Lời mở đầu:

Một khi các nhà quản lý đã hiểu được chính xác khách hàng mong đợi gì, họ sẽ đối mặt
với thử tiếp theo, đó là sử dụng hiểu biết đó để xây dựng những tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ
cho tổ chức. Các công ty dịch vụ thường trải qua nhiều khó khăn trong việc đặt ra những tiêu
chuẩn phù hợp hay vượt mức kỳ vọng của khách hàng, vì nó đòi hỏi sự làm việc và phối hợp
của nhiều phòng ban khác nhau trong công ty.
Sau khi học xong chương này, người học có thể:
- Nhận ra sự khách biệt giữa trải nghiệm dịch vụ và quy trình dịch vụ
- Nhận biết được sự khác nhau giữa lưu đồ và bản thiết kế dịch vụ.
- Biết cách phát triển một bản thiết kế dịch vụ
- Biết cách nhận diện và ngăn ngừa sai lỗi trong quy trình dịch vụ
- Nắm được các nhân tố của dịch vụ tiêu chuẩn
- Phân biệt giữa tiêu chuẩn cứng và tiêu chuẩn mềm
- Nắm được các bước để phát triển dịch vụ tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng
- Nhận biết được các yếu tố hữu hình và chiến lược phát triển yếu tố hữu hình trong
ngành dịch vụ
- Nắm được vai trò chiến lược và các loại môi trường dịch vụ

1
BÀI 4 THIẾT KẾ DỊCH VỤ
BÀI 1
Hướng dẫn học

T VỀ DỊCH VỤ
Để học tốt bài này, sinh viên cần làm tốt các việc sau:
• Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và
tham gia thảo luận trên diễn đàn.
• Đọc tài liệu:
o Giáo trình Quản trị Chất lượng dịch vụ - Chủ biên: PGS.TS Đỗ Thị
Đông, TS. Đặng Ngọc Sự, 2023.
• Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
• Trang Web môn học.
Nội dung
• Thiết kế quy trình dịch vụ
• Tiêu chuẩn hóa dịch vụ
• Thiết kế yếu tố hữu hình và không gian dịch vụ
Mục tiêu
Qua chương học này người học có thể:
- Nhận ra sự khách biệt giữa trải nghiệm dịch vụ và quy trình dịch vụ
- Nhận biết được sự khác nhau giữa lưu đồ và bản thiết kế dịch vụ.
- Biết cách phát triển một bản thiết kế dịch vụ
- Biết cách nhận diện và ngăn ngừa sai lỗi trong quy trình dịch vụ
- Nắm được các nhân tố của dịch vụ tiêu chuẩn
- Phân biệt giữa tiêu chuẩn cứng và tiêu chuẩn mềm
- Nắm được các bước để phát triển dịch vụ tiêu chuẩn theo định hướng khách
hàng
- Nhận biết được các yếu tố hữu hình và chiến lược phát triển yếu tố hữu hình
trong ngành dịch vụ
- Nắm được vai trò chiến lược và các loại môi trường dịch vụ

Hướng dẫn học

2
MỤC LỤC

Contents
Lời mở đầu: .......................................................................................................................... 1
Tình huống dẫn nhập ................................................................................................................. 4
................................................................................................................................................ 5
4.1. THIẾT KẾ QUY TRÌNH DỊCH VỤ ........................................................................... 6
4.1.1. Quy trình dịch vụ là gì? ........................................................................................ 6
4.1.2. Thiết kế và văn bản hóa quy trình dịch vụ.......................................................... 6
a. Sơ đồ lưu trình dịch vụ ............................................................................................ 6
b. Bản thiết kế dịch vụ ................................................................................................. 7
c. Cấu trúc bản thiết kế dịch vụ ...................................................................................... 7
d. Phát triển bản thiết kế dịch vụ ................................................................................. 9
4.1.3. Nhận diện và ngăn ngừa sai lỗi........................................................................... 11
a. Nhận diện các điểm dễ xảy ra sai lỗi..................................................................... 11
b. Ngăn ngừa sai lỗi trong thực hiện quy trình dịch vụ ............................................. 12
4.2. TIÊU CHUẨN HÓA DỊCH VỤ THEO ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG ........... 13
4.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ ................................................... 13
4.2.2. Nhân tố cần thiết của dịch vụ tiêu chuẩn .......................................................... 14
a. Tiêu chuẩn hóa cho hành vi và hành động dịch vụ ............................................... 14
b. Các mục tiêu chính thức ........................................................................................ 15
c. Khách hàng chứ không phải công ty định hướng tiêu chuẩn dịch vụ ....................... 16
4.2.2. Các loại hình tiêu chuẩn hóa dịch vụ ................................................................. 17
a. Tiêu chuẩn cứng về dịch vụ ................................................................................... 17
b. Tiêu chuẩn mềm về dịch vụ.................................................................................... 17
4.3. Thiết kế yếu tố hữu hình và không gian dịch vụ ...................................................... 18
4.3.1. Yếu tố hữu hình ..................................................................................................... 18
4.3.2. Môi trường dịch vụ .............................................................................................. 20
a. Phân loại môi trường dịch vụ ................................................................................ 20
b. Vai trò chiến lược của môi trường dịch vụ ............................................................ 21

3
Tình huống dẫn nhập

TIÊU CHUẨN DỊCH VỤ TẠI FEDEX

Để thúc đẩy, quản trị hoạt động của công ty, FedEx đã xây dựng và áp dụng những tiêu chuẩn
và đo lường chất lượng toàn điện theo định hướng khách hàng. Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ
(Service quality indicator-SQI) tại FedEx được thiết kế bắt đầu từ “hệ thống đo lường hiệu suất
nội bộ” để đảm bảo rằng công ty có thể đạt được mục tiêu “100% khách hàng hài lòng sau mỗi
tương tác và giao dịch và 100% hiệu suất dịch vụ trên mỗi kiện hàng được xử lý”. Hệ thống
SQI được phát triển và triển khai đã giúp FedEx tập trung vào khách hàng và trở thành một
trong những thương hiệu nổi tiếng và đáng nể nhất trên thế giới.
Điều khiến các chỉ số dịch vụ của FedEx khác biệt so với các công ty đối thủ đó là nó đều bắt
nguồn từ các phản hồi của khách hàng. Từ những năm đầu 1980, FedEx đã văn bản hóa các
than phiền của khách hàng và dùng chúng để cải tiến các quy trình nội bộ. Danh sách 12 than
phiền thường gặp nhât của khách hàng, với cái tên ban đầu “Thứ bậc của sự kinh hoàng” bao
gồm: sai ngày giao nhận, không nhận hàng, mất hàng, thiếu thông tin khách hàng do lỗi của
FedEx, lỗi hóa đơn, lỗi của nhân viên giao nhận, hỏng hàng. Mặc dù danh sách này là hữu
dụng, nhưng nó không mang lại nhiều lợi ích cho cấp quản lý trong việc dự đoán và loại trừ
các than phiền của khách hàng trước khi nó xảy ra.
Năm 1988, công ty phát triển danh sách 12 điểm SQI để trở nên toàn diện, chủ động và có
những tiêu chuẩn đo lường theo định hướng khách hàng. Danh sách này cũng như trọng số của
từng chỉ số có thể thay đổi đôi chút qua thời gian. Phiên bản gần đây nhất của FedEx SQI:
Bảng 4.8: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ tại FedEx (FedEx SQI)
Chỉ số Trọng số
Mất hàng 50
Hỏng hàng 30
Không nhận hàng (khách gọi điện) 20
Giao hàng muộn/sai ngày 15
Không nhận hàng (khách định kỳ) 10
Thất lạc hàng 10
Giao hàng muộn 5
Nguồn: Email từ David Spear, quản lý dịch vụ và đo lường chất lượng toàn cầu, FedEx Express,
14/6/2016.
Một đặc điểm đặc biệt của SQI đó là nó báo cáo số lượng sai lỗi thay vì tỷ lệ sai lỗi. Ban quản
trị công ty hoàn toàn tin tưởng rằng tỷ lệ phần trăm chỉ làm gia tăng khoảng cách giữa công ty
và khách hàng: báo cáo về 1% đơn hàng đến trễ trên thực tế là 110.000 khách hàng không hài
lòng. Báo cáo SQI cũng được gửi đến hàng tuần cho tất cả nhân viên trong công ty. Nguyên
nhân gốc rễ của từng lỗi sai trong dịch vụ được điều tra, phân tích. Với một nhân viên cấp cao
được giao nhiệm vụ cho mỗi chỉ số, và mọi nhân viên trong công ty đều gắn chặt với các chỉ
4
số của SQI, công ty vẫn đang tiếp tục cố gắng vì mục tiêu 100% khách hàng hài lòng với mỗi
giao dịch.

