ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Zarządzanie to proces obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

motywowanie i przewodzenie oraz kontrolowanie zużycia zasobów organizacji (ludzkich,
finansowych, rzeczowych, organizacyjnych, relacyjnych i intelektualnych), żeby osiągnąć zamierzone
cele w sposób sprawny i skuteczny

Po pierwsze, zarządzanie definiuje się jako proces, to jest systematyczny sposób postępowania,
składający się z wielu kolejnych czynności: planowania i podejmowania decyzji, organizowania,
motywowania i przewodzenia oraz kontrolowania (zwanych funkcjami zarządzania), układających się
w pewien cykl. Jednak w praktyce zarządzania działania te są wzajemnie powiązane i współzależne,

Po drugie, zarządzanie skierowane jest na wykorzystanie zasobów organizacji. W podstawowym

ujęciu zasoby organizacji dzieli się na: ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne, jednak w
nowszych podejściach zasoby organizacji dzieli się na sześć podstawowych kategorii, w tym:

1) zasoby finansowe, obejmujące wszelkie zasoby pieniężne, które mogą być użyte do osiągnięcia
celów organizacji, na przykład kapitał finansowy, zatrzymane zyski, przepływy gotówkowe, stopień
zadłużenia itp.;

2) zasoby rzeczowe (fizyczne), do których należą wykorzystywane w organizacji technologie

materialne, lokalizacja geograficzna, surowce, budynki i budowle, maszyny, materiały, środki
transportu itp.;

3) zasoby ludzkie, obejmujące ludzi w organizacji, a w tym liczbę i strukturę pracowników, ich
przeszkolenie, doświadczenie, umiejętności, potrzeby, preferencje;

4) zasoby organizacyjne, odnoszące się do procesów umożliwiających zarządzanie

przedsiębiorstwem i dotyczące takich aspektów, jak: struktura organizacyjna, procedury
organizacyjne, kultura organizacyjna czy systemy komunikowania się;

5) zasoby relacyjne, do których należą więzi z otoczeniem, a są one związane z umiejętnością

promowania, neutralizowania i innego wpływania na elementy otoczenia zewnętrznego
organizacji, jak również współdziałania z nim; zalicza się do nich wszelkiego rodzaju relacje z
instytucjami otoczenia biznesu, na przykład z instytucjami finansowymi, jednostkami naukowo- -
badawczymi, kontrahentami itp.;

6) zasoby intelektualne, obejmujące informacje użyteczne w procesie podejmowania decyzji,

wiedzę technologiczną, know-how, bazy danych, patenty, prawa autorskie, markę, standardy
jakości, ochrony środowiska, zastrzeżone wzory i marki handlowe, wiedzę ukrytą w organizacji,
potencjał rynkowy, przewagę konkurencyjną itd.

Sprawność oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób, to znaczy wykonywania zadań poprawnie,
mądrze i bez niepotrzebnego marnotrawstwa (minimalne zużycie zasobów pozwalające na
osiągnięcie celów organizacji).

Skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy, czyli wykonywanie odpowiednich zadań, które
prowadzą do osiągnięcia dobrze wytyczonych celów (działanie z powodzeniem).

„Sprawność” i „skuteczność” oznaczają co innego, ale są ze sobą powiązane. Można być skutecznym
(wyznaczać właściwe cele i je realizować), a jednocześnie być niesprawnym (osiągać wyniki
niewspółmiernie do nakładów czy zasobów zużytych na ich realizację). Organizacje mogą być również
sprawne (minimalizować koszty zasobów), a zarazem nieskuteczne (nie osiągać celów, bądź
wyznaczać sobie nie odpowiednie cele). Jednak w dobrym zarządzaniu chodzi o to by być
jednocześnie sprawnym i skutecznym, czyli efektywnym. Natomiast kiepskie zarządzanie najczęściej
jest wynikiem zarówno niewielkiej sprawności jak i małej skuteczności, bądź skuteczności osiąganej
poprzez niską sprawność

Cechy sprawnego działania

⮚ skuteczność, która oznacza, że rezultat był zgodny z zamierzonym celem,

⮚ korzystność, czyli różnica między wartością rezultatu (wyniku użytecznego działania) a
poniesionymi nakładami (kosztami działania),
⮚ ekonomiczność, która wyraża stosunek rezultatu (wyniku użytecznego działania) do
nakładów (kosztów działania)

„efektywność organizacji” definiuje się jako „zdolność do bieżącego i strategicznego

przystosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego
korzystania z posiadanych zasobów w realizacji przyjętej struktury celów”

