Jack McKinnon đứng dậy khỏi bàn làm việc để nghỉ ngơi trong giây lát và tạm dừng

viết
bài phân tích và đề xuất cho sếp. Trước mặt anh, bên trái và bên phải, anh ta có thể dễ
dàng nhìn thấy các máy trạm và nhân viên của Đơn vị hỗ trợ từ xa của Delwarca
Software, được ngăn cách với nhau bằng các vách ngăn thấp và được cấu hình giống như
của anh ta trong bố cục văn phòng mở của trụ sở công ty của Delwarca ở Waltham,
Massachusetts. Đó là một khung cảnh thoải mái, bận rộn và trật tự với tiếng nói chuyện rì
rầm và điện thoại đổ chuông thường xuyên. Tuy nhiên, McKinnon vô cùng lo ngại vì
hiệu suất dịch vụ khách hàng trong đơn vị của ông đang ngày càng kém đi chứ không
phải tốt hơn.

Vào tháng 5 năm 2012, McKinnon là người quản lý đơn vị Hỗ trợ Từ xa của Delwarca
trong gần một năm, chịu trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày, đào tạo và giám sát.
McKinnon đã báo cáo với người đứng đầu Bộ phận hỗ trợ phần mềm, người đã lần lượt
báo cáo trực tiếp với chủ tịch. Vào tháng 11 năm 2011, McKinnon đã phản hồi về một
vấn đề dịch vụ khách hàng dường như đang dần làm xói mòn cơ sở khách hàng của
Delwarca. Ông đã thay đổi cách xử lý các cuộc gọi đến nhằm giảm thời gian chờ đợi của
khách hàng trên điện thoại và cải thiện nhận thức của họ về dịch vụ khách hàng, đồng
thời cố gắng giảm chi phí của Delwarca. Bây giờ là lúc để phân tích kết quả của thủ tục
mới, được gọi là "Rapid ID", và đưa ra các khuyến nghị.

Delwarca đã cung cấp phần mềm quản lý chuỗi cung ứng trên toàn cầu cho các khách
hàng doanh nghiệp lớn, tinh vi đã chọn lắp ráp hệ thống của họ từ các chương trình phần
mềm "tốt nhất" khác nhau. Các hệ điều hành độc lập này thường được bổ sung và được
tích hợp bằng cách sử dụng phần mềm do bộ phận CNTT của chính công ty viết và hỗ
trợ. Sự lựa chọn này hoàn toàn trái ngược với chiến lược phổ biến của công ty là tìm
nguồn cung ứng các hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) lớn và phức
tạp từ các công ty ERP khổng lồ như SAP và Oracle.
Quyết định tích hợp các chương trình độc lập và khác biệt đã tạo ra một số vấn đề điển
hình của khách hàng về nhu cầu của các dịch vụ hỗ trợ từ Delwarca. Những vấn đề này
bao gồm các hiệu ứng tương tác không mong muốn với phần mềm không phải của
Delwarca (bao gồm phần mềm có nguồn gốc từ các nhà cung cấp khác cũng như phần
mềm do nhân viên CNTT của khách hàng viết); các vấn đề về tương tác phần mềm-phần
cứng hoặc các vấn đề về hiệu suất; sự cố hoặc đóng băng thông thường của phần mềm;
xử lý thất bại; các cuộc tấn công bởi phần mềm độc hại; và cài đặt và thử nghiệm các bản
nâng cấp và bản vá.

Delwarca cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng của mình thông qua bốn đơn vị riêng biệt:
(1) Phát triển Phần mềm, đơn vị đã viết mã mới hoặc sửa đổi mã hiện có; (2) Hỗ trợ hiện
trường, có nhân viên đến tận nơi khi cần thiết để cài đặt, đào tạo, nâng cấp và xử lý sự cố;
(3) Hỗ trợ quan trọng, có các nhân viên phản hồi rất nhanh bằng cách sử dụng trình độ
chuyên môn cao nhất của nhân viên Delwarca để giúp khách hàng với các thảm họa như
thời gian ngừng hoạt động đột xuất, phần mềm độc hại khẩn cấp và các vấn đề tội phạm
hoặc các trục trặc xử lý nghiêm trọng về thời gian; và (4) Hỗ trợ từ xa, cung cấp hỗ trợ ít
tốn thời gian hơn. Ví dụ về các vấn đề ít nghiêm trọng hơn về thời gian có thể là thời gian
xử lý giao dịch chậm bất ngờ, không liên tục được để cung cấp báo cáo chính xác, khó
khăn trong việc viết báo cáo tùy chỉnh, lời khuyên về "giải pháp thay thế" khi tích hợp
các chương trình độc lập, diễn giải hướng dẫn sử dụng Delwarca, chuẩn bị cho việc sử
dụng hệ thống ngoại tuyến, hoặc theo dõi nguồn gốc của các thông báo lỗi không liên tục.

Trong lịch sử, gần như tất cả khách hàng của Delwarca đều là các tập đoàn có trụ sở tại
Hoa Kỳ với các văn phòng CNTT tại Hoa Kỳ. Với sự toàn cầu hóa ngày càng tăng giữa
các khách hàng của mình, Delwarca đã cung cấp nhiều hỗ trợ hơn ngoài giờ làm việc của
Hoa Kỳ mỗi năm và đang xem xét thành lập các văn phòng Châu Âu và Đông Á riêng
biệt, nhưng vẫn chưa thực hiện được vì Hỗ trợ từ sẽ đảm nhận thực hiện những công
việc tương đối không khẩn cấp. Cho đến ngày hôm nay, bên ngoài Hoa Kỳ, Delwarca đã
cung cấp hỗ trợ không khẩn cấp bằng cách sử dụng các đơn vị Hỗ trợ quan trọng và hiện
trường địa phương, nhưng Delwarca đang xem xét thay đổi nhân viên Hỗ trợ từ xa để
cung cấp phạm vi tiếp cận 24 giờ.

