QTDVH 2020

2/17/2020
TRUỒNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TMQT
QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
TS Lê Thị Việt Nga

SĐT: 0983276789
1
2/17/2020
Giới thiệu học phần

- Số tín chỉ: 3 (36,9)
- Đối tượng nghiên cứu
- Mục đích của học phần
- Phương pháp nghiên cứu
- Nội dung học phần
Chương 1: Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa – 15t
Chương 2: Văn hóa doanh nghiệp – 9t
Chương 3: Giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế qua các nền văn
hóa – 6t
Chương 4: Phong cách lãnh đạo qua các nền văn hóa – 6t
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
1.1. Khái quát chung về văn hóa

1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Hiểu theo nghĩa hẹp
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ hống và các thể chế đi cùng với
nó như văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học…
Hiểu theo nghĩa rộng
“Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm các kiến thức,
niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục, và các năng lực, thói
quen khác mà một con người đại được với tư cách là một
thành viên trong xã hội”. Edward Tylor, 1971
Chương 1

Hiểu theo nghĩa rộng
“Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của
các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các
thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các
giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố
xác định đặc tính riêng có của mỗi dân tộc”. UNESCO, 1986
“Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh
thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử”. (Từ
điển tiếng Việt)
6
2
2/17/2020
Chương 1

“Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những
đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã
hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài
văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung
sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” UNESCO,
2001
Chương 1
Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những

cái khác bị quên đi, là cái vẫn thiếu khi
người ta đã học tất cả - Edouard Herriot.
Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương
thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà
loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng
những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi sinh
tồn - Hồ Chí Minh.
Chương 1

1.1.2. Đặc điểm của văn hóa
 Văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra
 Văn hóa có thể học hỏi được
 Văn hóa mang tính cộng đồng
 Văn hóa mang tính dân tộc
 Văn hóa có tính chủ quan
 Văn hóa có tính khách quan
 Văn hóa có tính kế thừa
 Văn hóa luôn có sự biến động để thích ứng
 Văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt
9
3
2/17/2020
Chương 1

1.1.3.Các yếu tố cấu thành văn hóa
1
0
10
Chương 1
1.2. Các khía cạnh văn hóa
1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
- Khoảng cách quyền lực
- Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể
- Nam tính/ Nữ tính
- Né tránh bất trắc
- Hướng tương lai
- Đam mê/ Kiềm chế
1
1
11
Chương 1

 Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ mà ở đó quyền lực trong xã hội
được phân phối một cách bất bình đẳng, các thành viên trong xã hội đó
chấp nhận và coi đây là điều hiển nhiên. Người dân ở các quốc gia có
điểm số khoảng cách quyền lực cao chấp nhận cơ chế mệnh lệnh theo cấp
bậc, ở đó mỗi người có một vị trí riêng của mình và họ chấp nhận điều đó
mà không đòi hỏi gì. Trong khi đó ở những quốc gia có điểm số khoảng
cách quyền lực thấp, người dân hướng tới sự bình đẳng trong phân phối
quyền lực.
1
2
12
4
2/17/2020
Chương 1
Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao
- Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần - Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần
được xóa bỏ được tôn trọng và thể hiện
- Bố mẹ đối xử với con cái một cách bình đẳng - Bố mẹ thường dạy con cái phải biết nghe lời
- Không phải cứ là người lớn tuổi hơn là sẽ nhận - Phải dành sự kính trọng và thậm chí là kính nể
được sự kính trọng và nể sợ từ người khác đối với người lớn tuổi hơn
- Phương pháp giáo dục lấy người học làm trung - Phương pháp giáo dục lấy người dạy làm trung
tâm. tâm
- Hệ thống cấp bậc được hiểu là sự khác nhau về - Hệ thống cấp bậc đồng nghĩa với tồn tại sự bất
vai trò trong tổ chức, và được thiết lập để đem lại bình đẳng
sự thuận tiện
13
13
Chương 1
Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao
- Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ - Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng
- Việc tham vấn cấp dưới là điều bình thường tốt bụng
- Ít xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối thường - Cấp dưới thường được yêu cầu phải làm gì
chấm dứt sự nghiệp chính trị - Thường xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối
thường được che đậy
- Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường
- Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường rất
khá bình đẳng
bất bình đẳng
- Tôn giáo nhấn mạnh vào sự bình đẳng giữa
- Tôn giáo thường gắn liền với thứ bậc tôn ti
các tín đồ
trong giới tu hành
14
14
2/17/2020 15
15
5
2/17/2020
Chương 1

 Chủ nghĩa cá nhân ( Idividualist)
Chủ nghĩa cá nhân có thể được xác định bằng một xã hội có sự gắn kết
tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân thường có xu hướng quan tâm đến
bản thân và gia đình họ hơn là xung quanh. Còm với chủ nghĩa tập thể thì
sự gắn kết giữa trong xã hội thường chặt chẽ hơn, trong đó các cá nhân
thường có sự gắn bó với họ hàng và là thành viên của một nhóm lớn hơn mà
ở đó đòi hỏi sự trung thành một cách tự nguyện. Vị trí trong xã hội theo
chiều văn hóa này được phản ánh qua cách mà con người tự đánh giá bản
thân bằng “tôi” hay “chúng ta”.
16
16
Chương 1

 Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist)
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể
- Mọi người thường chỉ quan tâm đến bản thân - Con người được sinh và được che chở trong
và gia đình của mình gia đình, họ hàng hoặc một nhóm nào đó, đổi
- Trong nhận thức đề cao cái “tôi” lại là sự trung thành
- Có quyền được riêng tư - Trong nhận thức đề cao “chúng ta”
- Được quyền thể hiện suy nghĩ cá nhân - Nhấn mạnh vào sự liên hệ/phụ thuộc
- Đóng góp ý kiến cá nhân: mỗi người có - Thể hiện ý kiến phải duy trì được sự hòa
quyền biểu quyết riêng hợp
- Các ý kiến và kết quả phiếu bầu thường
được thảo luận và quyết định trước trong
nhóm
17
17
Chương 1
 Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist)
- Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn - Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn
mực, con người thường có cảm giác tội lỗi mực con người thường ít thấy cảm giác gì
- Trong ngôn ngữ sử dụng thì đại từ nhân xưng khác biệt
“tôi” là không thể thiếu được - Trong ngôn ngữ giao tiếp thì “cái tôi”
- Mục đích của việc giáo dục là biết được cách thường tránh sử dụng đến
thức để học hỏi - Mục đich của giáo dục là hướng dẫn cụ thể
- Việc hoàn thành nhiệm vụ được có ý nghĩa con người cách thức làm từng việc thế nào
quan trọng và được đề cao hơn so với xây dựng - Xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa và
các mối quan hệ được đề cao hơn so với hoàn thành nhiệm vụ
18
18
6
2/17/2020
2/17/2020 19
19
Chương 1

 Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance)
Khía cạnh né tránh sự bất trắc đề cập đến mức độ mà ở đó con người cảm
thấy không thoải mái với những điều không chắc chắn hay mơ hồ. Vấn đề
cơ bản đặt ra với mỗi quốc gia là liệu nên kiểm soát tương lai của mình hay
cứ để nó diễn ra tự nhiên. Các quốc gia có điểm số cao ở khía cạnh này
thường duy trì niềm tin và hành vi mang tính cố chấp, ngại thay đổi. Trong
khi các quốc gia có điểm số thấp thường có thái độ dễ chịu hơn và họ coi
những gì xảy ra trong thực tế có ý nghĩa hơn là các nguyên tắc cứng nhắc.
20
20
Chương 1
Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao
- Con người coi sự bất trắc được coi là điều - Con người coi sự bất trắc trong cuộc sống
vốn có trong cuộc sống và mỗi ngày điều được coi là mối đe dọa cần phải chống lại
này có thể xảy đến - Mức độ căng thẳng cao, dễ xúc động, hay
- Thanh thản, ít bị căng thẳng, tự chủ, ít lo âu suy nghĩ và lo âu
- Thường đạt điểm số cao về sức khỏe và - Thường đạt điểm số thấp hơn về sức khỏe
hạnh phúc cá nhân và hạnh phúc cá nhân
- Khoan dung với những người hoặc ý - Ít khi chấp nhận với những người hoặc ý
tưởng khác lạ/sai lạc: những điều mới lạ hay tưởng khác lạ bởi họ coi những điều gì
khác biệt thường tạo ra sự tò mò khác lạ thường gây nguy hiểm
- Thoải mái với những sự mập mờ hay lộn - Đòi hỏi sự rõ ràng và có trật tự
21 xộn
21
7
2/17/2020
Chương 1
Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao
- Giáo viên có thể nói “tôi không biết” với - Giáo viên dường như có tất cả các câu trả
những câu hỏi mà người học đặt ra lời mà người học đặt ra
- Thay đổi việc làm không phải là điều gì - Mong muốn sự ổn định, vẫn chấp nhận ở
quá lớn, có thể chuyển nếu thấy không phù lại làm việc chỗ cũ dù có không thích
hợp - Chấp nhận các nguyên tắc, luật lệ đặt ra
- Không thích các luật lệ - dù các quy định - Xung đột và ít khoan dung về những khác
thành văn hay bất thành văn biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng
- Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng - Về tôn giáo, triết lý và khoa học: có niềm
- Về tôn giáo, triết lý và khoa học: thuyết tin vào kết quả sau cùng và các lý thuyết
tương đối và theo chủ nghĩa kinh nghiệm mang tính nền tảng hay tổng quát
22
22
2/17/2020 23
23
Chương 1

 Nam tính (Masculinity)
Tính nam trong khía cạnh này được thể hiện là một xã hội mà những giá
trị được đề cao thường là thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, sự
quyết đoán, và những của cải vật chất mà con người có được thể hiện cho
sự thành công. Nhìn chung những xã hội này có tính cạnh tranh cao hơn.
Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể hiện một xã hội có xu hướng ưa thích sự
hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới những người nghèo
khổ và chăm lo cho chất lượng cuộc sống, những xã hội như vậy có xu
hướng thiên về sự đồng lòng.
24
24
8
2/17/2020
Chương 1
Nam tính Nữ tính
- Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội
giữa các giới tính là rất lớn giữa các giới tính là tương đối nhỏ
- Nam giới nên quyết đoán và giàu tham - Cả nam giới và nữ giới đều nhã nhặn, nhẹ
vọng trong khi nữ giới thì không nên nhàng và chu đáo
- Thường đề cao công việc hơn cuộc sống và - Chú trọng sự cân bằng giữa công việc và
gia đình cuộc sống
- Ngưỡng mộ/khâm phục đối với sức mạnh - Cảm thông với sự yếu đuối
- Người cha thường dạy con cái thực tế, - Các các ông bố và các bà mẹ đều giải
người mẹ thường dạy con cái về tình cảm quyết các vấn đề liên quan đến thực tế và
cảm xúc
25
25
Chương 1
Nam tính Nữ tính
- Con gái được khóc còn con trai phải mạnh - Cả nam và nữ đều có thể khóc và không
mẽ và biết chiến đấu. nên gây hấn hoặc đánh nhau
- Người cha quyết định số lượng con trong gia - Các bà mẹ được quyết định nên có mấy
đình con
- Phụ nữ ít khi được tham gia vào các cuộc - Nhiều phụ nữ tham gia các cuộc bầu cử
bầu cử chính trị chính trị
- Tôn giáo đề cao vai trò của chúa và các vị - Tôn giáo tập trung vào con người và đề
thần cao tính nhân văn
- Có thái độ đạo đức đối với hoạt động tình -Có thái độ thực dụng về hoạt động tình
dục; họ coi tình dục là phương thức thể hiện dục; họ coi tình dục là phương thức gắn
26
kết
26
2/17/2020 27
27
9
2/17/2020
Chương 1

 Hướng tương lai (Long-term orientation)
Xã hội theo hướng tương lai (hướng dài hạn) thường tìm kiếm kết quả
cuối cùng. Người dân tin rằng sự thật phục thuộc nhiều vào tình huống,
ngữ cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng điều chỉnh truyền thống để
phù hợp với những điều kiện thay đổi, và thường có xu hướng tiết kiệm
cho tương lai, sống tằn tiện và kiên trì phấn đấu để đạt được kết quả.
Trong khi đó xã hội với các định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều
đến sự thật trong hiện tại. Họ thường thể hiện sự tôn trọng truyền thống, ít
có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, và thường chỉ quan tâm đến kết quả
tức thời.
28
28
Chương 1
Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn
- Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời đều - Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời
xảy ra trong tương lai đều diễn ra trong quá khứ hoặc hiện tại
- Quan niệm người giỏi là người có thể thích - Quan niệm người giỏi là người luôn thể
nghi với mọi tình huống hiện được sự kiên quyết và ổn định
- Cái gì tốt hay xấu đều tùy thuộc vào hoàn - Có những nguyên tắc hay chỉ dẫn chung
cảnh về cái gì tốt hoặc xấu
- Các giá trị truyền thống có thể được điều - Giá trị truyền thống là bất khả xâm phạm
chỉnh để thích nghi với điều kiện thực tế - Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng các
- Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng cách
mệnh lệnh
chia sẻ nhiệm vụ
29
29
Chương 1
Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn
- Tiết kiệm và kiên nhẫn là những mục tiêu - Có xu hướng tự hào về quốc gia của mình
quan trọng
- Tiêu dùng và chi tiêu xã hội được khuyến
- Tiết kiệm quy mô lớn để phục vụ đầu tư khích
- Người học/sinh viên cho rằng thành công là - Người học/ sinh viên cho rằng thành công
do nỗ lực và thất bại là do thiếu nỗ lực hay thất bại là do may mắn
-Tăng trưởng kinh tế nhanh ở các quốc gia đạt -Kinh tế chậm hoặc kém phát triển ở các
được mức độ thịnh vượng cao quốc gia nghèo
30
30
10
2/17/2020
2/17/2020 31
31
Chương 1

 Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm
chế
Sự đam mê đề cập một xã hội mà ở đó cho phép sự hài lòng

đối với các xu hướng cơ bản và tự nhiên liên quan đến tận
hưởng và vui thú với cuộc sống. Sự kiềm chế đề cập đến xã
hội mà ở đó sự hài lòng đối với các nhu cầu dường như bị hạn
chế (triệt tiêu) và bị quy định bởi các quy tắc xã hội chặt chẽ
32
32
Chương 1
 Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế
Sự đam mê Sự kiềm chế
-Tỷ lệ người tuyên bố mình hạnh - Số lượng người cực kỳ hạnh phúc
phúc cao hơn ít hơn
-- Tự do ngôn luận có ý nghĩa quan - Tự do ngôn luận không phải là
trọng vấn đề quan tâm chính yếu
- Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa
quan trọng quan trọng thấp hơn
- Có nhiều khả năng ghi nhớ các cảm -Ít có khả năng ghi nhớ các cảm
xúc tích cực hơn xúc tích cực
33
33
11
2/17/2020
Chương 1
 Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế
Sự đam mê Sự kiềm chế
- Ở các quốc gia người dân có trình - Ở các quốc gia người dân có trình
độ, tỷ lệ sinh cao hơn độ, tỷ lệ sinh thấp
- Có nhiều người chủ động tham gia - Lượng người tham gia vào các
vào các hoạt động thể thao hơn hoạt động thể thao ít hơn
- Ở các nước đầy đủ lương thực, tỷ lệ - Ở các quốc gia đầy đủ lương
người dân béo phì cao hơn thực, tỷ lệ người dân béo phì thấp
- Ở các quốc gia giàu có, các nguyên hơn
tắc về tình dục thường thoáng hơn - Ở các quốc gia giàu có, các
-Việc duy trì luật lệ trong phạm vi cả nguyên tắc về tình dục chặt chẽ
nước không phải là ưu tiên hàng đầu hơn
34
- Có tỷ lệ cảnh sát trên 100,000
dân cao hơn
34
2/17/2020 35
35
Chương 1
1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
36
36
12
2/17/2020
Chương 1
 Tính phổ quát so với tính đặc thù (Universalism Versus
Particularism)
37
37
Coi trọng các giá trị chung Đánh giá theo tình huống cụ thể
Người dân rất chú trọng đến Người dân ở những nền văn hóa này
luật pháp, các quy định, các giá tin rằng từng hoàn cảnh hay từng mối
trị, và bổn phận của bản thân. quan hệ cụ thể sẽ hình thành nên
Mỗi người luôn cố gắng đối xử những quy định hay nguyên tắc riêng
công bằng với nhưng người xung phù hợp với tình hình thực tế. Cách
quanh dựa trên những quy định thức họ hành xử hay đối phó với mỗi
hay nguyên tắc đã có sẵn . tình huống cụ thể có thể khác nhau
dựa trên những thứ đang xảy ra trong
thực tế.
VD: Thụy Sĩ, Canada, và Hoa
VD: Hàn Quốc, Nga, và Trung Quốc
Kỳ
2/17/2020 38
38
Chương 1
 Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism Versus
Communitarianism)
39
39
13
2/17/2020

