Trong những năm gần đây, lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng

trong nền
kinh tế quốc dân, theo đó chất lượng dịch vụ luôn là vấn đề được nhà sản xuất dịch vụ quan tâm
nhiều nhất. Người sử dụng dịch vụ luôn mong đợi và yêu cầu chất lượng dịch vụ phải tốt hơn bao
giờ hết. Chính vì vậy, việc đảm bảo chất lượng dịch vụ mà hoạt động chính là đánh giá chất
lượng dịch vụ đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp khi muốn triển
khai một dịch vụ có hiệu quả tới khách hàng của mình. Khi nói đến chất lượng dịch vụ, chúng ta
không thể không nói đến sự đóng góp to lớn của một nhóm các nhà nghiên cứu học thuật, bao
gồm A. Parasuraman, Valarie Zeithaml và Leonard L. Berry (1988, 1991), định nghĩa chất lượng
dịch vụ là “mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của
họ về dịch vụ”. Parasuraman và các cộng tác của mình là người tiên phong trong nghiên cứu chất
lượng dịch vụ. Theo Wikipedia, thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà
kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của
khách hàng - người sử dụng dịch vụ.

Đối với những dịch vụ nói chung và dịch vụ nhà hàng khách sạn nói riêng, chúng ta khó có
thể đo lường chất lượng dịch vụ bằng những tiêu chí định lượng bởi những đặc điểm riêng biệt
của sản phẩm dịch vụ như tính vô hình, không lưu trữ, không đồng nhất, sản xuất và tiêu dùng
diễn ra đồng thời, không tách rời nhau,... Chính vì thế, Parasuraman & ctg (1988) đã khởi xướng
và sử dụng nghiên cứu định tính và định lượng để xây dựng và kiểm định thang đo các thành
phần của chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo SERVQUAL hay mô hình SERVQUAL được ghép
từ hai từ là SERVice – Dịch vụ và QUALity – Chất lượng).

SERVQUAL là một công cụ nghiên cứu đa chiều, được thiết kế để nắm bắt những mong
đợi và nhận thức của người tiêu dùng về một dịch vụ theo năm chiều được tin rằng đại diện cho
chất lượng dịch vụ. SERVQUAL được xây dựng dựa trên mô hình kỳ vọng-xác nhận, theo cách
hiểu đơn giản, chất lượng dịch vụ được hiểu là mức độ mong đợi trước khi tiêu dùng của người
tiêu dùng được xác nhận hoặc không được xác nhận bởi cảm nhận thực tế mà họ có được sau khi
trải nghiệm dịch vụ. Giá trị chẩn đoán của công cụ này được hỗ trợ bởi mô hình chất lượng dịch
vụ, thứ đã tạo ra cơ sở khái niệm cho sự phát triển của thang đo (tức là công cụ hoặc bảng câu
hỏi). SERVQUAL đã được ứng dụng rộng rãi tại các công ty trên thế giới, trong hàng loạt các bối
cảnh cũng như văn hóa khác nhau và đều được nhận định là mang lại sự phù hợp. Nó đã dần trở
thành thang đo lường chiếm chủ yếu trong lĩnh vực chất lượng dịch vụ. (Nguồn: Wikipedia)

Mô hình servqual (parasuraman 1988) là công cụ được phát triền chủ yếu với mục đích đo
lường chất lượng dịch vụ trong marketing. Thang đo này được đánh giá là có độ tin cậy cao và
chứng minh tính chính xác trong nhiều ngành dịch vụ khác nhau như: nhà hàng, khách sạn, bệnh
viện, trường học, hàng không,… Lý do bởi thang đo này hoạt động dựa trên sự cảm nhận của
chính khách hàng sử dụng dịch vụ. Điều này thích hợp cho việc sử dụng để đánh giá chất lượng
quản lý vận hành nhà hàng khách sạn.
 1. Mô hình 5 khoảng cách của chất lượng dịch vụ

