Marcus Buckingham

Donald O . Clifton
TERAZ,
ODKRYJ
SWOJE
SILNE STRONY
Przełożyła
Anita Doroba

Bib iote ka Uniwersy ec ka w Warszawie

1000500079

looosoacm

R IT
■m*■ ’■ '
Spis treści

Wstęp: Rewolucja silnych stron w działaniu

Rewolucja
„Na jakich dwóch podstawach powinny opierać się organizacje zasługujące na
wiano wielkich?" 1 5

D w a m iliony w yw iadów
„Z kim przeprowadza! je Instytut Gallupa, by poznać silne strony ludzi?“ 22

I. A natom ia silnej strony

Rozdział 1. Pełnia życia

Inwestor, dyrektor, derm atolog i w ydaw ca
„Co io znaczy żyć pełnią życia?" 29

Tiger W oods, Bill Gates i Cole Porter

„Czym jest silna strona?" 35

Trzy rewolucyjne narzędzia

„Czego potrzebujesz, by budować swoje życie bazując na swoich silnych
stronach?" 3 9

Rozdział 2. Budowanie silnych stron

Czy on zaw sze jest taki dobry?
„Czego możemy nauczyć się o silnych stronach od Colina Powella?" 51
SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI

Wiedza i umiejętności Empatia Maksymalista

„Co możesz w sobie zmienić?" 54
(Empathy) 115 (Maximizer) 126
Talent Bezstronność Optymista
,Jakie aspekty twojej osoby są trwale i niezmienne?" 62
(Fairness) 116 (Positivity) 127
Ukierunkowanie Bliskość

n. O dkryj źródło sw o ic h siln y c h stron (Focus) 117 (Relator) 128

Wizjoner Odpowiedzialność
R ozdział 3. StrengthsFinder (Futuristic) 118 (Responsibility) 129
Na tropach talentu Zgodność Naprawianie
„ W jaki sposób możesz rozpoznać własne talenty?” 83
(Harmony) 119 (Restorative) 130

Profil StrengthsFinder Odkrywczość Wiara w siebie

,Jak dziata i ja k z niego skorzystać?" 93 (Ideation) 120 (Self-assurance) 13'1
Integrator Poważanie
Rozdział 4. Trzydzieści cztery cechy Profilu StrengthsFinder
(Inclusiveness) 121 (Significance) 132
Osiąganie Komunikatywność
Indywidualizacja Strateg
(Achiever) 101 (Communication) 108
(Individualization) 122 (Strategie) 133
Aktywator Rywalizacja
Zbieranie CZAR - Ciągle Zdobywanie
(Activator) 102 (Competition) 109
(Input) 123 Aprobaty Rozmówcy
Elastyczność Współzależność
Intelekt (Woo) 134
(Adaptability) 103 (Connectedness) 110
(Intellection) 124
Analityk Kontekst
Uczenie się
(Analytical) 104 (Context) 111
(Learner) 125
Organizator Rozwaga
(Arranger) 105 (Deliberative) 112 III. Zaangażuj silne strony do działania
Pryncypialność Rozwijanie innych
Rozdział 5. Pytania, które sobie zadajesz
(Belief) 10ó (Developer) 113
Czy istnieją jakieś przeszkody w budowaniu moich silnych
Dowodzenie Dyscyplina stron? 139
(Command) 107 (Discipline) 114 Dlaczego powinienem koncentrować się na moich cechach
specyficznych? 150

9
SPIS TREŚCI

Czy kolejność moich .specyficznych cech ma jakieś znacze­

nie? 153
Nie wszystkie stwierdzenia w opisie cechy stosują się do mnie.
Dlaczego? 155
Dlaczego różnię się od ludzi, którzy mają niektóre cechy takie
same jak ja? 157 TERAZ,
Czy niektóre cechy nie są nawzajem „przeciwstawne”? 159
Czy mogę u siebie rozwinąć nowe cechy, jeśli nie podobają mi
się te, które posiadam? 162 ODKRYJ
Czy nie ograniczę sam siebie, jeśli skoncentruję się na swoich
cechach specyficznych? 165
Jak mogę zapanować nad swoimi słabościami? 169
SWOJE
Czy moje cechy pozwalają stwierdzić, czy właściwie wybrałem
swoją karierę? 182 SILNE STRONY
Rozdział 6. Zarządzanie silnymi stronami
„Fidel”, Sam Mendes i Phil Jackson
„ U7 czym tkwi sekret ich sukcesu ?" 193

Jedna po drugiej
J a k powinieneś zarządzać każde/ z trzydziestu czterech cech, które identyfikuje
Profil StrengthsFinder?“ 198

Rozdział 7. Budowanie organizacji opartej na silnych

stronach
Cala prawda
„Kto jest wodzem rewolucji silnych stron w działaniu ?" 235

Przewodnik praktyczny
J a k można zbudować organizację na fundam encie silnych stron?" 241

D odatek
Raport techniczny o Profilu StrengthsFinder
Jakie badania były podstawą stworzenia Profilu StrengthsFinder i jakie są
jilanowane dla udoskonalenia tego instrumentu?" 273

10
Wstęp:
Rewolucja silnych stron
w działaniu

Od w ieków ludzkość wiedziona przekonaniem , że dobre jest

przeciwieństwem złego, dążyła do naprawiania wszelkich błędów
i wad. Lekarze studiow ali choroby, by poznać zdrowie.
Psychologowie analizowali smutek, by poznać radość. Terapeuci
badali przyczyny rozw odów, by zgłębić sekret szczęśliwego
małżeństwa. A w szkołach i w miejscach pracy na całym świecie
każdy z nas jest nieustannie zachęcany do znajdow ania,
analizowania i korygowania swoich słabości - po to, by stać się
silnym.
Za tą radą kryją się dobre intencje, jednak nie prowadzi ona
do niczego dobrego. Błędy i wady zasługują na analizę, ale
niewiele mówią nam o silnych stronach. Silne strony - to
zupełnie co innego.
Aby osiągnąć doskonałość w swojej dziedzinie i czerpać z niej
nieustanną satysfakcję, pow inieneś poznać swój indywidualny,
niepow tarzalny zbiór cech. Pow inieneś stać się ekspertem
w znajdowaniu, opisywaniu, stosowaniu, rozwijaniu i doskona­
leniu swoich silnych stron. Czytając tę książkę skoncentruj się
więc na tym. Odsuń wszystko, co dotyczy słabości, nawet jeśli
WSTĘP
do tej pory bardzo cię to absorbow ało, i zagłęb się w zawiłości
swoich silnych stron. Skorzystaj z Profilu StrengthsFinder. Naucz
się jego języka. Odkryj źródła swoich silnych stron.
Jeśli po przeczytaniu tej książki staniesz się ekspertem od
tego, co jest dobre w tobie i w twoich pracow nikach, będzie to
znaczyło, że spełniła ona swoje zadanie.
14
Rewolucja
„Na jakich dwóch podstawach powinny opierać się organizacje zasługujące
na miano wielkich?”
Napisaliśmy tę książkę, by zapoczątkow ać rewolucję, rewolucję
silnych stron. Sednem tej rewolucji jest proste stwierdzenie:
Wielka organizacja nie tylko musi przyjąć do wiadomości fakt,
że każdy pracow nik jest inny, ale także m usi czerpać z tego
fa k tu korzyści. Musi starać się dotrzeć do naturalnych talentów
każdego pracownika, a potem zadbać o to, by mógł się rozwijać
na swoim stanowisku i by jego talenty przekształciły się w silne
strony. Zmieniając sposób dokonywania wyboru, oceny, rozwoju
i kształtowania karier swoich pracow ników , organizacja musi
budow ać całą swoją działalność opierając się na silnych stronach
każdej indywidualnej osoby.
Jeśli tak uczyni, będzie organizacją rewolucyjną, organizacją,
która zdystansuje sw oich konkurentów . W ostatnio prze­
prow adzonej przez Instytut Gallupa metaanalizie zadaliśmy
198000 pracow ników zatrudnionym w 7939 jednostkach or­
ganizacyjnych 36 firm następujące pytanie: czy w pracy mam
codziennie możliwość wykonyw ania tego, co potrafię najlepiej?
Gdy potem porównaliśmy odpowiedzi i osiągnięcia tych jednostek
organizacyjnych, zauważyliśmy, że jeśli pracownicy odpowiadali
na to pytanie „zdecydowanie się zgadzam ”, było o 50% bardziej
praw dopodobne, że pracowali w jednostkach o niższej rotacji
zatrudnionych, o 38% bardziej praw dopodobne, że pracowali
w jednostkach bardziej wydajnych i o 44% bardziej praw ­
dopodobne, że pracowali w jednostkach wyżej ocenianych
w kategorii zadowolenia klientów. Po pewnym czasie okazało
się, że jednostki, w których zwiększyła się liczba pracow ników
odpowiadających pozytywnie na to pytanie, odnotowały podobny
wzrost wydajności, lojalności klientów i zatrzymania pracow ­
15
WSTĘP
ników. Nasze dane w każdym przekroju pokazywały, że
organizacja, której pracow nicy odczuwają, że ich silne strony
znajdują zastosowanie w codziennych działaniach, jest mocniejsza
i sprawniejsza.
To dobra wiadom ość dla organizacji, która chce znaleźć się
na linii frontu rewolucji silnych stron. Dlaczego? Ponieważ
większość organizacji nigdy nie uzyskuje zadowalającej skutecz­
ności w wykorzystywaniu silnych stron swoich pracowników.
W bazie danych Instytutu Gallupa znajdują się odpow iedzi na
pytanie o „możliwość w ykonyw ania tego, co potrafię najlepiej”,
które zadaliśmy ponad 1,7 miliona pracow ników w 101 firmach
z 36 krajów. Jak sądzisz, ilu spośród nich twierdzi zdecydowanie,
że ma na co dzień taką możliwość? Ilu z nich napraw dę czuje,
że ich silne strony mogą odegrać jakąś rolę?
Dwadzieścia procent. Globalnie tylko 20 procent pracowników
wielkich organizacji, w których przeprowadzaliśm y badania,
czuje, że ich silne strony znajdują na co dzień zastosowanie.
A najbardziej zdumiewające jest to, że im dłużej pracow nik jest
związany z organizacją i na im wyższy szczebel tradycyjnie
pojmowanej kariery udaje mu się wspiąć, tym mniej jest
praw dopodobne, że zdecydow anie zgodzi się z twierdzeniem,
iż na co dzień wykorzystuje swoje silne strony.
Odkrycie, że większość organizacji wykorzystuje tylko 20%
swoich możliwości, jest w praw dzie alarmujące, ale pokazuje
też, jak ogrom ne szanse stoją przed wielkimi organizacjami. By
stymulować wzrost zyskowności, a tym samym zwiększać swoją
wartość, wielkie organizacje pow inny skoncentrow ać się na
swoim wnętrzu i odnaleźć bogactw o niewykorzystanych zdol­
ności, drzemiących w każdym pracow niku. W yobraź sobie, jak
m oże wzrosnąć wydajność i zyskowność, jeśli uda im się
podwoić tę liczbę i sprawić, że 40% pracow ników zdecydowanie
zgodzi się z tw ierdzeniem , iż na co dzień mają szansę
wykorzystywać swoje silne strony. A jeśli uda się potroić tę
liczbę? Sześćdziesiąt procent pracow ników „zdecydowanie
16
WSTĘP
zgadzających się” to cel wielkich organizacji, który wcale nie
wydaje się być zbyt śmiały.
Jak mogą to osiągnąć? Na początek powinny sobie uświadomić,
że ośmiu na dziesięciu pracow ników czuje, iż przypisano im
nieodpow iednie role. Jak można by wyjaśnić tę powszechną
nieumiejętność obsadzania stanowisk - szczególnie stanowisk
wyższych, dotyczących ludzi, którzy mają przecież możliwość
wyszukiwania i wybierania interesujących ról - nieumiejętność
sprawiającą, że marnują się silne strony ludzi?
Najprostsze wyjaśnienie jest takie, że większość założeń, jakie
czyni organizacja w odniesieniu do ludzi, jest nieprawdziwa.
Wiemy o tym, poniew aż przez ostatnie trzydzieści lat Instytut
Gallupa prowadził badania nad poszukiwaniem najlepszych
sposobów wykorzystania ludzkiego potencjału. Badania te
opierały się na wywiadach, które przeprowadziliśmy z osiem ­
dziesięcioma tysiącami m enedżerów - w większości doskonałych,
choć byli wśród nich również przeciętni - w kilkuset organizac­
jach na całym świecie. Celem tych badań było znalezienie
wspólnych cech wszystkich najlepszych na świecie m enedżerów,
niezależnie od tego, w jakiej części świata byśmy ich szukali.
Wyniki naszych badań opisaliśmy szczegółowo w książce Po
pierw sze, zla m wszelkie zasady. Najważniejszym naszym
odkryciem było jednak stwierdzenie, że: W iększość organizacji
opiera się na dwóch błędnych założeniach dotyczących ludzi:
1. Przez naukę każdy może stać się kom petentny niemal
w każdej dziedzinie.
2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar
jej słabości.
Zaprezentowaliśmy te założenia w sposób tak bezceremonialny,
że wydają się zbyt proste, by mogły zostać powszechnie przyjęte.
Zastanówmy się jednak, dokąd mogą nas zaprowadzić. Jeśli
chcesz sprawdzić, czy twoja organizacja bazuje na tych założe­
niach, zastanów się, czy:
' U \
WSTĘP
• Twoja organizacja wydaje więcej pieniędzy na szkolenia
przyjętych pracow ników niż na właściwy ich dobór przed
podjęciem decyzji o zatrudnieniu.
• Twoja organizacja egzekw uje osiąganie celów przez jej
pracow ników poprzez formalizację stylu pracy. Oznacza to
silny nacisk na reguły postępow ania w pracy, przepisy,
procedury i „kompetencje behaw ioralne”.
• Twoja organizacja przeznacza większość czasu i budżetu
przew idzianego na szkolenia starając się wypełniać luki
w umiejętnościach i kom petencjach pracowników, nazywając
te luki „obszarami szans”. Twój indywidualny plan rozwoju,
jeśli w ogóle taki posiadasz, opiera się na „obszarach szans”,
czyli na twoich słabościach.
• Twoja organizacja promuje ludzi na podstaw ie oceny ich
umiejętności i doświadczenia. Bo przecież, jeśli każdy może
nauczyć się być kom petentnym w każdej niemal dziedzinie,
to najwartościowszy jest ten, kto nauczył się najwięcej. Dlatego,
z zasady, twoja organizacja przyznaje najwyższy prestiż,
największy szacunek i najwyższe wynagrodzenia dośw iad­
czonym i bardzo układnym pracownikom .
Znalezienie organizacji, która nie spełnia tych warunków,
okazuje się znacznie trudniejsze niż znalezienie takiej, która je
spełnia. Większość organizacji traktuje silne strony pracowników
jako coś norm alnego i koncentruje się na zwalczaniu ich
słabości. Organizacje stają się ekspertam i w obszarach, które
sprawiają problem y ich pracow nikom , delikatnie nazywając je
„lukami w um iejętnościach” lub „obszarami szans” i organizując
szkolenia mające na celu „naprawianie” słabości. Czasami takie
podejście jest. konieczne: Jeśli pracow nik ciągle izoluje się od
otoczenia, trening interpersonalny może okazać się pomocny,
podobnie jak korzystna może okazać się nauka komunikacji dla
kogoś inteligentnego, ale mającego trudności z wyrażaniem
myśli. Nie jest to jednak rozwój, a jedynie zapobieganie szkodom.
18
WSTĘP
Samo zapobieganie szkodom jest jednakże marną strategią
osiągania światowego poziomu doskonałości przez pracowników
lub organizację.
Jeśli organizacja będzie bazowała na tych założeniach, nigdy
nie uda się jej w pełni wykorzystać silnych stron, jakie ma
przecież każdy pracownik.
By przełamać tę spiralę słabości i niemożności i zapocząt­
kować w organizacji rewolucję silnych stron, trzeba zmienić
założenia dotyczące ludzi. Trzeba zacząć od właściwych
założeń, a wtedy wszystko, co z nich wynika — selekcja,
ocena, szkolenie i rozwój ludzi - również okaże się właściwe.
A oto dwa właściwe założenia, którymi kierują się najlepsi na
świecie m enedżerowie:
1. Talenty każdej osoby są trwale i wyjątkowe.
2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar
jej najsilniejszych stron.
Te dwa założenia stanowią podstaw ę ich wszelkich działań
w obec ludzi. Te dwa założenia wyjaśniają, dlaczego wielcy
m enedżerow ie starannie poszukują talentów do każdej roli,
dlaczego koncentrują się na osiąganych przez pracow ników
w ynikach, a nie na zm uszaniu ich do w pasow ania się
w szablon, dlaczego łamią Złotą Regułę i traktują każdego
pracow nika inaczej, a także dlaczego poświęcają najwięcej
czasu swoim najlepszym ludziom. Krótko mówiąc, te dwa
założenia wyjaśniają, dlaczego najlepsi na świecie m enedżero­
wie łamią wszelkie zasady konwencjonalnej „mądrości m ene­
dżerskiej”.
Czas więc, idąc w ślady największych m enedżerów , zmienić
te zasady. Te dwa rewolucyjne założenia muszą stanowić
najważniejsze fundam enty now ego podejścia do pracy i sposobu
pracy. Są to fundam enty nowej organizacji, organizacji silniejszej
i organizacji predestynowanej do odkrycia i wzmocnienia silnych
stron każdego pracownika.
19
WSTĘP WSTĘP

Większość organizacji w ypracowała sobie proces zapewnienia się w pierwszych pięciu rozdziałach tej książki. Bo przecież nie
efektywności w wykorzystywaniu swoich zasobów praktycznych. możesz być przywódcą rewolucji silnych stron, jeśli nie będziesz
System 6 Sigma czy ISO 9000 to tylko dwa przykłady najczęściej wiedział, jak je odkryć, nazw ać i rozwinąć u samego siebie.
stosow anych rozwiązań. W iększość organizacji dysponuje też
coraz lepszymi procesami służącymi efektywnemu wykorzystaniu
zasobów finansowych. Świadczą o tym najnowsze fascynacje
takimi miarami jak ekonom iczna wartość dodana czy zwrot
z kapitału. Jednak tylko nieliczne organizacje wypracowały
sobie systematyczne procesy wykorzystania zasobów ludzkich.
(Być m oże eksperym entują z indywidualnymi planami rozwoju,
badaniami „360 stopni”, systemem kompetencji, jednak wszystkie
te eksperym enty zazwyczaj koncentrują się na naprawianiu
słabości pracowników, a nie na tworzeniu wartości przy
wykorzystaniu ich silnych stron.)
W tej książce chcemy pokazać, jak zaprojektować systematyczny
proces budow y wartości opierając się na silnych stronach.
W szczególności rozdział 7 „Budowanie organizacji opartej na
silnych stronach” m oże okazać się bardzo pom ocny. Opisujemy
tam system optymalnej selekcji oraz trzy najważniejsze kryteria
oceny osiągnięć pracow ników , piszemy jak przeorganizować
źle zaplanow ane budżety na szkolenia i jak zmienić sposób
kierowania karierą każdego pracownika.
Jeśli jesteś m enedżerem i chcesz się dowiedzieć, jak najlepiej
wykorzystać silne strony każdego ze swoich podwładnych,
pom oże ci w tym rozdział 6 „Zarządzanie silnymi stronam i”.
Opisujemy w nim niemal każdą możliwą zdolność, umiejętność
czy styl, jakiego m ożesz doszukać się u swoich pracow ników ,
i wyjaśniamy, co powinieneś zrobić, by jak najlepiej rozwinąć silne
strony każdego pracownika.
Nie od tego jednak zaczynamy. Zaczynamy od Ciebie. Jakie są
Twoje silne strony? Jak m ożesz ję z pożytkiem wykorzystać?
Jakie jest ich najlepsze połączenie? Dokąd Cię to zaprowadzi?
Jaką jedną, dwie czy trzy rzeczy potrafisz robić lepiej niż
dziesięć tysięcy innych osób? Oto pytania, z którymi zmierzymy

20 21

Dwa miliony wywiadów
„Z kim przeprow adzał j e Instytut Gallupa, by pozn ać silne strony ludzi?”
Spróbuj sobie wyobrazić, ile rzeczy można się dowiedzieć,
rozmawiając z dwom a milionami ludzi o ich silnych stronach.
Wyobraź sobie rozmowy z najlepszymi na świecie nauczycielami,
pytanie ich, jak sprawiają, że uczniowie są tak bardzo zaintere­
sowani tym, co w innych przypadkach mogłoby być dla nich
zupełnie nieciekawe. W yobraź sobie, że pytamy ich o to, w jaki
sposób budują z wieloma różnymi dziećmi wzajemne relacje
oparte na zaufaniu. Wyobraź sobie, że pytamy ich, jak znajdują
rów now agę pom iędzy zabawą i dyscypliną. W yobraź sobie, ż e .
pytamy ich o wszystko, co sprawia, że są aż tak dobrzy w tym,
co robią.
A potem wyobraź sobie, czego mógłbyś się dowiedzieć
postępując podobnie z najlepszymi na świecie lekarzami,
handlowcami i prawnikami (takich też napraw dę można znaleźć),
zawodowymi koszykarzami, maklerami, księgowymi, pokojowymi
w hotelach, dowódcam i i szeregowym i żołnierzami, pielęgniar­
kami, pastorami, informatykami i dyrektorami. W yobraź sobie
wszystkie te pytania i, co jeszcze ważniejsze, wszystkie - często
bardzo nietuzinkow e - odpowiedzi.
W ciągu ostatnich trzydziestu lat Instytut Gallupa prowadził
systematyczne badania doskonałości w każdym jej zauważalnym
przejawie. Nie była to jednak wyłącznie bardzo obszerna ankieta.
Każdy z. tych wyw iadów (a, jak wynika z końcow ego pod­
sumowania, było ich nieco ponad dwa miliony, wśród których
osiemdziesiąt tysięcy m enedżerów z książki Po pierwsze, zła m
wszelkie zasady to tylko drobny ułam ek) składał się z otwartych
pytań, których przykłady przed chwilą przytoczyliśmy. Chcieliśmy
usłyszeć, jak ci, którym udało się osiągnąć doskonałość w jakiejś
dziedzinie, własnymi słowami opisują to, co robią.
WSTĘP
We wszystkich tych przeróżnych zawodach odnaleźliśmy
niezwykłą wprost różnorodność wiedzy, umiejętności i talentów.
Jak jednak można się domyślać, wkrótce z tej różnorodności
zaczęły się nam wyłaniać uporządkow ane obrazy. Patrzyliśmy
i słuchaliśmy, i stopniowo, krok za krokiem, wyekstrahowaliśmy
z tego bogactwa zwierzeń trzydzieści cztery wzory czy, jak je
nazwaliśmy, „cechy”. Te trzydzieści cztery tuzoty to najczęściej
spotykane cechy ludzkich talentów. Nasze badania pozwoliły
nam stwierdzić, że te trzydzieści cztery cechy, w wielu
kombinacjach, mogą być najbardziej przydatne w wyjaśnieniu
najszerzej pojmowanej doskonałości.
Te trzydzieści cztery cechy nie wyczerpują wszystkich
możliwych ludzkich typów osobowości - indywidualne osoby
różnią się między sobą na nieskończenie wiele sposobów . Myśl
więc o tych trzydziestu czterech cechach jak o osiemdziesięciu
ośmiu klawiszach fortepianu. Za pom ocą tych osiemdziesięciu
ośmiu klawiszy na pew no nie m ożna zagrać każdej możliwej
nuty, ale używając ich wielu kombinacji można ogarnąć wszystko
od klasycznego Mozarta po klasyczną Madonnę. To samo
dotyczy naszych trzydziestu czterech cech. W ykorzystywane
inteligentnie i ze zrozum ieniem mogą być pom ocne w uchwy­
ceniu wyjątkowych cech kształtujących życie każdego człowieka.
Dla zapew nienia jak największej użyteczności oferujemy ci
sposób oceny tych trzydziestu czterech cech u samego siebie.
Po przeczytaniu rozdziału 3 pow inieneś zrobić sobie przerwę
i sięgnąć do Profilu StrengthsFinder; który jest dostępny
w Internecie. Pozwoli ci on niemal natychmiast zidentyfikować
u siebie pięć dominujących cech talentu - twoje cechy specyficzne.
Te specyficzne cechy są dla ciebie najważniejszym źródłem siły
- twoich silnych stron. Jeśli chcesz dowiedzieć się czegoś
o specyficznych cechach twoich pracowników, członków rodziny
czy przyjaciół, możesz przystąpić do przeczytania rozdziału 4,
w którym poznasz wszystkie trzydzieści czteiy zestawy. Na
początku powinieneś jednak skoncentrować się przede wszystkim
23
WSTĘP

na sobie. Jeśli rozpoznasz i będziesz pielęgnował swoje cechy

specyficzne, znajdziesz się na najwłaściwszej drodze do pełnego
wykorzystania swoich silnych stron.
Gdy będziesz poznaw ał tych pięć cech i zastanawiał się nad
sposobam i wykorzystania tego, czego się dowiedziałeś, pamiętaj:
Prawdziwa tragedia życiowa nie polega na tym, że komuś
I
brakuje zdolności, lecz na tym, że nie potrafi wykorzystać tych,
które posiada. Benjamin Franklin nazywał zm arnow ane talenty
„zegarem słonecznym w cieniu”. Jak zapew ne zauważysz, silą
napędow ą do napisania tej książki jest fakt, że zbyt wiele
organizacji, zbyt wiele zespołów i zbyt wielu ludzi bezwiednie
ukrywa swoje „zegary słoneczne w cieniu”.
Anatomia
Chcielibyśmy, aby ta książka i doświadczenie, jakie zdobędziesz
w trakcie jej czytania, rzuciły odpow iednie światło na to
zagadnienie i pom ogły ci wykorzystać w praktyce swoje silne
strony.
silnej strony

24
R O Z D Z IA t

Pełnia życia

• INWESTOR, DYREKTOR,
DERMATOLOG I WYDAWCA

• TIGER WOODS, BILL GATES I COLE PORTER

• TRZY REWOLUCYJNE NARZĘDZIA

Inwestor, dyrektor,
dermatolog i wydawca
„Co to znaczy żyć pełnią życia?”

Co to znaczy żyć pełnią życia? Jak to jest, gdy komuś uda się
ułożyć swoje życie przy wykorzystaniu własnych silnych stron?
Przeanalizujmy kilka przykładów ludzi, którzy tak uczynili.
* *
„Naprawdę niczym się od was nie różnię”.
Tak mówi Warren Buffett, człowiek o wyglądzie nieco
zaniedbanego domatora, wygłaszając wykład dla studentów
Uniwersytetu Stanu Nebraska, którzy po brzegi wypełniają salę.
Poniew aż jest jednym z najbogatszych ludzi na świecie,
a większości studentów nie byłoby stać nawet na zapłacenie
jego rachunków telefonicznych, stwierdzenie takie wzbudza
ogólną wesołość.
„Być może mam więcej pieniędzy od was, ale pieniądze nie
czynią żadnej różnicy. Na pew no mogę sobie kupić luksusowy,
szyty na miarę garnitur, ale gdy go założę, i tak będzie wyglądał
jak zwykle, tanie ubranie. I wolę zjeść cheeseburgera w Dairy
Q ueen, niż danie za sto dolarów ”. Studenci nie sprawiają jednak
wrażenia przekonanych, więc Buffett kończy wywód jeszcze
jednym stwierdzeniem: „Jeśli cokolwiek różni was ode mnie, to
chyba tylko to, że codziennie wstaję wcześnie rano, dzięki
czemu mogę robić to, co lubię. Jeśli chcecie się czegoś ode mnie
nauczyć, to jest to chyba najlepsza rada, jakiej mogę wam udzielić”.
Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na gładką wymówkę,
jaką staramy się zadowolić ludzi, gdy uda nam się zarobić nasz
pierwszy miliard. Buffett jest jednak szczery. On napraw dę
kocha to, co robi, i święcie wierzy, że swoją reputację
największego na świecie inwestora zawdzięcza umiejętności
odnalezienia roli, która najlepiej odpowiada jego silnym stronom.
ANATOMIA SILNEJ STRONY
Może się wydać zaskakujące, że jego silne strony wcale nie
składają się z cech, które spodziewalibyśmy się spotkać u od­
noszącego sukcesy inwestora. Dzisiejszy globalny rynek cha­
rakteryzuje ogrom ne tem po, jest on niezwykle skom plikowa­
ny i niemoralny. Dlatego m ożna by pomyśleć, że osobnik
najlepiej dostosow any do tego świata będzie obdarzony szyb­
kością graniczącą z niecierpliwością i niepokojem, zdolnością
myślenia koncepcyjnego, pozwalającego zauważać praw idło­
wości wśród skomplikowanych zjawisk, i wrodzonym scep­
tycyzmem co do motywów, jakimi kierują się inne osoby.
Buffett nie może jednak przypisać sobie żadnej z tych
cech. Jest człow iekiem ze w szech miar cierpliwym. Jego
sposób myślenia jest raczej praktyczny niż koncepcyjny.
Jest on też skłonny wierzyć w czystość motywów innych
ludzi. Jak się więc stało, że osiągnął aż tak spektakularny
sukces?
Podobnie jak inni ludzie sukcesu, ludzie, którzy czują się
spełnieni, znalazł on sposób na pielęgnow anie silnych stron,
którymi został obdarzony, i na wykorzystanie ich w praktyce.
Na przykład ze swojej naturalnej cierpliwości uczynił znaną na
całym świecie „dwudziestoletnią perspektyw ę”, która skłania go
do inwestowania tylko w takie firmy, których historia pozwala
przypuszczać, że mogą okazać się godne zaufania również
przez następne dwadzieścia kit. Jego praktyczne myślenie
nakazało mu podejrzliwość w stosunku do „teorii inwestow ania”
i trendów rynkowych. W jednym z raportów rocznych firmy
Berkshire Hathaway stwierdził: .Jedyne, co dają prognozy akcji,
to dobre samopoczucie tych, którzy zbili fortuny”. Dlatego
postanowił inwestować wyłącznie w spółki, których produkty
i usługi mógł intuicyjnie pojmować, na przykład Dairy Queen,
The Coca-Cola Company czy The W ashington Post Company.
I w końcu - zaangażował swoją naturalną ufność do starannej
oceny najwyższego kierownictwa firm, w które inwestował,
choć rzadko wtrącał się w ich codzienne działania.
30
PEŁNIA ŻYCIA
Warren Buffett stosował to cierpliwe, praktyczne i ufne
podejście od samego początku, kiedy to w roku 1956 utworzył
swoją pierwszą spółkę inwestycyjną ze studolarowym kapitałem.
Pielęgnował ją i doskonalił, nie schodząc z wybranej drogi
naw et wtedy, gdy pokusy zastosowania innej strategii wydawały
się niezwykle obiecujące. (Pamiętaj, że nie inwestował on ani
w Microsoft, ani w Internet, poniew aż nie miał jasnej wizji tego,
dokąd w dw udziestoletniej perspektyw ie zmierzają firmy
high-tech.) To precyzyjne podejście stało się przyczyną jego
sukcesu zaw odow ego i przyniosło mu szczęście w życiu
osobistym. Jest światowej klasy inwestorem, ponieważ świadomie
i rozważnie wykorzystuje swoje silne strony; kocha to, co robi,
ponieważ świadomie i rozważnie wykorzystuje swoje silne strony.
W tym sensie - i być może wyłącznie w tym sensie - Warren
Buffett ma rację. Niczym nie różni się od każdego z nas. Tak jak
my wszyscy, w określony sposób reaguje na otaczający go
świat. Sposób zarządzania ryzykiem, sposób kontaktowania się
z innymi ludźmi, sposób podejmowania decyzji, sposób czerpania
zadowolenia - nic nie jest przypadkow e. Wszystko to razem
tworzy wyjątkowy i tak stabilny wzór, że rodzinie i najbliższym
przyjaciołom przypom ina postać Warrena sprzed półwiecza,
kiedy był uczniem w Om aha w stanie Nebraska.
Szczególność Buffetta polega na tym, jak wykorzystał ten
wzór. Po pierwsze, uświadomił go sobie. Wielu z nas wydaje się
być niezdolnymi do w ykonania naw et tego kroku. Po drugie
i najważniejsze, Buffett zrezygnował z koncentrow ania się na
tym, do czego nie miał skłonności. Postąpił wręcz przeciwnie:
zidentyfikował swoje dom inujące cechy i w połączeniu z wy­
kształceniem i doświadczeniem przekształcił je w swoje najsil­
niejsze strony, które dziś wszyscy zauważamy.
Przykład Warrena Buffetta ma tutaj istotne znaczenie nie tyle
ze względu na jego osobiste sukcesy czy szczęście, ale dlatego,
że dokonał czegoś, co może mieć praktyczne znaczenie dla
każdego z nas. Spójrzmy głęboko w swoje wnętrze, spróbujmy
31
ANATOMIA SILNEJ STRONY
zidentyfikować swoje najsilniejsze cechy, wspomóc je ćwiczeniami
i nauką, a potem znaleźć, tak jak zrobił to Buffett, lub stworzyć
dla siebie rolę, w której na co dzień będziemy wykorzystywać te
atuty. Gdy to uczynimy, będziem y bardziej wydajni, bardziej
spełnieni i osiągniemy większe sukcesy.
Oczywiście Buffett nie jest jedyną osobą, która uświadomiła
sobie, jak ogromna m oc drzem ie w możliwościach wynikających
z budow ania swojego życia w okół własnych silnych stron.
Zawsze kiedy rozmawiamy z ludźmi, którzy odnieśli prawdziwy
sukces w wybranych przez siebie zawodach, czy to nauczyciela,
czy telemarketera, aktora czy księgowego, odkrywamy, że
tajemnica ich sukcesu tkwi w umiejętności dostrzeżenia własnych
silnych i stron i organizowania swojego życia w sposób
umożliwiający ich zastosowanie.
Pam D. jest dyrektorem służby zdrowia i opieki społecznej
w wielkim zurbanizowanym okręgu, którego budżet jest większy
niż budżet dwudziestu stanów. Wyzwanie, przed jakim właśnie
stanęła, to opracowanie i wprowadzenie w życie zintegrowanego
planu opieki nad starszymi osobam i w całym okręgu. Niestety,
poniew aż ani żaden inny okręg, ani państw o nigdy nie spotkało
się z zadaniem sprostania potrzebom tak wielu starszych osób
poprzez udzielanie tak bardzo różnorodnych świadczeń, nie
mogła posłużyć się żadnym przykładem i sama musiała przecierać
szlak. Można by przypuszczać, że aby sprostać tej roli, Pam
powinna dysponować umiejętnością strategicznego myślenia albo
przynajmniej dogłębnego analizowania i planow ania. Ona sama
uświadamia sobie znaczenie obu tych umiejętności, nigdy jednak
nie umieszczała ich na szczycie listy swoich silnych stron.
Tak napraw dę dwie najmocniejsze cechy występujące w jej
wzorcu osobowości to chęć dzielenia przeżyć i pasji z pracow ­
nikami i nieustanna potrzeba działania. Podobnie jak Buffett
postanowiła nie traktować tych cech jako czegoś oczywistego
i nie poświęcać czasu swoim słabościom. Zamiast tego stworzyła
dla siebie rolę, w której najczęściej mogła wykorzystywać swoje
32
PEŁNIA ŻYCIA
wyraźne cechy. Jej sposób postępow ania to, po pierwsze,
wskazanie możliwych do osiągnięcia celów, dla których już dziś
potrzebne jest jakieś działanie i podjęcie tego działania; po
drugie, poszukiw anie możliwości obrazow ego przedstawienia
tysiącom pracow ników celu ich pracy; i po trzecie, przekazanie
form alnego etapu planow ania strategicznego zewnętrznem u
konsultantowi. Podczas gdy ona i jej ludzie prą naprzód,
konsultant może spokojnie, z dystansem ułożyć jej działania
w „plan strategiczny”.
Jak dotychczas, wszystko działa idealnie. Pam osiągnęła coś
na każdym froncie. Wygrała przetarg na kontrakty spoza sektora
prywatnego. I nadal ma niesamowitą energię.
Sherie S. wybrała podobne, pragm atyczne podejście w budo­
waniu własnego życia wokół swoich silnych stron. Sherie jest leka­
rzem, o którym mówi się „człowiek sukcesu”, choć wiele lat
temu, podczas studiów medycznych, dokonała dość przykrego
odkrycia: nie lubiła przebyw ać wśród chorych. Ponieważ lekarz
0 niechętnym stosunku do chorych jest jak inwestor nie lubiący
ryzyka, zaczęła zastanawiać się nad sensem wyboru swojej
kariery. Zamiast jednak użalać się nad swoim nietrafionym
wyborem, dokonała oceny cech charakteryzujących jej sposób
myślenia i odczuwania i z czasem doszła do trzech wniosków:
czerpała przyjemność z pom agania ludziom, którzy nie byli
bardzo chorzy; w działaniu kierowała się nieustanną potrzebą
osiągania, której zaspokojeniem była obserwacja wymiernych
1 stałych dow odów postępu; a te dwie odległe przecież cechy
mogły okazać się niezwykłe pożyteczne, jeśli będzie spec­
jalizowała się w dermatologii.
Jako derm atolog na co dzień wykorzystuje teraz swoje silne
strony. Jej pacjenci rzadko są ludźmi bardzo ciężko chorymi, ich
choroby są w jakiś sposób mierzalne, a pow rót do zdrowia jest
wyraźnie uwidoczniony na ich skórze.
Paula L. nie musiała zmieniać zainteresowań, by wykorzystywać
swoje silne strony. Podobnie jak Buffett, musiała raczej pozostawać
33
ANATOMIA SILNEJ STRONY
wierna znanym już sobie cechom, opierając się złudnym pokusom
zmiany wybranej drogi. Paula jest redaktorem jednego z najlepiej
sprzedających się czasopism kobiecych na świecie. Ze względu
na zajmowaną pozycję wielokrotnie otrzymywała propozycje
objęcia stanowiska redaktora naczelnego w innych magazynach.
Propozycje te niewątpliwie jej schlebiały, zawsze decydowała
się jednak pozostać w swojej dotychczasowej roli.
Dlaczego? Ponieważ wiedziała, że jedną z jej dominujących
cech jest zdolność koncepcyjnego, kreatywnego myślenia. W ciągu
lat rozwinęła u siebie tę cechę w wyjątkową silną stronę, dzięki
której osiągnęła doskonałość w swojej roli redaktora, pracując
z autorami i adiustatorami, obrabiając materiał, który stanowił
o wyjątkowości jej magazynu. Jako redaktor naczelny musiałaby
zapewne mniej angażować się w takie sprawy. Jej czas w znacznie
większej mierze byłby wypełniony różnymi występami publicz­
nymi i oczekiwano by od niej, że przez odpow iedni dobór
strojów, przyjaciół i zainteresowań będzie niejako manifestowała
publicznie charakter magazynu, którym kieruje. Wiedziała jednak,
że takie poddanie się publicznej ocenie nie jest czymś, co
mogłaby polubić, dlatego pozostała na drodze wyznaczonej
przez jej silne strony.
Wszystkie te osoby są szczególne w taki sam sposób jak
Warren Buffett. Zauważyły u siebie powtarzające się wzorce
zachowania i potrafiły wytyczyć drogę, na której mogłyby
rozwinąć je w prawdziwe, produktyw ne silne strony.
34
Tiger Woods, Bill Gates
i Cole Porter
„Czym je s t silna strona?”
Dla jasności sprecyzujmy pojęcie „silnej strony”. Definicja sil­
nej strony, którą będziem y stosow ać w tej książce, jest
dość specyficzna: bliskie doskonałości wykonywanie jakiejś
czynności.
Zgodnie z tą definicją silnymi stronami Pam były umiejętność
podejm owania właściwych decyzji i zdolność skupienia ludzi
w organizacji na realizacji w spólnego celu. Silną stroną Sherie
było zamiłowanie do diagnozow ania i leczenia chorób skóry.
W przypadku Pauli silnymi stronami były niewyczerpany zasób
pom ysłów i umiejętność wyrażania ich w artykułach, które
harmonizowały z charakterem magazynu.
Można tu przytoczyć bardziej pomnikowe przykłady: wyjątkowe
wprost, długie zagrania golfisty Tigera W oodsa - uderzenia
drewnianymi i metalowymi kijami - to jego silne strony. Tak
samo jak jego um iejętność odbijania piłki po ziemi. Ale jego
umiejętność wybicia piłki z bunkra - słaba w porównaniu
z innymi czołowymi zawodnikam i - silną stroną już nie jest.
(Tiger zajął 61. miejsce w turnieju PGA „oszczędzającym piasek”.)
W świecie biznesu silną stroną Billa Gatesa jest geniusz we
w prow adzaniu innowacji i przekształcaniu ich w przyjazne dla
użytkownika aplikacje, ale jego zdolność do prowadzenia
i rozwijania przedsiębiorstwa w określonych warunkach prawnych
i rynkowych - w porów naniu z jego wspólnikiem Stevern
Ballmerem - na pew no silną stroną nie jest.
W świecie artystycznym umiejętność stworzenia przez Cole’a
Portera perfekcyjnego dzieła lirycznego była jego silną stroną.
Jego próby wykreowania przekonywających postaci i fabuł
okazały się jednak niefortunne.
ANATOMIA SILNEJ STRONY
Określając w ten sposób silne strony jako bliskie doskonałości
wykonanie jakiejś czynności, ujawniamy trzy najważniejsze
reguły na udane życie.
Po pierwsze, aby jakaś czynność stała się silną stroną, musisz
być zdolny wykonywać ją zawsze tak samo doskonale, a stąd
wynika, że stanowi ona przewidywalny element twoich osiągnięć.
Może ci się czasem zdarzyć uderzenie, którego nie powstydziłby
się sam Tiger Woods, ale nie nazwiem y tego twoją silną stroną,
jeśli nie udowodnisz, że potrafisz to robić nieustannie, raz za
razem. Musisz też czerpać z tej czynności naturalne zadowolenie.
Sherie była na pew no wystarczająco inteligentna, by zostać
lekarzem innej specjalności, ale to właśnie dermatologia jest jej
silną stroną, bo tylko z tej specjalności czerpie energię do
działania. Z kolei Bill Gates potrafi stworzyć strategię firmy
Microsoft, ale poniew aż - jak sam przyznał - pełnienie takiej
roli pozbawia go energii, taka umiejętność nie jest jego silną
stroną. Jaki jest test na silną stronę? Zdolność czy umiejętność
jest silną stroną tylko wtedy, gdy możesz się jej w pełni oddać,
wykonując ją powtarzalnie, z poczuciem szczęścia i spełnienia.
Po drugie, nie musisz dysponow ać silnymi stronami we
wszystkich aspektach swojej roli, by osiągnąć w niej doskonałość.
Pam wcale nie jest doskonalą kandydatką do swojej roli. Sherie
też nie. Ludzie, których opisaliśmy, wcale nie są do swoich ról
idealnie dopasowani. Żadne z nich nie jest obdarzone „doskonałą
ręką”. Oni po prostu grają kartami, które otrzymali, w najlepszy
możliwy sposób. Jednym z najbardziej rozpow szechnionych
mitów, z którym będziem y się starali rozprawić w tej książce,
jest przekonanie, że osoby doskonałe w jakiejś roli muszą być
„dobrze ułożone”, przystosowane. Osoby doskonale, których
przykłady analizowaliśmy, rzadko były ułożone i przystosowane.
Wręcz przeciwnie, były indywidualistami.
Po trzecie, doskonałość m ożna osiągnąć wyłącznie przez
rozwijanie swoich silnych stron, a nie przez walkę ze słabościami.
Nie oznacza to, że radzimy ignorować swoje słabości. Ludzie,
36
PEŁNIA ŻYCIA
których opisaliśmy, na pew no tak nie czynią. Robią jednak
coś bardziej skutecznego - znajdują sposoby na zaradzenie
własnym słabościom przez doskonalenie swoich silnych stron.
Każdy z nich robi to nieco inaczej. Pam uwolniła się od
niepożądanego zadania, wynajmując do opracow ania planu
strategicznego zew nętrznego konsultanta. Bill Gates postąpi!
podobnie - znalazł wspólnika Steve’a Ballmera, który po­
prowadził firmę, pozwalając mu powrócić do prac nad pro­
gramami i pow tórnie odkryw ać ścieżkę własnych atutów.
Sherie, dermatolog, po prostu przestała zajmować się dziedzi­
nami medycyny, które nie dawały jej satysfakcji i były dla niej
tylko obciążeniem. Paula, redaktor z czasopisma, odrzucała
now e oferty pracy.
Tiger W oods byl nieco trudniejszym przypadkiem. Nie mógł
uciec przed faktem, że jego bunkier wymaga popraw y i -
podobnie jak musi to robić większość z nas - został zmuszony
do zapanowania nad szkodami. Pracował nad swoimi słabościami
tylko tyle, by nie pozwolić im przyćmić swoich silnych stron.
Gdy jednak osiągnął zadowalający poziom gry na bunkier, wraz
ze swoim trenerem Butchem Harmonem skupił uwagę na
najważniejszej i najbardziej twórczej pracy: doskonaleniu swojej
najsilniejszej strony - wy machu.
Spośród nich wszystkich Cole Porter wybrał najbardziej
agresywny i - jak mogliby stwierdzić niektórzy - najbardziej
ryzykowny sposób zapanow ania nad własnymi słabościami.
Przyjął, że jeśli będzie doskonalił swoją silną stronę, jaką było
pisanie tekstów piosenek, publiczność nie będzie zwracać
uwagi na słabości jego fabuł i stereotypow ość postaci. Jego silne
strony uczynią ludzi ślepymi na jego słabości. Dziś można
stwierdzić, że taka strategia przyniosła owoce. Gdy ktoś potrafi
pisać teksty i melodie w sposób tak błyskotliwy i wymyślny,
niew ażne jest, kto i dlaczego je śpiewa.
Każda z tych osób osiągnęła sukces i spełnienie w pracy na
innym polu. Stało się tak dlatego, że każdy z nich potrafił
37
ANATOMIA SILNEJ STRONY

w sposób zamierzony pozwolić zabłysnąć swoim silnym stronom. Trzy rewolucyjne narzędzia
Chcemy ci pom óc w pójściu tą drogą - abyś z pożytkiem
■
w ykorzystał■swoje silne strony - jakiekolwiek by były - i za p a ­ „Czego potrzebujesz, by budow ać swoje życie bazując na swoich silnych
now ał n a d swoim i słabościami - jakiekolwiek by były. stronach?”

Łatwo zrozumieć radę: „Wykorzystuj z pożytkiem swoje silne

strony i panuj nad słabościami”, ale jak zapewne wiesz z własnego
doświadczenia, dużo trudniej się do niej zastosować. Przecież
budow anie udanego życia od zawsze było śmiałym wyzwaniem
i zadaniem o ogromnej liczbie zmiennych: twojej samoświadomo­
ści, dojrzałości, twoich szans, ludzi, którymi się otaczasz, ludzi,
od których trudno ci uciec. Dla jasności powinniśm y ci
powiedzieć, co może, a czego nie m oże zapewnić ci ta książka
w twoich wysiłkach nad zbudow aniem twojego now ego -
opartego na twoich silnych stronach - oblicza.
Nie m ożem y dostarczyć ci kom pletnego obrazu; naw et
gdybyśmy tak uczynili, nigdy nie byłby on dokładny, poniew aż
każdy z nas nigdy nie jest dziełem dokończonym . Nie możemy
ci też powiedzieć, jak się uczyć. Jak zapew ne wiesz, podjęcie
działania to twoje zadanie, to ty jesteś odpowiedzialny za
przewidywanie konsekwencji i wyciągnięcie wniosków. Nikt
inny nie m oże tego zrobić za ciebie.
Możemy ci jednak zaproponow ać trzy rewolucyjne narzędzia,
które zapew ne okażą się pom ocne w budow aniu udanego życia:

1. P ierw sze rew olu cyjn e narzędzie to zrozu m ien ie, jak
od różn ić sw oje naturalne talenty o d rzeczy, których m ożn a
się nauczyć. Zdefiniowaliśmy silną stronę jako powtarzające się,
bliskie perfekcji wykonywanie jakiegoś działania. W porządku, ale
jak do tego dojść? Czy można dojść niemal do perfekcji w każdej
wybranej czynności poprzez nieustanne ćwiczenia, czy też
zbliżenie się do perfekcji wymaga jakiegoś naturalnego talentu?
Jeśli masz trudności ze zorganizowaniem grupy ludzi gotowych
zejść z własnej drogi, by ci pomóc, czy jest możliwe, byś w praktyce
38
ANATOMIA SILNEJ STRONY
mógł okazać się perfekcyjnym pracownikiem organizacji sieciowej?
Jeśli sprawia ci trudność przewidywanie, czy możesz nauczyć się
tworzenia perfekcyjnych strategii? Jeśli często nie jesteś zdolny do
bezpośredniej konfrontacji, czy poprzez dyscyplinę i ćwiczenia
możesz posiąść nadzwyczajną umiejętność perswazji?
Nie pytamy, czy możesz osiągnąć jakąś popraw ę w tych
dziedzinach - to oczywiste, że możesz. Człowiek ma zdolność
przystosowania się, więc jeśli coś jest dla nas bardzo ważne,
m ożemy stać się choć trochę lepsi niemal w każdej dziedzinie.
Tutaj pytamy o to, czy przez sam e tylko ćwiczenia możesz
osiągnąć trwałą i bliską perfekcji zdolność wykonyw ania
określonych czynności? O dpow iedź na to pytanie jest jedna:
„Nie, ćwiczenia niekoniecznie muszą prowadzić do perfekcji”.
Rozwinięcie silnej strony w każdej dziedzinie wymaga przynaj-.
mniej odrobiny naturalnych talentów.
To stwierdzenie rodzi pew ne dość karkołomne pytania. Jaka jest
różnica pom iędzy talentem a silną stroną? Jakich elem entów
pożytecznych w prowadzeniu działalności sieciowej, formułowa­
niu strategii czy przekonywaniu innych można się nauczyć, a które
z nich są wrodzone? Jaką rolę w rozwijaniu silnych stron odgrywają
umiejętności, wiedza, doświadczenie i samoświadomość? Jeśli nie
wiesz, jak zmierzyć się z tymi pytaniami, możesz stracić mnóstwo
czasu próbując wykształcić u siebie silne strony, których nie można
się nauczyć, lub przeciwnie, możesz przedwcześnie zrezygnować
z silnych stron, które są w twoim zasięgu.
Aby odpow iedzieć na te pytania, musisz nauczyć się w prosty
sposób odróżniać to, co jest w rodzone, od tego, co można
zdobyć przez naukę i ćwiczenie. W następnym rozdziale
zaprezentujemy na to prosty sposób. W szczególności zapoznamy
cię z trzema starannie zdefiniowanymi pojęciami:
• Talenty są twoimi naturalnymi powtarzającymi się wzorcami
myślenia, odczuwania lub zachowania. Profil StrengthsFinder
służy właśnie do pomiaru różnych cech składających się na
talenty.
40
PEŁNIA ŻYCIA
• W iedza składa się z faktów i informacji (lekcji), których się
nauczyłeś.
• Umiejętności to kolejne kroki jakiegoś działania lub jakiejś
czynności.
Te trzy elem enty - talenty, wiedza i umiejętności - łączą się
w coś, co możemy nazwać twoją silną stroną.
Na przykład zainteresowanie innymi, obcymi ludźmi i przyjem­
ność z nawiązywania z nimi kontaktów jest talentem (określonym
w dalszej części tej książki jako „CZAR”), podczas gdy zdolność
do wykreowania sieci orędow ników , którzy cię znają i są
gotowi cię wspierać, jest silną stroną. Aby zbudow ać tę silną
stronę, musisz udoskonalić swój w rodzony talent i połączyć go
z umiejętnościami i wiedzą. Podobnie, talentem jest umiejętność
konfrontacji (określona dalej jako Dowodzenie), podczas gdy
um iejętność sprzedaży jest silną stroną. Aby przekonać kogoś
do zakupu twojego produktu, musisz połączyć swój talent
z wiedzą o tym produkcie i z pewną znajomością technik
sprzedaży.
Wprawdzie wszystkie te trzy elementy mają ogromne znaczenie
w budow aniu silnych stron, jednak spośród tych surow ców bez
wątpienia najważniejsze są talenty. Twoje talenty są wrodzone (w
następnym rozdziale wyjaśnimy, dlaczego), natomiast umiejętności
i wiedzę można pozyskać ucząc się i ćwicząc. Będąc na przykład
sprzedaw cą możesz nauczyć się, jak opisywać właściwości
swojego produktu (wiedza), możesz nawet dowiedzieć się, jak
właściwie stawiać otwarte pytania, by jak najlepiej poznać
potrzeby potencjalnego nabywcy (umiejętność), nigdy jednak nie
nauczysz się, jak przekonać go do zakupu, jak wybrać ten
najwłaściwszy moment i najwłaściwszy sposób perswazji. To są już
talenty (określone dalej jako Dow odzenie i Indywidualizacja).
O d czasu do czasu zdarza się, że można rozwinąć silną stronę
bez posiadania istotnej wiedzy czy umiejętności - istnieją
„naturalni” handlowcy, którzy mają tak wielki wrodzony talent
41
ANATOMIA SILNEJ STRONY
przekonywania, że mogą sprzedać produkt, o którym nie mają
zbyt dużej wiedzy - ale nie jest możliwe rozwinięcie silnej
strony bez niezbędnych dla nich talentów. W wielu rolach
możesz pozyskać szeroką wiedzę i umiejętności sięgające granic
twoich możliwości, bez względu jednak na rolę, jaką pełnisz,
jeśli zabraknie ci niezbędnych talentów, nigdy nie osiągniesz
trwalej perfekcji w działaniu.
Tak więc kluczem do budow ania silnej strony jest poznanie
swoich dominujących talentów i udoskonalenie ich przez
połączenie z wiedzą i umiejętnościami.
Pamiętaj, że wielu ludzi nie docenia znaczenia talentów
w ogóle, nie mówiąc już o ich własnych talentach. Wydaje się
im, że przez ćwiczenie i wytrwałość można się nauczyć niemal
wszystkiego. Nie pozyskują aktywnie wiedzy i umiejętności, by
podkreślić swoje talenty. Raczej wpadają zazwyczaj w pułapkę
prób zdobywania jak najszerszej wiedzy i jak największej liczby
umiejętności w nadziei, że doskonalą się w sposób ogólny,
wygładzając swoje ostre krawędzie i przystosowując się.
Aby zbudow ać swoje talenty, trzeba wystrzegać się tej pułapki.
Nie zapisuj się w ciem no na szkolenie w zakresie przywództwa,
umiejętności słuchania, empatii, publicznych wystąpień, aser-
tywności czy na inne kursy o obiecujących nazwach w nadziei,
że doświadczysz jakiejś dramatycznej przemiany. Jeśli nie
posiadasz niezbędnych talentów, popraw a będzie znikoma.
Skierujesz większość swojej energii na panowanie nad szkodami,
a bardzo mało na rzeczywisty rozwój. A poniew aż masz tylko
skończoną ilość czasu do zainwestowania w siebie, będziesz
musiał zdecydować, czy napraw ianie niedoskonałości i opano­
wanie szkód przyniesie ci największe korzyści.
Radzimy, abyś z bliska przyjrzał się wiedzy, umiejętnościom
i talentom. Naucz się odróżniać jedne od drugich. Poznaj swoje
dominujące talenty, a potem systematycznie zdobywaj wiedzę
i umiejętności, które pozwolą przekształcić je w prawdziwe
silne strony.
42
PEŁNIA ŻYCIA
2. D n ig ie rew olu cyjn e narzęd zie to sy stem identyfikacji
tw oich dom inujących talentów . Istnieje jeden sposób rozpozna­
wania największych potencjalnych silnych stron: spojrzenie wstecz
i uważna obserwacja sam ego siebie. Spróbuj jakiejś działalności
i obserwuj, jak szybko ją pojmiesz, jak szybko pom iniesz pew ne
kroki w procesie nauki, a dodasz pew ne niuanse, których się
wcześniej nie uczyłeś. Sprawdź, czy działanie to tak cię zaabsorbo­
wało, że straciłeś poczucie czasu. Jeśli przez kilka miesięcy nic
takiego się nie wydarzyło, spróbuj czegoś innego - i obserwuj,
a potem czegoś jeszcze innego. Po pewnym czasie twoje
dominujące talenty ujawnią się same, a wtedy będziesz mógł zacząć
doskonalić je tak, by stały się silnymi stronami.
Tak zapewne powinna wyglądać szkoła: powinna opierać się na
systematycznym poszukiwaniu u dzieci obszarów ich największe­
go potencjału. Tak pow inna też wyglądać praca: pow inna być
zamierzonym poszukiw aniem obszarów, w których pracownik
m oże osiągnąć rezultaty na światowej klasy poziomie. Niestety,
wydaje się, że ani szkoła, ani praca nie spełniają takiego zadania.
I w jednym, i w drugim przypadku mamy raczej do czynienia z tak
usilnym przekazywaniem wiedzy i wypełnianiem luk w umiejętno­
ściach, że trudno już mówić o możliwości poświęcenia uwagi na
rozwijanie świadom ości naturalnych talentów . Ten ciężar
spoczywa wyłącznie na tobie, na każdej indywidualnej osobie.
Sam musisz prowadzić poszukiw ania własnych talentów.
Profil StrengthsFinder, om ów iony w rozdziale 4, został
opracow any specjalnie po to, by pom óc ci w rozpoznaniu
własnych talentów . Jego zadaniem nie jest sporządzenie
kom pletnego opisu twojej osoby albo zaklasyfikowanie ciebie
do takiego czy innego typu, o takich silnych, a takich słabych
stronach. Każdy z nas jest zbyt skom plikowany jak na takie
uproszczenie. Cel StrengthsFindera jest bardziej jednoznaczny;
program powstał po to, by odkryć u ciebie pięć dominujących
cech talentu. Te cechy niekoniecznie muszą być jednak jeszcze
silnymi stronami. To obszary największego potencjału, obszary
43
ANATOMIA SILNEJ STRONY
w których masz największe z możliwych szanse wypielęgnować
n siebie światowej klasy silną stronę. StrengthsFincler rzuci tylko
na nie światło, a od ciebie będzie zależeć, co osiągniesz.
3. Trzecie rew olu cyjn e narzędzie to zrozu m iały język
użyty do o p isa n ia tw o ich talentów . Potrzebny jest nam
nowy język, którym będziem y mogli objaśnić, czym są silne
strony, które odkryliśmy u siebie lub u innych. Ten język musi
być precyzyjny; musi umożliwiać opisanie subtelnych różnic
pom iędzy ludźmi. Musi być pozytywny; musi być pom ocny
w objaśnieniu, czym jest silna strona, a nie niedoskonałość.
I musi być zrozumiały; musimy posługiwać się nim biegle, tak
że bez względu na to, kim jesteśmy, skąd pochodzimy, zawsze
będziemy wiedzieli, co oznacza stwierdzenie „Marcus jest
uosobieniem Dow ódcy” albo „Don potrzebuje Osiągać”.
Dlaczego jest nam potrzebny ten nowy język? Po prostu
dlatego, że język, którego używamy na co dzień, nie jest
w stanie sprostać temu wyzwaniu.
Język ludzkich słabości jest bogaty i różnorodny. Istnieją
zasadnicze różnice między pojęciami neuroza, psychoza, depresja,
mania, histeria, panika i schizofrenia. Różnice te znane są
ekspertowi od chorób psychicznych, który bierze je pod uwagę
stawiając diagnozę i zalecając leczenie. Tak napraw dę jednak
język opisujący słabości i niedoskonałości jest tak rozpow szech­
niony, że nawet większość laików używa go dość poprawnie.
Natomiast język silnych stron ludzi jest bardzo ubogi. Jeśli
chcesz się przekonać, jak bardzo ubogi, posłuchaj kilku
specjalistów od zasobów ludzkich, jak opisują zalety trzech
kandydatów na jakieś stanowisko. Będziesz mógł usłyszeć kilka
uogólnień w rodzaju „Podobały mi się jej umiejętności po­
stępowania z ludźmi” albo „Wyglądał na silnie zm otywow anego”,
w końcu jednak rozmowa zejdzie na porównywanie faktów takich
jak wykształcenie czy dośw iadczenie zaw odow e każdego
z kandydatów . Nie twierdzimy, że dotyczy to wyłącznie
44
PEŁNIA ŻYCIA
specjalistów od zasobów ludzkich. Jeśli posłuchasz dyrektorów
dyskutujących o tych samych trzech kandydatach, zapew ne
usłyszysz podobną rozm owę. Najprawdopodobniej też sami
kandydaci, opisując swoje silne strony, będą się uciekać do
takich samych uogólnień, po czym z pełną zadow olenia
pewnością siebie przejdą do spraw związanych z wykształceniem
i doświadczeniem.
Smutna prawda jest taka, że dostępny język, język silnych
stron ludzi, wciąż jeszcze jest w najlepszym wypadku jedynie
bardzo szczątkowy. Przykładem może być tutaj określenie
„umiejętność postępow ania z ludźm i”. Gdy mówisz o dwóch
osobach, że „umieją postępow ać z ludźm i”, jaką tak napraw dę
informację o nich przekazujesz? Jedynie taką, że obie mają
dobry kontakt z innymi ludźmi i nic poza tym. Nie mówisz nic
o tym, że jedna na przykład potrafi już przy pierwszym spotkaniu
stworzyć atmosferę zrozumienia i zaufania, a inna błyskotliwie
nawiązuje kontakty. Obie te umiejętności dotyczą ludzi, ale
w oczywisty sposób nie oznaczają tego samego. Różnica między
nimi ma jednak istotne znaczenie praktyczne. Bez względu na
doświadczenie czy wykształcenie osoba wzbudzająca zaufanie
niekoniecznie musi nadaw ać się do takiej samej roli, co osoba
dobra w budowaniu powiązań. Nie będziesz zapewne oczekiwał,
że obie te osoby w taki sam sposób będą kształtowały swoje
kontakty z klientami i współpracownikam i. Nie będziesz się też
spodziewał, że każda z nich będzie czerpała z pracy ten sam
rodzaj zadowolenia. Niekoniecznie też będziesz nimi zarządzał
w ten sam sposób. Od tych czynników zależą jednak ich
osiągnięcia, jeśli więc będziesz wiedział, kto instynktownie
stwarza atmosferę zaufania, a kto buduje sieć kontaktów, potrafisz
odróżnić sukces od porażki. W tej sytuacji pojęcie „umiejętność
postępow ania z ludźmi” nie będzie zatem szczególnie pom ocne.
Niestety, dotyczy to całego niemal języka silnych stron ludzi.
Co oznacza pojęcie „silnie zm otywow any”? Czy to, że dana
osoba odczuwa wewnętrzną potrzebę osiągnięć, dzięki której
45
ANATOMIA SILNEJ STRONY PEŁNIA ŻYCIA

będzie paliła się do pracy niezależnie od sposobu, w jaki prawidłowości zachowania, ale słowa te pozwalają uchwycić
będziesz nią zarządzał? Czy m oże oznacza to potrzebę w y­ wzorce, z którymi najpowszechniej spotykamy się w naszych
znaczenia jej ambitnych celów, które zmotywują ją do osiągnięć? badaniach nad doskonałością. Te trzydzieści cztery cechy stały
A co oznacza pojęcie „myślenie strategiczne”? Czy to, że dana się naszym językiem opisującym ludzkie talenty, a tym samym
osoba myśli koncepcyjnie i lubuje się w teoriach? A może objaśniającym silne strony ludzi. Oferujemy ci je jako sposób na
właśnie ma umysł analityczny i potrzebuje dowodów? A co odkrycie tego, co najlepsze w tobie i w ludziach cię otaczających.
z „umiejętnością sprzedaży”?Jeśli ktoś ją posiada, to czy oznacza
to, że sprzedaje uderzając w najsłabszy punkt, przez kokieterię,
przez logiczną persw azję, czy przez w yrażanie szczerego
przekonania o zaletach produktu? To w ażne różnice, jeśli
chcesz kierować odpow iednią osobę do potencjalnych klientów.
Możliwe, że ty sam wiesz doskonale, co masz na myśli, mówiąc
„umiejętność sprzedaży”, „strategiczne m yślenie”, „umiejętność
postępowania z ludźmi” i „motywacja”. Co jednak myślą o tym inni
ludzie? Mogą używać tych samych słów, mając na myśli coś
zupełnie innego. A to właśnie najgorszy sposób komunikacji.
Kończysz rozm owę w przekonaniu, że doszliście do porozum ie­
nia, a tak napraw dę mówiliście zupełnie różnymi językami.
Z pew nego bardzo dziw nego pow odu w sytuacjach, gdy
chcemy być precyzyjni, gdy chcem y mieć podobne zrozumienie
jakiegoś wyraźnego wzorca zachowania, często używamy słów
o negatywnych konotacjach. Czy pamiętasz przykład Pam D.,
dyrektora służby zdrowia i opieki społecznej, która rwała się do
działania? Jest niecierpliwa lub impulsywna.
Ludzie wprowadzający w świecie porządek i ład? Dupki.
Ludzie przypisujący sobie doskonałość? Egoiści.
Ludzie przewidujący i zawsze pytający „A co będzie, jeśli...”?
Mękoly.
Jakkolwiek by na to spojrzeć, nie dysponujem y dostatecznie
bogatym językiem, którym moglibyśmy opisać wielką różnorod­
ność otaczających nas ludzkich talentów.

W rozdziale 4 wprowadzim y trzydzieści cztery cechy talentu.

Oczywiście nie są to jedyne słowa, którymi możemy opisać

46 47
R O ZD ZIA Ł

Budowanie silnych stron

• CZY ON ZAWSZE JEST TAKI DOBRY?

• WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI

• TALENT
Czy on zawsze jest taki dobry?
„Czego m ożem y nauczyć się o silnych stronach od Colina Pow ella?”

Zupełnie niedaw no odbyło się spotkanie, podczas którego do

tysiąca liderów Organizacji Gallupa przemawia! generał Colin
Powell. Na wszystkich robi! on zawsze niesamowite wrażenie.
Wiedzieliśmy, że kiedyś by! doradcą do spraw bezpieczeństwa
narodowego, szefem Połączonych Sztabów, głównodowodzącym
siłami NATO podczas operacji Pustynna Tarcza i Pustynna
B urza i - według opinii wygłaszanych na całym świecie
w ostatnich dziesięcioleciach - jednym z najbardziej szanowanych
przyw ódców na świecie. Nie trzeba więc mówić, że nasze
oczekiwania były ogromne. Gdy po odpow iednio uroczystym
przedstawieniu wszedł na scenę, wielu z nas zastanawiało się,
czy napraw dę pokaże taką klasę, jak zapowiadano.
Pod koniec przem ówienia zadawaliśmy sobie inne pytanie:
„Czy on zawsze jest taki dobry?”. Podczas jednej krótkiej godziny
generał Powell dał się poznać jako wyjątkowo uzdolniony
mówca. W prowadził nas w szczegóły tajnej polityki Gabinetu
O w alnego prezydenta Ronalda Reagana. Spow odow ał, że
„znaleźliśmy się” przy stole podczas rozm ów na Kremlu, kiedy
Michaił Gorbaczow stwierdzeniem: „Generale, będzie pan musiał
sobie znaleźć innego w roga” ogłosił swoją pieriestrojkę.
Odczuliśmy atmosferę oczekiwania na telefoniczny raport generała
I-I. Normana Schwarzkopfa z pierwszych ataków powietrznych
podczas operacji Pustynna Burza. Mówił prostymi słowami,
bez zadęcia właściwego politykom, bez popadania w ton
kaznodziejski/bez planu i bez notatek. Miał po prostu do
opow iedzenia kilka historii i gdy mówił, historie te jak gdyby
przypadkow o układały się w opowieść o przywództwie i charak­
terze. Ich przesłanie było proste i wypowiedziane po mistrzowsku.
Silna strona w takim wydaniu rzuca na kolana. W odbiorze
słuchaczy wystąpienie generała znacznie przekraczało granice
ANATOMIA SILNEJ STRONY BUDOWANIE SILNYCH STRON

prostej analizy. Nie chcieliśmy zapytać po prostu: „Gdzie się pan wykształcane z pewnych, bardzo szczególnych surowców. Przez
tego nauczył?”, bo było zupełnie oczywiste, że ani mistrzowie naukę i ćwiczenia m ożesz pozyskać niektóre materiały, wiedzę,
toastów, ani Dale Carnegie naw et nie umywali się do tego, co umiejętności - inne, takie jak talenty, trzeba pielęgnować
zobaczyliśmy i usłyszeliśmy. W olelibyśmy raczej dowiedzieć się, i doskonalić.
skąd się coś takiego bierze, bo mieliśmy wrażenie, że nie jest to
dzieło generała, lecz moc przepływająca przez niego w sposób
czysty i wysublimowany.
Wszystkie silne strony mają taką właśnie jakość. Jeśli staniemy
na chwilę przed obrazem M oneta, wydaje nam się on czymś tak
pełnym i zamkniętym jak okrąg. Nie wyobrażam y sobie jego
um ow nego początku, potem m nóstwa niezdarnych bazgrołów
i na końcu ostatniego, wykańczającego pociągnięcia pędzlem.
Odbieramy go jako całość, perfekcyjną jednoczesność.
Nie tylko artystyczne silne strony wzbudzają respekt. Może to
być każda czynność, jeśli jest wykonywana perfekcyjnie. Przyjaciel
błyskotliwie opow iada dowcip, a ty zastanawiasz się: ,Jak on to
robi?”. Kolega pisze list do klienta, ściśle na temat, a równocześnie
w sposób niezwykle intrygujący - ty zadajesz sobie to samo
pytanie.
Ale to nie tylko „bliskie perfekcji” w ykonanie sprawia na nas
tak wielkie wrażenie, „powtarzalność” tej doskonałości jest
równie fascynująca. Cal Ripken grał w 2216 kolejnych meczach
baseballowych. Jak zdołał tego dokonać? Bettina K., jedna
z najlepszych pokojowych w hotelu Disney World, sprzątała tę
samą sekcję pokoi przez ponad dwadzieścia pięć lat. Jak to się
stało, że była temu tak wierna? Charles Schulz przez ponad
czterdzieści jeden lat, aż do śmierci w lutym 2000 r., wykonywał
rysunki do kreskówki o Fistaszkach. Jak on to robił?
Zawsze gdy pytamy J a k ona to robi, że tak dobrze jej
wychodzi?”, czy też J a k ona m oże robić to tak cllugo?”, to
powtarzalne, niemal perfekcyjne działanie jakiejś osoby wydaje
nam się zbyt niesamowite, by je po prostu przeanalizować. Silne
strony nie pojawiają się jednak u nas jako coś kom pletnego
i doskonałego. Silne strony każdej osoby są stw arzane -

52 53

Wiedza i umiejętności
„Co możesz w sobie zm ien ić?”
WIEDZA
Od stuleci filozofowie toczyli zażarte spory o dokładną definicję
„wiedzy” - my jednak nie zamierzamy włączać się w wir tej
walki. Pozostańmy na boku i um ówm y się, wyłącznie dla celów
budow ania twoich silnych stron, że istnieją clwa zupełnie
odm ienne rodzaje wiedzy. Potrzebujesz obu i na szczęście oba
są do zdobycia.
Po pierwsze, potrzebujesz wiedzy rzeczowej, znajomości
pew nych treści. Gdy na przykład rozpoczynasz naukę jakiegoś
języka, wiedzę rzeczową stanowi słownictwo. Musisz nauczyć
się, co oznacza każde słowo - w przeciwnym wypadku nigdy
nie będziesz władać tym językiem. 2 tego samego pow odu
sprzedawcy muszą poświęcić trochę czasu, by zdobyć wiedzę
o właściwościach produktu. Przedstawiciele handlowi obsługujący
klientów sieci kom órkowych muszą znać korzyści, jakie oferuje
każda taryfa. Pilot musi nauczyć się protokołów i sygnałów
wywoławczych. Pielęgniarki muszą dokładnie wiedzieć, jaka
dawka leku znieczulającego jest odpowiednia do każdego rodzaju
zabiegu.
Wiedza rzeczowa sama z siebie nie może zagwarantować
osiągnięcia doskonałości, ale bez niej doskonałość byłaby
niemożliwa. Tak więc bez względu na to, jakimi dysponujesz
umiejętnościami czy talentami, nigdy nie będziesz doskonałym
malarzem, jeśli nie będziesz wiedział, że zmieszanie farby
czerwonej z zieloną daje kolor brązowy. Ale nie będziesz
również doskonałym projektantem oświetlenia, jeśli nie będziesz
wiedział, że światło czerw one zmieszane ze światłem zielonym
wcale nie daje światła brązow ego, lecz żółte.
Dzięki takiej właśnie wiedzy rzeczowej możesz w ogóle
przystąpić do gry.
BUDOWANIE SILNYCH STRON
Drugim rodzajem potrzebnej ci wiedzy jest wiedza eks­
perym entalna, której nie naucza się w szkołach i której nie
znajdziesz w podręcznikach. Jest ona raczej czymś, co zdobywasz
i zachowujesz, świadomie tego od siebie wymagając.
Częściowo jest to wiedza praktyczna. Na przykład Katie M.,
producent porannych program ów telewizyjnych, początkowo
miała problem y z przygotowaniem zrozumiałych i przyciągają­
cych uwagę dwum inutow ych odcinków. Z czasem przekonała
się, że jej problem polegał na tym, iż po prostu nie liczyła się
z najważniejszą regułą pracy dziennikarza: Zawsze przygoto­
wuj grunt. To nieważne, czy pozostała część przedstawienia
będzie wspaniałym wyrazem twojej kreatywności -...jeśli na
samym początku nie poinformujesz widowni, kogo i dlaczego
będą oglądać, zignorują cię...................................
Znaczenie odpowiedniego ustawienia widowni docenił również
Andy Kaufman, komik grany przez Jima Carreya w filmie
Człowiek z księżyca. Na początku swojej kariery eksperymentował
z dwiema postaciami: Cudzoziemcem - człowiekiem słodkim,
naiwnym, prostodusznym i z typem Elvisa Presleya. Obie postaci
wzbudzały uśmiech, ale nie było to nic spektakularnego, aż do
czasu gdy - jak sam powiedział: „Występując w jakimś college’u
zauważyłem, że gdy zacząłem od Presleya, widownia nie była
tym zachwycona. Wywołało to naw et oburzenie i posypały się
kom entarze: ,Czy on myśli, że taki z niego przystojniak?’.
Uznałem, że po kilku przedstawieniach utraciłem swoją naturalną
niewinność. Pomyślałem więc, że będę bardziej niewinny jako
Cudzoziemiec... Przy następnej próbie cały pierwszy akt to był
Cudzoziemiec, a gdy dotarłem do kwestii Elvisa, powiedziałem:
,No to tełaz chdziawbym zagracz cosz z Elvisa Presleya”’.
Poruszenie na widowni przekonało go natychmiast, że teraz jest
na właściwej drodze.
Oba te przykłady dotyczą sposobu, w jaki można dochodzić
do właściwych wyników, ale - jak się zapew ne domyślasz -
wiedza eksperymentalna może przybierać cale mnóstwo różnych
55
ANATOMIA SILNEJ STRONY
form. Sprzedawca odkrywa, że jego pierwsza i najważniejsza
transakcja to transakcja, o której bardziej decyduje osoba
towarzysząca potencjalnemu klientowi. Menedżer ds. marketingu
zauważa, że jeśli chce sprzedaw ać produkt matkom, reklama
radiowa jest dużo skuteczniejsza ocl telewizyjnej (dla za­
pracowanych matek radio jest lepszym niż telewizja towarzyszem
codziennych zmagań). Obie te osoby zdobyły ważną i atrakcyjną
cząstkę wiedzy i w konsekwencji każda z nich pracuje teraz lepiej.
Każde środow isko daje szansę nauki, ale oczywiście od ciebie
zależy, czy rozwiniesz swoje silne strony, otwierając się na te
szanse, a potem włączając to, czego się nauczyłeś, w swoje
działania.
Niektóre rodzaje wiedzy eksperym entalnej mają charakter
bardziej pojęciowy. Posłużmy się tu najbardziej oczywistymi
przykładami: twoimi wartościami i samoświadomością. Jeśli
chcesz budow ać swoje silne strony, musisz doskonalić jedno
i drugie, a doskonalenie to m oże przychodzić z czasem. Tak
napraw dę, gdy mówimy, że „to czy tamto zostało zm ienione”,
nie rozumiemy przez to, że zmieniła się cała osobowość, ale że
zmienił się system wartości danej osoby albo że nauczyła się
ona lepiej akceptować samą siebie.
Charles Colson, specjalny doradca prezydenta Richarda Nixona,
został osadzony w więzieniu z pow odu przesadnej lojalności, która
- użyta w obronie osoby prezydenta - doprowadziła go do
popełnienia przestępstwa. Dziś jest on now o narodzonym
chrześcijaninem. Czy się zmienił? Oto odpow iedź, jaką dala
Winifred Gallagher w swojej książce Just the Way You Are (Po
prostu taki jesteś)-. „Będąc z Nixonem, Charles Colson byl gotów
zabić własną babkę, potem jednak narodzi! się na nowo. Nie ulega
wątpliwości, że zawsze był bardzo emocjonalny i miał silny
tem peram ent, teraz jednak ma innych w rogów i przyjaciół. Jego
natura się nie zmieniła - ale teraz, robi coś innego, choć z taką samą
wielką pasją. Zaangażowanie człowieka w spraw y życiowe nie
może się zbytnio zmienić. Ale przedm iot zainteresowań m oże...”
56
BUDOWANIE SILNYCH STRON
Gdziekolwiek byśmy spojrzeli, wszędzie możemy zauważyć
przykłady ludzi, którzy zmienili swoje zainteresowania, zmie­
niając swój system wartości: przem iana religijna Szawla w dro­
dze do Damaszku; działalność charytatywna zhańbionego
brytyjskiego ministra Johna Profumo i amerykańskiego króla
śmieciowych obligacji Michaela Milkena; działalność na rzecz
obrony praw zwierząt podjęta przez cieszącego się zlą sławą
muzyka rockowego Ozzy O sbourne’a; wyrzuty sumienia na­
wiedzające Alberta Speera, architekta Hitlera; i na koniec być
może najbardziej spektakularny przykład odważnej transformacji,
jakiej dokonują miliony członków stowarzyszenia Anonimowych
Alkoholików.
Te przykłady podnoszą na duchu w tym sensie, że każdemu
z nas dają nadzieję odkupienia. Bez względu jednak na to, jak
wielkiej mogą nam dodać otuchy, powinniśmy pamiętać, że
ludzie ci nie zmienili swojej natury czy czegoś, co w naszych
dalszych rozważaniach nazwiemy talentami. Oni tylko ukierun­
kowali swoje talenty na zupełnie inne, bardziej pozytywne
cele. Przykłady tych ludzi nie pow inny nas jednak doprow adzić
do wniosku, że talenty każdej osoby są bardzo podatne na
wpływy lub że przez właściwe zastosowanie mogą pozwolić
na osiągnięcie wszystkiego, cokolw iek sobie wymyślimy.
Powinny nas natomiast uczyć, że talenty takie jak inteligencja
nie podlegają wartościowaniu. Jeśli chcesz zmienić swoje
życie tak, by inni odnosili korzyści z twoich silnych stron,
pow inieneś zmienić swój system wartości. Nie trać jednak
czasu na próby zmieniania swoich talentów.
To sam o dotyczy samoświadomości. Z czasem każdy z nas
staje się coraz bardziej świadomy tego, kim napraw dę jest. Ta
wzrastająca świadomość sam ego siebie jest niezwykle istotna
dla rozwijania naszych silnych stron, gdyż umożliwia każdemu
z nas lepsze poznanie własnych naturalnych talentów i pielęg­
now anie ich tak, by stały się silnymi stronami. Niestety, proces
ten nie zawsze jest łatwy. Niektórzy z nas dokładnie poznają
57
ANATOMIA SILNEJ STRONY
swoje talenty, ale chcą zostać obdarzeni zupełnie innymi.
Niczym rywal Mozarta, Salieri, w filmie A m adeusz, stajemy się
coraz bardziej zgorzkniali, podejm ując nieudane próby wy­
krzesania z siebie nowych talentów. Jeśli tak właśnie postępujemy,
nie czerpiemy z życia przyjemności i nie dostarczamy jej swoją
obecnością innym. Choćbyśmy ukończyli nie wiadom o ile
kursów i szkoleń,, przeczytali nie wiadom o ile książek, zawsze
coś będzie zgrzytać, zawsze napotkam y problem y i nigdy nie
będzie ani trochę łatwiej. Jeśli kiedykolwiek przypadła ci rola,
w której musiałeś być kimś, kim wcale nie byłeś, wiesz co to
znaczy.
Nagle przychodzi odkrycie: „Nigdy nie pow inienem pode­
jmować pracy w handlu. Nienawidzę naprzykrzać się ludziom".
Albo: „Nie jestem menedżerem! Wolę wykonywać własną pracę
niż brać odpow iedzialność za pracę innych ludzi”. I powracamy
na naszą ścieżkę silnych stron, a nasi przyjaciele są pod wrażeniem
wszystkich dobrych rzeczy, jakie się w wyniku tego dzieją -
naszej większej wydajności lub lepszego nastawienia - i patrzą
na nas z podziwem, mówiąc: „Popatrzcie, jak się zmienił”.
A dzieje się coś wręcz przeciwnego. To, co na powierzchni
wygląda jak przemiana, jest tak napraw dę akceptacją rzeczy,
które są niezm ienne - talentów. To nie my się zmieniamy. My
po prostu akceptujemy nasze talenty i wokół nich koncentrujemy
swoje życie. Stajemy się bardziej świadomi siebie.
Tego samego potrzebujemy, by rozwijać swoje silne strony.
UMIEJĘTNOŚCI
Umiejętności nadają strukturę wiedzy eksperymentalnej. Co to
oznacza? To, że człowiek w miarę rozgarnięty w każdym swoim
działaniu dojdzie do takiego punktu, w którym pozwoli sobie
na przemyślenie i sformalizowanie zdobytej wiedzy i ułożenie
jej w sekwencję kroków prowadzących do osiągnięcia celu -
58
BUDOWANIE SILNYCH STRON
nie musi to być wcale jakieś wielkie osiągnięcie, ale pow inno
spełniać jakieś zadowalające minimum.
Aby to zobrazować, powróćm y na chwilę do przykładu
generała Powella. Gdy przeanalizujemy działanie jego i innych
występujących publicznie osób, uświadomimy sobie, że wielcy
mówcy zawsze zaczynają od poinformowania audytorium o tym,
co zamierzają powiedzieć. Potem zaczynają mówić - dokładnie
to, co zapowiadali. Kończą, podsum ow ując to, co usłyszeliśmy.
Podstaw ową umiejętnością niezbędną w wystąpieniach publicz­
nych, właściwą techniką tych wystąpień, jest więc zachowanie
następującej sekwencji: j
I
1. Zawsze zaczynaj od poinform ow ania słuchaczy, o czym
zamierzasz do nich mówić. \
2. Powiedz im to.
\I
3. Podsumuj, co powiedziałeś.
Postaraj się zawsze zachow ać tę sekwencję, a na pew no twoje
wystąpienia publiczne będą lepsze.
Ktoś spostrzegawczy po chwili zastanowienia dojdzie do
przekonania, że przem ówienia generała^Powella, podobnie jak
innych wielkich m ówców, nie były imprp\yizacjami. Przeciwnie,
autorzy dokładnie wiedzieli, co zamierzają opow iedzieć i naj­
praw dopodobniej przećwiczyli je sami na głos, dobierając
odpowiednio słowa, grając intonacją i tempem. Bystry obserwator
może zatem sformalizować swoje spostrzeżenia, nadając im
formę drugiej zasady wystąpień publicznych:
1. Zapisz każdą historyjkę, fakt czy przykład, który uznasz za
odpow iedni do własnych intencji i okoliczności.
2. Przećwicz na głos opowiadanie.
3. Niech te opow iadania staną się twoimi „paciorkami”,
z których składa się cały naszyjnik.
59
ANATOMIA SILNEJ STRONY
4. Jedyne, co pozostanie ci do zrobienia, gdy będziesz już
przemawiał, to nanizanie tych paciorków na nić w odpowiedniej
kolejności - twoje wystąpienie będzie wtedy sprawiało wrażenie
naturalnej konwersacji.
5. Wykorzystaj luźne kartoniki lub segregator z wpinanymi
kartkami, by móc dodaw ać now e paciorki do swojego sznura.
Umiejętności pozwolą ci uniknąć poszukiw ań m etodą prób
i błędów, będziesz mógł we własnej praktyce zastosować to, co
odkryli najlepsi. Jeśli chcesz budow ać swoje silne strony, czy to
w sprzedaży i marketingu, czy w analizach finansowych, lataniu
czy leczeniu ludzi, musisz nauczyć się stosowania najlepszych
dostępnych technik.
Bądź jednak ostrożny. Umiejętności i techniki są tak kusząco .
pom ocne, że skutecznie ukrywają swoje dwa słabe punkty.
Pierwsza ich słabość polega na tym, że pomagają jedynie
w osiąganiu zam ierzonego celu, ale nie przyczyniają się do
doskonalenia. Jeśli nauczysz się sztuki publicznych wystąpień,
być może w końcu staniesz się lepszym mówcą niż byłeś
przedtem , ale jeśli zabraknie ci niezbędnych talentów, nigdy nie
będziesz tak dobry jak generał Powell. General jest obdarzony
talentem, który pozwala mu stać się bardziej elokwentnym , gdy
ma przed sobą publiczność. Jego m ózg w pew ien sposób filtruje
twarze ludzi zgrom adzonych przed nim i pom aga znaleźć
więcej słów, słów lepszych, szybciej. Bez tego talentu można
krok po kroku w ypełniać zalecenia techniki publicznych
wystąpień, a mimo to z trudem osiągać zamierzony, spektakularny
efekt. Podobnie, jak nauka gramatyki nie pom oże ci napisać
pięknego tekstu, nauka technik niekoniecznie musi prowadzić
do bliskiego doskonałości wykonania jakiejś czynności. Bez
od p ow iedniego talentu nauka technik jest sposobem na
przetrwanie, ale nie drogow skazem do chwały.
Druga słabość polega na tym, że niektóre czynności i działania
niemal z definicji nie dają się rozłożyć na sekwencje kroków.
■)
60
BUDOWANIE SILNYCH STRON
Weźmy na przykład empatię. Empatia to talent pozwalający
przeniknąć uczucia innych osób. Można być bardzo błyskotliwym,
ale czy naw et przy wyjątkowej bystrości umysłu potrafimy
rozbić em patię na szereg kroków? Empatia to z pewnością coś,
co staje się nagle, w jednej chwili. Gdy rozmawiasz z kimś,
zauważasz maleńką pauzę, którą on robi zanim wymieni czyjeś
nazwisko. Instynktownie uświadamiasz sobie, że robił tę pauzę
zawsze, gdy miał mówić o tej osobie. Pytasz o nią, a rozmówca
staje się jakby trochę zbyt wylewny. Coś jest w jego glosie. Może
mówi o decybel za głośno, m oże o ton za dobrze. I w tym
m omencie twój mózg podaje ci wyjaśnienie: on po prostu
w giębi serca nie znosi tej osoby.
Taka właśnie jest prawdziwa empatia - bezpośrednia,
natychmiastowa, instynktowna. Gdy zastanowisz się nad tym,
dojdziesz do przekonania, że taka jest też prawdziwa asertywność.
Takie jest prawdziwe myślenie strategiczne. Taka jest prawdziwa
kreatywność. Pomimo największych starań, nawet najbardziej
bystry obserw ator nie potrafi rozłożyć tych działań na planową
sekwencję kroków. Co więcej, jak można się przekonać, próby takie
mogą jedynie prowadzić do nieporozumień i zaciemnienia sprawy.
Podstaw owa praw da o umiejętnościach i technikach jest taka:
są one zaprojektowane tak, by łatwiej było przekazać innej
osobie sekret jak najlepszego ich wykonania. Jeśli zdobędziesz
umiejętność, nauczysz się techniki, czynność będzie ci lepiej
wychodziła, ale nie ukryjesz za nią braku talentu. Jeśli natomiast
będziesz budow ał swoje silne strony, to umiejętności i techniki
połączone z prawdziwym talentem okażą się najbardziej
wartościowe.
61

Talent
„Jakie aspekty tw ojej osoby są trwałe i niezm ienne?”
Na kilku ostatnich stronach często przywoływaliśmy słowo
„talent”. Nadszedł czas, by w pełni je zbadać. Czym jest talent?
Dlaczego twoje talenty są czymś trwałym, niezm iennym i wyjąt­
kowym? I dlaczego talenty są tak w ażne w budow aniu silnych
stron? Zajmijmy się kolejno tymi pytaniami.
Czym jest talent?
Talent jest często określany jako „szczególna naturalna zdol­
ność lub predyspozycja”, ale dla celów budow ania silnych
stron proponujem y bardziej precyzyjną i pełną definicję, do
której doszliśmy w trakcie naszych badań nad wielkimi m ene­
dżerami. Talent to każdy powtarzający się w zorzec myślenia,
odczuwania lub zachowania, który może znaleźć pożyteczne
zastosowanie. Jeśli jesteś z natury dociekliwy, jest to twój
talent. Jeśli lubisz rywalizować, to też twój talent. Jeśli jesteś
czarujący - to masz taki talent. Jeśli jesteś wytrwały - rów­
nież. I jeśli jesteś odpowiedzialny, to także jest twój talent.
K ażdy powtarzający się w zorzec myślenia, odczuwania czy
zachowania jest talentem, jeśli można go z pożytkiem wyko­
rzystać.
Stosując taką definicję, talentami można nazwać naw et na
pozór negatywne cechy, jeśli mogą okazać się pożyteczne.
Upór? Twój upór jest talentem, jeśli masz do odegrania rolę,
w której twardy sprzeciw w obec przeszkód jest przepustką do
sukcesu - na przykład rolę sprzedaw cy albo adwokata na sali
rozpraw. Nerwowość? Nerwowość może okazać się talentem,
jeśli skłania cię do zadawania pytania „A co będzie, jeśli...”, do
przewidywania, gdzie tkwią pułapki, i do przygotowywania
planów awaryjnych. Ten rodzaj planow ania różnych scenariuszy
może okazać się bardzo pożyteczny w wielu różnych sytuacjach.
BUDOWANIE SILNYCH STRON
Nawet „słabość”, taka jak na przykład dysleksja, jest talentem,
jeśli znajdziesz sposób, by ją pożytecznie wykorzystać. David
Boies jest dyslektykiem. Kiedyś reprezentow ał rząd amerykański
w procesie sądowym o stosow anie praktyk monopolistycznych
przez giganta softwarowego — firmę Microsoft. To właśnie on
złamał Billa Gatesa, zadając mu nieustannie uporczywe pytania
podczas przesłuchań w trakcie poprzedzającego proces śledztwa,
i to właśnie on przekonał sędziego do stanowiska zajmowanego
przez rząd. Dysleksja skłania go do unikania długich, skom ­
plikow anych słów. Wie, co one oznaczają, ale nie używa ich
w swoich mowach, bo - jak to określił w jednym z ostatnio
udzielonych wywiadów - „obawia się, że źle je wymówi". Na
szczęście ta potrzeba ograniczenia się do słów łatwych i prostych
sprawia, że jego mowy są łatwo zrozumiałe. Co więcej, bez
szczególnych starań ze swej strony jest odbierany przez innych
jako człowiek obdarzony zdrowym rozsądkiem. Jego prosty
język niesie przesłanie: „Wcale nie wiem więcej od was. Tylko
staram się jakoś zrozumieć te skom plikow ane sprawy, tak samo
jak w y”.
W przypadku Davicla Boiesa dysleksja jest talentem, bo
potrafił znaleźć sposób pożytecznego wykorzystania tego
pow tarzającego się w zorca i przez połączenie z wiedzą
i umiejętnościami przekształcić go w silną stronę.
Jest to oczywiście ekstrem alny i rzadki przyjDadek, ale
przytoczyliśmy go po to, by zwrócić na coś uwagę: twoje talenty
to te powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania i zachowania,
które mogą znaleźć pożyteczne zastosowanie.
D laczego tw oje talenty są trw ale, n iezm ien n e i wyjątkowe?
Co stwarza w tobie te powtarzające się wzorce? Jeśli nie
przywiązujesz do nich szczególnej wagi, to czy możesz wy­
pracow ać sobie inny wzorzec? Odpow iedzi na te pytania są
następujące: (a) twoje własne powtarzające się wzorce są tworzone
przez połączenia istniejące w twoim mózgu i (b) nie, w pewnym
63
ANATOMIA SILNEJ STRONY
wieku nie będziesz już w stanie stworzyć nowych wzorców -
twoje talenty są trwale i niezm ienne.
Jeśli uświadomimy sobie, jak wielkie sumy wydają różne firmy na
programy wyrównawcze, starając się przekształcić ludzkie umysły
tak, by stworzyć w nich empatię, ducha rywalizacji czy strategiczne
myślenie, dojdziemy do przekonania, że lepiej by było zacząć od
wyjaśnienia, co oznacza odpow iedź (b). Na szczęście po prostu (a)
jest wyjaśnieniem (b). Gdy dowiesz się, jak splecione są ścieżki
twojego mózgu, zrozumiesz, dlaczego tak trudno byłoby je odplątać
i utkać w inne wzory. Przyjrzyjmy się więc bliżej odpow iedzi (a).
Mózg jest takim dziwnym organem , który wydaje się rosnąć
wstecz. Twoja wątroba, nerki i na szczęście również twoja skóra
na początku są bardzo małe, z czasem stopniow o stają się coraz
większe, aż osiągną odpow iednią dla dorosłego człowieka
wielkość. Z mózgiem jest na odw rót. Mózg bardzo szybko staje
się bardzo duży, a potem nieustannie się kurczy aż do wieku
dorosłego. Co dziwniejsze, w miarę jak twój m ózg staje się coraz
mniejszy, ty stajesz się coraz mądrzejszy.
Tajemnica sensu tego opacznego organu tkwi w czymś, co
nazywamy „synajisami”. Synapsa to połączenie między dwiema
komórkami mózgowymi, które umożliwia tym kom órkom
(nazywanym również neuronam i) kom unikow anie się ze sobą.
Synapsy to właśnie te „ścieżki” - pow inieneś o nich wiedzieć,
ponieważ - jak można wyczytać w jednej z książek poświęconych
neurologii - „zachowanie zależy od formacji połączeń pom iędzy
neuronam i w m ózgu”.
Mówiąc najprościej, to synapsy tworzą twoje talenty.
Jak więc powstają twoje połączenia synaptyczne? Czterdzieści
dwa dni po poczęciu twój m ózg rozpoczyna czteromiesięczny
okres bardzo dynamicznego wzrostu, choć tak napraw dę
słowo „dynamiczny” nie oddaje w pełni ogromu skali tego
zjawiska. W czterdziestym drugim dniu twojego istnienia
powstaje twój jńerwszy neuron, a sto dwadzieścia dni później
masz ich już sto miliardów. To zawrotne tem po oznacza, że
64
BUDOWANIE SILNYCH STRON
w każdej sekundzie powstaje 9500 nowych neuronów . Gdy ta
eksplozja w końcu przycicha, kończy się najważniejsza część
historii neuronów . W chwili urodzin masz ich sto miliardów i ta
liczba nie zmienia się aż do schyłku wieku średniego.
W twoim mózgu zaczyna się jednak w tym właśnie czasie inna
historia, można pow iedzieć wręcz dramat, dramat synaptyczny.
Sześćdziesiąt dni przed narodzinami neurony podejmują pierwsze
próby komunikacji. Każdy neuron sięga na zewnątrz - dosłownie
„sięga”, wyciągając wypustki zwane aksonami - starając się
utworzyć jX)łączenie. Gdy się to udaje, powstaje synapsa i podczas
trzech pierwszych lat twojego życia neurony dokonują wprost
niebywałych osiągnięć w nawiązywaniu tych połączeń. Gdy
osiągniesz wiek trzech lat, każdy ze stu miliardów neuronów ma
już utw orzone po piętnaście tysięcy połączeń synaptycznych
z innymi neuronam i. Podkreślmy to jeszcze raz dla jasności:
piętnaście tysięcy połączeń wytworzonych przez ka żd y ze stu
miliardów neuronów . Tak zostaje utkany twój wzór połączeń:
wszechogarniający, zawiły i zarazem wyjątkowy.
Staje się jednak coś bardzo dziwnego. Z pew nych pow odów
natura zachęca cię teraz do ignorow anie wielu z tych starannie
wytworzonych powiązań. Tak jak to dzieje się z wieloma
innymi rzeczami, zapom niane nici rwą się i rozpoczyna się
proces przerywania twojej sieci. Tak bardzo przestajesz dbać
o niektóre części swojej mentalnej sieci, że w wieku pom iędzy
trzema i piętnastom a latami tracisz wiele m iliardów tych
pieczołowicie zawiązywanych połączeń. Budząc się w dniu
swoich szesnastych urodzin masz ich już tylko połowę - reszta
bezpow rotnie znikła.
To jest zła wiar - nie m ożesz ich już odbudow ać. To
praw da, że przez całe życie mózg zachowuje nieco swej
początkowej plastyczności. W iadom o na przykład, że uczenie
się i zapamiętywanie wymaga uformowania nowych połączeń
synaptycznych, podobnie jak przystosowanie się do nowych
w arunków funkcjonowania w przypadku utraty kończyny lub
65
ANATOMIA SILNEJ STRONY
wzroku. Jednak z praktycznego punktu widzenia kształt twojej
mentalnej sieci z całym m nóstwem silniejszych i słabszych
połączeń niewiele się zm ienia od czasu, gdy ukończyłeś
kilkanaście lat.
To wszystko wydaje się dziwne. Dlaczego natura tak działa?
Dlaczego poświęca tak wiele energii na tkanie sieci, tylko po to,
by niemal natychmiast pozwolić, żeby cale jej fragmenty osłabły
lub zanikły? Odpowiedzi na to pytanie udziela teoretyk nauczania
John Bruer w swojej książce The M ylh o f the First Three Years
(Mit trzech pierwszych lat): w przypadku mózgu „mniej znaczy
więcej”. Rodzice wieszają nad łóżeczkiem dziecka czarno-białe
mobile i grają z płyt muzykę Mozarta, by stymulować u swojego
potomka powstawanie synaps, ale przecież to nie o to chodzi.
To nieprawda, że im więcej masz połączeń synaptycznych, tym
jesteś mądrzejszy lub skuteczniejszy. Twoja mądrość i skuteczność
wynikają raczej z tego, w jakim stopniu potrafisz wykorzystać
swoje najsilniejsze powiązania. Natura zmusza cię do wyłączenia
miliardów połączeń właśnie po to, byś mógł jak najlepiej
wykorzystać te, które pozostają. Nie pow inieneś się martwić
utratą niektórych z nich. O to właśnie chodzi.
Na początku natura daje ci znacznie więcej połączeń niż
kiedykolwiek mógłbyś potrzebować, poniew aż w pierwszych
dniach swojego życia musisz chłonąć tak wiele ze świata. Ale
chłonięcie to wszystko, co wtedy robisz. Nie widzisz jeszcze
żadnego sensu w otaczającym cię świecie. Nie jesteś w stanie,
bo przy takiej obfitości połączeń jesteś przytłoczony wielością
sygnałów docierających do ciebie z różnych kierunków. By
dostrzec w tym świecie jakiś sens, by go poczuć i zrozumieć,
musisz wyłączyć część szum ów wypełniających twoją głowę.
Przez następne dziesięć lat natura będzie ci w tym wydatnie
pomagała. Twoje dziedzictwo genetyczne i doświadczenia
wczesnego dzieciństwa pomagają ci w łatwiejszym dotarciu do
niektórych połączeń niż do innych - na przykład do połączenia
odpow iedzialnego za ducha rywalizacji, za dociekliwość czy za
66
BUDOWANIE SILNYCH STRON
strategiczne myślenie. Wciąż do nich powracasz, aż staną się
mocniejsze i bardziej napięte. Używając analogii do Internetu,
m ożna powiedzieć, że są to superszybkie linie T l. Tu sygnały są
bardzo mocne.
W tym czasie inne połączenia, zapom niane i nie używane,
znajdujące się w innych częściach twojej sieci, słabną i zanikają.
Nie dociera tam już żaclen sygnał. Jeśli na przykład zerwiesz
swoją linię T l odpow iedzialną za ducha rywalizacji, żadne
liczby nie pom ogą ci w porów nyw aniu swoich wyników
z osiągnięciami innych osób. Jeśli z kolei utniesz swoją linię T l
odpow iedzialną za dociekliwość, nigdy nie będziesz osobą,
która zapyta „dlaczego". Jako skrajny przykład, wyobraźmy
sobie, że utraciłeś swoje połączenie odpowiedzialne za „bycie-w-
centrum -uwagi”. W przeciwieństwie do generała Powella, gdy
ty poczujesz na sobie wzrok publiczności, twój mózg zostaje
zmrożony. W yobraźmy sobie z kolei, że nie masz połączenia
generującego empatię. „Na zdrowy rozum ” wiesz, że empatia
jest. czymś ważnym, ale nigdy nie potrafisz uchwycić sygnałów
wysyłanych do ciebie przez innych ludzi.
W skali m ikroskopowej, twoja sieć mentalna zawierająca
zarów no linie T l, jak i zerw ane połączenia, może być wyjaś­
nieniem, dlaczego niektóre zachowania i reakcje wydają ci się
„właściwe”, podczas gdy inne, niezależnie od tego jak bardzo
się starasz, zawsze wydają ci się sztuczne i wymuszone. Gdyby
natura nie zredukowała twojej sieci do mniejszej liczby silniejszych
powiązań, nigdy nie stałbyś się dorosły. Byłbyś wiecznym
dzieckiem, przytłoczonym nadm iarem wrażeń.
Pisarz Jorge Borges wyobraził sobie takiego człowieka jako
chłopca „posiadającego nieograniczoną pamięć. Nic nie mogło mu
umknąć; wszelkie docierające do niego wrażenia, przeszłe
i obecne, trwały w jego pamięci; przeładow any szczegółami, nie
mogąc zapomnieć wszystkich kształtów chmur, jakie kiedykolwiek
widział, nie był w stanie formułować ogólnych idei i pomysłów...
po prostu nie był w stanie myśleć”. Taki chłopiec nie byłby zdolny
67
ANATOMIA SILNEJ STRONY
do uczuć, nie mógłby budow ać związków z ludźmi lub pode­
jmować jakichkolwiek decyzji. Brak by mu było osobowości,
upodobań, przekonań i pasji. Byłby beztalenciem.
To właśnie natura, by uchronić cię przed takim losem, wzmacnia
niektóre połączenia, pozwalając miliardom innych po prostu
zaniknąć. I tak właśnie powstajesz Ty - w niepowtarzalny sposób
utalentow ana osoba obdarzona zdolnością reagow ania na świat
w swój wyjątkowy, niepow tarzalny sposób, zdolnością, /która
może być błogosławieństwem lub przekleństwem .
Wielu z nas trudno będzie przekonać samych siebie do tej
trwalej i niezmiennej wyjątkowości. Nasze talenty przychodzą
nam z taką łatwością, że nabieram y zwodniczego poczucia
bezpieczeństwa: czyż inni nie widzą świata tak samo jak ja? Czyż
inni nie czekają z taką samą jak ja niecierpliwością na rozpoczęcie
tego projektu? Czyż nie każdy chce unikać konfliktów i znaleźć
w spólną płaszczyznę porozumienia? Czyż nie każdy widzi
przeszkody, czyhające na nas, jeśli wybierzemy tę drogę
postępowania? Nasze talenty wydają się nam tak naturalne, że
utożsamiamy je ze zdrowym rozsądkiem. Przeświadczenie, że
rozsądek, z jakim podchodzim y do „świata”, jest dla każdego
„zdrowy”, może działać na nas uspokajająco.
Ale nasz zdrowy rozsądek wcale nie jest taki sam, jak zdrowy
rozsądek innych ludzi. Nasz życiowy rozsądek jest sprawą
zupełnie indywidualną. Nasz „rozsądek”, nasz powtarzający się
w zorzec myślenia, odczuw ania i zachowania jest wynikiem
działania naszej niepowtarzalnej, wyjątkowej sieci mentalnej. Ta
sieć działa jak filtr, sortujący i przesiewający docierające do nas
wrażenia ze świata zew nętrznego, każąc nam reagow ać na
jedne bodźce, a zupełnie ignorow ać inne.
Aby to zilustrować, wyobraźm y sobie, że w swojej ulubionej
restauracji zasiadasz do kolacji z pięciom a znajomymi. Załóżmy,
że jesteś obdarzony talentem Empatii, więc w sytuacjach takich
jak ta twój filtr m entalny każe ci zastanawiać się, jak tego
wieczoru czuje się każda z uczestniczących w spotkaniu osób.
68
BUDOWANIE SILNYCH STRON
Uśmiechasz się do każdego, zadajesz kilka pytań i instynktownie
starasz się dostroić tak, by odbierać wysyłane przez nich sygnały.
Gdy patrzysz na siedzących przy stole, chętniej - i szczerze
mówiąc, łatwiej - przyjmujesz założenie, że inni myślą o tym
samym.
Ale oczywiście jest to nieprawda. Jeden z gości przeprosił za
spóźnienie i teraz zastanawia się, czy nie powinien zaproponować,
że w ramach rehabilitacji zapłaci za kolację. Jak powiemy
później, posiada on talent Odpowiedzialności. Inny próbuje
zgadnąć, co zamówi każdy z uczestników spotkania - to talent
Indywidualizacji. Inny ma nadzieję, że uda mu się zająć miejsce
obok najlepszego przyjaciela, aby mieć szansę „nadrobić
zaległości” - to talent Bliskości, czyli budow ania głębokich
związków. Inny z kolei martwi się, że dw óch współtowarzyszy
znów się pokłóci, „tak jak poprzednio”, i zastanawia się, jak
pokierow ać rozmową, by uniknąć drażliwych tem atów - to
talent Zgodności, czyli budow ania konsensusu. Ostatni uczestnik
kolacji, nieświadomy tego wszystkiego, wciąż powtarza sobie
anegdotę, którą zamierza później opow iedzieć - to talent
Komunikatywności, umiejętność nadawania słowom dramaturgii.
Pięciu przyjaciół w tej samej sytuacji, a każdy filtruje
rzeczywistość w zupełnie inny, tylko sobie właściwy sposób.
W życiu towarzyskim te wyjątkowe filtry mogą być wyjaśnieniem,
dlaczego te sześć osób m oże prowadzić tak ożywione rozmowy
i dlaczego każdy wydaje się być dla innych nieco zagadkowy.
W życiu zaw odow ym fakt, że każda osoba posiada taki
niepowtarzalny filtr, jest źródłem bardziej praktycznych wniosków.
Czy próbowałeś kiedyś na przykład bezskutecznie przekonać
kogoś do swoich racji, używając prostego i zrozumiałego języka?
To może być bardzo frustrujące. Mówisz mu, jak jest, wykładasz
wszystko jasno i przekonująco, a on wciąż robi uniki i widzi
wszystko po swojemu. Czy w ogóle cię słuchał? Jeśli się z tobą
nie zgadzał, to dlaczego po prostu ci nie powiedział? Dlaczego
wciąż musicie powracać do tej samej rozmowy?
69
ANATOMIA SILNEJ STRONY
Teraz już oczywiście wiesz, że odpow iedź na te wszystkie
pytania nie jest taka, że nie słuchał lub celow o był przeciwny.
Wyjaśnienie jest takie, że on nie patrzył na świat twoimi oczyma.
Jego filtr nie umożliwiał mu tego. Rozumiał twoje słowa, ale nie
mógł widzieć świata po twojemu. Spróbuj wyobrazić sobie, że
starasz się wyjaśnić, jak wygląda kolor fioletowy, komuś, kto nie
rozróżnia kolorów, a zrozumiesz zachow anie tamtej osoby.
Nawet jeśli opiszesz fiolet w bardzo elokw entny sposób, on
nigdy go nie zobaczy.
Być m oże to nieco przesadne w yeksponow anie naszej
odrębności. Nie jesteśmy przecież kom pletnie odizolowani od
innych przez naszą wyjątkowość. Każdy z nas dzieli wiele
swoich myśli i odczuć z innymi. Niezależnie od kultury, w jakiej
się wychowaliśmy, każdem u z nas znane są takie emocje jak
stracił, ból, wstyd czy duma. Steven Pinker) profesor w Mas­
sachusetts Institute of Technology, w swojej najnowszej książce
How the M ind Works (Jak. działa um ysł) opisuje sławny
eksperym ent obalający pogląd, jakoby ludzie z różnych kręgów
kulturowych mieli zupełnie różne osobowości. Para socjologów
pokazała góralom z Nowej Gwinei zbiór fotografii studentów
Uniwersytetu Stanforda. Każda fotografia ukazywała twarz
amerykańskiego studenta w sytuacji ekstremalnych uczuć:
szczęścia, miłości, obrzydzenia czy bólu. Socjologowie poprosili
tych ludzi o nazwanie uczuć wyrażonych na każdej twarzy.
Pomimo braku obycia z fotografiami jako takimi w ogóle,
a w szczególności z anglo-amerykańskimi cechami i zwyczajami,
nowogwinejscy górale bezbłędnie rozpoznali każde uczucie.
Odkrycie to jest w pewnym stopniu przyjemne. Przekonuje
do poglądu, że niezależnie od naszego dziedzictwa kulturo­
wego, tak napraw dę zawsze m ożem y nawiązać bliski kontakt
z innymi ludźmi. Odkrycia takie nie obalają jednak tego, co
powiedzieliśmy o wyjątkowości indywidualnego filtra każdej
osoby. Istnieją pew ne granice ludzkich doświadczeń (jeśli
nigdy nie doświadczyłeś takich uczuć jak ból, strach czy
70
BUDOWANIE SILNYCH STRON
wstyd, jesteś patologicznym przypadkiem lub kosmitą), ale
w tych granicach istnieje wystarczająco duża przestrzeń dla
różnorodności. Bez względu na rasę, pleć czy wiek, niektórzy
ludzie lubią działać pod presją, inni tego nie znoszą; niektórzy
lubią być ważni i poważani, inni czują się dobrze, gdy są
zagubieni w tłumie; niektórzy rozkoszują się konfrontacją, inni
pragną harmonii.
Najciekawsze różnice pom iędzy ludźmi rzadko wynikają z rasy,
płci czy wieku; są zależne od właściwej każdej osobie sieci
połączeń mentalnych. Jako pracow nik odpowiedzialny zarówno
za wyniki swojej pracy, jak i za kierowanie swoją karierą,
pow inieneś dla własnego dobra postarać się zrozumieć, w jaki
sposób ukształtowały się twoje m entalne połączenia. Jako
m enedżer musisz poświęcić trochę czasu na rozpoznanie
szczególnych talentów swoich pracowników. W następnym
rozdziale pokażem y ci, jak to zrobić, opierając się na pewnych
przejawach talentów i wykorzystując Profil StrengthsFinder.
Zanim to jednak zrobimy, zajmiemy się ostatnim czekającym na
odpow iedź pytaniem.
D laczego talenty są tak w a żn e w bud ow aniu siln y c h stron?
Niezawodnym testem na silną stronę jest sprawdzenie, czy
m ożesz to robić zawsze, niezm iennie i niemal perfekcyjnie.
Przyjmując definicję talentu jako najmocniejszego połączenia
synaptycznego, możemy zrozumieć, dlaczego nie jest możliwe
zbudow anie silnej strony bez niezbędnego talentu.
Codziennie stajesz w obec konieczności podejmowania decyzji.
Twoje talenty, twoje linie T l decydują o tym procesie. Mówimy
tutaj nie tylko o tak istotnych decyzjach jak na przykład
przeniesienie fabryki ze Stanów Zjednoczonych do Europy albo
przeniesienie pracownika z działu sprzedaży do działu mar­
ketingu. Mówimy tutaj o tysiącach drobnych decyzji, które
musisz podejm ować każdego dnia. Siedząc przy biurku patrzysz
na stos papierów leżący przed tobą. Któiy z nich wziąć do ręki?
71
ANATOMIA SILNEJ STRONY
Ten, który wymaga niewielkiego nakładu pracy, czy ten trudny,
któremu będziesz musiał poświęcić całe przedpołudnie? Bierzesz
ten drugi. Taki po prostu jesteś. Wolisz najpierw poradzić sobie
z trudniejszą częścią pracy. Potem dzwoni telefon. Czy wolisz
skupić się na tym, czym właśnie się zajmujesz, i ignorujesz
dzwoniącego, czy podnosisz słuchawkę? Jeśli odbierasz, to czy
rozpoznajesz po glosie swojego rozmówcę? Czy pamiętasz, jak
się nazywa? Jakim tonem mówisz? Jeśli ktoś cię atakuje, czy
natychmiast zaczynasz się bronić, czy pozwalasz mu się wygadać
do woli? Te sytuacje wymagające drobnych wyborów przesuwają
się przed tobą niczym nieustająca procesja.
Nie jesteś w stanie przemyśleć każdej, co minutę podejmowanej
decyzji; musisz reagow ać instynktownie. Twój mózg czyni to, co
zawsze w takich sytuacjach podpow iada natura: znajduje drogę
najmniejszego oporu - twój talent - i nią podąża. Dokonuje się
wybór, błyskawicznie w padasz na jedną ze swoich linii T l i -
barn - już jest decyzja. Następny wybór. Następny skok na T l.
I następna decyzja.
Łącznie takie drobne decyzje - niech ich będzie tysiąc dziennie
- tworzą obraz przeżytego dnia, tego co w nim osiągnąłeś.
Pom nóż to przez pięć, a otrzymasz to, co osiągnąłeś w ciągu
tygodnia. Pom nóż przez, powiedzm y, 240 dni roboczych - to
twoje roczne dzieło. Około 240 tysięcy decyzji, a niemal wszystkie
z nich są dziełem twoich talentów, twoich najsilniejszych połączeń
synaptycznych.
To wyjaśnia, dlaczego jest praktycznie niemożliwe osiąg­
nięcie bliskiej perfekcji realizacji pew nych działań przez
zwyczajne uczenie kogoś jakiejś nowej umiejętności. Jak już
mówiliśmy wcześniej, gdy uczysz się jakiejś techniki, gdy
zdobywasz jakąś umiejętność, to tak napraw dę poznajesz
kolejne kroki niezbędne do w ykonania tej czynności. Ucząc
się, możesz zawiązać kilka now ych połączeń, ale nie nau­
czysz się, jak przebudow ać całą swoją sieć. Nowa umiejęt­
ność, którą właśnie opanow ałeś, być m oże będzie miała swój
72
BUDOWANIE SILNYCH STRON
wkład przy podejm owaniu niektórych decyzji i skieruje cię ku
nieco słabszym połączeniom , ale stanie się tak tylko w nielicz­
nych przypadkach. Zbyt wiele decyzji musisz podejm ować
i zbyt szybko się to dzieje, by taka um iejętność mogła
całkowicie zablokow ać twoje linie T l i spow odow ać trwałą
i wyraźną zmianę w twoim zachowaniu. Umiejętności decydują
0 tym, czy jesteś to stanie coś zrobić, podczas gdy talenty
determinują coś znacznie ważniejszego: jak. dobrze i ja k często
to robisz.
Jeśli na przykład brak ci talentu Empatii, ale przeszedłeś
odpow iednie szkolenie, m ożesz wiedzieć, że inni oczekują od
ciebie, byś zwracał uwagę na ich emocjonalne sygnały albo byś
powtarzał swojemu rozmówcy, jak rozumiesz jego wypowiedź,
a poczuje się „wysłuchany”. Jednak podczas gorącej dyskusji
twój mózg może nieustannie wrzucać cię na twoje linie T l,
które niestety nie mają nic w spólnego z empatią. Wtedy
w m omentach, gdy pow inieneś „zareagować ze zrozum ieniem ”,
przerywasz swoim rozm ówcom . Patrzysz w bok wtedy, gdy
pow inieneś „utrzymywać kontakt w zrokow y”. Wiercisz się na
swoim krześle wtedy, gdy twoje ciało pow inno mówić, że jesteś
„otwarty i przychylny”. Od czasu do czasu twój racjonalny umysł
może przypomnieć ci o koniecznej przerwie, o zadaniu otwartego
pytania, ale nawet wtedy twoje przerwy okazują się nieco
przydługie, a twoje pytania zbyt natarczywe. Ciągle, pomimo
swoich najlepszych intencji, zachow ujesz się nieporadnie
1 niekonsekw entnie, odgrywając empatię w wersji karaoke.
Oczywiście empatia w wersji karaoke czasami może być
lepsza niż żadna. Jeśli jesteś jednak aż tak bardzo nieświadomy
odczuć innych ludzi, że czują się w twojej obecności obco,
przypom nienie od czasu do czasu o pauzie czy otwartym
pytaniu może być ci bardzo pom ocne. Nie chodzi jednak o to,
byś nieustannie starał się zwalczać tę słabość. Chodzi o to, byś
rozumiał, na czym ona polega i wiedział, co ci daje nabyta
wiedza: ograniczasz szkody, ale nie tworzysz niczego szczególnie
73
 ANATOMIA SILNE) STRONY
ważnego. I jak już wcześniej wspomnieliśmy, ograniczanie
szkód może uchronić przed porażką, ale nigdy nie wzniesie cię
na wyżyny doskonałości.
Niektórzy próbują podw ażać pogląd, że po ukończeniu
szesnastu lat sieć m entalna jest w zasadzie ukształtowana.
Używają takich argum entów jak wzrost synaps u silnie pobu­
dzanych dorosłych szczurów czy u ludzi, którzy utracili niektóre
kończyny, i wysuwają wnioski, że przez intensywne powtarzanie
i naukę można przekształcić nasz mózg. Z grubsza mają rację.
Dorosłe szczury umieszczone w ekscytującym świecie szczurzych
labiryntów, łamigłówek i zabaw doświadczają większego wzrostu
synaps niż ich znudzeni pobratym cy w pustych klatkach. Tak
samo dorosły człowiek po amputacji kończyny przechodzi
pewną psychiczną przem ianę, gdy jego mózg stara się odnaleźć
nowy punkt równowagi. Wnioski z tych faktów są jednak zbyt
daleko idące, jeśli prowadzą do stwierdzenia, że powinniśmy
aktywnie, przez powtarzanie i naukę starać się przebudow ać
nasz mózg.
Uczenie się przez powtarzanie może wpraw dzie zaowocować
budow ą kilku nowych połączeń, nigdy jednak nie doprowadzi
do stworzenia nowej superszybkiej linii T l. Bez odpow iedniego
talentu samo uczenie się nie stworzy silnej strony. Tak samo
zresztą powtarzanie wyłącznie w celu utworzenia nowego
połączenia nie jest szczególnie efektywnym sposobem uczenia
się. Jak pisze John Bruer w swojej książce The Mytb o f the First
Tbree Yecirs, natura stworzyła dla dorosłych trzy sposoby uczenia
” się: kontynuację umacniania istniejących połączeń synaptycznych
y (tak się dzieje wtedy, gdy zdobywając umiejętności i wiedzę
doskonalisz swój talent), dalszą utratę mniej ważnych połączeń
(co dzieje się wtedy, gdy koncentrując się na swoich talentach,
pozwalasz zanikać nieistotnym połączeniom ) lub nawiązywanie
nielicznych nowych połączeń synaptycznych. Spośród nich
trzecia jest najmniej skuteczna, gdyż twój organizm musi zużywać
dość dużą ilość energii na stwarzanie infrastruktury biologicznej
74
BUDOWANIE SILNYCH STRON
(naczyń krwionośnych, białek alfafetoproteinowych itp.) do
budow y tych połączeń.
Jeszcze jednym niebezpieczeństw em , jakie niesie ze sobą
uczenie się przez pow tarzanie bez odpow iedniego talentu, jest
ryzyko wypalenia się, zanim osiągniemy jakiekolwiek wymierne
korzyści. Postęp w każdej dziedzinie wymaga wytrwałości.
Potrzebujesz paliwa, by oprzeć się pokusie rezygnacji. Musisz
znaleźć sposób czerpania energii z procesu osiągania postępów ,
by dalej czynić te postępy. Na nieszczęście, jeśli wciąż próbujesz
naprawiać zerwane połączenie, dzieje się coś wręcz przeciwnego.
Tracisz energię i bez względu na to, z jak silnym przekonaniem
podejmujesz trening, twoje ruchy wciąż są gwałtowne i bezładne.
Ćwiczysz i ćwiczysz, i wciąż masz poczucie nienaturalności
i niezadowolenia. Przy braku wsparcia psychicznego trudno
jednak zmuszać się do dalszych prób, a napraw a zerwanych
połączeń bardzo szybko okazuje się zniechęcającym i nie­
wdzięcznym zadaniem.
Większość organizacji, przywiązujących szczególną wagę do
walki ze słabościami, nie zauważa, jak bardzo może się to
okazać zniechęcające i tłumiące. Jak na ironię, najnowsze
osiągnięcia w technikach szkolenia tylko pogorszyły sytuację.
Stosowane obecnie najbardziej zaaw ansow ane techniki szkole­
niowe sugerują, że „uczenie się nie jest aktem, lecz procesem ”,
kładąc nacisk na zapew nienie wsparcia uczestnikom kursu już
p o jego zakończeniu. Takie podejście przynosi korzyści wtedy,
gdy uczestnicy szkolenia posiadają niezbędny talent. Jeśli im go
brak, takiego rodzaju szkolenie wywoła reakcję dokładnie
przeciwną do zamierzonej. Zamiast doprow adzić do stałego
postępu, przytłoczy i zniechęci.
Wyobraźmy sobie pracownika, który ma problemy ze strategicz­
nym myśleniem. Jego firma zachęca go do wzięcia udziału
w „bardzo nowoczesnym" program ie szkoleniowym z zakresu
doskonalenia umiejętności strategicznych. Po jego zakończeniu
pracownikowi przydziela się opiekuna, który ma mu pomagać
75
ANATOMIA SILNEJ STRONY BUDOWANIE SILNYCH STRON

przez następnych kilka miesięcy. Ten „trener” obserwuje go * * *

podczas spotkań, ocenia jego myślenie strategiczne, zauważa -
oczywiście nikle - postępy, doradza, jak osiągnąć popraw ę Twoje talenty, twoje najsilniejsze połączenia synaptyczne są
w obszarach, w których wciąż jeszcze występują braki. Celem najważniejszym surow cem do budow y silnych stron. Rozpoznaj
tych wszystkich działań jest pom oc, ale czy m ożna sobie u siebie swoje najmocniejsze talenty, pielęgnuj je, zdobywając
wyobrazić coś bardziej irytującego? Każdego dnia trener odpow iednie umiejętności i wiedzę, a znajdziesz się na właściwej
przypom ina pracow nikow i o wnioskach, których nie potrafił drodze do pełni życia.
wysnuć, o przesłankach i w skazówkach, które um knęły jego W tym m omencie przychodzi na myśl pytanie, którego nie da
uwadze, o związkach, które aż się prosiły, by je zauważyć. się uniknąć: Jeśli talenty są tak istotne dla budowy silnych stron,
I z każdym dniem pracow nik jest coraz bardziej zagubiony, to jak można je u siebie rozpoznać? Jak na ironię, poniew aż
coraz bardziej sfrustrowany i coraz mniej pew ny siebie. wpływają one na każdą twoją decyzję, jesteś z nimi aż za dobrze
W dokładnie przeciw nej sytuacji znajduje się ktoś, kto obeznany. Tak m ocno wpływają na twoje życie, tak m ocno są
doświadcza uczucia, jakie pojawia się przy wielokrotnym w nie w plecione, że aż trudno jest zauważyć ich ślad. Ukryte za
powtarzaniu czynności wykorzystującej posiadany talent. Talenty zasłoną oczywistości nie dają się tak łatwo opisać. Pozostawiają
są nie tylko pom ocne, ale dają również poczucie zadowolenia. jednak pew ne ślady. Jak się wkrótce przekonamy, by precyzyjnie
Natura tak to wszystko stworzyła, że wzdłuż najsilniejszych rozpoznać swoje talenty, musisz zmienić sposób patrzenia na
połączeń sygnały biegną w obie strony. Talent sprawia, że siebie, musisz nauczyć się dostrzegać te ślady.
reagujesz w określony sposób, a natychmiast po tej reakcji linią
T l powraca do ciebie uczucie przyjemności. Sygnały biegnące
tam i z powrotem sprawiają wrażenie, jakby ta linia rozbrzmiewała
jakimś dźwiękiem. To właśnie poczucie wykorzystywania talentu.
Łącząc talent z w budow anym m echanizm em sprzężenia
zwrotnego, natura starała się zagwarantować, że będziesz chciał
go wykorzystywać. W pew nym sensie talenty są przejawem
podejm owania przez naturę prób stw orzenia perpetuum mobile.
Natura sprawia, że reagujesz na otaczający cię świat w określony
i powtarzalny sposób, a jeśli te reakcje sprawiają ci przyjemność,
czujesz się zachęcony do ich nieustannego powtarzania. Tak
więc, nadal nie kryjąc zdumienia, jakie wywołuje u nas 2216
meczów baseballowych Cala Ripkena, dwadzieścia jeden lat
pracy Bettiny w charakterze pokojowej w hotelu czy czterdzieści
lat rysowania kresków ek przez Charlesa Schulza, potrafimy już
przynajmniej wyjaśnić, co było dla nich paliwem.

76 77
II
Odkryj
źródło swoich
silnych stron
R O ZD ZIA Ł

StrengthsFinder

• NA TROPACH TALENTU

• PROFIL STRENGTHSFINDER
Na tropach talentu
„W ja k i sposób m ożesz rozpoznać własne talenty?”

Po pierwsze, jeśli chcesz odkryć własne talenty, obserwuj

uważnie swoje spontaniczne, odruchowe reakcje na sytuacje,
z którymi spotykasz się w życiu. Te odruchow e reakcje noszą
najwyraźniejsze ślady twoich talentów. Ukazują lokalizację silnych
powiązań mentalnych.
Kathie P., m enedżer wyższego szczebla w firmie wytwarzającej
oprogram owanie kom puterow e, jest tego dobitnym przykładem.
Wybierała się właśnie na doroczne spotkanie podsum ow ujące
wyniki sprzedaży, które miało odbyć się w Dominikanie. Wbita
w swój ciasny fotel rozglądała się wokół, by zobaczyć, kto
jeszcze siedzi w tym samolocie. Daleko, w jednym z tylnych
rzędów usadowił się Brad, agresywny, zadufany w sobie
i niecierpliwy dyrektor generalny. Przed nim Amy, geniusz
w projektowaniu szczegółów oprogram owania, niewątpliwie
najlepsza w całej firmie. Naprzeciwko niej Martin, towarzyski
i czarujący Angol, którem u udało się stworzyć wspaniałą sieć
kontaktów - jedyne i wyłączne źródło spektakularnych sukcesów
w Europie. Dalej zasiadał G eny, zupełnie nijaki szef marketingu,
który jak zwykle skierował się tam, gdzie usiadł Brad.
„Problemy zaczęły się zaraz po starcie - wspom inała Kathie.
- Gdy tylko przekroczyliśmy pułap chmur, włączył się alarm.
Nawet nie wiedziałam, że w samolotach jest alarm, ale nagle
zaczął beczeć jak osiołek - iii-auu, iii-auu - ten okropny
dźwięk wypełniał całą kabinę. Zgasło główne oświetlenie,
a światła awaryjne zapaliły się na czerwono. Gdy poczułam, jak
samolot gwałtownie opada - wydawało się, że było to jakieś
tysiąc stóp w ciągu jednej lub dw óch sekund - zajrzałam przez
otwarte drzwi do kabiny pilotów i zobaczyłam, jak obaj
z wypiekami na sztywnych karkach patrzą jeden na drugiego.
Wyczułam, że żaden z nich nie wie, co się stało.
 ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON
W kabinie zapanow ała chwila ciszy - myślę, że to byl szok -
a potem wszyscy naraz zaczęli mówić. Amy nachyliła się do
mnie i zapytała: ,Kathie, czy widzisz tam zegary? Widzisz
zegary?’. Martin wyciągną! z torby maleńką butelkę Smirnoffa
i zawołał wesoło: ,A teraz pozwólcie mi przynajmniej wypić
ostatniego drinka!’. Gerry zaczął się kiwać, jęcząc przy tym:
,Wszyscy zginiemy. Wszyscy zginiem y’. Brad zerwał się i w oka­
mgnieniu stanął w drzwiach przy kokpicie. Zupełnie nie wiem,
jak wygramolił się ze swojego siedzenia w tyle kabiny, ale
jakimś cudem to zrobił i wrzeszczał teraz na całe gardło: ,Co wy
tu do jasnej cholery robicie?”’.
,Ja? Co ja robiłam? - zastanawiała się Kathy. - Myślę, że jak
zawsze, obserwowałam. Najzabawniejsze było to, że tak naprawdę
w samolocie wszystko było w porządku. Wadliwy system
niepotrzebnie włączył alarm, a piloci spanikowali i gwałtownie
zeszli w dół”.
Każda z tych reakcji w w arunkach ekstrem alnego stresu
ujawniła dom inujące talenty poszczególnych osób i w pewnym
sensie pom ogła wyjaśnić, dlaczego mają one takie, a nie inne
osiągnięcia w pracy. Kathie spokojnie obserw owała ludzką
naturę i to niewątpliwie decydowało o jej sukcesie menedżerskim.
Instynktowna potrzeba precyzji, którą wykazała się Amy, stanowiła
podstaw ę jej geniuszu projektanta. Martin potrafił zachować
dobry hum or w każdej sytuacji i to chyba pozwoliło mu tak
w spaniale rozwijać sieć świetnych kontaktów w Europie. Brad
wykazał nieodpartą potrzebę poczuw ania się do obowiązku, co
stanow iło podstaw ę jego zdolności przywódczych. Nawet
zaw odzenie G erry’ego było potw ierdzeniem jego słabego
charakteru (tak napraw dę nie jest to żaden talent, bo trudno
znaleźć miejsce i sposób produktywnego wykorzystania tej cechy).
To był bardzo dramatyczny przykład ukazujący, jak ludzie
odsłaniają się w sytuacjach stresowych, ale codzienne życie
dostarcza tysięcy mniej dram atycznych sytuacji, które również
wywołują określone reakcje.
84
STRENGTHSFINDER
Przypomnij sobie ostatnie przyjęcie, na którym nie znałeś
większości gości. Z kim spędziłeś najwięcej czasu - z tymi,
których znałeś, czy z nieznajomymi? Jeśli przyciągali cię
nieznajomi, to być m oże jesteś naturalnym ekstrawertykiem,
a twoje zachowanie jest wiernym odzwierciedleniem CZAR-u,
który zdefiniujemy w dalszej części książki jako naturalną
potrzebę zjednywania sobie innych (Ciągle Zdobywanie Ap­
robaty Rozmówcy). I na odwrót, jeśli starałeś się w sposób
aktywny być raczej, wśród najbliższych przyjaciół i trzymałeś
się ich przez cały wieczór, a próby zbliżenia się do ciebie
obcych były dla ciebie irytujące, świadczy to o dominującej
u ciebie cesze Bliskości - naturalnej potrzebie pogłębiania
istniejących relacji.
Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz jedna z twoich podwładnych
powiedziała, że nie może przyjść do pracy, bo zachorowało jej
dziecko, jak a była twoja pierwsza myśl? Jeśli natychmiast twoje
zainteresowanie skupiło się na dziecku i zapytałeś, co mu jest
i kto jej pom oże, może to świadczyć o tym, że Empatia jest jedną
z najsilniejszych cech twojego talentu. Jeśli natomiast twoje
myśli instynktownie skierowały się ku pytaniu, kto zastąpi
brakującego pracownika, praw dopodobnie dominującą u ciebie
cechą jest cecha Organizatora - zdolność żonglowania wieloma
informacjami naraz.
A jak było ostatnim razem, kiedy musiałeś podjąć decyzję, nie
dysponując pełną znajomością faktów? Jeśli niepew ność pod­
niecała cię i dawała ci przekonanie, że każdy twój ruch, nawet
w złym kierunku, pozwoli ci rozjaśnić perspektywę, to zapew ne
jesteś obdarzony cechą Aktywatora, określaną jako skłonność
do podejm owania działania w niepew nych sytuacjach. Jeśli
wstrzymałeś się na chwilę, do czasu gdy będziesz dysponował
większą liczbą faktów, wyjaśnieniem twojego działania może
być silna cecha Analityka. Każda z tych odruchow ych reakcji
pociąga za sobą różne w zorce zachowań i odkrywa przejawy
twoich talentów.
85
 ODKRYJ ŹRÓ D ŁO SWOICH SILNYCH STRON
W prawdzie spontaniczne reakcje są najwyraźniejszym tropem
twoich talentów, ale masz do dyspozycji jeszcze trzy inne
wskazówki, o których powinieneś pamiętać: pragnienia i dążenia,
szybkie uczenie się i zadowolenie.
Pragnienia i ciążenia wskazują na występowanie talentu,
szczególnie gdy są obecne już we wczesnym dzieciństwie.
W wieku dziesięciu lat aktorzy Matt Danton i Ben Affleck, już
wtedy blisko ze sobą zaprzyjaźnieni, znaleźli sobie cichy kąt
w szkolnej stołówce, gdzie spotykali się, by porozmawiać
0 swoich najnowszych „projektach” aktorskich. Picasso został
przyjęty do szkoły sztuk pięknych dla dorosłych już w wieku
trzynastu lat. W wieku pięciu lat architekt Frank Gehry na
podłodze w pokoju budow ał skom plikow ane m odele ze
skrawków drew na wyrzucanych ze sklepu żelaznego, który
prowadzi! jego ojciec. Mozart z kolei napisał swoją pierwszą
symfonię mając niespełna dwanaście lat.
To są szczególnie niezwykle przykłady, ale ta sama prawda
dotyczy każdego z nas. Być może to uwarunkowania genetyczne
lub doświadczenia z najmłodszych lat sprawiły, że jako dziecko
odczuwałeś pociąg do pewnych zajęć, a stroniłeś od innych.
Gdy twój brat ganiał z kolegami po podw órku, ty siedziałeś
1 majstrowałeś przy zraszaczu trawnika, aż rozebrałeś go na
części i zrozumiałeś, jak działa. Twój analityczny umysł już
wtedy clawal o sobie znać.
Gdy na twoje siódme urodziny mama zrobiła ci niespodziankę
i urządziła przyjęcie u McDonaldLsa, a nie w dom u, wybuchnąłeś
płaczem. Już w tak młodym wieku twój zdyscyplinowany umysł
nie znosił niespodzianek zaburzających ustalony porządek.
Te dziecinne pasje są wywoływane przez połączenia synap­
tyczne w twoim mózgu. Słabe połączenia mają niewielki wpływ
na twoje działania. Kiedy matka w jak najlepszych zamiarach
(lub inne gwałtowne okoliczności) próbuje zmusić cię do
czegoś, co wydaje ci się dziwne, zaczynasz płakać. Z kolei twoje
najsilniejsze połączenia są nie do przełamania. Mają w sobie
86
STRENGTHSFINDER
magnetyzm, który sprawia, że często do nich wracasz. Wywierają
na ciebie wpływ, dlatego masz pragnienia i dążenia.
Nie trzeba chyba mówić, że czasami presja środowiskowa
lub finansowa zagłusza te pragnienia i powstrzymuje cię od
ich realizacji, Laureatlęa nagrody Bookera (ang. Booker Prize),
pisarka-'" Penelope F it^ g e rald ^ rz y tło c z o n a koniecznością sa­
m odzielnego utrzymania rodziny, bez pom ocy męża alkoholi­
ka, nie była w stanie spełnić swojego marzenia o pisaniu,
zanim nie przekroczyła pięćdziesięciu lat. Gdy w końcu
dzięki stałej separacji odzyskała wolność, poczuła tak samo
silną chęć pisania, jak w wieku kilkunastu lat. W ciągu
ostatnich dwudziestu lat swojego życia wydała dwanaście
powieści i tuż przed śmiercią w wieku osiemdziesięciu lat
była powszechnie zaliczana do czołówki pisarzy, była „najlep­
szą angielską pow ieściopisarką” - jak określił to jeden z jej
kolegów.
Anna Mary Robertson Moses jest zapew ne skrajnym przykładem
wybitnego talentu, któremu stanęły na drodze wielkie przeszkody.
Urodzona na farmie na północy stanu Nowy Jork już jako mała
dziewczynka zaczęła rysować i tak bardzo starała się uchwycić
każdy szczegół swojego otoczenia, że do kolorowania swoich
rysunków używała naw et zm ieszanego soku z jagód i winogron.
Jednak jej zapał do rysowania szybko został ostudzony przez
twarde wymagania, jakie stawiało życie na farmie - rozstała się
zupełnie z m alowaniem na całe sześćdziesiąt lat. W końcu, gdy
miała już siedemdziesiąt osiem łat, porzuciła pracę w gos­
podarstwie i podarow ała sobie luksus uwolnienia swojego
talentu. Podobnie jak Penelope Fitzgeralcl, szybko poczuła się
tak, jakby od daw na tłumiona energia uniosła ją w górę
i pozwoliła wzlecieć w przestworza. Przez dwadzieścia trzy
lata, aż do śmierci, namalowała tysiące scen zapamiętanych
z dzieciństwa i wystawiając swoje prace na piętnastu in­
dywidualnych pokazach zyskała światową sławę jako artystka
nazywana Babcią Moses.
87
 ODKRYJ Ź R Ó D tO SW OICH SILNYCH STRON
Twoje pragnienia nie muszą być aż tak nieodparte, jak
w przypadku Babci Moses, ale zawsze będą się przejawiały
nieustannym dążeniem do czegoś. Taka już ich natura. Twoje
pragnienia są odzwierciedleniem fizycznej rzeczywistości, faktu,
że niektóre z twoich połączeń mentalnych są silniejsze od
innych. Dlatego bez względu na to, jak znaczne będą przeciwności
zew nętrznego świata, te silne połączenia będą cię wzywały,
będą zmuszały cię do posłuchu. Jeśli chcesz odkryć swoje
talenty, pow inieneś zwracać na nie uwagę.
Oczywiście czasami m oże się zdarzyć, że zmylą cię „fałszywe
pragnienia”, takie jak na przykład potrzeba uczestniczenia w życiu
publicznym, wynikająca z wyobrażenia o prestiżu związanym
z udziałem w koktajlach i przyjęciach, lub aspiracja bycia
menedżerem, wynikająca z potrzeby posiadania władzy. (Oczywiś­
cie najlepszym sposobem ustalenia, czy pragnienie jest fałszywe,
jest rozm owa z osobą, która znalazła się w tej roli i sprawdzenie,
czy realia codzienności tej roli nie są pasm em rozczarowań.)
Pomińmy te fałszywe sygnały, ale pamiętajmy, że nasze pragnienia
zasługują na to, by je spełniać, jeśli chcem y budow ać swoje silne
strony.
Szybkie u czenie się to inny przejaw talentu. Czasami talent nie
objawia się przez pragnienie. Z wielu pow odów , naw et jeśli
posiadasz ukryty talent, nie słyszysz jego głosu. Dopiero dość
późno coś sprawia, że dostrzegasz jego przebłysk, zauważasz,
z jaką szybkością uczysz się now ych rzeczy - to pocipowieclź,
przejaw obecności talentu i jego sprawczej mocy.
W przeciwieństwie do wcześnie .rozwijającego swój talent
Picassa, współczesny mu Henri Matisse nie odczuwał żadnego
pociągu do malowania. Przed ukończeniem dwudziestu jeden lat
nie miał nawet w ręku pędzla. Był prawnikiem, urzędnikiem, który
przez większość czasu czuł się chory i przygnębiony. Pewnego
popołudnia, gdy leżał w łóżku po kolejnej grypie, jego matka,
starając się znaleźć cokolwiek, co poprawiłoby mu nastrój, podała
mu pudełko z farbami. To niemal natychmiast zmieniło koleje jego
STRENGTHSFINDER
życia. Poczuł taki przypływ energii, jakby ktoś wypuścił go
z ciem nego lochu i jakby po raz pierwszy zobaczył światło.
Gorączkowo studiował podręcznik malarstwa, całe dnie spę­
dzając na malowaniu i rysowaniu. Cztery lata później, pom i­
mo iż był samoukiem i nie ukończył żadnej odpowiedniej
szkoły, został przyjęty na najbardziej prestiżową akadem ię
sztuk pięknych w Paryżu, gdzie studiował pod okiem mistrza
Gustave’a Moreau.
Frederick Law Olmsted musiał znaleźć się w podobnej sytuacji,
by dać rozbłysnąć swojemu talentowi, ale podobnie jak Matisse,
gdy już rozpoznał swój talent, w zawrotnym tempie wspiął się
na wyżyny doskonałości w swojej dziedzinie. Olmsted, człowiek
nie mogący sobie znaleźć miejsca i w wieku trzydziestu lat nie
mający się czym pochwalić, nagle, podczas pobytu w Anglii
w 1850 roku usłyszał głos swojego życiowego powołania (które
dzisiaj nazwalibyśmy architekturą krajobrazu). W Anglii urzekły
go - jak to określił - „żywopłoty, angielskie żywopłoty, żywopłoty
z głogu, całe w kwiatach i prom ieniach słońca przenikających
przez wilgotne pow ietrze”. Kilka lat później, powróciwszy do
Stanów Zjednoczonych, dopracow ał swoje pomysły i wygrał
największy konkurs na projekt krajobrazu, jaki kiedykolwiek
miał miejsce: konkurs na projekt nowojorskiego Parku Central­
nego. To było jego pierwsze zlecenie.
Być m oże masz za sobą podobne doświadczenie. Zaczynasz
uczyć się czegoś now ego - i nagle twój mózg zdaje się doznać
olśnienia, jakby ktoś przestawił cały szereg przełączników
w położenie „włączony”. Kolejne kroki, jakie masz wykonać,
pędzą wzdłuż now o otwartych połączeń z taką szybkością, że
zlewają się w jedną zwartą całość. Twoje ruchy nabierają
płynności, nie są tak gwałtow ne jak u nowicjusza, lecz pełne
gracji właściwej wirtuozom. Zostawiasz pozostałych adeptów
tej sztuki daleko w tyle. W yprzedzasz instrukcje i podejmujesz
trafne próby, zanim ktoś ci je zaleci. Możesz nawet zrazić nieco
do siebie trenera, zadając mu kłopotliwe pytania i w prow adza­
89
 ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON
jąc niepokój swoimi uwagami. Wcale się tym nie przejmujesz,
bo ta nowa umiejętność przychodzi ci tak naturalnie, że nie
możesz się doczekać, by zastosować ją w praktyce.
Oczywiście nie każdy doświadcza takich odkrywczych m omen­
tów w życiu, decydujących o całej jego dalszej karierze, ale
niezależnie od tego, czy chodzi o umiejętność sprzedaży,
prezentacji, wykonywania projektów architektonicznych, sty­
mulowania rozwoju pracow ników , przygotowywania pism
prawnych, pisania biznesplanów , sprzątania pokoi hotelowych,
pisania artykułów prasow ych czy angażow ania gości do
porannych program ów telewizyjnych, jeśli uczysz się czegoś
bardzo szybko, pow inieneś dokładniej się temu przyjrzeć.
Będziesz mógł dzięki temu rozpoznać talent lub kilka talentów,
które cłają ci takie możliwości.
Uczucie zadowolenia jest ostatnim spośród przejawów talentu.
Jak już mówiliśmy w poprzednim rozdziale, twoje najsilniejsze
połączenia synaptyczne są tak skonstruow ane, że wykorzystując
je doznajesz przyjemnych odczuć. Dlatego jeśli odczuwasz
przyjemność z wykonywania jakiejś czynności, istnieje spore
praw dopodobieństw o, że w ten właśnie sposób wykorzystujesz
swój talent.
To wydaje się takie proste jak stwierdzenie: „Rób to, co ci
sprawia przyjemność”. Tak napraw dę nie jest to jednak aż takie
proste. Z wielu różnych pow odów - które w większości
wynikają z naszych dośw iadczeń o charakterze psychologicz­
nym - natura podstępnie zachęca nas do działania pod
wpływem pewnych impulsów antyspołecznych. Czy nie do­
świadczyłeś na przykład kiedyś uczucia zadowolenia, widząc
potknięcia innych? Czy nie odczuw ałeś czasami chęci publicz­
nego poniżenia kogoś czy naw et uchylenia się od odpow ie­
dzialności i obwinienia kogoś innego za własne niepow odze­
nia? Wielu ludzi tego doświadcza, pom im o iż wydaje się to
niegodziwe. Każde z tych zachow ań wiąże się z zadowoleniem
jednej osoby, wynikającym ze złego samopoczucia innej. Nie
90
STRENGTHSFINDER
są to zachowania produktyw ne i należy ich unikać. Tak jak już
wcześniej wspominaliśmy, każdy, kto odczuwa pokusę wyko­
rzystania własnych talentów do rozkoszowania się porażkami
innych osób, pow inien zastanowić się nad swoim systemem
wartości.
Na pew no lepiej zrobisz, dostrajając swoje odbiorniki tak, by
wynajdywać takie działania pozytyw ne, które umacniają cię
psychicznie i sprawiają ci przyjemność. Gdy podczas naszych
badań rozmawialiśmy z ludźmi, którzy mogli pochwalić się
wybitnymi osiągnięciami, najbardziej uderzało nas to, jak wielki
był wachlarz działań czy wyników, które mogły uszczęśliwiać
różnych ludzi. Początkowo, kiedy pytaliśmy, które aspekty ich
pracy sprawiają im największą przyjemność, słyszeliśmy wciąż
powtarzający się refren: wszyscy odczuwali zadowolenie ze
swojej pracy, gdy napotykali wyzwania i potrafili im sprostać.
Gdy jednak zgłębiliśmy trochę ten temat, pojawiła się różnorod­
ność w tym, co oznaczały ow e „wyzwania”.
Niektórzy odczuwali satysfakcję widząc, jak inni czynią postępy,
choćby tak małe, że dla większości niezauważalne. Niektórzy
lubili w prow adzać porządek w chaosie. Inni rozkoszowali się
pełnieniem roli gospodarza w ażnego wydarzenia. Jeszcze inni
zachwycali się czystością, uśmiechając się do siebie, gdy opuszczali
wysprzątany pokój. Inni uwielbiali snuć idee. Jeszcze inni nie
ufali ideom, a podniecało ich wyzwanie analizowania i szukania
„prawdy”. Niektórzy ludzie potrzebowali dopasow ania do
własnych standardów. Inni, bez względu na to, czy udało im się
osiągnąć własne standardy, czy nie, odczuwali pustkę, gdy nie
udawało im się wyprzedzić kolegów. Dla niektórych sam proces
uczenia się mial szczególne znaczenie. Dla innych ważne było
tylko niesienie pom ocy bliźnim. Niektórzy ludzie akceptowali
nawet odrzucenie przez innych, bo właśnie to dawało im szansę
pokazania, jak bardzo potrafią być przekonujący.
Ta lista może być tak clluga, jak lista obecności całej ludzkości.
Każdy z nas jest skonstruow any w sposób tak wyjątkowy, że
91
 ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON
nieco inaczej doświadcza uczucia zadowolenia. Chcielibyśmy
jednak w tym miejscu zachęcić cię do zwracania bacznej uwagi
na sytuacje, które twoim zdaniem dają ci poczucie satysfakcji.
Jeśli potrafisz je rozpoznać, jesteś na dobrej drodze do
precyzyjnego uchwycenia swoich talentów.
Jak zidentyfikować źródła satysfakcji? Na pew no musimy
postępow ać w tej materii bardzo ostrożnie. Powiedzieć komuś,
jak ma się przekonać, czy coś napraw dę sprawia mu przyjemność,
jest tak samo bezsensow ne, jak spraw dzanie, czy napraw dę jest
zakochany. W pew nym stopniu jedyne mądre stwierdzenie to
stwierdzenie, że „Albo to czujesz, albo nie".
Podejmiemy jednak pew ne ryzyko, dając ci wskazówkę: Jeśli
jakaś czynność dobrze ci wychodzi, postaraj się zauważyć,
w jakim czasie myślisz. Jeśli myślisz w czasie teraźniejszym -
„Kiedy będę miał to za sobą?” - najpraw dopodobniej nie
wykorzystujesz talentu. Jeśli jednak myślisz w czasie przyszłym,
jeśli zauważasz, że niejako antycypujesz działanie - „Kiedy
znow u będę to robił?” - to dobry znak, że lubisz to robić i że
angażujesz do tego swoje talenty.
* * *
Spontaniczne reakcje, pragnienia, szybkie uczenie się i zado­
wolenie pom ogą ci zauważyć ślady twoich talentów. Pędząc
naprzód w swoim zagonionym życiu postaraj się spojrzeć
wstecz, zignorować pęd powietrza świszczący w twoich uszach
i wsłuchać się w te wskazówki. To pom oże ci skoncentrow ać
się na twoich talentach.
Profil StrengthsFinder
„Jak działa i ja k z niego skorzystać?”
Jak działa P rofil StrengthsFinder?
Zapewne najlepszą m etodą precyzyjnego wskazania twoich
talentów byłaby ciągła obserwacja twoich zachowań i odczuć na
przestrzeni określonego czasu ze zwróceniem szczególnej uwagi
na prawidłowości, które wcześniej opisaliśmy.
Taką ściśle ukierunkow aną analizę trudno by było prze­
prowadzić przy użyciu jakiegoś programu czy kwestionariusza.
Jednak każdy z nas ma zazwyczaj zbyt mało czasu, aby w ten
sposób analizować swoje zachowanie. Trudno też w takim
wypadku zachować obiektywizm. Zwykle jesteśmy zbyt zajęci,
a równocześnie zbyt bezpośrednio zainteresowani wynikami.
Profil StrengthsFinder został opracow any specjalnie po to, by
pom óc ci wyostrzyć swoją zdolność postrzegania. Program
przedstawia pary stwierdzeń, zapisuje dokonane przez ciebie
wybory, sortuje je i na końcu daje wynik w postaci najbardziej
dominujących wzorców twojego zachowania, podkreślając, gdzie
masz największy potencjał do rozwinięcia prawdziwej silnej strony.
Jak już pisaliśmy, w rzeczywistym świecie obserwacja twoich
spontanicznych reakcji na sytuację pozwala ci odkryć swoje
talenty. Aby program kom puterow y trafnie przeprowadził taką
analizę, musi odzwierciedlać taki właśnie proces. Musi dostarczyć
ci odpow iednich bodźców, zaoferować odpow iedni wybór
możliwych reakcji, a następnie dokonać pomiaru udzielonych
odpowiedzi. To proste.
Nie do końca. Zbudow anie program u, który dokona pomiaru
talentu, to dużo bardziej skom plikowane zadanie, niż by się
mogło wydawać.
Pierwszy problem polega na tym, że twoje reakcje w rzeczywis­
tym życiu nie stanowią wyboru z zaproponow anego zbioru
alternatyw, które oceniasz w skali od 1 do 5. Każda reakcja stanowi
 ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON
raczej wybór z nieskończonego zbioru różnych możliwości.
Twój mózg szybko dokonuje ich filtracji i kierowany twoimi
najsilniejszymi reakcjami synaptycznymi wybiera tę jedną. Tworząc
Profil StrengthsFinder nie mogliśmy jednak dać ci możliwości
wyboru z nieskończonego zbioru możliwości. Ograniczyliśmy
się tak napraw dę tylko do dwóch. Aby twoja odpow iedź
dostarczała napraw dę istotnych informacji, musieliśmy mieć
pewność, że choć jedna z nich będzie wskazywała na istnienie
jakiegoś podstaw ow ego talentu. Doszliśmy do tego, zadając
dwóm milionom ludzi otwarte pytania i słuchając ich odpowiedzi.
W ten sposób chcieliśmy się dowiedzieć, na które z nich
uzyskujemy podobne odpow iedzi od ludzi posiadających
podobne talenty.
Pytaliśmy na przykład m enedżerów: Jak i jest najlepszy sposób
m otywowania ludzi?”. Nie byliśmy do końca pewni, co tak
napraw dę będą zawierały odpow iedzi, ale ku naszemu za­
skoczeniu szybko zaczęły się one układać w konkretne wzory.
Wszyscy menedżerowie posiadający talent zauważania w ludziach
różnic odpowiadali w ten sam sposób: „To zależy od osoby”.
Potem zadawaliśmy następne pytanie: „W jakim stopniu powinno
się nadzorow ać ludzi?”. Ci sami m enedżerow ie dawali taką samą
odpowiedź: „To zależy od osoby”. To wcale nie jest „właściwa”
odpow iedź na to pytanie, ale wydaje się, że to właśnie ona
wskazuje na określony sposób myślenia.
Korzystając z podobnych obserwacji skonstruowaliśmy stwier­
dzenia, za którymi jako jeden z w yborów kryła się deklaracja
„To zależy od osoby”. Ci, którzy konsekw entnie wybierali taką
odpow iedź, z dużym praw dopodobieństw em posiadali talent
Indywidualizacji.
Drugi problem polegał na tym, że odpow iedzi nie mogły być
zbyt oczywiste. Gdybyśmy stworzyli pary odpowiedzi, z których
jedna byłaby w sposób oczywisty dobra, a druga w sposób
oczywisty zła, odpow iedzi byłyby tendencyjne i nie można by
na ich podstawie przesądzać o istnieniu lub braku określonego
94
STRENGTHSFINDER
talentu. By poradzić sobie z tym problem em zdecydowaliśmy,
że odpow iedzi nie będą stanowiły wzajemnie sprzecznych
stwierdzeń. Na przykład pytając: „Gdy z kimś rozmawiasz,
w jaki sposób dowiadujesz się, czy jesteś dobrym słuchaczem?”
zauważyliśmy dwa zupełnie różne typy odpowiedzi. Ludzie
z talentem Analityka odpowiadali: „Wiem, że jestem dobrym
słuchaczem, gdy potrafię zrozum ieć i powtórzyć to, o czym
mówi dana osoba”. Ludzie z talentem Empatii udzielali zupełnie
innej odpowiedzi: „Wiem, że jestem clobrym słuchaczem, gdy
mój rozmówca nie przerywa w ypow iedzi”.
Żadna z tych odpow iedzi nie jest „dobra” - na pierwszy rzut
oka obie wydają się nadzwyczaj rozsądne - nie są też one
wzajemnie przeciwne. Jak jednak dowiedzieliśmy się w trakcie
naszych badań, jeśli zaprezentujem y takie dwie możliwe
odpowiedzi, będziemy mogli dow iedzieć się, czy u danej osoby
dominuje talent Empatii, czy Analityka. Jest oczywiście możliwe,
że dana osoba posiada oba te talenty; wtedy w równym stopniu
wybierze ona każdą z tych odpow iedzi. Aby i to było możliwe,
w programie dostarczyliśmy wielu innych możliwości wykazania
talentu Empatii lub Analityka.
Ostatni problem dotyczy spontaniczności. W rzeczywistym
świecie podejmujesz decyzje tak szybko, że nie masz nawet czasu
do namysłu, do oceny wszystkich możliwości, by wybrać tę
najodpowiedniejszą. Nawet jeśli jesteś zaangażowany w coś tak
prostego jak zwykła rozmowa, twój mózg dokonuje nieustannych
wyborów, podpowiadając ton, modulację głosu, spojrzenie,
gestykulację, dobór słów i ciąg logiczny. By odzwierciedlić
szybkość rzeczywistego życia, wyznaczyliśmy limit czasowy. Na
w ybór z każdej pary odpow iedzi masz dwadzieścia sekund. To
wystarczy, by przeczytać i zrozumieć obie odpowiedzi, ale nie
wystarczy, by zaangażować intelekt do oceny wyboru.
95
- "> - s » ii.-W .".’Orcc-t;.' u -u w . '.c \ o
ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON
Co otrzym asz jako w y n ik końcow y?
Celem Profilu StrengthsFinder nie jest namaszczenie cię okreś­
lonymi talentami, lecz wskazanie, g d zie posiadasz największy
potencjał do ich rozwinięcia. Tak więc Profil StrengthsFinder
dokonuje pom iaru trzydziestu czterech cech talentu, które
odkryliśmy podczas naszych długich badań nad doskonałością.
Gdy wykonasz już cały test, dowiesz się, jakich pięć cech
talentu dominuje w twojej osobowości, jakie są twoje cechy
specyficzne. Te cechy talentu to jeszcze nie silne strony. Każda
cecha to tylko powtarzający się wzorzec myślenia, odczuwania
czy zachowania - namiastka silnej strony. Następnie możesz
zapoznać się z każdą z trzydziestu czterech cech talentu.
W książce znajdziesz szczegółowy opis każdej z nich i wypowiedzi
ludzi, którzy ją posiadają. Nie musisz przeczytać naraz wszystkich
opisów . Gdy już przeprow adzisz swój test przy pom ocy
StrengthsFindera i zidentyfikujesz swoje cechy charakterystyczne,
pow inieneś raczej odszukać odpow iednie strony i od nich
zacząć lekturę.
Jak w y p ełn ić test w P rofilu StrengthsFinder?
Zajrzyj na wewnętrzną stronę obwoluty tej książki - znajdziesz tam
osobisty num er identyfikacyjny. Zanotuj go sobie, a następnie
wejdź do Internetu i wybierz aclres: http://ww w.strengthsfin-
cler.com. Postępuj zgodnie z instrukcjami i wprowadź w odpow ie­
dnim miejscu swój num er identyfikacyjny. (Do przeprow adzenia
testu będzie ci potrzebny m odem o szybkości transmisji co najmniej
28.8 i wersja 4.0 lub wyższa program u Internet Explorer, Netscape
lub AOL.) Profil StrengthsFinder umożliwi ci zapoznanie się
z systemem, pokazując przykładową parę stwierdzeń, a następnie
rozpocznie się prezentacja pytań testowych.
Wypełniając test pamiętaj, aby wybierać te odpowiedzi, które
pierwsze przychodzą ci na myśl. Postaraj się nie analizować ich
szczegółowo. I nie m artw się, jeśli na niektóre pytania udzielisz
odpow iedzi „neutralnej”. Celem StrengthsFindera jest wyizolo­
96
STRENGTHSFINDER
wanie twoich cech specyficznych. Jeśli żadna z dwóch odpowiedzi
nie oddaje twojej najsilniejszej reakcji lub obie odpowiedzi
w równym stopniu do ciebie pasują, jest oczywiste, że taka para
nie dostarczy informacji o dominujących u ciebie cechach.
W takich przypadkach najlepiej jest udzielić odpow iedzi
neutralnej.
I na koniec kilka słów otuchy: zauważyliśmy, że niektórzy
denerwują się przy teście, bo obawiają się, że ich cechy
specyficzne nie będą „dobre”. To nie jest żaden pow ód do
zmartwień. Żadna cecha sama z siebie, pojedynczo, nie jest ani
dobra, ani zła. Jest po prostu powtarzającym się wzorcem, który
można kultywować i rozwinąć w silną stronę lub zaprzepaścić.
Nawet twoja pierwsza reakcja na informacje o twoich pięciu
cechach dominujących, które poznasz po wypełnieniu testu,
będzie podyktow ana tymi cechami. Na przykład, jeśli odkryjesz
w sobie Aktywatora, najpraw dopodobniej zechcesz od razu się
dowiedzieć, co mógłbyś zrobić z tą now o pozyskaną wiedzą.
Jeśli wśród twojej najmocniejszej piątki znajdzie się talent
Analityka, zaczniesz się zastanawiać, w jaki sposób wywnios­
kowaliśmy o tym talencie z twoich odpowiedzi. Twoje najsilniejsze
cechy zawsze będą filtrować otaczający cię świat i pow odow ać,
że będziesz reagował w pew ien określony, powtarzający się
sposób. Bez względu jednak na to, jakie są twoje dominujące
cechy, nie próbuj reagować na sugestywny, krytyczny glos
wewnętrzny, podszeptujący: „A m oże oblałeś ten test?”. Nie, nie
oblałeś. Nie można oblać StrengthsFindera, bo każda specyficzna
cecha zawiera namiastkę silnej strony. Porażkę możesz ponieść
tylko wtedy, gdy nie zdołasz znaleźć odpowiedniej roli lub
odpow iednich partnerów , którzy pom ogliby ci rozwinąć i wy­
korzystać silną stronę.
R O ZD ZIA Ł

Trzydzieści cztery cechy

Profilu StrengthsFinder
• OSIĄGANIE (ACHIEVER)
AKTYWATOR (ACTIVATOR)
ELASTYCZNOŚĆ (ADAPTABILITY)
ANALITYK (ANALYTICAL)
ORGANIZATOR (ARRANGER)
PRYNCYPIALNOŚĆ (BELIEF)
DOWODZENIE (COMMAND)
KOMUNIKATYWNOŚĆ (COMMUNICATION)
RYWALIZACJA (COMPETITION)
WSPÓŁZALEŻNOŚĆ (CONNECTEDNESS)
KONTEKST (CONTEXT)
ROZWAGA (DELIBERATIVE)
ROZWIJANIE INNYCH (DEVELOPER)
DYSCYPLINA (DISCIPLINE)
EMPATIA (EMPATHY)
BEZSTRONNOŚĆ (FAIRNESS)
UKIERUNKOWANIE (FOCUS)
WIZJONER (FUTURISTIC)
ZGODNOŚĆ (HARMONY)
ODKRYWCZOŚĆ (IDEATION)
INTEGRATOR (INCLUSIVENESS)
 OSIĄGANIE (ACHIEVER)

. INDYWIDUALIZACJA (INDIVIDUALIZATION) Cecha O siąganie pom aga wyjaśnić, co jest m otorem twojego działania. Czuje,sz
• ZBIERANIE (INPUT) się tak, jak gdyby każdy dzień zaczynał się od zera. Aby być zadow olonym /ą
z sam ego/sam ej siebie pod koniec każdego dnia, musisz mieć poczucie, że coś
• INTELEKT (INTELLECTION) konkretnego osiągnąłeś/osiągnęłaś. Przez „każdy d zień ” rozum iesz zarów no
. UCZENIE SIĘ (LEARNER) dni pracy, jak i w eekendy i urlopy. Bez w zględu na to, jak bardzo zasługujesz
na odpoczynek, jeżeli dany dzień m inie liez żadnego osiągnięcia, będziesz się
• MAKSYMALISTA (MAXIMIZER)
czul/a nieusatysfakcjonow any/a. Masz w ew nętrzny ogień, który m otyw uje cię
• OPTYMISTA (POSITIVITY) do tego, aby coraz więcej robić i coraz więcej osiągać. Za każdym razem, kiedy
• BLISKOŚĆ (RELATOR) uda ci się coś osiągnąć, ogień na chw ilę przygasa, ale w krótce rozpala się na
now o, zmuszając cię do dalszej w spinaczki, ku coraz to now ym celom . Twoja
. ODPOWIEDZIALNOŚĆ (RESPONSIBILITY) niesłabnąca potrzeba osiągnięć nie zaw sze musi być logiczna. Nie musi też być
. NAPRAWIANIE (RESTORATIVE) ukierunkow ana. Nigdy jednak nie jest zaspokojona. Poczucie niezaspokojenia
będzie ci stale towarzyszyć i m usisz nauczyć się żyć z odrobiną niezadow olenia
• WIARA W SIEBIE (SELF-ASSURANCE) z tym związaną. To niezadow olenie przynosi, bądź co bądź, p ew ne korzyści.
• POWAŻANIE (SIGNIFICANCE) Daje ci m ianow icie energię potrzebną do tego, aby m óc pracow ać przez długie
.godziny Irez wytchnienia. Jest rodzajem bodźca, na który m ożesz liczyć, gdy
. STRATEG (STRATEGIO
podejm ujesz now e zadania i stawiasz, czoło nowym wyzw aniom . Jest źródłem
• CZAR (WOO) energii, które pow oduje, że wyznaczasz, tem po pracy i poziom w ydajności
zespołu, w którym pracujesz, je st to cecha, która nieustannie pcha cię d o przodu.

Uwaga: Jak zapewne zauważyłeś, nie wszystkie nazwy cech są tego samego „typu".
Niektóre odnoszą się do osoby (np. Aktywator), inne do kategorii (Dyscyplina, Empatia),
a jeszcze inne do jakości (Elastyczność). Zdecydowaliśmy się na takie podejście, gdyż
kolejne próby standaryzacji doprowadzały nas do coraz bardziej niezręcznych
i niespotykanych pojęć.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi osiągających:
M elanie K., pielęgniarka w oddziale p om ocy doraźnej: „Codziennie m uszę
zdobyw ać jakieś punkty. Tylko w tedy m ogę m ów ić o sukcesie. Dzisiaj byłam tu
tylko przez pól godziny, ale p raw dopodobnie zdobyłam już 30 punktów .
Zam ówiłam sprzęt dla naszego oddziału, zorganizow ałam napraw ę sprzętu,
odbyłam spotkanie ze sw oją siostrą przełożoną, naradziłam się ze swoją
sekretarką na temat popraw y naszego rejestru kom puterow ego. Tak więc
z mojej listy dziew ięćdziesięciu rzeczy d o zrobienia zrobiłam już trzydzieści.
Teraz jestem z siebie dość zadow olona".
Ted S., sprzedawca: „W ubiegłym roku spośród trzystu handlow ców w mojej
firmie to ja zostałem w ybrany sprzedaw cą roku. Przez jeden dzień było mi z tym
bardzo dobrze, ale już po tygodniu czułem się tak, jak gdyby nic się nie
w ydarzyło. Z nów byłem w punkcie wyjścia. Czasami myślałem, że tak nie
m ożna, bo zamiast spokojnie żyć, p o p ad n ę w obsesję. Zacząłem myśleć, aby się
zmienić, ale wiem, że p o prostu taki już jestem. Ten m otyw działa jak miecz
obosieczny. Pom aga mi osiągać cele, ale z drugiej strony chciałbym potrafić lak
na zaw ołanie wyłączać się i w łączać z pow rotem , kiedy tylko zechcę. Ale nie
m ogę. Mogę jednak nad tym zapanow ać i uniknąć obsesji pracy, skupiając się
na osiągnięciach w innych, pozazaw odow ych dziedzinach życia”.
Sara L., pisarka: „Ten m otyw jest dość niesam ow ity. Z jednej .strony to dobrze,
bo m ożna żyć w pogoni za nieustannym i w yzwaniam i. Z drugiej jednak strony
nigdy nie m ożesz dośw iadczyć uczucia zdobycia celu. Coś zmusza cię do
nieustannego w spinania się w górę, do nieustannego biegu - tak przez cale
życie. Nigdy nie odpoczyw asz, bo wciąż jest coś więcej do zrobienia. Myślę
jednak, że w olę mieć tę cechę, niż być jej pozbaw iona. Nazywam ją swoim
.opatrznościow ym niepokojem ' i nawet jeśli zmusza mnie on do tego, bym
w szystko pośw ięciła chwili, niech tak będzie. Mogę z tym żyć".

101
 AKTYWATOR (ACTIVATOR)
„Kiedy zaczynamy?” To pytanie stale pow raca w twoim życiu. Rwiesz się do
działania. M ożesz naw et przyznać, że analizow anie bywa użyteczne albo że
dyskusje i debaty mogą rzucić now e światło, jednak w głębi duszy jesteś
przekonany/a, że tylko działanie się liczy. Tylko dzięki działaniu projekty staj;]
się rzeczywistości!]. Gdy decyzja zostanie już podjęta, nie potrafisz nie działać.
Inni mogi] się obaw iać, że „są jeszcze ciągle rzeczy, których nie w iem y”, ale
ciebie to nie zniechęcił. Jeśli została podjęta decyzja o tym, żeby przedostać się
na drugą stronę miasta, wiesz, że najszybsza droga to jazda o d jednycłi
czerw onych św iateł d o drugich. Nie będziesz siedzieć i czekać, aż wszystkie
światła zmienią się na zielone. Z tw ojego punktu w idzenia działanie i m yślenie
nie wykluczają się. Tak napraw dę uw ażasz, że działanie jest najlepszym
sposobem uczenia się. Podejm ujesz decyzje, działasz, obserw ujesz rezultaty
i dzięki tem u uczysz się. Taka nauka prow adzi do podejm ow ania coraz to
now ych działań. Jak m ożna się rozwijać w sytuacji, gdy nie ma nic, na co
m ógłbyś/m ogłabyś reagować? Twoim zdaniem nie m ożna. Nieustannie musisz
działać i podejm ow ać kolejne kroki. W jaki inny sp o só b m ógłbyś/m ogłabyś
zachow ać św ieży i aktyw ny umysł? W rezultacie wiesz, że będziesz oceniany/a
nie przez pryzmat lego, co m ówisz i myślisz, ale przez pryzm at tego, co
zrobileś/aś. Ty się jednak tego nie obaw iasz. Perspektyw a bycia ocenionym /;]
w taki sp o só b p o doba ci się.
A oto typow e w ypow iedzi aktywatorów:
Jane C., zakonnica, benedyktynka: „Gdy w latach siedem dziesiątych byłam
przeoryszą, cierpiałyśm y na braki energii i nasze koszty rosły w ręcz astro­
nom icznie. Miałyśmy 140 akrów gruntu Cl akr = 40,47 ara - przyp. tłum.).
Codziennie pieszo przem ierzałam nasz teren, rozmyślając o tych brakach
energii. Nagle przyszło mi na myśl, że jeśli m am y taki wielki kawał ziemi,
pow innyśm y na własny użytek wyw iercić szyb gazowy. Tak też zrobiłyśmy.
Kosztowało nas to 100 000 dolarów . Jeśli nigdy nie zajm owaliście się
w ykonyw aniem ta kich odw iertów , na p e w n o nie w yobrażacie sobie tego,
czego i ja sobie nie wyobrażałam : 70 000 dolarów trzeba w ydać tylko na to, by
dow iedzieć się, czy na działce w ogóle znajduje się gaz. D okonano więc
odw iertu z użyciem specjalnej sondy i dow iedziałam się, że m am y złoże gazu.
Tylko tyle; nie pow iedziano mi, jak duże jest to złoże ani czy ciśnienie gazu jest
wystarczające d o jego w ydobycia. Jeśli zapłacicie dodatkow e 30 000 dolarów ,
spróbujem y w ydobyć gaz - pow iedzieli mi gazow nicy. - Jeśli nie chcecie,
czopujem y odw iert, bierzem y nasze 70 000 i do dom u!'. Dałam im w ięc te
30 000 i na szczęście w szystko się udało. To było dw adzieścia pięć łat temu
i wciąż jeszcze korzystam y z tego g a zu ”.
Jim L., przedsiębiorca: „Niektórzy odbierają moją niecierpliw ość jalco niechęć
d o słuchania o pułapkach i m ogących się pojaw ić przeszkodach. Pow tarzam
więc nieustannie: ,Ghcę w iedzieć, kiedy uderzę głową w mur, i chcę, żebyście
mi pow iedzieli, jak bardzo to zaboli. Jeśli jednak m imo to zdecyduję się na to
natarcie, nie m artwcie się, bo zrobiliście to, co d o was należało. Ja po prostu
m uszę sam tego dośw iadczyć”'.
102
ELASTYCZNOŚĆ (ADAPTABILITY)
Żyjesz chwilą. Nie postrzegasz przyszłości jako ustalonego z góry przeznaczenia.
Zamiast tego widzisz ją jako przestrzeń, którą sam /a tworzysz, dzięki w yborom
dokonywanym w danym momencie. Przyszłość objawia ci się przy każdorazowym
wyborze. Nie znaczy to, że nie m asz planów . P raw dopodobnie je masz. Ale
dzięki twojej Elastyczności chętnie reagujesz na potrzeby danej chwili, naw et
jeśli spychają cię w niezaplanowanym kierunku. W przeciwieństwie do niektórych
osób nagłe żądanie czy też nieprzew idziane trudności nie denerw ują cię. Jesteś
na nie przygótów any/a. Są o n e nieuniknione. Ćo więcej, w pew nym sensie ich
oczekujesz. Z natury jesteś osobą bardzo elastyczną, która potrafi być produktywna
w ów czas, gdy praca w ym aga działania na wielu frontach jednocześnie.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi elastycznych:
Marie T., producent telewizyjny: „Uwielbiam życie w telewizji, bo nigdy nie
w iadom o, co się za m om ent wydarzy. W jednej chwili m ogę pracow ać nad
kaw ałkiem o najlepszych prezentach gw iazdkow ych dla nastolatków , a już
w następnej będę przygotow yw ać w yw iad z kandydatem na prezydenta. Myślę,
że zaw sze taka byłam. Żyję chwilą. Gdy ktoś pyta mnie: ,Co będziesz robić
jutro?’, zaw sze odpow iadam : ,Do diabła, przecież nie wiem. To zależy, do
czego będę miała nastrój’. D oprow adzam m ojego chłopaka do szału, bo on
planuje na przykład, że w niedzielę p o południu pójdziem y na targ antyków ,
a ja na pięć m inut przed wyjściem zm ieniam zdanie i mówię: ,Nie, lepiej
chodźm y do dom u i poczytajm y niedzielne gazety’. To w kurzające, prawda? Ale
ma też jednak dobre strony, bo oznacza, że jestem gotow a na w szystko”.
Linda G,, kierow nik projektu: „Wiem, że u siebie w pracy jestem uw ażana za
najspokojniejszą osobę. Gdy ktoś przychodzi i mówi: .Przygotowaliśmy zły
plan. Musimy do jutra to w szystko p o zm ieniać’, moi koledzy stają się nerwowi
albo ich to paraliżuje. Mnie jakoś to się nie zdarza. Lubię ten rodzaj presji, tę
potrzebę natychm iastow ej reakcji. To spraw ia, iż czuję, że żyję".
Peter F., szkoleniow iec: „Myślę, że radzę sobie w życiu lepiej niż inni.
W ubiegłym tygodniu ktoś rozbił mi szybę w sam ochodzie i ukradł zestaw
stereo. Oczywiście, że m nie to zirytowało, ale nie zepsuło mi od razu całego
dnia. O dreagow ałem to, m entalnie odciąłem się od tego i zabrałem się za inne
rzeczy, które miałem w łaśnie do zrobienia”.
103
. i .-Vas ' ' Y '-Y TY ......; A 'a , ',
 ANALITYK (ANALYTICAL)
Twoja cecha Analityka spraw ia, że staw iasz ludziom wyzwania: „Udowodnij to.
Pokaż mi, na czym opiera się twoje rozum ow anie". W obec takich pytań
niektórzy odkryją, że ich błyskotliw e teorie chwieją się i upadają. I w tym rzecz.
Niekoniecznie chcesz podw ażać cudze teorie. G łów nie zależy ci na tym, aby
były o n e dobrze ugruntow ane. Uw ażasz się za osobę obiektyw ną i nie kierującą
się emocjam i. Lubisz dane, poniew aż są w olne od w artościow ania. Są takie,
jakie są. Mając te dane szukasz schem atów i zależności. Pragniesz zrozum ieć,
jak p ew ne schem aty wpływają na siebie naw zajem . Jak się ze sobą łączą? Do
czego prow adzą? Czy rezultat potw ierdza daną teorię albo wyjaśnia daną
sytuację? Tego typu pytania cię nurtują. Analizujesz dopóty, dopóki nie
dojdziesz d o istoty rzeczy czy też podstaw ow ej przyczyny danej sytuacji. Inni
postrzegają cię jako o sobę logiczną, o/zdyscyplinow anym um yśle.Z czasem
ludzie zaczną przychodzić do ciebie, aby wystawić czyjeś „myślenie życzeniowe"
lub m yślowy chaos na próbę tw ojego analitycznego um ysłu. Miejmy nadzieję,
że oceny i analizy nie będą w yrażane przez ciebie zbyt ostro. W przeciw nym
razie niektórzy autorzy tych „pobożnych życzeń" zaczną cię celow o unikać.
A oto typow e w ypow iedzi analityków:
Jose G., adm inistrator system u szkolnictw a: „Mam w rodzoną zdolność
dostrzegania struktur, form i w zorów , zanim jeszcze się pojawią. Gdy na
przykład ludzie rozmawiają o napisaniu w niosku o grant, słucham , a mój m ózg
instynktownie przeszukuje informacje o różnych dostępnych grantach i sprawdza,
czy z dyskusji wynika upraw nienie d o któregoś z tych grantów i w jaki sposób
informacje te m ożna w pisać w form ularz w niosku, by w szystko było jasne
i przekonujące”.
Jack T., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: „Gdy formułuję
jakieś stw ierdzenie, m uszę.inieć przekonanie,, że potrafię poprzeć je faktami
i logicznymi argum entam i. Na przykład, gdy ktoś m ówi, że nasza firma nie płaci
tyle, co inne, zaw sze pytani: .D laczego lak sądzisz?’. Gdy ktoś odpow iada:
.W idziałem w gazecie ogłoszenie, w którym ktoś proponow ał inżynierom
m echanikom o pięć tysięcy więcej niż my płacim y’, zaw sze odpow iadam : ,Ale
gdzie jest ta praca? Może płaca jest zw iązana z miejscem? Jaka to jest. firma? Czy
produkcyjna, tak jak nasza? Hu ludzi zatrudnia? Dla ilu liczymy średnie
wynagrodzenie? Może to są tylko trzy ospby i jedna z nich zarabia tak dobrze,
że w induje w górę całą średnią?’. Jest w iele pytań, które m uszę zadać, by
upew nić się, że takie stw ierdzenie pokryw a się z faktami i nie opiera się na
jednej mylącej informacji”.
Lesiie J., dyrektor szkoły: „W ielokrotnie spotykam się z tym, że ta sam a grupa
uczniów osiąga różne wyniki w różnych latach. Ta sam a grupa dzieci, a z roku
na rok zupełnie inne stopnie... Jak to możliwe? W jakim budynku uczą się
dzieci? Ile dzieci przyjęto do szkoły na now y rok? Jakich mają nauczycieli i jaki
jest ich styl nauczania? Lubię zadaw ać sobie takie pytania, aby zrozum ieć, co się
napraw dę dzieje".
104
ORGANIZATOR (ARRANGER)
Jesteś żonglerem . W obliczu złożonej sytuacji, na którą wpływa wiele czynników,
uw ielbiasz nimi żonglow ać i zm ieniać ich ułożenie do m om entu, kiedy
będziesz pew ny/a, że uzyskalcś/as najbardziej produktywną kombinację. W swoim
przekonaniu nie robisz nic nadzw yczajnego. Po prostu starasz się znaleźć
najlepsze rozw iązanie w danej sytuacji. Tym czasem inni, nie obdarzeni tą
cechą, będą pod w rażeniem tw oich żonglerskich popisów . J a k to m ożliwe, że
potrafisz myśleć nad tyloma rzeczam i jednocześnie?" - będą pytać. „Co daje ci
taką elastyczność? Co spraw ia, że jesteś gotow y/a odłożyć na bok dobrze
przem yślany plan na rzecz jakiejś now ej konfiguracji, która w łaśnie ci przyszła
do głowy?” Ale ty nie w yobrażasz sobie, jak m óglbyś/m oglabyś zachow yw ać się
inaczej. Jesteś doskonałym przykładem skutecznej elastyczności czy to w sytuacji,
gdy decydujesz się zm ienić plan podróży w ostatniej chwili, bo nagle odkryjesz
lepsze połączenie albo lepszą ofertę, czy też w tedy, gdy obm yślasz, jaka byłaby
najkorzystniejsza kom binacja ludzi i środków przy realizacji now ego projektu.
Zaw sze szukasz najlepszej konfiguracji, zarów no w prostych, jak i złożonych
sytuacjach. Oczywiście najlepiej spraw dzasz się w sytuacjach dynam icznych.
W obec nieoczekiw anych zmian niektórzy narzekają, że starannie ułożone plany
nie mogą być zm ieniane. Inni bronią się istniejącymi zasadam i i proceduram i.
Ty nie robisz ani jednego, ani drugiego. Zamiast tego rzucasz się w chaos
i opracow ujesz now e rozwiązania. N ieustannie żonglując i znajdując nowych
sojuszników , szukasz now ych linii najm niejszego oporu. Bądź co bądź, zawsze
m oże istnieć lepsze rozw iązanie.
A oto typow e w ypow iedzi organizatorów:
Sarah I’., dyrektor finansow y: „Lubię napraw dę skom plikow ane wyzwania,
kiecly m uszę pom yśleć, na czym stoję i zastanow ić się, jak to wszystko
poskładać. Niektórzy patrzą na sytuację, widzą trzydzieści czynników i upierają
się, aby je wszystkie jakoś utrzym ać w rów now adze. Gdy ja przyjrzę się tej
sytuacji, w idzę mniej więcej trzy opcje. A poniew aż w idzę tylko trzy, łatwiej mi
podjąć decyzję i uporządkow ać wszystkie sprawy".
Grant D., m enedżer ds. operacyjnych: „Pewnego dnia otrzym ałem z któregoś
zakładu informację, że popyt na jeden z naszych produktów znacznie przekroczył
prognozy. Zastanowiłem się przez chwilę i przyszedł mi na myśl taki pomysł:
produkty trzeba wysyłać w układzie tygodniow ym , a nie m iesięcznym.
Powiedziałem więc: .Skontaktujmy się z naszym oddziałem w Europie, zapytajmy,
jaki jest u nich popyt, pow iedzm y, w jakiej jesteśmy sytuacji, a potem
zapytajmy, jaki mają popyt tygodniow y’. W ten sp o só b m ożem y pokryć
zapotrzebow anie nie tw orząc zapasów . Oczywiście, że koszty przesyłki podrożą
całą operację, ale to lepsze niż nadm iar zapasów w jednym miejscu i niedobory
w innym ”.
Jane B., przedsiębiorca: „Czasami, na przykład w tedy gdy idziemy razem do
kina lub na mecz, ten m otyw organizatora przysparza mi dodatkow ych zajęć.
Moja rodzina i przyjaciele za bardzo chcą na m nie polegać - Ja n c kupi bilety,
Jane zorganizuje dojazd'. Pytam, dlaczego zawsze ja m uszę to robić, a oni
odpow iadają: ,Bo ty zrobisz to dobrze. Nam zajęłoby to pól godziny, a ty chyba
zrobisz to szybciej. Zadzw onisz do punktu sprzedaży biletów, zam ówisz takie
jak trzeba i wszystko będzie w porządku"’.
105
 PRYNCYPIALNOŚĆ (BELIEF)
Jeśli wyróżnia cię cecha Pryncypialności, oznacza to, że żyjesz w edług
niezm iennych i fundam entalnych wartości. W artości te są różne w zależności
od osoby, ale zazwyczaj twoja cecha Pryncypialności odpow iada za to, że jesteś
osobą skonccntrow am i na rodzinie, altruistyczną, w ręcz uduchow ioną. Cenisz
goliie odpow iedzialność i wysoki poziom m oralności - zarów no u siebie, jak
i u innych. Te podstaw ow e w artości wpływają na tw oje zachow anie na wiele
sposobów . Nadają twojem u życiu sens i są źródłem satysfakcji - w twoim
przekonaniu sukces to coś więcej niż pieniądze i prestiż. Wartości wyznaczają
kierunek w twoim życiu, prow adząc cię przez pokusy i rozterki dnia codziennego
w stronę niezm iennego zestawu zasad. Ich niezm ienność jest dla ciebie
podstaw:) stosunków z innymi ludźmi. Twoi przyjaciele w iedzą, że mogą na
tobie polegać. „Wiem, za czym się o pow iadasz” - mówią. Cecha Pryncypialności
sprawia, że innym łatwo ci zaufać. O na także pow oduje, że twoja praca musi
być zbieżna z. w yznaw anym i przez, ciebie wartościami. Praca musi mieć sens
i być dla ciebie w ażna, a będzie w ażna lylko w ów czas, gdy pozw oli ci żyć
w zgodzie z. twoimi zasadam i.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi pryncypialnych:
Michael K., sprzedaw ca: „W iększość w olnego czasu pośw ięcam rodzinie
i działalności społecznej. Byłem w pow iatow ej radzie dyrektorów organizacji
skautowsldej. A gdy sam byłem skautem , pełniłem funkcję zastępow ego. Potem
pełniłem jeszcze bardziej odpow iedzialne funkcje. Lubię przebyw ać z. dziećmi.
W ierzę, że są naszą przyszłością. Myślę, że nie ma lepszej możliwości
wykorzysiania czasu, niż inwestycja w przyszłość".
Lara M., rektor colleg e’u: „To moje w artości decydują o tym, że codziennie
tak ciężko pracuję w sw oim zaw odzie. Pośw ięcam tej pracy wiele godzin
i zupełnie nie zwracam uwagi na to, ile zarobię. N iedaw no odkryłam , że jestem
najgorzej zarabiającym rektorem college’u w całym stanie, ale nie przywiązuję
d o tego wagi. Ja nie pracuję tu dla pieniędzy”.
Tracy D., pracow nik lin ii lotniczych: .Jeśli nie robi się czegoś w ażnego, po
co zaw racać sobie głowę? Dla m nie sens ma to, że codziennie wstaję i idę do
pracy, by poszukiw ać sposobów na zwiększenie bezpieczeństw a lotów. Gdybym
nie znalazła takiego celu w swojej pracy, nie w yobrażam sobie, jak mogłabym
poradzić sobie z wyzw aniam i, w obec których staję, i z frustracją, która mnie
dotyka. Myślę, że działałoby to na m nie dem oralizująco".
106
DOWODZENIE (COMMAND)
Twoja cecha D ow odzenia każe ci.brać spraw y w sw oje ręce. W przeciw ieństw ie
do niektórych, nie czujesz się zaldopotuny/a narzucając innym ludziom swój
punkt w idzenia. W prost przeciw nie, gdy m asz określoną opinię na jakiś temat,
chcesz dzielić ją z innymi. Jeśli ustalisz jakiś plan, odczuw asz niepokój, dopóki
nie w ciągniesz innych ludzi d o jego realizacji. Nie boisz się konfrontacji:
uważasz, że konfrontacja jest pierw szym krokiem d o znalezienia rozwiązania.
Podczas gdy inni m ogą unikać staw ania twarzą w twarz z tym, co w życiu
nieprzyjem ne, ty czujesz się zm uszony/a przedstaw ić „fakty” lub „prawdę" bez
w zględu na to, jak bardzo m ogą być one przykre. Sprawy m iędzy ludźm i muszą
być, w edług ciebie, postaw ione jasno, w ięc prow okujesz innych do b ezpośred­
niości i szczerości. N akłaniasz ich d o podejm ow ania ryzyka. Możliwe, że -ich
naw et onieśm ielasz. I chociaż niektórych będzie drażnić twoja, jak to określą,
zawziętość, to jednak często będą o ddaw ać spraw y w twoje ręce. Ludzie lgną
do tych, którzy mają określone stanow isko w danej kwestii, którzy wyznaczają
jakiś kierunek i jednocześnie wciągają innych d o działania. Masz silną osobow ość
i będziesz przyciągal/a ludzi. Posiadasz cechę Dow odzenia.
A oto typow e w ypow iedzi dow ódców:
M alcolm M., m enedżer restauracji: .Jednym z p ow odów mojej zdolności
wpływania na ludzi jest moja szczerość. Ludzie mówią nawet, że przy pierwszym
kontakcie onieśmielani ich. Gdy popracuję z nimi przez rok, czasem rozmawiamy
o tym. Oni mówią: .Wiesz, Malcolm, gdy zaczynałem tutaj pracow ać, byłem
śm iertelnie przestraszony’. Gdy pytam , dlaczego, odpow iadają: .Nigdy nie
pracow ałem z kimś, kto m ógłby to pow iedzieć. Cokolwiek by to było,
cokolw iek trzeba by było pow iedzieć, ty zaw sze to m ów iłeś’".
Rick P.( dyrektor w handlu detalicznym : „Mamy taki program motywujący
do zdrow ego życia: jeśli pijesz mniej niż cztery drinki tygodniow o, otrzymujesz,
m iesięcznie 25 dolarów , jeśli nie palisz, to sam o. Kiedyś ktoś pow iedział mi, że
jeden z kierow ników sklepów znow u zaczął palić. To niedobrze. Palii w sklepie,
dawał zly przykład innym pracow nikom i jeszcze oczekiw ał, że dostanie 25
dolarów. Nie m ogę zatrudniać takiego personelu. Nie sprawiło mi to przyjemności,
ale natychm iast otwarcie z nim p o ro z m a w iałe m .,Jeśli nie przestaniesz, wylecisz
z pracy'. Tak napraw dę on w cale nie jest zly, ale nie m ogę się zgodzić, żeby coś
takiego się zdarzało".
Dianę N., pracow nik hospicjum : „Nie uw ażam siebie za osobę asertywną,
ale podejm uję się różnych obow iązków . Gdy w chodzę d o pokoju, w którym
znajduje się um ierająca osoba w raz ze swoją rodziną, m uszę czuć się do czegoś
zobow iązana. Oni tego o d e m nie oczekują. Może są trochę w szoku, m oże są
trochę przerażeni, trochę nie dopuszczają d o siebie tej myśli. Na ogól czują się
zagubieni. Potrzebują kogoś, kto pow ie im, co będzie jutro, czego mają się
spodziew ać - że nie będzie dobrze, ale że w szystko będzie w pew nym sensie
w porządku. Nie oczekują owijania w baw ełnę. Oczekują jasnego i szczerego
postaw ienia sprawy. To w łaśnie mój obow iązek".
107
 KOMUNIKATYWNOŚĆ (COMMUNICATION)
Lubisz wyjaśniać, opisywać, być m istrzem cerem onii, przem aw iać publicznie
i pisać. W taki sp o só b przejawia się twoja cecha K om unikatywności. Pomysły są
mak) interesujące, a w ydarzenia statyczne. Masz silną potrzebę ich ożywiania,
ubarw iania i napełniania energią. W zw iązku z tym w ydarzenia zam ieniasz
w opow ieści i chętnie się z nimi dzielisz. Jałow ą ideę ożywiasz przykładam i
i m etaforam i. Uważasz, że w iększość łudzi potrafi się skupić tylko na krótko. Są
oni bom bardow ani m nóstw em informacji, ale tylko nieliczne z nich zapamiętują.
Chcesz, żeby informacje, które ty przekazujesz - czy to bęcłą pomysły,
w ydarzenia, cechy i zalety produktów , odkrycia, czy też wykłady - przetrwały.
Chcesz skierow ać uw agę odbiorców na siebie i skupić ją na tym, co przekazujesz.
Zmusza cię to d o szukania o dpow iednich sform ułow ań i używania wyrazów
najbardziej oddających dram aturgię sytuacji. W łaśnie dlatego ludzie lubią cię
słuchać. Twoje barw ne opow ieści w zbudzają zainteresow anie u odbiorców ,
w zbogacają ich św iat i inspirują d o działania.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi kom unikatyw nych:
Sheila Ii., dyrektor generalny parku tem atycznego: „O pow iadanie różnych
historii to dla m nie najlepszy sp o só b trafienia kom uś d o przekonania. Wczoraj
chciałam pokazać sw ojem u kom itetow i w ykonaw czem u, co m ożem y zrobić dla
naszych gości, w ięc podzieliłam się z nim taką historią: Jed n a z naszych
pracow nic w Dniu W eterana przyprow adziła sw ojego ojca na uroczystość
podniesienia flagi, która odbyw ała się w naszym parku. Jej ojciec został
inwalidą podczas II wojny św iatow ej, cierpiał na rzadko spotykany rodzaj raka
i przeszedł już wiele operacji. Był um ierający. Na początku tej malej cerem onii
jeden z naszych pracow ników pow iedział: ,Ten człow iek jest w eteranem Ii
w ojny światowej. Czy m ożem y mu pom óc?'. Wszyscy obecni zgotow ali mu
gorącą owację, a jego córka rozpłakała się. Ojciec zdjął kapelusz. Nidy tego nie
czynił, bo ukrywa! blizny, które miał na głowie p o ranach odniesionych
w czasie w ojny i po operacjach, ale gdy zabrzm iał hym n państw ow y, zdjął
kapelusz i skłonił głow ę. Jego córka pow iedziała mi potem , że to był jeden
z jego najszczęśliwszych dni o d wielu lat”.
Tom P., m enedżer w b a n k u : ,Je d e n z m oich niedaw nych klientów uważał, że
napływ kapitału inw estow anego w akcje spółek internetow ych był tylko
przejściowym trendem . Starałem się użyć racjonalnych argum entów , by przekonać
go, że się myli, ale on nie m ógł lub nie chciał w to uwierzyć. W końcu
zastosow ałem chwyt, który często w ykorzystuję w obec opornych klientów -
odw ołałem się d o w yobraźni. Pow iedziałem m u, że zachow uje się jak człowiek
siedzący na plaży tyłem d o m orza. Internet jest jak szybko w zbierający
przypływ . Niezależnie od tego, jak mu w tej chwili w ygodnie, przypływ narasta
z każdą falą i w krótce któraś z tych fal m oże nadejść, przew alić się nad jego
głową i pochłonąć go. Zrozum iał, o co mi ch o d zi”.
Margret D., dyrektor ds. marketingu: „Przeczytałam kiedyś książkę o tym,
jak przem aw iać. Zawierała ona dw ie rady: m ów tylko o rzeczach, którymi
napraw dę się pasjonujesz i zawsze w ykorzystuj osobiste przykłady. Natychmiast
zaczęłam to stosow ać i przypom niałam sobie m nóstw o historyjek, bo przecież
mam dzieci, w nuki i m ęża. W m oich opow iadaniach odnoszę się do sw oich
osobistych przeżyć, bo przecież każdy m oże się też do nich odnieść”.
108
RYWALIZACJA (COMPETITION)
Rywalizacja ma sw oje źródło w porów nyw aniu. Patrząc na świat, jesteś
instynktow nie św iadom y/a tego, jak radzą sobie inni. Ich dokonania są dla
ciebie ostatecznym kryterium . Nie jest w ażne, jak bardzo się staraleś/aś czy też
jak szlachetne były twoje intencje. Jeśli zrealizow aieś/aś plan, ale inni poradzili
sobie lepiej od ciebie, czujesz, że twoje osiągnięcie jest niepełne. Tak jak
wszyscy lubiący rywalizację, potrzebujesz innycłi ludzi. Musisz porów nyw ać się
z innymi. Jeśli m ożesz się porów nyw ać, to m ożesz rów nież w spółzaw odniczyć,
a skoro m ożesz w spółzaw odniczyć, m ożesz wygrywać. A wygrywania nie da
się z niczym porów nać. Lubisz, kiedy robione są pom iary, poniew aż pom agają
one w porów nyw aniu. Lubisz sw oich lywali, poniew aż oni stanow ią dla ciebie
doskonalą m otywację. Lubisz w reszcie sam ą rywalizację, gdyż zaw sze wyłania
ona zwycięzcę. W szczególności lubisz te konkurencje, w których masz
najw iększe szanse na zw ycięstwo. Chociaż potrafisz być uprzejm y/a w obec
w spółzaw odników czy naw et zachow ać spokój w obliczu porażki, nie baw i cię
gra sam a w sobie. Grasz, żeby wygrać. Z upływ em czasu będziesz unikać
rozgryw ek, w których będziesz m iał/a małe szanse na zwycięstwo.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi rywalizujących:
Mark L., dyrektor handlow y: „Przez cale życie upraw iałem sport, ale m uszę
przyznać, że nie robię tego tylko dla przyjemności. Chętniej uprawiam dyscypliny,
w których m ogę wygrać, niż te, w których p raw dopodobnie przegram . Kiedy
przegryw am , na zew nątrz jestem miły, ale w ew nątrz wszystko kipi w e m nie ze
złości".
Harty D., dyrektor generalny: „Nie jestem wielkim żeglarzem, ale uwielbiam
Puchar Ameryki. Dwie łódki są właściw ie identyczne, obie mają wytraw ne
załogi. Zawsze ktoś jednak wygryw a. Ktoś zawsze ma w zanadrzu jakiś sekret,
który pozw ala utrzym ać rów now agę i częściej wygrywać, niż przegryw ać.
I tego w łaśnie szukam - tego sekretu, tej niew idzialnej przewagi".
Suminer Redstone, prezes Viacom Corporation podczas przejm owania
sieci telewizyjnej CBS: „Być pierw szym to dla mnie zawsze wielka sprawa.
W iedziałem , że jesteśmy najlepszą siecią kablową! Najlepszą stacją telewizyjną!
Najlepszą agencją reklam y zewnętrznej! Że m am y najlepsze programy! Że, bez
wyjątku, pod każdym w zględem , jesteśm y najlepsi!"
109
 WSPÓŁZALEŻNOŚĆ (CONNECTEDNESS)
Nic nie dzieje się bez przyczyny. Jesteś o tym przekonany/a, poniew aż w głębi
duszy wiesz, że wszyscy jesteśmy ze sobą jakoś powiązani. O w szem , jesteśmy
indyw idualnościam i odpow iedzialnym i za własne osądy i posiadającymi wolną
w olę, ale m imo w szystko jesteśm y częścią czegoś większego. Niektórzy mogą
to nazywać „w spólnotow ą podśw iadom ości;)’’, a inni określać jako ducha lub
silę życiową. Ale bez w zględu na to, jakie określenie w ybierzesz, masz
prześw iadczenie, że nie jesteśmy oderw ani ani o d siebie nawzajem , ani od
ziemi, ani od życia na niej. Takie poczucie jedności niesie w sobie pew ien
rodzaj odpow iedzialności. Skoro wszyscy jesteśm y częścią jakiejś dużej całości,
nie m ożem y krzywdzić innych, poniew aż oznacza to, że będziem y rów nież
krzywdzić samych siebie. Nie w olno nam w ykorzystyw ać innych, poniew aż
wów czas sami będziem y wykorzystywani. Nie w olno nam też zadawać cierpienia
innym, poniew aż to my będziem y cierpieć. Św iadom ość takiej odpowiedzialności
tworzy twój system wartości, je ste ś delikatny/a, troskliw y/a, tolerancyjny/a.
Będąc przekonanym /ą o jedności rodzaju ludzkiego, budujesz mosty pom iędzy
ludźmi o odm iennych kulturach. W rażliwy/a na ow ą „niewidzialną silę" m ożesz
daw ać innym poczucie kom fortu, że nasze jednostajne życie ma jakiś cel.
Dokładny przedm iot twojej wiary będzie zależał od tego, jak zoslaleś/aś
w ychow any/a oraz kultury, niem niej jednak ta wiara zaw sze jest silna. W obliczu
tajemnic życia podtrzym uje ona na duchu ciebie i tw oich przyjaciół.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi w spółzależnych:
Mandy M., gosp od yn i dom owa: „Skromność jest istotą współzależności.
Trzeba wiedzieć, kim się jest, a kim nie. Ja też mam swoją cząstkę m ądrości -
nie bardzo wielką, ale praw dziw ą. To nie przesada. To praw dziw a skrom ność.
Ufam sw oim zdolnościom , napraw dę jestem pewna siebie, choć wiem, że nie
znam odpow iedzi na wszystkie pytania. Czuję się pow iązana z innymi, poniew aż
wiem, że dysponują oni m ądrością, której mi brakuje. Nie m ożna czuć się
przynależnym do innych, żyjąc w przekonaniu, że ma się w szystko”.
Rose T., psycholog: „Czasami rano przyglądam się mojej misce z płatkami
z m lekiem i myślę o setkach ludzi zaangażow anych w to, bym ją miała:
rolnikach na polach, biochem ikach tw orzących pestycydy, robotnikach
w zakładach przetw órczych, a naw et o handlow cach, którzy potrafili mnie
przekonać do zakupu tego, a nie innego pudelka płatków spośród wielu
stojących jedno obok drugiego na sklepow ych pólkach. Wiem, że to brzmi
dziw nie, ale dziękuję wszystkim tym ludziom i to spraw ia, że czuję się mocniej
zaangażow ana w życie, że jesieni silniej zw iązana z tym, co m nie otacza, że
jestem mniej sam otna”.
Chuck M., nauczyciel: „W ocenie rzeczy staram się w szystko widzieć
czarno-biało, ale gdy przychodzi do zrozum ienia zagadek życia, z pew nych
p ow odów staję się bardziej otwarty. Bardzo interesuję się różnymi religiami.
W łaśnie czytam książkę porów nującą judaizm z chrześcijaństwem i religią
Kananejczyków. Buddyzm, mitologia grecka - to napraw dę bardzo interesujące,
jak wszystkie te religie łączą się ze s o b ą ” .
110
KONTEKST (CONTEXT)
Patrzysz wstecz, żeby zrozum ieć teraźniejszość. Patrzysz wstecz, żeby przewidzieć
przyszłość. Chcesz w iedzieć, jak się to w szystko zaczęło i dlatego kupujesz
książki historyczne i biografie, a sw oich znajom ych zasypujesz pytaniami o ich
przeszłość. Spoglądasz w stecz, gdyż tam znajdują się odpow iedzi. Z twojego
punktu widzenia teraźniejszość jest niestabilna, jest trudnym do rozróżnienia
szum em rywalizujących ze sobą głosów . Tylko cofając się myślą wstecz, kiedy
to pow staw ały plany, teraźniejszość m oże znow u osiągnąć stabilność. Czasy
w cześniejsze były prostsze. Przeszłość była okresem tw orzenia planów . Jeśli
będziesz patrzyl/a wstecz, zaczniesz dostrzegać proces ich wyłaniania się.
Zdajesz sobie spraw ę z tego, jakie były początkow e intencje. Te początkow e
plany i intencje wraz z upływ em czasu staw ały się coraz bardziej rozbudow ane,
aż w końcu przestały być już rozpoznaw alne. Twoja potrzeba doszukiw ania się
kontekstu pozw ala jednak na now o je odsłonić. Rozumienie kontekstu daje ci
poczucie pew ności. Jak o osoba już zorientow ana podejm ujesz lepsze decyzje,
gdyż w yczuw asz ukryte struktury. Jesteś lepszym partnerem dla innych, poniew aż
rozum iesz, w jaki sp o só b poszczególni ludzie stali się tacy, jakimi są obecnie.
Inaczej niż w przypadku intuicji, twoja w iększa w iedza na temat przyszłości
wynika z tego, że wiesz, iż przyszłość jest zakorzeniona w przeszłości.
W obliczu now ych osób i now ych sytuacji potrzebujesz nieco czasu, żeby się do
nich zaadaptow ać, ale m usisz sobie ten czas zapew nić. Musisz zdyscyplinow ać
się d o zadaw ania pytań, które pozw olą na ujaw nienie się w cześniejszych
planów , poniew aż bez w zględu na sytuację, jeśli nie poznasz pierw otnych
planów , nie będziesz m ógł/m ogła się w pełni wykazać.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi kontekstu:
Adam Y., projektant oprogram ow ania: „Mówię moim ludziom; ,Unikajmy
vu ja cle'. A oni na to: ,Chyba pom yliłeś słow o. Czy nie pow inno być déjà vu}“.
A ja na to: ,Nie, m ja de oznacza, że często pow ielam y błędy z przeszłości.
Musimy się ich wystrzegać. Musimy spoglądać w naszą przeszłość, widzieć, co
doprow adzało nas do błędów i nie pow tarzać ich w przyszłości’. To wydaje się
dość oczywiste, ale w iększość ludzi nie analizuje przeszłości lub nie wierzy, że
ma ona dzisiaj jakieś znaczenie. I oni wciąż popełniają vuja dé'.
Jesse K., analityk medialny: „Nie m am zbyt wiele em patii, dlatego nie
odnoszę się d o ludzi przez pryzm at ich aktualnego stanu em ocjonalnego. Swoje
relacje z nimi buduję na podstaw ie ich przeszłości. Tak napraw dę nie jestem
naw et w stanie nikogo zrozum ieć, jeśli nie wiem , gdzie się w ychow ał, kim byli
jego rodzice, co studiow ał’’.
Gregg H., sz e f działu rachunkow ości: „Niedawno przestaw iałem cały mój
dział na now y system księgow y i jedyny pow ód, że to zadziałało, to fakt, że
potrafiłem uszanow ać przeszłość. Ludzie tworzący system księgow y wkładają
w eń cale sw oje serce, całych siebie. O sobiście się z nim identyfikują, jeśli więc
pew nego dnia przyjdę i tak p o prostu pow iem , że zam ierzam go zmienić, to
tak, jakbym powiedział: zabieram ci dziecko. Z takimi w łaśnie emocjam i
miałem d o czynienia. Dlatego m usiałem zrozum ieć ich przywiązanie, m usiałem
uszanow ać historię, ber inaczej m iałbym ich przeciw so b ie”.
111
 ROZW AGA (DELIBERATIVE)
Jesteś ostrożny/a i czujny/a. C hronisz sw oją pryw atność. Uważasz, że św iat jest
nieprzew idyw alny. Chociaż w szystko w ydaje się być w porządku, gdzieś pod
pow ierzchnią w yczuw asz ryzyko. Zamiast zaprzeczać jego istnieniu, w yciągasz
je na pow ierzchnię. Tam je identyfikujesz, szacujesz i ostatecznie redukujesz.
Dzięki tem u jesteś osobą w zględnie pow ażną, która podchodzi d o życia
z pew ną rezerw ą. Lubisz na przykład planow ać z w yprzedzeniem p o to, aby
przew idzieć to, co m ogłoby się nie udać. Starannie dobierasz sobie przyjaciół
i milczysz, gdy rozm ow a schodzi na tem aty pryw atne. Jesteś ostrożny/a
w rozdaw aniu nagród i pochw al, gdyż obaw iasz się, że m ogłyby być one żle
zinterpretow ane. Jeśli z p ow odu swojej powściągliwości nie w zbudzasz sympatii
u pew nych ludzi, niech tak zostanie. Dla ciebie życie nie jest rywalizacją
o popularność. Życie jest polem m inow ym . Inni, jeśli sobie tego życzą, m ogą
przez nie iść nierozw ażnie. Ty jednak w ybierasz inne podejście. Identyfikujesz
niebezpieczeństw a, oceniasz ich relatyw ny w pływ i d opiero w tedy robisz
pierw szy krok. Stąpasz rozw ażnie.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi rozważnych:
Dick I-I., producent film ow y: „Zawsze chodzi mi o to, by operow ać jak
najmniejszą liczbą zm iennych. Im mniej zm iennych, tym mniejsze ryzyko. Gdy
negocjuję z dyrektoram i, zaw sze zaczynam o d m niej w ażnych spraw . Gdy mam
już załatw ione drobiazgi, czuję się lepiej. Mogę się skoncentrow ać. Mogę
kontrolow ać całą rozm ow ę".
D ebbie M., k ierow nik projektu: .Jestem osobą praktyczną. Gdy moi koledzy
rzucają na praw o i lew o sw oim i w spaniałym i pom ysłam i, ja pytam : ,A jak to
zadziała?’, Ja k m oże to zostać przyjęte przez tę czy inną grupę osób?'. Nie
twierdzę, że przez takie negatyw ne nastaw ienie staram się odgryw ać rolę
aduocalus diaboli, ale zaw sze zastanaw iam się nad konsekw encjam i i oceniani
ryzyko. I myślę, że wszyscy podejm ujem y lepsze decyzje dzięki m oim pytaniom ”.
Jam ie B., pracow nik serwisu: „Nie jestem osobą dobrze zorganizow aną, ale
jest jedna rzecz, którą zaw sze robię dobrze: -sprawdzanie.- W szystko spraw dzam
dw a razy. Nie postępuję tak dlatego, że jestem nadm iernie odpow iedzialna lub
coś w tym rodzaju. Robię to dla poczucia bezpieczeństw a. Robię tak ze
wszystkim, z moimi związkam i, z pracą, z każdą rzeczą. To tak jakbym
w chodziła na drzew o - m uszę w iedzieć, że każda gałąź, na której staję, jest
solidna".
Brian B., adm inistrator szkoły: „Staram się ułożyć solidny, bezpieczny plan
nauczania. Uczestniczę w konferencjach, na których działa osiem kom itetów .
Mamy radę nadzorującą szkoły w całej prowincji, ale w ciąż nie czuję się dobrze
z podstaw ow ym m odelem . Szefowa pyta: ,Kiedy b ę d ę mogła zobaczyć twój
plan?', a ja odpow iadam : Jeszcze nie, jeszcze nie jest dopracow any’. O na
uśm iecha się szeroko i m ówi: ,Ej, Brian, nie bądź perfekcjonistą. Ja chcę tylko
zobaczyć twój plan ’. Ale daje mi spokój, b o wie, że moje starania przynoszą
w ielkie korzyści. Na początku w kładam w to dużo pracy, ale gdy już zapadnie
decyzja, nie trzeba jej później zm ieniać. Nie trzeba się z niczego wyplątywać".
112
ROZW IJANIE IN N YCH (DEVELOPER)
Widzisz potencjał w ludziach. Bardzo często jest to jedyna rzecz, jaką dostrzegasz.
Z tw ojego punktu widzenia nikt nie jest w pełni ukształtowany. Nikt nie jest
skończonym , kom pletnym dziełem . Przeciw nie - każdy człow iek stale się
rozwija i ma w sobie m nóstw o m ożliwości. I to właśnie fascynuje cię w innych.
Gcły w chodzisz z ludźm i w kontakt, chcesz im pom óc poznać sm ak sukcesu.
Szukasz sposobów na staw ianie ludziom w yzw ań. Obm yślasz interesujące
dośw iadczenia, które mogą rozwijać ich zdolności i pom óc im w rozwoju. Przez
cały czas w ypatrujesz wyraźnych oznak postępu - zmian w zachow aniu,
drobnych postępów w um iejętnościach, przebłysków doskonałości lub płynności
tam, gdzie d o tej pory w szystko szło jak p o grudzie. Twoim zdaniem te małe
kroki n aprzód - dla innych niew idoczne - są wyraźnym przejaw em rozwoju
i realizacji możliwości. Te oznaki postępu u innych są dla ciebie źródłem
energii. Dają ci silę i satysfakcję. Z czasem w iele osób będzie szukało zachęty
i wsparcia z twojej strony, poniew aż będą widzieli, że twoja pom oc dla nich jest
szczera, a dla ciebie sam ego/sam ej stanow i źródło nagrody.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi rozwijających innych:
Marilyn Ii., rektor college’u: „Gdy nadchodzi czas w ręczania dyplom ów i na
scenę w chodzi absolw ent wydziału pielęgniarskiego, jest to zazwyczaj kobieta
w w ieku około trzydziestu pięciu lat. O dbiera dyplom , a w jednym z dalszych
rzędów na krześle stoi mały dzieciak i z grupą innych wrzeszczy: ,Brawo,
mama!'. Uwielbiam to. Zaw sze płaczę ze w zruszenia”.
Joh n M., zarządzający w agencji reklamowej: „Nie jestem ani prawnikiem ,
ani lekarzem , ani wytwórcą lichtarzy. Moje um iejętności są innego typu.
Polegają na zrozum ieniu ludzi i ich m otyw ów . Czerpię przyjem ność z obser­
w ow ania ludzi, odkryw ania u nich rzeczy, które wydawałyby im się niem ożliwe,
i z tego, że potrafię znaleźć i pozyskać łudzi obdarzonych talentami, którymi ja
sam nie dysponuję".
Anna G., pielęgniarka: „Miałam kiedyś pacjentkę, młodą kobietę z tak silnie
uszkodzonym i płucam i, że na cale życie była już skazana na aparat tlenowy.
W iadom o było, że nigdy nie będzie miała energii i sil, by prow adzić norm alne
życie. Gdy w eszłam d o sali, w której leżała, zobaczyłam , że jest przerażona
i załam ana. Nie wiedziała, czy trudno jej oddychać z pow odu emocji, czy jest
zdenerw ow ana trudnościam i z oddychaniem . Mówiia, że popełni sam obójstw o,
bo nie m oże pracow ać i nie m oże pom óc sw ojem u m ężowi. Zachęciłam ją, by
pom yślała raczej o tym, co m oże, a nic o tym, czego nie m oże. O kazało się, że
m oże być bardzo twórcza artystycznie, że m oże zająć się jakimś rękodziełem ,
więc pow iedziałam jej: .Widzisz, są różne rzeczy, które m ożesz robić, więc jeśli
spraw i ci to przyjem ność, zajmij się nimi. To dobry m om ent, by zacząć’.
Rozpłakała się i powiedziała: .Wystarczy mi energii tylko na um ycie jednego
talerza’. O dparłam : ,To dzisiaj, jutro poradzisz sobie z dw om a'. O kazało się, że
przed Bożym N arodzeniem była już w stanie robić to co chciała i nawet
udaw ało jej się sprzedać sw oje wyroby".
113
 DYSCYPLINA (DISCIPLINE)
Chcesz, aby iwój świat byl przew idyw alny. Musi on być uporządkow any
i zaplanow any, więc instynktow nie narzucasz mu strukturę. Tworzysz plan
zajęć. Ustalasz harm onogram y i ostateczne terminy. Rozbijasz długoterm inow e
projekty na cale serie konkretnych krótkoterm inow ych zadań i pilnie pracujesz
nad każdym z nich. N iekoniecznie sa m /a musisz być drobiazgow y/a, ale
w ym agasz precyzji. Stawiając czoło chaosow i życia, chcesz czuć się panem
sytuacji. Rutyna, terminy i struktury dają ci poczucie spraw ow ania kontroli. Ci,
którzy nie posiadaj;) w rodzonej dyscypliny, m ogą czasitnii m ieć ci za z le o w ą
potrzebę latlu. Nie musi to jednak prow adzić do konfliktu. Musisz zrozum ieć,
że nie każdy - w takim stopniu jak ty - chce żyć w przew idyw alnym świecie.
Inni mają sw oje w łasne sposoby na osiąganie rezultatów. Ty, z kolei, m ożesz
pom óc im zrozum ieć, a naw et docenić twoją potrzebę strukturyzow ania.
Niechęć do niespodzianek, brak cierpliwości d o błędów , twoja system atyczność
i skupianie się na szczegółach nie pow inny być błędnie interpretow ane jako
przykłady zachow ań, które ograniczają w olność innych ludzi. 'I'woje zachowania
m ogą być rozum iane raczej jako instynktow ny sposób na utrzym anie sw ojego
tem pa rozwoju i produktyw ności w obliczu życiowych pokus.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi zdyscyplinow anych:
Les T., m enedżer restauracji: „Punktem zwrotnym w mojej karierze było
przed kilku laty uczestnictw o w jednym z kursów na tem at zarządzania czasem.
Zaw sze byłem zdyscyplinow any, ale poczułem się znacznie silniejszy, gdy
dow iedziałem się, jak w ykorzystyw ać tę dyscyplinę w codziennym zor­
ganizow anym działaniu. Dzięki m ałem u urządzeniu elektronicznem u w iem , jak
to zrobić, że dzw onię d o mojej matki co niedziela i nie jest już tak, że mijają całe
miesiące, zanim się d o tego /.mobilizuję. Dzięki niem u m ogę co tydzień
zaprosić żonę na kolację poza dom em , nie czekając na jej prośbę. Dzięki niem u
moi pracow nicy w iedzą, że jeśli m ów ię, iż chcę zobaczyć coś w poniedziałek,
w łaśnie w poniedziałek m ogą spodziew ać się m ojego telefonu, jeśli tego nie
zobaczę. Elektroniczny notes jest teraz tak bardzo częścią m ojego życia, że
pow iększyłem sobie kieszenie w e w szystkich spodniach, aby wygodniej było
mi go nosić przy sobie”.
Troy T., dyrektor handlowy: „Mój system porządkow ania dokum entów nie
jest m oże piękny, ale na p ew n o jest bardzo skuteczny. W szystko opisuję
ręcznie, b o wiem, że nie będzie tego oglądał żaden z m oich klientów , po co
więc tracić czas na ozdobniki? Cale moje życie handlow ca jest zorganizow ane
przez term iny i podtrzym yw anie kontaktów . W sw oim system ie zapisuję to
w szystko tak, że m ogę czuć się w pełni odpow iedzialny nie tylko za dotrzym anie
term inów i za podejm ow anie kolejnych kroków , ale rów nież za działania
wszystkich m oich kolegów i klientów. Jeśli nie skontaktują się ze mną
w term inie, w którym obiecali, na p ew n o otrzymają ode m nie e-mail. Kiedyś
usłyszałem: ,Równie dobrze to ja m ogę przyjść do ciebie, bo wiem , że jeśli się
nie skontaktuję, to zaraz nagrasz mi się na sekretarkę"'.
Dicdre S., kierownik biura: „Nie znoszę marnowania czasu, 'dlatego sporządzam
listy, długie listy, które pozwalają mi nad wszystkim zapanow ać. Moja cizisiejsza
lista liczy dziew ięćdziesiąt pozycji i na p e w n o zrealizuję z tego 95%. Na tym
polega dyscyplina, b o nie pozw alam , by ktoś m arnow ał mój czas. Nie jestem
grubiańska, potrafię bardzo taktow nie i z hum orem pow iedzieć kom uś, że jego
czas się skończył".
_
114
EMPATIA (EMPATHY)
Potrafisz, w yczuw ać em ocje otaczających cię ludzi. Potrafisz odczuć to, co czują
inni, jak gdyby ich em ocje były twoimi. Potrafisz intuicyjnie patrzeć na świat
oczym a innych ludzi i podzielać ich punkt w idzenia. Nie m usisz się jednak
z nimi zgadzać. N iekoniecznie też jest ci żal z.pow odu ich kłopotów - byłoby to
w ów czas w spółczucie, a nie em patia. Nie zaw sze aprobujesz wybory; jakich
dokonują ludzie, chociaż je rozum iesz. Ta instynktow na zdolność do rozumienia
ma ogrom ną silę. Słyszysz niew ypow iedziane jeszcze pytania. Przewidujesz
czyjeś potrzeby. Podczas gdy inni mają trudności ze sprecyzow aniem sw oich
myśli, ty zaw sze zdajesz się w iedzieć, jakich słów użyć i jaki ton im nadać.
Podsuw asz ludziom odpo w ied n ie określenia, które pom ogą im w yrazić - przed
sobą i innymi - to, co czują. Pom agasz im w yartykułow ać ich em ocjonalne
życie. W szystko to spraw ia, że przyciągasz ludzi.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi em patycznych:
Alyce J., administrator: „Ostatnio byłam na spotkaniu zarządu, na którym
jedna z uczestniczek prezentow ała now y pom ysł, mający ogrom ne znaczenie
i dla niej, i dla całej grupy. Gdy skończyła, okazało się, że tak napraw dę nikt nie
zrozum iał jej opinii, nikt naw et jej nie słuchał. To było dla niej wielkie
rozczarow anie. Poznałam po jej twarzy, że przez dzień czy dw a nie mogła dojść
d o siebie. W końcu zdecydow ałam się porozm aw iać z nią o tym używając słów,
które właściw ie opisyw ały to, co czuła. Zapytałam, czy coś się stało, a ona
zaczęła m ówić. Pow iedziałam jej: .N apraw dę cię rozumiem . Wiem, jak w ażne to
jest dla ciebie, w idzę, jak cię to zm ieniło’. Mówiłam d o niej w ten sposób
i w końcu i ona potrafiła ująć w e w łaściw e słowa to, co przeżyw ała wewnątrz.
Pow iedziała: Jesteś jedyną osobą, która m nie słuchała i która pow iedziała choć
słow o na ten tem at’”.
Brian H., administrator: „Gdy mój zespół podejm uje decyzje, lubię mówić:
,W porządku, a co pow iedziałaby o tym ta osoba?’ ,A co pow iedziałaby o tym
tamta osoba?’. Innymi słowy, lubię stawiać się w położeniu innych. W arto
pom yśleć o argum entach, jakie nasuwają się, gdy spojrzymy na w szystko z innej
perspektyw y. W tedy m ożem y być bardziej przekonujący".
Janet P., nauczycielka: „Nigdy nie grałam w koszyków kę, b o gdy byłam
dzieckiem , nie było zajęć z. koszyków ki dla kobiet, ale jestem przekonana, że
podczas m eczu m ogę stwierdzić, kiedy zmienia się tem po gry; w tedy mam
ochotę pójść do trenera i pow iedzieć: .Rozgrzej ich trochę, bo wszystko
słabnie’. Empatia przydaje się także w dużych grupach; pom aga zrozum ieć tłum".
115
 BEZSTRONNOŚĆ (FAIRNESS)
W ażna jest dla ciebie rów now aga. Jesteś głęboko św iadom y/a potrzeby
traktow ania ludzi w jednakow y sposób, bez w zględu na ich pozycję w życiu.
W związku z tym nie chcesz, aby szala zbytnio przechylała się na czyjąś stronę,
poniew aż w twoim przekonaniu prow adzi to do egoizm u i indywidualizm u.
Prow adzi to też d o św iata, w którym ludzie nieuczciwi odnoszą korzyści
z pow odu sw oich znajom ości, pozycji lub dzięki tem u, że „dali, kom u trzeba”.
Budzi to w tobie odrazę. Postrzegasz siebie jako osobę, która nie dopuszcza do
takich sytuacji. Na przekór św iatu przywilejów , jesteś przekonany/a, że człowiek
najlepiej funkcjonuje w środow isku, w którym zasady są jasne i obow iązują
w równym stopniu każdego. W takim środow isku ludzie w iedzą, czego się
m ogą spodziew ać. Jest o n o przew idyw alne i bezstronne. Jest spraw iedliw e.
Każdy ma w nim rów ną szansę zaprezentow ania sw oich możliwości.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi bezstronnych:
Sim on II., dyrektor generalny hotelu: „Często przypom inam podległym mi
m enedżerom , że nie pow inni nadużyw ać sw oich przyw ilejów korzystania
z miejsc parkingow ych lub w ykorzystyw ać swojej pozycji dla zarezerw ow ania
sobie najlepszych godzin d o gry w golfa, gdy czekają goście. Nie lubią, gdy
zwracam na to uw agę, ale już taki jestem , że nie lubię, gdy ludzie nadużywają
przywilejów , jakie otrzym ują w pracy. D użo czasu spędzam też z naszymi
pracow nikam i szeregow ym i. Bardzo, ale to bardzo ich szanuję. Pow iedziałem
naw et sw oim m enedżerom , że im niżej ktoś jest w hierarchii, tym lepiej staram
się go traktow ać”.
Jam ie K., redaktor czasopism a: .Jestem osobą, która zawsze staje p o stronie
słabszych. Nie znoszę, kiedy ludzie nie dostają tego, na co zasługują, z pow odu
niezależnych od nich okoliczności życiowych. D latego w łaśnie zam ierzam na
swojej alma m uter ustanow ić stypendium , aby studentom dziennikarstw a,
którzy mają ograniczone środki, um ożliw ić odbyw anie praw dziw ych praktyk
bez ponoszenia w ydatków na opłacenie czesnego. Ja m iałam szczęście. Gdy
odbyw ałam staż w NBC w Nowym Jorku, moją rodzinę było na to stać. Niektóre
rodziny nie m ogą sobie na lo pozw olić, ale ci studenci też przecież pow inni
m ieć to, na co zasługują”.
Ben F., m enedżer ds. operacyjnych: Zaw sze okazuj uznanie, gdy ktoś na nie
zasługuje - oto moje m otto. Gdy jestem na jakimś spotkaniu i przedstaw iam
pom ysł, którego autorem jest ktoś z m oich pracow ników , zaw sze dbam o to, by
publicznie o tym poinformować. Dlaczego? Bo moi przełożeni zawsze postępowali
tak w stosunku do m nie i teraz w ydaje mi się, że to jedynie słuszne i uczciwe
po stęp o w an ie”.
116
UKIERUNKOWANIE (FOCUS)
D okąd zmierzam? Pytasz o to siebie każdego dnia. Jako osoba o silnej potrzebie
.koncentrow ania się na określonym celu, potrzebujesz jasno w ytyczonego
kierunku. Bez tego twoje życie i twoja praca mogą szybko stać się Ilustrujące.
Dlatego każdego roku, każdego m iesiąca, a nawet każdego tygodnia robisz to,
co lubisz, czyli w yznaczasz sobie cele. Twoje cele - czy to krótko-, czy
d ługoterm inow e - łączy kilka istotnych cech. Są konkretne, w ym ierne
i.ograniczone ramami czasow ym i. Posłużą ci one później jako kom pas przy
ustalaniu priorytetów i w prow adzaniu popraw ek, dzięki którym wrócisz na
właściwy tor. Ta potrzeba ukierunkow ania ma w sobie silę spraw czą, poniew aż
działa niczym filtr - instynktow nie oceniasz, czy dane działanie pom oże ci
przybliżyć się do osiągnięcia tw ojego celu, czy też. nie. Rezygnujesz z tych
działań, które d o niego nie prow adzą. W rezultacie jesteś w ydajny/a. Naturalnie,
drugą stroną m edalu jest to, że denerw ują cię spóźnienia, przeszkody, a nawet
zmiany kierunku, bez w zględu na to, jak bardzo są one intrygujące. W szystko to
spraw ia, że jesteś niezwykle cennym członkiem zespołu. Kiedy inni zaczynają
zbaczać z głównej drogi, ty sprow adzasz ich na nią z pow rotem . Twoja cecha
przypom ina każdem u, że coś, co nie pom aga ci dotrzeć d o celu, nie jest w aźńe.-
A skoro nie jest w ażne, nie jest też w arte tw ojego czasu. Pilnujesz, żeby ludzie
nie zbaczali z obranego kursu.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi ukierunkowanych:
Nick H., kierow nik w firm ie informatycznej: „Efektywność jest dla mnie
bardzo w ażna. Jestem takim człow iekiem , który potrafi zagrać rundę golfa
w dw ie i pól godziny. Gdy pracow ałem w Electronic Data Systems, opracow ałem
listę pytań, która um ożliwiła mi skontrolow anie każdego działu w piętnaście
minut. Założyciel firmy, Ross Perot, nazywał mnie .dentystą’, bo rozpianowywalem
sobie cały dzień na piętnastom inutow e spotkania”.
Brad F., dyrektor handlowy: „Zawsze ustalam priorytety i staram się znaleźć
najskuteczniejszy sposób osiągnięcia celu, by stracić jak najmniej czasu i wykonać
jak najmniej zbędnych ruchów . Jeśli na przykład w ciągu dnia telefonuje do
m nie wielu klientów, którzy potrzebują, bym skontaktow ał się z działem
serw isow ym , nie załatwiam każdej spraw y z osobna, by nie przeryw ać sobie co
chwila ważniejszych prac, lecz załatwiam wszystko hurtem pod koniec dnia".
Mlke L., administrator: „I.udzie zachwycają się moją um iejętnością patrzenia
na spraw y z o dpow iedniej perspektyw y i utrzym ywania właściw ego kursu. Gdy
ludzie w m oim okręgu zajmują się błahostkam i i walczą z w yim aginowanym i
przeszkodam i, ja potrafię przeskoczyć p o n ad nimi, skoncentrow ać się na tym,
co trzeba, i po prostu działać".
Doriane L., gospodyn i dom owa: „jestem taką osobą, która po prostu lubi
w idzieć jasno określony cel -o v rozm ow ie, w pracy, a nawet podczas zakupów
z m ężem . O n lubi oglądać w iele rzeczy naraz i bardzo go to bawi, a ja oglądani
jedną rzecz i jeśli mi się podoba i nie jest horrendalnie droga, kupuję ją. Robię lo
z chirurgiczną w ręcz precyzją”.
117
 WIZJONER (FUTURISTIC)
„Czy nic byłoby w spaniale, gdyby..." Jesteś typem człow ieka, który lubi patrzeć
poza horyzont. Fascynuje cię przyszłość. Niczym na filmie, widzisz, w detalach
wszystko to, co m oże przynieść dzień jutrzejszy, 'fe n pełen szczegółów obraz
każe ci iść naprzód, ku przyszłości. Poszczególne jego elem enty zależą od
twoich innych cech i zainteresow ań. Lepszy produkt, lepszy zespól ludzi,
lepsze życie albo lepszy św iat - zaw sze będą dla ciebie inspiracją. Jesteś
marzycielem , który ma wizje przyszłych w ydarzeń. Pielęgnujesz je. Jeśli
teraźniejszość okazuje się zbyt frustrująca, a ludzie wokół ciebie zbyt pragmatyczni,
wywołujesz swoje wizje przyszłości. Napełniają cię energii). Mogą także napełniać
energią innych. W rzeczywistości ludzie chcą, żebyś te wizje opisyw al/a. Chcą
obrazu, który pobudziłby ich w yobraźnię, a przez to ożywił ducha. Możesz go
dla nich stworzyć. Starannie dobieraj słow a. .Spraw, żeby twój obraz był
m ożliwie jak najbardziej żywy. Ludzie chwycą się nadziei, którą im dasz.
A oto typow e w ypow iedzi w izjonerów :
Dan F., adm inistrator szkoły: „W każdej sytuacji jestem tym, który mówi:
,Czy kiedyś pom yślałeś o...? Zastanaw iam się, czy moglibyśmy...? Nie w ierzę, że
to niem ożliwe. Po prostu nikt lego dotychczas nie zrobił... Zastanów m y się
więc, jak my m ożem y to zrobić'. Zawsze poszukuję m ożliwości, sp o so b ó w by
nie dać się spętać przez status quo. Tak napraw dę nie ma czegoś takiego jak
status quo.. Idziesz d o przodu albo cofasz się. Takie są realia, przynajmniej
z mojej perspektyw y. W tej chwili na przykład jestem przekonany, że mój
zaw ód przeżyw a okres cofania się. Szkoły państw ow e pozostają daleko w tyle
za szkołam i prywatnym i, społecznym i, dom ow ym i, internetowym i. Musimy
uw olnić się od naszych tradycji i stworzyć now ą przyszłość”.
Or Jan K., internista: „Tu, w Klinice Mayo, prom ujem y grupę zwaną
Hospitalistami. Zamiast przekazyw ać pacjentów szpitala od jednego lekarza do
drugiego, w olę w yobrazić sobie, że pow staje g ru p a zapew niająca pełną obsługę
m edyczną. Piętnastu-dw udziestu lekarzy z tytułem doktora, różnych pici i ras,
dw adzieścia do dw udziestu pięciu pielęgniarek. Zaoferujem y kilka nowych
usług szpitalnych, w w iększości św iadczonych przez chirurgów , oraz właściwą
opiekę przed- i pooperacyjną, a także o piekę nad przebywającym i w szpitalu
ludźmi starszymi. Tworzym y zupełnie now y m odel opieki, która nie ogranicza
się tylko do czasu, gdy pacjent przebyw a w szpitalu. Jeśli m am y pacjenta, który
przychodzi do nas na operację kolana, ktoś z grupy Hospitaiistów zbada go
przed operacją, a potem ,będzie go prow adził o d dnia operacji aż do wyjścia ze
szpitala, a po sześciu tygodniach, gdy pacjent zgłosi się na kontrolę pooperacyjną,
rów nież się nim zajmie. Zapew nim y pacjentom całościow ą opiekę, tak by nie
czuli się zagubieni, chodząc od lekarza d o lekarza. Początki były takie, że
w szczegółach stw orzyłem cały ten obraz w swojej głow ie i sprzedałem go
dyrektorow i departam entu. Myślę, że zrobiłem to bardzo przekonująco, bo nie
mial innego w yboru, jak tylko przyznać mi odpow iednie środki'’.
118
ZG O D N O ŚĆ (HARMONY)
Szukasz obszarów porozum ienia. Z tw ojego punktu w idzenia niew iele m ożna
wynieść z sytuacji konfliktow ych oraz sporów , w ięc starasz się ograniczyć je do
m inim um . Gdy spotykasz się z ludźm i o odm iennych poglądach, dążysz do
znalezienia dla nich w spólnej płaszczyzny porozum ienia. Próbujesz odciągnąć
ich od konfrontacji w stronę harm onii. W istocie, harm onia jest jedną z twoich
kluczow ych wartości. Nie mieści ci się w głowie, ile czasu tracą ludzie,1którzy
starają się narzucić innym sw ój p unkt w idzenia. Czyż nie bylibyśmy bardziej
efektywni, gdybyśm y zam iast kontrolow ać wyrażanie sw oich opinii, szukali
konsensusu i wsparcia? Jesteś przek o n an y /a, że tak i tym przekonaniem żyjesz.
Podczas gdy ludzie głośno m ówią o sw oich celach, zadaniach, żarliwie
podtrzym yw anych opiniach, ty zachow ujesz spokój. Gdy inni obiorą sobie jakiś
kier unek, ty - w imię zgody - chętnie dopasow ujesz d o niego sw oje w łasne
cele (dopóki w asze p odstaw ow e w artości nie zaczynają ze sobą kolidow ać).
Gdy inni spierają się na tem at sw oich ulubionych teorii lub koncepcji, ty
usuw asz się z kręgu takich dyskusji, w oląc rozm aw iać o rzeczach praktycznych,
realnych, co do których wszyscy są zgodni. Z twojego punktu w idzenia
jesteśm y na tej samej lodzi i potrzebujem y jej, aby dotrzeć d o celu. To jest
solidna łódź. Nie ma potrzeby kołysać nią tylko po to, aby pokazać innym, że
potrafisz.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi zgodnych:
Jane C., zakonnica, benedyktynka: „Lubię ludzi. Łatwo nawiązuję z nimi
kontakty, bo łatwo się dostosow uję. Przybieram kształt naczynia, w którym się
znajduję, dlatego trudno w yprow adzić m nie z rów now agi”.
Chuck M., nauczyciel: „Nie lubię konfliktów w klasie, ale przekonałem się, że
lepiej pozwolić, by spraw y toczyły się sw oim torem , niż starać się powstrzymywać
ich bieg. G dy zacząłem uczyć, myślałem, że jeśli ktoś pow ie coś złego,
pow inienem zareagow ać: ,Och, dlaczego tak pow iedziałeś?’ i starać się ukręcić
leb tej spraw ie. Teraz jednak staram się usłyszeć opinię innych osób. Być m oże
mamy w klasie do czynienia z różnymi punktam i w idzenia tej sam ej spraw y'1.
Tom P., technik: „Dokładnie pam iętam jak to było, gdy miałem dziesięć albo
jedenaście lat i ktoś z mojej szkoły zaczynał kłótnię. Z jakichś pow odów czułem,
że m uszę wkroczyć i znaleźć płaszczyznę porozum ienia. Byłem rozjemcą
i m ediatorem ".
119
 ODKRYWCZOŚĆ (IDEATION)
Fascynują cię idee. Czym jest idea? To koncepcja rozwiązania, najlepsze
w yjaśnienie większości w ydarzeń. Jesteś zachw ycony/a, gdy uda ci się odkryć
pod skom plikow aną pow ierzchnią jakąś trafną, prostą koncepcję, która wyjaśnia
naturę rzeczy. Idea jest pow iązaniem . Masz typ um ysłu, który zawsze każe ci
szukać zw iązków i d late g o jesteś z ain try g o w an y /a , kiedy w p o z o rn ie
niezwiązanych zjawiskach dostrzegasz jakieś ukryte połączenie, idea jest nowym
spojrzeniem na znane w yzw ania. Lubujesz się w przyjm ow aniu świata, jakim go
znam y i wyw racaniu go d o góry nogam i tak, żebyśm y mogli spojrzeć nań pod
nieco dziw nym , ale odkryw czym kątem . Uwielbiasz takie pom ysły, ponieważ,
są głębokie, poniew aż są św ieże, poniew aż wiele wyjaśniają, poniew aż są
paradoksalne, poniew aż są przedziw ne. D latego też, ile razy w padasz na nowy
pom ysł, dostajesz zastrzyk energii. Inni ludzie m ogą określić cię jako osobę
twórczą, oryginalną, pom ysłow ą czy naw et bystrą. I m oże tak w istocie jest.
Któż m oże być tego pewien? Ty jesteś p ew ien/pew na, że pomysły są ekscytujące,
i to zazwyczaj wystarcza.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi odkrywczych:
Mark B., pisarz: „Mój umysł działa w ten sposób, że poszukuje pow iązali
m iędzy różnymi rzeczami. Pew nego dnia szukałem Mony Lisy w Luwrze.
W yszedłem zza rogu i zostałem oślepiony fleszami tysiąca aparatów i kam er
skierow anych na m aleńki obrazek. Z jakichś pow o d ó w przechow ałem tę wizję
w pamięci. Potem zauw ażyłem tabliczkę NIE UŻYWAĆ LAMP BŁYSKOWYCH
i rów nież zachow ałem ją w pam ięci. Pom yślałem , że to dziw ne, bo przecież
czytałem, że św iatło fleszów szkodzi obrazom . O koło pół roku później
przeczytałem , że M ona Lisa była co najm niej dw ukrotnie kradziona w tym
stuleciu. I nagle złożyła mi się z tego całość. Jed y n e w yjaśnienie wszystkich tych
faktów było takie, że w Luwrze nie jest w ystaw iona praw dziw a Mona Lisa.
Prawdziwa Mona Lisa została skradziona, a m uzeum , w obawie przed oskarżeniem
o nienależytą ochronę, w yw iesiło kopię. Oczywiście nie wiem, czy to praw da,
ale jaka to ciekaw a historia”.
Andrca H., projektant wnętrz: „Mam taki umysł, że w szystko mi musi
pasow ać, b o w przeciw nym w ypadku dość dziw nie się czuję. Dla m nie każdy
m ebel przedstawia sobą jakąś ideę. Ma określoną funkcję, zarów no sam odzielnie,
jak i w zestaw ieniu z innymi elem entam i w nętrza. ,id ea’ każdego elem entu jest
w mojej św iadom ości tak w ażna, że m usi być respektow ana. Gdy siedzę
w pokoju, w którym krzesła w jakiś sp o só b nie spełniają swojej własnej funkcji
- jest to zły rodzaj krzeseł albo są źle dobrane, albo są przysunięte za blisko
stolika - zauw ażam , że jest mi fizycznie niew ygodnie, a psychicznie czuję się
rozproszona. Później nie m ogę się pozbyć myśli o nich, budzę się o trzeciej nad
ranem, w myślach wędruję po tamtym dom u, przestawiając m eble i przemałowując
ściany. To się zaczęło, gdy byłam jeszcze bardzo mała, gdy miałam chyba
siedem lat".
120
INTEGRATOR (!NCLUSIVENESS)
„Zakreśl w iększe kolo". Ta filozofia przew odzi twojem u życiu. Chcesz, by
każdy mógł przyłączyć się d o grupy i poczuł się jej częścią. W przeciw ieństw ie
d o łudzi, których pociągają elitarne grupy, ty w teorii i praktyce unikasz takich
stow arzyszeń, które zamykają się na innych. Chcesz poszerzać krąg tak, aby jak
najwięcej ludzi m ogło skorzystać z, podpory, jaką m oże stanow ić grupa. Nic
tolerujesz w idoku, kiedy ktoś pozostaw iony na zewnątrz, zagląda przez. oknu.
Jaki chłód musi towarzyszyć takiej izolacji. „Zakreśl w iększe kolo” - mówisz.
„Wciągnij ich do środka tak, aby poczuli ciepło". Instynkt nakazuje ci tolerancję.
Nie zw racasz uwagi na rasę, pleć, narodow ość, osobow ość czy religię. Rzadko
oceniasz innych. Rzucona m im ochodem uw aga m ogłaby zranić czyjeś uczucia.
A dlaczego m iałbyś/m iałabyś to robić, jeżeli nic i nikt cię do tego nie zmusza.
Twoja tolerancyjna natura niekoniecznie wynika z. wiary w to, że każdy z nas
jest inny i że pow inniśm y respektow ać te różnice. Zasadza się raczej na
przekonaniu, że w gruncie rzeczy wszyscy jesteśmy tacy sami. Wszyscy
jesteśmy tak sam o wyjątkowi, tak sam o w ażni. I dlatego nic: m ożna ignorow ać
nikogo. Każdy pow inien gdzieś przynależeć. To jest m inim um, na które
wszyscy zasługujemy.
A oto typow e w ypow iedzi integratorów:
Harry B., konsultant ds. outplacem entu: „Nawet jako dziecko, pom im o iż
byłem Ija rdzo nieśmiały, zawsze starałem się zapraszać wszystkich d o wspólnej
zabawy. Gdy wybieraliśm y w szkole członków drużyn, nigdy nie chciałem , by
ktoś znalazł się poza moją grupą. Pam iętam , gdy miałem dziesięć czy jedenaście
lat, m iałem przyjaciela, który nie należał d o naszego kościoła - był katolikiem.
Mieliśmy jakąś zabaw ę kościelną, a on pojawił się w drzw iach, b o zazwyczaj
mieliśmy tam o tej porze jakieś zajęcia pozaszkolne. Zerwałem się z miejsca
i w prow adziłem go cło naszej w spólnoty, sadzając go z nami przy stole”.
Jerem y B., adwokat: „Gdy zaczynałem tę pracę, spotykałem się z ludźmi
i szybko naw iązyw ałem z nimi gorące przyjaźnie już pierw szego dnia, tylko po
to, by następnego przekonać się, że ta osoba ma m nóstw o spraw , a my już
uw zględniliśm y ją w planie gości na uroczystą kolację i traktujem y ją jak stałego
członka naszego towarzystwa. Mój partner, Mark, zastanaw ia się: ,Z jakiego
właściw ie pow odu chcesz zaprosić tę czy inną osobę?’. A ja nie zastanaw iam
się, co m nie tknęło, gdy p o raz pierw szy ją spotkałem , co spraw iło, że tak
bardzo ją lubię. Widzisz, niew ażne, co spraw ia, że Mark i ja chcem y się z kimś
spotykać... Ja, gdy w łączę kogoś d o kręgu sw oich przyjaciół, nigdy już go nie
odrzucę".
Giles D., szkoleniow iec: „W klasie potrafię od razu wyczuć, że ktoś nie
angażuje się w dyskusję. W tedy natychmiast staram się go wciągnąć. W ubiegłym
tygodniu, gdy wdaliśmy się w długie rozm ow y na tem at oceny w yników pracy,
jedna kobieta w ogóle nie zabierała głosu. Pow iedziałem więc: .Monika,
otrzym ałaś ocenę wyników. Czy m asz jakieś przem yślenia na ten temat?'. Myślę,
że w zaw odzie nauczyciela jest to dla m nie pom ocne, bo gdy nie znam
odpow iedzi na jakieś pytanie, często potrafię znaleźć osobę, która mi odpow ie".
121
 INDYWIDUALIZACJA (INDMDUALIZATION)
Ta cecha pow oduje, że w każdym człow ieku najbardziej intryguje cię jego
niepowtarzalność. Denerwuje* cię generalizowanie, kategoryzowanie, wyróżnianie
„lypów". Wiesz, że takie uogólnienia utrudniaj;) dostrzeżenie tego, co w ludzkich
niepow tarzalne i co ich wyróżnia. Cechuje cię wnikliwość, z jak;) przyglądasz
się różnicom między poszczególnym i ludźm i. Instynktow nie zwracasz uw agę
na styl danej osoby, jej m otywację, sp o só b myślenia i budow ania związków.
W życiu każdego widzisz jedyną w sw oim rodzaju historię. Takie podejście
m ówi w iele o tym, jak w spółżyjesz z ludźm i. Wyjaśnia na przykład dlaczego
zawsze trafiasz w dziesiątkę z prezentem urodzinow ym , skąd wiesz, kogo
ucieszy publiczna pochw ala, a kogo w ręcz przeciw nie i dlaczego dopasowujesz,
m etody nauczania tak, aby zaspokoić potrzeby zarów no tych, którzy wymagają
specjalnych wskazówek', jak i tych, którzy pragną dojść d o wszystkiego sami.
Dzięki tem u, że jesteś tak bardzo w yczulony/a na m ocne strony innych ludzi,
potrafisz z każdego w yciągnąć m aksim um . Gdy informujesz kogoś o swoich
obserw acjach odnośnie jego w yjątkow ych cech, wiesz, że będzie on chciał
odkryć w sobie coś więcej. Zdolność indyw idualizow ania pozw ala rów nież
dobierać efektyw ne zespoły. Podczas gdy niektórzy szukają idealnej „struktury”
bądź „procesu" grupow ego, twój instynkt m ówi ci, że sekret tkwi w przydzielaniu
każdem u takiej roli, w której będzie on mógł robić głów nie to, co w ychodzi mu
najlepiej.
A oto typow e w ypow iedzi indyw idualistów:
Les T., m enedżer restauracji: „Carl jest jednym z naszych najlepszych
pracow ników , ale m im o to co tydzień musi się ze m ną spotykać. Po prostu
potrzebuje jakiejś zachęty i aprobaty, a po każdym spotkaniu jest mile
podekscytow any. Natomiast G reg nie lubi zbyt często się spotykać, więc staram
się nie zaw racać mu głowy. A gdy już się spotykam y, to napraw dę jest to moja
potrzeba, nie jego”.
Marsha D., publicystka: „Czasami w ychodzę z biura i - tak jak u postaci
w kresków kach - w idzę chm urki nad głowami ludzi, z w ypisanym i ich
myślami. To brzmi niesam ow icie, ale wciąż mi się zdarza".
Giles G., dyrektor handlowy: .Jestem napraw dę now y w tej roli, ale od
sam ego początku pam iętam jedno szczególne spotkanie, kiedy chwyciliśmy się
jednego tem atu i dreptaliśm y w miejscu. Poczułem się sfrustrow any i nagle
pom yślałem: ,Ci ludzie nigdy nie widzieli m nie w gniew ie. O każę w ięc gniew
i zobaczę, jak na to zareagują'. Rozgniewałem się więc i to było bardzo
interesujące zobaczyć, jak jedni przyjęli to norm alnie, inni potraktow ali jak
w yzw anie, a jeszcze inni zam knęli się w sobie. Każda reakcja była dla mnie
pożytecznym źródłem informacji, czymś, co m ogłem wykorzystać, by posunąć
się naprzód".
Andrea II., projektant wnętrz: „Gdy pytam ludzi o ich styl, zazwyczaj mają
trudności z jego opisaniem . Dlatego pytam: Jak ie jest twoje ulubione miejsce
w dom u?’. Na to pytanie ich tw arze rozjaśniają się i już w iedzą, dokąd mnie
zaprow adzić. O d lego miejsca zaczynam i krolt po kroku poznaję, kim są ci
ludzie i jaki mają styl".
122
ZBIERANIE (INPUT)
Jesteś dociekliw y/a. Kolekcjonujesz różne rzeczy - m ogą to być zarów no
słowa, fakty, książki, cytaty, jak i przedm ioty, takie jak motyle, karty z piłkarzami,
porcelanow e lalki albo fotografie w sepii. Cokolw iek by to było, zbierasz, bo
cię to interesuje. Masz typ um ysłu, dla którego wszystko jest ciekaw e. Świat jest
ekscytujący dokładnie dlatego, że jest pełen, nieskończonej różnorodności
i złożoności. Jeśli dużo czytasz, to nie po to, by skonfrontow ać sw oje teorie
z cudzym i poglądam i, ale p o to, by dodać now e informacje d o własnych
archiwów.. Jeśli lubisz podróże, to dlatego, że każde now e miejsce oferuje
nieznane przedm ioty i fakty, które m ogą być grom adzone i przechow yw ane.
Dlaczego w arte są zachowania? Przechow ując je, często nie potrafisz powiedzieć,
kiedy i po co będą ci potrzebne. Jednak, kto wie, czy kiedyś nie staną się
pożyteczne? Mając w głowie wszystkie te potencjalne zastosowania, nie przychodzi
ci łatwo w yrzucanie czegokolw iek. W łaśnie dlatego stale zbierasz, grom adzisz
i przechow ujesz. Jest to dla ciebie interesujące i spraw ia, że twój umysł
pozostaje ciągle aktyw ny. Być m oże któregoś dnia któraś z tych rzeczy okaże
się przydatna.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi zbierających:
Ellen K., pisarka: J u ż jako dziecko chciałam w szystko wiedzieć. Wymyśliłam
taką zabaw ę z pytaniami. ,Jakie jest m oje pytanie na dzisiaj?'. W ymyślałam
jakieś bardzo odw ażne pytanie, a potem szukałam książek, w których byłyby
zawarte odpow iedzi na nie. Często zagłębiałam się w lekturze książek, o których
nie miałam wcześniej pojęcia, ale czytałam je, bo gdzieś w nich była odpow iedź
na moje pytanie. Moje pytania stały się narzędziem , które prow adziło m nie od
jednego skraw ka informacji d o n a stęp n eg o ”.
John F., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: (je s te m jednym
z tych ludzi, którzy uważają, że internet jest najw spanialszą rzeczą od czasu
w ynalezienia krojonego chleba. Kiedyś byłem bardzo sfrustrow any, ale teraz,
gdy chcę w iedzieć co się dzieje na rynku akcji w jakiejś części świata, gdy chcę
p oznać reguły jakiejś gry, dow iedzieć się, jaki jest produkt narodow y brutto
w Hiszpanii, albo czegoś jeszcze innego, po prostu siadam przy kom puterze,
patrzę i w końcu znajduję to, czego szukam".
Kevin F., sprzedawca: .Jestem zdum iony tym m nóstw em śmieci, które
kolekcjonuję w swojej pamięci, i lubię grać w różne gry, w których liczy się
w iedza. Nie mam nic przeciw w yrzucaniu rzeczy m aterialnych, ale nie znoszę
m arnow ania zgrom adzonej w iedzy albo niem ożności przeczytania do końca
czegoś, co mi się sp o d o b a ło ’’.
123
 INTELEKT (INTELLECTION)
Lubisz myśleć. Lubisz zajęcia angażujące intelekt. Lubisz gim nastykować „mięśnie
m ózgu”, rozciągając je w różnych kierunkach. Ta potrzeba aktyw ności
intelektualnej m oże znaleźć ujście w konkretnym zadaniu, takim jak roz­
w iązyw anie zagadki, zrozum ienie emocji danej osoby albo opracow yw anie
jakiejś koncepcji. Co to konkretnie będzie, zależy od twoich innych cech.
Z drugiej strony, twoja aktyw ność um ysłow a nie musi m ieć konkretnego
ukierunkow ania. Intelektualność nie dyktuje ci tem atu do rozw ażań. O znacza
po prostu, że lubisz myśleć. Lubisz przebyw ać sam /a, gdyż w tedy m ożesz
oddaw ać się rozmyślaniom i snuciu refleksji. Cechuje cię introspekcja. W pew nym
sensie sam /a dla siebie jesteś najlepszym kom panem , jako że sam /a form ułujesz
pytania i rozw ażasz różne m ożliw e odpow iedzi, spraw dzając, która brzmi
najlepiej. To m oże doprow adzić d o nieznacznego niezadow olenia, które
odczuw asz, gdy zestaw iasz to, co rzeczyw iście robisz, z tym, co powstaje
w twojej głowie. Ale też taka introspekcja m oże skłaniać cię ku bardziej
praktycznym kw estiom i przydać się na przykład w tedy, kiedy planujesz
czekające cię w danym dniu spotkania i rozm ow y. D okądkolw iek cię to jednak
prow adzi, aktyw ność um ysłow a jest stałym elem entem w twoim życiu.
A oto typow e w yp ow ied zi intelektualistów:
Lauren H., kierow nik projektu: „Sądzę, że w iększość ludzi, którzy się ze
mną spotykają, myśli, że jestem cholerną ekstraw ertyczką. Nie zaprzeczam
faktowi, że lubię ludzi, ale zdziwiliby się, gdyby dow iedzieli się, ile czasu
potrzebuję spędzić w sam otności, by m óc funkcjonow ać publicznie. N apraw dę
lubię sw oje tow arzystw o. Lubię sam otność, poniew aż daje mi szansę skupienia
s ię J . pozbierania myśli.. Tak w łaśnie rodzą się m oje najlepsze pom ysły. Moje
pom ysły m uszą dojrzew ać pow oli, m uszą się .uleżeć'. Używałam tego określenia
od daw na: ,Muszę zebrać myśli, ułożyć je w idee i poczekać, aż się uleżą’”.
Micliael P., dyrektor ds. marketingu: „To dziw ne, ale czuję, że potrzebuję
hałasu w okół siebie, bo tylko w tedy m ogę się skoncentrow ać. Muszę mieć
zajęte różne części m ózgu, b o w przeciw nym razie w szystko dzieje się tak
szybko i bezładnie, że nie m ogę nic zrobić. Gdy m ogę zająć sw ój m ózg
telewizją lub biegającymi w okół dziećm i, m ogę się też lepiej skoncentrow ać".
Jorge H., dyrektor fabryki i były w ięzień polityczny: „Przyzwyczailiśmy się
traktow ać przym usow e o d o sobnienie jako karę, ale ja nigdy nie nienaw idziłem
tego tak, jak inni. Można sobie w yobrażać, że czułem się sam otny, ale tak
napraw dę nigdy mi się to nie zdarzyło. W ykorzystałem ten czas na refleksję nad
sw oim życiem, nad tym, kim jestem i co jest dla m nie napraw dę w ażne, nad
moją rodziną i wartościami. W dziw ny sp o só b odosobnienie uspokoiło mnie
i um ocniło”.
124
UCZENIE SIĘ (LEARNER)
Uw ielbiasz się uczyć. Przedm iot, który interesuje cię najbardziej, będzie zależeć
zarów no od tego, jakie inne cechy cię wyróżniają, jak i od twoich dośw iadczeń.
N iezależnie od przedm iotu twoich zainteresow ali, zawsze będzie pociągał cię
proces uczenia się. To w łaśnie sam proces, bardziej niż treść czy rezultat,
najbardziej cię ekscytuje. W ytrwale i rozw ażne zm ierzanie drogą prow adzącą
od ignorancji do kom petencji dodaje ci energii. Dreszcz emocji towarzyszący
poznaw aniu pierw szych faktów , początkow ym próbom odtw arzania czy
zastosow ania tego, czego się w łaśnie nauczyleś/aś, rosnąca śm iałość w w yko­
nywaniu opanow anych już um iejętności, to wszystko bardzo cię pociąga. Ten
entuzjazm prow adzi cię d o angażow ania się w uczenie się (lekcje jogi, giy na
pianinie itp.), bądź też uczestnictw a w kursach dokształcających dla dorosłych.
Cecha ta pozw ala ci zabłysnąć w dynam icznie zmieniającym się środow isku
pracy, gdzie zostaniesz p oproszony/a o wzięcie na siebie zleceń krótkoter­
m inow ych i kiedy oczekuje się od ciebie, że w krótkim czasie zdobędziesz
konieczną w iedzę czy um iejętności w zakresie nowych, nieznanych ci dziedzin,
by zaraz, potem przejść d o n astępnego projektu. Ta cecha Uczenia się
niekoniecznie musi oznaczać, że usiłujesz zostać ekspertem w jakiejś dziedzinie,
ani tego, że za wszelką cenę chcesz zyskać szacunek, jaki towarzyszy
profesjonalistom czy posiadaczom naukow ego tytułu. Wynik procesu uczenia
się jest mniej ważny niż sam o w nim uczestnictw o.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi uczących się:
A nnie M., redaktor naczelna: „Nie m ogę sobie znaleźć miejsca, jeśli się
czegoś nie uczę. W ubiegłym roku, pom im o iż lubiłam swoją pracę, czułam , że
nie uczę się w niej tyle, ile bym chciała. Dlatego zajęłam się stepow aniem .
D ziwne, prawda? W iem, że nigdy nie zrobię z tego użytku, ale spraw ia mi
przyjem ność poznaw anie techniki stepow ania, robienie postępów z każdym
tygodniem i przechodzenie z klasy początkujących d o średnio zaawansowanych.
To praw dziw a frajda”.
Miles A., m enedżer ds. operacyjnych: „Gdy miałem siedem lat, nauczyciele
mówili d o m oich rodziców: ,Miles nie jest najinteligentniejszym chłopcem
w szkole, ale chłonie w iedzę i p raw d o p o d o b n ie daleko zajdzie, bo będzie się
starał i wciąż będzie sięgał p o now e rzeczy'. W łaśnie teraz rozpoczynam kurs
hiszpańskiego, przydatnego w biznesie i w podróży. Wiem, że byłbym chyba
zbyt ambitny, myśląc, że m ogę nauczyć się płynnie rozm awiać p o hiszpańsku
i posługiw ać się nim zupełnie biegle, ale chcę przynajmniej poradzić sobie
w podróży i na miejscu poznać język”.
Tim S., szk olen iow iec m enedżerów : „Jeden z m oich klientów jest tak
dociekliw y, że nie m oże się pogodzić z tym, iż nie jest w stanie robić
w szystkiego, co by chciał, ja jestem inny. Nie jestem ciekaw y św iata w takim
szerokim sensie. W olę bardziej zagłębiać się w różne rzeczy, tak by stać się
w' nich kom petentnym i w ykorzystyw ać je w pracy. O statnio na przykład jeden
z m oich klientów chciał, bym wybrał się z nim w spraw ach służbow ych do
Francji, d o Nicei. Zacząłem w ięc czytać o tym regionie, kupow ać książki,
grzebać w Internecie. To było bardzo ciekaw e i spraw iało mi przyjem ność, ale
nie robiłbym tego, gdybym nie wybierał się tam służbowo".
125
 MAKSYMALISTA (MAXIMIZER)
D oskonałość, a nic przeciętność jest miarą dla ciebie. W yciąganie czegoś
z położenia poniżej średniej d o lekko pow yżej średniej wym aga bardzo dużego
wysiłku i w edług ciebie nie jest tego w arte. Przekształcenie czegoś dobrego
w coś doskonałego wym aga dokładnie tyle sam o wysiłku, a jest dużo bardziej
ekscytujące. Silne strony, czy to twoje, czy kogoś innego, fascynuj;) cię. Tak jak
poław iacz pereł, tak ty poszukujesz talentów , w ypatrując zwiastujących je
oznak. Przebłysk w rodzonej zdolności, szybkie uczenie się oraz um iejętność
nabyta bez przechodzenia przez kolejne stopnie rozwoju sugerują, że m asz do
czynienia z talentem . Gdy już zdobędziesz perłę, czujesz się zobow iązany/a do
jej pielęgnow ania. Polerujesz ją, aż zacznie lśnić. Taką selektyw ność niektórzy
mogą określić jako dyskryminację. W ybierasz towarzystwo ludzi, którzy doceniają
twoje atuty. Na tej sam ej zasadzie pociągają cię te osoby, które zdają się mieć
św iadom ość sw oich talentów i skłonność d o ich rozwijania. Raczej unikasz
tych, którzy chcieliby uczynić z ciebie w szechstronny ideał, być m oże znajdą
w tym celu kogoś innego. Ty nic chcesz spędzić życia bolejąc nad swoimi
brakam i. Raczej wolisz w pełni w ykorzystać talenty, jakimi jesteś obdarzony/a.
T o jest znacznie przyjemniejsze. I bardziej konstruktyw ne. A także, w brew
tem u, czego by się m ożna spodziew ać, bardziej wym agające.
A oto typow e w yp ow ied zi maksym alistów:
GavinT., steward: „Przez dziesięć lat uczyłem aerobiku i starałem się zachęcać
ludzi, by koncentrow ali się na tym, co najbardziej u siebie lubią. Wszyscy mamy
takie części ciała, które chcielibyśm y zm ienić albo inaczej postrzegać, ale
koncentrow anie się w łaśnie na tym jest bardzo destruktyw ne. Staje się błędnym
kołem . Dlatego m ówiłem : .Popatrz, w cale nie m usisz tego robić. Lepiej
skoncentruj się na tych atrybutach, które ci się u siebie podobają. Wszyscy
poczujem y się lepiej, jeśli w łaśnie na to spożytkujem y naszą energię"'.
Amy T., redaktor czasopism a: „Nie ma chyba rzeczy, której nienaw idziłabym
bardziej, niż popraw ianie źle napisanego artykułu. Jeśli daję autorce wyraźne
wskazów ki, a potem ona przychodzi z czym ś zupełnie innym, to z trudem
przychodzi mi napisanie do tego jakichkolw iek kom entarzy. W olę raczej oddać
to dzieło i pow iedzieć: .Zacznij jeszcze raz od n o w a ’. Z drugiej jednak strony
bardzo lubię pracow ać nad artykułam i, które są tak bliskie sedna, że m ogę je
tylko udoskonalić. Tu dodać odpo w ied n ie słow o, tam wyciąć jakiś drobiazg -
i już jest doskonały kawałek".
Marshall G., dyrektor ds. marketingu: .Jestem nap raw d ę dobry we
w skazyw aniu ludziom, na czym pow inni się koncentrow ać, a potem tworzeniu
ducha pracy zespołow ej w podążaniu naprzód. Nie jestem jednak aż tak dobry
w myśleniu strategicznym . Na szczęście mam szefa, który to rozum ie. Pracujemy
razem już od kilku lal. Znalazł ludzi, którzy odgrywają role strategiczne,
a rów nocześnie zachęcił innie, bym był jeszcze lepszy w ukierunkow aniu
i tw orzeniu zespołów . T o szczęście, że m am szefa, który myśli w ten sposób.
Dzięki tem u czuję się bardziej pew nie i szybciej prę naprzód, w iedząc, że mój
szef wie, w czym jestem, a w czym nie jestem dobry. I wcale nie zawraca mi
głowy tym drugim".
126
OPTYMISTA (POSITMTY)
Pochw ały rozdzielasz szczodrze, a uśm iechy - chętnie. Zawsze też próbujesz
dostrzec hum or w każdej sytuacji. Niektórzy zwą cię lekkoduchem . Inni
życzyliby sobie tak często jak ty patrzeć na świat przez różow e okulary. Tak czy
inaczej, ludzie szukają tw ojego tow arzystw a, icłi świat wygląda lepiej, gdy są
blisko ciebie, poniew aż twój entuzjazm jest zaraźliwy. Nie mając tyle co ty
energii i optym izm u, określają sw oje życie jako m onotonne, albo - co gorsza -
pełne zm artw ień i stresów . Ty zdajesz się znać sposób podniesienia ich na
duchu, W nosisz elem ent pasji w każde przedsięwzięcie,,..Każde osiągnięcie jest
okazją d o św iętow ania. Znajdujesz tysiąc spo so b ó w na uczynienie wszystkiego
bardziej ekscytującym i barwnym . Niektórzy cynicy m ogą odrzucać twój
entuzjazm , ale ty rzadko byw asz przygnębiony/a. Twój optym izm na to nie
pozw ała. Tak się jakoś dzieje, że nie m ożesz pozbyć się całkow icie przekonania
o tym, że życie jest piękne, że praca m oże być zabaw na i że, bez w zględu na
rodzaj niepow odzenia, nigdy nie w olno tracić poczucia hum oru.
A oto typow e w ypow iedzi optym istów:
G e n y L., steward: „W sam olocie jest tak dużo ludzi, że od lat staram się
podczas każdego lotu w yróżnić kilka o sób i zrobić dla nich coś szczególnego.
Oczywiście jestem uprzejm y dla każdego i staram się zapew nić wszystkim tak
profesjonalną obsługę, jakiej sam bym sobie życzył, ale poza tym staram się, by
jakaś osoba, rodzina lub grupa łudzi poczuła się kimś szczególnym . Zabawiam
ich dow cipam i, rozm ow ą, proponuję różne gry”,
Andy B., kierow nik marketingu internetow ego: ,Jestem jedną z tych osób,
które lubią robić dużo zam ieszania. W ciąż czytam jakieś czasopism a i jeśli
znajduję w nich coś fajnego - now y sklep, nową szm inkę, cokolw iek -
rozpow iadam o tym wszystkim dookoła. ,Och, w ypróbuj ten sklep. Wygląda
tak super. Popatrz na te zdjęcia. Sprawdź, czy napraw dę jest taki’. O wszystkim
opow iadam ludziom z taką pasją, że wszyscy robią to, co im każę. To w cale nie
oznacza, że jestem św ietnym sprzedaw cą. W cale nie. Tak napraw dę nie znoszą
nam aw iać ludzi do podjęcia decyzji, nie lubię zaw racać ludziom głowy. To
tylko moja pasja spraw ia, że ludzie myślą: .O rany, to musi być praw da”’.
Sunny G., m enedżer ds. komunikacji: „Myślę, że świat jest skażony zbyt
wielką liczbą ludzi negatyw nie nastaw ionych. Potrzeba nam więcej ludzi
pozytyw nych, ludzi, którzy lubią koncentrow ać się na tym, co w św iecie jest
dobre. Ludzie negatyw ni m nie przytłaczają. W mojej poprzedniej pracy był
facet, który codziennie z rana przychodzi) d o m ojego biura, by się w yładować.
C elow o go unikałam . Gdy widziałam , że się zbliża, biegłam d o toalety lub
w ychodziłam w jakieś inne miejsce. On w yw oływ ał u m nie poczucie, że świat
jest ponury i zły. To było o k ro p n e ”.
127
 BLISKOŚĆ (RELATOR)
Potrzeba trwałych relacji z ludźm i określa twoje podejście d o znajom ości
i przyjaźni. Krótko m ówiąc, cecha ta spraw ia, że ciągnie cię raczej w stronę
tych, których już znasz. N iekoniecznie stronisz od now ych znajom ości --
m ożesz m ieć inne silne cechy, które pow odują, że cieszysz się sytuacją, w której
obcy stają się twoim i znajom ym i - ale ogrom ną przyjem ność i silę czerpiesz
z przebyw ania w pobliżu tw oich serdecznych przyjaciół. Nie krępuje cię
em ocjonalna zażyłość. Gdy już zostanie naw iązana jakaś znajom ość, św iadom ie
zachęcasz d o jej pogłębiania. Chcesz, żeby twoi przyjaciele dobrze cię poznali
i ty chcesz dobrze ich znać. Chcesz rozum ieć ich uczucia, cele, obawy,
m arzenia, chcesz także, żeby oni rozum ieli twoje. Zdajesz sobie spraw ę z tego,
że taki rodzaj stosunków m iędzyludzkich w iąże się z pew nym ryzykiem -
m ożesz dać się zdom inow ać - ale jesteś gotow y/a je podjąć. Dla ciebie przyjaźń
ma w artość tylko w tedy, jeżeli jest autentyczna. Jedynym sposobem , żeby się
o tym przekonać, jest zaufać drugiej osobie. Im więcej m acie w spólnego, tym
w ięcej razem ryzykujecie. Im więcej razem ryzykujecie, tym więcej możliwości
w ykazania, że wasza troska jest autentyczna. To są twoje kroki w stronę
praw dziw ej przyjaźni i chętnie je podejm ujesz.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi cen iących bliskość:
Tony D., pilot: „Kiedyś latałem jako kom andos i m uszę pow iedzieć, że tam
trzeba wierzyć, że jest się w śród przyjaciół. Trzeba ufać innym. Nie jestem już
naw et w stanie pow iedzieć, ile razy składałem sw oje życie w ręce innej osoby.
W ykonywaliśm y ew olucje, których bym nie przeżył, gdyby mój przyjaciel mnie
z nich bezpiecznie nie w yprow adził”.
Jam ie T., przedsiębiorca: „Niewątpliwie bardzo starannie dobieram sobie
przyjaciół. Na początku, gdy p o raz pierw szy kogoś spotykam , nie chcę
pośw ięcać mu zbyt wiele czasu. Nie znam go, on m nie nie zna, w ięc wystarczy,
że jesteśmy dla siebie mili. Jeśli jednak zajdą okoliczności, w których m ożem y
się le p ie j. poznać, przekraczam y pew ien próg i nagle zaczynam y chcieć
zainw estow ać więcej w naszą znajom ość. Daję się bliżej poznać, pozw alam
sobie na pewni! zażyłość, jestem gotow a zrobić coś, co pozw oli nam zbliżyć się
do siebie i okazać sobie w zajem nie troskę. To trochę dziw ne, bo w cale nie
szukam now ych przyjaciół. Mam ich wystarczająco wielu. A jednak, gdy
spotykam now ą osobę i przekroczym y ten próg, czuję się coraz bardziej
zaangażowana. Teraz m am dziesięciu pracow ników i każdego z nich nazwałabym
sw oim dobrym przyjacielem ”.
Gavin T., steward: „Mam wielu w spaniałych znajom ych, ale praw dziw ych,
bliskich przyjaciół nie aż tak dużo. I jestem z tego napraw dę zadow olony.
Najlepiej czuję się, spędzając czas z ludźm i, z którymi jestem najbliżej, z rodziną.
Jesteśm y bardzo związaną, katolicką rodziną irlandzką i staram y się być razem,
kiedy tylko m ożem y. To duża rodzina - m am pięcioro rodzeństw a i dziesięć
siostrzenic, siostrzeńców , bratanic i bratanków - ale spotykam y się wszyscy
przynajmniej raz w m iesiącu i bardzo jest nam razem dobrze. Ja pełnię tu rolę
katalizatora. Gdy tylko w racam do Chicago, naw et jeśli nie ma akurat żadnych
urodzin czy innej okazji, znajduję pow ód, by zebrać się razem i w spólnie
spędzić trzy czy cztery dni. N apraw dę lubim y sw oje tow arzystw o”.
128
ODPOWIEDZIALNOŚĆ (RESPONSIBILITY)
Twoja cecha O dpow iedzialności spraw ia, że czujesz w ew nętrzny obow iązek
dotrzym ania danego słow a. Jeśli już zaangażujesz się w coś - na mniejszą lub
większą skalę - czujesz się em ocjonalnie zobow iązany/a doprow adzić spraw ę
do końca. O d tego zależy twoje dobre imię. Jeśli z jakiegoś pow odu nie możesz
się wyw iązać z obietnicy, autom atycznie szukasz sposobu zrekom pensow ania
tego „poszkodow anej” osobie. Przeprosiny nic wystarczą. Tłum aczenie się nic
w chodzi w' grę. Nic zaznasz spokoju, dopóki nie dojdzie do zadośćuczynienia.
Twoja sum ienność - twoja niem al obsesja, aby dobrze w ykonyw ać pow ierzone
ci zadania - oraz nienaganne zasady etyczne składają się na twoją reputację
osoby absolutnie niezaw odnej. Przy w yznaczaniu nowych obow iązków ludzie
będą najpierw zw racać się d o ciebie, ponieważ, wiedzą, że dzięki tobie zadanie
zostanie w ykonane. Gdy przychodzą lub będą przychodzić d o ciebie, musisz
dokonyw ać selekcji. Twoja chęć zgłaszania się na ochotnika m oże czasami
skutkow ać tym, że bierzesz na siebie więcej niż pow inieneś/pow innaś.
A oto typow e w ypow iedzi łudzi odpow iedzialnych:
Harry B., konsultant ds. outplaceinentu: „Byłem m łodym m enedżerem
w jednym z oddziałów banku, gdy prezes zdecydow ał się na przejęcie jakiejś
nieruchom ości. Pow iedziałem : ,W porządku, ale naszym obow iązkiem jest
zapew nienie jej sprzedaży po pełnej wartości i zwrotu nadw yżki właścicielowi'.
On byl innego zdania. Chciał sprzedać nieruchom ość koledze za cenę równą
wierzytelności banku i stwierdził, że mój problem polega na tym, że nie potrafię
oddzielić etyki biznesu od swojej prywatnej. Pow iedziałem m u, że to praw da.
Nie potrafię, poniew aż nie wierzyłem 1d o dziś nie w ierzę, że jedna osoba m oże
mieć dwa standardy. Odszedłem z firmy i wróciłem do pracy przy porządkowaniu
lasów za pięć dolarów za godzinę. To była trudna decyzja, bo oboje z żoną
utrzym ywaliśmy dw ójkę dzieci i m usieliśm y jakoś wiązać koniec z końcem .
Gdy jednak patrzę na to z perspektyw y czasu, w pew nym sensie nie było to aż
takie trudne. Po prostu nie potrafiłbym funkcjonow ać w organizacji wyznającej
laką etykę".
Kelly G., m enedżer ds. operacyjnych: „M enedżer odpow iedzialny za biznes
w Szwecji zadzwonił d o m nie w listopadzie i pow iedział: .Kelly, czy mogłabyś
nie przysyłać mi towaru aż do i stycznia?’. .Oczywiście - odpow iedziałam - to
dobry p lan ’. Pow iedziałam sw oim ludziom o tym pianie i myślałam, że już
w szystko załatw ione. Ale 31 grudnia, gdy ze stoku narciarskiego spraw dzałam
swoją pocztę, by tylko upew nić się, że w szystko gra, zauważyłam , że jego
zam ów ienie zostało zrealizow ane i zafakturow ane. Natychmiast d o niego
zadzw oniłam i pow iedziałam , co się stało. To miły człowiek, więc nie używał
brzydkich słów, ale byl wściekły i bardzo rozczarow any. Czułam się okropnie.
Przeprosiny nic wystarczyły. Potrzebow ałam to jakoś naprawić. Zadzwoniłam
z górskiego szałasu d o naszego kontrolera i do popołudnia udało nam się
wycofać z naszych ksiąg tę transakcję i wysiać fakturę korygującą. Zajęło mi to
praw ie cały w eekend, ale uw ażam , że tak w łaśnie trzeba było postąpić”.
Nigel T., dyrektor handlowy: „Zazwyczaj czuję się, jakbym mial kawałek
m etalu w ręce, a na suficie byl m agnes. Jestem ochotnikiem do wszystkiego.
Musiałem się nauczyć radzić sobie z tym, by nic brać na siebie za dużo i nic
poczuw ać się d o winy za wszystko. W końcu zrozum iałem , że nie m ogę być
odpow iedzialny za wszystko, co dzieje się na świeeie - to zadanie dla Pana Boga".
129
 NAPRAWIANIE (RESTORATIVE)
Uwielbiasz rozw iązyw ać problem y. Podczas gdy niektórzy s;j przerażeni, gdy
po raz pierw szy napotykaj:) jakąś trudność, dla ciebie laka sytuacja jest źródłem
energii. Uwielbiasz w yzw ania zw iązane z analizow aniem sym ptom ów , iden­
tyfikow aniem tego, co niepraw idłow e i znajdow aniem rozwiązań. Możesz
preferow ać problem y praktyczne, abstrakcyjne lub też zw iązane z ludźmi.
Możesz w yszukiwać specyficzne rodzaje sytuacji problem ow ych, które wcześniej
już spotykaleś/aś i co do których jesteś p e w ien /p ew n a, że m ożesz je naprawić.
M ożesz też odczuw ać wielki im puls do działania, gdy stykasz się z problem am i
złożonym i i dotychczas ci nieznanym i. Twoje konkretne preferencje są
zdeterm inow ane pozostałym i cecham i oraz dośw iadczeniam i. Pew ne jest jednak
to, że spraw ia ci przyjem ność fakt, iż dzięki tobie rzeczy na now o zaczynają
funkcjonow ać. To w spaniale uczucie identyfikow ać czynniki, które niszczą,
elim inow ać je i przyw racać obiektom sw ojego zainteresow ania ich pierw otną
św ietność. Intuicyjnie wiesz, że b ez twojej interwencji la rzecz, czy też maszyna,
osoba, firma m ogłaby w ogóle przestać funkcjonow ać, Ty ją napraw ileś/aś,
wskrzesileś/aś, ożyw ileś/aś lub - jak sam /a pew nie byś to określii/a - ocalileś/aś.
A oto typow e w yp ow ied zi ludzi naprawiających:
Nigel L.., projektant oprogram ow ania: „Pamiętam jeszcze z dzieciństwa
warsztat stolarski, młotki, gw oździe, drew no. Bardzo lubiłem napraw iać różne
rzeczy, składać je i spraw iać, by były takie, jak pow inny. Teraz podobnie jest
z program am i kom puterow ym i. Jeśli napisany program nie działa, trzeba go
przerobić, popraw ić tak, by w końcu zaczął działać".
Jan K., internista: „Ten motyw odgryw a w m oim życiu różnorakie role. Moją
pierw szą fascynacją była chirurgia. Lubiłem m ocne w rażenia, lubiłem być na
sali operacyjnej, lubiłem szyć. Lubię napraw iać różne rzeczy, napraw iać na sali
operacyjnej. Lubiłem też siedzieć przy łóżku um ierającego pacjenta, rozm awiać
z nim. To napraw dę wielka satysfakcja, widzieć, jak ktoś zaczyna akceptow ać
sw oje cierpienie, jak mija gniew , jak przyjmuje to rodzina, jak ktoś odchodzi
z godnością. Ten mój m otyw objaw ia się też codziennie przy m oich dzieciach.
Gdy w idzę, jak moja trzyletnia córeczka p o raz pierw szy sam a zapina sobie
sw eter, myląc dziurki i guziki, czuję tę nieodpartą chęć w kroczenia do akcji
i rów nego pozapinanin sw etra. Muszę się oczywiście powstrzym ać, b o przecież
ona pow inna się tego sam a nauczyć, ale wiesz, jak trudno mi się opanow ać!”
Marie T., p rod u cen t telew izyjny: „Produkcja p o ran n y ch program ów
telewizyjnych to napraw dę trudny proces. Gdyl:>yin nie lubiła rozwiązywać
problem ów , la praca doprow adziłaby m nie do szalu. C odziennie coś w ażnego
się psuje i ja m uszę odkryć, na czym polega problem , napraw ić to i robić
w szystko dalej. Jeśli się to uda, czuję się, jakby mi ubyło lat. Z drugiej jednak
stiony, jeśli pójdę do dom u, a problem pozostanie nie rozwiązany, jest
dokładnie na odw rót. Mam poczucie klęski”.
130
WIARA W SIEBIE (SELF-ASSURANCE)
Wiara w siebie jest podo b n a d o pew ności siebie. W najgłębszym zakątku swojej
duszy nosisz wiarę w sw oje um iejętności. Wiesz, że sprostasz podjętem u ryzyku
lub wyzw aniu. Wiesz, że potrafisz żądać tego, co ci się należy, że potrafisz być
: skuteczny/a. Aie Wiara w siebie to coś więcej niż pew ność siebie. O bdarzony/a
cechą Wiary w siebie nie tylko m asz p ew ność co do sw oich zdolności. Masz
także pew ność, że potrafisz oceniać. Patrząc na świat zdajesz sobie spraw ę, że
twoja perspektyw a jest jedyna w sw oim rodzaju. A poniew aż nikt nie widzi
dokładnie tego sam ego co ty, nikt nie m oże podejm ow ać za ciebie decyzji ani
m ówić ci, co m asz myśleć. Inni m ogą udzielać w skazów ek, sugerow ać, ale to ty
jesteś panem sw ojego żyda. Tylko ty masz praw o wyciągać sw oje wnłosld,
podejm ow ać własne decyzje, działać. Taka władza - ostateczna odpowiedzialność
za kierow anie sw oim życiem - nie tylko cię nie przeraża, ale odczuw asz ją jako
coś bardzo naturalnego. Bez w zględu na okoliczności zawsze wiesz, co jest
najwłaściwszą rzeczą do zrobienia. Nie musi być to najlepsze dla wszystkich.
Ale wiesz, że w twoim przypadku i danej sytuacji jest to właściw e dla ciebie.
Twoja Wiara w siebie m oże się przejaw iać w sposób bardziej lub mniej
widoczny, w zależności od innych tw oich silnych cech, niem niej jednak jest ona
czymś trwałym i m ocnym . Niczym kil statku wychodzi cało ze sztorm ów
i pozw ala ci utrzym ać właściw y kurs.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi w ierzących w siebie:
Pam D., kierow nik służb publicznych: „Urodziłam się na farmie w głębi
stanu Idaho i chodziłam tam d o malej wiejskiej szkoły. Pew nego dnia wróciłam
po lekcjach d o dom u i oznajm iłam mojej matce, że zm ieniam szkolę. T ego dnia
mój nauczycie! pow iedział, że w naszej szkole uczy się za dużo dzieci i troje
będzie m usiało się przenieść d o innej szkoły. Zastanowiłam się przez chwilę, bo
spodobał mi się pom ysł spotkania now ych osób. Szybko zdecydow ałam się, że
b ędę jedną z tej trójki - naw et jeśli ma to oznaczać, że b ęd ę musiała wstawać
pól godziny wcześniej i trochę daiej jeździć autobusem . A miałam w tedy pięć lat”.
Jam es K., sprzedawca: „Nigdy nie zm ieniam zdania. Gdy kupuję prezent
urodzinow y albo dom , gdy podejm uję decyzję, czuję się tak, jakbym nie miął
w yboru. Do podjęcia jest tylko jedna decyzja i ja ją podejm uję. Dlatego dobrze
śpię w nocy. Moja decyzja jest ostateczna, jasna i przekonująca”.
Deborah C., pielęgniarka w izbie przyjęć: „Gdy zdarzy się, że ktoś um rze
w izbie przyjęć, ludzie proszą m nie, bym to ja skontaktow ała się z rodziną, bo
jestem taka pew na siebie. W czoraj miałam problem z jedną chorą psychicznie
dziew czyną, która krzyczała, że jest o pętana przez diabła. Inne pielęgniarki były
przerażone, ale ja wiedziałam co robić. Przyszłam i powiedziałam : ,Kate, chodź,
połóż się. Zm ów m y Baruch. To taka żydow ska m odlitwa. Brzmi tak: Baruch
Ataii Adonai, Ełoheinu M elech Hoaiam '. A ona odpow iedziała: .Powiedz to
wolniej, tak żebym m ogła pow tórzyć’. Potem pow oli pow tórzyła to za mną. Nie
była Żydówką, ale spłynął na nią spokój tej modlitwy. O padła na poduszkę
i pow iedziała: .Dziękuję, tego w łaśnie potrzebow ałam "’.
131
 POWAŻANIE (SIGNIFICANCE)
Chcesz uchodzić za kogoś pow ażanego w oczach innych ludzi. Pragniesz
uznania. Chcesz, by Iwój glos byl słyszany. Chcesz się w yróżniać. Chcesz być
znany/a. W szczególności chcesz, by znano i podziw iano twoje w yjątkow e
talenty. Czujesz potrzebę bycia podziw ianym /n;} jako osoba wiarygodna,
profesjonalna oraz odnosząca sukcesy. Szukasz towarzystw;! innych ludzi,
którzy tak jak ty są w iarygodnym i profesjonalistam i odnoszącym i sukcesy.
A jeśli nie są, w ów czas będziesz ich do tego zachęcal/a aż do m om entu, gdy
tacy się staną. Inaczej zostaw isz ich w tyle. Posiadając niezależną osobow ość
pragniesz, aby twoja praca była raczej sposobem na życie niż tylko wykonywanym
zajęciem i w tak rozum ianej pracy, chciałbyś/chciałabyś mieć wolną rękę -
sw obodę działania w realizow aniu zadań. M ocno odczuw asz sw oje aspiracje.
I dlatego twoje życie pełne jest rzeczy, których „pragniesz”, „pożądasz” i „kochasz”.
Bez względu na to, jak się ta cecha przejaw ia - inaczej w przypadku każdej
osoby - dzięki potrzebie w yróżniania się będziesz się stale w spinal/a p onad to,
co przeciętne, a bliżej tego, co wyjątkow e. Jest to cecha, dzięki której ciągle do
czegoś aspirujesz.
A oto typow e w ypow iedzi ludzi oczekujących poważania:
Mary B., dyrektor ds. op iek i zdrowotnej: „Niemal od zawsze m ówi się
kobietom : ,Nie bądźcie zbyt dum ne. Nie wywyższajcie się’. Tak już jest.
Przekonałam się jednak, że dobrze jest m ieć w ładzę i wielkie ego. Przekonałam
się też, że m uszę nad tym panow ać i właściw ie to ukierunkow yw ać".
Kathie J., partner w firm ie prawniczej: „Odkąd tylko pam iętam , zawsze
miałam przekonanie, że jestem wyjątkow a, że m ogę brać na siebie obow iązki
i spraw iać, że coś się dzieje. W latach sześćdziesiątych byłam pierw szą kobietą
partnerem w mojej firmie i w ciąż pam iętam , jak spotykałam się w różnych
w ażnych kręgach, będąc tam zaw sze jedyną kobietą. Teraz, kiedy o tym
pom yślę, w ydaje mi się to dziw ne. Bycie ,partnerką' spraw iało mi przyjem ność.
Dlaczego? Bo w iedziałam , że nie tak łatw o będzie innym o m nie zapom nieć.
W iedziałam, że każdy m nie zauw aży i zwróci na m nie uwagę".
Joh n L., lekarz: „W całym sw oim życiu czułem się jak na scenie. Zawsze mam
św iadom ość, że w ystępuję przed publicznością. Gdy spotykam się z pacjentem ,
chcę, by myślał o m nie jak o najlepszym lekarzu, u jakiego kiedykolw iek
zdarzyło m u się leczyć. Gdy m am zajęcia ze studentam i m edycyny, chcę
uchodzić za najlepszego nauczyciela akadem ickiego, jakiego kiedykolw iek
spotkali. Chcę zdobyć nagrodę Nauczyciela Roku. Moja szefow a też jest dla
m nie w ażnym audytorium . Nie przeżyłbym tego, gdybym ją zawiódł. To
straszne myśleć, że część m ojego poczucia własnej wartości jest w rękach
innych ludzi, ale to w łaśnie trzyma m nie w ryzach".
132
STRATEG (STRATEGIO
Cecha Stratega daje ci orientację pośród bezładu i pozwala odnajdyw ać
w łaściwą drogę. T ego nic m ożna się nauczyć, jest to specyficzny sposób
myślenia, charakterystyczne podejście d o świata jako całości, perspektyw a,
która pozw ala ci dostrzec schem at tam, gdzie inni widzą tylko gm atw aninę.
Będąc św iadom ym /św iadom ą tych schem atów , przeglądasz w głowie alter­
natyw ne wersje w ydarzeń, zaw sze zadając pytania: „A co, gdyby się stało tak...,
a gdyby stało się inaczej?" To stale pow racające pytanie pozwala ci dostrzec, co
kryje się za zakrętem . Potrafisz w ów czas o dpow iednio ocenić potencjalne
przeszkody. Kierow any/a wizją lego, dokąd każda z dróg prow adzi, zaczynasz
wybierać. O drzucasz te drogi, które w iodą donikąd. O drzucasz te, które na
końcu stawiają opór. O drzucasz wreszcie te, które prow adzą d o chaosu
wynikającego z zam ieszania. W ybierasz i selekcjonujesz, dopóki nic znajdziesz
się na w ybranej przez siebie drodze - twojej strategii. Mając plan działania
ruszasz d o ataku. Twoja cecha Stratega spraw ia, że zadajesz pytanie „Co będzie
jeśli...?" Wybierz. Atakuj.
A oto typow e w ypow iedzi strategów:
Liant C., dyrektor zakładu produkcyjnego: „Wydaje mi się, że zawsze
pierw szy potrafię przew idzieć konsekw encje. Mówię do ludzi: .Otwórzcie oczy,
popatrzcie, jakie są wyjścia z sytuacji. Porozm aw iajm y o tym, gdzie chcem y się
znaleźć w przyszłym roku, by - jeśli zdarzy nam się podobna sytuacja - nic
mieć podobnych p roblem ów ’. Mnie wydaje się to oczywiste, ale niektórzy są
tak skoncentrow ani na w ynikach bieżącego miesiąca, że wszystko p o d p o rząd ­
kowują tej jednej sprawie".
Vivian T., producent telewizyjny: Gdy byłem dzieckiem , bardzo lubiłem
rozw iązyw ać problem y logiczne. W iesz, takie, że jeśli z A wynika B, a B jest
rów now ażne C, to czy A jest rów now ażne C? Jeszcze dzisiaj zaw sze planuję
wszystkie skutki, patrzę, dokąd prow adzą różne sprawy. Myślę, że to właśnie
z tego pow odu jestem bardzo dobry w prow adzeniu wyw iadów . Wiem, że nic
nie dzieje się przez przypadek: każdy gest, każde słow o, ton głosu nia
znaczenie. Szukam więc tych w skazów ek i składam je w głowie, patrzę, dokąd
prow adzą, a polem planuję pytania, jakie zadam, by w ykorzystać to, co
wymyśliłem".
Siinon T., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: „Na pew nym
etapie napraw dę już m usieliśmy się zm ierzyć ze związkami zaw odow ym i, a ja
dostrzegłem szansę, bardzo w ażną dla nich kwestię. Zauważyłem , że zmierzają
w kierunku, który w końcu m oże w pędzić ich w pow ażne kłopoty. Mimo to oni
dalej upierali się przy sw oim , aż doszli d o m om entu, na który czekałem . Myślę,
że przychodzi mi to zupełnie naturalnie, że potrafię przewidzieć, co zrobi ktoś
inny. W takiej sytuacji potrafię natychm iast zareagow ać na zachow anie drugiej
osoby, bo wcześniej usiadłem i pom yślałem : ,No tak, jeśli oni zrobią to, my
zrobim y to. A jeśli zrobią tamto, to my też postąpim y inaczej'. To tak, jak
halsow anie żaglówką. Płyniesz w jednym kierunku, ale raz w jedną, raz
w drugą stronę; planujesz, reagujesz, planujesz, reagujesz".
133
 CZAR (W OO)

CZAR oznacza Ciągle Z dobyw anie Aprobaty Rozmówcy. Ty po prostu uwielbiasz

w yzw anie, jakim jest poznaw anie now ych ludzi i zdobyw anie ich sympatii.
O bcy ludzie rzadko cię onieśmielaj;). W ręcz przeciw nie, spotkanie z nimi.,
dodaje ci energii. Nieznani tobie ludzie pociągaj;) cię. Na początek chcesz
poznać ich imiona, zadać im parę pytań i odnaleźć w spólne zainteresow ania.
Dzięki tem u będziesz m ógl/m ogla rozpocząć rozm ow ę i zbudow ać podstaw y
porozum ienia. Niektórzy ludzie unikają rozpoczęcia rozm ow y z obaw y, że po
chwili nie będą mieli o czym m ówić. Z tobą jest inaczej. Nie tylko rzadko
III
brakuje ci słów, ale czeipiesz autentyczną przyjemność z rozmowy z nieznajomym,
gdyż dużą satysfakcję daje ci przełam yw anie lodów hnaw iązyw anie znajom ośdN
A jak już tego dokonasz, z satysfakcją kończysz rozm ow ę i ruszasz dalej.
Czekają na ciebie nowi ludzie, now e miejsca kontaktów , now e grupy, do
których się m ożna przyłączyć. Na św iecie nie ma nieznajom ych. Jest tylko cale
m nóstw o znajom ych, których jeszcze nie spotkaleś/aś.

A oto typ ow e w y p o w ied zi ludzi Ciągłe Zdobywających Aprobatę

Rozmówcy:
Zaangażuj
Deborali C., publicystka: „Mam wielu bliskich przyjaciół w śród ludzi, których
spotkałam przypadkow o. Myślę, że to brzmi okropnie, ale czarow anie innych
jest częścią mojej osoby. Wszyscy taksów karze mi się oświadczają".
Marilyn K., rektor colleg e’ll: „Nie sądzę, żebym poszukiw ała przyjaciół, ale
silne strony
wiele o sób uw aża m nie za swoją przyjaciółkę. D zw onię do ludzi i mówię:
.Bardzo cię lubię', bo to w łaśnie m am na myśli. Polubić kogoś to dla m nie takie
łatwe. Ale przyjaźń? Nie mam wielu przyjaciół. I myślę, że wcale ich nie szukam.
Szukam kontaktów . I jestem w tym bardzo dobra, bo wiem, jak znaleźć
z ludźmi w spólny język".
do działania
Anna G., pielęgniarka: „Myślę, że czasami jestem trochę nieśmiała. Zazwyczaj
nie chcę w ykonyw ać pierw szego kroku. Ale wiem, jak ośm ielić innych.
W pracy bardzo często w ykorzystuję poczucie hum oru. Jeśli pacjent nie jest za
bardzo otwarty, moja rola polega na odgryw aniu kom edii. Kiedyś pow iedziałam
do osiem nastoletniego p a c je n ta :,Cześć przystojniaku. Siadaj. Pozwól, że zdejmę
ci koszulę. Dobrze, sam zdejmij koszulę. O ch, jaki w spaniały tors!’. Z dziećmi
trzeba zaczynać bardzo pow oli i najlepiej na początek zapytać: ,Ile m asz lat?’.
Gdy m aluch o d p o w ie :,Dziesięć', mówię: .Naprawdę? Ja w twoim w ieku miałam
jedenaście’. To strasznie głupie, ale pom aga przełam ać lody”.

134
R O ZD ZIA Ł

Pytania,
które sobie zadajesz
• CZY ISTNIEJĄ JAKIEŚ PRZESZKODY W BUDOWANIU MOICH
SILNYCH STRON?

• DLACZEGO POWINIENEM KONCENTROWAĆ SIĘ NA MOICH

CECHACH SPECYFICZNYCH?

• CZY KOLEJNOŚĆ MOICH SPECYFICZNYCH CECH MA JAKIEŚ

ZNACZENIE?

• NIE WSZYSTKIE STWIERDZENIA W OPISIE CECHY STOSUJĄ

SIĘ DO MNIE. DLACZEGO?

• DLACZEGO RÓŻNIĘ SIĘ OD LUDZI, KTÓRZY MAJĄ NIEKTÓRE

CECHY TAKIE SAME JAK JA?

• CZY NIEKTÓRE CECHY NIE SĄ NAWZAJEM „PRZECIW­

STAWNE"?

• CZY MOGĘ U SIEBIE ROZWINĄĆ NOWE CECHY, JEŚLI NIE

PODOBAJĄ Ml SIĘ TE, KTÓRE POSIADAM?

• CZY NIE OGRANICZĘ SAM SIEBIE, JEŚLI SKONCENTRUJĘ SIĘ

NA SWOICH CECHACH SPECYFICZNYCH?

• JAK MOGĘ ZAPANOWAĆ NAD SWOIMI SŁABOŚCIAMI?

• CZY MOJE CECHY POZWALAJĄ STWIERDZIĆ, CZY WŁAŚ­

CIWIE WYBRAŁEM SWOJĄ KARIERĘ?
 Wykonałeś test używając Profilu StrengthsFinder. Poznałeś swoich
pięć najsilniejszych cech, przeczytałeś ich opisy i cytaty. Twoja
reakcja jest podobna do reakcji większości osób; przychodzi ci
na myśl m nóstwo pytań. Z naszych dotychczasowych dośw iad­
czeń znamy pytania najczęściej się pojawiające, mamy zatem
nadzieję, że nasze odpowiedzi pom ogą ci rozstrzygnąć najbardziej
palące kwestie.

Czy istnieją jakieś przeszkody

w budowaniu moich silnych stron?
Tak. Pomijając na razie politykę twojej organizacji (której
poświęcimy ostatni rozdział), istnieje jedna przeszkoda blokująca
ci drogę do postępu: twoja własna niechęć.
Być może brzmi to dziwnie. Dlaczego ktoś miałby być
niechętny budow aniu swoich silnych stron? Prawda jest taka, że
wielu ludzi ma takie opory. Wielu ludzi nie poświęca uwagi
zawiłościom swoich silnych stron; zamiast tego wolą poświęcać
czas i energię na zajmowanie się swoimi słabościami. Wiemy to,
poniew aż zadawaliśmy im pytanie: J a k sądzisz, co byłoby dla
ciebie najbardziej pom ocne w pracy nad sobą: poznanie swoich
silnych stron, czy swoich słabości?”.
Pytając o to Amerykanów, Brytyjczyków, Francuzów, Kanadyj­
czyków, Japończyków i Chińczyków, ludzi młodych i starych,
bogatych i biednych, dobrze lub słabiej wykształconych, zawsze
i otrzymywaliśmy tę samą odpowiedź: to nie silne strony, lecz
słabości zasługują na więcej uwagi. Musimy jednak przyznać, że
wśród tych odpowiedzi istniała pew na różnorodność. Kultura
najbardziej zorientowana na silne strony cechowała mieszkańców
Stanów Zjednoczonych - tu 41% odpowiedziało, że znajomość
silnych stron najbardziej pom oże im w pracy nad sobą. Najmniej
skoncentrowani na silnych stronach byli Japończycy i Chińczycy.

I
ZAANGAŻU) SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
Tylko 24% było przekonanych, że kluczem clo sukcesu są ich
silne strony. Jednak pom im o tych różnic generalna konkluzja
pozostaje taka sama: większość ludzi na świecie nie wierzy, że
kluczem do sukcesu jest dogłębne zrozumienie własnych silnych
stron. (Co ciekawe, w każdej kulturze grupą najmniej skoncent­
rowaną na własnych słabościach jest najwyższa grupa wiekowa
- osoby powyżej pięćdziesiątego piątego roku życia. Ta grupa
osób trochę starszych, a więc trochę mądrzejszych, osiągnęła już
praw dopodobnie pew ien poziom akceptacji samych siebie
i uświadomiła sobie, jak darem ne są próby latania uporczywych
dziur we własnej osobowości.)
Spośród wszystkich wniosków, jakie przedstawiliśmy w tej
książce, te były chyba najbardziej zaskakujące i na pew no
wymagają wyjaśnienia. Dlaczego aż tak wielu ludzi unika
zajmowania się swoimi silnymi stronami? Dlaczego słabości aż
tak bardzo ich hipnotyzują? Jeśli nie zmierzymy się teraz z tymi
pytaniami i nie odpow iem y sobie na nie, możesz ustać w swoich
wysiłkach zmierzających do budow y swoich silnych stron,
zanim jeszcze zdołasz nabrać rozpędu.
Jest tyle pow odów , ilu ludzi, ale wszystkie wydają się wynikać
z trzech podstaw owych obaw: obaw y przed słabością, obawy
przed porażką i obaw y przed prawdą.
OBAWA PRZED SŁABOŚCIĄ
U wielu z nas nasze obaw y przed słabościami przeważają nad
pew nością siebie wynikającą z naszych silnych stron. Wykorzys­
tując pewną analogię m ożem y powiedzieć, że\ życie to gra
w karty i każdy z nas trzyma w ręku jakieś atuty i jakieś słabe
karty, ale więjcszość z nas zakłada, że nasze słabości przebijają
nasze atuty. J
Jeśli na przykład jesteśmy doskonali jako sprzedawcy, ale mamy
problem y ze strategią, to zwracamy uwagę właśnie na naszą
140
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
trudność ze strategicznym myśleniem, bo to przecież nasza
niem ożność w tej dziedzinie na pew no w epchnie nas kiedyś
w jakieś tarapaty, czyż nie? Jeśli z łatwością nawiązujemy
kontakty i budujemy atmosferę zaufania, ale tracimy pewność
siebie, gdy trzeba wystąpić z prezentacją, zapisujemy się na
w szechobecny kurs publicznych wystąpień, bo publiczne
wystąpienia to warunek konieczny do sukcesu, czyż nie?
Jakakolwiek by była nasza słabość, jakakolwiek by była nasza
silna strona, silna strona to tylko silna strona - można ja
podziwiać i po prostu brać, jaką jest - ale słabość, ach, ta
słabość!, to „obszar szans”.
To przywiązanie do słabości jest głęboko zakorzenione
w naszym wykształceniu i wychowaniu. Przedstawiliśmy rodzicom
następujący scenariusz: Wyobraź sobie, że twoje dziecko przynosi
do dom u takie stopnie: A (celujący) z angielskiego, A (celujący)
z nauk społecznych, C (dobry) z biologii i F (niedostateczny)
z algebry. O którym stopniu będziesz najdłużej dyskutował ze
swoim synem czy swoją córką? Siedemdziesiąt siedem procent
rodziców wybrało F z algebry, tylko 6 procent A z angielskiego,
a jeszcze mniej, bo tylko 1 procent, A z nauk społecznych.
Oczywiście stopień z algebry wymaga nieco uwagi, bo dalsza
nauka w szkole i zapew nienie sobie miejsca w collegeTi czy na
uniwersytecie wymaga, by dziecko zaliczyło rów nież ten
przedmiot:. Pytanie było jednak zredagowane bardzo starannie:
O którym stopniu będziesz najdłużej dyskutował ze swoim
synem czy córką? Abstrahując już od wymogów, jakie stawia
dzisiejszy system szkolnictwa, czy słabość dziecka naprawdę
zasługuje na największą ilość czasu?
Ta orientacja na słabości utrzymuje się w środowiskach
badawczych i akademickich. W niedawnym przemówieniu
skierowanym do kolegów po fachu, Martin Seligman, były
prezes Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego, poin­
formował, że udało mu się znaleźć ponad czterdzieści tysięcy
prac poświęconych depresji, ale tylko czterdzieści na temat
141
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
radości, szczęścia czy spełnienia. Podobnie jak w przykładzie
z algebrą, problem nie polega na tym, że nie należy prowadzić
badań nad depresją. Depresja jest chorobą przytłaczającą
i otępiającą, a osoby które na nią cierpią na pew no p o ­
trzebują pomocy, którą może zapew nić im nauka. (Prawdę
mówiąc, w wyniku niezwykle żywego zainteresowania choro­
bami psychicznymi w ostatnim półwieczu udało się znaleźć
sposoby leczenia aż czternastu różnych chorób psychicznych.)
Problem polega na tym, że nie zachow ano równowagi. Nasza
perspektywa jest tak bardzo skrzywiona i ukierunkow ana na
słabości i choroby, że tak napraw dę dysponujem y bardzo
małą wiedzą na temat siły i zdrowia. Używając słów Martina
Seligmana możemy stwierdzić, że „Psychologia jest nie w p e­
łni dopracow ana, w sensie dosłow nym nie w pełni dopraco­
wana. Dopracowaliśmy część związaną z chorobam i psychicz­
nymi. Dopracowaliśmy część o zniszczeniu i naprawie. Druga
strona wciąż jednak jest białą plamą. Strona atutów, strona
tego, w czym jesteśmy dobrzy, strona... tego, co sprawia, że
warto żyć”.
Każdy z nas ma oczywiście jakieś słabości. Działania nie
wymagające od kogoś żadnego wysiłku dla nas mogą być
frustrujące i trudne. Jeśli te słabości będą oddziaływały na nasze
mocne strony, powinniśmy opracow ać sobie strategie panowania
nad nimi (strategie te om ówimy w dalszej części rozdziału). Aby
wyprostować skrzywioną perspektyw ę musimy jednak pamiętać,
że krytyczne spojrzenie na nasze słabości i ciężka praca, jaką jest
w razie konieczności ich opanow anie, to tylko środki zabez­
pieczające nas przed porażką. Nie pomogą nam one w osiągnięciu
doskonałości. Jak mówi Seligman - i wiele innych osób, z którymi
rozmawialiśmy i które mogą pochwalić się wybitnymi osiąg­
nięciami - doskonałość osiągniemy tylko przez zrozumienie
i kultywowanie naszych silnych stron.
W latach trzydziestych XX w. Carl Jung, wybitny myśliciel
i psycholog, ujął to w taki sposób: Krytyka „może być pożyteczna,
142
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
jeśli jest coś, co trzeba zniszczyć, unicestwić lub ograniczyć, ale
jest zdolna uczynić wyłącznie szkodę, jeśli trzeba coś budow ać”.
O B A W A PRZED PORAŻKĄ
To dość pow szechna przyczyna niepokoju, bo porażka nigdy
nie jest czymś przyjemnym, dlatego niektórzy z nas wolą nie
podejm ow ać ryzyka. A już w obec wyzwań, jakie stawia przed
nami „pełnia życia”, obawa ta staje się szczególnie silna i trudna
do opanowania.
Nie wszystkie porażki odbierane są tak samo. Z niektórymi
dość łatwo jest nam się pogodzić, szczególnie z tymi, które
możemy sobie wyjaśnić bez uszczerbku dla naszego m niema­
nia o własnej osobie. Inaczej może to wyglądać w przed­
szkolu („No, przecież nie dałem rady”), a inaczej w życiu
zawodowym („Obawiam się, że to nie moja specjalność”),
zasada jest jednak ta sama. Gdy przyczyna porażki wydaje się
nie mieć wpływu na to, kim napraw dę jesteśmy, możemy się
z nią pogodzić.
Niektóre porażki są jednak dla nas trudne do przełknięcia.
Spośród nich najsilniej i najdłużej bolą te, które pojawiają się
wtedy, gdy wybraliśmy którąś z naszych silnych stron, uwierzyliś­
my, że jesteśmy napraw dę dobrzy, zaangażowaliśmy się mocno,
a mimo to nić udało się. Cierpienie, które towarzyszy takiej
porażce, m oże być bardzo dotkliwe. Czy pamiętasz scenę
z filmu R ydw any ognia, w której biegacz Abrahams po
przegranym wyścigu, do którego bardzo starannie się przygoto­
wywał, zwraca się do swojej dziewczyny, wyznając jej stłumionym
szeptem: „Nie wierzę, że potrafię biegać jeszcze szybciej”?
Bez względu na to, czy mamy w sobie aż tak silnego ducha
rywalizacji jak Abrahams, czy oceniamy samych siebie według
własnych standardów, nasze poczucie przegranej jest najbardziej
wszechogarniające, gdy bez reszty angażujemy nasze silne
143
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
strony i okazuje się, że nie są one w stanie sprostać wymogom
sytuacji. Pomimo udzielanych zewsząd w dobrej intencji rad
„próbuj, próbuj dalej” w takich przypadkach możemy zacząć
odczuw ać pew ną desperację. „Rozpoznałem swój talent, roz­
winąłem go w silną stronę, uwierzyłem w siebie, zastosowałem
go w działaniu, a mimo to przegrałem! I co mam teraz zrobić?”
Dodatkową komplikacją towarzyszącą tym obawom przed
porażką w dziedzinach związanych z naszymi najmocniejszymi
stronami jest fakt, że ludzie uwielbiają kpić z osób, które są
przekonane o swojej wartości i przegrywają. Przypomnijmy
sobie o głośnym bankructwie Donalda Trumpa na początku łat
dziewięćdziesiątych. Przypomnijmy sobie o zmaganiach, jakie
toczył Richard Branson starając się wylansować Virgin Cola.
Praw dopodobnie tylko bardzo niewielu z nas może z ręką na
sercu powiedzieć, że nie odczuwa żadnej przyjemności, widząc
jak ludzie z wielkimi aspiracjami przegrywają. Kierując się
nikczemnymi pobudkam i czerpiem y przyjemność z nieszczęścia
innych i, co gorsza, przyjemność ta jest wprost proporcjonalna
do ego nieszczęśnika. Im większe ego, tym większa nasza
przyjemność z jego porażki.
Tale więc z obu tych pow odów wielu z nas unika narażania
się na ryzyko, towarzyszące budow aniu czegoś na fundamencie
naszych silnych stron. Zamiast tego wolimy ograniczyć nasze
działania do wypełniania luk. Wymaga to pracowitości, świadczy
o pewnej pokorze, a ludzie nas za to szanują. Niestety, jak już
powiedzieliśm y, w ypełnianie luk nigdy nie prow adzi do
doskonałości. Co więc powinniśm y robić? Jak możemy prze­
zwyciężyć ten ogromny strach przed porażką?
Jest niemal pew ne, że nigdy nie uda ci się zupełnie uwolnić
ani od obaw przed własnymi porażkami, ani od przynajmniej
drobnej satysfakcji z porażek innych ludzi. Obie te cechy wydają
się być tak głęboko zakorzenione w ludzkiej naturze, że można
je uznać za w spólne dla niemal wszystkich ludzi. Jeśli jednak
przyjrzymy się im z bliska, możemy przynajmniej odmistyfikować
144
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
je w takim stopniu, że obaw a nie będzie powstrzymywała nas
od działań rozwijających nasze silne strony.
Zacznijmy od problem u ego. Czy to egotyzm, poświęcić cale
życie rozwijaniu swoich silnych stron i budow aniu przyszłości
na ich podstawie? Cala wiedza, jaką zdobyliśmy w trakcie
naszych badań, potwierdza, że tak nie jest. Budowanie życia
wokół swoich silnych stron i egotyzm to nie to samo. Z egotyz-
mem mamy do czynienia wtedy, gdy bezpodstawnie przypisujemy
sobie doskonałość. Takie przechwałki, taka roszczeniowa postawa
w obec życia naraża nas na śmieszność.
Budowanie życia przy wykorzystaniu silnych stron niekoniecz­
nie dotyczy jednak ego. Świadczy raczej o odpowiedzialności.
Nie pow inieneś wywyższać się z pow odu swoich naturalnych
talentów, tak samo jak nie pow inieneś wywyższać się z powodu
swojej pici, rasy czy koloru włosów. Twoje naturalne talenty są
darem od Boga albo przypadkiem związanym z twoimi
narodzinami, w zależności od tego, w co wierzysz. Tak czy
inaczej, nie jest to twoją zasługą, że je posiadasz. Masz jednak
wiele do zrobienia, by przekształcić je w silne strony. 'Ib twoja
szansa, możesz wziąć swoje naturalne talenty i przekształcać je,
ukierunkowując odpow iednio swoje działania, ćwicząc i ucząc
się, by móc wciąż, w sposób powtarzalny, wykonywać pewne
rzeczy niemal doskonale.
2 tego punktu widzenia zaniedbywanie silnych stron i kon­
centrowanie się na słabościach nie świadczy o skromności, lecz
raczej o braku odpowiedzialności. 1 przeciwnie, najbardziej
odpowiedzialną, najbardziej ambitną i w sensie uczciwości
w obec samego siebie najbardziej honorową rzeczą, jaką możesz
zrobić, jest rozpoznanie potencjału silnych stron, wynikającego
z twoich talentów, i znalezienie sposobu, by go wykorzystać.
Czy można przegrać? Oczywiście, że można. Żyć pełnią życia
to znaczy pozwalać, by nasze osiągnięcia były ostateczną oceną
naszych silnych stron. Osiągnięci;! - właściwie mierzone - są
nieprzejednane, niewyrozumiale, i bez wątpienia nieraz zdarzy
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
się, że w sytuacjach, w których będziesz się spodziewa! pochwał,
zostaniesz oceniony nieprzychylnie.
I co? Tale napraw dę, co najgorszego może się zdarzyć?
Rozpoznajesz talent, kultywujesz go, by stal się silną stroną,
a potem nie udaje ci się osiągnąć tego, czego oczekujesz.
Owszem, jest to przykre, ale nie pow inno cię paraliżować. Masz
przecież szansę nauczenia się czegoś i wykorzystania tej nauki
w następnej i jeszcze następnej próbie. A co się stanie, jeśli te
następne próby wciąż jeszcze nie pozwolą ci spełnić twoich
oczekiwań? Tak, to praw da, że to boli jeszcze bardziej. Powinno
jednak również coś ci podpow iadać: być może szukasz swoich
silnych stron w złym miejscu. Pomimo przykrości, masz jednak
możliwość przeorientow ać swoje wysiłki i rozpocząć od nowa
bardziej produktyw ne poszukiwania. Jak radził humorysta W.C.
Fields: ,Jeśli za pierwszym razem się nie uda, spróbuj ponow nie.
Potem daj sobie spokój. Nie ma pow odów , żeby robić z siebie
wariata”.
Łatwo daw ać takie rady, trudniej się do nich zastosować; jeśli
jednak będziesz budował swoje życie opierając się na silnych
stronach, czasami czyniąc ogromne postępy, a czasami cofając się,
niech pom aga ci fakt, że tak właśnie wygląda pełnia życia. Ten
proces - działanie, nauka, doskonalenie, działanie, nauka,
doskonalenie - nawet jeśli przebiega opornie, stanowi istotę pełni
życia. Pełnia życia wymaga od ciebie, byś byl śmiały, wnikliwy, byś
wyciągał wnioski z tego, jak na twoje działania reaguje otoczenie,
a przede wszystkim, byś nie przestawał inwestować w swoje silne
strony, pom im o różnych przeciwności. Carl Jung uchwycił chyba
samo sedno tej sprawy, mówiąc: „Wierność własnemu prawu jest...
aktem wielkiej odwagi w zmaganiach z życiem”.
Słowo przestrogi: Bądź czujny, by zauważyć niebezpieczeństwo,
które może cię sparaliżować - złudzenie. Pojawia się, gdy
działasz, ponosisz porażkę i nie zauważasz tego. Wydaje ci się,
że jesteś dobry w wystąpieniach publicznych, nie zauważając,
że słuchacze się wyłączają. W yobrażasz sobie, że jesteś super-
146
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
gwiazdą handlu i nigdy nie zastanawiasz się, dlaczego nikt od
ciebie nie kupuje. Albo wydaje ci się, że jesteś najwybitniejszym
m enedżerem od czasów Vince’a Lombardi i nawet nie zauważasz,
że pracownicy unikają cię, gdy przechodzisz korytarzem. Lub
też - co jest najbardziej niebezpieczne - niewyraźnie zauważasz
swój brak sukcesów, ale zawsze znajdujesz milion pow odów ,
by zwalić winę na okoliczności od ciebie niezależne. Złudzenia
i oszukiwanie się to zabójcza kombinacja.
Jeśli to właśnie cię dotknęło, nie pom oże ci żadna ze
wskazówek zawartych w tej książce. Możemy ci tylko powiedzieć,
że osobą, której szkodzisz najbardziej, jesteś ty sam. Filozof
Baruch Spinoza powiedział, że „być tym, kim jesteśmy i stawać
się tym, kim możemy się stać, to jedyny cel życia”. Możesz się
z tym nie zgodzić, ale na pew no jednym z celów twojego życia
jest odkrywanie i wykorzystywanie twoich silnych stron. Jeśli
twoje zmysły będą przytępione złudzeniami i kłamstwami,
przestaniesz poszukiw ać swoich prawdziwych silnych stron
i zaczniesz przeżywać niskogatunkow ą wersję cudzego życia
zamiast najwyższej klasy wersję swojego własnego.
OBAWA PRZED PRAWDĄ
Możesz z niechęcią odnosić się do analizowania własnych
silnych stron z tej prostej przyczyny, że nie wierzysz, by prawda
o tobie była czymś szczególnie wartym zachodu. Jakkolwiek by
je nazwać - uczuciem niedostatku, „syndromem oszusta” czy
starą, zwykłą niepew nością - symptomy są dobrze znane.
Pomimo osiągnięć i sukcesów zastanawiasz się, czy jesteś
iiaprawdę tak utalentowany, jak myślą o tobie inni. Podejrzewasz,
że to szczęśliwy zbieg okoliczności, a nie twoje zalety mogą być
wyjaśnieniem większości twoich sukcesów. Niepokojący glos
wew nętrzny szepcze ci do ucha: „Kiedy cię rozszyfrują?”, a ty,
pom im o iż wiesz swoje, słuchasz.
147
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
To częściowo wyjaśnia, dlaczego ludzie proszeni o opisanie
swoich silnych stron rzadko odwołują się do swoich naturalnych
talentów. Zamiast o nich, opowiadają o rzeczach zewnętrznych,
które udało im się zgrom adzić w życiu: o certyfikatach
i dyplomach, o doświadczeniu i o nagrodach. To jest właśnie
„dowód”, że skutecznie pracowali nad sobą i że zdobyli coś
cennego, co mogą teraz zaoferować.
Nie chcemy twierdzić, że tego rodzaju obawa jest czymś
zupełnie złym: Tak napraw dę przecież drugą stroną niepewności
jest zadow olenie. Chcemy ci tylko przypom nieć, że jeśli
przestaniesz starać się poznaw ać siebie z obaw y przed tym, jak
mało możesz znaleźć, zmarnujesz cudow ny dar swoich talentów.
„Przypominamy”, bo wielu z nas traktuje swoje silne strony jako
coś zupełnie zwyczajnego. Żyjemy z nimi na co dzień, przychodzi}
nam z taką łatwością, że zanika dla nas ich wartość. Jak
mieszkaniec Nowego Jorku, który przestaje słyszeć syreny
i klaksony, jesteśmy ze swoimi silnymi stronami tak blisko, że
przestajemy je dostrzegać.
Kilka lat temu Bruce B. wygra! najbardziej prestiżową w Ameryce
nagrodę przyznawaną nauczycielom. Jak wynikało z komentarzy
jego kolegów, uczniów i ich rodziców, w sposób doskonały
potrafił stworzyć atmosferę sprzyjającą nauce. W ramach badań
nad doskonałością przeprowadziliśmy z nim wywiad, a następnie
wręczyliśmy mu kom entarz do jego silnych stron. Jednym z jego
najmocniejszych talentów była Empatia, więc rozmawialiśmy z nim
0 tym, jak wielka jest jej moc, jeśli sprawia, że można rozumieć
uczucia każdego ucznia i dawać mu odczuć, że został wysłuchany
1 zrozumiany. Opowiedzieliśmy, jak ta cecha umożliwiła mu
usłyszenie niew ypow iedzianych pytań, przewidzenie trudności,
jakie mógł mieć w nauce każdy z uczniów, i takie ukształtowanie
swojego stylu nauczania, że wszystko to łącznie pozwalało mu
porozumieć się z nimi. Najlepiej jak mogliśmy, nakreśliliśmy żywy
i wyraźny obraz, tego, w jaki sposób kultywował swoje talenty,
przekształcając je w wyjątkowe silne strony.
148
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
Gdy już skończyliśmy, Bruce zrobił bardzo zdziwioną minę.
Nie byl zaskoczony. Nie był zaintrygowany. Nie wyglądał nawet
na mile połechtanego. Byl po prostu zmieszany.
„A czy ktoś postępuje inaczej?” - zapytał.
O dpow iedź była oczywiście jedna: „Tak. Tylko ty tak
postępujesz, nikt inny więcej. Tylko ty, Bruce. To właśnie
dlatego jesteś tak dobry w tym, co robisz. Gdyby każdy nauczyciel
mial tyle empatii co ty, każdy byłby tak dobry. Ale nie każdy to
m a”.
Bruce wpacll w pułapkę, w którą daje się złapać wielu z nas.
On zawsze zauważał jakieś znaki wskazujące na stan emocjonalny
jego uczniów. On zawsze reagował na ich przeżycia. On zawsze
dzielił z nimi cierpienie i radość z sukcesów. A poniew aż nie
mógł inaczej, nie przywiązywał do tego wagi. To było łatwe,
a więc było przyziemne, pospolite, oczywiste. „Gzy ktoś postępuje
inaczej?”
Stare porzekadło mówi, że nie możesz zobaczyć obrazu, jeśli
sam jesteś w ramie. To prawda, jeśli cale swoje życie spędzasz
w ramie swoich silnych stron, trudno się dziwić, że zaczynasz
być na nie ślepy. Mamy nadzieję, że odkrywając przed tobą
twoich pięć wiodących cech, pokażem y ci, że twoje odruchow e
reakcje na otaczający świat - te rzeczy, które zdarzają ci się
zawsze - nie są przyziemne, pospolite i oczywiste. Wręcz
przeciwnie, twoje odruchow e reakcje są czymś wyjątkowym.
Sprawiają, że różnisz się od innych ludzi. Sprawiaj;}, że jesteś
nadzwyczajny.
149
 PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

lepszych decyzji w sezonie (przeciętnie zawodnik odbijający ma

Dlaczego powinienem koncentrować szansę wykonania 500 uderzeń w sezonie). W profesjonalnym
się na moich cechach specyficznych? golfie różnica pom iędzy doskonałością a przeciętnością jest
równie znikoma. Najlepsi gracze wykonują podczas jednej
rundy średnio dwadzieścia siedem odbić piłki po ziemi, podczas
Głównym zadaniem Profilu StrengthsFinder nie jest p o d ­
gdy przeciętni trzydzieści dwa.
sum ow anie czy sporządzenie twojego portretu psychologicz­
W życiu zawodowym różnicą pom iędzy „pożal się Boże”
nego. Program ma przede wszystkim pom óc ci osiągnąć stały,
sprzedawcą i tym wybitnym mogą być tylko trzy spotkania
bliski perfekcji poziom realizacji twoich działań - działań,
z klientami tygodniowo lub dwa więcej sygnały emocjonalne
które nie tylko będą w ykonyw ane w sposób doskonały, ale
zauważone podczas prezentacji, lub tylko jeden fakt przytoczony
które również będą dawały ci poczucie spełnienia. Takie
we właściwym momencie rozmowy. Różnicą pomiędzy mentorem
budow anie silnych stron z kilku pow odów wymaga bardzo
m ogącym być przykładem dla innych a szefem całkiem
silnej koncentracji.
tuzinkowym może być tylko kilka dodatkowo zadanych pytań lub
Po pierwsze, pom im o iż niewątpliwie doświadczyłeś już
kilka dodatkowych chwil, które poświęci na słuchanie. Niezależnie
w swoim życiu chwil sukcesu i spełnienia, sekret pełni życia
od zawodu, jaki wykonujesz, sekret stałego trzymania poziomu
polega na umiejętności powielania tych doświadczeń. Do tego
bliskiego doskonałości leży w takich właśnie subtelnościach.
potrzebne jest: jednak dogłębne zrozum ienie tych momentów.
Osiągnięcie tak niewidocznej przewagi wymaga szczególnych
Musisz potrafić wyróżnić silne strony, które zostały wtedy
umiejętności. Musisz przeanalizować swoje najsilniejsze cechy
zaangażowane i zrozumieć, jak w połączeniu z innymi pozwoliły
talentu i wyobrazić sobie, jak je połączyć w silne strony. Takie
ci na wyjątkowe osiągnięcie lub dały ci poczucie satysfakcji,
rozważania mogą niespodziew anie uświadomić ci, że położenie
albo też obie te rzeczy równocześnie. Musisz być świadom ie
nieco większego nacisku na taką, a nie inną cechę lub pogłębienie
kompetentny. Osiągnięcie takiej świadomej kom petencji przy
wiedzy w jakiejś dziedzinie wystarczy, by z przeciętnego poziomu
użyciu tylko pięciu cech talentu to nie lada wyzwanie.
wspiąć się na wyżyny bliskie doskonałości.
Po drugie, jeśli spojrzeć na to z bliska, różnica pom iędzy
Jeśli ktoś posiada na przykład cechę Zbierania, może uświa­
akceptowalnym i bliskim doskonałości poziom em wykonania
dom ić sobie, że pom im o iż dużo czyta, nie potrafi się
jest napraw dę niewielka. Poziom bliski doskonałości bardzo
zdyscyplinować do archiwizowania najciekawszych artykułów
rzadko wprow adza zupełnie now ą jakość. W konfrontacji
i faktów. Podejmuje więc decyzję o niewielkiej zmianie w swoich
z codziennym natłokiem tysięcy natychmiastowych decyzji
cotygodniowych rutynowych działaniach: zakłada segregator
dokonujem y bardzo niewiele napraw dę najlepszych wyborów.
i co najmniej raz na kwartał powtórnie czyta jego zawartość.
Jak niewiele? W baseballu, jeśli uda ci się 270 na tysiąc
Szybko może się przekonać, że z takim bogactwem odświeżonych
uderzeń, można powiedzieć, że jesteś graczem średniej klasy.
informacji jest bardziej zdolny do czynienia interesujących
Ale jeśli uda ci się 320 uderzeń na tysiąc, na pew no zostaniesz
spostrzeżeń, bardziej pom ocny i bardziej kreatywny.
okrzyknięty mistrzem. Tak więc w baseballu różnica między
Albo na przykład ktoś posiadający cechę W spółzależności
przeciętniakiem i supergw iazdą to około dwudziestu pięciu
m oże zawsze odczuwać komfort, jaki daje mu ona w życiu

151
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
osobistym, jednak nigdy nie próbuje zastosować jej w życiu
zawodowym. Uświadomiwszy to sobie, może dokonać małej
zmiany dostosowawczej: świadomie zacząć rozmawiać z kolegami
o tym, jak starania każdego z nich przyczyniają się do osiągnięć
całego zespołu. Może zacząć zwracać uwagę na to, jak dbałość
jednej osoby o szczegóły pracy innej może ułatwić wspólną
pracę. Może zacząć zwracać uwagę na wspólny cel i potrzebę
wzajem nego wspierania się i w ten sposób stopniow o wyrobić
sobie opinię osoby, która najlepiej w całej firmie potrafi budować
zespoły.
Wyszlifowanie choćby jednej cechy tak, by stała się prawdziwą
silną stroną, jest testem na twoją samoświadom ość i zaradność.
Pielęgnowanie wszystkich pięciu to zadanie na całe życie.
152
Czy kolejność moich specyficznych
cech ma jakieś znaczenie?
W sensie technicznym odpow iedź na to pytanie brzmi „tak”, ale
w sensie praktycznym „nie”. Profil StrengthsFinder ocenia każdą
z twoich odpowiedzi, dokonuje obliczeń, na podstawie których
identyfikuje twoje najsilniejsze cechy i pokazuje je w malejącej
kolejności. Tak więc, w sensie technicznym pierwsza cecha na
liście jest najsilniejsza, a piąta na liście jest piątą najsilniejszą.
Radzimy ci jednak, byś nie przywiązywał zbyt wielkiej wagi
do kolejności swoich cech specyficznych. Po pierwsze dlatego,
że tak napraw dę różnica pom iędzy pierwszą i piątą cechą
a tymi, które znajdują się pom iędzy nimi, może być'znikom o
mala. W ujęciu matematycznym różnica ta istnieje, ale praktycznie
może być ona zupełnie bez znaczenia.
Po drugie, praktycznym celem Profilu StrengthsFinder jest
zw rócenie uwagi na twoje dom inujące wzorce myślenia,
odczuwania czy zachowania. Musimy tutaj odróżnić twoje
specyficzne cechy od innych cech, które można zauważyć
w twoich reakcjach. Cechy specyficzne to te, które kierują
twoim zachowaniem. Niezależnie od sytuacji dokonują filtracji
postrzeganego przez ciebie świata i zmuszają cię do zachowania
się w pewien powtarzalny sposób. Natomiast: inne cechy
występujące w twoich reakcjach mogą pojawiać się tylko od
czasu do czasu, zazwyczaj tylko w pewnych, określonych
sytuacjach.
Jeśli na przykład jedną z twoich cech specyficznych jest cecha
Rozwijania innych1, będziesz prowadził aktywne poszukiwania
możliwości skierowania innych ludzi na drogę sukcesu. Ich
rozwój będzie zawsze zaprząta! twoje myśli. Jeśli jednak jest to
tylko cecha pojawiająca się w twoich zachowaniach, odezwie
się tylko wtedy, gdy druga osoba poprosi cię o radę w sprawach
związanych z jej karierą. Podobnie, jeśli twoją specyficzną cechą
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
jest Strategiczne myślenie, w każdej sytuacji będziesz sobie
zadawał pytanie: „A co będzie, jeśli?”. Stojąc pod prysznicem,
biegając lub leżąc bezsennie w łóżku w środku nocy, nigdy nie
potrafisz uciec przed instynktownym układaniem planów na
różne okoliczności. Jeśli jednak jesteś Strategiem tylko od czasu
do czasu, zachowanie takie pojawi się na przykład wtedy, gdy
przyjdzie czas układania pięcioletniego biznesplanu.
Cechy objawiające się w niektórych zachowaniach mogą
czasami okazywać się przydatne, bo umożliwią ci wykonanie
różnych rzeczy na zadowalającym, zupełnie dobrym poziomie,
o ile tylko wszystko dobrze się ułoży. Twoje cechy specyficzne
nie wymagają jednak „dobrego układu”. Ich moc polega właśnie
na tym, że są odruchami. Każda z nich, i pierwsza, i piąta,
jttojawia się samoistnie i stanowi decydujący elem ent budowy
silnej strony.
154
Nie wszystkie stwierdzenia w opisie
cechy stosują się do mnie.
Dlaczego?
W rzeczywistości trzydzieści cztery cechy tak napraw dę nie
istnieją. Osiągania nie m ożna odnaleźć w jakimś zakamarku
czyjegoś mózgu, a Pryncypialności w innym. Powtarzające się
u każdej osoby wzorce myślenia, odczuwania i zachowania
powstają w splotach jego sieci połączeń synaptycznych. Niektóre
z tych połączeń są silne, inne zostały zerwane. Z wielu oczywistych
pow odów - z pow odu dziedzictwa genetycznego, wychowania,
kultury - sieć tych połączeń jest niepowtarzalna.
Podczas wywiadów, jakie przeprowadzi! Instytut Gallupa
z dworna milionami osób o wybitnych osiągnięciach, wywiadów
mających na celu zdobycie wiedzy o silnych stronach ludzi,
przeprowadziliśmy badanie wyjątkowych konfiguracji sieci
połączeń każdej osoby. Jednak kiedy przystąpiliśmy do pod­
sumowania, tworząc wspólny język do objaśniania tych silnych
stron, musieliśmy zrezygnować z tej wyjątkowości. Najczęściej
pojawiające się „nici" ujęliśmy w ramy wzorców, a wzorce te
stały się z kolei trzydziestom a czterem a cecham i Profilu
StrengthsFinder. W naszych opisach staraliśmy się uchwycić
najczęściej spotykane ¡Dołączenia charakteryzujące każdą cechę,
poniew aż jednak każda cecha jest pewnym jDodsumowaniem,
jest możliwe, że niektóre nici twojej sieci nie będą tak dokładnie
odpow iadały twojej osobie, jak inne.
Rozszerzając dalej tę analogię możemy powiedzieć, że cechy
są w takim samym sensie wzorami jak szkocka krata, wzory
tureckie czy jodełka. Każdy żakiet z materiału w jodełkę ma
nieco inny splot nici, ale każdy z nich jest żakietem w jodełkę.
Tak samo jest z tobą. Jeśli posiadasz cechę Rywalizacji, zapew ne
będziesz starał się konkurow ać w innych dziedzinach niż
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
pozostałe osoby, posiadające tę samą cechę, ale na pew no nikt
z was nie powie o sobie, że „umie przegrywać” w sprawach dla
siebie ważnych.
156
Dlaczego różnię się od ludzi,
którzy mają niektóre cechy
takie same jak ja?
Bardzo niewiele osób posiada takie same jak ty cechy specyficzne
(bo w rzeczywistości jest ponad trzydzieści trzy miliony możliwych
kombinacji najsilniejszej piątki, a więc szanse na to, że spotkasz
swoją wierną kopię, są zupełnie znikome). To bardzo ważne,
poniew aż żadna z twoich pięciu cech nie jest autonomiczna.
Można raczej stwierdzić, że każda z nich jest tak silnie powiązana
z pozostałymi, że same te powiązania wpływają na jej ukształ­
towanie. Podany poniżej przykład kolejnych zmian w parach
cech pokazuje, jak dramatycznie może zmienić cały wzór
zachowań zmiana jednej tylko pary.
Odkrywczość opisuje zamiłowanie do idei i związków. Kontekst
opisuje instynktowną potrzebę badania, jak to się dzieje, że
rzeczy są takie, jakie są. W połączeniu cechy te urzeczywistniaj;!
twórczego teoretyka, któiy stara się z przeszłości czerpać
wskazówki dla wyjaśnienia teraźniejszości. Dobitnym przykładem
może być tutaj Karol Darwin zastanawiający się, dlaczego
dzioby zięb żyjących na wyspach Galapagos różnią się kształtem
i wielkością, i na tej podstaw ie snujący swoją teorię naturalnej
selekcji.
Dokonajmy teraz pewnej zmiany. Zachowajmy Odkrywczość,
ale zamieńmy Kontekst na W izjonerstwo - czyli fascynację
potencjałem tkwiącym w przyszłości. Odkrywczość i Wizjoner­
stwo dają w połączeniu marzycieła-wizjonera, który z głównych
trendów teraźniejszości potrafi snuć przypuszczenia, do czego
doprow adzą one za dziesięć lat. To na przykład Bill Gal.es, szef
Microsoftu z jasno określonym celem: komputer w każdym domu.
Zachowajmy teraz Wizjonerstwo, ale Odkrywczość zastąpmy
Pryncypialnością, potrzebą ułożenia życia na podstawie wy-
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
znawanych wartości, najczęściej mających cechy altruizmu.
Wizjonerstwo w połączeniu z Pryncypialnością to również
marzyciel-wizjoner, ale jego marzenia są zupełnie inne niż
w poprzednim przykładzie.
Podczas gdy Bill Gates i jemu podobni marzą o lepszym
świecie, marzyciel Pryncypialny Wizjoner zawsze wyobraża
sobie świat lepszy dla ludzi. Nie dba aż tak bardzo o to, by jego
pomysł byl twórczy, bardziej zależy mu na tym, by inni na nim
skorzystali. Dr Martin Luther King Junior jest chyba najdobitniej­
szym tego przykładem. W swoim życiu nie tylko kierował się
nadrzędną wartością równości rasowej, ale również opierając
się na tej wartości budow ał swoją wizję przyszłości, wizję,
w której czarna dziewczyna i biały chłopiec mogą pić w odę z tej
samej fontanny, uczyć się w tej samej klasie i trzymając się za
ręce spacerować tą samą ulicą.
Na koniec zachow ajm y Pryncypialność, a W izjonerstwo
zastąpmy Bliskością, potrzebą dobrego poznania ludzi i nawią­
zania z nimi bliskich kontaktów. Pryncypialność w połączeniu
z Bliskością to misjonarz, nie wizjoner. Taka osoba nie ma za
wiele czasu na tworzenie inspirujących wizji, które są zbyt
odlegle i zbyt ulotne. Ona chce spotykać się z ludźmi, którym
może pomóc. Chce nauczyć się ich imion, zrozumieć ich
osobistą sytuację. Tylko wtedy m oże być pewna, że działa
zgodnie ze swoimi wartościami. Taka osoba ma raczej ducha
Matki Teresy niż Martina Luthera Kinga Juniora.
Tak więc przeszliśmy od Karola Darwina do Matki Teresy
zamieniając tylko jedną cechę w parze, i sam mogłeś się
przekonać, dlaczego twoje zachow anie może być zupełnie inne
od zachowania ludzi, którzy mają takie same jak ty cechy: jedna,
dwie, trzy lub nawet cztery. Postaraj się więc nie rozpatrywać
każdej ze swoich cech oddzielnie, ale to, jak wygląda ich
kombinacja z innymi. W tym właśnie tkwi tajemnica prawdziwej
samoświadomości.
158
Czy niektóre cechy nie są
nawzajem „przeciwstawne”?
O dpow iedź na to pytanie jest przecząca. Testy osobowości
często ojDierają się na założeniu, że wiele ludzkich cech wzajemnie
się wyklucza. Na przykład m ożesz być albo introwertykiem,
albo ekstrawertykiem. Możesz mieć wielkie ego lub być altruistą,
możesz być asertywny lub ugodowy, możesz żyć czasem
przyszłym lub mieć naturę nostalgiczną.
To założenie albo-albo zostaje więc w jakiś sposób w budo­
w ane w stosow ane kwestionariusze. Każde pytanie jest sfor­
m ułowane tak, że pozytywna ocena jednej cechy jest auto­
matycznie negatyw ną oceną cechy przeciwstawnej. Takie
pytania sprawiają, że jeśli posiadasz obie cechy, nie jesteś
w stanie ich ujawnić.
Profil StrengthsFinder nie został zbudow any w taki sposób
z prostego powodu: założenie albo-albo nie sprawdza się
w praktyce. W trakcie naszych wywiadów spotkaliśmy setki
tysięcy ludzi, którzy mieli cechy na pierwszy rzut oka wykluczające
się. David G., prezes wytwórni filmowej w Hollywood, wykazał
się takimi dwiema cechami dominującymi, jak CZAR (zamiłowanie
do Ciągłego Zdobyw ania Aprobaty Rozmówcy) i Intelekt
(potrzeba czasu na rozmyślania i rozważania w samotności).
CZAR umożliwiał mu odbycie setek spotkań w ciągu dnia
w poszukiwaniu najlepszych projektów filmowych dla swojej
wytwórni. Intelekt dodawał mu rełleksyjności, co nie było bez
znaczenia, gdyż umożliwiało mu odniesienie się do życia
w ew nętrznego postaci, o których czytał, i autorów scenariuszy,
którzy je tworzyli. Gdy spytaliśmy Davida o tę rzucającą się
w oczy niespójność, powiedział, że dla niego połączenie CZAR-u
z Intelektem ma wiele sensu. .Jestem facetem, który nie znosi
chodzenia na przyjęcia, ale gcly już tam pójdzie, to świetnie się
tam czuje”.
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Jeszcze jeden przykład: Leslie T., pracująca w banku inwes­ w sposób cudowny, a czasami irytujący, ale zawsze wyjątkowy.
tycyjnym, wykazała się dwiema najsilniejszymi, ale w sposób Stworzyliśmy Profil StrengthsFinder w taki sposób, by ukazać tę
oczywisty „sprzecznymi” cechami: Zgodności (chęci unikania wyjątkowość. W praktyce oznacza to, że jrosiadanic jednej
konfliktów, jeśli to tylko jest możliwe) i Dowodzenia (potrzeby cechy nigdy nie wyklucza możliwości posiadania jakiejkolwiek
konfrontacji). „Jako prezes stowarzyszenia właścicieli dom ów innej.
w mojej dzielnicy jestem zobowiązana do nadzorowania procesu
przetargow ego na projekt kształtowania krajobrazu okolicy.
Ponieważ jest to napraw dę duży projekt, chciałam sama osobiście
przeprowadzić przetarg. Jednak jeden z moich członków rady
zabrał glos na zebraniu, przekonując mnie, że to on pow inien
zająć się przetargiem , bo zna się na tym, ma przyjaciół
w budownictw ie i po prostu się do tego nadaje. Powinnam była
upierać się przy swoim, ale byl tak nieugięty, że dałam sobie
spokój i zgodziłam się. Jednak dziesięć miesięcy później, gdy
zobaczyłam ostateczną wersję kontraktu, odkryłam, że on nawet
nie przygotował przetargu. Po prostu poczekał do ostatniej
chwili, a potem dał zlecenie swojemu przyjacielowi. Wściekłam
się. Takie sytuacje bywają bardzo trudne, bo to wszystko nie jest
takie jasne jak wtedy, gdy jesteś czyimś szefem, jednak byłam
pewna, że nie mogę tak po prostu zaakceptować jego zachowania.
Spotkałam się z nim i powiedziałam mu, jak bardzo mnie
zawiódł. To było bardzo trudne i do tej pory pozostał nam po
tym niesm ak”.
To są tylko dwa przykłady spośród setek tysięcy. Spotkaliśmy
księży, którzy poświęcili swoje życie na niesienie pom ocy
innym (Pryncypialność), ale mieli również potrzebę odnoszenia
zwycięstw (Rywalizacja). Spotkaliśmy handlow ców z upodoba­
niami do idei (Odkrywczość), ale równie silnie podekscytowanych
liczbami i dowodam i (Analityk). Spotkaliśmy naw et pisarzy
z pasją podchodzących do spraw przeszłych (Kontekst), ale
cechujących się również pasją przyszłości (Wizjoner). Takie
kombinacje mogą wydaw ać się niespójne, są jednak odzw ier­
ciedleniem rzeczywistości, w której nie tak łatwo zaszufladkować
ludzi do kilku typów. Każdy z nas jest wyjątkowy, czasami
160 161

Czy mogę u siebie rozwinąć nowe
cechy, jeśli nie podobają mi się te,
które posiadam?
Krótka odpow iedź brzmi: nie. Profil StrengthsFinder analizuje
twoje spontaniczne reakcje na szereg par stwierdzeń. Składając
te reakcje we wzory stara się zidentyfikować najsilniejsze elementy
twojej sieci mentalnej, twoje cechy specyficzne. Jak już mówiliśmy
wcześniej, te cechy .specyficzne są trwale. Nieważne, jak bardzo
będziesz starał się zmienić, te cechy zawsze będą odporne na
zmiany (w ramach testów podstaw owych i sprawdzających
prosiliśmy trzysta osób o dwukrotne wypełnienie kwestionariusza
programu; korelacja pom iędzy dwom a wynikami wynosiła 0,89,
podczas gdy idealna korelacja wynosi 1,0).
Zanim jednak skoncentrujesz się na swojej najsilniejszej piątce,
powinniśmy poinform ow ać cię o dw óch rzeczach. Po pierwsze,
pom im o iż twoje cechy dom inujące nie zmienią się zbytnio
w ciągu całego życia, m ożesz pozyskać nową wiedzę i umiejęt­
ności, a te zdobycze z pow odzeniem mogą zaprowadzić cię na
now e ekscytujące tereny.
Jedną z osób, z którymi podczas naszych badań przeprowadzali­
śmy wywiady, była Danielle J. Kierując się takimi cechami jak
Empatia i Dowodzenie, Danielle zrobiła karierę jako dziennikarka.
Empatia sprawiała, że z łatwością przeprowadzała wywiady,
a D ow odzenie ułatwiało jej zadaw anie trudnych pytań. Z tych
pow odów (i dlatego, że mogła komunikować swoje spostrzeżenia
za pośrednictw em słowa pisanego) wiele osiągnęła i została
awansowana na redaktora działu reportaży. Wówczas, po
dziesięciu latach kariery, nagle wyłączyła swój komputer i zupełnie
zmieniła swoje życie. Została terapeutką w hospicjum.
Dziennikarstwo było w jej odczuciu interesujące, ale nie
dawało jej zadowolenia. Zmuszona do wielokrotnych wizyt
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
w szpitalu podczas długiej choroby swojej matki, przew artoś­
ciowała swoje życie i uświadomiła sobie, że może dawać
z siebie więcej, jeśli zasili szeregi tych, którzy pomagają rodzinom
radzić sobie z problem em śmierci ukochanych osób. Zdobyła
więc kwalifikacje terapeuty i podjęła pracę w pobliskim szpitalu.
Co ciekawe, pom im o iż wiedza i umiejętności, jakie teraz
wykorzystywała, były zupełnie inne, te same dominujące cechy
Empatii i Dow odzenia kierowały jej zachowaniem i pomagały
osiągnąć doskonałość. Empatia umożliwiała jej nie tylko
dostrzeganie, czy cierpienie pacjenta ma charakter fizyczny, czy
emocjonalny, ale również podpow iadała jej właściwe słowa,
które pomagały rodzinie nazwać po imieniu przytłaczające ją
uczucia. Mówiąc jej słowami, umożliwiały jej „połączenie się”
z rodziną na odpowiedniej płaszczyźnie emocjonalnej.
Jej talent Dowodzenia okazał się jeszcze bardziej istotny.
Danielle sama tak opisała jego wykorzystanie w nowej roli:
„Gdy rodzina dowiadywała się, że ich ukochana osoba właśnie
umiera, pierwszym uczuciem był szok. Nie mogli w to uwierzyć.
Byli rozgniewani, zdezorientowani i często przybierali postawę
przeczącą. Ostatnią rzeczą, jakiej by chcieli w tej sytuacji, było
użalanie się nad nimi. Chcieli raczej, by ktoś poczuł się
odpowiedzialny. Potrzebowali kogoś, kto powie im, czego mają
się spodziewać, na co mają być przygotowani i co powinni
robić. Odkryłam, że bardzo dobrze wychodziło mi takie branie
odpowiedzialności, jakiego oczekiwali. Dawałam im swoją
obecność i potrzebną im jasność sytuacji”.
Danielle jest jednym z tysięcy przykładów ludzi, których
cechy nie zmieniły się, choć oni sami zmienili swoje życie,
zdobywając nowe umiejętności i wiedzę. Twoje życie może być
jeszcze jednym przykładem. Możesz identyfikować się z Brianem
M., tancerzem, którego zamiłowanie do występów na scenie
(Poważanie) zamieniło się w zamiłowanie do występów na sali
sądowej, kiedy zdecydował się odłożyć swoje baletki i zająć się
prawem. Albo możesz rozpoznać siebie w Gillian K., nauczycielce,
163
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
której potrzeba pom agania innym w nauce (Rozwijanie innych)
znalazła now e zastosowanie w roli specjalisty produktow ego
w firmie farmaceutycznej, w której płacono jej za to, że uczyła
lekarzy o właściwościach now ych leków.
Podobnie jak Danielle, Brian i Gillian, możesz przeorientować
swoje życie, zdobywając now ą wiedzę i umiejętności. Jeśli
czujesz się zniew olony przez swoje dominujące silne strony, ucz
się z ich przykładów. Możesz nie być w stanie przebudow ać
swojego mózgu, ale zdobywając nową wiedzę i umiejętności
m ożesz przeorientow ać swoje życie. Nie możesz wykształcić
w sobie nowych cech, ale m ożesz rozwinąć nowe silne strony.
Po drugie, być m oże zdecydujesz się wykonać test Strengths-
Finder więcej niż jeden raz. Jeśli tak zrobisz, m oże się okazać, że
objawi się jedna lub dwie now e cechy. Co się stało? Czyżbyś się
zmienił? Czy nagle rozwinąłeś w sobie now e cechy dominujące?
Nie, niezupełnie. Ogólny obraz twoich odpowiedzi zmienił się
bardzo nieznacznie. To co się stało, to nieznaczna zmiana
twoich reakcji, która doprow adziła do tego, że cechy num er
sześć i siedem wysunęły się na pozycje w pierwszej piątce.
Zmieniła się kolejność cech, istota nie uległa jednak zmianie.
(Jedno słowo ostrzeżenia: nie wierz zbytnio rezultatom testów,
jeśli z jakichś pow odów zdecydow ałeś się je przeprowadzić
szybko jeden po drugim. Za trzecim razem utracisz już
najważniejszą w tym teście spontaniczność, dlatego straci on
swoją wiarygodność.)
Czy nie ograniczę sam siebie,
jeśli skoncentruję się na swoich
cechach specyficznych?
To często i zupełnie słusznie zadaw ane pytanie. Obawiasz się,
że koncentrując się na swoich specyficznych cechach, tak
bardzo skoncentrujesz się na sobie, że wkrótce przestaniesz,
mniej lub bardziej dobrow olnie, reagować na zmieniający się,
różnorodny świat w okół ciebie. Wyobrażasz sobie, że staniesz
się w pewnym sensie ograniczonym , skupionym tylko na sobie,
bardzo kruchym sjoecjalistą w jakiejś dziedzinie.
Jeśli zagłębisz się jednak mocniej w ten temat, przekonasz się,
że twoje obawy są bezpodstaw ne. Koncentrując się na swoich
pięciu najsilniejszych cechach staniesz się w rzeczywistości
bardziej zdecydowany, silniejszy, bardziej otwarty na nowości
i - co ważniejsze - potrafisz doceniać ludzi, którzy posiadają
zupełnie inne niż ty cechy.
Prow adząc nasze badania, przeprow adziliśm y wyw iady
z wielom a przyw ódcam i religijnymi. Jednym z nich była
przeorysza zakonu benedyktynek, która opisała swoją filozofię
życiową w następujący sposób: „Staram się jorzeżywać życie
w taki sposób, że kiedy um rę i Stwórca zapyta mnie: ,Czy
wykorzystałaś życie, które ci dałem ’, będę mogła uczciwie
odpowiedzieć, że tak”.
Niezależnie od twoich przekonań religijnych, jjytanie „Czy
właściwie przeżywasz swoje życie?” może czasami okazać się
bardzo kłopotliwe. Może sugerować, że otrzymałeś jakieś
szczególne życie, że pow inieneś je przeżyć w określony sposób,
a każdy inny jest niewłaściwy i nieautentyczny. Ponieważ wielu
z nas w swojej w ędrów ce przez życie jest dręczonych obawami,
czy napraw dę właściwie je wykorzystuje, staramy się nawet nie
dotykać tego problemu. Ta obawa jest dla nas ograniczeniem.
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
Niepewni, kim właściwie jesteśmy, określamy samych siebie
w kategoriach wiedzy, którą zdobyliśmy, lub tego, co udało
nam się osiągnąć. Pojmując siebie w ten sposób, niechętnie
zmieniamy zawód czy uczymy się nowych sposobów wykony­
wania jakichś czynności, bo w innym zawodzie będziemy
musieli odrzucić nasz cenny bagaż wiedzy i osiągnięć. Będziemy
musieli wyrzec się własnej tożsamości.
Co więcej, nie mając pewności kim tak napraw dę sam i
jesteśmy, niechętnie zastanawiamy się też nad tym, kim są inni.
Uciekamy się do postrzegania innych przez pryzm at ich
wykształcenia, płci, rasy łub tym podobnych powierzchownych
cech. Takie uogólnienie roztacza nad nami parasol ochronny.
Gdy mamy do czynienia z nowymi doświadczeniam i lub
nowymi ludźmi, nasza niepew ność co do nas samych ogranicza
naszą ciekawość innych. Możesz uniknąć takiej niepewności.
Koncentrując się na swoich pięciu najsilniejszych cechach możesz
dowiedzieć się, kim tak napraw dę jesteś. Możesz dowiedzieć
się, że po prostu idąc przez życie, wcale na nie nie wpływasz.
Możesz dowiedzieć się, że twoje sukcesy i osiągnięcia nie są
przypadkow e. Twoje specyficzne cechy wpływają na każdą
podejm owaną przez ciebie decyzję. Pięć twoich najsilniejszych
cech stanowi wyjaśnienie twoich sukcesów i osiągnięć. Taka
samoświadomość prowadzi do poczucia pewności siebie. Możesz
zmierzyć się z pytaniem „Czy właściwie przeżywasz swoje
życie?”, odpowiadając, że - bez względu na wybór zawodu czy
przebieg kariery - jeśli stosowałeś, doskonaliłeś i szlifowałeś
swoich pięć dominujących cech, to znaczy, że właściwie
przeżywałeś swoje życie. W ten właśnie sposób przeżywasz
takie życie, jakie powinieneś. Ten rodzaj samoświadomości
pozwala ci się otworzyć na świat i dociekliwie go poznawać.
Taka sam oświadom ość może na przykład być dla ciebie
źródłem pewności siebie w próbach zmiany zawodu. Wspaniałą
właściwością cech talentu jest: możliwość ich przenoszenia
z jednej sytuacji do innej. Danielle, dziennikarka i terapeutka
166
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
w hospicjum, o której pisaliśmy wcześniej, mogła dokonać
zaskakującej zmiany zaw odu przynajmniej po części dzięki
wiedzy, że jej talenty Empatii i Dowodzenia mogą okazać się
w nowej roli równie istotne. To samo dotyczy Briana, tancerza
i prawnika, to samo dotyczy Gillian, nauczycielki i specjalistki
produktowej. Każdy z nich musiał niejako wyrzec się swoich
sukcesów i osiągnięć, zdobytych w poprzednim zawodzie, ale
mógł zabrać ze sobą swoich pięć dominujących cech. Pogłębiając
zrozumienie własnych specyficznych cech, również ty możesz
rozważać podobnie dram atyczne zmiany w swojej karierze lub
zmianę miejsca w organizacji, w której aktualnie pracujesz,
mając pewność że to, co najcenniejsze, zawsze zabierzesz ze sobą.
W podobny sposób ta sam oświadom ość da ci pew ność siebie,
dzięki której uwolnisz się od tyranii „powinności”: „Powinieneś”
zostać prawnikiem lub lekarzem lub bankowcem , bo tego
oczekuje od ciebie rodzina. „Powinieneś” przyjąć ten awans na
stanowisko kierownicze, bo twoja organizacja i twoje otoczenie
tego od ciebie oczekuje. Te „powinności” mogą przybierać
różne formy, ale niezależnie od tego mogą wywierać ogromną
presję, której nie będziesz w stanie się przeciwstawić i, co
gorsza, często pozostaną ślepe na przejawy twoich naturalnych
talentów. Najlepszym sposobem na oparcie się tej presji i wybór
nowego, autentycznego kierunku jest rozpoznanie własnych
specyficznych cech talentu. Jeśli chcesz żyć pełnią życia, te
cechy i wynikające z nich silne strony to jedyne „powinności”,
którym warto się podporządkow ać.
I w końcu, koncentrując się na swoich wyjątkowych cechach
możesz zdobyć pew ność siebie w docenianiu cech innych ludzi.
Dlaczego? Ponieważ im lepszym będziesz ekspertem w ocenie,
jak łączą się ze sobą twoje dom inujące cechy, tym bardziej
kom fortowo będziesz się czul ze swoją wyjątkowością. Bez
względu na rasę, płeć, wiek czy zawód, będziesz miał pewność,
że nikt nie postrzega świata dokładnie w ten sam sposób, co ty.
A to oznacza, że jeśli ty jesteś w sposób trwały i cudowny
167
ZAANGAŻU) SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
wyjątkowy, to każdy inny człowiek również. Niezależnie od
powierzchow nych podobieństw , każda osoba wnosi do świata
jakąś nieznacznie, ale znacząco inną perspektywę. Możesz
rozkoszować się zdobyciem następnego szczytu górskiego
(Osiąganie), ale ktoś inny może pragnąć służyć innym (Pryn-
cypialność). Możesz być doskonały w wynajdywaniu praw id­
łowości w zbiorach danych (Analityk), ale ktoś inny może mieć
umiejętność przewidywania skutków twoich odkryć (Wizjoner).
Możesz posiadać instynktowną zdolność zdobywania poparcia
ludzi, którzy cię znają i którzy dla ciebie są gotowi do pew nych
pośw ięceń (CZAR), ale ktoś inny zawiązuje bardziej osobiste
związki z drugimi (Bliskość).
W brew temu, co mogłoby się wydawać, im lepiej poznasz
zawiłości swoich własnych cech, tym łatwiej będzie ci zgłębić
zawiłości innych ludzi i docenić ich wartość. Natomiast im mniej
będziesz szanował własny zestaw cech, tym mniej zostanie ci
szacunku dla innych.
168
Jak mogę zapanować
nad swoimi słabościami?
No tak, ale co z moimi słabościami? Jak już pisaliśmy wcześniej,
wielu z nas ma obsesję na punkcie swoich słabości. Możemy
być naw et bardzo dum ni ze swoich silnych stron i nasze silne
strony bywają czasami napraw dę wybitne, ale zawsze obawiamy
się, że w głębi naszej osobow ości jak smok czają się nasze
słabości. Mamy nadzieję, że zdołałeś już zrozumieć, że twoje
słabości nie są aż tak w yeksponow ane - są bardziej podobne do
chochlików niż do smoków. Jeśli jednak pozostawimy chochlikom
swobodę działania, mogą one wprowadzić wiele zamętu. Dlatego
nie radzimy, by skoncentrow ać się na silnych stronach i przestać
zauważać słabości, lecz raczej skoncentrow ać się na silnych
stronach i zn a leźć sposoby zapanow ania nad swoimi słabościami.
Jaki jest więc najbardziej skuteczny sposób zapanow ania nad
słabościami?
Trzeba zacząć od poznania swoich słabości. Nasza definicja
określa słabość jako wszystko, co stoi na przeszkodzie w osiąg­
nięciu doskonałości. Niektórym taka definicja może się wydawać
zupełnie oczywista, ale zanim przejdą nad nią do porządku
dziennego, powinni zwrócić uwagę, że nie jest to definicja
słabości, której użyłaby większość z nas. Większość z nas
sięgnęłaby praw dopodobnie do słownika (w przypadku osób
anglojęzycznych byłby to zapew ne słownik Webstera lub Oxford
English Dictionary) i określiła słabość jako „obszar, w którym
brak nam biegłości”. Ponieważ starasz się kształtować swoje
życie bazując na silnych stronach, radzimy ci, byś trzymał się
z dala od takiej definicji z jednego bardzo praktycznego powodu:
podobnie jak wszystkim innym, brak ci biegłości w niezliczonej
ilości obszarów, ale większość z nich po prostu nie zasługuje na
to, by zawracać sobie nimi głowę. Dlaczego? Ponieważ nie
stanowią żadnej przeszkody na drodze do doskonałości. Są bez
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
znaczenia. Nie trzeba nad nimi panować, lecz po prostu je
ignorować.
Jeśli brak ci na przykład biegłości w obsłudze spektrometru
m asowego lub nie znasz kolejności pierwiastków w układzie
okresowym, nie jest to żadna słabość, bo najprawdopodobniej
po prostu nie jesteś z zaw odu naukow cem . O ile nie zależy ci
szczególnie na tym, by wygrać w Milionerach czy innym
teleturnieju, brak biegłości w tych dziedzinach nie powinien ci
w ogóle zaprzątać głowy.
To są oczywiste przykłady, bo odnoszą się do specjalistycznej
wiedzy i umiejętności. Ale co z cechami talentu? Jeśli brak ci
biegłości w cesze Stratega, czyż nie powinniśm y nazwać tego
twoją słabością i zachęcić cię do jej opanowania? Stosując naszą
definicję słabości, możemy na to odpow iedzieć, że jeśli masz
niewielki talent do myślenia strategicznego, nie jest to słabość
większa niż niewiedza, ile wynosi pierwiastek kwadratowy
z liczby pi. Istnieją setki tysięcy ról nie wymagających zadawania
sobie pytania: „A co będzie, jeśli?" i budow ania planów
awaryjnych. Dlatego twój brak talentu do strategicznego myślenia
jest po prostu brakiem talentu, jego nieobecnością. 1 pow inieneś
przestać się tym przejmować.
Ale w przeciwieństwie do filmowych gremlinów, które zamie­
niały się w złośliwe besfyjki, gdy ktoś pochlapał je wodą lub gdy
zjadły coś po północy, nieistotne braki talentów mogą przekształ­
cić się w praw dziw e słabości tylko pod jednym warunkiem: Gdy
znajdziesz się w roli, która w ym aga używania talentów, których
nie posiadasz - lub dotyczy obszarów, w których brak ci wiedzy
i umiejętności - rodzi się słabość. Na przykład twoja niewiedza
o tym, jaka jesi prędkość przeciągnięcia w Boeingu 747, zazwyczaj
jest zupełnie bez znaczenia, ale stałaby się bardzo groźną słabością,
gdybyś usiadł za sterami tego samolotu. Tak samo brak talentu
Komunikatywności, zupełnie nieszkodliwy, gdy byłeś zwykłym
radcą prawnym, staje się wielką słabością z chwilą, gdy zadecydu­
jesz, że chcesz aktywnie uczestniczyć w procesach sądowych.
170
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
jeśli więc już wiesz, że posiadasz jakieś prawdziwe słabości,
braki uniemożliwiające ci osiągnięcie doskonałości w jakiejś
dziedzinie, to co m ożesz zrobić, by temu zaradzić? Pierwsza
rzecz, jaką pow inieneś zrobić, to sprawdzenie, czy słabość
polega na braku umiejętności, wiedzy, czy talentu. Możesz na
przykład nie radzić sobie jako sprzedawca urządzeń medycz­
nych nie z pow odu braku talentu do konfrontacji (D ow odze­
nie), ale z pow odu straty czasu na próby sprzedawania ich
lekarzom, podczas gdy dzisiejsza rzeczywistość na rynku
opieki zdrowotnej jest taka, że decyzje tak napraw dę pode­
jmuje dyrektor finansowy. Być może też na przykład twoje -
jako m enedżera - trudności w skutecznym delegowaniu za­
dań nie wynikają z niedostatku cechy Rozwijania innych, ale
po prostu z niewiedzy, jak zorganizować spotkanie z pra­
cownikami na temat ustalania celów. W takich sytuacjach
rozwiązanie jest oczywiste: zrób coś, by zdobyć umiejętności
lub wiedzę, których potrzebujesz.
W jaki sposób m ożesz zyskać pewność, że brakującym
elem entem jest. um iejętność lub wiedza, a nie talent? Niestety,
poniew aż osiąganie doskonałości trudno zaliczyć do nauk
ścisłych, trudno jest mieć pew ność czegokolwiek. Mamy jednak
pewną radę: jeśli zdobędziesz umiejętności i wiedzę, które
wydawały ci się potrzebne, a twoje osiągnięcia nadal są
niezadowalające, to w procesie eliminacji brakujących elementów
możesz dojść do wniosku, że m usi chodzić o talent. W takiej
sytuacji pow inieneś przestać tracić czas na próby analizowania
swojej drogi do doskonałości i przyjąć bardziej twórczą strategię.
Przyjrzyjmy się pięciu twórczym strategiom panowania nad
brakiem talentu, które udało nam się wyekstrahować z rozm ów
z osobami o wybitnych osiągnięciach:
1. B ądź w tym ch o ć tro ch ę lep szy. Ta pierwsza strategia
nie sprawia wrażenia zbyt twórczej, ale w niektórych specyficz­
nych okolicznościach bardzo dobrze się sprawdza. Niektóre
171
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
rodzaje działań stanowią podstaw ow y wymóg w niemal każdej
roli: na przykład umiejętność przedstawiania swoich pomysłów,
umiejętność słuchania innych, umiejętność zorganizowania
swojego życia tak, by móc zdążyć tam, gdzie masz się znaleźć
w określonym dniu, czy um iejętność brania odpowiedzialności
za swoje działania. Jeśli nie masz dominujących cech w tych
dziedzinach - to znaczy brak ci Komunikatywności, Empatii,
Dyscypliny lub O dpow iedzialności - będziesz musiał przysiąść
fałdów i popracow ać nad jakąś popraw ą.¿Ze wszystkich tych
pow odów , które opisaliśmy w poprzednich rozdziałach, nie
będziesz zachwycony taką koniecznością i niemal na pew no nie
osiągniesz doskonałości, jeśli tylko do tego ograniczysz swoje
działania, ale - tak czy inaczej - musisz to zrobić. W przeciwnym
wypadku te słabości mogą nadwątlić wszystkie twoje wielkie
atuty w innych obszarach.
Jeśli praca nad choćby minimalną popraw ą okaże się zbyt
Wyczerpująca, wypróbuj następną strategię: Stwórz prosty system
wsparcia dla zneutralizowania swoich słabości.
2. Stw órz sy stem w sparcia. Co rano Kevin L. wkłada buty,
przez chwilę starając się wyobrazić sobie, jak na lewym bucie
maluje słowo „Co”, a na prawym „Jeśli”. Ten trochę dziwaczny
rytuał to jego system wsparcia zapewniający zapanow anie nad
potencjalnie bardzo szkodliwą słabością. Kevin jest dyrektorem
handlowym na cały kraj w jednej z firm software’owych i w sposób
dość oczywisty jednym z jego obow iązków stało się opracowanie
strategii sprzedaży krajowej. Kevin wykazuje w swojej roli wiele
talentów - jest świetnym analitykiem, jest kreatywny, niecierpliwy
- lecz, niestety, wśród jego rozlicznych przym iotów próżno
szukać cechy Stratega. Oznacza to, że pom im o iż nie brak mu
błyskotliwości, by przewidzieć, jakie przeszkody mogą wywrócić
jego plany, jego psychika sprawia, że w sposób naturalny
rzadko zadaje sobie trud nakreślenia alternatywnych scenariuszy
i przew idzenia w szczegółach, dokąd mogą one zaprowadzić.
172
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
Jego poranne bazgranie na butach jest najlepszą techniką, jaką
tylko mógł wymyślić, by nie zapom nieć o zadaniu sobie jiytania:
„A co będzie, jeśli?” i zastanowieniu się nad potencjalnymi
przeszkodami.
Podczas naszych badań nieustannie natykaliśmy się na tego
rodzaju niecodzienne systemy wspierające. Jeden z menedżerów,
kobieta od urodzenia niezorganizowana, powiedziała nam, że
jej system wsparcia polega na bardzo dokładnym porządkowaniu
biurka przynajm niej raz w tygodniu. Rozmawialiśmy też
z nauczycielką, którą dotknęła klątwa nieumiejętności skoncen­
trowania uwagi choćby przez krótką chwilę, i której wydawało
się, że nie jest w stanie skupić się na tyle, by móc ocenić prace
swoich uczniów. Jaki byl jej system wsparcia? Z reguły nie
oceniała więcej niż pięć prac jedna po drugiej. Oceń pięć,
potem wstań, zrób sobie kawę. Oceń następne pięć i pójdź
nakarmić kota.
Być może masz swój własny system wsparcia, który podtrzyma
cię tam, gdzie zupełnie brak ci talentu. Może być tak prosty jak
zakup Palm Pilota, który pom oże ci zaplanować to, co robisz,
albo tak wyszukany jak wyobrażanie sobie, że cale twoje
audytorium sldada się z golasów, jeśli tylko to pom oże ci
uspokoić nerwy przed publicznym wystąpieniem. Cokolwiek
by to było, pow inieneś wiedzieć, jak bardzo jest pożyteczne.
Masz ograniczoną ilość czasu do zainwestowania w siebie.
System, który pozwala ci przestać myśleć o swoich słabościach,
pozwala też zwolnić trochę czasu, który możesz znacznie lepiej
wykorzystać, planując, jak udoskonalić swoje silne strony.
Czasem nie musisz sięgać zbyt daleko, by znaleźć właściwy
system wsparcia, bo po prostu wynika on z twoich silniejszych
cech. I to jest właśnie następna strategia.
3- W ykorzystaj którąś ze sw o ic h n ajsilniejszych cech ,
by zdom inow ać słabość. Mike Ii. jest konsultantem zarabiającym
na życie wygłaszaniem wykładów dla ludzi biznesu. Jest naprawdę
173
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
doskonały w tej roli. Fakt, że za każdy wykład otrzymuje kilka
tysięcy dolarów i że jego kalendarz jest wypełniony na najbliższe
dwanaście miesięcy, wydaje się potwierdzać tę ocenę. Po prostu
jest świetnym mówcą.
Taki rozwój wydarzeń nikogo jednak nie zaskoczy! aż tak
bardzo, jak sam ego Mike’a. Gdybyś dwadzieścia lat: temu
powiedział mu, że co tydzień będzie przemawia! do grupy
czterystu czy pięciuset osób i zabawiał je swoimi opowieściami
i pomysłami, on zrozumiałby to jak najgorzej - że ty, tak jak
wielu innych, po prostu próbujesz go upokorzyć. Otóż Mike,
gdy był czteroletnim chłopcem , zaczął się jąkać. To nie było
takie sporadyczne jąkanie się w nerwowych sytuacjach. To była
perm anentna przypadłość. Każcie słowo było pułapką. Te
zaczynające się od spółgłosek zupełnie nie miały szans nawet na
samo rozpoczęcie. Gdy próbow ał je wypowiedzieć, wzbierała
w nim chęć mówienia. Czul je, ale dźwięk nie mógł wyjść poza
pierwszą literę. Czul się jak zmrożony, a z jego ust wydobywał
się jakiś nieartykułowany odgłos, nie układający się w słowo. Ze
słowami rozpoczynającymi się od samogłosek było jeszcze
gorzej. Pierwsza głoska przychodziła z pew ną łatwością — to
tylko miękka sam ogłoska - ale potem cala reszta słowa
pozostawała w tyle. Pierwsza głoska powtarzała się wiele razy,
tak jakby parowóz ruszał ze stacji, ale wagony nie nadążały za nim.
Nie trzeba więc mówić, że Mike czul się swoją przypadłością
potwornie zawstydzony. Na dom iar nieszczęścia chodził w Anglii
do szkoły z internatem, gdzie niektórzy jego koledzy byli bardzo
pomysłowi w swoim okrucieństwie. Zmartwieni rodzice prow a­
dzali go do różnych psychologów dziecięcych, poszukując
jakiejś skutecznej terapii, ale Mike nie dowiedział się od nich
niczego, co by mu pom ogło, z wyjątkiem często powtarzanej
rady, by przestał przejmować się rywalizacją ze swoim starszym
bratem. Lata szkolne traktował jak dopust Boży, przeklinając
dni, w których musiał coś czytać na głos przed całą klasą, nosząc
w sobie żul do hałaśliwych szkolnych kolegów i odczuwając
174
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
przejmujący lęk, że nigdy się nie ożeni, bo nie będzie w stanie
w ypow iedzieć słów „Czy wyjdziesz za mnie?”.
Wreszcie pew nego ranka stał się cud. Mike został wyznaczony
na lektora podczas porannego apelu. Gdy zobaczył swoje
nazwisko na liście lektorów, wściekł się. Wiedział, że nie
oznaczało to niczyjej zlej woli, że organizatorzy po prostu
postąpili zgodnie z protokołem i wyznaczyli każdemu przyszłemu
absolw entowi jedno czytanie. Ale co oni sobie wyobrażali?
Czyżby nie wiedzieli, że jego czytanie zamieni się w żałosne
przedstawienie? Czy nie mogliby odstąpić od protokołu i uchronić
go przed upokorzeniem?
Mike zwrócił się do swojego przełożonego, ale to była Anglia
i szkoła z internatem i - oczywiście - nie, protokołu nie można
było zmienić.
Tego ranka, kiedy miało się odbyć czytanie, Mike powłócząc
nogami skierował się do pulpitu, porażony wielkością zbliżającej
się katastrofy. Poprzedniego wieczoru ćwiczył tekst pod okiem
swojego przełożonego i jego jąkanie się zamieniło pięciominutowy
fragment w kwadrans męki. Wiedział, co stanie się za chwilę,
-ale nie mógł temu zapobiec. Tak jak wszystkie tragedie, ta też
była nieunikniona. Mike okrążył pulpit, oparł dłonie na jego
krawędziach, spojrzał na uśmiechający się z wyższością tłum
i wziął głęboki oddech.
I nagłe słowa zaczęły płynąć niczym ambrozja. Płynęły tak
szybko, że prawie za nimi nie nadążał. Płynęły tak, jakby
wiedziały, że mają płynąć, jak płyną normalnym ludziom. Dotarł
do połowy tekstu we właściwym czasie. Przy słowie „sarkazm”
zaciął się na chwilę - jak na ironię, o czym dzisiaj mówi
z uznaniem - a potem znów szedł jak burza przez drugą
połowę, z łatwością radząc sobie z takimi słowami jak „nieunik­
niony”, „mnóstwo”, „wspaniały”, gładko zmierzając ku końcowi.
Skończył. Przeczytał cały tekst, bez zająknienia. I w sposób
dziwny i niepojęty sprawiło mu to przyjemność. Rozejrzał się
i zobaczył otwarte ze zdziwienia usta, ukradkow e spojrzenia
175
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
i kilkanaście przyjaznych uśm iechów swoich najbliższych
przyjaciół.
Po skończonym apelu podbiegli do niego, pytając: „Co się
stało?”. Dobre pytanie, pomyślał. Po dziesięciu latach bezow oc­
nych terapii koncentrujących się na jego jąkaniu, przypadłość ta
nagle i na oczach wielkiej publiczności ustąpiła. Cóż się, u licha,
stało?
Gdy się nad tym zastanowił, uświadomił sobie, że zanim
zaczął czytać, przyjrzał się tłumowi, zobaczył twarze i poczuł...
przypływ energii. Powoli i z coraz większą pewnością dochodził
do przekonania, że lubi być na scenie - mówiąc językiem
StrengthsFinclera było to połączenie cech Poważania i Komuni­
katywności. Presja związana z w ystępow aniem przed kilkuset­
osobow ym audytorium, tak przerażająca dla jednych, dla niego
była bodźcem jak najbardziej pozytywnym. Podczas gdy niektórzy
czuli się sparaliżowani przed większą publicznością, dla niego
była to okoliczność rozluźniająca. Jego m ózg wydawał się
pracować szybciej, słowa przychodziły łatwiej. Publicznie był
w stanie robić to, co zawsze um ykało mu w realnym życiu: był
w stanie uwolnić myśli uwięzione w jego głowie. Byl w stanie
wyrazić samego siebie.
Mike zastosował to odkrycie rów nież w swoim mniej publicz­
nym życiu. Zawsze gdy mówił do kogoś - na szkolnym
podw órku, w sam ochodzie w drodze do dom u, przez telefon -
wyobrażał sobie, że mówi przed dw ustuosobow ą publicznością.
Wyobrażał sobie scenę, poszczególne twarze, starannie zbierał
myśli, i nagle słowa zaczynały same płynąć. Od tej chwili,
w colłege’u, w pracy, z przyjaciółmi i z rodziną nigdy nie był już
„M-M-M-Mikiem”.
Mike jest przykładem tego, jak silna strona może przezwyciężyć
słabość. Po dziesięciu latach zdom inowanych przez swoją
przypadłość, którą desperacko, lecz bezskutecznie starał się
zwalczyć, miał szczęście rozpoznać u siebie talenty, które
odpow iednio kultyw ow ane pozwoliły mu się uwolnić. Starając
176
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
się walczyć ze swoimi słabościami, bądź otwarty na talenty,
które zrobią to za ciebie.
4. Znajdź so b ie partnera. Partnerstwo jest jedną z zapom ­
nianych sztuk w świecie wielkich korporacji. Z opisami zakresu
obowiązków, zajmującymi dwie pełne strony, jeszcze dłuższymi
listami wym aganych kom petencji zostaliśmy zindoktrynowani
stwierdzeniem, że efektywny pracow nik to pracow nik „dobrze
poukładany”. W obec takiej indoktrynacji trudno się dziwić, że
tak wielu z nas zapomina, iż ten doskonały, dobrze ukształtowany
pracow nik jest wytworem czyjejś wyobraźni i że „układanie”,
które może nam pom óc, ter nie kształtowanie nas samych, tylko
naszego otoczenia.
W brew tej doktrynie, wśród ludzi, którzy osiągali w swojej
pracy doskonale wyniki, znaleźliśmy tysiące takich, którzy stali
się ekspertami w sztuce uzupełniającego się partnerstwa. Potrafili
oni nie tylko w szczegółach opisać swoje zalety i wady, ale
również znaleźć kogoś bliskiego, kogo zalety odpowiadałyby
ich własnym brakom. Niektóre z tych braków to braki wiedzy
lub umiejętności; w takiej sytuacji łatwo znaleźć odpow iednie
uzupełnienie. Wśród przedsiębiorców spotykaliśmy „matematycz­
nych analfabetów ”, którzy świadom ie dobrali sobie jako
w spólników księgowych „stukniętych na punkcie liczb", spoty­
kaliśmy geniuszy rozszyfrowujących kody genetyczne, którzy
z rozsądku poszukiwali biegłych prawników, mogących zadbać
o dopuszczenie do użytku ich cudownych leków. Najbardziej
spektakularne były jednak spółki, których partnerzy dobierali
się na podstaw ie uzupełniających się cech talentu.
Spotkaliśmy takiego szefa, który rozumiał koncepcyjnie, że
każdy z jego podwładnych jest inny, ale równocześnie uświada­
miał sobie, że brakuje mu talentu (Indywidualizacja), by
zrozumieć, w ja k i sposób dana osoba różni się od innej. Zamiast
udawać, że to potrafi, zatrudnił profesjonalistę od zarządzania
177
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
ludźmi, którego najważniejszą rolą było pom aganie mu w zro­
zumieniu indywidualnego charakteru każdej osoby.
Spotkaliśmy też prawnika, który na sali sądowej przed­
stawiał argum enty nie do odparcia, ale nienawidzi! studiow a­
nia precedensów w bibliotece (Kontekst). Tworząc własną
praktykę wiedział, że najważniejszym pracow nikiem którego
zatrudni będzie ktoś z pasją badacza precedensów prawnych,
bo właśnie taki ktoś będzie idealnie pasował do jego własnej
pasji prezentacji. Szybko znalazł kogoś, komu rozbłysły oczy
na samą perspektyw ę spędzania całych dni na czytaniu stron
zapisanych drobnym maczkiem, i razem stworzyli kwitnącą
praktykę.
Byl też uroczy, lecz potulny steward, który wzclrygal się na
samą myśl o uciążliwym pasażerze, a nawet na myśl o przekazaniu
sympatycznemu pasażerowi zlej wiadomości (Dowodzenie).
Przed każdym lotem, jeszcze przed wejściem pasażerów na
pokład, spokojnie się rozglądał, by .sprawdzić, czy są obecni
jego koledzy z personelu pokładowego, którzy potrafią zachować
spokój oznajmiając odw ołanie lotu, radzą sobie z problemami
pomyłek w zajmowaniu miejsc i innymi równie złowrogimi
zdarzeniami. Nie zawsze udaw ało mu się znaleźć idealnego
partnera, ale najczęściej mial się do kogo zwrócić o pomoc.
Taka współpraca pomogła mu unikać sytuacji, które wcześniej
bardzo denerw owały i jego samego, i pasażerów.
To, co najbardziej uderzające w tych przykładach, to nie
głębia potrzebnych analiz, bo tak napraw dę w każdym z tych
przypadków brak jakiejś cechy był dość oczywisty. Największe
wrażenie robi to, że żadna z tych osób nie wahała się przyznać
do własnej ułomności. Trzeba być silnym człowiekiem, by
poprosić o pomoc.
5. Po prostu przestań się tym zajm ow ać. Ta strategia to
ostatnia deska ratunku, ale jeśli z takiego czy innego pow odu
musisz się do niej uciec, zaskoczy cię jej potężna moc.
178
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
Wielu z nas traci m nóstw o czasu, wiary i godności, starając się
nauczyć czegoś, czego jao prostu nie powinniśmy robić. Dlaczego?
Poniew aż jesteśmy do tego zachęcani. Nadgorliwe działy
zarządzania zasobami ludzkimi upierają się, by definiować role
przez określanie ja k pow inna być wykonywana czynność, a nie
co pow inno się przez nią osiągnąć. Ujmują w ramy procedur
styl, a nie rezultat, skazując każdego pracownika na naukę
narzuconego stylu. Dlatego spotykasz pracowników, którym
brak jest cechy Wizjonera, a mimo to starają się tworzyć
koncepcje własnych wizji, poniew aż ktoś postanowił, że każdy
pracow nik pow inien mieć wizję. Albo spotykasz m enedżerów
ćwiczących ojDowiadanie dow cipów w nadziei, że zyskają
poczucie hum oru, bo gdzieś tam jest napisane, że „właściwe
zastosowanie żartów” jest pożądaną kompetencją m enedżera.
Osoby, z którymi przeprowadziliśm y wywiady, odrzuciły
jednorodność stylu. Jakie było ich zalecenie, jeśli chodzi o radzenie
sobie ze szczególnie uporczywymi słabościami? Przestań to
robić i przekonaj się, że nikogo to nie obchodzi. Jeśli tak
zrobisz, mówili, mogą cię zaskoczyć trzy skutki twoich działań.
Po pierwsze, jak mało obchodzi to innych. Po drugie, jak wiele
szacunku zyskasz. I po trzecie, o ile lepiej się poczujesz.
Mary K., m enedżer, której brakow ało talentu Empatii, za­
stosowała tę strategię. Po kolejnym dniu nieudanych prób
zgłębiania tajników stanu em ocjonalnego każdej osoby zajęła
w tej spraw ie odpow iednie stanowisko. Wyznała każdem u ze
swoich podwładnych, że brakuje jej Emjaatii: „Od teraz nie będę
już starała się udawać. Nigdy nie zrozumiem was intuicyjnie,
dlatego jeśli chcecie, bym wiedziała, co czujecie, lepiej po
prostu mi powiedzcie. I nie myślcie, że pow iedzenie mi raz, na
początku roku, wystarcza. To, co czujecie, szybko wylatuje mi
z pamięci, dlatego musicie mi przypominać. W przeciwnym
w ypadku nigdy nie będę pam iętała”.
To wyznanie zostało przyjęte z wielką ulgą. Jej pracownicy
uważali ją w gruncie rzeczy za dobrą osobę, ale nikogo nie
179
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
zdziwiło to, że nie jest empatyczna. Być m oże lepiej byłoby
pow iedzieć, że jest pow ściągliw a lub zdystansow ana, ale
znaczenie pozostawało takie samo. Jak powiedział jeden z nich:
„Mary jest tak zagubiona w świecie emocji, że mogłaby być
naw et twoją najlepszą przyjaciółką, wcale o tym nie w iedząc”.
Do tego potrzeba odwagi, ale przyznanie się do własnej
słabości i oznajmienie, że się w tym zakresie poddaje, było dla
Mary ogromnym krokiem naprzód w jej karierze m enedżera.
W oczach sw oich pracow ników stała się osobą bardziej
autentyczną - miała wadę, ale była jej świadoma - a tym samym
stała się m enedżerem bardziej godnym zaufania. Jej zachowanie
stało się w olne od nieszczerych działań, dzięki czemu było
przew idyw alne - niedoskonałe, ale do przewidzenia. I to
spodobało się jej pracow nikom .
Przyznając się do słabości i informując o zamiarze poddania
się, możesz zyskać w ten sam sposób. Przyznaj się, że przegrałeś
walkę ze swoją nienapraw ialną wadą, a zyskasz zaufanie
i szacunek otoczenia.
Każda z tych strategii - bądź w tym choć trochę lepszy, stwórz
system wsparcia, wykorzystaj którąś ze swoich najsilniejszych
cech, by zdom inować słabość, znajdź sobie partnera lub po
prostu przestań się tym zajmować - może okazać się pom ocna,
jeśli starasz się budow ać swoje życie wokół swoich silnych
stron. Bez względu jednak na to, którą ze strategii zastosujesz,
nigdy nie trać własnej perspektywy. Te strategie nie przekształcają
twoich słabości w silne strony. Zostały stworzone, by pom óc ci
radzić sobie ze słabościami, tak by nie wchodziły w drogę
twoim silnym stronom. Jak widzieliśmy, panowanie nad szkodami
to w ażna rzecz, ale samo z siebie nie wystarcza, by wznieść cię
na wyżyny doskonałości.
Jeszcze jedna spraw a dotycząca panow ania nad słabościami.
Niektórzy zastanawiają się, czy silna cecha może stać się aż tak
dominująca, że przeszkodzi w osiągnięciu doskonałości, a więc
180
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
jDrzeksztalci się w słabość. Na przykład czy ktoś może mieć tak
wszechogarniającą cechę Aktywatora, że zapomina o przyszłości?
Lub czy czyjaś cecha D ow odzenia może być tak przytłaczająca,
że wciąż doprow adza do szału otoczenie? Mamy na to inny
pogląd. Nikt nie m oże mieć nigdy jakiejś cechy w nadmiarze.
Może mieć tylko niewystarczająco dużo innych. Na przykład
ludzie prymitywni i nieuprzejmi wcale nie cechują się nadmiarem
Dowodzenia. Brakuje im Empatii. Niecierpliwi ludzie nie są
nadmiernymi Aktywatorami. Brakuje im trochę Wizjonerstwa.
To rozróżnienie nie jest czymś ezoterycznym. Przeciwnie, ma
czysto praktyczne konsekwencje. Jeśli uważasz, że komuś
w osiągnięciu doskonałości przeszkadza nadmiar jakiejś cechy,
powiesz mu, by postarał się trochę ją wyciszyć, by przestał
zachowywać się w ten sposób, a więc by był trochę mniej tym,
kim napraw dę jest. To bardzo represyjna rada. Może być dana
w dobrych zamiarach, ale rzadko przynosi dobre skutki. Jeśli
jednak uważasz, że ktoś ma problemy, bo brakuje mu jakiejś
cechy lub kilku cech, m ożesz udzielić mu rady pozytywnej.
Możesz zaproponow ać, jak radzić sobie ze słabością. Możesz
zapytać, które z tych pięciu strategii wydają mu się najbardziej
pom ocne w jego przypadku, wybrać spośród nich jedną lub
dwie i szczegółowo zaplanow ać strategię odpowiadającą danej
sytuacji. Ta rada często okazuje się trudna do zastosowania, ale
jako rada jest na pew no bardziej twórcza, bardziej celowa
i bardziej efektywna.
181

Czy moje cechy pozwalają
stwierdzić, czy właściwie wybrałem
swoją karierę?
Spośród wszystkich pytań, które nie dają ci spać po nocach, gdy
zastanawiasz się nad swoją karierą, te dwa okazują się szczególnie
nurtujące: Po pierwsze, czy wybrałeś dla siebie odpow iednią
dziedzinę (opieka zdrow otna, szkolnictwo, inżynieria, infor­
matyka, moda itp.)? Po drugie, czy odgrywasz rolę, która jest dla
ciebie odpowiednia? Czy pow inieneś być handlowcem , m ene­
dżerem, administratorem, pisarzem, projektantem, doradcą,
analitykiem, czy w jakiś szczególny sposób łączyć kilka funkcji?
Jeśli wybierzesz właściwą rolę, ale nieodpow iednią dziedzinę,
możesz skończyć jako urodzony handlow iec sprzedający usługi,
do których nie masz przekonania, lub jako genialny projektant
produktów, które w ogóle cię nie obchodzą. Podobnie, realizując
swoją pasję w jakiejś dziedzinie, ale zapominając o wyborze
właściwej roli, możesz nadzorow ać szkoły, choć tak napraw dę
wolałbyś w nich uczyć, albo redagow ać gazety, zamiast do nich
pisać.
W jaki sposób wyniki testu StrengthsFinder mogą pom óc ci
odpow iedzieć na te dwa pytania dotyczące kariery? Twoje
specyficzne cechy niewiele mają do pow iedzenia w sprawie
dziedziny, którą pow inieneś się zająć, i chociaż mogą być dla
ciebie źródłem wskazów ek co do roli, musisz być na tyle mądry,
by nie traktować tych wskazów ek jak wyroczni.
Odpow iedzi mogą być dla ciebie zaskoczeniem, dlatego
poświęć chwilę na dokładniejsze przeanalizowanie „dziedziny”
i „roli”, by mieć jasność, w czym i w jaki sposób może ci pom óc
StrengthsFinder.
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
DZIEDZINA
Czy zdarzyło ci się wykonyw ać kiedyś jakiś test, mający pom óc
w planow aniu kariery? Taki, w którym odpowiadasz na szereg
pytań i dowiadujesz się, jaka dziedzina jest dla ciebie najbardziej
odpowiednia? Takie testy zostały stw orzone przy założeniu, że
każda osoba zajmująca się jakąś dziedziną musi mieć podobne
predyspozycje. Testy sprawdzają je, porównują z każdą znajdującą
się w bazie danych dziedziną, a potem wciskają cię w tę, która
jest najbardziej podobna.
StrengthsFinder nie jest żadnym z tego rodzaju testów. Ujawnia
on twoje specyficzne cechy i chociaż cechy te mogą stanowić
pew ną wskazówkę co do kierunków rozwoju twojej kariery, nie
zmuszają cię do wyboru takiej czy innej dziedziny. Nie mogą.
Dlaczego? Po prostu dlatego, że badanie nie wykazało liniowej
zależności pomiędzy cechami i dziedzinami. Jednym z najbardziej
uderzających spostrzeżeń w naszych wywiadach była ogromna
liczba osób posiadających podobne cechy, a odnoszących
szczytowe sukcesy w różnych dziedzinach.
Gdy Jeanne J. i Linda H. wykonały test StrengthsFinder,
okazało się, że ich trzy najsilniejsze cechy to Poważanie (dążenie
do zauważanej przez innych doskonałości), Aktywator (chęć
działania) i D ow odzenie (potrzeba rzucania wyzwań innym
osobom). Obie były asertywne, otwarte i w pewnym sensie
onieśmielające. Przebieg ich kariery był również podobny. Obie
wspięły się na poziom ogólnokrajowy i osiągnęły tam sukces.
Ich dziedziny nie mogły jednak być jeszcze bardziej różne.
Po ukończeniu szkoły średniej Jeanne trafiła prosto do handlu
detalicznego. To było tak bezpośrednie i wymierne. Cały proces
od zakupów , poprzez reklamę aż po obsługę klienta fascynował
ją. Nie wyobrażała sobie, by mogła trafić gdzie indziej.
W zagonionym świecie Jeanne jej cechy (Aktywator, Dow o­
dzenie i Poważanie) okazały się szczególnie silne i skuteczne.
Nigdy nie obawiała się zadziałać, nawet wtedy gdy zdarzało się,
183
 , ' ... . . Z ' . •/ ' ' ■■i ■
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
że nie dysponowała potrzebnymi informacjami. Nigdy nie unikała
konfrontacji z ludźmi, z którymi pracowała, i zawsze zachęcała
ich do trzymania jak najwyższego poziom u. W ten sposób
wspinała się po tradycyjnych szczeblach kariery, będąc m ene­
dżerem w Disney Stores, prezesem w Victoria’s Secret, a potem
prezesem w Banana Republic, gdzie pod jej przywództwem
przekroczono poziom miliarda dolarów wartości sprzedaży,
a w końcu prezesem elektronicznej części biznesu Wal-Mart,
gdzie jej zadaniem jest obronienie pozycji największego detalisty
na świecie, ale w tym przypadku detalisty internetowego.
Linda odnalazła swoją dziedzinę w sposób nie aż tak
bezpośredni. Podczas studiów na uniwersytecie w Pittsburghu
poznała kolegę zafascynowanego prawem. Był wydawcą lokalnej
gazety studenckiej Przegląd p ra w n y i całymi godzinami przesia­
dywał w bibliotece prawniczej przygotowując artykuły i materiały
do swojego magazynu. Linda nie miała zbyt wielkiego pojęcia
o prawie, ale intrygowali (i nadal intrygują) ją ludzie pracujący
z pasją. Dlatego spędzała z nim dużo czasu, sprawdzając
artykuły i prececlense. Zaprzyjaźnili się.
Ich znajomość mogła się rozwijać, ale on na tydzień przed
zakończeniem studiów zginął w w ypadku samochodowym , gdy
jechał do domu, by spotkać się z rodzicami. Jedyna myśl, jaka
przychodziła jej do głowy, gdy po tym koszmarze mogła już
w ogóle myśleć, to poczucie, że coś zostało przerw ane w pół
drogi. Stopniowo, nie mając zbyt wiele pojęcia, dokąd może ją
to doprowadzić, weszła w jego życie, w ten moment, w którym
się z nim rozstał. „To była najbardziej sensow na rzecz, jaką
mogłam wymyślić, by uczcić jego pam ięć” - mówi teraz,
próbując to wyjaśnić. Zapisała się na studia prawnicze, pomagała
redagow ać Przegląd praw ny, zapałała do swoich studiów taką
samą pasją, jaką miał kiedyś on i ukończyła te studia z drugą
lokatą.
A potem robiła karierę godną najlepszych. Była pierwszą
kobietą w Teksasie piastującą stanow isko sędziego w Sądzie
184
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
Apelacyjnym Stanów Zjednoczonych. Była pierwszą kobietą -
partnerem jednej z największych kancelarii prawnych w Dallas.
Była pierwszą kobietą na krótkiej liście kandydatów do Komisji
Papierów W artościowych i Giełd w Stanach Zjednoczonych.
I pom im o iż nie zdobyła wtedy tego stanowiska, została pierwszą
kobietą kierującą biurem doradców prawnych Giełdy Nowojor­
skiej.
Do tych osiągnięć zapew ne przyczyniła się jej inteligencja, ale
gdy przeanalizujemy decyzje, jakie podejmowała w trakcie
swojej kariery, zauważymy, że popychało ją do tego coś więcej
niż tylko chęć uczczenia pamięci przyjaciela. W każdym jej
posunięciu można zauważyć piętno jej specyficznych cech. Jako
jedyna kobieta - partner w firmie prawniczej lubiła chodzić
z podniesioną głową, lubiła zwracać na siebie uwagę, lubiła być
słuchana (Dowodzenie), ale potrzebowała jeszcze większej
widowni (Poważanie). Dlatego zamiast walczyć o przebicie
głową szklanego sufitu teksańskiej społeczności świadomie
wybrała (Aktywator) specjalizację związaną z papierami dłużnymi
zabezpieczonymi na nieruchomościach. Było to dla niej niezależ­
nym źródłem władzy i wiarygodności. Ponieważ stała się
ekspertem w tej dziedzinie, zwróciła na siebie uwagę największych
banków inwestycyjnych z Wall Street, dzięki którym nawiązała
znaczące kontakty z ich klientami, zaczęła występować publicznie,
wydawać książki, w spółpracow ać z wyższymi uczelniami. To
był skok z Teksasu na scenę o zasięgu krajowym.
Historie Jeanne i Lindy pokazują, że istnieje wiele sposobów,
by znaleźć dla siebie odpow iednią dziedzinę. Jeanne czuła to od
sam ego początku. Linda odnalazła ją, chcąc uczcić pamięć
przyjaciela (choć dzisiaj pom im o swoich sukcesów twierdzi, że
gdyby mogła jeszcze raz wybierać, zostałaby przedsiębiorcą,
a nie prawnikiem). Ty też musisz w jakiś sposób odnaleźć swoją
dziedzinę — wsłuchując się w swoje pragnienia i obserwując
efekty. Jeśli nie czujesz, że coś cię m ocno pociąga, możesz
trochę poeksperym entow ać w czasach szkolnych łub w pierw-
185
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
szych latach pracy i zawęzić obszar swoich poszukiw ań metodą
eliminacji.
Dlatego właśnie stwierdziliśmy, że StrengthsFinder nie służy
do tego, by przypisać ci jakąś konkretną dziedzinę. Ani Jeanne,
ani Linda nic nie zyskałyby w swoich poszukiwaniach na
znajomości swoich cech specyficznych, poniew aż, pomimo
zupełnie różnych dziedzin, były one takie same. To samo
dotyczy ciebie. Twoje cechy specyficzne niekoniecznie muszą
pom óc ci w podjęciu decyzji, czy zostać handlowcem , pra­
wnikiem, czy stolarzem. Mogą ci za to pom óc wiele osiągnąć
w dziedzinie, którą sobie wybierzesz.
ROLA
W tej dziedzinie Profil StrengthsFinder może zaoferować ci
znacznie więcej. Z naszych badań jasno wynika, że ludzie,
którzy osiągnęli doskonałość w takiej samej roli, mają przynamniej
niektóre w spólne cechy. Na przykład wielu badanych przez nas
dziennikarzy wśród swoich pięciu najsilniejszych cech odnalazło
Elastyczność. Nigdy nie w iedzą, dokąd następnego dnia
zaprowadzi ich praca. W poniedziałkowy wieczór mogą tłoczyć
się w deszczu przed hotelem Ramanckt Inn na lotnisku Newark,
by móc porozm awiać z tymi, którzy przeżyli katastrofę lotniczą,
a we wtorek rano być znowu w biurze, aby dokończyć artykuł
na temat skutków podwyżki stóp procentowych. Podczas gdy
dla wielu z nas takie zmiany tematów, nastrojów i miejsc
mogłyby być bardzo męczące psychicznie, osobom obdarzonym
Elastycznością dodaje to energii. Dla nich niespodzianki są
chlebem powszednim .
Wielu lekarzy, którzy wzięli udział w naszych badaniach,
niezależnie od specjalności, posiadało cechę Naprawiania. Na
co dzień spotykali się z pacjentami potrzebującymi pomocy.
Musieli odpow iadać na aktualne potrzeby każdego z osobna,
186
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
wiedząc, że nawet jeśli zaangażują całą swoją pracowitość
i troskę, przyszłość będzie im przynosiła tylko coraz więcej
chorych potrzebujących leczenia. Gdyby nie mieli talentu
czerpania głębokiej satysfakcji z przywrócenia zdrowia pacjentom,
a w niektórych przypadkach naw et z pogodzenia się pacjenta ze
swoim złym stanem, pojmowaliby swoją rolę jako niewdzięczną,
nie kończącą się walkę.
W podobny sposób znaleźliśmy tysiące nauczycieli z cechami
Rozwijania innych, Empatii i Indywidualizacji, którzy praw ­
dopodobnie z ogromnym pow odzeniem wykorzystywali te
talenty, by pom óc każdem u uczniowi w nauce. Dowodzenie,
Aktywator i Rywalizacja to talenty często spotykane u przebada­
nych przez nas handlow ców, należące do ich najsilniejszej
piątki. To właśnie te talenty dostarczały im przyjemności
z konfrontacji i perswazji, a także z możliwości porównania
własnej efektywności z osiągnięciami kolegów.
Jednak pomimo tych ogólnych wniosków powinieneś zachować
ostrożność w formułowaniu stwierdzeń o prostych powiązaniach
między jakąś cechą a rolą. Zalecamy ostrożność, poniew aż
nasze badania wskazują, że tysiące ludzi z bardzo różnymi
kombinacjami cech równie dobrze odgrywały tę samą rolę.
Steve S. i Victoria S. odnieśli sukces jako przedsiębiorcy, choć
pięć najsilniejszych cech Steve’a to Rywalizacja, Analityk, Strateg,
Odkrywczość i Wizjoner, a pięć głównych cech Victorii to
Empatia, Rozwijanie innych, Naprawianie, Kontekst i Bezstron­
ność. Jak to możliwe, że osiągnęli doskonałość w bardzo
podobnych rolach, z zupełnie różnymi kombinacjami cech?
Stało się to m ożliwe dzięki temu, że ukształtowali swoją rolę tak,
by odpow iadała ich cechom specyficznym.
Steve prowadzi firmę internetową o nazwie Icebox, która
produkuje i udostępnia w sieci krótkie filmy rysunkowe. Jego
geniusz polega na tym, że potrafił przekonać filmowców
i zarządzających funduszami venture capital, by zainteresowali
się jego wizją przyszłości i by - w sensie dosłownym - ją kupili.
187
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
Jego m odel firmy nie był jeszcze kom pletny, treść (podczas jego
opisywania) wciąż jeszcze była tylko w głowach dyrektorów,
a technologia przesyłania obrazów potrzebowała jeszcze kilku
lat, by osiągnąć stan funkcjonalności. Pomimo to Steve wprost
rozkoszował się możliwością rozwiania tej niepewności i two­
rzenia porywającego obrazu dochodow ego przedsięwzięcia.
Stworzył zespól kom petentnych realizatorów i zarządzających
ludźmi, clając sobie wolną rękę w robieniu tego, co sam uwielbia.
Victoria od dw unastu lat prowadzi w Londynie firmę public
relations, której obroty wynoszą 7 milionów dolarów, spec­
jalizującą się w kom pleksowej obsłudze sieci hoteli, takich jak
Four Seasons czy Swissótel. Jak sama przyznała, nie jest strategiem
biznesu, więc pozostawia te obowiązki swojemu wywodzącem u
się z bankowości wspólnikowi. Za to ona koncentruje się na
operacyjnej stronie biznesu. To właśnie ona wybiera nowych
w spółpracowników, przypisuje ich do konkretnych klientów
i projektów, ustala, czego każdy z nich pow inien się nauczyć
i wysłuchuje, jakie mają problemy. Właśnie w takiej roli
wykorzystuje większość, a być może nawet wszystkie swoje
najsilniejsze cechy, dzięki czemu jej firma doskonale prosperuje,
a jej czterdziestu pracow ników w prost kwitnie.
Steve postaw iony w roli Victorii poniósłby sromotną klęskę.
Victoria wzdrygnęłaby się na samą myśl o przejęciu roli Steve’a.
A jednak oboje osiągnęli doskonałość jako przedsiębiorcy.
John F. pracuje w American Airlines jako pilot Boeinga 737.
Gilles R. pilotuje Boeinga 767 dla Air France. Pięć najsilniejszych
cech Johna to Bezstronność, Zgodność, Kontekst, Rozwijanie
innych i Bliskość. Cechy Gillesa to Bezstronność, Zgodność,
Dyscyplina, O dpow iedzialność i Uczenie się. Mają więc wspólną
Bezstronność i Zgodność. Gdy się nad tym zastanowisz, możesz
dojść clo wniosku, że w odniesieniu do zakresu obowiązków
kapitana lotnictwa ma to sens. Bezstronność skłania ich do
rów nego traktowania wszystkich pasażerów i egzekw owania
ścisłego przestrzegania reguł bezpieczeństwa, bez względu na to,
188
PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ
jak nadęty może okazać się jakiś często podróżujący pasażer.
Natomiast Zgodność w ich przypadku sprawia, że starają się
zachow ać dobrą atmosferę przy kokpicie, a gdy pojawia się
jakaś różnica zdań, szybko potrafią jej zaradzić, tak że pilot
główny i wspomagający mogą skoncentrow ać się każdy na
swojej roli.
Ale co z ich pozostałymi cechami? Jaką rolę odgrywają?
Rozwijanie innych, Kontekst: i Bliskość Johna popychały go
w kilku różnych kierunkach. Kiedyś był nauczycielem. Teraz
jest kapitanem lotnictwa, instruktorem, ale dla laika posługującego
się potocznym językiem to po prostu nauczyciel. Szkoli załogi
samolotów, jak prowadzić now ego Boeinga 737-800. W tej roli
nie tylko musi intensywnie napinać swoje „mięśnie” Bliskości
i Rozwijania innych; budując relacje z kursantami i starając się
pom óc im w nauce, z dobrymi efektami wykorzystuje również
swój Kontekst. Najlepszą m etodą nauki jest dla pilota nauka na
przykładach i przypadkach. John opisuje to w ten sposób: „Co
drugi tydzień mam u siebie setkę pilotów i opowiadam im
przede wszystkim o tym, jak m anew row ać samolotem w sytuac­
jach, w których mogą się znaleźć. Przytaczam liczne opowieści
innych, którzy wyszli z takich sytuacji mniej pomyślnie, i mówię
im, jak zrobić to lepiej. Piloci dużą wagę przywiązują do
przeszłości i historii, bo właśnie w ten sposób wszyscy uczymy
się, jak iść naprzód".
Trzy pozostałe cechy Gillesa: Dyscyplina, Odpowiedzialność
i Uczenie się są przydatne w nieco inny sposób. Gilles uwielbia
latać, a dokładniej - uwielbia lądować. Wie, że jako kapitan jest
odpow iedzialny za bezpieczeństw o pasażerów na pokładzie,
dlatego podczas każdego lotu z dumą dba o każdy drobiazg,
szczególnie podczas lądowania. Dla niego nie ma większej
przyjemności nad posadzenie samolotu w sposób tak perfekcyjny,
że pasażerow ie z trudem mogą wyczuć moment, w którym kola
dotykają ziemi. Rzadko ktoś dziękuje mu za taką precyzję, ale
on wie, że idzie mu to jak po maśle.
189
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

W ten sposób znajdują wyraz jego cechy Odpowiedzialności

i Dyscypliny. A co z cechą Uczenia się? Okazuję się, że nie
chodzi tu tylko o wielką przyjemność z uczenia się zawiłych R O ZD ZIA Ł
szczegółów sztuki latania, bo Gilles ukierunkował tę cechę na
sprawy nie związane ze swoją pracą zawodową, lecz na coś, co
pozwala mu wypełnić długie godziny pom iędzy lotami. Wtedy
nieustannie czyta. Jest już profesjonalnym pianistą i organistą.
Nauczył się niem ieckiego i hiszpańskiego. Po co? „Bez pow odu,
napraw dę bez pow odu. Nie uczę się niczego dla korzyści. Uczę Zarządzanie
się po prostu dlatego, że lubię się uczyć. Lubię zdobywać now e
.Umiejętności”. silnymi stronami
Każdy z tych przykładów przypom ina nam, że w każdej roli
istnieje wiele dróg do doskonałości. Tak, to prawda, że niektóre
cechy lepiej pasują do pew nych ról, ale nie pow inieneś na tej • „FIDEL", SAM MENDES I PHIL JACKSON
podstawie decydować, iż nie sprawdzisz się w swojej roli tylko
dlatego, że twoje cechy na pierwszy rzut oka wydają się do niej . JEDNA PO DRUGIEJ
nieodpow iednie.
Nasze badania nad silnymi stronami łudzi nie potwierdzają
skrajnego i skrajnie mylącego przeświadczenia, że „możesz
odegrać każdą rolę, jaką tylko sobie wymyślisz”, ale prowadzą
do takiej oto prawdy: „Cokolwiek byś sobie wymyślił, największe
sukcesy w lej d zied zin ie osie/gniesz wtedy, g d y ukształtujesz
swoją rolę tak, ż e jak. najczęściej będziesz w niej korzystał ze
swoich specyficznych talentów". Mamy nadzieję, że wskazując
wyraźnie twoje cechy specyficzne, pomożemy ci w ukształtowaniu
swojej roli.

190
„Fidel”, Sam Mendes
i Phil Jackson
„W czym tkw i sekret ich su kcesu?”

Jest wiele rzeczy, które m ożesz zrobić, by uniknąć porażki

w roli menedżera. Pow inieneś jasno ustalić swoje oczekiwania.
Powinieneś wyraźnie podkreślić cel pracy swoich ludzi. Powi­
nieneś popraw iać ludzi, gdy zrobią coś źle. 1 pow inieneś
chwalić ludzi, gdy zrobią coś dobrze. Jeśli będziesz robił to
wszystko często i dobrze, nie poniesiesz porażki jako m enedżer.
Niekoniecznie jednak odniesiesz też sukces. By być m enedże­
rem doskonałym, by przekształcić w potężne silne strony talenty
swoich ludzi, musisz zapew nić jeszcze jedną, najważniejszą
rzecz. Jeśli jej zabraknie, nieważne jak starannie będziesz określał
swoje oczekiwania, wskazywał cel, poprawiał błędy czy chwalił
dobrą pracę - nigdy nie osiągniesz doskonałości. Najważniejszą
rzeczą jest Indyw idualizacja, która objawia się w taki sposób:
Ralph Gonzalez jest m enedżerem sklepu z elektroniką,
należącego do sieci detalicznej Best Buy, odnoszącej fenomenalne
wprost sukcesy. Kilka lat temu był odpowiedzialny za uzdrowienie
sytuacji w sklepie, w którym pojawiły się problemy. Było to
w Hialeah na Florydzie. Ze swoją pasją, kreatywnością i nieco
niepokojącym podobieństw em do m łodego Fidela Castro
natychmiast wywarł na wszystkich wielkie wrażenie. By pom óc
swoim pracow nikom w identyfikowaniu się z głównym celem,
nadal swojemu sklepowi nazwę Rewolucja, a każdego z nich
ochrzcił mianem rewolucjonisty (była to szczególnie śmiała
decyzja, biorąc pod uw agę „antycastrowskie” nastroje panujące
na południu Florydy, ale sztuczka zadziałała). Napisał Deklarację
Rewolucyjną i zarządził, by niektóre zespoły projektowe nosiły
wojskowe m undury polowe. W pokoju śniadaniowym wywiesił
planszę ze wszystkimi ważnymi celami ilościowymi i świadomie
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
nieco przesadnie celebrował każde, najmniejsze nawet osiągnięcie
w popraw ie wyników. I by jeszcze mocniej podkreślić pogląd,
że doskonałość jest: wszędzie, wyposażył wszystkich pracowników
w gwizdki i kazał im głośno gwizdać, gdy tylko zauważą, że
jakiś pracownik, kierownik lub m enedżer robi coś „rewolucyj­
nego”. Dzisiaj gwizdki rozbrzmiewają tak często, że zagłuszają
płynącą z głośników muzykę Boba Marleya, a wyniki osiągane
przez sklep uzasadniają ten hałas: Bez względu na to, na którą
liczbę spojrzysz - wzrost sprzedaży, wzrost zysku, zadowolenie
klientów czy wskaźnik zatrzymania pracow ników - sklep
w Hialeah jest najlepszy w całej sieci Best Buy.
Gdy jednak rozmawialiśmy z Ralphem, ku naszemu zaskoczeniu
nie przypisywał on swojego sukcesu Rewolucji, gwizdkom, czy
choćby nawet swojemu podobieństw u do m łodego Castro.
Powiedział natomiast: „Wszystko sprow adza się do znajomości
łudzi. Zawsze zaczynam od zadania nowem u pracownikowi
pytania: Jesteś osobą nastawioną na ludzi, czy opakowanie?’
Innymi słowy, czy jest osobą, która szybko zaczyna rozmowę
z klientem, czy raczej woli eksponow ać towary, tak żeby każdy
produkt wyglądał, jakby zaraz mial zeskoczyć z półki. Jeśli jest
nastawiony na ludzi, obserwuję, czy uśmiech jest dla niego czymś
naturalnym. Jeśli tak, zapew ne skieruję go do kasy lub do obsługi
klienta. A jeśli dodatkow o ma talent do sprzedaży, zlecę mu
przeprow adzanie różnych prezentacji naszych nowych, bardziej
skomplikowanych produktów w czasie, kiedy nasz biznes najlepiej
się kręci. Potem będę obserw ował, w jaki sposób lubi być
zarządzany. W tej chwili mam m enedżera do spraw towarów,
który dla zachow ania pew ności siebie bardzo mnie potrzebuje.
Taki właśnie jest i tego ode mnie oczekuje. Mam też menedżera do
spraw zapasów, który potrzebuje ode mnie czegoś zupełnie
innego. Chce, bym bardzo jasno prezentow ał mu swój punkt
widzenia i bym rozmawiał z nim o tym, dlaczego powinniśmy
zrobić to czy tamto. Stale obserw uję ich w ten sposób. Gdybym
tego nie robił, nie zadziałałyby żadne m etody”.
194
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
Ralph Gonzalez, podejm ujący taki trud w niepew nej sytuacji
gdzieś na południu Florydy, jest tylko jednym z wielkich
m enedżerów , którym udało się znaleźć własny pomysł na
podejście do problemu indywidualizacji. Podczas naszych rozmów
odnaleźliśmy dziesiątki tysięcy podobnych ludzi w fabrykach,
w działach sprzedaży, w oddziałach szpitalnych i w gabinetach
dyrektorskich. Nieważne, gdzie szukaliśmy, niew ażne czy
w anonimowym, czy w błyszczącym świetnością otoczeniu,
wszyscy wielcy m enedżerow ie, których analizowaliśmy, dzielili
pasję indywidualizacji.
Sam Mendes, miody reżyser nagrodzonego Oscarami filmu
Am erican Beauty, zapytany przez angielską gazetę The In ­
dependent o sekret swojego sukcesu, powiedział: „Nie jestem
reżyserem klasy mistrzowskiej. Nie jestem nauczycielem. Nie
jestem trenerem. Nie mam żadnej metodologii. Każdy aktor jest
inny. Na planie filmowym m uszę być blisko każdego z nich,
muszę dotykać jego ramienia, mówiąc: Jestem z tobą. I dobrze
wiem, jak pracujesz’... Kevin Spacey lubi żartować... wcielać się
w różne postaci, zajmując się czymś innym, aż do samego
końca, do rozpoczęcia akcji. W ostatniej chwili rozmawia przez
kom órkę ze swoim agentem albo robi coś jeszcze innego. Im
bardziej jest odprężony, im bardziej jowialny, tym mniej myśli
0 tym, co ma robić. Gdy mówisz: ,Akcja', jest jak prom ień
laserowy. Jego rozluźnienie wywołuje spontaniczność. Dlatego
do Kevina mówię: ,Wciel się w Waltera Matthau’. Natomiast
Annette Bening ze swoim walkm anem już pół godziny przed
najazdem kamery siedzi nieobecna, skoncentrowana, słuchając
muzyki, której słuchałaby grana przez nią osoba... Wszystko co
wiem, to to, że działam tak, by podejść clo każdego z osobna
1poznać terytorium, na którym on działa”. Na koniec podsumował
swoją wypowiedź: „Mój język, którym porozum iew am się
z każdym z nich, musi być dostosow any do jego m ózgu”.
Gdy Phil Jackson, trener sześciokrotnego mistrza NBA, Chicago
Bulls, przeszedł do L.A. Lakers, zabrał ze sobą wszystkie techniki,
195
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
które dobrze służyły mu w Chicago: filozofię zen, sesje medytacji,
trójkątny system ofensywny. Zabrał też jednak książki - dla
każdego zawodnika inną. M łodemu supergw iazdorow i Kobe
Bryantowi wręczył egzemplarz The While Boy Shuffle Paula Beatty,
Ido czuł, że historia czarnego chłopca w ychow anego wśród
zdecydowanie białej społeczności w pewnym sensie odzwierciedla
przeżycia z dzieciństwa Kobe na przedmieściach Filadelfii. Dla
Shaquille’a O ’Neala, jednego z najbardziej znanych i cenionych
koszykarzy na świecie, wybrał autobiografię Nietzschego Bece
Homo, ponieważ traktowała ona o poszukiwaniu przez człowieka
jego własnej tożsamości, prestiżu i władzy. Rick Fox, o którym
m ów iono, że miał aspiracje by zostać aktorem , otrzymał
autobiografię znanego reżysera hollywoodzkiego, Ełii Kazana.
Dlaczego clła każdego zaw odnika wybrał inną książkę? Bo,
jak powiedział: „Te książki pokazały, że ich cenię i że to dla
mnie ważne, kim oni są”.
Odgrywając rolę m enedżera, masz taką samą szansę. Powi­
nieneś zastanowić się nad tym, kim jest każdy z twoich
pracowników. Pow inieneś poznać ich zachowania i tak jak Sam
Mencłes znaleźć język „dostosowany cło ich m ózgów ”. Twoje
oczekiwania w stosunku do każdej osoby będą nieco inne.
Sposób ich przedstaw iania też będzie różny, tak samo jak
będzie różny sposób mówienia o misji firmy, sposób poprawiania
błędów , sposób pielęgnowania silnych stron, sposób udzielania
pochw ał i pow ody, z jakich będziesz ich udzielał. Każde twoje
zachowanie, zachow anie m enedżera, pow inno być skrojone na
miarę każdego pojedynczego pracownika.
Nawet jeśli nie brzmi to zachęcająco, nie m ożna tego obejść.
Każdy pracow nik jest skonstruow any w nieco inny sposób. Jeśli
chcesz zatrzymać tych najbardziej utalentow anych i zachęcić do
osiągania jeszcze lepszych wyników, musisz dostrzec wyjątkowość
każdego z nich i znaleźć sposoby, by jak najlepiej ją wykorzystać.
Z wielu pow odów często okazuje się to trudne. Pierwszy
pow ód jest taki, że przeważająca większość organizacji ze
196
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
swoimi sformalizowanymi procesami i szczegółowymi listami
kompetencji działa przy założeniu, że niemal wszyscy pracownicy
są tacy sami, a jeśli nie są, to trzeba ich przeszkolić tak, by byli.
Menedżer, który traktuje ich indywidualnie, uderzy w takiej
organizacji głową w mur.
Po drugie, jest to trudne dlatego, że indywidualizacja stylu
zarządzania zajmuje więcej czasu niż traktowanie wszystkich
pracow ników w ten sam sposób. Mając do czynienia z wieloma
innymi obowiązkam i Ralph, Sam i Phil ułatwiliby sobie życie,
gdyby przestali zwracać uwagę na różnice, mówiąc: „Widzisz,
oto mój sposób zarządzania. Jeśli ci się podoba,-to dobrze. Jeśli
nie, to albo się przystosuj, albo znajdź sobie miejsce gdzie
indziej”. Żaden z nich tak nie zrobił, ale w organizacjach,
w których jeden m enedżer kontroluje trzydzieści, czterdzieści
czy nawet pięćdziesiąt osób, trudno winić go za wybór łatwiejszej
drogi.
Nie możemy ci wiele pom óc w pierwszej sprawie, poza
sugestią, byś poradził liderom swojej organizacji przeczytanie
następnego rozdziału. Jeśli znalazłeś się w organizacji, która
usiłuje nauczyć pracow ników pełniących tę samą rolę dokładnie
takiego samego stylu, twoje próby indywidualizacji zawsze
natrafią na opór. Możemy jednak wskazać drugi pow ód - brak
czasu. Przeanalizujmy więc kilka pomysłów na zarządzanie
osobami posiadającymi różne specyficzne cechy.
197
 ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ OSIĄGANIA

Jedna po drugiej
„Jak pow inieneś zarządzać każdą z trzydziestu czterech cech, które • Gdy zdarzy się, że trzeba w ykonać dodatkow ą pracę, zwróć
identyfikuje P rofil StrengthsF inder?”
się do tej osoby. Pamiętaj, że powiedzenie: Jeśli chcesz, aby
coś zostało zrobione, poproś o to osobę, która jest zajęta” na
Mówi się, że jeśli napraw dę chcesz wiedzieć, jak z kimś
ogól się sprawdza.
pracować, pow inieneś rozegrać z nim rundę golfa. To stwier­
• Pokaż, że zauważasz, iż ta osoba lubi być zajęta. Przesiadywanie
dzenie być m oże ma jakąś wartość, ale na pew no nie jest zbyt
na spotkaniach m oże być dla niej bardzo nużące. Lepiej więc
praktyczne. Dla niektórych z nas ta gra nie jest warta zachodu,
albo poproś ją o w ykonanie jakiejś pracy, albo zorganizuj
a ci którzy ją lubią, niekoniecznie mają do dyspozycji osiemnaście
pracę tak, by uczestniczyła tylko w tych spotkaniach, na
dołków w każdej sytuacji, w której by ich potrzebowali. Poza
których jest napraw dę potrzebna i wykorzystywana.
tym są inne, mniej czasochłonne sposoby poznania silnych
• Pomóż jej ocenić to, co zrobiła. Przyjemność może jej sprawiać
stron różnych osób.
na przykład ewidencjonowanie godzin, ważniejsze jest jednak,
Jeśli jako m enedżer znasz już pięć najsilniejszych cech każdego
aby dysponow ała też miarą oceny swoich całkowitych
ze swoich pracow ników , m ożesz zapoznać się z sugestiami
wyników. Proste miary takie jak liczba obsłużonych klientów,
dotyczącymi każdej cechy. Zamieszczamy je na następnych
znajomość ich nazw i nazwisk, ilość sprawdzonej dokumentacji,
trzydziestu kilku stronach. Dla każdego pracow nika wybierz
liczba nawiązanych now ych kontaktów lub przyjętych pac­
kilka cech, które wydają ci się szczególnie istotne. Jeśli trzeba,
jentów będą pom ocne w ocenie wyników.
porozmawiaj z nim o swoim wyborze. W spólnie postarajcie się
• Nawiąż bliski kontakt, pracując wspólnie z tą osobą. W spólna
uściślić ten wybór. A potem stopniowo, dla każdego pracownika
intensywna praca jest dla niej często okazją do nawiązania
z osobna, będziesz mógł wyczarow yw ać wielkie, bliskie
trwałych relacji. Osoby mniej wydajne trzymaj od niej z dala.
doskonałości osiągnięcia, takie jakich dokonali Ralph Gonzalez,
„Obiboki” bardzo ją irytują.
Sam Mendes czy Phil Jackson.
• Gdy osoba ta ukończy swoją pracę, chwila odpoczynku lub
Nic oczywiście nie zastąpi wiedzy, jaką zyskasz poświęcając
prostsze zadanie rzadko stanowią dla niej nagrodę. Osoba ta
każdem u pracow nikow i odpow iednią ilość czasu, szczególnie
będzie dużo silniej zmotywowana, jeśli wyrazisz uznanie dla
jeśli sam posiadasz cechę Indywidualizacji. Żaden pomysł jednak
tego, co osiągnęła i wyznaczysz nowy, ambitny cel.
nie zadziała, jeśli ludzie nie będą ufali twoim intencjom. Jeśli
• Ta osoba praw dopodobnie potrzebuje mniej snu i wstaje
natomiast twoim problem em nie jest brak zaufania, a tylko brak
wcześniej niż inni. Zwróć na to uwagę, jeśli tego właśnie
czasu, sugestie, które tu znajdziesz, mogą okazać się pom ocne.
wymaga jej praca. Zapytaj ją również: ,Jak długo musiałeś
pracować, by to zrobić?” albo „O której dzisiaj rano przyszed­
łeś?”. Na pew no doceni twoje zainteresowanie.
• Możesz odczuw ać pokusę aw ansow ania jej na wyższe
stanowisko tylko dlatego, że sama potrafi się motywować. To
może jednak okazać się błędem , jeśli odciągnie ją od tego, co
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
robi najlepiej. Lepszym rozwiązaniem jest wyłowienie innych
jej cech i silnych stron i znalezienie większych możliwości
wykazania się jej w tym, co już robi dobrze.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
AKTYWATORA
• Zapytaj tę osobę, jakie now e cele należy osiągnąć lub jakie
ulepszenia należy w prow adzić w waszym dziale. Wybierz
odpow iedni obszar i uczyń ją odpowiedzialną za zainicjowanie
i zorganizow anie działań.
• Spraw, by się dowiedziała, że wiesz o tym, iż jest osobą
o dużej mocy sprawczej i że w decydujących m omentach
będziesz ją prosił o pomoc.
• Włącz ją do zespołu, który nie najlepiej funkcjonuje i w którym
więcej się mówi niż robi. Ona na pew no zachęci ludzi do
działania.
• Jeśli się na coś uskarża, słuchaj uważnie - możesz się czegoś
nauczyć. Potem jednak ty też coś pow iedz - opow iedz
0 nowej inicjatywie lub nowych udoskonaleniach, które
m ożna w prow adzać już od jutra. Zrób to szybko, bo jeśli nie
będzie odzew u z twojej strony, osoba niewłaściwie ukierun­
kowana może wywołać zamieszanie o negatywnych skutkach.
• Zbadaj jej inne dominujące cechy. Jeśli posiada silnie rozwinięty
talent Dow odzenia, m oże mieć wielki potencjał do sprzedaży
lub bardzo efektywnej perswazji. Jeśli posiada silnie rozwiniętą
cechę Bliskości lub CZAR-u, m oże doskonale prowadzić dla
ciebie nabór nowych pracowników, których potrafi przyciągnąć
1 zachęcić do zaangażowania.
• Aby pom óc jej uniknąć przeszkód w działaniu, pozwól jej
pracow ać w spólnie z osobam i posiadającymi talent Analityka
lub Stratega. Mogą pom óc jej dostrzegać pew ne niuanse
sytuacji. Czasami będziesz jednak musiał stanąć w takiej
grupie po jej stronie, by jej instynkt działania nie został
200
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
stłumiony przez jej partnerów stawiających na projektowanie
i analizowanie.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
ELASTYCZNOŚCI
• Ta osoba żyje po to, by reagować i odpowiadać. Dlatego
umieść ją tam, gdzie kluczem do sukcesu będzie jej zdolność
do przystosowania się do nieprzewidzianych okoliczności
i radzenia sobie z nimi.
• Informuj ją o planach, które przygotowujesz, ale jeśli nie jest
równocześnie silnie ukierunkow ana, nie oczekuj od niej, że
będzie razem z tobą pracowała nad tymi planami. Praw­
dopodobnie w takiej sytuacji planow anie pracy będzie dla
niej niewyobrażalnie nudnym zajęciem.
• Dzięki swojej elastycznej naturze osoba ta jest wartościowym
uczestnikiem niemal każdego zespołu. Gdy piłka jest już
w grze, a plany wciąż się rwą, ona potrafi przystosować się do
nowych okoliczności i postara się pomimo to iść naprzód. Nie
usiądzie z boku nadąsana.
• Najlepszą wydajność osiągnie w zadaniach krótkoterminowych,
wymagających natychmiastowego działania. Bardziej lubi życie
w ypełnione wielom a szybkimi potyczkami niż długimi,
wyczerpującymi kampaniami.
• Zbadaj jej inne dom inujące cechy, jeśli osoba ta posiada
równocześnie talent Empatii, m ożesz spróbow ać umieścić ją
w roli wymagającej wrażliwości i odpowiedzi na różne potrzeby
klientów czy gości. Jeśli wśród innych jej silnych cech jest
cecha Rozwijania innych, pow inieneś obsadzić ją w roli
mentora. Z jej wolą „płynięcia z prądem '’ jest w stanie
stworzyć wspaniałe środowisko, w którym inni będą mogli
eksperym entow ać i uczyć się.
• Pogódź się z tym, że nie pow inieneś oczekiwać od niej
uczestnictwa w dyskusjach o przyszłości, takich jak spotkania
201
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
pośw ięcone ustalaniu celów czy planowaniu kariery. Ta
osoba jest „tu i teraz” i takie rzeczy wydają się jej zupełnie
nieistotne.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ANALITYKA
• Zawsze gdy osoba taka jest zaangażow ana w podejm owanie
ważnej decyzji, poświęć trochę czasu, by razem z nią przemyśleć
sprawy. Zapew ne będzie chciała znać wszystkie czynniki,
mające wpływ na tę decyzję.
• Jeśli przedstawiasz jej decyzję, która już została podjęta,
pamiętaj by zawsze bardzo jasno przedstawić jej logikę tej
decyzji. Tobie być m oże wyda się to zbyt oczywiste, ale dla tej
osoby taki poziom szczegółowości jest niezbędny, by ją
zaakceptować.
• Zawsze gdy masz taką możliwość, wyraź uznanie i pochwal
jej umiejętność rozum owania. Dla takiej osoby jej zdyscyp­
linowany umysł to pow ód do dumy.
• Broniąc jakiejś decyzji lub zasady pokaż tej osobie odpowiednie
liczby. Dla niej informacja poparta liczbami jest z natury
bardziej wiarygodna.
• Pamiętaj, że taka osoba potrzebuje dokładnych, dobrze
spraw dzonych liczb. Nigdy nie próbuj wcisnąć jej byle jakich
danych na poparcie swoich argumentów.
• W jej życiu dużą rolę odgrywa odkrywanie prawidłowości
w danych. Zawsze pozwalaj jej, by szczegółowo wyjaśniła ci
te prawidłowości. To będzie dla niej motywujące i pom oże
umocnić wasze relacje.
• Nie zawsze musisz się z nią zgadzać, ale zawsze traktuj
pow ażnie jej punkt w idzenia. Praw dopodobnie bardzo
dokładnie sobie wszystko przemyślała.
• Ponieważ dokładność w pracy jest dla niej tak istotna,
ważniejsze może się okazać wykonanie zadania dokładnie,
202
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
a nie terminowo. Dlatego jeśli zbliża się termin, sprawdzaj czy
ma wystarczająco dużo czasu, by zdążyć wszystko dobrze
zrobić.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ORGANIZATORA
• Taka osoba potrzebuje czuć się odpowiedzialna, dlatego daj
jej tyle odpowiedzialności, na ile tylko pozwala jej wiedza,
umiejętności i twoje możliwości.
• Osoba ta najpraw dopodobniej ma odpow iedni talent, by być
m enedżerem lub kierownikiem. Cecha Organizatora pozwala
jej wyobrazić sobie, jak ludzie mający różne silne strony mogą
ze sobą współpracować.
• Gdy przymierzasz się do now ego projektu, pozwól tej osobie
wybrać członków zespołu projektowego i przypisać im
właściwe role. Ta osoba potrafi świetnie ocenić, jak najlepiej
wykorzystać silne strony każdej osoby z pożytkiem dla całego
zespołu.
• Skomplikowane, wielowątkowe zadania są dla niej szczególnie
ekscytujące. Uwielbia sytuacje, w których równocześnie dzieje
się wiele rzeczy.
• Potrafi być pomysłowa i zaradna. Możesz bez wahania obsadzić
ją w roli, w której coś źle działa. Na pew no sprawi jej
przyjemność znalezienie sposobów na rozwiązanie problem u.
• Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli posiada również
talent Dyscypliny, może okazać się doskonałym organizatorem,
tworzącym procedury działania i systemy zapew niające
realizację przyjętych zamierzeń.
• Okaż zrozumienie dla jej sposobu budow ania zespołów
poprzez zaufanie i trwałe relacje. Może bowiem odciąć się od
kogoś, kto w jej przekonaniu jest nieuczciwy lub źle pracuje.
203
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
PRYNCYPIALNOŚCI
• Ta osoba na pew no będzie miała jakąś pasję. Odkryj tę pasję
i zwiąż ją z pracą do wykonania.
• Będzie ona też miała jakieś wielkie, trwałe wartości. Zastanów
się, jak pogodzić jej system wartości z systemem wartości
organizacji. Na przykład porozm awiaj z nią o tym, jak wasze
produkty i usługi wpływają na polepszenie życia innych ludzi,
albo w jaki sposób wasza firma uosabia prawość i zaufanie,
albo też daj jej możliwość przyjścia z pom ocą klientom
i kolegom. W ten sposób poprzez jej własne działania i słowa
będzie mogła unaocznić wartości związane z waszą kulturą
organizacyjną.
• Dowiedz się czegoś o jej rodzinie i środowisku. Na pew no jest
tam silnie zaangażowana. Będziesz musiał zrozumieć, docenić
i uszanow ać te zobowiązania, a ona będzie cię za to poważać.
• Postaraj się uświadomić sobie, że osoba ta m oże bardziej
cenić możliwości zapew nienia wyższego poziomu usług niż
zarobienia większych pieniędzy. Znajdź sposób, by wykorzystać
tę orientację na jakość, a zobaczysz, że da z siebie to, co
najlepsze.
• Nie musisz podzielać systemu przekonań tej osoby, ale musisz
je rozumieć, respektow ać i wykorzystywać. Jeśli nie potrafisz
wykorzystać jej systemu wartości ani w ustalaniu celów, ani
w organizacji, być m oże pow inieneś pom óc jej znaleźć pracę
w innym otoczeniu. W przeciwnym wypadku konflikt jest
nieunikniony.
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ DOWODZENIA
• Jeśli musisz coś zdyscyplinować i ustawić do pionu lub gdy
trzeba coś komuś wypersw adow ać, poproś tę osobę, by to
zrobiła.
• Zawsze proś ją o ocenę tego, co dzieje się w organizacji. To
właśnie ona da ci prostą i jasną odpowiedź. Z tego samego
pow odu proś ją też o przedstawianie pomysłów innych niż
twoje własne. Ta osoba z pewnością nie jest kimś, kto
bezkrytycznie potakuje.
• Daj jej jak największą sw obodę kierowania i podejm owania
decyzji. Ona nie lubi ścisłego nadzoru.
• Jeśli zaczyna budow ać swoje imperium, mieszać wśród
kolegów, rozpraszać się lub lekceważyć swoje obowiązki,
spotkaj się z nią w cztery oczy. Skonfrontuj ją z kilkoma
konkretnymi przykładami. Podejmij zdecydow ane działania
i - jeśli to konieczne - żądaj natychmiastowej poprawy. Jak
najszybciej stwórz też dla niej możliwości produktyw nego
działania. Szybko wycofa się z popełnianych błędów , a ty ze
swojej strony zrób to samo.
• Nigdy nie stosuj gróźb, jeśli nie jesteś w 100% gotów do ich
spełnienia.
• Taka osoba może onieśm ielać innych swoim traktowaniem
wszystkich z góry i asertywnością. Powinieneś być w stanie
ocenić, czy efekty pracy osoby, która rzeczywiście potrafi
wyegzekwow ać różne rzeczy, są wystarczającym uspraw ied­
liwieniem tego, że od czasu do czasu bardzo się puszy.
Zamiast zmuszać ją do nauczenia się empatii i uprzejmości,
pow inieneś raczej wykorzystać ten czas na to, by pom óc jej
kolegom zrozumieć, że jej asertywność jest jednym z czynników
decydujących o jej efektywności - oczywiście tylko wtedy,
kiedy jest ona napraw dę asertywna, a nie agresywna lub
napastliwa.
205
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
KOMUNIKATYWNOŚCI
• Zastanówcie się razem, jak m ożna by rozwinąć jej zdolności
komunikacyjne i dzięki temu umożliwić jej jeszcze większy
wldad w sprawy organizacji.
• Takiej osobie łatwo jest prow adzić rozmowę. Zapraszaj ją na
spotkania towarzyskie, kolacje lub inne imprezy, na które
udajesz się, by zabawić potencjalnych klientów.
• Poproś ją, by pogłębiła swoją wiedzę o folklorze, nauczyła się
opow iadać jakieś ciekawe anegdoty o waszej organizacji,
a potem daj jej możliwość opow iedzenia tego kolegom.
Osoba ta będzie pom ocna we w prow adzaniu w życie
i um acnianiu waszej kultury.
• Poświęć trochę czasu, by posłuchać, co opowie ci o sobie
i swoich doświadczeniach. Zrobi to z chęcią. A ty z przyjem­
nością posłuchasz. I z tego pow odu staniecie się sobie bliżsi.
• Om ów z nią plany imprez integracyjnych w swojej organizacji.
Zapewne będzie miała dobre pomysły zarów no na zabawę,
jak i na to, co należy zakom unikować podczas imprezy.
• Poproś ją, by pom ogła niektórym specjalistom w twojej
organizacji w przygotowaniu bardziej interesujących prezentacji.
A w niektórych sytuacjach być m oże to właśnie ona powinna
zaprezentow ać coś specjalistom.
• Jeśli wysyłasz ją na szkolenie w zakresie publicznych wystąpień,
zadbaj o to, by byl to niezbyt liczny kurs dla zaawansowanych,
prow adzony przez najwyższej klasy instruktora. Zajęcia dla
początkujących i mających problem y szybko wyprowadziłyby
ją z równowagi.
206
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
RYWALIZACJI
• Porozumiewaj się z nią językiem rywalizacji. W jej świecie,
świecie wygranych i przegranych, z jej perspektywy, osiągnięcie
celu to wygrana, nieosiągnięcie to przegrana. Gdy potrzebujesz
zaangażować ją do planowania lub rozwiązywania problemów,
wykorzystaj zawodnicze słow o „przechytrzyć”.
• Porównuj ją z innymi ludźmi, szczególnie z takimi, którzy też
lubią rywalizować. Możesz zdecydow ać się na wywieszenie
gdzieś listy osiągnięć swoich ludzi, ale pamiętaj, że takie
publiczne porów nyw anie będzie bodźcem do działania tylko
dla tych, którzy lubią rywalizować. Inni mogą poczuć się
urażeni i zawstydzeni.
• Ustalaj dla niej konkurencje. Przeciwstawiaj jej rywali, nawet
jeśli będziesz musiał poszukać ich w innych działach. Ci,
którzy mają silnego ducha rywalizacji, chcą konkurować
z osobami, które osiągnęły podobny poziom umiejętności.
Jeśli będą mieć słabych przeciwników, nie poczują się
zmotywowani.
• Znajdź miejsca, gdzie m oże wygrać. Jeśli będzie wciąż
przegrywać, może przestać grać. Pamiętaj, że w konkurencjach
dla niej ważnych nie rywalizuje tylko dla samej przyjemności
rywalizacji. Walczy by wygrać.
• Pomyśl, że najlepszym sposobem zarządzania taką osobą jest
zatrudnienie drugiej, lepszej i też lubiącej rywalizować.
• Porozmawiaj z nią o talentach. Jak wszyscy zawodnicy wie, że
aby wygrać, trzeba mieć talent. Powiedz jej, że aby wygrywać,
musi pielęgnować swoje talenty. Nie stosuj zasady Petera,
sugerując, że „wygrać” to znaczy awansować. Pomóż jej
wygrywać jej prawdziwymi talentami.
• Gdy przegrywa, musi przez chwilę nad tym poboleć. Pozwól
jej na to. Potem szybko daj jej nową szansę na wygraną.
207
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
WSPÓŁZALEŻNOŚCI
• Ta osoba zapew ne usilnie występuje w obronie jakichś spraw
społecznych. Słuchaj jej, by dow iedzieć się, jakie to sprawy.
Twoja dla nich akceptacja pogłębi więź, którą możecie
wytworzyć między wami.
• Praw dopodobnie jest ona uduchow iona i głęboko wierząca.
Twoja wiedza, a przynajmniej akceptacja jej stanu ducha
sprawi, że będzie się czuła w twoim towarzystwie bardziej
komfortowo.
• Zachęć tę osobę do budow ania mostów pom iędzy różnymi
grupami w waszej organizacji. To u niej naturalne, że zastanawia
się nad tym, jak różne rzeczy są ze sobą powiązane, dlatego
z pewnością doskonale potrafi pokazać różnym ludziom, jak
każdy z nich zależy od innych. Jeśli umieścisz ją na właściwej
pozycji, może być osobą budującą w waszej organizacji
świetne zespoły.
• O soba ta może okazać się bardzo otwarta na budow anie misji
waszej organizacji. Lubi czuć się częścią jakiejś większej całości.
• Jeśli również ty jesteś silnie W spółzależny, dzieł się z nią
artykułami, książkami i doświadczeniami. Możesz w ten sposób
um ocnić waszą koncentrację na najważniejszych sprawach.
208
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ KONTEKSTU
• Gdy prosisz tę osobę, by coś zrobiła, poświęć trochę czasu na
wyjaśnienie, jaki sposób myślenia prowadzi do działania.
Taka osoba musi rozum ieć całokształt i plan działań, zanim
się w nie zaangażuje.
• Gdy przedstawiasz ją kolegom, poproś ich, aby powiedzieli
coś o sobie, zanim przejdziecie do spraw biznesowych.
• Podczas spotkań i zebrań zawsze zwracaj się do niej z prośbą
o podsum ow anie tego, co zostało powiedziane i jaką wiedzę
dotychczas zgromadziliście. Osoba ta z natury chce, by inni
też byli świadomi kontekstu podejm owania decyzji.
• Osoba ta myśli w kategoriach analizy przypadków, to znaczy
zastanawia się nad tym, kiedy spotkaliśmy się z podobną
sytuacją, co zrobiliśmy, co się stało, czego zdołaliśmy się
nauczyć? Możesz oczekiwać, że wykorzysta ten talent, by
pom óc innym się uczyć, szczególnie w sytuacjach, w których
bardzo potrzebna jest właśnie analiza przypadków. Niezależnie
od tego, jaka to spraw a, zawsze proś ją, by zebrała na ten
temat jakieś odkrywcze anegdoty, by wyraźnie powiedziała,
jaka płynie z nich dla nas nauka, a być może nawet
przygotowała na ten temat jakiś wykład.
• To samo można zrobić w odniesieniu do kultury organizacyjnej.
Poproś ją, by zebrała anegdoty o ludziach, którzy swoim
zachow aniem dali przykład najważniejszych elem entów tej
kultury. Jej anegdoty, pow tórzone w firmowej gazetce, na
szkoleniach, na stronach internetowych, filmach wideo i w inny
sposób, pomogą tę kulturę umocnić.
209
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ROZWAGI
'• Nie obsadzaj jej w roli wymagającej dokonywania szybkiej
oceny. N ajpraw dopodobniej będzie się czuła niezręcznie
podejm ując decyzje na wyczucie.
• Poproś ją, by włączała się do zespołów i grup mających
tendencję do impulsywnego działania. Będzie wywierała na
nich łagodzący wpływ, wprowadzając do tej mieszanki tak
potrzebne elem enty jak rozwaga i zdolność przewidywania.
• Osoba taka praw dopodobnie będzie się cechowała dość
rygorystycznym sposobem myślenia. Zanim więc podejmiesz
decyzję, poproś ją, by pom ogła ci zidentyfikować pułapki,
które mogłyby pokrzyżow ać twoje plany.
• W sytuacjach wymagających ostrożnego działania, na przykład
w delikatnych spraw ach prawnych, związanych z bezpieczeń­
stwem lub wymagających dokładności, poproś ją o objęcie
kierownictwa. Na pew no instynktownie wyczuje, gdzie mogą
kryć się niebezpieczeństw a i podpow ie, jak się przed nimi
uchronić.
• Najprawdopodobniej potrafi doskonale negocjować kontrakty,
szczególnie nieoficjalnie. Jeśli tylko będzie się to mieściło
w zakresie jej obowiązków, dawaj jej do odegrania tę rolę.
• Uszanuj jej prywatność. Jeśli cię do tego nie zachęci, nie staraj
się zbyt szybko z nią spoufalać. Z tego samego pow odu nie
czuj się urażony, jeśli będzie starała się trzymać cię na dystans.
• Nie proś jej, by starała się w waszej organizacji być „zaklinaczem
deszczu” lub osobą budującą sieć kontaktów. Ten rodzaj
wylewności, którego wymagałyby te role, na pew no nie
należy do jej repertuaru.
• W kontaktach z innymi będzie selektywna i wybredna. Dlatego
nie przesuwaj jej zbyt szybko z zespołu do zespołu. Ona musi
nabrać pewności, że ludzie, którymi się otacza, są kompetentni
i godni zaufania, a dojście do takiej pew ności zajmuje trochę
czasu.
210
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
• Jako m enedżer będzie uw ażana za kogoś, kto jest oszczędny
w pochwałach, ale jeśli już ktoś zostanie pochwalony, to na
pew no na to zasłużył.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
ROZWIJANIA INNYCH
• Poproś tę osobę, by ci powiedziała, którzy współpracownicy
rozwijają się na swoich stanowiskach. Ona na pew no zauważy
oznaki rozwoju, naw et jeśli będą tak nikłe, że um kną uwadze
innych.
• Umieść ją tam, gdzie będzie mogła pom agać innym roz­
wijać się w waszej organizacji. Stwórz jej na przykład
możliwość odegrania roli m entora clła wybranej osoby lub
dw óch osób, albo też pozw ól jej wygłosić wykład na jakiś
temat związany ze sprawam i firmy, na przykład o bez­
pieczeństwie, systemie nagród i świadczeń socjalnych lub
obsłudze klienta.
• Bądź gotów zapłacić za nią składkę członkowską w jakiejś
lokalnej organizacji kształcącej.
• Uczyń z niej osobę, której zadaniem będzie wyróżnianie
innych. Z przyjemnością będzie ona wyszukiwała osiągnięcia
zasługujące na wyróżnienie, a z kolei wyróżnieni koledzy
będą mieli pewność, że wyrazy uznania są napraw dę szczere.
• Osoba ta może być kandydatem na kierownika, lidera zespołu
lub m enedżera.
• Jeśli już jest m enedżerem , poszukaj w jej dziale osób, które
mogą przejść na bardziej odpowiedzialne stanowiska w waszej
organizacji. Ona dba o rozwój ludzi i przygotowuje ich do
przyszłych zadań.
• Wykorzystaj to, że ona sama uważa się za osobę zachęcającą
innych do rozwoju i doskonalenia i wspieraj u niej tę
świadomość. Pow iedz jej na przykład: „Oni nigdy by sami
211
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
tego nie dokonali. To twoja zachęta i wiara w nich pomogła
im wykrzesać tę iskrę, której tak potrzebow ali”.
• Miej świadomość, że będzie ona chronić osoby, które sobie
nie radzą, naw et jeśli będzie już najwyższy czas, by przesunąć
je na inne stanow isko lub zwolnić. Pomóż jej skoncentrow ać
swoje instynkty rozw ojow e na ukierunkowyw aniu łudzi na
sukces, a nie na wspieraniu ludzi, którzy nieustannie mają
trudności. Najlepsze, co m oże zrobić dla tych z problemami,
to wskazanie możliwości przejścia tam, gdzie napraw dę mogą
coś osiągnąć.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ DYSCYPLINY
• Daj jej szansę w prow adzenia porządku tam, gdzie wszystko
dzieje się przypadkow o i gdzie panuje chaos. Ponieważ nigdy
nie czuje się dobrze w takich bezkształtnych, bezładnych
sytuacjach - i nie oczekuj od niej, że kiedykolwiek będzie -
nie spocznie, dopóki nie przywróci tam porządku i przew idy­
walności.
• Nieporządek bardzo ją irytuje. Nie spodziewaj się, że potrafi
długo wytrzymać w bałaganie i brudzie. Albo zrób ją
odpow iedzialną za przyw rócenie porządku, albo przenieś
w inne miejsce.
• Zawsze uprzedzaj ją o terminach. Ona odczuwa potrzebę
zrobienia wszystkiego przed czasem, a to będzie niemożliwe,
jeśli nie będzie znała harm onogram u.
• Z tego sam ego pow odu staraj się nie zaskakiwać jej nagłymi
zmianami planów i priorytetów. Takie niespodzianki są dla
niej bardzo przykre. Mogą zepsuć jej cały dzień.
• Jeśli jest dużo rzeczy do zrobienia w tym samym czasie,
pamiętaj, by wskazać jej priorytety. Poświęć trochę czasu, by
wspólnie je ustalić, a potem , gdy powstanie już harm onogram ,
staraj się go dotrzymać.
212
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
• Jeśli to możliwe, poj^roś ją o pom oc w zaplanowaniu
i zorganizowaniu własnej pracy. Możesz poprosić ją o przyjrze­
nie się twojemu systemowi zarządzania czasem albo nawet
twojej propozycji przeorganizowania pew nych procesów
w waszym dziale. Pow iedz jej kolegom, że to właśnie jest jedną
z jej silnych stron i zachęć ich, aby także prosili ją o taką pomoc.
• Osoba ta potrafi doskonale budow ać procedury, pozwalające
jej pracować bardziej efektywnie. Jeśli jest zmuszona pracować
w sytuacji wymagającej elastyczności i żywego reagowania,
zachęć ją, by skonstruowała zbiór procedur stosownych do
każdej sytuacji. Dzięki temu będzie miała do czego się uciec
nawet w obec największych niespodzianek.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ EMPATII
• Poproś ją, by pom ogła ci zrozumieć, jak czują się różne osoby
w waszej organizacji, bo jest wrażliwa na emocje innych.
• Zanim zaczniesz oczekiwać ocl niej zaangażowania w jakieś
konkretne działanie, zapytaj jakie są jej odczucia i jakie są
odczucia innych, związane z tymi sprawami. Dla niej emocje
są tak samo realne, jak inne, bardziej praktyczne czynniki
i muszą być brane pod uwagę przy podejm owaniu decyzji.
• Zwracaj uwagę, ale bez przesady, gdy zauważysz, że plącze.
Łzy to nieodłączna część jej życia. Ona może odczuwać
radość lub tragedię związaną z życiem innych osób nawet
mocniej niż one same.
• Pomóż jej postrzegać jej Empatię jako szczególny dar. To
może przychodzić jej tak naturalnie, że może myśleć, iż
wszyscy czują to sam o albo też może czuć się zakłopotana
intensywnością swoich odczuć. Pokaż jej, jak wykorzystać to
z pożytkiem dla siebie i innych.
• Sprawdź, czy potrafi podejm ować decyzje, kierując się bardziej
odruchem niż logiką. Być może nie jest w stanie wyrazić
213
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
słowami, dlaczego uważa pew ne działania za słuszne, niemniej
jednak często może się okazywać, że ma rację. Zapytaj: „Co,
według twoich przeczuć, powinniśm y zrobić?”.
• Postaraj się, by pracowała z ludźmi pozytywnie i optymistycznie
nastawionymi do życia. Przyjmie taką samą postawę i poczuje
się zmotywowana. Strzeż ją natomiast przed pesymistami
i cynikami. Będą działać na nią przygnębiająco.
• Gdy pracow nikom lub klientom trudno zrozumieć, dlaczego
podjęcie jakiegoś działania jest konieczne, poproś ją o pomoc.
Na pew no potrafi wyczuć, czego brakuje im do zrozumienia.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
BEZSTRONNOŚCI
• Gdy nadchodzi czas, by pochwalić zespól za realizację projektu,
poproś ją, by wskazała zasługi każdego z jego członków. Na
pew no zadba o to, by każdy otrzymał wyrazy uznania, na
jakie zasłużył.
• Gdy potrzebujesz w prow adzić jednolite zasady działania,
poproś ją, by pomogła ci ustalić reguły postępowania w różnych
sytuacjach, z jakimi spotykacie się w waszej organizacji.
• Bądź dla niej wsparciem w czasach burzliwych zmian, ponieważ
najlepiej czuje się w przew idyw alnych okolicznościach,
o których wie, że sprzyjają korzystnemu obrotowi spraw.
• Jeśli obsadzisz tę osobę w roli analitycznej, postaraj się by
pracowała raczej z danymi całej grupy niż pojedynczej osoby.
N ajpraw dopodobniej okaże się sprawniejsza w generalizacji
na podstawie danych z całej grupy niż na podstawie szczegółów
dostarczonych przez pojedyncze osoby.
• Jeśli jako m enedżer masz problem y z sytuacjami, w których
trzeba zastosować określone zasady w sposób równy i bez­
względny, bez faworyzowania kogokolwiek, poproś tę osobę,
214
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
by zmierzyła się z takim zadaniem. Wyjaśnienia i uzasadnienia
są dla niej czymś zupełnie naturalnym.
• W sytuacjach, w których zachodzi konieczność równego
traktow ania różnych osób, poproś ją, by uczestniczyła
w tworzeniu zasad postępow ania.
• Osoba ta ma zacięcie praktyczne i dlatego woli skoncentrować
się raczej na wykonyw aniu zadań i podejm owaniu decyzji niż
na zajęciach tak abstrakcyjnych jak burza m ózgów czy
długoterm inowe planow anie.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
UKIERUNKOWANIA
• Ustalaj cele i terminy, a następnie pozwalaj jej zdecydować,
jak to osiągnąć. O soba ta najlepiej pracuje w środowisku,
w którym może kontrolować uwarunkowania swojej pracy.
• Regularnie sprawdzaj z nią wyniki, i to tak często, jak będzie
sugerowała. Takie regularne sprawdzanie to dla niej prawdziwa
przyjemność, bo lubi rozmawiać o celach i postępach prac
nad ich realizacją. Zapytaj ją, jak często chciałaby się spotykać,
by omówić cele i zadania.
• Nie oczekuj od niej, że zawsze będzie wrażliwa na odczucia
innych, bo potrzeba wykonania zadania jest u niej często
ważniejsza niż czyjeś uczucia. Jeśli jednak równocześnie posiada
talent Empatii, ten efekt nie będzie oczywiście tak silny. Tak czy
inaczej, zawsze miej świadomość, że taka osoba, zmierzając do
celu, może po drodze deptać czyjeś uczucia.
• Taka osoba nie przepada za nieustannymi zmianami. Aby
temu zaradzić, używaj języka zrozumiałego dla niej nawet
wtedy, gdy jest używany do opisania zmiany. Mów na przykład
o „nowych celach” i „nowych miarach sukcesu”. Takie
wyrażenia pozwalają śledzić przebieg i cel zmiany. O d­
powiadają naturalnem u sposobow i jej myślenia.
215
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
• Gdy masz do czynienia z projektami o napiętycli terminacli,
poproś ją o zaangażowanie się. Taka osoba z natury przestrzega
terminów. Gdy tylko podejm ie jakiś terminowy projekt, całą
swoją energię koncentruje na doprow adzeniu go do końca.
• Zorganizuj dla niej udział w jakimś seminarium na temat
zarządzania czasem. Z natury nie jest ona w tym najlepsza, ale
poniew aż jej Ukierunkow anie skłania ją clo dążenia do jak
najszybszego osiągnięcia celu, doceni pożytek, jaki można
odnieść z bardziej efektyw nego wykorzystania czasu.
• Miej świadomość, że spotkania bez szczegółow ego planu
mogą ją nudzić, dlatego podczas spotkań staraj się przestrzegać
ich porządku.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ WIZJONERA
• Jeśli wraz z tą osobą uczestniczysz w konferencji poświęconej
planow aniu kariery lub w spotkaniu oceniającym wyniki,
pamiętaj, że ona żyje przyszłością. Poproś, by podzieliła się
z tobą swoją wizją - wizją swojej kariery, wizją waszej
organizacji, wizją rynku i waszego obszaru działania w ujęciu
ogólnym.
• Daj jej czas na myślenie, pisanie i planowanie produktów i usług,
które będą potrzebne w przyszłości. Stwórz jej możliwości
podzielenia się swoimi poglądam i na łamach firmowej gazety,
na spotkaniach czy podczas konferencji branżowych.
• Wysyłaj jej wszelkie dane i artykuły, które mogą okazać się
dla niej interesujące. Ona potrzebuje wody na swój wizjonerski
młyn.
• Umieść ją w zespole opracow ującym plany dla waszej firmy.
Niech zaprezentuje swoje poparte danymi wizje tego, jak
wasza organizacja m oże wyglądać za trzy lata. Niech powtarza
tę prezentację na przykład co sześć miesięcy. W ten sposób
będzie mogła wzbogacić ją o now e dane i wnioski.
216
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
• Stymuluj ją częstymi rozmowami o przyszłości. Zadawaj
m nóstwo pytań. Zachęcaj, by jej wizje przyszłości były tak
żywe, jak to tylko możliwe.
• Jeśli zachodzi konieczność w prow adzenia zmian w waszej
organizacji i przekonania do nich ludzi, poproś ją by
przedstawiła te zmiany w kontekście jej przyszłych potrzeb.
Daj jej możliwość wykonania prezentacji lub napisania artykułu,
który przedstawi te zmiany z odpowiedniej perspektywy.
Taka osoba na pew no pom oże innym pozbyć się obaw
i podobnie do niej cieszyć się z możliwości, jakie niesie
przyszłość.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ZGODNOŚCI
• Staraj się na tyle, na ile to tylko możliwe, chronić tę osobę
przed konfliktami. Nie zapraszaj jej na spotkania, gdzie konflikt
jest niemal pewny, bo w sytuacjach konfrontacyjnych nic
czuje się ona najlepiej.
• Ustal, w czym się z nią zgadzasz i regularnie sprawdzaj, czy
rzeczywiście panuje tu zgoda. Otocz ją osobami, które również
cechują się Zgodnością. Osoba ta zawsze będzie lepiej
ukierunkowana, bardziej wydajna i bardziej kreatywna, gdy
będzie przekonana o przychylności innych.
• Nie trać czasu na dyskutow anie z nią o sprawach kontrow er­
syjnych. Taka debata nie sprawi jej przyjemności. Lepiej więc
w dyskusjach koncentruj się na sprawach praktycznych,
w których można podjąć oczywiste działania.
• Nie oczekuj od niej, że sprzeciwi ci się, nawet jeśli nie
będziesz miał racji. Dążąc do zgody może ci przytaknąć,
pom im o iż nie będzie zachwycona twoim pomysłem. Lepiej
więc w tym względzie polegaj na innych osobach, które
odruchow o wygłaszają swoje opinie, bo to właśnie te osoby
mogą pom óc ci zachow ać jasność myślenia.
217
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
• Gdy czasem z pow odu braku zgody dojdzie do sytuacji
patowej, ta osoba może temu zaradzić. Niekoniecznie rozwiąże
sporną kwestię, ale pom oże innym znaleźć obszary, w których
mogą się zgadzać. Znalezienie wspólnego gruntu może okazać
się dobrym początkiem do podjęcia współpracy na nowo.
• Osoba ta potrzebuje pew ności w tym, co robi. Pomóż jej
znaleźć wsparcie jakiegoś autorytetu (opinię eksperta) dla
podejm owanych przez nią działań.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
ODKRYWCZOŚCI
• Ta osoba ma twórcze pomysły. Powinieneś więc zadbać o to,
by znalazła się tam, gdzie jej pomysły zostaną docenione.
• Szczególną skuteczność osiągnie jako projektant, przy czym
może tu chodzić zarów no o opracow anie strategii sprzedaży,
kampanii m arketingowych czy rozwiązań w zakresie obsługi
klientów, jak i tworzenie nowych produktów . Niezależnie od
pola działania, staraj się wykorzystać jej twórcze zdolności.
• Ponieważ uwielbia idee, postaraj się, aby mogła je czerpać
z tego, na czym koncentruje się wasza organizacja. Dzięki
temu nie tylko z większą pasją odda się swojej pracy, ale
również wyciągnie now e wnioski i na ich podstaw ie dokona
nowych odkryć.
• Zachęć ją, by zastanowiła się, którymi z jej pomysłów
i spostrzeżeń m ożna by się podzielić z waszymi najlepszymi
klientami. Z wyników badań Gallupa widać wyraźnie, że jeśli
firma w przemyślany sposób uczy czegoś swoich klientów,
zyskuje ich większą lojalność.
• Osoba ta docenia moc słów. Zawsze gdy uda ci się znaleźć
taką kombinację słów, która w sposób doskonały oddaje
jakąś myśl, ideę czy prawidłowość, podziel się z nią tym
spostrzeżeniem. To dodatkowa stymulacja dla jej odkrywczości.
218
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
• Osoba ta musi być przekonana, że wszystko do siebie pasuje.
Gdy podejmujecie jakieś decyzje, poświęć trochę czasu, by
pokazać jej, w jaki sposób każda decyzja wynika z tej samej
teorii lub tego sam ego pojęcia.
• W sytuacjach wyjątkowych, gdy jakaś decyzja nie pasuje do
głównej idei, zadbaj o to, by wyjaśnić jej, że jest to wyjątek lub
eksperyment. Bez takiego wyjaśnienia może zacząć się martwić,
że organizacja traci swoją spójność.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ INTEGRATORA
• Takiej osobie bardzo zależy na tym, by każdy czuł się częścią
zespołu. Poproś ją zatem, aby popracow ała nad program em
ukierunkowującym now ych pracowników. Na pew no będzie
podekscytow ana m ożliwością obm yślania sposobów na
właściwe przyjęcie nowicjuszy.
• Zleć jej pokierowanie zespołem odpowiedzialnym za przyjęcie
do waszej organizacji osób z mniejszości. Z natury jest ona
bowiem wrażliwa na spraw y tych, którzy zostali odrzuceni
lub znaleźli się z boku.
• Jeśli wykonujecie zadania grupowo, zleć tej osobie zadbanie
0 to, by wszyscy się w to włączyli. Nie będzie szczędziła
wysiłku, aby o nikim nie zapom niano i aby żadna grupa nie
została pominięta.
• Z tego samego pow odu możesz osiągnąć duże korzyści, jeśli
polecisz Przyłączającemu, by skoncentrował się na waszych
klientach. Jeśli ustawisz go na właściwej pozycji, może okazać
się bardzo skuteczny w pokonywaniu barier dzielących klienta
1 waszą organizację.
• Osoba ta praw dopodobnie nie będzie wielkim fanem elitarnych
produktów czy usług kierowanych do wybranej kategorii
klientów, dlatego postaraj się, by pracowała nad produktam i
i usługami opracowanymi z myślą o szerokiej grupie odbiorców.
219
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
Na pew no sprawi jej przyjemność obmyślanie sposobów
poszerzenia sieci kontaktów.
• W niektórych sytuacjach m oże okazać się słuszne powierzenie
tej osobie odpow iedzialności za kontakty waszej instytucji
z lokalnymi organizacjami społecznymi.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
INDYWIDUALIZACJI
• Zaproponuj tej osobie pracę w komisji selekcyjnej od­
powiedzialnej za nabór pracow ników na różne stanowiska.
Najpraw dopodobniej potrafi ona bardzo dobrze ocenić zalety
i wady każdego kandydata.
• Poproś, by zajęła się popraw ą wydajności pracy w waszej
organizacji przez określenie dla każdego roli odpowiadającej
jego silnym i słabym stronom.
• Przyjmij jej pom oc w stworzeniu motywacyjnego systemu
wynagradzania, w którym każdy pracownik mógłby zarobić
więcej dzięki swoim silnym stronom.
• Jeśli masz trudności ze zrozumieniem czyjegoś punktu widzenia,
zwróć się do niej o wyjaśnienie. Pokaże ci, jak wygląda świat
widziany oczyma kogoś innego.
• Jeśli masz problemy, bo niektórzy twoi pracownicy osiągają
słabe wyniki, porozmawiaj z nią o tym, co m ożna by zrobić.
Jej odczucia co do właściwych działań w obec poszczególnych
osób będą zapew ne bardzo rozsądne.
• Jeśli zajdzie taka potrzeba, poproś tę osobę, by poprowadziła
w ew nętrzne szkolenie lub zaopiekow ała się kilkoma nowymi
pracownikami. Zapew ne w ykaże się talentem spostrzegania,
jak różnie uczą się now ych rzeczy różne osoby.
• Przyjrzyj się jej innym dominującym cechom. Jeśli posiada
silne talenty Rozwijania innych lub Organizatora, m oże mieć
potencjał, by stać się m enedżerem lub kierownikiem. Jeśli jest
220
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
silna w Dowodzeniu i Ciągłym Zdobywaniu Aprobaty Roz­
mówcy, praw dopodobnie będzie bardzo skuteczna w pozys­
kiwaniu nowych klientów.
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ZBIERANIA
• Ukierunkuj naturalną dociekliwość tej osoby, zlecając jej
zbadanie ważnych spraw waszej organizacji. Z przyjemnością
będzie zdobywała wiedzę poprzez badanie i dociekanie.
• Obsadzaj ją w rolach silnie związanych z elem entem badaw ­
czym.
• Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli jest również
mocna w Rozwijaniu innych, może okazać się doskonałym
nauczycielem lub trenerem , wykorzystującym w nauczaniu
ciekawe fakty i przykłady.
• Na bieżąco przekazuj jej aktualne informacje o waszej
organizacji. Ona lubi wiedzieć, co w trawie piszczy. Przekazuj
jej książki, artykuły i inne publikacje, jeśli tylko uznasz, że
zawierają informacje, z którymi chętnie się zapozna.
• Zachęć ją do korzystania z Internetu. Na pew no będzie dla
niej źródłem potrzebnych informacji. Nie wszystkie będą do
natychm iastowego wykorzystania, ale będą miały ogrom ne
znaczenie dla jej poczucia własnej wartości.
• Pom óż jej stw orzyć system przechow yw ania zebranych
informacji. Dzięki niemu zawsze będzie mogła znaleźć coś, co
w danej chwili okaże się potrzebne waszej organizacji.
• Podczas zebrań i spotkań zwracaj się do niej z prośbą
o informacje. Wykorzystuj okazje, by pozytywnie wyrazić się
o jej wiedzy, na przykład: „To niesamowite. Ty chyba zawsze
znasz fakty, których potrzebujem y”.
221
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ INTELEKTU
• Wykorzystuj fakt, że myślenie dodaje jej skrzydeł. Jeśli na
przykład potrzebujesz wyjaśnić, dlaczego należy coś zrobić,
poproś, by przemyślała to dla ciebie i przedstawiła ci najlepsze
wyjaśnienie.
• Nie wahaj się rzucać wyzwania jej myśleniu. Na pew no nie
poczuje się przez to zagrożona. Wręcz przeciwnie, przyjmie
to jako wyraz twojej uwagi i poczuje się tym zachęcona.
• Zachęć ją, by znajdowała czas na „czyste m yślenie”. Dla wielu
osób samo myślenie jest czynnością wysoce nieproduktywną,
ale nie dla niej. Ona dzięki temu zyskuje pew ność siebie
i jasne spojrzenie na różne sprawy.
• Jeśli masz do czynienia z książkami, artykułami lub propozyc­
jami, które trzeba ocenić, poproś ją o przeczytanie i napisanie
recenzji. Ona uwielbia czytać.
• O dbądź z nią bardzo szczegółową dyskusję na temat jej
silnych stron. Praw dopodobnie będzie zadowolona z takiej
introspekcji i odkrywania samej siebie.
• Stwórz jej możliwości zaprezentow ania własnych przemyśleń
innym osobom z waszego działu. Presja wynikająca z potrzeby
zakomunikowania własnych przemyśleń innym osobom zmusi
ją do ich dopracow ania i usystematyzowania.
• Postaraj się zapew nić jej do współpracy partnera z silną cechą
Aktywatora. Zmusi on ją do działania zgodnie z jej przem yś­
leniami i ideami.
222
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ UCZENIA SIĘ
• Obsadzaj taką osobę w rolach wymagających „bycia na
bieżąco” w szybko zmieniającej się dziedzinie. Konieczność
nieustannej aktualizacji wiedzy będzie dla niej przyjemnością.
• Bez względu na rolę, zawsze będzie chętna do poznawania
nowych faktów i do zdobywania nowej wiedzy. Spróbuj
znaleźć now e sposoby umożliwienia jej nauki i czerpania
z niej motywacji, by nie zaczęła szukać sobie miejsca, w którym
będzie miała więcej możliwości uczenia się. Jeśli na przykład
brak jest możliwości uczenia się przez wykonyw anie pracy,
zachęć ją do podjęcia nauki na kursach oferowanych przez
lokalne uczelnie lub stowarzyszenia. Pamiętaj, że taka osoba
niekoniecznie musi awansować; ona po prostu potrzebuje się
uczyć. To proces uczenia się, a nie sam rezultat, dodaje jej
energii.
• Pomóż jej oceńiać swoje postępy w nauce, wskazując kolejne
kroki lub poziomy, jakie osiągnęła. Pamiętaj, by odpow iednio
uczcić te osiągnięcia.
• Z tego samego pow odu zachęcaj też tę osobę, by została
„mistrzem handlu” lub „miejscowym ekspertem" w swojej
dziedzinie. Zorganizuj dla niej udział w odpowiednim szkoleniu.
Zadbaj o to, by wyrazić uznanie dla jej postępów w nauce -
może to być odpow iednie świadectwo lub plakietka.
• Zadbaj, by Paka osoba pracowała pod okiem mistrza, który
nieustannie będzie ją zachęcał do dalszej nauki.
• Poproś ją o poprow adzenie wew nętrznych grup dyskusyjnych
lub prezentacji. Nie ma lepszego sposobu uczenia się niż
uczenie innych.
• Pomóż jej w uzyskaniu wsparcia finansowego na kon­
tynuowanie nauki.
223
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
MAKSYMALISTY
• Taka osoba chce zajmować się czymś, co działa, i znajdować
sposoby maksymalizacji skuteczności tego działania. Nie­
szczególnie będzie ją jednak interesowało naprawianie czegoś,
co się popsuło.
• Unikaj obsadzania jej w rolach wym agających ciągłego
rozwiązywania problem ów .
• Osoba ta będzie oczekiwała od ciebie, że wykażesz zrozumienie
dla jej silnych stron i że docenisz ją za nie. Będzie sfrustrowana,
jeśli zbyt wiele czasu spędzisz koncentrując się na jej
słabościach.
• Zaplanuj sobie trochę czasu na szczegółowe dyskusje o jej.
silnych stronach, przygotuj strategię, jak i gdzie m ożna je
wykorzystać z pożytkiem dla organizacji. Takie dyskusje będą
dla niej przyjemnością - na pew no przedstawi ci wiele
praktycznych sugestii co do wykorzystania jej silnych stron.
• Pomagaj jej najwięcej jak m ożesz w tworzeniu ścieżki kariery
i planu w ynagrodzenia, który umożliwi jej rozwijanie się
i doskonalenie w aktualnej roli. Ta osoba instynktownie stara
się pozostaw ać na ścieżce swoich silnych stron i może
niechętnie przyjmować okoliczności, które zmuszałyby ją do
zejścia z tej drogi, na przykład dla większych zarobków.
’• Zleć jej pokierow anie zespołem, mającym za zadanie zbadanie
najlepszych praktyk waszej organizacji. Zajmowanie się czymś
doskonałym jest u niej naturalne.
• Poproś ją o pom oc w opracow aniu programu oceny i na­
gradzania wydajności pracy każdego zatrudnionego. Myślenie
o tym, czym jest doskonałość w różnych rolach, będzie dla
niej prawdziwą przyjemnością.
224
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ OPTYMISTY
• Ta osoba wnosi w miejsce pracy dramaturgię i energię. Znajdź
sposób, by obsadzić ją w roli możliwie najbliższej klienta. Na
pew no sprawi, że wasza organizacja będzie wydawała się
bardziej pozytywna i bardziej dynamiczna.
• Poproś ją o pom oc w planow aniu imprez, na które wasza
organizacja zaprasza swoich najlepszych klientów, na przykład
promocji nowych produktów lub spotkań grup użytkowników.
• Motyw Pozytywności wcale nie oznacza, że osoba ta jest
zawsze w dobrym nastroju. Oznacza tylko, że swoim poczuciem
hum oru i pozytywnym nastawieniem może zachęcić ludzi do
pracy. Przypominaj jej o tym atucie i zachęcaj do jego
wykorzystywania.
• Cynicy mogą szybko pozbaw ić ją energii. Nie oczekuj od niej,
że będzie zabawiała ludzi o negatywnym nastawieniu. Na
pew no lepiej wykorzystasz jej możliwości, jeśli poprosisz ją
o dodanie energii osobom pozytywnym, którym po prostu
brakuje iskry bożej.
• Jej entuzjazm jest zaraźliwy. Weź to pod uwagę, włączając ją
do zespołów projektowych.
• Taka osoba lubi celebrow ać różne rzeczy. Gdy osiągniecie
jakiś przełom owy punkt, zapytaj czy ma pomysł na uczczenie
tego osiągnięcia. W tym względzie na pew no okaże się
bardziej pomysłowa niż większość ludzi.
• Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli posiada silną
cechę Rozwijania innych, m oże się sprawdzić jako doskonały
trener lub nauczyciel, bo wniesie do klasy atmosferę p o d ­
niecenia. Jeśli jedną z jej najsilniejszych cech jest Dowodzenie,
może okazać się doskonałym sprzedawcą, wyposażonym
w potężną kombinację asertywności i energii.
225
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ BLISKOŚCI
• Powiedz jej wprost, że dużo dla ciebie znaczy. Taki sposób
komunikacji najprawdopodobniej nie będzie w tym przypadku
niczym niestosownym, a wręcz mile przyjętym. Taka osoba
organizuje swoje życie w okół bliskich relacji z innymi, dlatego
na pew no zechce wiedzieć, jakie ma u ciebie notowania.
• Z przyjemności;) będzie nawiązywała bliskie kontakty z ludźmi,
z którymi pracuje. Budow anie takich kontaktów wymaga
czasu, dlatego nie obsadzaj tej osoby w rolach, które wymagają
częstego odrywania się od kolegów i klientów.
• Pomóż jej poznać cele jej kolegów. Znając je, łatwiej nawiąże
z nimi kontakt.
• Możesz jej zaufać przy powierzaniu tajemnic. Jest lojalna,
wysoko ceni zaufanie i na pew no nie zawiedzie tego, jakim ją
obdarzasz.
• Poproś ją, by nawiązała bliskie i oparte na zaufaniu relacje
z najważniejszymi osobami, na których zatrzymaniu ci zależy.
To ona będzie jednym z ludzkich więzów, które zatrzymują
w waszej organizacji dobrych ludzi.
• Zwróć uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli równocześnie
wykazuje silne przejawy Ukierunkowania, Organizatora lub
Wiary w siebie, może dysponow ać odpow iednim potencjałem
do zarządzania innymi. Ludzie zawsze będą chętniej pracować
dla kogoś, o kim wiedzą, że stanie po ich stronie i że chce, by
odnieśli sukces. Ta osoba łatwo nawiąże takie właśnie relacje
z innymi.
• Hojność jest często jej silną stroną. Zauważaj tę hojność
i pokazuj, jak ta cecha pom aga jej wpływać na innych
i skupiać ich wokół siebie. Doceni, że to zauważyłeś i dzięki
temu więź między wami się wzmocni.
226
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ
ODPOWIEDZIALNOŚCI
• Ta osoba wyraża siebie przez zdolność podporządkow ania
swojego życia celom, w które się zaangażowała. Życie wśród
ludzi, którzy nie podzielają takiego nastawienia, będzie dla
niej niezwykle frustrujące. Jeśli to tylko możliwe, staraj się
unikać stawiania jej w sytuacjach, w których członkowie
zespołu nie czują się w żaden sposób zaangażowani i bujają
w obłokach.
• Jakość wykonywanej pracy jest świadectwem tej osoby. Jeśli
będziesz zmuszał ją do pośpiechu kosztem jakości, napotkasz
opór. Ona nie lubi poświęcać jakości dla szybkości.
• W rozm owach o jej pracy m ów najpierw o jakości.
• Doceń u niej to, że sama się motywuje i nie potrzebuje zbyt
silnego nadzoru, by właściwie wypełniać swoje zadania.
• Powierzaj jej stanowiska wymagające nieskazitelnych zasad
etycznych. Na pew no cię nie zawiedzie.
• Okresowo pytaj ją, za co now ego chciałaby być odpowiedzial­
na. Możliwość pewnej dobrowolności wpływa na nią moty-
wująco, dlatego daj jej tę .szansę.
• Chroń ją, by nie brała na siebie zbyt dużo, szczególnie jeśli
brak jej Dyscypliny. Pom óż jej zauważyć, że jeden dodatkow y
obowiązek może sprawić, że wszystko się rozsypie, a tego by
przecież nie zniosła.
• Być może swoją skutecznością zrobi na tobie wielkie wrażenie.
Tak wielkie, że zdecydujesz się aw ansować ją na kierownicze
stanowisko. Ona jednak woli pracować samodzielnie, a nie
odpow iadać za czyjąś pracę. Dlatego zarządzanie może się
w jej wypadku okazać zajęciem bardzo frustrującym. Jeśli
zdarzy się taka sytuacja, pom óż jej znaleźć inną drogę rozwoju.
227

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ NAPRAWIANIA
• Jeśli chcesz rozpoznać problem y trapiące twoją organizację,
poproś tę osobę o podzielenie się z tobą swoimi spo­
strzeżeniami. Będą one wyjątkowo trafne.
• Umieść ją tam, gdzie będzie odpow iadała za rozwiązywanie
problem ów waszych najlepszych klientów. W yzwanie, jakim
jest wynajdywanie i usuwanie przeszkód, to dla niej prawdziwa
przyjemność.
• Jeśli sytuacja w twojej organizacji wymaga natychmiastowej
poprawy, zwróć się do niej o pom oc. Na pew no jej to nie
spłoszy, lecz zmobilizuje do ukierunkowanej, wyważonej
reakcji.
• Gdy rozwiąże problem , nie zapomnij uczcić tego osiągnięcia.
Każda trudna sytuacja, z której udało się znaleźć wyjście, to
dla niej sukces. Trzeba żebyś i ty postrzegał to w taki sposób.
Daj jej do zrozumienia, że inni będą polegać na jej umiejętności
pokonyw ania przeszkód i parcia naprzód.
• Zaoferuj jej swoje wsparcie, gdy napotka szczególnie trudny
problem . Ponieważ umiejętność radzenia sobie z trudnościami
jest jej wizytówką, brak rozwiązania problem u m oże potrak­
tować jako osobistą porażkę. Pom óż jej, by tak się nie stało.
• Zapytaj ją, w jaki sposób chciałaby się doskonalić. Przyjmijcie,
że będą to jej cele na najbliższe sześć miesięcy. Doceni to, że
w taki właśnie sposób zwróciłeś na nią uwagę.
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ WIARY W SIEBIE
• Przydziel tej osobie rolę, w której będzie miała pewną swobodę
w podejm owaniu istotnych decyzji. Ona nie chce ani nie
potrzebuje, by prow adzić ją za rękę.
• Obsadź ją w roli, w której wytrwałość jest kluczem do
sukcesu. Wiara w siebie pozwala jej utrzymać kurs, pom im o
presji na zmianę orientacji.
• O bsadź ją w roli wymagającej aury pewności i stabilności.
W krytycznych momentach taka wewnętrzna pewność zadziała
uspokajająco na kolegów i klientów.
• Wspieraj ją w przekonaniu, że jest człowiekiem czynu.
Przekonuj takimi komentarzami: „To zależy od ciebie. Ty
jesteś silą spraw czą” lub „Co podpow iada ci twoja intuicja?
Rób to, co uważasz za słuszne”.
• Niech dowie się od ciebie, że jej decyzje i działania clają
konkretne wyniki. Największą efektywność osiągnie wtedy,
gdy będzie miała przekonanie, że wszystko ma pod kontrolą.
Wskaż jej, jakie działania przynoszą efekty.
• Zrozum, że może być przekonana o swojej zdolności do
robienia rzeczy, które tak napraw dę nie są jej silnymi stronami.
W prawdzie jej pew ność siebie często jest pożyteczna, ale jeśli
przecenia swoje możliwości lub niewłaściwie ocenia sytuację,
natychmiast reaguj. Jasna reakcja jest sygnałem dla jej popędów.
• Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli równocześnie
posiada takie jak Wizjoner, Ukierunkowanie, Poważanie lub
Organizator, może być w twojej organizacji potencjalnym
liderem.
229
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ POWAŻANIA
• Miej świadomość jej potrzeby niezależności. Nie przesadzaj
z zarządzaniem nią.
• Przyjmij do wiadomości, że potrzeba jej wyrazów uznania dla
tego, co robi. Daj jej pole m anewru, ale nigdy jej nie ignoruj.
Nie szczędź jej kom plem entów , przekazuj wszystkie, jakie
0 niej usłyszysz.
• Daj jej możliwość wyróżnienia się, pokazania się innym. Ona
lubi presję związaną z byciem w centrum uwagi. Stwórz jej
możliwości w yróżnienia się w słusznych spraw ach, bo
w przeciwnym razie sama będzie szukała okazji, niekoniecznie
tej najwłaściwszej.
• Umieść ją w otoczeniu osób wiarygodnych, produktywnych
1 profesjonalnych. Ona lubi otaczać się najlepszymi.
• Zachęcaj ją do chwalenia wybitnych osiągnięć innych osób
w grupie. Przyczynianie się do sukcesu innych sprawia jej
przyjemność.
• Jeśli stara się osiągnąć w czymś doskonałość - a na pew no
będzie to robiła - pom óż jej zidentyfikować silne strony
potrzebne do realizacji tych zamierzeń. Jeśli jesteś jej mentorem,
nie zachęcaj do obniżenia poprzeczki, lecz raczej zaproponuj
ustalenie celów i miar do rozwijania niezbędnych silnych stron.
• Ponieważ uznanie w oczach innych jest dla niej tak ważne, jej
poczucie dum y ucierpi, jeśli inni nie okażą jej poważania, na
jakie zasługuje. W takich sytuacjach postaraj się skierować jej
uwagę na jej silne strony i zachęcić ją do ustalenia nowych,
opartych na nich celów. To pom oże jej odzyskać energię.
230
ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI
JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ STRATEGA
• Umieść tę osobę wśród wiodących w twojej organizacji. Jej
zdolność przewidywania problem ów i ich rozwiązań będzie
tam bardzo cenna. Poproś ją na przykład, by przeanalizowała
wszystkie możliwości i wskazała najlepszą drogę rozwoju
waszego działu. Zaproponuj, by sporządziła raport na temat
najlepszej strategii.
• Zaangażuj ją do planow ania organizacyjnego. Pytaj: Jeśli to
się zdarzy, to czego powinniśm y się spodziewać?”, „A jeśli
tamto się zdarzy, to co?”.
• Zawsze daj jej wystarczająco dużo czasu na przemyślenie
sytuacji, nim zapytasz o opinię. Zanim się wypowie, potrzebuje
odegrać w myśli kilka scenariuszy.
• Wyraź swoje uznanie dla jej wielkich możliwości w dziedzinie
strategii, wysyłając ją na seminarium w zakresie planow ania
strategicznego lub wizji przyszłości. To pom oże jej rozwijać
swoje pomysły.
• Taka osoba najprawdopodobniej potrafi bardzo dobrze wyrażać
swoje pomysły słowami. Może jeszcze lepiej dopracow ać
swoje przemyślenia, jeśli poprosisz ją, by przedstawiła je
swoim kolegom lub opisała w formie dokum entu do w ew nęt­
rznej dystrybucji.
• Jeśli usłyszysz lub przeczytasz o strategiach, które sprawdziły
się w twoim obszarze działania, podziel się nimi z tą osobą.
To zadziała stymulująco na jej myślenie.
231
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ CZAR-u

ROZDZIAŁ
• Postaraj się obsadzić tę osobę w roli, w której na co dzień
będzie miała szansę spotykać nowych ludzi. Nieznajomi
dodają jej energii.
• Umieść ją tam, gdzie odbyw a się pierwszy kontakt twojej
organizacji ze światem zewnętrznym. Z łatwością nawiąże
kontakty z nieznajomymi i sprawi, że poczują się dobrze
w waszym towarzystwie. Budowanie organizacji
• Pomóż jej udoskonalić system zapamiętywania nazwisk osób,
które spotyka. Ustal dla niej cel: zapam iętanie nazwisk i kilku opartej na silnych stronach
szczegółów osobistych dotyczących jak największej liczby
klientów. Taka osoba będzie pom ocna waszej organizacji
w nawiązaniu licznych kontaktów z rynkiem.
• Jeśli nie jest mocna w Empatii lub Bliskości, nie oczekuj od
niej, że zadowoli się rolą wymagającą budow ania bliskich • CAŁA PRAWDA
relacji z waszymi klientami. Będzie wolała tylko spotkać się,
przywitać, „zaliczyć” i przejść do następnego. • PRZEWODNIK PRAKTYCZNY
• Jej silny CZAR sprawi, że będziesz pod jej wpływem, że ją
polubisz. Gdy będziesz się zastanawiał nad obsadzeniem jej
w nowych rolach i przydzieleniem jej nowych obowiązków,
zapomnij o tym, że ją lubisz i oceniaj jej możliwości wyłącznie
na podstaw ie jej praw dziw ych silnych stron. Nie pozwól, by
jej CZAR cię zaślepił.
• Jeśli zaistnieje taka możliwość, poproś ją, by uczestniczyła
w budow aniu wartości waszej organizacji w społeczeństwie.
Powierzaj jej reprezentow anie twojej organizacji w lokalnych
klubach i na zebraniach.
I'

Cała prawda
„Kto je s t wodzem rewolucji silnych stron w działaniu?”

Na wstępie tej książki zwróciliśmy uwagę, że tylko 20 procent

pracow ników na pytanie: „Czy codziennie mam w pracy
możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?” mogło
odpowiedzieć: „Tak, całkowicie się zgadzam ”. Wykorzystaliśmy
to odkrycie jako impuls do rozpoczęcia rewolucji silnych stron
w działaniu. Musimy jednak przyznać się do pewnej rzeczy.
Dane wskazujące na 20 procent „całkowicie zgadzających się”
pracow ników są dokładne, ale niekom pletne. Dla ukazania
całej praw dy musimy nieco głębiej pokopać w naszej bazie
danych.
W niektórych organizacjach rewolucja silnych stron w działaniu
już się rozpoczęła. Siedemdziesiąty piąty centyl naszej bazy
danych wynosi 33%, co oznacza, że w tych organizacjach jedna
trzecia pracow ników całkowicie zgadza się ze stwierdzeniem,
że na co dzień wykorzystują swoje atuty. Dziewięćdziesiąty
centyl to aż całe wielkie 45% pracow ników mówiących: „Tak,
całkowicie się zgadzam ”. A jeśli zbadam y tę bazę danych jeszcze
dokładniej, odkryjemy jeszcze bardziej imponujące przykłady
organizacji budow anych na silnych stronach. Ralph Gonzalez,
m enedżer sklepu Best Buy, o którym wspominaliśmy w po­
przednim rozdziale, kierujący setką pracow ników na detalicznej
linii frontu, stworzył takie warunki pracy, w których 50%
pracowników „całkowicie się zgadza”. W Boca Raton na Florydzie
innej szefowej sklepu Best Buy, Mary Garey, udało się stworzyć
miejsce pracy, w którym 70% pracow ników jest przekonanych,
że idealnie pasują do swoich ról. A to oznacza, że w sklepie
Mary siedemdziesięciu na stu pracowników, z których większość
zajmuje się obsługą klientów, załadunkiem i rozładunkiem
tow arów łub rozkładaniem ich na półkach, całkowicie zgadza
się ze stwierdzeniem, że codziennie robią to, co potrafią najlepiej.
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
Mary i Ralph to ludzie wyjątkowi, ale praktycznie w każdej
organizacji, w której o to pytaliśmy, znajdowaliśmy podobne
wyjątki. A najbardziej zaskakującym wnioskiem, jaki udało nam
się w ysnuć z tych badań, jest odkrycie ogrom u zakresu
odpow iedzi na to pytanie. Niezależnie od wielkości organizacji,
niezależnie od przedm iotu jej działalności czy umiejscowienia
jej siedziby, zawsze znajdowaliśmy pew ną liczbę m enedżerów ,
których grupy robocze plasowały się w najwyższych pięciu
procentach, i pew ną liczbę takich, których grupy robocze
lądowały w najniższych pięciu procentach. Nawet jeśli wszyscy
pracownicy wykonywali ten sam rodzaj pracy, ten olbrzymi
zakres wcale się nie zawężał.
Standard ustanow iony przez Ralpha i Mary to właśnie sprawa
pytania, na które będziem y się starali odpow iedzieć w tym
rozdziale. Jak można zawęzić ten zakres? Jak można stworzyć
kom pletną organizację, która wykorzystuje silne strony pracow ­
nika tak efektywnie, jak robią to najlepsi menedżerowie? Ujmując
to w liczby m ożem y zapytać, jak stworzyć organizację, w której
co najmniej 45 procent pracow ników (90. centyl) zdecydow anie
twierdzi, że na co dzień wykorzystuje swoje silne strony?
Im głębiej zastanawiam y się nad pytaniem: „Czy codziennie
mam w pracy możliwość wykonyw ania tego, co potrafię
najlepiej?”, tym bardziej się ono komplikuje. Istnieje wiele
pow odów , dla których konkretny pracow nik obsadzony w kon­
kretnej roli m oże zaprzeczyć. Może być przekonany, że brak mu
talentu do tego rodzaju pracy. Lub może ma talent, ale organizacja
zbyt sformalizowała tę rolę, przez co odebrała mu szansę
wykazania swoich możliwości. Może czuje, że ma talenty
i możliwości ich wykorzystania, ale brak mu umiejętności lub
wiedzy. Może obiektywnie jest na idealnym dla siebie miejscu,
ale subiektywnie czuje, że ma dużo więcej do zaoferowania.
Być m oże ma rację, a być m oże myli się, bo nie wie, jakie są jego
prawdziwe silne strony. Być m oże idealnie pasował do swojej
poprzedniej roli, ale aw ansow ał do niewłaściwej, bo organizacja
236
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
nie potrafiła znaleźć innego sposobu nagrodzenia go. A może
organizacja wysyła sygnały, że to „przejściowa” rola, a przecież
żaden szanujący się pracow nik nigdy nie powie, że jest w tej roli
idealny, naw et jeśli wie, że napraw dę jest.
Na pierwszy rzut oka ten stopień skom plikow ania jest
przytłaczający. By wziąć pod uwagę wszystkie te możliwości
i sprawić, żeby nasi pracow nicy „całkowicie się zgodzili”, trzeba
by rozważyć zbyt wiele aspektów życia zaw odow ego każdego
z nich. By odnieść się do obaw y o brak talentu potrzebnego
w danej roli, będziesz musiał zachować ostrożność w doborze
ludzi, o których wydaje ci się, że mają podobne talenty, jak
znane ci osoby, które dotychczas najlepiej radziły sobie w tej
roli. By uniknąć problem u zbytniego sformalizowania, będziesz
musiał uczynić tę osobę odpow iedzialną za swoje wyniki, ale
nie będziesz mógł określać krok po kroku, jak powinna je
osiągnąć. By rozwiać obaw y o brak potrzebnych umiejętności
i wiedzy, będziesz musiał opracow ać programy dokształcające,
które pom ogą pracow nikow i rozw inąć posiadane talenty
w praw dziw e silne strony. By odnieść się do sprawy „złudzeń”,
będziesz musiał znaleźć sposób na zmuszenie każdego m ene­
dżera, by pom ógł każdem u ze swoich pracow ników odkryć
i docenić swoje praw dziw e silne strony. By uniknąć problem u
awansu na wyrost, pow inieneś zapew nić pracownikowi alter­
natywne sposoby promocji, mające odzwierciedlenie w pienią­
dzach lub w tytule, ale niekoniecznie będące krokiem wzwyż
na firmowej drabinie władzy. I w końcu, by pracownik nie miał
poczucia, że znajduje się tylko w „przejściowej” roli, będziesz
musiał wysyłać mu sygnały świadczące o twoim przekonaniu,
że żadna rola z definicji nie jest rolą przejściową. Każda rola
odegrana w sposób doskonały zasługuje w organizacji na uznanie.
W yzwania, jakie tu wymieniliśmy, związane z budow aniem
całej organizacji na fundam encie silnych stron każdego pracow ­
nika, wydają się w pew nym sensie niespójne: „spróbuj trochę
tego, a trochę tam tego”. Jeśli jednak zastanowimy się nad nimi
237
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
przez moment., uświadomimy sobie, że tak napraw dę skupiają
się na dwóch podstaw ow ych założeniach dotyczących ludzi:
1. Talenty każdej osoby są trwale i wyjątkowe.
2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar
jej najsilniejszych stron.
Jak widać, zatoczyliśmy więc pełne kolo. Przedstawiliśmy
wcześniej te założenia jako spostrzeżenia dotyczące ludzkiej natury
w spólne dla wszystkich wielkich m enedżerów . Teraz zaś
twierdzimy, że jeśli wszystko, co robisz, opiera się na tych dwóch
założeniach, z pow odzeniem możesz podejść do wielu wyzwań,
jakie rodzi pytanie: „Czy codziennie mam w pracy możliwość
wykonywania tego, co potrafię najlepiej?”. W ten sposób będziesz
budował całą organizację na fundamentach silnych stron każdego
pracownika. Dlaczego? Przyjrzyjmy się uważnie tym dwóm
założeniom i zastanówm y się, dokąd prowadzą:
• Ponieważ talenty każdej osoby są trwałe, pow inieneś poświęcać
napra wdę d u żo czasu i p ien iędzy, z a c z y nając od właści wego
doboru ludzi. To pom oże złagodzić problem „nie sądzę,
żebym mial właściwe talenty do tej roli”.
• Ponieważ talenty każdej osoby są wyjątkowe, pow inieneś
ukierunkow ać je j działania, ustalając oczekiw ane wyniki,
zamiast zmuszać, by w pasowała się w określony szablon. To
oznacza położenie silnego nacisku na pom iar właściwych
rezultatów kosztem regulacji, procedur i wym ogów kom ­
petencyjnych. Tak należy podejść do problem u „w mojej roli
nie mam możliwości wykazania się swoimi talentam i”.
• Ponieważ największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to
obszar jej najsilniejszych stron, pow inieneś czas i pien ią d ze
238
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
p rzezn a c zo n e na szkolenie skoncentrować na kształcenie
zw ią za n e z je j silny m i stronam i i na znajdo w anie sposobó w
tworzenia wartości na ich fundam encie, zamiast usilnie
wypełniać „luki w um iejętnościach”. Na pew no zauważysz, że
takie ustawienie hierarchii ważności przynosi napraw dę
ogrom ne korzyści. Za jednym zamachem uda ci się ominąć
trzy potencjalne pułapki stojące na przeszkodzie budow ie
organizacji na fundam entach atutów: „brak mi potrzebnych
umiejętności i w iedzy”, „nie wiem, w czym jestem najlepszy”
i „mój szef nie wie, w czym jestem najlepszy”.
• 1 w końcu, poniew aż największa przestrzeń do rozwoju
każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron, pow inieneś
zn a le źć sposoby, by pom óc każdej osobie w rozw ijaniu je j
kariery, niekoniecznie p o p rzez aw ans na w yższy szczebel
w firm ow ej hierarchii, poza obszar jej silnych stron. W takiej
organizacji „awans” będzie oznaczał znalezienie sposobów na
dodanie prestiżu, szacunku, na wyróżnienie finansowe -
i pow inno to dotyczyć każdego, kto osiągnął w swojej roli
najwyższy światowy poziom, bez względu na to, gdzie
w hierarchii znajduje się ta rola. Jeśli tak uczynisz, ominiesz
jeszcze dwie przeszkody stojące na drodze do zbudowania
organizacji opartej na silnych stronach: problem , że „nawet
jeśli teraz jestem w niewłaściwej roli, to jest to jedyna droga
rozwoju mojej kariery” i problem „jestem w roli przejściowej,
która nie wzbudza niczyjego szacunku".
Te cztery kroki to systematyczny proces maksymalizacji wartości
tkwiącej w waszym kapitale ludzkim. Na następnych stronach
omówimy ten proces bardziej szczegółowo. Damy ci do rąk
pew ien rodzaj praktycznego przew odnika, jak wykorzystać te
dwa najistotniejsze założenia, by zmienić sposób doboru, oceny,
rozwijania i kierowania karierą waszych ludzi. Nie trzeba chyba
mówić, że każdy indyw idualny m enedżer zawsze będzie
239
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
najważniejszym katalizatorem w przekształcaniu talentów każdego
pracow nika w praw dziw e silne strony; co oznacza, że to przede
wszystkim m enedżer będzie odpow iedzialny za wyszukanie
talentu, jasne sprecyzowanie oczekiwań, koncentrację na silnych
stronach i rozwijanie kariery każdego pracownika. Idąc nieco
dalej we w nioskow aniu, jakie przedstawiliśmy w książce Po
pierwsze, zła m wszelkie zasady, staraliśmy się, by ten praktyczny
przew odnik dotyczył przede wszystkim wyzwań, przed jakimi
stają duże organizacje w swoich dążeniach do osiągania korzyści
z silnych stron każdego pracownika.
240
Przewodnik praktyczny
„Jak można zbudować organizację na fundam encie silnych stron?”
• System doboru pracow ników w organizacji opartej na silnych
stronach
• System zarządzania wynikami w organizacji opartej na silnych
stronach
• System rozwoju kariery w organizacji opartej na silnych stronach
SYSTEM DOBORU PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI
OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
Idealny system doboru pracow ników jest zintegrow anym
procesem angażującym niezliczone działania - rekrutację,
rozm owy kwalifikacyjne, ocenę, kształcenie, ukierunkow anie
itp. - które w dużej organizacji muszą przebiegać w sposób
ciągły. Jednak dla zachow ania jasności przedstawimy ten system
jako prostą sekwencję pięciu kroków. Jeśli okaże się, że będziesz
musiał zacząć od zera, to właśnie taki porządek pow inieneś
zachować.
Po pierwsze, pow inieneś stw orzyć swój system doboru
wykorzystując instrumenty umożliwiające pom iar talentu. Istnieje
kilka takich instrumentów, jeśli już jednak jakiś wybierzesz,
musi on spełniać dwa rygorystyczne standardy: musi mieć sens
z psychom etrycznego punktu widzenia, co oznacza, że musi
mierzyć to, co zamierzasz nim mierzyć; i musi opierać się na
obiektywnej ocenie, co oznacza, że jeśli dwóch, trzech, czy
nawet stu ludzi będzie analizowało odpowiedzi jakiejś osoby,
wszyscy dojdą do tych samych wyników. Nie oznacza to jednak,
że wszyscy analitycy sformułują takie same wnioski co do
najlepszej roli lub najlepszego sposobu zarządzania jakąś
konkretną osobą, ale oznacza, że wszyscy oni powinni sfor­
m ułować swoje wnioski na podstaw ie identycznych danych.
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
Jeśli nie określisz takiego obiektyw nego instrumentu jako
podstawy swoich działań - jeśli na przykład będziesz wolał
oprzeć się na szkoleniowcach, których uznasz za odpowiedniejsze
osoby do przeprow adzania rozm ów kwalifikacyjnych, lub na
ocenach profesjonalnych egzam inatorów z assessmenl center,
albo na jakiejkolwiek innej m etodzie zawierającej w sobie
problem y „wiarygodności oceniającego” (co oznacza, że różni
oceniający przyznają temu samemu kandydatowi różne oceny
jego zalet i wacl) - cały twój system selekcji od samego początku
będzie ułomny. Jeśli nie będziesz mial do dyspozycji stuprocen­
towo pew nych danych, nie będziesz w stanie zbadać związków
pom iędzy mierzonym talentem i wynikającymi z niego osiąg­
nięciami. (Z pow odu pew nych zawiłości matematycznych dane
otrzymane z systemu skażonego problem em wiarygodności
oceniającego są praktycznie bezużyteczne.) Nigdy na przykład
nie będziesz mógł sprawdzić, które talenty podwyższają ocenę
zadowolenia klienta lub stopień bezpieczeństwa, które zmniejszają
rotację pracowników, a które przyśpieszają zdrowienie pacjentów
szpitala. We wszystkich twoich analizach będzie brakow ało
czynnika talentu, funkcjonalnie pozostaniesz więc ślepy na
wpływ talentów każdego pracow nika na to, na czym najbardziej
zależy twojej firmie. Intuicyjnie będziesz przekonany, że talenty
każdego pracownika wpływają w jakiś sposób na twoją firmę,
nigdy jednak nie będziesz wiedział, w jakiej dziedzinie i w jakim
stopniu.
Nie sugerujem y oczywiście, że nie pow inieneś szkolić
m enedżerów w zakresie prow adzenia rozm ów kwalifikacyjnych
lub że assessmenl center to kom pletna strata czasu i pieniędzy,
twierdzimy jednak, że te techniki są niewłaściwą podstawą
doskonałego systemu doboru pracowników. Używając znanej
analogii możemy powiedzieć: Prowadzone przez m enedżerów
rozmowy kwalifikacyjne, assessmenl center i tym podobne
metody to techniki analogowe skażone nieefektywnością (brakiem
precyzji, brakiem porównywalności, brakiem spójności). W prze­
242
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
ciwieństwie do tego pom iar talentu jest techniką cyfrową, która
odpowiednio użyta służy jako spójny system operacyjny, w którym
może działać całe twoje pozostałe „oprogramowanie” - twoje
analizy biznesowe, strategie rekrutacji i planowanie zatrudnienia.
Drugim krokiem w budow ie systemu selekcji jest kalibracja
instrum entu p r z e z analizo w anie tych, którzy osiągają najlepsze
w yniki w każdej z kluczow ych ról. Można zacząć od zwykłych
grup tematycznych, w których zadajesz szereg otwartych pytań
pozwalających poczuć tę rolę. Znacznie bardziej rygorystyczne
podejście to przeprow adzenie pełnej analizy ■trafności (ang.
concurrent validity). Pomimo iż brzmi to bardzo poważnie,
przeprow adzenie takiej analizy jest raczej proste: przykładasz
instrument pomiaru talentu do każdego pracownika pełniącego
analizowaną rolę, zbierasz oceny osiągnięć tych pracow ników
i wykorzystujesz je do wyłonienia pięćdziesięciosobowej lub
większej grupy do dalszych badań (grupy osób najbardziej
efektywnych w danej roli) i tak sam o licznej grupy kontrastowej
(osób najmniej efektywnych). Jeśli w twojej organizacji nie ma
obiektywnych ocen osiągnięć, będziesz musiał uciec się do
zdroworozsądkowej definicji tych najbardziej efektywnych: „O
których mogę powiedzieć, że chciałbym zatrudnić jeszcze więcej
takich samych?”. Potem dokonujesz kalibracji instrumentu,
wybierając odpowiedzi i talenty w spólne dla badanej grupy i nie
występujące w grujDie kontrastowej. Ten ostatni krok wymaga
nieco biegłości w statystyce, rezultat jest jednak taki, że instrument
został wykalibrowany dla potrzeb danej roli i zrozumienia kilku
dominujących talentów niezbędnych do jej doskonałego ode­
grania.
Trzeci krok to n a u czen ie całej organizacji języka talentów.
To bardzo ważne z wielu pow odów , na przykład z takiego, że
chcesz, by twoi m enedżerow ie podejmowali ostateczną decyzję
o zatrudnieniu, a pełne zrozum ienie języka talentów pom oże im
podjąć najlepszą decyzję. Wiele organizacji stara się maksymalnie
scentralizow ać działania rekrutacyjne. Ludzie są przecież
243
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
niesamowicie skom plikowani, więc dobrze jest stworzyć od­
pow iedni dział - zazwyczaj jest to dział zarządzania zasobami
ludzkimi - kultywujący um iejętność zrozumienia tego skom ­
plikow anego problem u. Tak sam o jak oczekujesz od działu
informatyki, by dbał o zasoby techniczne wykorzystywane
przez m enedżerów , od działu zarządzania zasobami ludzkimi
oczekujesz, by dbał o zasoby ludzkie. To porów nanie nie jest
jednak odpow iednie. Pracownicy to nie kom putery. Oni nie
działają tak, jak opisano w podręczniku, za naciśnięciem guzika.
By osiągnąć pełne zagospodarow anie ich możliwości, by
wykorzystać ich potencjał, potrzebny jest m enedżer, któremu
ufają, który oczekuje od nich tego, co najlepsze, który nie żałuje
czasu, by ich dobrze poznać. Krótko mówiąc, potrzebne są
kontakty międzyludzkie. Takie właśnie kontakty rodzą się lub
gasną w m om encie przyjmowania do pracy.
Naucz więc swoich m enedżerów języka talentów. Dostarcz im
odpow iednich kandydatów , wykorzystując swój wykalibrowany
instrument. Potem pokaż im, jakie dom inujące talenty posiada
każdy kandydat i zachęć ich do wykorzystywania informacji
0 tych talentach przy podejmowaniu jak najbardziej uzasadnionych
decyzji. Oczywiście, czasem zdarzy im się popełnić błąd przy
zatrudnianiu, ale takie błędy mają mniejsze znaczenie, jeśli
pojawiają się w większym otoczeniu. Budowa organizacji na
fundam encie silnych stron wymaga, by twoi m enedżerow ie byli
osobiście zaangażowani w sukces każdego z ich pracow ników ,
a jest mało praw dopodobne by się zaangażowali, jeśli zawsze
będziesz im przynosił pracow ników w teczce z centrali.
Inny pow ód, by nauczyć całą organizację języka talentów, to
możliwość wykorzystania go w procesie rekrutacji. Jeśli przejrzysz
oferty pracy w lokalnej gazecie, pierwszą rzeczą, jaka rzuci ci się
w oczy, będzie brak odw ołania się do talentów. Większość
ogłoszeń prasow ych dotyczących zatrudnienia hałaśliwie pod­
kreśla potrzebę posiadania określonych umiejętności, wiedzy
1kilkuletniego doświadczenia, milczy jednak na temat talentów.
244
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
To ironia, że wyliczają cechy, które łatwo u kogoś zmienić,
a ignorują te niezm ienne.
Organizacja zbudow ana na silnych stronach nie powinna
popełniać tego błędu. Jeśli już wiesz, jakie główne talenty są
niezbędne w danej roli, m ożesz sformułować ogłoszenie tak, by
zainteresować nim kandydatów , którzy twierdzą, że je posiadają.
Przypuśćmy, że na podstaw ie analizy trafności stwierdziłeś, że
głównymi talentami programisty pow inny być: Analityk (upo­
rządkowane myślenie w kategoriach numerycznych), Organizator
(um iejętność koordynow ania potrzeb płynnego otoczenia)
i Uczenie się (zam iłowanie do procesu zdobywania kompetencji
w jakiejś dziedzinie). Twoje ogłoszenie może więc w swojej
centralnej części zawierać pytania:
• Czy prezentujesz logiczne i systematyczne podejście do
rozwiązywania problemów? (Analityk)
• Czy jesteś perfekcjonistą, który stara się zawsze na czas
kończyć swoje projekty? (Dyscyplina)
• Czy potrafisz nadać priorytety różnym pilnym sprawom i podjąć
się ich realizacji w wyznaczonym terminie? (Organizator)
• Czy chcesz się nauczyć wykorzystywać narzędzia SQL, Java
i Perl, by budować światowej klasy strony internetowe z bazami
danych? (Uczenie się)
Jeśli m ożesz odpow iedzieć twierdząco na te pytania, zadzwoń...
Oczywiście będziesz wymagał pewnych umiejętności i do­
świadczenia, ale jeśli te cztery pytania w ydrukow ane tłustą
czcionką stanowią punkt centralny twojego ogłoszenia, będą
przyciągały wzrok i zachęcały czytelnika do zastanowienia się,
czy posiada te cechy. W prawdzie niektórzy, mimo że ich nie
posiadają, także przyślą swoje oferty, wielu jednak tego nie
uczyni, dlatego otrzymasz mniej ofert, ale za to będą one miały
245
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
wyższą jakość, co świadczy o tym, że twoje ogłoszenie zostało
dobrze sform ułowane.
Czwartym krokiem w tworzeniu twojego systemu doboru
pracow ników pow inno być zbudow anie z w ym ienionych cech
profilu całej firm y , dokonanie inwentaryzacji cech. Taka
inwentaryzacja ma spełniać dwojaką funkcję. Po pierwsze,
pokazywać ci fotografię firmy. Jest to pożyteczna wiedza. Może
okazać się, że twoja firma prezentuje kulturę konkurencji bez
orientacji na usługę (silna w Rywalizacji, słaba w Pryncypialności).
A być może twojej zorientowanej na usługę kulturze brakuje
otwartości na nowe sposoby działania (silna w Pryncypialności,
słaba w Odkrywczości i Strategii).
Poza tym taka fotografia firmy ma wartość bardzo praktyczną,
ponieważ pozwala zgrać strategię zarządzania zasobami ludzkimi
ze strategią biznesową. Przypuśćmy, że twoja organizacja, na
przykład bank, uświadomiła sobie, że jeśli chcecie dobrze
realizować strategię sprzedaży łączonej, wasi kasjerzy w od­
działach pow inni być bardziej zorientowani na sprzedaż. Być
może już w przeszłości, poprzez szkolenia, staraliście się
„przerobić” kasjerów z waszych oddziałów na sprzedawców, ale
skutki tych działań były zawsze opłakane: wielu kasjerów jest
dum nych z tego, że ma kontakt z klientami, ale sprzedaż
traktuje jako krok ku sprzymierzeniu się z szatanem.
Możecie tu jednak zastosować bardziej wyszukane podejście.
Możecie przyjrzeć się wszystkim kasjerom i wybrać tych, których
talenty mogą sugerow ać, że mają oni m entalność bardziej
zorientow aną na sprzedaż, że mają takie talenty jak na przykład
Aktywator, D ow odzenie czy CZAR. Możecie intensyw nie
zainwestować w szkolenie tych właśnie kasjerów, tak by zdobyli
umiejętności i wiedzę niezbędną do sprzedaży łączonej i tak
przeorganizować zespoły w oddziałach, by ci przeszkoleni
kasjerzy odpowiadali za inicjatywę sprzedaży różnych produktów
klientom, a pozostali kasjerzy robili to, co robią najlepiej -
zapewniali klientom doskonałą obsługę.
246
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
W tym przykładzie założyliśmy, że musisz stoczyć wojnę z całą
swoją armią. Czasami tak właśnie się dzieje, często jednak
organizacja ma pew ną sw obodę działania w wykorzystaniu
„inwentaryzacji cech” do przeprow adzenia rekrutacji innej armii.
Załóżmy na przykład, że twoja inwentaryzacja wykazała, że cała
kadra m enedżerów frontowych posiada silne talenty Osiągania,
Bezstronności i Ukierunkowania. (Nawiasem mówiąc, często się to
zdarza. Osoba, która ma silnie rozwinięte te trzy talenty, jest silnie
zmotywowana, stawia sobie jasne cele i nie zadeptuje ludzi
z otoczenia. To jest dokładnie ten zestaw cech, który sprawia, że
ludzie awansują na stanowiska m enedżerskie.) Załóżmy jednak
równocześnie, że ta kadra m enedżerska jest słaba w takich
talentach jak Indywidualizacja, Maksymalizacja i Bliskość. Znając
trwały charakter talentu, wiemy że żadne szkolenie nie pom oże tej
kadrze m enedżerów osiągnąć doskonałości w nawiązywaniu
kontaktu z pracownikami, w poznawaniu ich silnych stron
i ukierunkowaniu w dążeniu do sukcesu. Trzymając się takiej armii
twoja organizacja zawsze będzie miała problem y z utrzymaniem
i rozwijaniem utalentow anych pracowników.
To odkrycie nie pow inno cię przygnębiać. Dzięki niemu
możesz uniknąć wyrzucania m ilionów na nietrafione szkolenie
tych m enedżerów i zainwestować w dobór nowej kadry,
dysponującej tymi talentami. Nie sugerujemy tym samym, abyś
wymienił całą swoją istniejącą kadrę na nową; to nie jest ani
możliwe, ani pożądane. Mówimy raczej, abyś awansując ludzi
na stanowiska m enedżerskie badał szczegółowo ich profile jrocl
kątem posiadania silnych talentów w obszarach słabiej roz­
winiętych u innych. Stopniowo, ale w sposób zamierzony,
zmienisz w ten sposób charakter swojej firmy.
Inna funkcja inwentaryzacji cech polega na w spieraniu
kierowania karierą każdego pracownika od samego początku
jego związków z firmą. Jak ci zapew ne wiadomo, organizacja
jest płynną społecznością, w której w miarę jej wzrostu pracownicy
przychodzą i odchodzą, odgrywając przy tym różne role. By
247
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
organizacja mogła pozostać żywa i silna, podejmując decyzje
o różnych ruchach trzeba brać pod uwagę talenty pracowników,
tak by działać w sposób najbardziej odpow iedni dla każdego
z nich. Rzadko się to jednak zdarza. Większość organizacji
zwraca uwagę na umiejętności, wiedzę i doświadczenie zawo­
dowe, ignorując talenty. Nawet jeśli zbierane są jakieś informacje
0 cechach osobow ości w m om encie zatrudniania, natychmiast
po tym idą one w zapom nienie i nigdy już się nie przydają.
Twój system doboru pracow ników pow inien być wolny od tej
wady. Powinieneś zastosować inwentaryzację cech, by poznać
1 wykorzystać profil talentów każdego pracownika. Ustanów
mechanizm (w intranecie, Internecie lub fizycznie) umożliwiający
właściwym ludziom odw oływ anie się do profilu cech każdego
pracownika przy podejmowaniu decyzji o jego awansie. Ten profil
nie pow inien ograniczać możliwości rozwoju kariery pracow ni­
ków, lecz raczej zachęcać cię do decyzji o istotnych krokach
w karierze, nawet jeśli pracownikowi brakuje umiejętności, wiedzy
czy dośw iadczenia zaw odow ego. Jak już wspom nieliśm y
w rozdziale 5, przy każdym awansie prom ow ana osoba przenosi
ze sobą swoje talenty. Reszty zawsze możesz ją nauczyć.
Ostatnim krokiem w budow ie systemu doboru pracow ników
opartym na silnych stronach jest a n a liza p o w ią za ń po m ięd zy
zm ie rzo n y m talentem a w yn ika m i pracy. Wiele działów
zarządzania zasobami ludzkimi cierpi na kom pleks niższości.
W jak najlepszych intencjach podkreślają znaczenie czynnika
ludzkiego, ale zasiadając przy stole w sali posiedzeń zarządu
mają wrażenie, że nie zyskują takiego samego pow ażania jak
finansiści, marketingowcy czy m enedżerow ie operacyjni. Często
wcale się nie mylą, ale też, niestety, w wielu w ypadkach właśnie
na to zasługują. Dlaczego? Bo nie mają żadnych danych. Większość
zarządzających wie, że jakość ich ludzi ma wpływ na osiągnięcia
i wyniki ich działów, ale zupełnie słusznie oczekują bardziej
szczegółowych wyjaśnień. Oto kilka przykładów pytań, na
które pow inien oczekiwać odpow iedzi dobry zarządzający:
248
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
• Jak dobre są nasze działania rekrutacyjne? Skąd pozyskujemy
najbardziej utalentow anych kandydatów - z uniwersytetów,
od konkurencji, z wojska, z lokalnej prasy, przez Internet?
Skąd wiemy, który sposób wybrać?
• O jakich ludziach m ożna powiedzieć, że są spadającymi
gwiazdami, wciąż jeszcze bardzo produktywnymi, ale ze
skłonnością do spuszczania z tonu, myślący o odejściu
z organizacji? Skąd o tym wiemy?
• Czy podwyższamy poziom talentów naszych m enedżerów
przy okazji każdego awansu? Skąd o tym wiemy?
• Którzy ludzie mają talenty, by w przyszłości stać się liderami?
Ilu ich jest? Czy świadom ie zatrudniamy więcej takich właśnie
osób? Skąd o tym wiemy?
• Czy inwestujemy nasz budżet szkoleniowy w najbardziej
utalentow anych ludzi? Skąd o tym wiemy?
• Którzy ludzie są wysoko oceniani przez naszych m enedżerów ,
ale nisko przez klientów? Skąd o tym wiemy?
Nawet najbardziej doświadczony dyrektor do spraw zasobów
ludzkich odpowiadając na te pytania poczuje się zbity z tropu,
jeśli nie będzie wyposażony w obiektywnie uzyskane dane na
temat m ierzonych talentów. Jeśli jednak będzie je miał, potrafi
szczegółowo opisać powiązania pom iędzy wynikami pomiaru
talentów i osiąganymi wynikami. Przykładowo, przyjrzyjmy się
ostatniem u pytaniu: Którzy ludzie są wysoko oceniani przez
naszych m enedżerów , ale nisko przez klientów?
Współpracując z dużą firmą telekomunikacyjną Instytut Gallupa
mial dostęp do oceny ponad pięciu tysięcy pracow ników
mających kontakt z klientami, dokonanej przez ich m enedżerów,
oraz oceny ich pracy dokonanej przez klientów. (Każdy pracownik
kontaktował się z piętnastom a klientami w ciągu miesiąca,
prosząc ich o dokonanie oceny jakości otrzymanych usług.
249
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
Badania trwały dziesięć miesięcy, więc każdy pracownik otrzymał
w ich trakcie oceny od stu pięćdziesięciu klientów.) Wrzuciliśmy
te dane do jednego worka, starając się znaleźć powiązania.
Nasze pierwsze spostrzeżenie było następujące: pracownicy
z silnymi cechami Odpow iedzialności i Zgodności otrzymywali
najwyższe oceny od swoich m enedżerów , co po przemyśleniu
wydaje się zupełnie sensow ne. Jeśli pracow nik zawsze jest
o czasie i nie wywołuje konfliktów, praw dopodobnie zaskarbi
sobie uznanie szefa. Zachęcony tym odkryciem dyrektor ds.
zasobów ludzkich m oże mieć ochotę powiedzieć swojemu
przełożonem u: ,Jeśli chcem y popraw ić oceny uzyskiwane przez
pracowników od ich menedżerów, powinniśmy zatrudniać więcej
ludzi Odpowiedzialnych i Zgodnych”. Niestety, jeśli taka właśnie
rekomendacja zostanie zaproponow ana i przyjęta, firma zacznie
podążać w złym kierunku, poniew aż drugie nasze spostrzeżenie
wskazało, że nie ma bezpośredniego związku pom iędzy oceną
m enedżera i klienta. W yrażona liczbami statystyczna korelacja
pomiędzy tymi dwoma zbiorami danych wynosiła zero. Wszystkie
zachowania oceniane przez m enedżerów nie miały żadnego
znaczenia dla klientów. Równie dobrze m enedżerow ie mogliby
oceniać rozmiar buta pracow nika - zainteresowanie klienta
byłoby podobne.
Trzecie, ostatnie spostrzeżenie wskazało nam pożądany
kierunek działań. Odkryliśmy, że cechy skorelow ane z ocenami
klientów to nie O dpow iedzialność i Zgodność, lecz Osiąganie,
Optymizm, Uczenie się, Dowodzenie i Naprawianie. Tacy właśnie
pracow nicy są zm otyw ow ani i energiczni, optymistycznie
nastawieni do życia, chętni do nauki, asertywni w stopniu
pozwalającym zachow ać kontrolę w sytuacjach kłopotliwych
dla klienta i rozwiązać problem (i również w stopniu po­
zwalającym sprzeciwić się m enedżerow i, jeśli się z nim nie
zgadzają, co może negatywnie wpływać na ocenę wystawianą
im przez m enedżera). Kierując się tym spostrzeżeniem firma
może zrobić dwie rzeczy: może przeorientować system rekrutacji
250
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
i doboru pracow ników pod kątem tych pięciu istotnych cech
oraz porzucić skom plikowany proces oceny pracow ników przez
m enedżerów i zastąpić go bardziej obiektywnymi miarami
osiągnięć - ocenam i zadow olenia klientów.
Działy zarządzania zasobami ludzkimi, mające ambicje znale­
zienia się w gronie najlepszych, pow inny nauczyć się języka
biznesu. Muszą potrafić wyjaśnić w kategoriach matematycznych
subtelny, ale istotny wpływ natury ludzkiej na wyniki firmy.
Tylko wtedy pokażą, że są tak samo ważne jak inne działy
i zyskają uznanie, na jakie zasługują.
SYSTEM ZARZĄDZANIA OPARTY NA SILNYCH STRONACH
Gdy już uda ci się poznać najsilniejsze talenty każdego
pracownika, oczywistym celem wydaje się wykorzystanie tych
talentów w taki sposób, by osiągnąć jak najwięcej. Wszystkie
organizacje zapew ne zgodzą się z takim stwierdzeniem. Co
jeszcze bardziej zaskakujące, wszystkie organizacje zgodzą się
z tym, że istnieją trzy głów ne obszary osiągnięć, na których
należy się skoncentrować:
1. Zasługi danej osoby dla firmy, takie jak wielkość sprzedaży
w przypadku handlow ca, liczba usterek na milion sztuk
w przypadku zespołu produkcyjnego, wielkość niedoborów
u kierownika magazynu czy wzrost zysku w przypadku szefa
restauracji.
2. Zasługi danej osoby dla klienta, zarówno wewnętrznego,
jak i zewnętrznego. Organizacje stosują w tym obszarze różne
sposoby oceny - spraw dzanie przez „podstawionych” klientów,
wywiady, posprzedażne kontakty z klientami itp. - ale ich cel
jest ten sam: ocena jakości obsługi klienta.
3. Zasługi danej osoby dla w spółpracow ników . W tym
jarzypadku organizacje również stosują różne sposoby oceny -
badanie 360 stopni stosow ane w ocenie różnych zachowań
251
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
pracownika, wywiady z pracownikam i, jakościowa ocena przez
m enedżera - niezależnie jednak od wyboru systemu celem jest
osiągnięcie poczucia odpow iedzialności pracow nika za jego
wpływ na kulturę organizacji.
Zgodność ta znika jednak, gdy przejdziemy do sprawy działań,
jakie pow inna podejm ow ać organizacja, by popraw ić czyjeś
osiągnięcia w tych dziedzinach. Mówiąc obrazowo, świat tego, co
często nazywamy „zarządzaniem wynikami”, jest rozbity na dwa
obozy. Podzielają one w iarę w fundam entalne znaczenie
pracowników i ich potencjał, ale tylko jeden tworzy odpow iednie
środow isko do wykorzystania tego potencjału. Tylko jeden
zmierza do utworzenia miejsca pracy opartego na silnych stronach
każdego pracownika. I niestety, w chwili obecnej ten bazujący
na silnych stronach obóz stanowi zdecydow aną mniejszość.
Większy obóz tworzą organizacje, które proces osiągania
ujmują w ramy procedur i regulaminów. Jeśli osiągnięcia
potraktujemy jak indywidualną w ędrów kę pracow ników ku
wynikom, m ożem y powiedzieć, że organizacje te koncentrują
się na określeniu kroków tej wędrówki. Wykorzystują swoją
kreatywność do szczegółow ego opisania tej wędrówki, a gdy
już im się to uda, starają się nauczyć każdego pracownika
podążać dokładnie tą samą ścieżką.
Organizacje typu „krok po kroku” mają wiele wspólnych
cech, takich jak na przykład przesadne narzucanie pracow nikom
działania według określonego scenariusza czy nadm ierna wiara
w efekty procesu reinżynieringu, jednak ich najbardziej charak­
terystycznym wyróżnikiem jest fascynacja kom petencjami m e­
nedżerskimi. W celu zwiększenia pozytywnego wpływu każdego
menedżera na ich kulturę, organizacje te tworzą listy pożądanych
zachowań lub „kompetencji” (na przykład „właściwie wykorzystuje
dow cip”, „akceptuje zmiany” lub „myśli strategicznie”), a potem
poświęcają m nóstwo czasu i pieniędzy na uczenie każdego
menedżera, jak zdobyć te kompetencje. Ponieważ w organizacjach
252
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
tego typu uczenie stylu jest głównym celem takiego szkolenia,
a pomiar prawdziwych osiągnięć odbywa się niejako machinalnie,
najistotniejszym problem em staje się pytanie: „Ponieważ tak
dużo inwestujemy w te kom petencje, jak możemy sprawdzić
i zmierzyć, czy nasi ludzie czyni;) w nich postępy?”.
W drugim obozie, obozie którego fundam entem są silne strony
ludzi, takie pytanie w ogóle się nie pojawia. Te typy organizacji nie
koncentrują się na krokach i etapach działania, lecz na jego
rezultatach, a więc na sposobie właściwego pomiaru wyników
wypracowywanych przez każdą osobę w tych trzech kluczowych
dziedzinach. Starania tych organizacji w dziedzinie rozwoju
pracow ników koncentrują się na pom ocy w poszukiwaniu ich
własnych ścieżek do wyznaczonego celu. Te organizacje nie
próbują mierzyć efektywności swoich akcji szkoleniowych. One
po prostu za czyn a ją od określenia miar pożądanych rezultatów,
a potem konstruują programy szkoleniowe prowadzące do ich
osiągnięcia. Jeśli rezultaty się poprawiają, to znaczy, że szkolenie
było skuteczne. Jeśli się nie poprawiają - nie było skuteczne.
O bóz „krok po kroku” będzie zapew ne dokonywał pew nych
pom iarów rezultatów (szczególnie w zakresie wyników biz­
nesowych) i podobnie jak obóz „silnych stron” będzie definiował
pew ne procesy i nauczał ich (każdy projektant mody musi znać
zagadnienia kroju, każdy inspektor kredytowy musi wiedzieć,
jak dokonać kwalifikacji klienta banku). Pomimo to obozy te
jednak zasadniczo się różnią. Organizacje „krok po kroku” są
tak ukształtowane, by zwalczać indywidualizm każdego pracow ­
nika. Organizacje „silnych stron" są zaś tak pomyślane, by
czerpać z niego korzyści.
Co m oże więc zrobić twoja organizacja, by zasilić szeregi
obozu „silnych stron”? Proponujem y cztery kroki.
Pierwszy krok to określenie właściwego sposobu pom iaru
pożądanych rezultatów, czyli celu działań. W obszarze rezultatów
biznesowych jest to zupełnie oczywiste. Wykorzystanie prostego
pytania: „Za co płaci się pracownikowi w danej roli?” może
253
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
pom óc .skoncentrować .się na istocie spraw y i wymyślić miary
właściwe dla danej roli. Nawet tutaj istnieje jednak pew ne pole
do rozwinięcia kreatywności. Setki konsultantów technicznych
w centrum obsługi klienta firmy Cox Communications spod San
Diego w Kalifornii są oceniane nie tylko według tak oczywistej
miary, jak czas rozm ów (średnia długość rozmowy) czy czas
zaangażowania (przeciętny sumaryczny czas wszystkich połączeń
telefonicznych z klientami w ciągu dnia roboczego), ale również
według miary tak egzotycznej, jak „rejestr wyjazdów”. Chodzi tu
o sytuacje, kiedy konsultant nie jest w stanie rozwiązać problemu
klienta przez telefon i wysyła do niego do domu ekipę techniczną.
Ponieważ często jest to dla klienta pew na niedogodność,
wskazane jest, by konsultanci jak najrzadziej uciekali się do tej
ostateczności.
Pracując naci określeniem miar dla oczekiwanych rezultatów
w każdej z głównych ról nie pow inieneś się zniechęcać
stwierdzeniami pracowników: „Nie można mierzyć rezultatów
w mojej roli. Jest ona zbyt płynna i dynamiczna oraz zbyt
subiektyw na”. Być może mają rację. Ich rola może być właśnie
taka, ale we współczesnym , szybko zmieniającym się świecie
biznesu ter samo można powiedzieć o każdej innej roli. Oczywiście
niektóre role bardziej ulegają wpływom zmian niż inne, nie
zmienia to jednak faktu, że wszystkie role, nawet najbardziej
dynamiczne, są stw orzone po to, by generow ać określone
rezultaty. Pow inieneś potrafić policzyć, ocenić lub uszeregować
niektóre, jeśli nie większość z tych rezultatów. Jeśli nie zabraknie
ci spostrzegawczości i kreatywności, na pew no zauważysz, że
dla każdej roli istnieje coś takiego jak „rejestr wyjazdów”.
Pomiar wpływu każdego pracow nika na klienta jest trochę
trudniejszy. Klienci działu obsługi technicznej w Cox Com­
munications zapew ne oczekują nieco innego serwisu, niż klienci
kasjerów w banku. Podobnie, zewnętrzni klienci określonego
działu mogą mieć zupełnie inne oczekiwania, niż jego klienci
wewnętrzni. Mając do czynienia z taką różnorodnością, wiele
254
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
organizacji opracow uje specyficzne dla każdej roli kw es­
tionariusze, mające umożliwić analizę każdego etapu kontaktu
z klientem. Niestety, te przydługie zazwyczaj ankiety tylko
komplikują sprawę. W prawdzie czasami mogą się okazać
pożytecznym narzędziem diagnostycznym - „Co tak napraw dę
się dzieje na styku pracow nik—klient?” - jednak ze względu na
niedogodność wynikającą ze skom plikowania są praktycznie
bezużyteczne jako mierniki rezultatów.
Skuteczniejsze podejście polega na stworzeniu prostych
sposobów pomiaru pożądanych rezultatów emocjonalnych
u klientów. Możesz powierzyć każdemu pracownikowi odpowie­
dzialność za wywoływanie takich emocji przy użyciu dowolnych
silnych stron, bo przecież każdy jakieś posiada. Z obszernych
badań Gallupa nad lojalnością klientów zaczerpnęliśmy pomysł
wykorzystania następujących trzech pytań jako prostego i dokład­
nego miernika do oceny wpływu każdego pracownika na klienta,
zarów no tego zewnętrznego, jak i wewnętrznego:
1. Generalnie, w jakim stopniu otrzymana usługa spełniła
Pana/Pani oczekiwania? Co było dużo lepsze od oczekiwań...
a co dużo gorsze?
2. Czy zamierza Pan/Pani polecić ten produkt/usługę innym?
Z pewnością... czy m oże najpraw dopodobniej nie?
3. Czy zamierza Pan/Pani nadal korzystać z tego produk­
tu/usługi? Z pewnością... czy m oże najprawdopodobniej nie?
Przy dzisiejszym poziom ie techniki nietrudno jest powiązać
określonego pracownika z określonym klientem. Zadając wprost
te trzy pytania klientom (zarów no zewnętrznym, jak i w ew nęt­
rznym), możesz uniknąć tendencyjności lub, jak zauważyliśmy
wcześniej, braku związku pom iędzy oceną m enedżera i klienta,
uzyskasz natomiast informacje o rzeczywistym wpływie każdego
pracow nika na klienta. Pomiar wpływu każdego pracownika na
jego w spółpracow ników m oże okazać się równie interesujący.
255
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
Relacje pom iędzy każdym m enedżerem i każdym pracow ­
nikiem i pom iędzy wszystkimi pracownikam i nawzajem są
uzależnione od tak wielu czynników, że trudno by było
oczekiwać od organizacji, że potrafi ująć je w ramy procedur
i przepisów. Znowu m ożem y jednak zastosować m etodę,
o której już mówiliśmy, dlatego również w tym wypadku
proponujem y skuteczne podejście polegające na mierzeniu
rezultatów, do jakich prow adzi produktyw na kultura organi­
zacji, i powierzeniu każdem u m enedżerow i odpow iedzialno­
ści za te rezultaty. Styl ich osiągania m oże być różny, ale
pow inien być jak najlepiej dostosow any do osobow ości m e­
nedżera. Dwanaście poniższych pytań określa rezultaty pro­
duktywnej kultury. Proponujem y, by zadać je każdem u z pra­
cow ników danego m enedżera, używając pięciostopniow ej
skali odpow iedzi (5 - „całkowicie się zgadzam", 1 - „absolut­
nie się nie zgadzam ”).
1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do
praw idłow ego w ykonania pracy?
3- Czy codziennie m am w pracy możliwość wykonywania
tego, co potrafię najlepiej?
4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz
doceniony lub czy byłem pochw alony za swoją pracę?
5. Czy szefowi lub kom uś innem u w pracy na mnie zależy,
czy ktoś zauważa mnie jako osobę?
6. Czy ktokolw iek w pracy zachęca mnie do tego, abym się
dalej rozwijał?
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą
wykonuję, jest ważna?
256
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
9- Czy moim w spółpracow nikom zależy na tym, żeby
pracow ać jak najlepiej?
10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?
11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem
z kimś o postępach, jakie jx)czyniłem?
12. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość
dokształcania się i rozwoju?
Jeśli przeczytałeś Po pierwsze, złam wszelkie zasady, wiesz, że te
pytania zostały wybrane spośród setek innych właśnie dlatego, że
jeśli postawimy je dokładnie w ten sposób (to znaczy uzupełnione
o takie określenia, jak „codziennie”, „w ciągu ostatnich siedmiu
dni”, „najlepszy przyjaciel”), to na podstaw ie udzielanych na nie
odpow iedzi będziemy mogli przewidzieć rotację pracowników,
ich wydajność, zyskowność i lojalność klientów. Jeśli zadamy je
dwa razy w roku, będziemy dysponowali najsilniejszą i najistotniej­
szą miarą wpływu m enedżera na podległych mu pracowników.
Pytania te nie zmuszają jednak m enedżerów do tego, by wszyscy
zarządzali w ten sam sposób. Weźmy na przykład pierwsze
j^ytanie: „Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?”.
Organizacja nie pow inna decydować, czy m enedżer ma określać
swoje oczekiwania prow adząc szczegółowe rozmowy w cztery
oczy z każdym pracownikiem , czy podczas cotygodniowych
spotkań z całym zesjDołem, jeśli tylko po sześciu miesiącach okaże
się, że pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje. Określony
pow inien zostać cel, a nie sposób jego osiągnięcia.
A co z wpływem każdego pracow nika na swoich kolegów?
Dwanaście powyższych pytań nie rozwiązuje tego problem u,
bo pytania te zostały stw orzone dla celów zbadania relacji
m enedżer-pracow nik, a nie pracow nik-pracow nik. Dlatego
lepiej będzie, jeśli spróbujesz wykorzystać czteiy poniższe pytania,
które również zaczerpnęliśmy z badań dotyczących wysoce
produktyw nych miejsc pracy:
257
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
Czy dana osoba wykonuje swoją pracę
1. terminowo?
2. dokładnie?
3. pozytywnie, niosąc pom oc innym?
4. w sposób dający ci przekonanie, że liczą się twoje opinie?
Wykorzystując wew nętrzną sieć kom puterow ą możesz prze­
prowadzać to krótkie badanie dwa razy w roku, prosząc każdego
pracownika, by wskazał osoby, z którymi miał intensywne
kontakty w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Oceny tych osób
mogą być anonimowe, przy wykorzystaniu pięciostopniowej skali.
W yposażony w te trzy mierniki rezultatów - rezultatów
biznesowych, wpływu na klienta i wpływu na kulturę - możesz ,
teraz rozpocząć trzy następne etapy budowy systemu zarządzania
wynikami bazującego na silnych stronach.
Drugi etap polega na zbucloiuciniu strategicznej karty wyników
dla każdego pracow nika. Ostatnio dość dużo dokonano w celu
zaspokojenia potrzeb pomiaru wyników wielkich organizacji przy
wykorzystaniu strategicznej karty w yników (zwanej również
zbilansowaną kartą wyników - ang. balanced scorecard). W swojej
książce Strategiczna karta w yników Roben Kapłan i David Norton
sugerują, że oceny prawdziwych silnych stron organizacji można
dokonać tylko poprzez pom iar różnych aspektów jej rezultatów.
Klasyczne mierniki wyników, takie jak wzrost zysku czy
przychodów , to tylko wstęp - „grube przybliżenia niedalekiej
przeszłości”, jak określił je jeden z ekonomistów - dlatego niewiele
mówią one o przyszłości organizacji. Jeśli chcemy przekonać się,
w jakiej kondycji będzie pozostawała z upływem czasu, musimy
dodać do karty jej ocen w ażne wskaźniki, pozwalające odpow ie­
dzieć na pytanie, czy organizacja powiększa liczbę lojalnych
klientów, jak bardzo zaangażowani w jej sprawy są jej pracownicy,
czy każda now o zatrudniana osoba przyczynia się do pow iększe­
nia zasobów talentu.
258
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
Taki sposób myślenia wydaje się na tyle rozsądny, że można
polecić zastosowanie go w odniesieniu do każdego pracownika.
Każdy pracownik powinien otrzymać strategiczną kartę wyników,
dającą obiektywny obraz wszystkich jego osiągnięć. Oceny
zawarte w tej karcie pow inny odzwierciedlać dane o wynikach
w każdym z trzech obszarów osiągnięć - w obszarze wyników
biznesowych, w obszarze wpływu na klienta i w obszarze
wpływu na kulturę. Karta pow inna być czytelna; ideałem byłoby
zamieszczenie w niej liczby będącej pewnym podsum ow aniem
każdego z tych trzech obszarów i liczby stanowiącej jakiś
poziom odniesienia (może to być 50. centyl dla każdej zmiennej
lub, jeśli zależy ci, by zmobilizować swoich ludzi do stosowania
najlepszych praktyk, 75. centyl). Kartę należy też aktualizować,
przynajmniej dw ukrotnie w ciągu roku.
Karta wyników służy dw óm celom. Po pierwsze, informuje
pracownika o tym, co oznacza odnieść sukces w danej roli. Wydaje
się to oczywiste, ale mógłbyś być zaskoczony tym, jak wielu
pracow ników nie wie, co jest miarą ich sukcesu. Spośród 1,7
miliona pracowników z naszej bazy danych, cale 67 procent nie jest
w stanie całkowicie zgodzić się ze stwierdzeniem, że „wiedzą, czego
się od nich oczekuje w pracy”. Problem polega na tym, że ponieważ
nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, nie mogą skoncentrować się
na najważniejszych rzeczach i nadać im odpowiednich priorytetów
czasowych. Jeszcze istotniejsza konsekwencja polega na tym, że
poniew aż nie wiedzą, co jest miernikiem ich sukcesu, nigdy nie
będą mieli szansy odczuć, że odnieśli sukces w organizacji.
Po drugie, karta w yników um acnia w oczach każdego
pracownika wartości wyznawane przez organizację. Jedna sprawa
to nakłanianie m enedżerów , by odnosili się do pracow ników
z szacunkiem, a druga to pow ierzenie im odpowiedzialności za
to, jak dwa razy w ciągu roku odpow iedzą ich pracownicy na
cytowanych wcześniej dwanaście pytań. To samo dotyczy wpływu
każdego pracow nika na klientów i kolegów. Miara rzuca światło
na pew ne kategorie jakościowe i nadaje im wymiar ilościowy.
259
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
Trzeci etap to zapewnienie, by każcly menedżer odbył z pracowni­
kiem dyskusję na tem at jego silnych stron. Ze wszystkich trzech
etapów ten właśnie jest najczęściej pomijany. Zbyt wiele organizacji
ignoruje wyjątkowe talenty każdego pracow nika i zakłada, że
pracownicy pełniący te same role powinni być zarządzani w ten sam
sposób. Można pow iedzieć obrazow o, że te organizacje grają ze
swoimi pracownikami w warcaby. Zakładają, że każdy pracownik
obsadzony w tej samej roli m oże wykonyw ać takie sam e ruchy,
dlatego tak samo reagują na określony rodzaj szkolenia, uczą się
w ten sam sposób, wymagają takiego samego nadzoru, przy czym
nowicjusze wymagają go trochę więcej niż ci bardziej doświadczeni.
W przeciwieństwie do nich, organizacje bazujące na silnych
stronach grają ze swoimi ludźmi w szachy. Rozumieją, że każda
figura porusza się inaczej i wiedzą, że jeśli nie potrafią odróżnić
figur, mogą zacząć traktować wieżę jak skoczka, a skoczka jak
wieżę, co oczywiście spow oduje pokrzyżow anie planów ,
a w końcu doprow adzi do przegranej. Dlatego zaczynają od
rzeczy ich zdaniem najistotniejszej, od poznania najważniejszych,
„silnych” ruchów każdej figury. Niektóre z tych ruchów są
funkcją umiejętności, wiedzy i doświadczenia, jednak wiele
z nich wynika z określonego talentu lub kombinacji talentów.
Gdy zatrudniany jest nowy pracownik albo gdy zostaje nawiąza­
ny nowy kontakt pom iędzy m enedżerem i pracownikiem, należy
zadbać o to, by odbyła się rozmowa o jego silnych stronach. Forma
tej rozmowy m oże być różna w zależności od stylu zarządzania,
zawsze pow inna jednak obejm ow ać następujące obszary:
• Które cechy talentu występują u pracow nika w największym
nasileniu?
• Jaki mają one związek z osiągnięciami w pracy? Jaki styl pracy
tworzą?
• Jakie umiejętności, których m oże się nauczyć pracownik, lub
jakie dośw iadczenia, które m oże zdobyć, pom ogą mu
przekształcić te talenty w praw dziw e silne strony?
260
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
• W jaki sposób należy zarządzać pracownikiem? (Jakie jest
jego najwyższe zdobyte wyróżnienie? Czy zechce on sam
powiedzieć m enedżerow i, co czuje, czy raczej m enedżer
pow inien zawsze o to pytać? Czy jest osobą bardzo niezależną,
czy woli, by m enedżer regularnie go sprawdzał? Można zadać
wiele podobnych pytań. Jeśli twoja organizacja korzysta
z Profilu StrengthsFinder, elem enty dotyczące działań m ene­
dżera mogą okazać się bardzo pożyteczne.)
Dyskusje pośw ięcone silnym stronom mogą dotykać również
innych obszarów, takich jak na przykład osobista sytuacja
pracow nika lub jego cele zaw odow e, jednak przede wszystkim
należy się skoncentrow ać na czterech powyższych tematach.
O prócz praktycznych wniosków, jakie może na ich podstaw ie
wysnuć m enedżer, największą korzyścią z takich dyskusji będzie
przekonanie pracownika, jak bardzo organizacji zależy na jego
silnych stronach. Jeśli chcesz zatrzymać najbardziej utalen­
towanych pracow ników , pokaż im nie tylko, jak bardzo ci na
nich zależy i jak bardzo chcesz im pom óc się rozwinąć, ale
przede wszystkim to co najważniejsze - że ich znasz, że
w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu darzysz ich uznaniem
(lub przynajmniej starasz się). W dzisiejszym, coraz bardziej
anonim owym i szybko zmieniającym się świecie pracy dociek­
liwość organizacji w poszukiw aniu silnych stron pracow ników
na pew no zostanie bardzo dobrze odebrana.
Te wyrazy uznania nie oznaczają, że pracow nik może sobie
„odpuścić”. Przeciwnie, oznaczają, że wymagasz od niego jeszcze
więcej, że zachęcasz go, by byl jeszcze lepszy. Oczekujesz tego,
bo znasz jego potencjał i wiesz, w czym może się zbliżyć do
doskonałości. Teraz on również wie, że ty wiesz. Jego wiedza
o twojej świadomości jego silnych stron - oto najlepszy sposób
wejścia na drogę wiodącą do optymalnych wyników.
Masz więc już miary oczekiwanych od pracownika rezultatów,
celów jego działań. Masz strategiczną kartę wyników, wy-
261
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

znaczającą mu drogę. Na początku nawiązałeś kontakt oparty • Jakich nowych rzeczy planuje się dowiedzieć lub nauczyć?
na jego świadomości, że jesteś zainteresowany jego silnymi
• Jakie now e kontakty ma nadzieję nawiązać?
stronami. By twój system zarządzania wynikami był kompletny,
potrzebny jest ci jeszcze m echanizm pozwalający złożyć razem
Tego rodzaju techniki niewątpliwie mogą być pom ocne,
te części. Potrzebny ci jest sposób ukierunkowania jego silnych
najistotniejsze jest jednak to, że - naw et bez tych udoskonaleń -
stron tak, by mógł działać wzdłuż linii najmniejszego oporu.
regularne, przew idyw alne spotkania z m enedżerem przynoszą
Pomimo iż to co robią działy zarządzania zasobami ludzkimi
napraw dę wyjątkowe efekty, i to z bardzo wielu pow odów .
i szkolenia bywa bardzo cenne, m enedżer jest jednak najbardziej
Wywołują stałą presję na osiąganie - na osiąganie przez
wpływowym partnerem pracow nika w jego drodze do sukcesu;
pracow nika jego krótkoterm inow ych celów, a przez m enedżera
dlatego też najlepszym m echanizm em ukierunkow ania każdego
wartości dodanej. Przybliżają m enedżera do linii działań, co
pracownika na osiąganie właściwych celów są z definicji
pom aga zrozumieć odczucia każdego pracownika i pozwala
regularne, przew idyw alne i produktyw ne spotkania z jego
wcześniej zauważyć zwiastuny zmian zachodzących na rynku.
bezpośrednim przełożonym . Jeśli w połączeniu ze wszystkimi
Dostarczają m enedżerow i szczegółów niezbędnych, by dostrzec
pozostałymi krokami, które opisaliśmy, możesz zapewnić, by
subtelne różnice pom iędzy tym i innym pracownikiem. Stanowią
twoi m enedżerow ie spotykali się z każdym ze swoich pracow ­
forum, na którym powstaje ogólny plan szkolenia, odpowiadający
ników przynajmniej na godzinę raz na kwartał, aby porozmawiać
indywidualnym potrzebom każdego pracownika. No i oczywiście
o ich osiągnięciach, będziesz mógł z całą niemal pewnością
służą nawiązywaniu bliższego kontaktu pom iędzy m enedżerem
podwoić liczbę pracow ników , którzy z przekonaniem stwierdzą,
i pracownikiem.
że na co dzień wykorzystują swoje silne strony.
W dzisiejszym świecie pracy występuje tyle dynamizmu i tyle
Wydaje się to niemal zbyt proste i w pewnym sensie tak
indywidualności, że zbudow anie organizacji przy wykorzystaniu
napraw dę jest. Istnieje wiele różnych działań, które możesz
silnych stron jest praktycznie niemożliwe bez takich spotkań.
podjąć, by nadać tym spotkaniom bardziej wyszukany charakter.
Wszystko, co robisz od środka - analizy trafności, profile
Możesz na przykład przeanalizować metody stosow ane przez
motywów, systemy pomiarowe - będzie dużo mniej wartościowe,
tych, którzy mogą się poszczycić najlepszymi osiągnięciami
jeśli twoi m enedżerowie nie będą się regularnie i przewidywalnie
w jakichś kluczowych rolach, zebrać te metody w pew ien rodzaj
spotykać z każdym ze swoich ludzi. Te spotkania to jeden
przew odnika i zachęcić m enedżerów , by odwołali się do nich,
z najistotniejszych zwyczajów, bezwzględnie przestrzeganych
jeśli będą mieli problemy z udzieleniem pracownikowi właściwej
w silnych organizacjach.
rady. Możesz też, tak jak to opisaliśmy w książce Po pierwsze,
zła m wszelkie zasady, nauczyć m enedżerów , jak ukierunkować
każde spotkanie na odpow iedź na trzy podstaw ow e pytania:

• Na czym przede wszystkim skoncentruje się pracownik w ciągu

najbliższych trzech miesięcy?

262 263
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
ROZWÓJ KARIERY OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
Oto ostatnia przeszkoda na drodze do budow y organizacji
opartej na silnych stronach: Nie m ożesz osiągnąć korzyści
z silnych stron twoich ludzi, jeśli awansujesz ich do ról, które nie
odpowiadają ich predyspozycjom .
Od co najmniej trzydziestu lat wiemy o niebezpieczeństw ach
związanych z awansem na wyrost (książka Zasada Petera - ang.
The Peter P rinciple—w której opisano, jak wielu ludzi awansuje
na stanowiska przekraczające granice ich kompetencji, została
opublikow ana pod koniec lat sześćdziesiątych), dlaczego więc
wciąż powtarzamy ten błąd? Czyżbyśmy tak bardzo chcieli dać
ludziom szanse rozwoju? Może nie chcemy, by popadli w stagnację
w swoich rolach? Może chcem y zaoferować im karierę? Może
chcemy nagrodzić ich za dobrą pracę? Niewątpliwie działamy,
kierując się po części każdą z tych zupełnie rozsądnych intencji.
Żadna z nich jednak nie oznacza konieczności awansowania.
Ludzie mogą się uczyć, rozwijać swoje kariery, otrzymywać
nagrody za dobrą pracę nie awansując. Pozostaje jednak pytanie:
Dlaczego tak często uciekam y się do przesunięcia danej osoby
na wyższy szczebel, gdy mówimy o rozwoju, karierze czy
nagrodzie? Jeśli nie weźm iemy sobie tego głęboko do serca, za
trzydzieści lat zasada Petera będzie zakorzeniona w organizacjach
tak samo silnie jak dzisiaj, miliony pracow ników będą na silę
tkwić w niewłaściwych rolach, a organizacje będą z tego
pow odu osłabione.
Proponujem y ci takie wyjaśnienie: Przyczyną nieustannych
awansów w większości organizacji jest niebezpieczne połączenie
jednego bardzo w ażnego spostrzeżenia i jednego wielkiego
błędu. Bardzo w ażne spostrzeżenie to intuicyjne zrozumienie,
że zdobywanie prestiżu jest chyba jednym z najsilniejszych
czynników motywujących ludzkie działania. Frank Fukuyama
napisał w swojej książce The E nd o f His tory a n d the Last Man,
że przez cale wieki wielu najwybitniejszych myślicieli postrzegało
264
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
„potrzebę zdobywania uznania i bycia kimś wartościowym
i znaczącym ” jako istotę ludzkiego istnienia: „Platon mówił
o thymos lub .duchow ości’, Machiavelli o ludzkim pragnieniu
chwały, ITobbes o dum ie lub pysze, Rousseau o amour-propre,
Aleksander Hamilton o umiłowaniu sławy, James Madison
0 ambicji, Hegel o uznaniu, a Nietzsche o człowieku jako ,bestii
z czerwonymi policzkam i’”. Żaden z nich nie zamierzał jednak
sugerować, że wszyscy jesteśmy egoistami. Wszyscy twierdzili
tylko, że w głębi swojej psychiki każdy z nas potrzebuje, by inni
postrzegali go jako osobę zasługującą na szacunek i że ta
potrzeba jest tak silna, że gotowi jesteśmy ryzykować życie
1 zdrowie, by ją spełnić.
Większości z nas nie jest potrzebny ani Hegel, ani Nietzsche
czy Platon, by przekonać nas do tego stwierdzenia. Większość
z nas czuje to intuicyjnie. We wszystkich naszych kontaktach
z innymi ludźmi, od sprzeczek na podw órku jd o najbardziej
szlachetne walki przeciw uciskowi ludzi, zauważamy moralny
autorytet głosu podpow iadającego: „Traktuj mnie z szacunkiem,
na jaki zasługuję jako istota ludzka”.
To wyjaśnia, dlaczego instynktownie wiemy, że uprzedzenia
są zle, że naturalnym stanem człowieka jest wolność i że
najlepszym sposobem uhonorow ania kogoś jest przydanie mu
prestiżu.
I mamy rację tak myśląc. Jeśli chciałbyś sobie wyobrazić, co
może spotkać organizację, która o tym zapomniała i nie zadbała
o to, by zaspokoić u każdego potrzebę prestiżu, przypatrz się,
co przydarzyło się komunizmowi. Upadek komunizmu był
nieunikniony, poniew aż oferował szacunek wyłącznie zbiorowo­
ści, a nigdy indywidualnej osobie i w ten sposób sam pozbawił
się witalności i ducha, tracąc po kolei swoich zwolenników. To
sam o m ożna pow iedzieć o niedaw nych eksperym entach pole­
gających na likwidacji hierarchii w organizacjach i tworzeniu
płaskich, samozarządzających się zespołów, w których nikt nie
jest za nic odpow iedzialny i każdy ma tytuł „partnera”. Piękne
265
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
teorie przegrywały z praktyką właśnie dlatego, że u każdego
pozostawiały niezaspokojone pragnienie prestiżu.
Jeśli jednym z naszych najważniejszych spostrzeżeń jest
spostrzeżenie, że istoty ludzkie pragną prestiżu i że to prag­
nienie pow inno zostać jakoś ukierunkow ane, a nie zignoro­
wane lub wręcz stłumione, to na czym polega nasz wielki
błąd? Naszym wielkim błędem jest myślenie, że wszyscy lu­
dzie pragną tego sam ego rodzaju prestiżu - prestiżu wynika­
jącego z władzy. Jeszcze około dwudziestu lat temu nie
byłoby to błędem . W wysoce autorytarnych społeczeństwach,
w których wolność każdej osoby w podejm owaniu decyzji,
w formułowaniu sądów, w postępow aniu według własnego
uznania była uzależniona od zachcianek kogoś „ponad”, jedy­
nym rodzajem prestiżu, o który warto było zabiegać, był
prestiż wynikający z posiadania władzy nad innymi. Jeszcze
około dwudziestu lat temu większość organizacji ze scent­
ralizowanym dow odzeniem i z kulturą kontroli tworzyła spo­
łeczności wysoce autorytarne. Trudno się więc dziwić, że
każdy starał się wspinać po szczeblach kariery najszybciej jak
potrafił. To byl jedyny sposób, by uniknąć kontroli. To był też
jedyny sposób, by zyskać szacunek i respekt.
Jednakże w dzisiejszych czasach wiele organizacji odchodzi
od kultury dow odzenia i kontroli w kierunku kultur upraw ­
niających. Muszą tak postępow ać. W naszej gospodarce opartej
na wiedzy, gdzie specjalistyczne umiejętności i zindywidualizo­
wane kontakty z klientami są w cenie, wszystko wskazuje na to,
że pracownicy mają szerszą wiedzę w swojej dziedzinie niż ich
m enedżerow ie, że lepiej znają swoich klientów. Dlatego też
mniejsze jest ryzyko wynikające z przyznania im prawa do
podejm owania decyzji, formułowania sądów i uznaniow ego
postępow ania. Kto w tego rodzaju organizacjach zasługuje na
większy prestiż, genialny programista, czy jego szef? Handlowiec
supergwiazcla, czy jego dyrektor handlowy? Inspirujący kierownik
sklepu, czy jego przełożony zarządzający obszarem?
266
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
Odpow iedź jest taka, że w gospodarce opartej na wiedzy (i na
dodatek przy ciasnym rynku pracy) każdy, kto osiąga doskonałość
w swojej roli, czy to jako indywidualny uczestnik, czy jako
przełożony, m enedżer czy lider, zasługuje na prestiż. Trzeba
dopuszczać wiele możliwych rodzajów prestiżu, by odzwierciedlić
wiele różnych, bliskich perfekcji dzia ła ń pożą d a n ych p r z e z
organizację. Niestety, w iększość organizacji po prostu nie jest
tak urządzona, by mogła oferow ać różne rodzaje prestiżu,
Uświadamiają sobie co praw da potrzebę nadania każdej osobie
jakichś upraw nień, są jednak zbyt m ocno przywiązane tylko do
jednego rodzaju prestiżu - prestiżu wynikającego z posiadania
władzy nad kimś innym. Ponieważ jednak widzą tylko ten jeden
rodzaj prestiżu, wytyczają tylko jedną prowadzącą doń drogę:
pracuj dobrze, pnij się wzwyż, zdobywaj władzę. Pracuj lepiej,
pnij się jeszcze wyżej, sięgaj po jeszcze większą władzę. Jeśli
hierarchia jest po prostu systemem rozdziału różnego rodzaju
prestiżu pom iędzy różnych ludzi, słabość takich organizacji nie
polega na tym, że są zbyt hierarchiczne, lecz że hierarchia jest
niewystarczająco rozbudowana. Cierpią na brak zasobów prestiżu.
Organizacja oparta na silnych stronach musi być wolna od tej
skazy. Musi zaoferować inne rodzaje prawdziwego prestiżu.
W praktyce okazuje się to skomplikowanym, bardzo drobiaz­
gowym przedsięwzięciem . Proponujem y więc, aby z zasady
przeprow adzić je w dw óch etapach. Po pierwsze, w twojej
organizacji trzeba stw orzyć tuięcej drabin ze szczeblam i kariery.
W tym celu określmy dla każdej kluczowej roli trzy podstaw ow e
szczeble: dobry, wybitny i pierwszorzędny. Być może nie
odpowiadają ci te określenia, ale nieważne, jak je nazwiesz,
najwyższy szczebel pow inien odpow iadać szczytowym osiąg­
nięciom w danej roli. Zadbaj też o określenie kryteriów osiągnięć
(a nie tylko ich nazw), jakie musi spełnić pracownik, by
przeskoczyć z jednego szczebla na następny. Wykorzystaj opisaną
wcześniej strategiczną kartę wyników, by określić poziom
wyników wymaganych dla każdego szczebla. Liczba szczebli
267
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA
i wym agany poziom w yników będą oczywiście różne clla
różnych ról, ale w końcu celem tego przedsięwzięcia jest
zapew nienie sobie możliwości pow iedzenia nowem u pracow ­
nikowi, obejm ującemu którąkolwiek z oferowanych ról: „To jest
poziom Tigera W oodsa w twojej roli, dokładnie to musisz
zrobić, by osiągnąć ten poziom ”.
Na to pracow nik m oże zapytać: „W porządku, a jeśli osiągnę
poziom Tigera W oodsa, czy będę się cieszył w organizacji
odpow iednim szacunkiem?”. I lepiej, żeby odpow iedź brzmiała
„Tak”, bo w przeciwnym w ypadku pracow nik nie będzie sobie
zawracał głowy wspinaniem się na szczyt. Dlatego drugim
etapem w budow ie systemu rozwoju kariery bazującego na
silnych stronach jest dostarczenie ludzio m m otywacji do
w spinania się na kolejne szczeble. Oczywiście najlepszym
sposobem jest realokacja prestiżu tak, że im wyżej uda ci się
wspiąć, tym więcej go otrzymasz. To oznacza zmianę struktury
tytułów. Dlaczego twój najlepszy kierownik sklepu, najlepsza
przełożona pielęgniarek, najlepszy handlow iec czy konsultant
ds. obsługi klienta nie m oże mieć odpow iednio wyższego
tytułu? Na pierwszy rzut oka m oże się to wydaw ać nieco
dziwne, ale dlaczego nie przyznać im tytułu, który niesie
w sobie odpow iedni poziom prestiżu? Jeśli twoja obiektywna
karta w yników wskazuje, że pracownicy są nieustannie i nie­
zmiennie wspaniali w generow aniu rezultatów, których oczekuje
twoja organizacja, dlaczego odm ów ić im prestiżu tylko dlatego,
że nie zajmują pozycji, dającej władzę nad innymi? Niektórzy
mogą stwierdzić, że takie tytuły nie pow inny być przyznawane
pracow nikom w niższych rolach, poniew aż jest to sprzeczne
z normami branżowymi. To praw da, ale co z tego? Większość
norm branżow ych nie bazuje na silnych stronach, a ty zapew ne
nie chcesz, by twoja organizacja czuła się przez nie ograniczana.
Będziesz musiał również zmienić swoją strukturę plac, aby
mogła odzwierciedlać taki wzrost prestiżu. Jak pisaliśmy w Po
pierwsze, zlani tuszelkie zasady, najskuteczniejszym sposobem
268
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
jest poszerzenie w idełek. Oznacza to stw orzenie takiego
taryfikatora, w którym pracow nik na najwyższym szczeblu
m oże zarabiać o 30, 40 czy naw et 50% więcej od pracownika,
który dopiero rozpoczyna karierę.
Jeśli obawiasz się, że to podwyższy ci koszty pracy, pamiętaj,
że widełki mogą się przekrywać. Jeśli zadecydujesz, że nie ma
w tym nic złego, iż błyskotliwy i doświadczony przedstawiciel
ds. obsługi klienta zarabia więcej niż początkujący m enedżer,
m ożesz podw yższyć plącę przedstaw iciela, nie zmieniając
wynagrodzenia m enedżera. Podwyżki wynagrodzeń nie popłyną
więc kaskadą przez całą hierarchię.
Ponadto, motywując niektórych pracowników, by zbliżyli się
do doskonałości w swoich rolach - tych najlepszych —możesz
sprawić, że będziesz miał mniej ludzi, którzy jednak będą robić
więcej i za większe pieniądze. Tak więc, pom im o iż niektórzy
będą zarabiali więcej, spadnie wielkość zatrudnienia, a więc
i koszty pracy.
Możesz też zdecydować, że poszerzenie widełek będzie się
odnosiło do zmiennej, a nie stałej części wynagrodzenia. Ponieważ
prem ie około 40% pracow ników są naliczane w stosunku do
płacy podstawowej, twój fundusz premiowy nie będzie musiał
jakoś drastycznie wzrosnąć. Oferując możliwość zyskania prestiżu
w jak największej liczbie ról, możesz tak napraw dę ograniczyć
również koszty premii. W swojej ostatniej książce zatytułowanej
Genome: the Autobiograpby oj' a Sjjeci.es in 23 Chapters Matt
Ridley opisuje związek pom iędzy statusem zawodowym i zdro­
wiem: „W wyniku przeprow adzonego na ogromną skalę l^aclania
17 000 [brytyjskich] urzędników służby cywilnej zrodziła się
niemal niew iarygodna konkluzja: status zaw odow y osoby
pozwalał z dużo większym praw dopodobieństw em przewidzieć
ryzyko zawału serca, niż pozwalała na to otyłość, palenie czy
nadciśnienie. Osoby wykonujące podrzędne prace, na przykład
woźni, były niemal czterokrotnie bardziej narażone na ryzyko
zawału serca niż stali sekretarze (najwyższy stopień urzędnika
269
ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA
służby cywilnej). Nawet jeśli slaly sekretarz był otyłym nałogowym
palaczem, mniej był narażony na ryzyko zawału serca niż
szczupły, niepalący i mający norm alne ciśnienie krwi woźny.
Dokładnie ten sam rezultat osiągnięto badając w łatach sześć­
dziesiątych milion pracow ników firmy Bell Telephone Company.
To oznacza, że zdrowie twoich pracow ników jest ściśle
pow iązane z tym, ile prestiżu przypisujesz ich roli. Im więcej
prestiżu oferuje twoja organizacja, tym zdrowsi będą jej
pracownicy. Mniejszy prestiż oznacza bardziej chorowitych
pracowników. Można pow iedzieć za Ridleyem: „Twoje serce
jest na lasce twojej płacy”. Własne badania przeprow adzone
przez Instytut Gallupa poszerzają jeszcze zakres powiązań
pom iędzy organizacją opartą na silnych stronach i zdrowiem jej
pracowników. W przeprow adzonej niedaw no metaanalizie
198 000 pracow ników w niemal ośmiu tysiącach jednostek
biznesowych, pracownicy, którzy zdecydow anie twierdzili, że
codziennie mają szansę robić to, co potrafią najlepiej, spędzali
mniej dni na zwolnieniach chorobow ych, rzadziej występowali
o odszkodow ania i rzadziej ulegali wypadkom przy pracy.
To wszystko nadaje jeszcze większą wagę twojej odpowiedzial­
ności za budow ę organizacji bazującej na silnych stronach. Tak,
jeśli chcesz stworzyć bardziej produktyw ną organizację, pow i­
nieneś wykorzystać silne strony każdej osoby. Tak, jeśli chcesz
osiągnąć większą lojalność klientów, powinieneś wykorzystać
silne strony każdej osoby. Tak, jeśli chcesz zatrzymać swoich
najbardziej utalentowanych pracowników, powinieneś wykorzys­
tywać ich silne strony. I co równie ważne, jeśli poważnie
traktujesz bezpieczeństw o i zdrowie swoich pracowników,
pow inieneś wykorzystywać ich silne strony i zapew niać im
prestiż, na jaki zasługują.
* * *
Większość organizacji przypom ina puzzle układane w ciemnym
pokoju. Każdy elem ent zostaje niezdarnie wciśnięty w jakieś
270
BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH
wolne miejsce, wystające krawędzie zostają przygięte tak, że
wszystko wydaje się być na swoim miejscu. Jeśli jednak
podniesiem y trochę rolety i wpuścimy do pokoju nieco światła,
ujrzymy praw dę. Osiem na dziesięć elem entów znajduje się
w złym miejscu.
Ośmiu na dziesięciu pracow ników ma odczucie, że znaleźli
się w niewłaściwej roli. Ośmiu na dziesięciu pracow ników
nigdy nie miało szansy pokazać się od najlepszej strony. Cierpią
z tego pow odu, cierpi również ich organizacja i cierpią ich
klienci. Cierpi zdrowie, przyjaciele i rodzina.
Nie musi tak jednak być. Możemy podnieść rolety jeszcze
wyżej. Możemy rzucić światło reflektorów na silne strony każdej
osoby. Możemy dać jej m enedżera, który będzie nimi za­
intrygowany. Możemy zbudow ać organizację, która zachęca ją,
by wykorzystywała swoje silne strony, i nagradza to. Możemy
pokazać jej, co jest w niej najlepsze i zachęcić, by osiągała
jeszcze więcej. Możemy pom óc jej żyć pełnią życia.
W coraz bardziej wymagającej gospodarce wiedzy, przy
wzrastającej konkurencji globalnej, przy szybko przyjmujących
się nowych technologiach i starzeniu się siły roboczej, odpowiedni
pracownicy z każdym rokiem stają się coraz bardziej cenni. Ci
z nas, którzy kierują wielkimi organizacjami, muszą być coraz
bardziej wyrafinowani i coraz bardziej efektywni w czerpaniu
korzyści z kapitału ludzkiego. Musimy znaleźć najlepsze
dopasow anie pom iędzy silnymi stronami naszych ludzi i rolami,
które będziemy chcieli powierzyć im w pracy. Tylko wtedy
osiągniemy szczyt naszej formy. Tylko wtedy wygramy.
271
Dodatek: Raport techniczny
o Profilu StrengthsFinder
„Jakie badania były podstaw ą stw orzenia Profilu StrengthsFinder i jakie
są planowane dla udoskonalenia tego instrumentu

Dr Theoclore L. H ayes, dyrektor ds. badań w O rganizacji

Gallupa
Jest wiele zagadnień technicznych, które powinny być wzięte
pod uwagę przy ocenie instrumentu, jakim jest StrengthsFinder.
Jedna grupa spraw skupia się wokół technik informatycznych
i coraz większych możliwości oferowanych przez aplikacje
internetowe tym, którzy zajmują się badaniem ludzkiej natury.
Inna grupa zagadnień wiąże się z psychometrią, naukową
metodą badania ludzkiej natury opartą na pomiarach. W psycho­
metru istnieje wiele standardów amerykańskich i między­
narodowych, które zostały zastosowane przy tworzeniu testu
i które miał spełniać StrengthsFinder (takie jak np. AE-
RA/APA/NCME, 1999). Niniejszy raport odpow iada na kilka
pytań, które rodzą się w związku z tymi standardami. Odpow iada
też na pytania techniczne dotyczące użycia Profilu StrengthsFinder,
które może zadawać sobie zamierzający z niego skorzystać
przywódca organizacji.
Z myślą o czytelnikach, którzy zechcą sięgnąć do materiałów
źródłowych, podajemy kilka referencji technicznych. Te materiały
techniczne można znaleźć zarów no w bibliotekach uniw er­
syteckich, jak i w Internecie. Zachęcamy też czytelników do
kontaktów z Instytutem Gallupa w celu dalszych dyskusji lub
zapoznania się z tekstami źródłowymi, cytowanymi w końcowej
części raportu.
DODATEK
Czym jest StrengthsFinder?
StrengthsFinder jest internetowym narzędziem do oceny normalnej
osobowości z perspektywy psychologii pozytywnej. To pierwszy
instrument oceny stw orzony specjalnie dla potrzeb Internetu.
Poprzez bezpieczne połączenie użytkownikowi zostaje zaprezen­
tow ane 180 punktów. Każdy punkt zawiera parę zdań, które
mogą go opisywać, np. „Dokładnie czytam instrukcje" lub
„Lubię od razu docierać do sedna spraw y”. Zdania opisujące
reakcje są um ieszczone jak gdyby na dw óch przeciwnych
biegunach całego spektrum możliwych zachowań. Uczestnik
badania ma za zadanie wybrać stwierdzenie, które najlepiej go
opisuje, oraz określić, w jakim stopniu jest ono trafne. Uczestnik
badania ma dwadzieścia sekund na udzielenie odpowiedzi
w każdym punkcie, zanim system automatycznie przejdzie do
następnego. (Badania w trakcie tworzenia StrengthsFindera
wykazały, że dw udziestosekundow e ograniczenie wystarczało
do udzielenia odpow iedzi na przeważającą większość pytań;
wskaźnik braku odpow iedzi był znikom o niski). Pary zaprezen­
tow ane w każdym punkcie zostały pogrupow ane w trzydzieści
cztery cechy.
Na jakiej teorii o so b o w o śc i op iera się StrengthsFinder?
StrengthsFinder oparty jest na ogólnym modelu psychologii
pozytywnej. Obejmuje on osobistą motywację, umiejętności
interpersonalne, sam oprezentację i styl uczenia się.
Co to jest p sy c h o lo g ia pozytyw na?
Psychologia pozytywna to m odel oparty na podejściu do
psychologii z punktu widzenia zdrowego funkcjonowania w życiu
i odnoszenia w nim sukcesów . Dotyczy takich spraw jak
optymizm, pozytywne emocje, duchowość, szczęście, zadow o­
lenie, osobisty rozwój i pomyślność. Te i podobne zagadnienia
mogą być analizow ane na poziom ie jednostki lub w grupach
roboczych, rodzinach i społecznościach. Niektórzy spośród
274
DODATEK
studiujących psychologię pozytywną są terapeutami, ale terapeuci
tym różnią się od praktykujących psychologię pozytywną, że ci
pierwsi koncentrują się na usuw aniu dysfunkcji, a ci drudzy na
utrzym yw aniu lub w zm acnianiu funkcji związanych z sukcesem.
W wydaniu specjalnym A m erican Psycbologist (2000) przed­
stawiono przeglądowe prace z psychologii pozytywnej autorstwa
najwybitniejszych naukow ców w tej dziedzinie.
Czy StrengthsFinder daje obraz zw iązany z pracą, obraz
klin iczn y, ob a te obrazy ró w n o cześn ie, czy m oże n ie daje
żadnego z nich?
StrengthsFinder jest uniwersalnym narzędziem oceny, opartym
na psychologii pozytywnej. Jego główne zastosowanie jest
związane z pracą, ale m oże być również wykorzystany do
zrozumienia ludzi funkcjonujących w różnych układach -
w rodzinach, zespołach m enedżerskich, a także w pracy nad
osobistym rozwojem. Nie został on jednak stworzony z myślą
0 wykorzystaniu do ocen klinicznych lub diagnozowania zaburzeń
psychicznych.
Dlaczego StrengthsFinder n ie opiera się n a „wielkiej piątce”
c zy n n ik ó w o so b o w o śc i, które od dw udziestu lat n a dobre
przyjęły się w p iśm ie n n ictw ie naukowym ?
Wielka piątka czynników osobowości to neurotyczność (od­
zwierciedlająca stabilność em ocjonalną), ekstrawersja (p o ­
szukiwanie towarzystwa innych osób), otwartość (zainteresowanie
nabywaniem nowych doświadczeń, poszukiw anie nowych
pomysłów), zgodność (miły sposób bycia, harmonia) i skrupulat­
ność (przestrzeganie reguł, dyscyplina, prawość). Bardzo wiele
badań naukow ych wykazało, że funkcjonow anie ludzkiej
osobowości może być w pełni opisane przez tych pięć miar.
Badania były prow adzone w różnych środowiskach kulturowych
1 językowych (np. McCrae i Gosta, 1987; McCrae, Costa, Lima
i inni, 1999; McCrae, Costa, O stendorf i inni, 2000).
275
DODATEK
Glbwnym pow odem , że StrengthsFirider nie opiera się na
wielkiej piątce, jest to, że wielka piątka jest raczej m odelem
pom iarowym niż pojęciowym. Został stworzony na podstawie
analizy czynników i nie opiera się na żadnej teorii. Zawiera
najszerzej akceptowaną minimalną liczbę czynników osobowości,
ale pojęciowo wcale nie jest lepszy niż model oparty na czterech
czy na sześciu czynnikach (Błock, 1995; Hogan, Hogan i Roberts,
1996). StrengthsFinder też mógłby zostać sprow adzony do
wielkiej piątki, ale niczego by przez to nie osiągnięto. Ograniczenie
wyników do pięciu wymiarów dostarczałoby znacznie mniej
informacji, niż jakikolwiek inny sposób pomiaru wielkiej piątki,
poniew aż miary te zawierają również pew ne miary wyższego
rzędu, stanowiące jej uzupełnienie.
D laczego StrengthsF inder w yk orzystuje w ła śn ie te, a nie
in n e 180 par stw ierdzeń?
Te pary stanowią odzwierciedlenie wyników badań nad ludźmi
sukcesu, prow adzonych przez Instytut Gallupa przez trzydzieści
lat w sposób systematyczny i strukturalny. Zostały stw orzone na
podstaw ie w niosków wynikających z ilościowej analizy funk­
cjonowania wszystkich elem entów, z przeglądu reprezentatyw­
ności m otywów i ich elem entów, z uwzględnieniem konstrukcji
analizy zgodności wszystkich ocen. Przy tak ogromnej szerokości
spektrum w yników działań ludzi, które chcemy ocenić, zbiór
elem entów jest bardzo liczebny i różnorodny. Szeroko znane
oceny osobow ości zawierają ich od 150 do 400.
Czy e le m en ty StrengthsFindera są o cen ia n e ip satyw n ie,
a jeśli tak, to C 2 y ogranicza to o c e n ę p o sz c ze g ó ln y c h
elem en tów ?
Ipsatywność jest pojęciem matematycznym odnoszącym się do
macierzy danych, takiej jak na przykład zbiór ocen. Mówimy, że
m acierz danych jest ipsatywna, gdy suma ocen każdego
respondenta jest stała. Mówiąc bardziej ogólnie, ipsatywność
276
DODATEK
odnosi się do zbioru ocen, które szczegółowo opisują konkretną
osobę, ale porównywalność tego opisu z opisami innych osób jest
ograniczona. Na przykład jeśli uporządkujesz kolejno swoje
ulubione kolory i ktoś inny zrobi to samo, nie można porów nać
intensy wności preferencji żadnego z kolorów właśnie z pow odu
ipsatywności; porównać można tylko ranking. Spośród wszystkich
180 elem entów StrengthsFindera oceny ipsatywne nosi nie więcej
niż 30%.Te elementy są rozrzucone wśród wszystkich cech i żadna
cecha nie zawiera więcej niż jednego elem entu ocenianego
w sposób dający w wyniku macierz ipsatywną (Plake, 1999).
W jaki sp o só b StrengthsF inder oblicza wyniki?
Obliczenia wyników (oceny) opierają się na średniej intensyw­
ności samoprezentacji. Respondent ma trzy możliwości wyboru
odpow iedzi przy każdym opisie: zdecydowanie się zgadzam,
zgadzam się i odpow iedź neutralna. O dpow iednia formuła
pozwala przypisać wartość każdej kategorii odpowiedzi. Wartości
odpowiadające poszczególnym elem entom są uśredniane tak,
by dojść do oceny danej cechy. Oceny są prezentow ane jako
średnia, jako ocena standardow a lub jako centyl.
Czy w op racow yw an iu StrengthsFindera w yk orzystan o
n o w o cz e sn ą teorię testó w (n p . IRT)?
StrengthsFinder został opracow any z wykorzystaniem wiedzy
i doświadczeń zebranych przez Organizację Gallupa w trakcie
badań nad silnymi stronami i talentami. Początkowo elem enty
zostały więc wybrane na podstaw ie tradycyjnych przesłanek
walidacji (konstrukcja, treść, kryterium). Jest to powszechnie
uznawana m etoda konstruowania ocen. Metody pozwalające
zastosować IRT do konstrukcji ocen, które byłyby zarówno
hetero-, jak i homogeniczne, są dopiero analizowane (na przykład
Waller, Thom pson i Wenk, 2000). Następne iteracje Strengths­
Findera mogą wykorzystywać m etody IRT w procesie doskona­
lenia tego instrumentu.
277
DODATEK
Jak pow iązać w y n ik i otrzym yw an e ze StrengthsFindera
z m iaram i n orm aln ej lub n ien o rm a ln ej o so b o w o śc i,
zain teresow an iam i za w o d o w y m i i inteligencją?
StrengthsFinder jest wszechstronnym narzędziem oceniającym
talenty interpersonalne na gruncie psychologii pozytywnej.
Dlatego bez wątpienia istnieją korelacje pom iędzy tymi miarami
w podobnym zakresie, w jakim miary dotyczące osobowości są
powiązane z innymi miarami ogólnymi. Można więc powiedzieć,
że jest to pytanie o charakterze empirycznym, wskazujące
obszar możliwych przyszłych badań.
Czy o c e n y w y liczan e p rzez StrengthsFindera m ogą u lec
zm ianie?
Jest to bardzo ważne pytanie. By na nie odpowiedzieć, trzeba
rozważyć zarów no aspekty techniczne, jak i pojęciowe.
O d p ow ied ź z te c h n ic z n e g o pun ktu w id zen ia: Talenty
m ierzone przez StrengthsFindera mają reprezentow ać własność
zwaną wiarygodnością. Wiarygodność ma wiele różnych definicji.
Jedna z nich, znana w języku technicznym pod nazwą w ew nęt­
rznej spójności, określa wiarygodność jako część oceny, która
związana jest z różnymi aspektami cechy jako takiej i nie
zmienia się pod wpływem takich czynników jak nastrój, zmęczenie
itp. Wysoka wew nętrzna spójność wskazuje na to, że elementy
danej cechy dają spójny obraz, nie zniekształcony przez inne
czynniki. Niedawno naukow cy z Organizacji Gallupa zbadali
wewnętrzną wiarygodność cech StrengthsFindera, wykorzystując
dane pochodzące z w yw iadów z ponad pięćdziesięcioma
tysiącami respondentów . Ponieważ liczba elem entów w różnych
cechach StrengthsFindera jest różna - każda cecha zawiera od
czterech do piętnastu elementów - przeciętna korelacja pomiędzy
elementami każdej cechy była wyskalowana tak, by odzwier­
ciedlać wew nętrzną spójność cechy piętnastoelem entowej. Ta
analiza wykazała, że przeciętny wskaźnik wewnętrznej spój­
ności wynosi 0,785. Maksymalna możliwa wartość wskaźnika
278
DODATEK
wewnętrznej spójności wynosi 1, a z reguły oczekuje się, by
wiarygodność wyniosła 0,8. Tak więc cechy StrengthsFindera
wykazują akceptowalny poziom wewnętrznej spójności.
Druga definicja wiarygodności, w języku technicznym zwana
powtórzonym testem (test-retest), określa ją jako granicę, do
której oceny są stabilne w czasie. Niemal wszystkie cechy
StrengthsFindera mają w iarygodność powtórzonego testu w od­
stępie sześciu miesięcy na poziom ie pom iędzy 0,60 a 0,80.
Maksymalna wartość wiarygodności w powtórzonym teście,
wynosząca 1, wskazywałaby, że wszyscy respondenci Strengths­
Findera uzyskali dokładnie te sam e wyniki w dw óch badaniach.
O dpow iedź z p o jęcio w eg o punktu w idzenia: Podczas gdy
ocena pełnego zakresu tej stabilności jest niewątpliwie zagad­
nieniem empirycznym, koncepcyjne źródła ludzkich talentów
również mają tutaj istotne znaczenie. Organizacja Gallupa
przestudiowała motywy życiowe osób z największymi osiąg­
nięciami, prow adząc badania w wielkich seriach obejmujących
analizy jakościowe i ilościowe wykonywane na przestrzeni
wielu lat. Wśród uczestników badań znalazły się zarów no osoby
zaledwie nastoletnie, jak i ludzie po siedemdziesiątce. Najistot­
niejszym punktem każdego badania była identyfikacja trwałych
wzorców myślenia, odczuwania i zachowania związanego
z odnoszeniem sukcesów. W ykorzystywane w badaniu pytania
miały charakter zarów no wyprzedzający, jak i retrospektywny;
na przykład „Co chciałbyś robić za dziesięć lat?”, jak i „W jakim
wieku po raz pierwszy udało ci się coś sprzedać?”. Innymi
słowy, ramy czasowe naszych zainteresowań w oryginalnych
badaniach nad doskonałością w wykonywaniu pracy były raczej
długo-, a nie krótkoterm inowe. Wiele elem entów stw orzono
przy wykorzystaniu pew nych założeń, np. stabilności pracy,
z której wynikało, że m ierzone atrybuty miały charakter trwały.
Prześledzenie badań nad rezultatami pracy, prowadzonych
w ciągu dwóch, trzech lat, pozwoliło nam zrozumieć, co
sprawia, że pracow nik jest stale efektywny, a nie tylko osiąga
279
DODATEK
spektakularne cele krótkoterm inow e. Waga wymiarów i elem en­
tów odnoszących się do motywacji i wartości związanych
z badaniami nad oryginalnymi motywami życiowymi umożliwiła
skonstruow anie instrumentu, jakim jest StrengthsFinder, przy
wykorzystaniu którego m ożna zidentyfikować te trwale cechy
ludzkie.
W obecnej, początkowej fazie stosowania StrengthsFindera nie
jest jeszcze do końca jasne, jak trwałe są te najistotniejsze ludzkie
cechy. Ogólnie rzecz ujmując, można powiedzieć, że chodzi raczej
o lata niż miesiące. Możemy analizować okres co najmniej
pięcioletni, a maksymalnie trzydziesto-, czterdziestoletni lub nawet
dłuższy. Jest coraz więcej dow odów na to (na przykład Judge,
I-Iiggins, Thoresen i Baniek, 1999), że niektóre aspekty osobowości
można przewidzieć na wiele dziesięcioleci życia. Niektóre cechy
StrengthsFindera mogą okazać się bardziej trwale niż inne. Badania
przekrojowe różnych grup w iekowych mogą dać pierwsze
informacje o praw dopodobnych zmianach wzorców zachowania,
związanych z wiekiem badanego. Pierwszych wyjaśnień zaobser­
wow anych zmian m ierzonych cech należy jednak szukać raczej
w błędach pomiarów, niż w prawdziwych zmianach cech, emocji
lub poznania. Należy też poprosić samych respondentów
o wyjaśnienie wszelkich zauw ażonych rozbieżności.
Czy o c e n y StrengthsFindera zm ieniają się w za leżn o ści od
rasy, p łc i lub w ieku?
Organizacja Gallupa przeprow adziła badania nad cechami
StrengthsFindera na reprezentatywnej grupie ludzi. Nasze badania
stawiają sobie za cel znalezienie prawidłowości dotyczących
wszystkich możliwych respondentów , a nie tylko osób zajmują­
cych określone stanowiska. Różnice ocen, występujące pomiędzy
większymi grupam i demograficznymi w naszej obejmującej cały
świat bazie danych, wynoszą średnio ok. 0,04 punktu.
Z praktycznego punktu widzenia różnice te są więc zupełnie
nieistotne. Nie ma również żadnej prawidłowości w występowaniu
280
DODATEK
tych różnic. Na przykład jedną z najważniejszych cech związanych
ze sprzedażą jest cecha Osiągania. Oceny cechy Osiągania
u mężczyzn są o 0,031 punktu wyższe niż u kobiet; osoby
kolorow e (mniejszość) uzyskują ocenę wyższą niż białe (więk­
szość) o 0,048 punktu, a ludzie poniżej czterdziestego roku
życia mają ocenę wyższą od ludzi po czterdziestce o 0,033
punktu. Ważną cechą dla m enedżera jest cecha Organizatora.
Oceny tej cechy u kobiet są o 0,021 punktu wyższe niż
u mężczyzn; u białych (większość) wyższe niż u kolorowych
(mniejszość) o 0,016 punktu, a u ludzi poniżej czterdziestego
roku życia niższe niż u tych po czterdziestce o 0,053 punktu.
Wielu ludzi jest też przekonanych, że Empatia jest ważną cechą
u nauczycieli i u ludzi, których praca jest związana z relacjami
z innymi. Ta cecha zyskała wyższą ocenę u kobiet niż u mężczyzn
o 0,248 punktu, u białych (większość) wyższą niż u kolorowych
(mniejszość) o 0,030 punktu i u ludzi poniżej czterdziestego
roku życia wyższą niż u starszych o 0,014 punktu.
Statystycznie rzecz ujmując, mając do dyspozycji bazę danych
zawierającą informacje od ponad pięćdziesięciu tysięcy respon­
dentów , naw et niektóre z tych bardzo małych różnic ocen
można uznać za „znaczące statystycznie”. Jest to po prostu
funkcja wielkości próby. Trzeba koniecznie przy tym zauważyć,
że przeciętny efekt różnicy wielkości próby, wyrażony w jedno­
stkach zwanych „d-prim", pom iędzy mężczyznami i kobietami
z uwzględnieniem wszystkich cech wynosi 0,099 (co oznacza,
że korelacja pom iędzy różnicą w ocenie cechy i przynależnością
do grupy jest niższa niż 0,05); przeciętny efekt różnicy wielkości
próby d-prim pom iędzy białymi i kolorowymi wynosi 0,133
(odpow iednia średnia korelacja jest niższa niż 0,07) i przeciętny
efekt różnicy wielkości próby d-prim pomiędzy osobami poniżej
czterdziestego roku życia i starszymi wynosi 0,050 (odpow iednia
średnia korelacja jest niższa niż 0,03). Również wiele tych
nieznacznych różnic działa na korzyść tzw. „chronionych” grup
- kolorowych, kobiet i osób starszych. I w końcu należy
281
DODATEK
stwierdzić, że nawet znaczące różnice nie świadczą o tym, że
jakaś grupa ma „lepszą” ocenę jakiejś cechy niż inna, a tylko
o tym, że na poziom ie naszej bazy danych możemy spodziewać
się wystąpienia pew nych trendów w ocenach uzyskiwanych
przez określone grupy.
Na podstaw ie tych wyników badacze Organizacji Gallupa
doszli do czterech wniosków. Po pierwsze, przeciętne różnice
pom iędzy ocenam i cech grup chronionych i większościowych
są znikomo małe i na ogól wynoszą poniżej 0,04 punktu, co
przekłada się na wartość różnicy d-prim poniżej 0,10. Tak więc
nie ma wyraźnego lub dostrzegalnego w wynikach pom iarów
odchylenia w rozkładzie ocen w poszczególnych grupach.
Rozkład ocen w porównywalnych grupach pokrywa się w 98 do
100 procentach.
Po drugie, różnice w ocenach są znikom o małe i mają
znaczenie statystyczne tylko w kilku przypadkach. Wynika to
z Taktu, że test StrengthsFinder w ykonało ponad pięćdziesiąt
tysięcy respondentów , co sprawiało, że niemal każda różnica
w ocenie ulegała zwielokrotnieniu. Nawet wtedy, gdy różnice są
napraw dę istotne, na ogól działają one na korzyść grup
chronionych.
Po trzecie, żadna cecha nie jest lepsza niż inna. Cechy
reprezentują tylko potencjał pew nych silnych stron. Budowanie
silnych stron nie jest grą o sumie zerowej.
Reasumując, znikom o małe różnice występujące w bazie
danych zebranych z całego świata nie przekładają się na mające
znaczenie praktyczne różnice na poziom ie konkretnych osób.
282
DODATEK
W jaki sp o só b m ożn a w yk orzystać in strum ent Strengths­
Finder w o d n ie sie n iu do o só b , które n ie m ogą korzystać
z Internetu z p ow od u n ie p e łn o sp r a w n o ści lub w aru n k ów
ek on om iczn ych ?
Jeśli chodzi o status ekonom iczny, możliwym rozwiązaniem jest
skorzystanie z Internetu w bibliotece lub w szkole. Warto
zauważyć, że niektóre organizacje, z którymi współpracuje
Gallup, nie mają sw obodnego dostępu do Internetu. W tych
przypadkach i w odniesieniu do ludzi w niekorzystnej sytuacji
stosuje się zazwyczaj rozwiązanie polegające na umożliwieniu
specjalnego dostępu z kilku określonych lokalizacji.
Jeśli chodzi o osoby niepełnospraw ne, dostępnych jest wiele
udogodnień. Zazwyczaj najskuteczniejszym rozwiązaniem jest
wyłączenie zegara sterującego programem. Oprócz tego możliwe
są różne przystosowania, oferow ane przez Organizację Gallupa
w odniesieniu do każdego indywidualnego przypadku.
Jaka b iegłość w czytaniu jest niezb ęd na, b y skorzystać ze
StrengthsFindera? Jakie są d o stęp n e alternatyw y dla tych,
którzy n ie o sią g n ęli tego poziom u?
StrengthsFinder jest przystosowany do potrzeb osób, które
osiągnęły ósmy do dziesiątego poziom czytania (osiąga go
większość czternastolatków). Badania przeprow adzone nad
przywództwem wśród dzieci i młodzieży nie wykazały istotnych
czy powtarzających się problem ów w wypełnieniu testu przez
nastolatków. Możliwe alternatywy i przystosowania obejmują
wyłączenie zegara, umożliwienie korzystania ze słownika lub
zapytanie o znaczenie jakiegoś słowa.
Czy StrengthsFinder jest o d p o w ie d n i dla o só b nieang-
lojęzycznych?
Istnieje olbrzymia liczba dow odów , wynikających zarówno
z badań Gallupa, jak i innych organizacji badawczych, potw ier­
dzających identyczność wymiarów osobowości mierzonych przez
283
DODATEK
StrengthsFindera w różnych grupach kulturowych. Różnice
występują tylko w wysokości ocen, ale nie w naturze cech.
StrengthsFinder jest obecnie dostępny w siedmiu wersjach
językowych; trwają prace nad jego tłumaczeniem na kolejne
języki. W opracow aniu znajdują się również bazy danych
oczekiwanych wysokości ocen w zależności od języka.
Jakie w sk a zó w k i uzyskuje kandydat ze StrengthsFindera?
W skazówki są różne w zależności od celu, w jakim dana osoba
wypełnia test. Czasami respondent otrzymuje tylko raport
wymieniający jego pięć najsilniejszych cech - tych, w których
otrzyma! najwyższe oceny. W innych sytuacjach dana osoba
może także przejrzeć pozostałe cechy i propozycje działań
w odniesieniu do każdej z nich. Dzieje się to podczas osobistej
sesji z konsultantem Gallupa lub podczas kontrolowanej sesji
budow y zespołów w grupie kolegów.
R eferencje
Czytelnikom zainteresowanym szczegółami niniejszego raportu
technicznego przedstawiam y poniżej nasze referencje. Ta lista
referencyjna z pew nością nie jest wyczerpująca. Choć w wielu
z tych prac użyto zaaw ansow anych technik statystycznych,
czytelnik nie pow inien mieć obaw, by do nich zajrzeć.
Amerykańskie Stowarzyszenie Badań Pedagogicznych (ang.
American Educational Research Association), Amerykańskie
Towarzystwo Psychologiczne (ang. American Psychological
Association), Krajowa Rada Pom iarów Pedagogicznych (ang.
National Council on M easurement in Education) (AERA/A-
PA/NCME). 1999. Standards f o r educational a n d psychological
testing (Standardy testów pedagogicznych i psychologicznych).
W ashington, D.C.: American Educational Research Association.
284
DODATEK
Am erican Psychologist. Positive psychology (Psychologia pozytyw ­
na) [wydanie specjalne]. 2000. Washington, D.C.: American
Psychological Association.
Block, J. 1995. A contrarian view of the five-factor approach to
personality description (Inne spojrzenie na piçcioczynnikowe
podejście do opisu osobowości). Psychological Bulletin 117:187-215.
Hogan, R., J. Hogan i B.W. Roberts. 1996. Personality measurement
and em ploym ent decisions: Questions and answers (Pomiar
osobowości i decyzje o zatrudnieniu: Pytania i odpowiedzi).
Am erican Psychologist 51:469-77.
Hunter, J.E. i F.L. Schmidt. 1990. Methods o f meta-analysis:
Correcting error a n d bias in research findings (Metody
metaanalizy: Poprawa błędów i obciążeń we wnioskach
z badań naukowych). Newbury Park, CA: Sage.
Judge, T.A., C.A. Higgins, C.J. Thoresen i M.R. Barrick. 1999- The
big five personality traits, general mental ability, and career
success across the life span (Wielka piątka cech osobowości,
ogólna zdolność umysłowa i kariera życiowa). Personnel
Psychology 52:621-52.
Lipsey, M.W. i D.B. Wilson. 1993- The efficacy of psychological,
educational and behavioral treatment (Skuteczność leczenia
psychologicznego, kształcenia i wychowania). Am erican
Psychologist 48:1181-1209.
McCrae, R.R. i P.T. Costa. 1987. Validation of the five-factor
m odel of personality across instrum ents and observers
(Walidacja pięcioczynnikowego modelu osobowości według
instrumentów i obserw atorów). Journal o f Personality a n d
Social Psychology 52:81-90.
285
DODATEK
McCrae, R.R., P.T. Costa, M.P. de Lima i inni. 1999- Age
differences in personality across the adult life span: Parallels
in five cultures (Różnice w iecow e w osobowości w ciągu
dorosłego życia: Porów nanie pięciu kultur). Developmental
Psycholog}’ 35:466-77.
McCrae, R.R., P.T. Costa, F. O stendorf i inni. 2000. Nature over
nuture: Tem peram ent, personality and life span developm ent
(Natura ponad szkoleniem: Tem perament, osobowość i rozwój
życiowy). Jo u rn a l o f Personality ancl Social Psychology
78:173-86.
Plake, B. 1999. A n investigation o f ipsativity a n d multicollinearity
properties o f the SlrengthsFinder Instrum ent (B adania n a d
ipsatyumością i wielokolinearnos'ciq Instrum entu Strengths­
Finder) [raport techniczny], Lincoln, NE: The Gallup Or­
ganization.
Waller, N.G., J.S. Thom pson i E. Wenk. 2000. Using IRT to
separate m easurem ent bias from true group differences on
hom ogenous and heterogenous scales: An illustration with
the MMPI (Wykorzystanie IRT do oddzielenia błędów pomiarów
ocl rzeczywistych różnic pom iędzy grupami w skali hom o­
genicznej i heterogenicznej zilustrowana przykładem MMPI).
Psychological Methods 5:125-46.
286
Podziękowania
Ta książka jest wynikiem wieloletnich badań nad talentami
i silnymi stronami. Chcemy zatem podziękow ać wielu kolegom
z Organizacji Gallupa na całym świecie, których interesujące
spostrzeżenia i uwagi były silą napędow ą badań i doprowadziły
nas do obserwacji i wniosków, które tutaj zaprezentowaliśmy.
Szczególne wyrazy uznania kierujemy do Jima Cliftona
i Larry’ego Emonda, którzy nadali kierunek tej książce; dziękujemy
doktorom Connie Rath i Jam esowi Sorensenowi, za ich silną
wiarę w talent; doktorom Gale Mullerowi, Dennisonowi Bhola
i Tedowi Hayes za ich fachowy wkład w ustanowienie podstaw
koncepcyjnych; doktor Kathie Sorensen nieustannie wspierającej
ludzi w ich pracy nad rozwijaniem swoich silnych stron; doktor
Rosemary Travis, która przeprowadziła tak wiele wywiadów, na
które powołujemy się w tej książce; Tomowi Rath i Jonowi
Conradt, za spraw ne, p ew n e i w iarygodne opracow anie
technologii, stanowiącej podstaw ę StrengthsFindera; Juricie
Anschutz, która zbudow ała stronę internetową; Antoinette
Southwick, Sharon Lutz i Penelope Baker, które nawiązywały
kontakty i perfekcyjnie załatwiały sprawy organizacyjne; Bette
Kurd, która tak uważnie wysłuchała wszystkich wywiadów;
i Ałecowi Gallupowi, który przeczytał maszynopis więcej razy,
niż obaj autorzy razem.
PODZIĘKOW ANIA

Chcemy również podziękow ać osobom spoza rodziny Galliipa:

Richardowi H uttonow i za wspaniałe opowieści; naszym przyja­
ciołom z firmy William Morris, Joniem u Evansowi i Jennifer
Sherwood, którzy byli naszymi przewodnikami w świecie książek;
naszem u wydawcy w e Free Press, Fredowi Hillsowi i jego
koleżance Veerze Hiranandani, za ich opinie i za dyscyplinę;
a także Mitchowi i Lindzie Hartom za ich silne wsparcie, jakim i
nas obdarzyli; i oczywiście naszym rodzinom.
Wielu ludzi pom ogło nam w napisaniu tej książki, na naszą
prośbę biorąc udział w teście StrengthsFinder i opisując swoje
silne strony w działaniu. To ich niemała inwestycja w nasze
przedsięw zięcie. Ich chęć zainwestowania, zaakceptowania
naszych pytań i odsłonięcia tajemnic swoich sukcesów i zmagań
tchnęła w naszą książkę życie.
Dziękujemy Wam wszystkim.

288