạc nhiên với việc thiếu
đào tạo về văn hóa, điều mà ông cũng đã không được đào tạo trước đây.
Sau thất bại đó, Ross chọn cách làm khác. Ông rút bốn nhân viên
Trung Quốc xuất sắc nhất và gửi họ tới bộ phận sản xuất tại MMC ở Mỹ,
cùng với người phiên dịch, để đào tạo trong một chương trình kéo dài hai
tháng về kỹ thuật sản xuất tiên tiến nhất. Việc này mang lại hiệu quả tốt
hơn nhiều. Các nhân viên Trung Quốc được đi tham quan & trải nghiệm
39
công việc tại các nhà máy hoạt động tốt nhất của MMC tại Mỹ, Mexico,
Brazil và nhận ra những gì họ có thể làm cho nhà máy tại Trung Quốc. Họ
đã về lại Trung Quốc để khởi đầu việc cải tiến hoạt động của MMC Trung
Quốc. Trong vòng một năm, họ giới thiệu chương trình quản lý chất
lượng Six Sigma và cải tiến hoạt động lưu chuyển hàng hóa trong nhà
máy của MMC. Ross bây giờ đã có thể đi bộ trong nhà máy mà không
phải bận tâm với những cảnh hàng hóa bị chất đống trên sàn, còn trong
các thùng rác thì ngập các bảng mạch bị loại bỏ sau chương trình kiểm tra
chất lượng. Năng suất lao động đã tăng lên, và sau ba năm khó khăn,
MMC Trung Quốc đã có được lợi nhuận.
Hiển nhiên là điều này chưa được trụ sở của công ty coi là đạt hiệu
quả tốt như họ mong muốn. Ross cũng biết rằng, cải tiến hoạt động cho
tốt hơn là điều khó khăn. Thị trường Trung Quốc rất cạnh tranh, MMC
đang ganh đua với các công ty khác trong việc cung cấp các bảng mạch in
cho các khách hàng đa quốc gia đang thực hiện việc lắp ráp hàng hóa của
họ tại đây. Khách hàng luôn đòi hỏi phải giảm giá, và đối với Ross, giá cả
giảm cũng nhanh như chi phí của MMC. Bên cạnh đó, Ross bị giới hạn
trong việc cắt giảm nhân công lao động bởi đề nghị từ phía đối tác Trung
Quốc. Ross đã cố gắng giải thích tất cả những điều này với sếp của mình
là Phil Smith từ trụ sở chính ở St Louis để có những đánh giá khách quan
hơn về thành quả mà Ross đã đạt được. Tuy nhiên mọi nỗ lực của Ross trở
nên vô ích vì Phil Smith ở cách xa ông nửa vòng trái đất, ông ấy không
hiểu về thị trường Trung Quốc và không hiểu những khó khăn mà Ross
phải đối mặt tại thị trường này.
Nguồn: C. Hill (2014), Global Business Today
8.1. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TOÀN CẦU

Cách thức tuyển chọn nhân viên hoạt động ở nước ngoài của mỗi công
ty kinh doanh quốc tế là khác nhau. Một số công ty chỉ lựa chọn nhân sự ở
chính quốc đảm nhiệm vị trí quan trọng ở các chi nhánh nước ngoài, nhưng
các công ty khác lại lựa chọn những người có quốc tịch ở nước sở tại hoặc
những người có quốc tịch thứ ba. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chính sách nhân sự như: nền văn hoá quốc gia nơi công ty thiết lập trụ sở
chính,
39
mức độ tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh của
công ty và loại ngành kinh doanh.
Chính sách nhân sự toàn cầu liên quan tới định hướng tuyển dụng và bố
trí sử dụng người lao động tại các quốc gia mà công ty có hoạt động sản xuất
kinh doanh. Về cơ bản, các nghiên cứu đã chỉ ra có ba loại hình chính sách
nhân sự mà các công ty có thể áp dụng bao gồm: Chính sách vị chủng, chính
sách đa tâm và chính sách địa tâm. Tùy thuộc vào từng loại hình chiến lược
kinh doanh quốc tế mà công ty có thể áp dụng một trong ba loại hình chính
sách nhân sự này.
- Chính sách nhân sự vị chủng: Là định hướng tuyển dụng và bố trí sử
dụng người lao động là người thuộc chính quốc (home country) vào các vị
trí lãnh đạo chủ chốt tại chi nhánh của công ty ở các quốc gia khác nhau.
Chính sách này phù hợp với các công ty muốn duy trì khả năng kiểm soát
chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phòng chi nhánh nước ngoài và đưa ra
chính sách được thiết kế cho công việc ở từng chi nhánh. Vì công ty cho
rằng người có cùng quốc tịch sẽ trung thành và giúp công ty thực hiện sự
kiểm soát thống nhất. Tuy nhiên, trên thực tế các công ty chỉ áp dụng được
chính sách này đối với các vị trí quản lý cao nhất tại chi nhánh nước ngoài,
việc áp dụng chính sách nhân sự này ở cấp quản lý thấp hơn thường không
đạt hiệu quả.
Công ty Philips của Hà Lan đã từng sử dụng chính sách vị chủng tại các
vị trí lãnh đạo chủ chốt của công ty ở nước ngoài, người lao động địa
phương gọi các Tổng giám đốc của các chi nhánh là “mafia Hà Lan”. Các
công ty Nhật Bản và Hàn Quốc như Toyota, Matsushita (nay là Panasonic)
và Samsung cũng đã có một thời gian dài sử dụng chính sách nhân sự vị
chủng. Đa số các công ty Nhật Bản tại nước ngoài đều sử dụng người Nhật
giữ vai trò lãnh đạo chủ chốt trong khi đa số các công ty nước ngoài tại Nhật
Bản lại sử dụng người Nhật giữ vai trò này. Ngày nay, có nhiều bằng chứng
cho thấy các công ty Trung Quốc đi kèm với việc mở rộng hoạt động kinh
doanh ra nước ngoài đang vận dụng trở lại chính sách vị chủng.
Ưu điểm của chính sách nhân sự vị chủng:
- Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang
40
phát triển và kém phát triển.
40
- Chính sách vị chủng giúp công ty tái tạo các hoạt động kinh doanh ở
nước ngoài theo đúng hình ảnh hoạt động của công ty tại nước chủ nhà. Đặc
biệt, cán bộ quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh nước ngoài có xu
hướng truyền bá văn hoá, bản sắc riêng của công ty vào các văn phòng chi
nhánh. Chính sách này rất quan trọng đối với các công ty coi văn hoá là một
trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thế so sánh trong cạnh tranh.
Người lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa công ty và các chi nhánh
trong việc giữ gìn bản sắc riêng của công ty. Duy trì văn hoá doanh nghiệp
có vai trò quan trọng đối với sự thành công khi các chi nhánh quốc tế trong
công ty tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn, các hoạt động của một chi
nhánh hoạt động trong lĩnh vực thời trang phụ thuộc nhiều vào hình ảnh hoạt
động của công ty. Trong điều kiện đó, sự hiểu biết và kinh nghiệm của các
cán bộ quản lý tại đại bản doanh của công ty có giá trị lớn trong việc tạo ra
và giữ gìn bí quyết kinh doanh.
- Một số công ty cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng ở trụ sở
chính được cử sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi
của công ty tốt hơn là những người ở nước sở tại. Các công ty Nhật Bản là
điển hình trong việc điều động cán bộ quản lý người Nhật vào các chi nhánh
nước ngoài để theo dõi các vấn đề quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng
trụ sở chính. Các công ty hoạt động ở những quốc gia có tính dân tộc chủ
nghĩa cao cũng như các công ty lo ngại vấn đề gián điệp kinh tế thường áp
dụng chính sách này.
Hạn chế của chính sách nhân sự vị chủng:
- Khi công ty áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vì phải cử
cán bộ đi công tác ở nước ngoài. Ngoài tiền lương cơ bản, công ty còn phải
chi phí thêm trong phần phúc lợi và trợ cấp như chi phí về bảo hiểm y tế và
an ninh xã hội ở môi trường sống không quen thuộc và khó khăn, cùng với
chi phí cho việc chuyển nơi công tác, chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia
đình họ. Những chi phí này làm tổng chi phí cho các cán bộ quản lý công tác
ở nước ngoài tăng lên gấp ba lần so với mức trả thù lao thông thường. Người
đi công tác nước ngoài còn phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hoá, phải
xa người thân và bạn bè một thời gian dài. Những khó khăn nêu trên có thể
dẫn đến sự thất bại của các nhà quản lý công tác tại các chi nhánh ở nước
ngoài.
40
- Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cách đối
với nhân viên địa phương trong chi nhánh. Cán bộ quản lý được công ty
cử sang công tác tại chi nhánh có thể tạo ra một hình ảnh “ngoại” của chi
nhánh. Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy người quản lý của họ
không thật sự hiểu nhu cầu và tâm tư của họ vì anh ta đến từ một nền văn
hoá khác. Thực tế điều này đã xảy ra vì cán bộ quản lý ở nước ngoài
không hội nhập được với văn hoá nước sở tại, họ cũng không thể hiểu
được những nhu cầu không chỉ của nhân viên địa phương mà còn của
khách hàng địa phương.
- Các chuyên gia nước ngoài cần có thời gian dài để thích nghi và
trong lúc đó, họ có thể phạm những sai lầm lớn. Họ có thể sai lầm trong
việc đánh giá các thuộc tính sản phẩm, chiến lược phân phối, truyền thông
và chiến lược giá cả nên được thực hiện như thế nào cho phù hợp với hoàn
cảnh nước sở tại. Họ cũng có thể đưa ra những quyết định không phù hợp
về mặt đạo đức vì họ không hiểu nền văn hóa tại quốc gia mà họ đang
quản lý.
- Chính sách nhân sự đa tâm: Sử dụng công dân nước sở tại đảm
nhiệm vị trí lãnh đạo chủ chốt tại chi nhánh nước sở tại trong khi nhân sự tại
chính quốc đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo tại trụ sở chính của công ty. Các
công ty thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chọn người dân nước sở
tại đảm nhiệm vị trí lãnh đạo chi nhánh tại quốc gia đó. Các công ty thường
áp dụng chính sách đa tâm đối với các nhân viên làm việc trực tiếp. Cách
tiếp cận này rất phù hợp với công ty duy trì hoạt động độc lập của các chi
nhánh nước ngoài ở một mức độ nhất định. Cán bộ quản lý người sở tại
được phép vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp. Các công ty
đa quốc gia thường thực hiện chương trình đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản
lý là người địa phương. Chương trình đào tạo được tổ chức ở trụ sở chính
trong một thời gian nhất định nhằm cung cấp những hiểu biết về văn hoá và
thực tiễn kinh doanh quy chuẩn của công ty. Các công ty áp dụng chính sách
tuyển dụng này rất coi trọng trình độ quản lý và hiểu biết môi trường kinh
doanh địa phương của nhân viên nước sở tại. Những kiến thức thu được từ
khoá đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh của chi nhánh đó.
40
Ưu điểm của chính sách nhân sự đa tâm:

- So với chính sách vị chủng, công ty sẽ tiết kiệm chi phí trong việc
tuyển chọn nhân viên làm việc ở nước ngoài như mức lương trả cho nhân
viên người địa phương ở quốc gia có mức thu nhập thấp và các chi phí liên
quan đến việc cử cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại. Các công ty có khả
năng tài chính không lớn thường áp dụng chính sách đa tâm.
- Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người địa phương sẽ có quyết
định kinh doanh hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trường kinh doanh và
hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương. Những cán bộ quản
lý quen thuộc với thực tiễn kinh doanh địa phương, hiểu ngôn ngữ biểu cảm
và ngôn ngữ nói nên họ có thể có quan hệ thân thiết với nhân viên của chi
nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ một rào cản văn hoá nào để hiểu
nhu cầu của nhân viên cũng như nhu cầu của khách hàng và những người
cung cấp địa phương.
Nhược điểm của chính sách nhân sự đa tâm:
- Nhân viên nước sở tại ít có cơ hội tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài
và vì thế họ không thể thăng tiến cao hơn vị trí lãnh đạo chủ chốt tại chi
nhánh. Điều này cũng có thể gây nên sự bất mãn của người lao động. Một
hạn chế quan trọng của chính sách đa tâm là khoảng cách hình thành giữa
lãnh đạo trụ sở chính và lãnh đạo các chi nhánh. Rào cản ngôn ngữ, lòng
trung thành, sự khác biệt về văn hóa có thể cô lập nhân viên của trụ sở chính
với nhân viên tại các chi nhánh.Việc thiếu chuyển giao quản lý từ trụ sở ở
chính quốc tới các chi nhánh tại nước ngoài và ngược lại có thể làm cho sự
cô lập này gia tăng và làm nảy sinh sự thiếu thống nhất giữa trụ sở chính
với các chi nhánh. Kết quả là sự ra đời của một “liên bang” gồm nhiều đơn
vị độc lập tại các quốc gia với một sự kết nối trên danh nghĩa. Trong một
liên bang như vậy, sự phối hợp cần thiết để chuyển giao năng lực cốt lõi hay
theo đuổi đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế theo địa điểm rất khó
đạt được.
Công ty áp dụng chính sách nhân sự này sẽ thành công khi hoạt động
kinh doanh của các chi nhánh ở các thị trường khác nhau có mục tiêu độc lập
vì cán bộ quản lý người địa phương am hiểu thị trường địa phương hơn.
Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu không nên thực hiện chính sách nhân
sự này
40
vì khi đó các chi nhánh của công ty không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết
và khuếch trương một hình ảnh chung của công ty.
- Chính sách nhân sự địa tâm: Có mục tiêu tìm kiếm những người giỏi
nhất cho những vị trí lãnh đạo chủ chốt tại trụ sở chính và các chi nhánh trên
khắp thế giới mà không phân biệt quốc tịch của họ. Các công ty thực hiện
chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người có trình độ cao từ nước sở
tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn phụ thuộc chủ yếu
vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng lực của cán
bộ quản lý.
Ưu điểm của chính sách nhân sự địa tâm:
- Chính sách địa tâm giúp phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn
cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trường
kinh doanh nào, đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá. Các công ty
quốc tế thực hiện chính sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản dân tộc chủ nghĩa giữa
các nhà quản lý trong một chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh khác nhau.
Chính điều này giúp cho các nhà quản lý của công ty nắm bắt kịp thời các cơ
hội kinh doanh.
- Các công ty theo đuổi chính sách địa tâm có thể tạo ra nhiều giá trị hơn
từ việc theo đuổi đường cong kinh nghiệm, lợi thế kinh tế theo địa điểm cho
đến việc chuyển giao các năng lực cốt lõi từ nhiều hướng. Bên cạnh đó, cấu
trúc đa quốc gia của ban quản trị công ty được hình thành từ chính sách địa
tâm có xu hướng làm tăng sự hiểu biết về văn hóa và tăng cường sự thích
nghi địa phương.
Nhược điểm của chính sách nhân sự địa tâm:
- Công ty thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải trả chi phí cao hơn trong
tuyển dụng nhân sự so với việc thực hiện các chính sách nhân sự vị chủng và
đa tâm. Để thực hiện chính sách này, công ty cần tìm được những nhà quản
lý cấp cao có khả năng thích ứng với các nền văn hoá khác nhau và có năng
lực làm việc một cách hiệu quả trong công việc quản lý. Công ty phải trả
mức lương cao hơn nhiều cho những cán bộ quản lý như vậy vì số người có
đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, công ty cần chi phí thêm cho việc
điều động các cán bộ quản lý và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi
40
nhánh khác, thường khoảng vài lần mỗi năm.
40
Trên thực tế không có công ty nào chỉ thực hiện một chính sách nhân sự
mà các công ty thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự kể trên tùy
theo mục tiêu chiến lược nhân sự (xem bảng 8.1). Do có nhiều ưu điểm nên
chính sách vị chủng đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tập đoàn lớn. Tata
Group của Ấn Độ đã và đang sử dụng nhiều người Anh và Mỹ giữ các vai trò
trong ban quản trị của các công ty con. Năm 2005, lần đầu tiên trong vòng 60
năm qua, tập đoàn Sony của Nhật Bản đã phá vỡ truyền thống của mình khi
đưa Howard Stringer, cựu chủ tịch CBS và là công dân Mỹ, vào vị trí Chủ
tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành. Mặc dù được áp dụng ngày
càng rộng rãi, tuy nhiên việc sử dụng chính sách địa tâm tại các công ty quốc
tế cũng gặp phải các rào cản từ phía chính quyền ở chính quốc và tại các
nước sở tại. Chính quyền luôn muốn các công ty sử dụng người lao động địa
phương thay vì người nước ngoài và họ cố gắng đạt được điều này thông qua
luật nhập cư. Trong đó có quy định rõ các công ty chỉ được phép sử dụng lao
động nước ngoài trong trường hợp lao động địa phương không đáp ứng được
cả về trình độ, kĩ năng và số lượng. Một rào cản khác đối với công ty theo
đuổi chính sách địa tâm là chi phí nhân sự tốn kém. Chi phí đào tạo và tái bố
trí tăng lên khi chuyển giao nhân sự từ nước này sang nước khác.
Bảng 8.1. So sánh các loại hình chính sách nhân sự toàn cầu
Chính sách
Ưu điểm Hạn chế
nhân sự
- Khắc phục sự thiếu hụt quản lý
- Gây bất mãn đối với nguồn
có trình độ ở nước sở tại
lao động nước sở tại
Vị chủng - Văn hóa thống nhất
- Có thể không am hiểu văn
- Dễ dàng chuyển giao năng lực
hóa địa phương
cốt lõi
- Giới hạn sự linh hoạt trong
- Am hiểu về văn hóa địa phương điều động công việc
Đa tâm
- Ít tốn kém về chi phí nhân sự - Cô lập trụ sở với các chi
nhánh
- Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả - Có thể bị cản trở bởi chính
Địa tâm - Giúp xây dựng văn hóa mạnh và sách nhập cư quốc gia
mạng lưới quản lý thân thiện - Tốn kém về chi phí nhân sự
Nguồn: C. Hill (2014)
40
8.2. PHÂN BỔ NHÂN SỰ TOÀN CẦU

Nguyên lý phân bổ nhân sự toàn cầu có thể được mô tả dưới dạng một
bánh xe (hình 8.1). Ở vị trí trung tâm là trụ sở chính của doanh nghiệp, là nơi
mà ban giám đốc và các thành viên ban quản trị chủ chốt được bố trí theo sát
các nhân viên công ty. Bánh xe phân bổ nhân sự toàn cầu được hình thành
tại những quốc gia mà công ty có hoạt động kinh doanh. Tại những quốc gia
này luôn tồn tại ba nhóm nhân sự:
- Các nhà quản trị và nhân viên địa phương: được tuyển dụng tại cấp
chi nhánh nên sự nghiệp của họ về cơ bản chỉ dịch chuyển trong phạm vi chi
nhánh địa phương.
- Các nhà quản trị toàn cầu: sự nghiệp của họ gắn liền với sự bổ nhiệm
liên tiếp tại những quốc gia khác nhau. Các nhà quản trị trong nhóm này có
thể được xem như những nhân sự “biệt phái”. Thuật ngữ này đang dần dần ít
được sử dụng và được thay thế bằng một thuật ngữ các nhà quản trị “toàn
cầu” hay chuyên gia nước ngoài.
- Người lao động tạm thời: là những lao động không ràng buộc với công
ty, họ chỉ được thuê vào một khoảng thời gian nào đó trong năm khi công ty
có nhu cầu.
Hình 8.1. Bánh xe phân bổ nhân sự toàn cầu

40
Những đặc điểm của bánh xe phân bổ nhân sự trong một công ty theo
định hướng chiến lược toàn cầu hoàn toàn khác với một công ty vận hành
theo định hướng đa quốc gia (xem hình 8.2). Trong các công ty theo đuổi
chiến lược đa quốc gia, các nhà quản trị toàn cầu chính là lao động địa
phương được tuyển dụng để giữ vai trò quản lý cao nhất tại chi nhánh quốc
gia đó, do vậy họ thường mang các đặc điểm văn hóa nổi bật của một quốc
gia mà ít mang các đặc điểm đa văn hóa của một nhà quản trị toàn cầu. Do ít
có sự dịch chuyển trong phân công nhiệm vụ quản lý giữa các chi nhánh
khác nhau, nên có sự phân công nhiệm vụ sang một chi nhánh khác thì vai
trò của các chuyên gia này không phải là người trực tiếp lãnh đạo chi nhánh
mới mà thường liên quan tới các hỗ trợ trong ngắn hạn về kĩ thuật cho các
chi nhánh kém phát triển hơn hoặc với mục đích học tập kinh nghiệm quản
lý tại các chi nhánh khác, sau đó áp dụng vào chi nhánh mà họ đang quản lý.
Trong khi đó, tại các tổ chức theo đuổi chiến lược toàn cầu, các nhà
quản trị toàn cầu là những người đa văn hóa chiếm một số lượng lớn và
họ di
Thiết kế nhân sự của công ty theo Thiết kế nhân sự của công ty theo
đuổi chiến lược đa quốc gia: đuổi chiến lược toàn cầu:
- Các nhà quản trị toàn cầu ít dịch - Có nhiều nhà quản trị toàn cầu di
chuyển từ chi nhánh này sang chi chuyển thường xuyên tới các chi nhánh
nhánh khác. khác nhau.
- Tương lai của nhân sự địa phương - Nhân sự địa phương có cơ hội tách ra
gắn liền với chi nhánh tại địa phương. khỏi chi nhánh địa phương để tham gia
vào nhóm các nhà quản trị toàn cầu.
Hình 8.2. Khác biệt trong mô hình phân bổ nhân sự toàn cầu
40
chuyển đến các chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới. Các nhà quản lý toàn cầu
này sẽ tìm cách tích hợp tham vọng của nhân sự địa phương với sự nghiệp
toàn cầu, sự phân công nhiệm vụ tạm thời cho nhân sự địa phương tới các
chi nhánh khác và tới trụ sở chính thường mang tính thường xuyên hơn.
Colgate- Palmolive là một ví dụ điển hình cho loại hình công ty đầu tiên.
Năm 1990, công ty có 170 nhà quản lý giữ vai trò là chuyên gia nước ngoài,
40% trong số họ là người Mỹ trên tổng số nhân sự của doanh nghiệp là
35.000 người. Trái lại, Shell có tới 6.000 nhà quản lý với vai trò là chuyên
gia nước ngoài đến từ 70 quốc gia khác nhau trên tổng số nhân sự là
100.000 người.
8.3. QUẢN TRỊ CÁC CHUYÊN GIA NƯỚC NGOÀI