Mô hình chất lượng dịch vụ, thường được gọi là mô hình khoảng cách được phát triển bởi
một nhóm các tác giả người Mỹ, Parasuraman, Zeithaml và Berry, trong một chương trình nghiên
cứu có hệ thống được thực hiện từ năm 1983 đến năm 1988. Mô hình xác định các khía cạnh
chính (hoặc các thành phần) của chất lượng dịch vụ; đề xuất thang đo chất lượng dịch vụ
(SERVQUAL) và các nguyên nhân có thể gây ra các vấn đề về chất lượng dịch vụ. Trọng tâm của
mô hình này là khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự
cảm nhận của họ về sản phẩm dịch vụ của nhà hàng khách sạn. Dựa vào sự chênh lệch này khách
hàng sẽ có cảm giác hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được. Cụ thể như sau:

SQ = P - E

Trong đó:

 SQ là chất lượng dịch vụ

 P là nhận thức của khách hàng về việc cung cấp dịch vụ nhất định
 E là kỳ vọng của khách hàng về việc cung cấp dịch vụ nhất định

Khi kỳ vọng của khách hàng lớn hơn nhận thức của họ về việc cung cấp dịch vụ nhất định,
chất lượng dịch vụ được coi là thấp. Khi nhận thức vượt quá mong đợi thì chất lượng dịch vụ sẽ
cao.
 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ theo Servqual
Nguồn: Parasuman và các cộng sự, 1985

Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi
của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế của khách hàng nhận được sau khi sử dụng.
Parasuraman & ctg (1985, 1988) cho rằng khoảng cách này thể hiện ở Khoảng cách 5 (GAP 5)
của mô hình, là khoảng cách giữa kì vọng và nhận thức của khách hàng về dịch vụ của nhà hàng
khách sạn. Mục tiêu của kinh doanh dịch vụ nói chung và dịch vụ nhà hàng khách sạn nói riêng là
xóa bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể. Áp dụng mô hình này
cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các khách sạn khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của
mình.

Mô hình chất lượng dịch vụ theo các nhà nghiên cứu này có thể được biểu diễn như sau:

CLDV = F(KC_5 = f (KC_1, KC_2, KC_3, KC_4))

Trong đó, CLDV là chất lượng dịch vụ và KC_1, KC_2, KC_3, KC_4, KC_5 là các
khoảng cách chất lượng 1, 2, 3, 4, 5.

Trong mô hình SERVQUAL, Khoảng cách 5 là khoảng cách trung tâm cần được xóa bỏ.
Khoảng cách này chịu tác động của các khoảng cách 1, 2, 3, 4 trước đó. Do đó để xóa bỏ hoặc
thu hẹp Khoảng cách 5 thì cần tối thiểu hóa các Khoảng cách 1, 2, 3, 4 trong mô hình. Nếu phân
tích cụ thể trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn thì có hai loại khoảng cách chính:

a. Khoảng cách từ phía nhà cung cấp

Khoảng cách 1 (Provider Gap 1-Listening Gap-Khoảng cách về kiến thức) là khoảng
cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý nhà hàng về sự mong đợi
đó. Khoảng cách 1 được tạo ra do người quản lý không biết hoặc hiểu sai khác với sự mong đợi
thật sự của khách hàng.

Ví dụ:

 Ban lãnh đạo của ABC Dry Cleaning Ltd nhận thấy rằng một phân khúc khách hàng
cụ thể chỉ đơn giản là mong đợi giá dịch vụ của họ thấp, trong khi trên thực tế, kỳ
vọng của khách là một dịch vụ tương xứng và đáng đồng tiền.
 XYZ Events Ltd đã tổ chức đám cưới với cách trang trí, màu sắc đơn giản, nhẹ
nhàng thông thường, trong khi khách hàng mong đợi một điều gì đó mới mẻ và độc
đáo hơn.
 Quản lý của nhà hàng nhận thấy rằng khi triển khai dịch vụ đặt bàn trực tuyến chỉ
cần có các phương tiện kỹ thuật truyền tin hiện đại, có hình ảnh minh họa, nguồn
 thông tin phong phú về số lượng chỗ ngồi, các khoảng thời gian có thể đặt, giá cả,
… Trong khi thực tế, kỳ vọng của khách hàng là dịch vụ được tư vấn cặn kẽ về các
loại món ăn, thương lượng về giá cả, các dịch vụ đi kèm cũng như trực tiếp thảo
luận để có thể nhận được những gợi ý, lên ý tưởng cho việc đặt bàn để tổ chức tiệc.
Vì thế, xuất hiện kẽ hở đầu tiên là tại sao có đầy đủ các yếu tố phục vụ cho dịch vụ
đặt bàn mà khách hàng vẫn ít sử dụng dịch vụ?

