Giao Trinh Kiem Soat Noi Bo

B
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM KHOA KÊ' TOÁN - KlỂM

TOÁN BỘ MÔN KIỂM TOÁN
KIỂM SOÁT
NỘI BỘ
Xuất bản lần thứ hai
NHÀ XUẤT BẢN PHƯƠNG ĐÔNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KẾ TOÁN - KIỂM TOÁN
Bộ MÔN KIỂM TOÁN
KIỂM SOÁT NỘI Bộ

Xuất bản lần thứ hai
Nhà xuất bản Phương Đông

LƠI NƠI ĐẢU
Mọi tổ chức đều mong muốn hoạt động của đơn vị mình hữu hiệu và hiệu quả, báo
cáo tài chính đáng tin cậy, tuân thủ pháp luật và các quy định. Tuy nhiên, luôn tiêm
ân rủi ro là có những yêu kém hoặc sai phạm do các nhà quản lý, đội ngũ nhân viên
hay bên thứ ba thực hiện gây ra thiệt hại hay giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ là một trong những biện pháp rất quan trọng
vì chúng giúp ngăn ngừa, phát hiện các sai phạm và yếu kém, giảm thiểu tôn that,
nâng cao hiệu quả nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu. Kiểm soát nội bộ cũng
là một nội dung quan tâm của các kiểm toán viên khi thực hiện kiểm toán hoạt động,
kiểm toán báo cáo tài chính, hay kiểm toán tuân thủ.
Chính vì thế, môn học Kiểm soát nội bộ được đưa vào giảng dạy cho sinh viên chuyên
ngành Kiểm toán của trường Đại học Kinh tế TP. HCM kể từ năm 2010.
Nhằm giúp sinh viên có điều kiện nghiên cứu về kiểm soát nội bộ, quyển sách này
trinh bày về các nội dung cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu của
coso, các loại gian lận và biện pháp phòng ngừa, cũng như kiểm soát nội bộ đối với
một số chu trình nghiệp vụ hay tài sản chủ yếu... Trong lần xuất bản thứ hai này, sách
có ẹiới thiệu bổ sung các câu hòi ôn tập và bai tập nhằm giúp người đọc có thể hệ
thống hóa kiến thức của mình. Ngoài ra, cuối mỗi chương, sách còn trình bày bảng
câu hỏi tập trung vào các nhân tố chù chốt liên quan đến kiểm soát nội bộ giúp cho
việc đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Mặc dù sách được biên soạn để làm tài liệu học tập cho sinh viên chuyên ngành Kiểm
toán, nhưng sách cũng hướng đến việc đáp ứng được yêu cầu tìm hiểu của sinh viên
các chuyên ngành khác, cũng như yêu cầu nghiên cứu cùa các kế toán trưởng, kiểm
toán viên, các nhà quản trị... những người luôn quan tâm đến việc xây dựng một hệ
thông kiêm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả.
Quyển sách được Bộ môn Kiểm toán, Khoa Kế Toán - Kiểm toán, trường Đại học
Kinh tế TP. HCM tổ chức biên soạn. Các tác giả bao gồm: PGS.TS. Trần Thị Giang
Tân (chủ biên), PGS.TS. Vũ Hữu Đức, ThS. Võ Anh Dũng, ThS. Mai Đức Nghĩa,
ThS. Phạm Thị Ngọc Bích, ThS. Dương Minh Châu và ThS. Phí Thị Thu Hiền.
Tuy đã rất cố g ắng, nhưng tất nhiên quyển sách sẽ không thể tránh khỏi những sơ
suất, chúng tôi rất mong được sự thông cảm và góp ý của quý bạn đọc để nội dung
sẽ ngày một hoàn thiện hơn. Thư góp ý xin gửi về địa chỉ:
Bộ môn Kiểm toán
Khoa Ke toán - Kiểm toán
Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
279 Nguyễn Tri Phương, Quận 10, TP. HCM
E-mail: tran_giangtan@yahoo.com
CÁC TÁC GIẢ
MỤC LỤC
Trang
Chương I - Tổng quan về kiểm soát nội bộ 1
I. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ 1
II. Lịch sử phát triển kiểm soát nội bộ..................................................... 4
1. Giai đoạn sơ khai 4
2. Giai đoạn hình thành 6
3. Giai đoạn phát triển 8
4. Giai đoạn hiện đại 10
III. Báo cáo coso................................................................................. ĩ3
1. Quy trình soạn thảo 13
2. Cấu trúc của Báo cáo coso (1992) 15
3. Các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ 15
4. Trách nhiệm về kiểm soát nội bộ ........................ 21
Câu hỏi ôn tập ....................................................................................... 24 Bài
đọc thêm: Vai trò của giảm sát của Hội đồng quản trị trong việc quản trị rủi ro
doanh nghiệp................................................. 25
Chương II - Gỉan lận và biện pháp phòng ngừa gian lận 27
ỉ. Định nghĩa về gian lận và sai sót....................................................... 27
II. Các công trình nghiên cứu về gian lận 28
1. Edwin H. Sutherland (1883-1950) 28
2. Donald R. Cressey (1919-1987) 29
3. D. w. Steve Albrecht 32
4. Richard C. Hollinger 34
5. Công trình nghiên cứu gian lận của Hiệp hội
các nhà điều tra gian lận Hoa Kỳ (ACFE) 35
ỈỈL Két quả nghiên cứu vê gian lận theo công trình
nghiên cửu cuaACFE............................................................................ 37
1. về các loại gian lận 37
2. Người thực hiện gian lận và tồn thất do gian lận 38
3. Gian lận tính theo loại hình và quy mô của tô chức 42
4. Người phát hiện gian lận 43
5. Biện pháp ngăn ngừa và phát hiện gian lận 44
6. Tính hữu hiệu cùa các biện pháp ngăn ngừa và
phát hiện gian lặn 45
ĨV. Nh ững phương pháp gian lận phổ hiến trên hảo cảo tải chỉnh 47
1. Gian lận tài sản 47
2. Gian lận trên báo cáo tài chính 50
Phụ ỉục................................................................................................... 53
Chương III - Khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội bộ theo
báo cáo của coso 56
/. Môì trường kiêm soát.......................................................................... 56
1. Tỉnh trung thực và các giá trị đạo đức 57
2. Cam kết về năng lực 60
3. Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán 60
4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành
của nhà quản lý................................................................................ 61
5. Cơ cấu tổ chức 62
6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm 62
7. Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tể 63
8. Áp dụng cho đơn vị có quy mỏ vừa và nhò 64
IL Đảnh giá rủi ro 65

1. Xác định mục tiêu 65
2. Rủi ro 72
3. Quản trị sự thay đổi 77
4. Áp dụng cho đơn vị có quy mô vừa và nhỏ 80
III. Hoạt động kiểm soát 80
1. Khái niệm 80
2. Mối quan hệ giữa hoạt động kiểm soát và
đánh giá rủi ro 81
3. Các loại hoạt động kiểm soát 82
4. Áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ 89
IV. Thông tin và truyền thông 90
1. Thông tin 90
2. Truyền thông 93
3. Áp dụng trong những công ty vừa và nhỏ 96
IV. Giám sát 97
1. Giám sát thường xuyên 98
2. Giám sát định kỳ 99
3. Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống
kiểm soát nội bộ 102
4. Áp dụng cho các đơn vị vừa và nhỏ 103
Phụ lục 105
Chương IV - Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền 118
L Đặc điểm, sai phạm có thể xảy ra và mục tiêu kiểm soát................. ỈỈ8
1. Đặc điểm 118
2. Sai phạm có thể xảy ra 120
3. Mục tiêu kiểm soát 121
II. Các thủ tục kiểm soát chủ yếu đối với chu trình mua hàng, tồn trữ và trả
tiền 122
1. Những thủ tục kiểm soát chung 122
2. Những thù tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn 124
3. Một số thủ thuật gian lận thường gặp trong chu trình mua hàng,
tồn trữ và trả tiền và các thủ tục kiểm soát phù hợp 142
Phụ lục................................................................................................. 146
Chương V - Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền 154
I. Đặc điểm, sai phạm có thể xảy ra vàmụctiêu kiểm soát ĩ 54
L Đặc điểm của chu trình 154
II. Các thủ tục kiểm soát chủ yếu đối với chu trình
bán hàng - thu tiền.............................................................................. ỉ59
1. Những
thủ tục kiểm soát chung 159
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể ưong từng giai đoạn 161
3. Một số thủ thuật gian lận thường gặp trong chu trình
bán hàng - thu tiền và thù tục kiểm soát thích hợp 171
Phụ lục ................................................................................................ ĩ76
Chương VI - Kiềm soát chu trình tiền lương 185
ỉ. Đặc điểm, sai phạm có thể xảy ra và mục tiêu kiểm soát................. ĩ 85
1.
Đặc điểm tiền lương và các hình thức trả lương 185
2. Đặc điểm cùa chu trình tiền lương 187
IL Các thủ tục kiếm soát chủ yếu đối với chu trình tiền lương 193
1. Những
thủ tục kiểm soát chung 193
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể 196
3. Một sổ thủ thuật gian lận thường gặp trong
chu trình tiền lương và thủ tục kiểm soát thích hợp 202
Phụỉục 205
Chương VII - Kiểm soát tiền 210
I. Đặc điểm và mục tiêu kiểm soát 210
1. Đặc điểm của tiền 210
2. Sai phạm thường gặp đối với tiền 211
3. Mục tiêu kiểm soát đối với tiền 213
II. Cảc thủ tục kiểm soát chủ yếu đởi với thu, chỉ và tồn quỹ 214
1. Các thủ tục kiểm soát chung đối với tiền 214
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể đối với tiền mặt 217
3. Các thủ tục kiểm soát cụ thể đối với tiền gừi ngân hàng 228
III. Một số gian lận thường gặp đổi với tiền và
các biện pháp kiểm soát thích hợp....................................................... 232
1. Thu tiền 200
2. Biển thủ ngân quỹ 235
3. Chi tiền 235
Phụ lục 239
Chương VIII - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình 248
I. Đặc điểm và mục tiêu kiểm soát....................................................... 248
1. Đặc
điểm của tài sản cố định hữu hình 248
2. Sai phạm thường gặp đối với tài sản cố định hữu hình 249
II. Các thù tục kiểm soát chủ yếu đối với
tải sản cố định hữu hình 252
1. Những thủ tục kiểm soát chung 252
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn 256
3. Một số gian lận thường gặp đối với tài sản cố định
hữu hình và thủ tục kiểm soát thích hợp 267
Phụ lục 270
Tàí liệu tham khảo 275
Chương I
TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI Bộ
Chương này trình bày những vấn đề chung nhất về kiểm soát nội bộ, đó là định nghĩa
về kiểm soát nội bộ, lịch sử phát triển các quan điểm về kiểm soát nội bộ và khuôn
mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ... Các nội dung này là nền tảng để có thể hiểu được
khuôn mẫu của việc thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và từ đó có thể
nghiên cứu kiểm soát nội bộ theo các chu trình cụ thể trong một đơn vị như chu trình
mua hàng, tồn trữ và trả tiền, bán hàng và thu tiền, tiền lương v.v...
I. ĐỊNH NGHĨA VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Chương ỉ - Tổng quan về kiểm soát nội bộ
Nhiều tranh luận đã được diễn ra trong một khoảng thời gian khá dài về định
nghĩa và mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ
trước, nhiều quan điểm cho rằng kiểm soát nội bộ là công cụ để nhà quản lý ngăn
ngừa gian lận, bao gồm biển thủ tài sản và lập báo cáo tài chính (BCTC) gian lận.
Một số quan điểm khác lại cho rằng kiểm soát nội bộ còn có vai trò quan trọng
trong việc kiểm soát các chu trình nghiệp vụ phát sinh trong đơn vị, và giúp đơn vị
tuân thủ luật lệ và các quy định. Các quan điểm khác nhau này được thể hiện trong
các công bố của những tổ chức nghề nghiệp như Hiệp hội Kế toán viên công chứng
Hoa Kỳ (AICPA - American Institute of Certified Public Accountants), Hiệp hội
Kiểm toán viên nội bộ (IIA - Institute of Internal Auditors). Hiện nay, định nghĩa về
kiểm soát nội bộ được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của tổ chức coso.
COSO (Committeee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission)
là ủy Ban được thành lập vào 1985 bởi sự bảo trợ của năm hiệp hội nghề nghiệp
tại Hoa Kỳ, với mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức thông qua
việc thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các hướng dẫn nhằm tăng cường kiểm soát
nội bộ, quản lý rủi ro, quản trị đơn vị, và giảm thiểu gian lận
Báo cáo coso đưa ra định nghĩa về kiểm soát nội bộ như sau:
“Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi hội đồng quản trị, nhà quản lý
và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ”.
Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là quá trình, con
người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.
1. Kiểm soát nội bộ là một quá trình
Kiểm soát nội bộ không phải là một sự kiện hay tình huống đơn lẻ mà là một chuỗi
các hành động hiện diện trong mọi bộ phận, gắn liền với sự vận hành của đơn vị
và là nội dung cơ bản trong các hoạt động của đơn vị. Mỗi đơn vị tiến hành các
hoạt động thông qua việc lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát. Để đạt được mục
tiêu mong muốn, đơn vị cần kiểm soát hoạt động của mình, và kiểm soát nội bộ
chính là quá trình này. Kiểm soát nội bộ sẽ hữu hiệu khi nó được tích hợp vào các
hoạt động của đơn vị như là một phần không thể tách rời chứ không phải là yếu tố
bổ sung cho các hoạt động.
2. Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người
Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người, bao gồm Hội đồng quản
trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. Kiểm soát nội bộ là
một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế cho nhà quản lý. Nói
cách khác, kiểm soát nội bộ được thực hiện bởi con người trong đơn vị, với cách
tư duy và hành động của họ. Chính con người sẽ xây dựng mục tiêu, đưa ra các
biện pháp kiểm soát để đạt được mục tiêu và vận hành các biện pháp này.
Chương I - Tổng quan về kiềm soát nội bộ
Tuy nhiên, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ bản chất của các vấn đề này,
cách thức lựa chọn để giải quyết chúng, cũng như truyền đạt chúng một cách hữu
hiệu hay hành động một cách nhất quán.Mỗi thành viên trong đơn vị có khả năng,
kiến thức, kinh nghiệm riêng biệt, và họ cũng có những nhu cầu, ưu tiên khác nhau.
Những khác biệt này rất có lợi nếu mang đến các sáng kiến và làm tăng năng suất
làm việc, nhưng nếu không phù hợp với mục tiêu của đơn vị, chúng có thể là lực
cản.
Một hệ thống kiểm soát nội bộ chi có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong đơn
vị hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình. Ngoài ra, họ cũng cần nhận thức
được mối liên kết chặt chẽ giữa nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân với nhiệm vụ,
trách nhiệm của các thành viên khác trong đơn vị và cách thức thực hiện hướng tới
việc đạt được các mục tiêu của đơn vị.
3. Kiểm soát nội bộ cung cấp sự đảm bảo hợp lý
Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý và
các cấp quản trị trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứ không thể mang
đến sự đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá
trình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ. Chẳng hạn như những sai
lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay
sự lạm quyền của nhà quản lý dẫn đến vượt khỏi hệ thống kiểm soát nội bộ. Ngoài
ra, một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không
thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Mặc dù không thể
có hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn hảo, nhưng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu có tác dụng gia tăng khả năng đạt được các mục tiêu của đơn vị.
4. Kiểm soát nội bộ giúp đơn vị đạt được các mục tiêu
Báo cáo COSo xác định ba nhóm mục tiêu mà đơn vị hướng tới:
- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả trong
các hoạt động của đơn vị, chẳng hạn như các mục tiêu tài chính và hoạt động
hay việc bảo vệ tài sản của đơn vị tránh khỏi các tổn thất
- Nhóm mục tiêu về bảo cáo: bao gồm báo cáo tài chính và phi tài chính mà đơn
vị cung cấp cho các đối tượng bên trong lẫn bên ngoài đơn vị. Mục tiêu này
nhấn mạnh đến tính đáng tin cậy, kịp thời, minh bạch và các tiêu chuẩn chất
lượng khác của những báo cáo được lập bởi đơn vị..
- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các
quy định mà đơn vị có nghĩa vụ phải chấp hành
Các nhóm mục tiêu trên tuy khác biệt nhưng cũng có sự trùng lắp nhất định, vì
Chương ỉ - Tông quan vê kiêm soát nội bộ
một mục tiêu cụ thể có thể được xếp vào một hay nhiều nhóm đã nêu. Sự phân
loại các nhóm mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của các đối tượng khác
nhau và mỗi nhóm mục tiêu có thể thuộc về trách nhiệm của những cá nhân khác
nhau..
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu được mong đợi cung cấp sự đảm bảo hợp
lý giúp đơn vị đạt được các mục tiêu nêu trên. Chẳng hạn, mục tiêu báo cáo đáng
tin cậy, và mục tiêu tuân thủ chủ yếu dựa trên cơ sở các chuẩn mực và các quy
định đã có. Kết quả đạt được các mục tiêu này phụ thuộc vào môi trường kiểm
soát, cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin -
truyền thông và sự giám sát. Tuy nhiên, các mục tiêu hoạt động, ví dụ như gia
tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư, mở rộng thị phần hay giới thiệu thành công sản
phẩm mới ra thị trường, … không phụ thuộc hoàn toàn vào các biện pháp kiểm
soát của đơn vị. Kiểm soát nội bộ không thể ngăn ngừa các quyết định sai lầm hay
sự xuất hiện các sự kiện bên ngoài có thể làm cho đơn vị không đạt được các mục
tiêu hoạt động đã đề ra. Với các mục tiêu hoạt động, kiểm soát nội bộ chỉ cung
cấp sự bảo đảm hợp lý rằng các nhà quản lý và hội đồng quản trị được thông báo
kịp thời về việc đơn vị có đạt được các mục tiêu đặt ra hay không và ở mức độ
nào.
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Thuật ngữ kiểm soát nội bộ xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực kiểm toán, sau đó
lan rộng sang các lĩnh vực khác. Sự phát triển của kiểm soát nội bộ có thể chia thành
các giai đoạn chính như sau:
1. Giai đoạn sơ khai
Mọi hoạt động kinh tế đều cần vốn. Các kênh cung cấp vốn đã hình thành từ rất
sớm và phát triển mạnh mẽ từ những năm cuối thế kỷ 19, trong đó ngân hàng là
kênh cung cấp vốn chủ yếu. Để có thể cấp vốn cho đơn vị, ngân hàng cần có bức
tranh về tình hình tài chính có thể tin cậy được, mà ban đầu là Bảng cân đối kế
toán và sau đó là các báo cáo tài chính khác. Muốn vậy, cần có những người có
năng lực, độc lập đảm nhiệm chức năng xác nhận tính trung thực và hợp lý của
các thông tin trên báo cáo tài chính, từ đó các công ty kiểm toán độc lập ra đời.
Các công ty kiểm toán đầu tiên trên thế giới có nguồn gốc từ Anh quốc, sau đó
lan rộng sang các quốc gia khác trong những năm cuối thế kỷ 19. Một trong những
công ty kiểm toán đầu tiên được thành lập là công ty Price Waterhouse. Vào thời
kỳ này, chưa có hệ thống chuẩn mực kiểm toán mà chỉ có một hướng dẫn duy
nhất là sổ tay kiểm toán của Dicksee công bố vào năm 1892.
Khi thực hiện công việc nhận xét báo cáo tài chính, các kiểm toán viên đã sớm
nhận thức rằng không cần thiết, cũng như không thực tế khi yêu cầu kiểm tra tất
cả nghiệp vụ kinh tế phát sinh mà chỉ cần chọn mẫu để kiểm tra và dựa vào sự tin
Chương I - Tổng quan về kiềm soát nội bộ
tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ do đơn vị được kiểm toán sử dụng trong việc
xử lý, tập hợp các thông tin để lập báo cáo tài chính. Vì vậy các kiểm toán viên
bắt đầu quan tâm đến kiểm soát nội bộ. Thuật ngữ kiểm soát nội bộ bắt đầu xuất
hiện từ giai đoạn này
Đến năm 1905, Robert Montgomery, là sáng lập viên của công ty kiểm toán
Lybrand, Ross Bros & Montgomery, đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan
đến kiểm soát nội bộ trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”. Dù ý
kiến này không phải là nguyên tắc chi phối cuộc kiểm toán nhưng đó vẫn là cơ sở
về các thủ tục mà kiểm toán viên cần thực hiện.
Đến năm 1929, thuật ngữ kiểm soát nội bộ được đề cập chính thức trong một
Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin), theo đó,
kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản
khác, đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là một cơ sở để
phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên.
Năm 1936, trong một công bố Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA
- American Institute of Certified Public Accountants) đã định nghĩa kiểm soát nội
bộ “... là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một
đơn vị để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong
ghi chép của sổ sách”.
Sau công bố này, việc nghiên cứu và đánh giá về kiểm soát nội bộ ngày càng được
chú trọng trong cuộc kiểm toán, đặc biệt là sau vụ phá sản của công ty Mc Kesson
& Robbins. Mc Kesson & Robbins là một công ty dược phẩm nổi tiếng với tổng
tài sản, vào năm 1937, lên đến 100 triệu USD, kiểm toán cho công ty này là Price
Waterhouse. Cổ phiếu của công ty được niêm yết trên thị trường NYSE (New
York Stock Exchange). Đến tháng 12 năm 1938, NYSE không cho Mc Kesson &
Robbins niêm yết cổ phiếu, vì thế ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC - Securities
and Exchange Commission) đã tiến hành điều tra và phát hiện 20 triệu USD hàng
tồn kho và nợ phải thu đã bị khai khống và hơn 20% tài sản không hiện hữu trong
thực tế.
Khi nhận xét về cuộc kiểm toán này, SEC cho rằng sai phạm quan trọng và cơ
bản nhất là cuộc kiểm toán đã được thực hiện một cách bất cẩn. Trong mọi giai
đoạn của cuộc kiểm toán nêu trên đều có sai phạm, từ việc thực hiện thủ tục kiểm
toán, việc chọn mẫu không thích hợp cho đến sự hiểu biết về hệ thống kiểm soát
nội bộ không được chú trọng đúng mức. SEC cũng cho rằng việc tìm hiểu kiểm
soát nội bộ không thể chỉ hạn chế ở lĩnh vực kế toán, mà kiểm toán viên cần có
kiến thức đầy đủ hơn về cách thức mà các nghiệp vụ trên được thực hiện
Tuy nhiên, trường hợp của McKesson & Robbins không phải là trường hợp duy
nhất mà SEC có cơ hội để chỉ trích nghề nghiệp kiểm toán về phương diện nghiên
cứu kiểm soát nội bộ. Ví dụ trong thất bại của cuộc kiểm toán công ty Drayer
Hanson, SEC tin rằng việc thổi phồng sản phẩm dở dang của công ty đã có thể
phát hiện được nếu kiểm toán viên có xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ một cách
thận trọng hơn..
2. Giai đoạn hình thành
Trước các thất bại của nghề nghiệp kiểm toán, vào năm 1949, AICPA công bố
công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội bộ với nhan đề: “Kiểm soát nội
bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và
đối với kiểm toán viên độc lập”. Trong báo cáo này, AICPA đã định nghĩa kiểm
soát nội bộ là: “... cơ cấu của đơn vị và các biện pháp, cách thức liên quan được
chấp nhận và thực hiện trong một đơn vị để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác
và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích
sự tuân thủ các chính sách của người quản lý.”
Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến
những khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ. Cụ thể như sau:
Năm 1958, ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP - Committee on Auditing
Procedure) trực thuộc AICPA ban hành báo cáo Về thủ tục kiểm toán 29
(SAP- Statement on Auditing Procedure): “Phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ
của kiểm toán viên độc lập”, trong đó lần đầu tiên phân biệt kiểm soát nội bộ
về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán, và đã đưa ra định nghĩa sau:
Kiểm soát nội bộ, nếu xét theo nghĩa rộng, bao gồm các thủ tục kiểm soát liên
quan đến kế toán hoặc quản lý, cụ thể là:
a) Kiểm soát nội bộ về kế toán bao gồm các phương pháp và thủ tục liên
quan trực tiếp đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế
toán. Chúng thường bao gồm các thủ tục kiểm soát như hệ thống xét duyệt
và phê chuẩn, tách biệt nhiệm vụ giữ sổ sách và lập báo cáo với bảo quản
tài sản, kiểm soát vật chất với tài sản và kiểm toán nội bộ.
b) Kiểm soát nội bộ về quản lý bao gồm các phương pháp và thủ tục liên quan
chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản
lý. Chúng thường chỉ liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính, bao gồm
các hoạt động kiểm soát như phân tích thống kê, nghiên cứu về thời gian
và động cơ, báo cáo về tính hiệu quả, chương trình huấn luyện nhân viên
và kiểm soát chất lượng.
Năm 1962, Ủy ban thủ tục kiểm toán tiếp tục ban hành Báo cáo về thủ tục kiểm
toán - SAP 33, đã làm rõ hơn về vấn đề này như sau:
Kiểm toán viên độc lập trước hết sẽ quan tâm đến kiểm soát nội bộ về kế toán
vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính và do vậy kiểm toán viên cần
đánh giá kiểm soát nội bộ đối với vấn đề này. Kiểm soát nội bộ về quản lý
Chương Ị - Tổng quan về kiểm soát nội bộ
thường chỉ liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính, do vậy kiểm toán viên sẽ
không bị buộc phải đánh giá chúng. Tuy nhiên, nếu kiểm toán viên độc lập tin
rằng một số thủ tục kiểm soát về quản lý có thể ảnh hưởng đến tính đáng tin cậy
của thông tin tài chính, kiểm toán viên sẽ phải nghiên cứu để đánh giá kiểm soát
nội bộ về quản lý. Chẳng hạn các số liệu thống kê về sản lượng, các số liệu kỹ
thuật... đòi hỏi phải có sự đánh giá riêng.
Dựa trên các khái niệm kiểm soát về kế toán và kiểm soát về quản lý, Ủy ban
thủ tục kiểm toán đã xây dựng chuẩn mực kiểm toán, trong đó yêu cầu công ty
kiểm toán nên giới hạn nghiên cứu kiểm soát nội bộ về kế toán.
Rõ ràng Ủy ban thủ tục kiểm toán đã đưa ra các hướng dẫn không bao quát về
kiểm soát nội bộ như định nghĩa đầu tiên mà tập trung vào kiểm soát nội bộ về
kế toán. Phải nói rằng, dù đã rất cố gắng nhưng định nghĩa trên vẫn còn rất mơ
hồ.
- Năm 1972, Ủy ban thủ tục kiểm toán tiếp tục ban hành Báo cáo về thủ tục kiểm
toán - SAP 54 “Tìm hiểu và đánh giá kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra bốn thủ
tục kiểm soát kế toán, đó là đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã được
phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp cận
tài sản và kiểm kê.
Sau đó, AICPA ban hành các chuẩn mực kiểm toán (SAS - Statement on Auditing
Standard) để thay thế cho các Báo cáo về thủ tục kiểm toán (SAP), trong đó:
- SAS 1 (1973), duyệt xét lại SAP 54 và đưa ra định nghĩa về kiểm soát quản lý
và kiểm soát kế toán như sau:
Kiểm soát quản lý, không chỉ hạn chế ở các chính sách và thủ tục, mà còn bao
gồm quá trình ra quyết định, cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý.
Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức đơn vị ghi nhận vào sổ sách
để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu và do vậy, nó được thiết lập để
cung cấp sự bảo đảm hợp lý trên các phương diện sau đây:
a) Các nghiệp vụ thực hiện phù hợp với sự ủy quyền và xét duyệt của các nhà
quản lý.
b) Các nghiệp vụ được ghi nhận khi phát sinh để:
• Lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực kế toán hay các quy định
có liên quan.
• Thực hiện trách nhiệm báo cáo về tình hình tài sản.
c) Việc tiếp cận tài sản chỉ được thực hiện khi có sự cho phép của nhà quản
lý.
d) Định kỳ các báo cáo về tài sản phải được so sánh với tài sản hiện hữu trong
thực tế và có biện pháp xử lý thích hợp đối với các chênh lệch.
Các định nghĩa trên đã khẳng định sự quan tâm của nghề nghiệp kiểm toán đối với
các bộ phận (yếu tố) cấu thành kiểm soát nội bộ và đó chính là đối tượng nghiên cứu
của các chuẩn mực kiểm toán.
Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm kiểm soát nội bộ đã không ngừng được
mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên,
trước khi báo cáo coso (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại như là một
phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính.
3. Giai đoạn phát triển
Vào những thập niên 1970 - 1980, nền kinh tế của Hoa Kỳ cũng như nhiều quốc gia
khác đã phát triển mạnh mẽ. số lượng các công ty tăng nhanh, kể cả các công ty thuộc
quyền sở hữu của nhà nước và kinh doanh quốc tế.
Trong thời gian này, cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày
càng tăng, với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Trong
quá trình điều tra vụ tai tiếng chính trị Watergate, Quốc hội Hoa Kỳ đã phát hiện rất
nhiều các hoạt động vận động tranh cử trái phép và rửa tiền liên quan đến nước ngoài.
Xuất phát từ vấn đề này, SEC đã đề nghị các công ty tự nguyện công bố khoản chi
trả để hối lộ ở nước ngoài. Đáp ứng yêu cầu của SEC, hơn 400 công ty công bố các
khoản đã chi trả để hối lộ ở nước ngoài là hơn 300 triệu USD trong nhiều năm. Và
trong phần lớn trường hợp, các khoản chi tiêu này không phù hợp với đạo đức kinh
doanh cũng như không được sự đồng ý của người quản lý cấp cao nhất trong đơn vị.
Do vậy, vào năm 1977, Luật chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt practices
act) ra đời. Các khoản chi trả ở nước ngoài nhằm mục đích hối lộ sẽ bị cấm theo đạo
luật này. Đạo luật này còn yêu cầu các công ty niêm yết (bất kể là công ty có kinh
doanh ở nước ngoài hay không) cần duy trì kiểm soát nội bộ nhằm cung cấp một sự
bảo đảm hợp lý rằng:
- Các nghiệp vụ đã được thực hiện phù hợp với sự phê chuẩn của ban giám
đốc các cấp.
- Các nghiệp vụ được ghi chép đầy đủ nhằm (1) giúp cho việc lập báo cáo phù
hợp với các quy định kế toán (GAAP) hay với các quy định khác áp dụng
cho lập báo cáo tài chính và (2) duy trì trách nhiệm về quản lý tài sản;
- Chỉ những nhân viên có trách nhiệm mới được tiếp cận tài sản.
- Định kỳ, số liệu trên sổ sách kế toán phải được so sánh với số liệu thực tế và
cần có biện pháp xử lý đối với các chênh lệch này..
Việc vi phạm đạo luật này có thể bị xử phạt lên đến 1 triệu USD và người quản lý
liên quan có thể bị phạt tù. Việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu được
xem như là yêu cầu của Luật pháp.
Tuy nhiên, yêu cầu về xây dựng kiểm soát nội bộ hữu hiệu đối với công ty niêm yết
lại là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của những người
chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ.
Các tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO
Như đã trình bày ở đầu chương, coso (COmmittee of Sponsoring organizations of
the treadway commission) là một ủy ban nhằm hỗ trợ cho ủy ban treadway về việc
chống gian lận trên báo cáo tài chính. ủy ban Treadway, được lấy theo tên của người
lãnh đạo nhóm là James c. Treadway, một luật sư và là cựu thành viên của SEC. Báo
cáo về các quan sát và khuyến nghị của ủy ban Treadway đã lưu ý rằng có nhiều quan
điểm và khái niệm khác nhau liên quan đến kiểm soát nội bộ, do vậy cần có một tố
chức nghiên cứu nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho
nhu cầu của các đối tượng khác nhau, đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn
vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, và ban hành các tài liệu
hướng dẫn.
Chính từ yêu cầu này, Ủy ban Coso đã được thành lập dưới sự bảo trợ của năm tổ
chức nghề nghiệp tại hoa kỳ, mỗi tổ chức này đã chỉ định một đại diện để tham gia
vào ủy ban coso. Năm tổ chức đó là:
- Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA).
Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA - American Accounting Association).
Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI - Financial Executives Institute).
- Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA - Institute of Management Accountants.
- Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA - Institute of Internal Auditors).
COSO đã chính thức sử dụng thuật ngữ “kiểm soát nội bộ”thay vì “kiểm soát nội bộ
về kế toán”.Sau đó, AICPA cũng đã quyết định không sử dụng thuật ngữ “kiểm soát
kế toán” và “kiểm soát quản lý”nữa. Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới
ra đời, trong đó có SAS 55 (tháng 4.1988). SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong
kiểm toán báo cáo tài chính” đưa ra ba bộ phận của kiểm soát nội bộ là môi trường
kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát.
Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo chính
thức. Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới trình bày Khuôn mẫu lý
thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống, coso đã đưa ra định nghĩa
về kiểm soát nội bộ và trình bày năm bộ phận của kiểm soát nội bộ bao gồm môi
trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông,
và giám sát.
Báo cáo coso 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa về kiểm
soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là
cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ không
chỉ là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà còn được mở rộng ra cho cả
phương diện hoạt động và tuân thủ.
4. Giai đoạn hiện đại (Thời kỳ hậu coso - từ 1992 đến nay)
Báo cáo coso 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở lý thuyết
rất cơ bản về kiểm soát nội bộ. Sau đó, hàng loạt nghiên cứu về kiểm soát nội bộ
trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời như kiểm soát nội bộ phát triển theo hướng
quản trị, kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp nhỏ, kiểm soát nội bộ trong môi trường
công nghệ thông tin, kiểm soát nội bộ trong kiểm toán độc lập, hay kiểm soát nội bộ
chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể và giám sát kiểm soát nội bộ. Năm 2013,
báo cáo Coso được cập nhật cho phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh
doanh. Báo cáo Coso (2013) đã thay thế cho báo cáo Coso (1992), có hiệu lực từ
ngày 15 tháng 12 năm 2014.
Sự phát triển của các lĩnh vực khác dựa trên nền tảng của báo cáo coso như sau::
Kiểm soát nội bộ phát triển theo hướng quản trị
Năm 2001, coso triển khai nghiên cứu khuôn mẫu quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM
- Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở Báo cáo coso 1992 (Xem bài
đọc thêm ở cuối chương). Dự thảo đã hoàn thành và công bố vào tháng 7.2003, và
chính thức ban hành vào 2004. Theo đó, quản lý rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa
gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi
ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát. Cần
lưu ý rằng, khuôn mẫu quản lý rủi ro doanh nghiệp (2004) của COSO là “cánh tay
nối dài” của Báo cáo coso (1992) về kiểm soát nội bộ và không nhằm thay thế cho
Báo cáo này.
Vào 21.10.2014, COSO khởi động dự án nhằm điều chỉnh khuôn mẫu quản lý rủi ro
doanh nghiệp đã ban hành vào năm 2004. Mục tiêu của dự án là nâng cao chất lượng
của khuôn mẫu, phù hợp các thay đổi của môi trường kinh doanh, với sự toàn cầu
hóa nền kinh tế và để đáp ứng mong đợi của các bên có liên quan.Ngoài việc kế thừa
một số nội dung của khuôn mẫu ban hành năm 2004, dự án sẽ sử dụng các kết quả
nghiên cứu về lý thuyết và thực hành về quản lý rủi ro. Dự án này cũng nhằm phát
triển các công cụ giúp đánh giá, soát xét, báo cáo thông tin về việc áp dụng quản lý
rủi ro của doanh nghiệp.
Năm 2017, COSO chính thức ban hành ERM (2017) với tên gọi Quản lý rủi ro doanh
nghiệp, tích hợp với chiến lược và kết quả (Enterprise Rish Management - Integrating
with strategy and performance). ERM (2017) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
xem xét rủi ro khi xây dựng chiến lược và tác động của rủi ro lên kết quả thực hiện
của đơn vị. Theo đó, quản lý rủi ro doanh nghiệp bao gồm 5 bộ phận: Quản trị và văn
hóa tổ chức, chiến lược và thiết lập mục tiêu, kết quả thực hiện, soát xét và điều
chỉnh, thông tin, truyền thông và báo cáo. Cần lưu ý quản lý rủi ro doanh nghiệp đề
cập đến các chủ đề rộng hơn kiểm soát nội bộ, trong đó trọng tâm là quản lý rủi ro.
Báo cáo COSO (2017) về quản lý rủi ro doanh nghiệp không thay thế cho Báo cáo
COSO (2013) về kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp nhỏ
Năm 2006, coso nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo,
cáo tài chính - Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO
Guidance 2006). Hướng dẫn này vẫn dựa trên nền tảng của báo cáo coso 1992, trong
đó tập trung vào việc giải thích về cách thức áp dụng kiểm soát nội bộ trong các công
ty đại chúng quy mô nhỏ (smaller publicicly traded companies). Đặc điểm của báo
cáo này là thiết lập các hướng dẫn phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp nhỏ
hơn là việc tuân thủ Luật Sarbanes
Chương Ị - Tổng quan về kiểm soát nội bộ ỉỉ
Oxley (SOX). Phần 404 Luật Sarbanes-Oxley được giới thiệu chi tiết hơn ở phía
dưới.
Báo cáo COSO ban hành năm 2013, ở phần C, có đề cập cách thức áp dụng khuôn
mẫu kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ, trong đó thách thức lớn nhất là cân
đối giữa chi phí và lợi ích. Ngoài ra từ ngày 15 tháng 12 năm 2014, Báo cáo COSO
dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ được thay thế bởi báo cáo về kiểm soát nội bộ
cho việc lập và trình bày báo cáo tài chính - ICEFR (Internal Control Over External
Financial Reporting)..
Kiểm soát nội bộ trong môi trường công nghệ thông tin
Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin
và các lĩnh vực liên quan” (CoBIT - Control Objectives for Information and Related
Technology) do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA -
Information System Audit and Control Association) ban hành. CoBIT nhấn mạnh đến
kiểm soát trong môi trường tin học (CIS - Computer Information System), bao gồm
những lĩnh vực hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, và
giám sát.
Sau lần ban hành đầu tiên, COBIT đã nhiều lần chỉnh sửa, đến tháng 6.2012, COBIT
5 đã được ban hành. Báo cáo COBIT 5 cũng dựa trên các khái niệm và nguyên tắc
của COSO nhưng tập trung vào quản trị công nghệ và thông tin một cách hữu hiệu.
Gần đây, COBIT 5 được cập nhật thành COBIT 2019 với 6 nguyên tắc quản trị hệ
thống, có nhiều điểm khác biệt so với COBIT 5.
Với sự cập nhật của khuôn mẫu COBIT và COSO, các đơn vị có thể sử dụng cả hai
báo cáo này nhằm đánh giá và cải thiện kiểm soát nội bộ của mình.
Kiểm soát nội bộ trong kiểm toán độc lập
Sau khi Báo cáo Coso được ban hành, các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng
chuyển sang sử dụng Báo cáo Coso làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
cụ thể:
Chuẩn mực kiểm toán SAS 78 (1995): “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm
toán báo cáo tài chính (điều chinh SAS 55). Các định nghĩa, nhân tố của kiểm
soát nội bộ trong báo cáo coso (1992) đã được đưa vào chuẩn mực này.
Chuẩn mực kiểm toán SAS 94 (2001): “Ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến
việc xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính”.
Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA - International Standard on
Auditing) cũng sử dụng báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống kiểm
soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính, cụ thể:
- ISA 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động đơn vị và đánh
giá rủi ro các sai sót trọng yếu” đã yêu cầu kiểm toán viên cần có hiểu biết đầy
đủ về kiểm soát nội bộ và đã định nghĩa: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá
Chương Ị - Tổng quan về kiểm soát nội bộ ỉỉ
trình do bộ máy quản lý, Ban giám đốc và các nhân viên của đơn vị chi phối,
được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu
là báo cáo tài chính đáng tin cậy, pháp luật và các quy định được tuân thủ, hoạt
động hữu hiệu và hiệu quả. Hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế và thực hiện
nhằm giảm thiểu những rủi ro kinh doanh có khả năng đe dọa đến việc đạt được
những mục tiêu trên”. Như vậy, định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo ISA 315 đã
dựa trên định nghĩa về kiểm soát nội bộ của báo cáo coso 1992. Ngoài ra các bộ
phận cấu thành kiểm soát nội bộ được ISA 315 đưa ra cũng đã dựa trên báo cáo
coso 1992.
ISA 265 “Thông báo về những khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ”: yêu cầu
kiểm toán viên độc lập thông báo về các khiếm khuyết của kiểm
Chương I - Tong quan về kiềm soát nội bộ
soát nội bộ do kiểm toán viên phát hiện được cho những người có trách nhiệm
trong đơn vị.
Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ
Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) định nghĩa các mục tiêu của kiểm soát nội bộ
bao gồm:
Độ tin cậy và tính trung thực của thông tin.
Tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định.
Bảo vệ tài sản.
Sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực.
Hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động hoặc chương trình.
Các chuẩn mực của IIA không đi sâu vào nghiên cứu các thành phần của kiểm soát
nội bộ, vì IIA là một thành viên của coso nên về nguyên tắc không có sự khác biệt
giữa định nghĩa của IIA và coso.
Kiểm soát nội bộ theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể
Lĩnh vực ngân hàng là lĩnh vực đã có những nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về
kiểm soát nội bộ. Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS - Basel Committee on
Banking Supervision) đã công bố báo cáo Basel về khuôn mẫu kiểm soát nội bộ trong
ngân hàng (Framework for Internal Control System in Banking Organisations). Báo
cáo Basel I (1998), Basel II (2004), và Basel III (2012) về khuôn mẫu kiểm soát nội
bộ trong ngân hàng không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ
bản của COSo vào lĩnh vực ngân hàng. Basel I chú trọng đến rủi ro tín dụng, Basel
II, với ba cột trụ chính, đó là (i) yêu cầu vốn tối thiểu trên cơ sở kế thừa Basel I; (ii)
xem xét và giám sát quá trình đánh giá nội bộ cũng như tình trạng thiếu - đủ vốn cho
các đơn vị tài chính; (iii) sử dụng hiệu quả các thông tin đã được công bố để lành
mạnh hóa thị trường. Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 khiến nhận ra
những “lỗ hổng” của Basel II, dù từng được xem là một cơ chế quan trọng để đẩy
mạnh cải cách và củng cố việc điều hành trong lĩnh vực tài chính. Do vậy, Basel III
đã ra đời, trong đó, đưa ra những đề xuất mới về vốn, đòn bẩy và các tiêu chuẩn về
tính thanh khoản để củng cố các quy định, giám sát và quản lý rủi ro của lĩnh vực
ngân hàng. Vào 2017, Basel IV được chấp thuận thay thế Basel III, dự kiến sẽ áp
dụng vào 1-2022, trong đó đưa ra nhiều quy định thay đổi về vốn. Do đại dịch Covid
xuất hiện, thời gian thi hành Basel IV được dời thêm 12 tháng, tức có hiệu lực vào
tháng 1.2023.
Trong báo cáo của Ủy ban Basel nêu trên, kiểm soát nội bộ được định nghĩa như sau:
“Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi Hội đồng quản trị, các nhà quản
lý cấp cao và nhân viên. Nó không chỉ là một thủ tục hay chính sách được thực hiện
tại một thời điểm cụ thể mà là một hoạt động liên tục ở mọi cấp trong ngân hàng. Hội
đồng quản trị và các nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm thiết lập một nền văn hóa
Chương Ị- Tổng quan về kiểm soát nội bộ Ỉ
thích hợp để trợ giúp cho quá trình kiểm soát nội bộ cũng như liên tục giám sát sự
hữu hiệu của nó, tuy nhiên mỗi cá nhân trong tổ chức phải tham gia quá trình này.
Các mục tiêu chính của kiểm soát nội bộ được phân loại như sau:
Sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động,
Sự tin cậy, đầy đủ và kịp thời của thông tin tài chính và quản trị,
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan.”
Theo công bố này, kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận sau:
Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm soát,
Ghi nhận và đánh giá rủi ro,
Các hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiệm,
Thông tin và truyền thông,
Giám sát và điều chỉnh sai sót.
Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ
Năm 2009, COSo ban hành “hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ” (COSO
guidance 2009) dựa trên khuôn mẫu COSO 1992, nhằm giúp các đơn vị tự giám sát chất
lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị. Cần lưu ý rằng COSO Guidance 2009 không
nhằm thay thế COSo Guidance 2006 (đã nói ở trên) mà chỉ bổ sung và tập trung việc nâng
cao hiệu quả giám sát đối với kiểm soát nội bộ trong đơn vị. Hướng dẫn này dựa trên 2 nguyên
tắc chính theo hướng dẫn của COSO 2006, đó là:
- Thực hiện đánh giá một cách liên tục và độc lập, nhằm giúp người quản lý xác định
liệu các nhân tố của kiểm soát nội bộ có được vận hành toàn thời gian hay không
- Nhận diện và báo cáo các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ cho các cấp quản lý
thích hợp (để họ có thể có các biện pháp sửa chữa), cũng như cho Hội đồng quản trị.
Hướng dẫn về giám sát cho rằng những nguyên tắc trên sẽ đạt được một cách tốt
nhất nếu dựa trên 3 nhân tố chính như sau:
- Thiết lập nền tảng cho việc giám sát, bao gồm (a) bắt đầu từ thông điệp, quan điểm
của người quản trị cao cấp nhất (b) thiết lập cơ cấu giám sát hữu hiệu, trong đó xác
lập vai trò, năng lực, mục tiêu đối với nhân viên giám sát (c) đánh giá riêng lẻ là
điểm khởi đầu của giám sát hữu hiệu về kiểm soát nội bộ.
- Thiết kế và thực hiện các thủ tục giám sát, trong đó cần tập trung các thông tin về
hoạt động và về các kiểm soát chủ chốt phù hợp với từng đơn vị.
- Đánh giá (gồm cả đánh giá về các khiếm khuyết nhận diện được) và báo cáo kết quả
giám sát cho các cấp thích hợp, từ đó xác lập các biện pháp theo dõi cần thiết.
- Hướng dẫn này không bị thay thế bởi khuôn mẫu báo cáo COSO 2013
Hướng dẫn áp dụng Báo cáo Coso cho ngành chăm sóc sức khỏe
Năm 2019, COSO ban hành “Hướng dẫn thực hiện Khuôn mẫu kiểm soát nội bộ cho ngành
chăm sóc sức khỏe” trước thực trạng các doanh nghiệp trong ngành này để xảy ra nhiều sự
cố liên quan đến tính trung thực và sự công bằng trong việc tiếp cận hệ thống, cũng như việc
tính giá dịch vụ hay lưu trữ các tài liệu y tế có liên quan. Hướng dẫn này sẽ đưa ra lộ trình
thực hiện nhằm giúp các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ
nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung.
Quan điểm của COSo về blockchain
Năm 2020 COSo công bố quan điểm của mình về blockchain nhằm hướng dẫn cách sử dụng
khuôn mẫu kiểm soát nội bộ (COSO 2013) vào việc đánh giá các rủi ro liên quan đến việc sử
dụng blockchain trong việc lập báo cáo cũng như thiết kế các hoạt động kiểm soát để đối phó
với những rủi ro này,
III. Tổng quan về BÁO CÁO COSO
Vào năm 1992, COSO đã ban hành báo cáo đầu tiên về kiểm soát nội bộ. Hai mươi
mốt năm sau, năm 2013, Ủy ban COSO đã cập nhật và cải tiến Báo cáo đã ban hành
1992, nhằm gia tăng sự dễ hiểu, rõ ràng và dễ áp dụng vào thực tế. Điều này còn do
môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi đáng kể, như sự toàn cầu hóa nền kinh tế,
sự thay đổi trong cách thức kinh doanh, các kỳ vọng về ngăn ngừa và phát hiện gian
lận ngày càng cao và đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin trên quy mô
toàn cầu. Việc toàn cầu hóa kinh tế thế giới, đã đưa đến yêu cầu cao về tính minh
bạch thông tin. Mục tiêu của Báo cáo COSO (2013) là hỗ trợ các đơn vị xây dựng và
duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả, gia tăng khả năng đạt được
các mục tiêu của đơn vị và thích ứng với những thay đổi trong môi trường hoạt động.
1. Cấu trúc của Báo cáo coso (2013)
Báo cáo coso 2013 bao gồm ba phần, đó là:

Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều hành
Trình bày những nội dung tổng quát về kiểm soát nội bộ, giúp cho các nhà quản lý
cao cấp, giám đốc điều hành, và các cơ quan quản lý nhà nước có thể nắm bắt những
nội dung chung nhất, cơ bản nhất về Kiểm soát nội bộ
Phần 2: Khuôn mẫu của kiểm soát nội bộ
Là nội dung cơ bản của Báo cáo coso, trong đó định nghĩa về kiểm soát nội bộ, các
nhân tố hợp thành của kiểm soát nội bộ và các tiêu chuẩn để giúp Ban giám đốc, nhà
quản lý các cấp và các đối tượng khác nghiên cứu để thiết kế, vận hành hay để đánh
giá hệ thống kiểm soát nội bộ (Xem chi tiết ở chương 3 - Khuôn mẫu của kiểm soát
nội bộ).
Phần 3: Công cụ đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
Đưa ra các hướng dẫn, gợi ý thiết thực, và bảng câu hỏi chi tiết giúp đánh giá hệ
thống kiểm soát nội bộ.
Ngoài ra, COSO còn ban hành thêm sổ tay (compendium) về kiểm soát nội bộ cho
việc lập và trình bày báo cáo tài chính cho người bên ngoài, trong đó trình bày về
phương pháp tiếp cận kiểm soát nội bộ cho việc lập và trình bày báo cáo tài chính và
các ví dụ minh họa (xem phụ lục của chương 3).
2. Khuôn mẫu của kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
2.1 Các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo báo cáo COSO, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm năm bộ phận, có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau như hình trình bày dưới đây:
Khuôn mẫu của báo cáo COSO năm 2013 được trình bày dưới dạng 17 nguyên tắc
để giải thích các khái niệm liên quan đến 5 bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ
(môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông
và giám sát). Trong quá trình xây dựng 17 nguyên tắc, Ủy ban COSO tập trung vào
những khái niệm đã được trình bày trong báo cáo năm 1992 và những nguyên tắc đã
được đề cập trong báo cáo năm 2006 (Hướng dẫn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ),
đồng thời sửa đổi một số nội dung cho phù hợp với sự thay đổi môi trường kinh
doanh, thay đổi trong quản trị công ty từ năm 1992 đến 2013. COSo kỳ vọng rằng
những nguyên tắc này sẽ giúp các công ty có thể thiết kế và đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Gắn với 5 bộ phận cấu thành là 17 nguyên tắc (Principles) liên quan đến cách thức
tổ chức kiểm soát nội bộ, bao gồm:
A. Môi trường kiểm soát
Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức.
Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị độc lập với người quản lý và đảm nhiệm chức năng
giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Nguyên tắc 3: Dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị, nhà quản lý xây dựng cơ cấu,
các cấp bậc báo cáo, cũng như phân định trách nhiệm và quyền hạn phù hợp cho việc
thực hiện các mục tiêu.
Nguyên tắc 4: Đơn vị thể hiện sự cam kết về việc thu hút nhân lực thông qua tuyển
dụng, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực phù hợp để đạt được mục tiêu.
Nguyên tắc 5: Đơn vị chỉ rõ trách nhiệm giải trình của từng cá nhân liên quan đến
trách nhiệm kiểm soát của họ để đạt được mục tiêu của đơn vị.
B. Đánh giá rủi ro
Nguyên tắc 6: Đơn vị cụ thể hóa mục tiêu tạo điều kiện cho việc nhận dạng và đánh
giá rủi ro liên quan đến mục tiêu.
Nguyên tắc 7: Đơn vị nhận dạng các rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị và phân tích
rủi ro để quản trị các rủi ro này.
Nguyên tắc 8: Đơn vị cân nhắc khả năng có gian lận khi đánh giá rủi ro.
Nguyên tắc 9: Đơn vị nhận dạng và đánh giá các thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể
đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
C. Hoạt động kiểm soát
Nguyên tắc 10: Đơn vị lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu
rủi ro (đe dọa đến việc đạt được mục tiêu) xuống mức thấp có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát chung đối với
công nghệ nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 12: Đơn vị triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua chính sách và
thủ tục kiểm soát.
D. Thông tin và truyền thông
Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, tạo lập và sử dụng các thông tin thích hợp và có chất
lượng nhằm hỗ trợ cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ.
Nguyên tắc 14: Đơn vị truyền thông trong nội bộ các thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ
cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ
Nguyên tắc 15: Đơn vị truyền thông với bên ngoài các vấn đề có tác động tới việc
vận hành của kiểm soát nội bộ.
E. Giám sát
Nguyên tắc 16: Đơn vị lựa chọn, xây dựng và thực hiện việc giám sát thường xuyên
và định kỳ để đảm bảo rằng các bộ phận của kiểm soát nội bộ hiện hữu và hoạt động
hữu hiệu.
Nguyên tắc 17: Đơn vị đánh giá và báo cáo các khiếm khuyết về kiểm soát nội bộ
kịp thời cho các bên có trách nhiệm để thực hiện các hành động sửa chữa, bao gồm
các nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị, khi cần thiết.
2.2 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ có quan hệ chặt chẽ với nhau.Môi
trường kiểm soát tạo ra không gian và khuôn khổ cho mỗi các nhân tố thực thi trách
nhiệm kiểm soát của mình. Nhà quản lý tiến hành đánh giá các rủi ro đe dọa đến việc
đạt được các mục tiêu của đơn vị. Hoạt động kiểm soát được thực hiện theo các chỉ
thị của nhà quản lý nhằm xử lý các rủi ro đã đánh giá.Các thông tin thích hợp
Chương ỉ- Tổng quan về kiểm soát nội bộ
cần phải được thu thập và quá trình trao đổi thông tin phải diễn ra thông suốt trong
toàn bộ đơn vị. Quá trình trên cần được đánh giá và điều chỉnh lại khi cần thiết (giám
sát).
Các bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ có tính linh hoạt cao. Ví dụ
đánh giá rủi ro không chỉ ảnh hưởng đến các hoạt động kiểm soát mà còn có thể chỉ
ra nhu cầu xem xét lại thông tin và truyền thông hoặc hoạt động giám sát trong đơn
vị.. Vì vậy kiểm soát nội bộ không đơn giản chỉ là một quá trình (ở đó mỗi bộ phận
hợp thành ảnh hưởng đến bộ phận kế tiếp) mà thực sự là một quá trình tương tác đa
chiều (trong đó hầu như bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng đến bộ phận khác). Vì
vậy, mặc dù hệ thống kiểm soát nội bộ của mọi đơn vị đều cần có các bộ phận nói
trên, nhưng hệ thống kiểm soát nội bộ của các đơn vị lại rất khác nhau tùy theo ngành
nghề, quy mô, văn hóa và phong cách quản lý...
2.3 Mối quan hệ giữa mục tiêu của đơn vị và các bộ phận hợp thành của hệ thống
kiểm soát nội bộ
Các mục tiêu của đơn vị - là những điều cần đạt được - với các bộ phận hợp thành
của hệ thống kiểm soát nội bộ - đại diện cho những gì cần có để đạt được mục tiêu -
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, và được biểu hiện qua hình vẽ sau:
Theo hàng ngang, mỗi bộ phận đều cần thiết cho việc đạt được cả ba nhóm mục tiêu.
Thí dụ các thông tin tài chính và phi tài chính — một thành phần của bộ phận Thông
Chương ỉ- Tồng quan về kiểm soát nội bộ
tin và truyền thông - cần thiết cho việc quản lý đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả,
đồng thời cũng rất hữu ích để lập được báo cáo tài chính đáng tin cậy và cũng cần
thiết khi đánh giá sự tuân thủ pháp luật và các quy định.
Tương tự, mỗi cột, tức mỗi mục tiêu chỉ đạt được thông qua năm bộ phận hợp thành
của kiểm soát nội bộ. Nói cách khác, cả năm bộ phận hợp thành của kiểm soát nội
bộ đều hữu ích và quan trọng trong việc giúp cho đơn vị đạt được một trong ba nhóm
mục tiêu nói trên. Ví dụ để đơn vị hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, cả năm bộ phận
của kiểm soát nội bộ đều quan trọng và góp phần tích cực vào việc đạt được các mục
tiêu.
Kiểm soát nội bộ có thể áp dụng cho từng bộ phận, từng chức năng, từng hoạt động
của đơn vị hoặc toàn bộ đơn vị nói chung
2.4 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt
được các mục tiêu của đơn vị. Nói cách khác, hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu
phải giảm thiểu rủi ro của việc không đạt được một, hai hay cả ba nhóm mục tiêu
xuống mức thấp có thể chấp nhận được. Do vậy, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu đòi hỏi thỏa mãn đồng thời hai tiêu chuẩn sau:
- Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ và các nguyên tắc
kiểm soát liên quan đều phải hiện hữu và vận hành hữu hiệu trong thực tế
- Năm bộ phận cấu thành cùng hoạt động như một thể thống nhất.
(1) Tất cả các bộ phận và nguyên tắc hiện hữu và vận hành hữu hiệu.
Báo cáo Coso cho rằng tất cả năm bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ đều phù
hợp với mọi loại hình đơn vị. Các nguyên tắc kiểm soát là các khái niệm cơ bản của
từng bộ phận cấu thành. Vì thế, báo cáo COSo tin rằng 17 nguyên tắc có thể phù hợp
với mọi loại hình đơn vị. Lý do được đưa ra là vì các nguyên tắc này là quan trọng
đối với sự hiện hữu và vận hành hữu hiệu của bộ phận liên quan. Nói cách khác, nếu
một nguyên tắc không hiện hữu hoặc không vận hành hữu hiệu trong thực tế thì bộ
phận liên quan cũng không hiện hữu hoặc không vận hành hữu hiệu.
(2) Năm bộ phận cùng hoạt động như một thể thống nhất
báo cáo COso yêu cầu cả năm bộ phận cấu thành cùng hoạt động như một thể thống
nhất, nghĩa là sự vận hành của cả năm bộ phận tạo ra tác động chung làm giảm rủi ro
không đạt được một mục tiêu nào đó xuống mức thấp có thể chấp nhận được. Năm
bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ phụ thuộc lẫn nhau với các mối quan hệ và
liên kết đa chiều giữa các bộ phận, nhất là sự tương tác giữa các nguyên tắc kiểm
soát trong một bộ phận và giữa các nguyên tắc của các bộ phận khác nhau.
Sau đây là một số ví dụ về sự cùng hoạt động như một thể thống nhất của năm bộ
phận
- Thiết kế và vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát thuộc bộ phận Hoạt
động kiểm soát chính là góp phần giảm thiểu các rủi ro đã được nhận dạng
và phân tích bởi bộ phận Đánh giá rủi ro.
- Bộ phận thông tin truyền thông thực hiện tốt việc thu thập, xử lý và truyền
đạt các thông tin có chất lượng thì sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai các
thủ tục kiểm soát đối với các nghiệp vụ hoặc quy trình kinh doanh của bộ
phận Hoạt động kiểm soát cũng như hỗ trợ cho việc thực hiện đánh giá
thường xuyên và định kỳ các thủ tục kiểm soát đó của bộ phận Giám sát.
Khi đánh giá một hệ thống kiểm soát nội bộ là hữu hiệu, Hội đồng quản trị và nhà
quản lý có được sự đảm bảo hợp lý là đơn vị:
- Hiểu rõ mục tiêu hoạt động của đơn vị đang đạt được ở mức độ nào (sự hữu
hiệu và hiệu quả của hoạt động)
- Lập và trình bày các báo cáo một cách đáng tin cậy, phù hợp với các chuẩn
mực hoặc yêu cầu của cơ quan quản lý
- Tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan
Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc đánh giá tính hữu hiệu của
hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị. Các tổ chức bên ngoài như kiểm toán viên độc
lập hay cơ quan quản lý nhà nước có thể tham gia đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ tại đơn vị, nhưng nó không thay thế cho quy trình đánh giá của
người quản lý.
2.5 Hạn chế tiềm tàng và tiền đề của Kiểm soát nội bộ
Như phần trên đã đề cập, kiểm soát nội bộ dù được thiết kế và vận hành một cách tốt
nhất, cũng chi đảm bảo một cách hợp lý đạt được các mục tiêu của đơn vị, không thể
đảm bảo tuyệt đối do luôn có các hạn chế tiềm tàng. Hạn chế này có thể xuất phát từ
xét đoán không hợp lý của con người khi đưa ra quyết định, cũng có thể xuất phát từ
sự thông đồng giữa các nhân viên, hay người quản lý khống chế hệ thống kiểm soát
nội bộ.
Khi xem xét các hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ, cần phân biệt hai loại: thứ
nhất luôn có một số sự kiện xảy ra nằm ngoài thiết kế hệ thống kiểm soát và thứ hai
là các hoạt động kiểm soát không thể luôn luôn thực hiện trong thực tế theo đúng như
thiết kế.
Tuy nhiên. đảm bảo hợp lý không có nghĩa là hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ thường
xuyên thất bại trong việc kiểm soát. Việc phối hợp nhiều hoạt động kiểm soát sẽ giúp
giảm thiểu rủi ro không đạt được mục tiêu của đơn vị. Hơn thế nữa, các hoạt động
kinh doanh diễn ra hàng ngày và những cá nhân chịu trách nhiệm có liên quan luôn
điều chỉnh kiểm soát hướng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Trong quá trình
thiết kế và vận hành, người quản lý cần chú trọng đến các hạn chế tiềm tàng khi lựa
chọn, phát triển và mở rộng các kiểm soát để giảm thiểu các hạn chế này.
Tiền đề của kiểm soát nội bộ
Các hoạt động thuộc quy trình quản lý có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động
kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, có những hoạt động của nhà quản lý không thuộc về
kiểm soát nội bộ mà là tiền đề cho kiểm soát nội bộ. Chẳng hạn việc thiết lập mục
tiêu và chiến lược của đơn vị nếu đơn vị xây dựng chiến lược không hợp lý, đưa ra
các mục tiêu không phù hợp, thiếu thực tế, thì kiểm soát nội bộ dù có hữu hiệu cũng
không thể giúp đơn vị đạt được mục tiêu của mình. Nói cách khác, hệ thống kiểm
soát nội bộ không bao trùm tất cả các hoạt động của đơn vị, và sự yếu kém của đơn
vị trong hoạt động kinh doanh không thể bù đắp bằng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu.
Sự xét đoán
Hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ còn xuất phát từ sự hạn chế của con người
khi đưa ra quyết định. Các quyết định này dựa trên xét đoán, trong khoảng thời gian
cho phép, dựa trên thông tin sẵn có, dưới áp lực của hoạt động kinh doanh. Một số
quyết định dựa trên các xét đoán như vậy, có thể đưa đến các kết quả không như
mong đợi, có thể sẽ phải thay đổi khi đã có đầy đủ thông tin.
Các sự kiện bên ngoài
Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ của một đơn vị thường khác nhau đối với các
mục tiêu khác nhau. Đối với mục tiêu hoạt động hữu hiệu và hiệu quả (chất lượng
sản phẩm, dịch vụ, thị phần, kết quả kinh doanh,...) kiểm soát nội bộ không thể cung
cấp đảm bảo hợp lý trong việc đạt được mục tiêu này nếu có các sự kiện bên ngoài
xuất hiện ảnh hưởng đáng kể đến việc đạt được các mục tiêu. Nói cách khác, đối với
mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả, việc đạt được mục tiêu này không chỉ bằng hệ thống
kiểm soát nội bộ vì chúng còn phụ thuộc vào các sự kiện bên ngoài nằm ngoài khả
năng kiểm soát của đơn vị.
Sự thất bại của hệ thống kiểm soát nội bộ
Ngay cả hệ thống kiểm soát được thiết kế một cách tốt nhất cũng có thể bị thất bại.
Có nhiều lý do đưa đến tình hình này, chẳng hạn các cá nhân có thể hiểu sai chỉ đạo
của cấp trên, xét đoán sai khi ra quyết định, hoặc bất cẩn khi thực hiện nhiệm vụ hay
do đảm nhận quá nhiều việc dẫn đến thiếu tập trung.
Sự khống chế kiểm soát nội bộ của người quản lý
Hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ trở nên vô hiệu nếu chúng bị người quản lý khống chế.
Thuật ngữ khống chế (override) có nghĩa người quản lý đã bỏ qua các chính sách và
thủ tục kiểm soát đã được thiết lập nhằm mang lại lợi ích cá nhân hay báo cáo sai về
hiệu quả hoạt động của đơn vị, chẳng hạn như khai khống doanh thu để che giấu sự
giảm sút thị phần, lợi nhuận, hay không báo cáo các hành vi không tuân thủ pháp luật
và quy định.
Cần phân biệt hành vi khống chế kiểm soát nội bộ với hành vi can thiệp của người
quản lý. Nhà quản lý có thể can thiệp khi cần thiết để đối phó với các sự kiện hay
nghiệp vụ chưa được quy định. Do vậy, các quy định về sự can thiệp của người quản
lý trong những tình huống bất thường là cần thiết vì không một quy trình kiểm soát
nào trong thực tế có thể dự đoán được tất cả các sự kiện có thể xảy ra. Còn việc khống
chế kiểm soát nội bộ của người quản lý thường diễn ra khi các thủ tục kiểm soát đã
được xây dựng và ban hành những nhà quản lý không tuân thủ. Các hành vi khống
chế thường không được ghi nhận cũng như báo cáo một cách đầy đủ.
Sự thông đồng
Hành động thông đồng làm cho kiểm soát nội bộ kém hữu hiệu. Các cá nhân có thể
thông đồng làm điều sai trái và che giấu thông tin bằng việc thay đổi ghi chép, báo
cáo, do vậy hệ thống kiểm soát không thể phát hiện hay ngăn chặn kịp thời.
IV. KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI LẬP VÀ TRÌNH BÀY BÁO CÁO TÀI CHÍNH
CHO BÊN NGOÀI (INTERNAL CONTROL OVER EXTERNAL FINANCIAL
REPORTING - ICFR)
Lập và trình bày báo cáo tài chính trung thực, đáng tin cậy là một trong những trách
nhiệm của Ban giám đốc mọi đơn vị. Để đáp ứng mục tiêu này, đơn vị cần thiết kế
và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính. Dù
không thể có một hệ thống kiểm soát nào có thể đảm bảo là báo cáo tài chính sẽ
không còn chứa đựng các sai sót trọng yếu nhưng một hệ thống kiểm soát hữu hiệu
có thể giúp giảm thiểu rủi ro có các sai sót như vậy.
Như phần trên đã trình bày, quy định về xây dựng hệ thống Kiểm soát nội bộ cho
việc lập và trình bày báo cáo tài chính (ICFR) được đề cập đầu tiên vào năm 1977 tại
Hoa kỳ trong luật chống hối lộ ở nước ngoài (Foreign Corrupt Practices Act of 1977
- FCPA)
Theo thời gian, yêu cầu về thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu cho lập và trình bày báo cáo tài chính đã trở thành quy định pháp lý. Đạo Luật
Sarbanes - Oxley Act (2002) đã bổ sung yêu cầu là tất cả các công ty niêm yết. hàng
năm phải lập báo cáo đánh giá tính hữu hiệu về kiểm soát nội bộ trong việc lập và
trình bày báo cáo tài chính. Báo cáo này phải được kiểm tra bởi kiểm toán viên độc
lập.
1. Định nghĩa kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính
Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) đã định nghĩa:
Kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính là một quá trình được thiết lập
bởi, hay đặt dưới sự giám sát của giám đốc điều hành, giám đốc tài chính hay các cá
nhân có nhiệm vụ tương tự, chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng quản trị, người quản lý và
các cá nhân khác, nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý liên quan đến tính đáng tin cậy
của báo cáo tài chính soạn thảo cho người bên ngoài phù hợp với các nguyên tắc kế
toán được chấp nhận rộng rãi (GAAP), và bao gồm các chính sách, thủ tục nhằm:
a) Thiết lập các sổ sách, gồm cả sổ chi tiết, để phản ánh chính xác, hợp lý các
nghiệp vụ, tài sản, nguồn vốn của đơn vị.
b) Cung cấp sự bảo đảm hợp lý rằng các nghiệp vụ được ghi nhận đầy đủ, kịp
thời để có thể lập báo cáo tài chính phù hợp với GAAP. Các khoản thu và
chi của đơn vị chỉ được thực hiện khi có sự chuẩn y của các cấp có thẩm
quyền.
c) Cung cấp sự bảo đảm hợp lý liên quan đến ngăn ngừa hay phát hiện kịp thời
về việc mua, sử dụng, thanh lý các tài sản không được sự chuẩn y của các
cấp liên quan và có ảnh hưởng trọng yếu đến báo cáo tài chính.
Các sai sót trên báo cáo tài chính có thể phát sinh do sai sót về mặt
toán học, do áp dụng sai chuẩn mực kế toán hay do gian lận. Rủi ro có gian
lận là một mối quan tâm chủ yếu trong thiết kế và vận hành của kiểm soát nội
bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính. Chẳng hạn, kỳ vọng của thị trường
về doanh thu, lợi nhuận hay các mục tiêu khác sẽ tạo ra áp lực cho nhà quản
lý. Hệ thống kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính hữu hiệu
giúp đảm bảo người quản lý sẽ không cố ý trình bày sai báo cáo nhằm thỏa
mãn các kỳ vọng này.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng để lập báo cáo tài chính, người quản lý phải
lựa chọn các phương pháp kế toán phù hợp cũng như phải áp dụng xét đoán,
như lựa chọn phương pháp tính khấu hao, thời gian khấu hao, hay lập dự
phòng. Trong những tình huống này, có nhiều phương pháp kế toán khác nhau
đều có thể được chấp nhận. Kiểm soát nội bộ không thể loại bỏ các xét đoán
hay hạn chế việc chọn lựa các phương pháp kế toán khác nhau do chúng đều
có thể được chấp nhận vì phù hợp với chuẩn mực kế toán (CMKT) kiểm soát
nội bộ chỉ giúp quy trình thực hiện phù hợp với CMKT tốt hơn, với mục tiêu
là cung cấp sự bảo đảm hợp lý là báo cáo tài chính trình bày phù hợp với
CMKT.
Tương tự như kiểm soát nội bộ nói chung, không hệ thống kiểm soát
nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính nào có thể đảm bảo tuyệt đối là
kiểm soát tất cả các sai sót. Kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài
chính được thực hiện bởi con người nên không thể tránh khỏi sai lầm. Hơn
nữa, dù là yêu cầu về pháp lý, những người quản lý phải cân nhắc giữa chi phí
và lợi ích khi thiết kế hệ thống kiểm soát.
2. Các yếu tố của kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo cáo tài chính
Kiểm soát nội bộ cho việc lập và trình bày báo cáo tài chính về cǎn bản
cũng bao gồm các yếu tố tương tự như kiểm soát nội bộ nói chung, tuy nhiên
có một số điểm cần lưu ý như sau:

2.1. Môi trường kiểm soát
Một trong những yếu tố chủ chốt của kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo
cáo tài chính là môi trường kiểm soát - thể hiện thông qua cấu trúc và những
giá trị bên trong đơn vị. Các hoạt động kiểm soát được thiết kế để tạo ra những
báo cáo tài chính đáng tin cậy khi và chỉ khi đơn vị đã tạo ra được vǎn hóa,
gồm cả quan điểm của người lãnh đạo cấp cao nhất thể hiện sự tôn trọng các
giá trị đạo đức, tính trung thực và cam kết sẽ phát hành báo cáo tài chính đáng
tin cậy. Một số dấu hiệu của một môi trường kiểm soát tốt là hành động của
Ban giám đốc, và các nhà quản trị cấp cao hướng đến việc hỗ trợ xây dựng hệ
thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, thi hành các giá trị đạo đức cần thiết, và có
chương trình huấn luyện nhân viên nhằm giúp họ nhận biết và giải quyết tốt
những vấn đề liên quan đến đạo đức nghề nghiệp.
2.2. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách và thủ tục kiểm soát được thiết kế
nhằm giảm thiểu những rủi ro liên quan đến báo cáo tài chính. Hoạt động kiểm
soát rất đa dạng giống như hoạt động kinh doanh của đơn vị. Khi thiết kế hoạt
động kiểm soát, cần lưu ý ba khái niệm dưới đây:
Phân chia trách nhiệm hợp lý

Một trong những nguyên tắc quan trọng của kiểm soát nội bộ là nguyên tắc
phân công, phân nhiệm. Nguyên tắc này yêu cầu là không để cho một cá nhân
nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ khi phát sinh cho đến khi
kết thúc. Việc phân chia trách nhiệm hợp lý bắt nguồn từ một thực tế rằng sai
phạm do việc thông đồng giữa nhiều người thì khó hơn so với nếu chỉ giao
cho một cá nhân nắm giữ quá nhiều khâu trong một quy trình. Phân công phân
nhiệm hợp lý sẽ góp phần giảm thiểu xác suất hai người sẽ cùng mắc một lỗi
trong quá trình hạch toán các nghiệp vụ kinh tế.
Kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện
Hoạt động kiểm soát có thể chia làm 2 loại: kiểm soát phòng ngừa và
kiểm soát phát hiện.
+ kiểm soát phòng ngừa là hoạt động kiểm soát nhằm ngǎn ngừa sự
xuất hiện một hành vi không nhất quán với mục tiêu kiểm soát đề
ra. Dưới đây là một số ví dụ về kiểm soát phòng ngừa:
Tách biệt chức năng chuẩn y và chức năng thanh toán: nhân viên chịu
trách nhiệm thanh toán cho nhà cung cấp không được ký séc thanh toán.
Biện pháp này nhằm giảm thiểu khả năng có các khoản chi trả không
được phép.
Hạn chế tiếp cận vào hệ thống IT: kiểm soát việc tiếp cận vào các
chương trình phần mềm liên quan kế toán, thanh toán thông qua sử
dụng mật khẩu nhằm giảm thiểu rủi ro ghi nhận các nghiệp vụ không
được phép.
+ Kiểm soát phát hiện là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành vi
sai sót hay không được phép, để có thể điều chỉnh kịp thời. Một số ví dụ về
kiểm soát phát hiện:
Chỉnh hợp: một người độc lập chịu trách nhiệm so sánh hai sổ sách, tài
liệu khác nhau liên quan đến cùng một nghiệp vụ, một đối tượng và
phân tích sự khác biệt. So sánh số dư tài khoản tiền gửi ngân hàng trên
sổ sách kế toán với số dư tiền gửi ngân hàng trên sổ phụ ngân hàng,
nhằm phát hiện liệu có khoản chi trả công ty không được ngân hàng
ghi nhận hay liệu có khoản nào đó rút ra khỏi ngân hàng nhưng không
ghi vào sổ của công ty, là một ví dụ về chỉnh hợp.
Giám sát kết quả: So sánh giữa kết quả thực tế và dự toán hay kết quả
kỳ này với kỳ trước là một cách thức để phát hiện các nghiệp vụ bất
thường. Thông qua việc xem xét các biến động bất thường, có thể phát
hiện các sai sót trong sổ sách kế toán hay có những thay đổi bất thường
trong hoạt động kinh doanh mà đơn vị không thấy trước được.
Kiểm soát chung trong toàn đơn vị và kiểm soát theo từng chu trình
Kiểm soát chung trong toàn đơn vị được thiết kế nhằm cung cấp sự đảm
bảo hợp lý đạt được mục tiêu chung của đơn vị. Các kiểm soát như vậy có ảnh
hưởng đến toàn bộ hệ thống của đơn vị. Chẳng hạn Ủy ban kiểm toán giám
sát việc lập báo cáo tài chính, hay giám đốc điều hành soát xét các chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch.
Còn kiểm soát liên quan đến từng chu trình, nghiệp vụ hay bộ phận
thường là kiểm soát đơn lẻ, chỉ giúp đạt được một hay một số mục tiêu và chỉ
ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng này. Ví dụ yêu cầu trước khi chi trả tiền
cho nhà cung cấp, cần đối chiếu biên bản nhận hàng với hóa đơn của nhà cung
cấp nhằm kiểm tra việc chi trả tiền đúng đối tượng, đúng số tiền cần trả.
3. Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ liên quan đến quá trình lập và
trình bày báo cáo tài chính
Việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hệ thống kiểm soát cần phù hợp
với quy mô của đơn vị và rủi ro đe dọa báo cáo tài chính. Thiết kế và vận hành
một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ gặp nhiều thách thức hơn khi quy
mô và phạm vi hoạt động của đơn vị tăng lên. Tuy nhiên, ở một khía cạnh nào
đó, những đơn vị càng nhỏ lại nhiều khi càng gặp nhiều vấn đề phức tạp hơn
bởi vì rủi ro của việc lạm quyền càng dễ xảy ra hơn do không đủ nhân sự đảm
bảo việc phân công phân nhiệm hợp lý.

4. Khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ về lập và trình bày báo
cáo tài chính
Hệ thống kiểm soát nội bộ về lập và trình bày BCTC sẽ tồn tại những
yêu kém nếu việc thiết kế và vận hành hệ thống không cho phép các nhân viên
liên quan ngăn ngừa và phát hiện những sai sót cũng như gian lận một cách
kịp thời. Khi những khuyết điểm được phát hiện, nhà quản lý cần đánh giá về
mức độ nghiêm trọng ảnh hưởng đến tính trung thực cũng như đáng tin cậy
của quy trình lập và trình bày BCTC. Càng nhiều khuyết điểm thì hệ thống
càng yếu kém và BCTC càng ít tin cậy:
Một điểm quan trọng cần lưu ý là khuyết điểm nghiêm trọng hệ thống
kiểm soát nội bộ về lập và trình bày BCTC không đồng nghĩa với việc BCTC
của đơn vị đó chứa đựng sai sót, nó chỉ cho thấy rằng những hoạt động kiểm
soát của đơn vị đó sẽ khó có thể phát hiện và ngăn ngừa những sai sót và gian
lận một cách kịp thời.
V.VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Các cá nhân khác nhau có vai trò và trách nhiệm khác nhau đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.

