‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎل‬

‫ﻗﺳم إﻟﻛﺗروﻧﯾك و اﻻﺗﺻﺎﻻت‬

‫ﺗﺧﺻص‪ :‬اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾك و اﻵﻟﯾﺔ‪ ،‬اﺗﺻﺎﻻت ﺳﻠﻛﯾﺔ و ﻻﺳﻠﻛﯾﺔ‪ ،‬أداﻧﯾﺔ ﺑﺗروﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‪ :‬ﺛﺎﻟﺛﺔ ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫ﻣﻘﯾﺎس‪ :‬اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻬﻧﻲ وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)‪(Projet professionnel et gestion d'entreprise‬‬

‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺳﯾرة اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﺗوظﯾف‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن‪ :‬إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺗﺎﺳﻊ‪ :‬اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﻌﺎﺷر‪ :‬اﻟﺳوق‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر‪ :‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة )‪(03‬‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‪ :‬ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺛﯾﻘﺔ ﺗﻛﺗب ﻣن اﺟل اﻟﺗﻘدم ﺑطﻠب اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺷﺊ ﻣﺎ)اﺟﺗﯾﺎز ﻣﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬طﻠـب‬
‫ﻣﻧﺻب ﻋﻣل‪..............‬اﻟﺦ(‪.‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ وﺛﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﻣن اﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺻب ﻋﻣل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺷروط ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟوﺿوح‪ :‬وﯾﺗم ﻋن طرﯾق ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم واﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻛﻠﻣﺎت و اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﺑﺎرات ذات اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣدودة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺟﻣل اﻟﻘﺻﯾرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺛﯾر اﻟﺷك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗراﺑط اﻟﺟﻣل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺧﺗﺻﺎر‪ :‬ﻋدم وﺟود ﻛﻠﻣﺎت أو ﺟﻣل ﻣﻛررة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺧﻠو ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﻠﻐوﯾﺔ و اﻹﻣﻼﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻛﺗﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻠطﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬دواﻋﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬طﻠب ﺗوظﯾف أو ﻋﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬إﯾﺻﺎل اﻧﺷﻐﺎل اﻟﻰ ﻣﺳؤول ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬طﻠب ﺗﺣوﯾل‪......‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺣﺎور أو ﻣﻛوﻧﺎت اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻧوان ﺟﻬﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرد أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟطﻠب‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺣﺗوى )اﻟﻧص( اﻟﺧﺎص ﺑطﻠب اﻟﺧطﻲ و اﻟذي ﯾﺣﺗوى ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻛﺗﺎﺑﺗﻪ و إرﺳﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻧوان اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺗﻠﻣﺔ ﻟﻠطﻠب اﻟﺧطﻲ أو اﺳم اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺳﯾﺗم ﺗﺳﻠﯾم اﻟطﻠب ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻻﺳم و اﻟﻠﻘب‪ ،‬رﻗم اﻟﻬﺎﺗف‪ ،‬اﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺧطوات ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‬
‫‪ -1‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻻﺳم اﻟﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻧوان اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻣﻘدم اﻟطﻠب اﻟذي ﯾﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن و اﻟﻌﻧوان اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗدوﯾن رﻗم اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺷﺧﺻﻲ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻛﺗﺎﺑﺔ ﻋﻧوان اﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣرﺳﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ذﻛر اﻟﻣوﺿوع اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠطﻠب اﻟﺧطﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻛﺗﺎﺑﺔ ﻣﺣﺗوﯾﺎت أو ﻣﺿﻣون ﻟﻠطﻠب اﻟﺧطﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻧص‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗدوﯾن ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻘدﯾم اﻟطﻠب‪.‬‬
‫‪ -9‬إﻣﺿﺎء اﻟﻣﻌﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻧﻣوذج ﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ‬

‫ورﻗﻠﺔ ﰲ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ و اﻟﻠﻘﺐ‪:‬‬

‫إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ‪...............‬‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‪:‬‬
‫رﻗﻢ اﳍﺎﺗﻒ‪:‬‬
‫اﻟﱪﻳﺪ اﻻﻟﻜﱰوﱐ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ :‬ﻃﻠﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ‬
‫ﱄ ﻋﻈﻴﻢ اﻟﺸﺮف ان اﺗﻘﺪم اﱃ ﺳﻴﺎدﺗﻜﻢ اﶈﱰﻣﺔ ﺑﻄﻠﱯ ﻫﺬا اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻃﻠﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﻛ ـ ـ‪ ،.................................‬ﻋﻠﻤﺎ اﱐ ﻣﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻬﺎدة‪........................................‬ﲣﺼﺺ‪.................................‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪............................................‬‬

‫ﺗﻘﺒﻠﻮ ﻣﲏ ﻓﺎﺋﻖ اﻻﺣﱰام و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫إﻣﻀﺎء اﳌﻌﲏ‬

‫‪3‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة )‪(04‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣن أﻫم ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣ ارﺣـل ﻟﻠﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ وظﯾﻔـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ اﻟﻠﻘـﺎء اﻟـذي ﯾـﺗم ﺑـﯾن ﻣﺳـؤول أو أﻛﺛـر ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ و اﻟﻣرﺷﺢ ﻟﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬وذﻟك ﻟﻐرض ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻣرﺷﺢ ﻟﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ‪ :‬إن إﺟـراء اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻣـن اﺟـل اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ وظﯾﻔـﺔ أو ﻋﻣـل ﻟـﯾس ﺑـﺄﻣر اﻟﺳـﻬل ﻓﺎﻟﻘـﺎﺋم ﻋﻠـﻰ‬
‫إﺟراء اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ ﻟـن ﯾﻛﻠـف ﻧﻔﺳـﻪ ﻋﻧـﺎء اﺳـﺗدﻋﺎء ﺷـﺧص ﻣـن اﺟـل إﺟـراء ﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ ﺷﺧﺻـﯾﺔ ﻣﻌـﻪ إﻻ إذا ﻛـﺎن ﻫﻧـﺎك ﺷـﺊ‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻫذا اﻟﺷﺧص أن ﯾﻘدﻣﻪ وﯾﺳﺗﺣق اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻘدم ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻬدف ﻣن اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ‪ :‬اﻛﺗﺷـﺎف ﻛﻔـﺎءة وﻣﻬـﺎرات اﻟﻣرﺷـﺢ ﻟﻠوظﯾﻔـﺔ و اﺳـﺗﺑطﺎن ﺳـﻠوﻛﻪ وﻗد ارﺗـﻪ و اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣؤﻫﻼﺗﻪ وﺧﺑراﺗﻪ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧواع اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻟﻔردﯾــﺔ )ﻣــﻊ ﺷــﺧص واﺣــد وﺟﻬــﺎ ﻟوﺟــﻪ(‪ :‬وﺗــﺗم ﺑــﯾن اﻟﻣﺳــؤول أو اﺣــد أﻋﺿــﺎء اﻟﺷــرﻛﺔ و اﻟﻣرﺷــﺢ ﻟﻠﻌﻣــل‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻣﻬﺎراﺗﻪ و ﻣؤﻫﻼﺗﻪ واﺳﺗﻌداداﺗﻪ ﻟﻠﻌﻣل وذﻟك ﺑﻌد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﺳﯾرة اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣدﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وذﻟك ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣرﺷﺢ اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾــﺔ )ﻣــﻊ ﻟﺟﻧــﺔ( ‪ :‬وﺗــﺗم ﺑــﯾن اﻟﻣﺳــؤول وﻋــدد ﻣــن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾن و ﻣرﺷــﺢ اﻟوظﯾﻔــﺔ ﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﻣﻬــﺎرﺗﻬم‬
‫وﻣؤﻫﻼﺗﻬم وذﻟك ﺑﻌد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﺳﯾرة اﻟذاﺗﯾﺔ و اﻟﻣﻠف وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟوظـﺎﺋف اﻟﻌﻠﯾـﺎ وﯾﺗـراوح ﻋـدد أﻋﺿـﺎء‬
‫اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻣن اﺛﻧﯾن إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻋﺿﺎء ﻹﺟراء اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻛل ﻣﺗرﺷﺢ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ)ﻋﺑر اﻟﺳﻛﺎﯾب(‪ :‬إذا ﻛﻧت ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﺑﻌﯾد ﻋن ﻣﻘر اﻟﺷرﻛﺔ وﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾك ﺣﺿور اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻘﺗــرح اﻟﺷــرﻛﺔ إﺟ ـراء ﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﺑﺎﻟﻬ ـﺎﺗف وﺑﻌــض اﻟﺷــرﻛﺎت ﺗﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻟﻬﺎﺗﻔﯾــﺔ ﻛوﺳــﯾﻠﺔ أوﻟﯾــﺔ ﻻﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻣﺗﻘــدﻣﯾن‬
‫اﻷﻧﺳب واﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻹﻋداد ﻟﻠﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫‪ -1‬اﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺣث ﻋن اﻟﺷـرﻛﺔ و اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪:‬ﯾﻧﺑﻐـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣرﺷـﺢ اﻟﺑﺣـث ﻋـن ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﺣدﯾﺛـﺔ واﻟﺣﺎﺿـرة‬
‫اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺷ ـرﻛﺔ واطﻠ ــﻊ ﻋﻠــﻰ أﺧــر أﺧﺑ ــﺎر اﻟﺷــرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﻌــرف ﻋﻠ ــﻰ ﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﺷــرﻛﺔ وﺧ ــدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳــﯾﺔ وﺣﺟﻣﻬ ــﺎ‬
‫وﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻧوع اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻠﺑس‪ :‬أول اﻧطﺑﺎع ﯾﺗﻛون ﻟدى ﻋﺿـو ﻟﺟﻧـﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ ﯾـﺗم ﻗﺑـل ان ﺗﺗﻔـوﻩ ﺑﻛﻠﻣـﺔ واﺣـدة ﯾﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣظﻬرك‪ ،‬أي ظﻬور ﺑﻣﻼﺑس رﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬إرﺷﺎدات ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﻛن ﺣﺳن اﻟﻣظﻬر واﻟﻣﻼﺑس‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛن ﻣﺑﺗﺳﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛن دﻗﯾﻘﺎ ﻓﻲ اﻟﻣواﻋﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛن ﻫﺎدﺋﺎ وواﺛﻘﺎ ﺑﻧﻔﺳك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛن ﻣﺗﻔﺎﺋﻼ وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑدء ﺑﺎﻟﺗرﺣﯾب وﺗﻘدﯾم ﻧﻔﺳك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛن ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻬﺎ وﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﻋن اﻟوظﯾﻔﺔ وﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎء أﺛﻧﺎء اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗدرب ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎﺗك ﺟﯾدا وﺳوف ﺗﺗذﻛرﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ أﺛﻧﺎء اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدث ﺑﺻوت ﻣﺳﻣوع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺧﺗﺻرة ودﻋم إﺟﺎﺑﺗك ﺑﺎﻟواﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻛر ﻗﺑل أن ﺗﺟﯾب‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﻠن ﻋن رﻏﺑﺗك ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﻛر واﻟﺛﻧﺎء ﺑﻌد اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺑﻌض اﻷﺳﺋﻠﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫‪ -‬أﻋطﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧك؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻟﻣﺎذا ﺗرﻏب ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻟﻣﺎذا ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗرك اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬أﻻ ﺗرى أن ﺗﺄﻫﯾﻠك أﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ؟‬