Dựa trên Parasuraman, 1988, có 3 nguyên nhân chính tạo ra Khoảng cách 1 (KC 1):

 Thứ nhất là thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Các hoạt động nghiên cứu
marketing không hiệu quả nên không thu nhận được các thông tin chính xác về sự
mong đợi của khách hàng từ phía họ hoặc không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên
cứu vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.
 Thứ hai là các kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả. Các nhân viên, bộ phận
cấp dưới vì lý do nào đó, không thu thập thông tin, ý kiến từ phía khách hàng để
phản hồi lên cấp trên hoặc do hạn chế về năng lực làm cho thông tin về khách
hàng không chính xác và đầy đủ.
 Thứ ba là doanh nghiệp có quá nhiều phân cấp quản lý và thông tin sau khi đi qua
quá nhiều cấp bậc quản lý có thể bị bóp méo hoặc sai lệch hay bị thất lạc, từ đó
không phản ánh đúng sự mong đợi thực chất của khách hàng.

Vì vậy việc hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và quan trọng nhất
của việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một nhà hàng khách sạn hay bất cứ một danh
nghiệp cung cấp dịch vụ nào.

Khoảng cách 2 (Provider Gap 2-Service Design & Standards Gap-Khoảng cách về
tiêu chuẩn) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý nhà hàng khách sạn về những gì mà
khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các quy trình tiêu chuẩn của dịch vụ.

Ví dụ: Để thực hiện tốt dịch vụ tiếp đón khách check – in cần có tối thiểu 2 lễ tân. Tuy
nhiên, để tiết kiệm nhân công lao động, quản lý khách sạn chỉ để 01 người làm nhiệm vụ ở khu
vực lễ tân. Tuy nhiên, trong những mùa cao điểm, số lượng khách du lịch đến khách sạn thuê
phòng cùng một thời điểm rất đông (thường là mùa hè), một nhân viên lễ tân không thể thực hiện
kịp các yêu cầu của khách khi check - in, gây chậm trễ trong quá trình thực hiện dịch vụ và làm
mất thời gian của khách hàng, khiến cho khách hàng không hài lòng. Điều này đã ảnh hưởng
nhiều tới cảm nhận của khách khi đến với khách sạn.

Khoảng cách này xuất hiện khi nhà hàng khách sạn gặp khó khăn trong việc chuyển đổi
nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ.
Mặc dù biết những kỳ vọng của khách hàng nhưng do một số nguyên nhân chủ quan và khách
quan như: khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên phục vụ, sự dao động về nhu cầu dịch vụ
NHKS tăng mạnh vào một khoảng thời gian nhất định làm nhà hàng khách sạn không thể đáp
ứng…dẫn đến nhà hàng khách sạn đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ không phù hợp
hoặc không đầy đủ với mong đợi của khách hàng. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, thiếu linh
hoạt và không chịu tư duy theo hướng tích cực, sáng tạo của các nhà quản lý về khả năng tìm ra
các giải pháp cho doanh nghiệp của mình.

Ngoài ra, nguyên nhân cũng có thể xuất phát từ (Parasuraman, 1988):

 Không thực hiện đầy đủ chất lượng dịch vụ như cam kết, thiếu nhận thức về tính
khả thi của dịch vụ trên thực tế.
 Không lên kế hoạch và thiết lập các mục tiêu hoạt động của dịch vụ không phù hợp.
 Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ không đầy đủ hoặc không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch
vụ.