1. Hội đồng quản trị
Trong một đơn vị, Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt
động nhưng trên họ còn có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách
nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để định hướng, chỉ đạo và giám sát
toàn bộ hoạt động của đơn vị. Các thành viên trong Hội đồng quản trị cần phải
khách quan và có năng lực. Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường
hoạt động của đơn vị, cũng như dành đủ thời gian cần thiết để hoàn thành
trách nhiệm của mình.
Trong nhiều trường hợp, do thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm mà Ban
Giám đốc có thể rơi vào tình trạng kiểm soát chồng chéo, hoặc không kiểm
soát được những hoạt động diễn ra tại đơn vị. Ở tình huống khác, Ban Giám
đốc có thể không trung thực, cố tình báo cáo sai lệch các kết quả hoạt động
trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình để đạt được những mục
tiêu cá nhân. Để tránh tình trạng trên, một Hội đồng quản trị hoạt động hữu
hiệu, năng động là phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể
nhận biết các vấn đề đó và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.
2. Nhà quản lý
Người chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống kiểm soát nội bộ là các
nhà quản lý cao cấp. Hơn ai hết, nhà quản lý cấp cao phải hiểu rõ ảnh hưởng
của sự trung thực, giá trị đạo đức và các yếu tố khác trong môi trường kiểm
soát đến toàn bộ hệ thống. Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cấp cao chịu
trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy các nhà quản lý cấp trung gian và giám sát cách
thức của những người này trong việc điều hành hoạt động. Kế tiếp, người
quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách, thủ tục kiểm soát
trong phạm vi chức năng của mình. Ở các đơn vị nhỏ, việc điều hành thường
do người chủ sở hữu đồng thời là người quản lý đơn vị thực hiện.
Trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử
dụng các nguồn lực (con người và vật chất) để đạt được các mục tiêu đã định.
Nhà quản lý cần chỉ đạo và giám sát các hoạt động của đơn vị, nhận diện và
đối phó với rủi ro (bên trong và bên ngoài). Kiểm soát nội bộ giúp nhà quản
lý có các hành động kịp thời khi điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nhằm
giảm thiểu những tác động bất lợi hay tận dụng được các thời cơ, cũng như
giúp nhà quản lý tuân thủ pháp luật và các quy định.
ở Hoa Kỳ, việc xác định trách nhiệm của nhà quản lý phát triển mạnh
mẽ từ thập niên 1970 khi Luật về chống hối lộ nước ngoài yêu cầu đơn vị phải
duy trì kiểm soát nội bộ đầy đủ. Vào những nǎm 2000. một số vụ bê bối về tài
chính và kế toán nổ ra đưa đến sự sụp đổ của các công ty hàng đầu trên thế
giới và ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi ích của công chúng, trong đó có lỗi
của các công ty kiểm toán. Từ sự thất bại của nghề nghiệp trong quản lý và
giám sát hoạt động kiểm toán, Hoa Kỳ đã ban hành đạo luật Sarbanes-Oxley.
Luật Sarbanes-Oxley được Quốc hội Hoa Kỳ phê chuẩn ngày
30.7.2002 nhằm nâng cao chất lượng và tính minh bạch của báo cáo tài chính,
tăng cường trách nhiệm của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và kiểm toán
viên. Luật Sarbanes-Oxley gồm 11 chương, ở chương 4. phần 404 đưa ra các
quy định liên quan đến trách nhiệm đánh giá của Ban giám đốc về hệ thống
kiểm soát nội bộ. Theo đó, hàng năm Ban giám đốc phải gửi cho Ủy ban
chứng khoán báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ, trong đó:
- Cho biết trách nhiệm của Ban giám đốc về việc thiết lập, duy trì kiểm
soát nội bộ đầy đủ cho việc lập báo cáo tài chính.
- Đánh giá về tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ vào cuối năm tài chính.
Kiểm toán viên phải xác nhận và báo cáo về đánh giá của Ban giám
đốc đơn vị đối với kiểm soát nội bộ liên quan đến việc lập báo cáo tài chính
của đơn vị.
3. Kiểm toán viên nội bộ
Kiểm toán viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự
hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và góp phần cải thiện sự hữu hiệu này
thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị. Ngoài ra
kiểm toán viên nội bộ là một nhân tố của hệ thống kiểm soát nội bộ khi thực
hiện chức năng giám sát định kỳ.
4.Nhân viên
Kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên
trong đơn vị. Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi nhân viên đều sẽ tham
gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau, từ người trưởng
phòng khi phê duyệt nghiệp vụ bán chịu cho đến người thủ kho bảo quản hàng
hóa theo các chính sách của đơn vị. Hơn nữa, mọi nhân viên đều nằm trong
một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để thực hiện các hoạt động trong
đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những
vấn đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc đạo đức,
vi phạm các chính sách hay có hành vi sai phạm mà họ nhận biết được, ...
Ngoài ra, không thể không kể đến sự đóng góp của các nhân viên này trong
quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát.
5. Các đối tượng khác ở bên ngoài
Ngoài những đối tượng bên trong nêu trên, một số đối tượng bên ngoài
cũng có vai trò nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp đơn vị
đạt được các mục tiêu đã được đề ra. Những đối tượng này gồm:
- Các kiểm toán viên bên ngoài (như kiểm toán viên độc lập, kiểm toán
viên của nhà nước, ...), thông qua các cuộc kiểm toán báo cáo tài chính
hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những yếu
kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp Hội đồng quản trị và Ban
Giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời.
Các nhà lập pháp và lập quy ban hành luật lệ và quy định để giúp đơn
vị nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuôn khổ
của pháp luật và các quy định.
Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông
tin hữu ích thông qua các giao dịch và kênh thông tin với đơn vị.
Nhũng đối tượng khác ở bên ngoài đơn vị, cũng có những đóng góp
nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị, còn bao gồm các nhà
phân tích tài chính, giới truyền thông...
VI. MỐI QUAN HỆ GIỮA KIỂM SOÁT NỘI BỘ, QUẢN LÝ RỦI RO
DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY
COSO ban hành khuôn mẫu về kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro
doanh nghiệp, cả hai cùng tồn tại, bổ trợ cho nhau. Tuy có nhiều điểm chung
nhưng trọng tâm của hai khuôn mẫu này là khác biệt. Trong khi khuôn mẫu
về kiểm soát nội bộ hướng đến việc đưa ra các nguyên tắc để giúp đơn vị thiết
kế và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thì khuôn mẫu về
quản lý rủi ro lại hướng tới việc xây dụng một “vǎn hóa rủi ro” trong đơn vị
khi nhấn mạnh đến tầm quan trọng của rủi ro trong việc xây dựng chiến lược
và ảnh hưởng của rủi ro đến kết quả hoạt động của đơn vị.
Nội hàm của quản lý rủi ro rộng hơn kiểm soát nội bộ và tập trung
trực tiếp vào yếu tố rủi ro. Kiểm soát nội bộ là một phần không thể thiếu của
quản lý rủi ro đơn vị, còn quản lý rủi ro là một bộ phận của quản trị đơn vị.
Mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ, quản lý rủi ro và quản trị được minh họa
bằng hình vẽ sau:

Câu hỏi ôn tập
1. Cho biết định nghĩa đầu tiên về kiểm soát nội bộ. Hãy so sánh định nghĩa này
với định nghĩa hiện hành theo báo cáo của coso?
2. Hãy cho biết các định nghĩa tiếp theo của nghề nghiệp kiểm toán về kiểm soát
nội bộ trước khi có báo cáo coso?
3. Hãy cho biết các yếu tố của kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực kiểm toán Hoa
Kỳ (SAS) 55?
4. Hãy cho biết lý do ra đời của ủy ban coso?
5. Hãy phân biệt hoạt động của nhà quản lý và các nhân tố của hệ thống kiểm
soát nội bộ?
6. Hãy cho biết vai trò của những người có trách nhiệm liên quan trong việc thiết
lập và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu?
7. Cho biết lợi ích của việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu?
8. Hãy giải thích khái niệm đảm bảo hợp lý trong định nghĩa Kiểm soát nội bộ
của coso?
9. Có quan điểm cho rằng: “Quá trình phát triển của các lý thuyết về kiểm soát
nội bộ trong thế kỷ 20 là một quá trình thay đổi nhận thức từ cách tiếp cận của
kiểm toán sang cách tiếp cận về quản trị”?
Yêu cầu
a. Chứng minh cho nhận định trên thông qua phân tích quá trình phát triển
khái niệm kiểm soát nội bộ từ trước báo cáo coso 1992 cho đến báo cáo
coso 1992 và báo cáo khuôn mẫu về quản trị rủi ro doanh nghiệp (2004)?
b. Theo anh/chị những nhân tố nào đã thúc đẩy quá trình trên?
10. Trình bày và phân tích những lý do đã dẫn đến sự thất bại của hệ thống kiểm
soát nội bộ trong việc ngăn chặn các gian lận về báo cáo tài chính trong các
công ty niêm yết?
Bài đọc thêm
VAI TRÒ GIÁM SÁT CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TRONG VIỆC QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP *
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 một lần nữa cho thấy các doanh
nghiệp có thể phải đối mặt với những rủi ro nghiêm trọng như thế nào. Những
doanh nghiệp nào không có biện pháp quản trị rủi ro một cách bài bản và cụ thể
có thể sẽ phải gánh chịu những tổn thất lớn lao. Nhiều doanh nghiệp đã không bỏ
được sự chuẩn bị đầy đủ cho những rủi ro này. Thách thức mà Hội đồng quản trị
của một công ty phải đối mặt là làm thế nào để giám sát việc quản trị rủi ro trong
doanh nghiệp để cân đối giữa việc kiểm soát rủi ro với việc gia tăng giá trị cho tổ
chức.
Cơ quan quản lý thị trường chứng khoán New York đã yêu cầu ủy ban kiểm toán
của các công ty niêm yết phải trao đổi với Hội đồng quản trị về đánh giá rủi ro và
chính sách quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Những tổ chức xếp hạng tín dụng,
như Standard and Poor, cũng xem xét chính sách quản trị rủi ro khi xếp hạng tín
dụng. Có khả năng các cơ quan quản lý như SEC sẽ cụ thể hóa các yêu cầu công
bố về việc giám sát rủi ro trong các công ty đại chúng niêm yết. Bộ Tài chính Hoa
Kỳ cũng đang xem xét để cải cách quy định, trong đó yêu cầu ủy ban về lương
thưởng trong các ngân hàng phải soát xét và công bố chiến lược điều hòa mối quan
hệ giữa lương, thưởng và quản trị rủi ro hiệu quả. Tháng 7. 2009, SEC đã ban hành
dự thảo quy định doanh nghiệp niêm yết phải công bố tác động của chính sách
lương, thưởng đến rủi ro phát sinh và vai trò của Hội đồng quản trị trong việc quản
trị rủi ro. Nếu được Quốc hội Hoa Kỳ thông qua, các doanh nghiệp niêm yết sẽ
phải thành lập ủy ban giám sát rủi ro thuộc Hội đồng quản trị, bên cạnh các ủy ban
đã có như ủy ban kiểm toán, ủy ban về lương thưởng...
Năm 2004, coso đã chính thức ban hành Khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro
trong doanh nghiệp (ERM - Enterprise Risk Management - Integrated
Framework). Mục đích của ERM không phải chỉ nhằm giảm thiểu rủi ro mà còn
giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu hiệu hơn. Nói cách khác,
ERM giúp nhà quản lý và Hội đồng quản trị của công ty ra quyết định tốt hơn trên
cơ sở hiểu biết đầy đủ hơn về các rủi ro có liên quan.
Cụ thể, theo ERM, Hội đồng quản trị có vai trò rất quan trọng trong việc giám sát
phương thức quản trị rủi ro doanh nghiệp mà nhà quản lý đã xây dựng nên. Vai
trò đó thể hiện ở chỗ thiết lập chính sách quản trị rủi ro
(thông qua việc thiết lập chiến lược, hình thành những mục tiêu ở cấp cao, và phê
chuẩn việc phân bổ nguồn lực cho các bộ phận). Trong thực tế, Hội đồng quản trị
thường tập trung vào quản trị rủi ro hơn là giám sát rủi ro với mục đích bảo vệ cho
quyền lợi của các cổ đông. ERM chính là quá trình xem xét các rủi ro chính mà
một tổ chức phải đối phó.
Chương ỉ - Tồng quan về kiểm soát nộỉ bộ
Bốn lĩnh vực cần được Hội đồng quản trị tham gia là:
- Nắm rõ triết lý rủi ro của doanh nghiệp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được
nhằm mang lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ có liên quan. Bởi
vì Hội đồng quản trị đại diện cho quan điểm và mong muốn của đa số những
bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan, nên nhà quản lý cần phải trao đổi một
cách cụ thể với Hội đồng quản trị để đạt được những nhận thức chung về mức
độ rủi ro mà doanh nghiệp có thể chấp nhận.
Hiểu được cách mà nhà quản lý quản trị rủi ro cho doanh nghiệp. Hội đồng
quản trị cần chất vấn nhà quản lý về các quá trình quản trị rủi ro hiện tại, yêu
cầu nhà quản lý chứng minh tính hữu hiệu của các quá trình này trong việc
nhận diện, đánh giá và đối phó với những rủi ro quan trọng nhất của doanh
nghiệp.
Xem xét danh mục rủi ro và so sánh chúng với mức độ rủi ro có thể chấp nhận
được cho toàn doanh nghiệp. Cụ thể, Hội đồng quản trị cần hiểu rõ và đánh
giá các chiến lược đối phó với rủi ro của doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị phải được báo cáo về những rủi ro quan trọng nhất và xem
xét cách thức nhà quản lý đối phó với những rủi ro này. Rõ ràng là rủi ro luôn
thay đổi qua thời gian và Hội đồng quản trị cần biết nhà quản lý đang làm gì
để đối phó với rủi ro. Bởi vậy nhà quản lý phải cung cấp thông tin cập nhật
thường xuyên cho Hội đồng quản trị về những vấn đề này.
Thông thường, Hội đồng quản trị sử dụng các ủy ban để thực thi vai trò giám sát
của mình, trong đó có giám sát việc quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Thí dụ,
thông qua các ủy ban kiểm toán, ủy ban nhân sự, ủy ban về lương thưởng. Tuy
nhiên đối với những vấn đề quan trọng như quản trị rủi ro của mức độ toàn đơn vị
chỉ cần có sự thảo luận và quyết định của toàn bộ Hội đồng quản trị.
Chương II
GIAN LẬN VÀ BIỆN PHÁP

PHÒNG NGỪA GIAN LẬN
Chương II giới thiệu những đặc điểm cơ bản của gian lận và sai sót, trong đó chủ
yếu trình bày về gian lận. Để có thể thiết lập các biện pháp ngăn ngừa và phát hiện
gian lận, chương này trình bày các công trình nghiên cứu về gian lận, đặc biệt là
các kết quả nghiên cứu của Hiệp hội các nhà điều tra gian lận Hoa kỳ (ACFE -
Association of Certified Fraud Examiners). Ngoài ra, một số kỹ thuật gian lận phổ
biến trên báo cáo tài chính cũng được giới thiệu ở cuối chương.
I. ĐỊNH NGHĨA VỀ GIAN LẬN VÀ SAI SÓT
Khái niệm về gian lận, sai sót và phương pháp phát hiện, ngăn chặn chúng đã được
hình thành và phát triển để trở thành một hệ thống lý luận liên quan mật thiết đến
nhiều nghề nghiệp. Quá trình nhận thức về bản chất gian lận và sai sót đã đưa đến
các định nghĩa khác nhau từ đơn giản đến phức tạp, chúng thay đổi cùng với sự
phát triển của xã hội và nhận thức của con người.
Theo từ điển tiếng Việt gian lận là hành vi dối trá, mánh khóe, lừa lọc người khác.
Còn sai sót là khuyết điểm không lớn, do sơ suất gây ra.
Hiểu theo nghĩa rộng, gian lận là việc thực hiện các hành vi không hợp pháp nhằm
lường gạt, dối trá để thu được một lợi ích nào đó. Ba biểu hiện thường thấy của
gian lận là chiếm đoạt, lừa đảo và ăn cắp.
Thông thường, gian lận trên báo cáo tài chính phát sinh khi hội đủ các yếu tố sau:
Một cá nhân hay tổ chức cố ý trình bày sai một yếu tố hay sự kiện quan trọng.
Việc trình bày sai sẽ làm cho người bị hại (cá nhân hay tổ chức) tin vào điều
đó.
Người bị hại đã dựa vào sự trình bày sai đó để ra quyết định, và
1
Từ điển tiếng Việt, Viện ngôn ngữ học, Nhà xuất bản Đà Nẵng, 2006.
Chương II- Gian lân và biện pháp phòng ngừa gian lận
Họ phải gánh chịu các thiệt hại về tài sản do quyết định trên.
Gian lận có thể mang lại lợi ích cho cá nhân hay cho tổ chức. Khi cá nhân gian
lận, lợi ích có thể nhận được trực tiếp (nhận tài sản), hay gián tiếp (gây ảnh hưởng,
tăng quyền lực, được đền ơn,...). Khi tổ chức (thường là do nhân viên hành động
với tư cách của tổ chức) gian lận, lợi ích thu được thường là trực tiếp dưới hình
thức doanh thu hoạt động tài chính, hay một hình thức khác.
Có ba cách thông thường nhất để tổ chức đối phó với gian lận, đó là ngăn ngừa,
phát hiện và trừng phạt. Việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận sẽ đạt kết quả tốt
nhất thông qua một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
II. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ GIAN LẬN
Gian lận xuất hiện cùng với sự xuất hiện của xã hội loài người. Cùng với quá trình
phát triển của xã hội, hành vi gian lận ngày càng tinh vi hơn và biểu hiện dưới vô
số hình thức khác nhau.
Khởi điểm của gian lận bắt đầu từ khỉ loài người chuyển từ cuộc sống riêng biệt
của từng cá thể sang sống chung thành cộng đồng. Hình thức sơ khai của gian lận
là hành vi ăn cắp tài sản nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Gian lận ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Gian lận đã
xuất hiện trong mọi nghề nghiệp và gây nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển
của xã hội. Chính vì vậy, trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về gian
lận, đứng trên nhiều góc độ khác nhau, nhằm giúp các nghề nghiệp có liên quan
tìm được biện pháp ngăn ngừa và phát hiện gian lận. Các công trình nghiên cứu
chi tiết về gian lận chi mới xuất hiện trong hơn một thế kỷ nay. Nếu so sánh với
thiệt hại to lớn do gian lận gây ra cho nền kinh tế thi những nghiên cứu về gian
lận mới chỉ dừng lại ở một mức độ rất khiêm tốn. Dưới đây là tóm tắt một số công
trình nghiên cứu về gian lận kinh điển trên thế giới.
1. Edwin H. Sutherland (1883-1950)
Edwin H. Sutherland là nhà nghiên cứu về tội phạm học của Đại học Indiana (Hoa
Kỳ). Ông quan tâm đặc biệt đến hành vi gian lận được thực hiện bởi những nhà
quản lý đối với chủ sở hữu. Sutherland gọi những đối tượng này là những tội phạm
cổ cồn (white collar) (1949).
Nghiên cứu của Sutherland tập trung vào hành vi tội phạm và ông kết luận: “Tội
phạm học cũng cần phải được nghiên cứu bài bản, giống như toán học, lịch sử hay
ngoại ngữ”. Ông còn cho rằng quá trình phạm tội thường thông qua một quá trình
giao tiếp với xã hội, vì hành vi phạm tội không thể tiến hành nếu như không có sự
tác động của yếu tố bên ngoài. Từ vấn đề trên, Sutherland đưa đến kết luận khác:
“Một tổ chức mà có các nhân viên không lương thiện sẽ ảnh hưởng ngay đến các
< Chương ỈI ~ Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian lận
nhân viên lương thiện”.1
2. Donald R. Cressey (1919-1987)
Donald R. Cressey là học trò xuất sắc của Sutherland và cũng là nhà nghiên cứu
về tội phạm tại Đại học Indiana vào những năm 40 của thế kỷ 20. Cressey đã chọn
vấn đề tham ô, biển thủ làm đề tài cho luận án tiến sĩ của mình. Trong khi
Sutherland tập trung vào nghiên cứu tội phạm trong giới cổ cồn, Cressey lại tập
trung phân tích gian lận dưới góc độ tham ô và biên thủ, thông qua khảo sát khoảng
200 trường hợp tội phạm kinh tế, nhằm tìm ra nguyên nhân dẫn đến các hành vi
vi phạm pháp luật. Ông đã đưa ra mô hình Tam giác gian lận (Fraud Triangle) để
trình bày các nhân tố dẫn đến các hành vi gian lận và ngày nay đã trở thành một
trong những mô hình chính thống được sử dụng trong nhiều nghề nghiệp khác
nhau để nghiên cứu về gian lận.(trong đó có cả nghề nghiệp kiểm toán )
Hình 1: Tam giác gian lận
Cơ hội
/\
Tam giác ỵ
/ gian lận ỵ
/\
Áp lực í——— Thái độ, cá tính
Theo Donald R. Cressey, gian lận chi phát sinh khi hội đủ ba nhân tố sau:
2.1. Áp lực
Gian lận thường phát sinh khi nhân viên, người quản lý hay tổ chức phải gánh chịu
áp lực. Áp lực có thể là những bế tắc trong cuộc sống cá nhân,
như khó khăn về tài chính, rạn nứt trong mối quan hệ giữa người chủ và người làm
thuê... Qua khảo sát những hành vi gian lận, Cressey đã tóm tắt về sáu trường hợp
chính tạo nên áp lực như sau:
Loại 1: Khó khăn về tài chính
1 Theo Principles of fraud examination, Joseph T. Weels., John Wiley & Sons, ỉnc.
Chương lĩ- Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian ỉận
Một số cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng trong tổ chức được mọi người tin tưởng
đó là một người mẫu mực. Những người này khi rơi vào tình trạng khó khăn về
tài chính, chẳng hạn khi phải gánh chịu những món nợ mà họ không thể giải quyết
được, lúc này họ không thể chia sẻ với đồng nghiệp, bởi như thế họ sẽ bị xem
thường, không còn được tin cậy, thậm chí sẽ mất đi chức vụ đang nắm giữ.
Loại 2: Hậu quả từ thất bại cá nhân
Khi một người nào đó thực hiện đầu tư nhưng bị thất bại do chưa đủ kiến thức và
kinh nghiệm, điều này làm cho họ cảm thấy xấu hổ và phải che giấu. Cressey đã
đưa ra ví dụ về một luật sư đã dùng hết tiền tiết kiệm của minh để thực hiện một
dự án bí mật nhằm cạnh tranh với đồng nghiệp. Đến khi dự án thực hiện không
hiệu quả, người này không thể chia sẻ với đồng nghiệp dù biết rằng mình sẽ được
giúp đỡ nếu đồng nghiệp biết. Người này cũng không thể trao đổi với gia đinh, do
vậy đã tự giải quyết bằng cách biển thủ tiền quỹ của tổ chức.
Loại 3: Khó khăn về kinh doanh
Khi gặp khó khăn trong kinh doanh do các yếu tố khách quan như lạm phát, sự gia
tăng lãi vay, nền kinh tế suy thoái... rất hiếm người biết tự thừa nhận thất bại của
mình, nhất là khi họ đang nắm giữ một chức vụ cao trong tổ chức, và trong trường
hợp này, chính mong muốn tiếp tục duy trì sự thành công là một áp lực dẫn họ đến
những hành vi sai phạm.
Loại 4: Bị cô lập
Trái với ba trường hợp trên, trong trường hợp này, một cá nhân do không có ai là
bạn, không ai tin tưởng để chia sẻ và giúp đỡ lúc họ khó khăn, và đây cũng là áp
lực để dẫn đến gian lận.
Loại 5: Muốn ngang bằng người khác
Đây là trường hợp mà một cá nhân có tham vọng muốn đạt được một địa vị vượt
quá khả năng của mình, và họ cũng không đủ điều kiện về mặt tài chính để xây
dựng mối quan hệ với những người ở vị trí mà họ mong muốn. Thế nhưng họ vẫn
không từ bỏ ước muốn đạt được ước nguyện và đây là động cơ biến họ thành kẻ
xấu.
Loại 6: Mối quan hệ chủ - thợ
Là trường hợp một cá nhân đã cống hiến rất nhiều sức lực và tâm trí cho tổ chức,
tuy họ đóng góp nhiều nhưng không được đánh giá tương xứng. Họ phải làm nhiều
việc nhưng mức lương thấp và chức vụ không tương ứng, điều này đã khiến cho
họ quyết tâm thực hiện gian lận
Theo Cressy, sáu nguyên nhân trên chính là những nhân tố chủ yếu gây ra áp lực
về tài chính và là động cơ dẫn đến các hành vi gian lận.
Chương lỉ - Gian lận và biện phảp phòng ngừa gian lận
2.2. Cơ hội
Khi đã bị áp lực, nếu có cơ hội, họ sẵn sàng thực hiện hành vi gian lận. Có hai yếu
tố liên quan đến cơ hội là nắm bắt thông tin và kỹ năng thực hiện.
Nắm bắt thông tin là khi nghe được, nhìn thấy được hành vi gian lận của một người
khác hay nhận thấy ở vị trí của mình có thể thực hiện hành vi gian lận tương tự vì
không có sự giám sát hay ít khả năng bị phát hiện. Nắm bắt thông tin cũng có thể
là lợi dụng sự tín nhiệm từ các chủ sở hữu hay người đứng đầu tổ chức.
Kỹ năng thực hiện là cách thức để thực hiện hành vi gian lận, kỹ năng này tùy
thuộc vào vị trí của họ trong tổ chức. Hầu hết cách thức tham ô, biển thủ đều gắn
liền với những công việc hàng ngày, (quen thuộc của họ, chẳng hạn như kế toán
có thể tạo ra những phiếu chi không để dùng vào mục đích cá nhân, nhân viên
kinh doanh có thể che giấu việc thu được tiền từ khách hàng, nhân viên giao dịch
ngân hàng có thể sử dụng các khoản tiền đặt cọc của khách hàng cho mục đích
khác... Thông thường, khi phải chịu áp lực, họ sẵn sàng sử dụng những kỹ năng
và hiểu biết của mình vào cơ hội mà họ cho là tiềm năng đem lại lợi ích cho mình.
2.3. Thái độ, cá tính (Sự hợp lý hóa hành vi gian lận )
Nhân tố cuối cùng của tam giác gian lận đó là thái độ hay cá tính. Theo nghiên
cứu của Cressey, không phải tất cả mọi người khi gặp khó khăn và có cơ hội cũng
đều thực hiện gian lận, vì nó còn phụ thuộc rất nhiều vào việc cá nhân đó có cho
rằng hành vi gian lận họ thực hiện là hợp lý và thỏa đáng. Có những người dù chịu
áp lực và có cơ hội thực hiện nhưng vẫn không hề thực hiện hành vi gian lận, và
ngược lại.
Con người khi thự hiện gian lận học thường tìm kiếm các lý do biện minh cho
hành vi gian lận của mình, Chẳng hạn, họ cho rằng đây là việc người khác vẫn làm
nên họ không có gì sai khi thực hiện chúng, hay họ tin rằng học chỉ gian lận lần
này và sẽ bù đắp lại khi có cơ hội .Tâm lý thông thường của con người là khi lần
đầu thực hiện gian lận, người phạm tội thường tự an ủi rằng, họ sẽ không để chuyện
này lặp lại. Nhưng nếu tiếp tục, người thực hiện sẽ không còn băn khoăn và mọi
việc diễn ra dễ dàng hơn, để được họ chấp nhận hơn.
Bên cạnh việc xây dựng thành công tam giác gian lận, Cressey cũng là sáng lập
viên của Hiệp hội các nhà điều ưa gian lận Hoa kỳ (ACFE), ACFE được ra đời
một thời gian ngắn sau khi ông mât.
3. D, w. Steve Albrecht
Ông là nhà tội phạm học làm việc tại Đại học Brigham Young (Hoa Kỳ). Cùng
với hai đồng sự là Keith Howe và Marshall Rommey, ông đã tiến hành phân tích
Chương lĩ- Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian ỉận
212 trường hợp gian lận, vào những năm 1980, dưới sự tài trợ của Hiệp hội các
nhà sáng lập chuyên nghiên cứu về kiểm toán nội bộ.
Ông đã xuất bản tác phẩm: “Chôn vùi gian lận, viễn cảnh của kiểm toán nội bộ”.
Phương pháp nghiên cứu của Albrecht là khảo sát thông tin thông qua sử dụng
bảng câu hỏi. Những người được khảo sát trong công trình nghiên cứu này là kiểm
toán viên nội bộ ở các công ty. Thông qua khảo sát, ông đã thiết lập các biến số
liên quan đến gian lận và đã xây dựng danh sách 50 dấu hiệu đỏ để chỉ dẫn về gian
lận/lạm dụng và tập trung vào hai vấn đề chính là dấu hiệu của nhân viên và đặc
điểm của tổ chức. Mục đích của công trình là xác định các dấu hiệu quan trọng
của sự gian lận để có thể ngăn ngừa và phát hiện chúng.
3. L Dấu hiệu đối với nhân viên
Dưới đây là mười (10) dấu hiệu của nhân viên cho thấy khả năng xuất hiện gian
lận cao nhất:
Sống dưới mức trung bình.
Nợ nần cao.
Quá mong muốn có thu nhập cao.
Có mối liên hệ thân thiết với khách hàng hay nhà cung cấp.
Cảm giác được trả lương không tương xứng với sự đóng góp.
Mối quan hệ chủ - thợ không tốt.
Có mong muốn chứng tỏ là họ có thể vượt qua được sự kiểm soát của tổ chức.
Có thói quen cờ bạc.
Chịu áp lực từ/hay phụ thuộc gia đình quá mức.
Không được ghi nhận thành tích.
Chương II- Gian ỉận và biện phảp phồng ngừa gian ỉận
3.2. Dấu hiệu liên quan đến tổ chức
Mười (10) dấu hiệu liên quan đến tổ chức là:

Đặt quá nhiều lòng tin vào nhân viên chủ chốt.
Thiếu thủ tục phê chuẩn thích hợp.
Không yêu cầu công bố đầy đủ các khoản đầu tư và thu nhập cá nhân.
Không tách biệt chức năng bảo quản tài sản và phê chuẩn.
Thiếu kiểm tra hay soát xét độc lập việc thực hiện.
Không theo dõi chi tiết các hoạt động.
Không tách biệt chức năng bảo quản tài sản với chức năng kế toán.
Không tách biệt một số chức năng về kế toán.
Thiếu chỉ dẫn rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn.
Thiếu sự giám sát của kiểm toán nội bộ.
Dựa vào kết quả trên, ông đã xây dựng một mô hình nổi tiếng là bàn cân gian lận
(fraud scale). Mô hình này gồm có ba nhân tố là hoàn cảnh tạo ra áp lực, cơ hội
và tính trung thực của cá nhân.
Hình 2: Bàn cân gian lận
Theo Albercht, khi hoàn cảnh tạo áp lực, cơ hội thực hiện gian lận cao cùng với
tính liêm chính của cá nhân thấp, nguy cơ xảy ra gian lận là rất lớn; ngược lại, khi
hoàn cảnh tạo áp lực, cơ hội thực hiện gian lận thấp cùng với tính liêm chính cao,
nguy cơ xảy ra gian lận là rất thấp.
Theo ông, hoàn cảnh tạo áp lực có thể là liên quan đến những khó khăn về tài
Chương lĩ " Gian lận và biện phảp phỏng ngừa gian lận
chính. Cơ hội để thực hiện gian lận có thể do cá nhân tự tạo ra hay do sự yếu kém
của hệ thống kiểm soát nội bộ.
4. Richard c. Hollinger
Richard c. Hollinger và đồng sự của mình là John p. Clark đã xuất bản tác phẩm
“Khi nhân viên ăn cắp” (1983), sau một công trình nghiên cứu công phu với cỡ
mẫu là hơn 10.000 nhân viên làm việc tại Hoa Kỳ. Tác phẩm này có sức hút rất
lớn đối với những nhà nghiên cứu về gian lận trong giai đoạn này vì đã đưa ra một
kết luận khác biệt so với mô hình tam giác gian lận kinh điển của Cressey.
Hollinger và Clark cho rằng, nguyên nhân chủ yếu của gian lận là điều kiện làm
việc. Hai ông đưa ra một loạt nhân tố để giải thích về tình trạng nhân viên ăn cắp
tài sản của tổ chức:
Áp lực từ bên ngoài, như khó khăn chung của nền kinh tế, lạm phát...
Đặc điểm của những người đương thời, nhất là những người trẻ, họ thường
kém trung thực và không chịu khó làm việc bằng các thế hệ trước.
Bản năng của con người, ví dụ do lòng tham...
Sự không hài lòng, hay không thỏa mãn với công việc.
Phân chia nhiệm vụ và quyền hạn không hợp lý.
Bên cạnh đó, hai ông còn tìm ra một loạt những mối liên hệ giữa thu nhập, tuổi
tác, vị trí và mức độ hài lòng trong công việc với tình trạng biển thủ. Ví dụ, một
người có khó khăn tài chính sẽ không có động cơ ăn cắp bằng một người xem
thành công về tài chính là mục tiêu của mình.
Đối với mối tương quan giữa tuổi tác và ăn cắp, hai ông cho rằng trong một tổ
chức, nhiều trách nhiệm quan trọng thường chỉ được giao cho những người có
nhiều kinh nghiệm, có tuổi đời cao. Chính cách phân công này đã làm cho mức độ
gắn kết của những người trẻ với tổ chức, những cam kết cá nhân hay những ràng
buộc với mục tiêu của tổ chức thường trở nên lỏng lẻo, đây cũng là một lý do
khiến cho tỷ lệ ăn cắp ở những người trẻ thường cao hơn.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, hai ông kết luận rằng các nhà quản lý cần tập trung
vào bốn (4) vấn đề sau đây nhằm ngăn ngừa những hành vi ăn cắp trong tổ chức:
● Quy định rõ ràng những hành vi không được chấp nhận trong tổ chức.
● Không ngừng phổ biến những thông tin hữu ích, những quy định của tổ
chức cho toàn thể nhân viên.
● Thực hiện việc phê chuẩn trong thực tế.
● Công khai các phê chuẩn.
Và quan trọng hơn cả là làm sao để nhân viên thông hiểu về cách thức quản lý của
tổ chức, cụ thể là những đóng góp của họ được đánh giá như thế nào, tổ chức có
quan tâm nhiều đến vấn đề ngăn ngừa trộm cắp không, thái độ và cách nhìn của
các nhà quản lý cao cấp với lực lượng lao động ra sao.
5. Công trình nghiên cứu gian lận của Hiệp hội các nhà điều tra gian lận Hoa
Ky (ACFE)
Vào năm 1988, một tổ chức chuyên nghiên cứu về gian lận đã ra đời, đó là Hiệp
hội các nhà điều tra gian lận Hoa Kỳ (ACFE). ACFE là tổ chức đầu tiên trên thế
giới nghiên cứu về gian lận. Cho đến năm 2008, ACFE đã có đến hơn 45.000 thành
viên ở hơn 125 quốc gia. Hiệp hội này bao gồm các những chuyên gia về chống
gian lận (CFE - Certified Fraud Examiners). CFE là chuyên gia về bốn lĩnh vực
là gian lận trên báo cáo tài chính, điều ưa về gian lận, sách nhiệm pháp lý đối với
gian lận và tôi phạm học. Hơn 50% CFE là kiểm toán viên nội bộ hay là các chuyên
gia về chống gian lận, khoảng 17% là kế toán viên, 10% là các chuyên gia pháp
lý. Trung bình các CFE có trên 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chống gian
lận, hơn 60% có kinh nghiệm trực tiếp hay gián tiếp về gian lận.
Mục tiêu của ACFE là thông qua nghiên cứu về gian lận để phân loại chứng, từ
đó giúp cho các tổ chức, nhà quản lý nhận thức được các loại gian lận thường xảy
ra để giúp họ đối phó. Ngoài ra, ACFE còn đưa ra các số liệu thống kê về một số
vấn đề như người thực hiện gian lận, những đặc điểm ở tổ chức có gian lận phát
sinh (kỹ năng quản lý, cách thức tổ chức)... để nhà quản lý am hiểu hơn về gian
lận.
Cho đến nay, đây là tổ chức nghiên cứu và điều ưa về gian lận có quy mô lớn nhất
thế giới. Ngay sau khi thành lập, ACFE đã tiên hành nghiên cứu về quy mô lớn
các trường hợp gian lận. Đầu tiên, vào năm 1993, ACFE đã tiến hành gửi một
bảng câu hỏi cho khoảng 10.000 đối tượng nhằm thu thập thông tin về các trường
hợp gian lận mà họ đã từng chứng kiến. Cho tới đầu năm 1995, đã có 2.608 thư
phản hồi, ưong đó có 1.509 thư đề cập trực tiếp đến vấn đề gian lận tài sản của tổ
chức mà họ đã hoặc đang làm việc.
Sau đó, các năm kế tiếp 2002, 2004, 2006 và 2008, ACFE tiếp tục các cuộc nghiên
cứu về gian lận trên quy mô toàn Hoa Kỳ, với phương pháp tương tự năm 1993,
tức tổng hợp thông tin từ các thành viên của ACFE nhưng với một mục tiêu khác,
đó là tập trung phân tích cách thức tiến hành gian lận và các biện pháp ngăn ngừa
gian lận.
Chương II - Gian ỉận và biện pháp phòng ngừa gian lận
Kết quả thống kê sơ bộ về những thiệt hại gây ra cho nền kinh tế Hoa Kỳ vào năm
2004 do ACFE công bố như sau: Tỷ lệ thiệt hại trên tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
là 6%. Với GDP năm 2004 là 10.000 tỷ USD, tức là mỗi năm bị thiệt hại tương
đương 600 tỷ USD. Đây là con số rất lớn vì gân gấp đôi ngân sách quân sự năm
2003. Và tất nhiên là nhiều hơn cả nguồn tiền đầu tư cho cơ sở hạ tầng và giáo
dục, hay vượt quá 28 lần ngân sách để phòng chống tội phạm năm 2003.
Tổn thất do gian lận gây ra trong năm 2008 bằng 7% GDP. Với GDP của Hoa Kỳ
năm 2008 là 14.196 tỷ USD, tổn thất do gian lận gây ra tương đương 994 tỷ USD.
Tổn thất bình quân của một vụ gian lận là 175.000 USD. Trong đó, trên 25%
trường hợp gian lận gây tổn thất ít nhất là 1 triệu USD. Trong số các loại gian lận,
gian lận trên báo cáo tài chính gây ra thiệt hại nhiều nhất, bình quân 2 triệu
USD/vụ.
Theo báo cáo của ACFE năm 2014, tổn thất bình quân một vụ gian lận là 145.000
USD. Trong đó, trên 22% trường hợp gian lận gây tổn thất ít nhất là 1 triệu USD.
Tuy nhiên, do công trình nghiên cứu về gian lận của ACFE chi đưa ra số liệu thống
kê về những thiệt hại của gian lận trên báo cáo tài chính bị phát hiện, nên nhiều
nhà nghiên cứu cho rằng khó thể xác định được thiệt hại thực sự, bởi lẽ không phải
tất cả các trường hợp gian lận đều bị phát hiện, không phải mọi trường hợp gian
lận được phát hiện đều được báo cáo và không phải tất cả gian lận đã báo cáo đều
bị khởi tố theo đúng pháp luật.
Bên cạnh đó, những công trình nghiên cứu trên chỉ mới thống kê thiệt hại về kinh
tế trực tiếp do gian lận trên báo cáo tài chính, trong khi còn rất nhiều thiệt hại vô
hình không thể biểu hiện bằng con số cụ thể. Ví dụ như chi phí kiện tụng, phí bảo
hiểm, sự sụt giảm niềm tin và tác động xấu đến thị trường chứng khoán... Bởi lẽ
gian lận còn gây tác hại trên nhiều phương diện, đổ là:
Làm giảm sự tin cậy vào chất lượng, tính minh bạch của báo cáo tài chính.
Làm giảm niềm tin của xã hội vào nghề nghiệp kiểm toán.
Làm giảm sự tin tưởng vào thị trường vốn.
Làm giảm sự tăng trưởng và thịnh vượng của nền kinh tế - do các doanh
nghiệp bị phá sản do gian lận sẽ gây ra thiệt hại rất lớn.
Làm tăng chi phí kiện tụng.
Gây tổn thất về nhân sự. Các nhà quản lý cao cấp và người điều hành của các
công ty bị phát hiện gian lận sẽ không được tham gia vào Ban giám đốc của
bất cứ công ty đại chúng nào. Các kiểm toán viên liên quan có thể bị cấm hành
nghề.
Các văn bản pháp lý phải thay đổi và điều chỉnh thường xuyên...
Bên cạnh đó, cũng có một số quan điểm không đồng tình với phương thức do
Chương Ị J - Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian lận
ACFE tiến hành, và chính ACFE cũng phải thừa nhận rằng đó là một ước tính
phức tạp. Tuy nhiên, dù không thể xác định chính xác mức độ thiệt hại, nhưng một
điều không thể chối cãi là: Đối với đa số chúng ta, không ai sẵn sàng chi trả cho
những chi phí gian lận, hay nói cách khác là không chấp nhận chúng như là một
phần của chi phí sản xuất, kinh doanh.
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ GIAN LẬN THEO CÔNG TRÌNH
NGHIÊN CỨU CỦA ACFE
1. về các loại gian lận
Một trong những mục tiêu nghiên cứu về gian lận của ACFE là phân loại chúng
để có thể đưa ra các biện pháp ngăn ngừa. Theo ACFE, có ba loại gian lận như
sau:
Gian lận liên quan đến tài sản: Xảy ra khi nhân viên hay người quản lý biển
thủ tài sản của tổ chức, điển hình là biển thủ tiền, đánh cắp hàng tồn kho, gian
lận về tiền lương.
Tham ô: Xảy ra khi nhân viên hay người quản lý lợi dụng trách nhiệm và
quyền hạn của họ, làm trái các nghĩa vụ đã được họ cam kết với tổ chức, để
làm lợi cho bản thân hay bên thứ ba.
Gian lận trên báo cáo tài chính: Là khi các thông tin trên báo cáo tài chính bị
bóp méo, phản ánh không trung thực tình hình tài chính một cách cố ý nhằm
lường gạt người sử dụng thông tin. Ví dụ như khai khống doanh thu, khai giảm
nợ phải trả hay chi phí.
Kết quả nghiên cứu của ACFE từ năm 1993 đến 2008 cho thấy: Trong các trường
hợp khảo sát, gian lận liên quan đến tài sản tuy chiếm trên 85% trường hợp được
nghiên cứu nhưng mức thiệt hại cho nền kinh tế 1 ại thấp nhất. Trong khi đó, các
gian lận trên báo cáo tài chính, tuy chiếm tỷ lệ thấp nhất trong ba loại trên (khoảng
10,3% năm 2008, 10,6% năm 2006, 8% năm 2004 và 5% năm 2002), nhưng hậu
quả gây ra cho nền kinh tê thì lại lớn nhất. Thiệt hại do tham ô, tham nhũng được
xếp thứ hai, tức ít hơn gian lận trên báo cáo tài chính nhưng nhiều hơn gian lận
liên quan đến tài sản.
Số tiền thiệt hại bình quân của một vụ sai phạm

Năm 2008 Năm 2010 Năm 2012 Năm 2014
Loại Tỷ Thiệt Tỷ Thiệt Tỷ Thiệt Tỷ Thiệt

gian lận lệ hại lệ hại hại lệ hại
lệ
(%) (ngàn (%) (ngàn (%) (ngàn (%) (ngàn
USD) USD) USD) USD)
Biển
thủ, lạm
88,7 150 88,7 150 87 120 85 130
dụng tài
sản
Tham ô 27,4 375 27,4 375 33,3 250 37 200
Gian lận
trên báo
10,3 2.000 10,3 2.000 8 1,000 9 1,000
cáo tài
chính
(Báo cáo về gian lận năm 2008 - 2014, Nguồn: ACFE 2008 - 2014)
Cụ thể, báo cáo năm 2014 nghiên cứu 1,483 trường hợp gian lận xảy ra trên
hơn 100 quốc gia, trong đó loại gian lận biển thủ tài sản vẫn được ghi nhận là
loại phổ biến nhất, chiếm đến 85% sổ vụ.Tuy nhiên, mức độ thiệt hại bình quân
do loại gian lận này gây ra là thấp nhất, khoảng 130.000 USD/vụ. Ngược lại,
gian lận trên báo cáo tài chính mặc dù chi có 133 trường hợp trong sổ 1,483
trường hợp nghiên cứu nhưng là loại gian lận gây tổn thất nhiều nhất với tổn thất
bình quân là 1 triệu USD/vu. Gian lận do tham ô gây ra chiếm 37% sổ vụ với tổn
thất bình quân cho mỗi vụ là 130.000 USD/vu.
Hinh 3 và hinh 4 phản ánh tỷ lệ của ba loại gian lận và tổn thất trung bình
mà từng loại gian lận gây ra trên một vụ gian lận qua 2 năm 2012 và 2014.
Dưới đây là bảng thống kê về các tổ chức chịu thiệt hại do gian lận ở các quốc
gia mà ACFE điều tra. Nên lưu ý rằng số liệu này không bao gồm tất cả các gian
lận trên thế giới mà chỉ là những gian lận được phát hiện và báo cáo cho ACFE,
Vì thể, Hoa kỳ là quốc gia có tỷ lệ và số vụ gian lận nhiều nhất.
(Thống kê về các tổ chức chịu thiệt hại gian lận theo khu vực địa lý)
2. Người thực hiện gian lận
Kết quả nghiên cứu vào các năm 2010, 2012 và 2014 cho thấy, người thực
hiện gian lận nhiều nhất là nhân viên, kế đến là người quản lý và cuối cùng là
chủ sở hữu hay nhà quản lý cao cấp. Tuy nhân viên là người thường thực hiện
gian lận nhưng tổn thất mà họ gây ra thấp hơn nhiều so với thiệt hại do chủ sở
hữu hay nhà quản lý cao cấp gây ra. Bên cạnh đó, công trình nghiên cứu cũng
thống kê về giới tính của người thực hiện gian lận. Kết quả cho thẩy nam thường
thực hiện gian lận nhiều hơn nữ và mức tổn thất bình quân do nam gây ra cũng
cao hơn nữ. Hình 5, 6, 7, 8 và 9 thể hiện một số kết quả điều tra gian lận
theo nhóm người thực hiện qua 2 năm 2012 và 2014.
Hình 5: Biểu đồ về người thực hiện gian lận của năm 2012 và 2014
Hình 6: Biểu đồ so sánh mức tổn thất theo nhóm người thực hiện năm 2012 và
Chương ỉỉ - Gian ỉận và biện pháp phòng ngừa gian ỉận
2014.
Thông thường thời gian để phát hiện gian lận của nhân viên nhanh hơn nhiều so
với người quản lý và chủ sở hữu. Nguyên nhân là do nhóm người này có quyền
lực, họ vượt lên trên sự kiểm soát của hệ thống kiểm soát nội bộ, nên rất khó phát
hiện.
Hình 7: Biểu đồ về số tháng để phát hiện ra gian lận theo người thực hiện,
số tháng để phát hiện ra gian lận

Hình 8: Tỷ lệ phần trăm (%) số vụ gian lận theo giới tính của người thực hiện.
Hình 9: Mức tổn thất bình quân của một vụ sai phạm theo giới tính.
3. Quy mô và hình thức pháp lý của tổ chức có gian lận
Công trình nghiên cứu cũng cho biết về mức tổn thất tính trên quy mô của tổ chức
(tính theo số lượng nhân viên). Kết quả cho thấy, gian lận ở các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ là cao nhất, gần 38% trường hợp gian lận xuất hiện trong các doanh
nghiệp nhỏ (có ít hơn 100 nhân viên) và gần 40% công ty tư nhân. Nguyên nhân
là do các doanh nghiệp nhỏ thường cho phép kiêm nhiệm nhiều chức năng và dựa
trên sự tin tưởng lẫn nhau, do vậy kiểm soát thường không chặt chẽ. Dưới đây là
một số số liệu thống kê trong hai năm 2006 và 2008-Công trình nghiên cứu
cũng điều tra về mức tổn thất theo hình thức pháp lý và theo quy mô của
tổ chức (tính theo số lượng nhân viên). Kết quà cho thấy, gian lận ở các
doanh nghiệp có. quy mô nhỏ (có ít hơn 100 nhân viên) là cao nhất, chiếm
gần 32% trường hợp, trong đó gần 39% trường hợp thuộc loại hình công
ty tư nhân. Nguyên nhân là do các doanh nghiệp nhỏ thường cho phép kiêm
nhiệm nhiều chức năng và dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, kiểm soát thường
không chặt chẽ. Dưới đây là một số số liệu thống kê trong hai năm 2012
và 2014 (hinh 10, 11, 12 và 13):
Hình 10: Tỷ lệ gian lận tính theo loại hình thức pháp lý của tổ chức
Ghi chú: Công ty tư nhân trong biểu đồ trên bao gồm doanh nghiệp tư nhân, công ty
trách nhiệm hữu hạn và công ty hợp danh.
Hình 11: Mức tổn thất bình quân của một vụ sai phạm (tính theo loại hình thức
pháp lý của tổ chức )

Hình 12: Tỷ lệ phần trăm (%) số vụ gian lận tính theo quy mô của tổ chức.
^^■■■^^^^■23,0%
24,80%
Hình 13: Mức tổn thất bình quân của một vụ sai phạm tính theo quy mô của tổ
chức
4. Người phát hiện gian lận

Công trình nghiên cứu của ACFE còn tổng kết tỷ lệ gian lận được phát
hiện bởi các cá nhân khác nhau. Kết quả điều tra của năm 2014 cho thấy,
gian lận được phát hiện nhiều nhất là từ sự tổ giác của nhân viên (gần 50%
trường hợp), và khách hàng (hơn 21% trường hợp). Hinh thức tố giác nặc
danh cũng là phương tiện quan trọng để phát hiện gian lận. Ngoài ra nhà
cung cấp, chủ sở hữu và đối thủ cạnh tranh cũng góp phần giúp đơn vị
phát hiện gian lận (Hinh 14).
Hình 14: Tỷ lệ phát hiện gian lận theo người tố giác gian lận.
5. Biện pháp ngăn ngừa và phát hiện gian lận
Công trình nghiên cứu năm 2012, 2014 cũng đưa ra kết quả của các biện
pháp phòng ngừa gian lận mà các tổ chức thường sử dụng và tính-hữu hiệu
của chúng. Biện pháp thông thường nhất được các tổ chức áp dụng là thuê
kiểm toán độc lập (chiêm tỷ lệ 81,4% ), kế tiếp là ban hành chuẩn mực đạo
đức (77,4%) và sau đó là sử dụng kiểm toán nội bộ (70,6%). Biện pháp về
giáo dục, luân chuyển nhân sự hay kiểm tra đột xuất được sử dụng ít hơn
50%.
Dưới đây là danh sách các biện pháp phòng ngừa gian lận mà các tổ chức sử dụng:
CÁC biện pháp sử dụng T ỳ lệ

Kiểm toán độc lập 81.4%
Xây dựng chuẩn mực đạo đức 77,4%
Kiểm toán nội bộ 70,6 %
Kiểm toán độc lập về báo cáo tài chính do kiểm toán nội bộ thực 70,0 %
hiện
Sự soát xét của người quản lý về báo cáo tài chính 65,2 %
Chương trình nâng cao nhận thức cho nhân viên về kiểm soát 52,4 %
Thành lập ủy ban kiểm toán 62 %
Thiết lập đường dây nóng 54,1 %
Soát xét định kỳ của kiểm soát nội bộ 62,2%
Huấn luyện về chống gian lận cho bộ phận quản lý 47,8%
Huấn luyện về chống gian lận cho nhân viên 47,8%
Ban hành chính sách chống gian lận 45,4 %
Kiểm tra đột xuất 33,2 %
Luân chuyển nhân sự 19,9 %
6. Tính hữu hiệu của các biện pháp ngăn ngừa và phát hiện gian lận
Để xem xét tính hữu hiệu của mỗi biện pháp, ACFE đã tiến hành so sánh mức thiệt
hại trung bình ở các tổ chức có biện pháp phòng ngừa gian lận và các tổ chức không
áp dụng. Dù không có chỉ dẫn rõ ràng về giá trị của mỗi biện pháp phòng ngừa
gian lận, bởi lẽ cần kết hợp nhiều biện pháp thì mới có thể phòng ngừa hữu hiệu,
nhưng kết quả vẫn giúp chúng ta hình dung được về tác động của từng biện pháp
đối với việc giảm thiểu gian lận.
Bảng dưới đây so sánh mức thiệt hại bình quân xảy ra cho tổ chức có áp dụng các
biện pháp kiểm soát so với các tổ chức không áp dụng những biện pháp này. Điểm
thú vị là hai biện pháp kiểm soát hữu hiệu nhất lại là kiểm
Chương II- Gian ỉận và biện pháp phỏng ngừa gian lận
tra đột xuất và luân chuyển nhân sự. Thông tin chi tiết được trình bày trong bảng
sau:
Mức tổn Mức tổn Tỷ lệ

Tỷ lệ thất ở tổ thất ở tổ giảm
Biện pháp (%) tổ chức có chức thiểu
chức thực không tổn
có thực hiện thực hiện thất
hiện (USD) (USD) (%)
Kiểm tra đột xuất 33,2 93.000 164.000 43,3
Luân chuyển nhân sự 19,9 100.000 150.000 33,3
Đường dây nóng 54,1 100.000 168.000 40,5
52,4 90.000 200.000 55,0
Chương trình nâng cao nhận thức
cho nhân viên về kiểm soát
47,8 100.000 168.000 40,5
Huấn luyện về chống gian lận cho
người quản lý
Kiểm toán nội bộ 70,6 100.000 180.000 44,4
Huấn luyện về chống gian lận cho 47,8 100.000 164.000 39,0
nhân viên
45,4 100.000 155.000 35,5
Ban hành chính sách chống gian
lận
65,2 103.000 180.000 42,8
Kiểm tra độc lập về báo cáo tài
chính do kiểm toán nội bộ thực
hiện
Xây dựng Chuẩn mực đạo đức 77,4 100.000 200.000 50,0
62,6 100.000 208.000 51,9
Sự soát xét định kỳ của kiểm soát
nội bộ
Kiểm toán độc lập 81,4 125.000 186.000 32,8
Thành lập ủy ban kiểm toán 62,0 120.000 150.000 20,0
Soát xét của người quản lý về báo 10,0 120.000 184.000 34,8
cáo tài chính
10,5 100.000 135.000 25,9
Thưởng cho người phát hiện gian
lận
Chương ỉỉ - Gian lận và biện phảp phòng ngừa gian lận
33,5 94.000 168.000 44,0

Thực hiện đánh giá rủi ro gian lận
38,6 100.000 164.000 39,0
Thành lập 1 bộ phận chuyên điều
tra gian lận
34,8 73.000 181.000 59,7
Chủ động giám sát và phân tích dữ
liệu
IV. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP GIAN LẬN PHỔ BIẾN TRÊN BÁO CÁO
TÀI CHÍNH
Qua nghiên cứu, ACFE cũng đã thống kê các phương pháp gian lận phổ biến
thường được sử dụng trên báo cáo tài chính, trong đó hai phương pháp thường
được sử dụng là gian lận tài sản và gian lận trên báo cáo tài chính.
1. Gian lận tài sản
1.1. Gian lận tiền
Một trong những loại gian lận phổ biến nhất theo kết quả điều tra của ACFE vào
các năm 2002-2014 là gian lận về tiên. Thuật ngữ tiền không chỉ có tiền mặt mà
còn bao gồm cả các khoản tương đương tiên như séc, chứng chỉ tiền gửi... Kết quả
điều tra năm 20014 cho thấy, trong số 1.438 trường hợp gian lận tài chính, có đến
1.136 trường hợp (79%) liên quan đến tiền và 302 (13,6%) trường hợp liên quan
đến các tài sản khác, như hàng tồn kho, công cụ, dụng cụ...
Phương pháp gian lận
* Đối với thu tiền
Sau đây là hai cách gian lận phổ biến trong thu tiền
Mức tổn
% thất bình
Loại gian
Mô tả Ví dụ tài quân/vụ
lận
sản gian lận
(USD)
Tiền bị đánh Thu tiền từ khách
Skimming cắp trước khi hàng nhưng không 11,8 40.000
ghi vào sổ ghi vào sổ bán hàng
Chương ỉỉ - Gian lận và biện phảp phòng ngừa gian lận
Tiền bị đánh Nhận séc hay tiền

Cash cắp sau khi ghi mặt nhưng không 8,9 50.000
larceny vào sổ nộp vào quỹ
Chương ỉỉ - Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian lận
* Đối với chi tiền
Dưới đây là sáu loại gian lận thường gặp trong chi tiền
Mức tấn
% tài thất bình
Loại gian lận Mô tả Ví dụ
sản quân/vụ
(USD)
Nhân viên
làm cho tổ Nhân viên dùng
chức phải chỉ hàng hóa, dịch
tiền bằng vụ cho cá nhân
Lập hóa đơn cách nộp hóa 100.00
nhưng sau đó 22,3
(Billing) đơn mua 0
nộp hóa đơn và
hàng hóa, đề nghị tổ chức
dịch vụ chi trả.
không có
thực.
Nhân viên yêu

Thanh toán chi
Nhân viên cầu tổ chức
phí không có
yêu cầu công thanh toán chi
thật (Expense 13,8 30.000
ty thanh toán phí đi lại, tiền ăn
Reimbursement
khoản chi ảo. sử dụng riêng
)
cho cá nhân.
Nhân viên đánh

cắp các séc
Nhân viên trắng và ghi tên
đánh cắp tiền họ là người thụ
Gian lận về séc thông qua sử hưởng.
(Check dụng séc của 10,9 120..000
tampering) đơn vị cho Nhân viên đánh
mục đích cá cắp các séc tiền
nhân. mặt dùng để chi
trả cho nhà cung
cấp và ghi vào
tên của họ.
Chương 11- Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian ỉận
Mức tổn
% tài thất bình
Loại gian lận Mô tả Ví dụ
sản quân/vụ
(USD)
Tính lương Nhân viên khai

cho các nhân khống giờ làm
Tiền lương viên không thêm. 10,2 50.000
có thực để Ghi các nhân
chiếm dụng viên ảo vào
số tiền này. danh sách.
Ghi nhận các Nhân viên ghi

nghiệp vụ chi nhận việc thanh
Ghi nhận việc tiền không có toán tiền cho
khoản mua 2,8 20.000
chi tiền thực để che
giấu việc hàng không có
đánh cắp tiền. thực để đánh
cắp tiền.
Biển thủ tiền Lấy tiền quỹ Nhân viên đánh 11,9 18.000
tồn quỹ của công ty. cắp tiền quỹ.
1.2. Gian lận đối với tài sản phi tiền tệ
Phần lớn gian lận thuộc nhóm này là đánh cắp hàng tồn kho hay các tài sản hữu
hình khác. Theo nghiên cứu của ACFE năm 2014, loại gian lận phi tiền tệ chiếm
21% tổng tài sản và mức tổn thất bình quân là 95.000 USD trên mỗi vụ. Dưới đây
là bảng mô tả các loại gian lận đối với tài sản phi tiền tệ
Loại
Mô tả Ví dụ
tài sản
Nhân viên đánh

Đánh cắp, cắp hàng từ kho
đánh giá sai hay quầy bán
tài sản hữu hàng.
Hàng hình, tài sản Nhân viên sử
tồn kho phi tiền tệ dụng công cụ,
như hàng tồn dụng cụ cho
kho, công cụ, mục đích cá
dụng cụ... nhân.
Loại
Mô tả Ví dụ
tài sản
Nhân viên tiếp

cận với hồ sơ
của khách hàng
Nhân viên để lấy cắp các
Thông đánh cắp các thông tin cá
tin thông tin mật nhân.
của công ty. Nhân viên cung
cấp các thông tin
mật của tổ chức
cho đối thủ cạnh
tranh.
Đánh cắp cổ Nhân viên

phiếu, trái chuyển các
Chứng
phiếu hay các chứng khoán của
khoán
chứng khoán tổ chức vào tài
khác khoản cá nhân.
2. Gian lận trên báo cáo tài chính
Gian lận trên báo cáo tài chính xảy ra ít hơn so với biển thủ tài sản. Trong các
trường hợp nghiên cứu (năm 2014), gian lận trên báo cáo tài chính chỉ chiếm
khoảng 9% trường hợp. Tuy nhiên tác động của chúng đối với báo cáo tài chính
lớn hơn nhiều lần so với hành vi biển thủ tài sản. Trong năm 2014, gian lận do
tham ô và biển thủ gây tổn hại bình quân là 200.000 USD/vụ, ưong khi gian lận
trên báo cáo tài chính gây tổn hại bình quân lên đến 1.000.000 USD/vụ.
Công trình nghiên cứu của ACFE cũng đã tiến hành phân tích các phương pháp
thực hiện gian lận đến báo cáo tài chính bao gồm che dấu nợ phải trả và chi phí,
ghi nhận doanh thu không có thật, định giá sai tài sản, ghi sai niên độ và không
công bố thông tin qian trọng
Các phương pháp gian lận thường được sử dụng là:

2. L Che giấu nợ phải trả và chi phí
Che giấu nợ phải trả đưa đến giảm chi phí là một trong những kỹ thuật gian lận
phổ biến trên báo cáo tài chính nhằm khai khống lợi nhuận. Lợi nhuận trước thuế
sẽ tăng tương ứng với số chi phí hay nợ phải trả bị che giấu. Đây là phương pháp
dễ thực hiện và khó phát hiện vì thương không để lại dấu vết. Các phương pháp
chính để che giấu nợ phải trả và chi phí là:
Không ghi nhận nợ phải trả và chi phí;
Vốn hóa các khoản chi phí không được phép vốn hóa;
Không lập dự phòng nợ phải trả.
2.2. Ghi nhận doanh thu không có thật
Là việc ghi nhận vào sổ sách một nghiệp vụ bán hàng hay cung cấp dịch vụ không
có thực. Thủ thuật thường sử dụng là tạo ra các khách hàng ma và lập chứng từ giả
mạo nhưng hàng hóa không được giao và đầu niên độ sau sẽ lập bút toán hàng bán
bị trả lại.
Khai cao doanh thu còn được thực hiện thông qua việc cố ý ghi tăng các yếu tố
trên hóa đơn như số lượng, giá bán... hoặc ghi nhận doanh thu khi các điều kiện
giao hàng chưa hoàn tất, chưa chuyển quyền sở hữu và rủi ro đối với hàng hoá
(dịch vụ) hay không ghi nhận hàng bán bị trả lại vào các khoản giảm trừ doanh thu.
2.3. Định giá sai tài sản
Việc định giá sai được thực hiện thông qua việc không ghi giảm giá trị hàng tồn
kho khi hàng đã hư hỏng, không còn sử dụng được hay không lập đầy đủ các khoản
dự phòng phải thu khó đòi, các khoản đầu tư ngắn hạn và dài hạn. Các tài sản khác
cũng thường bị định giá sai là các tài sản mua qua hợp nhất kinh doanh, tài sản cố
định hữu hình, hoặc không vốn hóa đầy đủ các chi phí vô hình, phân loại không
đúng tài sản...
2.4. Ghi sai niên độ
Doanh thu hay chi phí được ghi nhận không đúng kỳ, chẳng hạn doanh thu hoặc
chi phí của kỳ này có thể chuyển sang kỳ kế tiếp hay ngược lại để làm tăng hoặc
giảm thu nhập hay chi phí.
2.5. Không khai báo đầy đủ thông tin
Việc không khai báo đầy đủ các thông tin nhằm hạn chế khả năng phân tích của
người sử dụng báo cáo tài chính. Các thông tin thường không được khai báo đầy
Chương //- Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian ỉận
đủ trong thuyết minh báo cáo tài chính, như các khoản nợ tiềm tàng, các sự kiện
sau ngày kết thúc niên độ, thông tin về các bên liên quan, những thay đổi về chính
sách kế toán...
Chương 11 - Gian ỉận và biện pháp phòng ngừa gian lận
Phụ lục
I. Câu hỏi ôn tập
1. Edwin H. Sutherland là nhà tội phạm học, ông tập trung nghiên cứu vào
nhóm tội phạm “cổ cồn”. Hãy cho biết nội dung chính trong công trình
nghiên cứu của Sutherland?
2. Sutherland đã xây dựng “Lý thuyết liên kết dị biệt”. Hãy cho biết nội dung
chính của lý thuyết này?
3. Hãy cho biết nhân tố quan trọng nhất trong ba (3) nhân tố mà Donald
R.Cressey đưa ra dẫn đến gian lận của người quản lý và nhân viên. Giải thích
ý nghĩa của mô hình Cressy đối với nghề nghiệp kiểm toán?
4. D. w. Steve Albrecht đã đưa ra mô hinh Bàn cân gian lận và đã đưa ra danh
sách các nguyên nhân đưa đến gian lận của người quản lý và nhân viên. Hãy
cho biết kết luận của ông có giống với kết luận của Cressy không? Hãy phân
tích ý nghĩa bàn cân gian lận đối với nghề nghiệp kiểm toán?
5. Yếu tố nào là nguyên nhân đầu tiên thúc đẩy gian lận của nhân viên theo
công trình nghiên cứu của Richard c. Holliger?
6. Cho biết các loại gian lận và người thực hiện gian lận theo công trình nghiên
cứu của ACFE? Theo anh/chị thì đối tượng nào gây tác động lớn nhất cho
xã hội?
7. Cho biết nguyên nhân và biện pháp ngăn ngừa gian lận hữu hiệu nhất theo
công trình nghiên cứu của ACFE.
8. Hãy cho biết mối liên hệ giữa các công trình nghiên cứu về tội phạm học và
công trình nghiên cứu về gian lận của ACFE?
9. Hãy cho biết phương pháp thực hiện gian lận trên báo cáo tài chính?
10. Hãy cho biết sự khác biệt giữa gian lận tài sản và trình bày sai trên báo cáo
tài chính?
II. Bảng tổng kết của ACFE về các loại gian lận.
Chương II- Gian lận và biện pháp phòng ngừa gian lận
Hàng tồn kho
và tài sản
khác
2
S’
3
Sử dụng sai mục đích Cash larceny
Chuyển quyền sở hữu bổ hợp pháp
Bin hàng và
gửi hàng khống có thật
O.
Mua và bin 3
&9
S’
Lấy cắp tài sản
Chương III
KHUÔN MẪU
HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI Bộ
THEO BÁO CÁO CỦA coso
Chương này trình bày về khuôn mẫu kiểm soát nội bộ (KSNB) theo báo cáo của coso
(1992). Nội dung chính đề cập đến năm (5) bộ phận của hệ thống KSNB, đó là môi
trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin - truyền thông và
giám sát. Cuối mỗi bộ phận đều có trình bày việc áj3 dụng chúng trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Đây là những nội dung nền tảng để có thể hiểu được cách thức
thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và từ đó có thể nghiên cứu kiểm
soát nội bộ theo các chu trình cụ thể trong một đơn vị như chu trình mua hàng, tồn
trữ và trả tiền, bán hàng và thu tiền, tiền lương v.v...
I. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình, và cấu trúc làm nền tảng
cho việc thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ trong một đơn vị
Hội đồng quản trị và các nhà quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc thiết
kế và duy trì một môi trường kiểm soát hữu hiệu. Chính họ là người xây dựng bầu
không khí làm việc lành mạnh, tôn trọng đạo đức thông qua việc nhấn mạnh tầm
quan trọng của kiểm soát nội bộ trong đơn vị. Môi trường kiểm soát bao gồm tính
trung thực và các giá trị đạo đức- các yếu tố cho phép Hội đồng quản trị thực hiện
trách nhiệm giám sát; cơ cấu tổ chức, việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn; quy
trình thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực; các biện pháp khen
thưởng và kỷ luật để đảm bảo thế nhiệm giải trình của mỗi cá nhân về các kết quả
đạt được.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi nhân tố bên trong và bên ngoài, như lịch
sử phát triển, lĩnh vực hoạt động, môi trường nhi lý, và môi trường kinh doanh của
đơn vị. Môi trường kiểm soát cung cấp các hướng dẫn cho các thành viên trong
đơn vị trong việc thực hiện các trách nhiệm kiểm soát và đưa ra các quyết định phù
hợp. Môi trường kiểm soát tạo ra khuôn khổ hỗ trợ đánh giá các rủi ro đe dọa việc
đạt được các mục tiêu, hỗ trợ thực hiện các hoạt động kiểm soát hỗ trợ sử dụng
thông tin và truyền thông, cũng như hỗ trợ tiến hành các hoạt động giám sát.
Một đơn vị xây dựng và duy trì một môi trường kiểm soát tốt sẽ dễ thích nghi với
các thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài. Bởi vì, một môi trường kiểm
soát tốt, nhất quán với cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức, có một cơ
cấu và quy trình giám sát thích hợp, có sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn hợp
lý, sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị
Văn hóa của đơn vị hỗ trợ cho môi trường kiểm soát ở một chừng mực nhất định vì
văn hóa thể hiện các mong đợi về hành vi ứng xử, phản ánh cam kết về tính trung
thực và các giá trị đạo đức, giám sát, trách nhiệm giải trình và đánh giá kết quả. Để
xây dựng một văn hóa lành mạnh cần xem xét, chẳng hạn, các tiêu chuẩn về ứng xử
và đạo đức có được truyền đạt một cách rõ ràng và có được áp dụng nhất quán
trong thực tế không. Như vậy, văn hóa đơn vị là một phần của môi trường kiểm
soát, tuy nhiên nó cũng liên quan đến các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ, chẳng
hạn như các chính sách và thủ tục kiểm soát. Nói cách khác, văn hóa đơn vị bị tác
động bởi môi trường kiểm soát và các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ, và ngược
lại.
Một môi trường kiểm soát hữu hiệu cần đáp ứng 5 nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo
đức.
- Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị thể hiện sự độc lập với người quản lý và đảm
nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại
đơn vị.
- Nguyên tắc 3: Dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị, nhà quản lý xây dựng cơ
cấu, các cấp bậc báo cáo, cũng như phân định trách nhiệm và quyền hạn phù hợp
cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 4: Đơn vị thể hiện cam kết sử dụng nhân lực thông qua thu hút, phát
triển và giữ chân các cá nhân có năng lực phù hợp với mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 5: Đơn vị chỉ rõ trách nhiệm giải trình của từng cá nhân liên quan đến
trách nhiệm kiểm soát của họ để đạt được mục tiêu được thiết lập.
Chương iỉỉ " Khuôn mầu hệ thong KSNB theo Bảo cảo của coso
1. Đơn vị thể hiện sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức (nguyên
tắc 1)
- Để thể hiện sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức, đơn vị cần lưu ý
các điểm quan trọng sau:
1.1.1. Quan điểm của người lãnh đạo cấp cao nhất trong đơn vị (tone at the top)
Hội đồng quản trị và các nhà quản lý cấp cao cần có quan điểm đúng đắn trong
việc xây dựng các giá trị của đơn vị, xác định triết lý kinh doanh và thể hiện thông
qua phong cách điều hành. Việc xây dựng các giá trị đạo đức cần xem xét đến
mong đợi của các bên liên quan như nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu
tư và cộng đồng nói chung. Các quy tắc xã hội, đạo đức nghề nghiệp cũng là cơ sở
để xây dựng các giá trị đạo đức. Hành xử có đạo đức không đơn thuần là tuân thủ
pháp luật, nhà quản lý và Hội đồng quản trị còn cần có những biện pháp cụ thể để
ứng xử phù hợp đạo đức, xã hội và môi trường.
Tính trung thực và các giá trị đạo đức được phản ánh thông qua sứ mạng và các
giá trị cốt lõi; các chuẩn mực hay quy tắc ứng xử; các chính sách ban hành và thực
tiễn áp dụng các nguyên tắc điều hành. các hướng dẫn, chỉ thị, thái độ và cách thức
xử lý đối với các sai phạm; cũng như các hành động hàng ngày của các nhà lãnh
đạo ở các trong đơn vị. Chính các thông điệp, quy định và hành động đó đồng thời
cho thấy mức độ áp dụng tính trung thực và các giá trị đạo đức trong việc ra quyết
định ở tất cả các cấp trong đơn vị. Vấn đề quan trọng không chỉ nằm ở việc truyền
đạt các mong đợi trên mà còn ở via chúng được áp dụng triệt để bởi các nhà quản
lý cấp cao và Hội đồng quản trị cũng như bởi tất cả các cấp lãnh đạo khác trong
đơn vị.
Quan điểm về tính chính trực và các giá trị đạo đức trong đơn vị bị tác động bởi
phong cách điều hành và ứng xử cá nhân của người quản lý cũng như Hội đồng
quản trị, thái độ đối với rủi ro, quan điểm trong việc lựa chọn các chính sách hay
ước tính, và mức độ hình thức trong các quy định (ví dụ trong những công ty gia
đình, các biện pháp kiểm soát thường ít hình thức hơn, không tồn tại dưới dạng văn
bản, mà thường được hiểu như các quy tắc bất thành văn). Các hành động không
hợp lý, việc không sẵn lòng tiếp nhận các quan điểm trái ngược, hay việc trả lương
không công bằng của người quản lý có thể đưa đến động cơ cho các hành vi sai trái
của nhân viên. Ngược lại, nếu người quản lý và Hội đồng quản trị luôn thực hiện
các hành vi đạo đức, có trách nhiệm, đồng thời xử lý kịp thời các hành vi sai trái
trong quá khứ sẽ gửi một thông điệp rõ ràng về việc phải tôn trọng tính trung thực
Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cảo của coso
cho toàn bộ đơn vị. Các nhân viên thường xây dựng cho mình thái độ đối với đúng
và sai – đối với rủi ro và kiểm soát - giống như những gì mà nhà quản lý thể hiện.
Nhìn chung, quan điểm của Hội đồng quản trị và nhà quản lý cấp cao trong đơn
vị là nhân tố quan trọng trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Nếu không có quan điểm đúng đắn và rõ ràng từ cấp cao nhất, không thể xây dựng
được văn hóa lành mạnh về kiểm soát, chẳng hạn như nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ
nhận thức về rủi ro, thì phản ứng với rủi ro có thể không thích hợp, các hoạt động
kiểm soát có thể bị xác định sai hoặc bỏ qua, thông tin và truyền thông có thể bị sai
lệch, và các phản hồi từ các hoạt động giám sát có thể không được lắng nghe. Vì
vậy, nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất có thể được xem là người thúc đẩy nhưng cũng
đồng thời có thể là người gây trở ngại đối với hệ thống kiểm soát nội bộ, tùy thuộc
vào quan điểm đó là gì.
1.1.2. Các tiêu chuẩn ứng xử
Các tiêu chuẩn ứng xử được thiết lập nhằm hướng dẫn nhân viên trong các hành
vi, các hoạt động hàng ngày và khi đưa ra các quyết định để đạt được mục tiêu của
đơn vị. Khi thiết lập tiêu chuẩn ứng xử, cần chú ý:
- Thiết lập điều gì được xem là đúng và điều gì bị cho là sai.

- Đưa ra các hướng dẫn để phân biệt đúng sai, đồng thời cận nhắc đến các
rủi ro có liên quan.
- Tiêu chuẩn phải phản ánh các quy định, luật lệ của nhà nước và cả các
mong đợi khác của các bên liên quan, ví dụ như trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp
Các mong đợi, quy tắc, và thông lệ về đạo đức có thể khác nhau giữa các quốc
gia. Vì thế, người quản lý và Hội đồng quản trị cần xây dựng các tiêu chuẩn và cơ
chế để mọi người trong đơn vị có thể hiểu và trung thành với nguyên tắc “Làm điều
đúng”, đồng thời đưa ra các giải thích và chỉ rõ các khả năng làm lệch khỏi nguyên
tắc này. Các mong đợi về đạo đức cần được truyền tải thông qua các thông điệp về
niềm tin, giá trị và các tiêu chuẩn ứng xử.
Tính trung thực và các giá trị đạo đức phải là thông điệp cốt lõi trong đào tạo và
truyền thông của đơn vị. Một đơn vị nhận được danh hiệu “Nơi làm việc tốt nhất và
có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao thường luôn có những buổi huấn luyện về đạo đức
và văn hóa, với sự hỗ trợ của nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị. Các buổi
huấn luyện này thường được thực hiện hàng quý hoặc nửa năm tùy vào số lượng
nhân viên mới được tuyển dụng. Trong các buổi huấn luyện, nhân viên được học
cách thức ứng xử sao cho phù hợp môi trường đạo đức của đơn vị.
Các tiêu chuẩn ứng xử cần được thường xuyên truyền đạt không chỉ ở tất cả các
cấp trong đơn vị mà còn đến nhà cung cấp dịch vụ. Ví dụ, các tiêu chuẩn về an toàn
vệ sinh thực phẩm cần được tuân thủ không chỉ trong doanh nghiệp mà cả bởi đối
tác kinh doanh, nhà cung cấp, đơn vị phân phối. Các hành vi không thích hợp của
nhà cung cấp dịch vụ hoặc đối tác kinh doanh có thể ảnh hưởng tiêu cực đến đơn vị
bởi vì nó làm phương hại khách hàng, các bên liên quan khác và đến uy tín của đơn
vị
1.1.3. Đánh giá sự tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử
Các tiêu chuẩn về ứng xử đã được xây dựng phải là nền tảng cho việc đánh giá
sự tuân thủ tính trung thực và các giá trị đạo đức của mọi cá nhân trong đơn vị và
cả các nhà cung cấp dịch vụ. Việc vi phạm tiêu chuẩn về ứng xử có thể do các
nguyên nhân sau:
- Người lãnh đạo cấp cao nhất không truyền đạt một cách hữu hiệu mong đợi
về việc tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử cho các cấp khác nhau trong đơn vị
- Hội đồng quản trị không giám sát sự tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử của
các nhà quản lý cấp cao
- Sự phân quyền cao nhưng thiếu sự giám sát thích hợp, dẫn đến việc các
nhà quản lý cấp cao không nắm rõ các hành động của cấp dưới
- Do áp lực từ nhà cung cấp, đối tác hay các đơn vị bên ngoài khác, đưa đến
việc bỏ qua các tiêu chuẩn hoặc thực hiện hành vi gian lận hay không tuân
thủ pháp luật và quy định
- Các mục tiêu hoạt động được thiết lập quá cao tạo ra các động cơ hay áp
lực dẫn đến sự vi phạm đạo đức.
- Không có kênh thông tin thích hợp để thu nhận ý kiến thẳng thắn từ các
nhân viên
- Thất bại trong việc phát hiện khiếm khuyết của hoạt động kiểm soát hoặc
hoạt động kiểm soát có thiết lập nhưng không hữu hiệu, từ đó tạo ra cơ hội
che giấu kết quả yếu kém.
- Quy trình điều tra và xử lý các vi phạm không phù hợp
- Bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động không hữu hiệu nên không thể phát
hiện và báo cáo về các hành vi vi phạm
- Hình thức kỷ luật đối với các hành vi vi phạm không áp dụng nhất quán,
hoặc không công bố công khai, do vậy, làm mất tác dụng răn đe
Việc đánh giá tuân thủ các quy tắc ứng xử có thể được thực hiện bởi người quản
lý hoặc bởi một bộ phận độc lập. Các nhân viên cũng có thể tham gia vào quá trình
đánh giá và báo cáo về các vi phạm qua các kênh chính thức và không chính thức,
chẳng hạn như đường dây nóng, quy trình phản hồi thông tin lên cấp trên, hay các
cuộc họp nhân viên thường kỳ.

