W.

Chan Kim
Renée Mauborgne

KÉK ÓCEÁN VÁLTÁS

Hatékony és magabiztos növekedés
verseny nélkül
„Küzd, keres, talál s nem hagyja magát.”[i]

Lord Alfred Tennyson

 Előszó

„Ó, én! Ó, élet!” című versében Walt Whitman amerikai költő és esszéíró az emberi létünket
meghatározó megpróbáltatásokon és viszontagságokon tűnődik. „Mi jó ezek közt? Ó, én! Ó,
élet!”[1] – teszi fel a kérdést. Válasza – miszerint egyénileg és kollektívan mindnyájan
hozzáírhatunk egy verset az épp zajló nagy színműhöz – örökké a fülünkbe cseng.
Életünknek kétségkívül megvannak a maga kihívásai és viszontagságai, ám mindannyian
alakíthatjuk. Puszta létünkből fakadóan magunk is hozzáírhatunk egy verset, s ezzel – ha csupán
kevéssel is – más irányba terelhetjük, s talán tovább gazdagíthatjuk szépségét.
Milyen verset költhetünk hát életünkhöz? Folyvást e kérdés munkál bennünk is. Milyen
értékek mellett szálljunk síkra? Mely elbeszélésszálra összpontosítsuk figyelmünket abban a
reményben, hogy sikerül hozzátennünk egy verset az élet nagyszerű színjátékához, hozzásegítve
világunkat az előrelépéshez?
Az üzleti világ szakértőiként mi nem azt a világot igyekszünk előrébb vinni, amelyet a
versengés, valamint a piacok vagy a földgolyó felosztása határoz meg, és amelyen az ember csak
mások rovására termelhet nyereséget. Versengés persze van, és az élet bővelkedik olyan
helyzetekben, amelyekben az egyik fél nyer, a másik pedig veszít, ám a mi képzeletünket nem
ezek ragadták meg, és nem hisszük, hogy ezeket a szituációkat kellene szaporítanunk. Inkább
azokat a szervezeteket és egyéneket csodáltuk, azokból merítettünk ösztönzést, amelyek és akik
túlléptek a versengésen, és ezáltal a lehetőségek, a gyarapodás és a munkahelyteremtés új
horizontjára irányították a figyelmünket. Szeretnénk, ha a siker többé nem azon múlna, miként
oszthatunk fel még több szeletre egy kész, és gyakran igencsak fogyatkozó tortát. Mi egy
nagyobb tortát kívánunk felkínálni a gazdaság valamennyi szereplőjének azokra a vizekre
kihajózva, amelyeket a kék óceánnak nevezünk – ahol nem felforgatás (disruption), illetve a
felforgató (diszruptív) teremtés (disruptive creation), hanem a nem felforgató (nem diszruptív)
teremtés (nondisruptive creation) uralkodik, ahol tehát nem kell mások rovására gyarapodnunk.
Sokat gondolkodtunk azon, miként ültethetjük át mindezt a gyakorlatba és válthatjuk valóra.
Rájöttünk, hogy mindenekelőtt olyan eszközökre és útmutatókra van szükségünk, amelyek
megváltoztatják szemléletmódunkat, szabadjára engedik képzeletünket, és lehetővé teszik, hogy
megszabadulhassunk berögzült meggyőződéseinktől, és felismerhessük, hogyan teremthetjük
meg a jövő lehetőségeit. Mindehhez pedig erősítenünk kell önbizalmunkat és mások
magabiztosságát, mert lehetünk bármilyen erősek és rugalmasak, lényünk legmélyén mind
hihetetlenül érzékenyek és sérülékenyek vagyunk. Amennyiben hiányzik belőlünk a
magabiztosság, kevésbé merészkedünk új utakra, bármilyen egyértelmű is az iránymutatás.
Hiába munkál bennünk a vágy, hogy változást hozzunk a világba, ha nem hiszünk eléggé
önmagunkban. A magabiztosság az a bűvös tulajdonság, amelynek köszönhetően
felülemelkedhetünk a lelkünket mardosó kételyen. Biztosítja az érzelmi hátteret, hogy
erősíthessük önmagunkba és utunk sikerébe vetett hitünket.
 Ez a könyv pontosan erről szól: a kék óceánra való kihajózásról. Csaknem harmincesztendős
kutatómunkánk eredménye. Lapjain górcső alá vesszük mindazon kis és nagy, nyereségorientált
és nonprofit szervezetet, valamint kormányzatot, amely az általunk vörös óceánnak nevezett
zsúfolt piacokon folytatott versengésen túllépve eljutott a magabiztosság, a piacteremtés és
növekedés új területeire. Alaposan megvizsgáljuk a számos sikertörténet és kudarc okait, hogy
egyértelművé tegyük: ez a váltás csakis azoknak sikerülhet, akik képesek leküzdeni kételyeiket,
magabiztossá válnak, és megfelelő módszerekkel másokban is képesek felszabadítani ezt az erőt
és kreativitást.
Könyvünkben olyan kipróbált módszereket és piacteremtő eszközöket ajánlunk, amelyekben
különös szerepet kapnak a lelki tényezők. Megtanultuk, csak akkor sikerül átkelni a vörös
óceánról a kékre, ha a vezetőkkel együtt a szervezet minden egyes tagja magáénak érzi az
eljárást. Éppen ezért könnyen követhető, lépésről lépésre haladó, a terepen tapasztalt
tanulságokat összefoglaló útikalauzzal szolgálunk. Bemutatjuk a működőképes módszereket, és
eláruljuk, hogyan kerülhetők el a zátonyok az út során.
Mi már tudjuk, milyen verssel tudnánk hozzájárulni világunk színjátékához. Szilárd
meggyőződésünk, hogy mindnyájan képesek vagyunk új horizontokat nyitni, és saját sorokkal
gazdagítani a nagy művet. Ahogyan Nelson Mandela mondta: „Sok minden tűnik
képtelenségnek, míg meg nem valósítjuk.”[2] Reméljük, könyvünk sokaknak segít majd, hogy
valóban váltani tudjanak!
 ELSŐ RÉSZ

KÉK ÓCEÁN VÁLTÁS

 1. fejezet

Pipáljuk le a legjobbakat!

„Amikor muzsikálok, úgy érzem, hogy egy végtelen és gyönyörűséges világba kerültem.”
A romjaiban heverő Irakban – a vallási és etnikai megosztottságtól, ínségtől és háborútól
sújtott országban – Zuhal Szultan nagy álmokat dédelgetett 2008-ban. A tizenhét esztendős iraki
zongoristahölgy arról ábrándozott, milyen csodálatos lenne, ha összehozhatná hazája első
nemzeti ifjúsági zenekarát, és bejárhatná vele a világot. Ám azt is tudta, hogy Irakban kevés a
képzett hivatásos muzsikus és zenetanár, nem is beszélve arról, hogy nincsenek minőségi
hangszerek és az iraki ifjúság is erősen megosztott az évszázadokra visszanyúló kulturális
különbségek miatt.
Azt se tudta, hogyan fogjon hozzá. Végül az interneten kutakodva kapcsolatba lépett Paul
MacAlindin skót karmesterrel és klasszikus zenésszel, akit sikerült rábeszélnie, hogy vállalja el
az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar (National Youth Orchestra of Iraq, NYOI) vezetését.
MacAlindin egykettőre felismerte, hogy új pozíciójában éppolyan jó stratégának kell lennie,
mint amilyen kiváló muzsikus. Tudta, hogy zenekarának semmi esélye sincs, ha a többi nemzeti
ifjúsági zenekarral azonos feltételek között vállalkozik a nemzetközi megmérettetésre. A
szakmában ugyanis heves versengés folyt, az élen nagy múltú európai – többek között francia,
olasz, spanyol és angol – ifjúsági zenekarokkal. A magasan képzett, ragyogó technikájú fiatal
muzsikusokból álló zenekarok világklasszis vendégszólistákat és karmestereket szerződtettek, és
klasszikus mesterműveket szólaltattak meg tökéletesre csiszolt előadásmódban olyan
zeneszerzőktől, mint Brahms, Beethoven vagy Mahler. Paul ráeszmélt, hogy költségkímélő
módon csak úgy tudnak kiemelkedni a többiek közül, ha szakítanak a szakma eddig bevett
szokásival, és újra átgondolják a nemzeti ifjúsági zenekar szerepét.
Úgy gondolta, hogy a NYOI-nak nem a technikai kiválóságra és a zenei kifinomultságra
kellene helyeznie a hangsúlyt, hanem a muzsika hatalmára, amely begyógyíthatja a sebeket,
áthidalhatja a legmélyebb szakadékokat, és napvilágra hozhatja Irak gazdag örökségének rejtett
dicsőségét. Paul tehát nem azt tartotta a legfontosabbnak, hogy zenei tökéllyel szólaltassanak
meg egy kifinomult európai repertoárt, éppen ezért lemondott a hírneves vendégszólisták és
vendégkarmesterek szerepeltetéséről, amivel nagymértékben csökkentette a zenekar működési
költségeit.
Ezenkívül Zuhallal együtt úgy döntött, nem csak Haydn, Beethoven és Schubert műveinek
mesteri előadóit toborozza repertoárjukhoz, hanem olyanokat, akik kurd és arab eredetű, valódi
iraki zenét is hasonló színvonalon játszanak. Sokak hitetlenkedése dacára, a fiatal zenészek
között egyaránt akadtak szunniták és síiták, arabok és kurdok. A zenekar ékesen bizonyította a
fiatal irakiak reményét és elkötelezettségét a háborús pusztítások romjaiból felépítendő szebb
jövő iránt. A NYOI egyik tagja, Mohamed Adnán Abdalláh találóan fogalmazott: „A zene a béke
nyelve, amely az egymás iránti szeretettel tölti el az embereket. Amikor a muzsikusok együtt
ülnek és játszanak, ezt az üzenetet tolmácsolják.”[1]
Az eredmény önmagáért beszél. A NYOI hamar közismerté vált, különösen azok után, hogy a
Sky News brit hírcsatorna a „világ legbátrabb zenekarának” nevezte. Meglehet, technikailag nem
a legképzettebb ifjú zenekar, ám minden bizonnyal a legihletettebb. A nemzeti ifjúsági
zenekarok általában az elismerő címekért küzdenek, várják a vastapsot, és a műértő közönség
figyelmét szeretnék mindenekelőtt elnyerni világszerte. A NYOI ezzel szemben olyan új
hallgatóságot vonzott magához, amely korábban sosem járt klasszikus zenei koncertekre,
ezenkívül rengeteg követőre talált a közösségi médiában is. Mi több, bebizonyította, hogy az ifjú
irakiak egészen más üzeneteket is tudnak tolmácsolni, a pusztítás, a gyűlölet és a háború helyett
a béke, a remény és a szolidaritás eszméjét tudják közvetíteni.[2]
Paul MacAlindin kiváló karmester, és rendkívül találékony is. Szorgalmas, igyekszik a tőle
telhető legjobb teljesítményt nyújtani, ugyanakkor szenvedélyesen hisz a változás erejében. Nem
tartja magát lángelmének, sőt vállalkozó típusnak sem. Paul számos tekintetben olyan, mint a
legtöbben közülünk. Ennek ellenére és a rengeteg korlátozó tényező dacára – hiszen szűkös
anyagi erőforrással rendelkezett, és alig akadt őstehetség a zenészek között – képes volt
kidolgozni egy olyan stratégiát, amely egyszerre volt kreatív és költségkímélő, és lehetőséget
adott arra, hogy ifjúsági zenekara kitűnjön az éles versenyben és lekörözze a biztos befutóknak
hitt konkurenseket.
Az ifjú iraki zenekar, a NYOI korántsem egyedülálló példa.

A zenekaroktól a fritőzökig

Kutatásaink során közelebbről is szemügyre vettük az 1857-ben alapított francia multinacionális

vállalatot is, a Group SEB-t, amelyet a legtöbb nagy, biztos alapokon nyugvó multihoz hasonlóan
profi menedzserek irányítanak ma is. Sokan közülük régóta a kiforrott vállalati kultúrával
rendelkező cégnél dolgoznak, amely a bürokráciától és a vállalatpolitikai csatározásoktól sem
mentes. Vizsgálatunk idején a háztartási kisgépek gyártóinak zöméhez hasonlóan, az SEB üzleti
tevékenységét az erősödő konkurenciaharc mellett az árrésnyomás is nehezítette. A vállalat
egyre nehezebben tudta megőrizni versenyelőnyét az évente 10%-kal szűkülő piacon.
Christian Grob, az elektromos konyhai kisgépek részlegének akkori vezetője felismerte, hogy
legjobb lenne kitörniük az intenzív versenyből, és csapatával hozzálátott, hogy fordítson a
dolgok állásán. A Groupe SEB profi menedzserei azonban szkeptikusak voltak, mondván,
lehetetlenség bármivel is kibillenteni egy szemmel láthatóan árvezérelt piacot.
Grob azonban másként okoskodott csapatával. Arra gondolt, hogy valószínűleg az korlátozza
a termék vonzerejét és az iránta való keresletet, hogy az iparág összes piaci szereplője
ugyanazokból a feltevésekből indul ki. Úgy vélte, a legjobb, ha alaposan átgondolják és
újraértelmezik ezeket. Amikor nekiláttak, hogy feltárják és megkérdőjelezzék az iparág alapvető
feltevéseit, maguk sem gondolták, milyen döbbenetes felismerésekre jutnak.
 Rájöttek, hogy két dolgot tulajdonképpen megkérdőjelezhetetlennek tartanak iparágukban.
Először is: a sült krumpli készítéséhez olajra van szükség. Másodszor pedig: rengeteg olajra van
szükség hozzá.
Ez nyilvánvaló, nem? De mennyire! Mindazonáltal ezek az evidenciák arra késztették a
szakmabelieket, hogy egész sor problémát figyelmen kívül hagyjanak: a sütéshez szükséges 2,5
liter olaj meglehetősen sokba kerül; a felforrósodott anyag veszélyessé teszi a fritőzt; nehéz
megszabadulni a használt zsiradéktól; és a készülék tisztítása is fáradságos. Mindennek tetejébe
a temérdek olaj egészségtelen és hihetetlenül hizlaló.
Miután Christian csapatával mindezt végiggondolta, és az iparág központi kérdését – hogyan
gyártsák le a kategóriájában legkiválóbb sütőt – megkérdőjelezte, inkább arra kereste a választ,
miként lehet ínycsiklandó friss sült krumplit készíteni olaj nélkül. Ebből született az ActiFry, a
hasábburgonya-sütők egészen új típusa, amelyet először 2006-ban, Franciaországban vezettek
be, ám azóta meghódította az egész világot. Ebben az új készülékben egyetlen evőkanál étolajjal
csaknem 1 kg sült krumplit lehet készíteni, és egy adag nagyjából 40%-kal kevesebb kalóriát, és
80%-kal kevesebb zsiradékot tartalmaz a hagyományos eljáráshoz képest. Ráadásul, a fritőzt
könnyű tisztítani, cseppet sem veszélyes, és a használt olaj sem okoz fejfájást. Az így készült sült
krumpli pedig egyszerűen remek – kívül ropogós, belül pedig puha. Az alacsonyabb
kalóriatartalom és a hagyományos íz e nyerő kombinációja Oprah Winfrey-t is arra ösztönözte,
hogy a Twitteren is elcsiripelje, mennyire imádja az ActiFry-t: „Ez a masina [a T-Fal ActiFry]
megváltoztatta az egész életemet – áradozott. – És egy fillért sem kaptam azért, hogy ezt
mondjam!”[3] Oprah posztját követően a kínálat szinte képtelen volt lépést tartani a kereslettel,
és a Groupe SEB részvényárfolyama 5%-kal emelkedett, kizárólag ActiFry-nak köszönhetően. A
versenytársak csak öt évvel később tudtak betörni erre a piacra. Ám nagy részesedést akkor sem
sikerült szerezniük, mert a Groupe SEB szabadalmai miatt képtelenek voltak az ActiFry kínálta
előnyöket biztosítani. Bár azóta már tíz esztendő telt el, mind a mai napig az Groupe SEB a
piacvezető. Az ActiFry bevezetésével az iparág forgalma csaknem 40%-kal emelkedett, és olyan
vadonatúj vevőket vonzottak a piacra, akik korábban sosem vásároltak fritőzt.
A nemzeti ifjúsági zenekarok és a fritőzgyártók világa persze ég és föld. Képviselőik mást
kínálnak, eltérő módon versenyeznek, és más képességekkel rendelkeznek. A két szervezet
formája és felépítése is egészen más. Az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar újonnan alakult nonprofit
szervezet, gyakorlatilag egy startup. A Groupe SEB ellenben nyereségorientált multinacionális
cég, amelynek mintegy 150 éves múltja van.
Bármennyire is eltérő azonban e két szervezet szakmai háttere, ugyanazon az úton-módon
vívták ki a sikert. Mindketten váltottak, és a meglévő, zsúfolt piacokon folytatott versengés
helyett egy új piaci teret hoztak létre. Jóllehet hasonló módon szembesültek az egyébként
nehezen elkerülhető szervezeti akadályokkal, ám embereik magabiztossága és az
együttműködés miatt hamar sikerült felülkerekedniük ezeken. Ezt nevezzük kék óceán
váltásnak (blue ocean shift). Ez tehát egy olyan gyökeres átalakulási folyamat, amelynek révén
szisztematikusan átvezethetjük szervezetünket és embereinket az öldöklő versengéssel sújtott
könyörtelen piacokról (amelyet mi a cápákkal teli vörös óceánnak nevezünk), a versenymentes
új piacokra (avagy a nyílt kék óceán biztos vizeire).
 Hogy még jobban megértsük, hogyan hajózhatunk ki a kék óceánra, megvizsgáltunk egy
kormány által kezdeményezett esetet is, mert úgy gondoltuk, az állami hivatalok talán a
leginkább bürokratikusak és maradiak, miközben legkevésbé kreatívak és innovatívak.

A második esély ajándéka

Napjainkban számos ország küzd a bűnözés fokozódásával, a börtönök túlzsúfoltságával, és a

magas visszaesési aránnyal. Mindez súlyos következményekkel jár, nagy terheket ró az
adófizetőkre, és az állampolgárok biztonságát is fenyegeti. Negatívan hat azokra az emberekre,
akik a bűn útjára léptek, és képtelenek kitörni az ördögi körből, nem is beszélve arról a
traumáról, amelyet a bűnelkövetők a családtagjaiknak okoznak.
A legtöbb kormány hagyományos módon kezeli a túlzsúfolt börtönök problémáját: egyre
többet épít belőlük, vagy épp maximalizálja kihasználtságukat oly módon, hogy a piti bűnözőket
a valóban veszedelmes társaikkal zárja össze. Ám egyik módszer sem oldja meg a problémát. Az
újabb börtönök építése költséges és időigényes, a kisstílűek és a nehézfiúk összezárása pedig jó
alkalom a negatív hatások erősödésére és a bűnözés módszereinek átadására.
Bárhogy is, a hangsúlyt elsősorban a bűnelkövetők bebörtönzésére és a szigorú biztonsági
intézkedések foganatosítására helyezik, nem pedig a rehabilitációra. Kalifornia például 22
börtönt építtetett 1980 óta. A büntetés-végrehajtás évi kiadása mintegy 9 milliárd dollárra rúg. A
börtönök mégis súlyosan túlzsúfoltak, a visszaesési arányszám pedig eléri az elképesztően magas
65%-ot. Röviden, a börtönigazgatás jelenlegi stratégiái talán sikeresnek mondhatók, ami a
büntetést illeti, ám csúfos kudarcot vallanak a bebörtönzöttek rehabilitációjában és társadalmi
integrációjában.
Amikor Malajzia kormánya ugyanezzel a kihívással szembesült 2010-ben, felismerte, hogy
csakis egy szervezetstratégia- és fókuszváltás törheti meg a bebörtönzések ördögi körét, és
szoríthatja vissza a bűnözést. A kormány ezért az Országos Kék Óceán Stratégia
Csúcstalálkozóhoz (National Blue Ocean Strategy, NBOS Summit) fordult, amelynek résztvevői
első ízben 2009-ben ültek össze, hogy innovatív stratégiák és új eljárásmódok kidolgozásával
hozzanak változást, és kis ráfordítással jelentős társadalmi hatást érjenek el. Az NBOS havi
csúcstalálkozóin általában a miniszterelnök és helyettese, valamint több miniszter és államtitkár,
köztük az ország biztonsági erőinek vezetői vesznek részt. Ám az éppen tárgyalt témától függően
gyakran a magánszektor meghatározó vezéregyéniségeit is meghívják.
Ezen a csúcstalálkozón a legjobb gyakorlattól, vagyis a zsinórmértéktől (benchmark) eltérő,
kreatív megoldást keresték a büntetés-végrehajtás problémájára. Ahogyan Paul MacAlindin a
NYOI esetében, és Christian Grob a Groupe SEB-nél tette, mindenekelőtt a berögzült
alapfeltevéseket próbálták feltárni és megkérdőjelezni. A büntetés-végrehajtás területén például
elterjedt nézet, hogy a bűnözőket rács mögé kell dugni. De vajon a módfelett drága, magas
biztonsági fokozatú börtönök helyett, hogyan lehet olcsóbb és hatékonyabb megoldást találni?
Miközben a csúcstalálkozón ezt a kérdést latolgatták, felismertek egy lehetőséget, amelyre a
felelős miniszterek és biztonsági szakemberek korábban sohasem gondoltak volna. Országszerte
számos katonai támaszpont állt kihasználatlanul. Minthogy ezeket a létesítményeket alapvetően
magas biztonsági fokozattal úgy alakították ki, hogy illetéktelen személyek ne juthassanak be,
nyilvánvalóan foglyok őrzésére is alkalmasak voltak. A kihasználatlan katonai támaszpontokat
tehát könnyen és költséghatékonyan át lehetett alakítani alacsony biztonsági fokozatú
létesítményekké, hogy alkalmasak legyenek a börtönlakók zömét kitevő kisstílű bűnözők fogva
tartására is.
Mindemellett egy másik régóta bevett gyakorlatra is fényt derítettek. A büntetés-végrehajtási
intézményekért felelős minisztérium szakemberei nem rendelkeztek a bebörtönzöttek
rehabilitációjához szükséges kulcsfontosságú szakmai képzettséggel, így aztán a kormány nem is
volt képes felismerni a rehabilitációban rejlő lehetőségeket. Ez a feladat ugyanis hagyományosan
a börtönök tisztviselőinek feladatai közé tartozott, ám az ő szakértelmük a bebörtönzésre és a
szigorú biztonsági intézkedések foganatosítására összpontosult, nem pedig az elítéltek
oktatására, képzésére, foglalkoztatására, és családterápiás igényeik kielégítésére. Ugyanakkor
ezekhez, a rehabilitációhoz elengedhetetlenül szükséges tevékenységekhez más minisztériumok
szakemberei sokkal jobban értettek.
Miután a csúcstalálkozókon megkérdőjelezték és elvetették ezt a két hagyományos
előfeltevést, a kormány belevágott a kék óceán váltásba és meghirdette a Közösségi
Rehabilitációs Programot (Community Rehabilitation Program, CRP). Újabb drága börtönök
építése helyett elsőként a világon a kihasználatlan katonai támaszpontok területén CRP-
központokat hozott létre a kisstílű bűnözők számára, így gyors és olcsó megoldást kínált a
túlzsúfoltság problémájára, és lehetővé tette elkülönítésüket, hogy megrögzött társaik ne
gyakorolhassanak rájuk negatív hatást. Ráadásul ez még csupán a kezdet volt.
A CRP-központok munkájába a kormány bevonta a Mezőgazdasági és a Felsőoktatási
Minisztérium (Ministries of Agriculture and Higher Education) képviselőit is, hogy színvonalas
szakmai képzést nyújtsanak a bebörtönzötteknek a haltenyésztés és a magas hozamú termények
termesztése, valamint ezek értékesítése területén. A bentlakók az általuk termelt javak
eladásával pénzt kereshettek és takaríthattak meg. Az effajta képzés nem csupán értékes
készségekkel ruházta fel a kisebb bűncselekmények elkövetőit, de anyagilag is alternatívát kínált
számukra a bűnözéssel szemben. A CRP-központok az emberi jogok biztosain keresztül a
bebörtönzöttek családjával is összeköttetést teremtettek, rendszeresebb kapcsolattartásra
buzdítva a családtagokat, sőt még szállást is biztosítottak valahol a közelben a látogatóba érkező
hozzátartozóknak, hogy huzamosabb ideig maradhassanak.
A hagyományos börtönökben a látogatás rendszerint fél óra, s a látogatókat üvegfal választja
el a bentlakóktól. Ezzel szemben a CRP-központokban a bebörtönzöttek testi kontaktusba
léphettek házastársukkal és gyermekeikkel, megölelhették őket, sőt még játszhattak is velük.
Mindez hozzájárult a bentlakók lelki felépüléséhez, emlékeztette őket arra, mennyire szeretik
őket, és milyen fontos családjuknak a rehabilitációjuk. Szabadon bocsátásukkor az Emberi
Erőforrások Minisztériuma (Ministry of Human Resources) munkaközvetítő szolgáltatásokat
biztosított a távozó rabok számára, akik hitelt is igényelhettek a Nő-, Családügyi és
Közösségfejlesztési Minisztériumtól (Ministry of Women, Family and Community Development),
amennyiben saját vállalkozást kívántak alapítani.
 Az eredmény önmagáért beszél: a CRP rendkívül nagy változást jelentett a
bebörtönzötteknek, családjaiknak és a társadalomnak egyaránt, miközben igen csekély kiadást
jelentett az államnak. Lássuk a tényeket! Amióta a CRP-központok 2011-ben megkezdték
működésüket, a kisstílű bűnözők visszaesési arányszáma mintegy 90%-kal csökkent, és a
kaliforniai büntetés-végrehajtási intézetekben a bentlakók csupán 0,6%-át teszik ki. A
családtagok elégedettek. A társadalom biztonságosabbá vált. Ami pedig a költségeket illeti, a CRP-
központok kialakítása 85%-kal, fenntartásuk pedig 58%-kal csökkentette a kiadásokat a
hagyományos börtönökhöz képest. A társadalmi előnyök mellett mindez több mint 1 milliárd
dollár megtakarítást jelent az államnak az első 10 évben. A módszer legfőbb haszna azonban
abban rejlett, hogy a CRP-k átformálták a börtönviseltek életét, reményt, emberi méltóságot
adtak nekik és olyan lehetőségeket kínáltak, amelyekkel újrakezdhették az életüket és a
társadalom értékes tagjaivá válhattak. Ahogyan a CRP egyik volt résztvevője értékelte: „Tényleg
úgy érzem, hogy kaptam egy második esélyt. Új készségeket sajátíthattam el, és abból a tőkéből,
amelyet a CRP keretében gyűjtöttem össze, sikerült beindítanom saját motorkerékpár-javító
vállalkozásomat. Ma már egészen másképp látom a jövőm.”

A piaci versenytől a piacteremtésig

A szervezetek vezetői gyakran magától értetődően két általánosan elfogadott alapfeltevésből

indulnak ki. Az egyik szerint egy iparág feltételei és a piac határai adottak, amelyeken nem lehet
változtatni. Vagyis ezekre kell építeniük a stratégiájukat.[4] A másik szerint, ha egy szervezet
ebben a behatárolt környezetben akar sikert elérni, stratégiai szinten választania kell a
differenciálás és költségcsökkentés között. Vagy nagyobb értéket nyújt vevőinek nagyobb
költséggel, ezért magasabb áron, vagy még elfogadható módon kevesebb értéket biztosít
számukra alacsonyabb költségen, illetve áron. Ám egyszerre mindkettőt nem teheti meg. A
szervezetek vezetői tehát a stratégia lényegét az érték-költség kompromisszum (value-cost trade-
off) megkötésében látják.[5]
De vajon szükség van-e erre? Miért nem tolják ki a szervezetek a piac határait, és alakítják
önállóan az iparági körülményeket? Miért nem dolgoznak ki olyan stratégiát, amely egyszerre
teszi lehetővé a differenciálást és költségcsökkentést, hogy kitörhessenek az érték-költség
kompromisszum keretei közül?[6]
Gondoljunk csak a CRP-re! Az NBOS csúcstalálkozó résztvevői vajon adottságnak tekintették
az emelkedő büntetés-végrehajtási költségeket, a magas visszaesési arányt és a növekvő
bűnözést? Egyáltalán nem. Inkább újra átgondolták a bűnelkövetők bebörtönzésének és
rehabilitációjának kérdését. Átnézték a börtönök, a rendőrség, a katonaság feladatait és a
minisztériumok tevékenységét, majd végrehajtottak egy stratégiai és szervezeti váltást, amely
megváltoztatta és átformálta a környezeti feltételeket.
Ami a differenciálást és a költségcsökkentést illeti, a CRP-k nem voltak hajlandóak megkötni
az érték-költség kompromisszumot, inkább kitörtek ennek keretei közül. Alacsony állami
költségekkel tetemes új értéket teremtettek nemcsak a kisstílű bűnözőknek, de családjaiknak és
a társadalom egészének is. Amikor nem voltak hajlandóak az egész világon bevett gyakorlatból
kiindulni és azt követni, a CRP-k valóban kék óceán váltást hajtottak végre, hihetetlen változást
hozva a büntetés-végrehajtás terén, elnyerve az érintett minisztériumok és valamennyi érdekelt
fél bizalmát és támogatását.
Az 1.1. ábra vizuálisan is jól érzékelteti ezt a dinamikus váltást. Michael Porter
értelmezésében az egybefüggő görbe egy iparág meglévő – mindenben a legjobb gyakorlathoz
igazodó – termelékenységi határát (productivity frontier) mutatja.[7]
Vagyis azt a legmagasabb értékszintet és ennek megfelelő költségszintet ábrázolja, amelyet
egy szervezet a rendelkezésre álló technológiával és az iparág legjobb gyakorlatával elérhet. Ez
az az éles határ, amelyre egy meglévő piaci tér, avagy a vörös óceán stratégiája összpontosul,
ahol az iparág valamennyi szereplőjének már egyforma a termelékenysége, illetve érték-költség
aránya. A vevői érték és a költségszint változása ugyanis szorosan összefügg: amennyiben az
egyiket növelni akarjuk, szükségképpen a másik szintjét is emelnünk kell. Ez pedig azt jelenti,
hogy egy versenypiaci, azaz vörös óceánbeli stratégia sikere érdekében a szervezet kénytelen
megkötni az érték-költség kompromisszumot. Vagy kiemelkedő értéket nyújt, amit
differenciálásnak nevezünk (1. pozíció), vagy alacsonyan tartja a költséget (2. pozíció). Ám
mindkét téren egyszerre nem emelkedhet ki.[8] Amennyiben egy szervezet ajánlata nem éri el az
iparág meglévő termelékenységi határát, konkurensei kétségtelenül lepipálják. A cégek tehát
arra összpontosítva dolgozzák ki a stratégiájukat, miként versenyezhetnek és
diadalmaskodhatnak ebben a meglévő piaci térben.
 1.1. ábra • A piaci versenytől a piacteremtésig

Ez a stratégiai logika azonban nem állja meg a helyét, ha a CRP-ket vesszük szemügyre. Üzleti
értelemben a CRP-k nem tekintették adottnak a szakma meglévő határait, és nem akarták
elfoglalni helyüket a bevett büntetés-végrehajtási gyakorlat meglévő termelékenységi határán.
Inkább kihajóztak a kék óceánra, és kitörtek az érték-költség kompromisszum keretei közül.
Úttörő stratégiát honosítottak meg, amely új érték-költség határt nyitott azzal, hogy gyökeresen
megváltoztatta az ajánlati érték módját és mértékét. Így hozhattak létre új piaci teret. Az 1.1. ábra
szaggatott vonala ezt az alternatív dinamikát ragadja meg. Ez esetben olyan stratégiáról
beszélhetünk, amely egyszerre törekszik a differenciálásra és a költségcsökkentésre. Az új érték-
költség határ, amely az adott iparág meglévő termelékenységi határát meghaladja, már a kék
óceánt jelenti, ahol az iparági versengés lényegtelenné válik.[9]
Bármilyen csodával határos dolognak tűnjön is a kék óceán váltás, korántsem az. Valójában
létezik egy szisztematikus eljárás, amelyet mindenki elsajátíthat, akár kreatív elmének tarja
magát, akár nem. Ez az eljárás kijelöli a vörös óceánokról a kékre vezető utat, mégpedig oly
módon, hogy magabiztossá teszi az embereket, és magával ragadja őket. Ezáltal mindenki
megérti a váltás jelentőségét és elkötelezi magát mellette. A Groupe SEB ActiFry hasábburgonya-
sütője, az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar, és a maláj kormány Közösségi Rehabilitációs Programja
csupán néhány példa arra, hogyan hajóztak ki a kék óceánra szerte a világon azok a szervezetek,
amelyek – részben vagy egészben – alkalmazták ezt az eljárást.
 Kihajózás a kék óceánra

Mi sem egyik napról a másikra értettük meg, mit jelent a kék óceán váltás, és hogyan hajtható
végre a leghatékonyabban. Elméletünk egy csaknem harmincesztendős közös kutatás
eredménye, amelynek során sok mindennel kellett szembenéznünk. Három évtizeddel ezelőtt
egy meghökkentő jelenségre lettünk figyelmesek, amelynek tanulmányozásába szívvel-lélekkel
belevetettük magunkat. Az 1980-as évek közepén a globális verseny minden addiginál jobban
kiéleződött, és a történelemben először az amerikai cégek a legtöbb iparágban sorra teret
vesztettek. A versenytársak egy új csoportja, a japán cégek a motorkerékpár- és autógyártástól a
talajmozgató nehézgépjárművek és háztartási elektronikai kisgépek előállításáig számos téren
megelőzték őket.
Akkoriban a michigani Ann Arborban dolgoztunk kutatóként, s nem csupán olvastunk a
jelenségről, de személyesen is megtapasztaltuk. Az Egyesült Államok autóiparának fővárosa, az
egy ugrásnyira lévő Detroit a tönk szélére került. A három nagy autógyártó cég – a General
Motors, a Ford és a Chrysler – több sebből vérezve egyre-másra építette le a munkahelyeket. A
vállalkozások sorra húzták le a rolót. Az embereken eluralkodott a pánik. Az új, erős
versenytársak rohama keltette félelem és szorongás miatt egyesek még attól sem riadtak vissza
Michiganben, hogy kimenjenek az utcára és összetörjék a japán kocsikat. Az eredményt magunk
is megtapasztalhattuk, amikor Detroitba értünk. Az utcák olyan kihaltak voltak, mintha egy
kísértetvárosban járnánk, amely lassan megadja magát az enyészetnek. Akkoriban mindketten
gyatrán álltunk anyagilag, és ütött-kopott kocsikkal jártunk. A város sem volt különb. Hozzánk
hasonlóan nemcsak anyagilag, de lelkileg is lepukkantnak tűnt.
Lényegében arról volt szó, hogy a fejlett világ gazdasága új kihívásokkal új szakaszba lépett. A
II. világháborút követően hosszú éveken keresztül a kereslet túlszárnyalta a kínálatot, ebben az
új korszakban azonban megfordult a helyzet. Immár a kínálat haladta meg a keresletet, ami a
verseny kíméletlen erősödését jelentette. Elsőként az amerikaiak érezték meg az új keletű
kihívás súlyát, ám világosan látszott, hogy csak idő kérdése, hogy a fejlett világ valamennyi
vállalatát elérje a változás szele, nem kímélve a japán cégeket sem. Mindemellett az is
nyilvánvaló volt, hogy kellő felkészültség hiányában ugyanúgy elbuknak, mint az egykor oly
hatalmas Detroit.
Mindezt végiggondolva – és a látottaktól csüggedten – nem azt kezdtük el tanulmányozni,
hogyan küzdhetnénk le vagy lassíthatnánk a valóság riasztó folyamatait, inkább azt szerettük
volna megérteni, hogyan lehetne növekedni és nem csak a túlélésre játszani a világszerte
mindinkább kiéleződő versenyhelyzetben. Kutatási kérdéseink egyre világosabban és tisztábban
körvonalazódtak bennünk. Hogyan törhet ki egy vállalat a véres versengés e vörös óceánjából,
és generálhat nyereséges növekedést? Mi kell ahhoz, hogy lepipálhassa a legjobbakat, és új piaci
teret teremtve maga mögött hagyja a versenyt?
Kutatásaink gyümölcse mindenekelőtt a stratégia és a menedzsment kérdéseiről szóló
cikksorozat lett, amelyet a Harvard Business Review-ban és más tudományos folyóiratokban
publikáltunk.[10] Tanulmányaink eredményeit pedig idővel első könyvünkben, a Kék óceán
stratégiában (Blue Ocean Strategy)[11] összegeztük. Művünk – amelyet 2005-ben adtunk ki
először, majd 2015-ben átdolgoztunk és bővítettünk – öt világrészen vált bestsellerré, és eddig 44
nyelven jelent meg. Hosszú esztendők szívós, összpontosított és küzdelmes munkája tette
lehetővé, hogy könyvünk „egyik napról a másikra” sikerkönyv lett szerte a világon.
Dióhéjban összefoglalva, a Kék óceán stratégiában megfogalmazott szemlélet szerint a piac
univerzuma kétféle óceánból áll: vörösből és kékből. A vörös óceánok mindazokat a ma létező
iparágakat jelképezik, amelyek uralmáért a legtöbb szervezet viaskodik. A kék óceán ellenben
azokat az iparágakat foglalja magában, amelyeket a jövőben fogunk megteremteni, s amelyektől
egyre nagyobb nyereségre és gyorsabb növekedésre számíthatunk. 30 különböző iparágban,
több mint 100 esztendő leforgása alatt alkalmazott 150 stratégiai manővert vizsgáltunk meg.
Ennek alapján fejtettük ki könyvünkben azokat a lényeges fogalmakat és összefüggéseket,
amelyek megkülönböztetik a piaci verseny manővereit (vagyis – ahogyan mi nevezzük – a vörös
óceán stratégiát) a piacteremtő manőverektől (azaz a kék óceán stratégiától). Mindemellett a kék
óceán megteremtésére szolgáló eszközökkel is szolgáltunk, és rávilágítottunk, miért nevezhető a
vörös óceán stratégia a piaci verseny, a kék óceán stratégia pedig a konkurenciát lényegtelenné
tevő piacteremtés elméletének. A vörös és a kék óceán, illetve a kék óceán stratégia kifejezés
csakhamar bevonult az üzleti köznyelvbe.
Egészen váratlanul ért minket, milyen nagy érdeklődés támadt koncepciónk iránt világszerte.
Magánszemélyek, kormányok, vállalatok és nonprofit szervezetek vörös és kék szemüvegen át
kezdték szemlélni világunkat. A patinás vállalatok a vörös óceánban kapálódzva látták magukat,
és késztetést éreztek, hogy kievickéljenek belőle, és létrehozzák a saját kék óceánjukat. Az
érdeklődés és eszmecsere immár egy egészen új problémára összpontosult: a cégek ekkor már
nem azt a kérdést tették fel, mi a kék óceán stratégia. Inkább arra a kérdésre szerettek volna
választ kapni, miként alkalmazhatják az elméletet és milyen eszközökkel hajózhatnak át a vörös
óceánokról a kékre?
A vállalkozók és a startupok a konkrét lépésekre voltak kíváncsiak. Olyan szisztematikus
eljárásra szerettek volna szert tenni, amely révén minimális kockázattal megteremthetik és
elfoglalhatják saját kék óceánjukat. A vörös óceánban megrekedt patinás vállalatok vezetői is
igyekeztek kiókumlálni, hogyan bonthatnának vitorlát a nyílt vizek felé. Valahogy így
okoskodtak: „Hogyan vágjunk bele, hiszen meglehetősen bürokratikusak és maradiak vagyunk?
Hogyan vehetnénk rá embereinket, hogy elfogadják a koncepciónkat, és lelkesen velünk
tartsanak, ha mindössze annyit tudnak biztosan, miként versenyezhetnek a bevett iparági
szabályok között?” Múltbéli tapasztalataik alapján a vállalatok vezetői tisztában voltak azzal,
hogy elgondolásaik és reformtörekvéseik lehetnek bármennyire is kreatívak, semmiféle váltást
nem vihetnek végbe mindaddig, amíg nem képesek az emberek lelkére hatni. A változás
sikerének biztosítékaként ezért arra szerettek volna választ kapni, hogy az előttük tornyosuló
szervezeti akadályok ellenére, hogyan erősíthetik a munkavállalók magabiztosságát, és vehetik
rá őket az együttműködésre.
Az új kérdések megválaszolásához mindenekelőtt azokat a szervezeteket kezdtük el górcső
alá venni, amelyek már alkalmazták elméletünket és módszereinket, hogy megteremtsék és
elfoglalják saját kék óceánjukat. Olyan egyéneket és szervezeteket tanulmányoztunk, amilyen
Paul MacAlindin és az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar, Christian Grob és csapata a Groupe SEB-
nél, valamint a maláj kormány NBOS csúcstalálkozóinak sorozata, amely 2009-es kezdete óta 100-
nál is több kormányzati kék óceán projektet valósított meg.[12] Elemeztük sikereiket és
kudarcaikat, hogy a tanulságok alapján rögzíthessük, mely módszereket érdemes követni,
melyeket nem, és miként kerülhetők el a zátonyok.
A vizsgált egyének és szervezetek közül sokan útmutatásért fordultak hozzánk vagy a Kék
Óceán Világhálózatunk (Blue Ocean Global Network) tagjaihoz. Arra voltak kíváncsiak, hogyan
és hol kezdjék el saját utazásukat, miként alkalmazzák az általunk kínált eszközöket az új
lehetőségek elemzésére, dolgozzanak ki egy értékes kék óceán kezdeményezést, és persze
hogyan toborozhatnak megfelelő csapatot a kihajózáshoz. Azt is tudni szerették volna, hogyan
erősíthetik embereik magabiztosságát, hiszen csakis ennek révén, közös akarattal és
elkötelezettséggel hajthatták végre sikeresen a szükséges váltást. Mint később látni fogjuk, e
szervezetek egyike a Kimberly-Clark egyik leányvállalata, a Kimberly-Clark Brasil (KCB)
háztartásicikk-gyártó cég volt, amely kievickélt az ádázul versengő, több mint 1,5 milliárd
dolláros brazil toalettpapír-iparág könyörtelen vörös óceánjából, és áthajózott a kék óceánra a
kis csomaggá préselt Compacto termékével, amellyel új iparági sztenderdet hozott létre.
Mások a maguk módján alkalmazták kék óceán stratégiánkat és módszertanunkat. Róluk
híresztelésekből, levelekből szereztünk tudomást, vagy éppen a sajtóban olvastunk a
tapasztalataikról, és felvettük velük a kapcsolatot. Ilyen volt például a citizenM Hotels jutányos
árszabású luxusszálloda-láncolat. Az amszterdami székhelyű hálózat jelenleg világszerte
terjeszkedik, vendégelégedettségi pontszáma messze a legmagasabb a fizetővendéglátás
területén, miközben költségszintje a legalacsonyabb. Egy másik ilyen szervezet a HealthMedia. A
cég a tönk szélén állt 2006-ban mindössze évi 6 millió dolláros árbevétellel, ám Ted Dacko
irányítása alatt megteremtette a digitális egészségügyi tanácsadás új piaci terét, és két röpke év
elteltével már fel is vásárolta a Johnson & Johnson 185 millióért. Vagy ott van a Wawa, az
amerikai büfé/vegyesbolt/benzinkúthálózat, az ország 36. legnagyobb zártkörűen működő
részvénytársasága, amely robbanásszerű növekedést ért el, mert korábbi vezérigazgatója és
jelenlegi alelnöke, Howard Stoeckel a kék óceán megközelítésmód eszköztárát és útmutatóit
alkalmazta. Kék óceán kínálatának köszönhetően a Wawa dinamikusan fejlődik a jelenlegi
vezérigazgató, Chris Gheysens vezetésével is.
Mindent összevetve elmondhatjuk, hogy elemzésünk kiterjedt a más cégeknek értékesítő
(business to business, B2B) és a magánszemélyeknek forgalmazó (business to customer, B2C)
vállalatokra, a közszférára és a nonprofit szektorra egyaránt. A gyakorlati alkalmazások
elemzése és utánkövető vizsgálataink révén nemcsak azt összegeztük, hogyan hajóztak ki a
szervezetek a kék óceánra, hanem azt is, néhányan miért futottak zátonyra útjuk során.
Minthogy eredményeink alkalmazhatóságát szélesebb körben is szerettük volna felmérni, a
kék óceánra váltó szervezetek stratégiai manővereit összevetettük és megpróbáltuk
összegyűjteni, milyen közös elemek rejlenek bennük. Célunk annak mélyebb és átfogóbb
megértése volt, miként menekülhetnek meg az egyes szervezetek az öldöklő versenytől, és
teremthetnek maguknak új piacokat. Kulcsfontosságúnak tartottuk, hogy ne csak azokat a
szervezeteket tegyük alapos vizsgálat tárgyává, amelyek kifejezetten a mi eszközeink és
elgondolásaink felhasználásával hajtották végre a váltást, hanem azokat is, amelyek saját
eljárásaikat alkalmazták, hiszen csak így kaphattunk teljes képet a piacteremtés mintázatáról és
dinamikus folyamatáról.
Így további több mint egy évtizedes kutató- és elemzőmunka után sikerült alaposabban
megértenünk, mi szükséges ahhoz, hogy egy szervezet sikerrel hajózhasson ki a kék óceánra. A
folyamat három kulcsfontosságú alkotóelemből tevődik össze.

A sikeres kék óceán váltás

három nélkülözhetetlen alkotóeleme

Az első alkotóelem: a kék óceán szemléletmód elfogadása, amelynek révén

szélesíthetjük embereink látókörét, hogy felismerhessék, hol rejlenek az igazi
lehetőségek.