Do đó, vào tháng 10 năm 2011, bộ phận Hỗ trợ từ xa đã có đầy đủ nhân viên từ 8 giờ
sáng đến 8 giờ tối từ Thứ Hai đến Thứ Sáu. Ngoài McKinnon và một người giám sát, các
nhân viên Hỗ trợ từ xa được chia thành hai cấp độ chuyên môn khác nhau: 12 Cộng sự, từ
những người mới được thuê đến những người có khoảng bốn năm kinh nghiệm và 7 nhân
viên lâu năm

Các cộng sự, những người có tay nghề cao nhất. Các cộng tác viên được trả từ $ 40.000
đến $ 66.000 mỗi năm cộng với lợi ích và chi phí trung bình là 26%, và Cộng sự cao cấp
được trả 70.000 đến 90.000 đô la mỗi năm cộng với các quyền lợi và chi phí trung bình là
23%. Các nhân viên Hỗ trợ từ xa có hai giờ nghỉ giải lao 15 phút và một giờ ăn trưa nửa
tiếng mỗi ngày và được sắp xếp ở văn phòng tám giờ mỗi ngày. Giờ giải lao và ăn trưa đã
được lên lịch để đảm bảo rằng không có khoảng thời gian nào mà do nhiều quyết định cá
nhân về thời điểm đi ăn trưa hay nghỉ giải lao, vùng phủ sóng điện thoại sẽ thấp bất ngờ.
Không giống như nhiều trung tâm cuộc gọi, nhân viên Hỗ trợ từ xa không có nhiệm vụ
nào khác ngoài việc giải quyết các sự cố được gọi đến, vì vậy giữa các cuộc gọi họ có rất
ít việc phải làm. (Xem Phụ lục 1 để biết lịch trình của họ và khối lượng cuộc gọi đến
trung bình theo giờ được theo dõi trong ba tháng - từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2011).
Các cuộc gọi trong thời gian này trung bình là 174,1 mỗi ngày. Bộ phận Hỗ trợ Từ xa
không gặp phải tính thời vụ về khối lượng cuộc gọi đáng kể; có một số thay đổi nhỏ theo
từng ngày từ thứ hai đến thứ sáu, nhưng không đủ để thay đổi lịch trình biên chế của đơn
vị.

Lịch trình của nhân viên và Tỷ lệ cuộc gọi đến theo giờ
Trước khi quy trình "ID nhanh" McKinnon bắt đầu vào tháng 11 năm 2011, một cuộc
gọi của khách hàng lần đầu tiên được thực hiện bởi một nhà điều hành đã xác minh tài
khoản khách hàng doanh nghiệp, danh tính và thông tin liên hệ của người gọi. (Trong
một tỷ lệ nhỏ các trường hợp, các nhà khai thác quyết định rằng khách hàng thực sự cần
phải liên hệ với bộ phận Hỗ trợ quan trọng của Delwarca và chuyển tiếp cuộc gọi đến
đó.)

Sau đó, người gọi được đặt ở chế độ chờ để được Nhân viên hỗ trợ tiếp theo trả lời, nhận
được bản cập nhật tự động trong khi chờ cứ sau 90 giây ước tính khoảng thời gian còn lại
cho đến khi ai đó bắt máy. Khách hàng tiếp tục chờ đợi Cộng tác viên khả dụng tiếp theo
ngay cả khi Cộng tác viên cấp cao đã có sẵn. Nhân viên hỗ trợ trả lời cuộc gọi đã xác
minh rằng Hỗ trợ từ xa là đơn vị Delwarca thích hợp và đã cố gắng giải quyết sự cố. Nếu
Nhân viên liên kết có thể giải quyết cuộc gọi, người gọi đã rời khỏi hệ thống. Sau cuộc
gọi, Nhân viên hỗ trợ đã ghi lại các ghi chú về cuộc gọi trong cơ sở dữ liệu Quản lý quan
hệ khách hàng (CRM) của khách hàng và sau đó sẵn sàng thực hiện một cuộc gọi khác.

Nếu Cộng tác viên hoặc khách hàng cho rằng Cộng tác viên không thể giải quyết vấn đề,
khách hàng được lựa chọn tạm dừng cuộc gọi hoặc sẽ được gọi lại bởi các Cộng tác viên
cao cấp tiếp theo. Hầu như tất cả những khách hàng này đều chọn tạm dừng thay vì chờ
được gọi lại. Sau cuộc gọi, các Cộng sự cấp cao cũng đã ghi các ghi chú vào hồ sơ của
khách hàng. Không giống như các Hiệp hội cơ sở khác, các Hiệp hội Cấp cao luôn có thể
giải quyết các cuộc gọi của khách hàng.

Khách hàng đã có tùy chọn yêu cầu một Nhân viên cấp cao cụ thể bằng tên khi Nhà điều
hành nhận cuộc gọi của họ lần đầu tiên và 22% tổng số cuộc gọi đến đã thực hiện yêu cầu
này. (Xem Phụ lục 2 để biết thời gian giữ máy, đàm thoại và ghi chú trung bình - trong
các trung tâm cuộc gọi thường được gọi là Thời gian xử lý trung bình (AHT) - trước ID
nhanh và dưới ID nhanh và Phụ lục 3 cho phần trăm cuộc gọi đã nhận và giải quyết bởi
Associates và Senior Associates trước và sau quy trình Rapid ID mới.) Bất kể khách hàng
đi qua hệ thống bằng con đường nào, mức độ ưu tiên của họ trong tất cả các hàng đợi
được đặt theo thời điểm "đến" ban đầu cho nhà điều hành, khi cuộc gọi là "thời gian -
đóng dấu "bởi hệ thống viễn thông và sau đó được phục vụ theo kỷ luật đường dây ai đến
trước được phục vụ trước.

Pre-Rapid Rapid ID
ID
Sau
Trước
Nhà điều hành (Operator) 1 1

Giữ máy Giám đốc (Hold for Director) N/A 4

Nói chuyện với Giám đốc (Talk to Director ) N/A 2

Cuộc gọi chuyển tiếp (Calls to Associate)

Chờ máy (On hold to Associate) 35.6 7.1
Nói chuyện với người hỗ trợ (Talk to Associate) 30.2 27.4

Cuộc gọi chuyển tiếp nhân viên cấp cao (Forwarded to Sr. Associate)
Chờ máy (On hold to Sr. Associate) 23.7 38.5
Nói chuyện với nhân viên cấp cao (Talk to Sr. after Associate) 19.1 17.2

Chỉ đạo đến nhân viên cấp cao (Directed to Sr. Associate)
Chờ máy (On hold to Sr. Associate) N/A 49.8
Nói chuyện nhân viên cấp cao (Talk to Sr. Associate) N/A 23.6

Yêu cầu cuộc gọi đặc biệt (Calls requesting specific Sr.)
Chờ máy (On hold to Sr. Associate) 24.9 57.8
Nói chuyện với nhân viên cấp cao (Talk to Sr. Associate) 21.6 24.4

Thời gian chờ và thời gian thoại, pre rapid ID và post rapid ID *
 Pre-Rapid ID Rapid ID
Trước Sau
Các cuộc gọi được gửi đến nhân viên 78 54
Calls sent to Associates
Cuộc gọi trực tiếp đến nhân viên cấp cao. N/A 18
Calls "directed" to Sr. Assoc.
Cuộc gọi được giải quyết bởi các nhân viên 40 35
Calls resolved by Assoc.
Cuộc gọi chuyển tiếp đến nhân viên cấp cao 38 19
Calls forwarded to Sr. Associate
Cuộc gọi yêu cầu đặc biệt nhân viên cấp cao 22 28
Calls requesting specific Sr. Assoc.
Tỷ lệ phần trăm cuộc gọi được giải quyết bởi các nhân viên và cộng sự cấp cao.