Các vi phạm đối với các quy tắc ứng xử cần được chỉ ra kịp thời. Tùy thuộc vào
mức độ nghiêm trọng của việc vi phạm mà nhân viên có thể bị cảnh cáo, huấn
luyện lại, cho thời gian thử thách hay chấm dứt hợp đồng lao động.
2. Hội đồng quản trị thể hiện sự độc lập với người quản lý và đảm nhiệm
chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (nguyên
tắc 2).
Để đảm bảo sự độc lập và nâng cao vai trò giám sát của Hội đồng quản trị, cần
lưu ý các điểm quan trọng sau:
2.1. Quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị hiểu đặc điểm của đơn vị và các mong đợi của các bên liên
quan, bao gồm khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, và cộng đồng nói chung, cũng
như các yêu cầu pháp lý mà đơn vị phải tuân thủ và các rủi ro liên quan. Những mong
đợi và yêu cầu này giúp xác định mục tiêu của đơn vị, trách nhiệm giám sát của Hội
đồng quản trị và các nguồn lực cần thiết.
Hội đồng quản trị có quyền tuyển dụng, sa thải (nếu cần thiết) Giám đốc điều
hành hay các chức vụ tương đương – là người sẽ chịu trách nhiệm về việc triển khai
các chiến lược, thực thi các mục tiêu, và đảm bảo tính hữu hiệu của hệ thống kiểm
soát nội bộ của đơn vị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát và chất vấn nhà
quản lý về các quyết định và hành động của họ, gồm cả trách nhiệm liên quan đến
việc thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu tại đơn vị.
Tùy thuộc vào thể chế của từng quốc gia và hình thức pháp lý của đơn vị, cơ chế
giám sát (Hội đồng quản trị có thể mang tính tự nguyện hay bắt buộc theo quy định
của pháp luật. Chẳng hạn đối với doanh nghiệp tư nhân, đơn vị phi lợi nhuận, cơ chế
giám sát tại các đơn vị này có thể khác với công ty niêm yết. Tuy vậy, tại đa số các
quốc gia trên thế giới, các công ty đại chúng niêm yết đều có một số Ủy ban hỗ trợ
cho Hội đồng quản trị như:
- Ủy ban nhân sự: phụ trách việc lựa chọn thành viên hội đồng, và giám sát
việc đánh giá nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị
- Ủy ban lương - thưởng: giám sát chính sách và thực tế trả lương thưởng
cho nhà quản lý cấp cao, thúc đẩy các hành vi mong đợi. cân bằng giữa lợi
ích ngắn và dài hạn, liên kết kết quả đạt được với các mục tiêu chiến lược,
cũng như liên kết lương thưởng với rủi ro cần kiểm soát
- Ủy ban kiểm toán: giám sát kiểm soát nội bộ đối với việc lập và trình bày
báo cáo tài chính, cũng như đảm bảo tính trung thực và minh bạch của các
báo cáo cho bên ngoài, bao gồm các báo cáo tài chính.
Trong khi Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát, Giám đốc điều hành và
các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ. Tùy thuộc vào loại hình, chiến lược, cơ cấu, và mục tiêu, các phòng ban, bộ
phận chức năng có thể có nhiều hoặc ít quyền tự chủ trong việc thiết kế các kiểm
soát cho bộ phận của mình. Ví dụ, ở công ty có triển khai hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP), tất cả các quy trình và kiểm soát chính sẽ được
chuẩn hóa, nhưng ở các đơn vị khác mỗi bộ phận có thể tự mình lựa chọn và áp
dụng các kiểm soát phù hợp nhất với hoạt động của đơn vị.
2.2. Độc lập và có chuyên môn phù hợp
Hội đồng quản trị phải độc lập với nhà quản lý và các thành viên Hội đồng quản
trị cần có kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện chức năng giám sát. Độc lập là
trạng thái tư tưởng cho phép đưa ra kết luận mà không chịu tác động của những yếu
tố có ảnh hưởng đến xét đoán chuyên môn hay là trạng thái cho phép một cá nhân
hành động một cách chính trực và vận dụng được tính khách quan cũng như thái độ
hoài nghi nghề nghiệp của mình. Một công ty đại chúng niêm yết nên có nhiều thành
viên Hội đồng quản trị độc lập, các thành viên này không tham gia điều hành hay có
giao dịch cá nhân đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị ở hiện tại cũng như ở
năm gần nhất.
Do Hội đồng quản trị phải chất vấn, giám sát, có thể đưa ra quan điểm trái ngược
với nhà quản lý và phải có dũng khí đấu tranh với những hành vi sai trái nghiêm
trọng của nhà quản lý, nên Hội đồng quản trị cần có các thành viên độc lập. Đương
nhiên thành viên kiêm nhiệm điều hành là các thành viên quan trọng của Hội đồng
do học hiệu biết tường tận và tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty, nhưng
thành viên độc lập với các chuyên môn phù hợp cũng đóng góp vào sự phát triển của
đơn vị thông qua việc đánh giá khách quan cũng như có thái độ hoài nghi mang tính
xây dựng.
Khi xác định cơ cấu Hội đồng quản trị, cần cân nhắc giữa nhiệm vụ của Hội đồng
quản trị và mục tiêu của đơn vị với các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để Hội đồng
quản trị có thể giám sát, chất vấn và đánh giá đội ngũ quản lý một cách hợp lý nhất.
Số lượng thành viên Hội đồng quản trị được xác định một cách phù hợp sẽ tạo điều
kiện thuận lợi trong việc đưa ra các phê phán, tranh luận và các quyết định phù hợp.
Nhìn chung, thành viên Hội đồng quản trị được kỳ vọng là những người trung
thực và tôn trọng các giá trị đạo đức, có khả năng lãnh đạo, có tư duy phê phán và
có kỹ năng giải quyết vấn đề. Ngoài ra, họ được mong đợi có các kỹ năng và kiến
thức đặc biệt khác như:

- Hiểu biết sâu về kiểm soát nội bộ (ví dụ như duy trì thái độ hoài nghi nghề
nghiệp, có khả năng nhận dạng và đối phó rủi ro, và đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống kiểm soát nội bộ).
- Hiểu biết về doanh nghiệp và thị trường (ví dụ như hiểu biết về sản phẩm,
dịch vụ, chuỗi giá trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh)
- Hiểu biết về lĩnh vực tài chính, bao gồm việc lập và trình bày báo cáo tài
chính (ví dụ như chuẩn mực kế toán, các yêu cầu về lập và trình bày báo
cáo tài chính)
- Am hiểu về hệ thống pháp luật.
- Có kiến thức về môi trường và xã hội. - Hiểu biết về chế độ lương bổng (ví
dụ như về mặt bằng tiền lương trên thị trường)
- Có kiến thức về công nghệ và các hệ thống (ví dụ như hiểu các
thách thức và cơ hội mà công nghệ mang lại).
Chuyên môn và tính độc lập của Hội đồng quản trị được đánh giá định kỳ nhằm
đảm bảo sự phù hợp với các nhu cầu mới của đơn vị. Các thành viên Hội đồng
quản trị cần tham gia đào tạo để đảm bảo có các kỹ năng và kiến thức cập nhật và
phù hợp
2.3. Giám sát của Hội đồng quản trị
Chức năng giám sát của Hội đồng quản trị trong thiết kế và vận hành hệ thống
kiểm soát nội bộ liên quan đến cả năm bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ, cụ
thể như sau:
- Môi trường kiểm soát: Hội đồng quản trị giám sát việc và áp dụng các tiêu
chuẩn ứng xử tại đơn vị, đưa ra các và đánh giá việc tuân thủ tính trung
thực và các giá trị đạo của Giám đốc điều hành, xây dựng các bộ phận và
quy trình giám sát phù hợp với mục tiêu của đơn vị, thực hiện trách nhiệm
bảo vệ lợi ích của cổ đông và luôn thận trọng đúng mức khi thực hiện chức
năng giám sát. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị cần chất vấn nhà quản lý
cấp cao về các kế hoạch và kết quả đạt được, và đôn đốc các biện pháp cải
thiện.
- Đánh giá rủi ro: Hội đồng quản trị giám sát nhà quản lý trong việc đánh giá
rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, bao gồm rủi ro tiềm tàng khi
có những thay đổi quan trọng trong hoạt động của đơn vị, rủi ro do gian lận
gây ra, và rủi ro do nhà quản lý vượt khỏi hệ thống kiểm soát nội bộ
- Các hoạt động kiểm soát: Hội đồng quản trị giám sát nhà quản lý cấp cao
trong việc xây dựng hoạt động kiểm soát và đánh giá hiệu quả của các hoạt
động này
- Thông tin và truyền thông: Hội đồng quản trị truyền đạt các định hướng và
quan điểm về tính trung thực và các giá trị đạo đức; tiếp nhận, rà soát và
thảo luận các thông tin liên quan đến việc hoàn thành các mục tiêu của đơn
vị; phân tích các thông tin được cung cấp và đưa ra những quan điểm khác.
Ngoài ra, Hội đồng quản trị cần rà soát các thông tin công bố cho các bên
liên quan ở bên ngoài để đảm bảo tính đầy đủ, thích hợp và đáng tin cậy;
và tạo điều kiện cũng như xây dựng kênh truyền thông từ dưới lên khi có
những vấn đề cần báo cáo.
- Giám sát: Hội đồng quản trị đánh giá và giám sát nội dung và phạm vi của
các hoạt động giám sát, các hành vi vượt qua hệ thống kiểm soát nội bộ của
người quản lý, và các đánh giá của họ về kiểm soát nội bộ cũng như các biện
pháp xử lý yếu kém mà người quản lý đề ra. Để thực hiện chức năng giám
sát, Hội đồng quản trị cần được báo cáo thường xuyên và đột xuất về các
vấn đề liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.
3. Dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị, nhà quản lý xây dựng cơ cấu tổ
chức, xác định các cấp bậc báo cáo, cũng như phân định trách nhiệm và quyền
hạn phù hợp mục tiêu đã xác lập (nguyên tắc 3)
Để thực hiện nguyên tắc này, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau:
3.1. Xác định cơ cấu tổ chức và cấp bậc báo cáo

Nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị thiết lập cơ cấu tổ chức và các cấp bậc
báo cáo cần thiết để giúp lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và đánh giá định kỳ các
hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức một đơn vị thường được xây dựng theo
các hướng sau:
- Theo dòng sản phẩm hay dịch vụ: cách thức này tạo điều kiện phát triển
các sản phẩm, dịch vụ mới, hợp lý hóa sản xuất, và củng cố dịch vụ khách
hàng hay các hoạt động khác.
- Theo hình thức pháp lý: cách thức này giúp quản trị rủi ro, hưởng ru đãi
thuế, và trao quyền cho các nhà quản lý về hoạt động ở nước ngoài.
- Theo vùng (thị trường) địa lý: cách thức tổ chức này giúp chi tiết hóa hoặc
tổng hợp kết quả hoạt động theo từng vùng, miền
Tùy thuộc việc lựa chọn cơ cấu tổ chức tại đơn vị theo dòng sản phẩm, hình
thức pháp lý hay theo vùng địa lý, nhà quản lý thiết kế và đánh giá các cấp bậc báo
cáo để đảm bảo trách nhiệm được thực hiện và truyền thông được thông suốt trong
đơn vị. Cần chú ý, dù lựa chọn cơ cấu tổ chức nào, cơ cấu vẫn cần phù hợp với đặc
điểm đơn vị, giảm thiểu xung đột lợi ích khi thực hiện trách nhiệm. Khi lựa chọn
cơ cấu tổ chức, cần chú ý các nhân tố sau:

- Bản chất, quy mô và sự phân bố về mặt địa lý các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị, các chu trình kinh doanh chủ chốt, sự
liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài và đối tác kinh doanh.
- Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm cho các nhà quản lý ở các
cấp khác nhau trong đơn vị, theo vùng địa lý hay dòng sản phẩm.
- Cấp bậc báo cáo (ví dụ báo cáo trực tuyến hay báo cáo theo chức năng) và
các kênh truyền thông
- Yêu cầu về tài chính, thuế, pháp lý, hay báo cáo cho bên ngoài.
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc phụ thuộc quy mô và bản chất các hoạt
động của đơn vị. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế nào, căn cần phải giúp đơn vị thực
hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra
3.2. Phân định trách nhiệm và quyền hạn
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tư chủ, quyền hạn
của từng cá nhân hay từng nhóm người trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề,
trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan.
Thông thường, Hội đồng quản trị ủy quyền cho người quản lý cấp cao trong
việc phân định trách nhiệm quyền hạn cho các cấp trong đơn vị. Đến lượt mình
người quản lý cấp cao ủy quyền cho các cấp quản lý trung gian thực hiện việc này.
Quyền hạn và trách nhiệm được giao phó dựa trên năng lực của người chịu trách
nhiệm. Hội đồng quản trị hoặc các nhà quản lý cấp cao cần xác định quyền hạn
hoặc đưa ra các giới hạn về quyền lực cho từng cá nhân hoặc nhóm người được ủy
quyền trong việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị
Cách thức phân định trách nhiệm và quyền hạn chung trong đơn vị thông
thường như sau:
- Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát, thông qua chất vấn nhà quản
lý cấp cao khi cần thiết, và cho ý kiến đối với các quyết định quan trọng
- Nhà quản lý cấp cao, bao gồm Giám đốc điều hành hoặc tương đương, chịu
trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và các bên liên quan trong việc đưa ra
các chỉ thị, hướng dẫn và kiểm soát để giúp mọi người trong đơn vị hiểu và
thực hiện trách nhiệm của họ.
- Nhà quản lý ở các cấp trung gian thực hiện các chỉ thị của nhà quản lý cấp
cao tại bộ phận của mình
- Nhân viên được mong đợi là hiểu rõ các tiêu chuẩn ứng xử, các mục tiêu
liên quan đến phạm vi trách nhiệm của mình, các rủi ro, hoạt động kiểm
soát, thông tin và truyền thông, và các giám sát để đảm bảo họ hoàn thành
trách nhiệm được giao phó.

Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các đơn vị là tăng quyền hạn cho các cấp
thấp để họ ra quyết định nhanh chóng. Đơn vị chọn chiến lược này khi muốn tập
trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm và mở rộng thị trường.
Chiến lược này giúp giảm thời gian truyền đạt, ra quyết định và đáp ứng yêu cầu
của khách hàng. Muốn vậy, đơn vị cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm để
khuyến khích sự chủ động của các cá nhân nhưng phải trong mức độ giới hạn. Nói
cách khác, cần ủy quyền ở mức độ thích hợp để đảm bảo đạt được mục tiêu của
đơn vị.
Tuy nhiên, phải cân nhắc ưu và nhược điểm của việc ủy quyền. Việc gia tăng ủy
quyền thường đưa đến đơn giản hóa cơ cấu tổ chức của đơn vị. Cách thức này có
ưu điểm là khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có các phản ứng kịp thời, từ đó
có thể thúc đẩy năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Việc gia
tăng ủy quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên
cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục
giám sát hữu hiệu về kết quả đạt được. Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, việc gia
tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn đến các quyết định không thích hợp.
Chẳng hạn một giám đốc kinh doanh khu vực được ủy quyền đưa ra quyết định
giảm đến 35% giá bán, mức chiết khấu lên đến 45% trong ngắn hạn nhằm giành thị
phần. Nếu giám đốc kinh doanh lạm dụng chủ trương này nhằm nâng cao doanh
thu, có thể làm giảm sút lợi nhuận, khi đó, người quản lý cấp cao nên được biết về
điều này để họ có thể phản đối hoặc chấp nhận các quyết định kiểu như vậy sau
này.
3.2. Giới hạn việc ủy quyền
Ủy quyền đem lại quyền lực cần thiết cho một người để thực hiện một vai trò
nào đó, tuy nhiên, để đảm bảo tính hiệu quả của việc ủy quyền, cần xác định giới
hạn của việc ủy quyền, cụ thể như sau:
- Việc ủy quyền chỉ nên giới hạn ở mức cần thiết để đạt được mục tiêu của
đơn vị (ví dụ xem xét và phê chuẩn sản xuất sản phẩm mới sẽ do bộ phận
sản xuất, kỹ thuật thực hiện, nhưng cần tách biệt với bộ phận bán hàng)
- Chỉ chấp nhận các phương án mang đến rủi ro cao sau khi đã nghiên cứu
cẩn thận (ví dụ như chỉ chấp nhận một nhà cung cấp mới sau khi xem xét
một cách cẩn trọng)
- Tách biệt trách nhiệm để giảm rủi ro phát sinh do cách ứng xử không phù
hợp, cần thực hiện kiểm tra và giám sát từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất
trong đơn vị (ví dụ như xác định vị trí, trách nhiệm, thước đo kết quả hoạt
động sao cho giảm thiểu khả năng xung đột lợi ích)
- Sử dụng công nghệ thích hợp để xác định và giới hạn vai trò và trách
nhiệm của từng cá nhân (ví dụ xác định quyền đăng nhập cho các cấp quản
lý, nhân viên ở mức độ khác nhau vào hệ thống hoạch định nguồn lực của
doanh nghiệp-ERP cũng như mức độ đăng nhập ưu tiên cho khách hàng
online, đối tác kinh doanh, ...)
- Cần làm cho các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hiểu rõ mức độ quyền hạn
của họ trong việc ra quyết định nhân danh đơn vị
4. Đơn vị thể hiện cam kết sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng thông
qua thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực phù hợp với mục
tiêu của đơn vị (nguyên tắc 4)
Để thể hiện các cam kết này, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau:
4.1. Chính sách nguồn nhân lực và việc áp dụng trong thực tế
Chính sách và thực tế về nguồn nhân lực là các hướng dẫn, quy định về tuyển
dụng, đãi ngộ, để giữ chân các nhân viên có năng lực và việc áp dụng các hướng
dẫn, quy định này vào thực tế. Chính sách và thực tế phải phản ánh các mong đợi
và yêu cầu của nhà đầu tư, cơ quan nhà nước và các bên liên quan khác, và là nền
tảng để xác định năng lực cần thiết cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Nó là
cơ sở để giúp đơn vị đạt được mục tiêu, cũng như có phản ứng phù hợp với các
thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Chính sách và thực tế về nguồn nhân lực phải lan tỏa trong toàn đơn vị, bắt đầu
từ Hội đồng quản trị xuống Giám đốc điều hành, từ Giám đốc điều hành xuống các
nhà quản lý cấp cao, và rồi từ đó lan tỏa đến tất cả các cấp quản lý trong đơn vị.
Đánh giá năng lực
Năng lực là khả năng chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ được giao. Năng lực
phản ánh các kỹ năng và kiến thức phù hợp có được từ kinh nghiệm làm việc, đào
tạo và bằng cấp. Năng lực thể hiện thông qua thái độ, hiểu biết, và hành vi của các
cá nhân khi thực hiện trách nhiệm của họ. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về
năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến
thức và kỹ năng. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cân nhắc giữa sự
giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cũng cần cân nhắc
giữa năng lực và chi phí chẳng hạn không cần thiết phải thuê một kỹ sư điện chỉ để
thay bóng đèn.
Hội đồng quản trị đánh giá năng lực của Giám đốc điều hành, và đến lượt các nhà
quản lý đánh giá năng lực của tất cả nhân viên trong đơn vị và cả các nhà cung cấp
dịch vụ bên ngoài. Việc đánh giá sẽ dựa trên chính sách và thực tế về nguồn nhân
lực đã được xây dựng và có các hành động khi cần thiết để xử lý những thiếu hụt hay
dư thừa (về nguồn lực). Thí dụ, do một sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh, đơn
vị phải điều chuyển nguồn lực đến những khu vực đang thiếu nhân sự (như khi đơn
vị tung ra một sản phẩm mới trên thị trường). Lúc này, đơn vị phải tăng cường nhân
viên ở đội bán hàng và tiếp thị, và cần xác định năng lực của nhân viên điều chuyển
có phù hợp với vị trí mới hay không. Nói tóm lại, nhà quản lý phải có trách nhiệm
đối phó với các tình huống thiếu hụt nhân sự một cách kịp thời.
4.2. Thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực
Chính sách về nguồn nhân lực thể hiện thông qua việc thu hút, phát triển, đánh
giá và giữ chân các nhà quản lý, các nhân viên và các nhà cung cấp dịch vụ bên
ngoài phù hợp với việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Trên quan điểm này, nhà
quản lý ở tất cả các cấp cần thực hiện các biện pháp để:
- Thu hút: phát hiện và tuyển dụng các ứng viên phù hợp với văn hóa, phong
cách điều hành, với nhu cầu của đơn vị, và đáp ứng yêu cầu về năng lực.
- Đào tạo: nhằm tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển năng lực phù hợp
với vị trí và nhiệm vụ được giao phó. Thông qua đào tạo nhân viên phải
hiểu được các tiêu chuẩn ứng xử, năng lực mà đơn vị mong đợi đối với
từng vị trí. Có nhiều cách thức đào tạo nhu đào tạo chính quy, tự học, đào
tạo trong khi làm việc
- Định hướng: hướng dẫn kết quả cần đạt được đối với từng cá nhân, định
hướng cho nhân viên về các kỹ năng và kiến thức cần thiết để đạt được
mục tiêu của đơn vị, và giúp nhân viên thích ứng với sự thay đổi của môi
trường
- Đánh giá: đo lường kết quả đạt được của từng cá nhân trong việc hoàn
thành mục tiêu của đơn vị cũng như cách ứng xử mà đơn vị mong đợi.
Ngoài ra, việc đánh giá cần chú trọng đến mong đợi của các nhà cung cấp
dịch vụ, khách hàng hay các đối tượng khác.
- Giữ chân: cần áp dụng nhiều biện pháp, trong đó bao gồm đào tạo và khen
thưởng phù hợp.
Thông qua quy trình tuyển dụng, đào tạo, định hướng và đánh giá, bất kỳ hành
vi không phù hợp với tiêu chuẩn ứng xử, chính sách và thực tế nguồn nhân lực sẽ
được phát hiện, xem xét và sửa chữa kịp thời tại tất cả các cấp trong đơn vị. Do đó,
đơn vị sẽ luôn chủ động đảm bảo về năng lực của đội ngũ nhân viên để hỗ trợ cho
việc đạt được mục tiêu của đơn vị có cân nhắc đến việc cân bằng giữa chi phí và lợi
ích.
4.3. Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc kế nhiệm
Nhà quản lý cần xác định và đánh giá vị trí (chức năng nào là chính yếu, quan
trọng nhất giúp đạt được mục tiêu của đơn vị. Để xác định vị trí nào là quan trọng,
cần dựa vào sự ảnh hưởng của nó (tạm thời hay vĩnh viễn) đến hoạt động của đơn
vị. Các vị trí quan trọng cần chuẩn bị tốt người kế nhiệm cũng như cần có nguồn
lực dự phòng. Ví dụ, Giám đốc điều hành, các nhà quản lý cấp cao, các nhà cung
cấp chiến lược, các đối tác kinh doanh chính là các vị trí chủ chốt ảnh hưởng đến
hoạt động của đơn vị, do vậy, cần có kế hoạch dự phòng nhân sự thay thế để đảm
bảo rằng các mục tiêu vẫn đạt được cho dù vắng bóng các cá nhân đang đảm trách
các vị trí này.
Nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị cũng cần xây dựng kế hoạch dự
phòng về các vị trí chủ chốt trong hệ thống kiểm soát nội bộ
Ngoài ra cần quy hoạch người kế nhiệm đối với các chức vụ chủ chốt. Các ứng
viên kế nhiệm cần được đào tạo và huấn luyện để đảm đương vai trò được nhắm
đến.
5. Đơn vị chỉ rõ trách nhiệm giải trình của từng cá nhân liên quan đến trách
nhiệm kiểm soát của họ nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị (nguyên tắc 5)
Để đảm bảo trách nhiệm giải trình của từng cá nhân, đơn vị cần lưu ý các điểm
quan trọng sau:
5.1. Xác lập trách nhiệm giải trình thông qua cơ cấu, quyền hạn và trách nhiệm
Hội đồng quản trị cần khẳng định Giám đốc điều hành là người chịu trách
nhiệm cao nhất trong việc điều hành, là người hiểu rõ các rủi ro mà đơn vị đối mặt
cũng như nhận trách nhiệm thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ để giảm thiểu
các rủi ro đó nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị. Đến lượt mình, Giám đốc điều
hành và các nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm thiết kế, triển khai, và đánh giá
định kỳ cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận để xác lập
trách nhiệm giải trình về kiểm soát nội bộ đối với tất cả các cấp trong đơn vị
Trách nhiệm giải trình đề cập đến việc một cá nhân khi được giao trách nhiệm
về kiểm soát nội bộ thì phải giải trình (báo cáo) và chịu trách nhiệm về việc thực
thi kiểm soát nội bộ tại đơn vị hay bộ phận của mình, qua đó giúp đơn vị đối phó
với các rủi ro và đạt được mục tiêu của đơn vị.
Nhà quản lý cần báo cáo và chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị về trách
nhiệm này, nói cách khác nhà quản lý có trách nhiệm giải trình với Hội đồng quản
trị. Muốn vậy, nhà quản lý cần đưa ra các hướng dẫn cho mọi nhân viên để họ hiểu
rõ về các rủi ro mà đơn vị đối mặt, truyền đạt mong đợi về việc thực thi các trách
nhiệm kiểm soát và chỉ ra cá nhân chịu trách nhiệm giải trình.
Trách nhiệm giải trình liên quan mật thiết với việc quản lý. Quan điểm của
người lãnh đạo ở cấp cao nhất ảnh hưởng đến việc thiết lập và thực hiện trách
nhiệm giải trình tại đơn vị thông qua:
- Các mong đợi của nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị về tính trung
thực và các giá trị đạo đức, cách giải quyết khi gặp xung đột lợi ích,
nghiêm cấm các hành vi phạm pháp, sai trái hay các dàn xếp chống lại sự
cạnh tranh lành mạnh
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý biểu hiện qua
cách suy nghĩ, hình thức, và các thái độ khác của nhà quản lý về kiểm soát
nội bộ
- Kênh truyền thông từ dưới lên cho phép nhân viên có thể thoải mái báo cáo
về các vi phạm chuẩn mực đạo đức của đơn vị.
- Phản ứng của nhà quản lý đối với các hành vi vi phạm các tiêu chuẩn mong
đợi của đơn vị.
Tóm lại, trách nhiệm giải trình bị chi phối bởi quan điểm của người lãnh đạo
cao nhất trong đơn vị cũng như cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức,
năng lực của đội ngũ nhân viên, cơ cấu tổ chức. Tất cả tạo nên văn hóa về kiểm
soát tại đơn vị.
5.2. Xác lập tiêu thức đo lường kết quả hoạt động, trong đó gồm cả biện pháp
khuyến khích và khen thưởng
Kết quả hoạt động chung của đơn vị chịu ảnh hưởng rất lớn bởi mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của các cá nhân và việc họ được khen thưởng như thế nào.
Nhà quản lý và Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng tiêu thức đo lường
kết quả hoạt động, trong đó cần chú ý đến các biện pháp khuyến khích và khen
thưởng phù hợp với các trách nhiệm khác nhau ở tất cả các cấp cũng như xem xét
cả việc đáp ứng cả mục tiêu ngắn và dài hạn. Các tiêu thức đo lường kết quả hoạt
động (gồm cả khen thưởng hoặc kỷ luật) cần bao gồm cả tiêu chuẩn định lượng lẫn
định tính. Chẳng hạn, nếu công ty đang cố gắng giữ khách hàng thông qua nâng
cao chất lượng sản phẩm, công ty cần tập trung vào việc giảm tỷ lệ sản phẩm bị
hỏng, bị lỗi. Khi đó, tiêu thức đo lường kết quả hoạt động, tiêu thức khen thưởng
cần dựa trên việc tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và an toàn sản phẩm, an
toàn lao động, ...
Ngoài việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, cần có các biện pháp khuyến khích
tạo động lực cho các nhà quản lý và nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Tăng lương
hay tiền thưởng là các hình thức khuyến khích phổ biến, nhưng việc tin tưởng giao
phó nhiều trách nhiệm hơn, sự công nhận đóng góp của nhân viên và các hình thức
khen thưởng phi tiền tệ khác cũng là các biện pháp khuyến khích hữu hiệu. Nhà
quản lý cần áp dụng nhất quán và rà soát thường xuyên để xem liệu các tiêu thức
đo lường kết quả hoạt động, các hình thức khen thưởng, kỷ luật có còn phù hợp hay
không, có khuyến khích các hành vi không thích hợp hay không. Tương tự như
vậy, khi nâng lương và khen thưởng, bao gồm tuyển dụng và đề bạt, cần gắn kết
với việc xem xét liệu hành vi ứng xử của các cá nhân này có phù hợp về mặt đạo
đức hay không. Các cá nhân không tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử sẽ bị kỷ luật và
không nên được đề bạt hay khen thưởng.
5.3. Xem xét các áp lực quá mức
Trong quá trình xây dựng các mục tiêu cần đạt được, có khi vô tình tạo ra các áp
lực trong đơn vị. Các cá nhân trong đơn vị có thể thực hiện các hành vi phi đạo đức,
bất hợp pháp hay không trung thực đơn giản chỉ vì đơn vị, nơi họ làm việc tạo cho
họ những áp lực để phải thực hiện điều đó. Chẳng hạn quá chú trọng vào kết quả,
đặc biệt trong ngắn hạn, sẽ tạo ra áp lực trong môi trường làm việc.
Các áp lực quá mức thường liên quan đến:
- Các mục tiêu đưa ra là phi thực tế, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn
- Các mục tiêu của các bên liên quan khác nhau bị xung đột
- Không cân bằng giữa khen thưởng về kết quả tài chính ngắn hạn à khen
thưởng cho các mục tiêu dài hạn cũng như mục tiêu phát triển bền vững.
Chẳng hạn, nếu bộ phận bán hàng được giao kế hoạch là phải gia tăng doanh số
quá cao, mà sự gia tăng này không phù hợp với sự phát triển chung của thị trường,
ngành kinh doanh. Điều này có thể làm cho giám đốc bán hàng khai gian doanh số
bán hoặc thực hiện các hành vi phạm pháp khác để hoàn thành kế hoạch được giao.
Ngoài ra, những thay đổi trong hoạt động kinh doanh như chiến lược, mua bán, sáp
nhập cũng sẽ tạo ra các áp lực. Nhà quản lý và Hội đồng quản trị cần nắm rõ các áp
lực và cân bằng chúng với những thông điệp, khuyến khích và khen thưởng phù
hợp.
5.4. Đánh giá hiệu quả làm việc, khen thưởng và kỷ luật
Hội đồng quản trị đánh giá hiệu quả làm việc của Giám đốc điều hành, Giám
đốc điều hành đánh giá hiệu quả làm việc của các nhà quản lý cấp cao khác. Các
nhà quản lý cấp cao lại đánh giá hiệu quả làm việc của các nhà quản lý trung gian
và tiếp tục như vậy đến các cấp thấp hơn trong đơn vị. Cuối cùng hiệu quả làm việc
của nhân viên sẽ được đánh giá Việc đánh giá hiệu quả làm việc cũng như các biện
pháp khen thưởng luật cần được truyền đạt rõ ràng để nhân viên hiểu và thực hiện.
Tiền lương và khen thưởng cần được xác định dựa vào việc đánh giá hiệu quả
đạt được, năng lực, kỹ năng, cũng như các thông tin về giá cả trên thị trường lao
động với mục tiêu giữ chân các nhân viên có năng lực tốt, đạt kết quả tốt và giảm
thiểu các nhân viên yếu kém
II. ĐÁNH GIÁ RỦI RO
Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài. Rủi
ro được định nghĩa là khả năng một sự kiện sẽ xảy ra có thể tác động tiêu cực đến
việc đạt được mục tiêu. Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những
rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Khi
đánh giá rủi ro đe dọa mục tiêu của doanh nghiệp cần xem xét trong mối liên hệ
với các ngưỡng chịu đựng rủi ro đã thiết lập. Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi
ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và
phải nhất quán. Nhà quản lý cũng cần xem xét sự phù hợp của các mục tiêu đối với
đơn vị. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy định
pháp lý luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự
thay đổi này.
Mọi đơn vị, bất kể quy mô, cơ cấu, ngành nghề, trong quá trình kinh doanh đều
phát sinh rủi ro ở tất cả các cấp độ trong đơn vị. Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn tại,
đến sự thành công, đến kết quả kinh doanh, đến hình ảnh, đến sự duy trì chất lượng
sản phẩm, dịch vụ và cả con người. Trên thực tế không có cách nào để triệt tiêu rủi
ro; một khi có quyết định được đưa ra là có rủi ro xuất hiện. Nhà quản lý phải
quyết định một cách thận trọng mức độ chấp nhận rủi ro, cố gắng duy trì rủi ro
trong mức độ này, và hiểu được ngưỡng chịu đựng tối đa cho từng loại rủi ro.
Rủi ro thường tăng khi các mục tiêu được xác lập khác với kết quả đạt được trong
quá khứ cũng như khi đơn vị có những thay đổi lớn trong năm hiện hành. Tuy
nhiên, không phải lúc nào đơn vị cũng thiết lập mục tiêu rõ ràng. Có trường hợp
đơn vị không thiết lập rõ ràng các mục tiêu do họ hài lòng với kết quả đã đạt được.
Ví dụ, họ cho rằng các dịch vụ cung cấp cho khách hàng trong quá khứ là tạm ổn
thì sẽ không đưa ra các mục tiêu cụ thể khi muốn duy trì các dịch vụ cung cấp như
hiện tại.
Ngưỡng chịu đựng rủi ro (Risk tolerance)

Ngưỡng chịu đựng rủi ro là mức độ dao động tối đa có thể chấp nhận được khi
so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. Ngưỡng chịu đựng rủi ro thường được
xác định trong quá trình thiết lập mục tiêu của đơn vị. Thiết lập ngưỡng chịu đựng
rủi ro là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro, đưa ra các phản ứng thích hợp cũng
như các hoạt động kiểm soát cần thiết.
Khi thiết lập mục tiêu, cần gắn kết với ngưỡng chịu đựng rủi ro, ví dụ như:
- Giao hàng đúng hạn phải đạt 98% trường hợp, mức dao động chấp nhận
được là trong khoảng 97% đến 100%.
- Huấn luyện nhân sự phải đạt kết quả là 90% người được huấn luyện đạt
yêu cầu, mức thấp nhất được chấp nhận là 75% đạt yêu cầu.
- Trả lời khiếu nại của khách hàng phải thực hiện trong vòng 24 giờ, mức
thấp nhất chấp nhận được là khoảng 10% các khiếu nại được giải đáp trong
vòng 36 giờ.
Đánh giá rủi ro cần tuân thủ 4 nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 6: Đơn vị xác định mục tiêu một cách cụ thể, tạo điều kiện cho việc
nhận dạng và đánh giá rủi ro liên quan đến việc đạt được mục tiêu
Nguyên tắc 7: Đơn vị nhận dạng các rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị và phân tích
rủi ro để quản trị các rủi ro này.
Nguyên tắc 8: Đơn vị cân nhắc khả năng có gian lận khi đánh giá rủi ro đe dọa đạt
được mục tiêu.
Nguyên tắc 9: Đơn vị nhận dạng và đánh giá các thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể
đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
Các nguyên tắc trên sẽ lần lượt được giải thích dưới góc độ là chỉ tập trung vào
các điểm quan trọng. Cần lưu ý, khi đánh giá rủi ro. không nhất thiết phải áp dụng
tất cả các điểm quan trọng trình bày bên dưới. Việc lựa chọn biện pháp nào phụ
thuộc vào xét đoán của nhà quản lý.
6. Đơn vị xác lập mục tiêu một cách cụ thể tạo điều kiện cho việc nhận
dạng và đánh giá rủi ro liên quan đến đạt được mục tiêu (nguyên tắc 6)
Để đánh giá rủi ro, trước tiên cần xác định mục tiêu. Các mục tiêu cần phù hợp
và hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược của đơn vị. Thiết lập mục tiêu và xây dựng
chiến lược không phải là một nhân tố của kiểm soát nội bộ, nhưng nó là điều kiện
tiên quyết để đánh giá rủi ro và thiết lập các hoạt động kiểm soát. Nhà quản lý cần
cụ thể hóa mục tiêu, thông thường có 3 nhóm mục tiêu: hoạt động, báo cáo và tuân
thủ
6.1. Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu hoạt động gắn liền với việc hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của đơn vị -
mục đích chủ yếu cho sự tồn tại của một đơn vị. Chúng bao gồm những mục tiêu chi
tiết có liên quan đến hoạt động nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả trong việc
đạt được mục đích cuối cùng của đơn vị.
Mục tiêu hoạt động thường phản ánh đặc điểm hoạt động, ngành nghề và môi
trường kinh doanh mà đơn vị đang hoạt động. Ví dụ, để đối phó với cạnh tranh, cần
đưa ra mục tiêu như là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời gian đưa sản phẩm
ra thị trường, hay thay đổi kỹ thuật. Nhà quản lý phải nghiên cứu xem liệu những
mục tiêu này có dựa trên thực tế và trên nhu cầu của thị trường không và được đưa
ra trong những điều kiện cho phép có thể thực hiện hay không.
Mục tiêu hoạt động được xác định rõ ràng sẽ tạo điều kiện phân bổ các nguồn lực
chủ yếu của đơn vị dễ dàng hơn, tập trung vào những nơi cần thiết để đạt được mục
tiêu. Nếu mục tiêu hoạt động của một đơn vị không rõ ràng và không thuyết phục,
thì nguồn lực của đơn vị có thể bị phân bổ không hợp lý.
6.2. Mục tiêu báo cáo
Mục tiêu báo cáo liên quan đến việc lập các báo cáo có chất lượng, tức là báo cáo
phải đáng tin cậy, kịp thời, minh bạch để cung cấp cho các đối tượng bên trong và
bên ngoài đơn vị, bao gồm các thông tin tài chính và phi tài chính. Các báo cáo bên
ngoài phải tuân thủ các quy định, các chuẩn mực do cơ quan chức năng, luật pháp
hoặc cơ quan khác ban hành. Các báo cáo bên trong cần đáp ứng yêu cầu về định
hướng chiến lược, và các mong đợi của nhà quản lý và Hội đồng quản trị.
Báo cáo tài chính cung cấp cho bên ngoài cần trình bày một cách trung thực và
hợp lý, tức cần tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực kế toán và đảm bảo thỏa mãn
các đặc điểm chất lượng cũng như các cơ sở dẫn liệu có liên quan.
6.3. Mục tiêu tuân thủ
Khi tiến hành hoạt động kinh doanh, mọi đơn vị thường sử dụng những chiến
lược, biện pháp riêng phù hợp với luật lệ và quy định. Những luật lệ và quy định có
thể liên quan đến thị trường, giá cả, thuế, môi trường, trợ cấp cho nhân viên và thương
mại quốc tế. Tuy nhiên, luật lệ và quy định chỉ đưa ra những tiêu chuẩn tối thiểu về
cách ứng xử mà đơn vị phải thiết lập nhằm đáp ứng mục tiêu tuân thủ. Ví dụ, các
quy định về an toàn lao động và những quy định về sức khỏe giúp công ty xây dựng
mục tiêu tuân thủ của mình như là “Đóng gói và dán nhãn tất cả hoá chất phù hợp
với quy định”. Sự tuân thủ những luật lệ và quy định có thể ảnh hưởng đáng kể –
một cách tích cực hay tiêu cực – đến danh tiếng của đơn vị trong cộng đồng.
7. Đơn vị nhận dạng các rủi ro đe dọa mục tiêu và phân tích rủi ro để
quản trị các rủi ro này (nguyên tắc 7)
Để thực hiện việc nhận dạng và phân tích rủi ro, đơn vị cần lưu ý các điểm quan
trọng sau:
7.1. Nhận dạng rủi ro
Hoạt động của một đơn vị có thể gặp rủi ro do sự xuất hiện những nhân tố bên
trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu.
Mặc dù một đơn vị có thể không thiết lập mục tiêu rõ ràng thì vẫn luôn tồn tại
các mục tiêu ngầm hiểu. Cho dù mục tiêu được tuyên bố rõ ràng hay ngầm hiểu,
đơn vị vẫn thực hiện đánh giá rủi ro để cân nhắc các rủi ro có thể xuất hiện.
Nhà quản lý cần nhận dạng rủi ro xảy ra ở tất cả các cấp trong đơn vị và có biện
pháp phù hợp để đối phó rủi ro. Doanh nghiệp cũng cần xác định ngưỡng chấp
nhận rủi ro và khả năng hoạt động trong mức độ rủi ro đó.
Nhận dạng rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại và thường nằm trong quy trình
lập kế hoạch của một đơn vị. Nhận dạng rủi ro cần xem xét các rủi ro ở các cấp
khác nhau trong cơ cấu tổ chức của đơn vị, bao gồm rủi ro ở mức độ toàn đơn vị và
rủi ro ở mức độ hoạt động như bán hàng, nhân sự, tiếp thị, sản xuất và mua hàng.
Bên cạnh đó, cũng cần đánh giá rủi ro phát sinh từ các nhà cung cấp dịch vụ bên
ngoài, các nhà cung cấp chính, các đối tác phân phối có tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp đến mục tiêu của đơn vị.
a. Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị
Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị có thể đến từ những nhân tố bên ngoài và bên trong
đơn vị.
Các ví dụ về nhân tố bên ngoài
- Kinh tế: Sự thay đổi của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến việc đạt được
mục tiêu của đơn vị, làm tăng rủi ro liên quan đến những quyết định về tài
chính, nguồn cung cấp vốn, thị trường do sự xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh.
- Môi trường: Thay đổi môi trường do thiên nhiên, do con người gây ra hoặc
sự biến đổi khí hậu có thể dẫn đến sự thay đổi trong các hoạt động của đơn
vị và ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, chẳng hạn sự sụt giảm nguồn
cung nguyên vật liệu do lũ lụt ảnh hưởng đến nguồn thu mua nông sản, do
vậy ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của đơn vị
- Luật pháp: Các quy định mới của luật pháp có thể buộc đơn vị phải thay
đổi về chính sách và chiến lược hoạt động hay các yêu cầu về báo cáo
thông tin.
- Các hoạt động ở nước ngoài: Sự thay đổi trong việc điều hành của chính
phủ các nước khác có thể dẫn đến các luật lệ mới hoặc tác động đến chế độ
thuế quan
- Kỹ thuật: Sự phát triển kỹ thuật có thể ảnh hưởng đến nội dung và thời
gian của chương trình nghiên cứu và phát triển, hay dẫn đến sự thay đổi
trong việc mua sắm thiết bị của đơn vị.
- Xã hội: Thay đổi trong nhu cầu hay sự mong đợi của khách hàng ảnh
hưởng đến sự phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, dịch vụ khách hàng,
giá cả hay các điều khoản bảo hành.
Các ví dụ về nhân tố bên trong:
- Hoạt động không hữu hiệu của Hội đồng quản trị hay Ủy ban kiểm toán có
thể tạo cơ hội cho sự không thận trọng trong việc đưa ra quyết định kinh
doanh của nhà quản lý
- Thay đổi người quản lý có thể tác động đến những cách thức kiểm soát.
- Năng lực của nhân viên, phương pháp huấn luyện và biện pháp khuyến
khích, khen thưởng có thể ảnh hưởng đến ý thức kiểm soát trong đơn vị.
- Đặc điểm hoạt động của đơn vị, và sự tiếp cận của nhân viên đối với tài sản
có thể đưa đến sự biển thủ nguồn lực.
- Một sự gián đoạn trong tiến trình xử lý hệ thống thông tin có thể ảnh
hưởng bất lợi đến hoạt động của đơn vị.
Một ví dụ minh họa đơn giản là một nhà nhập khẩu quần áo và giày dép thiết
lập một mục tiêu chung cho toàn đơn vị là trở thành người dẫn đầu trong ngành
nghề mua bán quần áo thời trang chất lượng cao. Rủi ro được xem xét ở mức độ
phạm vi đơn vị bao gồm: rủi ro từ nguồn cung cấp như giá cả, chất lượng, số lượng
nguyên liệu, sự ổn định của nhà cung cấp nước ngoài; sự tăng giảm bất thường của
tỷ giá ngoại tệ; việc nhận hàng đúng lúc hay chậm trễ trong thủ tục hải quan; chi
phí vận chuyển, khả năng xảy ra chiến tranh quốc tế và cấm vận thương mại; áp lực
từ khách hàng và nhà đầu tư tẩy chay việc kinh doanh ở nước ngoài do chính phủ
nước này theo đuổi những chính sách bất thường nào đó. Ngoài ra, còn cần quan
tâm đến tác động của sự suy giảm nền kinh tế, sự chấp nhận của thị trường đối với
sản phẩm, sự xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường của đơn vị,
và những thay đổi về môi trường hay luật lệ và quy định
Nhận dạng đúng những nhân tố bên ngoài và bên trong làm gia tăng rủi ro ở
mức độ toàn đơn vị sẽ quyết định sự thành công của việc đánh giá rủi ro. Một khi
những nhân tố chính được nhận diện, nhà quản lý sau đó có thể cân nhắc tầm quan
trọng của chúng và liên kết chúng với những rủi ro cụ thể đe dọa mục tiêu hoạt
động, báo cáo hay tuân thủ để từ đó thiết lập các biện pháp quản trị rủi ro phù hợp.
b. Rủi ro ở mức độ hoạt động
Là rủi ro xảy ra ở cấp độ từng hoạt động, từng bộ phận, từng quy trình kinh
doanh như bán hàng, mua hàng, sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật, hay nghiên cứu và phát
triển. Đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở
mức độ toàn đơn vị trong phạm vi chấp nhận được.
Trong hầu hết các trường hợp, đối với bất kỳ mục tiêu công khai | hay ngầm ý,
đều có nhiều rủi ro khác nhau có thể nhận dạng được. Ví dụ, trong quá trình thu
mua, một đơn vị có thể đưa ra mục tiêu là cần tồn trữ đầy đủ nguyên vật liệu phục
vụ cho sản xuất. Lúc ấy rủi ro có thể xảy ra là nguyên vật liệu không thu mua kịp
thời làm ảnh hưởng đến việc sản xuất hàng hóa, từ đó đưa đến không cung cấp đủ
sản phẩm cho khách hàng.
Những nguyên nhân dẫn đến việc không đạt được mục tiêu thì rất nhiều, trong
đó có những nguyên nhân rõ ràng và những nguyên nhân không rõ ràng. Tất nhiên,
những nguyên nhân rõ ràng và tác động đáng kể đến toàn đơn vị thì phải được nhận
dạng. Để tránh việc bỏ sót rủi ro, cần tách biệt việc nhận dạng với sự đánh giá khả
năng xảy ra rủi ro, bởi vì nếu cứ bận tâm về việc liệu rủi ro có xảy ra không, đơn vị
có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh. Mặc dù vậy, trên thực tế sự tách bạch giữa
nhận dạng và đánh giá thường không rõ rệt lắm. Chẳng hạn như sẽ được coi là viển
vông khi xem xét rủi ro có một sao băng từ không gian rơi vào những phân xưởng
sản xuất của một công ty, trong khi lại rất hợp lý khi xem rủi ro của có một chiếc
máy bay rơi vào khu vực của đơn vị nếu đơn vị nằm gần đường băng của một sân
bay.
7.2. Phân tích rủi ro
Sau khi đã nhận dạng rủi ro ở mức độ toàn đơn vị và mức độ hoạt động, cần tiến
hành phân tích rủi ro. Phương pháp phân tích rủi ro thường đa dạng và phần lớn rủi
ro khó định lượng. Tuy nhiên, quá trình phân tích rủi ro nhìn chung thường bao
gồm đánh giá khả năng rủi ro xảy ra và ước tính các tác động của chúng, từ đó xác
định tầm quan trọng của rủi ro.
Xác định tầm quan trọng của rủi ro đối với việc đạt được mục tiêu thường dựa vào
các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng (hay tần suất) rủi ro có thể xảy ra

- Mức độ tác động, mức độ thiệt hại nếu rủi ro xuất hiện.
- Thời gian tác động sau khi rủi ro đã xảy ra.
Nếu rủi ro ảnh hưởng không đáng kể đến đơn vị và ít có khả năng xảy ra thì nói
chung không cần phải quan tâm nhiều. Ngược lại, một rủi ro có ảnh hưởng trọng
yếu với khả năng xảy ra cao thường cân được tập trung chú ý. Những tình huống
nằm giữa hai thái cực này thường gây khó khăn cho việc đánh giá, do vậy, cần
phân tích hợp lý và cẩn thận,
Có rất nhiều cách để ước lượng chi phí tổn thất từ một loại rủi ro được nhận dạng.
Nhà quản trị nên tìm phương pháp thích hợp. Đối với rủi ro khó định lượng, có thể
ước lượng định tính thông qua các mức độ “cao”, “trung bình” hay “thấp”.
Rủi ro tiềm tàng và rủi ro còn lại (Inherent and residual risk)
Nhà quản lý cần đánh giá cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro còn lại. Rủi ro tiềm tàng là
rủi ro đe dọa việc đạt được mục tiêu của đơn vị khi chưa xét đến bất kỳ hành động
nào của nhà quản lý để can thiệp vào khả năng hay các thiệt hại nếu rủi ro xảy ra.
Rủi ro còn lại là rủi ro đe dọa việc thực hiện mục tiêu của đơn vị còn lại sau khi các
biện pháp đối phó với chúng đã được nhà quản lý thực hiện. Rủi ro tiềm tàng cần
được phân tích, xác định trước. Sau đó, khi các phản ứng với rủi ro được xác định
(sẽ trình bày ở phần dưới), nhà quản lý cần xem xét rủi ro còn lại. Việc đánh giá rủi
ro tiềm tàng và rủi ro còn lại sẽ giúp đơn vị hiểu rõ về mức độ phản ứng cần thiết
với rủi ro được nhận dạng.
7.3. Phản ứng với rủi ro đã xác định

Một khi đã đánh giá tầm quan trọng của rủi ro, nhà quản lý cần xem xét phương
pháp nào có thể quản trị chúng một cách thích hợp nhất. Điều này bao gồm việc
xem xét những giả định về rủi ro, và phân tích về tính hợp lý của các chi phí phải
bỏ ra để giảm rủi ro, từ đó chọn lựa biện pháp thích hợp. Khi lựa chọn các biện
pháp đối phó rủi ro cần đảm bảo biện pháp đó sẽ giảm rủi ro còn lại dưới hoặc bằng
ngưỡng chịu đựng rủi ro của đơn vị.
Biện pháp chọn lựa để đối phó rủi ro bao gồm
- Chấp nhận rủi ro: Không có bất kỳ hành động nào được thực hiện, tức không
có biện pháp nào lựa chọn để đối phó rủi ro được nhận dạng
- Né tránh rủi ro: Không thực hiện các hành động được cho là mang lại rủi ro
như ngừng sản xuất một loại sản phẩm, từ chối mở rộng một thị trường ở
vùng địa lý mới hay bán một chi nhánh, bộ phận của đơn vị.
- Giảm thiểu rủi ro: Thực hiện các hành động cần thiết để giảm thiểu khả
năng cũng như các thiệt hại nếu rủi ro xảy ra, thông thường chúng gắn liền
với các quyết định kinh doanh thường nhật
- Chia sẻ rủi ro: Giảm khả năng xảy ra rủi ro hay các thiệt hại do rủi ro có
thể đem lại bằng cách chuyền rủi ro cho người khác hay chia sẻ một phần
rủi ro. Kỹ thuật phổ biến là mua bảo hiểm, tham gia liên doanh, sử dụng
các nghiệp vụ phòng ngừa tài chính, hay giao thầu một hoạt động nhất
định.
Khi lựa chọn các biện pháp đối phó rủi ro, nhà quản lý cần cân nhắc:
- Tác động tiềm tàng của rủi ro, cũng như biện pháp đối phó phù hợp với
ngưỡng chịu đựng rủi ro của đơn vị.
- Sự phân chia trách nhiệm cần thiết để đảm bảo thực thi các biện pháp làm
giảm tầm quan trọng của rủi ro
- Chi phí và lợi ích của từng biện pháp đối phó.
Cần phân biệt giữa đánh giá rủi ro, là một phần của kiểm soát nội bộ, và việc lựa
chọn các biện pháp đối phó với rủi ro cũng như các kế hoạch, chương trình và các
hành động khác có liên quan, là một phần của quy trình quản lý, không phải kiểm
soát nội bộ. Kiểm soát nội bộ hữu hiệu không đồng nghĩa với việc đảm bảo rằng biện
pháp tốt nhất đối phó với rủi ro kinh doanh, rủi ro hoạt động sẽ được chọn. Chẳng
hạn như, nhà quản lý của một đơn vị có thể lựa chọn cách thức chia sẻ rủi ro để đối
phó rủi ro phát sinh liên quan đến cách thức áp dụng công nghệ. Đơn vị có thể thuê
một đơn vị nhiều kinh nghiệm về công nghệ triển khai các hoạt động công nghệ cho
họ (và nhận thức rằng việc này nó thì đem đến những rủi ro mới cho đơn vị). Một
đơn vị khác có thể lựa chọn tư triển khai các hoạt động liên quan đến công nghệ vỏ
" lập các kiểm soát chung đối với các hoạt động này để quan đến công nghệ phát
sinh. Trong hai cách thức lựa chọn trên, không có vô thức nào là đúng hoặc sai, cả
hai đều có thể hữu hiệu trong việc quan rủi ro về công nghệ. Tuy nhiên, biện pháp
đối phó rủi ro nào nếu Cho sẽ dẫn đến rủi ro còn lại vượt quá ngưỡng chịu đựng rủi
ro của đơn vị thì nhà quản lý cần xem xét lại biện pháp đó.
Một khi nhà quản lý quyết định giảm thiểu hay chia sẻ rủi ro, thì họ cần xác định
các hành động để đối phó rủi ro và xây dựng các hoạt động kiểm soát tương ứng.
Ví dụ, một biện pháp mà đơn vị có thể sử dụng để quản lý rủi ro bị tổn thất nghiêm
trọng ở bộ phận công nghệ thông tin là thiết lập kế hoạch phục hồi khi có thảm họa
xảy ra, Đồng thời với quyết định về kế hoạch phục hồi, nhà quản lý cần chuẩn bị
những hoạt động kiểm soát sẽ được thực hiện để đảm bảo kế hoạch này được thiết
kế và có thể triển khai. Tuy nhiên các hoạt động kiểm soát là không cần thiết nếu
đơn vị lựa chọn cách thức là chấp nhận hay né tránh rủi ro.
8. Đơn vị cân nhắc khả năng có gian lận khi đánh giá rủi ro đe dọa
mục tiêu của đơn vị (nguyên tắc 8)
Để xem xét khả năng có gian lận khi đánh giá rủi ro, đơn vị cần lưu ý các điểm
quan trọng sau:
8.1. Nhận diện các loại gian lận
Đánh giá rủi ro không chỉ bao gồm nhận diện rủi ro do sai sót mà còn cả rủi ro do
gian lận gây ra, kể cả rủi ro gian lận liên quan việc lập và trình bày báo cáo tài
chính, rủi ro do tài sản bị đánh cắp và gian lận của các nhà cung cấp dịch vụ bên
ngoài. Các bước đánh giá rủi ro có gian lận tương tự các bước nhận dạng, phân tích
và đối phó rủi ro được trình bày ở Nguyên tắc 7, tuy nhiên, ở đây nhà quản lý tập
trung vào các rủi ro do gian lận hơn là do sai sót gây ra. Các loại gian lận thường
bao gồm: gian lận trong việc lập và trình bày báo cáo, biển thủ tài sản, và tham ô.
Gian lận trong việc lập và trình bày báo cáo xuất hiện khi các , cáo bị cố ý trình bày
sai lệch hoặc thiếu thông tin để đánh lừa người sử dụng.Loại gian lận này thường
ảnh hưởng đến mục tiêu báo cáo, Trong khi đó việc bảo vệ tài sản, nhằm tránh việc
cố ý mua sắm, sử dụng và thanh lý tài sản không qua phê chuẩn để mang lại lợi ích
cho một cá nhân hoặc một nhóm người, thường liên quan đến mục tiêu hoạt động,
tuy nhiên vẫn có thể liên quan đến các mục tiêu khác như mục tiêu bản cáo và mục
tiêu tuân thủ.
8.2. Sự lạm quyền của nhà quản lý

Sự lạm quyền của nhà quản lý là các hành động mà nhà quản lý vượt qua hệ thống
kiểm soát nội bộ nhằm đem lại lợi ích cá nhân, hay làm đẹp báo cáo tài chính để từ
đó có được các khoản lương thưởng cao. Chẳng hạn, để tăng doanh thu, nhà quản lý
có thể bán một lượng hàng lớn cho khách hàng không có khả năng thanh toán. Lúc
này, nhà quản lý phải vượt qua hệ thống kiểm soát nội bộ bằng cách trực tiếp phê
chuẩn nghiệp vụ bán hàng, mà nghiệp vụ này đáng lẽ cần được phê chuẩn bán chịu
bởi trưởng phòng bán chịu. Các hành động lạm quyền thường không được ghi nhận
và công bố.
Cần phân biệt sự lạm quyền với sự can thiệp của nhà quản lý. Sự can thiệp của nhà
quản lý là hoạt động kiểm soát được thiết kế cho các mục đích hợp pháp, hợp lý. Sự
can thiệp của nhà quản lý trong nhiều trường hợp là cần thiết để xử lý các nghiệp vụ
không thường xuyên xảy ra hay các vấn đề mà các quy định về kiểm soát có liên
quan không còn thích hợp. Sự can thiệp của nhà quản lý là cần thiết vì khi thiết kế
kiểm soát nội bộ nhà quản lý không thể dự đoán tất cả các tình huống có thể xảy ra.
Các hành động can thiệp của nhà quản lý thường được công khai và được ghi nhận
cũng như công bố cho các cá nhân thích hợp.
Nhà quản lý cấp cao cũng cần đánh giá rủi ro nhà quản lý ở cấp trung gian lạm quyền
vượt qua hệ thống kiểm soát nội bộ. Hội đồng quản trị và các ủy ban giúp việc như
Ủy ban Kiểm toán phải giám sát và chất vấn nhà quản lý cấp cao trong các tình huống
cụ thể. Việc lạm quyền này trở nên đặc biệt quan trọng với các doanh nghiệp nhỏ nơi
những nhà quản lý cấp cao thường trực tiếp thực hiện nhiều thủ tục kiểm soát.
8.3. Các nhân tố tác động đến rủi ro có gian lận
Rủi ro có gian lận thường phát sinh khi hội đủ 3 nhân tố: động cơ ... lực dẫn đến việc
thực hiện gian lận, cơ hội thực hiện gian lận, và .: Mô hay sự hợp lý hóa để biện minh
cho các gian lận thực hiện.
Động cơ hay áp lực

Động cơ hay áp lực thường bắt nguồn từ hoặc có liên quan đến LH: Hàng kiểm
soát như đã được trình bày ở Nguyên tắc 5. Khi đánh giá rủi ro có gian lận, nhà
quản lý xem xét liệu các nhân viên có động cơ và áp lực để thực hiện hành vi gian
lận hay không.
Cơ hội
Cơ hội thực hiện gian lận xuất hiện khi hoạt động kiểm soát của tn vị yếu kém, thiếu
sự giám sát của nhà quản lý, sự lạm quyền của nhà quản lý (vượt qua hệ thống kiểm
soát nội bộ) hay có sự kiêm nhiệm chức năng
Thái độ và sự biện minh cho hành vi gian lận

Thái độ và sự biện minh của các cá nhân khi thực hiện gian lận thường là:
- Chỉ “mượn tạm” các tài sản của đơn vị và sẽ trả lại các tài sản bị
đánh cắp khi có điều kiện
- Đây là những gì mà họ đáng được hưởng và do vậy sẽ không thấy hối hận
- Không nhận ra hay chẳng quan tâm đến hậu quả của các hành động mà
mình gây ra hoặc tin rằng đó không hề là điều sai trái
8.4. Đơn vị nhận dạng và đánh giá các thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể đến
hệ thống kiểm soát nội bộ (nguyên tắc 9)
Để nhận dạng và đánh giá các thay đổi, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau:
8.4.1. Quản trị sự thay đổi

Nền kinh tế, ngành nghề kinh doanh, môi trường pháp lý thay đổi, thì chiến lược, mô
hình, quy trình kinh doanh và các hoạt động của đơn vị cũng thay đổi theo để thích
ứng môi trường. Kiểm soát nội bộ có thể hữu hiệu trong những điều kiện này nhưng
lại có thể không hữu hiệu trong các điều kiện khác. Do vậy, để kiểm soát nội bộ phù
hợp với sự thay đổi của môi trường, việc nhận dạng rủi ro phải thực hiện liên tục
theo sự thay đổi này, đó chính là quản trị sự thay đổi
Mỗi đơn vị cần có một quy trình, chính thức hay không chính thức, để nhận dạng
những thay đổi. Quy trình này bao gồm việc xác định và báo cáo thông tin về
những thay đổi có thể tác động đáng kể đến khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị.
Quản trị sự thay đổi là một phần của quy trình đánh giá rủi ro nhưng nó thường
được trình bày tách biệt nhằm lưu ý nhà quản lý vì chúng dễ dàng bị bỏ qua hay
thiếu sự quan tâm đúng mức trong quá trình giải quyết những vấn đề xảy ra hàng
ngày.
Nhà quản lý cần có cơ chế để nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra trong thời
gian tới. Xét về mức độ khả thi, các cơ chế này cần hướng đến tương lai, như thế đơn
vị có thể lường trước và có kế hoạch cho các thay đổi quan trọng. Hệ thống cảnh báo
sớm nên sẵn sàng để nhận dạng và cảnh báo các rủi ro mới có ảnh hưởng trọng yếu
đến đơn vị. Nhà quản lý cũng cần thiết kế và thực hiện các thủ tục kiểm soát có liên
quan đến việc vận hành các cơ chế này.
Để quản trị sự thay đổi, cần chú ý các vấn đề sau:

Thay đổi từ bên ngoài

- Sự thay đổi của môi trường hoạt động: Môi trường kinh doanh hay luật
pháp thay đổi có thể dẫn đến gia tăng áp lực cạnh tranh, và từ đó rủi ro gia
tăng một cách đáng kể. Ví dụ, loại bỏ sự độc quyền trong ngành viễn thông
hoặc bãi bỏ quy định về tỷ lệ hoa hồng trong ngành môi giới sẽ đẩy những
đơn vị vào môi trường cạnh tranh gay gắt hơn.
- Biến động của môi trường tự nhiên: Các thảm họa thiên nhiên có tác động
trực tiếp đến đơn vị, chuỗi cung ứng, và các đối tác kinh doanh khác dẫn đến
sự gia tăng rủi ro mà đơn vị cần quan tâm để đảm bảo phát triển bền vững.
Thay đổi trong hoạt động kinh doanh
- Thay đổi mô hình kinh doanh: Khi một doanh nghiệp đưa ra dòng sản
phẩm, dịch vụ mới hay tham gia vào những lĩnh vực mới, các kiểm soát
đang hiện hữu có thể trở nên không còn thích hợp. Ví dụ, khi một quỹ tiết
kiệm và cho vay mạo hiểm chuyển sang kinh doanh vào một lĩnh vực đầu
tư và cho vay mà họ không có kinh nghiệm, những cách thức kiểm soát rủi
ro của họ trước đây sẽ không còn phù hợp.
- Mua, bán, hợp nhất các hoạt động kinh doanh quan trọng: Khi doanh
nghiệp quyết định mua lại một đơn vị kinh doanh nào đó, cần rà soát và
chuẩn hóa lại hệ thống kiểm soát nội bộ để phù hợp với sự mở rộng này.
Ngược lại khi bán đi một chi nhánh hay một lĩnh vực kinh doanh, các kiểm
soát then chốt đang thực hiện ở các hoạt động đó cũng sẽ mất đi
- Mở rộng hoạt động nước ngoài: Sự mở rộng hay mua lại cơ sở kinh doanh
nước ngoài đem đến những rủi ro mới mà nhà quản lý phải quan tâm.
Chẳng hạn như, môi trường kiểm soát bị ảnh hưởng bởi văn hóa tại địa
phương.Tương tự như vậy, các rủi ro kinh doanh mới phát sinh từ các nhân
tố đặc thù trong môi trường kinh doanh hay quy định của địa phương.
- Tăng trưởng nhanh chóng: Khi hoạt động kinh doanh của đơn vị tăng
trưởng một cách đáng kể và nhanh chóng, hệ thống kiểm soát hiện tại có
thể không phù hợp ở những bộ phận kinh doanh có nhiều thay đổi, đối với
các nhân viên mới được tuyển dụng, hoặc ở nơi mà việc giám sát lỏng lẻo.
- Kỹ thuật mới: Khi những kỹ thuật mới được áp dụng vào quá
trình sản xuất hay hệ thống thông tin, thì kiểm soát nội bộ sẽ cần phải được
thay đổi. Chẳng hạn như hệ thống JIT (just-in-time) yêu cầu hệ thống
thông tin kế toán chi phí phải cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ hơn
Thay đổi trong lãnh đạo chủ chốt
- Thay đổi nhân sự chủ chốt: Một Giám đốc điều hành mới có thể không
hiểu văn hóa của đơn vị, hay có thể chỉ tập trung vào thành tích mà không
chú ý đến những hoạt động kiểm soát có liên quan.

Nếu ông ta chỉ chú trọng đến thu nhập cao cho nhân viên, mà thiếu sự huấn luyện
và giám sát hữu hiệu, có thể dẫn đến kết quả thất bại.
Do vậy, một cơ chế phù hợp là cơ chế có khả năng dự đoán những thay đổi ảnh
hưởng đến đơn vị, giúp tránh những rủi ro đang đe dọa và tạo thuận lợi cho những
cơ hội sắp đến. Dĩ nhiên không ai có thể nhìn trước được tương lai một cách chắc
chắn, nhưng một đơn vị càng dự đoán những thay đổi và những ảnh hưởng của nó
càng nhiều thì những tình huống bất ngờ không mong muốn càng ít xảy ra.
III. HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT (C Linh làm này tới hết C3 nhá)
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo thực hiện
các chỉ thị của nhà quản lý để giảm thiểu rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu
của đơn vị. Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị, ở các
giai đoạn khác nhau của quy trình.
Cần lưu ý rằng có hoạt động kiểm soát có thể giúp đạt được cả ba nhóm mục tiêu
hoạt động, tài chính và tuân thủ. Có những hoạt động kiểm soát chỉ giúp đạt được
một mục tiêu cụ thể, nhưng cũng có hoạt động đáp ứng được nhiều mục tiêu. Đơn
vị có thể tận dụng điều này để nâng cao tính hiệu quả
Chương ỈIĨ - Khuôn mau hệ thống KSNB theo Báo cáo cùa coso 8ỉ
của toàn hệ thống. Chẳng hạn như giám đốc bộ phận bán hàng phụ trách nhiều điểm
bán hàng khác nhau, yêu cầu các bộ phận gửi báo cáo bán hàng nhanh theo từng khu
vực. Báo cáo này vừa đáp ứng mục tiêu báo cáo tài chính vừa đáp ứng mục tiêu kiểm
soát tính hữu hiệu của hoạt động bán hàng. Hoặc ở những công ty có bán lẻ, khoản
hàng bán bị trả lại cần được ghi nhận trên các chứng từ được đánh số thứ tự trước và
phải lập báo cáo về vấn đề này. Đây là thủ tục kiểm soát vừa đáp ứng mục tiêu báo
cáo tài chính, vừa đáp ứng mục tiêu hữu hiệu của hoạt động bán hàng. Dựa trên các
báo cáo này, người phụ trách bán hàng sẽ phân tích để đưa ra quyết định mua hàng
trong tương lai.
Về bản chất, các hoạt động kiểm soát có thể là phòng ngừa (kiểm soát phòng ngừa),
hoặc nhằm phát hiện gian lận (kiểm soát do thám). Cụ thể, kiểm soát phòng ngừa là
hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian
lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Ví dụ, nhân viên ra vào
công ty phải có thẻ nhân viên có mã vạch để chống xâm nhập bất hợp pháp; hoặc
tiền phải được giữ trong két sắt để giảm thiểu khả năng chúng bị đánh cắp. Trong
khi đó, kiểm soát phát hiện là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời mọi sai
sót hoặc gian lận đã được thực hiện. Ví dụ, báo động sẽ được kích hoạt khi ai đó xâm
nhập trái phép vào đơn vị; hoặc khi đối chiếu kết quả kiểm kê hàng hoá với số liệu
trên sổ kế toán phát hiện chênh lệch giúp phát hiện thủ kho tham ô hàng hoá hoặc sai
sót trong sổ sách kế toán. Thông thường, sự kết hợp của các biện pháp kiểm soát
phòng ngừa và phát hiện có thể được sử dụng để nâng cao hiệu quả của các biện
pháp kiểm soát. Ví dụ, quy định ba tháng một lần sẽ tiến hành kiểm kê hàng hóa và
đối chiếu với số liệu kế toán, vừa để ngăn ngừa sai sót, gian lận, vừa có thể phát hiện
ra sai sót, gian lận khi phát sinh chênh lệch.
Hoạt động kiểm soát có thể bao gồm cả điều khiển thủ công và tự động như xem xét,
xác minh, căn chỉnh và phân tích đánh giá. Phân chia trách nhiệm là một yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến việc lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát trong đơn
vị. Khi việc phân chia trách nhiệm không khả thi, ban giám đốc sẽ đưa ra các biện
pháp kiểm soát thay thế phù hợp.
Các hoạt động kiểm soát liên quan đến ba nguyên tắc sau của kiểm soát nội bộ:
Nguyên tắc 10: Đơn vị lựa chọn và phát triển các biện pháp kiểm soát nhằm giảm rủi
ro (đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu) xuống mức có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc 11: Một thực thể lựa chọn và phát triển các biện pháp kiểm soát chung
đối với công nghệ để hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của mình.
`Nguyên tắc 12: Đơn vị thực hiện các biện pháp kiểm soát thông qua các
chính sách và thủ tục kiểm soát
3.1. Đơn vị lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu rủi ro
(đe dọa đến việc đạt được mục tiêu) xuống mức thấp có thể chấp nhận được
(nguyên tắc 10)
Để lựa chọn và xây dựng được các hoạt động kiểm soát thích hợp đơn vị cần lưu ý
các điểm quan trọng sau:
3.1.1. Tích hợp hoạt động kiểm soát với đánh giá rủi ro
Hoạt động kiểm soát hỗ trợ tất cả các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ trong đó sự
phù hợp giữa hoạt động kiểm soát với đánh giá rủi ro là đặc biệt quan trọng. Song
hành với đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ
xác định và đưa vào áp dụng các hoạt động kiểm soát cần thiết để triển khai biện
pháp đối phó rủi ro đã được đánh giá. Thí dụ, hoạt động kiểm
soát là không cần thiết nếu nhà quản lý chọn biện pháp chấp nhận rủi ro hoặc né
tránh rủi ro. Trong khi đó, nếu nhà quản lý lựa chọn biện pháp giảm thiểu hoặc chia
sẻ rủi ro thì việc xây dựng các hoạt động kiểm soát lại trở nên cần thiết. Do vậy, tùy
thuộc vào mức độ rủi ro có thể chấp nhận được của nhà quản lý mà nội dung và phạm
vi của các hoạt động kiểm soát sẽ thay đổi tương ứng.
Như trên đã trình bày, hoạt động kiểm soát là các hành động cần thiết để đối phó với
những rủi ro hoặc để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện một cách
kịp thời và thích hợp. Thí dụ, với mục tiêu “đạt doanh số 500 tỷ đồng trong năm tài
chính tới”, nhà quản lý đã xác định một trong những rủi ro đe dọa đến việc đạt được
mục tiêu này đó là doanh nghiệp không có đủ hiểu biết về nhu cầu của các khách
hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng. Nhà quản lý cần xây dựng cơ sở dữ liệu
về thói quen mua hàng của những khách hàng hiện tại và
tiến hành các nghiên cứu thị trường mới. Các dữ liệu này đóng vai trò trung tâm cho
việc thiết lập nên các hoạt động kiểm soát cần thiết. Hoạt động kiểm soát được tích
hợp vào quá trình quản lý, đóng vai trò như
một công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu đề ra. Nói cách khác, cần nhìn nhận hoạt
động kiểm soát như là một bộ phận của cả một quá trình mà đơn vị nỗ lực để đạt
được các mục tiêu của mình.
3.1.2. Xem xét các đặc điểm riêng của đơn vị
Mỗi đơn vị có mục tiêu và chiến lược riêng, do vậy cách đánh giá rủi ro và lựa chọn
biện pháp đối phó cũng khác nhau nên hoạt động
kiểm soát cũng sẽ khác nhau. Ngay cả khi hai đơn vị có cùng mục tiêu và cơ cấu tổ
chức thì hoạt động kiểm soát của họ cũng có thể khác nhau. Lý do là mỗi đơn vị
được quản lý bởi các cá nhân có kỹ năng và xét đoán khác nhau. Ngoài ra, hoạt động
kiểm soát còn chịu ảnh hưởng bởi môi trường, ngành nghề, sự phức tạp trong cơ cấu
tổ chức, lịch sử, văn hóa, bản chất cũng như phạm vi các hoạt động của đơn vị. Thí
dụ, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực phải chịu những quy định nghiêm ngặt (như
ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm) thì các biện pháp
đối phó với rủi ro và các hoạt động kiểm soát liên quan cũng sẽ phức tạp hơn so với
đơn vị hoạt động ở lĩnh vực ít bị chi phối bởi các quy định của pháp luật. Một thí dụ
khác là đơn vị có các hoạt động kinh
doanh phân tán và giao quyền tự chủ cao cho các đơn vị thành viên sẽ có các hoạt
động kiểm soát khác với đơn vị có hoạt động kinh doanh tập trung và ổn định. Hay
đơn vị ứng dụng hệ thống ERP phức tạp sẽ cần các hoạt động kiểm soát khác với
đơn vị áp dụng các phần mềm kế toán riêng lẻ.
3.1.3. Xây dựng các hoạt động kiểm soát cho từng quy trình kinh doanh2
Quy trình kinh doanh là một tập hợp các hoạt động liên quan một lĩnh vực hướng tới
việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Các quy trình kinh doanh phổ biến cho mọi đơn
vị bao gồm quy trình mua hàng, bán
hàng, thanh toán,... Bên cạnh đó, còn có các quy trình kinh doanh đặc thù như quy
trình xử lý yêu cầu bảo hiểm (đối với công ty bảo hiểm) hay quy trình khoan thăm
dò (đối với công ty thăm dò và khai thác dầu khí). Ngày nay nhiều đơn vị sử dụng
dịch vụ thuê ngoài của bên thứ ba để quản lý thông tin, dữ liệu, quản lý nhân sự, thì
yêu cầu của hoạt động kiểm soát đối với các quy trình kinh doanh này cũng khác so
với khi chính đơn vị tự thực hiện .
Mỗi quy trình kinh doanh sẽ sử dụng các nguồn lực đầu vào để tạo ra kết quả đầu ra
thông qua thực hiện một tập hợp các hoạt động hoặc nghiệp vụ. Các kiểm soát mà
trực tiếp hỗ trợ cho các hoạt động
2Trong phạm vi giáo trình này, thuật ngữ quy trình và chu trình có thể sử dụng thay
thế cho nhau.
của một quy trình kinh doanh, được gọi là kiểm soát ứng dụng hay kiểm soát nghiệp
vụ.
Kiểm soát nghiệp vụ là loại hoạt động kiểm soát nền tảng nhất vì nó trực tiếp đối phó
với các rủi ro phát sinh trong các quy trình kinh doanh, qua đó thực hiện các mục
tiêu của nhà quản lý. Kiểm soát
nghiệp vụ được thiết kế và triển khai ngay trong chính các quy trình kinh doanh, từ
quy trình hợp nhất báo cáo tài chính tại cấp độ toàn đơn vị đến quy trình hỗ trợ khách
hàng tại một phòng ban chức năng.
Một quy trình kinh doanh có thể hướng đến nhiều mục tiêu chính và phụ, mỗi mục
tiêu lại có các rủi ro và cách thức đối phó với rủi ro khác nhau. Một cách thức phổ
biến để dễ quản lý là hợp nhất các rủi ro
trong một quy trình kinh doanh thành các nhóm theo mục tiêu xử lý thông tin, đó là
đầy đủ, chính xác và có thật.
- Đầy đủ: mục tiêu này yêu cầu đơn vị cần thiết kế các hoạt động kiểm soát
(kiểm soát nghiệp vụ) để đảm bảo mọi nghiệp vụ xảy đều được ghi nhận.
Thí dụ cần phải đảm bảo mọi hóa đơn của nhà cung cấp đều được ghi nhận
trên tài khoản phải trả.
- Chính xác: mục tiêu này yêu cầu đơn vị cần thiết kế các hoạt động kiểm soát
(kiểm soát nghiệp vụ) để đảm bảo mọi nghiệp vụ xảy ra đều được ghi nhận
đúng số tiền, đúng tài khoản và kịp thời.
- Có thật: mục tiêu này yêu cầu đơn vị cần thiết kế các hoạt động kiểm soát
(kiểm soát nghiệp vụ) để đảm bảo mọi nghiệp vụ được ghi nhận phù hợp với
thực tế phát sinh và được thực hiện theo đúng quy trình. Để đạt được mục
tiêu có thật, thông thường đơn vị phải áp dụng thủ tục kiểm soát là xét duyệt
trước khi nghiệp vụ xảy ra.
Rủi ro không ghi nhận kịp thời các nghiệp vụ có thể được xem là một rủi ro liên quan
đến mục tiêu đầy đủ hay chính xác. Hạn chế tiếp cận đối với thông tin là một thủ tục
kiểm soát quan trọng đối với hầu hết các quy trình kinh doanh, đặc biệt đối với đơn
vị có ứng dụng công nghệ thông tin, bởi vì nếu không, các hoạt động kiểm soát của
quy trình có thể bị vượt qua và việc phân chia trách nhiệm không thực hiện được.
Mặc dù các mục tiêu xử lý thông tin gồm tính đầy đủ, chính xác và có thật thường
gắn liền với quy trình lập và trình bày báo cáo tài chính, các mục tiêu này có thể áp
dụng cho bất kỳ quy trình kinh doanh nào khác của đơn vị. Chẳng hạn, một nhà sản
xuất bánh kẹo có thể áp dụng hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo tất cả các thành
phần nguyên liệu được sử dụng (đầy đủ), và đúng số lượng (chính xác), và được mua
từ các nhà cung cấp đã được xét duyệt đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm (có thật).
3.1.4. Phối hợp các loại hoạt động kiểm soát
Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau với tính hữu hiệu (trong việc ngăn ngừa
và phát hiện sai phạm) cũng khác nhau nên đơn vị cần phối hợp sao cho đạt hiệu quả
nhất. Hoạt động kiểm soát có thể
nhằm để ngăn ngừa hay để phát hiện sai phạm hoặc kết hợp cả hai, có thể thực hiện
thủ công hoặc tự động.
Khi thiết kế các hoạt động kiểm soát, điều quan trọng là phải xác định hoạt động
kiểm soát đó nhằm đạt được mục tiêu gì (đầy đủ, chính xác hay có thật) và hoạt động
đó có thể được tuân thủ trên thực tế đúng như thiết kế ban đầu hay không. Thí dụ, tại
một đơn vị áp dụng hoạt động kiểm soát là: tất cả các đơn đặt hàng đều phải được
kiểm tra tự động và kiểm tra thủ công bằng cách đối chiếu địa chỉ của người mua và
mã bưu điện với thông tin lưu trữ của bộ phận quan hệ khách hàng. Nếu có sự khác
biệt thì biện pháp xử lý sẽ được áp dụng. Hoạt động kiểm soát này giúp đạt được
mục tiêu chính xác (của quá trình xử lý thông tin) nhưng không giúp đạt được mục
tiêu đầy đủ (có nghĩa là tất cả các đơn đặt hàng đều được xử lý). Một hoạt động kiểm
soát khác như đánh số thứ tự liên tục cho các đơn đặt hàng, rồi sau đó mới tiến hành
đối chiếu (như đã nói trên) thì mới giúp đạt được mục tiêu đầy đủ.
Tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát trong việc ngăn ngừa và phát hiện sai phạm
tùy thuộc nhiều vào ngưỡng chịu đựng rủi ro của đơn vị cho từng rủi ro nhất định.
Nếu mức độ chấp nhận rủi ro càng
thấp thì càng đòi hỏi các hoạt động kiểm soát phải càng hữu hiệu hơn nhằm giảm
thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất.
Các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trên thực tế bao gồm:
- Xét duyệt: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa các nghiệp vụ khống
hoặc các nghiệp vụ tuy có diễn ra trong thực tế nhưng không tuân thủ đúng
quy định của đơn vị. Thủ tục xét duyệt có thể được thực hiện tự động hoặc
thủ công. Tùy theo từng đơn vị mà thẩm quyền xét duyệt sẽ khác nhau giữa
các cấp quản lý. Một số ví dụ về thủ tục xét duyệt như là: xét duyệt bán chịu,
xét duyệt đầu tư tài sản cố định, xét duyệt mua hàng hay thanh toán cho nhà
cung cấp, xét duyệt xóa sổ nợ phải thu khó đòi...
- Xác minh: là thủ tục so sánh, đối chiếu hai thông tin với nhau hoặc so sánh
thông tin với chính sách, quy định của đơn vị và thực hiện biện pháp xử lý
nếu có sự không nhất quán. Thủ tục xác minh thông thường giúp đạt được
mục tiêu đầy đủ, chính xác và có thật của quá trình xử lý thông tin. Việc xác
minh cũng có thể được thực hiện thủ công hoặc tự động thông qua kiểm tra
tính hợp lý hoặc đối chiếu tự động của máy tính khi xử lý nghiệp vụ.
- Kiểm soát vật chất: đây là hoạt động kiểm soát “cứng”, một loại hoạt động
kiểm soát thường được mọi người nghĩ tới nhất khi nói về kiểm soát nội bộ
trong doanh nghiệp. Cụ thể, kiểm soát vật chất là các hoạt động kiểm soát
nhằm đảm bảo cho tài sản hữu hình của doanh nghiệp như máy móc, nhà
xưởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu, trái phiếu và các tài sản khác được bảo
vệ một cách chặt chẽ. Thí dụ, doanh nghiệp thường dùng két sắt để bảo vệ
tiền, vàng hay séc; sử dụng nhà kho, camera theo dõi hay hệ thống tường rào
để bảo vệ hàng hóa, tài sản cố định. Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất
còn bao gồm việc định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu
trên sổ sách. Chẳng hạn, đơn vị có thể tiến hành kiểm kê tiền mặt tại quỹ
cuối mỗi ngày làm việc và đối chiếu với số dư tiền trên sổ kế toán tiền mặt;
hay hàng quý (năm) tiến hành kiểm kê hàng tồn kho hay tài sản cố định và
so sánh với số liệu sổ sách.
- Kiểm soát dữ liệu thường trực: các dữ liệu thường trực như các tập tin chính
(master files) được sử dụng thường xuyên cho quá trình xử lý thông tin, vì
vậy đơn vị cần thực hiện các hoạt động kiểm soát để đảm bảo tính chính xác,
đầy đủ, và có thật của dữ liệu thông qua việc cập nhật và bảo trì dữ liệu.
- Chỉnh hợp: là thủ tục so sánh hai hay nhiều thông tin với nhau và nếu có sự
không nhất quán thì cần thực hiện các biện pháp thiết để đảm bảo tính đúng
đắn của thông tin. Thông thường thủ tục chỉnh hợp có thể áp dụng đối với
tiền gửi ngân hàng, các khoản phải thu, phải trả. Chỉnh hợp giúp đạt được
mục tiêu đầy đủ, và chính xác của quá trình xử lý thông tin.
- Rà soát: là thủ tục nhằm đánh giá xem các thủ tục kiểm soát khác (như xét
duyệt, xác minh, chỉnh hợp, kiểm soát vật chất, ...) có được thực hiện đầy
đủ, chính xác và tuân thủ đúng quy định của đơn vị hay không. Nhà quản lý
thường áp dụng thủ tục rà soát đối với những nghiệp vụ hay khoản mục có
rủi ro cao, ví dụ như rà soát xem nhân viên kế toán có thực hiện chỉnh hợp
đúng như chính sách của đơn vị. Ngoài ra, cũng có thể thực hiện rà soát
nhanh bằng cách kiểm tra xem có biểu chỉnh hợp được lập không hoặc rà
soát chi tiết thông qua việc kiểm tra từng khoản mục trong bảng chỉnh hợp,
xem xét các nội dung không nhất quán có được giải thích, theo dõi và chỉnh
sửa không.
3.1.5. Xem xét các cấp độ trong đơn vị cần áp dụng các hoạt động kiểm soát
Ngoài các hoạt động kiểm soát nói trên áp dụng cho các nghiệp vụ trong quy trình
kinh doanh, đơn vị cần lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát áp dụng ở cấp
độ cao hơn, chẳng hạn cho toàn đơn vị. Các hoạt động kiểm soát ở cấp cao thường
là thủ tục phân tích và soát kết quả kinh doanh. Phân tích rà soát kết quả hoạt động
được thực hiện thông qua so sánh thông tin tài chính lẫn thông tin hoạt động để phát
hiện ra các xu hướng biến động bất thường, các kết quả không như mong đợi cần tập
trung xem xét.
Phân tích rà soát kết quả hoạt động thường được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp
cao, thông qua đối chiếu, phân tích, so sánh kết quả kinh doanh thực tế so với dự
toán, kết quả của kỳ này so với kỳ trước hay với đối thủ cạnh tranh. Nhà quản lý
thường quan tâm đến các vấn đề lớn trong đơn vị như chương trình tiếp thị, sự cải
tiến quy trình sản xuất, các chương trình cắt giảm chi phí để đo lường mức độ hoàn
thành mục tiêu của đơn vị. Nhà quản lý tìm hiểu nguyên nhân của các xu hướng bất
thường hay các kết quả không như mong đợi. Một ví dụ cho phân tích rà soát là việc
trưởng phòng mua hàng xem xét kết quả của hoạt động mua hàng bao gồm các biến
động về giá mua, tỷ lệ các đơn đặt hàng phải thực hiện gấp, hay tỷ lệ hàng mua phải
trả lại. Tập trung vào xem xét các kết quả không mong đợi hay các xu hướng bất
thường giúp nhà quản lý phát hiện ra các tình huống mà các mục tiêu của quy trình
mua hàng không đạt được như mua với giá quá cao hay hàng không đảm bảo chất
lượng.
Việc kết hợp giữa hoạt động kiểm soát ở cấp độ nghiệp vụ và cấp độ cao hơn tạo
thành các lớp kiểm soát nhằm đối phó với những rủi ro mà đơn vị gặp phải. Hoạt
động kiểm soát ở cấp độ nghiệp vụ nhằm đối phó trực tiếp với một rủi ro cụ thể,
trong khi đó hoạt động kiểm soát ở cấp cao hơn giúp phát hiện ra một nhóm các rủi
ro.
3.1.6. Giải quyết vấn đề phân chia trách nhiệm