Các tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ của FEDEX đã thay đổi như thế nào trong giai
đoạn này?

5
4.1. THIẾT KẾ QUY TRÌNH DỊCH VỤ
4.1.1. Quy trình dịch vụ là gì?
Từ khía cạnh khách hàng, dịch vụ là sự trải nghiệm, ví dụ như trải nghiệm gọi điện với tổng
đài chăm sóc khách hàng hay trải giao dịch rút tiền mặt tại một chi nhánh ngân hàng. Từ khía
cạnh của tổ chức, dịch vụ là những quy trình cần thiết kế và quản trị để tạo ra những trải nghiệm
mà khách hàng kỳ vọng.
Quy trình mô tả phương pháp, sự liên tục của hệ thống vận hành dịch vụ và làm rõ cách
chúng được liên kết với nhau để tạo ra được những giá trị đã hứa với khách hàng (Wirtz &
Lovelock, 2018).
Những quy trình được thiết kế kém sẽ khiến khách hàng cảm thấy khó chịu vì nó sẽ mang
lại những trải nghiệm về sự chậm trễ, dịch vụ chất lượng kém. Những quy trình không tốt cũng
tạo ra những khó khăn cho nhân viên cung cấp dịch vụ, cản trở họ cung cấp những dịch vụ tốt,
giảm năng suất làm việc, tăng khả năng sai lỗi.
4.1.2. Thiết kế và văn bản hóa quy trình dịch vụ
Bước đầu tiên trong thiết kế hay phân tích bất cứ quy trình nào là văn bản hóa và miêu tả
chúng. Lưu đồ/Sơ đồ lưu trình (Flowcharting) hay Bản thiết kế dịch vụ (Blueprinting) là hai
công cụ hữu hiệu nhất để có thể văn bản hóa và thiết kế lại quy trình dịch vụ hiện tại hoặc thiết
kế các quy trình mới. Vậy sự khác nhau giữa Sơ đồ lưu trình và Bản thiết kế dịch vụ là gì?
a. Sơ đồ lưu trình dịch vụ
Sơ đồ lưu trình/ Lưu đồ mô tả quá trình đang tồn tại, thường dưới dạng đơn giản. Cụ thể hơn,
lưu đồ là một kỹ thuật để biểu diễn bản chất và trình tự các bước liên quan trong quá trình cung
ứng dịch vụ cho khách hàng. Thông qua sơ đồ lưu trình, trình tự các điểm tiếp xúc khách hàng
với tổ chức dịch vụ được thể hiện, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những sự thật ngầm hiểu
về bản chất của dịch vụ. Hình 4-1 và hình 4-2 thể hiện các sơ đồ lưu trình đơn giản.

Hình 4–1. Lưu đồ cung cấp dịch vụ nhà nghỉ

6
 Hình 4-1. Lưu đồ cung cấp dịch vụ bảo hiểm sức khỏe

b. Bản thiết kế dịch vụ

Bản thiết kế dịch vụ là một dạng phức tạp hơn của lưu đồ, nó cụ thể hóa các chi tiết về cách
mà quy trình dịch vụ được xây dựng. Một bản thiết kế dịch vụ là một bức tranh hay sơ đồ thể
hiện trải nghiệm khách hàng và hệ thống dịch vụ, từ đó những cá nhân liên quan trong việc
cung cấp dịch vụ có thể hiểu được nó một cách hệ thống, bất kể vị trí hay góc nhìn cá nhân
(Zeithaml và cộng sự, 2006). Bản thiết kế dịch vụ sơ đồ hóa khách hàng, nhân viên và các hệ
thống tiếp xúc dịch vụ. Nó thể hiện đầy đủ hành trình khách hàng từ điểm bắt đầu đến điểm
kết thúc để nhận được những lợi ích kỳ vọng. Nó có thể bao gồm rất nhiều bước và nhân viên
dịch vụ từ các bộ phận khác nhau trong công ty.
Tất cả nhân viên ở các bộ phận này cần phối kết hợp và chịu trách nhiệm cho việc cài đặt
dịch vụ truyền hình cáp không sai lỗi. Bởi vậy, bản thiết kế dịch vụ cần thể hiện những hành
động chính của khách hàng, cách mà khách hàng và nhân viên dịch vụ trong các bộ phận khác
nhau tương tác (dòng tương tác), những hành động của nhân viên cung cấp dịch vụ, và cách họ
được hỗ trợ bởi đội ngũ và hệ thống hỗ trợ.
c. Cấu trúc bản thiết kế dịch vụ
Các thành phần chính của một bản thiết kế dịch vụ được thể hiện trong Hình 4-3, bao gồm:
các hành động của khách hàng, các hành động của nhân viên giao dịch/ tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng, các hành động của nhân viên hỗ trợ/ không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và
các quá trình hỗ trợ. Việc vẽ quy trình dịch vụ thường không được quy ước chặt chẽ, do đó các
biểu tượng được sử dụng, các ranh giới phân cách và các nhãn cho từng phần có thể đa dạng
phụ thuộc vào mức độ phức tạp của dịch vụ được mô tả. Sự đa dạng này không phải là một vấn
đề lớn khi các nhà thiết kế luôn bám sát mục tiêu của bản thiết kế dịch vụ và coi nó là một công
cụ hữu ích hơn là đưa ra những quy định chặt chẽ cho việc thiết kế dịch vụ. Trên thực tế, sự
linh hoạt của bản thiết kế dịch vụ lại chính là một điểm mạnh của nó.
Phần các hành động của khách hàng bao gồm các bước, sự lựa chọn, các hoạt động và các
hành động tương tác của khách hàng trong quá trình mua, trải nghiệm và đánh giá dịch vụ.
Toàn bộ các trải nghiệm khách hàng được thể hiện trong khu vực này của bản thiết kế dịch vụ.
Ví dụ với dịch vụ tư vấn luật, các hành động của khách hàng có thể bao gồm việc tìm hiểu để
đi đến quyết định liên hệ với văn phòng luật sư, gọi điện đến văn phòng luật sư, gặp mặt tư vấn
trực tiếp, nhận các văn bản, nhận hóa đơn.