Azok a szervezetek, amelyek új érték-költség határokat nyitnak meg, másképp gondolkodnak. A

piacukon folytatott versenyen túlmenően hajlandóak más eshetőségeket is fontolóra venni.
Gyökeresen másfajta kérdéseket vetnek fel. Válaszaik révén friss és innovatív módon ismerik fel
és értelmezik a kínálkozó lehetőségeket. Ebből adódóan módjában és mértékében olyan eltérő
értékeket kínálhatnak vevőiknek, amelyek felett mások egyszerűen elsiklanak, vagy amelyeket
éppen azért vetnek el, mert megvalósításukat képtelenségnek vagy lényegtelennek tartják.
Nyitottabb szemléletmódjuknak köszönhetően hamarabb eszükbe juthat, hogy létrehozzanak
egy világszerte elismeréssel övezett nemzeti ifjúsági zenekart még akkor is, ha híján vannak a
technikailag képzett muzsikusoknak és minőségi hangszereknek, mert könnyebben rájönnek,
hogy ötletük megvalósítható, ha zenekaruk átfogalmazott küldetésében a kulturális szakadékok
áthidalását és a béke ügyének előmozdítását tartják a legfontosabbnak. Könnyebben rájöhetnek,
hogy kihasználatlan katonai támaszpontokon építsenek fel rehabilitációs központokat kisstílű
bűnözők számára, jóllehet ez ellentmond a katonaság, a rendőrség és a büntetés-végrehajtás
szerveit elkülönítő hagyományos gyakorlatnak. És megfogalmazódhat bennük a gondolat, hogy
újfajta sütőt találjanak ki, amellyel friss, ízletes és egészségesebb sült krumpli készíthető.
Túlságosan sok olyan szervezet akad, amely képtelen elszakadni az iparág bevett
gyakorlatától még akkor is, ha ez szándékában állna. A kék óceán stratéga szemléletmódja
nélkülözhetetlen ahhoz, hogy elfogulatlanul tekinthessük át a kínálkozó lehetőségeket, és ne
torpanjunk meg a jelen korlátai előtt. E szemlélet kitágítja horizontunkat, és biztosítja, hogy a
megfelelő irányban vizsgálódjunk. Ha képtelenek vagyunk felszabadítani és más irányba terelni
gondolkodásunkat, az új érték-költség határ kijelölésére tett erőfeszítéseink éppoly meddők
maradnak, mintha nyugat felé rohanva akarnánk megcsodálni a napkeltét. Bármilyen gyorsan
futnánk is, sohasem látnánk meg a felkelő napot.
Jóllehet a megfelelő megközelítés nagyon fontos, legtöbbünk esetében nem elegendő ahhoz,
hogy megfoganjon bennünk egy új érték-költség határ gondolata, és azt meg is nyissuk. Ez az
egyik legnagyobb kihívás a szervezetek számára. Ki akarnak evickélni a vörös óceánból, és át
szeretnének hajózni a kékre. Alkalmasint a kék óceán szemléletmódot el is sajátították. Ám
gyakran híján vannak a megfelelő piacteremtő eszközöknek és útmutatóknak, hogy valóban
eljussanak a látóhatáron túli kék óceánra.

A második alkotóelem: a piacteremtő eszközök és útmutatók gyakorlati alkalmazása,

amelynek révén fejleszthetjük embereink kreatív kompetenciáját, új érték-költség
határt nyithatunk, és egy kereskedelmi szempontból ellenállhatatlan, úttörő, új piaci
teret teremtő ajánlattal állhatunk elő.

A megfelelő szemléletmód elsajátítása azon múlik, hogyan tudjuk átalakítani stratégiai

gondolkodásunkat, a piacteremtő eszközök és útmutatók pedig arra szolgálnak, hogy
megtanuljuk, hogyan tehetünk fel releváns kérdéseket a folyamat megfelelő pontján, és miként
ismerhetjük fel a lényeges válaszokat. E két alkotóelem együttesen fejleszti az emberek kreatív
kompetenciáját, biztosítja a megfelelő struktúrát és a paramétereket, amelyek között
gondolatainkat rendszerezhetjük, hogy kitaláljunk és felismerjünk olyan dolgokat, amelyek
felett mások elsiklanak, és elkerüljük a potenciális zátonyokat, amelyeken a szervezetek zöme
megfeneklik. A lépésről lépésre lebontott útmutatók alapján választ kaphatunk az alábbi
központi kérdésekre, amelyek alapján kijelölhetjük az áttörést hozó érték-költség határt. Hogyan
tegyük kritikai megfontolás tárgyává a vállalatunkkal és a piacunkkal kapcsolatban elfogadott
vagy hallgatólagosan igaznak tartott feltevéseket? Hogyan lássunk hozzá a reménybeli vevők
(noncustomers) óceánjának feltérképezéséhez, hogy új keresletet teremtsünk? Miként tolhatjuk
ki módszeresen a piac határait, hogy olyan új érték-költség határt jelöljünk ki, amely
lényegtelenné teszi a konkurenciát? Hogyan rukkolhatunk elő olyan ajánlatokkal, amelyekkel
egyszerre emelkedhetünk ki a versenytársaink közül és szoríthatjuk le a költségeinket? Miként
foghatunk hozzá támogatott üzleti modellünk kidolgozásához, amelyet szervezetünk stratégiai
jövőképének nyereséges piaci bevezetése érdekében követhet?
Ezeket az eszközöket és módszertani kereteket az teszi olyan hatékonnyá, hogy vizuális
jellegűek, ezért bárki könnyen megértheti és alkalmazhatja képzettségtől és a
kreativitásszintjétől függetlenül. Az egyszerű ábrák könnyen érthetővé teszik a bonyolult
összefüggéseket. Ennek révén bárki maga is használhatja és megtalálhatja kérdéseire a
válaszokat, ezért, nos, fogalmazzunk úgy, naprakésszé tesz mindenkit.
Ezeket az eszközöket már bemutattuk a Kék óceán stratégia című könyvünkben, ám az ördög,
mint mondják, a részletekben rejlik. A továbbiakban ezeket vizsgáljuk meg behatóan:
megmutatjuk, hogyan állíthatunk össze egy megfelelő csapatot, készíthetjük elő a folyamatot,
milyen sorrendben és miként alkalmazhatjuk az egyes eszközöket, hogy valódi eredményekre
jussunk, és elkerüljük vagy elgördítsük utunkból a potenciális buktatókat. Korántsem arról van
szó, hogy olimposzi magaslatból tukmáljuk rá az emberekre bölcsességeinket, inkább
gyakorlatias és célszerű útmutatókkal szolgálunk a vörös óceánról a kékre vezető út minden
lépéséhez.
Kihajózni a kék óceánra sorsdöntő váltás. Nem elegendő hozzá egy világos elképzelés és
megfelelő stratégia, amellyel megnyithatjuk saját érték-költség határunkat. Ha valóban vitorlát
akarunk bontani az új határvidék felé, csapatunk egyetértését is el kell nyernünk. Embereink
önkéntes együttműködése nélkül egyszerűen megfeneklünk, ahogyan ezt minden tapasztalt
szakember jól tudja. Noha a stratégiák kidolgozása során a vezetők rendszerint nem szentelnek
túlzott figyelmet a szervezet emberi erőforrásának, nekünk pontosan ezt kell tennünk.

A harmadik alkotóelem: a humánus megközelítésmód, az általunk emberséges

hozzáállásnak (humanness) nevezett magatartás kialakítása a folyamat során,
amelynek révén erősíthetjük az emberek magabiztosságát, hogy sajátjuknak érezzék
az egész eljárást, és hozzájárulhassanak eredményes végrehajtásához.

A szervezetek zömének számos változást gátló belső akadályt kell ledöntenie. Ezek lehetnek
szellemi korlátok azok részéről, akik túlságosan ragaszkodnak a fennálló helyzethez. Vagy éppen
szervezetpolitikai akadályok, amelyeket a belső feszültségeket és csatározásokat eredményező
mély megosztottság vagy a klikkrendszer állít utunkba. Netán motivációs akadályok,
amennyiben a munkavállalók csak a napi munkájuk elvégzésére hajlandóak összpontosítani, ám
hiányzik belőlük az energia, a lelkesedés és a megfelelő késztetés, hogy valódi változtatásokat
foganatosítsanak. Paul MacAlindin az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar felállításakor például azzal a
visszariasztó akadállyal nézett szembe, hogy egy csapatba toborozzon olyan fiatalokat, akiket
hosszú évek testvérgyilkos háborúi választottak el egymástól. A Groupe SEB elé a hagyományos,
berögzült munkamódszerek és a szkepticizmus állított súlyos szervezeti korlátokat, amelyeken
az újítóknak felül kellett kerekedniük. A maláj állam azokkal a klasszikus problémákkal
szembesült, amelyek napjaink kormányzatait fojtogatják. Meg kellett küzdenie a minisztériumok
klikkszemléletével és a közöttük dúló viszályokkal, nem is beszélve a bürokratikus
köztisztviselői gondolkodásmód motivációról.
Kutatásaink során rájöttünk, hogy paradox módon a szervezetek általában két olyan
megoldást alkalmaznak az átalakításra, amelyek a legtöbb esetben gáncsolják erőfeszítéseiket.
Először is, a szervezetek zöme elkülönült és egymás utáni tevékenységekként tekint a stratégiák
kidolgozására és végrehajtására. Az emberek egyik csoportja kieszel egy stratégiát, majd a
megvalósítását átpasszolja egy másik csoportnak. A stratégia és innováció tudományos kutatásai
is javarészt ezt a megosztó és időrendi szemléletet erősítik. Másodszor pedig, amikor a
végrehajtásra kerül a sor, az idő és energia legnagyobb részét strukturális változások
foganatosítására fordítják, és a szamár elé lógatott répa módszerével próbálnak eredményre
jutni. Több beosztottat adnak a megbízott vezetőknek, összehangolják az ösztönzőket,
meghatározzák az alapvető teljesítménymutatókat és így tovább.
Jóllehet a szamár talán jobban húz, ha répát lógatunk az orra elé, és a strukturális
változtatásoknak is megvan a maguk szerepe, mindezek vajmi kevéssé ébresztik fel és
szilárdítják meg az emberek magabiztosságát, ami pedig döntő fontosságú a sorsfordító
átalakítás végrehajtásához. Ennek érdekében a szervezeteknek éppen a szokásokkal ellentétben
kell eljárniuk.
Ha a végrehajtást nem teszik a stratégia szerves részévé a kezdetektől, hanem holmi
másodlagos lépésként kezelik, akkor az emberek sosem fognak lelkesen részt venni benne.
Éppígy nem szabad energiánk zömét a struktúraátalakítás, a büntetés és a jutalmazás
manipulatív eszközeire fordítanunk, inkább a csapattagok érzelmi bevonására és lélektani
meggyőzésére kell összpontosítanunk a figyelmünket. Ha sikerül az emberek magabiztosságát
erősítenünk, hogy a sajátjukként fogadják el az új stratégia megvalósítását, akkor hajlandóak
lesznek mindent megtenni, elkötelezetten végigvinni a váltást, és ledönteni a szervezet útjában
álló korlátokat.
Hogyan érhetjük el, hogy az emberek szívvel-lélekkel csatlakozzanak hozzánk, és
elkötelezzék magukat az új stratégia mellett? Elvégre a változás ijesztő dolog, hiszen amikor
felszólítjuk a csapatunk tagjait a kék óceán váltásra, egyben arra kérjük őket, hogy ismeretlen
vizekre hajózzanak ki. Ám miközben az efféle váltást sikeresen végrehajtó szervezeteket
tanulmányoztuk, meglepő módon mégis arra a megállapításra jutottunk, hogy az emberek
vitorlát bontva a kék óceán felé kreatívabbá és energikusabbá váltak, s egy pillanatig sem vonták
kétségbe a végrehajtás szükségességét. Márpedig mindnyájan pontosan ezt szeretnénk elérni,
bármilyen bajosnak tűnjék is. Mi lehet a jelenség oka? Minél többet foglalkoztunk ezzel, annál
világosabban láttuk, hogy a sikeres kék óceán váltást megvalósító szervezetek eljárásmódjában
volt valami plusz. Mégpedig az, hogy elismerték dolgozóikat, méltányolták aggályaikat,
elfogadták bizonytalanságukat, és persze igényüket, hogy tisztelettel bánjanak velük és fontos
emberként kezeljék őket. Igyekeztünk kigondolni, milyen szóval ragadhatnánk meg és
jellemezhetnénk a leghívebben ezt a viszonyt. A legpontosabb meghatározásának az emberséges
hozzáállás (humanness) kifejezést találtuk.
A következő felismerésre jutottunk tehát: az a sikeres (kék óceán váltás lényegéből adódóan)
emberséges hozzáállást igénylő folyamat, amely semmilyen tekintetben nem tagadja, inkább
elismeri emberi természetünket, éspedig oly módon, hogy magabiztosabbá és hozzáértőbbé tesz
bennünket, mint valaha gondoltuk volna. Az emberséges hozzáállásnak köszönhetően csak apró
lépésenként tudunk előre törni. Számításba veszi szkepticizmusunkat és sebezhetőségünket,
félelmünket a kudarctól, abbéli kételyeinket, hogy létezik-e egyáltalán az a bizonyos kék óceán, s
igényünket az intellektuális és emocionális értékeink elismerésére, aminek köszönhetően
fontosnak érezhetjük magunkat. Bármely szervezet – akár öt embert foglalkoztat, akár tízezret,
változtathat munkatársai lelki beállítottságán, amennyiben az emberséges hozzáállást is a
folyamat szerves részévé teszi, és megteremti a váltáshoz szükséges érzelmi hátteret.
A kék óceán felé vitorlát bontva mindezt nem úgy érjük el, hogy egyik pillanatról a másikra
gyökeres változást követelünk az emberektől, hanem úgy, hogy szétoszlatjuk félelmeiket, és
fokozatosan, lépésről lépésre szilárdítjuk meg magabiztosságukat. Utunk egésze során
atomizálnunk kell a nagy kihívást jelentő feladatot, biztosítanunk kell a személyes felfedezés
élményét és mindenkit méltányos bánásmódban kell részesítenünk. Kutatásaink azt bizonyítják,
hogy ezek a lelki tényezők nélkülözhetetlenek az emberséges hozzáállás kialakításához. Mint a
későbbiekben látni fogjuk, a jó hír az, hogy bármely szervezetben mindhárom feltétel könnyen
teljesíthető.
Az 1.2. ábra a kék óceán váltás lényegét ragadja meg, amelyen jól látható, hogy a három
alkotóelem kiegészíti egymást, és együttesen segítik elő a váltást. Ám hogy félreértés ne essék, ki
kell jelentenünk, hogy jóllehet sikerült meghatároznunk a sikeres kék óceán váltás három
kulcsfontosságú alkotóelemét – a kék óceán szemléletmód elsajátítását, a piacteremtő eszközök
és útmutatók gyakorlati alkalmazását, valamint az emberséges hozzáállást –, korántsem sikerült
minden esetben megfelelően elegyíteni ezeket az elemeket.

1.2. ábra • A sikeres kék óceán váltás három kulcsfontosságú alkotóeleme

Az igazat megvallva a szervezeteket gyakran érte kudarc amiatt, mert helytelenül mértük fel
őket. Számos hibából tanulhattunk, amelyek zöme arra ösztönzött, hogy még nagyobb hangsúlyt
fektessünk mindhárom kulcsfontosságú alkotóelemre mindvégig a folyamat során.
Egy szervezet kihajózása a vörös óceánról a kékre nem mehet végbe egy nap alatt, vagy
egyetlen kötetlen megbeszélés eredményeként. Ám évek sem kellenek hozzá. Noha a Groupe
SEB ActiFry hasábburgonya-sütőjének végleges piaci bevezetése több mint két évbe telt, ugyanis
a cégnek bonyolult szabadalmi eljárásokon is végig kellett mennie, az Iraki Nemzeti Ifjúsági
Zenekarnak, valamint a maláj kormány nagyszabású Közösségi Rehabilitációs Programjának
kihajózása a kék óceánra alig egy-egy évet vett igénybe. Ahogy a szervezetek kezdik
kézzelfogható bizonyítékait látni, hogy igenis lehetséges áttörést hozó érték-költség határokat
kialakítaniuk, felvillanyozódnak, és új lendületet kapnak.

Miért fontos mindnyájunk számára

a kék óceán váltás?

Kétségkívül számos iparágnak volna égető szüksége új érték-költség határok kialakítására. Ott
van mindjárt a közegészségügy. Vagy az energiaipar. Az Egyesült Államok közoktatási rendszere
is – jóllehet ezt hagyományosan nem tekintjük tulajdonképpeni iparágnak – alapos reformokra
szorul. Teljesítménye elfogadhatatlanul gyatra, miközben költségei meredeken emelkednek.
Noha az autóipar jelenleg nincs mélyrepülésben, egyértelműen muszáj olyan innovatív – és nem
megfizethetetlenül drága – módszereket találnia, amelyek révén megbirkózhat a
környezetvédelmi problémákkal. A bank- és pénzügyi szektorban dolgozók pedig bármit
megadnának olyan új stratégiákért, amelyekkel fenntarthatóan magas teljesítményt érhetnek el.
 Az ENSZ előrejelzései szerint, ha a jelenlegi népesedési és fogyasztási trendek továbbra is
változatlanok maradnak, akkor 2030-ra egy újabb Földre lesz szükségünk, hogy
mindnyájunknak jusson elegendő erőforrás és friss levegő.[13] Amennyiben el akarjuk hárítani a
sokak szerint szinte elkerülhetetlen válságokat, új érték-költség határokat kell nyitnunk olyan
alapvető és eltérő területeken is, amilyen településeink ivóvízellátása, az elektromos hálózat
kiépítése és használata, vagy éppen a várostervezés és -vezetés.
Válasszunk ki találomra egy létező iparágat, és tegyük fel magunknak a kérdést, nem volna-e
szüksége egy kék óceán váltásra! Hogyan aránylik a kereslet a kínálathoz az adott iparágban?
Napjaink kisebb haszonkulcsa, emelkedő költségei, stagnáló vagy csökkenő forgalmi mutatói,
valamint a piaci részesedésért folytatott csatározásai valamennyi iparágat egyaránt sújtják az
építőipartól a fodrászatokig, a reklámszakmától az ügyvédi irodákig, a papírgyártástól a
könyvkiadásig. Még az állami és a nonprofit szektorba tartozó intézmények – a múzeumok, a
könyvtárak, a jótékonysági szervezetek és a szimfonikus zenekarok stb. – is megsínylik a
csökkenő keresletet, a növekvő költségeket és az erősödő konkurenciát, miközben anyagi
gondokkal küzdenek.
Magyarán szólva, mindnyájan megfizetjük az árát annak, hogy a vörös óceánon hajózunk. Ha
fordítani kívánunk a dolgok állásán, több olyan kreatív stratégiával kell előrukkolnunk a
nyereséges növekedés érdekében, amelyek tágítják szemléletünket és képesek új érték-költség
határokat megnyitni előttünk. Lényegében minden területen kék óceán váltásokra volna
szükség.
Alkalmasint bárki, akár magunk is hasonló helyzetbe kerülhetünk, mint Paul MacAlindin és
az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar, ha egy újonnan alapított szervezet, egy startup vezetőiként
vagy munkatársaiként, netán egy utcai kis üzlet tulajdonosaiként dolgozunk. Tisztában vagyunk
vele, hogy ki kell evickélnünk a késhegyig menő verseny vörös óceánjáról a nyereséges
növekedés vizeire, csak éppen nem tudjuk, hogyan tehetnénk meg. Vagy talán egy nagy és
patinás szervezet tagjai vagyunk, amelynek megvan a kialakult kultúrája, berögzült rutinja,
amely persze a tipikus nagyvállalati bürokráciától sem mentes. Ezzel szembesült Christian Grob
és csapata a Groupe SEB-nél. Bármelyik szervezet megrekedhet a gyilkos konkurenciaharc vörös
óceánján, miközben fogalma sincs, miképpen menekülhetne el – egyáltalán elmenekülhet-e
valaha is – az árverseny és tömegcikké silányulás kísértő réme elől. Lehetséges, hogy látjuk,
embereink észjárása a megszokott kerékvágást követi, miközben pontosan tudjuk, hogy jövőnk
biztosításához stratégiai váltásra volna szükség. Ha egy kormányzati intézmény, minisztérium
vagy egyéb állami szektorba tartozó szervezet tisztviselőiként tevékenykedünk, amelynek
irányelvei és bevett eljárásmódjai immár nem ütik meg a mércét, jól tudjuk, mélyreható
reformokat kellene bevezetnünk, hogy kevesebb költséggel ugrásszerű értéknövekedést
idézhessünk elő, de egyszerűen fogalmunk sincs, hogyan kezdjünk hozzá.
Amennyiben bármely fenti élethelyzetről magunkra ismertünk, legfőbb ideje, hogy vitorlát
bontsunk a kék óceán felé!

Hogyan segít ez a könyv?

Mielőtt belemerülnénk annak részleteibe, miként hajtsunk végre egy kék óceán váltást, a 2.
fejezetben taglaljuk a leglényegesebb fogalmakat és mechanizmusokat, amelyekkel a
piacteremtés kapcsán meg kell ismerkednünk. Eloszlatjuk az eddigi bizonytalanságot azt illetően,
mi a piacteremtő stratégia valójában, és hogyan működik. Eközben kulcsfontosságú pontokat
érintünk. Többek között kifejtjük, hogy a teremtő (kreatív) rombolásra (creative destruction) és a
felforgató (diszruptív) innovációra (disruptive innovation) fordított túlságos figyelem miképp
határolja be lehetőségeinket, és miért ad csupán részleges képet az új piacok létrehozásának
módjairól. Bemutatjuk, mit jelent a nem felforgató (nem diszruptív) teremtés lehetőségeinek egy
egészen más univerzuma, amelyet sajnos gyakran figyelmen kívül hagyunk. Mindemellett arra is
kitérünk, hogy a közgazdászok által magasztalt és pártolt újítások miért nem jelentenek
szükségképpen egyet az új érték-költség határokat nyitó, kereskedelmi szempontból
ellenállhatatlanul vonzó piacok létesítésével, és miért fontos megértenünk a kettő közötti
különbséget.
A 3. és a 4. fejezetben lefektetjük a kék óceán váltás alapjait. A 3. fejezet körvonalazza a kék
óceán stratéga észjárását és szemléletmódjának sajátosságait, hogy képet alkothassunk a kék
óceán váltás végrehajtásához szükséges szellemi beállítottságról. A 4. fejezetben pedig
megtudhatjuk, hogyan lehet kihajózni a kék óceánra. Kitérünk az emberséges hozzáállás
kulcsfontosságú fogalmára és arra, hogy miként erősíthetjük embereink magabiztosságát, hogy
valóban a sajátjuknak érezzék, és kedvüket leljék a végrehajtásban. Egyben azt is megtudhatjuk,
hogyan fejlődik az emberek kreatív kompetenciája a közös utazás során.
Az ezt követő fejezetekben a kék óceán váltáshoz szükséges öt lépést tárgyaljuk. Minden
lépésnél megismerkedünk egy vagy több új eszközzel, amelyek megfelelő módszertani kereteket
és útmutatást adnak, hogy szervezetünk lépésről lépésre eljuthasson a kék óceánjához.
Áttekintjük, hogyan alkalmazhatóak az egyes eszközök a különböző élethelyzetekben,
elmagyarázzuk, miként kell értelmeznünk a kapott eredményeket, kitérünk az eszközeinkkel
végzett munka esetleges buktatóira, megvizsgáljuk, hogyan kerülhetjük el ezeket, és érhetünk el
biztos sikert. Mindemellett meglátjuk, miként tehetjük az emberséges hozzáállást az egyes
lépések szerves részévé, hogy csapatunk magabiztosan tárja fel az új lehetőségeket, és sajátjának
érezze a kibontakozó folyamatot és annak eredményeit. Ekként a stratégia végrehajtását is
beépítjük az eljárásba, hogy az emberek maguk is hajtóerejévé váljanak a lendületes kék óceán
váltásnak.
Az első lépésből azt tudhatjuk meg, hogyan indíthatjuk el kék óceán kezdeményezésünket a
megfelelő célterület kiválasztásával, és az eszményi csapat összeállításával.
A második lépésben azzal foglalkozunk, hogyan kaphatunk világos képet iparágunk aktuális
helyzetéről, és győzhetünk meg mindenkit a váltás szükségszerűségéről. Ekkor derül ki, hogyan
szabadulhatnak meg szervezetünk tagjai funkciójukból vagy a hierarchiában elfoglalt
pozíciójukból eredő gátlásaiktól, és miként tekinthetik át a teljes képet.
A harmadik lépéstől az eljárás már nem az aktuális helyzetre, hanem a felismert
lehetőségekre irányul, és megkezdődhet a csábítóan szép jövő felépítése. Ebben a szakaszban
áttekintjük, hogy lehet felderíteni a vevők – gyakran rejtett – fájó pontjait, illetve azokat a riasztó
elemeket, amelyek behatárolják iparágunk méreteit, majd mindkét problémára megoldást
adunk. Megvizsgáljuk, miként térképezhetjük fel a reménybeli vevők kiaknázásra váró
birodalmát. Ennél a lépésnél a kék óceán elvont fogalma kézzelfogható és szemmel látható
valósággá válik, amelynek szunnyadó lehetőségeit pontosan fel tudjuk mérni.
Ez elvezet bennünket a negyedik lépéshez, amelynek során megtapasztaljuk, hogyan
ültethetjük át az eddigieket a gyakorlatba, és alkalmazhatjuk a hat út keretet, hogy új piaci teret
hozzunk létre. Ebben a lépésben taglaljuk azt is, miként húzhatjuk meg újra a piac határait, és
generálhatunk új keresletet. Azt is felderítjük, hogyan alakíthatjuk a gyakorlati felismeréseket
konkrét, kiemelkedő és költséghatékony kék óceán lehetőségekké.
Ezáltal jutunk el a folyamat ötödik és egyben utolsó lépéséhez, amelyben azt tárgyaljuk,
miként válasszuk meg kék óceán stratégiai manőverünket és végezzünk mielőbb gyors
piactesztelést, hogyan véglegesítsük, mutassuk be és ültessük át a gyakorlatba munkánk
eredményét, hogy értékajánlatunk és üzleti modellünk egyszerre szolgálja a differenciálást és a
költségcsökkentést. Ebben a lépésben megtanuljuk, hogyan választhatjuk meg és hajthatjuk
végre elképzeléseinket úgy, hogy ne csak magunk, de a vevőink is nyerjenek rajta.
Az Utószóban még egyszer áttekintjük a teljes képet. Beható vizsgálat tárgyává teszünk egy
bürokratikus, konvencionális és maradi intézményt – egy ország kormányát – a kék óceán felé
vezető útján. Bemutatjuk, hogy még egy ilyen szervezet is, amelyet ijesztően erős klikkszemlélet
jellemez, képes kihajózni a kék óceánra, és munkamódszerei átalakításával milliárdokat tud
megtakarítani. Igazság szerint a „kékóceánosítás” mára bevonult a köznyelvbe a felmerülő
kihívások kezelésmódjára vonatkozóan. A példaként bemutatott kormány azonban nemcsak
nagy hatást ért el kis ráfordítással, de képes volt a végrehajtással megbízottak kreativitását és
energiatartalékait is mozgósítani. Ebből adódóan a kormánytisztviselők is átélhették a
felvillanyozó élményt, hogy létrehozhatják és elfoglalhatják a gazdasági és társadalmi
lehetőségek kék óceánját, miközben új érték-költség határokat nyithatnak. Márpedig ha ők
képesek voltak erre, akkor garantált, hogy bárki meg tudja csinálni.
Most pedig térképezzük fel együtt lépésről lépésre, hogyan evickélhetünk ki a pangó vörös
óceánból, és hódíthatjuk meg új növekedési lehetőségeink kék óceánját!
 2. fejezet

A piacteremtő stratégia alapjai

Mielőtt bemutatnánk, hogyan hajózhatunk ki a kék óceánra – vagyis miként juttathatjuk el

szervezetünket a piaci versenyből a piacteremtés biztos révébe –, tisztáznunk kell, mit jelent a
piacteremtő stratégia, és hogyan működik.
Az évek során rengeteg félreértéssel találkoztunk ezzel kapcsolatban, mert többféle szemlélet
létezik, ezért sokan nem látják át a teljes képet, ezért nem is értik, mit nevezünk
piacteremtésnek. Némelyek a teremtő rombolással vagy a felforgatással azonosítják ezt a
stratégiát. Azt hiszik, csak egy létező piac lerombolásával vagy felforgatásával hozhatnak létre
egy újat. Mások kizárólag az innováció függvényének tekintik a piacteremtést, és az új piacok
megnyitásának kulcsát a technológiában látják. Megint mások a piacteremtést a vállalkozói lét
szinonimájaként fogják fel, és a vállalkozók hatáskörébe sorolják e tevékenységet.
Ezek a megközelítések részben helytállóak, részben viszont tévesek, ugyanis nem adnak
teljes képet a piacteremtésről. Márpedig ha nincs teljes áttekintésünk erről, a kék óceán felé
vitorlázva számos kedvező lehetőséget szalaszthatunk el, sőt akár irányt is téveszthetünk. Az
alábbiakban tehát a piacteremtő stratégia teljességre törekvő (holisztikus) modelljét mutatjuk
be. A rendelkezésre álló stratégiai opciókon túl kifejtjük azt is, hogyan hajthatunk végre általuk
kék óceán váltásokat, és miként segítik elő az egyes választási lehetőségek szervezetünk
növekedését. A modell segítségével világosan megérthetjük, hogyan áll össze a teljes kép a
kirakójáték eddigi elemeiből.

A teremtő rombolás és felforgató innováció

nem ad magyarázatot mindenre

Vállalati felső vezetőkkel, vállalkozókkal és magas rangú köztisztviselőkkel beszélgetve

felfigyeltünk egy visszatérő motívumra: az emberek módfelett gyakran azonosítják a
piacteremtést a teremtő (kreatív) rombolással és a felforgatással. A hírhedt teremtő rombolás
kifejezést Joseph Schumpeter osztrák közgazdász alkotta meg. Úgy látta, a meglévő piacokon
folyó verseny ugyan üdvös dolog, ám attól kezdve, hogy a vevők szükségleteit sikerül kielégíteni,
a konkurenciaharc megcsappantja a nyereséget és szükségképpen csökkenni kezdenek a
hozamok.[1] A gazdasági növekedés valódi motorját ezért Schumpeter az új piacok
létrehozásában látta. Nézete szerint azonban ennek a teremtésnek az előfeltétele a rombolás.[2]
Úgy gondolta, az innováció mindig kiszorít egy korábbi technológiát, meglévő terméket vagy
szolgáltatást a piacról. A lényeg a kiszorítás (displacement), amely nélkül nem létezhet teremtő
rombolás. A digitális fényképezés innovációja például sikeresen kiszorította a hagyományos
fényképezőgép-iparág termékeit. Manapság a digitális fényképezés megszokottá vált, és csak
kevesen használnak hagyományos filmet.
A felforgatás fogalma is mintha csak a schumpeteri felismeréseket visszhangozná.[3] A
piacteremtéshez kapcsolódó legismertebb tanulmány a felforgató innováció nagyhatású
elméletét taglalja.[4] Ezek szerint teremtő rombolás akkor megy végbe, amikor felbukkan egy
magasabb rendű technológia, termék vagy szolgáltatás, és az új egyszerűen felváltja a régit, a
felforgató innováció azonban egy alacsonyabb rendű technológia színrelépésével veszi kezdetét,
amely azután átlépi a határvonalat, fejlettebbé válik, és ezzel kiszorítja a piacvezetőket.
Klasszikus példa erre, amikor a merevlemezpiac élvonalbeli szereplőit készületlenül érte az
alulról terjeszkedő vetélytársak megjelenése. Kezdetben egyszerűbb technológiával és gyengébb
teljesítményekkel szivárogtak be a piacra, ám felforgató tevékenységükkel előbb-utóbb sikerült
kiszorítaniuk a korábbi piacvezetőket.[5]
Lényeges felismerés volt, hogy az adott iparágban megjelenő technológia korántsem biztos,
hogy magasabb rendű, ahogyan Schumpeter sugallta. Az innováció tehát trójai falóként is
becsempészhető a piacra. Kezdetlegessége miatt eleinte látszólag nem jelent fenyegetést, ezért a
piacvezetők mindaddig figyelmen kívül hagyják a jövevényt, amíg túl késő nem lesz. A két
stratégiában mindenesetre közös, hogy egyaránt a meglévő piacok uralására és a piacvezetők
kiszorítására irányulnak.
Mivel a gazdaságtörténetben a kiszorítás mindkét válfajára bőségesen találunk példákat,
félrevezető és hiányos képet festenénk, ha a piacteremtésről értekezve kizárólag a teremtő
rombolásra vagy a felforgató innovációra összpontosítanánk. Így hát a piacteremtés ama
formájának leírására, amely a kiszorítás mindkét válfaját magába foglalja, megalkottuk a
felforgató (diszruptív) teremtés kifejezést.[6] Ez az átfogóbb meghatározás teljes mértékben és
hiánytalanul fejezi ki a kiszorításon alapuló piacteremtés jelenségét.
Ám bármilyen lényeges is a teremtő rombolás vagy felforgató innováció által vezérelt
felforgató teremtés folyamata, a piacteremtésnek rengeteg más lehetősége is van. Kutatásaink
szerint számos új piac hozható létre a meglévők felforgatása nélkül.[7]

Nem felforgató teremtéssel is létrehozhatók új piacok,

és serkenthető a növekedés

A szülők a világ 147 érintett országában – az Egyesült Államoktól Afganisztánon, Németországon

és Japánon át Jemenig – ismerik a Szezám utcát (Sesame Street). A Nagymadár, Elmo, Ernie és
Bert csupán néhány az imádnivaló Muppet-figurák közül, akik az óvodás korosztály tagjait
tanítgatják számolásra, a színek és formák megnevezésére és az ábécére. Az egészben az a
legszebb, hogy a gyerekeket olyan kitűnően elszórakoztatja a műsor, hogy észre sem veszik,
milyen sokat tanulnak belőle. A szülők azonban tisztában vannak vele – ezért rajonganak ők is a
bábfilmsorozatért. A Szezám utcáról sok minden eszünkbe jut, de az unalom és a szigor, amely
sokak fejében az oktatás fogalmához társul, biztosan nem. Úgy tanít, hogy közben lecsendesíti és
mulattatja is a kicsiket.
 Ez a tévéműsor a kisgyermekek oktatásának egyetlen korábbi piacára sem hatott felforgató
módon. Nem szorította ki az óvodákat vagy a könyvtárakat, s nem túrta ki a gyermekeiknek esti
mesét olvasó szülőket. A Szezám utca inkább egy új érték-költség határt nyitott meg, feltárta az
óvodások oktatásának korábban jószerivel nem is létező piacát. Ez a tévéműsor tehát nem a
felforgató teremtés, hanem az általunk nem felforgató teremtésnek nevezett folyamat
eredménye, hiszen egy korábban létező piac szétzilálása nélkül hozott létre új piaci teret.
Most pedig forduljunk a gyermekektől a felnőtt férfiak felé! Számos férfi életében hozott
forradalmi változást a Pfizer piacteremtő manővere, vagyis a Viagra bevezetése. De felforgatott-e
bármilyen másik piacot? A válasz ismét csak „nem”. Ez esetben is a nem felforgató teremtésről
beszélhetünk. A merevedési zavarok enyhítésével a Viagra egy gyakori és korábban
orvosolhatatlan problémára kínált megoldást, és egyetlen rohammal meghódította a világot. Az
iránta mutatkozó kereslet hamar sok millió dolláros üzletté nőtte ki magát, új piaci teret nyitva
az életmódjavító gyógyszereknek.
Most pedig gondoljunk arra a több mint 3 milliárd embertársunkra, akik napi néhány
dollárból tengődnek! Esetükben is a nem felforgató teremtés hozott megoldást egy korábban
kezelhetetlen problémára, nevezetesen arra, hogy többen közülük a tőkehiány miatt nem tudtak
kitörni a szegénység ördögi köréből. A Grameen Bank 1983-ban kezdett mikrohiteleket kínálni
anélkül, hogy fedezetet követelt volna. Csekély törlesztőrészlet fejében módot adott a szegény
embereknek, hogy vállalkozást indítsanak, önálló mezőgazdasági termelőtevékenységbe
kezdjenek, és így feljebb kapaszkodjanak a jövedelemskálán. Ez a stratégiai manőver anélkül
teremtette meg a mikrofinanszírozás új piacát, hogy bármely korábbi piacot romba döntött
volna. Ezt megelőzően a hagyományos bankok egyszerűen ügyet sem vetettek a szegényekre,
hiszen a hitelfelvételre alkalmatlannak ítélték őket. Ettől kezdve azonban a mikrofinanszírozás
sok milliárd dolláros iparággá duzzadt, amelyben még mindig jócskán nyílik tér a jövőbeli
növekedésre. Bár a fejlődés folyamatos, a nyereségorientált és nonprofit szervezetek által kínált
mikrohitelek a világ potenciális felvevőpiacának csupán 20%-ához jutnak el.
Az online párkeresés, a fitneszklubok, a közösségi finanszírozás, a csengőhangok, routerek,
az adatátviteli kapcsolók és hálózati eszközök csupán néhány példa a sok milliárd dolláros
iparágak közül, amelyek az utóbbi évtizedekben nem felforgató teremtés útján jöttek létre. Ami
azt illeti, az Egyesült Államokban az informatikán kívül az életvezetési tanácsadás a
leggyorsabban terjeszkedő szakma. Ez a foglalkozás 25 évvel ezelőtt még nem is létezett, mára
pedig évi több mint 2 milliárd dolláros bevételt termel. Megjelenése és fejlődése azonban nem a
meglévő iparágak rovására ment végbe. Több tízezer új állást hozott létre anélkül, hogy bárkitől
elvette volna a megélhetését. Mi több, az iparág még új keresletet is teremtett, hiszen az emberek
csak úgy özönlenek az életvezetési tanácsadókhoz, hogy sikeresebbé váljanak szakmai és
magánéletükben.
Saját kutatásaink is alátámasztják a fenti példák tanúságát, miszerint a növekedést ösztönző
piacteremtő lépések épp annyira alapulnak a nem felforgató, mint a felforgató stratégián.[8]
Ennek szemléltetésére vizsgáljuk meg az iparágak osztályozási rendszerének fejlődését az
Egyesült Államokban. 1997-ben az Észak-amerikai Ágazati Osztályozási Rendszer (North
American Industry Classification System, NAICS) felváltotta az Egyesült Államok Népszámlálási
Hivatala (US Census) által több mint fél évszázaddal korábban kiadott Iparágazati Osztályozási
Rendszerét (Standard Industrial Classification, SIC). Az új rendszerben azon kívül, hogy
összevonták vagy lecserélték a régieket, sok új iparágat is bevettek, aminek eredményeképpen a
szektorok száma a duplájára, 10-ről 20-ra nőtt. A régebbi rendszer szolgáltatószektorát például 7
különböző iparággá bontották az információtechnológiától a közegészségügyön át a szociális
támogatásokig.
Az NAICS-rendszert 1997 óta többször is átdolgozták, hogy lépést tartson az iparágak
létesülésével, átalakulásával és fejlődésével. Míg a 2002-es verzióban főként az információs
szektort bővítették számottevően, a 2017-es változatban a 20 NAICS-szektorból 6-ot érintettek a
módosítások, hogy a rendszer hívebben tükrözze az új piacok kialakulását. Mindkét verzióban
újabbakkal helyettesítettek néhány régi iparági besorolást, miközben eddig nem létező
kategóriákat is létrehoztak, nyugtázva a vadonatúj iparágak térhódítását. Minthogy az
osztályozásánál a folytonosság megőrzése az egyik legfontosabb szempont, a változtatások jól
mutatják, milyen erőteljesen alakítja a felforgató és a nem felforgató teremtés a meglévő iparági
határokat, és hogyan hoz létre újabb piaci tereket.

Lássuk át az egészet!

Próbáljunk ki egy egyszerű gyakorlatot! Kérjük meg néhány ismerősünket, hogy nézzen körbe
alaposan egy helyiségben fél percen át, és véssen az emlékezetébe minden vörös színű tárgyat!
Majd a rendelkezésükre álló idő leteltével kérjük meg őket, hogy hunyják le a szemüket, és
idézzenek fel minél több kék színű tárgyat a látottak közül. Úgy ám, a kék tárgyakat! Az emberek
zömének alig egy-két holmi ötlik majd eszébe, bárhogy töri a fejét. A keresés előfeltevései
határozzák meg ugyanis, hogy mit látunk. Ha azt feltételezzük, hogy kizárólag egy régi piac
felforgatásával hozhatunk létre egy újat, könnyedén elsiklunk a nem felforgató teremtés számos
lehetősége felett. Az emberek hajlamosak a meglévő piacokra és persze arra összpontosítani a
figyelmüket, miként tudnák a fennálló rendet felforgatni. Beszűkült látókörükkel azonban
temérdek nem felforgató piacteremtő lehetőséget veszítenek szem elől.
Gondoljunk csak bele, milyen potenciális előnyökkel jár, ha a nem felforgató teremtést
stratégiai gondolkodásunk szerves részévé tesszük!
Először nézzük a startupokat! Amikor ezek hozzálátnak egy létező piac felforgatásához,
gyakran olyan bevett piaci szereplőkkel találják szembe magukat, amelyek sokszorta nagyobb
pénzügyi és marketing-erőforrásokat képesek mozgósítani. Bár Dávid olykor valóban legyőzi
Góliátot, s a történet érzelmi vonzereje kétségtelen, a legtöbb esetben azért fordítva történik a
dolog. Vajon egy újonnan alapított startup vezetőjeként szívesen kiállnánk-e a piacvezetők ellen,
akik alaposan elsáncolták magukat? Lehet, talán bejön. Ám nem muszáj ezt az utat követnünk! A
nem felforgató teremtés csábító lehetőségeiről kár lenne megfeledkezni, és ostobaság lenne
ezeket figyelmen kívül hagyni.
Másodszor figyeljük meg a bevett piaci szereplőket! A félelem, hogy a teremtő rombolás,
illetve felforgató innováció miatt elveszítik az állásukat vagy kivívott pozíciójukat, arra
késztetheti a bevezetett szervezetek vezetőit, hogy maguk ássák alá apparátusuk piacteremtésre
irányuló erőfeszítéseit. Alkalmasint megvonják az ilyen projektektől az erőforrásokat,
indokolatlanul magas általános költségekkel terhelik, vagy éppen áthelyezik a megvalósításukon
dolgozó munkatársakat a cég isten háta mögötti telephelyére, hogy mielőbb megszabaduljanak
tőlük. A Microsoft és számos más patinás szervezet küzd a fentiekhez hasonló problémákkal. Ha
jól belegondolunk, ennél jóval kevésbé fenyegető a nem felforgató teremtéssel elért növekedés,
hiszen nem kell nyílt támadást indítanunk a fennálló rend és mindazok ellen, akik a meglévő
piacokon keresik a kenyerüket. A patinás szervezetek tehát hatékonyabban alakíthatnák
szervezeti politikájukat, és könnyebben csillapíthatnák kulcsembereik szorongását, ha olyan
szélesebb összefüggésrendszerben gondolkodva fogalmaznák meg piacteremtő stratégiájukat,
amely a felforgató és a kék óceán váltás nem felforgató módszereit is magában foglalja.
Végül pedig vizsgáljuk meg a munkahelyteremtés kérdéskörét! Felforgató teremtéssel
többnyire rengeteg új munkahely jön létre. Ám sok régi meg is szűnik. A nyolcsávos
hangszalagot felváltotta a magnókazetta, amelyet később a CD-lemez helyettesített, majd ezt
kiszorítva megjelent az MP3-lejátszó. Az ezekhez hasonló, egymást követő új piacok azon az áron
valósítanak meg gyors növekedést és teremtenek új munkahelyeket, hogy veszélybe sodorják a
meglévő vállalatok munkahelyeit, sőt gyakran a piacról is kiszorítják őket. A felforgatás nélküli
piacteremtés azonban anélkül idéz elő növekedést, és hoz létre új munkahelyeket, hogy
kiszorítaná a meglévő cégeket vagy iparágakat.
Nem azért domborítottuk ki ezeket a pontokat, hogy kihangsúlyozzuk a nem felforgató
teremtés előnyeit a felforgató eljárással szemben. Inkább csak arra szerettünk volna rámutatni,
miért érdemes a nem felforgató teremtést is stratégiai gondolkodásunk szerves részévé tennünk.
A piacteremtő stratégia olyan holisztikus modelljét kell kidolgoznunk, amely a felforgató és a
nem felforgató teremtést egyaránt magában foglalja, ugyanis a kettő remekül kiegészíti egymást.
[9] Külön-külön és együtt is képesek megnyitni a növekedéshez kulcsfontosságú új érték-költség
határokat, ám ha csupán az egyikükre összpontosítunk, hiányos és torzított képet kapunk a
piacteremtés potenciális lehetőségeiről – mintha csak félgőzzel próbálnánk kihajózni kék
óceánunkra.

A piacteremtő stratégia holisztikus modellje

Mostanra biztosan sokakban felmerült a kérdés: „Mely piacteremtő stratégiák eredményeznek

felforgató teremtést, és melyek nem felforgató teremtést?”Az elmúlt tíz évben végzett
kutatásaink alapján megállapítottuk, a válasz attól függ, milyen probléma megoldását szolgálja a
szervezet piacteremtő stratégiája.
Kutatásaink során a piacteremtő stratégiák – és ekként a kék óceán váltások – három
alapvető módját tártuk fel. Nézzük, melyek ezek!

• Áttörést hozó megoldással szolgálhatunk egy iparág fennálló problémájára.

• Átfogalmazhatjuk egy iparág fennálló problémáját, és így kínálhatunk rá megoldást.
 Felismerhetünk és megoldhatunk egy vadonatúj problémát, vagy megragadhatunk egy
•
gyökeresen új lehetőséget.

E megközelítésmódok mindegyikében másként kell megteremtenünk a felforgató és a nem

felforgató teremtés egyensúlyát. Az összefüggéseket a legszemléletesebben vizuálisan
ábrázolhatjuk. Ennek megfelelően a 2.1. ábrán a teljesség igényével mutatjuk be a piacteremtő
stratégiák rendszerét. Ezt az ábrát a piacteremtő stratégia növekedési modelljének (growth model
of market-creating strategy) is szoktuk nevezni, mert jól ábrázolja, milyen növekedést indítanak
be az egyes stratégiai megközelítések.
Vizsgáljuk meg mindegyiket szép sorjában!