Nhìn chung, các cuộc khảo sát và trò chuyện với khách hàng cho thấy khách hàng tin
rằng bộ phận hỗ trợ của Delwarca có năng lực về mặt kỹ thuật, nhưng họ rất không hài
lòng vì thời gian chờ đợi quá lâu. Một người gọi điện giận dữ, người khăng khăng muốn
nói chuyện với McKinnon - người đã nói với anh ta, "Tin tôi đi, nếu tôi có lựa chọn, tôi
sẽ gọi cho bất kỳ ai khác trên trái đất! Chúng tôi gọi các bạn là 'Deadwacko' - gọi từ xa
giống như bị mắc kẹt trong một bộ phim zombie nơi tất cả chúng đều đang lẩn tránh bạn
trong khi bạn đang cố bắt một trong số chúng! " Khách hàng thừa nhận rằng với điện
thoại của họ trên tai nghe di động, họ đã hoàn thành công việc khác trong khi chờ đợi
dịch vụ, nhưng họ vẫn cảm thấy rằng thời gian chờ đợi và tổng thời gian trong hệ thống
là quá lâu.

Jack McKinnon gia nhập Delwarca vào năm 2005 với tư cách là một lập trình viên, đã
chuyển sang Bộ phận Hỗ trợ quan trọng vào năm 2008, được thăng chức lên Giám sát ở
đó, và sau đó trở thành Giám sát trong Hỗ trợ từ xa vào tháng 7 năm 2010 với kỳ vọng sẽ
tiếp quản vị trí Quản lý ở đó. McKinnon đã được thăng chức lên Quản lý bộ phận Hỗ trợ
Từ xa vào tháng 6 năm 2011 với chỉ thị giảm sự không hài lòng của khách hàng trong
phạm vi hạn chế ngân sách eo hẹp. Sếp của anh ấy nói với anh ấy, "Bất cứ ai cũng có thể
cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách chi tiêu nhiều tiền hơn - cần phải có bộ não để
làm điều đó với chi tiêu ít hơn."
Theo quy trình ID nhanh được giới thiệu vào tháng 11 năm 2011, một nhà điều hành đã
thực hiện cuộc gọi đến như trước đây. Cuộc gọi đã được tạm dừng và sau đó được thực
hiện bởi một trong hai cộng sự có kinh nghiệm cao (được nhân viên đặt biệt danh là "Mũ
phân loại"), người đã đánh giá ban đầu nhanh chóng về các yêu cầu của khách hàng và
gửi cuộc gọi đến một nhân viên hoặc cộng sự cấp cao sao cho phù hợp. (Số lượng người
đứng đầu Cộng tác viên đã giảm này khả dụng cho các cuộc gọi thông thường bởi 1
FTE.) "Giám đốc điều hành" này đã không cố gắng giải quyết cuộc gọi của khách hàng.
Nếu một Cộng tác viên không thể giải quyết cuộc gọi, khách hàng vẫn có thể được
chuyển tiếp đến một Cộng tác viên cấp cao. Những khách hàng yêu cầu một Cộng tác
viên cấp cao cụ thể đã đưa ra yêu cầu này cho nhà điều hành và những yêu cầu này được
chuyển trực tiếp đến Cộng tác viên cấp cao đó mà không cần nói chuyện với một Nhân
viên giám đốc.

McKinnon đã hy vọng rằng hệ thống mới, được sắp xếp hợp lý sẽ giảm thời gian chờ đợi
và tổng thời gian của khách hàng trong hệ thống bằng cách gửi trực tiếp nhiều cuộc gọi
hơn đến nhân viên Hỗ trợ từ xa, người có thể giải quyết chúng trong một cuộc gọi. Mục
tiêu cuối cùng của sự thay đổi là cải thiện dịch vụ khách hàng cảm nhận. Anh ấy cũng hy
vọng sẽ giải quyết được nhiều cuộc gọi hơn bằng cách sử dụng các nhân viên để ít tốn
kém hơn. Vào tháng 10 năm 2011 trong khi chuẩn bị cho sự thay đổi, anh ấy nói với nhân
viên Cộng sự của mình, "Nếu bạn nhận được cuộc gọi, đó phải là cuộc gọi mà bạn có thể
xử lý. Hãy tự tin và làm việc với khách hàng. Nếu bạn cần thêm một chút thời gian khi
bạn đang làm việc với họ, điều đó không sao - giãn ra một chút là một cách để học hỏi. "

McKinnon khá không hài lòng với kết quả của 6 tháng đầu tiên của Rapid ID (Phụ lục 2
báo cáo dữ liệu trước Rapid ID từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2011, và dữ liệu Rapid ID từ
tháng 11 năm 2011 đến tháng 5 năm 2012; xem Phụ lục 4 để biết lịch trình sửa đổi cho
nhân viên và nhân viên cấp cao tính đến tháng 5 năm 2012). Trong ba tháng đầu tiên của
Rapid ID, McKinnon đã hy vọng rằng các vấn đề về hiệu suất sẽ chỉ là tạm thời, nhưng
quý thứ hai với Rapid ID vẫn chưa được cải thiện. Phản hồi trực tiếp từ khách hàng và từ
các nhân viên Delwarca tiếp xúc với khách hàng cho anh biết rằng khách hàng đang khó
chịu hơn bao giờ hết với thời gian của họ trong hệ thống. Anh ấy không coi mình là một
người quá nhạy cảm, nhưng bụng anh ấy lại quặn lên vì căng thẳng mỗi khi anh ấy nhớ
lại một nhận xét ngắn đầy tức giận từ một trong những Cộng sự cấp cao có hiệu suất cao
nhất của anh ấy: "Chúng tôi là những người giỏi nhất ở đây và chúng tôi đang được chạy
đến cái chết. Vào thời điểm khách hàng đứng ngoài cuộc và bắt chuyện với chúng tôi,
trước tiên họ muốn lột da lưng chúng tôi ra bởi vì họ quá tức giận. Tôi chưa bao giờ bị
lạm dụng như thế này và thành thật mà nói, tôi không nghĩ rằng đó là lỗi của tôi. Tôi
không biết chúng tôi sẽ phải mất thêm bao nhiêu nữa. "

Lịch trình của nhân viên và Tỷ lệ cuộc gọi đến theo giờ (tháng 3 đến tháng 5 năm 2012)