7
 Song song với các hành động khách hàng là hai khu vực hành động của các nhân viên tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng. Những hành động của nhân viên tiếp xúc với khách hàng đều
được khách hàng nhìn thấy. Trong ví dụ về công ty luật, những hành động của nhân viên trực
tổng đài tư vấn khách hàng, đại diện văn phòng luật sư gặp mặt tư vấn và người chuyển hồ sơ,
ký kết hợp đồng với khách hàng.
Để hỗ trợ cho bộ phân nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ là khu vực bên trong,
thường được ví như bộ phận “phía sau cánh gà” để hỗ trợ cho bộ phận giao dịch trực tiếp. Đối
với ví dụ về công ty luật, bộ phận này là những người chuẩn bị cho buổi gặp mặt khách hàng,
những người chuẩn bị tài liệu để kí kết và hợp đồng với khách hàng. Tất cả các hoạt động của
nhân viên để phục vụ cho quá trình giao dịch mà khách hàng không nhìn thấy được sẽ được
thể hiện trong khu vực này của bản thiết kế dịch vụ.
Quá trình hỗ trợ trong bản thiết kế dịch vụ bao gồm các dịch vụ, bước và tương tác bên
trong để hỗ trợ cho các nhân viên giao dịch cung cấp dịch vụ. Một lần nữa quay lại với ví dụ
về công ty luật, mọi hoạt động hỗ trợ như việc tìm hiểu, nghiên cứu về luật, chuẩn bị tài liệu,
chuẩn bị cho buổi hợp được thể hiện trong phần quá trình hỗ trợ của bản thiết kế dịch vụ.
Ở trên cùng của bản thiết kế dịch vụ là các yếu tố hữu hình của dịch vụ. Cụ thể là những
yếu tố hữu hình trong từng bước tiếp xúc sẽ được thể hiện ở đây. Các yếu tố hữu hình trong ví
dụ về công ty luật có thể là giọng nói của nhân viên trực tổng đài tư vấn, ngoại hình của nhân
viên tư vấn trực tiếp, thiết kế văn phòng luật, các văn bản được gửi đến khách hàng.
Bốn khu vực trong bản thiết kế dịch vụ được phân cách bởi ba đường ranh giới bao gồm
ranh giới tương tác, ranh giới hiển thị và ranh giới tương tác bên trong.

8
 Hình 4-3. Cấu trúc của một bản thiết kế dịch vụ

d. Phát triển bản thiết kế dịch vụ

Bước 5:
Bước 3:
Bước 2: Bước 4: Kết nối Bước 6: Bước 7: Bước 8:
Vẽ sơ đồ
Bước 1: Xác định Sơ đồ hóa các hoạt Thêm vào Thêm vào Xác định
quy trình
Nhận phân các hoạt động giao các yếu tố các điểm các tiêu
dịch vụ từ
diện quá khúc động của dịch với hữu hình chờ đợi, chuẩn và
góc nhìn
trình khách nhân viên các hoạt trong mỗi sai lỗi mục tiêu
của khách
hàng giao dịch động hỗ bước tiềm ẩn dịch vụ
hàng
trợ

9
 Hình 4-4. Các bước xây dựng bản thiết kế dịch vụ
Các bước xây dựng bản thiết kế dịch vụ theo hình 4-4 được chia thành tám bước chính
như sau:
Bước 1: Nhận diện quá trình dịch vụ cần thiết kế
Một bản thiết kế dịch vụ cần phải được phát triển ở rất nhiều cấp độ khác nhau, do đó
cần phải được thống nhất ngay từ đầu. Một bản thiết kế dịch vụ có thể được thể hiện ở mức độ
căn bản nhất, trong đó sẽ có rất ít thông tin chi tiết cũng như các biến số liên quan tới từng phân
khúc khác hàng hay dịch vụ cụ thể, ví dụ, một bản thiết kế dịch vụ tổng quan với khách hàng
đến giao dịch tại ngân hàng. Tuy nhiên, có thể phát triển các bản thiết kế dịch vụ cụ thể với
từng dịch vụ khác nhau của ngân hàng như dịch vụ gửi tiền tiết kiệm, dịch vụ tín dụng, dịch vụ
mở thẻ nội địa, dịch vụ mở thẻ tín dụng.
Bước 2: Nhận diện khách hàng hay phân khúc khách hàng trải nghiệm dịch vụ
Mỗi phân khúc khách hàng khác nhau lại có những nhu cầu khác nhau, do đó, cần phải
có những điều chỉnh khác nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ. Một bản thiết kế dịch vụ sẽ
trở nên hữu ích nhất khi nó có thể được phát triển cho một phân khúc khách hàng cụ thể. Việc
chi tiết hóa này sẽ giúp tránh được những sự hoang mang trong quá trình thiết kế và tối đa hóa
sự hữu ích của bản thiết kế dịch vụ. Ví dụ với dịch vụ ngân hàng, có thể phát triển những bản
thiết kế dịch vụ riêng cho khách hàng cá nhân, khách hàng VIP, khách hàng tổ chức, v.v.
Bước 3: Vẽ sơ đồ quy trình dịch vụ từ góc nhìn của khách hàng
Bước này bao gồm việc sơ đồ hóa các lựa chọn và hành động của khác hàng trong quá
trình trải nghiệm dịch vụ bao gồm hành động mua, tiêu dùng và đánh giá dịch vụ. Nhân diện
dịch vụ từ góc nhìn khách hàng cho phép tránh được những quy trình và bước trong đó khách
hàng không có tác động. Bước này có thể bao gồm việc nghiên cứu và quan sát để xác định
chính xác được quá trình khách hàng trải nghiệm dịch vụ.
Trong bước này, công ty cần nhận diện tất cả những hoạt động chủ chốt liên quan đến
tạo ra và giao nhận dịch vụ. Công ty cũng cần làm rõ liên kết giữa các hoạt động và tích hợp
các hoạt động đó với nhau trong một bức tranh lớn. Việc này có thể thực hiện thông qua phát
triển một lưu trình đơn giản giúp văn bản hóa quy trình đứng trên góc độ khách hàng.
Bước 4: Sơ đồ hóa các hoạt động của nhân viên giao dịch và/hoặc các hoạt động
công nghệ
Việc đầu tiên cần thực hiện trong bước này là xác định ranh giới tương tác và ranh giới
hiển thị, tiếp đó sơ đồ hóa quá trình từ góc nhìn của khách hàng, phân biệt rõ các hành động
được nhìn thấy và không được nhìn thấy bởi khách hàng. Với các dịch vụ đã triển khai, bước
này bao gồm việc phỏng vấn và quan sát đội ngũ nhân viên giao dịch để có thể hiểu được những
việc họ làm và phân biệt rõ những hoạt động nào được nhìn thấy bởi khách hàng và những hoạt
động nào không được nhìn thấy.
Ranh giới hiển thị: Một đặc điểm quan trọng của bản thiết kế dịch vụ đó là nó cần phân
biệt được giữa trải nghiệm khách hàng với bộ phận giao dịch và những hoạt động của nhân
viên và những quy trình hỗ trợ trong khối hỗ trợ, nơi mà khách hàng không thể nhìn thấy được.

