TÀI LIỆU HỌC TẬP MÔN HỌC

NGHIỆP VỤ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Lớp chuyên ngành:

Logistics quốc tế
và Xuất nhập khẩu

Lưu hành nội bộ - 2020

1
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG
LOGISTICS

1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng

Xét trên phương diện nào đó, dễ dàng thấy rằng để đóng góp cho thành công của
một tổ chức, điều quan trọng là việc thiết lập ban đầu cho công tác logistics, bằng cách đáp
ứng đúng việc phân phối, kỳ vọng về hàng hóa hiện hữu và những yêu cầu của khách hàng. Vì
vậy, khái niệm “người tiêu dùng” là gì? Quản lý dây chuyền cung ứng đòi hỏi sự cân nhắc kỹ
lưỡng bởi không chỉ cần biết nó mang ý nghĩa gì dưới dạng thuật ngữ mà còn phải nhận thức
nó dưới nhiều góc độ khác.
Dưới góc độ dây chuyền cung ứng, người tiêu dùng cuối cùng là người sử dụng
cuối cùng một sản phẩm hay dịch vụ, mà ở đó nhu cầu hay đòi hỏi của họ phải được đáp ứng.
Trước đây, người ta đã phân biệt hai loại người sử dụng cuối cùng. Đầu tiên là người tiêu
dùng, một cá nhân hau một hộ gia đình mua sắm sản phaamrhay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu
cá nhân. Khi một gia đình mua một chiếc xe hơi để phục vụ cho việc vận chuyển cá nhân, gia
đình này chính là người tiêu dùng cuối cùng thuộc một doanh nghiệp. Những doanh nghiệp
hay cơ quan thực hiện việc mua bán để tạo điều kiện cho người sử dụng cuối cùng thực hiện
công tác nhiệm vụ của mình cho doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp mua xe hơi cho nhân
viên bán hàng hoặc mua một số công cụ cho công nhân lắp ráp trong nhà máy sản xuất, doanh
nghiệp đó trở thành một khách hàng và nhân viên bán hàng hay công nhân lắp ráp khi đó là
người sử dụng cuối cùng của dây chuyền cung ứng sản phẩm. Một khía cạnh quản lý dây
chuyền cung ứng là yêu cầu tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm phải tập trung vào
việc đáp ứng được các yêu cầu và đòi hỏi của những người sử dụng cuối cùng, cho dù họ là
người tiêu dùng hay những người sử dụng thuộc doanh nghiệp.
Một vấn đề đặt ra là khi khách hàng đóng vai trò như một doanh nghiệp riêng biệt
thì vị trí của nó sẽ ở đâu trong dây chuyền cung ứng. Điểm này cho thấy rằng thường có những
doanh nghiệp trung gian tồn tại giữa các doanh nghiệp và người sử dụng cuối cùng. Thuật ngữ
học thông thường thừa nhận những doanh nghiệp này như là những người tiêu dùng trung
gian. Vì thế, trong dây chuyền cung ứng của P&G, người ta đã cung cấp bột giặt Tide cho
người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi siêu thị Coop-mart đóng vai trò là những người tiêu dùng
trung gian, họ mua Tide từ P&G để bán lại cho người tiêu dùng.
Nhà quản trị logistics cần có một sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng và người
tiêu tùng dùng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp. Người tiêu dùng (consummer) là

2
người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt động của logistics, họ sử dụng hàng hóa và dịch vụ
cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm. Khách hàng (customer) là người trực tiếp mua sản
phẩm từ các doanh nghiệp; do đó có thể không phải là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp logistics có thể không cần biết ai là người tiêu
dùng cuối cùng, nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng mua sản phẩm của
mình bởi họ chính là người trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics mà doanh nghiệp cung cấp. Như
vậy, đối với một nhà sản xuất thì khách hàng có thể là nhà sản xuất khác, một đại lý bán buôn,
một nhà phân phối, một đại lý bán lẻ hoặc một doanh nghiệp bán hàng qua mạng, thậm chí là
người tiêu dùng cuối cùng. Một nhà bán buôn hoạc một nhà phân phối khác, đại lý bán lẻ hoặc
một doanh nghiệp đặt hàng qua mạng. Đối với đại lý bán lẻ hoặc doanh nghiệp bán hàng qua
mạng, khách hàng hầu hết là người tiêu dùng cuối cùng.
Tóm lại, trên quan điểm của người làm công tác logistics, người tiêu dùng là ở mọi
vị trí phân phối. Cái đích phân phối cuối cùng có phạm vi từ các hộ gia đình đến các nơi bán
lẻ, và từ các doanh nghiệp bán sỉ đến các phân xưởng hay kho hàng. Đối với một số trường
hợp, người tiêu dùng đóng vai trò là một doanh nghiệp hay cá nhân riêng biệt nhưng lại có
quyền sở hữu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được phân phối. Trong nhiều tình huống khác,
người tiêu dùng là người ở bộ phận khác của cùng một doanh nghiệp hay là đối tác tại những
vị trí khác của dây chuyền cung ứng. Thông thường, nhà quản lý logistics của một kho hàng lẻ
nghĩ rằng các của hàng riêng rẽ sẽ được vận hành như người tiêu dùng đầu tiên, mặc dù các
của hàng này thuộc cùng một doanh nghiệp.

1.1.1 Định nghĩa dịch vụ khách hàng

Quan điểm khái quát cho rằng dịch vụ khách hàng là tât cả những gì mà doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng - người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này.
Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình và
vô hình mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, thường chia làm ba mức độ:
- Lợi ích cốt lõi.
- Sản phẩm hiện hữu
- Lợi ích gia tăng, được xem là dịch vụ khách hàng.

Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng là hoàn
toàn khác nhau. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách hàng
nhưng chúng vô hình, nói một cách khác, chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình
nhưng chúng vô hình. Dịch vụ khách hàng là các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá trình
giao dịch marketing. Như vậy dù sản phẩm là hữu hình hay vô hình đều có dịch vụ khách hàng
kèm theo.
3
 Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động
làm gia tăng giá trị trong dây chuyền cung ứng. Đứng ở góc độ này, dịch vụ khách hàng là một
quá trình diễn ra giữa người bán, người mua và người cung ứng dịch vụ logistics (nếu người
bán không đủ năng lực tự cung cấp dịch vụ tới khách hàng). Kết thúc quá trình này thì sản
phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị này trong trao đổi ngắn
hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ
lâu dài. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên tham gia.

Theo quan điểm của ngành logistics, dịch vụ khách hàng liên quan đến các hoạt
động làm gia tăng giá trị của dây chuyền cung ứng.

Theo quan điểm khái quát, dịch vụ khách hàng là tất cả những gì mà doanh nghiệp
cung cấp cho khách hàng, người trực tiếp mua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Dịch vụ
khách hàng là mọi vấn đề mà doanh nghiệp thực hiện tương tác với khách hàng trước, trong và
sau khi bán sản phẩm hoặc dịch vụ.

Tóm lại, dịch vụ khách hàng trong logistics là quá trình sáng tạo và cung cấp những
lợi ích gia tăng trong dây chuyền cung ứng nhằm tối đa hóa tổng giá trị tới khách hàng. Trong
phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng đề cập đến một chuỗi các hoạt động đặc biệt
nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng thường bắt đầu bằng hoạt động đặt hàng, giao
hàng cho khách và cả sau khi khách hàng đã và đang sử dụng (còn gọi là quá trình hậu mãi).

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ khách hàng

Nguyên lý cơ bản của tiếp thị tập trung vào khách hàng có nguồn gốc từ khái niệm
về marketing. Một triết lý kinh doanh đã khẳng định rằng điểm mấu chốt trong một chiến lược
kinh doanh phải là người tiêu dùng. Điều đó dảm bảo cho doanh nghiệp đạt được những mục
tiêu và đạt hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc xác định nhu cầu đặc trưng
của khách hàng, tập trung nguồn lực và mọi hoạt động để đáp ứng những nhu cầu ấy. Nói một
cách rõ ràng hơn, trong doanh nghiệp nên phối hợp các khía cạnh của chiến lược kinh doanh
để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Công tác logistics là một trong những khía cạnh đó. Khái
niệm tiếp thị được xây dựng dựa trên bốn ý tưởng sau:

- Nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng thì thiết yếu hơn so với sản phẩm hoặc dịch
vụ.
- Các khách hàng khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau.
- Sản phẩm hay dịch vụ chỉ có ý nghĩa một khi đã tồn tại và có vị thể từ cách nhìn
nhận của người tiêu dùng, muốn có được điều này cần tập trung vào chiến lược
logistics.

4
 - Khối lượng mang lại lợi nhuận.

Doanh nghiệp phải hướng đến việc sản phẩm hay dịch vụ cần đáp ứng nhiều hơn so
với nhu cầu của khách hàng để gia tăng cơ hội của doanh nghiệp trên thị trường. Bí quyết của
điều này chính là thấu hiểu và phát triển cách thức phối hợp sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng
được những nhu cầu này.

Khía cạnh thứ hai của khái niệm marketing là không có một thị trường đơn lẻ cho
sản phẩm hay dịch vụ. Tất cả thị trường đều được cấu thành bởi nhiều phân đoạn khác nhau,
mỗi phân đoạn có những nhu cầu khác nhau. Sự phân đoạn thị trường hiệu quả đòi hỏi các
doanh nghiệp này phải xác định rõ ràng các phân đoạn và lựa chọn đúng mục tiêu cụ thể.
Người tiêu dùng thường có những yêu cầu logistics khác nhau. Ví dụ: Một nhà thầu xây dựng
những ngôi nhà mới có thể đặt hàng vài tuần trước khi thi công, trong khi đó một người tiêu
dùng mua một cái mới thay cho dụng cụ đã bị hỏng lại có thể yêu cầu hàng có sẵn và được
giao hàng ngay. Một doanh nghiệp không thể kinh doanh trên mọi phân đoạn thị trường hoặc
thu lợi nhuận từ mọi sự phối hợp có thể từ các yêu cầu của khách hàng. Vì thế sự kết hợp các
khả năng một cách cẩn trọng với những phân đoạn thị trường cụ thể là một khía cạnh thiết yếu.

Khía cạnh cơ bản thứ ba trong marketing là khách hàng có thể nhận được ngay
những sản phẩm mà họ mong muốn. Để thuận lợi cho việc mua hàng, nguồn lực của các doanh
nghiệp nên tập trung vào khách hàng và định vị sản phẩm. Bốn lợi ích kinh tế gia tăng giá trị
cho khách hàng đó là:

- Hình thức.
- Quyền sở hữu
- Thời gian
- Địa điểm

Hình thức của sản phẩm là phần được chú trọng nhất trong suốt quy trình sản xuất.
Ví dụ: Lợi ích của hình thức được tạo ra bởi việc lắp ráp các phần và bộ phận của một chiếc
máy rửa chén. Marketing tạo ra quyền sở hữu bằng cách thông báo đến các khách hàng tiềm
năng về sự tồn tại của sản phẩm hay dịch vụ và có thể trao đổi quyền sở hữu. Do đó marketing
đáp ứng cho việc xác định và truyền đạt những thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ và để
phát triển cơ chế mua bán, trao đổi. Công tác logistics cung cấp lợi ích về thời gian và địa
điểm. Về cơ bản thì điều này phải đảm bảo rằng sản phẩm có sẵn vào thời điểm và tại địa điểm
mà người tiêu dùng mong muốn. Sự chính xác về thời gian và địa điểm đòi hỏi nỗ lực không
ngừng và rất tốn kém. Việc kinh doanh sinh lời trở thành hiện thực chỉ khi cả bốn tiện ích trên
được kết hợp trong một nhân tố có liên hệ với khách hàng.

5
 Khía cạnh thứ tư của định nghĩa marketing là tập trung vào lợi nhuận hơn là sản
lượng bán ra. Một mức thành công quan trọng chính là mức lợi nhuận thu về tạo ra từ những
mối quan hệ với khách hàng, chứ không phải là sản lượng bán ra. Do đó, sự dao động trong cả
bốn tiện ích cơ bản trên: hình thức, quyền sở hữu, thời gian và địa điểm phải được xem xét kỹ
nếu một khách hàng hay một nhóm khách hàng sẵn sàng chi trả với bất kỳ giá nào cho một xu
hướng hiện thời nào đó. Ví dụ, nếu một khách hàng đòi hỏi được lựa chọn một màu đọc nhất
và sẵn sàng chi trả thêm, yêu cầu này nên được đáp ứng miễn là việc đó có thể mang lại lợi
nhuận. Phương pháp cuối cùng trong chiến lược marketing dựa trên nhận thức rằng tất cả các
khía cạnh của một sản phẩm hay dịch vụ được đưa ra để thu về lợi nhuận thì phải được bổ
sung, cải tiến không ngừng.

Chiến lược marketing truyền thống thường tập trung vào việc thu hút khách hàng
mua hàng hoặc thực hiện giao dịch nhằm tăng them doanh thu và lợi nhuận. Góc độ tiếp cận
này, đối với nhiều doanh nghiệp thường duy trì marketing giao dịch với khách hàng chỉ trong
ngắn hạn. Mặc dù một số tổ chức thương mại không đồng ý về khái niệm marketing truyền
thống là đề cao nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy luôn tồn
tại một mối quan hệ mật thiết giữa người cung ứng sản phẩm và người tiêu dùng.

Cùng với sự phát triển của khái niệm quản lý dây chuyền cung ứng, có một sự thay
đổi trong triết lý về bản chất của chiến lược tiếp thị. Thay đổi này là tiếp thị mối quan hệ.
Marketing mối quan hệ tập trung vào những chiến lược phát triển dài hạn. Tập trung vào việc
phát triển của mối quan hệ lâu dài với những người tham gia dây chuyền cung ứng chính, ví dụ
như người tiêu dùng cuối cùng, các khách hàng trung gian hay các nhà cung ứng. Marketing
mối quan hệ được phát triển dựa trên việc nhận ra rằng nỗ lực để giữ lại những khách hàng
hiện tại sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc phải đi tìm khách hàng mới.

Khâu cuối trong phân khúc thị trường và marketing mối quan hệ là phải nhắm đến
mong muốn và nhu cầu của từng các nhân khách hàng. Cách hiểu này giống như marketing vi
mô và marketing cá nhân 1-1, nghĩa là cần phải chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của từng khách
hàng, dù cho nó có là yêu cầu dị thường. Ví dụ, mặc dù WalMart và Target đều là những câu
đại thu trong lĩnh viecj kinh doanh bán lẻ nhưng có thể thấy việc quản lý dây chuyền cung ứng
hàng hóa của hai doanh nghiệp này là hoàn toàn khác nhau về mọi mặt. Mỗi nhà sản xuất, khi
muốn hợp tác với doanh nghiệp bán lẻ cực lớn này cần phải đáp ứng được yêu cầu khá khắt
khe trong chuỗi logistics. Nghĩa là tự thân các nhà sản xuất phải tự nghiên cứu nhu cầu khách
hàng và đáp ứng thị họ mới đảm bảo thành công lâu dài. Đôi khi những mối quan hệ kiểu như
vậy lại không khả thi với nhiều khách hàng khác. Bởi vì sự thật là có những doanh nghiệp
không mong muốn quan hệ gắn bó nhiều với nhà cung ứng. Tuy nhiên, mối quan hệ 1-1 có thể

6
giảm chi phí giao dịch một cách đáng kể, làm phù hơp hơn yêu cầu khách hàng, và chuyển
những giao dịch đơn lẻ thành những việc thường lệ.

Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung như sau:

Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp
sự thỏa mãn nhu cầu tối đa cho khách hàng khi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng là
nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách hàng được
thụ hưởng khi đi mua hàng.

Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích cho
sản phẩm. Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ
do đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng.

Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ.
Do đó, thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đàu ra của dịch vụ khách
hàng rất đa dạng và không ổn đinh do tính đa dạng của người cung cấp và người được phcuj vụ
nên thường gặp khó khắn trong việc đánh giá và kiểm soát chất lượng.

Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng phục
vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ
khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuận lợi để cải tiến
dịch vụ đang tồn tại.

Do yêu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng ngày càng cao nên loại dịch
vụ này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy cũng có nhiều cơ hội để nhiều hơn
sản phẩm. Mặc khác, các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao chép các dịch vụ mới và
cải tiến ý tưởng mới về dịch vụ. Kết quả là sự xuất hiện các dịch vụ mới và giới thiệu các dịch
vụ cải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới. Chính vì vậy dịch vụ khách hàng
ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh.
1.1.3 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng được cấu thành từ một số yếu tố cơ bản, các nhân tố này ảnh
hưởng đến chi phí của cả người mua và người bán. Đây cũng là căn cứ để xác định tiêu chuẩn
đo lường dịch vụ khách hàng.
Thời gian: Nhìn từ góc độ khách hàng, thời gian là yếu tố quan trọng cung cấp lợi
ích mong đợi khi khách hàng đi mua hàng, thường được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời
điểm khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ sung hàng
hóa trong dự trữ. Khoảng thời gian này ảnh hưởng đến lợi ích kinh doanh của khách hàng là tổ

7
chức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng là các cá nhân. Tuy nhiên đứng ở góc độ người bán
khoảng thời gian này lại được thể hiện qua chu kỳ đặt hàng và không phải lúc nào cũng thống
nhất với quan niệm của người mua.
Độ tin cậy:
Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Với
một số khách hàng, hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cậy có thể quan trọng hơn khoảng thời
gian thực hiện đơn hàng đặt. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh.
Dao động thời gian giao hàng: Trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ trong kho
và chi phí thiếu hàng. Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho nếu khoảng
thời gian đặt hàng cố định. Nghĩa là, nếu biết chắc chắn 100% khoảng thời gian cung ứng là 10
ngày, có thể điều chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu (việc tiêu thụ sản phẩm)
trung bình trong khoảng thời gian 10 ngày và sẽ không phải dự trữ an toàn để chống lại sự hết
hàng do sự dao động thời gian giao hàng.
Phân phối an toàn: Phân phối an toàn một đơn hàng là mục tiêu cuối cùng của bất
cứ hệ thống logistics nào. Như đã đề cập ở trên, hoạt động logistics là điểm kết thúc của chức
năng bán hàng. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá như mong muốn nếu hàng hóa bị hư
hỏng, mất mát. Phân phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi
phí hoàn trả lại hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa. Mặt khác, nó làm giảm sự hài lòng
của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do phải tốn thời gian để khiếu nại
và chờ sửa chữa những sai sót này.
Sửa chữa đơn hàng: Độ tin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn hàng
chính xác. Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà họ nhận
được, điều này buộc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà cung cấp khác,
điều đó gây ra những tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh doanh tiềm năng.
Thông tin: Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách
hàng về hàng hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ
hiểu. Mặt khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để
giải đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp.
Sự thích nghi: Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics
trước những yêu cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách
hàng hài lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng
những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên
không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng. Trong thực tế, khi nhiều cá
nhân bắt đầu hình thành những nhu cầu chuyên biệt về việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ thì
cơ chế máy móc cũng cần có những tiến triển phục vụ cho việc trao đổi hàng hóa dịch vụ này

8
nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng. Để làm được điều đó một cách hiệu quả thì các
doanh nghiệp cần vượt qua 3 trở ngại không nhất quán với nhau đó là:
Không nhất quán về địa điểm: Là việc hoạt động sản xuất diễn ra một nơi còn tiêu
dùng thì thông thường lại ở một nơi khác. Do đó, sự khác biệt giữa nơi sản xuất và nơi tiêu thụ
chính là thách thức chủ yếu phải vượt qua để thực hiện giao thương.
Không nhất quán về thời gian: Là sản xuất và tiêu dùng không cùng một thời điểm
và sản phẩm được sản xuất dự kiến theo nhu cầu tương lai. Vậy nên, sảm xuất mà không tiêu
thụ được ngay mới nảy sinh vấn đề tồn kho hàng.
Không nhất quán số lượng và chủng loại sản phẩm: Hiện nay các doanh nghiệp
phần lớn sản xuất ra sản phẩm với số lượng lớn trong khi chủng loại sản phẩm thì hạn chế.
Trong nền kinh tế, sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng đôi khi cần điều chỉnh cho tương
thích để có thể cung cấp được nhiều sản phẩm khác nhau theo yêu cầu của khách hàng.
Để loại bỏ những điểm khác biệt trên, Bucklin đã xây dựng và phát triển học thuyết
về bốn loại dịch vụ đầu ra cần thiết để ghi nhận lại những yêu cầu của khách hàng, để doanh
nghiệp tập trung đáp ứng là:
Không gian thuận tiện: Đề cập đến số lượng thời gian mua sắm và những nỗ lực cần
ở khách hàng. Mức độ cao của sự tiện lợi về không gian có thể đạt được trong dây chuyền
cung ứng bằng cách cho khách hàng tiếp cận với sản phẩm của mình ở nhiều nơi hơn, giúp
giảm công sức mua sắm. Sự khác biệt về mức độ thuận tiện không gian có ý nghĩa lớn đối với
cơ cấu tổng thể của dây chuyền cung ứng, cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng tiêu dùng thời
gian và nỗ lực lớn hơn những người khác cho việc tìm kiếm sản phẩm hay thương hiệu họ
mong muốn.
Đa dạng kích cỡ: Lượng dịch vụ thứ hai là đa dạng về kích cỡ, trong đó đề cập đến
số lượng các đơn vị được mua trong mỗi thương vụ của khách hàng. Khi được yêu cầu phải
mua với số lượng lớn, họ phải chịu chi phí lưu trữ và bao bì sản phẩm. Khi dây chuyền cung
ứng cho phép họ mua nhiều kích cỡ nhỏ, họ có thể dễ dàng kết hợp nhu cầu tiêu thụ của họ với
việc mua sắm của mình. Trong nền kinh tế phát triển, dây chuyền cung ứng thay thế cho phép
khách hàng lựa chọn các cấp dịch vụ đầu ra rất nhiều kích cỡ. Tất nhiên, một dây chuyền cung
ứng cho phép khách hàng mua với số lượng nhỏ thường có chi phí cao hơn và do đó khách
hàng phải trả giá cao hơn cho mỗi sản phẩm.
Thời gian chờ đợi hay phân phát: Lượng dịch vụ chung thứ ba, là khoảng thời gian
giữa lúc khách hàng đặt hàng và nhận sản phẩm, thời gian chờ đợi càng thấp, mức độ dây
chuyền cung ứng càng cao. Dây chuyền cung ứng thay thế cho phép người tiêu dùng và người
sử dụng cuối được chọn lượng thời gian chờ đợi. Trong khi, khách hàng chờ đợi càng dài, càng
có nhiều bất tiện cho khách hàng. Tuy nhiên, dây chuyền cung ứng như vậy thường chịu chi
phí thấp hơn và khách hàng trả giá thấp hơn vì họ đã sẵn lòng để chờ đợi.
9
 Đa dạng chủng loại và sắp xếp sản phẩm: Đây là dịch vụ đầu ra thứ tư. Những dây
chuyền cung ứng khách nhau yêu cầu những mức độ khác nhau về sự đa dạng và phân hạng
đến người mua và người sử dụng.
1.1.4 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, dịch vụ
khách hàng thể hiện những vai trò khác nhau:
Dịch vụ khách hàng như một chuỗi hoạt động: Mức độ ít quan trọng nhất của hầu
hết các doanh nghiệp là xem xét dịch vụ khách hàng đơn giản là một hoạt động. Cấp độ này
coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thoả
mãn nhu cầu khách hàng. Giải quyết đơn hàng, lập hoá đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ là
những ví dụ điển hình của mức dịch vụ này. Khi đó các hoạt động dịch vụ khách hàng trong bộ
phận logistics dừng lại ở mức độ hoàn thiện các giao dịch. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call
centrer) là cơ cấu chức năng chính đại diện cho mức dịch vụ này, nhiệm vụ cơ bản là giải
quyết các vấn đề phàn nàn và các khiếu nại của khách hàng.
Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện: Mức dịch vụ này nhấn
mạnh việc đo lường kết quả thực hiện như là tỷ lệ % của việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ;
số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn thời gian cho phép. Việc xác định các thước
đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố gắng trong dịch vụ của doanh nghiệp đạt được sự
hài lòng khách hàng thực sự. Tập trung vào thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là
rất quan trọng vì nó cung cấp phương pháp lượng hóa sự thành công trong việc thực hiện tốt
các chức năng của hệ thống logistics tại doanh nghiệp. Các phương pháp này cung cấp những
tiêu chuẩn để làm thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt quan trọng khi một doanh nghiệp đang
cố gắng thực hiện chương trình cải tiến liên tục.
Dịch vụ khách hàng như là một triết lý: Dịch vụ khách hàng như là một triết lý co
phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách hàng trong một doanh nghiệp. Mức độ này nâng dịch
vụ khách hàng lên thành thoả thuận cam kết của doanh nghiệp nhằm cung cấp sự thoả mãn cho
khách hàng thông qua các dịch vụ khách hàng cao hơn. Quan niệm này này coi sự cống hiến
dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp. Quan điểm
này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị số lượng và chất lượng hiện nay của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó chỉ thành công khi coi phần giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ
khách hàng.
Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng có tác động đáng
kể tới thái độ, hành vi và thói quen mua hàng của khách và do đó tác động tới doanh thu bán
hàng.
Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng ( sự trung thành) của khách hàng: Dịch vụ
khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy trì
10
lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng là hoạt động
chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp, năng lực đáp
ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình thành những mối
quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng với
nhà cung cấp. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp đến từ khách hàng hiện tại
thì ta hiểu được mức độ vô cùng quan trọng trong việc duy trì các khách hàng hiện tại. Theo
quan sát, thì chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp 6 lần so với chi phí duy trì các
khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo quan điểm tài chính, thì đầu tư vào cung cấp các
dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hiện tại sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho hoạt động
xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng khác.
Ảnh hưởng đến doanh số bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả năng
cung cấp các mức dịch vụ khách hàng. Nhưng dịch vụ khách hàng chỉ làm tăng sự hài lòng của
khách hàng chứ không phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó doanh thu không phải
là chỉ tiêu duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và kết quả của dịch vụ khách hàng, đặc
biệt là phần dịch vụ khách hàng do logistics tạo ra. Tuy nhiên, các khảo sát cho thấy khách
hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các mức dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của
nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát được rằng khi gặp phải các dịch vụ kém chất lượng
khách hàng thường có những hành động trừng phạt đối với nhà cung cấp. Các hành động này
ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp. Một kết luận cho thấy, sự khác nhau về
dịch vụ khách hàng có thể làm thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp. Trong thị trường
công nghiệp, giảm 5% trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các khách hàng
hiện tại. Các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng và
doanh thu tại các doanh nghiệp (Hình 1.1)

11
 Hình 1.1 Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng và doanh thu

Hình 1.1 cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối
thủ cạnh tranh có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình: Vùng ngưỡng,
vùng lợi suất giảm dần và vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thấy, viêc gia tăng
cùng một mức dịch vụ ở các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng doanh thu khác
nhau. Ở giai đoạn đầu, khi không có dịch vụ khách hàng hoăc mức dịch vụ quá thấp thì doanh
thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng lên tương đương với yêu cầu cạnh tranh
thì doanh thu có thể tăng một chút, đây là mức ngưỡng có ích của dịch vụ.

Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với đối
thủ cạnh tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do giành
thêm được từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng, doanh thu vẫn tăng
nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh thu giảm xuống
được coi là vùng có tỷ suất lợi nhuận giảm dần. Đây là khu vực mà hầu hết các doanh nghiệp
vận hành hệ thống logistics.

Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng hơn
và vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng sẽ thường xuyên
mua hàng hóa của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. Sau đó nếu dịch vụ vẫn tiếp tục
tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng được hưởng tại mức dịch vụ cao
không bằng lợi nhuận cận biên khi khách hàng hưởng tại mức dịch vụ thấp hơn. Ngoài ra
khách hàng có thể mua hàng từ nhiều nguồn và tác động của dịch vụ đối với chi phí của khách
hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ tăng lên.

Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ thể
của doanh nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng nhằm tối ưu hóa sự
thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics.

1.2 Phân loại dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phẩm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu
cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này. Việc xác định các nhu cầu về
dịch vụ khách hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế và cung
cấp các cấu trúc và mức dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch vụ bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần
thiết mà doanh nghiệp lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai đoạn

12
nhất định. Tùy thuộc vào mục tiêu quản lý và cung cấp dịch vụ có thể sử dụng một số cách
phân loại dịch vụ khách hàng sau:
1.2.1 Căn cứ vào các giai đoạn trong quá trình giao dịch:

Dịch vụ khách hàng chia thành ba giai đoạn như sau:

Dịch vụ khách hàng trước khi bán hàng: Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu,
quảng cáo chào hàng, chuẩn bị hàng hóa, bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách
hàng, nhận đặt hàng trước, ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày… các
hoạt động này tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực hiện tốt.
Dịch vụ khách hàng trong khi bán hàng: Gồm các hoạt động tác động trực tiếp tác
động tới quá trình trao đổi sản phẩm với khách hàng, như tính toán mức dự trữ, dịch vụ giới
thiệu tư vấn, hướng dẫn khách hàng lựa chọn hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng
hóa, lựa chọn phương tiện vận chuyển, bốc xếp, vận chuyển, giao nhận…
Dịch vụ khách hàng sau khi bán hàng: Là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại
dịch vụ để hỗ trợ sản phẩm sau khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi
khách hàng yêu cầu, hướng dẫn sử dụng thiết bị, vận hành máy móc, tham vấn các giải pháp về
sử dụng vật tư hàng hóa, sửa chữa, bảo dưỡng…
Cách phân loại này thường thích hợp với các doanh nghiệp thương mại, nơi mà quá
trình mua bán là hoạt động chính yếu của loại hình này.
1.2.2 Căn cứ vào mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
thường xuyên cho khách hàng, thường là những dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế về nguồn
lực mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp thường
xuyên, hạn chế về nguồn lực, được sử dụng để tăng tính linh hoạt hơn là nhằm vào lợi nhuận
trước mắt. Giúp doanh nghiệp thích nghi các nguồn lực hữu hạn để tập trung cho quá trình.
Kiểu phân loại này hay sử dụng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi các
nguồn lực hữu hạn để tập trung cho quá trình sản xuất.

1.2.3 Căn cứ vào đặc trưng tính chất

- Dịch vụ kỹ thuật (hoàn thiện sản phẩm) là loại dịch vụ đòi hỏi người thực hiện
phải có kiến thức chuyên môn về tính chất vật lý, hóa học của hàng hóa, hiểu biết về công
dụng, cách thức sử dụng, vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. Bao gồm: Dịch vụ
chuẩn bị hàng hóa, phân loại, chọn lọc, ghép đồng bộ, đóng gói và gửi hàng; dịch vụ sửa chữa,
tu chỉnh, hiệu chỉnh, hoàn thiện máy móc thiết bị; dịch vụ lắp đặt, hướng dẫn sử dụng và vận
hành tại đơn vị sử dụng; Dịch vụ thay thế, phục hồi gía trị sử dụng; Dịch vụ kiểm tra kỹ thuật,
13
xác định chất lượng ký thuật và cố vấn kỹ thuật. Để hỗ trợ các dịch vụ này cần đến các yếu
tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật như mặt bằng nhà xưởng, máy móc thiêt bị chuyên dùng, nguyên vật
liệu và phụ tùng phù hợp với đặc điểm tính chất của từng dịch vụ.

- Dịch vụ tổ chức kinh doanh như: Ký gửi hàng hóa, ủy thac mua hàng hóa, nhận
bảo quản thuê hàng hóa, cho thuê kho hàng, quầy hàng, cửa hàng, các trang thiết bị chuyên
dùng chưa sử dụng hết công suất, môi giới giao nhận, vận chuyển, bốc dỡ thuê…

- Dịch vụ bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng đến nơi khách hàng yêu cầu. Doanh
nghiệp có thể tổ chức sản xuất bao bì, các xí nghiệp vận chuyển, đóng gói hàng hóa phù hợp
với các loại phương tiện vận chuyển, tổ chức các dịch vụ giao nhận, bốc xếp hàng hóa từ
phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên phương tiện, gửi hàng đến đúng địa
chỉ cho khách hàng…

Ngoài ra có thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (thứ nhất, thứ hai,
thứ ba) hoặc theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi khách
hàng yêu cầu).Việc phân loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh nghiệp có
thể nhận thức được mức độ quan trọng và vị trí của dịch vụ trong việc thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, từ đó mà có chính sách lựa chọn, đầu tư và phối hợp cung ứng dịch vụ khách hàng phù
hợp.

1.3 Các chỉ tiêu đo lường dịch vụ khách hàng

Dựa vào mối quan hệ giữa mức dịch vụ khách hàng và doanh thu có thể nhận thấy
mức dịch vụ khách hàng càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn. Để đo lường mức
độ thỏa mãn của khách hàng do dịch vụ tạo ra, các doanh nghiệp thường sử dụng khái niệm
tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.

1.3.1 Tình trạng sẵn có

Cho biết khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách
hàng ở ngưỡng giới hạn nào hay mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách. Đây là chỉ tiêu
tổng quát đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hay
mức chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài lòng
của khách hàng. Mức chất lượng dịch vụ này sẽ được lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể tùy
theo chuỗi các dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp cho các nhóm khách hàng mục
tiêu. Dưới đây là một số những chỉ tiêu phổ biến. Tình trạng sẵn có này được dựa trên 3 yếu tố
để đo lường:
Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency): Cho biết số lần thiếu hàng hóa trong một
đơn vị thời gian, hay chỉ về một tình huống xảy ra khi một doanh nghiệp không có sản phẩm
14
có sẵn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời đề cập đến xác suất mà một doanh
nghiệp không có hàng tồn kho có sẵn để đáp ứng cho khách hàng
Tỷ lệ lấp đầy (Fill rate): Thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa không đủ để cung
cấp cho khách hàng trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng, nhằm đo cường độ hay tác
động của stockout theo thời gian thông qua việc đánh giá việc hoàn thành theo thời gian bao
gồm nhiều đơn đặt hàng khác nhau của khách hàng. Ngoài ra, tỷ lệ lấp đầy còn được dùng để
phân biệt các mức độ dịch vụ được cung cấp dựa trên những sản phẩm cụ thể.
Hoàn thành vận chuyển theo đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết số đơn
hàng hoàn thành trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian, thường là một năm
hoặc một quý. Là thước đo chính xác về hiệu suất của tính sẵn có sản phẩm là việc hoàn thành
vận chuyển theo đơn hàng, xem việc có tất cả mọi thứ mà một khách hàng đặt hàng như là tiêu
chuẩn cho hiệu suất chấp nhận được. Thiếu khả năng cung cấp ngay cả một mục trong một đơn
hàng được xem như không thể hoàn thành đơn hàng.

1.3.2 Hiệu suất hoạt động

Hiệu suất hoạt động quan tâm đến thời gian cần thiết để giao một đơn hàng. Cho dù
chu kỳ hiệu suất trong vấn đề là sự thích ứng nhu cầu khách hàng, hỗ trợ sản xuất hoặc mua
sắm, hiệu suất hoạt động xét về bốn tiêu chí sau:
- Tốc độ cung ứng (Speed): Là khoảng thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính từ
khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng.(Lead time). Thời gian
trôi qua cần để hoàn thành toàn bộ chu kỳ hiệu suất phụ thuộc vào thiết kế hệ thống chuỗi
logistics. Với trình độ cao ngày nay của truyền thông và giao thông, chu kỳ đơn hàng có thể là
một vài giờ hoặc có thể mất vài tuần hoặc vài tháng.
Đương nhiên, hầu hết khách hàng muốn thực hiện nhanh chu trình đặt hàng. Tốc độ
là một thành phần thiết yếu trong chiến lược dây chuyền cung ứng đúng giờ phản hồi nhanh,
nhờ chu kỳ hiệu suất nhanh chóng làm giảm các yêu cầu lưu kho của khách hàng. Đối trọng ở
đây là tốc độ của dịch vụ thì tốn kém. Không phải tất cả các khách hàng cần hoặc muốn tốc độ
tối đa nếu nó làm tăng tổng chi phí. Các biện minh cho tốc độ phải nghiêng về phía tích cực,
khuôn khổ thích đáng duy nhất để ước đoán giá trị của tốc độ dịch vụ là lợi ích mà khách hàng
cảm nhận được.
- Tính nhất quán: Chu trình đơn đặt hàng thống nhất được do bằng tầng số chu trình
đáp ứng thời gian dự kiến hoàn thành. Trong khi tốc độ của dịch vụ là rất quan trọng, hầu hết
các nhà quản lý chú ý giá trị của sự nhất quán nhiều hơn bởi vì nó trực tiếp tác động đến khả
năng của khách hàng lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động của chính mình. Nếu nhiều hoạt
động liên quan đến thực hiện chu kỳ đặt hàng thì có rất nhiều mâu thuẫn tiềm ẩn trong tiến
trình.

15
 Vấn đề nhất quán là nền tảng mang lại hiệu quả cho hoạt động logistics, vì nó ngày
càng trở nên phổ biến cho các khách hàng để cụ thể hóa ngày giao hàng mà họ muốn và thậm
chí xác định một cuộc hẹn giao hàng khi đặt hàng. Như một đặc điểm kỹ thuật chính xác có thể
được thực hiện, cân nhắc chu trình hiệu suất của một nhà cung cấp, nhưng không phải luôn
luôn như vậy. Trong thực tế, khách hàng thường xuyên đặt hàng trước nhu cầu của họ để sản
phẩm được bổ sung.

- Tính linh hoạt: Khả năng của doanh nghiệp để phù hợp với tình hình đặc biệt và
những yêu cầu khác thường hoặc không mong muốn từ khách hàng. Khả năng vận tải của một
doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến cung cấp những tình huống thay đổi ngoài ý muốn.

Một số trường hợp đòi hỏi sự tổ chức linh hoạt như: Sửa đổi thỏa thuận dịch vụ cơ
bản, Hỗ trợ bán hàng hoặc các chương trình tiếp thị, giới thiệu sản phẩm mới, sản phẩm thu
hồi, gián đoạn trong cung cấp, dịch vụ cơ sở cho khách hàng đặc biệt hoặc những phân đoạn,
sản phẩm sửa đổi hoặc điều chỉnh trong khi còn trong chuỗi hệ thống logistics. Trong nhiều
cách , bản chất của chuỗi logistics dựa vào khả năng linh hoạt.

Về vấn đề khắc phục sự cố, bất kể điều chỉnh hoạt động logistics của một doanh
nghiệp thế nào, trục trặc sẽ xuất hiện. Các cam kết hoàn thành dịch vụ liên tục là một nhiệm vụ
khó khăn. Lý tưởng nhất, điều chỉnh có thể được thực hiện để ngăn chặn hoặc dàn xếp tình
huống đặc biệt, do đó ngăn ngừa trục trặc.

1.3.3 Dịch vụ đáng tin cậy

Độ tin cậy của dịch vụ liên quan đến các thuộc tính kết hợp của logistics và có mối
quan hệ với khả năng của doanh nghiệp để thực hiện tất cả các lệnh liên quan, cung cấp cho
khách hàng thông tin quan trọng vê tình trạng và hoạt động logistics. Ngoài sự sẵn có và hiệu
suất hoạt động, thuộc tính tin cậy còn có nghĩa là lô hàng đến nơi mà không có bất cứ hư hại
nào, hóa đơn chính xác và không có sai sót, hàng hóa được gửi đến đúng địa chỉ, khối lượng
sản phẩm cụ thể đã yêu cầu được đính kèm trong lô hàng này.

Trong khi những điều này và nhiều khía cạnh khác của độ tin cậy tổng thể rất khó
để liệt kê, có một điểm là nhà cung cấp thường xuyên xử lý chi tiết nhu cầu khách hàng .
Thông thường, dịch vụ đáng tin cậy liên quan đến khả năng và sự sẵn sàng để cung cấp thông
tin chính xác cho khách hàng về tình trạng đơn đặt hàng hoạt động. Những nghiên cứu chỉ ra
rằng khả năng doanh nghiệp cung vấp thông tin chính xác là một trong những thuộc tính quan
trọng hơn là hoàn thành chính nó. Thông thường, khách hàng có thể thu xếp việc không giao
hàng hoặc giao hàng chậm trễ, nếu nhà cung cấp đã có thông báo trước.

1.3.4 Đơn hàng hoàn hảo

16
 Nguyên tắc cơ bản trong dịch vụ logistics là thực hiện mọi việc đúng ngày lần đầu
tiên. Sẽ không hiệu quả nếu như giao hàng đầy đủ nhưng chậm trễ. Cũng không hoàn chỉnh để
giao hàng đầy đủ, đúng hạn nhưng hóa đơn có sai sót hoặc sản phẩm bị thiệt hại phát sinh
trong quá trình chuyển giao và vận chuyển.

Trước đây, hầu hết các nhà quản trị logistics đánh giá hiệu quả quản lý dịch vụ
khách hàng thông qua một số tiếu chuẩn độc lập: tỉ lệ hoàn thành so với tiêu chuẩn, về giao
hàng đúng hạn so với thời gian định ra của tiêu chuẩn, tỉ lệ thiệt hại so với mức tiêu chuẩn về
thiệt hại… Khi mỗi biện pháp riêng biệt này đã được chấp nhận so với tiêu chuẩn, sự hoàn
thành dịch vụ được coi là chấp nhận được.

Tuy nhiên gần đây, logistics và điều hành dây chuyền cung ứng đã bắt đầu tập trung
sự chú ý vào vấn đề không thể thiếu sót và lý thuyết six-sigma. Như là sự nỗ lực mở rộng của
quản trị toàn bộ chất lượng trong tổ chức, quy trình logistics phải chịu sự giám sát kỹ càng
tương tự như trong sản xuất và các quá trình khác trong doanh nghiệp. Người ta nhận ra rằng,
nếu tiêu chuẩn được thiết lập một cách độc lập cho bộ phận dịch vụ khách hàng, thậm chí việc
thực hiện đáp ứng tiêu chuẩn cho mỗi bộ phận riêng biệt, vẫn tồn tại tỷ lệ thất bại nhất định
trong việc thực hiện đơn hàng.

Các khái niệm về “đơn hàng hoàn hảo (perfect order)” cho rằng là đơn đặt hàng
được vận chuyển hoàn tất, đúng hạn, đúng địa điểm, trong tình trạng hoàn hảo, với sự cung cấp
đầy đủ và chính xác. Từng yếu tố riêng biệt phải tuân theo sự chỉ rõ của khách hàng. Như vậy,
hoàn thành việc phân phối có nghĩa là tất cả sản phẩm khách hàng yêu cầu đúng thời hạn, theo
sự chỉ rõ ngày tháng và thời gian của khách hàng.
Nói cách khác, sự hoàn thành toàn bộ chu kỳ phải được thực hiện mà không có sự
sai sót nào, hiệu suất hoạt động phải được thực thi phải được hoàn hảo và tất cả các hoạt động
hỗ trợ phải được hoàn tất chính xác như đã cam kết với khách hàng. Trong khi doanh nghiệp
có thể không có khả năng cung cấp một chiến lược dịch vụ cơ bản cho tất cả khách hàng mà
không khuyết tật, hiệu suất cao ở mức độ có thể là một lựa chọn để che lấp những khiếm
khuyết đó. Rõ ràng, những nguồn lực cần thiết để thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo là quan
trọng. Yêu cầu mức tồn kho rất cao đáp ứng tất cả các nhu cầu đặt hàng và sự biến thiên tiềm
ẩn. Tuy nhiên, việc thực hiện dịch vụ không hẳn có thể đạt được dựa vào tổng số hàng tồn kho.
Một trong những tiêu chí đo lường sự hoàn thiện logistics với sự sai sót gần bằng không là có
thể tận dụng sự kết hợp của đồng tình khách hàng, công nghệ thông tin, chiến lược hòa hoãn,
chiến lược dự trữ hàng tồn kho, phí vận chuyển, và chọn lọc các chương trình để nguồn lực
logistics phù hợp với các yêu cầu của khách hàng.

17
 Doanh nghiệp muốn đạt được dịch vụ logistics khách hàng cấp cao phải nhận thức
được những thách thức liên quan đến vấn đề không sai sót. Một dung sai thấp cho các lỗi, kết
hợp với một cam kết giải quyết bất cứ điều gì khác biệt xảy ra, các doanh nghiệp có thể đạt
được lợi thế chiến lược vượt đối thủ cạnh tranh của họ.

1.3.5 Nền tảng dịch vụ cơ bản

Để thực hiện một nền tảng dịch vụ cơ bản cần thiết xác định mức độ cam kết với tất
cả các khách hàng về những điều khoản sẵn có, hoàn thành hoạt động với độ tin cậy.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp thiết lập nền tảng dịch vụ cơ bản của họ dựa trên hai
yếu tố. Yếu tố đầu tiên là đối thủ cạnh tranh hoặc thực tiễn của ngành. Trong hầu hết các
ngành, nhà cung cấp và khách hàng trong ngành đều có thể xác định mức hiệu suất tối thiểu và
trung bình. Các nhà quản trị logistics và điều hành dây chuyền cung ứng thường cam kết dịch
vụ khách hàng thực hiện tốt như đối thủ cạnh tranh và đánh bại năng lực đối thủ cạnh tranh
chính.

Yếu tố thứ hai xuất phát từ chiến lược tiếp thị tổng thể của doanh nghiệp. Nếu một
doanh nghiệp khát khao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh dựa trên năng lực logistics,
nó phải có các dịch vụ cơ bản cao cấp. Thực tế ngay cả các doanh nghiệp với mức độ cao về
cam kết dịch vụ khách hàng cơ bản thường không đạt được sai sót bằng không trên toàn bộ
dịch vụ cho tất cả khách hàng. Các cam kết dịch vụ phổ biến là thiết lập các tiêu chuẩn hoàn
thành nội bộ cho mỗi thành phần dịch vụ. Những tiêu chuẩn này thường phản ánh thực tế của
ngành hiện tại kết hợp với việc xem xét cẩn thận các chi phí và nguồn lực cam kết.
Trên thực tế, không đảm bảo rằng khách hàng hài lòng với hiệu suất tổng thể của
ngành hoặc thậm chí là hiệu suất của một tổ chức thực hiện trên tiêu chuẩn ngành. Trong thực
tế, chỉ có một cách để chắc chắn rằng khách hàng hài lòng đó chính là hỏi khách hàng.

1.4 Một số dịch vụ khách hàng trong hoạt động Logistics tại Việt Nam

Logistics tồn tại để cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp hoặc cho khách hàng của
doanh nghiệp các yếu tố về quản trị nguyên vật liệu, lưu kho trong nhà máy và phân phối vật
chất. Tuy nhiên, trong hoạt động của doanh nghiệp không phải chỉ dừng lại ở yêu cầu các yếu
tố cơ bản mà dịch vụ logistics cung cấp thêm các dịch vụ khác của logistics. Các dịch vụ
logistics hiện nay khá đa dạng. Tại Việt Nam chủ yếu tập trung bốn dịch vụ cơ bản.

1.4.1 Quản trị dây chuyền cung ứng

Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và
tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải thiện chất
lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để
18
giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp
chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi
các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý
kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các doanh nghiệp
nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất
lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều
đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều
liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình.
Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các
doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công
việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp
muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến
dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà
cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự
của người tiêu dung hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể
không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng việc tạo ra sản phẩm cuối cùng
cho khách hàng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm
mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc ép các
doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào dây chuyền cung ứng của nó. Thêm vào đó,
những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông
di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của dây
chuyền cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó.

Trong một dây chuyền cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ
một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản phẩm sau đó được sản
xuất ở một hay một số nhà máy, và được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung
gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải thiện mức
phục vụ, các chiến lược dây chuyền cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các
cấp độ khác nhau trong dây chuyền cung ứng. Dây chuyền cung ứng, cũng được xem như
mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm
phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất
và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị dây chuyền cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu
sự thảo luận với khái niệm Dây chuyền cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia,
một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch

19
chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối
cùng. Có bốn nhân tố chính của một dây chuyền cung ứng:

Hình 1.2 Các nhân tố của chuỗi cung ứng

Sản xuất
Sản xuất nói đến khả năng tạo ra va lưu trữ sản phẩm của dây chuyền cung ứng.
Phương tiện sản xuất bao gồm các nhà máy và nhà kho. Điều cơ bản của các nhà quản lý khi
đia ra các quyết định sản xuất là làm thế nào giải quyết được vấn đề thương mại giữa sự phản
ứng nhanh và tính hiệu quả. Nếu nhà máy và nhà kho được xây dựng với công suất dư thừa,
chúng có thể rất linh động và phản ứng nhanh chóng với sự biến động của nhu cầu thị trường.
Còn những phương tiện sản xuất đã được tận dụng tối đa hoặc gần tối đa công suất sẽ không
thể phản ứng dễ dàng trước những biến động về nhu cầu sản phẩm. Công suất dư thừa là công
suất không được sử dụng và không tạo ra doanh số. Vì Vậy, càng có nhiều công suất dư thừa
thì quá trình vận hành càng trở nên kém hiệu quả. Những nhà máy cần được xây dụng sao cho
phù hợp với hai phương pháp sản xuất sau đây:

20
 Tập trung vào sản phẩm: Nhà máy thực hiện chiến lược tập trung sản phẩm sẽ thực
hiện những hoạt động cần thiết để tạo ra một dòng sản phẩm nào đó, từ việc chế tạo linh kiện
đến lắp ráp linh kiện thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Tập trung vào chức năng: Chú trọng thực hiện một vài hoạt động như chỉ làm một
nhóm sản phẩm được chọn lựa, hoặc chỉ làm công đoạn lắp ráp. Những chức năng này có thể
được áp dụng để tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Một phương pháp thiên về sản phẩm có xu hướng tạo ra sự chuyên môn về một loạt
các sản phẩm, nhưng sẽ phải trả giá cho sự thiếu chuyên môn hóa về chức năng. Phương pháp
thiên về chức năng lại làm tăng tính chuyên môn ở một vài chức năng nào đó thay vì chuyên
môn ở một sản phẩm cụ thể. Các công ty phải quyết định xem giải pháp nào (hoặc kết hợp cả
hai giải pháp) sẽ cung cấp cho họ khả năng và tính chuyên môn mà họ cần thiết để phản ứng
tốt nhất với nhu cầu khách hàng.
Cũng giống như những nhà máy, các kho hàng cũng được xây dụng theo những
những phương pháp khác nhau. Có ba phương pháp trong việc xây dựng kho hàng:
Dự trữ lưu kho (SKU storage): Trong phương pháp tuyền thống này, tất cả các sản
phẩm cùng loại được dự trữ cùng nhau. Đây là một phương pháp dự trữ hiệu quả.
Dự trữ theo ngành nghề (Job Lot Storage): Trong phương pháp này, tất cả những
sản phẩm có liên quan đến nhu cầu của một đối tượng khách hàng nào đó, hoặc có liên quan
đến nhu cầu của một loại công việc nào đó được dự trữ cùng nhau. Điều này giúp hoạt động
lấy hàng tồn hoặc đóng gói hiệu quả hơn nhưng thường đòi hỏi nhiều không gian dự trữ hàng
hơn phương pháp dự trữ lưu kho truyền thống.
Trung chuyển qua kho (Crossdocking): Một phương pháp mà người thực hiện tiên
phong là Wal-Mart với mục đích nâng cao hiệu quả trong dây chuyền cung ứng cho họ. Trong
phương pháp này, sản phẩm không thực sự được lưu tại kho. Thay vào đó, kho được sử dụng
để tiến hành một quy trình, trong đó xe tải từ nhà cung cấp chở những chuyến hàng với số
lượng lớn đến và dỡ xuống tại đây. Sau đó, những chuyến hàng lớn này được chia ra thành
những lô hàng nhỏ hơn. Những lô hàng nhỏ hơn của các sản phẩm khác nhau sẽ được tập hợn
lại theo nhu cầu trong ngayfvaf nhanh chóng được chở đến những địa điểm cuối cùng.

Hàng tồn kho

Hàng tồn kho xuất hiện ở khắp dây chuyền cung ứng và bao gồm mọi thứ, từ
nguyên liệu thô đến các thành phẩm nằm trong tay nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ
trong một dây chuyền cung ứng. Một lần nữa, nhà quản lý phải định vị họ nằm ở vị trí nào để
cân bằng giữa sự phản ứng nhanh và tính hiệu quả. Giữ một lượng lớn hàng tồn kho cho phép
công ty hoặc toàn bộ dây chuyền cung ứng có được sự phản ứng nhanh với biến đổi trong nhu
cầu khách hàng. Tuy nhiên, sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho là một bài toán chi phí và để đạt

21
được một mức độ hiệu quả cao, chi phí hàng tồn kho nên được giữ ở mức thấp nhất có thể. Có
ba quyết định cơ bản cần phải thực hiện khi xét đến việc giữ hàng tồn kho:
Hàng tồn kho theo chu kỳ (Cycle inventory): Là lượng hàng tồn kho cần thiết để đáp
ứng nhu cầu khách hàng trong giai đoạn giữa những lần mua sản phẩm. Các công ty có xu
hướng sản xuất và mua những lô hàng lớn để đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Tuy nhiên,
những lô hàng lớn cũng khiến cho chi phí chuyên chở ngày càng tăng. Chi phí chuyên chở đến
từ chi phí để dự trữ, quản lý va bảo hiểm hàng tồn kho. Những nhà quản lý luôn phải đối diện
với thử thách trong việc cân bằng giữa lợi ích của chi phí đặt hàng và giá mua giảm xuống với
chi phí vận tải của hàng tồn kho luân chuyển tăng lên nếu mua hàng số lượng lớn.
Hàng tồn kho an toàn (Safety inventory): Hàng tồn kho đóng vai trò như bộ phận
giảm xóc để đối phó với sự thiếu chắc chắn. Nếu dự báo nhu cầu nào cũng chính xác đến độ
hoàn hảo thì loại hàng tồn kho duy nhấy cần có là hàng tồn kho theo chu kỳ. Nhưng vì dự báo
chỉ mang tính tương đối, nên chúng ta đối phó với sự thiếu chắc chắn này bằng cách giữ hàng
tồn kho nhiều hơn để phòng trường hợp nhu cầu đột nhiên lớn hơn dự báo. Trong tường hợp
này, cần cân nhắc giữa chi phí dự trữ hàng tồn kho sơ với doanh số bị mất đi do thiếu hụt hàng
tồn kho.
Hàng tồn kho theo mùa (Seasonal inventory): Đay là hàng tồn kho được trữ theo
những dự báo về sự tăng nhu cầu thị trường ở một thời điểm nào đó trong năm. Chẳng hạn, có
thể đoán được nhu cầu cho các chất phụ gia chống đông sẽ tăng lên trong mùa đông. Ví dụ,
một công ty sản xuất chấy phị gia chống đông có tỷ lệ sản xuất cố định và phải tốn nhiều chi
phí nếu muốn thay đổi, thì công ty đó sẽ cố gắng sản xuất sản phẩm ở một ty lệ ổn định suốt
năm và tằng lượng hàng tồn kho trong giai doạn nhu cầu thấp để bì lại cho giai đoạn nhu cầu
cao vượt qua ty lệ sản xuất của nó. Một giải pháp thay thế cho việc dự trữ hàng tồn kho theo
thời vụ là đầu tư xây dựng những cơ sở sản xuất có tính linh hoạt để có thể nhanh chóng thay
đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm phản ứng lại sự gia tăng nhu cầu trên thị
trường. Trong trường hợp này, cần cân nhắc giữa chi phí của việc dự trữ hàng tồn kho theo
thời vụ và chi phí của việc xây dựng cơ sở sản xuất có tính linh hoạt.

Địa điểm
Địa điểm tức là vị trí địa lý của các cở sở trong dây chuyền cung ứng. Nó cũng bao
gồm quyết định về việc cơ sở nào sẽ tiến hành những hoạt động cự thể nào. Sự cân bằng giữa
sự phản ứng nhanh và hiệu quả ở đây chính là quyết định có nên tập trung mọi hoạt động ở
một vài địa điểm để đạt lợi thế kinh tế nhờ quy mô và sự hiệu quả, hay nên chia nhỏ hoạt động
đến nhiều địa điểm khác nhau gần với khách hàng và nhà cung ứng, để những hoạt động có
tính phản ứng tốt hơn.
Khi ra quyết định về vị trí địa lý, người quản lý cần xem xét một loạt các nhân tố có
liên quan đến địa điểm đó, bao gồm chi phí hàng tầng doanh nghiệp, chi phí lao động, kỹ năng
22
sẵn có của lực lượng lao động, điều kiện cở sở hạ tầng xung quanh, thuế và các loại phí, sự gần
gũi về mặt địa lý với nhà cung cấp và khách hàng. Quyết định về mặt địa điểm thường là quyết
dịnh mang tính chiến lược, bởi vì chúng sẽ tiêu tốn một lượng lớn tiền bạc cho những kế hoạch
dài hạn.
Quyết định về địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và những đặc điểm hoạt động
của dây chuyền cung ứng. Một khi kích thước, số lượng và địa điểm của các cơ sở trong dây
chuyền cung ứng được quyết định, điều đó cũng sẽ định nghĩa số lượng những lộ trình khả thi
mà qua đó sản phẩm có thể đến tay khách hàng cuối cùng. Quyết định về địa điểm phản ánh
chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến với thị trường.

Vận tải
Vận tải là sự di chuyển giữa những cơ sở khác nhau trong một dây chuyền cung
ứng, từ nguyên liệu thô đến thành phẩm. Trong công tác vận tải, sự cân bằng giữa phản ứng
nhanh và tính hiệu quả được thể hiện trong việc chọn lựa phương thức vận chuyển. Những
phương tiện nhanh như máy bay thì rất linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường nhưng
cũng rất đắt đỏ. Những phương tien chậm hơn như tàu thủy hay xe lửa có lợi về mặt chi phí
nhưng lại thiếu tính phản ứng nhanh với thị trường. Vì chi phí vận tải có thể ngốn đến một
phần ba chi phí hoạt động của day chuyền cung ứng, vậy nên quyết định được đưa ra rất quan
trọng. Có sáu phương tiện vận tải cơ bản mà công ty có thể lựa chọn.
Tàu thủy: Hiệu quả về mặt chi phí nhưng lại là phương tiện vận tải chậm nhất. Hạn
chế của tàu thủy là chỉ sử dụng được ở những nơi có giao thông đường thủy như cảng biển
hoặc kênh đào.
Xe lửa: Rất có lợi về mặt chi phí nhưng cũng rất chậm. Nó cũng bị giới hạn khi chỉ
sử dụng được giữa những nơi có giao thông đường sắt.
Đường ống: Có thể rất hiệu quả nhưng bị giới hạn cho một vài loại hàng hóa lỏng
hoặc khí như nước, dầu, khí tự nhiên.
Xe tải: Tương đối nhanh và rất cơ động. Xe tải có thể đi hầu hết mọi nơi. Chi phí
của loại phương tiện này có thiên hướng thay đổi theo sự biến động của giá nhiên liệu, điều
kiện của đường bộ.
Máy bay: Có tính phản ứng nhanh rất cao. Tuy nhiên, nó cũng là loại phương tiện
đắt đỏ nhấy và bị giới hạn bởi sự sẵn có của hạ tầng sân bay.
Vận chuyển bằng điện: Là loại hình vận chuyển nhanh nhất bên canh việc linh hoạt
và hiệu quả về mặt chi phí. Tuy nhiên, nó chỉ thích hợp với một vài loại sản phẩm như năng
lượng điện, dữ liệu và những sản phẩm từ dữ liệu kỹ thuật số như âm nhạc, hình ảnh và văn
bản.

23
 Dựa vào những phương tiện vận tải khác nhau này và vị trí của các cơ sơ trong dây
chuyền cung ứng, nhà quản lý cần thiết kế những lộ trình và mạng lưới cho việc vận chuyển
sản phẩm. Lộ trình là con đường mà sản phẩm được vận chuyển qua, còn mạng lưới là tập hợp
của những lộ trình và các cơ sở được nối kết bởi những lộ trình này. Có một quy luật tổng quát
đó là, đối với những sản phẩm có giá trị càng cao (thiết bị điện tử, dược phẩm,…) thì mạng
lưới vận tải càng nên tập trung vào sự phản ứng nhanh và đối với những sản phẩm càng có giá
trị thấp (hàng hóa có khối lượng lớn như lúa, gỗ…), thì hệ thống càng nên tập trung ở tính hiệu
quả.

Thông tin
Thông tin là nhân tố căn bản mà dựa vào đó, những quyết định liên quan đến bốn
nhân tố còn lại của dây chuyền cung ứng sẽ được hình thành. Nó là sự kết nối của tất cả các
hoạt động trong một dây chuyền cung ứng. Nếu sự kết nối này đủ mạnh ở một mức nhất định
(dữ liệu chính xá, kịp thời và hoàn thiện), thì các công ty trong dây chuyền cung ứng có thể
đưa ra những quyết định tốt cho các hoạt động của họ. Điều này cũng có xu hướng tối đa hóa
lợi nhuận của toàn bộ dây chuyền cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hoặc
những thị trường tự do khác và dây chuyền cung ứng cũng có cùng những đặc tính năng động
như vậy của thị trường. Thông tin được sử dụng cho hai mục đích trong bất cứ dây chuyền
cung ứng nào.
Liên kết những hoạt động hàng ngày: Có liên quan đến việc thực hiện chức năng
của bốn nhân tố chính thúc đẩy dây chuyền cung ứng: sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận
tải. Những công ty trong cùng một dây chuyền cung ứng sử dụng các dữ liệu có sẵn về cung
ứng sản phẩm và về nhu càu để quyết định lịch sản xuất hàng tuần, mức hàng tồn kho, lộ trình
vận chuyển và địa điểm trữ hàng.
Dự báo và lập kế hoạch: Nhằm để đoán trước nhu cầu tương lai. Thông tin có sẵn
được sử dụng để thực hiện những dự báo chiến thuật, nhằm thiết lập lịch sản xuất và thời gian
biểu hàng tháng, hàng quý. Thông tin cũng được sử dụng cho những dụ báo chiến lược, nhằm
hướng dẫn đưa ra quyết định về việc có nên xây dựng cơ sở mới, có tham gia thị trường mới
hay rút chân ra khỏi thị trường hiện tại hay không.
Trong phạm vị một doanh nghiệp riêng biệt, sự cân bằng giữa sự phản ứng nhanh và
tính hiệu quả bao gồm việc đánh giá lợi ích mà thông tin tốt mang lại so với chi phí để có được
thông tin đó. Một lượng thông tin chính xác và đầy đủ có thể giúp đưa ra quyết định vận hành
hiệu quả và dự báo nhu cầu tốt hơn, tuy nhiên chi phí cho việc xây dựng và lắp đặt hệ thống
truyền thông tin có thể sẽ rất cao.

24
 Hình 1.3 Mô hình dây chuyền cung ứng giản đơn
Dây chuyền cung ứng bao gồm nhiều nhóm người tham gia và mỗi tổ chức hoặc cá
nhân trong day chuyền cung ứng có thể thuộc về một hoặc nhiều phân loại. Qua thời gian,
những yêu cầu tổng thể của day chuyền cung ứng dần trở nên ổn định. Điều thay đổi là thành
phần của những tổ chức hoặc cá nhân tham gia trong dây chuyền cung ứng và vai trò mà mỗi
bên tham gia thực hiện. Trong một số dây chuyền cung ứng, chỉ có vài nhà cung cấp cấp dịch
vụ bởi những bên tham gia khác có thể tự thực hiện các dịch vụ cho mình. Trong những dây
chuyền cung ứng khác, các nhà cung cấp dịch vụ chuyên ngành đã phát triển và những bên
tham gia khác sẽ thuê các nhà cung cấp này làm dịch vụ thay vì tự mình thực hiện dịch vụ.

Do vậy mà, dây chuyền cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp,
mà còn doanh nghiệp vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một dây chuyền
cung ứng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt,
dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh
nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ
các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như
tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến lượt mình, các nhà sản xuất
linh kiện phải đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối
cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (như dây điện, vải,
mạch in, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các doanh nghiệp như
IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho người bán sỉ
hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những người
thực hiện sứ mệnh đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên
cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa mãn
yêu cầu mà chúng ta mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc
các chi tiết do không đáp ứng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa chữa hoặc tái chế chúng, một qui
trình ngược cũng rất cần thiết. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong dây
chuyền cung ứng.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, dây chuyền cung ứng bao gồm tất
cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng
này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất,
phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
25
 Hình 1.4 Dây chuyền cung ứng điển hình

Dây chuyền cung ứng điển hình như trong hình 1.4, có thể hình dung các doanh
nghiệp nằm ở khu vực giữa như doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm
không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp
nào tham gia trong dây chuyền cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của
nhà quản trị khi xem xét mô hình.

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của dây chuyền
cung ứng. Dây chuyền cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các
chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn. Như thế, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ
có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các
doanh nghiệp riêng lẻ trong dây chuyền cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan
tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng
sẽ rất cao, mức phục vụ của dây chuyền cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối
cùng có thể sẽ giảm xuống.

Rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các dây
chuyền cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho
khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các doanh nghiệp vận tải đường
không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các doanh nghiệp kinh doanh kho
bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số dây chuyền cung ứng,
các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì
nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao
tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục
vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.

26
 Xem xét một khách hàng đi vào hệ thống siêu thị Coop Mart để mua bột giặt để
thấy dây chuyền chuỗi cung ứng. Dây chuyền cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về
bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của dây chuyền cung ứng này là siêu thị Coop Mart , nơi mà khách
hang ghé đến. Để phục vụ nhu cầu của khách hàng, Coop Mart đã lưu trữ tồn kho các sản
phẩm hoặc được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các doanh
nghiệp sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất
nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà
cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ doanh nghiệp bao bì Thanh Tâm
trong khi chính doanh nghiệp này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung
cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình 1.4.1-1.

Hình 1.5 Dây chuyền cung ứng bột giặt

Dây chuyền cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và nó liên quan đến dòng
thông tin nhất định về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ của
trên, Coop Mart cung cấp sản phẩm, cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin, cho khách
hàng. Khách hàng sẽ trả tiền cho Coop Mart. Coop Mart sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng
như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại
Coop Mart sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng
cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho Coop Mart.
Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn dây chuyền
cung ứng. Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các
thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của doanh nghiệp Dell sẽ
nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell.

Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và
thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách
hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong
chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình

27
liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của
dây chuyền cung ứng.

Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của dây chuyền
cung ứng. Mục đích then chốt của bất kỳ dây chuyền cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu
khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động dây
chuyền cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh
toán đơn đặt hàng của họ.

Thuật ngữ dây chuyền cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất rồi đến nhà phân phối và đến nhà bán lẻ đến khách
hàng dọc theo dây chuyền cung ứng. Điều quan trọng là chúng ta phải mường tượng dòng
thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất
có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa
số các dây chuyền cung ứng thực sự là các mạng lưới. Đây chính là lý do mà người ta thường
xem chuỗi cung cấp như là mạng lưới hậu cần.
Các hoạt động logistics đầu ra
Quá trình thực hiện quản trị dây chuyền cung ứng gồm các hoạt động: Lập kế
hoạch, thực hiện và quản lý dòng chảy hàng hóa và thông tin từ nơi đặt hàng, thông qua sản
xuất, vận chuyển, kho bãi, phân phối đến tay khách hàng cuối cùng. Do các doanh nghiệp
logistics nước ngoài vào Việt Nam thời gian qua mới chỉ tập trung vào hoạt động logistics đầu
ra như:

Nhận đặt trước (booking) từ các doanh nghiệp, nhà máy xuất khẩu hàng hóa:
Thông thường mỗi nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ có biểu mẫu riêng cho các nhà cung cấp
về thông tin đơn hàng, và các thông tin khác dành cho các mặt hàng yêu cầu xử lý đặc biệt.
Lập kế hoạch đóng và vận chuyển hàng hóa: Tùy theo lượng hàng đã đặt trước là
hàng lẻ (LCL: Less Container Loaded) hay hàng nguyên (FCL: Full Container Loaded) nhà
cung cấp dịch vụ logistics lập kế hoạch đóng hàng phù hợp. Về đóng hàng sẽ gồm các thông
tin cơ bản: Loại hàng, Số đơn hàng, cách thức đóng hàng, loại container, thông tin về lịch tàu
của các hãng tàu. Kế hoạch đóng hàng sẽ được gửi trực tiếp cho khách hàng (người mua – nhà
nhập khẩu) để phòng mua hàng, phòng logistics của khách hàng có điều kiện kiểm tra tình hình
kho bãi, tiêu thụ, nhu cầu, mà chọn lựa lịch tàu có ngày đến thích hợp.
Tiến hành nhận và đóng hàng thực tế tại kho: Đến ngày giao hàng nhà cung cấp sẽ
giao hàng trực tiếp vào kho để gom hàng lẻ hoặc tiến hành đóng hàng vào container và giao ra
cảng làm các thủ tục hải quan. Nhiệm vụ của các nhà cung cấp dịch vụ logistics là giám sát
chặt chẽ quá trình này để tránh các sai sót có thể dẫn đến trì trệ hàng hóa ở nơi đến, gây thiệt
hại.
28
 Phát hành chứng từ vận tải cần thiết: Sau khi hàng hóa đã lên tàu an toàn, nhà cung
cấp dịch vụ logistics tiến hành các chứng từ vận tải cần thiết để người bán có thể làm thủ tục
làm các chứng từ thương mại khác như: CO (Certificate of Origin) hay Visa nếu cần.
Dịch vụ thu gửi chứng từ thương mại: Nhà cung cấp dịch vụ logistics thu chứng từ
của nhà cung cấp, kiểm tra và sắp xếp thứ tự để gửi đến người mua, để người mua làm thủ tục
hải quan ngay khi nhận hàng. Giúp người mua kiểm soát được tiến độ gửi chứng từ đi kèm
hàng hóa, đảm bảo hàng đến, chứng từ đến, giảm chi phí lưu container tại bãi do chứng từ
chậm trễ.
Quản lý đơn hàng chặt chẽ đến cấp độ SKU (Stock Keeping Unit): Hiện nay, một số
nhà cung cấp dịch vụ logistics lơn tại Việt Nam như: Maersk Logistics, APL Logistics, NYK
Logistics, Cargo System… đã cung cấp các giải pháp logistics quản trị dây chuyền cung ứng
theo chiều sâu của sản phẩm. Thông thường, hàng hóa chỉ được quản lý đến cấp độ PO (đơn
hàng). Bằng hệ thống thông tin riêng nối mạng giữa nhà cung cấp dịch vụ logistics và người
mua – nhà nhập khẩu, các đại lý logistics tại Việt Nam có thể giúp các nhà cung cấp – người
bán ở Việt Nam kiểm tra độ chính xác của đơn hàng. Dịch vụ này giúp làm giảm độ sai sót
thông tin về đơn hàng giữa người mua và người bán. Ngoài ra, còn giúp quản lý những đơn
hàng lớn phải xuất khẩu từng phần cho phù hợp với tiến độ sản xuất.

1.4.2 Dịch vụ giao nhận vận tải

Ngành dịch vụ giao nhận vận tải vẫn còn mới mẻ trong 20 năm trở lại đây, nhưng
đây là ngành dịch vụ được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng rất cao trong thời gian tới cùng
với sự tăng trưởng của ngành logistics.
Dịch vụ giao nhận: Là dịch vụ về giám sát vận tải đa phương thức hàng nguyên
container từ nước xuât khẩu đến nước nhập khẩu, bao gồm: Quản lý cước phí đường biển,
hàng không, cước vận tải nội địa. Đã có một số nhà cung cấp dịch vụ logistics vận tải trọn goi
hiện nay như: Maersk Logistics, APL Logistics…Dịch vụ trọn gói về giao nhận này giúp cho
khách hàng chỉ cần liên lạc ký hợp đồng với một đối tác duy nhất và hoàn toàn yên tâm chờ
nhận hàng, thay bì phải theo dõi từng khâu từ mua hàng, vận chuyển, làm thủ tục hải quan, bốc
dỡ hàng hóa.
Dịch vụ hàng không: Là loại dịch vụ dành cho các loại hàng cao cấp, cần vận
chuyển gấp. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ nhận hàng từ các nhà xuất khẩu và thực hiện
các giao dịch cần thiết nhằm chuyên chở hàng hóa nhanh và tiết kiệm chi phí nhất.
Ngoài dịch vụ hàng không đơn thuần, một số nhà cung cấp dịch vụ logistics lớn còn
có các giải pháp dịch vụ mới như: Sea-air, air-sea. Những giải pháp này giúp cho nhà xuất
khẩu có thể giao hàng đúng hạn hợp đồng dù sản xuất chậm hơn tiến độ vài ngày. Cước phí lại
rẻ hơn nhiều so với việc phải đền hợp đồng đi “air” toàn bộ lô hàng. Đối với khối lượng hàng

29
trễ càng lớn, giải pháp này càng mang lại hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, chỉ có những nhà cung
cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp, quy mô lớn mới dám cung cấp loại hình dịch vụ này. Nó
đòi hỏi khả năng chuyên môn cao để lập kế hoạch chi tiết về giao hàng, bốc dỡ hàng ở cảng
chuyển tải. Vì là hàng gấp nên thường thời gian dỡ hàng, chuyển từ phương thức sea sang air
hay air sang sea chỉ có không đến một ngày và đòi hỏi không có bất kì sai sót nào.
Dịch vụ gom hàng: Là dịch vụ vận chuyển hàng lẻ, doanh nghiệp logistics sẽ nhận
hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, sau đó gom lại đóng vào container và chuyển tải qua
cảng trung chuyển, thường ở : Đài Loan, Singapore, Malaysia… Sau khi dỡ hàng tại đây và
đóng lại theo nơi đến. Đến nước nhập khẩu, đại lý của nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ nhận
nguyên container, tiến hành dỡ hàng, làm thủ tục hải quan (nếu cần) và giao hàng rời đến
khách hàng – nhà nhập khẩu. Dịch vụ này giúp tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho khách
hàng khi có một lượng hàng nhỏ xuất khẩu.

1.4.3 Dịch vụ kho bãi, phân phối

Nhằm hỗ trợ khách hàng quản lý tồn kho, giảm chi phí điều hành và tăng được các chu
kỳ đơn hàng, bao gồm các nội dung
Dịch vụ kho bãi: Là những dịch vụ liên quan đến lưu kho và giám sát hàng hóa. Bao
gồm các hoạt động chính yếu:
Nhận hàng kiểm hàng, xếp hàng vào kho: Doanh nghiệp dịch vụ logistics chịu trách
nhiệm nhận hàng từ các nhà cung cấp, kiểm tra về số lượng, nhãn hàng, tình trạng bao bì, ẩm
ướt. Hàng được giao phải đúng quy cách nhu quy đinh của khách hàng.
Xử lý đối với hàng hư hỏng: Một số hàng hóa khi giao nhận do lỗi của sản xuất hay
vận chuyển bị ướt hay rách thùng, nhãn hàng hóa (shipping mark) sai, nhân viên kho phải phối
hợp với nhân viên nghiệp vụ để giúp khách hàng sửa chữa sai sót như: thay thùng, thay nhãn…
Đối với những trường hợp nghiêm trọng, có thể chụp hình để báo cáo gửi cho khách hàng xem
xét và quyết định.
Dán nhãn hàng hóa (Labelling): Một số khách hàng yêu cầu nhà cung cấp in nhãn
và tiến hành dán nhãn hàng hóa để đảm bảo nhãn hàng được in ấn và dán đúng quy định. Dịch
vụ này giúp khách hàng chỉ việc đưa ra yêu cầu với đối tác logistics mà không phải mất công
hướng dẫn, đào tạo riêng đối với từng nhà cung cấp về quy cách nhãn hàng hay người mua tự
in nhãn và giao cho nhà cung cấp
Scanning: Để đáp ứng nhu cầu ngày của những khách hàng lớn, một số nhà cung
cấp dịch vụ logistics hiện nay đã trang bị máy scan ngay tại kho đển scan nhãn hàng hóa. Scan
giúp kiểm tra nhiều lần về số lượng, chủng loại để phát hiện sai sót kịp thời trước khi xuất
khẩu. Hiện nay, công nghệ barcode rất phát triển, đa số các nước nhập khẩu EU, Mỹ đều sử
dụng đường chuyền tự động để phân loại hàng hóa vào các lô trong kho để phân phối cho các
30
cửa hàng bán lẻ. Vì thế, chỉ cần nhãn hàng in sai mà không phát hiện kịp thời sẽ gây ảnh
hưởng nghiêm trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa.
Lập và lưu trữ hồ sơ hàng hóa: Giúp cho việc kiểm tra, truy nhập và đối chiếu khi
cần thiết khi nhập hay xuất kho hàng hóa.
Dịch vụ phân phối: Là dịch vụ lập kế hoạch và chuyên chở hàng từ kho đến tận nới
khách hàng chỉ định. Thường dịch vụ này diễn ra ở nhiều nước nhập khẩu trong đó Việt Nam
vẫn còn khá mới mẻ.

1.4.4 Các dịch vụ giá trị gia tăng

Để tạo lợi thế cạnh tranh, các nhà cung cấp dịch vụ logistics thường xây dựng thêm cho
mình một số dịch vụ đặc thù theo yêu cầu của từng khách hàng, như một số dịch vụ điển hình
sau đây.
Vận chuyển đường bộ bằng xe tải (Trucking): Nhà cung cấp dịch vụ logistics thu
gom hàng hóa tận kho của nhiều nhà sản xuất và thực hiện công tác gom hàng.
Làm thủ tục hải quan: Nhà cung cấp dịch vụ logistics thực hiện thêm dịch vụ làm
thủ tục hải quan cho hàng xuất nhập khẩu, điều này giúp cho hàng hóa được lưu thông chủ
động hơn do nhà chuyên chở là người nắm rõ thông tin thời gian hàng đến để tiến hành làm thủ
tục giấy tờ cần thiết nhanh chóng kịp thời.
Làm thủ tục mua bảo hiểm hàng hóa: Nếu khách hàng muốn mua trọn gói cả dịch
vụ vận tải bảo hiểm hàng hóa theo điều kiện CIF, CIP, nhà cung cấp dịch vụ logistics có thể
làm đại lý mua bảo hiểm giúp khách hàng.
Tư vấn hướng dẫn: Là làm các chứng từ khai quan cần thiết trong trường hợp nhà
sản xuất mới xuất hàng lần đầu cho một khách hàng quen thuộc của nhà cung cấp dịch vụ
logistics, nhà sản xuất có thể chưa quen về một số chứng từ đặc thù đối với một số thị trường.
Việc này có thể khắc phục bằng cách nhờ nhà cung cấp dịch vụ logistics là người có chuyên
môn và kiến thức tư vấn.
Garment on Hangers (GOH): Đây là dịch vụ khá đặc thù mà hiện nay một số kho
của nhà cung cấp dịch vụ logistics lớn ở Việt Nam đã thực hiện được. Hàng GOH thường là
hàng may mặc cao cấp có giá trị lớn nên đòi hỏi quy trình đóng hàng đặc biệt, có sự tính toán
chặt chẽ, gắt gao mà một số nhà sản xuất gia công vừa và nhỏ ở Việt Nam không đủ sức thực
hiện. Để cho quần áo không bị nếp gấp trong quá trình vận chuyển do đóng gói, hàng hóa phải
được treo trên thanh bắc ngang trong container hoặc các nút dây trên thanh . Việc tính toán các
nút dây hoặc báo nhiêu thanh trong container cho hàng GOH đòi hỏi kinh nghiệm chuyên môn
cao. Nếu tính toán sau sẽ dẫn đên hàng treo không đủ hoặc hàng treo nhiều đụng vào sàn
container bị dơ. Việc chuẩn bị các thanh và day treo trong container cũng mất nhiều thời gian
và chi phí hơn (thường mất khoảng 1-2 ngày) nên bất kì sự sửa đổi nào do tính toán sai cũng
31
gay tổn thất đáng kể. Nếu dịch vụ này phát triển sẽ tạo điều kiện cho việc xuất khẩu hàng may
mặc giá trị cao của Việt Nam. Dịch vụ này tạo ra một lượng giá trị gia tăng đáng kể cho ngành
may mặc, một trong những ngành hàng xuất khẩu chủ lực của nước ta hiện nay.

32
 CHƯƠNG 2

QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN ĐƠN HÀNG

VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

2.1 Quá trình thực hiện đơn hàng

Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở đầu ra, chúng ta sử dụng thuật ngữ
chu kỳ đặt hàng/ hoặc chu kỳ đơn hàng. Thuật ngữ chu kì bổ sung được sử dụng trong trường
hợp doanh nghiệp mua thêm hàng dự trữ cũng như trong hoạt động quản lý liệu đầu vào. Về cơ
bản, 1chu kì đặt hàng của hãng này sẽ là chu kì bổ sung thêm của hãng khác. Để đơn giản
chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng.
Như trên đã đề cập, dịch vụ khách hàng thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiên đơn
hàng.Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng (order cycle) là yếu tố
then chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Xét từ quan điểm khách hàng, trình độ
dịch vụ khách hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải ngắn và ổn định, do
đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Có
thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lương dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực
hiện đơn hàng dưới đây.
Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng như tỷ lệ thực hiện đơn hàng, mức độ giao hàng đúng
hạn, tỷ lệ các sai lệch trong giao hàng thể hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng đáp ứng.

Giả sử trong thời gian là 12 tháng, hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng là :
90 % giao hàng đúng hạn
80 % hoàn thành đơn đặt hàng
70 % hàng lỗi và hỏng
Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch vụ
khách hàng sẽ là:
90% x 80% x 70% = 50%
Các chỉ tiêu về số lượng, cơ cấu hàng hóa dự trữ hay lượng dự trữ hàng hóa có sẵn sẽ ảnh
hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.

33
 Để làm rõ các nội dung của một chu kỳ đặt hàng, hãy theo dõi đường đi của một đơn đặt
hàng điển hình (hình 2.1).
Căn cứ vào đường đi của một đơn hàng trong hình 2.1, có thể chia các tác nghiệp cơ bản
trong quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.1.1, bao gồm hình thành
đơn hàng, chuyển đơn đặt hàng, xác nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng, thông báo về tình
trạng đơn hàng.

Hình 2.1 Hành trình của một đơn hàng

2.1.1 Hình thành đơn hàng (order preparation)

Là hoạt động thu thập những yêu cầu về hàng hóa hoặc dịch vụ của khách hàng. Việc
truyền tin này có thể được khách hàng hoặc người bán điền thông tin trực tiếp vào các mẫu
đơn đặt hàng; điện thoại trực tiếp cho nhân viên bán hàng, hoặc lựa chọn từ những mẫu đơn
đặt hàng trong máy tính.

34
 Hình thành Truyền tin về
đơn hàng đơn hàng
Tiếp
nhận
đơn
hàng
Báo cáo Thực hiện
trạng thái đơn hàng

Hình 2.2 Quá trình đáp ứng đơn hàng

2.1.2 Thông tin đơn hàng (Order transmittal)

Là truyền tải yêu cầu đặt hàng từ nơi tiếp nhận tới nơi xử lý đơn hàng. Có hai cách cơ
bản để chuyển đơn đặt hàng.Chuyển bằng sức người là việc gửi thư đặt hàng hoặc nhân viên
bán hàng trực tiếp mang đơn đặt hàng tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng. Phương pháp này chi
phí thấp nhưng lại rất chậm. Chuyển đơn đặt hàng bằng phương tiện điện tử: sử dụng điện
thoại, máy vi tính, máy sao chép hoặc truyền thông qua vệ tinh. Cách này giúp thông tin đặt
hàng được truyền tải ngay lập tức, chính xác, đáng tin cậy, do đó ngày càng được thay thế cho
cách thứ nhất.

2.1.3 Tiếp nhận đơn hàng (Order entry)

Là một hoạt động diễn ra trước khi thực hiện một đơn đặt hàng. Nó bao gồm: (1) kiểm tra
độ chính xác của các thông tin đặt hàng như mô tả về sản phẩm, số lượng, giá cả; (2) kiểm tra
tính sẵn có của những sản phẩm được đặt hàng; (3) chuẩn bị văn bản từ chối đơn đặt hàng, nếu
cần; (4) kiểm tra tình trạng tín dụng của khách hàng; (5) sao chép lại thông tin đặt hàng; và (6)
viết hóa đơn. Những hoạt động này là rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng không phải lúc nào
cũng ở dạng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện; hoặc có thể không được trình bày một
cách chính xác, hoặc doanh nghiệp nhận thấy cần phải chuẩn bị thêm trước khi đơn đặt hàng
được thực hiện. Kiểm tra đơn đặt hàng có thể thực hiện một cách thủ công hoặc được tự động
hoá. Cải tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng kể trong việc tiếp nhận đơn hàng. Mã vạch, máy
quét quang học và máy tính đã làm tăng nhanh năng xuất lao động và tính chính xác của các
thao tác nói trên.

2.1.4 Thực hiện đơn hàng (Order filling)

Gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa trong kho, sản xuất hoặc mua; (2) đóng gói
để vận chuyển; (3) xây dựng chương trình giao hàng; (4) chuẩn bị chứng từ vận chuyển.
Những hoạt động này có thể được thực hiện song song với việc kiểm tra xác nhận đơn hàng.

35
 2.1.5 Thông báo tình hình thực hiện đơn hàng (Order status reporting)

Hoạt động này không ảnh hưởng đến tổng thời gian thực hiện đơn hàng. Nó cam kết rằng
một dịch vụ khách hàng tốt đã được cung ứng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng
về bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt hàng hoặc giao hàng. Bao gồm: (1) theo dõi đơn
hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng; (2) thông tin tới khách hàng tiến trình thực hiện đơn đặt
hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng và thời gian giao hàng.

Theo truyền thống, chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm đơn
hàng được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. Những hoạt động đặc biệt như đặt hàng kế
tiếp giải quyết chúng sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chiều dài chu trình đặt hàng. Những hoạt động
phát sinh với khách hàng như là trả lại sản phẩm, giải quyết khiếu nại, và thanh toán hóa đơn
vận tải không phải là bộ phận kỹ thuật của chu trình đặt hàng.
2.2 Quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối

Phần trên cho thấy toàn bộ các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản, nhưng nó chưa
cho thấy quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Dưới đây là một số quá
trình đặt hàng tiêu biểu.

2.2.1 Những bước cơ bản trong quy trình đặt hàng

Hệ thống đặt hàng này chủ yếu được thực hiện bằng sức người. Về hình thức, quá
trình đặt hàng có thể được tự động hóa hoặc bán tự động, nhưng hoạt động của con người vẫn
chiếm phần lớn trong chu kỳ đặt hàng. Hãy xem một nhà sản xuất bán hàng cho khách hàng
công nghiệp thiết kế hệ thống đặt hàng của họ như thế nào.
Ví dụ: Doanh nghiệp Samson - Packard chuyên sản xuất các loại dây nối, van và dây
nối có độ bền cao sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp. Doanh nghiệp tiếp nhận trung bình
khoảng 50 đơn đặt hàng mỗi ngày. Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày
trong tổng số 15 đến 25 ngày của chu kỳ đặt hàng. Thời gian của toàn bộ chu kỳ đặt hàng là
dài, nó cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Những bước cơ bản trong chu kỳ đặt
hàng, trừ hoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm:
Yêu cầu của khách hàng được nhập vào hệ thống đặt hàng theo hai cách. Thứ nhất,
người bán hàng tập hợp đơn đặt hàng từ các khu vực thị trường và gửi chúng về trung tâm tiếp
nhận đơn hàng. Thứ hai, khách hàng chủ động gửi đơn đặt hàng hoặc điện thoại trực tiếp tới
trung tâm tiếp nhận đơn hàng.
Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại, nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng
sao chép đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng sơ lược. Những đơn đặt hàng này cùng
với đơn đặt hàng gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất định và chuyển tới đại
diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao - người kiểm soát thông tin cho giám đốc bán hàng.
36
 Giám đốc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng để nắm bắt được hoạt động bán hàng.
Giám đốc bán hàng cũng thường viết những lưu ý chỉ dẫn trên đơn đặt hàng về những yêu cầu
đặc biệt của khách hàng.
Tiếp theo, đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng, người sao chép
thông tin đặt hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson- Packard.
Ở bước này, đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng thanh
toán. Sau đó được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá.
Tiếp theo, phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trong máy tính để
chuyển thông tin tới nhà máy, để quá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn, và để việc kiểm
tra các đơn đặt hàng đang thực hiện được dễ dàng.
Cuối cùng, người đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng ở
mẫu cuối cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp. Ở bước
này, thông tin đặt hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng.
2.2.2 Quá trình đặt hàng của các nhà bán lẻ

Các nhà bán lẻ thường thiết kế hệ thống đặt hàng của họ với mức độ tự động hóa
cao. Việc đáp ứng nhanh đơn đặt hàng là không khó khăn vì dự trữ luôn sẵn sàng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Lượng hàng hóa dự trữ này như một vật đệm để chống lại
những ảnh hưởng gián tiếp của chu kỳ đặt hàng bổ sung. Tuy nhiên, chu kỳ đặt hàng bổ sung
lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì danh mục bổ sung cố định. Hãy xem một doanh
nghiệp cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết kế quá trình đặt hàng để bổ sung hàng hóa
dự trữ như thế nào.
Ví dụ: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7.800 cửa hàng 7 - eleven và
Quick Mart của nó. Sản phẩm bày tại cửa hàng phải được bổ sung thường xuyên và phần lớn
sản phẩm trong kho đã đặt hàng trước. Các sản phẩm nọ không thể thay thế cho sản phẩm kia
nếu hết hàng. Quá trình đặt hàng cần phải thuận tiện, nhanh và chính xác để đảm bảo tính sẵn
sàng liên tục của sản phẩm trong cửa hàng.
Điều này được thực hiện như sau: Một danh mục hàng hóa dự trữ trong cửa hàng
hoặc hướng dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mỗi cửa hàng.
Với việc sử dụng thiết bị tiếp nhận đơn đặt hàng điện tử, người quản lý cửa hàng hoặc nhân
viên bán hàng cần một mã vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá, và thông tin về quy mô
cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu. Những thông tin này sau đó được chuyển qua đường điện thoại
tới trung tâm phân phối của Southland, nơi mà các thông tin này được nhập vào hệ thống tiếp
nhận và xử lý đơn đặt hàng. Hệ thống này tích lũy những thông tin đã nhận và được điều chỉnh
theo từng ngày. Đến khi tất cả các đơn đặt hàng đều được tiếp nhận, hệ thống sẽ đưa ra một

37
danh mục chọn lọc theo sản phẩm và theo số lượng đặt hàng cho mỗi vị trí kho hàng và ấn
định số kiểm cho từng cửa hàng riêng biệt.

2.2.3 Quá trình đặt hàng của khách hàng cá nhân

Hệ thống đặt hàng được thiết kế để tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng
được dựa trên cơ sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao. Để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, cửa hàng bán lẻ cung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. McDonald’s là một doanh
nghiệp đã tiến hành nhượng quyền thương mại rất thành công dựa trên quá trình đáp ứng các
đơn đặt hàng nhanh chóng. Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế cạnh tranh
sắc bén đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt với những sản phẩm có khả năng thay thế cao..
Trong ví dụ được giới thiệu dưới đây, một số doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của
khách hàng ngay cả khi địa điểm kinh doanh của họ ở xa khách hàng hơn so với các cửa hàng
bán lẻ tại địa phương.
Ví dụ: Rất nhiều nhà cung cấp phần cứng và phần mềm máy tính ở xa đã trở thành
những đối thủ cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ địa phương. Theo thông lệ, khách hàng có
thể tới các cửa hàng bán lẻ máy tính tại địa phương để mua loại mà họ cần, hoặc nếu cửa hàng
đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt hàng từ các nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng có thể cung cấp mức giá
thấp. Tuy nhiên, việc vượt qua được những bất lợi về vị trí có thể đem lại thành công thực sự
nếu cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng như
thế này đã phát triển một chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm thời gian của chu
kỳ đặt hàng:
Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua một số điện thoại miễn phí. Thư điện
tử cũng là một lựa chọn nhưng nó làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng.
Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một máy tính, khả năng
đáp ứng của dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ sơ dự trữ đã được lưu trong máy tính, giá
được đưa ra và chi phí đặt hàng được tính toán. Nếu phương thức thanh toán là bằng thẻ tín
dụng, thì việc kiểm tra thẻ tín dụng cũng được tiến hành thông qua xử lý số liệu bằng điện tử.
Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện tử tới kho hàng để thực
hiện. Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày kể từ khi nhận được
đơn đặt hàng.
Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bằng dịch vụ hàng không 2nd -
Day hoặc bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. Việc giao hàng vào ban
đêm có thể được tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.
Kết quả là tổng thời gian và chi phí đặt hàng của hình thức bán lẻ không cửa hàng
này thấp hơn so với đặt hàng của nhà bán lẻ tại cửa hàng địa phương.
38
 Cơ sở lý luận cơ bản cho logistics là nhu cầu tương thích với khách hàng, cho dù
những khách hàng đó là người tiêu dùng cuối cùng, trung gian hay thậm chí là trong nội bộ. Ở
góc độ marketing là cung cấp nên tảng cho sự tương thích khách hàng với mục tiêu cơ bản tập
trung vào nhu cầu khách hàng hơn là tập trng vào sản phẩm hay dịch vụ, xác định các phân
khúc thị trường khác nhau ở các nhu cầu, và cam kết rằng khối lượng là nhân tố thứ hai quyết
định đến lợi nhuận.
Việc thực thi đồng thời các khái niệm tiếp thị cho thấy rằng cần thiết phải tập trung
vào phát triển quan hệ với khách hàng hơn là hoàn thiện các giao dịch cá nhân. Giải thích này
tập trung vào nhu cầu và yêu cầu của cá nhân khách hàng như là thành phần cốt lõi trong
marketing trực tiếp. Trong dây chuyền cung ứng, những yêu cầu của khách hàng liên quan đến
sự tiện lợi về không gian, kích cỡ, thời gian chờ đợi, tính đa dạng và mặt hàng phải được hỗ
trợ bởi hiệu suất logistics.
Các tổ chức xây dụng nền tảng cho sự tương thích với khách hàng theo ba cấp độ
cam kết tăng dần. Điều đầu tiên là dịch vụ logistics khách hàng cơ bản. Để cạnh tranh, một
doanh nghiệp cần khả năng dịch vụ cơ bản có sẵn, và độ tin cậy cho tất cả khách hàng. Mức độ
cam kết đối với từng độ lớn dịch vụ yêu cầu xem xét cẩn thận về hiệu năng cạnh tranh và phân
tích lợi ích/chi phí. Mức cao nhất là cam kết nhằm hoàn thiện, đòi hỏi không có khuyết tật
trong hoạt động logistics. Mức độ cam kết cao thường dành riêng cho những khách hàng chính
của doanh nghiệp.
Vượt qua dịch vụ cơ bản nhằm tạo ra sự hài lòng của khách hàng là mức thứ hai của
sự tương thích với khách hàng. Trong trường hợp dịch vụ cơ bản tập trung vào hiệu suất hoạt
động của nội bộ tổ chức, sự thỏa mãn khách hàng tập trung vào khách hàng, sự mong đợi của
họ, nhận thức của họ về hiệu suất của nhà cung cấp. Kỳ vọng khách hàng vượt xa sự xem xét
logistics quy chuẩn và bao gồm các yếu tố liên quan đến giao tiếp, độ tin cậy truy cập, sự phản
hồi nhanh và sự hiểu biết về khách hàng đặc thù cũng như độ tin cậy và phản ứng của các hoạt
dộng. Một doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ locgistics bằng hoặc thậm chí tốt hớn với các
đối thủ cạnh tranh những vẫn còn có những khách hàng không hài lòng. Việc không đáp ứng
được sự thỏa mãn của khách hàng có thể phát sinh từ việc thiếu kiến thức về những kỳ vọng
của khách hàng, tiêu chuẩn phi chính thức về hiệu suất, giao tiếp, hoặc khách hàng không nhận
thức vững chắc về hiệu suất. Khi sự mong đợi của khách hàng ngày càng tăng, những nhà điều
hành logistics phải liên tục giám sát sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất logistics.
2.3 Hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng

Theo Giáo sư của Đại học Stanford Warren Hausman thì “dịch vụ có liên quan đến khả
năng dự đoán, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm cá nhân hóa và
thời gian giao hàng”. Lý do tồn tại của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường là để phục vụ
cho khách hàng của mình. Lý do tồn tại của bất kỳ dây chuyền cung ứng nào là phục vụ thị
39
trường mà nó được gắn kết. Những biện pháp này sẽ chỉ ra một doanh nghiệp phục vụ khách
hàng của mình tốt như thế nào và một dây chuyền cung ứng hỗ trợ thị trường của mình tốt đến
đâu.

Hình 2.3 Nhu cầu và khả năng cung cấp đối với thị trường
Có hai cách để đo lường dịch vụ khách hàng tùy thuộc vào các doanh nghiệp hoặc dây
chuyền cung ứng sản xuất để dự trữ còn gọi là theo thiết kế tồn kho (BTS) hay sản xuất theo
đơn đặt hàng (BTO).

2.3.1 Theo thiết kế tồn kho (BTS: Build To Stock)

Sự đo lường phổ biến cho một doanh nghiệp/dây chuyền cung ứng sản xuất theo thiết kế
tồn kho là:
- Hoàn thành tỷ lệ thực hiện đơn hàng và tỷ lệ thực hiện dòng sản phẩm.
- Tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn.
- Giá trị của tổng các đơn đặt hàng vẫn chưa được giao đi vì lý do chậm trễ
(backorder) và số đơn đặt hàng chậm trễ.
- Tần số và thời hạn đơn đặt hàng chậm trễ.
- Tỉ suất thu hồi dòng sản phẩm.

Tình huống sản xuất để dự trữ là khi những sản phẩm hàng hóa thông thường được cung
cấp cho thị trường hoặc cơ sở khách hàng lớn như: Vật tư đồ dùng văn phòng, vật tư nhà cửa,
vật liệu xây dựng… Khách hàng mong đợi có sản phẩm ngay lập tức, bất kỳ lúc nào họ cần
chúng. Dây chuyền cung ứng cho các sản phẩm này phải đáp ứng nhu cầu đó bằng cách lưu trữ
chúng trong hàng tồn kho để chúng luôn có sẵn.

40
 Trong môi trường BTS, khách hàng sẽ muốn đơn hàng của họ được thực hiện ngay lập
tức. Điều này có thể gây tốn kém trong quá trình cung cấp, nếu khách hàng đặt hàng với một
phạm vi rộng và số lượng của các mặt hàng đa dạng. Nó sẽ rất tốn kém nếu các doanh nghiệp
dự trữ tất cả những mặt hàng này trong kho, vì vậy họ có thể có kế hoạch dự phòng để giao các
mặt hàng không có trong kho. Tỷ lệ thực hiện đơn hàng sẽ được đo lường từ tỷ lệ phần trăm
tổng số đơn đặt hàng mà tất cả các mặt hàng được thực hiện ngay lập tức từ nguồn dự trữ. Tỷ
lệ hoàn thành đơn hàng là tỷ lệ phần trăm của tổng số các mục hàng trên tất cả các đơn đặt
hàng được thực hiện ngay lập tức từ hàng dự trữ. Khi được sử dụng cùng nhau, hai biện pháp
này có thể giupws chúng ta theo dõi dịch vụ khách hàng từ hai quan điểm quan trọng.

2.3.2 Theo đơn đặt hàng (BTO: Build To Order)

Sự đo lường phổ biến cho một doanh nghiệp/dây chuyền cung ứng sản xuất theo đơn đặt
hàng là:
- Thời gian phản hồi khách hàng được trích dẫn và tỷ lệ hoàn tất đúng thời hạn.
- Tỷ lệ giao hàng đúng hạn.
- Giá trị của đơn đặt hàng muộn và số đơn hàng muộn.
- Tần số và thời hạn của đơn đặt hàng muộn.
- Số lượng thu hồi bảo hành và sửa chữa.

Tình huống sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO) là trường hợp mà một sản phẩm được tùy
chỉnh theo yêu cầu của khách hàng. Đây là tình huống một sản phẩm được xây dựng dựa trên
một đơn đặt hàng cụ thể và được định hình để đáp ứng một loạt các quyết định theo yêu cầu
của khách hàng. Một ví dụ của việc này là cách mà Boeing sản xuất máy bay cho những khách
hàng cụ thể và theo yêu cầu của họ, hay cách mà hãng Dell lắp ráp máy tính để phù hợp với
các đơn đặt hàng và thông số kỹ thuật của khách hàng cá nhân.

Trong một môi trường BTO, điều quan trọng là phải theo dõi cả về thời gian phản ứng
khách hàng được báo giá lẫn tỷ lệ hoàn thành đúng thời gian. Sẽ dễ dàng hơn cho một doanh
nghiệp đạt tỷ lệ hoàn thành đúng thời gian, nếu như họ thể hiện trong báo giá thời gian đáp
ứng của khách hàng lâu hơn. Tuy nhiên, một câu hỏi được dặt ra ở đây là liệu các khách hàng
thực sự muốn có một thời gian phản ứng ngắn hay sẽ chấp nhận một thời gian phản ứng lâu
hơn. Thời gian đáp ứng được đưa ra cần phải gắn kết với đề xuất giá trị và chiến lược canh
tranh của doanh nghiệp.

41
 CHƯƠNG 3

KỸ NĂNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

TRONG LOGISTICS
3.1 . Khái niệm chăm sóc khách hàng

3.1.1 Định nghĩa chăm sóc khách hàng

Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự
chào đón của các nhân viên bán hàng khi tiếp xúc với khách hàng. Nhưng việc tiếp xúc với
khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Theo
nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà
doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ
khách hàng theo cách mà khách hàng mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết
để giữ các khách hàng mà doanh nghiệp đang có.

Như vậy, chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng trong chiến lược
Marketing của doanh nghiệp. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng phong phú cùng
với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản
phẩm mà doanh nghiệp làm ra tại nhà máy mà còn là sự cạnh tranh về các dịch vụ góp phần
làm cho sản phẩm hoàn chỉnh.

Mặt khác, chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các nhân viên
bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Mỗi nhân viên trong doanh
nghiệp cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho một số nhân viên khác trong cùng doanh
nghiệp. Nghĩa là mỗi nhân viên cũng đều có “khách hàng” của chính họ; đó gọi là các khách
hàng bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có một “dây truyền khách hàng”.

Giả sử, để thực hiện báo giá chi tiết cho các bộ phận cấu thành sản phẩm, nhân viên
kinh doanh cần sự hỗ trợ của nhân viên thiết kế và nhân viên tính giá. Khách hàng của nhân
viên thiết kế và nhân viên tính giá chính là nhân viên kinh doanh (tức khách hàng bên trong)
của cùng doanh nghiệp. Nếu nhân viên thiết kế hoặc nhân viên tính giá không thực hiện tốt
trách nhiệm của họ thì nhân viên kinh doanh (tức khách hàng bên trong) do không được hài
lòng nên cũng sẽ không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để làm hài lòng khách hàng bên
ngoài của doanh nghiệp. Vì vậy, công tác chăm sóc khách hàng phải được mọi thành viên
trong doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc và đồng bộ.

42
 Có thể nói rằng, chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp để tiếp cận và giữ khách hàng cả bằng cả lý trí và tình cảm.

3.1.2 Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Các yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
- Yếu tố về sản phẩm: Giá cả, bao bì, đóng gói, bảo hành, hậu mãi…
- Yếu tố thuận tiện: Địa điểm, giao hàng, đổi trả, thanh toán…
- Yếu tố con người: Thái độ nhân viên, phong cách làm việc

Phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể mà doanh nghiệp sẽ xác định yếu tố nào quan
trọng nhất. Nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một
chất lượng dịch vụ thì yếu tố con người lại trở nên rất quan trọng. Khi đó khách hàng sẽ chọn
sản phẩm nào mà khi thực hiện mua hàng, khách hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu
đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn.

Cho dù là khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng
hoá, dịch vụ mà họ mua là sản phẩm phải hoàn toàn đáng tin cậy. Tất cả những nụ cười thân
thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy
hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công
nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt.

Cấu trúc kỳ vọng của khách hàng

Sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng được thể hiện thông qua quá trình khách hàng
so sánh việc tiêu dùng sản phẩm hay sử dụng dịch vụ với sự kỳ vọng của khách hàng. Sự kỳ
vọng của khách hàng được thu nhận bởi các thông tin xã hội, người bán hay các đối thủ cạnh
tranh.

Trước khi mua sản phẩm hay thụ hưởng một dịch vụ, khách hàng có thể kỳ vọng ít
hoặc nhiều về sản phẩm hay dịch vụ này. Để thỏa mãn khách hàng một cách tốt nhất, nghĩa là
đáp ứng đầy đủ những nhu cầu tối quan trọng và đáp ứng chọn lọc theo khả năng của doanh
nghiệp với những nhu cầu mang tính lựa chọn, doanh nghiệp cần thực hiện phân loại nhu cầu
khách hàng.

Cách phân loại nhu cầu khách hàng phổ biến nhất là chia làm ba bậc theo trật tự lũy
tiến, bao gồm: Bậc tuyệt đối, Bậc rõ ràng và Bậc tiềm ẩn.

43
 - Bậc tuyệt đối: là bậc yêu cầu thấp nhất về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. Đây
là những kỳ vọng cơ bản của khách hàng, gồm những thuộc tính chất lượng mà khách hàng
ngầm định là sản phẩm hay dịch vụ phải có.

Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được những kỳ vọng cơ bản này thì khách hàng sẽ
không lựa chọn sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng này cũng chỉ làm
khách hàng cảm thấy sản phẩm là chấp nhận được chứ không đủ làm gia tăng mức độ thỏa
mãn của khách hàng.

- Bậc rõ ràng: phản ánh những đòi hỏi tất yếu về những thuộc tính của sản phẩm
hay dịch vụ. Mức độ đáp ứng những nhu cầu bậc này có tác động tích cực đến sự lựa chọn
hàng hóa của khách hàng.

Do đây là những nhu cầu mà bản thân khách hàng đã nhận biết rõ ràng nên nếu
doanh nghiệp càng đáp ứng nhu cầu tốt bao nhiêu thì khả năng khách hàng lựa chọn sản phẩm
hay dịch vụ kèm theo sự thỏa mãn của khách hàng càng cao hơn và ngược lại.

- Bậc tiềm ẩn: thể hiện những thuộc tính chất lượng về sản phẩm hay dịch vụ mà
khách hàng chưa biết hoặc chưa nhận ra. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được bậc này thì khách
hàng sẽ cảm thấy thích thú.

Đây là bậc cao nhất của kỳ vọng khách hàng và cũng là bậc đòi hỏi doanh nghiệp
phải nghiên cứu, tìm hiểu và luôn luôn cập nhật. Do đây là những nhu cầu mà khách hàng tự
khách hàng không nhận biết được nên doanh nghiệp không đáp ứng được những nhu cầu này
cũng không làm giảm đi sự thỏa mãn của khách hàng. Nhưng nếu khách hàng được gợi mở và
được đáp ứng những nhu cầu này thì sẽ làm sự thỏa mãn của khách hàng tăng cao.

Nghiên cứu về cấu trúc nhu cầu của khách hàng cho thấy theo thời gian, các nhu cầu
hay kỳ vọng của khách hàng thường có xu hướng rơi xuống bậc thấp hơn. Doanh nghiệp cần
phải đáp ứng được nhu cầu ở bậc tuyệt đối (kỳ vọng cơ bản), đáp ứng tốt nhu cầu ở bậc rõ ràng
trong năng lực cho phép của doanh nghiệp và tìm hiểu, nghiên cứu để đáp ứng càng nhiều kỳ
vọng ở bậc tiềm ẩn càng tốt.

Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng đối với một sản phẩm hay dịch vụ là trạng thái cảm
giác mà khách hàng có được do sản phẩm hay dịch vụ đó đáp ứng hoặc không đáp ứng được
những kỳ vọng của họ.

44
 Nhu cầu khách hàng
Sự thỏa mãn/
không thỏa mãn
của khách hàng

Khách hàng tiêu dùng

sản phẩm/ dịch vụ

Cung cấp sản phẩm

/ dịch vụ

Thiết kế các thông số

của sản phẩm/ dịch vụ

Hình 3.1 Sơ đồ về hình thành sự thỏa mãn của khách hàng

(Nguồn: Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự, Quản trị Chất lượng, trang 13)

Trong việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, các nhà quản trị cần hiểu rõ
những đặc tính, chỉ tiêu và thước đo sự thỏa mãn của khách hàng. Một trong những cách thức
đặt câu hỏi phổ biến nhất khi đo lường sự thỏa mãn của khách hàng là sử dụng thang đo Likert
với nhiều nhận định trong cùng một bảng.

Bảng 3.1 Bảng sử dụng thang đo Likert trong đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
TT Nhận định Rất không Rất thỏa
thỏa mãn mãn
(1) (2) (3) (4) (5)
1 Kiểu dáng của sản phẩm
2 Mức độ hiện đại của sản phẩm
3 Tuổi thọ của sản phẩm
4 Giá của sản phẩm
5 Dịch vụ đi kèm sản phẩm
… …

Chỉ số thỏa mãn của khách hàng còn được gọi là chỉ số hài lòng của khách hàng
được ký hiệu là CSI (Customer Satisfaction Index). Đây là chỉ số đo lường sự hài lòng của
khách hàng đối với doanh nghiệp, ngành và cả nền kinh tế. Xây dựng và ứng dụng chỉ số CSI
của các doanh nghiệp, ngành và cả quốc gia góp phần hoàn thiện hệ thống dữ liệu thông tin về
sự thỏa mãn của khách hàng, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, xây

45
dựng thương hiệu và xúc tiến thương mại nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, ngành và quốc gia.

Chỉ số đo mức độ hài lòng của khách hàng được ra đời lần đầu tiên ở Thụy Điển
năm 1989, gọi là SCSB (Swedish Customer Satisfaction Barometer) với mục đích thiết lập chỉ
số hài lòng của khách hàng đối với việc mua hàng và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ nội địa. Chỉ
số này có thể thực hiện trên phương diện quốc gia (các doanh nghiệp, các ngành sẽ thỏa mãn
như thế nào đối với khách hàng của họ?) hoặc ở góc độ nội bộ ngành (so sánh sự thỏa mãn của
các doanh nghiệp trong phạm vi một ngành) và so sánh giữa các thời điểm khác nhau để nhận
thấy sự thay đổi. Từ đó, các doanh nghiệp có thể biết được vị thế, sự đánh giá của khách hàng
đối với doanh nghiệp để hoạch định các mục tiêu và chiến lược kinh doanh.

Chất lượng Sự than phiền

cảm nhận về sản
phẩm/ dịch vụ

Sự hài lòng
của khách
hàng

Kỳ vọng Sự trung thành

của khách hàng của khách hàng

Hình 3.2 Mô hình của Thụy Điển về sự hài lòng của khách hàng
(Nguồn: Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sử, Quản trị Chất lượng, trang 18)

Từ mô hình nguyên bản về chỉ số hài lòng của khách hàng này, các quốc gia khác
trên thế giới xây dựng riêng một mô hình riêng về chỉ số hài lòng của khách hàng. Trong số
đó, mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ được đề xuất vào năm 1994 và chính thức công bố vào
năm 1996. Đây là mô hình được nhiều tổ chức và quốc gia trên thế giới áp dụng.

46
 Sự mong đợi Sự than phiền

Giá trị Sự hài lòng

cảm của khách
nhận hàng - ACSI

Chất lượng Sự trung thành

cảm nhận

Hình 3.3 Mô hình của Mỹ về chỉ số hài lòng của khách hàng (American
Customer Satisfaction Index – ACSI)

(Nguồn: Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự, Quản trị Chất lượng, trang 19).

Mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ đề xuất thêm tham số giá trị cảm nhận. Đây chính là
tham số được hình thành trên cơ sở so sánh giữa kỳ vọng của khách hàng và chất lượng cảm
nhận. Sự hài lòng của khách hàng được hình thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong
đợi và giá trị cảm nhận. Nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong đợi sẽ tạo nên
lòng trung thành đối với khách hàng. Trường hợp ngược lại là sự phàn nàn hay sự than phiền
về sản phẩm mà khách hàng tiêu dùng.

3.2 Kỹ năng chăm sóc khách hàng

Kỹ năng chăm sóc khách hàng tập trung vào các kỹ năng chính, đó là kỹ năng hỗ trợ
khách hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng và kỹ năng giải quyết khiếu nại.

Các kỹ năng này cần có sự phối hợp với nhau chứ không thể tách rời từng kỹ năng.
Để thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp cần đạt những yếu tố
sau:

Sự kiên nhẫn và bình tĩnh

Đây là kỹ năng quan trọng của chăm sóc khách hàng vì chỉ có sự kiên nhẫn được
xem là một trong các yếu tố làm hài lòng khách hàng. Đối với doanh nghiệp, đây sẽ là một
chiến lược lâu dài để đem đến những dịch vụ lâu dài cho khách hàng.
47
 Sự chú tâm

Kỹ năng này đòi hỏi việc thực sự lắng nghe khách hàng, cung cấp cho khách hàng
những thông tin mà họ mong muốn. Dịch vụ chăm sóc khách hàng yêu cầu cần có tiếp nhận
những phản hồi. Chính sự lắng nghe phản hồi đó sẽ giúp cho doanh nghiệp tự điều chỉnh, khắc
phục những vấn đề hiện tại và có thể có những ý tưởng từ phản hồi của khách hàng.

Nếu nhân viên trực tiếp giao tiếp với khách hàng không biết lắng nghe khách hàng
thì doanh nghiệp không bao giờ cung cấp dịch vụ tốt được. Việc lắng nghe không chỉ là nghe
được những gì khách hàng nói mà còn phải hiểu những gì khách hàng mong muốn để đưa ra
giải pháp phù hợp.

Kiến thức về sản phẩm

Thước đo để đánh giá về dịch vụ của doanh nghiệp được thể hiện qua việc nhân viên
phải hiểu bản chất sâu về những sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Nếu
nhân viên không có kiến thức về sản phẩm một cách thấu đáo thì nhân viên đó sẽ không biết
cách giúp khách hàng giải quyết các vấn đề của họ.

Diễn xuất thuyết phục

Đôi khi khách hàng đưa doanh nghiệp đến những tình huống khó xử nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp. Hướng xử lý một cách toàn diện của nhân viên chăm sóc khách
hàng là luôn cân bằng và duy trì cung cách phục vụ vui vẻ, hoà nhã với khách hàng bất kể cuộc
trò chuyện đó trong tình huống xấu nhất.

Để duy trì được tính chuyên nghiệp, nhân viên chăm sóc khách cần phải thân thiện
và quan tâm khách hàng. Thậm chí, khi khách hàng có thái độ cáu gắt với nhân viên chăm sóc
khách hàng thì nhân viên này không nhất thiết cũng cáu gắt lại với họ. Diễn xuất cơ bản có thể
giúp nhân viên chăm sóc khách hàng biểu lộ thông tin thật với một giọng điệu vui vẻ và nhẹ
nhàng.

Giao tiếp rõ ràng, ngôn ngữ tích cực

Ngoài kỹ năng lắng nghe, nhân viên chăm sóc khách hàng cần phải biết giao tiếp với
khách hàng bằng lời nói với ngôn ngữ tích cực. Mục đích của giao tiếp này yêu cầu nhân viên
cần lặp lại câu chuyện hoặc thông tin với khách hàng, để xác nhận khách hàng đã hiểu thông
tin. Đồng thời, nhân viên chăm sóc khách hàng cần kỹ năng nói chính xác, đúng ngữ pháp và
khả năng lựa chọn cách thức trình bày ngôn ngữ nói phù hợp với người đối diện.

Khả năng đọc vị được khách hàng

48
 Không phải lúc nào nhân viên chăm sóc khách hàng cũng phải đối diện trực tiếp với
khách hàng, vì vậy nhân viên này phải lắng nghe và đoán những ý của khách hàng.

Khả năng cần được tập luyện liên tục để hình thành kinh nghiệm và phản xạ. Đồng
cảm là cảm giác và hiểu được tình cảm người khác và là điều rất quan trọng. Những nhân viên
có khả năng đồng cảm với khách hàng thường có được sự tin tưởng của khách hàng.

Ngoài ra, nhân viên chăm sóc khách hàng cần tìm hiểu về chuyên môn tâm lý học và
thường xuyên quan sát, thực hành để trở nên thuần thục trong giao tiếp.

Xử lý những tình huống bất ngờ

Khi gặp vấn đề khó xử, hoặc ngoài khả năng xử lý, nhân viên chăm sóc khách hàng
không nên quá cứng nhắc khi trả lời khách hàng. Khách hàng muốn được giải quyết vấn đề
nhanh và có lợi. Vì vậy, nhân viên nên linh hoạt đưa ra cho khách hàng những lựa chọn có lợi
cho họ nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp.

Quản lý thời gian và định hướng mục tiêu

Đối với công việc chăm sóc khách hàng, việc quản trị thời gian là một trong những
kỹ năng quan trọng. Nhân viên không thể dành quá nhiều thời gian cho khách hàng này mà
không giải quyết cho khách hàng khác cũng đang cần phục vụ. Vì vậy, nhân viên chăm sóc
khách hàng cần biết điều phối thời gian hợp lý để đảm bảo tất cả khách hàng đều được phục
vụ.

3.3 Nội dung chăm sóc khách hàng

3.3.1 Nguyên tắc chăm sóc khách hàng

Để thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp cần đáp ứng một số
nguyên tắc sau:

Qui định thành văn bản các chính sách dịch vụ

Doanh nghiệp cần đề ra các quy tắc cơ bản, nhưng mọi nhân viên trong doanh
nghiệp đều nắm rõ để tuân thủ những quy tắc đó. Chính sách này không đòi hỏi tính phức tạp
và tỉ mỉ, nhưng những điều rất đơn giản và cụ thể, tương tự phương châm của doanh nghiệp
khi tiếp xúc với khách hàng như: “Khách hàng luôn đúng”, hoặc “Bất kỳ nhân viên nào cũng
đều có quyền giảm giá tối đa 10% cho bất cứ khách hàng đang không hài lòng tại bất cứ thời
điểm nào”.

49
 Thiết lập hệ thống trợ giúp và hướng dẫn nhân viên cách phát huy tính ưu việt
của dịch vụ khách hàng

Những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh bằng việc đưa ra nhiều lợi ích hơn cho các khách hàng, đồng thời nhận ra những vấn đề
mà khách hàng hay vướng mắc trước khi những vấn đề có phát sinh

Phát triển các công cụ đánh giá dịch vụ khách hàng

Doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí, công cụ, bảng nhận xét, đánh giá kết hợp
với việc khen thưởng và phạt vi phạm cho tất cả nhân viên thực hiện công việc chuyên môn
nói chung, công tác chăm sóc khách hàng nói riêng.

Đảm bảo nhân viên thấu hiểu quan điểm về dịch vụ khách hàng của doanh
nghiệp.

Khi đã hoàn tất việc xây dựng các văn bản chính sách chăm sóc khách hàng, doanh
nghiệp cần có quá trình tập huấn, phổ biến, đào tạo chuyên biệt cho từng bộ phận. Việc này
không chỉ đảm bảo tất cả nhân viên làm tốt công tác chuyên môn mà còn giúp nhân viên có thể
thấu hiểu đầy đủ quan điểm và cách thức chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.

Cung ứng nhiều lợi ích hơn so với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực

Doanh nghiệp cần luôn cải tiến, phát triển sáng tạo nhiều cấp độ dịch vụ nhằm tạo ra
sự đa dạng, đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng đồng thời doanh nghiệp cũng tạo ra sự
khác biệt trong cạnh tranh với đối thủ.

Chia sẻ thông tin với nhân viên trực tiếp giao tiếp với khách hàng

Người quản lý doanh nghiệp cần thường xuyên tiếp xúc với các nhân viên bán hàng
trao đổi về việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Thông qua đó, người quản lý có thể
tiếp thu ý kiến của các nhân viên bán hàng - những người trực tiếp giao dịch với khách hàng
nhiều nhất. Từ đó, doanh nghiệp có hướng điều chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng phù
hợp với nhiều đối tượng khách hàng.

3.3.2 Biện pháp chăm sóc khách hàng

Cựu giáo sư tâm lý học Albert Mehrabian của trường Đại học California tại Los
Angeles, Mỹ là người tìm ra quy luật 7% - 38% - 55%.

Quy luật này nói rằng 55% quá trình giao tiếp không liên quan đến việc sử dụng từ
ngữ, mà liên quan đến ngôn ngữ cơ thể, vẻ mặt khi nói chuyện; 38% liên quan đến ngữ điệu,
50
chẳng hạn âm lượng, giọng nói, sự diễn cảm trong cách diễn đạt… Chỉ có 7% liên quan đến
ngôn từ.

Hiện nay, các doanh nghiệp vẫn tiếp tục sử dụng những ngôn từ hoa mỹ trên các
trang quảng cáo, trang điện tử (website) và thông qua các công cụ tìm kiếm sẽ đưa trang điện
tử của doanh nghiệp lên đầu danh sách tìm kiếm. Thực tế, nhiều người tra cứu thông tin trên
các trang điện tử dành sự chú tâm không nhiều khi đọc các tiêu đề, các chú giải, các điểm nhấn
chính trong trang điện tử đó.

Cũng theo nghiên cứu của giáo sư Mehrabian, 50% người tra cứu vào một website
sẽ không quay trở lại trang đó chỉ trong vòng 5 giây sau khi đã xem sơ qua.

Như vậy, cho thấy việc chăm sóc khách hàng hiệu quả không đơn giản là tư vấn,
giải đáp thắc mắc bởi lẽ diễn đạt ngôn từ trong cuộc giao tiếp chỉ có 7%. Khách hàng không
nhân viên trình bày quá dài dòng; ngược lại, khách muốn nhân viên lắng nghe những suy nghĩ,
cảm nhận của họ (chiếm đến 55%).

Theo đó, yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc chăm sóc khách hàng chính là thái
độ và sự hiểu biết của nhân viên chăm sóc khách hàng. Khách hàng không thể hài lòng khi
nhân viên không tập trung vào câu chuyện, vấn đề của họ. Phần lớn khách hàng đều sẽ thích
nói chuyện với những nhân viên có giọng nói ngọt ngào, nhẹ nhàng (đối với nhân viên chăm
sóc khách hàng nữ) và trầm, ấm (đối với nhân viên chăm sóc khách hàng nam). Khách hàng sẽ
dễ bị thu hút nhất bởi cách mà nhân viên sử dụng ngôn ngữ cơ thể, vẻ mặt khi nói chuyện.
Không khách hàng nào thích trò chuyện với một nhân viên uể oải, không có sức sống hoặc nói
chuyện không cảm xúc.

Cử chỉ, tư thế, cách diễn đạt và biểu hiện thường rất dễ bị khách hàng nhận ra.
Doanh nghiệp hãy đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng trở nên thật tinh tế. Những yếu
tố phi ngôn ngữ này có thể là đầu mối quan trọng cho suy nghĩ và cảm xúc của nhân viên, hoặc
sự mâu thuẫn trong lời nói của nhân viên đó. Khách hàng thích mua hàng nhưng cũng thích
được chia sẻ và được lắng nghe nguyện vọng.

3.3.3 Duy trì quan hệ khách hàng

Phục vụ tốt tất cả khách hàng không có nghĩa là tất cả các khách hàng phải được
phục vụ với cùng cách thức, chế độ ưu đãi như nhau. Doanh nghiệp cần phân loại khách hàng
vào những nhóm khách hàng khác nhau; từ đó đưa ra những chính sách duy trì quan hệ khách
hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers – MPCs) được hưởng sự
quan tâm nhiều nhất.
51
 Khách hàng tăng trưởng nhất (Most Growable Customers – MGCs) được hưởng
sự quan tâm lâu dài nhất.
Khách hàng cần được bảo vệ nhất (Most Vulnerable Customers – MVCs) cần can
thiệp kịp thời để tránh việc khách hàng không trở lại.
Nhóm khách hàng gây phiền toái nhất (Most Troubling Customers – MTCs). Với
nhóm này, lợi nhuận mà khách hàng đem lại là số không hoặc quá nhỏ. Trước khi loại các
khách hàng này, doanh nghiệp hãy gợi ý cho khách hàng một cơ hội để thay đổi quyết định
bằng cách tăng hoặc giảm giá dịch vụ.