Người dân tin vào quyền tự do Người dân tin rằng quyền lợi của nhóm
và những thành công cá nhân. cao hơn quyền lợi của các nhân. Các
Họ cũng cho rằng mỗi người nhóm sẽ giúp đỡ, che chở và bảo vệ để
có quyền quyết định riêng và đổi lại sự trung thành của từng cá nhân.
tự chịu trách nhiệm cho Nhóm hay tập thể luôn đặt trước cá
những quyết định này, cũng nhân.
như chịu trách nhiệm chăm Nhật Bản, Ai Cập và Ấn độ.
sóc bản thân
Canada, Hoa Kỳ, Thụy Sĩ và
Vương quốc Anh
2/17/2020 40
40
Chương 1
 Trung lập với xúc cảm (Neutral Versus Emotional)
41
41
Trung lập Xúc cảm

Người dân thường cố gắng Người dân thường tìm cách để biểu lộ
kiểm soát và che dấu cảm xúc cảm xúc của bản thân, thậm chí là bộc
bản thân. Họ thường hành phát. Ở những nền văn hóa này thì
động theo lý trí hơn là cảm việc bộc lộ cảm xúc là điều được chấp
xúc. Đồng thời, người dân ở nhận thậm chí là được hoan nghênh.
các nền văn hóa này cũng Ví dụ: Italy và Pháp
thường không biểu lộ nhiều
cảm xúc hay suy nghĩ bên
trong.
Ví dụ: Nhật Bản, Đức, Thụy Sĩ, Trung
Quốc, và Indonesia.
2/17/2020 42
42
14
2/17/2020
Chương 1
 Cụ thể so với khuếch tán/ Tách biệt và Mở rộng (Specific Versus

Diffuse)
43
43
Tách biệt Mở rộng

Người dân ở những nền văn Người dân cho rằng có sự chồng lấn lên
hóa này thường giữ cho công nhau giữa công việc và cuộc sống riêng
việc và cuộc sống riêng tư tách tư. Họ tin rằng các mối quan hệ là nhân
biệt với nhau. Mặc dù thừa tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng nhiều
nhận ý nghĩa của các mối quan đến mục tiêu kinh doanh, vì thế họ
hệ trong cuộc sống, nhưng họ thường rất chú trọng đến việc xây dựng
tin rằng các mối quan hệ này và củng cố các mối quan hệ trong công
không ảnh hưởng nhiều tới việc cũng như ngoài xã hội. Ngoài giờ
hiệu quả công việc. Họ có thể làm việc thì người lao động vẫn thường
phối hợp tốt với nhau trong sử dụng thời gian để giao lưu với bạn
công việc chung mà không cần bè hoặc khách hàng.
mối quan hệ thân thiết bên Ví dụ: Argentina, Tây Ban Nha, Nga,
ngoài. Ấn Độ hay Trung Quốc
Ví dụ: Anh, Thụy Sĩ, Đức, Đan
Mạch, Thụy Điển, hay Hà Lan. 2/17/2020 44
44
Chương 1
 Thành tựu đạt được so với sự sắp đặt (Achievement Versus
Ascription)
45
45
15
2/17/2020
Thành tựu Sự sắp đặt
Người dân tin rằng tư cách và địa vị Người dân tin rằng mỗi người nên
của mỗi người được thể hiện qua được đánh giá căn cứ theo họ là ai.
năng lực và hiệu quả làm việc của họ. Ở các nền văn hóa này thì quyền
Những nền văn hóa này đánh giá cao lực, địa vị, hay tuổi tác có ý nghĩa
việc thể hiện năng lực cá nhân bất kể hết sức quan trọng.
người đó là ai.
Ví dụ: Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, và
Ví dụ: Na Uy, Thụy Điển, Hoa Kỳ,
Argentina, Nga, Nhật Bản, và Pháp
Úc, Canada, hay Vương Quốc Anh
2/17/2020 46
46
Chương 1
 Thái độ đối với thời gian – tuần tự so với đồng bộ (Sequential Time
Versus Synchronous Time)
47
47
Thời gian là tuần tự (Thời gian Thời gian là đồng bộ (thời gian là đa
là đơn tuyến) tuyến)
Người dân thường coi các sự Người dân thường coi quá khứ, hiện tại
kiện xảy ra một cách tuần tự. Họ và tương lai có sự hòa trộn, đan xen lẫn
rất coi trọng tính đúng giờ thậm nhau. Họ thường làm nhiều công việc
chí coi thời gian là tiền bạc và cùng một lúc, đồng thời coi kế hoạch hay
chú ý vào việc lập kế hoạch (và những lời cam kết về thời hạn là những
thường thực hiện các công việc thứ có thể điều chỉnh được.
gắn theo kế hoạch đã định Nam Âu, Mỹ Latinh, và các nền văn
trước). hóa Ả rập
Bắc Âu, Đức, Anh, hay Mỹ
2/17/2020 48
48
16
2/17/2020
Chương 1
 Thái độ với môi trường sống (Internal Direction Versus Outer
Direction)
49
49
Khía cạnh Đặc điểm Cách thức làm việc hiệu quả
Kiểm soát Con người tin rằng họ có - Cho phép mỗi người phát triển
từ bên thể kiểm soát được thiên năng lực và kỹ năng của bản thân
trong nhiên và môi trường sống và tự việc kiểm soát việc học hỏi
xung quanh để từ đó thu - Xây dựng những mục tiêu cụ thể
được những lợi ích. Điều để cùng đạt được sự đồng thuận
này cũng ảnh hưởng tới - Có tư tưởng cởi mở đối với
thái độ của họ khi làm những xung đột và bất đồng,
việc trong các nhóm hay đồng thời có thể cho phép người
trong các tổ chức. xung quanh tham gia vào những
tranh luận mang tính xây dựng
2/17/2020 50
50
Khía cạnh Đặc điểm Cách thức làm việc hiệu quả
Kiểm soát từ Con người tin rằng họ bị - Cung cấp những nguồn lực cần thiết để
bên ngoài kiểm soát bởi thiên nhiên người lao động hoàn thành hiệu quả
hay môi trường, chính vì thế công việc của họ
họ cần tìm cách sống hài hòa - Cung cấp định hướng cũng như thường
với môi trường xung quanh xuyên phản hồi để giúp mọi người hiểu
để đạt được nhưng lợi ích. được hành động của họ có ảnh hưởng
Trong công việc cũng như như thế nào đến môi trường xung
trong các mối quan hệ thì họ quanh
thường chú ý tới các hành - Giải quyết các xung đột nảy sinh một
động sao cho tránh gây ra cách nhanh chóng và tránh sự ồn ào
xung đột với những người
- Làm tất cả những điều cần thiết để
xung quanh. Họ cũng
khích lệ sự tự tin của những người
thường muốn những người
xung quanh.
xung quanh đánh giá tốt về
- Đảm bảo sự cân bằng khi đưa ra những
họ trong công việc cũng như
góp ý phản hồi tích cực hay tiêu cực
trong cuộc sống
- Khuyến khích nhân viên tự chủ động
cũng như tự chịu trách nhiệm với công
2/17/2020 51
việc được giao
51
17
2/17/2020
Chương 1
1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE
 Né tránh sự bất trắc (Uncertainty avoidance)
 Khoảng cách quyền lực (Power distance)
 Chủ nghĩa tập thể cấp định chế (Institutional collectivism)
 Chủ nghĩa tập thể cấp nhóm (In-group collectivism)
 Sự bình đẳng về giới tính (Gender egalitarianism)
 Tính quyết đoán (Assertiveness)
 Định hướng tương lai (Future orientation)
 Định hướng hoạt động (Performance orientation)
 Định hướng con người (Human orientation)
52
52
1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE
53
53
Chương 1
1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới
1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á
1.3.1.1. Nhật Bản
54
54
18
2/17/2020
Chương 1
1.3.1.2 Trung Quốc
55
55
Chương 1
Việt Nam
56
56
Chương 1
1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu
1.3.2.1 Đức
57
57
19
2/17/2020
Chương 1
1.3.2.2 Anh quốc
58
58
Chương 1
1.3.2.3 Italy
59
59
Chương 1
1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ
1.3.3.1 Hoa Kỳ
60
60
20
2/17/2020
Chương 1
1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ
1.3.3.2 Brazil
61
61
Chương 1
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.1. Khác biệt văn hóa
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền
văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau
tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các
nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt về văn hóa là sự
khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia
Ví dụ về khác biệt văn hóa
Vì sao có sự khác biệt văn hóa
62
62
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