2.1. ábra • A piacteremtő stratégia növekedési modellje

Áttörést hozó megoldás egy fennálló iparági problémára

Amikor egy szervezet valóban úttörő megoldással rukkol elő az iparág egy régóta fennálló
problémájára, alapjaiban rendíti meg a meglévő cégeket és piacokat, akár azonnali a hatás, akár
fokozatosan válik érezhetővé. Térjünk vissza a zeneipari példánkhoz! A CD-lemezek úttörő
megoldást jelentettek arra a problémára, miként tárolhatunk és játszhatunk le kiváló
minőségben hangfelvételeket, ami központi fontosságú kérdés a zenekedvelők számára.
Elődjével ellentétben a CD „örökké tökéletes hangminőséget” kínált, ráadásul használatával
könnyedén ugorhattunk át egyik számról a másikra anélkül, hogy csévélnünk kellett volna a
sercegő hangszalagot, amelyet a magnó gyakran még be is kapott. Cseppet sem meglepő, hogy a
CD rövid idő leforgása alatt felváltotta a kazettát, és a legszélesebb körben használt
hanghordozóvá lépett elő. Az emberek éveken át lelkesedtek a CD-ért, mígnem megjelent a
színen az Apple MP3-lejátszója, az iPod, hogy újabb áttörést hozó hangtechnikai megoldással
szolgáljon a felvételek tárolásának és lejátszásának problémájára. Az emberek ismét tömegével
rohantak az üzletekbe, hogy lecseréljék régi, divatjamúlt, kiszuperált CD-gyűjteményüket az
Apple iPodjára és más MP3-lejátszókra, amelyek pofonegyszerű hozzáférést biztosítottak egész
zenei könyvtárukhoz. A felforgató teremtés eredményeként megjelenő új termék mindkét
esetben teljesen kiszorította a régit.
Éppígy váltotta fel a belső égésű motor is a gőzgépet azáltal, hogy áttörést hozó megoldást
kínált a motorizált közlekedés meghajtási módjára. Ugyanez igaz a hagyományos filmalapú
fotózást sikeresen felváltó digitális fényképezésre is, amely a fényképek elkészítésének,
előhívásának, megosztásának és tárolásának hatékonyabb módszerével szolgált.
Egy fennálló iparági problémára kifejlesztett úttörő megoldás hatására tehát a meglévő
kínálat kiszorul, a munkahelyek pedig megszűnnek, amint a régit felváltja az új. A meglévő
piacok az alapjaikról épülnek újjá, és korábbi határaikon túlra terjeszkednek, kék óceánná
változtatva az eddigi vöröset. E piaci átalakulás és a határok kiterjedése növekedést von maga
után, miközben az úttörő megoldás új keresletet generál, tényleges vásárlásra ösztönözve a
reménybeli vevőket. Gondoljunk csak bele, mennyivel többen készítenek fotókat manapság
digitális technológiával, mint ahányan régen a hagyományos fényképezőgépüket kattingatták!

Vadonatúj probléma felismerése és megoldása, vagy

egy gyökeresen új lehetőség megragadása

A spektrum másik végén azok a szervezetek vannak, amelyek vadonatúj problémákat ismernek
fel, vagy gyökeresen új lehetőségeket teremtenek és aknáznak ki, vagyis az iparág addigi
határain túl húzódó, új piacokat tárnak fel. A felforgató teremtés ez esetben alig kap szerepet.
Jusson eszünkbe a Viagra és a Grameen Bank, amely korábban kezeletlen problémákat ismert fel
és oldott meg! Vagy gondoljunk a Szezám utcára és az életvezetési tanácsadásra, amely
gyökeresen új lehetőségeket teremtett és aknázott ki. Ezek a stratégiai manőverek a meglévő
iparágak határmezsgyéin túl létesítettek új piacokat.
Hasonlóképpen a csengőhangok sok milliárd dolláros iparága is addig ismeretlen
lehetőséggel szolgált. A fogyasztók nap mint nap élvezhetik, hogy a beérkező hívásoknál
telefonjuk nem a szokásos módon, hanem az egyéniségüknek sokkal inkább megfelelő dallal
vagy dallammal szólal meg. Ez csak annyiban felforgató tevékenység, hogy az egyhangúságot és
az unalmat seprűzte ki az emberek életéből. Ez a piaci tér tehát a meglévő iparági határokon túl
létesült.
Ahogyan növekedési modellünk mutatja, egy vadonatúj probléma felismerése és megoldása,
illetve egy gyökeresen új lehetőség megragadása nem felforgató teremtést eredményez. Ebben
az esetben ugyanis az új piac nem rázza meg alapjaikban a régi iparágakat, de még a felszínüket
is alig kezdi ki. Ez a fajta növekedés a társadalmat sem bomlasztja. Egyszerre fokozza a
nyereségességet, növeli a bevételeket, és teremt munkahelyeket – nem is beszélve arról, hogy
megmozgatja az emberek képzeletét –, és teszi mindezt anélkül, hogy bármit rombolna. A
kiberbiztonság, a túlsúlyosság kezelése, a felnőttoktatás, a virtuális valóság, a környezetvédelem
és a közegészségügy is temérdek új alkalmat biztosít a nem felforgató teremtésre. Nem is
beszélve társadalmunk piramisának alsó szintjeiről, a szűkös anyagi körülmények között élő
több milliárd szegény emberről, akik körében rengeteg a megoldandó probléma és a
megragadható lehetőség.[10]

Fennálló problémák átfogalmazása és megoldása

Az előző két megközelítésmód (ismert problémák megoldása; vadonatúj problémák felismerése

és megoldása, vagy gyökeresen új lehetőségek megteremtése és megragadása) között
helyezkednek el azok a piacteremtő stratégiák, amelyek átfogalmazzák az iparágat régóta
foglalkoztató kérdéseket, és úgy adnak rájuk választ. Mindez lehetőséget ad arra, hogy a
szervezet felülvizsgálja feltevéseit, új és kreatív módon alakítsa az iparág határait. Ebben az
esetben a felforgató és a nem felforgató teremtés egyaránt érdemi szerepet kap. Vegyük a Cirque
du Soleil közismert példáját! A cirkusz azzal hozott változást az iparág értékajánlatának
módjában és mértékében, hogy a szakmát régóta foglalkoztató kérdést, „miként tehető még
szórakoztatóbbá és izgalmasabbá a cirkuszi élmény”, a következőképpen fogalmazta át. „Hogyan
ötvözhetjük a cirkuszmesterség színe-javát – a sátort és porondot, a bohócokat és lélegzetelállító
akrobatákat – a színház és a balett művészi kifinomultságával, a zenével, tánccal és a
cselekményszálak szövésével?” A Cirque du Soleil új piaci teret hozott létre az előadó-művészet
eme ágai között, mindegyiktől elhappolva az irántuk mutatkozó kereslet egy szeletét.
Ugyanakkor a felosztható torta méretét is megnövelte azáltal, hogy új közönséget vonzott az
újonnan létrehozott piaci tér eme kék óceánjára. A Cirque du Soleil előadásaira gyermek nélküli
felnőttek, sőt céges ügyfelek is ellátogatnak, akiknek korábban eszükbe sem jutott betenni a
lábukat egy cirkuszba.
André Rieu és a Johann Strauss Zenekar is oly módon hozott létre új piacot, hogy
átfogalmazta a komolyzenei szakmát régóta foglalkoztató kérdést, egyszerre indítva be a
felforgató és a nem felforgató teremtés folyamatát. Az elmúlt húsz esztendőben a „tömegek
karmesterének” titulált Rieu nevét rendszeresen olvashattuk a legnépszerűbb világ körüli
koncertturnék listáján, olyan zenészek és bandák mellett, mint a Coldplay, Beyoncé és a Rolling
Stones. Rieu zenekarát az különbözteti meg a hagyományos szimfonikusoktól, hogy a könnyebb
fajsúlyú klasszikus darabokat és keringőket – gondoljunk csak a „Kék Duna keringőre”, a
„Barcarolára”[11] vagy az „O mio babbino caróra”[12] – olyan fülbemászó kortárs számokkal
ötvözte, mint amilyen Michael Jacksontól a „Ben,” vagy Celine Dion slágere, a „My Heart Will Go
On”. Mindemellett Rieu elfordult a színháztermek fennhéjázó eleganciájától, koncertjeit inkább
stadionokban tartja látványos fény- és hangeffektusokkal, interaktív légkörben. A nagyobb
koncerttermek befogadóképessége általában maximum 2 ezer fő, Rieu telt házas koncertjein
azonban 10 ezernél is többen vannak a stadionokban. A jeles zenekarvezető egyfelől elhódítja a
komolyzenei koncertek közönségének egy részét, másfelől hatalmas keresletet is generál, és
jelentős új törzsközönséget vonz a koncertjeire, köztük számos olyan embert, akit korábban
visszariasztott a klasszikus zene fajsúlyossága és fellengzőssége. Mindez annak köszönhető, hogy
André Rieu zenekara, akárcsak a Cirque du Soleil, a rokon műfajoknak csak a peremvidékén
portyázik, nem mér rájuk megsemmisítő csapást. Az iparág átértelmezett problémájának
megoldása korántsem összeférhetetlen mások megoldásaival.
A Groupe SEB kihajózása a kék óceánra, amelyről az 1. fejezetben szót ejtettünk, szintén ebbe
a kategóriába tartozik. A cég újragondolta és átfogalmazta az iparágat foglalkoztató problémát.
Nem azt a kérdést tették fel maguknak, hogyan állíthatják elő a legjobb elektromos fritőzt,
hanem, hogy miként készíthetnek ínycsiklandóan friss, ropogós hasábburgonyát olaj
felhasználása nélkül. Az ActiFry nemcsak elhappolta a kereslet egy szeletét a hagyományos
elektromos fritőzpiac szereplőinek orra elől, de olyan módon és mértékben hozott változást,
amellyel közel 40%-kal növelte az iparág általános forgalmi értékét, mert temérdek új vevőt
vonzott azok közül is, akik korábban soha életükben nem vásároltak fritőzt. Hasonlóképpen, a
hagyományos műfaji határok átfogalmazásával az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar is új érték-
költség határt nyitott, és új hallgatók tömegeit vonzotta. Mégsem szorította ki a konvencionális
ifjúsági zenekarokat, bár közönségük egy részét elhódította.
Röviden, ha áttörést hozó megoldást kínálunk egy fennálló iparági problémára, az
rendszerint felforgató piacteremtéshez vezet. Amennyiben egy vadonatúj problémát ismerünk
fel és oldunk meg, vagy egy eddig feltáratlan lehetőséget ragadunk meg, akkor az esetek
zömében a nem felforgató teremtés folyamatát indítjuk be. Ha pedig egy régóta ismert problémát
úgy oldunk meg, hogy előtte újragondoljuk és átfogalmazzuk, akkor a felforgató és a nem
felforgató teremtés elemeiből egyaránt merítünk.

A technológiai helyett
az értékinnovációra összpontosítsunk!

Amikor a világ különböző tájain előadást tartunk a piacteremtő stratégiáról, bevezetőül

rendszerint megkérjük hallgatóságunkat, hogy gondoljanak a Google Glassra, a Motorola Iridium
műholdas telefonjára vagy az Apple Newtonra, és válaszoljanak a következő kérdésekre:
„Nevezhetjük-e ezeket a piacteremtő manővereket innovációnak?” „Kereskedelmi szempontból
sikerként vagy kudarcként értékelhetők?” Hallgatóságunk rendszerint „igennel” felel az első
kérdésre, a másodikra pedig rávágja, hogy „ezek az újítások bizony kudarcként értékelhetők”.
Azután újabb kérdésekkel bombázzuk a közönséget. „Ki találta fel a személyi számítógépet?”
„Ki fejlesztette ki a képmagnót?” A számítógép feltalálójaként a legtöbben az Apple-t vagy az
IBM-et nevezik meg, ami pedig a képmagnót illeti, az emberek egyik háztartási elektronikai céget
a másik után említik meg, de leggyakrabban a Sony és a JVC neve hangzik el. Azután eláruljuk
nekik, hogy a helyes válasz sorrendben az MITS és az Ampex. A válasz hallatán a hallgatók
zömén nem csupán a döbbenet látszik, hanem az is, hogy soha nem hallottak ezekről a cégekről.
Ha összekapcsoljuk egymással a fenti két kérdezz-felelek gyakorlatot, egy fontos
következtetést szűrhetünk le a piacteremtéssel kapcsolatban. Miközben a technológiai úttörők
gyakran valóságos aranytojásokat raknak, végül csak a legritkább esetben költik ki őket. Az
eredményes piacteremtő stratégának nem arra kell fókuszálnia, hogyan rukkolhat elő egy
ragyogó technológiai újítással, hanem inkább arra, miként egyengetheti az útját a kereskedelmi
sikerig. Ekként bár az MITS fejlesztette ki az első személyi számítógépet, többek között az Apple-
nek és az IBM-nek sikerült uralma alá hajtani a PC-k új tömegpiacát, éspedig oly módon, hogy a
rendelkezésre álló technológia adaptálásával ugrásszerűen megnövelték ajánlatuk vevői értékét.
Hasonlóképpen, bár az Ampex már az 1950-es években kifejlesztette a képrögzítés
technológiáját, a Sony, a JVC és társaik váltak a sokáig rendkívül nyereséges képmagnóiparág
vezetőivé, amikor átvették a kidolgozott technológiát, és könnyen kezelhető videomagnókat
kezdtek gyártani, amelyeket a fogyasztók széles tömegei is megengedhettek maguknak. Ezzel
egy technológiai innovációt lényegében – ahogyan mi nevezzük – értékinnovációvá (value
innovation) alakítottak át.[13]
Persze korántsem törvényszerű, hogy egy szervezet képtelen legyen tőkét kovácsolni a saját
találmányaiból, és egyes vállalatok mind a technológiai, mind az értékinnováció terén sikerrel
jártak. Ám a gazdaságtörténet tanúsága szerint az aranytojást igen gyakran nem azok a piaci
szereplők költik ki, akik lerakták.[14] Véleményünk szerint ez lehet az egyik oka annak, hogy oly
sok ember még a nevét sem ismeri a piacról eltűnt technológiai újítóknak, és tévesen azt hiszi,
hogy az értékinnovátorok – akik addig kotlottak az újításon, míg ki nem kelt belőle az új piac –
egyben a technológia úttörői is.
Azt gondoljuk, az a piaci szereplő sikeres, aki lerakja az új technológia aranytojását, majd ki is
költi, és olyan nyereséges és növekedő piaci teret nyit meg, amelyre előbb-utóbb mások is
beléphetnek. Ám a fentiekből leszűrhető leglényegesebb tanulság az, hogy ha sikerrel akarunk
megteremteni egy új piacot, akkor figyelmünket nem magára a technológiai újításra kell
összpontosítanunk, hanem arra, hogy a vevői érték kvantumugrását hajtsuk végre az adott
innovációval.[15] A Google Glass, a Motorola műholdas telefonja és az Apple Newton azért bukott
meg, mert megalkotói nem voltak tisztában ezzel az elvvel. A Google Glasst a fogyasztók zömmel
csúnya, drága és kockafejeknek való játékszerként értékelték, amely ráadásul igencsak kínos
problémákat vet fel a magánélethez való jog megsértése kapcsán. Az Iridium műholdas telefon
valóságos technikai bravúr volt, amely remekül működött a Góbi-sivatagban, épp csak az
épületekben vagy gépjárművekben nem, ahol a legnagyobb szükség lett volna rá. Ami pedig az
Apple Newtont illeti, nos, ez egyszerűen jóval kevesebbet tudott, mint amennyit a megalkotói
ígértek, nem csoda hát, hogy a vevők nem láttak benne értéket.
Az igazat megvallva, a sikeres piacteremtő stratégiák gyakran egyáltalán nem is
támaszkodnak a technológiai innovációra. Jusson eszünkbe a Grameen Bank
mikrofinanszírozása, a Starbucks, vagy az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar. Ezek a szervezetek
nagyjában-egészében anélkül teremtettek új piacokat, hogy még kiforratlan, borotvaélen táncoló
technológiákkal kísérleteztek volna. A vevőket még azokban az ajánlatokban sem a technikai
újítások ragadják meg, amelyeknél a technológia jelentős szerephez jutott, mint például a
Salesforce.com vagy a Groupe SEB ActiFry hasábburgonya-sütője esetében. A vevők azért
imádják ezeket az innovációkat, mert egyszerűek, könnyen kezelhetők, leleményesek és
hatékonyak. Vagyis a fogyasztókat azok az újítások babonázzák meg, amelyeknél a
csúcstechnológia alapvetően a vevői érték ugrásszerű növekedéséhez kapcsolódik.
A közgazdaságtan régóta sulykolja belénk, hogy az innováció és a növekedés legfőbb
mozgatórugói a kutatás-fejlesztés (K+F) és a technológiai újítás (a K+F ráfordításokban és a
benyújtott szabadalmak számában mérve). Ez a gazdaság makroszintjén akár igaz is lehet.
Alkalmasint emiatt is asszociálnak az emberek elsőként a technológiai innovációra, ha a
piacteremtés kerül szóba. Ám ez az okoskodás nem feltétlenül áll meg a lábán, ha az egyedi
szervezetek mikroszintjén próbáljuk alkalmazni. Az Apple árbevétel-arányos K+F ráfordításai a
legalacsonyabbak közé tartoztak az IT-cégek között az elmúlt évtizedben, miközben a Microsoft
K+F ráfordításaránya az egyik legmagasabb, ráadásul a cég impozáns kutatóközpontokat is
üzemeltet szerte a világon. Ám míg az Apple-t a kereskedelem világának egyik leginnovatívabb –
ha nem egyenesen a leginkább újító szellemű – vállalataként tartják számon, az ember bajosan
tud egyetlen olyan piacot is megnevezni, amelyet a Microsoft teremtett az elmúlt tíz
esztendőben.
Ahogyan a Time magazin egy jóstehetséggel megáldott újságírója megjegyezte Dean
Kamenről, a Segway személyi szállítóeszköz feltalálójáról írott cikkében a találmány piaci
bevezetésekor: „A vérbeli technokrata számára az egyik legfájóbb igazság, hogy az üzleti életben
a siker vagy bukás között a legritkább esetben dönt a technológia színvonala.”[16] Amikor 2001-
ben bevezették, a Segway a gépészmérnöki tudomány valóságos csodájának, az egyik
legnagyobb port felverő technológiai újításnak számított. Mégsem volt elég meggyőző ahhoz,
hogy az emberek leperkáljanak érte 4-5 ezer dollárt, mert számos ügyes-bajos kérdést vetett fel:
Hol lehet vele parkolni; hogyan szuszakolható be egy kocsiba; szállítható-e buszon vagy
vonaton; és egyáltalán hol lehet vele közlekedni – az úttesten vagy a járdán? Noha mindenki
arra számított, hogy a Segway a piaci bevezetést követő hat hónapon belül nullszaldós lesz, a cég
továbbra is veszteséges maradt, mígnem 2009-ben eladták.
Ha egy vállalat tévesen azt feltételezi, hogy a piacteremtés sarkalatos pontja egy áttörést hozó
technológia, akkor olyan termékeket és szolgáltatásokat iparkodik kifejleszteni, amelyek vagy
túlságosan „elrugaszkodottak” – megelőzik a korukat, túl bonyolultak, csak a szakavatottak
tudják kezelni –, vagy mint a Segway, híján vannak a járulékos feltételrendszernek, amely az új
piac megnyitásához elengedhetetlen lenne. Az igazat megvallva, számos technológiai újítás
akkor sem képes új piacokat teremteni és meghódítani, ha megalkotóikról valóságos
dicshimnuszokat zengnek. Gondoljunk csak a TiVo-ra, amelynek eredeti digitális videórögzítőjét
(digital video recorder, DVR) annyit magasztalták, hogy még a Feltalálók Nemzeti
Dicsőségcsarnokába (National Inventors Hall of Fame) is bekerült az Egyesült Államok
Szabadalmi és Védjegyhivatalában (US Patent and Trademark Office), csak éppen a fogyasztók
zöme nem érti mindmáig, mire jó tulajdonképpen ez a kütyü, és főként, miért kellene bárkinek
is.
Erre a felismerésre épül a kék óceán váltás. Ahogy az értékinnováció a piacteremtő stratégia
sarokköve, úgy sikeres kék óceán váltás is csak akkor lehetséges, ha egy korábban ismeretlen
érték-költség határ megnyitásával példátlan vevői értéket hozunk létre. Az értékinnováció nem
a technológia kifinomultságához, hanem a vevőknek nyújtott értékhez köti az újítást, ebből
adódóan technikai fejlesztések nélkül is megvalósítható. Ez éppúgy igaz, akár egy fennálló
iparági problémára igyekszünk úttörő megoldást adni piacteremtő erőfeszítéseinkkel a kék
óceán felé vezető utunkon, akár egy iparágunkat régóta foglalkoztató kérdést fogalmazunk át,
akár egy vadonatúj problémát iparkodunk felismerni és megoldani, vagy egy eddig ismeretlen
lehetőséget megragadni.

A piacteremtő stratégia nemcsak

a vállalkozók kiváltsága

Egyszerű, mégis sokatmondó címet (Are you true blue or bloody red?) adtunk egyik
kvízjátékunknak, amelyet évtizedekkel ezelőtt dolgoztunk ki főleg felső vezetőknek, hogy első
találkozásunkkor megpróbáljuk szembesíteni őket piaci helyzetükkel. Kvízünk kérdései többek
között arra irányulnak, mennyire ádáz verseny folyik a piacukon, mennyire kell leszorítaniuk az
árrést, és mennyire kell tartaniuk a tömegcikké válástól. A megkérdezettek túlnyomó többsége
arra a megállapításra jut, hogy vörös óceánban kapálózik, amelyből sürgősen ki kell evickélnie.
[17]

Ám amint elég mélyre ásunk, rendszerint rájövünk, hogy még a tudatosan piacteremtésre
törekvő cégek erőfeszítései sem elsősorban arra irányulnak, hogy valóban kikeveredhessenek a
vörös óceánból, inkább a meglévő és máris túlzsúfolt piacokon keresnek további befektetéseket.
Vagyis szakadék tátong a szervezetek törekvései és követendő stratégiája, valamint tényleges
gyakorlatuk között. Mi lehet ennek az oka? Eltekintve attól, hogy a jelenlegi piacokon már
jártasságot szereztek, és túlságosan belebonyolódnak a nap mint nap folyó konkurenciaharcba,
meggyőződésünk szerint a válasz a piacteremtéssel kapcsolatos emberi gondolkodás- és
eljárásmódban rejlik.
Schumpeter óta a vállalkozókat tekintjük az innováció és a piacteremtés fő mozgatórugóinak,
mert kockázatot vállalnak, és a próbálgatás módszerét alkalmazva tévedéseikből tanulnak,
miközben intuíciójuk sugallatára és leleményességükre támaszkodva igyekeznek megragadni a
kínálkozó lehetőségeket. Ám ha a hosszú távú szervezeti stratégia szerves részévé kívánjuk
tenni a piacteremtést, akkor nem engedhetjük, hogy továbbra is holmi véletlenszerű és
kockázatos kaland legyen, amelybe egyedül a próbálgatás módszerével vágunk bele, hanem
megbízható és megismételhető eljárássá kell alakítanunk. Ellenkező esetben bármennyire
érdekünkben állna, hogy piacteremtő lépéseket tegyünk, továbbra is vissza fogunk rettenni attól,
hogy ilyesmibe fektessünk.
Némi fejlődés azért megfigyelhető az elmúlt években.[18] Ám jól látszik, hogy továbbra is
égetően szükség van egy konkrét módszerekre épülő piacteremtő eljárásra, amely
szisztematikusan a vevői értékhez kapcsolja az innovációt, és útmutatást ad az eszközök
alkalmazásához. Az is egyértelmű, hogy az emberek általában tartanak az új elgondolások
kipróbálásától. Ebből adódóan olyan eljárásra van szükség, amellyel az ilyen típusú félelmek is
feloldhatók, amely ösztönzőleg hat a megszokott határok kitolására, és arra buzdít, hogy
alkalmazói felülkerekedjenek azokon a visszahúzó erőkön és szokásokon, amelyek miatt nem
képesek előrelépni. Röviden, erre szolgál az általunk kidolgozott eljárás, amelynek lényege: a
végrehajtásban részt vevők magabiztosságát növelő emberséges hozzáállás.
 Mint látni fogjuk, emberséges, tanítható és szisztematikus eljárásunkkal bárki piacot
teremthet, ami mindeddig csakis a kivételesen kreatív szellemek és a született vállalkozók
kiváltsága volt. Eljárásunk lehetőséget ad a hozzánk hasonló átlagos képességű embereknek is,
hogy új piacokat hozzanak létre, és rendkívüli tetteket hajtsanak végre. Ennek köszönhetően
tudott Paul MacAlindin, a komolyzenei képzettségű karmester megszervezni egy újfajta
zenekart, amely az egyesült Irak szépséges jövőképével a megbékélésre buzdítja az embereket.
Ahogyan Malajzia kormányzati vezetői és állami tisztviselői is ennek alapján dolgoztak ki egy új
módszert a kisstílű bűnözők rehabilitálására, amellyel nemcsak az elítélteknek adtak egy
második esélyt, de csökkentették a visszaesések arányát, sőt a kiadásokat is lefaragták.
Nem számít, melyik iparágban tevékenykedünk, sőt még az sem, hogy egyáltalán
vállalkozónak tartjuk-e magunkat. A továbbiakban felvázolt eljárás felszabadítja a
mindnyájunkban ott szunnyadó képességet, hogy tekintetünket a jelenről azokra a
lehetőségekre emeljük, amelyeket a jövő tartogat számunkra. Erőfeszítéseink sikere persze a
valószínűségen múlik, ahogyan minden stratégiai kezdeményezésé, akár a vörös, akár a kék
óceánon indulnak el. Ám a stratégiák alkalmazásának legfőbb célja, hogy növeljék a siker
valószínűségét. A kék óceán váltásra kidolgozott eljárásunk pontosan erre való.
Ennek tudatában kell felkészülnie mindenkinek, hogy elmerüljön a kék óceán stratégia
szemléletmódjának mélységeiben. Ez a beállítódás nélkülözhetetlen ahhoz, hogy az ember
helyesen tájolja be saját kék óceánját. A következő fejezetben felvázoljuk a kék óceán
szemléletmód meghatározó vonásait, és kifejtjük, miért olyan fontosak az egyes sajátosságok,
hogy pontos képet alkothassunk arról, milyen észjárást kell elsajátítanunk, mielőtt vitorlát
bontanánk kék óceánunk felé.
 3. fejezet

A kék óceán stratégia

szemléletmódja

Hogyan ismerik fel a kék óceán stratégák a kínálkozó lehetőségeket ott, ahol mások csak a
csökkenő profit és lassuló növekedés vörös óceánját látják? Úgy, hogy ők nem veszik
készpénznek, amit mindenki más magától értetődőnek tart. Eltérő nézőpontból szemlélik a
dolgokat, így alapvetően különböző kérdéseket fogalmazhatnak meg. Ennek köszönhetően
képesek felismerni és tárgyilagosan megítélni a régóta elfogadott feltevések hátterében rejlő
téveszméket, akárcsak azokat a mesterséges korlátokat, amelyeket tudtunkon kívül
kényszerítünk magunkra. Szemléletmódjuk gyökeresen eltér attól a piaci versenyből kiinduló
logikától, amely a felső vezetők zömének észjárására jellemző.
A kék óceán stratégák árnyalt szemléletmódjának körvonalazásához vizsgáljunk meg két
stratégiai manővert. Az egyik értelmi szerzője egy nonprofit B2C szervezet, a másiké pedig egy
hagyományos nyereségorientált B2B cég. E példák híven szemléltetik, hogyan érvényesül ez az
észjárás a különböző iparágakban és szektorokban.

A kunyerálástól a mulattató adománygyűjtésig

El tudjuk képzelni, hogy valaki egy hűtőszekrényt cipelve stoppol városszerte? Vagy azt, hogy
egy településen egy szál alsónadrágba öltözött útonállók szólítják le a gépjárművezetőket és
gyalogosokat, hogy kisebb adományokat kérjenek tőlük? Netán azt, hogy egy vezérigazgató úgy
érkezik a munkahelyére, majd egész nap úgy tartja a megbeszéléseket, hogy egy golflabdányi
puha, piros szivacsgömb díszeleg az orrán? Ha nem, akkor ideje megismerkednünk a Comic
Relief jótékonysági szervezettel, amely az Egyesült Királyságban alakult 1985-ben, és azóta
kétévente kerít sort a piros orr napjának (Red Nose Day) megszervezésére. A jótékonysági
szervezet alapítása óta ezeken a rendezvényeken, csak az Egyesült Királyságban több mint 1
milliárd fontot – 2017-ben például valamivel több mint 73 millió fontot – gyűjtöttek össze.
Most pedig vegyük górcső alá az Egyesült Királyság jótékonysági iparágának azt az időszakát,
amikor a Comic Relief megszületett! Az adománygyűjtő tevékenység vajmi keveset hozott a
konyhára. A jótékonysági szervezetek ezrei versengtek az adományokért, a nemes ügyekért
pedig túlságosan sokan szálltak síkra. Csupán Londonban több mint 600 rákellenes egyesület
működött, és 200-nál is több volt a hajléktalanok megsegítésére gyűjtő szervezetek száma. A
konkurencia elképesztő méretű volt.
Nem csoda, hogy az adományozók hamar kimerültek és a jótékonysági szervezeteket
támogató britek száma több mint 25%-kal csökkent. Az emberek torkig voltak azzal, hogy folyton
bűntudatot keltenek bennük, és lépten-nyomon adományokat kunyerálnak tőlük, de az is
frusztrálta őket, hogy kismillió lehetőség közül alig tudják kiválasztani a megfelelő jótékonysági
szervezetet. Gyanakvás is munkált bennük, hogy vajon mire fordítják az összegyűjtött pénzt: az
ügy támogatására, vagy inkább a szervezetek rezsiköltségeinek fedezésére.
Akkoriban az adománygyűjtő jótékonysági szervezetek meglehetősen kiszámítható stratégiát
követtek. Alkalmazkodtak ahhoz az általános gyakorlathoz, amelyhez egyik iparág a másik után
csatlakozott. Csupán arra összpontosítottak eltökélten, szinte vezényszóra, miként
versenyezhetnének még eredményesebben az iparág addigi határai között. Legmegbízhatóbb
ügyfeleikre fókuszáltak, elsősorban a tehetős, iskolázott és többnyire idősebb (55–64 év közötti)
adományozókra. Marketing- és adománykérő kampányaikra tetemes összegeket költöttek
évente. Nyilvánosan mondtak köszönetet a nagyobb összegekért, hogy további jótékonykodásra
késztessék a bőkezű adományozókat. Egyre fényűzőbb jótékonysági gálákat szerveztek,
miközben csüggesztő állhatatossággal folytatták bűntudatkeltő hadjárataikat. Vagyis
körömszakadtáig harcoltak, hogy minél nagyobb szeletet kaparintsanak meg a jótékonysági
iparág egyre zsugorodó tortájából, éspedig oly módon, hogy ugyanazokra az ügyfelekre és
tényezőkre összpontosították a figyelmüket, akikért és amelyekért a szakma már rég versengett.
Stratégiájuk egyre több negatív hatással járt. A kereslet csökkenésének időszakában emelkedtek
költségeik, ráadásul egyre jobban sikerült felbosszantaniuk a rendszeres adományozókat.
A Comic Relief alapvetően eltérő megközelítésmódot választott. Forradalmasítva a
jótékonysági adománygyűjtést, meghonosította a piros orr napját, a bohókás közösségi
adománygyűjtés országos ünnepét, amelyről egy sztárokat felvonultató (és abszolút jótékony
célú) maratoni tévékomédia, a „Red Nose Night” tudósít. A Comic Relief elképesztően magas,
96%-os márkatudatosságot alakított ki, manapság pedig a piros orr napja szinte nemzeti
ünnepnek számít az Egyesült Királyságban.
Mindezt úgy érte el a Comic Relief, hogy újragondolta és átfogalmazta a jótékonysági iparág
problémáját. A szokásos kérdés helyett – hogyan vegyék rá a gazdagokat, hogy bűntudatból
megnyissák a pénztárcájukat –, az foglalkoztatta őket, miként bírják rá a hétköznapi embereket,
hogy maguk is műveljenek valami bohóságot a jótékony célú pénzösszegekért. Lényegében
egyfajta közösségi ötletbörzén alapuló adománygyűjtést szerveztek. A legtöbb jótékonysági
szervezettel szemben, amelyek pazar rendezvényekkel próbálták elérni a vagyonosokat, a Comic
Relief megszüntette vagy legalábbis a minimumra csökkentette a drága adománygyűjtő gálák és
kampányok, a pályázatírás, valamint a tanácsadás és gondozószolgálat költségeit. Ezenfelül nem
kizárólag a vagyonos adományozókat célozza meg. Nem csupán erre a szűk szegmensre, hanem
a társadalom egészére – szegényekre, gazdagokra, fiatalokra, öregekre, de még az óvodásokra is
– gondolt. Némi képzelőerővel – és talán egy kevéske bátorsággal – belátható, a legszegényebb
ember is jelentősen hozzájárulhat a jótékonyság ügyéhez. Vegyük például azt a dumafranci
hírében álló londoni utazási ügynököt, aki rábírta barátait, támogassák üdvös kezdeményezését,
hogy egy teljes napra befogja a száját! 500 fontot gyűjtött össze az adományokból. Vagy
gondoljunk a szőrös „talpig férfire” Manchesterből, aki az egész testéről legyantáztatta a szőrt, és
szintén 500 fontot szedett össze jótékony célokra. Ha valaki részt kíván venni az akcióban,
csupán annyit kell tennie, hogy vásárol egyet az ellenállhatatlanul mulatságos kis piros műanyag
bohócorrokból, amelyeket úton-útfélen árusítanak darabonként 1 fontért. A maratoni televíziós
közvetítés közreműködői pedig – a tévéadó munkatársait is beleértve –, fizetség nélkül ajánlják
fel szolgálataikat, pusztán azért, mert elkötelezték magukat a jótékonyság ügye mellett, és
részvételükkel a saját jó hírüket is öregbítik.
A Comic Relief egyedülálló és ösztönző rendezvényt szervez, amely hatalmas tömegeket vonz.
Hála az országszerte árusított mókás piros bohócorroknak és persze a válogatott sztárokat
felvonultató minőségi szórakoztatásnak, a közösségi adománygyűjtés során mindenkinek
lehetősége nyílik egy kicsit elengednie magát anélkül, hogy bárki is ráunna a mókára, hiszen a
piros orr napját csak kétévente rendezik. A Comic Relief nem pusztán támogatókat, hanem
rajongókat szerzett. Ráadásul a többi élvonalbeli egyesült királyságbeli adománygyűjtő
szervezettől eltérően, amely bevételének mintegy 87%-át fordítja jótékony célokra, a Comic
Relief szavatolja, hogy az adományok 100%-át közvetlenül a nemes ügy előmozdításának
szenteli. A szervezet ígérete mögött aranyfedezetként ott áll a tény, hogy működési költségei
módfelett alacsonyak, hiszen az iparágban szokásos kiadásokat nullára vagy minimálisra
redukálta, és csekélyke adminisztrációs költségeit fedezik a támogatói és a befektetésekből
származó jövedelmei. Ami pedig a szervezet marketingköltségeit illeti, ezek az Egyesült
Királyságban egyetlen árva pennyt sem tesznek ki, hála az ingyenes szájreklámnak, amelyet a
piros orr napján országszerte megtartott rendezvények generálnak. Ezt a napot egyébként 2015-
ben a Comic Relief hivatalosan bevezette az Egyesült Államokban is.

Ahová a figyelem irányul, oda árad az energia

Kétségkívül inspiráló a Comic Relief esete. De milyen tanulságot szűrhetünk le belőle? Vajon a
vörös óceán nézőpontjából is megfogalmazódhatott volna a Comic Relief alapgondolata? E
kérdés megválaszolására fussunk végig négy kérdéssorozaton, és közben figyeljük meg saját
szellemi beállítottságunkat is!
Első kérdéssor: Vajon megfoganhatott volna-e Comic Reliefben a piros orr napjának ötlete, ha
adottként fogadta volna el a bevett iparági gyakorlatot, és a jótékonysági adománygyűjtés
egyesült királyságbeli rendszerének megfelelően formálta volna a stratégiáját? Egyáltalán
belépett volna-e egy olyan a piacra, ahol alacsony kereslet és magas költségek mellett kell
szembenéznie az erős konkurenciával. Mi a véleményünk erről, mi mit tettünk volna ebben a
helyzetben?
Második kérdéssor: Milyen eredményre jutott volna a Comic Relief, ha más jótékonysági
szervezeteket tekintett volna zsinórmértékül (benchmarking) és azok legjobb gyakorlatát
próbálta volna leutánozni vagy felülmúlni? Vajon akkor is sikerült volna egy ilyen ütős stratégiát
megvalósítania? Nem lehet, hogy ha a zsinórmértéket követte volna, és egyre elszántabban
akarta volna túlszárnyalni a versenytársait, annál inkább hasonlított volna a stratégiája a
konkurenciáéhoz? Vajon nem esünk gyakran mi is ugyanebbe a hibába?
Harmadik kérdéssor: Miért olyan fontos a vevői elégedettség és a vevők igényeinek
megértése? Miért vizsgálja folyamatosan a legtöbb szervezet a vevői elégedettséget? Vajon
előállt volna-e azzal a Comic Relief, hogy boldog-boldogtalant, szegényt és gazdagot egyaránt
rávegyen arra, hogy mulattató bohóságokkal gyűjtsön pénzadományokat, ha kizárólag a
meglévő, tehetős adományozók igényeinek hatékonyabb kielégítésére összpontosított volna?
Vajon mit szeretnének tőlünk a mi vevőink? Továbbra is kövessük az iparág legjobb gyakorlatát,
vagy inkább azt nézzünk, mi mindent tehetnénk azon kívül?
Negyedik kérdéssor: Mennyiben változtatott volna a Comic Relief a stratégiáján, ha kizárólag a
differenciálásra vagy a költségcsökkentésre törekedett volna? A differenciálás stratégiáját
követve vajon nem csupán adománykicsaló látványosságokkal gazdagította volna-e az iparág
megközelítésmódját, csekély figyelmet szentelve annak, miként mérsékelheti egyúttal a
költségeket is a felesleges tételek megszüntetésével vagy csökkentésével? Ha pedig a
költségcsökkentés stratégiáját tartotta volna szem előtt, vajon nem csupán az iparág meglévő
versenytényezőinek költségeit nyirbálta volna meg anélkül, hogy bármiféle kiemelkedő újítással
rukkolt volna elő? Vajon hogyan gondolkodunk minderről saját szervezetünkben? Netán mi is
abból az alapfeltevésből indulunk ki, hogy a differenciáláshoz okvetlenül többet kell költenünk,
ha viszont a költségeink leszorításával akarjuk kivívni a győzelmet, akkor aligha kínálhatunk
megkülönböztető vevői értéket?

A piros orrtól a B2B szektor kék óceánjáig

Most pedig fordítsuk figyelmünket a vállalati B2B szektorra, és vizsgáljuk meg az ügyfélkapcsolat-
kezelő (customer relationship management, CRM) szoftvereket, amelyeket a szervezetek már
majdnem minden iparágban használnak, hogy folyamatosan nyomon kövessék a meglévő és
potenciális ügyfeleikkel folytatott érintkezésüket! A CRM-szoftverek forgalmazása sok milliárd
dolláros – és egyre növekvő – iparág. Nem meglepő, hogy a piacon ádáz a verseny. Az iparágat
hosszú időn át a vállalati erőforrás-tervező rendszerek (enterprise resource planning, ERP) fő
forgalmazói, többek között az SAP, az Oracle és a Microsoft uralta. Ezek a vállalatok ugyanis, a
startupokkal ellentétben, rendelkeztek a termékfejlesztés során felmerülő irdatlan K+F költségek
fedezéséhez szükséges kifogyhatatlan anyagi erőforrásokkal.
Ám bármennyire is imponálóak ezek a forgalmazók, a vevők szempontjából valamennyi
ajánlat meglehetősen egyformának tűnt. Ezért a nagy cégek többnyire az ügyfél igényeinek
megfelelő szoftvereket kínáltak. Mindnyájan a szoftver-iparágban hagyományosan elfogadott
üzleti modellt alkalmazták, vagyis örökös szoftverlicencet értékesítettek vevőiknek, amellyel
korlátlan ideig lehetett használni a terméket. A szoftver installálását, konfigurálását és egyéni
beállításait a helyszínen végezték el minden egyes ügyfél számára, ami nagy szaktudást követelt
mind a forgalmazó, mind a vevő részéről. Ráadásul a szoftvert az ügyfél rendszereibe kellett
beépíteni, ami lényeges változást idézhetett elő a munkafolyamatokban és a szervezeti
infrastruktúrában. Összességében elmondhatjuk, hogy a CRM-szoftver installálása drága és
időrabló mulatságnak számított, és a költségvonzata is meglehetősen borsos volt. A forgalmazók,
hogy kiemelkedjenek versenytársaik közül, és minél több üzletet üthessenek nyélbe, általában
az alábbi két stratégia egyikét követték: vagy differenciálni próbálták a terméküket oly módon,
hogy további tulajdonságokkal bővítették a szoftvert, vagy tetemes árengedményt adtak az alku
végső szakaszában. Akárhogy is, az iparágban mindenki azoknak a cégeknek szerette volna
eladni a szoftvereket, amelyek megengedhették maguknak, vagyis a nagy, komplex
vállalatoknak.
A dolog iróniája, hogy a CRM-szoftverek forgalmazói gyakorlatilag a saját iparáguk keresletét
korlátozták, mivel a bonyolult szoftver megvásárlása és üzemeltetése költséges, installálása
pedig bajos volt, ráadásul futtatása tekintélyes hardver- és köztesszoftver-állományt igényelt.
Ekkor lépett színre a Salesforce.com, amelyet 1999-ben alapított négy vállalkozó: az Oracle
korábbi vezérigazgatója, Marc Benioff, valamint Parker Harris, Dave Moellenhoff és Frank
Dominguez. A cég nem tekintette eleve adottnak az iparág kialakult struktúráját, és nem is akart
versenytársai fölé kerekedni, sokkal inkább lényegtelenné szerette volna tenni őket azzal, hogy
gyógyírt keresett a vevőket bosszantó fájó pontokra, amelyekről mások mindaddig egyszerűen
nem vettek tudomást. Az általánosan elterjedt, beletörődő szemléletmódon érdemes azonban
egy kissé eltöprengenünk, mert sajnos számos iparágra ez a jellemző. Ha oltásra van
szükségünk, magától értetődőnek tartjuk, hogy szurit kapunk, jóllehet legtöbbünk a puszta
gondolatától is elborzad. Ha a repülőtérre indulunk, biztosra vesszük, hogy hosszú sor kígyózik
majd előttünk, és már előre a plafonon vagyunk az idegességtől. Ha pedig egy amerikai belföldi
légi járaton utazunk, természetesnek tartjuk, hogy a borsos jegyárak dacára az első osztályú
ülések alig tágasabbak vagy dönthetőek jobban hátra, mint a turistaosztályon.
A Salesforce.com eltökélte, hogy kievickél az unalomig hasonló ajánlatok vörös óceánjából,
és egy olyan piacteremtő stratégiát vezetett be, amelynek köszönhetően az újonnan megnyílt
piaci tér hatalmas kék óceánja tárult elé. A cég egy rendkívül megbízható és könnyen kezelhető,
a világhálón át elérhető CRM-megoldással rukkolt elő, amely havi előfizetéssel a feliratkozás
pillanatától kezdve a felhasználók rendelkezésére áll. Minthogy a vevőknek nem kellett
szoftverlicencet vásárolniuk, és az infrastrukturális fejlesztésekre, a telepítésre valamint az
üzemeltetésre sem kellett költeniük, a felhasználás összes költsége mintegy 90%-kal csökkent. A
Salesforce.com egyúttal a szoftver telepítésével járó kockázatot is redukálta, hiszen a felhasználó
bármikor megszüntethette előfizetését. Ráadásul azáltal, hogy kezdetben a CRM-szoftvernek
csupán egyetlen változatát dobta piacra, a cég rendkívüli mértékben csökkentette a szoftver
fajlagos előállítási költségét is. A felhasználási mutatók alapján még azt is el tudták dönteni, hogy
a szoftver mely tulajdonságai lényegesek vagy lényegtelenek, így arra összpontosíthatták a
figyelmüket, amit a legtöbb felhasználó fontosnak tartott.
Az eredmény önmagáért beszél: a cég az első tíz évben több mint 1,3 milliárd dollár árbevételt
ért el. A közepes, sőt a kisvállalkozásokat is bevonta az iparágba, ugrásszerűen növelve a
keresletet. Azokat is rábírta a szoftver megvásárlására, akiknek ez korábban meg sem fordult
volna a fejében. Mára a Salesforce.comnak több mint 20 ezer alkalmazottja van, évi árbevétele
pedig megközelíti a 8 milliárd dollárt.
A CRM-szoftverek forgalmazása és az egyesült királyságbeli jótékony célú adománygyűjtés
persze két külön világ. Mégis meghökkentő párhuzamokat ismerhetünk fel e két alapvetően
eltérő iparág között.
 Először is újfent megmutatkozik, hogy egy bizonyos piac szereplői nagyon gyakran mintegy
vezényszóra cselekszenek. Egyformán versenyeznek, ugyanazokba a dolgokba invesztálnak, a
meglévő vevőikre összpontosítanak, tömegcikké silányítva termékeiket és behatárolva saját
iparáguk méretét.
Másodszor ismét azt látjuk, hogy jóllehet a potenciális kereslet piaci univerzuma
összehasonlíthatatlanul hatalmasabb, az iparág képviselői azért tülekszenek, hogy nagyobb
szeletet kaparinthassanak meg a meglévő kereslet tortájából. A szervezetek úgy viselkednek,
mintha a teljes piaci univerzum nagyságát a fennálló határok szabnák meg, holott ezek pusztán
az elménk szüleményei, és ekként könnyűszerrel eltörölhetők. Ha megtanuljuk a kék óceán
stratéga szemüvegén át nézni a világot, ezek varázsütésre eltűnnek.
Végezetül pedig újfent be kell látnunk, hogy a szervezetek igenis képesek átértelmezni iparági
stratégiájuk alapjait, hogy új piaci teret nyissanak meg, és egyaránt sikerrel hajtsák végre a
differenciálást és a költségcsökkentést.
A kérdés csak az, hogy miként.

Alakítsuk át szemléletmódunkat – a vörös helyett

inkább a kékre figyeljünk!