10
Ranh giới giữa hai phần này được gọi là ranh giới hiển thị. Khi công ty có thể phân định được
rõ ràng ranh giới hiện thị, họ sẽ dễ dàng hơn trong việc quản lý các nhân tố hữu hình cũng như
các bằng chứng khác trong khâu giao dịch để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm
mong muốn.
Bước 5: Kết nối các hoạt động giao dịch với các hoạt động hỗ trợ cần thiết
Trong bước này cần vẽ ranh giới hiển thị bên trong và sự liên kết giữa các hoạt động
giao dịch và các hoạt động hỗ trợ. Hoạt động hỗ trợ là các hoạt động được thực hiện để hỗ trợ
các hoạt động giao dịch. Rất nhiều các quy trình hỗ trợ trong doanh nghiệp liên quan đến nhiều
loại thông tin khác nhau. Thông tin cần thiết ở mỗi bước trong bản thiết kế dịch vụ thường
được cung cấp bởi hệ thống thông tin. Nếu nhân viên giao dịch không thể dễ dàng truy cập
thông tin, những quy trình như là môi giới chứng khoán trực tuyến hay thư viện trực tuyến là
gần như không thể thực hiện.
Bước 6: Thêm vào các yếu tố hữu hình trong mỗi bước
Các nhân tố hữu hình trong các hoạt động giao dịch là những thứ mà khách hàng có thể
cảm nhận được bằng các giác quan (nhìn, nghe, ngửi, sờ, nếm) và sử dụng trong quá trình trải
nghiệm dịch vụ. Ví dụ trong quá trình giao dịch với ngân hàng, khách hàng có thể cảm nhận
được các yếu tố hữu hình như mùi hương tại phòng giao dịch, đồng phục của nhân viên, giọng
nói của nhân viên, đồ ăn nhẹ tại phòng giao dịch,…
Bước 7: Thêm vào các điểm chờ đợi, sai lỗi tiềm ẩn
Các điểm sai lỗi tiềm ẩn: Bản thiết kế dịch vụ mang đến cho nhà quản lý cơ hội để nhận
ra những điểm dễ xảy ra sai lỗi tiềm ẩn. Đó là những điểm mà tại đó sẽ có rủi ro của việc làm
sai hoặc sụt giảm chất lượng dịch vu. Khi nhà quản lý nhận thức được về các điểm sai lỗi, họ
sẽ có khả năng cao hơn trong việc loại bỏ các sai lỗi đó ra khỏi quá trình cung cấp dịch vụ. Họ
cũng có thể phát triển những kế hoạch phụ trợ để bồi thường dịch vụ khi những sai lỗi không
thể ngăn chặn được (VD: máy bay bị hoãn do thời tiết xấu).
Xác định sự chờ đợi của khách hàng: Trong bản thiết kế dịch vụ, cũng cần xác định
chính xác các bước trong quy trình dịch vụ tại đó khách hàng thường phải chờ đợi, những điểm
có nguy cơ tiềm ẩn mà khách hàng phải chờ đợi rất lâu. Nhờ đó, nhà quản lý có thể giảm bớt
thời gian chờ đợi cho khách hàng. Hoặc khi khách hàng phải chờ đợi, công ty cũng có thể đưa
ra những chiến lược khiến việc chờ đợi trở nên bớt khó chịu với khách hàng.
Bước 8: Xác định các tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ
Phần này sẽ phản ánh kỳ vọng khách hàng và có thể được sử dụng cho từng hoạt động
giao dịch. Chúng bao gồm thời gian cụ thể để hoàn thành từng nhiệm vụ, thời gian chờ đợi có
thể chấp nhận được giữa các hoạt động khách hàng khác nhau.

4.1.3. Nhận diện và ngăn ngừa sai lỗi

a. Nhận diện các điểm dễ xảy ra sai lỗi
Điều hành một nhà hàng là một hoạt động kinh doanh phức tạp với rất nhiều sai lỗi có thể
xảy ra. Một bản thiết kế dịch vụ tốt cần chỉ ra được các điểm cần chú ý trong quá trình cung

11
cấp dịch vụ nơi có nhiều rủi ro xảy ra sai lỗi. Từ trên khía cạnh khách hàng, dấu hiệu chỉ
ra các điểm sai lỗi tiềm ẩn khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Ví dụ: Trong bước đặt chỗ: Khách
hàng có được chăm sóc kỹ lương qua điện thoại? Có bàn trống trong thời gian khách hàng
mong muốn? Thông tin đặt chỗ có được lưu lại chính xác?
Vì quá trình cung cấp dịch vụ diễn ra liên tục qua thời gian, sẽ có khả năng có những trì
hoãn giữa các bước cụ thể buộc khách hàng cần phải chờ đợi. Các điểm khách hàng phải chờ

đợi được thể hiện bằng ký hiệu . Thời gian chờ đợi quá lâu tất nhiên sẽ khiến khách hàng
khó chịu. Chỉ bằng cách nhận ra các điểm sai lỗi tiềm ẩn liên quan tới từng quá trình cụ thể,
nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ mới có thể xây dựng, thiết kế một hệ thống tránh được các
vấn đề này.
b. Ngăn ngừa sai lỗi trong thực hiện quy trình dịch vụ
Một khi điểm sai lỗi được nhận điện, việc nghiên cứu cẩn thận và kỹ lương nguyên nhân
xảy ra sai lỗi là cực kỳ cần thiết. Nghiên cứu này cần chỉ ra những cơ hội để loại bỏ/ngăn ngừa
các sai lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Một phương pháp rất hữu dụng trong Quản trị chất lượng toàn bộ (TQM) để ngăn ngừa sai
lỗi đó là phương pháp poka-yokes hay còn gọi là phương pháp sai lỗi-an toàn.
Thuật ngữ poka-yoke được xuất phát từ tiếng Nhật “poka” – nghĩa là lỗi vô ý và “yokeru”
– nghĩa là phòng ngừa. Hai học giải Richard Chase và Douhlas Steward đã giới thiệu phương
pháp này trong bối cảnh của ngành dịch vụ. Poka-yokes đảm bảo rằng các nhân viên dịch vụ
thực hiện các công việc một cách chính xác, phục vụ đúng yêu cầu, đúng thời gian.

Hình 4.5. Áp dụng poka-yoke trong phòng phẫu thuật

12
 Ví dụ hình 4.5, trong khay dụng cụ phẫu thuật sẽ có những vị trí khác nhau cho từng dụng
cụ phẫu thuật. Với mỗi ca phẫu thuật, tất cả những dụng cụ sẽ được sắp xếp gọn gàng đúng vị
trị trong khay. Việc này đảm bảo bác sĩ phẫu thuật sẽ không bỏ lại dụng cụ trong bụng bệnh
nhân.
Một số công ty dịch vụ thì sử dụng phương pháp poka-yokes để loại trừ các điểm sai lỗi ra
khỏi quy trình dịch vụ và để chắc chắn rằng các bước, tiêu chuẩn nhất định trong quá trình
tương tác giữa khách hàng với nhân viên dịch vụ được đảm bảo. Ngân hàng đảm bảo việc giao
tiếp bằng mắt của giao dịch viên với khách hàng bằng cách yêu cầu họ điền màu mắt của khách
hàng vào tờ danh sách ngay khi bắt đầu giao dịch. Một nhà hàng buffet có thể dùng lót cốc
hình tròn và hình vuông để phân biệt khách muốn dùng rượu mạnh hay rượu vang để phục vụ.
Nhân viên Starbucks luôn được đào tạo để nhắc lại đơn hàng của khách hàng để đảm bảo rằng
họ sẽ không phục vụ sai.
Thiết kế poka-yoka vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Một số hành động có thể được coi
là tầm thường, không quan trọng nhưng lại trở thành nhân tố chủ chốt để dẫn đến thành công
của poka-yokes. Ba bước để triển khai poka-yoka một cách hiệu quả bao gồm: thu thập thông
tin một cách hệ thống về vấn đề xảy ra, phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, đưa ra các
giải pháp phòng ngừa.