Chuyên gia nước ngoài hay nhân sự biệt phái (những người sống và
làm việc tại nước ngoài) thường được phân thành hai nhóm: là những người
có quốc tịch tại quốc gia đặt trụ sở chính (parent-country nationals - PCN);
và những nhân sự đến từ nước thứ ba (third country nationals - TCN). Sự
gia tăng số lượng nhân sự TCN vượt qua cả nhóm nhân sự PCN chứng tỏ
rằng các công ty đang dịch chuyển từ kiểu quản trị quốc tế truyền thống
sang quản trị toàn cầu. Các công ty đa quốc gia châu Âu và Mỹ đang thuê
một số lượng tương đối lớn nhân sự TCN, vượt qua cả các công ty Nhật Bản
và Hàn Quốc.
Sử dụng các chuyên gia nước ngoài để quản lý và hỗ trợ cho hoạt động
kinh doanh tại các chi nhánh khác nhau trên phạm vi toàn cầu là một hành
động phổ biến của các công ty toàn cầu. Tùy thuộc vào việc sử dụng chính
sách nhân sự địa tâm hay vị chủng mà cách hiểu về chuyên gia nước ngoài
có thể khác nhau. Với những công ty theo chiến lược vị chủng, chuyên gia
nước ngoài là những người lao động chính quốc được điều động tới quản lý
hoặc hỗ trợ tại chi nhánh nước ngoài. Với những doanh nghiệp theo chiến
lược nhân sự địa tâm, chuyên gia nước ngoài có thể là người có quốc tịch
bất kỳ, không nhất thiết là người thuộc chính quốc. Ngoài ra, cũng có trường
hợp các chuyên gia có quốc tịch là quốc gia khác được tuyển dụng để làm
việc tại chính quốc. Trong trường hợp này, họ cũng chính là các chuyên gia
nước ngoài nhưng người ta thường gọi họ là các chuyên gia quản lý nhập cư.
Ví dụ, một công dân Singapore được tuyển dụng để làm quản lý tại trụ sở
41
chính của Toyota ở Tokyo (Nhật Bản) được xem là một chuyên gia quản lý
nhập cư.
8.3.1. Những thách thức đối với chuyên gia nước ngoài
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các chuyên gia nước ngoài phải đối
mặt với nhiều thách thức khác nhau khi làm việc tại nước ngoài, các thách
thức này được hệ thống thành bốn nhóm (hình 8.3):
Hình 8.3. Các thách thức đối với chuyên gia nước ngoài
- Thách thức từ tiếp cận thị trường địa phương: đó là những khó khăn
trong quá trình chuẩn bị trước khi ra nước ngoài mà nhà quản lý phải đối
mặt. Họ phải nỗ lực theo học các khóa học về văn hóa, ngôn ngữ, kĩ năng
giao tiếp của một quốc gia. Khó khăn đó còn thể hiện qua những cú sốc về
văn hóa và vượt qua những cú sốc đó nếu như người lao động không thể
thích ứng với một nền văn hóa mới, những kĩ năng xã hội và chính trị mà
chuyên gia nước ngoài phải cố gắng học hỏi để mở rộng mối quan hệ với
các cơ quan nhà nước và đối tác địa phương và sự hòa nhập vào nền văn hóa
nước ngoài thông qua trang phục, ẩm thực, phong tục...
41
- Thách thức từ công việc: các chuyên gia mới nhận nhiệm vụ lãnh đạo
chi nhánh tại nước ngoài thường có cảm giác áp lực lớn do họ phải chịu
trách nhiệm cao nhất chi nhánh, trong mọi hành động họ phải gương mẫu
trước lao động địa phương. Họ cũng gặp những khó khăn ban đầu trong
công việc do môi trường làm việc mới buộc họ phải tự lập và ít nhận được
sự hỗ trợ từ những người xung quanh. Ngoài ra, những chuyên gia mới nắm
giữ vai trò lãnh đạo luôn phải đối mặt với khó khăn đến từ việc đối xử
không công bằng, công nhận những nỗ lực như nhau của cả người lao động
địa phương và lao động nước ngoài, truyền đạt công khai những thông điệp
này tới toàn bộ người lao động của chi nhánh.
- Thách thức từ gia đình: là những khó khăn đến từ người thân di chuyển
cùng các chuyên gia ra nước ngoài, họ phải học cách thích ứng với môi
trường sống mới. Ngoài ra còn có những khó khăn liên quan tới vấn đề học
tập của những người thân này tại nước ngoài do sự khác biệt trong hệ thống
giáo dục giữa các quốc gia.
- Thách thức từ sự nghiệp: là những khó khăn mà người lao động sẽ phải
đối mặt khi hồi hương trở về nước nhà như: người lao động được bổ nhiệm
một vị trí mới thấp hơn, hoặc trụ sở chính không khai thác được những kiến
thức mà họ tích lũy được sau nhiều năm làm việc tại nước ngoài. Thách thức
này còn có thể đến từ việc điều động luân phiên tới các thị trường và người
lao động cần nhiều thời gian để thích ứng.
Sử dụng các chuyên gia nước ngoài mang lại nhiều lợi ích cho công ty,
trong đó phải kể đến như: các chuyên gia nước ngoài có năng lực và kinh
nghiệm, do vậy họ có thể nhanh chóng tiếp quản vị trí công việc, trong khi
nếu sử dụng lao động địa phương phải mất thời gian và chi phí đào tạo lâu
dài. Tuy nhiên có nhiều bằng chứng cho thấy có một tỷ lệ không nhỏ các
chuyên gia nước ngoài thất bại trong việc thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài.
Họ được triệu hồi về nước trước thời hạn do không thích ứng được với môi
trường làm việc tại nước sở tại. Trong một chuyên đề nghiên cứu, R.L. Tung
(1987, 1988) đã khảo sát một số công ty của Mỹ, châu Âu và Nhật về tỷ lệ
% chuyên gia nước ngoài được triệu hồi về nước sớm (xem bảng 8.2). Có tới
76% công ty Mỹ có tỷ lệ triệu hồi sớm từ 10% trở lên và 7% số công ty có tỷ
lệ triệu hồi sớm trên 20%. Nghiên cứu cũng cho thấy các công ty Nhật Bản
41
và châu Âu có tỷ lệ thất bại trong điều động các chuyên gia nước ngoài thấp
hơn nhiều so với các công ty Mỹ. Hậu quả của việc thất bại trong điều động
các chuyên gia nước ngoài là sự trở về trước hạn từ một vị trí mới được bổ
nhiệm ở nước ngoài với tỷ lệ rời bỏ công ty gần gấp đôi các nhà quản lý nội
địa. Chi phí cho thất bại trong điều động cũng rất cao. Theo ước tính, chi phí
trung bình cho mỗi thất bại cao gấp ba lần mức lương hàng năm trong nội
địa cộng với chi phí để tái định cư người lao động tại nước ngoài (chi phí
này phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái và nơi nhận nhiệm vụ).
Bảng 8.2. Tỷ lệ điều động thất bại các chuyên gia nước ngoài
TT Tỷ lệ % triệu hồi sớm Tỷ lệ % của các doanh nghiệp
Các công ty của Mỹ:
- 20 - 40% 7%
1
- 10 - 20% 69%
- Dưới 10% 24%
Các công ty của châu Âu:
- 11 - 15% 3%
2
- 6 - 10% 38%
- Dưới 5% 59%
Các công ty của Nhật Bản:
- 11 - 19% 14%
3
- 6 - 10% 10%
- Dưới 5% 76%
Nguồn: R.L. Tung, (1987, 1988)
Sự thất bại của các chuyên gia nước ngoài ngày càng phổ biến đã thúc
giục các công ty và các nhà nghiên cứu về kinh doanh quốc tế tìm hiểu vấn
đề này. R.L. Tung (1988) cũng đã chỉ ra nguyên nhân thất bại tại các công
ty châu Âu và Mỹ theo mức độ quan trọng giảm dần là: người bạn đời
không thể thích nghi, bản thân các chuyên gia quản lý không thể thích nghi,
các vấn đề liên quan đến gia đình, các vấn đề về trạng thái cảm xúc cá nhân,
không thể đảm nhận nhiệm vụ lớn tại nước ngoài. Trong khi đó, nguyên
nhân thất bại của các chuyên gia nước ngoài tại doanh nghiệp Nhật Bản là:
không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn tại nước ngoài, những khó khăn
trong môi trường mới, vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc, thiếu năng lực kĩ thuật,
41
người bạn đời không thể thích nghi. Điểm đáng chú ý trong các nguyên
nhân này là, trong khi tại các doanh nghiệp châu Âu và Mỹ, nguyên nhân
hàng đầu của những thất bại trong điều động là “người bạn đời không thể
thích nghi”, thì tại các doanh nghiệp Nhật Bản, nguyên nhân này xếp vị trí
cuối cùng về độ quan trọng. Điều này phản ánh vị trí mà đàn ông Nhật Bản
dành cho người bạn đời trong cuộc sống và một thực tế là hầu hết các
chuyên gia nước ngoài người Nhật trong nghiên cứu đều là nam giới. Kết
hợp nghiên cứu của Tung (1987, 1988) và những nghiên cứu khác cho thấy
ba nguyên nhân căn bản khiến các chuyên gia nước ngoài gặp thất bại khi
thực hiện nhiệm vụ là: bản thân chuyên gia nước ngoài không thể thích nghi
với môi trường mới, người bạn đời không thể thích nghi, và các vấn đề về
gia đình như con cái và bố mẹ.
Thực tế cho thấy các chuyên gia nước ngoài hiếm khi thất bại trong việc
thực thi nhiệm vụ tại nước ngoài do trình độ chuyên môn không đáp ứng
được yêu cầu bởi đó là tiêu chí đầu tiên trong việc tuyển chọn chuyên gia
nước ngoài. Vấn đề không thích ứng được với môi trường tại nước ngoài của
bản thân chuyên gia là do họ không được đào tạo văn hóa của nước ngoài,
dẫn tới việc họ cảm thấy lạ lẫm và khó hiểu với phong tục nước ngoài, họ
không thể hòa nhập được với người lao động bản địa. Đa số các công ty kinh
doanh quốc tế vẫn đang chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của việc đào tạo
văn hóa nước ngoài cho các chuyên gia. Vấn đề sự thích nghi của người bạn
đời với môi trường nước ngoài cũng ảnh hưởng lớn tới sự thành công của
chuyên gia. Người bạn đời luôn đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống
của họ. Nếu người bạn đời cảm thấy lẻ loi tại nước ngoài hoặc các quy định
về nhập cư tại nước sở tại gây khó khăn cho việc tìm kiếm việc làm và phát
triển sự nghiệp của người bạn đời thì vấn đề sẽ trở nên trầm trọng hơn đối
với các chuyên gia.
8.3.2. Tuyển chọn nhân sự thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài
Để giảm tỷ lệ các chuyên gia nước ngoài thất bại trong thực thi nhiệm
vụ, các công ty cần phân tích những đặc điểm chung hội tụ ở những chuyên
gia thành công trở về từ nước ngoài, từ đó thiết lập một hệ thống các tiêu
chuẩn làm căn cứ lựa chọn chuyên gia. Trong báo cáo nghiên cứu của
41
Mendenhall và Oddou về vấn đề này cho rằng, các nhà quản trị nhân sự
đang có xu hướng đánh đồng năng lực tiềm năng của người lao động trong
phạm vi nội địa với nước ngoài. Một người lao động có thể thành công
trong môi trường nội địa nhưng chưa chắc đã thành công trong môi trường
nước ngoài do những khác biệt văn hóa. Từ đó Mendenhall và Oddou đã đề
xuất các tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia nước ngoài. Các tiêu chuẩn này
liên quan tới đặc điểm về tính cách và khả năng tạo dựng mối quan hệ của
người lao động. Các tiêu chuẩn này bao gồm: tự định hướng, định hướng
tới bên ngoài, khả năng nhận thức và khả năng thích ứng với các nền văn
hóa khác nhau.
- Tự định hướng: Những thuộc tính của phương diện này củng cố lòng
tự trọng, tự tin và niềm hạnh phúc về mặt tinh thần. Các chuyên gia nước
ngoài với lòng tự tôn cao, tự tin và niềm hạnh phúc về mặt tinh thần có khả
năng thành công ở các vị trí tại nước ngoài. Mendenhall và Oddou đã kết
luận rằng, những cá nhân đó có thể điều chỉnh sở thích của mình về thực
phẩm, thể thao và âm nhạc để hòa đồng với người lao động địa phương.
- Định hướng tới bên ngoài: Những thuộc tính về phương diện này nâng
cao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân
ở nước sở tại. Chuyên gia quản lý càng giao tiếp hiệu quả với người dân ở
nước sở tại thì khả năng thành công trong nhiệm vụ càng cao. Hai yếu tố đặc
biệt quan trọng ở đây là: phát triển quan hệ và sẵn sàng trong giao tiếp. Phát
triển quan hệ liên quan tới khả năng phát triển tình bạn lâu dài với người dân
tại nước sở tại. Sẵn sàng giao tiếp liên quan tới sự tình nguyện của chuyên
gia trong việc dùng ngôn ngữ của nước sở tại. Dù việc thành thạo ngôn ngữ
đó có ích nhưng chuyên gia nước ngoài không cần tỏ ra thuần thục để biểu
hiện thiện chí trong giao tiếp.
- Khả năng nhận thức: Đây là khả năng hiểu lý do hành động của người
ở nước khác, đó là khả năng đồng cảm. Phương diện này có vẻ rất cần thiết
với việc quản lý người lao động ở nước sở tại. Các chuyên gia nước ngoài
thiếu khả năng này hay đối xử với những người dân ở nước sở tại như thể họ
cũng là người đến từ chính quốc. Vì thế, họ có thể gặp phải những vấn đề
quản lý khá nghiêm trọng và gây thất vọng đối với người lao động. Các
chuyên gia thích nghi tốt thường trung lập và không đánh giá khi phân tích
41
và đánh giá hành vi của người lao động địa phương. Họ linh hoạt trong tác
phong quản lý và điều chỉnh theo các điều kiện văn hóa.
- Khả năng thích ứng với những nền văn hóa khác nhau: Sự thích ứng
tốt của chuyên gia nước ngoài với những nền văn hóa khác nhau không phải
là bản năng mà đó là một quá trình thích ứng dần dần từ việc trải nghiệm
công việc tại những quốc gia có nền văn hóa với nhiều điểm tương đồng cho
tới việc phải thích ứng với những nền văn hóa có nhiều điểm khác biệt. Việc
lựa chọn chuyên gia cũng nên căn cứ vào mức độ thích ứng với các nền văn
hóa của người đó đến đâu. Một chuyên gia người Mỹ chưa có nhiều trải
nghiệm với nhiệm vụ tại nước ngoài chỉ có thể được cân nhắc bố trí công tác
tại Anh, một quốc gia có nhiều điểm tương đồng về văn hóa và ngôn ngữ với
Mỹ, hệ thống cơ sở hạ tầng, tiện nghi hiện đại không thua kém quê hương
của anh ta. Nhưng một chuyên gia người Mỹ dày dạn kinh nghiệm với
những nền văn hóa có nhiều sự khác biệt sẽ được cân nhắc nhận nhiệm vụ
tại nhiều quốc gia. Đó có thể là Ấn Độ, một trong những quốc gia có khí hậu
nóng nhất thế giới. Đây cũng là nơi có hệ thống cơ sở hạ tầng và tiện nghi
yếu đi kèm với các vấn đề về đa sắc tộc, tôn giáo.
Nghiên cứu của International Orientation Resources chỉ ra rằng chỉ có
5% số lượng các doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 có tiến hành
kiểm tra các đặc điểm tâm lý của chuyên gia nước ngoài như sự nhạy cảm về
văn hóa, khả năng giao tiếp cá nhân, khả năng thích nghi và độ linh hoạt.
Thay vào đó, hơn 90% số nhân viên được lựa chọn là dựa trên sự thành thạo
chuyên môn kỹ thuật chứ không phải là sự thông thạo văn hóa. Cũng theo
những nghiên cứu khác, một bản đánh giá về tình trạng gia đình bao gồm
người bạn đời và những thành viên khác nên được đính kèm trong hồ sơ các
ứng viên. Tổng kết những nghiên cứu này, tiêu chuẩn lựa chọn một chuyên
gia thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài nên bao gồm: trình độ chuyên môn
phù hợp, các đặc điểm về tính cách và khả năng tạo dựng mối quan hệ với
người lao động địa phương, và sự thích nghi của các thành viên trong gia
đình của ứng viên.
8.3.3. Đào tạo và phát triển các chuyên gia nước ngoài
Ở những phần trước của chương, chúng ta đã thấy được hai trong số các
nguyên nhân phổ biến nhất dẫn tới sự thất bại của các chuyên gia nước ngoài
41
khi thực hiện nhiệm vụ tại các chi nhánh nước ngoài bao gồm việc không
thích nghi được của người bạn đời với môi trường nước ngoài và sự thích
nghi kém của chính những chuyên gia quản lý này trong môi trường làm
việc nước ngoài. Việc đào tạo có thể giúp các chuyên gia nước ngoài và
người bạn đời của họ có thể giải quyết được những khó khăn này. Đào tạo về
văn hóa, ngôn ngữ và thực tiễn có thể giúp giảm tỷ lệ thất bại trong điều
động các chuyên gia nước ngoài. Mặc dù các nội dung đào tạo này là hữu
ích, nhưng thực tế có rất nhiều chuyên gia không được cung cấp các nội
dung đào tạo này trước khi nhận nhiệm vụ tại nước ngoài. Một nghiên cứu
cho thấy chỉ có khoảng 30% chuyên gia nước ngoài thực hiện nhiệm vụ từ 1
tới 5 năm được đào tạo trước khi lên đường nhận nhiệm vụ mới.
- Đào tạo về văn hóa: Nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về nền
văn hóa của nước sở tại. Có một niềm tin rằng nếu các chuyên gia nước
ngoài có những hiểu biết nhất định về nền văn hóa tại quốc gia mà họ nhận
nhiệm vụ, điều này có thể giúp họ thông cảm hơn với nền văn hóa và tăng
cường hiệu quả trong giao tiếp và xử lý công việc với người lao động địa
phương. Các chuyên gia nước ngoài nên được đào tạo về văn hóa, lịch sử,
chính trị, nền kinh tế, tôn giáo, các tập quán xã hội và kinh doanh của nước
sở tại. Nếu có thể, công ty nên tổ chức một chuyến viếng thăm cho chuyên
gia nước ngoài và những thành viên trong gia đình để làm quen với nền văn
hóa mới trước khi chính thức phân công chuyên gia này nhận nhiệm vụ tại
nước ngoài.
- Đào tạo về ngôn ngữ: Tiếng Anh là ngôn ngữ chính dùng trong kinh
doanh trên thế giới và những chuyên gia nước ngoài có thể điều hành công
việc tại chi nhánh bằng vốn tiếng Anh. Tuy nhiên, nếu chuyên gia nước ngoài
chỉ dựa vào ngôn ngữ này để giao tiếp và giải quyết công việc với người lao
động địa phương thì hiệu quả công việc sẽ không cao do người lao động tại địa
phương cũng gặp khó khăn trong vấn đề sử dụng tiếng Anh. Sự sẵn sàng giao
tiếp thứ ngôn ngữ của người lao động địa phương ngay cả khi các chuyên gia
nước ngoài không thuần thục cũng có thể giúp họ cải thiện mối quan hệ với
người lao động và tăng cường hiệu quả công việc. Một nghiên cứu được thực
hiện đối với 74 chuyên gia nước ngoài người Mỹ về vấn đề lợi ích của việc
học ngôn ngữ địa phương đối với sự hỗ trợ cho nhiệm vụ tại nước ngoài cho
thấy chỉ có 23 người đồng ý rằng có hỗ trợ cho nhiệm vụ của họ. Điều này
41
có nghĩa phần lớn các
41
chuyên gia nước ngoài vẫn chưa coi trọng việc học ngôn ngữ của nước sở tại.
Dù còn nhiều ý kiến bất đồng, tuy nhiên không thể phủ nhận các chương trình
đào tạo ngoại ngữ giúp các chuyên gia nước ngoài tăng cường tính hiệu quả và
hòa nhập tốt hơn với nền văn hóa tại nước sở tại, việc này cũng giúp tăng
cường hình ảnh thân thiện của công ty trong mắt người lao động địa phương.
- Đào tạo các vấn đề thực tiễn: Đào tạo thực tiễn nhằm giúp cho chuyên
gia nước ngoài và các thành viên gia đình làm quen với thực tế cuộc sống
hàng ngày tại nước sở tại. Nếu các tập quán sinh hoạt hàng ngày được thiết
lập càng sớm thì sự thích nghi với môi trường nước ngoài càng dễ thành
công hơn. Ngay cả khi các chuyên gia nước ngoài và gia đình của họ bắt đầu
cuộc sống mới tại nước ngoài, họ cũng cần học hỏi thêm những kiến thức về
thực tế cuộc sống hàng ngày tại nước sở tại. Do vậy, công ty luôn cố gắng
kết nối họ tới cộng đồng các gia đình của chuyên gia nước ngoài. Tại đây, họ
không chỉ được giải đáp những thắc mắc phát sinh thường xuyên trong giai
đoạn mới hòa nhập vào cuộc sống tại nước ngoài mà còn tạo ra các mối
quan hệ bạn bè.
Các chương trình phát triển nhân sự quản lý được thiết kế nhằm tăng
cường các kỹ năng toàn diện cho nhà quản lý thông qua sự kết hợp giữa việc
đào tạo thêm về năng lực quản lý và luân chuyển họ qua các vị trí trong công
ty để giúp các nhà quản lý này có thêm kinh nghiệm đa dạng. Các công ty
đang sử dụng chương trình phát triển quản lý như một công cụ mang tính
chiến lược. Các chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng văn hóa
doanh nghiệp thống nhất bằng cách giúp các nhà quản lý mới hòa nhập được
vào các chuẩn mực và hệ thống giá trị của công ty. Các chương trình đào tạo
nội bộ và sự tương tác sâu sắc thông qua những lần đào tạo bên ngoài công
ty có thể thúc đẩy tinh thần đồng đội (kinh nghiệm được chia sẻ, mạng lưới
thân thiện, ngôn ngữ hay thuật ngữ của công ty được sử dụng giữa các thành
viên với nhau). Những chương trình đào tạo này thường bao gồm các bài
hát, các buổi dã ngoại và sự kiện thể thao giúp nâng cao sự liên kết với nhau.
Tất cả những hoạt động này nhằm gắn bó cái tôi của nhà quản lý với công
ty.
Đưa các nhà quản lý làm việc với nhau tại một nơi trong một thời gian
dài và luân chuyển họ với các công việc khác nhau tại các quốc gia giúp
công ty xây dựng được một mạng lưới nhân sự quản lý. Một mạng lưới như
41
vậy sau này có thể được dùng như dây dẫn để trao đổi những kiến thức
nhằm nâng
42
cao năng lực quản trị trong công ty. Hãy xem xét trường hợp của Ericsson,
một công ty viễn thông của Thụy Điển. Hợp tác giữa các đơn vị là rất quan
trọng ở Ericsson, nhất là để chuyển giao bí quyết và năng lực cốt lõi từ trụ sở
chính tới các chi nhánh tại nước ngoài, giữa các chi nhánh với nhau và từ
các chi nhánh nước ngoài về trụ sở chính. Để tạo điều kiện thuận lợi cho
việc hợp tác, Ericsson đã điều động một số lượng lớn nhân viên qua lại giữa
trụ sở chính và các chi nhánh. Công ty gửi một đội ngũ gồm 50 đến 100 kỹ
sư và nhà quản lý từ chi nhánh này sang chi nhánh khác trong vòng 1 tới 2
năm. Điều này đã giúp thành lập một mạng lưới liên lạc giữa các cá nhân.
Chính sách này rất có hiệu quả cho việc củng cố văn hóa chung trong công
ty và kết hợp các chi nhánh ở khắp nơi lại với nhau.
8.3.4. Thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài

Các chuyên gia nước ngoài sau khi được đào tạo đầy đủ về văn hóa,
ngôn ngữ và những vấn đề thực tiễn cần thiết sẽ được phân bổ tới quốc gia
được phân công nhiệm vụ. Các công ty kinh doanh quốc tế thường không
cho phép các chuyên gia nước ngoài gắn bó quá lâu dài với một chi nhánh
nào đó vì công ty lo sợ các chuyên gia nước ngoài sẽ gắn chặt với nền văn
hóa địa phương, các mối quan hệ với chính quyền và công ty địa phương, từ
đó sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của công ty. Thời gian thực hiện nhiệm vụ tại
nước ngoài của chuyên gia dài hay ngắn thường phụ thuộc vào các yếu tố
như:
- Thời gian cần thiết để am hiểu các luật lệ kinh doanh của quốc gia và
xây dựng quan hệ với các đối tác khác nhau (khách hàng, người lao động,
quan chức chính phủ...). Để điều hành chi nhánh tại nước ngoài mang lại
những kết quả kinh doanh tích cực, chuyên gia nước ngoài giữ vị trí quản lý
tại chi nhánh phải am hiểu rõ ràng các quy định luật pháp của nước sở tại để
tránh vi phạm và ảnh hưởng xấu tới hình ảnh của công ty. Tại những quốc
gia đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ thì các quy định luật pháp
thường phức tạp và hay thay đổi, điều này khiến chuyên gia nước ngoài cần
thêm thời gian để điều hành chi nhánh. Những chuyên gia nước ngoài cũng
cảm thấy xa lạ với nền văn hóa nước sở tại trong khi văn hóa là yếu tố ảnh
hưởng lớn tới hành vi người tiêu dùng, do vậy họ cũng cần có thời gian để
hiểu đặc điểm nhu cầu người tiêu dùng địa phương.
42
- Đặc thù vị trí công việc và mục tiêu cần đạt được tại chi nhánh nước
ngoài mà người lao động được giao phó cũng ảnh hưởng tới tiến độ hoàn
thành mục tiêu công việc và trở về chính quốc sớm hoặc muộn. Một chuyên
gia được giao nhiệm vụ lãnh đạo một chi nhánh mới được thiết lập tại nước
ngoài sẽ mất nhiều thời gian để có thể giúp chi nhánh khẳng định được vị trí
trong lòng người tiêu dùng địa phương và mang lại những kết quả kinh
doanh thuận lợi. Trong khi một chuyên gia được phân công nhiệm vụ ra
nước ngoài để hỗ trợ việc xây dựng một nhà máy mới sẽ tiêu tốn ít thời gian
hơn để hoàn thành mục tiêu công việc.
- Các khó khăn về hoàn cảnh của quốc gia như điều kiện sống khó
khăn, cơ sở hạ tầng yếu kém cũng ảnh hưởng tới chuyên gia nước ngoài và
các thành viên trong gia đình họ, từ đó các chuyên gia nước ngoài cần thêm
thời gian để thích ứng với môi trường sinh hoạt mới tại nước ngoài trước
khi giúp công ty tiếp quản công việc tại chi nhánh. Tại các quốc gia thuộc
khu vực Trung Đông, phụ nữ bị hạn chế ra đường và làm việc tại các công
sở. Do vậy, các chuyên gia nước ngoài là nam giới thường yêu cầu trụ sở
chính cho họ thêm thời gian để tìm kiếm một công việc phù hợp cho bạn
đời của họ. Trong một số trường hợp, nếu môi trường sống tại nước ngoài
đe dọa tới sức khỏe thành viên gia đình, chuyên gia nước ngoài có thể được
phép về nước trước thời hạn. Ví dụ, tại chi nhánh của BMW ở Trung Quốc,
một số chuyên gia nước ngoài yêu cầu được về nước sớm trong khi một số
khác từ chối nhận nhiệm vụ tại đây do tình trạng ô nhiễm không khí ngày
càng trầm trọng.
Các công ty toàn cầu thường theo dõi chặt chẽ quá trình mà các chuyên
gia nước ngoài thực hiện nhiệm vụ tại chi nhánh. Quá trình này có thể được
phân chia làm hai giai đoạn: giai đoạn thích ứng với quy định, điều kiện làm
việc, các mối quan hệ, văn hóa địa phương và giai đoạn bắt đầu tạo ra các lợi
ích cho chi nhánh tại nước sở tại. Trong giai đoạn thích ứng với các điều
kiện làm việc tại địa phương, một chuyên gia nước ngoài thông thường phải
mất từ ba đến mười hai tháng. Đối với chuyên gia đảm nhận vị trí quản lý,
giai đoạn này phải mất ít nhất là hai năm. Tổng thời gian mà một người lao
động nước ngoài được yêu cầu để thực thi nhiệm vụ tại nước ngoài kéo dài ít
nhất ba năm để có thể tạo ra những lợi ích đáng kể.
42
Hình 8.4 thể hiện những lợi ích mà chuyên gia nước ngoài mang lại.
Đường cong A mô tả những lợi ích đối với chi nhánh, đó là những kết quả
kinh doanh tích cực. Đường cong B biểu thị cho những giá trị tích hợp toàn
cầu mà chuyên gia nước ngoài cố gắng xây dựng tại chi nhánh để tạo nên sự
đồng bộ giữa các chi nhánh trên phạm vi toàn cầu. Những giá trị này bao
gồm: truyền tải các giá trị văn hóa toàn cầu của công ty tới người lao động
tại chi nhánh và kêu gọi sự hưởng ứng từ họ, chia sẻ các năng lực cốt lõi
chung của công ty tới chi nhánh để đảm bảo chi nhánh không bị lạc hậu so
với các chi nhánh tại các quốc gia khác. Trong giai đoạn thích ứng với các
điều kiện làm việc tại địa phương, chuyên gia nước ngoài chưa tạo ra bất kì
kết quả kinh doanh đáng kể nào bởi đây là giai đoạn họ đang cố gắng giao
tiếp và hiểu người lao động địa phương; tìm hiểu quy trình sản xuất và kinh
doanh của chi nhánh, các quy định về luật pháp của địa phương, mối quan hệ
với chính quyền và đối tác địa phương, nhu cầu của người tiêu dùng, do vậy
đường lợi ích tạo ra cho chi nhánh tại địa phương có độ dốc thấp. Tuy nhiên,
Đường cong B:
Lợi ích đối với
sự tích hợp toàn cầu
Hình 8.4. Những lợi ích của chuyên gia nước ngoài
42
đây là giai đoạn các chuyên gia nước ngoài cảm thấy có hứng thú để chia sẻ
các giá trị văn hóa toàn cầu, những năng lực cốt lõi chung của công ty trên
cương vị là lãnh đạo mới của chi nhánh. Biểu hiện trên hình là đường lợi ích
đối với khả năng tích hợp toàn cầu của công ty có độ dốc lớn.
Trong giai đoạn tạo ra lợi ích tại thị trường địa phương, chuyên gia nước
ngoài bắt đầu kiểm soát được mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh của chi
nhánh. Đây là giai đoạn đánh dấu những thay đổi tích cực trong kết quả kinh
doanh. Do vậy đường lợi ích mang lại đối với chi nhánh tại địa phương có
độ dốc lớn hơn. Tuy nhiên đây là giai đoạn cho thấy sự tích hợp toàn cầu
không còn được các chuyên gia nước ngoài chú trọng do phần lớn thời gian
họ dành để giải quyết các vấn đề của chi nhánh. Các kiến thức và kĩ năng
của họ về năng lực cốt lõi của công ty sẽ trở nên lạc hậu và họ chưa thể cập
nhật từ trụ sở chính để có thể chia sẻ tới người lao động địa phương. Biểu
hiện trên hình là đường lợi ích đối với khả năng tích hợp toàn cầu có độ dốc
thấp. Sự tổng hợp giữa hai đường lợi ích do chuyên gia nước ngoài mang lại
đối với công ty bao gồm: lợi ích đối với chi nhánh (đường cong A) và lợi ích
đối với sự tích hợp toàn cầu (đường cong B) là một đường cong C. Tại điểm
cao nhất của đường cong này (điểm X), đồng thời là điểm mà lợi ích tổng
hợp được tạo ra bởi chuyên gia nước ngoài là lớn nhất chính là thời điểm mà
công ty nên xem xét để chấm dứt thời gian làm việc tại chi nhánh của
chuyên gia nước ngoài.
8.3.5. Đánh giá và đãi ngộ các chuyên gia nước ngoài
Đánh giá hiệu suất lao động quốc tế là quy trình đánh giá mức độ hiệu
quả trong việc thực hiện các mục tiêu của chuyên gia tại chi nhánh nước
ngoài. Công ty có thể giao cho chuyên gia nước ngoài các loại hình mục tiêu
khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc và đặc điểm của từng chi nhánh.
Chẳng hạn, một chi nhánh nước ngoài mới nên tập trung mục tiêu vào đầu tư
chi phí để thiết lập các mối quan hệ với những khách hàng chủ chốt và
nhanh chóng tăng doanh số. Trong khi đó, một chuyên gia nước ngoài được
giao nhiệm vụ vận hành một nhà máy sản xuất thì mục tiêu của chuyên gia
này là đảm bảo năng suất cao hoặc duy trì số lượng đầu ra. Một chuyên gia
được giao nhiệm vụ tiếp quản chi nhánh hoạt động kém hiệu quả thì mục
tiêu đơn
42
giản chỉ là giải quyết những rắc rối địa phương và giữ cho đơn vị cải thiện
hiệu quả kinh doanh theo đúng hướng. Không chỉ liên quan tới hiệu quả hoạt
động của chi nhánh, đánh giá hiệu suất lao động quốc tế còn liên quan tới
đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài thông qua bộ tiêu chí đánh giá
năng lực cụ thể theo từng vị trí công việc và dựa trên những năng lực được
coi là quan trọng của chuyên gia nước ngoài trong việc thực hiện chiến lược
chung và phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty. Để đảm bảo tính khách
quan trong quá trình đánh giá hiệu suất lao động của các chuyên gia nước
ngoài, công ty nên chú ý tới các yếu tố sau:
- Chênh lệch về kết quả đánh giá giữa các chi nhánh do sự khác nhau về
kinh tế, chính trị, luật pháp và sự biến đổi văn hóa. Ví dụ, không trừng phạt
một giám đốc chi nhánh người Mexico vì năng suất công nhân chỉ bằng một
nửa mức trung bình trong công ty ở nước chủ nhà. Các công ty cần phân tích
điều kiện làm việc của công nhân và các nhân tố khác ở Mexico dẫn đến
năng suất thấp hơn mức yêu cầu. Các quy tắc kế toán khác nhau có thể dẫn
đến các kết quả tài chính thuận lợi hơn kết quả được tính theo phương pháp
tính toán chặt chẽ mà công ty mẹ sử dụng ở nước chủ nhà.
- Thông tin về chi nhánh không được cập nhật đầy đủ lên trụ sở chính do
sự tách biệt về thời gian và địa lý từ đó gây ảnh hưởng tới quá trình đánh
giá. Việc đánh giá hiệu suất lao động có thể bị ảnh hưởng do lãnh đạo cấp
cao từ trụ sở chính không thể trực tiếp giám sát các chuyên gia đang làm
việc ở nước ngoài, do vậy họ thiếu thông tin để có thể đánh giá hiệu suất lao
động một cách khách quan. Để giải quyết vấn đề này, công ty có thể định kỳ
gửi nhà quản trị trực tiếp từ trụ sở chính đến các chi nhánh để gặp gỡ người
lao động, trực tiếp quan sát những điều kiện làm việc ở địa phương và thu
thập các thông tin làm nền tảng cho việc đánh giá sau này.
Chế độ đãi ngộ đối với các chuyên gia nước ngoài là không giống nhau
giữa các quốc gia do có sự khác nhau về lợi ích hợp pháp bắt buộc, luật
thuế, chi phí sinh hoạt, truyền thống địa phương và văn hóa. Một nghiên
cứu của Towers Perrin năm 2006 về mức thu nhập bình quân hàng năm của
nhà quản lý nhân sự cấp cao được thực hiện ở 26 quốc gia tại các công ty
có doanh thu hàng năm khoảng 500 triệu đô la (dựa trên số liệu về lương
cơ bản và tiền thưởng theo năng suất) cho thấy: có một sự biến động lớn
42
về thu nhập bình quân từ quốc gia này sang quốc gia khác của các nhà quản
lý nhân sự. Mức lương bình quân của một quản lý nhân sự cấp cao ở Mỹ
là 525.923 USD, trong khi con số này ở Nhật là 278.697 USD và ở Đài
Loan là 158.146 USD.
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước
ngoài là lương cơ bản, trợ cấp dưới nhiều dạng, chênh lệch thuế và phúc lợi.
Toàn bộ thu nhập của một chuyên gia nước ngoài có thể cao gấp ba lần so
với thu nhập mà trước đây chuyên gia này nhận được trong nước. Vì chi phí
dành cho chuyên gia nước ngoài là quá cao nên nhiều công ty đã giảm số
lượng các chuyên gia này tại các chi nhánh trong những năm gần đây. Tuy
nhiên khả năng giảm số lượng các chuyên gia nước ngoài có thể bị hạn chế,
nhất là khi công ty theo đuổi chính sách nhân sự vị chủng và địa tâm. Gói
đãi ngộ đối với các chuyên gia nước ngoài thường bao gồm:
- Mức lương cơ bản: Được xác định căn cứ vào mức lương mà người
lao động đó thường nhận được ở quê nhà của họ. Lương cơ bản cho người
làm việc ở nước ngoài thường được trả bằng ngoại tệ, tiền địa phương hoặc
cả hai.
- Các khoản trợ cấp: Bốn loại trợ cấp mà chuyên gia nước ngoài được
trả bao gồm trợ cấp khó khăn, trợ cấp nhà ở, trợ cấp chi phí sinh hoạt và trợ
cấp giáo dục. Trợ cấp khó khăn được chi trả cho chuyên gia nước ngoài nhận
nhiệm vụ tại các quốc gia thiếu các tiện nghi cơ bản như y tế, trường học và
cửa hàng bán lẻ theo tiêu chuẩn tại quê nhà. Trợ cấp nhà ở nhằm mục đích
đảm bảo cho chuyên gia nước ngoài có thể chi trả cho chất lượng nhà ở tại
nước ngoài giống như tại quê nhà. Ở những nơi chi phí nhà ở đắt đỏ như
London, Tokyo thì trợ cấp này có thể chiếm từ 10 đến 30% gói lương của
chuyên gia nước ngoài. Ví dụ, chi phí một căn hộ có bốn phòng ngủ ở Tokyo
có thể hơn 5000 USD/tháng. Trợ cấp chi phí sinh hoạt đảm bảo cho chuyên
gia nước ngoài có được mức sống tại nước sở tại như tại quê nhà. Trợ cấp
giáo dục đảm bảo cho con cái của các chuyên gia nước ngoài nhận được sự
giáo dục phù hợp (theo tiêu chuẩn tại quê nhà). Các trường công lập tại nước
sở tại có thể không phù hợp với con cái của các chuyên gia nước ngoài,
trong trường hợp như vậy buộc họ phải gửi con cái đến các trường tư thục
với chi phí cao hơn nhiều so với trường công lập.
- Thuế: Trừ khi nước sở tại có ký hiệp ước tương trợ thuế với đất nước
42
quê nhà của chuyên gia nước ngoài, chuyên gia này phải trả thuế thu nhập
cho chính quyền của cả hai nước. Nếu hiệp ước thuế đó chưa có hiệu lực,
công ty trả thuế thu nhập của chuyên gia nước ngoài ở nước sở tại. Ngoài ra,
công ty thường bồi hoàn mức chênh lệch khi mức thuế thu nhập cao ở nước
sở tại làm giảm thu nhập sau thuế của chuyên gia nước ngoài.
- Phúc lợi: Nhiều doanh nghiệp cũng đảm bảo cho các chuyên gia
nước ngoài nhận được cùng một mức phúc lợi về y tế và hưu trí như mức
ở quê nhà. Khoản này có thể khá tốn kém với công ty, vì những khoản phúc
lợi được khấu trừ thuế ở quê nhà sẽ có thể không được khấu trừ thuế ở
nước sở tại.
Hộp 8.2
Tình huống: Chính sách đãi ngộ đối với chuyên gia nước ngoài của
Colgate Palmolive
Colgate-Palmolive có phạm vi hoạt động tại hơn 80 quốc gia khác
nhau, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tập trung vào các sản phẩm
chăm sóc cá nhân và gia đình. Công ty bắt đầu mở rộng hoạt động kinh
doanh quốc tế vào đầu thế kỉ 20. Vào năm 1983, Colgate-Palmolive nhận
thấy công ty cần phải thiết lập một chính sách đối với những lao động làm
việc tại nước ngoài. Năm 1994, công ty có khoảng 170 chuyên gia nước
ngoài, 40% trong số họ đến từ Mỹ, và trong độ tuổi từ 35 đến 50. Những
lao động này được chọn để thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài dựa trên
những thành tích mà họ đã đạt được tại chi nhánh của Colgate-Palmolive
ở quê hương họ. Các chính sách đãi ngộ của công ty đối với các chuyên
gia nước ngoài này bao gồm:
1. Các khoản thuế: Tất cả lao động là chuyên gia nước ngoài đều có
hợp đồng làm việc tại nước Mỹ và họ được xem như nhân viên trụ sở
chính của Colgate-Palmolive tại New York. Lao động tại nước ngoài có
trách nhiệm phải nộp thuế dựa trên mức thuế giả định được xác định dựa
trên thu nhập mà họ nhận được tại New York. Bất kì sự thay đổi bất lợi
nào về mức thuế phải nộp tại nước ngoài sẽ được chi trả bởi Colgate-
Palmolive.
2. Chi phí sinh hoạt: Nếu chi phí hàng hóa và dịch vụ tại nước ngoài
cao hơn so với New York, người lao động sẽ nhận được một khoản hỗ trợ
42
thêm. Sự hỗ trợ này được cân nhắc một cách cẩn thận dựa trên sự theo dõi
chỉ số giá hàng hóa và dịch vụ tại nước ngoài.
3. Chi phí thuê nhà: Công ty sẽ chi trả toàn bộ chi phí chỗ ở cho tất
cả các thành viên gia đình của chuyên gia nước ngoài tại quốc gia mà
chuyên gia này được điều chuyển đến tương đương với chi phí thuê nhà
và các tiện ích tối thiểu ở New York, chi phí này cũng được tính toán dựa
trên mức lương và số lượng thành viên trong gia đình của người lao động.
4. Chi phí sinh hoạt tạm thời: Công ty sẽ hoàn trả lại cho người lao
động tất cả các khoản chi phí sinh hoạt tạm thời phát sinh mà người lao
động đã bỏ ra như chi phí thuê khách sạn, ô tô và tìm kiếm chỗ ở trong
vòng năm ngày để người lao động rời khỏi quốc gia của họ và trong vòng
ba mươi ngày sau khi người lao động ra nước ngoài.
5. Chi phí giáo dục con cái: Tất cả các chi phí liên quan tới học phí,
sách vở và đi lại đối với con cái của người lao động trong độ tuổi từ 4 đến
19 tuổi đang theo học các chương trình dưới đại học sẽ được chi trả bởi
công ty.
6. Thời gian nghỉ phép: Người lao động và các thành viên trong gia
đình sẽ được nghỉ phép để phục hồi năng lực làm việc với tổng số ngày
nghỉ không vượt quá 30 ngày/năm. Công ty sẽ chi trả toàn bộ chi phí đi lại
cho người lao động và các thành viên gia đình trong quá trình di chuyển
tới các địa điểm nghỉ dưỡng.
7. Chi phí hỗ trợ tại những quốc gia cơ sở hạ tầng yếu kém: Đối với
những người lao động làm việc tại những quốc gia có cơ sở hạ tầng yếu
kém, công ty sẽ hỗ trợ thêm một khoản chi phí từ 10% đến 20% mức
lương để người lao động vượt qua khó khăn, hoàn thành tốt công việc.
8. Chương trình hỗ trợ vợ hoặc chồng của chuyên gia nước ngoài:
Vợ hoặc chồng của các chuyên gia nước ngoài sẽ nhận được sự hỗ trợ và
hướng dẫn để di chuyển ra nước ngoài. Ước tính trung bình khoảng 7.500
USD đã được Colgate - Palmolive sử dụng để tìm kiếm việc làm cho vợ
hoặc chồng của người lao động biệt phái tại nước ngoài. Ngoài ra, các chi
phí đào tạo về ngôn ngữ cũng như các kĩ năng làm việc đều được công ty
chi trả.
Nguồn: P. M. Rosenweig (1994)
42
8.3.6. Vấn đề hồi hương của các chuyên gia nước ngoài
Việc hồi hương nên được xem như là một mắt xích trong một quy trình
phối hợp, luân chuyển mà quy trình này kết nối việc tuyển chọn tốt và đào
tạo đa văn hóa các chuyên gia nước ngoài, cùng với sự hoàn thành trách
nhiệm của họ tại nước ngoài và sự tái hòa nhập của họ vào công ty. Vào cuối
thời gian thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài, trụ sở chính sẽ quan tâm tới
việc tìm kiếm cho chuyên gia nước ngoài một vị trí công việc tại quê nhà
phù hợp với kĩ năng và thành tích của họ. Như vậy, vấn đề hồi hương các
chuyên gia nước ngoài hàm ý người lao động sẽ trở về quê nhà. Tuy nhiên,
đây chỉ là sự phân công nhiệm vụ tạm thời và không hợp lý trong bối cảnh
quản trị toàn cầu và trong điều kiện mà các nhà quản lý quốc tế di chuyển từ
vị trí này tới vị trí khác trong mạng lưới vận hành toàn cầu. Tương lai sẽ “trở
về quê nhà” hay “đến một nơi khác” đòi hỏi công ty cần có một quá trình
quản trị sự nghiệp quốc tế chủ động. Tuy nhiên, thay vì khuyến khích các
nhân viên hồi hương để chia sẻ kiến thức và tham gia đảm nhận các vị trí
công việc quốc tế khác, các chuyên gia nước ngoài hồi hương đang phải đối
mặt với một hoàn cảnh khác.
Thông thường, sau khi trở về từ một nhiệm vụ ở nước ngoài nơi họ có
toàn quyền quyết định, được trả thu nhập cao và được xem như một nhân vật
quan trọng họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm gì trong
những năm qua, không biết sử dụng những kiến thức mà họ đã tích lũy được
trong khoảng thời gian làm việc tại nước ngoài. Trong những trường hợp tồi
tệ nhất, những nhân sự hồi hương này phải mượn tạm việc làm, hoặc công ty
sẽ tạo ra các vị trí tượng trưng cho họ. Theo một nguyên cứu về các nhân
viên hồi hương, khoảng 60% đến 70% không biết vị trí mới của họ sẽ đảm
nhiệm là gì sau khi trở về nước nhà. Ngoài ra, 60% nói rằng doanh nghiệp
của họ rất mơ hồ về việc trở về, về vị trí mới của họ và sự thăng tiến trong
sự nghiệp tương lai của họ tại công ty. 77% trong số những người được hỏi
nhận công việc trong tổ chức ở nước nhà nhưng ở một cấp thấp hơn vị trí mà
họ đảm nhiệm ở nước ngoài. Không có gì ngạc nhiên khi 15% chuyên gia
nước ngoài trở về bỏ việc sau một năm về nước và 40% bỏ việc sau ba năm.
Mấu chốt để giải quyết vấn đề này là việc lên kế hoạch về nhân sự cần
phải được thực hiện tốt. Các công ty như Monsanto đã chuẩn bị cho sự trở
về
42
hoặc nhiệm vụ tiếp theo của chuyên gia nước ngoài từ trước đó ít nhất sáu
tháng trước khi họ kết thúc nhiệm vụ hiện tại. Công việc này liên quan tới
chuyên gia nước ngoài sắp hồi hương, bộ phận quản trị nhân sự, nhà quản lý
phụ trách trực tiếp và người lập báo cáo về nhân sự. Người trở về sẽ bày tỏ
sở thích về công việc tương lai, nhà quản lý trực tiếp và bộ phận quản trị
nhân sự sẽ kiểm tra các cơ hội nghề nghiệp tiềm năng trong năm tới cũng
như các kĩ năng và kiến thức của chuyên gia nước ngoài vừa trở về. Sau đó
bộ phận quản trị nhân sự và nhà quản lý trực tiếp sẽ đưa ra một số phương
án lựa chọn thay thế để người lao động lựa chọn, đi kèm với các chương
trình đào tạo bổ sung trước khi chuyên gia nước ngoài được chuyển sang vị
trí công việc tiếp theo.
Hộp 8.3
Tình huống: Chương trình hồi hương các chuyên gia tại Monsanto
Monsanto là một nhà cung cấp sản phẩm nông nghiệp toàn cầu với
10.000 nhân viên. Tại một thời điểm bất kỳ, công ty luôn có 100 nhà quản
trị trung cấp và cao cấp đang đảm nhiệm các vị trí công việc tại nước
ngoài. Hai phần ba trong số họ là người Mỹ được gửi ra nước ngoài, phần
còn lại là các nhân viên có quốc tịch khác nhưng đang làm việc tại Mỹ.
Tại Monsanto, việc quản lý các chuyên gia nước ngoài và sự hồi hương
của họ được bắt đầu bằng một quy trình tuyển chọn gắt gao và đào tạo
nhấn mạnh tới yếu tố đa văn hóa cho cả nhà quản lý và gia đình của họ.
Cũng như những công ty toàn cầu khác, ý tưởng của việc này là nhằm tạo
dựng lên một đội ngũ ban quản trị bao gồm các nhà quản trị có năng lực
quản lý tầm cỡ thế giới, sẽ dẫn dắt tổ chức trong tương lai.
Một trong những đặc điểm nổi bật nhất của chương trình là các nhân
viên, cùng với các quản trị viên gửi họ đi hoặc nhận họ về, hoặc các nhà
tài trợ, phát triển một thỏa thuận về việc đảm nhận vị trí tại nước ngoài
sẽ phù hợp với mục tiêu của công ty như thế nào? Vấn đề được tập trung
vào là tại sao các nhân viên được gửi ra nước ngoài làm việc và họ sẽ
đóng góp được gì cho Monsanto khi quay về? Các nhà quản trị đứng sau
việc gửi nhân viên ra nước ngoài được kì vọng là hiểu rõ những vị trí mà
các chuyên gia được gửi ra nước ngoài có thể đảm nhiệm, một khi họ
quay trở về.
43
Khi các chuyên gia nước ngoài hồi hương, họ sẽ gặp gỡ chuyên gia
đào tạo về đa văn hóa trong các phiên họp để trình bày về kinh nghiệm mà
họ tích lũy được sau thời gian làm việc tại nước ngoài. Họ được trao cho
cơ hội để trình bày với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới của mình. Tuy
nhiên, chương trình hồi hương của Monsanto không chỉ tập trung vào
công việc mà còn tập trung vào việc tái hòa nhập cho gia đình của chuyên
gia nước ngoài mới hồi hương. Công ty thấy rằng các khó khăn trong
chương trình hồi hương liên quan nhiều đến các vấn đề cá nhân và gia
đình hơn là các vấn đề về công việc. Các vấn đề cá nhân chắc chắn có ảnh
hưởng tới việc thực hiện công việc của nhân viên, thế nên việc quan trọng
là công ty nên chú trọng vào những vấn đề cá nhân này.
Đó là lí do tại sao Monsanto đưa ra các giải pháp để giải quyết khó
khăn với nhân viên hồi hương. Khoảng ba tháng sau khi quay về, các
chuyên gia nước ngoài này sẽ có một buổi nói chuyện trong ba tiếng đồng
hồ với các đồng nghiệp do họ lựa chọn. Phiên họp ngắn này được tổ chức
như một buổi nói chuyện với sự trợ giúp của một chuyên gia đào tạo,
người có thể giúp các chuyên gia nước ngoài này đề cập tới tất cả các khía
cạnh quan trọng của một chương trình hồi hương. Buổi trao đổi này giúp
cho nhân viên hồi hương trao đổi các kinh nghiệm quan trọng và hé mở
cho các nhà quản lý và đồng nghiệp biết về chuyên môn mà họ có. Từ đó,
công ty có thể sử dụng các kiến thức toàn cầu này. Thực tế là sau khi
chương trình này được áp dụng, tỷ lệ bỏ việc của các chuyên gia nước
ngoài hồi hương tại Monsanto giảm xuống rất nhanh, đây có thể được
xem là một chương trình hồi hương thành công.
Nguồn: C.M. Solomon (1995) và J. O’ Neill & J. Schaefer & E. Hannibal (2003)
8.4. PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ĐỊA PHƯƠNG
8.4.1. Vai trò của phát triển nhân sự địa phương

