Quản trị quan hệ khách hàng

Năm học 2023-2024 1
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ CRM

Chương 2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ TRIỂN KHAI CRM
Chương 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KH
Chương 4. QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
Chương 5. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG
Chương 6. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
Chương 7. CRM VẬN HÀNH
Chương 8. PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ CSDL LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
2
• Trình bày các khái niệm cơ bản về mối quan hệ khách hàng, quản
trị mối quan hệ khách hàng, vòng đời của khách hàng, danh mục
khách hàng, trải nghiệm của khách hàng và dữ liệu khách hàng.
• Giải thích các mô hình quản trị quan hệ khách hàng, các quy trình
quản lý vòng đời khách hàng, quản lý dữ liệu khách hàng.
• Ứng dụng giá trị vòng đời khách hàng, thông tin và kiến thức về
khách hàng để giải quyết tình huống thực tế và lập kế hoạch quản lý
quan hệ khách hàng.
3
1.1. Định nghĩa mối quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng
1.2. Các thành phần của quản trị quan hệ khách hàng
1.3. Đặc điểm chất lượng mối quan hệ
1.4. Các lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
1.5. Ứng dụng công nghệ trong quản trị quan hệ khách hàng
1.6. Các mô hình quản trị quan hệ khách hàng
4
2.1. Phát triển chiến lược CRM
2.2. Thiết lập các nền tảng của dự án CRM
2.3. Các yêu cầu kỹ thuật và lựa chọn đối tác
2.4. Thực hiện dự án
2.5. Đánh giá kết quả
5
3.1. THU HÚT KHÁCH HÀNG
3.1.1. Khái niệm về thu hút khách hàng
3.1.2. Khách hàng mới
3.1.3. Khách hàng tiềm năng
3.1.4. Danh mục mua hàng
3.1.5. KPI của các chương trình thu hút khách hàng tiềm năng
3.1.6. Công cụ crm vận hành giúp thu hút khách hàng
3.2. GIỮ CHÂN VÀ PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG
3.2.1. Tổng quan về giữ chân khách hàng
3.2.2. Hiệu quả kinh tế khi giữ chân khách hàng
3.2.3. Lựa chọn nhóm khách hàng để giữ chân
3.2.4. Chiến lược giữ chân khách hàng
3.2.5. KPI của các chương trình giữ chân khách hàng
3.2.6. Chiến lược phát triển khách hàng
6
4.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.1.1. Khái niệm về danh mục khách hàng
4.1.2. Tầm quan trọng của quản lý danh mục khách hàng
4.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.3.1. Xây dựng kế hoạch sử dụng danh mục khách hàng
4.3.2. Mô hình danh mục khách hàng hai biến
4.4. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.4.1. Khái niệm về chiến lược quản lý danh mục khách hàng
4.4.2. Lợi ích của chiến lược quản lý danh mục khách hàng
4.4.3. Giải pháp chiến lược quản lý danh mục khách hàng
7
5.1. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG
5.1.1. Giá trị dành cho khách hàng
5.1.2. Giá trị cảm nhận của khách hàng
5.1.3. Năm loại giá trị cảm nhận của khách hàng
5.1.4. Các thành phần của giá trị cảm nhận của khách hàng
5.1.5. Rủi ro cảm nhận
5.2. GIÁ TRỊ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
5.2.1. Khái niệm về trải nghiệm khách hàng
5.2.2. Giá trị trải nghiệm khách hàng
5.3. CÁC HÌNH THỨC TÙY CHỈNH ĐỂ TẠO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
5.4. TẠO GIÁ TRỊ KH THÔNG QUA MARKETING MIX (7Ps)
8
6.1. TỔNG QUAN VỀ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
6.1.2. Tác động của trải nghiệm khách hàng
6.1.3. Tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng
6.1.4. Các cấp độ trải nghiệm khách hàng
6.1.5. Sự khác biệt giữa trải nghiệm khách hàng và dịch vụ KH
6.2. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
6.2.1. Khái niệm về quản lý trải nghiệm khách hàng
6.2.2. Tầm quan trọng của quản lý trải nghiệm khách hàng
6.2.3. Cải thiện CX bằng các công cụ quản lý trải nghiệm khách hàng
6.2.4. Chiến lược trải nghiệm khách hàng
6.3. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CRM VÀ CXM
6.4. ĐO LƯỜNG TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
6.4.1. Giới thiệu về đo lường trải nghiệm khách hàng
6.4.2. Chỉ số trải nghiệm khách hàng
9
7.1. TỰ ĐỘNG HOÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG (SFA)
7.1.1. Khái quát về tự động hóa lực lượng bán hàng
7.1.2. Hệ sinh thái của tự động hóa LLBH
7.1.3. Sự khác biệt giữa tự động hóa LLBH và CRM
7.1.4. Các tính năng chính phải có của công cụ SFA
7.2. TỰ ĐỘNG HOÁ MARKETING (MA)
7.2.1. Tổng quan về tự động hoá marketing (MA)
7.2.2. So sánh tự động hóa marketing với các giải pháp khác
7.2.3. Lợi ích của tự động hoá marketing
7.2.4. Các công cụ tự động hóa marketing
7.2.5. Dự đoán tương lai của tự động hóa marketing
7.3. TỰ ĐỘNG HOÁ DỊCH VỤ (SA)
7.3.1. Tổng quan về dịch vụ khách hàng
7.3.2. Các chiến thuật của dịch vụ KH
7.3.3. Tổng quan về tự động hoá dịch vụ (SA)
7.3.4. Chiến lược SA khách hàng
7.3.5. Phần mềm SA khách hàng
10
8.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CSDL LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
8.1.1. Khái niệm CSDL liên quan đến khách hàng
8.1.2. Nguyên tắc cơ bản để duy trì CSDL khách hàng
8.2. DỮ LIỆU CÓ CẤU TRÚC VÀ DỮ LIỆU PHI CẤU TRÚC
8.2.1. Dữ liệu có cấu trúc
8.2.2. Dữ liệu phi cấu trúc
8.2.3. Sự khác biệt chính giữa dữ liệu có cấu trúc và phi cấu trúc
8.3. XỬ LÝ PHÂN TÍCH TRỰC TUYẾN (OLAP) VÀ XỬ LÝ GIAO DỊCH TRỰC TUYẾN
(OLTP)
8.3.1. Xử lý phân tích trực tuyến (OLAP)
8.3.2. Xử lý giao dịch trực tuyến (OLTP)
8.4. PHÁT TRIỂN CSDL LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
8.4.1. Xác định các chức năng CSDL
8.4.2. Xác định yêu cầu thông tin
8.4.3. Xác định nguồn thông tin
8.4.4. Chọn công nghệ CSDL và nền tảng phần cứng
8.4.5. Điền vào CSDL
8.4.6. Duy trì CSDL
11
• Tài liệu bắt buộc:
Tôn Thất Hoàng Hải và Dương Thiện Vũ (2023), Quản trị Quan hệ Khách
hàng (CRM), 466 trang, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Trường Đại học
Công nghệ sài Gòn, thành phố Hồ Chí Minh.
• Tài liệu tham khảo:
[1] Francis Buttle and Stan Maklan (2019), Customer Relationship
Management Concepts and Technologies, 4th edition, Routledge, New York,
USA.
[2] Don Peppers and Martha Rogers (2017), Managing Customer
Relationships - A strategic Framework, 3rd edition, John Wiley and Sons,
Canada.
12
• Hoạt động trong lớp: đọc tài liệu, chuẩn bị bài, phát biểu, thảo
luận, và trình bày.
• Phương pháp học:
- Đọc tài liệu trước từ giáo trình.
- Thảo luận nhóm/bài tập nhóm/ôn tập.
• Thời lượng môn học: 45 tiết (14 buổi học và Kiểm tra giữa kỳ)
• Đánh giá:
- Chuyên cần, phát biểu, Tiểu luận (nhóm): 20%
- Điểm giữa kỳ: 30% (Trắc nghiệm + Tự luận). Tuần 7-8.
- Thi cuối môn: 50% (Trắc nghiệm + Tự luận).
13
• Phân công nhóm:
- Nhóm 5-7 sinh viên (tối đa 10 nhóm/lớp). Chọn trưởng nhóm (email +
phone)
Lưu ý: Không có tên trong danh sách nhóm thì điểm bài tập = 0.
- Tính điểm quá trình: chuyên cần + bài tập rồi chia đôi. Phát biểu cộng
thêm điểm.
• Tiêu chí chấm điểm: tiểu luận, bài tập tình huống, bài tập về nhà:
- Giải bài tập tình huống phần câu hỏi mà nhóm phụ trách;
- Thực hiện đầy đủ các yêu cầu đánh giá phần bài tập nhóm theo trọng số
của các điểm thành phần như sau:
Trả lời chi tiết các câu hỏi: 50%
Giải đáp thắc mắc của nhóm khác: 30%
Nộp bài đúng hạn: 10%
Kế hoạch làm việc và phân công trong nhóm: 10%
• Hoặc những quy định khác (sẽ thông báo cụ thể).
14
15
BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
Biên soạn: ThS. Dương Thiện Vũ

1.1. Định nghĩa mối quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách
hàng
1.2. Các thành phần của quản trị quan hệ khách hàng
1.3. Đặc điểm chất lượng mối quan hệ
1.4. Các lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
1.5. Ứng dụng công nghệ trong quản trị quan hệ khách hàng
1.6. Các mô hình quản trị quan hệ khách hàng
TỔNG QUAN CRM 2

ĐỊNH NGHĨA
MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG LÀ GÌ?
TỔNG QUAN CRM 3

Mối quan hệ khách hàng
 MQH được tạo ra từ chuỗi các giai đoạn tương tác giữa 2 bên
doanh nghiệp và khách hàng.
 Trong mỗi giai đoạn bao gồm những tương tác với nhau giữa
DN và KH
 Ví dụ giai đoạn: - Yêu cầu thông tin về sản phẩm, mua hàng,
thương lượng, giải quyết khiếu nại, viếng thăm…
TỔNG QUAN CRM 4

Mối quan hệ khách hàng
 Tình huống nào sau đây liên quan đến mối quan hệ giữa
người bán và người mua?
 Tình huống: - Mua 1 bóng đèn ở quầy tạp hóa, không quay
lại?
- Mua 1 ly café tình cờ ?
- Quay lại mua vì thích không khí, cách pha chế…?
TỔNG QUAN CRM 5

Các giai đoạn
phát triển mối quan hệ
 MQH thay đổi theo thời gian:
Ø Nhận diện (awareness): nhận ra, có sự chú ý đến nhau
Ø Khám phá (exploration): tìm hiểu năng lực, thử
Ø Mở rộng (expansion): nhiều giao dịch, tăng sự phụ thuộc lẫn nhau,
niềm tin bắt đầu phát triển (trust)
Ø Cam kết (commitment): tăng sự thích nghi, hiểu nhau rõ về vai trò và
mục tiêu của nhau
Ø Tan rã (dissolution): Đổ vỡ niềm tin (trust), yêu cầu của khách hàng
thay đổi, lỗi lập lại…
TỔNG QUAN CRM 6
ĐỊNH NGHĨA
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG LÀ GÌ?
TỔNG QUAN CRM 7

Quản trị quan hệ khách hàng
Ø CRM là chiến lược kinh doanh cốt lõi dựa trên sự kết hợp
những quy trình và chức năng bên trong nội bộ doanh nghiệp
với mạng lưới bên ngoài nhằm tạo ra và mang đến các giá trị
cho khách hàng mục tiêu.
Ø Những điều này hoạt động trên nền tảng cơ sở dữ liệu khách
hàng có chất lượng (CRD) và sự hỗ trợ của hệ thống CNTT
(IT).
TỔNG QUAN CRM 8

Quản trị quan hệ khách hàng
Ø CRM là phương pháp, phần mềm công nghệ thông tin và sử

dụng internet nhằm giúp doanh nghiệp quản trị mối quan hệ
một cách có tổ chức.
Ø CRM là cách tiếp cận hỗn hợp để nhận dạng, thu hút và duy trì
khách hàng bằng cách tổ chức quản lý các tương tác thông qua
nhiều kênh, nhiều bộ phận, CRM giúp doanh nghiệp tối đa giá
trị các tương tác với khách hàng.
TỔNG QUAN CRM 9

Phân loại CRM
Analytical-
Phân tích
Operation- Collaborative-
Hoạt động
/Vận hành
CRM Hợp tác
Strategic-
Chiến lược
TỔNG QUAN CRM 10

Phân loại CRM
 CRM chiến lược (Strategic CRM): là các chiến lược cốt lõi nhằm
giành lấy và giữ những khách hàng mang lại lợi nhuận.
 CRM vận hành (Operation CRM): tự động hóa những qui trình
với khách hàng như bán hàng, marketing, dịch vụ khách hàng.
 CRM phân tích (Analytical CRM): khai thác 1 cách thông minh
dữ liệu khách hàng cho mục đích chiến lược hoặc chiến thuật.
 CRM hợp tác (Collaborative CRM): Liên kết các đối tác trên
chuỗi cung ứng nhằm nhận dạng thu hút và phát triển khách hàng.
TỔNG QUAN CRM 11

Một số hiểu sai về CRM
 CRM là cơ sở dữ liệu marketing.
 CRM là tiến trình marketing.
 CRM là vấn đề IT.
 CRM là những chương trình liên quan đến khách hàng trung thành.
 CRM có thể được thực hiện ở bất kỳ công ty nào.
TỔNG QUAN CRM 12

Các thành phần của
quản trị quan hệ khách hàng
Ø Các công ty
Ø Các khách hàng và đối tác
TỔNG QUAN CRM 13

Các phần mềm
Ø Các nhà cung cấp hệ thống
CRM: Oracle, IBM, SAP, DMS
và SAS
Ø Các nhà cung cấp giải pháp đám
mây CRM: salesforce.com,
RightNow (thuộc Oracle),
Microsoft Dynamics và NetSuite.
TỔNG QUAN CRM 14

Các công cụ
Ø Phương tiện truyền thông xã
hội: Facebook, Twitter …
Ø Các nhà cung cấp phần cứng
và cơ sở hạ tầng CRM
Ø Tư vấn quản lý: Accenture,
McKinsey, Bearing Point,
Braxton Group
TỔNG QUAN CRM 15

Câu hỏi
Thông tin về khách hàng cần thu
thập gồm những thông tin gì?
Những thông tin bạn đưa ra sử dụng
cho doanh nghiệp nào?
Vì sao thu thập những thông tin
này?
TỔNG QUAN CRM 16

Chất lượng mối quan hệ
(Relationship Quality)
TỔNG QUAN CRM 17

Chất lượng mối quan hệ
 Tin cậy và cam kết là hai thuộc tính quan trọng tạo nên chất
lượng mối quan hệ.
 Sự thỏa mãn mối quan hệ : khác với commitment, chỉ đầu tư vào
mối quan hệ khi thỏa mãn về những giao dịch trước đây.
 Chia sẻ mục tiêu (Mutual goals).
 Tiêu chuẩn hợp tác (Cooperative Norm): hai bên tương trợ
nhau/phụ thuộc nhau để cùng giải quyết vấn đề
TỔNG QUAN CRM 18

Tin cậy (Trust)
Thành phần:
Sự rộng lượng (benevolence): tin rằng hành động của người này
sẽ mang lại lợi ích cho người kia
Trung thực (honesty): Lời nói của đối phương đáng tin cậy
Năng lực (competence): Tin rằng đối phương có đủ năng lực để
đáp ứng yêu cầu.
Phát triển niềm tin cần đầu tư vào xây dựng mối quan hệ dài hạn,
khi biết chia sẽ, hiểu rõ động cơ của nhau. Điều này sẽ giảm thiểu
những khó khăn và rủi ro. Niềm tin (trust) như chất keo kết dính
mối quan hệ.
Không có niềm tin sẽ gây ra xung đột, gia tăng sự bất ổn, sự hợp
tác thất bại.
TỔNG QUAN CRM 19

Sự Cam kết (Commitment)
Cam kết là thành phần rất quan trọng của mối quan hệ thành công
và dài hạn.
Sinh ra từ niềm tin, sự chia sẽ giá trị, và tin rằng đối tác rất khó
để thay thế.
Các đối tác không muốn ngắn hạn, muốn ổn định và cộng tác
lâu dài
Cam kết thể hiện ở sự đầu tư vào nhau: thời gian tiền bạc
Mối quan hệ có sự cam kết cao sẽ có chi phí kết thúc quan hệ
rất lớn: chi phí tìm kiếm, chi phí tìm hiểu.
TỔNG QUAN CRM 20

Thảo luận
Công ty và khách hàng có nên tạo mối quan hệ
hay không? Giải thích
TỔNG QUAN CRM 21

Các lợi ích
của quản trị quan hệ khách hàng
TỔNG QUAN CRM 22

Tại sao công ty muốn tạo quan hệ với khách
hàng (1- tăng số lượng)
Công ty A (tỉ lệ mất KH 5%) Công ty B (tỉ lệ mất khách 10%)
Year
Số KH hiện tại Khách hàng mới Tổng số Số KH hiện tại Khách hàng mới Tổng số
1 1000 100 1100 1000 100 1100
2 1045 100 1145 990 100 1090
3 1088 100 1188 981 100 1081
4 1129 100 1229 973 100 1073
5 1168 100 1268 966 100 1066
A > B : 19%
 Lý do chính: Vấn đề kinh tế
TỔNG QUAN CRM 23
Tại sao công ty muốn tạo quan hệ với khách
hàng (Tăng thời gian mang lại giá trị của KH)
Tỉ lệ duy trì khách hàng Thời gian khách hàng mang lại giá trị (năm)
50 2
67 3
75 4
80 5
90 10
92 12.5
95 20
96 25
97 33.3
98 50
99 100
 Tăng tỉ lệ duy trì khách hàng cũ (retention) sẽ làm tăng thời gian đóng góp
của khách hàng (tenure) cho doanh nghiệp.
 Nếu quản lý tốt 2 yếu tố này: giảm chi phí marketing và nâng cao nhận
thức bên trong khách hàng về doanh nghiệp
TỔNG QUAN CRM 24

Tại sao công ty muốn tạo quan hệ với khách hàng
Giảm chi phí marketing: Chi phí marketing có xu

hướng giảm theo thời gian
Cải thiện hình ảnh doanh nghiệp: hiểu nhau hơn, bán
nhiều hơn, tăng niềm tin (trust) và cam kết
(commitment)
Bậc thang khách hàng: (Customer Ladder)>> càng lên
cao KH càng mang lại giá trị cho công ty.
TỔNG QUAN CRM 25