4.2. TIÊU CHUẨN HÓA DỊCH VỤ THEO ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG
4.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ
Một bản thiết kế dịch vụ kết hợp với thảo luận với khách hàng và nhân viên dịch vụ cho
phép công ty đánh giá thuộc tính nào của dịch vụ và quy trình là quan trọng với khách hàng tại
điểm cụ thể nào. Thông qua cả nghiên cứu chính thức và những trải nghiệm trong quá trình
làm việc, nhà quản lý dịch vụ có thể hiểu được bản chất của kỳ vọng khách hàng tại mỗi bước
của quá trình. Như đã trình bày trong chương 3, kỳ vọng khách hàng là một dải biến đổi tương
ứng với vùng cảm thông.
Những khía cạnh của dịch vụ đòi hỏi sự chú ý của cấp quản lý (quan trọng nhất với khách
hàng, khó khăn nhất với cấp quản lý) cần là nền tảng cho việc xây dựng các tiêu chuẩn. Nhà
cung cấp dịch vụ cần phải thiết kế đầy đủ những tiêu chuẩn cao cho từng bước để có thể làm
hài lòng hay vượt kỳ vọng của khách hàng. Nếu điều đó là không thể, họ cần phải làm thay đổi
kỳ vọng của khách hàng. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm thước đo về thời gian, kịch bản khi
xảy ra lỗi, các nguyên tắc ứng xử.
“Cái gì không thể đo lường thì không thể quản lý” Tiêu chuẩn cần phải thể hiện bằng các
mục tiêu có thể đo lường được. Quá trình thực hiện cần phải được theo dõi dựa trên các tiêu
chuẩn, các mục tiêu cần tuân thủ cần phải được xác định. Ngay cả những thuộc tính mềm hay
vô hình của dịch vụ cũng cần phải được đo lường. Nó có thể thực hiện được bằng việc đưa ra
những chỉ số dịch vụ có thể mô tả được bản chất của dịch vụ một cách gần chính xác nhất. Ví
dụ: trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thuộc tính “Khả năng đáp ứng” có thể được đo lường bằng
“thời gian mà một khoản vay được chấp nhận. Các tiêu chuẩn dịch vụ do đó thường dựa trên
kỳ vọng khách hàng và các quyết định vè chính sách. Cuối cùng, mục tiêu thực hiện xác định
cái mà quá trình vụ thể hoặc/và nhóm cần đạt được.

13
 Việc phân biệt giữa tiêu chuẩn và mục tiêu rất quan trọng. Đặt ra các tiêu chuẩn và mục
tiêu là rất nhạy cảm và mang tính chính trị vì nó được sử dụng để đánh giá nhân viên, chi
nhánh, kết quả của nhóm. Bằng cách phân biệt giữa tiêu chuẩn và mục tiêu, công ty có thể
“nghiêm khắc” trong việc phản ánh kỳ vọng của khách hàng nhưng có thể “thực tế” hơn về cái
mà nhân viên thực sự có thể đạt được.

Hình 4.6 - Xác định tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ

4.2.2. Nhân tố cần thiết của dịch vụ tiêu chuẩn
a. Tiêu chuẩn hóa cho hành vi và hành động dịch vụ
Việc chuyển các kỳ vọng khách hàng thành những tiêu chuẩn dịch vụ cụ thể phụ thuộc vào
mức độ mà các nhiệm vụ hay hành vi được thực hiện một cách chuẩn hóa, lặp lại và trở nên
quen thuộc.
Bảng 4.1. So sánh tiêu chuẩn hóa và tùy chỉnh

Tiêu chuẩn hóa Tùy chỉnh

Định nghĩa Tiêu chuẩn hóa trong dịch vụ là việc tạo Tùy chỉnh nói đến mức độ thích
ra các quy trình tuần tự tương đối giống ứng, biến đổi của quá trình với
nhau, tương tự với việc sản xuất sản từng cá nhân khách hàng.
phẩm hàng loạt, trong đó các bước được
sắp xếp theo thứ tự, và tất cả đầu ra đều
có quy chuẩn giống nhau.
Mục tiêu Giúp các công ty dịch vụ sản xuất ra các Giúp công ty dịch vụ phát triển các
dịch vụ đồng nhất sản phẩm đáp ứng nhu cầu của
từng cá nhân khách hàng.
Một số nhà quản lý cho rằng dịch vụ không thể tiêu chuẩn hóa, tùy chỉnh là việc cần thiết
để có thể cung cấp dịch vụ chất lượng. Họ cũng cho rằng tiêu chuẩn hóa các nhiệm vụ sẽ không
đồng nhất với việc trao quyền cho nhân viên, nghĩa là nhân viên sẽ cảm thấy bị kiểm soát bởi

14
công ty khi họ phải thực hiện những nhiệm vụ theo tiêu chuẩn. Thêm vào đó, họ cảm thấy rằng
dịch vụ là cái gì đó quá vô hình để có thể đo lường được. Những quan điểm này dẫn đến sự mơ
hồ, không có tiêu chuẩn, không có hoặc không thể đo lường trong dịch vụ.
Trên thực tế, có rất nhiều khâu chung cung cấp dịch vụ là lặp đi lặp lại, với những hoạt
động này, những quy định và tiêu chuẩn cụ thể rất dễ dàng để xây dựng và triển khai hiệu quả.
Nhân viên cũng sẽ dễ dàng đón nhận những tiêu chuẩn này vì nó mang lại hiệu quả và năng
suất, nó cũng giúp họ giải tỏa được căng thẳng, bớt phải vận dụng trí óc và sự khéo léo trong
một số khâu nhất định.
Có 3 loại hình tiêu chuẩn hóa chính: (1) Thay thế của công nghệ cho con người. Ví dụ quầy
check-in tự động tại sân bay, máy bán nước tự động,… (2) Cải tiến phương pháp làm việc. Ví
dụ như dán nhãn tủ và quy trình bầy bàn ăn. (3) Kết hợp giữa hai phương pháp, ví dụ việc sử
dụng máy tính bảng thay cho thực đơn giấy truyền thống.
Cần nhớ rằng, việc tiêu chuẩn hóa dịnh vụ cần luôn theo định hướng khách hàng. Do đó
các tiêu chuẩn sẽ khác nhau với từng công ty, từng loại hình dịch vụ, phân khúc và yêu cầu
khách hàng. Ví dụ: American Express hay Zappos.com, luôn ưu tiên khách hàng hơn là công
ty, họ không xây dựng những tiêu chuẩn về thời gian nhân viên sử dụng để gọi điện với khách
hàng. Thay vào đó họ xây dựng những tiêu chuẩn tập trung vào việc làm khách hàng hài lòng
và thỏa mãn, thông qua việc nhân viên trực tổng đài sẽ được tự quyết định về thời gian làm
việc với khách hàng qua điện thoại của họ.
b. Các mục tiêu chính thức
Các công ty thành công trong việc xây dựng dịch vụ chất lượng cao một cách đồng đều đều
chú trọng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn chính thức để hướng dẫn nhân viên trong cung cấp
dịch vụ. Các công ty này thường có những cảm nhận chính xác về việc: Làm thế nào họ có thể
cung cấp dịnh vụ chính xác tới khách hàng? Các giao dịch diễn ra trong bao lâu? Mức độ
thường xuyên xảy ra sai lỗi? Họ có thể phản ứng với phàn nàn của khách hàng nhanh như thế
nào? Và tất nhiên họ sẽ liên tục cải tiến nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao chất lượng dịch vụ,
đáp ứng hay thậm chí vượt kỳ vọng của khách hàng.
Các loại hình mục tiêu dịch vụ chính thức:
➢ Loại hình 1: các mục tiêu cụ thể cho từng hành động và hành vi.
Một công ty có thể có thể đưa ra tiêu chuẩn “Gọi lại cho khách hàng nhanh chóng”. Nhưng
với tiêu chuẩn này các nhân viên khác nhau lại có những cách hiểu, cách phản ứng và thực hiện
khác nhau. Có nhân viên sẽ gọi lại ngay sau 10 phút, trong khi có người sẽ gọi lại sau 2 thậm
chí 4 ngày. Do đó đây là một tiêu chuẩn không rõ ràng. Thay vào đó, công ty có thể đưa ra tiêu
chuẩn “Gọi lại cho khách hàng trong vòng 4 giờ đồng hồ”. Khi đó nhân viên có tiêu chuẩn cụ
thể, rõ ràng. Công ty cũng dễ dàng đo lường nhân viên, bộ phận có đạt được mục tiêu hay
không bằng cách đánh giá họ có gọi lại cho khách trong vòng 4 giờ đồng hồ hay không.
➢ Loại hình 2: mục tiêu chung của bộ phận hay cả công ty, thường được thể hiện đo
lường bằng số phần trăm trên tổng số các giao dịch/hoạt động được triển khai.