‫‪ -‬أﺳﺋﻠﺔ ﺣول ﺗﺧﺻﺻك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻬﺎم اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣت ﻟﺷﻐﻠﻬﺎ؟‪..............‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة)‪(05‬‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾــف اﻻﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻣﻬﻧــﻲ‪ :‬ﻫــو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻻﺳــﺋﻠﺔ او اﻟﻣﺷــﻛﻼت ﺻــﻣﻣت ﻟﺗﻘــدﯾر اﻟﻣﻌرﻓــﺔ او اﻟــذﻛﺎء ﻣــن‬
‫اﻟﻘدرات و اﻟﺧﺻﺎﺋص‪.‬‬
‫وﯾﻐ ــرف أﯾﺿ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻧ ــﻪ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺋﻠﺔ او اﻟﺗﻣرﯾﻧ ــﺎت ﺗﻌط ــﻰ ﻟﻠﻔ ــرد ﺑﻬ ــدف اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻌ ــﺎرف أو ﻗد ارﺗ ــﻪ أو‬
‫اﺳﺗﻌداداﺗﻪ أو ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻧواع اﻻﺧﺗﺑﺎرات‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎرات اﻻداء‪ :‬ﺗﻬدف ﻟﻠﻘﯾﺎس اﻟﻌﺿﻠﻲ و اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻟﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎرات اﻻﺳﺗﻌداد و اﻟﻘدرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﯾول ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎرات اﻟذﻛﺎء‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة )‪(06‬‬
‫اﻟﺗوظﯾف‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ﻣـن أﻫـم أﻧﺷـطﺔ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﻬـدف إﻟـﻰ ﺗـوﻓﯾر أﻓﺿـل اﻟﻌﻧﺎﺻـر ﻣـن ذوي اﻟﻛﻔـﺎءات و‬
‫اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻣﻣﺗﺎزة‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوظﯾف‪ :‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺿرورﯾﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣرﺷﺢ ﻟﻣﻧﺻب ﻣﻌـﯾن و اﺳـﺗﺧدام اﻷﻓـراد ﻓـﻲ ﻣﻧﺎﺻـب‬
‫اﻟﺷﻐل وﻓﯾﻪ‪ ،‬ﺗﻛﻠﯾف ﺷﺧص ﻣﻌﯾن ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﻧﺷﺎط ﯾﻘﺗﺿﻲ اﻹﻋﻼن ﻋن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة و ﺗرﻏﯾب اﻷﻓراد اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣل ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ)اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ(‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف‪ :‬اﻟﺗوظﯾف ﯾﺟﯾﺑﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣـﺎ ﻫــﻲ اﻟﻣﺻـﺎدر اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛـن أن ﺗﻠﺟــﺄ إﻟﯾﻬـﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﻠﺣﺻـول ﻋﻠــﻰ ﻣـوارد ﺑﺷـرﯾﺔ ﺗـﺗﻼءم ﻣــﻊ ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻣﻧﺻــب‬
‫اﻟﺷﺎﻏر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓﺿل ﻣن ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻘـدﻣﯾن ﻟطﻠـب اﻟﺗوظﯾـف‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﺣﻘق ﻣﺑدأ وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب؟‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوظﯾف‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺑــدأ اﻟﻣﺳــﺎواة ﻓــﻲ اﻟﺗوظﯾــف‪ :‬ﯾﻘﺻــد ﺑﻣﺑــدأ اﻟﻣﺳــﺎواة ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟوظﯾﻔــﺔ ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻌداﻟــﺔ ﺑــﯾن اﻟـراﻏﺑﯾن ﻓــﻲ اﻻﻟﺗﺣــﺎق‬
‫ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬم اﻟﺷروط و اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺷﺎﻏرة اﻟﻣﻌﻠن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺑدأ اﻟﺟدارة ﻓﻲ اﻟﺗوظﯾف‪ :‬ﯾﻘﺗﺿـﻲ اﻟرﻓـﻊ ﻣـن ﻣﺳـﺗوى اﻷداء اﻹدارة و اﺧﺗﯾـﺎر اﻷﻓﺿـل ﻣـن اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻘـدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻟـذا ﻻﺑـد ﻣـن وﺿـﻊ ﻧظـﺎم ﯾﻛﻔـل ﻫـذا اﻻﺧﺗﯾـﺎر و ﯾدﻋﻣـﻪ ﻓﻛـﺎن ﻣﺑـدأ اﻟﺟـدارة اﻷﻓﺿـل ﻟﺗﺣﻘﯾـق‬
‫ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺑدأ اﻟدﯾﻣوﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوظﯾف‪ :‬ان اﻟﺗوظﯾف ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺷروط اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‬
‫ﻟﻘد ﻋددت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺻوص اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻧﻬﺎ و اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔـﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟ ازﺋـر و اﻟﺷـروط‬
‫اﻟواﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻣن ﯾرﻏب ﺑﺎﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺳﻠك اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ اﻷﻣر ‪ 03-06‬و اﻟﻣﻌﻣول ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻧﺻت اﻟﻣﺎدة )‪(75‬‬
‫ﻣﻧﻪ ﻋﻠﻰ"ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾوظف أﯾﺎ ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻣﺎ ﻟم ﯾﺗوﻓر ﻓﯾﻪ اﻟﺷروط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﺟزاﺋري اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣﺗﻣﺗﻌﺎ ﺑﺣﻘوﻗﻪ اﻟﻣدﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﻻ ﺗﺣﻣل ﺷﻬﺎدة ﺳواﺑﻘﻪ اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ)اﻟﻌدﻟﯾﺔ( ﻣﻼﺣظﺎت ﺗﺗﻧﺎﻓﻰ ﻣﻊ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻓﻲ وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻪ ﺷروط اﻟﺳن و اﻟﻘدرة اﻟﺑدﻧﯾﺔ و اﻟذﻫﻧﯾﺔ‪".‬‬
‫و ﺣدد اﻷﻣر رﻗم ‪ 03-06‬اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﺳن اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺎدة) ‪ (78‬ﻣﻧﻪ اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﻓﯾﻬـﺎ" ﺗﺣدﯾـد اﻟﺳـن ﻟﻼﻟﺗﺣـﺎق‬
‫ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑ ـ‪ 18‬ﺑﺛﻣﺎﻧﻲ ﻋﺷر ﻛﺎﻣﻠﺔ"‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗوظﯾف‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب‬

‫اﻻﺧﺗﺑﺎرات‬
‫رﻓض ﺑﻌض اﻟﻣﺗرﺷﺣﯾن‬

‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬

‫اﻻﺧﺗﯾﺎر‬

‫اﻟﻔﺣص اﻟطﺑﻲ‬

‫اﻟﺗﻌﯾﯾن‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (01‬ﯾوﺿﺢ ﻣراﺣل اﻟﺗوظﯾف‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻧواع ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت اﻟﺗوظﯾف اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬ﻧص اﻟﻣﺷرع اﻟﺟزاﺋري ﻓﻲ اﻟﻣﺎدة)‪ (26‬ﻣن اﻷﻣر ‪ 133-66‬و اﻟﻣﺎدة )‪ (34‬ﻣن‬
‫اﻟﻣرﺳوم ‪ 59-85‬وﻛذا اﻟﻣﺎدة )‪ (80‬ﻣن اﻷﻣر ‪ 03-06‬ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف طرق و ﻛﯾﻔﯾﺎت اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل أﺳﻠوب اﻟﻣﺳﺎﺑﻘﺎت و ﺣددت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺗﺑﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺷﻬﺎدات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻔﺣوﺻﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺗﺑﺎرات‪ :‬ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر و اﻧﺗﻘﺎء أﻓﺿل اﻟﻣﺗرﺷﺣﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﺳﺎﺑﻘﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎرﯾﺔ‬
‫و ﯾﻛون اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻻﻣﺗﺣﺎن اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ ﻫو اﻟﻔﺻل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺗﻌﯾﯾن ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﻣﺳﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺷﻬﺎدة‪ :‬ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗوظﯾف ﯾﻛون اﻟﻣؤﻫل اﻟذي ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺗرﺷﺢ دور ﻓﻲ ﺗﻌﯾﯾن‪،‬‬
‫و ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﻣﺗﺣﺎن ﺑل ﺗﺟﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ درﺟﺎت اﻟﺷﺧص ﻓﻲ اﻟﻣؤﻫل اﻟﺣﺎﺻل ﻋﻠﯾﻪ و درﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬و ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﺗوظﯾف ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻻﻧﺗﻘﺎء اﻟﻣﺗرﺷﺣﯾن ﺣددﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎدة)‪ (04‬ﻣن اﻟﻣرﺳـوم‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي ‪ 293-95‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣؤﻫﻼت ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺗرﺷﺢ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳﻠك أو اﻟرﺗﺑﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻛوﯾن ﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﺷﻬﺎدة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻋﻣﺎل و اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻧﺟزة ﻋﻧد اﻻﻗﺗﺿﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻟﺟﻧﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﻣﺳــــﺎﺑﻘﺎت ﻋﻠــــﻰ أﺳــــﺎس اﻟﻔﺣوﺻــــﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾــــﺔ‪ :‬ﺗﺟ ــرى ﻫـ ــذﻩ اﻟﻔﺣوﺻـ ــﺎت ﻟﻠﻌﻣ ــﺎل اﻟﻣﻬﻧﯾـ ــﯾن و ﺳـ ــﺎﺋﻘﻲ اﻟﺳـ ــﯾﺎرات‬
‫و اﻟﺷﺎﺣﻧﺎت ﻫذا ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬وﻓﺣوﺻﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺳــﺎﺑﻘﺎت اﻟﺗوظﯾــف اﻟــداﺧﻠﻲ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑــر اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻟﺣــﺎﻟﯾون ﻫــم أﻫــم اﻟﻣﺻــﺎدر اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ ﺷــﻐل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﺷﺎﻏرة ﻟدﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻛون اﻟﺗوظﯾف ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻗﯾـﺔ ﺣﯾـث ﺗﺷـﻛل اﻟدﻋﺎﻣـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺳـﺎر اﻟﻣﻬﻧـﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة)‪(07‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳﯾﯾر‪:‬‬
‫ﺗﻌدد ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﺧﺗﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻌﻠﻣﺎء اﻻﻗﺗﺻﺎد وﯾرﺟـﻊ ﻫـذا اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﺗﺳـﯾﯾر إﻟـﻰ ﻛوﻧـﻪ‬
‫أﻛﺛر اﻷﻧﺷطﺔ أﻫﻣﯾﺔ وﺗﻐﻠﻐﻼ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ وﻣن ﺑﯾن ﺗﻠك ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋرﻓــﻪ ﺗــﺎﯾﻠور ﻋﻠ ــﻰ اﻧــﻪ "ﻋﻠــم ﻣﺑﻧ ــﻰ ﻋﻠــﻰ ﻗـ ـواﻧﯾن وﻗواﻋــد وأﺻــول ﻋﻠﻣﯾ ــﺔ ﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾــق ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻧﺷ ــﺎطﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪".‬‬
‫‪ ‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗﻧﺳـﯾق ﺟﻬـود اﻷﺷـﺧﺎص ﻣـن اﺟـل ﺑﻠوﻏﻬـﺎ ﻣـن ﺟﻬـﺔ وﻣـن أﺧـرى ﻫـو ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﻣﻧﺗﺟـﺔ ﯾـﺗم‬
‫ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﺑﺗداء ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫو اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻣﺎ ﯾراد أن ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻷﻓراد ﺛم اﻟﺗﺄﻛد ﻣـن أﻧﻬـم ﯾﻔﻌﻠـون ذﻟـك ﺑﺄﺣﺳـن طرﯾﻘـﺔ وارﺧـص اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف‬
‫أو ﻫــو اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺗﺣدﯾــد ﺳﯾﺎﺳــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﯾق ﺑــﯾن ﻣﺧﺗﻠــف اﻟوظــﺎﺋف ٕواﻗ ـرار اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑـﯾن اﻟﻣـوارد اﻟﻣﺎدﯾـﺔ واﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ ﻣـن اﺟـل ﺑﻠـوغ اﻷﻫـداف اﻟﻣرﺟـوة‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫــو اﻟﻧﺷــﺎط اﻟﻣﺳــؤول ﻋــن اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات وﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫــداف وﺗﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣـوارد اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ واﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻛﻔــﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾــﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻣوﻫﺎ واﺳﺗﻘرارﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋــل ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾﻧﻬــﺎ ﺑﻐــرض ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداف‬
‫ﻣﻌﯾﻧــﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻫــﻲ اﻟﻧ ـواة اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻧﺷــﺎط اﻻﻗﺗﺻــﺎدي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬و ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ وظــﺎﺋف ﺗﻘــوم ﺑﻬــﺎ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻬــدف‬
‫اﻟﻣﺳطر ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬و ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺳﯾﯾر أﻫم وظﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻋﺎﻣل ﻣـن ﻋواﻣـل إﻧﺗـﺎج اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻟﻣﺿـﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾـق اﻟـرﺑﺢ اﻟـذي‬
‫ﺗﻬدف إﻟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﻬوم ﯾطﻠـق ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﻣﯾﺎت اﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ و ﻗﺎﻧوﻧﯾـﺔ‪..‬اﻟـﺦ و ﺳـﻧطرق اﻟـﻰ ﺗﻌرﯾـف اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻓﯾﻣـﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﺗﻧظـﯾم اﻗﺗﺻـﺎدي و اﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ اي ﻫـﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟوﺳـﺎﺋل اﻟﺑﺷـرﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗـﻧظم و ﺗﻧﺳـق ﻣـن اﺟـل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻌﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن واﻗﻊ اﻗﺗﺻﺎدي أو اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﻗد ﺗﻛون ﻋﻠـﻰ ﺷـﻛل ﻧظـﺎم‪ ،‬ﻛوﻧﻬـﺎ ﺗﻌﻣـل ﻓـﻲ ﺑﯾﺋـﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﯾـﺔ ﻣﺣـددة‪ ،‬وﺗﻣﺛـل‬
‫ﺟزءا ﻣن اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑوظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻗﻠب اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻗﻊ اﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﺣﺳب وﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺻﻧﻊ ﻣﺳﺗﻘل ﻣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة إﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺣـﯾط إﻟـﻰ ﻣﺧرﺟـﺎت ﻓـﻲ ﺷـﻛل ﺳـﻠﻊ‬
‫وﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻣﺣﯾط‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌواﺋد ٕواﻧﻔﺎق اﻻﺳﺗﻬﻼك‪.‬‬
‫ﺗﻘﺳ ــﯾم أو ﺗوزﯾ ــﻊ اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻟﻣﺿ ــﺎﻓﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﯾ ــﺗﻣم ﺑ ــﯾن اﻟﻌﻣ ــﺎل‪ ،‬واﻟدوﻟ ــﺔ واﻟﻬﯾﺋ ــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻘرﺿ ــﯾن واﻟﺷ ــرﻛﺎء‪،‬‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻔﺎﺋض اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﺗم ﺗوزﯾﻌﻪ ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻛذﻟك ﻋﺑﺎرة ﻋن إطﺎر ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻬﻼك ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﻣواد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻌون اﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟوﺣدة اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻣزج ﺑﺗوﻟﯾﻔﺔ ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج ﺑﻬدف ﺧﻠق‬
‫ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺳوق وﺑذﻟك ﺗﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻫﻧﺎ ﻧرﻛز ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻرﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﺎت ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﻣرﻛز ﻗرار ﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾظﻬر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻗﻊ اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻫــﻲ ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﺗﻧظــﯾم ﺗﺳﻠﺳــﻠﻲ ﻟﻸﻓـراد‪ ،‬ﯾﺄﺧــذ ﺑﻌــﯾن اﻻﻋﺗﺑــﺎر اﻟﻣﻬــﺎم‪ ،‬واﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻠﻘــﺎة ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺗﻘﻬم‪،‬‬
‫وﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﺳﺗﻘﻼل ذاﺗﻲ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺳﻌﺔ‪ ،‬ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬـﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص ﻣﻘﺳﻣﺔ إﻟﻰ ﻓﺋﺎت )ﻣﺟﻣوﻋﺎت( ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣن أﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺑﺎدئ وأﻏراض ‪ ،‬وﻗﯾم وﺗﻔرض ﻧظـﺎم ﻗـﺎﻧوﻧﻲ ﺟ ازﺋـﻲ‪ ،‬ﯾﺧﺿـﻊ‬
‫ﻟﻪ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺧدم ﻫذا اﻟﻧظﺎم أﻏراض اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻌون اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﺗﺷﺎرك وﺗﺳﺎﻫم ﺟﻣﺎﻋﯾﺎ وﻓـق‬
‫ﺗﻧظﯾم وﻫﯾﻛل ﯾﺧدم ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺣﯾث ﯾرﻛز ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧظﯾم اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺣرﻛﺎت وﺗﺻرﻓﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ ﺗداﺧل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻣﻧظم ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻫــﻲ ﻧظــﺎم ﻣﻔﺗــوح ﻋﻠــﻰ ﻣﺣﯾطــﻪ‪ ،‬ﯾﺗﻔﺎﻋــل ﻣﻌــﻪ ﻣــن ﺧــﻼل ﻋﻼﻗــﺎت ﺗﺑﺎدﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﺑﻐــرض ﺗﺣﻘﯾــق ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﯾﻣﻛـن أن ﺗﺗرﻛـب اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣـن ﻋـدد ﻛﺑﯾـر ﻣـن اﻷﻧظﻣـﺔ اﻟﻔرﻋﯾـﺔ )‪(Sous systèmes‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻧﻌﺗﺑر ﻧظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻧظﻣﺔ ﻓرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم اﻟﻌﻣل ﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم إﺟراؤﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛﻧظــﺎم ‪:‬اﻟﻧظــﺎم ﻫــو ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌدﯾــد ﻣــﺎ ﺑﯾﻧﻬــﺎ أي اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻋﻠــﻰ أن ﯾﺑﻘــﻰ اﻟﻣﺟﻣــوع‬
‫ﻣﻧﺗظﻣﺎ وﻣﺗﺳﺎوي وﻣﺗﻛﺎﻣل ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷـﺗرك ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻫـﻲ ﻧظـﺎم ﯾﺗﻛـون ﻣـن أﻧظﻣـﺔ أﺧـرى ﺟزﺋﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻌﺗﻣـد ﻛـل‬
‫ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧر وﺗﺗداﺧل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣدﺧﻼت‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛرؤوس اﻷﻣوال ﯾد ﻋﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾل‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻣﺧﺗﻠف وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ :‬اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻫــداف أي ﻣؤﺳﺳــﺔ اﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﺗﺳــﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷرﺑــﺎح إﻻ أن اﻷﻫــداف اﻷﺧــرى ﺗﺗﻌــدد‬
‫ﺣﺳب ﻧوع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذا أﺻﺣﺎﺑﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺗداﺧل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻫداف ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‬

‫‪ -1‬اﻷﻫداف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪:‬وﯾﻣﻛن ذﻛرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ ‪-‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪ :‬ﯾﺗطﻠب اﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳـوق ﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺳـﺗوى ﻣﻌـﯾن ﻣـن اﻷﻫـداف ﻓﻬـو اﻟﻬـدف اﻟرﺋﯾﺳـﻲ واﻷول‬
‫وﻫو ﻻ ﯾدل ﺑﺎﻟﺿرورة ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﺗﺳﯾﯾر أي أن ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﯾﻛون ﻫـدﻓﺎ ﻧﺎﺗﺟـﺎ ﻋـن اﻟﺗﺳـﯾﯾر اﻟﺟﯾـد وأﺣﯾﺎﻧـﺎ أﺧـرى‬
‫ﻧﺗﯾﺟــﺔ وﺿــﻌﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳــوق ﻓــﺈذا ﻛﺎﻧــت وﺿــﻌﯾﺔ اﻻﺣﺗﻛــﺎر ﻛﺷــرﻛﺔ ﺳــوﻧﻠﻐﺎز ﻣــﺛﻼ ﺳــوف ﺗﺣﻘــق ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺣــﺎل‬
‫أرﺑﺎﺣﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ اﻟوﺣﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳوق دون ﻣﻧﺎﻓس ﻣﻣﺎ ﻻ ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺣﺳن اﻟﺗﺳﯾﯾر أو ﺳوءﻩ ﺑل ﺑﻔﺿل اﻻﺣﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫ب ‪-‬ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ :‬ﻋﻧـد ﻗﯾـﺎم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺳـوق ﺑﺑﯾـﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬـﺎ ﻣـن ﺳـﻠﻊ وﺧـدﻣﺎت ﻓﻬـﻲ ﺑﺎﻟﺿـرورة ﺗﻐطـﻲ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ أو اﻟﺟﻬوي أو اﻟوطﻧﻲ أو ﺣﺗﻰ اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ج ‪ -‬ﻋﻘﻠﻧـــﺔ اﻹﻧﺗـــﺎج‪ :‬ﻻ ﯾــﺗم ذﻟ ــك إﻻ ﺑﺎﻻﺳــﺗﻌﻣﺎل اﻟرﺷــﯾد ﻟﻌﻧﺎﺻ ــر اﻹﻧﺗــﺎج ورﻓ ــﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ ﺑواﺳ ــطﺔ ﺗﺧطــﯾط اﻹﻧﺗ ــﺎج‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط أو ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻌدم اﻟوﻗوع ﻓﻲ ﻣﺷﺎﻛل اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻫداف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺿﻣﺎن ﻣﺳﺗوى ﻣﻘﺑول ﻣن اﻷﺟور‪ :‬ﯾﺗﻘﺎﺿﻰ اﻟﻌﻣﺎل اﻷﺟر ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻣﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬم ﺑذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد اﻷول ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻌﺗﺑر ﻫذا ﺣق ﻣﺿﻣون ﻗﺎﻧوﻧﯾﺎ وﺷرﻋﺎ وﻋرﻓﺎ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣل ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻧﺻر ﺣﺎﻓز ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ :‬ﺗﺗزاﯾد رﻏﺑﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻟﻠﺗطـور اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ اﻟﺳـرﯾﻊ ﻟظﻬـور ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر وﺗﺣﺳﯾن أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻌﻣﺎل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗوﻓﯾق‬
‫ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺗطورات واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬إﻗﺎﻣـﺔ أﺷــﻛﺎل اﺳــﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ‪ :‬وﻫـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘــوم ﺑﺧﻠـق ﻣﻧﺗﺟــﺎت ﺟدﯾـدة وﺑﺎﻟﺿــرورة ﯾﻛـون ﻫﻧــﺎك ﺧﻠﻘــﺔ‬
‫أﻧﻣﺎط اﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺳب ﺗﻧوع طﺑﻘﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أذواﻗﻬم ﻋـن طرﯾـق اﻹﺷـﻬﺎر واﻟﺗـروﯾﺞ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﻛﺳب اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﺎدات اﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﺻﺎﻟﺣﺔ أو ﻏﯾر ﺻﺎﻟﺣﺔ‬
‫د ‪ -‬وﻓﯾــر ﺗﺄﻣﯾﻧــﺎت وﻣراﻓــق ﻟﻠﻌﻣــﺎل‪:‬ﺗﺳــﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗــوﻓﯾر ﺑﻌــض اﻟﺗﺄﻣﯾﻧــﺎت ﻣﺛــل‪:‬‬
‫اﻟﺗــﺄﻣﯾن اﻟﺻــﺣﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻣــﻧﺢ اﻟﺗﻘﺎﻋــد وﺗﺧﺻــﯾص اﻟﻣﺳــﺎﻛن اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ وﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن ﻣ ارﻓــق اﻟﻌﻣــل وﻛﻐﯾرﻫــﺎ ﻣـ ــن‬
‫اﻟﻣراﻓق اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺎت اﻻﺳـﺗﻬﻼﻛﯾﺔ واﻟﻣطـﺎﻋم‪....‬إﻟـﺦ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗـوﻓﯾر وﺳـﺎﺋل ﺗرﻓﯾﻬﯾـﺔ‬
‫وﺛﻘﺎﻓﯾﺔ وﻛذا ﺗﺧﺻﯾص أوﻗﺎت ﻟﻠرﯾﺎﺿﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﯾم ﺑﺗﻛوﯾن وﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷﻫــداف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ‪:‬ﻣــﻊ ﺗطــور اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت وظﻬــور اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟﻘوﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳــوق ﻟﺟــﺄت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إﻟــﻰ وﺿــﻊ ﻗﺳــم‬
‫ﻣﺧﺗص ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟوﺳﺎﺋل واﻟطرق اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻣﻧﻪ وﺿﻊ ﻣﯾزاﻧﯾﺎت ﺟدﯾدة ﺑﻣﻘدار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻟﻠﺣﺻول‬