Thăm
•dò Khách hàng này có tiềm năng và có phù hợp với thị trường mục tiêu?
(Suspe
ct)
Tiềm
năng • Khách hàng phù hợp với thị trường mục tiêu và sẽ tiếp cận lần đầu
(Prosp
Khách
ect)
hàng
lần • Khách hàng mua hàng lần đầu
đầu
Khách
(First-
hàng • Khách hàng mua thêm, nhưng số lượng nhỏ so với danh mục của khách
time)
mua hàng
lại
Khách
(Repe
hàng • Khách hàng chọn cty bạn là nhà cung cấp. Cty bạn đóng vai trò đáng kể
at)
chính trong danh mục mua hàng của khách.
(Majo
Khách
rity) • Khách hàng chống đối lại việc thay đổi nhà cung cấp. Có thái độ tích cực
hàng
trung đối với cty bạn.
thành
Người
Ủng • Bảo vệ cty bạn, tuyên truyền tích cực cho cty bạn (positive Word-of-
(Loyal)
hộ Mouth)
(Advo
cate)
Tại sao doanh nghiệp không muốn xây dựng
mối quan hệ với khách hàng
v Trong thị trường B2B (Business to Business): Doanh

nghiệp lo lắng
• Mất khả năng kiểm soát (Lost of control).
• Chi phí cắt đứt quan hệ (Exit Cost): Tồn tại mãi? Không
rút lại được đầu tư ban đầu.
• Cam kết nguồn lực (Resource Commitment): con người,
thời gian và tiền bạc
• Chi phí cơ hội ( Opportunity cost)
TỔNG QUAN CRM 27

Tại sao khách hàng muốn quan hệ
với nhà cung cấp?
 Thịtrường B2B:
 Sản phẩm hay ứng dụng quá phức tạp, ví dụ: hạ tầng
mạng viễn thông.
 Sản phẩm quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược, ví dụ:
nguyên liệu cho dây chuyền sản xuất liên tục.
 Yêu cầu về dịch vụ: yêu cầu dịch vụ theo chuỗi
(downstream)
 Rủi ro về tài chính (Financial risk): Mua sản phẩm giá
trị cao
 Có sự trao đổi lẫn nhau (Reciprocity)
TỔNG QUAN CRM 28

Tại sao khách hàng muốn quan hệ
với nhà cung cấp?
 Thịtrường B2C: Khi trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt
quá kỳ vọng
 Được ghi nhận (recognition)
 Cá nhân hóa (Personalization): sản phẩm dành riêng cho cá
nhân đó
 Quyền lực (Power): được trao quyền
 Giảm rủi ro (Risk reduction): Giảm rủi ro cảm nhận
(Perceived Risk)
 Vị trí / Địa vị (status)
TỔNG QUAN CRM 29

Tại sao khách hàng không muốn
quan hệ với nhà cung cấp?
Thị trường B2B:
 Sợ bị phụ thuộc (Fear of dependency)
 Cảm nhận thiếu giá trị trong quan hệ (Lack of perceived value in
relationship)
 Không tự tin vào nhà cung cấp ( Lack of confidence in the
supplier)
 Thiếu định hướng mang tính quan hệ ( Lacks relational
orientation)
 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ (Rapid technological
changes)
TỔNG QUAN CRM 30

Câu hỏi
Lợi ích của Quản trị quan hệ khách
hàng là gì?
TỔNG QUAN CRM 31

Các mô hình quản trị
quan hệ khách hàng
Chuỗi giá
IDIC QCi 5 quy trình Năng lực
trị
CRM là chiến
Xác định một lược kinh
Xác định 4 Xác định 5
chuỗi các hoạt Xác định 5 qui doanh tổng thể
bước để xây bước để phát
động để thu trình cơ bản để tối đa hóa
dựng mối quan triển và thực
hút và giữ tạo giá trị cho lợi nhuận và
hệ thân thiết 1- hiện chiến
chân khách khách hàng sự thỏa mãn
1 lược CRM
hàng của khách
hàng
TỔNG QUAN CRM 32

Mô hình IDIC
TỔNG QUAN CRM 33

Mô hình chỉ số chất lượng cạnh tranh (Qci)
Mô
TỔNG QUAN CRM 34

Mô hình QCi
 Các hoạt động tập trung hướng đến khách hàng đặt ở
trung tâm của mô hình: thu hút và duy trì khách hàng
 Các hoạt động được thực hiện bởi con người và
được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin.
Mô hình Chuỗi giá trị
TỔNG QUAN CRM 36

Mô hình 5 qui trình của Payne
TỔNG QUAN CRM 37

Mô hình năng lực của Gartner
TỔNG QUAN CRM 38

Bài tập nhóm
 Mỗi nhóm thảo luận và chọn một mô hình quản trị

khách hàng mà các bạn thích nhất
 Xây dựng một bảng minh họa cụ thể (cho một doanh
nghiệp đã có hoặc kế hoạch trong tương lai) các bước
trong mô hình quản trị quan hệ khách hàng trên
 Trình bày trong khoản thời gian 15 phút/nhóm
TỔNG QUAN CRM 39

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 2
LẬP KẾ HOẠCH VÀ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN DỰ ÁN
Biên soạn: ThS. Dương Thiện Vũ
THS. DƯƠNG THIỆN VŨ - SAIGON TECHNOLOGY UNIVERSITY 1

2.1. Phát triển chiến lược CRM
2.2. Thiết lập các nền tảng của dự án CRM
2.3. Các yêu cầu kỹ thuật và lựa chọn đối tác
2.4. Thực hiện dự án
2.5. Đánh giá kết quả
THS. DƯƠNG THIỆN VŨ - SAIGON TECHNOLOGY UNIVERSITY 2

Giai đoạn 1: Phát triển chiến lược CRM
v Phân tích tình huống

v Bắt đầu đào tạo và hướng dẫn CRM
v Phát triển tầm nhìn CRM
v Xác định các ưu tiên
v Thiết lập mục tiêu
v Nhận diện mục tiêu, nguồn nhân lực, sự thay đổi
v Thống nhất và có phê duyệt của Ban lãnh đạo
Giai đoạn 2: Xây dựng các cơ sở của dự án CRM
v Nhận diện các bên liên quan

v Thiết lập cấu trúc kiểm soát
v Nhận diện nhu cầu quản lý sự thay đổi
v Nhận diện nhu cầu quản lý dự án
v Nhận diện các yếu tố thành công quan trọng
v Phát triển kế hoạch quản lý rủi ro
Giai đoạn 3: Xác định nhu cầu và lựa chọn đối tác
v Thiết kế qui trình

v Xem xét dữ liệu và phân tích khoảng cách.
v Thiết lập nhu cầu công nghệ ban đầu và nghiên cứu
các giải pháp thay thế.
v Viết yêu cầu cho đề nghị thực hiện
v Kêu gọi gửi các đề nghị
v Nhận diện nhu cầu công nghệ cần khôi phục.
v Đánh giá và lựa chọn đối tác
Giai đoạn 4: Thực hiện dự án
v Rà soát kế hoạch thực hiện dự án

v Nhận diện các nhu cầu cá nhân hóa công nghệ
v Thiết kế, kiểm tra, bổ sung và tiến hành thực hiện
Giai đoạn 5: Đánh giá kết quả
v Kết quả của dự án

v Kết quả kinh doanh
vCÂU HỎI
- Để phát triển dự án CRM cần các yếu
tố nào?
THIẾT KẾ DỰ ÁN CRM VÀ QUI TRÌNH LẬP KẾ
HOẠCH
Định nghĩa chiến lược CRM
v Chiến lược CRM là kế hoạch hành động cấp chiến

lược nhằm bố trí nhân lực, qui trình và công nghệ để
đạt mục mục đích liên quan đến khách hàng.
Phân tích hình huống: Khối chiến lược khách hàng
Bản đồ tương tác các khách hàng
Đào tạo kiến thức về CRM
v Viện Marketing trực tiếp

v Hiệp hội Marketing Mỹ
v Các website
● www.customerthink.com
● www.mycustomer.com
● searchcrm.techtarget.com
● http://www.enterpriseappstoday.comcrm
● www.crmdirectory.com
● http://www.informationweek.com/software.asp
v CÂU HỎI
- Tại sao công tác đào tạo là quan trọng đối với dự án CRM?
Tầm nhìn của CRM là gì?
v Tầm nhìn CRM là phát biểu cấp cao về cách thức

CRM thay đổi hoạt động kinh doanh của công ty.
v Tầm nhìn CRM giúp doanh nghiệp có những định
hướng trong việc xây dựng chiến lược, mục tiêu
CRM, từ đó là cơ sở cho việc đánh giá thành công
hay thất bại của một dự án CRM.
Một số ví dụ minh họa về phát biểu tầm nhìn
v Chúng tôi sẽ làm việc với các thành viên trong mối
quan hệ dựa trên niềm tin để đại diện cho họ và để
đáp ứng nhu cầu của họ về giá trị, an ninh và sự yên
tâm khi lái xe, di chuyển và về nhà.
v Chúng tôi sẽ xây dựng và duy trì các mối quan hệ lâu
dài với khách hàng giá trị bằng cách tạo trải nghiệm
cá nhân tại tất cả các điểm tiếp xúc và dự đoán nhu
cầu của khách hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ theo yêu cầu khách hàng.
v Để có thể xem tất cả thông tin ở cùng một nơi.
Xác định các ưu tiên
v Làm rõ thứ tự ưu tiên của các hành động, thông

thường tập trung vào việc giảm chi phí hoặc tăng
cường trải nghiệm của khách hàng, có thể sẽ không
nằm trong phân tích tình huống, nhưng cần nhiều
thời gian và thảo luận nhiều hơn.
v Ưu tiên dành cho các dự án:
● Thắng nhanh hoặc thu về lợi nhuận nhanh.
● Chi phí thấp.
v Các ưu tiên dài hạn có thể khó thực hiện hơn.
Mục tiêu chiến lược CRM và các mục tiêu liên quan
Xác định sự cố, sự thay đổi nguồn lực và con người
v Xây dựng mạng lưới các lợi ích xung quanh các mục
đích
v Điều này sẽ đảm bảo rằng bạn xác định được con
người, quy trình, thay đổi tổ chức và yêu cầu công
nghệ cho các mục đích và mục tiêu cần đạt được.
Thống nhất về tình huống kinh doanh với Hội đồng
quản trị
v Đánh giá cả chi phí và doanh thu

v Tập trung vào trung hạn và dài hạn
Xác định các lợi ích trung gian và lợi ích tiềm ẩn
v Lợi ích có thể là trung gian hoặc tiềm ẩn

Tình huống kinh doanh: tạo doanh thu
v Triển khai CRM có thể tạo thêm doanh thu theo một
số cách :
● Chuyển đổi nhiều khách hàng tiềm năng hơn
● Bán thêm bằng kỹ thuật cross-selling và up-selling.
● Định giá sản phẩm chính xác hơn.
● Nâng cao mức độ hài lòng và tỷ lệ giữ chân khách hàng
● Mức độ truyền miệng cao hơn
● Nhiều khách hàng tiềm năng và / hoặc doanh thu từ các
chiến dịch tiếp thị
● Doanh thu từ các quy trình bán hàng hiệu quả hơn
Tình huống kinh doanh: các loại chi phí
v Thực hiện CRM có thể làm giảm chi phí theo một số
cách :
● Cải thiện việc tìm kiếm và đánh giá khách hàng
● Giảm chi phí thu hút khách hàng
● Quản lý tài khoản khách hàng hiệu quả hơn
● Ít lãng phí khi triển khai các chiến dịch tiếp thị
● Giảm chi phí dịch vụ khách hàng
● Các quy trình làm việc hiệu quả hơn
Hiểu chi phí thực hiện dự án CRM
• Bản quyền phần mềm CRM • Hỗ trợ văn phòng

• Tích hợp hệ thống • Thay đổi cách quản lý
• Cơ sở hạ tầng, máy tính • Quản lý dự án
mới, máy tính xách tay hoặc • Quy trình tái cấu trúc
thiết bị cầm tay • Đào tạo nâng cấp phần
• Cấu hình phần mềm mềm
• Mô hình hóa dữ liệu • Dịch vụ tư vấn
• Thử nghiệm hiệu quả • Chi phí cơ hội
Làm thế nào để đánh giá những lợi ích kinh doanh tiềm
ẩn của CRM?
v Liệu có thể đánh giá tất cả các lợi ích CRM? Xem xét
các yếu tố sau:
● Phát triển cách kinh doanh định hướng theo khách hàng
● Trải nghiệm khách hàng tốt hơn
● Cải thiện đáp ứng theo những thay đổi trên thị trường hoặc
môi trường cạnh tranh
● Chia sẻ thông tin
● Cải tiến dịch vụ khách hàng
● Xây dựng mối quan hệ hài hòa hơn với khách hàng
● Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa vào thông tin
v CÂU HỎI
- Các yếu tố quan trọng nào quyết đến sự thành công của
dự án CRM?
- Để dự án CRM mang lại hiệu quả doanh nghiệp phải làm

gì?
Các bên liên quan trong các dự án CRM?
v Các bên liên quan bao gồm bất kỳ ai có thể ảnh

hưởng đến việc thông qua CRM
● Quản lý cấp cao.
● Người sử dụng hệ thống mới
● Nhân viên Marketing
● Nhân viên bán hàng
● Đại lý dịch vụ khách hàng
● Đối tác kênh
● Khách hàng
● Chuyên gia CNTT
Cấu trúc quản trị dự án CRM
Tầm quan trọng của quản lý thay đổi
‘Các nhà lãnh đạo không kế hoạch cho sự thay đổi

con người thường tự hỏi tại sao kế hoạch tốt nhất
của họ đi sai.’
Đối với một dự án CRM cần có những định hướng và
thích ứng với sự thay đổi để đáp ứng với chiến lược
kinh doanh trong từng giai đoạn, thích ứng với sự
thay đổi của khoa học công nghệ trong từng giai
đoạn.
Kotter đề xuất tám bước để quản lý sự thay đổi
1. Tạo cảm giác khẩn cấp để mọi người bắt đầu cảm thấy "chúng ta
phải làm điều gì đó“.
2. Hướng dẫn để thúc đẩy nỗ lực thay đổi
3. Xây dựng tầm nhìn đúng và xây dựng các chiến lược hỗ trợ
4. Giao tiếp để tham gia.
5. Trao quyền bằng cách loại bỏ các rào cản về tổ chức để thay đổi.
6. Tạo ra các thành công ngắn hạn để khuếch tán sự hoài nghi, bi
quan.
7. Đừng bỏ cuộc, nhưng tiếp tục thúc đẩy sự thay đổi và thúc đẩy tầm
nhìn
8. Thực hiện thay đổi bằng cách định hình lại văn hoá tổ chức
Xác định nhu cầu quản lý dự án
v Vai trò của giám đốc dự án CRM

v Xác định các bước từ phân tích tình huống đến xây
dựng tầm nhìn, mục đích và mục tiêu của CRM
v Bộ công cụ: sơ đồ Gantt, phân tích đường quan
trọng (CPA - Critical Path Analysis), đánh giá chương
trình và kỹ thuật đánh giá (PERT - Programme
Evaluation and Review Technique) hoặc sơ đồ mạng
Biểu đồ Gantt của dự án CRM
Các yếu tố thành công quan trọng –
CSF-Critical Success Factor
v CSF là các thuộc tính và các biến số có thể tác động

đáng kể đến kết quả kinh doanh
v Các yếu tố này tác động trực tiếp đến việc xây dựng
chiến lược CRM của doanh nghiệp.
CSFs cho dự án CRM (quan trọng hơn được in đậm)
Kế hoạch quản lý rủi ro
v Gartner đã xác định được một số rủi ro đe dọa sự thành

công của dự án
● Quản lý ít hiểu biết khách hàng.
● Khen thưởng và ưu đãi gắn liền khách hàng.
● Văn hoá tổ chức không tập trung vào khách hàng.
● Giới hạn hoặc không có đầu vào từ khách hàng.
● Nghĩ rằng công nghệ là giải pháp
● Thiếu các quy trình được thiết kế để hỗ trợ tương tác với khách hàng
● Dữ liệu khách hàng kém chất lượng và thông tin
● Ít có phối hợp giữa các sáng kiến của phòng ban và các dự án
● Việc tạo ra nhóm CRM diễn ra sau cùng, và thiếu kết hợp đội ngũ nhân
viên kinh doanh
● Không đo lường hoặc giám sát các lợi ích và thiếu kiểm tra
Định nghĩa Quy trình kinh doanh
v Quy trình kinh doanh là các hoạt động được thực

hiện bởi con người và / hoặc công nghệ để đạt được
kết quả mong muốn.
Hiểu các quy trình kinh doanh
v Các quy trình là 'mọi thứ được thực hiện như thế nào'
v Các quy trình có thể được phân loại là
● Chiều dọc và chiều ngang
● Bộ phận trực tiếp và bộ phận hỗ trợ
● Sơ cấp và thứ cấp
v Các quy trình CRM bao gồm tất cả các quy trình tiếp
xúc với khách hàng trong các hoạt động bán hàng,
tiếp thị và dịch vụ
Quy trình quản lý chiến dịch
Các quy trình hỗ trợ CRM
v Bộ phận mua hàng phải mua đúng loại và đảm bảo

chất lượng hàng hoá và dịch vụ đầu vào
v Nhân sự cần phải tuyển dụng những người phù hợp
v Các hoạt động cần sản xuất theo các yêu cầu kỹ
thuật và thời gian của khách hàng
v Tài chính theo chi phí cho khách hàng là cơ sở tính
toán lợi nhuận của khách hàng
Các câu hỏi về quy trình CRM
v Các quy trình quan trọng từ quan điểm của CRM là gì?
v Quy trình hiện tại được thiết kế như thế nào?
v Nó đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu CRM như thế
nào?
v Khách hàng, nội bộ và / hoặc bên ngoài làm gì để nhận được và
suy nghĩ về các quy trình này?
v Những biện pháp thực hiện quy trình nào được áp dụng?
● Chi phí, thời gian, chính xác và thỏa mãn
v Quá trình và kết quả có thể được cải thiện không?
Các quy trình đánh giá
Đánh giá dữ liệu và phân tích khác biệt
v Dữ liệu liên quan đến khách hàng được sử dụng cho

các mục đích CRM chiến lược, vận hành và phân
tích
v Xác định các thông tin cần thiết
v Xác định các thông tin có sẵn
v Xác định khoảng cách
v Xem xét các vấn đề về chất lượng dữ liệu
Đặc điểm công nghệ ban đầu và nghiên cứu các
giải pháp thay thế
v Xác định các ứng dụng và chức năng đáp ứng yêu
cầu của kinh doanh
● Truy cập trang web của nhà cung cấp.
● Tham gia các cộng đồng trực tuyến và học hỏi từ các thành
viên
● Truy cập triển lãm CRM trực tuyến
● Nghiên cứu tình huống
v Xem xét quyết định xây dựng, mua hoặc thuê
● Xem xét tổng chi phí sở hữu
Nội dung yêu cầu đề xuất (RFP) 1
v Tình hình công ty

v Tầm nhìn và chiến lược CRM
v Các yêu cầu về chiến lược, vận hành, phân tích và
cộng tác
v Các vấn đề về quá trình:
● Lập bản đồ tương tác khách hàng
● Quy trình tái cấu trúc
Nội dung yêu cầu đề xuất
v Vấn đề công nghệ:

● Mô hình phân phối
● Yêu cầu chức năng - bán hàng, tiếp thị và dịch vụ
● Yêu cầu báo cáo quản lý
● Yêu cầu phần cứng
● Các vấn đề cấu trúc
● Các vấn đề tích hợp hệ thống
● Các vấn đề về tùy biến
● Nâng cấp và yêu cầu dịch vụ
● Có thời gian dùng thử miễn phí
Nội dung yêu cầu đề xuất
v Các vấn đề về con người:

● Dịch vụ quản lý dự án
● Dịch vụ quản lý thay đổi
● Đào tạo nhân lực
v Các vấn đề chi phí - tổng chi phí sở hữu (TCO)
v Các vấn đề thực hiện - thí điểm, đào tạo, hỗ trợ, triển
khai, thời gian
v Các vấn đề hợp đồng
v Tiêu chuẩn đánh giá đề xuất
v Thời hạn đáp ứng các đề xuất
Quy trình lựa chọn đối tác
v Việc đánh giá được thực hiện dễ dàng hơn nếu bạn
có một hệ thống RFP và cấu trúc tính điểm
v Có hai loại hệ thống tính điểm - không trọng số và
trọng số.
Triển khai dự án
v Điều chỉnh kế hoạch dự án

● Xem xét nhu cầu và sự sẵn có của đối tác
v Xác định nhu cầu tuỳ biến công nghệ
v Thiết kế thử nghiệm, sửa đổi và triển khai
● Giảm rủi ro
● Tinh chỉnh
● Thử nghiệm trên một nhóm người dùng hoặc khách hàng
nhỏ
Đánh giá kết quả
v Kết quả của dự án

● Dự án đã được thực hiện đúng thời hạn và với ngân sách?
v Kết quả kinh doanh
● Mục tiêu kinh doanh và mục tiêu CRM cụ thể đã đạt được?
● Xem xét khung thời gian cho các mục tiêu CRM
Bài Tâp
vTheo bạn các nhân tố nào ảnh hưởng

đến sự thanh công dự án CRM? Vì
sao?
BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG
Biên soạn: TS. Tôn Thất Hoàng Hải
Dr. Ton That Hoang Hai - Saigon Technology University 1

NỘI DUNG CHƯƠNG 3
• Chương 1. TỔNG QUAN VỀ CRM

• Chương 2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ TRIỂN KHAI CRM
• Chương 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KH
• Chương 4. QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
• Chương 5. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG
• Chương 6. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
• Chương 7. CRM VẬN HÀNH
• Chương 8. PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ LIỆU LIÊN QUAN ĐẾN
KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG
3.1. THU HÚT KHÁCH HÀNG

3.1.1. Khái niệm về thu hút khách hàng
3.1.2. Khách hàng mới
3.1.3. Khách hàng tiềm năng
3.1.5. KPI của các chương trình thu hút khách hàng tiềm năng
3.1.6. Công cụ crm vận hành giúp thu hút khách hàng
3.2. GIỮ CHÂN VÀ PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG
3.2.1. Tổng quan về giữ chân khách hàng
3.2.2. Hiệu quả kinh tế khi giữ chân khách hàng
3.2.3. Lựa chọn nhóm khách hàng để giữ chân
3.2.4. Chiến lược giữ chân khách hàng
3.2.5. KPI của các chương trình giữ chân khách hàng
3.2.6. Chiến lược phát triển khách hàng
CÂU HỎI ÔN TẬP

3.1. THU HÚT KH
3.1.1. Khái niệm về thu hút KH

• Vòng đời KH trải qua 3 giai đoạn: thu hút KH, giữ chân KH và
phát triển KH. Thu hút KH, giai đoạn đầu tiên của vòng đời KH.
• Thu hút KH luôn là mục tiêu quan trọng nhất trong các đợt ra
mắt SP hoặc DV mới và với các DN mới thành lập.
• Một số câu hỏi về thu hút KH:
1. Những KH tiềm năng nào (KH
tiềm năng mới) sẽ được nhắm
mục tiêu?
2. Những KH tiềm năng này sẽ
được tiếp cận như thế nào?
3. Chương trình ưu đãi nào sẽ
được thực hiện?

3.1. THU HÚT KH
3.1.2.KH mới
3.1.2.1. KH mới trong danh mục SP
- KH mới trong danh mục SP là những KH đã xác định được nhu
cầu mới hoặc đã tìm thấy một loại giải pháp mới cho nhu cầu hiện
có.
- Sự phân biệt tương tự giữa nhu cầu mới và giải pháp mới cũng
tồn tại trong thương trường B2B.
- KH mới trong danh mục SP đôi khi rất tốn kém để thuyết phục
thành công họ.
3.1.2.2. KH mới của DN
Giành được từ các đối thủ cạnh tranh.
DN có thể rất tốn kém để có được những KH mới.
=> DN cần có những chiến lược marketing cụ thể để giữ chân
nhóm KH này.

3.1. THU HÚT KH

3.1.3.1. Hành vi chuyển đổi của NTD
• Tác động của hành vi chuyển đổi KH
Chuyển đổi của NTD là một mối đe dọa nghiêm trọng đối với các DN cung
cấp DV được cung cấp liên tục. Ví dụ, ngân hàng, nhà cung cấp DV di
động và công ty bảo hiểm cung cấp DV liên tục cho KH. Khi các DN không
có các chiến lược marketing tốt, KH của họ có khả năng chuyển sang các
đối thủ cạnh tranh có danh tiếng tốt hơn.
• Lý do KH chuyển đổi
• Ngăn chặn hành vi chuyển đổi của KH
3.1.3.2. Mô hình chuyển đổi
Mô hình chuyển đổi của Jan Hofmeyr cho phép KH được phân đoạn
thành bốn tập hợp con theo mức độ cam kết của họ: (1) bảo thủ; (2)
trung lập; (3) cam kết thấp; và (4) có thể chuyển đổi.

3.1. THU HÚT KH
3.1.4. KH tiềm năng

3.1.4.1. Tìm kiếm KH tiềm năng từ B2B
1. Xác định KH tiềm năng lý tưởng
Xác định các mẫu từ câu trả lời cho những câu hỏi sau:
-Khách hàng nào có giá trị đơn hàng cao nhất?
-Những ngành/nhóm KH nào có tỷ lệ chuyển đổi cao nhất?
-Thành phần nào trong số đó có chu kỳ bán hàng ngắn nhất?
-Chúng có những thuộc tính chung nào?

3.1. THU HÚT KH

2. Đo lường quy mô thị trường (Tr.96)

3.1. THU HÚT KH

3.Nguồn KH tiềm năng từ B2B
(1) Cơ sở dữ liệu
(2) Trang web
(3) Phương tiện truyền thông xã hội (Social media)
(4) Quảng cáo kỹ thuật số
(5) Quảng cáo truyền thống
(6) Marketing Truyền miệng (WOM)
(7) Sự kiện và tài trợ
(8) Mạng lưới mối quan hệ (Networking)
(9) Khách hàng tiềm năng
(10) Đội ngũ bán hàng

3.1. THU HÚT KH

3.1.4.2. Tìm kiếm KH tiềm năng từ B2C
1.Quá trình tìm kiếm KH tiềm năng B2C (Tr.106)

3.1. THU HÚT KH

3.1.4.2. Tìm kiếm KH tiềm năng từ B2C
2.Chiến lược tìm kiếm KH tiềm năng B2C
(1) Nội dung video
(2) Marketing nội dung B2C & SEO
(3) Marketing qua email tự động cho B2C
(4) Quảng cáo truyền thông xã hội
(5) Cải thiện trải nghiệm người dùng trên trang web của DN
(6) Nghiên cứu dư luận xã hội (Social Listening)
(7) Sử dung Chatbot để thu hút KH tiềm năng
(8) Quảng cáo Pop-up
(9) Remarketing (nhắc nhở KH)
(10) Thiết lập hồ sơ DN trên Google (Google My Business)

3.1. THU HÚT KH
3.1.5. KPI của các chương trình thu hút KH tiềm năng
3.1.5.1.Tỷ lệ chuyển đổi (CR)
Tỉ lệ chuyển đổi (CR) = Số lượng chuyển đổi / Tổng lượt truy cập
3.1.5.2.Tỷ lệ phần trăm cơ hội thành công với danh sách KH tiềm năng

3.1. THU HÚT KH
3.1.5. KPI của các chương trình thu hút KH tiềm năng
3.1.5.3. KH hàng tiềm năng đủ tiêu chuẩn marketing (MQL)
MQL là KH tiềm năng mà nhóm marketing cho là có nhiều khả năng trở
thành KH hơn so với những người khác.
3.1.5.4. KH tiềm năng đủ tiêu chuẩn bán hàng (SQL)
SQL là một KH tiềm năng này đã thể hiện đủ sự quan tâm đến SP hoặc DV
của DN, để họ sẵn sàng tham gia vào quy trình bán hàng của DN.

3.1. THU HÚT KH
3.1.5. KPI của các chương trình thu hút KH tiềm năng (Tr.116-25)
3.1.5.4. KH tiềm năng đủ tiêu chuẩn bán hàng (SQL)
#3. SQL so với MQL
• Tính điểm KH tiềm năng (Lead Score)
• Hành vi của KH tiềm năng (Lead Behavior)
• Kết hợp KH tiềm năng vào quy trình bán hàng
• Khả năng mua hàng:
Để khách KH năng trở thành SQL, có thể tham khảo ý tưởng của hệ thống
BANT: Ngân sách (Budget), thẩm quyền (Authority), thu cầu (Needs) ,
mốc thời gian (Timeline).
-Budget (Ngân sách): KH tiềm năng có đủ tiền để mua SP/DV của DN
không?
-Authority (Thẩm quyền): KH tiềm năng có thể đưa ra quyết định mua
hàng hay họ trả lời cho người khác không?
-Need (Nhu cầu): trên thực tế họ có nhu cầu về SP/DV không?
-Timescale (Thời gian cụ thể): họ có một khoảng thời gian cụ thể khi dự
định mua hàng không?
3.1. THU HÚT KH
3.1.6. Công cụ CRM vận hành giúp thu hút KH (Tr.126-135)

3.1.6.1. Vai trò của CRM giúp tìm kiếm KH tiềm năng
3.1.6.2. Lợi ích của CRM trong việc tìm kiếm KH tiềm năng
3.1.6.3. CRM giúp cải thiện việc tìm kiếm KH tiềm năng
3.1.6.4. Chọn hệ thống CRM phù hợp để tìm kiếm KH tiềm năng
3.1.6.5. CRM tìm kiếm KH tiềm năng giúp thúc đẩy doanh số bán hàng
3.1.6.6. Các hệ thống CRM tốt nhất để quản lý KH tiềm năng

3.2. GIỮ CHÂN VÀ PHÁT TRIỂN KH
3.2.1. Tổng quan về giữ chân KH (Tr.136-41)

3.2.1.1. Khái niệm của việc giữ chân KH
“Giữ chân KH (Customer Retention) là việc duy trì mối quan hệ giao dịch
liên tục với KH trong thời gian dài. Giữ chân KH là hình ảnh phản chiếu
của việc KH bỏ đi hoặc rời bỏ. Khả năng giữ chân cao tương đương với
khả năng đào thải thấp”, Theo Ahmad, R. and Buttle, F. (2001)
3.2.1.2.Tầm quan trọng của việc giữ chân KH
Giữ chân KH là một trong những cách tốt nhất để tăng lợi nhuận KD.
Những KH trung thành không chỉ giữ được dòng thu nhập ổn định mà
còn quảng bá DN thông qua những lời truyền miệng tích cực.
3.2.1.3.Tính toán tỷ lệ giữ chân KH
CRR = [(Khách hàng cuối kỳ - Khách hàng mới trong kỳ) / (Tổng số
khách hàng đầu kỳ)] x 100
3.2.1.4.Các biện pháp giữ chân KH
- Tỷ lệ giữ chân KH thô
- Tỷ lệ giữ chân KH được điều chỉnh theo doanh số bán hàng.
- Tỷ lệ giữ chân KH được điều chỉnh theo lợi nhuận.
3.2.2. Hiệu quả kinh tế khi giữ chân KH

• Giữ chân KH thúc đẩy lợi nhuận.
• Nỗ lực theo dõi lòng trung thành là bước đầu tiên hướng tới lợi nhuận.
• Kinh tế học tương tự tồn tại từ quan điểm bán hàng B2B.
• Tăng số lần mua khi quyền sở hữu tăng lên.
• Giảm chi phí quản lý KH theo thời gian.
• Marketing giới thiệu (truyền miệng)
• Giá cao
3.2.3. Lựa chọn nhóm KH để giữ chân

3.2.4. Chiến lược giữ chân KH

1. Mô hình Kano: (Tr.145-50)
Là một công cụ phân tích cho phép chúng ta đo lường và khám phá sự hài lòng
của KH đối với SP hoặc tính năng của SP.
Mô hình Kano thể hiện ba loại nhu cầu
của KH:
- Đáp ứng nhu cầu cơ bản của KH: đáp
ứng được điều này, cho phép một công
ty/SP có thể tham gia vào thị trường.
- Đáp ứng nhu cầu về hiệu suất của
KH: đáp ứng được điều này, cho phép
một công ty/SP duy trì thị trường.
- Đáp ứng nhu cầu hấp dẫn (vượt
mong đợi) của KH: đáp ứng được điều
này, một công ty/SP sẽ trở nên vượt
trội, trở thành người tiên phong.
b. Ứng dụng mô hình Kano trong nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng (tr.148-50)
3.2.4. Chiến lược giữ chân KH

2.Thu thập phản hồi của KH 14.Triển khai mô hình đăng ký
(Customer feedback) 15.Gây ngạc nhiên và thích thú cho
3.Dịch vụ KH chất lượng KH
4.Cá nhân hóa trải nghiệm KH 16.Chính sách hoàn trả lại hàng của
5.Giải quyết nhanh chóng thắc mắc NTD
của KH 17.Theo dõi tỷ lệ rời bỏ của KH
6.Vượt quá mong đợi của KH Tỷ lệ rời hàng năm = (Số lượng KH
7.Thiết kế chương trình KH thân thiết đầu năm - Số lượng KH cuối năm) /
8.Huấn luyện KH của DN Số lượng KH đầu năm
9.Sử dụng mạng xã hội 18.Tự động hóa việc giữ chân KH
10.Tập trung vào tính minh bạch 19.Giao tiếp với KH
11.Chuyển phản hồi tiêu cực thành cơ 20.Tham gia các sự kiện marketing
hội 21.Sự gắn kết của nhân viên ảnh
12.Tạo một cộng đồng trực tuyến hưởng đến lòng trung thành của KH
13.Đầu tư vào trách nhiệm xã hội

3.2.5. KPI của các chương trình giữ chân KH

- KPI (Key Performance Indicator) có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện
công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện
qua chỉ số (metric), tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả
hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
- KPI về giữ chân KH là phép đo mức độ hiệu quả của DN trong việc giữ
chân KH theo thời gian. Nó cho thấy cách công ty có thể tạo doanh thu
định kỳ từ cơ sở KH của mình để tăng trưởng ổn định và mô hình KD
được tối ưu hóa.
3.2.5.1.Giới thiệu KPI về mức độ trung thành của KH
Một số KPI cơ bản để đo lường lòng trung thành của KH:
- Tỷ lệ tiêu hao KH (Customer Attrition Rate).
- Tỷ lệ giữ chân KH (Customer Retention Rate).
- Chia sẻ ví KH (Customer Wallet Share).

3.2.5.2. Phân tích KPI về mức độ trung thành của KH

1. Tỷ lệ thu hút KH:
Tỷ lệ thu hút KH = Tổng số KH có được/Tổng KH thường xuyên mua sản phẩm x 100
2. Tỷ lệ tiêu hao KH (Customer Attrition Rate)
Tỷ lệ tiêu hao KH = Tổng số KH tiêu hao / Tổng số KH x 100
3. Tỷ lệ giữ chân KH (Customer Retention Rate)
Tỷ lệ giữ chân KH = Tổng số KH giữ chân / Tổng số KH x 100
4. Chia sẻ Ví KH (Customer Wallet Share)
Chia sẻ Ví KH = Ngân sách chi cho SP của DN/ Tổng ngân sách cho SP x 100
5. Sự tham gia của KH
Sự tham gia của KH = Tổng số KH tham gia chương trình KH thân thiết / Tổng số KH x
100
6. Độ co giãn giá của KH
Độ co giãn giá của KH = Tổng số KH thân thiết mua hàng tăng giá/ Tổng số KH thân thiết
x 100
7. Tăng doanh số nhờ KH trung thành
Tăng doanh số nhờ KH trung thành = Tổng doanh số tăng do KH trung thành/ Tổng
doanh số tăng x 100
8. Bỏ qua Phễu bán hàng(Sales Funnel Drop-Offs)
Bỏ qua phễu bán hàng = Tổng số lần bỏ qua phễu bán hàng / Tổng số KH tham gia vào
phễu bán hàng x 100
3.2.6. Chiến lược phát triển KH

3.2.6.1. Khái niệm về phát triển KH
Phát triển KH là một cách tiếp cận để hiểu KH của DN là ai và liệu SP DN
tạo ra có đáp ứng nhu cầu của KH hay không.
3.2.6.2.Tầm quan trọng của phát triển KH
- Phát triển KH sẽ tốt hơn nếu được nhận ra sớm trong hành trình tung
SP/DV mới hoặc khởi nghiệp - giúp DN tránh lãng phí nguồn lực, thời
gian và tiền bạc vào những SP mà cơ hội trở thành SP chủ lực của DN
trên thị trường. Nó cung cấp một đánh giá rõ ràng về việc liệu SP của DN
có đáp ứng nhu cầu của KH hay không.
- Quá trình phát triển KH cho phép các DN thử nghiệm để tìm ra tính khả
thi của SP của họ.
- Quá trình phát triển KH tạo cơ hội cho DN có thể bán chéo (Cross-Sell)
và bán thêm (Cross-Sell) SP hoặc DV cho KH hiện tại của DN.
3.2.6.3. Khi nào DN nên bắt đầu phát triển KH
3.2.6.4. Các nhóm tham gia phát triển KH


3.2.6.5. Quy trình phát triển KH


3.2.7. Chiến lược chấm dứt mối quan hệ với KH
1. Đánh giá lại mối quan hệ
2. Huấn luyện KH
3. Thương lượng lại những đề nghị về giá trị
4. Chuyển hướng KH
5. Phương án cuối cùng – loại bỏ

1.Trình bày cách tìm kiếm KH tiềm năng từ B2C.

2.Trình bày cách tìm kiếm KH tiềm năng từ B2B.
3.Trình bày KH tiềm năng đủ tiêu chuẩn Marketing (MQL).
4.Trình bày KH tiềm năng đủ tiêu chuẩn bán hàng (SQL).
5.Phân tích mô hình thẩm định KH tiềm năng bằng phương pháp
BANT. Cho vi dụ minh họa.
6.Phân tích mô hình Kano để xác định mức độ hài lòng của KH.
7.Trình bày ứng dụng mô hình Kano trong nghiên cứu sự hài lòng
của KH.
8.Trình bày cách Thu thập phản hồi của KH trong chiến lược giữ
chân KH. Cho ví dụ minh họa.
9.Trình bày về cung cấp Dịch vụ KH chất lượng trong chiến lược
giữ chân KH. Cho ví dụ minh họa.

10. Trình bày cách Cá nhân hóa trải nghiệm KH trong chiến lược giữ chân
KH. Cho ví dụ minh họa.
11. Nêu khái niệm các KPI cơ bản về mức độ trung thành của KH.
12. Phân tích KPI về Tỷ lệ thu hút KH. Cho ví dụ minh họa.
13. Phân tích quy trình phát triển KH.
14. Phân tích KPI về Tăng doanh số nhờ KH trung thành. Cho ví dụ minh
họa.
15. Trình bày cách Tự động hóa việc giữ chân KH trong chiến lược giữ
chân KH. Cho ví dụ minh họa.