15
 Chẳng hạn một phòng ban có thể đặt ra mục tiêu “Tỷ lệ gọi lại cho khách hàng trong vòng
4 giờ đồng hồ đạt 97% trong một tháng” và thu thập dữ liệu về thời gian gọi lại trong vòng 1
tháng để tính toán mục tiêu này.
c. Khách hàng chứ không phải công ty định hướng tiêu chuẩn dịch vụ
Rất nhiều công ty sở hữu các tiêu chuẩn và thước đo dịch vụ theo định hướng công ty,
chúng được tạo ra để đáp ứng những mục tiêu nội bộ công ty như năng suất, tính hiệu quả, chi
phí, chất lượng kỹ thuật. Một tiêu chuẩn theo định hướng công ty thì thường không đáp ứng
được kỳ vọng khách hàng. Trên thực tế, dịch vụ trả lời tự động sẽ rất thuận tiện cho công ty
nhưng thường không khiến khách hàng hài lòng.
Các tiêu chuẩn dịch vụ cần được xây dựng trên cơ sở nhu cầu và kỳ vọng khách hàng, đặc
biệt là các khách hàng then chốt. Gắn chặt các tiêu chuẩn dịch vụ với khách hàng giúp công ty
tiết kiệm chi phí bằng cách nhận diện giá trị khách hàng, loại trừ những hành động và đặc tính
mà khách hàng không quan tâm hay không sẵn sàng trả phí. Mặc dù việc đưa ra các tiêu chuẩn
theo định hướng khách hàng không nhất thiết cần mâu thuẫn với các mục tiêu về năng suất hay
hiệu quả, nhưng nó thường không bắt nguồn từ các vấn đề mà công ty quan tâm. Bảng 4.2 đưa
ra ví dụ về Puget Sound Energy (PSE), một công ty về cung cấp năng lượng điện và khí đốt tự
nhiên tại Washington, Mỹ. Họ đã xây dựng những tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng
trong suốt hai thập kỷ.
Bảng 4.2. Tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng tại Công ty Puget Sound Energy
(PSE)

Tiêu chuẩn Chuẩn so sánh Kết quả đạt được

SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
Tỷ lệ khách hàng hài lòng với dịch vụ của trung tâm Ít nhất 90% 94%
chăm sóc khách hàng (dựa trên khảo sát)
Tỷ lệ khách hàng hài lòng với từng lĩnh vực dịch vụ (dựa Ít nhất 90% 96%
trên khảo sát)
Số lượng phàn nàn (trên 1000 khách hàng/năm) Ít hơn 0,4 0,23
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Tỷ lệ khách hàng được trả lời trong vòng 30s đầu tiên Ít nhất 75% 70%
của trung tâm chăm sóc khách hàng
VẬN HÀNH DỊCH VỤ
Mức độ mất điện thường xuyên do bão lớn (trong 1 năm, Ít hơn 1,3 lần gián 1,11 lần gián đoạn
1 khách hàng) đoạn
Thời gian mất điện (trong 1 năm/1 khách hàng) Ít hơn 5h20ph 4h32ph
Thời gian từ khi khách hàng gọi đến khi bộ phận kỹ thuật Ít hơn 55 ph 54ph
xử lý hệ thống điện

16
 Thời gian từ khi khách hàng gọi đến khi bộ phận kỹ thuật Ít hơn 55 ph 29ph
xử lý hệ khí gas tự nhiên
Tỷ lệ các cuộc hẹn được thực hiện 92% 99,6%

4.2.2. Các loại hình tiêu chuẩn hóa dịch vụ

a. Tiêu chuẩn cứng về dịch vụ
Đây là những tiêu chuẩn có thể đếm, đặt ra thời gian, hoặc quan sát nhờ vào kiểm toán.
Như đã thảo luận trong chương 3, độ tin cây thường là yếu tố quan trọng, khiến khách hàng
quan tâm và kỳ vọng nhiều nhất. Để giải quyết nhu cầu về độ tin cậy của khách hàng, công ty
cần “LÀM ĐÚNG NGAY TỪ ĐẦU”, theo đánh giá của khách hàng. Chẳng hạn, với một công
ty giao nhận sản phẩm, việc làm đúng ngay từ đầu là việc gói hàng có được vận chuyển đúng
thời gian đã hẹn không, có giao thừa hay thiếu sản phẩm nào không? Với dịch vụ lắp đặt, sửa
chữa thì thiết bị có sử dụng được ngay sau khi lắp đặt không? Có phát sinh lỗi gì không? Với
dịch vụ bán lẻ trực tuyến, làm đúng ngay từ đầu liên quan đến sự chính xác của thời gian và
đơn hàng. Bảng 4.3 đưa ra một số ví dụ cụ thể về tiêu chuẩn cứng tại một số công ty nổi tiếng
trên thế giới.
Bảng 4.3. Ví dụ về các tiêu chuẩn cứng tại các công ty

Công ty Ưu tiên của khách hàng Tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng
Dell Vận chuyển đúng thời Phần trăm đơn đặt hàng được chuyển đến
Technologies gian khách đúng thời gian và đúng yêu cầu
Máy tính hoạt động chính Mức độ thường xuyên khách hàng gặp phải
xác vấn đề khi sử dụng máy tính
Vấn để được sửa đúng Tỷ lệ vấn đề được giải quyết ngay trong lần
ngay từ đầu đầu tiên nhân viên dịch vụ đến.
FedEx Vận chuyển đúng thời Số lượng gói hàng đến đúng/muộn ngày
gian Số lượng gói hàng sai/đúng trong ngày
Số lượng lấy hàng muộn/quên lấy hàng
Hàng không Độ tin cậy Chuyến bay đến đúng giờ
SouthWest Sẵn sàng phản ứng các Trả lời thư trong vòng 2 tuần
phàn nàn
Zappos.com Sẵn sàng phục vụ Trả lời 80% cuộc gọi đến trong vòng 20s
Trả lời email trong vòng 4 tiếng
Trả lời câu hỏi trực tuyến sau 10s
b. Tiêu chuẩn mềm về dịch vụ