Ideje néhány szót ejtenünk a kék óceán stratégák szemléletmódjáról, hogy bárki megérthesse
jellegzetes észjárásukat, és mindazt, ami megkülönbözteti őket a vörös óceánon evezőktől.
Szeretnénk jobban rávilágítani erre a különös szemléletmódra, hogy bárki elsajátíthassa ezt az
újfajta logikát, és mielőbb vitorlát bonthasson saját kék óceánja felé. Ez a szemléletmód
iránytűként vezérel bármelyikünket stratégiai céljaink eléréséhez. Ám, ha helytelenül
értelmezzük a piacteremtés eszközeit – legyenek bármennyire is hatékonyak – könnyen
megeshet, hogy tévesen alkalmazzuk a gyakorlatban, és így nem sikerül végrehajtanunk a
tervezett váltást. Vegyük sorra az egyes irányelveket, hogy tudatosan keressük a lehetőségeket
ott is, ahol korábban csak gátló tényezőket láttunk!
A kék óceán stratégák nem tekintik eleve adottnak az iparági feltételeket, inkább azon
vannak, hogy a maguk javára fordítsák őket.

Amikor a felső vezetők hozzáfognak a stratégia kidolgozásához, csaknem mindig az iparági

környezet elemzésével kezdik: növekszik-e az iparág, stagnál, vagy éppen hanyatlik? Emelkedik-
e vagy csökken a nyersanyagok ára? Mit csinálnak a konkurensek? Új üzemeket építenek?
Ígéretes új termékcsaládokat dobnak a piacra? Tehetséges szakértőket szerződtetnek? Vagy
éppen alkalmazottak százait építik le? A kereslet magas-e vagy alacsony? A felső vezetők zöme az
ilyen típusú kérdésekre adott válaszok értékelésével alapozza meg stratégiáját. Röviden,
szerintük a struktúra alakítja a stratégiát.[1] Ez meglehetősen determinista szemléletmód, éspedig
a következők miatt: (1) a szervezet által választható stratégiát a környezet által behatároltnak
tekinti, valamint (2) az iparág aktuális feltételeihez pányvázza a felső vezetők képzeletét.
 Nincs ezzel baj mindaddig, amíg az adott iparágnak megvan a maga vonzereje. Ám mi
történik akkor, ha iparágunknak kevéssé vonzó a struktúrája, és első számú konkurensünk épp
hogy elboldogul, vagy egyenesen veszteséges? Ekkor milyen stratégiát érdemes választanunk?
Igyekezzünk kevesebb veszteséget termelni, mint a vetélytársaink? Kivonuljunk az iparágból?
Egyik sem túl szívderítő. Messze van a dinamikus és nyereséges növekedéstől.
A kék óceán stratégia nevében azonban rögtön felfigyelhetünk a következőre, ami felett a
legtöbben hajlamosak vagyunk elsiklani: jóllehet az iparági feltételek tagadhatatlan tények,
ezeket az egyes cégek alakították ki; majd ahogyan kimunkálták, úgy tovább is formálhatják,
amint a Comic Relief és a Salesforce.com tette. Tűnődjünk el egy pillanatra azon, hogyan jött
létre néhány kulcsfontosságú iparág! A 20. század hajnalán talán nem a Ford teremtett
tömegpiacot az autógyártásnak, és nem ugyanezt tette a későbbiekben a Xerox a
fénymásolóiparban, majd a Canon a kisebb asztali fénymásolók esetében? Említhetnénk továbbá
a McDonald’sot a gyorsétterem-iparágban, az Apple-t az alkalmazások, vagy a FedExet az
expressz csomagkézbesítés területén. Vagy ott van a DryBar, amely a „csak beszárítás” piaci terét
nyitotta meg az Egyesült Államok fodrászszakmájában anélkül, hogy hajvágást, festést és
dauerolást is kínálna.
Ahogyan az egyes szervezetek egész iparágak motorjaiként szolgálhatnak nagyszabású
elképzeléseikkel, éppúgy arra is képesek, hogy átalakítsák a meglévő iparágakat, és újakat
teremtsenek.[2] Az iparágak határai korántsem rögzítettek – inkább éppannyira rugalmasak,
amilyen a képzeletünk. Manapság sajnos legtöbbször maguk a szervezetek járulnak hozzá
iparági feltételeik romlásához. Gondoljunk csak az Egyesült Államok Postaszolgálatára (US Postal
Service), amely mára a tönk szélére került, hiszen ügyfelei közül mind többen választják az e-
mailt, a jóval drágább expressz kézbesítőszolgálatokat, és egyéb alternatív megoldásokat! Vajon
miért csökken folyamatosan a kereslet a posta szolgáltatásai iránt? Csupán azért, mert az új,
alternatív iparágak olyan életerősek? Részben igen. Ám egyúttal azért is, mert az embereknek
sok rossz tapasztalata van a postával. Hányszor történt meg, hogy egy postahivatalban az összes
ablak nyitva volt, nem kellett sorba állnunk, gyorsan és hatékonyan szolgáltak ki minket, sőt az
alkalmazottakról szinte sugárzott, hogy örömmel állnak a rendelkezésünkre? Vannak-e olyan
tapasztalataink, amelyek arra ösztönöznének, hogy újra igénybe vegyük a postai szolgáltatást?
Aligha. Nagyobb a valószínűsége, hogy magunk is azon ügyfelek közé tartozunk, akik
elkámpicsorodott arccal álldogálnak a hosszú sorban. Sőt az sem kizárt, hogy miután öt percen át
várakozunk hiábavalóan, kicsörtetünk a postáról, és bosszankodunk a feleslegesen
elvesztegetett idő miatt, és megfogadjuk, hogy ide sem tesszük be többé a lábunkat.
A szervezetek gyakrabban járulnak hozzá saját bukásukhoz, mint képzelnék. A külső piaci
erőket hibáztatják, amelyek felett nincs ellenőrzésük. A kék óceán stratégák azonban nem így
gondolkodnak. Nem kezelik adottságként a meglévő iparági feltételeket, és nem is ezeket okolják
a nehézségeikért. Inkább saját házuk táján keresik a válaszokat, és a világért sem hagyják, hogy
az iparági viszonyok határozzák meg felfogásukat arról, mely lépések lehetségesek és
nyereségesek. A szakma általánosan elfogadott logikája ugyan segítségünkre lehet, hogy
eligazodjunk világunkban, kreatív gondolkodásunkat azonban drámai mértékben beszűkíti.
Eltántorít minket a bevett feltevések megkérdőjelezésétől és az új elképzelések kipróbálásától, és
a fennálló helyzet védelmezésére ösztökél. Egyben az erőnktől is megfoszt. Ahogyan Steve Jobs
fogalmazott: „Az emberekbe rendszerint azt sulykolják, hogy a világ már csak olyan, amilyen […]
Pedig ez felettébb beszűkült [nézőpont]. Látószögünk azonnal kitárul, mihelyt felismerjük azt az
egyszerű tényt, hogy az életünk körülményeit olyan emberek alakították ki, akik jottányit sem
voltak okosabbak nálunk. Ám ezen módunkban áll változtatni. Képesek vagyunk befolyásolni
körülményeinket. Igenis megvalósíthatjuk saját elképzeléseinket, hogy embertársaink hasznára
váljanak. És az a perc, amikor megértjük, hogy felkavarhatjuk az állóvizet […], hogy
megváltoztathatjuk és formálhatjuk az életet, talán a legfontosabb fordulópont, ugyanis végre
szertefoszlik az a téveszménk, hogy az élet olyan, amilyen, és nekünk nincs más lehetőségünk,
mint meghúzni magunkat a keretei között […]. Ha egyszer ráébredünk erre, többé soha nem
leszünk ugyanazok.”[3] A kék óceán stratégák a gyakorlatban kamatoztatják ezt a felismerést,
ezáltal kreativitásuk eszköztára is kibővül. Ahelyett, hogy azonnal elvetnék az újító szellemű
ötleteket és elfogadnák a fennálló viszonyokat, komolyan mérlegelik a felmerülő elképzeléseket,
és azok megvalósításával maguk alakítják az iparág feltételeit.

A kék óceán stratégák nem legyőzni akarják versenytársaikat, inkább azon vannak,
hogy lényegtelenné tegyék a konkurenciát.

A legtöbb szervezet a kiélezett verseny csapdájában vergődik.[4] Miután eleve adottnak fogadják
el az iparág struktúráját, a felső vezetők összemérik magukat a riválisaikkal, és erőfeszítéseiket
arra összpontosítják, hogy a konkurenciát túlteljesítve versenyelőnyhöz jussanak. Az ember
jóformán nem is beszélhet stratégiáról anélkül, hogy fel ne merülne a versenyelőny kicsikarása.
Ám ha erre összpontosítjuk a figyelmünket, paradox módon egy komoly, nemkívánatos
mellékhatást fogunk tapasztalni: a piac innovatív megközelítése helyett egyre inkább szolgai
módon utánozzuk versenytársainkat. Miért? Ezt kell megértenünk, a jelenség ugyanis
erőteljesebben hat a szervezetünkre és tevékenységünkre, mint képzelnénk.
Kezdjük a nyilvánvaló tényekkel! Magától értetődően minden sikeres szervezetnek van
versenyelőnye, ahogyan a Comic Reliefnek és a Salesforce.comnak is. Senki sem vitatja, hogy jó
dolog fejhosszal vezetni a piacon folyó vetélkedésben. Ám ez a versenyelőny már a szervezet
tevékenységének eredménye, stratégiájának kimenetele. A statisztikában ezt függő változónak
nevezzük. A baj az, hogy az emberek idővel összekeverték a sikeres stratégia eredményét,
nevezetesen a versenyelőnyt, a megszerzésének folyamatával, vagyis a független változóval. A
vezetők ezért egyre vehemensebb lelkesedéssel és buzgalommal próbáltak versenyelőnyhöz
jutni, hogy legyőzzék vetélytársaikat.
Első pillantásra ez észszerűnek tűnik. Ha a sikeres szervezetek versenyelőnnyel
rendelkeznek, akkor miért ne próbálnánk magunk is szert tenni rá, és miért ne
összpontosítanánk minden erőfeszítésünket erre? A probléma a megközelítéssel van. Miből
indulnak ki a vezetők általában, amikor buzgón versenyelőnyre akarnak szert tenni?
Automatikusan a konkurenciára figyelnek, felmérik, hogyan teljesítenek a versenytársaik, és
igyekeznek túlszárnyalni. Vagyis stratégiai gondolkodásuk önkéntelenül is a riválisokra
összpontosul. A stratégia meghatározó változója nem a vevői érték, hanem a konkurencia lesz.
Ez pedig a versenytényezőkre és a vetélytársak általánosan elfogadott előfeltevéseire szűkíti a
szervezetek szemléletmódját. Ebből adódóan pusztán a kijelölt pályán próbálnak fejleszteni.
De vajon muszáj-e a stratégiánkat ilyen korlátok közé szorítanunk? A kutatások azt
bizonyítják, hogy nem, különösen, ha olyan iparágban tevékenykedünk, amely egyre kevésbé
vonzó. A versenyelőny gyarapítására tett erőfeszítéseink elvonják a figyelmünket arról, hogyan
alakíthatjuk át a régi iparágakat, és vethetjük meg újak alapjait. Gátolják kreativitásunkat, és az
iparágban érvényesülő versenyfeltételek elfogadására kényszerítenek bennünket.
A kék óceán stratégák ellenben nem a versenyelőny megszerzésére fókuszálnak. Helyette
eltökélten arra összpontosítják figyelmüket, hogyan tehetnék lényegtelenné a konkurenciát.[5]
Jóformán rá se hederítenek, min ügyködnek a versenytársaik, és nem feltételezik, hogy a
riválisaik által megtett lépések szükségképpen helyesek is. Inkább azon törik a fejüket, hogyan
tudnák tömegesen elhódíthatni a vevőket marketingeszközök bevetése nélkül. Hogy miért?
Természetesen nem azért, mert nem hisznek a marketingben és nem alkalmaznák éppúgy,
ahogyan mindenki más. Nagyon is használják. Csakhogy olyan ellenállhatatlan ajánlatok
kidolgozására is ösztönzik szervezeteiket, amelyekért várhatóan tömegek fognak lelkesedni, és
sokan szeretnének kipróbálni. Ahogyan Michael Levie, a kedvező árú luxushotelek új piaci terét
megteremtő citizenM társalapítója megfogalmazta: „Nem az volt a célunk, hogy tetemes
marketingköltségek árán adjuk ki a hotelszobáinkat, hanem az, hogy olyan élményt nyújtsunk
vendégeinknek, amely önmagában a legjobb reklám. Manapság az emberek boldog-
boldogtalannak ajánlgatják a szállodánkat, és egyre-másra osztják meg a nálunk készült képeket
a Facebookon és az Instagramon.” Ugyanez ösztökélte Steve Jobsot is, aki folyamatos kihívások
elé állította az Apple-t. „Észbontóan remek” termékeket és szolgáltatásokat várt a cégétől, és nem
pusztán a konkurenciát akarta túlszárnyalni. Jóllehet utóbb ez is sikerült neki.
Ha a szervezetek ily módon szemlélnék stratégiai kihívásukat, nyilvánvalóvá válna, hogy
hiábavaló erőfeszítés összemérni magukat a konkurenciával. A kék óceán szemléletmódot
alkalmazó vezetők alapvetően megkérdőjelezik és újragondolják az iparág versenytényezőit.
Ennek alapján fektetnek be, a vevői érték kvantumugrását szorgalmazva. Jóllehet a
versenytársak teljesítményének fokozatos megközelítése és túlszárnyalása valóban
versenyelőnyt biztosíthat a szervezetek számára, kizárólag értékugrással lehet lényegtelenné
tenni a konkurenciát.
Ha egy szervezetet az a késztetés hajt, hogy lényegtelenné tegye a konkurenciát, tagjai hamar
rájönnek, mekkora a különbség az iparági versenytényezők és a vevők tömegei számára
tényleges értéket jelentő terméktulajdonságok között. Paradox módon a kék óceán stratéga nem
a versenyelőny megszerzésére összpontosít, mégis gyakran maga mögött hagyja a konkurenciát.

A kék óceán stratégák nem a meglévő vevőkért viaskodnak, inkább azon vannak,
hogy új keresletet teremtsenek és aknázzanak ki.

Egy bizonyos méret felett szinte minden szervezet rendszeresen méri a vevői elégedettséget
valamilyen módon. A meglévő ügyfelek igényeinek kielégítése azonban akkor is
kulcsfontosságú, ha egy kisvállalkozásról vagy nonprofit szervezetről van szó. A szervezetek
tehát igyekeznek minél több visszajelzést kicsikarni ügyfeleiktől: mivel elégedettek és mivel
nem, hogyan ítélik meg a szervezet teljesítményét, mit fejlesztenének. Az észrevételek
begyűjtését és elemzését követően pontosabban látják, mit értékelnek és szeretnének az
ügyfelek. Ez alapján képesek pontosabban szegmentálni és személyre szabott, a vásárlók
speciális igényeihez jobban alkalmazkodó kínálattal szolgálni, így a vevői elégedettségi szint
rendszerint azonnal emelkedik. „Ez már döfi! – nyugtázzák ilyenkor magunkban. – Így kell ezt
csinálni. Ez a mi erősségünk.” Vagy kissé fellengzősebben kijelentik: „Igazán kreatívan sikerült
személyre szabnunk ajánlatainkat, hogy a lehető legtökéletesebben kielégítsük ügyfeleink
minden egyedi igényét!”
Ám a késztetés, hogy javítsanak a vevői elégedettségen, minden előnye mellett gyakran
lehorgonyozza a szervezeteket a meglévő piaci tér vörös óceánjának kellős közepén. A legtöbb
iparágban a szervezetek között többé-kevésbé kialakul a konszenzus a célcsoportról: az Egyesült
Királyság jótékonysági iparágának ügyfelei hagyományosan az idősebb, tehetős és iskolázott
adományozók, a versenyszférában a vállalatierőforrás-tervező szoftverekkel pedig többnyire a
nagy, komplex vállalatokat célozzák meg. A közkeletű meghatározások alapján azután el is
döntik, kikre fordítsák figyelmüket és erőforrásaikat. Egy növekvő iparágban nagyon is
helyénvaló a meglévő vevőkre koncentrálnunk, amennyiben azonban a kereslet stagnál vagy
éppen hanyatlik, ennek a megközelítésnek a korlátai azonnal észlelhetők. A szervezet képtelen
felismerni, hogy az iparág határain kívüli potenciális új felvevőpiacot is elláthatná. Pedig ahogy a
Comic Relief és a Salesforce.com példája mutatja, a meglévő vevők számos iparágban csupán
csepp a tengerben, összehasonlítva a reménybeli vevők hatalmas tömegével, akiket piacteremtő
stratégiáinkkal elérhetünk.[6]
Mindezen túlmenően, ha megkérdeznénk jelenlegi vevőinket, hogyan tehetjük elégedettebbé
őket, alighanem konvencionális válaszokat kapnánk tőlük: „Adjanak több mindent olcsóbban!”
Ám, ha ezt tennénk, csupán iparágunk fennálló problémájára kínálnánk hatékonyabb
megoldást, és továbbra is a vörös óceán foglyai maradnánk.[7] Az Egyesült Államok
kiskereskedelmi szektora súlyosan megfizet ezért a szemléletmódjáért minden év végén, amikor
az ünnepek előtti leárazásokhoz szoktatott vásárlók harsányan követelik, hogy a karácsonyi
vásár kezdődjön még hamarabb, és persze az üzletek adjanak még nagyobb árengedményeket.
Manapság már októberben fel-feltűnnek a karácsonyi dekorációk a boltokban. Ami pedig a
dinamikus és nyereséges növekedést illeti, nos, a vevők talán boldogabbak a korábbihoz hasonló
vagy még annál is nagyobb árengedményekkel, ám a kiskereskedelmi forgalom alig emelkedik,
miközben a haszonkulcs tovább zsugorodik.
A kék óceán stratégák ahelyett, hogy a meglévő vevők nagyobb százalékának elhódításáért
küzdenének, inkább új kereslet teremtésére törekszenek, és a reménybeli vevőket célozzák meg.
Tisztában vannak azzal, hogy a piaci univerzumban hatalmas a kiaknázatlan, rejtett kereslet. A
kék óceán stratégák ezért inkább a reménybeli vevőkre fordítják figyelmüket, hogy megtudják,
melyek a fájó pontjaik – mint például az adománygyűjtő szervezetek kunyerálása –, mi az, ami
elriasztja őket, és miért keresnek inkább más megoldást. Kritikai észrevételeket gyűjtenek tehát,
hogy megtudják, hogyan nyithatnának egy új piaci teret.
 A kék óceánra kihajózva mindenki felfedezi, hogy nem annyira a meglévő, sokkal inkább a
reménybeli vevők árulják el, hogyan korlátozza maga az iparági gyakorlat a keresletet, és miként
lehet felülkerekedni a növekedést korlátozó akadályokon. A valódi lehetőség nem abban rejlik,
hogy még egy talpalatnyi helyet elfoglaljunk az egyre zsúfoltabb vörös óceánon, hanem hogy új
keresletet teremtsünk egy versenymentes piaci térben.

A kék óceán stratégák a differenciálásra és a költségcsökkentésre egyidejűleg

törekednek. Nem hajlandóak belenyugodni az érték-költség kompromisszumba,
inkább azon vannak, hogy kitörjenek a keretei közül.

Ahogyan az 1. fejezetben láttuk, a vörös óceán stratéga kénytelen dönteni a differenciálás és a

költségcsökkentés között, amikor nekiáll kidolgozni stratégiáját. Ezzel szemben a kék óceán
stratéga más úton jár, s nem a vagy-vagy, inkább az is-is szemlélettel közelíti meg piacteremtő
stratégiáját. Röviden, egyszerre igyekszik eleget tenni a differenciálás és a költségcsökkentés
követelményeinek.[8]
Idézzük fel egy pillanatra a Comic Relief esetét! Piros bohócorraival, jópofa heccekre épített
közösségi adománygyűjtéseivel, és azzal, hogy az egész éven át tartó adománygyűjtő
kampányokról áttért egy páratlan élményt nyújtó, kétévenkénti népünnepély megrendezésére, a
Comic Relief egyértelműen az iparág legdifferenciáltabb adománygyűjtő jótékonysági
szervezetévé vált, mindamellett, hogy működési költségeit is alacsony szinten tartotta. A
hagyományos jótékonysági szervezetektől eltérően a Comic Relief nem öli idejét és pénzét
költséges gálákba, nem irkál pályázatokat, hogy támogatást csikarjon ki a kormánytól és az
alapítványoktól, de tanácsadást és gondozószolgálatot sem kínál. Ehelyett a bevásárlóutcák
boltjaiban – a szupermarketektől a divatáruüzletekig – árusítja piros bohócorrocskáit. Egyes
becslések szerint a Comic Relief a hagyományos adománygyűjtő kampányok módszereinek több
mint 75%-át sutba hajította. Ráadásul roppant alacsony a bérköltsége, hiszen az adománygyűjtő
munka oroszlánrészét olyanokra bízza, akik önként vállalkoznak arra, hogy tréfálkozzanak és
bohóckodjanak mások anyagi támogatásáért cserébe. Mindezen felül rengeteg
marketingköltséget is megspórol, elsősorban a piros orr napjának köszönhetően, amelyről a
média széles körben beszámol, nem is beszélve a szájreklámról. Mi lett mindennek az
eredménye? A szervezet kitört az érték-költség kompromisszum keretei közül, és úttörőként egy
új érték-költség határt nyitott.
A differenciálásra törekvő szervezetek, amelyek ki akarnak emelkedni versenytársaik közül,
rendszerint arra összpontosítanak, miből kínálhatnának többet. Költségdiktáló stratégiát követő
társaik pedig arra fókuszálnak, miből kínálhatnak kevesebbet. E két életképes stratégiai opciót
rengetegen választják. Ám jó tudni, hogy mindkettő a vörös óceánhoz köt bennünket, és arra
késztet, hogy az iparág meglévő termelékenységi határán vetélkedjünk tovább. Ezzel szemben a
kék óceán stratégák a vevői érték kvantumugrását akarják végrehajtani, és ki szeretnének törni
az érték-költség kompromisszum keretei közül. Ugyanakkora figyelmet szentelnek tehát annak,
mit szüntessenek meg vagy mit csökkentsenek, mint annak, mit hozzanak létre vagy mit
növeljenek. Ha egyszerre törekszenek a differenciálásra és költségcsökkentésre, gyors
bakugrásokkal hagyhatják maguk mögött a konkurenseiket. Arról nem is beszélve, hogy pozitív
híreszteléseket gerjesztve, ötcsillagos és felfelé fordított hüvelykujjas értékelések tömegét
generálva a webhelyeken, nem csupán új ügyfeleket, hanem rajongókat is szereznek, akik
valóságos dicshimnuszokat zengnek róluk.

Tágítsuk a látókörünket!

A kék óceán stratéga szemléletmódjának elsajátítása olyan, mint a megvilágosodás. Mintha

mindeddig az éjszakai égboltnak azon egyetlen csillagképére meredtünk volna, amelyre az
iparágunk régóta fókuszál, majd hirtelen körülhordoznánk a tekintetünket az égen, és
megpillantanánk az univerzum végtelen térségeit, amelyek korábban kiestek a látókörünkből.
Hatására gondolkodásunk kitör eddigi korlátai közül, és az új lehetőségekre irányul. E
szemléletmód révén a megfelelő irányba tájolhatjuk magunkat, hogy megkérdőjelezhessük
iparágunk struktúráját, elszakadjunk beszűkítő logikájától, nekilássunk a reménybeli vevők
felkutatásának, és olyan stratégiákat munkáljunk ki, amelyekkel egyszerre valósíthatjuk meg a
differenciálást és a költségcsökkentést. Az ember nem remélheti, hogy kihajózhat saját kék
óceánjára, ha közben egy vörös óceán stratéga fejével gondolkodik.
A következő fejezetben megvizsgáljuk, hogyan tehetjük az emberséges hozzáállást is
szisztematikusan a kék óceán váltás folyamatának szerves részévé, és miként erősíthetjük
embereink magabiztosságát, hogy sajátjuknak érezzék az eljárást, és hozzájáruljanak
megvalósításához.
 4. fejezet

Emberséges hozzáállás, magabiztosság,

kreatív kompetencia

Mi, emberek ellentmondásos lények vagyunk. Munkál bennünk a vágy, hogy változtassunk a
dolgok állapotán. Szeretnénk jobb hellyé tenni a világunkat. E törekvések töltenek el bennünket
energiával, ezektől ver gyorsabban a szívünk és árasztja el vérünket az adrenalin. Ugyanakkor a
legtöbben mégis attól rettegünk, hogy kudarcot vallunk, ezért megnyugtatásra van szükségünk.
Bármilyen marconának, magabiztosnak vagy éppen kifinomultnak tűnjünk is, a megtévesztő
külső mindnyájunk esetében érző szívet takar. Ha nem vállalati felső vezetőként, vállalkozóként,
köztisztviselőként és persze főként nem humán erőforrásként gondolunk embertársainkra,
hanem emberi lényként, nyomban rájövünk, hogy titulusaink páncélja alatt mindnyájan
módfelett sebezhetőek vagyunk. Igyekszünk a lehető legritkábban rászolgálni a szemrehányásra,
nem akarunk bolondot csinálni magunkból, és óvakodunk attól, hogy bármiben eláruljuk
tudatlanságunkat. Szervezetünk tagjaként gyakran tartunk a változástól, mert félelmet kelt
bennünk az ismeretlen. Félünk, hogy elveszítjük biztos pozíciónkat, hatalmunkat, vagy
munkatársaink tiszteletét. Hajlamosak vagyunk hát, hogy a lehetőségek felfedezése helyett
inkább a fennálló helyzethez ragaszkodjunk. Ugyanez igaz a szervezet csúcsán lévőkre is,
akiknek egója gyakran a legsérülékenyebb.
Ez tehát a kendőzetlen igazság, gyakorlatilag mindnyájunk közös igazsága. Mindez persze
még nem tesz minket gyengévé, csupán emberivé. Azért fullad kudarcba oly sok reformkísérlet
és erőfeszítés, hogy kreatívabbá és innovatívabbá tegyük a szervezeteinket, mert ezt az alapvető
emberi igazságot sokan elmulasztják figyelembe venni, és belekalkulálni a terveikbe. Nem
ismerik fel az általunk emberséges hozzáállásnak nevezett tényezők fontosságát, és nem is teszik
reformfolyamatuk részévé. A kék óceán váltás esetében azonban mind a kidolgozási, mind a
végrehajtási szakaszban más a helyzet.
Emberséges hozzáállásunknak köszönhetően stratégiai eljárásunk része lesz a megértés,
hogy munkatársaink hajlandók legyenek utunk minden lépése során maradéktalan
elkötelezettséggel cselekedni, még akkor is, ha éppen haboznak, nem bíznak fenntartás nélkül
egymásban, vagy szkeptikusak azt illetően, hogy képesek lesznek sikeresen kihajózni a kék
óceánra. Amikor az ember érzi, hogy őszintén megértik, minden hibájával és erényével együtt
elfogadják és méltányolják; amikor tudja, hogy nem szükségképpen azért tisztelik, mert
ragyogóan éles eszű, vakmerő és tökéletes, hanem mert bizonytalansága és sebezhetősége
dacára is képes hozzájárulni valamivel a szervezet teljesítményéhez, és változást akar hozni a
világba, akkor többé nem tekinti magát holmi szélhámosnak, akinek rejtegetnivalója van.
Helyette bízni kezd a munkatársaiban, és megszületik benne a vágy, hogy a többiek belé vetett
bizalmát többlet-erőfeszítéssel hálálja meg a siker érdekében.
 Egyszóval az emberséges hozzáállás elmélyíti érzelmi elkötelezettségünket, és ekként
megszilárdítja a cselekvéshez nélkülözhetetlen magabiztosságunkat. Ellazít és elegendő
biztonsággal tölt el, hogy át merjük hágni az ismert világ határait, és nekivágjunk az ismeretlen
felfedezésének. Arra ösztönöz, hogy bátran kielégítsük kíváncsiságunkat, latba vessük
kreativitásunkat és bedobhassuk mindazon bőségesen rendelkezésünkre álló értékes
erőforrásunkat, amelyeket szervezeteinkhez hasonlóan mindaddig magunk is parlagon
hagytunk. Márpedig, ha képzeletben újra akarjuk alkotni, majd a valóságban is ki szeretnénk
tolni iparágunk meglévő határait, ezekből az erőforrásokból okvetlenül merítenünk kell.

Az emberséges hozzáállástól a kreatív kompetenciáig

Miközben az emberséges hozzáállás erősíti a cselekvéshez szükséges magabiztosságunkat, a

piacteremtő eszközök és az alkalmazásukhoz adott egyértelmű útmutatások a kreatív
kompetenciáinkat fejlesztik. Ez utóbbiak lényegében a kék óceán váltáshoz szükséges konkrét
gyakorlati feladataink.
Gondoljunk úgy a folyamatra, mintha eszményi külsőre próbálnánk szert tenni! A megfelelő
szemléletmód a konyháról az edzőteremre irányítja figyelmünket. A cselekvéshez szükséges
magabiztosság birtokában tényleg kocsiba vágjuk magunkat, elhajtunk a konditeremhez, és
nekilátunk az edzésnek. Ám ahogyan azt minden sportoló jól tudja, testünk átformálásához
konkrét edzéstervet kell kidolgoznunk: meg kell határoznunk, milyen gyakran járunk majd el a
konditerembe, milyen gépeket használunk, milyen sorrendben, mekkora súlyokkal, hány
ismétlést végzünk, miként alakítjuk ki a kellő egyensúlyt a kardio- és erőnléti tréning között,
hogyan nyújtunk, és milyen étrendet követünk. Ilyen ismeretek nélkül nem sikerülhet szert
tennünk a testünk átformálásához szükséges izomerőre, rugalmasságra és hajlékonyságra.
Ugyanezt a hatékonyságot kell alkalmaznunk a kreatív módszertani keretekre és célszerű
eszközökre épülő szisztematikus piacteremtő stratégiánál. Eszközeink és a módszertani
kereteink révén olyan konkrét, gyakorlati ismeretekre tehetünk szert, amelyek útmutatóul
szolgálnak a piacok létrehozásához és újrateremtéséhez. Ezek alakítják a bennünk munkáló
becsvágyat a kreatív kompetenciának (creative competence) nevezett képességgé, és adják
kezünkbe a szabályozás ama módszereit, amelyekkel saját javunkra húzhatjuk meg újra a piac
határait.
Akkor számíthatunk érdemi eredményekre, ha a cselekvéshez szükséges magabiztosság
kreatív kompetenciával párosul. Ne higgyünk annak, aki azt bizonygatja, hogy a váltás sikeres
végrehajtásához bármelyik elem önmagában is elegendő! Az a szervezet, amely kellő
magbiztossággal rendelkezik a kék óceán váltásra, ám nem tudja pontosan, hogyan juthat el
odáig, leginkább egy szerencsejátékosra emlékeztet: a hiábavaló próbálkozások és erőfeszítések
egész sorára készülhet fel. És fordítva, az a szervezet, amely töviről hegyire tisztában van azzal,
mit lehet és kell tennie a kék óceán váltáshoz, ám híján van a cselekvéshez szükséges
magabiztosságnak, sohasem fog nekivágni. Most pedig vegyük szemügyre, hogyan tehetünk
eleget mindkét feltételnek a kék óceán váltás során!
 Hogyan alakítható ki az emberséges hozzáállás?

A cselekvéshez szükséges magabiztosság erősítése érdekében az emberséges hozzáállás három

különböző aspektusát építettük be kék óceán eljárásunkba: az atomizálást, a személyes
felfedezést, és a méltányos bánásmódot. Vizsgáljuk meg ezeket egyenként!

Atomizálás
A kék óceán váltáshoz nélkülözhetetlen piacszemléletünk radikális átalakítása, ezt azonban úgy
kell elfogadtatnunk szervezetünk tagjaival, hogy ne okozzon túl nagy megrázkódtatást. Az
újszerű és nagyszabású célkitűzés ugyanis riasztó lehet. „Tőlünk várják, hogy feltérképezzük a
meglévő piacon túli fényes jövőbe vezető utat? Minket akarnak rávenni, hogy változtassuk meg
a szemléletmódunkat, és formáljuk át az iparágunk határait? De hát képesek vagyunk mi erre […]
képes vagyok rá én magam?” Az emberek zömének ezek az első ösztönös reakciói, amelyek
teljesen természetesek.
Hogyan vehetjük rá mégis csapatunk tagjait, hogy ripsz-ropsz végrehajtsák a kék óceán
váltást? Sehogyan. Egyetlen nekirugaszkodással ugyanis képtelenség eljutni a kék óceánra.
Kezelhető, kis lépésekre kell bontanunk a nagy kihívást jelentő feladatot, hogy embereink
magabiztosságát minden sikeresen megtett lépéssel tovább erősítsük. Kérjük meg például
munkatársainkat, határozzák meg az iparág versenytényezőit, mutassanak rá az egyszerűsítés
legfőbb akadályaira, vagy határoljanak be olyan vevőcsoportokat, amelyek bár hasznát látnák az
iparágunk kínálta termékeknek és szolgáltatásoknak, mégsem vásárolják ezeket! Ezzel a
módszerrel anélkül tágíthatjuk lépésről lépésre a csapatunk tagjainak látókörét, hogy a
különböző feladatok nyomasztóan hatnának rájuk. Nem mondhatják, hogy rögtön egy nagy
ugrást várunk tőlük, ám a konkrét, kis lépéseknek köszönhetően végül megtörténik a kék óceán
váltás.
Ezt a módszert Einstein egyik elmélkedése nyomán neveztük el atomizálásnak (atomization),
miszerint ha az ember bármilyen dolgot alapvető alkotóelemeire (atomjaira), vagy egy nagy
kihívást jelentő feladatot kis lépésekre bont, és ezt követően minden figyelmét arra
összpontosítja, hogy szép sorban, egyesével vegye végig őket és oldja meg a problémákat, a
legriasztóbb kihívást is elfogadhatónak találja majd nemcsak lélektanilag, de szellemileg is.[1]
Ahogyan az emberek konstatálják, hogy az egyes lépések könnyen végrehajthatók, egyre több
bizonyítékot szereznek arra, hogy az új piaci tér megteremtése igenis lehetséges. Apránként
tudatosul bennük, hogy ami egykor elrettentő célkitűzésnek tűnt a szemükben, nagyon is
elérhető. Ahogy ráébrednek kreatív kompetenciájuk rohamos fejlődésére, addigi félelmük
higgadt magabiztossággá és büszkeséggé oldódik fel.

Személyes felfedezés
Sokszor nem is a nagysága miatt mondjuk az előttünk álló kihívásra, hogy meghaladja
lehetőségeinket és képességeinket, hanem pusztán azért, mert múltbéli megfigyeléseink és
tapasztalataink ezt diktálják. A legtöbbünk számára ugyanis a napi rutinon alapuló valóság nem
más, mint a vörös óceánon dúló heves verseny. Ezért tartjuk intellektuálisan és emocionálisan is
biztos pontnak a vörös óceánt, és ragaszkodunk hozzá még akkor is, ha tudjuk, hogy ez
helytelen. Ráadásul valahányszor egy újoncot bevezetünk a vörös óceánon történő hajózás
rejtelmeibe, ez a fajta stratégiai szemléletmód még jobban meggyökeresedik szervezetünkben.
Nehéz ezzel a természetes beállítódással megbirkózni, és rábeszélni az embereket a
szemléletváltásra és a szükséges stratégiai változtatások végrehajtására. Ám egy természetes
beállítódás nem mindenképpen szükségszerű. A kérdés az: mit tehet a vezető, ha beosztottai
körömszakadtukig védelmezik a fennálló helyzetet, és a szervezet alapvető viselkedési normáit
veszélyeztetve úgy torzítják el a valóságot, hogy az megfeleljen előfeltevéseiknek?
Kutatásaink során arra jutottunk, hogy a vezetőknek olyan feltételeket kell teremteniük,
amelyek között beosztottaik maguk ismerhetik fel a változás szükségességét ahelyett, hogy erre
felülről kapnának utasítást. Ez alapvetően két módszerrel érhető el a kék óceán eljárás során.
Először is, a kék óceán stratégák nem közölnek előre megfogalmazott következtetéseket
beosztottaikkal. Inkább olyan eszközöket adnak a kezükbe, amelyek révén minden egyes
szakaszban maguk adhatják meg a válaszokat. Ez tágítja a látókörüket, és módot ad nekik arra,
hogy felfedezzék, mennyire szükségszerű – vagy netán szükségtelen – a kék óceán váltás. Ha
senki sem rágja a szájukba a következtetéseket, az emberek nem érzik úgy, hogy manipulálják
őket. Ha maguk szűrhetik le a konzekvenciáikat, kreatívabbá és lényeglátóbbá válnak, és a
sajátjuknak érzik az elért eredményeket.
Másodszor pedig, a kék óceán stratégák új felismerésekkel és tapasztalatokkal gazdagítják
beosztottaikat. Ezáltal elfogulatlanabbak lesznek, és nagyobb hajlandóság lesz bennük arra, hogy
személyes felfedezéseik és tapasztalataik alapján változtassanak szemléletmódjukon.[2] A kék
óceán stratégák mindezt egyszerűen úgy érik el, hogy leleményesen szembesítik csapatuk tagjait
a piaccal. Nem kényszerítik őket az új rendszerbe abban reménykedve és megvilágosodásukért
fohászkodva, hogy majd csak beleszoknak, és nem bízzák harmadik félre a piackutatást. Ehelyett
inkább kimozdítják embereiket az irodából a terepre, hogy személyesen beszélgethessenek a
vevőkkel és a reménybeli vevőkkel. Ráveszik őket arra, hogy maguk is vásároljanak a
termékekből és szolgáltatásokból, hogy első kézből szerezhessenek tapasztalatokat. Arra
késztetik őket, hogy térképezzék fel az addig figyelmen kívül hagyott fájó pontokat, valamint
vegyék górcső alá az alternatív iparágakat és általában az emberi viselkedést. Egyszóval arra
ösztönzik embereiket, hogy támaszkodjanak zsigeri megérzéseikre. Így aztán az emberek kezdik
felismerni és tudatosítani magukban a változás szükségességét, és körvonalazódik bennük, mit
kell tenniük azért, hogy a váltás valóban végbemehessen.
Valóban igaz a mondás, hogy hiszem, ha látom. A személyes felfedezés és tapasztalatszerzés
átvezet bennünket a „fogalmam sincs róla” nyugtalanító és rendkívül bizonytalan
tudatállapotból a „pontosan tudom” higgadt magabiztosságába. Ebben az esetben ugyanis nem
jelentés formájában kapjuk meg az eligazítást, és nem egy külső fókuszcsoporttól szerezünk
információkat, hanem magunk nézünk utána, mi is a valóság. A legtöbben ilyenkor kezdenek
feleszmélni, és azon tűnődnek: „Hogyhogy erre eddig nem jöttünk rá? Hiszen olyan
nyilvánvaló!” Bármilyen csökönyösek is beosztottaink, előbb-utóbb ők is felismerik, mi minden
kerülte el eddig a figyelmüket, és milyen sok dolgot kezeltek megoldhatatlan adottságként. Ezzel
magabiztossá és derűlátóvá válnak, kreativitásuk pedig szárnyakat kap.

Méltányos bánásmód
Az emberséges hozzáállás harmadik alkotóeleme a méltányos bánásmód. A méltányosság
emberi lényünk legnagyobb mélységeiben kelt visszhangot. Bizalmat kölcsönöz, segít
feloldódnunk, megkönnyíti, hogy szívvel-lélekkel elkötelezzük magunkat, és felkínáljuk
önkéntes együttműködésünket.
Miben is áll a méltányos bánásmód? Lényegében három alapelvben foglalhatjuk össze,
amelyeket már csaknem harminc esztendeje tanulmányozunk és ismertetünk cikkeinkben.
Ezek: az elkötelezettség, a magyarázat és az egyértelmű elvárások.[3] E három elv hatékonyságát
nem győzzük eléggé hangsúlyozni. Ezekre építettük kék óceán eljárásunkat.
Az elkötelezettség elve azt jelenti, hogy embereinket aktivizáljuk, bevonjuk őket a stratégiai
döntésekbe, vagyis kikérjük véleményüket, és lehetőséget biztosítunk arra, hogy kétségbe
vonják vagy cáfolják egymás elgondolásait és feltevéseit. A kötetlen eszmecserékkel kifejezésre
juttatjuk, hogy tiszteljük őket és adunk a véleményükre, mindemellett információkhoz is
juttatjuk őket. Az emberek elköteleződése életképesebb döntéseket eredményez, és biztosítja a
végrehajtásukért felelős munkatársak maradéktalan lojalitását.
A magyarázat elve megköveteli, hogy világosan tájékoztassuk embereinket az eljárás
egészének, illetve az egyes lépések stratégiai döntéseinek hátterében rejlő megfontolásokról. Ez
megnyugtatja csapatunk tagjait. Érzik, hogy figyelembe vesszük véleményüket, és a vállalat
érdekeit szem előtt tartva hozzuk meg döntéseinket. Látják építő szándékainkat és belénk vetett
bizalmuk még akkor sem inog meg, ha javaslataikat nem fogadjuk el.
Az egyértelmű elvárások elvének mibenlétét már a neve is elárulja: mindenkor – az eljárás
valamennyi szakaszában és lezárulta után is – világosan meg kell fogalmaznunk, mire
számíthatnak embereink, mi a szerepük és mik a kötelezettségeik, hogy tisztában legyenek
célkitűzéseinkkel és a hozzájuk vezető út mérföldköveivel, valamint tudják, ki miért felelős, és
még akkor is a csapat megbecsült és védett tagjainak érezzék magukat, ha embert próbáló
kihívások elé állítjuk őket.
Amikor az elvárásokról beszélünk, nem pusztán a kék óceán csapat tagjaival, hanem a
szervezet egészével szemben támasztott követelményekre is gondolunk, hiszen célunk az, hogy
a váltásba mindenkit bevonjunk, és ne érjen senkit kínos meglepetés, hogy egy riasztó
helyzetben kész tényekkel kell szembenéznie. Ahogy a csapat vezetője méltányosan bánik
embereivel, éppúgy kell azoknak is bánniuk beosztottaikkal: be kell vonniuk őket a csapat
munkájába; el kell magyarázniuk nekik a követett eljárás mibenlétét; és egyértelmű elvárásokat
kell támasztaniuk velük szemben, kitűzve további feladataikat, rávilágítva azok jelentőségére.
Ha azt szeretnénk, hogy mindenki egy emberként sorakozzon fel mellettünk, nem szabad
váratlan meglepetésekkel szolgálnunk. Az emberek még az örvendetes meglepetések miatt is
zúgolódni kezdenek, ha úgy érzik, hogy csorba esett a tekintélyükön vagy lehengerelték őket.[4]
A méltányos bánásmód azért olyan hatékony, mert tetteinkkel igazolhatjuk, milyen nagyra
becsüljük beosztottaink intellektuális és emocionális értékeit.[5] Ha az ember tudja, hogy
megbecsülik, akkor érzelmileg biztonságban érzi magát, és benső késztetés támad benne, hogy
szívvel-lélekkel belevesse magát a munkába. Magabiztossá válik, elkötelezi magát, kibontakozik
védekező pozíciójából, nyílt és közlékeny lesz, felfedezőkedve feltámad, és még akkor is
hajlandó lesz megosztani a legjobb ötleteit, ha nem tudja biztosan, milyen fogadtatásra talál. Aki
valaha dolgozott szervezetben, nyilván megérti, milyen fontos mindez.
A méltányos bánásmódban kifejeződő előzékeny tisztelet a lelkünkig hatol, és civilizált
viselkedésre ösztönöz. Segít szertefoszlatni előítéleteinket és növelni magabiztosságunkat, hogy
képessé váljunk elfogulatlanul figyelni, tanulni, mérlegelni mások álláspontját és közreműködni
a közös erőfeszítésben. A lelkében sérelmet hordozó ember gyakran csak színleli az elfogadást,
miközben feltett szándéka, hogy szembeszegül a közakarattal. A méltányos bánásmód rendkívül
hatékonyan hidalja át ezt a szakadékot, ami különösen fontos a változás időszakaiban.
Ha méltányosan viselkedünk, atomizáljuk a nagy kihívást jelentő feladatot és biztosítjuk a
személyes felfedezés élményét – vagyis ha emberséges hozzáállást alakítunk ki –, növeljük
embereink magabiztosságát is. Ily módon a végrehajtás sem lesz egy elszállt gondolat, pláne, ha
előre elfogadtathatjuk, mit szeretnénk elérni. Ez azért is fontos, mert így akkor sem fognak
letörni, ha nem sikerül mindent megvalósítani. Magukban talán sokan azt gondolják majd,
alakulhatott volna másképp is a helyzet, ám hajlandóak lesznek belátni, hogy nem valósulhat
meg minden az eredeti elképzelések szerint, és egy szervezet sikeréhez és fennmaradásához
olykor személyes áldozathozatalra is szükség van. Ez a belátás azonban az emberséges
hozzáállás függvénye.
A 4.1. ábra áttekintő képet ad arról, hogyan tehetjük az emberséges hozzáállást a kék óceán
váltás szerves részévé, és jól illusztrálja, miként szilárdítja meg az emberséges hozzáállás három
különböző aspektusa a cselekvéshez szükséges magabiztosságot, amely nélkül nem hajózhatunk
ki a kék óceánra. A lényeget összefoglalva: az atomizálással konkrét, kis lépésekre bontjuk a
nagy kihívást jelentő feladatot, hogy megkönnyítsük a végrehajtást; a személyes felfedezés
feltételeinek megteremtésével rávezetjük embereinket, hogy egészen más szemmel nézzék a
helyzetet, és maguk ismerjék fel a változás szükségességét; a méltányos bánásmód révén pedig
éreztetjük velük tiszteletünket és nagyrabecsülésünket, hogy ezáltal is erősítsük
magabiztosságukat és növeljük önkéntes együttműködési hajlandóságukat.

4.1. ábra • Hogyan tegyük az emberséges hozzáállást az eljárás szerves részévé?

 Amennyiben tehát a stratégiát nem kívülről erőltetjük rá a szervezetre, és nem is a szamár elé
lógatott répa módszerével, manipulatív módon próbáljuk kikényszeríteni embereinkből, hanem
mindenki önként vág neki, biztos út vezet a kék óceán váltáshoz. A folyamat végén pedig már ez
a hozzáállás lesz a természetes, és mindenki fejében ugyanaz a szó zakatol majd: megcsináltuk!