văn hóa
1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản
trị
Khi chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa mới, nhà
quản trị có thể gặp phải hiện tượng “sốc văn hóa” với 4 giai
đoạn cơ bản:
Thời kỳ trăng mật
 thời kỳ khủng hoảng
 thời kỳ phục hồi
 thời kỳ tái trăng mật
63
63
21
2/17/2020

văn hóa
1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị
64
64

văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian (thời gian đơn tuyến
và thời gian đa tuyến)
- Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập
trung vào làm từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ
không thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình.
- Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường
tập trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ
thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện các công việc này.
65
65

văn hóa
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian
Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyến
Thường xác định từng nhiệm vụ cũng như Công việc thường hướng tới các mối quan hệ
Hoạch định xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể
Phương thức tổ chức thường được xác định Phương thức tổ chức không quá đi sâu cụ thể vàchi
Tổ chức rõ và tập trung vào từng nhiệm vụ cụ thể tiết, thường hướng tới sự tổng thể và con người
Mối quan tâm thường dành nhiều cho những Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây
Nhân sự nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng theo yêu dựng những mối quan hệ theo thời gian
cầu và hoàn thành ngay lập tức
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra các quyết định
công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và dựa trên tình hình thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố
Lãnh đạo
điều tiết các dòng thông tin chi tiết con người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin và
tri thức tiềm năng
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt. Việc
Kiểm soát thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và những kiểm soát không chỉ dựa vào thông tin được cung
hạn định cụ thể về thời gian cấp mà còn dựa vào giao tiếp giữa người với người
66
66
22
2/17/2020

văn hóa
1.4.3.2 Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, và hiện
tại)
Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và
tôn trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình
Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành sự
quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn, những kế hoạch và
kỳ vọng trong dài hạn
67
67

văn hóa
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian
Hướng quá khứ Hướng tương lai
Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống của Chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả
doanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung đạt được trong dài hạn
Hoạch định thời gian cụ thể trong trường hợp kế hoạch nhằm
thực hiện sự thay đổi
Các quyết định mà tổ chức/doanh nghiệp đưa ra Công việc và các nguồn lực được phân bổ và
thường dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những điều phối nhằm đáp ứng được những mục tiêu
Tổ chức kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra trong dài hạn và những kế hoạch trong tương lai
quá khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ
chức các hoạt động.
Nhà quản lý thường chậm trong việc điều chỉnh các Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân
Nhân sự tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn và đào tạo viên nhằm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh
đội ngũ nhân viên trong dài hạn
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của
Lãnh đạo nghiệp hướng theo việc tiếp nối những giá trị và doanh nghiệp hướng theo những mục tiêu và
danh tiếng vốn có của doanh nghiệp lợi ích cần đạt được trong dài hạn
Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc
Kiểm soát trên những mục tiêu dựa trên những mục tiêu dài hạn
68
68

văn hóa
1.4.3.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng)
Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì
mà người quản lý vạch ra và phân công cho
Với hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá
trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện
vai trò định hướng và thường tham vấn đội ngũ nhân viên
khi ra các quyết định quan trọng
69
69
23
2/17/2020

văn hóa
1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng)
Hệ thống cấp bậc Hệ thống bình đẳng
Việc hoạch định thường mang tính chuyên quyền Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và chức năng
và gia trường khi những người quản lý thường của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựng kế
Hoạch định đưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao hoạch.
đổi với nhân viên dưới quyền
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích sự tự chủ
chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng tập của mỗi cá nhân. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng
Tổ chức
trung. phân quyền được chia sẻ tới các cấp thấp hơn trong tổ
chức.
Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận được Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý thường không
sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng tiến từ quá khắt khe bởi những quy định liên quan đến cách
Nhân sự người quản lý ứng xử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những quy
định cứng nhắc.
Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể Quản lý thường theo phong cách mở và chủ động trao
hiện vai trò quan trọng của mình trong tổ chức. đổi ý kiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền. Nhân
Lãnh đạo Nhân viên quen và thậm chí thấy thoải mái với viên không có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất đồng
người giám sát trực tiếp mình với người quản lý.
Nhân viên thích việc giám sát cá nhân từ người Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp với người
Kiểm soát quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnh hiệu
suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
70
70

văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.4 Tính cạnh tranh
Có những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích
tính cạnh tranh giữa đội ngũ nhân viên để phát huy tinh
thần trách nhiệm và tính sáng tạo.
Song có những nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự
hợp tác và chú trọng tạo môi trường làm việc hòa hợp và
thuận lợi cho đội ngũ nhân viên
71
71

văn hóa
1.4.3.4 Tính cạnh tranh
Cạnh tranh Cùng hợp tác
Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành và hiệu Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong quá
Hoạch định
quả công việc theo kế hoạch trình thực thi kế hoạch
Thành tích cá nhân được khuyến khích trong Hướng tới việc hợp tác nhóm, duy trì môi
quá thực thi công việc. Vai trò lãnh đạo của trường làm việc tích cực với những kế hoạch
Tổ chức người quản lý khá nổi bật. linh hoạt đảm bảo sự thuận tiện. Người quản lý
sẽ hỗ trợ cho công việc được triển khai một cách
thông suốt
Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân viên Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được lựa chọn
Nhân sự thường được lựa chọn để thực thi những phần để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các nhóm
việc độc lập
Vai trò của người quản lý là theo dõi, khen Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện thuận
Lãnh đạo thưởng kịp thời những kết quả mà nhân viên đạt lợi để mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên phát
được. triển
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá thành công
công việc được coi trọng đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy
Kiểm soát nhiên, còn có những tiêu chuẩn khác được xem
72 xét đến bao gồm đánh giá hiệu quả hợp tác/làm
việc nhóm
72
24
2/17/2020

văn hóa
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là
gì)
Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ
thường chú trọng vào thực hiện các công việc với những
khung thời gian và thang đo lường hiệu quả đã được định rõ.
Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt vào
tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
73
73

văn hóa
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì)
Doing cultures Being cultures
Các kế hoạch được xây dựng với các tiêu chí Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu
Hoạch định đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự dài hạn mà doanh nghiệp hướng tới
các bước cần thực hiện
Xây dựng các tài liệu cụ thể hướng dẫn triển Việc tổ chức thực hiện không phụ thuộc nhiều
Tổ chức khai các phần việc, trong đó trách nhiệm liên vào các bước hành động cụ thể mà thường dựa
quan đến từng công việc được nêu rõ vào tầm nhìn chung và sự tin tưởng cá nhân
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trên
dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ
Nhân sự người đó tiêu khác như năng lực cá nhân, các mối quan hệ
xã hội
Người quản lý hiệu quả là người có được Người quản lý hiệu quả là người có được triết lý
Lãnh đạo những kỹ năng và năng lực cần thiết sống giá trị và phong cách phù hợp
Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào việc Việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà
hoàn thành nhiệm vụ, mà còn vào cách thực tập trung nhiều vào hiệu quả cuối cùng và khả
Kiểm soát hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lý quá trình thực năng thích ứng. Các công cụ đánh giá quá trình
thi được thực hiện một cách có hệ thống thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn.
74
74

văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.6 Không gian (riêng tư hay chung)
Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm
về không gian, ở đó một số nền văn hóa coi trọng sự riêng
tư của mỗi cá nhân trong môi trường làm việc chung,
trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại.
75
75
25
2/17/2020

văn hóa
1.4.2.6 Không gian (riêng tư hay chung)
Riêng tư Chung/công cộng
Thường sử dụng phương thức lên kế hoạch Các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết
Hoạch định
mang tính cá nhân và có thệ thống định nhóm
Phương thức tổ chức thường hướng trọng Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm
Tổ chức tâm vào các nhiệm vụ cần thực hiện vào các mối quan hệ
Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự
Nhân sự
thường được công bố rõ ràng không thực sự rõ ràng
Người quản lý và nhân viên thường không Vị trí và kích thước nơi làm việc của một
Lãnh đạo cùng làm việc chung trong một phòng người trong văn phòng không nhất thiết phản
ánh/thể hiện vị trí của người đó trong công ty
Do người quản lý và nhân viên dưới quyền Người quản lý có thể sử dụng nhiều phương
không làm việc chung trong một phòng nên thức không chính thống để đánh giá hiệu quả
Kiểm soát cần có những phương thức đánh giá hiệu công việc
quả công việc một cách rõ ràng
76
76

văn hóa

1.4.3.7 Giao tiếp
Các nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng
ảnh hưởng đến cách thức làm việc của nhà quản trị
77
77

văn hóa
1.4.3.7 Giao tiếp
78
78
26
2/17/2020

văn hóa
1.4.3.7 Giao tiếp
Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao
Kế hoạch thường được xây dựng một cách rõ Kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết bằng
Hoạch định ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và số liệu cụ
thể
Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ được Nội dung mô tả công việc và trách nhiệm liên
Tổ chức nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện bằng lời nói quan ko thật rõ ràng và trong nhiều trường hợp
hoặc ngôn ngữ viết cách hiểu tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể
Hợp đồng với người lao động được xây dựng Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa
chi tiết, cùng với đó việc đánh giá hiệu quả chọn nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá
Nhân sự
công việc của nhân viên được thể hiện rõ ràng hiệu quả công việc của nhân viên không thật rõ
ràng.
Người quản lý vạch rõ những mục tiêu cụ thể Khi điều hành hoạt động, người quản lý thường
và yêu cầu nhân viên thực thi công việc để đạt dành nhiều sự quan tâm tới những mối quan hệ
được mục tiêu này. Trao đổi thông tin giữa và sự phối hợp nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều
Lãnh đạo
quản lý với nhân viên được thể hiện rõ ràng và cần được giải tỏa trước khi công việc được tiến
tránh cá nhân hóa các khác biệt về quan điểm hành
trong công việc
Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ Việc kiểm soát thường hướng theo qúa trình thực
được giao, theo đó các quy trình giám sát được hiện. Các thông tin liên quan đến các khía cạnh
Kiểm soát
áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục của việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa
79 tiêu đã đề ra cụ thể
79

văn hóa
1.4.2.8 Cấu trúc tổ chức
Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị trong việc tổ chức và phân bổ quyền lực
đến từng thành viên hay đến các nhóm trong doanh nghiệp
80
80

văn hóa
1.4.3.8 Cấu trúc tổ chức
Những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch Kế hoạch được phát triển trong khuôn khổ những giá
Hoạch định thường chủ động đưa ra ý kiến và quan điểm riêng trị chung nhằm đánh giá và lý giải cho các hoạt động
của mình trong tổ chức
Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của cá Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của nhóm;
Tổ chức nhân trong việc những nhiệm vụ được giao cũng các nhóm được phân bổ nguồn lực phù hợp để thực
như trong việc phân bổ nguồn lực hiện nhiệm vụ liên quan
Thường các tổ chức không có nghĩa vụ chịu trách Việc thăng tiến chủ yếu dựa trên thâm niên. Người
nhiệm cho việc phát triển sự nghiệp của nhân viên quản lý được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp của
Nhân sự người đó với những tiêu chuẩn do tổ chức hay nhóm
đề ra
Người lãnh đạo mong muốn nhân viên phải đáp Người lãnh đạo trông đợi sự trung thành, đổi lại họ sẽ
ứng được yêu cầu/trách nhiệm với công việc và bảo vệ nhân viên của mình. Các quyết định được đưa
Lãnh đạo biết bảo vệ những quyền lợi của mình. Hoạt động ra dựa trên ý kiến chung của nhóm hay từ trên xuống,
quản trị đòi hỏi phải quản lý các cá nhân với sự kiểm soát của người lãnh đạo
Việc kiểm soát thường dựa trên trình độ và ưu Dưới áp lực của nhóm, việc lệch chuẩn thường không
điểm của các cá nhân. Chính việc sự tự trọng được khuyến khích
Kiểm soát
khiến con người tránh việc lệch chuẩn
81
81
27
2/17/2020

văn hóa
1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa

1.5.1. Quản trị đa văn hóa là gì?
“Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia
để từ đó lý giải về khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ
chức ở các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó chúng ta có thể thấy được đâu là cách
thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các nhân viên và
khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn hóa miêu tả cách
hành xử của các tổ chức khi hoạt động ở các quốc gia và các nền văn hóa khác
nhau; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và các nền văn hóa với nhau;
và hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là
đồng nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết
đến từ các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau”. Nancy Adler (2008)
82
82

văn hóa
1.5.1. Ý nghĩa của quản trị đa văn hóa
 Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về
văn hóa có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị;
 Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền
văn hóa trong các tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau;
 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu
trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay.
83
83

văn hóa

1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng
về văn hóa
 Vị chủng (ethnocentric),
 Đa tâm (polycentric),
 Khu vực tâm (regiocentric),
 Địa tâm (geocentric).
84
84
28
2/17/2020

văn hóa
về văn hóa
 Vị chủng (ethnocentric):hay còn gọi là chủ nghĩa duy chủng
tộc, chủ nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa
khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi các giá trị văn
hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác.
 Thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành lập các chi
nhánh/công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết
liên quan đến kỹ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu.
85
85

văn hóa
1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định
hướng về văn hóa
 Đa tâm (polycentric): thay vì nhìn nhận sự vật hiện tượng
xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con
người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa
theo quan điểm của nước sở tại.
 Thường các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý
các chi nhánh/công ty con ở nước ngoài, lúc này công ty
mẹ chỉ đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của
các chi nhánh
86
86

văn hóa

về văn hóa
 Khu vực tâm (regiocentric): Tương tự như định hướng đa tâm.
Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng
những người bản địa hoặc đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí
quản lý các chi nhánh ở nước ngoài
87
87
29
2/17/2020

văn hóa

1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định
hướng về văn hóa
 Địa tâm (geocentric): đề cập đến quan điểm toàn cầu theo
đó doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà
không cần quan tâm tới các biên giới quốc gia.
 thường được áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo ra sự
hợp nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty
con/chi nhánh của mình ở nước ngoài và từ đó hình thành
nên văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu
88
88

văn hóa
1.5.3 Phân loại chiến lược theo cách thức quản trị sự
khác biệt về văn hóa
 Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa
 Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa
 Quản trị sự khác biệt về văn hóa
89
89
CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
 Văn hóa tổ chức (organisational culture)
“Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc thù về chuẩn
mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức một nhóm
người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó. Tính đặc
thù của một tổ chức có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức,
từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ chức
như những quyết định quan trọng trước kia, phong cách, quan điểm của
những người lãnh đạo cũ. Chúng được thể hiện thông qua những phong
tục, tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như
thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức” Eldridge E.T và
Crombie A.D (1972)
9
0
90
30
2/17/2020

“Văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối

làm việc đã thành thói quen và truyền
thống, nó được chia sẻ ở mức độ ít
hay nhiều giữa tất cả các thành viên
trong tổ chức; những điều đó thành
viên mới phải học và ít nhất phải
chấp nhận một phần để hòa đồng với
các thành viên và tổ chức”. Shwartz
và David (1981)
9
1
91