17
 Không phải tất cả những ưu tiên của khách hàng đều có thể đo đếm, đặt thời gian hay quan
sát được. Ví dụ như hiểu biết về khách hàng, tác phong nhân viên, sự thấu cảm được thể hiện
với khách hàng hay kỹ năng giao tiếp. Ngược lại với tiêu chuẩn cứng, các tiêu chuẩn mềm có
thể văn bản hóa được nhờ những thông tin trực giác, chứ không thể trực tiếp quan sát. Nó có
thể được thu thập thông qua nói chuyện với khách hàng, nhân viên hay những người liên quan.
Các tiêu chuẩn mềm là đặc biệt quan trọng với các dịch vụ đòi hỏi nhiều tương tác trực tiếp
giữa người với người như quá trình bán hàng hay tư vấn. Bảng 4.4 dưới đây là ví dụ về một số
tiêu chuẩn mềm được áp dụng tại các công ty.
Bảng 4.4. Ví dụ về các tiêu chuẩn mềm
Công ty Ưu tiên của khách hàng Tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng
American Giải pháp cho các vấn đề Giải quyết vấn đề ngay với người được liên
Express hệ (không cần chuyển, gọi lại, hay nhiều cuộc
gọi)
Giao tiếp và đưa ra những chỉ dẫn đầy đủ
Có đủ thời gian cần thiết
Sự đối xử Lắng nghe
Làm mọi thứ có thể để giúp khách hàng
Trấn an phù hợp (cởi mở và thành thật)
Tác phong của nhân viên Đặt thẻ tên ở vị trí dễ nhìn
đại diện Kiên nhẫn giải thích quá trình giao nhận
Thể hiện sự quan tâm trong việc giúp đỡ
khách hàng
Chú ý lắng nghe
Cám ơn khách hàng khi cuộc gọi kết thúc
General Kỹ năng giao tiếp của nhân Giữ đúng lời hứa
Electric viên vận hành Tỏ ra lịch sự và hiểu biết
Hiểu câu hỏi và yêu cầu khách hàng
Ritz-Carlton Được đối xử tôn trọng Phản ứng nhanh chóng để giải quyết vấn đề
Trả lời điện thoại lịch sự
Không dùng cuộc gọi bằng hình ảnh.
Hạn chế chuyển cuộc gọi nếu có thể

4.3. Thiết kế yếu tố hữu hình và không gian dịch vụ

4.3.1. Yếu tố hữu hình

18
 Khách hàng thường dựa trên các bằng chứng nhìn thấy được, các yếu tố vật lý hữu hình để
đánh giá về dịch vụ trước khi mua hàng và đánh giá sự thỏa mãn của họ với dịch vụ trong và
sau khi trải nghiệm. Việc thiết kế các yếu tố hữu hình hiệu quả rất quan trọng trong việc rút
ngắn khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với tiêu chuẩn, đặc
tính dịch vụ được thiết kế. Các yếu tố hữu hình bao gồm rất cả các cơ sở vật chất của tổ chức
(môi trường dịch vụ) cũng như là những phương thức giao tiếp hữu hình. Yếu tố hữu hình ảnh
hưởng đến khách hàng bao gồm cả những thuộc tính bên ngoài (như dấu hiệu, chỗ đỗ xe, cảnh
quan xung quanh) và thuộc tính bên trong (như là thiết kế, bố cục, trang thiết bị, trang trí).
Trang web hay là những hình thức giao tiếp trực tuyến khác như thư điện tử, biển quảng cáo,…
cũng là những yếu tố hữu hình mà công ty sử dụng để mang lại trải nghiệm cho khách hàng,
giúp khách hàng dễ dàng hình dung về dịch vụ. Bảng 4.5 là ví dụ về một số yếu tố hữu hình
đặc trưng trong các ngành dịch vụ.
Bảng 4-5. Các yếu tố hữu hình trong dịch vụ
Môi trường dịch vụ Các yếu tố hữu hình khác
Cơ sở vật chất bên ngoài Danh thiếp
Thiết kế bên ngoài Văn phòng phẩm
Biển báo hiệu Hóa đơn
Chỗ đỗ xe Báo cáo
Cảnh quan xung quanh Trang phục nhân viên
Môi trường xung quanh Đồng phục
Cơ sở vật chất bên trong Ấn phẩm quảng cáo
Thiết kế bên trong Trang web
Trang thiết bị Dịch vụ thực tế ảo
Chỉ dẫn
Bố cục/thiết kế
Chất lượng không khí
Nhiệt độ
Âm thanh/Nhạc
Ánh sáng
Hương thơm
Một số ngành dịch vụ như bệnh viện, khu nghỉ dưỡng, dịch vụ chăm sóc trẻ, ... phụ
thuộc rất nhiều vào các nhân tố hữu hình để truyền tải và tạo ra các trải nghiệm khách hàng.
Trong khi những ngành khách như bảo hiểm, chuyển phát nhanh,… lại không cần quá nhiều
yếu tố hữu hình. Các nhân tố hữu hình có ảnh hưởng rất lớn đến trải nghiệm khách hàng. Ngay
cả khi nó là một dịch vụ sử dụng hàng ngày (như đi xe buýt) hay có nhiều ý nghĩa với cá nhân
(nhà hàng tổ chức cưới, phòng sinh), hay đôi khi diễn ra (du lịch hàng năm).

19
4.3.2. Môi trường dịch vụ
a. Phân loại môi trường dịch vụ
Người dùng không gian dịch vụ
Tổ chức dịch vụ cần phân biệt các đối tượng chịu ảnh hưởng bởi không gian dịch vụ, đó là
khách hàng, nhân viên, hay cả hai đối tượng này.
Trong môi trường dịch vụ tự phục vụ, khách hàng là người trải nhiệm nhiều nhất về không
gian dịch vụ, hầu như không có sự tham gia của nhân viên (ví dụ: dịch vụ rút tiền tại máy ATM,
quầy check-in tự đồng tại sân bay, các dịch vụ trực tuyến,…). Với loại hình dịch vụ này, tổ
chức cần tổ chức không gian dịch vụ tập trung vào các mục tiêu marketing, như là: thu hút
đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, thiết kế thuận tiện, dễ sử dụng để tạo ra những trải nghiệm
đáng mong đợi cho khách hàng.
Trong môi trường dịch vụ từ xa, khách hàng hầu như không trải nghiệm về môi trường dịch
vụ (ví dụ: dịch vụ viễn thông, dịch vụ tiện ích, tư vấn tài chính, biên tập, dịch vụ đặt hàng qua
điện thoại, email). Trên thực tế, cơ sở vật chất có thể ở một nơi rất xa khách hàng như tỉnh
thành hay quốc gia khác. Trong các dịch vụ từ xa này, môi trường làm việc, cơ sở vật chất được
bố trí với mục tiêu tạo động lực cho nhân viên, nâng cao năng suất, khuyến khích làm việc
nhóm và hoạt động hiệu quả.
Trong môi trường dịch vụ đòi hỏi sự giao tiếp, cả khách hàng cả nhân viên đều chịu ảnh
hưởng của yếu tố này (ví dụ: khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học, ngân hàng). Trong
trường hợp này môi trường dịch vụ cần được thiết kế để thu hút, làm hài lòng và khuyến khích
hoạt động của cả khách hàng và nhân viên.
Bảng 4.6. Phân loại các loại hình không gian dịch vụ

Đối tượng sử dụng không Độ phức tạp của không gian dịch vụ
gian dịch vụ
Phức tạp Tinh gọn
Dịch vụ tự phục vụ Công viên nước ATM
Ebay Rửa xe
Dịch vụ trực tuyến
Dịch vụ có sự giao tiếp Khách sạn Giặt là
Nhà hàng Cửa hàng bán lẻ
Phòng khám Cắt tóc
Bệnh viện
Ngân hàng
Hàng không
Trường học
Dịch vụ từ xa Viễn thông Dịch vụ ghi âm tự động