Khi lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát, nhà quản lý nhân khác nhau hay
chưa nhằm làm giảm nguy cơ phát sinh sai sót, cần đánh giá xem các trách nhiệm có
được phân chia cho những cá
gian lận. Việc đánh giá này chịu tác động của môi trường pháp lý nói chung, quy
định ngành nghề mà đơn vị hoạt động và kỳ vọng của các bên liên quan nói riêng.
Việc phân chia trách nhiệm thường yêu cầu phải tách biệt giữa các chức năng: ghi
số, xét duyệt và bảo quản tài sản.
Thí dụ cần phải tách biệt giữa các chức năng sau đây:
- Chức năng xét duyệt nghiệp vụ và chức năng bảo quản tài sản: tức là người
có thẩm quyền xét duyệt, đồng ý cho phép thực hiện nghiệp vụ không được
đồng thời là người nắm giữ các tài sản có liên quan để tránh khả năng gian
lận. Thí dụ nếu một người vừa phê chuẩn việc tuyển dụng lao động lại vừa
phát lương thì có thể dẫn đến tình trạng xuất hiện những lao động “ảo” và
người này sẽ chiếm dụng số tiền lương của các lao động không có thật này.
Hay một người vừa phê chuẩn việc mua hàng lại vừa bảo quản hàng mua về
có thể dẫn đến việc lấy cắp hàng và lại phê chuẩn mua thêm để bù đắp cho
sự thiếu hụt.
- Chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản: tức là không để người ghi
chép sổ sách kế toán lại kiêm nhiệm việc bảo quản các tài sản này. Thí dụ
phải tách biệt giữa thủ kho và kế toán hàng tồn kho hay tách biệt giữa thủ
quỹ và kế toán tiền mặt. Nếu kiêm nhiệm sẽ dẫn đến tình trạng cá nhân này
sẽ sử dụng các tài sản mà mình bảo quản (như hàng hóa hay tiền) cho mục
đích riêng và sau đó điều chỉnh ghi chép trên sổ để đảm bảo cân bằng giữa
thực tế và sổ sách.
- Chức năng xét duyệt nghiệp vụ và chức năng kế toán: tức là
không để người có thẩm quyền xét duyệt, đồng ý cho phép thực hiện nghiệp vụ kiêm
luôn việc ghi sổ kế toán. Thí dụ không nền để một cá nhân vừa có quyền xóa sổ nợ
phải thu lại vừa ghi số kế toán nợ phải thu. Điều này dễ dẫn đến hành vi gian lận,
gây tổn thất cho đơn vị.
Phân chia trách nhiệm làm giảm thiểu khả năng xảy ra gian lận, sai sót vì quá trình
xử lý một giao dịch sẽ liên quan đến ít nhất hai cá nhân khác nhau. Điều này cũng
giúp làm giảm nguy cơ nhà quản lý khống chế hệ thống kiểm soát nội bộ.
Khi việc phân chia trách nhiệm là không khả thi hoặc không hiệu quả về mặt chi phí,
nhà quản lý cần thực hiện các thủ tục kiểm soát thay thế. Thí dụ, yêu cầu một cá nhân
khác phải thường xuyên kiểm tra độc lập công việc của một cá nhân thực hiện việc
kiêm nhiệm và báo cáo kịp thời những bất thường hoặc gian lận phát hiện được.
3.2. Lựa chọn và xây dựng các hoạt động kiểm soát chung đối với công nghệ
(nguyên tắc 11)
Để tuân thủ nguyên tắc này đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau đây:
- Xác định mức độ phụ thuộc giữa việc sử dụng công nghệ trong các quy trình
kinh doanh với các kiểm soát chung về công nghệ
- Thiết lập các hoạt động kiểm soát đối với hạ tầng công nghệ
- Thiết lập các hoạt động kiểm soát đối với việc bảo mật
- Thiết lập các hoạt động kiểm soát đối với việc đầu tư, phát triển và bảo trì
công nghệ
Công nghệ được ứng dụng ngày càng nhiều vào các quy trình kinh doanh, bao gồm
việc tự động hóa các hoạt động kiểm soát. Do vậy, nhà quản lý phải hiểu được mức
độ phụ thuộc và mối liên hệ giữa các quy trình kinh doanh, các hoạt động kiểm soát
được tự động hóa và các kiểm soát chung về công nghệ. Tính đáng tin cậy của công
nghệ sử dụng tùy thuộc vào việc lựa chọn, xây dựng và triển khai các kiểm soát
chung về công nghệ.
Kiểm soát chung về công nghệ bao gồm các hoạt động kiểm soát đối với hạ tầng
công nghệ, bảo mật, đầu tư, phát triển và bảo trì công nghệ. Các kiểm soát chung này
áp dụng cho tất cả các công nghệ mà đơn vị sử dụng từ công nghệ thông tin cho tới
các công nghệ khai thác như rô bốt trong sản xuất hay công nghệ kiểm soát nhà máy.
3.3.Triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua chính sách và thủ tục kiểm soát
(nguyên tắc 12)
- Để tuân thủ nguyên tắc này, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau đây:
- Thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát nhằm hỗ trợ việc triển khai các
chỉ thị của nhà quản lý
- Xác định trách nhiệm thực hiện và trách nhiệm giải trình của các cấp quản
lý đối với việc thực thi chính sách và thủ tục kiểm soát
- Thực hiện các chính sách và thủ tục kiểm soát một cách kịp thời
- Áp dụng các biện pháp sửa chữa cần thiết
- Sử dụng nhân sự đủ năng lực
- Thực hiện việc đánh giá lại các chính sách và thủ tục kiểm soát
Nhà quản lý thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát để triển khai các chỉ thị của
mình hướng tới việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chính sách và thủ tục kiểm
soát được tích hợp vào các quy trình
kinh doanh và các hoạt động thường ngày của nhân viên để giảm thiểu rủi ro xuống
mức thấp có thể chấp nhận được. Chính sách phản ánh thông điệp của nhà quản lý
về những gì cần làm để hoạt động kiểm soát có thể phát huy hiệu lực, còn thủ tục
kiểm soát là các hành động cụ thể để thực thi chính sách. Thí dụ, một đơn vị có chính
sách kiểm kê hàng tồn kho hàng quý để đảm bảo số liệu sổ sách khớp đúng với tồn
kho thực tế. Thủ tục kiểm soát sẽ là cuối mỗi quý, thủ kho sẽ ngừng việc nhập xuất
kho, kế toán tổng kết số lượng hàng của từng kho theo sổ sách kế toán, kế toán, thủ
kho và một cá nhân độc lập tiến hành kiểm đếm kho để xác định số thực tế, sau đó
đem đối chiếu với số liệu của kế toán, nếu phát sinh chênh lệch thì phải tìm hiểu
nguyên nhân và điều
chỉnh số liệu kế toán theo số thực tế.
Các chính sách và thủ tục có thể được truyền đạt bằng lời nói hoặc được ghi chép
chính thức thành văn bản. Với những đơn vị quy mô nhỏ, đã có văn hóa lâu đời, nhân
viên hiểu rõ các thông lệ kinh doanh thì dù chính sách và thủ tục không được tài liệu
hóa một cách chính thức thì vẫn phát huy hiệu quả trên thực tế. Trong khi đó, ở
những đơn vị lớn, nhân sự thường xuyên thay đổi, có nhiều cấp quản lý thì việc các
chính sách và thủ tục không được tài liệu hóa sẽ dễ bị bỏ qua, không xác định được
người phải chịu trách nhiệm.
Chính sách kiểm soát dù được tài liệu hóa hay không cũng cần xác định rõ trách
nhiệm thực hiện và trách nhiệm giải trình của nhà quản lý các cấp đối với rủi ro ở
cấp độ mà mình phụ trách. Thủ tục kiểm soát phải nêu rõ trách nhiệm của cá nhân
thực hiện hoạt động kiểm soát đó. Thủ tục kiểm soát cần xác định rõ khi nào thì một
hoạt động kiểm soát cần được thực hiện và biện pháp sửa chữa đi kèm. Việc thực
hiện không kịp thời sẽ làm giảm tính hữu hiệu/tác dụng của thủ tục kiểm soát. Thí
dụ thủ tục kiểm soát quy định phải đối chiếu công nợ với nhà cung cấp hàng tháng
nhưng thực tế thì hai hoặc ba tháng đơn vị mới thực hiện đối chiếu sẽ dẫn đến việc
phát hiện các sai phạm và đưa ra biện pháp sửa chữa không kịp thời, ảnh hưởng xấu
tới kết quả hoạt động của đơn vị.
Năng lực cần thiết của nhân viên để thực hiện một hoạt động kiểm soát tùy thuộc
vào sự phức tạp của hoạt động kiểm soát, khối lượng giao dịch và sự phức tạp của
các giao dịch. Ngoài ra nhân viên cần được giao quyền đủ mạnh để giúp họ thực thi
trách nhiệm của mình, nhất là khi cần áp dụng các biện pháp sửa chữa.
Nhà quản lý cần định kỳ đánh giả lại các chính sách, thủ tục và hoạt động kiểm soát
xem chúng có còn thích hợp và hữu hiệu hay không ngay cả khi không có những
thay đổi lớn trong rủi ro hay mục
tiêu của doanh nghiệp (những thay đổi lớn trong rủi ro hay mục tiêu của doanh nghiệp
được xem xét thông qua quá trình đánh giá rủi ro). Trong quá trình hoạt động, sẽ có
những thay đổi về nhân sự, công nghệ, quy trình, những điều này có thể làm giảm
tính hữu hiệu của các hoạt động kiểm soát hoặc thậm chí làm cho một số hoạt động
kiểm soát trở nên lỗi thời. Chẳng hạn nhà quản lý có thể nâng cấp phần hành mua
hàng trong hệ thống ERP và đưa ra một số hoạt động kiểm soát mới được tự động
hóa nhằm thay thế cho các hoạt động kiểm soát thủ công đã trở nên lạc hậu và không
còn tác dụng nữa.
Tóm lại các chính sách và thủ tục phải được thực hiện một cách theo các biện pháp
sửa chữa khi cần thiết và đánh giá định kỳ sự cẩn thận, kịp thời và nhất quán bởi các
cá nhân có đủ năng lực, kèm phù hợp.
IV. THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
Thông tin rất cần thiết cho việc thực thi trách nhiệm kiểm soát trong đơn vị nhằm hỗ
trợ cho việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản lý thu thập, tạo lập và sử dụng các
thông tin thích hợp và có chất lượng từ các nguồn bên trong lẫn bên ngoài đơn vị.
Truyền thông là quá trình cung cấp, chia sẻ và trao đổi thông tin. Truyền thông bên
trong đóng vai trò là phương tiện giúp truyền tải thông tin khắp trong
đơn vị. Truyền thông bên ngoài giúp truyền tải thông tin thích hợp tử bên ngoài vào
trong đơn vị đồng thời cung cấp thông tin cho các đối tượng bên ngoài theo yêu cầu
của họ.
Thông tin và truyền thông liên quan đến ba nguyên tắc sau đây của kiểm soát nội bộ:
Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, tạo lập và sử dụng các thông tin thích hợp và có chất
lượng nhằm hỗ trợ cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ.
Nguyên tắc 14: Đơn vị truyền thông trong nội bộ các thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ
cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ
Nguyên tắc 15: Đơn vị truyền thông với bên ngoài các vấn đề có tác động tới việc
vận hành của kiểm soát nội bộ.
4.1. Đơn vị thu thập, tạo lập và sử dụng các thông tin thích hợp và có chất lượng
nhằm hỗ trợ cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ (nguyên tắc 13)
Để tuân thủ nguyên tắc này, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng sau đây:
4.1.1. Xác định yêu cầu về thông tin, cân đối lợi ích và chi phí liên quan
Nhà quản lý cần xác định các yêu cầu về thông tin cho từng cấp độ quản lý thích hợp
và các tiêu chuẩn cụ thể nhằm hỗ trợ cho việc vận hành của hệ thống kiểm soát nội
bộ. Xác định yêu cầu về thông tin vì vậy là một quá trình liên tục, lặp đi lặp lại nhằm
duy trì sự hữu hiệu của toàn hệ thống kiểm soát nội bộ. Sau đây là một số thí dụ về
việc xác định yêu cầu về thông tin trong đơn vị:
Bộ phận kiểm soát nội bộ Thí dụ về thông tin được sử dụng
Môi trường kiểm soát Nhà quản lý thăm dò ý kiến nhân viên
hàng năm nhằm thu thập thông tin về
hành vi ứng xử của nhân viên so với quy
tắc ứng xử của đơn vị. Việc thăm dò này
tạo ra thông tin hỗ trợ cho sự vận hành
của môi trường kiểm soát đồng thời
những thông tin này có thể dùng như
yếu tố đầu vào để lựa chọn, xây dựng
các hoạt động kiểm soát
Đánh giá rủi ro Do sự thay đổi nhu cầu của khách hàng
nên công ty đã điều chỉnh lại cơ cấu sản
phẩm và cách thức giao hàng. Thương
mại điện tử phát triển đã khiến cho số
lượng giao dịch sử dụng thẻ tín dụng

tăng lên rất mạnh. Để đánh giá rủi ro
không tuân thủ quy định về bảo mật
thông tin thẻ tín dụng, công ty đã thu
thập các thông tin về số lượng, giá trị
giao dịch và các nội dung khác rồi sử
dụng các thông tin này để đánh giá rủi
ro.
Hoạt động kiểm soát Một số thiết bị sử dụng trong dây

chuyền sản xuất sẽ bị suy giảm chất
lượng khi phải vận hành vượt quá thời
gian sử dụng đã quy định. Để tối ưu hóa
thời gian làm việc của thiết bị, nhà quản
lý đã thu thập lịch trình vận hành thiết
bị và so sánh với kế hoạch đã được thiết
lập bởi cấp quản lý cao hơn. Kết quả cho
thấy cần phải có các thủ tục giảm tải cho
những thiết bị này.
Giám sát Công ty điện lực thường thu thập và báo

cáo về các trường hợp tai nạn lao động
xảy ra ở các nhà máy điện của mình. Khi
so sánh các thông tin này với hồ sơ yêu
cầu bảo hiểm tai nạn của công nhân cho
thấy một sự khác biệt so với kỳ vọng
của nhà quản lý. Điều này thể hiện rằng
các hoạt động kiểm soát nhằm nhận
diện, điều tra và báo cáo về tai nạn lao
động của công ty đã không vận hành
như thiết kế.
Như vậy mỗi bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ có những yêu cầu về thông
tin khác nhau cần được đáp ứng. Những yêu cầu này sẽ giúp nhà quản lý nhận diện
các nguồn thông tin thích hợp hoặc nguồn dữ liệu có thể cung cấp.
4.1.2. Thu thập các nguồn dữ liệu bên trong và bên ngoài đơn vị
Thông tin có thể có được từ nhiều nguồn khác nhau và dưới nhiều dạng khác nhau.
Nhà quản lý cần lựa chọn những nguồn cung cấp thông tin thích hợp nhất và hữu ích
nhất phù hợp mục tiêu, mô hình kinh doanh và cách thức hoạt động của đơn vị. Khi
có sự thay đổi trong đơn vị thì yêu cầu thông tin cũng sẽ thay đổi. Sau đây là một số
thí dụ về các nguồn thông tin, dữ liệu mà đơn vị có thể thu thập:
Thí dụ về nguồn dữ liệu bên trong
Nguồn thông tin Nội dung thông tin thu thập
Trao đổi email Các biến động trong đơn vị
Báo cáo của phân xưởng sản xuất Số lượng sản phẩm hoàn thành trong
tháng
Báo cáo về thời gian làm việc của nhân Số giờ công cho từng dự án thực hiện
viên
Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng Nguyên nhân khiến khách hàng rời bỏ
doanh nghiệp
Đường dây nóng Các khiếu nại của nhân viên về hành vi
của cấp trên
Thí dụ về nguồn dữ liệu bên ngoài
Nguồn thông tin Nội dung thông tin thu nhập
Báo cáo nghiên cứu ngành Thông tin về sản phẩm của đối thủ
Triển lãm thương mại Các xu hướng mới của người tiêu dùng
Các mạng xã hội, báo chí Ý kiến, cảm nhận về đơn vị
Đường dây nóng Khiếu nại về hối lộ hay lạm dụng tiền
của đơn vị.
4.1.3. Xử lý các dữ liệu thành thông tin
Đơn vị cần xác định thông tin cần thu thập, và tiến hành xét lý các dữ liệu từ bên
trong và bên ngoài thành thông tin thích hợp đáp ứng nhu cầu thông tin của đơn vị.
Tùy theo đặc điểm của đơn vị và yêu cầu về thông tin mà các hệ thống thông tín
được sử dụng sẽ thay đổi, từ đơn giản đến phức tạp. Các công cụ, giải pháp về mạng
ERP, ... đều có thể được sử dụng.
4.1.4. Đảm bảo chất lượng thông tin
Chất lượng thông tin sẽ ảnh hưởng tới sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Đơn vị cần ban hành các chính sách quản lý thông tín, trong đó nêu rõ người chịu
trách nhiệm về chất lượng thông tin tại đơn vị. Thông tin có chất lượng cần đảm bảo
các thuộc tính sau đây:
Thuộc tính Diễn giải
Dễ dàng truy cập Thông tin phải thuận tiện cho người có
nhu cầu
Đúng đắn Thông tin phải chính xác và đầy đủ
Cập nhật Thông tin phải cập nhật, phản ánh tình
hình hiện tại
Bảo mật Các thông tin nhạy cảm thì chỉ người
được ủy quyền mới có thể tiếp cận
Lưu trữ Thông tin phải đủ chi tiết theo yêu cầu
của người sử dụng
Kịp thời Thông tin lưu trữ trên hệ thống phải

đảm bảo đáp ứng kịp thời khi có yêu
cầu
Có thật Thông tin phải xuất phát từ nguồn đáng

tin cậy, được xử lý theo đúng quy trình
và phản ánh những sự kiện diễn ra trên
thực tế.
Đủ chi tiết Thông tin phải đủ chi tiết theo yêu cầu
của người sử dụng
Có thể xác minh được Phải có bằng chứng để kiểm tra lại khi
cần thiết và có người chịu trách nhiệm
về chất lượng thông tin
4.2. Truyền thông trong nội bộ (nguyên tắc 14)
4.2.1. Truyền thông các thông tin cần thiết cho việc vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ
Đơn vị cần ban hành các chính sách và thủ tục để đảm bảo truyền thông trong toàn
đơn vị được diễn ra suôn sẻ và thuận lợi. Các thông tin sau đây cần được truyền tải
tới mọi cá nhân:
- Các chính sách và thủ tục liên quan đến việc thực thi trách nhiệm kiểm soát
của mỗi cá nhân
- Các mục tiêu đã cụ thể hóa
- Tầm quan trọng và lợi ích của việc duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu
- Vai trò và trách nhiệm của các cấp quản lý và nhân sự khác trong việc thực
hiện kiểm soát
- Kỳ vọng của đơn vị về việc truyền thông thông suốt trong toàn đơn vị về bất
kỳ vấn đề quan trọng nào liên quan đến kiểm soát nội bộ như các khiếm
khuyết, sự lỗi thời hay các hành vi không tuân thủ hệ thống kiểm soát nội
bộ.
Ngoài ra mỗi cá nhân cần được biết rõ về quyền và trách nhiệm của mình cũng như
mối quan hệ với những người khác. Chuẩn mực ứng xử hay quy tắc ứng xử cần được
truyền đạt tới mọi người.
4.2.2. Truyền thông cho Hội đồng quản trị
Trao đổi thông tin giữa nhà quản lý và Hội đồng quản trị giúp Hội đồng quản trị có
được những thông tin cần thiết để thực thi trách nhiệm giám sát của mình đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ. Thông thường, Hội đồng quản trị cần được thông báo về
những vấn đề trọng như các thay đổi, hành vi không tuân thủ hay các vấn đề phát
sinh từ hệ thống kiểm soát nội bộ. Tần suất trao đổi và mức độ chi tiết phải đảm bảo
đủ để Hội đồng quản trị hiểu được các đánh giá của nhà quản lý về hệ thống kiểm
soát nội bộ và tác động của đánh giá này đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Bên
cạnh đó, tần suất trao đổi và mức độ chi tiết phải đảm bảo đủ để Hội đồng quản trị
có những phản ứng kịp thời khi có các dấu hiệu rằng kiểm soát nội bộ đang hoạt
động không hữu hiệu.
Ngoài ra, Hội đồng quản trị cần có trao đổi trực tiếp với các cá nhân khác trong đơn
vị để có được thông tin khách quan, không bị ảnh hưởng bởi nhà quản lý. Phòng
kiểm toán nội bộ cũng góp phần củng cố sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ
nói chung thông qua việc trao đổi trực tiếp với Hội đồng quản trị.
4.2.3. Xây dựng các kênh truyền thông chuyên biệt
Các kênh truyền thông truyền thống đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu trao đổi thông
tin trong đơn vị. Tuy nhiên khi các kênh truyền thông này tỏ ra không hữu hiệu hoặc
đơn vị muốn một sự đảm bảo cao hơn thì các kênh truyền thông chuyên biệt sẽ được
thiết lập. Khi đó, Hội đồng quản trị cần phổ biến cho nhân viên biết rằng có một kênh
truyền thông đặc biệt để phản ánh tới Hội đồng quản trị hoặc Ủy ban kiểm toán về
các vấn đề cần bảo mật, dấu hiệu lạm quyền của cấp quản lý hoặc nhân viên không
cảm thấy thoải mái khi báo cáo qua các kênh
truyền thống. Trong một số trường hợp, luật pháp có thể quy định về việc thiết lập
đường dây nóng để phản ánh các vấn đề về đạo đức hoặc hành vi không tuân thủ.
Đơn vị cần có chính sách và thủ tục để đảm bảo các kênh truyền thông chuyên biệt
này hoạt động như thiết kế, bảo vệ người cung cấp thông tin và có biện pháp xử lý
kịp thời, thỏa đáng vấn đề được báo cáo.
4.2.4. Cách thức truyền thông
Thông tin rõ ràng và được truyền thông một cách hữu hiệu là yếu tố quan trọng để
đảm bảo thông điệp được truyền tải đến người nhận. Cách thức truyền thông chủ
động như trao đổi trực tiếp thường có tác
dụng hơn việc sử dụng email hoặc thông báo trên mạng nội bộ. Đơn vị cần định kỳ
đánh giá sự hữu hiệu của công tác truyền thông. Nhà quản lý cần cân nhắc các yếu
tố như người nhận thông tin là ai, nội dung thông tin, thời gian, chi phí, sự khác biệt
về văn hóa và các quy định khác của luật pháp để lựa chọn cách thức truyền thông
cho phù hợp. Truyền thông trong đơn vị có thể được tiến hành qua các cách thức sau
email, bảng thông báo, thảo luận trực tiếp, đào tạo, đánh giá kết quả, chính sách và
thủ tục, trang web, tin nhắn, các buổi trình bày, giới thiệu, hay các bố cáo trên báo
chí.
4.3. Truyền thông bên ngoài (nguyên tắc 15)
4.3.1. Truyền thông cho các đối tượng bên ngoài đơn vị
Đơn vị cần xây dựng các chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo việc truyền
thông với bên ngoài diễn ra thuận lợi. Cần lưu ý rằng truyền thông với bên ngoài
khác với việc báo cáo cho bên ngoài (nêu trong phần mục tiêu báo cáo). Truyền
thông với các đối tượng như nhà đầu tư, ngân hàng, nhà cung cấp, khách hàng, cơ
quan quản lý, báo chí ...giúp các đối tượng này hiểu được về các sự kiện, kết quả hay
tình huống của đơn vị, qua đó cũng gửi đi một thông điệp rằng nhà quản lý đơn vị
đề cao tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ bằng cách duy trì những kênh đối thoại
mở với các bên liên quan. Thí dụ, nhà quản lý thông tin cho nhà cung cấp mới về các
thủ tục kiểm soát của đơn vị liên quan tới việc lựa chọn và xét duyệt nhà cung cấp,
sẽ giúp nhà cung cấp mới biết được quy trình xử lý cũng như phối hợp với đơn vị để
thực hiện các đơn hàng đúng thủ tục.
4.3.2. Đảm bảo các thông tin từ bên ngoài được truyền đạt tới nhà quản lý và Hội
đồng quản trị và các cá nhân có liên quan.
Các thông tin từ bên ngoài cung cấp những thông tin quan trọng về việc vận hành
của hệ thống kiểm soát nội bộ cho nhà quản lý, Hội đồng quản trị và các cá nhân có
liên quan. Thí dụ như:
- Phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đơn vị, việc hóa đơn
tính tiền không chính xác hay các khoản phí không hợp lý
- Kết quả thanh tra, kiểm tra của các cơ quan quản lý như: thuế, quản lý thị
trường, ủy ban chứng khoán.
- Phản hồi của nhà cung cấp về việc đơn vị thanh toán tiền trễ hạn hoặc không
thanh toán
- Ý kiến của người sử dụng trên các phương tiện truyền thông về đơn vị
- Những thay đổi trong luật và các quy định có liên quan đến hoạt động của
đơn vị
- Đánh giá của kiểm toán viên độc lập về hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn
vị
4.3.3. Xây dựng các kênh truyền thông chuyên biệt
Mối quan hệ kinh doanh ngày càng đa dạng và phức tạp giữa đơn vị với các đối tác
bên ngoài, các nhà cung cấp dịch vụ, các đơn vị liên doanh, liên kết đặt ra yêu cầu
đơn vị cần được biết các đối tác đang
thực thi hoạt động kinh doanh như thế nào. Khi đó, đơn vị cần thiết lập kênh truyền
thông chuyên biệt để cho phép khách hàng, nhà cung cấp, bên cung cấp dịch vụ thuê
ngoài phản ánh trực tiếp tới nhà quản lý hoặc nhân sự có trách nhiệm của đơn vị.
4.3.4. Cách thức truyền thông
Nhà quản lý cần cân nhắc các yếu tố như người nhận thông tin là ai, nội dung thông
tin, thời gian, chi phí, và các quy định khác của luật pháp để lựa chọn cách thức
truyền thông cho phù hợp. Thông qua báo chí và bộ phận quan hệ công chúng hoặc
quan hệ với nhà đầu tư, đơn vị có thể tiếp cận và truyền tải thông điệp của mình tới
một lượng lớn người nghe.
Chương III ~ Khuôn mẫu hệ thong KSNB theo Bảo cáo của coso
IV. GIÁM SÁT
Bản thân hệ thống kiểm soát nội bộ cần được giám sát để đảm bảo rằng năm bộ phận
của hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị đang hoạt động hữu hiệu. Giám sát là quá
trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ theo thời gian. Giám sát bao
gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát chính là cơ sở quan trọng
giúp đơn vị nhận biết về sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Các hoạt động giám sát thường xuyên, được gắn vào các quy trình kinh doanh ở tất
cả các cấp của đơn vị, giúp đánh giá kiểm soát nội bộ một cách kịp thời. Bên cạnh
đó cần tiến hành các giám sát định kỳ. Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc
giám sát định kỳ phụ thuộc chủ yếu vào việc đánh giá rủi ro, sự hữu hiệu của các
hoạt động giám sát thường xuyên và các cân nhắc khác của nhà quản lý. Qua giám
sát, các khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ cần được báo cáo lên cấp trên
và nếu là những vấn đề quan trọng hơn sẽ báo cáo cho ban giám đốc hay Hội đồng
quản trị.
Hệ thống kiểm soát nội bộ của một đơn vị phải thay đổi thường xuyên do mục tiêu,
rủi ro thay đổi theo thời gian. Các kiểm soát có thể trở nên kém hữu hiệu hoặc lỗi
thời, hay có thể không còn được thực hiện theo cách mà chúng được yêu cầu, hoặc
có thể không đủ để hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Nguyên nhân có
thể là do có nhân viên mới, do năng lực của nhân viên, do giới hạn về thời gian và
nguồn lực hay do các áp lực khác. Hơn thế nữa, hoàn cảnh khi thiết kế hệ thống kiểm
soát ban đầu đã thay đổi theo thời gian nên khi xuất hiện những tình huống mới, hệ
thống cũ sẽ không cảnh báo hay hạn chế rủi ro. Vì thế, các hoạt động giám sát giúp
nhà quản lý xác định liệu hệ thống kiểm soát nội bộ có còn phù hợp và phát hiện
được các rủi ro mới hay không.
Giám sát hữu hiệu cần thỏa mãn 2 nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 16: Đơn vị lựa chọn, triển khai và thực hiện việc giám sát thường xuyên
và định kỳ để đảm bảo rằng các bộ phận của kiểm soát nội bộ hiện hữu và hoạt động
hữu hiệu.
Nguyên tắc 17: Đơn vị đánh giá và truyền đạt các khiếm khuyết về kiểm soát nội bộ
kịp thời cho các cá nhân có trách nhiệm để họ thực hiện các hành động sửa chữa, bao
gồm các nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị, khi cần thiết.
5.1. Đơn vị lựa chọn, triển khai và thực hiện các giám sát thường xuyên và định
kỳ để đảm bảo rằng các bộ phận của kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu
(nguyên tắc 16)
Giám sát có thể được thực hiện theo 2 cách là giám sát thường xuyên hoặc giám sát
định kỳ hay kết hợp cả hai. Các hoạt động giám sát thường xuyên chính là hoạt
động giám sát hàng ngày gắn chặt với các quy trình kinh doanh và được thực hiện
đồng thời với các hoạt động của quy trình. Giám sát định kỳ được thực hiện định
Chương III - Khuôn mầu hệ thắng KSNB theo Báo cáo của coso
kỳ bởi các nhân viên độc lập và khách quan, kiểm toán viên nội bộ, hay các nhà
cung cấp dịch vụ bên ngoài. Phạm vi và mức độ thường xuyên của giám sát định
kỳ phụ thuộc vào xét đoán của nhà quản lý.
Giám sát định kỳ có thể sử dụng các kỹ thuật của giám sát thường xuyên nhưng chỉ
sử dụng định kỳ và không gắn liền với các quy trình kinh doanh.Vì các giám sát
định kỳ được thực hiện định kỳ bởi người độc lập nên thường sẽ phát hiện nhanh
hơn so với giám sát thường xuyên. Do vậy, dù giám sát thường xuyên có hữu hiệu,
nhưng đơn vị vẫn nên thực hiện giám sát định kỳ để khẳng định các kết luận của
các giám sát thường xuyên. Một đơn vị hoạt động trong một ngành nghề thay đổi
nhanh chóng, nhà quản lý nên cân nhắc là cần giám sát định kỳ thường xuyên hơn
hay kết hợp giữa giám sát thường xuyên và định kỳ trong giai đoạn thay đổi.
5.1.1. Giám sát thường xuyên
Giám sát thường xuyên là việc đánh giá sự hữu hiệu của kiểm soát nội bộ ngày trong
quá trình điều hành doanh nghiệp hàng ngày. Giám sát thường xuyên thông thường
được thực hiện bởi các nhà quản lý ở các cấp. Họ là những người có năng lực và đủ
hiểu biết để hiểu họ cần đánh giá cái gì và xem xét cẩn trọng các tác động của thông
tin mà họ nhận được, và từ đó xác định các hành động điều chỉnh phù hợp.
Sau đây là một số ví dụ về các hoạt động giám sát thường xuyên:
- Hàng tháng, tại một đơn vị sản xuất có quy mô trung bình, thường có buổi
họp với quản đốc phân xưởng, người phụ trách kho hàng và trưởng phòng
kế toán để xem xét về tiến độ sản xuất và các điều chỉnh nếu cần về việc
sản xuất sản phẩm. Nhân viên bộ phận đảm bảo chất lượng cũng tham gia
cuộc họp này để đánh giá hiệu quả hoạt động kiểm soát trong quy trình lập
kế hoạch sản xuất của đơn vị, và đưa ra các điều chỉnh nếu cần.
- Một hoạt động kiểm soát phổ biến trong quy trình mua hàng nhằm phát
hiện ngay lập tức các nghiệp vụ bất thường, đó là sử dụng phần mềm để tự
động rà soát các khoản thanh toán cho nhà cung cấp dựa trên các tiêu
chuẩn được thiết lập trước (ví dụ các khoản thanh toán trùng lặp). Nhân
viên phụ trách nợ phải trả tiến hành điều tra các nghiệp vụ bất thường được
phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân, sau đó đánh giá và báo cáo bất kỳ
khiếm khuyết nào của kiểm soát nội bộ cho người chịu trách nhiệm của
quy trình mua hàng để có cách biện pháp sửa chữa kịp thời.
- Cứ mỗi ba (3) tháng, đơn vị thường có buổi họp giữa trưởng các bộ phận
với phòng nhân sự để đánh giá kết quả làm việc thực tế của từng nhân viên
so với kết quả mong đợi, hay để đánh giá việc áp dụng các chính sách về
nguồn nhân lực trong thực tế. Từ đó sẽ phản hồi một cách khách quan và
kịp thời cho các trưởng đơn vị về kết quả của từng nhân viên, việc tuân thủ
các quy định của Luật lao động ,và các kiến nghị cải tiến quy trình.
5.1.2. Giám sát định kỳ
Bên cạnh giám sát thường xuyên, đơn vị cần có một cái nhìn khách quan, độc lập
hơn về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua sự đánh giá định kỳ
hay còn gọi là giám sát định kỳ. Giám sát định kỳ còn giúp đánh giá tính hữu hiệu
của việc giám sát thường xuyên.
Mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ phụ thuộc vào tầm quan trọng của rủi ro,
phản ứng đối phó rủi ro được lựa chọn và kết quả của giám sát thường xuyên, cũng
như kết quả mong đợi của kiểm soát nội bộ trong quản trị rủi ro.
Giám sát định kỳ cũng thường được thực hiện trong các tình huống đặc biệt như có
thay đổi người quản lý hoặc thay đổi chiến lược kinh doanh, có sự sáp nhập hay sắp
xếp lại nhân sự, có sự thay đổi lớn trong hoạt động kinh doanh hay trong phương
pháp xử lý thông tin của đơn vị. Phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào loại mục tiêu
cần quan tâm là hoạt động, báo cáo hay tuân thủ.
Giám sát định kỳ thường được thực hiện bởi kiểm toán nội bộ, và mặc dù thành lập
bộ phận kiểm toán nội bộ không phải là điều kiện tiên quyết của hệ thống kiểm soát
nội bộ, nhưng nếu có, kiểm toán nội bộ sẽ giúp mở rộng phạm vi, mức độ thường
xuyên và tính khách quan của giám sát định kỳ.
Để thực hiện giám sát định kỳ, trước hết, dù là nhân viên, người quản lý hay là
kiểm toán viên, người đánh giá phải hiểu rõ đặc điểm hoạt động của đơn vị và từng
yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ. Họ cần tập trung vào việc tìm hiểu sự thiết kế
và vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ. Phương pháp tìm hiểu có thể là thảo
luận với những nhân viên thực hiện hay xem xét các tài liệu đã được ban hành. Sau
đó, người đánh giá cần xác định hệ thống kiểm soát nội bộ thực tế đang hoạt động
ra sao. Các thủ tục kiểm soát được thiết kế ban đầu có thể thay đổi theo thời gian và
thực hiện khác biệt trong thực tế, hoặc thậm chí chúng có thể không còn được áp
dụng nữa. Đôi khi các thủ tục kiểm soát mới đã được sử dụng nhưng những người
thiết kế hệ thống không biết do không nằm trong các tài liệu hiện hành. Để xác
định sự vận hành của chúng trong thực tế, người đánh giá có thể thảo luận với
chính những người vận hành hệ thống hay những người bị tác động bởi các thủ tục
kiểm soát hoặc bằng việc xem xét các ghi nhận về hoạt động của hệ thống kiểm
soát nội bộ.
Cuối cùng, sau khi đã hiểu rõ sự vận hành trong thực tế, người đánh giá phải phân
tích tính hữu hiệu của việt thiết kế và việc vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Người đánh giá cần chú trọng xem liệu hệ thống kiểm soát có cung cấp một sự bảo
đảm hợp lý giúp đạt được các mục tiêu đề ra của đơn vị hay không.
Có nhiều phương pháp khác nhau để thực hiện giám sát định kỳ như:
- Giám sát bởi kiểm toán viên nội bộ: Kiểm toán viên nội bộ thường khách
quan và có đủ năng lực để thực hiện các đánh giá kiểm soát nội bộ như một
phần trong hoạt động thường ngày của họ hoặc theo những yêu cầu đặc
biệt của Hội đồng quản trị hoặc Ban giám đốc. Thông thường, kiểm toán
viên nội bộ xây dựng kế hoạch kiểm toán hàng năm dựa trên cơ sở đánh
giá rủi ro.
- Giám sát bởi các cá nhân độc lập khác: Các cá nhân độc lập khác bên trong
hoặc bên ngoài có thể thực hiện chức năng giám sát định kỳ như nhân viên
giám sát sự tuân thủ, chuyên gia an toàn công nghệ thông tin, nhà tư vấn
hay kiểm toán độc lập.
- Giám sát chéo giữa các chức năng và bộ phận: Một doanh nghiệp có thể sử
dụng các nhân viên tại các bộ phận và chức năng hoạt động khác nhau để
đánh giá các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Giám sát dựa theo đơn vị trong ngành: Một vài đơn vị so sánh kiểm soát
nội bộ của họ với các đơn vị khác hoạt động trong cùng ngành nghề. Việc
đánh giá này thường được thực hiện bởi các tổ chức thúc đẩy thương mại
hay hội nghề nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý về sự khác biệt luôn tồn tại đối
với mục tiêu, sự kiện và tình huống mà từng đơn vị theo đuổi hoặc đối mặt.
- Tự đánh giá: Các nhà quản lý từng bộ phận hay chức năng hoạt động sẽ tự
đánh giá định kỳ kiểm soát nội bộ tại bộ phận hay chức năng mình phụ
trách. Tuy nhiên cần lưu ý tính khách quan trong phương pháp giám sát
này
5.2. Đơn vị đánh giá và truyền đạt các khiếm khuyết về kiểm soát nội bộ kịp
thời cho các cá nhân có trách nhiệm để họ thực hiện các hành động sửa chữa,
bao gồm các nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị, khi cần thiết (nguyên
tắc 17)
Để đánh giá và truyền đạt kịp thời các khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ
cũng như thực hiện các hành động cải thiện, đơn vị cần lưu ý các điểm quan trọng
sau:
5.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động giám sát
Khi thực hiện các hoạt động giám sát, đơn vị có thể phát hiện ra các điểm cần chú
ý. Đó là những thiếu sót có thực hoặc tiềm ẩn tại một số mặt của hệ thống kiểm
soát nội bộ có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị
và được gọi là các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ. Ngoài ra đơn vị có thể nhận
ra các cơ hội để cải thiện tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, hoặc những
nơi mà sự thay đổi đối với hệ thống có thể mang đến khả năng đạt được mục tiêu
cao hơn. Mặc dù xác định và đánh giá các cơ hội này không phải là một phần của
hệ thống kiểm soát nội bộ, đơn vị thường muốn nắm bắt các cơ hội này và truyền
tải nó vào trong quá trình thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược.
Các khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ có thể phát hiện được từ nhiều
nguồn: giám sát thường xuyên, giám sát định kỳ và từ bên ngoài (như khách hàng,
nhà cung cấp hay các đối tác khác).
5.2.2. Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ
Báo cáo các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ dựa trên các quy định của pháp
luật, và của đơn vị.
Kết quả của hoạt động giám sát thường xuyên và định kỳ cần được xem xét nhằm
xác định cái gì cần được báo cáo và báo cáo cho ai. Báo cáo các khiếm khuyết của
kiểm soát nội bộ cho đối tượng có trách nhiệm để họ thực hiện các hành động sửa
chữa sai sót là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài
ra, các cá nhân thực hiện đánh giá tổng thể tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát
nội bộ cần báo cáo về phạm vi và cách thức giám sát, các khiếm khuyết của kiểm
soát nội bộ mà họ đã phát hiện. Các khiếm khuyết thường được báo cáo cho người
chịu trách nhiệm thực hiện các hành động sửa chữa và cấp trên của người này.
Để xác định nội dung báo cáo cần xem xét ảnh hưởng của các sai phạm phát hiện
đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị cũng như dựa trên các hướng dẫn về báo cáo
của đơn vị. Thường không chỉ báo cáo một nghiệp vụ hay sự kiện cụ thể nào đó,
mà cần báo cáo các thủ tục mà có sai sót cần xem xét lại. Đối với thông tin nhạy
cảm như hành động phi pháp, cần có kênh báo cáo thích hợp. Ngoài ra, khiếm
khuyết của kiểm soát nội bộ trong một số trường hợp có thể phải báo cáo cho bên
ngoài phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động và quy định của
pháp luật.
5.2.3. Giám sát các hành động sửa chữa

Sau khi các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ được đánh giá và báo cáo cho các
cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện các hành động sửa chữa, nhà quản lý cần theo
dõi xem việc sửa đổi có được thực hiện kịp thời hay không. Cần tách biệt giữa
người thực hiện các hành động sửa chữa và người giám sát các hành động này.
Tương tự như việc báo cáo các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ, các khiếm
khuyết không được sửa chữa kịp thời sẽ được báo cáo cho cấp trên cùng người chịu
trách nhiệm thực hiện các hành động sửa chữa. Bên cạnh đó nhà quản lý cần xem
xét lại việc lựa chọn và sử dụng các hoạt động giám sát cho đến khi các hành động
sửa chữa được hoàn tất.
Phụ lục
I. Bảng câu hỏi đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
Bảng câu hỏi tập trung vào các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của hệ
thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo coso để phân tích, đánh giá sự hữu hiệu của
kiểm soát nội bộ nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục các yếu kém của hệ thống
kiểm soát nội bộ.
Các nội dung chủ yếu Phân tích /

Đánh giá
A- Mối trưởng kiểm soát

I. Tính trung thực và các giá trị đạo đức
1. Công ty có ban hành và áp dụng quy tắc đạo đức, trong đó

có nêu rõ về các xung đột lợi ích hoặc những ứng xử được
mong đợi không? Cụ thể là:
Quy tắc có dễ hiểu, có chỉ rõ những xung đột lợi ích,
các khoản chi trả không phù hợp hoặc không hợp
pháp hay không?
Quy tắc có được phổ biến định kỳ cho toàn thể nhân
viên của công ty không?
Mọi nhân viên đều hiểu rõ hành vi nào là được chấp
nhận hay không được chấp nhận, và đều biết cần phải
làm gì nếu gặp những hành vi không được chấp nhận
không?
- Nêu không có một quy tắc đạo đức bằng văn bản, văn
hóa của đơn vị có nhấn mạnh đến tầm quan trọng của
tính trung thực và ứng xử có đạo đức không? Điều
này có được thực hiện thông qua trao đổi tại các cuộc
họp nhân viên, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên
hoặc thông qua cách xử lý các hoạt động thường ngày
không?
2. Nhà quản lý có can thiệp hoặc bỏ qua các thủ tục kiểm soát
da được thiết lập không? Cụ thể là:
- Nhà quản lý có hướng dẫn về các tình huống cần có sự
can thiệp của họ đối với các thủ tục kiểm soát
Ỉ06 Chương ỈII - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cáo của coso
không?
Nhà quản lý có bỏ qua các thủ tục kiểm soát đã được
thiết lập khi vận dụng vào thực tế không?
3. Các mục tiêu đã được xác lập có tạo ra áp lực cho việc đạt
được không, đặc biệt đối với các mục tiêu ngắn hạn, và tiền
lương được trả có căn cứ vào việc thực hiện các mục tiêu đó
không? Cụ thể là:
Mục tiêu đặt ra cho mỗi cá nhân hoặc bộ phận có thực
tế và có thể đạt được trong điều kiện hiện tại hay
không?
Lương bổng và sự đề bạt có đơn thuần dựa trên việc
đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn không?
II. Cam kết về năng lực
1. Công ty có bảng mô tả công việc chính thức hay không chính

thức hoặc một hình thức khác để mô tả nhiệm vụ của một công
việc nhất định không?
2. Có bằng chứng cho thấy các nhân viên có đủ hiểu biết và kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc của họ không?
III. Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán
1. Hội đồng quản trị có độc lập với Ban giám đốc không? Cụ
thể là:
Hội đồng quản trị có chất vấn các kế hoạch của Ban
giám đốc đưa ra và yêu cầu giải thích về kết quả thực
hiện không?
- Thành viên hội đồng quản trị có bao gồm các thành viên
không thuộc Ban giám đốc công ty không?
Ỉ06 Chương ỈII - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cáo của coso
2. Các cuộc họp giữa ủy ban kiểm toán với Giám đốc tài chính,
kế toán trưởng, kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập có diễn
ra thường xuyên và kịp thời không? Cụ thể là:
- ủy ban kiểm toán có gặp riêng Giám đốc tài chính, kế
toán trường, kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập để
thảo luận về tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài
chính, các yếu kém của hệ thống kiểm soát nội bộ, và
cách làm việc của Ban giám đốc không?
Chương ỉỉỉ- Khuôn mẫu hệ thong KSNB theo Báo cảo của coso
Hàng năm, ủy ban kiểm toán có rà soát lại phạm vi

công việc của kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập
không?
3. Thông tin cung cấp cho Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm
toán có đầy đủ và kịp thời để giúp cho việc giám sát các mục
tiêu và chiến lược kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt
động của công ty không?
Cụ thể là: Hội đồng quản trị có thường xuyên nhận được các
thông tin quan trọng về báo cáo tài chính, chiến lược kinh
doanh, các hợp đồng và cam kết quan trọng không?
4. Các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái có được
cung cấp đầy đủ và kịp thời cho Hội đồng quản trị và ủy ban
kiểm toán không? Chẳng hạn như chi phí du lịch của các nhân
sự cao cấp, các tranh chấp quan trọng, các cuộc điều tra của
các cơ quan nhà nước, sự biển thủ hoặc lãng phí tài sản của
đơn vị, hay các khoản chi trả không hợp pháp...
IV. IM ết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
1. Mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận như thế nào,
chẳng hạn nhà quản lý có thường thực hiện các dự án kinh
doanh mạo hiểm hay ngược lại rất bảo thủ trong việc chấp nhận
rủi ro? Cụ thể là nhà quản lý có hành động một cách thận trọng,
và chi hành động sau khi đã phân tích kỹ các rủi ro cũng như
các lợi ích tiềm ẩn của dự án không?
2. Có sự thay đổi thường xuyên về các nhân sự chủ chốt như

nhà quản lý, kế toán, nhân viên quản trị mạng, kiểm toán nội
bộ không? Cụ thể là:
- Nhà quản lý có bị thay thế quá thường xuyên không?
- Nhân sự chủ chốt có nghỉ việc bất ngờ trong thời gian
ngắn không?
- Nhân sự chủ chốt về tài chính hay kiểm toán nội bộ
có bị thay đổi liên tục không?
ĨỒ Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cảo của coso
3. Nhà quản lý có quan tâm đến các biện pháp để nâng cao độ
tin cậy trong việc lập và trình bày báo cáo tài chính, và bảo vệ
tài sản không? Cụ thể là:
ĨỒ Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cảo của coso
Việc lựa chọn các chính sách kế toán để lập và trình

bày báo cáo tài chính có nhằm vào mục đích là lợi
nhuận cao nhất không?
Nếu hình thức tổ chức bộ máy kế toán theo kiểu phân
tán, giám đốc chi nhánh có kiểm tra các báo cáo của
chi nhánh không? Nhân viên kế toán của chi nhánh có
chịu sự quản lý của kế toán trưởng của công ty không?
Tài sản có giá trị, bao gồm cả các tài sản về trí tuệ và
thông tin có được bảo vệ khỏi sự tiếp cận hay sử dụng
không được phê chuẩn không?
V. Cơ cấu tổ chức
1. Cơ cấu tổ chức có thích hợp với công ty không? Cụ thể là:

Cơ cấu tổ chức là tập trung hay phân tán? Có phù hợp
với bản chất hoạt động của công ty không?
Cơ cấu tổ chức có xác định rõ quyền hạn và trách
nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp
bậc cần báo cáo thích hợp để púp công ty thực hiện
chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu không?
2. Trách nhiệm của những người quản lý chủ chốt có được nêu
rõ và họ có hiểu rõ về các trách nhiệm này không?
3. Kiến thức và kinh nghiệm của những người quản lý chủ chốt
có phù hợp với trách nhiệm của họ không?
4. Nguồn nhân lực hiện tại có đủ để đáp ứng yêu cầu công việc,
đặc biệt là các cương vị quản lý và điều hành không? Cụ thể là:
Các nhà quản lý và giám sát viên có đủ thời gian để
thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hữu hiệu không?
Các nhà quản lý và giám sát viên có phải làm thêm giờ
quá mức và phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức
mà một người có thể đảm đương không?
Chương in — Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cáo của coso ỉ 09
VI. Phân định quyền hạn và trách nhiệm
1. Sự phân định quyền hạn và trách nhiệm được thực hiện như
thế nào? Cụ thể là:
Công ty có xây dựng chính sách, trong đó có nêu rõ
quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên không?
Việc phân định trách nhiệm và quyền hạn có phù hợp
với năng lực của nhân viên không?
2. Công ty có bản mô tả các thủ tục kiểm soát đối với từng chu
trình kinh doanh, trong đỏ có nêu rõ trách nhiệm của nhà quản
lý và giám sát viên không?
3. Công ty có ủy quyền cho những cá nhân trực tiếp liên quan

đến các hoạt động kinh doanh và việc giao quyền có phù hợp
với trách nhiệm, năng lực của nhân viên được giao không? Cụ
thể là:
Những nhân viên ở cấp bậc thích hợp có được ủy
quyền để giải quyết các vấn đề phát sinh và thực hiện
các biện pháp cần thiết không?
Sự ủy quyền có đi kèm với sự giám sát không?
Sự ủy quyền có rõ ràng không?
Những nhân viên này có năng lực phù hợp với mức
độ ủy quyền không?
VII. Chính sách nhân sự

1. Công ty có xây dựng chính sách và thủ tục tuyển dụng, huấn
luyện, đề bạt và khen thưởng nhân viên phù hợp không? Cụ
thể là:
- Chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có giúp đơn vị có
được đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy
nhằm giúp hệ thống kiểm soát nội bộ Vận hành một
cách hữu hiệu không?
Đơn vị có quan tâm đến việc tuyển dụng và huấn
luyện để có được một đội ngũ nhân viên có năng lực
và kỹ năng phù hợp với công việc không?
ỈỈO Chương III- Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cảo của coso
- Nếu không có các chính sách nhân sự chính thức, nhà

quản lý có truyền đạt bằng lời về tiêu chuẩn tuyển dụng
nhân viên hoặc tham gia trực tiếp vào quy trình tuyển
dụng không?
2. Nhân viên có nhận thức được các trách nhiệm và mong đợi
đối với họ không? Cụ thể là:
- Nhân viên mới có nhận thức được các trách nhiệm và
mong đợi của nhà quản lý đối với họ không?
- Người quản lý có các cuộc gặp định kỳ Với nhân viên
để xem xét lại kết quả làm việc và đưa ra các hướng
phát triển cho họ không?
B. Đánh giá rủi ro
I. Xác định mục tiêu chung của toàn công ty

1 .Nhà quản lý có thiết lập mục tiêu chung cho toàn công ty
- Công ty có đề ra sứ mạng và đưa ra các định hướng phát
triển không?
Mục tiêu chung cho toàn công ty có được cụ thể hóa
thành mục tiêu cho từng bộ phận không?
2. Mục tiêu chung có được phổ biến đầy đủ cho tất cả nhân viên
và Hội đồng quản trị không?
3. Có mối liên hệ và nhất quán giữa chiến lược với mục tiêu
chung của toàn công ty không? Cụ thể là:
- Chiến lược kinh doanh có hướng đến mục tiêu chung
không?
- Chiến lược có phản ánh mức độ tập trung nguồn lực và
các ưu tiên không?
4. Có nhất quán giữa kế hoạch kinh doanh và ngân sách với mục
tiêu chung và chiến lược kinh doanh cũng như điều kiện hiện tại
của công ty không?
n. Xác định mục tiêu ở mức độ hoạt động

ỈỈO Chương III- Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cảo của coso
5. Có sự liên kết giữa mục tiêu ở mức độ hoạt động với mục tiêu
chung và chiến lược kinh doanh không? Cụ thể là:
Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cáo của coso llĩ
Mục tiêu của mọi hoạt động quản lượng có hướng

đến đạt mục tiêu chung toàn công ty không?
Các mục tiêu ở mức độ hoạt động có được xem xét
lại thường xuyên để đảm bảo chúng luôn phù hợp với
mục tiêu chung toàn công ty không?
6. Có sự nhất quán giữa các mục tiêu của từng loại hoạt động
với nhau không? Cụ thể là:
Các mục tiêu có bổ sung hoặc củng cố cho nhau trong
một hoạt động nhất định không?
Các mục tiêu có bổ sung hoặc củng cố cho nhau giữa
các hoạt động không?
7. Có xây dựng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá việc
hoàn thành mục tiêu không?
III. Rủi ro
1. Công ty có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận diện rủi ro

phát sinh từ các nhân tố bên ngoài không? Thí dụ như đối với:
Nguồn cung cấp hàng hóa, vật tư.
Sự thay đổi kỹ thuật.
Thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
Thay đổi của các đối thủ cạnh tranh.
Biến động kinh tế.
- Biến động chính trị.
Sự thay đổi luật pháp và chính sách.
Sự kiện tự nhiên (Lũ lụt, động đất...)
Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Bảo cáo của coso llĩ

phát sinh từ các nhân tố bên trong công ty không?
Thay đổi về nguồn nhân lực, chẳng hạn biến động
nhân sự chủ chốt.
Mất hoặc giảm nguồn tài trợ cho các dự án mới hay
nguồn tài trợ của các dự án chủ yếu hiện tại.
- Chính sách nhân sự không phù hợp, chẳng hạn
lương và các chương trình phúc lợi của công ty
Chương III - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cáo của coso
không bằng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành.
Hệ thống thông tin khiếm khuyết, chẳng hạn công ty
không thiết lập hệ thống sao chép dữ liệu dự phòng
trong trường hợp hệ thống bị sự cố và có ảnh hưởng
nghiêm trọng đến hoạt động của công ty.
3. Công ty có xác định những rủi ro chủ yếu liên quan đến từng
mục tiêu của các hoạt động chính không?
4. Công ty có xây dựng quy trình đánh giá rủi ro toàn diện và
thích hợp, bao gồm cả việc ước lượng tầm quan trọng của rủi
ro, đánh giá khả năng^ xảy ra và đưa ra các biện pháp đối phó
rủi ro không? Cụ thể là:
Rủi ro có được xác định thông qua các cơ chế chính
thức hoặc qua các hoạt động quản lý hàng ngày
không?
Rủi ro được xác định có liên quan đến một mục tiêu
hoạt động nhất định không?
- Việc đánh giá rủi ro có sự tham gia của nhà quản lý
không?
c. Hoạt động kiểm soát
1. Công ty có các thủ tục kiểm soát cần thiết cho mỗi loại hoạt
động không?
2. Các thủ tục kiểm soát đã được thiết lập có được thực hiện
một cách nghiêm túc trong thực tế không? Cụ thể là:
Các thủ tục kiểm soát theo chính sách của công ty có
được thực hiện trong thực tế và theo đúng cách mà nó
được mô tả không?
Người quản lý có thường xuyên rà soát lại các thủ tục
kiểm soát để đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích
hợp không?
Chương ỈIỈ - Khuôn mẫu hệ thong KSNB theo Báo cáo của coso
D. Thông tin truyền thông
I. Thông tin
1. Công ty có kênh thu thập thông tin bên trong và bên ngoài,
và cung cấp cho nhà quản lý các báo cáo cần thiết về kết quả
hoạt động nhằm giúp người quản lý so với mục tiêu đã đề ra
- Các thông tin bên ngoài, như tình hinh thị trường, kế
hoạch của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi của luật pháp
và chính sách, các biến động của nền kinh tế..có được
cập nhật không?
- Các thông tin bên trong quam trong đối với việc thực
hiện các mục tiêu của công ty, như những nhân tố chủ
chốt đưa đến thành công, có được xác định và báo cáo
định kì không?
- Các thông tin mà người quản lý cần có để thực hiện
nhiệm vụ có được cung cap cho họ không?
2. Thông tin có được cung cấp cho đúng đối tượng, đầy đủ và
kịp thời nhằm tạo điều kiện cho họ thực hiện nhiệm vụ của
mình một cách hữu hiệu và hiệu quả không? Cụ thể là:
- Người quản lý có nhận được các thông tin giúp họ
phân tích nhằm phát hiện các khiếm khuyết để đưa ra
các biện pháp khắc phục thích hợp không?
Thông tin có được cung cấp ở mức độ chi tiết thích
hợp cho các cấp quản lý khác nhau không?
- Thông tin có được tổng hợp một cách phù hợp để giúp
người quản lý vừa có cái nhìn tổng quát và vẫn có thể
tìm hiểu chi tiết khi cần thiết không?
- Thông tin cổ được cung cấp kịp thời nhằm giúp kiểm
soát hữu hiệu các hoạt động và đưa ra các biện pháp
điều chỉnh cần thiết không?
3. Sự ủng hộ của nhà quản lý đối với sự phát triển của hệ thống
thông tin có được thể hiện cụ thể thông qua các hỗ trợ về nguồn
lực thích hợp về tài chính và nhân lực không?
Chương ỉĩỉ- Khuôn mẫu hệ thong KSNB theo Bảo cáo cùa coso
II. Truyền thông
1. Có kênh truyền thông nhằm thông báo về trách nhiệm của

nhân viên và người quản lý không? Cụ thể là:
Sự truyền đạt trách nhiệm của người quản lý và nhân
viên có được thực hiện thông qua các buổi huấn luyện
chính thức và không chính thức, tại các cuộc họp,
hoặc ngay trong quá trình giám sát công việc đang
thực hiện không?
Nhân viên có hiểu được mục tiêu của các công việc
của họ và phương thức đạt được các mục tiêu đó
không?
Nhân viên có hiểu ảnh hưởng kết quả công việc của
họ đối với tổ chức và ngược lại không?
2. Công ty có thiết lập những kênh truyền thông để mọi nhân

viên có thể báo cáo những sai phạm được họ phát hiện không?
Cụ thể là:
Nhân viên có thể báo cáo lên cấp trên thông qua một
người khác không phải là người giám sát trực tiếp,
chẳng hạn như thanh tra hay hội đồng quản trị không?
Công ty có chấp nhận các thư tố cáo nặc danh
không?
Các kênh thông tin lên có được nhân viên sử dụng
không?
- Người cung cấp thông tin có nhận được thông tin phản
hồi và được bảo vệ khỏi sự trả thù không?
3. Truyền thông giữa các bộ phận trong công ty có thích hợp và
đảm bảo tính đầy đủ và kịp thời nhằm tạo điều kiện cho nhân
viên thực hiện công việc của họ hiệu quả không? Cụ thể là:
Nhân viên kinh doanh có cung cấp thông tin cho bộ
phận thiết kế, sản xuất và tiếp thị về nhu cầu khách
hàng không?
- Nhân viên quản lý nợ phải thu có thông báo về các khách
hàng chậm trả nợ cho bộ phận phê chuẩn tín dụng
không?
Chương IIỊ - Khuôn mẫu hệ thắng KSNB theo Bảo cáo của coso Ịỉ5
Thông tin về sản phẩm mới hoặc điều kiện bảo hành
của đối thủ cạnh tranh có được cung cấp cho bộ phận
thiết kế, tiếp thị và bán hàng không?
E. Giám sát
1. Việc giám sát thường xuyên hệ thống kiểm soát nội bộ có

được thực hiện ngay ưong các hoạt động thường ngày của nhân
viên không? Cụ thể là:
Giám đốc điều hành có đối chiếu các thông tin về sản
xuất, hàng tồn kho và bán hàng cùng với các thông
tin khác từ hoạt động hàng ngày của công ty không?
Công ty có đối chiếu và so sánh những thông tin hoạt
động với các thông tin từ bộ phận kế toán không?
- Người quản lý từng bộ phận có được yêu cầu kiểm tra
và xác nhận tính trung thực và hợp lý của các khoản
mục trên báo cáo tài chính liên quan đến bộ phận mà
họ điều hành và chịu trách nhiệm về những sai sót
(nếu có) hay không?
2. Công ty có tiến hành đối chiếu định kì giữa số liệu của phòng
kế toán và số liệu thực tế không?
3. Bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty có hoạt động hữu hiệu
không?
4. Công ty có các chương trình đánh giá định kỳ không?

n. Câu hỏi Ôn tập
1. Ngoài tính trung thực, hãy kể một số nguyên tắc đạo đức khác mà đơn vị nên
thiết lập và tuân thủ?
2. Hãy cho một số ví dụ về việc trùng lắp mục tiêu.
3. Giải thích vì sao việc phân chia nhiệm vụ lại hữu ích đối việc ngăn ngừa hơn là
phát hiện gian lận?
4. Hãy phân biệt kiểm soát chung với kiểm soát ứng dụng?
5. Hãy phân biệt quản trị hoạt động với soát xét của nhà quản lý cấp cao.
6. Giải thích sự khác biệt giữa thông tin và hệ thống thông tin. Cho biết mục đích
của hệ thống thông tin kế toán?
Chương 111 - Khuôn mẫu hệ thống KSNB theo Báo cảo của coso
III. Bài tập
Bài
Công ty Ánh Sao chuyên phân phối các mặt hàng tiêu dùng Việt Nam chất lượng
cao. Dưới đây là các tình huống xảy ra tại công ty:
1. Doanh số hàng tiêu dùng chất lượng cao sản xuất trong nước giảm do có nhiều
mặt hàng tiêu dùng nhập khẩu có cùng chất lượng nhưng giá rẻ hơn.
2. Người tiêu dùng vẫn có thói quen thích sử dụng hàng ngoại nhập.
3. Trong năm, các siêu thị của công ty Ánh Sao bắt đầu chấp nhận cho khách hàng
thanh toán tiền hàng tại các quầy siêu thị bằng thẻ ATM.
4. Ánh Sao đang đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi 24/24 nhằm mở rộng
thị phần.
Yêu cầu: Hãy đánh giá rủi ro liên quan đến từng tình huống trên.
Bài 2
Anh Vũ là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh mặt hàng nước giải khát. Quy trình
mua hàng của công ty diễn ra như sau:
Hàng ngày, khi có nhu cầu mua hàng, công ty gửi đơn đặt hàng cho nhà cung cấp
băng fax. Nhà cung cấp sẽ mang hàng đến giao tại kho hàng của Anh Vũ. Khi nhận
hàng, thủ kho sẽ lập phiếu nhập kho thành 2 liên. Một liên của phiếu nhập kho được
gửi cho bộ phận phụ trách mua hàng.
Cuối tuần, nhà cung cấp tổng cộng số hàng đã giao để lập hóa đơn bán hàng. Khi
nhận được hóa đơn từ nhà cung cấp, nhân viên mua hàng sẽ so sánh các hóa đơn với
đơn đặt hàng, và với phiếu nhập kho. Nếu các chứng từ trên phù hợp với nhau, nhân
viên này sẽ ghi vào sổ hàng đặt mua ở cột hàng và hóa đơn đã nhận và sau đó chuyển
bộ chứng từ trên cho phòng kế toán. Còn nếu có sự chênh lệch giữa các tài liệu nêu
trên, nhân viên sẽ làm việc với nhà cung cấp để xử lý các chênh lệch. Sau khi đã giải
quyết các chênh lệch, bộ hồ sơ nêu trên sẽ chuyển sang bộ phận kế toán. Theo thống
kê, có khoảng 2% trường hợp mua hàng có chênh lệch giữa hóa đơn với đơn đặt hàng
hay với phiếu nhập kho.
Tại phòng kế toán, việc ghi chép vào sổ được thực hiện hàng ngày khi nhận bộ chứng
từ do bộ phận mua hàng chuyển sang. Trước khi ghi sổ, kế toán kho luôn kiểm tra
tính chính xác của các phép tính trên các chứng từ. Sau
khi ghi sổ, chứng từ sê được chuyển sang cho kế toán công nợ. Đến hạn trả, kế toán
công nợ sẽ làm việc với kế toán quỹ để chọn ngân hàng thích hợp để thanh toán. Kế
toán công nợ sẽ lập séc, chuyển cho kế toán trưởng kiêm tra và giám đốc ký. Sau khi
ký, séc được chuyển đến cho nhà cung cấp, ghi vào sổ công nợ và tiền gửi ngân hàng
Chương III- Khuôn mẫu hệ thẩng KSNB theo Báo cáo của coso
và lưu trữ các chứng từ trong hồ sơ của phòng kế toán.

Yêu cầu:
1. Hãy cho biết các chức năng được tách bạch trong quy trinh trên.
2. Nhận xét về thủ tục kiểm soát, thông tin và truyền thông của công ty Anh Vũ.
Chương IV
KIỂM SOÁT CHU TRÌNH

MUA HÀNG, TỒN TRỮ VÀ TRẢ TIỀN
Chương IV giới thiệu về kiểm soát nội bộ đối với chu trình mua hàng, tồn trữ và
trả tiền. Chương này trình bày những đặc điểm cơ bản của chu trình mua hàng,
tồn trữ và trả tiền, cùng các thủ tục kiểm soát liên quan đến các khâu đặt hàng,
nhận hàng, tồn trữ và theo dõi thanh toán. Ngoài ra, một số thủ thuật gian lận phổ
biến trong chu trình này và các thủ tục kiểm soát để ngăn chặn cũng sẽ được giới
thiệu ở cuối chương. Chương IV chỉ tập trung vào chu trình mua và tồn trữ hàng
hóa, nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ. Riêng về kiểm soát nội bộ đối với mua
sắm tài sản cố định hữu hình sẽ được giới thiệu ở chương VIII.
I. ĐẶC ĐIỂM, SAI PHẠM CÓ THỂ XẢY RA VÀ MỤC TIÊU KIỂM SOÁT
1. Đặc điểm
Mua hàng, tồn trữ và trả tiền là một chu trình quan trọng đối với đa số
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thương mại và sản xuất. Sự hữu hiệu
và hiệu quả của chu trình này, thí dụ như đơn vị mua hàng kịp thời với giá hợp
lý, không bị tổn thất tài sản, hay chi trả nợ đúng hạn cho nhà cung cấp sẽ có ảnh
hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của đơn vị và vì thế là mối quan tâm của nhiều
nhà quản lý.
Chu trinh này còn có ảnh hưởng quan trọng đến nhiều chu trình khác và
mang những đặc điểm riêng biệt khiến đơn vị cần phải quan tâm. Cụ thể là:
- Chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền trải qua nhiều khâu, liên quan đến
hầu hết các chu trình nghiệp vụ khác, liên quan đến nhiều tài sản nhạy
cảm như hàng tồn kho, tiền... nên dễ bị tham ô, chiếm dụng. Mua hàng
là khởi đầu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó cung cấp các yếu tố
đầu vào chủ yếu để tiến hành các hoạt động khác.
- Hàng tồn kho thường là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản
của đơn vị. Hàng tồn kho có thể bao gồm nhiều chủng loại phong phú
với số lượng lớn, nhập xuất liên tục, được tồn trữ ở nhiều địa điểm và
Chương ỈV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
liên quan đến nhiều hoạt động khác như hoạt động sản xuất, bán hàng... Điều
này càng làm tăng rủi ro có sai phạm vì việc mua hàng nhiều và liên tục dễ
tạo điều kiện để các sai phạm có thể xảy ra.
Xuất phát từ những đặc điểm trên, việc kiểm soát chặt chẽ chu trình mua
hàng, tồn trữ và trả tiền luôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của hệ thống
kiểm soát nội bộ trong các đơn vị.
Chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền trên thực tế thường bao gồm các
bước công việc sau đây: đề nghị mua hàng, xét duyệt mua hàng, chọn nhà cung
cấp, đặt hàng, nhận hàng, nhập kho, và cuối cùng là theo dõi nợ phải trả và chi
trả tiền hàng (Hình 4-1).
Hình 4-1: Chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
( Đề nghị mua hàng)
(Xét duyệt
mua hàng)
(Lập đơn đặt

hàng)
(Nhận hàng)
(Lập phiếu nhập kho)
(Theo dõi nợ
phải trả)
(Trả tiền)
2. Sai phạm có thể xảy ra
Để kiểm soát tốt chu trình này, đơn vị cần nghiên cứu về các rủi ro tiềm
ẩn trong các hoạt động trong chu trình để xác định các sai phạm có thể xảy ra.
Việc xác định sai phạm có thể xảy ra rất quan trọng vì nó sẽ giúp cho đơn vị thiết
kế được các thủ tục kiểm soát phù hợp.
Chương IV - Kiểm soát chu trình mua hàng, tằn trử và trả tiền
Với những đặc điểm đã nêu trên, khả năng xảy ra sai phạm trong chu
trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền diễn ra khá phổ biến với những mức độ khác
nhau. Dưới đây là một số sai phạm thường xảy ra trong chu trình mua hàng, tồn
trữ và trả tiền.
Giai đoạn Sai phạm có thể xảy ra

Đặt mua hàng không cần thiết hoặc không phù hợp với
mục đích sử dụng hoặc đặt hàng trùng lắp; dẫn đến lãng
phí vì số hàng này thường không sử dụng được.
Đặt mua hàng nhiều hơn nhu cầu sử dụng: cũng dẫn đến
lãng phí do số hàng thừa sẽ phải tồn trữ, vừa gây ứ đọng
vốn, vừa tốn kém chi phí lưu kho, lại còn có thể dẫn đến
hàng bị giảm phẩm chất.
Đặt mua hàng quá trễ hoặc quá sớm: nếu đặt hàng trễ sẽ
Đề nghị
dẫn đến thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thiếu
mua hàng
hàng hóa để bán, còn nếu đặt hàng quá sớm có thể gây
lãng phí chi phí lưu kho hoặc nghiêm trọng hơn có thể
làm giảm phẩm chất hàng hóa.
Đặt mua hàng với chất lượng kém và/hoặc giá cao: sẽ gây
thiệt hại nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của đơn
vị nếu kéo dài. Nhân viên đặt hàng xóa dấu vết của việc
đã đặt hàng để đề nghị mua hàng lần hai đối với hàng đã
nhận được.
Nhân viên mua hàng có thể thông đồng với nhà cung cấp
để chọn họ tuy rằng nhà cung cấp này không có hàng
hóa/dịch vụ phù hợp nhất hoặc không có mức giá hợp lý
Chọn lựa nhất.
nhà cung Nhân viên bộ phận xử lý báo giá thông đồng với nhà cung
cấp cấp nên giấu bớt hồ sơ báo giá của các nhà cung cấp có
giá hợp lý hơn giá của nhà cung cấp được nhân viên này
ủng hộ.
Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tần trữ và trả tiền Ỉ2Ỉ

Nhận hàng không đúng quy cách, chất lượng, số lượng
Nhận hàng hàng đã đặt.
Nhận và biển thủ hàng và không nhập kho.
Hàng tồn kho có thể bị mất cắp.
Bảo quản Công nhân có thể hủy hoặc giấu những sản phẩm có lỗi
hàng để tránh bị phạt.
Hàng hóa bị hư hỏng, mất phẩm chất.
Lập chứng từ mua hàng khống để được thanh toán.
Chi trả nhiều hơn giá trị hàng đã nhận.
Ghi nhận sai thông tin về nhà cung cấp như tên, thời
hạn thanh toán, thời hạn hưởng chiết khấu.
Ghi chép hàng mua và nợ phải trả sai niên độ, sai số
Trả tiền tiền, ghi trùng, ghi sót hóa đơn.
Trả tiền cho nhà cung cấp khi chưa được phê duyệt.
Trả tiền trễ hạn.
Không theo dõi kịp thời hàng trả lại cho nhà cung cấp
hoặc được giảm giá.
3. Mục tiêu kiểm soát
Do tính chất quan trọng của chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền, kiểm
soát nội bộ đối với chu trình này cần được thiết kế phù hợp nhằm hạn chế tối đa
những sai phạm nói trên. Một cách tổng quát, việc kiểm soát tôt chu trình này sẽ
giúp đơn vị đạt được cả ba mục tiêu theo Báo cáo COSO (2013) đã đề ra, đó là:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động,
- Báo cáo đáng tin cậy, và
- Tuân thủ pháp luật và các quy định.
Cụ thể là:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả: sự hữu hiệu ở đây là hoạt động mua hàng giúp đơn
vị đạt được các mục tiêu về sản lượng, doanh số, thị phần hay tốc độ tăng
trưởng... Sự tồn tại và phát triển của đơn vị bị ảnh hưởng đáng kể bởi mục
tiêu hữu hiệu. Vì thế, đơn vị cần mua hàng đúng nhu cầu sử dụng vào đúng
thời điểm, với giá hợp lý nhất, cũng như nhận hàng đúng số lượng, và quy
Ĩ22 Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tẳn trữ và trả tiền
cách hàng đã đặt hàng. Trong khi đó mục tiêu hiệu quả được hiểu là việc so
sánh giữa kết quả đạt được với chi phí phải bỏ ra, thí dụ chi phí mua hàng,
chi phí vận chuyển, chi phí bảo quản... Để đạt được điều này, đơn vị cần mua
hàng có chất lượng tốt với chi phí hợp lý nhất.
Báo cáo đảng tin cậy: nghĩa là những khoản mục bị ảnh hưởng bởi chu trình
mua hàng, tồn trữ và trả tiền, như hàng tồn kho, nợ phải trả, tiền, giá vốn hàng
bán... được trình bày trung thực và hợp lý trên báo cáo tài chính và các báo
cáo kế toán khác. Việc tổ chức hệ thống sổ sách, chứng từ, báo cáo đầy đủ và
hợp lý để theo dõi hàng mua và nợ phải trả, ghi chép nghiệp vụ mua hàng
đầy đủ, chính xác, kịp thời, tập hợp đầy đủ các chi phí liên quan đến quá trình
mua hàng.. .là các yêu cầu chủ yếu của công tác kế toán, đồng thời giúp đơn
vị lập báo cáo tài chính đáng tin cậy. Ngoài ra các báo cáo khác về chu trình
mua hàng, tồn trữ phải đáng tin cậy như báo cáo nhập xuất tồn theo từng mặt
hàng, từng kho; báo cáo về số lượng hàng mua theo từng mặt hàng, từng địa
điểm kinh doanh.
Tuân thủ pháp luật và các quy định: Hoạt động mua hàng luôn chịu sự chi
phối của pháp luật, thí dụ như việc ký kết hợp đồng, việc quản lý hóa đơn
mua hàng, chi trả tiền hàng... Ngoài ra, còn cần tuân thủ các quy định nội bộ
trong việc đặt hàng, nhận hàng, lập phiếu nhập kho, tuân thủ các quy định về
vệ sinh, an toàn, nhiệt độ, độ ẩm, xếp dỡ...trong vận chuyển và bảo quản, và
các quy định khác.
Trong ba mục tiêu kiểm soát trên, mối quan tâm hàng đầu của các nhà
quản lý là mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của chu trình.
II. CÁC THỦ TỤC KIỂM SOÁT CHỦ YẾU ĐỐI VỚI CHU TRÌNH MUA
HÀNG, TỒN TRỮ VÀ TRẢ TIỀN
1. Những thủ tục kiểm soát chung
1.1. Phân chia trách nhiệm đầy đủ
Việc phân chia trách nhiệm đầy đủ nhằm hạn chế khả năng xảy ra sai sót,
gian lận do việc một cá nhân hay một bộ phận nắm nhiều chức năng nên họ có
thể lạm dụng hoặc đánh cắp tài sản của đơn vị. Chẳng hạn nếu nhân viên mua
hàng đồng thời nhận hàng có thể thực hiện gian lận bằng cách đặt hàng để sử
dụng cho mục đích cá nhân, rồi nộp hóa đơn để được thanh toán khoản mua hàng
khống này.
Để phân chia trách nhiệm đầy đủ, một cách tổng quát, đơn vị cần tách
biệt các chức năng sau: mua hàng, xét duyệt mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp,
nhận hàng, bảo quản và ghi sổ kế toán, cụ thể là:
Ĩ22 Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tẳn trữ và trả tiền
Cần tổ chức bộ phận mua hàng độc lập với các bộ phận khác;
Chức năng xét duyệt mua hàng tách biệt với chức năng mua hàng;
Chức năng xét duyệt chọn lựa nhà cung cấp phải độc lập với chức năng mua
hàng;
Bộ phận đặt hàng cần tách biệt với bộ phận nhận hàng.
Kế toán không được kiêm nhiệm thủ kho.
7.2. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin
ỉ. 2. ỉ. Kiểm soát chung
Thủ tục kiểm soát bao gồm:

Kiểm soát đối tượng sử dụng
o Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng để mỗi nhân viên sử dụng phần
mềm phải có mật khẩu riêng và chi truy cập được trong giới hạn công
việc của mình.
o Đối tượng bên ngoài: thiết lập mật khẩu để họ không thể truy cập trái phép
vào hệ thống.
Kiểm soát dữ liệu
o Nhập liệu càng sớm càng tốt.
o Sao lưu dữ liệu để đề phòng mất mát, hư hỏng.
ỉ.2.2. Kiểm soát ứng dụng

o Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của chứng từ.
o Kiểm tra sự phê duyệt trên chứng từ.
- Kiểm soát quá trình nhập liệu
o Để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập đều có đầy đủ thông tin.
o Để đảm bảo tính chính xác khi nhập mã hàng tồn kho và các thông tin cần
thiết của nhà cung cấp.
1.2.3. Kiểm soát chứng từ và sổ sách
Thủ tục kiểm soát thông dụng là:

Đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng cho tất cả các chứng từ, thí dụ như
đơn đặt hàng, phiếu nhập kho...
Chương ỈV - Kiềm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
Các biểu mẫu cần rõ ràng, có đánh số tham chiếu để kiểm tra khi cần thiết.
Phiếu nhập kho phải được lập trên cơ sở đơn đặt hàng, hóa đơn mua hàng,
và biên bản nhận hàng hoặc phiếu nhập kho.
Ghi nhận kịp thời các khoản nợ phải trả và các khoản thanh toán.
1.2.4. ủy quyền và xét duyệt
Các giấy đề nghị mua hàng, đơn đặt hàng, giấy đề nghị thanh toán cần
được người có thẩm quyền xét duyệt. Việc xét duyệt nhằm kiểm soát việc mua
hàng, chọn lựa nhà cung cấp, việc chi trả cũng như kiểm soát tài sản của đơn vị
như tiền, hàng hóa. Nhà quản lý có thể ủy quyền cho cấp dưới xét duyệt những
vấn đề này thông qua việc xây dựng và ban hành các chính sách.
1.3. Kiểm tra độc lập việc thực hiện
Đặc điểm của thủ tục này là người kiểm tra phải độc lập với người bị
kiểm ưa. Thí dụ một nhân viên khác sẽ tiến hành đối chiếu giữa số lượng hàng
thực nhận với số liệu ghi trên báo cáo nhận hàng hay phiếu nhập kho. Thủ tục
này nhằm nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật, tuân thủ quy trình nghiệp vụ của
các cá nhân, bộ phận trong đơn vị.
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn
2.1. Kiểm soát quá trình mua hàng
Kiểm soát quá trình đặt hàng và chọn nhà cung cấp là trọng tâm khi kiểm
soát quá trình mua hàng.
2.1.1. Yêu cầu mua hàng
Để kiểm soát tốt quá trình mua hàng, chức năng mua hàng nên giao cho
một bộ phận độc lập và cần giám sát chặt chẽ việc thực hiện.
Chu trình mua hàng xuất phát từ đề nghị mua hàng của các bộ phận có
nhu cầu, thông thường là kho hoặc phân xưởng sản xuất, thông qua giấy đề nghị
mua hàng (Hình 4-2).
Hình 4-2: Giấy đề nghị mua hàng
Công ty TNHH ABC Số: ĐNMH/CH/001