Trong tổng số nhân viên, không có nhiều thay đổi. McKinnon đã có thể giảm số lượng nhân viên
bằng cách tạo ra hai vai trò Giám đốc bán thời gian, nhưng ông cảm thấy buộc phải thuê thêm
một Cộng sự cấp cao để đối phó với khối lượng công việc. McKinnon nhận thức được một số
khía cạnh của quy trình làm việc trong Hỗ trợ từ xa (Remote support) có thể giúp anh ấy giải
thích kết quả. Một số kết quả anh ấy đã biết từ công việc của mình trước khi trở thành Người
quản lý, và những kết quả khác mà anh ấy đã học được từ khi Rapid ID được thực hiện.
Đầu tiên, các Giám đốc phân loại các cuộc gọi đến cho nhân viên hay cộng sự cấp cao, nghĩa là
họ mong đợi rằng giải pháp tốt nhất sẽ xảy ra khi khách hàng đã giải quyết vấn đề với một Nhân
viên có thể giải quyết hoặc trả lời một phần của nó, và sau đó bàn giao vụ việc cho một Cộng sự
cấp cao để có giải pháp cuối cùng. Các Giám đốc lý luận rằng nếu ít nhất một phần công việc có
thể được hoàn thành trong một trường hợp tương đối khó, thì Delwarca sẽ được lợi theo hai
cách: thứ nhất, các nhân viên sẽ học hỏi được nhiều hơn từ một trường hợp khó, điều này sẽ
mang tính phát triển. Nhân viên thậm chí có thể giải quyết cuộc gọi, mặc dù các Giám đốc không
mong đợi điều này. Ngoài ra, nếu một phần của vấn đề có thể được xử lý theo cách này, có thể
cần ít thời gian hơn cho nhân sự cấp cao để đạt được giải pháp cuối cùng.

Như thể hiện trong Hình 3, các Giám đốc đã gửi 54% tổng số cuộc gọi đến cho các nhân viên,
nhưng chỉ có 35% tổng số cuộc gọi đến được họ giải quyết; 18% trong số tất cả các cuộc gọi
được chuyển thẳng đến các nhân sự cấp cao, nhưng có thêm 19% trong số tất cả các cuộc gọi
được thực hiện từ các nhân viên đến các nhân sự cấp cao; 28% tổng số cuộc gọi yêu cầu một
nhân sự cấp cao cụ thể.

Điều này làm nổi bật một phát hiện thứ hai không được hoan nghênh: nhiều khách hàng hơn bao
giờ hết yêu cầu được gặp trực tiếp một nhân sự cấp cao cụ thể. McKinnon đã hy vọng rằng tỷ lệ
phần trăm này sẽ giảm xuống khi nhiều khách hàng trải nghiệm giải pháp cuối cùng chỉ làm việc
với một nhân viên, một phần vì anh ấy không muốn sử dụng nhân sự cấp cao bất cứ khi nào có
thể, và một phần vì những yêu cầu này đối với các nhân sự cấp cao cụ thể đã tàn phá việc lập kế
hoạch năng lực của anh. Anh biết rằng nhiều lý do có thể dẫn đến những yêu cầu trực tiếp này.
Thứ nhất, trong khi cuộc gọi kết thúc khi vấn đề đã được "giải quyết", thì các vấn đề phức tạp
thường xảy ra đối với khách hàng cần hoặc muốn các cuộc trò chuyện tiếp theo vào một ngày
sau đó hoặc Nhân viên cấp cao muốn khách hàng gọi lại với báo cáo.

Thứ ba, đã xảy ra trường hợp trong nhiều năm, các nhân viên của Delwarca ở cả Hỗ trợ theo lĩnh
vực (Field Support) và Hỗ trợ quan trọng (Critical Support) đôi khi đề xuất với khách hàng của
họ rằng khách hàng nên gọi cho một cá nhân cụ thể trong Hỗ trợ từ xa để được hỗ trợ một số
khía cạnh đối với Trường hợp hoặc Tình huống nghiêm trọng, hoặc một lần nữa đối với người
không -công việc theo dõi gấp rút nhưng hữu ích hoặc kiểm tra tình trạng. Họ đề nghị các Cộng
sự cấp cao, những người mà họ có nhiều khả năng biết vì các Cộng sự cấp cao thường ở
Delwarca lâu hơn, và vì các Cộng sự cấp cao có nhiều khả năng có thể giải quyết các vấn đề của
khách hàng "của họ" một cách nhanh chóng và do đó ít có khả năng lúng túng nhân viên
Delwarca "giới thiệu". Ở một mức độ nào đó, các Cộng sự Cấp cao của McKinnon đã hợp tác
không chính thức với các nhân viên của Bộ phận Hỗ trợ Quan trọng và Lĩnh vực.

Thứ tư, McKinnon nhận thức được rằng một số nhân viên tin rằng việc thiết lập mối quan hệ làm
việc với khách hàng trong nhiều vấn đề và các cuộc gọi là hữu ích cho khách hàng (vì nhân viên
Hỗ trợ từ xa hiểu rõ hơn về nhân viên của khách hàng và các vấn đề của họ) và cả nhân viên
Delwarca, người trở nên ít dễ bị thay thế hơn trong Delwarca, hoặc người có nhiều khả năng
được cung cấp một công việc hấp dẫn trong một tổ chức khách hàng.

McKinnon cũng đã thu thập thông tin về năng suất cuộc gọi giữa các nhân viên của mình (Hình
5). Anh ấy đã biết rằng các nhân viên khác nhau trong cả hai nhóm thường hoàn thành các cuộc
gọi trong khoảng thời gian rất khác nhau. Anh tự hỏi làm thế nào anh có thể tận dụng điều này,
hoặc nếu thay vào đó, đó là một vấn đề đối với anh. Nếu đó là một vấn đề, anh ấy nhận ra rằng
có nhiều cách tiếp cận khác nhau mà anh ấy có thể thực hiện để giải quyết. Anh ta biết rằng các
Cộng sự mất khoảng thời gian như nhau cho các cuộc gọi cho dù họ có thể giải quyết chúng hay
không; khi anh hỏi một số người trong số họ về mô hình này, họ nói với anh rằng đôi khi họ có
thể giải quyết các cuộc gọi rất nhanh, và đôi khi mất khá nhiều nỗ lực nhưng họ có thể tìm ra giải
pháp; và khi họ không thể giải quyết các cuộc gọi, đôi khi họ có thể nhận ra điều đó khá sớm, và
đôi khi chỉ sau khi nhai kỹ một vấn đề trong một thời gian dài trước khi bỏ cuộc. Mẫu thời gian
cuộc gọi tính trung bình bất kể kết quả như thế nào dường như đúng cho dù Nhân viên có xu
hướng sử dụng lượng thời gian dưới trung bình hoặc trên trung bình trong cuộc gọi.