Mặc dù sự phục vụ của các chuyên gia nước ngoài được xem như một
mắt xích quan trọng trong chuyển giao tri thức và truyền thông tới các đơn
vị kinh doanh toàn cầu, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh dài hạn của các công ty
kinh doanh quốc tế còn phụ thuộc vào sự đóng góp và lòng trung thành của
người
43
lao động được tuyển dụng tại địa phương. Tầm quan trọng của việc phát
triển nhân sự địa phương thể hiện ở các khía cạnh:
- Phát triển các nhà quản lý và nhân viên tại địa phương sẽ giúp cho
công ty có thể phá bỏ các rào cản về ngôn ngữ và thâm nhập vào mạng lưới
các mối quan hệ phức tạp giữa các cá nhân và doanh nghiệp, từ đó giúp cho
công ty có thể xây dựng và củng cố sự hiện diện tại các quốc gia khác nhau.
Tại Trung Quốc, thiết lập các mối quan hệ được xem là một phần không thể
thiếu để có thể thực hiện các hoạt động đầu cơ kinh doanh. Trong khi các
chuyên gia nước ngoài giữ vai trò chủ chốt tại chi nhánh tập trung vào việc
xây dựng các mối quan hệ ở cấp cao thì các nhà quản trị địa phương có thể
tiếp cận các mối quan hệ đặc trưng ở cấp trung và thấp hơn trong hệ thống
các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp.
- Sự phát triển của kinh doanh hiện đại đòi hỏi một số lượng lớn các
nhân viên tài năng và các chuyên gia nước ngoài nắm giữ vị trí quản lý rất
khó có thể tìm kiếm và đáp ứng được nhanh chóng về số lượng. Một công ty
chuyên về nhóm hàng tiêu dùng nhanh kinh doanh tại thị trường Trung Quốc
đã mất khoảng 5 năm để tuyển dụng được 2.500 nhân viên bán hàng nhằm
duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường. Điều này sẽ khó khăn hơn cho doanh
nghiệp nếu trông chờ vào việc tuyển dụng các chuyên gia nước ngoài.
- Phát triển nhân sự địa phương có thể cho phép công ty giảm chi phí từ
việc tuyển dụng và sử dụng chuyên gia nước ngoài từ trụ sở chính. Thay vào
đó, chi nhánh có thể sử dụng lao động địa phương với chi phí thấp hơn
nhiều.
- Phát triển nhân sự địa phương là một phần trong chiến lược nhân sự
toàn cầu với mục đích thu hút các tài năng ở khắp nơi trên thế giới phục vụ
cho doanh nghiệp, làm cho khẩu hiệu “tư duy toàn cầu, hành động địa
phương” trở nên thực tế hơn.
- Trong một số trường hợp, phát triển nhân sự địa phương còn biểu hiện
cho sự kiểm soát của quốc gia đối với các công ty nước ngoài, đặc biệt là tại
các nước đang phát triển. Điều đó cũng thể hiện những cam kết lâu dài và
thiện chí của công ty nước ngoài tại các quốc gia này. Cả chính quyền và
người dân địa phương sẽ cảm thấy lo ngại nếu một công ty nước ngoài sử
43
dụng phần lớn người lao động đến từ chính quốc và các quốc gia khác.
Người dân địa phương
43
sẽ có cảm giác bất an khi chứng kiến sự hiện diện của nhiều người nước
ngoài trên quốc gia họ và chính quyền địa phương có thể có các giải pháp để
hạn chế sự mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty.
8.4.2. Các chính sách phát triển nhân sự địa phương