123 Lê Lai, Quận 5 Ngày: 31/08/20x1
GIẤY ĐỀ NGHỊ MUA HÀNG
Bộ phận Kho A
Nhân viên Nguyễn Văn Z
Tên hàng Gạch lót nền
Quy cách 30x30cm MTDT-X2
Số lượng 200 m2
:
Người đề nghị Trưởng bộ phận Giám đốc sản xuất
Nguyễn Văn Z
Các thủ tục kiểm soát quan trọng đối với đề nghị mua hàng
Tất cả nghiệp vụ mua hàng đều phải có giấy đề nghị mua hàng đã được phê
duyệt (phê duyệt cụ thể hoặc thông qua ủy quyền bằng chính sách). Chỉ
những người được phân công mới lập phiếu đề nghị mua hàng. Thủ tục này
nhằm đối phó với một sai phạm khá phổ biến là đề nghị mua hàng khi chưa
thật sự có nhu cầu hoặc mua với số lượng nhiều hơn cần thiết. Nguyên nhân
có thể do nhân viên đề nghị mua hàng thông đồng với nhà cung cấp để hưởng
lợi từ việc mua hàng. Mục tiêu của thủ tục này là đảm bảo việc mua hàng
đúng nhu cầu sử dụng. Hơn thế nữa, thông qua giấy đề nghị mua hàng, đơn
vị có thể xác định trách nhiệm của những người liên quan, nhất là trong
trường hợp phát hiện có dấu hiệu thông đồng giữa nhân viên đề nghị mua
hàng và nhà cung cấp.
Giấy đề nghị mua hàng phải có đầy đủ thông tin như bộ phận và người đề
nghị, tên, quy cách, số lượng hàng cần mua, mục đích mua hàng,... Giấy đề
nghị phải được người có thẩm quyền ký và lập ít nhất hai liên: một liên lưu
tại bộ phận yêu cầu, một liên chuyển cho bộ phận mua hàng để làm căn cứ
đặt hàng. Tùy theo sự phân quyền của đơn vị, người có thẩm quyền của đơn
vị, người phê duyệt giấy đề nghị mua hàng thường là người đứng đầu bộ phận
có nhu cầu sử dụng và được ủy quyền của nhà quản lý cấp cao.
Ngoài ra, cần lưu ý:
o Phân công cụ thể người chịu trách nhiệm lập phiếu đề nghị mua hàng cho
từng bộ phận nhằm tránh tình trạng đề nghị nhiều lần cho cùng một nhu
cầu.
o Giấy đề nghị mua hàng phải được đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng
và giao cho người phụ trách đề nghị mua hàng bảo quản. Thủ tục này
nhằm đảm bảo chỉ những người này mới có thể đề nghị mua hàng. Việc
đánh trước số thứ tự liên tục theo từng bộ phận có nhu cầu giúp dễ dàng
theo dõi các hàng đã đề nghị mua. Nếu có bị thất lạc, các nhân viên phụ
trách đề nghị mua hàng sẽ dễ dàng nhận ra, và thông báo ngay cho các
bộ phận liên quan (quan trọng nhất là bộ phận mua hàng) để yêu cầu
không tiến hành các thủ tục tiếp theo như đặt hàng, lựa chọn nhà cung
cấp... đối với các giấy đề nghị mua hàng bị thất lạc.
Thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện đối với giấy đề nghị mua hàng đã
phát hành để đảm bảo hàng đề nghị mua được xử lý kịp thời ở các bước tiếp
theo. Để làm được điều này, thủ tục cần áp dụng là tổ chức lưu riêng các hồ
sơ:
o Hồ sơ lưu các giấy đề nghị mua hàng chưa nhận được đơn đặt hàng: nhằm
theo dõi những giấy đề nghị mua hàng đã phát hành nhưng bộ phận mua
hàng chưa đặt hàng. Chúng cần được theo dõi chặt chẽ để đốc thúc bộ
phận mua hàng tiến hành đặt hàng trong trường hợp thời gian xử lý vượt
quá quy định.
o Hồ sơ về giấy đề nghị mua hàng đã nhận được lập đơn đặt hàng: nhằm theo
dõi những giấy đề nghị mua hàng đã phát hành và bộ phận mua hàng đã
đặt hàng. Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận đề nghị mua hàng cần
kiểm tra lại để đảm bảo hàng đặt mua đúng nhu cầu đã đề nghị về số
lượng, chất lượng, chủng loại... trước khi lưu. Các liên của đơn đặt hàng
này cần được chuyển đến phòng nhận hàng, phòng kế toán và bộ phận
đề nghị mua hàng để giúp việc kiểm tra nhận hàng và thanh toán sau này.
2.1,2. Phê duyệt việc mua hàng
Cần giao trách nhiệm cho các bộ phận liên quan xem xét thường xuyên nhu
cầu về hàng tồn kho và ước tính hợp lý thời gian cần thiết để xử lý nghiệp vụ
mua hàng từ lúc đề nghị mua hàng đến khi thực sự nhận được hàng để đề
nghị mua hàng đúng lúc, tức không quá sớm hay quá trễ. Điều này là như
phần trên đã đề cập, việc đặt hàng quá sớm sẽ gây ra lãng phí, ứ
Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tỉền Ĩ27
đọng vốn... do tồn kho quá mức cần thiết, còn nếu đặt hàng quá trễ sẽ thiếu
nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thiếu hàng hóa tiêu thụ.
Cần mở sổ theo dõi mặt hàng nào đã được đặt hàng và mặt hàng cần đặt
thêm. Nếu kho hàng không lớn, thủ tục này rất quan trọng để tránh tình trạng
không đủ chỗ chứa hàng nếu đặt hàng cùng lúc cho nhiều mặt hàng.
Cần lưu bản sao các mặt hàng đang đặt hàng theo địa điểm tồn trữ để kiểm
tra mức tồn kho.
Cần phân nhiệm việc xét duyệt mua hàng cho một cá nhân, vi nếu giao cho
nhiều người sẽ có rủi ro nhiều đơn đặt hàng cùng lúc cho cùng một mặt hàng
dẫn đến số lượng vượt quá mức cần thiết.
Nếu đơn vị có xây dựng định mức tồn kho tối thiểu: việc đặt hàng có thể
được tiến hành ngay khi số lượng hàng tồn kho xuống thấp hơn mức dự trữ
tối thiểu, tất nhiên vẫn cần có sự phê duyệt của một người chịu trách nhiệm.
Mức dự trữ tối thiểu cần được cập nhật thường xuyên bởi người có thẩm
quyền (thường là trưởng bộ phận phụ trách cung ứng hàng hóa, nguyên vật
liệu) căn cứ vào nhu cầu dự kiến cũng như cân đối giữa chi phí mua hàng và
chi phí tồn trữ.
Nếu đơn vị không có định mức tồn kho tối thiểu, việc đặt hàng sẽ dựa vào
đề nghị mua hàng nhận được từ các bộ phận có nhu cầu. Giấy đề nghị mua
hàng cũng phải được phê duyệt bởi người có thẩm quyền.
2. L3. Lựa chọn nhà cung cấp
Mục đích là để đảm bảo đơn vị có thể tiếp cận được những nguồn cung
cấp có chất lượng và giá cả hợp lý nhất. Sau khi nhận được giấy đề nghị mua
hàng (đã được phê chuẩn) từ bộ phận có nhu cầu, bộ phận mua hàng sẽ căn cứ
vào loại hàng cần mua để mời những nhà cung cấp gởi bảng báo giá cho đơn vị.
Các báo giá này phải được tập trung tại bộ phận xử lý báo giá để phân tích và
chọn nhà cung cấp hàng có chất lượng và giá cả hợp lý nhất. Việc lựa chọn nhà
cung cấp cũng phải được người có thẩm quyền phê duyệt.
Đối với các đơn vị đã có những nhà cung cấp ổn định hoặc đơn vị mua
hàng thông qua trung gian, thủ tục kiểm soát khi lựa chọn nhà cung cấp có thể
đơn giản, thí dụ chỉ cần định kỳ xem xét lại chất lượng, giá cả của nhà cung cấp
này và so sánh với giá thị trường. Còn đối với các đơn vị hoạt động trong những
lĩnh vực phải giao dịch liên tục cùng lúc với nhiều nhà cung cấp, thủ tục kiểm
soát để lựa chọn nhà cung cấp cho từng lần mua hàng là hết sức quan trọng.
Các thủ tục kiểm soát quan trọng khi lựa chọn nhà cung cấp
- Đề nghị các nhà cung cấp báo giá ngay khi có nhu cầu mua hàng: bảng
báo giá phải chi tiết, rõ ràng, thể hiện đầy đủ các thông tin về chất lượng,
số lượng, phương thức giao nhận... Thủ tục này giúp nhà quản lý có thể
kiểm soát danh sách nhà cung cấp để đối chiếu với kết quả sau này. Rủi
ro rất lớn ở khâu này là nhân viên mua hàng có thể chọn nhà cung cấp
không đáp ứng tốt nhất các yêu cầu về hàng hóa/dịch vụ cần mua hoặc
mức giá không hợp lý vì họ nhận được hoa hồng từ nhà cung cấp. Do
vậy:
o Đối với hàng hỏa có giá trị cao nên đấu thầu để chọn lựa nhà cung cấp.
o Mỗi khi mua hàng hoặc khi mua hàng trên một giá trị nào đó, đơn vị cần
có ít nhất là ba bảng báo giá từ ba nhà cung cấp độc lập.
o Nên luân chuyển các nhân viên mua hàng để tránh tình trạng một người có
quan hệ với một số nhà cung cấp trong một thời gian dài.
o Kỷ luật nghiêm khắc nếu phát hiện nhân viên nhận tiền hoa hồng và cần có
phương pháp thu thập thông tin về vấn đề này. Đơn vị nên lấy ý kiến
phản hồi về giá cả, chất lượng hàng mua...từ các phòng, ban hoặc xác lập
đường dây nóng để nhận được thông tin về hoạt động của bộ phận mua
hàng.
o Nên ban hành quy tắc đạo đức trong đó nghiêm cấm nhân viên mua hàng
nhận quà cáp hay các lợi ích khác từ nhà cung cấp.
Mọi thông tin (giá cả, chất lượng, quy cách, điều kiện thanh toán, điều kiện
giao hàng, mức chiết khấu...) trong bảng báo giá đều phải được ghi chép, lưu
trữ và tổng hợp để báo cáo cho người chịu trách nhiệm phê duyệt. Chức năng
ghi chép ban đầu về các nhà cung cấp có tham gia báo giá cần tổ chức độc
lập với bộ phận xử lý báo giá, điều này giúp tránh được tình trạng nhân viên
bộ phận xử lý báo giá giấu hồ sơ báo giá của một số nhà cung cấp có giá hợp
lý hơn để đơn vị phải chọn nhà cung cấp được nhân viên này ủng hộ.
Việc phê duyệt để lựa chọn nhà cung cấp có thể do nhà quản lý cao cấp trực
tiếp thực hiện, hoặc ủy quyền cho lãnh đạo bộ phận mua hang. Việc phê duyệt
thích hợp sẽ hạn chế tiêu cực có thể xảy ra do sự thông đồng giữa nhân viên
xử lý báo giá với nhà cung cấp.
Để kiểm soát tốt việc lựa chọn nhà cung cấp, cần thực hiện nguyên tắc bất
kiêm nhiệm giữa chức năng đặt hàng và xét chọn nhà cung cấp để tránh tình
trạng nhân viên đặt hàng thông đồng với nhà cung cấp.
Ngoài ra, đơn vị cần quản lý danh sách các nhà cung cấp và cập nhật thường
xuyên. Một mặt, thủ tục này giúp đơn vị đảm bảo rằng các giao dịch mua
hàng chỉ thực hiện với những nhà cung cấp mà đơn vị có hiểu biết, đủ năng
Chương IV - Kiềm soát chu trình mua hàng, tần trữ và trả tiền
lực, cũng như hạn chế giao dịch với các nhà cung cấp có quan hệ mật thiết
với nhân viên mua hàng. Mặt khác, thủ tục này giúp chỉ mời những nhà cung
cấp vẫn còn giao dịch với đơn vị, không mời những nhà cung cấp đã ngừng
giao dịch với đơn vị do từng phát sinh mâu thuẫn giữa hai bên.
2.1.4. Đặt hàng
Đơn đặt hàng (Hình 4-3) là chứng từ trung tâm của việc kiểm soát chu
trình mua hàng và lập ngay sau khi lựa chọn được nhà cung cấp. Đơn đặt hàng
phải được lập tại bộ phận mua hàng căn cứ trên giấy đề nghị mua hàng và kết quả
lựa chọn nhà cung cấp.
Hình 4-3: Đơn đặt hàng
Công ty TNHH
Số: ĐĐH/MH/001
ABC
Ngày: 02/09/20x1
123 Lê Lai, Quận
Tham chiếu: ĐKMH/CH/001
1
ĐƠN ĐẶT HÀNG
Nhà cung cấp Công ty TNHH XYZ

Địa chỉ 456 Lê Lợi Ql
Tên hàng Gạch lót nền
Quy cách 30x30cm MTDT-X2
Số lượng 200 m2
Đơn giá 73.500 đồng/m2
Thành tiền 14.700.000 đồng
Ngày giao hàng 15/09/20x1
Người
lập Người duyệt
Nhân viên c Trưởng bộ phận mua hàng
Đơn đặt hàng thường được lập thành ít nhất là năm (5) liên:
- Một liên lưu tại bộ phận mua hàng để theo dõi tiến độ thực hiện và được sắp
xếp theo thứ tự ngày đặt hàng. Sau khi đã nhận đủ hàng, liên này
7 52 Chương IV - Kiềm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
được chuyển qua lưu ở hồ sơ các đơn đặt hàng đã được thực hiện và sắp xếp
theo số đơn đặt hàng để tiện trích lục.
Một liên gửi cho nhà cung cấp để thông báo về việc đặt hàng.
Một liên gởi cho bộ phận nhận hàng để làm căn cứ đối chiếu khi nhận hàng.
Cần lưu ý rằng, trong nhiều trường hợp, đơn đặt hàng không phải là chứng từ
chứng minh cho thỏa thuận cuối cùng về chất lượng, số lượng và đơn giá hàng
mua. Do đó, nếu có ký kết hợp đồng hoặc ký phụ lục hợp đồng để điều chỉnh
về chất lượng, số lượng hay đơn giá... các văn bản này cũng phải được chuyển
ngay cho bộ phận nhận hàng để làm căn cứ kiểm nhận hàng mua.
Một liên gởi cho bộ phận đề nghị mua hàng để biết đề nghị mua hàng đã được
thực hiện. Bộ phận đề nghị mua hàng căn cứ vào đơn đặt hàng để đối chiếu
lại với giấy đề nghị mua hàng nhằm phát hiện sai sót để thông báo ngay cho
bộ phận mua hàng. Bên cạnh đó, khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận đề
nghị mua hàng sẽ lưu giấy đề nghị mua hàng trong hồ sơ các đề nghị mua
hàng đã được đặt hàng và sắp xếp theo số thứ tự của đề nghị mua hàng. Thủ
tục theo dõi các đề nghị mua hàng chưa được đặt hàng và đã được đặt hàng
là cần thiết để đảm bảo theo dõi tiến độ cung ứng hàng hoặc tránh đề nghị
mua hàng trùng lắp.
Một liên gởi cho kế toán công nợ để làm căn cứ đối chiếu với hóa đơn thanh
toán tiền hàng. Tương tự như trên, nếu sau đó có ký hợp đồng hoặc phụ lục
hợp đồng để điều chỉnh về số lượng hay đơn giá hàng mua, các văn bản này
cũng phải được gởi ngay cho kế toán.
Các thủ tục kiểm soát quan trọng đối với khâu đặt hàng
Tất cả nghiệp vụ mua hàng có số tiền vượt quá một ngưỡng nào đó đều phải
lập đơn đặt hàng căn cứ trên giấy đề nghị mua hàng. Đơn đặt hàng trước khi
thực hiện phải được phê duyệt, nhiệm vụ này thường được phân công cho
trưởng bộ phận mua hàng hoặc một cán bộ mua hàng cấp cao được trưởng bộ
phận mua hàng ủy quyền. Thủ tục này nhằm đảm bảo việc mua hàng được
quản lý tập trung, tránh mua hàng tùy tiện gây lãng phí.
Chỉ có bộ phận mua hàng (được tổ chức độc lập với các bộ phận khác) mới
được phép đặt hàng. Để làm điều này, cần in sẵn các đơn đặt hàng và giao
cho bộ phận mua hàng bảo quản. Để hạn chế rủi ro do mất đơn đặt hàng (có
thể do sơ ý làm mất, hoặc đã thực sự đặt hàng nhưng sau đó có người cố ý
xóa dấu vết của nghiệp vụ mua hàng nhằm biển thủ hàng), ngụy tạo đơn đặt
hàng không có thật (chẳng hạn để lập chứng từ thanh
toán khống), phải đánh số thứ tự liên tục trước trên các đơn đặt hàng chưa sử
dụng và bảo quản cẩn thận, hoặc cài đặt phần mềm đánh số liên tục đối với
các đơn đặt hàng được lập bằng máy tính, và đơn đặt hàng phải lập thành
nhiều liên gởi cho các bộ phận có liên quan để phát huy tác dụng kiểm tra
chéo.
Tổ chức theo dõi chặt chẽ việc phát hành và sử dụng các đơn đặt hàng được
in sẵn. Nếu phát hiện bị mất các đơn đặt hàng in sẵn, bộ phận mua hàng cần
nhanh chóng thông báo cho các bộ phận liên quan để ngừng xử lý đối với
các đơn đặt hàng này.
Thông báo cho các nhà cung cấp biết những người đủ thẩm quyền đặt hàng
đối với từng nhóm hàng cụ thể. Nếu có thay đổi nhân sự cần thông báo ngay
cho các nhà cung cấp. Thủ tục này nhằm tránh tình trạng các nhân viên cấp
dưới trực tiếp thực hiện giao dịch và tự động xét duyệt các đơn đặt hàng để
gian lận.
Theo dõi những lô hàng đã quá hạn giao hàng nhưng hàng vẫn chưa nhận
được. Để nhận diện chúng, bộ phận mua hàng cần tổ chức hồ sơ riêng để lưu:
o Các đơn đặt hàng chưa nhận được báo cáo nhận hàng từ bộ phận nhận
hàng: Hồ sơ này theo dõi những đơn đặt hàng đã phát hành nhưng chưa
nhận được hàng. Các đơn đặt hàng này cần được theo dõi chặt chẽ để
đốc thúc nhà cung cấp giao hàng trong trường hợp quá hạn vẫn chưa
nhận được hàng. Kiểm soát nội bộ tốt còn yêu cầu bộ phận mua hàng
phải trao đổi với nhà cung cấp nhằm xác định thời gian trễ dự kiến để
các bộ phận cổ nhu cầu sử dụng hàng có thể chủ động đối phó.
Nếu nhà cung cấp dự kiến không thể giao hàng được theo thỏa thuận, bộ
phận mua hàng cần nhanh chóng hủy đơn đặt hàng và thông báo cho các
bộ phận liên quan về điều này để ngừng các bước xử lý kế tiếp. Trong
trường hợp này, bộ phận mua hàng cần cập nhật tình hình này vào hồ sơ
theo dõi nhà cung cấp để phục vụ cho những lần đặt hàng tiếp theo, đồng
thời tiến hành những thủ tục cần thiết, chẳng hạn yêu cầu bồi thường...
o Hàng mua đang đi đường: cần được theo dõi chặt chẽ. Thí dụ hàng đã được
chuyển lên tàu chưa (đối với hàng mua theo điều khoản FOB cảng đi bởi
lẽ quyền sở hữu và rủi ro đã được chuyển giao cho đơn vị) hay hàng đã
bốc xuống cảng chưa, chẳng hạn đối với hàng mua theo giá FOB cảng
đến.
7 52 Chương IV - Kiềm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
o Các đơn đặt hàng đã nhận được báo cáo nhận hàng của bộ phận nhận hàng:
lúc này bộ phận mua hàng kiểm tra lại để đảm bảo hàng đã nhận được
đúng về số lượng, chất lượng, chủng loại... trước khi lưu.
2. ỉ.5. Xác nhận cam kết mua hàng
Đơn đặt hàng do đơn vị lập chưa phải là chứng từ chứng minh cho cam
kết mua bán hàng giữa bên bán và bên mua bởi vì chưa có sự đồng ý của bên bán.
Thông thường sau khi gởi đơn đặt hàng, đơn vị phải theo dõi để đảm bảo nhà
cung cấp đồng ý bán hàng theo đúng số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn
trong đơn đặt hàng. Nếu có thay đổi, đơn đặt hàng sẽ được lập lại hoặc điều chỉnh
cho đến khi đạt được thỏa thuận cuối cùng.
Trong trường hợp này, đơn vị cần lưu ý để thông báo kịp thời về các thay
đổi trong đơn đặt hàng cho bộ phận đề nghị mua hàng, bộ phận nhận hàng và kế
toán. Các tài liệu liên quan đến việc điều chỉnh đơn đặt hàng cần được lưu kèm
với đơn đặt hàng gốc, và sau này cần được sắp xếp theo số đơn đặt hàng gốc trong
hồ sơ đơn đặt hàng đã thực hiện. Các đơn đặt hàng hủy bỏ được chuyển sang lưu
trong hồ sơ đơn đặt hàng bị hủy và sắp xếp theo số thứ tự của đơn đặt hàng.
2.2. Kiểm soát quá trình nhận hàng
Khi nhận đơn đặt hàng và các tài liệu điều chỉnh đơn đặt hàng (nếu có)
từ bộ phận đặt hàng, bộ phận mua hàng sẽ lưu chúng theo thứ tự ngày nhận hàng.
Hàng tuần, bộ phận nhận hàng căn cứ vào các đơn đặt hàng sẽ nhận để lập kế
hoạch nhận hàng. Khi nhận, bộ phận nhận hàng căn cứ vào các thỏa thuận trong
đơn đặt hàng hay hợp đồng về số lượng, chất lượng, quy cách hàng mua để kiểm
nhận hàng.
Nếu hàng giao không đúng thỏa thuận, bộ phận nhận hàng có thể từ chối
nhận hàng, hoặc lập biên bản ghi nhận sự khác biệt để làm bằng chứng xử lý sau
này. Biên bản phải có chữ ký của cả hai bên giao nhận, và được lập thành hai bản,
mỗi bên giữ một bản. Bản gốc biên bản được lưu tại bộ phận nhận hàng, đồng
thời cũng gởi bản sao biên bản đến bộ phận đặt hàng và bộ phận kế toán để phục
vụ cho các lần đặt hàng kế tiếp và theo dõi thanh toán.
Nếu hàng giao đúng thỏa thuận trong đơn đặt hàng, bộ phận nhận hàng
sẽ nhận và lập báo cáo nhận hàng (Hình 4-4). Báo cáo nhận hàng ghi rõ số lượng,
chủng loại và chất lượng (không ghi giá) hàng thực nhận, phải có chữ ký của đại
diện bộ phận mua hàng và được lập thành ba liên:
Chương ỈV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tần trừ và trả tiền
Một liên lưu tại bộ phận nhận hàng.

Một liên gởi cho kế toán để ghi nhận hàng mua, đồng thời làm căn cứ đối
chiếu với hóa đơn, hợp đồng... trước khi thanh toán.
Một liên gởi cho bộ phận mua hàng để theo dõi. Thông tin về các lần nhận
hàng trước sẽ hữu ích cho bộ phận mua hàng cho các lần đặt hàng sau.
Hình 4-4: Báo cáo nhận hàng
Công ty TNHH ABC số chứng từ: BCNH/NH/001
123 Lê Lai, Quận Ngày: 10/09/20x1
1 Phiếu đề nghị mua hàng: ĐNMH/CH/001 Đơn
đặt hàng: ĐĐH/MH/001
Hợp đồng: 001X2/XYZ Số hóa đơn:
0024517
BÁO CÁO NHẶN HÀNG
Nhà cung cấp : Công ty TNHH XYZ Địa chỉ : 456 Lê Lợi Q1
Tên hàng : Gạch lót nền
Quy cách : 30x3Ocm MTDT-X2
Số lượng : 200 m2
Đơn giá : 73.500 đồng/m2
Thành tiền : 14.700.000 đồng
Người lập Nhân viên Người nhận Nhân Người giao Nhân viên của bên
D viên E bán
Các thủ tục kiểm soát quan trọng đối với khấu nhận hàng
Để kiểm soát tốt, việc nhận hàng nên được giao cho một bộ phận độc lập thực
hiện, bộ phận này cần tách biệt với bộ phận đặt hàng. Đối với đơn vị có quy
mô trung bình, chức năng này có thể được giao hẳn cho bộ phận kho nếu tất
cả hàng mua đều nhập kho. Cần quy định thù kho chỉ được nhận hàng khi có
đơn đặt hàng hay hợp đồng hợp lệ do bộ phận mua hàng gửi đến.
Đối với các đơn vị có hàng mua không qua kho hoặc tồn trữ hàng ở nhiều
kho khác nhau, việc tổ chức riêng bộ phận nhận hàng là cần thiết để đảm bảo
kiểm soát tập trung đối với kiểm nhận hàng mua. Bộ phận
ỉ 36 Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trừ và trả tiền
nhận hàng độc lập, nếu có, sẽ kiểm nhận tất cả hàng mua rồi bàn giao lại cho
kho hoặc các bộ phận khác.
Khi nhận hàng, cần lập báo cáo nhận hàng. Một liên của báo cáo nhận hàng
sau khi đã hoàn thành phải được gửi cho kế toán để làm chứng từ hạch toán
và gửi cho bộ phận mua hàng, để làm bằng chứng là quá trình mua hàng đã
hoàn thành. Báo cáo nhận hàng phải được đánh số trước liên tục hoặc dùng
phần mềm đánh số tự động khi lập báo cáo và phải được bảo quản cẩn thận.
Nếu phát hiện mất báo cáo nhận hàng, bộ phận nhận hàng phải thông báo
ngay cho các bộ phận liên quan.
Bộ phận nhận hàng phải từ chối nhận hàng nếu hàng giao không đúng với
đơn đặt hàng hay hợp đồng đã được phê duyệt. Nhân viên nhận hàng phải
kiểm tra nhằm đảm bảo hàng thực nhận phù hợp với đơn đặt hàng Ngoài ra,
nên bố trí một nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập hỗ trợ việc nhận hàng
nếu mặt hàng có quy cách, phẩm chất phức tạp khiến cho nhân viên nhận
hàng không thể đánh giá chính xác được. Để kiểm soát tốt vấn đề này, bộ
phận nhận hàng cần tổ chức hồ sơ riêng để theo dõi:
o Các đơn đặt hàng chưa nhận được hàng.
o Các đơn đặt hàng đã nhận được hàng.
Để tránh tình trạng kiểm nhận hàng cẩu thả hoặc vô tình bỏ sót những
phương diện quan trọng, đơn vị nên thiết kế các bảng kiểm tra (checklist)
bao quát tất cả các đặc điểm quan trọng của hàng mua cần kiểm tra khi nhận
hàng (như số lượng, quy cách, chất lượng..), và yêu cầu bộ phận nhận hàng
phải hoàn thiện các bảng kiểm tra này và gởi kèm với báo cáo nhận hàng cho
bộ phận mua hàng.
Nhanh chóng chuyển hàng đã nhận được đến đúng vị trí tồn trữ đã được xác
định hoặc chuyển ngay đến nơi cần sử dụng để tránh tình trạng đề nghị mua
hàng lần thứ hai đối với hàng đã nhận được.
2.3. Kiểm soát quá trình tồn trữ
Quá trình tồn trữ bắt đầu từ lúc hàng nhập vào kho và kết thúc khi hàng xuất kho.
Nếu bộ phận kho phụ trách nhận hàng, phiếu nhập kho (Hình 4-5) sẽ được lập
thay cho báo cáo nhận hàng. Trong trường hợp này, việc xử lý và lưu chuyển
phiếu nhập kho cũng tương tự như báo cáo nhận hàng đã được trình bày ở trên.
Nếu bộ phận nhận hàng được tổ chức độc lập, sau khi lập báo cáo nhận hàng, sẽ
lập phiếu nhập kho khi hàng nhập kho. Phiếu nhập kho phải ghi rõ số lượng,
chủng loại và chất lượng hàng nhập kho và phải có chữ ký của thủ kho. Phiếu
nhập kho có thể ghi cả đơn giá và thành tiền, nhưng các nội dung này có thể
không ghi do bộ phận kho không biết giá mua.
Kể từ thời điểm lập phiếu nhập kho, trách nhiệm bảo quản hàng thuộc về thủ kho.
Một liên của phiếu nhập kho sẽ được lưu lại bộ phận kho và một liên gởi cho kế
toán. Liên gởi cho kế toán sẽ được bổ sung số liệu về đơn giá (căn cứ trên hợp
đồng mua hàng) và thành tiền. Phiếu nhập kho là căn cứ để ghi nhận hàng mua
vào sổ kế toán và lưu tại phòng kế toán theo số phiếu nhập kho.
Hình 4-5: Phiếu nhập kho
Công ty TNHH ABC Số chứng từ: PNK/K1/001
Kho số 1 Ngày: 10/09/20x1
143 Kha Vạn Cân, Thủ Đức Phiếu ĐKMH: ĐKMH/CH/001
Đơn đặt hàng: ĐĐH/MH/01
Hợp đồng: 001X2/XYZ
Số hóa đơn: 0024517
PHIẾU NHẬP KHO
Nhà cung cấp : Công ty TNHH XYZ

Tên hàng : Gạch lót nền
Quy cách : 30x30cm MTDT-X2
Số lượng : 200 m2
Đơn giá : 73.500 đồng/m2
Thành tiền : 14.700.000 đồng
Thủ kho Người giao
Người lập T
h
ủ
k
h
o
Các thủ tục kiểm soát quan trọng khác đối với khâu tồn trữ hàng:
❖ Bảo quản hàng
- Hàng phải được bảo quản cẩn thận ở các kho, kho phải có ổ khóa và các
trang thiết bị cần thiết để bảo quản tùy theo đặc điểm của từng loại hàng
hóa, ví dụ tủ cấp đông... Hàng tồn kho, bao gồm cả sản phẩm dở dang,
phải được dán nhãn và nên theo theo dõi quy mô lô hàng nhỏ nhất và ở
mỗi công đoạn sản xuất nhỏ nhất, nếu có thể được - để có thể dễ dàng
phát hiện bất kỳ hàng hóa nào bị thất lạc.
- Giữ bí mật về vị trí và cách bố trí, quản lý kho hàng để không tạo điều
kiện cho các gian lận như trộm cắp xảy ra.
- Giao trách nhiệm bảo quản hàng trong suốt quá trình tồn trữ cho một cá
nhân cụ thể (thường là thủ kho) và ban hành quy chế để hạn chế sự tiếp
cận hàng tồn kho đối với những người không có nhiệm vụ.
- Thủ kho nên mở sổ theo dõi chi tiết nhập - xuất - tồn từng loại hàng tồn
kho, có sơ đồ sắp xếp hàng và sử dụng thẻ để theo dõi tất cả hàng có
trong kho theo vị trí sắp xếp (về chủng loại, số lượng) để tiện việc đề
nghị mua thêm khi hàng sắp hết hoặc cập nhật kịp thời khi hàng mới nhập
kho để tránh đề nghị mua trùng.
- Thủ kho chi được xuất hàng khi có chỉ thị của người có thẩm quyền. Chỉ
thị này phải được viết thành văn bản với chữ ký có thẩm quyền. Chỉ thị
này có thể kết hợp với phiếu xuất kho. Các phiếu này sẽ được dùng làm
chứng từ hạch toán cùng với các chứng từ khác.
- Sắp xếp hàng ngăn nắp, phân loại khoa học và theo thứ tự ưu tiên sử dụng
để thuận tiện cho việc nhập - xuất hàng thường xuyên và tránh các sai
sót, thí dụ xuất hàng sai quy cách...
- Đối với các mặt hàng có thời hạn sử dụng, hay dễ mất phẩm chất... hàng
tồn kho nên được quản lý theo phương pháp nhập trước, xuất trước.
Nghĩa là, thủ kho phải xuất kho trước đối với các mặt hàng tồn trữ lâu
nhất còn lại trong kho, không để xảy ra tình trạng hàng nhập trước vẫn
còn tồn kho.
- Hàng bị lỗi thời, chậm luân chuyển, hư hỏng.
Dù kiểm soát nội bộ tốt cũng khó có thể tránh được tình trạng là nhiều mặt
hàng sẽ không còn sử dụng được do hàng mua quá nhiều, do lỗi thời, không
hợp thị hiếu hay quá hạn do không bán được. Các thủ tục kiểm soát nhằm
phát hiện và hạn chế hàng lỗi thời, chậm luân chuyển, hư hỏng là:
o Kiểm tra định kỳ hàng tồn kho để phát hiện các mặt hàng lỗi thời cần xử lý.
Việc kiểm tra thường do ban kiểm tra hàng tồn kho tiến hành, trong đó có
thủ kho, bộ phận mua hàng, bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất. Khi
kiểm tra, cần lập báo cáo, trong đó nêu nguyên nhân và đặc biệt phải liệt
kê những mặt hàng tồn trữ quá mức cần thiết.
o Nghiên cứu kỹ trước khi quyết định thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh,
bởi lẽ việc thay đổi cơ cấu mặt hàng có thể sẽ đưa đến có những mặt hàng
hiện hữu sẽ không còn sử dụng được. Do vậy, trước khi quyết định thay
đổi cơ cấu mặt hàng, cần xem lại số lượng hàng tồn kho để lựa chọn thời
điểm thích hợp.
o Chuyển các mặt hàng lỗi thời vào vị trí riêng biệt nhằm thuận tiện cho việc
quản lý. Bên cạnh đó, cần định kỳ so sánh danh sách các hàng lỗi thời do
ban kiểm tra cùng cấp với danh sách hàng tồn kho đã được xuất bán hay
Tên hàng: Gạch lót nền
Chương ỈV— Kiểm soát chu trình mua hàng, tần trừ và trả tiền J37
thanh lý.
❖ Kiểm kê kho
Để kiểm soát tốt hàng tồn kho cần tiến hành các cuộc kiểm kê định kỳ và/hoặc
kiểm kê đột xuất.
Kiểm kê định kỳ là nhằm xác định chính xác số lượng hàng tồn kho thực tế, để
đối chiếu với số liệu trên sổ kế toán, từ đó phát hiện các chênh lệch để có các biện
pháp xử lý. Số liệu trên sổ kế toán về hàng tồn kho sau khi đã điều chỉnh với kết
quả kiểm kê sẽ được sử dụng để lập báo cáo tài chính. Bất kỳ chênh lệch nào cũng
phải được điều tra kỹ càng, xác định nguyên nhân và xử lý thỏa đáng. Tần suất
kiểm kê phụ thuộc vào đặc điểm, khả năng và yêu cầu quản lý của từng đơn vị.
Một số đơn vị, do số lượng hàng tồn trữ lớn và nhiều chủng loại, không thể gián
đoạn nhập xuất để kiểm kê toàn bộ, có thể kiểm kê từng phần rải ra trong niên
độ. Để phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính, thông thường một năm phải kiểm
kê ít nhất một lần.
Nên tiến hành kiểm kê đột xuất nếu đơn vị phát hiện có dấu hiệu tham ô, thất
thoát hàng hóa. Cuộc kiểm kê này đóng vai trò như một công cụ giám sát thường
xuyên của nhà quản lý đối với hàng tồn kho, nên rất quan trọng và cần được thực
hiện.
Thông thường, trong một cuộc kiểm kê, thường sẽ có đại diện của bộ phận kế
toán hàng tồn kho, nhân viên kho và một người giám sát độc lập với hai bộ phận
trên. Hầu hết các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị áp dụng hệ thống kiểm kê định
kỳ để kế toán hàng tồn kho, đều tiến hành kiểm kê tất cả hàng tồn kho vào cuối
kỳ, vì kết quả kiểm kê sẽ được sử dụng để tính toán số dư hàng tồn kho cuối kỳ
và giá vốn hàng bán trong kỳ. Do đó, đối với các đơn vị này, việc kiểm kê toàn
bộ hàng tồn kho cuối kỳ là bắt buộc.
Trình tự tiến hành kiểm kê kho nên diễn ra như sau:
- Trước khi kiểm kê, đơn vị sẽ xây dựng kế hoạch kiểm kê, trong đó có
hướng dẫn cụ thể về thời gian, địa điểm kiểm kê, nhân viên tham gia
kiểm kê, các thủ tục cần tiến hành để đảm bảo kết quả kiểm kê phản ánh
đúng số lượng và chất lượng hàng tồn kho. Một kế hoạch kiểm kê tốt
thường có những đặc điểm sau:
o Được ban hành dưới dạng văn bản, do một nhân viên có nhiều kinh nghiệm
và chịu trách nhiệm cao nhất về hàng tồn kho lập, và được duyệt bởi người
đứng đầu hoặc cấp phó của người đứng đầu đơn vị.
o Được thảo luận cụ thể với những bộ phận có liên quan.
o Cần ban hành sớm kế hoạch kiểm kê để tạo thuận lợi cho những bộ phận liên
quan có thời gian chuẩn bị tốt việc phục vụ kiểm kê.
o Hướng dẫn chi tiết mọi thủ tục được tiến hành trong từng giai đoạn kiểm kê,
trong đó cần đặc biệt nhấn mạnh:
□ Việc sắp xếp trước kho hàng để tạo thuận lợi cho việc kiểm kê.
□ Bố trí riêng biệt các lô hàng không phải của đơn vị nhưng hiện đang ở
trong kho, và các lô hàng hư hỏng, lỗi thời, kém phẩm chất...
□ Các thủ tục nhằm tránh khả năng kiểm trùng lắp hoặc bỏ sót, thí dụ
dán nhãn hoặc đánh dấu ngay sau khi đã kiểm kê.
□ Các thủ tục liên quan đến việc kiểm soát sự vận động của hàng tồn kho
trong khoảng thời gian diễn ra kiểm kê, đặc biệt là các lô hàng đang
vận chuyển giữa các nhà máy hay kho hàng trong cùng đơn vị. Trong
điều kiện có thể được, đơn vị nên ngừng mọi hoạt động giao nhận hàng
và sản xuất trong suốt thời gian kiểm kê.
□ Các thủ tục khóa sổ vào cùng thời điểm để đảm bảo cho việc so sánh
sau đó giữa số liệu thực tế và số liệu sổ sách.
Khi kiểm kê, đơn vị cần giám sát chặt chẽ để đảm bảo các hướng dẫn trong kế
hoạch kiểm kê được tuân thủ đầy đủ. Kết quả kiểm kê thực tế sẽ được ghi nhận
vào các mẫu biểu được phát hành trước và đánh số thứ tự liên tục để đảm bảo
không bỏ sót hàng hóa, nghĩa là đơn vị phải phát hành và quản lý các phiếu
kiểm kê (Hình 4-6). Các lô hàng đã được kiểm kê phải được đánh dấu “Đã
kiểm kê” để tránh kiểm trùng, đồng thời việc kiểm kê nên tiến hành theo một
trình tự có hệ thống để tránh kiểm soát.
Sau khi tất cả hàng tồn kho đều đã được kiểm kê và các phiếu kiểm kê được
thu thập đầy đủ, một nhóm tái kiểm sẽ được thành lập. Nhóm này sẽ do một
nhân viên trong ban giám sát đứng đầu và thực hiện kiểm kê lại ngẫu nhiên đối
với một số phiếu kiểm kê hoặc các phiếu có khác biệt lớn so với sổ sách. Ngoài
ra, nhóm tái kiểm cũng tiến hành quan sát lại tổng thể toàn bộ khu vực có chứa
hàng để đảm bảo tất cả hàng tồn kho đều đã được đánh dấu “Đã kiểm kê”. Mọi
sai biệt giữa hai lần kiểm kê phải được làm rõ nguyên nhân tại chỗ và giải
quyết kịp thời.
Hình 4-6: Phiếu kiểm kê
Công ty TNHH ABC

Số: PKK/K1/001
Kho số 1
Ngày: 31/12/20x1
143 Kha Vạn Cân, Thủ Đức
PHIẾU KIỂM KÊ
Nhóm kiểm kê: Nhóm 1

Quy cách: 30x30cm MTDT-X2

Số lượng kiểm kê : 1.200 thùng
Người kiểm kế
- Cuối cùng, kết quả kiểm kê sau khi đã tiến hành tái kiểm sẽ được chuyển
cho ban giám sát để tổng hợp và đối chiếu với số lượng trên sổ kho và số
dư trên sổ kế toán chi tiết hàng tồn kho. Tất cả nhân sự tham gia kiểm kê
đều phải ký vào biên bản kiểm kê (ngoại trừ kiểm toán viên độc lập, nếu
có). Sau đó, biên bản kiểm kê được chuyển cho kế toán hàng tồn kho để
lập bảng tổng hợp kiểm kê và ghi đơn giá của từng mặt hàng theo số
lượng thực tế để tính giá trị hàng tồn kho cuối kỳ. Giá trị này, sau khi đã
thực hiện các điều chỉnh cần thiết (liên quan đến những khác biệt giữa số
lượng thực tế và số sách hay giảm giá hàng tồn kho), sẽ được sử dụng để
trình bày trên báo cáo tài chính.
❖ Các thủ tục kiểm soát quan trọng khác
- Phiếu nhập kho và/hoặc báo cáo nhận hàng phải được đánh số thứ tự liên tục
trước khi sử dụng hoặc dùng phần mềm đánh số tự động khi lập phiếu.
- Tổ chức khu vực riêng để tồn trữ hàng không phải của đơn vị, thí dụ như hàng
của khách hàng còn gởi lại, hàng nhận giữ hộ...
- Chỉ cho phép xuất kho khi xuất trình được chứng từ hợp lệ, thí dụ như lệnh
bán hàng, hợp đồng bán hàng... Cần có quy định thống nhất về chứng từ cụ
thể và được ai phê duyệt là hợp lệ để được phép xuất kho.
- Định kỳ cần kiểm tra chất lượng hàng tồn kho để phát hiện các lô hàng bị hư
hỏng, lỗi thời, quá hạn sử dụng... Công việc này có thể được kết hợp thực hiện
khi kiểm kê, hoặc thực hiện thường xuyên tùy theo đặc thù kinh doanh của đơn
vị. Nếu phát hiện có hàng bị hư hỏng, lỗi thời, quá hạn sử dụng... số hàng này cần
được sắp xếp vào một khu vực riêng để tiện tiến hành các thủ tục tiếp theo như
đánh giá lại chất lượng, bán hoặc tiêu hủy... Để tránh gian lận của thủ kho, nếu
phải thanh lý số hàng này, việc thanh lý này cần được phê duyệt cụ thể và cần có
chuyên gia ước tính giá trị thu hồi cửa sổ hàng ngày. Nếu giá trị thanh lý lớn, cần
thành lập hội đồng thanh lý với sự tham gia của các bộ phận, trong đó phải có đại
diện bộ phận kỹ thuật.
2.4. Kiểm soát nợ phải trả người bán
Việc ghi nhận nợ phải trả vào sổ sách kế toán được thực hiện khi kế toán nhận
được hóa đơn của nhà cung cấp. Trọng tâm của việc kiểm soát nợ phải trả tập
trung vào việc đảm bảo sự phê duyệt thích hợp cho các khoản phải trả, chi trả
đúng hạn, đúng số lượng hàng thực nhận, đúng đơn giá đã thỏa thuận, tránh trả
tiền trùng lặp… Để đạt được các mục tiêu trên:
- Cần có các quy định về luân chuyển chứng từ để bảo đảm hóa đơn của
nhà cung cấp được chuyển ngay đến phòng kế toán. Đối với một số đơn
vị, kế toán công nợ sẽ theo dõi và lưu hóa đơn theo ngày đến hạn thanh
toán. Khi nhận được hóa đơn, kế toán công nợ sẽ kiểm tra đối chiếu giữa
hóa đơn với các chứng từ khác, như đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo
nhận hàng, phiếu nhập kho... để đảm bảo nghiệp vụ mua hàng đã được
xét duyệt đầy đủ, hàng nhận được đúng số lượng, chất lượng, giá cả theo
đúng thỏa thuận cuối cùng giữa hai bên. Bộ phận mua hàng có trách
nhiệm thông báo cho phòng kế toán về mọi thay đổi về nghiệp vụ mua
hàng, chẳng hạn như thời hạn thanh toán, chiết khấu thanh toán, điều kiện
mua hàng...
- Nếu có sai sót trên hóa đơn, cần nhanh chóng liên lạc với nhà cung cấp
để tìm hiểu nguyên nhân và xử lý sớm. Để kiểm soát tốt, cũng cần ghi số
tham chiếu của đơn đặt hàng hay hợp đồng và biên bản nhận hàng cùng
với tên viết tắt của nhân viên kiểm tra trên hóa đơn nhằm giúp cho quá
trình đối chiếu chứng từ. Sau khi kế toán công nợ kiêm tra, mọi hóa đơn
nên được sắp xếp theo thứ tự kèm theo phiếu nhập kho để tiện kiểm tra.
Kế toán công nợ cũng nên kiểm tra các chi tiết của hóa đơn so với đơn
đặt hàng và biên bản giao hàng và lưu giữ chứng các chứng từ này cùng
với hóa đơn. Hóa đơn, là cơ sở để thanh toán cho nhà cung cấp, được đối
chiếu và đính kèm với đơn đặt hàng, báo cáo nhận hàng, phiếu nhập kho
cung cấp sự đảm bảo rằng những giao dịch mua hàng hợp lệ và đơn vị đã
nhận đúng hàng.
- Sau khi kiêm tra sự chính xác của hóa đơn, kế toán công nợ sẽ lưu vào
hồ sơ các hóa đơn chưa thanh toán theo thứ tự của thời hạn thanh toán.
Hàng ngày, kế toán công nợ căn cứ vào hồ sơ hóa đơn chưa thanh toán
để liệt kê danh sách những khoản phải trả đến hạn thanh toán và lập
chứng từ thanh toán. Cụ thể, kế toán công nợ phải tập hợp tất cả chứng
từ liên quan và đính kèm với phiếu chi và/hoặc ủy nhiệm chi để trình kế
toán trưởng và giám đốc phê duyệt. Để kiểm soát tốt, đơn vị nên hạn chế
thanh toán bằng tiền mặt mà thanh toán qua ngân hàng.
- Sau khi đã được phê duyệt, ủy nhiệm chi sẽ được gửi cho ngân hàng để
chuyển tiền hoặc thực hiện thanh toán online. Còn nếu chi bằng tiền mặt,
người nhận tiền phải xuất trình chứng minh nhân dân và giấy giới thiệu
của nhà cung cấp khi đến nhận tiền. Toàn bộ chứng từ thanh toán cuối
cùng phải được lưu vào hồ sơ chi tiền theo số thứ tự của phiếu chi.
- Nếu có hàng trả lại hoặc được giảm giá, các chứng từ liên quan như biên
bản trả lại hàng, giấy chấp thuận giảm giá của nhà cung cấp... phải được
chuyển ngay cho phòng kế toán. Khi nhận được chứng từ liên quan, nếu
khoản nợ chưa được thanh toán, kế toán công nợ sẽ ghi giảm ngay khoản
tiền nợ. Nếu công nợ đã được thanh toán, kế toán công nợ cần mở hồ sơ
riêng để theo dõi và đôn đốc nhà cung cấp hoàn trả lại hoặc được giảm
giá, hoặc cấn trừ vào các lô hàng mua tiếp theo.
- Cần theo dõi những hóa đơn của nhà cung cấp mà kế toán đã nhận được
nhưng không có đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo nhận hàng. Nếu các
chứng từ liên quan bị ách tắc do khiếm khuyết của đơn vị, kế toán công
nợ cần liên lạc với các bộ phận liên quan để thu hồi các chứng từ này.
Nếu các bộ phận liên quan xác nhận không có đơn đặt hàng, báo cáo nhận
hàng cho các hóa đơn này thì các hóa đơn này phải được chuyển ngay
cho nhà quản lý cấp cao xử lý. Lúc này, kế toán công nợ cần theo dõi
riêng số hóa đơn chờ xử lý để đảm bảo tất cả đều được theo dõi và xử lý
phù hợp.
- Khi nhận được hóa đơn, kế toán công nợ cần đối chiếu số hóa đơn với
những hóa đơn đã nhận được để tránh tình trạng nhà cung cấp gởi hóa
đơn đến hai lần. Để kiểm soát tốt, kế toán công nợ cần mở hồ sơ riêng để
theo dõi:
o Các hóa đơn chưa trả tiền: được sắp xếp theo thứ tự ngày đến hạn thanh
toán đề đảm bảo việc chi trả được thực hiện đúng thỏa thuận.
o Các hóa đơn đã trả tiền: cần được đóng dấu “đã thanh toán” ngay để tránh
trả tiền hai lần cho cùng một hóa đơn.
3. Một số thủ thuật gian lận thường gặp trong chu trình mua hàng, tồn trữ
và trả tiền và các thủ tục kiểm soát phù hợp
Gian lận trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền là loại gian lận rất dễ xảy
ra khi hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém. Dưới đây là một số thủ thuật gian lận
thường gặp trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền và các thủ tục kiểm soát
phù hợp:
3.1. Mua hàng sử dụng cho mục đích cá nhân
Nhân viên có thể dùng tiền của đơn vị để mua sắm cho nhu cầu cá nhân. Để ngăn
chặn, cần kiểm soát tốt khâu xét duyệt đề nghị mua hàng và phân chia trách nhiệm
hợp lý.
3.2. Thanh toán khống
Nhân viên có thể nộp các chứng từ mua hàng giả mạo để yêu cầu đơn vị thanh
toán. Loại gian lận này thường tinh vi và khó phát hiện khi có sự thông đồng với
một đơn vị bên ngoài, thông thường đơn vị này do chính nhân viên thực hiện gian
lận hoặc người thân, quen biết của người này lập ra. Việc tổ chức hệ thống chứng
từ đầy đủ (đơn đặt hàng, báo cáo nhận hàng, phiếu nhập kho...) cùng với sự tách
biệt các chức năng có thể giúp hạn chế loại gian lận này.
3.3. Chọn nhà cung cấp với giá cả không hợp lý
Đây thường là hành vi thông đồng giữa nhân viên của đơn vị (thường là người có
thẩm quyền phê duyệt lựa chọn nhà cung cấp, duyệt giá mua, duyệt thanh toán,
hoặc cũng có thể ở cấp thấp hơn như nhân viên tổng hợp hồ sơ dự thầu, nhân viên
chuẩn bị hồ sơ thanh toán, người phụ trách đề xuất mua hàng...) với nhà cung cấp
nhằm mục đích thu được lợi ích cá nhân từ việc mua hàng.
Thủ tục kiểm soát thông thường là cần có một nhân viên độc lập kiểm tra thường
xuyên các hợp đồng mua hàng, đặc biệt là các hợp đồng mua hàng với giá trị lớn,
có sự thay đổi nhà cung cấp... thông qua việc so sánh các điều khoản, giá cả trên
hợp đồng với giá thị trường để phát hiện được những hợp đồng có dấu hiệu bất
thường.
3.4. Thanh toán sai
Loại gian lận này thường do nhà cung cấp lợi dụng sự yếu kém của kiểm soát nội bộ trong
khâu xét duyệt thanh toán để yêu cầu chi trả nhiều hơn số thực giao, thanh toán nhiều lần
cho cùng một lô hàng giao hoặc trả tiền cho các hóa đơn không có thực... Để đối phó, đơn
vị cần phân nhiệm cụ thể cho một cá nhân phụ trách kiểm tra hồ sơ chi trả trước khi trình
duyệt thanh toán, bao gồm việc đối chiếu giữa hóa đơn với chứng từ đặt hàng và nhận
hàng và đóng dấu “Đã thanh toán” lên các hóa đơn đã trả tiền.
3.5 Trộm cắp, biển thủ hàng
Đây luôn là loại gian lận được nhà quản lý quan tâm nhiều nhất khi kiểm soát đối với
khâu tồn trữ. Việc trộm cắp có thể được thực hiện bởi người bên ngoài hay bên trong đơn
vị. Việc kiểm soát trộm từ bên ngoài thường đơn giản hơn kiểm soát bên trong. Có thể sử
dụng nhiều cách như hạn chế tiếp cận hàng tồn kho, sử dụng con người và thiết bị để bảo
vệ... để phòng chống trộm từ bên ngoài. Để ngăn ngừa trộm cắp trong nội bộ, đơn vị còn
phải đề cao tính chính trực của nhân viên và tăng cường kiểm tra chéo giữa các bộ phận.
3.6. Ngụy tạo chứng từ xuất hàng

Nhân viên có thể làm giả lệnh xuất kho để lấy cắp hàng và biển thủ hàng hóa. Loại gian
lận này khá phổ biến ở các đơn vị không theo dõi hàng luân chuyển nội bộ hoặc kiểm
soát yếu kém trong việc phát hành phiếu xuất kho. Để đối phó, đơn vị cần lưu ý tổ chức
hệ thống sổ sách để theo dõi toàn bộ sự luân chuyển vật chất của hàng tồn kho, đặc biệt
cần phân công cụ thể và giám sát chặt chẽ việc phát hành phiếu xuất kho.
3.7. Xóa sổ hoặc sửa sổ hàng tồn kho
Nhân viên có thể tìm cách xóa hàng tồn kho khỏi sổ sách hoặc sửa đổi sổ sách ghi chép
về hàng tồn kho trước hoặc sau khi biển thủ hàng. Việc tổ chức kiểm soát hệ thống thông
tin tốt, nhất là hạn chế sự tiếp cận hệ thống bằng mật khẩu, có thể giúp hạn chế việc sửa
sổ. Đơn vị cũng cần quy định rõ ràng về việc xét duyệt xóa sổ hàng tồn kho.
3.8. Gian lận trong kiểm kê
Hậu quả của việc biển thủ tài sản không thể che giấu được là sự thiếu hụt về mặt vật chất
của tài sản. Nếu việc biến thủ được thực hiện bới nhân viên có tham gia trong nhóm
kiểm kê tài sản, nhân viên này có thể gian lận trong lúc kiểm kê để che giấu sự
thiếu hụt này. Một số thủ thuật gian lận diễn ra khi tiến hành kiểm kê là:
- Hoán chuyển các vị trí để đếm nhiều lần cho cùng một số hàng nhằm làm
tăng số lượng kiểm kê. Loại gian lận này có thể bị ngăn chặn bằng cách
đánh dấu hàng đã đếm và cần lưu ý cách đánh dấu để tránh bị xóa, thí dụ
như không đánh dấu bằng phấn...
- Mượn hàng từ bên ngoài để làm tăng số lượng hàng trong kho ở thời điểm
kiểm kê, sau đó trả lại khi kiểm kê kết thúc. Loại gian lận này thường rất
khó thực hiện nếu liên quan đến một số lượng lớn hàng hóa. Trong trường
hợp này, rủi ro sẽ không lớn nếu việc chuyển hàng ra - vào kho được
kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, nếu đặc thù của hàng tồn kho của đơn vị
là kích thước nhỏ hoặc việc chuyển hàng ra - vào kho có thể được thực
hiện kín đáo, đơn vị cần quan tâm áp dụng kiểm kê đột xuất để hạn chế
loại gian lận này.
- Ngụy tạo hàng bằng thùng, hộp... rỗng. Loại gian lận này thường xảy ra
khi số lượng hàng tồn kho cần kiểm kê là rất lớn. Để ngăn chặn, khi kiểm
kê cần phải mở bao bì, thùng, hộp để kiểm tra ngẫu nhiên.
- Cố tình kiểm kê sai hoặc tác động để nhóm kiểm kê kiểm kê sai, thí dụ
thủ kho có tình sắp xếp hàng không trật tự nhằm gây khó khăn cho việc
kiểm kê... Để ngăn chặn, trước khi kiểm kê cần yêu cầu thủ kho sắp xếp
ngăn nắp hàng trong kho.
Lưu đồ minh họa quy trình thực hiện và kiểm soát hoạt động mua hàng, tồn trữ
và trả tiền được trình bày trong hình 4-7.
Hình 4-7: Lưu đồ minh họa quy trình thực hiện và kiểm soát hoạt động
mua hàng, tồn trữ và trả tiền.
Kho: Lập Phiếu đề nghị mua
Bộ phận mua hàng: Lập Đơn đặt hàng

Kho: Đốii
chiếu Phiếu
đề nghị mua
hàng và Đơn
đặt hàng
Bộ phận nhận hàng: Lập báo cáo nhận hàng

Bộ phận thanh toán: Đối chiếu đơn đặt hàng,
báo cáo nhận hàng với hóa đơn trước khi
thanh toán
Phụ lục
*•
I. Bảng câu hỏi để đánh giá kiểm soát nội bộ
Bảng câu hỏi tập trung vào các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của
hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo coso đê phân tích, đánh giá sự hữu hiệu
của kiểm soát nội bộ nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục các yếu kém của hệ
Các nội dung chủ yếu Phân tích Ị

đánh giá
I. Môi trường kiểm soát
1. Công ty có ban hành quy tắc đạo đức, trong đó nghiêm cấm
nhân viên mua hàng nhận quà cáp hay các lợi ích khác
từ nhà cung cấp và xác lập các biện pháp kỷ luật cho
hành vi sai phạm hay không?
2. Các nhân viên mua hàng có hiểu được hành vi nào được
chấp nhận và không được chấp nhận trong quá trình mua
hàng không?
3. Người quản lý có làm gương cho thuộc cấp qua các hành
động liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp... hay
không? Ví dụ không nhận quà của nhà cung cấp...
4. Công ty có phân công nhiệm vụ cụ thể cho các cá nhân có
liên quan trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
không?
5. Hội đồng quản trị và ban kiểm soát có tham gia xây dựng
các chính sách chính trong chu trình mua hàng, tồn trữ
và trả tiền không?
II. Đánh giá rủi ro

Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tần trữ và trả tiền Ỉ
1. Công ty có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận diện rủi ro Ị

phát sinh từ các nhân tố bên ngoài không? Thí dụ như:
Nguồn cung cấp hàng hóa, vật tư.
Sự thay đổi kỹ thuật.
Thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
Thay đổi trong chính sách của nhà nước.
Thay đổi của đối thủ cạnh tranh.

v.v...
phát sinh từ các nhân tố nội bộ có liên quan đến:
Việc thay đổi về nguồn nhân lực, chẳng hạn sự biến
động nhân sự chủ chốt trong bộ phận mua hàng...
Hệ thống thông tin, chẳng hạn xử lý thông tin khi
gặp sự co...
Tồn trữ hàng.
3. Công ty có thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của các rủi
ro đã được nhận diện đến hoạt động mua hàng, tồn trữ
và trả tiền, bao gồm cả việc ước lượng xác suất rủi ro
phát sinh và ảnh hưởng của chúng, để đề xuất các biện
pháp quản trị rủi ro thích hợp hay không và tính khả thi
của các biện pháp này?
III. Hoạt động kiểm soát
1. Công ty có tổ chức bộ phận mua hàng độc lập không?
2. Công ty có tách bạch các chức năng: đề nghị mua hàng,
chuẩn y việc mua hàng, chọn nhà cung cấp, lập đơn đặt
hàng, nhận hàng, bảo quản, ghi chép hàng mua và trả
tiền hay không?
3. Công ty có đưa ra quy định về tiêu thức và thủ tục lựa chọn
nhà cung cấp không?
4. Công ty có quy định rằng tất cả các nghiệp vụ mua hàng
đều phải có phiếu đề nghị mua hàng, và phải ghi đầy đủ
thông tin trên phiếu làm cơ sở cho việc xét duyệt mua
hàng hay không?
5. Đơn đặt hàng có được đánh số thứ tự liên tục trước khi sử
dụng, và có được gửi cho tất cả các bộ phận có liên quan
không?
6. Có theo dõi riêng hàng đặt mua đã nhận và chưa nhận

không? Có theo dõi những lô hàng đặt mua đã quá hạn
giao nhưng vẫn chưa nhận được hàng không?
ì 48 Chương IV-Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
7. Định kỳ, bộ phận mua hàng có xem xét và so sánh giá của
nhà cung cấp hiện tại với giá thị trường không?
8. Danh sách nhà cung cấp có được cập nhật thường xuyên
không?
9. Các tài liệu liên quan đến việc điều chỉnh đơn đặt hàng có
được đính kèm với bản gốc không?
10. Khi nhận hàng có lập báo cáo nhận hàng và báo cáo nhận
hàng có được đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng
không?
11. Phiếu nhập kho có được lập cho hàng mua và có được ghi
đầy đủ thông tin về số lượng, chủng loại hàng... và có
chữ ký của thủ kho không?
12. Hàng hóa có được bảo quản cẩn thận ở kho hàng và có
biện pháp bảo vệ để tránh thất thoát, hư hỏng về mặt vật
chất không?
13. Có các quy định để hạn chế tiếp cận kho hàng không?
14. Có biện pháp để phát hiện hàng hóa bị hư hỏng, lỗi thời và
chuyển chúng vào vị trí riêng không?
15. Có hướng dẫn cho thủ kho áp dụng phương pháp nhập
trước, xuất trước đối với những hàng hóa có thời hạn sử
dụng, dễ hư hỏng không?
16. Có tiến hành kiểm kê hàng tồn kho định kỳ và kiểm tra đột
xuất khi có dấu hiệu bất thường không? Khi kiểm kê kho
có sự tham dự của kế toán kho, thủ kho và người giám
sát độc lập không?
17. Có sử dụng các thiết bị kỹ thuật để theo dõi, quản lý kho
hàng không?
18. Công ty có phân quyền sử dụng cho từng nhân viên và
từng bộ phận liên quan đến truy cập, ghi nhận, sửa đổi
thông tin trong hệ thống thông tin chung của toàn công
ty không?
19. Công ty có hệ thống sao lưu dữ liệu dự phòng khi có sự cố
xảy ra trên mạng máy tính không?
ì 48 Chương IV-Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền
20. Khi nhận hóa đơn, kế toán công nợ có đối chiếu hóa
đơn với đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo nhận hàng,
phiếu nhập kho không?
21. Có đóng dấu “Đã thanh toán” đối với những hóa đơn đã
thanh toán tiền không?
22. Định kỳ, nhà quản lý có xem xét lại chính sách bán hàng
của các nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp
không?
23. Định kỳ, nhà quản lý có dựa trên các báo cáo (nhập xuất
hàng, báo cáo sản xuất...) để phân tích, phát hiện các
biến động bất thường trong việc mua hàng, tồn trữ và trả
tiền không?
24. Định kỳ, nhà quản lý có phân tích sự biến động của giá
cả nguyên vật liệu, hàng hóa mua vào để đưa ra các biện
pháp điều chỉnh phù hợp không?
IV. Thông tin và truyền thông
1. Công ty có kênh thu nhận thông tin về những gian lận của
nhân viên mua hàng, tồn trữ và trả tiền không?
2. Các thông tin mua hàng, tồn trữ và trả tiền có được truyền
thông kịp thời cho bộ phận kế toán và kho hàng không?
3. Những thông tin của nhà cung cấp về các vi phạm của nhân
viên có được chuyển đến bộ phận có thẩm quyền để xử
lý không?
4. Công ty có xây dựng cơ chế để thu thập thông tin từ bên
ngoài liên quan đến chu trình mua hàng, tồn trữ và trả
tiền, như: thay đổi thị trường, phản ứng của các đối thủ
cạnh tranh, sự thay đổi của luật pháp và những thay đổi
kinh tế hay không?
5. Công ty có thiết lập những kênh truyền thông để mọi người
có thể thông báo những sai phạm được họ phát hiện liên
quan đến việc mua hàng, tồn trữ và trả tiền, như đường
dây nóng, email... không?
6. Công ty có lấy ý kiến phản hồi về giá cả, chất lượng hàng
mua... từ các phòng ban khác hay không?
V. Giám sát
1. Trưởng bộ phận mua hàng có thường xuyên theo dõi tiến
độ thực hiện mua hàng hay không?
2. Những lời than phiền từ nhà cung cấp về sự không trung
thực của những nhân viên mua hàng có được điều tra rõ
ràng và xử lý thích hợp không?
3. Định kỳ, công ty có đánh giá năng lực, đạo đức và kinh
nghiệm của nhân viên trong bộ phận mua hàng không?
4. Bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty có kiểm tra việc
tuân thủ các quy định trong quá trình mua hàng, tồn trữ
và trả tiền không?
II. Câu hỏi ôn tập
1. Có ý kiến cho rằng trong ba (3) mục tiêu liên quan đến chu trình mua hàng,
mục tiêu tuân thủ là mục tiêu quan trọng nhất vì nó quyết định sự tồn tại và
phát triển của một công ty. Hãy cho ý kiến của bạn về vấn đề này?
2. Hãy trình bày mối liên hệ giữa thủ tục kiểm soát chung (phân chia trách
nhiệm đầy đủ) với việc phân chia trách nhiệm cụ thể trong giai đoạn mua
hàng.
3. Cho biết các thủ tục kiểm soát cần thiết mà công ty cần thực hiện để có kết
quả kiểm kê chính xác.
4. Cho một số ví dụ về ảnh hưởng của nhân tố môi trường kiểm soát đến tính
hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả
tiền.
5. Cho một số ví dụ về đánh giá rủi ro trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả
tiền.
6. Cho ví dụ về một số gian lận trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền và
các thủ tục kiểm soát cần thiết?
III. Bài tập
1. Là chủ của một cửa hàng kinh doanh vàng bạc và đá quý, bạn hãy thiết lập các
thủ tục kiểm soát cần thiết để tránh sự thất thoát tài sản?
2. Là kế toán trưởng của công ty, tình cờ bạn phát hiện một số hàng hóa nhận
Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trừ và trả tiền Ĩ5Ỉ
được cách đây 4 tháng nhưng đến nay bộ phận kế toán vẫn chưa nhận hóa
đơn. Hãy cho biết các thủ tục kiểm soát cần thiết để ngăn ngừa các sai phạm
tương tự.
3. Tại một công ty kinh doanh Dược phẩm, thông qua kiểm kê, người ta phát
hiện nhiều mặt hàng đã hết hạn sử dụng. Hãy cho biết nguyên nhân của tình
hình trên và các thủ tục kiểm soát cần thiết để giảm thiểu hàng quá hạn sử
dụng?
4. Hãy cho biết các nhiệm vụ trong bảng dưới đây thuộc chức năng nào trong
các chức năng: thực hiện, cho phép, ghi chép và bảo quản? Hãy cho biết các
nhiệm vụ nào không được phép kiêm nhiệm?
Nhiệm vụ Chức năng

1. Đề nghị mua hàng.
2. Xét duyệt mua hàng.
3. Khảo giá ở các nhà cung cấp.
4. Chọn nhà cung cấp.
5. Lập đơn đặt hàng.
6. Nhận hàng.
7. Bảo quản hàng.
8. Ghi vào thẻ kho.
9. Tính số lượng hàng tồn kho.
10. Kiểm kê hàng tồn kho.
11. Đối chiếu số liệu kiểm kê thực tế với sổ sách.
12. Lập bút toán điều chỉnh chênh lệch giữa thực tế và sổ
sách dựa trên kết quả kiểm kê.
13. Lập báo cáo các hàng tồn kho cần lập dự phòng giảm
giá hàng tồn kho.
14. Cho phép thanh lý hàng tồn kho bị hư hỏng, giảm giá.
15. Truy cập vào sổ kế toán hàng tồn kho.
Thủ tục
Mục tiêu kiểm soát cụ thể
kiểm soát
1. Kiểm soát chặt chẽ hàng tồn kho (gồm cả việc theo dõi, ghi
nhận đầy đủ, kịp thời trên chứng từ, sổ sách về các biến
động có liên quan):
- Hàng mua về phải được nhập kho.
- Tất cả hàng mua đều được ghi nhận.
- Sự phù hợp giữa hàng mua với đơn đặt hàng và báo cáo
nhận hàng.
- Trả lại hàng mua không đúng chất lượng, quy cách theo
hợp đồng.
- Thông tin kịp thời của bộ phận nhận hoá đơn cho bộ phận
kế toán về tất cả các hoá đơn nhận được.
“ Việc luân chuyển hàng tồn kho trong nội bộ doanh
nghiệp :
o Từ kho đến phân xưởng sản xuất.
o Từ phân xưởng này đến phân xưởng khác.
o Từ phân xưởng sản xuất đến kho.
- Các lô hàng xuất bán.
- Các nguyên liệu, vật liệu gởi đi gia công.
- Hàng tồn kho hư hỏng, lỗi thời cần thanh lý.
- Việc thanh lý hay giảm giá bán các mặt hàng hư hỏng,
lỗi thời phải được phép của người có thẩm quyền.
5. Dưới đây là các mục tiêu kiểm soát cụ thể liên quan đến kiểm soát chu trình
mua hàng, tồn trữ và trả tiền. Cho biết các thủ tục kiểm soát cần thiết để thỏa
mãn từng mục tiêu này.
2. Các mục tiêu chính khi kiểm kê hàng tồn kho:
Hàng tồn kho thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp
đều phải được kiểm kê.
Hàng thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp nhưng
không nằm trong kho vì đang được ký gửi hoặc đang được
gia công ở bên ngoài phải được tính trong giá trị hàng tồn
kho của doanh nghiệp.
- Khi kiểm kê, tất cả mặt hàng đều phải được kiểm đếm
và chỉ đếm một lần.
Chương IV- Kiểm soát chu trình mua hàng, tồn trừ và trả tiền Ĩ5Ỉ
Khi kiểm kê, cần tách biệt hàng tồn kho còn sử dụng
được với hàng hư hỏng.
Hiểu được nguyên nhân khi phát hiện có chênh lệch
giữa số liệu kiểm kê và số liệu trên sổ sách.
Việc điều chỉnh chênh lệch giữa thực tế và sổ sách phải
được sự cho phép của người có thẩm quyền.
3. Hàng hóa tồn trữ trong kho:
- Được bảo quản cẩn thận, tránh mất cắp hay hư hỏng về
mặt vật chất.
- Chỉ có những người có thẩm quyền mới được ra vào
kho.
- Mua bảo hiểm để đền bù rủi ro đối với hàng tồn kho,
nếu có thiệt hại xảy ra, ví dụ như cháy nổ...
Chương V
KIỂM SOÁT CHU TRÌNH

BÁN HÀNG - THU TIỀN
Chương này giới thiệu những đặc điểm cơ bản của chu trình bán hàng - thu tiền
và các thủ tục kiểm soát chủ yếu áp dụng trong chu trình. Những nội dung cụ thể
được trình bày là kiểm soát quá trình xử lý đơn đặt hàng, xét duyệt bán chịu, và
theo dõi nợ phải thu khách hàng. Ngoài ra, một số thủ thuật gian lận phổ biến
trong chu trình bán hàng - thu tiền và các thủ tục kiểm soát để ngăn chận cũng
được giới thiệu ở cuối chương.
I. ĐẶC ĐIỂM, SAI PHẠM CÓ THỂ XẢY RA VÀ MỤC TIÊU KIỂM

SOÁT
1. Đặc điểm của chu trình
Chu trình bán hàng - thu tiền là một chu trình quan trọng của các đơn vị
kinh doanh. Hiệu quả hoạt động của các đơn vị này chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự
hữu hiệu và hiệu quả của chu trình này, chẳng hạn như đơn vị có bán được hàng
hóa và dịch vụ không, có kiểm soát được nợ phải thu không, có bị tổn thất tài sản
hay không... đều là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý.
Trong thực tế, chu trình bán hàng - thu tiền thường bao gồm các bước
công việc sau đây: xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, lập lệnh bán hàng, xét
duyệt bán chịu, giao hàng, lập hóa đơn, cuối cùng là theo dõi nợ phải thu và thu
tiền (Hình 5-1). Chu trình có những đặc điểm nổi bật sau đây:
- Chu trình trải qua nhiều khâu, có liên quan đến những tài sản nhạy cảm
như nợ phải thu, hàng hóa, tiền... nên thường là đối tượng bị tham ô,
chiếm dụng.
- Nợ phải thu khách hàng là khoản mục có thể chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng tài sản của đơn vị, bởi lẽ sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường là
một nhân tố thúc đẩy nhiều đơn vị phải mở rộng bán chịu và điều này
làm tăng rủi ro có sai phạm.
Chương V - Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền Ỉ
Hình 5-1: Chu trình bán hàng - thu tiền

Ỉ56 Chương V- Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền
Với những đặc điểm trên, khả năng xảy ra sai phạm trong chu trình bán
hàng - thu tiền diễn ra khá phổ biến với những mức độ khác nhau như sau:
Giai Sai phạm có thể xảy ra
đoạn
Xử lý - Chấp nhận đơn hàng chưa được phê duyệt

đơn đặt - Đồng ý bán hàng nhưng không có khả năng cung ứng.
hàng - Ghi sai trên hợp đồng bán hàng về chủng loại, số lượng,
của đơn giá hay một số điều khoản bán hàng, hoặc nhầm lẫn giữa đơn đặt
khách hàng của khách hàng này với khách hàng khác. Sai phạm này sẽ ảnh
hàng hưởng đến các bước tiếp theo trong chu trình bán hàng - thu tiền, gây ấn
tượng không tốt cho khách hàng và tác động xấu tới hình ảnh của đơn
vị.
Xét
duyệt - Bán chịu cho những khách hàng không đủ tiêu chuẩn
bán theo chính sách bán chịu dẫn đến mất hàng, không thu được tiền. - Nhân
chịu viên bán hàng có thể cấp quá nhiều hạn mức bán chịu để đẩy mạnh doanh
thu bán hàng nên làm cho đơn vị phải gánh chịu rủi ro tín dụng quá mức.
- Giao hàng khi chưa được xét duyệt.

Giao - Giao hàng không đúng chủng loại, số lượng hoặc không đúng
hàng khách hàng.
- Hàng hóa có thể bị thất thoát trong quá trình giao hàng mà không
xác định được người chịu trách nhiệm.
- Phát sinh thêm chi phí ngoài dự kiến trong quá trình giao hàng.
- Bán hàng nhưng không lập hóa đơn.