McKinnon biết rằng sếp của anh ấy muốn có một bộ khuyến nghị chi tiết để giải quyết vấn đề
không hài lòng của khách hàng trong bộ phận Hỗ trợ từ xa. Anh ta biết rằng tiền cược rất cao.
Anh ấy đã được đưa vào Hỗ trợ từ xa và được thăng chức lên Quản lý để cải thiện hoạt động và
nhận thức của khách hàng. Việc tái tổ chức của ông đã cải thiện một số khía cạnh của dịch vụ,
nhưng phần lớn là không thành công. Bây giờ một năm sau, tốt hơn là anh ấy nên làm đúng điều
này, cho Delwarca và cho chính những triển vọng của anh ấy tại công ty.
* Hình 5: Số phút mỗi cuộc gọi cho Cộng sự và Cộng sự cấp cao

* Bao gồm thời gian ghi chú

Một số từ ngữ thống nhất để trả lời giống nhau:

Associates: cộng tác viên

Senior Associates: Cộng sự cao cấp

Rapid ID vẫn là Rapid ID

Study Questions

1. Draw the process flow diagrams for the unit before Rapid ID and after. What changed?

2. What is the capacity utilization of the Remote Support Unit, and how is this affecting
waiting times?

3. What would be the effect on capacity utilization of improving the productivity of the
latest productive two Associate and two Senior Associates to the current Rapid ID average?

4. What is the labor cost per call taken by Associates and by Senior Associates? What is
the cost per resolved call by Associates and by Senior Associates?
5. Why do you think system performance in terms of waiting time changed as it did?
Why did customer behavior changed as it did?

6. If you were Jack McKinnon, what would you continue to do, and what should you stop
doing?

Ở ĐÂY NÈ
I/ Tóm tắt Case Study: (Minh Khang)

II/ GIỚI THIỆU VỀ DELWARCA: lấy hết nha kim ngân

Delwarca là nhà cung cấp phần mềm quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu.

Cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng của mình thông qua bốn đơn vị riêng biệt:

· Phát triển phần mềm (viết mã mới hoặc sửa đổi mã hiện có)

· Lĩnh vực hỗ trợ (có nhân viên đến tận nơi khi cần thiết để cài đặt, đào tạo, nâng cấp
và xử lý sự cố)

· Hỗ trợ quan trọng (có các nhân viên phản hồi rất nhanh bằng cách sử dụng trình độ
chuyên môn cao nhất của nhân viên Delwarca để giúp khách hàng với các thảm họa như
thời gian ngừng hoạt động đột xuất, phần mềm độc hại khẩn cấp và các vấn đề tội phạm
hoặc các trục trặc xử lý nghiêm trọng về thời gian)

· Hỗ trợ từ xa (cung cấp hỗ trợ ít tốn thời gian hơn)

Jack McKinnon là quản lý Đơn vị Hỗ trợ Từ xa của Delwarca, đã thay đổi quy trình xử lý
các cuộc gọi đến, được gọi là Rapid ID.

III/ TRẢ LỜI CÂU HỎI:

1. Vẽ sơ đồ quy trình cho unit trước Rapid ID và sau đó. Những gì đã thay đổi?
(lấy hết nha kim ngân)
Quá trình trước khi áp dụng ID RAPID:

· Hệ thống đa kênh, một pha

· Dịch vụ khách hàng

Đến: Đã nhận cuộc gọi Nhà điều hành

Đường dây chờ: Thời gian Delwarca cần để giải quyết vấn đề

Thoát: Sau khi sự cố được giải quyết

· Khách hàng phải đợi từng bước để cuộc gọi của họ được kết nối với người tiếp theo

→ Khách hàng không hài lòng vì thời gian chờ đợi lâu
SAU KHI ÁP DỤNG RAPID ID:

Thay đổi trong quá trình

· Sự ra đời của Giám đốc điều hành, cũng được gọi là Nón phân loại.

· Chịu trách nhiệm chỉ đạo các cuộc gọi dựa trên mức độ của vấn đề (phân loại các vấn
đề dễ và khó sẽ được Giải quyết bởi Cộng sự hoặc Cộng sự cấp cao tương ứng.)

· Xác suất để các vấn đề được giải quyết ở bước đầu tiên tăng lên

→ Thay đổi được thực hiện để giảm Tổng thời gian thực hiện và do đó tăng sự hài lòng
của khách hàng và công suất sử dụng
Lý thuyết liên quan: Chương 8 – Thiết kế quy trình dịch vụ (LO 1 Sự khác biệt giữa trải
nghiệm dịch vụ và quy trình dịch vụ)
“Từ quan điểm của khách hàng, dịch vụ là trải nghiệm. Từ quan điểm của tổ chức, dịch
vụ là các quá trình phải được thiết kế và quản lý để tạo ra trải nghiệm khách hàng mong
muốn. Điều này làm cho các quy trình trở thành kiến trúc của các dịch vụ. Các quy trình
mô tả phương pháp và trình tự hoạt động của các hệ điều hành dịch vụ, chỉ rõ cách chúng
liên kết với nhau để tạo ra đề xuất giá trị đã hứa với khách hàng. Các quy trình được thiết
kế tệ có khả năng gây khó chịu cho khách hàng vì chúng thường dẫn đến việc cung cấp
dịch vụ chậm, gây khó chịu và chất lượng kém. Tương tự, các quy trình kém khiến nhân
viên tuyến đầu khó làm tốt công việc của mình, do đó dẫn đến năng suất thấp và tăng
nguy cơ hỏng hóc dịch vụ.”

2. Khả năng sử dụng Thiết bị Hỗ trợ Từ xa là gì, và điều này ảnh hưởng đến thời
gian chờ đợi như thế nào? (lấy hết nha kim ngân)

Trước Rapid ID Sau Rapid ID

 Cộng tác Cộng sự cao Cộng tác Cộng sự cao
viên cấp viên cấp

Tỷ lệ cuộc 11.32 8.71 8.46 10.19

gọi đến

Tỉ lệ dịch 2.04 2.49 2.04 2.49

vụ

Sử dụng 0.79 0.86 0.71 0.88

Thời gian 14.13 39.22 7.58 102.49

chờ trong
hàng đợi
(tính bằng
phút)

Thời gian 43.53 63.32 36.98 126.59

chờ trong
hệ thống
(tính bằng
 phút)

Khả năng sử dụng bộ phận hỗ trợ từ xa - 81,5% (Trước ID nhanh) và 77,2% (Sau ID
nhanh)

Thời gian phục vụ trung bình cho mỗi khách hàng - 90 phút (Trước ID nhanh) và 115
phút (Sau ID nhanh)

Lý thuyết liên quan: Chương 9 – Cân bằng nhu cầu và công suất (LO 8 Hệ thống xếp
hàng chờ)

“Chờ đợi là một cái gì đó xảy ra ở khắp mọi nơi. Các nhà nghiên cứu người Anh gọi là
"hàng đợi" xảy ra bất cứ khi nào số lượng khách đến một cơ sở vượt quá khả năng xử lý
của hệ thống. Theo một nghĩa rất thực tế, hàng đợi về cơ bản là một phản ánh của các vấn
đề quản lý năng lực chưa được giải quyết. Phân tích và mô hình hóa hàng đợi là một
nhánh quản lý hoạt động được thiết lập tốt.”