Văn hóa của một tổ chức là toàn bộ các yếu tố của văn hóa
được chủ thể (một tổ chức) tiến hành chọn lọc, tạo ra và sử
dụng trong toàn bộ quá trình hoạt động, từ đó xây dựng nên
bản sắc riêng có của một tổ chức
9
2
92

Văn hóa doanh nghiệp (Corporate culture)
Dobson, P. và Walters, M. cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp là
những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp”
Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization –
ILO) thì định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt
các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái
độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ
chức đã biết”
9
3
93
31
2/17/2020

Edgar Schein cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công
ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công
ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
với các môi trường xung quanh”.
9
4
94

Kết luận: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa
được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm
và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp
ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra”
9
5
95

Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
 Tính tổng thể
 Tính lịch sử
 Tính nghi thức
 Tính cộng đồng
 Có sự thích ứng
9
6
96
32
2/17/2020

2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát
triển của doanh nghiệp
Ảnh hưởng tích cực
- Góp phần tạo nên đặc trưng riêng của doanh nghiệp.
- Góp phần tạo nên hệ thống kiểm soát trong nội bộ doanh nghiệp
- Góp phần tạo nên chất kết dính tập thể
- Khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
9
7
97

2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát
triển của doanh nghiệp
Ảnh hưởng tiêu cực
- Giá trị niềm tin của doanh nghiệp có tính tiêu cực
- Môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh
- Doanh nghiệp có văn hóa quá mạnh
98
98

2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
99
99
33
2/17/2020

Tầng thứ nhất: Những quy

trình và cấu trúc hữu hình của
tổ chức
10
0
100

Tầng thứ hai: Những giá trị

được tuyên bố (các chiến lược,
mục tiêu, triết lý của tổ chức).
10
1
101

Tầng thứ ba: Những quan niệm

chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và tình cảm có tính vô thức, mặc
nhiên được công nhận trong tổ
chức).
10
2
102
34
2/17/2020

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
10
3
103

- Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp
10
4
104

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp
10
5
105
35
2/17/2020

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
10
6
106

- Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
10
7
107

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
10
8
108
36
2/17/2020

- Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền
10
9
109

2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa quốc gia với văn hóa
doanh nghiệp
 Văn hóa quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến từng cá nhân là
thành viên của doanh nghiệp
 Văn hóa quốc gia góp phần giúp hình thành nên bản sắc văn
hóa riêng, đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp
11
0
110

2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
 Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu môi trường để hoạch định chiến
lược phát triển của doanh nghiệp
 Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở thành công cho DN
 Bước 3: Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp
 Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn
hóa nào cần thay đổi
 Bước 5: tìm kiếm những giải pháp nhằm thu hẹp khoảng cách
giữa những giá trị văn hóa hiện có với văn hóa tương lai đã
hoạch định.
111
111
37
2/17/2020

 Bước 6: Xác định vai trò của người lãnh đạo trong việc dẫn dắt
thay đổi và phát triển văn hóa của doanh nghiệp.
 Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ
thể, chi tiết nêu rõ các hành động cụ thể, mục tiêu cần đạt được,
mốc thời gian hoàn thành và chuyển tới các cá nhân hay đơn vị
trong doanh nghiệp.
 Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn
thể cán bộ quản lý cũng như đội ngũ nhân viên trong doanh
nghiệp để cùng chia sẻ;
11
2
112

 Bước 9: khích lệ, động viên các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói
quen cũ, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn không
phải là dễ đòi hỏi người lãnh đạo phải có được kế sách và giải
pháp hiệu quả.
 Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
 Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các
chuẩn mực mới để kịp thời điều chỉnh phù hợp với thực tế.
11
3
113
2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp

Trompenaars xác định có các loại hình văn hóa doanh nghiệp gồm:
- Mô hình văn hóa gia đình (Family);
- Mô hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower);
- Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng (Guided Missle);
- Mô hình văn hóa lò ấp trứng (Incubator).
11
4
114
38
2/17/2020
11 Nguồn: Trompenaars (1994)

5
115

2.2.1. Mô hình văn hóa gia đình
Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân.
Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là hình ảnh của
nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về
sự thịnh vượng của tất cả các thành viên, là người biết
điều gì phù hợp và tốt nhất cho các thành viên.
Ai Cập, Italia, Tây Ban Nha, Bắc Triều Tiên, Nhật Bản,
Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Trung Quốc, Hồng Kong và
Singapore.
11
6
116

2.2.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel - Eiffel Tower
Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ
bậc trong tổ chức và công việc của từng thành
viên.
Thứ bậc cao thấp giữa các vị trí trong doanh
nghiệp được phân chia một cách rõ ràng và gắn
liền với trách nhiệm của từng người
Đức, Pháp, Úc, Nigeria
11
7
117
39
2/17/2020

2.2.3 Mô hình văn hóa tên lửa được định
hướng – Guided Missle
Mục tiêu là ưu tiên hàng đầu.
Vai trò của các thành viên nhận nhiệm vụ không
được xác định rõ ngay từ đầu.
11
8
118

2.2.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng -
Incubator
cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự
hoàn thiện của mỗi cá nhân
Đội ngũ nhân viên sẽ đi theo người lãnh đạo
có năng lực công việc làm họ ấn tượng nhất và
người có ý tưởng có tính khả thi nhất
11
9
119
2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ
- Cơ cấu tổ chức hướng tới sự linh hoạt thông qua liên kết với đối
tác bên ngoài
- Chú trọng tới năng lực, thành tích, tinh thần trách nhiệm cá nhân
- Tôn trọng các quy định, tuân thủ mệnh lệnh
- CEO chịu trách nhiệm rất lớn với thành công hay thất bại của DN
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí khả biến 
mức độ trung thành có xu hướng giảm đi
12
0
120
40
2/17/2020
Nguồn: Steers et al., 2010

121
121
2.3.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản
- Nhiều doanh nghiệp đơn lẻ (kaisha) kết hợp với nhau tạo thành
các keiretsu (dọc - tate hoặc ngang - yoko)
- Lãnh đạo của các công ty chủ chốt trong keiretsu mới được tham
gia vào hội đồng chủ tịch và cùng quyết định các quyết sách lớn
- Có ý thức nhóm cao trong môi trường công việc
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí cố định 
hướng tới sự trung thành
12
2
122
12 Nguồn: Steers et al., 2010

3
123
41
2/17/2020
Mạng lưới Keiretsu của công ty Kirin Holdings (thành viên của Mitshubishi)
12
4
124
Cơ cấu tổ chức điển hình của một Keiretsu theo chiều dọc của Nhật Bản
12
5
125
2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc
- Các công ty Trung Quốc thường được gọi là gong-si
- Nhiều trong số các doanh nghiệp hiện nay là công ty gia đình 
văn hóa chịu nhiều ảnh hưởng từ người sáng lập hay lãnh đạo
- Cấu trúc tổ chức các công ty tư nhân có xu hướng đơn giản
- Trong hoạt động kinh doanh đề cao các mối quan hệ cá nhân
- Đội ngũ doanh nhân kế cận trẻ năng động có sự tiếp thu văn hóa
doanh nghiệp từ các nước phương Tây
12
6
126
42
2/17/2020
Cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc
7
127
2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Đức
- Hai dạng cơ bản là công ty hợp danh (GmbH) và công ty đại
chúng (AG)
- Áp dụng chính sách đồng quyết định  khuyến khích người lao
động cùng tham gia vào quá trình ra các quyết định
- Thông thường người lao động có hội đồng đại diện riêng của
mình ở các xí nghiệp và nhà máy để bảo vệ quyền lợi
- Người quản lý được đánh giá cao và cất nhắc dựa trên năng lực và
trình độ chứ không phải tuổi tác
12
8
128
12 Cơ cấu tổ chức điển hình của công ty Đức

129
43
2/17/2020
Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC

NỀN VĂN HÓA
3.1 Khái quát về lãnh đạo
3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo
các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung
(Hamphill và Coons, 1957)
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến
khích một của một người nào đó để làm cho cấp dưới đóng
góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức
(House và các tác giả, 1999)
1
3
0
130

NỀN VĂN HÓA
3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh

hưởng mang tính xã hội nhằm tìm
kiếm sự tham gia tự nguyện của
cấp dưới để thực hiện một cách
tốt nhất các mục tiêu của tổ chức
1
3
1
131