Lập hóa - Lập hóa đơn sai về giá trị, tên, mã số thuế, địa chỉ của khách
đơn hàng.
- Không bán hàng nhưng vẫn lập hóa đơn.
- Ghi nhận sai tên khách hàng, thời hạn thanh toán.
- Ghi sai niên độ về doanh thu và nợ phải thu khách hàng.
- Ghi sai số tiền, ghi trùng hay ghi sót hóa đơn.
- Quản lý nợ phải thu khách hàng kém, như thu hồi nợ chậm trễ,
không đòi được nợ...
Ghi - Khoản tiền thanh toán của khách hàng bị chiếm đoạt.
chép - Xóa sổ nợ phải thu khách hàng nhưng không được xét duyệt.
doanh - Nợ phải thu bị thất thoát do không theo dõi chặt chẽ.
thu và - Không lập hoặc lập dự phòng phải thu khó đòi không đúng.
theo dõi
- Không đánh giá lại nợ phải thu khách hàng có gốc ngoại tệ vào
nợ phải
thu cuối kỳ.
khách - Không khai báo về các khoản nợ phải thu khách hàng bị thế
hàng chấp.
Việc thiết kế và duy trì các thủ tục kiểm soát trong chu trình bán hàng -
thu tiền là nhằm hạn chế tối đa những sai phạm nêu trên. Nói cách khác, việc kiểm
soát tốt chu trình bán hàng - thu tiền sẽ giúp đơn vị đạt được ba mục tiêu chung
của Báo cáo COSO (2013), đó là:
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy, và
Cụ thể là:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả: sự hữu hiệu ở đây được hiểu là hoạt động bán hàng
giúp đơn vị đạt được các mục tiêu về doanh thu, thị phần hay tốc độ tăng
trưởng. Sự tồn tại và phát triển của đơn vị chịu ảnh hưởng đáng kể bởi mục
tiêu sự hữu hiệu. Trong khi đó tính hiệu quả được hiểu là mối tương quan giữa
kết quả đạt được với chi phí bỏ ra, thí dụ như chi phí quảng cáo, khuyến mãi,
chi phí của đội ngũ bán hàng, vận chuyển, chi phí hoa hồng…
- Mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả đa phần là hỗ trợ lẫn nhau nhưng điều này
không phải luôn xảy ra. Thí dụ nếu đơn vị đặt nặng việc đạt được doanh thu
hay thị phần (thức gia tăng sự hữu hiệu) thì thường lại phải hao tốn nhiều chi
phí hoạt động hơn cũng như phải chấp nhận rủi ro cao hơn về nợ phải thu
khách hàng (giảm tính hiệu quả).
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy: Đó là những khoản mục trên báo cáo tài chính
bị ảnh hưởng bởi chu trình bán hàng – thu tiền được trình bày trung thực và
hợp lý, phản ánh đúng kết quả kinh doanh thực tế của đơn vị. Nói cách khác
các khoản mục như doanh thu, lợi nhuận, nợ phải thu khách hàng, tiền hay
hàng tồn kho... được trình bày đúng đắn. Bên cạnh đó, các báo cáo khác như
báo cáo bán hàng cho toàn đơn vị, theo từng mặt hàng, theo từng vùng địa
lý... cũng phải cung cấp các thông tin đáng tin cậy.
Tuân thủ pháp luật và các quy định: Hoạt động bán hàng phải chịu sự chi
phối bởi một số quy định của pháp luật cũng như của chính đơn vị. Thí dụ
như các quy định liên quan đến việc ký kết hợp đồng mua bán, quản lý hóa
đơn, xét duyệt bán chịu, giao hàng, lập phiếu xuất kho... Đối với một số ngành
nghề thí dụ như sản xuất kinh doanh thuốc chữa bệnh, các vật liệu cháy nổ,
các chất phóng xạ, văn hóa phẩm..., đơn vị cần tuân thủ các quy định đặc thù
của pháp luật liên quan đến ngành nghề.
Trong ba mục tiêu kiểm soát trên, mối quan tâm hàng đầu của nhà quản lý là
hướng vào mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động của chu trình bán
hàng - thu tiền, với các thủ tục và mục tiêu kiểm soát cụ thể như sau:
Thủ tục kiểm soát Mục tiêu kiểm soát

Nhận đơn đặt hàng từ khách hàng
ỉ Chương V- Kiểm soát chu trình bản hàng - thu tiền
- Các đơn đặt hàng được xử lý

kịp thời, không bỏ sót.
- Xem xét và thông báo cho
khách hàng về khả năng cung ứng
(mặt hàng, số lượng, thời gian).
- Xem xét khả năng thanh toán - Các nghiệp vụ bán chịu đều
của khách hàng để được xét duyệt nhằm đảm bảo
khả năng thu nợ từ khách
hàng.
Giao hàng
- Dựa trên đơn đặt hàng đã
được phê chuẩn để chuẩn bị hàng - Giao hàng đúng chất lượng,
giao gồm: chủng loại, số lượng, chất số lượng, thời gian, địa điểm.
lượng, thời gian giao hàng, địa điểm. - Bảo vệ hàng hóa tránh hư hỏng,
- Xác định phương thức vận mất phẩm chất trong quá trình giao
chuyển hàng. hàng.
Lập hóa đơn và ghi nhận doanh thu
- Lập hóa đơn chính xác về tên - Tuân thủ pháp luật và các quy
khách hàng, số lượng và giá định về lập chứng từ.
trị. - Doanh thu và nợ phải thu khách
- Ghi nhận doanh thu, nợ phải hàng được ghi nhận chính xác.
thu khách hàng hay tiền vào - Bảo vệ tài sản.
sổ sách kế toán căn cứ các
chứng từ liên quan đến bán
hàng sau khi đã đối chiếu sự
phù hợp giữa các chứng từ
này
Thu tiền
- Xem xét các khoản nợ phải - Thu đủ, thu đúng, thu kịp
thu khách hàng đến hạn để thời nợ phải thu của khách
có kế hoạch thu nợ hàng.
- Phát hiện các khách hàng đã - Bảo vệ tài sản (tiền, séc...).
quá thời hạn thanh toán
nhưng vẫn chưa thanh toán
hay không có khả năng
thanh toán để nhắc nợ hoặc
có những biện pháp khác
thích hợp
II. CÁC THỦ TỤC KIỂM SOÁT CHỦ YẾU ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN
HÀNG - THU TIỀN

1.1. Phân chia trách nhiệm giữa các chức năng
Điều này nhằm hạn chế khả năng xảy ra gian lận vì nếu một cá nhân/bộ
phận cùng năm giữ một số chức năng nào đó thì họ sẽ có thê lạm dụng. Chính vì
thế, đơn vị nên phân công đội ngũ nhân viên tách biệt thành các bộ phận sau đây.
Chu trình bán hàng thu tiền thường bao gồm các chức năng/bộ phận sau:
- Bộ phận bán hàng: chịu trách nhiệm tiếp nhận đơn đặt hàng và lập lệnh
bán hàng.
- Bộ phận xét duyệt bán chịu: chịu trách nhiệm xét duyệt tất cả các trường
hợp bán chịu theo đúng chính sách của đơn vị. Nếu bán hàng trả chậm
với giá trị lớn, cần phải có sự phê chuẩn của cấp cao hơn.
- Bộ phận giao hàng: chịu trách nhiệm kiểm tra độc lập hàng hóa trước khi
giao hoặc gửi cho khách hàng.
- Bộ phận lập hóa đơn: chịu trách nhiệm lập hóa đơn bán hàng.
- Bộ phận kho: chịu trách nhiệm bảo quản hàng và xuất kho theo lệnh bán
hàng đã được duyệt.
- Bộ phận theo dõi nợ phải thu: ghi nhận nợ phải thu, liên lạc với khách
hàng, đốc thúc việc trả tiền, phân tích tuổi nợ và đề xuất xóa sổ nợ khó
đòi.
Nhằm đảm bảo phân chia trách nhiệm hợp lý đối với chu trình
bán hàng - thu tiền, đơn vị cần tách biệt các chức năng/bộ phận sau đây:
- Bộ phận xét duyệt bán chịu tách biệt với bộ phận bán hàng
- Bộ phận bán hàng tách biệt với bộ phận ghi nhận nợ phải thu
- Bộ phận bán hàng không được kiêm nhiệm việc thu tiền
- Người có quyền xóa sổ nợ phải thu khó đòi độc lập với bộ phận theo dõi
nợ phải thu
- Kế toán nợ phải thu khách hàng không được kiêm nhiệm việc thu tiền.
Ỉ60 Chương V-Kiểm soát chu trình bán hàng-thu tiền
a. Kiểm soát chung
Thủ tục kiểm soát bao gồm:
- Kiểm soát đối tượng sử dụng

● Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng để mỗi nhân viên sử LEA dụng
phần mềm phải có mật khẩu riêng và chỉ truy cập được trong giới hạn
công việc của mình.
● Đối tượng bên ngoài: thiết lập mật khẩu để họ không thể truy cập trái
phép vào hệ thống.
- Kiểm soát dữ liệu
● Nhập liệu càng sớm càng tốt.
● Sao lưu dữ liệu để đề phòng mất mát, hư hỏng.
b. Kiểm soát ứng dụng
● Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của chúng tử.
● Kiểm tra sự phê duyệt trên chứng từ.
● Để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập đều có đầy đủ thông tin.
● Để đảm bảo tính chính xác, thí dụ như nhập đúng mã khách hàng, các
thông tin cần thiết về khách hàng và các số liệu có liên quan khác.
c. Kiểm soát chứng từ sổ sách
- Đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng cho tất cả các ấn chỉ quan trọng,
thí dụ như lệnh bán hàng, hóa đơn, phiếu gửi hàng, vận đơn... Các biểu
mẫu cần rõ ràng, có đánh số tham chiếu để có thể kiểm ưa khi cần thiết.
- Các hóa đơn bán hàng phải được lập căn cứ trên đơn đặt hàng, hợp đồng,
lệnh bán hàng. Trước khi lập hóa đơn phải đối chiếu với phiếu xuất kho,
vận đơn.
- Ghi nhận kịp thời các khoản nợ phải thu khách hàng, hay tiền bán hàng
thu được.
d. Ủy quyền và xét duyệt
- Các cam kết về ngày giao hàng, lượng hàng bán ra, các đề nghị mua chịu
của khách hàng, cũng như lệnh bán hàng hay các đề nghị xóa sổ nợ không
thể thu hồi...cầm được người có thẩm quyền xét duyệt. Nhà quản lý có
thể ủy quyền cho cấp dưới xét duyệt thông qua việc ban hành các chính
sách.
Đặc điểm của thủ tục này là người kiểm tra phải độc lập với người bị
kiểm tra và công việc kiểm tra. Thí dụ, một nhân viên khác không thuộc phòng
kinh doanh tiến hành kiểm tra việc bán hàng, việc lập báo cáo kinh doanh hay lập
hóa đơn bán hàng của phòng kinh doanh... Thủ tục này nhằm nâng cao ý thức
chấp hành kỷ luật, tuân thủ quy trình nghiệp vụ của các cá nhân/bộ phận trong
Chương V- Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền Ỉ6Ỉ
đơn vị.
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn
2.1. Kiểm soát quá trình nếp nhận đơn đặt hàng và xét duyệt bán chịu
Tiếp nhận đơn đặt hàng là khâu đầu tiên trong chu trình bán hàng - thu
tiền. Trong đơn vị, phòng kinh doanh/bộ phận bán hàng sẽ tiếp nhận đơn đặt hàng.
Để kiểm soát, đơn vị nên thiết kế đơn đặt hàng theo mẫu thống nhất và có đánh
số thứ tự liên tục trước khi sử dụng. Tuy nhiên, để tạo thuận lợi và chủ động cho
khách hàng, đơn vị cũng chấp nhận những đơn đặt hàng do khách hàng tự soạn.
Những nội dung chính cần có trong đơn đặt hàng là tên khách hàng, địa
chỉ, số điện thoại, email, mặt hàng cần mua (bao gồm tên hàng, quy cách, số
lượng, đơn giá), thời hạn, địa điểm giao hàng dự kiến. Đơn đặt hàng phải được
người có thẩm quyền của đơn vị xét duyệt.
Do những sai phạm ở khâu này sẽ ảnh hưởng dây chuyền đến các bước
còn lại của chu trình, nên các thủ tục kiểm soát phổ biến khác cần thực hiện là:
- Xác minh người mua hàng: ngoại trừ các khách hàng quen thuộc của đơn vị,
còn khi nhận được một đơn đặt hàng từ khách hàng cho dù có đầy đủ thông
tin và chữ ký, đơn vị đều phải tiến hành xác minh người mua hàng. Vì chưa
chắc người lập và ký tên trên đơn đặt hàng của đơn vị mua hàng là có thực
hay người có đủ thẩm quyền để đặt mua hàng. Vì vậy, đơn vị cần liên hệ với
khách hàng để đảm bảo đơn đặt hàng và chữ ký trên đó là thực sự xuất phát
từ họ, nhất là những đơn đặt hàng có số lượng hoặc giá trị lớn. Điều này nhằm
hạn chế tình trạng bán hàng cho những khách hàng giả mạo và không thu
được tiền.
- Đối chiếu đơn giả trên đơn đặt hàng của khách hàng với bảng giá chính thức
của đơn vị: nếu có khác biệt, nhân viên bán hàng cần liên hệ ngay với khách
hàng và nếu họ đồng ý, yêu cầu họ gửi lại đơn đặt hàng mới. Trong trường
hợp này cần chú ý lưu trữ đơn đặt hàng cũ cho tới khi nhận được đơn đặt hàng
mới. Những sai sót ở khâu này có thể sẽ dẫn đến những tranh chấp không
đáng có về sau. Sự biến động của thị trường và chính sách bán hàng của đơn
vị thường là nguyên nhân khiến cho bảng giá thay đổi.
Ngoài ra, có thể vì khách hàng chưa tính thuế giá trị gia tăng hay chi phí vận
chuyển và bảo hiểm (nếu có) trong đơn đặt hàng, vì vậy cần xác định rõ các
khoản chi phí này do bên bán hay bên mua chịu, cũng như thống nhất về địa
điểm giao hàng.
- Xác nhận khả năng cung ứng: trong một số trường hợp, nhân viên bán hàng cần
xác minh lượng hàng tồn kho có đủ để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng
hay không, bằng cách liên hệ với bộ phận kho hoặc truy cập vào hệ thống để
có được thông tin về số lượng tồn kho. Nếu không, sẽ đề xuất với khách hàng
để thay thế bằng mặt hàng tương tự, hoặc đề nghị mua hàng, sản xuất bổ sung
nếu đảm bảo thời hạn giao hàng mà khách yêu cầu
- Lập lệnh bán hàng: sau khi đã kiểm tra khả năng cung ứng, nhân viên bán hàng
phải ghi các thông tin trên đơn đặt hàng của khách hàng vào lệnh bán hàng (hình
5-2). Lệnh bán hàng thường được lập thành 5 liên (xem phụ lục), cần có một nhân
viên độc lập kiểm tra sự phù hợp các thông tin giữa hai chứng từ, nhất là đối với
các đơn đặt hàng có giá trị lớn. Nếu đơn vị sử dụng máy tính, phần mềm cần được
thiết kế để các thông tin trên đơn đặt hàng được tự động chuyển vào lệnh bán
hàng, điều này góp phần hạn chế sai sót so với việc lập lệnh bán hàng thủ công.
Một thủ tục kiểm soát khác cần thực hiện đó là phải gửi mọi lệnh bán hàng sang
cho bộ phận xét duyệt bán chịu.
Hình 5-2: Mẫu lệnh bán hàng
Doanh nghiệp TN An Hòa số: 52341

12 Lê Thánh Tôn, Quận 1 Ngày... tháng... năm 20X0
ĐT: 123456789
LỆNH BÁN HÀNG
Bán cho:...
Địa chỉ:
Đơn đặt hàng số
Mã hàng Tên hàng Đơn giá Số lượng Thành tiền
Trưởng phòng tín dụng Trưởng phòng bán hàng NV bán hàng bán chịu
- Xét duyệt bán chịu: Căn cứ vào chính sách bán chịu, bộ phận xét duyệt
sẽ phê chuẩn hoặc từ chối việc bán hàng trên lệnh bán hàng. Việc xét
duyệt bán chịu là khâu kiểm soát rất quan trọng trong chu trình bán hàng
- thu tiền, vì vậy xây dựng một chính sách bán chịu thích hợp, cũng như
sử dụng những nhân viên có năng lực và đạo đức ở khâu này có tính chất
quyết định để bảo vệ tài sản cho đơn vị.
Do đây là khâu có rủi ro cao nên bộ phận xét duyệt hạn mức bán chịu
phải độc lập với nhân viên/bộ phận bán hàng. Đơn vị phải có chính sách bán chịu
và cần có một hệ thống kiểm tra về tín dụng của khách hàng. Thông thường, các
quy định cân chặt chẽ đối với những khách hàng chi giao dịch một lần và những
khách hàng nhỏ, vì các khách hàng này thường có rủi ro không trả được nợ cao
hơn những khách hàng lớn và thường xuyên. Khi phê chuẩn, bộ phận xét duyệt
bán chịu cần ký hoặc đánh dấu lên lệnh bán hàng. Bộ phận kho không được xuất
hàng cho những lệnh bán hàng không có phê chuẩn của bộ phận xét duyệt bán
chịu.
2.2. Kiểm soát quá trình giao hàng và lập hóa đơn
Trong thực tế, tùy theo từng đơn vị, chứng từ để giao hàng có thể là lệnh
xuất hàng hay phiếu xuất kho. Các phiếu này được lập căn cứ lệnh bán hàng đã
được phê chuẩn, bộ phận giao hàng lập chứng từ gửi hàng để gởi đi, đồng thời
lưu trữ một bản, chứng từ này phải được đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng.
Chứng từ giao hàng được gởi cho bộ phận kho để xuất hàng và kho cũng
phải lưu trữ chứng từ này. Bên cạnh đó, chứng từ giao hàng cần ghi phần tham
chiếu đến phiếu đóng gói trước khi vận chuyển. Ngoài ra, nếu đơn vị sử dụng mã
số/mã vạch, chứng từ này cần ghi rõ mã số/mã vạch tham chiếu.
Khi nhận hàng từ kho, nhân viên giao hàng cần so sánh các mặt hàng thực
nhận với chứng từ gửi hàng. Nếu có chênh lệch, cần thông báo cho bộ phận xử lý
đơn đặt hàng (để báo cho khách hàng biết), hoặc nếu thiếu thì thông báo ngay cho
bộ phận mua hàng để mua bổ sung.
Đối với trường hợp cần vận chuyển hàng để giao cho khách hàng, khi
hàng thực nhận hoàn toàn phù hợp với chứng từ giao hàng, nhân viên giao hàng
lập chứng từ vận chuyển (vận đơn) thành 3 liên. Một liên gửi kèm với hàng, một
liên gửi cho bộ phận lập hóa đơn (để họ biết được là hàng đã gửi đi) và một liên
lưu. Cuối ngày, bộ phận giao hàng căn cứ chứng từ vận chuyển đã xuất để lập
bảng tổng hợp hàng đã gửi đi trong ngày và chuyển cho bộ phận lập hóa đơn. Lưu
ý rằng, chứng từ vận chuyển phải được khách hàng ký nhận để làm bằng chứng
là họ đã nhận được và chấp nhận hàng trên thực tế. Trên chứng từ vận chuyển,
cần ghi rõ số lượng, quy cách, chất lượng hàng hóa, thời hạn và các thông tin cần
thiết khác về khách hàng để bộ phận giao hàng có thể giao hàng đúng, tránh tình
trạng sai về số lượng, chất lượng hoặc quy cách khiến cho khách hàng không chấp
nhận hoặc dẫn đến phát sinh những chi phí phụ thêm.
Nếu khách hàng đến nhận hàng trực tiếp, quá trình trên cũng không nên
thay đổi ngoại trừ việc có thể không cần lập chứng từ vận chuyển mà chỉ cần lập
chứng từ giao hàng là đủ. Bộ phận giao hàng lập 3 liên chứng từ giao hàng. Một
liên gửi kèm với hàng, một liên cho bộ phận lập hóa đơn (để bộ phận này biết
hàng đã được giao) và một liên lưu trữ.
Khi nhận được các chứng từ từ những bộ phận khác gửi đến, như đơn đặt
hàng, lệnh bán hàng đã được phê chuẩn, chứng từ giao hàng, chứng từ vận chuyển,
bộ phận lập hóa đơn sẽ tiến hành lập hóa đơn. Mục đích lập hóa đơn là để tuân
thủ quy định của pháp luật, giúp đơn vị theo dõi, ghi chép nợ phải thu khách hàng,
doanh thu và quan trọng nhất là để yêu cầu khách hàng thanh toán. Thông thường,
khách hàng chỉ thanh toán khi nhận được hóa đơn, vì vậy nếu đã bán hàng nhưng
quên lập hóa đơn hoặc lập không đúng sẽ dẫn đến chậm trễ trong việc nhận được
tiền hoặc thất thoát nợ phải thu.
Để tránh tình trạng quên lập hóa đơn cho hàng đã giao, hoặc nhân viên
có thể lập sai thông tin trên hóa đơn, hoặc lập trùng hóa đơn, lập hóa đơn khống
trong khi thực tế không giao hàng..., đơn vị khi lập hóa đơn cần căn cứ vào:
- Chứng từ giao hàng đã được khách hàng ký nhận;
- Đơn đặt hàng đã được đối chiếu với chứng từ vận chuyển; và
- Hợp đồng giao hàng (nếu có).
Bên cạnh đó, hóa đơn (sau khi lập) cần được một nhân viên khác kiểm
tra ngẫu nhiên lại về tính chính xác của các thông tin trên hóa đơn như số tiền, mã
số thuế, địa chỉ khách hàng... hoặc kiểm tra các hóa đơn có số tiền vượt quá một
giá trị nhất định.
Hàng ngày, nhân viên lập hóa đơn căn cứ bảng tổng hợp hàng đã gửi đi
trong ngày, hay truy cập vào cơ sở dữ liệu để biết được những đơn đặt hàng nào
đã gửi hàng đi và có thể xem trước hóa đơn sẽ lập và điều chỉnh những sai sót
(nếu có). Việc kiểm ưa các sai sót tính toán trên hóa đơn có thể được hệ thống tự
động thực hiện. Hóa đơn sẽ được lập thành nhiều liên, để gửi cho khách hàng, để
ghi sổ kế toán (như nhật ký bán hàng, sổ cái) và lưu trữ. Nếu sử dụng hệ thống
máy tính, đơn vị cần thiết kế để các nghiệp vụ này sẽ được cập nhật tự động.
Tốt nhất, hóa đơn được lập ngay khi hoàn tất việc giao hàng, điều này
giúp hạn chế những rủi ro như quên không lập hóa đơn hoặc ghi sai kỳ kế toán...
Chương V-Kiểm soảt chu trình bản hàng - thu tiền Ỉ65
Đơn vị còn cần ghi trên hóa đơn hoặc trên sổ sách kế toán về sổ tham chiếu chứng
từ gửi hàng hoặc mã số đơn đặt hàng để giúp kiểm tra và nên sử dụng bảng giá
bán đã được phê duyệt để ghi chính xác giá bán trên hóa đơn.
Dưới đây là thí dụ về chính sách xét duyệt đơn đặt hàng và giao hàng
của doanh nghiệp Hoàn cầu:
Doanh nghiệp Hoàn cầu Ngày ban hành: 20/1/X0

Thủ tục xét duyệt đơn đặt hàng Người kiểm ưa: NVT
và giao hàng
1. Mục đích
Thủ tục này nhằm hướng dẫn nhân viên bán hàng, nhân viên xét duyệt bán chịu và nhân
viên giao hàng cách thức xử lý đơn đặt hàng và giao hàng.
2. Thủ tục
2.1. Xác minh khách hàng
- Khi nhận được đơn đặt hàng, đối chiếu tên khách hàng trên đơn đặt hàng với hồ
sơ lưu. Nếu có khác biệt, liên hệ với khách hàng để xác minh. Sau khi xác minh,
nếu đúng thì đóng dấu “Hợp lệ” lên đơn đặt hàng, đó là sự xét duyệt về tính hợp
lệ của đơn đặt hàng để xử lý tiếp. Nếu phát hiện đơn đặt hàng là giả mạo,
đóng£ dấu “Không hợp lệ” lên đơn đặt hàng, lưu tên người mua giả mạo vào hồ
sơ để tránh gặp lại trong tương lai.
2.2. Đối chiếu đơn giá
- So sánh giá trên đơn đặt hàng của khách hàng với bảng giá của đơn vị, nếu có
khác biệt, nhân viên bán hàng liên hệ ngay với khách hàng, và nếu họ đồng ý,
yêu cầu họ gửi đơn đặt hàng mới. cần chú ý là vẫn lưu trữ đơn đặt hàng cũ cho
tới khi nhận được đơn đặt hàng mới.
- Đóng dấu “Không hợp lệ” lên đơn đặt hàng cũ, ghi số đơn đặt hàng mới lên mặt
trước của đơn đặt hàng cũ và lưu hồ sơ khách hàng.
2.3. Lập lệnh bán hàng
- Căn cứ các thông tin trên đơn đặt hàng đã xử lý ở các bước trên, lập lệnh bán
hàng gồm năm (5) liên. Trên đó ghi thêm mã hàng cho từng mặt hàng mà khách
hàng yêu cầu. Chú ý để điều chỉnh các thông tin sai lệch (nếu có) giữa đơn đặt
hàng với lệnh bán hàng.
- Gửi các lệnh bán hàng cho bộ phận xét duyệt bán chịu.
2.4. Xét duyệt bán chịu
- Nếu là khách hàng mới, bộ phận xét duyệt bán chịu sẽ gửi cho khách hàng mẫu
giấy đề nghị mua chiu.
- Nếu là khách hàng cũ, cần kiểm tra xem giá trị đơn đặt hàng có nằm trong hạn
mức tín dụng hay không. Nếu không, gửi cho khách hàng mẫu giấy đề nghị mua
chịu.
- Nếu giá trị đơn đặt hàng trong hạn mức tín dụng hay đã nhận được giấy đề nghị
mua chịu của khách hàng, căn cứ vào chính sách của đơn vị để ký tên và đóng
dấu “đã xét duyệt” lên lệnh bán hàng và chuyển cho các bộ phận có liên quan.
Sau khi lệnh bán hàng đã được xét duyệt, sẽ chuyển 1 liên cho bộ phận lập hóa
đơn, một liên cho khách hàng, một liên lưu tại bộ phận bán hàng, 1 liên lưu tại
bộ phận tín dụng, và liên còn lại giao cho bộ phận giao hàng.
2.5. Giao hàng, lập chứng từ gửi hàng và chứng từ vận chuyển
- Nhân viên bộ phận giao hàng kiểm tra xem lệnh bán hàng đã được xét duyệt
chưa. Nếu chưa có chữ ký và dấu “đã xét duyệt” của bộ phận xét duyệt bán chịu,
trả lại lệnh này cho bộ phận xét duyệt bán chịu.
- Nếu đã được xét duyệt, lập chứng từ gửi hàng.
- Căn cứ,chứng từ gửi hàng, khi nhận được hàng từ kho, bộ phận giao hàng đối
chiếu số lượng và chất lượng thực tế... với chứng từ gửi hàng và lệnh bán hàng
đã được duyệt.
- Nếu thủ kho không giao đủ, bộ phận giao hàng lập Phiếu đề nghị mua hàng (3
liên) cho số hàng này để gửi một liên cho nhân viên bán hàng (để thông báo cho
khách hàng), một liên cho bộ phận mua hàng (để đặt mua thêm), liên còn lại lưu
chung với lệnh bán hàng.
- Nếu thủ kho giao đầy đủ, bộ phận giao hàng sẽ 1 ập chứng từ vận chuyển (3
liên). Một liên gửi kèm với hàng hóa, một liên gửi cho bộ phận lập hóa đơn, còn
một liên lưu với lệnh bán hàng.
- Hàng ngày, bộ phận giao hàng lập bảng tổng hợp hàng đã gửi đi (có đối chiếu
với chứng từ vận chuyển), lưu trữ bản chính và gửi bản sao cho bộ phận lập hóa
đơn.
2.3. Kiểm soát việc thu tiền và nợ phải thu khách hàng
a. Đổi với phương thức bán hàng thu tiền mặt
Nếu bán hàng thu tiền mặt, số lượng tiền mặt sẽ phát sinh thường xuyên
và lớn, nên thủ quỹ hoặc thu ngân có thể đánh cắp tiền do khách hàng thanh toán
trước khi khoản tiền đó được ghi nhận vào sổ sách. Để giảm thiểu rủi ro, một số
thủ tục kiểm soát có thể áp dụng là:
- Khuyến khích khách hàng thanh toán qua ngân hàng hay thẻ tín dụng.
- Cần sử dụng hóa đom mỗi khi bán hàng, cũng như khuyến khích khách
hàng nhận hóa đơn.
- Nên sử dụng máy tính tiền tự động (POS - Point Of Sale) hoặc máy phát
hành hóa đơn ở các điểm bán hàng, thí dụ như ở các siêu thị... Các máy
Chương V-Kiếm soảt chu trình bán hàng thu tiền
này vừa in biên lai cho khách hàng, vừa lưu trữ về giao dịch trong tập tin
của máy tính hoặc băng từ được khóa trong máy. Tập tin hoặc băng từ
phải thiết kế sao cho người thu tiền không thể tự ý sửa chữa.
- Cuối mỗi ngày, phải tiến hành đối chiếu tiền mặt tại quỹ với tổng số tiền
mà thủ quỹ ghi chép, hoặc tổng số tiền in ra từ máy tính tiền hoặc máy
phát hành hóa đơn.
- Ngoài ra, nên tách biệt chức năng ghi chép việc thu tiền tại điểm bán hàng
và chức năng hạch toán thu tiên trên sổ cái.
- Cuối cùng, định kỳ tiến hành kiểm kê kho, đối chiếu số liệu giữa sổ sách
và thực tế nhằm phát hiện sự chênh lệch do bán hàng nhưng không ghi
vào sổ.
b. Đối với phương thức bán chịu
Việc kiểm soát tập trung vào kế toán nợ phải thu khách hàng và bộ phận
thu nợ. Do nợ phải thu phát sinh đồng thời với doanh thu, nên khi bán chịu sẽ có
bút toán ghi nhận đồng thời doanh thu và nợ phải thu khách hàng. Bộ chứng từ
bao gồm đom đặt hàng, lệnh bán hàng, chứng từ gởi hàng, chứng từ vận chuyển
và hóa đơn bán hàng được dùng làm căn cứ ghi sổ nhật ký bán hàng và sổ cái tài
khoản doanh thu, nợ phải thu.
Định kỳ, cần kiểm tra tính chính xác của doanh thu bằng cách đối chiếu
giữa số liệu kế toán và các chứng từ có liên quan, hay giữa số liệu kế toán và số
liệu của các bộ phận khác như bộ phận bán hàng, gửi hàng. Liên quan đến nợ phải
thu khách hàng, đơn vị còn cần sử dụng hệ thống sổ kế toán chi tiết
nợ phải thu nhằm đảm bảo quản lý chặt chẽ công nợ của từng khách hàng, cung
cấp dữ liệu về nợ phải thu giúp đơn vị xây dựng và điều chỉnh chính sách bán
chịu cho thích hợp.
Bộ phận theo dõi nợ phải thu cần đối chiếu công nợ thường xuyên với
khách hàng. Đây là thủ tục kiểm soát quan trọng nhằm đảm bảo kế toán phản ánh
kịp thời những thay đổi về nợ phải thu, khắc phục các sai sót (nếu có) và ngăn
ngừa gian lận, thí dụ thủ thuật gối đầu (Xem thêm chương VII “ Kiểm soát tiền).
Hàng tháng, đơn vị cần gửi thông báo nợ cho khách hàng, trong đó ghi rõ số dư
đầu kỳ, số phát sinh trong tháng, số tiền khách hàng đã trả và số dư cuối kỳ.
Công ty TNHH Tam Nguyên

53/1 Phạm Văn Chiêu, Quận Gò vấp
Điện thoại: 12345679 - Fax: 81235452
GIẤY THÔNG BÁO NỢ

Kính gửi: Doanh nghiệp Đại Á
Chúng tôi xin thông báo số tiền quý doanh nghiệp còn nợ chúng tôi đến ngày
30/11/201X là 56.200.000 đồng, chi tiết như sau:
Chương V- Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền
Ngày Diễn giải Giao hàng Đã trả s ố dư

31/10 Số dư chuyển sang 23.500.000
07/11 Hóa đơn 53.226 16.000.000 39.500.000
10/11 Thanh toán 13.500.000 26.000.000
21/11 Hóa đơn 53.249 30.200.000 56.200.000

Xin quý doanh nghiệp vui lòng thanh toán số tiền trên trễ nhất là ngày 20/12/200X. Mọi
vướng mắc xin liên hệ Anh Phong (Phòng kế toán), điện thoại 12345679, số máy phụ 221.
Xin cám ơn!
Ngày 2/12/201X
Giám đốc
Ngoài ra để tránh hiện tượng chạy theo doanh thu do bộ phận bán hàng
gây ra, định kỳ đơn vị cần lập báo cáo về số dư nợ phải thu khách hàng, số hàng
bán bị trả lại theo từng nhân viên/địa điểm bán hàng. Đặc biệt chú ý thời điểm
cuối và đầu năm tài chính tiếp theo. Một sự gia tăng trên mức bình thường về
doanh thu bán hàng hoặc hàng bán bị trả lại là những chi dẫn quan trọng cho thấy
có thể hiện tượng chạy theo doanh thu đã xảy ra.
Hiện tượng chạy theo doanh thu thường xảy ra khi bộ phận bán hàng được
giao chỉ tiêu doanh thu quá cao hoặc họ được thưởng một tỷ lệ % theo doanh thu
bán hàng. Vì lợi ích cá nhân, nhân viên bán hàng có thể có những động thái “ép”
hoặc “khuyến khích quá mức” để khách hàng mua nhiều horn hoặc nới lỏng tiêu
chuẩn bán hàng để đạt chỉ tiêu doanh thu và cho phép khách hàng trả lại hàng.
Sang đầu niên độ kế tiếp, những khách hàng này sẽ trả lại nhiều mặt hàng đã mua
trước đó. Điều này ảnh hưởng tiêu cực tới chính sách mua hàng, tồn trữ, bán hàng
cũng| như tới hiệu quả hoạt động của đơn vị và tạo nên những ấn tượng giả tạo về
tình hình tiêu thụ hàng hóa.
Vì thể, định kỳ, bộ phận theo dõi nợ phải thu cần lập bảng phân tích số
dư nợ phải thu theo tuổi nợ, trong đó có thể sắp xếp theo từng đối tượng khách
hàng (thường xuyên, không thường xuyên, khu vực địa lý, quy mô...). Nhờ báo
cáo này, những biến động lớn hoặc thay đổi bất thường có thể được phát hiện
sớm, giúp đơn vị ngăn chặn, phát hiện sai phạm cũng như điều chỉnh kịp thời
chính sách bán chịu cho phù hợp.
Doanh nghiệp TN An Hòa BCTN 5102

12 Lê Thánh Tôn, Quận 1 Ngày... tháng... năm 20X0
ĐT: 12346335
Bảng phân tích số dư nợ phải thu theo tuổi nợ
Tên SỐ Trong đó
Chương V" Kiểm soát chu trình bản hàng - thu tiền ỉ
khách dư
hàng Nợ trong Nợ quá Nợ quá Nợ quá hạn Nợ quá
hạn hạn 1-30 hạn 31-60 61-90 ngày hạn trên
ngày ngày 90 ngày
Trưởng phòng kế toán Người lập
Đơn vị cũng cần ban hành chính sách lập dự phòng phải thu khó đòi và
chính sách xóa sổ nợ phải thu khó đòi. Việc lập dự phòng phải thu khó đòi cần
tuân thủ đúng chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành. Do số dự phòng cần lập là
ước tính kế toán nên khó thể chính xác, nhưng đó không phải là lý do chính đáng
để bỏ qua việc lập khoản dự phòng này khi có những nghi vấn.
Đơn vị cần phân công người chịu trách nhiệm cụ thể về việc này và mức
dự phòng đề xuất phải được phê chuẩn bởi người có thẩm quyền, cần lưu ý rằng
đơn vị không nhất thiết phải tuân thủ theo quy định của thuế về mức dự phòng
phải thu khó đòi - tất nhiên trường hợp này có thể dẫn đến những chênh lệch giữa
lợi nhuận kế toán và thu nhập chịu thuế. Căn cứ vào bảng phân tích số dư nợ phải
thu theo tuổi nợ, kinh nghiệm thực tế và những thông tin khác, đơn vị sẽ ước tính
mức dự phòng cần lập cho phù hợp nhất.
Chính sách xóa sổ nợ phải thu khó đòi cũng cần được ban hành mặc dù
công việc này ít được thực hiện hơn so với việc lập dự phòng. Tuy nhiên những
sơ hở trong chính sách xóa sổ nợ phải thu khó đòi có thể là cơ hội rất tốt để các
đối tượng gian lận lợi dụng mà khó bị phát hiện. Chính sách cần quy định rõ các
tiêu chuẩn để được đề nghị xóa sổ và cấp có thẩm quyền cho phép xóa sổ nợ phải
thu khó đòi.
Định kỳ, đơn vị cần in các báo cáo về số dự phòng phải thu khó đòi đề
nghị trích lập, số nợ khó đòi đã xóa sổ theo từng nhân viên theo dõi công nợ. Thủ
tục kiểm soát này nhằm phát hiện kịp thời những biến động bất thường trong quá
trình theo dõi nợ phải thu. Thí dụ một nhân viên có thể chiếm dụng số tiền khách
hàng đã trả, hoặc thông đồng với nhân viên ở bộ phận khác để chiếm dụng, sau
đó đề nghị xóa số với lý do là nợ khó đòi.
Kiểm soát tốt nợ phải thu còn đòi hỏi nợ phải thu phải được trình bày và
khai báo đúng trên báo cáo tài chính. Những vấn đề mà người quản lý cần lưu
tâm đó là các trường hợp nợ phải thu có số dư Có, hoặc một người vừa là người
mua vừa là người bán cho đơn vị, hoặc các trường hợp mua bán giữa các đơn vị
trong cùng một tập đoàn.
Trong trường hợp nợ phải thu có số dư Có, khi trình bày trong Bảng cân đối kế
toán, số này phải trình bày ở phần Nợ phải trả ngắn hạn, để phản ánh số tiền người
mua ứng trước cho đơn vị cao hơn giá trị hàng mà đơn vị đã bán trong kỳ. Như
vậy, nêu một khách hàng vừa là người mua vừa là người bán thì sẽ phải tiến hành
thủ tục bù trừ công nợ trước khi trình bày báo cáo tài chính. Lúc này, đê kiêm
soát, đơn vị cân theo dõi riêng công nợ của người này trên hai tài khoản phải thu
và phải trả độc lập nhưng sử dụng cùng một mã khách hàng. Thủ tục kiểm soát
này sẽ giúp tránh được tình trạng bù trừ không đúng dẫn đến trình bày sai trên
Bảng cân đối kế toán.
Các trường hợp bán hàng trong nội bộ đơn vị hoặc giữa các đơn vị cùng
tập đoàn, nêu cân thiêt, đơn vị nên lập bảng chỉnh hợp nợ phải thu. Bảng chỉnh
hợp sẽ giải thích những nguyên nhân khác biệt giữa số liệu từ hai nguồn khác
nhau, cũng như giúp phát hiện ra các sai phạm (nếu có).
3. Một số thủ thuật gian lận thường gặp trong chu trình bán hàng - thu tiền
và thủ tục kiểm soát thích hợp.
3.1. Gian lận trong khâu xét duyệt bán hàng
Đây là loại gian lận thường xảy ra trong thực tế. Điển hình của loại này
là nhân viên bán hàng bán cho khách với giá thấp hơn giá niêm yết, cho khách
hàng hưởng chiết khấu không đúng hay bán chịu cho những khách hàng không
có khả năng thanh toán để đạt được lợi ích cá nhân... Gian lận này dễ xảy ra khi
đơn vị không có chính sách bán hàng hoặc thiếu kiểm tra giám sát đối với việc
bán hàng.
Thủ tục kiểm soát
Đơn vị phải xây dựng chính sách bán hàng (bao gồm cả chính sách bán
chịu) một cách chi tiết và thường xuyên cập nhật chính sách này. Trong đó, cần
quy định rõ cách thức xử lý và trách nhiệm của nhân viên bán hàng nếu họ không
tuân thủ đúng chính sách của đơn vị. Đặc biệt là người xét duyệt bán chịu hay
người có thẩm quyền thay đổi mức chiết khấu và giá bán phải tách biệt với người
bán hàng.
Ngoài ra, nếu có thể, đơn vị nên tách biệt bộ phận bán hàng và bộ phận
thu tiền nhằm hạn chế tối đa những sai phạm có thể xảy ra do vừa bán hàng vừa
thu tiền. Định kỳ đối chiếu số liệu giữa hai bộ phận này nhằm kịp thời phát hiện
các chênh lệch và xử lý thỏa đáng.
Tại các siêu thị, mặc dù người bán hàng cũng đồng thời thu tiền, nhưng
do các đơn vị này đang bị hệ thống máy tính tiền tự động (POS) nên khả năng
xảy ra gian lận là khó. Với hệ thống này POS, mọi biến động về hàng hóa và số
tiền đều được xử lý và ghi nhận trong máy tính, vào cuối ca bán hàng, nhân viên
bán hàng kiêm thu ngân phải nộp tiền cho thủ quỹ đúng như trên máy tính đã hiển
thị.
Chương V- Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền ĩ 77
3.2. Biển thủ tiền bán hàng thu được
Gian lận xảy ra khi nhân viên bán hàng chiếm đoạt số tiền thu từ khách
hàng và không ghi chép nghiệp vụ bán hàng vào sổ sách. Thí dụ, nhân viên có thê
đến trước giờ mở cửa một khoảng thời gian nào đó. Trong thời gian đó, người
này bán hàng mà không ghi hoặc có ghi nhưng sau đó xóa hết các dữ liệu và chiếm
đoạt tiền.
Một loại gian lận khác cũng rất thường gặp, đó là khi nhân viên bán hàng
được phép nhận tiền mặt hay séc từ khách hàng. Nếu khách hàng thanh toán bằng
tiền mặt, nhân viên này nhận tiền và xuất phiếu thu, còn nếu họ trả bằng séc thì
nhân viên không xuất phiếu thu hay hóa đơn. Khoản doanh thu do khách hàng trả
bằng séc sẽ không được ghi nhận vào sổ sách. Cuối ngày hoặc cuối tuần, nhân
viên sẽ lấy số tiền mặt tương ứng với giá trị của các séc. Kết quả là số tiền tổng
cộng trên các phiếu thu/hóa đơn vẫn bằng với số tiền mặt còn lại cộng với các séc
này.
Một kiểu gian lận khác, đó là nhân viên bán hàng ghi nhận số tiền trên
liên lưu của phiếu thu/hóa đơn thấp hơn số tiền khách hàng thực trả. Thí dụ, khách
hàng trả 5 triệu đồng tiền mua hàng, nhân viên vẫn ghi trên phiếu thu/hóa đơn là
5 triệu đồng để giao cho khách hàng, nhưng họ không lót giấy than bên dưới để
đồng thời tạo ra liên lưu cho đơn vị. Sau đó họ ghi lại 3 triệu đồng trên liên lưu
và lấy đi 2 triệu đồng chênh lệch.
Rõ ràng các hình thức gian lận trên đều liên quan đến khâu thu tiền, do
vậy nếu giám sát được khấu này sẽ hạn chế được cơ hội để gian lận. Có thể giám
sát bằng cách bố trí một nhân viên trực tiếp hoặc lắp đặt hệ thống camera quan
sát 24/24 tại những địa điểm thu tiền của khách hàng. Việc biết rằng hoạt động
thu tiền bị giám sát sẽ làm giảm bớt ý định gian lận ở những đối tượng này. Ngoài
ra, việc bố trí tập trung các quầy bán hàng và thu tiền trong siêu thị sẽ đặt các
nhân viên bán hàng dưới sự quan sát của khách hàng và giữa các nhân viên với
nhau. Cách bố trí này vừa mang tính phòng ngừa, vừa tạo được sự kiểm tra lẫn
nhau, vừa có tác dụng phát hiện gian lận (nếu có).
Ngoài ra, các máy tính tiền tự động cần cài đặt chức năng đăng nhập và
thoát. Máy sẽ ghi lại mã số nhân viên và thời điểm tiếp cận hệ thống nhằm phát
hiện người gian lận (nếu có). Một biện pháp kiểm soát cổ điển nhưng cũng có tác
dụng, đó là yêu cầu nhân viên phải cất đồ dùng cá nhân vào một nơi riêng biệt
với quầy thu tiền. Điều này sẽ giúp giảm thiểu cơ hội gian lận vì họ bị hạn chế
chỗ giấu tiền.
Ngoài ra, đơn vị nên có đường dây nóng để tiếp nhận những than phiền
hay tố cáo của khách hàng và các vấn đề này cần được xử lý một cách thỏa đáng
bởi một bộ phận độc lập với bộ phận bán hàng hay thu tiền.
3.3. Chiếm đoạt tiền khách hàng trả do mua hàng trả chậm
Một dạng gian lận khác cũng khá phổ biến đó là chiếm đoạt tiền khách
hàng trả do mua hàng trả chậm. Đối tượng thực hiện hành vi này phải tìm cách
che dấu bằng một số thủ thuật, chẳng hạn như gối đầu (lapping), tạo cân bằng giả,
thay đổi hoặc làm giả thư nhắc nợ, hoặc xóa sổ nợ phải thu không đúng. Cụ thể
là:
Thủ thuật gối đầu
Được thực hiện bằng cách ghi Có tài khoản Nợ phải thu của một khách
hàng bằng số tiền trả nợ của một khách hàng khác. Đối tượng gian lận cứ lặp lại
tiến trình này, bằng cách lấy khoản tiền trả nợ của khách hàng sau bù cho khách
hàng đã trả tiền trước đó…
Thí dụ có các khoản phải thu của những khách hàng là X, Y, z... Khi
khách hàng X trả nợ, đối tượng gian lận chiếm dụng số tiền này và không ghi
giảm nợ phải thu của X. Sau đó, khi nhận được tiền của khách hàng Y, họ sẽ ghi
giảm nợ cho X và tương tự như thế, khi nhận được tiền trả nợ của khách hàng z
thì họ mới ghi giảm nợ cho khách hàng Y... Như vậy trong một thời gian dài, họ
có thể chiếm dụng một số tiền không nhỏ của đơn vị. Đôi với thủ thuật này, người
gian lận thường phải ghi những khoản tiền đã lấy và chi tiết của các khoản phải
thu có liên quan để theo dõi và điều chỉnh kịp thời nhằm che giấu gian lận. Nếu
kiểm tra đột xuất khu vực làm việc của nhân viên mà phát hiện được những ghi
chép kiểu như trên thì đó là một đầu mối để phát hiện ra đối tượng. Thủ thuật này
sẽ được giới thiệu thêm ở chương VII -Kiểm soát tiền.
Thủ thuật tạo cân bằng giả
Điều này được thực hiện khi người gian lận vừa thu tiền vừa ghi sổ nợ
phải thu khách hàng. Thí dụ sau khi lấy tiền, nhằm tránh cho món nợ này bị quá
hạn dẫn đến bị phát hiện, họ vẫn ghi sổ nợ phải thu khách hàng, sau đó khai khống
số dư tiền để tạo ra sự cân bằng giả. Một cách khác, họ sẽ cố tình ghi Nợ sai tài
khoản, thay vì ghi Nợ tài khoản Tiên, họ sẽ ghi Nợ tài khoản Phải thu của khách
hàng khác, và thường ghi cho những khách hàng lớn, hoặc khách hàng quá hạn
đã lâu, hoặc những khách hàng chuẩn bị được xóa sổ.
Thủ thuật thay đổi hoặc làm giả thư nhắc nợ
Sau khi nhân viên đã chiếm đoạt số tiền mà khách hàng đã trả, món nợ
đó tất nhiên sẽ trở thành nợ quá hạn. Vì thế, một nhân viên hay bộ phận khác sẽ
gửi thư nhắc nợ lần hai. Để tránh bị phát hiện, người gian lận sẽ can thiệp vào
bằng cách thay đổi địa chỉ khách hàng trên cơ sở dữ liệu khiên cho thư nhắc nợ
sẽ đi đến địa chi do ho chi định. Ngoài ra, họ có thể làm giả bức thư gửi cho khách
hàng để thông báo rằng đơn vị đã nhận được tiên của người này. Điều này để
tránh việc khách hàng do chờ lâu không thấy xác nhận từ phía đơn vị nên sẽ liên
lạc để hỏi về khoản tiền mà họ đã trả
ỉ 74 Chương V-Kiềm soảt chu trình bản hàng-thu tiền
Thủ thuật xóa sổ nợ phải thu không đúng
Đối tượng gian lận có thể chiếm đoạt số tiền khách hàng đã trả rồi đề nghị
xóa sổ món nợ phải thu này vì không thu được nợ. Một cách khác, đó là họ sẽ ghi
nhận một khoản giảm trừ nào đó, chẳng hạn như chiết khấu thanh toán, tương ứng
với số tiền mà họ đã chiếm đoạt.
Các thủ thuật gian lận nhằm chiếm đoạt số nợ phải thu do khách hàng đã
trả thường xảy ra khi một cá nhân/hay bộ phận kiêm nhiệm nhiều chức năng. Cụ
thể là một cá nhân vừa thu tiền vừa ghi sổ nợ phải thu khách hàng, thậm chí có cả
quyền xóa sổ nợ phải thu. Do vậy, việc phân chia nhiệm vụ là biện pháp ngăn
ngừa và phát hiện loại gian lận này khá tốt.
Thí dụ nếu nhân viên thực hiện thủ thuật tạo cân bằng giả sẽ dẫn đến sự
thiếu hụt trong số dư tài khoản Tiền. Bằng cách thường xuyên đối chiếu sổ phụ
ngân hàng hàng tháng với số liệu kế toán, đơn vị có thể phát hiện được hành vi
này. Hay khi đối tượng chiếm đoạt tiền nhưng vẫn ghi Có tài khoản Phải thu của
khách hàng thì sẽ dẫn đến tổng phát sinh bên Có ở tài khoản này lớn hơn tổng số
tiền thu được trong ngày. Vì vậy, nếu đơn vị bố trí một nhân viên kiểm tra độc
lập số phát sinh Có của tài khoản Phải thu của khách hàng với số tiền thu được
trong ngày sẽ phát hiện được sự chênh lệch.
Việc kiểm tra đột xuất việc ghi chép nợ phải thu có thể hạn chế hoặc phát
hiện ra việc ghi chép sai tài khoản Phải thu của khách hàng và cho thấy dấu hiệu
của thủ thuật gối đầu. Bởi lẽ thủ thuật này đòi hỏi đối tượng gian lận phải theo
dõi chặt chẽ số tiền, tài khoản của khách hàng nên điều này sẽ tiêu tốn thời gian
và đòi hỏi sự chú tâm liên tục của họ. Do đó, việc bắt buộc các nhân viên có liên
quan phải nghỉ phép năm hoặc luân chuyển công việc sẽ là cơ hội tốt để phát hiện
ra những bất thường liên quan đến thủ thuật gối đầu.
Bên cạnh đó, việc phân công cho một nhân viên độc lập với bộ phận theo
dõi nợ phải thu khách hàng thực hiện đối chiếu công nợ đột xuất với khách hàng,
cũng là một biện pháp hữu hiệu nhằm ngăn chặn hay phát hiện thủ thuật gối đầu.
Một biện pháp kiểm soát khác đó là bắt buộc phải có sự phê chuẩn khi
xóa sổ nợ phải thu hoặc cho khách hàng hưởng chiết khấu thanh toán, thậm chí
phải có sự phê chuẩn các bút toán điều chỉnh liên quan đến tài khoản Phải thu của
khách hàng.
Việc ứng dụng tin học vào các hoạt động của đơn vị cũng giúp thiết lập
những thủ tục kiểm soát hữu hiệu và it ton thời gian, công sức hơn trước đây.
Chẳng hạn, đơn vị có thể cài đặt để hệ thống tự động in ra các báo cáo tổng hợp
số chiết khấu thanh toán, số bút toán điều chỉnh, xóa sổ nợ phải thu được sắp xếp
theo từng bộ phận/nhân viên... Các số liệu cao một cách bất thường là những dấu
hiệu báo động rằng có thể có gian lận hoặc những trục trặc trong việc theo dõi nợ
phải thu khách hàng.
Định kỳ phân tích tuổi nợ cũng là một biện pháp kiểm soát tốt vừa có tính
ngăn ngừa, vừa có khả năng giúp phát hiện gian lận. Thí dụ sự tăng cao bất thường
số lượng khách hàng nợ quá hạn hoặc số tiền quá hạn có thể là hậu quả của việc
nhân viên đã chiếm đoạt số tiền khách hàng đã trả mà không ghi vào tài khoản
Phải thu của khách hàng.
Phụ lục
ỉ. Bảng câu hỏi để đánh giá kiểm soát nội bộ
Đảng câu hỏi tập trung vào các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của
hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo coso để phân tích, đánh giá sự hữu hiệu
Các nội dung chủ yếu Phân tích/

đánh giá
1. Công ty có ban hành những tiêu chuẩn về đạo đức và năng
lực cho nhân viên bán hàng - thu tiên hay không?
2. Công ty có ban hành chính sách bán hàng - thu tiền và những
biện pháp khen thưởng, kỷ luật liên quan đến chu trình này
hay không?
3. Người quản lý có làm gương cho thuộc cấp qua hành động
chấp hành đúng chính sách bán hàng - thu tiền hay không?
4. Công ty có phân định quyền hạn rõ ràng cho các cá nhân có
liên quan (thí dụ người bán hàng, người xét duyệt bán chịu
và người thu tiền) trong chu trình không?
5. Hội đồng quản trị và ban kiểm soát có tham gia xây dựng các
chính sách chính trong chu trình bán hàng - thu tiền
không?
XL Đánh giá rủi ro

phát sinh từ các nhân tố bên ngoài và bên trong không?
Thí dụ như:
Sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
Sự thay đổi chính sách của nhà nước về thuế, đất đai,
bảo hành...
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay
thế.
Sự thay đổi nguồn nhân lực hay hệ thống thông tin
bán hàng.
2. Công ty có thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của các rủi
ro đã được nhận diện trong chu trình bán hàng - thu tiền
và xác suất rủi ro phát sinh không?
3. Công ty có đề ra các biện pháp quản trị rủi ro thích hợp hay
không và tính khả thi của các biện pháp này?
ỈIL Hoạt động kiểm soát
1. Công ty có bộ phận bán hàng độc lập không?
2. Công ty có tách bạch các chức năng: bán hàng, phê chuẩn
bán chịu, ghi chép sổ kế toán và thu tiền hay không?
3. Công ty có phân quyền sử dụng cho từng nhân viên và từng

bộ phận liên quan đến việc truy cập, ghi nhận, sửa đổi
thông tin trong hệ thống thông tin của toàn đơn vị không?
4. Công ty có hệ thống sao lưu dữ liệu dự phòng khi có sự cố
xảy ra trên mạng máy tính không?
5. Công ty có thiết kế đơn đặt hàng theo mẫu thống nhất và
đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng hay không?
6. Công ty có xác minh về tình hình tài chính của khách hàng
trước khi bán hàng trả chậm hay không? Công ty có chấp
nhận những đơn đặt hàng do khách hàng tự lập hay không?
7. Nhân viên bán hàng có kiểm tra lượng hàng tồn kho hay
khả năng cung ứng trước khi chấp nhận đơn đặt hàng hay
không?
8. Nhân viên bán hàng cỏ đối chiếu đơn đặt hàng của khách
hàng với bảng giá chính thức của đơn vị hay không?
9. Công ty có đưa ra tiêu chuẩn cụ thể cho việc bán chịu và
quyền hạn xét duyệt bán chịu cho từng cấp quản lý hay
khong?
10. Phiếu xuất kho có được lập khi xuất hàng và có ghi đầy
đủ thông tin như: số lượng, chủng loại hàng... và có chữ
ký của thủ kho, bộ phận gửi hàng không?
ì 78 Chương V- - Kiếm soát chu trình bản hàng - thư tiền
11. Nhân viên gởi hàng có đối chiếu hàng nhận từ kho với
Phiếu xuất kho/đơn đặt hàng và yêu cầu khách hàng ký
nhận khi giao hàng không?
12. Khi lập hoá đơn, có đối chiếu với các chứng từ liên quan
(đơn đặt hàng, hợp đồng, phiếu xuất kho...) trước khi lập
hay không?
13. Hoá đơn bán hàng có được kiểm tra độc lập về tính chính
xác trước khi gửi đi cho khách hàng không ?
14. Nhân viên theo dõi nợ phải thu có đối chiếu số liệu với
các bộ phận khác không?
15. Công ty có lập bảng phân tích tuổi nợ và định kỳ đối chiếu
công nợ với khách hàng không?
16. Các khoản nợ có gốc ngoại tệ có được đánh giá lại vào
cuối kỳ không?
17. Việc xóa sổ nợ phải thu khó đòi có được sự phê chuẩn của
người có thẩm quyền hay không?
18. Công ty có lập Phiếu thu khi khách hàng thanh toán bằng
tiền mặt không?
19. Công ty có khuyến khích khách hàng thanh toán qua ngân
hàng và cho khách hàng hưởng chiết khấu thanh toán
không?
20. Công ty có định kỳ luân chuyển nhân viên bán hàng - thu
tiên hay không?
21. Trường hợp khách hàng đã mua nhưng còn gửi hàng lại
kho thì số hàng này có được bảo quản cẩn thận và tách
biệt với hàng tồn kho của công ty không?
22. Công ty có các quy định để hạn chế sự tiếp cận kho hàng
không?
23. Công ty có theo dõi hàng gửi đi bán không?

24. Nhà quản lý định kỳ có dựa trên các báo cáo (nhập xuất
tồn, báo cáo bán hàng...) để phân tích, phát hiện các biến
động bất thường trong việc bán hàng không?
25. Công ty có điều chỉnh giá bán và chinh sách bán hàng -
Chương V— Kiểm soảt chu trình bản hàng -thu tiền ỉ 79
nhât là đôi với những hàng có thời hạn sử dụng ngăn, dễ

hư hỏng - kịp thời không?.
26. Khi kiểm kê có sự tham dự của kế toán kho, thủ kho và
người giám sát độc lập không?

1. Công ty có kênh thu nhận thông tin về thị hiếu của khách
hàng, sự thay đổi của luật pháp và động thái của các đối
thủ cạnh tranh hay không?
2. Các thông tin về khách hàng và hàng tồn kho có được
truyền thông kịp thời giữa bộ phận bán hàng, kế toán, gửi
hàng và bộ phận kho không?
3. Những thông tin của khách hàng về các vi phạm của nhân
viên có được gởi đến cho người có trách nhiệm không?
có thể thông báo về những sai phạm được họ phát hiện
liên quan đến việc bán hàng - thu tiền, như đường dây
nóng, email không?
5. Công ty có thu thập ý kiến phản,hồi về giá cả, chất lượng

hàng bán, tiến độ giao hàng... từ khách hàng không?
V. Giám sát
1. Trường bộ phận bán hàng có thường xuyên theo dõi việc
thực hiện kế hoạch bán hàng hay không?
2. Những than phiền từ nhà cung cấp về sự không trung thực
của những nhân viên bán hàng, giao hàng và thu tiền có
được điều tra rõ ràng và xử lý thỏa đáng không?
3. Định kỳ, công ty có đánh giá năng lực, đạo đức của nhân
viên trong các bộ phận bán hàng — thu tiên không?
4. Bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty có kiểm tra việc tuân
thủ các quy định trong quá trình xử lý đơn đặt hàng, xét
duyệt bán chịu, giao hàng, theo dõi nợ phải thu và thu tiền
không?

1. Hãy cho biết vai bò của lệnh bán hàng trong chu trình bán hàng - thu tiền?
Lệnh bán hàng có phải là chứng từ bắt buộc cho mọi doanh nghiệp không?
2. Có ý kiến cho rằng trong ba (3) mục tiêu liên quan đến chu trình bán hàng,
mục tiêu hoạt động là mục tiêu quan trọng nhất. Bạn có đồng ý với ý kiến này
hay không? Vì sao?
3. Hãy phân tích ảnh hưởng của nhân tố Triết lý quản lý và phong cách điều
hành (ường môi trường kiểm soát) đến chính sách bán hàng của đơn vị.
4. Hãy trình bày mối liên hệ giữa thủ tục kiểm soát chung: phân chia trách nhiệm
hợp lý với việc phân chia trách nhiệm cụ thể trong giai đoạn bán hàng.
5. Khi lập Tờ khai thuế thu nhập doanh nghiệp, cần lưu ý những vấn đề gì có
liên quan đến chu trình bán hàng - thu tiên?
III. Bài tập

1. Công An đang cân nhắc giữa hai lựa chọn là mở quán cơm văn phòng hay
quán cơm sinh viên. Bạn hãy đánh giá rủi ro của từng lựa chọn và tư vấn
phương án khả thi nhất cho công An.
2. Là kiểm soát viên của công ty, qua kiểm tra bạn phát hiện một số lô hàng đã
giao cho khách hàng cách đây cách đây hai (2) tháng nhưng bộ phận kế toán
vẫn chưa lập hóa đơn cho những lô hàng này. Bạn hãy đề xuất các thủ tục
kiểm soát cần thiết để ngăn ngừa sai phạm tương tự trong tương lai.
3. Bạn hãy phân tích ưu và nhược điểm của hình thức bán hàng qua điện thoại
và bán hàng qua mạng.
Chương V- Kiểm soảt chu trình bản hàng - thu tiền
4. Bạn hãy cho biết các nhiệm vụ trong£ bảng dưới đây thuộc chức năng nào:
thực hiện, phê chuân, ghi sổ kế toán và bảo quàn. Hãy cho biết nhiệm vụ nào
không được phép kiêm nhiệm?
Nhiệm vụ Chức năng

1. Tiếp nhận yêu cầu mua hàng.
2. Xét duyệt bán chịu.

3. Kiểm ứa tình trạng của hàng tồn kho.
4. Xác minh người mua.
5. Lập đơn đặt hàng.
6. Giao hàng.
7. Lập hóa đơn.
8. Xóa sổ nợ phải thu khó đòi.
9. Giữ tiền.
10. Theo dõi nợ phải thu khách hàng.

11. Ghi nhận doanh thu.
12. Ước tính mức dự phòng phải thu khó đòi
cần lập vào cuối kỳ kế toán.
13. Cập nhật danh sách khách hàng.

14. Tiếp nhận hàng bán bị trả lại.
15. Ghi nhận bút toán điều chỉnh.
5. Hãy cho biết sự khác nhau giữa phương thức bán hàng theo giá FOB và
theo giá CIF?
Ỉ82 Chương V - Kỉểm soát chu trình bản hàng -thu tiền
IV. Bảng tóm tắt một số đặc điểm của các chứng từ thường sử dụng trong
chu trình bán hàng - thu tiền.
Chứng Phiếu xuất

Đơn đặt hàng Lệnh bán hàng kho/Phiếu gửi
từ
hàng
Người Khách hàng Bộ phận bán hàng Bộ phận bán
lập hàng/giao hàng
Số chữ 2 3 5
ký
- Khách hàng. - Người lập phiếu
- Người lập lệnh
- Bộ phận bán - Trưởng bộ phận
Người hàng - Trưởng bộ phận bán
ký hàng - Giám đốc
- Trưởng bộ phận xét - Khách hàng
duyệt bán chịu - Thủ kho
2 5 4
- Khách hàng - Khách hàng - Lưu
- Bộ phận bán - Bộ phận lập hóa đơn - Thủ kho
Số liên hàng - Kế toán
- Lưu
-Bộ phận tín dụng - Khách hàng
- Bộ phận giao hàng
- Xác nhận việc
đặt hàng
- Xác nhận bán - Xác nhận đã giao
- Cơ sở xét
Mục chịu/bán hàng hàng
đích ký duyệt - Cơ sở đề giao hàng - Xác nhận đã nhận
bá cho khách hàng hàng
n
chịu/bán hàng
Chứng từ Hóa đơn bán hàng Phiếu thu
Người lập Bộ phận bán hàng Phòng kế toán
Số chữ ký 3 5
- Người lập
- Người lập
- Giám đốc
- Giám đốc
Người ký - Ke toán trưởng
- Khách hàng
- Khách hàng
- Thủ quỹ
3 3
- Lưu - Lưu
Số liên
- Khách hàng - Khách hàng
- Bộ phận bán hàng - Thủ quỹ
- Xác nhận đã hoàn tất việc bán - Xác nhận việc thu tiền
hàng (để ghi nhận nợ phải - Cơ sở ghi giảm nợ phải
thu) thu, ghi tăng tiền
Mục đích ký - Xác nhận đã hoàn tất việc
mua hàng (để ghi nhận nợ
phải trả)
CHƯƠNG VI
KIỂM SOÁT CHU TRÌNH TIỀN LƯƠNG
Chương VI trình bày những thủ tục kiểm soát cơ bản của chu trình tiền
lương, một chu trình quan trọng trong mọi tổ chức. Cụ thể, nội dung của
chương bao gồm đặc điểm của chu trình, mục tiêu kiểm soát và các thủ tục
kiểm soát chủ yếu. Ngoài ra, một số thủ thuật gian lận phổ biến về tiền
lương cũng như các thủ tục kiểm soát cũng được giới thiệu ở cuối chương.
I. ĐẶC ĐIỂM, SAI PHẠM CÓ THỂ XẢY RA VÀ MỤC TIÊU KIỂM
SOÁT
1. Đặc điểm tiền lương và các hình thức trả lương
1.1. Đặc điểm tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của số lượng và chất lượng sức lao
động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh...
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, và là một yếu
tố chi phí cấu thành nên giá trị của sản phẩm, dịch vụ do đơn vị tạo ra. Việc
kiểm soát tốt tiền lương sẽ giúp đơn vị sử dụng hiệu quả sức lao động nhằm
tiết kiệm chi phí, tăng tích lũy cho đơn vị, tăng thu nhập cho người lao
động. Chính vì thế, tiền lương là mối quan tâm của nhiều đối tượng khác
nhau như người lao động, người sử dụng lao động, công đoàn, cơ quan
thuế...
Thông thường tiền lương bao gồm: lương cơ bản và các khoản khác
như tiền thưởng theo doanh số, tiền làm thêm giờ, tiền tăng ca…
1.2. Hình thức trả lương
Về cơ bản có hai hình thức trả lương là lương theo thời gian và lương
theo sản phẩm. Lương theo thời gian thường áp dụng cho bộ phận quản lý,
còn lương theo sản phẩm áp dụng cho công nhân sản xuất hay cho nhân
viên bán hàng - lương theo doanh số cũng là một dạng của lương theo sản
phẩm.
Mỗi hình thức trả lương đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Trong
thực tế, đơn vị có thể kết hợp cả hai hình thức này. Thí dụ, bộ phận bán
hàng vừa hưởng lương theo thời gian vừa được hưởng lương theo doanh
số khi doanh số vượt một mức quy định. Hình thức trả lương này nhằm
khuyến khích người lao động tích cực làm việc, bởi lẽ họ sẽ có thu nhập
cao hơn khi nỗ lực nhiều hơn.
*Tiền lương theo thời gian
Lương theo thời gian là khoản tiền trà cho người lao động theo thời
gian làm việc của họ (ngày, tháng, quý hoặc năm). Lương thời gian không
phụ thuộc vào khối lượng công việc (sản phẩm) mà người lao động hoàn
thành trong khoảng thời gian đó. Lương theo thời gian được tính dựa trên
thời gian làm việc, cấp bậc và thang lương. Tùy theo yêu cầu và khả năng
quản lý, đơn vị có thể tính lương theo thời gian giản đơn hoặc trả lương
theo thời gian có thưởng.
Hình thức trả lương theo thời gian có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán
nhưng lại không gắn với chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả lao động cuối cùng. Do đó, hình thức trả lương này không kích thích
người lao động tăng năng suất và sẽ không hiệu quả khi có nhiều nhân viên
có trình độ khác nhau cùng thực hiện một công việc vì nó mang tính bình
quân. Để khắc phục nhược điểm này, các đơn vị trả lương theo thời gian
thường đặt ra những định mức về công việc (thí dụ số sản phẩm hay công
việc phải hoàn thành và đạt tiêu chuẩn chất lượng trong một ca làm việc)
và áp dụng các đơn giá khác nhau cho những mức độ thành thạo trong công
việc khác nhau.
*Tiền lương theo sản phẩm
Theo hình thức này, tiền lương được tính toán dựa trên số lượng, chất
lượng sản phẩm, công việc hay lao vụ đã hoàn thành. Để tính lương theo
sản phẩm, cần xây dựng định mức hợp lý làm cơ sở xác định đơn giá tiền
lương đối với từng loại sản phẩm, công việc. Tùy theo yêu cầu và khả năng
quản lý của đơn vị, việc trả lương theo sản phẩm có thể tiến hành theo các
hình thức sau đây:
- Trả lương theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế: tiền lương xuất
được tính trực tiếp theo số lượng sản phẩm hoàn thành đúng quy
Các cách, phẩm chất và đơn giá lương. Hình thức này thường được
áp dụng phổ biến để tính lương cho công nhân trực tiếp sản xuất.
- Tính lương theo sản phẩm gián tiếp: thường được sử dụng để tính
của. lương cho công nhân phục vụ sau xuất như vận chuyển vật
liệu, thành phẩm, báo đường tay móc, thiết bị…
- Tính lương theo sản phẩm có thưởng: tiền lương được tính theo sản
phẩm (trực tiếp hoặc gián tiếp) kết hợp với chế độ tiền và thưởng
trong sản xuất
- Tính lương theo sản phẩm lũy tiến: ngoài tiền lương tính theo sản
phẩm trực tiếp, căn cứ vào mức độ vượt định mức để tính thêm tiền
lương theo tỷ lệ vượt lũy tiến.
- Tiền lương khoán theo sản phẩm cuối cùng: được tính theo đơn giá
tổng hợp cho sản phẩm hoàn thành đến công đoạn cuối cùng.
- Khoán quỹ lương: hình thức này có thể áp dụng cho các phòng ban
của đơn vị. Trên cơ sở số lao động định biên hợp lý của các phòng
ban, đơn vị tính toán và khoản quỹ lương cho từng phòng ban theo
nguyên tắc hoàn thành nhiệm vụ được giao Quỹ lương thực tế phụ
thuộc vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của từng phòng
ban.
Hình thức tiền lương theo sản phẩm có ưu điểm là gắn thu nhập của
người lao động với kết quả công việc của họ, do đó có tác dụng khuyến
khích người lao động cố gắng hoàn thiện phương pháp làm việc nhằm tăng
năng suất lao động. Nó cũng tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân
viên và tiền lương được chi trả một cách rõ ràng, thể hiện tính công khai,
minh bạch trong việc chi trả lương.
Tuy nhiên hình thức này có nhược điểm là việc tính toán phức tạp, và
nếu không gắn với chất lượng, người lao động thường sẽ có xu hướng chạy
theo số lượng mà không quan tâm đến chất lượng sản phẩm/công việc hay
lợi ích chung của toàn đơn vị. Thí dụ như bộ phận bán hàng có thể cố gắng
bán thật nhiều dẫn đến các khoản nợ khó đòi tăng lên; hoặc bộ phận sản
xuất khai thác kiệt quệ máy móc để làm nhanh và nhiều sản phẩm, không
quan tâm rằng chi phí sửa chữa, bảo trì sẽ tăng lên sau này hoặc thậm chí
máy móc có thể hư hỏng trước hạn
2. Đặc điểm của chu trình tiền lương
Chu trình tiền lương có những đặc điểm cần quan tâm như sau:
- Chu trình tiền lương là một chu trình quan trọng trong nhiều đơn
vị, vì vừa phản ánh chi phí đầu vào (chi phí tiền lương) vừa là cơ
sở để xác định chi phí đầu ra (giá thành sản phẩm/dịch vụ).
- Chi phí tiền lương có liên quan mật thiết với các nghĩa vụ phải thực
hiện, như bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), kinh
phí công đoàn (KPCĐ), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), thu thu nhập
cá nhân (TNCN)... nên nếu có sai phạm có thể dẫn đến những hậu
quả pháp lý nghiêm trọng. Những biến động lớn trong chi phí tiền
lương hay những sai phạm trong chu trình này là mối quan tâm
không chỉ của người quản lý đơn vị mà còn là của cơ quan quản lý
nhà nước - do chúng là cơ sở để tính các khoản nêu trên.
- Chu trình tiền lương trải qua nhiều khâu (thu thập thông tin, tính
toán), liên quan đến người lao động, đến những tài sản nhạy cảm
như tiền, séc nên dễ bị tính toán sai, và là đối tượng dễ bị tham ô,
chiếm dụng.
- Chi phí tiền lương tại nhiều đơn vị là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí và giá thành của doanh nghiệp và các sai phạm
sẽ gây ảnh hưởng lớn tới các quyết định khác về sản xuất (giá
thành), tiêu thụ (giá bán).
- Việc xác định kết quả lao động để trả lương và tăng lương đòi hỏi
sự xét đoán của nhà quản lý các cấp. Do vậy, nếu đánh giá không
đúng những cống hiến của người lao động, dẫn tới việc trả lương
không phù hợp (như thiếu công bằng, chưa thỏa đáng...) có thể
khiến đơn vị mất đi nguồn nhân lực có chất lượng cao, nhất là trong
bối cảnh ngày càng cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực.
- Hiệu quả hoạt động của đơn vị bị ảnh hưởng bởi sự hữu hiệu và
hiệu quả của chính chu trình này. Chẳng hạn như giá bán sản phẩm
có mang tính cạnh tranh hay không, năng suất lao động cao hay
không, đơn vị có tuyển dụng và giữ được những nhân lực chủ chốt
hay không...? Kiểm soát tốt chu trình tiền lương sẽ giúp các nhà
quản lý trả lời được những câu hỏi trên.
Trên thực tế, chu trình tiền lương thường bao gồm các bước công việc (xem
hình 6-1) sau đây:
- Lập và thu thập các chứng từ ban đầu để tính lương
- Tính lương và các khoản khấu trừ
- Phát hành séc trả lương
- Nộp thuế thu nhập cá nhân và các khoản khấu trừ cho Nhà nước
- Ghi sổ kế toán
Bảng 6-1: Chu trình tiền lương

Với những đặc điểm nêu trên, các sai phạm có thể xảy ra trong chu trình
tiền lương là
Thu thập các chứng từ - Sai sót trong chấm công, trong tỉnh toán
ban đầu như bảng khối lượng sản phẩm, dịch vụ hoàn thành
chấm công và các như ghi chép không đầy đủ, không chính
chứng từ khác liên xác và kịp thời.
quan để tính lương - Sai phạm trong ghi chép, tính toán giờ công,
giờ phụ trội, sản phẩm, dịch vụ hoàn thành
(nếu có).
- Tính giờ công cho những nhân viên không
có thật.
- Sai phạm trong cập nhật dữ liệu về nhân sự,
như:
● Không phản ánh kịp thời sự biến động
nhân sự (nhân viên nghỉ việc, nhân viên
mới, các khoản tăng/giảm lương của
nhân viên...).
● Báo cáo sai về số ngày (giờ) nghỉ bệnh,
nghỉ không lương hay nghỉ phép, số giờ
làm phụ trội...
- Thiếu các chứng từ cần thiết (như hợp đồng
lao động) khiến chi phí tiền lương không
được khấu trừ khi tính thu nhập chịu thuế
Tính lương và các - Tính sai tiền lương phải trả.

khoản khấu trừ - Tính lương cho số nhân viên đã nghỉ việc,
hoặc đang chờ nghỉ việc.
- Tính lương và các khoản khấu trừ Tính
lương không chính xác do sai về chức
danh, chức vụ, cấp bậc, bộ phận...
- Khấu trừ sai hoặc không khấu trừ các
khoản: BHXH, BHYT, BHTN, thuế
TNCN
- Không tuân thủ pháp luật về mức lương tối
thiểu, mức tiền công làm ngoài giờ
Phát hành séc trả - Chậm trễ hoặc sai sót trong việc giao sốc
lương/Thanh toán trả lương hoặc chuyển tiền vào tài khoản
lương của nhân viên.
- Nhân viên lập séc chiếm đoạt tiền của
những người lao động không có thật
Nộp thuế TNCN trừ - Chậm nộp hoặc không nộp các khoản đã
cho và các Nhà khoản khấu trừ từ tiền lương cho ngân sách nhà
khấu nước nước

