CHƯƠNG 1: CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ MÔ

HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5GAP

1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống
• Theo nghĩa rộng: dịch vụ kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các
dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách và một số dịch vụ
khác.
• Theo nghĩa hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu
ngủ nghỉ cho khách.
Dịch vụ kinh doanh dịch vụ ăn uống là một bộ phận mang lại nguồn thu lớn
trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì nó đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của
khách. Là một bộ phận kết hợp lâu đời nhất với các cơ sở lưu trú, bộ phân kinh
doanh ăn uống của một khách sạn hiện đại đầy đủ các dịch vụ và là một hoạt
động phức tạp đồng thời liên quan tới các chức năng chuyên môn cao.
1.3 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ 5-GAPS
Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ (Model of Service Quality Gaps) được
Parasuraman xây dựng từ định nghĩa trên, chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa
vào 5 khác biệt hay còn gọi là 5 khoảng cách (gap) cho chúng ta một cái nhìn
tổng quát mang tính chất lý thuyết về chất lượng dịch vụ. Chúng ta sẽ đi sâu vào
các khoảng cách để thấy được chất lượng dịch vụ = hiệu số cảm nhận - kì vọng
được hình thành như thế nào.
Hình 1: Mô hình 5 khoảng cách của Parasuraman
Khoảng cách 1 (Gap 1) = Mong đợi của khách hàng - nhận thức của lãnh
đạo về mong đợi của khách hàng
Là hiệu số giữa dịch vụ mong đợi của khách hàng với nhận thức của lãnh đạo về
mức chất lượng cần phải có, mức chất lượng cần phải cung ứng.
- Không tồn tại nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường.
- Nhận thức không đầy đủ về mối quan hệ giữa khách hàng và công ty của mình.
- Lí do quan trọng cho sự xuất hiện của Gap này là sự tồn tại của quá nhiều cấp
độ tổ chức, hạn chế và thay đổi “nồng độ” các thông tin về nhu cầu và kì vọng
của khách hàng (Kotler, Keller, 2006; Ljubojević, 2004).
- Không hiểu kì vọng của khách hàng cũng có thể là kết quả của sự quản lý tồi về
các khiếu nại của khách hàng (Veljković, 2009).
* Nhà sản xuất
- Người lãnh đạo: Tầm nhìn và chiến lược phát triển của nhà lãnh đạo
- Nhận thức của lãnh đạo về nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng
* Người tiêu dùng
- Nhu cầu liên tục thay đổi.
• Cách lấp đầy:
- Tìm hiểu đánh giá thị trường: Thu thập số liệu hoặc mua số liệu đã được thu
thập về nhu cầu của người tiêu dùng.
- Phân tích đánh giá, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng.
- Có chính sách xây dựng mối quan hệ khách hàng, đặc biệt là khách hàng chiến
lược và khách hàng mục tiêu.
Khoảng cách 2 (Gap 2) = Nhận thức của lãnh đạo về kì vọng của khách
hàng – Thông số kĩ thuật chất lượng dịch vụ
Khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về
kỳ vọng của khách hàng thành những thông số, các chỉ tiêu kỹ thuật, hệ thống
các biện pháp nhằm thiết kế sẽ cho phép cung cấp một chất lượng dịch vụ như
mong muốn.
Nguyên nhân: Do khả năng chuyên môn cũng như dao động quá nhiều về cầu
của dịch vụ. Có những lúc cầu quá cao làm cho công ty không đáp ứng kịp.
- Thiết kế dịch vụ tồi:
+ Không rõ ràng, không xác định dịch vụ thiết kế
+ Thiết kế dịch vụ thiết kế tồi
+ Quá trình phát triển dịch vụ mới không có hệ thống
- Thiếu các tiêu chuẩn quy định từ khía cạnh của khách hàng
+ Tiêu chuẩn không được thiết kế tôn trọng yêu cầu của khách hàng
+ Không có thủ tục quản lý theo nhu cầu của khách hàng
+ Thiếu các quá trình chính thức hóa cần thiết để cài đặt những mục tiêu đầy
đủ chất lượng dịch vụ
- Không đầy đủ môi trường dịch vụ các yếu tố vật lý:
+ Thất bại phát triển các giá trị cảm quan phù hợp với mong đợi của khách
hàng
+ Môi trường dịch vụ không phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nhân
viên
+ Đổi mới môi trường không thỏa đáng và thực hiện các sửa đổi cần thiết
Ngoài ra, vấn đề này có thể được gây ra bởi thiếu nguồn lực, nhu cầu ngày
càng tăng và sự tham gia không đầy đủ của quản lý (Veljković, 2009; Ćosić,
2007).
• Cách lấp đầy:
- Lãnh đạo doanh nghiệp cần có 1 đội ngũ thiết kế đủ năng lực để có thể thiết kế
ra các sản phẩm dịch vụ với các đặc tính như mong muốn.
Khoảng cách 3 (Gap 3) hay còn gọi là khoảng cách dịch vụ giao nhận thực tế
Là sự khác biệt giữa các thông số kĩ thuật chất lượng dịch vụ và thực tế dịch vụ
được cung ứng, tức là sự khác biệt giữa những gì là tiêu chuẩn chất lượng dịch
vụ với cách mà một dịch vụ đã thực sự được chuyển giao.
Nguyên nhân:
- Sơ suất quản lý nguồn nhân lực
+ Danh tiếng tồi
+ Không rõ ràng vai trò và xung đột lợi ích
+ Hệ thống đánh giá và khen ngợi tồi tàn
- Thiếu sự hợp tác của khách hàng;
+ Khách hàng không hiểu hoặc không biết vai trò và trách nhiệm của họ trong
quy trình dịch vụ
+ Khách hàng ảnh hưởng tiêu cực đến nhau
- Vấn đề trong ban quản lý:
+ Xung đột mục tiêu và các buổi diễn
+ Kiểm soát chất lượng và tính nhất quán
+ Xung đột liên quan đến thẩm quyền và điều khiển
- Cung và cầu:
+ Không làm mềm được các yêu cầu thái quá
+ Sự lựa chọn cho khách hàng nghèo nàn
+ Khi cân đối cung cầu thì phụ thuộc quá nhiều vào giá
- Nhân viên (tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) Chưa nhận thức được vai trò của
khách hàng đối với hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Chưa được đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng một cách bài bản
• Cách lấp đầy:
- Chuyên nghiệp từ khâu tuyển chọn nhân viên đến khâu đào tạo nhân viên khi
tiếp xúc với khách hàng.
- Chế độ khuyến khích phù hợp để tạo động lực cho nhân viên khi làm việc.
Khoảng cách 4 (Gap 4): khoảng cách giao tiếp bên ngoài (yếu tố ngoại cảnh)
Trước hết chúng ta phải hiểu đc thuật ngữ Giao tiêp bên ngoài (External
communication) là gì?
Là quá trình trao đổi thông tin giữa 2 hoặc nhiều bên nhằm khôngngừng tạo lập,
củng cố, phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên đó qua đó mới tạo nên được
sự gắn bó trung thành và khăng khít. Và được chia làm 2 loại:
+ Giao tiếp bên ngoài (External communication to customer) và giao tiếp bên
trong (Internal communication).
• Bản chất của khoảng cách 4:
Sự thay đổi giữa dịch vụ đã được chuyển giao và những gì khách hàng đã thực
sự nói về các dịch vụ riêng của mình thông qua quá trình giao tiếp với nhà cung
ứng dịch vụ (Represents variation between delivered service and what customer
was actually told about the service itself).