‫ﻋﻠــﻰ أرﺑــﺎح ﻋﺎﻟﯾــﺔ وﻣﺳــﺎﯾرة اﻟﺗطــورات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻣﺧﺗﺻــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺑﺣــث واﻟﺗطــوﯾر ﻣــن‬
‫ﺧﻼل وﺿﻊ ﺧطط طوﯾﻠﺔ وﻗﺻﯾرة اﻷﺟل أن ﺗﻘوم ﺑدﻋم اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﺗﺣوﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز اﻟﻘ اررات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﻛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﻣﺧﺎطرة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﻘد ظﻬر ﻣﻔﻬوم اﻟوظﯾﻔﺔ ﻓﻲ ﺑداﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻋﻣل ﻓﺎﯾول اﻟذي ﺣدد ﻋددا ﻣن اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﺿﻊ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫أﻫداﻓﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺣرﻛﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟوظﯾﻔﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوع ﻣﺎ ﯾﻛﻠف ﺑﻪ اﻟﻔرد ﻣن ﻣﻬﺎم أو أﻋﻣﺎل ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ واﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻌطﺎة‬
‫ﻓﻲ ﻣﻧﺻﺑﻪ وﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻩ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ودراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻب ووظﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم وﻛذﻟك ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺷري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻬذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﺗﺗﺣدد ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺛﺎن ﻓﯾﺗﺣدد ﻋﻧد ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﻧﺎﺻب ﺗؤدي دو ار ﻣﻌﯾﻧﺎ وﻣﻧﻔﺻﻼ إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬
‫ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟدوار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗﺳم ﻓﺎﯾول وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ :‬ﻛﺈﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺣوﯾل‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ :‬ﺷراء‪ ،‬ﺑﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺑﺎدل‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻵﻣﺎل وﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬وظﯾﻔﺔ اﻷﻣن‪ :‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻷﺷﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ .5‬وظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ :‬ﺟردن ﻣﯾزاﻧﯾﺔ‪ ،‬إﺣﺻﺎﺋﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬ﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻗﯾﺎدة‪ ،‬ﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬ﻣراﻗﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻓق ‪ 3‬ﻣﻌﺎﯾﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ :‬وﺗﺻﻧف ﺣﺳب اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ :‬وﻗد ﺗﻛون ﻣؤﺳﺳﺎت ﻓردﯾﺔ أو ﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﺷﺧص أو أﻛﺛر‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻛون رأﺳﻣﺎل ﻣﻣﻠوﻛﺎ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻗﻲ اﻟدوﻟﺔ‬
‫أي ﺳﻠطﺔ اﻟﻘرار ﺗﻌود إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم و اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺣﺟم‪ :‬وﺗﺻﻧف ﺣﺳب ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻﻐرة‪ :‬ﻣن ‪ 01‬إﻟﻰ ‪ 09‬ﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ :‬ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 199‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ :‬ﻣن ‪ 200‬إﻟﻰ ‪ 499‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ :‬أﻛﺛر ﻣن ‪ 500‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬وﺗﺻﻧف ﺣﺳب ﻧوع اﻟﻧﺷﺎط‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﺗﻘﺳم ﻋﻠﻰ ﺣﺳـب اﻟﻘطـﺎع‪ :‬اﻟﺻـﻧﺎﻋﺎت اﻟﺛﻘﯾﻠـﺔ ﻣﺛـل اﻟﺣدﯾـد و اﻟﺻـﻠب و اﻟﻬﯾـدروﻛرﺑوﻧﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﻔﯾﻔﺔ ﻣﺛل ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺳﯾﺞ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟﻠود‪...‬اﻟﺦ‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳـــﺎت اﻟﻔﻼﺣﯾـــﺔ‪ :‬وﻫ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻬ ــﺗم ﺑزﯾ ــﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻷرض و ﺗﻘ ــوم ﺑﺎﻹﻧﺗ ــﺎج اﻟﺣﯾـ ـواﻧﻲ و اﻹﻧﺗ ــﺎج‬
‫اﻟﻧﺑﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳــــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾــــﺔ‪ :‬وﻫ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــوم ﺑﺎﻟﻧﺷ ــﺎطﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻛ ــﺎﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺗ ــﺎﻣﯾن و اﻟﺿ ــﻣﺎن‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳــــﺎت اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾــــﺔ‪ :‬و ﻫ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــدم ﺧ ــدﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧ ــﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣ ــﻊ ﻛﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻧﻘ ــل‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺷﻔﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑرﯾد‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣدارس‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺟﺎري ﻣﺛل ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷروﻗﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬أﺳواق اﻟﻔﻼح‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة )‪(08‬‬
‫إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪:‬‬
‫‪ -1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‪ :‬ﯾﺧﺗﻠف ﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﻣن ﺷﺧص إﻟﻰ آﺧر ﺑﺣﺳب اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﺷﺧص اﻟﻘـﺎﺋم ﻋﻠﯾﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻌطﻲ ﺑﻌض اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻺدارة وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﻲ ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﺟﻬود ﻋـدد ﻣـن اﻷﻓـراد ﻣـن اﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق ﻫـدف‬
‫ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌرف اﻹدارة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﺳـﺑق اﻟﺗﻧﻔﯾـذ وﺗﻧظـﯾم اﻟﻌﻣـل ﺑﺗﻘﺳـﯾﻣﻪ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺗــدرﯾﺑﻬم وﺗـوﺟﯾﻬﻬم ورﻓـﻊ‬
‫روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺑﺎﻟﺧطﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪ :‬ﺗﻧﻘﺳم ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أو أﻛﺛر‪ ،‬ﺣﺳـب اﻟﺣﺎﺟـﺔ وطﺑﯾﻌـﺔ اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﺳـوف ﻧﻘـوم‬
‫ﺑﺗﻘـﺳﯾم اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾــﺔ ‪:‬ﻫــﻲ اﻹدارة اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻔﯾــذ وﻣراﻗﺑــﺔ ﺳــﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻣﺳــؤوﻟﺔ ﻋــن اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻷﻫـداف ٕواﺗﺑـﺎع اﻟﺧطــط اﻟﻣوﺿـوﻋﺔ ‪ ،‬وﺗﻣﺗــﺎز ﻫـذﻩ اﻟﻔﺋـﺔ ﺑﺗﻐﻠــب اﻟﻘـدرات اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ واﻟﻔﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻘــدرات اﻹدارﯾـﺔ ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ‬
‫ﺗﻔﺿـل اﻟﺗﻌﺎﻣـل ﻣــﻊ اﻟﻧـواﺣﻲ اﻟﻔﻧﯾــﺔ أﻛﺛـر ﻣــن اﻟﻧـواﺣﻲ اﻹدارﯾــﺔ ‪ ،‬وﺗﻘـوم ﺑرﻓــﻊ اﻟﺗﻘـﺎرﯾر إﻟــﻰ ﻣﺳـﺗوﯾﺎت اﻹدارة اﻟوﺳــطﻰ ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺣﻠﻘﺔ وﺻل ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ و اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟطﺑﻘﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾـﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺻـﻠﺔ اﻟوﺻـل ﺑـﯾن ﻫـذﯾن‬
‫اﻟﻣﺳـﺗوﯾﯾن ‪ ،‬وﻣـن أﻫـم واﺟﺑﺎﺗﻬـﺎ اﻟﺗﻧﺳـﯾق ورﻓـﻊ اﻟﺗﻘـﺎرﯾر اﻟﻣﻘدﻣـﺔ ﻣـن اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾـﺔ إﻟــﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﺑﻌـد ﻣراﺟﻌﺗﻬـﺎ ‪،‬‬
‫وﺗوﺻﯾل اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﻌد ﻣراﺟﻌﺗﻬـﺎ ‪ ،‬وﺗوﺻـﯾل اﻟﻘـ اررات اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺧـذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ أو اﻟﺗﻌـدﯾﻼت‬
‫أو أي أﻣور أﺧرى ﺗﺟد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷروع إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ‪:‬ﻫـﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻣـدﯾرﯾن اﻟـذﯾن ﯾﺷـﻐﻠون اﻟﻣ ارﻛـز اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻓـﻲ اﻹدارة ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾـز ﻫــذﻩ اﻟﻔﺋــﺔ ﺑﻣﺳـؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻛﺑﯾـرة‬
‫وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ اﻟواﺳﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﻣﻌظم اﻟﻘـ اررات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﺣﺳﺎﺳـﺔ ﻣﺛـل اﻻﺗﺻـﺎﻻت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد وﺗطﺑﯾق ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ‪ ،‬وﺗوﻗﯾﻊ اﻟﻌﻘود وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز اﻹدارة ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ‪:‬أي أﻧﻬﺎ ﻧﺷﺎط ﺣرﻛﻲ وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻣرﺗﺑطﺔ ﯾﺑﻌﺿﻬﺎ وﺗﻘوم ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت وﺗؤﺛر ﻓــﻲ ﺑﻌــﺿﻬﺎ اﻟـﺑﻌض ﻣﺛـﺎﻻ ﻟـذﻟك‪،‬‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺷراء أو اﻟﺗوظﯾف‪.‬‬
‫‪ ‬اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪:‬أي أن اﻹدارة ﺗﺿم ﻋددا ﻣن اﻷﻓراد ﯾﺗﻌﺎوﻧون ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف وﻫذا اﻟﻬدف ﻣوﺟﻪ ﻟﺧدﻣـﺔ اﻟﻧﺎس واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺳـــــــﺗﻣرة‪ :‬وﯾﻘﺻ ـ ـ ــد ﺑ ـ ـ ــذﻟك أن طﺎﻟﻣ ـ ـ ــﺎ وﺟ ـ ـ ــد ﻣﺟﺗﻣ ـ ـ ــﻊ ﯾﻌ ـ ـ ــﯾش ﻓﯾ ـ ـ ــﻪ أﻓـ ـ ـ ـ ارد ﯾﺣﺗ ـ ـ ــﺎﺟون ﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت وﺳـ ـ ـ ــﻠﻊ ﻓـ ـ ـ ــﺈن اﻹدارة‬
‫ﺗﻘوم ﺑﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫ﻫﺎدﻓﺔ ‪:‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺗﺗﺿﻣن أﻫداف ﻓرﻋﯾﺔ أي ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﻫو اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗوﻟـد ﻓﯾﻬـﺎ ﻓﻛـرة اﻟﻣﺷـروع و ﯾﺗﺑـﯾن ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ أوﻟوﯾـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻔﻛـرة و ﺟـدواﻫﺎ‬
‫ﻓﻧطرح اﻟﺗﺳﺎؤل‪ :‬ﻣن أﯾن ﻧﺄﺗﻲ ﺑﺄﻓﻛﺎر اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ؟‬
‫أي ﺻﺎﺣب ﻣﺷروع ﯾﺳﻌﻰ إﻟـﻰ ﺗﻧﻔﯾـذ اﻛﺑـر ﻋـدد ﻣﻣﻛـن ﻣـن اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ اﻟﻧﺎﺟﺣـﺔ‪ ،‬و إن أي ﺻـﻌوﺑﺔ ﺗﻛﻣـن ﻓـﻲ ﺗﺻـﻣﯾم‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬و ﯾﻌود ذﻟك إﻟﻰ اﻧﻪ ﻗد ﻻ ﯾﺧﺗﺎر اﻟﻣﺷـروع اﻟـذي ﯾﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ ﻗد ارﺗـﻪ و ﺗﺧﺻﺻـﻪ أو ﻻ ﯾﺗﻧﺎﺳـب‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛ ــن إﺟـ ـراء ﺗﺣدﯾ ــد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت ﺑﺎﺳ ــﺗﺧدام ﻋ ــدة وﺳ ــﺎﺋل ﻣﺛ ــل اﻻﺳ ــﺗﻣﺎرات و اﻟﻣﻘ ــﺎﺑﻼت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت‪ ،‬ﻓﯾﺳ ــﺗﺧدم‬
‫ﺻﺎﺣب اﻟﻣﺷروع اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و ﺗوﺻﻠﻪ إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﺗﻌرﯾف إدارة اﻟﻣﺷروع‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻟﻠﻣـﺻﺎدر اﻟﻣﺎدﯾـﺔ واﻟﺑـﺷرﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻘﯾود اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫واﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ ‬وﻟﻘــد ﻋــرف اﻟﻣﻌﻬــد اﻷﻣرﯾﻛــﻲ ﻹدارة اﻟﻣﺷــروﻋﺎت ﻋﻠــﻰ أن إدارة اﻟﻣﺷــروﻋﺎت ﻫــﻲ ﺗطﺑﯾــق اﻟﻣﻌرﻓــﺔ واﻟﻣﻬــﺎرات واﻷدوات‬