Organizacja Zasoby Zasoby Zasoby rzeczowe Zasoby

ludzkie finansowe informacyjna

Royal Dutch robotnicy Inwestycje rafinerie, budynki prognozy

Shell platform właściciela, sprzedaży,
biurowe
kapitał
wiertniczych, komunikaty
finansowy, zyski
OPEC
kierownicy
spółki

Uniwersytet Studenci, wpłaty Budynki bibliotek, sprawozdania

w pracownicy przedmioty do z badań,
Studentów
Białymstok edukacji(komputery,
niestacjonarnych, publikacje
u tablice)
rządowe
dotacje rządowe

Miasto policjanci, Dotacje unijne, sprzęt do Telewizja

Białystok podatki PIT CIT, Białystok.
pracownicy oczyszczania miasta,
dotacje rządowe Radio
komunalni budynki komunalne Białystok,

Cukiernia Cukiernicy, zyski, inwestycje Piekarnik, listy cen od

Pani K właściciele, samochód
właściciela dostawców,
dostawcy dostawczy
ogłoszenia
prasowe

konkurentów
Funkcje zarządzania

Planowanie i podejmowanie decyzji to wytyczanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym

sposobie zmierzania do nich wraz z opracowaniem zwartej hierarchii planów dla integracji i
koordynacji poszczególnych działań.

Organizowanie to określanie zadań do wykonania, ustalanie, kto ma je wykonać i w jaki sposób. To

proces podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności między wszystkich uczestników organizacji
oraz kształtowanie zależności współpracy, podległości i obiegu informacji występujących między nimi.

Motywowanie i przewodzenie to zespół procesów związanych z takim oddziaływaniem na człowieka,

które wzbudziłoby jego zaangażowanie w działania ukierunkowane na osiągnięcie celów organizacji
oraz we współdziałania z innymi ludźmi dla jej dobra.

Kontrolowanie to śledzenie wyników i przebiegu wykonania zadań, porównywanie ich z celami i

korygowanie wszelkich znacznych odchyleń, tak by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

Kierownikiem/ Menedżerem
nazywa się zazwyczaj pracownika,
który w danej organizacji kieruje
działaniami przynajmniej jednego
podwładnego.

Odpowiada za realizacje procesu

zarządzania, planuje i podejmuje
decyzje, organizuje, przewodzi
ludziom

Kontrola zasobów ludzkich

finansowych, rzeczowych,
informacyjnych , realizacja
zamierzonych celów
Kadra kierownicza przedsiębiorstw, realizując poszczególne funkcje zarządzania, odgrywa w
organizacji różne role. W literaturze przedmiotu najczęściej przywołuje się podział H. Mintzberga,
który wyodrębnił dziesięć ról kierowniczych. Można je zaliczyć do trzech kategorii: role
interpersonalne, informacyjne i decyzyjne

Role interpersonalne wiążą się z kontaktami z innymi ludźmi. Należą do nich role: reprezentanta,
przywódcy i łącznika. Role informacyjne polegają na przetwarzaniu informacji i sterowaniu ich
przepływem. Wyróżnia się wśród nich: obserwatora, propagatora i rzecznika. Role decyzyjne, w tym:
przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, odnoszą się
głównie do decyzji podejmowanych na stanowiskach kierowniczych.

Najczęściej wskazuje się na następujące ważne rodzaje umiejętności kierowniczych tworzących te

kompetencje:

• techniczne,

• interpersonalne,

• koncepcyjne,

• diagnostyczne i analityczne.

Umiejętności techniczne są potrzebne do wykonywania lub zrozumienia sposobu, w jaki

wykonywana jest konkretna praca w danej organizacji. Są one podstawowymi umiejętnościami
ułatwiającymi zrozumienie metod, technologii oraz sposobu działania urządzeń w danej organizacji.
Dzięki nim menedżer wie, na czym polega praca wykonywana przez podwładnych.

Umiejętności interpersonalne umożliwiają menedżerowi współpracę z innymi członkami organizacji

lub przedstawicielami innych organizacji. Należą do nich umiejętności nawiązywania kontaktu,
rozumienia, empatii i motywowania zarówno poszczególnych osób, jak i grup. Umiejętności
interpersonalne ułatwiają realizację zadań, ponieważ najczęściej wykonuje się je przy pomocy innych
osób.