Một lời hứa rằng một công ty cung cấp dịch vụ chất lượng bằng cách sử dụng
các hình thức khác nhau của thị trường thông tin liên lạc là rất quan trọng cho
việc tạo ra các mong đợi của khách hàng.
- Những lý do chính của việc không thực hiện những lời hứa này, dẫn đến sự
xuất hiện của khoảng cách 4:
+ Thiếu giao tiếp hai chiều giữa nhà cung ứng và khách hàng
+ Quản lý kỳ vọng khách hàng không hiệu quả
+ Thiếu thông tin đến khách hàng, khách hàng
+ Thiếu thông tin, liên kết giữa các bộ phận
Không những thế trong quá trình tạo ra và cung ứng dịch vụ cho khách hàng,
người trực tiếp giao tiếp bên ngoài với khách hàng là nhân viên của khách sạn
mình mang lại những trải nghiệm chất lượng dịch vụ cho khách hàng được xem
là nhân tố rất quan trọng Nhưng để làm được điều đó ngoài những gì thuộc về
kiến thức, kĩ năng, thiên bẩm, xuất thần trước hết chúng ta cần làm thỏa mãn
khách hàng nội bộ chính là nhân viên của khách sạn mình để tạo dựng sự gắn bó
trung thành khăng khít và thăng hoa trong công việc
Khoảng cách 5 (Gap 5): Đại diện cho sự khác biệt giữa sự mong đợi của
khách hàng về các dịch vụ và nhận thức của họ về các dịch vụ cụ thể.
Là kết quả của tất cả các khoảng cách bước trước. Có thể thấy Gap 5 chính là
chất lượng dịch vụ đánh giá qua sự thỏa mãn của khách hàng = hiệu số cảm nhận
– kì vọng, là sự cộng hợp của gap 1, gap 2, gap3, gap4.
Mô hình chất lượng dịch vụ theo các học giả có thể biểu diễn như sau:
GAP 5 = f (gap 1, gap 2, gap 3,gap 4)
Vậy mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sư hài lòng của khách hàng là như
thế nào?
Là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu nhà cung
cấp đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu
của họ thì doanh nghiệp đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng.
Do đó muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng, nhà cung ứng dịch vụ cần nâng
cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khách chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách
hàng có mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau (Positive relationship).
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN
UỐNG TẠI KHÁCH SẠN JW MARRIOT HÀ NỘI
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.1.1 Tổng quan về tập đoàn Marriott International
Người sáng lập tập đoàn là ông John Willard Marriott, Sr sinh ngày 17 tháng
9 năm 1900.
Marriott mở khách sạn đầu tiên năm 1957 mang tên Marriott Twin Bridges
Motor với 365 phòng và đặc biệt có lối dành cho xe vào tận quầy đăng ký ở
Arlington, Virginia, Mỹ. J W Marriott, Jr, phụ trách việc kinh doanh của khách
sạn mới khi ông 25 tuổi. Đây là dấu mốc quan trọng đánh dấu sự khởi mình của
công ty.
2008, Bill Marriot and Ian Schrager chính thức khai trương thương hiệu
EDITION. Năm 2009, Marriott khai trương thương hiệu Autograph Collection,
một thương hiệu mới của những khách sạn sang trọng.
Tháng 9 năm 2016, Marriott mua lại tập đoàn Starwood và trở thành tập đoàn
khách sạn lớn nhất thế giới với 5700 khách sạn tại thời điểm đó. Tháng 3 năm
2022, Marriott khai trương khách sạn thứ 8000: Khách sạn Marriott Bethesda
Downtown tại Bethesda, Maryland, Mỹ.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriot Hà Nội