‫واﻷﺳـﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ أﻧﺷـطﺔ اﻟﻣﺷـروع ﻟﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻣﺷـروع‪ .‬وﯾـﺗم ﺗﺣﻘﯾـق إدارة اﻟﻣﺷـروﻋﺎت ﻋـن طرﯾـق ﺗطﺑﯾـق‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻟﻣﺷروﻋﺎت وﺗﻛﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣن اﻟﺑدء واﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣراﻗﺑـﺔ واﻟﺗﺣﻛم واﻹﻏﻼق‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر ﻣدﯾر اﻟﻣﺷـروع ﻫـو‬
‫اﻟﻣﺳﺋول ﻋن ﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف اﻟﻣﺷـروع وﺗﺷـﻣل إدارة اﻟﻣﺷروﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬وﺿﻊ أﻫداف واﺿﺣﺔ وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗوازن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﺟودة واﻟﻧطﺎق واﻟوﻗت واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻣواﺻﻔﺎت واﻟﺧطط واﻷﺳﻠوب ﻧﺣو اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬
‫إن اﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾن ﻣﺻطﻠﺢ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺷروع و إدارة اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻌطﻲ رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﺣول ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻣﻬﺎم و ﺗوﻛﯾل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟوظﺎﺋف داﺧل اﻟﺳﻠم اﻹداري ﻟﻠﻣﺷروع؛ ﻓﺈدارة اﻟﻣﺷروع ﺗﻘﻊ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠم اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬إذ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬أي ﺗوﻛل ﻟﻬﺎ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل و ﻣﺧﺗﻠف اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣوظﻔﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣل ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد اﻟﻣﺷروع و ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع ﺗﻬﺗم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط و وﺿﻊ اﻷﻫداف ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪ ،‬و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬أي ﺗﺗوﻟﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﻋﻧﺎﺻر إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻗت ‪:‬ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﻘﯾدة ﺑزﻣن ﻣﻌﯾن ﻟﻺﻧﺟﺎز واﻟذي ﯾﺷﻛل ﻓﻲ اﻟواﻗـﻊ اﻟﺗﺣـدي اﻷﻛﺑـر ﻹدارة اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪:‬إن ﺣﺟم وﺗوﻗﯾت اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة ‪:‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻟﻘﺑول اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع وﻛذﻟك ﻣ ارﺣـل وﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪-3-2‬ﺧﺻــﺎﺋص إدارة اﻟﻣﺷــروع ‪ :‬ﺗﺗطﻠــب اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾ ـزة ﻟﻠﻣﺷــﺎرﯾﻊ اﺳــﺗﺧدام ﻧــوع ﺧــﺎص ﻣــن اﻹدارة ﺗﻼﺋــم ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﻣﺎ أدى إﻟـﻰ ظﻬور إدارة اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻓﻘـد أدى ﺗطﺑﯾـق اﻟﻣﺑـﺎدئ ﻣـن اﻟﻣـدارس اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾـﺔ ‪ ،‬واﻟﺳـﻠوﻛﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﻔﻬـوم‬
‫اﻟـﻧظم ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻔردﯾــﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ إﻟـﻰ ﻣﻔـﺎﻫﯾم ﺟدﯾـدة‪ ،‬ﺗطـورت وﺟﻬــﺔ اﻟﻧظـر ﻫــذﻩ ﻟﺗﺗــﺿﻣن أدوار اﻹدارة‬
‫وطرﻗﻬﺎ واﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﺗﺎز إدارة اﻟﻣﺷروع ﺑﻘﯾﺎدة ﺷﺧص واﺣد ﻣﻧﻔرد أﻻ وﻫـو ﻣـدﯾر اﻟﻣﺷـروع اﻟـذي ﯾﻘـﻊ ﻓــﻲ ﻗﻣــﺔ اﻟﻬــرم اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓـﻲ إدارة‬
‫اﻟﻣﺷــروع‪ ،‬وﯾﻘــوم ﺑــﺈدارة اﻟﻣﺷــروع ﺑﺎﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠــﺔ ﺗﺧﺗﻠــف ﻋــن ﺳﻠﺳــﻠﺔ اﻟــﻧﻣط اﻹداري اﻟﺗﻘﻠﯾــدي أو اﻷواﻣــر اﻹدارﯾــﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﻌــود ﻫــذا اﻟــﻧﻣط ﻣــن اﻟﺗﻧظــﯾم إﻟــﻰ ﻣ ــﺎ ﯾ ــﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟوظ ــﺎﺋف اﻟﻣﺗﻌــددة وﻛــذﻟك إﻟــﻰ ﻧﻣــط اﻟﻬــدف اﻟﻣﺳــﺗﻬدف‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟﻣرﻛز اﻟﺣﺳﺎس اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ ﻛل اﻟﺟﻬود اﻟﻣوﺟﻬـﺔ ﻧﺣـو إﻧﺟـﺎز اﻟﻣﺷـروع وﺗﺣﻘﯾــق أﻫداﻓـﻪ ﺿـﻣن‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﻘررة ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﻣﺷروع اﻟواﺣد ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣوارد ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ ﯾﻣﻛـن أن ﯾﻧﻔــذ ﻣـن ﻗﺑـل اﻷﻓـراد‬
‫واﻟﻣﺷﺎرﻛون ﻣن ﻣﺳﺎﺣﺎت وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ) اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ( أو ﺣﺗـﻰ ﻣـن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻛون ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻣﺳؤوﻻ ﻋن ﺗﻛﺎﻣل ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣن وظﺎﺋف وﻣﻬن ﻣﺗﻌددة ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻘــوم ﻣــدﯾر اﻟﻣﺷــروع ﺑﺎﻟﺗﻔــﺎوض اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﻣــﻊ ﻣــدراء اﻟوﺣــدات اﻹدارﯾــﺔ اﻷﺧــرى داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟواﺣــدة ﺑﻬــدف دﻋــم‬
‫ﺟﻬــود إدارة اﻟﻣﺷــروع ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن ﻣــدراء اﻟوﺣــدات اﻷﺧــرى )اﻟوظــﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ( ﯾﻛوﻧ ــون ﻣﺳــؤوﻟون ﻋــن أداء‬
‫اﻟوظــﺎﺋف اﻟﻣوﺟﻬــﺔ ﻧﺣــو اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻔردﯾــﺔ وﻛــذﻟك ﻋــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن إدارﺗﻬــم ﻓــﻲ اﻟﻣﺷــروع ﻣﻣــﺎ ﯾﺗطﻠــب ﻣــن ﻣــدﯾر‬
‫اﻟﻣﺷروع ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت ٕواﻧﺟﺎزﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﯾرﻛــز اﻟﻣﺷــروع ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾم إﻧﺗــﺎج أو ﺧدﻣــﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﺿــﻣن زﻣــن وﺗﻛــﺎﻟﯾف ﻣﺣــددة‪ ،‬وﺿــﻣن ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﻓﻧﯾ ــﺔ ﻣرﺿــﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟوﺣــدات اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ واﻟﺗــزود ﺑــﺎﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟــدﻋم ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟــذﻟك‪ ،‬وﯾﻣﻛــن أن‬
‫ﯾﺣدث ﺻراع ﺑﯾن ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع واﻟﻣدﯾر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟزﻣن واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺳﺗﺧﺻص ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻠﻣﺷروع ﺳﻠﺳﻠﺗﺎن ﻟﻸﻣر‪ :‬اﻷوﻟﻰ أرﺳـﯾﺔ ووظﯾﻔﯾـﺔ‪ ،‬واﻷﺧـرى أﻓﻘﯾـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷـروع‪ ،‬وﯾﻣﻛـن ﻟﻸﻓـراد‬
‫أن ﯾﺗﺻﻠوا ﻣﻊ ﻛل ﻣن ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع واﻟﻣدﯾر اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﯾراﻓق ذﻟك ﻣـﺷﺎﻛل ﺗـرﺗﺑط ﺑﺎﻹﺧﻼل ﺑﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛون ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺷروع ﻣؤﻗت ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻪ داﺋﻣـﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻧــدﻣﺎ ﯾﻧﺗﻬــﻲ اﻟﻣﺷـروع ‪ ،‬ﯾﻧﺣـل‬
‫ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺷروع وﯾﻌود اﻷﻓراد إﻟﻰ وﺣداﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ أو ﯾﻌﺎد ﺗوزﯾﻌﻬم ﻋﻠـﻰ ﻣـﺷﺎرﯾﻊ ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗظﻬـر ﻣﺷـﺎرﯾﻊ ﺗطـوﯾر اﻹﻧﺗـﺎج واﻟﻣــﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣﻣﺎﺛﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫وﺣدات اﻟﺗﺳوﯾق ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺑدأ ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ وﺣدات اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗؤدي إدارة اﻟﻣﺷروع إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯾل وظﺎﺋف ﻣﺳﺎﻧدة أﺧرى ﻣﺛـل ﺗﻘﯾـﯾم اﻷﻓـراد واﻟﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ وﻧظـم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﻓـﻲ إدارة اﻟﻣﺷـروع ‪ :‬ﯾﻘﺗـرح "ﻛﻠﯾﻼ ﻧـد وﻛﯾـﻧﺞ ﺧﻣﺳـﺔ ﻣﻌـﺎﯾﯾر ﻋﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣــﺳﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺗﻧظــﯾم‬
‫ٕوادارة اﻟﻣﺷروع‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﺟﻬد ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﻌﻣل ﻣﺻﺎدر أﻛﺛر)أﻓراد و رأس ﻣﺎل وﻣﻌدات( ﻣن اﻟﻣﻌﺗﺎد ﻣن ﻗﺑـل ﻗــﺳم أو ﻣﻧظﻣـﺔ ‪،‬ﻓـﺈن‬
‫أﺳﻠوب إدارة اﻟﻣﺷروع ﯾﺻﺑﺢ أﻣ ار ﻣﻠﺣﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻋﻣﺎل ﻣﺛل إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣـوارد ‪ ،‬ودﻣـﺞ ﺷرﻛﺗﯾن ‪ ،‬أو ﺗطوﯾر وطـرح إﻧﺗـﺎج‬
‫ﺟدﯾــد ﻓــﻲ اﻟﺳــوق أﻣﺛﻠــﺔ واﺿــﺣﺔ ﻋﻠــﻰ ذﻟــك ﺣﺗــﻰ وﻟــو وﻗــﻊ اﻟﻌﻣــل ﺿــﻣن ﻣﺟــﺎل وظﯾﻔــﺔ واﺣــدة ‪،‬ﻓــﺈن ﻣﻬﻣــﺔ ﺗﻧﺳــﯾق ذﻟــك‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻷﺧرى ﺳﺗﻛون ﻣرﺑﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋـدم اﻷﻟﻔـﺔ ‪ :‬ﯾﻌـرف اﻟﻣﺷـروع ﺑﺄﻧـﻪ ﺷـﻲء ﻣﺧﺗﻠـف ﻋـن اﻷﻣـور اﻟروﺗﯾﻧﯾـﺔ و اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾـﺔ وﯾﺗطﻠـب اﻟﻣﺷـروع ﺗﻧﻔﯾـذ أﺷـﯾﺎء‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑطرق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﯾﻣﻛن إﻧﺟﺎز ﺗﻐﯾﯾرات ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾﻣﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟـﻰ ﻓرﯾـق ﻣﺷـروع ‪ ،‬ﻣـن‬
‫ﺟﻬـﺔ أﺧـرى ‪ ،‬ﻓـﺈن ﺗﺣـدﯾث ﻣﺻـﻧﻊ ﯾﺳـﺗدﻋﻲ ﺟﻬـودا ﻏﯾـر اﻋﺗﯾﺎدﯾـﺔ ﻣﺛـل ﺗﻌـدﯾل ﻣوﻗـف اﻟﻣ ارﻓـق ‪ ،‬وﺗﻌـدﯾل ﺧـط اﻟﺗﺟﻣﯾـﻊ ‪،‬‬
‫واﺳ ــﺗﺑدال اﻟﻣﻌ ــدات ‪ٕ ،‬واﻋ ــﺎدة ﺗـ ــدرﯾب اﻟﻣـ ــوظﻔﯾن ‪ ،‬وﺗﻌ ـ ـدﯾل اﻟـ ــﺳﯾﺎرات‪ٕ ،‬واﺟراءات اﻟﻌﻣ ــل ‪ ،‬ﺳ ــﯾﻛون ﻫﻧ ــﺎك ﺣﺎﺟ ــﺔ ﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺷروع ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣل ذي ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾــرة ‪ :‬ﺗﺗواﺟــد اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ ﺳ ـرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾــر ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑــر اﻟﺻــﻧﺎﻋﺎت ذات اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾــﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺣﺎﺳوب ‪،‬واﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺎت و اﻻﺗﺻﺎﻻت أﻣﺛﻠﺔ واﺿﺣﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟـك ‪،‬ﺣﯾـث ﺗﺗﻣﯾـز ﺑﯾﺋـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﺻـﻧﺎﻋﺎت ﺑدرﺟـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن‬
‫اﻹﺑداع واﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾر ﻓـﻲ أﺳـواق وﺳـﻠوك اﻟﻣـﺳﺗﻬﻠك ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻷﺧرى ﻣﺛل اﻟﻛﯾﻣﺎوﯾـﺎت ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣﯾوﯾﺔ ‪ ،‬وﻏزو اﻟﻔﺿﺎء ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻗﻠﺔ ﺗﻘﻠﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺑﯾﺋﺎت دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘدم اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة‬
‫ﻓرﺻـﺎ ﺟدﯾـدة واﻟﺗـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻗﺗﻧﺎﺻـﻬﺎ ﺑﺳـرﻋﺔ‪ ،‬وﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت إن رﻏﺑـت ﻓـﻲ اﻟﺑﻘـﺎء واﻟﻧﺟـﺎح أن ﺗﻛـون ﺧﻼﻗـﺔ‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣﺑدﻋــﺔ وﻣرﻧــﺔ وﻗــﺎدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﺟ ــﺎوب اﻟﺳـرﯾﻊ‪ ،‬وﺗﻘــدم إدارة اﻟﻣﺷــروع اﻟﻣروﻧــﺔ واﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻟﻼزﻣــﯾن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرة واﻟﻔرص اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗراﺑط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾـﺎن ﺑﺎﻟﺧدﻣـﺔ اﻟذاﺗﯾـﺔ واﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺿﺎﻓر اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺷـﺗرﻛﺔ ﻛﻣﺗطﻠـب ﺿـروري ﻹﻧﺟـﺎز اﻷﻋﻣـﺎل ﺑﺻـورة ﻣﺗﻘﻧـﺔ‪،‬‬