Tuyển dụng lao động: Tại một số quốc gia, các công ty nước ngoài
được chào đón một cách thiện chí tại các thị trường lao động chung dành
cho cả các công ty trong nước và nước ngoài, tuy nhiên điều này không hoàn
toàn đúng tại một số quốc gia khác. Nhật Bản và Hàn Quốc thường dành sự
ưu tiên rõ ràng cho các công ty trong nước tại một thị trường việc làm được
thiết kế riêng biệt, đây là nơi tập trung nhiều sinh viên giỏi mới tốt nghiệp từ
những trường đại học và học viện hàng đầu của quốc gia. Điều này mang lại
những bất lợi cạnh tranh cho các công ty nước ngoài do thị trường lao động
dành cho các công ty này bị hạn chế. Tại những quốc gia có tốc độ phát triển
nhanh như Trung Quốc, nhu cầu về lao động có kĩ năng vượt xa nguồn cung,
điều này làm cho quá trình đấu thầu lao động trở nên thiếu lành mạnh và chi
phí lao động tăng cao. Khả năng tuyển dụng của các công ty nước ngoài tại
các thị trường lao động địa phương phụ thuộc vào các yếu tố:
- Hình ảnh của công ty: Các công ty có sản phẩm được biết đến rộng rãi
thường dành được nhiều thiện cảm của người lao động hơn so với những
công ty còn lại. Vì vậy những công ty ít có tiếng tăm cần tăng cường xúc
tiến hình ảnh của mình thông qua các buổi giới thiệu về công ty tại các
trường đại học thông qua các chương trình trao học bổng, đóng góp cho hoạt
động xã hội và cam kết trong các mối quan hệ cộng đồng, tài trợ cho các sự
kiện thể thao và cuộc thi chuyên môn tại trường trung học và đại học.
- Triển vọng sự nghiệp và các cơ hội được đào tạo: Công ty cần phải giữ
uy tín thông qua việc đem lại cho người lao động các cơ hội phát triển tới
các vị trí công việc tốt hơn sau khi được tuyển dụng. Nếu công ty vi phạm
các cam kết này, uy tín của công ty sẽ bị ảnh hưởng và khó có cơ hội tuyển
dụng được những sinh viên xuất sắc.
- Sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống giáo dục và bằng cấp của địa
phương: Không phải mọi quốc gia đều có một hệ thống giáo dục tiên tiến và
tương đồng. Sự phỏng đoán dựa trên hệ thống giáo dục đại học và sau đại
học tại
43
chính quốc của các công ty Mỹ có thể khiến họ mất đi các cơ hội để sở hữu
những sinh viên mới tốt nghiệp loại xuất sắc ở Đức, Pháp và Nhật Bản. Ở
Đức và Nhật Bản, các công ty Mỹ có thể bắt đầu tài trợ từ các chương trình
định hướng nghề nghiệp chuyên sâu tại tất cả các trường trung học phổ
thông bằng một số loại hình đào tạo về nghề nghiệp làm nền tảng cho hoạt
động tuyển dụng sau này. Tuy nhiên, tại Pháp các công ty Mỹ không thể
thực hiện các chương trình này tại một số các trường trung học phổ thông
bởi các trường này thuộc định hướng đào tạo nghề và không nằm trong hệ
thống giáo dục đại học.
Đãi ngộ lao động: Những khích lệ về mặt tài chính là một trong những
cách thông thường được sử dụng để giữ chân người lao động, tuy nhiên điều
đó không phải là nhân tố quyết định. Sự trung thành của người lao động địa
phương đối với các công ty kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào triển vọng sự
nghiệp tương lai, sự đối xử công bằng nhiều hơn là những đãi ngộ về tài
chính đơn thuần. Sự đối xử công bằng phải làm cho người lao động địa
phương cảm nhận họ được đối xử bình đẳng với những lao động nước ngoài
ở cùng vị trí công việc, và triển vọng sự nghiệp không bị ngăn cản bởi những
rào cản vô hình. Sự đối xử công bằng thể hiện qua các khía cạnh:
- Khả năng lao động địa phương có thể tham gia vào nhóm các nhà quản
lý toàn cầu nếu có đủ năng lực và mong muốn thực hiện điều đó. Một người
lao động địa phương hiện đang nắm giữ vị trí quản lý tại chi nhánh thuộc
Singapore của một công ty sản xuất phần mềm có trụ sở chính tại New York
(Mỹ) nên được khuyến khích và tạo điều kiện để trải nghiệm những vị trí
công việc cao hơn tại các chi nhánh thuộc quốc gia khác hoặc trụ sở chính
của công ty.
- Đãi ngộ phải dựa trên nguyên tắc “công việc công bằng và trả lương
công bằng” đối với cả người lao động địa phương và chuyên gia nước ngoài.
Tuy nhiên một điểm cần chú ý là người lao động nước ngoài được đãi ngộ
thêm các khoản chi phí về chỗ ở, thăm viếng người thân tại quê hương và
chi phí giáo dục con cái tại các trường tư. Do vậy các khoản chi phí này
không nằm trong sự so sánh.
- Các vấn đề đánh giá hiệu suất lao động của chuyên gia nước ngoài và
lao động địa phương cần phải được thảo luận công khai và các quyết định
43
cuối cùng cần được công bố tới toàn thể nhân viên trong chi nhánh. Nhà
quản lý chi nhánh phải tạo được cảm giác cho người lao động địa phương là
họ không bị đơn độc trong các vấn đề quan trọng của công ty.
8.4.3. Đánh giá lao động và khác biệt văn hóa địa phương
Một trong những khó khăn chủ yếu trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực toàn cầu là cần phải có những điều chỉnh trong cách thức đánh giá nhân
sự để phù hợp hơn với những khác biệt về văn hóa. Tuy nhiên, các công ty
lại thích sử dụng những phương pháp tiếp cận mang tính tiêu chuẩn được
xây dựng và truyền bá như là những giá trị và văn hóa chung của công ty,
điều này có thể làm cho các chuyên gia nước ngoài cảm thấy đơn giản khi
làm việc tại các quốc gia khác nhau. Tuy nhiên, do sự khác biệt về văn hóa,
các quá trình đánh giá mang tính tiêu chuẩn có thể không mang lại sự thống
nhất như mong muốn và dẫn tới quá trình thực hiện của công ty kém hiệu
quả. Tại châu Á, những khác biệt về văn hóa phổ biến nhất có thể ảnh tưởng
tới quá trình đánh giá nhân sự địa phương bao gồm:
- Trao và nhận phản hồi: Ở các công ty phương Tây, quá trình đánh giá
nhân sự thường được ngầm định phải mang tính khách quan, do vậy những
thông tin phản hồi của người giám sát tới người lao động sẽ được công khai.
Tuy nhiên văn hóa phương Đông thường khó chấp nhận sự ngầm định này,
đây được gọi là “văn hóa cao” (Hofstede). Điều đó có nghĩa rằng rất khó để
gỡ rối cho người lao động và chỉ ra cho họ đâu là hành động đúng trong
trường hợp này. Thêm vào đó, phản hồi có thể được hiểu theo một hướng
duy nhất: người lao động không thể phản ứng lại trước người quản lý của họ.
Do vậy những phản hồi đối với người lao động không nên mang tính công
khai, mặc dù nó có thể sinh ra những suy nghĩ chống đối trong khi người
giám sát nghĩ rằng người lao động đã tiếp thu những ý kiến phản hồi đó.
- Sự chú trọng vào thành tích của nhóm: Như đã đề cập ở những chương
trước, hầu hết các nền văn hóa phương Đông đều chú trọng nhiều hơn vào
những thứ thuộc về nhóm và sự thống nhất trong nhóm. Do vậy nếu như
công ty quá coi trọng thành tích cá nhân mà bỏ qua thành tích của nhóm thì
có thể dẫn tới cảm giác thiếu công bằng và tất yếu sẽ dẫn tới sự phản ứng
của nhóm và làm thất bại các chính sách quản lý.
43
- Sự chú trọng vào phương pháp đánh giá cá nhân hóa: Tại các nước
châu Á, lòng trung thành thường đến với một cá nhân hoặc một nhóm hơn là
một tổ chức. Các hệ thống đánh giá dựa trên máy móc thông qua những con
số thống kê và sự xếp hạng không có nhiều ý nghĩa. Người lao động thường
trung thành với sự đánh giá từ chính người giám sát họ dựa trên những đánh
giá mang tính toàn diện hơn là cách tiếp cận đánh giá phân tích.
- Những ảnh hưởng về mặt xã hội của những thành tích và hình phạt đối
với người lao động: Những thành tích đạt được và cả những hình phạt mà
người lao động nhận được trong quá khứ không chỉ ảnh hưởng tới cuộc sống
cá nhân mà còn ảnh hưởng tới chỗ đứng của họ trong cộng đồng, do vậy
điều quan trọng là giữ thể diện cho người lao động, không nên nhắc tới
những hình phạt mà họ đã mắc phải trước những đồng nghiệp khác.
Hộp 8.4
Tình huống: Phát triển nhân sự địa phương của Asea Brown Boveri
ở Trung Quốc
Asea Brown Boveri (ABB) có khoảng 15 công ty liên doanh và 8 văn
phòng đại diện tại Trung Quốc vào đầu năm 1997, với khoảng 80 chuyên
gia nước ngoài được sử dụng tại khu vực này. Đến năm 2000, số lượng
các công ty liên doanh của tập đoàn đã tăng lên với tổng số 25 công ty.
Điều này đã làm cho quy mô nhân sự là chuyên gia nước ngoài của tập
đoàn cũng tăng lên với tổng số 250 người. Chi phí bình quân đối với mỗi
chuyên gia nước ngoài tại thị trường này từ 200.000 đến 300.000 đô la/
năm, với 250 chuyên gia nước ngoài đã làm gia tăng chi phí đãi ngộ lên
tới hơn 50 triệu đô la/ năm.
Trước tình hình này, công ty quyết định thành lập một ủy ban quản trị
các vấn đề phát triển nhân sự địa phương với mục tiêu bổ nhiệm ở phạm
vi địa phương các vị trí quản trị cấp trung trong giai đoạn 3 năm và các vị
trí quản trị cấp cao trong giai đoạn 5 năm. Để định hướng cho ủy ban
trong quá trình hoạt động, phó giám đốc nhân sự tại Trung Quốc đã được
bầu làm chủ tịch ủy ban quản trị các vấn đề phát triển nhân sự địa
phương. Nhiệm vụ chính của ủy ban là nhận dạng được những ứng viên
có triển vọng cao tại các chi nhánh và đảm bảo rằng họ có được sự đào
tạo cần
43
thiết và khả năng truyền thông tốt với các chi nhánh. Điều quan trọng hơn,
công ty yêu cầu rõ ràng với những chuyên gia nước ngoài trong việc thiết
lập các mục tiêu về phát triển nhân sự địa phương tại chi nhánh mà họ
quản lý. Mặc dù ABB hiểu rằng những chuyên gia nước ngoài sẽ không
gặp mấy khó khăn để giúp công ty đạt được những mục tiêu kinh doanh
ngắn hạn, tuy nhiên những nhà quản trị cấp cao tại ABB lại ưu tiên và
quan tâm dài hạn đến phát triển nhà quản trị địa phương. Do vậy những
chuyên gia nước ngoài giữ vị trí lãnh đạo tại các chi nhánh ở Trung Quốc
có hai nhiệm vụ là vừa phải triển khai các hoạt động kinh doanh và vừa
phải phát triển những nhà quản trị địa phương. ABB tin rằng hoạt động
phát triển nhân sự địa phương nên tiếp tục được nhận dạng và chú ý. Các
ứng viên có triển vọng cao ở ABB được nhận dạng thông qua một hệ
thống đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ. Sau đó, những ứng viên này
sẽ được đào tạo kiến thức và kĩ năng cần thiết trước khi được bổ nhiệm
lên những vị trí có nhiều thách thức hơn sớm nhất có thể. Những nhà quản
trị cấp cao hơn cũng sẽ hướng dẫn, hỗ trợ và huấn luyện cho những nhà
quản trị mới được bổ nhiệm.
Phòng chuyên trách về vấn đề nhân sự của ABB tại Bắc Kinh luôn cố
gắng duy trì hoạt động báo cáo từ phía các chi nhánh liên quan tới các vấn
đề này như: đào tạo và bổ nhiệm nhân viên địa phương lên các chức vụ
cao hơn. Chính những nỗ lực trong việc tìm kiếm và đào tạo người lao
động địa phương để họ có thể đảm nhiệm vai trò là nhà quản lý tại các chi
nhánh mà nhu cầu về các chuyên gia của ABB tại thị trường Trung Quốc
đã giảm mạnh. Trong năm 2000, nhu cầu về các chuyên gia nước ngoài
chỉ còn 70 người thay vì 250 người như trong kế hoạch, qua đó giúp ABB
giảm được chi phí nhân sự.
Nguồn: P. Lasserre & P. Ching (1997)
8.5. QUAN HỆ LAO ĐỘNG QUỐC TẾ