“Vấn đề giảm thời gian chờ đợi của khách hàng thường đòi hỏi một cách tiếp cận đa
hướng. Tăng công suất chỉ bằng cách tăng thêm không gian hoặc nhân viên không phải
lúc nào cũng là giải pháp tốt nhất trong các tình huống mà sự hài lòng của khách hàng
phải được cân bằng với các cân nhắc về chi phí. Các nhà quản lý nên xem xét nhiều cách
khác nhau, bao gồm:

1. Xem xét lại thiết kế của hệ thống xếp hàng (tức là cấu hình hàng đợi và chờ ảo).

2. Điều chỉnh hệ thống xếp hàng phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau (ví dụ:
theo mức độ khẩn cấp, giá cả hoặc tầm quan trọng của khách hàng)

3. Xem xét lại thiết kế của hệ thống xếp hàng (tức là cấu hình hàng đợi và chờ ảo).
4. Cài đặt hệ thống đặt chỗ (ví dụ: sử dụng đặt chỗ, đặt chỗ hoặc đặt lịch hẹn để phân
phối nhu cầu).

5. Thiết kế lại các quy trình để rút ngắn thời gian của mỗi giao dịch (ví dụ: bằng cách cài
đặt các máy tự phục vụ)”

Câu 3. Hiệu quả của việc sử dụng năng lực trong việc cải thiện năng suất của hai Cộng sự
viên mới nhất và hai Cộng sự viên cao cấp lên mức trung bình Rapid ID hiện tại sẽ như thế
nào?

Số thứ tự Sự cải tiến Cộng tác viên Cộng sự cao cấp

1 Năng suất 2.04 2.49

2 Hai công nhân kém 2.29 3.02

năng suất nhất

3 Công suất sử dụng 63% 72%

bảng trên cho thấy ảnh hưởng đến việc sử dụng năng lực cải thiện năng suất của hai cộng tác
viên và hai cộng sự cao cấp đến mức Rapid id nhanh như hiện tại

Hai công nhân kém năng suất nhất (Cộng sự cũng như Cộng sự cao cấp), hiện tại đã được nâng
lên mức trung bình. Tỷ lệ dịch vụ trung bình mới Liên kết

Câu 4. Chi phí nhân công cho mỗi cuộc gọi của Cộng tác viên và Cộng sự cấp cao là bao
nhiêu? Chi phí cho mỗi cuộc gọi được giải quyết bởi Cộng tác viên và Cộng sự cấp cao là
bao nhiêu?

Yếu tố Trước Rapid ID Sau Rapid ID

Cộng tác Cộng sự Cộng tác Cộng sự

viên cao cấp viên cao cấp

CTC (chi phí công ty cần trả) 66780 98400 66780 98400

Số lượng nhân viên 12 7 12 7

Chi phí mỗi ngày (260 ngày làm 3082 2649 3082 2649
việc)

Tổng cuộc gọi nhận được 135.798 104.46 101.52 122.265

 Tổng số cuộc gọi được giải quyết 69.64 104.46 65.8 122.265

Chi phí cho mỗi cuộc gọi 22.7 25.36 30.36 21.67

Chi phí cho mỗi cuộc gọi được 44.26 25.36 46.84 21.67
giải quyết

(nhét cái bảng vietsub zô hộ tui nha, xó hộ tui cái hàng cúi, tui xó koo dcccc. Làm màu mè 1 chút
thì càng tốt)

Dựa trên mức lương của các cộng tác viên được trả từ $ 40.000 đến $ 66.000 mỗi năm cộng
với lợi ích và chi phí trung bình là 26%, và Cộng sự cao cấp được trả 70.000 đến 90.000
đô la mỗi năm cộng với các quyền lợi và chi phí trung bình là 23%. Ta có thể tính được
mức chi phí của công ty dựa trên công thức CTC = Gross Salary + Benefits

Sau đó tính được mức lương mỗi ngày (trong 260 ngày làm việc) của 12 cộng tác viên và 7 cộng
sự cao cấp.

Dựa vào bảng ta có thể thu thập được số cuộc gọi nhận được và số cuộc gọi nhận được và giải
quyết thành công.

Từ đó có thể tính được chi phí cho mỗi cuộc gọi nhận được và cuộc gọi được giải quyết

phần này bà làm mấy cái ô cho nd vô r chỉa mũi tên đi xún hộ tui nhé

Câu 5. Bạn nghĩ tại sao hiệu suất hệ thống về thời gian chờ lại thay đổi so với trước? Tại
sao hành vi của khách hàng lại thay đổi như vậy?
HIỆU SUẤT HỆ THỐNG

Tổng thời gian hệ thống được các Cộng sự cao cấp phục vụ gần như tăng gấp ba lần so với trước
đây.

Giảm số lượng sử dụng cho Cộng tác viên đồng thời tăng cường sử dụng Cộng sự cao cấp

Sau khi áp dụng Rapid ID, 65% cuộc gọi đã được Cộng sự cao cấp giải quyết thay vì 60% trước
đó.

Mặc dù số lượng các Cộng sự cao cấp ít hơn số lượng cộng tác viên, tuy nhiên cộng sự cấp cao
vẫn thực hiện các cuộc gọi nhiều hơn 45-50% so với các cộng tác viên.

SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

• Yêu cầu được phục vụ bởi các cộng sự cấp cao ngày càng tăng.

• Các khách hàng đã được các nhân viên hỗ trợ, hướng dẫn đến một Cộng sự cấp cao.

• Họ sẽ được theo dõi và hỗ trợ các công việc tiếp theo hoặc kiểm tra quá trình tiếp xúc.

• Khách hàng thích đến các Cộng sự cấp cao vì họ tin rằng các vấn đề của họ chắc chắn sẽ được
giải quyết.
Lý thuyết: Chương 8_Thiết kế mô hình dịch vụ

LO8: Hiểu cách thiết kế lại quy trình dịch vụ có thể giúp cải thiện cả chất lượng dịch vụ và năng
suất.

Các nhà quản lý phụ trách các dự án thiết kế lại quy trình dịch vụ nên tìm kiếm cơ hội để đạt
được bước nhảy vọt vượt bậc cả về năng suất và chất lượng dịch vụ cùng một lúc

Kiểm tra bản thiết kế dịch vụ là một bước quan trọng trong việc xác định các cơ hội như vậy và
sau đó thiết kế lại cách thức thực hiện các nhiệm vụ. Các nỗ lực thiết kế lại thường tập trung vào
việc đạt được bốn mục tiêu chính sau đây và lý tưởng là các nỗ lực thiết kế lại nên đạt được cả
bốn mục tiêu đồng thời:

1. Giảm số lần lỗi dịch vụ.

2. Giảm thời gian chu kỳ từ khi khách hàng bắt đầu quy trình dịch vụ đến khi hoàn thành.

3. Nâng cao năng suất.

4. Tăng sự hài lòng của khách hàng.

Thiết kế lại quy trình dịch vụ thường liên quan đến việc xây dựng lại, sắp xếp lại và thay thế các
quy trình dịch vụ.