Một số khách hàng có mức sinh lợi cao nhưng doanh nghiệp khó làm cho khách
hàng này hài lòng. Nếu doanh nghiệp vẫn có thể đáp ứng và làm thỏa mãn được khách hàng
khó tính nhất sẽ là điều thuận lợi để doanh nghiệp phục vụ được những khách hàng khác với
yêu cầu thấp hơn.

3.4 Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng

3.4.1 Hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp cần nhận biết những
vấn đề sau:
Nhận ra những giới hạn khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Doanh nghiệp cần xác định những sản phẩm, dịch vụ nào có thể cung cấp được cho
khách hàng và những phần này vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, doanh nghiệp xây dựng chính sách khách
hàng.

Chính sách khách hàng cần được lập thành văn bản trong đó có những qui định cụ
thể về tiêu chuẩn dịch vụ. Nhằm phát huy khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần
đưa ra các chế độ báo cáo, kiểm tra việc thực hiện chính sách này. Việc xây dựng chính sách
khách hàng nhằm mục đích:

+ Xác định tiêu chí và tiêu chuẩn (kèm điểm số) trong từng hạng mục của dịch vụ
khách hàng.

+ Kiểm tra việc thực hiện của nhân viên thông qua các tiêu chí và tiêu chuẩn đã đề
ra.

+ Đánh giá và thực hiện quy trách nhiệm cho các bộ phận liên quan để xác định các
mức thưởng, phạt cụ thể.

52
 Tuy nhiên, doanh nghiệp cần xây dựng hai loại văn bản chính sách khách hàng, gồm
có:

+ Văn bản chính sách khách hàng nội bộ: sử dụng để đánh giá các kết quả thực hiện
công tác chăm sóc khách hàng cho từng bộ phận và từng nhân viên

+ Văn bản chính sách khách hàng công khai với khách hàng: công khai trên các
phương tiện truyền thông, tại các cửa hàng và thông báo cho các khách hàng.

Việc công khai các văn bản chính sách khách hàng sẽ giúp khách hàng có thể nhận
biết được các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời, văn bản chính sách khách hàng
còn giúp bảo vệ doanh nghiệp với những sự cố ngoài dự kiến.

Với việc phát triển công nghệ, doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ thống chăm sóc
khách hàng về mặt hạ tầng, gồm:

+ Hệ thống viễn thông: tổng đài, ứng dụng liên lạc (Contact center), hệ thống ghi
âm, hệ thống IVR

+ Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng - CRM

Nhận ra những vấn đề chung cho mọi khách hàng.

Chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp nên hướng tới một giải pháp có
thể hiệu quả nhất cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Nếu thành công, doanh nghiệp sẽ giữ
được khách hàng để khách hàng tiếp tục gắn kết với doanh nghiệp lâu dài.

Đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề

Khi đưa ra giải pháp dự phòng, doanh nghiệp nên có sự phân loại nhóm các vấn đề
mà khách hàng thường gặp. Từ đó, doanh nghiệp chia thành hai loại: nhóm giải pháp chung
cho những vấn đề phổ biến và nhóm giải pháp riêng cho những vấn đề đặc biệt hơn

3.4.2 Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng

Việc thực hiện tiếp nhận phản hồi từ khách hàng giúp doanh nghiệp đạt được những
kết quả sau:

- Cải thiện sản phẩm, dịch vụ.

- Đo lường sự hài lòng của khách hàng.
- Tạo sự trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
- Cải thiện tỉ lệ khách hàng quay trở lại với doanh nghiệp.
53
 - Cung cấp dữ liệu hữu hình để đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn.
- Xác định khách hàng trung thành.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng kênh thông tin tiếp nhận phản hồi từ nhiều
nguồn khác nhau, gồm có:

Kênh trực tiếp

Kênh thông tin trực tiếp có thể thực hiện qua việc khảo sát tại điểm bán hàng, Trao
thưởng để nhận thông tin phản hồi; Trao quà vào dịp đặc biệt để nhận phản hồi,…

Kênh gián tiếp

Kênh gián tiếp được xử lý qua Điện thoại, thư điện tử, trang điện tử, tin nhắn, diễn
đàn trực tuyến, …

Việc khảo sát phổ biến hiện nay thực hiện qua phiếu khảo sát lấy phản hồi của khách
hàng. Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu khảo sát, xây dựng kế hoạch, xây dựng bảng hỏi và
phương pháp chọn mẫu. Từ cơ sở đó, tiến hành khảo sát cần có việc thu thập, xử lý số liệu và
báo cáo kết quả.

Các câu hỏi trong bảng khảo sát theo các hướng sau:

- Câu hỏi hai lựa chọn: Có/ Không, Đúng/ Sai, Đồng ý/ Không đồng ý
- Câu hỏi theo mức độ đo lường: phân loại theo mức độ, theo thứ tự “1”, “2”, “3”
- Câu hỏi sàng lọc/ phân loại: để xác định trình độ hoặc kinh nghiệm trả lời bảng
hỏi của người trả lời.

Sau đó, doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp trật tự các câu hỏi, đảm bảo các tiêu chí
sau:

- Câu trả lời cho câu hỏi này có bị ảnh hưởng bởi các câu hỏi trước đó không?
- Câu hỏi đặt ở đây có quá sớm hoặc quá muộn để thu hút sự chú ý của khách
hàng?
- Câu hỏi có thu hút được sự chú ý của khách hàng không?
- Ngoài ra, doanh nghiệp cần chú ý đến các vấn đề khi thực hiện khảo sát, đó là:
- Đầu vào: kinh phí, nguồn nhân lực, các phương tiện khác.
- Các hoạt động: Cần xác định rõ hoạt động nào doanh nghiệp tự làm, hoạt động
nào cần thuê khoán chuyên môn?
- Đầu ra: Số lượng các bảng hỏi đã được trả lời, bản báo cáo kết quả khảo sát.
- Giám sát, đánh giá, rút kinh nghiệm: Có sự tham gia của các nhà chuyên môn
không? Báo cáo có nhanh chóng, kịp thời không? Làm cơ sở để doanh nghiệp
điều chỉnh, thay đổi phù hợp nhu cầu khách hàng.

3.4.3 Làm rõ vấn đề

54
 Doanh nghiệp cần thực hiện bước làm rõ vấn đề nhằm mục đích:

- Xác nhận lại vấn đề với khách hàng để có cách giải quyết phù hợp nhất.
- Bổ sung thông tin để vấn đề của khách hàng giúp doanh nghiệp định hình giải
pháp tốt hơn.
- Gợi mở hướng giải quyết: việc làm rõ vấn đề giúp doanh nghiệp có thể gợi mở
nhiều hướng giải quyết tốt hơn cho khách hàng.
- Gợi mở mong muốn của khách hàng: khách hàng có cơ hội giải thích rõ hơn
mong muốn và mở rộng nhu cầu mới.

3.4.4 Giải quyết vấn đề

Dựa trên giới hạn và khả năng của doanh nghiệp, bộ phận chăm sóc khách hàng có
thể đưa ra các hướng giải quyết vấn đề dựa trên.

- Hướng giải quyết chung cho mọi khách hàng.

- Hướng giải quyết cụ thể cho một số khách hàng.

3.4.5 Kiểm tra kết quả

Dựa trên cơ sở khách hàng đã hoàn toàn thỏa mãn với giải pháp đã đưa ra, doanh
nghiệp cần kiểm tra kết quả của việc chăm sóc khách hàng bằng việc tiếp nhận các thông tin từ
khách hàng như:

- Cảm nhận của khách hàng về cách giải quyết đó

- Sự đồng tình, ủng hộ của khách hàng
- Sự phù hợp với mục tiêu của khách hàng
- Sự hài lòng với cách giải quyết, chăm sóc của đội ngũ.

Tùy thuộc vào sự phản ứng của khách hàng mà doanh nghiệp có thể lặp lại năm
bước trên đây.

55
 BÀI TẬP VÀ CÂU HỎI CHƯƠNG 1 VÀ 2
(A) BÀI TẬP
Tình hình đặt hàng của một doanh nghiệp trong Quý 2 như sau:
Số thứ tự Ngày đặt hàng Số lượng (sản phẩm)
Sản phẩm X Sản phẩm Y
Đơn hàng 1 2/4 10 22
Đơn hàng 2 16/4 15 35
Đơn hàng 3 28/4 20 15
Đơn hàng 4 5/5 10 20
Đơn hàng 5 20/5 28 40
Đơn hàng 6 3/6 10 15
Đơn hàng 7 26/6 10 20

Giá của sản phẩm X là 8,8 triệu đồng/sản phẩm. Giá của sản phẩm Y là 4,4 triệu
đồng/sản phẩm

Tình hình nhập kho của một doanh nghiệp trong quý 2 như sau

Lượng hàng tồn kho được thống kê vào ngày 01/04 là: 50 sản phẩm X và 60 sản phẩm Y

Vào ngày 15 của hàng tháng, doanh nghiệp nhập kho 20 sản phẩm X và 25 sản phẩm Y

Tình hình giao hàng đúng hạn và sản phẩm lỗi:

Đơn hàng Thời gian Thời gian giao Sản phẩm lỗi
giao hàng hàng thực tế (sản phẩm)
thỏa Sản phẩm X Sản phẩm Y
thuận
Đơn hàng 1 3 3 2 1
Đơn hàng 2 3 3 0 2
Đơn hàng 3 2 1 0 0
Đơn hàng 4 3 4 0 0
Đơn hàng 5 2 3 1 1
Đơn hàng 6 3 2 0 0
Đơn hàng 7 3 4 1 1

Khi thiếu hàng trong kho, doanh nghiệp đã thương lượng được với khách hàng để thực
hiện đáp ứng một phần đơn hàng và chấp nhận giảm giá.

56
 Câu 1 Hãy lập bảng thống kê tình hình xuất và nhập kho?

Ngày phát sinh Lượng tồn kho Lượng tồn kho Lý do phát sinh
biến động của Sản phẩm X của Sản phẩm Y thay đổi

Câu 2 Hãy xác định tần số thiếu hàng?

Câu 3 Hãy xác định tỷ lệ lấp đầy của sản phẩm X, sản phẩm Y xét theo chỉ tiêu về số
lượng (xét riêng từng sản phẩm) và chỉ tiêu về giá trị của đơn hàng (xét chung cho cả 2 sản
phẩm)?
Câu 4 Hãy tính mức độ hoàn hảo của đơn hàng mà doanh nghiệp đạt được?

(B) CÂU HỎI

(1) Trình bày những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống đo lường theo BTS và theo
BTO?

(2) Cho biết khả năng vận dụng của hệ thống đo lường BTS và BTO vào các doanh
nghiệp Việt Nam (xét loại hình, quy mô, cách thức quản lý của doanh nghiệp, tính
chất sản phẩm, …)?

(3) Hãy trình bày qui trình các bước thực hiện lô hàng nhập khẩu trong vai trò của người
nhập khẩu? Căn cứ qui trình này, hãy cho biết các dịch vụ mà công ty logistics có thể
cung cấp cho khách hàng nhập khẩu?

(4) Hãy trình bày qui trình các bước thực hiện lô hàng xuất khẩu trong vai trò của người
xuất khẩu? Căn cứ qui trình này, hãy cho biết các dịch vụ mà công ty logistics có thể
cung cấp cho khách hàng xuất khẩu?

(5) Xét từng điều kiện Incoterms® 2010, hãy cho biết phần vận tải (chặng vận tải nội địa
và chặng vận tải chính - quốc tế) mà người nhập khẩu cần thực hiện? Từ đó, các công
ty logistics có thể cung ứng những dịch vụ nào cho các khách hàng nhập khẩu này?

(6) Xét từng điều kiện Incoterms® 2010, hãy cho biết phần vận tải (chặng vận tải nội địa
và chặng vận tải chính - quốc tế) mà người xuất khẩu cần thực hiện? Từ đó, các công
ty logistics có thể cung ứng những dịch vụ nào cho các khách hàng xuất khẩu này?

(7) Trình bày tình huống cụ thể liên quan đến hoạt động logistics để mô tả (06) bước
trong quá trình tiếp nhận đơn hàng?

(8) Trong vai trò người bán, công ty cần cung cấp các chứng từ gì cho các khách hàng nội
địa? Trong vai trò người xuất khẩu, công ty cần cung cấp các chứng từ gì cho khách
hàng quốc tế?

(9) Hãy trình bày tình huống thực tế để mô tả (06) bước trong quá trình tiếp nhận đơn
hàng? Những ứng dụng công nghệ có thể thực hiện như thế nào trong các bước này?

57
 BÀI TẬP VÀ CÂU HỎI CHƯƠNG 3
(A) BÀI TẬP NHÓM
Sinh viên làm bài tập nhóm theo đề tài được lựa chọn và thực hiện các yêu cầu sau:

(1) ĐỀ TÀI: Sinh viên chọn 1 trong các đề tài

- DỊCH VỤ KHO BÃI, QUẢN LÝ KHO HÀNG, PHÂN PHỐI HÀNG XUẤT NHẬP
KHẨU VÀ THU MUA HÀNG XUẤT KHẨU

- DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG XUẤT, NHẬP KHẨU VÀ DỊCH VỤ THUÊ TÀU/ MÁY
BAY, ĐẠI LÝ HÃNG TÀU HOẶC HÃNG HÀNG KHÔNG.

- DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT, NHẬP KHẨU

- DỊCH VỤ KHAI THUÊ HẢI QUAN, KHAI BÁO HẢI QUAN, THỦ TỤC THÔNG
QUAN CHO HÀNG XUẤT, NHẬP KHẨU

(2) TỜ RƠI QUẢNG CÁO cho dịch vụ công ty theo đề tài mà nhóm đã chọn (Khoảng 1
đến 2 trang)

(3) BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT liên quan đến đề tài. Lưu ý: Câu hỏi phải liên quan đến
đề tài của nhóm, không được đặt câu hỏi ngoài lề.

- Thời gian nộp lần đầu: Buổi thứ 2/6 của môn học

- Thời gian nộp lại (sau khi đã chỉnh sửa): Các buổi học 3, 4, 5, 6

Sau khi hoàn tất bảng khảo sát, chuyển sang bảng khảo sát trực tuyến (online).

(4) TẠO CLIP với tình huống liên quan đến đề tài

- Có nhân vật, tình huống liên quan đến đề tài. Trong đó, tình huống đưa ra phải có vấn
đề liên quan đến khiếu nại, thắc mắc từ khách hàng. Công ty phải đưa ra được cách xử
lý vấn đề đó.

- Các thành viên trong nhóm phải có vai trò trong clip của nhóm (ngoại trừ người quay
phim không thể hiện trong clip).

- Lưu ý: hình ảnh rõ ràng, âm thanh nghe được, có kèm theo phụ đề chữ tiếng việt (viết
chữ lớn và dễ nhìn) để người nghe có thể nghe và theo dõi câu chuyện.

- Nhóm chuẩn bị phần trình chiếu clip trước lớp (kiểm tra âm thanh, hình ảnh chạy thử
trước khi chiếu chính thức).

- Kết cấu thứ tự trong clip:

+ Giới thiệu thành viên và vai trò trong clip

+ Giới thiệu tóm tắt tình huống

58
 + Nội dung chính: Tình huống và cách giải quyết

+ Tổng thời gian: Từ 7 – 10 phút.

- Các nhóm hoàn tất clip, gửi cho GV trước buổi thứ 3/6 của môn học, gửi qua mail.

(B) CÂU HỎI VẬN DỤNG

(1) Hãy cho biết những ưu điểm và nhược điểm của việc tiếp nhận phản hồi từ khách hàng
thông qua kênh thông tin trực tiếp và gián tiếp ? Hướng xử lý khắc phục nhược điểm
này như thế nào ? Cho tình huống cụ thể để minh họa ?

(2) Hãy minh họa quy luật 7%-38%-55% bằng tình huống cụ thể ?

(3) Tại sao phải duy trì quan hệ khách hàng ? Cho ví dụ cụ thể để giải thích lý do ?

(4) Cho tình huống cụ thể để phân tích cấu trúc kỳ vọng của khách hàng thông qua 3 bậc
(Bậc tuyệt đối, Bậc rõ ràng và Bậc tiềm ẩn) ?

Sinh viên lưu ý: Các tình huống, ví dụ minh họa phải liên quan đến chuyên ngành Xuất
nhập khẩu và Logistics quốc tế.

59
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đặng Đình Đào, Trần Văn Bão, Phạm Cảnh Huy, Đặng Thị Thúy Hồng, (2018), Giáo
trình quản trị logistics.
2. Nguyễn Thanh Hùng, (2011), Giáo trình Logistics.
3. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, (2013), Logistics những vấn đề cơ bản.
4. Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker, (2010), The Handbook of Logistics &
Distribution Management.
5. Jacobs&Chase,(2017), Quản trị vận hành và dây chuyền cung ứng.
6. Michael Hugos, (2010), Tinh hoa Quản trị Dây chuyền cung ứng - Nhà xuất bản tổng
hợp TP.HCM.
7. Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker, (2010), The Handbook of Logistics &
Distribution Management
8. Michael Heppell, (2018), Dịch vụ khách hàng 5 sao, NXB Alphabooks
9. Bùi Xuân Phong (2019), Tâm lý khách hàng và nghệ thuật phục vụ, NXB Alphabooks.
10. Jeff Gee & Val Gee, (2018), Siêu dịch vụ Siêu lợi nhuận, NXB Alphabooks.
11. Ron Kaufman, (2016), Nâng tầm dịch vụ, NXB Trẻ
12. Ken Blanchard, (2016), Khách hàng là số Một, NXB Trẻ

60