‫وﻣــن ﻫﻧــﺎ ﻧــرى ﺑــﺄن إدارة اﻟﻣﺷــروع ﺗﻘــوم ﺑﺑﻧــﺎء ﻋﻼﻗــﺎت وﺛﯾﻘــﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ ﻣــﺎ ﺑــﯾن اﻟﻣﺳــﺎﺣﺎت اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ و‬
‫إﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت ﻣن دون ﺣدوث اﻟﺻراﻋﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣﺎﺑﯾن ﻫذﻩ اﻹدارات‪.‬‬
‫اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﺧوف ﻣن اﻟﻣﺧﺎطرة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣـﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ اﻟﺣﺎﺟـﺔ ﻟوﺟــود ﺗﻧظــﯾم ﻣﻧﺎﺳـب ﻹدارة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺷروع ‪،‬ﻻن ﻋدم ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﻛﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع وﻧﺗﺎﺋﺟﻪ واﻟذي ﯾﻧﺟم ﻋﺎدة ﻋن اﻟﻧدرة ﻓﻲ اﻟﻣوارد وﺧﺎﺻﺔ ﺣﺟم‬
‫اﻟﺗﻣوﯾــل وﻣﺻــﺎدرﻩ وﺧﺳــﺎرة اﻟﺳــوق أو اﻻﻧﺧﻔــﺎض ﻓــﻲ اﻟﻣرﻛــز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﻲ واﻟﺣــﺻﺔ اﻟﺳــوﻗﯾﺔ وﻏﯾرﻫــﺎ ‪،‬ﻛــل ﻫــذﻩ اﻷﻣــور‬
‫ﺗ ــؤدي ﺑﺎﻟﺿ ــرورة إﻟ ــﻰ ﺗﺷ ــوﯾﻪ ٕواﺿ ــﻌﺎف اﻟﺳ ــﻣﻌﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻫـ ــذا ﯾﻣﻛ ــن ﻣ ــن أن ﯾ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﻓﻘ ــدان اﻟﻌﻘ ــود‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ وﺑﻘوة إﻟﻰ ﺑﻧـﺎء ﺗﻧظـﯾم ﻗـوي وﻓﻌﺎل ﻹدارة اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪ -5-2‬ﻣراﺣل إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺧطــﯾط اﻟﻣﺷــروع‪ :‬ﻫــو ﺑداﯾــﺔ اﻟطرﯾــق ﻧﺣــو اﻟﻬــدف اﻟﻣﺣــدد وﯾﺳــﺑق ﻛﺎﻓــﺔ اﻷﻧﺷــطﺔ اﻹدارﯾــﺔ‪،‬و اﻟﺗﺧطــﯾط ﻫــو اﻟﺗــدﺑﯾر‬
‫اﻟﻣﺳــﺑق ﻟﻌﻣــل ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬أو وﺿــﻊ اﻟﺧطــط اﻟﻣﺳــﺗﻧدة ﻋﻠــﻰ اﻧﺳــب اﻷﺳــﺎﻟﯾب ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻫــدف ﻣﻌــﯾن ﺧــﻼل ﻓﺗ ـرة زﻣﻧﯾــﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟظروف اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳود ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫‪-1‬أ‪ -‬ﻣراﺣل ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷروع‪:‬‬
‫ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷروع ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣرو ار ﺑﻌدة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺣﺗﻰ اﻟوﺻول ﻟﻠﺗﺳﻠﯾم‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻣﺷروع ‪ ،‬وﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل إﻟﻰ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺷروع وﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻓﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﻌرﯾــف ﺑﺎﻟﻣﺷــروع ‪:‬ﺗﻌﺗﺑــر ﺑداﯾــﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﺟــدي ﻓــﻲ اﻧﺟــﺎز اﻟﻣﺷــروع وﻫــذا ﺑﺈطﻼﻗــﻪ واﻟﺑﺣــث ﻋــن اﻟﺣﺎﺟــﺔ‬
‫إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻘوم اﻟﻣﺧطط ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع ﺑﺗﺑﯾﺎن اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣﺷروع وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺷـروط إﻗﺎﻣﺗـﻪ‪ ،‬واﻷﺷـﺧﺎص‬
‫اﻟذﯾن ﺳوف ﯾﺳﺗﺑدون ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾـــل ‪:‬وﻫــﻲ ﺗﻬ ـﺗم ﺑد ارﺳــﺔ اﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺷــروع وﺗﻌﻧــﻲ د ارﺳــﺔ اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪ ،‬وﺗﻌرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻓﻬـم اﻟﻣواﺻـﻔﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ وﻫـو‬
‫ﻣﺎ ﯾﻌرف ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺟﺎز اﻟﺑﻧﺎﯾﺎت ﺑﻣﺧطط اﻟﻛﺗﻠﺔ وﻣﺧطط اﻟﻣوﻗﻊ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺻـﻣﯾم ‪:‬ﯾﻬـدف اﻟﺗﺻـﻣﯾم إﻟـﻰ ﺗﺟزﺋـﺔ ﺟﻬـﺎز اﻟﻣﺷـروع إﻟـﻰ أﺟـزاء ﻋﻣﻠﯾـﺔ‪ ،‬ﺷـرط أن ﺗﺗـراﺑط ﻫـذﻩ اﻷﺟـزاء ﻓﯾﻣـﺎ‬
‫ﺑﯾﻧﻬــﺎ‪ ،‬ﻻن اﻟﺣﺎﺟــﺔ ﺗــدﻋو ﻻرﺗﺑﺎطﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﺗﺻــﻣﯾم ﻣﻘــر إداري ﻣطﻠــوب ﺗﺷــﯾﯾدﻩ ﯾﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺗﺳــوﯾﻘﻪ‪ ،‬وﺑﻘــدر ﻣــﺎ ﯾﻛــون‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺳﺟﻣﺎ ﻣﻊ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟذي وﺿﻌﻪ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﺑﻘدر ﻣﺎ ﯾﻘدم اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﺑرﻣﺟــﺔ ‪:‬ﺗﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﺻـﻣﯾم اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ ﻓـﻲ ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﯾﺑــﯾن ﺧطـوات اﻛﺗﻣــﺎل‬
‫اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻧﺟز اﻟﻣﺷروع ﻓﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻛﺷف ‪:‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﻛﺷف اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺟزاء اﻟﻣﺷروع وﻋﻠﻰ اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﻟﻘﯾﺎم اﻟﻣﺷروع ﻛﻛل‪ ،‬ﯾﻬدف‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻛل اﻷﺟزاء ﻣﻊ اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﺣددة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘﺑول ‪:‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻘـوم اﻟﻣﺳـﺗﻔﯾد وطﺎﻟـب اﻟﻣﺷـروع ﺑﺎﻟﻛﺷـف ﻋﻠﯾـﻪ وﻋﻠـﻰ أﺟ ازﺋـﻪ وﺗﺳـﻣﻰ أﯾﺿـﺎ ﻣرﺣﻠـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣؤﻗت ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود ﺗﺣﻔظﺎت ﯾطﻠب رﻓﻌﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﺷﺧص اﻟذي ﻗﺎم ﺑﺎﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪:‬وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﺳـﺗﺧدام اﻟﻣﺷـروع ﻣـن طـرف اﻟﻣﺳـﺗﻔﯾد وﻫـذا ﺑﻌـد ﻗﺑوﻟـﻪ ﺣﯾـث ﯾﺷـرع اﻟﻣﺳـﺗﻔﯾد ﺑﺎﺳـﺗﻐﻼل‬ ‫‪‬‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺷـروع وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ وﺟـود أﺧطـﺎء ﺛﺎﻧوﯾـﺔ ﺗـم ﻣﻼﺣظﺗﻬـﺎ أﺛﻧـﺎء ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻻﺳـﺗﻐﻼل ﯾـﺗم ﺗﺻـﺣﯾﺣﻬﺎ وﻫـذا طﺑﻘـﺎ ﻟﻠﻌﻘـد‬
‫اﻟﻣﺑرم ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﻣﺷروع واﻟﺷﺧص اﻟذي ﻗﺎم ﺑﺎﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺷروع‪ :‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﯾﻌرف اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻧﻪ " ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺑ ـ ـراد أداؤﻫـ ــﺎ و ﺗﺟﻣﯾﻌﻬ ــﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﻘﺳـ ــﯾﻣﺎت اﻹدارﯾـ ــﺔ اﻟﻼزﻣـ ــﺔ و اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت و أﻧﻣ ــﺎط اﻻﺗﺻـــﺎل‪ ،‬و اﻟﺗوزﯾـ ــﻊ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺎت‬
‫و اﻟواﺟﺑﺎت‪ ،‬وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸداء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف"‪.‬‬
‫‪-2‬أ‪ -‬ﻣراﺣل ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺷروع‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓرﯾق ﻋﻣل اﻟﻣﺷروع ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻻ‬
‫ﯾﻛﻔﻲ ﻟﻣﺟﺎل ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻻ ﯾﻔﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﺟزء اﻟﻌﻣل ﻣن ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺟﻬد اﻟﺧﻼق‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻻ ﯾﺗﺣﻘق ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ إﻻ ﺟزﺋﯾﺎ‪.‬ﯾﻌﺎﻟﺞ ﻋﻧﺻر ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع ﻣوﺿوع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻣﻌﯾﺎر ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻼت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن‬
‫ﻣراﺣل اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﺷﻛل ﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻼزﻣﺔ اﻷﺳﺎس ﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻣراﻛز اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﺛل ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻣدﯾر اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻬﻧدس اﻟﻧظﺎم‪ ،‬اﻟﻣﺧطط‪ ،‬ﻣدﯾر اﻟﻣﻘﺎول اﻟﺛﺎﻧوي‪ ،‬وﻗد ﺗﺗطﻠب‬
‫أﻓﺿل طرق اﻹدارة ﺗﻐﯾﯾر ﺑﻌض اﻟﻣراﻛز اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ أﺛﻧﺎء ﺗﻘدم اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ دورﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔرﯾق ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﺷﯾﺎء ﻛﺛﯾرة ﻛﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻻت‪ ،‬اﻟﻣواﻗف واﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺣﻔزة‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد اﻧﺟﺎز ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أن ﺗﺻﯾﺢ ﻓرﯾﻘﺎ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬ﺗﻛوﯾن ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻓرﯾق واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻬﺎم ﻧﻣو ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫وﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻛل ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ وﯾﻛـون ﺑﺗﻌرﯾـف واﺿـﺢ ﻷﻫـداف اﻟﻣﺟﻣوﻋـﺔ‪ ،‬ووﺿـﻊ اﻟﺧطـوط اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟـﻸدوار واﻟﻣﺳـﺋوﻟﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺗﺑﺎدل واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻷﻧﻬﺎ أﻣور ﺿرورﯾﺔ ﻻﻧﺳﺟﺎم اﻟﻔرﯾق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻐﺎﻟﺑـﺎ ﻣـﺎ ﯾﻛـون اﻻﻋﺗـراف اﻟﻣﺷـﺗرك ﺑﻛﺎﻓـﺔ أﻋﺿـﺎء اﻟﻔرﯾـق اﻟـذﯾن ﯾﺳـﻬﻣون ﻓـﻲ ﻣﺷـروع ﻧـﺎﺟﺢ أﻛﺛـر‬ ‫‪‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻻن اﻟﻌﻣﺎل ﯾﺗﺣﻔزون ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﺟﯾد واﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺛﻘون أن أداﺋﻬم اﻟﻔـردي‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أداء اﻟﻔرﯾق ﺳﯾﻛون ﻣﺣط اﻋﺗـراف اﻟﻧـﺎس وﺗﻘـدﯾر زﻣﻼﺋﻬـم و إدارﺗﻬـم‪ ،‬وﯾﺟـب أن ﺗﻛـون اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻔرﯾق ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛل ﻣرﻛز‪.‬‬
‫روح اﻟﻔرﯾق وﺣﯾوﯾﺗﻪ وﯾﺗم ذﻟـك ﺑﻐـرس ﺗﻌـﺎون اﻟﻔرﯾـق ﺑﺗـرع ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ "ﺗﻔﺿـﯾل اﻟـﻧﻔس" اﻟﻣوﺟـودة ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﻟـدى ﻣﻌظـم‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻧﺎس ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻟﺳـﻠوك اﻟﻌـﺎم وﺗﺗﻣﺛـل ﻫـذﻩ اﻟﻘﺎﻋـدة ﻓـﻲ وﺿـﻊ ﻗـواﻧﯾن ﺗﺣﻛـم اﻟﺳـﻠوك ﻟـدى ﺟﻣﯾـﻊ اﻟﻌﻣـﺎل وﺑـدون وﺿـﻊ ﻓـوارق ﺑـﯾن‬ ‫‪‬‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫ﺗﺧﻔـق ﻣﻌظـم ﻓـرق اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ ﻓـﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻌواﻣـل اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻟﻔرﯾق ﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ ﻛﺎﻓﯾـﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻌﺎﻣـل اﻷﺧﯾـر واﻟﻣﺗﻌﻠـق‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺎﻋـدة اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﺳـﻠوك‪ ،‬ﻓﻛﺛﯾـ ار ﻣـﺎ ﯾﻔﺗـرض ﻣـدﯾرو اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ أن ﻫـذﻩ اﻟﻘواﻋـد ﺿـﻣﻧﯾﺔ وﻣﻔﻬوﻣـﺔ ﺣﺗـﻰ وان ﻟـم ﯾـﺗم ﺗﻌرﯾﻔﻬـﺎ‬
‫ﺻراﺣﺔ وﻟم ﺗﺗم اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺷروع‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺟدوﻟﺔ ﺧطوة ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻷﻧﻬﺎ ﺗوﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣﻌﺎﻟم اﻟﻣﺷروع وﻣﺎ ﯾﺗوﺟب ﻋﻣﻠﻪ‬
‫ﻋﻧد ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﻣﺗﻰ ﯾﺑدأ اﻟﻣﺷروع وﻣﺗﻰ ﯾﻧﺗﻬﻲ ﺣﺳب ﻛل ﻧﺷﺎط ﻣن أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺷروع وﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ أﯾﺿﺎ ﺗﺗﺎﺑﻊ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﺗﻌرف ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﺄﻧﻬﺎ أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﻟﻠﻣﺷروع وﺗﺗﺿﻣن‪:‬‬
‫‪.1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﺷروع إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺗﺣدﯾد ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬اﻧﺟﺎز ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬
‫‪.4‬اﻧﺟﺎز اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪.5‬اﻧﺟﺎز اﻟﺧراﺋط اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-3‬أ‪ -‬ﺗﻘﻧﯾﺎت أو ﻣراﺣل ﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ :‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺧطط ﻗﺎﻧت ‪:Gannt's Chart‬ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻛرة ﻫذا اﻟﻣﺧطط ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﺷـروع اﻟﻣطﻠـوب إﻟـﻰ ﻧﺷـﺎطﺎت ﺻـﻐﯾرة ﯾﺣـدد‬
‫ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻘﻔﻪ اﻟزﻣﻧﻲ واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬وﻫو ﯾﺻور ﻟﻧﺎ ﺗﺧطﯾط واﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻧﯾـﺔ اﻟﻣﺳـﺎر اﻟﺣـرج ‪:CPM‬ﻫـﻲ أداة ﻟﺗﺧطـﯾط وﺗﻧﻔﯾـذ وﻣراﻗﺑـﺔ اﻟﻣﺷـروﻋﺎت اﻟﺿـﺧﻣﺔ واﻟﻣﻌﻘـدة‪ ،‬ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﻋﺎﻣـل زﻣﻧـﻲ‬
‫واﺣــد ﻟﻛــل ﻧﺷــﺎط‪ ،‬وﺗﻘــوم ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس ﺗﺣدﯾــد ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺟــب أن ﺗﻌطــﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻐــﺎ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﻧﯾـﺔ ﻣراﺟﻌـﺔ وﺗﻘﯾـﯾم اﻟﺑـراﻣﺞ ‪:PERT‬ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾـﺔ ﯾـﺗم اﺳـﺗﻌﻣﺎل ﺑـدل زﻣـن واﺣـد ﺛـﻼث أزﻣﻧـﺔ ﺗﻘدﯾرﯾـﺔ ﻫـﻲ‪ :‬اﻟـزﻣن‬
‫اﻟﻣﺗﻔﺎﺋل‪ ،‬اﻟزﻣن اﻟﻣﺗﺷﺎﺋم‪ ،‬واﻟزﻣن اﻟﻣﻌﺗدل ﺛم ﯾﺗم اﺣﺗﺳﺎب زﻣن اﻟﻧﺷﺎط وﻓق طرﯾﻘﺔ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷزﻣﻧﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﺳــﻠوب اﻟﺗﻘﯾــﯾم واﻟﻣراﺟﻌــﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﯾــﺔ ‪:GERT‬ﯾﺳــﻣﺢ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﻛــل ﻣــن اﻟﺷ ـﺑﻛﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾــﺔ وﺗﻘــدﯾرات اﻟﻔﺗ ـرة‬
‫اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ )ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ ﻗد ﻻ ﺗؤدي ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬وأﺧرى ﻗد ﺗؤدى ﺟزﺋﯾﺎ أﻣﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻓﺗؤدى ﻣرة أو أﻛﺛر(‬
‫اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺷـروع ‪ :‬ﺗﻣﺛـل اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻣﻔﻬـوم إداري‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧـﻰ أن اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻋﻧﺻـر ﻣـن ﻋﻧﺎﺻـر ﻧﺷـﺎط اﻹدارة‪ ،‬و ﯾـرى ﻫﻧـري‬
‫ﻓﺎﯾول ﺑﺄن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ " اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻛل ﺷﻲء ﻗد ﺗم طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺧطﺔ اﻟﺗﻲ اﺧﺗﯾرت واﻷواﻣر اﻟﺗﻲ أﻋطﯾت واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ أرﺳﯾت‬
‫ﺑﻘﺻد ﺗوﺿﯾﺢ اﻷﺧطﺎء واﻻﻧﺣراﻓﺎت ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ وﺗﺟﻧب اﻟوﻗوع ﻓﯾﻬﺎ ﻣرة أﺧرى‪.‬‬
‫‪-4‬أ‪ -‬ﻣراﺣل رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺷروع‪ :‬إن رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺷروع ﺿرورﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺣدوث اﻷﻣور اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺗﺧطﯾطﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻣﺎن‬
‫ﻋدم ﺣدوث أﻣور ﻏﯾر ﻣﺧطط ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺣور اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟواﻧب أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻗت ‪:‬إذ ﯾﺗم ﻣراﻗﺑﺔ ﻣدى ﻣﺳﺎﯾرة اﻧﺟﺎز اﻟﻣﺷروع ﻣﻊ اﻟﺟداول اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪:‬ﯾﺗم ﻣراﻗﺑﺔ ﻣدى ﻣﺳﺎﯾرة اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﻣﺷروع ﻣﻊ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺧططﺎ ﻟﻪ ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺟودة ‪:‬ﯾﺗم ﻣراﻗﺑﺔ ﻣـدى ﻣﺳـﺎﯾرة اﻟﺗﻘـدم ﻓـﻲ اﻻﻧﺟـﺎز ﻣـﻊ اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﻧﯾـﺔ اﻟﻣﻌﻣـول ﺑﻬـﺎ و اﻟﻣواﺻـﻔﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗـم ﺗﺣدﯾـدﻫﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة)‪(09‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ ﺗﻌرﯾــف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﻣﺑــﺎدرة ﻓــﻲ إﻧﺷــﺎء و اﺳــﺗﻐﻼل و ﺗﻧظــﯾم ﻓــرص اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻣــن اﺟــل ﻗﯾﻣــﺔ‬
‫إﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻧوع ﻣن اﻟﺳﻠوك ﯾﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ اﻟﺳـﻌﻲ ﻧﺣـو اﻻﺑﺗﻛـﺎر‪ ،‬ﺗﻧظـﯾم ٕواﻋـﺎدة ﺗﻧظـﯾم اﻵﻟﯾـﺎت اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻣـن‬
‫أﺟل اﺳﺗﻐﻼل ﻣوارد وﺣﺎﻻت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرة وﻗﺑول اﻟﻔﺷل‪ ،‬إﻧﻪ ﻣﺳﺎر ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﺷـﻲء ﻣـﺎ ﻣﺧﺗﻠـف واﻟﺣﺻـول‬
‫واﻟﻌﻣــل اﻟﺿــروري‪ ،‬ﻣــﻊ ﺗﺣﻣــل اﻷﺧطــﺎر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻔﺳــﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﻣﺻــﺎﺣﺑﺔ ﻟــذﻟك‪،‬‬ ‫ﻋﻠــﻰ ﻗﯾﻣــﺔ ﺑﺗﺧﺻــﯾص اﻟوﻗــت‬
‫واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺷﻛل رﺿﺎ ﻣﺎﻟﻲ وﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ‪:‬اﻟﻣﻘﺎوﻟـﺔ ﻫـﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﻧﺷـطﺔ واﻟﻣﺳـﺎﻋﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﻬـدف إﻟـﻰ ﺧﻠـق وﺗطـوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺷـﻛل أﻛﺛـر ﻋﻣوﻣﯾـﺔ‬
‫ﻟﺧﻠق ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ ﻫﻲ ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﻧﺻب ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء ﻣﺷروع أو أﻋﻣﺎل ﺟدﯾدة ﺗﻘدم ﺷﻲء ﺟدﯾد أو ﺧﻠق أو اﺑﺗﻛﺎر ﻧﺷـﺎط‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ أو إدارﯾﺎ ﻣﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻋﻠـﻰ إدارة اﻟﻣـوارد ﺑﻛﻔـﺎءة أﻫﻠﯾـﺔ ﻣﺗﻣﯾـزة وﺗﺣﻣـل اﻟﻣﺧـﺎطر اﻟﻣﺻـﺎﺣﺑﺔ ﺑﻣـﺎ ﯾﺳـﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘق‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻬﺎ ‪ :GARTNER‬ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻹﻧﺷﺎء ﻣﻧظﻣﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ ﺣﺳب ﻫذا اﻟﻣﻧظـور ﻫـﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن‬
‫اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻹﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻘوم اﻟﻣﻧﺷﺊ ﺑﺗﻌﺑﺋﺔ وﺗرﻛﯾب اﻟﻣوارد ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرﺻﺔ‬
‫وﯾﺟﺳدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺷروع ﻣﻬﯾﻛل‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎول‪ :‬و ﯾﻌرف ﺟوزﯾف ﺷـوﻣﺑﯾﺗر )‪ (J.Shumpeter‬اﻟﻣﻘـﺎول ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ ﺷـﺧص ﯾﻣﻠـك ﺻـﻔﺔ اﻹﺑـداع و اﻻﺑﺗﻛـﺎر ‪،‬‬
‫و ﻫو ﻓرد ذو ﻣوﻫﺑﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺟذب أرﺑﺎح ﻛﺛﯾرة واﻧﻪ ﻣﺣرك اﻟﺗطور اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬و ﻫـو ﺷـﺧص ﺻـﺎﺣب ﻓﻛـرة و ﺗﺗـوﻓر‬
‫ﻓﯾﻪ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺧﺎطرة ﺑﺷﻛل ﻣﻌﻘول‪ ،‬ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﻫــو ﺷــﺧص ﺻــﺎﺣب ﻓﻛ ـرة و ﺗﺗــوﻓر ﻟدﯾــﻪ اﻹرادة ﻧﺣــو اﻟﻧﺟــﺎح‪ ،‬ﻣــدرك و ﻟدﯾــﻪ ﻣروﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣــل و ﺗﺗــوﻓر ﻓﯾــﻪ اﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ :‬ﯾﻣﻛن إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ أﯾﺿـﺎ ﻣـن ﺧـﻼل دور وأﻫﻣﯾـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﺻـﻐﯾرة وﻣزاﯾﺎﻫـﺎ اﻟﻌدﯾـدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪:،‬‬
‫‪. 1‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ ‪:‬وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗؤدي اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ ﺷراﺋﺢ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﻻدﺧﺎر واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣدﺧرات اﻟﺻﻐﯾرة ﻧﺣو‬
‫‪24‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر وﺗﻌﺑﺋﺔ رؤوس اﻷﻣوال اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻻﺳﺗﻬﻼك‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ زﯾﺎدة اﻟﻣدﺧرات‬
‫واﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﺑﻧﺻﯾب ﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻻﺳﯾﻣﺎ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ واﻟﻧﺳﯾﺟﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪. 2‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑطﺎﻟﺔ ‪:‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء اﻟﻣﺻدر اﻟرﺋﯾس ﻟﺗﺄﻣﯾن‬
‫ﻓرص اﻟﻌﻣل ﻋﻣوﻣﺎً ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ واﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟدول اﻟﻐرﺑﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻬﯾﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﻣﻼﻗﺔ ﺑﻛل ﻣؤﺷرات‬
‫اﻟﺣﺟم‪ ،‬ﻟوﺣظ أن أزﯾد ﻣن ‪%50‬ﻣن اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺷﺗﻐل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻐﯾرة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗوﻓر ﺑﺣدود ‪50 %‬ﻣن ﻓرص‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وذﻟك أن طﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺣﺟﻣﻬﺎ وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ ﺗوﻓر ﺣﺎﻓ از ﻗوﯾﺎ‬
‫ﻟﺧﻠق ﻓرص اﻟﻌﻣل‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﺑﺗﻧوﻋﻬﺎ وﻛﺛﺎﻓﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻫرة أو اﻟﻧﺻف ﻣﺎﻫرة واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﻛﺑﯾرة ﻣن ﻗوة اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً ﻟﻔرﺻﺔ اﻟﻌﻣل إذا ﻣﺎ ﻗورﻧت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛﺛﯾﻔﺔ رأس اﻟﻣﺎل ﻣﻘﺎﺑل ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗوطﯾن اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أداة ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺗرﻗﯾﺔ وﺗﺛﻣﯾن اﻟﺛروة اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‬
‫ٕواﺣدى وﺳﺎﺋل اﻻﻧدﻣﺎج واﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗوازن اﻟﺟﻬوي ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎطق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺷﻛل إﺣدى وﺳﺎﺋل اﻹدﻣﺎج ﻟﻠﻘطﺎع ﻏﯾر اﻟﻣﻧظم‬
‫واﻟﻌﺎﺋﻠﻲ‪.‬‬
‫‪. 3‬دورﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﺎرﺑﺔ اﻟﻔﻘر وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎطق اﻷﻗل ﺗﻧﻣﯾﺔ ‪:‬ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة آﻟﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻟﻔﻘر ﻣن‬
‫ﺧﻼل وﺻوﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺻﻐﺎر اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن ﻣن اﻟرﺟﺎل واﻟﻧﺳﺎء‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﻗﺎﻟﯾم اﻟﻧﺎﺋﯾﺔ اﻷﻗل ﻧﻣوا أو اﻷﻛﺛر‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎً ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤﻫل ﻫذﻩ اﻷﻗﺎﻟﯾم إﻟﻰ ﻓرص أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗطوﯾر ﻣن ﺧﻼل إﻧﻌﺎﺷﻬﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼً ﻋن اﺣﺗواﺋﻬﺎ اﻵﺛﺎر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﺑراﻣﺞ اﻹﺻﻼح اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدول ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد أن ﺗﺻدرت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘﺿﯾﺔ ﻣﻧذ ﺑداﯾﺔ ﻋﻘد اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت ﺳﻠم أوﻟوﯾﺎت اﻟﺣﻛوﻣﺎت وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻣوﯾل‪.‬‬
‫‪. 4‬ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑدور اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﻐذﯾﺔ أو اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﺑﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪:‬أوﺿﺣت اﻟﺗﺟﺎرب ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺋﺎت‪ ،‬ﺑل آﻻف اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﺟد‬