Umiejętności koncepcyjne pozwalają patrzeć na organizację jako całość. Umiejętności te umożliwiają

menedżerowi dostrzeganie zależności między poszczególnymi częściami organizacji i między
organizacją a jej otoczeniem oraz wykorzystywać je do sprawnego zarządzania organizacją.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne pozwalają menedżerowi na odpowiednią diagnozę sytuacji

i wybór najwłaściwszej reakcji. Powinien on przygotowywać rozwiązanie danego problemu
organizacyjnego na podstawie jego dokładnej analizy, badając jego symptomy, przyczyny
powstawania, zasięg
oraz ograniczenia
towarzyszące jego
rozwiązywaniu
 OTOCZENIE ORGANIZACJI

ORGANIZACJA- TO CELOWA GRUPA SPOŁECZNA, KTÓRA FUNKCJONUJE WEDŁUG PEWNYCH REGUŁ,

ZASAD, WSPÓŁPRACUJĄC ZE SOBĄ ABY OSIĄGNĄĆ OKREŚLONY CEL

Otoczenie bliższe tworzą konkretne „zjawiska, procesy i podmioty, które oddziałują na organizację w
sposób bezpośredni i które są jednocześnie przedmiotem jej oddziaływań

⮚ Dostawcy (materiałów, półproduktów, wyposażenia technicznego, kredytów, usług,

informacji itp
⮚ Konkurenci (inne organizacje zaspokajające podobne potrzeby i(lub) mające podobne
zapotrzebowanie na świadczenia ze strony otoczenia)
⮚ Klienci każdy kto płaci za nabywanie wyrobów lub usług
⮚ Regulatorzy bezpośrednio wpływające na organizacje (urzędy skarbowe, lokalne władze
administracyjne Wśród potężnych federalnych agencji regulacyjnych można wymienić
Agencję Ochrony Środowiska, Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia, Komisję Papierów
Wartościowych i Giełdy, Zarząd Żywności i Leków, Komisję ds . Równych Szans Zatrudnienia ),
⮚ Sojusznicy strategiczni- organizacje współpracujące z jedną lub wieloma innymi
organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób
Otoczenie ogólne (makrootoczenie) to zbiór warunków funkcjonowania organizacji wynikający z tego,
że działa ona w określonym kraju i regionie, w pewnej strefie klimatycznej, w danym układzie
politycznym, prawnym, systemowym, w danej branży i sektorze itp.

WYMIAR EKONOMICZNY

Ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego w którym działa organizacja. (stopa wzrostu
gospodarczego, stopa zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji,
stopa spożycia, poziom bezrobocia, zadłużenie państwa

WYMIAR TECHNOLOGICZNY

Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi. ( wydatki państwa na B+R, poziom
rozwoju technologicznego, państwo innowator czy odtwórca)

WYMIAR SPOŁECZNO-KULTUROWY

Obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne w których funkcjonuje organizacja. ( zmiany

demograficzne, metod na zdrowe odżywanie)

WYMIAR POLITYCZNO- PRAWNY

Państwowa regulacja działalności i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem. ( zakaz handlu
w niedziele, normy dotyczące żywności ustalone przez państwo)

WYMIAR MIĘDZYNARODOWY

Dotyczy państwa w którym prowadzona jest działalność ( przynależność państwa do UE, enbarga cła )

PLANOWANIE

OKREŚLENIE POŻADANEGO PRZYSZŁEGO STANU I CZASU JEGO OSIĄGNIĘCIA ORAZ USTALENIE

DZIAŁAŃ NIEZBĘDNYCH DO OSIĄGNIĘCIA ZAMIERZEŃ MAJĄCYCH FORMĘ PLANU, KTÓRY NIE
MÓGŁBY URZECZYWISTNIĆ SIĘ NEUTRALNĄ KOLEJĄ RZECZY

Etapy procesu planowania:

1. Określenie celów
2. Ocena sytuacji
3. Ustalenie procedury czyli opisu procesu transformacji zasobów w rezultaty- określenie co i
kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizacje
4. Ustalenie harmonogramu pracy
5. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu
odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem i zasobami jak również rezultatów.
6. Sprawdzenie wykonywalności planu i kosztów jego realizacji.

• Na poziomie strategicznym określa się cele strategiczne (długoterminowe), które odnoszą się
do szeroko rozumianych przewidywanych problemów. Ich wytyczenie służy optymalnemu
wykorzystaniu potencjału przedsiębiorstwa i usytuowaniu go na korzystnej pozycji w
przyszłości. Koncentrują się one na kluczowych obszarach funkcjonowania organizacji, a
wyznacza je najwyższe kierownictwo.

