Lời mở đầu:

Để có thể đi sâu vào các vấn đề liên quan đến quản trị chất lượng dịch vụ, người học cần hiểu
chất lượng dịch vụ là gì và được đánh giá bởi những yếu tố nào, bản chất của quản trị chất
lượng dịch vụ là gì. Sau khi học xong chương này, người học có thể:
- Giải thích được tại sao có những quan niệm về chất lượng song song tồn tại và mức độ
phù hợp của từng quan điểm trong bối cảnh chất lượng dịch vụ.
- Hiểu được chất lượng dịch vụ là gì, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa
mãn của khách hàng.
- Mô tả và lấy ví dụ minh họa cho 5 yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ theo mô hình
RATER
- Sử dụng mô hình 5 khoảng cách để chỉ ra các vấn đề trong cung cấp dịch vụ
- Hiểu được bản chất của quản trị và quản trị chất lượng dịch vụ
- Chỉ ra được sự giống và khác nhau giữa quản trị chất lượng trong sản xuất và trong
dịch vụ.
- Nắm được các chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ
- Hiểu được vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ.

1
BÀI 2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
BÀI 1
Hướng dẫn học

T VỀ DỊCH VỤ
Để học tốt bài này, sinh viên cần làm tốt các việc sau:
• Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và
tham gia thảo luận trên diễn đàn.
• Đọc tài liệu:
o Giáo trình Quản trị Chất lượng dịch vụ - Chủ biên: PGS.TS Đỗ Thị
Đông, TS. Đặng Ngọc Sự, 2023.
• Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
• Trang Web môn học.
Nội dung
• Các quan niệm về chất lượng
• Chất lượng dịch vụ
• Quản trị chất lượng dịch vụ
Mục tiêu
Qua chương học này người học có thể:
• Giải thích được tại sao có những quan niệm về chất lượng song song tồn tại và
mức độ phù hợp của từng quan điểm trong bối cảnh chất lượng dịch vụ.
• Hiểu được chất lượng dịch vụ là gì, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự
thỏa mãn của khách hàng.
• Mô tả và lấy ví dụ minh họa cho 5 yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ theo mô
hình RATER
• Sử dụng mô hình 5 khoảng cách để chỉ ra các vấn đề trong cung cấp dịch vụ
• Hiểu được bản chất của quản trị và quản trị chất lượng dịch vụ
• Chỉ ra được sự giống và khác nhau giữa quản trị chất lượng trong sản xuất và
trong dịch vụ.
• Nắm được các chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ
• Hiểu được vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ.

2
MỤC LỤC

Contents
Lời mở đầu: .......................................................................................................................... 1
BÀI 2 .......................................................................................................................................... 2
Tình huống dẫn nhập ................................................................................................................. 4
2.1. CÁC QUAN NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG .................................................................... 5
2.2. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ........................................................................................... 6
2.2.1. Chất lượng dịch vụ là gì? ...................................................................................... 6
2.2.2. Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng ................................................ 7
2.2.3. Các nhân tố xác định chất lượng dịch vụ trên quan điểm khách hàng ............ 8
2.2.4. Các khoảng cách trong cung cấp dịch vụ ............................................................ 9
a. Khoảng cách 1: Khoảng cách hiểu biết/ Khoảng cách lắng nghe ........................ 10
b. Khoảng cách 2: Khoảng cách chính sách ............................................................. 12
c. Khoảng cách 3: Khoảng cách giao nhận .................................................................. 14
d. Khoảng cách 4: Khoảng cách giao tiếp ................................................................ 16
e. Khoảng cách 5: Khoảng cách nhận thức/ Khoảng cách khách hàng ....................... 17
2.3. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ .................................................................... 18
2.3.1. Sự giống và khác nhau giữa vấn đề quản trị chất lượng trong dịch vụ và sản
xuất 18
2.3.2. Bản chất quản trị chất lượng dịch vụ ................................................................ 19
2.3.3. Chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ ...................................................... 20
a. Hoạch định chất lượng dịch vụ ............................................................................. 20
b. Đảm bảo chất lượng dịch vụ ................................................................................. 21
c. Kiểm soát chất lượng dịch vụ .................................................................................... 21
d. Cải tiến chất lượng dịch vụ ................................................................................... 21
2.3.5. Tầm quan trọng của chất lượng và quản trị chất lượng dịch vụ .................... 22
a. Đối với khách hàng ................................................................................................ 22
b. Đối với nhân viên doanh nghiệp ............................................................................ 22
c. Đối với doanh nghiệp ................................................................................................ 22
d. Đối với tổng thể nền kinh tế ................................................................................... 23

3
Tình huống dẫn nhập

Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

ngành hàng không
Dịch vụ chính mà tất cả các hãng hàng không cung cấp đều giống nhau: một chỗ ngồi trên
chiếc máy bay cất cánh tại nơi cần đi và hạ cánh tại nơi cần đến. Vậy tại sao mới cùng một dịch
vụ cung cấp, các hàng hàng không của Châu Á thường xuyên thống lĩnh ngôi đầu bảng, qua
mặt các hãng hàng không tại Mỹ? Trong báo cáo hàng năm của Khảo sát chất lượng dịch vụ
ngành hàng không (Airport Service Quality Survey), 4 trên 5 vị trí đầu tiên trong bảng xếp
hạng thuộc về Châu Á. Sự khác biệt về thứ hạng trong bảng xếp hạng chất lượng dịch vụ giữa
các hãng hàng không Châu Á và Mỹ ảnh hưởng rất nhiều bởi nhận thức của hành khách về
dịch vụ. Tại Mỹ, máy bay chỉ được coi như môt phương tiện giao thông công cộng thông
thường. Tại Châu Á, máy bay được coi là một dịch vụ phục vụ cho các thương gia. Giám đốc
vận hành cũ của hãng hàng không Seoul đã từng nhấn mạnh “Mục tiêu của chúng tôi là thiết
kế ra những chuyến bay thuận tiện, hấp dẫn, thoải mái thậm chí ở mức giá tương đối cao”. Sự
khác biệt trong nhận định của khách hàng là một nhân tố quyết định tiêu chuẩn dịch vụ.
Những cam kết về dịch vụ và chất lượng bắt đầu từ trước khi hàng không ra đời tại Châu Á.
Cung cấp dịch vụ tiện nghi trở thành những mục tiêu hàng đầu của các hãng hàng không trên
thế giới. Khi một hãng hàng không đi vào hoạt động, rất nhiều những cơ hội cải tiến dịch vụ
được nhận ra và những khoản chi cần thiết để nâng cấp dịch vụ đã được thực hiện. Những nỗ
lực để cung cấp những chuyến bay đẳng cấp thế giới đã được đền đáp, điển hình như casestudy
của hãng hàng không Seoul.
Nhận thức của khách hàng về dịch vụ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng. Khi mà các công
ty cạnh tranh về chất lượng, khách hàng chính là người được hưởng lợi. Khi các khách hàng
Mỹ du lịch ra nước ngoài, những định nghĩa của họ về dịch vụ hàng không sẽ thay đổi, điều đó
thúc đẩy chính các hàng không Mỹ cần cải tiến dịch vụ.

Yếu tố nào đã khiến các hãng hàng không Chấu Á thường xuyên thống lĩnh các ngôi
vị đầu bảng trong các bảng xếp hạng về chất lượng dịch vụ?

4
 2.1.CÁC QUAN NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG
“Chất lượng” là một thuật ngữ vô cùng quen thuộc, được sử dụng thường xuyên trong cuộc
sống hàng ngày cũng như trong sách báo. Tuy nhiên, để đưa ra một khái niệm chung, thống
nhất về chất lượng lại không phải điều dễ dàng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về chất lượng.
Ngay cả trong một công ty, nhân viên ở các bộ phận khác nhau cũng có những cách nhìn khác
nhau về chất lượng sản phẩm. Một nhân viên thiết kế tập trung vào việc thiết kế ra những sản
phẩm với tính năng có thể làm hài lòng khách hàng. Trong khi đó, nhân viên sản xuất hay bộ
phận marketing thì lại muốn tập trung để thỏa mãn những nhu cầu thị trường như chu trình
thiết kế và sản xuất nhanh chóng. Bộ phận kế toán lại đề cao đến giá thành sản xuất, giảm chi
phí đầu vào. Cũng bởi các lý do trên, hiện nay trên thế giới chưa có một định nghĩa thống nhất
nào về chất lượng.
Trên quan điểm về ngôn ngữ học, thuật ngữ chất lượng (quality) được xuất phát từ gốc
Latin “qualis” – điều mà sự vật/ hiện tượng thực sự là (Dale, 2003). Để quản trị, truyền đạt một
cách hiệu quả về vấn đề chất lượng, nhà quản lý cần phải nhận ra những khác biệt trong các
quan điểm chất lượng để có một cái nhìn hoàn thiện nhất về chất lượng. Học giả Garvin (1984)
đưa ra 5 cách tiếp cận khác nhau để định nghĩa chất lượng bao gồm:
Quan điểm siêu việt: Chất lượng là cái gì đó có thể hiểu bằng trực giác, nhưng gần như
không thể diễn tả, giống như tình yêu hay sắc đẹp. Quan điểm này nhìn nhận chất lượng của
sản phẩm hay dịch vụ như là một đặc tính bẩm sinh, tuyệt đối và dễ nhận biết. Quan điểm này
ít được dùng trong nghiên cứu cũng như kinh doanh vì nó định nghĩa chất lượng là không thể
diễn tả, đánh giá.
Quan điểm định hướng sản phẩm: Chất lượng được thể hiện qua những thành phần và
thuộc tính của sản phẩm. Garvin đã sử dụng hình ảnh của cây kem để minh họa điều này. Với
một cây kem, chất lượng của nó có thể được đánh giá qua hàm lượng bơ, càng nhiều bơ, kem
càng được coi là có chất lượng tốt. Cách tiếp cận này có thể đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng để
đánh giá chất lượng các sản phẩm hữu hình, khi nó dựa trên số lượng thành phần và thuộc tính
của sản phẩm. Tuy nhiên, những bộ tiêu chí, thuộc tính lại không dễ dàng được xây dựng trong
lĩnh vực dịch vụ khi nó được hình thành và đánh giá trong đầu khách hàng. Trong dịch vụ, xây
dựng những chỉ tiêu chất lượng chính xác và có thể đo lường vẫn là một thử thách lớn.
Quan điểm định hướng người dùng: Nếu khách hàng thỏa mãn, sản phẩm có chất lượng
tốt. Định nghĩa này cho thấy chất lượng dựa trên sự đánh giá chủ quan của từng cá nhân khách
hàng. Quan điểm này khá phù hợp với ngành dịch vụ vì hai lý do chính. Thứ nhất, dịch vụ có
tính vô hình, dịch vụ không thể cầm nắm, sờ mó nhưng khách hàng có thể cảm nhận dịch vụ
trong tâm trí. Thứ hai, dịch vụ không đồng nhất, cách tiếp cận này về chất lượng cũng phản
ánh tính chất biến đổi của dịch vụ.
Ví dụ, một công ty có thể đưa ra yêu cầu bộ phận tiếp nhận khách hàng trả lời trong vòng
3 tiếng chuông điện thoại đầu tiên hoặc yêu cầu nhân viên luôn cười hay nói “cảm ơn” với
khách trong mọi trường hợp. Tuy nhiên, để thực hiện yêu cầu trả lời khách hàng trong 3 tiếng
chuông, nhân viên có thể phải tạm dừng cuộc nói chuyện với khách hàng khác hoặc yêu cầu
họ giữ máy. Trong trường hợp này sự thỏa mãn khách hàng hay chất lượng dịch vụ không hề

5
được tăng lên. Do đó, định nghĩa chất lượng dựa trên định hướng người dùng hay sự thỏa mãn
của khách hàng thường chiếm ưu thế trong ngành dịch vụ.
Mặc dù vậy, cách tiếp cận này cũng vẫn tồn tại một số nhược điểm. Thứ nhất, nhu cầu của
khách hàng là khác nhau, trong nhiều trường hợp khách hàng còn thiếu kinh nghiệm và kiến
thức để có thể diễn trả chính xác nhu cầu của mình, do đó việc đạt đến một mức độ thống nhất
về chất lượng theo quan điểm này là không đơn giản. Thứ hai, cách tiếp cận này đồng nghĩa
hai khái niệm chất lượng và sự thỏa mãn. Mặc dù hai khái niệm này có nhiều sự tương đồng
nhưng không nên đánh đồng hai khái niệm, điều này sẽ được phân tích kỹ hơn trong mục 2.2.
Quan điểm định hướng sản xuất: Trong khi quan niệm theo định hướng người dùng bắt
nguồn từ nhu cầu và sở thích của khách hàng, cách tiếp cận theo định hướng sản xuất, như tên
gọi của nó, tập trung vào các vấn đề bên trong nội bộ doanh nghiệp. Theo quan điểm này, sản
phẩm có chất lượng khi đáp ứng được các tiêu chuẩn được thiết kế. Quan điểm này tập trung
vào sản phẩm và những nhân tố có thể đo lường được, vì vậy nó thích hợp để đánh giá chất
lượng của các sản phẩm được sản xuất hàng loạt và chuẩn hóa cao. Trong doanh nghiệp dịch
vụ, bộ phận hỗ trợ thường dễ xây dựng và chịu trách nhiệm với các bộ tiêu chuẩn, thông số
thiết kế, ngược lại, bộ phận tiếp xúc khách hàng thường không phản ứng tốt với sự áp đặt của
các thông số này. Mặc dù vậy, vẫn có những doanh nghiệp dịch vụ với hệ thống tiêu chuẩn và
đồng bộ hóa cao điển hình như các chuỗi bán đồ ăn nhanh như KFC hay McDonald.
Quan điểm dựa trên giá trị: Với quan điểm này, chất lượng được đánh giá trên phương
diện chi phí và lợi ích mang lại, nếu lợi ích mang lại càng lớn hơn so với chi phí mà khách
hàng phải bỏ ra, sản phẩm càng được coi là có giá trị, càng có chất lượng cao. Do đó, theo quan
điểm này, sản phẩm hay dịch vụ mang lại kết quả cao nhất có thể không phải cái mang đến giá
trị cao nhất cho người dùng, do đó không phải có chất lượng tốt nhất.
Để giúp cho hoạt động quản lý chất lượng trong các tổ chức được thống nhất, tổ chức Quốc
tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã đưa ra định nghĩa về chất lượng trong bộ ISO 9000:2015 như
sau: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng
các yêu cầu.” Thuật ngữ chất lượng ở đây có thể được sử dụng với những tính từ đi kèm như
là kém, tốt, tuyệt hảo. Định nghĩa này cũng nhấn mạnh vào tính vốn có thay vì được gán cho
của sản phẩm hay dịch vụ. Chất lượng thể hiện mức độ đạt được và sự phối hợp hài hòa, là sự
thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng ngay cả khi nó đã được nêu ra, ngầm hiểu hay
còn tiềm ẩn.

2.2. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

2.2.1. Chất lượng dịch vụ là gì?
Đặc điểm vô hình của dịch vụ khiến chất lượng dịch vụ khó đánh giá hơn rất nhiều so với
chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ cũng không thể tách
rời nên khách hàng thường xuyên trải nghiệm quá trình sản xuất dịch vụ. Cần có sự phân biệt
giữa quá trình dịch vụ được giao nhận và kết quả của dịch vụ.

6
 Hình 2.1: Quản trị chất lượng dịch vụ không phải là một nhiệm vụ dễ dàng
Trên thực tế, tâm trạng tồi tệ của công nhân khi sản xuất ra một chiếc bút hầu như không
ảnh hưởng đến khách hàng dùng chiếc bút. Nhưng một nhân viên với vẻ mặt đưa đám sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến tâm trạng khách hàng dùng bữa tại nhà hàng. Thêm vào đó, tâm trạng của
khách hàng cũng không ảnh hưởng quá nhiều đến việc khách hàng cảm nhận chất lượng của
một cái bút. Nhưng với một tâm trạng tồi tệ, khách hàng có thể không muốn ăn dù đồ ăn có
ngon đến đâu đi nữa.
Chất lượng dịch vụ có thể được định nghĩa theo quan điểm khách hàng theo Jochen &
Christopher (2018), chất lượng dịch vụ hoàn hảo là một tiêu chuẩn cao về quá trình thực hiện
mà có thể đáp ứng hoặc vượt mức mong đợi của khách hàng.

2.2.2. Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng

Mặc dù rất nhiều học giả của các bài báo nổi tiếng có xu hướng sử dụng thay thế lẫn nhau
giữa hai thuật ngữ ‘sự thỏa mãn khách hàng” và “chất lượng dịch vụ”, một số khác lại nỗ lực
để cho thấy sự khác nhau giữa hai thuật ngữ, gây nên những cuộc tranh luận trong giới nghiên
cứu. Mặc dù hai thuật ngữ này có những điểm chung nhất định, nhưng chúng nên được nhìn
nhận khác nhau. Theo Parasuraman và cộng sự (1990), chất lượng dịch vụ là một khái niệm
hẹp được tạo ra bởi nhóm 5 năm nhân tố (theo hình 2.2), trong khi đó sự thỏa mãn của khách
hàng nên được nhìn nhận ở bối cảnh rộng hơn. Trong khi chất lượng dịch vụ được phản ánh

7
bởi các thuộc tính độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo, sự cảm thông, yếu tố hữu hình.
Sự thỏa mãn khách hàng phức tạp hơn, ảnh hưởng bởi các nhân tố như chất lượng dịch vụ, chất
lượng sản phẩm, giá cả, nhân tố cá nhân, nhân tố hoàn cảnh.
Một ví dụ thực tế, chất lượng dịch vụ của một phòng gym được đánh giá qua nhiều yếu tố,
ví dụ như: Trang thiết bị của phòng tập có tốt và sẵn sàng cho khách tập luyện khi có nhu cầu?
Nhân viên có đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng? Huấn luận viên có kĩ năng tốt hay
không? Trang thiết bị có được bảo trì thường xuyên không? Trong khi đó sự thỏa mãn của
khách hàng với phòng gym lại bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố hơn thế. Ngoài chất lượng, nó
còn ảnh hưởng bởi phí thẻ thành viên, chất lượng của đồ tập được bán tại phòng gym, các nhân
tố liên quan đến bản thân khách hàng như tâm trạng ngày hôm đó của khách có tốt không; hay
các yếu tố ngoại cảnh như: trời có mưa không, khách có gặp tắc đường không?

Hình 2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng

(Nguồn: Zeithaml và cộng sự, 2017)

2.2.3. Các nhân tố xác định chất lượng dịch vụ trên quan điểm khách hàng
Valarie A.Zeithaml, Leonard Berry và Parasuraman đã chỉ ra 10 thuộc tính xác định
chất lượng dịch vụ bởi khách hàng. Trong các nghiên cứu sau đó, họ tìm ra sự tương quan giữa
các nhân tố và hợp nhất thành 5 nhóm nhân tố chính trong mô hình RATER.
➢ Độ tin cậy (Reliability):
Độ tin cậy là khả năng giữ đúng lời hứa với khách hàng trong cung cấp dịch vụ một cách
độc lập và chính xác. Đây được coi là nhân tố quan trọng nhất giúp khách hàng nhận thức về
chất lượng dịch vụ. Khách hàng luôn mong muốn công ty giữ lời hứa trong việc cung cấp dịch
vụ, đặc biệt những lời hứa về đầu ra hay những thuộc tính quan trọng của dịch vụ.
➢ Sự đảm bảo (Assurance):

8
 Sự đảm bảo thể hiện sự hiểu biết và tác phong của nhân viên, khả năng truyền cảm hứng
về niềm tin và sự tự tin. Nhân tố này rất quan trọng trong các ngành dịch vụ mà ở đó khách
hàng cảm thấy không chắc chắn vào khả năng của mình khi đánh giá đầu ra của dịch vụ. Điều
này rất hay gặp phải trong dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, môi giới chứng khoán, khám chữa
bệnh, luật sư. Trên thực tế, khi sử dụng dịch vụ y tế, bạn thật khó để có thể tin tưởng một bác
sĩ phẫu thuật trẻ với những tác phong lúng túng và không thể tư vấn rõ ràng cho bạn về quá
trình điều trị.
➢ Nhân tố hữu hình (Tangible):
Nhân tố hữu hình đề cập đến sự hiện hữu của các yếu tố như cơ sở vật chất, trang thiết bị,
con người, công cụ giao tiếp.
Khách hàng, đặc biệt là các khách hàng mới, có thể thông qua các yếu tố hữu hình để đánh
giá, cảm nhận về mức độ và cất lượng dịch vụ. Nhân tố này đặc biệt quan trọng với các ngành
mà khách hàng phải đến tại địa điểm cung cấp để sử dụng dịch vụ như: spa, thẩm mỹ viện, nhà
hàng ăn uống, bệnh viện.
➢ Sự thấu cảm (Empathy):
Sự thấu cảm là sự quan tâm, chú ý tới từng cá nhân khách hàng. Sự thấu cảm được truyền
tải qua những dịch vụ mang tính cá nhân hóa, nơi mà mỗi khách hàng là một cá thể đặc biệt,
độc nhất và nhu cầu của họ cần được thấu hiểu. Khách hàng luôn muốn được hiểu và được thấy
sự quan trọng của mình đối với công ty.
➢ Khả năng đáp ứng (Responsiveness):
Khả năng đáp ứng thể hiện sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh
chóng.Nhân tố này nhấn mạnh vào sự chu đáo và nhanh chóng trong xử lý các yêu cầu, câu
hỏi, khiếu nại và vấn đề của khách hàng. Khách hàng nhận thức về nhân tố này thông qua độ
dài của thời gian chờ đợi được hỗ trợ, cách trả lời câu hỏi hay mức độ chú ý mà công ty dành
cho vấn đề của họ. Chẳng hạn, khi bạn gọi vào số điện thoại chăm sóc khách hàng bạn phải
chờ đợi bao lâu mới có nhân viên trả lời?
2.2.4. Các khoảng cách trong cung cấp dịch vụ
Valarie Zeithaml, A.Parasuraman và Leonard Berry đã xác định 4 khoảng cách tiềm ẩn
xảy ra trong nội bộ tổ chức, dẫn đến khoảng cách thứ 5 – khoảng cách nguy hiểm nhất – khoảng
cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cái mà họ cảm nhận về dịch vụ được tiêu dùng.

9
 Hình 2.3. Mô hình 5 khoảng cách

(Nguồn: Zeithaml và cộng sự)

a. Khoảng cách 1: Khoảng cách hiểu biết/ Khoảng cách lắng nghe
Đây là sự khác biệt giữa cái mà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức về kỳ vọng khách
hàng và cái mà khách hàng thực sự kỳ vọng về dịch vụ.

10
 Kỳ vọng của khách hàng

KC
➢ Thiếu định hướng trong nghiên cứu khách hàng
1 ➢ Thiếu giao tiếp
➢ Chưa tập trung vào các mối quan hệ
➢ Giải quyết khiếu nại thiếu hiệu quả

Nhận thức của công ty về kỳ vọng

khách hàng

Hình 2.4. Các nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 1 – khoảng cách hiểu biết
Lý do tồn tại khoảng cách thứ nhất
Lý do đầu tiên khiến các công ty không đáp ứng được nhu cầu khách hàng là do họ
không hiểu chính xác kỳ vọng của khách hàng. Có rất nhiều lý do khiến đội ngũ quản lý của
công ty không hiểu được đầy đủ về kỳ vọng khách hàng: họ không làm việc trực tiếp với khách
hàng, họ không sẵn sàng hỏi khách hàng về các kỳ vọng hoặc họ không chuẩn bị sẵn sàng để
giải quyết chúng. Một khi đội ngũ lãnh đạo không hiểu đúng và đủ về nhu cầu khách hàng, họ
sẽ đưa ra chuỗi những quyết định tồi tệ, phân bổ nguồn lực không hợp lý và kết quả là cung
cấp những trải nghiệm dịch vụ yếu kém. Trách nhiệm với khoảng cách đầu tiên – khoảng cách
lắng nghe không nên chỉ dừng lại ở việc của đội ngũ quản lý mà còn là của từng nhân viên
trong doanh nghiệp – những người hoàn toàn có thể tác động, ảnh hưởng tới những chính sách
cũng như quy trình triển khai dịch vụ. Trong bối cảnh doanh nghiệp không ngừng biến động
hiện nay, đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng nên và cần được trao quyền để
có thể có những điều chỉnh thích hợp với khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ. Đặc
biệt với các khách hàng B2B, đội quản lý khách hàng cần tự phản ứng và đưa ra được các quyết
định nhanh chóng với các yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
Thiếu định hướng trong nghiên cứu khách hàng cũng là một nguyên nhân quan trọng
dẫn đến khoảng cách này. Khi đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ nhân viên được trao quyền không
nắm rõ, chính xác các thông tin về khách hàng, khoảng cách này sẽ càng lớn hơn. Những
phương pháp chính thức và không chính thức trong nghiên cứu khách hàng cần được sử dụng
để đo lường kỳ vọng của khách hàng. Các phương pháp truyền thống như phỏng vấn khách
hàng, điều tra bằng bảng hỏi, hệ thống phản hồi khiếu nại,… nên được tận dụng tối đa để hiểu
rõ khách hàng. Các phương pháp hiện đại hơn như brainstorming hay các công cụ lắng nghe
mạng xã hội (social listening tools), dữ liệu lớn (big data) ngày càng xuất hiện nhiều hơn và
thể hiện những thế mạnh trong phân tích kỳ vọng khách hàng.
Một nhân tố quan trọng khách dẫn tới khoảng cách một là sự yếu kém trong kênh giao
tiếp hướng lên trong nội bộ doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng

11
thường là những người hiểu rõ nhất về khách hàng, nếu đội ngũ quản lý không giao tiếp hiệu
quả với các nhân viên này, không hiểu được những gì họ biết về khách hàng, khoảng cách thứ
nhất cũng sẽ trở nên rộng hơn.
Một lý do khác dẫn đến khoảng cách 1 là việc công ty thiếu chiến lược để giữ chân
cũng như xây dựng mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Khi tổ chức xây dựng được mối quan
hệ gắn bó, khăng khít với khách hàng, khoảng cách 1 sẽ được rút ngắn. Rất nhiều công ty
thường có cái nhìn ngắn hạn và nhìn nhận việc bán hàng như từng giao dịch riêng biệt. Họ tập
trung quá nhiều vào việc thu hút khách hàng mới mà thất bại trong việc hiểu những nhu cầu và
kỳ vọng luôn thay đổi của khách hàng hiện tại.
Nhân tố cuối cùng dẫn đến khoảng cách 1 là sự thiếu vắng của chiến lược bù đắp trong
dịch vụ khi xảy ra sai lỗi. Ngay cả những công ty dịch vụ lớn mạnh nhất, với chiến lược tập
trung và hiểu rõ khách hàng kỳ vọng khách hàng của mình tới đâu, sai lỗi trong dịch vụ vẫn có
thể xảy ra. Đây hoàn toàn có thể là một cơ hội để doanh nghiệp hiểu rõ hơn khách hàng của
mình, nếu họ luôn chuẩn bị sẵn sàng những chiến lược bù đắp sai lỗi hiệu quả. Giống như Bill
Gate đã từng nói “Khách hàng không hài lòng nhất là nguồn học liệu tuyệt vời nhất”. Doanh
nghiệp cần hiểu được tại sao khách hàng phàn nàn? Họ mong đợi điều gì khi đưa ra lời phàn
nàn? Và làm cách nào để xây dựng được chiến lược bù đắp hiệu quả cho những sai lỗi không
tránh được trong quá trình cung cấp dịch vụ. Chiến lược này liên quan đến việc xây dựng quy
trình giải quyết khiếu nại hiệu quả; trao quyền cho nhân viên để giải quyết ngay lập tức trong
từng trường hợp; chính sách bảo hành và bồi hoàn hợp lý cho khách hàng.
Cách thức rút ngắn khoảng cách thứ nhất
Để giải quyết khoảng cách 1 doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiếp nhận phản hồi
khách hàng hiệu quả bao gồm nghiên cứu về mức độ hài lòng, phân tích các khiếu nại, phiếu
đánh giá khách hàng, các công cụ đo lường trực tuyến. Bên cạnh đó cần thường xuyên đánh
giá, cập nhật các nghiên cứu thị trường, bao gồm bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát,… và thực hiện
các nghiên cứu định kỳ. Việc tăng cường tương tác giữa khách hàng và quản lý cấp cao là rất
quan trọng. Thêm vào đó cũng cần khuyến khích, tăng cường giao tiếp giữa nhân viên giao
dịch và cấp quản lý. Cuối cùng, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại hiệu
quả, trao quyền cho nhân viên để phản ứng nhanh chóng khi có lỗi xảy ra, đưa ra các bảo hành
về dịch vụ hoặc những bồi thường thỏa đáng khi xảy ra lỗi.
b. Khoảng cách 2: Khoảng cách chính sách
Đây là sự khác biệt giữa hiểu biết của lãnh đạo doanh nghiệp về kỳ vọng khách hàng
và những tiêu chuẩn, đặc tính về dịch vụ mà họ đưa ra. Đây được được gọi là khoảng cách về
chính sách vì lãnh đạo chính là người xây dựng và quyết định những chính sách về doanh
nghiệp đề truyền tải những gì mà họ cảm nhận được về kỳ vọng khách hàng. Bên cạnh kỳ vọng
khách hàng, lãnh đạo còn cần xem xét đến chi phí và tính khả thi khi xây dựng những tiêu
chuẩn về dịch vụ. Hiểu về kỳ vọng khách hàng là quan trọng nhưng truyền tải những kỳ vọng
đó thành những thông số kỹ thuật mà nhân viên có thể hiểu và truyền tải chính xác lại không
phải nhiệm vụ dễ dàng.
Lý do tồn tại khoảng cách thứ hai

12
 Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khoảng cách thứ 2 như được thể hiện trong hình 2.5
Những người chịu trách nhiệm cho việc đưa ra các tiêu chuẩn về dịch vụ, thông thường là đội
ngũ quản lý, đôi khi cho rằng những kỳ vọng của khách hàng là không hợp lý và không thực
tế. Họ cũng có thể tin rằng sự biến động và không đồng nhất là đặc tính vốn có của dịch vụ bất
chấp các tiêu chuẩn, do đó đặt ra các bộ tiêu chuẩn thường không đạt được mục tiêu như mong
đợi. Mặc dù những giả thuyết này vẫn có thể có giá trị trong một số trường hợp, nhưng trên
thực tế, nó chỉ là mà cách nhà quản lý biện hộ cho việc mình chần chừ trước những thử thách
khó khăn trong việc xây dựng những bộ tiêu chuẩn để cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Bên cạnh
đó, sự phát triển của công nghệ thông tin đóng góp một phần quan trọng trong việc thu hẹp
khoảng cách này.
Với đặc tính vô hình, dịch vụ rất khó để mô tả hay truyền đạt. Những khó khăn này
càng rõ ràng hơn với các dịch vụ mới phát triển. Một yếu tố rất quan trọng đó là tất cả các nhân
viên liên quan từ cấp quản lý, nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng cho tới các nhân
viên ở bộ phận hỗ trợ đều cần nắm rõ về dịch vụ và làm việc dựa trên nhu cầu và kỳ vọng của
khách hàng. Với những dịch vụ đã triển khai và đang thực hiện, mọi nỗ lực để cải tiến dịch vụ
đều là vô nghĩa trừ khi tất cả mọi người đều có chung tầm nhìn và các tiêu chuẩn chung trong
cung cấp dịch vụ.

Dịch vụ được thiết kế

KC
➢ Yếu kém trong thiết kế dịch vụ
2 ➢ Thiếu những tiêu chuẩn theo định hướng khách hàng
➢ Các yếu tố hữu hình không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Nhận thức của ban lãnh đạo về kỳ vọng

khách hàng

Hình 2.5. Các nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 2 – Khoảng cách chính sách
Cách thức rút ngắn khoảng cách thứ hai
Một trong những cách quan trọng để rút ngắn khoảng cách thứ 2 là thiết kế một dịch vụ rõ
ràng, không quá đơn giản hóa vấn đề, không được có cái nhìn quá chủ quan hay thiên vị. Để
làm được điều đó, cần có các công cụ để đảm bảo rằng các dịch vụ mới và hiện tại đều được
phát triển và cải tiến một cách cẩn thận nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp
cần xây dựng các quy trình dịch vụ chuẩn. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần thiết kế và
thiết kế lại các sản phẩm dịch vụ và quy trình dịch vụ khách hàng một cách cẩn trọng, có hệ
thống và luôn lấy khách hàng làm trung tâm. Các công việc có tính chất lặp đi lặp lại cần được
tiêu chuẩn hóa để đảm bảo tính nhất quán và độ tin cậy.

13
 Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn dịch vụ có thể đo lường được cần được đặt ra, truyền đạt và
củng cố theo định hướng khách hàng cho từng bộ phận. Các mục tiêu chất lượng cụ thể cần
được xác định cho từng bước trong quá trình giao nhận dịch vụ và đảm bảo rằng nhân viên
hiểu đầy đủ và chấp nhận các mục tiêu, tiêu chuẩn và thứ tự ưu tiên.
Cuối cùng, doanh nghiệp cần phân cấp sản phẩm dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu khách
hàng. Các doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ theo các phân cấp cao cấp, tiêu chuẩn và giá
rẻ để khách hàng có thể tự định vị phân khúc theo nhu cầu của mình. Ví dụ như trong ngành
hàng không, các hãng hàng không có thể cung cấp các phân cấp vé máy bay khác nhau để đáp
ứng nhu cầu của các khách hàng khác nhau.
c. Khoảng cách 3: Khoảng cách giao nhận
Đây là sự khác biệt giữa những tiêu chuẩn, đặc tính về dịch vụ đã được xây dựng với
chất lượng thực sự mà nhân viên dịch vụ đem đến cho khách hàng. Ngay cả khi doanh nghiệp
đã xây dựng được những tiêu chuẩn dịch vụ rõ ràng và phản ánh đúng nhu cầu của khách hàng,
cũng chưa thể đảm bảo dịch vụ được cung cấp đến khách hàng là chất lượng. Để thực hiện
được những tiêu chuẩn cần có những nguồn lực thích hợp bao gồm con người, hệ thống và
công nghệ.
Lý do tồn tại khoảng cách thứ ba
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khoảng cách thứ 3. Đầu tiên là những nguyên nhân
liên quan đến nhân viên cung cấp dịch vụ, nhân viên không hiểu rõ ràng đầy đủ về vai trò của
mình trong công ty, yếu kém trong khâu tuyển dụng, thiếu sự hỗ trợ của công nghệ, chính sách
đãi ngộ và lương thưởng không phù hợp, nhân viên không được trao quyền và làm việc nhóm
thiếu hiệu quả đều đóng góp vào việc gia tăng khoảng cách 3.
Một nhân tố khác cũng đóng vai trò quan trọng tạo nên khoảng cách này chính là khách
hàng. Ngay cả khi các tiêu chuẩn về dịch vụ được xây dựng hoàn hảo và được nhân viên cung
cấp một cách chính xác tuyệt đối, những biểu hiện và hành vi không thể kiểm soát của khách
hàng vẫn có thể gây nên những biến động và sai lỗi trong cung cấp dịch vụ. Ví dụ như khi
khách hàng từ chối cung cấp thông tin trong quá trình tư vấn hay không đọc hướng dẫn sử dụng
dịch vụ, chất lượng dịch vụ rất khó để đảm bảo. Khách hàng cũng hoàn toàn có thể bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi các khách hàng khác như việc họ chiếm dụng thời gian, có những hành vi
không phù hợp trong quá trình sử dụng dịch vụ. Do đó việc giúp khách hàng hiểu được vai trò
của mình cũng như ảnh hưởng của họ tới các khách hàng khác trong quá trình cũng cấp dịch
vụ là vô cùng quan trọng.
Nguyên nhân chính thứ ba dẫn đến khoảng cách giao nhận dịch vụ là những khó khăn
trong việc cung cấp dịch vụ qua các bên trung gian như đơn vị bán lẻ, đơn vị nhượng quyền,
đại lý và môi giới. Phần lớn các công ty dịch vụ hay kể cả công ty sản xuất đều phải đối mặt
với một nhiệm vụ vô cùng nan giải: tạo ra sự đồng bộ và nhất quán về một dịch vụ hoàn hảo
được cung cấp đến khách hàng thông qua tất cả các kênh trung gian. Tổ chức cần hiểu rằng bất
kể là chi nhánh, đại lý, môi giới hay đơn vị nhượng quyền, mọi trải nghiệm của khách hàng
được tạo ra bởi các đơn vị này đều được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ của cả thương
hiệu.

14
 Một lý do khác dẫn đến khoảng cách thứ 3 chính là sự khó khăn trong việc cân bằng
cung cầu đối với dịch vụ. Do đặc tính không thể tách rời và không thể lưu kho, các công ty
dịch vụ thường xuyên đối mặt với các tình huống mà công suất thừa hoặc thiếu so với nhu cầu
khách hàng.

Dịch vụ được cung cấp tới khách hàng

KC
➢ Chính sách nhân sự thiếu hiệu quả
3 ➢ Thiếu sự hợp tác của khách hàng
➢ Các vấn đề với trung gian cung cấp dịch vụ
➢ Mất cân bằng cung cầu

Dịch vụ được thiết kế

Hình 2.6: Các nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 3 – Khoảng cách giao nhận
Cách thức rút ngắn khoảng cách thứ ba
Vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất để có thể rút ngắn khoảng cách thứ ba chính là bài toán
về nhân sự chăm sóc và làm việc trực tiếp với khách hàng. Doanh nghiệp dịch vụ cần đảm bảo
rằng đội ngũ chăm sóc khách hàng có khả năng đáp ứng những tiêu chuẩn chất lượng đặt ra và
được tạo động lực đầy đủ. Đầu tiên, doanh nghiệp cần đầu tư vào hoạt động tuyển dụng cần
tập trung để có thể tìm ra những nhân viên có đủ khả năng, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc.
Sau khi có được các ứng viên phù hợp, doanh nghiệp cần đào tạo nhân viên sử dụng công nghệ
và kỹ năng mềm cần thiết để có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, đặc biệt là có thể
giải quyết tốt các tình huống với khách hàng ngay cả trong những trường hợp căng thẳng. Bên
cạnh đó, họ cũng cần phân định rõ các nhiệm vụ và vai trò của nhân viên, đảm bảo rằng nhân
viên hiểu rõ công việc của họ quyết định ra sao đến sự hài lòng của khách hàng; đào tạo nhân
viên về nhu cầu, cảm nhận và các vấn đề của khách hàng. Chiến lược quản lý phân quyền cũng
là một nội dung quan trọng trong quản trị chất lượng dịch vụ, chủ doanh nghiệp khi sử dụng
chính sách trao quyền phù hợp cho cấp quản lý và các nhân viên dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp
của họ vận hành trơn tru hơn, cùng với đó là đề cao sự chủ động trong công việc của cấp nhân
viên. Việc thường xuyên đo lường hiệu quả, cung cấp các thông tin phản hồi, có chế độ thưởng
cũng là những nội dung quan trọng để khuyến khích nhân viên đáp ứng hoặc vượt mức các
mục tiêu chất lượng.
Đối với một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, việc đảm bảo đầy đủ hệ thống công nghệ,
trang thiết bị và các quy trình hỗ trợ là điều vô cùng quan trọng để tăng cường hiệu quả hoạt
động. Bên cạnh đó, cần phải đảm bảo bộ máy hỗ trợ vận hành hiệu quả đáp ứng được yêu cầu
của bộ phận giao dịch và cân bằng nhu cầu với công suất. Để đạt được mục tiêu này, chúng ta
nên lựa chọn công nghệ và trang thiết bị phù hợp.

15
 Ngoài ra, việc giúp khách hàng hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong quá trình
cung ứng dịch vụ là điều cần thiết để tạo sự đồng thuận và cảm giác tin tưởng. Đồng thời, việc
thống nhất với các trung gian và bên thứ ba là rất quan trọng để đảm bảo mục tiêu, kết quả, chi
phí và khen thưởng được thống nhất giữa các đối tác. Thường xuyên giám sát và khuyến khích
chất lượng dịch vụ từ bên thứ ba cũng giúp tăng cường chất lượng dịch vụ.
Cuối cùng, bài toàn giải quyết vấn đề mất cân bằng cung cầu là vấn đề mà doanh nghiệp
dịch vụ thường xuyên phải đối mặt. Một số chiến lước giúp chủ doanh nghiệp có thể giải bài
toàn này có thể kể đến như: tiến hành đào tạo chéo để một nhân viên có thể đảm nhận nhiều vị
trí và đa dạng hóa quy mô nhân viên theo từng thời điểm. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể
sử dụng các chiến lược marketing như chiến lược giá, quảng cáo và khuyến mại vào mùa thấp
điểm để quản trị nhu cầu khách hàng và cung ứng dịch vụ thay thế.

d. Khoảng cách 4: Khoảng cách giao tiếp

Lý do tồn tại khoảng cách thứ tư
Đây là sự khác biệt giữa dịch vụ mà công ty truyền thông đến khách hàng và cái mà
khách hàng hiểu và thực sự trải nghiệm về dịch vụ. Khoảng cách này tạo ra bởi hai khoảng
cách nhỏ hơn. Thứ nhất là khoảng cách giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp, là sự khác nhau
giữa những gì công ty quảng cáo và những gì nhân viên bán hàng thực sự nghĩ về đặc tính của
dịch vụ, mức độ chất lượng của dịch vụ và khả năng đáp ứng của công ty. Thứ hai là khoảng
cách giao tiếp bên ngoài doanh nghiệp, gây ra bởi những lời hứa quá mức về dịch vụ tạo ra bởi
bộ phận marketing và nhân viên bán hàng để đạt được doanh số. Đó chính là ‘Hứa thật nhiều,
thất hứa thật nhiều” trong bán hàng.

Dịch vụ được truyền thông tới khách hàng

KC
➢ Sự nói quá về dịch vụ nhằm đạt được doanh số gây ra bởi bộ phận
4 truyền thông, bán hàng hoặc các yếu tố hữu hình.
➢ Coi nhẹ việc quản trị kỳ vọng khách hàng
➢ Thiếu sự giao tiếp, phối hợp giữa các bộ phận
➢ Thiếu tính thống nhất về chính sách và thủ tục giữa các chi nhánh,
đơn vị cung cấp dịch vụ.
➢ Chiến lược giá không phù hợp

Dịch vụ được cung cấp tới khách hàng

Hình 2.7: Các nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 4 – Khoảng cách giao tiếp
Cách thức rút ngắn khoảng cách thứ tư

16
 Để đảm bảo các lời hứa được đưa ra bởi các kênh truyền thông là khả thi và được hiểu
đúng bởi khách hàng, cần áp dụng những chiến lược phù hợp. Đầu tiên, cần đảm bảo rằng các
nội dung truyền thông tạo ra những kỳ vọng khách hàng có tính khả thi. Điều này có thể đạt
được bằng cách kiểm duyệt kỹ lưỡng các nội dung quảng cáo và truyền thông trước khi truyền
tải đến khách hàng.
Ngoài ra, khi các chiến dịch truyền thông mới được đưa ra, cần đảm bảo rằng nhân viên
giao dịch nắm được đầy đủ thông tin để có thể cung cấp cho khách hàng một cách chính xác.
Để nhân viên bán hàng tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, cần phát triển các hoạt động
truyền thông nội bộ và các hoạt động doanh nghiệp để tăng cường sự hiểu biết và phối hợp lẫn
nhau giữa các bộ phận truyền thông, vận hành, nhân sự và tiêu chuẩn hóa dịch vụ giữa các bộ
phận.
Để tránh tình trạng nhân viên bán hàng nói quá về dịch vụ để đạt được doanh số mà coi
nhẹ sự thỏa mãn của khách hàng, cần xây dựng chính sách khích lệ phù hợp để đảm bảo chất
lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu. Cuối cùng, để đảm bảo các nội dung truyền thông được
hiểu đúng bởi khách hàng, cần kiểm tra kỹ lưỡng rất cả các ấn phẩm truyền thông, kịch bản gọi
điện, bán hàng, nội dung website,… trước khi công bố. Nội dung truyền tải cần phản ánh đầy
đủ các đặc tính của dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng và phải được viết một cách dễ hiểu
và được hiểu đúng bởi khách hàng. Hơn nữa, cần xác định và giải thích những lý do có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả của dịch vụ trong những thời gian cụ thể, nhấn mạnh các trường hợp ngoài
ý muốn mà công ty không thể kiểm soát được. Bên cạnh đó, nên văn bản hóa các nhiệm vụ và
kết quả trước khi đi đến thỏa thuận hay hợp đồng.
e. Khoảng cách 5: Khoảng cách nhận thức/ Khoảng cách khách hàng
Đây là sự khác biệt giữa cái mà khách hàng mong đợi nhận được và cái mà họ thực sự cảm
nhận về chất lượng dịch vụ. Rút ngắn khoảng cách giữa kỳ vọng khách hàng và cảm nhận
khách hàng là nhiệm vụ quan trọng số một của quản trị chất lượng dịch vụ, và nó cũng là nền
tảng của mô hình 5 khoảng cách.
Lý do tồn tại khoảng cách thứ năm
Khoảng cách 5 được đóng góp bởi 4 khoảng cách còn lại và kỳ vọng của khách hàng.
Kỳ vọng khách hàng được tạo ra bởi các nhân tố: Nhu cầu cá nhân, Trải nghiệm trong quá khứ,
Thông tin truyền miệng, Các kênh truyền thông (bao gồm cả giá của dịch vụ). Trong các yếu
tố này có những yếu tố mà doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm soát, như: giá cả, quảng cáo,
những lời hứa về dịch vụ từ đội ngũ bán hàng. Bên cạnh đó có những yếu tố mà doanh nghiệp
rất khó kiểm soát, như: truyền thông truyền miệng, nhu cầu thực sự của khách hàng, và những
thông tin từ đối thủ cạnh tranh.
Cách thức rút ngắn khoảng cách thứ năm
Khoảng cách này sẽ được rút ngắn khi doanh nghiệp giải quyết được các khoảng cách
từ 1-4 và quản trị tốt Kỳ vọng của khách hàng. Trong mô hình 5 khoảng cách: Khoảng cách 1
và 5 diễn ra ở bên ngoài phạm vi doanh nghiệp, giữa khách hàng và công ty. Các khoảng cách
2,3,4 diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp giữa các phòng ban và bộ phân liên quan.

17
 2.3.QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
2.3.1. Sự giống và khác nhau giữa vấn đề quản trị chất lượng trong dịch vụ và
sản xuất
Sự giống nhau
Bất kể là doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ, khách hàng đều là vấn đề trọng tâm cần
hướng tới, nhu cầu khách hàng là đầu vào quan trọng nhất để thiết kế dịch vụ hay sản phẩm.
Bằng việc tập trung vào khách hàng, rất nhiều công ty sản xuất hay dịch vụ đều đi đến một góc
nhìn chung rằng họ là những người cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Các công ty tập đoàn
lớn như Apple, Harley Davidson đã dành rất nhiều thời gian và ngân sách cho việc thiết kế dịch
vụ cho khách hàng của họ.

Sự khác nhau
Trong chương một, chúng ta đã chia ra và phân tích những đặc điểm của dịch vụ như:
Tính vô hình, tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ, tính không đồng nhất và tính dễ
hỏng. Chính những đặc điểm này là nguyên nhân chính dẫn tới sự khác nhau trong vấn đề quản
trị chất lượng giữa dịch vụ và sản xuất.
Do tính chất vô hình, dịch vụ thường khó để có thể đo lường và có những số liệu tuyệt
đối. Trong sản xuất, các thông số như chiều cao, cân nặng, chiều rộng, chiều dài luôn dễ dàng
đo lường và đánh giá, đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng trong quản trị chất lượng. Trong dịch vụ,
không dễ để chỉ ra các thông số có thể đo lường, do đó, nhiều doanh nghiệp dịch vụ chỉ ra rằng
họ thường gặp khó khăn trong việc sử dụng các công cụ thống kê truyền thống trong kiểm soát
chất lượng. Điều đó không có nghĩa các công cụ này hoàn toàn không được sử dụng trong
ngành dịch vụ, tuy nhiên, tần suất sử dụng của các công cụ này trong ngành dịch vụ thấp hơn
rất nhiều so với trong sản xuất. Trong các nhân tố để đo lường chất lượng dịch vụ, thời gian
dường như là thước đo rõ ràng và được sử dụng thường xuyên nhất.
Tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ cần làm
đúng ngay từ lần đầu tiên. Thật không dễ dàng gì để có thể kiểm tra và sửa chữa một kiểu đầu
cắt hỏng trong một salon tóc như cách một dây chuyền sản xuất có thể làm.
Sự tham gia của khách hàng và nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ dẫn tới
những vấn đề về sự không đồng nhất trong quy trình. Trong sản xuất, các nhiệm vụ là lặp lại
và dễ dàng đ đo lường, thời gian sản xuất cũng dễ dàng được tính toán chính xác. Trong khi
đó, với sự tham gia của con người trong quá trình cung cấp dịch vụ, vấn đề về thời gian cũng
sẽ biến động và được tối ưu hóa tùy theo từng cá nhân.
Vấn đề thiết kế dịch vụ cũng sẽ có nhiều điểm khác biệt so với thiết kế trong sản xuất.
Bởi vì dịch vụ mang tính chất vô hình, các quy trình như bảo hành hay sửa chữa sẽ không quan
trọng bằng các chính sách bồi hoàn hay phục hồi khi xảy ra sai lỗi. Thêm vào đó, thiết kế dịch
vụ cũng cần quan tâm đến những vấn đề như tâm trạng và cảm xúc của khách hàng vì nó hoàn
toàn có thể ảnh hưởng rất nhiều tới cách họ cảm nhận, đánh giá dịch vụ.
Vấn đề trách nhiệm của nhà sản xuất cũng rất khác nhau giữa dịch vụ và sản xuất. Trong
khi vấn đề trách nhiệm của nhà sản xuất sản phẩm hữu hình tập trung chủ yếu vào an toàn.

18
Trong dịch vụ, vấn đề này xoay quanh các sơ xuất, sự chuyên nghiệp của nhân viên cung cấp
dịch vụ hay các biện pháp để đảm bảo an toàn và sức khỏe của khách hàng. Vấn đề này càng
được quan tâm nhiều hơn trong các ngành dịch vụ như y tế, phẫu thuật hay các loại hình thể
thao giải trí mạo hiểm.
Quản trị chất lượng dịch vụ không có lịch sử lâu đời như trong ngành sản xuất. Mặc dù
những công cụ kiểm soát chất lượng như là biểu đồ kiểm soát cũng đã được ứng dụng bởi các
công ty dịch vụ, đến thời điểm hiện tại, đó vẫn là những xu hướng mới. Với sự phát triển ngày
càng mạnh mẽ của lĩnh vực dịch vụ, vấn đề quản trị chất lượng dịch vụ ngày càng được quan
tâm và có những công cụ mới ra đời để đo lường và kiểm soát.

2.3.2. Bản chất quản trị chất lượng dịch vụ

Quản trị chất lượng nói chung được quan tâm từ những năm 1940, tuy nhiên thuật ngữ
quản trị chất lượng dịch vụ chỉ mới được quan tâm nhiều hơn trong trong hơn bốn thập kỷ trở
lại đây. Mặc dù không có lịch sử lâu đời như các lĩnh vực quản trị khác, nhưng những vấn đề
liên quan đến quản trị chất lượng dịch vụ ngày càng được quan tâm và trở thành một chủ đề
nóng trong giới học thuật cũng như các nhà kinh tế. Điều này dễ dàng được giải thích bởi xu
thế phát triển nóng, vai trò ngày càng ưu thế của dịch vụ trên toàn thế giới, ở cả các quốc gia
phát triển và đang phát triển, từ tập đoàn, công ty nhà nước tới tư nhân, từ các tổ chức lợi nhuận
đến phi lợi nhuận. Vấn đề về quản trị chất lượng dịch vụ trở nên vô cùng quan trọng trong
những ngành như ngân hàng, tài chính, du lịch, chăm sóc sức khỏe, tư vấn, vận tải, hàng không,
hành chính công,…- nơi mà các hoạt động kinh doanh tập trung vào dịch vụ hơn là sản phẩm.
Ngay cả trong những doanh nghiệp sản xuất như: ô tô, điện thoại, máy tính,… yếu tố dịch vụ
cũng ngày càng chiếm ưu thế và trở thành lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn.

Hình 2.8: Vòng tròn PDCA

Quản trị chất lượng dịch vụ liên quan tới việc hiểu chất lượng dịch vụ là gì? Những
nhân tố nào xác định chất lượng dịch vụ? Làm thế nào để có thể đo lường chất lượng dịch vụ

19
và xác định những thiếu hụt tiềm ẩn trong quá trình cung cấp dịch vụ cũng như cách để giải
quyết chúng. Bộ phận chịu trách nhiệm cho chất lượng dịch vụ trong một tổ chức bao gồm bộ
phận vận hành, bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, bộ phận quản lý chất lượng và các cấp
quản lý, các bộ phận này cần phối hợp cùng nhau để xây dựng dịch vụ chất lượng. Để có được
những cải tiến trong chất lượng dịch vụ, nhà quản trị cần tập trung vào quá trình tạo ra và cung
cấp dịch vụ chứ không phải chỉ thực hiện kiểm tra. Thực chất những công việc mà người quản
lý cần làm chính là quá trình lập kế hoạch – tổ chức thực hiện – giám sát đánh giá – điều chỉnh
(nếu cần) để thực thi tốt một nhiệm vụ nào đó. Đây là cách tiếp cận quản trị chất lượng dựa
trên quá trình. Rất nhiều học giả đã tiếp cận quản trị chất lượng theo cách này, trong đó nổi
tiếng nhất là học giả Deming với vòng tròn PDCA.
Với hình ảnh hình tròn lăn trên mặt phẳng nghiêng, thực chất của vòng tròn PDCA
chính là quá trình cải tiến không chỉ diễn ra tại một điểm nhất định, nó là một vòng tròn không
ngừng đi lên thể hiện sự cải tiến liên tục. Trong đó:
➢ Hoạch định (Plan): Là việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và cách thức, phương pháp để
thực hiện mục tiêu đó, cũng như lộ trình cụ thể để đạt được mục tiêu.
➢ Thực hiện (Do): Trong bước này kế hoạch được lên tại bước hoạch định được triển
khai, những cải tiến được đo lường và kết quả được văn bản hóa.
➢ Kiểm tra (Check): Trong bước này, kế hoạch và quá trình thực hiện được đánh giá xem
liệu rằng nó đã đạt được những mục tiêu đề ra trong bước một, và liệu rằng có những
vấn đề gì mới xảy ra trong quá trình thực hiện. Trong nghiên cứu sau đó vào năm 1990,
Deming đã thay thuật ngữ “Check” bằng “Study” với mong muốn thể hiện sự nghiên
cứu kỹ lưỡng về kế hoạch thay vì chỉ đơn giản là kiểm tra.
➢ Cải tiến (Action): Trong giai đoạn này, kế hoạch được triển khai và những cải tiến về
chất lượng đã trở thành một phần của các quy trình vận hành thông thường. Quá trình
chuyển lại về bước một để bắt đầu một vòng tròn mới, nhận ra những vấn đề chất lượng
mới và phát triển kế hoạch mới để giải quyết chúng. Điều này thể hiện sự cải tiến liên
tục, không ngừng của hoạt động quản trị chất lượng. Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2015
“Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ
chức, liên quan đến chất lượng”. Theo đó, quản trị chất lượng dịch vụ có thể bao gồm
việc thiết lập chính sách chất lượng dịch vụ, mục tiêu chất lượng dịch vụ và các quá
trình để đạt được những mục tiêu chất lượng này thông qua hoạch định chất lượng, đảm
bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng dịch vụ.
2.3.3. Chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ
a. Hoạch định chất lượng dịch vụ
Hoạch định chất lượng dịch vụ là hoạt động xác định mục tiêu chất lượng và quy định các
quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực liên quan để đạt được các mục tiêu chất lượng.
(ISO 9000:2015)
Mục tiêu chất lượng dịch vụ bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu bao trùm, tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất
lượng cần đạt của mình. Ví dụ, mục tiêu chất lượng dịch vụ của một tổ chức có thể tuyên bố
như “tạo ra và cung ứng những dịch vụ có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng”, hoặc “trở thành một trong ba nhà cung ứng dịch vụ ngân hàng hàng

20
đầu Việt Nam”. Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt được thể hiện bằng con số cụ thể và
những con số cụ thể cần đạt này thường gắn chặt với những mốc thời gian và không gian cụ
thể.
b. Đảm bảo chất lượng dịch vụ
Đây là các hoạt động tập trung vào việc mang lại lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ
được thực hiện (ISO 9000:2015), đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Thông thường,
các hoạt động này việc đảm bảo chất lượng liên quan nhiều đến hoạt động thiết kế. Điều này
có nghĩa là các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được thực hiện chủ động thông qua dự báo
hơn là bị động phát hiện vấn đề sau khi chúng xảy ra. Theo đó, cách tốt nhất để đảm bảo chất
lượng là thiết kế sản phẩm, dịch vụ và các quy trình.
c. Kiểm soát chất lượng dịch vụ
Kiểm soát chất lượng là hoạt động quản trị chất lượng tập trung vào việc hoàn thiện các
yêu cầu chất lượng. (ISO 9000:2015)
Hoạt động kiểm soát chất lượng dựa trên các phương pháp khoa học, bao gồm phân tích,
chỉ ra mối quan hệ và khái quát hóa. Trong bước phân tích, một quy trình được chia thành các
bước nhỏ, căn bản. Tiếp theo cần hiểu được mối quan hệ giữa các bước. Cuối cùng, khái quát
hóa liên quan đến việc hiểu được mối quan hệ qua lại của các vấn đề chất lượng.
Kiểm soát chất lượng về căn bản là các hoạt động và phương pháp được triển khai để đạt
được và duy trì chất lượng của sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Kiểm soát chất lượng dịch vụ
bao gồm giám sát các hoạt động dịch vụ, tìm kiếm và loại trừ các nguyên nhân gây ra vấn đề
về chất lượng trong dịch vụ để đảm bảo rằng những nhu cầu của khách hàng liên tục được đáp
ứng.
d. Cải tiến chất lượng dịch vụ
Cải tiến chất lượng là một nội dung của quản trị chất lượng, tập trung vào việc nâng cao
khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng. (ISO 9000:2015)
Cải tiến chất lượng dịch vụ là một quá trình liên tục, không bao giờ dừng lại. Trong khi
kiểm soát chất lượng dịch vụ tập trung vào việc nhận ra và loại trừ các nguyên nhân đặc biệt
khiến cho hệ thống hoạt động ngoài tầm kiểm soát, cải tiến chất lượng dịch vụ tập trung vào
việc phát hiện và loại trừ các nguyên nhân thông thường. Các nguyên nhân thông thường là
vốn có và luôn hiện hữu trong hệ thống, chúng tạo ra những kết quả đầu ra đồng bộ hơn so với
nguyên nhân đặc biệt. Trong khi các nguyên nhân đặc biệt thường được phát hiện và kiểm soát
bởi hệ thống vận hành, các nguyên nhân thông thường cần sự kiểm soát của cấp quản lý. Ví
dụ, trong một ngân hàng, hệ thống máy tính lỗi thời dẫn tới việc xử lý hồ sơ khách hàng lâu
hơn, nhưng việc quyết định thay đổi hay cải tiến hệ thống máy tính cần được sự nghiên cứu,
cho phép của ban lãnh đạo. Trong trường hợp khác, quy trình, thủ tục quá rườm rà, nhiều bước
cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến các hồ sơ khách hàng bị xử lý lâu, để thay đổi những vấn
đề này, bộ phận quản lý và vận hành cần phải cùng phối hợp để tìm ra những bước có thể loại
bỏ hay rút ngắn thời gian để mang đến sự thuận tiện hơn cho khách hàng.

21
 Cải tiến chất lượng dịch vụ nên là mục tiêu của tất cả các công ty, tổ chức hay cá nhân.
Thực hiện tốt hoạt động này sẽ giúp tăng tỷ lệ lợi nhuận thông qua tăng năng suất và giảm chi
phí.