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 4. QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG


• Chương 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KH
• Chương 4. QUẢN LÝ DANH MỤC KH
• Chương 5. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KH
• Chương 6. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KH
KH

CHƯƠNG 4. QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.1.1. Khái niệm về danh mục khách hàng
4.1.2. Tầm quan trọng của quản lý danh mục khách hàng
4.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.3.1. Xây dựng kế hoạch sử dụng danh mục khách hàng
4.3.2. Mô hình danh mục khách hàng hai biến
4.4. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
4.4.1. Khái niệm về chiến lược quản lý danh mục khách hàng
4.4.2. Lợi ích của chiến lược quản lý danh mục khách hàng
4.4.3. Giải pháp chiến lược quản lý danh mục khách hàng

4.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG DANH MỤC KH
4.1.1. Khái niệm về danh mục KH

- Danh mục KH (CP - Customer Portfolio) là một danh sách được phân
chia thành các nhóm KH khác nhau mà DN nên xây dựng mối quan hệ.
Về cơ bản, nó là một công cụ giúp theo dõi các hoạt động của KH và tạo
mối quan hệ với họ (Homburg et.al., 2009).
- Danh mục KH giúp doanh nghiệp hiểu rõ về hành vi nhu cầu, nhu cầu
của KH và từ đó có thể phân loại.
- Danh mục KH là một công cụ được sử dụng chủ yếu bởi các công ty
B2B để giúp tổ chức và phát triển mối quan hệ hoặc giao tiếp có giá trị
với KH.

4.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG DANH MỤC KH
4.1.2. Tầm quan trọng của quản lý danh mục KH

1. Tương tác hiệu quả
DN phải biết chi tiết về đối tượng KH để tương tác cho hiệu quả.
2. Ưu tiên KH
DN không thể phục vụ mọi thứ cho tất mọi phân khúc KH – mà cần ưu
tiên KH phù hợp.
3. Tạo khoảng trống
DN biết đâu là KH không mang lại bất kỳ giá trị nào cho DN để có thể
loại bỏ.

4.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA DANH MỤC KH
1. Phân khúc thị trường
DN sử dụng ma trận danh mục KH (CPM)này để phân khúc KH trên cơ sở

các biến sau:
-Thị trường tiêu thụ;
-Thị trường kinh doanh;
-Giá trị tài khoản khách hàng;
-Chia sẻ ví (SOW - Share of wallet);
-Xu hướng chuyển đổi.
4.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA DANH MỤC KH
2. Dự báo bán hàng

Phân khúc KH cho phép các DN cung cấp cái nhìn đa chiều về KH. Nó
cũng giúp các DN tận dụng thông tin này một cách hiệu quả để tạo ra giá
trị cho KH, tăng lợi nhuận, giảm chi phí hoạt động và nâng cao dịch vụ
KH(Thakur và Workman, 2016).
3. Địa lý
Tách biệt KH theo địa lý sẽ có thể nghĩ ra các chiến thuật, chiến lược
phản ứng tốt hơn với những biến động cụ thể của thị trường.
4. Mối quan hệ
Tạo ra nhiều mối quan hệ đối tác khác nhau, từ các tài khoản KH trung
thành đến các phân khúc mục tiêu, các đối tác và các kênh khác có thể
hữu ích để thu hút KH mới.
5. Khả năng sinh lời của KH
Phân tích khả năng sinh lợi từng phân khúc KH.

4.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC KH
4.3.1. Xây dựng kế hoạch sử dụng danh mục KH

1. Phân loại các tài khoản KH tốt nhất của DN
2. Theo dõi mức độ tương tác và sự hài lòng
3. Tìm đại diện bán hàng tốt nhất của DN và loại phân khúc phù hợp với
DN
4. Kiểm tra các mô hình mua hàng và hành vi mua hàng
5. Xác định mục tiêu cho danh mục KH của DN
6. Đừng quên KH cũ

4.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC KH
4.3.2.Mô hình danh mục khách hàng hai biến

4.3.2.1. Giới thiệu về mô hình danh mục khách hàng hai biến
4.3.2.2. Các công cụ dựa trên mô hình hai biến
Có nhiều công cụ khác nhau
dựa trên mô hình hai biến
như:
- Phân tích SWOT;
- Phân tích PESTE;
- Phân tích năm lực lượng
cạnh tranh;
- Phân tích ma trận BCG.

4.4. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DANH MỤC KH
4.4.1. Khái niệm về chiến lược quản lý danh mục KH

• Chiến lược quản lý danh mục KH (SPM - Strategic Portfolio
Management) là quá trình một tổ chức sử dụng để lựa chọn, ưu tiên và
kiểm soát các nguồn lực trong danh mục các chương trình, dự án và sáng
kiến được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu chiến lược.
• Chiến lược quản lý danh mục KH rất hữu ích vì nó:
- Đảm bảo thông tin liên lạc chính xác, toàn diện và cho phép các giám
đốc điều hành thu được những hiểu biết sâu sắc.
- Cho phép các nhóm khác nhau trong công ty truyền đạt các mốc thời
gian, sự phụ thuộc và ngân sách một cách hiệu quả cho đến khi hoàn
thành.
- Sử dụng dữ liệu tổ chức theo thời gian thực trên các dự án để cung cấp
dữ liệu kinh doanh thông minh tập trung.
- Hướng dẫn công ty trong việc thay đổi các ưu tiên và tài trợ danh mục
KH, thúc đẩy kết quả và thông báo cho các bên liên quan về cách mỗi
sáng kiến đóng góp vào các mục tiêu của công ty.

4.4. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DANH MỤC KH
4.4.2. Lợi ích của chiến lược quản lý danh mục KH

- Ứng phó với sự gián đoạn một cách nhanh chóng và hiệu quả.
- Thời gian marketing nhanh hơn
- Liên kết thực thi chiến lược tốt hơn
- Tối đa hóa ROI
4.4.3. Giải pháp chiến lược quản lý danh mục KH (tr.216-20)
(1) Lập kế hoạch vốn
(2) Lập kế hoạch động
(3) Chương trình DN và quản lý danh mục KH
(4) Lập kế hoạch chiến lược CNTT
(5) Quản lý thực thi chiến lược

1. Hãy nêu khái niệm và tầm quan trọng danh mục khách hàng.
2. Hãy trình bày các thành phần chính của danh mục khách hàng. Vẽ hình
ma trận danh mục khách hàng.
3. Hãy trình bày các nội dung chính để xây dựng kế hoạch sử dụng danh
mục khách hàng.
4. Hãy trình bày mô hình danh mục khách hàng hai biến và các công cụ
dựa trên mô hình hai biến.
5. Hãy nêu khái niệm và lợi ích về chiến lược quản lý danh mục khách
hàng.
6. Hãy nêu các giải pháp chiến lược quản lý danh mục khách hàng.

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 5. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG


• Chương 3. QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 5. TẠO GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG
5.1. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG

5.1.1. Giá trị dành cho khách hàng
5.1.2. Giá trị cảm nhận của khách hàng
5.1.3. Năm loại giá trị cảm nhận của khách hàng
5.1.4. Các thành phần của giá trị cảm nhận của khách hàng
5.2.2. Giá trị trải nghiệm khách hàng
5.3. CÁC HÌNH THỨC TÙY CHỈNH ĐỂ TẠO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

5.1. GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KH
5.1.1. Giá trị dành cho KH

Theo Philip Kotler cho rằng “Giá trị dành cho KH là chênh lệch giữa
tổng giá trị mà KH nhận được và tổng chi phí mà KH phải trả về một SP
hoặc DV nào đó”.

5.1.2. Giá trị cảm nhận của KH (CPV- Customer Perceived Value)
• Theo Butz và Goodstein “Giá trị cảm nhận của KH là mối quan hệ cảm
xúc được thiết lập giữa KH và nhà cung cấp sau khi KH đã sử dụng một
SP/DV của nhà cung cấp và thấy rằng SP/DV đó tạo ra giá trị gia tăng”
• Năm 1997, Woodruff đã mở rộng khái niệm về giá trị cảm nhận KH.
Theo ông: “Giá trị cảm nhận của KH là sự cảm nhận thích hơn của KH,
là sự đánh giá của KH về những thuộc tính SP, đặc tính DV, là hiệu quả
gia tăng trong sử dụng khi SP/DV đáp ứng được mục tiêu và mục đích
sử dụng của KH.
• Giá trị cảm nhận KH theo Kotler & Keller (2013) là chênh lệch trong
đánh giá tương lai của KH về tất cả lợi ích và tất cả các chi phí của một
đề xuất chào hàng với các lựa chọn theo cảm nhận.
• Giá trị cảm nhận KH được đo bằng công thức:

5.1.3. Năm loại giá trị cảm nhận của KH

1. Giá trị chức năng (Functional value)
Giá trị chức năng tồn tại khi một SP có
nhiều tính năng hơn một SP khác và KH có
thể đưa ra quyết định mua hàng dựa trên
bộ tính năng của SP. Ví dụ, cách iPhone giới
thiệu các tính năng như ID khuôn mặt và ID
cảm ứng để tăng cường bảo mật trong SP
của họ đã giúp cuộc sống của KH trở nên dễ
dàng.
2. Giá trị xã hội (Social value)

Những giá trị mang lại cho KH địa vị xã hội, niềm tự hào và khiến họ cảm
thấy giàu có. Ví dụ, quần áo thiết kế, GUCCI, Prada, Louis Vuitton, đồng hồ
Rolex hoặc bất kỳ thương hiệu lớn nào khác có tên gắn liền với cảm giác tự
hào và giàu có là giá trị tượng trưng.

5.1.3. Năm loại giá trị cảm nhận của KH

3. Giá trị cảm xúc (Emotional value)
Giá trị cảm xúc được kết nối về mặt cảm xúc với KH và mang đến cho KH cảm giác tích
cực khi mua hàng. Các công ty quảng cáo sử dụng rất nhiều giá trị cảm xúc trong các
chiến dịch quảng cáo của họ. Ví dụ, khi Apple hoặc Samsung tổ chức một hội nghị giới
thiệu ra mắt cho dòng điện thoại mới của họ, họ gọi chúng là những khẩu hiệu thú vị.
4. Giá trị tri thức (Epistemic value)
Giá trị tri thức cũng giống như giá trị tò mò hoặc giá trị mới lạ. Đề xuất giá trị này thu
hút mọi người với tuyên bố là “mới và cải tiến” hoặc “cách mạng”. Nhiều thương hiệu
sáng tạo như Apple hoặc Samsung tận dụng giá trị mới lạ để thu hút những người
dùng sớm.
5. Giá trị có điều kiện (Conditional value)
Giá trị có điều kiện bắt nguồn từ một bối cảnh cụ thể hoặc một bối cảnh văn hóa xã hội.
Nhiều DN học cách tận dụng các truyền thống chung, chẳng hạn như ngày Lễ, nhánh
văn hóa, văn hóa dân tộc tại các quốc gia, Tết truyền thống nên các siêu thị và cửa hàng
tạp hóa nhận ra điều này và tăng lượng hàng tồn kho và các loại thực phẩm khác liên
quan đến giai đoạn này trong năm. Ngày Lễ trở thành cơ sở để nhiều DN bán lẻ khai
thác giá trị có điều kiện.

5.1.4. Các thành phần của giá trị cảm nhận của KH

Các thành phần của Lợi ích cảm nhận và Chi phí cảm nhận

Các thành phần của Lợi ích cảm nhận và Chi phí cảm nhận (tr. 234)


5.1.5.1. Khái niệm rủi ro cảm nhận
Rủi ro cảm nhận được Bauer nghiên cứu đưa ra đầu tiên năm 1960, Bauer cho
rằng "Rủi ro cảm nhận trong hành vi cuả NTD là những cảm nhận về những
nguy cơ sẽ xảy ra trong bất kì một hành động tiêu dùng mà NTD cảm thấy
không chắc chắn. Ví dụ về bột giặt, NTD có thể nghi ngờ liệu một loại bột giặt
mới tuyên bố có thể loại bỏ mọi vết bẩn có thực sự hiệu quả hay không. Có
khả năng người mua sẽ mua hàng của DN, nhưng không có vết bẩn nào được
loại bỏ.
5.1.5.2. Rủi ro cảm nhận từ quan điểm của KH
- Rủi ro cảm nhận là một khía cạnh không thể tránh khỏi của việc bán SP hoặc
DV.
- Rủi ro cảm nhận có thể hình thành theo những cách tích cực và tiêu cực. Rủi
ro cảm nhận có thể thành hiện thực dưới hình thức đánh giá tiêu cực hoặc
thông qua truyền miệng.
- Rủi ro cảm nhận từ quan điểm của KH vẫn là một phản ứng hợp lệ đối với vô
số các hoạt động và hoạt động KD gian lận trong ngành và toàn xã hội. Ví dụ,
thông tin sai lệch về SP hoặc đánh giá tiêu cực có thể ngăn cản KH mua chúng.


5.1.5.3. Giải pháp nhằm hạn chế rủi ro cảm nhận
• Bảo đảm. Là một cách để giải quyết rủi ro cảm nhận khi nói đến một
SP. Sự bảo đảm thúc đẩy doanh số bán SP của DN trong thời gian dài.
NTD có xu hướng mua hàng nhiều hơn nếu họ nghĩ rằng họ có thể trả
lại một SP nếu họ không hài lòng với nó., họ sẽ có nhiều khả năng mua
hàng hơn.
• Minh bạch. Cả thế giới được kết nối thông qua phương tiện truyền
thông xã hội, không còn bí mật nào nữa. KH muốn, thậm chí yêu cầu,
sự trung thực từ các thương hiệu yêu thích của họ. Họ muốn biết SP
của DN được làm từ gì, và đã tạo ra chúng như thế nào và thậm chí chi
phí SX chúng là bao nhiêu. Ví dụ, các nhà bán lẻ địa phương có thể
cung cấp kho hàng của họ trực tuyến để KH được thông báo về khả
năng sẵn có của hàng hóa.

5.2.1. Khái niệm về trải nghiệm KH

- Theo chuyên gia Gartner định nghĩa trải nghiệm khách hàng (CX-
Customer Experience) là "nhận thức và cảm xúc liên quan của KH do
tác động một lần và tích lũy từ nhiều lần từ các tương tác với nhân
viên, hệ thống, kênh hoặc SP của nhà cung cấp."
- CX tích cực là rất quan trọng đối với sự thành công trong KD của
doanh nghiệp vì KH hài lòng là người có khả năng trở thành KH trung
thành có thể giúp DN tăng doanh thu.

5.2.2. Giá trị trải nghiệm KH

• Theo Lynn Hunsaker (2017) - khám phá CX thông qua lập bản đồ
hành trình của KH, ban tư vấn KH, khảo sát, thử nghiệm trải nghiệm
người dùng. Việc tạo ra giá trị CX diễn ra khi DN trao quyền cho KH đạt
được mục tiêu của họ với sự hài lòng cao hơn theo cách tiếp cận đôi
bên cùng có lợi.
• Việc tạo giá trị CX đang tạo ra giá trị chung cho toàn bộ KH cơ sở của
DN trong bất kỳ phần nào của CX từ đầu đến cuối, trong toàn bộ vòng
đời của KH, mở rộng toàn bộ giao dịch của KH với tổ chức, SP, DV, kênh
và chi nhánh của DN. Đó là giá trị mà KH nhìn thấy, liên quan đến các
lựa chọn thay thế của họ, liên quan đến tất cả các chi phí họ phải chịu
và liên quan đến kết quả mà họ đang theo đuổi.
• Các yếu tố cơ bản nhất để tạo nên giá trị CX như sau:
(1) Chỉ số giá trị CX
(2) Coi trọng những người tạo ra giá trị của DN
(3) Coi trọng tiềm năng sáng tạo của mọi người
(4) Giá trị phản hồi mang tính xây dựng
(5) Hợp tác với KH để tạo ra giá trị trải nghiệm
5.3. CÁC HÌNH THỨC TÙY CHỈNH ĐỂ TẠO GIÁ TRỊ KH
5.3.1. Khái quát về tùy chỉnh
• Tùy chỉnh (Customization) - “được thực hiện bởi người dùng”.
Người dùng được yêu cầu xác định sở thích của họ và sau đó họ được
hiển thị những thứ họ thích. Cho phép người dùng thực hiện lựa chọn
và đặt tùy chọn trong hệ thống, với mục đích giúp người dùng kiểm
soát nhiều hơn đối với trải nghiệm người dùng. Tùy chỉnh cho phép
người dùng chọn nội dung, bố cục, chức năng hoặc thiết kế thu hút họ.
Ví dụ, khi KH đăng ký cáp quang supernet & truyền hình số của Viettel,
dịch vụ sẽ yêu cầu người dùng chọn một số chương trình họ thích, sau
đó hiển thị danh sách các tùy chọn dựa trên những lựa chọn đó. Sau đó,
Viettel tùy chỉnh tài khoản của người dùng dựa trên các tùy chọn đã xác
định.
• Cá nhân hóa (Personalization). Là “một quá trình tạo ra sự tương
tác phù hợp, được cá nhân hóa giữa hai bên được thiết kế để nâng cao
trải nghiệm của người nhận. Ví dụ, các nhà marketing đang sử dụng cá
nhân hóa để bắt đầu các chiến dịch email của họ. Thông qua cá nhân
hóa, các nhà marketing có thể tạo và gửi email được cá nhân hóa đến
một nhóm cụ thể có nhu cầu nhất định.

5.3.1. Khái quát về tùy chỉnh
• Tùy chỉnh so với cá nhân hóa trong trải nghiệm người dùng. Trải
nghiệm người dùng là cảm giác mà người dùng có được khi họ tương
tác với trang web, quảng cáo hoặc bất kỳ thành phần nào khác của
marketing kỹ thuật số. Cả tùy chỉnh và cá nhân hóa đều có tác động tích
cực đến trải nghiệm người dùng vì chúng nâng cao trải nghiệm của
người dùng trên trang web. Tùy chỉnh cải thiện trải nghiệm người dùng
vì nó cho phép “người dùng chọn tùy chọn của họ”, bằng cách phác thảo
những gì họ muốn, các nhà marketing sẽ dễ dàng hiển thị cho họ các
chiến dịch marketing phù hợp với nhu cầu cụ thể của họ. Cá nhân hóa
cải thiện trải nghiệm người dùng vì “các nhà marketing có thể tạo các
chiến dịch marketing dựa trên thông tin thu thập được về đối tượng
khách hàng”.

5.3.2. Tùy chỉnh hàng loạt (tr.245)

5.3.2.1. Khái niệm về tùy chỉnh hàng loạt
- Tùy chỉnh hàng loạt (Mass Customization) liên quan đến việc thực
hiện các thay đổi đối với một SP hoặc DV để đáp ứng một nhóm NTD
nhất định. Những thay đổi có thể nhỏ như một loạt các hương vị hoặc
màu sắc khác nhau hoặc phức tạp như phát triển một SP hoàn toàn
mới cho một KH cơ sở cụ thể.
- Tùy chỉnh hàng loạt kết hợp tính cá nhân hóa và tính linh hoạt của SX
kinh doanh theo yêu cầu và đưa nó lên một cấp độ SX hàng loạt khác,
mang lại chi phí đơn vị thấp hơn. Tùy chỉnh hàng loạt còn được gọi là
“xây dựng theo đơn đặt hàng” hoặc “làm theo đơn đặt hàng”. Ví dụ,
máy tính có sẵn các kích cỡ RAM, dung lượng ổ cứng và lớp hoàn thiện
bên ngoài khác nhau để cung cấp cho người dùng chính xác những gì
họ đang tìm kiếm.