• Na poziomie taktycznym określa się cele taktyczne (średniookresowe). Odnoszą się one do
 racjonalizacji działań, które są niezbędne
do osiągnięcia celów strategicznych.
Ustalane są przez średni szczebel
zarządzania. Plany taktyczne integrują
plany operacyjne z planami
strategicznymi.

• Na poziomie operacyjnym określa się cele

operacyjne (krótkookresowe), które
należy wiązać z krótkookresowymi,
bieżącymi problemami występującymi w
przedsiębiorstwie i dążeniem do celów
taktycznych. Cele operacyjne osiąga się na
najniższym szczeblu organizacji.

CECHY DOBREGO PLANU:

⮚ CELOWOŚĆ- prowadzi do realizacji celu

⮚ WYKONALNOŚĆ- jest możliwy do zrealizowania
⮚ NIESPRZECZNOŚĆ- poszczególne czynności wynikające z siebie nawzajem
⮚ OPERATYWNOŚĆ- jest łatwy w interpretacji
⮚ RACJONALNOŚĆ- opiera się na konkretnej wiedzy
⮚ ELASTYCZNOŚĆ- jest modyfikowany
⮚ SZCZEGÓŁOWOŚĆ- nie może być ani za bardzo ani za mało rozbudowany
⮚ TERMINOWOŚĆ- zawiera datę początku i końca realizacji
⮚ ROZCIĄGNIĘCIE W CZASIE
⮚ KOMPLETNOŚĆ- obejmuje wszystkie niezbędne elementy
Rodzaje planów w organizacjach

● ze względu na poziom ogólności planu (ogólne, szczegółowe),

● ze względu na przedmiot procesu planowania (techniczno-produkcyjne, inwestycyjne,
marketingowe, ekonomiczno-finansowe),
● ze względu na zasięg procesu planowania (strategiczne, taktyczne, operacyjne),
● ze względu na okres trwania (długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe).

ORGANIZOWANIE

Struktura organizacyjna to układ elementów tworzących pewną całość (organizację) i ich

wzajemnych relacji, które służą integracji celów i zadań organizacji wynikających ze strategii i
technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich podczas pracy.

Do podstawowych elementów struktury organizacyjnej zalicza się : stanowisko pracy, komórki

organizacyjne (liniowe, sztabowe i pomocnicze) oraz szczeble zarządzania. Natomiast podstawowe
relacje zachodzące między nimi, określane mianem więzi organizacyjnych, to: więź służbowa, więź
funkcjonalna, więź techniczna oraz więź informacyjna.

STANOWISKO ORGANIZACYJNE To elementarna część struktury organizacyjnej. Stanowisko

charakteryzuje się tym, że od osób je zajmujących wymagane są odpowiednie kwalifikacje

KOMÓRKA ORGANIZACYJNA Jest to element struktury składający się z kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych

JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA Jest to część organizacji podporządkowana jednemu kierownikowi

wyższego szczebla. Składa się z kilku komórek lub samodzielnych stanowisk, realizujących tę samą
funkcję (filia, zakład, pion organizacyjny)

PION ORGANIZACYJNY Jest to szczególna jednostka w skład której wchodzą realizujące te same
funkcje komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchi
kierownikowi, np. pion finansowo księgowy podporządkowany jest głównemu księgowemu.

WIĘZI ORGANIZACJI:

● Służbowa
● Technologiczna
● Funkcjonalna
● Informacyjna

Etapy tworzenia struktur organizacyjnych:

1. Stworzenie stanowisk pracy

Rozdzieleniu między członków pewnej grupy zadań przekraczających możliwości jednego
człowieka, przy czym każda osoba wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na rozłożeniu
zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie. Wynikiem jakościowego
podziału pracy jest specjalizacja, która zakłada ograniczenie różnorodności wykonywanych
czynności.

Zalety specjalizacji:

⮚ Pracownik wykonujący proste zadania prawdopodobnie osiągnie dużą wprawę

⮚ Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego zadania
⮚ Im węziej określimy zadania pracownika na poszczególnym stanowisku tym łatwiej można
opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał.
⮚ W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce
wyspecjalizowaną pracę kierownik może stosunkowo niewielkimi nakładami przyuczyć
następnego kandydata.