Megfelelő eszközök és világos útmutatók

10 vállalkozó közül 8 vagy 9 megbukik. Ez szinte bármely más környezetben megrázó statisztikai
adatnak számítana, ám a vállalkozói közösség valamilyen oknál fogva régóta megbékélt ezzel a
helyzettel. Számunkra azonban elfogadhatatlan. A kék óceán váltás eljárása öt szisztematikus
lépésből áll. Ez csökkenti a véletlen, illetve a próba-szerencse módszer szerepét az új piacok
teremtésében, és növeli esélyeinket egy igazi telitalálatra. Az eljárás során bevált piacteremtő
eszközöket és módszertani kereteket alkalmazunk, hogy gyarapítsuk szervezetünk kreatív
kompetenciáját, és úttörőként nyithassunk meg egy új érték-költség határt egy hatékony üzleti
modellel, amelynek révén egyszerre valósíthatjuk meg a differenciálást és a költségcsökkentést.
Eljárásunk továbbá világos útmutatással szolgál arra is, hogyan alkalmazzuk ezeket az
eszközöket a gyakorlatban, mire kell számítanunk, és miként kerülhetjük el a tévedéseket és a
zátonyokat. Az eszközök vizuális jellegűek, ezért könnyen érthetőek és alkalmazhatóak. Éppoly
eredményesnek bizonyulnak nagyvállalatok legfelső szintű vezetői között, mint a frontvonalban
dolgozó kiszolgáló személyzet, és a kisebb üzletek tulajdonosai esetében. Sőt művészek,
kormánytisztviselők és oktatásügyi szakemberek, de középiskolás diákok és vallási szervezetek
is sikerrel használhatják, hogy felfedezzék saját kék óceánjaikat. Ki merjük jelenteni, ha valaki
egyszer kipróbálja, soha többé nem fog ugyanolyan szemmel tekinteni a saját piacára – sem
bármely más piacra. Most pedig röviden bemutatjuk az eljárás menetét, és azt, milyen
eszközöket és útmutatásokat érdemes használni az egyes lépések során.

Első lépés: Vágjunk bele!

Az első lépésben kifejtjük, hogyan indíthatjuk el kék óceán kezdeményezésünket a megfelelő

célterület kiválasztásával, nehogy túl nagy fába vágjuk a fejszénket, és a lehetséges szervezeti
korlátok ismeretében azokra a területekre összpontosíthassunk, amelyek a legjobb
eredményekkel kecsegtetnek. Bemutatjuk az úttörő–vándor–telepes térképet (pioneer-migrator-
settler map), hogy könnyebben megtaláljuk azt a területet, ahol a legtöbbet nyerhetünk a kék
óceán váltással. Elmagyarázzuk, hogyan kell használni a térképet, és milyen következtetéseket
lehet levonni belőle. Egyben bemutatjuk a leggyakoribb csapdákat és kelepcéket, amelyekbe a
csapatok már ennél az első lépésnél beleesnek, és tanácsot adunk, hogyan lehet ezeket elkerülni.
Mihelyt szervezetünk átalakításának terét behatároltuk, bemutatjuk azt is, hogyan kell
csapatunkat összeállítanunk: hány főből álljon; milyen készségekkel, kompetenciákkal
rendelkezzenek, és a szervezeti hierarchia mely szintjei képviseltessék magukat csapatunkban;
mennyi időt kell az eljárásra fordítanunk; miként hat a váltás a csapat megszokott, napi
teendőire; hogyan látja a folyamatot egy kis cég tulajdonosa vagy egy vállalkozó, és miként fest
mindez egy vezérigazgató, termékmenedzser vagy kormányzati vezető szemüvegén keresztül.

Második lépés: Határozzuk meg

aktuális helyzetünket!

A második lépésben azzal foglalkozunk, miként vezethetjük rá csapatunkat és szervezetünket

arra, hogy világosan lássák iparágunk aktuális helyzetét. Bemutatjuk, hogyan alakíthatunk ki
közös álláspontot a piaci verseny állásáról. Ha az emberek felmérik a stratégiai realitásokat, és
elismerik a változás szükségességét, valódi összhang alakul ki a csapatban, és közös akarattal
vághatunk neki utunknak.
Ennek megkönnyítésére bemutatjuk a stratégiai táblát (strategy canvas), amellyel
könnyebben áttekinthetjük, miben versenyeznek és hova fektetnek be az iparág képviselői, mit
kapnak a vevők, és milyen a fontosabb piaci szereplők stratégiai profilja. A tábla azt is
megmutatja, mennyire hasonló a piaci szereplők stratégiája a vevők szemében, és feltárja,
hogyan hajszolják az iparágat egyre mélyebbre a vörös óceánban. Ezenkívül meghatározza a
változáshoz szükséges közös álláspontot. Bemutatjuk, hogyan vázoljuk fel a stratégiai táblát,
mire számítsunk az elkészítése során, hogyan értelmezzük, miként alakítsunk ki általánosan
elfogadott véleményt stratégiai szerepéről, milyen buktatókkal járhat az alkalmazása, és hogyan
lépjünk túl ezeken. E lépés szépsége abban rejlik, hogy ezt követően senkit sem kell többé arról
győzködnünk, mekkora szükség van a kék óceán váltásra. Szervezetünk tagjai maguktól is
belátják, és szorgalmazni fogják. A zsigereikben fogják érezni a szükségességét.

Harmadik lépés: Merjünk nagyot álmodni!

Hogy képet alkothassunk a saját kék óceánunkról, bemutatjuk a vevői hasznosság térképét
(buyer utility map). Segítségével pontosan behatárolhatjuk azokat a fájó pontokat és taszító
elemeket, amelyek jelenlegi vagy céliparágunk hibájából a fogyasztói élményt beárnyékolják.
Ráadásul könnyebben megtalálhatjuk a még kiaknázatlan, feltárásra váró értékeket rejtő
területeket. A kék óceán váltás során csak akkor tudjuk megváltoztatni stratégiánk játékterét, ha
a fájó pontokat és a meglévő határokat nem akadályoknak, hanem olyan lehetőségeknek,
kedvező alkalmaknak tekintjük, amelyek felett a legtöbb iparág elsiklik. Azt is megvizsgáljuk,
hogyan alkalmazható a vevői hasznosság térképe aktuális helyzetünkre, és mire kell ügyelnünk
a fogyasztói élmények követése és értékelése során. Megvitatjuk, hogyan értelmezzük az
eredményeket és rávilágítunk arra is, milyen megoldásokat adhatunk a vevői hasznosság térkép
alapján megállapítható problémákra. Ha az emberek megértik, milyen erőteljesen gátolhatja egy
versenyorientált iparág a vevői értéket, és mennyire korlátozhatja saját vonzerejét, azonnal
felsejlik előttük az értékinnováció új látóhatára. Magabiztosságot szerezve a csapat tagjai
elhiszik, hogy a lábuk előtt hevernek a kék óceán határtalan lehetőségei, amelyeket képesek
kiaknázni. Ezt követően pedig bemutatjuk, hogyan szüretelheti le a gyümölcsöket a szervezet a
legkevesebb erőfeszítéssel.
Mindemellett arra is rávilágítunk, hogyan szakíthatunk az iparág vevőiről alkotott túlságosan
szűk látókörű felfogásunkkal. Bemutatjuk, hogy vázolhatjuk fel a reménybeli vevők három körét
(three tiers of noncustomers), vagyis a szervezet teljes keresleti körét, amely túlmutat a
pillanatnyi helyzeten. Kifejtjük, hogyan vehetjük hasznát ennek a módszernek adott helyzetben,
megvitatjuk a levonható következtetéseket, és válaszolunk azokra a kérdésekre, amelyek
alkalmazása során rendszerint felmerülnek. E lépés során láthatóvá tesszük azokat a reménybeli
vevőket, akiket eddig figyelmen kívül hagytunk, hogy a rejtett keresletet is kiaknázhassuk. Az
emberek ilyenkor meghökkenve, elképedten, sőt olykor önmagukon tréfálkozva konstatálják,
hogy a vevőkör, amelyért oly ádázul viaskodtak, a teljes potenciális keresletnek csupán
töredékét teszi ki. A kék óceán koncepciója ettől kezdve már nem puszta retorika. Embereink
kezdik belátni, megérezni és felmérni a benne rejlő lehetőségeket.

Negyedik lépés:
Tegyük elérhetővé álmunkat!

A negyedik lépésben kifejtjük, hogyan alakíthatunk ki kereskedelmileg ellenállhatatlanul csábító

új piacot stratégiánk játékterének megváltoztatásával. Ekkor végre félretehetjük a véletlenszerű
ötletbörzéket, és szisztematikus módszerek alkalmazásával kezdhetjük újra meghúzni az iparág
határait, létrehozni és újrateremteni a piacokat. Mindehhez kiváló eszköz a hat út keret (six
paths framework), amely eloszlatja a homályt és megfelelő szisztémát ad a kék óceán szemléletű
piacteremtéshez, ezenkívül megmutatja, miként tekinthetünk friss szemmel a piac
univerzumára, és vehetjük észre azt is, ami felett mások elsiklanak. Miközben sorra vesszük
ezeket az utakat, látni fogjuk, hogyan alkothatjuk újra képzeletünkben, majd tolhatjuk ki a
gyakorlatban is a piac határait; megtanuljuk, kivel kell elbeszélgetnünk és kit kell megfigyelnünk
a terepen, hogy kellő információt gyűjthessünk; hogyan tartsuk nyilván és összegezzük
eredményeinket; és persze miként ismerjük fel és kerüljük el a gyakori csapdákat, amelyek a
piaci határok kitolása felé vezető utunkon leselkednek ránk. Mindennek eredményeképpen
betekintést kaphatunk abba is, miként fogalmazhatjuk át és értelmezhetjük újra iparágunkat
foglalkoztató problémákat; hogyan ismerhetünk fel és oldhatunk meg vadonatúj problémákat,
vagy ragadhatunk meg eddig feltáratlan lehetőségeket, illetve miként rukkolhatunk ki áttörést
hozó megoldásokkal az iparág fennálló problémájára.
Ebben a lépésben azt is kifejtjük, hogyan kell értelmeznünk és összegeznünk a
felismeréseinket, hogy jól felépített stratégiákat alakíthassunk ki. Ennek érdekében bemutatjuk a
négy akció keretet (four actions framework) is, amellyel megvizsgálhatjuk, mit érdemes
megszüntetnünk vagy létrehoznunk, csökkentenünk vagy növelnünk a kék óceán stratégia hat
potenciálisan életképes manőverének kidolgozása során. Ez az eszköz rendkívül hatékony. Arra
késztet, hogy komolyan végiggondoljuk, hogyan valósíthatnánk meg egyszerre a differenciálást
és költségcsökkentést, és miként tudnánk kitörni az érték-költség kompromisszumból, hogy
mielőbb kihajózhassunk saját kék óceánunkra.

Ötödik lépés: Váltsuk valóra álmunkat!

Az ötödik lépésben bemutatjuk a kék óceán börzét (blue ocean fair), amelyen meghozhatjuk a
döntést, melyik stratégiai manővert hajtsuk végre. A börze célja, hogy kiiktassuk a
döntéshozatalból a cégen belüli mesterkedéseket, megerősítést és visszajelzést kapjunk a
stratégiai opciókkal kapcsolatban, illetve megszilárdítsuk embereink elkötelezettségét, és
végképp elnyerjük támogatásukat a kiválasztott manőverhez. Részletesen tárgyaljuk a börze
menetét a résztvevők körétől és a megvitatandó napirendi pontoktól egészen az egyes stratégiai
manőverek prezentálásának módszertanáig, és addig, miként szavazzanak a résztvevők az egyes
manőverekre azok erősségeinek és gyengéinek figyelembevételével. Egyben bemutatjuk,
hogyan zajlik az egyeztetés folyamata, amikor az emberek hangot adnak véleményüknek és
előállnak okfejtésükkel, és miként választja ki végül a felső vezetés a megvalósítandó opciót.
Látni fogjuk, a végeredmény szervezetünk valamennyi érintett tagjának észrevételei és
visszajelzései alapján hozott egyértelmű döntés lesz, amelyben az is megjelenik, hogyan
finomíthatjuk tovább a kiválasztott stratégiát, és hidalhatjuk át hatékonyan és eredményesen a
végrehajtás esetleges hiányosságait. A börze után következhet a kiválasztott ajánlat nyers
prototípusának mielőbbi piaci tesztelése, amelynek során megvizsgáljuk és összesítjük a piac
reakcióit, hogy szükség esetén tovább csiszolhassuk elképzeléseinket.
A következőkben részletesen kifejtjük, hogyan véglegesíthetjük és hajthatjuk végre kék
óceán manőverünket. Megmutatjuk, miként dolgozhatunk ki egy átfogó üzleti modellt a
stratégiai váltáshoz, amely biztosítja egyfelől a vevői érték ugrásszerű növekedését, másfelől a
magas profitrátát vagy egy nonprofit szervezetben a nettó adományok soha nem látott
növekedését. Bemutatjuk, hogyan vezethetjük be eredményesen új kék óceán manőverünket, és
miként használjuk a stratégiai táblát útmutatóként a megteendő – és kerülendő – lépések
megtételében, hogy szervezetünk egységesen bonyolíthassa le a végrehajtást. Ennek során az is
körvonalazódik, miként alapozhatjuk meg, kalibrálhatjuk be és finomíthatjuk tovább kék óceán
megközelítésmódunkat, hogy minél nagyobbra növelhessük új piacunk nagyságát és a
sikerünket.

Hogyan tehetjük igazán eredményessé az eljárást?

A 4.2. ábrán átfogó képet adunk az egész folyamatról. Az eljárás maga a szív és az elme
együttműködésén, az emberséges hozzáálláson, a magabiztosságon és a kreatív kompetencia
megfelelő egyensúlyán alapul. Ha ezt sikerül megteremtenünk, embereink dolgos kezük
munkáját kínálják majd fel nekünk, és készek lesznek cselekedni.
 4.2. ábra • A kék óceán váltás lépései

Az eljárás szépsége abban rejlik, hogy a megfelelő elemzőeszközökkel és útmutatókkal

kiegészített öt lépés mindegyike önmagában véve is értékes. Ez azért fontos, mert jóllehet az öt
lépés felöleli a kék óceán váltás teljes folyamatát, nem minden szervezet indul ugyanarról a
pontról. Meglehet például, hogy egy piacvezető és egyelőre még nyereséges céghez tartozunk,
amelyet azonban vészesen szorongat a konkurencia. A vevőktől kapott visszajelzések szerint
vállalatunk immár korántsem kiemelkedő, ám ezt a vezetőség túlnyomó része tagadja. Cégünk
tehát nem áll készen arra, hogy az egész eljáráson végigmenjen. Ezért valahogy rá kellene
ébresszük a fenyegető veszélyre, mégpedig azelőtt, hogy végképp kátyúba süppednénk vagy a
tönk szélére kerülnénk. Mitévők legyünk ilyenkor? Tegyük meg a második lépést, és használjuk
a stratégiai táblát, amellyel rendkívül eredményesen nyithatjuk fel munkatársaink szemét, hogy
az önáltatás és a tagadás helyett ráeszmélhessenek a valóságra.
Vagy tegyük fel, hogy szervezetünk ajánlata továbbra is kiemelkedő ugyan, ám iparágunk
mérete kicsi, és így minden vágyunk a növekedés! A meglévő vevőkért folytatott marakodás
csak csökkentené a haszonkulcsunkat, ám egyelőre nem látjuk tisztán, kik lehetnek iparágunk
reménybeli vevői. Ugorjunk hát a harmadik lépésre, és alkalmazzuk a megfelelő elemzőeszközt,
a reménybeli vevők három körét, hogy világos képet kapjunk a potenciálisan kiaknázható
keresletről!
Lehet, hogy már belefáradtunk abba, hogy A/B-teszteléssel próbáljunk meg a hasunkra ütve
kiötlött új üzleti elgondolásainkat abban a reményben, hogy egy szép napon megtaláljuk azt, ami
vadonatúj piacot teremthet? Úgy érezzük, hogy kreativitásunk forrásai elapadtak? Bármelyik
eset forogjon is fenn, ugorjunk nyomban a negyedik lépésre, mert a hat szisztematikus út
alkalmazásával kereskedelmileg ellenállhatatlanul vonzó új piaci teret teremthetünk!
Azt sem szabad elfelejtenünk, hogy az atomizálás elve, amely az egyéneknél olyan ragyogóan
működik, a szervezeteknél is alkalmazható. Lehet, hogy napjaink legtöbb szervezetéhez
hasonlóan érezzük, hogy ki kellene evickélnünk a vörös óceánból és szívesen vállalnánk a
megmérettetést is, ám még nem tartjuk magunkat elég felkészültnek a váltásra. Mégsem
topoghatunk egy helyben nyugodt lélekkel. Ebben az esetben jó hasznát vehetjük az
atomizálásnak, amelyet alkalmazva minden szervezet igénye szerint fordíthatja a maga javára azt
az egy vagy több kezelhető, konkrét, kis lépést, amellyel vagy amelyekkel elindulhat a változás
útján, hogy ne kelljen mindent azonnal egy lapra feltennie. Röviden, ez az eljárás nem afféle
„mindent vagy semmit” módszer!
A fentiek alapján azt is megtehetjük, hogy egymástól függetlenül arra a lépésre
összpontosítjuk figyelmünket, amelyik a legjobban megfelel pillanatnyi szükségleteinknek.
Vagyis az egyes lépéseket alkalmazhatjuk külön-külön is, de a teljes folyamat részeként is. Ahogy
az egyes lépéseket a következő fejezetekben sorra tárgyaljuk, nyilvánvalóvá válik, hogy
egymástól függetlenül is mekkora értékkel gazdagíthatnak bennünket. Ily módon minden
szervezet a saját igényeinek és felkészültségének megfelelően alkalmazhatja. Szeretnénk
kiemelni, hogy az emberséges hozzáállás három elemét valamennyi lépésbe beleszőttük. Ebből
adódik, hogy szervezetünkben nemcsak a kreatív kompetencia, de a magabiztosság is erősödni
fog a folyamat során. Így csapataink mozgósíthatókká válnak az eljárás minden egyes lépésében.
Miután a fentiekben tisztáztuk a kék óceán váltás lényegét és azt, miként gyarapíthatjuk az
egyes lépésekkel kreatív kompetenciánkat és erősíthetjük a magabiztosságot a szervezetünkben,
bele is vághatunk! A következő fejezetben az első lépés első felét taglaljuk, vagyis azt, hogyan
indíthatjuk el kék óceán kezdeményezésünket a megfelelő célterületet kiválasztásával.
 MÁSODIK RÉSZ

A KÉK ÓCEÁN VÁLTÁS ÖT LÉPÉSE

 Első lépés

Vágjunk bele!
 5. fejezet

Válasszuk ki a megfelelő
célterületet!

Valamennyi kék óceán kezdeményezésnél felmerül a kérdés, mivel kellene kezdenünk. Íme a
válasz: kezdeményezésünk célterületének megválasztásával kell indítanunk, vagyis annak
meghatározásával, mely ágazatban milyen termék- vagy szolgáltatásajánlatot szeretnénk
kidolgozni.
Startupok vagy olyan szervezetek esetében, amelyek kínálatát egyetlen termék vagy
szolgáltatás határozza meg, a megfelelő célterület kiválasztása pofonegyszerű: ajánlatuk
innovatív kidolgozására kell összpontosítaniuk a figyelmüket, ha nem a vörös, hanem a kék
óceánra szeretnének kijutni. Az ilyen cégeknek tehát – legyenek akár étteremtulajdonosok,
vízvezeték-szerelők, vagy helyi fogorvosok – a meglévő ajánlatukra kell koncentrálniuk.
A széles kínálattal rendelkező, bevezetett vállalatok esetében azonban a megfelelő célterület
kiválasztása már nem olyan egyszerű. Gondoljunk csak a General Electricre, az IBM-re, vagy a
Procter & Gamble-re! Az ilyen nagyvállalatok széles termék- és szolgáltatáskínálattal tekintélyes
leányvállalatokon keresztül végzik üzleti tevékenységüket. A hatalmas szervezet egyetlen
részlege is a lehetőségek sokaságát rejti. A Philips holland elektronikai óriáscég kisgép- és
szépségápolás-részlege például a legkülönbözőbb termékeket kínálja a villanyborotváktól, az
elektromos fogkeféken és szájzuhanyokon át a hajszárítókig, sütővasakig és női elektromos
szőrtelenítőgépekig.
Mivel az ilyen nagy, komplex szervezeteknek is szerettük volna megkönnyíteni kék óceán
kezdeményezésük célterületének behatárolását, kidolgoztunk egy egyszerű, ám annál
hathatósabb eszközt, amelyet úttörő–vándor–telepes térképnek nevezünk. Ez lehetőséget ad
arra, hogy egyetlen egyszerű ábrával felmérjük üzletágaink és ajánlataink aktuális portfólióját és
észrevegyük a bennük rejlő növekedési lehetőségeket. Átfogó portfóliónkkal világos képet
alkothatunk szervezetünk értékinnovációs csatornájáról, vagy annak hiányáról és a
portfóliónkban rejlő növekedési lehetőségekről.
Ebben a fejezetben bemutatjuk, hogyan vázolhatjuk fel szervezetünk úttörő–vándor–telepes
térképét, és hogyan választhatjuk ki ennek alapján a megfelelő célterületet kék óceán
kezdeményezésünkhöz. Egyben azt is kifejtjük, hogyan növelhető az magabiztosság és a
támogatottság a térkép elkészítésével és alkalmazásával, és miként kerülhetjük el ezáltal a ránk
leselkedő csapdákat, amelyek különösen súlyos problémákat jelenthetnek a sikeres és nagy
múltú szervezetekben.

A ma készített térképen meglátjuk a holnapot

A vezetők hagyományosan két mértékegységgel, a piaci részesedéssel és az iparág vonzerejével
mérik fel szervezetük kínálati portfóliójának sikerét. A következőképpen okoskodnak: minél
nagyobb a piac vonzereje, és minél nagyobb szeletet kaparintanak meg belőle, annál
egészségesebb a szervezetük, következésképpen – és stratégiai szempontból ez a lényeg – annál
kevésbé van szükségük irányváltásra.
Vajon valóban ez a helyzet?
A piaci részesedés természetesen fontos dolog. A szervezetek zöme minél nagyobb szeletet
igyekszik kihasítani magának a keresletből. A piaci részesedés mutatója azonban csak utólag
mond bármit is, nem a jövendő, hanem a múltbéli teljesítményt tükrözi. A Kodak például a
fényképészeti ipar piacvezetőjeként tündökölt, amikor a digitális fényképezés korszaka
beköszöntött, és jóllehet piaci részesedése elképesztően nagy volt, stratégiai szempontból
rendkívül sebezhetőnek bizonyult. Ezzel ellentétben az Apple csekély részesedéssel rendelkezett
az okostelefonok piacán, amikor bevezette iPhone-ját, miközben a BlackBerry részesedése
igazán imponáló volt. Mégis mindnyájan tudjuk, mi történt. Az éppen hogy piacra lépő Apple
csekély részesedéséből semmilyen következtetést nem volt érdemes levonni a cég sikeres
jövőjével kapcsolatban. A BlackBerry tetemes piaci részesedése azonban csak kiváló múltbéli
teljesítményét tükrözte, miközben palástolta stratégiai sebezhetőségét.
Ugyanezt az érvelést vihetjük végig az iparág vonzerejével kapcsolatban is. Egy
ellenállhatatlanul csábító piac holnapra visszataszítóvá válhat, ha egyszerre túl sok szervezet
próbálja tetemes erőforrásokat mozgósítva meghódítani.
Az úttörő–vándor–telepes térkép jórészt kiküszöböli ezeket a problémákat azáltal, hogy a
piaci részesedést és iparági vonzerőt az „érték” és az „innováció” fogalmával helyettesíti.
Az érték azért különösen fontos szempont, mert nem tehetjük meg, hogy kényelmesen
hátradőljünk, hanem kénytelenek vagyunk folyamatosan nyomon követni valamennyi
ágazatunkban, milyen értékkel szolgálunk vevőinknek. A fogyasztói magatartást és egyúttal a
cég jövőbeli kilátásait az határozza meg, milyen értékkel szolgálunk ma, míg aktuális piaci
részesedésünket a tegnap nyújtott érték szabja meg.
Az innováció pedig azért kulcsfontosságú, mert a fennálló iparági feltételek átalakításával még
egy hanyatló iparág is rendkívül nyereséges és gyorsan növekvő piacra tehet szert, és elkerülheti
a kompetitív fejlesztések csapdáját. Gondoljunk az ActiFry stratégiai manőverére, amely a
háztartási elektronikai cikkek egy rendkívül csekély vonzerejű ágát – a fritőzök forgalmában
már régóta évi 10%-kal szűkülő piacát – dinamikusan növekvő, magas haszonkulcsot biztosító új
piaci térré alakította át! Vagy vegyük a citizenM Hotelst, amely épp napjainkban varázsolja a
középkategóriájú szállodák stagnáló és csekély nyereséget termelő iparágát a kedvező árú
luxushotelek gyorsan növekvő, rendkívül nyereséges új piaci terévé. Az egyes iparágak végső
soron olyanok, amilyenné tesszük őket. Ha izgalmas újításokat honosítunk meg, iparágunk is
csábítóbbá válik. Amennyiben azonban továbbra is ugyanúgy tesszük a dolgunkat, mint eddig,
iparágunk vonzereje gyengülni kezd.
Ha aszerint mérjük fel termék- vagy szolgáltatásajánlatunkat, hogy mekkora innovatív
értéket képes nyújtani a vevőknek, egy szempillantás alatt átláthatjuk, portfóliónk valójában
mennyire egészséges vagy sebezhető stratégiailag. A következőt kell tisztáznunk: kínálatunk
vagy üzleti struktúránk mely elemei épülnek kizárólag mások utánzására? Mivel érünk el olyan
értéknövekedést, amellyel épp csak egy kicsivel előzzük meg versenytársaink kínálatának
hasonló tételeit, és melyek azok az elemek – ha egyáltalán akadnak ilyenek –, amelyek
értékinnovációval ugrásszerű értéknövekedést jelentenek a vevők számára. A pontosabb
besoroláshoz hasznos az úttörő–vándor–telepes térkép, amelyen az alábbi három fő szegmenst
különítettük el.

• Az úttörők olyan ágazatok vagy ajánlatok, amelyek valódi értékinnovációt képviselnek, és

nem pusztán vevőket hódítanak meg, hanem rajongókat szereznek, olyan példátlan
értéknöveléssel szolgálva, amely új érték-költség határt nyit meg. Ezek azok az ágazatok
vagy ajánlatok, amelyek kulcsfontosságúak portfóliónk megújításához. Stratégiai
tekintetben messze elszakadnak a konkurenciától. Az úttörők erőteljes és nyereséges
növekedésre rendeltettek.
• A telepesek a másik végletet képviselik. Ezek az ágazatok vagy ajánlatok csak
értékutánzásra képesek. Járulékos módosításokkal vagy árváltoztatásokkal dobják be
termékeiket vagy szolgáltatásaikat a piaci versenybe. Stratégiai tekintetben az iparág
derékhadát követik. A telepeseknek vajmi kevés esélyük van a növekedésre, hacsak az
iparág maga nem fejlődő és nyereséges.
• A vándorok az előző két csoport között helyezkednek el. Értéknövelést jelentenek a
konkurenciához képest, és akár a legkiválóbbak is lehetnek a kategóriájukban, ám nem
kínálnak innovatív értéket.

Az 5.1. ábrán egy háztartásigép-gyártó cég úttörő–vándor–telepes térképét láthatjuk. Noha

minden egyes kör más-más ágazatot, terméket vagy szolgáltatást jelöl, az egyszerűség kedvéért
mindezekre csak „ajánlatokként” fogunk hivatkozni. A körök méretarányos ábrázolásával az
egyes ajánlatokból befolyó aktuális bevételeket érzékeltetjük, hogy ne csupán azt lássuk, mely
elemek esetében számíthatunk növekedésre, és melyeknél várható hanyatlás, hanem azt is,
mekkora a tét, a kör nagyobb mérete ugyanis egyértelműen jelzi, hogy több forog kockán.
 5.1. ábra • Egy háztartásigép-gyártó vállalat úttörő–vándor–telepes térképe

Az ábrán bemutatott háztartásigép-gyártó vállalat esetében egyvalami rögtön feltűnő: ez a

szervezet stratégiailag sebezhető, hiszen lényegében a múltbéli sikereiből él. Egyelőre
nyereséges, mivel számos termékcsoportjának imponáló a piaci részesedése. Ám portfólióját
egyértelműen a telepes ajánlatok uralják. A múltban bevált stratégiai manővereit erőlteti,
ahelyett hogy új ötletekkel állna elő, pedig ezek nélkül hamar felkopik az álla a jövőben. A kék
óceán ajánlatokkal előrukkoló szervezetek kínálatában csupa úttörő ajánlatot látunk, amelyek
idejekorán elvetik a holnap nyereségességének és növekedésének magvait.
Ha berajzolnánk a Microsoft portfólióját az úttörő–vándor–telepes térképre, hasonló
helyzettel szembesülnénk. A Microsoft az elmúlt mintegy 10 év során több mint 100 milliárd
dollár nyereséget termelt; részvényeinek árfolyama mégis alig emelkedett, és már nem vonzza
úgy a tehetségeket, mint hajdan. Mi ennek az oka? Nos, ha felrajzolnánk kínálatát a térképünkre,
egykettőre feltűnne, hogy szinte az összes nyereségét két, több évtizedet megért telepes termék –
a Microsoft Office és a Windows – termeli. A tőzsdei befektetők és a tehetségek egyszerűen nem
látják, milyen úttörő alkalmazással vagy ajánlattal tarolhatna igazán nagyot a vállalat.
Kétségtelen persze, hogy K+F laboratóriumai a leglenyűgözőbb és legjobban finanszírozott
kutatólétesítmények közé tartoznak a világon – a baj csak az, hogy a vállalat nem dolgoz ki
technológiai fejlesztéseiből valódi értékinnovációs ajánlatot.
A Microsoft azonban nincs egyedül ezzel. A cégek portfóliója általában a korábbiakban
bemutatott háztartásigép-gyártó térképére hasonlít. Érdemes tehát mindannyiunknak
felvázolnunk a saját térképünket, hogy felmérjük, hogy is állunk az értékinnovációval, és
eldönthessük, nekilátunk-e a jövő növekvő kék óceán ágazatainak kiépítéséhez, vagy sem!
 Két alapvető ok miatt is nagyon fontos, hogy az értékinnováció mértékét vizsgálva
értelmezzük vállalatunk portfólióját. Először is, megismerhetjük az aktuális teljesítménymutatók
hátterét, felmérhetjük, sebezhetőek vagyunk-e stratégiailag, és mennyire sürgős
reformintézkedéseket foganatosítanunk. Másodszor, az érték és az innováció – a fogyasztói
magatartást leginkább alakító két mutató – szempontjait figyelembe véve átfogó képet
kaphatunk portfóliónkról, és felkészülhetünk kék óceán kezdeményezésünk célterületének
meghatározására. Azért beszélünk csupán felkészülésről, mert ha portfóliónkban a telepesek
vannak túlnyomó többségben, akkor nem vághatunk bele elhamarkodottan egy teljes körű,
valamennyi ajánlatunkat érintő átalakításba. Ez túl sok lenne egyszerre. Átfogó változásokat
nem lehet meggondolatlanul bevezetni. Ha kapkodunk, a magabiztosság könnyen megrendülhet
– minden szinten –, embereink pedig hamar belefáradhatnak és elfásulhatnak.
A sikeres kék óceán váltás leginkább egy olyan megközelítésre épül, amelyet mi úgy hívunk:
érdemeljük ki a jogot a növekedésre (earn the right to grow). Ez azt jelenti, hogy először csak
egyetlen telepes ajánlatot kiválasztva alkalmazzuk a kék óceán váltást, és csakis eredményeink
elemzését követve terjesszük ki az eljárást más ágazatainkra, termék- vagy
szolgáltatásajánlatunkra. Így megfelelően behatárolhatjuk kezdeményezésünk nagyságrendjét,
ráadásul erősítjük embereink magabiztosságát, és úgy fogják érezni, hogy méltányosan és
egyben észszerűen is járunk el, ami oldottabbá teszi a légkört, és mindenki nyitottabb lesz az új
elképzelésekre.

Hogyan készítsük el
úttörő–vándor–telepes térképünket?

Most pedig nézzük meg, hogyan készíthetjük el térképünket! Olyan képet kell embereinkkel
kialakítanunk portfóliónkról, amely az értékinnováció alapján behatárolja, hol milyen
változtatásokra van szükség, és mire összpontosítsuk kék óceán kezdeményezésünket.
Vegyük sorra a térképkészítés egyes lépéseit!

Határozzuk meg portfóliónk kulcsfontosságú ágazatait vagy ajánlatait!

Mindenekelőtt határozzuk meg legfontosabb ágazatainkat vagy ajánlatainkat, és válasszuk ki az

eljárásban részt vevő személyeket. Az egyes részlegek vezetőit, menedzsereit mindenképpen
vonjuk be a csoport munkájába, ám az a legjobb, ha egy-két kulcsemberüket is magukkal
hozzák. Kifejezetten hasznos és megnyugtató, ha a különböző részlegek tagjai egyeztethetik
egymással elgondolásaikat az ajánlatok besorolása során.

Állapítsuk meg, az ajánlatok közül melyek az úttörők, a vándorok és telepesek!

Ezt követően magyarázzuk el csoportunk tagjainak az úttörők, a vándorok és telepesek

meghatározását a fentiek szerint. Tegyük egyértelművé, hogy a felosztás alapja az érték és
innováció, nem pedig a piaci részesedés és az iparági vonzerő. Hangsúlyozzuk azt is, hogy az
ajánlatokat ne a versenytársakhoz viszonyítva, hanem a vevők szempontjából értékeljék! Azt
nézzék tehát, hogyan értékelnék a vevők a szóban forgó terméket vagy szolgáltatást a piacon
kínált többi ajánlathoz képest! Melyik lenne úttörő, vándor vagy éppen telepes? Nemegyszer
láttuk, hogy menedzserek leginnovatívabb ajánlataikat az úttörők csoportjához sorolják. Ám
amikor megkérdeztük őket, mennyiben tesz eleget ajánlatuk a vevői érték kvantumugrásának a
piacon elérhető változatokhoz képest, nyilvánvalóvá vált, hogy fogyasztói szempontból nemigen
emelkedik ki a versenytársaké közül, és inkább a magasan pozicionált telepesek közé tartozik. Ez
a fajta rövidlátás jellemző mindazon szervezetekre, amelyek túlságosan önmagukra
koncentrálnak.
Arra is hívjuk fel a figyelmet, hogy az ábrázolás során a körök mérete arányosan tükrözze az
ágazatok vagy ajánlatok értékesítéséből származó bevételeket (vagyis minél nagyobb a
jövedelem, annál nagyobb legyen a kör)! Amennyiben cégünk olyan úttörővel büszkélkedhet,
amelynek nincs tömeges vevőtábora, következésképpen a kis körök közé tartozik, tegyünk bele
kérdőjelet! Ha ugyanis egy ajánlat példa nélküli értéket biztosít a vevők számára, azt a
bevételeknek is tükrözniük kell. Ellenkező esetben keresnünk kell az okokat. Teljesen észszerű
például, hogy kevesebb a bevétel, ha a terméket vagy szolgáltatást nemrég dobtuk piacra. Ám az
is előfordulhat, hogy ajánlatunk csak technológiai értelemben és nem értékét tekintve úttörő,
ezért kevés vevő lát benne igazi fantáziát.
Fordítsunk kellő figyelmet ennek elemzésére! Számos magas K+F költséggel tevékenykedő
vagy technológiaintenzív iparágban működő szervezet esik ebbe a csapdába. Amikor ezek a
cégek felvázolják úttörő–vándor–telepes térképüket, kiderül, hogy alig van úttörő ajánlatuk,
ráadásul a megjelenített körök is többnyire kicsik, éspedig nem azért, mert új ajánlatokat
képviselnek. A helyzet mélyére ásva világossá válik, hogy jóllehet az egyes ágazatok
menedzserei meg tudják magyarázni, miért jelentenek technológiai áttörést ezek az ajánlatok, de
arról fogalmuk sincs, mennyiben nyújtanak értékugrást a vevőknek. Ez egy fontos pont: a
legtöbb esetben a fejlesztőrészleg és a vevők közötti összhang hiányára utal, amelyet sürgősen
orvosolni kell, ha azt akarjuk, hogy a K+F-be fektetett tőke és a technológiai fejlesztés
kereskedelmileg ellenállhatatlanul csábító kék óceán megoldásokat eredményezzen.

Vázoljuk fel portfóliónkat!

Egy üres úttörő–vándor–telepes térképen jelöljük, hogyan értékeli csapatunk az egyes
ágazatokat és ajánlatokat! Ehhez érdemes felhasználni ingyenesen letölthető anyagainkat.[1] Ha
egy felső vezetői csapat megértette az úttörő–vándor–telepes térkép alapkoncepcióját és
gyakorlatát, viszonylag könnyen el tudja készíteni saját térképét.
Fontos, hogy az egyes ajánlatok aktuális pozícióját tüntessük fel. Arra is figyeljünk, hogy ne
saját személyes értékelésünket, hanem a csapatunkét vázoljuk fel! Ennek jelentőségére már
utaltunk az előző fejezetben. A kék óceán váltás kritikus pontja a személyes felfedezés és a
méltányos bánásmód. Ezért bármennyire is úgy gondoljuk, hatodik érzékünk tévedhetetlenül
megsúgja nekünk, hogyan kell felrajzolnunk szervezetünk portfólióját, nem biztos, hogy a
kulcspozícióban lévő kollégáink is hasonló álláspontot képviselnek. Tegyük fel, hogy egy
üzletágért vagy ajánlatért felelős vezető túlságosan nagyra tartja részlegét, jóllehet ajánlatuk
semmiben sem jobb a többinél! Alighanem tiltakozna, ha telepesként tüntetnénk fel. Azonnal
felhúzná az orrát és támadóállásba helyezkedne, mert úgy érezné, hogy lebecsüljük a részlegét.
Ezt úgy kerülhetjük el a legkönnyebben, ha a különböző részlegek vezetőit rávesszük, hogy
közösen értékeljék és ábrázolják ajánlataikat. Először rajzolják fel saját részlegük vonatkozó
adatait a térképre, majd kezdeményezzünk eszmecserét, hogy mindenki kipuhatolhassa, mit
gondolnak a többiek, ki hogyan értékeli az ajánlatokat! Ilyen együttműködő légkörben mindenki
őszintébb. A vita során egyre árnyaltabb kép alakul ki a szervezet portfóliójának egészéről,
mígnem sikerül megállapodni. Az egyes részlegek vezetői önként fogják telepesként vagy
alacsonyan pozicionált vándorként feltüntetni ajánlataikat. Így térképünk a közös álláspontot,
nem pedig egyedül a saját véleményünket fogja tükrözni – és ez a legfontosabb.
Mindemellett számolnunk kell azzal is, hogy a vezetők további elemzéseket szeretnének
végezni ajánlataik pozíciójának pontosabb felmérése érdekében. Ez észszerűnek tűnik, ám
eddigi kutatásaink során azt tapasztaltuk, hogy a közösen készített térkép enélkül is közel 80%-
ban helytálló. Nem kell pontos számításokat végeznünk ahhoz, hogy hozzávetőlegesen
megadhassuk az egyes ajánlatok pozícióját az iparágon belül. A legtöbb esetben az láttuk, hogy a
kvantitatív piackutatás nem eredményez lényeges változtatásokat a térképen, és nem módosítja
alapvetően az ajánlatok pozícióját. Például a további számítások alapján kiderülhet, hogy az
„alacsonyan pozicionált vándorként” meghatározott ajánlat valójában „magasan pozicionált
telepes”, ami annyit jelent, hogy éppen a választóvonal alá esik, nem pedig kicsivel fölé. E csekély
különbség azonban mit sem változtat a végeredményen. Ha tehát ilyen igény felmerülne,
tegyünk fel puhatolózó kérdéseket: „Ha további elemzéseket végeznénk, milyen eredményre
számítana?” „Úgy véli, hogy az adott ajánlat pozíciója számottevően megváltozna a térképen,
vagy csupán kissé mozdulna fel- vagy lefelé?” „Elképzelhetőnek tartja, hogy a telepesnek tűnő
ajánlatból úttörő válna, vagy fordítva?” Gyakorlati tapasztalataink azt mutatják, hogy a felelős
vezetők rendszerint csekély változásokat várnak a további elemzésektől. Ily módon a kérdés
rendszerint tárgytalanná válik, és a csapat újra az átfogó kép kialakítására összpontosíthatja
figyelmét.
Amennyiben nézeteltérések merülnek fel azt illetően, milyen magas vagy épp alacsony
pozícióba kellene berajzolni egy bizonyos ajánlatot, igyekezzünk elérni, hogy a jelenlévők
pontosítsák egymás feltevéseit! Tegyünk fel kérdéseket ezzel kapcsolatban! Mennyiben
emelkedik ki az adott ágazat ajánlati értékét vagy innovatív voltát tekintve? Inkább vándornak
vagy úttörőnek minősítenék? Milyen példa nélkül álló értéket képvisel? Képes-e tömegesen
megragadni a piac célközönségét? Ha a vezetők úgy vélik, hogy az ajánlatot túlságosan
alacsonyra rajzoltuk be, feltehetjük a kérdést: Valóban egy telepesről van szó? Igyekezzünk
ellenőrizni, hogy a felelős vezetők nem tartják-e indokolatlanul nagyra a részlegük ajánlatát!
Persze azt is, nem értékelik-e alul a teljesítményüket. Puhatolózzunk kitartóan, és ne hagyjuk
lankadni az eszmecserét mindaddig, amíg teljes egyetértés nem alakul ki azt illetően, hogy
minden ágazat, illetve termék- vagy szolgáltatásajánlat megfelelően került pozicionálásra! Ily
módon kellőképpen helytállóan mérhetjük fel aktuális portfóliónkat.
 Az úttörő–vándor–telepes térkép kidolgozása interaktív folyamat. Jóllehet kezdetben gyakran
vannak véleménykülönbségek a reális értékelést illetően. Tapasztalataink szerint azonban a
nézetkülönbségek igen hamar jelentéktelenné válnak, és apróbb módosításokat követően
mindenki elfogadja a végső képet.