5.3.2. Tùy chỉnh hàng loạt (tr.245)

5.3.2.2. Các loại tùy chỉnh hàng loạt
Có bốn loại tùy chỉnh hàng loạt, mỗi loại chứa các đặc điểm khác nhau
và được áp dụng trong các điều kiện khác nhau trong một tổ chức:
(1) Tùy chỉnh minh bạch (Transparent customization)
Cho phép một SP được cá nhân hóa mà không cần nói với KH rằng giao
dịch mua của họ đã được điều chỉnh riêng cho họ.
(2) Tùy chỉnh thẩm mỹ (Cosmetic customization)
Một SP tiêu chuẩn được bán trên thị trường hoặc xuất hiện khác nhau
đối với từng phần khúc KH khác nhau.
(3) Tùy chỉnh hợp tác (Collaborative customization)
KH có thể được cung cấp một loạt các SP và tùy chọn tùy chỉnh để lựa
chọn.
(4) Tùy chỉnh thích ứng (Adaptive customization)
SP cơ bản được chuẩn bị thông qua SX hàng loạt và KH được lựa chọn
nhiều tính năng mà họ có thể thêm vào SP cơ bản để làm cho SP trở
nên độc đáo.


5.4.1. Giá trị từ sản phẩm (Product) (tr.254-61)

5.4.1.1. Chất lượng SP
5.4.1.2. Gia tăng giá trị bằng Thiết kế SP
5.4.1.3. Gia tăng giá trị bằng Tính năng SP
5.4.1.4. Gia tăng giá trị bằng Bao bì
5.4.1.5. Gia tăng giá trị bằng cách xây dựng thương hiệu
5.4.1.6. Gói SP/DV

5.4.2. Giá trị từ Dịch vụ (services)

5.4.2.1. Chất lượng DV
5.4.2.2. Đánh giá chất lượng DV bằng mô hình SERVQUAL
5.4.2.3. Bảo hành DV
5.4.2.4. Thỏa thuận cấp độ DV
5.4.2.5. Chương trình khôi phục DV


a. Giới thiệu mô hình SERVQUAL
• KC 1. Kỳ vọng của KH so với nhận
thức của quản lý
• KC 2. Nhận thức của ban quản lý so
với thông số kỹ thuật DV
• KC 3. Thông số kỹ thuật dịch vụ so
với cung cấp DV
•KC 4. Cung cấp DV so với truyền
thông bên ngoài
•KC 5. Sự khác biệt giữa kỳ vọng của
KH và cảm nhận của họ về DV được
cung cấp
• KC 6. Sự khác biệt giữa kỳ vọng của
KH và nhận thức của nhân viên
• KC 7. Sự khác biệt giữa nhận thức
của nhân viên và nhận thức quản lý


b. Các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của SERVQUAL
(1) Thu hẹp KC 1 (giữa KH mong đợi và nhà QL nghĩ KH mong đợi): tiến hành NC
sơ bộ về kỳ vọng chất lượng DV của KH; học hỏi từ nhân viên tiếp xúc KH tuyến
đầu; làm phẳng cấu trúc thứ bậc; bao gồm dữ liệu kỳ vọng trong hồ sơ KH.
(2) Thu hẹp KC 2 (giữa những gì nhà QL nghĩ rằng KH mong đợi và các thông số kỹ
thuật chất lượng DV): cam kết phát triển các tiêu chuẩn DV bất cứ khi nào có thể;
đánh giá tính khả thi của việc đáp ứng mong đợi của KH; xây dựng quy trình tài
liệu tiêu chuẩn; tự động hóa các quy trình nếu có thể và mong muốn; thuê ngoài
các hoạt động mà DN thiếu năng lực; xây dựng mục tiêu chất lượng DV.
(3) Thu hẹp KC 3 (giữa thông số kỹ thuật chất lượng DV và cung cấp DV thực tế):
đầu tư vào con người: tuyển dụng, đào tạo và giữ chân; đầu tư vào công nghệ; thiết
kế lại quy trình làm việc; khuyến khích các đội tự tổ chức; cải thiện giao tiếp nội
bộ; viết bản tiêu chuẩn công việc rõ ràng; khen thưởng DV xuất sắc.
(4) Thu hẹp KC 4 (giữa việc cung cấp DV thực tế và những lời hứa được truyền đạt
tới KH): tóm tắt các nhóm truyền thông và đại lý quảng cáo về kỳ vọng DV KH; đào
tạo nhân viên không hứa hẹn quá mức; phạt nhân viên thất hứa; khuyến khích KH
dùng thử trải nghiệm DV; vượt trội trong phục hồi DV; khuyến khích và QL khiếu
nại của KH.


a. Khái niệm về Thỏa thuận cấp độ DV (SLA)
Thỏa thuận cấp độ DV (SLA-Service-level Agreement) là thoả thuận mức độ DV – là cam kết về
chất lượng DV. SLA không chỉ dừng lại ở những cam kết về khía cạnh chất lượng SP, mà còn bao
gồm những yếu tố như số lượng, thời gian, tính khả dụng, trách nhiệm của thương hiệu,… được
thoả thuận với KH, giữa các phòng ban hoặc giữa nhân viên với QL trong nội bộ DN.
Nhà cung cấp DV có thể áp dụng bộ tiêu chuẩn SLA trong mọi ngành DV, kể cả với KH, đối tác và
nhân viên trong nội bộ DN. Ví dụ, các DN TMĐT và đơn vị vận chuyển cam kết sẽ giao hàng trong
khoảng thời gian nhất định kể từ ngày KH đặt mua.
b. Các thành phần của SLA: dịch vụ và quản lý
(1) Về lĩnh vực DV:
- Những chi tiết cụ thể về DV mà nhà cung cấp mang đến cho KH.
- Chỉ định mức tiêu chuẩn về thời gian áp dụng đối với từng cấp bậc của DV.
- Những điều kiện nhất định để các DV đảm bảo mang tính khả dụng và chất lượng tốt nhất.
- Cam kết SLA cần phải nêu được rõ ràng các trách nhiệm của những bên tham gia về thủ tục, chi
phí.
(2) Về lĩnh vực QL:
- SLA cần nêu được các cách thức để đo lường về chất lượng của các DV.
- Những tiêu chuẩn liên quan đến DV cần được cam kết ngay từ ban đầu.
- Những quy định cụ thể về nội dung cùng các bước để giải quyết vấn đề khi phát sinh, giải quyết
các tranh chấp và bồi thường thiệt hại.
- Cần đảm bảo các cam kết luôn phải được cập nhật khi KH yêu cầu về nâng cấp các DV.


c. Lợi ích của SLA
(1) Đối với KH:
- Hạn chế những sai sót, hiểu lầm khi cung cấp DV cho KH.
- Giúp KH hiểu hơn các thông tin về DV họ được cung cấp.
- DN dễ dàng giải thích với KH khi có những điều chỉnh về giá.
- Với những quy định rõ ràng trong văn bản SLA, DN tránh được những rủi ro về mặt pháp lý nếu
KH đỏi hỏi quá nhiều.
- KH sẽ tin tưởng, đánh giá cao độ uy tín, chất lượng của những DN cung cấp DV đi kèm SLA.
(2) Trong nội bộ DN:
- Tăng hiệu suất làm việc của các quy trình và đảm bảo tốt hơn các SLA đã cam kết với KH.
- Thúc đẩy các mối quan hệ trong nội bộ DN tốt đẹp hơn bởi các trách nhiệm, lợi ích đã được quy
định rõ ràng.
- Dễ phát hiện những công việc bị quá hạn của nhân viên để có hướng hỗ trợ kịp thời.
- Dễ phát hiện những khó khăn làm tắc nghẽn quy trình làm việc và có biện pháp xử lý ngắn hạn,
dài hạn, có phương pháp khắc phục cụ thể.
- Đo lường được năng lực làm việc thực tế của nhân viên để đánh giá được hiệu suất định kỳ cũng
như thưởng phạt khách quan.
- Dễ nhận định được những đội nhóm, cá nhân có thành tích nổi bật hay yếu kém so với mặt bằng
chung của DN.
- Tạo được môi trường làm việc minh bạch, chuyên nghiệp, nhân viên gắn bó với công ty lâu dài.
- Cải thiện toàn bộ hệ thống vận hành của DN.

a. Khái niệm về khôi phục dịch vụ
- Khôi phục dịch vụ (Service recovery) “là cách giải quyết vấn đề của tổ chức đối với
những KH không hài lòng, chuyển đổi những KH đó thành KH trung thành. Đó là hành
động mà nhà cung cấp DV thực hiện để đối phó với lỗi DV.”
- Khôi phục DV khác với quản lý khiếu nại ở chỗ nó tập trung vào phản ứng tức thời
đối với các lỗi DV. Quản lý khiếu nại dựa trên các khiếu nại của KH, do đó, có thể được
kích hoạt bởi lỗi DV. Nhưng vì hầu hết các KH không hài lòng đều không muốn khiếu
nại, quá trình phục hồi DV cố gắng giải quyết các vấn đề hiện tại DV trước khi KH phàn
nàn hoặc trước khi họ rời khỏi DV không hài lòng. Cả quản lý khiếu nại và phục hồi DV
đều là chiến lược giữ chân KH.
Ví dụ, Bách hóa XANH luôn cố gắng nỗ lực mỗi ngày để nâng cao chất lượng phục vụ
bằng các chính sách CSKH trong và sau khi mua hàng. Đối với trường hợp hàng hóa bị
hư hỏng và muốn đổi trả, Bách hóa XANH cam kết tặng ngay phiếu mua hàng giảm giá
hoặc khi giao hàng bị thiếu đơn hàng thì tăng ngay phiếu mua hàng 50 ngàn đồng cho
đơn hàng giao thiếu.
b. Tầm quan trọng của khôi phục dịch vụ
(1) Sự hài lòng của KH cao và ngay lập tức
(2) Cải thiện trải nghiệm dịch vụ KH
(3) Giá trị trọn đời của KH cao hơn


c. Nghịch lý khôi phục dịch vụ
Nghịch lý khôi phục DV là hiện tượng DN
cảm thấy mức độ hài lòng cao hơn đối
với KH sau khi khôi phục DV thành công,
so với mức độ hài lòng mà DN sẽ cảm
thấy nếu ngay từ đầu DN chưa bao giờ
gặp phải bất kỳ vấn đề nào (xem hình).
Ví dụ, DN đặt đồ ăn trực tuyến nhưng
giao hàng bị chậm trễ do thời tiết xấu. Để
bù đắp cho sự cố DV này, công ty tổng
hợp thực phẩm sẽ hoàn lại số tiền cho
bữa ăn đó và giảm giá 50% cho ba đơn
hàng tiếp theo cho KH. Bây giờ KH sẽ có
xu hướng trở thành KH trung thành hơn
nếu đơn đặt hàng của DN đến đúng giờ.


d. Các bước khôi phục dịch vụ
(1) Thiết lập bối cảnh và lập kế hoạch khôi phục dịch vụ
(2) Hỗ trợ KH chủ động và dự đoán các vấn đề của KH
(3) Đào tạo đại lý và sẵn sàng giải pháp

5.4.3. Giá trị từ giá (price)

- Giá trị cảm nhận là giá trị mà KH sẵn sàng trả cho một SP hoặc DV cụ thể dựa
trên nhận thức của họ về SP. Định giá theo giá trị cảm nhận không dựa trên
giá thành của SP, mà là giá trị mà KH nghĩ rằng họ có được từ việc tiêu dùng
SP hoặc DV.
- Định giá theo giá trị cảm nhận là một chiến lược marketing quan trọng giúp
các công ty định giá một SP cụ thể trên thị trường. Nói chung, các nhà
marketing định vị SP theo cách mà nó sẽ làm cho SP trở nên độc đáo.
Ví dụ, Apple định giá dựa trên giá trị. Apple đã định giá cao, dựa trên giá trị là
một hình thức nghệ thuật. KH cơ sở của họ là một trong những KH trung
thành nhất trong thế giới công nghệ tiêu dùng. Thêm vào đó, chiến lược KD
của họ buộc người mua phải mở rộng hệ sinh thái công nghệ của họ đến mức
bao gồm hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, các SP của Apple. Mặc dù mô
hình KD của Apple gần đây đã bị chỉ trích, nhưng mức giá của các SP của họ
vẫn ở mức cao.

5.4.4. Giá trị từ các quy trình (process)

5.4.4.1. Khái niệm về quy trình kinh doanh
- Quy trình KD, phương pháp KD hoặc chức năng KD là tập hợp các hoạt động
hoặc nhiệm vụ có liên quan, có cấu trúc bởi con người hoặc thiết bị, trong đó
một trình tự cụ thể SX, DV hoặc SP cho một KH cụ thể.
- Một quy trình KD cũng đã được định nghĩa một cách đơn giản là một tập
hợp các hoạt động và nhiệm vụ mà sau khi hoàn thành sẽ đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Các quy trình KD là xương sống của các hoạt động KD của DN, có tầm quan
trọng chiến lược đối với DN. Ví dụ: quy trình bán hàng, dịch vụ KH.
5.4.4.2. Tầm quan trọng của quy trình kinh doanh
- Giúp DN tiết kiệm chi phí
- Giúp tăng năng suất hiệu quả KD
- Giúp nâng cao trải nghiệm của KH
- Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

5.4.4. Giá trị từ các quy trình (process)

5.4.4.3.Triển khai phương pháp tiếp cận giá trị khách hàng
Bước 1: Xác định rõ KH của doanh nghiệp
Bước 2: Hiểu nhu cầu của KH
Bước 3: Thiết lập KPI lấy KH làm trung tâm
Bước 4: Thu thập phản hồi và dữ liệu
5.4.4.4. Quy trình quản lý khiếu nại

5.4.5. Giá trị từ con người

• Nhân sự của công ty chiếm vị trí quan trọng trong việc ảnh hưởng đến nhận
thức của KH về chất lượng SP (Rafiq và Ahmed, 1992).
• Con người bao gồm: (1) ban quản lý; (2) nhân viên hành chính; (3) nhân
viên bán hàng; và (4) các nhà cung cấp dịch vụ khách hàng tuyến đầu. Nhân
viên là chìa khóa để đạt được các mục tiêu của DN trong ngành DV.
• DN nào cũng phải xem xét để chuẩn bị lực lượng lao động hiệu quả là:
- Động viên lực lượng lao động thông qua các ưu đãi và con đường sự nghiệp
được hoạch định;
- Đào tạo và phát triển nhân viên theo tiêu chuẩn của DV;
- Đảm bảo QL chất lượng toàn diện trong khi cung cấp DV;
- Giải pháp QL và hỗ trợ công nghệ thích hợp cho DV trước và sau bán hàng.
• Tầm quan trọng của con người trong tổ chức:
- Nhân viên là đại sứ thương hiệu trong ngành DV.
- Nhân viên hỗ trợ điều chỉnh DV.

5.4.6. Giá trị từ bằng chứng vật chất (tr.295-97)

- Bằng chứng vật chất (Physical Evidence) là phản ánh hình thức bên trong và
bên ngoài của SP hoặc DV và giúp NTD có được sự giải thích hợp lý về mức giá
mà NTD đã trả cho các DV. Bằng chứng vật chất có thể được định nghĩa là hệ
sinh thái hoặc môi trường trong đó DV được cung cấp và nơi người mua và
người bán tương tác kết hợp với đối tượng hữu hình tạo điều kiện thuận lợi
cho việc cung cấp DV.
- Thiết kế và bố cục rất quan trọng vì chúng cần làm cho trải nghiệm của KH
trở nên đơn giản và dễ hiểu. Điều quan trọng là bằng chứng vật chất đang hấp
dẫn KH. Nó cũng phải phản ánh cách DN muốn được KH nhìn nhận. Bằng
chứng vật chất giống như một sự đảm bảo và bằng chứng cho NTD về giá trị
đồng tiền họ đã bỏ ra để sử dụng các DV mà họ đã mua.

5.4.7. Giá trị từ giao tiếp với KH

5.4.7.1. Khái niệm giao tiếp với KH
- Giao tiếp với KH (Customer Communication) là cách một DN tương tác với
KH của mình bằng cách sử dụng các kênh truyền thông và chiến lược giao tiếp.
Giao tiếp hiệu quả với KH có thể giúp xây dựng mối quan hệ với đối tượng
mục tiêu và thúc đẩy sự tham gia và giữ chân KH.
- Có nhiều kênh (nền tảng) giao tiếp với KH khác nhau. Chẳng hạn như email,
điện thoại, mạng xã hội, Blog hoặc giao tiếp trò chuyện trực tiếp với KH. Đội
ngũ bán hàng của DN cần có kỹ năng giao tiếp với KH phù hợp để giải quyết
khiếu nại của KH một cách nhanh chóng và hiệu quả.

5.4.7. Giá trị từ giao tiếp với KH

5.4.7.2. Tầm quan trọng của giao tiếp với KH
(1) Tăng doanh thu, thu hút KH mới và giữ chân KH trung thành. Truyền thông là cách
duy nhất để thông báo cho KH về SP hoặc DV, thu hút họ mua hàng và tác động để họ
kinh doanh lâu dài hơn.
(2) DN xác định những gì KH mong muốn.
(3) Hiểu phản ứng của KH đối với các DV và SP.
(4) Mở rộng mối quan hệ của DN với những KH trung thành và có ảnh hưởng nhất.
(5) Giáo dục KH về giá trị của SP hoặc DV. KH có thể nhận được giá trị về SP hoặc DV.
(6) Cung cấp các ưu đãi nhiều lớp.
(7) Cung cấp cho KH kiến thức về những gì KH khác thích và mua hơn là chỉ tập trung
vào giá chào bán.
(8) Giao tiếp với KH giúp DN khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
5.4.7.3. Cách truyền đạt giá trị cho KH
(1) Tính độc đáo của SP
(2) Thuận tiện cho KH
(3) Tính nhất quán cao độ
(4) Phương tiện quảng cáo
(5) Lấy ý kiến khiếu nại của KH, theo dõi và phản hồi cho KH.
(6) Lựa chọn ngẫu nhiên KH, nói chuyện với họ hoặc gửi email cá nhân hóa cho họ và
thiết lập liên hệ với họ.
5.4.8. Giá trị từ các kênh phân phối

- Mạng lưới phân phối nhất quán với mua sắm trực tuyến có thể cải thiện hiệu
quả chi phí và độ tin cậy của DV.
- Có nhiều lợi ích cho các công ty áp dụng hình thức B2B để phân phối, bao
gồm chi phí thấp hơn cho nhà cung cấp, đầu tư hàng tồn kho thấp hơn, chất
lượng SP tốt hơn, chi phí giao dịch thấp hơn, hiệu quả thị trường tốt hơn,
giảm chi phí bán hàng và phân phối, cải thiện DV KH, giảm hàng tồn kho,
quảng bá SP và DV mới, giảm chi phí tương tác với KH, mang lại lợi ích cho
chuỗi cung ứng tốt hơn và chi phí hành chính mua sắm thấp hơn
- Chiến lược phân phối điện tử sẽ là một yếu tố có liên quan cao để tác động
đến niềm tin và sự hài lòng của NTD trực tuyến một cách tích cực và trực tiếp

1. Trình bày giá trị dành cho khách hàng bao gồm các thành phần nào. Cho ví
dụ minh họa.
2. Trình bày năm loại giá trị cảm nhận của khách hàng. Cho ví dụ minh họa
theo từng loại giá trị đó.
3. Nêu các thành phần của giá trị cảm nhận của khách hàng. Cho ví dụ minh
họa theo từng thành phần của giá trị đó.
4. Nêu giá trị trải nghiệm khách hàng và cho ví dụ minh họa.
5. Nêu khái niệm về tùy chỉnh. So sánh tùy chỉnh với cá nhân hóa và cho ví dụ
minh họa.
6. Khái niệm về tùy chỉnh hàng loạt và cho ví dụ minh họa.
7. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ chất lượng sản phẩm. Cho ví
dụ minh họa.
8. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ tính năng sản phẩm. Cho ví dụ
minh họa.
9. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ chất lượng dịch vụ. Cho ví dụ
minh họa.
10. Nêu khái niệm về mô hình SERVQUAL (vẽ hình) trong đánh giá chất lượng
dịch vụ. Trình bày 7 khoảng cách của mô hình SERVQUAL.
11. Nêu các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của SERVQUAL.