Câu 6. Nếu bạn là Jack McKinnon, bạn sẽ tiếp tục làm gì, và bạn nên ngừng làm gì?

● Từ những phát hiện, có thể kết luận rằng công ty đang thiếu các cộng sự có kỹ
năng và kinh nghiệm. Do đó khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi được các
cộng sự cấp cao phụ trách. Khách hàng sẽ tiếp tục thu hút các cộng sự cấp cao
trừ khi thay đổi nhận thức của họ.
● Ngoài ra, việc các cộng sự hiện tại thiếu khả năng giải quyết vấn đề khiến ngày
càng có nhiều cuộc gọi chuyển tiếp từ họ đến các cộng sự cấp cao, từ đó gia
tăng áp lực cho họ. Do đó, các cộng sự phải được đào tạo để giải quyết các vấn
đề phức tạp khác nhau và cách xử lý của khách hàng. Cố vấn thích hợp sẽ cải
thiện hiệu suất và khả năng của họ để giải quyết các mối quan tâm của khách
hàng một cách hiệu quả.
 ● Giám đốc nên dựa vào cái dữ liệu đầu vào của khách hàng mà xem xét khách
hàng ở trường nào mà phân loại cho hợp lí.
● Thay vì chuyển tiếp trực tiếp các cuộc gọi đến cộng sự cấp cao, quy trình lý
tưởng sẽ là cung cấp cho khách hàng một cộng sự có thể thảo luận các vấn đề
của họ và đưa ra một phần giải pháp và sau đó chuyển trường hợp đến cộng sự
cấp cao để có cách giải quyết khác. Điều này sẽ không chỉ hướng tới việc cung
cấp giải pháp hiệu quả và hiệu quả cho khách hàng mà còn ít phụ thuộc hơn vào
cộng sự cấp cao. Ngoài ra, nó sẽ giúp cộng sự tích lũy kinh nghiệm về khả năng
giải quyết vấn đề.
● Nếu có nhu cầu về một cộng sự cấp cao cụ thể, các yêu cầu có thể được phân
chia theo các khoảng thời gian và những yêu cầu đến này có thể được phân bổ
vào các vị trí theo sở thích của họ. Điều này sẽ làm giảm thời gian chờ hay giữ
máy và khách hàng sẽ không bận tâm gọi lại nếu họ yên tâm về một khoảng thời
gian cố định để giải quyết vấn đề của mình. Trong khi đó, các mối quan tâm của
khách hàng có thể được cộng sự lưu ý và nếu người cộng sự là lý tưởng, họ có
thể giải quyết vấn đề và đề xuất giải pháp cho cộng sự cấp cao, người có thể
đánh giá và sẵn sàng với các giải pháp khả thi trước khi khách hàng đến .
Tóm tắt case:

McKinnon là người quản lý đơn vị Hỗ trợ Từ xa của Delwarca trong gần một năm, chịu trách
nhiệm về các hoạt động hàng ngày, đào tạo và giám sát. McKinnon đã báo cáo với người đứng
đầu Bộ phận hỗ trợ phần mềm, người đã lần lượt báo cáo trực tiếp với chủ tịch. Ông đã thay đổi
cách xử lý các cuộc gọi đến nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trên điện thoại và cải
thiện nhận thức của họ về dịch vụ khách hàng, đồng thời cố gắng giảm chi phí của Delwarca.
Delwarca đã cung cấp phần mềm quản lý chuỗi cung ứng trên toàn cầu cho các khách hàng
doanh nghiệp lớn, tinh vi đã chọn lắp ráp hệ thống của họ từ các chương trình phần mềm "tốt
nhất" khác nhau.

Trong lịch sử, gần như tất cả khách hàng của Delwarca đều là các tập đoàn có trụ sở tại Hoa Kỳ
với các văn phòng CNTT tại Hoa Kỳ. Với sự toàn cầu hóa ngày càng tăng giữa các khách hàng
của mình, Delwarca đã cung cấp nhiều hỗ trợ hơn ngoài giờ làm việc của Hoa Kỳ mỗi năm và
đang xem xét thành lập các văn phòng Châu Âu và Đông Á riêng biệt. Bộ phận Hỗ trợ từ xa đã
có đầy đủ nhân viên từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối từ Thứ Hai đến Thứ Sáu. Ngoài McKinnon và
một người giám sát, các nhân viên Hỗ trợ từ xa được chia thành hai cấp độ chuyên môn khác
nhau: 12 Cộng sự, từ những người mới được thuê đến những người có khoảng bốn năm kinh
nghiệm và 7 nhân viên lâu năm. Nhìn chung, các cuộc khảo sát và trò chuyện với khách hàng
cho thấy khách hàng tin rằng bộ phận hỗ trợ của Delwarca có năng lực về mặt kỹ thuật, nhưng
họ rất không hài lòng vì thời gian chờ đợi quá lâu.