Egy elektronikai szolgáltatócég esete

Vajon miként zajlanak az úttörő–vándor–telepes térképpel kapcsolatos megbeszélések? Nézzük

meg például, hogyan folyik egy ilyen megbeszélés egy amerikai elektronikai szolgáltatócég
(nevezzük ESZC-nek) felső vezetői csapatában! Tételezzük fel, hogy a vezérigazgató felkéri a
menedzsmentjét az úttörő–vándor–telepes térkép elkészítésére! A vállalat sikeresen végzi
helyszíni javítótevékenységét az elektronikai termékek, információtechnológiai rendszerek,
valamint a telekommunikációs infrastruktúra végfelhasználóinak körében. Nézzük, hogyan
jutottak közös nevezőre a felső vezetők a térkép elkészítése során!
A megbeszélésen a vezérigazgatón kívül jelen van az üzletfejlesztési igazgató, a globális
operatív működésért felelős igazgató, az információtechnológiai igazgató, a stratégiai tervezési
menedzser, a kontrollingigazgató, a globális, az európai és az ázsiai operatív működésért felelős
igazgató, valamint a HR-igazgató.
– Mint önök is tudják, az elmúlt néhány évben igazán kiemelkedő teljesítményt nyújtottunk –
kezdi a vezérigazgató. – Immár 500 millió dolláros árbevételhez közelítünk. Több mint 5 ezer
alkalmazottunk és több mint 10 telephelyünk van.
A vezérigazgató ekkor a kontrollingigazgató felé fordul.
– Én is megerősíthetem – fűzi hozzá a kontrollingigazgató –, hogy árbevétel-arányos üzemi
eredményünk folyamatosan számottevően magasabb, mint anyavállalatunké [egy sok milliárd
dolláros nagyvállalaté].
A résztvevők biccentenek. Kihúzzák magukat, feszülten figyelnek, a dicsérő szavak láthatóan
mindenkit jó érzéssel és büszkeséggel töltenek el.
– Ám eddigi pozitív üzleti eredményeinktől függetlenül – folytatja a vezérigazgató –, ideje
meghatároznunk, milyen kilátásaink vannak, hogy a jövőben is nyereségesen növekedhessünk.
Piacunk ugyanis számos új kihívás elé állít minket.
Miután megfelelő útmutatást kapnak az úttörő–vándor–telepes térkép elkészítéséhez egy kék
óceán szakértőtől, a csapat tagjai nekilátnak, hogy felvázolják portfóliójuk elemeit. Első
pillantásra úgy tűnik, a szervezet a kék óceánon hajózik.
– Alábbiak egyértelműen úttörők – érvel az üzletfejlesztési igazgató, portfóliójuk elemeit
taglalva. – Ezeknél a haszonkulcsunk a lehető legmagasabb az iparágban.
– Egyetértünk – fűzi hozzá bólogatva az ázsiai és az európai operatív működésért felelős
igazgató. Miután helyesnek találja az értékesítési adatokat, a kontrollingigazgató kijelenti:
– Világviszonylatban úttörőinkkel bonyolítjuk teljes üzleti tevékenységünk 35%-át. E
szolgáltatások esetében nem csupán haszonkulcsunk magas, de bevételeink is tetemesek.
 A felső vezetők körbepacsiznak. További eszmecserét követően a portfólió újabb 35%-át
rajzolják be a vándorok sávjába, vagyis mindössze 35% marad telepesnek. A felső vezetői csapat
ujjong. A kék óceán szakértő azonban rögtön látja, hogy csapat a vállalat ügyfelei, nem pedig a
szolgáltatásajánlatai alapján vázolta fel a cég portfólióját. Az ügyfeleket illetően a térkép ugyan
stabilitást tükröz, de nem ez a kérdés, mutat rá a szakértő.
– Iparágunkban – veti ellen az egyik résztvevő – vállalati ügyfelekben, nem pedig
szolgáltatáscsoportokban gondolkodunk. Ez a terület már csak így működik.
– A miénkhez hasonló B2B szolgáltató-iparágban az üzletvitel dinamikája más – magyarázza
az üzletfejlesztési igazgató. – A hangsúlyt arra helyezzük, hogy minél több nagyvállalati ügyfél
forduljon hozzánk ajánlattételi felhívással. Hiszen ebből származik a bevételünk.
A résztvevők egyetértően biccentenek.
– Ha a nagyvállalati ügyfelek tetemes nyereséget biztosítanak számunkra, akkor valamit
nyilvánvalóan jól csinálunk – folytatja az üzletfejlesztési igazgató. Mi – ahogyan iparágunkban
mindenki – ezt értékeljük úttörő ajánlatként.
A helyiségben lassan felhevülnek a kedélyek.
– Mindez igaz – válaszolja a vezérigazgató. – A nagyvállalati ügyfelek nézőpontjából eddig
kétségkívül remek munkát végeztünk. Ám mindnyájan tudjuk, hogy a piaci verseny egyre
erősödik. A kérdés tehát a következő: Vajon valóban a megfelelő ajánlatokkal rukkolunk elő
ahhoz, hogy a jövőben is kiemelkedjünk a versenytársaink közül? Elég ügyfelet tudunk-e
megnyerni magunknak anélkül, hogy jelentősen csökkentenünk kellene a haszonkulcsunkat?
Ellenkező esetben mitől várhatunk erős és nyereséges növekedést az elkövetkező években?
A résztvevőkben láthatóan tudatosul a vezérigazgató által finoman újrafogalmazott gondolat.
Meglehet, hogy az iparág a nagy volumenű ajánlattételi felhívásokra és a magas haszonkulcsra
helyezi a hangsúlyt, és az ESZC meglévő szolgáltatásajánlataival talán valóban jól is teljesített
ezen a téren. Ám egy vállalat jövendő nyereségességének és növekedésének kilátásait annak
alapján kell felmérni, mennyire ellenállhatatlan a portfóliója a fogyasztók szemszögéből. A
fogyasztók ugyanis azokat a cégeket keresik, amelyektől értékugrást várhatnak.
Lassan sikerül meggyőzni az igazgatókat, hogy térjenek vissza a térképhez, és rajzolják újra
portfóliójukat üzletmenetük szolgáltatásközpontúságát szem előtt tartva. Ennek során egy
egészen más térkép tárul fel előttük. Bárhogyan is érvelnek és vizsgálják, mi emeli ki egyes
tevékenységeiket a versenytársak közül, mindig ugyanarra az eredményre jutnak. Egyik
szolgáltatáscsoportjukról a másik után bizonyosodik be, hogy valójában utánzó telepesek.
Egyikük sommásan meg is fogalmazza:
– Lényegében ugyanazokat a szolgáltatásokat kínáljuk ugyanolyan formában, mint mindenki
más az iparágban. Nagyjából ugyanolyan minőségben végezzük javításainkat, azonos áron,
ugyanolyan szintű ügyfélszolgálattal, ráadásul hasonló végrehajtási határidőkkel […].
A csapat elcsendesedik. Az úttörő–vándor–telepes térkép egyszerre egészen vörösnek tűnik.
– Hogyan lehetséges, hogy ha nem a nagyvállalati ügyfelek és nyereségesség felől nézzük,
hanem a szolgáltatáscsoportokra és értékinnovációra fókuszálunk, az ennyire megváltoztatja az
összképet? – kérdi az egyik résztvevő. – Eddig azt hittük, hogy javarészt a kék óceánon
vitorlázunk.
 Miközben a csapat ezt az ellentmondást feszegeti, fontos felismerésre jut. Nagyvállalati
ügyfeleiknek nyújtott szolgáltatásaik közül, akiket először úttörőként értékeltek, sokan régi
kuncsaftjaik, akikkel 5–7 éve állnak szerződésben. Ennek ellenére az újabb, alig két éve meglévő
ügyfeleiknek nyújtott szolgáltatásokat rajzolták a térkép telepes sávjába.
Az emberek fejében kezd körvonalazódni, milyen mérce szerint sorolhatják az egyes
szolgáltatásajánlatokat az úttörők vagy a vándorok kategóriájába. A csapat tagjai ráeszmélnek,
hogy túlságosan nagyra tartották saját ágazatukat. Egyre világosabban látják, hogy magasabb
haszonkulcsú nagyvállalati ügyfelekkel kötött több évre szóló szerződéseik sokkal inkább
múltbeli sikereiket és a partnereik rugalmatlanságát tükrözik, semmint az átadott innovatív
értéket és a jövőbeli teljesítményt. Az is kiderül, hogy az újabban megnyert ajánlattételi
felhívásoknak egyre nehezebben tudtak eleget tenni, és egyre alacsonyabb haszonkulccsal
tudtak számolni. A légkör észrevehetően megváltozik, a résztvevők elkomorulnak.
A vezérigazgató töri meg a zord hangulatot.
– Helyzetünk korántsem olyan drámai – nyugtatja meg a csapatot. – Továbbra is
szakterületünk vezető szolgáltatójaként ismernek el minket. Erre igazán büszkék lehetünk. Ám
egyre több új szereplő jelenik meg iparágunkban, többek között a nagy tanácsadócégek, amelyek
szeretnék feldarabolni a piacot. Ráadásul egyre többet hallunk olyan cégekről, amelyek házhoz
mennek, hogy még inkább kiérdemeljék ügyfeleik bizalmát.
– Milyen kilátásaink vannak a növekedésre az elkövetkező öt évben? – teszi fel a kérdést a
HR-igazgató.
– Reálisan nézve 10% – feleli a kontrollingigazgató.
– Az úttörő–vándor–telepes térképünk szerint is megvan ehhez a szükséges hajtóerőnk? –
firtatja az IT-igazgató.
– Nekem is ugyanez jutott az eszembe – vágja rá az üzletfejlesztési igazgató, felmutatva a
csoport által felvázolt térképet, hogy mindenki jól láthassa. A teremben beálló csend igencsak
sokatmondó. A csapat döbbenten veszi tudomásul, erőfeszítéseik az utóbbi időben abban
merültek ki, hogy összemérjék magukat a konkurenciával, és operatív fejlesztéseket hajtsanak
végre. Vajmi kevés energiát fektetettek abba, hogy tervszerűen átgondolva és megújítva
szolgáltatáscsaládjukat valóban kiemelkedhessenek versenytársaik közül.
– Ezzel meg is volnánk. Sikerült meghatároznunk, mi a teendőnk, nem igaz? – zárja le a
megbeszélést a vezérigazgató.

Miről árulkodik térképünk?

Amint elkészítettük saját szervezetünk térképét, vizsgáljuk meg, milyen stratégiai

következtetéseket vonhatunk le belőle! Vajon a telepesek vannak-e túlsúlyban portfóliónkban,
ahogyan az ESZC és a többi stagnáló vagy hanyatló cég esetében? Netán egy hajdani úttörő
üzletágunk, amely hatalmas nyereséget termelt és tetemes növekedést idézett elő, a
közelmúltban telepessé erőtlenedett, ami arra figyelmeztet, hogy a szervezet növekedése
alkalmasint le fog lassulni, ha nem rukkolunk ki egy újabb úttörővel?
 Nyilvánvaló, hogy elsősorban iparágunktól függ, milyen az eszményi portfólió, amelyet meg
kell céloznunk. A gyorsan fejlődő iparágakban ajánlatos, sőt szükségszerű, hogy több úttörővel
rendelkeznünk, mint telepessel. Azokban az iparágakban azonban, amelyek a vevők számára
vissza nem térülő magas állandó költséggel működnek, a mai siker és a holnapi gyarapodás
szempontjából a legjobb választás egy olyan portfólió, amelyben néhány stabil vándor és,
mondjuk, egy úttörő található.
Ám ne felejtsük el, nem az a cél, hogy egy úttörők által uralt portfóliót hozzunk létre, hanem
az, hogy egészséges egyensúlyt teremtsünk az aktuális trendek – vagyis a jelenlegi bevételeket és
azok stabilitását biztosító telepesek –, és ama úttörők között, amelyek a holnap növekedésének
motorjai lesznek. Ez a nyereséges növekedés módszere. Az 5.2. ábra azt szemlélteti, miként láttak
neki a háztartásigép-gyártó vállalat vezetői, hogy portfóliójuk súlypontját elmozdítsák a
telepesektől a vándorok és úttörők életképesebb elegye felé.

5.2. ábra • Egészséges, kiegyensúlyozott portfólió kialakítása a háztartásigép-gyártó

vállalat esetében

Ha ezt a gyakorlatot elvégezve úgy találjuk, hogy aktuális térképünkön egészséges egyensúly
áll fenn az úttörők, a vándorok és telepesek között, akkor szervezetünk a legjobb úton jár afelé,
hogy egyszerre aknázza ki a jelen lehetőségeit, és építse a jövőt. Ebben az esetben szükségtelen
kék óceán kezdeményezést indítanunk. Az erőteljes növekedést biztosító portfólió
kialakításához egy cégnek megbízható úttörőkre van szüksége, ám fontosak a stabil bevételek és
a megfelelő pénzáramlás, hogy megfelelhessen a piac elvárásainak, és biztosíthassa a szükséges
erőforrásokat. Ezen a téren mutatkozik meg a telepesek és vándorok igazi értéke.
Amennyiben viszont az általunk felvázolt portfólió az 5.1. ábrához hasonlít, ilyen típusú
kérdésekkel segítsünk csapatunknak levonni a stratégiai következtetéseket: „Milyenek a
kilátásaink az erőteljes és nyereséges növekedésre a telepes és az alacsonyan pozicionált vándor
ajánlataink révén?” „Vajon elég gyors ütemben növekednek-e ezeknek az ajánlatoknak az
iparágai, hogy erőteljes és nyereséges növekedést várjunk tőlük annak dacára, hogy telepesek és
vándorok?”
Gondoljuk végig azt is, vajon hogyan vélekednének a Wall Street-i elemzők, ha
megmutatnánk nekik a térképünket! Vajon meglepetésszerű hozamnövekedést várnának, netán
kivárásra játszanának, vagy visszaminősítenék cégünk értékpapírjait? Végül vitassuk meg,
hogyan reagálnának a fogyasztók! Amennyiben a vevők telepeseknek vagy alacsonyan
pozicionált vándoroknak tekintik ajánlatainkat, vajon hűségesen kitartanának mellettünk
továbbra is? Vagy inkább árengedményeket kezdenének követelni, ami még jobban csökkentené
haszonkulcsunkat?
A legfontosabb, hogy térképünk alapján mielőbb közös nevezőre jussunk a további tétlenség
várható következményeit illetően. Kérdés persze, hogy szervezetünk növekedési ambíciói
összeegyeztethetők-e a csapat által felvázolt összesített úttörő–vándor–telepes térképen
látottakkal, vagy sem. Látni fogjuk azonban, amint csapatunk tagjai levonják a maguk
következtetéseit, feltámad és szárba szökken bennük a késztetés, hogy beindítsanak egy kék
óceán kezdeményezést. Ekkor kell meglovagolnunk a hullámot. Válasszuk ki, melyik konkrét
ágazattal, termék- vagy szolgáltatásajánlattal szeretnénk beindítani a kék óceán váltást, hogy
emelhessük portfóliónk színvonalát!

A megfelelő célterület meghatározása

Elképzelhető, hogy frissen felvázolt térképünket tanulmányozva arra a megállapításra jutunk,

hogy az ESZC-hez és az 5.1. ábrán szereplő háztartásigép-gyártó céghez hasonlóan, mi is számos
lehetőség közül válogathatunk. Ezzel a dilemmával gyakran szembesülve a következő válogatási
kritériumok különösen hasznosak. Ideális esetben olyan üzletág termék- vagy
szolgáltatásajánlatára kell koncentrálnunk a kezdeményezésünkkel, amely az alábbi négy
kritérium mindegyikének (vagy a lehető legnagyobb részhalmazának) megfelel.
Először is, a szóban forgó üzletág termék- vagy szolgáltatásajánlata telepes vagy alacsonyan
pozicionált vándor legyen; vagyis csak kevéssel helyezkedjen el a telepes státus felett, és
egyértelműen a vörös óceánban evickéljen.
Másodszor, a kiválasztott üzletágnak olyan vezetője legyen, akinek leghőbb vágya kitörni a
vörös óceánból, és hisz abban, hogy ennek kulcsa a stratégia alapvető átgondolása. Ez
alapvetően fontos, ugyanis az ilyen vezető lelkesedéséből és abbéli meggyőződéséből, hogy a
változás igenis szükségszerű, beosztottai erőt meríthetnek. Ez a fajta energia növeli az emberek
magabiztosságát, és ráébreszti őket arra, hogy nem szabad túl sokáig vacillálniuk. Ily módon
sokat tehetünk azért, hogy megszülessen a közös akarat a csapatunkban. Ellenben ha olyan
vezetőt választunk, akinek a részlegén égető szükség volna az átalakításra, ám folyton-folyvást a
legkülönbözőbb ürügyekkel hozakodik elő, hogy megmagyarázza, miért állnak így vagy úgy a
dolgok, és kismillió okot hoz fel arra, miért nem válhat be egyetlen új ötlet vagy
megközelítésmód sem, akkor magunk alatt vágjuk a fát már azelőtt, hogy egyáltalán
belekezdenénk a kék óceán váltásba. Az ilyen hozzáállású vezetők negatív energiát sugároznak
magukból, amellyel azt jelzik beosztottaiknak, hogy maguk sem igazán hisznek a
kezdeményezésben. Ez viszont megrendíti embereik magabiztosságát és hajlandóságát, hogy
szívüket-lelküket beleadják a munkába. Az ember elvezetheti a lovat a folyóhoz, de nem
kényszerítheti rá, hogy igyon. Szóval ilyen vezetőkkel kár próbálkoznunk.
Harmadszor pedig, ideális esetben semmiféle más, nagyobb kezdeményezés nem lehet
folyamatban a kiválasztott üzletágban. Amennyiben ugyanis az ott dolgozó munkatársakat már
amúgy is teherbíró képességük határáig próbára tette, mondjuk, egy nagyobb átszervezés, vagy
egy új vállalatierőforrás-tervező rendszer bevezetése, alkalmasint máshol érdemes kezdenünk,
még akkor is, ha a részleg vezetője szívesen felvállalná a kezdeményezést. Az emberek csak egy
bizonyos járulékos terhet képesek viselni a rendes munkájukon felül anélkül, hogy romlana a
teljesítményük.
Negyedszer, olyan üzletágat válasszunk, amelynek termék- vagy szolgáltatásajánlatát
alkalmasint sarokba szorították! Egy telepes ajánlatnak, ahogy a fentiekben említettük, csekélyek
a növekedési esélyei, ám ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy veszteséget termelne. Igazság
szerint elképzelhető, hogy továbbra is meglehetősen nyereséges. Ám egészen más a helyzet, ha
egy telepes vagy alacsonyan pozicionált vándor ajánlat nemcsak a konkurenciaharc vörös
óceánján vergődik, hanem egyértelműen veszteséget is termel, vagy éppen a vadonatúj riválisok
rohama ellen kell védekeznie, nehogy megvessék a lábukat az iparágban. A szorult helyzet
ugyanis segít felkelteni az emberekben a sürgetettség érzését és a hajlandóságot, hogy új ötletek
és elgondolások alapján megpróbáljanak váltani. A természetes módon felszabaduló energia
felébreszti az új iránti igényt, amelyből kék óceán kezdeményezésünk során tőkét
kovácsolhatunk.
Amennyiben szükséges, a következő héten vagy hetekben üljünk le az egyes üzletágak
vezetőivel beszélgetni, hogy felmérjük készségüket és egységük hajlandóságát! Azután válasszuk
ki azt az egyet, amely a leginkább megfelel a négy kulcsfontosságú kritériumunknak, de
legalábbis azok többségének!
Miután behatároltuk kezdeményezésünk célterületét, elfogadtattuk elképzeléseinket, és
felszabadítottuk a pozitív energiákat, készen állunk arra, hogy összeállítsuk a megfelelő csapatot
a kék óceán váltásra. Erről szól a következő fejezet. Vágjunk is bele!
 6. fejezet

Állítsunk össze egy rátermett

csapatot!

– Szerintem az a doboz, azzal a széles rózsaszín csíkkal mutat a legjobban. Tényleg ütős. Élénk
színe hatásos, jól kiemeli a terméket.
– Teljesen egyetértek! Szerintem egész biztosan megakad majd rajta a nők szeme.
A baj csak az volt, hogy a csomagolás, amely mellett a marketingcsapat döntött, nem egy
nőknek szánt termék számára készült. Egy olyan vasalót rejtett magában, amely nem
hagyományos módon működött, és amelyet elsősorban férfiaknak és fiataloknak szántak. Az
embernek csupán annyi volt a teendője, hogy felakassza gyűrött ingét, nadrágját egy vállfára
vagy a szék támlájára, végigfuttassa néhányszor a kicsiny kézi készüléket a ruhadarabon, és láss
csodát, az erős gőzsugárnak köszönhetően a ráncok máris kisimultak, nem egészen feleannyi idő
alatt, amennyit a hagyományos vasalás igényel. A művelethez nem kellett különösebb
hozzáértés, de még vasalódeszka sem.
A problémák nyolc hónappal korábban kezdődtek, amikor a háztartási kisgépek osztályának
vezetője (hívjuk Bradnek), megkérte a marketingosztály vezetőjét (nevezzük Joe-nak), hogy adja
kölcsön az egyik beosztottját a kék óceán kezdeményezéshez összeállított csapatába. Miután
sebtében felvázolta, mennyire nincs idejük a marketingre a valóban „fontos” termékbevezetés és
-kampány miatt, Joe igyekezett megnyugtatni:
– Ti csak fejlesszétek ki az új terméket, és egy pillanatig se aggódjatok! Ha kész lesz, majd mi is
belépünk a képbe. Ismerjük a piacot; ez az erősségünk.
Igazság szerint Bradben sem igazán buzgott a lelkesedés, hogy bevonjon egy
marketingszakembert a csapatába. Részlegén általánosan elfogadott vélekedésnek számított,
hogy „ha a fogyasztóról és a piacról van szó, a marketingesek úgysem hallgatnak senkire. Kizárt,
hogy bárki is érdemben hozzájárulhatna a munkánkhoz, vagy bármit jobban tudhatna nálunk.”
Brad, hogy motiválja csapatát, úgy döntött, nem erőlteti a dolgot, lemond a marketing
bevonásáról. Ez a megoldás egyszerűbbnek tűnt számára, és úgy érezte, hogy mindenki – saját
részlege és a marketingcsapat – megelégedésére szolgál. A részleg tagjai tehát nekigyürkőztek,
hogy megvalósítsák a kék óceán váltást a gőzvasaló esetében.
Az európai vasalópiacon akkoriban nem is dúlhatott volna ádázabb verseny. Az eljárás során
kiderült, hogy minden árkategóriában egész sereg hasonló vasaló versenyez a vevők kegyeiért.
A magasabb árkategóriákban pedig ugrásszerűen nő a különleges termékjellemzők száma.
Minthogy a csapat tagjai úgy vélték, aligha találhatnak kihasználható kiskaput, maguk is
meglepődtek, amikor az új felismerések fényében fokozatosan megdőlt szilárdnak hitt
meggyőződésük. Rájöttek például, hogy bár az évek során a gyártók egyre újabb
terméktulajdonságokkal egészítették ki vasalóikat, egyikük sem volt képes megoldani azt az
alapvető problémát, hogy az emberek utálnak vasalni. A fogyasztók ugyanis nem arra vágytak,
hogy megkönnyítsék számukra a vasalást, hanem arra, hogy feleslegessé tegyék!
Mindemellett a vasaláshoz bizony vasalódeszkára van szükség – éspedig jó minőségűre, hogy
a végeredmény megfeleljen az elvárásoknak. Ez pedig nemkívánatos költségnövekedést jelent.
Ráadásul a vasalódeszkák nagyok, ormótlanok, nehezen tárolhatóak, nem beszélve arról, hogy
macerás előszedni és visszapakolni őket. Korábban ezekre a problémákra sem kínáltak
megoldást, hiszen a vasalódeszkák egy másik iparághoz tartoztak, ezért nem a vasalógyártók feje
fájt emiatt.
A csapat hatalmas lehetőséget látott a mindaddig megoldatlan problémákban, és azt is
felmérte, hogy a reménybeli vevők egyre növekvő óceánja várja a megoldást. Elsősorban azokra
a férfiakra gondoltak, akik egyre később nősülnek, következésképpen sokáig élnek egyedül,
ezért egyre több háztartási munkát végeznek. Rájöttek, hogy a férfiak általában ódzkodnak attól,
hogy hanyagul jelenjenek meg, ám éppúgy viszolyognak az örökös vasalás unalmas feladatától.
A legtöbben pedig nem engedhetik meg maguknak, hogy tisztítóba adják öltönyeiket. Azt is
felmérték, hogy a fiatalok is a reménybeli vevők még kiaknázatlan óceánját növelik. Sőt arra is
rájöttek, hogy az iparág képviselői minderről tudomást sem vesznek, úgy gondolkodnak, mintha
még mindig az 1950-es éveket írnánk. Ha a vasaláshoz hasonló házimunkák kerülnek szóba,
kizárólag a nőkre gondolnak. Mindemellett a csapat felismerte azt is, hogy erősen él a
köztudatban az a közkeletű hiedelem, hogy a nők aprólékosan alapos munkát akarnak végezni.
A vasalást megspóroló vasaló azonban gyökeresen megváltoztatta a helyzetet.
A megállapodás szerint a kék óceán csapat átadta az új vasaló prototípusát és a gyors piaci
tesztek eredményeit a marketingosztálynak. Ezt követően – szintén az előzetes megegyezés
értelmében – a marketingesek vették át a stafétabotot. Minthogy azonban nem vettek részt a
kidolgozásban, teli voltak kételyekkel.
– Ezzel nem lehet élt vasalni. Márpedig ez nagyon fontos – jegyezték meg néhányan közülük.
– Ezek egyszerűen nem értik a lényeget. Vasalót a nők vásárolnak, nem a férfiak, és főleg nem
a fiatalok – fűzték hozzá mások.
A marketingesek tehát úgy határoztak, mentik a menthetőt. Ők „tudták”, hogy nem a
reménybeli, hanem a meglévő vevőket kell megcélozniuk. Hiszen ezt diktálta a józan ész.
Bepakolták az új „eszközt” egy szembetűnő rózsaszín csíkkal díszített dobozba, hogy vonzza a
meglévő vevőket. Afféle vasalópótlékként dobták piacra a terméket olyan alkalmakra, amikor
nem szükséges élt vasalni a ruhába. Mivel ennek megfelelően csomagolták és értékesítették a
terméket, a nők egy újabb kiegészítő kacatot láttak benne, amelyet máris besuvaszthatnak
túlzsúfolt szekrényükbe. Ám egy pillanatig sem hitték, hogy az új termékkel kiválthatják a
vasalást. Vagyis az eszköz sohasem érte el valódi célját. A férfiak és a fiatalok, a reménybeli
vevők óceánja, vagyis az elsődleges célcsoport az első felületes pillantás után ügyet sem vetett a
rózsaszín csíkos dobozra.
A marketingesek módszere dugába döntötte a kék óceán csapat erőfeszítéseit, amely élesen
ellentmondott a bevett piaci bölcsességnek. Íme a tanulság: amennyiben a különböző
részlegekről származó munkatársak nem válnak az eljárás részeseivé, és nem tapasztalják meg a
megnyíló új érték-költség határok hatékonyságát, lényegtelennek fogják tartani az új
elgondolásokat, könnyen el fogják vetni az újításokat, vagy tagadni fogják azok létjogosultságát,
és mielőbb igyekeznek visszatérni az iparág úgynevezett legjobb gyakorlatához, még akkor is, ha
az elavult vagy egyszerűen csapnivaló.
Ezért olyan fontos, hogy megfelelő csapatot állítsunk a kék óceán váltáshoz. Ha valóban
váltani akarunk – vagyis tényleg változtatni tevékenységünkön és azokon a tényezőkön,
amelyek miatt az iparágunk oly régóta versenyzik –, az átmenethez szükséges valamennyi
kulcsfontosságú szereplőt be kell vonnunk a folyamatba.
A továbbiakban vizsgáljuk meg, miként toborozhatunk megfelelő csapatot egy bevezetett,
tipikus termékcsaládokkal és személyzeti pozíciókkal működő szervezetben vagy részlegen
(legyen az nonprofit, nyereségorientált, vagy az állami szektor része), amelyben az új stratégia
végrehajtása a különböző funkciókat betöltő munkatársak együttműködésétől függ, ahol a
szokványos belső manipulációs csatározásokon kell felülkerekednünk, és a megszokott
vészmadarakat is meg kell győznünk. Amennyiben egy kis családi vállalkozást vagy üzletet
vezetünk, netán egy újonnan alapított startup tulajdonosai vagyunk, szervezetünk alkalmasint
csupán maroknyi szakemberrel rendelkezik. Így nincs okunk aggodalomra, ám jóllehet ezzel
együtt olyan széles körű szakmai tudásunk sincs, mint egy nagyobb szervezetnek.
Cégalapítóként vagy tulajdonosként csaknem mindig szigorúbb személyes ellenőrzés mellett
hangolhatjuk össze embereinket, hogy megvalósíthassuk kék óceán jövőképünket. Valódi tőkét
kovácsolhatunk abból, ha megértjük csapatunk sikerének belső dinamikáját, illetve bevonjuk
alkalmazottainkat és a rendelkezésünkre álló szakembereket a kék óceán váltásba.

Hogyan fest egy rátermett csapat?

Kiket kell tehát beválogatnunk a csapatba? A vasalókkal kapcsolatos intő példánkat figyelembe
véve, be kell vonnunk a kulcsembereket valamennyi olyan funkcióból és szervezeti szintről,
amelyek döntő szerepet játszhatnak az új ajánlat piaci bevezetésében. A tipikus vállalati
környezetben rendszerint e körbe tartozik a HR-vezető, az IT-részleg, a marketing, a pénzügyi
osztály, a gyártási részleg, a kutatás-fejlesztés, valamint az értékesítés egy-egy képviselője, illetve
egy frontvonalban dolgozó munkatárs, mondjuk az ügyfélszolgálati központból vagy az
eladótérből. A szervezetek rutinszerűen elkülönítik az egyes funkciókat és a vállalati hierarchia
szintjeit, hogy hatékonyabbá tegyék működésüket. Ezek a választóvonalak azonban gyakran
klikkesedéshez vezetnek, aláássák a bizalmat, és kevésbé hatékony munkára ösztönöznek,
amikor éppen arra lenne szükség, hogy az első pillanattól fogva minden egység
zökkenőmentesen együttműködjön a megvalósítandó ötletek kidolgozásában, és valamennyi
érintett a sajátjának érezze a kezdeményezést.
Mindent összevetve, egy 10–15 főből álló csapatot érdemes verbuválnunk. Fontos, hogy
valamennyi főbb funkció és szakterület képviseltesse magát, mindenki esélyt kapjon a
közreműködésre és elköteleződjön a változás mellett. Ügyeljünk azonban arra is, hogy az eljárás
még kezelhető legyen, a csapat pedig rugalmasan és hatékonyan működhessen! Tapasztalataink
szerint a 15 főnél nagyobb csapatok nehézkessé válnak, a résztvevőket pedig frusztrálhatja a
helyzet, ami leszívhatja a csapat energiáját, és bomlaszthatja az eljárás szerves egységét.
Tapasztalataink szerint a toborzás során a felső vezetők haboznak beválogatni bizonyos
funkciók képviselőit, akikkel kapcsolatban fenntartásaik vannak, mert azt gondolják róluk,
inkább kárt okoznak, mint hasznot hoznak, vagy akikről azt hiszik, lelassítják az eljárást, még
akkor is, ha idomulni szeretnének a kék óceán szemléletmódhoz. Bradhez hasonlóan könnyen
lemondhatnak a marketingesekről, vagy kihagyhatják a HR-eseket, akikre stratégiai
szemléletmód híján lévő humánpolitikai adminisztrátorokként tekintenek. Mi azonban
mindenkit óva intünk ettől. Ahogy mondani szokás: „a pénzügyek tromfolják a stratégiát”. Mi
aztán igazán sűrűn találkoztunk ezzel. Az évek során igen sokan mesélték nekünk, hogyan
gáncsolták el innovatív erőfeszítéseiket a pénzügyesek, akik a ragyogó jövőtervek helyett
hajlamosnak mutatkoztak kizárólag azt támogatni, amit ismertek és mérni tudtak. Érthető, miért
aggódtak amiatt, hogy a pénzügyesek ugyanígy tesznek keresztbe kék óceán
kezdeményezésüknek is.
Az elmúlt tíz évben elvégzett kutatásaink során azonban mást is tapasztaltunk.
Ha pénzügyi szakembereket is bevonunk a csapatba, és őket is éppúgy végigvisszük az
eljáráson, ahogyan mindenki mást, maguk is felismerik a stratégiai váltás szükségességét, és a
közreműködésükkel megvalósuló kék óceán eljárás hatékonyságát. A pénzügyi csapat tagjai
valóban igen szűkmarkúakká válnak, ha olyan stratégiai kényszerintézkedések szentesítésére
kérjük őket, amelyeket nem látnak át teljes mélységükben. Hozzánk hasonlóan egyszerűen ők
sem tudnak jóhiszeműen anyagi támogatást biztosítani olyan elképzelésekhez, amelyek
idegenek számukra. Amennyiben szövetségesünkké kívánjuk tenni a pénzügyet, kezdettől fogva
vonjuk be a pénzügyi osztály egy képviselőjét a csapat munkájába. Csapatunk tagjai csak
nyerhetnek a pénzügyi szakértő által képviselt szakmai fegyelemmel és hatékonysággal. Nem
beszélve arról, hogy valódi stratégiai partnerünkké válhat a befektetési döntéshozatalban. A
folyamat során mindenki tanul és sok tapasztalatot szerez.
A szakemberek bevonásánál törekedjünk arra, hogy a kiválasztott csapattagok a szervezet
teljes keresztmetszetét képviseljék, de ügyeljünk arra is, hogy közvetlenül érintettek legyenek
annak az üzletágnak a munkájában, illetve termék- vagy szolgáltatásajánlat kidolgozásában,
amelyet a vörös óceánról át kívánunk menteni a kékre, hogy úgymond a maguk bőrét vigyék a
vásárra. Nagyon fontos tehát a megfelelő keresztmetszet kialakítása, hiszen csak ezáltal
biztosíthatjuk, hogy valamennyi szakterület képviselője hitelesen, saját személyes tapasztalata
alapján erősítse meg a csapat által végrehajtandó váltás létjogosultságát, és meggyőzően
számoljon be saját részlegének, illetve a szervezeti hierarchia többi szintjének az eljárás minden
egyes lépéséről, naprakész és első kézből származó információkat tolmácsolva a csapat
eredményeiről. Ők teszik hihetővé az eredményeket, és tanúskodnak az eljárás
megbízhatóságáról.
Állítsuk szembe egy vasalógyártó és egy online piactéren devizákkal és számos más pénzügyi
eszközzel kereskedő cég (foreign exchange, forex) tapasztalatait! Ez utóbbi mielőtt belevágott
volna a kék óceán váltásba, meg volt győződve arról, hogy alapvetően az ügyfélkapcsolati
igazgatók munkájából származik a versenyelőnye a nagy bankokkal szemben. Ezzel az
értékeléssel az ügyfélkapcsolati igazgatók nyilvánvalóan egyetértettek, hiszen az ő szerepüket
hangsúlyozta, és bizonyította, mekkora súlyuk van a szervezetben. Ám meglepő módon a kék
óceán csapat arra a megállapításra jutott az eljárás során, hogy az ügyfelek ki nem állhatják az
ügyfélkapcsolati igazgatókat, és puszta időpocsékolásnak tekintik a velük töltött időt; és úgy
érezték, az ilyen pozíciót betöltők csupán leleményes ürügyekkel állnak elő, hogy elsimítsák az
általuk felvetett problémákat és enyhítsék kudarcélményeiket. A csapat úgy vélte, valóban nem
sokat ér az ügyfélkapcsolati igazgatók szolgálatkészsége, ha a cég rendszeresen késve teljesíti a
banki átutalásokat, az ügyfelek nem kapnak értesítést a tranzakciók elvégzéséről, vagy éppen
elégtelen tájékoztatást kapnak a piacról, amelynek alapján képtelenek megfelelően fedezni
devizában történő fizetéseik kockázatát. Nyilvánvaló, hogy ha az ügyfélkapcsolati igazgatókat
nem vették volna be a csapatba, és azok nem a saját fülükkel hallhatták volna ezeket a
visszajelzéseket, vehemensen bizonygatták volna, hogy az eljárás nem korrekt, a csapat tagjai
nem tudják, miről beszélnek, hiszen éppen ellenkezőleg, az ügyfélkapcsolati vezetők
tevékenysége emeli ki a céget vetélytársai közül. Minthogy azonban őket is bevonták, és
hallhatták, hogy ügyfeleik újra meg újra ugyanazokat a kifogásokat hozzák fel, nem tagadhatták
a tényeket.
Még sokatmondóbb, hogy a feltárt igazságok fontos felismerésre vezették rá az
ügyfélkapcsolati igazgatókat önmagukkal kapcsolatban. Jóllehet már régóta a cég
szupersztárjaiként kezelték őket, végre maguk is belátták, hogy az esetek többségében nem azért
részesültek hősnek kijáró elismerésben, mert valóban pluszértékkel szolgáltak az ügyfeleknek,
hanem azért, mert leleményes ürügyeikkel, mentségeikkel és csitítgatással sikerült elérniük,
hogy klienseik ne hagyják faképnél a céget. A csapat tehát meghozta a döntést – az
ügyfélkapcsolati igazgatók támogatásával –, hogy eltörlik ezt a pozíciót. Az ügyfélkapcsolati
igazgatókat értékesítési megbízottaknak nevezték ki a nagy forgalmat bonyolító ügyfelek mellé,
amivel gyakorlatilag megháromszorozták a cég üzletkötői állományát, és járulékos költségek
nélkül tetemesen növelték bevételtermelő kapacitását.
Azoknál a szervezeteknél, amelyek földrajzilag távol eső helyszíneken bonyolítják
tevékenységüket, közhelyszámba megy a mondás, miszerint „mifelénk másként mennek a
dolgok”. Egy cégnél, amely a múltban gyakorlatilag képtelennek bizonyult sikeresen bevezetni
világméretű kezdeményezéseit, a leányvállalatok vezetői ekként foglalták össze az anyacég
világszemléletét: „Gügyék a terepen, agyak a központban.” Cseppet sem meglepő, hogy a
„gügyék” módfelett nagy örömüket lelték abban, hogy szép csendben vakvágányra tereljék és
késleltessék a központból kiinduló kezdeményezéseket. Sokat tehetünk azonban az ilyen
áldatlan helyzet orvoslása érdekében, ha minden egyes kulcsfontosságú földrajzi területről
beválogatunk valakit csapatunkba. Az emberek nyomban úgy érzik, hogy régiójuk megkapja a
méltó elismerést, és a központ nem tekinti őket agyatlan parancsvégrehajtóknak.
Az effajta nemzetközi csapatok megbeszélései rendszerint azzal kezdődnek, hogy az egyes
területek képviselői zsörtölődve hangoztatják, mennyire eltérő az ő régiójuk, s hogy ott aztán
biztosan semmiféle új „globális” stratégia nem fog beválni. Erre a következő választ javasoljuk:
„Eljárásunk során világossá fog válni, ha tényleg ez a helyzet. Akkor pedig mi leszünk az elsők,
akik azt mondjuk, »Szajónara, vagyis isten veled globális kék óceán váltás! Itt nem fogunk új
stratégiát kidolgozni és bevezetni!«.” Egyetlen határozott kijelentéssel jócskán előmozdíthatjuk a
résztvevők elkötelezettségét és nyitottságát az eljárás iránt. Tapasztalataink szerint, amikor a
csapatok megkezdik a munkát, a résztvevők örömmel kihúzzák sajátos regionális
kívánságlistájuk legtöbb tételét, amint – rendszerint maguktól – rájönnek, hogy a szervezet
valóban képes igazán ragyogó megoldással előrukkolni néhány kulcsfontosságú, a meglévő és a
megcélzott reménybeli vevők által világszerte megfogalmazott problémára. Ebben az esetben
valóban elfogadják az eljárást, sőt lelkesedni is fognak érte. Noha a különböző földrajzi
területeken működő multinacionális nagyvállalatok esetében egynél több csapatra lehet
szükség, most az egyszerűség és egyértelműség kedvéért az egycsapatos helyzetre
összpontosítjuk figyelmünket.

Mit keressünk a csapattagokban?

Az eddigiekben azt fejtegettük, honnan érdemes toboroznunk csapatunk tagjait. Lényegében a

funkciójukkal azonosítottuk az egyéneket, úgy hivatkozva rájuk mint „marketinges”,
„pénzügyes,” mintha egyenlők volnának a munkakörükkel. Most azonban nézzük magukat az
egyéneket!
A humán dinamikával (human dynamics) számos vezető egyáltalán nem foglalkozik. Igaz, ami
igaz, a megfelelő dinamika kialakítása valóban sok időt és előzetes megfontolást igényel. Ám a
jutalom felbecsülhetetlen. Amikor tehát azt mérlegeljük, kiket válogassunk be a csapatba, ne a
pozíciót tekintsük a legfontosabb tényezőnek, hanem a személyiséget! Olyanokat keressünk,
akik köztiszteletben állnak, és jó hírnévnek örvendenek a szervezetben. Ezek a tulajdonságok
nem feltétlenül esnek egybe a betöltött pozíciókkal. Olyan embereket érdemes tehát
beválogatnunk, akik köztudottan figyelmesek, körültekintőek, és hajlandóak kérdéseket feltenni
még akkor is, ha mások hallgatnak. Olyan csapattagokat verbuváljunk, akik nem csupán
nagyszabású álmokat szőnek, de szívvel-lélekkel el is kötelezik magukat a megvalósításuk
mellett! Olyanokat válasszunk ki, akikre felnéznek és hallgatnak a munkatársaik, növelik a
csapat hitelét a szervezeten belül, és megszilárdítják a tagok egymás iránti érzett tiszteletét!
Ugyanakkor érdemes egy (vagy akár két) közismert vészmadarat is bevonnunk a csapat
munkájába. Ám az ilyen résztvevőknek mindenképpen egyértelmű kisebbségben kell
maradniuk, nehogy uralni kezdjék a csapat dinamikáját, vagy szertefoszlassák a pozitív légkört. S
hogy miért van rájuk egyáltalán szükség? Egyrészt, ha az ördög ügyvédjének is helyet adunk
csapatunkban, megszilárdítjuk az eljárás és eredményeink hitelét. Másrészt, ezzel kifejezésre
juttatjuk, milyen töretlenül hiszünk abban, hogy az eljárás kiállja a vészmadarak kétségeinek és
balsejtelmeinek próbáját is. Harmadrészt, ezzel érzékeltetjük azt is, hogy aprólékosan
szeretnénk megvizsgálni minden olyan elgondolást, amely változtatna a fennálló helyzeten;
világossá tesszük, hogy átfogóan szeretnénk mérlegelni az esetleges hátrányokat, és semmilyen
megalapozott kifogást nem akarunk figyelmen kívül hagyni. Tapasztalataink szerint, ha a
szkeptikusok is végigmennek az eljáráson, és személyesen érzik, látják, tapasztalják, miért
képtelenség felvillanyozni a piacot a jelenlegi stratégiával, rendszerint felhagynak a
sopánkodással. Ha pedig őket is sikerül meggyőznünk, a változás még elsöprőbb lendületet nyer.
Amikor hajdan Bernie Marcus, a Home Depot-t vezette, és szokása szerint igen szorosra fogta
a gyeplőt, egy második vonalbeli világítástechnikai beszállítója úgy érezte, kék óceán váltásra
lenne szüksége, hogy nagyobb megrendeléseket kaphasson a Home Depot-tól és más tekintélyes
kiskereskedelmi cégektől. Ám a vészmadarakat sem érvekkel, sem számadatokkal nem sikerült
meggyőznie arról, hogy a termékeik nem elég jók. A tamáskodók egyre azt bizonygatták, hogy az
értékesítésen kellene javítaniuk, és punktum.
Ekkor a cég vezetője más megközelítéssel próbálkozott. Bevonta a két legfőbb vészmadarat a
kezdeményezésért felelős csapatba, hogy közelebbről is megismerhessék a piacot. Az első
találkozót magával Bernie Marcusszal, az első számú vevőjükkel sikerült összehozniuk. Ő pedig
nem tett lakatot a szájára. Kijelentette, hogy a termék puszta utánzat, egyébként is túl drága,
ráadásul nem elég megbízható, úgyhogy csak foglalja az értékes polcfelületet. Bernie
szókimondó kritikája hallatán a vészmadarak láthatóan elsápadtak, és többé nem kellett
győzködni őket, hogy a cégnek igenis új stratégiát kell kidolgoznia.
Készüljünk fel arra is, hogy embereink egyrészt örülni fognak, hogy beválogattuk őket a
csapatba, másrészt neheztelni fognak az elvégzendő pluszmunka miatt! Átlagosan heti
munkaidejük 10%-át kell majd a kezdeményezésre fordítaniuk, de azzal is érdemes számolniuk,
hogy a projekt folyamán lesznek kiugró időszakok is, amikor idejük 20–25%-át is fel kell majd
erre áldozniuk. Azt sem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy ezeket a feladatokat csaknem
mindig a napi munkájuk mellett kell majd elvégezniük. De hát, ahogy mondani szokták,
„nincsen rózsa tövis nélkül”. Szerencsére bízvást állíthatjuk, hogy néhány tövisszúrás árán
valóságos rózsakertet nevelhetünk fel.
Az eljárás során a csapattagok a vezetőség soraiba emelkednek, tapasztalatot szereznek az
eltérő funkciókat ellátó és a szervezeti hierarchia különböző szintjein álló kollégákkal végzett
munkában, személyesen, testközelből szereznek információkat a piacról, és átfogó képet
alakítanak ki a szervezetről és a gazdasági környezetről (gyakran pályafutásuk során először).
Mindezek módfelett értékesek valamennyi érintett számára. A kék óceán kezdeményezés
csapatában végzett tevékenység kiszélesíti a tagok hatáskörét, és figyelmüket a rutinfeladatokról
a stratégiai kérdésekre irányítja.
Embereink megtanulnak jövőorientált kérdéseket feltenni arról, hogyan lehetne innovatív
értéket teremteni; mi az, ami csak költséget jelent, de új értéket nem teremt (mint például az
ügyfélkapcsolati igazgatók munkája a forex-cégnél); hogyan lehetne kevés költséggel ugrásszerű
értéknövekedést elérni; kik az iparág reménybeli vevői; és hogyan lehet őket tényleges vevőkké
tenni. Ezek a felismerések a csapat valamennyi tagját – egyéni mivoltukban és a szervezet
tagjaként is – értékesebbé teszik. Érdemes minél előbb megvitatnunk ezeket az előnyöket
csapatunkkal. Az embereket ugyanis örömmel tölti el, ha tudják, felvállalt többletmunkájuk
busásan megtérül, hiszen az eljárás során új készségeket sajátíthatnak el, új kapcsolatokat
teremthetnek a csapat többi tagjával, ráadásul a jövőbeli lehetőségekre is jobban ráláthatnak.
 Nevezzünk ki egy vérbeli
vezéregyéniséget a csapat élére!

A rang korántsem minden, ám a csapatvezetőnek – akár mi magunk leszünk azok, akár egy
általunk kinevezett munkatárs – mégiscsak magasabb pozícióban kell lennie. Ezzel
megkönnyíthetjük, hogy a többiek elfogadják és kövessék őt. Egy erőteljes vezéregyéniség
befolyása a csapat és a cég belső dinamikájára hatékonyan mobilizálhatja az egész szervezetet,
hogy kezdeményezésünk széles körű támogatást nyerjen.
A csapatvezető legyen az első számú kapcsolattartó, tartsa kézben az irányítást és táplálja a
lelkesedést, mindenkit folyamatosan tájékoztasson, és segítsen elfogadtatni embereit a
szervezettel. Ismerje fel időben a hátráltató problémákat, hogy a csapat elvégezhesse feladatait,
és proaktívan kezelje a felmerülő nehézségeket. A szervezetekben gyakran erős a kísértés, hogy
a csapatvezetői munka tetemes részét az asszisztensekre bízzák. Erről azonban határozottan
lebeszélünk mindenkit, számos okból kifolyólag. Amennyiben a csapatvezető személyesen
vállalja magára ezeket a feladatokat, azzal jelzi, hogy a kezdeményezés igenis fontos, és senki
sem veheti félvállról. Ezzel a hozzáállással kimutathatja a csapat tagjai iránt érzett tiszteletét is,
ráadásul tovább táplálhatja a lelkesedés tüzét, lezárhat minden kibúvót és leszerelheti azokat,
akik csak félszívvel végezik a munkájukat. Túlságosan is könnyű az asszisztensek vállára rakni a
terhet, és közölni velük, hogy „hamarosan visszatérünk a kérdésre,” és csak három hét múlva
reagálni a feltett kérdéseikre. Mindez nemcsak veszélybe sodorja az eljárást, de elszívja az
energiát a kezdeményezéstől.

Amennyiben szervezetünk nem funkcionál kielégítően,

vegyünk igénybe tanácsadót!

Zavarok mutatkoznak szervezetünk működésében? Netán nevetségesen bürokratikus az

ügyintézés? Avagy olyan heves üzletpolitikai csatározások dúlnak, hogy ha bármit el akarunk
intézni, úgy érezzük, mintha aknamezőn járnánk? A nagyméretű és régóta fennálló szervezetek
tagjai gyakran így éreznek, akárcsak az állami hivatalok munkatársai. Ilyen esetekben azon
túlmenően, hogy összehozzuk a csapatunkat, és kinevezzük az élére a rátermett vezetőt,
érdemes elgondolkodnunk egy tanácsadó bevonásáról is. Különösen fontos ez olyan
szervezeteknél, amelyek régóta meghonosodott eljárások szerint működnek, vagy berögzült
szervezeti kultúrával rendelkeznek.
Egy kék óceán kezdeményezés könnyen felforgathatja a bevett iparági és szervezeti
hagyományokat. Ez fennakadásokat okozhat az aktuális munkafolyamatokban, ami viszont
aggodalmat kelthet a szervezet dolgozóiban. Ha az emberi érzelmekről és viselkedésről van szó,
az előrelátás aranyat ér. Az eljárás során tehát mindvégig ébernek kell lennünk a potenciális
ellenállással szemben, amely eleve ott lappanghat szervezetünk tagjaiban, de az is lehet, hogy
csak a megvalósítás szakaszában kerül felszínre.
 Tanácsadónk segíthet felismerni ezeket a problémákat, mielőtt még kezelhetetlenné
válnának. Olyasvalakit válasszunk erre a feladatra, aki folyamatosan figyeli a szervezet minden
rezdülését, és jól ismeri a belső hatalmi játszmákat, tudja, kik a kulcsfontosságú szereplők és a
kerékkötők, aki maga is hőn óhajtja a változást, és ekként egyik leghatározottabb
támogatónkként lép fel. Ha köztiszteletnek örvend, tanácsokat adhat a csapatnak, védelmet
nyújthat az eljárás potenciális ócsárlóival szemben, és elnyerheti azok támogatását, akik
egyébként tevőlegesen vagy passzív ellenállással meg akarnák hiúsítani a kezdeményezést. A
legjobb jelölt rendkívül befolyásos, képes higgadtan síkra szállni eljárásunk mellett, és szükség
esetén hajlandó aktív szerepet vállalni a felmerülő akadályok elhárításában.
Miután meghatároztuk kezdeményezésünk célterületét, és összeállítottuk rátermett
csapatunkat, rátérhetünk arra, miként kaphatunk világos képet az aktuális iparági helyzetről,
hogyan hangolhatjuk össze csapatunk tagjait, és ébreszthetjük rá természetes módon
embereinket és a szervezet egészét a kék óceán váltás szükségességére.
 Második lépés

Határozzuk meg aktuális

helyzetünket!
 7. fejezet

Tisztázzuk aktuális játékterünket!