Quan hệ lao động là một quá trình mà qua đó người quản lý và người
lao động nhận biết và xác định mối quan hệ công việc sẽ có tác động tại nơi
làm việc. Công đoàn lao động (hay công đoàn) đại diện cho người lao động
43
cung cấp một cách thức thương lượng giữa công đoàn và người sử dụng lao
động liên quan đến mức lương, các chế độ đãi ngộ khác và điều kiện làm
việc. Khi công ty và công đoàn hoàn thành việc đàm phán, họ sẽ chính thức
hóa nó bằng một hợp đồng lao động. Mặc dù quan hệ giữa người lao động
và chủ doanh nghiệp tại nơi làm việc được thể hiện rõ ràng thông qua hợp
đồng lao động, trong đó quy định rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi bên.
Tuy nhiên do theo đuổi những lợi ích trái ngược nhau, người lao động luôn
mong muốn có chế độ đãi ngộ tốt và điều kiện làm việc đảm bảo trong khi
chủ doanh nghiệp hướng tới chất lượng sản phẩm đảm bảo và tối đa lợi
nhuận. Do vậy hai chủ thể này thường xuyên xảy ra mâu thuẫn về lợi ích, có
thể dẫn đến gián đoạn quá trình sản xuất và kinh doanh do các cuộc đình
công của người lao động.
Ví dụ, công nhân Pháp ở Perrier - một nhà sản xuất nước đóng chai cao
cấp, vừa mới kêu gọi một cuộc đình công để bảo vệ mức lương và công việc
của họ. Công đoàn CGT đại diện cho 93% trong số 1650 công nhân của
Perrie, những người có mức lương trung bình một năm là 32.000 đô la Mỹ,
được coi là hợp lý ở miền Nam nước Pháp. Khi được sở hữu bởi Nestlé từ
năm 1992, ban quản lý lập luận rằng công ty thu được rất ít lợi nhuận từ
thương hiệu và cần phải cắt giảm chi phí để cải thiện hiệu quả công ty. Để
phản ứng lại cuộc đình công, ban quản lý đã đe dọa di chuyển việc sản xuất
của Perrier sang Đông Âu để cắt giảm chi phí lao động. Xung đột giữa người
lao động và chủ doanh nghiệp là tình trạng phổ biến và một trong những
nhiệm vụ của chức năng quản trị nhân lực là thúc đẩy sự hòa hợp và giúp
giảm sự xung đột giữa công ty và người lao động có tổ chức xuống tới mức
tối thiểu. Để làm được điều này, chúng ta tiếp cận giải quyết vấn đề quan hệ
lao động quốc tế dựa trên ba khía cạnh: tìm hiểu mối quan tâm của người lao
động, xu hướng của người lao động và các phương pháp tiếp cận giải quyết
vấn đề quan hệ lao động quốc tế.
Công đoàn thường cố gắng mang lại mức lương tốt hơn, an toàn lao
động và điều kiện làm việc tốt hơn cho các thành viên thông qua đàm phán
tập thể với ban lãnh đạo công ty. Sức mạnh đàm phán của công đoàn xuất
phát từ khả năng của họ trong việc đe dọa cản trở hoạt động sản xuất thông
qua việc đình công hoặc các hoạt động phản đối khác như từ chối làm việc
ngoài giờ. Mối
43
quan tâm chính của công đoàn trong nước về các công ty toàn cầu là các
công ty này có thể đáp trả sức mạnh đàm phán của công đoàn bằng việc
chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất sang nước khác. Ví dụ, Ford đã đe dọa
công đoàn Anh bằng kế hoạch chuyển hoạt động sản xuất sang quốc gia của
châu Âu trừ phi các công nhân Anh hủy bỏ các quy tắc lao động làm giảm
năng suất, ngưng cản trở việc đàm phán tăng lương và hạn chế đình công.
Mối quan tâm khác của lao động có tổ chức là các công ty toàn cầu sẽ giữ lại
các nhiệm vụ đòi hỏi kĩ năng cao tại chính quốc và chỉ thuê người lao động
địa phương thực hiện các công việc có kỹ năng đơn giản, điều này sẽ tạo
điều kiện thuận lợi hơn cho các công ty dịch chuyển sang các quốc gia khác
một khi có xung đột với công đoàn. Mối quan tâm cuối cùng của công đoàn
là các công ty toàn cầu có thể sử dụng các nguyên tắc về lao động hay các
thỏa thuận hợp đồng lao động từ chính quốc mà các nguyên tắc này hoàn
toàn xa lạ với người lao động địa phương từ đó đe dọa làm giảm quyền lực
thương lượng của công đoàn. Ví dụ, để tránh áp lực từ liên đoàn công nhân
sản xuất xe hơi Mỹ, nhiều nhà máy ô tô của Nhật Bản ở Mỹ đã không áp
dụng hình thức công đoàn.
Người lao động đã đáp lại sức mạnh đàm phán đang ngày càng tăng lên
của các công ty toàn cầu bằng cách thực hiện ba hành động sau: thành lập
các tổ chức lao động quốc tế nhằm liên kết công đoàn các quốc gia để tạo
nên sức mạnh đàm phán lớn hơn, vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc
gia nhằm hạn chế các công ty toàn cầu, và cố gắng đạt được các quy định
quốc tế về quan hệ lao động để áp dụng cho các công ty toàn cầu. Tuy nhiên
những nỗ lực này mang lại kết quả còn hạn chế.
Vào thập kỷ 1960, lao động có tổ chức bắt đầu thành lập ban thư ký
thương mại quốc tế (ITS) để mang lại các liên kết trên toàn thế giới cho các
công đoàn quốc gia ở các ngành công nghiệp khác nhau. Mục tiêu dài hạn
của tổ chức này là đàm phán xuyên quốc gia với các công ty toàn cầu. Lao
động có tổ chức tin rằng, bằng việc liên kết công đoàn của các quốc gia
thông qua ITS, họ có thể đáp trả sức mạnh của một công ty toàn cầu bằng
việc làm gián đoạn hoạt động sản xuất của doanh nghiệp trên quy mô quốc
tế. Ví dụ, lời đe dọa chuyển nhà máy sản xuất của Ford từ Anh sang các
quốc gia khác thuộc châu Âu sẽ không thành công nếu công đoàn các nước
này có các phản ứng kịp thời.
44
Tuy nhiên, cuối cùng ITS vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn do
bên cạnh việc liên kết với nhau để tạo nên một sức mạnh lớn hơn trong đàm
phán, công đoàn tại các quốc gia vẫn phải cạnh tranh với nhau để thu hút các
công ty toàn cầu đầu tư tại quốc gia để mang lại việc làm và thu nhập cho
người lao động. Ví dụ, tại thị trường châu Âu, Nissan xây dựng cơ sở sản
xuất ô tô tại Anh thay vì Tây Ban Nha do công đoàn của Anh nhượng bộ
nhiều hơn công đoàn của Tây Ban Nha. Hậu quả của việc cạnh tranh giữa
các công đoàn quốc gia đã cản trở liên kết giữa các công đoàn.
Lao động có tổ chức chỉ đạt được thành công giới hạn trong việc nỗ lực
đưa các cơ quan quốc gia và quốc tế vào việc đặt ra điều lệ cho các công ty
toàn cầu. Các tổ chức quốc tế như Tổ chức lao động quốc tế (ILO) và Tổ
chức phát triển và hợp tác kinh tế (OECD) đã thông qua các quy tắc ứng xử
dành cho các công ty toàn cầu phải tuân theo trong quan hệ lao động. Tuy
nhiên, những hướng dẫn này không mang lại ảnh hưởng sâu rộng như mong
muốn của các công đoàn do chúng không cung cấp các cơ chế bắt buộc phải
thực thi.
Ngày nay, sự liên kết phức tạp xuyên biên giới đang tạo ra những tác
động nhạy cảm giữa các hệ thống lao động quốc gia khác nhau. Tình trạng
lao động bất ổn ở một nước có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty
ở các nước khác. Ví dụ, một cuộc đình công ở Canada có thể khiến General
Motors phải đóng cửa nhà máy động cơ ở Mỹ vì thiếu phụ tùng từ chi nhánh
Canada. Việc duy trì các mối quan hệ lao động chặt chẽ là đặc biệt quan
trọng vì có ảnh hưởng tổng thể đến chi phí lao động, năng suất, tinh thần
công nhân và hiệu suất của công ty.
Do sự khác biệt quốc gia dẫn đến quan hệ lao động giữa các quốc gia
khác nhau rõ rệt, các công ty toàn cầu thường ủy nhiệm quyền quản lý quan
hệ lao động cho các chi nhánh của công ty tại ngoài. Tuy nhiên, điều đó có
thể là một sai lầm vì tác động toàn cầu tiềm ẩn trong quan hệ lao động tại
mỗi nước. Thỏa ước lao động được tạo nên bởi các chi nhánh nước ngoài có
thể ảnh hưởng đến kế hoạch quốc tế của doanh nghiệp hoặc tạo ra tiền lệ cho
các thương lượng ở các chi nhánh tại nước khác. Phân công chịu trách
nhiệm chính sách nhân sự quốc tế cho một giám đốc điều hành ở trụ sở
chính/công ty mẹ có thể giúp đảm bảo các chính sách nhân sự nhất quán và
thống nhất.
44
Công ty mẹ cần quản lý lực lượng lao động toàn cầu của mình. Trước
tiên, nhà quản lý nên thiết lập một hệ thống thông tin để cung cấp dữ liệu
liên tục về công tác phát triển lao động. Phương pháp tốt nhất là sử dụng
mạng công ty nội bộ và tập trung hóa dữ liệu từ các chi nhánh khắp thế giới.
Hệ thống thông tin này có thể giúp nhà quản trị dự đoán những mối lo ngại
của người lao động và đưa ra những giải pháp cho các nguy cơ tiềm ẩn trong
quan hệ lao động xuyên quốc gia. Mạng nội bộ của công ty có thể sử dụng
như một phương tiện hiệu quả trong giao tiếp với lao động khắp thế giới và
thường xuyên thông báo cho họ biết về sứ mạng và các mục tiêu cũng như
thách thức đang diễn ra và đe dọa trong tương lai. Việc thương lượng với
công đoàn sẽ dễ dàng hơn khi hiểu những mối đe dọa và thách thức của công
ty.