Khoảng cách 3 (Provider Gap 3-Service Performance Gap- Khoảng cách về hoạt
động) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của doanh nghiệp nhà
hàng khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng khách sạn cung cấp ra thị trường.

Ví dụ: Khi triển khai dịch vụ chăm sóc khách hàng, giải quyết các thắc mắc của khách,
một trong những tiêu chí được đưa ra bởi quản lý là nhân viên cần có giao tiếp lịch sự, nhã nhặn,
tìm hiểu rõ nguyên nhân và giải thích cặn kẽ cho khách hàng về những thắc mắc của họ liên quan
đến thông tin về khách sạn. Tuy nhiên, một số khách hàng không được nhân viên giải đáp các câu
hỏi của mình một cách cụ thể hoặc nhân viên có thái độ khó chịu khi khách thắc mắc. Vấn đề này
tạo nên tâm lý ngại tiếp xúc với nhân viên tư vấn và dần dần khách hàng sẽ không hứng thú với
việc sử dụng các dịch vụ mà khách sạn cung cấp.

Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ, những người trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng
về chất lượng dịch vụ của nhà hàng khách sạn. Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng
có thể hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí đã đề ra. Họ cũng cần sự hỗ trợ từ phía doanh nghiệp để
thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu ảnh hưởng bởi chính nhà hàng khách
sạn. Nguyên nhân có thể là do kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực NHKS chưa hợp lý, không giao
đúng người, đúng việc. Điều này là do thiếu sót trong chính sách nhân sự như khâu tuyển dụng,
bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc không hiệu quả, không rõ ràng. Chính sách
quản lý nhân viên và các dịch vụ của NHKS còn lỏng lẻo hoặc chưa đúng đắn và thiếu tinh thần
đồng đội trong tổ chức, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, sự cố hoặc trục trặc kỹ thuật, hệ
thống quản lý cồng kềnh,… là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc chưa đúng
cách, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ vì thế sẽ tác
động đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
 Khoảng cách 4 (Provider Gap 4-Communication Gap- Khoảng cách về truyền đạt) là
khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay cam kết
mà doanh nghiệp nhà hàng khách sạn đem đến cho khách hàng. Phương tiện quảng cáo và truyền
thông cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong
các chương trình PR, marketing, tuyên truyền có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng
cũng sẽ làm giảm chất lượng mà họ cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những
gì đã hứa hẹn. Điều này sẽ ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng và lớn hơn sẽ ảnh hưởng xấu
tới hình ảnh của nhà hàng khách sạn trong lòng họ.

Ví dụ:

 Nhà hàng cam kết dịch vụ của họ sẽ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về mặt
thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện như đã hứa. Nhưng vì nhiều lý
do khác nhau như: sự chậm trễ của nhân viên phục vụ, lượng khách đông, mùa cao
điểm, sự rắc rối của thủ tục gọi món,... mà nhà hàng không thể thực hiện được dịch
vụ như đã cam kết.
 Khách sạn cam kết cung cấp cho khách hàng chất lượng phòng cao nhất với thiết kế
hiện đại, chuẩn quốc tế, các đồ dùng, nội thất cao cấp, phòng óc khang trang, đầy đủ
tiện nghi, rộng rãi, thoáng mát. Nhưng khi khách đến nhận phòng thì lại rất thất
vọng khi phòng xuống cấp, tường có nhiều rảnh nứt, một số đồ dùng hết hạn, chăn
gối không được vệ sinh sạch sẽ.

Khoảng cách này tạo ra do xu hướng quảng cáo quá mức về sản phẩm dịch vụ nhà hàng
khách sạn nhằm thu hút khách hàng đến với mình và cạnh tranh với các đối thủ mà không nhận
thức đầy đủ được khả năng thực hiện công việc hay tiềm lực của mình. Việc phóng đại đó làm
cho khách hàng kỳ vọng lớn vào sản phẩm nhưng khi sử dụng sản phẩm cảm nhận khác xa so với
mong đợi. Không thực hiện theo đúng tiêu chí như đã xây dựng trong dịch vụ đã triển khai tới
khách hàng sẽ làm cho họ mất lòng tin vào chất lượng cũng như uy tín của nhà hàng khách sạn.
Một nguyên nhân khác là do truyền thông tin theo chiều ngang không phù hợp. Truyền thông
giữa các phòng ban và trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt được mục tiêu chung.
Khoảng cách này là do lỗi trong truyền đạt thông tin. Ví dụ, nhân viên marketing biết chính xác
sự mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên thông tin này không được thông báo chính xác đến các
bộ phận khác của nhà hàng do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách hàng.