2.3.5. Tầm quan trọng của chất lượng và quản trị chất lượng dịch vụ
a. Đối với khách hàng
Dịch vụ có chất lượng tốt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra những trải nghiệm
tốt, khiến khách hàng hài lòng và thậm chí là cực kỳ thỏa mãn. Nâng cao chất lượng còn giúp
người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian, sức lực và tiền bạc cho các sản phẩm, dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
Một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị chất lượng dịch vụ là nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng luôn đa dạng, thậm chí luôn thay đổi với từng cá nhân khách hàng qua thời gian và không
gian. Các nhà quản trị chất lượng cần nhận thức và đánh giá được các yếu tổ ảnh hưởng đến
kỳ vọng khách hàng, quản trị tốt các yếu tố này để mang tới những trải nghiệm dịch vụ phù
hợp, thỏa mãn với nhu cầu đa dạng của khách hàng.
b. Đối với nhân viên doanh nghiệp
Một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ luôn mong muốn mang lại trải nghiệm tốt nhất cho
khách hàng bên ngoài. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đó là việc doanh nghiệp cần tạo ra một
môi trường làm việc tích cực và trải nghiệm tốt hơn cho nhân viên của mình. Trải nghiệm tốt
hơn cho khách hàng bên ngoài cũng đồng nghĩa với việc mang tới những trải nghiệm tốt hơn
cho khách hàng bên trong – đội ngũ nhân viên của họ. Khi khách hàng hài lòng và thỏa mãn,
họ sẽ luôn có thái độ dễ chịu hơn, dễ dàng hợp tác với nhân viên cung cấp dịch vụ. Điều này
đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ được làm việc trong một môi trường tích cực, không cần phải
đối mặt với những phàn nàn, than phiền hay khó chịu từ phía khách hàng.
Hệ thống vận hành dịch vụ hoạt động trơn tru và tạo ra những kết quả đầu ra chính xác
đồng nghĩa với việc sai lỗi ít xảy ra hơn, số lượng than phiền của khách hàng giảm xuống, nhân
viên giảm bớt áp lực trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng. Điều này mang lại một
môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên không phải lo lắng về những lỗi kỹ thuật hay
các vấn đề quản lý khác. Nhân viên có thể tập trung vào công việc của mình, mang lại giá trị
cho doanh nghiệp và khách hàng.
Các khách hàng thỏa mãn và trung thành với dịch vụ của doanh nghiệp thường có cái nhìn
và thái độ cảm thông khi các sai lỗi xảy ra, khi họ cho rằng đó là các sai lỗi hiếm gặp và ngoài
ý muốn, từ đó nhân viên cũng dễ dàng hơn khi giải quyết các tình huống với khách hàng. Điều
này mang lại một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân từ đó nhân viên cũng dễ dàng hơn
khi giải quyết các tình huống với khách hàng. Khi nhân viên cung cấp những dịch vụ có chất
lượng đến khách hàng, họ sẽ liên tục nhận được những phản hồi tốt hay hơn nữa là những lời
cảm ơn đến từ khách hàng khiến nhân viên cảm thấy tự hào hơn về công việc và tổ chức, cảm
thấy bản thân là một người mang lại nhiều giá trị cho công đồng.
c. Đối với doanh nghiệp

22
 Quản trị chất lượng dịch vụ mang tới rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, là một trong những
yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp phát triển và tăng trưởng bền vững trong thời đại
cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Quản trị chất lượng dịch vụ giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng thông qua tăng
mức độ thỏa mãn. Những khách hàng thỏa mãn sẽ tạo ra doanh số không chỉ bằng việc mua lại
mà còn giới thiệu những khách hàng mới qua truyền thông truyền miệng. Điều này giúp doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với thu hút khách hàng mới. Chất lượng dịch vụ cũng
giúp doanh nghiệp tăng cường cơ hội bán chéo sản phẩm. Tăng cường hoạt động đào tạo kỹ
năng và kiến thức sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, kết hợp với phát triển mối quan hệ
với khách hàng cho phép nhân viên bán hàng và doanh nghiệp nhận ra những nhu cầu của
khách hàng và bán được các mặt hàng liên quan. Quản trị chất lượng giúp hệ thống vận hành
dịch vụ vận hành trơn tru và hiệu quả hơn, từ đó giảm các chi phí về chất lượng. Tăng doanh
thu, giảm chi phí đồng nghĩa với với việc gia tăng lợi nhuận cho tổ chức.
Trong mối quan hệ với nhân viên, quản trị chất lượng giúp tăng sự hài lòng với công việc,
tăng đạo đức và mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, tăng lòng trung thành của
nhân viên, giảm tỷ lệ thay đổi nhân sự, kéo theo đó là giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, tăng
năng suất và chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ tốt đương nhiên giúp công ty xây dựng hình ảnh, tạo được lợi thế cạnh
tranh và có thể đứng ngoài những cuộc cạnh tranh về giá trên thị trường. Tóm lại, quản trị chất
lượng thành công giúp công ty cắt giảm nhiều chi phí liên quan như: chi phí sai lỗi, vận hành,
quảng cáo, truyền thông; gia tăng năng suất, doanh số, thị trường, lợi nhuận và hình ảnh của
công ty.
d. Đối với tổng thể nền kinh tế
Ở cấp độ vĩ mô, quản trị chất lượng đóng góp rất lớn vào việc phát triển kinh tế của một quốc
gia. Các hoạt động dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng ở cả các quốc gia phát triển và đang
phát triển. Tại phần lớn các nước phát triển, tỷ trọng đóng góp của lĩnh vực dịch vụ thường
chiếm khoảng hơn 80% GDP, trong khi đó tỷ lệ này cũng vào khoảng hơn 50% với các quốc
gia đang phát triển. Lĩnh vực dịch vụ cung cấp việc làm cho một lượng lớn người lao động.
Dịch vụ cũng đóng một vai trò quan trọng trong những công ty được coi là thiên về sản xuất.
Rất nhiều doanh nghiệp sản xuất kiếm được những khoản lợi nhuận đáng kể từ các hoạt động
dịch vụ như là chăm sóc khách hàng, dịch vụ thông tin truyền thông, dịch vụ bảo hành bảo
dưỡng định kỳ.
Các công ty dịch vụ cung cấp một số lượng việc làm khổng lồ cho thị trường lao động. Tại rất
nhiều quốc gia, hầu hết các công việc được tạo ra từ lĩnh vực dịch vụ như du lịch và giải trí.
Trong các doanh nghiệp đơn thuần về dịch vụ như du lịch, vận tải, y tế, ngân hàng,… nhu cầu
về nhân viên dịch vụ càng trở nên đa dạng, tư các lao động chuyên gia, lao động đòi hỏi nhiều
kỹ năng tới các lao động không đòi hỏi nhiều kỹ năng và bằng cấp.
Trong nhiều trường hợp, nâng cao chất lượng có ý nghĩa tương đương với tăng năng suất xã
hội, xét trên các khía cạnh về lao động, tài nguyên, thời gian hay nguyên vật liệu. Đây cũng là
cơ sở để giảm các nguồn ô nhiễm môi trường do nguyên liệu được sử dụng tiết kiệm, giảm
thiểu phế thải trong quá trình sản xuất, tiêu dùng.

23
Tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu
cầu vật chất, văn hóa, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát triển,
thu nhập đầu người càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng và càng đòi
hỏi dịch vụ phải nâng cao chất lượng, vì vậy quản trị chất lượng có ý nghĩa rất quan trọng.

24
Tóm lược cuối bài
Chương 2 bàn về các quan điểm về chất lượng, bao gồm siêu việt, định hướng sản phẩm,
định hướng người dùng, định hướng sản xuất, và dựa trên giá trị, định nghĩa chất lượng
theo ISO 9000:2015. Chương học cũng trình bày về chất lượng dịch vụ, với những đặc
điểm vô hình, khó đánh giá, và mối quan hệ phức tạp giữa sự thỏa mãn khách hàng và
chất lượng dịch vụ qua 5 nhóm nhân tố chính: Độ tin cậy, Sự đảm bảo, Nhân tố hữu
hình, Sự thấu cảm, và Khả năng đáp ứng.

Chương học cũng trình bày về mô hình 5 khoảng cách trong cung cấp dịch vụ, trong đó
bốn khoảng cách bên trong doanh nghiệp bao gồm: Khoảng cách hiểu biết, Khoảng
cách chính sách, khoảng cách giao nhận, khoảng cách giáo tiếp sẽ cùng đóng góp và tạo
nên khoảng cách số 5 trong mô hình năm khoảng cách – khoảng cách giữa kỳ vọng và
mong đợi của khách hàng.

Sau khi hiểu được các vấn đề căn bản về chất lượng và chất lượng dịch vụ, người học
sẽ được tìm hiểu tổng quan về quản trị chất lượng dịch vụ, các quan niệm và chức năng
của quản trị chất lượng dịch vụ cũng như vai trò của nó đối với khách hàng, công ty và
tổng thể nền kinh tế.

25
Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày các quan niệm về chất lượng?
2. Chất lượng dịch vụ là gì?
3. Trình bày mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng?
4. Trình bày các nhân tố xác định chất lượng dịch vụ?
5. Trình bày nguyên nhân dẫn đến các khoảng cách trong cung cấp dịch vụ? Các khoảng
cách này có thể được rút ngắn nhờ những giải pháp nào?
6. Trình bày bản chất quản trị chất lượng?
7. Vấn đề quản trị chất lượng trong dịch vụ và sản xuất có gì giống và khác nhau?
8. Trình bày các chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ
9. Trình bày tầm quan trọng của quản trị chất lượng dịch vụ với các đối tượng khác
nhau?

26