Các thủ tục kiểm soát trong chu trình tiền lương sẽ được thiết kế nhằm
hạn chế tối đa những sai phạm nêu trên. Một cách tổng quát, kiểm soát tốt
chu trình tiền lương sẽ giúp đơn vị đạt được ba mục tiêu như Báo cáo
COSO (2013) đã đề ra, đó là:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động.
- Báo cáo đáng tin cậy
Cụ thể là:
Sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động
Sự hữu hiệu được hiểu là việc tính toán và chi trả lương cho người lao
động phải giúp đơn vị đạt được các mục tiêu kinh doanh. Người lao động
trong đơn vị, dù ở bộ phận nào (sản xuất, bán hàng hay quản lý) đều cần
nhận được tiền lương đáng kỳ và mức lương cần phải phù hợp với năng
lực và sự đóng góp của họ. Mức lương thấp, chính sách tiền lương không
thỏa đáng hay việc thanh toán chậm trễ... đều sẽ ảnh hưởng tới tâm lý người
lao động, từ đó ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, chất lượng và
số lượng sản phẩm/dịch vụ.
Việc trả lương không hợp lý còn có thể đưa đến kết quả là sản phẩm
dịch vụ sản xuất ra không đủ số lượng, không đạt chất lượng hoặc không
tiêu thụ được. Còn nếu vì tiền lương bất hợp lý khiến cho nhiều người giỏi
nghỉ việc điều này sẽ tạo nên khủng hoảng nhân sự và gây nên hậu quả
nghiêm trọng cho sự phát triển của đơn vị. Do vậy, đơn vị cần có chính
sách tiền lương hợp lý để được giữ được nhân viên giỏi, từ đó giúp đơn vị
đạt được mục tiêu về số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ sản xuất hay
tiêu thụ.
Tính hiệu quả được hiểu là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt
được nói trên với chi phí tiền lương phải bỏ ra. Nếu đơn vị tạo ra một khối
lượng sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tương đương với các đối thủ cạnh
tranh nhưng với chi phí sản xuất và chi phí quản lý (trong đó có chi phí
tiền lương) thấp hơn thì rõ ràng là đơn vị hoạt động hiệu quả hơn.
Mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả đa phần là hỗ trợ lẫn nhau nhưng không
phải luôn luôn như thế. Thí dụ nếu đơn vị đặt nặng việc tiết giảm chi phí
tiền lương xuống mức thấp nhất (tức gia tăng tính hiệu quả) thi điều này
có thể lại gây nên những tác động không tốt cho tâm lý người lao động,
ảnh hưởng xấu đến năng suất, chất lượng công việc (tức giảm sự hữu hiệu).
Bởi vậy, xây dựng được một chính sách tiền lương vừa đảm bảo sự hữu
hiệu và hiệu quả là một vấn đề không dễ dàng đối với các nhà quản lý.
Điều này vừa đòi hỏi tính khoa học, kinh nghiệm cũng như tính sáng tạo,
linh hoạt trong từng tình huống cụ thể.
Nguyên tắc cơ bản về xây dựng chính sách tiền lương là minh bạch,
công bằng, hợp lý và bảo mật. Nguyên tắc minh bạch sẽ giúp từng người
lao động hiểu được mức lương/mức khen thưởng được hưởng nếu họ nỗ
lực hay mức phạt/mức kỷ luật phải gánh chịu nếu họ không hoàn thành
nhiệm vụ hay không tuân thủ các quy định của đơn vị.
Nguyên tắc công bằng để người lao động yên tâm làm việc và phấn đấu,
tránh tư tưởng bị đối xử không công bằng có thể dẫn tới những hành vi tiêu
cực gây ảnh hưởng xấu cho đơn vị.
Nguyên tắc hợp lý bảo đảm việc trả lương phải phù hợp hay hài hòa với
điều kiện và vị thế của đơn vị. Lý lẽ phổ biến nhất đó là tốc độ tăng lương
phải chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Nhà quản lý có thể điều
chỉnh lương cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị, cân đối
giữa tiền lương với các giá trị tinh thần khác đề người lao động gắn bó với
đơn vị. Trong thời kỳ khó khăn, chính sách thắt lưng buộc bụng nếu được
người lao động ủng hộ và bản thân các nhà quản lý nêu gương thì sẽ tạo
điều kiện rất tốt cho đơn vị vượt qua khó khăn và phải làm sao cho mọi
người hiểu rằng họ sẽ được đền bù xứng đáng ở những thời kỳ sau. Cần
lưu ý rằng, giai đoạn khó khăn thường xuất hiện những tranh chấp giữa
đơn vị và người lao động.
Nguyên tắc cuối cùng đó là phải bảo mật các thông tin về lương của
từng nhân viên. Đây là một thông tin nhạy cảm, không chỉ đối với bên
trong đơn vị mà còn đối với cả các đối thủ cạnh tranh.
Báo cáo đáng tin cậy
Được hiểu là những khoản mục trên báo cáo tài chính bị ảnh hưởng bởi
chu trình tiền lương được trình bày một cách trung thực và hợp lý, chẳng
hạn như chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm, trong giá vốn hàng
bán, trong chi phí quản lý và bán hàng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, theo
quy định của chuẩn mực kế toán Việt nam số 26 – Thông tin về các bên
liên quan, các khoản thu nhập của những nhà quản lý cao cấp trong đơn vị
(thí dụ thành viên Hội đồng quản trị) phải được khai báo trên Thuyết minh
báo cáo tài chính. Bởi lẽ các cả nhân này là các bên liên quan của đơn vị
và việc chi trả thu nhập cho họ được coi là giao dịch giữa các bên liên quan
nên cần phải công bố. Ngoài ra, các báo cáo khác liên quan đến nhân sự
phải đáng tin cậy như báo cáo về số lượng lao động, giờ công, ngày công...
Tuân thủ pháp luật và các quy định trong chu trình tiền lương
Mặc dù công tác kế toán chỉ liên quan tới khâu tính lương và trả lương
cho người lao động nhưng thực tế là các công việc khác như tuyển dụng,
sử dụng lao động, khen thưởng và kỷ luật lao động của đơn vị cũng phải
chịu sự chi phối của pháp luật và một số quy định nội bộ. Thí dụ như việc
ký hợp đồng lao động, thời gian thử việc, mức lương tối thiểu, điều kiện
an toàn lao động, sa thải và kỷ luật lao động... nếu vi phạm có thể dẫn đến
những vụ kiện tụng, tranh chấp về lao động rất phức tạp, gây tổn thất về
tiền bồi thường, tiền phạt, mất uy tín của đơn vị... Mục tiêu này nhấn mạnh
đến khía cạnh tuân thủ trong chu trình tiền lương.
Trong ba mục tiêu kiểm soát nói trên, thì mối quan tâm hàng đầu của
nhà quản lý là hưởng vào mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt
động. Mức lương đơn vị trả phải đủ cao để tuyển dụng và giữ được những
lao động giỏi, nhưng đồng thời chi phí tiền lương cũng phải hợp lý để duy
trì sức cạnh tranh của đơn vị so với các đối thủ trên thị trường. Với lý do
đó, phần tiếp theo của chương chủ yếu giới thiệu về các thủ tục kiểm soát
nhằm giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu sử hữu hiệu và hiệu quả.
II CÁC THỦ TỤC KIỂM SOÁT CHỦ YẾU ĐỐI VỚI CHU TRÌNH
TIỀN LƯƠNG
Các mục tiêu kiểm soát cụ thể của chu trình này như sau:
- Xác định được mức lương phù hợp cho từng nhân viên (hợp pháp,
hợp lệ, hợp lý) và đây cũng là mục tiêu quan trọng nhất của chu
trình này.
- Đảm bảo tiền lương của từng nhân viên được tính toán đầy đủ,
chính xác và kịp thời, thông qua:
- Mọi biến động về nhân sự của đơn vị luôn được cập nhật một cách
đầy đủ, chính xác và kịp thời.
● Thời gian và kết quả lao động của từng nhân viên được ghi
chép và đánh giá theo đúng quy định của đơn vị.
● Tiền lương được tính đầy đủ, chính xác và kịp thời trên cơ sở
bảng chấm công hay báo cáo kết quả công việc/sản phẩm hoàn
thành.
- Tiền lương luôn được chi trả đầy đủ, chính xác và kịp thời.
- Ghi nhận và báo cáo một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời các
vấn đề về tiền lương theo đúng quy định của pháp luật và của đơn
vị.
1.1. Phân chia trách nhiệm giữa các chức năng khác nhau
Việc phân chia trách nhiệm hợp lý trong chu trình tiền lương cần tách
biệt các bộ phận sau đây:
- Bộ phận nhân sự: chịu trách nhiệm tuyển dụng, ký hợp đồng lao
động và quản lý hồ sơ lao động.
- Bộ phận sử dụng lao động: chịu trách nhiệm quản lý lao động và
chấm công.
- Bộ phận tính lương: chịu trách nhiệm tính lương và các khoản khấu
trừ có liên quan, lập bảng thanh toán lương nhằm theo dõi chặt chẽ
những biến động của chi phí tiền lương.
- Bộ phận trả lương: chịu trách nhiệm phát lương cho người lao động
và kiểm soát chặt chẽ các khoản tiền lương người lao động chưa
nhận.
1.2.1 Kiểm soát chung
Các biện pháp kiểm soát bao gồm:
● Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng cho từng nhân viên.
Mỗi nhân viên sử dụng phần mềm phải có mật khẩu riêng và chi
được phép truy cập vào phần hành của mình.
● Đối tượng sử dụng bên ngoài: Thiết lập mật khẩu để họ không thể
tiếp cận hay truy cập được vào hệ thống thông tin và vào chu trình
này.
● Nhập liệu càng sớm càng tốt.
● Sao lưu dữ liệu để dự phòng các mất mát, hư hỏng.
1.2.2. Kiểm soát ứng dụng
● Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ.
● Kiểm tra sự phê duyệt trên các chứng từ.
● Kiểm tra để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập (như số chứng từ,
ngày, tháng, số tiền, tài khoản hạch toán...) đều có đầy đủ thông
tin
● Kiểm tra để đảm bảo tính chính xác trong việc nhập mã nhân viên,
các số liệu về tiền lương, các khoản trích theo lương gồm BHXH,
BHYT, BHTN, KPCD và thuế TNCN
1.2.3 Đánh số thứ tự liên tục cho các ẩn chỉ trước khi sử dụng
Thực hiện cho tất cả ấn chỉ sử dụng, thí dụ như séc, phiếu chi tiền mất,
ủy nhiệm chi... Các biểu mẫu cần rõ ràng, có đánh số tham chiếu để kiểm
tra khi cần thiết
1.2.4. Ủy quyền và xét duyệt
Các chứng từ ban đầu làm cơ sở để tính lương như bảng chấm công,
phiếu bảo làm đêm, làm thêm giờ... cũng như bảng tính lương cần có sự
xét duyệt của các cấp có thẩm quyền.
Ngoài ra, cần có chính sách về tuyển dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật
trong đó cần quy định người chịu trách nhiệm phê chuẩn Thông thường,
khi tuyển dụng các vị trí quan trọng cần có sự phê chuẩn trực tiếp của người
đứng đầu. Các trường hợp khác, có thể ủy quyền cho cấp dưới, như trưởng
phòng nhân sự, trưởng bộ phận trực tiếp sử dụng lao động xem xét và quyết
định để giảm thiểu công việc cho người đứng đầu.
Định kỳ, người đứng đầu đơn vị nên tiến hành kiểm tra các công việc
mà các bộ phận đã thực hiện, như kiểm tra quy trình tuyển dụng, việc ký
hợp đồng lao động, chấm công, tính lương và trả lương. Có thể đổi chiếu
giữa số liệu của phòng nhân sự với phòng kế toán, hay phòng kế toán với
các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động, nhằm phát hiện kịp thời các sai
phạm và tăng cường ý thức chấp hành kỷ luật của các bộ phận này.
Ngoài ra, định kỳ đơn vị có thể tiến hành kiểm tra việc tính thuế TNCN,
hoặc có thể nhờ sự giúp đỡ của chuyên gia tư vấn thuế về lĩnh vực này, để
đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật cũng như có thể được hưởng những điều
khoản có lợi cho người lao động và đơn vị trong các quy định có liên quan.
1.4. Phân tích rà soát hay đánh giá tính hợp lý của chi phí tiền lương
Thủ tục kiểm soát này giúp cho nhà quản lý kịp thời phát hiện những
biến động bất thường trong chi phí tiền lương mà không cần phải đi quá
chi tiết vào từng trường hợp. Thí dụ, nhà quản lý có thể so sánh chi phí tiền
lương thực tế với kế hoạch, phân tích biến động nhân viên và biến động
tiền lương bình quân theo từng bộ phận hay toàn đơn vị. Việc đánh giá sự
hợp lý của chi phí tiền lương sẽ giúp nhà quản lý đưa ra các biện pháp xử
lý kịp thời và thỏa đáng tránh được các hậu quả sau này, ổn định tâm lý
người lao động, giúp họ tập trung vào công việc của mình.
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể
2.1. Xây dựng chính sách tiền lương
Các nguyên tắc chính khi xây dựng chính sách tiền lương là:
a. Căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên.
Mức đóng góp được xác định dựa vào sự đánh giá về khả năng có thể
đóng góp (đối với nhân viên mới) hay thực tế đóng góp (đối với nhân viên
cũ) cho đơn vị. Cần lưu ý năng lực chỉ là một trong những yếu tố để đánh
giá mức đóng góp của nhân viên, chứ không phải là căn cứ duy nhất.
b. Căn cứ vào thị trường lao động
Có thể dựa trên các yếu tố như những đơn vị cùng ngành, cùng lĩnh vực,
những đơn vị cùng là tư nhân, nhà nước, hay nước ngoài (thậm chí theo
quốc tịch như công ty của châu Âu, hay Hoa Kỳ...), những đơn vị cùng địa
bàn hoạt động; những đơn vị cùng điều kiện (thâm niên trong ngành, sự
giống nhau về văn hóa quản lý...)... để xây dựng chính sách lương cạnh
tranh so với các đơn vị khác.
c. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và khả năng tài chính của đơn vị.
Nếu kinh doanh thuận lợi và khả năng tài chính tốt, lương có thể trà
cao hơn so với thị trường lao động, tức khi đơn vị phát triển thì nhân viên
cũng được thụ hưởng nhiều hơn. Ngược lại, nếu tình hình kinh doanh và
khả năng tài chính không tốt, do đang khủng hoảng hay thiếu tiền tạm thời,
lương sẽ thấp hơn so với thị trường lao động, tức nhân viên cùng chia sẻ
khi đơn vị khó khăn.
d. Căn cứ vào sự công bằng giữa các nhân viên cùng phòng ban và giữa
các bộ phận trong cùng đơn vị.
Để đạt được điều này, đơn vị cần phải
- Xây dựng ngân sách lương (tổng quỹ lương) trong ngân sách của
đơn vị.
- Xây dựng quỹ lương cho từng bộ phận/chức năng của đơn vị.
- Xây dựng thang lương cho từng cấp bậc và từng tính chất công việc
trong toàn đơn vị.
- Xây dựng khung lương cho từng vị trí/chức danh trong đơn vị. Đối
với đa số người lao động, điều khiến họ quan tâm đó là “không sợ
ít chỉ sợ không công bằng".
Ngoài ra, đơn vị cần chú ý tới vấn đề bảo mật mức lương của nhân
viên và sự công bằng trong phân công, phân nhiệm.
e. Căn cứ vào giá trị vật chất mà đơn vị trao cho nhân viên và giả trị
tỉnh thần mà nhân viên nhận được từ đơn vị
Các giá trị đó có thể là:
- Môi trường làm việc tốt, như mối quan hệ đồng nghiệp, tiện nghi
vật chất...
- Điều kiện học hỏi, nâng cao kiến thức nghề nghiệp.
- Cơ hội thăng tiến.
- Sự ổn định công việc lâu dài.
- Danh tiếng của đơn vị.
- Những chế độ phúc lợi về nhà ở, du lịch, y tế, trợ vốn, quyền mua
cổ phần...
f. Căn cứ vào pháp luật hiện hành về tiền lương, tiền công, tiền thưởng,
BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ... và các quy định của đơn vị.
Thí dụ quy định về mức lương tối thiểu; quy định về cách xác định quỹ
lương theo doanh số...
2.2. Kiểm soát quá trình lập bảng chấm công và các tài liệu liên để tính
lương
Rủi ro trong giai đoạn này là đơn vị vẫn tiếp tục trả lương cho nhân viên
đã nghỉ việc hoặc cho nhân viên không có thực hoặc cho thời gian nhân
viên không làm việc.
Các thủ tục kiểm soát phổ biến cần thực hiện là:
*Lập các chứng từ ban đầu làm cơ sở tính lương
Các chứng từ thường sử dụng bao gồm: Thẻ bấm giờ, Bảng theo dõi lao
động, Bảng chấm công, Bảng kê khối lượng sản phẩm hoàn thành, Bảng
kê thời gian vượt giờ.
Đây là khâu đầu tiên trong chu trình tiền lương. Đơn vị có thể chấm
công bằng thủ công hay bằng thẻ bấm giờ. Các chứng từ này cần được thiết
kế sẵn, có đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng. Những nội dung chính
trong chứng từ ban đầu là họ tên và mã số nhân viên, chức vụ, bộ phận làm
việc, số giờ lao động, số giờ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ không lương, chữ
ký của nhân viên và của Trưởng bộ phận trực tiếp sử dụng. Những sai phạm
ở khâu chấm công sẽ gây ảnh hưởng dây chuyển tới toàn bộ chu trình tiền
lương. Các chứng từ ban đầu do từng bộ phận lập ra, được Trưởng bộ phận
phê duyệt và chịu trách nhiệm về các chứng từ này.
*Kiểm tra sự đầy đủ của các chứng từ ban đầu về tiền lương
Nhân viên phụ trách tính lương kiểm tra sự đầy đủ của các chứng từ ban
đầu về tiền lương, cần phải đối chiếu với danh sách lao động hiện tại của
đơn vị. Liên hệ với các trưởng bộ phận sử dụng lao động khi thiếu bảng
chấm công của bộ phận này.
*Kiểm tra các nội dung trên chứng từ ban đầu về tiền lương
Nhân viên phụ trách tính lương cần kiểm tra xem mọi chứng từ ban đầu
về tiền lương đã có đủ chữ ký của trưởng bộ phận hay chưa. Đơn vị có thể
quy định là trưởng bộ phận phải ký tắt hay đánh dấu bên cạnh số giờ làm
thêm trên bảng chấm công của người lao động để chứng minh rằng số giờ
này đã được trưởng bộ phận kiểm tra và xác nhận. Thủ tục này nhằm tránh
gian lận khai khống số giờ làm thêm.
Ngoài ra, nếu trên bảng chấm công có số giờ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ
không lương..., nhân viên phụ trách tiền lương cần kiểm tra tính hợp lý,
đối chiếu với các chứng từ khác như Đơn xin nghỉ phép, Giấy bác sĩ ... và
xác minh lại với trưởng bộ phận sử dụng lao động (nếu cần thiết), sau đó
cộng số giờ trên các Bảng chấm công (hình 6-2).
2.3. Kiểm soát quá trình tính lương và các khoản khấu trừ
Rủi ro ở giai đoạn này là tính lương không đúng, tính lương cho nhân
viên không còn làm việc, cho nhân viên “ảo” và tính lương không phù hợp
với chính sách của đơn vị.
Các thủ tục kiểm soát phổ biến cần thực hiện là:
- Ban hành chính sách tiền lương rõ ràng.
- Bộ phận nhân sự phải thông báo kịp thời mọi biến động về nhân sự
và tiền lương, và bộ phận tính lương phải thường xuyên cập nhật
các biến động này.
Bảng 6-2: Mẫu bảng chấm công
- Phân công người có thẩm quyền phê duyệt các thay đổi trong
chương trình tính lương.
- Phân công người có thẩm quyền phê duyệt bảng lương.
- Bảng lương và các chứng từ chi lương phải chuyển đầy đủ và kịp
thời để kế toán ghi chép.
- Định kỳ, nhà quản lý đối chiếu chi phí lương thực tế với quỹ lương
kế hoạch.
Các chứng từ được sử dụng thường bao gồm: Bảng lương (Payroll),
Phiếu tính lương cho từng người (Payslip), Phiếu chi/Lệnh chi lương qua
ngân hàng.
Căn cứ vào mức lương và mức phụ cấp đã được duyệt và số giờ trên
bảng chấm công, hay khối lượng công việc hoàn thành, nhân viên tính
lương sẽ tính ra tiền lương phải trả cho từng lao động. Sau đó tính các
khoản trích theo lương như BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ. Tiếp theo,
nhân viên này sẽ tính thuế TNCN và các khoản phải thu người lao động
(nếu có) như thu về bồi thường thiệt hại, thu tạm ứng... Bảng lương được
lập bao gồm các thông tin trên, và được dùng làm căn cứ ghi sổ kế toán.
Quá trình tính lương và các khoản khấu trừ có vai trò quan trọng trong
việc xác định thu nhập mà người lao động được hưởng, cũng như chi phí
tiền lương sẽ được kế toán ghi nhận và lập báo cáo. Do vậy, những sai
phạm ở khâu này sẽ ảnh hưởng không tốt đến cả ba mục tiêu kiểm soát
chung, đó là sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động, báo cáo đáng tin cậy,
và tuân thủ pháp luật và các quy định.
Việc tính lương thiếu hoặc thừa sẽ tác động đến tâm lý của người lao
động, ảnh hưởng tới năng suất làm việc, báo cáo sẽ không trung thực và
hợp lý, điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm của nhà quản lý.
Thí dụ, việc tính thiếu chi phí tiền lương làm cho giá thành sản phẩm bị
thấp khiến cho giá bán của đơn vị thấp và đơn vị sẽ không có lãi. Ngoài ra,
việc tính không đúng tiền công làm ngoài giờ hay ngày lễ, tết theo quy định
của Luật lao động, hoặc không khấu trừ thuế thu nhập cá nhân của người
lao động sẽ làm cho mục tiêu tuân thủ pháp luật và các quy định không đạt
được..
Do vậy, một nhân viên tính lượng khác với nhân viên đã lập Bảng
hương cần kiểm tra lại việc tính lương và các khoản khấu trừ này về các
vấn đề sau:
- Mức lương và mức phụ cấp có đúng không?
- Những thay đổi về mức lương và mức phụ cấp đã được cập nhật
hay chưa?
- Các khoản khấu trừ tiền lương người lao động có đúng pháp luật
và các quy định không?
- Các phép tính có chính xác không?
Bảng lương phải được phê duyệt của kế toán trưởng, trưởng phòng
nhân sự và giám đốc trước khi sử dụng trả lương và ghi sổ.
2.4. Kiểm soát quá trình trả lương
Căn cứ vào Bảng thanh toán lương đã lập, một nhân viên tính hương sẽ
lập Phiếu đề nghị thanh toán lương gửi cho người có thẩm quyền xét duyệt.
Các séc trả lương sẽ được gửi cho từng người lao động, với số tiền ghi trên
séc là phần thu nhập người lao động được hưởng - sau khi đã khấu trừ các
khoản như BHXH, BHYT, BHTN, thuế TNCN và các khoản khác, hoặc
đơn vị có thể thực hiện thanh toán qua ngân hàng. Số séc/số ủy nhiệm chi
của từng người lao động sẽ được ghi lên Bảng thanh toán lương. Những
gian lận liên quan đến việc phát hành séc, xin xem thêm chương VII - Kiểm
soát tiền.
Một nhân viên khác sẽ sắp xếp các séc này theo từng phòng ban, bộ
phận và trực tiếp giao các séc trả lương cho người lao động. Khi nhận séc,
người lao động phải ký nhận lên Bảng thanh toán lương để chứng minh
rằng mình đã nhận khoản tiền này. Séc của những nhân viên chưa nhận
phải được bảo quản chặt chẽ và thông báo cho họ biết để đến nhận.
Trong trường hợp đơn vị trả lương qua tài khoản ngân hàng (thay vi
phát hành séc) thì công việc trả lương đơn giản hơn. Danh sách lao động,
số tài khoản của từng lao động và số tiền lương được hưởng sẽ được chuyển
cho ngân hàng. Với giao dịch điện tử ngày nay, việc truyền các thông tin
này tới ngân hàng rất nhanh chóng và tiện dụng, và đơn vị nên mở một tài
khoản chuyên chi (lương) tại biến hàng để tiến việc kiểm soát và đối chiếu
Bảng thanh toán lương sẽ được chuyển cho phòng kế toán với ghi nhận
vào sổ chi tiết tiền lương và sau đó ghi vào sổ cái.
2.5. Kiểm soát quá trình nộp thuế thu nhập cá nhân và cho khoản khấu
trừ cho Nhà nước
Hàng tháng đơn vị phải có nghĩa vụ nộp cho các cơ quan quản lý nhà
nước các khoản như BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ và phần thuế TNCN
của người lao động mà đơn vị đã khấu trừ. Do vậy đơn vị cần bố trí một
nhân viên chuyên thực hiện công việc này. Định kỳ người đứng đầu đơn
vị cần kiểm tra xem đơn vị đã tính đúng và nộp kịp thời các khoản BHXH,
BHYT, BHTN, KPCĐ và thuế TNCN của người lao động cho nhà nước
hay chưa. Việc đơn vị chậm nộp hay không nộp các khoản này không
những sẽ khiến cho quyền lợi của người lao động bị thiệt hại (vì không
được hưởng trợ cấp BHXH, BHYT, BHTN...) thiết còn khiến đơn vị có
thể bị phạt hoặc đình chỉ hoạt động bởi đây là một hành vi không tuân thủ
pháp luật.
Tóm lại, các thủ tục kiểm soát chủ yếu cần thực hiện là
- Phải phê duyệt trước khi chỉ lương
- Định kỳ phân tích tổng quát tính hợp lý của quỹ lương.
- Người lao động phải ký nhận lương trực tiếp hoặc chi trực tiếp qua
tài khoản ngân hàng.
3. Một số thủ thuật gian lận thường gặp trong chu trình tiền lương và
thủ tục kiểm soát thích hợp
3.1. Khai khống nhân viên hay tạo ra nhân viên “ảo”
Một trong những gian lận phổ biến xảy ra ở chu trình tiền lương đó là
khai khống số lượng nhân viên bằng cách tạo ra nhân viên ảo. Điểm mấu
chốt của loại gian lận này là làm cho các nhân viên ảo này có tên trên danh
sách nhân viên của đơn vị, có bảng chấm công được xét duyệt và séc trả
lương sẽ chuyển đến vị trí mà người gian lận có thể lấy được để chuyển
đổi thành tiền.
Cụ thể, để bổ sung được nhân viên ảo vào danh sách nhân viên, người
gian lận có thể chính là người phê chuẩn về việc thuê mướn nhân viên,
hoặc họ làm giả tài liệu phê chuẩn việc thuê mướn hay cố tình không xóa
tên những nhân viên đã nghỉ việc. Bước tiếp theo, họ sẽ làm bảng chấm
công cho nhân viên ảo. Nếu trưởng bộ phận sử dụng lao động là người gian
lận hoặc thông đồng với người gian lận thì việc phê chuẩn bảng chấm công
rất dễ dàng. Một thủ thuật khác đó là giả mạo chữ ký của trưởng bộ phận
sử dụng lao động rồi trực tiếp nộp bảng chấm công này cho nhân viên tính
lương. Thao tác cuối cùng, để có thể nhận được séc trả lương của lao động
ma, họ sẽ tạo ra địa chỉ giả hay tài khoản giả hay hộp thư và đề nghị đơn
vị gửi séc trả lương tới đó.
Thủ tục kiểm soát quan trọng để hạn chế và phát hiện gian lận này là
tách biệt chức năng tuyển dụng lao động với chức năng sử dụng lao động.
Việc tập trung tuyển dụng ở phòng nhân sự sẽ hạn chế đáng kể loại gian
lận này thay vì phân quyền tuyển dụng cho các trưởng bộ phận.
Phòng nhân sự cần định kỳ đối chiếu bảng lương với danh sách lao động
trong hồ sơ nhân sự. Những thay đổi như xuất hiện thêm nhân viên mới
hay trong kỳ có nhân viên nghỉ việc cần được kiểm tra cụ thể. Một thủ tục
kiểm soát khác, đó là phòng nhân sự rà soát những nhân viên không có các
khoản khấu trừ lương hay thuế TNCN, hay không có địa chỉ và số điện
thoại. Bởi khi tạo ra nhân viên ảo, người gian lận có thể không chú ý bổ
sung các chi tiết này.
Ngoài ra, cần bảo quản chặt chẽ các séc trả lương và giám sát việc giao
séc cho nhân viên. Đa số người thực hiện hành vi gian lận nêu trên là người
có khả năng tiếp cận với các séc trả lương này trước khi giao séc, hay thậm
chí đó chính là người chịu trách nhiệm giao séc trả lương. Do đó, nếu nhân
viên giao séc trả lương độc lập với bộ phận tính lương và không có quyền
tuyển dụng lao động thì sẽ hạn chế được khả năng người gian lận nhận
được các séc của nhân viên ảo.
Cuối cùng, cần yêu cầu nhân viên khi nhận séc phải có giấy tờ tùy thân,
còn nếu trả lương qua tài khoản ngân hàng, đơn vị nên mở tài khoản để trả
lương cho nhân viên tại cùng một ngân hàng, và cần định kỳ kiểm tra xem
có tình trạng nhiều nhân viên có cùng một số tài khoản hay không
3.2. Khai khống giờ công hay khai khống mức lương
Một loại gian lận thường gặp khác là khai khống giờ công hay khai
khống mức lương. Để thay đổi mức lương, người gian lận phải có khả năng
tiếp cận hồ sơ nhân sự thông qua thông đồng hay đánh cắp mật khẩu để
truy cập vào hệ thống và thay đổi thông tin. Việc khai khống giờ công trên
Bảng chấm công đòi hỏi người gian lận phải được sự phê chuẩn của trưởng
bộ phận sử dụng lao động cho số giờ công này. Một số thủ thuật phổ biến
để đạt được điều đó là giả mạo chữ k của trưởng bộ phận, thông đồng với
người này hay lợi dụng sự lơ là thiếu kiểm tra của họ khi phê chuẩn các
bảng chấm công.
Một thủ thuật gian lận khác đó là thay đổi số giờ công trên các bảng
chấm công đã được phê chuẩn trước khi chúng được chuyển tới cho bộ
phận tính lương. Điều này chỉ thực hiện được khi người gian lận có khả
năng tiếp cận với các bảng chấm công đã phê chuẩn trước khi bộ phận tính
lương nhận được các bảng này.
Rõ ràng khi để xảy ra việc khai khống giờ công hay khai khống mức
lương chủ yếu là do đơn vị đã không áp dụng đầy đủ các biện pháp kiểm
soát cần thiết. Một lần nữa, việc tách biệt giữa chức năng tính lương, phê
chuẩn bảng chấm công và giao séc trả lương cần được thực hiện. Vai trò
của trưởng bộ phận sử dụng lao động trong việc phê chuẩn các bảng chấm
công đóng vai trò then chốt cho việc ngăn ngừa và phát hiện hình thức gian
lận này. Để hạn chế việc thay đổi mức lương, cần sử dụng mật khẩu nhiều
lần để hạn chế truy cập vào hồ sơ nhân sự. Hồ sơ nhân sự sẽ do một nhân
viên chịu trách nhiệm lưu trữ mà nhân viên này không có trách nhiệm tính
lương.
Đơn vị có thể đưa ra các quy định như mọi bảng chấm công không có
phê chuẩn của trưởng bộ phận sẽ bị trả lại, ngày giờ nộp các bảng chấm
công cần được nêu rõ cho mọi nhân viên biết và thường xuyên nhắc nhở
trưởng bộ phận chú ý tới việc kiểm tra số giờ công trước khi phê chuẩn.
Các bảng chấm công sau khi được phê chuẩn cần được chuyển ngay tới bộ
phận tính lương nhằm hạn chế cơ hội cho người gian lận tiếp cận và thay
đổi số giờ công trên các bảng này.
Bất kỳ sự thay đổi mức lương nào không có sự phê chuẩn của phòng
nhân sự và trưởng bộ phận sử dụng đều không được chấp thuận khi tính
lương. Ngoài ra, đơn vị có thể tổng hợp chi phí tiền lương theo từng nhân
viên hay phòng ban và sẽ chú ý các biến động bất thường so với kế hoạch
hay so với kỳ trước hoặc so với tình hình chung của đơn vị.
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Công ty cổ phần niêm yết có cần công bố thu nhập của các nhà quản lý
cấp cao hay không? Nếu công bố thì có vi phạm quy định bảo mật về lương
không?
2. Bạn hãy phân tích ưu và nhược điểm của hình thức trả lương theo thời
gian và trả lương theo sản phẩm.
3. Có ý kiến cho rằng trong ba (3) mục tiêu liên quan đến chu trình tiền
lương, mục tiêu tuân thủ là mục tiêu quan trọng nhất. Bạn có đồng ý với ý
kiến này hay không? Vì sao?
4. Hãy liệt kê ba (3) căn cứ mà bạn cho là quan trọng nhất khi xây dựng
chính sách tiền lương của đơn vị. Nêu tóm tắt lý do cho sự lựa chọn của
bạn.
5. Hãy phân tích ảnh hưởng của nhân tố quan điểm của nhà quản lý cấp
cao (trong môi trường kiểm soát) đến chính sách nhân sự của đơn vị.
Bài tập
1. Bạn là trưởng phòng nhân sự của một cơ sở giáo dục với số lượng nhân
viên khoảng 100 người (trong đó có 70% là giáo viên). Một số người đề
nghị nên lắp đặt máy chấm công tại cổng ra vào để kiểm soát tốt hơn. Bạn
hãy phân tích những điểm thuận lợi và khó khăn của đề nghị trên và cho
biết có nên thực hiện không.
2. Là kiểm soát viên của công ty, qua kiểm tra bạn phát hiện một số nhân
viên đã nghỉ việc nhưng vẫn được tiếp tục trả lương. Bạn hãy đề xuất các
thủ tục kiểm soát cần thiết để ngăn ngừa sai phạm tương tự trong tương lai.
3. Giám đốc doanh nghiệp đang cân nhắc kế hoạch cho nhân viên trong
phòng kinh doanh đánh giá kết quả công việc của trưởng phòng kinh doanh
và coi đây là một căn cứ để trả lương, thưởng cho trưởng phòng. Bạn hãy
phân tích những rủi ro của kế hoạch trên và đề xuất biện pháp khắc phục.
4. Khi lập Tờ khai thuế thu nhập doanh nghiệp, cần lưu ý những vấn đề gì
có liên quan đến chu trình tiền lương?
Phụ lục
Bảng câu hỏi để đánh giá kiểm soát nội bộ Bảng câu hỏi tập trung vào
các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của hệ thống kiểm soát
nội bộ theo Báo cáo COSO để phân tích đánh giá sự hữu hiệu của kiểm
soát nội bộ nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục các yếu kém của hệ thống
kiểm soát nội bộ
Các nội dung chủ yếu Phân tích/Đánh giá
1. Công ty có ban hành những quy tắc đạo đức

cho nhân viên hay không?
2. Công ty có ban hành chính sách tiền lương,

tiền thưởng hay không?
3. Người quản lý có làm gương cho thuộc cấp

qua hành động chấp hành đúng chính sách tiền
lương hay không?
4. Công ty có phân định quyền hạn rõ ràng cho

các cá nhân có liên quan (thí dụ người tuyển
dụng, người tính lương và phát lương...) trong
chu trình tiền lương không?
5. Hội đồng quản trị và ban kiểm soát có tham

gia vào quá trình xây dựng các chính sách tiền
lương, tiền thưởng không?
1. Công ty có xây dựng cơ chế thích hợp để

nhận diện rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên
ngoài và bên trong không? Thí dụ như:
● Sự thay đổi chính sách của nhà nước về
lương
● Mức độ lạm phát của nền kinh tế.
● Sự thay đổi chính sách về lương của đối thủ
cạnh tranh.
● Sự thay đổi nguồn nhân lực hay hệ thống
thông tin..
2. Công ty có thường xuyên đánh giá ảnh hưởng

của các rủi ro đã được nhận diện trong chu trình
tiền lương và xác suất rủi ro phát sinh không?
3. Công ty có đề ra các biện pháp quản trị rủi ro

thích hợp hay không và tính khả thi của các biện
pháp này?
1. Công ty có bộ phận nhân sự độc lập không?
2. Công ty có tách bạch các chức năng: tuyển

dụng, chấm công, tính lương, xét duyệt tiền
lương và trả lương hay không?
3. Công ty có phân quyền sử dụng cho từng

nhân viên và từng bộ phận liên quan đến việc
truy cập, ghi nhận, sửa đổi thông tin trong hệ
thống thông tin của toàn đơn vị không?
4. Công ty có hệ thống sao lưu dữ liệu dự phòng
khi có sự cố xảy ra trên mạng máy tính không?
5. Công ty có xây dựng dự toán tiền lương cho

từng phòng ban/bộ phận và cho toàn đơn vị hay
không?
6. Công ty có thiết kế mẫu thống nhất và đánh

số thứ tự liên tục cho các chứng từ (như Phiếu
chấm công, Bảng kê khối lượng hoàn thành,
Giấy nghỉ ốm...) hay không?
7. Các chứng từ trên có được trưởng bộ phận

liên quan kiểm tra và phê chuẩn hay không?
8. Công ty có chính sách bảo mật mức lương

của từng cá nhân hay không?
9. Bộ phận tính lương có được cập nhật kịp thời

các biển động về nhân sự và mức lương hay
không?
10. Công ty có thường xuyên kiểm tra việc tuân

thủ chính sách tiền lương (về mức lương tối
thiểu và các khoản trích theo lương) tại đơn vị
hay không?
11. Các thay đổi trong chương trình tính lương

có được phê duyệt bởi nhà quản lí không?
12. Bảng lương có được kiểm tra độc lập và phê

duyệt bởi nhà quản lí trước khi chi trả không?
13. Định kỳ nhà quản lí có so sánh chi phí tiền

lương thực tế với quỹ lương kế hoạch không?
14. Công ty có thực hiện luân chuyển nhân sự,

đặc biệt là nhân sự ở các bộ phận mua hàng, bán
hàng, kho, quỹ, hay không?
15. Công ty có đối chiếu số liệu chi lương với

ngân hàng không?
16. Định kỳ công ty có nộp đầy đủ các khoản
trích theo lương (BHXH, BHYT...) theo quy
định không?
1. Mọi nhân viên có được thông báo rõ ràng về

chính sách tiền lương, tiền thưởng và các thay
đổi (nếu có) hay không?
2. Các thông tin về nhân sự có được truyền

thông kịp thời giữa bộ phận nhân sự, bộ phận sử
dụng lao động và kế toán hay không?
3. Nhân viên có thể kiểm tra thông tin về thu

nhập hàng tháng của mình và phản hồi tới người
có trách nhiệm khi có bất thường hay không?
4. Công ty có thiết lập những kênh truyền thông

để mọi người có thể thông báo về những sai
phạm được họ phát hiện liên quan đến việc
tuyển dụng, chấm công, tính lương... như đường
dây nóng, email không?
5. Công ty có thu thập ý kiến phản hồi về việc

đánh giá kết quả lao động, xét tăng lương,
thưởng hay kỷ luật... từ các nhân viên trong đơn
vị không?
V. Giám sát
1. Trưởng bộ phận nhân sự có thường xuyên

theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhân sự của
công ty hay không?
2. Những than phiền từ khách hàng về sự không

trung thực của những nhân viên hay chất lượng
công việc có được điều tra rõ ràng và xử lý thỏa
đáng không?
3. Định kỳ, công ty có đánh giá năng lực, đạo

đức của mọi nhân viên trong đơn vị hay không?
4. Bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty có

kiểm tra việc tuân thủ các quy định trong quá
trình tuyển dụng, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật
không?
Chương VII
KIỂM SOÁT TIÊN
Chương này trình bày những thủ tục kiểm soát cơ bản của chu trình tiền với các
nội dung cụ thể là đặc điểm của chu trình tiền, các thủ tục kiểm soát thu chi tiền
mặt, tiền gửi ngân hàng và số dư tiền. Ngoài ra, một số kỹ thuật gian lận phổ biến
về tiên cũng như các biện pháp kiểm soát cũng được giới thiệu ở cuối chương.
I. ĐẶC ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU KIỂM SOÁT
1. Đặc điểm của tiền
Tiền của doanh nghiệp thường bao gồm tiền mặt, tiền gửi ngân hàng và tiền đang
chuyển. Tiền là tài sản quan trọng đối với mọi đơn vị và thường có các đặc điểm
sau khiến nhà quản lý cần phải quan tâm:
Phần lớn hoạt động của đơn vị đều cần đến tiền bằng những cách thức khác
nhau. Tiền có mối quan hệ mật thiết với các chu trình nghiệp vụ chủ yếu,
như chu trình bán hàng và thu tiền, chu trình mua hàng và trả tiền, chu trình
tiền lương, chu trình sản xuất (hình 7-1) nên rất dễ bị sai sót, tham ô, biển
thủ hay bị chiếm dụng. Những sai phạm đối với các khoản khác như doanh
thu, chi phí, công nợ, tiền lương cũng thường ảnh hưởng đến tiền.
- Tiền ở nhiều đơn vị thường có số phát sinh lớn, nghiệp vụ phát sinh nhiều,
điều này làm cho sai phạm rất dễ xảy ra và nhiều khi rất khó phát hiện.
Việc quản lý tốt tiền sẽ giảm thiểu rủi ro về khả năng thanh toán cũng như
tăng hiệu quả sử dụng tiền của đơn vị.
- Tiền là một tài sản rất nhạy cảm vì khả năng gian lận, biển thủ thường cao
hơn các tài sản khác. Các thủ thuật gian lận thường đa dạng và được che dấu
tinh vi.
Chương VIỈ ~ Kiểm soát tiền 2Ỉ
Hình 7-1: Mối quan hệ giữa tiền với các chu trình nghiệp vụ khác
THU TIỀN CHI TIỀN
2. Sai phạm thường gặp đối với tiền
Với những đặc điểm nêu trên, khả năng xảy ra sai phạm đối với tiền thường rất
lớn, sau đây là một số sai phạm thường xảy ra:
Giai đoạn Sai phạm thường gặp
1. Thu tiền
Tiền thu từ khách hàng bị nhân viên bán hàng hay
Thu trực tiếp từ thu ngân chiếm dụng, biển thủ.
bán hàng
Tiền thu không đúng với giá trị hàng bán ra do hóa
đơn bị tính toán sai.
Thu nợ khách Nhân viên thu nợ biển thủ số tiền thu được hoặc
hàng không nộp về đơn vị kịp thời.
2Ỉ Chương VII ~ Kiểm soát tiền

Xóa sổ nợ phải thu để chiếm dụng tiền thu được.
Ghi chép các khoản thu tiền sai niên độ, sai số tiền,
sai đối tượng, ghi chép thiếu sót hoặc trùng lắp các
nghiệp vụ thu tiền.
Nhân viên chiếm dụng các séc khách hàng chi trả,
lấy séc đổi tiền mặt.
Thu tiền từ thẻ - Không cập nhật kịp thời, ghi nhận sai tiền thu bán hàng
tín dụng hay cung cấp dịch vụ bằng thẻ tín dụng.
Không bảo mật thông tin của khách hàng nên nhân
viên hay người ngoài có thể sử dụng thông tin để thu
lợi.
2. Chi tiền
Chi trả nhà cung

cấp, chi trả các
chi phí hoạt Ghi chép các khoản chi trả tiền sai niên độ, sai số
động sản xuất, tiền, sai đối tượng theo dõi, ghi chép thiếu sót hoặc
kinh doanh như: trùng lắp các nghiệp vụ chi tiền.
- Chi mua công Chi sai số tiền cần chi trên các chứng từ liên quan
cụ dụng cụ như hóa đơn mua hàng, phiếu giao hàng, biên bản
nợ...
- Chi tiếp khách.
Chi trả sai nhà cung cấp, sai lô hàng hoặc sai giá đã
- Chi quảng cáo
thỏa thuận.
và tiếp thị.
Chi trả cho các khoản chi phí, các khoản mua hàng
- Chi công tác
hoặc dịch vụ không có thực, không được phê duyệt,
phí.
không phù hợp với chính sách của đơn vị.
- Chi văn phòng
- Chi không đúng:
phẩm.
o Chi không đúng mục đích hay nhu cầu.
- Chi dịch vụ
mua ngoài (điện, o Chi vượt quá mức cần thiết.
nước...) o Lạm dụng để chi cho cá nhân.
Chi không kịp thời dẫn đến không được hưởng các
khoản chiết khấu thanh toán hay phải trả thêm lãi
suất quá hạn.
- Thực hiện việc chuyển khoản hoặc rút tiền ngân hàng
không được phép.
Chương Vỉ ỉ - Kiểm soát tiền 2Ỉ3

3. Số dư tiền Số tiền tồn quỹ thực tế sai lệch so với sổ sách và
báo cáo.
Tiền tồn quỹ bị mất cắp, bị thủ quỹ chiếm dụng,
tham ô.
Tiền tồn quỹ quá ít dẫn đến thiếu hụt tiền khi cần
hoặc quá nhiều làm giảm khả năng sinh lời.
3. Mục tiêu kiểm soát đối với tiền
Việc thiết kế và áp dụng các thủ tục kiểm soát tiền là nhằm hạn chế tối đa những
sai phạm trên. Một cách tổng quát, việc kiểm soát tốt tiền sẽ giúp doanh nghiệp
đạt được cả ba mục tiêu chung như Báo cáo COSO (2013) đã đề ra, đó là:
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy, và
Cụ thể là:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả: các hoạt động thu chi tiền và tồn quỹ được kiểm
soát chặt chẽ sẽ giúp nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động kinh
doanh. Việc thu, chi tiền đúng, đủ, kịp thời, phù hợp nhu cầu, không lãng phí
sẽ giúp hạn chế mất mát, lạm dụng tiền bạc của đơn vị cho mục đích cá nhân,
từ đó giúp thực hiện tốt việc mua hàng, bán hàng, chi trả lương kịp thời sẽ
làm tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh và do vậy ảnh hưởng đến tính
hữu hiệu trong hoạt động của đơn vị. Bên cạnh đó, nếu đơn vị duy trì số dư
tồn quỹ hợp lý, sẽ đảm bảo nhu cầu chi tiêu của đơn vị, đảm bảo khả năng
thanh toán nợ đến hạn... Việc quản lý tiền hiệu quả còn giúp tránh tồn quỹ
quá nhiều, không sinh lợi cho đơn vị.
- Báo cáo đáng tin cậy: các nghiệp vụ thu, chi tiền cần được ghi chép đầy đủ,
chính xác và kịp thời nhằm cung cấp các thông tin vê tình hình tạo ra tiền, sử
dụng tiền và số dư tiền một cách trung thực và hợp lý trên Báo cáo tài chính.
Bên cạnh đó các báo cáo khác liên quan đến tiền như dự đoán tiền, báo cáo
tình hình sử dụng tiền cũng phải cung cấp thông tin đáng tin cậy.
2Ỉ Chương VII ~ Kiểm soát tiền
Tuân thủ pháp luật và các quy định: việc thu, chi tiền phải phù hợp với các quy
định của pháp luật (ví dụ các quy định về sử dụng ngoại tệ, thu thuế thu nhập
cá nhân) và tuân thủ quy chế tài chính của đơn vị và của nhà nước (đối với
doanh nghiệp nhà nước).
II. CÁC THỦ TỤC KIỂM SOÁT CHỦ YẾU ĐỐI VỚI THU, CHI VÀ TỒN
QUỸ
1. Các thủ tục kiểm soát chung đối với tiền
Như đã trình bày trong phần đặc điểm, tiền của đơn vị thu được từ nhiều nguồn
khác nhau: thu trực tiếp từ bán hàng, thu nợ khách hàng...; và chi cũng cho nhiều
mục đích khác nhau. Kiểm soát nội bộ sẽ thay đổi tuỳ thuộc từng nguồn thu và
mục đích chi cũng như tuỳ thuộc đặc điểm của từng đơn vị. Các thủ tục kiểm soát
chung thường là:
LL Sừ dụng nhân viên có năng lực và trung thực
Không có hệ thống kiểm soát nội bộ nào có thể ngăn chặn và phát hiện được hết
sai phạm nếu nhân viên yếu kém về năng lực hay không trung thực. Chẳng hạn
nếu thủ quỹ hay kế toán tiền yếu kém về nghiệp vụ sẽ gây ra các sai phạm mà
bản thân họ không ý thức được và hệ thống kiểm soát nội bộ có thể không phát
hiện ra.
L2. Phân chia trách nhiệm đầy đủ
Điều này nhằm hạn chế khả năng xảy ra gian lận do việc một cá nhân hay một bộ
phận kiêm nhiệm nhiều chức năng nên họ có thể lạm dụng. Có bốn chức năng
cần tách biệt đó là: xét duyệt, ghi chép, bảo quản, và thực hiện. Thí dụ đơn vị có
thể thực hiện các nguyên tắc phân công bất kiêm nhiệm sau đây:
- Thủ quỹ không được kiêm kế toán tiền.
- Chức năng chi tiền phải tách biệt với chức năng xét duyệt chi.
- Đối với việc bán hàng thu tiền trực tiếp, cần tách biệt chức năng bán
hàng, thu tiền và kế toán.
- Đối với bán chịu và thu nợ, cần tách biệt chức năng xét duyệt bán chịu,
theo dõi nợ phải thu, thu nợ và đối chiếu công nợ.
L3.Ĩ. Kiểm soát chung

Kiểm soát đối tượng sử dụng
o Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng cho từng nhân viên. Mỗi nhân
viên sử dụng phần mềm phải có mật khẩu riêng và chỉ được phép truy
cập vào phần hành của mình.
o Đối tượng sử dụng bên ngoài: Thiết lập mật khẩu, tường lửa hay các biện
pháp kỹ thuật khác để họ không thể tiếp cận hay truy cập được vào hệ
thống thông tin của đơn vị.
o Sao lưu dữ liệu để dự phòng các mất mát, hư hỏng.
ỉ. 3.2. Kiểm soát ứng dụng

o Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ.
o Kiểm tra sự phê duyệt trên các chứng từ.
" Kiểm soát quá trình nhập liệu
o Kiểm tra để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập như số chứng từ, ngày, tháng,
số tiền, định khoản... đều có đầy đủ thông tin.
o Kiểm tra để đảm bảo tính chính xác trong việc nhập mã khách hàng, mã
nhà cung cấp, mã nhân viên, tài khoản ngân hàng, tỷ giá và số tiền thu
hay chi.
ỉ.3.3. Kiểm soát chứng từ sổ sách
Thủ tục kiểm soát thông thường là

Chương VII - Kiểm soát tiền
Đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng cho tất cả các chứng từ như phiếu
thu, phiếu chi, các séc. Các chứng từ khác như giấy đề nghị thanh toán, giấy đề
nghị tạm ứng... cần có đầy đủ các nội dung cần thiết, có ghi số tham chiếu để
kiểm tra sau này.
Ghi nhận kịp thời, chính xác các nghiệp vụ về tiền vào sổ sách kế toán và
tính số dư tồn quỹ hàng ngày.
ỉ. 3.4. ủy quyền và xét duyệt
Các giấy đề nghị chi tiền, giấy đề nghị thanh toán, giấy đề nghị tạm ứng...
cần được người có thẩm quyền xét duyệt trước khi lập phiếu chi hay ký séc.
Việc xét duyệt nhằm kiểm soát chi đúng mục đích và sau khi duyệt chi, nhà
quản lý cần đánh dấu các chứng từ gốc để tránh tình trạng chứng bị tái sử
dụng. Nhà quản lý có thể ủy quyền cho cấp dưới xét duyệt ở một mức độ nào
đó thông qua việc xây dựng và ban hành các chính sách như quy chế chi tiêu
hay quy chế tài chính trong đơn vị. Để tăng cường kiểm soát, một số đơn vị
bố trí người xét duyệt các yêu cầu chi tiền độc lập với người ký séc (tức phân
nhiệm cho 2 người khác nhau)
Các phiếu chi muốn được xét duyệt phải có đầy đủ chứng từ, sau khi chi cần
đóng dấu “đã thanh toán” vào chứng từ có liên quan để tránh việc sử dụng
lần thứ hai các chứng từ này.
Các khoản chi tiền với giá trị lớn nên chi bằng chuyển khoản qua ngân hàng.
Các séc không được ký nêu các chứng từ liên quan đến trả tiền chưa được
phê duyệt.
Các séc, vì lý do nào đó, không sử dụng cho việc chi trả cần phải ghi rõ “Hủy
bỏ *’ và lưu trong hồ sơ riêng.
1,4, Phân tích và rà soát
Để phát hiện các biến động bất thường, đơn vị cần:

- Xây dựng kế hoạch chi tiêu.
- Định kỳ cần lập báo cáo về các khoản có biến động bất thường như:
o Các khoản chi có số tiền lớn (hay vượt trên một giá trị nào đó).
o Các khoản chi có nội dung bất thường.
o Thâm hụt ngân quỹ.

- Phân tích biến động lãi tiền gửi.
Chương VII- Kiểm soát tiền
- Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiền mặt.

Định kỳ, cần tiến hành đối chiếu tổng cộng các hóa đơn mua hàng chưa chi
trả với số dư Có của tài khoản Nợ phải trả cho nhà cung cấp.
7.5. Bảo vệ tài sản
Để tránh rủi ro bị mất cắp, lạm dụng tiền, cần phải:

- Cất giữ tiền mặt, séc ở nơi an toàn và hạn chế việc tiếp cận.
- Chỉ để tồn quỹ tiền mặt ở một mức độ hợp lý, hàng ngày gửi ngay tiền
thừa vào ngân hàng.
- Ghi chép, báo cáo đầy đủ số thu, chi và số dư tiền mặt hàng ngày.
- So sánh giữa bảng kê tiền nộp vào ngân hàng với sổ phụ của ngân hàng
- Cuối ngày phải:
o Kiểm kê quỹ và đối chiếu với số liệu trên sổ sách và
o Niêm phong quỹ, sử dụng két sắt (có mã số và chìa khóa) để cất tiền.
- Đôi khi cần kiểm quỹ đột xuất.
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể đối với tiền mặt
2. ỉ. Những thủ tục kiểm soát cụ thể đối với thu tiền mặt
Do tiền được đơn vị thu từ nhiều nguồn khác nhau vì vậy các thủ tục kiểm soát
bên dưới sẽ được giới thiệu riêng theo từng loại.
2. LI. Thu tiền trực tiếp từ bán hàng, cung cấp dịch vụ
□ Đổi với các siêu thị

Sử dụng máy tính tiền tự động (POS - Point Of Sale). Khi sử dụng máy tính tiền
cần lưu ý một số điểm sau:
2Ỉ8 Chương VIĨ - Kiểm soát tiền
Để màn hình máy tính tiền trong tầm nhìn của khách hàng để họ có thể kiểm
tra xem việc tính tiền có chính xác không;
- In phiếu thu hoặc hóa đơn giao cho khách hàng và khuyến khích họ lấy phiếu
thu hay hóa đơn để kiểm tra và đổi (trả) lại hàng sau này (nếu có);
- Đánh số thứ tự liên tục trên phiếu thu hay hóa đơn, trường hợp hủy phiếu thu
hay hóa đơn phải ghi lại;
Cuối ngày, tiến hành đối chiếu giữa số tiền thu được và số liệu ghi nhận trên
máy tính tiền.
Không cho phép tự xóa các nghiệp vụ đã ghi nhận. Trong quá trình xử lý,
nếu muốn xóa cần phải có mật khẩu do một người có trách nhiệm quản lý.
Việc đổi hay trả hàng phải được sự phê chuẩn của người có trách nhiệm.
- Cuối mỗi ca làm việc, nhân viên bán hàng kiêm thu ngân phải nộp về quỹ
trung tâm toàn bộ tiền thu được.
□ Đối với cửa hàng bán lẻ sản phẩm, hàng hóa
Việc giới thiệu và tư vấn sản phẩm do nhân viên bán hàng đảm trách, nhưng khi
khách hàng mua sản phẩm thì việc thu tiền phải do nhân viên thu ngân thực hiện,
ngoài ra, tại quay nên sử dụng các máy tính tiền tự động.
Tại các đơn vị mà nhân viên vừa bán hàng vừa thu tiền và không có sử dụng máy
tính tiền hỗ trợ, đơn vị cần yêu cầu nhân viên bán hàng lập các Báo cáo bán hàng
mỗi ngày. Trường hợp này, khi xuất hàng giao cho cửa hàng cần lập biên bản
giao hàng. Định kỳ cần tiến hành kiểm kê số hàng còn tồn để tính số hàng đã bán
trong kỳ và so sánh với Báo cáo bán hàng (hình 7-2) cũng như số tiền thu được.
□ Đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như nhà hàng, khách sạn...
Cần tách biệt giữa bộ phận cung cấp dịch vụ với bộ phận lập phiếu tính tiền
hoặc hóa đơn và bộ phận thu ngân.
- Các phiếu tính tiền hay hóa đơn cần được đánh số trước liên tục.
Khi thu tiền, nhân viên thu ngân sẽ đóng dấu “Đã thu tiền” trên phiếu tính
tiền hoặc hóa đơn để tiện kiểm tra, đối chiếu.
- Hàng ngày, bộ phận thu ngân vả bộ phận lập phiếu tính tiền hay hóa đơn cần
đối chiếu số liệu với nhau, kiểm tra các phiếu tính tiền hay hóa đơn đã phát
hành nhưng chưa thu tiền.
Chương VII- Kiểm soát tiền
Hình 7-2: Báo cáo bán hàng
Công ty TNHH ABC Cửa Hàng X

123 Lê Lai, Q1
BÁO CÁO BÁN HÀNG
Ngày 10 tháng 3 năm 20X0
Mã Số lượng Đơn giá Thành
STT Tên hàng
hàng bán bán tiền
Tổng cộng XXX
Cửa hàng trưởng Nhân viên bán hàng
□ Đổi vợi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sử dụng vé như rạp chiếu phim, khu
vui chơi...
Tách biệt giữa chức năng thu tiền và chức năng kiểm soát vé. Vé phải được
đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng, trên vé nên in sẵn giá vé.
Cuối ngày khi nhân viên bán vé nộp tiền, cần đối chiếu giữa số vé đã bán và
số tiền thu về.
Ngoài ra, cần kiểm ưa bộ phận kiểm soát vé có thực hiện đúng chức năng
không như gắn camera quan sát hay kiểm tra độc lập vé của khách hàng đột
xuất.
Tiền thu từ các quầy tính tiền, quầy bán vé cuối ngày phải nộp cho thủ quỹ của
đơn vị. Khi giao nộp tiền, kế toán quỹ sẽ lập phiếu thu. Phiếu thu là cơ sở để thủ
quỹ ghi nhận nghiệp vụ thu tiền vào Sổ quỹ và Kế toán quỹ ghi nhận vào Sổ cái
và sổ chi tiết tiền mặt - được theo dõi theo từng loại tiên.
□ Đổi với doanh nghiệp lớn
Khách hàng chi nhận được hóa đơn và phiếu xuất kho để lấy hàng sau khi đã nộp
tiền tại phòng thu ngân. Nói cách khác, hóa đơn chỉ giao cho khách hàng khi đã
được phê duyệt bán chịu hoặc đã trả tiền (có Phiếu thu).
2.1,2. Thu nợ của khách hàng
□ Thu nợ tại cơ sở của khách hàng
2.1.3. Các khoản giảm giá, hàng bán bị trả lại
Việc theo dõi các khoản giảm giá hay hàng bán bị trả lại cũng rất quan trọng vì
có thể dẫn đến thất thoát tiền của doanh nghiệp. Một số thủ tục kiểm soát cần chú
ý là:
Việc chấp nhận giảm giá, chiết khấu hay nhận lại hàng cho khách hàng cần
được xét duyệt bởi một người có thẩm quyền và độc lập với nhân viên bán
hàng.
Cần có sổ sách theo dõi riêng các khoản giảm giá và hàng bán bị trả lại.
Cần lập báo cáo theo dõi tình hình hàng bán bị trả lại theo từng nhân viên thu
ngân ở từng địa điểm bán hàng đối với trường hợp bán lẻ hàng hóa. Nếu bán
sỉ thì lập báo cáo theo dõi tình hình giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại và
các khoản nợ xóa sổ, trong báo cáo nêu rõ lý do giảm giá. Người theo dõi
các khoản giảm giá, hàng bán bị trả lại hay xóa sổ nợ phải thu khách hàng
phải độc lập với nhân viên thu nợ và người xét duyệt.
- Định kỳ, nên phân công một người độc lập chọn một số nghiệp vụ giảm giá hay
hàng bán bị trả 1ại trên sổ sách, kiểm ưa chứng từ liên quan nhằm xem xét
liệu các nghiệp vụ này có được xét duyệt bởi người có thẩm quyền một cách
thích hợp hay không.
2,2. Thủ tục kiểm soát cụ thể về chi tiền
Nguyên tắc chung là các khoản chi phải được phê chuẩn thích hợp, được ghi chép
kịp thời vào sổ sách và theo dõi chi tiết cho từng đối tượng (từng nhà cung cấp,
từng nhân viên). Định kỳ cuối tháng, cần kiểm ưa sự liên tục của phiếu chi trên
sổ chi tiết tiền mặt nhằm phát hiện các phiếu chi bị bỏ sót. Đồng thời đối chiếu
giữa sổ phụ và sổ chi tiết tiền gửi ngân hàng.
Các khoản chi trong đơn vị thường dùng cho nhiều mục đích khác nhau, thí dụ
như chi trả tiền cho nhà cung cấp khi mua tài sản, chi nộp thuế, chi trả lương...
Do vậy thủ tục kiểm soát cho từng mục đích chi tiêu cũng khác nhau.
Chương VIỊ - Kiểm soát tiền
2.2. ỉ. Chi trả tiền cho nhà cung cấp về việc mua tài sản
Việc ghi nhận nợ phải trả vào sổ sách kế toán để theo dõi được thực hiện khi hàng
mua đã nhập kho và nhận được hóa đơn của nhà cung cấp. Trọng tâm của việc
kiểm soát chi tiền trả cho nhà cung cấp là đảm bảo phê duyệt các khoản thanh
toán đúng hạn, đúng số lượng hàng thực nhận theo đúng giá đã thỏa thuận, không
thanh toán trùng lắp.
Để kiểm soát việc chi trả cho nhà cung cấp, đầu tiên, cần có các quy định cụ thể
về luân chuyển chứng từ để bảo đảm hóa đơn của nhà cung cấp được nhanh chóng
luân chuyển đến phòng kế toán. Khi nhận được hóa đơn, cần kiểm tra đối chiếu
giữa hóa đơn với các chứng từ khác như đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo nhận
hàng, phiếu nhập kho... để đảm bảo nghiệp vụ mua hàng đã được xét duyệt, số
lượng, chất lượng hàng, giá cả đúng theo thỏa thuận cuối cùng giữa hai bên. Nếu
có sai sót trên hóa đơn, cần nhanh chóng liên lạc với nhà cung cấp để tìm hiểu
nguyên nhân và xử lý.
Sau khi kiểm tra sự chính xác của hóa đơn và ghi nhận vào sổ kế toán có liên
quan, kế toán công nợ sẽ lưu các hóa đơn vào hồ sơ các hóa đơn chưa thanh toán
theo thứ tự thời hạn thanh toán. Định kỳ, căn cứ vào hồ sơ hóa đơn chưa thanh
toán, lập danh sách những khoản Ị)phải trả đến hạn thanh toán để lập chứng từ
thanh toán. Để được xét duyệt, cần tập hợp tất cả chứng từ liên quan và đính kèm
với Phiếu chi và/hoặc ủy nhiệm chi để trình cho người có trách nhiệm xét duyệt.
Để kiểm soát tốt việc chi tiêu, đơn vị nên hạn chế chi bằng tiền mặt mà nên chi
qua ngân hàng.
Sau khi đã được phê duyệt đầy đủ, ủy nhiệm chi sẽ được gởi cho ngân hàng để
thực hiện chuyển tiền. Nêu chi bằng tiền mặt, người nhận tiền phải xuất trình giấy
chứng minh nhân dân và giấy ủy quyền của nhà cung cấp khi đến nhận tiền. Toàn
bộ chứng từ thanh toán cuối cùng phải được lưu vào hồ sơ chi tiền theo số Phiếu
chi.
Nếu có hàng bị trả lại hoặc được giảm giá, các chứng từ liên quan như biên bản
trả lại hàng, giấy chấp thuận giảm giá của nhà cung cấp... phải nhanh chóng
chuyển đến phòng kế toán. Khi nhận được chứng từ liên quan, nếu công nợ chưa
được thanh toán, kế toán sẽ ghi giảm công nợ ngay. Nếu công nợ đã được thanh
toán, kế toán cần mở hồ sơ riêng để theo dõi và đôn đốc nhà cung cấp cho đến
khi được hoàn trả khoản tiền đã thanh toán cho phần hàng bị trả lại hoặc được
giảm giá.
Dưới đây là các thủ tục kiểm soát quan trọng khác đối với khâu chi trả tiền cho
nhà cung cấp:
Đối chiếu hóa đơn với đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo nhận hàng... để đảm
bảo số tiền phải trả đúng theo thỏa thuận và số hàng thực nhận.
Chương V7Ĩ- Kiểm soát tiền
Theo dõi riêng những hóa đơn đã nhận được từ nhà cung cấp nhưng chưa có
đơn đặt hàng, hợp đồng, báo cáo nhận hàng. Nếu các chứng từ liên quan đến
việc trả tiền không đầy đủ, kế toán cần liên lạc với các bộ phận liên quan để
nhanh chóng xác định nguyên nhân. Nếu các bộ phận liên quan xác nhận
không có đơn đặt hàng, báo cáo nhận hàng cho các hóa đơn này thì các hóa
đơn này này cần được chuyển ngay cho người có thẩm quyền để giải quyết.
Lúc này, kế toán cần theo dõi đặc biệt số hóa đơn đã gửi đi chờ giải quyết để
đảm bảo tất cả đều được nhận lại kịp thời với hướng xử lý cụ thể.
Hệ thống theo dõi nợ phải trả phải phát hiện ra các trường hợp chi trả trùng
lắp cho một hóa đơn, chẳng hạn trước khi xét duyệt thanh toán cho một hóa
đơn cần kiểm tra trước tình trạng của hóa đơn, định kỳ nên rà soát lại tình
hình công nợ của từng nhà cung cấp và đối chiếu công nợ thường xuyên. Các
hóa đơn đã trả tiền cần lưu trong hồ sơ riêng và đóng dấu ngay lên chứng từ
sau khi thanh toán để tránh trả tiền hai lần cho cùng một hóa đơn.
- Để phát hiện việc sử dụng chứng từ gốc giả mạo của các công ty không có thật,
cần lập danh sách các nhà cung cấp với các thông tin cần thiết như tên, địa
chỉ, số điện thoại, fax và tài khoản ngân hàng, mã số thuế, đồng thời thường
xuyên cập nhật danh sách này. Khi xét duyệt thanh toán cho các hóa đơn mua
hàng cần kiểm tra xem nhà cung cấp có nằm trong danh sách không. Điều
quan trọng là người xét duyệt thanh toán phải không liên quan đến quá trình
mua hàng và không được phép đề nghị thanh toán cho các hóa đơn.
2.2.2. Thanh toán các khoản chi tiêu khác trong đơn vị
Các khoản chi tiêu khác trong đơn vị thường là: chi tiếp khách, chi quảng cáo và
tiếp thị, chi công tác phí, chi văn phòng phẩm, chi dịch vụ mua ngoài (điện, nước,
điện thoại, du lịch, kiểm toán...), chi thăm viếng, quà biếu, từ thiện...
Để đảm bảo chi đúng mục đích, các thủ tục kiểm soát cần lưu ý là:
Phải lập phiếu chi cho mọi trường hợp chi bằng tiền mặt. Phiếu chi cần được
đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng và do kế toán quỹ lập, sau đó chuyển
cho thủ quỹ chi tiền. Nếu giao tiền mặt cho một nhân viên mang đi thanh
toán, phải yêu cầu nhân viên này lấy Phiếu thu hoặc Biên lai thu tiền hay Hóa
đơn có chữ ký và đóng dấu của đơn vị được thanh toán.
Hạn chế thanh toán bằng tiền mặt. Đơn vị nên quy định về hạn mức thanh
toán bằng tiền mặt, các khoản thanh toán vượt quá hạn mức phải được thanh
toán qua ngân hàng.
Sử dụng Phiếu đề nghị thanh toán (hình 7-3): Cá nhân có nhu cầu thanh toán
(công tác phí, tiếp khách...) sẽ lập Phiếu đề nghị thanh toán dựa trên các chứng
từ gốc kèm theo. Phiếu này trước hết phải được xác nhận về tính chính xác
của các thông tin bởi Trưởng bộ phận của người đề nghị, sau đó chuyển cho
kế toán thanh toán kiểm tra sự hợp lý, hợp lệ của chứng từ cũng như kiểm tra
xem khoản chi có phù hợp với quy định của đơn vị không. Sau cùng, phiếu
được chuyển cho người có thẩm quyền xét duyệt. Tùy vào giá trị và tính chất
của khoản thanh toán, đơn vị có thể ủy quyền xét duyệt cho các cấp khác
nhau. Khi đó đơn vị cần ban hành chính sách cụ thể bằng văn bản để các cá
nhân trong đơn vị nắm rõ quy trình thực hiện.
Hình 7-3: Phiếu đề nghị thanh toán
Công ty TNHH ABC

123 Lê Lai, Q1
PHIẾU ĐỀ NGHỊ THANH TOÁN
Ngày ... tháng ... năm20X1
Họ và tên:
Bộ phận công tác:
Đề nghị Giám đốc duyệt chi số tiền:
Bằng chữ:
Lý do:
Chứng từ gốc kèm theo:
Giám đốc Kế toán trưởng Trưởng bộ phận Người đề nghị
Để phát hiện các trường hợp khai khống hoa hồng, cần đối chiếu giữa
doanh thu với chi phí hoa hồng để xem xét tính hợp lý của chi phí hoa hồng.
2.3. Các thủ tục kiểm soát về tồn quỹ tiền mặt
Tiền mặt tại quỹ bao gồm tiền giấy, tiền xu, vàng bạc, kim khí quý, đá quý,
Chương VĨI-Kiểm soát tiền
séc chưa sử dụng hay séc thanh toán của khách hàng chưa kịp gửi vào ngân
hàng cần được bảo quản chặt chẽ và giao cho thủ quỹ chịu trách nhiệm.
Thủ quỹ cần kiểm kê cuối mỗi ngày và đối chiếu với số liệu của kế toán quỹ.
Mọi chênh lệch phải tìm hiểu nguyên nhân.
Tiền phải được để trong két sắt, phải niêm phong két trước khi ra về.
Để tránh tình trạng mượn tạm tiền trong két cần tiến hành kiểm kê quỹ định
kỳ (cuối ngày) và đột xuất. Thành phần kiểm kê gồm kế toán trưởng, thủ quỹ,
kế toán quỹ và một nhân viên bộ phận khác và phải lập Biên bản kiểm kê
(hình 7-4).
Tùy vào nhu cầu kinh doanh cũng như thanh toán nợ trong từng giai đoạn,
đơn vị luôn cần đến một lượng tiền nhất định để sử dụng. Việc duy trì số dư
và kiểm soát số tồn quỹ hợp lý rất quan trọng vì nó giúp đơn vị tránh tình
trạng mất khả năng thanh toán và ngược lại cũng không nên để tồn quỹ quá
nhiều dẫn đến rủi ro mất mát.
- Xác định định mức tồn quỹ thích hợp: Do tiền mặt để tại quỹ không sinh lời, vì
thế đơn vị cần dự đoán nhu cầu tiền trong tương lai cũng như các khoản tiền
sẽ thu được nhằm xác định mức tồn quỹ thích hợp cũng như ngân quỹ thiếu,
thừa. Nếu thiếu, đơn vị phải dự toán nguồn bù đắp (như vay nợ ngân hàng...).
Nếu thừa sẽ đầu tư như mua chứng khoán có tính thanh khoản cao, gửi vào
ngân hàng, hay trả nợ sớm để được hưởng chiết khấu thanh toán...
Chương VIỈ~ Kiểm soát tiền
Tinh 7-4: Biên bản kiểm kê quỹ tiền mặt

Công ty TNHH ABC
123 Lê Lai, Q1
BIÊN BẢN KIỂM KÊ QUỸ TIỀN MẶT
... giờ, ngày ... tháng ... năm 20X1
Thành phần kiểm kê:
Loại tiền: VND
Mệnh giá Số tờ kiểm đếm Thành tiền

500.000 đ
200.000 đ
...
Tổng cộng số dư kiểm kê

Tồn quỹ theo sổ sách
Chênh lệch
Giám đốc Kế toán trưởng Kế toán quỹ Thủ quỹ
Tùy vào đặc điểm hoạt động của mình, đon vị có thể lập dự toán dòng tiền
hàng tuần hoặc hàng tháng (hình 7-5) để kiểm soát tiền tồn quỹ, lập kế hoạch
tìm nguồn tài ượ (nếu thiếu tiền)...
Chương VII ~ Kiểm soát tiền
Hình 7.5: Dự toán đồng tiền

Tuần 2
Tuần 1 (9/3 - Tuần 3 Tuần 4
(2/3- 15/3/OX (16/3 - (23/3 -
8/3/0X) ) 22/3/0X) 29/3/0X)
Tồn quỹ đầu kỳ
Thu từ bán hàng

Công ty A
Công ty B
Thu nợ khách hàng
Công ty c
Công ty D
Tổng thu
Chi
Lương nhân viên
Đóng BHXH, BHYT
Tiền điện, nước, điện
thoại, ADSL
Nộp thuế
Mua văn phòng phẩm
Chi khác
Tồng chi
Chênh lệch thu chi
Tồn quỹ cuối kỳ
3. Các thủ tục kiểm soát cụ thể đối với tiền gửi ngân hàng
3.1. Thả tục kiểm soát về thu tiền gửi ngân hàng
Thu qua ngân hàng là hình thức thu an toàn nhất, do vậy, cần khuyến khích khách
hàng và các đối tác khác thanh toán qua ngân hàng.
Thủ tục kiểm soát cơ bản là tách biệt các chức năng: nhân viên văn thư, thủ quỹ,
nhân viên thu nợ, giám sát viên và kế toán nhằm giảm thiểu rủi ro. Tuy tách biệt
các chức năng, nhưng do thường có rất nhiều nghiệp vụ kinh tế phát sinh và liên
quan đến nhiều bộ phận khác nhau nên rất dễ phát sinh sai phạm, ngay cả khi việc
kiểm soát trong môi trường tin học.
Tùy thuộc vào phương thức thu tiền, các thủ tục kiểm soát có thể khác nhau, cụ
thể như sau:
3.1.1. Thu nợ của khách hàng
Khách hàng có thể trả nợ bằng séc hay bằng chuyển khoản trực tiếp qua ngân
hàng. Nếu khách hàng trả bằng séc, cần kiểm soát chặt chẽ các séc nhận được
nhầm không để nhân viên chiếm dụng, lấy séc đổi tiền mặt mà phải ký thác ngay
vào ngân hàng để ghi tăng tài khoản tiền gởi ngân hàng của đơn vị.
Việc kiểm soát phải được bắt đầu bằng từ Phòng hành chính, đến bộ phận thủ
quỹ, đến việc ký thác vào ngân hàng và cho đến khi ghi nhận vào sổ sách. Các
thủ tục kiểm soát chính bao gồm:
- Phân nhiệm cho nhiều nhân viên mở thư: ít nhất phải có hai nhân viên
văn thư cùng mở thư và cùng kiểm ưa nội dung của séc.
- Đóng dấu vào mặt sau của séc: nhân viên Phòng hành chính phải đóng
dấu “chỉ dùng để ký thác*’ vào mặt sau của séc.
- Lập danh sách các séc nhận được: hàng ngày nhân viên Phòng hành
chính phải lập danh sách các séc được ghi nhận (hình 7-6), trong đó ghi
rõ số tiền. Danh sách này sẽ được sao thành ba bản: một bản lưu trữ, bản
chính gửi cho thủ quỹ và bản sao gửi cho bộ phận kế toán công nợ. Bàn
lưu trữ cần được cất giữ cẩn thận nhằm làm bằng chứng trong trường hợp
có thông đồng giữa thủ quỹ và kế toán công nợ hay séc bị tiêu hủy.
- Lập danh sách các séc ký thác vào ngân hàng: khi nhận được séc, thủ
quỹ kiểm ưa xem séc đã được đóng dấu chưa và đối chiếu danh sách các
séc nhận được với các séc do Phòng hành chính chuyển sang. Sau đó, sẽ
lập danh sách séc ký thác vào ngân hàng và chuyển một bản sao cho kế
toán.
Hình 7-6: Danh sách các séc nhận được
Chương VIỈ ~ Kiểm soát tiền
Công ty TNHH ABC

Danh sách các séc nhận được
Ngày... tháng... năm 20X1
Số séc Công ty Thành Số tiền

phố
HCM0
1602 ABC 10.000 đ
.5Í
... ... ... ...
Tổng số tiền 123.000.000đ
Phòng hành chính

Người lập
Ghi sổ kế toán: khi nhận được bản sao, kế toán lưu trữ trong hồ sơ riêng để
theo dõi. Khi tiền đã được ngân hàng chuyển vào tài khoản của đơn vị hay
khi nhận giấy báo có của ngân hàng, kế toán đối chiếu danh sách các séc ký
thác vào ngân hàng và ghi vào sổ kế toán. Đối với các séc đã ký thác nhưng
sau một thời gian mà tiền vẫn chưa được chuyển vào tài khoản của đơn vị ở
ngân hàng thì cần có theo dõi và có biện pháp thích hợp, chẳng hạn liên hệ
ngân hàng để giải quyết.
- Ghi giảm công nợ: kế toán sẽ ghi khoản thu tiền nợ trong vòng 1 ngày kể từ
ngày nhận giấy báo của ngân hàng. Kế toán công nợ đối chiếu giữa danh sách
séc nhận được (của Phòng hành chính) với bảng kê các séc ký thác vào ngân
hàng. Sau đó, ghi giảm công nợ của khách hàng.
- Điều tra các séc chưa đủ thông tin: kế toán công nợ sẽ thông báo cho khách
hàng về các séc nhận được nhưng không có các thông tin có liên
quan như số hóa đơn. Do vậy, kế toán công nợ cần điều tra và giải quyết ngay
các séc này.
Kiểm tra và theo dõi các séc không tiền bảo chứng (NSF - Not sufficient funds
check): khi nhận được thông báo của ngân hàng, thủ quỹ gửi lại các séc không
tiền bảo chứng cho kế toán công nợ đê họ liên hệ với khách hàng. Nếu khách
hàng phát hành séc không có tiền bảo chứng, điều đó chứng tỏ rằng họ đang
gặp khó khăn về thanh khoản, do vậy cần thông báo ngay với nhân viên phụ
trách tín dụng để họ có chính sách thích hợp đối với những khách hàng này.
Chương vu - Kiểm soát tiền
3. ỉ.2. Thu tiền từ thẻ tín dụng
Trong trường hợp này, thủ tục kiểm soát không chi tiết và phức tạp như kiểm soát
tiên hay các séc nhận được do khoản tiền chi ưả này được ghi thẳng vào tài khoản
tiền gửi ngân hàng của đơn vị. Rủi ro là khoản tiền không được ghi nhận kịp thời
vào sổ kế toán và thông tin về thẻ tín dụng của khách hàng bị đánh cắp.
Một số thủ tục kiểm soát cần chú ý là:
Mở riêng một tài khoản ngân hàng cho các khoản thu tiền qua thẻ tín dụng:
việc mở tài khoản riêng sẽ giúp kiểm soát chặt chẽ việc thu tiền, ghi nhận kịp
thời các khoản thu tiền.
Hạn chế tiếp cận các thông tin trên thẻ tín dụng: Các thông tin của thẻ tín
dụng không được phép tiết lộ cho người thứ ba. Do vậy, hệ thống máy tính
cân hạn chế tiếp cận thông tin thẻ tín dụng của khách hàng ngoại trừ những
người có thẩm quyền. Ngoài ra, phải ngăn ngừa nhân viên tiếp cận các hồ sơ
khách hàng.
Đối chiếu khoản thu tín dụng và nghiệp vụ nhận tiền: kế toán đối chiếu giữa
doanh thu bán hàng thu tiền qua thẻ tín dụng với nhật ký thu tiền hàng ngày
nhằm bảo đảm rằng tất cả các khoản tiền thu được đều được ghi vào sổ sách
kế toán.
Chia nhỏ các thông tin về thẻ tín dụng của khách hàng như: tên, số thẻ, ngày
hết hạn của thẻ vào nhiều hồ sơ khác nhau. Nếu nhân viên bán hàng nắm đầy
đủ các thông tin về thẻ tín dụng, cần có thủ tục để chia nhỏ việc lưu trữ các
thông tin này.
Rủi ro lớn nhất là nhân viên có thể đánh cắp thông tin về thẻ tín dụng của
khách hàng vì vậy một ưong những biện pháp giảm rủi ro là mua bảo hiểm.
Bên cạnh đó, hàng năm đơn vị phải soát xét nhân viên, kiểm tra quy trình bán
hàng, quy trình lưu trữ thông tin nhằm phát hiện sự
Chương VIỈ-Kiểm soát tiền 23Ì
thay đổi trong tình hình tài chính của nhân viên làm tăng rủi ro hay quy trình
không còn phù hợp phải thay đổi.
5.2. Thủ tục kiểm soát về chi tiền gửi ngân hàng
Các thủ tục kiểm soát chủ yếu đối với các khoản chi tiền qua ngân hàng cũng
tương tự như chi bằng tiền mặt. Việc thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân
hàng có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau như: séc, ủy nhiệm chi, thẻ tín
dụng... Ngoài các thủ tục tương tự như chi bằng tiền mặt, các thủ tục kiểm soát
khác là:
Tách biệt chức năng giữa người giữ séc, người phê chuẩn việc chi tiền, người
ký séc với người ghi sổ kế toán. Sở dĩ cần tách biệt các chức năng này vì
người có thẩm quyền ký séc có thể rút tiền từ tài khoản ngân hàng của đơn vị
hoặc thực hiện chuyển khoản cho mục đích cá nhân. Để ngăn chặn thủ thuật
kiting - thủ thuật này sẽ được giới thiệu chi tiết ở phần III - cần tách biệt trách
nhiệm giữa người lập và ký séc và người ghi chép sổ sách. Ngoài ra, cần có
một người kiểm tra độc lập các nghiệp vụ chuyển tiền giữa các ngân hàng
vào thời điểm gần ngày kết thúc niên độ để phát hiện ra thủ thuật kiting (nếu
có).
Tất cả các nghiệp vụ chi qua ngân hàng đều phải được phê chuẩn. Đơn vị cần
cổ quy định phân cấp ký duyệt các khoản chi, chẳng hạn các khoản chi vượt
quá một giá trị nào đó thì cần nhiều người xét duyệt hơn, áp dụng thủ tục
song ký, chẳng hạn phải được ký duyệt bởi Kế toán Trưởng/Giám đốc Tài
chính và Tổng Giám đốc. Trước khi phê chuẩn, cần đối chiếu với các chứng
từ có liên quan, như hỏa đơn mua hàng, phiếu nhập kho... Trước khi ký séc
hay lập ủy nhiệm chi, cần kiểm tra cẩn thận để bảo đảm tên người thụ hưởng
và số tiền phù hợp với chứng từ kèm theo. Việc chuẩn bị sẵn các séc cần ký
và chứng từ kèm theo phải được chuyển cho người xét duyệt và người ký séc
trước ngày đến hạn thanh toán để họ có thời gian kiểm tra, tránh tình trạng
ký vội vã.
- Các chứng từ kèm theo để xét duyệt thanh toán, bằng séc hay ủy nhiệm chi đều
phải là chứng từ gốc. Các chứng từ cần có để xét duyệt chi tiền thường là:
o Phiếu đề nghị mua hàng được phê duyệt;
' Chương Vỉ ỉ - Kiểm soát tiền
o Đơn đặt hàng được nhà cung cấp chấp thuận và hợp đồng mua hàng, nếu
có; và
o Biên bản giao hàng hoặc bằng chứng về việc thực hiện dịch vụ, khi phù
hợp.
Ngoài ra, mọi khiếu nại của nhà cung cấp hay khách hàng về việc chưa nhận
được tiền cần được xử lý bởi một người độc lập với người chuyển séc hay bộ
phận theo dõi công nợ.
Khi nhận được Giấy báo nợ của ngân hàng, cần ghi nhận ngay vào sổ kế toán
và kế toán công nợ thông báo ngay cho người thụ hưởng.
Đối với việc thanh toán bằng thẻ tín dụng của đơn vị: cần có một nhân viên
độc lập, không phải người có quyền sử dụng thẻ kiểm ưa lại các khoản đã chi
xem có hợp lý, phù hợp với nhu cầu sử dụng của đơn vị để tránh tình trạng
chi cho mục đích cá nhân.
Nếu đơn vị thanh toán bằng séc, cần bảo quản cẩn thận séc trắng, séc đã lập
và ký. Cần tách biệt giữa chức năng giữ và viết séc, ký séc và chuyển séc cho
người thụ hưởng hoặc ngân hàng; ngoài ra cũng cần luân phiên người ký séc
ưong từng giai đoạn nhất định.
3,3, Thủ tục kiểm soát số dư
Định kỳ, cần đối chiếu giữa sổ sách kế toán với sổ phụ ngân hàng. Kế toán
phụ trách tiền gửi ngân hàng thực hiện việc đối chiếu số dư trên sổ phụ ngân
hàng với số dư trên sổ sách kế toán của đơn vị. Bất kỳ chênh lệch nào cũng
nên được điều ưa sâu hơn để tìm nguyên nhân. Đối với các trường hợp không
rõ nguyên nhân phải báo cáo ngay cho Kế toán trưởng hoặc Giám đốc tài
chính để có biện pháp xử lý.
- Cất giữ séc ở nơi an toàn: Thủ quỹ cất giữ séc vào tủ có khóa cẩn thận, không
được gửi séc ở các tủ nơi công cộng, cần lưu trữ danh sách các séc đã sử dụng
và cập nhật ngay các séc mới vừa sử dụng.
in. MỘT SỐ GIAN LẬN THƯỜNG GẶP ĐỐI VỚI TIỀN VÀ CÁC BIỆN
PHÁP KIỂM SOÁT THÍCH HỢP
1. Thu tiền
Dưới đây là một số kỹ thuật gian lận phổ biến ưong việc thu tiền:
Chương VII ~ Kiểm soát tiền
l. L Thủ thuật skimming3
Là loại gian lận mà người thực hiện sẽ lấy tiền thu bán hàng hay cung cấp dịch
vụ của đơn vị và không ghi vào sổ sách. Đây là loại gian lận ngoài sổ sách, do
vậy chúng rất khó bị phát hiện do không để lại dấu vết. Hầu như bất kỳ ai liên
quan đến quy trình thu tiền của đơn vị cũng đều có thể thực hiện thủ thuật
skimming, cụ thể là những người nhận tiền trực tiếp từ khách hàng như nhân viên
bán hàng hay thu ngân, đặc biệt là nhân viên kiêm nhiệm việc thu tiền và ghi sổ
khoản thu này từ khách hàng. Ví dụ: một nhân viên bán hàng của một cửa hàng
bán lẻ có thể thực hiện bằng cách bán hàng và thu tiền nhưng không ghi nhận
nghiệp vụ này vào sổ sách và bỏ túi số tiền thu của khách hàng.
Biện pháp kiểm soát hữu hiệu cho loại |gian lận này là phân nhiệm nhân viên bán
hàng khác với nhân viên thu tiền, kết hợp với việc kiểm kê hàng hóa.
7.2. Thủ thuật gối đầu
Để chiếm dụng số tiền đã thu được nợ của khách hàng, gối đầu (lapping) là thủ
thuật gian lận phổ biến nhất. Thủ thuật này được thực hiện bằng cách ghi nhận
trễ khoản tiền đã thu và bù đắp bằng những khoản tiền thu được sau đó. Do đó,
sẽ làm cho số dư tài khoản Phải thu của khách hàng được công bố sẽ cao hơn
mức thực tế, và chỉ khi nào đối chiếu công nợ chi tiết và thường xuyên mới phát
hiện được. Thủ thuật này rất dễ thực hiện tại các đơn vị mà thủ quỹ kiêm kế toán
quỹ.
3 Theo thống kê của Hiệp hội các nhà điều tra gian lận Hoa Kỳ (ACFE), trong năm 2008,
thủ thuật skimming chiếm 16,6% vụ gian lận về tiền bị phát hiện và thiệt hại bình quân
của một vụ skimming là 80.000 USD.
Chương VJI - Kiểm soát tiền
Thí dụ dưới đây minh họa về thủ thuật gối đầu:

Ghi sổ và Sổ tiền bị
Thu của SỐ Ghi sổ gửi nhân
Ngày
khoản
khách thực nhận thu vào ngân viên chiếm
tháng hàng (đ) của hàng(đ) dụng (đ)
1/1 750.00 750.00
2 An 0 0
1/1 1.035.00
2 Ba 0 Ba 1.035.000
750.00 750.00
2/12 Chỉnh 0 An 0
2/1 130.00
2 Danh 0 Danh 130.000
3/1 1.575.00 750.00 825.00
2 Hoa 0 Chỉnh 0 0
3/1 400.00
2 Tài 0 Tài 400.000
Tổng cộng 4.640.00 3.065.000 1.575.000
0
Trong thí dụ trên, vào ngày 1/12, thủ quỹ đã chiếm dụng tiền thu từ khách hàng
An là 750.000đ. Sau đó, đến ngày 2/12, khi thu tien của khách hàng Chính, thủ
quỹ lại ghi Có tài khoản Phải thu của khách hàng An. Như vậy thủ quỹ đã chuyển
đối tượng chiếm dụng của minh từ khách hàng An sang khách hàng Chính. Ngày
3/12, khi thu tiên khách hàng Hoa, thủ quỹ đã xóa nợ 75Ọ.000đ cho khách hàng
Chính và chiếm dụng thêm 825.000đ. Như vậy đến hết ngày 3/12, tiền bị chiếm
dụng lại là của khách hàng Hoa và số tiền lên tới 1.575.000đ. Với cách làm trên,
thủ quỹ luôn luân chuyển đối tượng bị chiếm dụng để che giấu gian lận của mình.
1.3. Chiếm dụng hay biển thủ tiền thu nợ của khách hàng
Gian lận này thường khó che dấu hơn loại biển thủ tiền thu từ bán hàng trực tiếp
vì khi khoản nợ phải thu quá hạn, đơn vị sẽ thực hiện các thủ tục đòi nợ và khách
hàng sẽ thông báo về việc đã thanh toán tiền. Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên
thu nợ vẫn có thể biển thủ tiền thu được và che dấu khách hàng bằng cách thông
đồng với nhan viên kế toán thay đổi địa chỉ khách hàng để ngăn chặn không cho
thư nhắc nợ hay biên bản xác nhận công nợ tới tay khách hàng. Khi đó, thư nhắc
nợ, biên bản xác nhận công nợ sẽ được hủy và thay băng một biên bản xác nhận
công nợ giả mạo số tiền nợ của khách hàng. Sau đó, để có thể tiếp tục che dấu
gian lận, khoản nợ trên được chuyển thành nợ khó đòi và xóa sổ, hay được phản
ánh là khoản chiết khấu hay giảm giá hàng bán.
Chương VIỈ ~ Kiểm soát tiền
2. Biển thủ ngân quỹ
Tiền bị đánh cắp bởi các nhân viên được tiếp xúc với tiền như thủ quỹ, nhân viên
thu tiền mặc dù khoản tiền này đã được phản ánh trên sổ sách. Đây là loại gian
lận ít phổ biến hơn do dễ bị phát hiện .
Có ba thời điểm có thể lấy cắp tiền của đơn vị, đó là:
Ngay khi bán hàng.
Khi thu được nợ.
Chuyển tiền vào tài khoản của người khác nếu khách hàng trả bằng séc.
3. Chi tiền
3,1, Khai khống các khoản chi tiền thông qua giả mạo chứng từ gốc như hóa
đơn mua hàng, đơn đặt hàng để lấy tiền của đơn vị 4 5
Có ba thủ thuật để giả mạo chứng từ gốc:

Lập ra công ty hoặc thông đồng với một công ty nào đó để xuất hóa đơn chò
những hàng hóa hoặc dịch vụ không có thật hoặc có giao hàng/cung cấp dịch
vụ nhưng tính tiền với giá cao hơn.
Chi trả không đúng cho nhà cung cấp: thủ tục gian lận thường thực hiện là
chị hai lần cho cùng một hóa đơn, trả tiền không đúng nhà cung cấp hay trả
lố số tiền ghi trên hóa đơn. Nhân viên gian lận có thể thông đồng với nhà
cung cấp để chia số tiền kiếm được hoặc thậm chí không cần thông đồng với
nhà cung cấp mà đơn giản là yêu cầu họ trả lại số tiền dư và bỏ túi riêng.
Mua hàng hay chi cho mục đích cá nhân nhưng lại yêu cầu đơn vị trả tiền.
3.2. Giả mạo séc để lấy tiền 6
Các kỹ thuật gian lận thường gặp là:

Nhân viên giữ séc trắng hoặc lấy được séc trắng sẽ viết séc chi tiền, giả mạo
4 Theo thống kê của Hiệp hội các nhà điều tra gian ỉận Hoa Kỳ (ACFE) năm 2008, gian
lận an cắp tiền chiếm 23,9% trong các vụ gian lận bị phát hiện liên quan đến tiền và thiệt
hại bình quân của một vụ là ỉ00.000 USD.
5 Cũng theo thẳng kê của ACFE năm 2004, trong các gian lận liên quan đến thanh toán
các khoản chi tiền không có thật, giả mạo chứng từ gốc là gian lận phổ biến nhất chiếm
13,2%, đồng thời sấ tiền gian lận bình quân cho một vụ vào khoảng 25.000 USD.
6 Theo thong kê của ACFE năm 2008, gian lận về séc chiếm ỉ4,7%, sổ tiền gian lận
bình quân của một vụ giả mạo séc lên đen khoảng ỉ38.000 USD.
Chương VIỈ - Kiểm soát tiền
chữ ký và ghi tên người nhận là bản thân người gian lận, hay dùng để chi trả
cho nhà cung cấp dịch vụ hay hàng hóa mua cho cá nhân.
Nhân viên ghi séc sẽ ghi sai đối tượng thụ hưởng so với chứng từ gốc kèm
theo để chi tiền cho người thông đồng hay cho nhà cung cấp dịch vụ hay hàng
hóa dùng cho mục đích cá nhân. Cơ hội để họ thực hiện là khi vì áp lực thời
gian, công việc... người ký séc không tập trung, hay lơ là và ký các séc ghi
sai đối tượng thụ hưởng.
Bản thân người có thẩm quyền ký séc lập và ký séc cho bản thân để lấy tiền
của đơn vị.
Chương Vỉỉ- Kiểm soát tiền
Chương VII - Kiểm Sỡảt tiền
Phụ lục
Bảng câu hỏi tập trung vào các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của
hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo coso để phân tích, đánh giá sự hữu hiệu
Các nội dung chủ yếu Phân tích /

Đánh giá
1. Doanh nghiệp có ban hành quy tắc đạo đức, trong đó

nghiêm cấm hành vi gian lận, biển thủ tiền của nhân viên
và xác lập các biện pháp kỷ luật cho hành vi sai phạm hay
không?
2. Người quản lý có làm gương cho thuộc cấp qua các hành
động liên quan đến việc sử dụng tiền của doanh nghiệp
đúng mục đích và hợp lý không?
3. Nhà quản lý có kiến thức và kinh nghiệm trong quản lý tài
chính không?
4. Khi tuyển dụng thủ quỹ và kế toán quỹ, doanh nghiệp có
chú trọng về đạo đức không?
5. Doanh nghiệp có bản mô tả công việc cụ thể của thủ quỹ,
nhân viên thu tiền... để giúp cho việc kiểm soát tiền
không?
6. Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát có tham gia xây dựng
và giám sát việc thực hiện các chính sách về hạn mức chi
tiêu đối với từng cấp bậc quản lý không?
7. Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát có tham gia vào việc
xét duyệt các khoản chi có giá trị lớn của doanh nghiệp
Chương Vỉỉ - Kiểm soát tiền
không? Nhà quản trị có kênh tiếp nhận thông tin về các
khoản chi tiêu bất thường của doanh nghiệp không?
1. Doanh nghiệp có lập dự toán thu chi ngắn hạn và dài hạn
không?
2. Doanh nghiệp có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận diện
rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên trong và bên ngoài
không? Thí dụ như:
Tiền thu từ khách hàng có bị nhân viên bán hàng hay
thu ngân chiếm dụng, biển thủ không?
Tiền thu không đúng với giá trị hàng bán ra do hóa
đơn bị tính sai.
Nhân viên thu nợ biển thủ số tiền thu được hoặc
không nộp về doanh nghiệp kịp thời.
Xóa sổ nợ phải thu để chiếm dụng tiền thu được.
Ghi chép sai tiền.
Nhân viên chiếm dụng các set do khách hàng chi trả.
Tiền mặt tồn quỹ bị mất cắp, bị chiếm dụng bởi thủ
quỹ, bị tham ô.
v.v...
3. Doanh nghiệp có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận diện

rủi ro phát sinh liên quan đến:
Việc thay đổi về nguồn nhân lực, chẳng hạn sự biến
động nhân sự chủ chốt trong bộ phận ngân quỹ.
Hệ thống thông tin, chẳng hạn cách thức xử lý thông
tin khi gặp sự cố.
4. Doanh nghiệp có thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của các
rủi ro đã nhận diện được đối với tiền, bao gồm cả việc
ước lượng xác suất rủi ro phát sinh và ảnh hưởng của
chúng, để đề xuất các biện pháp quản trị rủi ro thích hợp
hay không và tính khả thi của các biện pháp này?
Chương VIỈ-Kiểm soát tiền 24Ỉ

1. Doanh nghiệp có tổ chức bộ phận quản lý ngân quỹ độc lập
không?
2. Doanh nghiệp có tách bạch các chức năng: đề nghị chi tiền,
chuẩn y chi tiền, thực hiện, ghi chép tiền không?
3. Có tách biệt giữa chức năng bán hàng, thu tiền và kế toán?
4. Có xây dựng hạn mức xét duyệt chi tiêu cho các cấp quản
lý trong doanh nghiệp không?
5. Doanh nghiệp có quy định là mọi nghiệp vụ chi tiền đều

phải có các chứng từ liên quan và phải ghi đầy đủ thông
tin trên phiếu đề nghị chi tiền để làm cơ sở cho việc xét
duyệt không?
6. Các phiếu thu, chi tiền có được đánh số thứ tự liên tục trước •
khi sử dụng không?