1. Trình bày các ưu điểm và hạn chế của chính sách nhân sự vị chủng,
đa tâm và địa tâm?
2. Nêu những lý do chính khiến cho tỷ lệ thất bại trong điều động
chuyên gia nước ngoài tăng cao? Một doanh nghiệp toàn cầu cần đưa ra các
tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia nước ngoài như thế nào để giảm bớt sự thất
bại trong điều động?
3. Các công ty toàn cầu nên thực hiện đào tạo chuyên gia nước ngoài
như thế nào để gia tăng khả năng thành công trong thực hiện nhiệm vụ tại
nước ngoài?
4. Tại sao có sự khác biệt trong chế độ đãi ngộ nhân sự tại các quốc gia?
Trình bày các thành phần cơ bản trong gói lương của chuyên gia nước
ngoài?
5. Tại sao các công ty toàn cầu cần phát triển nhân sự địa phương? Các
công ty toàn cầu cần phải làm gì để có thể tuyển dụng được nguồn lao động
địa phương có chất lượng?
6. Các công ty toàn cầu thường gặp những khó khăn gì trong quá trình
đánh giá hiệu suất lao động quốc tế? Làm thế nào để giải quyết những khó
khăn này để đảm bảo được kết quả đánh giá khách quan?
7. Quan hệ lao động quốc tế là gì? Đâu là những mối quan tâm của
người lao động có tổ chức khi điều đình với các công ty toàn cầu? Làm thế
44
nào để người lao động giải quyết những mối quan tâm này?
44

[1] Hill, Charles W. L., Global Business Today, 8th edition, McGraw-Hill &
UEH, 2014.
[2] Lasserre, P., Global Strategic Management, Third edition, Palgrave
MacMillan Publisher, 2012.
[3] Lasserre, P., Ching P., “Human resources management in China and the
localization challenge”, Journal of Asian Business, 1997, 85 - 199.
[4] Lee, H. W., “Factors that influence expatriate failure”, International
Journal of Management 24, 2007, 403-15.
[5] Mendenhall, M., Oddou, G., “Expatriate performance appraisal:
problems and solutions”; Roth, K., O’Donnell, S., “Foreign subsidiary
compensa- tion strategy: an agency theory perspective”, Academy of
Management Journal 39, 1996), 678 - 703.
[6] O’Neill, J., Schaefer, J., Hannibal, E., “How strategy, culture and
improved service delivery reshape Monsanto’s international assignment
program”, Journal of Organizational Excellence 22, 2003, 35-40.
[7] Rogenzweig, Philip M., Colgate-Palmolive: Managing International
Careers, Boston Harvard Business School, 1994.
[8] Solomon, C. M., “Repatriation: up, down or out”, Personnel Journal,
January 1995, 28-34.
[9] Towers Perrin, Towers Perrin Worldwide Total Remuneration Study, 2005
- 2006, www.towersperrin.com.
[10] Tung, R. L., “Selection and training procedures of U.S, European, and
Japanese multinationals”, California Management Review 25, 1982, 57-71.
44
NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI
Số 4, Tống Duy Tân, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: (04)38252916. Fax: (04)39289143
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN
CẦU GLOBAL STRATEGIC
MANAGEMENT
Chịu trách nhiệm xuất bản:

Tổng Giám đốc
LÊ TIẾN DŨNG
Chịu trách nhiệm nội dung:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
Biên tập: ThS. VŨ VĂN VIỆT

Trình bày: DUY NỘI
Bìa: PHẠM DUY
Sửa bản in: ĐỖ THỊ BÌNH - LƯU THỊ THÙY DƯƠNG -
NGUYỄN HOÀNG NAM - MINH ĐỨC
In....... cuốn, khổ 16x24 cm, tại Công ty .......................................

Địa chỉ:................................................................, Hà Nội
Số xác nhận đăng ký xuất bản: .......-2017/CXBIPH/.........../HN.
Quyết định xuất bản số: .../QĐ-HN ngày..../5/2017.
ISBN:.....................n xong và nộp lưu chiểu năm 2017.
44

GTR Quản Trị Chiến Lược Toàn Cầu-đã Chuyển Đổi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

GTR Quản Trị Chiến Lược Toàn Cầu-đã Chuyển Đổi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GIÁO TRÌNH

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2017

Đồng Chủ biên giáo trình

LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................... 5

4.3.1. Quyết định về lựa chọn quốc gia......................................................165

6.4.2. Thu mua toàn cầu...........................................................................257

8.4. Phát triển nhân sự địa phương.............................................................340

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HỘP

Hộp 1.1. Thị trường thang máy ở châu Âu..................................................19

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

Từ viết tắt Giải nghĩa

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.2. Ngành toàn cầu

- Công ty chi nhánh (Branch Enterprises): là công ty hoạt động ở nước

1.1.4. Chiến lược

1.1.5. Đơn vị kinh doanh chiến lược

Nguồn: Tổng hợp

1.1.6. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Hình 1.1. Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.2. Quản trị chiến lược toàn cầu

Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TOÀN CẦU HÓA

Hình 1.3. Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa

1.3.1.1. Các yếu tố chính trị

1.3.1.2. Các yếu tố công nghệ

1.3.1.3. Các yếu tố xã hội

1.3.2. Các yếu tố cản trở toàn cầu hóa

Hình 1.5. Các yếu tố thúc đẩy địa phương hóa

- Giảm lạm phát do hiệu quả về chi phí. Giảm sự đa dạng.

1.4. QUAN ĐIỂM BÁN TOÀN CẦU HÓA

CÂU HỎI ÔN TẬP:

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

2.1. CHUỖI GIÁ TRỊ TOÀN CẦU

siêu thị của mình.

Hình 2.1. Chuỗi giá trị

2.1.3. Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu

2.2. TẠO LẬP LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Bảng 2.1. Hướng dẫn áp dụng thẻ giá trị ADDING

Các thành phần của

- Xem xét tỷ suất R&D trên doanh số và tỷ suất quảng

- Tính đến những khác biệt quốc tế trong lợi nhuận

So sánh Cemex so với Holcim Phần trăm doanh thu

So sánh Cemex so với Holcim Đô la/tấn

2.2.2.1. Tăng sản lượng, tăng trưởng

CÂU HỎI ÔN TẬP:

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

3.1.2. Mô hình rào cản khác biệt - CAGE

Bảng 3.1. Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia

Nguồn: Pankaj Ghemawat (2009)

Rào cản khác biệt văn hoá

Rào cản khác biệt hành chính

Rào cản khác biệt địa lý

Rào cản khác biệt kinh tế

Bảng 3.2. Mô hình CAGE cấp độ ngành