NỀN VĂN HÓA
3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Có quan điểm cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt
định tính và loại trừ lẫn nhau một người không thể vừa
đóng vai trò lãnh đạo lại vừa thực hiện quản lý
Quan điểm khác cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt
về vai trò cũng như quy trình thực hiện, song không cần
phân tách giữa lãnh đạo và quản lý thành các nhóm người
khác nhau.
1
3
2
132
44
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
Quản lý là thực hiện các chức năng cơ bản như xây dựng kế
hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động để đạt
được mục tiêu của tổ chức  quan tâm nhiều hơn đến các
mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả cụ thể.
Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục
tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi và giao tiếp với
cấp dưới, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động
1 cùng thực hiện những mục tiêu đề ra
3
3
133

NỀN VĂN HÓA
1
3
4
134

NỀN VĂN HÓA
Theo Kotter (1990) thì vai trò lãnh đạo và quản lý phụ thuộc
vào tình huống cụ thể. Với doanh nghiệp…
- …đang được mở rộng và có độ phức tạp cao thì chú trọng
nhiều hơn đến quản lý
- …có môi trường bên ngoài tổ chức có nhiều biến động và
không chắc chắn thì cần nhấn mạnh hơn đến lãnh đạo
-… có quy mô lớn và hoạt động trong môi trường nhiều biến
động thì vai trò của cả quản lý và lãnh đạo đều rất quan trọng
1
3
5
135
45
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
3.2 Các phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể hiểu là cách thức điển hình mà một
người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của
mình.
Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử
dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân
viên trong việc ra quyết định.
1
3
6
136

NỀN VĂN HÓA
3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
 Phong cách độc đoán
Người lãnh đạo triệt để sử dụng quyền

lực hay uy tín chức vụ của mình để tác
động đến người dưới quyền.
Quyền lực tập trung vào tay người

lãnh đạo, bằng ý chí của mình, anh/cô
ta sẽ trấn áp ý chí và sáng kiến của
1
mọi thành viên trong tập thể
3
7
137

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách độc đoán
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh
- Luôn đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng
- Thường dựa vào năng lực và kinh nghiệm cá nhân để tự ra các

quyết định và yêu cầu cấp dưới phải thực hiện theo
1
3
8
138
46
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách dân chủ
Nhà quản trị biết phân chia quyền lực

quản lý của mình, biết khích lệ và tranh
thủ ý kiên cấp dưới, đưa họ tham gia vào
việc khởi thảo các quyết định chung của
tập thể  do được tin tưởng và chia sẻ
trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên sẽ tự
giác và chủ động hơn trong công việc để
đạt hiệu suất cao hơn
13
9
139

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách dân chủ
- Sử dụng các hình thức động viên khích lệ cấp dưới
- Không đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng các mệnh lệnh một cách
máy móc
- Biết cách khơi gợi và thu thập ý kiến từ đội ngũ nhân viên; biết
cách thu hút, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động chung
của tổ chức
1
4
0
140

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách tự do
Người lãnh đạo rất ít khi sử dụng

quyền lực để tác động đến đội ngũ
nhân viên dưới quyền, thậm chí để cho
họ được tự do chủ động trong phần
việc được giao và chỉ đóng vai trò hỗ
trợ cung cấp thông tin  tạo sự chủ
động cho nhân viên trong các phần
14 việc được giao.
1
141
47
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách tự do
- Người lãnh đạo đóng vai trò cung cấp thông tin
- Ít sử dụng quyền lực để tác động lên đội ngũ nhân viên
- Quyền lực được phân tán cho cấp dưới, trao quyền chủ động
cũng như trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc bộ phận
14
2
142

NỀN VĂN HÓA
3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
 Phong cách độc tài
14
3
143

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách độc tài
- Phong cách này lấy công việc làm trung tâm
- Thông tin thường được truyền đạt một chiều từ người lãnh
đạo xuống đội ngũ nhân viên
- Người lãnh đạo thường quan tâm tới hiệu quả công việc hơn
là mong muốn và nguyện vọng của nhân viên
14
4
144
48
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách gia trưởng
14
5
145

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách gia trưởng
- Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu quả công việc,
đồng thời bảo vệ/che chở cho đội ngũ nhân viên cấp dưới
- Nếu người nhân viên tận tụy, chăm chỉ và hết lòng vì doanh
nghiệp thì sẽ được đảm bảo về công việc, thu nhập, cũng như các
khoản an sinh xã hội khác
14
6
146

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách hợp tác
14
7
147
49
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
 Phong cách hợp tác
- Phong cách lãnh đạo này coi cả yếu tố công việc và con người
đều là trung tâm
- Người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới và khuyến khích họ
phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc
- Người nhân viên được cấp trên tin tưởng giao quyền sẽ tự
nhận thức được trách nhiệm của bản thân
14
8
148

NỀN VĂN HÓA
3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ
- Người Mỹ hướng tới sự bình đẳng trong xã hội cũng như
trong phân phối quyền lực
- Hướng tới các lợi ích trong ngắn hạn và thành công cá nhân
là thước đo vị trí của mỗi người trong xã hội
- Là nền văn hóa ngữ cảnh thấp (low context) nên việc truyền
đạt thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới thưởng thẳng thắn
và trực tiếp
14
9
149

NỀN VĂN HÓA
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ
- Phong cách lãnh đạo thường lấy công việc làm trọng tâm
- Đề cao lợi ích cá nhân, người lãnh đạo thường tạo ra môi
trường làm việc mang tính cạnh tranh lành mạnh để kích thích
đội ngũ nhân viên phát huy hết khả năng
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ
hoàn toàn là vì công việc
15
0
150
50
2/17/2020

NỀN VĂN HÓA
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản
- Điểm số về khoảng cách quyền lực cao nên đội ngũ nhân viên
chấp nhận sự phân phối không đồng đều về quyền lực giữa các
cấp bậc và vị trí trong doanh nghiệp
- Người Nhật Bản thường đặt lợi ích tập thể đặt lên trên lợi ích
cá nhân; đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn
- Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi… để duy trì sự hòa
hợp của nhóm. Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao (high context)
nên thường dùng cách nói gián tiếp và ẩn ý
15
1
151

NỀN VĂN HÓA
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản
- Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm
- Không áp dụng nhiều quy định và luật lệ mà chủ yếu dùng
chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên
- Người lãnh đạo còn đóng vai trò là người chăm lo, bảo vệ lợi
ích cho đội ngũ nhân viên dưới quyền; đổi lại, người nhân viên
sẽ gắn bó trung thành và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp
15
2
152

NỀN VĂN HÓA
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Trung Quốc
- Do khoảng cách quyền lực tương đối cao nên người dân
chấp nhận sự không bình đẳng trong phân phối quyền lực giữa
các vị trí trong xã hội cũng như trong doanh nghiệp
- Phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách gia trưởng
- Ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân được thành lập
dưới sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý trẻ nên cách thức lãnh
đạo có sự tiếp thu từ các nước phương Tây
15
3
153
51
2/17/2020
Chương 4
GIAO TiẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC
NỀN VĂN HÓA
4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp
4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp
Giao tiếp là một hoạt động tương tác để đạt được sự hiểu nhau
hoặc sự thay đổi giữa hai hoặc nhiều người (Dwyer và Dyley,
1990)
Giao tiếp là tổng thể của tất cả những thứ mà một người thực hiện
khi anh ta muốn người khác hiểu và chia sẻ với những suy nghĩ
của mình. Do đó giao tiếp bao gồm một chuỗi các hoạt động
mang tính hệ thống và nối tiếp nhau như trò chuyện, lắng nghe,
và thấu hiểu (Alien Louis A.)
1
5
4
154
Chương 4
GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC
NỀN VĂN HÓA
“Giao tiếp được coi là hình thức

đặc trưng cho mối quan hệ giữa
con người với con người mà qua
đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và
được biểu hiện qua quá trình
trao đổi thông tin hai chiều, hiểu
biết, ảnh hưởng và tác động qua
lại lẫn nhau”
1
5
5
155
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
Điều kiện của giao tiếp hoàn chỉnh gồm:
- Trao đổi hai chiều
- Có sự tham gia của ít nhất hai đối tượng trở lên
- Thông tin phải được hai bên hiểu rõ
1
5
6
156
52
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
Quá trình giao tiếp
Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009