Wady specjalizacji

⮚ Znużenie i niezadowolenie pracownika spowodowane koniecznością powtarzania tych

samych czynności
⮚ Zwiększenie absencji pracowników
⮚ Zmniejszenie jakości pracy

SPOSOBY OGRANICZANIA WAD SPECJALIZACJI

⮚ Rotacja
⮚ Rozszerzenie stanowiska pracy wzbogacenie stanowiska pracy
⮚ Podejście od strony stanowiska pracy ( różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań)

2. Grupowanie stanowisk pracy

● Według wyrobów
● Funkcjonalne
● Według klientów
● Według lokalizacji

3. Ustalenie hierarchii
● Rozpiętość zarządzania. Liczba podwładnych podległych bezpośrednio konkretnemu
przełożonemu.
● Zasięg zarządzania. Liczba wszystkich podwładnych podległych danemu kierownikowi
bezpośrednio i pośrednio
Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania:

1. Kompetencje przełożonych i podwładnych

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych
3. Zakres prac menedżera innej niż nadzorcza
4. Stopień pożądanej interakcji
5. Zakres występowania standardowych procedur
6. Podobieństwo nadzorowanych zadań
7. Częstość występowania nowych problemów

4. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych,

5. Formalizacja działań.

Struktura Płaska

Zalety:

⮚ Większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany

⮚ Krótka droga przepływu informacji i mniejsze ryzyko
szumów informacyjnych
⮚ Niższe koszty zarządzania

Wady:

⮚ Trudności w utrzymywaniu nadzoru i kontroli w wypadku występowania dużych zespołów

pracowniczych
⮚ Trudności w koordynacji poziomej
⮚ Dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika w razie zgromadzenia się większej liczby
spraw jednocześnie

Struktura Smukła

Zalety:

⮚ Bezpośrednie odziaływanie kierownika na pracowników i

częste wzajemnie kontakty
⮚ Łatwość koordynacji i kontrolowania podwładnych
⮚ Duża specjalizacja zadań
⮚ Mniejsze ryzyko popełnienia błędu przez pracowników

Wady:

⮚ Oddalenie kierowników wyższych szczebli od bezpośrednich wykonawców

⮚ Znaczna podatność na centralizację zarządzania
⮚ Zmniejszenie elastyczności struktury

STRUKTURA
LINIOWA
ZALETY:

⮚ Jednoosobowe kierownictwo
⮚ Przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności
⮚ Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji
⮚ Łatwość utrzymywania dyscypliny

WADY:

⮚ brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich zakresów zarządzania daną

komórką lub jednostką organizacyjną
⮚ wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych
wykonawców

STRUKTURA FUNKCJONALNA

ZALETY:

⮚ możliwość

bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

⮚ szybkość reagowania na zmiany w organizacji

WADY:

⮚ trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

⮚ możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń
⮚ manipulowanie poleceniami przez podwładnych
⮚ autonomizacja komórek funkcjonalnych
STRUKTURA LINIOWO SZTABOWA

ZALETY:

⮚ przestrzeganie władzy jednoosobowego

kierownictwa zachowujące jasny układ władzy
⮚ specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania
⮚ korzystanie przez kierowników liniowych z opinii
wysoko wykwalifikowanych pracowników
sztabowych

WADY:

⮚ tendencje do utożsamiania się komórek

sztabowych z kierownictwem liniowym
⮚ konflikty między kierownikami liniowymi a
kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami
na samodzielnych stanowiskach
⮚ NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

STRUKTURA MACIERZOWA

ZALETY:

⮚ Elastyczne operowanie zasobami ludzkimi i

materialnymi
⮚ Sygnalizowanie sprzeczności między poleceniami i
koordynatora procesów a kierownika działu/pionu
⮚ Silna motywacja pracowników zespołu do
osiągnięcia celów

WADY:

⮚ Brak zrozumienia kierownika stałych fragmentów struktury dla potrzeb zespołów zadaniowych
⮚ Trudności w integrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się różnych komórek
funkcjonalnych
⮚ Brak zaufania między kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku
niedoskonałości systemów motywacyjnych
⮚ Stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze
skomplementowaniem grup zadaniowych
⮚ Niepewność i zagrożenia towarzyszące uczestnikom zespołu realizującego przedsięwzięcie,
spowodowane tymczasowym jego charakterem
⮚ Przeciążenie kierowników poszczególnych zadań problemami bieżącej koordynacji

STRUKTURA ZADANIOWA
STRUKTURA DYWIZJONALNA

ZALETY:

⮚ Decentralizacja uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności wynikająca stąd szybkość oraz

trafność podejmowania decyzji.
⮚ Lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów
⮚ Większa elastyczność w reagowaniu na zmiany otoczenia

WADY:

⮚ Ryzyko większych kosztów na skutek

dublowania zasobów i działań w
poszczególnych dywizjonach
⮚ Niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów
między poszczególnymi dywizjonami oraz
między nimi a organizacją jako całością

Centralizacja jest to proces, który polega na

odbieraniu uprawnień decyzyjnych niższym
szczeblom i umiejscawianiu ich na szczeblach
wyższych i najwyższych, innym słowy: to proces
systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu
w rękach menadżerów wyższego szczebla

Decentralizacja jest procesem przekazywania

uprawnień do podejmowania decyzji w dół
hierarchii organizacyjnej, czyli jest procesem
systematycznego delegowania władzy i autorytetu
w kierunku menadżerów średniego i niższego
szczebla.

Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do otoczenia zewnętrznego, a więc do

lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Efektywna jest tylko wtedy gdy
umiejętności pracowników niższych szczebli umożliwiają im podejmowanie decyzji racjonalnych z
punktu widzenia celów całej organizacji. Funkcjonuje system motywacyjny który zapewnia że
pracownicy niższych szczebli będą zainteresowani podejmowaniem decyzji zgodnych z celami całej
organizacji

Strukturalne techniki koordynacji

⮚ Hierarchia organizacyjna
⮚ Reguły i procedury
⮚ Rola łącznika
⮚ Zespół zadaniowy
⮚ Wydział integrujący

Jedność rozkazodawstwa polega na tym, że każdy uczestnik organizacji podlega tylko jednemu
ośrodkowi podejmowania decyzji i kontroli, co oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być
powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym przełożonym24. Natomiast reguła drogi
służbowej (zasada skalarna) głosi, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji
powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

MOTYWACJA I MOTYWOWANIE
Motywacja jest wyrazem gotowości człowieka do podjęcia określonego działania i wydatkowania
wysiłku w pracy.
Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi
poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów
działania) dla osiągnięcia celu motywujące go.
O ile motywacja właściwa jest każdemu człowiekowi i dotyczy wewnętrznego nastawienia do
poszczególnych celów, o tyle motywowanie jest zorientowane na innego człowieka lub grupę ludzi i
zmierza do wywołania u nich chęci działania

Rodzaj motywacji
● Wewnętrza
● Zewnętrzna
● Pozytywna
● Negatywna

TEORIE MOTYWACJI
Na podstawie teorii motywacji można skonstruować system motywacyjny dostosowany do
pracowników. 

Każdy z pracowników jest inny, a więc również inaczej należy go motywować. Poznanie

teorii motywacji jest niezbędne do tego, aby zdać sobie sprawę z różnych możliwości, a
także przyczyn różnych zachowań pracowników.
Teorie McGregora

Teoria x

 Teoria y

 
Teorie treści

Zajmują się tym „co” motywuje człowieka.

Teoria A. Maslova

Zasada deficytu głosi, że ludzie dążą do tego, żeby niezaspokojone potrzeby zaspokoić. Zmiana

warunków życia może jednak doprowadzić do tego, że uprzednio zaspokojona potrzeba znowu się
pojawi jako czynnik motywujący do działania. 

Natomiast zasada rozwoju mówi o tym, że w istocie zachowanie ludzi będzie motywowane przez

najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę. Proces rozwoju motywów zostanie zahamowany
wówczas, kiedy na którymś poziomie nie dochodzi do zaspokojenia występującej tam potrzeby.

Teoria ERG autorstwa C. Alderfera

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

 
 ● Motywatory (czynniki satysfakcji) – związane z samą pracą, jej treścią, istotą i możliwościami
rozwoju zawodowego pracownika (osiągnięcia, awanse, uznanie, treść pracy, możliwość
rozwoju osobistego, odpowiedzialność).

● Czynniki higieny (utrzymujące) – związane z warunkami zewnętrznymi (w tym społecznymi),

w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem (kontekstem) pracy (polityka
przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór, stosunki z przełożonymi, z innymi kierownikami, z
podwładnymi, wynagrodzenie, pewność pracy, życie osobiste, warunki życia, zajmowana
pozycja).

TEORIE PROCESU

Teorie motywacji rozpatrujące ją od strony procesu koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie

wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb
po osiągnięciu celów. 

TEORIE ATRYBUCJI

Teoria atrybucji opiera się na założeniu, że w procesie obserwowania i pojmowania otaczającego

świata uczestniczy mechanizm ciągłego przypisywania postrzeganym działaniom i zdarzeniom
konkretnych przyczyn.

Teoria atrybucji dotyczy procesu wyjaśniania sobie przez jednostkę swoich porażek i sukcesów.
Człowiek może to zrobić, przypisując każdemu wydarzeniu cztery czynniki: zdolności, wysiłek,
trudność zadania i szczęście.