20
 Bảo hiểm Đặt hàng qua điện
thoại/email
Dịch vụ tiện ích
Dịch vụ tư vấn
Độ phức tạp của không gian dịch vụ
Như thể hiện trong bảng 4.7, không gian dịch vụ còn bị ảnh hưởng bởi độ phức tạp của
dịch vụ. Một số dịch vụ yêu cầu rất đơn giản, với chỉ một vài yếu tố, không gian nhỏ, một vài
thiết bị. Với các loại hình dịch vụ tinh gọn này, quyết định về thiết kế cần đi thẳng vào vấn đề,
giúp khách hàng nhận ra ngay dịch vụ, đặc biệt là với dịch vụ từ xa. Với các dịch vụ phức tạp
hơn như một bệnh viện với rất nhiều tầng, phòng ban, các thiết bị phức tạp.
b. Vai trò chiến lược của môi trường dịch vụ
Môi trường dịch vụ được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất để định vị dịch
vụ của công ty.
Bao bì
Tương tự như sản phẩm hữu hình, môi trường dịch vụ cũng như các yếu tố hữu hình khác
giống như bao bì của sản phẩm, nó truyền tải đến khách hàng hình ảnh bên ngoài và cái chứa
đựng bên trong. Bao bì của sản phẩm thường được thiết kế để miêu tả một hình ảnh cụ thể,
khơi gợi lên các cảm xúc và giác quan của khách hàng. Các yếu tố hữu hình cũng đóng một vai
trò tương tự như vậy trong bối cảnh của dịch vụ. Môi trường dịch vụ, do đó, đóng một vai trò
rất quan trọng trong việc tạo ra những ấn tượng ban đầu của khách hàng và hình thành kỳ vọng
của khách hàng với dịch vụ. Nó càng quan trọng hơn đối với các khách hàng sự dụng dịch vụ
lần đầu hay các tổ chức dịch vụ mới muốn xây dựng những hình ảnh cụ thể.
Người hướng dẫn
Môi trường dịch vụ đóng vai trò như một người hướng dẫn trong việc hỗ trợ các cá nhân
trong môi trường dịch vụ. Thiết kế mỗi trường dịch vụ có thể hỗ trợ hay cản trở dòng chảy của
các hoạt động, khiến cho chúng trở nên dễ dàng hơn hay khó khăn hơn cho khách hàng và nhân
viên để đạt được những mục tiêu của họ. Ví dụ: một du khách quốc tế sẽ cảm thấy không hài
lòng và gặp nhiều trở ngại đi đến một sân bay với rất ít các biển chỉ dẫn, biển chỉ dẫn chỉ được
thể hiện bằng ngôn ngữ địa phương, không có các ngôn ngữ quốc tế như tiếng Anh, tiếng
Trung, sân bay nhỏ và chật trội. Thực tế hiện nay, các sân bay đặc biệt là các sân bay quốc tế
được thiết kế rất thân thiện với người dùng, với nhiều biển chỉ dẫn thể hiện bằng các ngôn ngữ
khác nhau, khu sảnh chờ rộng rãi với rất nhiều quầy hàng phục vụ khách hàng có nhu cầu mua
sắm, nghỉ ngơi.
Xã hội hóa
Thiết kế môi trường dịch vụ giúp xã hội hóa/ đồng hóa cả nhân viên và khách hàng, giúp
truyền tải đến các cá nhân trong môi trường dịch vụ những vai trò, hành vi, và mối quan hệ họ
cần thể hiện. Chẳng hạn, một nhân viên gia nhập vào một đội ngũ dịch vụ chuyên nghiệp cũng
sẽ hiểu được vị trí của mình và có những cư xử đúng mực. Trong khi đó, khi khách hàng vào
một nhà hàng sang trọng sẽ có xu hướng sử dụng các nghi thức bàn ăn đúng mực, đi nhẹ, nói

21
khẽ. Ngược lại, khi vào một địa điểm được thiết kế cho dịch vụ đồ ăn nhanh và mang đi họ sẽ
có xu hướng hành động nhanh chóng hơn.
Khác biệt hóa
Thiết kế môi trường dịch vụ và các yếu tố hữu hình giúp công ty có thể trở nên khác biệt
so với đối thủ và dễ nhận biết hơn. Thay đổi yếu tố hữu hình còn có thể giúp công ty định vị
lại dịch vụ hoặc thu hút phân khúc khách hàng mới.

22
Tóm lược cuối bài
Chương học này nói về quá trình thiết kế quy trình dịch vụ, cách thức xây dựng các tiêu
chuẩn dịch vụ và thiết kế môi trường dịch vụ.
Mở đầu chương học, người học sẽ được học các nội dung liên quan đến thiết kế quy
trình dịch vụ và nhận diện sai lỗi trong dịch vụ. Quy trình dịch vụ là mô tả cách mà tổ
chức phải thiết kế và quản trị để tạo trải nghiệm khách hàng. Có hai công cụ quan trọng:
sơ đồ lưu trình và bản thiết kế dịch vụ. Sơ đồ lưu trình dùng để mô tả quá trình tồn tại
dưới dạng đơn giản, trong khi bản thiết kế dịch vụ chi tiết hơn và thể hiện trải nghiệm
khách hàng và hệ thống dịch vụ. Chương học cũng đề cập đến phát triển bản thiết kế
dịch vụ và ngăn ngừa sai lỗi bằng phương pháp poka-yokes.

Chương học cũng đề cập đến việc xây dựng tiêu chuẩn và mục tiêu dịch vụ theo định
hướng khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ cần dựa trên kỳ vọng của khách hàng và phải có
thể đo đếm được. Có hai loại hình tiêu chuẩn: cứng (đo đếm) và mềm (không thể đo
đếm trực tiếp). Cần luôn ghi nhớ rằng, tiêu chuẩn dịch vụ cần phải hướng đến khách
hàng, không phải nhu cầu nội bộ của công ty.

Phần cuối cùng của chương học là các nội dung liên quan đến thiết kế yếu tố hữu hình
và không gian dịch vụ, bao gồm các yếu tố vật lý như cơ sở vật chất và môi trường dịch
vụ. Môi trường dịch vụ có ba loại: tự phục vụ, từ xa và đòi hỏi giao tiếp. Môi trường
dịch vụ đóng vai trò chiến lược trong định vị dịch vụ, tạo ấn tượng cho khách hàng, hỗ
trợ hoạt động và xã hội hóa hành vi, cũng như khác biệt hóa dịch vụ.

23
Câu hỏi ôn tập
1. Sơ đồ lưu trình và bản thiết kế dịch vụ là gì? Chúng giống và khác nhau như thế nào?
2. Nêu các cấu phần chính của một bản thiết kế dịch vụ?
3. Nêu các bước phát triển một bản thiết kế dịch vụ?
4. Poka-yoke được áp dụng như thế nào trong việc tìm ra và phòng ngừa sai lỗi dịch vụ?
5. Vai trò của tiêu chuẩn dịch vụ?
6. Tại sao cần thiết kế lại quy trình dịch vụ? Các mục tiêu của việc thiết kế lại quy trình dịch
vụ là gì?
7. Phân biệt giữa tiêu chuẩn và tùy chỉnh?
8. Có những loại hình tiêu chuẩn hóa mục tiêu dịch vụ nào?
9. Trình bày các bước trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng khách
hàng?
10. Yếu tố hữu hình là gì? Trình bày chiến lược thiết kế các yếu tố hữu hình

24