12. Trình bày khái niệm, thành phần và lợi ích của thỏa thuận cấp độ dịch vụ
(SLA).
13. Trình bày về khái niệm và tầm quan trọng về khôi phục dịch vụ. Cho ví dụ
minh họa.
14. Nêu nghịch lý khôi phục dịch vụ (vẽ hình) và cho ví dụ.
15. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ giá. Cho ví dụ minh họa.
16. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ con người. Cho ví dụ minh
họa.
17. Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ bằng chứng vật chất. Cho ví
dụ minh họa.
18. Nêu tầm quan trọng của giao tiếp với khách hàng.
19. Cách truyền đạt giá trị cho khách hàng.
20.Trình bày cách tạo giá trị cho khách hàng từ các kênh phân phối.

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 6. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG


KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 6. QUẢN LÝ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

6.2.1. Khái niệm về quản lý trải nghiệm khách hàng
6.2.3. Cải thiện CX bằng các công cụ quản lý trải nghiệm khách hàng
6.4.1. Giới thiệu về đo lường trải nghiệm khách hàng

• Trải nghiệm khách hàng (CX - Customer Experience) có thể được định nghĩa
như sau: "Trải nghiệm khách hàng là kết quả nhận thức và tình cảm của việc
khách hàng tiếp xúc hoặc tương tác với con người, quy trình, công nghệ, SP,
DV và các đầu ra khác của công ty."
• CX tốt sẽ thúc đẩy mua hàng và xây dựng mối quan hệ (MQH) vững chắc
giữa DN và KH.
• Một số dữ liệu chính chứng minh rằng CX đã nhanh chóng trở thành ưu tiên
hàng đầu:
- 81% các công ty xem CX như một điểm khác biệt trong cạnh tranh.
- 84% các công ty làm việc để cải thiện CX của họ báo cáo doanh thu của họ
tăng lên.
- Các thương hiệu có CX vượt trội mang lại doanh thu gấp 5,7 lần so với các
đối thủ tụt hậu về CX.

• Trên thực tế, 50% KH sẵn sàng chuyển sang thương hiệu đối thủ ngay lập
tức chỉ sau một trải nghiệm tồi tệ. Nhưng khi có nhiều hơn một trải nghiệm
tồi tệ, con số này sẽ tăng lên 80%
• Một trải nghiệm tồi tệ của KH có khả năng làm hỏng thương hiệu và cuối
cùng nó có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN. Do đó, các DN đang nỗ lực
hết mình để cải thiện CX.
• Các DN đã nhận thấy rằng CX thực hiện theo nhiều cách:
- Tăng doanh thu;
- Tăng cường sở thích thương hiệu;
- Tăng cường lòng trung thành của KH;
- Giảm chi phí bằng cách giảm KH rời đi.

1. Tạo nên danh tiếng cho thương hiệu
2. Cải thiện khả năng giữ chân KH
3. Giúp tăng doanh thu
4. Tăng giá trị trọn đời của khách hàng (CLV)
5. Phát triển lợi thế cạnh tranh
6. Nâng cao nhận thức về thương hiệu
7. Giảm chi phí marketing
8. Xây dựng lòng trung thành với thương hiệu
9. Tạo ra điểm khác biệt
10. Tăng giá trị cho SP và DV của doanh nghiệp

1. Tương tác
KH có thể biết đến sự tồn tại của thương hiệu của DN thông qua một số
phương thức, chẳng hạn như phương tiện truyền thông xã hội, chiến dịch
quảng cáo, trang web, cộng đồng trực tuyến,...
2. Hành trình của KH
KH liên hệ với bộ phận hỗ trợ KH và thực hiện tất cả các hoạt động liên quan
đến thương hiệu của DN, tạo nên một chuỗi hành động của KH đối với thương
hiệu của doanh nghiệp, được gọi là hành trình của KH.
3. Mối quan hệ
KH sẽ hình thành mối quan hệ với thương hiệu của DN khi KH đang ở giai
đoạn cuối cùng của kênh bán hàng. Họ mua và trải nghiệm giải pháp của DN
và từ đó thiết lập MQH mang lại nhiều lợi ích khác nhau cho cả hai bên, KH và
DN.

Dịch vụ khách hàng là sự hỗ trợ dành cho KH về giao tiếp và bất kỳ vấn đề
nào khác mà KH gặp phải để KH tận dụng tốt nhất DV của DN. Trải nghiệm
khách hàng là ấn tượng tổng thể mà DN để lại cho KH ở mọi giai đoạn trong
hành trình của KH.
6.2.1. Khái niệm về quản lý trải nghiệm khách hàng (CXM)
• Quản lý trải nghiệm khách hàng (CXM - Customer Experience Management)
là “một hệ thống mà các DN sử dụng để theo dõi, giám sát và phản hồi tất cả
các tương tác của KH. Hệ thống này giúp các công ty vượt quá mong đợi của
KH để họ có thể tăng lòng trung thành, sự hài lòng và sự ủng hộ của KH.”
• CXM giúp DN đảm bảo rằng tất cả các tương tác giữa KH và công ty này đều
vượt quá mong đợi của KH trên mọi bước đường.
- Thấu hiểu khách hàng.
- Duy trì khách hàng.
- Lòng trung thành của khách hàng.
• Một số câu hỏi quan trọng cho DN trong việc CXM của khách hàng:
-Làm thế nào để DN xây dựng cam kết của DN với KH?
-Làm thế nào để DN mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho KH?
-Làm thế nào để DN truyền cảm hứng cho nhân viên mong muốn mang đến
những trải nghiệm tuyệt vời?
-DN hỗ trợ nhu cầu và mục tiêu của KH như thế nào?
-Làm cách nào để DN kết hợp CX qua các điểm tiếp xúc?
-Làm thế nào để đo lường tác động của lòng trung thành?

• CX quyết định tổ chức của DN thành công hay thất bại. Ngoài ra, với hành vi
và sở thích của KH thay đổi nhanh chóng, các công ty phải có khả năng theo
kịp những thay đổi và nhanh chóng hành động để tối ưu hóa sự hài lòng và
lòng trung thành của KH. Điều này không thể thực hiện được nếu không có
một chương trình CXM.




6.4.1. Giới thiệu về đo lường trải nghiệm KH
Tạo bản đồ hành trình của KH là một cách khác để đo lường trải
nghiệm KH.
1. Điểm hài lòng của khách hàng (CSAT)
2. Điểm quảng cáo ròng (NPS)
3. Điểm nỗ lực của khách hàng (CES)
4. Giá trị trọn đời của khách hàng (CLV)
5. Tỷ lệ rời khách hàng
6. Tỷ lệ giữ chân khách hàng
7. Phân tích hành trình của khách hàng
8. Xu hướng yêu cầu hỗ trợ khách hàng

1. Điểm hài lòng của khách hàng (CSAT)
Chỉ số hài lòng của khách hàng CSAT (Customer Satisfaction Score), là chỉ số
để đo lường trực tiếp mức độ hài lòng của KH với một hành động mà DN đã
thực hiện hoặc một số khía cạnh nhất định của SP hoặc DV của thương hiệu.
Trong đó:
-Chỉ số CSAT đạt 0% – 40%: Biểu thị mức độ hài lòng thấp
-Chỉ số CSAT đạt 40 – 60%: Biểu thị mức độ hài lòng chấp nhận được
-Chỉ số CSAT đạt 60 – 80%: Biểu thị mức độ hài lòng tương đối tốt
-Chỉ số CSAT đạt từ 80 – 100%: Biểu thị mức độ hài lòng rất tốt
Ví dụ, DN gửi một bản khảo sát CSAT đến những KH sau khi nhận được sự hỗ
trợ sửa chữa SP. Cuộc khảo sát diễn ra trong 1 tháng và thu về được 120 lượt
phản hồi, trong đó có 30 KH phản hồi trung lập, 20 KH không hài lòng và 70
KH hài lòng, theo số liệu này chỉ số CSAT được tính như sau: Chỉ số CSAT (%)
= 70/100 = 70%.
2. Điểm quảng cáo ròng (NPS)
Chỉ số đo lường lòng trung thành của KH, gọi
là NPS (Net Promoter Score)- là chỉ số được
nghiên cứu và giới thiệu bởi Fred Reichheld
trên Harvard Business Review 2003. Đến
nay NPS đã trở thành chỉ số đo lường CX.
NPS có thể mang cả giá trị âm và dương.

Điểm NPS sẽ có biên độ từ -100 đến 100. Điểm NPS từ 50 trở lên là tốt.
-NPS từ -100 – 0: Trải nghiệm khách hàng ở mức kém
-NPS từ 0 – 50: Trải nghiệm khách hàng ở mức tạm ổn
-NPS từ 50 – 70: Trải nghiệm khách hàng ở mức tốt
-NPS từ 70 – 100: Trải nghiệm khách hàng ở mức tuyệt vời
Ví dụ, khi khảo sát mức độ trung thành của 100 khách hàng, kết quả là: có 50 Promoters
(50%) , 30 passives (30%) và 20 detractors (20%) thì điểm NPS của bạn sẽ được tính
như sau: Kết quả NPS: 50% – 20% = 30 (điểm). Như vậy, chỉ số NPS là 30 điểm.
3. Điểm nỗ lực của khách hàng (CES)
Doanh nghiệp có thể sử dụng khảo sát CES (Customer Effort Score) để cho
phép KH xếp hạng tương tác với một DN hoặc các SP và DV của DN đó là dễ
dàng, bình thường hoặc khó khăn.
Trong đó:
- Chỉ số CES đạt 1 – 3 điểm: Biểu thị CX ở mức kém
- Chỉ số CES đạt 4 – 5 điểm: Biểu thị CX ở mức chấp nhận được.
- Chỉ số Customer Effort Score đạt 6 – 7 điểm: Biểu thị CX ở mức tốt.
Ví dụ: Thương hiệu thực hiện khảo sát với kết quả gồm: 2 người cho điểm
2, 4 người cho điểm 5, 3 người cho điểm 6, 1 người cho điểm 7 thì chỉ số
CES được tính như sau: CES = (2*2 + 4*5 + 3*6 + 1*7) / (2 + 4 + 3 + 1) = 4.9.
Như vậy có thể kết luận, quá trình CX ở mức trung bình, KH chưa thật sự dễ
dàng để giải quyết vấn đề.

4. Giá trị trọn đời của khách hàng (CLV)
Giá trị vòng đời của khách hàng (CLV - Customer Lifetime Value) cho DN biết
một KH đã mang lại bao nhiêu cho DN trong toàn bộ mối quan hệ. Nói cách
khác, chúng "đáng giá" bao nhiêu đối với một DN. Việc tính toán cũng tính đến
số tiền mà một DN chi tiêu để giữ KH đó. Đây là một chỉ số tốt về CX vì theo
thời gian, DN có thể biết liệu KH có hài lòng và mua hàng nhiều hơn hay họ
chi tiêu ít hơn cho DN.
Một khách hàng A của Tiki thường xuyên mua sách, mỗi lần mua khoảng
100.000 – 300.000 đồng cho một lần thanh toán. Mỗi khách hàng mua hàng
trung bình trên Tiki: là 200.000đ/đơn hàng; trung bình 1 lần/tháng; trong
vòng 20 năm. Vậy CLV sẽ được tính là: 200.000 * 1 * 12 * 20 = 48.000.000 đ.

5. Tỷ lệ rời bỏ
Tỷ lệ rời bỏ (Churn Rate) là tỷ lệ phần trăm KH hoặc người đăng ký của DN
hủy hoặc không gia hạn đăng ký của họ trong một khoảng thời gian nhất định.
Mặc dù, tình trạng rời bỏ là không thể tránh khỏi, nhưng điều quan trọng là
DN phải tìm hiểu lý do tại sao tình trạng rời bỏ lại xảy ra trong DN của mình
để DN có thể giảm thiểu nó càng nhiều càng tốt.
Trong đó:
-Tổng KH rời bỏ là những người ngừng sử dụng SP, DV của công ty trong một khoảng
thời gian tháng/quý/năm.
-Tổng KH là toàn bộ số lượng KH hiện có trong chính khoảng thời gian đó.
Ví dụ, nếu một DN bắt đầu một quý trong năm với 800 KH và kết thúc với 760, tỉ lệ KH
rời bỏ là 5% và DN đó đã mất đi 5% KH so vời thời điểm bắt đầu của quý, hay một ví
dụ khác là: trong 1 quý, một công ty có thêm 100 KH mới nhưng lại có đến 110 KH rời
bỏ thì đây là một tỷ lệ đáng quan ngại mà DN cần hết sức lưu ý. Khi này tỷ lệ tăng
trưởng âm và tỷ lệ rời bỏ là dương. Đồng nghĩa với việc tăng trưởng trong quý này
chính là một khoản lỗ.
6. Tỷ lệ giữ chân khách hàng
Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate) về cơ bản ngược
lại với tỷ lệ rời bỏ. Chỉ số CX này đo lường số lượng KH mà một DN giữ
chân trong một khoảng thời gian nhất định và giúp xác định mức độ
trung thành của KH.
Trong đó: đặt khoảng thời gian, có thể là một tuần, một tháng, một năm, v.v.
Ví dụ, bắt đầu một quý với 35 khách hàng và thêm 15 khách hàng mới. Tuy
nhiên, sau đó cũng mất đi 8 khách hàng, tức là 35+15-8 = 42 khách hàng.
Áp dụng công thức trên thì tỷ lệ giữ chân khách hàng của bạn là 77,14%.

7. Phân tích hành trình của khách hàng
Một kỹ thuật khác để đo lường CX là sử dụng chỉ số phân tích của DN để xem
xét hành trình của khách hàng (Customer Journey). Bản đồ hành trình khách
hàng của DN có thể trả lời các câu hỏi về động cơ, nhu cầu và điểm yếu của KH.
Nó cũng sẽ giúp DN hiểu tất cả các điểm tiếp xúc mà KH trải nghiệm trên hành
trình của họ. Và đây là cách DN sẽ thu thập chỉ số phân tích hành trình khách
hàng của mình.
8. Xu hướng yêu cầu hỗ trợ khách hàng
DN cũng có thể xem phiếu hỗ trợ KH của mình để xác định các xu hướng ảnh
hưởng đến CX. DN có thể quyết định rằng mình cần tạo hướng dẫn rõ ràng
hơn, video giải thích hoặc chỉnh sửa SP dựa trên các xu hướng mà DN đã xác
định.

1. Trình bày khái niệm và những tác động của trải nghiệm khách hàng.
2. Hãy nêu các cấp độ trải nghiệm khách hàng.
3. Trình bày sự khác biệt giữa trải nghiệm khách hàng và dịch vụ khách hàng
4.Trình bày các bước của chiến lược trải nghiệm khách hàng.
5. Hãy nêu sự khác biệt của quản lý trải nghiệm khách hàng (CXM) với quản lý
quan hệ khách hàng (CRM). Nêu bảng so sánh và phân tích.
6. Hãy nêu chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT), công thức tính và ví dụ
minh họa.
7. Hãy nêu chỉ số đo lường lòng trung thành của khách hàng (NPS), công thức
tính và ví dụ minh họa.
8. Hãy nêu chỉ số điểm nỗ lực của khách hàng (CES), công thức tính và ví dụ
minh họa.
9. Hãy nêu chỉ số giá trị trọn đời của khách hàng (CLV), công thức tính và ví dụ
minh họa.
10. Hãy nêu chỉ số giá trị trọn đời của khách hàng (CLV), công thức tính và ví
dụ minh họa.
11. Hãy nêu chỉ số tỷ lệ rời bỏ, công thức tính và ví dụ minh họa.
12. Hãy nêu chỉ số tỷ lệ giữ chân khách hàng, công thức tính và ví dụ minh họa.

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 7. CRM VẬN HÀNH


KH

CHƯƠNG 7. CRM VẬN HÀNH
7.1.1. Khái quát về tự động hóa lực lượng bán hàng
7.1.2. Hệ sinh thái của tự động hóa LLBH
7.1.3. Sự khác biệt giữa tự động hóa LLBH và CRM
7.2.2. So sánh tự động hóa marketing với các giải pháp khác
7.2.3. Lợi ích của tự động hoá marketing
7.2.4. Các công cụ tự động hóa marketing
7.2.5. Dự đoán tương lai của tự động hóa marketing
7.3.1. Tổng quan về dịch vụ khách hàng
7.3.4. Chiến lược SA khách hàng
7.3.5. Phần mềm SA khách hàng

7.1.1. Khái quát về tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA)
7.1.1.1. Khái niệm về SFA
• Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA - Sales Force Automation) đề cập đến
bất kỳ công cụ, phần mềm hoặc quy trình nào hợp lý hóa quy trình làm việc
của đại diện bán hàng (BH) và giúp họ có thêm thời gian để giao tiếp với KH
tiềm năng. Các công cụ SFA thường là một phần của phần mềm CRM và
thường tập trung vào quản lý cơ hội và liên hệ.
• Một nghiên cứu gần đây của Hubspot Sales Survey (2017) cho thấy: “các đại
diện BH chỉ dành khoảng một phần ba thời gian trong ngày để bán hàng. Toàn
bộ 21% thời gian trong ngày của họ được dành để viết email, 17% dành cho
việc nhập dữ liệu, 12% dành cho các cuộc họp nội bộ và 12% khác dành cho
việc lên lịch các cuộc gọi.