Teoria oczekiwań V. Vroom’a

Motywacja zależy od dwóch czynników – od tego jak bardzo czegoś pragniemy oraz od oczekiwanego
prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. 

Zgodnie z tym modelem, menedżer musi

zrozumieć, czego pragną pracownicy, by
wpłynąć na ich motywację. Chcąc wywołać
pożądane zachowanie, trzeba spełnić trzy
warunki:

1. stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba winna być
przeświadczona, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami),

2. oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba powinna
żywić przekonanie, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w konsekwencji uzyska
określone wyniki),

3. suma wartości poszczególnych wyników musi być większa od zera.

Teoria sprawiedliwości J. S. Adams’a

Teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w
postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy, przy czym sprawiedliwość to
indywidualne, oparte na równości postrzeganie
traktowania danej osoby w porównaniu z innymi
ludźmi.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płace, uznanie, awanse, stosunki

społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak:
czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że
ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem. Stosunek swoich wyników do
swojego wkładu porównują do relacji między rezultatem a wkładem innych, na przykład członków
grupy roboczej lub średniej zespołu.

 Zarówno samo sformułowanie tych proporcji, jak i ich porównanie jest subiektywne i opiera się na
subiektywnym odczuciu. W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje – pracownik może
mieć poczucie, że jego wysiłki zostały wynagrodzone sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko.

Poczucie sprawiedliwości opiera się na przekonaniu, że stosunek własnych wysiłków do nakładów jest

taki sam jak u osób, do których pracownik się porównuje. Osoby, które czują się źle wynagradzane,
próbują zmniejszyć tę nierówność, na przykład ograniczając swój wkład, zwiększając
wyniki, zniekształcając pierwotną proporcję za pomocą racjonalizacji, próbując wpłynąć na zmiany
jednego lub drugiego składnika tejże proporcji u innych. Zdarza się, że jakaś osoba poczuje się
nadmiernie nagradzana w porównaniu z innymi. W takim wypadku może ona zwiększyć swój
wysiłek, zmniejszyć wyniki, albo przyczynić się do poprawy wyników innych osób.

Teoria wzmocnień Skinnera

Zajmuje się wpływem skutków poprzedniego działania na zachowania w przyszłości, w cyklicznym

procesie uczenia się. Według niej ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w
przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z pożądanymi efektami, a inne z niekorzystnymi.

Teoria ta opiera się na założeniu, że zachowanie pociągające za sobą nagrody będzie powtarzane,

podczas gdy zachowanie mające negatywne skutki – raczej nie.

Wymienia się 4 możliwości reakcji na dane zachowanie pracownika:

● Pozytywne wzmocnienie ma zachęcać do powtarzania pożądanego zachowania i wymaga

opracowania takiego systemu bodźców, które wywołują u pracowników pozytywną reakcję. 

● Uczenie unikania dotyczy takiego postępowania, które wiąże się z nieprzyjemnymi

konsekwencjami. Najbardziej pożądane w uczeniu unikania jest stosowanie
środków perswazji i łagodnej krytyki indywidualnie wobec poszczególnych pracowników.
 ● Wygaszanie ma zdecydowanie ograniczać lub likwidować niepożądane zachowania przez
stosowanie bodźców neutralnych względem takiego zachowania lub eliminowanie bodźców
dotychczasowych, które
doń zachęcały. 

● Karanie ma stanowić skuteczny

środek na zmianę zachowania
pracownika. Kara mówi
pracownikowi, czego nie należy
robić, ale nie informuje, co robić
trzeba

STYLE ZARZĄDZNIA

Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony

oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to -
osiągania celów stojących przed organizacją.

Można wyróżnić trzy podstawowe style kierowania pracą grupy: autokratyczny, demokratyczny i

liberalny.

STYL AUTOKRATYCZNY

Kierownik zarządzający w tym stylu jest przekonany, że przeciętny człowiek ma chwiejny stosunek do

pracy, stara się uchylać od obowiązków i odpowiedzialności oraz dąży do minimalizacji wysiłku
wkładanego w pracę. W związku z tym kierownicy powinni być surowi i wymagający, gdyż tylko taka
postawa zapewni realizację zadań. 

Na sposób działania menedżerów, którzy preferują autokratyczny styl kierowania, składają się

następujące elementy: 

● menedżer sam określa cele grupowe i czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć;
● arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według
własnego uznania;
● jego zachowanie organizacyjne sprowadza się do wydawania rozkazów i poleceń;
● oceniając prace podwładnych wydaje arbitralne oceny zarówno negatywne, jak i rzadziej –
pozytywne;
● wobec pracowników stosuje raczej kary niż nagrody czy pochwały.