b. Khoảng cách từ phía khách hàng

Khoảng cách thứ năm (Customer Gap 5): là khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng (mong
đợi) và dịch vụ nhận được (nhận thức). Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm
này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất
lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn
hảo. Ngược lại, nếu có kẽ hở trong những vấn đề trước đó thì sự khác biệt ở đây sẽ trở nên
nghiêm trọng, khoảng cách giữa dịch vụ được cung cấp và sự kỳ vọng của khách hàng sẽ lớn hơn.
Khách hàng có thể sẽ không sử dụng dịch vụ lần nữa và việc truyền miệng đến những người xung
quanh có thể làm tổn hại đến hình ảnh của nhà hàng khách sạn. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách
thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực giảm bớt 4 khoảng cách
trước đó.

Ví dụ: Sau một vài lần sử dụng các dịch vụ của nhà hàng, khách hàng gặp phải các vấn đề
như: chờ đợi món đem ra quá lâu, thái độ phục vụ của nhân viên không thân thiện… Từ đó, họ sẽ
cảm thấy không hài lòng, không còn tin tưởng vào các dịch vụ của nhà hàng và không sử dụng nó
nữa. Nếu vẫn có nhu cầu ăn uống ở ngoài, khách hàng sẽ tìm tới một nhà hàng khác đáng tin cậy
hơn.

Thường nguyên nhân là sự xuất hiện của 4 kẽ hở trước, mà kết quả phản ánh trong sự khác
biệt giữa nhận thức của bạn đọc và kỳ vọng họ có. Cuối cùng sự cảm nhận dịch vụ tại NHKS
cách quá xa so với những gì bạn đọc kỳ vọng, do đó dẫn đến sự không hài lòng. Các nguyên nhân
khác có thể là tập quán sử dụng, văn hoá ăn uống, nghề nghiệp, giới tính...

Các nhà hàng khách sạn Việt Nam có thể áp dụng linh hoạt mô hình SERVQUAL để đo
lường thực trạng và cải thiện chất lượng dịch vụ của mình. Dựa trên những phân tích ở trên về mô
hình 5 khoảng cách, nhà quản lý cần khéo léo áp dụng cho phù hợp với tình hình của doanh
nghiệp. Để rút ngắn khoảng cách và gia tăng chất lượng dịch vụ đó là cả một quá trình nỗ lực,
kiên trì và nhất quán. Với từng khoảng cách, lại có những phương thức khác nhau để rút ngắn:

- Thu hẹp khoảng cách 1 KC1: Để giảm khoảng cách này các nhà hàng khách sạn cần tìm hiểu và
phân tích nhu cầu khách hàng, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng và quản lí mối quan hệ
với họ để hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của từng đối tượng khách hàng thông qua đội ngũ kinh
doanh, đội ngũ bán hàng và có thể dự đoán được xu thế về kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ tại
nhà hàng khách sạn. Các nhà hàng khách sạn nên tiến hành điều tra mẫu qua survey các dạng
khác nhau hay thậm chí có thể thuê công ty điều tra thị trường để biết những gì khách hàng mong
đợi hiện nay trước khi tiến hành đi vào hoạt động của một dịch vụ mới hay cải tiến dịch vụ hiện
tại.