7.1.1.2. Lợi ích của SFA
• Đạt hiệu quả cao trong nhóm bán hàng
• Chu kỳ bán hàng ngắn hơn và thông minh hơn
• Tiếp cận khách hàng nhanh hơn
• Đảm bảo không có khách hàng tiềm năng nào bị bỏ quên
• Không bị lỗi trong quy trình bán hàng
• Báo cáo thời gian thực cho kế hoạch chiến lược
• Bán thêm (Up-selling) và bán chéo (Cross- selling)
• Quản lý đội ngũ bán hàng

7.1.1.3. Ví dụ về SFA
• Tìm kiếm khách hàng tiềm năng – Tự động hóa email & văn bản, trình quay
số điện thoại.
• Quản lý khách hàng tiềm năng – Biểu mẫu web, kênh truyền thông hợp nhất
• Quản lý liên hệ – Tự động làm giàu hồ sơ, tự động tạo hồ sơ
• Chỉ định khách hàng tiềm năng tự động
• Tự động hóa ưu tiên khách hàng tiềm năng – Chấm điểm khách hàng tiềm
năng
• Lên lịch họp
• Báo cáo & dự báo

7.1.2. Hệ sinh thái của SFA

7.1.3. Sự khác biệt giữa SFA và CRM

• Bộ sưu tập khách hàng tiềm năng
• Phân phối khách hàng tiềm năng
• Ưu tiên khách hàng tiềm năng
• Nuôi dưỡng và gắn kết
• Báo cáo và Chiến lược
• Quản lý cơ hội
• Lên kế hoạch cho ngày làm việc
• Quản lý hoạt động bán hàng
• SFA trực tiếp với khách hàng
• Dự báo bán hàng và quản lý phễu bán hàng

7.2.1.1. Khái niệm tự MA
• Tự động hoá marketing (Marketing Automation) là hợp lý hóa các hoạt động
marketing và BH bằng cách thay thế các quy trình thủ công liên tục, lặp đi lặp
lại bằng các giải pháp tự động. MA giúp những công việc lập đi lập lại có thể
được xử lý nhanh chóng hơn, giảm thiểu sai sót và tăng CX.
• Người làm marketing có thể hợp lý hóa các chiến dịch của họ, chẳng hạn
như marketing qua email, marketing trên mạng xã hội và chiến dịch quảng
cáo để mang lại trải nghiệm tốt hơn cho KH ở mọi giai đoạn trong hành trình
của họ. Tự động hóa các nhiệm vụ marketing của DN không chỉ tăng hiệu quả
mà còn cung cấp trải nghiệm được cá nhân hóa hơn cho KH hiện tại hoặc KH
tiềm năng của DN.
• Vận dụng tự động hoá marketing hiệu quả sẽ tạo ra doanh thu mới, KH tiềm
năng mới, và tạo ra tỷ lệ ROI cao, đồng thời cũng giúp các nhà marketing tiết
kiệm thời gian hơn gấp nhiều lần so với phương pháp truyền thống với tính
năng tự động.

7.2.1.2. Các loại MA
• Tự động hóa marketing truyền thông xã hội
• Tự động hóa CRM
• Tự động hóa marketing qua email
• Tự động hóa marketing trên thiết bị di động
• Tự động hóa quy trình làm việc và bán hàng
7.2.1.3. Các tính năng của MA
• Email Marketing
• Nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng
• Cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng
• Truyền thông xã hội
• Phân tích và báo cáo

7.2.2. So sánh MA với các giải pháp khác
7.2.2.1. MA với CRM
• Hệ thống CRM mang lại giá trị

cho các tổ chức BH, nhưng chúng
lại không phù hợp với hầu hết các
bộ phận marketing. Các hệ thống
CRM phục vụ một mục đích rất
khác, đó là điều tạo ra cơ hội cho
các giải pháp MA.
• MA tập trung vào KH tiềm năng
thô, nhắm mục tiêu đến KH trong
các bước đầu tiên của phễu bán
hàng và marketing.
• Khi kết hợp cùng nhau, CRM và MA được coi là những công cụ mạnh mẽ, giúp đạt
được hiệu quả cao và nuôi dưỡng KH tiềm năng, tạo thuận lợi cho việc BH và duy trì
lòng trung thành với thương hiệu.
7.2.2.1. MA với CRM

7.2.2.2. MA với Email marketing
Theo Marketing Report của Hubspot (2021) thống kê với số liệu sau:
- Có 64% doanh nghiệp nhỏ (SME) sử dụng email marketing để tiếp cận KH.
- Các nhà marketing sử dụng email marketing qua các chiến dịch được phân
đoạn theo đối tượng KH ghi nhận doanh thu tăng 760%.
- Có 78% các nhà marketing đã thấy sự gia tăng tương tác qua email.
- Có 20% các công ty bán lẻ, TMĐT và hàng tiêu dùng và dịch vụ đang cá nhân
hóa email dựa trên giới tính, chủng tộc,…
Là một chiến thuật marketing, email vẫn có tác động to lớn.

7.2.2.3. MA với Inbound marketing
• Inbound marketing là một phương pháp marketing độc đáo và hiệu quả cao, tận dụng nội
dung được cá nhân hóa để thu hút KH tiềm năng truy cập vào website của DN và cuối cùng
chuyển đổi những KH truy cập đó thành KH mua hàng.
• Inbound marketing giúp KH tiềm năng tìm thấy SP hoặc DV của DN trước khi họ cân nhắc
mua hàng và biến nhận thức ban đầu thành sở thích về thương hiệu.
(1) Cách MA làm cho Inbound marketing hiệu quả hơn:
- Do những hạn chế của Inbound marketing, chẳng hạn như những khó khăn khi nhắm đối
tượng mục tiêu cụ thể và thúc đẩy KH hành động - một chiến lược marketing hoàn chỉnh
cần bao gồm nhiều cách tiếp cận, bao gồm các sự kiện, hội thảo trên web, email, quảng cáo
và cộng với các chiến thuật Inbound marketing.
- Để thu được nhiều giá trị nhất từ Inbound marketing, các công ty cần kết hợp nó với
marketing MQH, chấm điểm KH tiềm năng và các khía cạnh khác của MA. Nếu không có MA,
Inbound marketing chỉ tạo ra tên của những KH tiềm năng thô cho DN nhưng không biến
họ thành KH tiềm năng và trở thành KH.
- Inbound marketing là một chiến lược, không phải là một công nghệ. Nhiều giải pháp công
nghệ có thể hỗ trợ Inbound marketing, bao gồm phần mềm viết blog, hệ thống quản lý nội
dung, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) và giám sát phương tiện truyền thông xã hội.
Chúng cũng có thể hoạt động với giải pháp MA. Các giải pháp Inbound marketing hoạt động
tốt hơn khi được kết hợp với công nghệ MA.

7.2.2.3. MA với Inbound marketing
(2) Những quan niệm sai lầm phổ biến về Inbound marketing về MA

7.2.2.4. MA với phương tiện truyền thông xã hội và marketing nội dung
Marketing TTXH là quá trình xây dựng MQH trực tuyến trên các nền tảng
TTXH và gây ảnh hưởng đến KH ngay cả trước khi họ được xác định là KH
tiềm năng.
Marketing nội dung là quá trình tạo và phân phối nội dung có giá trị để thu
hút, tương tác và có được KH tiềm năng để thúc đẩy chuyển đổi. ROI của
marketing nội dung của DN phụ thuộc vào khả năng giao tiếp với KH tiềm
năng và KH tiềm năng mà không cần quảng cáo chiêu hàng về SP hoặc DV. Sau
đó, họ sẽ mong muốn được nghe từ thương hiệu của DN. KH cũng có thể
tương tác với nội dung của DN và khuếch đại thông điệp của DN bằng cách
chia sẻ nội dung đó với mạng của họ.
• Nhu cầu tự động hóa trong TTXH và marketing nội dung
Giống như Inbound marketing, phương tiện TTXH và marketing nội dung là
những cách để đáp ứng với việc thay đổi hành vi của KH trong thời đại quá tải
thông tin. Cả ba chiến thuật này đều mang lại kết quả và nên là một phần
trong danh mục marketing của DN.

7.2.2.5. MA với marketing sự kiện
Marketing sự kiện (Event Marketing) đóng vai trò là một cách hiệu quả để kết nối với KH
tiềm năng - dù là trực tiếp hay trực tuyến. Các sự kiện cũng mang đến cơ hội duy nhất cho
KH tiềm năng và KH tương tác với các nhà cung cấp giải pháp và trực tiếp cảm nhận về
trọng tâm, quan điểm và cá tính của công ty.
Tham gia các sự kiện giúp DN đạt được những điều sau:
- Tạo khách hàng tiềm năng.
- Xây dựng nhận thức về thương hiệu.
- Tăng sự tham gia của KH và KH tiềm năng.
- Giáo dục thị trường của DN.

7.2.3. Lợi ích của MA
1. Điều chỉnh quy trình marketing, BH và hỗ trợ
2. Tăng hiệu quả
3. Tiết kiệm thời gian và công sức
4. Nắm bắt và nuôi dưỡng KH tiềm năng
5. Tăng doanh thu
6. Nâng cao trải nghiệm KH
7. Hành trình khách hàng được cá nhân hóa
8. Chấm điểm KH tiềm năng
9. Mở rộng quy trình
10. Giảm chi phí
11. Gia tăng giá trị trọn đời của KH
12. Báo cáo chính xác

7.3.1. Tổng quan về dịch vụ KH
7.3.1.1. Khái niệm về dịch vụ khách hàng
Dịch vụ KH được định nghĩa là sự hỗ trợ và hướng dẫn mà một DN cung cấp
cho mọi người trước, trong và sau khi họ mua SP hoặc DV. Có mối tương quan
trực tiếp giữa KH hài lòng, lòng trung thành với thương hiệu và tăng trưởng
doanh thu.
7.3.1.2.Các bước cơ bản để cung cấp dịch vụ KH
- Các chính sách phù hợp với mọi đối tượng KH.
- Đặt mình vào vị trí của KH.
- Tạo sự khác biệt.
- Thiết lập mục tiêu rõ ràng.

7.3.1.3. Các thành phần chính của dịch vụ KH
• Dịch vụ khách hàng tốt
• Dịch vụ khách hàng tuyệt vời
• Dịch vụ khách hàng chất lượng
• Dịch vụ khách hàng đặc biệt
7.3.1.4. Các loại dịch vụ KH
• Điện thoại
• Tin nhắn văn bản (Text Messages)
• Email
• Khách hàng tự phục vụ (Self-Service)
• Nhắn tin
• Mạng xã hội
• Trò chuyện trực tiếp
• Dịch vụ khách hàng trực tiếp

7.3.1.5. Tầm quan trọng của dịch vụ KH
• Tăng tỷ lệ giữ chân KH
• Dịch vụ chất lượng tốt nhằm tăng doanh thu
• Giảm sự rời bỏ của KH
• Dịch vụ KH chất lượng thể hiện hình ảnh và giá trị thương hiệu
• Giá trị lâu dài của KH cao hơn với sự hỗ trợ chất lượng
• KH sẽ lan truyền và quảng bá thương hiệu
• Dịch vụ KH xuất sắc phù hợp với mục tiêu & quy trình

7.3.1.6. Sự khác biệt giữa dịch vụ KH so với CSKH
• Dịch vụ khách hàng - là một thuật ngữ chung bao gồm toàn bộ trải nghiệm
mà KH với thương hiệu của DN và các SP hoặc DV của nhãn hiệu đó - nó bao
gồm trải nghiệm trước khi bán hàng, hành trình mua hoặc bán và hỗ trợ KH
sau bán hàng.
• Hỗ trợ khách hàng - thường có nghĩa là cung cấp trợ giúp kỹ thuật cho KH
sau khi mua hàng, chẳng hạn như trợ giúp cài đặt và khắc phục sự cố. Đảm
bảo rằng KH thành công trong việc giải quyết bất kỳ vấn đề nào mà họ tìm đến
DN để giúp giải quyết.
• Chăm sóc khách hàng sau bán hàng, hoặc chăm sóc khách hàng - cũng
diễn ra sau khi bán hàng, nhưng rộng hơn là hỗ trợ kỹ thuật. CSKH là tất cả
những gì cần thiết mà DN phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH,
tức là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những
việc cần thiết để giữ các KH mình đang có.

1. Kết nối dịch vụ KH với bộ phận khác trong DN
2. Cung cấp hỗ trợ trên mọi kênh: giọng nói, di động, truyền thông xã hội,
Video, Email, Chatbot, Các kênh tự phục vụ.
3. Chất lượng và tốc độ
4. Đào tạo nhân viên kỹ năng mềm và cứng
5. Kết nối và đoàn kết
6. Biến dịch vụ KH thành động lực thúc đẩy doanh thu
7. Thay đổi cách DN đo lường thành công:
- Sự hài lòng của khách hàng (CSAT).
- Doanh thu.
- Giữ chân khách hàng.
- Nỗ lực của khách hàng.
- Hiệu suất thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA).

7.3.3.1. Khái niệm tự động hoá dịch vụ KH
Tự động hóa dịch vụ KH là quá trình chuyển đổi bộ phận hỗ trợ KH của DN để
bộ phận này được vận hành bằng các công nghệ khác nhau (như AI, học máy,
xử lý ngôn ngữ tự nhiên, v.v.) thay vì được vận hành bởi các tổng đài viên. Quá
trình tự động hóa có thể là một phần hoặc toàn bộ.
Có rất nhiều công cụ tự động hóa mà DN có thể sử dụng để tự động hóa dịch
vụ KH của mình. Trong số những cái phổ biến nhất là:
- Chatbots được sử dụng để KH tự phục vụ;
- Tự động hóa CRM có thể giảm bớt công việc cho các đại lý của DN (ví dụ: tạo
trường hợp tự động, nội dung kiến thức được đề xuất tự động, v.v.);
- Tự động xử lý và trả lời email đến;
- Phản hồi bằng tương tác giọng nói (IVR - Interactive Voice Response);
- Cơ sở tri thức khách hàng;
- Phần mềm lắng nghe xã hội;
- Tích hợp giúp tự động hóa công việc của trung tâm trợ giúp của DN;
- Câu hỏi thường gặp (FAQ).

7.3.3.2. Lợi ích của tự động hoá dịch vụ KH
• Giảm chi phí dịch vụ KH.
• Tăng cường tương tác của con người tại các điểm tiếp xúc chính.
• Cải thiện hiệu quả và tốc độ tạo ra giá trị.
• Khuyến khích sự cộng tác của nhóm hỗ trợ.
• Cho phép hỗ trợ 24/7.
• Thiết lập một giai điệu và giọng nói thống nhất.
• Tập trung thông tin.
• Giảm thiểu lỗi của con người.
• Hỗ trợ các chiến dịch phản hồi của KH.
• Phù hợp với sở thích của KH hiện đại.

7.3.3.3. Nhược điểm của tự động hoá dịch vụ KH
• Thiếu sự tiếp xúc của con người.
• Không thể giải quyết các vấn đề phức tạp.
• Đe dọa công việc dịch vụ khách hàng.
• Cần nguồn lực đáng kể để triển khai dịch vụ khách hàng AI.
• Tăng sự phụ thuộc vào công nghệ.
7.3.4. Chiến lược tự động hóa dịch vụ KH
• Thêm trò chuyện trực tiếp để cho phép tương tác ngay lập tức.
• Cập nhật thông báo trên hệ thống điện thoại của DN.
• Khuyến khích tự phục vụ với nền tảng kiến thức hữu ích.
• Sử dụng các câu trả lời theo khuôn mẫu.
• Tích hợp tự động hóa dịch vụ KH vào CRM.
• Khảo sát KH sau mỗi lần tương tác.

• Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA)

1. Hãy nêu khái niệm và lợi ích của tự động hóa lực lượng bán hàng.
2. Hãy trình bày chi tiết ví dụ về tìm kiếm khách hàng tiềm năng bằng tự động
hóa lực lượng bán hàng.
3. Hãy nêu hệ sinh thái của tự động hóa lực lượng bán hàng.
4. Hãy nêu sự khác biệt giữa tự động hóa lực lượng bán hàng và CRM.
• Tự động hoá marketing (MA)
5. Hãy nêu khái niệm tự động hoá marketing. Cho ví dụ.
6. Hãy nêu các loại tự động hóa marketing.
7. Hãy so sánh sự khác biệt của tự động hóa marketing với CRM.
8. Hãy so sánh sự khác biệt của tự động hóa marketing với email marketing.
9. Hãy so sánh sự khác biệt của tự động hóa marketing với Inbound
marketing.
10. Hãy so sánh sự khác biệt của tự động hóa marketing với phương tiện
truyền thông xã hội và marketing nội dung.
11. Hãy so sánh sự khác biệt của tự động hóa marketing với marketing sự
kiện.

• Tự động hoá dịch vụ (SA)

12. Hãy nêu khái niệm và về dịch vụ khách hàng. Cho ví dụ.
13. Hãy nêu các loại dịch vụ khách hàng.
14. Trình bày các chiến thuật của dịch vụ khách hàng.
15. Hãy nêu khái niệm tự động hóa dịch vụ khách hàng. Cho ví dụ.
16. Trình bày các chiến lược tự động hóa dịch vụ khách hàng.
17. Nêu khái niệm về phần mềm tự động hóa dịch vụ khách hàng. Cho ví dụ về một
phầm mềm về tự động hóa dịch vụ mà bạn biết.

BÀI GIẢNG
CHƯƠNG 8. PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ
LIỆU LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG


• Chương 8. PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ LIỆU LIÊN QUAN
ĐẾN KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 8. PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ LIỆU LIÊN
QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
8.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CSDL LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
8.3. XỬ LÝ PHÂN TÍCH TRỰC TUYẾN (OLAP) VÀ XỬ LÝ GIAO DỊCH TRỰC TUYẾN
(OLTP)

8.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CSDL LIÊN QUAN ĐẾN
KHÁCH HÀNG
• Dữ liệu liên quan đến KH có thể có quan điểm hiện tại, quá khứ hoặc tương
lai, tập trung vào các cơ hội hiện tại, doanh số BH trước đây hoặc các cơ hội
tiềm năng. Dữ liệu liên quan đến KH có thể là về KH cá nhân, nhóm KH, phân
khúc KH, phân khúc thị trường hoặc toàn bộ thị trường. Chúng cũng có thể
chứa thông tin SP, thông tin đối thủ cạnh tranh, dữ liệu quy định hoặc bất kỳ
thứ gì khác phù hợp với việc phát triển và duy trì mối quan hệ KH.
• Dữ liệu liên quan đến KH cũng có thể

được duy trì bởi các nhà quản lý kênh
khác nhau – ví dụ như cửa hàng bán lẻ
thuộc sở hữu của công ty, cửa hàng bán lẻ
bên thứ ba và bán lẻ trực tuyến.
• Cơ sở dữ liệu liên quan đến KH là nền
tảng để thực hiện chiến lược CRM.

8.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CSDL LIÊN QUAN ĐẾN
KHÁCH HÀNG
• Chia sẻ (Shareable)
• Vận chuyển (Transportable)
• Độ chính xác (Accuracy)
• Phù hợp (Relevant)
• Kịp thời (Timely)
• Bảo mật (Security)

• Dữ liệu có cấu trúc thường được lưu trữ ở dạng bảng và được quản lý trong
CSDL quan hệ. Các trường chứa dữ liệu có định dạng được xác định trước.
Một số trường có thể có định dạng nghiêm ngặt, chẳng hạn như số điện thoại
hoặc địa chỉ, trong khi các trường khác có thể có chuỗi văn bản có độ dài thay
đổi, chẳng hạn như tên hoặc mô tả.
• Dữ liệu có cấu trúc có thể được tạo bởi con người hoặc máy móc. Nó rất dễ
quản lý và có khả năng tìm kiếm cao, cả thông qua truy vấn do con người tạo
và phân tích tự động bằng các phương pháp thống kê truyền thống và thuật
toán học máy (ML). Ví dụ, về dữ liệu có cấu trúc như: ngày giờ; số điện thoại
di động; số an sinh xã hội; thông tin ngân hàng/giao dịch; tên khách hàng, địa
chỉ gửi thư và địa chỉ email; giá sản phẩm; số seri.