Vajon sikerült-e kialakítanunk egy olyan egyszerű és átfogó képet stratégiánkról, amelyet
csapatunkban mindenki megért és elfogad? Tisztában vagyunk-e azzal, melyek iparágunk vagy
céliparágunk legfőbb versenytényezői, és mibe érdemes befektetni? Tudjuk-e, miben emelkedik
ki termékünk vagy szolgáltatásunk, és mennyiben tér el a versenytársak ajánlataitól? Egyszóval
tárgyilagosan szemléljük-e az aktuális iparági helyzetet csapatunkkal együtt?
Ha kék óceán váltásba fogunk, vagy egyszerűen csak meg akarunk bizonyosodni arról, jól
látjuk-e iparágunk aktuális helyzetét, nagyon fontos, hogy világos és egyértelmű képet alkossunk
stratégiánk játékteréről. Először is vizsgáljuk meg, mennyire életszerű a stratégiánk! Könnyen
kiderülhet, hogy csak hevenyészve összehajigáltunk egy sor taktikát, amelyek egyenként talán
észszerűek, ám nem állnak össze szerves egésszé, sőt akár egymásnak ellentmondóak is
lehetnek. Másodszor fontos, hogy csapatunk tagjai közös nevezőre jussanak stratégiánk
életképességét illetően. Kizárólag akkor teremthetünk valódi összhangot, és ösztönözhetünk
másokat cselekvésre, ha egyetértésre jutunk az aktuális helyzet megítélését és stratégiai
elképzeléseinket illetően, és mindenki belátja a változás szükségszerűségét. Hiába ismerjük fel,
mennyire fontos kievickélni a vörös óceánból és alapvetően újragondolni stratégiánkat, ez
korántsem jelenti, hogy csapatunk többi tagja is osztani fogja az elképzeléseinket, nem is
beszélve a szervezet egészéről.
Kutatásaink során arra is rájöttünk, hogy a vezetők általában jól ráéreznek, hogyan folyik a
verseny riválisaikkal egy-két stratégiai dimenzióban, kevesen képesek azonban a teljes képet
látni. Átfogó képet adó vállalati szintű stratégia helyett csak szajkózzák szlogenjeiket: „Mi
vagyunk a legbarátságosabb légitársaság.” „Stratégiánk az, hogy a legjobb teljes körű
szolgáltatást nyújtó nemzetközi bank legyünk.” Ám amikor a konkrét részleteket kezdjük
firtatni, a beszélgetés homályos általánosságokba fullad, kérdéseinkre az érintettek csupán
hangzatos frázisokat pufogtatnak termékeikről vagy szolgáltatásaikról, amelyeket akár a
konkurencia is mondhatott volna.
Éppen ezért fejlesztettük ki a kék óceán váltás során mindvégig alkalmazható diagnosztikai
eszközünket, a stratégiai táblát, amelynek elkészítésével tárgyilagos képet kaphatunk iparágunk
aktuális dinamikájáról, valamint a cégünk és a konkurenciánk stratégiájáról. Minthogy sosem
tudhatjuk előre, mit fog – vagy nem fog – feltárni a stratégiai tábla, a csapat maga derítheti fel,
mennyire lényeges – vagy épp lényegtelen – a fennálló helyzet megkérdőjelezése és ajánlatunk
stratégiai profiljának átértelmezése a kék óceán fogalmaiban. A méltányos bánásmódnak, a
személyes felfedezés élményének és a nagy kihívást jelentő feladat atomizálásának eme ötvözete
biztosítja, hogy embereink a sajátjuknak érezzék munkájuk eredményeit, azonosuljanak velük,
és magabiztosabbá váljanak.
 A stratégiai tábla

A stratégiai tábla olyan vizuális elemzőeszköz, amely egy oldalon ábrázolja, miként alakítja ki
egy szervezet az ajánlatát a konkurenciához képest. Szemléletesen mutatja a stratégia
kulcsfontosságú elemeit: a versenytényezőket; a vevői ajánlatok szintjét a különböző
versenyterületeken; valamint az adott szervezet és a konkurencia stratégiai profilját, illetve
költségstruktúráját. Mindez világossá teszi, hová fektetünk be mi magunk, és mibe invesztálnak
a konkurenseink; a termék, a szolgáltatás és a szállítás mely területein zajlik az iparági verseny;
és mit kapnak a vevők versenytársaink meglévő ajánlataival. Akár egy új vállalkozást, akár egy
új nonprofit szervezetet szeretnénk létrehozni, egyaránt fontos megrajzolnunk annak az
iparágnak a stratégiai tábláját, amelybe be kívánunk lépni. Ezzel az eszközzel ugyanis egyetlen
egyszerű ábrán világosan megjeleníthetjük, milyen stratégiai helyzettel kell szembenéznünk.
Táblánkat egyben hathatós vizuális szemléltetőeszközként is felhasználhatjuk a potenciális
befektetőkkel vagy finanszírozókkal folytatott megbeszélések során.
A 7.1. ábra az Egyesült Királyság jótékonysági adománygyűjtő iparágának stratégiai tábláját
mutatja a Comic Relief színrelépése előtt. A vízszintes tengelyen azokat a kulcsfontosságú
tényezőket jelöljük, amelyekben története során az iparág is versenyzett, és amelyekbe
befektetett. Ez bármi lehet az adománykérő levelek írásától kezdve, az érdekképviseleti
tanácsadáson és gondozószolgálaton át, az egész éven át tartó adománygyűjtő rendezvények és
tevékenységek szervezéséig.

7.1. ábra • A jótékonysági adománygyűjtő iparág stratégiai táblája az Egyesült

Királyságban (a Comic Relief előtt)[1]

Figyeljük meg, hogy a vízszintes tengelyen a kulcsfontosságú versenytényezők szerepelnek,

nem pedig a vevői érték kulcstényezői! Ez lényeges megkülönböztetés! Miért? A továbbiakban
részletesen kifejtük, és ennek alapján könnyen belátható, hogy gyakran határozott különbség
mutatkozik a szervezetek versenytényezői – vagyis tevékenységük általuk értékesnek vélt
elemei –, és ama tényezők között, amelyeket a vevők valóban értékelnek. Igazság szerint sok
minden, amire a cégek versengése irányul, a vevő szemszögéből nemhogy gyarapítaná a termék
vagy szolgáltatás értékét, de még le is von belőle. Gondoljunk csak az egész évben szervezett
adománygyűjtő rendezvényekre és felkérő reklámlevelekre, amelyekkel a jótékonysági
szervezetek egymásra licitálnak! Ezektől sokkal inkább kimerül az adományozókedv, mint
fellendül. Jusson eszünkbe, hány gombbal árulnak egy átlagos tévé-távirányítót például!
Mindannyian éreztük már, mennyire zavaró és frusztráló a temérdek gomb, és milyen kevés
hasznát látjuk ezek zömének. Vagy gondoljunk arra, micsoda túlzó bőséggel kínálják a
különböző csatornákat a kábeltévé-szolgáltatók, holott csupán arra a három-négy adóra
vagyunk kíváncsiak, amelyek műsorait igazán szívesen nézzük.
Az iparág kulcsfontosságú versenytényezőinek meghatározása során láthatóvá válik az is,
mely területekre fektetünk be mi magunk és hova invesztálnak versenytársaink, miközben
igyekszünk lépést tartani velük, vagy elhúzni mellettük. Nyilvánvaló, hogy mindezek többnyire
növelik költségeinket, felemésztik az időnket, és jóval bonyolultabbá teszik a működésünket.
Minthogy azonban ezekhez már hozzászoktunk, ritkán kérdőjelezzük meg létjogosultságukat.
Amikor tehát csapatunk egyértelműen beazonosítja ezeket a tényezőket, takaros kis jegyzéket
állíthatunk össze, hogy később végiggondolhassuk, mi csökkenthető vagy megszüntethető, és
ezzel együtt hogyan ajánlhatnánk értékugrást vevőinknek.
A stratégiai tábla függőleges tengelye azt az ajánlati szintet tünteti fel, amelyet a vevők az
iparág egyes kulcsfontosságú versenytényezői esetében kapnak vagy tapasztalnak. Az egyesült
királyságbeli jótékonysági adománygyűjtő iparágban – vagy ha már itt tartunk, valamennyi
nonprofit szervezetben – az adományozók gyakorlatilag olyan „vevők”, akik a szervezet jó
hírnevének és küldetésének „fizetnek”. A függőleges tengelyen elért magas pontszám azt jelenti,
hogy az adott szervezet többet nyújt a vevőinek – ez esetben adományozóinak –, míg a
viszonylag alacsonyabb pontszám azt jelzi, hogy a szervezet kevesebbet kínál. Az egyes pontok
berajzolásával máris a szemünk elé tárul, milyen a szervezetek stratégiai profilja, azaz
viszonylagos teljesítménye az iparági versenytényezők alapján. A 7.1. ábrához hasonlóan jól
elkészített, helyzetképet adó stratégiai tábla alapján sokkal könnyebb közös álláspontot
kialakítani a iparág és benne saját szervezetünk valóságos helyzetéről.

Mit tár fel a stratégiai tábla?

A 7.1. ábrán bemutatott stratégiai táblából jól látható, miért vált az adott iparág a verseny vörös
óceánjává: a piaci szereplők lényegében tömegcikké silányították tevékenységüket. Dacára
annak, hogy az Egyesült Királyságban ezrével működnek jótékonysági szervezetek, stratégiai
profiljuk megtévesztésig hasonlít egymáshoz az adományozók szemszögéből. A nagy és kis
adománygyűjtő jótékonysági szervezetek alapvetően egyformán versenyeznek. Mi több,
stratégiai profiljuk majdnem azonos vonásokat mutat, épp csak eltérő ajánlati szinten. Miközben
megpróbálják feljebb tornászni ajánlataik értékét oly módon, hogy – a zsinórmértékül tekintett
legjobb gyakorlattal mérve össze magukat – valamicskével többet kínálnak valamicskével
kevesebbért, alapvetően hasonlóan alakítják ki stratégiájukat. Ennek eredményeképpen, ahogy
az ábrán is láthatjuk, az iparág egyes szereplőinek stratégiai profilja jószerivel a többiek
tükörképévé válik anélkül, hogy görbéjük alakulását bármely ponton megkérdőjeleznék. Ez
korántsem ritka jelenség, sőt egyre jellemzőbb.
Gondoljunk csak a jelentősebb lakossági bankokra São Paolóban, New Yorkban, Párizsban,
Lagosban vagy éppen Tokióban! Találunk-e köztük lényegi különbségeket az elhelyezkedésüket,
homlokzatukat, légkörüket, vagy akár a bankpénztárosaikat illetően? A vevők nézőpontjából
csaknem egyformák, eltekintve a beszélt nyelvtől. Mi a helyzet a benzinkutakkal szerte a
világon? Van-e bármiféle lényegi különbség közöttük? Nincs. A benzinkutak is mindenütt
egyformák. Na és az ügyvédi irodák vagy a menedzsment-tanácsadó cégek? Ezek között is igen
nagy a hasonlóság, legfeljebb egy-egy híres és tekintélyes ügyvéd vagy tisztelt és elismert
tanácsadó révén különböztethetők meg egymástól. Mindez csak néhány példa a sok közül.
Rengeteg olyan szervezet van, amelynek stratégiai vezérelve, hogy mindig épp csak egy
fejhosszal járjon a konkurencia előtt.
A stratégiai tábla segít, hogy ezen változtassunk. Arra késztet, hogy távolabbról vegyük
szemügyre a gazdasági környezetet, amelybe rendszerint túlságosan beleragadtunk, és végre
bepillantást nyerhessük iparágunk jellemzőibe, hogy lássuk a fától az erdőt is. Táblánk
segítségével megragadhatjuk és felvázolhatjuk az aktuális iparági makrokörnyezetet anélkül,
hogy elvesznénk a jelentéktelen különbségek szakmai részleteiben. Lényeges, hogy
figyelmünket az iparág stratégiai profiljának meghatározó vonásaira összpontosítsuk, hiszen az
alapvető stratégiai normák megkérdőjelezése és módosítása nélkül képtelenség sikeres kék
óceán váltást végrehajtani. Ne merüljünk el tehát az egyes piaci szereplők ajánlatainak apró
részleteiben! Mindez áttekinthetetlenül zsúfolttá tenné a vevők által látott átfogó képet, ami a
tervezett stratégiai váltáshoz egyébként is felesleges.

A divergencia, a fókuszálás
és a frappáns szlogen jelentősége

A kék óceán váltás döntő eleme, hogy stratégiai profilunk formája lényegében ne hasonlítson
iparágunk többi szereplőjének jellemzőihez. Sőt határozottan másnak kell lennie, hogy amikor a
vevők az ajánlatunkat fontolgatják, ne vegyenek rögtön egy kalap alá a versenytársakkal. A kék
óceán váltó stratégia kidolgozásánál ezért három dologra figyeljünk stratégiai profilunk
kialakításakor, hogy ajánlatunk szemet szúrjon a vevőknek.
Először is divergencia. Térjünk el mindenben másoktól! Nem elég, ha csak apróságokban
különbözünk a konkurenciától és az iparági átlagtól.
Másodszor fókuszálás. Az ádáz versenyben nem elég, ha versenytársainkhoz képest
ugyanabból többet vagy kevesebbet kínálunk. Azokra a kulcsfontosságú tényezőkre
összpontosítsunk, amelyekkel értékugrást biztosíthatunk a vevőknek, a többit pedig egyszerűen
iktassuk ki vagy csökkentsük! Csakis ilyen stratégiával szoríthatjuk le költségszintünket, és
kínálhatunk nagyobb értéket.
 Harmadszor frappáns szlogen. Szólítsuk meg a piacot egy megragadó jelmondattal, amely
híven tükrözi ajánlatunkat! Legyen hiteles az üzenetünk, ne pusztán valami kecsegtető
marketingszlogent válasszunk! Az emberek egykettőre átlátnak az üres közhelyeken.
Jelmondatunk olyan, mint egy lakmuszteszt. A közönség azonnal reagál rá. Ezért kell
meggyőzően kifejeznie, hogy öncélú differenciálás helyett stratégiai profilunk valóban eltérő, és
a vevői értékugrásra fókuszál. Nézzük meg ebből a szempontból a Comic Relief stratégiai
profilját megjelenítő, az Egyesült Királyságban a piros orr napjának nevezett
rendezvénysorozatot, amelyet már részletesen tárgyaltunk a 3. fejezetben!
A 7.2. ábra szemlélteti, miként felel meg a Comic Relief stratégiai profilja mindhárom
kritériumnak, új piaci teret nyitva az Egyesült Királyság adománygyűjtő jótékonysági
iparágában. Később, az eljárás negyedik lépésében bemutatjuk, hogyan vezethetjük le ezt az új,
avagy jövőképet adó stratégiai profilt.

7.2. ábra • A Comic Relief stratégiai táblája

Hogyan fest iparágunk vagy céliparágunk helyzetképet adó stratégiai táblája? Vajon úgy néz
ki, mint az Egyesült Királyság jótékonysági adománygyűjtő iparágáé a Comic Relief előtt, amikor
az összes fontosabb szereplő stratégiai profilja ugyanazokat a meghatározó vonásokat mutatta,
és lényegében egybevágott a vevő szempontjából? Mit árul el a tábla a mi stratégiai profilunkról?
Vajon a megtévesztésig hasonlít a többi iparági szereplőére, vagy éppúgy eltér tőlük, ahogyan a
Comic Reliefé? Ezeket a kérdéseket nem nekünk kell megválaszolnunk, inkább a csapatunknak
kell feltenni őket, miközben közösen elkészítjük iparágunk helyzetképet adó stratégiai tábláját.

Hogyan készítsük el stratégiai táblánkat?

A helyzetképet adó stratégiai tábla nem vevőfelmérés, inkább afféle önértékelés. Célunk, hogy
megértsük a csapat elképzeléseit, és tagjainak szemszögéből lássuk és rögzítsük a pillanatnyi
stratégia átfogó képét. Tegyük fel a következő kérdéseket: „Milyen tényezők körül dúl a verseny
a korábban beazonosított ágazatban, illetve termék- vagy szolgáltatásajánlat esetében?” „Milyen
sokat vagy keveset kínál szervezetünk és a konkurencia az egyes versenytényezőkből?” „Milyen
az árajánlatunk a konkurenciáéhoz képest?” „Milyen a költségstruktúránk a versenytársakéhoz
viszonyítva?” Meghökkenve fogjuk konstatálni, hogy helyzetképet adó stratégiai táblánk
elkészítése során temérdek fontos felismerésig juthatunk el.
Nézzük meg mindezt közelebbről is!

Határozzuk meg iparágunkat!

Először is töltsünk le egy üres helyzetképet adó stratégiai táblát, amely kiegészítő
magyarázatokkal együtt ingyenesen elérhető weboldalunkról![2] Kérjük meg csapatunkat,
nevezzék meg azt az iparágat, amelyben a kezdeményezéshez kiválasztott ágazat, termék vagy
szolgáltatás versenyez, vagy amennyiben kezdő vállalkozók vagyunk, azt az iparágat, amelybe
be kívánunk lépni. Cél, hogy a csapat tagjai közösen határozzák meg ezt a támpontot, ne pedig
kívülről erőltessék rájuk, hogy teljes mértékben sajátjuknak érezhessék az elkészítendő
stratégiai táblát. Ez általában nem szokott gondot okozni, de előfordulhat, hogy valaki
hipotéziseket kezd gyártani arról, „milyennek kellene lennie iparágunknak voltaképpen”. Ilyen
esetben egyszerűen emlékeztessük az illetőt, hogy ebben a lépésben az iparág aktuális
helyzetképének, nem pedig kívánatos jövőképének meghatározása a feladatunk! Utóbbira
eljárásunk későbbi szakaszában kerítünk majd sort.

Azonosítsuk be iparágunk kulcsfontosságú versenytényezőit!

Mielőtt a csapat nekiveselkedne e feladat végrehajtásának, lényeges megszabnunk néhány
paramétert:

• Helyzetképet adó stratégiai táblánkon legalább 5, de legfeljebb 12 versenytényezőt

határozzunk meg! A minimumérték ösztönzést jelent azoknak a csapatoknak, amelyek
makacsul hangoztatják, hogy az ő iparágukban kizárólag az ár körül folyik a verseny.
Ezáltal motiválhatjuk őket, hogy további versenytényezőket tárjanak fel és
megkérdőjelezzék azokat a feltevéseiket, amelyekhez az idő múltával annyira
hozzászoktak, hogy hajlamosak elsiklani felettük. Az alapvető B2B iparágak, többek
között a műanyag- és vegyipar képviselői, gyakran esnek ebbe a hibába, magától
értetődőnek tekintik ugyanis, hogy az általuk értékesített termékek tömegcikkek, így az
áruk az egyetlen sarkalatos pont, amely versenyképességüket meghatározza, holott
rendszerint éppúgy a versenytényezők közé tartozik a műszaki ellenőrző szolgáltatás, a
szállítások átfutási ideje, a raktárról rendelhetőség és így tovább. A maximum 12 tényező
önmérsékletre szorítja a túl hosszú listákkal előálló csapatokat. Így könnyebben elérhető,
hogy valóban csak a kulcsfontosságú versenytényezőkre összpontosítsanak, és ne
soroljanak fel mindent, ami csak eszükbe jut. A cél, hogy csapatunkkal egy átfogó képet
alakítsunk ki. Kerüljük a túlzott leegyszerűsítéseket, de a részletekben se vesszünk el!
 Nyereségorientált cégeknél az árnak mindig szerepelnie kell az alapvető
versenytényezők között.
• A kulcstényezők összekapcsolhatók az adott ajánlat termék-, szolgáltatás- vagy szállítási
aspektusával. Listánk elkészítése során érdemes mindhárom aspektust szem előtt
tartanunk! Egy turbinagyártó cég esetében például kulcsfontosságú versenytényező lehet
a vevőfinanszírozás (szolgáltatási tényező), a turbina teljesítménye (terméktényező) és a
megrendelések teljesítésének gyorsasága (szállítási tényező).
• Kerüljük a kínálati oldal szakmai zsargonját, inkább a vevők nézőpontjából, az általuk
használt kategóriákkal jellemezzük az adott tényezőt! Megahertzben mért értékek helyett
egyszerűen sebességről beszéljünk!

Mielőtt közösen összeállítanánk egy ilyen listát, kérjük meg csapatunk tagjait, hogy egymástól
függetlenül mindenki készítsen egyet. Ez három szempontból is nagyon fontos.
Először is, az egyéni munkával kivédhetjük a csoportgondolkodás nemkívánatos hatását. A
csoportmunka kiolthatja a kezdeményezőkészséget, és az így elkészített listák nem tükrözik a
véleményeltéréseket. Az effajta elfojtó öncenzúra miatt később „mi lett volna, ha” típusú
kérdések fogalmazódhatnak meg, és önmarcangolásra számíthatunk az egész eljárás során,
ráadásul csorbíthatják a kezdeményezés végkövetkeztetéseinek hitelét. Amennyiben a végső cél
a gyakorlati megvalósítás, cseppet sem kívánatos, hogy a csapat tagjainak fejében ilyesféle
gondolatok motoszkáljanak: „Ha ezt meg ezt megemlítettem volna, vajon változott volna-e a
végeredmény? […] Miért nem mondtam el a véleményem?”
Másodszor, a csapat valamennyi tagjának kihívást jelent, ha összeírhatja, melyek az iparág
versenytényezői. Látni fogjuk, hogy ezen korábban nem sokan törték a fejüket, jóllehet az
eljárásba azzal az előfeltevéssel kezdtek bele, hogy a kisujjukból kirázzák a választ. Ám amikor
komolyra fordul a dolog, egyszer csak rájönnek, hogy ez nem is olyan egyszerű.
Harmadszor pedig, ily módon a csapat felmérheti, mennyire eltérően értelmezik az egyes
tagok szervezetük és az iparág tevékenységének mibenlétét, és milyen gyakran megesik, hogy
többen is ugyanazt a tényezőt nevezik meg, ám egészen eltérő dolgokra gondolnak (erre
hamarosan visszatérünk). A különböző munkakörök hatással vannak az emberek
gondolkodására, ami csőlátást okozhat, ám eljárásunkkal ez is orvosolható.
Miután valamennyi tag összeállította a listáját, újra dugjuk össze a fejünket! Kérjünk meg
mindenkit, hogy olvassa fel a beazonosított tényezők listáját, és írja fel egy táblára, hogy az egész
csapat láthassa, mire gondolt! Amennyiben valamely tényezőt egynél többször említenek,
tegyünk mellé pipát, hogy a csapat azt is láthassa, melyekkel értettek egyet a legtöbben!
Tapasztalataink szerint a beazonosított tényezők mintegy 50–60%-ban ugyanazok. Gyakran
találkoztunk azzal is, hogy egyes résztvevők mellékesen megjegyzik társaiknak, milyen sok
idejükbe került a lista összeállítása még akkor is, ha épp nemrégiben dolgozták ki szervezetük
éves stratégiai tervét. Sajnos sűrűn elhangzó észrevétel: „Ha ennyire gondot okoz, hogy
közmegelégedésre beazonosítsuk az iparágunk versenytényezőit, hogyan is dolgozhatnánk ki
egy közösen végrehajtható, világos stratégiát?” Vagy ahogyan egy felső vezető találóan
megfogalmazta: „Most már értem, miért nem érünk soha célt. Hiszen azt sem tudjuk, mit
akarunk!” Mindez önmagában is elegendő, hogy a csapat felismerje, mélyrehatóbban kell
átgondolnia stratégiáját.
Majd kezdeményezzünk eszmecserét azokról a tényezőkről, amelyek esetében a csapat nem
jutott közös nevezőre! Kérjünk fel mindenkit, magyarázza el, milyen alapon választotta ki az
egyes tényezőket! Így mindenki láthatja, ki hogyan gondolkodik az iparágról, és milyen sokféle
megközelítés létezik. Ez lehetőséget ad arra, hogy embereink olyan tényezőket is
tudatosíthassanak magukban, amelyek felett eddig valahogy elsiklottak. Ebben a szakaszban
általában az is kiderül, hogy a beazonosított tényezők 20–30%-ánál a tagok ugyanoda akartak
kilyukadni, csak éppen eltérően fogalmaztak. Ugyanakkor a csapat megismerkedhet azokkal a
tényezőkkel is, amelyek csupán egy-két tag listáján szerepelnek, ám amelyeket egykettőre
elismernek kulcsfontosságúaknak, amint szószólóik kifejtik indokaikat.
Amikor a csapat a vízszintes tengelyre kerülő elsődleges versenytényezőkön töri a fejét,
emlékeztessünk mindenkit, hogy ne a szervezet, hanem a vevők nézőpontjából adják meg a
kulcsszavakat! A „kiváló munkatársak” vagy a „legkorszerűbb információtechnológiai
megoldások” a szervezeti tényezők olyan példái, amelyeket az emberek sokszor
összetévesztenek a kulcsfontosságú versenytényezőkkel. Ezek minden bizonnyal a szervezet
erősségei, de fogalmazzuk át őket a vevők szempontjából – már ha ez egyáltalán lehetséges!
Listánk azon elemeit pedig, amelyek a vevők számára nem jelentenek semmit, egyszerűen
töröljük! A „kiváló munkatársak” kitételt megfogalmazhatjuk úgy is, „fogékonyság a vevők
igényeire”, amennyiben a kollégák kiválóságában ez is benne van. A „legkorszerűbb
információtechnológiai megoldásokat” pedig átfogalmazhatjuk úgy is, „könnyű
felhasználhatóság”, ha valóban így van. A lényeg, hogy csapatunk szüntelenül szem előtt tartsa:
ne a szállító, hanem a vevők szemszögéből nézze az ajánlatot és ennek alapján írja össze a
verseny kulcstényezőit.
A csapattagok gyakran azonosítják a márkát is kulcsfontosságú versenytényezőként. Az adott
szervezet márkája azonban csaknem minden esetben stratégiai profiljának – vagyis
vevői/felhasználói ajánlatának – függvénye. Az Apple-márka azért lehet ilyen erős, mert a cég
ajánlata is meggyőző: élenjáró, megbízható, könnyen felhasználható és stílusos. A Google
márkanevet azért ismeri mindenki, mert a termék lenyűgözően hatékonyan működik: gyors,
egyszerűen alkalmazható, és hiteles eredményekkel szolgál. Egyszóval márkanevünk nem
különálló és független versenytényező. Piaci elismertsége tevékenységünk függvénye. Ha
csapatunkkal ezt nehéz megértetnünk, tegyük fel a kérdést, milyen előnyöket látnak
márkánkban a fogyasztók, mitől tartják ellenállhatatlannak. Mi magyarázza például a Federal
Express márkanevének népszerűségét? Az, hogy a cég megbízható, gyors, ügyfelei nyugodt
lélekkel rábízhatják a küldeményeiket és így tovább. Ahhoz, hogy csapatunkkal mélyebben
feltárhassuk, milyen értékeket közvetít márkanevünk, kérjük meg a tagokat, próbálják
megfejteni, mi az a három legfőbb ok, amiért vevőink bennünket választanak!

Határozzuk meg, melyik vezető iparági szereplővel/szereplőkkel

kívánjuk összehasonlítani magunkat!
Miután összeállítottuk a versenytényezők listáját, döntenünk kell arról is, mely iparági
szervezet(ek)hez képest fogjuk ajánlatunkat felrajzolni stratégiai táblánkra. Viszonyítási alapul
az iparág vezető szereplőjét érdemes kiválasztanunk, amelynek stratégiai profilja kiindulási
alapul szolgált mások számára, és amellyel igyekszik mindenki lépést tartani vagy éppen
megelőzni. Amennyiben magunk töltjük be a vezető posztot iparágunkban, a legerősebb
versenytársunkat válasszuk ki! Most talán sokan azt gondolják magukban: „Ugyan, hogy is
ragadhatná meg a helyzetképet adó stratégiai tábla az iparágat, ha rajtunk kívül csak a
legkiválóbb szereplőt tüntetjük fel rajta?” Itt álljunk meg egy pillanatra, és gondoljunk a Pepsi és
a Coca Cola vetélkedésére, vagy a Sotheby’s és a Christie’s rivalizálására! Vagy képzeljük el,
hogyan festhet a legtekintélyesebb befektetési bankok, a vezető divatházak, a közismert
könyvelőcégek és a legfontosabb állami egyetemek stratégiai profilja!
Ezek a szervezetek joggal állíthatnák, hogy igenis vannak közöttük különbségek, és
kétségkívül igazuk is lenne. Ám ha az átfogó képet nézzük a vevő (vagy adományozó)
szemszögéből, mégis mind meglehetősen hasonlóak. A piacvezető stratégiai profilja rendszerint
híven tükrözi azokat a közös vonásokat, amelyeket a többiek már több-kevesebb sikerrel
leutánoztak. Az adott kategória legjobbjának profilját tekinthetjük aranyalapnak vagy iparági
sztenderdnek.
Ha a csapattagok ennek ellenére úgy érzik, hogy a stratégiai tábla hitelességéhez még egy
szereplőt fel kellene tüntetniük, ám legyen! Mindenesetre határozottan lebeszélnénk mindenkit
arról, hogy háromnál több stratégiai profilt vázoljon fel, különben a stratégiai tábla túlzsúfolttá
válik, és a vevők szempontjából jelentéktelen különbségek is túlzott hangsúlyt kapnak. Az
autógyártóknak és a lóerők megszállottainak bizonyára fontos, hogy egy autó 3 vagy 15
másodperc alatt gyorsul fel 100 km/h sebességre, ám a hozzánk hasonló mezei sofőrök
egyszerűen megvonják a vállukat ilyen különbség láttán, és annyit mondanak – a
tervezőmérnökök talán megbocsátanak nekünk –, hogy „nekem aztán édes mindegy”. Ne
feledjük, hogy a vevők szempontja alapján szeretnénk átfogó képet kapni! Nem azt keressük,
milyen műszaki eltérések vannak a szállító szemszögéből. Ez viszonylag kevés piaci szegmenst
foglalkoztat.
Ezzel együtt azonban akadnak olyan helyzetek, amelyekben igenis észszerű egynél több
kiváló iparági szereplőt feltüntetni táblánkon. Ilyen szituáció rendszerint akkor áll elő, amikor
egy szervezet olyan piaci térben működik, amelyet két külön stratégiai csoport vagy alternatív
iparág szolgál ki. A Groupe SEB-nél például a Christian Grob által vezetett kék óceán
kezdeményezés esetében, amelyet már korábban ismertettünk, a csapat nem csupán a
kategóriájában legkiválóbb hagyományos konkurensével, egy nemzetközi háztartásigép-gyártó
vállalat termékével összevetve vázolta fel elektromos háztartási fritőzének stratégiai profilját,
hanem a versenytársak új csoportjának képviselőjét, a kategóriájában legjobb kiskereskedelmi
márkát is bevonta a vizsgálatba. A népszerűbb kiskereskedelmi márkák ugyanis kezdték
megvetni a lábukat a piacon, ezért Grob csapata fontosnak tartotta, hogy ezek legjobbikát is
feltüntesse helyzetképet adó stratégiai tábláján.
A pénztárcakímélő szállodák iparágának egyik képviselőjével való együttműködésünk során
a csapat a vendégeik szemszögéből meghatározott, két lényeges piacvezető csoporttal –
nevezetesen az egy- és kétcsillagos hotelekkel – összevetve rajzolta fel szervezete stratégiai
profilját. Egy másik alkalommal a csapattagok egyetértettek abban, hogy noha a piacvezető
stratégiai profilja általában hűen tükrözi az iparág többi szereplőjének tevékenységét, akad egy
újonc is, amely mintha dacolna az iparág logikájával. A szóban forgó cég gyors ütemben
növekedett, és hatalmas figyelmet keltett. Nem csupán új szereplő volt, hanem egy gyorsan
előretörő hódító, amely még nem hajtotta ugyan uralma alá a piacot, ám úgy tűnt, hogy a legjobb
úton halad efelé. A csapat tagjai kötötték az ebet a karóhoz, hogy az iparági vezető és a jövevény
stratégiai profilját egyaránt fel kell rajzolniuk a sajátjuk mellé. Az ilyesfajta észérvekre érdemes
odafigyelni stratégiai szempontból.

Értékeljük saját ajánlatunkat és az iparág vezető szereplőjét/szereplőit

a kulcsfontosságú versenytényezők alapján!
Miután kiválasztottuk a kategóriájában legjobb, vezető szereplő(ke)t, nézzük meg, milyen
ajánlati szinten állunk hozzá(juk) képest az egyes versenytényezők alapján. Amennyiben a
csapat úgy dönt, hogy a sajátunkon kívül két másik szervezet stratégiai profilját is felrajzolja a
táblára, természetesen az ajánlati szinteket mindkét esetben meg kell határoznia. Itt azonban az
egyszerűség kedvéért a sajátunkon kívül csupán egy további stratégiai profilra fogunk
hivatkozni.
Kérjük meg csapatunkat, hogy egy ötpontos Likert-skála (vagy ennek valamely változata)
segítségével – amelyen az 1-es érték felel meg az igen alacsony szintnek, a 3-as az átlagosnak, az
5-ös pedig az igen magasnak – értékeljék saját ajánlati szintünket minden egyes versenytényező
alapján, majd vegyék szemügyre ugyanígy a konkurenciát is. Tapasztalataink szerint ez a
módszer a legeredményesebb. Amennyiben a kapott értékek szembeötlően magasak vagy
alacsonyak, a realitások gyors felmérésére is módot ad. Miközben a csapattagok elmondják,
szerintük hol is áll saját szervezetük és a kategóriájában legjobb versenytárs az egyes tényezők
szerint, és kifejtik, mire alapozzák véleményüket, rendszerint élénk beszélgetés indul meg. Az
eszmecserék során a csapattagok rájönnek, hogy eddig a stratégiai tervezés során rendszerint
elbeszéltek egymás mellett, mert mindenki másból kiindulva osztályozta az ajánlatokat, és az
átfogó kép helyett leginkább csak a teljesítménycélok elérésének taktikáit vázolták fel az éves
stratégiai tervekben. Eljárásunk során ez az egyik legnagyobb „aha élmény”, amely rendkívüli
hatással van az egyre fogékonyabbá váló csapattagokra.
Az árak feltüntetésénél a csapatnak a fogyasztói árból kell kiindulnia, vagyis abból az
összegből, amelyet a vevő lát az árcédulán. Magyarán szólva a magas árat magasan kell
értékelniük a függőleges tengelyen, az alacsony árat pedig alacsonyan. Bár ez magától
értetődőnek hangzik, a csapatok gyakran mégis tévesen értelmezik, és az alacsony árat magasan,
a magas árat pedig alacsonyan rajzolják be a függőleges tengelyre. Abból a téveszméből indulnak
ki ugyanis, hogy az ár egyet jelent az értékkel. Ám ez nem igaz. Ahogyan az alacsony fogyasztói
ár egy siralmas termék- vagy szolgáltatásajánlat esetében korántsem jelent kiemelkedő értéket,
éppúgy egy ellenállhatatlan ajánlat értékét a magasabb árfekvés sem csökkenti.
Ne súlyozzuk az egyes tényezőket, még akkor sem, ha többen is felvetik! Ez ugyanis helytelen
irányba terelné a figyelmünket. A cél, hogy a helyzetképet adó stratégiai tábla a lehető
legtárgyilagosabban rögzítse azokat az aktuális versenytényezőket, amelyekbe a kiválasztott
szereplők befektetnek, és megmutassa, mit nyújtanak ezért a vevőknek, vagyis milyen ajánlati
szinteket érnek el. Nem szubjektív, előítéletekkel terhes vélemény kialakításáról van tehát szó.
Az egyes ajánlati szintekről objektív értékelést kell adnunk: azt kell számszerűsítenünk
megfelelően, hogy a konkurenciával összehasonlítva, megfelelően fektetjük-e be pénzünket az
egyes versenytényezőkbe. Sorra véve őket, azt kell felmérnünk, mit kínálunk mindezért a
vevőknek, vajon sokat vagy keveset nyújtunk nekik, csekély vagy számottevő figyelmet
fordítunk-e rájuk.
Eljárásunk későbbi szakaszában, amikor csapatunk tagjai már megismerkedtek a piaccal,
majd behatóan megvizsgáljuk az értékítéleteket is, és az aktuális helyzetről a kívánatosra
helyezzük át a hangsúlyt.

Készítsük el a helyzetképet adó stratégiai táblánkat!

A kulcsfontosságú versenytényezőkre adott értékelések alapján el tudjuk készíteni saját
szervezetünk és a kategóriájában legjobb iparági szereplő aktuális helyzetképét tükröző
stratégiai profilját. Első versenytényezőként az árat tüntessük fel a vízszintes tengelyen, hogy
rögtön világossá váljon, milyen a versenytársunk és saját ajánlatunk értéke ebből a
szempontból, vagyis mit kapnak a vevők a pénzükért. Az ártól jobbra pedig azokat a tételeket
szerepeltessük, amelyeken a vevők nyernek a cserén. Az így elkészített stratégiai tábla
áttekinthető és jól mutatja, mit kapnak a vevők a vételár fejében.
A vízszintes tengelyen tehát sorra tüntessük fel a kulcsfontosságú versenytényezőket.
Ügyeljünk azonban arra, hogy az elkészült stratégiai táblánk ne úgy nézzen ki, mint egy
egyenetlen fűrész éle, amely cikcakkosan a magas és alacsony értékek hirtelen váltakozásaival
mutatja ajánlatunk vevői értékét. Egy szeszélyesen kacskaringózó görbével ugyanis igencsak
bajos lenne értelmezni és tolmácsolni az aktuális iparági helyzetet. Célszerű ezért egymás mellett
feltüntetnünk a hasonló pontszámmal értékelt kulcstényezőket.
Miután kialakítottuk a versenytényezők megfelelő sorrendjét a vízszintes tengelyen,
vezessük fel a közös megegyezéssel kialakított ajánlati pontszámainkat az egyes
kulcstényezőknél, majd kössük össze a pontokat, hogy megkapjuk aktuális stratégiai profilunkat!
Majd ugyanígy készítsük el a kategóriájában legjobb szereplő profilképét is a helyzetképet adó
stratégiai táblán! Végül kérjük meg csapatunk tagjait, töprengjenek el alaposan aktuális
profilunkon, és igyekezzenek találni egy megragadó jelmondatot, amely híven tükrözi
ajánlatunkat. E szellemi torna során vigyázzunk arra, nehogy stratégiánktól független
reklámszlogennel rukkoljon elő csapatunk. Jelmondatunknak hitelesen és tömören kell
tükröznie aktuális stratégiai profilunkat! Ha nincs nagy különbség köztünk és a kategória
legjobb szereplője között, valószínűleg alaposan meg fogunk izzadni, mire sikerül előállnunk egy
valóban megragadó jelmondattal, amely őszintén és hitelesen is cseng.

Mire számítsunk táblánk elkészítése során?

Amennyiben világosabb képet szeretnénk kapni arról, hogyan alakulhat csapatunk dinamikája,
és milyen felismerésekre juthatnak embereink stratégiai táblánk felvázolása közben, érdemes
alaposan átgondolnunk az alábbi esetet, amely az Egyesült Államok egy nyereségorientált
étkeztetési szolgáltató cégének tapasztalataiba enged bepillantást. A vállalat (a továbbiakban
Sulimenza) nyereséges növekedése egy ideje már megtorpant, az iparágat pedig két szereplő
uralta. A cégnél a projektet kezdeményező vezérigazgató vállalta magára a csapatvezető posztját.
Miután a csapat megvitatta az iparág versenytényezőit, hozzáfogott, hogy elkészítse stratégiai
profilját a két domináns vetélytárséhoz viszonyítva. Mivel mindkét versenytárs komoly
riválisnak számított, a csapat tagjai váltig bizonygatták, hogy hiba volna csupán az egyikükre
figyelniük. Ám aggályuk alaptalannak bizonyult. Hamarosan rájöttek, hogy nem csupán két
riválisuk stratégiai profilja vág egybe, de saját szervezetüké is megszólalásig hasonló. Vagyis
mindhármuk stratégiai profilja a verseny ugyanazon dimenziói, éspedig a pénzügyi
elszámoltathatóság, az üzletviteli szolgáltatások színvonala, a versenypályázati eljárás
átláthatósága és hasonló tényezők mentén bontakozott ki. Az egyetlen különbség az volt, hogy a
két vezető piaci szereplő nevét szélesebb körben ismerték, a Sulimenza pedig erős
küldetéstudattal rendelkezett. Amikor a csapattagok ezt fel is akarták tüntetni kulcsfontosságú
megkülönböztető versenytényezőként a táblán, a kék óceán szakértők próbatétel elé állították
őket.
– Az ügyfeleik közül tisztában van bárki is azzal, hogy önökben ilyen erős küldetéstudat
munkál? – kérdezték tőlük.
– Nem, alig hinném… – felelte vonakodva az egyik csapattag.
Hosszas tanakodás és vita után a többiek is egyetértettek: bármilyen büszkék is a
küldetésükre, ügyfeleik mit sem tudnak erről.
– És azt tudják, milyen ajánlattal állnak elő versenytársaik az ételt, a kiszolgálás minőségét és
az étkezdei környezetet illetően? – firtatta az egyik szakértő.
Erre az egész csapat elnémult, és csak bámultak rá üres tekintettel. Végül valaki mégis
rászánta magát a válaszra:
– Hát, nem igazán tudjuk, mit ajánlanak, ahogyan azt sem tudjuk, hogyan értékelnek
bennünket az ügyfelek a konkurenciához képest.
Szakértőink tovább feszegették a kérdést:
– Miért nem vették figyelembe az étel minőségét és a választékot versenytényezőként? Önök
mégiscsak egy étkeztetési szolgáltató cég, nem igaz?
A csoport tagjai kuncogni kezdtek. Végül egyikük pironkodva ismerte be:
– A szolgáltatóknak kiírt versenypályázatokon inkább arra összpontosítunk, hogy a lehető
legjobb, az iskolák vezetőségét meggyőző, pénzügyi csomagtervekkel vigyük el a pálmát.
– Napi munkájuk során nyilván sokszor beszélgettek arról, milyen fontos az önök iparágában
a jó kapcsolatok kiépítése. Miért nem tüntették fel ezt is a stratégiai táblájukon?
A csapattagok tanácstalanul meredtek egymásra. Végül az operatív igazgató bökte ki:
– Valóban rengeteg energiát fordítunk arra, hogy jó kapcsolatokat alakítsunk ki és ápoljunk.
Ám nem gondolom, hogy ezzel bármilyen értéket adnánk ügyfeleinknek.
 – Iparágunkban elsősorban azért folyik a verseny, hogy elfogadható szolgáltatást nyújtsunk a
lehető legalacsonyabb áron – vetette közbe az egyik csapattag. – Ám ez csak a teljes kép egyik
fele, nem igaz?
– Ha jobban belegondolunk – fűzte hozzá egyik társa –, iparágunk versenytényezőit, az
alacsony és mindent magában foglaló árat, valamint költségeink átláthatóságát szerződés szerint
fel kell tüntetnünk a versenypályázatban […] A lényeg, hogy ügyfeleinkkel meg tudjunk
állapodni. Ehhez nem szükséges, hogy a végső fogyasztóknak a legfinomabb ételt szolgáljuk fel.
A Sulimenza csapata egy háromnegyed órás beszélgetés során ráébredt, hogy valójában
utánzó cégként működnek. Ügyfeleik nem különböztetik meg őket a konkurenciától, a nevük
sem közismert. Végül kénytelenek voltak elismerni, hogy növekedésük korántsem véletlenül
torpant meg. Ám fogalmuk sem volt arról, milyen ajánlatuk központi elemének, az ételnek a
minősége a konkurenciáéhoz képest. Olyan versenytényezőkre figyeltek eddig, amelyek
gyakorlatilag semmiféle értéket nem jelentettek valódi ügyfeleik – az ételeiket elfogyasztó diákok
– számára. Ez az egyébként sajnálatos tény mégis örvendetes hír volt számukra, hiszen
ráébredtek, hogy egész iparáguk félgőzzel teljesít. A Sulimenza csapatának valamennyi tagja
egyszerre ismerte fel, milyen határtalan távlatok nyíltak meg előttük egy kék óceán váltáshoz, és
nyomban hajlandóságot, sőt ellenállhatatlan késztetést éreztek, hogy teljes gőzre kapcsoljanak.
Alig várták, hogy nekifoghassanak.

Vonjuk le közösen a megfelelő stratégiai

következtetéseket!

Nézzük most meg, hogyan vonhatunk le közösen következtetéseket stratégiai táblánkból!