Khách hàng thừa nhận rằng với điện thoại của họ trên tai nghe di động, họ đã hoàn thành công
việc khác trong khi chờ đợi dịch vụ, nhưng họ vẫn cảm thấy rằng thời gian chờ đợi và tổng thời
gian trong hệ thống là quá lâu. Jack McKinnon gia nhập Delwarca vào năm 2005 với tư cách là
một lập trình viên, đã chuyển sang Bộ phận Hỗ trợ quan trọng vào năm 2008, được thăng chức
lên Giám sát ở đó, và sau đó trở thành Giám sát trong Hỗ trợ từ xa vào tháng 7 năm 2010 với kỳ
vọng sẽ tiếp quản vị trí Quản lý ở đó. McKinnon đã được thăng chức lên Quản lý bộ phận Hỗ trợ
Từ xa vào tháng 6 năm 2011 với chỉ thị giảm sự không hài lòng của khách hàng trong phạm vi
hạn chế ngân sách eo hẹp. Theo quy trình Rapid ID được giới thiệu vào tháng 11 năm 2011, một
nhà điều hành đã thực hiện cuộc gọi đến như trước đây. Cuộc gọi đã được tạm dừng và sau đó
được thực hiện bởi một trong hai cộng sự có kinh nghiệm cao (được nhân viên đặt biệt danh là
"Mũ phân loại"), người đã đánh giá ban đầu nhanh chóng về các yêu cầu của khách hàng và gửi
cuộc gọi đến một nhân viên hoặc cộng sự cấp cao sao cho phù hợp. (Số lượng người đứng đầu
Cộng tác viên đã giảm này khả dụng cho các cuộc gọi thông thường bởi 1 FTE.) "Giám đốc điều
hành" này đã không cố gắng giải quyết cuộc gọi của khách hàng. Những khách hàng yêu cầu một
Cộng tác viên cấp cao cụ thể đã đưa ra yêu cầu này cho nhà điều hành và những yêu cầu này
được chuyển trực tiếp đến Cộng tác viên cấp cao đó mà không cần nói chuyện với một Nhân
viên giám đốc. McKinnon đã hy vọng rằng hệ thống mới, được sắp xếp hợp lý sẽ giảm thời gian
chờ đợi và tổng thời gian của khách hàng trong hệ thống bằng cách gửi trực tiếp nhiều cuộc gọi
hơn đến nhân viên Hỗ trợ từ xa, người có thể giải quyết chúng trong một cuộc gọi. Mục tiêu cuối
cùng của sự thay đổi là cải thiện dịch vụ khách hàng cảm nhận. Anh ấy cũng hy vọng sẽ giải
quyết được nhiều cuộc gọi hơn bằng cách sử dụng các nhân viên để ít tốn kém hơn. McKinnon
khá không hài lòng với kết quả của 6 tháng đầu tiên của Rapid ID, Trong ba tháng đầu tiên của
Rapid ID, McKinnon đã hy vọng rằng các vấn đề về hiệu suất sẽ chỉ là tạm thời, nhưng quý thứ
hai với Rapid ID vẫn chưa được cải thiện. Phản hồi trực tiếp từ khách hàng và từ các nhân viên
Delwarca tiếp xúc với khách hàng cho anh biết rằng khách hàng đang khó chịu hơn bao giờ hết
với thời gian của họ trong hệ thống

Lịch trình của nhân viên và Tỷ lệ cuộc gọi đến theo giờ (tháng 3 đến tháng 5 năm 2012)

Trong tổng số nhân viên, không có nhiều thay đổi. McKinnon đã có thể giảm số lượng nhân viên
bằng cách tạo ra hai vai trò Giám đốc bán thời gian, nhưng ông cảm thấy buộc phải thuê thêm
một Cộng sự cấp cao để đối phó với khối lượng công việc. Đầu tiên, các Giám đốc phân loại các
cuộc gọi đến cho nhân viên hay cộng sự cấp cao, nghĩa là họ mong đợi rằng giải pháp tốt nhất sẽ
xảy ra khi khách hàng đã giải quyết vấn đề với một Nhân viên có thể giải quyết hoặc trả lời một
phần của nó, và sau đó bàn giao vụ việc cho một Cộng sự cấp cao để có giải pháp cuối cùng.
Điều này làm nổi bật một phát hiện thứ hai không được hoan nghênh: nhiều khách hàng hơn bao
giờ hết yêu cầu được gặp trực tiếp một nhân sự cấp cao cụ thể. McKinnon đã hy vọng rằng tỷ lệ
phần trăm này sẽ giảm xuống khi nhiều khách hàng trải nghiệm giải pháp cuối cùng chỉ làm việc
với một nhân viên, một phần vì anh ấy không muốn sử dụng nhân sự cấp cao bất cứ khi nào có
thể, và một phần vì những yêu cầu này đối với các nhân sự cấp cao cụ thể đã tàn phá việc lập kế
hoạch năng lực của anh. Thứ nhất, trong khi cuộc gọi kết thúc khi vấn đề đã được "giải quyết",
thì các vấn đề phức tạp thường xảy ra đối với khách hàng cần hoặc muốn các cuộc trò chuyện
tiếp theo vào một ngày sau đó hoặc Nhân viên cấp cao muốn khách hàng gọi lại với báo cáo. Thứ
ba, đã xảy ra trường hợp trong nhiều năm, các nhân viên của Delwarca ở cả Hỗ trợ theo lĩnh vực
(Field Support) và Hỗ trợ quan trọng (Critical Support) đôi khi đề xuất với khách hàng của họ
rằng khách hàng nên gọi cho một cá nhân cụ thể trong Hỗ trợ từ xa để được hỗ trợ một số khía
cạnh đối với Trường hợp hoặc Tình huống nghiêm trọng, hoặc một lần nữa đối với người không
-công việc theo dõi gấp rút nhưng hữu ích hoặc kiểm tra tình trạng. Thứ tư, McKinnon nhận thức
được rằng một số nhân viên tin rằng việc thiết lập mối quan hệ làm việc với khách hàng trong
nhiều vấn đề và các cuộc gọi là hữu ích cho khách hàng (vì nhân viên Hỗ trợ từ xa hiểu rõ hơn về
nhân viên của khách hàng và các vấn đề của họ) và cả nhân viên Delwarca, người trở nên ít dễ bị
thay thế hơn trong Delwarca, hoặc người có nhiều khả năng được cung cấp một công việc hấp
dẫn trong một tổ chức khách hàng.

Thứ 5, Anh ấy đã biết rằng các nhân viên khác nhau trong cả hai nhóm thường hoàn thành các
cuộc gọi trong khoảng thời gian rất khác nhau. Anh tự hỏi làm thế nào anh có thể tận dụng điều
này, hoặc nếu thay vào đó, đó là một vấn đề đối với anh. Nếu đó là một vấn đề, anh ấy nhận ra
rằng có nhiều cách tiếp cận khác nhau mà anh ấy có thể thực hiện để giải quyết. Anh ta biết rằng
các Cộng sự mất khoảng thời gian như nhau cho các cuộc gọi cho dù họ có thể giải quyết chúng
hay không; khi anh hỏi một số người trong số họ về mô hình này, họ nói với anh rằng đôi khi họ
có thể giải quyết các cuộc gọi rất nhanh, và đôi khi mất khá nhiều nỗ lực nhưng họ có thể tìm ra
giải pháp; và khi họ không thể giải quyết các cuộc gọi, đôi khi họ có thể nhận ra điều đó khá
sớm, và đôi khi chỉ sau khi nhai kỹ một vấn đề trong một thời gian dài trước khi bỏ cuộc. Họ đề
nghị các Cộng sự cấp cao, những người mà họ có nhiều khả năng biết vì các Cộng sự cấp cao
thường ở Delwarca lâu hơn, và vì các Cộng sự cấp cao có nhiều khả năng có thể giải quyết các
vấn đề của khách hàng "của họ" một cách nhanh chóng và do đó ít có khả năng lúng túng nhân
viên Delwarca "giới thiệu". Việc tái tổ chức của ông đã cải thiện một số khía cạnh của dịch vụ,
nhưng phần lớn là không thành công. Bây giờ một năm sau, tốt hơn là anh ấy nên làm đúng điều
này, cho Delwarca và cho chính những triển vọng của anh ấy tại công ty.