• Khoảng 80- 90% dữ liệu không có cấu trúc, có nghĩa là nó có tiềm năng lợi
thế cạnh tranh rất lớn nếu các công ty tìm cách tận dụng nó.
Dữ liệu phi cấu trúc bao gồm nội dung như email, hình ảnh, video, tệp âm
thanh, bài đăng trên mạng xã hội, tệp PDF, v.v. Dữ liệu phi cấu trúc thường
được lưu trữ trong hồ dữ liệu, kho dữ liệu và ứng dụng.
• Nguồn dữ liệu phi cấu trúc bao gồm: Email KH; truyền thông xã hội; hệ
thống nhắn tin tức thời; các trang web và nhật ký tập tin; phần mềm soạn
thảo văn bản hoặc thuyết trình, tin nhắn email; tệp âm thanh và video; hình
ảnh và ảnh kỹ thuật số; ghi hình camera giám sát; sách và PDF; đánh giá SP.

• Khoảng 80- 90% dữ liệu không có cấu trúc, có nghĩa là nó có tiềm năng lợi
thế cạnh tranh rất lớn nếu các công ty tìm cách tận dụng nó.
Dữ liệu phi cấu trúc bao gồm nội dung như email, hình ảnh, video, tệp âm
thanh, bài đăng trên mạng xã hội, tệp PDF, v.v. Dữ liệu phi cấu trúc thường
được lưu trữ trong hồ dữ liệu, kho dữ liệu và ứng dụng.
• Nguồn dữ liệu phi cấu trúc bao gồm: Email KH; truyền thông xã hội; hệ
thống nhắn tin tức thời; các trang web và nhật ký tập tin; phần mềm soạn
thảo văn bản hoặc thuyết trình, tin nhắn email; tệp âm thanh và video; hình
ảnh và ảnh kỹ thuật số; ghi hình camera giám sát; sách và PDF; đánh giá SP.


8.3. XỬ LÝ PHÂN TÍCH TRỰC TUYẾN (OLAP) VÀ
XỬ LÝ GIAO DỊCH TRỰC TUYẾN (OLTP)
- Xử lý phân tích trực tuyến, còn gọi là OLAP (Online Analytical Processing) -
là một hệ thống để thực hiện phân tích đa chiều ở tốc độ cao trên khối lượng
dữ liệu lớn. Thông thường, dữ liệu này là từ kho dữ liệu, siêu thị dữ liệu hoặc
một số kho lưu trữ dữ liệu tập trung khác.
- OLAP lý tưởng cho việc khai thác dữ liệu, kinh doanh thông minh và tính
toán phân tích phức tạp, cũng như các chức năng báo cáo kinh doanh như
phân tích tài chính, lập ngân sách và dự báo bán hàng.
Để cho hệ thống OLAP hoạt động một cách trơn tru, dữ liệu được thu thập từ
nhiều nguồn dữ liệu và được lưu trữ trong kho dữ liệu, sau đó được "làm
sạch" và sắp xếp thành các khối dữ liệu.
Ví dụ, một công ty có thể so sánh tổng doanh số bán máy tính của họ trong
tháng hai với tổng doanh số trong tháng mười, từ đó so sánh những kết quả
này với việc bán hàng từ một vị trí mới ở cùng một thời điểm, mà nó có thể
được lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu khác nhau.

8.3.2.1. Giới thiệu về OLTP
• OLTP là một lớp chương trình phần mềm có khả năng hỗ trợ các ứng dụng
hướng giao dịch. Nhiều hoạt động hàng ngày liên quan đến OLTP, bao gồm ngân
hàng trực tuyến, mua sắm trực tuyến và thậm chí mua sắm tại cửa hàng khi thiết
bị đầu cuối điểm bán hàng (POS - Point of Sale) được gắn với phần mềm quản lý
hàng tồn kho.
• Trong OLTP, trọng tâm là xử lý nhanh, vì cơ sở dữ liệu OLTP được đọc, ghi và cập
nhật thường xuyên. Nếu một giao dịch không thành công, logic hệ thống tích hợp
sẽ đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu.
Ví dụ về hệ thống OLTP. Kể từ khi bắt đầu có Internet và kỷ nguyên TMĐT, các hệ
thống OLTP đã trở nên phổ biến. Chúng được tìm thấy trong hầu hết mọi ngành
hoặc thị trường dọc và trong nhiều hệ thống hướng tới người tiêu dùng. Các ví dụ
hàng ngày về hệ thống OLTP bao gồm:
- Máy ATM và các ứng dụng ngân hàng trực tuyến.
- Xử lý thanh toán bằng thẻ tín dụng (cả trực tuyến và tại cửa hàng)
- Nhập đơn hàng (bán lẻ và văn phòng hỗ trợ)
- Đặt chỗ trực tuyến (đặt vé, hệ thống đặt chỗ, v.v.)
- Lưu giữ hồ sơ (bao gồm hồ sơ sức khỏe, kiểm soát hàng tồn kho, lập kế hoạch
sản xuất, xử lý khiếu nại, bán vé dịch vụ khách hàng và nhiều ứng dụng khác).

8.3.2.2. Đặc điểm của hệ thống OLTP
- Xử lý một số lượng lớn các giao dịch tương đối đơn giản.
- Cho phép nhiều người dùng truy cập vào cùng một dữ liệu, đồng thời đảm bảo
tính toàn vẹn của dữ liệu.
- Nhấn mạnh khả năng xử lý rất nhanh, với thời gian phản hồi được đo bằng mili
giây.
- Cung cấp các bộ dữ liệu được lập chỉ mục.
- Tính khả dụng 24/7/365.
- Hoạt động bảo trì dữ liệu.

8.3.2.3. Kiến trúc và quy trình hoạt động của OLTP
1. Chiến lược kinh doanh. Ảnh hưởng đến thiết kế hệ
thống OLTP.
2. Quy trình kinh doanh. Là các quy trình của hệ thống
OLTP sẽ hoàn thành các mục tiêu do chiến lược kinh
doanh đặt ra.
3. Sản phẩm, khách hàng, nhà cung cấp, giao dịch, nhân
viên. CSDL OLTP chứa thông tin về sản phẩm, giao
dịch, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp.
4. Quá trình trích xuất, chuyển đổi, tải (ETL). Trích xuất
dữ liệu từ cơ sở dữ liệu OLTP và chuyển đổi nó thành
khu vực tổ chức.
5. Data warehouse và Data Mart. Kho dữ liệu (Data
warehouse) là kho lưu trữ trung tâm (Big data) của dữ
liệu tích hợp từ một hoặc nhiều nguồn không phù hợp.
Data mart là phiên bản thu nhỏ hoặc tập hợp con của
Data warehouse, được tùy chỉnh để sử dụng trong một
chức năng hoặc bộ phận kinh doanh cụ thể.
6. Khai thác dữ liệu, phân tích và ra quyết định. Dữ liệu
được lưu trữ trong Data warehouse và Data Mart được
sử dụng để phân tích, khai thác dữ liệu và ra quyết
định.
8.3.2.4. Ưu và khuyết điểm của hệ thống OLTP
(1) Ưu điểm của hệ thống OLTP
- OLTP cung cấp dự báo chính xác về doanh thu và chi phí.
- OLTP giúp KH giao dịch thuận tiện và thân thiện hơn. Thời gian phản hồi ngắn và sửa đổi
giao dịch kịp thời mang lại rất nhiều tiện lợi.
- Sự đơn giản và tiện lợi của hệ thống thu hút KH mới và mở rộng KH cơ sở.
- OLTP cung cấp hỗ trợ cho các CSDL lớn hơn khác bằng cách hoạt động như một nguồn
cấp dữ liệu hoặc nguồn, ví dụ: OLAP.
- OLTP cung cấp nền tảng dữ liệu cho các tổ chức hỗ trợ giao dịch ở cấp cơ sở cho đến việc
ra quyết định ở cấp cao hơn.
- Thao tác dữ liệu được thực hiện dễ dàng thông qua phân vùng dữ liệu.
- OLTP cho phép chèn, xóa, cập nhật và các truy vấn liên quan khác.
- Các đặc điểm OLTP về tính nguyên tử và đồng thời, tồn tại trong khi đảm bảo tính toàn
vẹn của dữ liệu, là một trong những lợi ích lớn nhất cho người dùng. Tính nguyên tử - kiểm
soát nguyên tử đảm bảo rằng tất cả các bước trong giao dịch được hoàn thành thành công
theo nhóm. Nghĩa là, nếu bất kỳ bước nào giữa các giao dịch không thành công, thì tất cả
các bước khác cũng phải thất bại hoặc được hoàn nguyên.

(2) Khuyết điểm của hệ thống OLTP
- Sự cố hệ thống OLTP và lỗi phần cứng có thể dẫn đến thời gian ngừng hoạt động của hệ
thống có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến các giao dịch trực tuyến. Nếu máy chủ bị treo
trong vài giây, một lượng lớn giao dịch cũng có thể bị ảnh hưởng.
- OLTP thiếu các phương thức thích hợp để tự chuyển giao SP cho người mua.
- Các hệ thống OLTP dễ bị tin tặc và tội phạm mạng tấn công do tính khả dụng trên toàn thế
giới.
- Lỗi máy chủ có thể dẫn đến mất một lượng lớn dữ liệu từ hệ thống.
- Số lượng truy vấn và cập nhật lên hệ thống có hạn.
- Trong các giao dịch B2B, một số giao dịch phải ngoại tuyến để hoàn thành một số giai
đoạn, dẫn đến người mua và nhà cung cấp mất đi một số lợi ích về hiệu quả của OLTP.

8.3.2.5. Sự khác biệt giữa OLAP và OLTP


Cơ sở dữ liệu CRM hỗ trợ bốn hình thức: CRM chiến lược, CRM vận hành, CRM
phân tích và CRM cộng tác.
1. CRM chiến lược. Cần dữ liệu về thị trường, DV thị trường, KH, kênh phân
phối, đối thủ cạnh tranh, hiệu suất và tiềm năng để có thể xác định KH nào cần
nhắm mục tiêu để thu hút, duy trì và phát triển KH cũng như cung cấp những
gì cho KH.
2. CRM cộng tác. Thường sử dụng dữ liệu hoạt động và phân tích để các đối
tác trong các kênh phân phối có thể sắp xếp các nỗ lực của họ để phục vụ KH
cuối. Cơ sở dữ liệu liên quan đến KH là cần thiết cho cả mục đích CRM hoạt
động và CRM phân tích.
3. CRM hoạt động. Sử dụng cơ sở dữ liệu liên quan đến KH để trợ giúp trong
hoạt động KD hàng ngày. Một số ví dụ: (1) đại diện DV KH viễn thông cần truy
cập hồ sơ KH khi nhân viên trực tổng đài nhận được truy vấn qua điện thoại;
(2) nhân viên tiếp tân khách sạn cần truy cập vào lịch sử của KH để xem xét
loại phòng mà KH ưa thích cũng như sở thích của KH; (3) nhân viên bán hàng
cần kiểm tra lịch sử thanh toán của KH để tìm hiểu xem tài khoản đã đạt đến
giới hạn tín dụng tối đa hay chưa.

4. CRM phân tích. Sử dụng cơ sở dữ liệu liên quan đến KH để hỗ trợ các quyết
định marketing, bán hàng và DV nhằm nâng cao giá trị được tạo ra cho KH.
Một số ví dụ: (1) công ty viễn thông có thể muốn nhắm mục tiêu ưu đãi duy
trì cho những KH đang báo hiệu ý định chuyển sang một nhà cung cấp khác;
(2) khách sạn có thể muốn quảng bá kỳ nghỉ cuối tuần cho những KH đã thể
hiện sự hài lòng hoàn toàn của họ trong các cuộc khảo sát về mức độ hài lòng
của KH trước đó; (3) một giám đốc bán hàng có thể muốn tính toán lợi nhuận
từ KH của đại diện bán hàng của mình, dựa trên mức độ DV đang được cung
cấp. Cơ sở dữ liệu liên quan đến KH thường được tổ chức thành hai tập hợp
con, phản ánh các mục đích hoạt động và phân tích này.

• Các trường thông tin khách hàng.
• Dữ liệu liên hệ.
• Lịch sử liên lạc.
• Lịch sử giao dịch.
• Các giai đoạn trong Phễu bán hàng hiện tại.
• Những cơ hội.
• Sở thích giao tiếp.

1. Tăng cường dữ liệu
2. Cơ sở dữ liệu chọn lối sống (nhân khẩu học):
a. Dữ liệu danh mục tổng hợp;
b. Số liệu tổng điều tra;
c. Dữ liệu được mô hình hóa
1. CSDL phân cấp
CSDL phân cấp là dạng cũ nhất và không phù hợp với hầu hết các CRM ứng dụng. Mô
hình phân cấp giống như một biểu đồ tổ chức hoặc cây thư mục, trong đó nhánh nhỏ
chỉ có một nhánh lớn nhưng nhánh lớn thì có nhiều nhánh nhỏ.
2. CSDL quan hệ
- CSDL quan hệ hiện là kiến trúc tiêu chuẩn cho các CRM ứng dụng - lưu trữ dữ liệu
trong bảng hai chiều bao gồm các hàng và cột, có một hoặc nhiều trường cung cấp một
dạng nhận dạng duy nhất cho mỗi bản ghi. Đây được gọi là chìa khóa chính.
- Đối với CSDL bán hàng, mỗi KH thường được gán một số duy nhất xuất hiện trong cột
đầu tiên.
CSDL “Đơn đặt hàng đã nhận” ghi lại giao dịch mua hàng của KH và lựa chọn giao hàng
ưa thích. CSDL “Hàng tồn kho”' ghi lại rằng đã có sự gần hết hàng trong kho của mặt
hàng KH đã đặt hàng.
CSDL “Thanh toán” ghi lại khoản thanh toán của KH bằng thẻ tín dụng.
3. Hệ quản trị CSDL quan hệ (RDBMS)
Một hệ thống quản lý CSDL quan hệ (RDBMS - Relational Database Management
System) có thể được định nghĩa như sau: RDBMS là một chương trình phần mềm cho
phép người dùng tạo, cập nhật và quản trị CSDL quan hệ. Hiện có một số hệ thống
quản lý CSDL quan hệ của các hãng công nghệ rất phù hợp với các CRM ứng dụng. Các
sản phẩm RDBMS hàng đầu là Oracle, DB2 của IBM và SQL Server của Microsoft. Hầu
hết các sản phẩm RDBMS sử dụng SQL để truy cập, cập nhật và truy vấn CSDL.
- Tìm nguồn cung ứng. - Xác minh.
- Xác thực. - Khử trùng lặp (De-duplication).
- Hợp nhất và xóa dữ liệu từ hai nguồn trở lên.
1. Đảm bảo rằng dữ liệu từ tất cả các giao dịch, chiến dịch và thông tin liên lạc mới
được đưa vào CSDL ngay lập tức.
2. Thường xuyên loại bỏ trùng lặp cơ sở dữ liệu.
3. Kiểm tra một tập hợp con của các tệp hàng năm.
5. Cung cấp nhỏ giọt CSDL.
6. Yêu cầu KH cập nhật hồ sơ của chính họ.
8. Chèn bản ghi mồi nhử.

1. Hãy nêu khái niệm cơ sở dữ liệu liên quan đến khách hàng.
2. Hãy trình bày nguyên tắc cơ bản để duy trì cơ sở dữ liệu khách hàng.
3. Hãy trình bày khái niệm, ưu và nhược điểm của dữ liệu có cấu trúc.
4. Hãy trình bày khái niệm, ưu và nhược điểm của dữ liệu phi cấu trúc.
5. Hãy nêu sự khác biệt chính giữa dữ liệu có cấu trúc và phi cấu trúc.
6. Hãy nêu xử lý phân tích trực tuyến (OLAP). Cho ví dụ.
7. Hãy nêu khái niệm và đặc điểm của hệ thống OLTP.
8. Hãy trình bày kiến trúc và quy trình hoạt động của OLTP. Vẽ hình.
9. Hãy nêu ưu và khuyết điểm của hệ thống OLTP.
10. Hãy nêu sự khác biệt giữa OLAP và OLTP.
11. Hãy nêu tóm tắt các bước cần thiết để phát triển cơ sở dữ liệu liên quan
đến khách hàng.


Quản trị quan hệ khách hàng

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản trị quan hệ khách hàng

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Năm học 2023-2024 1

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ CRM

Biên soạn: ThS. Dương Thiện Vũ

TỔNG QUAN CRM 2

MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG LÀ GÌ?

TỔNG QUAN CRM 3

TỔNG QUAN CRM 4

- Mua 1 ly café tình cờ ?

- Quay lại mua vì thích không khí, cách pha chế…?

TỔNG QUAN CRM 5

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG LÀ GÌ?

TỔNG QUAN CRM 7

TỔNG QUAN CRM 8

Ø CRM là phương pháp, phần mềm công nghệ thông tin và sử

TỔNG QUAN CRM 9

TỔNG QUAN CRM 10

TỔNG QUAN CRM 11

 CRM là cơ sở dữ liệu marketing.

 CRM là tiến trình marketing.

 CRM là vấn đề IT.

 CRM có thể được thực hiện ở bất kỳ công ty nào.

TỔNG QUAN CRM 12

TỔNG QUAN CRM 13

TỔNG QUAN CRM 14

TỔNG QUAN CRM 15

TỔNG QUAN CRM 16

TỔNG QUAN CRM 17

 Chia sẻ mục tiêu (Mutual goals).

TỔNG QUAN CRM 18

TỔNG QUAN CRM 19

TỔNG QUAN CRM 20

TỔNG QUAN CRM 21

TỔNG QUAN CRM 22

2 1045 100 1145 990 100 1090

3 1088 100 1188 981 100 1081

4 1129 100 1229 973 100 1073

5 1168 100 1268 966 100 1066

TỔNG QUAN CRM 24

Giảm chi phí marketing: Chi phí marketing có xu

TỔNG QUAN CRM 25

v Trong thị trường B2B (Business to Business): Doanh

TỔNG QUAN CRM 27

TỔNG QUAN CRM 28

TỔNG QUAN CRM 29

TỔNG QUAN CRM 30

TỔNG QUAN CRM 31

TỔNG QUAN CRM 32

TỔNG QUAN CRM 33

TỔNG QUAN CRM 34

TỔNG QUAN CRM 36

TỔNG QUAN CRM 37

TỔNG QUAN CRM 38

 Mỗi nhóm thảo luận và chọn một mô hình quản trị

TỔNG QUAN CRM 39

Biên soạn: ThS. Dương Thiện Vũ

THS. DƯƠNG THIỆN VŨ - SAIGON TECHNOLOGY UNIVERSITY 1

THS. DƯƠNG THIỆN VŨ - SAIGON TECHNOLOGY UNIVERSITY 2

v Phân tích tình huống

v Nhận diện các bên liên quan

v Thiết kế qui trình

v Rà soát kế hoạch thực hiện dự án

v Kết quả của dự án

v Chiến lược CRM là kế hoạch hành động cấp chiến

v Viện Marketing trực tiếp