7. Các phiếu thu, chi có đóng dấu “Đã thu tiền’* hoặc “Đã
thanh toán” sau khi đã thực hiện thu, chi không?
8. Các khoản thu, chi lớn có được yêu cầu thanh toán qua Ngân
hàng không?
9. Kế toán ngân hàng định kỳ cổ đối chiếu số liệu trên sổ sách
kế toán với số dư trên sổ phụ ngân hàng không?
10. Việc đối chiếu trên có được một người có thẩm quyền kiểm
ưa (người này không được tham gia vào việc xử lý hoặc
hạch toán thu chi tiền) không?
11. Cuối ngày có kiểm kê tồn quỹ, niêm phong két sắt và lập
biên bản tồn quỹ không?
12. Có xây dựng định mức tồn quỹ và yêu cầu gửi vào ngân
hàng neu số tồn quỹ lớn hơn định mức không?
Chương Vlĩ - Kiểm soát tiền
13. Có biện pháp để bảo vệ tiền để tránh mất cắp, không? Thí
dụ như két sắt, niêm phong, người biết mã khóa không
giữ chìa khóa v.v...
14. Cổ sử dụng các thiết bị để theo dõi ở bộ phận ngân quỹ
không?
15. Có tiến hành kiểm quỹ đột xuất khi có dấu hiệu bất thường
không?
16. Doanh nghiệp có phân quyền sử dụng cho từng nhân viên
và từng bộ phận liên quan đến truy cập, ghi nhận, sửa
đổi thông tin về tiền trong hệ thống thông tin chung của
doanh nghiệp không?
17. Doanh nghiệp có hệ thống sao lưu dữ liệu dự phòng khi có

sự cố xảy ra trên mạng máy tính không?
18. Nhà quản lý định kỳ có dựa trên các báo cáo (thu chi tiền)
so với kế hoạch để phân tích, phát hiện các biến động bất
thường trong việc thu chi tiền không?
1. Doanh nghiệp có thiết lập những kênh truyền thông để mọi

người có thể thông báo về những sai phạm được họ phát
hiện về thu, chi tiền... như đường dây nóng, email không?
2. Kế hoạch thu, chi có được truyền thông đầy đủ kịp thời tới
các bộ phận có liên quan không?
3. Thông tin về tình hình thu, chi và tồn quỹ định kỳ có được
chuyển kịp thời cho nhà quản lý cao cấp không?
4. Nhà quản lý có kênh thu nhận thông tin về các khoản chi
tiêu vượt định mức của các phòng, ban trong đơn vị
không?
V. Giảm sát
1. Định kỳ, doanh nghiệp có đánh giá năng lực, đạo đức và
kinh nghiệm của thủ quỹ và kế toán quỹ không ?
2. Bộ phận kiểm toán nội bộ của doanh nghiệp có kiểm tra việc
tuân thủ các quy định trong quá trình thu chi, tồn quỹ
không?
3. Giám đốc tài chính có thường xuyên theo dõi việc thực
hiện kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp hay không?
n. Câu hỏi ôn tập
1. Có ý kiến cho rằng trong ba (3) mục tiêu liên quan đến kiểm soát tiền, mục tiêu
tuân thủ là mục tiêu quan trọng nhất vì nó giúp nâng cao tính hữu hiệu và
hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Hãy cho ý kiến của bạn về vấn đề này?
2 Hãy trình bày mối liên hệ giữa thủ tục kiểm soát chung (phân chia trách nhiệm
đầy đủ) với việc phân chia trách nhiệm cụ thể liên quan việc thu chi tiền.
3. Có ý kiến cho rằng cần kiểm soát chặt chẽ việc chi tiền hơn thu tiền vì chi
tiền dễ phát sinh gian lận hơn. Hãy cho nhận xét về ý kiến nói trên.
4. Cho một số ví dụ về ảnh hưởng£ của nhân tố môi trường kiểm soát đến tính
hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát tiền.
5. Cho một số ví dụ về rủi ro phát sinh trong giai đoạn thu tiền.
6. Cho ví dụ về một số gian lận trong việc chi tiền và thiết kế các thủ tục kiểm
soát cần thiết.
III. Bài tập
1. Bạn là kiểm toán viên nội bộ, qua kiểm tra bạn phát hiện thủ quỹ đã biển thủ
tiền với giá trị lớn? Cho biết thủ tục kiểm soát giúp ngăn ngừa và phát hiện
việc biển thủ tiền của thủ quỹ.
2. Qua kiểm tra, bạn phát hiện nhiều khoản chi không có chứng từ hợp lệ và đã
sử dụng cho nhu cầu cá nhân. Hãy cho biết các thủ tục kiểm soát giúp ngăn
ngừa sai phạm nêu trên.
3. Bạn là chủ sở hữu một hiệu sách. Cho biết hoạt động kiểm soát cần thực hiện
để giảm thiểu thất thoát tiền thu từ bán hàng?
4. Công ty Tài chính Đông Á thành lập vào tháng 2.20x1 tại TP. HCM, có chi
nhánh tại Bình Dương và Long An. Chức năng chính của công ty là cho
khách hàng là các công ty có quy mô nhỏ vay tiền. Thời gian cho vay tối đa
là 2 năm, con nợ sẽ hoàn trả vốn và lãi hàng tháng. Ông Huy, Giám đốc của
công ty làm việc tại văn phòng chính, thỉnh thoảng đến kiểm tra các chi nhánh
nhằm mục đích giám sát tình hình cho vay. Trước khi làm việc cho công ty
Đông Á, ông Huy là Giám đốc một ngân hàng lớn với hơn 500 nhân viên.
Ông Huy rất lo lắng về việc biển thủ tiền của nhân viên nên đã áp dụng các
thủ tục kiểm soát của ngân hàng vào công ty Đông Á. Ngoài ra, ông cũng
quan tâm về tính trung thực của nhân viên, vì vậy ông cũng áp dụng các quy
tắc đạo đức nghề nghiệp của ngân hàng vào công ty Đông Á.
Yêu cầu:
Hãy cho biết ý kiến của bạn về cách thức thực hiện của ông Huy?
5. Công ty Dược VietPharm nhập khẩu và phân phối các loại dược phẩm cung
cấp cho thị trường các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long qua mạng lưới các đại
diện. Mỗi tỉnh có 1 đại diện là một cá nhân có kinh nghiệm và quan hệ chặt
chẽ với các nhà thuốc và bệnh viện. Các đại diện này nắm nhu cầu và lập
Phiếu đặt hàng mỗi tuần gửi về công ty. Sau khi nhận thuộc, họ phân phối và
thu tiền chuyển về công ty. Để đảm đảm khả năng thu hồi được tiên, công ty
yêu cầu mỗi đại diện phải ký quỹ 300 triệu đồng, khoản này được trả lãi cho
người đại diện theo lãi suất ngân hàng. Một số đại diện tại các tỉnh miền sâu
có đề nghị một mức thấp hơn nhưng công ty cho rằng cần áp dụng một chính
sách thống nhất.
Gần đây, có hai trường hợp người đại diện bỏ trốn và không thanh toán số
tiền lên đến hàng tỷ đồng.
Yêu cầu:
a. Nêu những yếu kém trong kiểm soát nội bộ có thể có liên quan đến tình
hình trên.
b. Thiết lập các thủ tục kiểm soát cần thiết.
6. Hãy cho biết các nhiệm vụ trình bày trong bảng dưới đây thuộc chức năng
nào trong các chức năng: thực hiện, cho phép, ghi sổ kế toán và bảo quản. Hãy
cho biết các nhiệm vụ nào không được phép kiêm nhiệm?
Chức
Nhiệm vụ năng
1. Mở thư và kiểm tra các séc nhận được.
2. Quản lý tiền nhận được:

- Giữ két sắt.
- Giữ séc.
3. Gửi séc và tiền mặt vào ngân hàng.

4. Yêu cầu chuyển tiền từ ngân hàng này sang ngân hàng -
khác.
5. Chuẩn y lệnh chuyển tiền.
6. Định khoản kế toán.

7. Kiểm tra việc định khoản kế toán.
8. Hạch toán vào nhật ký quỹ.
9. Hạch toán vào tài khoản nợ phải thu khách hàng.
10. Truy cập vào sổ sách kế toán.

11. Đối chiếu số dư tài khoản Tiền gởi ngân hàng trên sổ kế
toán và sổ phụ ngân hàng.
12. Cho phép xóa sổ các khoản nợ khó đòi.

Các bộ phận khác
Phòng kế toán
Bộ phận xét duyệt
Bắt đầu
Hóa đơn
—
Đơn đặt hàng
Báo cáo nhận hàng
Đơn đặt hàng

Hóa đơn 1
Chứng từ thanh toán
—
X
V
Đơn đặt hàng
Hóa đơn ]
Séc
Sổ nhật ký Chứng từ thanh toán /
Đơn đặt hàng
Hóa đơn
Sổ đăng ký séc
Đã đến hạn thanh toán
Chưa Đến n hạn thanh toán
toán hay chưa?
Đến hạn thanh
L Chứng từ thanh toán
Đơn đặt hàng Hóa đơn
Nhà cung
Hình 7-8: Lưu đồ thanh toán tiền cho nhà cung cấp
246 Chương VII - Kiểm soát tiền
Chương VIII
KIỂM SOÁT TÀI SẢN CỐ ĐỊNH HỮU HÌNH
Chương này trình bày những đặc điểm cơ bản và các thủ tục kiểm soát chủ yếu áp
dụng đối với tài sản cố định (TSCĐ) hữu hình. Những nội dung cụ thể được giới
thiệu là đặc điểm của TSCĐ hữu hình, các sai phạm thường xảy ra đối với TSCĐ
hữu hình và các thủ tục kiểm soát nội bộ cần sử dụng để hạn chế những sai phạm
đó.
I. ĐẶC ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU KIỂM SOÁT
1. Đặc điểm của tài sản cố định hữu hình
TSCĐ hữu hình là những tài sản có hình thái vật chất thuộc quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát của đơn vị để sử dụng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh. TSCĐ
hữu hình là bộ phận chủ yếu tạo nên cơ sở vật chất, kỹ thuật của đơn vị, và thường
chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ tài sản. Kết quả kinh doanh của đơn vị chịu ảnh
hưởng nhiều bởi sự hữu hiệu và hiệu quả của việc quản lý và sử dụng TSCĐ hữu
hình (đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất). Chẳng hạn đơn vị có trang bị TSCĐ hiện
đại phù hợp nhu cầu sản xuất kinh doanh không, có khai thác và sử dụng TSCĐ
một cách hiệu quả không, có quản lý tốt tài sản tránh mất mát, bị chiếm dụng
không, có tính toán đúng chi phí khấu hao và phân bổ đúng cho các bộ phận có
liên quan không.
Nhìn chung, các đặc điểm của TSCĐ hữu hình mà đơn vị cần phải quan tâm:
TSCĐ là một trong các nhân tố cơ bản của quá trình sản xuất, kinh doanh.
Phần lớn hoạt động kinh doanh trong đơn vị đều cần đến TSCĐ để sản xuất,
bán hàng, quản lý... vì vậy sai phạm khi mua sắm, quản lý, sử dụng và trích
khấu hao TSCĐ sẽ ảnh hưởng đến tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động sản
xuất, kinh doanh của đơn vị.
TSCĐ trong một số đơn vị thường chiếm tỷ trọng đáng kể so với tổng tài sản
trên Bảng cân đối kế toán, đặc biệt trong các doanh nghiệp sản xuất thuộc lĩnh
vực công nghiệp nặng, dầu khí... TSCĐ thường bao gồm nhiều loại, được bảo
quản ở nhiều nơi vì vậy việc mất mát, hư hỏng, dễ xảy ra và đôi khi rất khó
phát hiện.
Chương VUỈ~ Kiểm soát tài sản cổ định hữu hình
Trong công việc hàng ngày, các nhân viên trực tiếp sử dụng tài sản của tổ
chức, do đó TSCĐ cũng dễ bị biển thủ, chiếm dụng, lạm dụng mặc dù khả
năng này không cao như tiền và hàng hóa.
Một chu trình quản lý TSCĐ hữu hình trên thực tế thường bao gồm các bước công
việc như sau: Đề nghị mua sắm TSCĐ, phê chuẩn đầu tư TSCĐ, chọn nhà cung
cấp, ghi tăng TSCĐ mới, lập các báo cáo về TSCĐ, xác định đúng số khấu hao và
phân bổ phù hợp vào các đối tượng sử dụng tài sản, cập nhật thông tin về bảo trì,
sửa chữa và thanh lý TSCĐ. Sơ đồ tóm tắt được trình bày ở Hình 8-1.
Hình 8-1: Thủ tục kiểm soát tài sản cố định hữu hình
2. Sai phạm thường gặp đối với tài sản cố định hữu hình
Với các đặc điểm nêu trên, các sai phạm thường xảy ra đối với TSCĐ là:
Giai Sai phạm thường gặp

đoạn
- Đầu tư không đúng nhu cầu dẫn đến lãng phí hoặc mất cân
Quyết đối tài chính.
định đầu Mua cho cá nhân nhưng tính vào tài sản của đơn vị.
tư TSCĐ
- Mua TSCĐ với giá cao hơn giá thị trường.
Chương VIII "Kiểm soát tài sản co định hữu hình
Giai Sai phạm thường gặp

đoạn
Sử dụng TSCĐ không đúng mục đích, sử dụng lãng phí
làm giảm hiệu quả.
Sử dụng
Sử dụng TSCĐ không đúng công suất.
TSCĐ
Sử dụng TSCĐ cho mục đích cá nhân (lạm dụng)
- Đánh cắp TSCĐ.
- Ghi chép TSCĐ không chính xác và kịp thời: Ghi nhận những
tài sản không đáp ứng đủ điều u kiện trở thành TSCĐ. Ghi
nhận sai thông tin về nguyên giá, thời gian hữu dụng.
TSCĐ đã đưa vào sử dụng nhưng chưa cập nhật trên sổ
Ghi nhận sách.
thông tin Chọn phương pháp khấu hao không phù hợp, ước tính sai
về TSCĐ thời gian hữu dụng của TSCĐ.
Không ghi chép kịp thời các chi phí bảo trì, sửa chữa dẫn
đến việc hạch toán sai chi phí.
Không ước tính rủi ro xảy ra, không mua bảo hiểm cho
các TSCĐ có giá trị lớn.
Thất thoát TSCĐ do không kiểm kê định kỳ.
Không xóa sổ TSCĐ đã thanh lý.
Thanh lý - Nhượng bán với giá thấp.
TSCĐ - Chiếm đoạt tiền thanh lý TSCĐ.
Việc thiết lập các thủ tục kiểm soát nội bộ đối với TSCĐ hữu hình là nhằm hạn chế
tối đa những sai phạm nói trên. Một cách tổng quát, việc kiểm soát tốt TSCĐ hữu
hình sẽ giúp đơn vị đạt được cả ba mục tiêu chung như Báo cáo coso (2013) đã đề
ra, đó là:
Sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động,
Báo cáo tài chính đáng tin cậy, và
Tuân thủ pháp luật và các quy định.
Chương VIII-Kiểm soát tài sản cố định hữu hình
Cụ thể là:
Sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động'. Sự hữu hiệu được hiểu là việc đầu
tư mua sắm, sử dụng, quản lý TSCĐ hữu hình giúp doanh nghiệp bảo đảm kế
hoạch sản xuất, ổn định giá thành, giao hàng đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng
hàng hóa, dịch vụ cung cấp, giúp đơn vị đạt được mục tiêu kinh doanh và tốc
độ tăng trưởng. Sự hữu hiệu này ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình kinh doanh,
sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Trong khi đó mục tiêu hiệu quả được hiểu
là mối tương quan so sánh giữa chi phí bỏ ra cho việc mua sắm, sửa chữa tài
sản với thu nhập từ tài sản mang lại. Hai mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả hỗ trợ
lẫn nhau khi các thủ tục kiểm soát nội bộ được đặt ra để bảo vệ và sử dụng tài
sản một cách thích hợp.
Báo cáo tài chính đáng tin cậy. được hiểu là những khoản mục trên báo cáo
tài chính liên quan đến việc đầu tư, mua sắm, sử dụng, sửa chữa, bảo trì, thanh
lý TSCĐ hữu hình được trình bày một cách trung thực và hợp lý như nguyên
giá TSCĐ, giá trị còn lại của TSCĐ, chi phí khấu hao, lợi nhuận. Đây là yêu
cầu đặt ra chủ yếu cho công tác kế toán và lập báo cáo tài chính, có ảnh hưởng
quan trọng tới quyết định của các đối tượng sử dụng có liên quan như nhà đầu
tư, ngân hàng...Ngoài ra, các báo cáo khác liên quan đến tài sản cố định như:
báo cáo tình hình sử dụng TSCĐ, báo cáo tình hình tăng giảm TSCĐ, báo cáo
kiểm kê TSCĐ… cần được phản ánh chính xác tình hình thực tế.
- Sự tuân thủ pháp luật và quy định: việc mua sắm TSCĐ hữu hình phải tuân thủ
các quy định của luật pháp (như quy định về hợp đồng kinh tế, đấu thầu, thanh
toán bằng ngoại tệ...) cũng như quy định của chính đơn vị, thí dụ như việc đề
xuất mua tài sản, ký kết hợp đồng mua tài sản, quản lý tài sản... Ngoài ra, một
số TSCĐ hữu hình khi đầu tư, xây dựng, mua sắm, cần tuân thủ các quy định
pháp lý đặc biệt như quy định về xây dựng cơ bản ( đối với nhà xưởng, vật
kiến trúc), quy định về đăng ký, thời gian lưu hành, kiểm định ( đối với phương
tiện vận tải)
Ba mục tiêu kiểm soát trên luôn luôn có mối quan hệ hỗ tương, mục tiêu này đạt
tốt sẽ hỗ trợ hai mục tiêu còn lại. Trong ba mục tiêu kiểm soát chung nói trên, mối
quan tâm hàng đầu của nhà quản lý là hướng vào mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả
của việc mua sắm và sử dụng tài sản.
Phần tiếp theo của chương sẽ đề cập đến các thủ tục kiểm soát nhằm giúp đơn vị
đạt được hiệu quả tối đa trong quá trình quản lý và sử dụng TSCĐ hữu hình.
II. CÁC THỦ TỤC KIỂM SOÁT CHỦ YẾU ĐỐI VỚI TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
HỮU HÌNH

Chương Vỉỉỉ - Kiểm soát tài sàn cổ định hữu hình
LL Xây dựng kế hoạch đầu tư tài sản cố định hữu hình
Do khoản đầu tư TSCĐ thường chiếm tỷ trọng lớn trong ngân sách nên đơn vị cần
lập kế hoạch đầu tư mua sắm TSCĐ hữu hình ngay từ đầu năm hoặc thậm chí trước
đó vài năm. Kế hoạch phải bao gồm toàn bộ các vấn đề chính về TSCĐ, như kế
hoạch về đầu tư, mua sắm, sửa chữa lớn, thanh lý, nhượng bán TSCĐ. Việc xây
dựng kế hoạch nhằm đảm bảo các dự án đề xuất phù hợp với ngân sách được duyệt,
đảm bảo tính hiệu quả dự án đầu tư, ngăn chặn sự tham ô và sử dụng tài sản cho
mục đích cá nhân. Kế hoạch này thường phải có sự tham gia của phòng kế toán.
Khi lập kế hoạch, cần chú ý các vấn đề sau:
- Cần tham khảo ý kiến của bộ phận tài chính, kế toán trên cơ sở phân tích nhu
cầu sản xuất, khả năng hiện tại của TSCĐ hữu hình, đồng thời cân đối với khả năng
huy động các nguồn tài trợ của đơn vị. Tất cả các tính toán này phải nằm trong
thuyết minh về đầu tư tài sản. Dựa trên kế hoạch này nhà quản lý sẽ đưa ra quyết
định nên đầu tư vào TSCĐ hữu hình nào để đạt được hiệu quả tối ưu.
Cần xem xét lại hiệu quả của việc đầu tư TSCĐ của năm trước: Nếu việc đầu
tư mang lại kết quả tốt và phù hợp dự toán, đơn vị sẽ triển khai các dự án tương
tự. Ngược lại, nếu kết quả không như mong đợi, đơn vị cần kịp thời thay đổi
kế hoạch đầu tư trong tương lai.
Nếu đầu tư TSCĐ từ nguồn vốn vay, kế toán trưởng/Giám đốc tài chính xem
xét lại khả năng chi trả tiền vay dựa vào tính toán chi phí đầu tư, thu nhập từ
dự án đầu tư mang lại.
- Nếu dự án có giá trị tốt, tích cực, phù hợp với kế hoạch đầu tư đã được phê
duyệt, Kế toán trưởng/Giám đốc tài chính có ý kiến và ký duyệt trên Phiếu yêu
cầu TSCĐ sau đó chuyển Phiếu yêu cầu đến Ban Giám Đốc.
Nếu dự án không khả thi, hoặc được đánh giá không tốt, có nhiều rủi ro, Kế
toán trưởng/Giám đốc tài chính đề xuất những kiến nghị khác như thuê hoạt
động, thuê tài chính TSCĐ, sửa chữa, nâng cấp tài sản cũ và chuyển đến Ban
Giám Đốc.
L2. Phân chia trách nhiệm đầy đủ
Điều này nhằm hạn chế khả năng xảy ra gian lận vì nếu một cá nhân nắm nhiều
chức năng họ có thể lạm dụng.
Để phân chia trách nhiệm đầy đủ, một cách tổng quát, đơn vị cần tách bạch các
chức năng sau: chức năng xét duyệt mua tài sản tách biệt với đề nghị mua tài sản:
bộ phận nào có nhu cầu sử dụng tài sản sẽ đề xuất yêu cầu mua tài sản còn chức
năng xét duyệt thuộc về các nhà quản lý cấp cao: hội đồng quản trị, ban giám đốc,
giám đốc… tùy theo sự phân quyền của từng đơn vị. Nhà quản lý cấp cao phải xét
duyệt mọi trường hợp mua TSCĐ dựa trên kế hoạch đầu tư và chính sách của đơn
vị. Đối với các trường hợp mua tài sản có giá trị lớn, cần có sự chuẩn y của Hội
đồng quản trị.
- Chức năng xét duyệt nhà cung cấp phải khác với bộ phận mua tài sản.
Chức năng ghi chép cần tách bạch với chức năng sử dụng tài sản cụ thể là Kế
toán TSCĐ đảm nhận việc ghi sổ chi tiết, sổ cái TSCĐ, chuẩn bị các báo cáo
về TSCĐ. Còn việc sử dụng, mua sắm tài sản, xây dựng, sửa chữa, bảo trì là
do các bộ phận khác đảm nhiệm.
13.1. Kiểm soát chung
o Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng cho từng nhân viên. Mỗi nhân
viên sử dụng phần mềm phải có mật khẩu riêng và chi được phép truy cập
vào phần hành của mình.
o Đối tượng sử dụng bên ngoài: Thiết lập mật khẩu để họ không thể tiếp cận
hay truy cập được vào hệ thống thông tin và vào khoản mục này.
o Sao lưu dữ liệu để dự phòng các mất mát, hư hỏng.
1.3.2. Kiểm soát ứng dụng

o Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ.
o Kiểm tra sự phê duyệt trên các chứng từ.
Kiểm soát quá trình nhập liệu
o Kiểm tra để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập như số chứng từ, ngày, tháng,
số tiền, tài khoản hạch toán... đều có đầy đủ thông tin.
o Kiểm tra để đảm bảo tính chính xác trong việc nhập mã TSCĐ, và các thông
tin cần thiết khác.
1.3.3. Kiểm soát chứng từ sổ sách
Thủ tục kiểm soát thông thường là:

Đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng đối với các chứng từ mua hay thanh
lý TSCĐ: nhờ đánh số trước, đơn vị có thể phát hiện các chứng từ trùng lặp
hay giả mạo. Đây cũng là biện pháp tránh rủi ro là nhân viên nộp đơn xin mua
nhiều lần cho cùng một tài sản. Sau đó, họ đặt mua và chi sử dụng một tài sản,
số còn lại sẽ bị biển thủ. Đơn vị cần lưu trữ an toàn các chứng từ này và giám
sát số thứ tự các chứng từ đã được sử dụng.
- Biểu mẫu phải rõ ràng: các chứng từ như Phiếu đề nghị mua TSCĐ, biên bản giao
nhận TSCĐ, thẻ TSCĐ, biên bản thanh lý TSCĐ, biên bản giao nhận TSCĐ
sửa chữa lớn hoàn thành, biên bản đánh giá lại TSCĐ, phiếu đề nghị di chuyển
TSCĐ cần được thiết kế đầy đủ các yếu tố cần thiết theo quy định của pháp
luật và theo quy định của đơn vị cúng như cần đánh số thứ tự liên tục trước khi
sử dụng. Trường hợp đơn vị sử dụng phần mềm trên máy tính để quản lý hoặc
giao dịch điện tử thì phải có sự phân quyền, chỉ những cá nhân có trách nhiệm
mới đăng nhập được vào hệ thống và hoạt động trong phần hành thuộc phạm
vi trách nhiệm của họ mà thôi.
Biên bản giao nhận tài sản phải được lập trên cơ sở các hóa đơn mua tài sản.
Ghi nhận kịp thời các tài sản mua sắm đã bàn giao đưa vào sử dụng.
13.4. ủy quyền và xét duyệt
Các giấy đề nghị mua tài sản, lựa chọn nhà cung cấp, đề nghị thanh toán cần
được người có thẩm quyền xét duyệt. Việc xét duyệt nhằm kiểm soát việc mua
tài sản đúng kế hoạch, chọn lựa được nhà cung cấp với giá cả hợp lý nhất, chi
trả đúng hạn. Việc xét duyệt có thể được ủy quyền theo từng cấp quản lý.
Xét duyệt nhu cầu và khả năng đầu tư, bao gồm việc xem xét hiệu quả của việc
đầu tư TSCĐ, nguồn tài trợ và khả năng thu hồi vốn.
Xét duyệt về kết cấu cụ thể của TSCĐ như các bản thiết kế nhà xưởng, công
nghệ, công suất và tính năng của máy móc, thiết bị. Việc xét duyệt này đảm
bảo TSCĐ hoạt động có hiệu quả.
Xét duyệt dự toán cụ thể của các khoản đầu tư TSCĐ.
- Xét duyệt việc thanh lý TSCĐ.
Mặc dù sự phân chia trách nhiệm đã tạo ra sự kiểm soát lẫn nhau trong hoạt động,
nhưng việc kiểm tra độc lập vẫn nên được áp dụng đối với quy trình quản lý TSCĐ.
Đặc điểm của thủ tục này là người kiểm tra phải độc lập với người bị kiểm tra. Thủ
tục kiểm tra độc lập việc thực hiện nhằm nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật, tuân
thủ quy trình nghiệp vụ của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị. Thí dụ:
Một nhân viên độc lập đối chiếu TSCĐ nhận về với hóa đơn hay hợp đồng
mua tài sản về số lượng, tình trạng, đặc điểm kỹ thuật...
- Giám sát độc lập quá trình thi công đối với các công trình xây dựng cơ bản.
- Một bộ phận độc lập nghiệm thu và một bộ phận khác kiểm tra quyết toán công
trình.
1.5. Kiểm soát vật chất
Là tập hợp tất cả các thủ tục nhằm giảm thiểu tài sản bị mất mát, lãng phí, lạm
dụng, hư hỏng, phá hoại... Thí dụ như:
Hạn chế tiếp cận tài sản thông qua quản lý chặt chẽ tài sản, chi những người
có trách nhiệm mới được sử dụng tài sản, cài mật khẩu cho các máy tính, kiểm
soát chặt chẽ việc mang tài sản ra khỏi đơn vị...
Chương VIỈỈ—Kiểm soát tài sản co định hữu hình
Lắp đặt và sử dụng các thiết bị như camera quan sát, hệ thống báo động để
chống trộm...
Sử dụng và bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, khi có hư hỏng phải báo
cáo và sửa chữa kịp thời...
Phải giao trách nhiệm quản lý TSCĐ cho bộ phận sử dụng.
Định kỳ phải kiểm kê nhằm xác định chính xác tài sản hiện còn, mất mát và
kịp thời xác định trách nhiệm của các bộ phận có liên quan.
1.6. Phân tích rà soát
Định kỳ cần so sánh chi phí mua tài sản thực tế với dự toán ban đầu. Đối với các
tài sản đã đưa vào sử dụng, cần so sánh việc thực hiện với kế hoạch nhằm phát hiện
các tài sản đầu tư lãng phí, không mang lại hiệu quả. Ngoài ra, cần so sánh giữa
phần tăng thêm tài sản với nguồn vốn được phép chi. Một biện pháp kiểm soát hữu
hiệu là đối chiếu tất cả tài sản được cho phép mua với số tăng tài sản trong kỳ. Tất
cả các tài sản mua trái phép là tín hiệu báo động về sự vi phạm trong việc mua tài
sản.
2. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn .
2.1, Đề xuất mua tài sản
Thông thường, bộ phận có nhu cầu đầu tư TSCĐ sẽ lập phiếu đề nghị mua tài sản
và phiếu này phải được trưởng bộ phận ký duyệt. Việc đề xuất cần dựa trên kế
hoạch được xây dựng từ đầu năm và chỉ người có thẩm quyền ở từng bộ phận mới
được phê chuẩn việc mua sắm.
Thủ tục này nhằm đối phó với một sai phạm khá phổ biến là đề nghị mua tài sản
khi nhu cầu chưa thật sự cần thiết. Đối với những TSCĐ có giá trị lớn, cần kèm
theo dự toán, thuyết minh trong đó có tỉnh toán hiệu quả đầu tư, thời gian thu hồi
vốn...
2.2, Xét duyệt mua tài sản
Dù việc mua tài sản thường tiến hành theo kế hoạch đã được duyệt, nhưng khi thực
hiện vẫn cần có sự phê chuẩn của người có thẩm quyền. Phiếu yêu cầu TSCĐ hoàn
chỉnh với đầy đủ chữ ký của nhân viên và trưởng bộ phận có yêu cầu, sẽ được
chuyển sang người có trách nhiệm xét duyệt. Tùy thuộc vào giá trị của tài sản,
người xét duyệt có thể khác nhau. Đối với tài sản có giá trị lớn, các tài sản dùng để
đầu tư sản xuất, cần có sự phê chuẩn của giám đốc và trong một số trường hợp đặc
biệt, phải có sự phê chuẩn của hội đồng quản trị.
Chương VỈỈI - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình
Một số thủ tục kiểm soát cần chú ý khi tiến hành xét duyệt:
- Bộ phận xét duyệt nên có sự tham gia của Kế toán trưởng hoặc Giám đốc tài
chính. Kế toán trưởng/Giám đốc tài chính cần xem Phiếu yêu cầu TSCĐ có
phù hợp với ngân sách đã được phê duyệt hay không.
Nếu Phiếu yêu cầu có khác biệt với kế hoạch, ngân sách đã được phê duyệt
cần phải có giải thích từ bộ phận có nhu cầu. Nếu đó là lý do khách quan, chính
đáng dự án cần được mang ra thẩm định lại và phải do Ban giám đốc (hoặc
Hội đồng quản trị) xét duyệt lại sự thay đổi này. Nếu do nguyên nhân chủ quan,
có thể từ chối.
Hình 8-2: Mẫu Bản xét duyệt đầu tư TSCĐ
Tên bộ phận sử dụng Ngày nộp

Mô tả TSCĐ:
- Dự kiến dòng tiền tương lai:
Giá trị Chi phí Chi phí Giá trị Thu

Năm thanh Khác
TSCĐ hoạt bảo trì nhập từ
động lý tài sản
1
2
- Thời gian hoàn vốn:
- Hiện giá thuần:
- Tỷ suất hoàn vốn nội bộ:
- Loại dự án:
- Số tiền :
Người phê chuẩn
(Họ tên và chữ ký)
2.3. Lựa chọn nhà cung cấp
Dựa vào Phiếu đề nghị mua TSCĐ đã được duyệt, dựa trên chính sách lựa chọn
nhà cung cấp, bộ phận mua sẽ tham khảo giá ở nhiều nhà cung cấp hay tổ chức đấu
thầu. Việc lựa chọn nhà cung cấp thường cần thỏa mãn đồng thời các tiêu chuẩn
sau:
Không có mối quan hệ về lợi ích giữa bộ phận mua tài sản với nhà cung cấp
được chọn.
Tiêu thức giá lựa chọn phải là giá hợp lý nhất so với các nhà cung cấp khác.
Đối với các tài sản có giá trị lớn, các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, đơn vị
nên chọn hình thức đấu thầu công khai nhằm chọn được nhà cung cấp với giá
cả tốt nhất và chất lượng cao nhất.
2.4. Lập đơn đặt hàng
Dựa trên Phiếu yêu cầu TSCĐ và nhà cung cấp được lựa chọn, bộ phận mua tài
sản sẽ lập Đơn đặt hàng. Đơn đặt hàng phải được đánh số trước và phải bao gồm
đầy đủ các thông tin quan trọng như: ngày đặt mua tài sản, số lượng, quy cách tài
sàn, giá cả, nhà cung cấp và điều khoản thanh toán. Mỗi đơn đặt hàng được lập
thành bốn bản, một bản được gửi cho nhà cung cấp, một bản gửi cho bộ phận có
yêu cầu mua tài sản và một bản chuyển cho bộ phận có liên quan như bộ phận nhận
tài sản và một bản lưu.
2.5. Nhận tài sản cố định
Khi nhận tài sản, căn cứ vào Đơn đặt hàng, bộ phận mua hàng và bộ phận yêu cầu
mua TSCĐ cùng tiến hành kiểm tra quy cách, số lượng, yêu cầu kỹ thuật xem có
đúng như đơn đặt hàng để tiến hành nhận tài sản và chấp nhận hóa đơn yêu cầu
thanh toán của nhà cung cấp. Sau khi nhận tài sản, bộ phận mua tài sản tiến hành
lập Biên bản giao nhận TSCĐ (hình 8-3).
Biên bản giao nhận TSCĐ được lập thành ba bản, một bản do bộ phận mua tài sản
lưu trữ, một bản do bên nhận tài sản giữ, còn một bản đính kèm với bản sao Phiếu
yêu cầu TSCĐ. Sau đó hai chứng từ này cùng với bản sao Đơn đặt hàng, bản gốc
hóa đơn được chuyển sang cho bộ phận kế toán.
Hình 8-3: Biên bản giao nhận TSCĐ

Đơn vị:
Địa chỉ:
Số:
Chương VIỈỈ-Kiểm soát tài sản cổ định hữu hỉnh
BIÊN BẢN GIAO NHẬN TÀI SẢN CỐ ĐỊNH

Ngày... thảng... năm...
Căn cứ Đơn đặt hàng/Hợp đồng mua tài sản số... ngày... tháng... năm... của
Ban giao nhận TSCĐ:

Ông/Bà Chức vụ: Đại diện bên giao
Ông/Bà Chức vụ: Đại diện bên nhận
Địa điểm giao nhận TSCĐ:
Xác nhận việc giao nhận TSCĐ như sau:
Tên TSCĐ: Mã số: số hiệu TSCĐ:
Quy cách: Công suất thiết kế:
Nước sản xuất: Năm sản xuất:
Năm đưa vào sử dụng:
Nguyên giá TSCĐ: (áp dụng với TSCĐ đã sử dụng)
Số khấu hao lũy kế: (áp dụng với TSCĐ đã sử dụng)
Tỷ lệ hao mòn (%): (áp dụng với TSCĐ đã sử dụng)
Giá mua /Giá thành sản xuất của TSCĐ tự xây dựng:
Thuế nhập khẩu, tiêu thụ đặc biệt (nếu có):.................................................... Cước vận
chuyển: /.
Chi phí chạy thử:
Cộng (Nguyên giá TSCĐ):
DỤNG CỤ, PHỤ TÙNG KÈM THEO
Quy cách
STT Tên Đơn vị tính Số lượng Giá trị
dụng cụ,
phụ tùng
Giám đốc Kế toán trưởng Người nhận Người giao

(Ký, họ tên, đỏng dấu) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Kỷ, họ tên)
Chương VĨIỈ - Kiểm soảt tài sản cố định hữu hình
2.6. Ghi nhận tài sản cố định
Sau khi hoàn tất việc mua và chuyển giao tài sản cho bộ phận sử dụng, kế toán ghi
chép việc mua tài sản và theo dõi tình hình sử dụng. Rủi ro có thể phát sinh trong
giai đoạn này là ghi nhận sai TSCĐ, dẫn đến sai lệch về phân loại tài sản, về số dư
tài sản, mức khấu hao bị tính toán sai; không quản lý tài sản theo địa điểm sử dụng
và từ đó làm sai lệch các kết quả đánh giá hoạt động. Nói cách khác, việc ghi nhận
sai sẽ ảnh hưởng đến thông tin TSCĐ trên báo cáo tài chính và đến việc quản lý tài
sản.
Đẻ giảm thiểu các sai phạm trên, phòng kế toán cần lưu trữ đầy đủ, chính xác thông
tin về TSCĐ trong sổ chi tiết và thẻ TSCĐ (hình 8-4). Việc lập sổ và thẻ TSCĐ
vào giai đoạn này nhằm tránh sai sót không ghi chép kịp thời TSCĐ, dẫn đến việc
không kiểm soát được số lượng tài sản thực tế và trích khấu hao cho tài sản đã sử
dụng, làm sai lệch chi phí, dẫn đến lãi/lỗ không đúng so với thực tế.
Các thông tin cần được ghi nhận trên sổ chi tiết và thẻ TSCĐ là: tên tài sản, chủng
loại, bộ phận sử dụng, nguyên giá, mã số, vị trí đặt, ngày mua/thanh lý, nhà cung
cấp hoặc nhà sản xuất, giá trị tăng thêm hay thay đổi, khấu hao lũy kế. Số liệu trên
sổ chi tiết phải được đối chiếu định kỳ với sổ cái.
Nếu là loại tài sản mà không dễ phân biệt, ngoài việc ghi nhận vào sổ sách, cần
tiến hành dán nhãn cho những tài sản này. Nhãn cần phải làm bằng vật liệu không
dễ bị hư hỏng.
Những bàn sao của thẻ TSCĐ nên được gửi cho bộ phận hành chính và bộ phận sử
dụng tài sản để giúp họ theo dõi và bảo quản tài sản.
Ngoài ra, để tránh việc ghi nhận sai, nên bố trí một nhân viên kiểm tra độc lập các
thông tin như tên gọi, mã số, nguyên giá, nơi sử dụng...
Hồ sơ về TSCĐ là cơ sở cho việc quản lý, tính và phân bổ khấu hao. Nếu có sự
tiếp cận bất hợp pháp đối với tài liệu này, có thể có dẫn đến việc sửa đổi mức khấu
hao (do muốn thay đổi kết quả kinh doanh của bộ phận), hay thay đổi địa điểm đặt
tài sản nhằm che dấu việc đánh cắp tài sản. Để tránh vấn đề này, phải lập mật khẩu
để hạn chế việc tiếp cận các tập tin chứa đựng thông tin về tài sản.
Hình 8-4: Mẫu thẻ TSCĐ
Công ty: số:

THẺ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
Ngày... thảng... năm... lập thẻ
Căn cứ Biên bản giao nhận TSCĐ số ... ngày... tháng... năm ...
Tên, quy cách (cấp hạng) TSCĐ số hiệu TSCĐ
Chương Vỉỉỉ - Kỉểm soát tài sản cổ định hữu hình
Nước sản xuất (xây dựng) Năm sản xuất

Bộ phận quản lý (sử dụng) Năm đưa vào sử dụng
Công suất thiết kế
Đình chỉ sử dụng TSCĐ ngày... tháng ... năm ...
Lý do đình chỉ
Nguyên giá TSCĐ Giá trị hao mòn

SỐ chứng
từ Ngày, Diễn Nguyên Giá trị Cộng
tháng, Nãm hao
giải giá dồn
năm mòn
A B c ỉ 2 3 4
Số thứ Tên, quy cách dụng

Đơn vị số
cụ, phụ tùng kèm Giá trị
tự tính lượng
theo
A B c Ị 2
Ghi giảm TSCĐ theo chứng từ số Ngày... tháng ... năm ...
Lý do giảm
Kế toán trưởng Người lập
(Họ tên và chữ ký) (Họ lên và chữ ký)
Chương Vỉỉỉ-Kiểm soát tài sản cố định hữu hình
2.7. Giao trách nhiệm quản lý tài sản
Do tài sản có thể bị mất mát, nên khi đưa tài sản vào sử dụng, cần giao trách nhiệm
cho trưởng bộ phận có liên quan trong việc quản lý, sử dụng tài sản. Tốt nhất nên
đưa việc quản lý tài sản là một chỉ tiêu để đánh giá khả năng và xem xét thành tích
của người quản lý.
Đối với các tài sản di chuyển trong nội bộ, cần lập chứng từ để phản ánh việc
chuyển tài sản và cần được phê chuẩn bởi người có trách nhiệm. Nhờ đó, người
quản lý tài sản đã được chuyển đi sẽ không còn chịu trách nhiệm về tài sản này
nữa.
Để quản lý tốt tài sản, cần sử dụng kết hợp các biện pháp khác như là:
Hạn chế tiếp cận tài sản: đối với những tài sản có thể di chuyển dễ dàng và có
thể bán lại với giá trị đáng kể thì sẽ có rủi ro là chúng bị đánh cắp. Do vậy cần
hạn chế việc tiếp cận tài sản, đặc biệt là thời gian không làm việc, và cần có
nhân viên bảo vệ để tránh việc di chuyển trái phép tài sản ra khỏi đơn vị hay
sang nơi khác.
Lắp đặt hệ thống camera hay hệ thống báo động nhằm phát hiện việc đánh cắp
tài sản. Nếu đơn vị có các tài sản có giá trị lớn mà có thể di chuyển dễ dàng,
cần nghiên cứu lắp đặt bộ thu, phát tín hiệu gần nơi đặt tài sản. Thiết bị này sẽ
báo động nếu tài sản di chuyển quá một khoảng cách nhất định.
2.8. Kiểm kê tài sản
Ít nhất là hàng năm, đơn vị phải tiến hành kiểm kê tất cả TSCĐ. Khi kiểm kê, cần
đối chiếu số lượng thực tế với danh sách TSCĐ để phát hiện tài sản mất mát. Ngoài
ra, qua kiểm kê, có thể phát hiện tài sản không còn sử dụng được, tài sản bị hư
hỏng. Trường hợp, đơn vị có bộ phận kiểm toán nội bộ, bộ phận này nên có kế
hoạch kiểm tra tài sản, so sánh tài sản hiện còn với số liệu trên sổ sách và xem xét
tính hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng tài sản. Trong trường hợp số lượng tài
sản lớn, kiểm toán nội bộ có thể chọn kiểm tra 20% số tài sàn đại diện cho 80%
tổng nguyên giá tài sản.
2.9. Tính và ghi chép khấu hao tài sản cố định
Công việc này do kế toán tiến hành và cần đảm bảo từng loại tài sản được lựa chọn
phương pháp khấu hao và thời gian khấu hao thích hợp. Các thủ tục kiểm soát
thông thường là:
□ Xác định và ghi nhận đúng chủng loại tài sản cố định
Kiểm tra dữ liệu đăng ký TSCĐ trên phần mềm và sổ sách xem tài sản đã được
liệt kê đúng theo cách phân loại tài sản hay chưa.
Chương VIII-Kiểm soát tài sản co định hữu hình
□ Tính khấu hao thích hợp cho tài sản cố định

-Xác định số năm sử dụng để tiến hành khấu hao TSCĐ căn cứ theo quy
định của pháp luật và chính sách về TSCĐ của đơn vị.
-Thiết lập thời điểm bắt đầu tính khấu hao cho tài sản.
-Chọn lựa phương pháp tính khấu hao cho tài sản và phương pháp này nên
được sử dụng nhất quán trong suốt thời gian sử dụng TSCĐ.
□ Lưu trữ thông tin khấu hao tài sản cố định
Thông tin này được lưu vào hồ sơ của từng TSCĐ có liên quan.
2. 2.10. Ghi nhận nợ phải trả và thanh toán cho nhà cung cấp
Công việc này được tiến hành bởi bộ phận kế toán. Để đảm bảo ghi chép chính
xác, kịp thời, các thủ tục kiểm soát thông thường là:
□ Ghi nhận nợ phải trả về tài sản cố định
Cần ghi nhận tất cả các chi phí liên quan việc mua tài sản như: giá mua trên hóa
đơn của nhà cung cấp, chi phí vận chuyển và phí giao hàng (nếu đơn vị phải chi
trả), thuế phải trả, chi phí lắp đặt, vận hành chạy thử TSCĐ vào những sổ sách phù
hợp.
Đối chiếu nguyên giá tài sản đên danh sách TSCĐ xem có khớp với bút toán ghi
nhận các khoản phải trả liên quan đến TSCĐ này.
□ Kiểm tra chứng từ thanh toán
Cần kiểm tra, đối chiếu hóa đơn của nhà cung cấp với Đơn đặt hàng và Biên bản
bàn giao TSCĐ về sự phù hợp, chính xác của số lượng tài sản ghi trên hóa đơn và
số lượng tài sản nhận được, số tiền phải thanh toán, thời hạn thanh toán. Sau khi
kiểm tra các chứng từ, kế toán lập Phiếu đề nghị thanh toán và chuyển bộ chứng
từ này đến Kế toán trưởng/Giám đốc để xét duyệt thanh toán. Ngoài ra, nên kiểm
tra để đảm bảo việc mua tài sản phù hợp với yêu cầu mua TSCĐ đã được xét duyệt.
Nếu phát hiện sai lệch phải lập tức báo cáo ngay cho người có thẩm quyền (Kế
toán trưởng/Giám đốc...) để có biện pháp xử lý.
Chương Vỉỉỉ - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình
Tất cả bản gốc hóa đơn của nhà cung cấp đính kèm bản sao Phiếu yêu cầu TSCĐ,
bản sao Đơn đặt hàng, bản sao Biên bản giao nhận TSCĐ được lưu vào hồ sơ
TSCĐ theo mã tài sản và tên tài sản.
2.11. Thủ tục kiểm soát đối với việc sửa chữa, nâng cấp tài sản cổ định
□ Sửa chữa tài sản

Để duy trì năng lực hoạt động cho TSCĐ trong suốt quá trình sử dụng, đơn vị cần
phải sửa chữa, bảo trì tài sản. Để quản lý chặt chẽ tình hình sửa chữa TSCĐ, cần
phải lập dự toán chi phí sửa chữa, bảo trì, ghi chép, theo dõi chặt chẽ và kiểm tra
thường xuyên chi phí phát sinh trong quá trình sửa chữa.
Sửa chữa TSCĐ được chia thành hai loại là sửa chữa thường xuyên (còn gọi là sửa
chữa nhỏ) và sửa chữa lớn. Sửa chữa thường xuyên TSCĐ nhằm duy trì năng lực
sản xuất, sử dụng bình thường của tài sản. Sửa chữa lớn TSCĐ là việc sửa chữa
với tài sản có mức độ hư hỏng nặng nên thời gian sửa chữa kéo dài, kỹ thuật sửa
chữa phức tạp, tài sản phải ngưng hoạt động. Do chi phí phát sinh lớn nên phải sử
dụng phương pháp phân bổ chi phí thích hợp để tránh biến động giá thành.
Khi có yêu cầu sửa chữa lớn hay bảo trì tài sản, bộ phận quản lý tài sản lập Phiếu
sửa chữa và bảo trì tài sản có ký duyệt của trường bộ phận gửi đến bộ phận kỹ thuật
bảo trì của đơn vị. Bộ phận bảo trì kiểm ưa và xác nhận tài sản cần sửa chữa, bảo
trì, công cụ, dụng cụ, phụ tùng cần cho việc sửa chữa, dự toán chi phí phát sinh.
Sau đó, phiếu này được chuyển đến Kế toán trưởng/Giám đốc tài chính ký duyệt.
Sau khi sửa chữa, các tài liệu có liên quan được chuyển đến kế toán. Dựa vào Phiếu
sửa chữa và bảo trì tài sản và Biên bản giao nhận TSCĐ sửa chữa lớn hoàn thành
và các tài liệu khác (nếu có), kế toán hạch toán chi phí.
□ Nâng cấp tài sản cố định
Trong trường hợp muốn nâng cao tính năng, công dụng hay kéo dài thời gian hữu
dụng, đơn vị thực hiện việc nâng cấp TSCĐ. Chi phí nâng cấp tài sản sẽ được tính
vào nguyên giá TSCĐ. Do chi phí nâng cấp thường lớn nên việc nâng cấp tài sản
phải được lập dự toán, xác định nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và tất cả phải
được ban giám đốc (hay hội đồng quản trị) phê chuẩn như quá trình đầu tư TSCĐ.
2,12, Thủ tục thanh lý tài sản cố định
Rủi ro trong giai đoạn này là nhân viên bán tài sản dưới giá thị trường, thanh lý
các tài sản vẫn còn sử dụng được, hoặc tài liệu, hồ sơ liên quan đến tài sản bị thanh
lý không được chuyển đến kế toán do vậy nhân viên kế toán vẫn tiếp tục trích khấu
hao tài sản đã thanh lý cũng như không ghi giảm tài sản. Để tránh tình trạng này,
cần có quy định về thủ tục thanh lý tài sản. Những thủ tục thông thường là:
Chương VIỈI - Kiêm soát tài sàn cố định hừu hình
Soát xét tình hình sử dụng tài sản định kỳ

Thời gian hữu dụng thực tế của tài sản có thể thay đổi, và thường khác biệt với
ước tính ban đầu do vậy cần soát xét định kỳ để xem xét liệu có tài sản nào nên
thanh lý nếu chúng không còn hữu ích. Việc soát xét này cần tiến hành ít nhất
mỗi năm một lần. Ban xét duyệt nên có đại diện của phòng kế toán, bộ phận
mua, bộ phận sử dụng tài sản. Một phương pháp khác đó là lập ra ma trận khả
năng sử dụng tài sản (điều này khá đơn giản đối với các tài sản dùng vào sản
xuất) và đưa ra quy định báo cáo về tình hình sử dụng tài sản là một nội dung
trong báo cáo hàng tháng của người quản lý. Thủ tục này sẽ giúp người quản
lý quyết định loại bỏ các tài sản không còn sử dụng được hay không còn hữu
ích. Ngoài ra, nếu tài sản đã hết thời gian hữu dụng hoặc hư hỏng quá nặng,
chi phí đầu tư nâng cấp tương đương với chi phí đầu tư mới, đơn vị nên thanh
lý tài sản.
Ban hành thủ tục thanh lý tài sản cố định
Nguyên tắc thông thường là bộ phận nào cần thanh lý tài sản, phải cần lập
phiếu đề nghị thanh lý tài sản. Đơn vị nên ban hành chính sách thanh lý tài sản
cố định, trong đó quy định rõ người xét duyệt, điều kiện thanh lý, giá trị thu
hồi trong thanh lý nhằm ngăn chặn những sai phạm nêu trên. Khi thanh lý, cần
thành lập hội đồng xét duyệt tài sản cần thanh lý, giá trị có thể thu hồi của tài
sản khi thanh lý. Việc thành lập hội đồng giúp đơn vị tránh được việc thông
đồng với người ngoài để họ mua TSCĐ với giá thấp, hoặc đánh giá sai giá trị
tài sản.
Thủ tục thanh lý tài sản cố định thường gồm 3 bước như sau
Bước ỉ : Tổng hợp thông tin thanh lý tài sản cố định
Dựa vào thông tin về các TSCĐ cần thanh lý (hình 8-5), bộ phận bán hàng tiến
hành tìm người mua, thỏa thuận giá cả tốt nhất về giá trị thu hồi. Khi thanh lý tài
sản cần lập Biên bản thanh lý TSCĐ (hình 8-6). Bộ phận bán hàng lập Phiếu di
chuyển TSCĐ (đính kèm Biên bản thanh lý TSCĐ) trong đó ghi rõ giá trị
thanh lý của tài sản và thông tin về người mua, hình thức thanh toán... và chuyển
đến kế toán TSCĐ.
Bước 2: Phát hành hóa đơn và giao tài sản cho người mua.
Ke toán TSCĐ ghi giảm nguyên giá tài sản và số khấu hao lũy kế tương ứng
với lãi/lỗ khi bán tài sản. Sau đó chuyển Phiếu di chuyển TSCĐ đính kèm
Biên bản thanh lý TSCĐ sang nhân viên xuất hóa đơn để người này phát
hành hóa đơn bán tài sản cho người mua.
- Nhân viên bán hàng lập hóa đơn bán tài sản cố định căn cứ vào thông tin
trên Phiếu di chuyển TSCĐ. Hóa đơn đính kèm Phiếu di chuyển TSCĐ và
Biên bản thanh lý TSCĐ chuyển cho Kế toán trưởng/Giám đốc tài chính và
giám đốc ký Sau đó tài liệu này sẽ được chuyển đến cho bộ phận kế toán
- Nhân viên xuất hóa đơn chuyển liên đỏ và xanh của hóa đơn đến bộ phận
bán hàng để bộ phận này tiến hành giao tài sản và hóa đơn cho người mua,
yêu cầu người mua ký nhận trên liên xanh và chuyển đến kế toán công nợ.
- Kế toán ghi giảm TSCĐ, thu nhập nhượng bán tài sản cũng như nợ phải thu.
Bước 3: Cập nhật sổ tài sản cố định
Kế toán tổng hợp căn cứ vào Phiếu di chuyển TSCĐ và Biên bản thanh lý TSCĐ
sẽ truy cập dữ liệu TSCĐ, kiểm tra dữ liệu TSCĐ đã được ghi nhận trên, Thẻ TSCĐ
và sổ cái sau đó lưu vào hồ sơ của TSCĐ đó.
Hình 8-5: Bảng kê tài sản cố định đề nghị thanh lý

Phần 1: Các tài sản đề nghị thanh lý
STT Tên tài sản Mã số Nguyên giá Khấu hao lũy kế
Phần 2: Lý do thanh lý:.................................................................
Người lập Trưởng bộ phận sử dụng tài sản

(Ký tên) (Ký tên)
Hình 8-6: Biền bản thanh lý TSCĐ

Đơn vị: …………. Số:.......
BIÊN BẢN THANH LÝ TSCĐ
Ngày... tháng... năm...
Chương VỈIỈ - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình
Căn cứ Bảng kê đề nghị thanh lý TSCĐ số ... ngày ... tháng ... năm ... của
I. BAN THANH LÝ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
Ông (Bà) đại diện Trưởng ban
Ông (Bà) đại diện ủy viên
Ông (Bà) đại diện ủy viên
II. TÀI SẢN TIẾN HÀNH THANH LÝ
- Tên, ký hiệu, TSCĐ số thẻ TSCĐ
- Năm sản xuất Năm đưa vào sử dụng
- Nguyên giá TSCĐ Khấu hao lũy kế
- Giá trị còn lại của TSCĐ
III. KẾT QUẢ THANH LÝ TSCĐ
- Chi phí thanh lý TSCĐ.. (viết bằng chữ)
- Giá trị thu hồi (viết bằng chữ)
- Đã ghi giảm TSCĐ số thẻ:
Trưởng ban thanh lý Giám đốc Kế toán trưởng
(Ký tên) (Ký tên) (Ký tên)
3. Một số gian lận thường gặp đối với tài sản cố định hữu hình và thủ tục
kiểm soát thích hợp.
3.1. Mua tài sản cố định không cần thiết hoặc mua với giá cao
Việc gian lận này nhằm đạt được lợi ích cá nhân (thí dụ để được hưởng hoa hồng
từ nhà cung cấp) nhưng ngược lại, đơn vị phải chi một số tiền không nhỏ, làm ảnh
hưởng tới lợi nhuận của đơn vị cũng như kế hoạch tài chính khác như trả nợ vay,
nộp thuế...). Ở những đơn vị cổ sử dụng ngân sách nhà nước thì loại gian lận này
diễn ra phổ biến nhất. Ngoài ra, gian lận này còn làm giảm hiệu quả hoạt động bởi
sử dụng một lượng tài sản nhiều hơn mức cần thiết đưa đến đơn vị phải gánh chịu
một chi phí (khấu hao, bảo trì, sửa chữa...) cao. Các chỉ tiêu đánh giá bị ảnh hưởng
đó là tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ lệ lãi gộp, số vòng quay tài sản.
Đơn vị cần quy định mọi trường hợp mua sắm TSCĐ đều phải dựa vào kế hoạch,
dự toán được phê chuẩn từ đầu năm và phải được xét duyệt bởi người có thẩm
quyền cho từng lần mua sắm cụ thể. Ngoài ra cũng nên đánh giá kết quả hoạt động
của các bộ phận dựa trên lượng tài sản mà bộ phận đó sử dụng. Điều này nhằm hạn
chế việc sử dụng lãng phí nguồn tài sản của đơn vị. Các thủ tục về lựa chọn nhà
cung cấp, đấu thầu cần được xem xét lại định kỳ và sửa đổi cho phù hợp nhằm
tránh các kẽ hở trong khâu mua sắm tài sản.
Chương Vlĩl-Kiểm soát tài sản co định hừu hình
3.2. Lạm dụng tài sản cố định của đơn vị
Loại gian lận này tuy không làm thất thoát TSCĐ của đơn vị nhưng khiến đơn vị
phải tiêu tốn những chi phí mà lẽ ra không phải gánh chịu. Thí dụ, sử dụng ô tô,
thiết bị (máy in, máy photo...), kho bãi của đơn vị cho mục đích cá nhân. Ngoài ra,
việc lạm dụng TSCĐ này còn khiến TSCĐ mau chóng xuống cấp, rút ngắn tuổi
thọ hoặc dễ bị hỏng hóc gây ảnh hưởng xấu tới kế hoạch sản xuất, kinh doanh của
đơn vị.
Đơn vị cần quy định cụ thể về quyền hạn quản lý và trách nhiệm sử dụng bảo quản
cho từng bộ phận hay cá nhân. Những biện pháp chế tài cũng cần được phổ biến
trong toàn đơn vị để tất cả mọi người hiểu và tuân theo. Ngoài ra; người lãnh đạo
cần nêu gương về ý thức sử dụng tài sản của đơn vị. Có thể sử dụng thẻ có mã số
nhằm theo dõi tình hình sử dụng tài sản. Thí dụ, phải có thẻ thì máy photo mới hoạt
động được. Thông qua sử dụng thẻ, nhà quản lý sẽ biết được bộ phận nào đã sử
dụng máy, đã photo với khối lượng bao nhiêu và vào thời điểm nào. Một thủ tục
kiểm soát khác có thể áp dụng đó là hạn chế tối đa những TSCĐ thừa (không cần
thiết) và sử dụng tài sản gắn với công suất thiết kế. Thí dụ, nhà kho luôn trong tình
trạng gần đầy thì các cá nhân khác cũng khó mà lạm dụng bằng cách đem hàng của
mình vào bảo quản tạm trong kho của đơn vị. Một máy in dùng cho nhiều người
thì cũng hạn chế tình trạng lạm dụng so với việc trang bị mỗi cá nhân một máy in.
3.3. Thanh lý những tài sản còn tốt hoặc thanh lý với giá rất thấp
Loại gian lận này sẽ khiến đơn vị bị mất đi những tài sản còn giá trị sử dụng cao
trong khi chỉ thu về được một lượng tiền không đáng kể so với giá trị thực tế của
tài sản. Các cá nhân gian lận có thể đề xuất thanh lý những tài sản còn tốt mà họ
có nhu cầu và sau đó chính họ mua lại với giá thấp hơn nhiều so với giá thị trường,
thí dụ như thanh lý ô tô, máy lạnh, thiết bị văn phòng hay các tài sản khác.
Đơn vị cần quy định môi trường ẹ hợp thanh lý đều phải làm đơn đề nghị và hội
đồng thanh lý sẽ xét duyệt vấn đề này. Để khách quan, đơn vị có thể mời các công
ty hay chuyên gia đánh giá độc lập để tham khảo về giá thanh lý. Ngoài ra, việc
thanh lý có thể tổ chức thông qua đấu giá, thông báo rộng rãi để nhiều bên có thể
tham gia, làm tăng giá trị thu về cho đơn vị.
Chương VIII- Kiểm soát tài sản cổ định hữu hình
Phụ lục
Bảng câu hỏi tập trung vào các nhân tố chủ chốt liên quan đến năm bộ phận của hệ
thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo coso để phân tích, đánh giá sự hữu hiệu của
kiểm soát nội bộ nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục các yếu kém của hệ thống
kiểm soát nội bộ.
Phân tích/
Các nội dung chủ yếu
Đánh giá

1. Người quản lý có làm gương cho thuộc cấp qua hành động
chấp hành đúng chính sách về mua, thanh lý, nhượng bán
TSCĐ hay không?
2. Công ty có phân định quyền hạn rõ ràng cho các cá nhân có
liên quan (thí dụ người đề xuất mua TSCĐ, người xét
duyệt, người sử dụng và ghi chép sổ TSCĐ...) không?
3. Hội đồng quản trị và ban kiểm soát có tham gia vào quá trình
xây dựng các chính sách về mua sắm, thanh lý TSCĐ
không?

1. Công ty cổ xây dựng cơ chế thích hợp để nhận diện rủi ro phát
sinh từ các nhân tố bên ngoài và bên trong không? Thí dụ
như:
- Sự thay đổi chính sách của nhà nước về TSCĐ.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật.
- Sự thay đổi chính sách về trang bị TSCĐ của đối thủ cạnh
tranh...
2. Công ty có thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của các rủi ro
đã được nhận diện về việc trang bị, sử dụng và ghi nhận
TSCĐ cũng như xác suất rủi ro phát sinh không?
3. Công ty có đề ra các biện pháp quản trị rủi ro đối với TSCĐ
thích hợp hay không và tính khả thi của các biện pháp này?
Chương Vỉỉỉ - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình 27Ỉ

1. Công ty có tách bạch các chức năng: đề nghị mua sắm, phê
chuẩn, bảo quản và ghi sổ TSCĐ hay không?
2. Công ty có phân quyền sử dụng cho từng nhân viên và từng
bộ phận liên quan đến việc truy cập, ghi nhận, sửa đổi
thông tin về TSCĐ trong hệ thống thông tin của toàn đơn
vị không?
3. Công ty có hệ thống sao lưu dữ liệu dự phòng về TSCĐ khi
có sự cố xảy ra trên mạng máy tính không?
4. Công ty có xây dựng dự toán đầu tư TSCĐ cho từng phòng
ban/bộ phận và cho toàn đơn vị hay không?
5. Công ty có ban hành chính sách đầu tư, sử dụng, sửa chữa
và thanh lý TSCĐ hay không?
6. Công ty có thiết kế mẫu thống nhất và đánh số thứ tự liên
tục cho các chứng từ (như Phiếu đề nghị mua TSCĐ, Biên
bản giao nhận TSCĐ, Thẻ TSCĐ, Biên bản đánh giá lại
TSCĐ...) hay không?
7. Các chứng từ trên có được trưởng bộ phận liên quan kiểm
tra và phê chuẩn hay không?
8. Bộ phận kế toán có được cập nhật kịp thời các biến động về
TSCĐ (mua sắm, sửa chữa, thanh lý, hư hỏng...) hay
không?
9. Công ty có thường xuyên kiểm tra việc tuân thủ chính sách
đầu tư, sử dụng, sửa chữa và thanh lý TSCĐ tại đơn vị hay
không?
10. Công ty có quy định phải có nhiều bảng báo giá từ các nhà
cung cấp các thiết bị có giá trị lớn và tiến hành lựa chọn
trên cơ sở đấu thầu hay không?
11. TSCĐ nhận về có được kiểm tra về quy cách, chủng loại
và chất lượng hay không? Có lập Biên bản giao nhận
TSCĐ hay không?
Chương Vỉỉỉ - Kiểm soát tài sản cố định hữu hình 27Ỉ
12. HỒ Sơ TSCĐ có được lập kịp thời và bảo quản tốt cho
từng TSCĐ hay không?
13. Việc giao trách nhiệm quản lý, sử dụng TSCĐ có được lập
thành văn bản hay không?
14. Các thay đổi về phương pháp tính khấu hao TSCĐ cỏ được
phê duyệt bởi nhà quản lý không?
15. TSCĐ có được kiểm tra độc lập và phê duyệt bởi nhà quản
lí trước khi sửa chữa, thanh lý không?
16. Định kỳ nhà quản lý có so sánh chi phí đầu tư TSCĐ, chi
phí sửa chữa lớn thực tế so với kế hoạch không?
17. Công ty có yêu cầu các chứng từ cần thiết và kiểm tra
TSCĐ trước khi thanh toán cho nhà cung cấp hay không?
18. Định kỳ, công ty có tiến hành kiểm kê, đánh giá lại tình
trạng của TSCĐ hay không?
19. Công ty có gắn camera, thiết bị báo động cho các thiết bị
có giá trị lớn hay không?
20. Bộ phận bảo vệ có kiểm tra mọi trường hợp di chuyển
TSCĐ giữa các bộ phận hay ra khỏi công ty hay không?
1. Các thông tin cần thiết về TSCĐ có được thu thập và cung
cấp kịp thời cho nhà quản lý trước khi quyết định đầu tư,
sửa chữa hay thanh lý TSCĐ hay không?
2. Các thông tin về TSCĐ có được truyền thông kịp thời giữa
bộ phận sử dụng, và kế toán hay không?
có thể thông báo về những sai phạm họ phát hiện được liên
quan đến việc đầu tư, sử dụng, thanh lý TSCĐ... như
đường dây nóng, email không?
4. Công ty có thu thập ý kiến phản hồi về việc khai thác, sử
dụng TSCĐ từ các bộ phận trong đơn vị không?
V. Giám sát
Chương VIỈI- Kiếm soát tài sản co định hữu hình
1. Các trưởng bộ phận (kỹ thuật, tài chính, kế toán) có thường

xuyên theo dõi việc thực hiện kế hoạch đầu tư, sử dụng,
sửa chữa và thanh lý TSCĐ hay không?
2. Những than phiền từ nhà cung cấp hay nhân viên về sự
không trung thực của bộ phận mua hàng hay khai thác
TSCĐ có được điều tra rõ ràng và xử lý thỏa đáng không?
3. Bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty có kiểm tra việc tuân
thủ các quy định trong quá trình đầu tư, sử dụng, sửa chữa
và thanh lý TSCĐ không?
1. Trong ba (3) công việc: đầu tư, khai thác (sử dụng) và thanh lý TSCĐ, theo
bạn công việc nào là quan trọng hơn cả? Vì sao?
2. Bạn hãy phân tích ưu và nhược điểm của hình thức mua TSCĐ và thuê TSCĐ
(bao gồm thuê hoạt động và thuê tài chính).
3. Có ý kiến cho rằng trong ba (3) mục tiêu liên quan đến kiểm soát TSCĐ, mục
tiêu báo cáo tài chính đáng tin cậy là mục tiêu quan trọng nhất. Bạn có đồng
ý với ý kiến này hay không? Vì sao?
4. Hãy cho biết vai trò của Hội đồng quản trị đối với việc kiểm soát TSCĐ tại
đơn vị.
5. Hãy phân tích ảnh hưởng của nhân tố Triết lý quản lý và phong cách điều hành
(trong môi trường kiểm soát) đến chính sách đầu tư và sử dụng TSCĐ của
đơn vị.
III. Bài tập
1. Tại một công ty có quy định như sau: nếu 1 nhân viên đi công tác xa (trên 300km)
thì sẽ mua vé máy bay, còn nếu đi từ 2 nhân viên trở lên thì sẽ sử dụng xe ô
tô của công ty. Bạn hãy phân tích những điểm thuận lợi và hạn chế của quy
định trên và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ cho cong ty.
2. Giả sử Bộ Tài chính bãi bỏ quy định tiêu chuẩn về giá trị để ghi nhận TSCĐ
và để cho doanh nghiệp được quyền tự quyết định. Trong trường hợp đó, bạn
sẽ tư vấn cho Giám đốc lựa chọn chính sách kế toán TSCĐ như thế nào cho
từng mục tiêu sau đây:
Lợi nhuận trong những năm tới càng thấp càng tốt.
Chương VĨỈI - Kiểm soát tài sản cấ định hữu hình
Lợi nhuận trong những năm tới càng ổn định càng tốt.
3. Là kiểm soát viên của công ty, qua kiểm tra bạn phát hiện một số TSCĐ đã hư
hỏng trước hạn nhưng vẫn được tiếp tục tính khấu hao. Đạn hãy đề xuất các
thủ tục kiểm soát cần thiết để ngăn ngừa sai phạm tương tự trong tương lai.
4. Phòng Hành chính của công ty đang nghiên cứu việc phát cho mỗi phòng ban
trong công ty một thẻ sử dụng máy photocopy để tăng cường kiểm soát việc
sử dụng máy. Theo đó, khi nhân viên của phòng nào muốn photo thì phải có
thẻ mới khởi động được máy photocopy, và khi kiểm tra bộ nhớ của máy thì
sẽ biết được phòng nào đã photo vào thời gian nào, và sổ lượng giấy đã sử
dụng. Đạn hãy phân tích những thách thức đối với kế hoạch trên và đề xuất
biện pháp tối ưu nhất.
5. Là kiểm soát viên, bạn phát hiện trong năm công ty mua một một số TSCĐ có
giá trị lớn nhưng không thực sự cần thiết cho hoạt động kinh doanh. Bạn hãy
đề xuất các thủ tục kiểm soát cần thiết để ngăn ngừa sai phạm tương tự trong
tương lai.
Tài liệu tham khảo
1. Báo cáo giới thiệu về kiểm soát nội bộ, Mekong Capital, 2004.
2. Bài giảng của Euro Tapviet, 1997.
3. Accounting Control Best Practice, Steven M. Bragg, John Wiley & Sons,
2006.
4. Accounting Policies and Procedures Manual, Steven M. Bragg, Fifth
edition, John Wiley & Sons, 2006.
5. Auditing Theory and Practice, Roger H. Hermanson, Jerry R. Strawser,
Robert H. Strawser, Seventh edition, Dame publications, 1994.
6. Beyond COSO: Internal Control to Enhance Corporate Governance, Steven
J. Root, 2000.
7. Internal Auditing Handbook, Pickett, K.H, 2003.
8. Internal Controls & Auditing, Kevin Adams, 1997.
9. Internal Control Report 1992, COSO.
10. Principles of Fraud Examination, Joseph T. Wells, John Wiley & Sons,
Inc, 2004.
11. Report to the Nation on Occupational fraud and Abuse do association of
fraud examiners, 2002, 2004, 2006, 2008.
Các trang web :
http://www. COSO, org
http://www. internal controls design. co. uk
http://www. theiic.org
■ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
{Kiến thức quản trị}
Chịu trách nhiệm xuất bản: Quang Thắng
Biên tập nội dung: Minh Quang
Sửa bản in: Minh Như
Bìa: Nguyễn Thị Thủy Lỉnh - Nguyễn Trí Tri
In 1.000 cuốn, khổ 16x24cm
tại cty TNHH TM In Ngọc Hoan - ĐT: 38.330557 25 Lô Vãn Quới, Q. Binh Tân, ĨP. Hổ
Chí Minh Sô' đăng ký kế hoạch xuất bản:
36-2011/CXB/13-612/PĐ
Cục xuất bản ký ngày 31 tháng 12 nãm 2009
In xong và nộp lưu chiểu Quý 1 năm 2012

Giao Trinh Kiem Soat Noi Bo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giao Trinh Kiem Soat Noi Bo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

B

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM KHOA KÊ' TOÁN - KlỂM

KIỂM SOÁT NỘI Bộ

Nhà xuất bản Phương Đông

2. Gian lận trên báo cáo tài chính 50

IL Đảnh giá rủi ro 65

TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI Bộ

I. ĐỊNH NGHĨA VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

3. Kiểm soát nội bộ cung cấp sự đảm bảo hợp lý

1. Giai đoạn sơ khai

2. Giai đoạn hình thành

3. Giai đoạn phát triển

Quan điểm của COSo về blockchain

III. Tổng quan về BÁO CÁO COSO

1. Cấu trúc của Báo cáo coso (2013)

Báo cáo coso 2013 bao gồm ba phần, đó là:

2. Khuôn mẫu của kiểm soát nội bộ theo COSO 2013

2.1 Các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ

mãn các kỳ vọng này.

và lợi ích khi thiết kế hệ thống kiểm soát.

có một số điểm cần lưu ý như sau:

2.1. Môi trường kiểm soát

những vấn đề liên quan đến đạo đức nghề nghiệp.

2.2. Hoạt động kiểm soát

động kiểm soát, cần lưu ý ba khái niệm dưới đây:

Phân chia trách nhiệm hợp lý

trong quá trình hạch toán các nghiệp vụ kinh tế.

Kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện

kiểm soát phát hiện.

ra. Dưới đây là một số ví dụ về kiểm soát phòng ngừa:

kiểm soát phát hiện:

ghi vào sổ của công ty, là một ví dụ về chỉnh hợp.

giữa thực tế và kế hoạch.

trình bày báo cáo tài chính

bảo việc phân công phân nhiệm hợp lý.

cáo tài chính

càng yếu kém và BCTC càng ít tin cậy:

lận một cách kịp thời.

V.VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI KIỂM SOÁT NỘI BỘ

thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.

1. Hội đồng quản trị

trách nhiệm của mình.

Luật Sarbanes-Oxley được Quốc hội Hoa Kỳ phê chuẩn ngày

của đơn vị.

3. Kiểm toán viên nội bộ

hiện chức năng giám sát định kỳ.

quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát.

5. Các đối tượng khác ở bên ngoài

Giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời.

của pháp luật và các quy định.

phân tích tài chính, giới truyền thông...

DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY

bằng hình vẽ sau:

Câu hỏi ôn tập

VAI TRÒ GIÁM SÁT CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIAN LẬN VÀ BIỆN PHÁP

I. ĐỊNH NGHĨA VỀ GIAN LẬN VÀ SAI SÓT

II. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ GIAN LẬN

1. Edwin H. Sutherland (1883-1950)

nhân viên lương thiện”.1

2. Donald R. Cressey (1919-1987)

Áp lực í——— Thái độ, cá tính

3. L Dấu hiệu đối với nhân viên