- Thu hẹp khoảng cách 2 KC2: Các nhà quản lý nhà hàng khách sạn cần xác định mức độ dịch vụ
trước khi triển khai, xây dựng các mức tiêu chuẩn dịch vụ theo phân loại đối tượng hưởng thụ
dịch vụ. Đào tạo tốt các kỹ năng về chuyên môn, nghiệp vụ cho người làm nhà hàng khách sạn
thực hiện dịch vụ. Cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để có sự linh hoạt trong điều chỉnh
các tiêu chí của dịch vụ cũng như tạo ra những hạng mục cụ thể bảo đảm những dịch vụ cung cấp
đáp ứng được đúng nhu cầu của họ.Ví dụ: XYZ Events Ltd có thể đã cung cấp các gói đám cưới
đặt trước với các mức giá khác nhau và các dịch vụ khác nhau.
- Thu hẹp khoảng cách 3 KC3: Nhà hàng khách sạn có thể áp dụng và tuân thủ nghiêm túc các
nguyên tắc có bản về đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để giảm khoảng cách 3, cần có chiến lược
trong việc tổ chức nhân sự, thống nhất từ cấp quản lý đến bộ phận thực hiện dịch vụ NHKS cải
thiện và nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân viên có chính sách động viên khuyến
khích kịp thời, chuẩn bị cơ sở vật chất, bố trí nhân viên cung ứng dịch vụ hợp lí và khắc phục giải
quyết những hạn chế về công nghệ, máy móc, kinh phí…Ngoài ra, NHKS nên yêu cầu khách
hàng đưa ra phản hồi đóng góp ý kiến thông qua hòm thư góp ý, hay hội thảo trải nghiệm dịch vụ
để lấy thông tin, rút kinh nghiệm cho việc triển khai dịch vụ của mình.

- Thu hẹp khoảng cách 4 KC4: Các nhà hàng khách sạn khi nỗ lực truyền đạt mục tiêu dịch vụ
của mình tới khách hàng, phải cố gắng cung cấp dịch vụ sao cho đúng với những thông tin đã
thông báo với họ. Để thu hẹp khoảng cách 4, cần đào tạo các kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân
viên và tránh các điều khoản không rõ ràng dễ gây nhầm lẫn cho khách hàng. Xây dựng hình ảnh
nhà hàng khách sạn thông qua những tiềm lực có sẵn, không nên cam kết về những khả năng mà
nhà hàng khách sạn không thể hoặc khó đáp ứng hoặc tăng cường cung ứng dịch vụ có chất lượng
theo đúng thông tin về dịch vụ được đưa tới khách hàng.

- Thu hẹp khoảng cách 5 KC5: Áp dụng tất cả các biện pháp giảm khoảng cách của các khoảng
cách trước để đảm bảo các dịch vụ tại NHKS cung cấp đáp ứng sự mong đợi của khách hàng.
Doanh nghiệp cần định kỳ đo lường khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và kỳ vọng
của khách hàng theo tiêu chí chất lượng dịch vụ tại nhà hàng khách sạn. Trên cơ sở đó, xác định
rõ những tiêu chí nào cần tập trung ưu tiên thu hẹp phù hợp nhất với định hướng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, phù hợp nhất với nguồn lực và điều kiện hiện có của doanh nghiệp. Nhà
quản trị cần phải thực sự hiểu khách hàng (nhu cầu, kỳ vọng…). Song song với đó, không ngừng
ứng dụng và đổi mới các phương thức quản trị, công nghệ để truyền tải đến khách hàng dịch vụ
tốt nhất.

Nhận thức của khách hàng là hoàn toàn chủ quan và dựa trên sự tương tác của khách hàng
với dịch vụ tại nhà hàng khách sạn. Không có giải pháp để làm mất khoảng cách nhưng thay vào
đó, các biện pháp có thể được thực hiện để giảm thiểu khoảng trống. Có thể nhận thấy, từ mô
hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của SERVQUAL, các nhà hàng khách sạn có thể tìm thấy
một công cụ mới để đánh giá chất lượng dịch vụ, giúp nhà hàng khách sạn nâng cao hơn nữa chất
lượng dịch vụ của mình để ngày càng đáp ứng tốt những nhu cầu của khách hàng.

2. Thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ

Theo nghiên cứu năm 1988, Parasuraman & Ctg đã phát triển một thang đo đa biến cho
việc đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng gọi là SERVQUAL bao gồm 22 biến
thuộc 5 thành phần để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận, đó là:
 1. Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đáp ứng đúng
thời hạn, như cam kết và chất lượng kì vọng bao gồm sự nhất quán, sự ổn định mà ngay từ
đầu tiên cung ứng dịch vụ. Đảm bảo dịch vụ tin cậy là một trong những mong đợi của
khách hàng. Ví dụ: Mc Donalds luôn giữ đúng cam kết là đồ ăn phải được nấu nướng chứ
không bao giờ được hâm nóng.
2. Khả năng đáp ứng (resposiveness): khả năng phản ứng đủ nhanh và linh hoạt thể hiện qua
sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên giúp đỡ khách hàng một cách tích cực, hăng hái, có
tinh thần trách nhiệm và phục vụ nhanh chóng, kịp thời. Ví dụ: Khách hàng yêu cầu món
ăn không có trong thực đơn thì nhà hàng sẵn sàng chế biến hoặc mua ngoài. Trong một
buổi tiệc thì chủ tiệc chỉ hợp đồng với nhà hàng rằng phục vụ khách dự tiệc 3 loại thức
uống: bia, nước ngọt và nước lọc. Nhưng khi vào tiệc có một vị khách xin một phần trà
nóng, nhân viên vẫn sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách dự tiệc.
3. Sự đảm bảo (assurance): khả năng nhân viên của doanh nghiệp tạo niềm tin cho khách
hàng thể hiện qua trình độ chuyên môn về kiến thức, kĩ năng nghiệp vụ nhất định để thực
hiện dịch vụ và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng. Ví dụ: Nhà hàng
Adora Dynasty khi có tiệc sẽ có nhân viên trực lobby để mở cửa chào đón khách đến dự
tiệc và có nhân viên trong thang máy hổ trợ khách dự tiệc đi đến sảnh tổ chức tiệc mà
khách đến dự
4. Sự thấu cảm (empathy): khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thể
hiện sự ân cần, quan tâm, thăm hỏi, động viên, chăm sóc đến từng cá nhân, khách hàng. Ví
dụ: Khi khách bước vào nhà hàng thì nhân viên phục vụ nhà hàng phải quan sát xem khách
thuộc loại nào: Nếu khách đi chung với gia đình, đặc biệt trẻ nhỏ thì lúc này nhân viên
phục vụ nên hướng dẫn khách lấy những món ăn nhẹ để các em ăn trước trong lúc chờ
món ăn chính lên. Đối với khách lớn tuổi thì bạn phải biết người lớn tuổi sẽ thích những
món ăn, thức uống như thế nào để phục vụ tốt.
5. Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện những yếu tố khách hàng dễ nhìn thấy khi tiếp
xúc với dịch vụ qua thương hiệu, hình ảnh, các điều kiện dịch vụ, cơ sở vật chất, vệ sinh,
an toàn, trang thiết bị tiện nghi, cho đến ngoại hình và trang phục của nhân viên phục vụ.
Ví dụ: Nhân viên lễ tân phải ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ; không gian, cách trang trí phòng ốc
thoáng mát, đẹp mắt; các phòng của khách sạn luôn được dọn dẹp kĩ càng, có sẵn đồ dùng
cá nhân mặc dù chưa có khách; nhân viên phục vụ tiệc cần chuẩn bị sẵn những công cụ,
vật dụng cần thiết khi phục vụ, tránh trường hợp chạy khắp nơi để tìm trong quá trình phục
vụ.