1
5
7
157
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
Vai trò của giao tiếp với mỗi cá nhân
Vai trò của giao tiếp trong hoat động của doanh nghiệp
- Chức năng kiểm soát
- Tạo động lực thúc đẩy đội ngũ nhân viên
- Giúp đội ngũ nhân viên bày tỏ cảm xúc
- Chia sẻ và cung cấp thông tin
1
5
8
158
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.1.2 Phân loại giao tiếp
 Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp
Căn cứ vào mục đích của giao tiếp
Giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức
1
5
9
159
53
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.1.2 Phân loại giao tiếp
 Căn cứ vào hoạt động giao tiếp trong xã hội
- Giao tiếp truyền thống
- Giao tiếp chức năng
- Giao tiếp tự do
 Căn cứ vào hình thức thể hiện
- Giao tiếp ngôn từ
- Giao tiếp phi ngôn từ
1
6
0
160
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.1.3 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp
Một số điểm khác biệt về văn hóa cần lưu ý trong giao tiếp:
- Vai trò và vị trí của người đối diện
- Không gian riêng tư
- Ngôn ngữ cơ thể
- Tôn giáo
- Văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp
1
6
1
161
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.2 Đàm phán trong thương mại quốc tế và ảnh hưởng của
văn hóa đến quá trình đàm phán
4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán
“Đàm phán thương mại quốc tế là một quá trình mà các bên đàm
phán có trụ sở kinh doanh đặt ở các quốc gia khác nhau tiến
hành thảo luận, thương lượng nhằm thống nhất các mối quan
tâm chung và những quan điểm còn bất đồng để đi tới một hợp
đồng thương mại”
16
2
162
54
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến
quá trình đàm phán
4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán
Đàm phán thương mại quốc tế giúp doanh nghiệp:
- Giao dịch và ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa dịch vụ
- Giải quyết tranh chấp phát sinh trong khi thực hiện hợp đồng
- Đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp
16
3
163
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.2.2Phân loại đàm phán
Phân loại căn cứ vào hình thức đàm phán
- Đàm phán trực tiếp
- Đàm phán qua thư
- Đàm phán qua điện thoại
16
4
164
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
Phân loại căn cứ theo phương pháp tiếp cận
- Phương pháp tiếp cận thắng thu
- Phương pháp tiếp cận thắng thắng
16
5
165
55
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
Phân loại căn cứ theo chiến lược đàm phán
- Đàm phán kiểu cứng
- Đàm phán kiểu mềm
- Đàm phán kiểu nguyên tắc
16
6
166
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán
Khác biệt văn hóa ở trên các cấp độ:
- Khác biệt văn hóa quốc gia/dân tộc
- Khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp
- Khác biệt văn hóa giữa các cá nhân tham gia các bên đàm phán
 ảnh hưởng tới cách thức và kết quả đàm phán
16
7
167
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán
Mục tiêu đàm phán: ký được hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ
Thái độ khi đàm phán: Thắng – Thua hay Thắng – Thắng
Phong cách cá nhân: Nghi thức hay thân mật
Giao tiếp: Trực tiếp hay gián tiếp/ Giao tiếp ngữ cảnh cao/ thấp
Mức độ nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp
Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc: Cao hay thấp
Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể
Xây dựng hợp đồng: Từ dưới lên hay từ trên xuống
Tổ chức nhóm đàm phán: Một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập
thể
Mức độ chấp nhận rủi ro: Cao hay thấp
16
8
168
56
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa
4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản
 Văn hóa giao tiếp
- Ngôn ngữ có sự mơ hồ và phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh
- Ngôn ngữ thể hiện sự kính trọng với những người có thứ bậc
cao hơn trong xã hội và thể hiện tính lịch sự
- Có xu hướng né tránh đối đầu, phê phán, tranh cãi
- Nghiêm túc và chăm chú khi lắng nghe người khác trình bày
16
9
169
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản
 Cách ứng xử trong đàm phán
- Tìm hiểu kỹ thông tin về đối tác trước khi đàm phán
- Bên ngoài luôn thể hiện thái độ ôn hòa nhưng bên trong tính
toán rất chi tiết nhằm khai thác điểm yếu của đối tác
- Kết hợp giữa cả giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ trong
đàm phán
- Thường cố gắng nắm quyền chủ động trong đàm phán
- Các quyết định thường mang tính tập thể
17
0
170
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ
- Thường sử dụng cách nói thẳng và trực tiếp đồng thời cũng
mong muốn điều tương tự từ phía đối tác
- Chủ nghĩa cá nhân cao nên quan tâm tới bản thân nhiều hơn
và không ngại bày tỏ những điều cần nói
- Có xu hướng tranh đấu và bảo vệ quan điểm cá nhân
- Thích và đánh giá cao sự quyết đoán và mạnh mẽ của mỗi cá
nhân khi tham gia quá trình giao tiếp
17
1
171
57
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ
- Đề cao tính hiệu quả và thực dụng nên rất thẳng thắn trong
- Coi thời gian là tiền bạc nên luôn mong muốn đi thẳng vào
vấn đề trọng tâm để đạt được sự đồng thuận
- Thể hiện sự tự tin và thậm chí là hơi chút khuếch trương vì
cho rằng đây là điều cần thiết để thể hiện năng lực cá nhân
- Trong nhiều trường hợp các cá nhân có thẩm quyền có thể tự
mình đưa ra các quyết định quan trọng
17
2
172
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức
- Trong giao tiếp thể hiện sự chân thật, thẳng thắn. Thường đi
trực tiếp vào vấn đề cần trao đổi
- Các ý kiến được đưa ra thường có tính lôgic, có sức nặng, và
được suy nghĩ thấu đáo
- Phân định rõ giao tiếp trong công việc và giao tiếp trong cuộc
sống bên ngoài
- Nghiêm túc và tập trung trong khi lắng nghe, đồng thời sẵn
sàng học hỏi và tiếp thu những kiến thức mới
17
3
173
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức
- Tác phong và trang phục rất chuyên nghiệp
- Xây dựng rõ ràng các nội dung cần trao đổi trong đàm phán
- Các lập luận thường mang tính logic và được chuẩn bị trước
một cách kỹ lưỡng, dự tính sẵn các tình huống
- Ít khi nhượng bộ một cách dễ dàng nhưng không quá bảo thủ
- Nghiêm túc trong việc thực thi các kết quả đàm phán và đòi
hỏi điều tương tự từ phía đối tác
17
4
174
58
2/17/2020
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
- Sử dụng cả giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ. Thể
hiện và bộc lộ rõ cảm xúc cá nhân.
- Có thói quen tìm hiểu, quan sát và đánh giá (chủ quan) về
người đối diện
- Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao nên nội dung giao tiếp phụ
thuộc nhiều vào hoàn cảnh thực tế
- Tránh cách nói trực tiếp hoặc nói không trong giao tiếp
17
5
175
Chương 4
NỀN VĂN HÓA
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
- Dẫn dắt lòng vòng và tránh nói không trong các vấn đề thảo
luận
- Không quá khắt khe và gấp gáp về mặt thời gian
- Ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao nên các quyết định
thường là quyết định của nhóm
- Phương pháp đàm phán linh hoạt tùy thuộc vào tình hình và
điều kiện thực tế
17
6
176
59

QTDVH 2020

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTDVH 2020

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2/17/2020

TRUỒNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

TS Lê Thị Việt Nga

Giới thiệu học phần

1.1. Khái quát chung về văn hóa

1.1. Khái quát chung về văn hóa

1.1. Khái quát chung về văn hóa

Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những

1.1. Khái quát chung về văn hóa

1.1. Khái quát chung về văn hóa

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn

1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede

Sự đam mê đề cập một xã hội mà ở đó cho phép sự hài lòng

Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể

Trung lập Xúc cảm

 Cụ thể so với khuếch tán/ Tách biệt và Mở rộng (Specific Versus

Tách biệt Mở rộng

Thành tựu Sự sắp đặt

1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

1.4. Quản trị đa văn hóa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa

Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa

CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

“Văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối

CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP