‫نظم معلومات إدارة موارد بشرية‬

‫الفصل األول المفاهيم‬

‫نظم المعلومات المفهوم والتطبيقات اإلدارية‬

‫تشهد منظمات االعمال اليوم العديد من التحوالت والتغيرات السريعة والمعقدة‪:‬‬
‫المنافسة القوية –ثورة المعلومات والتقنية –العولمة –الميزات التنافسية‪.‬‬
‫الثورة التكنولوجية وزيادة االهتمام بالمعلومات خلق ضرورة ملحة امام المنظمات المتالك عناصر‬
‫التقنية الضرورية لمعالجة البيانات وتوزيعها واسترجاعها والسيطرة عليها وخزنها بكميات كبيرة‬
‫وتحديثها واالستفادة منها بوصفها مورد مهم من موارد المنظمة‪.‬‬

‫درجة نجاح أي منظمة يتوقف على مدى تفعيل دور العنصر البشري فيها والذي يعد من اهم موارد‬
‫المنظمة مما يتطلب تفعيل األنظمة الخاصة بالوظائف واالنشطة ذات العالقة بإدارته منها‪:‬‬
‫(الحصول على االفراد من حيث العدد والنوعية – ترغيبهم في البقاء بخدمة المنظمة وتحفيزهم‬
‫من خالل تنمية قدراتهم وطاقاتهم) مما يتطلب ادخال انظمة معلومات خاصة بإداراتهم‪.‬‬
‫تسهم انظمة معلومات ادارة الموارد البشرية في‪:‬‬
‫✓ توفير المعلومات الالزمة ألداء وظائف وانشطة ادارة الموارد البشرية بشكل سريع ومرن‬
‫وبجهد اقل‪ .‬والحد من مشكلة تضخم البيانات واالخطاء الروتينية‪.‬‬
‫✓ توفير المعلومات الضرورية والمتعلقة بالمورد البشري سواء داخل المنظمة ام خارجها‪.‬‬

‫✓ تقوم بدعم عمل األنظمة الوظيفية واالدارية األخرى من خالل توفير معلومات تساعد في عمل‬
‫األنظمة وتكاملها لتحقيق نظام معلوماتي متكامل داخل المنظمة‪.‬‬
‫✓ نظم معلومات ادارة الموارد البشرية‪ :‬اداة لجمع البيانات وتحليلها وتخزينها ومعالجتها للمساندة‬
‫في اتخاذ القرارات ذات العالقة بإدارة المورد البشري‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المفاهيم ذات العالقة بالمعلومات ونظم المعلومات‬

‫البيانات ‪:DATA‬‬
‫• سلسلة غير مترابطة من الحقائق الموضوعية يمكن الحصول عليها من خالل المالحظة او عن‬
‫طريق البحث والتسجيل‪.‬‬
‫• حقائق غير منتظمة ليس لها معنى حقيقي وال تؤثر في سلوك من يستقبلها ارقام – حروف –‬
‫كلمات – رموز‪.‬‬
‫• يمكن جمعها من مصادر متنوعة داخلية او خارجية – رسمية او غير رسمية‪.‬‬
‫• يتم ترجمتها ومعالجتها من قبل االفراد واألجهزة اإللكترونية لتتحول الى نتائج على شكل‬
‫معلومات يمكن االستفادة منها‪ .‬البيانات هي المادة الخام للمعلومات‪.‬‬

‫المعلومات‪:‬‬
‫• مجموعة البيانات الخاضعة للمعالجة والتحليل والتفسير بهدف استخراج المقارنات والمؤشرات‬
‫والعالقات التي تربط الحقائق واألفكار والظواهر مع بعضها ببعض‪.‬‬
‫• النتيجة المتحصلة من عمليات تجهيز او معالجة البيانات كالنقل االختيار‪ ،‬او التحليل‪ ،‬او نتائج‬
‫التفسيرات‪ ،‬او التعليالت التي عادة تأخذ شكل تقرير مركب من هذه البيانات‪.‬‬
‫• اهمية المعلومات تبرز في مدى قدرتها على مساعدة متخذي القرار في أداء كافة االنشطة الخاصة‬
‫باإلدارة‪.‬‬
‫▪ يجب على متخذي القرار تحديد ماهية المعلومات التي يحتاجونها وفقا لنوعية القرارات المراد‬
‫اتخاذها حسب المستوى االداري الذي يشغله‪.‬‬
‫▪ قرارات هيكلية –شبه هيكلية –غير هيكلية‪.‬‬

‫نظم المعلومات‬
‫➢ النظام‪ :‬هو الكل المكون من أجزاء‪ ،‬عناصر‪ ،‬أو مكونات مترابطة ومتكاملة تعمل ضمن تنسيق‬
‫وتعاضد بهدف تحقيق غايات وأهداف جوهرية مشتركة‪.‬‬
‫➢ المعلومات‪ :‬هي نتاج عملية معالجة البيانات حاسوبيا أو يدويا أو بالوسيلتين معا‪ .‬وينتج عن‬
‫عملية معالجة البيانات قيمة مضافة تتصف باتساق المعنى والدقة وجودة المعطيات التي تقود‬
‫المستفيد الى فهم الظاهرة أو المشكلة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫نظم المعلومات‪ :‬هو أي توليفة (تركيبة) منظمة من االفراد‪ ،‬عتاد الحاسوب‪ ،‬البرامج‪ ،‬شبكات‬
‫االتصاالت وموارد البيانات التي يتم جمعها ومعالجتها وتحويلها الى معلومات وبالتالي توزيعها‬
‫الى المستفيدين في المنظمة‪.‬‬
‫نظم المعلومات تتكون من مجموعة من األجزاء (االفراد والتجهيزات واإلجراءات والمعلومات)‬
‫المترابطة والمتفاعلة والتي تعمل بشكل متناسق من خالل مجموعة من العمليات المنتظمة (تجميع‬
‫وتخزين ومعالجة وتحليل) وعرض المخرجات والنتائج بأشكال مختلفة (تقارير –اشكال –‬
‫رسومات – مخططات)‪.‬‬
‫نظم المعلومات‪ :‬العملية المادية التي تدعم نظم المنظمة وذلك عن طريق تزويدها بالمعلومات‬
‫اإلنجاز اهدافها‪.‬‬

‫اشكال نظم المعلومات‪:‬‬

‫نظم المعلومات اليدوية‪ :‬تسند في جمع ومعالجة وتوزيع البيانات والمعلومات على الوسائل اليدوية‬
‫الورقية وبعض اآلالت واألدوات التقليدية كالسجالت والوثائق الكتابية‪.‬‬
‫نظم المعلومات الحديثة (اإللكترونية)‪ :‬وهي النظم التي تعتمد على األجهزة الحاسوبية أي المعالجة‬
‫اإللكترونية للبيانات باإلضافة الى الهاتف واألنترنت واالقمار الصناعية‪.‬‬
‫نظم المعلومات المتكاملة‪ :‬هي شكل حديث لنظم المعلومات يطبق عند تواجد أكثر من نظام واحد‬
‫مثل نظام لكل من االدارة المالية – الموازنات – ادارة البحث ‪ -‬ادارة الموارد البشرية في المنظمة‬
‫وتكون الغاية منه تجنب تكرار عملية جمع البيانات ومعالجتها وتوزيعها مما يقلل الى خفض‬
‫التكاليف وزيادة القدرات التنظيمية‪.‬‬
‫نظم المعلومات الشاملة‪ :‬نظم المعلومات التي تطبق مجموعة كبيرة من النظم في نفس الوقت داخل‬
‫المنظمة او عدة منظمات لتجنب تكرار استخدام المعلومات عدة مرات في كل نظام تنتج معلومات‬
‫متعددة األغراض وتكون مصممة في شكل نظام رئيس ونظم فرعية‪.‬‬

‫مكونات وعناصر نظم المعلومات‬

‫‪.1‬المدخالت‪:‬‬
‫▪ الموارد الالزمة للنظام ليتمكن من القيام باألنشطة المختلفة لتحقيق االهداف المحددة‪.‬‬
‫▪ تشمل الخامات‪ ،‬والطاقة‪ ،‬واآلالت‪ ،‬والمعلومات‪.‬‬
‫▪ المدخالت هي مخرجات لنظم اخرى سواء كانت في بيئة النظام او نظم فرعية داخل النظام ذاته‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪.2‬العمليات (التحويل)‪:‬‬
‫مجموعة األنشطة التي تسهم بتحويل المدخالت الى مخرجات‪ .‬وقد تكون الة وفرد معا بطريقة‬
‫مفردة‪.‬‬
‫‪.3‬المخرجات‪:‬‬
‫نتاج تحويل المدخالت الى مخرجات وقد تكون عبارة عن سلعة او خدمة او معلومة‪ .‬من خالل‬
‫المخرجات يتم التحقق من اداء النظام وقدرته على تحقيق اهدافه‪.‬‬
‫‪.4‬التغذية الراجعة‪:‬‬
‫لتصحيح المخرجات وهي اداة للرقابة على النظام‪ .‬وهنالك نوعين من المعلومات المرتدة‪:‬‬
‫▪ معلومات مرتدة تصحيحية وهي إلرجاع األشياء الى وضعها الصحيح‪.‬‬
‫▪ ومعلومات مرتدة تطويرية‪ :‬لتطوير اداء النظام او تغيير األهداف‪.‬‬
‫‪.5‬العالقات‪:‬‬
‫الوسيلة لربط النظم الفرعية ببعضها وايضا لربط النظام ببيئته‪.‬‬
‫‪.6‬بيئة النظام‪:‬‬
‫يستقطب منها مدخالته ويصدر اليها مخرجاته‪.‬‬
‫‪.7‬حدود النظام‪:‬‬
‫حدود النظام وتفصله عن بيئته‪ .‬هي غير ثابته ألنها تتوقف على اهداف النظام ودرجة تعقيده‪.‬‬

‫عناصر تشغيل نظم المعلومات‬

‫عناصر مادية‪ :‬األجهزة والقطع اإللكترونية واألدوات المادية محطة كمبيوتر رئيسي‪.‬‬
‫العناصر البرمجية‪ :‬مكونات غير مادية نظم التشغيل –البرمجيات المساندة – تطبيقات نظم‬
‫المعلومات االدارية‪.‬‬
‫القوى البشرية‪ :‬فريق نظم المعلومات االدارية –فريق الدعم الفني –مستخدمي نظم المعلومات‬
‫االدارية‪.‬‬
‫قواعد البيانات‪ :‬مجموعة الجداول والملفات التي تخزن فيها البيانات المتعلقة بالعمليات للمنظمة‪.‬‬
‫شبكات االتصال‪ :‬نظام الربط الذي يسمح لكافة حواسيب النظام باالشتراك في مصادر النظام‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫تقسيم نظم المعلومات في المنظمات‬

‫انظمة ادارة الوثائق ‪ -‬انظمة التراسل ‪-‬انظمة المؤتمرات البعدية ‪-‬أنظمة دعم المكاتب‪.‬‬
‫من التصنيفات‪:‬‬
‫• انظمة معالجة المعامالت والتقارير االدارية (نظام الرواتب – نظام المخزون –نظام المشتريات)‪.‬‬
‫• انظمة معلومات دعم االدارة (انظمة دعم القرارات –انظمة دعم القرارات الجماعية – انظمة‬
‫معلومات منفذي االدارة العليا)‪.‬‬
‫• انظمة قواعد المعرفة‪:‬‬
‫‪.1‬انظمة الذكاء االصطناعي‪ :‬األنظمة الخبيرة –األنظمة البصرية – الشبكات العصبونية‪.‬‬
‫‪.2‬انظمة المعلومات الوظيفية‪ :‬انظمة معلومات التسويق‪ -‬انظمة معلومات الموارد البشرية‪ -‬انظمة‬
‫معلومات التمويل ‪ -‬انظمة معلومات التصنيع‪.‬‬
‫• القرارات الهيكلية‪:‬‬
‫‪-‬نظام معالجة التعامالت ‪-‬البيانات معالجة نظام‪.‬‬
‫• القرارات شبه هيكلية‬
‫– نظام المعلومات اإلدارية‬
‫• القرارات غير الهيكلية‬
‫‪ -‬القرارات دعم نظام – النظم الخبيرة‬

‫نظم المعلومات اإلدارية‬

‫نظام متكامل لكل من العنصر البشري واآللة والذي يهدف إلى تزويد المنظمة بالمعلومات الالزمة‬
‫لتدعيم واستمرار العمليات العادية واليومية للمشروع سواء كانت تلك المعلومات تتعلق بالعمليات‬
‫الداخلية للمنظمة أو واجهات النظام مع البيئة الخارجية كما وتدعم هذا المعلومات عمليات اتخاذ‬
‫القرار بمختلف مستوياتها‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫✓نظام متكامل من اآللة والعنصر البشري‪.‬‬

‫✓يعمل النظام على تزويد المعلومات‪.‬‬

‫✓يدعم النظام عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫✓يوجد النظام ضمن مشروع أو تنظيم‪.‬‬

‫✓استخدام الحاسب‪.‬‬

‫✓اجراءات معرفة للتعامل مع الحاسب‪.‬‬

‫✓استخدام نماذج خاصة‪.‬‬

‫✓استخدام قواعد البيانات‪.‬‬

‫خصائص نظم المعلومات الفعالة واهميتها‬

‫✓تحقيق الهدف او االهداف التي انشئت من اجلها‪.‬‬
‫✓خدمة كافة المستويات االدارية في المنظمة وكافة المجاالت الوظيفية‪.‬‬

‫✓احتوائها على درجة عالية من التكامل بين األنظمة الفرعية المكونة لها وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬ربط التكامل مع التقنية المستخدمة‪.‬‬
‫‪ .2‬ربط األجهزة المستخدمة بالبرمجيات والنظم‪.‬‬
‫‪ .3‬تكامل التطبيقات‪.‬‬
‫‪ .4‬منع االزدواجية وانتاج مخرجات مشتركة واستخدام مخرجات بعض النظم كمدخالت لنظم‬
‫اخرى‪.‬‬
‫✓توفير قاعدة بيانات ومعلومات مركزية تسمح إمكانية استخدام عدد كبير من المستخدمين للنظم‬
‫في نفس الوقت مع استقاللية كل منهم عن االخر‪.‬‬
‫✓ان تكون مقبولة من قبل المستخدمين ولديهم قناعة بأهميتها‪.‬‬
‫✓ان تتصف بالمرونة أي امكانية ادخال التعديالت الضرورية لها لمواجهة التغييرات التي قد‬
‫تحصل في بيئة العمل‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مزايا وفوائد نظم المعلومات‬
‫✓ مساعدة االدارة في اتخاذ القرارات الناجحة والفعالة من خالل توفير المعلومات المالئمة في‬
‫الوقت المناسب وتزويد مختلف المستويات االدارية بهذه المعلومات لممارسة وظائفها في التخطيط‬
‫والتنظيم والرقابة واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫✓ استثمار المورد المعلوماتي والسيطرة عليه والرقابة من خالل ربط جميع االطراف المنتجة‬
‫للمعلومات داخل المنظمة بوحدة االمر واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫✓ القدرة على تبادل وتشارك المعلومات عبر الشبكات واالتصاالت داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫✓ القدرة على حفظ وتخزين جميع المعلومات ومعالجتها وإمكانية استرجاعها في الوقت والشكل‬
‫والحجم الذي يخدم المستفيد‪.‬‬
‫✓ القدرة على اصدار مختلف التقارير الدقيقة بأشكالها المتعددة وبالوقت المناسب لكل مستوى من‬
‫المستويات االدارة ولجميع الوظائف‪.‬‬

‫نظم المعلومات إدارة الموارد البشرية‬

‫هي نظم مصممة للتعامل مع انشطة ادارة الموارد البشرية من استقطاب وتعيين وتدريب وتقييم‬
‫لألداء‪ ،‬بهدف رفع كفاءة هذه االنشطة من خالل عمليات المعالجة للبيانات الخاصة بالموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫تطور إدارة الموارد البشرية ونظام معلومات الموارد البشرية‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬يجادل كبار المفكرين اإلداريين بأن إدارة الموارد البشرية ستكون المجال األكثر أهمية واألكثر‬
‫تحديا للمؤسسات في القرن الحادي والعشرين‪.‬‬
‫‪ .2‬للحفاظ على ميزة تنافسية في السوق‪ ،‬تحتاج الشركات إلى موازنة مواردها المادية والتنظيمية‬
‫والبشرية لتحقيق الربح والبقاء على قيد الحياة‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد الممارسات المبتكرة واألشخاص ذو قيمة في أكثر الشركات فاعلية واحتراما‪.‬‬

‫نظام معلومات الموارد البشرية‬

‫• للتركيز على النتائج والقدرات التي تتوافق مع أهدافها األوسع‪ ،‬تحتاج المؤسسات إلى معلومات‬
‫دقيقة وفي الوقت المناسب عن الموظفين الحاليين والموظفين المحتملين‪ .‬تم تعزيز قدرة المنظمات‬
‫على القيام بذلك بشكل كبير من خالل استخدام نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬

‫أنشطة الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬األنشطة عملياتية‪ :‬األنشطة اليومية‪.‬‬
‫‪ .2‬األنشطة التقليدية‪ :‬برامج الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬األنشطة التحويلية‪ :‬إضافة قيمة إلى المنظمة‪.‬‬

‫االنشطة العملياتية‬
‫‪ .1‬تتضمن العمليات اليومية مثل حفظ السجالت وإدخال معلومات كشوف المرتبات وتتبع تغييرات‬
‫حالة الموظف وإدارة استحقاقات الموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬االنشطة األكثر تكلفة واألكثر استهالكا للوقت التي تقوم بها الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬على الرغم من التقدم التكنولوجي‪ ،‬ال تزال معظم أقسام الموارد البشرية تقضي معظم وقتها‬
‫عليها‪.‬‬

‫األنشطة التقليدية‬

‫‪8‬‬
‫‪.1‬تتضمن برامج الموارد البشرية مثل التخطيط والتوظيف واالختيار والتدريب والتعويض وإدارة‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪.2‬يمكن أن يكون لها قيمة إستراتيجية للمؤسسة إذا كانت نتائجها أو مخرجاتها متوافقة مع األهداف‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪.3‬تقضي أقسام الموارد البشرية حوالي ‪٪ 15‬إلى ‪٪ 30‬من وقتها في هذه األنشطة‪.‬‬

‫األنشطة التحويلية‬
‫‪.1‬االنشطة التي تضيف قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫‪.2‬أمثلة‪ :‬التغيير الثقافي أو التنظيمي‪ ،‬إعادة التنظيم الهيكلي‪ ،‬إعادة التوجيه االستراتيجي‪،‬‬
‫وزيادة االبتكار‪.‬‬
‫‪.3‬عادة ً ما تقضي أقسام الموارد البشرية ‪٪ 5‬إلى ‪٪ 15‬فقط من وقتها في هذه األنشطة‪.‬‬

‫• الغرض من تصميم وتطوير وتطبيق نظام معلومات الموارد البشرية‪ :‬لتقليل مقدار الوقت الذي‬
‫يجب أن يقضيه موظفو الموارد البشرية في األنشطة العملياتية‪ ،‬مما يسمح للموظفين بقضاء المزيد‬
‫والتحويلية‪.‬‬ ‫التقليدية‬ ‫األنشطة‬ ‫في‬ ‫الوقت‬ ‫من‬

‫التكنولوجيا والموارد البشرية‬

‫ما هو نظام معلومات الموارد البشرية؟‬
‫نظام لدعم عمليات ووظائف الموارد البشرية‪.‬‬
‫نظام المعلومات‪ :‬عمليات "األفراد"‬
‫نظام لدعم عمليات ووظائف الموارد البشرية‬
‫‪ .1‬تم تطبيقها من قبل معظم المنظمات الكبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن ان تدعم أنشطة مثل‪:‬‬
‫‪-‬الطلبات عبر اإلنترنت ‪ -‬اختبار االختيار عبر االنترنت – إدارة معلومات موظف – دعم التدريب‬
‫– تخطيط التعاقب – وأكثر من ذلك‪.‬‬
‫يشار اليه على نطاق واسع باسم ‪.HRIS‬‬

‫‪9‬‬
 ‫نظام معلومات‬
‫• نظام معلومات الموارد البشرية ‪ HRIS‬هو نظام معلومات يركز على دعم وظائف وأنشطة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى عمليات "األشخاص" التنظيمية األوسع نطاقا‪.‬‬
‫ما هو نظام معلومات الموارد البشرية؟‬
‫نظام لتخزين المعلومات وتحليلها وتوزيعها‪ :‬يمكن تعريف نظام معلومات الموارد البشرية بشكل‬
‫أكثر رسميا على أنه نظام يستخدم للحصول على المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية للمؤسسة‬
‫وتخزينها ومعالجتها وتحليلها واستردادها وتوزيعها لدعم إدارة الموارد البشرية والقرارات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫تنظيم بيانات عن الموظفين‬

‫‪ .1‬ال يشمل نظام معلومات الموارد البشرية ‪ HRIS‬األجهزة والبرامج فحسب‪ ،‬بل يشمل أيضا‬
‫األشخاص والنماذج‪ ،‬والسياسات‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والبيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬يحتوي على بيانات حول األشخاص في المنظمة ويمكن أن يصبح وجها للموارد البشرية والنظام‬
‫األولي الذي يتفاعل به الموظفون الجدد مع الشركة‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكن أن يؤثر أيضا على من سيقبل عروض العمل‪ ،‬ومن يتم ترقيته‪ ،‬ويمكن أن يؤثر أيضا على‬
‫من سيبقى في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬يمكن أن تؤدي البيانات غير الدقيقة داخل نظام معلومات الموارد البشرية إلى تشويه سمعة‬
‫الموظفين والمخاوف المتعلقة بخصوصية الموظفين فيما يتعلق بكيفية ومكان استخدام بيانات مقدم‬
‫الطلب والموظف التي يمكن أن تؤثر على سمعة المنظمة‪.‬‬

‫التكنولوجيا والموارد البشرية‬

‫يضيف نظام معلومات الموارد البشرية قيمة الى التنظيم بثالث طرق‪:‬‬
‫‪ .1‬أتمتة عمليات الموارد البشرية ألجراء األنشطة العملياتية بشكل أكثر كفاءة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب إلى موظفي الموارد البشرية والمديرين‬
‫لمساعدتهم على اتخاذ قرارات أفضل‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم اشكال جديده من المعلومات‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ eHRM‬التكنولوجيا التي يتم من خاللها تمكين‪HRIS :‬‬
‫‪ .1‬مجموعة من عمليات الموارد البشرية أصبحت متاحة باستخدام التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .2‬يعكس طريقة جديدة لـ "أداء" الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬يستخدم تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وخاصة الويب‪ ،‬كمكون مركزي لتقديم خدمات الموارد البشرية‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ .4‬تنفيذ وتسليم وظائف الموارد البشرية التي تم تمكينها بواسطة نظام معلومات الموارد البشرية‬
‫‪ HRIS‬الذي يربط الموظفين والمتقدمين والمديرين والقرارات التي يتخذونها‪.‬‬

‫يمكن أن يتضمن نظام معلومات الموارد البشرية ‪ HRIS‬تقنيات مثل قواعد البيانات‪ ،‬وأنظمة‬
‫وظيفية صغيرة تركز على تطبيق واحد للموارد البشرية مثل إدارة األداء‪ ،‬أو نظام تخطيط موارد‬
‫المؤسسة المتكامل ‪ERP‬واسع النطاق والتطبيقات المستندة إلى الويب‪.‬‬
‫قد تتضمن أيضا الهواتف الذكية للسماح للموظفين بالوصول إلى البيانات عن بُعد وأدوات الشبكات‬
‫االجتماعية لدعم العالقات االجتماعية للموظفين‪.‬‬

‫التركيز الرئيسي إلدارة الموارد البشرية ونظام معلومات الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ .1‬تقديم وظائف الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬األنظمة والتكنولوجيا التي يقوم عليها تصميم واكتساب األنظمة الداعمة لالنتقال إلى‬
‫‪eHRM‬‬
‫التكنولوجيا والموارد البشرية‬
‫قيمة ومخاطر نظام معلومات الموارد البشرية‬
‫مزايا نظام معلومات الموارد البشرية‪:‬‬
‫صورة شاملة‪ :‬تقديم صورة معلومات شاملة كقاعدة بيانات واحدة متكاملة يتيح ذلك‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤسسات توفير اتصال هيكلي عبر الوحدات واألنشطة وزيادة سرعة معامالت‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫زيادة القدرة التنافسية‪ :‬من خالل تحسين عمليات الموارد البشرية وعمليات اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين التوقيت وجودة اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبسيط وتحسين كفاءة الوظائف اإلدارية للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحويل تركيز الموارد البشرية‪ :‬من المعالجة العملياتية إلى إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫تحسين رضا الموظفين‪ :‬من خالل تقديم خدمات الموارد البشرية بشكل أسرع وأكثر دقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير كبير في التكلفة والوقت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪11‬‬
 ‫تخفيض دورة تخطيط الرواتب بنسبة تزيد عن ‪٪50‬‬
‫تخفيض عدد موظفي الموارد البشرية بنسبة ‪٪ 25‬عند تنفيذ الخدمة الذاتية‪.‬‬
‫تقليل زمن دورة التوظيف بنسبة ‪٪25‬‬
‫تخفيض تكاليف التوظيف بنسبة تصل إلى ‪٪95‬‬
‫تخفيض تكاليف التدريب بنسبة ‪٪ 40‬إلى ‪٪ 60‬بالتعلم اإللكتروني‪.‬‬

‫العوامل التي تحدد استخدام نظام معلومات الموارد البشرية‪:‬‬

‫حجم المنظمة‪ :‬تجني الشركات الكبيرة بشكل عام فوائد أكبر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقدار دعم والتزام اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توافر الموارد‪ :‬الوقت والمال والموظفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فلسفة الموارد البشرية‪ :‬باإلضافة إلى رؤيتها‪ ،‬وثقافتها التنظيمية‪ ،‬وهيكلها‪ ،‬وأنظمتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءة اإلدارية‪ :‬في صنع القرار متعلق بأقسام وظيفية مختلفة‪ ،‬ومشاركة الموظفين‬ ‫‪-‬‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫قدرة وتحفيز الموظفين‪ :‬في تبني التغيير‪ ،‬مثل زيادة األتمتة بين الوظائف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قيمة ومخاطر نظام معلومات الموارد البشرية‬
‫المخاطر‪:‬‬
‫‪-‬استخدام التكنولوجيا بدال من الحكم البشري‪ :‬اإلدارة عن طريق الكمبيوتر واستبدال التكنولوجيا‬
‫كبديل للحكم البشري ‪ -‬قد يبدأ المديرون في بناء تقييمات األداء بشكل حصري من البيانات التي تم‬
‫التقاطها بواسطة نظام معلومات الموارد البشرية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬قد ال يتم النظر بشكل كامل في سلوكيات‬
‫المهارات الناعمة مثل العمل الجماعي وخدمة العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬مخاوف الخصوصية‪ :‬قد يشعر الموظفون والمتقدمون بأن بياناتهم يتم الوصول إليها واستخدامها‬
‫من قبل أولئك الداخليين والخارجيين للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬صالبة النظام وانعدام المرونة‪ :‬يمكن أن يفيد توحيد عمليات الموارد البشرية المنظمة‪ ،‬ولكن‬
‫بعض األنظمة قد ال تسمح باالستثناءات التي ال مفر منها والتي تنشأ مع تغير البيئة القانونية‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬توتر ومقاومة الموظف‪ :‬االستخدام مراقبة األداء اإللكتروني‬
‫‪ -‬تخفيض األداء‪ :‬في المهام المعقدة عند استخدام أنظمة مراقبة األداء‪.‬‬

‫تطور إدارة الموارد البشرية ونظام معلومات الموارد البشرية‬

‫‪12‬‬
 ‫ما قبل الحرب العالمية الثانية‬
‫• حفظ السجالت الكتابية‪ :‬قبل الحرب العالمية الثانية‪ ،‬كانت وظيفة الموظفين مقدمة إلدارة الموارد‬
‫البشرية تشارك بشكل أساسي في حفظ السجالت الكتابية لمعلومات الموظفين‪.‬‬
‫• اإلدارة العلمية‪ :‬تعظيم إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫• التأثير الحكومي المحدود في عالقات العمل‪:‬‬
‫‪ .1‬تُركت أحكام وممارسات وشروط التوظيف ألصحاب الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬ونتيجة لذلك‪ ،‬كانت االنتهاكات مثل عمالة األطفال وظروف العمل غير اآلمنة شائعة‪.‬‬
‫‪ .3‬أنشأ بعض أرباب العمل شؤون اجتماعية وأقسام إدارية لرعاية مصالح العمال من خالل‬
‫االحتفاظ بسجالت عن الصحة والسالمة وكذلك تسجيل ساعات العمل وكشوف المرتبات‪.‬‬

‫اإلدارة العلمية‬
‫فلسفة اإلدارة السائدة خالل فترة ما قبل الحرب العالمية الثانية كان هدفها الرئيسي هو زيادة إنتاجية‬
‫الموظفين‪ .‬كان يعتقد أن أفضل طريقة للقيام بأي عمل تم تحديدها من خالل دراسات الوقت والحركة‬
‫التي بحثت في االستخدام األكثر كفاءة للقدرات البشرية في عملية اإلنتاج‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬يمكن تقسيم‬
‫العمل إلى أجزاء‪ ،‬ويمكن حساب عدد المهام التي يتعين على العامل إكمالها خالل يوم عمل متوسط‪.‬‬
‫شكلت هذه النتائج أساس أنظمة الدفع بالقطعة والتي كانت تعتبر الطريقة األكثر فعالية لتحفيز‬
‫الموظفين في ذلك الوقت‪.‬‬
‫ما بعد الحرب العالمية الثانية ‪1960–1945‬‬
‫• أثر تنقل واستخدام اليد العاملة خالل الحرب‪.‬‬
‫‪ .1‬كان هذا التأثير على تطوير وظيفة الموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬أدرك المدراء أن إنتاجية الموظفين وتحفيزهم كان لهما تأثير كبير على ربحية الشركة‪.‬‬
‫‪ .3‬أكدت حركة العالقات اإلنسانية بعد الحرب أن دافع الموظفين لم يكن فقط بالمال‪ ،‬ولكن أيضا‬
‫بعوامل اجتماعية ونفسية‪ ،‬مثل الحصول على تقدير للعمل المنجز أو لتحقيق أهداف العمل‪.‬‬
‫• ‪ .‬الوصف الوظيفي‪ :‬الجانب المركزي لتصنيف العمال‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الوصف الوظيفي‬
‫‪.1‬الجانب المركزي ألنظمة التصنيف يعتمد على العاملين حول الفئات المهنية‪.‬‬
‫‪.2‬سرد مهام وواجبات ومسؤوليات أي فرد شغل الوظيفة المعنية‪.‬‬
‫‪.3‬تستخدم لتصميم برامج التعويض المناسبة‪ ،‬وتقييم أداء الموظف الفردي‪ ،‬وتوفير أساس إلنهاء‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫النقابات العمالية‬
‫‪ .1‬لعب دو ًرا م ًهما في المساومة من أجل شروط وأحكام توظيف أفضل‪.‬‬
‫‪ .2‬سمحت أعداد كبيرة من قوانين التوظيف التي تم سنها في الواليات المتحدة بإنشاء نقابات عمالية‬
‫وتحديد نطاقها في العالقة مع اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬وبالتالي‪ ،‬كان على إدارات شؤون الموظفين أن تتحمل قد ًرا أكبر من حفظ السجالت وتقديم‬
‫التقارير إلى الوكاالت الحكومية‪.‬‬
‫ظهور تكنولوجيا الكمبيوتر‪.‬‬
‫بيانات تحليل وتصنيف الوظائف‪.‬‬
‫‪ .1‬بدأ قسم شؤون الموظفين النموذجي في االحتفاظ بأعداد وأنواع متزايدة من سجالت الموظفين‬
‫وبدأت تكنولوجيا الكمبيوتر في الظهور كطريقة ممكنة لتخزين واسترداد معلومات الموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬في بعض الحاالت‪ ،‬في صناعة الدفاع‪ ،‬تم إدخال بيانات تحليل الوظائف وتصنيفها في أجهزة‬
‫الكمبيوتر لفهم مهارات الموظفين والتخطيط واستخدامها بشكل أفضل‪.‬‬
‫برنامج تحليل البيانات المهنية الشامل‬
‫• يمكن للشركات الكبيرة فقط تطوير برنامج‪CODAP .‬‬
‫• تأثير زيادة التشريعات‪.‬‬
‫‪ .1‬مع زيادة التشريعات المتعلقة بعالقات العمل وتكوين نقابات الموظفين‪ ،‬أصبحت العالقات‬
‫الصناعية إحدى البؤر الرئيسية لقسم شؤون الموظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬المفاوضة النقابية واإلدارة على عقود العمل سيطرت على نشاط القسم‪ ،‬ولم تكن هذه المفاوضات‬
‫قائمة على الكمبيوتر‪.‬‬
‫‪ .1‬برنامج كمبيوتر يستخدمه معمل الموارد البشرية للقوات الجوية ‪AFHRL‬لجمع البيانات من‬
‫آالف الوظائف داخل سالح الجو‪.‬‬
‫‪ .2‬إنشاء نظام تصنيف الوصف الوظيفي‪ ،‬بشكل أكثر دقة لوظائف القوات الجوية‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫• يمكن للشركات الكبيرة فقط تطوير برنامج‪CODAP .‬‬
‫‪.1‬خالل هذا الوقت‪ ،‬بدأت الشركات الكبيرة في االستثمار في التكنولوجيا لتتبع كشوف المرتبات‪،‬‬
‫ولكن نظرا لتعقيد أجهزة الكمبيوتر ونفقاتها‪ ،‬فإن المؤسسات الكبرى فقط‪ ،‬مثل ‪ ،GE‬هي التي‬
‫يمكنها تحمل تكاليف تطوير هذه األنظمة داخليا‪.‬‬
‫‪.2‬بااالضافة إلى ذلك‪ ،‬تم تأسيس شركات مثل ‪ADP‬كمتعاقدين خارجيين لكشوف المرتبات‬
‫واستخدمت أجهزة الكمبيوتر المركزية لدعم معالجة كشوف المرتبات‪.‬‬

‫عصر القضايا االجتماعية ‪1980-1963‬‬

‫• زيادة تشريعات العمل‪ :‬االمتثال التشريعي‪.‬‬
‫‪ .1‬شهدت هذه الفترة زيادة غير مسبوقة في حجم تشريعات العمل في الواليات المتحدة‪ ،‬والتشريعات‬
‫التي تحكم أجزاء مختلفة من عالقة العمل‪ ،‬مثل حظر الممارسات التمييزية‪ ،‬وتعزيز الصحة‬
‫والسالمة المهنية‪ ،‬وتوفير مزايا التقاعد‪ ،‬والتنظيم الضريبي‪.‬‬
‫‪ .2‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تم تحميل إدارة شؤون الموظفين مسؤولية إضافية تتعلق باالمتثال التشريعي الذي‬
‫يتطلب جمع وتحليل وإبالغ كمية ضخمة من البيانات إلى السلطات القانونية‪.‬‬
‫• والدة قسم الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .1‬في هذا الوقت تقريبًا‪ ،‬بدأ تسمية أقسام شؤون الموظفين باسم أقسام الموارد البشرية وولد مجال‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬بدأت ممارسات إدارة الموارد البشرية في التأثير على "المحصلة النهائية" للشركات‪ ،‬لذلك كان‬
‫هناك نمو كبير في أقسام الموارد البشرية‪.‬‬
‫انخفاض تكاليف التكنولوجيا‪ :‬تطوير نظام المعلومات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .1‬أدى انخفاض تكاليف تكنولوجيا الكمبيوتر مقابل التكاليف المتزايدة لتعويضات ومزايا الموظفين‬
‫إلى جعل الحصول على نظام معلومات الموارد البشرية قرار أعمال ضروري‪.‬‬
‫‪ .2‬نتيجة لذلك‪ ،‬كان هناك طلب متزايد على الموارد البشرية االعتماد تكنولوجيا الكمبيوتر لمعالجة‬
‫معلومات الموظف بشكل أكثر فعالية وكفاءة‪.‬‬
‫‪ .3‬أدت هذه التطورات التكنولوجية وزيادة نشاط المزودين إلى تطوير نظام معلومات إدارية شامل‬
‫إلدارة الموارد البشرية مثل نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫عصر التكلفة‪-‬الفعالية ‪ 1980‬إلى أوائل التسعينيات‬
‫التركيز على خفض التكلفة‪:‬‬
‫‪ .1‬مع تزايد المنافسة من االقتصاد األوروبي واآلسيوي الناشئ‪ ،‬زادت الواليات المتحدة وغيرها‬
‫من الشركات متعددة الجنسيات تركيزها على خفض التكاليف من خالل األتمتة وإجراءات تحسين‬
‫اإلنتاجية األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬لتحسين الفعالية والكفاءة في تقديم الخدمات من خالل خفض التكاليف والخدمات ذات القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬تعرضت إدارات الموارد البشرية لضغوط لتسخير التكنولوجيا التي أصبحت أرخص‬
‫وأكثر قوة‪.‬‬
‫إدراك تكلفة الناس‬
‫‪ .1‬كان هناك إدراك متزايد داخل اإلدارة بأن تكاليف األفراد كانت جزءا م ًهما جدا من ميزانية‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرت بعض الشركات أن تكاليف الموظفين كانت تصل إلى ‪٪ 80‬من تكاليف التشغيل‪.‬‬
‫‪ .3‬نتيجة لذلك‪ ،‬كان هناك طلب متزايد على وظيفة إدارة الموارد البشرية لتبرير تكلفة برامج‬
‫وخدمات الموظفين‪.‬‬
‫حوسبة الخادم‪ -‬العميل‪.‬‬
‫‪ .1‬بدأت المنظمات في ربط أجهزة الكمبيوتر معًا‪ ،‬وسمح تطوير أجهزة الكمبيوتر الصغيرة على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬أجهزة الكمبيوتر‪ -‬للمؤسسات باالستفادة من قوة كل من أجهزة الكمبيوتر المركزية‬
‫والحاسوب المحلي لدعم عمليات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬كان هذا النهج في الحوسبة يسمى حوسبة الخادم‪ -‬العميل ودعم معالجة واستخدام بيانات الموارد‬
‫البشرية على كل من الكمبيوتر الرئيسي وكذلك على الكمبيوتر الشخصي المحلي للموظف‪.‬‬
‫تخطيط موارد المؤسسات وإدارة الموارد البشرية االستراتيجية ‪ 1990‬إلى ‪2010‬‬
‫تغييرات جذرية في المشهد االقتصادي‪.‬‬
‫‪ .1‬خضع المشهد االقتصادي لتغييرات جذرية خالل التسعينيات مع تزايد العولمة واالبتكارات‬
‫التكنولوجية خاصة خدمات الويب المدعومة باإلنترنت والمنافسة الشديدة‪.‬‬
‫‪ .2‬أصبحت عمليات إعادة هندسة عمليات االعمال أكثر شيوعا وتكرا ًرا‪ ،‬مما أدى إلى العديد من‬
‫المبادرات‪ ،‬مثل تصحيح عدد الموظفين‪ ،‬وتقليل طبقات اإلدارة‪ ،‬والحد من بيروقراطية الهياكل‬
‫التنظيمية‪ ،‬وإنشاء فرق عمل مستقلة‪ ،‬واالستعانة بمصادر خارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬تدرك الشركات أن الموظفين المبتكرين والمبدعين لديهم مفتاح المعرفة التنظيمية ويوفرون‬
‫ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫بطاقة األداء المتوازن للموارد البشرية والعائد على االستثمار‪.‬‬
‫• أصبحت وظيفة إدارة األفراد استراتيجية وكانت موجهة لجذب المواهب واالحتفاظ بها وإشراكها‪.‬‬
‫أدت هذه التطورات إلى إنشاء بطاقة األداء المتوازن للموارد البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى زيادة التركيز‬
‫على العائد على االستثمار لوظيفة الموارد البشرية وبرامجها‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫‪ .1‬أصبحت ذات أهمية حاسمة في التفكير والممارسة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬ينظر إلى الموارد البشرية ورأس المال الفكري للموظفين بشكل متزايد على أنهما أصل‬
‫استراتيجي وميزة تنافسية ف تحسين األداء التنظيمي‪.‬‬

‫النهج األنسب إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪.1‬نظرا الن المنظمات أصبحت أكثر وعيًا بعدم وجود طريقة واحدة أفضل لنشر موارد الموارد‬
‫البشرية بشكل استراتيجي‪ ،‬فقد أكد الباحثون بشكل متزايد على النهج "األنسب" إلدارة الموارد‬
‫البشرية االستراتيجية بدال من نهج "أفضل الممارسات" إلدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬النهج األنسب إلدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ :‬التوافق بين تصميم الموارد البشرية‬
‫والقدرات االستراتيجية وعمليات االعمال التي تنفذ االستراتيجية التي تشكل أساس مساهمة الموارد‬
‫البشرية في الميزة التنافسية‪.‬‬

‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬يهتم بشكل أساسي بالتنبؤ بالحاجة إلى موظفين إضافيين في المستقبل وتوافر هؤالء الموظفين‬
‫سواء داخل الشركة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن تقدم تقديرات لما إذا كان هناك عدد كاف من الموظفين الداخليين أو األفراد في سوق‬
‫العمل الخارجي للموقع الجديد والمتاحين بالمهارات الالزمة للعمل في المنشأة الجديدة‪.‬‬

‫اعتماد واستخدام مقاييس الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬بالنسبة للموارد البشرية‪ ،‬فإن التركيز على قياس فعالية البرامج من حيث التكلفة حديث نسبيًا‪.‬‬
‫‪ .2‬على الرغم من االستخدام األخير للمقاييس‪ ،‬إال أن استخدامها مستمر في النمو وتعمق مع سعي‬
‫المؤسسات إلى المنافسة عالميًا‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األفضل من نوعها وظيفة موارد بشرية محددة‪.‬‬
‫‪ .1‬وظيفة موارد بشرية محددة مثل الوقت والحضور أو التوظيف عبر اإلنترنت أو كشوف‬
‫المرتبات‪.‬‬
‫‪ .2‬النهج هو ان المنظمة ستشتري أفضل نظام لكل مجال وظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض قادة الصناعة الذين اختاروا هذا النهج هم مثال (‪ Kronos‬للوقت والحضور‪،‬‬
‫و‪ADP‬لكشوف المرتبات‪ Taleo ،‬للتوظيف عبر اإلنترنت)‪.‬‬

‫تطور إدارة الموارد البشرية ونظام معلومات الموارد البشرية‬

‫"السحابة" وتقنيات األجهزة المحمولة ‪ 2010‬إلى الوقت الحاضر‬
‫قانون حماية المريض والرعاية الميسرة‪.‬‬
‫‪ .1‬صدر في عام ‪ 2010‬ومعه تم وضع مجموعة من لوائح الرعاية الصحية الجديدة على المنظمات‪.‬‬
‫‪ .2‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬كانت هناك حاجة إلى العديد من متطلبات البيانات الجديدة من قبل المنظمات‬
‫لضمان االمتثال لهذا القانون‪.‬‬
‫أنظمة الموارد البشرية القائمة على السحابة‪.‬‬
‫‪ .1‬تنتقل المؤسسات بشكل متزايد إلى أنظمة الموارد البشرية المستندة إلى السحابة والتي يمكن‬
‫الوصول إليها عبر األجهزة المحمولة والتي تستفيد من إمكانات التعلم اآللي والشبكات االجتماعية‬
‫وأدوات الويب ‪.0.2‬‬
‫‪ .2‬يؤدي هذا إلى خلق عقبات جديدة أمام المتخصصين في الموارد البشرية حيث يتعلمون كيفية‬
‫التنقل في التقنيات الجديدة وتوزيع البيانات عبر األجهزة والتصاميم المختلفة‪ ،‬والتي يتم التحكم في‬
‫بعضها داخليًا بواسطة الموارد البشرية والبعض اآلخر خارج نطاق السيطرة التنظيمية على سبيل‬
‫المثال‪ .‬إلخ‪Twitter،Facebook ،Instagram ،‬‬

‫• الجوانب الحاسمة لنموذج نظام معلومات الموارد البشرية‬

‫‪18‬‬
 ‫إطار للتعلم‬
‫– النموذج هو إطار الستخدامه في قراءة وتنظيم وفهم المعلومات‪.‬‬
‫نموذج األنظمة‬
‫– إنه عضوي ويمكن أن يتغير بمرور الوقت‪ ،‬مع تغير البيئة‪.‬‬
‫تقييم نتائج برنامج ‪HRIS‬والموارد البشرية‪.‬‬
‫– هذه النتائج من حيث مقاييس الموارد البشرية ونتائج التكلفة والعائد القيمة المضافة والعائد على‬
‫االستثمار هي في تفاعل مستمر‪.‬‬
‫التوافق ‪ /‬الموائمة‬
‫– تعد المواءمة بين بيئة األعمال العالمية ونظام اإلدارة اإلستراتيجية ونظام إدارة الموارد البشرية‬
‫االستراتيجي وأهداف العمل وأهداف الموارد البشرية وبرامج الموارد البشرية أ ًمرا بالغ األهمية‬
‫لمحافظة المنظمة لقدرتها التنافسية في السوق‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫دورة حياة تطوير األنظمة وتحليل احتياجات نظام معلومات الموارد البشرية‬
‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة‬

‫دورة حياة تطوير األنظمة‬

‫▪ تركز على األنشطة عبر جميع جوانب مشروع التطوير‪.‬‬
‫▪ عملية رسمية متعددة المراحل لتنفيذ نظم المعلومات‪.‬‬
‫▪ المراحل وتشمل‪ :‬التخطيط‪ ،‬والتحليل‪ ،‬والتصميم‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والصيانة‪.‬‬
‫▪ هذه المراحل مصممة حسب احتياجات المنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬قد تختار بعض المنظمات أن تكون أكثر ‪ 20‬مرحلة في حين أن البعض اآلخر قد يستخدم فقط‬
‫هذه المراحل الخمس‪.‬‬
‫‪ .2‬على الرغم من االختالف في عدد المراحل‪ ،‬يتفق معظم العلماء والممارسين على أن األنشطة‬
‫الموضحة في المكون من خمس مراحل هي االنشطة الرئيسية لتطوير النظام‪.‬‬
‫✓المزايا‪:‬‬
‫‪ .1‬يسمح للمنظمة بالتركيز على مجموعة محدودة من القضايا‪.‬‬
‫‪ .2‬كل مرحلة تحتوي على العديد من األنشطة مما يسمح للمنظمات باتخاذ قرارات "استمر‬
‫أو توقف " في نهاية كل مرحلة‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا ظهر ان المشروع في أي وقت انه ال يلبي األهداف التنظيمية فيمكن إنهاؤه‪ ،‬مع جعل‬
‫ما تم من عمل أساسا للتطوير المستقبلي‪.‬‬
‫✓مشكلة إعادة النظر في المراحل‪:‬‬
‫قد يكون التنقل خالل دورة الحياة مكلفا وصعبا ويتطلب جهدا كثيرا‪.‬‬
‫مرحلة التخطيط‪:‬‬
‫▪ وهذا يشمل كال من التخطيط اإلستراتيجي بعيد المدى والتخطيط التشغيلي قصير المدى‪.‬‬
‫▪ خالل مرحلة التخطيط‪ ،‬سيحدد قسم الموارد البشرية القدرات التكنولوجية والتنظيمية الحالية‬
‫ويضع خطة عامة لتكييف هذه الخطط او ترقيتها أو تغييرها‪.‬‬
‫▪ يعنى هذا أن الموارد البشرية تجري تحليال إلستراتيجيات رأس المال البشري المستقبلية الخاصة‬
‫بها وتقييم ما قد يلزم القيام به من الناحية التكنولوجية لضمان حدوث هذه االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫▪ وألن هذه المرحلة على مستوى استراتيجي‪ ،‬فإن التخطيط على مستوى عال جدا وغير مفصل‪.‬‬
‫▪ في نهاية هذه المرحلة‪ ،‬يجب أن يكون لدى المنظمة فكرة عامة عن القضايا التي تحتاج إلى‬
‫معالجتها وربما تكون قد وضعت خطة للمضي قد اما‪.‬‬
‫▪ باإلضافة إلى سوء التخطيط‪ ،‬تعد إدارة التغيير غير الكافية سببا مهما لفشل مشاريع نظام معلومات‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫▪ يجب أن تبدأ عمليات إدارة التغيير خالل مرحلة التخطيط إلعداد الموظفين لعملية التحول القادمة‪.‬‬

‫مرحلة التحليل‪:‬‬
‫• يتم توثيق القدرات الحالية للمؤسسة‪ ،‬وتحديد االحتياجات الجديدة‪ ،‬وتحديد نطاق نظام معلومات‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫• بالنسبة للعديد من المشاريع‪ ،‬يمكن أن تكون هذه المرحلة هي المرحلة األكثر أهمية واألكثر‬
‫استهالكا للوقت من مراحل تطوير األنظمة‪.‬‬
‫• تشمل مرحلة التحليل خطوات مثل مراجعة عمليات النظام الحالية‪ ،‬والبحث عن فرص للتحسين‪،‬‬
‫واستكشاف وتبرير التغيير‪ ،‬وتطوير متطلبات النظام الجديد وتحليل االحتياجات وتحديد أولويات‬
‫تلك االحتياجات‪.‬‬
‫• في نهاية هذه المرحلة‪ ،‬يجب إكمال تقرير تعريف المتطلبات الرسمي وإتاحته لالستخدام في‬
‫تصميم األنظمة أو تقييم المزودين‪.‬‬
‫مرحلة التصميم‪:‬‬
‫‪ .1‬تم تطوير واستكمال المخطط والمواصفات التفصيلية للنظام الجديد‪.‬‬
‫‪ .2‬غالبا ما يحدث التقييم واالختيار النهائي للمورد أثناء مرحلة التصميم‪.‬‬
‫‪ .3‬باستخدام نتائج تحليل االحتياجات الذي تم إجراؤه في المرحلة السابقة‪ ،‬يمكن تغيير عمليات‬
‫الموارد البشرية الحالية وتحديثها لتعكس االحتياجات التنظيمية الحالية وأفضل الممارسات‬
‫الصناعية المحتملة‪.‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪:‬‬
‫▪ تم بناء نظام معلومات الموارد البشرية واختباره وتجهيزه لإلطالق الفعلي‪ ،‬أو مرحلة البث‬
‫المباشر وهي النقطة في دورة حياة النظام التي يتم فيها إيقاف تشغيل النظام القديم وتشغيل النظام‬
‫الجديد‪.‬‬
‫▪ هناك طريقتان شائعتان للتحول من النظام القديم إلى النظام الجديد‪ ،‬تستخدمهما العديد من‬
‫المنظمات‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫‪-‬إما تجربة نظام معلومات الموارد البشرية الجديد في موقع واحد قبل بدء التشغيل الكامل‪ ،‬أو من‬
‫خالل تمكين وظائف محدودة ثم االستمرار في إضافة وظائف‪.‬‬
‫▪ ال يوجد نهج واحد مثالي‪ ،‬ولكن بدال من ذلك‪ ،‬يجب أن يعكس النهج الذي تستخدمه المنظمة‬
‫احتياجاتها والسياق الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫▪ تشمل الخطوات الرئيسية في التنفيذ‪:‬‬
‫‪ .1‬ترميز الوحدات النمطية أو تكوينها‪.‬‬
‫‪ .2‬واختبار النظام‪.‬‬
‫‪ .3‬وإنهاء اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .4‬وتحويل البيانات القديمة الستخدامها في النظام الجديد‪.‬‬
‫‪ .5‬والتوثيق‪.‬‬
‫‪ .6‬وتدريب المستخدمين النهائيين‪.‬‬

‫مرحلة الصيانة‪:‬‬
‫• يشار إليها أحيانا باسم المرحلة المنسية وهي مرحلة في حياة نظام معلومات الموارد البشرية‬
‫يكون الهدف األساسي خاللها هو إطالة عمره اإلنتاجي‪.‬‬
‫• تبدأ الصيانة فور تشغيل النظام الجديد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يعد تقييم نظام معلومات الموارد البشرية جزءا‬
‫أساسيا من الصيانة‪.‬‬
‫تخدم الصيانة أربعة أغراض رئيسية‪:‬‬
‫❖ الصيانة التصحيحية‬
‫❖ الصيانة التكيفية‬

‫❖ الصيانة المثالية‬

‫❖ الصيانة الوقائية‬

‫• الصيانة التصحيحية‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫ستكون هناك أوقات‪ ،‬على الرغم من الجهود الجبارة التي يبذلها المصممون والمنفذون‪ ،‬يوجد شيء‬
‫ما في النظام ال يعمل بشكل صحيح ويجب إصالحه على سبيل المثال‪ ،‬أخطاء الكمبيوتر أو‬
‫التصميمات التي تم تفسيرها بشكل خاطئ أو التصميمات المحددة بشكل غير صحيح أو تجاهل‬
‫االحتياجات المحددة‪.‬‬
‫• الصيانة التكيفية‪:‬‬
‫دائما ما تتغير بيئة الموارد البشرية وتتطور‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن للوائح الحكومية الجديدة التي‬
‫تؤثر على ممارسات الموارد البشرية‪ ،‬مثل التشريعات التي تتناول التمييز العنصري‪ ،‬أن تدفع‬
‫بمتطلبات جديدة أو تغير المتطلبات القديمة للنظام‪.‬‬
‫• الصيانة المثالية‪:‬‬
‫الهدف من الصيانة المثالية هو تعديل أو تحسين النظام الحالي‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن تطوير‬
‫روتين أكثر كفاءة يعمل على تسريع أوقات المعالجة في مرحلة الصيانة‪.‬‬
‫• الصيانة الوقائية‪:‬‬
‫تركز الصيانة الوقائية على المتطلبات المستمرة لصيانة األجهزة والبرامج‪ .‬سيمنع إجراء الصيانة‬
‫هذا أعطال النظام في المستقبل بسبب األجهزة غير المالئمة مثال‪.‬‬

‫تحديد تفاصيل المتطلبات‪ :‬ما لم يتم تحديد المتطلبات بالتفصيل‪ ،‬ال يمكن للمنظمة تحديد أفضل‬
‫حزمة للمزود أو تصميم نظامها الخاص بشكل فعال‪.‬‬
‫البرامج باهظة الثمن‪ :‬بغض النظر عما إذا كان قد تم بناؤه او شراؤه‪ ،‬فإن برامج نظم معلومات‬
‫الموارد البشرية باهظة الثمن‪ ،‬لذلك يجب أن يكون االستثمار في أفضل نظام يناسب احتياجات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫في حالة عدم وجود تحليل لالحتياجات‪ :‬يعنى ذلك المزيد من المال والوقت‪.‬‬
‫✓ عندما ال تجري المنظمة تحليال مناسبا لالحتياجات فقد تبذل جهدا كبيرا إلعادة صياغة الحل‬
‫ألنه ال يلبي احتياجاتهم‪.‬‬
‫✓ في الواقع قيل إن تكاليف إصالح األخطاء تزداد أضعافا مضاعفة خالل دورة الحياة‪.‬‬

‫✓ يستغرق األمر وقتا أطول للوصول إلى حل مناسب للمنظمة‪.‬‬

‫• تحليل االحتياجات‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ .1‬التجميع وتحديد األولويات والتوثيق‪ :‬هي عملية جمع متطلبات معلومات الموارد البشرية‬
‫للمؤسسة وتحديد أولوياتها وتوثيقها بدقة‪ ،‬وهي بمثابة مدخالت ضرورية للتصميم والتنفيذ الالحقين‬
‫لنظم معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬عادة ما يأخذ تحليل االحتياجات دورا بارزا بشكل خاص في مرحلة التحليل لمشروع تطوير‬
‫نظام معلومات الموارد البشرية‪ ،‬قبل أنشطة التصميم والتنفيذ الهامة‪.‬‬
‫‪ .3‬من المهم مالحظة أن تحليل احتياجات نظام معلومات الموارد البشرية يستمر من خالل عملية‬
‫تطوير األنظمة بأكملها الن كل مرحلة في العملية يمكن أن تؤدي إلى تحديد احتياجات جديدة لنظام‬
‫معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬يمكن أن يساعد تحليل االحتياجات الفعال المنظمة في توفير التكاليف في المراحل الالحقة من‬
‫عملية التطوير والتنفيذ‪.‬‬
‫• تحليل االحتياجات المناسب يوفر المعلومات التي تركز على المجاالت األساسية للموارد البشرية‬
‫واألداء التنظيمي ليتم دعمها من قبل نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫• يتم استخدام هذه المعلومات لتوثيق المتطلبات الوظيفية للنظام‪.‬‬
‫يتكون تحليل االحتياجات الفعال من خمس مراحل رئيسية‪:‬‬
‫▪ مرحلة تخطيط تحليل االحتياجات‪.‬‬
‫▪ مرحلة المالحظة‪.‬‬
‫▪ مرحلة االستكشاف‪.‬‬
‫▪ مرحلة التقييم‪.‬‬
‫▪ مرحلة التقرير‪.‬‬
‫الغرض من تحليل االحتياجات‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد مشاكل أداء النظام الحالي؛‬
‫‪ o‬إدخال نظام‪ ،‬أو تطبيق‪ ،‬أو مهمة‪ ،‬أو تقنية جديدة؛‬
‫‪ o‬أو أي فرص تم الحصول عليها لصالح المنظمة‪.‬‬
‫عملية إجراء تحليل االحتياجات عملية منهجية‪ ،‬ويجب أن تتقدم بطريقة منطقية ومنهجية‪ ،‬حيث‬
‫تؤثر كل مرحلة على المرحلة التي تليها‪.‬‬

‫مرحلة تخطيط تحليل االحتياجات‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫• االستعداد للفحص‪ :‬خالل هذه المرحلة األولى من عملية تحليل االحتياجات يتم تجميع الفريق‬
‫وإعداده لفحص تطبيقات ووظائف النظام الحالية والمطلوبة‪.‬‬
‫• إجراء فحص شامل‪ :‬بمجرد أن يكتمل تشكيل الفريق‪ ،‬يمكنهم البدء في ترتيب وإجراء فحص‬
‫شامل‪.‬‬
‫فريق تحليل االحتياجات‪:‬‬
‫• محللو نظم معلومات الموارد البشرية وموظفي تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫• مستشار خارجي‪.‬‬
‫• أعضاء من المجاالت الوظيفية للموارد البشرية‪.‬‬
‫تحديد دور اإلدارة‬
‫• تتطلب المشاركة النشطة‪ :‬إذا لم يتم الحصول على دعم اإلدارة العليا بالفعل‪ ،‬فقد يكون من الصعب‬
‫الحصول على مشاركتهم النشطة وتأييدهم من أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫• التواجد حاسم لنجاح المشروع‪ :‬تعتبر رعاية اإلدارة العليا أم بالغ األهمية لنجاح المشروع‪،‬‬
‫وسيسمح االحترام المتبادل والصدق للفريق بالحصول على المعلومات الالزمة إلجراء التحليل‬
‫وتقديم التوصيات المناسبة‪.‬‬
‫• توجيه الفريق وحل المشكالت وتحديد األولويات‪ :‬تعمل المجموعة كلجنة توجيهية ستوجه الفريق‬
‫وتحل المشكالت وتحدد األولويات‪.‬‬
‫تحديد وتوضيح واكتساب قبول اإلدارة‪:‬‬
‫✓ بمجرد أن يأخذ فريق تحليل االحتياجات مكانه‪ ،‬فإن الخطوة التالية في التخطيط هي تحديد‬
‫وتوضيح واكتساب قبول اإلدارة على أهداف تحليل االحتياجات‪:‬‬
‫• تدعم األهداف التركيز‪ ،‬وتوفر معيارا يمكن من خالله قياس األداء واإلنجاز‪.‬‬
‫• تساعد األهداف فريق تحليل االحتياجات على التركيز على ما يأمل في تحقيقه‪ ،‬وكيف يخطط‬
‫للعمل‪ ،‬والجدول الزمني المتوقع‪ ،‬وكذلك كيف ستبدو وثيقة تحليل االحتياجات المكتملة‪.‬‬
‫✓ التوقيت والميزانية والتوظيف‪ :‬قد تشمل األهداف أيضا التوقيت والميزانية والتوظيف وأي‬
‫عوامل أخرى يمكن أن تؤثر على اختيار النظام‪ ،‬وتطويره‪ ،‬وتنفيذه‪ ،‬والعمليات‪.‬‬
‫✓ األهداف الذكية‪ :‬مثل األهداف األخرى‪ ،‬يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها‬
‫وذات صلة وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫تحديد األدوات واألساليب المستخدمة‬

‫‪25‬‬
 ‫أدوات وتقنيات محددة لجمع المعلومات‪:‬‬
‫• يجب استخدام أدوات وتقنيات محددة لجمع المعلومات عند إجراء تحليل لالحتياجات‪.‬‬
‫• ستتطلب كل منظمة ومشروع توليفة خاصة به من أساليب المراقبة واالستكشاف والتحليل وإعداد‬
‫التقارير‪.‬‬
‫• قد تعمل األدوات في سلسلة كاملة من تدوين المالحظات الورقية والقلم البسيطة للمشاريع‬
‫الصغيرة إلى أنظمة التوثيق المعقدة لألنظمة على مستوى الشركة‪.‬‬
‫• مهما كان حجم المشروع‪ ،‬من المهم اختيار األدوات التي يسهل إدارتها وتسمح للمنظمة بجمع‬
‫البيانات الالزمة لضمان أن المنظمة يمكن أن تنتقل إلى وضع التصميم ببيانات دقيقة وفي الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫✓ التحقق من البيانات والنظر في البدائل‪ :‬على الرغم من أن هذه األدوات والتقنيات تساعد المحللين‬
‫في فحص كل مؤشر‪ ،‬فمن المهم أيضا أن يتحقق الفريق من جميع البيانات ويفكر في كل بديل‬
‫بموضوعية قبل التوصل إلى أي استنتاجات‪.‬‬
‫✓ وضع معايير األداء‪ :‬من المهم أيضا وضع معايير أداء لقياس نتائج العملية‪ .‬بهذه الطريقة يمكن‬
‫ألصحاب المصلحة أن يكونوا راضين عن أن توصيات تستند إلى بحث شامل ودقيق‪.‬‬

‫المالحظة‬
‫مرحلة المالحظة تتكون أيضا من خطوات متعددة‪ ،‬تتم مناقشة كل منها أدناه‪:‬‬
‫‪ .1‬فحص النظم والعمليات الحالية‪:‬‬
‫• خالل مرحلة المالحظة‪ ،‬يفحص فريق تحليل االحتياجات األنظمة والعمليات الحالية‪ ،‬ويشكل‬
‫األساس للتوصيات الالحقة‪.‬‬
‫• في هذه المرحلة‪ ،‬يكون الفحص على مستوى عال؛ سيتم جمع المزيد من البيانات التفصيلية الحقا‪،‬‬
‫خالل مرحلة االستكشاف‬
‫• قارن مع توقعات المنظمة‪:‬‬
‫✓ يجب على المحللين النظر في العمليات الحالية والنتائج التنظيمية الحالية ومقارنتها بتوقعات‬
‫المنظمة لما يتوقعونه في المستقبل‪.‬‬
‫✓ بمجرد الحصول على فهم واضح وغير متحيز للعمليات الحالية‪ ،‬تستمر هذه المرحلة بتعريف‬
‫االحتياجات‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ .2‬تحديد االحتياجات الخطوة التالية في مرحلة المراقبة هي تحديد االحتياجات التي يجب أن يلبيها‬
‫النظام الجديد‪ .‬الهدف من هذا النشاط هو تحديد الكيفية التي يعتقد بها موظفو الموارد البشرية أن‬
‫عملياتهم يجب أن حدث‪ ،‬وتقييم أفضل ممارسات الصناعة‪ ،‬والبدء في التحقيق في التغييرات أو‬
‫التحديثات التي قد تطرأ على النظام والتي قد تكون ذات قيمة العتماده‪.‬‬
‫• يجب مراعاة السياسات واإلجراءات والمعايير التنظيمية‪ ،‬إلى جانب أي متطلبات تنظيمية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد فجوات األداء‪:‬‬
‫• تسمح مقارنة الوضع الحالي بالوضع المرغوب فيه للمؤسسة بتحديد أي فجوات في األداء وتحديد‬
‫الخطوط العريضة لها‪.‬‬
‫• تشكل هذه الفجوات‪ ،‬أو مجاالت عدم التطابق بين العمليات الحالية والمطلوبة‪ ،‬األساس لتطوير‬
‫متطلبات األنظمة التي يتم توثيقها خالل مرحلتي التحليل وإعداد التقارير‪.‬‬
‫‪ .4‬تصنيف البيانات‪:‬‬
‫• بعد جمع البيانات‪ ،‬يجب تنظيمها‪ .‬من المهم فصل البيانات إلى فئات حسب الوظيفة والعملية وأي‬
‫تصنيف اخر‪.‬‬
‫• يجب الفصل بين المشكالت الفنية وأنظمة العمليات‪ :‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت هناك مشاكل في‬
‫وظيفة معينة بسبب نقص المعرفة حول كيفية عمل العملية الحالية‪ ،‬فقد يعكس ذلك مشكلة تدريب‬
‫بدال من مشكلة في النظام‪.‬‬
‫• يجب الفصل بين المشكالت الحقيقية واألعراض‪ :‬يجب على فريق تحليل االحتياجات أن يفصل‬
‫المشكالت الحقيقية عن األعراض عند مراجعة تأثيرات عملية على أخرى‪.‬‬
‫• النظر في نطاق القضية‪ :‬النظر في نطاق القضية؛ هل يؤثر على عدد قليل من الموظفين أو على‬
‫طاقم اإلدارة بأكمله؟‬
‫تحديد األولويات‪:‬‬
‫• يتم ترتيب االحتياجات‪ :‬قد يتم ترتيب االحتياجات بناء على النطاق‪ ،‬وتحليل التكلفة والفائدة‪ ،‬وقت‬
‫التنفيذ‪ ،‬و ‪ /‬أو التأثير المحتمل للتجاهل‪.‬‬
‫• مراجعة نتائج التحليل األولي‪ :‬قبل عرض النتائج على اإلدارة‪ ،‬من المستحسن أن يقوم فريق‬
‫العمل بمراجعة األولويات للتأكد من دقة التقييم‪.‬‬
‫• من المهم أن ندرك أنه عند تحديد االحتياجات‪ ،‬يجب وضع عملية لتحديد أولوياتها‪ .‬سينتج عن‬
‫هذا الترتيب قائمة باالحتياجات التي تقع على طول سلسلة متصلة من االحتياجات ذات األولوية‬
‫العالية أو الحرجة على سبيل المثال‪ ،‬تلك التي سيتم تضمينها بالتأكيد في النظام‪ ،‬إلى االحتياجات‬
‫ذات األولوية المتوسطة‪ ،‬والتي من المحتمل تضمينها‪ ،‬إلى االحتياجات المنخفضة ‪ -‬األولوية‪ ،‬والتي‬
‫يمكن دمجها إذا سمح الوقت والموارد‪.‬‬
‫المراجعة مع اإلدارة‬

‫‪27‬‬
‫• االستعداد لتعديل األولويات على النحو المطلوب يجب أن يكون فريق التحليل مستعدا لتعديل‬
‫األولويات على النحو المطلوب‪ ،‬وتوضيح أي أسئلة متبقية‪ ،‬ومناقشة المرحلة التالية من المشروع‬
‫من أجل الحصول على التزام اإلدارة المستمر‪.‬‬
‫• العمل مع اإلدارة ‪:‬حدد النطاق‪ ،‬واتفق على العملية‪ ،‬وحدد النتائج المرجوة‪ ،‬وحدد المسؤولية‬
‫المشتركة االستمرار المشروع‪.‬‬
‫• فهم تحليل االحتياجات‪ :‬يجب أن يضمن الفريق أيضا أن اإلدارة تدرك أن تحليل االحتياجات‬
‫الكاملة يستغرق وقتا في التصميم والتطوير واإلنجاز‪ .‬يعتمد الوقت الذي سيستغرقه هذا على مدى‬
‫تعقيد المنظمة وعدد األشخاص الذين يعملون على التحليل‪.‬‬
‫• تستغرق وقتا طويال ومعقدة‪ :‬من األهمية بمكان عدم التعهد بأكثر مما يمكن تحقيقه‪ .‬تتمثل إحدى‬
‫التحديات في أن مرحلة التحليل تستغرق وقتا طويال ومعقدة‪ ،‬ولكن من المرجح أن تدفع الموارد‬
‫البشرية واإلدارة الفريق إلنهاء المرحلة في أسرع وقت ممكن‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب أن يكون فريق التحليل‬
‫مستعدا للدفاع عن المرحلة وتثقيف أصحاب المصلحة بشأن ما تستلزمه المرحلة ولماذا يجب‬
‫إكمالها قبل المضي قدما‪.‬‬
‫االستكشاف‬
‫▪ تعتمد مرحلة االستكشاف في عملية تحليل االحتياجات على التحليل المنجز في مرحلة المالحظة‪.‬‬
‫▪ تتضمن جمع بيانات إضافية وأكثر تفصيال تتضمن هذه المرحلة جمع بيانات إضافية وأكثر‬
‫تفصيال فيما يتعلق بعمليات الموارد البشرية‪.‬‬

‫توفر البيانات التي تم جمعها أثناء االستكشاف األساس لتطوير األهداف التي ترغب المنظمة في‬
‫تحقيقها مع النظام الجديد‪.‬‬
‫تساعد هذه البيانات أيضا المنظمة على مواءمة نظامها الجديد مع أهداف الموارد البشرية الرئيسية‪.‬‬
‫ربما تستخدم البيانات في عمليات أخرى‪ :‬من المهم أن تضع في اعتبارك أن البيانات التي تم جمعها‬
‫أثناء تحليل االحتياجات يمكن استخدامها ألغراض أخرى بعد تطوير النظام وتنفيذه‪.‬‬
‫استخدام تقنيات متعددة‪ :‬يجب استخدام تقنيات متعددة لجمع البيانات لتحليل االحتياجات‪ ،‬بما في‬
‫ذلك المقابالت‪ ،‬واالستبيانات‪ ،‬والمالحظة‪ ،‬ومجموعات التركيز‪ ،‬ومراجعات التوصيف‬
‫الوظيفي‪ ،‬والسياسات‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والوثائق األخرى‪.‬‬

‫المقابالت‬

‫‪28‬‬
‫الهدف من إجراء المقابالت هو العثور على موظفين ممثلين يمكنهم توصيل ممارسات وعمليات‬
‫الموارد البشرية الرئيسية لفريق التحليل بشكل فعال حتى يتمكن الفريق من تطوير فهم شامل‬
‫لعمليات الموارد البشرية الحالية‪.‬‬
‫أنواع مختلفة من المقابالت‪:‬‬
‫• مقابالت غير مهيكلة‪.‬‬
‫• مقابالت مهيكلة‪.‬‬
‫• يمكن بعد ذلك تجميع نتائج المقابالت من قبل خبراء المجال الوظيفي ومراجعتها من قبل االدارة‬
‫المسئولة للتأكد من تغطية جميع المهام وتمثيلها بشكل صحيح‪.‬‬
‫االستبانات‬
‫• يجب تصميمها وتنفيذها بعناية من أجل الحصول على نتائج قابلة لالستخدام قبل تنفيذ االستبانة‪.‬‬
‫• ال ينبغي إدراج أي سؤال إال إذا كان يخدم غر اضا واض احا يساعد المحللين على فهم بيانات‬
‫أو عمليات الموارد البشرية بشكل أفضل من وجهة نظر إحصائية‪.‬‬
‫• من المهم أن تكون األسئلة موثوقة وصالحة بحيث يمكن الوثوق بأي تحليل للبيانات الملتقطة‪.‬‬
‫• المهم تصميم وثيقة ذات مظهر احترافي‪ ،‬واستخدام تعليمات واضحة‪ ،‬والتركيز على تطوير‬
‫مستند سهل االستخدام قبل إطالق االستبانة للموظفين‪.‬‬
‫• يجب اختبار االستبانة للتأكد من أن األسئلة واضحة ومفهومة‪ ،‬وأنهم يجمعون البيانات المطلوبة‪.‬‬
‫• أخيرا‪ ،‬طوال العملية‪ ،‬من المهم ليس فقط ضمان أن تظل إجابات المستجيبين سرية‪ ،‬ولكن أيضا‬
‫أن يفهم المستجيبون أن إجاباتهم ستبقى سرية‪.‬‬
‫مزايا االستبانة‪:‬‬
‫• إمكانية توزيعها على مجموعات كبيرة بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫• االستبيانات تستغرق وقتا أقل بكثير من مالحظة الموظفين أو إجراء مقابالت معهم‪.‬‬
‫• تساعد االستبيانات أيضا في تسهيل التحليل ويمكن أن تكون أكثر مالءمة للموظفين‪.‬‬
‫• نظرا ألنه يمكن اعتبار االستبيانات مجهولة المصدر‪ ،‬فإنها تزيد من احتمالية حصولك على‬
‫إجابات أكثر دقة وصدقا‪.‬‬

‫سلبيات االستبانة‪:‬‬

‫‪29‬‬
‫• فإن االستبيانات لديها معدالت استجابة أقل بكثير‪ .‬قد ال يدرك العديد من الموظفين أن لديهم الوقت‬
‫إلكمالها‪ ،‬أو قد يشعرون أن ردودهم غير مهمة على عكس المقابلة‪.‬‬
‫• تحتوي االستبيانات على بيانات أقل ثراء ألنه ال توجد فرص للمحاور للتركيز على أي إشارات‬
‫غير لفظية أو لالنخراط في أسئلة المتابعة حسب الحاجة‪.‬‬
‫• يحب الناس تقييم آرائهم‪ ،‬ويمكن أن تعزز المقابالت شعورهم بالقيمة عندما يعتقد الموظفون أن‬
‫مشاعرهم وتصوراتهم موضع تقدير وأنهم يشاركون في عمليات اتخاذ القرار‪ ،‬فإنهم يشعرون‬
‫بملكية أكبر في النظام الجديد‪.‬‬
‫االستكشاف‪ :‬المالحظة‪:‬‬
‫• راقب الموظفين أثناء قيامهم بوظائفهم‪:‬‬
‫✓تتم المراقبة في بيئة العمل الفعلية‪ ،‬ويتم الحصول على المعلومات في السياق الذي تحدث فيه‬
‫أنشطة الموارد البشرية‪.‬‬
‫✓تكون المالحظة مفيدة للغاية عند تحديد ما يفعله الموظفون وبأي ترتيب‪.‬‬

‫✓عالوة على ذلك‪ ،‬يمكن استخدامها لتحديد األسباب المحتملة لمشاكل األداء‪.‬‬
‫✓على الرغم من أن المالحظة لها ميزة تقليل انقطاع الوظائف الروتينية‪ ،‬يجب أن يكون المراقبون‬
‫ماهرين في المالحظة وعلى دراية بالعملية نفسها‪.‬‬
‫حدد النشاط المراد دراسته‪:‬‬
‫✓قبل مراقبة الموظفين في بيئة العمل‪ ،‬من المهم تحديد النشاط المراد دراسته وجمع ومراجعة أي‬
‫وثائق متاحة على سبيل المثال‪ ،‬البيانات المهمة‪ ،‬والمخططات التنظيمية‪ ،‬وتوصيفات الوظائف‪،‬‬
‫وعمليات األنظمة الحالية والسياسات‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫✓باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬حاول أن تظل غير مزعج قدر اإلمكان‪ ،‬وقم بتدوين المالحظات للتوضيح‬
‫الحقًا‪ ،‬واالمتناع عن إزعاج عمل الموظفين‪.‬‬
‫المحددات‪:‬‬
‫✓ حتى مع وجود مراقب مدرب جيدا وفعال يحاول أن يظل غير مزعج‪ ،‬فإن وجوده وحده قد‬
‫يؤثر على مهارة كيفية قيام الموظفين بعملهم (تأثير هوثورن)‪.‬‬
‫✓ المالحظة ليست فعالة بالنسبة للوظائف رفيعة المستوى حيث ال يمكن رؤية عملية ونتائج العمل‬
‫بسهولة‪.‬‬
‫تستغرق المالحظة وقت طويال‪ ،‬خاصة عندما يكون هناك العديد من األفراد والعمليات التي يجب‬
‫فحصها‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫• مجموعات التركيز‪:‬‬
‫✓ تتكون مجموعات التركيز من عينة صغيرة من األشخاص الذين يمثلون عددا أكبر من السكان‬
‫الذين يجتمعون معا لمناقشة موضوع ما؛ في هذه الحالة‪ ،‬سيكون الموضوع متعلقًا بنظام معلومات‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫✓ يطلب من المشاركين إبداء آرائهم ومواقفهم‪ ،‬ويمكن أن تساعد النتائج في تشكيل متطلبات النظام‪.‬‬

‫✓ أهميتها‪ :‬يكون التقديم نفس العمق‪ :‬مجموعات التركيز مهمة ألنها يمكن أن توفر نفس عمق‬
‫المعلومات مثل المقابالت‪ ،‬لكن لديها ميزة إضافية تتمثل في الجمع بين األشخاص‪ ،‬مما قد يؤدي‬
‫إلى مشاركة معلومات أكبر وأكثر فعالية مما لو كانت المقابالت الفردية فقط‬
‫مجموعات التركيز عبر اإلنترنت‪:‬‬
‫• قد يكون من الصعب تجميع المزيج المثالي من األشخاص في نفس الوقت‪ ،‬وقد تكشف مجموعات‬
‫المناقشة الصغيرة مثل هذه االحتياجات التي لم يتم العثور عليها من قبل وتساعد المحللين على‬
‫تحديد المتطلبات الجديدة‪.‬‬
‫• تسمح التقنيات التي تدعم الفيديو اليوم بجمع البيانات عبر اإلنترنت من مساهمين متباعدين‬
‫جغرافيا‪.‬‬
‫• على الرغم من بعض المشكالت على سبيل المثال‪( ،‬التكنولوجيا والمهارة المطلوبة إلدارة‬
‫المناقشات عبر اإلنترنت والجهود الالزمة إلشراك المشاركين) يمكن لمجموعات التركيز عبر‬
‫اإلنترنت أن تكمل االجتماعات وجها لوجه‪ ،‬مما يجعل المستخدمين في صميم قرارات األنظمة‪.‬‬

‫توصيات لمجموعات التركيز الفعالة‪:‬‬

‫• حدد حجم المجموعة بما ال يزيد عن ‪ 8‬إلى ‪ 12‬شخصا‪.‬‬
‫• اترك وقتًا كافيًا لتغطية المادة‪ ،‬بشكل عام من ساعة إلى ساعتين‪ ،‬وحافظ على تركيز االجتماع‬
‫لالستفادة الجيدة من وقت الجميع‪.‬‬
‫• ضع في اعتبارك وجود وسيط يساعد في هذه العملية‪.‬‬
‫• قبل بدء المجموعة المركزة‪ ،‬اشرح األهداف بوضوح‪.‬‬
‫• شجع أعضاء المجموعة على التحدث بحرية والتأكد من مشاركة الجميع‪.‬‬
‫• يمكن أن يكون تمرين كسر الجمود طريقة رائعة لفتح التواصل الجماعي‪.‬‬

‫• استخدم مجموعة متنوعة من أساليب التيسير الجماعي‪ ،‬مثل العصف الذهني وتحديد األولويات‬
‫وبناء توافق اآلراء لتشجيع وتعزيز المناقشة حول االختالفات في الرأي ولتوضيح القضايا‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫• قم بتدوين المالحظات و ‪ /‬أو الفيديو أو الشريط الصوتي للجلسة‪ ،‬حتى ال يضيع شيء‪.‬‬
‫• اشكر المشاركين على وقتهم وأفكارهم‪.‬‬

‫• بيان (عرض) المشكلة‪:‬‬

‫‪ .1‬بيان المشكلة هو وصف واضح المعالم وموجز لألعراض والمشكالت المعروفة في العمليات‬
‫الحالية‪ ،‬وأسبابها المحتملة‪ ،‬وكيف سيعالج النظام المقترح هذه المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬كلما كان بيان المشكلة أكثر دقة وقابلية للقياس‪ ،‬كلما ساعد على تركيز الفريق طوال المشروع‬
‫وحل المشكلة في النهاية‪.‬‬
‫مكونات بيان المشكلة‪:‬‬
‫تتضمن عبارات المشكلة ثالث مكونات‪:‬‬
‫‪ .1‬بيان الرؤية‪ :‬يصف المجموعة المثالية من العمليات والتقنيات التي ستكون موجودة بعد تشغيل‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ .2‬بيان المشكلة‪ :‬شرح المشكلة باستخدام قضايا محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬المنهجية‪ :‬الطريقة التي تستخدم لحل المشكلة‪.‬‬

‫• االعتبارات الواجب مراعاتها في بيان المشكلة‪:‬‬

‫‪ .1‬عند تطوير بيانات المشكلة‪ ،‬يجب إيالء االعتبار ألولئك الذين تؤثر عليهم القضايا (األفراد‪،‬‬
‫المجموعات‪ ،‬أصحاب المصلحة‪ ،‬إلخ)‪ ،‬حدود القضايا وتأثيرها‪ ،‬ومخاطر عدم حلها‪.‬‬
‫‪ .2‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب أن ينعكس التوقيت والموقع في بيان المشكلة‪ ،‬أي متى وأين تحدث‬
‫المشكالت ومتى تحتاج إلى معالجة‪.‬‬
‫‪ .3‬عالوة على ذلك‪ ،‬ينبغي التأكيد على أسباب الحاجة إلى حل القضايا‪.‬‬
‫‪ .4‬أخيرا‪ ،‬يجب كتابة بيان المشكلة بطريقة يمكن قياسها واختبارها بوضوح للتأكد من أن النظام‬
‫الجديد يحل المشكلة المذكورة‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن يقنع بيان المشكلة المناسب والمحدد جيدا الجمهور‪ ،‬بما في ذلك اإلدارة وأصحاب‬
‫المصلحة اآلخرين‪ ،‬بالحاجة إلى مواصلة المشروع‪.‬‬

‫التقييم‬

‫‪32‬‬
‫• يجب مراجعة البيانات وتقييمها‪ :‬بمجرد جمع البيانات‪ ،‬يجب مراجعتها وتقييمها لتكوين صورة‬
‫واضحة للعمليات الحالية‪ ،‬والمطلوبة‪ ،‬ومصادر البيانات‪ ،‬والقضايا‪.‬‬
‫• الترتيب بتنسيق‪ :‬يجب ترتيب البيانات بتنسيق مفيد للمرحلة التالية من التصميم‪.‬‬
‫• المراجعة من قبل فريق المشروع‪ :‬يجب مراجعة البيانات من قبل فريق المشروع للحصول على‬
‫منظور إضافي وتشجيع االقتراحات‪ ،‬مع مالحظة أي تكرار أو حذف‪.‬‬
‫• هناك عدة طرق لتقييم وتحليل بيانات النظام ووظائفه وعملياته‪ ،‬ويمكن تنظيمها بأي طريقة تساعد‬
‫في هذه العملية‪.‬‬
‫• على سبيل المثال‪ ،‬قد يتم عرض التمثيل المرئي لألولويات في أوراق االختيار‪ ،‬أو الرسوم‬
‫البيانية‪ ،‬أو مخططات باريتو‪ ،‬أو المخططات االنسيابية‪ ،‬أو مخططات تدفق البيانات لدعم التحليل‬
‫وتلخيصه‪ .‬طريقة تحديد األولويات متروكة لكل منظمة‪.‬‬
‫• النتائج‪ :‬التصوير التشغيلي الحتياجات نظام الموارد البشرية‪ :‬بما في ذلك تمثيل مرئي ونص‬
‫وصفي يسرد المعالجة الخاصة المطلوبة لدعم كل وظيفة‪.‬‬
‫• ستكون هذه المستندات بمثابة المرجع األساسي لبقية المشروع‪ ،‬كما أنها تعمل أيضا كأداة اتصال‬
‫رئيسية لموظفي الموارد البشرية واالستشاريين وممثلي المزودين والموظفين التقنيين‪.‬‬
‫التقرير‬
‫• تتضمن المرحلة األخيرة من عملية تحليل االحتياجات إعداد التقارير‪ ،‬إعداد وثيقة تلخص النتائج‬
‫وتقدم توصيات لمرحلة التصميم‪ .‬يجب أن يتضمن التقرير النهائي نظرة عامة على األنظمة‬
‫والعمليات الحالية‪ ،‬إلى جانب وصف لكيفية معالجة النظام الجديد للقضايا ونقاط الضعف التي‬
‫تتعامل معها الوظيفة‪.‬‬
‫• تعريف المتطلبات‪ :‬يجب أن يحتوي التقرير على تعريف المتطلبات الرسمي‪ ،‬وهو المستند الذي‬
‫يسرد كل من المتطلبات ذات األولوية للنظام الجديد‪ .‬ويمكن أن يتضمن تعريف المتطلبات‬
‫مواصفات موجهة نحو حل المشكالت المحددة في التحليل باإلضافة إلى أي مواصفات تركز على‬
‫الوظائف الجديدة التي تتطلبها الموارد البشرية في النظام الجديد‪ .‬ويجب كتابة هذه المتطلبات‬
‫بطريقة يمكن من خاللها التحقق من تلبية كل متطلب عند اختبار النظام الجديد‪.‬‬
‫• يمكن أن ينظر إلى التقرير‪ ،‬وغالبا ما ينظر إليه‪ ،‬على أنه عرض تقديمي للمبيعات لإلدارة‬
‫والمكونات األخرى التي تقدم مبررا تجاريا لمواصلة المشروع‪.‬‬
‫• يصبح التقرير األساس الذي سيتم بناء عليه تصميم النظام الجديد أو شراؤه‪.‬‬
‫• ال يوجد تنسيق قياسي لتقرير المتطلبات وبدال من ذلك‪ ،‬سيعتمد التنسيق على الجمهور المستهدف‬
‫ومعايير تقارير تكنولوجيا المعلومات والشركات‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬تصميم وامتالك النظام‬

‫مقدمة‬

‫دورة حياة تطوير األنظمة عملية تطوير أكبر‬

‫خمس مراحل عامة من دورة حياة تطوير األنظمة وهي‪:‬‬
‫• التخطيط التحليل التصميم‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والصيانة‪.‬‬
‫نمذجة نظام العمليات‪.‬‬
‫• يقوم خاللها المحللون بإنشاء مخططات تدفق البيانات (‪ )DFDs‬لنمذجة كل من عمليات االعمال‬
‫التي سيستخدمها النظام اللتقاط البيانات وتخزينها ومعالجتها وتوزيعها والخيارات التي تواجه قسم‬
‫الموارد البشرية وهو ينتقل إلى التصميم‪.‬‬
‫عالقة اإلدارة ‪ -‬المزود‬
‫• إنشاء طلب العرض‪ RFP‬واستخدامه في وتقييم ردود المزود واختيار المزود أو المزودين‪.‬‬

‫اعتبارات التصميم أثناء دورة حياة تطوير األنظمة‬

‫الهدف من دورة حياة تطوير األنظمة‪:‬‬
‫• تزويد المنظمات والتي تقوم بتحديث األنظمة الحالية أو تصميم أنظمة جديدة لتتبعها بعملية أقوى‬
‫وأكثر تنظيما‪.‬‬
‫• يقدم تقرير صادر عن مجموعة ‪ Group Standish 2004‬دليال على أنه مع تزايد ممارسة‬
‫استخدام تقنيات التطوير المهيكلة‪ ،‬تتحسن جودة النظام‪.‬‬
‫• أيضا وجد هذا التقرير أن أقل من ‪٪ 30‬من مشاريع األنظمة ناجحة‪ ،‬وأن أكثر من ‪٪ 50‬يتم‬
‫إطالقها في وقت متأخر عما هو مخطط لها وتجاوزت ميزانيتها‪.‬‬
‫• نظرا للتنوع الكبير في احتياجات البرامج في قسم الموارد البشرية‪ ،‬مثل التوظيف واالختيار‬
‫والتدريب وإدارة األداء والتعويض وتعقيد هذه االحتياجات‪ ،‬فإن أهمية اتباع نهج منظم لتطوير‬
‫أنظمة معلومات الموارد البشرية ال يمكن المبالغة فيه‪.‬‬

‫مراحل التصميم‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ .1‬المرحلة المنطقية‪.‬‬
‫‪ .2‬المرحلة المادية‪.‬‬

‫المرحلة المنطقية‪:‬‬
‫‪ .1‬يركز النظام على ترجمة متطلبات االعمال إلى عمليات اعمال محسنة‪ ،‬بغض النظر عن أي‬
‫تطبيق تكنولوجي‪.‬‬
‫‪ .2‬عادة ما تتضمن عمليات أعمال الموارد البشرية ما يلي‪:‬‬
‫تحديد الوظائف التي تتطلب موظفين جدد واعتمادها‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل متطلبات تلك الوظائف‪.‬‬ ‫•‬
‫نشر تلك الوظائف وتوظيف المتقدمين من سوق العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫تتبع المتقدمين من خالل عملية التوظيف‪.‬‬ ‫•‬
‫االختيار من بين مجموعة التوظيف‪ ،‬من خالل استخدام أدوات االختيار مثل المقابالت‪،‬‬ ‫•‬
‫المتقدمين األنسب لمتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫استقدام موظفين جدد وتعيينهم في وظائفهم‪.‬‬ ‫•‬
‫برامج الموارد البشرية المرتبطة بهذه العمليات هي‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل الوظيفة‪.‬‬ ‫•‬
‫التوظيف‪.‬‬ ‫•‬
‫تتبع مقدم الطلب‪.‬‬ ‫•‬
‫االختيار‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد المستوى‪.‬‬ ‫•‬
‫حفظ السجالت‪.‬‬ ‫•‬
‫المرحلة المادية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد أكثر الوسائل فعالية لترجمة عمليات األعمال هذه إلى نظام مادي يتضمن األجهزة‬
‫والبرامج‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن يؤدي دمج المراحل م ًعا إلى التركيز أكثر على الجوانب المادية للنظام الجديد (األجهزة‬
‫والبرامج) على حساب عمليات األعمال المحسنة‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ قرارات مبكرة واختيار الحلول المادية التي قد ال تكون هي األكثر فاعلية لعمليات االعمال‬
‫المحددة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التصميم المنطقي‬
‫نمذجة احتياجات النظام الجديد‪:‬‬
‫‪ .1‬هناك طريقتان يمكن من خاللها نمذجة النظام‪ :‬النموذج المادي والنموذج المنطقي‪.‬‬
‫‪ .2‬يركز النموذج المادي على تكنولوجيا الكمبيوتر لنظام معلومات الموارد البشرية‪ ،‬أي على‬
‫األجهزة والبرامج وخطط الشبكات والكتيبات التقنية‪.‬‬
‫‪ .3‬تكمن قوة هذا النوع من النماذج في أنه يركز على كيفية عمل النظام بالفعل‪.‬‬
‫‪ .4‬في المقابل‪ ،‬تصبح هذه القوة أيضا نقطة ضعفها ألنه‪ ،‬من خالل التركيز على الطريقة الفعلية‬
‫التي سيتم بها تنفيذ النظام من حيث التكنولوجيا‪ ،‬قد يكون المحللون وموظفو الموارد البشرية مقيدا‬
‫بالنموذج المادي التشغيلي الحالي‪.‬‬
‫‪ .5‬موظفو الموارد البشرية على دراية بعمل نظام معلومات الموارد البشرية الحالي (أي القديم)‬
‫الذي يستخدمونه‪ ،‬ولكن ليس في الجوانب التكنولوجية لألنظمة الجديدة أو مع التكنولوجيا الحالية‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫النماذج المنطقية‪ :‬تعمل بطرق متعددة‪.‬‬
‫‪ .1‬يحب مطورو النظام التركيز على جوهر عمليات االعمال بشكل مستقل عن أي تنفيذ تكنولوجي‪.‬‬
‫‪ .2‬للقيام بذلك‪ ،‬يتم إنشاء النماذج المنطقية للنظام‪.‬‬
‫‪ .3‬النماذج المنطقية هي نماذج يمكن تشغيلها بطرق متعددة من حيث التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .4‬تكمن قوة استخدام النماذج المنطقية في أنه يمكن لموظفي الموارد البشرية والمطورين التركيز‬
‫بشكل خاص على عمليات االعمال والسياسات واإلجراءات بدال من التركيز على التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .5‬من خالل التركيز على ما يفعله النظام أو يحتاج إلى أن يكون قادرا على القيام به‪ ،‬سيكون‬
‫المحلل وموظفو الموارد البشرية أقل عرضة للتشتت أو التركيز على منصة تقنية واحدة‪.‬‬
‫‪ .6‬في المقابل‪ ،‬سيكونون أكثر ميال لتصميم حل أقوى‪.‬‬
‫مماثلة لمخططات المنزل‪:‬‬
‫‪ .1‬يزود المنظمة بمخطط تفصيلي لعمليات االعمال الرئيسية وأهداف النظام‪.‬‬
‫‪ .2‬حين يتم تصميم النظام المادي‪ ،‬يتم ترجمتها إلى األنظمة األساسية لألجهزة والبرامج التي تناسب‬
‫احتياجات االعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬بالنسبة لنظام معلومات الموارد البشرية‪ ،‬هناك نوعان من النماذج التي تم إنشاؤها للنظام‪ :‬األولى‬
‫تركز على عمليات النظام والثانية التي تركز على البيانات التي يلتقطها النظام‪.‬‬

‫طريقتان لعرض أنظمة معلومات الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫البيانات مقابل العملية‬
‫• منظور البيانات‪ :‬تحليل البيانات‪.‬‬
‫• منظور العملية‪ :‬عمليات األعمال واألنشطة‪.‬‬
‫منظور البيانات‪ :‬تحليل البيانات‪.‬‬
‫‪ .1‬يركز على تحليل البيانات التي تجمعها المؤسسة وتستخدمها‪ ،‬وعلى التعريفات والعالقات‬
‫الخاصة بالبيانات‪ ،‬مع تجاهل كيفية أو مكان استخدام البيانات من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬على سبيل المثال‪ ،‬سيحتاج النظام الذي يهدف إلى توظيف الموظفين إلى بيانات حول المتقدمين‬
‫ومعرفتهم ومهاراتهم وقدراتهم (مثل‪ ،‬االسم والعنوان والدرجات التي حصلوا عليها وخبرة العمل)‪.‬‬
‫‪ .3‬سيركز منظور البيانات على البيانات المهمة التي سيتم التقاطها‪ ،‬ولكن لن يهتم بكيفية استخدام‬
‫البيانات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يركز منظور البيانات على الطريقة األكثر كفاءة وفعالية اللتقاط البيانات‬
‫لضمان الدقة‪.‬‬
‫منظور العملية‪ :‬عمليات األعمال واألنشطة‪.‬‬
‫‪ .1‬يركز على عمليات االعمال واألنشطة التي تشارك فيها المنظمة وكيف تتدفق البيانات عبر نظام‬
‫معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬على سبيل المثال‪ ،‬ستأخذ وحدة التوظيف من هذا المنظور في االعتبار األنشطة التجارية‪ ،‬مثل‬
‫تلقي الطلبات وفرز السير الذاتية ومسحها ضوئيًا لتحديد مجموعة المقابالت وجدولة المقابالت‬
‫واإلبالغ عن معلومات المرشح لألغراض القانونية وما إلى ذلك‪ ،‬ولكن ليس تعريفات البيانات‬
‫والعالقات‪.‬‬
‫‪ .3‬سيركز المصمم على عمليات األعمال المحددة‪ ،‬بما في ذلك إدخال البيانات في النظام‪ ،‬وتدفق‬
‫البيانات عبر النظام‪ ،‬وتخزين البيانات‪ ،‬ولكن ليس على البيانات التي يتم التقاطها بدقة وكيف يتم‬
‫تنظيمها بشكل أفضل أو مخزن‪.‬‬
‫‪ .4‬تستخدم نمذجة العمليات بشكل أساسي أدوات لوصف العمليات التي يقوم بها النظام‪.‬‬

‫التمييز بين منظور البيانات ومنظور العملية‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ .1‬يعد التمييز بين منظوري العملية والبيانات م ًهما ألن كل منهما يمثل ً‬
‫جزءا من إجمالي نظام‬
‫معلومات الموارد البشرية‪ ،‬ولكن ال يقدم أي منهما الصورة الكاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬من خالل نمذجة كل على حدة‪ ،‬تكون المنظمة أكثر قدرة على فهم احتياجاتها وإيصالها للموظفين‬
‫التقنيين على سبيل المثال‪ ،‬فريق إدارة المشروع المسؤول عن تصميم وتنفيذ نظام معلومات الموارد‬
‫البشرية وأي مستشارين خارجيين أو مزودين أو مطوري برامج‪.‬‬
‫‪ .3‬قد تتغير العمليات في المستقبل‪ ،‬بينما تمثل البيانات عموما الجزء األكثر ديمومة واستقرارا من‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ .4‬على سبيل المثال‪ ،‬غالبًا ما يتم تحويل بيانات الموظف من األنظمة السابقة إلى تنسيق بيانات‬
‫لنظام معلومات الموارد البشرية الجديد ونقلها إلى النظام الجديد‪.‬‬
‫‪ .5‬تعد عملية تحويل البيانات وترحيلها خطوة حاسمة في مرحلة التنفيذ‪ ،‬وتوفر جسرا واستمرارية‬
‫بين النظام القديم ونظام معلومات الموارد البشرية الجديد‪.‬‬

‫تخطيط تدفق البيانات‬

‫‪ .1‬تم تطوير إجراء ثابت لنمذجة أنظمة المعلومات بنا ء على منظور العملية الذي يستخدم تخطيط‬
‫تدفق البيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬يتمثل أحد الجوانب الشائعة لجميع منهجيات التصميم في استخدام تقنيات النمذجة التخطيطية‪.‬‬
‫‪ .3‬بينما يختلف أسلوب رموز الرسوم البيانية‪ ،‬فإن األساسيات ثابته‪.‬‬

‫نمذجة العمليات المنطقية مع مخططات تدفق البيانات‬

‫• نموذج العملية‪ :‬يصف ويمثل عمليات االعمال الرئيسية أو األنشطة التي تقوم بها المنظمة‪ ،‬مثل‬
‫تتبع المتقدمين‪.‬‬
‫• مخطط تدفق البيانات‪ :‬هو تمثيل رسومي ألنشطة االعمال الرئيسية واألنشطة في نظام الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬حدود هذا النظام‪ ،‬البيانات التي تتدفق عبر النظام‪ ،‬وأي أفراد أو أقسام خارجية تتفاعل مع‬
‫النظام‪.‬‬

‫مخططات البيانات المنطقية‪ :‬ينصب تركيز مخطط تدفق البيانات على حركة البيانات بين الكيانات‬
‫الخارجية مثل المتقدم للوظيفة والعمليات عملية تتبع المتقدم الطلب وبين العمليات ومخازن البيانات‪.‬‬

‫مزايا لمخططات تدفق البيانات‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ .1‬يوفر حرية من االلتزام بالتنفيذ التقني للنظام في وقت مبكر جدا‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر ف ًهما أعمق للترابط بين األنظمة واألنظمة الفرعية‪.‬‬
‫‪ .3‬تسمح بتوصيل أقوى لمعرفة النظام للموظفين‪ ،‬حيث إن المخططات في شكل تصويري‪.‬‬
‫‪ .4‬تضمن إجراء تحليل أعمق للنظام المقترح لتحديد ما إذا كان قد تم تحديد جميع عمليات االعمال‪.‬‬

‫الكينونة‪ :‬نظام تتبع المتقدمين‪.‬‬

‫‪ .1‬تمثل الكينونة أي وكيل خارجي على سبيل المثال‪ ،‬فرد أو قسم أو شركة أو نظام والتي تقوم إما‬
‫بتلقي البيانات أو تزودها الى نظام الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬على سبيل المثال‪ ،‬في ‪ ،ATS‬يمكن للمدير أن يطلب نشر وظيفة شاغرة‪ ،‬أو يمكن لمقدم الطلب‬
‫إرسال سيرته الذاتية عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫‪ .3‬في هذا السيناريو‪ ،‬يعتبر كل من المدير ومقدم الطلب كينونتان‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرا ألن الكينونات تمثل شخصا‪ ،‬أو مكانًا‪ ،‬أو نظاما‪ ،‬أو قسما معينًا‪ ،‬يتم منحها اسم في مخطط‬
‫تدفق البيانات ‪.DFD‬‬

‫نمذجة العمليات المنطقية مع مخططات تدفق البيانات‬

‫تدفق البيانات – معالجة ‪ -‬تخزين البيانات‬
‫تدفق البيانات‪:‬‬
‫‪ .1‬يشير إلى حركة جزء واحد من البيانات من نقطة إلى نقطة عبر النظام على سبيل المثال من‬
‫عملية إلى عملية‪ ،‬أو من كيان إلى آخر‪ ،‬أو عملية إلى مخزن بيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرا الن تدفق البيانات يمثل بيانات حول شخص أو مكان أو شيء‪ ،‬فيجب أيضا تسميته باسم‬
‫يصف بالضبط البيانات الموجودة في التدفق‪.‬‬
‫‪ .3‬على سبيل المثال‪ ،‬تدفق البيانات المسمى "الجدول الزمني" يمثل الجدول الزمني للموظف‪،‬‬
‫وسيتم تحديد البيانات الدقيقة الواردة في التدفق بدقة كجزء من عملية الرسم التخطيطي‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرا الن مخططات تدفق البيانات تصف عمليات االعمال الرئيسية وتدفق البيانات بينها‪ ،‬فإن‬
‫القاعدة المهمة التي يجب تذكرها هي أن جميع تدفقات البيانات يجب أن تبدأ أو تنتهي في عملية‬
‫معينة‪.‬‬

‫المعالجة‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ .1‬تمثل العملية نشاط أعمال أو عملية‪.‬‬
‫‪ .2‬الهدف من كل عملية هو تغيير أو تحويل البيانات المدخلة إلى مخرجات مفيدة على سبيل المثال‪،‬‬
‫إنشاء سجل لمقدم الطلب‪ ،‬وتحديث سجل الموظف‪ ،‬وإنشاء تقرير نسبة عائد التوظيف‪،‬‬
‫واإلبالغ عن بيانات لجنة تكافؤ فرص العمل على المتقدمين‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرا الن البيانات التي يتم تحويلها هي جزء من هذه العمليات‪ ،‬فيجب تسميتها بأفعال العمل‪،‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬حساب أو إرسال أو طباعة أو تحقق‪.‬‬
‫تخزين البيانات‪.‬‬
‫‪ .1‬البيانات الموجودة في النظام أو مستودع البيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن يكون هذا المستودع عبارة عن خزانة ملفات أو ملف على مكتب أو ملف كمبيوتر أو‬
‫جدول قاعدة بيانات‪.‬‬
‫‪ .3‬يحتوي مخزن البيانات على بيانات حول شخص أو مكان أو قسم ويجب تسميته باالسم‪.‬‬
‫‪ .4‬عادة ما يتم تحديد مخازن البيانات بـ "‪ ،"Dn‬حيث تحدد ‪ "D‬المسمى" هو مخزن بيانات‪ ،‬و‪n‬‬
‫هو رقم يعكس المعرف الفريد لمخزن البيانات ‪ ،D2 ،D1‬إلخ‪.‬‬

‫إنشاء واستخدام مخطط تدفق البيانات‬

‫‪-‬التنظيم عن طريق نمذجة العمليات والمكونات الفردية‪.‬‬
‫‪ .1‬معظم مخططات تدفق البيانات ألنظمة األعمال المتكاملة معقدة للغاية‪ ،‬وتتألف من مئات إلى‬
‫آالف العمليات وتدفقات البيانات ومخازن البيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬إذا تم تضمين كل هذه العناصر في مخطط واحد‪ ،‬فستجعل مهمة تطوير مخططات تدفق البيانات‬
‫واستخدامها معقدة للغاية‪.‬‬
‫‪ .3‬لذلك‪ ،‬يتم تنظيم مخططات تدفق البيانات من خالل نمذجة العمليات الفردية مثل عملية تتبع مقدم‬
‫الطلب والمكونات مثل وحدة التوظيف لنظام المعلومات‪.‬‬
‫‪ .4‬عالوة على ذلك‪ ،‬يتم إنشاء سلسلة من مخططات تدفق البيانات لتصوير المشاهدات التفصيلية‬
‫بشكل متزايد‪.‬‬
‫‪ .5‬تكمن قيمة هذا النهج في أن جميع األفراد المشاركين في التصميم المنطقي للنظام يمكنهم عرض‬
‫النموذج على مستوى فهمهم وتعقيدهم‪.‬‬
‫‪ .6‬يوفر عرض النموذج ف ًهما أفضل بكثير من إنشاء مستندات مكتوبة لوصف النموذج وجميع‬
‫العمليات‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مخطط مستوى السياق‬
‫‪ .1‬يصف هذا الرسم البياني النظام بالكامل‪ ،‬وحدوده‪ ،‬والكيانات الخارجية التي تتفاعل مع النظام‪،‬‬
‫وتدفق البيانات األولية بين الكيانات خارج النظام والنظام نفسه‪.‬‬
‫‪ .2‬يحتوي مخطط مستوى السياق على عملية موارد بشرية واحدة فقط‪ ،‬تمثل النظام وتدفقات‬
‫البيانات والكيانات‪.‬‬
‫‪ .3‬تتم تسمية هذه العملية باسم النظام ويتم تعريفها على أنها مخطط مستوى السياق‪.‬‬

‫مخطط المستوى صفر‬

‫‪ .1‬يقدم صورة أوضح لعملية أعمال الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬يحتوي مخطط المستوى الصفري (‪ )0‬على عمليات النظام الرئيسية والبيانات التي تتدفق فيما‬
‫بينها‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب تسمية كل عملية "بفعل" يعكس اإلجراء الذي تقوم به العملية‪.‬‬
‫‪ .4‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يتم ترقيم كل عملية على التوالي بدءا من ‪0.1‬‬
‫(إلخ‪)1.0 ،2.0 ،3.0 ،4.0 ،‬‬
‫‪ .5‬من المهم أن نالحظ في هذه المرحلة أن الرسم التخطيطي على مستوى السياق ومخططات‬
‫المستوى الصفري (‪ )0‬يجب أن تعكس وتوصل نفس المعلومات‪.‬‬

‫• مفهوم موازنة مخططات تدفق البيانات‪:‬‬

‫‪ .1‬على الرغم من أن مخطط المستوى الصفري (‪ )0‬يحتوي على تفاصيل أكثر من مخطط مستوى‬
‫السياق‪ ،‬إال أنه يحتوي على نفس التدفقات الداخلة والخارجة من اإلدارة والمتقدمين والموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬على سبيل المثال‪ ،‬على كال المستويين‪ ،‬تتدفق التدفقات الثالثة‪" ،‬التطبيق" "تأكيد الطلب" "قرار‬
‫التطبيق"‪ ،‬بين كيان مقدم الطلب والنظام بنفس الطريقة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد موازنة مخططات تدفق البيانات أ ًمرا م ًهما ألننا نريد التأكد من أن جميع األفراد يشاهدون‬
‫ويستخدمون نفس نموذج النظام‪.‬‬
‫‪ .4‬خالف ذلك‪ ،‬هناك خطر أال يتم تصميم النظام بشكل مناسب‪.‬‬

‫مخططات المستوى اإلضافي‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ .1‬يمكن تحليل مخطط المستوى الصفري (‪ )0‬إلى مخططات ذات مستوى إضافي‪.‬‬
‫‪ .2‬كما هو الحال مع الرسم التخطيطي على مستوى السياق‪ ،‬يخفي الرسم التخطيطي للمستوى ‪0‬‬
‫أيضا تفاصيل محددة حول جميع مهام المعالجة داخل نظام الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬وبالتالي‪ ،‬فإن مخطط المستوى التالي (الرسم التخطيطي للمستوى ‪ )1‬سيقسم العمليات داخل‬
‫مخطط المستوى الصفري (‪ )0‬لتصوير أفضل ومساعدة الموظفين على فهم عمليات الموارد‬
‫البشرية في النظام‪.‬‬
‫‪ .4‬سيؤدي هذا المستوى من التفاصيل إلى تحسين دقة التصميم المنطقي للنظام‪.‬‬
‫‪ .5‬يمكن أن تحدث نفس عملية التحلل على مستويات متتالية (المستوى ‪ ،2‬المستوى ‪ ،3‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ .6‬يعتبر مخطط تدفق البيانات مكتمال عندما يشتمل على جميع المكونات الضرورية للنظام الجاري‬
‫نمذجته‪.‬‬
‫تحليل النظام الحالي مقابل النظام المطلوب‪.‬‬
‫‪ .1‬يمكن أيضا استخدام مخطط تدفق البيانات ‪ DFD‬كأداة لتحليل النظام الحالي مقابل النظام‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ .2‬غالبًا ما يتم استخدام مخططات تدفق البيانات ‪ DFDs‬إلعادة هندسة عمليات االعمال‪ ،‬في‬
‫محاولة لتحسين النظام‪.‬‬
‫‪ .3‬على سبيل المثال‪ ،‬من خالل ‪ ،DFD‬قد يكتشف المحللون الذين يصممون‬
‫‪ATS‬لـ ‪Management Property Larso‬‬
‫أ ن البيانات (على سبيل المثال‪ ،‬درجات التقييم) من مقابلة مدير المستوى األدنى مع المرشحين‬
‫للوظيفة تتدفق حاليًا إلى قسم الموارد البشرية للحصول على الموافقة قبل السماح لملف مقدم الطلب‬
‫لالنتقال إلى مدير المستوى التالي‪.‬‬
‫‪ .4‬من خالل هذا التحليل‪ ،‬يمكن أن يجدوا أن هذه الخطوة غير ضرورية في نظام معلومات الموارد‬
‫البشرية الجديد الن النظام سيستخدم قاعدة قرار‪ ،‬استنادا إلى الحد األدنى من الدرجات الالزمة‬
‫للمتابعة‪ ،‬إلعادة توجيه بيانات مقدم الطلب إلى المدير التالي تلقائيًا عند حصول مقدم الطلب على‬
‫الدرجة المطلوبة في التقييم‪.‬‬

‫التصميم المادي‬
‫• الهدف من عملية التصميم المادي‪.‬‬
‫• ترجمة النموذج المنطقي والمتطلبات إلى نظام مادي‪ ،‬بما في ذلك جميع األجهزة والبرامج‬
‫والشبكات‪.‬‬
‫األنشطة الرئيسية لعملية التصميم المادي‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ .1‬تحديد ما إذا كانت هناك قيمة في االستمرار في تصميم النظام وعمليات التنفيذ الفعلية أم ال‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد خيارات ومتطلبات األجهزة والبرامج‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مكان الحصول على األجهزة والبرامج (على سبيل المثال‪ ،‬عن طريق التطوير الداخلي‬
‫أو شراء البرامج التجارية)‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير جدول التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .5‬العمل مع المزودين المحتملين لتقييم واختيار البرامج إذا كان سيتم الحصول على برنامج النظام‬
‫من الخارج‪.‬‬
‫العمل مع موظفي تكنولوجيا المعلومات الداخلية‬
‫‪ .1‬وهذا يعني أن متخصصي الموارد البشرية (على سبيل المثال‪ ،‬مدير التوظيف) سيعملون عن‬
‫كثب مع متخصصي نظام معلومات الموارد البشرية وموظفي تكنولوجيا المعلومات الداخليين‪،‬‬
‫وكذلك مع مزودي البرامج وأي مستشارين خارجيين يتم جلبهم للمساعدة في التصميم المادي‬
‫للنظام‪.‬‬
‫‪ .2‬يعتمد مدى مشاركة هؤالء أصحاب المصلحة المختلفين على حجم ونطاق ونوع نظام معلومات‬
‫الموارد البشرية الذي تم تطويره‪.‬‬

‫معمارية تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬

‫‪ .1‬خالل مرحلة التصميم المادي‪ ،‬سيركز موظفو نظام معلومات الموارد البشرية وتكنولوجيا‬
‫المعلومات على كيفية مالءمة أي برامج وأجهزة جديدة مع بنية تكنولوجيا المعلومات الحالية‪.‬‬
‫‪ .2‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬سيقدم موظفو تكنولوجيا المعلومات ونظام معلومات الموارد البشرية‬
‫توصيات فنية بشأن القيمة النسبية وتكلفة بناء النظام داخليا أو شراء حزمة جاهزة من مزود تجاري‪.‬‬
‫‪ .3‬سيعمل موظفو الموارد البشرية أيضا مع المزودين الخارجيين للتأكد من أن تركيز النظام ينصب‬
‫على متطلبات االعمال وليس التكنولوجيا نفسها‪.‬‬
‫‪ .4‬من المهم أيضا في هذه المرحلة تذكير موظفي الموارد البشرية بالحرص الشديد على عدم‬
‫التوسع خارج النطاق المحدد‪ ،‬أو النمو في متطلبات المشروع ونطاقه‪.‬‬

‫التصميم المادي‪ :‬ثالث خيارات في التصميم المادي‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الخيار األول‪:‬‬
‫‪- 1‬المضي قدما في التصميم المادي‪.‬‬
‫أوال‪ ،‬لدى المنظمة خيار عدم القيام بأي شيء‪.‬‬ ‫•‬
‫على الرغم من أن هذا قد يبدو غير بديهي نظرا ألنه تم إنفاق الكثير من الوقت والمال عادة ً‬ ‫•‬
‫على التحليل وعملية التصميم حتى اآلن‪ ،‬فقد تكون هناك أسباب تنظيمية أو بيئية مهمة‬
‫لعدم المتابعة‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬عند االنتهاء من تحليل شامل وإعادة تصميم منطقي لعمليات الموارد‬ ‫•‬
‫البشرية‪ ،‬واجهت منظمة صغيرة في جنوب الواليات المتحدة دعوى قضائية عامة‪،‬‬
‫واضطرت إلى تأخير التصميم النهائي وتنفيذ المشروع حتى تتم تسوية ذلك‪.‬‬
‫في حاالت أخرى‪ ،‬أجلت الشركات المتابعة بعد أن علمت أن مزود البرامج المستهدف كان‬ ‫•‬
‫في طور مراجعة رئيسية لمنتج البرنامج‪.‬‬
‫‪- 2‬القيام بإجراء تغييرات على عمليات أعمال الموارد البشرية‪.‬‬
‫قبل إنفاق أي وقت أو أموال على التكنولوجيا الجديدة‪ ،‬من المهم أن تعالج المنظمة جميع‬ ‫•‬
‫التغييرات المقترحة في إجراءات العمل وتحدد ما إذا كان يمكن التعامل مع هذه العمليات‬
‫باستخدام تقنية نظام معلومات الموارد البشرية الحالي‪.‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬فقد وجد أنه من المرجح أن تزيد المؤسسات من اإلنتاجية واألداء عندما‬ ‫•‬
‫تقرن أي تغييرات تكنولوجية بتغييرات في إجراءات العمل‪.‬‬
‫في هذه المرحلة من العملية‪ ،‬قد يكون من السهل نسيان أن الهدف من تطوير النظام الجديد‬ ‫•‬
‫يجب أن يكون استخدام التكنولوجيا لدعم ممارسات الموارد البشرية‪ ،‬وجعلها أكثر كفاءة‬
‫وإضافة قيمة إلى المنظمة؛ ال ينبغي الي منظمة أن تنشغل مع بما تحققه التكنولوجيا الجديدة‬
‫من "أفضل الممارسات" للصناعية وتتجاهل االحتياجات الفعلية لها‪.‬‬
‫في الموارد البشرية أو تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬على الرغم من أن استخدام أفضل‬ ‫•‬
‫الممارسات أمر مرغوب فيه‪ ،‬إذا كانت هذه الممارسات غير متوافقة مع االحتياجات‬
‫المحددة لمؤسستك على النحو المحدد في تحليل االحتياجات‪ ،‬فمن المحتمل أن تكون أي‬
‫عملية اعمال وتغييرات تقنية أقل فعالية‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الخيار الثاني‪:‬‬
‫‪- 1‬تنفيذ تغييرات بإجراءات العمل‪.‬‬
‫هناك ثالث طرق أساسية للقيام بذلك‪ :‬بنائه‪ ،‬أو شرائه‪ ،‬أو االستعانة بمصادر خارجية‬ ‫•‬
‫للتطوير‪.‬‬
‫ستتحمل المنظمات التي تختار بناء التكنولوجيا داخليا مسؤولية تطوير البرامج واألجهزة‪.‬‬ ‫•‬
‫ميزة هذا النهج هي أن المنظمة سوف تتحكم في جميع جوانب التطوير‪ ،‬بما في ذلك الشكل‬ ‫•‬
‫والمظهر والوظيفة‪.‬‬
‫باستخدام هذا النهج‪ ،‬ستكون المنظمة قادرة على كتابة برامج تلبي‪ %100‬من متطلبات‬ ‫•‬
‫االعمال‪.‬‬
‫يمكن أن يوفر إنشاء البرنامج داخليا أيضا مزيدا من المرونة والحلول اإلبداعية للقضايا‬ ‫•‬
‫داخل عمليات أعمال الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪- 2‬أوجه القصور في بناء نظام الموارد البشرية داخليا‬

‫الكفاءة األساسية وتخطيط موارد المؤسسات‪.‬‬
‫أوالً‪ ،‬قد يكون تنفيذه أكثر تكلفة بكثير من تنفيذ حل جاهز‪.‬‬ ‫•‬
‫نظرا ألنه تطبيق فريد من نوعه‪ ،‬فإن مقدار اختبار البرامج ومخاطر التطوير أعلى بكثير‬ ‫•‬
‫مقارنة بالنظام الجاهز‪.‬‬
‫يجب أن يكون لدى المنظمة بالفعل المهارات التقنية والوظيفية ومهارات إدارة المشروع‬ ‫•‬
‫الالزمة لبناء النظام بفعالية أو أن تكون قادرة على الحصول عليها بسهولة‪.‬‬
‫يعد الحصول على ما هو مطلوب لبناء النظام مهمة شاقة الن تطوير البرامج بشكل عام‬ ‫•‬
‫ليس جزءا من كفاءتها األساسية‪ ،‬ومن المحتمل أال يكون لديهم الموظفين والموارد المتاحة‬
‫إلكمال مثل هذا المشروع‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬نظرا الن نظام معلومات الموارد البشرية هو عادة ً واحد من عدة وحدات أساسية‬ ‫•‬
‫على األقل تشكل جزءا من النظام الشامل لتخطيط موارد المؤسسة فإن بناء الوحدة الداخلية‬
‫غالبًا ما يؤدي إلى مشكالت وتحديات مرتبطة بدمج نظام معلومات الموارد البشرية مع‬
‫الوحدات األساسية األخرى‪ ،‬بما في ذلك مكون مستودع البيانات المستخدم لدمج البيانات‬
‫كأساس لميزات ذكاء األعمال‪.‬‬

‫الخيار الثالث‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ .1‬البرمجيات التجارية الجاهزة‪.‬‬
‫بالنسبة لمعظم المؤسسات‪ ،‬فإن الطريقة الثانية تتمثل في شراء برامج مجهزة مسبقا لتناسب‬ ‫•‬
‫العديد من االحتياجات‪.‬‬
‫يمكن أن تتراوح هذه األنظمة من التطبيقات الصغيرة ذات الوظيفة الواحدة التي تكلف‬ ‫•‬
‫بضعة آالف من الدوالرات إلى حزم برامج تخطيط موارد المؤسسات واسعة النطاق التي‬
‫تكلف ماليين الدوالرات‪.‬‬
‫تتمثل ميزة استخدام هذا النهج في الحصول على البرامج في أن األنظمة تم اختبارها‬ ‫•‬
‫واعتمادها ويمكن شراؤها وتنفيذها في فترة قصيرة‪.‬‬
‫لهذا السبب‪ ،‬فإن معظم برامج الموارد البشرية المعتمدة والمستخدمة اليوم هي البرامج‬ ‫•‬
‫الجاهزة‪.‬‬
‫والخبر السار هو أن معظم عمليات االعمال هي عمليات عامة إلى حد ما‪ ،‬لذلك هناك‬ ‫•‬
‫تطبيقات متاحة تلبي غالبية احتياجات معظم المؤسسات‪.‬‬
‫الجانب السلبي هو أنه حتى أفضل نظام نادرا ما يلبي جميع االحتياجات المحددة للمؤسسة‪،‬‬ ‫•‬
‫حيث يلبي معظمها حوالي ‪٪ 70‬من احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬يجب أن تكون المؤسسات التي تختار شراء البرامج الجاهزة مستعدة إما للعمل‬ ‫•‬
‫مع المزود لتخصيص النظام لتلبية احتياجاتهم الفريدة أو لتغيير عملياتهم لتالئم البرنامج‪.‬‬
‫تتمثل مخاطر تكييف عمليات اعمالك مع البرنامج في أن عمليات االعمال التي يدعمها‬ ‫•‬
‫البرنامج قد تكون غير متوافقة مع الطريقة التي تعمل بها مؤسستك‪ ،‬مما قد يؤدي إلى زيادة‬
‫التكاليف أو تقليل الميزة التنافسية‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬عندما تقوم إحدى المؤسسات بتنفيذ ترقية للنظام مع المزود في‬ ‫•‬
‫المستقبل‪ ،‬فمن المحتمل أن يكون من الضروري إعادة العمل على أي تخصيص تم إجراؤه‬
‫أثناء التنفيذ األولي‪.‬‬
‫‪- 2‬مقدم خدمة التطبيقات‪.‬‬
‫يتمثل النهج األخير لتطوير البرنامج في االستعانة بمصادر خارجية للتطوير لشركة‬ ‫•‬
‫خارجية أو الحصول على إمكانية الوصول إلى البرامج الحالية من خالل مزود خدمة‬
‫التطبيقات‪.‬‬
‫تتمثل أكبر ميزة لالستعانة بمصادر خارجية في أن تطوير البرامج الخارجية يمكن أن‬ ‫•‬
‫يجلب موارد وخبرات ومهارات تقنية هائلة لتصميم حل أكثر فاعلية مما يمكن أن يكون‬
‫ممكنا‪.‬‬
‫من خالل االستعانة بمصادر خارجية‪ ،‬قد تكشف الشركة المعلومات الداخلية السرية‬ ‫•‬
‫وعمليات االعمال لمنظمة خارجية‬
‫قد ال تؤدي االستعانة بمصادر خارجية إلى تقليل الوقت والنفقات للمؤسسة الن العديد من‬ ‫•‬
‫المهام التي ستحتاج إلى إكمالها إذا تم تطوير البرنامج داخليا ستظل بحاجة إلى إكمالها مع‬
‫مطور البرامج الخارجي‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مزايا وعيوب تطوير البرمجيات‪:‬‬
‫‪ .1‬سيعتمد القرار بشأن النهج الذي يجب استخدامه على عوامل متعددة وقد يختلف من منظمة إلى‬
‫أخرى ومن مشروع إلى آخر‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تحتاج المنظمة إلى االعتماد على نهج واحد‪.‬‬
‫‪ .3‬غالبا ما يكون الحل المختار عبارة عن مزيج من التطوير الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ .4‬يعتمد القرار المتعلق بالنهج الذي يجب اختياره على سلسلة من العوامل‪ ،‬بما في ذلك طبيعة‬
‫عملية االعمال؛ الحجم والمهارات التقنية ومهارات إدارة المشاريع لموظفي البرمجيات؛ واإلطار‬
‫الزمني للتطوير‪.‬‬

‫العمل مع المزودين‬
‫• طلب تقديم العروض (اقتراح)‪.‬‬
‫طلب تقديم العروض هو مستند لطلب العروض والعطاءات للعمل المقترح من‬ ‫‪-‬‬
‫االستشاريين أو البائعين المحتملين‪.‬‬
‫يحدد طلب تقديم العروض أهداف المنظمة ومتطلباتها لنظام المعلومات الجديد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر التفاصيل التي تحدد متطلبات األجهزة والبرامج والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على استجابة من المزودين أو االستشاريين‪ ،‬فإنه يبسط عملية مقارنة المزودين‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل توفير تنسيق للحصول على ردود متسقة وكاملة‪.‬‬
‫التسجيل بشكل منهجي‪.‬‬
‫‪ .1‬يوفر طلب تقديم العروض فرصة لقسم الموارد البشرية للتسجيل بشكل منهجي لما يحتاج‬
‫الموظفون من النظام القيام به‪.‬‬
‫‪ .2‬كجزء من هذه العملية‪ ،‬يجب توضيح أي افتراضات ضمنية متبقية‪.‬‬
‫‪ .3‬سيحدد طلب تقديم العروض ما هو مطلوب وما هو غير مطلوب في النظام‪.‬‬
‫‪ .4‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يبدأ طلب تقديم العروض في عملية االتصال وبناء العالقات مع المزودين‪.‬‬
‫مكونات طلب االقتراح‪.‬‬
‫على الرغم من وجود العديد من العوامل المختلفة التي ستحدد بدقة ما يجب تضمينه في طلب تقديم‬
‫العروض‪ ،‬فقد جادل الخبراء في هذا المجال الدراج مجموعة رئيسية من المكونات‪.‬‬

‫لتطوير طلب تقديم العروض يجب مراعاة اآلتي‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪- 1‬التركيز على متطلبات العمل‪.‬‬
‫‪- 2‬الدقة في تحديد احتياجات ومتطلبات المنظمة‪.‬‬
‫‪- 3‬مراعاة البساطة في تحديد االحتياجات والمتطلبات وخاصة الفنية ذات التشعبات المتعددة‪.‬‬
‫‪- 4‬مراعاة ممارسات الموارد البشرية الحالية عند إعادة تصميم نظم المعلومات البشرية لمواكبة‬
‫التطورات الحديثة لتكون أكثر اتساقا وتحقق كفاءة وفاعلية أعلى‪.‬‬
‫‪- 5‬العمل بشكل وثيق مع موظفي نظام معلومات الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات للتأكد من‬
‫تضمين أي اعتبارات تقنية أساسية للنظام‪.‬‬
‫اختيار الموردين‪ :‬وفقا للمعير الوظيفي‬
‫تتضمن عملية اختيار الموردين وظيفيا على االعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪- 1‬تقييم وظائف نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪- 2‬أن يكون نظام معلومات الموارد البشرية قادر على التغيير‪.‬‬
‫‪- 3‬أن يلبي احتياجات المنظمة‪.‬‬

‫تقييم وظائف نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬على سبيل المثال‪ ،‬سيكون منتج البرنامج الذي يلبي ‪٪ 70‬من احتياجات المؤسسة أقل استحسانا‬
‫من المنتج الذي يلبي ‪٪ 98‬من متطلباتها‪.‬‬
‫‪ .2‬من ناحية أخرى‪ ،‬البرامج التي تلبي ‪٪ 98‬من احتياجات المؤسسة‪ ،‬ولكنها ال تحتوي على وظائف‬
‫إضافية قد ال توفر للمؤسسة فرصة للنمو وتوسيع خياراتها في المستقبل‪ ،‬لذلك قد تكون أقل جاذبية‬
‫من المنتج الذي يلبي ‪٪ 90‬من احتياجات الموارد البشرية الخاصة بك‪ ،‬ولكنها تسمح بالنمو بمرور‬
‫الوقت‪.‬‬
‫أن يكون نظام معلومات الموارد البشرية قادر على التغيير‪.‬‬
‫‪ .1‬من المهم أن يكون نظام معلومات الموارد البشرية المطبق اليوم قادرا على التغيير مع نمو‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬خالف ذلك‪ ،‬في غضون بضع سنوات‪ ،‬سيتعين على المنظمة المرور بعملية تطوير األنظمة‬
‫بالكامل وشراء أو تطوير حل جديد تماما‪.‬‬
‫أن يلبي احتياجات المنظمة‪.‬‬
‫• إن نظام معلومات الموارد البشرية الذي يلبي احتياجات مؤسستك مع الحد األدنى من التخصيص‬
‫لالستخدام الفعلي سيكون أكثر جاذبية من نظام يتطلب تخصيصا كبيرا‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اختيار الموردين‪ :‬وفقا لمعيار هندسة تكنولوجيا المعلومات وتكامل تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫تتضمن عملية اختيار الموردين بمراعاة هندسة تكنولوجيا المعلومات وتكامل تكنولوجيا المعلومات‬
‫على االعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مراعاة نوع النظام‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة نوع التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة التكامل مع بنية تكنولوجيا المعلومات للشركات‪.‬‬
‫مراعاة نوع النظام‪.‬‬
‫وهذا يعني أن المنظمة تحتاج معرفة ما إذا كان نظام معلومات الموارد البشرية سيكون نظاما بذاته‪،‬‬
‫او نظاما متصال بالشبكة او يدعم الويب او نظاما مستضيفا خارجيا او قائما على السحابة وما الى‬
‫ذلك‪.‬‬

‫• مراعاة نوع التكنولوجيا‪.‬‬

‫ترغب المنظمة في معرفة التكنولوجيا أو النظام األساسي الذي تم تطويره لنظام معلومات الموارد‬
‫البشرية (على سبيل المثال‪ UNIX ،‬و‪ Linux‬و‪ )Windows‬وما هي قاعدة البيانات (القواعد‬
‫(المنفصلة‪ ،‬إن وجدت‪ ،‬التي يتطلبها نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫مراعاة التكامل مع بنية تكنولوجيا المعلومات للشركات‪.‬‬
‫‪ .1‬يمكن لنظام معلومات الموارد البشرية الذي يمكنه التفاعل والتواصل بسهولة أكبر مع العمليات‬
‫والتصنيع والمبيعات أن يوفر عائدا أقوى بكثير للشركة من ذلك الذي يقف ككيان منعزل‪.‬‬
‫‪ .2‬كلما كان التكامل أسهل مع بنية تكنولوجيا المعلومات األوسع‪ ،‬كان من األسهل تنفيذ النظام‬
‫واستخدامه‪.‬‬
‫‪ .3‬في بيئة الخدمة الذاتية للموظف اليوم وبوابات الويب‪ ،‬يمكن أن تكون القدرة على توفير الوصول‬
‫عن بعد للموظفين ميزة إضافية عند تقييم األنظمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬تزداد شعبية األنظمة القائمة على السحابة اليوم بسبب انخفاض تكاليفها األولية‪ ،‬وانخفاض نفقات‬
‫شراء األجهزة‪ ،‬وانخفاض التكاليف اإلجمالية‪ ،‬والتنفيذ السريع والتحديثات‪ ،‬والتكامل السلس بين‬
‫وحدات تخطيط موارد المؤسسات‪.‬‬

‫اختيار الموردين‪ :‬وفقا لمعيار السعر‬

‫‪49‬‬
 ‫تتضمن عملية اختيار الموردين بمراعاة معيار السعر على االعتبارات التالية‪:‬‬
‫• يجب أن تكون ثانوية‪ :‬يجب أن يكون السعر ثانويا بالنسبة لهدف إيجاد نظام يلبي احتياجات‬
‫العملية الخاصة بك‪.‬‬
‫• تكاليف مرئية وتكاليف أقل وضوحا‪ :‬ستشمل التكلفة النهائية للنظام التكاليف المرئية‪ ،‬مثل تكلفة‬
‫األجهزة والبرامج‪ ،‬باإلضافة إلى التكاليف األقل وضوحا‪ ،‬مثل تكاليف التخصيص‪ ،‬وتكاليف تدريب‬
‫الموظفين‪ ،‬ورسوم الترخيص (على سبيل المثال‪ ،‬تراخيص الموقع‪ ،‬وتراخيص كل مقعد) وتكاليف‬
‫الترقية وتكلفة تشغيل النظام وصيانته بمرور الوقت‪.‬‬

‫اختيار الموردين‪ :‬وفقا لمعيار طول عمر المزود واستمراريته‪.‬‬

‫تتضمن االعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪- 1‬طول العمر ليس مشكلة‪.‬‬
‫• هناك عددا من المزودين يعملون منذ أكثر من ‪ 20‬عاما‪ ،‬لذلك ال يمثل طول عمر المزود مشكلة‬
‫في العادة‪.‬‬
‫‪- 2‬الجدوى‪ :‬االستجابة والتاريخ‪.‬‬
‫• غالبا ما يمكن تقييم جدوى المزودين من خالل استجابتهم للعمالء الحاليين وتاريخهم في توفير‬
‫ترقيات في الوقت المناسب وأنظمة مرنة بشكل متزايد‪.‬‬

‫‪50‬‬