Độ tin cậy 1.Nhà hàng khách sạn cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ
thực hiện
2.Khi bạn gặp trở ngại, nhà hàng khách sạn thể hiện sự quan tâm chân thành và
giải quyết linh động, kịp thời các vấn đề phát sinh đó
3.Nhà hàng khách sạn thực hiện dịch vụ đúng và chính xác ngay lần đầu tiên.
 4.Nhà hàng khách sạn thực hiện đúng với cam kết của mình
5.Nhà hàng khách sạn có kiểm tra giám sát hoạt động để tránh sai sót trong quá
trình thực hiện dịch vụ
Sự đáp ứng 1.Nhân viên nhà hàng khách sạn phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn và chuyên
nghiệp
2.Nhân viên nhà hàng khách sạn luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn.
3.Nhân viên nhà hàng khách sạn không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp
ứng yêu cầu của bạn.
4.Nhân viên nhà hàng khách sạn thông báo cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ
Sự đảm bảo 1.Hành vi ứng xử của nhân viên trong nhà hàng khách sạn ngày càng tạo sự tin
tưởng đối với bạn.
2.Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với nhà hàng khách sạn.
3.Nhân viên trong nhà hàng khách sạn bao giờ thể hiện thái đô lịch sự, nhã nhặn
và niềm nở với bạn.
4.Nhân viên trong nhà hàng khách sạn đủ kiến thức chuyên môn để trả lời các câu
hỏi của bạn
Sự đồng cảm 1.Nhà hàng khách sạn luôn đặc biệt chú ý đến bạn.
2. Nhà hàng khách sạn có nhân viên biết quan tâm đến bạn.
2.Nhà hàng khách sạn lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.
3.Nhân viên trong nhà hàng khách sạn hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn
4.Nhà hàng khách sạn có thời gian giao dịch thuận tiện làm việc vào những giờ
thuận tiện.
Sự hữu hình 1.Nhà hàng khách sạn có trang thiết bị hiện đại.
2.Cơ sở vật chất của nhà hàng khách sạn trông rất bắt mắt hấp dẫn.
3.Nhân viên của nhà hàng khách sạn ăn mặc rất tươm tất có trang phục gọn gàng,
lịch sự
4.Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại nhà hàng
khách sạn.
Thang đo 5 thành phần của chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuman và các cộng sự, 1988

Tóm lại, mặc dù khoa học kỹ thuật và nhiều lý thuyết kinh doanh hiện nay đã có sự biến
đổi, mô hình SERVQUAL vẫn đang được đánh giá là mô hình hoàn thiện nhất để đo lường chất
lượng dịch vụ tổng thể cho một doanh nghiệp và có thể vận dụng trong đánh giá chất lượng dịch
vụ quản lý nhà hàng khách sạn. Mô hình chất lượng dịch vụ Servqual và 5 thành phần của
Parasuraman này với những tính năng ưu việt và đơn giản trong ứng dụng trở lên phổ biến và
được ứng dụng rộng rãi trong hoạt động giám sát và cải tiến chất lượng các ngành dịch vụ nói
chung và dịch vụ du lịch nói riêng. Đây là công cụ không thể thiếu khi nghiên cứu thị trường các
ngành dịch vụ.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. SERVQUAL: A multiple item scale for
measuring customer perceptions of service quality // Journal of Retailing. - 1988. - No. 64.
- P. 12–40.
2. Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. Refinement and reassessment of the
SERVQUAL scale // Journal of Retailing. - 1991. - Vol 67. - P. 420–450.
3. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry, L. L. A conceptual model of service quality
and its implications for future research // Journal of Marketing. - 1985. - Vol 49. - P. 41-
50.
4. Parasuraman, A.,Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. Alternative scales for Measuaring service
quality : a comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria // Journal
of Retailing. - 1994. - Vol. 70. - No. 3. - P. 201-230.
5. https://en.wikipedia.org/wiki/SERVQUAL
6. https://vietnambiz.vn/mo-hinh-5-khoang-cach-chat-luong-dich-vu-gap-model-of-service-
quality-la-gi-20200617102014284.htm
7. https://www.slideshare.net/sharetailieudaihoc/chng-4-cht-lng-dch-v
8. https://nlv.gov.vn/nghiep-vu-thu-vien/phan-tich-cac-khoang-cach-trong-danh-gia-chat-
luong-dich-vu-thu-vien-theo-mo-hinh-servqual.html
9. http://nghiencuudinhluong.com/tai-lieu-servqual-cua-parasuraman-cung-22-cau-hoi-ve-
chat-luong-dich-vu/