‫برنامج إدارة املنح التنموي – دليل املتدرب‬

‫االسم‪.......................................... /‬‬

‫جميع الحقوق محفوظة ألكاديمية الفوزان لتطوير قيادات املؤسسات غير الربحية ‪2021‬‬
 ‫قائمة املحتويات‬
‫مصطلحات الدليل ‪10 ................................................................................................................................................................‬‬
‫التعريف باألكاديمية ‪11 .............................................................................................................................................................‬‬
‫املقدمة‪12 ...................................................................................................................................................................................‬‬
‫أهداف الدورة ‪13 ........................................................................................................................................................................‬‬
‫سياسات البرنامج ‪14 ...................................................................................................................................................................‬‬
‫مالحظات على املهام املنزلية‪15 .................................................................................................................................................. :‬‬
‫جدول البرنامج التدريبي‪17 .........................................................................................................................................................‬‬
‫املادة القبلية ‪22 ..........................................................................................................................................................................‬‬
‫مفاهيم عامة حول الحوكمة في القطاع غير الربحي ( الجمعيات األهلية ) ‪23 ..........................................................................‬‬
‫مكافحة غسل األموال ‪23 .......................................................................................................................................................... :‬‬
‫مكافحة جرائم اإلرهاب وتمويله ‪25 ............................................................................................................................................‬‬
‫اآلثار السلبية لغسل األموال وتمويل اإلرهاب ومؤشراته ‪26 .....................................................................................................‬‬
‫القواعد األساسية لـ "املالذ اآلمن"‪29 .........................................................................................................................................‬‬
‫القواعد األساسية لـ "بيئة التعلم" ‪29 ........................................................................................................................................‬‬
‫إطار عمل الدورة التدريبية للحصول على املنح (الساعة الرملية)‪30 ..................................................................................... :‬‬
‫اليوم األول‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب ‪30 .....................................................................................................................‬‬
‫فهم أدوار املؤسسات ‪30 ............................................................................................................................................................‬‬
‫دور ثقافة املؤسسة ‪30 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫العوامل الداخلية مقابل العوامل الخارجية ‪31 ........................................................................................................................‬‬
‫العوامل الداخلية ‪31 ..................................................................................................................................................................‬‬
‫العوامل الخارجية ‪31 .................................................................................................................................................................‬‬
‫دور قيادة املؤسسة ‪32 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫دور موظفي البرنامج ‪32 ..............................................................................................................................................................‬‬
‫األمور املتوقعة من دور موظفي البرنامج ‪33 ..............................................................................................................................‬‬
‫اتخاذ القرار والقيود ‪33 .............................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 2 of 114‬‬
‫العالقات مع املستفيدين من املنح ‪33 .......................................................................................................................................‬‬
‫الشراكة ‪34 .................................................................................................................................................................................‬‬
‫الشفافية واالتصاالت املفتوحة ‪34 ...........................................................................................................................................‬‬
‫الشمولية ‪34 ...............................................................................................................................................................................‬‬
‫مناقشة ‪35 ..................................................................................................................................................................................‬‬
‫االستراتيجية ‪36 ..........................................................................................................................................................................‬‬
‫تعريف وتأثير العمل الخيري االستراتيجي ( قراءة ذاتية ) ‪36 .....................................................................................................‬‬
‫مزايا ومحاذير في العمل الخيري االستراتيجي ‪36 ........................................................................................................................‬‬
‫التأكيد على أهمية االستراتيجية‪38 ...........................................................................................................................................‬‬
‫مستويات االستراتيجية في إدارة املنح ‪39 ...................................................................................................................................‬‬
‫خصائص االستراتيجية الجيدة ‪39 ............................................................................................................................................‬‬
‫مناقشة ‪39 ..................................................................................................................................................................................‬‬
‫نظرية التغيير‪41 .........................................................................................................................................................................‬‬
‫الغرض من التركيز على نظرية التغيير ‪41 ..................................................................................................................................‬‬
‫كيف يتم استخدام نظرية التغيير ‪42 .......................................................................................................................................‬‬
‫سيناريو تطوير نظرية التغيير ‪42 ...............................................................................................................................................‬‬
‫نموذج املنطق ‪42 ........................................................................................................................................................................‬‬
‫دليل نموذج املنطق ‪43 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫سيناريو على تطوير نموذج املنطق ‪43 .......................................................................................................................................‬‬
‫نموذج املنطق ونظرية التغيير‪44 ...............................................................................................................................................‬‬
‫اليوم الثاني‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب ‪46 ....................................................................................................................‬‬
‫مرحلة طلب العروض ومراجعتها مراجعة أولية ( قراءة ذاتية ) ‪46 ...........................................................................................‬‬
‫قضايا مالزمة للسياق ‪46 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫نظرة عامة على عملية مراجعة العروض ‪47 ..............................................................................................................................‬‬
‫خطوات مراجعة العروض ‪47 ....................................................................................................................................................‬‬
‫املعايير الشاملة في عملية مراجعة العروض‪48 .........................................................................................................................‬‬

‫‪Page 3 of 114‬‬
‫مراحل دورة حياة املنظمة غير الربحية ‪48 ................................................................................................................................‬‬
‫عناصر قدرات دورة الحياة ‪48 ...................................................................................................................................................‬‬
‫املتغيرات التي تؤثر في عملية مراجعة العروض ‪50 ....................................................................................................................‬‬
‫تمرين على مراجعة العروض ‪51 .................................................................................................................................................‬‬
‫التدريب على مراجعة العروض ‪52 .............................................................................................................................................‬‬
‫أنواع الرفض ‪53 .........................................................................................................................................................................‬‬
‫عناصر خطاب الرفض ‪53 .........................................................................................................................................................‬‬
‫آداب رفض العروض ‪53 .............................................................................................................................................................‬‬
‫أنواع العروض ‪54 .......................................................................................................................................................................‬‬
‫تدريب على رفض العروض ‪54 ....................................................................................................................................................‬‬
‫فخاخ الغطرسة ( قراءة ذاتية ) ‪55 ............................................................................................................................................‬‬
‫الحد من فخاخ الغطرسة( قراءة ذاتية ) ‪55 ..............................................................................................................................‬‬
‫منظمات البنية التحتية ( قراءة ذاتية ) ‪56 ................................................................................................................................‬‬
‫فهم التطوير التنظيمي في املنظمات غير الربحية كأداة للتحليل الفعال للعروض ‪56 .............................................................‬‬
‫قدرة املنظمة‪56 ..........................................................................................................................................................................‬‬
‫متى قد تحتاج إلى مراجعة القدرة العامة ‪57 .............................................................................................................................‬‬
‫خمسة مجاالت أساسية في عملية التطوير التنظيمي ‪58 .........................................................................................................‬‬
‫عناصر التطوير التنظيمي يمكنها أن تلعب دورا رئيسيا في تحليل العروض ‪58 ........................................................................‬‬
‫وسائل للوصول إلى فهم أعمق عن طريق التصنيف‪59 ............................................................................................................‬‬
‫تحذير‪ -‬هناك ممارسات مقبولة بشكل عام‪60 .........................................................................................................................‬‬
‫السيناريوهات ‪61 ........................................................................................................................................................................‬‬
‫العناية الواجبة‪62 ......................................................................................................................................................................‬‬
‫ملاذا يجب تحمل تبعات العناية الواجبة ‪62 ..............................................................................................................................‬‬
‫دور الحارس ودور املضيف ‪63 ...................................................................................................................................................‬‬
‫نوعان من العناية الواجبة ‪63 ....................................................................................................................................................‬‬
‫نقطة الترسيم ‪63 ........................................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 4 of 114‬‬
‫العناية الواجبة قبل الوصول إلى نقطة الترسيم ‪63 .................................................................................................................‬‬
‫العناية الواجبة عند االقتراب من نقطة الترسيم ‪64 ................................................................................................................‬‬
‫املنطقة الرمادية ( قراءة ذاتية ) ‪64 ...........................................................................................................................................‬‬
‫استراتيجيات الخروج‪64 ............................................................................................................................................................:‬‬
‫العناية الواجبة الداخلية‪64 ......................................................................................................................................................‬‬
‫العناية الواجبة الخارجية من مقدم الطلب ‪65 ........................................................................................................................‬‬
‫العناية الواجبة الخارجية من املوارد الخارجية ‪65 ...................................................................................................................‬‬
‫الزيارات امليدانية ‪66 ...................................................................................................................................................................‬‬
‫سيناريو العناية الواجبة ‪66 .......................................................................................................................................................‬‬
‫التواصل مع املستفيدين‪67 .......................................................................................................................................................‬‬
‫ا‬
‫أدوات املحادثات الخالقة ‪68 .....................................................................................................................................................‬‬
‫تدريب أداة جودة املحادثة ‪68 ....................................................................................................................................................‬‬
‫تدريب نموذج الالعبين األربعة ‪69 ..............................................................................................................................................‬‬
‫تدريب سلم االستنتاج ‪70 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫تدريب نافذة جوهاري ‪71 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫اليوم الثالث‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب ‪73 ...................................................................................................................‬‬
‫التحليل املالي ‪73 .........................................................................................................................................................................‬‬
‫ميزانيات طلبات املنح‪73 ............................................................................................................................................................:‬‬
‫ال يوجد معيار وحيد للميزانيات‪73 ............................................................................................................................................‬‬
‫أسس مالية ‪74 ............................................................................................................................................................................‬‬
‫التقارير املالية املقدمة مع العروض ‪74 .....................................................................................................................................‬‬
‫عناصر مراجعة امليزانية ‪74 ........................................................................................................................................................‬‬
‫امليزانية الفئوية‪74 ......................................................................................................................................................................‬‬
‫التقارير املالية ‪75 .......................................................................................................................................................................‬‬
‫مؤشرات السالمة املالية ‪75 .......................................................................................................................................................‬‬
‫ماذا تعني السالمة املالية ‪75 .......................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 5 of 114‬‬
‫املصادر األولية للمعلومات ‪75 ...................................................................................................................................................‬‬
‫التدقيق املحاسبي‪75 ..................................................................................................................................................................‬‬
‫عناصر البيانات املالية األربعة ‪75 ..............................................................................................................................................‬‬
‫العناية الواجبة املالية ‪76 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫التدريب على قراءة البيانات املالية ‪77 .......................................................................................................................................‬‬
‫أخالقيات صياغة العروض‪78 ...................................................................................................................................................‬‬
‫االخالقيات املتعلقة بالعروض ‪78 ..............................................................................................................................................‬‬
‫النقاط التسع التخاذ القرارات األخالقية ‪78 ............................................................................................................................‬‬
‫األخطاء السبعة القاتلة في عملية إدارة املنح‪79 ........................................................................................................................‬‬
‫التدريب على سيناريوهات األخالقيات‪80 ..................................................................................................................................‬‬
‫هيكلة املنح ‪81 .............................................................................................................................................................................‬‬
‫خيارات هيكلة املنح ‪81 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫منح دعم البرامج ‪81 ....................................................................................................................................................................‬‬
‫ماذا عن النفقات العامة ‪81 .......................................................................................................................................................‬‬
‫املنح الرأسمالية‪81 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫منح الوقف ‪82 ............................................................................................................................................................................‬‬
‫املنح طويلة املدى‪82 ...................................................................................................................................................................‬‬
‫املنح التكميلية ‪83 .......................................................................................................................................................................‬‬
‫منح الدعم العام ‪83 ...................................................................................................................................................................‬‬
‫املنح املشروطة بإنجاز (منح التحدي)‪83 ...................................................................................................................................‬‬
‫املنح االستكشافية أو منح التخطيط ‪84 ...................................................................................................................................‬‬
‫املنح التعاونية أو التنسيقية ‪84 .................................................................................................................................................‬‬
‫تقديم القروض للجهات املستفيدة من املنح‪84 ........................................................................................................................‬‬
‫القروض قصيرة املدى ‪84 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫التدريب على هيكلة املنح ‪85 .......................................................................................................................................................‬‬
‫صياغة املنح والتوصيات‪86 .......................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 6 of 114‬‬
‫تحمل املخاطر ‪87 .......................................................................................................................................................................‬‬
‫استراتيجيات اتفاقيات املنح ‪87 .................................................................................................................................................‬‬
‫عناصر اتفاقيات املنح‪87 ......................................................................................................................................................... :‬‬
‫اإلدارة املعرفية املتعلقة باتفاقيات املنح ‪88 ..............................................................................................................................‬‬
‫توفير الوقت التفاقات املنح ‪88 ..................................................................................................................................................‬‬
‫عناصر املحادثة الخاصة بإرساء املنح ‪88 ..................................................................................................................................‬‬
‫التدريب على اتفاقيات املنح ‪89 ..................................................................................................................................................‬‬
‫إدارة املشاريع النشطة‪89 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫مشاكل املنح ومرونة املنح‪89 ..................................................................................................................................................... :‬‬
‫مشاكل شائعة (أشد خطورة) ‪90 ...............................................................................................................................................‬‬
‫إجراءات صارمة‪90 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫في حال حدوث ازمة ‪91 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫املراقبة والتقييم‪ ( :‬قراءة ذاتية ) ‪91 ..........................................................................................................................................‬‬
‫الغرض من عملية املراقبة( قراءة ذاتية ) ‪91 .............................................................................................................................‬‬
‫من يقوم بعملية املراقبة ( قراءة ذاتية ) ‪92 ...............................................................................................................................‬‬
‫القواسم املشتركة بين عمليتي املراقبة والتقييم ( قراءة ذاتية ) ‪92 ..........................................................................................‬‬
‫العالقة بين عمليتي املراقبة والتقييم ( قراءة ذاتية ) ‪93 ...........................................................................................................‬‬
‫فوائد املراقبة والتقييم ‪93 .........................................................................................................................................................‬‬
‫أنواع التقارير التي بنبغي طلبها من املستفيد ‪93 ........................................................................................................................‬‬
‫اشراك أصحاب املصلحة في تحديد نوع املعلومات املطلوبة ‪94 ...............................................................................................‬‬
‫تصميم تقرير املراقبة ‪94 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫أخطاء متكررة في تقارير املراقبة ‪95 ...........................................................................................................................................‬‬
‫متى يكون تدخلك ضروريا ‪95 .....................................................................................................................................................‬‬
‫التواصل مع املستفيدين من املنح وتقييم سير عمل املنح ‪95 ..................................................................................................‬‬
‫تقارير اإلغالق (التقارير الختامية) ‪96 .......................................................................................................................................‬‬
‫مسؤوليات املؤسسة‪97 ..............................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 7 of 114‬‬
‫اليوم الرابع‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب ‪98 ....................................................................................................................‬‬
‫ما هي أهمية عملية التقييم واغراضه ‪99 ..................................................................................................................................‬‬
‫تمرين‪ :‬دوافع إجراء عملية التقييم ‪99 .......................................................................................................................................‬‬
‫وظيفة التقييم في املؤسسات ‪99 ................................................................................................................................................‬‬
‫توقعات وثقافة املؤسسة ‪100 ...................................................................................................................................................‬‬
‫املخاطر وتحديد مواطن الفشل ‪101 ........................................................................................................................................‬‬
‫مناقشة حول املخاطر وتعريف الفشل ‪101 .............................................................................................................................‬‬
‫تحديد أسئلة التقييم اإلرشادية ‪101 ........................................................................................................................................‬‬
‫أنواع البيانات ‪101 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫أدوات جمع البيانات النوعية الشائعة ( قراءة ذاتية )‪102 ......................................................................................................‬‬
‫أدوات جمع البيانات الكمية الشائعة ( قراءة ذاتية ) ‪102 .......................................................................................................‬‬
‫التعريفات الرئيسية لقياس التأثير ‪102 ....................................................................................................................................‬‬
‫تدريب‪102 ..................................................................................................................................................................................‬‬
‫كيف ستستخدم املعلومات التي قمت بجمعها؟ ( قراءة ذاتية ) ‪103 ......................................................................................‬‬
‫التقييم التكويني ‪104 .................................................................................................................................................................‬‬
‫التقييم الختامي ‪104 .................................................................................................................................................................‬‬
‫التقييم التشاركي ‪104 ................................................................................................................................................................‬‬
‫التقييم التنموي ‪105 .................................................................................................................................................................‬‬
‫تقييم عملية إدارة املنح ‪106 ......................................................................................................................................................‬‬
‫تقييم منح املشاريع الفردية ‪106 ...............................................................................................................................................‬‬
‫مراحل وأنشطة تقييم املشروع ‪106 ..........................................................................................................................................‬‬
‫التحديات الشائعة عند تقييم املشروع‪107 ............................................................................................................................ :‬‬
‫تقييم مجموعات املشاريع ‪107 ..................................................................................................................................................‬‬
‫املشاريع متعددة املواقع ‪107 .....................................................................................................................................................‬‬
‫املجموعات‪107 ..........................................................................................................................................................................‬‬
‫املبادرات‪107 ..............................................................................................................................................................................‬‬

‫‪Page 8 of 114‬‬
‫تدريب تحديد مستويات التقييم ‪108 .......................................................................................................................................‬‬
‫تقييم االستراتيجية‪109 .............................................................................................................................................................‬‬
‫معايير تقييم تنفيذ االستراتيجية‪110 ......................................................................................................................................:‬‬
‫تقييم االستراتيجية الخاصة ‪110 ..............................................................................................................................................‬‬
‫استخدام عملية التقييم ألغراض التعلم ( قراءة ذاتية ) ‪111 .................................................................................................‬‬
‫دورة التعلم ‪111 ..................................................................................................................................................................... 1‬‬
‫دورة التعلم ‪111 ..................................................................................................................................................................... 2‬‬
‫أداة تجسيد االفكار ‪111 ............................................................................................................................................................‬‬
‫أداة التعلم الناشئة ‪111 ............................................................................................................................................................‬‬
‫رباعيات التعلم الناش ئ ‪111 .......................................................................................................................................................‬‬
‫الساعة الرملية والتغذية الراجعة ‪112 .....................................................................................................................................‬‬
‫ماذا بعد الدورة؟‪113 .................................................................................................................................................................‬‬
‫املراجع‪114 ................................................................................................................................................................................:‬‬

‫‪Page 9 of 114‬‬
 ‫مصطلحات الدليل‬
‫‪ −‬املؤسسة يقصد بها املؤسسة التي تقدم املنح (املؤسسة املانحة)‬
‫‪ −‬املستفيد يقصد بها الجهة املستفيدة من املنح املقدم سواء كان منظمة غير ربحية او جهة خيرية أو أفراد‪.‬‬
‫‪ −‬املنظمة ويقصد بها املنظمة غير ربحية‬

‫‪Page 10 of 114‬‬
 ‫التعريف باألكاديمية‬
‫ً‬
‫متسارعا‪ ،‬فهناك العديد من املبادرات‬ ‫يشهد العمل التنموي في اململكة العربية السعودية ً‬
‫تناميا‬
‫ً‬
‫واملؤسسات التنموية التي تنتشرفي كافة ربوع اململكة وتؤدي رسالة سامية في خدمة املجتمع‪ ،‬ونظرا لحاجة‬
‫تلك املبادرات واملؤسسات لرفع كفاءتها وزيادة فاعليتها‪ ،‬كان ال بد من مبادرة لتطويرقادة هذه املبادرات‬
‫واملؤسسات ليرتقوا بعملها وتعمل بطريقة حديثة واحتر افية‪ .‬ولهذا الغرض تم تأسيس أكاديمية الفوزان‬
‫لتطويرقيادات املؤسسات غيرالربحية والتي جاءت نتيجة اللتقاء رغبة برنامج الفوزان لخدمة املجتمع مع‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أساسيا في تطويرقيادات‬ ‫رغبة جامعة امللك فهد للبترول واملعادن في إنشاء صرح أكاديمي يكون شريكا‬
‫املؤسسات غيرالربحية في اململكة العربية السعودية‪.‬‬
‫ً‬
‫متميزا‪ ،‬فباإلضافة إلى كونها ً‬ ‫ً‬
‫صرحا ً‬
‫جزءا‬ ‫علميا‬ ‫وتتمتع أكاديمية الفوزان بالعديد من املزايا التي تجعلها‬
‫من الجامعة العريقة ‪ -‬جامعة امللك فهد للبترول واملعادن ذات املعاييراألكاديمية العالية‪ ،‬تمتازاألكاديمية‬
‫بآلية تطويربرامجها من خالل خبراء في امليدان مباشرة‪ ،‬فهي تستحدث برامجها بعد تقص ي االحتياج املحلي‬
‫من خالل إجراء املسوح الالزمة‪ ،‬وعقد ورش العمل لرصد الفجوات التي في امليدان غيرالربحي ويمكن‬
‫املساهمة في سدها من خالل اإلمكانيات والطاقات األكاديمية والعملية ذات الكفاءة العالية‪.‬‬

‫‪Page 11 of 114‬‬
 ‫املقدمة‬
‫تعريف إدارة املنح هو ببساطة تقديم منحة من مؤسسة أو فرد إلى جهة خيرية غير ربحية أو غير ذلك‪ .‬الغرض منه هو دعم‬
‫ً‬
‫إيجابيا من املستفيدين‪.‬‬ ‫ً‬
‫وموقفا‬ ‫قضية تهدف إلى تحقيق أثر اجتماعي إيجابي‪ .‬واكتساب مقدم املنح سمعة طيبة‬
‫وعلى الرغم من وضوح املصطلح إال أن عملية إدارة املنح معقدة وتتطلب الحذر واليقظة وأن يستثمر مقدم املنح في تلك‬
‫املشاريع املتسقة مع قيمه ورسالته حيث أن استثمار املال والوقت في الجهات الخيرية التي ال تتماش ى مع هويتك وال تتسم‬
‫بالشفافية بشأن سياساتها مضيعة للوقت والجهد وربما تصل الى اإلضرار بصورة العالمة التجارية ملقدم املنح‪.‬‬
‫إن عملية إدارة املنح هي عملية دقيقة تتكون من سلسلة من الخطوات التي يجب إدارتها بعناية‪ .‬ويمكن مراقبتها وتقييمها‬
‫بناء على األهداف ومؤشرات األداء الرئيسية ويتضمن ذلك‪ :‬تعريف املعايير التي تحدد بوضوح املهمة واألهداف‬ ‫في النهاية ً‬
‫واختيار املشاريع األكثر مالءمة لثقافة مقدم املنح وأيضا تقييم طلب املنح (العروض) ومراجعتها وتحليلها بعمق واستشارة‬
‫الخبراء ثم تقييمها وترتيبها‪.‬‬
‫وبمجرد انتهاء التحليل‪ ،‬وتصنيف املشاريع‪ ،‬يتم التواصل مع املستفيدين من املنح وابالغهم وإعداد بعض املبادئ التوجيهية‬
‫فيما يتعلق بموضوعات مثل التعاون والتواصل وما إلى ذلك‪ .‬وبعد عملية إدارة املنح تأتي مرحلة املراقبة وإدارة املشروع‬
‫ويتم الطلب من املستفيدين رفع تقارير دورية تصف حالة املشروع وسير عمله‪ .‬ولقياس العائد على االستثمار يجب تحديد‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية الواضحة والقابلة للقياس والتي ستساعد على تقييم نجاح استثمار املنحة املقدمة‪ ،‬ولكل منظمة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مجاال ً‬ ‫ً‬
‫ومتنوعا للغاية‪.‬‬ ‫غنيا‬ ‫اعتمادا على حجمها وأهدافها واألشخاص املعنيين وهذا يجعل إدارة املنح‬ ‫عملياتها الخاصة‪،‬‬
‫* املصدر‪: https://bit.ly/38wmOSu‬‬

‫وفي هذه الدورة املخصصة والتي تمتد ألربعة أيام‪ ،‬سيتم استعراض املهارات األساسية الالزمة إلدارة املنح والتي تشمل‪:‬‬
‫● االعتبارات األخالقية في عملية إدارة املنح‪.‬‬
‫● استراتيجية املنح (أهميتها وتطويرها)‬
‫● طرق إدارة املنح‪.‬‬
‫● كيفية مراجعة طلب املنح (العروض)‪.‬‬
‫● تحليل البيانات املالية لطلبات املنح‪.‬‬
‫● العناية الواجبة (‪)Due Diligence‬‬
‫● مراقبة املشاريع‪.‬‬
‫● التقييم‪.‬‬
‫● استراتيجية التعلم والتطوير‬

‫‪Page 12 of 114‬‬
 ‫أهداف الدورة‬
‫التعرف على االختالفات بين أنواع املؤسسات املختلفة وأدوارها في هذا املجال‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم أساسيات أخالقيات عملية إدارة املنح‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم األهمية الكبيرة للتحليل املالي على املستويات التنظيمية والبرامجية واملالية لتحقيق الفعالية من طلبات‬ ‫●‬
‫املنح املقدمة‪.‬‬
‫الوصول إلى فهم أفضل ألنواع وأغراض البيانات املالية غير الربحية‪.‬‬ ‫●‬
‫مناقشة االستراتيجيات الالزمة لتوصيل الرأي واملراجعة الشاملة بخصوص عملية إعداد طلب املوارد املالية‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم قيمة املساءلة املالية املناسبة بعد إدارة املنح وأهميتها لتوقع ومعالجة املشاكل املتعلقة بهذه املوارد املالية‪.‬‬ ‫●‬
‫التعرف على النظم واملناهج الجديدة لتحقيق املساءلة املالية الفعالة إلدارة املنح‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم العناصر األساسية لنظرية التغيير من خالل منهج إطار التغيير املبسط‪.‬‬ ‫●‬
‫مناقشة عملية بناء التغيير االستراتيجي والعمل في إطاره‪ ،‬وإتاحة الفرصة للتفكير في مجموعة من عمليات إدارة‬ ‫●‬
‫املنح االستراتيجية املناسبة لكل مؤسسة‪.‬‬
‫القدرة على وصف االعتبارات الداخلية وتأثيرها على تصميم الخطة االستراتيجية إلدارة املنح‪ ،‬وكذلك األساليب‬ ‫●‬
‫الالزمة لدمج التغييرات طوال العملية‪.‬‬
‫االنخراط في مناقشة حول األدوار الالزمة لتحقيق االستدامة فيما يتعلق بإطار التغيير‪.‬‬ ‫●‬
‫التعرف على طرق التقييم واالستفادة كتغذية راجعة في عملية التحسين لعملية إدارة املنح‬ ‫●‬

‫‪Page 13 of 114‬‬
 ‫سياسات البرنامج‬

‫الحضور إلى مقر التدريب قبل بدء البرنامج بـ ‪ 15‬دقيقة على األقل ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أداء املهام والتمارين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫املشاركة والتفاعل مع املدرب‬ ‫‪.3‬‬
‫استحقاق الشهادة يكون من خالل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ ‬حضور كامل الجلسات التدريبية بنسبة التقل عن ‪ %85‬من مجموع الجلسات‬
‫‪ ‬إكمال جميع املهام الفردية أثناء التدريب وخارجه‪.‬‬
‫‪ ‬اجتياز االختبارات بنسبة التقل عن ‪%60‬‬

‫‪Page 14 of 114‬‬
 ‫مالحظات على املهام املنزلية‪:‬‬

‫‪ ‬تطبيق املهام املنزلية على املنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬كل مشارك ا‬
‫يسجل اسمه على امللف حسب املهمة ويتم إرسالها ملنسق الدورة‪.‬‬

‫‪Page 15 of 114‬‬
 ‫االرشادات‪:‬‬
‫‪ .1‬الحضور املبكر ملقر البرنامج‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬استمع جيدا للمدرب وآراء اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬شارك بآرائك بشكل ا‬
‫فعال‪.‬‬
‫انقل خبراتك لزمالئك‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫قم بأداء األنشطة واملهام على أكمل وجه‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬تأكد من جودة اتصال االنترنت الخاص بك – إن كانت الدورة عن ُبعد‪-‬‬
‫‪ .7‬لتحقيق استفادة مثلى من البرنامج هيئ مكانك – إن كانت الدورة عن ُبعد‪-‬‬

‫‪Page 16 of 114‬‬
 ‫جدول البرنامج التدريبي‬
‫● الترحيب‪ ،‬مقدمة ونظرة عامة عن التدريب‬
‫‪ o‬نظرة عامة على اليوم األول‬
‫‪ o‬القواعد األساسية‬

‫● دور ثقافة املؤسسة‬

‫‪ o‬فهم دور املؤسسات‬
‫‪ o‬دور ثقافة املؤسسة الداخلية‬
‫‪ o‬دور قيادة املؤسسة‬
‫‪ o‬دور موظفي البرنامج‬

‫● االستراتيجية‬
‫‪ o‬تعريف األعمال الخيرية االستراتيجية‬
‫‪ o‬نماذج االستراتيجية‬

‫استراحة‬

‫● االستراتيجية‬
‫اليوم األول‬
‫‪ o‬خصائص االستراتيجية الجيدة‬
‫‪ o‬كيفية تطوير االستراتيجية‬

‫● نظرية التغيير‬
‫‪ o‬أداة ‪ :1‬تطوير نظرية التغيير‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬تطوير نظرية التغيير‬

‫استراحة‬

‫● نموذج املنطق‬
‫‪ o‬أداة ‪ :2‬تطوير نموذج املنطق لبرنامج‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬تطوير نموذج املنطق‬

‫● مناقشة ملا سبق تناوله والتركيز على القضايا التي يجب تناولها الحقا‬
‫‪ o‬تقييم اليوم األول‬
‫‪ o‬ختام اليوم األول‬
‫‪o‬‬

‫● الترحيب‪ ،‬ملخص اليوم األول‬

‫اليوم الثاني‬
‫● طلب العروض واملراجعة األولية‬

‫‪Page 17 of 114‬‬
 ‫‪ o‬تقييم العروض‬
‫‪ o‬مقدمة إلى مراجعة العروض بشكل سريع‬

‫استراحة‬

‫● طلب العروض واملراجعة األولية‬

‫‪ o‬تدريب وتقرير عن مراجعة العروض السريعة‬
‫‪ o‬رفض العروض‬
‫‪ o‬تمرين على رفض العروض‬

‫االختيار من بين العروض الجيدة‬ ‫‪o‬‬

‫فخ الغطرسة‬ ‫‪o‬‬
‫البنية التحتية في القطاع غير الربحي‬ ‫‪o‬‬
‫التطوير التنظيمي‬ ‫‪o‬‬
‫تمرين‪ :‬سيناريوهات التطوير التنظيمي‬ ‫‪o‬‬

‫استراحة‬

‫● العناية الواجبة‬
‫‪ o‬العناية الواجبة الداخلية الواجبة داخلية‬
‫‪ o‬العناية الواجبة خارجية‬
‫‪ o‬نقطة الترسيم‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬سيناريوهات إجراءات العناية الواجبة‬

‫● التواصل مع املستفيدين من املنح‬

‫أدوات املحادثة الخالقة‬
‫● إعداد قائمة األفكار الناتجة التي تستحق التناول ً‬
‫الحقا‪ ،‬والتركيز على القضايا امللحة‬
‫‪ o‬تقييم اليوم الثاني‬
‫‪ o‬ختام اليوم الثاني‬

‫الترحيب‪ ،‬ملخص اليوم الثاني‬ ‫اليوم الثالث‬

‫‪Page 18 of 114‬‬
 ‫● التحليل املالي‪:‬‬
‫‪ o‬قيمة التحليل املالي‬
‫‪ o‬مراجعة امليزانية‬
‫‪ o‬التقرير املالي‬
‫‪ o‬مقدمة إلى القوائم املالية‬
‫‪ −‬بيان الوضع املالي‬
‫‪ −‬بيان األنشطة‬
‫‪ −‬بيان التدفقات النقدية‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬القوائم املالية‬

‫● األخالقيات‬
‫‪ o‬أخالقيات صياغة املقترحات‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬سيناريوهات األخالقيات‬

‫استراحة‬

‫● هيكلة املنح‬
‫‪ o‬هيكلة املنح‪/‬املخاطر‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬هيكلة املنح‬
‫‪ o‬كتابة‪/‬توصيات املنح‬

‫استراحة‬

‫● التفاوض على اتفاقيات املنح‪/‬العقود‬

‫‪ o‬التعامل مع املخاطر‬
‫‪ o‬اتفاقيات املنح‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬اتفاقية منحة‬

‫● إدارة املشاريع النشطة‬

‫‪ o‬مشكلة املنح‬
‫‪ o‬املراقبة‬
‫‪ −‬التمييز بين املراقبة والتقييم‬
‫‪ −‬أنواع التقارير لطلب املنح‬
‫‪ o‬االتصال باملستفيدين من املنح وتقييم التقدم‬
‫‪ o‬مسؤوليات املؤسسة‬

‫‪Page 19 of 114‬‬
 ‫‪ o‬تقييم اليوم الثالث‬
‫‪ o‬ختام اليوم الثالث‬

‫● الترحيب‪ ،‬ملخص اليوم الثالث‬

‫● التقييم والتعلم‪ :‬ملاذا ا‬
‫نقيم؟‬
‫‪ o‬ملاذا التقييم مهم‪ :‬الهدف من التقييم‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬العوامل املحركة للتقييم‬
‫‪ o‬وظيفة التقييم في املؤسسات‬
‫‪ −‬مسؤوليات وأدوار التقييم‬
‫‪ −‬ثقافة وتوقعات املؤسسة‬
‫‪ −‬املخاطر و تعريف الفشل‬

‫استراحة‬

‫● التقييم والتعلم‪:‬‬
‫‪ o‬كيف نجري التقييم؟‬
‫‪ o‬تقييم األثر‬
‫‪ −‬املخرجات‬
‫‪ −‬املؤشرات‬
‫اليوم الرابع‬
‫‪ −‬املقاييس‬

‫● ماذا نقييم؟‬
‫‪ o‬تقييم املنح‬
‫‪ −‬املشاريع الفردية‬
‫‪ −‬مجموعة املشاريع‬
‫‪ −‬االستراتيجية‬

‫استراحة‬

‫● ماذا نقييم؟ (تابع)‬

‫‪ o‬تقييم املنح الفردية‬
‫‪ o‬تقييم مجموعة املشاريع‬
‫‪ o‬تمرين‪ :‬تحديد مستوى التقييم‬

‫استراحة‬

‫● استخدام التقييم للتعلم‬

‫‪Page 20 of 114‬‬
 ‫● تقييم اليوم الرابع‬
‫● ختام اليوم الرابع‬

‫‪Page 21 of 114‬‬
 ‫املادة القبلية‬

‫مكافحة االرهاب وغسل االموال‬

CZ/view?usp=sharing4MXwYTZwuSr0eHRiMSJtkcfjJZvjzZ1https://drive.google.com/file/d/

Page 22 of 114
 ‫مدخل لحوكمة الجمعيات واملؤسسات غيرالربحية ‪ ( :‬قراءة ذاتية )‬

‫مفاهيم عامة حول الحوكمة في القطاع غيرالربحي ( الجمعيات األهلية )‬

‫الحوكمة في الجمعيات األهلية ‪:‬‬

‫وهي عبارة عن توفيراألنظمة و األطرواآلليات التي تضبط العالقة بين أصحاب العالقة في الجمعيات األهلية من‬
‫أجل اتخاذ قرارات تشاركية تخدم املصالح العليا للجمعيات عبرالعدالة واملسئولية والشفافية واملساءلة‬

‫معاييراإلشراف والحوكمة ‪:‬‬

‫هي مجموعة من األنظمة و األدوات و اإلجراءات والنماذج التي تم تطويرها من أجل ضمان التزام الجمعيات األهلية‬
‫بمتطلبات األنظمة واللوائح املرتبطة بعمل الجمعيات األهلية كنظام الجمعيات واملؤسسات األهلية والئحته‬
‫التنفيذية ونظام مكافحة غسل األموال والئحته التنفيذية ونظام مكافحة جرائم اإلرهاب تمويله والئحته التنفيذية‬
‫وغيرها‪ ،‬كما تساعد هذه املعاييرعلى تقييم الجمعيات األهلية‬

‫معاييرالحوكمة الرئيسية ‪:‬‬

‫‪-1‬معياراالمتثال و االلتزام ( يقيس مدى امتثال والتزام الجمعيات األهلية باألنظمه واللوائح والضوابط السارية و‬
‫املنظمة ألعمالها )‬

‫‪ -2‬معيارالشفافية و اإلفصاح ( يقيس مدى استعداد الجمعيات األهلية لنشراملعلومات عن أسباب وجودها وعن‬
‫أنشطتها املنفذة وبياناتها املالية واستعدادها لشرح عملياتها ألصحاب العالقة والجمهور)‪.‬‬

‫‪ -3‬معيارالسالمة املالية ( يقيس أداء الجمعيات األهلية من خالل تقييم الكفاءة والقدرة واالستدامة املالية وكذلك‬
‫كفاءة التنظيم املالي)‬

‫مكافحة غسل األموال ‪:‬‬

‫غسل األموال‬
‫ً‬
‫ارتكاب أي فعل أو الشروع فيه بقصد إخفاء أو تمويه أصل حقيقة أموال مكتسبة خالفا للشرع أو النظام وجعلها‬
‫تبدو كأنها مشروعة املصدر‬

‫املنظمات غيرالهادفة للربح‬

‫كل كيان قانوني يقوم بجمع أو تلقي أو صرف أموال ألغراض خيرية أو دينية أو ثقافية أو اجتماعية أو تضامنية أو‬
‫للقيام بأعمال أخرى من األعمال الخيرية‬

‫أهمية مكافحة غسل االموال ‪:‬‬

‫‪Page 23 of 114‬‬
 ‫• من خالل الغسل تمكن املخالفون من االستفادة من األموال املغسولة‬

‫• شهد أيضا ظهور و تنامي تمويل االرهاب‬

‫• بلغ املال املغسول حوالي ‪ 3‬تريليون دوالر أمريكي ( ‪ %1.5‬من الناتج القومي العاملي)‬

‫• عملية غسل األموال لها آثار سلبية على التنمية االقتصادية حيث تؤثر على توزيع الدخل القومي ومناخ‬
‫ً‬
‫االستثمار واالدخار واألسعار املحلية والسياسات النقدية عموما ‪ ،‬أما اآلثار االجتماعية فتتمثل في الفساد‬
‫األخالقي وجرائم القتل وتفاقم البطالة وإحداث خلل في التوازن االجتماعي‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫• يعد مرتكبا لجريمة غسل األموال كل من فعل أيا من األفعال اآلتية‪:‬‬

‫االشتراك بطريق االتفاق أو‬

‫نقل األموال أو املتحصالت‪ ،‬أو‬ ‫إخفاء أو تمويه طبيعة األموال‬
‫إجراء أي عملية ألموال أو‬ ‫املساعدة أو التحريض أو‬
‫اكتسابها أو استخدامها أو‬ ‫أو املتحصالت أو مصدرها أو‬
‫متحصالت‪ ،‬مع علمه بأنها‬ ‫تقديم املشورة أو النصح أو‬
‫حفظها أو تلقيها أو تحويلها مع‬ ‫حركتها أو ملكيتها أو مكانها أو‬
‫ناتجه من نشاط إجرامي أو‬ ‫التسهيل أو التواطؤ أو التسترأو‬
‫علمه بأنها ناتجة من نشاط‬ ‫طريقة التصرف بها مع علمه‬
‫مصدرغيرمشروع أو غير‬ ‫الشروع في ارتكاب أي فعل من‬
‫اجرامي أو مصر غيرمشروع أو‬ ‫بأنها ناتجة من نشاط إجرامي‬
‫نظامي‪.‬‬ ‫األفعال املنصوص عليها في‬
‫نظامي‪.‬‬ ‫أو مصدرغيرمشروع أو نظامي‪.‬‬
‫هذه املادة‪.‬‬

‫الجرائم املرتبطة بغسل االموال‪:‬‬

‫‪ -1‬الجرائم األصلية‬

‫يعرف الجرم األصلي بأنه النشاط اإلجرامي الذي قد تنتج عنه عائدات يسفر غسلها عن جرم غسل األموال‪.‬‬
‫مثل الرشوة و االختالس و االتجار في املخدرات و غيرها‪.‬‬

‫‪ -2‬الجرائم التابعة لها‬

‫مثل جريمة غسل األموال التي تتبع الجرم األصلي ‪.‬‬

‫مجاالت غسل األموال ومصادرالتحصيل‬

‫• املضاربات على األسهم‬

‫املضاربة على أسعاراألراض ي والعقارات‬ ‫•‬

‫العقود‬ ‫•‬

‫املزادات واملناقصات‬ ‫•‬

‫‪Page 24 of 114‬‬
 ‫الهدايا وبيع التحف النادرة‬ ‫•‬

‫• أنشطة الرشوة والفساد‬

‫• العموالت‬

‫• االقتراض من البنوك‬

‫• جمع أموال من املودعين وتهريبها إلى الخارج‬

‫مكافحة جرائم اإلرهاب وتمويله‬

‫تعريف اإلرهاب من وجهة نظراملنظمات الدولية‬

‫ً‬
‫• اليوجد اتفاق بين الدول في العالم على األفعال التي تعد بصورة محددة إرهابا‪.‬‬

‫• تم تعريفه على مستوى بعض الدول واملنظمات اإلقليمية من خالل تطبيق إتفاقيات إقليمية مثل اتفاقية‬
‫مكافحة اإلرهاب العربية (‪1988‬م)‪.‬‬
‫َّ‬
‫املتعمد‬ ‫• يعرف اإلرهاب على أنه (استخدام القوة أو التهديد بها من أجل إحداث تغيير سياس ي‪ ،‬أو هو القتل‬
‫واملنظم للمدنيين أو تهديدهم به لخلق جو من الرعب واإلهانة لألشخاص االبرياء من أجل كسب سياس ي‪ ،‬أو‬
‫هو اإلستخدام غير القانوني للعنف ضد األشخاص واملمتلكات إلجبار املدنيين أو حكومتهم لإلذعان ألهداف‬
‫سياسية)‪.‬‬
‫• هو (استخدام غير شرعي وال َّ‬
‫مبرر للقوة ضد املدنيين األبرياء من أجل تحقيق أهداف سياسية)‪.‬‬

‫كما تم تعريفه على أنه ( استخدام أو تهديد باستخدام غير قانوني للقوة أو للعنف من منظمة ثورية ضد‬ ‫•‬
‫األفراد أو املمتلكات بقصد إكراه الحكومات أو املجتمعات وإذاللها ألغراض سياسية أو عقائدية)‪.‬‬

‫• هو (استخدام غير شرعي للقوة ضد األشخاص أو املمتلكات إلذالل أو إكراه الحكومة والسكان املدنيين أو أي‬
‫شريحة أخرى وذلك لتحقيق أغراض سياسية)‪.‬‬
‫• بعض الباحثين َّ‬
‫توسع في الجهات التي ترتكب العمل اإلرهابي فذكر أن اإلرهاب الدولي هو (ذلك الفعل الذي‬
‫ُيرتكب لتحقيق أهداف سياسية أو اجتماعية أو مذهبية‪ ،‬وتدخل فيه جميع األفعال اإلرهابية التي تحتوي على‬
‫عنصر خارجي أو دولي سواء ارتكبها فرد أو مجموعة من األفراد أو من سلطات َّ‬
‫معينة)‪.‬‬

‫العالقة بين غسل األموال وتمويل اإلرهاب‬

‫‪ -1‬يالحظ من الحاالت العملية أن األموال املستخدمة في دعم أو تمويل اإلرهاب يمكن أن تنشأ من‬
‫مصادر مشروعة أو أنشطة إجرامية أو كالهما‬
‫‪ -2‬تتفق طرق غسل األموال مع أساليب إخفاء مصادر تمويل اإلرهاب‬

‫‪Page 25 of 114‬‬
‫‪ -3‬إخفاء مصدر تمويل اإلرهاب يتسم باألهمية بغض النظر عن مصدره سواء مشروع أو غير مشروع‬
‫مثل التبرعات أو الهبات وغيرها‪ ،‬فيسعى املمولون إلى إخفاء املصدر بقدر اإلمكان ولكنه يبقى‬
‫لالستفادة منه في تنفيذ أنشطة إرهابية‪.‬‬

‫اآلثارالسلبية لغسل األموال وتمويل اإلرهاب ومؤشراته‬

‫التأثيرعلى املستوى االقتصادي ‪:‬‬

‫‪ .1‬انخفاض الدخل الوطني‬

‫‪ .2‬انخفاض معدل االدخار‬

‫‪ .3‬ارتفاع معدل التضخم‬

‫‪ .4‬تدهورقيمة العملة الوطنية‬

‫‪ .5‬تشويه املنافسة‬

‫‪ .6‬تعطيل مناخ االستثمار‬

‫‪ .7‬التأثيرالسلبي على توزيع الدخل‬

‫املخاطراملرتبطة باملنظمات غيرالهادفة للربح‬

‫‪ -1‬االعتماد على جمع االموال‬

‫‪ -2‬املرونة في نقل االموال و تحويلها‬
‫‪ -3‬ثقة الناس‬
‫‪ -4‬العمل في أموال طائلة‬
‫‪ -5‬الوجود العاملي و االقليمي و املحلي الواسع‬

‫الجهود املحلية في مجال مكافحة غسيل األموال وتمويل اإلرهاب‬

‫• إنشاء لجنة وطنية دائمة ملكافحة غسيل األموال‬

‫• إنشاء وحدات ملكافحة غسل األموال في مؤسسة النقد العربي السعودي‬

‫• إصدار نظام مكافحة غسل األموال في أغسطس ‪2003‬م‬

‫• إنشاء وحدة التحريات املالية ( )‪FIU‬بوزارة الداخلية‬

‫• تطبيق التوصيات األربعين ملكافحة غسل األموال‬

‫• قامت اململكة العربية السعودية بوضع تشريعات وتعليمات للقطاع املصرفي واملالي‪.‬‬

‫‪Page 26 of 114‬‬
 ‫• قامت مؤسسة النقد العربي السعودي في عام ‪1955‬م بإصدار دليل استرشادي‬

‫• تم إصدار قواعد فتح الحسابات في البنوك التجارية‬

‫• عدم السماح بفتح حسابات بنكية لغير املقيمين‬

‫• تدابير وإجراءات لتنظيم العمل الخيري‬

‫• يحظر على الجمعيات تقديم املساعدات أو تلقيها من خارج اململكة‬

‫• إيضاح النطاق الجغرافي لكل جمعية‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫• تعين كل جمعية محاسبا قانونيا‬
‫ً‬
‫• أصدرت وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية عددا من اإلجراءات‪.‬‬

‫• قامت وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية بالتعاقد مع خمسة مكاتب محاسبية‬

‫• وضع العديد من الضوابط على املؤسسات الخيرية‬

‫• منع املؤسسات الخيرية واألفراد من جمع التبرعات في املساجد‬

‫• منع نقل األموال النقدية‬

‫مؤشرات غسل األموال وتمويل اإلرهاب‬

‫• التردد في تقديم املعلومات‪.‬‬

‫• كثرة األسئلة و االهتمام املتزايد بمتطلبات االلتزام‪.‬‬

‫• تقديم معلومات مغلوطة أو مضللة‪.‬‬

‫• االشتباه في تورط املتبرع في عمل ارهابي او ذو صلة بجهة إرهابية‪.‬‬

‫• االشتباه في أن املتبرع يعمل كواجهة لجهة إرهابية‪.‬‬

‫• استخدام آليات غير نظامية في نقل األموال و تحويلها‪.‬‬

‫• استخدام حسابات غير حسابات الجمعية لجمع األموال أو نقلها‪.‬‬

‫• تمويل أنشطة غير األنشطة املصرح بها في قائمة انشطة الجمعية‪.‬‬

‫• ضعف الحوكمة و االلتزام باإلجراءات املالية و اإلدارية‪.‬‬

‫‪Page 27 of 114‬‬
‫اليوم األول‪ :‬دورثقافة واستراتيجية املؤسسة‬

‫‪Page 28 of 114‬‬
 ‫القواعد األساسية لـ "املالذ اآلمن"‬
‫السرية املطلقة‪ :‬عدم مشاركة أي بيانات يتم اإلدالء بها في الجلسات إلى أي جهة بدون إذن كتابي من املشاركين‪.‬‬
‫احترام التنوع‪ :‬االحترام الكامل لجميع املشاركين من مختلف الفئات‬
‫نادرا ما توجد إجابات صحيحة أو خاطئة ت ً‬
‫ماما‪،‬‬ ‫احترام االختالف‪ :‬التعبير عن اآلراء املختلفة بعناية واحترام ونؤكد على أنه ً‬
‫وأن هناك العديد من وجهات النظر الصحيحة حول معظم املوضوعات في إدارة املنح ‪.‬‬

‫القواعد األساسية لـ "بيئة التعلم"‬

‫الجهد املركز‬ ‫‪−‬‬
‫التفكير املنفتح‬ ‫‪−‬‬
‫التعلم التعاوني‬ ‫‪−‬‬
‫التغذية الراجعة‬ ‫‪−‬‬
‫االستجابة املرنة‬ ‫‪−‬‬

‫‪Page 29 of 114‬‬
 ‫إطارعمل الدورة التدريبية للحصول على املنح (الساعة الرملية)‪:‬‬
‫تمر طلبات العروض بمراحل مختلفة ضمن إطار عمل ابتداء من تقديم طلبات العروض وانتهاء بتقييم هذه العروض‬
‫واالستفادة والتعلم منها وفقا لرسالة واستراتيجية املؤسسة‬

‫اليوم األول‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب‬

‫فهم األدوار التي تلعبها املؤسسة داخل املجتمع‪.‬‬ ‫●‬
‫إدراك أهمية ثقافة املؤسسة الفردية ودور قيادة املؤسسة وموظفيها في املحافظة عليها‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم دور وعناصر االستراتيجية‪.‬‬ ‫●‬
‫القدرة على تطوير وتنفيذ نظرية التغيير والنموذج املنطقي‬ ‫●‬

‫فهم أدواراملؤسسات‬
‫تؤثر األدوار التي تلعبها املؤسسات داخل املجتمع على ثقافات املؤسسات‪ .‬وبالتركيز على الثقافات الخاصة باملؤسسات‪،‬‬
‫يمكن الفصل بين الثقافات الداخلية والخارجية‪ ،‬والعوامل املؤثرة على هذه الثقافات‪ ،‬ودور قيادة املؤسسات واملوظفين‬
‫في فهم القيم الثقافية للمؤسسات ودعمها‪ .‬وعلى الرغم من أن جميع املؤسسات لديها ثقافات داخلية وقيادة ومناهج‬
‫مختلفة ً‬
‫تماما إال أن هناك ثقافة مشتركة واسعة املجال للعمل الخيري تؤثرعلى كيفية قيام املؤسسات بعملها‪.‬‬
‫ما تفعله املؤسسات بسيط للغاية هو تقديم أموال أو هبات من دخل املؤسسة لدعم املنظمات غير الهادفة للربح أو‬
‫الجمعيات الخيرية أو البرامج واملنظمات األخرى ولكن تحدث العديد من االختالفات في طبيعة أدوار املؤسسة في إدارة املنح‬
‫ويمكن تقسيم هذه األدوار الى ثالثة أدوار مختلفة يمكن للمؤسسات أن تلعبها‪ .‬وحقيقة ال يوجد بين هذه األدوار خطوط‬
‫فاصلة واضحة بسبب اختالف طبيعة القضايا التي تهم املؤسسات وأيضا على طبيعة املؤسسات التي تسعى لتغيير‬
‫سلوكها‪ .‬لكن هذا التقسيم يعتبر نقطة انطالق لفهم ما تفعله املؤسسات وكيف تفعله‪.‬‬
‫الدور األول هو دور املوجه‪ .‬عندما يكون هناك تصور واضح لهدف اجتماعي أو اقتصادي أو ثقافي محدد‪ ،‬وهناك‬
‫استراتيجية عملية يمكن تطويرها لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬فان املؤسسة ستختار لعب دور املوجه في هذه الحالة‪ .‬املؤسسة‬
‫ً‬
‫نفسها ستخطط وتوجه جهودا نحو التغيير وإدارة املنح للمنظمات التي بدورها ستنفذ ببساطة االستراتيجية التي وضعتها‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫الدور الثاني هو دور الشريك‪ .‬هنا‪ ،‬تدخل املؤسسة في شراكة مع املنظمات لتشكيل استراتيجية واتخاذ قرارات حاسمة‪،‬‬
‫حيث ستقدم املنح لدعم املنظمات الشريكة واملنظمات األخرى التي سوف تنفذ االستراتيجية‪.‬‬
‫الدور الثالث هو دور املحفز‪ .‬فعند معالجة مشكلة ما ال يوجد لها استراتيجية مناسبة أو مكتملة او واضحة‪ ،‬ففي هذه‬
‫منحا للمنظمات التي تتعامل بشكل عام مع املشكلة‪ ،‬دون تحديد أو توقع نتائج معينة‪ .‬وستبث‬ ‫الحالة قد تقدم املؤسسة ً‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫املؤسسة جهودها في اتجاهات متعددة‪ ،‬مع العلم أن معظم املنح من املحتمل أال ينتج تغييرا دائما‪ ،‬ولكن على أمل أن‬
‫يتجذر ش يء من التغيير على األقل وينمو‪.‬‬

‫دورثقافة املؤسسة‬
‫من املفيد ملوظفي املؤسسة التعرف على القيم الثقافية الضمنية والصريحة والعوامل املؤثرة على الثقافة الداخلية‬
‫والخارجية للمؤسسة الن نجاح أي مؤسسة يعتمد على فهم موظفيها ألدوار املؤسسة وفلسفاتها وأطرها واألبعاد املختلفة‬

‫‪Page 30 of 114‬‬
 ‫ا‬
‫التي تشكل ثقافة املؤسسة ‪-‬كاملعتقدات واملواقف والقيم والسلوكيات واألنظمة التي يتنقل فيها الفرد – وهذا مما يمكن‬
‫الفرد من أداء وظيفته بشكل جيد‪.‬‬

‫العوامل الداخلية مقابل العوامل الخارجية‬

‫تشير الثقافة الداخلية إلى كيفية تفاعل املوظفين مع زمالئهم والعمل معهم وكيفية تنقلهم داخل أنظمة املؤسسة‪ ،‬بينما‬
‫تشير الثقافة الخارجية إلى سمعة املنظمة في الخارج ومشاركتها للمجتمع واملستفيدين من املنح‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬ما هي‬
‫السمعة العامة للمؤسسة في املجتمع؟ وهل املوظفون والقيادة يعلمون بهذا التصور أو السمعة؟‬

‫العوامل الداخلية‬
‫● التواصل‬
‫ما هي عمليات التواصل املوجودة داخل املؤسسة؟‬ ‫‪o‬‬
‫هل التواصل متسق عبر املؤسسة؟ على سبيل املثال‪ ،‬إذا كنت تعمل في مؤسسة كبيرة أو مؤسسة‬ ‫‪o‬‬
‫لها فروع‪ ،‬هل هناك نظام للحصول على معلومات جميع املوظفين؟‬
‫هل يتواصل املوظفون بانتظام بشأن االستراتيجية وإعداد البرامج؟ أم أن االجتماعات تتعلق‬ ‫‪o‬‬
‫أساسا باستكمال املشاريع واملعلومات؟‬
‫كيف يتعلم املوظفون القواعد أو البروتوكوالت غير املعلنة وغير املكتوبة؟‬ ‫‪o‬‬
‫● سهولة الوصول والشفافية بين املوظفين‬
‫هل يمكن وصول املوظفين إلى قائد املؤسسة ومجلس االدارة؟‬ ‫‪o‬‬
‫هل توجد ثقافة الشفافية داخل املؤسسة؟ على سبيل املثال‪ ،‬هل القيادة والزمالء على استعداد‬ ‫‪o‬‬
‫للتحدث بصدق عن القضايا أو اإلخفاقات التي قد يعانون منها للحصول على التغذية الراجعة‬
‫والتعلم من اآلخرين؟‬
‫كيف يعالج الزمالء القضايا والتحديات التي تنشأ؟ كيف تحدد األفراد الذين يجب االعتماد‬ ‫‪o‬‬
‫عليهم في تبادل األفكار وتلقي املالحظات؟‬
‫● تحديد األثر‬
‫ا‬ ‫ُ‬
‫كيف تعرف املؤسسة "األثر"؟ هل تم وضعه من قبل مجلس االدارة والقيادة؟ كيف يتم نشره‬ ‫‪o‬‬
‫وإبالغه؟ كيف ُيتوقع من املوظفين تقديم هذا التعريف إلى املستفيدين من املنح وأصحاب‬
‫املصلحة؟‬

‫العوامل الخارجية‬
‫● السمعة والتصور العام‬
‫ما هو التصور العام الذي يحمله أصحاب املصلحة في املجتمع عن املؤسسة؟ كيف هي سمعة‬ ‫‪o‬‬
‫املؤسسة في املجتمع؟ على سبيل املثال‪ ،‬قد ينتاب املستفيدين من املنح الخوف أو الشعور بالراحة‬
‫عند اقترابهم من املؤسسة طلبا للنصيحة أو حل املشاكل‪.‬‬

‫‪Page 31 of 114‬‬
 ‫ً‬
‫كيف ُينظر الى قيادة املؤسسة؟ وفقا لنوع املؤسسة‪ ،‬وهذا يمكن أن يشمل وجهات نظر أصحاب‬ ‫‪o‬‬
‫املصلحة الرئيسيين؛ مثل العائلة املؤسسة أو املتبرعين أو املتطوعين أو األمناء أو الشركة األم‬
‫سواء كانت وجهات النظر ايجابية أو سلبية‪ ،‬فإنها تكون عادة مرتبطة بفترة زمنية معينة او‬ ‫‪o‬‬
‫تصرفات عدة افراد او قرارات سابقة للمؤسسة‪ .‬ويجب أن نفهم سبب نظرة الناس إلى املؤسسة‬
‫بهذه الطريقة‬

‫● إمكانية الوصول‬
‫‪ o‬ما مدى سهولة وصول موظفي املؤسسة إلى املجتمع؟ هل يشعر املستفيدون من املنح باالرتياح عندما‬
‫يعبرون بصراحة عن مخاوفهم أو مشاكلهم التي يواجهونها في عالقتهم باملؤسسة؟ نعم أو ال مع ذكر‬
‫السبب؟‬
‫● الشفافية والرؤية‬
‫كيف تطبق املؤسسة الشفافية على أفعالها في املجتمع؟ هل قيادة املؤسسة تتحدث بشكل مفتوح‬ ‫‪o‬‬
‫وصريح عن القرارات واالستراتيجيات؟‬
‫هل تشارك املؤسسة بانتظام في املنتديات املجتمعية والقرارات االستراتيجية على مستوى‬ ‫‪o‬‬
‫املجتمع‪ ،‬أم أنها عادة أقل وضوحا عندما يتعلق األمر باملزيد من القضايا العامة؟‬

‫دورقيادة املؤسسة‬
‫إن دور القيادة هو شرف ومسؤولية مميزة ملجتمع املؤسسة‪ ،‬والقيام بذلك الدور بشكل جيد يتطلب مهارات ذات مستوى‬
‫أعلى في القيادة ويجب أن يقوم به من لديهم املهارات والقدرات على إشراك وفهم الصفات والطاقات والفروق الدقيقة‬
‫ا‬
‫الخاصة ملختلف الشرائح الثقافية في املجتمع‪ .‬وهذا يمكن الجميع من االستفادة من ثراء كل سياق ثقافي ويوسع األثر‬
‫من أجل الصالح العام‪.‬‬
‫جزء مهم من عمل القادة داخل املؤسسات هو توفير القيادة ا‬
‫التكيفية التي تعزز انجازاتهم وتعزز رسالة املؤسسة‪ .‬تكون‬
‫القيادة الالزمة لبث الروح في األهداف املشتركة ً‬
‫جزءا ً‬
‫مهما من عملية التغيير االجتماعي للمؤسسات‪..‬‬

‫دورموظفي البرنامج‬
‫دور موظف البرنامج هو جزء من فهم ثقافة املؤسسة وتحتوي معظم الوظائف في البرنامج على توصيفات مثل "القدرة‬
‫على التفكير النقدي والتقييم" و "املهارات الشخصية الجيدة والكفاءات الثقافية املؤهلة" و "القدرة على النجاح في فريق‬
‫متعدد التخصصات" وكل هذه التوصيفات تصف بدقة املهارات التي يجب أن يمتلكها موظفو البرنامج‪ ،‬لكن ما تفتقر اليه‬
‫الوظيفة ً‬
‫حقا عند القيام بالعمل الفعلي هو البرامج األكاديمية الرسمية ووثائق اعتماد املهنيين غير الربحيين التي مازالت‬
‫ناشئة وفي بداياتها مقارنة بمجاالت الدراسة األكاديمية األخرى‪ .‬ورغم أن هناك العديد من أنواع التعليم والخبرات في الحياة‬
‫التي تساعد في إعداد موظفي البرنامج ألداء أدوارهم‪ ،‬لكن لألسف ال يوجد أي مقرر دراس ي أو وظيفة يمكن أن يوفر اإلعداد‬
‫املناسب للمتطلبات املعقدة ملوظفي البرنامج‪ .‬فبمجرد مباشرة الفرد للوظيفة‪ ،‬سيجد أن إدارة املنح ليس مهنة رسمية‬
‫بقواعد متفق عليها ألفضل املمارسات‪ .‬وفي كل االحوال‪ ،‬يتعين على املوظفين إجراء تعديالت على الوظيفة أثناء أدائها‪.‬‬

‫‪Page 32 of 114‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬هناك عدد من العوامل الداخلية التي قد تؤثر على العمل طيلة دورة عمل املوظف املهنية‪ .‬وسيكون‬
‫لكل مؤسسة مجموعة مختلفة من القواعد والتوقعات للموظفين ودورهم وتأثيرهم في املجتمع‪.‬‬

‫األموراملتوقعة من دورموظفي البرنامج‬

‫باإلضافة إلى فهم األدوار واملسؤوليات األساسية للفرد كما في الوصف الوظيفي‪ ،‬من املهم ً‬
‫أيضا أن يفهم الفرد ما تتوقعه‬
‫املؤسسة منه في هذا الدور‪ .‬كيف يتوقع الفرد أن يمثل املؤسسة؟ هل سيمثل واجهة أساسية للمنظمة في املجتمع؟ هل‬
‫سيطلب منه تمثيل املؤسسة في املؤتمرات بشكل دوري؟‬‫هناك توقع له في حضور الفعاليات العامة أو الخاصة باملنح؟ هل ُ‬
‫ً‬
‫داخليا وفي املجتمع؟‬ ‫في املؤسسة الكبيرة‪ ،‬سيكون من املفيد التمييز بين أدوار األفراد وهل هذه األدوار مفهومة بوضوح‬
‫دائما كسفير للمؤسسة؟ من الذي سيقدم‬‫وهل وظيفة الفرد تنتهي مع بداية عطلة نهاية األسبوع أم من املتوقع أن يعمل ً‬
‫املساعدة الفنية أو بناء القدرات للمستفيدين من املنح؟ إذا كان من املتوقع أن يخصص املوظف ً‬
‫جزءا من الوقت لذلك‪،‬‬
‫فهل هذا يعني أنه سيكون على حساب القيام بمسؤوليات وظيفية أخرى؟ وباملقابل‪ ،‬ربما تعمل مؤسسته بشكل أكبر‬
‫وضوحا ً‬
‫أيضا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫"تحت الرادار" ومن املتوقع أن يكون دوره أقل‬

‫اتخاذ القراروالقيود‬
‫كل مؤسسة لها هيكل مختلف من ناحية السلطة أو التأثير الذي تمنحه ملوظفي البرنامج‪ .‬في بعض املؤسسات‪ ،‬قد يكون‬
‫ملن يشغلون منصب نائب الرئيس أو املدير مساحة كبيرة من الحرية وسلطة اتخاذ القرار في مجاالت مثل التخطيط‬
‫ُ‬
‫االستراتيجي وتحديد التوجهات وأهداف إدارة املنح‪ .‬الفكرة نفسها تحتاج املوافقة لكي تمول‪ ،‬وتمنح العديد من‬
‫وفقا لتقديرهم دون أخذ‬ ‫املؤسسات صالحيات ملوظفي البرنامج بإصدار موافقات التمويل ملستوى معين من األموال ً‬
‫موافقة مجلس اإلدارة‪ .‬مع ذلك هناك مؤسسات ال ُيسمح فيها بأي مستوى من التمويل دون أخذ املوافقة النهائية من‬
‫املجلس‪.‬‬
‫من املفيد ً‬
‫أيضا أن يفهم املوظف عوامل تأثير دوره في القدرة على التأثير وامتالك السلطة في اتخاذ القرارات‪ .‬على سبيل‬
‫املثال‪ً ،‬‬
‫غالبا ما يرى موظفو البرنامج الجزء األكبر من العمل "على أرض الواقع" ومع ذلك قد ال يكون لديهم القدرة على‬
‫ً‬
‫اتخاذ قرارات استراتيجية على مستوى أعلى تؤثر على قرارات ونتائج إدارة املنح‪ .‬في حين أن هذا قد يكون محبطا للغاية‪،‬‬
‫فإن فهم مجال تأثير الفرد على العمل والتخطيط وحتى محددات دوره‪ ،‬سيساعد في التخفيف من بعض اإلحباطات‪.‬‬
‫إن فهم كيفية املوازنة بين االستراتيجية الشخصية واألهداف املهنية مع توقعات املؤسسة أمر مهم ً‬
‫جدا لعمل الفرد‬
‫ورفاهيته ونجاحه‪.‬‬

‫العالقات مع املستفيدين من املنح‬

‫يتضمن معظم عمل املؤسسة بناء العالقات مع املنظمات التي تمولها املؤسسة‪ ،‬وتنميتها والحفاظ عليها ويعكس‬
‫املستفيدون من املنح وعملهم نوع التأثير والتغيير الذي تسعى املؤسسات إلى إحداثه وكيف يعمل املستفيدون من املنح‬
‫واملمولون بشكل تعاوني بطرق شتى خالل دورة التمويل‪ ،‬وماهي أساسيات العمل مع املستفيدين من املنح والتي يجب‬
‫مالحظتها في بناء العالقات‪.‬‬

‫‪Page 33 of 114‬‬
 ‫الشراكة‬
‫ديناميكية القوة الكامنة في عالقة املمول واملستفيد من املنح من الصعب‪ ،‬في بعض األحيان‪ ،‬أن يكون لها أرضية متساوية‬
‫من العالقة؛ وبالتالي‪ ،‬فمن املهم التفكير في كيفية جعل املستفيدين من املنح كشركاء مع املمولين بدال من كونهم فقط‬
‫مستلمي التمويل‪ .‬لكن هذا قد ال ينطبق على جميع عالقات التمويل‪ ،‬فيمكن اعتبار فقط املستفيدين من املنح الذين‬
‫لديهم صالت طويلة األجل كشركاء ويمكن للممولين تعلم الكثير من شركائهم على األرض‪ ،‬والعالقة املثالية تعود بالفائدة‬
‫على الطرفين‪.‬‬

‫الشفافية واالتصاالت املفتوحة‬

‫الشفافية والتواصل املفتوح عنصران أساسيان في عالقة املمول واملستفيد من املنح لبناء الثقة وتطوير عالقة طويلة‬
‫األمد‪ .‬سيكون لكل جانب من جوانب العالقة توقعات واحتياجات مختلفة حول ما يجب مشاركته والتواصل حوله‪.‬‬
‫بالنسبة للمستفيد من املنح‪ ،‬قد تتضمن احتياجاته أولويات تمويل املؤسسة‪ ،‬والتغيير في االستراتيجية و ‪ /‬أو املوظفين‪،‬‬
‫وتفاصيل متطلبات دورة حياة املنح (مثل تطوير املقترحات والعروض‪ ،‬واالمتثال القانوني واالئتماني‪ ،‬ومتطلبات اإلبالغ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫(واالتجاه املستقبلي للشراكة‪ .‬وبالنسبة للممولين‪ ،‬فإن يتوقعون اقباال عاليا من قبل املستفيدين من املنح املحتملين‬
‫ً‬
‫والحاليين‪ .‬ومن أجل تقديم العناية الواجبة‪ ،‬غالبا ما يطلب من املستفيدين من املنح مشاركة عدد ال يحص ى من املعلومات‬
‫ً‬
‫بدءا من بياناتهم املالية وصو ًال إلى سياساتهم املتعلقة بالتنوع ‪ -‬من أجل اتخاذ قرارات التمويل‪ ،‬وقد يطلب ا‬
‫املمولون‬ ‫–‬
‫أيضا إضافة معلومات أخرى طوال فترة العالقة‪ ،‬ال سيما مع تطور املؤسسة‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد تكون هذه اإلضافات‬ ‫ً‬
‫نتيجة لتوجيهات من مجلس اإلدارة ملزيد من املساءلة حول املقاييس املتعلقة التمويل؛ مثل طلب عناصر مراقبة وتقييم‬
‫ً‬
‫وشفافا ً‬ ‫ً‬ ‫إضافية أو جديدة للمستفيدين من املنح‪ً .‬‬
‫حتما‪ ،‬ال يمكن ألي جانب أن يكون‬
‫تماما بشأن كل جانب من‬ ‫منفتحا‬
‫جوانب منظمته ومؤسسته‪ ،‬ولكن فهم التوقعات واالحتياجات املختلفة‪ ،‬واملشاركة بوضوح وشرح ما يمكن للفرد نشره في‬
‫الوقت املناسب سيساعد على بناء الثقة وبناء عالقة دائمة‪ .‬إن الشفافية والتواصل بشأن االستفسارات والنوايا‬
‫والتغييرات والتوقعات من كال الجانبين‪ ،‬طوال فترة العالقة‪ ،‬ستفيد الشراكة على املدى الطويل‪.‬‬

‫الشمولية‬
‫في نهاية املطاف‪ ،‬يتم اتخاذ قرارات التمويل من قبل املؤسسات خلف أبواب مغلقة‪ ،‬ومع ذلك فإن اشراك املستفيدين من‬
‫مفيدا لكل من املؤسسة واملستفيدين من تمويلها وهذا قد يمكن تطبيقه في‬ ‫املنح في تطوير االستراتيجية يمكن أن يكون ً‬
‫التخطيط للمبادرات واالتصاالت والحمالت الرئيسية وأي مجاالت أخرى حيث يمكن للمؤسسة االستفادة من مدخالت‬
‫منظورا أكثر ثر ًاء وقوة للمؤسسة‪ ،‬والذي بدوره يمكن‬
‫ً‬ ‫وخبرات املجتمع‪ .‬وقد وجد أن إشراك املستفيدين من التمويل يقدم‬
‫أن يوفر فرص التعلم والفوائد االستراتيجية لجميع املشاركين واملعنيين‪.‬‬

‫‪Page 34 of 114‬‬
 ‫مناقشة‬
‫حول العالقات مع الجهات املستفيدة من املنح‬

‫‪Page 35 of 114‬‬
 ‫االستراتيجية‬

‫تعريف وتأثيرالعمل الخيري االستراتيجي ( قراءة ذاتية )‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫أساسيا للنتائج واألثر الذي تريد املؤسسة تحقيقه‬ ‫تعد قدرة املؤسسة على تحديد وتوضيح استراتيجيتها إلدارة املنح محورا‬
‫كأداة للتغيير االجتماعي‪ .‬ويواصل العاملون في املجال الخيري النقاش حول طبيعة إدارة املنح االستراتيجية‪ ،‬وفعاليتها في‬
‫تحقيق أفضل النتائج للمؤسسة ومكوناتها على حد سواء‪.‬‬
‫حيث قدمت بريست دراسة حالة خلصت فيها الى أن العمل الخيري االستراتيجي يوفر األساس إلعداد األهداف الواضحة‪،‬‬
‫وتطوير استراتيجيات سليمة قائمة على األدلة لتحقيقها‪ ،‬ومتابعة لسير العمل في سبيل انجازها‪ ،‬وتحديد مدى نجاحها‬
‫بالفعل في الوصول إلى األهداف‪ .‬كما أكدت (بريست ‪ )2013،‬أنه ال ينبغي للمؤسسات أن تتجاهل املدخالت املحلية‬
‫جزءا من عملية صنع القرار؛ وكالهما‬ ‫واملجتمعية ويجب أن تكون األدلة اإلحصائية والحقائق الثابتة في نهاية املطاف ً‬
‫ضروري ألن "العديد من مشاكل العالم الحقيقية ال تفرق بين العلوم الطبيعية واالجتماعية"‪.‬‬
‫بينما آخرون مثل شامبرا أشار في خطاب ألقاه في مؤسسة هولييت أن العمل الخيري االستراتيجي ليس كل ش يء تهدف الى‬
‫ً‬ ‫إنجازه‪ .‬وأوضح أن املؤسسات ال تلبي ً‬
‫دائما االحتياجات الحقيقية للمستفيدين‪ ،‬ولكنها بدال من ذلك تضع املستفيدين‬
‫تحت رحمة افتراضات ونظريات للمؤسسة حول أفضل السبل لحل مشاكل املستفيدين‪ .‬وأوضح أن اإلجابات تكمن داخل‬
‫املجتمع املحلي واملنظمات العاملة في امليدان‪ ،‬وليس داخل جدران املؤسسة‪.‬‬
‫ا‬
‫كما أكد (أيزنبرج‪ )2013 ،‬أن املشكلة الحقيقية في العمل الخيري ليس في اختيار طريقة إدارة املنح االستراتيجية أو طرق‬
‫قياس النتائج وإنما في السيطرة على العمل الخيري االستراتيجي والتحكم فيه من قبل مؤسسات كبيرة ً‬
‫جدا تديرها هيئات‬
‫صغيرة منعزلة تخفي الكثيرعن الجمهور حول كيفية اتخاذهم للقرارات‪ .‬واستشهد بأمثلة من العديد من املؤسسات‬
‫التي وضعت جداول أعمال للقضايا واسعة النطاق‪ ،‬مثل التعليم‪ ،‬والحظ كيف يتم تجاهل وجهات النظر املختلفة في‬
‫هذه القضايا‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬أكد أن املؤسسات الكبيرة ال تستطيع تقديم جميع اإلجابات وأن املنظمات غير الربحية تحتاج‬
‫إلى دور أكبر في قيادة األجندة االجتماعية‪.‬‬

‫مزايا ومحاذيرفي العمل الخيري االستراتيجي‬

‫بالتفكير في وجهات نظر شامبرا وبريست وايزنبرج حول العمل الخيري االستراتيجي‪ ،‬يجب التفكير فيما يلي‪:‬‬
‫● ما هي عناصر العمل الخيري االستراتيجي التي تتوافق مع استراتيجية املؤسسة؟‬
‫● ما هي التحذيرات أو املخاوف عند التفكير في تصميم استراتيجية جديدة؟‬
‫● ما هو املوقف الذي تتخذه املؤسسة في استراتيجياتها وقراراتها بشأن العمل الخيري وإدارة املنح؟‬
‫عناصر العمل الخيري االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ o‬التركيز على السياق الخارجي‬
‫‪ o‬العالقة التي تربط بين موارد املؤسسة وانجاز االهداف‬
‫‪ o‬مرنة ويمكن تكرارها‬
‫‪ o‬صياغة النجاح على ضوء النتائج‬
‫‪ o‬ترتيب األولويات‬
‫‪ o‬التوجيه عند اتخاذ القرار‬

‫‪Page 36 of 114‬‬
 ‫‪ o‬توجيه تركيز املؤسسة بالكامل نحو تحقيق األثر‬
‫مزايا العمل الخيري‪:‬‬
‫‪ o‬توضيح ما ستفعله املؤسسة‬
‫‪ o‬إطار عمل التخاذ القرار‬
‫‪ o‬إطار عمل للتعلم والتكيف‬
‫‪ o‬جمع املؤسسة للمعلومات من الخارج‬
‫‪ o‬يمكن جعل قضية أثر املؤسسة أكثر ً‬
‫إقناعا‬
‫محاذير العمل الخيري‪:‬‬
‫‪ o‬العقالنية املفرطة والتفكير الخطي‬
‫‪ o‬العمل التوجيهي املفرط من قبل املؤسسة‬
‫‪ o‬االعتماد على الحلول والتدابير قصيرة املدى‬
‫‪ o‬منح كثير من الصالحيات للمانحين‬
‫‪ o‬اعتبارها أحدث فكرة كبيرة يمكن أن تحل ضعف أداء العمل الخيري‬

‫‪Page 37 of 114‬‬
 ‫االستراتيجية الناشئة‬
‫عندما نوقشت فكرة العمل الخيري االستراتيجي وتنوزع حول اعتبارها أفضل طريقة ملعالجة مشاكل املجتمع الدائمة التغير‬
‫واملعقدة‪ُ ،‬قدمت ُنهج جديدة في هذا املجال من قبل بعض املؤيدين األوائل لهذه الطريقة‪ .‬ففي مقال "العمل الخيري‬
‫االستراتيجي في العالم املعقد" الصادر عن مجلة االبتكار االجتماعي في ستانفورد الخاصة بـ ( ‪ ، )SSIR‬ناقش (جون كانيا‪،‬‬
‫ومارك كرامر‪ ،‬وباتي راسل ‪ )2014،‬الحاجة إلى استراتيجية أكثر ً‬
‫تميزا و "ناشئة" في إدارة املنح‪ .‬على الرغم من أن فكرة‬
‫العمل الخيري االستراتيجي كما هي معروفة (تشمل إنشاء مجموعة واضحة من األهداف‪ ،‬والبحث الدقيق‪ ،‬وفرضية‬
‫محددة حول كيفية التعامل مع املشكلة‪ ،‬وطريقة لقياس التأثير) تعمل بشكل جيد في بعض السياقات‪ ،‬لكنها ليست ً‬
‫دائما‬
‫أفضل طريقة في إدارة املنح‪.‬‬
‫(كانيا وآخرون‪ )2014،‬ميزوا بين املشاكل البسيطة واملعقدة التي تواجهها املؤسسات بشكل دوري‪ .‬املشاكل "البسيطة" أو‬
‫ً‬
‫فرقا ً‬
‫كبيرا عند التحرك باتجاه الحلول‪ ،‬لكنها ال تعالج‬ ‫"املعقدة" هي تلك التي قد تحدث فيها بعض التدخالت األحادية‬
‫السبب الجذري للمشكلة (كانيا وآخرون‪.)2014،‬‬
‫ً‬
‫قدم املؤلفون مثاال وهو نظام التعليم وأكدوا أن تمويل املدارس التي تعاني من نقص املوارد أو تدريب املعلمين يقع في نطاق‬
‫البسيط واملعقد‪ .‬قد تتراوح الحلول من توفير املزيد من املوارد للمدرسة‪ ،‬إلى إنشاء أفضل املمارسات واملقاييس لتدريب‬
‫املعلمين‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬عند االنتقال إلى هدف تحسين تحصيل الطالب عبر نظام تعليمي‪ ،‬يتقاطع هذا الهدف مع النطاق‬
‫املعقد ‪ -‬وهي قضية تتضمن مجموعة متعددة من التدخالت التي تحتاج إلى معالجة مسائل إضافية؛ مثل االقتصاد‬
‫وديناميكية األسرة‪ ،‬والتغذية‪ ،‬والقيادة املدرسية‪ ،‬وعالقات األقران‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تعمل كل مدرسة بشكل مستقل‬
‫ولديها تحدياتها وفرصها الفريدة‪ ،‬مما يجعل نموذج أو فرضية منطقية "مقاس واحد يناسب الجميع" مستبعد كمنهج أو‬
‫حل مثالي‪.‬‬
‫ورغم أن العناصر األساسية للعمل الخيري االستراتيجي مفيدة‪ ،‬إال أن املؤسسات تحتاج إلى مجموعة إضافية من األدوات‬
‫ملساعدتها على تجاوز حدود العمل الخيري االستراتيجي (كانيا وآخرون‪ .)2014،‬تحتاج املؤسسات ً‬
‫أيضا إلى تحمل املخاطر‬
‫وااللتزام طويل األجل الذي قد ال يؤدي إلى نتائج فورية على املدى القصير‪ ،‬وقد يكون له نكسات وتحديات متعددة‪ .‬يدخل‬
‫هذا املنهج الجديد في مجال االستراتيجية الناشئة‪" :‬ناشئة" تشير إلى "منظمة تتعلم أداء اعمالها باملمارسة" (كانيا وآخرون‪،‬‬
‫‪، 2014‬ص‪)29‬‬

‫التأكيد على أهمية االستراتيجية‬

‫إن تعريف املؤسسة وصياغة استراتيجيتها هو جزء مهم للفرد كي يفهم دوره ويعمل وينجح في مؤسسته‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬
‫ً‬
‫تعقيدا‬ ‫معرفة ما يجب التعبير عنه وتوضيحه للمستفيدين من املنح وأصحاب املصلحة واملجتمع العام يمكن أن يكون أكثر‬
‫مما يبدو‪ .‬ولذلك‪ ،‬ينبغي للفرد أن يأخذ في االعتبار مستويات استراتيجية منظمته ومستويات الشفافية في إدارة املنح‪.‬‬
‫بعض املؤسسات واضحة للغاية وشفافة بشأن االستراتيجية‪ ،‬لذا فإن عملية صياغة مثل هذه االستراتيجية واضحة‬
‫إلى حد ما‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬عندما ال تكون املؤسسة صريحة بشأن عملية اتخاذ القرار‪ ،‬فقد يكون من الصعب على موظفي‬
‫املؤسسة معرفة كم املعلومات التي يمكنهم مشاركتها مع املتقدمين املحتملين أو الحاليين أو املستفيدين من املنح‪.‬‬
‫ً‬
‫خارجيا‪ .‬من املرجح أن‬ ‫داخليا يتعلق باالستراتيجية وكذلك ً‬
‫تعريفا‬ ‫ً‬ ‫في مثل هذه الحاالت‪ ،‬قد تستخدم املؤسسة ً‬
‫تعريفا‬
‫يوفر التعريف الداخلي مستوى كبيرا من التفاصيل واملعلومات‪ ،‬في حين أن التعريف الخارجي سوف يلخص املعلومات‬
‫الستخدامها في املجتمع والجمهور‪.‬‬

‫‪Page 38 of 114‬‬
 ‫يمكن أن يؤثر وجود فهم وتفسير واضح الستراتيجية املمولين على كيفية تحديد وإدارة التوقعات مع املتقدمين‬
‫واملستفيدين من املنح‪ .‬من املهم أن نتذكر أن املستفيدين من املنح قد يتعاملون ً‬
‫أيضا مع ممولين متعددين وبالتالي‬
‫استراتيجيات وعمليات متعددة في وقت واحد‪ .‬وقد يكون هذا ً‬
‫محيرا‪ ،‬ويجب التعامل معه في نهاية االمر‪ ،‬خصوصا إذا‬
‫كان املستفيدون من املنح يحاولون تحديد كيفية توافق األولويات واالستراتيجيات املختلفة لكل ممول مع أولوياتهم‬
‫واستراتيجياتهم‪ .‬وكلما زادت درجة الوضوح والشفافية التي يمكن تقديمها‪ ،‬زادت فرص بناء عالقة بين املمول‬
‫واملستفيدين من املنح على أساس التفاهم والثقة املتبادلين‪.‬‬

‫مستويات االستراتيجية في إدارة املنح‬

‫قبل تنفيذ أي استراتيجية معينة ملنحة أو مجموعة منح‪ ،‬يجب على املؤسسة تحديد مستوى التغيير الذي تريد التأثير به‬
‫من مستوى إعداد البرامج وهذا أمر بالغ األهمية في تحديد نوع األثر الذي تأمل املؤسسة في تحقيقه خالل إدارة املنح‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ ،‬يمكن تطوير االستراتيجية عبر مستويات مختلفة داخل املؤسسة‪ .‬إن تحديد مكان وجود االستراتيجية وعملها‬
‫في سياق املؤسسة أمر ضروري لفهم كيف ستؤثر في النهاية على أولئك الذين يتم تمويلهم‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬االستراتيجية‬
‫التي تتضمن العمل مع ممولين وشركاء آخرين لتحقيق هدف مشترك سوف تكون أوسع قاعدة وتتطلب مشاركة والتزام‬
‫مؤسس ي طويل األجل وبغض النظر عن مستوى االستراتيجية التي يتم تحديدها إلجراء تغييرات معينة في األنظمة‪ ،‬يحتاج‬
‫موظفو املؤسسة إلى فهم تغيير أنظمتهم واالستراتيجيات التي اختاروها‪ ،‬وأن يكونوا قادرين على توضيح االختيارات‬
‫للمستفيدين من املنح‪ ،‬واملجتمع‪ ،‬واملتطوعين‪ ،‬وأعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬وأصحاب املصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫خصائص االستراتيجية الجيدة‬

‫ً‬
‫تحديا للمنظمات لتكون دقيقة ومرنة‪ .‬ال تزال االستراتيجية الناشئة‬ ‫● خلق مساحة تلتقي فيها الدقة واملرونة‪ ،‬مما يمثل‬
‫تتطلب وجود ارشادات استراتيجية توجه املمولين‪ ،‬لكنها تقر بأنه ال يمكن التنبؤ بالنتائج‪ .‬سوف يسعى املحسنون‬
‫االستراتيجيون الناشئون باستمرار إلى االستجابة للظروف املتغيرة‪ ،‬لذا يجب أن تحل أطر العمل املرنة واملنسقة مثل‬
‫خرائط النظام محل نموذج املنطق الخطي وذو البعد الواحد كوسائل اساسية لتوضيح االستراتيجية‪.‬‬
‫أيضا عملية مستمرة "الستشعار" البيئة لضمان استخدام املوارد حيثما تكون الفرص أكبر‪.‬‬ ‫● تتطلب االستراتيجية الناشئة ً‬
‫ً‬ ‫يتيح االستشعار ً‬
‫أيضا ً‬
‫فهما أكثر حدسية لكيفية تغير عالقة أجزاء مختلفة من النظام ببعضها البعض استجابة للتدخالت‬
‫غير املتوقعة واألحداث الخارجية‪.‬‬
‫● تستوعب االستراتيجية الناشئة ثالثة مبادئ أساسية لتطوير العمل الخيري االستراتيجي‪ :‬املشاركة في وضع االستراتيجية‪،‬‬
‫والعمل على عوامل الجذب اإليجابية والسلبية‪ ،‬وتحسين لياقة النظام‪.‬‬

‫مناقشة‬
‫حول االستراتيجية‬

‫‪Page 39 of 114‬‬
Page 40 of 114
 ‫نظرية التغيير‬
‫أصبحت نظرية التغيير شائعة في تسعينيات القرن املاض ي حيث استخدمت لوصف املبادرات املعقدة (ويس – ‪1995‬م)‪.‬‬
‫وهي عبارة عن نموذج سببي قائم على النتائج يوضح االفتراضات األساسية املحيطة باملبادرات (ويس – ‪1995‬م)‪ .‬ويمكنها أن‬
‫تساعد في تركيز عملية إدارة املنح‪ ،‬وتقييم التقدم املحرز‪ ،‬وتقديم أدلة إرشادية‪ .‬كما يمكنها أن تساعد في تحديد املواضيع‬
‫التي يمكن أن يستند إليها التقدير أو أي شكل من أشكال التقييم‪ ،‬وأن تساعد في الوصول الى النتائج‪ .‬وتعد عملية تطوير‬
‫نظرية التغيير في حد ذاتها طريقة فعالة للتحليل املنهجي للمفاهيم املعقدة‪ .‬ويمكن لنظرية التغيير أن تساعد في تطوير‬
‫استراتيجية تهدف إلى التأثير على السياسات‪ ،‬وتغيير املجتمع‪ ،‬وتقديم منح الخدمات املباشرة‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬ويمكن‬
‫استخدامها في عمليتي التخطيط والتقييم على حد سواء‪ ،‬أو ملجرد التقدير الكمي‪ .‬وهي تدعم االبتكار والتجريب من خالل‬
‫تحديد النتائج دون وصف كيفية تحقيقها‪ .‬وإذا أردنا تجسيدها فهي مثل عدسة التكبير في الكاميرا‪ :‬نستطيع من خاللها رؤية‬
‫كل من الصورة الكبيرة والتفاصيل الدقيقة وبكل بساطة ينطوي وضع إطار للتغيير على طرح ثالثة أسئلة‪:‬‬
‫● ما هي املشكلة؟‬
‫● ما الذي ستفعله حيالها؟‬
‫● ماذا الذي تعتقد أنه سيحدث؟‬
‫ما هي "نظرية التغيير"؟‬
‫"نظرية التغيير هي التعبير عن املعتقدات واالفتراضات األساسية التي توجه استراتيجية تقديم الخدمات والتي يعتقد أنها‬
‫حاسمة إلحداث التغيير والتحسين‪ .‬وهي تضع إطارا للنظر في الصلة بين رسالة النظام واستراتيجياته ونتائجه الفعلية‪،‬‬
‫مع إنشاء روابط بين من يجري خدمته‪ ،‬واالستراتيجيات أو األنشطة التي يجري تنفيذها‪ ،‬والنتائج املرغوبة "(شبكة‬
‫مؤسسة عبر األطلس ي املجتمعية – ‪2003‬م)‪.‬‬
‫ولنظرية التغيير عنصران أساسيان‪ .‬يتعلق العنصر األول لنظرية التغيير بتصور وتفعيل األطر األساسية الثالثة للنظرية‪،‬‬
‫وهذه األطر هي‪:‬‬
‫● الجمهور املستهدف‪ :‬من تقدم لهم الخدمات‪.‬‬
‫● االستراتيجيات‪ :‬االستراتيجيات التي ُيعتقد أنها سوف تحقق النتائج املرجوة‪.‬‬
‫● النتائج‪ :‬ما ُيراد إنجازه‪.‬‬
‫أما العنصر الثاني لنظرية التغيير فيتعلق ببناء فهم للعالقات بين األطر األساسية الثالثة والتعبير عن تلك العالقات‬
‫بشكل واضح‪.‬‬

‫الغرض من التركيزعلى نظرية التغيير‬

‫• تس اعد نظريات التغيير في تغيير وضع أصحاب املصلحة من كونهم جامعي معلومات فقط إلى مستخدمين نشطين‬
‫للمعلومات في تخطيط النظام وتقديم الخدمات‪.‬‬
‫• تساعد نظريات التغيير موظفي النظم والبرامج على فهم أفضل لنوع معلومات التقييم التي يحتاجونها التخاذ‬
‫القرارات اليومية‪.‬‬
‫ا‬ ‫ُ‬
‫• تساعد نظريات التغيير املقيمين في وضع األسئلة البحثية التي تركز على قياس التغييرات التي يمكن أن تحدث في ظل‬
‫االستراتيجيات الخاصة املطبقة في مستويات النظام‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬والعمالء‪.‬‬

‫‪Page 41 of 114‬‬
 ‫• ألنها تسهل فهم العالقة بين االستراتيجيات وتحقيق النتائج‪ ،‬فإن نظريات التغيير تسهل دمج البيانات الخاصة‬
‫بالتقييم الشامل ومتطلبات االعتماد في جهود التقييم الداخلية‪.‬‬
‫• وأخيرا يساعد وجود نظرية التغيير في تنفيذ استراتيجيات لفهم االفتراضات والتوقعات التي تسترشد بها القرارات‬
‫واإلجراءات واإلنجازات الناتجة‪.‬‬

‫كيف يتم استخدام نظرية التغيير‬

‫بدء من خريطة مفصلة‬ ‫ومن الناحية العملية قد تستخدم الجهات املقدمة للمنح مصطلح نظرية التغيير لوصف أي ش يء ً‬
‫إلى قصة عامة‪ .‬وعادة ما تجد الجهات املقدمة للمنح واملمولون أن استخدام نظرية التغيير له قيمة إذا ساعدهم على‬
‫فهم العالقة بين املشاكل التي يعالجونها واالستراتيجيات التي يستخدمونها لتحقيق املطلوب (ماكينون ومكارفي –‬
‫‪2006‬م)‪.‬‬
‫وعادة ما يتم التعبير عن نظريات التغيير بصيغ ديناميكية (وغالبا ما تكون معقدة)‪ ،‬وذلك باستخدام مربعات وأسهم‬
‫للمساعدة في رسم العملية وشرح كيفية عمل عناصرها معا وملاذا ستحقق النجاح (ماكينون ومكغارفي – ‪2006‬م)‪.‬‬
‫ونظرية التغيير هي وسيلة قوية لتعزيز املساءلة والشفافية وشرح األسباب الكامنة وراء قرارات التمويل‪ .‬وهي أداة وحيدة‬
‫يمكن للجهات املقدمة للمنح استخدامها ملساعدة أنفسهم ومساعدة املستفيدين من املنح في فهم التغيير وإدارة عملية‬
‫التغيير وتقييم آثار عملهم (ماكينون ومكارفي – ‪2006‬م)‪.‬‬

‫سيناريو تطويرنظرية التغيير‬

‫السيناريو‪ :‬تخطط مؤسستك الستثمار ‪ 500,000‬دوالر في برنامج تجريبي للقراءة بعد املدرسة باستخدام منهج "محو األمية‬
‫من أجل الحياة" في ثالث مدارس ابتدائية على مدى ثالث سنوات‪ .‬والجمهور املستهدف هم طالب الصف الثالث االبتدائي‬
‫الذين حصلوا على درجات متدنية في القراءة بحسب اختبار التقييم‪ .‬ويتألف املشروع من أربعة عناصر‪:‬‬
‫‪ .1‬تدريب املعلمين على طريقة "محو األمية من أجل الحياة"‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريس للطالب أربعة أيام في األسبوع بعد املدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تشجيع اآلباء على القراءة مع أطفالهم في املساء‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير حملة إعالمية في املجتمع لتشجيع القراءة والكتابة املبكرة‪.‬‬
‫وقد أبدت دوائر مدرسية أخرى اهتمامها بنتائج تنفيذ منهج محو األمية من أجل الحياة‪ .‬بعد دراسة هذا املخطط األساس ي‬
‫للبرنامج‪ ،‬قم بتصميم نظرية بسيطة للتغيير‪ .‬وال تتردد في إضافة أي تفاصيل إلى البرنامج غير مدرجة في السيناريو األساس ي‪.‬‬
‫ً‬
‫مستعدا لتقديم نظرية التغيير الخاصة بك إلى املجموعة‬ ‫وكن‬

‫نموذج املنطق‬
‫ً‬
‫منهج آخر لتطوير االستراتيجيات يستخدم كثيرا في القطاع غير الربحي وهو أداة شائعة االستخدام لتوضيح ووصف‬
‫برنامج داخل املؤسسة بهدف إعداد رسم بياني للبرنامج أو املبادرة أو املشروع أو حتى لعمل املؤسسة ككل (شبكة‬
‫االبتكار – ‪2014‬م)‪ .‬وهو أداة متعددة الجوانب ويمكنها أن تدعم العديد من األنشطة اإلدارية مثل‪ :‬تخطيط البرامج‪،‬‬
‫وإدارة البرامج‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬وبناء توافق اآلراء‪ ،‬وجمع التبرعات‪ .‬ويمكن أيضا أن يستخدم كأداة للتقييم (شبكة‬
‫االبتكار – ‪2014‬م)‪ .‬وهو يعد أول محاولة واسعة النطاق لوصف وعرض نتائج البرنامج بحيث تتطابق األنشطة مع‬

‫‪Page 42 of 114‬‬
 ‫النتائج (شبكة االبتكار ‪2014 -‬م)‪ .‬وغالبا ما يتضمن إطار نموذج املنطق األساس ي "بيان املشكلة" و "بيان الهدف"‬
‫باإلضافة إلى جدول يبين املدخالت واألنشطة واملخرجات والنتائج‪ .‬وتشمل عناصر نموذج املنطق األساسية ما يلي‪:‬‬
‫● املدخالت‪ :‬جميع املوارد (البشرية واملالية واملادية)‪.‬‬
‫● األنشطة‪ :‬الجهود التي سيشارك فيها البرنامج لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫● املخرجات‪ :‬املنتج املباشر لألنشطة‪.‬‬
‫● النتائج‪ :‬اآلثار املترتبة على الجمهور املستهدف نتيجة للمخرجات‪.‬‬

‫دليل نموذج املنطق‬

‫أشاعت مؤسسة كيلوغ (‪ ).W.K.K.F‬استخدام نموذج املنطق لتطوير التغيير املجتمعي‪ .‬وفي عام ‪1998‬م نشرت‬
‫املؤسسة دليال خاصا بتطوير نموذج املنطق للبرامج وأطلقت عليه اسم دليل تطوير نموذج املنطق من مؤسسة‬
‫كيلوغ‪ .‬ويوضح هذا الدليل خطوة بخطوة عناصر تخطيط وتطوير وتنفيذ نموذج املنطق‪ .‬كما يتضمن تفسيرات‬
‫لكيفية تطوير نماذج فردية وموارد إضافية‪.‬‬
‫وال يزال الفضل يعود إلى دليل مؤسسة كيلوغ في العديد من أطر نموذج املنطق املستخدمة في املجال اليوم‪ .‬والدليل‬
‫كامل متاح بصيغة (‪ )PDF‬على قسم مركز املعرفة في موقع املؤسسة اإللكتروني‪.‬‬
‫وغالبا ما يتم عرض نموذج املنطق كجداول ذات عناوين تساعد واضعي الخطط في وصف عملية محددة من خالل‬
‫تقسيمها إلى عناصرها املنطقية‬

‫سيناريو على تطويرنموذج املنطق‬

‫باستخدام نفس سيناريو "محو األمية من أجل الحياة" املستخدم في نظرية التغيير‪ ،‬ضع نموذج املنطق ألحد العناصر األربعة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تدريب املعلمين على طريقة محو األمية من أجل الحياة‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريس للطالب أربعة أيام في األسبوع بعد املدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تشجيع اآلباء على القراءة مع أطفالهم في املساء‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير حملة إعالمية في املجتمع لتشجيع محو األمية في وقت مبكر‪.‬‬

‫‪Page 43 of 114‬‬
 ‫نموذج املنطق ونظرية التغيير‬
‫غالبا ما يحدث ارتباك حول الفرق بين نظرية التغيير ونموذج املنطق‪ .‬وغالبا ما يستخدم املصطلحان بالتبادل‪ ،‬وقد‬
‫تكون املعرفة بكيفية استخدام كل منهما محدودة ‪ -‬سواء لدى الجهة املقدمة للمنح أو الجهة املستفيدة‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك غالبا ما تكون أخطاء الجهات املقدمة للمنح والجهات املستفيدة بشأن التوقعات ناتجة عن النموذج املستخدم‪.‬‬
‫ً‬
‫ويوضح نموذج املنطق بيانيا مكونات البرنامج‪ ،‬ويؤدي إنشاء نموذج منطق إلى مساعدة أصحاب املصلحة في تحديد‬
‫النتائج واملدخالت واألنشطة بوضوح‪ .‬وتربط نظريات التغيير النتائج باألنشطة لشرح كيف وملاذا من املتوقع أن يحدث‬
‫التغيير املنشود‪ .‬وهناك فروق رئيسية بين نموذج املنطق ونظرية التغيير‪ ،‬ومتى يكون من األنسب استخدام أحد‬
‫النموذجين دون اآلخر‪ .‬ويمكن لكالهما أن يحسنا كثيرا من تصميم البرامج وتقييمها ولكن بطرق مختلفة‪.‬‬

‫‪Page 44 of 114‬‬
Page 45 of 114
 ‫اليوم الثاني‪ :‬طلب العروض ومراجعتها وبذل العناية الواجبة‬

‫اليوم الثاني‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب‬

‫تحديد خصائص العرض الجيد‪.‬‬ ‫●‬
‫القدرة على رفض العروض باحترام ‪ /‬إظهار آداب رفض العروض‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم تأثير فخاخ الغطرسة‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم املشاكل التنظيمية واإلدارية املهمة والخاصة باملؤسسات غير الربحية‬ ‫●‬

‫مرحلة طلب العروض ومراجعتها مراجعة أولية ( قراءة ذاتية )‬

‫قضايا مالزمة للسياق‬

‫ُ‬
‫هناك قضايا أساسية تطرح نفسها‪ :‬كيف تحدد املنحة الجيدة؟ وما الذي ستحققه هذه املنحة؟ ومن هم املستفيدون منها؟ هناك‬
‫طرق عديدة للنظر في املنحة‪ .‬إنها جزء من طبيعة تعارض الحقائق واختيار األفضل منها للعمل الخيري‪ .‬من السهل أن‬
‫تستهويك اإلستراتيجية كونها ‪ -‬قادرة على وضع األفكار ‪ -‬لكن الخيارات التي تقوم بها سيكون لها ً‬
‫دائما نتائج غير متوقعة‪ .‬نسعى‬

‫‪Page 46 of 114‬‬
‫جاهدين للحصول على اختيار واضح‪ ،‬وإحساس متوازن بالتناسق‪ ،‬وحشد املوارد بطريقة فعالة‪ .‬ويجب وضع بعض النقاط‬
‫في االعتبار‪:‬‬
‫● ال يمكن أن يكون املنح كل ش يء عند جميع الناس‪ .‬إنها تنطوي بطبيعتها على املفاضالت‪ .‬اختيار ش يء جيد يعني عدم‬
‫اختيار ش يء جيد آخر‪.‬‬
‫● انتبه ملا تحاول تحقيقه‪ . . .‬وما تتخلى عنه لتحقيق ذلك‪ .‬هل قيمة اختيارك تفوق تكلفة ما لم تختره؟‬
‫على سبيل املثال‪ ،‬يعد إنشاء خطة استراتيجية لتوجيه عطاءك هو الش يء الصحيح الذي يجب القيام به‪ ،‬ألنه سيؤدي إلى‬
‫تقديم منح منظم وذو أثر أكبر‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فكلما كان تقديمك املنح أكثر استراتيجية‪ ،‬قلت قدرتك على االستجابة لألفكار‬
‫اتيجيا في إدارة املنح‪ ،‬ولكن من الصواب ً‬
‫أيضا أن تكون‬ ‫العظيمة غير املتوقعة التي يتم تقديمها لك‪ .‬من الصواب أن تكون استر ً‬
‫مرنا بحيث يمكنك تغيير املسار الستيعاب الفرص غير املتوقعة‪ .‬هذه مقايضة كالسيكية حسب مبدأ تعارض الحقائق‬ ‫ً‬
‫(اختيار املناسب لك دائما من األشياء الجيدة املتعارضة)‬

‫نظرة عامة على عملية مراجعة العروض‬

‫املرحلة األولى من مراحل عملية مراجعة العروض‪ :‬مرحلة الفرز االولي وهي مرحلة ال تحتاج الى التعمق في تفاصيل العروض وانما هي مرحلة يمكن بها رفض‬
‫العروض مباشرة وفق أحد الشروط التالية‪:‬‬
‫املوقع الجغرافي للمنظمة املستفيدة ال يقع ضمن منطقة عمل املؤسسة وبالتالي تتولد إشكاليات كثيرة من ناحية املتابعة واحداث األثر في املنطقة‬ ‫●‬
‫التي تعمل فيها املؤسسة‬
‫حجم املنحة التي تحتاجها املنظمة قد يكون أعلى من قدرات املؤسسة املانحة وبالتالي ال يمكن تلبية احتياجات املنظمة وربما يتوقف العمل إذا‬ ‫●‬
‫لم يكن للمنظمة مصدر دعم اخر‪.‬‬
‫العروض املقدمة ال تتوافق مع أولويات واستراتيجيات املؤسسة مثال املؤسسة تهتم بمنظمات خدمات الشباب فقط وتجعل ذلك من أولوياتها‬ ‫●‬
‫فستصرف النظر عن أي عرض ليس موجها نحو خدمة الشباب‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬كل العروض التي تم قبولها في املرحلة االولي يتم دراسة فكرتها وطريقة صياغتها‪ ،‬ودراسة الجانب املالي لها وعمل زيارات ميدانية للتأكد من‬
‫قدرتها التنظيمية والتواصل مع قيادتها للتأكد من كفاءتها وطرح األسئلة‪:‬‬
‫أسئلة التوافق االستراتيجي‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة التوافق التنظيمي‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة إطار العمل الخاص بالعرض‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة منظمة مقدم الطلب‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة امليزانية‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة التقييم والقياس والتعلم‬ ‫‪−‬‬
‫أسئلة قانونية‬ ‫‪−‬‬
‫ثم بعد ذلك يتم اتخاذ القرار بالتمويل وإدارة املنح واالتفاق على بنود املتابعة‬

‫خطوات مراجعة العروض‬

‫عند فرز العروض هناك بعض الخطوات األولية التي تساعد على رفض أو قبول العروض بشكل مبدئ منها‪:‬‬

‫‪Page 47 of 114‬‬
‫هل يمثل العرض املقدم من الجهة املستفيدة أولوية لدي الجهة املانحة؟ إذا كانت الجهة املانحة تهتم برعاية منظمات االيتام فإنها بال شك سترفض أي عرض‬
‫ال يلبي احتياجات االيتام او يخدم مجاال مختلفا مثل رغاية الشباب‪ .‬أيضا هل العرض يحقق املعايير الشاملة الواجب توافرها في العروض؟ هل العرض مقدم‬
‫بشكل جيد ويعبر عن فكرته بوضوح وبساطة وفيه تفصيل واضح الهم البنود الرئيسة بحيث يتم قبوله مالم سيتم رفضه‪ .‬ربما هناك اعتبارات األخرى في‬
‫عملية فرز العروض مثل وجود منظمات تكون شديدة االحتياج مقارنة بمثيالتها‬

‫املعاييرالشاملة في عملية مراجعة العروض‬

‫البد لعملية مراجعة العروض أن تكون عملية مراجعة للمنح خالية من التحيز قدر اإلمكان‪ ،‬مما يسمح بتقييم مقدمي الطلبات بشكل عادل وعلى أساس‬
‫عال من الجودة وإن وجود مقاييس إلعداد تقارير صارمة للمنحة‬ ‫مزاياهم ذات الصلة ومدى مالءمتهم للبرنامج‪ .‬وايضا يجب أن تظهر املشاريع املقدمة مستوى ٍ‬
‫نفسها في البداية يساعد ً‬
‫أيضا في تحديد توقعات باملستفيدين من املنح وأهمية وجدوى املنح لهذه املشاريع‪ .‬ويجب أن تستند جميع قرارات التمويل إلى معايير‬
‫محددة بوضوح ويتم إبالغ مقدمي الطلبات وأعضاء الفريق بها قبل مراجعة أي طلبات منح وهذه املعايير هي‪ :‬املصداقية والقدرة والجدوى واألهمية وتحقيق‬
‫نتائج قابلة للقياس‬

‫مراحل دورة حياة املنظمة غيرالربحية‬

‫املنظمات غير الربحية هي في صميم العمل الخيري في املجتمعات في جميع أنحاء العالم‪ .‬يبدأ البعض في خدمة مهمة معينة ويستمر لسنوات عديدة‪ ،‬والبعض‬
‫يمر في األوقات الجيدة والسيئة‪ ،‬والبعض اآلخر قد يفقد التركيز ويتعثر‪ .‬تمر جميع املؤسسات بمراحل مختلفة من التطوير‪ ،‬من البداية إلى النمو‪ ،‬ومن‬
‫االنحدار إلى التحول‪ ،‬والنمو إلى النضج كعملية عادية‪ .‬من املهم للمنظمات أن تدرك في أي مرحلة تبدأ التركيز على التخطيط للمستقبل‪ ،‬وتمر دورة حياة‬
‫املنظمة غير الربحية باملراحل التالية‪:‬‬
‫الفكرة‪ :‬يتم فيها تحديد وتطوير حل أو رؤية الحتياجات املجتمع ودراسة جدوى أو خطة عمل لتحديد الجدوى وخطوات البدء‪.‬‬
‫البدء‪ :‬مرحلة وضع خطة عمل‪ ،‬مع خطط تنفيذ سنوية‪ ،‬وخطة قوية لجمع األموال تركز على التنفيذ‪ .‬يتطلب االنتقال من هذه املرحلة خطة استراتيجية‬
‫ملعالجة النمو‪ ،‬وتوصيف املوظفين والوظائف‪ ،‬وانتقال اإلدارة (من مجلس العمل إلى مجلس اإلدارة)‪ ،‬والتركيز القوي على جمع األموال الالزمة‪.‬‬
‫النمو‪ :‬يتم التركيز على توحيد البرامج وتعميقها لتلبية احتياجات مكوناتها‪ ،‬وإضفاء الطابع الرسمي على هيكلها وعملياتها لضمان الحيوية التنظيمية‪.‬‬
‫ُ‬
‫النضج‪ :‬تتمتع املنظمات الناضجة بسمعة طيبة بين جمهورها‪ .‬لقد أنشأت هياكل وعمليات تنظيمية رسمية‪ ،‬يديرها قائد تنفيذي ويقودها مجلس إدارة‪ .‬تستند‬
‫البرامج إلى النتائج وتتوافق مع الخطة االستراتيجية‪ .‬التمويل متنوع ويدعم احتياجات املنظمة‪.‬‬
‫االنحدار‪ :‬في هذه املرحلة األنظمة وامليزانيات الرسمية التي حفزت النمو في السابق تعيق اآلن التطور‪ .‬تحتاج هذه املرحلة إلى تقييم تنظيمي وخطة أزمة أو‬
‫توصيات إلجراء تغييرات في القيادة ومجلس اإلدارة والبرامج‪ .‬ستحتاج املنظمات املتدهورة إلى التعرف على مشاكلها ومعالجتها‪ ،‬ثم بناء خطة أزمة ملعالجة هذه‬
‫املشكالت‪.‬‬
‫بدء دورة جديدة‪ :‬هذه املرحلة املحورية للمنظمات هي عملية إعادة النمو وتقود القيادة القوية ومجلس اإلدارة عملية االستعادة‪ ،‬حيث يتم إعادة تصميم‬
‫البرامج لتلبية احتياجات املجتمع‪ ،‬ويتم تخفيض امليزانيات لتلبية متطلبات التدفق النقدي‪ ،‬ويتم تبسيط العمليات الرسمية لتمكين التحول‪ .‬هذه املرحلة هي‬
‫جسر العودة إلى النمو‪.‬‬
‫* املصدر‪:https://www.saskculture.ca/programs/organizational-support/organizational-resources?resource=14‬‬

‫عناصرقدرات دورة الحياة‬

‫تمر دورة الحياة بمراحل تبدأ من مرحلة انشاء الفكرة ونموها واشتداد عودها وتنتهي بضعفها ا‬
‫وإما استعادة عافيتها أو موتها في النهاية وكل مرحلة من هذه‬
‫املراحل البد لها من برامج تساعد على نشوئها وتأهيلها ومن ثم استمراريتها وتطورها‪ .‬البرامج تشكل سطح الطاولة مدعومة بأربعة أرجل‪ :‬وهي‬

‫‪Page 48 of 114‬‬
 ‫اإلدارة‬ ‫‪−‬‬
‫الحوكمة‬ ‫‪−‬‬
‫املوارد املالية‬ ‫‪−‬‬
‫األنظمة اإلدارية‬ ‫‪−‬‬
‫ً‬
‫كلما كانت هذه األرجل أقوى وأكثر توازنا‪ ،‬كانت الصحة العامة للمنظمة أفضل‪.‬‬
‫* املصدر‪https://council.vancouver.ca/20141217/documents/cfsc7.pdf :‬‬

‫خصائص العرض الجيد‬

‫هناك مبادئ أساسية يتم تطبيقها ملحاولة تجاوز الكلمات والتركيز على األفكار وستكون نقطة بدء االنطالق‪.‬‬
‫هذه املبادئ هي‪:‬‬
‫● مقدم الطلب يحاول نهجا جديدا‪ .‬بعد كل ش يء‪ ،‬إذا كان من املمكن حل جميع مشاكل العالم بأساليب مجربة‬
‫وحقيقية‪ ،‬فلن تكون هناك مشاكل‪ .‬هل ما يقترحونه نفس األشياء القديمة‪ ،‬أم أن فيها إبداع‪ ،‬وربما حتى شرارة‬
‫عبقرية ستلبي التحديات الجديدة اليوم ً‬
‫وغدا؟‬
‫● مقدم الطلب لديه خبرة في هذا املجال‪ ،‬ولكنه يعرف ً‬
‫أيضا مكان الحصول على املساعدة‪ .‬أنت بالتأكيد ال تريد تمويل‬
‫مجموعة ال تفقه ش يء‪ ،‬لكن من ناحية أخرى‪ ،‬ال تريد تمويل مجموعة من يعرفون كل ش يء ً‬
‫أيضا‪ .‬إن أنجح املنظمات‬
‫هي تلك التي تجمع بين الكثير من الدراية واالعتراف بنقاط ضعفها واالستعداد مللئها‪.‬‬
‫● مقدم الطلب مصمم على القيام باملشروع مهما كان األمر‪ .‬ليس هناك ما يخيف أكثر من سماع طالب منحة يقول‪،‬‬
‫"إذا لم تموله املؤسسة الفالنية‪ ،‬سيموت هذا املشروع‪ ".‬إذا كانت هي املؤسسة الوحيدة في العالم‪ ،‬فقد يكون هذا‬
‫منطقيا‪ ،‬ولكن بالنظر إلى حقيقة أن هناك عدد مهول من املؤسسات‪ ،‬فإن هذا املنطق معيب بال شك‪ .‬إن أفضل‬ ‫ً‬
‫املشاريع التي يمكن تمويلها هي تلك التي يكرس لها املتقدمون جهودهم وأفضل مثال هو قصة كويست إنترناشيونال‬
‫ً‬
‫تم رفض ريك ليتل‪ ،‬مؤسس هذه املنظمة الداعمة للمناهج‪ ،‬من قبل ‪ 156‬مموال قبل أن يأتي إلى مؤسسة كيلوج‬
‫التي مولته‪ ،‬واآلن تعمل شركة كويست إنترناشيونال في جميع واليات أمريكا‪ ،‬وأكثر من ‪ 30‬دولة أخرى‪.‬‬
‫أيضا ً‬
‫وقتا‬ ‫وقتا للتعرف على ما يفعله اآلخرون في هذا املجال‪ ،‬واستغرق ً‬ ‫● لقد قاموا بواجبهم لقد أمض ى مقدم الطلب ً‬
‫للتعرف على أولويات تمويل املؤسسة‪ .‬ال يجب استبعاد أولئك الذين لم يؤدوا واجباتهم‪ ،‬ولكن بالنسبة ألولئك‬
‫الذين فعلوا ذلك‪ ،‬فهذه مكافأة بالتأكيد‪.‬‬
‫● إنهم يفعلون ذلك مع األشخاص الذين يقدمون املساعدة‪ .‬إذا قدم األشخاص الذين سيستفيدون من املشروع‬
‫مدخالت وساعدوا في تصميم املشروع‪ .‬إنهم يعتبرونها ذات قيمة‪ ،‬ومستعدون للعمل مع مقدم الطلب‪ .‬البرامج‬
‫املصممة بمعزل عن املجموعات السكانية التي من املفترض أن تستفيد منها تفشل حتما‪.‬‬
‫شيئا من هذا القبيل‪" :‬إذا قمت بتمويل‬ ‫● يفعلون ذلك لتحسين رفاهية اإلنسان‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬تحمل العروض ً‬
‫هذا العرض‪ ،‬فسنشتري أجهزة الكمبيوتر الجديدة‪ ،‬واألثاث الجديد‪ ،‬وإصالح تسربات السقف‪ ،‬ومنح أنفسنا‬
‫جيدا وذوي األجور الجيدة‬ ‫جميعا زيادة في الرواتب التي نستحقها‪" .‬من املفترض أن هؤالء املوظفين املجهزين ً‬ ‫ً‬
‫سيخرجون بعد ذلك لخدمة الجمهور‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬عندما العرض ال يذكر خدمة الجمهور‪ ،‬فبال شك في أن تركيز‬
‫مقدم الطلب داخلي وليس خارجي‪.‬‬

‫‪Page 49 of 114‬‬
‫سوف يستثمرون أموالهم الخاصة في املشروع‪ .‬من بين أثمن املوارد ألي منظمة غير ربحية‪ ،‬بالطبع‪ ،‬أموالها‬ ‫●‬
‫الشحيحة‪ .‬إذا كانوا على استعداد لتخصيص جزء من هذه األموال للمشروع‪ ،‬فهذا يعني أنه يمثل ً‬
‫حقا أولوية لهم‪،‬‬
‫وليس مجرد وسيلة ملطاردة املنح املالية‪.‬‬
‫لقد توصلوا إلى حل شامل لهذه املشكلة‪ .‬ال يتم حل املشكالت املعقدة ببرامج مبسطة‪ .‬يجب أن يكون الحل املقترح‬ ‫●‬
‫ً‬
‫معقدا مثل املشكلة التي يعالجها‪ ،‬وإال فلن ينجح‪.‬‬ ‫على األقل‬
‫ً‬
‫سيعملون بشكل تعاوني مع أي شخص يمكنه املساعدة‪ .‬أنا دائما أشك في املنظمات التي تهدف إلى حل جميع‬ ‫●‬
‫مشاكل العالم بنفسها‪ .‬املنح األكثر فعالية التي رأيناها هي تلك التي تحشد مجموعة متنوعة من املنظمات لحل‬
‫املشكالت‪.‬‬
‫ا‬
‫هم على استعداد ليكون لديهم مقيم محايد لتقييم عملهم‪ .‬الدروس املستفادة من املشروع ال تقل أهمية عن أهمية‬ ‫●‬
‫املستفيد واملؤسسة‪ .‬يصبح كل منها أفضل من خالل التعلم من النجاحات واالخفاقات‪ ،‬وتتحسن املنظمات التي‬
‫تتبنى هذا النوع من التعلم بمرور الوقت‪.‬‬
‫ً‬
‫سيواصلون البرنامج بعد توقف التمويل‪ .‬إذا كان كونك مموال أوليا لكل ش يء‪ ،‬فهذا يعني أنه يجب عليك زرع البذور‬ ‫●‬
‫ورعايتها حتى يتمكنوا في النهاية من العيش بدونك‪ .‬إذا كانت املشاريع تعيش فقط طاملا كنت على استعداد لضخ‬
‫األموال فيها فلن تستمر‪ ،‬وليس هذا ما يريده املجتمع أو يحتاجه‪ .‬ولكي يستمر املشروع يجب التخطيط لها طوال‬
‫عمر املشروع‪.‬‬
‫البرنامج لديه القدرة على تأثير أوسع‪ .‬إذا كان املشروع ال يعمل إال في ظل ظروف محددة للغاية في منطقة محدودة‬ ‫●‬
‫ً‬
‫رئيسيا للتمويل‪ .‬من الناحية املثالية بالطبع‪ ،‬سيكون للمشروع القدرة على‬ ‫ً‬
‫مرشحا‬ ‫للغاية‪ ،‬فمن املحتمل أال يكون‬
‫تغيير السياسة العامة وتحويل األنظمة الرئيسية‪ .‬حتى لو لم يكن األمر كذلك‪ ،‬فال يزال بإمكانه العمل في أكثر من‬
‫مكان واحد‪ ،‬ألناس ليسوا قليلين‪.‬‬
‫ً‬
‫جميعا نصيبنا من النجاحات واألخطاء‪ .‬املؤسسة التي ال تفشل أبدا في إدارة املنح هو املؤسسة التي ال تجازف‬ ‫ً‬ ‫لدينا‬ ‫●‬
‫أبدا‪ .‬لكن يجب حساب املخاطر‪ .‬نأمل هنا أن تساعدك املبادئ التي تمت مشاركتها أعاله في التعرف على العروض‬ ‫ً‬

‫املتغيرات التي تؤثرفي عملية مراجعة العروض‬

‫ً‬
‫لكل مؤسسة سياقها الخاص واولوياتها واهتماماتها‪ ،‬وال يمكن للمؤسسة ان تمول مشروعا ما ال يقع ضمن حدودها وسياقها أو تجد صعوبة في بلوغ الجمهور‬
‫املستهدف من عملية إدارة املنح‪.‬‬

‫‪Page 50 of 114‬‬
 ‫\‬

‫تمرين على مراجعة العروض‬

‫هل يتناسب العرض مع أهداف املؤسسة وأولوياتها؟‬ ‫•‬
‫ما هو مستوى العرض بالنسبة لكل معيار شامل؟‬ ‫•‬
‫ما هي خصائص العرض الجيد املتوفرة في هذا العرض؟‬ ‫•‬
‫ما هي املتغيرات األخرى التي ينبغي أخذها بعين االعتبار؟‬ ‫•‬

‫‪Page 51 of 114‬‬
 ‫التدريب على مراجعة العروض‬

‫‪Page 52 of 114‬‬
 ‫أنواع الرفض‬
‫ماذا تفعل مع طلبات التمويل التي تأتي مباشرة إلى موظفي البرامج عبر البريد اإللكتروني؟ طلبات التمويل املقدمة بالبريد اإللكتروني والتي تصل مباشرة إلى‬
‫موظفي البرامج تقود بعض املؤسسات إلى وضع أنظمة جديدة لتتبع وإدارة الطلبات‪ .‬من ناحية فإن هذه الطريقة عمليا تقدم أفكار التمويل مباشرة إلى موظفي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫البرامج‪ ،‬ولكنها من ناحية أخرى أيضا تجعل رفض هذه األفكار أمرا سهال دون الخضوع لعملية املراجعة الداخلية باملؤسسة‪ .‬وبعض املؤسسات تحيل جميع‬
‫طلبات البريد اإللكتروني إلى نظام املراسالت الواردة‪ .‬بينما تقوم مؤسسات أخرى بمعاملة رسائل البريد اإللكتروني كما تعامل املكاملات الهاتفية وال تحيلها إلى‬
‫الوارد إال إذا كان هناك اهتمام بمتابعة الفكرة‪.‬‬
‫أنواع الرفض الثالثة‪:‬‬
‫خارج النطاق املطلوب ‪ -‬النوع أو الحجم أو املوقع الخاص بالطلب يخرجه من االعتبار‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫في النطاق املطلوب ولكنه دون املستوى ‪ -‬يلبي املتطلبات الخاصة باإلرشادات ولكنه غير قادر على املنافسة مع جودة العروض األخرى‪ .‬وهذين‬ ‫‪.2‬‬
‫النوعين األولين من أسباب الرفض يسهل نسبيا اإلبالغ بهما ألنك تستطيع (بلباقة) االستشهاد بأسباب ال لبس فيها التخاذ القرار بعدم التمويل‬
‫في النطاق املطلوب ‪ -‬قادر على املنافسة ولكنه غير قابل للتمويل ألسباب أخرى (ال يوجد ما يكفي من املال لتمويل كل العروض املؤهلة‪ ،‬ملعايير‬ ‫‪.3‬‬
‫جغرافية أو غيرها‪ ،‬بسبب تجارب سيئة سابقة مع ذات املؤسسة‪ ،‬أو ألسباب أخرى)‪.‬‬

‫عناصرخطاب الرفض‬
‫البد أن تكون داللة الرفض واضحة مستندة الى أسباب منطقية ومعقولة ويجب ان يتم صياغة خطاب الرفض بطريقة تراعي مشاعر مقدم الطلب وفيها نوع‬
‫من جبر الخاطر ولغة الخطاب فيها نوع من االحترام والتهذيب‬

‫آداب رفض العروض‬

‫ً‬
‫مراعاة اآلداب أمر مهم‪ :‬يجب أال تؤدي اإلهانة إلى الخسارة‪ .‬إجراء اتصال هاتفي أوال أم إرسال الخطاب؟ الجأ إلى االتصال‬
‫الهاتفي إذا كنت تعرف املسؤولين بهذه املؤسس ة‪ ،‬أو إذا كانت جهة مستفيدة منذ فترة طويلة‪ ،‬أو إذا كان لديك تواصل كثير‬
‫مع املؤسسة أثناء عملية طلب التمويل‪ .‬وفي الحاالت خالف ذلك أرسل الخطاب أوال‪ ،‬ولكن تأكد من إضفاء الطابع الشخص ي‬
‫ُ‬
‫على الخطاب حيث أن صياغة خطاب الرفض قد تشعر مقدم الطلب بعدم االحترام‪ ،‬بل وأحيانا باإلهانة‪.‬‬
‫ما نوع الرفض الذي تسعى لتوصيله‪ :‬رفض في الوقت الراهن؟ أم رفض لألبد؟ هل يمكن أن يكون هذا العرض قابال للمنافسة‬
‫إذا تم تقديمه في جولة تالية؟ هل من غير املحتمل أن يحصل هذا العرض على التمويل مطلقا؟ كمجاملة احترافية للزمالء‬
‫في املؤسسات األخرى يمكن تخفيف حدة الرفض عن طريق اإلحالة إلى مصدر تمويل آخر ولكن فقط إذا كنت متأكدا من‬
‫مطابقة العرض لالهتمامات التمويلية الخاصة بذلك املصدر اآلخر‪ .‬الصدق غير املقرون باللباقة والتهذيب ال يعد سياسة‬
‫معتبرة‪ ،‬أحيانا نحتاج ان نكون لبقين للغاية في قول الصدق‪:‬‬
‫هناك أوقات يجب ان تكون فيها ً‬
‫لبقا للغاية‪:‬‬
‫إذا كان رفض العرض ألسباب سياسية‬ ‫•‬
‫إذا كان الرفض بسبب القلق بشأن قدرة أو نزاهة قادة منظمة مقدم الطلب‬ ‫•‬

‫‪Page 53 of 114‬‬
 ‫إذا تم الرفض ألسباب أخرى‬ ‫•‬

‫أنواع العروض‬
‫يمكن تقسيم العروض الى أربعة أنواع فقط‪ .‬وهذه هي‪:‬‬
‫(فكرة جيدة‪ ،‬عرض جيد)‪( ،‬فكرة جيدة‪ ،‬عرض سيئ)‪( ،‬فكرة سيئة‪ ،‬عرض جيد)‪( ،‬فكرة سيئة‪ ،‬عرض س يء)‬
‫في الواقع‪ ،‬أن العروض الجيدة ذات األفكار الجيدة سهلة القبول والعكس بالعكس‪ .‬لكن هناك تحد ومخاطرة بشأن الثاني‬
‫غالبا ما تأتي الفكرة السيئة في العرض الجيد من املؤسسات الكبيرة‪ ،‬مثل الجامعات‪ .‬هذه هي الكيانات التي تستعين‬ ‫والثالث‪ً .‬‬
‫بكتاب منح مميزين في كتابة عروض رائعة للغاية تغري بتمويل فكرة سيئة‪ .‬التحدي‪ ،‬بالطبع‪ ،‬هو كيف تقرأ بشكل نقدي بما‬
‫فيه الكفاية حتى تتمكن من فصل النتائج املحتملة عن اللغة الجميلة‪ .‬باالنتقال اآلن إلى النوع الثاني‪ ،‬الفكرة الجيدة في‬
‫عادة من مؤسسات جديدة أصغر وأقل ً‬ ‫ً‬
‫تطورا‪ .‬لديهم أفكار رائعة‪ ،‬لكن ال يمكنهم تحمل تكاليف‬ ‫العرض السيئ‪ ،‬تأتي هذه‬
‫توظيف كتاب منح مميزين لتجميعها بطريقة جميلة وجذابة‪ .‬يكمن الخطر في الرفض التلقائي لهدا العرض بسبب صياغته‬
‫الرديئة‪ .‬يمكن أن يكون هذا هو الحال بالطبع‪ ،‬لكنه ليس كذلك في كثير من األحيان‪ .‬التحدي هو كيف نميز هذا النوع من‬
‫العروض‪ ،‬لكن هذه ليست سوى بداية التحدي‪ .‬حتى لو تمكنا من التمييز‪ ،‬فمن الصعب للغاية الحصول على عروض كهذه‬
‫جاهزة للتمويل‪.‬‬
‫املؤسسات الكبيرة لديها مانحون يعرفون كيفية وضع العروض على الورق‪ .‬لديها محاسبون يعرفون كيفية التعامل مع‬
‫األموال‪ .‬لديها محامون يعرفون القوانين املحيطة بجمع التبرعات‪ .‬عادة ما تفتقر املنظمات املجتمعية الصغيرة إلى كاتبي املنح‬
‫غالبا أنه يتعين على املانحين تقديم املساعدة الفنية في كتابة العروض‪ ،‬والتعامل مع األموال إذا تم‬ ‫واملحامين‪ ،‬مما يعني ً‬
‫تمويلها‪ ،‬ومساعدتهم على تجنب املزالق القانونية‪ .‬لذلك‪ ،‬من األسهل بكثير منح ‪ 10‬ماليين دوالر لجامعة كبرى مشهورة في‬
‫ً‬
‫جميع أنحاء البالد بدال من منح ‪ 10000‬دوالر إلى منظمة مجتمعية صغيرة مغمورة‪ .‬كما أن منحتين كبيرتين جدا تحققان‬
‫ً‬ ‫متطلبات الدفع السنوية أفضل من مجموعة من املنح الصغيرة التي تستغرق ً‬
‫وقتا طويال‪ .‬لكن يمكن ملبلغ ‪ 10000‬دوالر‬
‫للمنظمات القائمة على املجتمع أن يحدث تغييرا اجتماعيا واضحا (على األقل ضمن نطاقها املحدود) أفضل بكثير من ‪10‬‬
‫ماليين دوالر للمؤسسة الضخمة‪.‬‬

‫تدريب على رفض العروض‬

‫• عن طريق العمل من خالل مجموعات‬
‫– راجع العرض الذي قررت رفضه‪.‬‬
‫– قدم قائمة بأسباب الرفض‪.‬‬
‫– اكتب جملتين‪ :‬واحدة لتوضيح "األساس املنطقي" وواحدة ألغراض "تطييب الخاطر"‪.‬‬
‫• أهم ش يء هو تحديد املعلومات التي ستقدمها وتوضيح األسباب!‬
‫• تقرير الرفض‪.‬‬

‫‪Page 54 of 114‬‬
 ‫فخاخ الغطرسة ( قراءة ذاتية )‬
‫تقريبا أن يشعر مقدمو العروض‬ ‫ً‬ ‫شيوعا حول مقدمي املنح هي أنهم متغطرسون‪ .‬ومن األمور الحتمية‬ ‫ً‬ ‫الشكوى األكثر‬
‫واملستفيدون من املنح على األقل مرة واحدة كل فترة أنهم يعاملون بغطرسة‪ .‬والن املؤسسات تملك املال واملال يساوي القوة‬
‫والقوة بال حدود تؤدي إلى الغطرسة‪ .‬تحتاج املؤسسات إلى الحذر من "فخاخ االستراتيجية" التي يمكن أن تعوق قدرتها على‬
‫ً‬
‫املشاركة والتعرف على وفهم البيئات واألنظمة املعقدة التي يتم عملهم فيها‪ .‬الكثير مما نعتبره سلوكا متغطرسا يكون خارج‬
‫قدرتنا على التغيير ويمكن اتخاذ بعض اإلجراءات التي تقلل تأثيره السلبي‪ .‬من منظور خدمة العمالء‪ ،‬إما أن تصحح سلوكك‬
‫ً‬
‫متجذرا في الغطرسة‪.‬‬ ‫املتغطرس أو تساعد عميلك على فهم أن سلوكك ليس‬

‫الحد من فخاخ الغطرسة( قراءة ذاتية )‬

‫تجعل ضغوط الوقت واملطالب املتعلقة باملؤسسة من الصعب موازنة االلتزامات الداخلية والخارجية تحت أي ظرف من‬
‫الظروف‪ .‬مع ذلك ضع في اعتبارك عدم التوازن املتأصل في املوقف‪ .‬أنت تمثل البوابة لتمويل حاجة مقدم الطلب‪ .‬ومن غير‬
‫الشائع بالنسبة لهم أن يفهموا املعنى الحقيقي لكل ما تفعله ‪ -‬أو ال تفعله‪ .‬فحين يكون لديك سبب وجيه للتأخير في إعادة مكاملتهم‬
‫الهاتفية‪ ،‬أو الحاجة إلى إلغاء موعد ‪ -‬فإنهم ال يدركون ذلك‪ .‬لكن بالقليل من التواصل والشفافية يمكن أن تقطع شوطا طويال‪.‬‬
‫● عندما تكون في السفر أو في اجتماعات خارج املكتب لبعض الوقت‪ ،‬اترك رسالة على بريدك الصوتي والبريد اإللكتروني‬
‫تشرح سبب تأخرك ومتى يمكنهم الحصول على ردك‪ .‬أظهر االحترام لهم عندما تضطر الى إلغاء أو إعادة جدولة املواعيد‬
‫من خالل تنبيه قصير‪ .‬تذكر أنك منهك‪ ،‬وربما هم أشد انهاكا منك والكثير منهم يبذل الكثير من الجهد في التحضير‬
‫للقاء أحد املمولين‪.‬‬
‫● حاول أن تتجنب جدولة االجتماعات في أوقات غير مناسبة أو عصيبة مثل اجتماعات مجلس اإلدارة عندما يكون من‬
‫املحتمل أن تضطر إلى اإللغاء‪ ،‬وكن ً‬
‫حذرا من إطالة أوقات االجتماعات‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫شخصيا‪ ،‬لكن‬ ‫أخيرا‪ ،‬قم بالرد على املكاملات الهاتفية واالتصاالت بأسرع ما يمكن‪ .‬ربما تعتقد أن عدم الرد ليس أمرا‬ ‫●‬
‫هذا ليس ما يشعر به الطرف اآلخر‪.‬‬
‫ً‬
‫قد يمثل تحقيق التوازن بين األدوار الداخلية والخارجية تحديا ً‬
‫أيضا‪ .‬إن وظيفة مسؤول البرنامج هو أن يكون امليسر أو الوسيط‬
‫عموما بالضبط ما هو املطلوب للحصول على‬ ‫ً‬ ‫بين ما ستموله املؤسسة وما يريد مقدم الطلب تمويله‪ .‬يعرف مسؤولو البرنامج‬
‫منحة ممولة‪ .‬مسؤول البرنامج الذي يطلب تغييرات البرنامج أو عملية توثيق إضافية هو يقوم بعمله فقط‪.‬‬
‫جيدا‪ .‬تعرف على املشكالت التي ال يمكن حلها وأيها ستجعل عملك أسهل‪ .‬ستؤثر‬ ‫● من املهم للغاية أن تفهم مؤسستك ً‬
‫بعض اقتراحات مسؤولي البرنامج‪ ،‬مثل تغيير السكان املستهدفين‪ ،‬والتي قد تجعل تمويل املشروع أسهل‪ ،‬بشكل كبير‬
‫على املشروع‪ .‬على الرغم من أن هذا التغيير قد يجعل مهمتك في بدء العمل في املشروع أسهل‪ ،‬إال أنه قد يستمر تمويلها‬
‫دون إجراء التغيير‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫● يمكنك تقديم "اقتراحات" بطريقة تبدو أقل شبها بالطلب وأكثر شبها ببداية محادثة‪ .‬اشرح اقتراحك بعناية واطلب‬
‫جوا من الثقة بحيث يمكن التعبير عن االعتراضات على "اقتراحاتك" عالنية‪.‬‬ ‫املالحظات واالعتراضات‪ .‬وأخلق ً‬
‫● لكل اقتراح وتغيير موص ى به سبب‪ ،‬اشرح لهم اعتقادك حول فائدة التغيير للمشروع ككل وفي عرضه على املؤسسة‪.‬‬
‫اشرح األسباب الكامنة وراء وجهة النظر هذه‪ ،‬وأعط أمثلة على متى يتم رفض التمويل‪ ،‬ومتى يتم املوافقة عليه‪ ،‬واشرح‬

‫‪Page 55 of 114‬‬
 ‫ً‬
‫سبب اعتقادك أن اجراء التغييرات سيكون مفيدا للمشروع وسيتالش ى خوف املنظمة من التغييرات إذا كان بإمكانها‬
‫اتخاذ قرار مستنير‪.‬‬
‫ً‬
‫● خض املخاطرة بدال من املطالبة بمشروع يبدو "مثاليا" على الورق‪ ،‬ثق في مواهب املستفيد من املنحة وركز على العمل‬
‫معهم لجعل املشروع أفضل مع الوقت وهذا يتطلب مراقبة مكثفة واملزيد من االتصاالت املستمرة مع املنظمة بمجرد‬
‫إدارة املنحة‪ .‬ويمكن أن يكون دورك في املساعدة الفنية أكثر قيمة بمجرد إدارة املنحة‬

‫منظمات البنية التحتية ( قراءة ذاتية )‬

‫ً‬
‫شيوعا هي منظمات دعم املجتمع (‪ )CSOs‬منظمات وسيطة مكرسة لتحسين الطريقة التي يحل بها املجتمع املشاكل‪ .‬إنها تقدم دعم بناء‬ ‫أكثر أنواع املنظمات‬
‫القدرات للمجتمعات بنفس الطريقة التي تدعم بها منظمات دعم اإلدارة (‪ )MSOs‬املنظمات غير الربحية‪ .‬تختلف املهمة األساسية ملنظمات املجتمع املدني عن‬
‫ً‬
‫بدال من بناء القدرة اإلدارية للمنظمات غير الربحية‪ .‬غ ً‬ ‫منظمات دعم اإلدارة في أنها تبني قدرة جميع القطاعات للعمل ً‬
‫البا ما‬ ‫معا في حل املشكالت االجتماعية‪،‬‬
‫ينطوي هذا العمل على عقد وتيسير واستدامة التعاون املجتمعي‪ .‬إن تعزيز التغيير املنهجي من خالل التعاون على مستوى املجتمع ال يقتصر فقط على عقد‬
‫االجتماعات‪ ،‬ولكن ً‬
‫أيضا للتأكد من أن املعلومات الالزمة متوفرة التخاذ قرارات جيدة وبناء روابط دائمة‪.‬‬
‫مثاالن على منظمات املجتمع املدني في امريكا هما‪ :‬التعاون من أجل دعم املجتمع (‪ )www.thecollaboratory.us‬وهو تعاون‬
‫وطني يعزز دعم املجتمع املحلي لحلول شاملة على مستوى املجتمع املحلي للمشاكل االجتماعية‪ ،‬ومعهد تنمية املجتمع‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫()‪ ،http://www.cdi- usa.org‬الذي تتمثل مهمته في تطوير قادة مدربين تدريبا جيدا ودعم ورعاية املنظمات املجتمعية والوكاالت العامة والشركات‬
‫لتعزيز االرادة املجتمعية واالستدامة‪ .‬تقدم املنظمات غير الربحية نفسها وسيلة إلنشاء البنية التحتية للمجتمع‪ً .‬‬
‫غالبا ما تعمل املنظمات غير الربحية بشكل‬
‫مشترك بشأن االهتمامات املشتركة وتتعاون مع الوكاالت الحكومية والشركات لتعزيز اهتمامات املجتمع‪ .‬تساهم الشبكات االجتماعية التي تشكلت من خالل‬
‫هذه التفاعالت في تحسين وتقوية جودة حياة املجتمع بشكل عام‬

‫فهم التطويرالتنظيمي في املنظمات غيرالربحية كأداة للتحليل الفعال للعروض‬

‫ال يتعلق التطوير التنظيمي بما تقوم املؤسسة بفعله‪ ،‬بل بكيفية قيامها بعملها‪ .‬حيث يصف هذا املصطلح األدوات واملهارات‬
‫واملوارد التي تمكن مجلس اإلدارة واملوظفين من إدارة املؤسسة غير الربحية بفعالية‪.‬‬
‫ويمكن تعريف مجال التطوير التنظيمي بأنه ممارسة التدريب‪ ،‬والتيسير‪ ،‬والقيادة‪ ،‬وتشجيع التغيير في الناس واملؤسسات‬
‫للتأثير على النمو اإليجابي‪ .‬ومن ناحية املمارسة العملية يمكن أن يأخذ التطوير التنظيمي أشكاال عديدة‪ ،‬بما في ذلك كل‬
‫ش يء من إنشاء املؤسسات والبرامج إلى تقييم النتائج‪.‬‬
‫ُ‬
‫أما القدرة التنظيمية فتشير إلى قدرة املنظمة وكفاءتها‪ ،‬وتقاس بمقدرة املنظمة على الوفاء برسالتها وتحقيق أهدافها‬
‫البرامجية من خالل اإلشراف املسؤول على الخطط واملوارد التنظيمية‪.‬‬

‫قدرة املنظمة‬
‫لم يحدث في تاريخ النظرية واملمارسة التنظيمية أن تكون مسألة القدرات البشرية أكثر أهمية للمنظمات أو أكثر صعوبة في تحديدها مما هي عليه اليوم‪ .‬يجب‬
‫على املنظمات أن تتوقع باستمرار قدرتها على تحديد وتصميم وخدمة وقياس احتياجات العمالء الحالية واملستقبلية وتقييم نفسها من حيث املعايير التي‬
‫ترفض البقاء ثابتة‪ ،‬حتى أثناء القياس!‬

‫‪Page 56 of 114‬‬
‫قدرة املنظمة هي القدرة على تقديم الخدمات واملنتجات التي ال تلبي توقعات العمالء الحالية فحسب‪ ،‬بل تتنبأ باستمرار بفرص السوق املستقبلية‪ .‬املفتاح‬
‫من بين املكونات األساسية للقدرة هي تلك املرتبطة بالجانب البشري من األداء‪ .‬وتشمل هذه التصنيفات التقليدية للمعرفة واملهارات والقدرات‪ .‬تساهم هذه‬
‫العناصر بشكل كبير في قدرة املنظمة وتعمل كمحور التركيز األساس ي لقدراتها‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬فإن معارف ومهارات وقدرات املوظفين ال تمثل سوى جزء من القضايا الصعبة املرتبطة بتقييم قدرة املنظمة‪ .‬في كل مجال من مجاالت االهتمام‪،‬‬
‫يجب النظر في العديد من القضايا الرئيسية‪:‬‬
‫القدرات األساسية ‪ -‬عمليات التصميم والتسليم الفريدة التي ال يمكن تكرارها بسهولة والتي تميز املنظمة عن منافسيها أو نظرائها‬ ‫●‬
‫قاعدة املعرفة ‪ -‬املعرفة واملهارات الالزمة لتنفيذ مجموعة محددة من العمليات‬ ‫●‬
‫القدرة على التغيير ‪ -‬املرونة والسرعة التي تستطيع بها املنظمة إعادة توجيه معارفها والتعبئة نحو تقديم منتج جديد أو مختلف‬ ‫●‬
‫الثقافة التنظيمية ‪ -‬مدى مساهمة قيم ومعتقدات املنظمة في التطوير املستمر للقدرات‬ ‫●‬
‫* املصدر‪https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/pfi.4140390908 :‬‬

‫متى قد تحتاج إلى مراجعة القدرة العامة‬

‫• كيف تدير املنظمة مواردها؟‬
‫• كيف تخطط لتقديم خدماتها وتقييمها؟‬
‫• ما هو نظام الحوكمة في املنظمة؟‬
‫ُ‬
‫وإذا كانت القدرة التنظيمية تشير إلى "قدرة املنظمة وكفاءتها‪ ،‬وتقاس بمقدرة املنظمة على الوفاء برسالتها وتحقيق أهدافها‬
‫البرامجية من خالل اإلشراف املسؤول على الخطط واملوارد التنظيمية"‪ ،‬فإن السبيل إلى تحديد القدرة اإلجمالية للمنظمة‬
‫ينبغي أن يكون من خالل إجراء فحص دقيق لكيفية إدارة املنظمة ملواردها وتقديم وتخطيط وتقييم خدماتها وعملياتها‬
‫وأسلوب الحوكمة املطبق بها‪ .‬إن طرح األسئلة الصحيحة حول التطوير التنظيمي من شأنه أن يكشف عن إجابات تصف‬
‫مدى قدرة املنظمة على تنفيذ املهام وتحقيق أهداف رسالتها وبرامجها‪.‬‬
‫ما الذي قد يدفعك إلى النظر بعمق أكبر إلى القدرة العامة للمنظمة؟ ما لم تكن مؤسستك تركز على بناء القدرات بشكل‬
‫عام‪ ،‬فسوف تتعمق بشكل أكبر في تلك املنظمات التي تفكر في تمويلها على املدى الطويل ‪ -‬أو تلك املنظمات التي تعتبر شريكا‬
‫أساسيا في رسالة مؤسستك‪ .‬وقد تكون هناك أسباب أخرى للدراسة املتعمقة بسبب إشارات خطيرة مثل‪:‬‬
‫• الطلب كبير باملقارنة مع العمليات الشاملة‪.‬‬
‫• يبدو الطلب هامشيا بالنسبة لرسالة املنظمة‪.‬‬
‫• الطلب كبير وال توجد خبرة سابقة لدى املنظمة‪.‬‬
‫• توجد مشاكل سابقة مع الجهة املستفيدة من املنحة‪.‬‬
‫وفيما يلي بعض املصادر اإلضافية للمعلومات إذا دعت الحاجة‪:‬‬
‫• مسؤوليات مجلس اإلدارة واللجان‪.‬‬
‫• الضوابط الداخلية‪.‬‬
‫• سياسات أو قضايا التوظيف‪.‬‬
‫• البيانات املالية‪.‬‬
‫بخالف الحاالت املوصوفة أعاله هناك في معظم الوقت سؤاالن أساسيان سوف تحتاج على األرجح إليهما خالل تحليل‬
‫العروض‪:‬‬

‫‪Page 57 of 114‬‬
 ‫• هل لدى املنظمة أنظمة التطوير التنظيمي الالزمة لتحقيق ما يعد به العرض؟‬
‫• هل هناك عناصر تطوير تنظيمي يمكنها أن تخلق مشاكل إذا لم يتم تصحيحها؟‬

‫خمسة مجاالت أساسية في عملية التطويرالتنظيمي‬

‫من منظور الصورة الكبيرة هناك خمسة مجاالت أساسية في عملية التطوير التنظيمي‪ .‬وهذه املجاالت تساعد في توفير إطار‬
‫لدراسة التطوير التنظيمي لدى الجهة املستفيدة ‪ -‬سواء بالعثور على مؤشرات السالمة أو أعراض "املرض"‪.‬‬
‫خمسة مجاالت أساسية‬
‫بصفة عامة يمكن تصنيف قضايا التطوير التنظيمي إلى خمسة مواضيع متداخلة‪ ،‬تمثل كل منها مجموعة من السمات‬
‫واألمور املهمة األخرى األكثر تفصيال‪ .‬ويمكن استخدام هذه املجاالت األساسية كإطار لدراسة التطوير التنظيمي لدى الجهة‬
‫مقدمة الطلب‪ .‬وتجدر مالحظة أن جوانب محددة من الحياة التنظيمية ‪ -‬مثل جمع التبرعات أو العالقات العامة ‪ -‬والتي‬
‫تتوفر لها العديد من املوارد املتاحة‪ ،‬غير خاضعة لهذا النقاش‪.‬‬
‫وباستخدام املجاالت األساسية الخمسة املوصوفة أدناه للتطوير التنظيمي سنقوم بإجراء مسح للمشاكل في كل فئة‪ ،‬ثم‬
‫نعود إلى التركيز على املسائل ذات األولوية من حيث األهمية بالنسبة للمشكلة املطروحة‪ .‬ثم الخطوة األخيرة وهي النظر فيما‬
‫يمكن القيام به للمساعدة‪.‬‬

‫القيادة واإلدارة‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬مؤهالت وقدرات املوظفين‪ ،‬األنظمة اإلدارية‪ ،‬املساءلة‪ ،‬االتصاالت‬ ‫●‬
‫الداخلية‪ ،‬العالقات اإلنسانية‪ ،‬إدارة املتطوعين‪ ،‬الشمولية‪.‬‬
‫الحوكمة‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬تدريب املجلس‪ ،‬التوجه والصيانة‪ ،‬بروتوكوالت مسؤوليات املجلس‪ ،‬مؤهالت‬ ‫●‬
‫أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫البرامج‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬تقديم الخدمات‪ ،‬القدرة على التعرف على احتياجات املجتمع واالستجابة لها‪،‬‬ ‫●‬
‫التزام البرامج بالرسالة‪ ،‬االرتباط باملجتمع‪ ،‬العالقات العامة ‪ /‬التسويق‪ ،‬العدالة في إمكانية االستفادة من البرامج‪.‬‬
‫االستقرار واالستدامة التنظيمية ‪ -‬ثالثة مجاالت رئيسية‪:‬‬ ‫●‬
‫‪ o‬اإلدارة والبرنامج‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬العالقات بين املجلس واملوظفين‪ ،‬مستويات التوظيف‪ ،‬الضوابط‬
‫الداخلية‪ ،‬االلتزام بالرسالة‪.‬‬
‫‪ o‬األمور املالية‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬تطوير املوارد ‪ /‬جمع التبرعات‪ ،‬التخطيط املالي‪ ،‬تقدير الجهات املقدمة‬
‫للمنح‪ ،‬الديون‪.‬‬
‫‪ o‬التخطيط‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬التخطيط االستراتيجي طويل املدى‪ ،‬املعايير‪.‬‬
‫املرافق‪ :‬ما الذي يجب أن نبحث عنه‪ :‬إدارة املرافق‪.‬‬ ‫●‬

‫عناصرالتطويرالتنظيمي يمكنها أن تلعب دورا رئيسيا في تحليل العروض‬

‫هناك مؤشرات تدل على ان املنظمة تؤدي عملها بفعالية سواء كانت كبيرة أم صغيرة مثل‪:‬‬
‫● مراجعة بيان املهمة بانتظام‪ ،‬وهو يعكس القيمة او الحاجة الفعلية للمجتمع‪.‬‬
‫● قادة املنظمة مؤهلون لهذا املنصب‪ ،‬وينظر إليها على أنهم ذو مصداقية من قبل املجتمع الذي يخدمونه‬

‫‪Page 58 of 114‬‬
‫توجه الخطط االستراتيجية أو طويلة األجل املوظفين من خالل مسار اإلجراءات املدروسة جيدا نحو نتائج قابلة‬ ‫●‬
‫للقياس‪ ،‬وتساعد مجلس اإلدارة على الوفاء بمسؤوليته االئتمانية من خالل وضع توجيهات واضحة لالحتياجات‬
‫الحالية واملستقبلية للمنظمة‬
‫امليزانيات والبيانات املالية منظمة‪ ،‬وتعكس التوازن السليم لتدفقات اإليرادات التي تلبي االحتياجات الحالية‪ ،‬وتلبي‬ ‫●‬
‫االحتياجات املستقبلية للبرامج والخدمات والعمليات‪.‬‬
‫صياغة سياسات وبروتوكوالت واضحة لحقوق ومسؤوليات مجلس اإلدارة واملوظفين‪.‬‬ ‫●‬
‫ً‬
‫قبوال ً‬
‫جيدا من قبل املجتمع املحلي‪ ،‬وفعالة من حيث االجتماعات واألهداف والغايات‬ ‫توثيق برامج املنظمة لتلقى‬ ‫●‬
‫املعلنة‪.‬‬
‫وهناك أيضا محاذير يجب التنبه لها أو وضعها بالحسبان‪:‬‬
‫إذا لم يتمكن املدير من صياغة املهمة‪ ،‬فمن املحتمل أن تكون هناك مشكلة في القيادة‪ .‬إذا كان العرض املقترح‬ ‫●‬
‫يشير إلى تفسيرات متباينة أو إصدارات متنوعة ملا قد تكون عليه املهمة‪ ،‬فقد يكون ذلك عالمة على أن املدير‬
‫التنفيذي يفتقد روح االلتزام أو االشتراك في األهداف التنظيمية املحددة‪.‬‬
‫هل تعتمد املنظمة على مؤسسها؟ االعتماد على شخص واحد غير مستدام‪ .‬تصف "متالزمة املؤسس" الديناميكية‬ ‫●‬
‫التي تكون فيها املنظمة عالقة في رؤيتها األصلية‪ ،‬وتعتمد على الشخصية‪ ،‬وأحيانا ال تتطور وفقا ملصالح املجتمع‬
‫املهمة‪ ،‬أو لتتناسب مع الظروف االجتماعية املتغيرة‪.‬‬
‫موظفو البرنامج غير املؤهلين مصدر قلق كبير‪ .‬ملاذا البرنامج ضعيف أو يعاني من نقص املوظفين؟ هل ألن املنظمة‬ ‫●‬
‫كاف؟ هذا يمكن معالجته‪ .‬هل هو بسبب املحسوبية؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فقد يشير ذلك‬ ‫ال تستطيع الدفع بشكل ٍ‬
‫إلى مشكلة منهجية تتعلق باملحاباة‪ .‬هل يرجع ذلك إلى اعتماد البرنامج على املتطوعين؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فال‬
‫مسبقا؛ تمتلك العديد من املنظمات مبررات ممتازة الستخدام املتطوعين في الخدمات‪ ،‬ال سيما في مجال‬ ‫ً‬ ‫تحكم‬
‫البرامج القائمة على الدين‪ ،‬وبرامج التداخل بين األجيال‪ ،‬والبرامج التي تعمل على تشغيل املتقاعدين‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫قضايا اإلدارة املالية ‪ -‬القلق الشديد بشأن الشؤون املالية للموظفين التنفيذيين و ‪ /‬أو أعضاء مجلس اإلدارة‪،‬‬ ‫●‬
‫وعدم الوضوح حول األموال املستحقة‪ ،‬وعدم الوضوح حول الوضع املالي و ‪ /‬أو االفتقار إلى املسار النقدي‪ ،‬وعدم‬
‫وجود خطة محكمة لحل املشكالت‪.‬‬
‫قضايا التدفق النقدي ‪ -‬املصروفات أعلى باستمرار من الدخل‪ ،‬زيادة الديون املستحقة للدفع وتراكمها‪ ،‬مدفوعات‬ ‫●‬
‫ضرائب الرواتب متأخرة و ‪ /‬أو موضوعة في أصول مقيدة أو مؤجلة‪ ،‬وزيادة القروض من البنوك أو املمولين‪.‬‬

‫وسائل للوصول إلى فهم أعمق عن طريق التصنيف‬

‫من وجهة نظر املانحين‪ ،‬ربما يكون املؤشر األكثر فائدة "لنوع" املنظمة هو حجم امليزانية‪ .‬فالشخص الذي يفهم القطاع غير‬
‫الربحي والسياقات املجتمعية التي توجد فيها املنظمات يفهم بوضوح دور حجم امليزانية في التمييز بين منظمة وأخرى‪ .‬يمكن‬
‫ان يكون حجم امليزانية أكثر تمييزا للمنظمة وتحديدا من قواعد النظام؛ على سبيل املثال‪ ،‬من املحتمل أن يكون ملنظمة فنون‬
‫صغيرة قواسم مشتركة مع عيادة صحية صغيرة أكثر مما تشترك مع منظمة فنون كبيرة زميله لها‪ ،‬مثل متحف فني كبير‪.‬‬
‫نحن نميز املنظمات حسب الحجم ألنها تساعدنا على إصدار أحكام عادلة حول قدرتها‪ ،‬في سياق املوارد املتاحة‪.‬‬

‫‪Page 59 of 114‬‬
‫● املنظمات الصغيرة (عادة الشركات الناشئة أو املنظمات الشعبية أو املنظمات ذات املهام املحدودة) التي غالبا ما تواجه‬
‫تحديات مثل نقص املوظفين والتدفق النقدي واإلدارة التفصيلية ملجلس اإلدارة‪ ،‬ولكنها تتمتع بمزايا اتصاالت أعمق‬
‫وأكثر وضوحا مع املجتمع وتحظى بدعم املتطوعين‪.‬‬
‫● املنظمات متوسطة الحجم غالبا ما تواجه تحديات في التعامل مع طرق النمو أو التنافس بشكل أكثر شراسة مع عدد‬
‫كبير من املنظمات املماثلة‪ .‬تشمل مزاياها الرواتب األكثر تنافسية وزيادة االهتمام من قبل املجتمع وزيادة التسهيالت‬
‫في توظيف أعضاء مجلس اإلدارة الجدد‬
‫غالبا ما يمكن اعتبارها كمؤسسات"‪ .‬التحديات التي يواجهونها ضعف ارتباطهم املباشر باملجتمع‬ ‫● املنظمات الكبيرة ً‬
‫ً‬
‫واهتمامات املجتمع‪ ،‬تكاليف التشغيل الكبيرة جدا‪ ،‬وصعوبة جمع األموال للتشغيل‪ ،‬وتتمثل مزاياهم في وجود العدد‬
‫الكبير من املوظفين‪ ،‬والشخصيات رفيعة املستوى‪ ،‬مجالس اإلدارة املرموقة‬
‫يجب وضع بديهية مهمة في االعتبار‪ ،‬هي‪ :‬إن حجم ميزانية املنظمة‪ ،‬في حد ذاته‪ ،‬ال يعكس قدرتها وال تطورها‪ .‬لكن‪ ،‬يمكن أن‬
‫يقدم الحجم التنظيمي‪ ،‬فيما يتعلق بالعوامل األخرى التي تحدد املنظمة مقدمة الطلب ومجتمعها‪ ،‬سياقا يمكن من خالله‬
‫النظر في املعايير املختلفة األخرى التي سيتم من خاللها تقييم العرض‪.‬‬
‫السمات الشائعة األخرى التي يتم من خاللها تحديد نوع املنظمات‪:‬‬
‫‪ o‬املراحل التنظيمية‬
‫‪ o‬االنضباط ‪ /‬املجال أو الوظيفة‬
‫‪ o‬قوانين الضرائب‬
‫‪ o‬أسلوب اإلدارة والحوكمة‬

‫تحذير‪ -‬هناك ممارسات مقبولة بشكل عام‬

‫هناك العديد من املحاذير املهمة املرتبطة بتقييم التطوير التنظيمي‪ ،‬أولها هو السياق‪ .‬في عملية مراجعة العروض والتوصية باملنح‪ ،‬تكون األدوات األساسية‬
‫الثالثة املتمثلة في تقديرك الشخص ي ونزاهتك وعدالتك هي أهم املوارد التي تمتلكها في تقديم تحليالت وتوصيات ذكية باملنح‪ .‬إال أنه للحصول على الصورة‬
‫الكاملة عند إجراء التحليل تحتاج إلى فهم اآلليات‪ ،‬الظروف‪ ،‬املمارسات‪ ،‬املعايير‪ ،‬التحديات التي تواجه املنظمات التي سوف تراجع عروضها‪.‬‬
‫هل هناك معيار وحيد للتطوير التنظيمي؟ اإلجابة‪ :‬ال يوجد معيار وحيد! حيث تختلف كل منظمة عن األخرى في الطريقة التي تخطط بها وتنفذ ا‬
‫وتقييم برامجها‪،‬‬
‫كما تختلف مؤشرات استحقاق التمويل لدى الجهات املقدمة للمنح‪ .‬فمثال قد تطبق مؤسسة ما مجموعة واحدة من املعايير ملقدمي الطلبات في املدن الكبيرة‬
‫واملناطق ذات التمويل الجيد‪ ،‬في حين أنها قد "تخفف" توقعاتها من التطوير التنظيمي عندما يتعلق األمر باملنظمات غير الربحية في املناطق املحرومة من‬
‫الخدمات واملناطق التي تعاني نقصا في التمويل‪.‬‬
‫عند إجراء تقييم حول تطوير املنظمة وقدرتها‪ ،‬فإن معرفتك لسياق املجتمع ‪ -‬االهتمامات واالحتياجات والقيم الخاصة باملنظمة قيد املناقشة ‪ -‬ال تقل أهمية‬
‫عن معرفتك بقضايا التطوير التنظيمي غير الربحي‪.‬‬
‫وباملثل‪ ،‬هناك مجموعة متنوعة من العوامل األخرى‪ ،‬تتراوح من االنضباط الذي تشارك فيه املنظمة‪ ،‬إلى املؤسس إذا كان ال يزال ً‬
‫جزءا من الفريق‪ ،‬مما سيؤثر‬
‫ً‬
‫منفتحا على الطبيعة املميزة والغريبة في كثير من األحيان ملنظمات املجتمع الن ذلك‬ ‫على ممارسات اإلدارة وتصميم البرامج وتقييمها وغير ذلك‪ .‬ويجب أن تظل‬
‫ضروري ملعالجة عادلة لكل عرض‪ ،‬وأن تستمتع بالقيام بهذا العمل‪.‬‬
‫الحظ أنه على الرغم من أنه يجب عليك تحديد مدى إدارة منظمة مستفيدة محتملة بشكل سليم‪ ،‬إال أنه ال يحق لك (كونك تمثل املؤسسة املمولة) الوصول‬
‫إلى التفاصيل الدقيقة إلدارة مكان العمل‪ .‬ولكن مهمتك هي تقييم قدرة املنظمة على الوفاء بمهمتها‪ ،‬وأهداف العرض املقترح‪ ،‬من خالل فهم قدرة اإلدارة‬

‫‪Page 60 of 114‬‬
‫والقيادة على توفير اإلشراف املمتاز‪ .‬مع ذلك‪ ،‬هناك بعض "املمارسات الجيدة" ومعايير التطوير التنظيمي التي سيوافق عليها معظم املهنيين غير الربحي‪ .‬ومن‬
‫الضروري أن تكتسب فهما للممارسات املقبولة عموما في القطاع غير الربحي‪ ،‬كسياق لتفسير األفكار غير العادية أو املختلفة التي تأتي في طريقك‪.‬‬

‫السيناريوهات‬
‫● قم بمراجعة السيناريوهات مع مجموعتك الصغيرة ثم استعرض ‪ 3‬قضايا في كل مجال من املجاالت األساسية‬
‫الخمسة في عملية التطوير التنظيمي وفقا للتعليمات‪.‬‬
‫● قم باإلشارة إلى مصدري قلق خطيرين وسبل املساعدة املقترحة في ذلك اإلطار‬

‫‪Page 61 of 114‬‬
 ‫العناية الواجبة‬
‫تعريف العناية الواجبة حسب قاموس بالكس لو‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫عتمادا على‬‫" النشاط أو االجتهاد املتوقع املعقول من شخص عاقل وحكيم يمارسه عادة في ظل ظروف معينة‪ ،‬وال يمكن قياسه بأي معيار مطلقا‪ ،‬ولكن ا‬
‫الحقائق النسبية للحالة الخاصة "‪.‬‬
‫تشترك العناية الواجبة بإدارة املنح في أوجه التشابه مع عالم الشركات‪ ،‬حيث تشير العناية الواجبة إلى عملية تقص ي الحقائق التي يتم إجراؤها قبل القيام‬
‫بأنشطة معينة مثل االستحواذ على الشركات أو العروض العامة األولية أو شراء العقارات أو غيرها من القرارات التجارية املهمة‪ً .‬‬
‫غالبا ما يتم إجراء تقص ي‬
‫الحقائق لتحليل مخاطر وأصول وعوائق املشروع‪.‬‬

‫ملاذا يجب تحمل تبعات العناية الواجبة‬

‫العناية الواجبة وسيلة لضمان االمتثال املالي والقانوني للمؤسسة‪ .‬وعندما يتم إجراؤها بشكل جيد‪ ،‬فإن لديها القدرة على توفير نظرة ثاقبة على السمات‬
‫الهامة مثل دور مجلس إدارة املنظمة‪ ،‬واملوقف الذي تشغله املنظمة غير الربحية في مجالها ومجتمعها‪ ،‬ومستوى التوافق بين مهمة املؤسسة وأهداف طالب‬
‫املنح‪ .‬يتمثل الجزء الصعب من العناية الواجبة في طرح األسئلة الصحيحة وبطريقة تحقق أقص ى استفادة من وقت وموارد املنظمة غير الربحية‪ .‬تتجنب جهود‬
‫العناية الواجبة الفعالة إثقال كاهل املوظفين غير الربحيين بالتطبيقات والنماذج املفرطة والصعبة في التنقل التي ال تقدم قيمة تذكر‪.‬‬
‫تشير العناية الواجبة إلى العملية التي يتعلم من خاللها مقدم املنح املزيد عن الصحة املالية والتنظيمية للمنظمة ورسالتها وأولوياتها واستراتيجياتها للمساعدة‬
‫في توجيه قرار إدارة املنح‪ .‬هذه العملية ضرورية ملقدمي املنح الذين يستفيدون من املعلومات من مقدمي الطلبات لتقييم املنظمات والتوصية باملنح للمجالس‬
‫أو لجان صنع القرار‪ .‬وإذا تم القيام بذلك بشكل غير فعال فإن عملية العناية الواجبة سيئة التصميم قد ال تزود املانحين باملعلومات التي يمكن أن تعطي‬

‫‪Page 62 of 114‬‬
 ‫ً‬
‫صورة حقيقية عن املنظمة الطالبة للمنح‪ .‬عند أخذ الوقت الكافي لتصميم عملية أكثر كفاءة ومدروسة‪ ،‬فإن العناية الواجبة تفيد كال من املانحين وطالبي‬
‫املنح‪.‬‬
‫هناك ثالثة أسئلة رئيسية يساعد تقييم العناية الواجبة في اإلجابة عليها‪:‬‬
‫ما مدى توافق األنشطة املقترحة للمنظمة مع إرشادات املانح وأولوياته؟‬ ‫–‬
‫ما مدى نجاح األنشطة في تقدم املجال أو تقديم الخدمات املطلوبة أو توليد تعلم جديد؟‬ ‫–‬
‫كيف تقارن باملقترحات األخرى؟‬ ‫–‬
‫* املصدر‪https://cutt.ly/ojzaBZl :‬‬

‫دورالحارس ودوراملضيف‬
‫دور مسؤول البرنامج هو عمل موازنة حيث يتنقل بين األدوار املزدوجة للحارس واملضيف‪ .‬ويقوم مسؤول البرنامج بالتحقق‬
‫من جميع اإلفصاحات للتأكد من دقتها واكتمالها‪ ،‬وتحليل املخاطر واألصول والعوائق‪ ،‬والتواصل ‪ /‬التفاوض مع مقدم‬
‫الطلب بنجاح وباحترام‪ ،‬العمل بنجاح على توصية املنحة من خالل أنظمة املؤسسة‪.‬‬

‫نوعان من العناية الواجبة‬

‫املرحلة الداخلية هي مراجعة املعلومات املرتبطة بمؤسستك‪ .‬أما الخارجية فتنطوي على طلب املعلومات من مقدم الطلب واملوارد في املجتمع‪ .‬واألمر األخير‬
‫يتطلب املزيد من التفكير واالنتباه في القضايا األخالقية‬

‫نقطة الترسيم‬
‫نقطة الترسيم هي ذلك الحدث أو النقطة التي يطلق عندها مقدم الطلب ومسؤول البرنامج توقعات عالية بقبول العرض‬
‫املقترح‪ .‬ويجب أن تحدث بعض أنشطة العناية الواجبة قبل الوصول إلى نقطة اتخاذ القرار في مراجعة العرض املقترح‪ ،‬ويجب‬
‫أن تنتظر أنشطة العناية الواجبة األخرى حتى بعد هذه النقطة‪ .‬بالنسبة ملعظم املؤسسات‪ ،‬فإن نقطة الترسيم هذه زيارة‬
‫للموقع وعند مؤسسات أخرى‪ ،‬يمكن أن تكون مكاملة هاتفية أو اجتماع ملراجعة داخلية‪.‬‬

‫العناية الواجبة قبل الوصول إلى نقطة الترسيم‬

‫– الغرض‬
‫هل جميع العناصر غير القابلة للتفاوض املتعلقة بمؤسستك موجودة (على سبيل املثال‪ ،‬مستدامة‪ ،‬مدعومة من‬
‫املجتمع‪ ،‬قيادة قوية‪ ،‬أهداف ونتائج جيدة)؟ وهل هناك أي مشاكل جدية أو مهمة مع املنظمات غير الربحية األخرى‪ ،‬في‬
‫ً‬
‫داخليا؟ وماهي العيوب املحتملة في املشروع أو املنظمة التي ال يمكنك التغلب عليها بتوجيه منك أو أي‬ ‫املجال و ‪ /‬أو‬
‫مساعدة تقنية محدودة أخرى‪.‬‬
‫– النطاق‬
‫تثير العناية الواجبة من أي نوع آمال وتوقعات مقدم الطلب بأن املنحة ستكون وشيكة‪ .‬لذلك يجب حصر العناية الواجبة على ما هو ضروري للحصول‬
‫على املعلومات وكذلك املوازنة بين حاجة املوظف إلى املعلومات والعبء الواقع على مقدم الطلب في تجهيز وتقديم املستندات وما يصاحب ذلك من‬
‫توقعات متزايدة‬

‫‪Page 63 of 114‬‬
 ‫العناية الواجبة عند االقتراب من نقطة الترسيم‬
‫أثناء تنظيم أنشطة العناية الواجبة الخاصة بك‪ ،‬ضع في اعتبارك طبيعة النشاط املرتبطة بمقدم الطلب‪ ،‬وأن تكون متوازنة مع ظروف العرض املقدم‬
‫ً‬
‫والعوامل املهمة ملؤسستك وقم بترتيب عملية العناية الواجبة بحيث تتم معالجة املشكالت عاجال وليس آجال‪ ً ،‬ارسم عملية االكتشاف بحيث تتناسب إلى‬
‫أقص ى حد ممكن مع استثمارات املستفيد من املنحة وتوقعاته‪.‬‬

‫املنطقة الرمادية ( قراءة ذاتية )‬

‫املنطقة الرمادية ملؤسستك هي منطقة العبور لنقطة الترسيم وتتجه نحو قرار التمويل واالنتقال ملرحلة ما بعد التمويل مع تقدم مقدم الطلب في عملية‬
‫املراجعة‬

‫استراتيجيات الخروج‪:‬‬
‫ً‬
‫مقدما في سيناريو الخروج الذي يعزز‬ ‫انهاء العالقة بين املستفيد واملانح أمر طبيعي ال مفر منه ومن املهم التفكير‬ ‫●‬
‫أهداف املستفيد واملؤسسة وال بد من وضعه على الطاولة منذ البداية‪ ،‬واالحتفاظ به هناك كمرحلة يمكن التنبؤ‬
‫بها في عالقة التمويل‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫يجب التواصل بوضوح مع املستفيدين من املنح حيث يعتبر خروج املمول دائما خبرا سيئا‪ ،‬حتى عندما يتم‬ ‫●‬
‫مسبقا‪ .‬ويمكن ملقدم املنح أن يضع نغمة إيجابية من خالل التواصل باستمرار ‪ -‬على مدار مسار‬ ‫ً‬ ‫التخطيط له‬
‫املنحة ومع اقتراب النهاية‪ -‬عندما يرسل كل شخص في املؤسسة نفس الرسالة‪.‬‬
‫ً‬
‫غالبا ما يجد مقدمي املنح أنفسهم يفكرون مليا في مستقبل املنظمة‬‫تعزيز القدرة التنظيمية للمستفيدين من املنح‪ً :‬‬ ‫●‬
‫ً‬
‫صغيرا أو غير مستقر‪ .‬فيما يلي‬ ‫جديدا ً‬
‫نسبيا أو‬ ‫ً‬ ‫الحاصلة على املنحة مع اقتراب الخروج‪ ،‬خاصة إذا كان املستفيد‬
‫بعض الطرق للمساعدة‪ :‬تحدث بانتظام مع املستفيدين من املنح حول قدراتهم التنظيمية‪ ،‬واقترح االستعانة‬
‫منحا لدفع ثمن تلك الخدمات‪.‬‬ ‫باالستشاريين لتخطيط األعمال والخدمات األخرى‪ ،‬وقدم ً‬
‫مساعدة الحاصلين على املنح في العثور على تمويل جديد‪ :‬ما يريده املستفيدون ويحتاجون إليه ً‬
‫حقا هو املساعدة‬ ‫●‬
‫في جمع التبرعات‪ .‬وهناك أشياء بسيطة وقوية يمكن القيام بها لجعل املستفيدين على اتصال بآفاق التمويل‬
‫الجديدة على أساس منتظم‪.‬‬
‫ً‬
‫تعظيم تأثير املنحة حيث يمكن أن يكون الخروج مناسبا الستعراض ما تم إنجازه واستخالص الدروس ونشر ما تم‬ ‫●‬
‫خاصا من خالل منح‬‫ً‬ ‫تعلمه‪ .‬للسماح للمستفيدين من املنح بالقيام بهذه األشياء‪ ،‬يقدم بعض املمولين ً‬
‫دعما‬
‫أيضا أن تزيد من قيمة استثمار املؤسسة‪.‬‬ ‫االنتقال أو الربط‪ .‬ويمكن للجهود التي يبذلها املانحون لتعزيز املجال ً‬
‫حاالت خاصة‪ :‬عندما يكون الخروج غير طبيعي‪ :‬مثال عندما يحدث خطأ خطير أو يتغير وضع املمول نفسه بشكل‬ ‫●‬
‫كبير‪ .‬هذه هي الحاالت التي تختبر اتزان وحنكة وإبداع مقدم املنح‪.‬‬

‫العناية الواجبة الداخلية‬

‫مراجعة املستندات الداخلية‬
‫● املنح السابقة املقدمة للمؤسسة‪ :‬التوصيات املكتوبة‪ ،‬تقارير املراقبة‪ ،‬التقارير الختامية‪ ،‬تعليقات صانعي القرارات‬
‫(مجلس اإلدارة‪ ،‬مدير البرنامج‪ ،‬نائب رئيس البرنامج‪ ،‬لجنة املراجعة)‪.‬‬

‫‪Page 64 of 114‬‬
‫التقارير الداخلية‪ :‬الدراسات الداخلية‪ ،‬األوراق البيضاء‪ ،‬البحوث‪ ،‬املذكرات والعروض املقدمة للمجلس‪ ،‬مذكرات‬ ‫●‬
‫السياسة‪ ،‬غيرها من الوثائق ذات الصلة بمجال تركيز املشروع‬
‫املراجعة مع الزمالء‬
‫موظف البرنامج الذي كان على اتصال مع املؤسسة أو أي من قياداتها أو مجلس إدارتها‪.‬‬ ‫●‬
‫الجهات املقدمة للمنح الحالية أو املحتملة التي تقع في دائرة الشركاء املؤتمنين بالنسبة لك‪.‬‬ ‫●‬
‫عندما تتداخل مجاالت البرامج (جغرافيا أو موضوعيا) تواصل مع موظفي البرنامج املسؤولين عن مجال التمويل اآلخر‪.‬‬ ‫●‬
‫استخدم الخبرة الداخلية للمساعدة في تحليل تعقيدات العرض‪ .‬على سبيل املثال إذا لم تكن على دراية بالحمالت‬ ‫●‬
‫الرأسمالية املعقدة قد تجد خبرة داخلية في إدارة الشؤون املالية‪ .‬وقد يكون لدى أقسام املؤسسة األخرى أو املوظفين‬
‫اآلخرين أيضا اتصاالت مع خبراء خارج إطار معارفك‪.‬‬

‫العناية الواجبة الخارجية من مقدم الطلب‬

‫● نسخ من الوثائق املشار إليها في العرض (مثل الدراسات وتقييم االحتياجات وخطط األعمال والتقييمات واملقاالت‬
‫الصحفية واملعلومات الديموغرافية)‪.‬‬
‫● توضيح العرض ‪ -‬معلومات إضافية تساعد في وضع توصيات املنحة مثل‪:‬‬
‫‪ o‬من هم شركاء املنظمة وما هو دورهم في املشروع؟‬
‫‪ o‬ما هي خطة التقييم؟‬
‫‪ o‬هل يمكنهم تقديم قائمة بالنتائج واألهداف الخاصة بهذا املشروع؟‬
‫‪ o‬هل لديهم خطة عمل؟‬
‫‪ o‬هل يمكنهم تقديم خطابات توصية أو مذكرات تفاهم من األفراد أو املنظمات املتأثرة األخرى؟‬
‫‪ o‬هل تعرف مدى نجاحهم في تحقيق األهداف السابقة؟ هل يمكنهم تقديم توثيق لنتائج املشاريع السابقة؟‬
‫‪ o‬هل يمكن ملقدم الطلب تقديم قائمة بجميع الجهات املقدمة للمنح وبأسماء جهات االتصال؟‬

‫العناية الواجبة الخارجية من املوارد الخارجية‬

‫الجهات املقدمة للمنح الحالية أو املحتملة التي ال تقع في دائرة الشركاء املؤتمنين بالنسبة لك‪.‬‬ ‫●‬
‫نماذج أفضل املمارسات ‪ -‬مثل املسوح في هذا املجال‪ ،‬التشاور مع الخبراء‪ ،‬التحدث إلى املؤسسات األخرى التي اتبعت‬ ‫●‬
‫نفس املنهج‪ ،‬التشاور مع املؤسسات التي تقدم التمويل في نفس املجال‪.‬‬
‫تقييم االحتياجات ‪ -‬على سبيل املثال التشاور مع الهيئات الحكومية املسؤولة عن تجميع البيانات عن االحتياجات‪،‬‬ ‫●‬
‫التحدث إلى أعضاء املجتمع الذين يقع عليهم التأثير‪ ،‬التشاور مع الخبراء امليدانيين‪ ،‬التحدث إلى املنظمات الشريكة‬
‫املحتملة‪ ،‬التحدث إلى املنظمات التي تخدم جمهورا مماثال‪.‬‬
‫املسح البيئي للمجتمع املحلي ‪ -‬مثل التحدث إلى القادة املحليين‪ ،‬التحدث إلى املنظمات التي تم تحديدها كشركاء‪،‬‬ ‫●‬
‫التحدث إلى املنظمات التي لم يتم تحديدها كشركاء ولكنها ستتأثر بالخدمات‪ ،‬التشاور مع الجهات املقدمة للمنح‬
‫السابقة‪ ،‬التحدث إلى أفراد املجتمع الذين سبق لهم تلقي خدمات من املنظمات‪.‬‬
‫االستدامة ‪ -‬التحدث إلى الجهات املقدمة للمنح الحالية واملحتملة في املستقبل‪ ،‬والتشاور مع خبراء التطوير ‪/‬‬ ‫●‬
‫االستشاريين إذا كانت املنظمة مشتركة في مشروع معقد لجمع تبرعات‪.‬‬

‫‪Page 65 of 114‬‬
 ‫الزيارات امليدانية‬
‫تعتبر الزيارات امليدانية ملواقع املستفيدين من املنح الذين ترغب املؤسسة بدعمهم مفيدة للغاية وتثقيفية‪ .‬ويعطي انطباع جيد لدى املؤسسة عن طبيعة‬
‫ً‬
‫فرقا ً‬
‫كبيرا في قرار الدعم وتمنحك زيارات املوقع الوقت لرؤية البرنامج قيد التنفيذ‬ ‫املستفيد وما يقوم به من أعمال‪ ،‬لذلك طلب زيارة ملوقع املستفيد قد يحدث‬
‫(إن أمكن)‪.‬‬
‫أعد للزيارة ودع املستفيدين يعرفون سبب الزيارة وتعرف عليهم واطرح األسئلة التي لم تتم اإلجابة عليها في اقتراح أو في محادثات‪.‬‬ ‫●‬
‫إذا كان املستفيد سيوفر لك مواد قبل زيارة املوقع‪ ،‬فتأكد من قضاء بعض الوقت في مراجعتها‪.‬‬ ‫●‬
‫خطط لألسئلة في وقت مبكر ‪ -‬راجع قائمة األسئلة النموذجية وما الذي تبحث عنه في إجاباتهم‪ .‬بالطبع‪ ،‬قد تطرأ أسئلة أخرى عندما تصل إلى هناك‪،‬‬ ‫●‬
‫لكن وجود مكان ما للبدء أو العودة إليه مفيد للغاية للتأكد من بقاء الزيارة على املسار الصحيح‪.‬‬
‫تحديد املخاطر واملخاوف ومعالجتها أثناء الزيارة‪ .‬إذا قدمت املنظمة مواد (اقتراح أو طلب منحة أو ملخص البرنامج) تحتاج إلى توضيح أو كانت لديك‬ ‫●‬
‫أسئلة بخصوص ش يء ما رأيته على موقع الويب الخاص بها فإن زيارات املوقع هي الوقت املثالي لطرح أسئلة توضيحية‪.‬‬
‫ً‬
‫محترما لوقت موظفي املنظمة‪ .‬حاول أن تقصر الزيارة على ساعة واحدة فقط‪ .‬إذا كنت تفكر في اقتراحات ومقدمات في املجتمع يمكنك تقديمها‪،‬‬ ‫كن‬ ‫●‬
‫فقم بتضمينها في رسالة بريد إلكتروني للمتابعة بعد الزيارة‪ .‬واألفضل السماح للمستفيد بتوجيه الزيارة‪.‬‬
‫ما تريد البحث عنه‪ :‬يمكن ان تطرحه على شكل اسئلة‬ ‫●‬
‫ما الفرق الذي ستحدثه املنحة ‪ /‬التبرع لهذا املشروع للمجتمع؟ ما هي النتائج طويلة املدى التي يمكن توقعها؟‬ ‫●‬
‫تقريبا ً‬
‫نوعا من العوائق لكن املستفيد سيكون‬ ‫دائما ً‬
‫وفقا للخطة وتحدث ً‬ ‫ما هي التحديات أو العوائق املحتملة إلنجاز املشروع؟ معظم األشياء ال تسير ً‬ ‫●‬
‫لديه خطة بديلة‪.‬‬
‫قدما؟ كيف سيتغير املشروع إذا حصل املستفيد على منحة أقل من املطلوب؟ إن معرفة أن البرنامج سيمض ي‬ ‫قادرا على املض ي ً‬
‫هل سيكون املشروع ً‬ ‫●‬
‫قدما بتمويلك أو بدونه ُيظهر التزام املستفيد بنجاح البرنامج‪ .‬من املهم ً‬
‫أيضا أن ُيظهر املستفيد التنوع في مصادر اإليرادات‪.‬‬ ‫ً‬

‫الشفافية وهل هناك وضح الطرق يتصل بها املشروع أو يشترك مع مستفيدين اخرين وبالتالي تحتاج ملعرفة األرقام واملوارد وهل املستفيدين مستعدين‬ ‫●‬
‫للتعاون والقيام بما يلزم لتلبية احتياجات املجتمع؟‬
‫هل املستفيد على املسار الصحيح ً‬
‫ماليا للسنة املالية الحالية؟ هل تواجه املنظمة مشكالت مالية أكبر لم يشاركوها؟ هل تعاني من العجوزات؟ إذا‬ ‫●‬
‫تبرعا لبرنامج معين‪ ،‬فهل سيكون دعم التشغيل غير املقيد أفضل؟ هل يحتاجون إلى معالجة التحسينات الرأسمالية قبل أن يتمكنوا من خدمة‬ ‫طلبوا ً‬

‫املجتمع بفعالية؟ هذه كلها أشياء جيدة يجب معرفتها قبل تقديم مساهمتك‪.‬‬
‫هل يحظون بدعم املجتمع؟ هل هناك فرص للمانحين للمشاركة؟‬ ‫●‬
‫ً‬
‫كيف تبدو قيادتهم؟ ما هي نسبة أعضاء مجلس اإلدارة الذين يدعمون املنظمة ماليا؟‬ ‫●‬
‫وأخيرا ال تنس ى تقديم الشكر لهم ومتابعتهم بشكل دوري حسب االتفاق معهم لضمان حثهم على املض ي قدما في استمرارية املشروع‬ ‫●‬

‫سيناريو العناية الواجبة‬

‫في إطار مجموعتك‪:‬‬
‫ُ‬
‫• قم بتحديد األخطاء الخاصة بمرحلة العناية الواجبة‪.‬‬
‫‪Page 66 of 114‬‬
 ‫• اعرض ً‬
‫تقريرا بما توصلت إليه‪.‬‬

‫التواصل مع املستفيدين‬
‫ً‬
‫مدفوعا باحتياجات املؤسسة‪ ،‬أو‬ ‫التواصل فقط ألجل التواصل يمثل عبئا لذلك يجب التصرف بحكمة وتحديد هدف االتصال هل هو ألجل إضافة قيمة‪،‬‬
‫بسبب اإلشراف أو ربما الفضول‪.‬‬
‫ويمكن ملوظفي البرامج أن يضيفوا القيمة بطرق عديدة فيما يتعلق باالرتباط بما يلي‪ :‬معلومات أو أبحاث ومنشورات جديدة ذات صلة باملشروع؛ أو‬ ‫●‬
‫ً‬
‫شبكات قد تكون مفيدة؛ أو فرص التعلم من األقران أو التدريب؛ أو االستفادة من حكمتك وخبرتك‪ .‬ولكن كن حكيما بشكل خاص في التعامل مع‬
‫هذه األخيرة‪ .‬هل تجربتك ذات صلة؟ هل هي مناسبة للموقف؟ كن على دراية بمستوى القيمة التي يمكنك إضافتها إلى املوقف‪.‬‬
‫يمكن للعوامل الخارجية والداخلية أن تدفعك للحصول على معلومات مؤقتة من الحاصلين على املنح و‬ ‫●‬
‫ُ‬
‫هناك بعض املواقف الشائعة التي تتطلب التواصل مع املستفيدين مثال عرض تقديمي طلب منك القيام به؛ أخبار أو قضايا خارجية متعلقة‬
‫ً‬
‫باملستفيد من املنح أو بمشروعه أو سؤال من أحد أعضاء مجلس اإلدارة‪ .‬في هذه املواقف‪ ،‬كن حذرا من الغطرسة من خالل وضع جداول زمنية‬
‫ً‬
‫قصيرة لجمع املعلومات التي طلبتها أو التحضير لزيارة موقع في اللحظة األخيرة‪ .‬وفي بعض األحيان يصبح االتصال ضروريا‪ ،‬عندما يصيب املشروع‬
‫الهزال بسبب فقدان مصادر تمويل أخرى‪ ،‬أو دوران كبير بين املوظفين الرئيسيين‪ ،‬أو تشويه السمعة‪.‬‬
‫هناك العديد من األسباب ملتابعتك املنح املفتوحة بدقة‪ .‬ولكن هذا يفرض معضلة‪ :‬فكيف لك أن تجد الوقت الكافي ملواكبة املشاريع بين تقارير‬
‫املنح؟ وتتفاقم هذه املشكلة بفعل معضلة ثانية‪ :‬كيف تحصل على املعلومات التي تحتاج إليها من دون إثقال كاهل املستفيدين من املنح؟‬

‫‪Page 67 of 114‬‬
 ‫ا‬
‫أدوات املحادثات الخالقة‬

‫تدريب أداة جودة املحادثة‬

‫التأييد واالستفسار‬
‫التدريب بمشاركة الزميل‬
‫محادثة تمثيلية مع مستفيد من املنحة‬

‫‪Page 68 of 114‬‬
 ‫تدريب نموذج الالعبين األربعة‬
‫تدريب في مجموعات صغيرة‬
‫محادثة تمثيلية‬

‫‪Page 69 of 114‬‬
 ‫تدريب سلم االستنتاج‬
‫تدريب في مجموعات‬
‫تفكير فردي ثم مشاركة األفكار‬

‫‪Page 70 of 114‬‬
 ‫تدريب نافذة جوهاري‬

‫‪Page 71 of 114‬‬
‫اليوم الثالث‪ :‬التحليل املالي واألخالقيات‪ ،‬وهيكلة املنح‪ ،‬والتفاوض على‬
‫عقد اتفاقية املنح‪ ،‬وإدارة املشاريع النشطة‬

‫‪Page 72 of 114‬‬
 ‫اليوم الثالث‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب‬
‫القدرة على تقييم السالمة املالية للمنظمة وملشروعها املقترح‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم القضايا األخالقية املتعلقة بالعمل الخيري‪.‬‬ ‫●‬
‫القدرة على هيكلة املنحة بشكل استراتيجي بحيث تكون مربحة للجميع‪.‬‬ ‫●‬
‫التعرف على كيفية التفاوض بنجاح وباحترام مع املستفيدين من املنح‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم أهمية ودور التقارير الخاصة باملنح‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم العناصر الحاسمة في إدارة املنح النشطة بفعالية‪.‬‬ ‫●‬
‫تطوير تقنيات إلدارة مشاكل املستفيدين من املنح‪.‬‬ ‫●‬

‫التحليل املالي‬

‫ميزانيات طلبات املنح‪:‬‬

‫يحتاج مقدمي الطلبات ميزانيات تساعدهم على إدارة مشاريعهم وبرامجهم‪ ،‬وتحدد ميزانية املنحة اإليرادات واملصروفات‬
‫والتكاليف املرتبطة باملشروع الذي تسعى إلى تمويله للفترة الزمنية التي تغطيها املنحة‪ ،‬قد يحتاج برنامج مقدمي الطلب‬
‫منك تغطية تكاليف املوظفين أو تعيين موظفين جدد أو املزايا األخرى التأمين الطبي واإلجازة املرضية املدفوعة‪ .‬وتكاليف‬
‫السفر أو تكاليف اإلدارة واملرافق‬
‫* املصدر‪https://www.enkel.ca/blog/accounting/prepare-budget-grant:‬‬

‫ال يوجد معياروحيد للميزانيات‬

‫وقد تختلف ميزانيات كل من املؤسسات واملشاريع تبعا ملتغيرات وظروف كثيرة منها على سبيل املثال ال الحصر ظروف‬
‫املؤسسة أو نطاق املشروع أو تخصص أو نشاط املؤسسة أو حجمها أو مرحلتها التنظيمية‪ .‬وفي حين أن هناك عناصر معينة‬
‫عادة ما تدرج في مراجعة ميزانية عروض املنح‪ ،‬ففي نهاية األمر يكون الهدف هو الوصول إلى التقدير الجيد حول ما إذا كانت‬
‫التوقعات معقولة وتتماش ى مع ثقافة املؤسسة أم ال‪ .‬حيث يصل موظفو البرنامج إلى هذا التقدير من خالل تحصيل املعرفة‬
‫املنهجية من املؤسسات غير الربحية عن واقع األعمال في ظل الظروف الخاصة بكل مؤسسة‪.‬‬

‫‪Page 73 of 114‬‬
 ‫أسس مالية‬
‫مفصلة‪ .‬ويختلف الشكل الذي‬ ‫ا‬ ‫بصفة عامة ينبغي أن يكون للميزانيات املصاحبة لطلبات املنح نفقات وإيرادات متوقعة‬
‫يفضل املمولون استعراض هذه األرقام به‪.‬‬
‫يرغب العديد من املمولين في استعراض النفقات املتوقعة مفصلة ومصنفة إلى أربع فئات على األقل‪ :‬املوظفون (بما في ذلك‬
‫املزايا)‪ ،‬والخدمات املتعاقد عليها‪ ،‬والتكاليف املباشرة األخرى‪ ،‬والتكاليف غير املباشرة (النفقات العامة)‪.‬‬
‫يفضل ممولون آخرون ربط النفقات بأنواع املهام املحددة وفقا ملا هو وارد في عرض الخطط‪.‬‬
‫يرغب معظم املمولين في استعراض اإليرادات مصنفة بحسب املصادر‪ :‬اإليرادات املكتسبة‪ ،‬واإليرادات العينية‪ ،‬واإليرادات‬
‫املعلقة بطلبات التمويل‪ ،‬وإيرادات طلبات التمويل املقبولة‪.‬‬
‫ً‬
‫يرجى مالحظة أنه إذا كان املشروع مستمر لسنوات عديدة فإنه ينبغي تقديم تحليل للتوقعات السنوية فضال عن إجمالي‬
‫السنوات كلها‪.‬‬

‫التقاريراملالية املقدمة مع العروض‬

‫الوثائق التي يجب ارفاقها مع طلبات او عروض املنح وما يمكن االستفادة منه في طلبات إدارة املنح والتي يمكنها ان تساعد في املوافقة على املنح من‬ ‫●‬
‫قبل املمول اذا كانت واضحة وجيدة وتلبي رغبات املمولين وتتضمن‪:‬‬
‫وثيقة املشروع‬ ‫●‬
‫امليزانية السنوية‬ ‫●‬
‫التدقيق املحاسبي‬ ‫●‬
‫● البيانات املالية االخيرة‬

‫عناصرمراجعة امليزانية‬
‫بوجه عام ينبغي أن تشمل مراجعة ميزانيات العروض العناصر الواردة أدناه‪ .‬وتختلف درجة دراسة كل من هذه العناصر‬
‫ً‬
‫تبعا لظروف املشروع ومدى تعقيده‪.‬‬
‫• فهم مكونات البنود‪.‬‬
‫• التحقق من تطابق البنود مع العرض‪.‬‬
‫• تقييم امليزانية من حيث ما إذا كانت قادرة على الوفاء باملوعود به‬
‫• تقييم امليزانية من حيث ما إذا كانت قادرة على تلبية توقعات املؤسسة الخاصة بك‬
‫ينبغي العمل على إيجاد سبل لتأطير األسئلة الخاصة بامليزانية بحيث تلهم الحوار املفتوح مع الجهات املانحة‬

‫امليزانية الفئوية‬
‫هذه امليزانية ملشروع لفئة من الناس ملدة معينة ويتم تحديد امليزانية لسنة ولكامل املشروع ويظهر فيها تفاصيل مباشرة مثل شئون املوظفين واوقات الدوام‬
‫والتكاليف غير املباشرة وأيضا ماهي املؤسسات التي يمكنها تمويل هذه امليزانية والتفاصيل األخرى ذات العالقة (مثال فئة الشباب)‬

‫‪Page 74 of 114‬‬
 ‫التقاريراملالية‬
‫التقارير املالية هي اإلفصاح عن النتائج املالية واملعلومات ذات الصلة لإلدارة وأصحاب املصلحة حول كيفية أداء املنظمة‬
‫خالل فترة زمنية محددة‪ .‬وتوضح هذه التقارير املالية أصول املنظمة وأنشطة التدفق النقدي وأنشطتها التشغيلية‬
‫والتمويلية وتساعد في الحكم على السالمة املالية للمنظمة وفهم مقدم الطلب للسالمة املالية بشكل جيد ‪.‬‬

‫* املصدر‪https://planful.com/blog/what-is-financial-reporting/ :‬‬

‫مؤشرات السالمة املالية‬

‫هذه املؤشرات هي نقطة انطالق مفيدة عند إجراء تحليل مالي وباستخدام مؤشرات صحية فإن األرقام يمكن أن تخبرنا ً‬
‫كثيرا عن املوارد املالية للمؤسسة وفهم‬
‫السياق وراء األرقام مما يساهم في قدرة املنظمة على اإلدارة والتكيف مع الظروف املتغيرة‪ ،‬ويضمن أن القرارات املدعومة بالبيانات ستستمر في تنفيذ املهمة‬
‫اليوم وألعوام قادمة‪.‬‬

‫ماذا تعني السالمة املالية‬

‫● الحفاظ على تواصل البرامج دون انقطاع‪.‬‬
‫● تلبية جميع االلتزامات املالية‪.‬‬
‫● إنهاء كل سنة بصافي أصول إيجابية‪.‬‬
‫● االحتفاظ باحتياطي تشغيلي ملدة شهر واحد على األقل‪.‬‬
‫● الحفاظ على مجلس إدارة يتولى املسؤولية عن االستقرار املالي‪.‬‬
‫● االحتفاظ باإلدارة التي تدمج التخطيط البرامجي واملالي‬

‫املصادراألولية للمعلومات‬
‫البينات املالية يمكن الحصول عليها من عمليات التدقيق املحاسبي و املراجعة واعداد الحسابات او من التقارير الداخلية‬

‫التدقيق املحاسبي‬
‫عموما ويستفاد من تدقيق الحسابات للحصول على تأكيدات معقولة‬ ‫التدقيق املحاسبي يكون وفقا ملعايير التدقيق املقبولة ً‬
‫بأن البيانات املالية خالية من األخطاء الجوهرية‪ .‬وتتضمن عملية التدقيق تقييم مبادئ الحساب املستخدمة والتقديرات‬
‫الهامة التي قامت بها اإلدارة‪ ،‬وكذلك تقييم العرض الشامل للبيانات املالية‪ .‬وعملية التدقيق التي تتم توفر أساسا معقوال‬
‫للحكم على إدارة املنح‪.‬‬

‫عناصرالبيانات املالية األربعة‬

‫● امليزانية العمومية (بيان الوضع املالي)‪ :‬بيان مالي يوضح الوضع املالي للمنظمة في تاريخ محدد‪ .‬وهو يتكون من قائمة‬
‫باألصول وااللتزامات وموازنة الرصيد‪.‬‬
‫● بيان الدخل (بيان األنشطة)‪ :‬ملخص ألثر اإليرادات والنفقات خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫‪Page 75 of 114‬‬
‫● بيان التدفقات النقدية‪ :‬بيان مالي يوضح التدفقات النقدية الداخلة والتدفقات النقدية الخارجة خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪ .‬وبشكل جوهري يقيس التدفقات النقدية الداخلة إلى املنظمة والخارجة منها‪.‬‬
‫● مالحظات على البيانات املالية حيث تحمل تفاصيل إضافية عن األرقام التي تستلزم معلومات إضافية‪.‬‬

‫العناية الواجبة املالية‬

‫وتتم بالخطوات التالية‪:‬‬
‫• تحليل امليزانية‪.‬‬
‫• مراجعة التقارير املالية‪.‬‬
‫• متابعة أي قضايا إدارية أو إشارات خطر ذات صلة بعملية التدقيق املحاسبي‬
‫باإلضافة الى ممارسات أخرى مثل‪:‬‬
‫• مراجعة الهياكل والضوابط الداخلية‪.‬‬
‫• مراجعة الديون‪ ،‬وحسابات الوقف‪ ،‬واالحتياطيات التشغيلية‪.‬‬
‫• اختبار دعم الجمهور و ‪ /‬أو تحليل نسبة أخرى‪.‬‬

‫‪Page 76 of 114‬‬
 ‫التدريب على قراءة البيانات املالية‬
‫العمل من خالل مجموعات على‪:‬‬
‫• مراجعة البيانات املالية والعرض املقدمين من املركز اإلعالمي في ليك تاون‪.‬‬
‫• توصل إلى إجابات لخمسة أسئلة مالية مهمة تدعم تحليل العرض‪.‬‬
‫• اعرض التقرير‪ :‬شارك مع اآلخرين كيفية وصولك لإلجابات‪.‬‬
‫خمسة أسئلة أساسية يجب اإلجابة عنها‪:‬‬
‫مول املؤسسة؟‬ ‫• كيف ُت َّ‬
‫• ما هو حجم املؤسسة وما نسبته إلى عرض املنحة؟‬
‫• هل حدثت أي تغييرات غير عادية في املؤسسة في السنوات األخيرة؟‬
‫• هل نفقات املنحة معقولة بالنسبة للمؤسسة ككل؟‬
‫• هل تحسن املؤسسة إدارة مواردها؟‬

‫‪Page 77 of 114‬‬
 ‫أخالقيات صياغة العروض‬

‫االخالقيات املتعلقة بالعروض‬

‫تتطلب مراجعة العروض وتأطيرها في سياق إعادة متطلبات املؤسسة وثقافتها من مسؤولي البرنامج ليس فقط النظر في‬
‫أيضا القيام بعملهم من خالل إطار عمل خدمة العمالء‬ ‫التداعيات األخالقية التقليدية ملا يقومون به‪ ،‬ولكن ً‬
‫واالهتمام بقضايا الصواب والخطأ واملعضالت الناتجة عن تضارب القيم‬
‫وهناك طريقتان يجب مراعاتهما عند تعريف األخالق‪:‬‬
‫● القانون هو امتثال واجب (اجباري)‪ ،‬بينما األخالق هي امتثال اختياري‬
‫● أخالق هو تطبيق للقيم في صنع القرار‪ .‬تشمل القيم األساسية املشتركة في جميع أنحاء العالم كالصدق‬
‫واملسؤولية واالحترام واإلنصاف والرحمة‪.‬‬

‫النقاط التسع التخاذ القرارات األخالقية‬

‫التعرف على املشكلة األخالقية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫من صاحب القضية؟‬ ‫‪.2‬‬
‫● من الشخص املسؤول؟‬
‫● هل الشخص ملزم أخالقيا بفعل أي ش يء؟‬
‫اجمع الحقائق ذات الصلة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫● ما هي األحداث التي ظهرت؟‬
‫● ماذا حدث في النهاية؟‬
‫● ماذا يمكن أن يحدث أيضا؟‬
‫● من قال وملن قال؟‬
‫● من الذي أخفى املعلومات؟‬
‫● من تجاهل املعلومات بشكل متعمد؟‬
‫● من تجاهل املعلومات بعفوية؟‬
‫● ما هي امكانات املستقبل؟‬
‫اختبار قضايا الصواب مقابل الخطأ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫● هل تم خرق أي قوانين؟‬
‫ً‬
‫واضحا بـ "نعم"‪ ،‬تعامل مع املسألة على أنها قانونية وليست أخالقية‪.‬‬ ‫● إذا كان الجواب‬
‫● إذا لم تكن اإلجابة "نعم" بشكل واضح‪ ،‬تعامل معها على أنها مسألة أخالقية‪.‬‬
‫● اختبار الرائحة الكريهة‪ :‬هل حول مسار العمل رائحة فساد ال يمكنك تحديدها تجعلك (وربما اآلخرين)‬
‫مضطربا مرتبكا؟‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫● اختبار الصفحة األولى‪ :‬هل ستشعر بعدم االرتياح إذا ظهر ما ستفعله غدا صباحا على الصفحات األولى‬
‫من الصحف املحلية؟‬
‫● اختبار األم‪ :‬لو كنت أمي‪ ،‬هل كنت سأفعل هذا؟‬

‫‪Page 78 of 114‬‬
‫● إذا كانت اإلجابة على هذه األسئلة هي نعم ‪ -‬نعم ‪ -‬ال‪ ،‬توقف عن إجراء مزيد من التحليل؛ املسألة ببساطة‬
‫هي االختيار بين الصواب والخطأ‪.‬‬
‫اختبار نماذج الصواب مقابل الصواب‪ .‬ما نوع هذه املعضلة؟‬ ‫‪.5‬‬
‫تطبيق مبادئ القرار‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫● التفكير القائم على الغايات‪ :‬افعل ما هو أفضل ألكبر عدد من الناس‪.‬‬
‫● التفكير القائم على القواعد‪ :‬اتبع أسمى إحساس باملبادئ لديك‪.‬‬
‫● التفكير القائم على الرعاية‪ :‬افعل ما تريد أن يفعله اآلخرون لك‪.‬‬
‫تحقق من خيارات البدائل الثالث‬ ‫‪.7‬‬
‫● هل هناك طريق ثالث لهذه املعضلة؟‬
‫● حاول إيجاد حل وسط إبداعي وواقعي‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫إعادة النظر والتفكير في القرار‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫األخطاء السبعة القاتلة في عملية إدارة املنح‬

‫إذا كنت تتولى دور مسئول البرنامج‪ ،‬فإن االختبار األول لك هو تجنب اإلغراءات السبعة ويمكن أن يؤدي االستسالم إلى أي‬
‫من هذه االغراءات إلى تدمير فعاليتك ً‬
‫تماما كمانح‪:‬‬
‫‪ .1‬تصديق اإلطراء‪ .‬من الواضح أن بعض طالبي املنح يشعرون أن اإلطراء سوف يجعلهم في كل مكان‪ ،‬أو بأي حال من‬
‫األحوال‪ ،‬في مكان ما‪.‬‬
‫‪ .2‬االستسالم ألهواء الغطرسة ومالم تقاوم يقودك إلى شعور متزايد باالستحقاق والتكبر والغطرسة‬
‫‪ .3‬االستسالم للسخرية قد ينصرف مسئول البرنامج إلغراء التفكير في كل مجاملة‪ ،‬بصرف النظر عن مدى صدق‬
‫مقصدها أو حسن النية‪ ،‬عندما يشتبه بها مباشرة‬
‫‪ .4‬اعتبر أموال املؤسسة كأموالك‪ .‬إن املؤسسات األميركية موجودة نتيجة لعقد اجتماعي‪ :‬فقد وافقت الحكومة‬
‫األميركية على التخلي عن الضرائب على رأس مال املانح مقابل تخصيص املانح هذا رأس املال بشكل ال رجعة فيه‬
‫للمشاريع التي من شأنها أن تعزز الصالح العام‪ .‬وبالتالي فإن املجموعة الكاملة ال تنتمي في نهاية املطاف إلى أي كيان‬
‫منفرد بل إلى عامة الناس‪..‬‬
‫‪ .5‬الشك في جدارة جميع املتقدمين‪ .‬إذا تم تجاوزه‪ ،‬فإن النهج التحليلي البحت (إلدارة املنح) سيفتقد العديد من‬
‫إبداعا وجرأة‪ .‬يؤدي اإلفراط في تحليل العروض‪ ،‬إذا تم أخذها إلى نهايتها املنطقية‪ ،‬إلى عدم قدرة‬ ‫ً‬ ‫األفكار األكثر‬
‫املؤسسة على تمويل أي ش يء‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .6‬إيجاد قيمة في جميع املتقدمين‪ .‬يرى مقدمو املنح املخلصون الجدوى في كل عرض ويحاولون تشجيعهم جميعا على‬
‫التمويل‪ .‬ال يمكن ملثل هذا النهج أن ينجح‪ ،‬ألن املؤسسات تحصل على عروض أكثر مما يمكنها تمويله‪ ،‬وبعضها‬
‫يستحق التمويل أكثر من غيره‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .7‬أخذ الطريق السهل للخروج‪ .‬هناك دائما كم هائل من املواد التي يمكن قراءتها‪ :‬العروض‪ ،‬والتقارير السنوية‪ ،‬وتقارير‬
‫املقيمين‪ ،‬واملواد األساسية الالزمة للحفاظ على مواكبة مجاالت اهتمامات املؤسسة‪ .‬ويشكو تقريبا كل الباحثون‬ ‫ا‬

‫‪Page 79 of 114‬‬
‫عن املنح باإلجماع من عدم استجابة عدد كبير جدا من مسؤولي البرنامج‪ ،‬وال يقدمون حتى مجاملة بسيطة عند‬
‫الرد على االستفسارات‬

‫التدريب على سيناريوهات األخالقيات‬

‫• مراجعة السيناريو املحدد من خالل زوايا مختلفة‪.‬‬
‫• مناقشة السيناريو كمجموعة‪.‬‬
‫• التحديد والقيام بالعرض لتوضيح‪:‬‬
‫– ما هي الواجبات والقيم املتضاربة؟‬
‫‪ −‬ما هو القرار‬

‫‪Page 80 of 114‬‬
 ‫هيكلة املنح‬

‫خيارات هيكلة املنح‬

‫يمكن لكيفية هيكلة املنح التأثير بشكل كبير على استفادة مؤسستك من استثماراتها‪ .‬ومن املفيد التفكير بانتظام في جميع‬
‫الخيارات خالل عملية إعداد توصية املنحة‪ .‬وفي بعض األحيان يمكن أن يكون تغيير الهيكل عما هو مقترح من مقدم الطلب‬
‫مكسبا لجميع األطراف‪ .‬ومع ذلك ال تقم بإجراء تغييرات واسعة دون استشارة مقدم الطلب‪.‬‬

‫منح دعم البرامج‬

‫هي املنح املقيدة خصيصا لدعم برامج أو مشاريع معينة لدى الجهة املستفيدة‪ .‬وقد تكون هذه األنشطة أنشطة بدء تشغيل‬
‫أو أنشطة تشغيل جاري‪.‬‬

‫ماذا عن النفقات العامة‬

‫غالبا ما تفرض املنظمات الكبيرة ‪ -‬مثل الجامعات ‪ -‬رسوم نفقات عامة على أي منحة‪ .‬وهذه الرسوم ال تذهب مباشرة لدعم‬
‫مركز البرنامج‪ ،‬لكنها تدعم البنية التحتية الرئيسية للمنظمة‪ .‬وفي حين تعتبر املنظمة عموما أن الرسوم نفسها غير قابلة‬
‫للتفاوض‪ ،‬إال أنه في حالة املنح الكبيرة أو إذا كانت مؤسستك حاصلة على سلسلة من املنح فقد تكون قادرا على التفاوض‬
‫على تخفيض ‪ -‬أو حتى إلغاء – هذ النسبة املئوية‪ .‬وتضع العديد من املؤسسات حدا أقص ى للرسوم اإلدارية يبلغ ‪ %25‬وعند‬
‫ا‬
‫النظر في املبلغ اإلجمالي للمنحة تذكر أن هذه الرسوم اإلدارية مضافة إلى تكاليف البرنامج املباشرة وإدارة البرنامج ذات الصلة‬
‫الالزمة لدعم البرنامج نفسه‪.‬‬

‫املنح الرأسمالية‬
‫تخصص هذه املنح ألغراض البنية التحتية‪ ،‬قم بدراسة الغرض من البنية التحتية الرئيسية املقترحة‪ .‬هل هي حالة "إذا‬
‫شيدنا املبنى فسوف يأتون" (مبنى أو تقنيات جديدة ينتظر أن يعقبها وجود برامج ومشاركين)‪ ،‬أم أن هناك حاجة إلعداد‬
‫برامج تحرك الحاجة للبنية التحتية؟‬
‫يمكن أن تبدو حمالت رأس املال شاقة ومخيفة بصراحة‪ .‬يتطلب جمع ماليين الدوالرات ملشروعك استراتيجية سليمة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وتصميما‪ .‬قبل الغوص أوال في خطة جمع التبرعات لحملتك‪ ،‬ضع في اعتبارك اتباع أفضل املمارسات السبع هذه إلنجاح‬
‫حملة رأس املال الخاصة بك‪.‬‬
‫‪ .1‬القيادة هي األهم‪ :‬إن وجود القادة املناسبين‪ ،‬القادة الذين يمكن للمانحين أن يثقوا بهم‪ ،‬هو العامل األكثر أهمية‬
‫لنجاح الحملة‪ .‬املفتاح هو العثور على هؤالء القادة‪ ،‬وهنا يأتي دور دراسة تخطيط الحملة‪.‬‬
‫‪ .2‬دراسة الجدوى‪ :‬أول خطوة كبيرة في حملة رأس املال الخاصة بك‪ .‬دراسة فعالة تجيب على مجموعة من األسئلة‬
‫الهامة من خالل املقابالت واالستطالعات مثل‪ :‬ما مدى جاذبية مشروعك للمانحين؟ كيف يجب أن تكون حالة‬
‫مشروعك في وضع يجعلها أكثر ً‬
‫إقناعا؟ ما هي قدرة قاعدة املانحين الخاصة بك على تمويل املشروع؟ من هم أفضل‬
‫األشخاص لقيادة الحملة إلى النجاح؟ إن إطالق حملة دون دراسة متأنية لهذه األسئلة هو وصفة للفشل‪ .‬تؤمن‬
‫متمرسا في حملة رأس املال إلجراء هذه الدراسة وضمان منظور أكثر صراحة من‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مستشارا‬ ‫أكثر الحمالت ً‬
‫نجاحا‬
‫ً‬
‫وتحليال ً‬
‫دقيقا لبيانات الدراسة‪.‬‬ ‫الجهات املانحة‬
‫‪Page 81 of 114‬‬
‫‪ .3‬تصغير الهدف لتعظيم الهدية‪ :‬يمكن أن يؤدي تقسيم الهدف األوسع للحملة إلى أهداف فرعية إلى وضع هدية املانح‬
‫في سياقها وتعزيز احتمالية تقديمها‬
‫‪ .4‬تقدم إلى األمام‪ :‬يجب على كل حملة أن تدافع عن سبب وجوب تقديم املانحين هدايا سخية للغاية‪ .‬تتكون تفتقر‬
‫جدا للحملة إلى بيان واضح للمشكلة‪ .‬بدون مشكلة‪ ،‬ليس لدى املانحين ما يحلونه‪ .‬اسر قلوبهم بقصص‬ ‫حاالت كثيرة ً‬
‫ً‬
‫واضحا للمانح إلحداث‬ ‫مقنعة وعقلهم باإلحصائيات والبيانات‪ .‬شارك باقتراحك لحل املشكلة ثم اعرض ً‬
‫عرضا‬
‫تأثير‪.‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ الخطة‪ :‬قم بإنشاء جدول زمني يوضح حملة رأس املال من البداية إلى النهاية‪ ،‬ثم قم بتنفيذ تلك الخطة‪ .‬تتسم‬
‫حمالت رأس املال بمرحلة قيادة ومرحلة مجتمعية‪ .‬الهدف من مرحلة القيادة هو جمع ‪ ٪80-60‬من إجمالي هدف‬
‫الحملة من الهدايا الكبيرة ً‬
‫جدا‪.‬‬
‫‪ .6‬إنشاء برنامج متابعة لجمع التعهدات‪ :‬ال تدع املانحين يبتعدون عن األنظار بعد تقديم تعهدهم‪ .‬وحافظ على‬
‫عالقاتك مع الجهات املانحة وقم ببنائها من خالل الحفاظ على تأثير تعهداتهم من خالل الرسائل اإلخبارية واملكاملات‬
‫الهاتفية واألحداث الخاصة‪ ،‬وقم بتقديم تحديثات حول ما أحدثه استثمارهم من فرق‪.‬‬
‫ً‬
‫شكرا‪ .‬على سبيل املثال‪ :‬أرسل عمال ً‬
‫‪ .7‬قدم الشكر‪ :‬فكر في طرق إبداعية ومدروسة لتقول لك ً‬
‫فنيا من عمالئك‪ ،‬أو‬
‫ً‬
‫مخصصا‪.‬‬ ‫ً‬
‫مصورا‬ ‫رتب للقيام بجولة خاصة في موقع البناء‪ ،‬أو سلم ً‬
‫كتابا‬
‫حسن التنفيذ‪ ،‬سيؤدي أفضل املمارسات السبع هذه إلى زيادة املوارد املهمة والعالقات طويلة األمد لحملتك وما بعدها‪.‬‬
‫* املصدر ‪: https://cutt.ly/Gjxv7xu‬‬

‫منح الوقف‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫تخصص هذه املنح بشكل عام إلنشاء كيان دائم ا‬
‫مناسبا من األرباح) الستخدامه في‬ ‫يدر دخال (أو مستوى‬
‫دعم برامج وعمليات محددة‪ ،‬أو في صيانة املباني‪.‬‬
‫ملاذا؟ يضمن هذا الكيان تحقيق قدر ثابت من التمويل إلى األبد من شأنه أن يدعم وظيفة محددة أو أن يحافظ على رأس‬
‫املال املستثمر مثل املباني‪ .‬وكث ًيرا ما تقبع األموال املخصصة للمحافظة على املمتلكات بصورة كافية أو لدعم األنشطة الجارية‬
‫في قاع أولويات التمويل لدى املؤسسات التي تعاني من أزمة ميزانية‪.‬‬
‫تحذير ‪ -‬أحيانا تطلب الجهات املقدمة للمنح تشكيل لجنة خاصة ‪ -‬أو مجموعة خارجية مثل مؤسسة مجتمعية ‪ -‬وتكليفها‬
‫كبيرا تأكد من أن الغرض منه واضح وأن لدى املؤسسة‬ ‫باإلشراف على االستثمار وصرف أموال الوقف‪ .‬وإذا كان الوقف ً‬
‫سياسة لدفع األرباح‪.‬‬

‫املنح طويلة املدى‬

‫ً‬
‫بدال من نموذج مدة السنتين أو الثالث املخصص ملعظم املنح‪ ،‬تسري هذه املنح ملدة خمس سنوات أو أكثر‪ .‬وتدفع معظم‬
‫املنح طويلة املدى على هيئة مخصصات سنوية ً‬
‫بناء على تقرير املنحة السنوي املقبول واملرض ي‪.‬‬
‫ملاذا؟ تشير املبادئ التوجيهية لتطوير البرامج إلى أنها تستغرق ما ال يقل عن خمس سنوات للوصول إلى االستدامة أو االقتراب‬
‫منها؛ وبالنسبة للشراكات فإنها تحتاج سبع سنوات للوصول إلى تلك النقطة‪ .‬مثل الحديقة التي تحتاج إلى الرعاية والصبر‪،‬‬
‫فإن املنحة املقرر استمرارها لكامل فترة التطوير تسمح بالتطور والنمو املطردين للبرنامج‪.‬‬

‫‪Page 82 of 114‬‬
‫تحذير‪ -‬االلتزامات األساسية للمنح طويلة املدى يمكنها أن تعيث الفوض ى في عائدات املؤسسة‪ .‬وتتفادى بعض املؤسسات‬
‫ذلك من خالل املنح لفترة أقصر في ظل أن الجهة املستفيدة يمكنها أن تقدم طلبا لتجديد املنحة لفترة إضافية من الوقت إذا‬
‫استوفت شروط اتفاقية املنحة‪.‬‬

‫املنح التكميلية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫إضافيا ملنحة مخصصة بطريقة أخرى لنشاط معين مثل رأس املال أو دعم‬ ‫في هذه الحاالت تخصص املؤسسة تمويال‬
‫البرامج‪ .‬ويمكن تقديم هذه املنح إما كإضافة إلى طلب التمويل أو كمنحة منفصلة‪ .‬وفي حين أن بعض املؤسسات تحدد‬
‫األنشطة التي تريد من الجهات املستفيدة تنفيذها بالتمويل اإلضافي‪ ،‬فإن البعض اآلخر يسمح للجهات املستفيدة باختيار‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫● تمويل إضافي للمساعدة التقنية أو للتطوير التنظيمي‬
‫● تمويل إضافي للتقييم‬
‫● تمويل إضافي للنشر أو التوصيل أو التسويق االجتماعي‬
‫ً‬
‫تحذير مهم ‪ -‬تأكد من أن األموال التي تستهدفها تتناسب مع النتيجة التي تتوقعها‪ .‬أيضا تأكد من أن الجهة املستفيدة على‬
‫علم بخطط نشر املعلومات التي تنفذها‪ ،‬وأن لديها فهم واضح لتوقعاتك‪ .‬إذا لم يكن األمر كذلك يمكن أن تكون النتيجة إما‬
‫أنهم سيؤدون العمل بال روح أو سيتخبطون في شكوك بشأن كيفية مواصلة العمل‪.‬‬

‫منح الدعم العام‬

‫هذه املنح تساعد في دعم عمليات التشغيل العامة في املنظمات غير الربحية‪ .‬حيث تعطى الثقة للجهة‬
‫املستفيدة لتحديد أفضل استخدام لهذا التمويل‪.‬‬
‫ملاذا؟ تستخدم لدعم أنشطة التشغيل الخاصة بالجهات املستفيدة املوثوق فيها أو الرئيسية‪ ،‬أو ملساعدتها في الوقت الذي‬
‫تقوم فيه بتطوير إدارتها أو بنيتها التحتية للحفاظ على مستويات الخدمة املقدمة من البرامج القائمة في فترة مؤقتة‪ .‬وعلى‬
‫الرغم من حب الجهات املستفيدة لهذا النوع من املنح إال أنه لم يشكل سوى ‪ %18‬فقط من منح عام ‪2002‬م و ً‬
‫فقا لـ ( ‪The‬‬
‫ً‬
‫ارتفاعا من متوسط ‪ %14‬خالل السنوات األربع املاضية‪.‬‬ ‫‪ .)Foundation Center‬ومثلت هذه النسبة‬
‫ً‬
‫حرصا على‬ ‫اعتبار خاص‪ :‬إذا لم يكن لدى منظمة ما نظم إدارة مناسبة مطبقة فال ينبغي استخدام هذه املنح‬
‫الفائدة االستراتيجية‪ .‬ويمكن لفحص خطط العمل أو للتقييمات التنظيمية أن تساعد في ضمان توفر الدعم الستخدام‬
‫هذه املنح لتعزيز القدرة على نحو فعال‪.‬‬

‫املنح املشروطة بإنجاز(منح التحدي)‬

‫تلزم املنح املشروطة بإنجاز الجهة املستفيدة بجمع قدر معين من األموال من مصادر أخرى قبل أن يتم إدارة املنحة‪ .‬حيث‬
‫تقدم منحة مطابقة ملساعدة الجهة املستفيدة في الحصول على منحة مشروطة بإنجاز من ممول آخر‪.‬‬
‫ملاذا ا؟ يمكن للمنحة املطابقة أو املشروطة أن توفر ً‬
‫حافزا لالستفادة من تمويل آخر‪ ،‬أو لضمان توفر دعم آخر قبل بدء‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫‪Page 83 of 114‬‬
 ‫ً‬
‫واضحا في توقعاتك قبل إصدار منحة مشروطة‪ .‬ما الذي تأمل أن تساعد الجهة املستفيدة من املنحة على‬ ‫تحذير ‪ -‬كن‬
‫إنجازه؟ ضع الشروط وفقا لذلك أو اتبع األسلوب األفضل عبر العمل مع الجهة املستفيدة على وضع شروط تحقق املكسب‬
‫لجميع األطراف‪.‬‬

‫املنح االستكشافية أو منح التخطيط‬

‫توفر هذه املنح التمويل الذي يدعم املنظمات التي تقوم بإجراء البحوث أو التخطيط (إما بواسطة املوظفين أو طرف ثالث)‬
‫الالزم لتطور ونجاح مشروع مقترح‪.‬‬
‫ملاذا؟ يمكن أن تكون مفيدة في دعم الجهة املستفيدة من املنحة من خالل عملية تخطيط شاملة‪ ،‬أو إذا لم تكن م ً‬
‫تأكدا مما‬
‫إذا كانت الجهة املستفيدة من املنحة مستعدة للحصول على منحة أكبر‪ .‬وغالبا ما يكون لدى املتقدمين أفكار جيدة ولكن‬
‫خطط تنفيذ البرنامج تكون ضعيفة؛ ويمكن للمنح االستكشافية أن تمنح الدعم الالزم إلجراء واختبار هذه الخطط‪ .‬وسواء‬
‫كان ذلك جيدا أم سيئا فإن موظفي البرامج يلجؤون لهذه املنح عندما يكون املشروع يستحق التمويل‪ ،‬ولكن تمويله الكامل‬
‫لن يكون متاحا قبل دورة املنح القادمة‪.‬‬
‫ً‬
‫تحذير‪ :‬كن واضحا منذ البداية حول توقعاتك‪ .‬وبغض النظر عما تقوله فإن الجهات املستفيدة في كثير من األحيان تعتقد‬
‫ً‬
‫أنها إذا أتمت بنجاح عملية التخطيط فإن املزيد من املنح ستاتي تباعا‪ .‬تذكر أيضا أنه قد يستغرق األمر ‪ 18‬شهرا لتطوير‬
‫الدعم املجتمعي والخطة االستراتيجية للمشاريع املعقدة‪.‬‬

‫املنح التعاونية أو التنسيقية‬

‫يتطلب هذا النوع من التمويل من مؤسستك تقديم منح مع جهات مانحة أخرى‪ .‬ويمكن القيام بذلك إما بالتعاون (تمويل‬
‫مشروع مشترك دون هدف أو خطة مشتركة) أو بالتنسيق (التمويل املنسق بهدف وخطة وجدول زمني مشترك)‪.‬‬
‫ملاذا؟ يرسل التمويل التعاوني رسائل قوية لدعم املشاريع الهامة – تشبه "ختم املوافقة"‪ .‬وعلى العكس من ذلك يمكن‬
‫استخدامه إلرسال رسائل متسقة إلى املستفيدين من املنح أو للمساعدة في تجنب الحاالت التي يحاول املستفيدون فيها حشد‬
‫املؤسسات ضد بعضها البعض‪ .‬وفي كلتا الحالتين يمثل التمويل املشترك "جبهة موحدة" عاملية‪.‬‬
‫ً‬
‫تحذير ‪ -‬في حين يمكن أن تكون الفوائد أضعافا مضاعفة‪ ،‬فإن الوقت والطاقة املبذولين للتفاوض على هذه التحالفات‬
‫ً‬
‫(وخصوصا للحصول على التمويل التعاوني) يمكن أن يكونا ضخمين‪ .‬ومن األفضل دائما أن تحظى باملوافقة على املستوى‬
‫التنفيذي للمؤسسة قبل السعي وراء هذه التحالفات‪.‬‬

‫تقديم القروض للجهات املستفيدة من املنح‬

‫قرضا من أصولها لفترة محددة من الزمن بمعدل فائدة عادة أقل من سعر السوق‪ .‬ويمكن‬‫هناك حاالت تقدم فيها املؤسسة ً‬
‫لهذه القروض أن تكون قصيرة أو طويلة املدى على حد سواء‪ ،‬وتوفر وسيلة غير تقليدية لالستفادة من األموال الخيرية‬
‫بتقديمها إلى املنظمة غير الربحية التي تدعم األهداف الخيرية للمؤسسة‪.‬‬

‫القروض قصيرة املدى‬

‫عادة ما يتم إقراض املال للجهة املستفيدة من املنح ملدة تقل عن سنة ملاذا؟ قد تساعد هذه القروض الجهات املستفيدة في‬
‫عبور أزمة مالية أو قد توفر التمويل "املرحلي" لحين وصول األموال األخرى‪.‬‬
‫‪Page 84 of 114‬‬
 ‫قروض طويلة املدى‬
‫وعادة ما تقدم إلى جهات مستفيدة داخل منطقة البرنامج األساسية‪ .‬ملاذا؟ عادة ما تكون هذه القروض ذات أغراض‬
‫رأسمالية‪.‬‬
‫في الظروف التي يسمح فيها وضع الجهة املستفيدة بسداد القرض وتكون أشكال التمويل البديلة غير ممكنة‪ ،‬أو عندما ال‬
‫تستطيع الجهة املستفيدة الوصول إلى أشكال أخرى من التمويل‪ .‬وال تكلف املؤسسة سوى فقدان دخل استثماراتها على جزء‬
‫من أصولها التي اقرضته‪ ،‬مع إتاحة حصول الجهة املستفيدة على مبلغ كبير من املال بسعر أقل من سعر السوق‪ .‬ووفقا لـ‬
‫(‪ )The Foundation Center‬فإن بضع مئات من املمولين في الواليات املتحدة هم فقط من يقدمون هذا النوع من‬
‫القروض‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك يحافظ عدد قليل جدا من هؤالء املمولين علی برامج رسمية خاصة بهذا النوع من القروض أو‬
‫يقومون بتقديم هذه القروض بشكل سنوي (حوالي واحد من بين ثالثة)‪.‬‬

‫التدريب على هيكلة املنح‬

‫● راجع مسار املنحة التي ستقدمها ‪ -‬هل هناك هيكل بديل يحقق الغرض؟‬
‫● إذا كان األمر كذلك فكيف ستتواصل مع الجهة املستفيدة؟‬
‫● ناقش ذلك داخل مجموعتك الصغيرة‬

‫‪Page 85 of 114‬‬
 ‫صياغة املنح والتوصيات‬
‫ُ‬
‫خمس نقاط سريعة للتأكد من أن توصياتك سوف تقبل‪:‬‬
‫استعد جيدا وادرس الوضع بدقة‪.‬‬ ‫•‬
‫تعرف على املصطلحات ‪ /‬الكلمات الشائعة‪.‬‬ ‫•‬
‫طابق العرض مع ثقافة وقيم املؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫ضع املالحظات إذا كان العرض يتبع عمال ًأنجز في املاض ي‪.‬‬ ‫•‬
‫وازن بين الحقائق والعواطف‪.‬‬ ‫•‬
‫واليك بعض النصائح قبل مراجعة املنحة الداخلية الخاصة بك‪:‬‬
‫ُ‬
‫اقض بعض الوقت في توقع أنواع األسئلة التي ستسأل‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫كن صريحا عندما ال تعرف اإلجابة‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫قدم وعدا بالعثور على إجابات لألسئلة التي ال يمكنك اإلجابة عليها ‪ -‬ثم ابحث عنها بسرعة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪Page 86 of 114‬‬
 ‫تحمل املخاطر‬
‫وينبغي أن تكون عملية مراجعة العروض عملية عقالنية (في معظمها)‪ .‬تتطلب العناية الواجبة واملمارسة الجيدة التمعن‬
‫بعناية في العروض وقدرات مقدم الطلب في ضوء املعايير املحددة واختيار أفضل األفكار التي تأتي من خالل هذه العملية‬
‫الدقيقة‪.‬‬
‫ولكن في بعض األحيان يكون من املنطقي تحمل املخاطرة لصالح فكرة أو منظمة ما حتى عندما تفشل العروض في عملية‬
‫ً‬
‫املراجعة‪ .‬بعض األمثلة على متى يكون هذا منطقيا‪:‬‬
‫سيئا ولكنه يحمل فكرة جيدة‪.‬‬ ‫عندما يكون العرض ً‬ ‫●‬
‫عندما تكون املنظمة املتقدمة جديدة ً‬
‫تماما‪ ،‬ولكن لديها فكرة ممتازة وتفتقر إلى السجل الحافل والخبرة‬ ‫●‬
‫الالزمة في تقديم طلبات املنح‪..‬‬
‫عندما تكون القيادة ديناميكية وملتزمة حتى لو كانت املنظمة مقدمة الطلب ضعيفة‪ ،‬فإن األمر برمته‬ ‫●‬
‫يتلخص في املراهنة على األشخاص واملجازفة بشغف القادة والتزام املتابعين بتحقيق األشياء الجيدة‪.‬‬
‫ً‬
‫أن كان هناك سبب منطقي معقول جدا‪ ،‬مثل تلك املذكورة آنفا‪ ،‬للتوصية بالتمويل على أي حال‪.‬‬ ‫●‬

‫استراتيجيات اتفاقيات املنح‬

‫والبد أن يكون االتصال بشأن املنح عملية من جزأين‪ .‬األول االتفاق املكتوب؛ واآلخر هو محادثة املنح‪ .‬وهذا يتيح لك أن‬
‫تغطي التزاماتك التعاقدية كتابة‪ ،‬فضال عن توضيح توقعاتك من املنح وفتح الباب ملحادثات املنح الجارية‪ .‬اتفاقيات املنح‬
‫ً‬
‫التي تبرم ال بد أن تكون أكثر تفصيال وأكثر وضوحا بشأن توقعات املمولين‪ .‬واستخدام املؤشرات من عروض املنح ستكون‬
‫العامل الحاسم خالل فترة التمويل‬
‫كما أن هناك مجموعة قياسية من األسئلة التي تقدم حول ما تعلمه املستفيدون وكيف سيستفيدون منه الحقا وهي في‬
‫ً‬
‫الواقع لصالحهم وصالح خطة التعلم والعمل الخاصة بهم؛ لكي يكون البرنامج فعاال وال يعتبر أي مشروع ناجحا ملجرد أنه‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫حقق أهدافه‪ ،‬وليس فاشال ملجرد أنه ال يحقق أهدافه‪ .‬وإذا تعلم املستفيدون واملانحون شيئا جديدا‪ ،‬فهما جميعا ناجحين‪.‬‬

‫عناصراتفاقيات املنح‪:‬‬
‫يجب أن تتضمن معظم عقود املنح ما يلي‪:‬‬
‫● شروط استخدام املنحة ‪ -‬على سبيل املثال‪ ،‬لدعم املشروع كما هو موضح في العرض املؤرخ‬
‫● الجداول الزمنية وتواريخ بدء ‪ /‬انتهاء املشروع‬
‫● شروط الدفع والطوارئ‬
‫● متطلبات إعداد التقارير ‪ -‬األسئلة والجداول الزمنية‬
‫اعتبارات أخرى‪:‬‬
‫● امليزانية‪ ،‬التي يحتاجون إلى اإلبالغ عنها‪ ،‬وحدود التباين‬
‫● قيود املنح ‪ -‬على سبيل املثال‪ ،‬ال يجوز استخدامها كأداة ضغط‬
‫● شروط قبول املنح ‪ -‬على سبيل املثال‪ ،‬من يوقع‪ ،‬وكيف يعترف بالقبول‬
‫● إذا كانت مؤسستك ال تقبل تجديد املنح‪ ،‬فأضفها للشروط‪.‬‬

‫‪Page 87 of 114‬‬
‫● إذا كانت مؤسستك تفكر في تمويل املرحلة الثانية‪ ،‬وأنه ال توجد ضمانات‪ ،‬وأن التجديد مرهون باألداء‬
‫والظروف االقتصادية واألصول غير املادية‪.‬‬

‫اإلدارة املعرفية املتعلقة باتفاقيات املنح‬

‫تقارير املنح يجب ان تتضمن‪:‬‬
‫● املعلومات التي تحتاجها؟‬
‫● ما الذي تريده من تلك املعلومات؟‬
‫● ما هي الطلبات العادلة واملعقولة التي يمكنك الحصول عليها؟‬

‫توفيرالوقت التفاقات املنح‬

‫النصيحة ‪ :1‬أثناء إعدادك لوثيقة توصية املنح‪ ،‬قم بتلخيص جميع النقاط التي تريد تغطيتها في اتفاقية املنح املكتوبة وكذلك‬
‫النقاط التي تريد تغطيتها في محادثة املنح‪ ،‬مثل أي وعود قطعتها خالل عملية تقديم الطلب‪ ،‬أو أي مخاوف خاصة قد تكون‬
‫لديك‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا كانت املستفيد من املنح شركة ناشئة‪ ،‬فقد ترغب في طلب تقارير متكررة أكثر مما تتطلبه اتفاقية‬
‫ً‬
‫املنحة القياسية‪ ،‬وبذلك لن تحتاج الى التفكير مرة أخرى ولن تنس ى النقاط املهمة‪ .‬فضال عن ذلك‪ ،‬فهو يمنحك مخططا ًلبدء‬
‫محادثتك وتوثيقها مع املستفيد من املنح‪.‬‬
‫النصيحة ‪ :2‬قم بإعداد اتفاقية املنحة كجزء من عملية كتابة التوصية‪ .‬ورغم أن األمر يمكن أن يكون مضيعة للوقت‪ .‬إذا‬
‫لم تتم املوافقة على املنحة‪ ،‬في كثير من األحيان‪ ،‬فقد يكون من التوفير الحقيقي الوقت صياغة شروط املنحة ومتطلبات‬
‫عداد التقارير عندما يكون عقلك مندمجا ًمع هذا االتجاه‪ ،‬خصوصا عندما يحتاج اتخاذ القرار بخصوص املنحة لعدة‬
‫ً‬
‫أسابيع‪ .‬ومن جانب آخر‪ ،‬يتيح للمراجع رؤية صورة أكثر اكتماال ‪ -‬لكل من التوصية واالتفاق ويساعد في تتبع طلب املنح‬
‫ومعالجته بسرعة بمجرد اتخاذ قرار املنح‬

‫عناصراملحادثة الخاصة بإرساء املنح‬

‫نظرا ألنه قد يفاجئهم اتصالك إلبالغ مقدم الطلب بقبول املؤسسة لطلب منحته‪ ،‬فمن األفضل ً‬
‫غالبا أن يكون لديك مكاملتين‬ ‫ً‬
‫حول املنحة‪.‬‬
‫املكاملة األولى ‪ -‬اإلخطار ‪ -‬وهو الجزء املمتع‪ .‬ضع في اعتبارك جدولة الوقت خالل هذه الدعوة إلجراء محادثة موسعة حول‬
‫قضايا املنح والتوقعات بعد استالمه التفاق املنحة املكتوبة‪ .‬استخدم هذا الوقت ليس فقط لتغطية شروط املنح‪ ،‬ولكن‬
‫أيضا إلنشاء عالقة قائمة على االنفتاح والثقة املتبادلين‪ .‬وتذكر‪ ،‬مع ذلك‪ ،‬أن السجل الوحيد ملحادثاتك سيكون أي‬ ‫ً‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫مالحظات تدونها‪ .‬أي شروط أو متطلبات يجب أن تكتب وتسلم ويمكنك مناقشتها‪ ،‬وتكون كجزء من السجل الدائم للمنحة‪.‬‬
‫هذا يحمي كل من املؤسسة واملستفيد من املنح من سوء الفهم ويوضح التزامات كل منهما‪.‬‬
‫القضايا التي يجب تغطيتها في محادثة املنح املوسعة‪:‬‬
‫مراجعة أهم شروط املنحة املكتوبة‪ ،‬ربما إضافة بعض اإليضاحات األساسية عن سبب إرفاق الشروط‬ ‫●‬
‫مراجعة قواعد اإلنفاق‬ ‫●‬

‫‪Page 88 of 114‬‬
‫التوقعات حول التواصل معك — متى تريد بالتأكيد أن تسمع منهم (مثل األخبار الجيدة جدا أو السيئة‬ ‫●‬
‫جدا)‪ ،‬متى سيكون من الجيد االستماع إليهم (مثل التطورات الجديدة أو التعلم الجديد)‬
‫اسأل كيف يمكنك العمل كفريق لتعزيز نجاح املشروع ‪ -‬على سبيل املثال‪ ،‬بيان صحفي‪ ،‬إعالن في مؤتمر‪،‬‬ ‫●‬
‫إلخ‪.‬‬
‫وضح لهم ما تأمل أن يتعلموه وما الذي تريد ان تتعلمه أنت‬ ‫●‬
‫ً‬
‫شاركهم مخاوفهم بشأن املنحة التي ظهرت في عملية املراجعة أو العناصر التي لم يعبر عنها جيدا في‬ ‫●‬
‫الكتابة‬

‫التدريب على اتفاقيات املنح‬

‫● العمل كمجموعة لتحديد متطلبات التقارير الخاصة بعرض املجموعة‪.‬‬
‫● يمكنك مشاركة بعض عناصر اتفاقية املنحة الخاصة بمؤسستك والتي تجدها مقنعة و ‪ /‬أو محبطة‬
‫(‪ 15‬دقيقة)‪.‬‬
‫● قدم ً‬
‫تقريرا عن متطلبات التقارير التي تفضل استخدامها‪.‬‬

‫إدارة املشاريع النشطة‬

‫مشاكل املنح ومرونة املنح‪:‬‬

‫ونادرا ما تكون دورة حياة مشروع أو منظمة مستفيدة من املنح هي تلك الدورة السلسة املبينة في عروض املنح‪ .‬وغالبا ما تظهر‬
‫تغييرات طفيفة في تنفيذ البرامج‪ .‬وتتغير الظروف‪ ،‬وتنشأ فرص أو تحديات جديدة‪ .‬وحين يحدث هذا‪ ،‬وحين ال تنذر املؤشرات‬
‫بتعثر املشروع أو فشله‪ ،‬فإن الحل األفضل واألسهل يتلخص في تقديم املرونة في حدود عقد املنح‪ .‬أمثلة على نوع املرونة التي‬
‫يمكنك تقديمها إلى املستفيد من املنح في الحاالت املناسبة‪:‬‬
‫● تحويل األموال بين بنود امليزانية الحالية‬
‫● إعادة توجيه األموال لغرض يتعلق باملشروع األصلي ولكن ليس ضمن نطاق املنح األصلي‬
‫● تغيير األهداف إذا كان الوضع يستدعي ذلك‬
‫ً‬
‫● التعديل ‪ -‬التمديد املحتمل ‪ -‬الجدول الزمني إذا تدخلت الظروف (ما هو التمديد املقبول؟ عادة‪ ،‬من ستة‬
‫أشهر إلى سنة واحدة)‪.‬‬
‫● تغيير متطلبات إعداد التقارير ‪ -‬إذا لم يعد األصل منطقياً‬

‫‪Page 89 of 114‬‬
 ‫مشاكل شائعة (أشد خطورة)‬
‫ً‬
‫أحيانا تمديد املوعد النهائي لتقديم تقاريره عن‬ ‫دائما ما يكون التنفيذ أصعب من التخطيط‪ ،‬لذلك يطلب منك املستفيد‬ ‫ً‬
‫منحة نشطة‪ .‬إذا كانت مؤسستك تمنحك حرية التصرف إلجراء هذا القرار‪ ،‬فاحذر من مشكلتين –األولى‪ :‬املوافقة ً‬
‫دائما على‬
‫دائما‪ ،‬فمن املحتمل أنك ال تطالب املستفيدين من املنح‬ ‫مطلقا‪ .‬إذا كنت تمنحه ً‬‫طلب التمديد‪ ،‬والثانية‪ :‬عدم املوافقة عليه ً‬
‫كاف‪ .‬وإذا لم توافق عليه البتة‪ ،‬فأنت صارم وغير مرن‪ ،‬تعامل مع كل حالة ً‬
‫بناء على مزاياها‪ ،‬وميز بين التأخيرات‬ ‫بأداء جهد ٍ‬
‫الناجمة عن األداء الضعيف‪ ،‬من ناحية‪ ،‬أو الظروف الخارجة عن سيطرة املستفيد من ناحية أخرى‬
‫وقتا‪ ،‬مثل إضافة شركاء جدد إلى املشروع‪ ،‬أو االستفادة من أموال‬ ‫غالبا ما تكون طلبات التمديد نتيجة ألمور جيدة تستغرق ً‬‫ً‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫إضافية من مصادر أخرى‪ ،‬أو فرص غير متوقعة لتوسيع نطاق املشروع‪ .‬ال شك أنك تريد أن تكون مرنا وداعما في مثل هذه‬
‫املواقف‪ .‬بشكل عام‪ ،‬ما هي مدة التمديد التي تشعر باالرتياح لها؟ كم مرة ستقوم بإعادة تمديد املخطط الزمني قبل أن يرفع‬
‫املشروع عالمة تحذيرية خطيرة؟‬
‫ً‬
‫فشال تنظيميا‪ً:‬‬ ‫بشكل أساس ي جدا‪ ،‬املشكالت التالية التي تميل إلى أن تكون‪ ،‬إلى حد ما‪،‬‬
‫● تعطيل تدفق التمويل الرئيس ي‬
‫● مغادرة املوظفين الرئيسيين‪ ،‬وخاصة على مستوى الرئيس التنفيذي‬
‫● اختالل مجلس اإلدارة (أو تعطيله)‬
‫وكل من هذه املواقف يتطلب الوقت‪ ،‬أو املال‪ ،‬أو غير ذلك من املوارد لحل املوقف الجاري‪ .‬وقد يكون من املفيد أن ندعم‬
‫الجهود التي تبذلها املنظمة للبحث عن حلول طويلة األجل لألزمة الحالية مثل إعادة التفكير في بيئة مالئمة‪ ،‬أو تعديل‬
‫األهداف‪ ،‬أو إعادة صياغة الخطط‪ ،‬أو تشكيل تحالفات جديدة‪.‬‬

‫إجراءات صارمة‬
‫عندما تصبح املرونة غير ممكنة وتتعثر قدرتك على إدارة املشاريع بسبب تقلص مستوى االستفادة بعد إدارة املنح‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫هناك بعض اإلجراءات الصارمة التي يمكنك اتخاذها إذا لم يفي املستفيد بالتزاماته عند العقد‪.‬‬
‫● حجب التمويل املستقبلي ‪ -‬لن تنظر املؤسسة في الطلبات املستقبلية من املنظمة ما لم تفي بالتزاماتها‬
‫الحالية‪.‬‬
‫● إذا كان املشروع عبارة عن التزام متعدد السنوات‪ ،‬فإن خفض أو إيقاف املدفوعات املستقبلية فستوقف‬
‫جدا بشأن سبب حدوث ذلك‪،‬‬ ‫واضحا ً‬
‫ً‬ ‫املؤسسة التزامها حتى يتم الوفاء بالعقد‪ ..‬إذا قمت بذلك‪ ،‬فكن‬
‫وما يجب القيام به إلعادة بدء التمويل‪.‬‬
‫● إلغاء املشروع‪ ،‬واملطالبة بإعادة األموال غير املنفقة ‪ -‬تقرر املؤسسة أن املستفيد من املنح لن يحترم‬
‫التزاماته ً‬
‫أبدا‪ ،‬وتلغي املنح‪.‬‬
‫املؤسسات عامة ال تحب الخالفات والنزاع‪ .‬هل سيكون رئيسك التنفيذي أو أعضاء مجلس اإلدارة منزعجين إذا‬
‫أصبح تعليق املنحة أو إلغاؤها معروفا لدى الجمهور؟ يمكن تشبه املؤسسات بخراطيم إطفاء الحرائق ‪ -‬فقد تم‬
‫تصميم تدفق األموال ليذهب في اتجاه واحد فقط‪ ،‬وعادة ما يستغرق إعادة املستفيد األموال إلى املؤسسة وقتا‬
‫طويال ومكلفا‪ .‬وربما يدفع ذلك املستفيدين ذو العالقة الجيدة باملؤسسة إلى االحجام عنها ما لم تكن أخطاء‬
‫املستفيد فادحة‪ ،‬فمن األفضل عدم إلغاء املنح‪ ،‬واألكثر ً‬
‫أمانا ً‬
‫دائما هو حجب التمويل املستقبلي‬

‫‪Page 90 of 114‬‬
 ‫في حال حدوث ازمة‬
‫عندما تنشأ أزمة ‪ -‬سواء تم تحديدها من قبلك أو من قبل املستفيد ‪ -‬هناك تقييمان مهمان سيوجهان خطواتك التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم املشكلة‬
‫ما نوع األزمة؟ هل هي مؤقتة (على سبيل املثال‪ ،‬التدفق النقدي الناجم عن التأخر في السداد) أم أنها‬ ‫●‬
‫منتشرة وأساسية؟‬
‫‪ .2‬تقييم االستجابة‬
‫ً‬
‫سياسيا ملؤسستك‪ ،‬أو ما هي‬ ‫● عد خطوة للوراء لتحديد املقدار املناسب الستجابتك‪ .‬ماذا تعني املنظمة‬
‫أهمية املستفيد في استراتيجية إدارة املنح الخاصة بك؟ ما مدى حساسية مؤسستك لكونها مرتبطة‬
‫(بشكل عادل أم ال) بفشل محتمل في البرنامج؟ ما هو مقدار االستثمار من حيث الوقت واملال؟‬
‫● عندما يتم ‪ً ،‬‬
‫بناء على هذين التقييمين ‪،‬يمكن اإلشارة إلى أكثر من استجابة‪:‬‬
‫● قم بإجراء مناقشة صادقة ملخاوفك مع قيادة املنظمة ‪ -‬املوظفين ومجلس اإلدارة‪.‬‬
‫ً‬
‫● ركز على حل املشكلة بدال من إلقاء اللوم أو األحداث املاضية‪.‬‬
‫صريحا بشأن نوع ومدى الدعم الذي يمكن ملؤسستك أن تقدمه‪.‬‬ ‫ً‬ ‫● كن‬
‫● ال تقع في فخ محاولة حل املشكلة ‪ -‬إنها مشكلتهم‪ ،‬وبالتالي يجب أن تأتي الحلول منهم‬

‫املر اقبة والتقييم‪ ( :‬قراءة ذاتية )‬

‫املراقبة هي جمع وتحليل املعلومات حول مشروع أو برنامج يتم تنفيذه أثناء استمرار املشروع ‪ /‬البرنامج‪.‬‬
‫داخليا أو بواسطة ا‬
‫مقيمين خارجيين‬ ‫ً‬ ‫التقييم هو التقييم الدوري بأثر رجعي ملنظمة أو مشروع أو برنامج يمكن إجراؤها‬
‫مستقلين‪.‬‬
‫قد يبدو الرصد والتقييم في بعض األحيان وكأنه عبء إداري أو أداة غير مرحب بها للرقابة الخارجية‪ .‬ولكن إذا تم استخدامها‬
‫بشكل جيد ‪ ،‬يمكن أن تصبح املراقبة والتقييم أداة قوية للتغيير االجتماعي والتنظيمي‪.‬‬
‫* املصدر‪: https://transitionnetwork.org/wp-content/uploads/2016/09/Monitoring-and-evaluation-guide.pdf‬‬

‫الغرض من عملية املر اقبة( قراءة ذاتية )‬

‫الغرض من عملية املراقبة تتبع التغييرات املقصودة الناتجة عن البرامج واملشاريع ومقارنتها باملؤشرات التي تحدد الى أي مدى‬
‫تم تحقيق التغييرات‪.‬‬
‫على سبيل املثال‪ ،‬إذا كنت قد اخترت تقييم فعاليتك وإلى أي مدى تم تحقيقك ألهدافك أو األثر املرجو‪ ،‬فسوف تحتاج إلى‬
‫تحديد وتتبع "النتائج" و "مؤشرات األثر" ذات الصلة‪ .‬وتحتاج إلى التأكد من أن املؤشرات محددة ويمكن قياسها ومجدولة‬
‫أيضا أن تكون املؤشرات مصحوبة بأسئلة مفتوحة‪.‬‬ ‫زمنيا ليتم جمعها في النقاط الرئيسية في املشروع أو البرنامج‪ .‬من املهم ً‬
‫ً‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ويجب أن توفر هذه املعلومات مجتمعة دليال موثوقا على التغييرات املرتبطة بأنشطتك‪ ..‬قد يكون للمشروعات أو البرامج‬
‫الصغيرة تأثير محدود على بعض النتائج أو اآلثار مقارنة بالعوامل األخرى؛ وربما تحدث النتائج أو اآلثار على املدى الطويل‬
‫فقط؛ و ‪ /‬أو قد يكون من الصعب واملكلف محاولة تتبعها وتقييمها بنفسك‪..‬‬
‫● من الناحية العملية تغطي املراجعة مجموعة واسعة من األنشطة وتتطلب جمع البيانات‪ ،‬وإن كانت عملية جمع‬
‫البيانات ليست مرادفة لعملية املراقبة‪.‬‬

‫‪Page 91 of 114‬‬
 ‫● تتضمن املراقبة تحليل البيانات واستخدامها‪.‬‬
‫● بشكل عام ينبغي أن يكون األفراد الذين يسجلون املعلومات قادرين على استخدامها‪.‬‬
‫● تصميم نظم جمع البيانات مع أخذ هذا املبدأ بعين االعتبار يساعد على تحسين فرص جمع البيانات بعناية‬
‫واستخدامها‬

‫من يقوم بعملية املر اقبة ( قراءة ذاتية )‬

‫تتم عملية املراقبة في شكلين‪ :‬مراقبة املوظفين ومراقبة الشؤون املالية‪ .‬يمكن إكمال كل منها بعدة طرق ‪ ،‬بما في ذلك ‪:‬‬
‫● الرقابة املالية‬
‫‪ −‬االحتفاظ بتقارير املشروع‬
‫‪ −‬تتبع النفقات مقابل امليزانيات‪ ،‬واالحتفاظ بمالحظات مفصلة تشرح أي اختالفات‬
‫● مراقبة املوظفين‬
‫‪ −‬التأكد من أن املوظفين على املسار الصحيح للوفاء باملواعيد النهائية التي حددها املانح و ‪ /‬أو وافق عليها خالل‬
‫مرحلة تقديم الطلب ‪ /‬العقد‬
‫‪ −‬اإلشراف على أنشطة املوظفين لتحديد أي انحرافات عن الغرض املقصود من املشروع‬
‫‪ −‬تقييم تأثير أنشطة كل موظف لضمان استخدام الوقت بشكل فعال وتوزيعه في جميع أنحاء املشروع‪.‬‬
‫● مراقبة املعالم‬
‫ً‬
‫مسبقا مع الجهة املانحة)‬ ‫‪ −‬تدوين معالم املشروع املهمة (خاصة تلك املتفق عليها‬
‫‪ −‬مراجعة كل تاريخ محدد لتقييم االمتثال وتوثيق أي انحرافات (بما في ذلك أسباب االنحراف)‬
‫‪ −‬تقديم التقارير إلى الجهة املانحة على النحو املتفق عليه ‪ /‬املناسب‪.‬‬
‫* املصدر ‪: https://www.fundingcentre.com.au/help/monitoring‬‬

‫القواسم املشتركة بين عمليتي املر اقبة والتقييم ( قراءة ذاتية )‬

‫رغم اختالف عمليتي املراقبة والتقييم اال انهما يشتركان في نفس املراحل التي يجب السير عليها‪،‬‬
‫وهذه املراحل تشمل‪:‬‬
‫● تحديد نطاق واغراض املراقبة والتقييم مثل‪ :‬دعم اإلدارة وصنع القرار والتعلم واملساءلة وإشراك أصحاب‬
‫املصلحة‪.‬‬
‫● ارتباط أسئلة التقييم بأسئلة املراقبة‬
‫من الناحية املثالية‪ ،‬سيتم الرد على أسئلة املراقبة من خالل جمع البيانات الكمية والنوعية‪ .‬من املهم عدم البدء في جمع‬
‫البيانات دون التفكير في أسئلة التقييم واملراقبة‪ .‬قد يؤدي ذلك إلى جمع البيانات فقط من أجل جمع البيانات (التي ال توفر‬
‫معلومات ذات صلة بالبرنامج)‪.‬‬
‫● تحديد املؤشرات ومصادر البيانات لكال عملية املراقبة والتقييم‬
‫لكل منهما مؤشراته الخاصة وبياناته املناسبة له ونوع املعلومات املطلوبة لإلجابة على أسئلة املراقبة والتقييم ومن أين ستأتي‬
‫هذه املعلومات (مصادر البيانات)‪ .‬يمكن أن تكون مصادر البيانات من مصادر أولية‪ ،‬مثل من املشاركين أنفسهم أو من‬
‫مصادر ثانوية مثل األدبيات املوجودة‪ .‬يمكنك بعد ذلك تحديد الطريقة األنسب لجمع البيانات من كل مصدر بيانات‪.‬‬

‫‪Page 92 of 114‬‬
 ‫* املصدر‪https://www.annmurraybrown.com/single-post/2016/04/16/it-is-no-secret-10-steps-to-design-a-monitoring-and-evaluation-me-system :‬‬

‫العالقة بين عمليتي املر اقبة والتقييم ( قراءة ذاتية )‬

‫املراقبة عملية روتينية تقوم بفحص األنشطة والتقدم املحرز في املشروع وتكتشف ً‬
‫أيضا االنحرافات التي تحدث أثناء تنفيذ‬
‫املشروع‪ .‬في مقابل ذلك‪ ،‬التقييم هو نشاط دوري يقوم بعمل استنتاجات حول أهمية وفعالية املشروع أو البرنامج‪.‬‬
‫في حين أن املراقبة هي في طبيعتها املالحظة‪ ،‬فإن التقييم هو حكم‪.‬‬
‫املراقبة هي نشاط على املستوى التشغيلي يقوم به املشرفون‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬التقييم هو نشاط على مستوى األعمال يقوم‬
‫به املدراء‪.‬‬
‫املراقبة هي عملية قصيرة املدى‪ ،‬تهتم بجمع املعلومات املتعلقة بنجاح املشروع‪ .‬وعلى العكس من ذلك‪ ،‬فإن التقييم هو عملية‬
‫طويلة األجل‪ ،‬وال تسجل املعلومات فحسب‪ ،‬بل تقيم ً‬
‫أيضا نتائج وتأثير املشروع‪.‬‬
‫تركز املراقبة على تحسين الكفاءة العامة للمشروع‪ ،‬من خالل إزالة االختناقات‪ ،‬أثناء تنفيذ املشروع‪ .‬بخالف ذلك‪ ،‬يشدد‬
‫التقييم على تحسين فاعلية املشروع من خالل املقارنة مع املعايير املعمول بها‪.‬‬
‫عادة ما يتم الرصد من قبل األشخاص الذين يشاركون بشكل مباشر في عملية التنفيذ‪ .‬في املقابل‪ ،‬يمكن إجراء التقييم من‬
‫أيضا تنفيذه بواسطة جهة خارجية مستقلة‪ ،‬والتي يمكن أن تقدم‬ ‫قبل املوظفين الداخليين في املنظمة‪ ،‬أي املديرين أو يمكن ً‬
‫وجهات نظرها املحايدة بشأن املشروع أو البرنامج‪https://cutt.ly/EjfNaXD .‬‬

‫فوائد املر اقبة والتقييم‬

‫تنفيذ املشروع كما هو مخطط‬ ‫●‬
‫اجراء تعديالت إذا ظهرت معلومات جديدة تتطلب تقوية و ‪ /‬أو تعديل خطة إدارة املشروع‬ ‫●‬
‫خلق آلية تفكير جديدة داخل املنظمات واتصاالتها مع أصحاب املصلحة الخارجيين‪.‬‬ ‫●‬
‫املمولون وأصحاب املصلحة اآلخرون في معرفة ما إذا كان املشروع قد أنفق األموال بشكل مناسب وأن النتائج‬ ‫يرغب ا‬ ‫●‬
‫املرجوة قد تحققت‪.‬‬
‫مع زيادة التركيز على اإلدارة من أجل النتائج‪ ،‬يتزايد الطلب على التقييمات الصارمة والقائمة على األدلة‪.‬‬ ‫●‬
‫وملعالجة املساءلة‪ ،‬يساعد الرصد والتقييم في إجراء املساءلة‪.‬‬ ‫●‬
‫يساعد التقييم في التعلم من الدروس املستفادة‪.‬‬ ‫●‬
‫* املصدر‪http://www.popstoolkit.com/riskmanagement/module/step5/benefits.aspx :‬‬

‫أنواع التقاريرالتي بنبغي طلبها من املستفيد‬

‫تكون إعادة التفكير في متطلبات إعداد تقارير املنح ملؤسستك إحدى الطرق إلعادة االتصال بالعمل على أرض الواقع الذي‬
‫يدعمه تمويلك‪ .‬يعد تطوير العالقات مع األشخاص العاملين في املنظمات التي تمولها خطوة أولى مهمة في متابعة تقارير املنح‬
‫أيضا رؤى يمكن أن تفيد مؤسستك ومنظمتهم؛ ولكن من الناحية‬ ‫بشكل أفضل‪ .‬من الناحية املثالية‪ ،‬سيقدم تقرير املنحة ً‬
‫العملية‪ ،‬تتحمل املنظمات اآلن الكثير من عبء العمل إلعداد التقارير بدال من القيام باألشياء بالطريقة القديمة‪ ،‬ضع في‬
‫اعتبارك متطلبات إعداد التقارير الجديدة التي تثير الحوار والتفكير ‪ -‬وهي املتطلبات التي تحرك املنظمات نحو تحسين‬

‫‪Page 93 of 114‬‬
‫األهداف وتقييمها‪ .‬يتجاوز إعداد تقارير املنح الجيدة مجرد املساءلة‪ .‬لذا‪ ،‬اطرح أسئلة على نفسك حول كيف سيعود‬
‫أسلوبك بالفائدة على املنظمة‪ ،‬مما يساعدهم في إعداد أفضل التقارير دون إضاعة الكثير من الوقت‪.‬‬
‫* املصدر‪https://blog.submittable.com/grant-reporting-best-practices/ :‬‬

‫اشراك أصحاب املصلحة في تحديد نوع املعلومات املطلوبة‬

‫من خالل املعلومات التي تم إنشاؤها في خريطة أصحاب املصلحة‪ ،‬يمكنك معرفة كيفية إشراك أصحاب املصلحة‪ .‬هذه هي‬
‫العملية التي يمكنك من خاللها كسب أصحاب املصلحة‪ ،‬والحصول على فهمهم ودعمهم للمساعدة في دعم املشروع‪ ،‬ووضعه‬
‫في املسار الصحيح‪ .‬يؤدي هذا إلى خطة اتصال بينك وبين كل صاحب مصلحة‪ .‬هناك أصحاب مصلحة خارجيون‪ ،‬مثل‬
‫العمالء واملستخدمين‪ ،‬وأصحاب املصلحة الداخليين‪ ،‬مثل املديرين التنفيذيين وأعضاء الفريق‪ .‬يريد صاحب املصلحة ً‬
‫دائما‬
‫أن ينجح املشروع ولديه توقعات فريدة حول ما يحدد هذا النجاح‪.‬‬
‫إذا كان أصحاب املصلحة لديك غير راضين عن نتائج املشروع‪ ،‬فقد فشلت‪ .‬لذلك‪ ،‬من أجل إكمال املشروع بنجاح‪ ،‬من‬
‫الضروري اكتساب فهم واضح ملن هم أصحاب املصلحة‪ ،‬وما هي توقعاتهم وما الذي يحفزهم‪ .‬هذه العملية تسمى تحليل‬
‫أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫استراتيجيات وأدوات إدارة أصحاب املصلحة‬
‫االتصال هو مفتاح تحليل أصحاب املصلحة ألن أصحاب املصلحة يجب أن يستشاروا ويوافقوا على املشروع‪ ،‬وال يمكن‬
‫القيام بذلك إال من خالل املعلومات في الوقت املناسب وإبراز الرؤية في املشروع‪ .‬األول يضع املشروع في سياق بينما الثاني‬
‫يبني الثقة‪ .‬كل هذا يؤدي إلى أن يكون املشروع في توافق استراتيجي مع أصحاب املصلحة وأهداف العمل العامة للشركة‪.‬‬
‫أيضا لتقديم املوارد التي تحتاجها إلنجاز املشروع بشكل صحيح‪ .‬عندما تكون هناك اتصاالت جيدة‬ ‫أصحاب املصلحة مهمون ً‬
‫بين صاحب املصلحة ومدير املشروع‪ ،‬يمكن ألصحاب املصلحة املساعدة في توفير األشخاص واألدوات واملوارد األخرى الالزمة‬
‫إلنجاز املشروع‪.‬‬
‫كيفية تحديد أصحاب املصلحة‬
‫ً‬
‫قبل الدخول في التحليل‪ ،‬يجب أن يعرف املرء أوال من هم أصحاب املصلحة‪ .‬هناك بعض األسئلة التي يجب طرحها‪ ،‬مثل‬
‫ً‬
‫معرفة من هم أصحاب املصلحة األكثر نفوذا فيما يتعلق باملشروع‪ .‬سيكون هؤالء العمالء الذين تم إنشاء املشروع من أجلهم‪.‬‬
‫ثم تريد معرفة أي أصحاب مصلحة إضافيين يتأثرون باملشروع‪ .‬يمكن أن يشمل ذلك أولئك الذين سيتأثرون ً‬
‫بيئيا باملشروع‪.‬‬
‫* املصدر‪:https://www.projectmanager.com/blog/stakeholder-analysis-101‬‬

‫تصميم تقريراملر اقبة‬

‫ً‬
‫ملخصا عن تنفيذ املشروع وسير األداء‪ .‬التقارير التكوينية هي‬ ‫التقرير هو سجل رسمي لفترة معينة من عمر املشروع يقدم‬
‫آليات أساسية ملنفذي املشروع الطالع الشركاء والجهات املانحة على التقدم والصعوبات واملشاكل التي تمت مواجهتها‬
‫والدروس املستفادة أثناء تنفيذ أنشطة املشروع‪.‬‬
‫التقارير مصممة من أجل‪:‬‬
‫● تمكين تقييم التقدم املحرز في عملية التنفيذ وتحقيق النتائج‪.‬‬
‫● تركيز األنشطة وبالتالي تحسين خطط العمل الالحقة‪.‬‬
‫● تسهيل تجديد األموال من قبل الجهات املانحة‪.‬‬

‫‪Page 94 of 114‬‬
‫لذلك يجب أن تكون التقارير عاكسة ومركزة‪ .‬إلدارة املشروع‪ ،‬يتم استخدام تقرير املراقبة بشكل أساس ي للتواصل مع اإلدارة‬
‫العليا حول حالة املشروع‪ .‬من املهم بشكل خاص تقديم إشارات اإلنذار املبكر بشأن أي قضايا وشواغل تنفيذية هامة حالية‬
‫أو محتملة‪ ،‬والحصول على االهتمام والدعم واالستجابة لألشياء التي تنجح وتلك التي تنشأ فيها صعوبات‪.‬‬
‫* املصدر‪: https://www.iucn.org/sites/dev/files/import/downloads/module 4_monitoring_reporting_04.pdf‬‬

‫أخطاء متكررة في تقاريراملر اقبة‬

‫تساعد املراقبة في معرفة ما إذا كان املشروع يسير حسب الخطة على مستويات املدخالت واألنشطة واملخرجات واالحتفاظ‬
‫بالسجالت ومتابعة جميع األنشطة وكذلك تحليل واستخدام ما ينتج عن هذا العمل ومع ذلك تحدث أخطاء شائعة مثل‬
‫جمع البيانات غير الضرورية وعدم وجود تحليل دقيق للبيانات ومعالجتها والتأكد من صحة املعلومات التي تم الحصول عليها‬
‫وعدم مراقبة جودة البيانات والحفاظ عليها‪ .‬البينات الصحيحة واملوثوقة يبنى عليها تحذيرات وتوصيات وإجراءات‬
‫تصحيحية البد منها في عملية املراقبة لتحقيق األهداف وفق املؤشرات واملعالم لعملية املراقبة‪ .‬والعديد من رواد األعمال‬
‫االجتماعيين يرون أن املراقبة ترف وقياس أثر املراقبة يكون إلرضاء املمول‪ .‬ويقولون نعلم أننا نقوم بالفعل بعمل جيد‬
‫اجتماعيا‪ ،‬فلماذا نحتاج للقياس؟ نحن مؤسسة اجتماعية في مرحلة مبكرة بالكاد تكافح لبناء نموذج أعمال؛ القياس عبء‬ ‫ً‬
‫ال لزوم له ال أحد يدفع مقابل قياس األثر وهذا يعتبرمن أكبر األخطاء في عملية املراقبة‬
‫* املصدر‪https://www.linkedin.com/pulse/common-mistakes-monitoring-rohin-otieno/ :‬‬

‫متى يكون تدخلك ضروريا‬

‫عد خطوة للوراء لتحديد املقدار املناسب لتدخلك ماذا تعني املنظمة ملؤسستك‪ ،‬أو ما هي أهمية املستفيد في استراتيجية‬
‫إدارة املنح الخاصة بك؟ ما مدى حساسية مؤسستك لكونها مرتبطة (بشكل عادل أم ال) بفشل محتمل في البرنامج؟ ما هو‬
‫مقدار االستثمار من حيث الوقت واملال؟‬
‫وبناء على ذلك يمكنك عمل التالي‪:‬‬
‫● قم بإجراء مناقشة صادقة ملخاوفك مع قيادة املنظمة ‪ -‬املوظفين ومجلس اإلدارة‪.‬‬
‫ً‬
‫● ركز على حل املشكلة بدال من إلقاء اللوم أو األحداث املاضية‪.‬‬
‫صريحا بشأن نوع ومدى الدعم الذي يمكن ملؤسستك أن تقدمه‪.‬‬ ‫ً‬ ‫● كن‬
‫● ال تقع في فخ محاولة حل املشكلة ‪ -‬إنها مشكلتهم‪ ،‬وبالتالي يجب أن تأتي الحلول منهم ‪.‬‬

‫التواصل مع املستفيدين من املنح وتقييم سيرعمل املنح‬

‫ملاذا تريد التواصل مع املستفيد من املنح في منتصف املدة الخاصة باملشروع؟‬
‫التواصل ف قط ألجل التواصل يمثل عبئا لذلك يجب التصرف بحكمة وتحديد هدف االتصال هل هو ألجل إضافة قيمة‪،‬‬
‫ً‬
‫مدفوعا باحتياجات املؤسسة‪ ،‬أو بسبب اإلشراف أو ربما الفضول‪.‬‬
‫● ويمكن ملوظفي البرامج أن يضيفوا القيمة بطرق عديدة فيما يتعلق باالرتباط بما يلي‪ :‬معلومات أو أبحاث‬
‫ومنشورات جديدة ذات صلة باملشروع‬

‫‪Page 95 of 114‬‬
 ‫ً‬
‫واضحا في جميع‬ ‫● احرص على التواصل الضروري‪ ،‬إلضافة قيمة التصاالتك مع املستفيدين‪ ،‬ولتكون‬
‫األوقات في اتصاالتك‪.‬‬
‫هناك العديد من األسباب ملتابعتك املنح املفتوحة بدقة‪ .‬ولكن هذا يفرض معضلة‪ :‬فكيف لك أن تجد الوقت الكافي ملواكبة‬
‫املشاريع بين تقارير املنح؟ وتتفاقم هذه املشكلة بفعل معضلة ثانية‪ :‬كيف تحصل على املعلومات التي تحتاج إليها من دون‬
‫إثقال كاهل املستفيدين من املنح؟ وتتلخص الخطوة األولى في تقييم املشاريع التي تحتاج إلى مراقبة أكثر دقة وحدد اختياراتك‬
‫ا‬
‫و ركز على أولئك األكثر مالءمة لتقديم أكبر منفعة‪.‬‬
‫واليك بعض األسباب التي قد تدفعك إلى مراقبة سير العمل بفعالية‪:‬‬
‫املشروع نموذج واعد للغاية‪.‬‬ ‫•‬
‫من املحتمل أن يكون للمشروع تأثير كبير‪.‬‬ ‫•‬
‫املشروع حساس سياسيا‪.‬‬ ‫•‬
‫املشروع يمكن أن يكون وسيلة للتطوير التنظيمي الهام للمستفيد من املنح‪.‬‬ ‫•‬
‫بعض الطرق التي قد تستخدمها لتقييم سير العمل‪:‬‬
‫تقارير التقييم‬ ‫•‬
‫زيارات املوقع‬ ‫•‬
‫االستشارات املجدولة بشكل منتظم عبر الهاتف أو البريد اإللكتروني‬ ‫•‬
‫حضور الفعاليات التي يرعاها املستفيد من املنح‬ ‫•‬
‫االستجابة للفرص غير املتوقعة‬ ‫•‬
‫عمليات التحقق العشوائية‬ ‫•‬
‫تقارير من أشخاص في شبكاتك املهنية‬ ‫•‬
‫تذكر أن كتابة التقارير تكلف املستفيدين من املنح الوقت واملال!‬
‫قصر عدد الزيارات واالستشارات املنتظمة على تلك الالزمة‪.‬‬ ‫•‬
‫التنسيق مع األشياء التي سيقومون بها على أي حال؛ على سبيل املثال‪ ،‬األحداث التي يرعاها املستفيد من‬ ‫•‬
‫املنح‬

‫تقاريراإلغالق (التقاريرالختامية)‬
‫الهدف منها‪ :‬استخالص الدروس واالستفادة منها في إدارة املنح املستقبلي (واحد على األقل من كل تقرير)‪.‬‬
‫ويقوم موظفو البرامج بإعداد تقارير االغالق واالحتفاظ بها كملخص للدروس واآلثار املستفادة بعد انتهاء املنح‪ .‬بشكل عام‪،‬‬
‫يجب إعداد تقرير االغالق باملنح غير املتكررة‪ .‬اغتنم هذه الفرصة للتأمل وامعان التفكير في عملية إدارة املنح من أولها الى‬
‫اخرها وما يمكن ان يستفاد منه مستقبال‪ .‬ال تهدر الوقت بكتابة ملخص عن املنحة‪ ،‬الن املستفيد من املنح هو من سيفعل‬
‫ذلك في تقريره‪ .‬وبدال من ذلك ركز في تقريرك على النقاط التي يجب أخذها في االعتبار‪:‬‬
‫ملخص النتائج الرئيسية‬ ‫●‬
‫ا‬
‫تسليط الضوء على األماكن التي استغل فيها املستفيد من املنح الفرص أو فاتته‬ ‫●‬
‫مناقشة املستفيد حول ما تعلمه وزاد من قدرته على العمل‬ ‫●‬

‫‪Page 96 of 114‬‬
‫ماهي الدروس التي تعلمتها وستقيدك في املستقبل؛ وهل ستمول هذا النوع من املشاريع مرة أخرى أم ال؟‬ ‫●‬
‫واألسباب؟‬
‫ً‬
‫يجب أن تستخدم عملية االغالق كوسيلة إلدارة املعرفة‪ .‬بعيدا عن كونها شكل تنظيمي‪ ،‬فإن الفرصة سانحة لك للتأمل‬
‫والتمعن العميق في أدائك الشخص ي‬
‫التحقق من األثر الناتج عن املشروع‬
‫التأثير واملساءلة من القضايا التي تزداد أهمية‪ .‬ما الذي يجب عليك إظهاره مقابل املال الذي منحته؟ األثر الصحيح فقط‬
‫يمكن تقييمه مع مرور الوقت ووفق عوامل مختلفة‬
‫التقييم مهم بقدر ما يعلمك من دروس قيمة تجعلك مقدم منح جيد‪ .‬ولكن هذه الدروس ال تكون ذات قيمة إال أعطيتها‬
‫الوقت الكافي من تفكيرك العميق ودمجتها في ممارستك‪.‬‬

‫مسؤوليات املؤسسة‬
‫كيف يمكننا أن نكون مسؤولين أمام جمهور ال يعرف من نحن؟‬
‫كيف يمكن تحويل تركيز األخبار إلى ما هو أبعد من حجم املنح وأن تبدأ املناقشات الجادة حول ما يمكن أن تفعله أموال‬
‫املؤسسة؟‬
‫كما أوضحت دراسة مؤسسة فوندوتشوركس‪ " :‬إذا كان هناك املزيد من القصص حول ما يجري إنجازه من خالل العمل‬
‫الخيري‪ ،‬فيجب أن يكون هناك من املناقشات العامة وفهم األدوار الذي تلعبه املؤسسات الخيرية في حل املشاكل وجعل‬
‫ً‬
‫العالم مكانا أفضل‪" .‬‬
‫يجب على املسؤولين عن التواصل بشأن عمل املؤسسات أن يساعدوا املراسلين واملحررين على رؤية الصورة األكبر‪ .‬كما قال‬
‫غرانت أوليفانت وبروس تراختنبرغ في ‪ 20‬يوليو ‪( 2006‬تاريخ العمل الخيري)‪ " ،‬وعندما تعلن املؤسسات أنها تدعم الجهود‬
‫ً‬
‫الجديدة‪ ،‬فإن البيانات اإلخبارية عنها البد أن تكون أكثر وضوحا بشكل روتيني حول األهداف‪ ،‬واإلنجازات املتوقعة‪ ،‬وما هو‬
‫النجاح الذي قد يبدو عليه‪ ،‬ومتى تكون قادرة على إثبات نجاح هذه الجهود (أو عدم نجاحها)‪ .‬وبهذا يصبح من املمكن تشجيع‬
‫ً‬
‫املراسلين على التركيز بشكل أكبر على النتائج املحتملة من املنح‪ ،‬بدال من التركيز على حجم املنح واستبعاد كل ش يء آخر"‪.‬‬
‫توص ي دراسة مؤسسة فوندوتشوركس ً‬
‫أيضا بأن املؤسسات‪:‬‬
‫تعزيز تصورات مجتمع املنظمة من خالل إظهار نتائج ملموسة وذات مغزى؛‬ ‫●‬
‫دحض فكرة أن اإلنفاق على املنظمات يمكن أن يمأل الفجوات الحكومية؛ و‬ ‫●‬
‫استخدم البرامج أو املبادرات الداخلية إلظهار االلتزام باإلدارة السليمة‪.‬‬ ‫●‬

‫‪Page 97 of 114‬‬
 ‫اليوم الرابع‪ :‬التقييم والتعلم‬

‫اليوم الرابع‪ :‬نتائج التعلم املرجوة من التدريب‬

‫ا‬
‫تعلم أغراض التقييم في عملية إدارة املنح‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على مستويات مختلفة من عمليات تقييم املؤسسات فيما يتعلق باحتياجات مختلف‬ ‫•‬
‫الجماهير الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫فهم أدوار التقييم في إدارة املنح االستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على املستويات املختلفة لبرامج املؤسسات وآثارها على عملية التقييم‪.‬‬ ‫•‬
‫فهم التحديات الشائعة املرتبطة بالتقييم على مستوى املشاريع‪ ،‬وتقييم املجموعات واملحافظ‬ ‫•‬
‫االستثمارية‪.‬‬
‫دمج إطار الستخدام التقييم ألغراض التعلم‬ ‫•‬

‫‪Page 98 of 114‬‬
 ‫ما هي أهمية عملية التقييم واغراضه‬
‫الهدف النهائي للتقييم هو التحسين االجتماعي‪ .‬ومع ذلك فإن السؤال العملي بالنسبة ملعظم املؤسسات هو ما إذا كانت‬
‫استثماراتها قد أسفرت عن النتائج املرجوة أم ال‪ .‬وتحقيقا لهذه الغاية يتم تركيز التقييم على "إدراك حقيقة ما نقوم به"‪ ،‬أي‬
‫السبل التي تمكنت من خاللها املؤسسة من تغيير الناس واملجتمعات‪ ،‬ومن إشعار البيئة الخارجية بهذا التغيير‪ ،‬ومن إحراز‬
‫التقدم‪ ،‬وكيف يمكن تحسين تدخالت املؤسسة املستقبلية لتحقيق املزيد من الفعالية‪ .‬والتقييم هو جزء من عملية التعلم‬
‫ً‬
‫والتحسين املستمرة التي يجب أن تكون دعامة لبرامج املنح في كل مؤسسة‪ .‬وسواء كان التقييم رسميا أو غير رسمي فإنه‬
‫يستكشف العديد من القضايا‪ :‬ماذا حدث؟ وملاذا حدث؟ وكيف يمكن أن نتعلم من ذلك؟ وبعد الذي حدث كيف ستختلف‬
‫ممارساتنا؟‬
‫ويركز التقييم الفعال على "طرح األسئلة الصحيحة" بناء على السياق‪ ،‬والجمهور‪ ،‬وما يجب تعلمه‪ ،‬وكيفية استخدامه‪.‬‬
‫وتتراوح املناهج بين التفكير فيما مض ى (بأثر رجعي) وبين التطلع إلى القادم (التفكير املستقبلي) ويمكن أن تشمل العديد من‬
‫الطرق املترابطة‪ ،‬والتكاملية‪ ،‬ومتعددة األوجه‪.‬‬
‫ً‬
‫نادرا ما يتم تصميم التقييمات لتحقيق هدف واحد فقط‪ .‬وربما قد يكون هناك نقاط تركيز محددة للتقييم على أساس نية‬
‫الجهة املانحة‪ ،‬وفلسفة البرامج‪ ،‬واالحتياجات املعلوماتية ألصحاب املصلحة‪ ،‬فإن معظم التقييمات في العمل الخيري تسعى‬
‫لتحقيق أغراض متعددة ‪..‬‬

‫تمرين‪ :‬دو افع إجراء عملية التقييم‬

‫من خالل العمل في مجموعات صغيرة يرجى توضيح "الدوافع" وراء إجراء عملية التقييم في املؤسسة الخاصة بك‪ .‬وبعبارة‬
‫أخرى ما هي األغراض األساسية التي يفترض أن تحققها عملية التقييم؟ وأمام كل غرض يرجى توضيح ما يلي‪:‬‬
‫● ملن تعود االحتياجات التي تلبيها معلومات عملية التقييم؟‬
‫● كم عدد املرات التي يرغبون فيها في الحصول على معلومات التقييم‪ ،‬وبأي شكل؟‬
‫● كيف يتم استخدام املعلومات؟‬
‫● من لديه حق الوصول إلى املعلومات؟‬
‫● من هو املسؤول عن إجراء التقييم؟‬
‫قم باختيار غرض واحد ثم قدم اإلجابات على هذه األسئلة‪ .‬إذا كان ذلك ممكنا يرجى تناول غرض لم تتناوله مجموعة أخرى‪.‬‬

‫وظيفة التقييم في املؤسسات‬

‫تختلف الفلسفات واملناهج التقييمية بشكل كبير بين املؤسسات‪ .‬وعالوة على ذلك ال يزال تقييم املؤسسات يتطور سعيا‬
‫لتحقيق التوازن بين األهداف املتنافسة‪ :‬التكلفة مقابل الصعوبات‪ ،‬وقياس النتائج مقابل بناء القدرة على تقييم املستفيدين‬
‫من املنح‪ ،‬وإرضاء أصحاب املصلحة الداخليين مقابل توليد املعلومات املفيدة للمستفيدين من املنح واملجتمعات املحلية‪.‬‬
‫‪ .1‬توقعات وثقافة املؤسسة‬
‫يجب تصميم التقييم وتنفيذه واستخدامه باعتبارات فريدة ملجاالت تاريخ وثقافة واهتمامات املؤسسة‪ .‬ويشمل ذلك كيفية‬
‫نظر املؤسسة للمخاطر وتعريفها للفشل‪.‬‬
‫ُّ‬
‫‪ .2‬ما تحتاج أو تريد تعلمه‬

‫‪Page 99 of 114‬‬
 ‫ُّ‬
‫إن التحديد االستراتيجي ملا تريد أو تحتاج تعلمه يعمل على صياغة األسئلة الرئيسية التي يجب اإلجابة عليها ويربطها بنظرية‬
‫ً‬
‫التغيير الخاصة باملؤسسة‪ .‬ويشمل هذا إعتبار ماهو معروف مسبقا في املؤسسة‪ ،‬وجمهور التقييم‪ ،‬وكيف سيتم استخدام‬
‫النتائج وتوصيلها‪.‬‬
‫‪ .3‬تأطير أسئلة التعلم‬
‫من املهم وضع إطار ألسئلة التعلم باستخدام منهج مناسب وفعال ومجدي‪ .‬فالعنصر الرئيس ي هو التعرف على ما سيتم‬
‫قياسه وتحديد ما هو معروف بالفعل في هذا املجال‪.‬‬
‫‪ .4‬طرق جمع البيانات‬
‫مجموعة من أساليب وأدوات محددة يمكن استخدامها لقياس املؤشرات الرئيسية للتقدم وتوصيل النتائج‪.‬‬

‫توقعات وثقافة املؤسسة‬

‫وكما أنه من املهم اعتبار ثقافة املؤسسة وظروفها عند وضع أهداف واستراتيجيات البرامج‪ ،‬فمن الضروري أيضا النظر في‬
‫ثقافة املؤسسة وظروفها قبل وأثناء عملية التقييم‪.‬‬
‫فعلى سبيل املثال إذا كان صبر املؤسسة قصير وكانت واضحة جدا‪ ،‬فإن التقييم الذي يوفر البيانات إلثبات النتائج بشكل‬
‫ً‬
‫منتظم سيكون مهما‪ .‬من ناحية أخرى إذا كان صبر املؤسسة طويل إلى جانب االنفتاح على التغيرات في االستراتيجية‪ ،‬فإن‬
‫ً‬
‫تقييما يتضمن التركيز على املالحظات امليدانية (مثل الدروس املستفادة والتحديات التي تواجه املشاركين واملستفيدين من‬
‫املنح‪ ،‬الخ) يمكن أن تسترشد به عمليات تعديل املنح وأن ييسر إحداث تغيير مفيد‪.‬‬
‫وكمثال آخر فإن املؤسسة التي لديها مقدرة عالية على تحمل املخاطر واعتماد منخفض على مجموعة من املستفيدين‬
‫قدر التقييم الذي يشتمل على جمع املعلومات من الخبراء في هذا املجال‪ .‬حيث يمكنهم تقديم الوعي القيم‬ ‫التقليديين قد ُت ا‬
‫باالبتكارات التي طورها املمارسون املتميزون في معالجة مجاالت اهتمام املؤسسة‪ ،‬وكذلك اآلثار املستقبلية ملناخ وسياق‬
‫املشهد األكبر‪.‬‬
‫ً‬
‫كما أن األصول األخرى ‪ -‬مثل أدوات وموارد املؤسسة ‪ -‬سوف تؤثر أيضا على التقييم‪ .‬فعلى سبيل املثال قد تحتاج املؤسسة‬
‫ذات املوارد املحدودة للبحث عن طرق يمكن للتقييم أن ُيبنى على عمل اآلخرين أو يستفيد منه‪ .‬بينما املؤسسة التي تضم‬
‫موظفي تقييم وميزانية للتقييم قد تكون فرصتها أكبر للتعامل مع ضيق الوقت وتعقيد التقييم‪ ،‬وتكون قادرة على تقديم‬
‫األصول الفكرية واملالية لتقديم الدعم لهذه العملية‪ .‬ما مدى مرونة املؤسسة عندما تكون منحة ذات صلة بمجال معين في‬
‫طريقها إليها؟ هذا األمر يمكن أن يؤثر على نوع املعلومات التي يتم جمعها ودمج حلقات التغذية الراجعة في عملية التقييم‪.‬‬
‫فمثال إذا كانت املؤسسة منفتحة على إجراء تعديالت طوال عملية إدارة املنحة‪ ،‬فإن التقييم الذي يتضمن عدة نقاط من‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫التعلم والتغذية الراجعة للوقوف على التحسينات سيكون مهما ومفيدا‪ .‬هل للمؤسسة توجه وثقافة "رقمية" (كمية)‪،‬‬
‫وبالتالي تتوقع توافر البيانات على أساس منتظم إلظهار التقدم؟ فعلى سبيل املثال إذا كانت ثقافة املؤسسة تشدد وتقدر‬
‫تقديم تقارير منتظمة إلى املجلس عن نتائج املنح املقدمة لها‪ ،‬فسوف يحتاج منهج التقييم إلى استخدام عملية جمع بيانات‬
‫أكثر صرامة عن مؤشرات محددة‪ .‬ويمكن أن يكون لهذا األمر أهمية خاصة بالنسبة للبرامج التي تركز على تغيير السياسات‪.‬‬
‫من ناحية أخرى هل تميل املؤسسة إلى إيجاد القيمة في "القصص" (النوعية) التي تحمل شهادات ميدانية عن املنح؟ إذا كان‬
‫األمر كذلك فهذا قد يستدعي منهج تقييم أكثر تركيزا على التقاط القصص والحكايات الشخصية حول طرق تأثر الناس في‬
‫مجتمعاتهم باملنح املقدمة‪.‬‬

‫‪Page 100 of 114‬‬

 ‫املخاطروتحديد مواطن الفشل‬
‫ُ‬
‫من املهم عند النظر في توقعات وثقافة املؤسسة‪ ،‬التفكير في كيف تنظر املؤسسة إلى املخاطر وكيف تع ارف "الفشل"‪ .‬وهذا‬
‫مهم بشكل خاص عند النظر في كيفية االستفادة من النتائج التي تشير إلى جوانب عملية إدارة املنح (مثل سيرها وتقدمها و ‪/‬‬
‫أو تغيرها) التي لم تسر كما هو متوقع‪.‬‬
‫فعلى سبيل املثال قد يكون مجلس املؤسسة يرغب في تمرير فقط "أنباء طيبة" للجمهور عن الجوانب اإليجابية إلدارة املنح‪،‬‬
‫ولكنه يتقبل تناول النتائج بشأن أوجه القصور في االجتماعات الداخلية (مثل اجتماعات املجلس)‪ .‬وباملثل قد يكون موظفو‬
‫املؤسسة مهتمين بشكل خاص بالتعرف بعمق على مواضع الفشل من أجل املساعدة في استنباط استراتيجيات إدارة املنح‪،‬‬
‫إال أنهم سيكونون مهتمين أيضا بإظهار بعض "النجاح" لإلدارة العليا إلثبات كفاءة أداء املوظفين‪.‬‬
‫ُ‬
‫ومن ثم فإن الثقافة وتقبل النتائج حول أوجه القصور والتحديات (التي ُيع ارفها البعض بأنها "الفشل") يمكن أن تختلف عبر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫املؤسسات‪ .‬ويمكن أن تكون مجاال حساسا وصعب التناول‪ .‬لذلك يتعين تناول هذا األمر بعناية في بداية التقييم وفي جميع‬
‫مراحله‪ .‬ومن املهم أن ُي ْنقل هذا إلى مستشار أو فريق التقييم لضمان أن يتم تصميم التقييم وتقديم نتائجه بطرق تعكس‬
‫ثقافة وتوقعات املؤسسة‪.‬‬

‫مناقشة حول املخاطروتعريف الفشل‬

‫تحديد أسئلة التقييم اإلرشادية‬

‫الخطوة التالية هي تحديد ما تريد معرفته من خالل التقييم‪ .‬يعد وضع األسئلة التي تم تصميم التقييم لإلجابة عليها خطوة‬
‫مبكرة في تصميم التقييم‪.‬‬
‫ُ‬
‫غالبا ما يكون أحد التحديات الرئيسية هو تركيز أسئلة التقييم على ما هو أكثر أهمية‪ .‬ال يقصد من األسئلة اإلرشادية أن‬ ‫‪ً .‬‬
‫تكون قائمة كاملة بمصالح جميع املستخدمين املقصودين‪ .‬املوارد محدودة‪ ،‬ويمكن للتقييم أن يجيب فقط على عدد محدود‬
‫من األسئلة‪.‬‬
‫يجب أن تستند األسئلة اإلرشادية إلى غرض التقييم واالستخدام املقصود لتركيز التقييم على ما هو أكثر أهمية‪.‬‬
‫بمجرد االنتهاء من املسودة األولى لألسئلة اإلرشادية‪ ،‬اسأل نفسك ما يلي‪:‬‬
‫• هل األسئلة يسهل فهمها واإلجابة عليها؟‬
‫• هل تعكس األغراض األساسية من التقييم؟‬
‫• إذا أجاب التقييم على هذه األسئلة‪ ،‬فهل سيلبي احتياجات املستخدمين املقصودين؟‬
‫ً‬ ‫• هل قائمة األسئلة اإلرشادية طويلة ً‬
‫جدا وتتطلب تركيزا أكثر؟‬

‫أنواع البيانات‬
‫"كما أنه ال يمكن ألي تصميم برنامج واحد حل املشكالت االجتماعية املعقدة‪ ،‬فكذلك ال توجد طريقة تقييم واحدة يمكنها‬
‫توثيق وشرح تعقيد وخصوبة املشروع‪".‬‬
‫ً‬ ‫تتطلب معظم تصاميم التقييم ً‬
‫نهجا مختلطا في جمع البيانات‪ ،‬يجمع كال من طرق جمع البيانات الكمية والنوعية‪ .‬وفي اعلب‬
‫املقيم الخارجي‪ ،‬وليست مهمة موظفي املؤسسة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب أن يكون موظفو‬ ‫األحيان‪ ،‬يعد تصميم طرق التقييم مهمة ا‬
‫املؤسسة قادرين على مراجعة التصميم بصفتهم املستثمر الرئيس ي في التقييم وتحديد مدى مالئمة تلك الطرق‬

‫‪Page 101 of 114‬‬

 ‫أدوات جمع البيانات النوعية الشائعة ( قراءة ذاتية )‬
‫● البيانات النوعية‪ :‬مصادر غير رقمية‬
‫‪ o‬املقابالت الفردية والجماعية التي يمكن استخدامها في جميع مراحل التقييم وتوفر بشكل عام معلومات‬
‫متعمقة ومفصلة حول جوانب البرنامج‪.‬‬
‫‪ o‬مجموعات التركيز‪ :‬تقنية شائعة‪ ،‬هي نوع معين من املقابالت الجماعية حيث يجتمع ستة إلى عشرة أفراد لبضع‬
‫ساعات ويقوم ميسر ماهر بإدارة النقاش حول موضوع معين مع أسئلة موحدة‪.‬‬
‫‪ o‬املالحظات‪ :‬املعلومات التي تم جمعها من خالل مراقبة أنشطة البرنامج واملشاركين مفيد بشكل خاص لفهم‬
‫سياق البرنامج وتقديم فهم لكيفية عمل األشياء‪.‬‬

‫أدوات جمع البيانات الكمية الشائعة ( قراءة ذاتية )‬

‫● البيانات الكمية‪ :‬املعلومات الرقمية وتشمل‪ :‬الدراسات االستقصائية والسجالت اإلدارية واملحفوظات وما إلى ذلك‬
‫وأفضل املصادر من أسئلة "هل" و "ماذا"‬
‫‪ o‬الدراسات االستقصائية‪ :‬يمكن استخدامها في جمع معلومات موحدة بغرض انشاء البيانات الكمية‪ .‬األسئلة‬
‫املغلقة تقدم مجموعة من االستجابات التي يمكن تحليلها ً‬
‫كميا ملعرفة عدد األفراد الذين لديهم طرق تفكير أو‬
‫اعتقادات معينة بينما اجابات أسئلة املقابلة املفتوحة تعطي ً‬
‫عمقا لهذا الفهم‪.‬‬
‫‪ o‬االختبارات والتقييمات‪ :‬االختبارات بشكل عام تعتبر تقييمات موحدة مصممة ومجربة سابقا الختبار دقتها في‬
‫املجال املراد دراسته‪ .‬أمثلة على اختبارات املعرفة املوحدة أو اختبارات اإلنجاز تتضمن اختبار فهم القراءة أو‬
‫اختبار ‪( SAT‬اختبار اإلنجاز املوحد) لقبول في الكليات‪.‬‬
‫‪ o‬املالحظات املوحدة‪ :‬يمكن تحويل املالحظات املنهجية لألنشطة البرنامجية إلى تقييمات رقمية‪ .‬على سبيل‬
‫املثال‪ ،‬يستطيع البرنامج الذي يتضمن بناء مهارات املعلمين أن يصمم نظاما لترجمة املالحظات في الفصل‬
‫الدراس ي من قبل مدرب املعلمين إلى تقييم رقمي‪.‬‬

‫التعريفات الرئيسية لقياس التأثير‬

‫النتيجة‪ :‬التغيير املتوقع نتيجة املشاركة في البرنامج‬
‫– بالنسبة لألفراد هي التغيير في السلوك أو املعرفة أو املهارات‪.‬‬
‫ً‬
‫– بالنسبة للمنظمات هي التغيير في املمارسات أو السياسات نتيجة املشاركة في نشاط أو برنامج‪ .‬وغالبا ما تصنف‬
‫النتائج على أنها قصيرة أو متوسطة أو طويلة األجل‪ .‬ويمكن أن تختلف هذه األطر الزمنية حسب نطاق البرنامج‪.‬‬
‫املؤشر‪ :‬صفة محددة وقابلة للقياس تشير إلى حالة شخص‪ ،‬أو نشاط‪ ،‬أو مؤسسة ما‪ .‬مثل معرفة مكونات النظام الغذائي‬
‫الصحي‪ ،‬وعدد الطالب الذين يتخرجون في الوقت املحدد‪.‬‬
‫القياس‪ :‬أداة أو وسيلة لتحديد املستوى الدقيق للمؤشر لتحديد كيفية تقييم املؤشر‪ .‬مثل نقاط اختبار تغذية‬
‫محدد؛ أو عدد الطالب الذين أكملوا جميع متطلبات التخرج وفقا لنظام تسجيل الطالب‬

‫تدريب‬
‫• بسكويت رقائق الشكوالتة‪.‬‬

‫‪Page 102 of 114‬‬

‫• يعطى كل مشارك ‪ 4‬أنواع مختلفة من بسكويت رقائق الشوكوالتة‪ .‬وفيما يلي األسئلة التي سيتم طرحها‪:‬‬
‫‪ −‬ما هو أحلى نوع بسكويت؟‬
‫‪ −‬ما هو نوع البسكويت األفضل للصحة؟‬
‫‪ −‬ما هو نوع البسكويت الذي يحتوي على رقائق أكثر؟‬
‫• املناقشة‪:‬‬
‫‪ −‬ما هو نوع البيانات الالزمة لإلجابة على كل سؤال؟‬
‫‪ −‬كيف جمعت البيانات بشكل مختلف لإلجابة على كل سؤال؟‬
‫‪ −‬هل كان هناك أكثر من طريقة لجمع البيانات لكل سؤال؟‬
‫‪ −‬ما هي القرارات التي ستساعدك أنواع البيانات املختلفة على اتخاذها؟‬
‫‪ −‬ال تتردد في االرتجال ‪ -‬الدرس املطلوب تعلمه هو أهمية التأطير الدقيق ألسئلة التقييم‬

‫كيف ستستخدم املعلومات التي قمت بجمعها؟ ( قراءة ذاتية )‬

‫ال تثقل كاهل الجهات املستفيدة عن طريق طلب معلومات أكثر مما يمكنك استخدامه أو التعلم منه‪.‬‬
‫لدينا مذكرتان‪:‬‬
‫● جمع املعلومات من خالل قنوات مختلفة لتوجيه عملية التعلم‪.‬‬
‫● االجتماعات كأداة للتقييم‬

‫‪Page 103 of 114‬‬

 ‫التقييم التكويني‬
‫يقوم التقييم التكويني في جوهره بتقييم كيفية عمل البرنامج أو املنظمة أو النظام‪ً .‬‬
‫غالبا ما يطلق عليه تقييم التنفيذ بسبب‬
‫تركيزه على األنشطة الرئيسية املراد تنفيذها‪ً .‬‬
‫غالبا ما يركز التقييم التكويني لبرنامج جديد على البيانات التي تساعد موظفي‬
‫البرنامج على اتخاذ القرارات‪ .‬إنه يوفر تغذية راجعة طوال فترة التدخل حول ما ينجح وما ال ينجح‪ ،‬وعن مدى رضا املشاركين‪،‬‬
‫أيضا على مراقبة التدخل الحالي‪ .‬ومعظم البرامج تستخدمه‬ ‫وما الذي يجعل البرنامج يعمل بشكل أفضل‪ .‬يمكن أن يعمل ً‬
‫يقيم التنفيذ بشكل عام مع تطور‬ ‫لتجمع آراء العمالء بشكل مستمر‪ .‬أحد الجوانب الرئيسية للتقييم التكويني هو أنه ا‬
‫البرنامج‪ .‬يتم تقديم التغذية الراجعة في الوقت املناسب بشكل دوري ليعطي منفذي البرنامج فرصة لتغيير املسار‪ ،‬والبناء‬
‫وفق نقاط القوة‪ ،‬ودعم نقاط الضعف‪ً .‬‬
‫غالبا ما تهتم املؤسسات بالتقييمات التكوينية التي تساعدها على تتبع تنفيذ برنامج‬
‫املستفيد‪ .‬وتكون األسئلة التكوينية هي الجزء األكبر من األسئلة التي تطرحها املؤسسات على املستفيدين من املنح الصغيرة‬
‫في تقاريرهم السنوية‪ .‬وتشمل هذه األسئلة حول دقة التنفيذ ورضا العمالء ومشاركة السكان املستهدفين‪ .‬كما يقدم هذا‬
‫أيضا بيانات قيمة لتوثيق نموذج البرنامج من أجل تكراره في مواقع أخرى وتقديم الدروس املستفادة إلرشاد صانعي‬ ‫التقييم ً‬
‫السياسات واثراء املجال‪ .‬معظم التقييمات تكون مزيج من التقييم التكويني والتقييم الختامي‬

‫التقييم الختامي‬
‫أيضا باسم تقييم النتائج) تهتم في املقام األول بتحديد إلى أي‬‫على عكس التقييم التكويني‪ ،‬فإن التقييم الختامي (املعروف ً‬
‫غالبا ما يحدث التقييم الختامي في نهاية التدخل أو املنح‪ .‬يساعد هذا في تحديد نجاح املشروع‬‫مدى حقق التدخل أهدافه‪ً .‬‬
‫وما إذا كان يجب إعادة تقديم البرنامج وتكراره‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬إذا تم تصميم التقييم في بداية البرنامج‪ ،‬فيمكن جمع البيانات‬
‫األساسية من أجل قياس مدى التغيير مع مرور الوقت‪ .‬الصياغة الواضحة ملنطق التدخل من خالل نموذج املنطق أو نظرية‬
‫ً‬
‫تقييما‬ ‫التغيير يكون أكثر أهمية في هذا النوع من التقييم‪ .‬طريقة التقييم الختامي هو األكثر مالءمة للبرامج التي تتطلب‬
‫ييما ً‬
‫صارما الستراتيجية الزيارات املنزلية لدعم نمو‬ ‫ً‬
‫صارما للنتائج‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬أجرت مؤسسة ديفيد ولوسيل بالكارد تق ً‬
‫الطفل‪ .‬كان الهدف من التقييم تحديد الفرق الذي تحدثه الزيارات املنزلية وإلى أي مدى‪ .‬على هذا النحو اعتمدت املؤسسة‬
‫على التقييمات الختامية‪ ،‬وقامت بمراجعة وتمويل التقييمات التجريبية وشبه التجريبية لبرنامج الزيارات املنزلية‪.‬‬

‫التقييم التشاركي‬
‫التقييم التشاركي هو طريقة تقييم للبرامج يشارك فيه أصحاب املصلحة الرئيسيون في تصميم التقييم وفي جميع مراحل‬
‫ا‬
‫واملمولون‪،‬‬ ‫تنفيذه‪ .‬يلعب الذين لديهم قدر كبير من املصلحة في البرنامج (املشاركون في البرنامج‪ ،‬والشركاء‪ ،‬واملمارسون‪،‬‬
‫ً‬ ‫وصناع القرار الرئيسيون‪ ،‬وغيرهم) ً‬
‫دورا نشطا‪ .‬يحترم التقييم التشاركي وجهة نظر وأصوات وآراء أصحاب املصلحة األقل‬
‫ً‬
‫خارجيا‪ ،‬ولكنه أكثر من ميسر‪.‬‬ ‫قوة واألكثر تأث ًرا‪ .‬ا‬
‫املقيم في التقييم التشاركي ليس ً‬
‫خبيرا‬
‫عند تصميم التقييم التشاركي يجب أخذ وجهات نظر أصحاب املصلحة ودمجها في التقييم‪ .‬كما يمكن جمع بعض البيانات‬
‫من قبل أعضاء املجتمع املحلي بحيث يعدون التقييم بأنفسهم‪ ،‬وليس ً‬
‫شيئا تم فعله لهم‪ .‬عندما تأتي النتائج من جمع البيانات‬
‫سيلعب أصحاب املصلحة الرئيسيون الدور األساس ي في تفسير النتائج‪ ،‬وليس الخبراء الخارجيين‪ .‬تتمثل إحدى مزايا‬
‫استخدام التقييم التشاركي في أن األسئلة اإلرشادية وتصميم التقييم تحدث صدى داخل السياق املحلي وتعكس االحتياجات‬
‫ً‬
‫املحلية‪ .‬عندما يمكن التقييم التشاركي أصحاب املصلحة من املشاركة في التقييم منذ البداية فإنه يمنحهم شعورا بملكية‬

‫‪Page 104 of 114‬‬

‫النتائج‪ .‬وأخيرا‪ ،‬فإن تصميم عملية التقييم بمشاركة الجماعات املجتمعية والقادة املحليين سيعزز بناء القدرات في التطوير‬
‫التنظيمي وتصميم البرامج‪.‬‬
‫ً‬
‫ومن عيوب هذا التقييم هو استغراقه وقتا لدمج كل وجهات النظر‪ .‬إنه يتطلب ميسرين مهرة ذو صبر والتزام يسمحان‬
‫للمجتمع بالعمل في القضايا املعنية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يعطي هذا التقييم األولوية للبيانات التي يمكن االستفادة منها بشكل‬
‫دقيق‪ .‬على هذا النحو‪ ،‬قد يتحدى تصميم التقييم ما يعتبره الناس ً‬
‫جمعا دقيقا للبيانات وقد يتطلب اعتماد معايير أقل دقة‬
‫ملا يعتبره معلومات مفيدة‬
‫يعتبر التقييم التشاركي أكثر فائدة للمشاريع التي تضرب بجذورها في املجتمع والتي يعتبر دعم املجتمع فيها مسألة حساسة‬
‫وذات أولوية‪ .‬املشاريع التي تركز على بناء قدرات املنظمات املحلية واملجتمع سوف تستفيد من التقييم التشاركي‪ .‬أحد األمثلة‬
‫على ذلك هو برنامج يعالج عنف العصابات في مجتمع أمريكي آسيوي‪ .‬قد يكون من الضروري لنجاح البرنامج أن ُيشرك‬
‫التقييم قادة املجتمع في التفكير العميق فيما يتطلبه األمر لتوفير بدائل عن العنف بين الشباب‪.‬‬

‫التقييم التنموي‬
‫نسبيا يركز على عملية االبتكار داخل املنظمة وأنشطتها‪ .‬كما أنه شائع االستخدام في جهود‬ ‫التقييم التنموي هو نهج حديث ً‬
‫جزءا من الفريق الذي يضع‬‫قيم ً‬ ‫التغيير املجتمعي حيث يتم تطوير التدخل ومراجعته مع الوقت‪ .‬في هذا النموذج‪ ،‬يصبح املُ ا‬
‫تصورا للمفاهيم‪ ،‬ويصمم‪ ،‬ويختبر طرق حل املشكالت‪ ،‬وبالتالي يقدم "طريقة تفكير تقييمية" إلى الطاولة‬ ‫ً‬
‫‪.‬بعض امليزات الرئيسية للتقييم التنموي املذكورة هنا‪:‬‬
‫● وضع إطار للقضية‪ :‬يقدم املساعدة في تأطير القضايا‪ ،‬ويساعد املبتكرين االجتماعيين على االنتقال من الفهم‬
‫الغامض إلى زيادة وضوح املشكالت والحلول‪ .‬املقيم يسأل األسئلة الحرجة ويقدم البيانات األساسية إلى منفذي‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫● اختبار التكرارات السريعة‪ :‬كثير من املبتكرين االجتماعيين يؤدون التجارب بالفطرة‪ ،‬ويقدمون اختبارات لطرق‬
‫جديدة لعمل األشياء ويضيف التقييم التنموي باإلضافة الى االختبار دقة التعلم الذي يحدث‪ .‬يمكن أن يشمل‬
‫ذلك أدوات جمع البيانات التقليدية‪ ،‬مثل االستطالعات أو املقابالت‪ ،‬مع جولة سريعة لتقديم املعلومات الالزمة‬
‫لعملية صنع القرار‪.‬‬
‫ً‬
‫● تتبع مسار االبتكار‪ :‬نظرا ألن مطوري البرامج يكتسبون رؤى حول ما يعمل وما ال يعمل‪ ،‬فإن التقييم التنموي‬
‫يجمع تلك الرؤى شامال النتائج غير املقصودة والتعديالت الصغيرة والفرص املفاجئة‪ .‬تتمثل إحدى األنشطة‬
‫للمقيم التنموي في مساعدة املنظمات على العمل بالبيانات‪ ،‬وعلى هذا النحو‪ ،‬قد يالحظ املقيم‬ ‫ا‬ ‫األساسية‬
‫النماذج التي تحث على تغيير طريقة التفكير‪.‬‬
‫تتمثل فوائد هذا النهج في أنه مرن للغاية ويسمح بتغذية راجعة مفيدة في وقت حدوث التدخل‪ .‬ويتم إزالة الخط املصطنع‬
‫بين املقيم واملوضوع‪ ،‬حيث يشارك املقيم التنموي في أعمال التصميم والتنفيذ باستخدام عدسة تقييمية‪.‬‬
‫ً‬
‫بالنسبة للبرامج الثابتة التي لها مسار معروف جيدا‪ ،‬قد يكون التقييم الختامي أكثر مالءمة من التقييم التنموي‪ .‬لكن بالنسبة‬
‫للبرامج الجديدة أو "االبتكارات “‪ ،‬حيث يوجد انفتاح في التعلم واحتمال حصول الفشل من جانب املنظمة‪ ،‬فإن التقييم‬
‫متاحا ويتطلب هذا النوع من العمل ا‬
‫مقي ًما ً‬ ‫ً‬ ‫التنموي يعد ً‬
‫ماهرا في إعطاء التغذية الراجعة اإليجابية والسلبية‪ ،‬باإلضافة‬ ‫خيارا‬
‫إلى القادة التنظيمين املستعدين لتلقي تلك التغذية الراجعة‪.‬‬

‫‪Page 105 of 114‬‬

 ‫تقييم عملية إدارة املنح‬
‫تتأثر عملية تقييم املؤسسة بعملية تأطير املؤسسة لعملية إدارة املنح‪ ،‬حيث إن املستويات املختلفة من إعداد البرامج لهاما‬
‫يقابلها من مناهج تقييم مختلفة‬
‫● املشاريع الفردية‪ :‬املنح املعدة بأولويات محددة ومبادئ توجيهية تتوافق مع توقعات املؤسسة‬
‫(غالبا ُيشار إليها بحقيبة االنجاز‪ ،‬و ‪ /‬أو املشاريع متعددة املواقع‪ ،‬واملجموعات‬
‫● مجموعات املشاريع‪ :‬مجموعة من املنح ً‬
‫‪ ،‬واملبادرات ‪ ،‬و ‪ /‬أو االستراتيجيات) التي تدعم استراتيجيات مماثلة ‪ ،‬أو تخدم نفس السكان املستهدفين ‪ ،‬أو تعالج‬
‫بشكل جماعي نتيجة محددة ‪ ،‬أو تهدف إلى إحداث تغيير واضح في األنظمة و ‪ /‬أو تغيير السياسة ‪.‬‬
‫• استراتيجية‪ :‬منح استراتيجية تتجاوز نطاق املنح الفردية أو حتى مجموعات املنح‪.‬‬

‫تقييم منح املشاريع الفردية‬

‫كان التقييم على مستوى املشروع هو الدعامة األساسية لنشاط التقييم في العمل الخيري وفي القطاع غير الربحي‪ .‬وكان تقييم‬
‫منحة أو مؤسسة واحدة هوما يتبادر إلى أذهان الناس عندما يفكرون في التقييم‪.‬‬
‫ً‬
‫اعتمادا على توقعات املؤسسة وإجراءات التقييم على‬ ‫قد يشارك موظفو املؤسسة في عدد من األنشطة املتعلقة بالتقييم‬
‫مستوى املشروع‪ .‬تشمل هذه األنشطة‪:‬‬
‫● مراجعة عروض املشاريع وتقديم االرشادات بشأن تصميم التقييم‬
‫● إنشاء بند تقييم مناسب مليزانية املنح‬
‫● مساعدة املشاريع في تحديد واختيار املقيمين الداخليين أو الخارجيين‬
‫● تطوير أسئلة التقييم املناسبة أو نموذج منطق البرنامج‬
‫● تزويد املستفيدين باملساعدة الفنية في التقييم‬
‫● مراجعة وتلخيص تقارير تقييم املشروع‬
‫● اإلبالغ عن النتائج املهمة ألصحاب املصلحة في املؤسسة‪ ،‬بما في ذلك القيادة التنفيذية وأعضاء مجلس اإلدارة‬

‫مراحل و أنشطة تقييم املشروع‬

‫ً‬
‫يجب أن يكون التقييم على مستوى املشروع مستمرا وأن يحدث عند كل مرحلة من مراحل سير املشروع‪ ،‬ابتداء من‬
‫التخطيط املسبق إلى التنفيذ وحتى مراحل التوسع واملراحل املتكررة‪ .‬يوضح الجدول التالي أنشطة التقييم التي يمكن‬
‫استخدامها خالل املراحل املختلفة لسير املشروع‪ .‬عادة ما تكون أنشطة التقييم من مسؤولية موظفي املشروع ما لم تقم‬
‫املؤسسة نفسها بإجراء التقييم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬حتى في غالبية املشاريع التي يجري فيها املستفيد التقييم‪ ،‬فان املشاريع قد تحتاج‬
‫التوجيه واملساعدة من قبل موظفي املؤسسة‪ .‬وتشمل املراحل ما يلي‪:‬‬
‫● ما قبل املشروع وانشطته مثل تقييم االحتياجات‬
‫● مرحلة بدء املشروع ويشمل وضع الخطط‬
‫● التنفيذ والتعديل ويشمل التغذية الراجعة‬
‫● الصيانة واالستدامة مثل مواصلة التحسين‬
‫● السياسيات وتكرار التجربة‬

‫‪Page 106 of 114‬‬

 ‫التحديات الشائعة عند تقييم املشروع‪:‬‬
‫تقييم املشروع يجب أن يكون في نهاية املشروع وليس في بدايته لالستفادة من التقييم والبد للمستفيد من املنح أن يعرف‬ ‫●‬
‫أهمية التقييم ملؤسستك‪.‬‬
‫هناك عدم كفاية في تمويل التقييم أو املوظفين العاملين في جمع البيانات املطلوبة الخاص بالتقييم ويجب التأكد من‬ ‫●‬
‫أن املؤسسة لديها املوارد الالزمة إلنجاز املشاريع املهمة جدا‬
‫مقيم مناسب مؤهل ‪ ،‬وميسور التكلفة ‪ ،‬ويراعي الجوانب الثقافية ‪ ،‬وسهل‬ ‫تواجه املشاريع صعوبة في العثور على ا‬ ‫●‬
‫الوصول اليه ‪ ،‬ويعمل بشكل جيد مع موظفي املشروع‪.‬‬
‫تركز التقييمات على األنشطة واملخرجات أكثر من التركيز على النتائج وفرص التعلم املستقبلية‪.‬‬ ‫●‬
‫ً‬
‫تقارير التقييم متأخرة وطويلة وليست ذات صلة‪ .‬عادة ما تكون بضع صفحات من البيانات القوية املقدمة في وقتها‬ ‫●‬
‫املحدد أكثر قيمة من تقرير ضخم يتم تسليمه خالل أسابيع أو بعد شهور‪.‬‬

‫تقييم مجموعات املشاريع‬

‫في حين أن تقييم املشروع مفيد في تقديم التغذية الراجعة حول سير املشروع الفردي والدروس املستفادة منه‪ ،‬فإن الصعوبة‬
‫غالبا في مجموعات املشاريع ويجب معرفة ما يريده موظفو املؤسسة وأعضاء مجلس اإلدارة أو يحتاجون إليه من خالل‬ ‫تكمن ً‬
‫التقييم‪ .‬يمكن أن يوفر تقييم مجموعات املشاريع التي تحتوي على عناصر مشتركة فرصة اللتقاط واستيعاب النتائج من‬
‫وجهة نظر أكثر شمولية‪.‬‬
‫تختلف مجموعات املشاريع عن بعضها البعض‪ ،‬فمنها مشاريع أو "حقيبة انجاز" ملدير برنامج معين يمكن اختبارها بشكل‬
‫جماعي‪ .‬ومجموعات املنح األخرى تكون أكثر تعقيدا من حيث الغرض املقصود‪ ،‬ودور املؤسسة‪ ،‬ونوع ونطاق التقييم لكن‬
‫ً‬
‫شيوعا هي املشاريع متعددة املواقع واملجموعات واملبادرات‬ ‫األكثر‬

‫املشاريع متعددة املو اقع‬

‫ً‬
‫مركزيا ولكنه يتم تنفيذه في مواقع‬ ‫مشاريع متعددة املواقع ‪ -‬يتكون إدارة املنح متعدد املواقع من نموذج تدخل واحد مصمم‬ ‫●‬

‫عموما على عدد من األهداف املحددة بدقة‪.‬‬‫ً‬ ‫ً‬

‫مسبقا‪ ،‬وثابتة‪ ،‬وتقتصر‬ ‫مختلفة‪ .‬إن تفاصيل النموذج معروفة‪ ،‬ومجربة‬
‫تؤدي هذه األهداف إلى متغيرات تابعة شائعة عبر املواقع‪ .‬كل من إدارة املشروع والتقييم تتبع نظام (من أعلى إلى أسفل‪).‬‬
‫حيث تبدأ من األمور العمومية ومن ثم تتحرك نحور األمور األكثر خصوصية‬

‫املجموعات‬
‫يتم تصنيف املشاريع كمجموعات متجانسة إذا كانت تدعم استراتيجيات مماثلة‪ ،‬أو تخدم نفس السكان املستهدفين‪ ،‬أو تعالج‬
‫بشكل جماعي نتائج محددة (مثل التغييرات التنظيمية أو السياسية الشاملة)‪ .‬التقييمات التي تدرس التجمعات املتجانسة‬
‫تحدد كيفية انجاز األهداف العريضة ملبادرة إعداد البرنامج‬

‫املبادرات‬
‫برنامج منح معد بشكل استر ً‬
‫اتيجي يتم من خالله إدارة املنح ملنظمة تلبي مجموعة محددة من أولويات إدارة املنح للمؤسسة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى املنح‪ ،‬عادة ما تدمج املبادرة عناصر أخرى مثل‪ :‬املساعدة التقنية‪ ،‬شبكات املستفيدين من املنح‪ ،‬التقييم املنسق‪،‬‬
‫‪Page 107 of 114‬‬
‫االتصاالت االستراتيجية‪ ،‬التسويق االجتماعي‪ ،‬إلخ‪ .‬أحد االختالفات الرئيسية بين تقييم املبادرة وتقييم املجموعة هو أن تقييم‬
‫غالبا ما يركز على اكتساب معرفة حول نظريات التغيير‬‫املبادرة ً‬

‫تدريب تحديد مستويات التقييم‬

‫في مجموعات صغيرة استخدم الجدول أدناه‪" :‬كيفية تأثير استراتيجية التمويل على التقييم" والوصف أدناه لبرنامج املنحة‬
‫سيطلب من‬ ‫الذي وضعته مؤسسة وهمية لتحديد ًأيا من مستويات التقييم هذه ستقوم باستخدامها‪ .‬وبعد ذلك ُ‬
‫مجموعتك الصغيرة تقديم اختيارها إلى املجموعة األكبر‪ .‬لذا كن مستعدا للدفاع عن اختيارك!‬
‫● وضعت مؤسسة ما للتو برنامج منحة يسمى "الغذاء الصحي ألطفال أصحاء"‪.".‬‬
‫● األهداف األولية لبرنامج املنحة‪ :‬التعرف على النماذج املحلية لتحسين وجبات الغداء املدرسية في املجتمعات‬
‫ذات الدخل املنخفض‪.‬‬
‫مشروعا في املجتمعات ذات الدخل املنخفض في جميع أنحاء البالد‪ ،‬وتشجع التجارب‬‫ً‬ ‫● مولت املؤسسة عشرين‬
‫املحلية واالبتكار في كل موقع‪.‬‬
‫ا‬
‫● تشمل كل منحة تمويل املشروع لتوظيف مقيم محلي‪ ،‬وقد التزم كل مشروع بمشاركة بيانات التقييم مع فريق‬
‫التقييم التابع للمؤسسة‪.‬‬
‫● استعانت املؤسسة بالفعل بفريق التقييم الخاص بها‪ ،‬وهو مسؤول عن جمع بيانات التقييم على مستوى‬
‫املشروع وتلخيصها ألصحاب املصلحة في املؤسسة‪.‬‬
‫● تعتزم املؤسسة استغالل ما تتعلمه من العشرين ً‬
‫موقعا لتطوير برنامج منحة الحق يركز أكثر على التأثير‪.‬‬

‫كيف تؤثر استراتيجية التمويل على التقييم‬

‫تقييم املبادرة‬ ‫تقييم التجمعات املتجانسة‬ ‫التقييم متعدد املواقع‬ ‫األبعاد‬

‫اختبار الفرضيات‪ ،‬الروابط‬ ‫الغرض من التقييم‬

‫االملام املعرفي بنظريات التغيير‬ ‫استحداث نظريات التغيير (توثيق)‬
‫السببية‪ ،‬والتعميم‬

‫يركز على نموذج التدخل‪،‬‬

‫املصمم مركزيا واملنفذ في مواقع يركز على التعلم من تباين التنفيذ يركز على تقييم‬ ‫نقطة تركيز التقييم‬
‫تغير األنظمة‬ ‫مختلفة حيث تفاصيل النموذج والنتائج في املواقع الفردية‬
‫ً‬
‫مسبقا وثابتة‬ ‫معروفة ومجربة‬

‫التعلم من تجارب معينة في سياقات‬ ‫درجة التفاوت في التدخل‬

‫عدد محدود من األهداف‬
‫محددة في مواقع معينة؛ التعلم من تعميم النتائج‬ ‫والنتائج‬
‫املحددة بدقة تؤدي متغيرات‬
‫عبر جميع املواقع‬ ‫التباين الحادث بشكل طبيعي‬
‫معتمدة وشائعة في املواقع‬

‫‪Page 108 of 114‬‬

‫يفترض أن الضوابط قد تكون يعتمد بشدة على التدابير النوعية لـ املعايير املشتركة لـ النجاح والتدابير عبر‬
‫مستوى الدقة في تصميم‬
‫تحديد االتجاهات املشتركة بين جميع املواقع؛‬ ‫أنشئت للحفاظ على‬
‫التقييم‬
‫الدراسات الطولية؛ استعمال‬ ‫املوثوقية والصالحية؛ "نموذج املواقع‪ .‬يتعلم من‬
‫الطرق املختلطة‬ ‫التباين الطبيعي‬ ‫عام"‬

‫تقييمات املشروع تتأثر بشدة بتقييم‬

‫تقييمات املشروع مستقل نسبيا‬ ‫ديناميكية العالقة‬
‫املبادرة‬ ‫تقييم وإدارة املشروع بنظام (من‬
‫‪ ،‬البيانات التي أنشئت تم تجميعها‬ ‫(تقييم مركزي‪ /‬مشروع)‬
‫‪ ،‬املعلومات التي أنشئت في املواقع املحلية‬ ‫أعلى إلى أسفل)‬
‫بواسطة مقيمي املجموعات‬
‫اشعار مباشر على نجاح املبادرة‬

‫التعلم يأخذ دور مركزي؛ يركز على التعلم يأخذ دور مركزي؛ يركز على التقييم‬ ‫دور التعلم‬
‫تركيز التقييم يكون ختامي‬
‫املرحلي‬ ‫التقييم املرحلي‬

‫استخدام مبادرة‪TOC‬‬
‫التوافق مع أنشطة تقييم جمع البيانات املقررة واملطلوبة يستخدم نتائج تقييم املشروع كلبنات لبناء التوافق‪ :‬نماذج أنظمة‪ TOC‬نتائج‬
‫نموذج املنطق؛ مؤشرات األثر اإلجمالي‬ ‫بناء‬ ‫بشكل أساس ي يضمن التوافق‬ ‫املشروع‬
‫(يمكن وضع عناصر البيانات املشتركة)‬

‫نعم‬ ‫اختياري‬ ‫اختياري‬ ‫استخدام نظريات األنظمة‬

‫نطاق النتائج واألثر املراد يعتمد بشكل محدد على التدخل ركز على نتائج املشاريع داخل تغيرات األنظمة التي سيؤدي إلى نتائج‬
‫مختلفة ‪ -‬نتائج نهائية طويلة األمد‬ ‫املجموعة‬ ‫الخاص‬ ‫قياسه‬

‫تقييم االستراتيجية‬
‫تهتم املؤسسات بشكل متزايد بقياس أثر استراتيجية املؤسسة في إحداث التغيير االجتماعي‪ .‬يركز تقييم االستراتيجية على‬
‫ً‬
‫إبالغ القرارات رفيعة املستوى عن أدوات التغيير األكثر فاعلية‪ ،‬بدال من البرامج الفردية‪.‬‬
‫ً‬
‫"اعتمادا على‬ ‫تقييم االستراتيجية هو نهج ناش ئ‪ ،‬وحتى اآلن لم يكن هناك إجماع كبير على معنى االستراتيجية‪ً .‬‬
‫وفقا لباتريزي‪،‬‬
‫عدة عوامل‪ ،‬يمكن أن يكون لتعريف االستراتيجية تفسير واسع‪ .‬ال تعتبر االستراتيجية لطرف استراتيجية لطرف آخر‪ ،‬حتى‬
‫داخل نفس املنظمة‪ .‬ويعد االختالف في وجهات النظر حول ما يشكل استراتيجية ً‬
‫أمرا كبيرا "‪.‬‬
‫تعريف باتريزي العملي لالستراتيجية هو "كل الجهود التي تتماش ى بشكل أو بآخر مع األهداف"‪ .‬يمكن أن يكون للمؤسسات‬
‫ذات األهداف املتعددة استراتيجيات متعددة‪ ،‬بينما سيكون لآلخرين استراتيجية واحدة فقط تكون نقطة تركيزمن كل برامج‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫‪Page 109 of 114‬‬

 ‫معاييرتقييم تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬
‫الربط بين القرارات املتخذة والتوجه االستراتيجي العام‬ ‫▪‬
‫دليل التعلم‬ ‫▪‬
‫تخصيص املوارد على أساس االستراتيجية‬ ‫▪‬
‫قرارات شخصية تسترشد باالستراتيجية‬ ‫▪‬
‫االلتزام بتقييم االستراتيجية‬ ‫▪‬

‫تقييم االستراتيجية الخاصة‬

‫نسبيا‪ ،‬فقد طور باتريزي معايير مفيدة إذا كانت مؤسستك تفكر في استراتيجية‬ ‫ً‬
‫جديدا ً‬ ‫بينما يظل تقييم االستراتيجية‬
‫التقييم‪ ،‬يجب ان تكون االستراتيجية (واضحة – صريحة‪ -‬يمكن تحقيقها ‪ -‬قابلة للتواصل ‪-‬ذات معني‪ -‬تقييمية ‪ -‬ميسورة‬
‫التكلفة ‪ -‬جاذبة وملهمة ‪ -‬قائمة على البحث واملعرفة)‬

‫‪Page 110 of 114‬‬

 ‫استخدام عملية التقييم ألغراض التعلم ( قراءة ذاتية )‬

‫دورة التعلم ‪1‬‬

‫دورة التعلم ‪2‬‬

‫أداة تجسيد االفكار‬

‫أداة التعلم الناشئة‬

‫رباعيات التعلم الناش ئ‬

‫‪Page 111 of 114‬‬

 ‫الساعة الرملية والتغذية الراجعة‬
‫يمكن االستفادة من إطار الساعة الرملية بشكل عكس ي فان عملية إدارة املنح ضمن رسالة واستراتيجية املؤسسة يمكنها‬
‫االستفادة من عملية التقييم والتعلم في تحسين كل مراحل عملية تقديم العروض وحتى في ادخال تحسينات على رسالة‬
‫واستراتيجية املؤسسة وستساعد على مراقبة العملية وبناء األولويات بشكل أفضل وتعزز النتائج اإليجابية وتعالج أي فجوات‬
‫او ثغرات في عملية إدارة املنح عملية تبني وتجدد نفسها بنفسها من خالل مراحلها املختلفة مع الوقت‬

‫‪Page 112 of 114‬‬

 ‫ماذا بعد الدورة؟‬

‫‪Page 113 of 114‬‬

 ‫املراجع‪:‬‬
‫كتاب مدرسة إدارة املنح – جامعة والية جراند فالي ‪.2017-‬‬

‫‪Page 114 of 114‬‬