‫ﻣﻛﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬إذا ﻗﺎﻣت ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟوﺣدﻫﺎ ‪.‬وـﻠﻬذا ﺗﺳــﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻐﯾرة إذا ﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬــﺎ ﻟﻠﻌﻣــل ﻛﻔــروع‬
‫ﺛﺎﻧوﯾــﺔ ﻟﻠﺻـﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﺑــﯾرة‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﯾﻌــزز ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣــل اﻟﺻــﻧﺎﻋﻲ ﺑــﯾن اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ واﻟﻛﺑـﯾرة اﻟﺣﺟـم وﺗﻧوﯾـﻊ‬
‫وﺗوﺳـﯾﻊ ﻫﯾﻛـل اﻹﻧﺗـﺎج‪ ،‬ﻓﺿـﻼً ﻋـن أن ﻫـذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﻫـﻲ ﻧـواة ﻟﺗﻛـوﯾن اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻛﺑـﯾرة‪ ،‬ﺣﯾـث ﯾﺷـﯾر ﺗـﺎرﯾﺦ اﻷﻋﻣـﺎل‬
‫إﻟﻰ أن ﻋـددا ﻛﺑـﯾ ار ﻣـن اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻛﺑـﯾرة ﻗـد ﺑـدأ ﻛﻣﺷـروع ﺻـﻐﯾر ﺛم ﺗطـور إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳـﺔ ﻛﺑـﯾرة ﻋـن طرﯾق اﻟﻧﻣو واﻟﺗطور‬
‫اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪. 5‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣواﻫب واﻻﺑﺗﻛﺎرات ‪:‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻣوﻗﻌﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺣداث أﻧﺷطﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو ﺧدﻣﯾﺔ ﻟم ﺗﻛن ﻣوﺟودة ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬وﻛذا إﺣﯾﺎء أﻧﺷطﺔ أﺧرى ﺗم اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﻷﺳﺑﺎب ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎوﻟﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺑﻧﺎء واﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪...‬إﻟﺦ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻌدادات‬
‫واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌﺎﺻر؛ ﻓﺎﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟذي ﺗﻬﯾﻣن ﻋﻠﯾﻪ ﺷرﻛﺎت ﻛﺑﯾرة ﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻻ ﯾوﻓر ﻓرﺻﺎ ﻛﻬذﻩ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗراﺟﻌﻪ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون أﺣد أﺳﺑﺎب اﻧﻬﯾﺎر اﻗﺗﺻﺎد اﻟدول اﻻﺷﺗراﻛﯾﺔ ﻫو ﻫذا اﻟﺧﻧق ﻟﻠﻣﺑﺎدرات اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟﻣﻬﺎرات ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫم اﻟﺻور ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪:‬إن اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻻ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻘط ﻓﻲ ﻗﯾﺎم ﺷﺧص ﻣﻌﯾن ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﺟزء ﺳوف ﻧﺣﺎول اﺳﺗﻌراض أﻫم أرﺑﻊ أﺷﻛﺎل ﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻷدﺑﯾﺎت اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﻣﻔﻬوم ﻓرص ﻟﻸﻋﻣﺎل ‪:‬ﻣﻔﻬوم ﻓرص اﻷﻋﻣﺎل ﻫو ﻣﻔﻬوم ﺷﺎﺳﻊ ﻓﻲ اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧذ أﻋﻣﺎل‬
‫‪ Schumpeter،‬ﺣﯾث ذﻛر‪ chelly‬أن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺻﺔ ﻛ ـ ـ‪" :‬ـ ﺗرﻛﯾﺑﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬طرق‬
‫ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﺳﺗﻐﻼل أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻدر ﺟدﯾد ﻟﻠﺗﻣوﯾن‪ ،‬وأﺧﯾ ار ﺷﻛل ﺟدﯾد ﻟﻠﺗﻣوﯾن‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ)‪(Schumpeter,1974‬ﻫﻧﺎك ﺛﻼث ﺗوﺟﻬﺎت ﻧﺗﺟت ﻋن ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻓﺷل اﻟﺳوق‪ ،‬رؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وأﺧﯾ ار‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣوﻗﻔﻲ‪.‬‬
‫أن ﺗﺻﻣﯾم ﻓرص اﻷﻋﻣﺎل اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﯾﻌود أﻛﺛر ﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣﻘﺎول‪ ،‬ﻓوﺣدﻫم اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن‬
‫ﯾﻣﺗﻠﻛون ﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔرص‪.‬‬
‫‪. 2‬ﻣﻔﻬوم إﻧﺷﺎء ﻣﻧظﻣﺔ ‪:‬ﻣن ﺧﻼل أﻋﻣﺎل)‪ Gartner (1985‬وأﻋﻣﺎل ‪Schumpeter‬اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﻲ‬
‫اﻫﺗم ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺑروز اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻲ ودﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺗﻪ‪ ،‬اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻫﺗم ﺑﺷﻛل واﺳﻊ ﺑﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫) ‪(Drucker;1996‬وﺑﻌد أن أﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺿﯾق أﺻﺑﺢ ﯾﻧظر ﻹﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧظرة أﻛﺛر اﺗﺳﺎﻋﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أﺷﺎر‬
‫)‪(Verstraete et Fayolle,2005‬إﻟﻰ أن ﻫذا اﻟﺗﺻور ﯾﺣوي اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ ،‬واﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﺗرﺗﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺑﺣﺎث ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪. 3‬ﻣﻔﻬوم ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪:‬ﻫو اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻔرد ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث ﻋرﻓﻪ ‪(Bruyat) 1993‬ﻛﺣرﻛﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر أﯾن ﯾﻛون اﻟﻔرد‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻋﺎﻣل ﻟﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد اﻟطرق واﻷﻫداف وﻣﺟﺎل وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺗوﺿﯾﺢ أﻛﺛر ﺣول ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﯾﻌرف‪ ) (Fayolle 2004‬اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻛﺣﺎﻟﺔ ﺗرﺑط ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻼزﻣﺔ ﺷﺧص ﯾﻣﺗﺎز ﺑداﻓﻊ‬
‫ﺷﺧﺻﻲ ﻗوي (اﺳﺗﻬﻼك اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﻣﺎل‪ ،‬طﺎﻗﺔ‪ ) ...‬اﻟﺦ وﻣﺷروع أو ﻣﻧظﻣﺔ ﺟدﯾدة أو ﻣﻧظﻣﺔ (ﻗﺎﺋﻣﺔ) ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﻘﺎوﻟﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺧﻠﻘﻬﺎ ﺗﻌود ﻷﺳﺑﺎب ﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺣرﻛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻣﻘﺎول‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ‪.‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎول ﻓﻬو ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻓواﺋد ﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫أو إﺛﺑﺎت اﻟذات ﺑﯾن اﻵﺧرﯾن‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻬﻼك اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻣوﻟﯾن ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻰ ﻓواﺋد ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻌﻠﯾﺔ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪.‬أﺣد ﻧﻘﺎﺋص ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫو اﺗﺳﺎع اﻟﻔﻌل اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﻲ إﻟﻰ ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﻌوﯾض اﻟﺛﻐرة ﺑﺈﻋﺎدة ﺑﻌث ﻣﺑدأ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‬
‫‪. 4‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗﻛﺎر‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﻔﻬوم ﺿﯾق وﻣﻔﻬوم واﺳﻊ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺿﯾق ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻫذا اﻟﻣﻧظور اﻟﺿﯾق ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻹﺟراءات اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﻟﻌﯾب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻫو ﺗﺣدﯾد ﺻور وﻧﻣﺎذج ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﻘﺎوﻟﯾن ﯾﻣﻛن‬
‫رﺑطﻬم ﺑﻬذا اﻟﺗﺻور اﻟﺿﯾق‪ .‬ﻫو ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈدﻣﺎج ﺑﻌد ﻣﻬﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺿﯾﻘﺔ‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎر‪،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫أﺻﺑﺢ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺑﻬذا اﻟﻣﻧظور ﺿﻣن ﻣﺳﺎﺣﺔ واﺳﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬إﻧﻪ ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻘﺎوﻟﯾن ﻋﻠﻰ اﻗﺗراح أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻣن أﺟل‬
‫ﻣﻧﺢ أو إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ أو ﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة أﻣن ﺟل إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻫو إﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﻧﻌرﻓﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬إﻧﻪ اﻛﺗﺷﺎف أو ﺗﺣوﯾل ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬إﻧﻪ اﻗﺗراح طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﻌﻣل‪،‬اﻟﺗوزﯾﻊ أو اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪ :‬أﻫم اﻵﻟﯾﺎت اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‬
‫‪ ‬اﻟﺻﻧدوق اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺗﺎﻣﯾن ﻋن اﻟﺑطﺎﻟﺔ )‪ :(CNAC‬و اﻟذي أﺳس ﻓﻲ ‪ 06‬ﺟوﯾﻠﯾﺔ ‪ ،1994‬و ﯾﻌﺗﺑر اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﻬددﯾن ﺑﻔﻘدان ﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻣل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر إرادﯾﺔ ﻷﻏراض اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟدﻋم ﺗﺷﻐﯾل اﻟﺷﺑﺎب )‪ : (ANSEJ‬و اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺋت ﺑﻣوﺟب اﻟﻣرﺳوم اﻟﺗﻧﻔﯾذي رﻗـم ‪ 294-96‬اﻟﻣـؤرخ‬
‫ﻓﻲ ‪ 8‬ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪ 1996‬و ﺗﻘوم ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺗﻣوﯾﻼت ﻟﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ و أﺻﺣﺎب اﻟﺷﻬﺎدات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر)‪ :(ANDI‬أﻧﺷﺄت اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر ﻣـن ﺧـﻼل اﻷﻣـر اﻟﺗﺷـرﯾﻌﻲ‬
‫رﻗم ‪ 03 -01‬ﻓﻲ ‪ 20‬أوت ‪ 2001‬ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر ﻣن اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺟﺑﺎﺋﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻــﻧدوق ﺿــﻣﺎن اﻟﻘــروض ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ ) ‪ :(FGAR PME‬اﻟــذي أﻧﺷــﺊ ﺑﻣوﺟــب اﻟﻣرﺳــوم‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي رﻗم ‪ 373-02‬ﻓﻲ ‪ 06‬رﻣﺿﺎن ‪ 1423‬اﻟﻣواﻓـق ﻟـ ـ ‪ 11‬ﻧـوﻓﻣﺑر ‪ 2002‬و ﯾﻬـدف ﺻـﻧدوق ﺿـﻣﺎن اﻟﻘـروض‬
‫ﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ إﻟــﻰ ﺗﺳــﻬﯾل اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻘــروض اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ اﻷﺟــل اﻟﺗــﻲ ﺗــدﺧل ﻓــﻲ اﻟﺗرﻛﯾــب‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺟدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻘرض اﻟﻣﺻﻐر ) ‪ :(ANGEM‬و اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺋت ﺑﻣوﺟـب اﻟﻣرﺳـوم اﻟﺗﻧﻔﯾـذي رﻗـم ‪14 -04‬‬
‫اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 22‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2004‬و ﺗﻘوم ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺻﻐر ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -1‬دور اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ‪ :‬أﻫم اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ :‬ﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﮭﻨﻲ و ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﻧﺎدي اﻟﻣﻘﺎوﻟﯾن اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺗﯾﺟﺔ ) ‪.(CEIMI‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺣﺎد اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻟﻣﻼك )‪.(UNIPREST‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣﻌﯾﺔ ﺗطوﯾر وﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )‪.(ADPE‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻧﺳﺎء اﻟﺟزاﺋرﯾﺎت ﻟﻠﺗطوﯾر )‪.(AFAD‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺗدى رؤﺳﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )‪.(FCE‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺣﺎد اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻘﺎورﻟﯾن اﻟﺟزاﺋرﯾﯾن )‪.(UGEA‬‬

‫‪28‬‬