Tên đầy đủ: khách sạn JW Marriott Hà Nội Địa chỉ: số 08, Đỗ Đức Dục, Nam Từ
Liêm, Hà Nội
Điện thoại: + 84 4 3833 5588
Fax: + 84 4 3833 5599
Khách sạn JW Marriott Hà Nội được khởi công xây dựng vào 10/2007 với chủ
đầu tư và đơn vị trực tiếp thi công là tập đoàn Bitexco.
JW Marriott Hà Nội là khách sạn 5 sao đầu tiên được Bitexco đầu tư và vận hành
bởi tập đoàn quản lý khách sạn Marriott International.
JW Marriott Hanoi là sự kết hợp hài hòa giữa sự tinh tế và sang trọng đương đại
cùng những nét văn hóa đặc trưng đậm chất Việt. Tự hào là khách sạn MICE
đẳng cấp nhất tại Việt Nam.
Ngày 16 tháng 10 năm 2013 - tập đoàn Marriott International đã chính thức giới
thiệu khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội, đánh dấu
dấu mốc quan trọng trong chiến lược phát triển của tập đoàn trong khu vực Đông
Nam Á.
Một trong những điểm thu hút chính của khách sạn là các dịch vụ ẩm thực và
giải trí. Chuỗi nhà hàng và quán bar luôn sẵn sàng phục vụ cho những thực
khách sành ăn cũng như những người yêu thích rượu vang và cocktail.
Đối tượng khách hàng chính của khách sạn: Khách hàng thành đạt, thường theo
các đoàn họp hội nghị, sự kiện; khách lẻ doanh nhân; khách lẻ cặp đôi, khách lẻ
gia đình.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội đứng thứ 85 trên 1285 khách sạn thuộc tập đoàn
Marriott. Trong năm 2020 khách sạn có 2418 đánh giá tốt, JW Café đứng thứ
2/2418 JW Café trên thế giới.
Bên cạnh đó, khách sạn cũng đưa ra chỉ tiêu để đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng đối với JW Marriott Hà Nội dựa trên 3 tiêu chí:

Trong đó:
• GSS (Guest satisfaction survey): Đánh giá mức độ hài lòng của khách về các
dịch vụ của khách sạn như buồng...
• ESS (event satisfaction survey): đánh giá mức độ hài lòng của khách về các sự
kiện, hội thảo.
• Social media: đánh giá sự hài lòng của khách thông qua các trang mạng xã hội
(facebook...)
2.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn JW Marriott Hà Nội
Khách sạn JW Marriott Hanoi mọi hoạt động của khách sạn đều do ban Giám
đốc đề ra, như vậy khách sạn này có mô hình quản lí theo mô hình trực tuyến
chức năng. Mô hình này giúp Tổng giám đốc, các Giám đốc quản lí dễ dàng,
giám sát được nhân viên của mình từ đó tạo ra hiệu quả kinh doanh cao và sử
dụng nguồn nhân lực hiệu quả. Tuy nhiên việc sử dụng mô hình này sẽ tạo áp lực
và trách nhiệm lớn cho Ban quản trị cấp cao của khách sạn.
 Sơ đồ 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Marriott Hà Nội (nguồn: Bộ phận
nhân sự khách sạn Marriott Hà Nội)
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN
UỐNG TẠI KHÁCH SẠN JW MARRIOT THÔNG QUA MÔ HÌNH 5
KHOẢNG CÁCH CỦA PARASURAMAN
Khoảng cách 1:
Trong xu thế cạnh tranh gay gắt của thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, đòi
hỏi khách sạn Marriot và các nhà quản lý phải đánh giá đúng nhận thức và kỳ
vọng của khách đối với dịch vụ được cung cấp.
Một số kỳ vọng mang tính phổ biến, bởi chúng tương đồng giữa mọi khách sạn
và phản ánh nhu cầu chung của khách hàng.
Một số kỳ vọng khác chỉ áp dụng cho những phân khúc riêng biệt, như dịch vụ
VIP, xe đưa đón tận nơi, kèm bữa ăn sáng…
Nhưng tổng thể lại, khách sạn Marriot cần tập trung vào các yếu tố trong cách
tương tác, phục vụ để đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Đáp ứng
những kỳ vọng, hoặc đáp ứng hơn thế sẽ tạo ra những trải nghiệm tích cực, khiến
khách hàng đánh giá cao và muốn quay trở lại khi có dịp.
Tuy nhiên, khách sạn Marriot chưa phân biệt giữa kỳ vọng và sở thích, bởi chúng
khác nhau về bản chất. Khách hàng có thể thích những trải nghiệm, nhưng chúng
cũng có thể chưa đạt kỳ vọng họ muốn và ngược lại. Cách để tạo ấn tượng tích
cực với khách hàng, là không chỉ đáp ứng kỳ vọng của họ – mà còn phải vượt
quá kỳ vọng một cách độc đáo.
Cho nên, hãy luôn đảm bảo những gì khách hàng kỳ vọng luôn được đáp ứng tốt
hơn thế. Và nhà hàng cũng không nên quên việc đào tạo nhân viên, xây dựng quy
trình làm việc rõ ràng và ứng dụng công nghệ để tạo ra một trải nghiệm khách
hàng tốt hơn.
Do những nhà lãnh đạo cấp cao trong bộ máy khách sạn đã không nghiên cứu,
tìm hiểu thị trường nên cũng đã dẫn đến những kiến thức sai lệch về khách hàng
hiện nay cũng vì thế mà chất lượng dịch vụ cũng không thể đổi mới được làm
giảm chất lượng về dịch vụ của khách sạn.
+ Thứ nhất, thường xuyên nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên thông
qua các hoạt động
+ Thứ hai, theo dõi và nhắc nhở nhân viên nghiêm túc áp dụng các quy định
+ Thứ ba, lập kế hoạch tổ chức các chương trình, kế hoạch triển khai các dịch vụ
và thông báo kịp thời cho khách hàng
+ Thứ tư, khảo sát nhu cầu, mong muốn, yêu cầu đặc biệt của khách hàng khi sử
dụng dịch vụ của khách sạn
+ Thứ năm, thiết kế các tiện ích phù hợp với các nhóm khách hàng khác nhau
Khoảng cách 2:
- Nguyên nhân dẫn đến:
+ cơ sở vật chất tại nhà hàng uất hiện nhiều yếu kém như cốc, tách, bát, đĩa, chén
được sử dụng nhiều logo bị mờ.
+ Dịch vụ ăn uống: Nhiều khách hàng phàn nàn về bữa sáng quá ít sự lựa chọn
trong menu và không đa dạng món, không hợp khẩu vị.
+ Về phía nhân viên: Một số lượng nhỏ nhân viên không sẵn sàng phục vụ thêm
và hợp tác khi khách có yêu cầu.
+ Các dịch vụ khác: Các sự kiện, dịch vụ đám cưới ở JW Marriott chưa được
đánh giá tốt, chi phí cao hơn các khách sạn 5 sao khác.
- Cách lấp đầy:
+ Khắc phục về cơ sở vật chất nhà hàng yếu kém một cách hợp lý.
+ Ngoài ra, cần đầy mạnh việc giữ gìn vệ sinh sách sẽ và setup tiện nghi cơ sở
vật chất một cách tối ưu nhất.
+ Thay vì đưa ra những giải pháp giảm giá thành, có thể đã dạng thực đơn, nâng
cao chất lượng món ăn và dịch vụ đi kèm như âm nhạc, nghệ sĩ giao lưu…
+ Có chiến lược và phục vụ khách hàng một cách hợp lý, quản lý cần có kế
hoạch phù hợp nhất tương ứng với lượng khách cũng như nhu cầu của khách
hàng để đưa ra các kế hoạch phục vụ thực khách trong mỗi khoảnh khắc trải
nghiệm dịch vụ ăn uống tại khách sạn.
+ Lên kế hoạch đào tạo nhân viên bài bản ngay từ đầu vào làm từ kỹ năng nghiệp
vụ đặc biệt chú trọng vào kỹ năng giao tiếp xử lý tình huống.