STYL DEMOKRATYCZNY

Kierownik zarządzający w tym stylu jest przekonany, że przeciętny pracownik chętnie poświęca swoje
umiejętności i energię na realizację celów, które uzna za własne. Potrafi być twórczy i odpowiedzialny
w wykonywaniu swoich zadań organizacyjnych. Podwładni mają więc prawo udziału w
podejmowaniu decyzji, a menedżer określa jedynie cel działania, który pracownicy
realizują wybierając sposób uważany za najbardziej odpowiedni. 

Rolą kierownika, który preferuje styl demokratyczny jest:

 ● zachęcanie zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celu i sposobu wykonywania
pracy;
● proponowanie alternatywnych form rozwiązywania problemów, przy czym ostateczna ich
akceptacja zależy od grupy;
● pozostawianie podziału pracy samym pracownikom;
● formułowanie pochwał i uwag krytycznych pod adresem podwładnych na podstawie
obiektywnych kryteriów;
● zachęcanie pracowników do wyrażania swoich pomysłów i opinii 
● udział w pracy grupy

STYL LIBERALNY

Kierownik zarządzający w tym stylu pozostawia pracownikom niemal całkowitą swobodę w wyborze

celów zawodowych i sposobów ich realizacji. 

Menedżer preferujący taki sposób zarządzania: 

● pozostawia pracownikom całkowitą swobodę decyzji grupowych i indywidualnych;

● nie uczestniczy w pracy swoich podwładnych, nie ingeruje w nią;
● udziela informacji dotyczących celów i zadań tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony;
● nie komentuje i nie ocenia pracy zespołu.

KONTROLA

To proces śledzenia wyników i przebiegu wykonywania zadań, porównywania ich z celami i

korygowania wszelkich większych odchyleń, tak by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

Wszystkie działania menedżera polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych

norm.

CELE KONTROLI

⮚ Przystosowanie się do zmian w otoczeniu;

⮚ Ograniczenie kumulowania się błędów;
⮚ Radzenie sobie ze złożonością organizacji;
⮚ Minimalizowanie kosztów.

ETAPY PROCESU KONTROLOWANIA

● Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności,
● Zmierzenie wyników działania,
● Porównywanie zmierzonych wyników z ustalonymi normami,
● Ustalenie potrzeby działania korygującego

Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

⮚ Norma kontroli - kryterium, przez porównanie z którym można ocenić osiągane wyniki.
⮚ Powinny być zgodne z celami organizacji,
⮚ Normy powinny być określone w postaci wskaźników i mierników działania.

Zmierzenie wyników działania

⮚ Do mierzenia wyników służą mierniki wyniku.
 ⮚ Mierniki powinny być dostosowane do celów działalności;
⮚ Mierzenie wyników służy szybkiej reakcji na odchylenia od stanu.

Porównywanie zmierzonych wyników z ustalonymi normami

Możliwe są trzy sytuacje:
wynik = norma,
wynik < norma,
wynik > norma.

Należy określić, jakie jest dopuszczalne odchylenie od normy, i ocenić, czy rozmiar odchyleń wpływa
pozytywnie, czy negatywnie na funkcjonowanie i rozwój organizacji.

Ustalenie potrzeby działania korygującego

⮚ Utrzymanie status quo (wyniki mieszczą się w ramach wyznaczonych normami, można więc
zaniechać jakichkolwiek działań);
⮚ Korekta odchyleń (odchylenie od normy, należy zatem podjąć działania korygujące);
⮚ Zmiana norm.

RODZAJE KONTROLI
1. Ze względu na rodzaj ocenianych (kontrolowanych) zasobów organizacji:
● kontrola zasobów rzeczowych, obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości i kontrolę
sprzętu;
● kontrola zasobów  ludzkich, dotyczy doboru, szkoleń i rozwoju kadr, a także oceny wyników
oraz premiowania;
● kontrola zasobów informacyjnych, obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę
otoczenia, prognozowanie ekonomiczne;
● kontrola zasobów finansowych.

2. Ze względu na okres objęty kontrolą:

● Prewencyjna (wstępna),
● Bieżąca (faktyczna),
● Po fakcie (końcowa).

3. Ze względu na usytuowanie kontroli rozróżnia się:

● Kontrolę wewnętrzną,
● Kontrolę zewnętrzną.