Khoảng cách 3

- Các điểm mạnh:

+ Đội ngũ nhân viên chính thức giàu kinh nghiệm làm việc, gắn bó với khách sạn
kể từ khi mới thành lập

+ Người quản lý giàu kinh nghiệm, có chuyên môn, gần gũi và biết quan tâm nhân
viên của mình

+ Chính sự quan tâm đúng mức của người quản lý làm cho hoạt động của nhân
viên hiệu quả hơn

- Các điểm yếu:

+ Như đã đề cập trong phần cơ cấu lao động của khách sạn, hiện tại số lượng lao
động trên 35 tuổi chiếm tỉ lệ khá lớn.

+ Trình độ ngoại ngữ của nhân viên trực tiếp chưa được nâng cao

+ Nhân viên nhiệt tình nhưng chưa có sự năng động và sáng tạo trong công việc

- Hạn chế:

+ Hoạt động tuyên truyền, quảng cáo về dịch vụ của khách sạn chưa có chiến lược
hiệu quả

+ Nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược phát triển thị trường mục tiêu
chưa đáp ứng được yêu cầu

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa được quan tâm đầu tư đúng mức

+ Trình độ của đội ngũ cán bộ trong lĩnh vực dịch vụ còn nhiều thiếu tính chuyên
nghiệp, nhân viên chưa được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực phát triển thẻ, mà chủ
yếu là kiêm nhiệm.
- Nguyên nhân:

Chiến lược Marketing chưa được nghiên cứu xây dựng và triển khai một cách bài
bản, chưa có định hướng rõ ràng nên hiệu quả Marketing, tiếp thị chưa cao.
Trình độ cán bộ nghiệp vụ còn yếu chưa có tác phong làm việc chuyên nghiệp,
thái độ làm việc cầu thị.

Chính sách đãi ngộ chưa phù hợp cho cán bộ để kịp thời khuyến khích, động viên
người lao động trong quá trình làm việc như: Hỗ trợ phí điện thoại, công tác phí.

- Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn:

khách sạn nên thường xuyên mở các khóa học, đào tạo những kiến thức cơ bản để
nhân viên có thể nắm bắt được tâm lý khách hàng, đặc biệt là về quốc gia, vùng
miền, tôn giáo, hay chế độ ăn kiêng, dị ứng của khách hàng.

Đối với quản lý và trợ lý quản lý bản thân họ phải trang bị cho mình những kiến
thức, hiểu biết về sản phẩm cũng như chương trình dịch vụ mà Khách sạn cung
cấp. Sau đó trực tiếp đào tạo lại nhân viên của mình. quản lý khách sạn nên thường
xuyên kiểm tra, trao đối với nhân viên để từ đó nắm bắt được kiến thức hiện tại của
nhân viên để có những giải pháp phù hợp nhất.

Đồng thời vì môi trường làm việc quốc tế, khách nước ngoài rất nhiều việc khuyến
khích nhân viên trao dồi khả năng ngoại ngữ là cần thiết, để đảm bảo nhân viên có
thể hiểu được chính xác ý muốn của khách hàng, thông tin truyền đi được chính
xác.

Khoảng cách 4

Ở khoảng cách này đây cũng có thể coi như thái độ của nhà cung ứng đối với
khách hàng là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực và cung cấp dịch
vụ một cách hăng hái.

Nhân viên được đào tạo tốt, có nhiều kinh nghiệm, có độ tuổi phù hợp sẽ tạo cảm
giác thoải mái cho khách dự tiệc. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải có đựơc những
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng trên cơ sở đánh giá người
phục vụ họ. Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, cảm nhận
về chất lượng dịch vụ của họ cũng có thể khác nhau. Vì vậy, khi đánh giá chất
lượng dịch vụ, cần thiết phải đứng trên quan điểm khách hàng và các tiêu chí đánh
Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng trên cơ sở đánh giá người
phục vụ họ. Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, cảm nhận
về chất lượng dịch vụ của họ cũng có thể khác nhau. Vì vậy, khi đánh giá chất
lượng dịch vụ, cần thiết phải đứng trên quan điểm khách hàng và các tiêu chí đánh
giá cũng phải xuất phát từ quan điểm khách hàng.giá cũng phải xuất phát từ quan
điểm khách hàng.

chiến lược cụ thể về đào tạo con người không chỉ một lần mà phải đào tạo lại.

Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng, chính
là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn: Tức là: Chất lượng dịch vụ
khách sạn = Sự thỏa mãn của khách. Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của
Donald M.Davidoff, lại được đo bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận
– Sự mong đợi.

Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn sự
kỳ vọng mà họ đã có trước đó

Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là chấp nhận được nếu
sự cảm nhận đúng như sự mong đợi đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ.

Trong quá trình làm dịch vụ, chắc chắn khách sạn sẽ nhận được những lời phàn
nàn khác nhau từ khách hàng. Từ đó, khách sạn sẽ tìm ra nguyên nhân làm cho
khách không hài lòng. Đồng thời khắc phục yếu điểm để cải tiến dịch vụ. Mang
đến sự phục vụ tốt hơn cho khách hàng

- Mục tiêu mà các doanh nghiệp khách sạn phải đạt được là thiết kế một mức cung
cấp dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì mà khách hàng của họ kỳ vọng
+ Theo cách này, chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể được hiểu là mức cung
cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở
mức độ cao

Khoảng cách 5

Kỳ vọng của khách hàng với Jw Marriott

Đến với JW Marriott Hà Nội, khách hàng ngoài được nghỉ ngơi ở những phòng
sang trọng, tiện nghi, khách hàng còn có rất nhiều lựa chọn cho nhu cầu ăn uống
của mình. Bởi tại đây, dịch vụ ăn uống rất đa dạng và phong phú với chuỗi các nhà
hàng sang trọng với nhiều món ăn độc đáo nhiều hương vị từ nhiều quốc gia khác
nhau.

Chuỗi nhà hàng của JW Marriott Hanoi có thể đa dạng các món phục vụ du khách.
Từ món Á đến món Âu cũng không thể làm khó được những đầu bếp hàng đầu của
chuỗi nhà hàng, khách sạn này.

Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ trên quan điểm của nhà cung ứng mà
còn về phía khách hàng

Dịch vụ tại JW Marriott cũng đáp ứng nhu cầu giải trí của bạn nếu bạn đang cần
những loại coktail, moctail đẳng cấp. Ngoài việc phục vụ các dịch vụ như một nơi
lưu trú thông thường, JW Marriott cũng hướng đến phục vụ những nhu cầu về sức
khỏe của khách hàng.

Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống

Đảm bảo về số lượng và chất lượng cơ sở vật chất nhà hàng

Đào tạo đội ngũ nhân viên

Sapo FnB giúp chủ quán kinh doanh dễ dàng và hiệu quả hơn
Phát triển các tiêu chí dịch vụ trong tương lai của bộ phận nhà hàng tại khách
sạn Marriott.

Bộ tiêu chí RATER này thì có thể được đánh giá bất cứ nhà hàng cũng như các
ngành dịch vụ

- Độ tin cậy (Reliability): Thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa, trước sau như một,
hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác.

- Sự đảm bảo (Assurance): Sự hiểu biết và phong thái lịch sự của bạn trước khách
hàng, cùng khả năng truyền đạt niềm tin, năng lực và sự tự tin.

- Tính hữu hình (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của
nhân viên phục vụ.

- Sự thấu cảm (Empathy): Mức độ chăm sóc và quan tâm đến từng khách hàng.

- Trách nhiệm (Responsiverness): Tinh thần sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung
cấp dịch vụ mau lẹ.

Với 5 tiêu chí trên thì trong tương lai Marriott nên có thêm các tiêu chí khác để
dịch vụ được tốt hơn nữa đạt đến độ suất xắc.

1. Dịch vụ được cá nhân hóa;

2. Cảm giác như ở nhà dù xa nhà;

3. Khả năng đáp ứng những mong muốn và nhu cầu biểu hiện cũng như không
biểu hiện của khách hàng;

4. An toàn và an ninh.

5. Đội ngũ nhân viên