Először is kérjük meg csapatunk tagjait, vessék papírra, milyen kulcsfontosságú felismerésekre
jutottak a tábla elkészítése során, majd sorra mondja el mindenki az észrevételeit. A kék óceán
váltás sikeres végrehajtásához nélkülözhetetlen a magabiztosság növelése – magunkban és
másokban – és a projekttulajdonosi szemlélet kialakítása. Ehhez elengedhetetlen, hogy időnként
felkérjük embereinket, szedjék össze a gondolataikat, töprengjenek el az addigi eredményeken,
és szűrjék le a legfontosabb tanulságokat. Ha jó előre világosan közöljük, milyen elvárásokat
támasztunk velük szemben a megbeszéléseken, érezni fogják, hogy méltányos bánásmódban
fognak részesülni, mindemellett tisztában lesznek azzal is, hogy komolyan kell venniük a dolgot.
Miután csapatunk tagjai megosztották felismeréseiket egymással, kérdezzünk rá az egyes
felvetésekre, hogy csapatunk számára még világosabbá tegyük, milyen fontos a közösen
kialakított stratégiai kép. Több vonatkozásban is érdemes pontosító kérdéseket feltennünk:
„Ajánlatunk stratégiai profiljának meghatározó vonásai pontosan megegyeznek a kategóriájában
legjobb szereplőével, vagy némileg mégiscsak eltérőek?” Azon is érdemes közösen
elgondolkodni, vajon ki tudunk-e dolgozni egy hitelesen csengő jelmondatot aktuális stratégiai
profilunkhoz, vagy kénytelenek vagyunk őszintén beismerni, hogy az egyetlen mottónk valami
ilyesmi lehetne: „Elszántan próbálkozunk, de alig valamiben különbözünk a
versenytársainktól!” Azt a kérdést is tegyük fel csapatunknak, hogy amennyiben potenciális
vevőinknek is megmutathatnánk a helyzetképet adó stratégiai táblánkat, vajon a rajongóinkká
válnának-e, és azonnal elfogadnák ajánlatunkat, vagy közönyösen reagálnának rá. Vagy ha a
befektetők vethetnének egy pillantást táblánkra, vajon nagyobb reményeket fűznének-e jövőbeli
nyereséges növekedésünkhöz, és örömmel vállalnák-e szervezetünk további finanszírozását? Ne
felejtsük, a stratégiai tábla hatékony eszköz a potenciális befektetők meggyőzésére, és persze azt
is kiválóan és tárgyilagosan szemlélteti, miért kellene azonnal beleszeretniük a termékünkbe –
feltéve, ha szervezetünknek sikerült valóban ellenállhatatlan ajánlatot kidolgoznia!
Érdemes továbbá alaposan kielemeznünk azt is, miben volt egyetértés – vagy éppen
ellenkezőleg, milyen súlyos nézeteltérések merültek fel – a stratégiai tábla elkészítése során,
nehogy a csapat lényeges felismeréseket hagyjon figyelmen kívül. Amennyiben a
kulcsfontosságú versenytényezők listáiban, a viszonylagos ajánlati szintek értékeléseiben, vagy a
kategóriájában legjobb konkurens(ek) kiválasztásában erőteljes eltérések mutatkoztak, ilyesfajta
kérdésekkel firtassuk a lehetséges következményeket: „Hogyan értékesíthetünk következetesen
a piacon, ha nincs következetes stratégiánk?” „Hogyan győzhetjük meg a fogyasztókat, hogy a mi
termékünket vagy szolgáltatásunkat vásárolják, ha magunk sem tudjuk, mit is kínálunk?” Vagy:
„Miként hozhatunk következetes befektetői döntéseket, ha saját nézeteltéréseinket sem tudjuk
megoldani stratégiánk kidolgozásakor?”
Amennyiben egy közismert márkával rendelkező patinás cég tagjai vagyunk, amely régóta
uralja iparágát, ám amelynek újabban megcsappantak a nyereségességi és növekedési kilátásai,
az ifjú tehetségekre gyakorolt vonzerejéről nem is beszélve, akkor két dologra érdemes
odafigyelnünk.
Először is, gyakran tanácstalanság uralkodik el a szervezetben, és mindenki vehemensen
tagadja a gyors visszaesést és a hosszú távú hanyatlást. Aktuális stratégiai profilunk azonban
egykettőre rámutat, hogy szervezetünk nem is állhatna távolabb egy sikeres kék óceán váltástól.
Abbéli igyekezetünkben ugyanis, hogy minél többet profitáljunk közismert márkánkból, egyre
magasabb áron kínáljuk ajánlatunkat a konkurenciához képest, ugyanakkor egyre kevesebbet
adunk az iparág kulcsfontosságú versenytényezőit illetően. (Ennek tipikus esete, amikor a
szervezet nyugodtan ül a babérjain, el van telve önmagával, és nem figyel fel az új vetélytársak
megjelenésére, akik szép lassan elhódítják tőle a piacot.)
Másodszor, szervezetünk táblája azt is megmutathatja – erre is van számos példa –, hogy
stratégiai profilunk lényegében magas költségszintű utánzóvá vált, ugyanis temérdek pénzt
fektetünk az iparági versenytényezők teljes skálájába. Ekkor egy jövevény, aki megragadó
jelmondattal tudatosítja a vevőkben fókuszált és a többi szereplőétől elütő stratégiai profilját,
könnyen lekörözhet minket. Amennyiben a két fenti eshetőség bármelyike fennáll, provokáljuk
csapatunk tagjait ilyen és ehhez hasonló kérdésekkel: „Fokozatos fejlesztésekkel nyerhetünk
ugyan némi időt, de vajon elegendőek-e ezek az erőteljes és nyereséges növekedés
beindításához? Járulékos értéknöveléssel vajon elérhetjük-e, hogy ajánlatunk valóban kitörjön
és kiemelkedjen a konkurencia ajánlatai közül, ugyanakkor ne növekedjenek a költségeink?” Ne
siettessük a válaszadást! Hagyjunk elegendő időt csapatunk tagjainak, hogy megemésszék
kérdéseinket és felvetéseinket, és alaposan átgondolhassanak mindent!
 Erőteljes mozgósító hatása lehet, ha helyzetképet adó stratégiai táblánkból kiderül,
szervezetünk utánzó jellegű, vagy elmarad a konkurenciáé mögött. Ez mindenképpen a kék
óceán váltás végrehajtására ösztönöz. Ám ne érjük be ennyivel! Ahogyan a szólás tartja, a
csordultig telt kupába egy csepp víz sem fér. Hasonlóképpen, ha az emberek úgy érzik, hogy
mindent tudnak, többé nem szomjaznak a tudásra, és látókörük beszűkül. A kihívás abban rejlik,
hogy ne csupán a kék óceán váltás szükségességét láttassuk be csapatunkkal. Ébresszük fel
kíváncsiságukat, és tágítsuk látókörüket is, hogy új megközelítésben szemlélhessék a világot,
hiszen csakis így tehetjük fogékonnyá őket az új elgondolásokra, és valósíthatjuk meg a kék
óceán váltást!
Embereink tudásvágyának felkeltése érdekében hívjuk fel figyelmüket ismét a fehér foltokra,
amelyeket ebben a szakaszban felderítettünk! Összegezzük azokat a megállapításokat, amelyeket
a csapattagok vetettek fel a tábla elkészítése során! Nézzük, melyek a leggyakrabban elhangzó
hasznos észrevételek ebben az összefüggésben!

• „A kulcsfontosságú versenytényezőinket nehezebb volt beazonosítani, mint gondoltam.

Kevesen látják át közülünk a teljes képet. Nem a vevők szemüvegén át szemléljük
iparágunkat, jóllehet táblánk felvázolása előtt a legtöbben biztosak voltunk abban, hogy
számunkra mindez nem okozhat problémát!”
• „Iparágunk többi szereplőjéhez hasonlóan hajlamosak vagyunk arra, hogy ugyanazokat a
versenytényezőket tekintsük kulcsfontosságúaknak és a versenyben ezekre
koncentráljunk. Ebből adódóan azt hisszük, hogy ezek valódi értékeket jelentenek a
vevőknek is. De vajon igaz ez az előfeltevés? Lehet, hogy elfogadott versenytényezőink
csak holmi érinthetetlen szent tehenek, hagyomány szentesítette tabuk, amelyeket
egyszerűen eszünkbe sem jut kétségbe vonni.”
• „A stratégiánk kidolgozásakor rendszerint csak a versenytársaink lépéseire reagálunk.”
• „Ha felrajzoltuk volna iparágunk összes többi szereplőjének stratégiai profilját, kiderülne,
hogy a vevők szemében alig különbözne a mienkétől vagy a legfőbb konkurensünkétől,
néhány apróbb pozitív vagy negatív eltérést leszámítva.”
• „Úgy látom, hogy ajánlatunk ellentmondásokkal terhes: egy bizonyos versenytényező
tekintetében magas az ajánlati szintünk, míg az ezzel összefüggő többi tényezőt jóformán
figyelmen kívül hagyjuk. Tetemes összegeket fektetünk webáruházunk esztétikai
fejlesztésébe, ám egy fillért sem fordítunk arra, hogy az oldalak gyorsabban töltődjenek
be.”
• „Stratégiai következetlenségek mutatkoznak az ajánlati és az árszintünk között.
Alapvetően arról van szó, hogy kevesebbet kínálunk drágábban!”

Hogyan tovább?

Miután felrajzoltuk helyzetképet adó stratégiai táblánkat, csapatunk immár egyetlen egyoldalas
ábráról leolvashatja az aktuális helyzetet. Láthatja az iparág kiinduló feltevéseit, és azt, milyen
mértékben vág egybe a piaci szereplők versenystratégiája. Anélkül tehát, hogy felülről bárkire is
rákényszerítettük volna a reformokat, csapatunk tagjai maguk fedezhetik fel a változás égető
szükségét, így hamarabb el is fogadják. A kész stratégiai tábla nem csupán meggyőző és
tárgyilagos érvként szolgál, hogy esedékes-e, vagy sem a kék óceán váltás, hanem jó kiindulási és
viszonyítási alap is lehet az új elgondolások értékeléséhez.
Különösen előnyös, ha a cég egyik felső vezetője is csapatunk tagja (ahogyan a Sulimenza
esetében láttuk), aki a kék óceán kezdeményezés irányítását is magára vállalhatja. Ám ez nem
mindig jön össze, ezért ügyeljünk arra, hogy a felső vezetőket folyamatosan tájékoztassuk
fontosabb felismeréseinkről és mielőbb vázoljuk, mire számíthatnak, hogy ennek megfelelően
alakíthassák elvárásaikat!
Első lépésünk után a legfontosabb, hogy csapatunk tagjai visszatérve részlegeikre megosszák
munkatársaikkal az eredményeket, vagyis mindazt, amire a helyzetképet adó stratégiai tábla
alapján rájöttek. Akár a felső vezetőket, akár saját részlegük szakembereit informálják, fontos,
hogy részletesen beszámoljanak a stratégiai tábla felvázolása közben történt eseményekről.
Többek között arról, miként és miért változott meg felfogásuk az iparág aktuális állásáról, mit
árul el a helyzetképet adó stratégiai tábla, és mi mindenre derítettek fényt a
csapatmegbeszélések. Ily módon a munkatársaik is könnyebben elfogadják az eljárást, ezért
kevésbé valószínű, hogy váratlan meglepetések érik őket később. Ez a módszer különösen fontos
a megvalósíthatóság szempontjából is. Hatékonyan segíti a közös nyelv és fogalmi rendszer
kialakítását, valamint a közös gondolkodást a szervezeti stratégia helyzetéről. Mivel az
alkalmazottak zömét ritkán hívják meg a vállalat stratégiai megbeszéléseire, eljárásunk elősegíti
az elkötelezettségen alapuló szervezeti kultúra létrejöttét is, amelyben minden egyes tag úgy
érezheti, számít a véleménye.
Ezzel el is jutottunk eljárásunk következő lépéséhez, amelynek során képzeletben kezdjük
megformálni kívánatos jövőképünket. A következő fejezetben bemutatjuk, hogyan fedezhetjük
fel jelenlegi vagy céliparágunk – gyakran rejtett – fájó pontjait, amelyek behatárolják az
ajánlatunk iránti keresletet, és kizárják a potenciális vevőket. A kék óceán váltás folyamatában a
fájó pontok és gátló tényezők nem jelentenek áthághatatlan akadályokat, inkább lehetőséget
kínálnak arra, hogy megváltoztassuk a stratégiai játékterünket. Fedezzük hát fel őket!
 Harmadik lépés

Merjünk nagyot álmodni!

 8. fejezet

Derítsük fel a fájó pontokat!

A helyzetképet adó stratégiai tábla birtokában immár mindenki átfogó képet kaphat az iparági
játszma aktuális állásáról. A közmegegyezéssel elfogadott tábla kiindulási és viszonyítási alapot
ad a csapatnak az új elgondolások értékeléséhez. Soron következő feladatunk, hogy éppilyen
egyértelmű és átfogó képet alkossunk arról, hogy bizonyos tényezők – ahogy mi nevezzük –, fájó
pontok (pain point), miként határolják be iparágunk alapfeltevéseit, vonzerejét és méretét.
Az elnevezés önmagáért beszél. Egy termék vagy szolgáltatás ama aspektusait értjük alatta,
amelyeket egy iparág tudatosan vagy akaratlanul rákényszerít a vevőire, és amelyek vagy olyan
mértékben csökkentik a termék vagy szolgáltatás vevői hasznosságát, vagy olyannyira
kellemetlenek, hogy a reménybeli vevők inkább más ajánlatok felé fordulnak.
A hasznosság fogalma alatt egy termék vagy szolgáltatás által kiváltott vevői elégedettséget
értjük. Ezzel szemben az iparág hibájából származó kellemetlenséget kiváltó, vevőkínzó, fájó
pontok a hasznosság gátjai. A kék óceán váltás során azonban ezek a – gyakran rejtett – fájó
pontok nem gátló tényezők, inkább kényszerítő erők. Valójában égbekiáltó lehetőségek stratégiai
játékterünk megváltoztatására. A legtöbb iparág képviselői mégis elsiklanak ezek felett, ahogyan
idővel a fogyasztók is érzéketlenné válnak irántuk, azt feltételezve, hogy ez a dolgok rendje.
Vegyük például az Egyesült Államok borászati iparágát! Dacára annak, hogy az országban
viszonylag magas az egy főre jutó alkoholfogyasztás, kevés a borivó amerikai. Az értékesített
szeszes italok mindössze 15%-át teszik ki a borok. Ha kíváncsiak vagyunk a jelenség okára, elég
belegondolnunk, milyen bonyolult a megfelelő bor kiválasztása, tekintve, hogy pincészetek
ezreiben több száz borfajtát palackoznak, és az üzletekben a rafinált címkék tízezreit
silabizálhatjuk. Mindemellett nem is olyan egyszerű felbontanunk egy palack bort, ha éppen az
amerikai fogyasztók ama 80%-ához tartozunk, akiknek háztartásában nem található dugóhúzó.
Továbbá senki sem akar szégyenben maradni a vendégei előtt, amiért nem a kellő bort
választotta, vagy épp a hőmérséklete nem megfelelő.
Ebből kiindulva dolgoztuk ki a vevői hasznosság térképét, amelyen a kék óceán csapatok
rögzíthetik iparáguk azon eljárásait, amelyek a vevői hasznosság gátjaivá váltak, és jócskán
csökkentik az iparág vonzerejét. Ez az eszköz biztos kiindulópontot ad, hogy a csapattagok
alaposan áttekinthessék, mik a jelenlegi és a potenciális vevőik iparáguk keresletét behatároló
fájó pontjai. Ennek révén tárgyilagosan tudatosíthatják magukban, hogy a kék óceán
lehetőségek igenis léteznek, és minden szükséges feltétel megvan a váltáshoz.
Nagyon fontos, hogy embereink fokozatosan elsajátítsák ezt a szemléletmódot. Ezen a ponton
ugyanis rendszerint sokan elbizonytalanodnak. A helyzetképet adó stratégiai tábla felvázolásával
a csapattagok általában megértik, hogy az aktuális helyzet fenntartásával vagy apróbb
korrekcióival nem állíthatják szervezetüket egy erőteljes és nyereséges növekedés felívelő
pályájára, és az is világossá válik számukra, hogy ha ki akarnak evickélni az öldöklő versenyből a
kék óceánra, más megközelítésmódra van szükségük. E nekibuzdulással együtt azonban felébred
bennük a kisördög: ha a kék óceán lehetőségek valóban léteznek, hogyhogy eddig még senki
sem fedezte fel őket? A csapat tagjait az új keletű tudatosság dacára tehát folyamatosan
mardossa a kétely, amelyet már korábban is említettünk, hogy képesek lesznek-e egyáltalán
rátalálni a kék óceánjukra.
A csapat vezetőjének még véletlenül sem szabad semmibe vennie ezeket a fenntartásokat! Ha
úgy tesz, mintha nem is léteznének, a felszín alatt fognak felgyülemleni és elmérgesedni. Elég
egy apróbb buktató a továbbiakban – márpedig ilyenekre bőven van esély a folyamat során –, a
csapat magabiztossága végképp meginoghat. Az sem megoldás, ha elismerjük a kételyek
megalapozottságát, és egyszerűen a szőnyeg alá söpörjük őket. A kételyek ugyanis újra meg újra
előjönnek. Az egyetlen eredményes megoldás, ha csírájában fojtunk el minden kételyt, és tovább
szilárdítjuk csapatunk kollektív magabiztosságát, módot adva arra, hogy mindenki felfedezhesse
és kibontakoztathassa képességeit és kreativitását.
Hogyan érhetjük ezt el? Már a helyzetképet adó stratégiai tábla elkészítése is lehetőséget
adott a személyes felfedezés élményére. A vevői hasznosság térkép felvázolása pedig alkalmat ad
ennek elmélyítésére. Ennek során ugyanis a csapat módszeresen végiggondolhatja, melyek azok
a lehetőségek, amelyeket eddig az iparág parlagon hagyott, vagy még inkább, saját
előfeltevéseinek rabjaként, nem aknázott ki. Az esetek többségében a csapattagok ösztönösen
tiltakozni szoktak ez ellen, ám miután teljesebb képet kapnak az iparágukat meghatározó bevett
„igazságokról,” hamar felismerik, milyen sok vevőt tántorítanak el a fájó pontok, és kik lehetnek
azok a reménybeli vevők, akiket korábban sohasem vettek számításba. A vevői hasznosság
térképét pontosan azért fejlesztettük ki, hogy segítsünk a csapatoknak eljutni ezekhez a
felismerésekhez.

A vevői hasznosság térképe

Ezzel az eszközzel ráébreszthetjük csapatunk tagjait, hogy jóformán az összes iparág – a

sajátunkat is beleértve – súlyos problémákkal küzd, amelyekre megoldást kell találni. A térkép a
vevői élmények teljes skáláját mutatja, amelyekben a fogyasztók egy adott iparág ajánlatait
igénybe véve részesülnek. Mindemellett feltárja azokat a problémákat, amelyekre az iparág
képviselői elmulasztottak megoldással szolgálni. Ezek azok a fájó pontok, amelyeket orvosolni
kellene. Ráadásul a térkép azokra a tényezőkre is rámutat, amelyek gyógyírt jelenthetnek a fájó
pontokra, és ekként ugrásszerűen növelhetik a vevői hasznosságot. A térkép tehát nem csupán a
vevői hasznosság teljes skáláját mutatja, hanem – és ez legalább olyan fontos – arról is képet ad,
mely pontokon gátolja az adott iparág a vevői hasznosságot. Ennek felismerése ad lehetőséget
arra, hogy elszakadjunk a konkurenciától, és kitoljuk piacunk határait. Most pedig lássuk, hogy
működik mindez a gyakorlatban, vagyis vegyük részletesen szemügyre térképünk különböző
vetületeit!
 A vevői élményciklus hat szakasza. A térképkészítés első lépése a teljes vevői élmény
felvázolása, amely csaknem mindig meghaladja az iparág hagyományos szemléletmódját.
Ahogyan a 8.1. ábra vízszintes tengelye mutatja, a vevői élményciklust hat szakaszra bonthatjuk
fel, amelyek a vásárlástól a szállításon és használaton, majd a kiegészítők beszerzésén (aminek
köszönhetően újabb termékek vagy szolgáltatások megvásárlásával az élettartam vagy az
élmény tovább növelhető) és a karbantartáson át többé-kevésbé szabályos rendben következnek
egymás után egészen a kidobásig. Minden egyes szakasz sajátos élmények széles körét foglalja
magában. Egy kiskereskedelmi egység esetében például a vásárlás az üzlethez való eljutást, a
keresett termék felkutatását, valamint a kasszánál való sorban állást jelenti.
Jóllehet a vevői hasznosság térkép olyan általános sémával szolgál, amely a teljes vevői
élményciklus végiggondolására készteti a szervezetet, gyakran megesik, hogy az egyes
szakaszokat a csapatok iparáguk konkrét feltételeihez igazítják. Ennek illusztrálására nézzük
újra a borászati iparágat! Ebben az esetben a vevői élményciklus így festene: keresés (borfajta,
párosítás az étellel, borvidék stb.) → vásárlás → behűtés → felnyitás/kitöltés → fogyasztás → üres
palack kidobása.

8.1. ábra • A vevői hasznosság térképe

Érdekes módon számos iparág csupán a teljes élményciklus egy-két szakaszára összpontosít,
és elsiklik mindazon lehetőségek felett, amelyet a többi szakasz kínál. Ez a beszűkült racionalitás
gyakran vezet olyan fájó pontok kialakulásához, amelyeket az iparág képviselői egyszerűen
azért mellőznek, mert eszükbe sem jut figyelmet szentelni rájuk. Vevői hasznosság térképünk
teljes képet ad az élményciklus valamennyi szakaszáról, ezért jól mutatja iparágunk soha meg
nem kérdőjelezett, mégis cáfolható feltevéseit, amelyek régóta csorbítják a vevői értéket.
A vevői hasznosság hat emeltyűje. A térképen azokat a főbb tényezőket is feltüntettük,
amelyek fokozásával a szervezetek nagyobb hasznosságot biztosíthatnak vevőiknek. A vevői
élményciklus hat szakaszát a térkép vízszintes, a hasznosság hat emeltyűjét pedig a függőleges
tengelyén tüntettük fel. Ezzel 36 potenciális „hasznossági térszeletet” hoztunk létre. Az
egyszerűség, a gyönyörködtető arculat, illetve a környezetbarát jelleg esetében egyértelmű,
miként fokozhatjuk a vevői hasznosságot. Az elgondolás, miszerint valamely ágazat, termék
vagy szolgáltatás befolyásolja a vevő pénzügyi helyzetét, testi épségét vagy akár jó hírnevét,
szintén aligha szorul bővebb magyarázatra. A legfontosabb emeltyű persze a célszerűség, vagyis
az, mennyire hatékonyan elégíti ki ajánlatunk a vevők szükségleteit az élményciklus egyes
szakaszaiban, és ezáltal mennyi időt, fáradságot és/vagy pénzt takaríthatnak meg. Érdekes
módon, ahogyan az egyes piaci szereplők hajlamosak arra, hogy a teljes élményciklusnak csak
bizonyos szakaszait vegyék figyelembe, éppúgy hajlanak arra is, hogy a hasznosság hat
emeltyűjéből csupán egyet-kettőt tartsanak számon, kizárva mindazon lehetőségeket, amelyeket
a többi tényező bevonása jelentene számukra.
Vajon hova összpontosítja erőfeszítéseit jelenlegi és céliparágunk a 36 lehetséges hasznossági
térszelet közül? A vörös óceánok tömegcikké silányult termékeit és szolgáltatásait kínáló
iparágak felső vezetői általában csak néhányra koncentrálnak, a többit, amelyeken legfeljebb
véletlenségből alakult ki egy-egy fájó pont, gyakorlatilag a kék óceán kezdeményezések szabad
prédájául hagyják. Mint az alábbiakban látni fogjuk, pontosan erre a megállapításra jutott
Christian Grob csapata is a Groupe SEB-nél, amikor felrajzolták az 1. fejezetben tárgyalt európai
elektromosfritőz-iparág vevői hasznosság térképét. Ebben nincs semmi rendkívüli. Igen kevés
iparág vagy szervezet ismeri fel, mennyire nem látja a teljes hasznossági teret, vagyis milyen
kevés térszeletre koncentrál. Mindemellett nehéz rávenni az embereket, hogy mindenféle
segédeszköz nélkül próbálják meg elképzelni, miként fokozhatnák termékük vagy szolgáltatásuk
vevői hasznosságát. Enélkül nem igazán lehet tágítani a látókörüket.
Amikor azonban saját szemükkel látják, milyen kevés térszeletre fókuszál iparáguk, és
felismerik, nevükön nevezik a felfedezésre váró hasznossági tereket, akkor a szó szoros
értelmében ráeszmélnek, hol rejtőzhet szunnyadó érték. Kétségkívül ez történt a brazil Kimberly-
Clarkkal is, amikor a vállalat kék óceán csapata a toalettpapír esetében alkalmazta a vevői
hasznosság térképet. „Mihez kezdhetünk az egyszerű vécépapírral?” – ez a kérdés motoszkált
mindenki fejében, hiszen valamennyien tisztában voltak azzal, hogy a tömegcikké szürkült
terméket gyártó iparág a könyörtelen vörös óceánban evickél. El sem tudták képzelni, mi
egyebet tehetnének azon kívül, hogy költséghatékonyabban állítják elő a toalettpapírt a
konkurenciánál. Ám ahogyan az egyik későbbi fejezetben majd látni fogjuk, a térkép segítségével
a hasznosság roppant kiaknázatlan területeit fedezték fel, és messze kitolták az iparág határait.
Amikor pedig annak aprólékos felderítésére kerül a sor, melyek az iparág fájó pontjai, és
konkrétan hol rejtőznek a vevői hasznosság terében, térképünk egyértelmű és strukturált
módszerrel szolgál számunkra, hogy szisztematikusan végiggondolhassuk az összes lehetőséget.
A 8.1. melléklet segítségével csapatunk tagjai végiggondolhatják, mi korlátozza leginkább a
hasznosság egyes emeltyűit a vevői élményciklus egyes szakaszaiban, és mi ennek az alapvető
oka. Minél több olyan fájó pontra derül fény, amelyeket az iparág képviselői korábban nem
vettek észre, vagy tudatosan figyelmen kívül hagytak – mivel piaci szereplőkként kizárólag arra
összpontosítottak, hogy legyűrjék egymást a versenyben –, a csapat tagjai annál jobban kezdik
felismerni a helyzetet.
 8.1. melléklet

Készítsük el a vevői hasznosság térképünket!

Hogyan készíthetjük el e térképet saját ajánlatunk esetében? Íme a követendő lépések!

Induljunk ki a vevői élményciklusból!

Lépésről lépésre mutassuk be a 8.1. ábrán látható általános vevői élményciklust csapatunknak,
hogy mindenki számára világos legyen, miről van szó![1] Majd az általános ciklust alapul véve
kérjük meg csapatunk tagjait, hogy képzeljék magukat a vevők helyébe, és gondolják végig
élményeik teljes skáláját a termék megvásárlásától a kidobásáig! Miközben számos iparágban a
vevői élményciklus a 8.1. ábrán bemutatott általános sémát követi, csapatunk bátran
átalakíthatja a sablont saját ágazatának, termék- vagy szolgáltatásajánlatának megfelelően.
Átnevezheti például az egyes szakaszokat, esetleg kibővítheti a ciklust újabb szakaszokkal, vagy
kitörölheti egyiket-másikat, hogy a teljes sablon jobban illeszkedjen iparága feltételeihez. A
személyi számítógépek esetében például a tipikus vevői élményciklusba beszúrhatjuk a telepítés
szakaszát a szállítás és a használat közé.
Ezután kérjük meg a csapat tagjait, határozzák meg, milyen konkrét tevékenységek tartoznak
a ciklus egyes szakaszaihoz! Ily módon mindnyájan teljes és árnyalt képet alakíthatnak ki arról,
milyen tapasztalatokat szereznek a vevők a gyakorlatban az adott termék élettartama alatt. A
személyi számítógépekhez visszatérve, a telepítés szakaszának velejárója, hogy kicsomagoljuk a
komputert ormótlan és passzentos dobozából; kisilabizáljuk és értelmezzük a telepítési
útmutatót; a kábelek segítségével összekötjük a PC-t a saját eszközeinkkel; bekúszunk a bútorok
alá (sok esetben csúnyán be is verjük a fejünket), és megpróbáljuk bedugni komputerünk
csatlakozóját a konnektoraljzatba; majd igyekszünk megszabadulni a doboztól és a
csomagolóanyagoktól.
Ismerkedjünk meg a vevői hasznosság hat emeltyűjével!
Mihelyt csaptunk tagjai világosan áttekintették a teljes vevői élményciklust, a hasznosság
fokozásának hat tényezőjére fordíthatják figyelmüket. Hogy mindenki pontosan megértse, mit
takarnak a vevői hasznosság egyes emeltyűi, érdemes bemutatnunk a 8.2. mellékletben közölt
összefoglaló meghatározásokat. Azután módszeresen haladjunk szakaszról szakaszra, és
mindegyiknél tegyük fel ugyanazt a két kérdést, amelyeket a 8.1. mellékletben ismertettünk,
nevezetesen: „Mi korlátozza leginkább [ide helyettesítsük be a hasznosság megfelelő emeltyűjét,
például a célszerűséget] az egyes szakaszokban?” „Mi az alapvető oka ennek?”

8.2. melléklet

Noha mindkét kérdés ugyanazokat a problémákat feszegeti, árnyaltabb válaszokat kaphatunk

a kettő együttes alkalmazásával.
Mindezt ékesen szemlélteti a mexikói bútor-kiskereskedelmi iparág egyik képviselőjének
esete. Az iparág szó szerint értelmezte a házhoz szállítást, ami Mexikóvárosban annyit jelentett,
hogy lepakolták a bútordarabokat a vevő házának földszinti előcsarnokába. Amikor azután a cég
kék óceán csapata elkezdte boncolgatni, mit jelent mindez a vevő nézőpontjából, egykettőre
rájöttek, milyen szűk körű volt a korábbi meghatározás, és felismerték a fájó pontot, amely az
iparág nemtörődömsége miatt már régóta sajgott. Rájöttek, hogy a vevők szemszögéből a
szállítás folyamata korántsem ér véget, amikor a bútorokat lerámolják a földszinten, hiszen
utána még fel kell cipelniük mindent az előcsarnokból a lakásukba. A csapat több tagja is
valóságos rémtörténeteket elevenített fel arról, hogyan cipelték fel a vevők a szekrényeket a
lépcsőkön családtagjaikkal és barátaikkal egy fárasztó munkanap után. Ám valamiért még az
iparág felső vezetői is eleve azt feltételezték, hogy ez a hercehurca együtt jár a gyönyörű új
szobabútorok beszerzésével.
 Az effajta előfeltevések korántsem ritkák. Mi talán nem ugyanezt tesszük? Nem eleve abból
indulunk ki, hogy ha egy biztosítótársasággal akad dolgunk, hogy térdig koptathatjuk a lábunkat
az ügyintézés során; hogy a tankolás színtiszta nyűg; hogy a palackozott ásványvizet bajos
szállítani és tárolni; és hogy ha az ember vasalót vesz, akkor egy nagy, ormótlan és sok helyet
foglaló vasalódeszkára is szüksége lesz hozzá? Tapasztalataink szerint, miközben a csapatok a
hasznosság gátjait boncolgatják a vevői élményciklus egyes szakaszaiban, rendszerint még azok
a felső vezetők is, akik azt tartják magukról, hogy töviről hegyire ismerik a piacot,
meghökkennek azon, mennyi mindent nem gondoltak át.

Töltsük ki a vevői hasznosság térképét!

A hasznosság gátjainak beazonosítása során jelöljük x-szel a fájó pontokat!
A 8.2. ábrán egy kitöltött vevői hasznosság térkép látható, amely azt az iparági helyzetet
mutatja, amellyel a Groupe SEB szembesült, amikor az elektromos háztartásifritőz-piacot
vizsgálta. Nagyon fontos, hogy minden egyes x esetében az okokat is feltüntessük, akár
szövegbuborékban, ahogyan mi tettük az ábrán, akár külön lapon. Kár lenne bármilyen
felismerést is elszalasztanunk.
Végül pedig o-val jelöljük azokat a hasznossági térszeleteket, amelyekre az iparág képviselői
összpontosítják figyelmüket. Ha nem szeretnénk telepettyegetni o-kkal az egész térképet, csak
mert egy-egy térszeletet iparágunk minimális figyelemre méltat, kérjük meg csapatunkat, hogy
határozza meg iparágunk lényegi hasznosságát! Célunk ismét az átfogó kép kialakítása. Térjünk
vissza a helyzetképet adó stratégiai táblánkhoz! Ez remek kiindulási alap lehet. Voltaképpen mit
kínál iparágunk a vevők nézőpontjából? Szűrjük le, mi az a központi hasznosság, amelyet
vevőink termékünk vagy szolgáltatásunk használata, illetve igénybevétele esetén tapasztalnak!
Christian Grob csapata a Groupe SEB-nél arra a megállapításra jutott, hogy bármilyen heves
verseny dúlt is a piacon, az iparág lényegében csupán egyre fókuszált a 36 potenciális
hasznossági térszelet közül – éspedig a használat célszerűségére, vagyis hogy észszerű áron
megbízhatóan működő fritőzt állítson elő. Ez a 8.2. ábrán feltüntetett o.
 8.2. ábra • Az elektromos háztartási fritőzgyártók vevői hasznosság térképe a Groupe
SEB ActiFry hasábburgonya-sütője előtt

Emlékeztessük csapatunkat a térkép kitöltése során, hogy a mai negatívumok könnyen

pozitívumokká válhatnak a holnap stratégiájában, és a beazonosított fájó pontok a vevők
nézőpontját tükrözzék! Amikor egy iparág alapvető problémái napvilágra kerülnek, a patinás
szervezetek munkatársai kínosan érzik magukat, sőt akár védekező pozíciót is felvehetnek. Ilyen
esetben jó tudatosítani bennük, hogy a fájó pontok potenciális lehetőségeket takarnak. Értésükre
kell adni, hogy mindaz, amire a térkép tanúsága szerint szervezetük és az iparáguk az
eddigiekben figyelmet fordított, a múltban talán elegendő volt a sikerhez, de nem érdemes a
múlton rágódni és szemrehányásokat tenni egymásnak. Közösen kell felépíteni egy szebb jövőt,
amihez az iparág fájó pontjai csalhatatlan útmutatással szolgálnak.
Hadd tegyünk egy utolsó észrevételt a térképkészítés folyamatának ehhez a szakaszához! A
térkép kitöltése után sok esetben előfordul, hogy csapatunk egy vagy több tagja kétségbe vonja
az eredményeket. Tapasztalataink szerint sokszor igazuk van. Amikor ugyanis a csapatok
végigmennek a kék óceán eljárás további lépésein, és megismerkednek és elbeszélgetnek a
jelenlegi és reménybeli vevőkkel, sokszor kiderül, hogy a korai felismerések jócskán
módosításra és finomításra szorulnak. Akár súlyos nehézségek is felmerülhetnek, amelyek felett
a csapatok kezdetben elsiklanak, de az is lehet, hogy éppen ellenkezőleg, az előre beharangozott
problémák a vártnál jelentéktelenebbnek bizonyulhatnak. Éppen ezért mindenképpen
kérdezzük meg az aggályoskodókat, milyen mértékben tartják pontatlannak a térképen
feltüntetett eredményeket: 100%-ban? Netán csak 20–25%-ban?
Tapasztalataink szerint a kétkedők csaknem mindig az alacsonyabb százalékarányt jelölik
meg válaszukban. Ez is módszerünk hatékonyságát bizonyítja. Ha egy csapat 20–25%-ban
tévesen vagy hiányosan azonosította be a hasznosság gátjait, 75%-ban mégiscsak helyes
megállapításokra jutott. Ebből jól látható, hogy a hasznosság gátjai igenis behatárolják az adott
iparágat, ami ugyanakkor remek lehetőséggel szolgál, hogy a csapat újraértelmezze stratégiai
játékterét. Hívjuk fel a figyelmet arra, hogy a kezdeményezés későbbi szakaszaiban bőségesen
nyílik majd alkalom arra, hogy a csapat minden tagja szisztematikusan megismerkedhessen a
jelenlegi és reménybeli vevőkkel, igazolja vagy cáfolja korai felismeréseit, és megtanulja, miként
tekinthetne új szemmel a piacra! Ez az őszinte, közvetlen hangnem feloldja az emberek
szorongását, és megszilárdítja kollektív magabiztosságukat. A Groupe SEB csapata például az
eljárás későbbi szakaszaiban megerősítette, hogy a 8.2. ábrán feltüntetett fájó pontok valóban
léteznek, sőt további erőteljesen sajgó pontokat is felfedezett, amelyek diagnosztizálására addig
nem került sor. Többek között rájöttek, milyen sok reménybeli vevőt riaszt el a sült krumpli
magas kalóriatartalma.
Mellékesen megjegyezzük, rendszerint azok a szervezetek aggályoskodnak, amelyek
hajlamosak agyonelemezni az adatokat. Ezzel azonban nem segítik, inkább hátráltatják, sőt
ellehetetlenítik azokat az intézkedéseket, amelyek kimozdítanák a szervezetet a holtpontról.
Jelzésértékű, ha a mi csapatunk is hangot adott ilyesféle aggályoknak. Arra utal, hogy
emberinknek az eljárás további szakaszaiban alkalmasint az eddiginél is erőteljesebb személyes
támogatásra lesz szükségük, míg egyik atomizált feladatot a másik után elvégezve megtanulják,
hogyan tekinthetik át a megfelelő távlatból a teljes képet.

Vajon ugyanazt látjuk-e,

amit a vevőink látnak és tapasztalnak?

A vevői hasznosság térképének elkészítése után a csapat mindenképpen beszélje meg, milyen
gyakorlati következtetéseket lehet levonni belőle! A beszélgetés megindításához kérjük meg
embereinket, vessék össze a stratégiai tábla révén feltárt felismeréseket a vevői hasznosság
térképének eredményeivel! Először is foglalják össze a stratégiai táblából levont tanulságokat és
következtetéseket! Szükség esetén segíthetünk néhány emlékeztető kérdéssel: „Megállapítottuk,
hogy heves a verseny az iparágban?” „Láttuk, hogy a fontosabb szereplők stratégiai profilja
nagyjából egybevág?” „Behatároltnak tekintettük a jövőbeli nyereséges növekedéshez
rendelkezésre álló teret, és úgy láttuk, hogy kevés lehetőség kínálkozik elszakadni a
konkurenciától?” A legfontosabb tanulságokat felelevenítve és feljegyezve, csapatunknak újabb
lehetősége van arra, hogy megeméssze a helyzetképet adó stratégiai tábla elkészítése során
levont következtetéseket.
Ezt követően váltsunk át a vevői hasznosság kitöltött térképére, és tegyük fel a kérdést:
„Milyen – a stratégiai táblától elütő – tényekre enged következtetni közösen elkészített
térképünk?” Rávezető kérdésekkel nézzük sorra újra, mire jutottunk korábban! „Az iparág
képviselői tudatosan vagy akaratlanul fájó pontokat hoznak létre, amelyek fejfájást okoznak
fogyasztóinknak az élményciklus során?” „Mindez eltántoríthatja meglévő vevőinket az iparág
termékeinek használatától és szolgáltatásainak igénybevételétől?” „Netán az is megeshet, hogy
jelenlegi vevőink egyszerűen faképnél hagynak bennünket, és a továbbiakban olyan
szervezethez pártolnak, amely ledöntötte a hasznosság eme gátjait?” „Lehet, hogy a jövőben
mást is inkább tőlük vásárolnak?” „Elképzelhető, hogy a hasznosság e gátjai a reménybeli
vevőinket is elkedvetleníthetik vagy elriaszthatják attól, hogy iparágunkat támogassák?”
„Jelenleg vajon a 36 hasznossági térszelet közül hányra fordít figyelmet iparágunk?”
Egyszer egy felső vezető az utolsó kérdésre válaszolva így fogalmazott: „Mi ezen a kis helyen
zsúfolódunk össze [ezzel a térkép két hasznossági térszeletére mutatott], miközben idekint
hatalmas térségek várnak ránk [és végighúzta az ujját a térkép többi részét borító x-eken].” A
csapat ekkor döbbent rá, milyen lehetőségeket kínál a kék óceán.
Tapasztalataink szerint, miközben a csapatok kidolgozzák a vevői hasznosság térképét saját
ajánlataikra, lassan felismerik, hogy nem muszáj okvetlenül a vörös óceánban evickélniük, és
eme egyetlen elemzőeszköz alkalmazásával is a lehetőségek határtalan térségeibe kaphatnak
bepillantást. A térkép kitöltése bajosnak bizonyulhat azonban azokban az iparágakban, ahol a
szervezetek vezetősége az évek során elszakadt a piaci realitásoktól, és így fogalma sincs a vevők
tapasztalatairól. Nemegyszer előfordult, hogy olyan iparágak képviselői kérték a
közreműködésünket, amelyek temérdek problémával és nehézséggel küzdöttek, vezetőik mégis
elképedve meredtek a vevői hasznosság térképére. Egyszerűen nem fért a fejükbe, hogyan
szembesülhetnek vevőik ilyen sok kellemetlenséggel iparáguk, vagy akár a tulajdon szervezetük
termékeinek használata és szolgáltatásainak igénybevétele során.
Volt, hogy a szervezetek olyannyira összefonódtak iparágukkal, hogy képtelenek voltak
felismerni a fennálló nehézségeket. Máskor a szereplők olyan biztos egyedi pozíciókat töltöttek
be, hogy semmi sem ösztönözte őket a vevői élmény megismerésére, és a vevői hasznosság
általuk emelt gátjainak felderítésére. Megint más esetekben a szervezet anélkül, hogy tudta
volna, maga biggyesztett rózsaszín szemüveget a vezetők orrára, akik ebből adódóan egészen
más szemmel látták és értékelték iparágukat, mint a hétköznapi emberek. Az Egyesült Államok
három vezető autógyártójának egyike például arról volt híres, hogy vezetői rendszeresen a cég
alkalmazottaival végeztették el autóik karbantartását, persze munkaidőben. A beosztottak
javíttatták és generáloztatták a járműveket, ők jártak tankolni és vitték a kocsikat mosatni.
Amikor pedig az autókereskedők neszét vették, hogy a vezetőség valamelyik tagja látogat
hozzájuk, még a vörös szőnyeget is a lába elé terítették. Így a vezetőknek sohasem kellett
elszenvedniük azt a sok nyűgöt, amellyel egy autó megvásárlása, üzemeltetése és karbantartása
járt. Amikor pedig a kocsik elromlottak, nem kellett várakozniuk és fizetniük a szervizben.
Ráadásul az autókereskedők buzgó szolgálatkészséggel keresték a kedvüket, nem csoda, hogy
sosem érezték a cégük és iparáguk által kialakított fájó pontokat.
Amennyiben szervezetünkben hasonló a helyzet, ne lépjünk gyorsan tovább! Ha
kérdéseinkre semmitmondó, meggyőződés nélküli, szenvtelen válaszokat kapunk, netán a
csapattagok között nem alakul ki teljes egyetértés, válasszunk más megközelítésmódot! Kérjük
meg csapatunk tagjait, ne legyenek restek, lépjenek ki az irodáikból, és saját bőrükön próbálják
megtapasztalni, mit jelent az iparáguk termékeinek felhasználása és szolgáltatásainak
igénybevétele a hétköznapokban a teljes vevői élményciklus során. Igazán meglepő, milyen sok
szervezetnek nincs rálátása a teljes vevői élményre és mindazokra a fájó pontokra, amelyek
kellemetlenséget okoznak a felhasználók számára. Ezért is hangsúlyozzuk újra meg újra, hogy az
ember csak a saját szemének higgyen, és soha ne hagyatkozzon mások véleményére. Igazság
szerint örömest tájékozódnának vevőik tapasztalatairól gyakran még azok a szervezetek is,
amelyeknél egyáltalán nem merülnek fel nehézségek a térkép elkészítése során.
Érdemes megfigyelnünk, hogyan működik mindez a gyakorlatban, hiszen a személyes
tapasztalatszerzésnek köszönhetően olyan gyorsan hull le a hályog az emberek szeméről, hogy
azzal semmiféle piackutatási jelentés nem képes versenyre kelni. Lássuk tehát, milyen
tapasztalatokkal gazdagodott egy csapat, amely a gyakorlati ismeretszerzés útját választotta!

Tanuljunk meg a vevők szemével látni!

Egy hideg, havas tél végi reggelen az Egyesült Államok egyik legnagyobb gyógyszertár-
láncolatának felső vezetői csapata összegyűlt egy hotel konferenciatermében, hogy a vevői
hasznosság térképén dolgozzon. Jóllehet a cég gombamód növekedett, e gyarapodást javarészt a
felvásárlásoknak köszönhette. Fő vetélytársuk az Egyesült Államok 250 milliárd dolláros
gyógyszerpiacán hasonló cipőben járt.
Reggel 8 óra.
– Rendben. Először is szükségem van egy önkéntesre!
A kilenc legfelsőbb szintű vezető enyhén szorongva sandít a felszólalóra.
– Mondom, szükségem van egy önkéntesre – ismétli a csapatvezető.
Mindenki körbenéz, grimaszokat vág, míg nagy sokára az IT-igazgató azt dörmögi:
– Na jó, majd én vállalom.
– Tegyük fel, hogy maguk egytől egyig betegek! – vág bele a csapatvezető.
– Persze nem holmi halálos nyavalyára gondolok, de azért viszonylag súlyosra, amilyen a
fülfájás, a torokgyulladás, egy csúnya nátha, vagy éppen az influenza. Mit tennének ebben a
helyzetben?
– Bemennénk dolgozni! – vágják rá habozás nélkül, kórusban a felső vezetők.
– Derék dolog! De tegyük fel, hogy a torokgyulladásuk igazán makacs. Mondjuk,
Streptococcus-fertőzésről van szó! Milyen teljesítményt nyújtanak betegen a munkahelyükön?
– Csapnivalót – harsan ismét az egyhangú felelet.
– És hogyan viszonyulnak mindehhez a munkatársaik?
– Hát nem éppen boldogok. Hiszen átadhatjuk nekik is a fertőzést – felelik.
– Eddig megvolnánk. Teljesítményszintünk alacsony, megfertőzhetjük a kollégáinkat, és még
a legalapvetőbb gyógyszereket sem vennénk meg saját üzleteinkben. Hál’ istennek, hogy mások
megteszik.
– Kezdjük elölről az egész egészet! – mondja ekkor a csapatvezető. – Szeretném, ha ön
hazamenne [mutat az IT-igazgatóra]! Bújjon csak ágyba! Ne erőltesse, hogy torokgyulladással is
dolgozzon! Inkább mi is elkísérjük haza. Induljunk!
Amikor megérkeznek a felső vezető otthonába, amely mintegy 30 kilométerre fekszik a
közép-nyugati várostól, a csapat összegyűlik a betegágy körül. Videokamera is van náluk, hogy
rögzítsék a vevői élményt.
9 óra 30 perc.
 – Most pedig ahelyett, hogy munkába indulna, hívja fel az orvosát! Hiszen alkalmasint
Streptococcus-fertőzése van. Ugyebár nem szeretne senkit megfertőzni. A csapat vár, a kamera
rögzíti az eseményeket. Az igazgatóra ráparancsolnak, hogy maradjon ágyban. Egyébként is csak
telefonon vagy e-mail útján képes kommunikálni (hiszen elképzelt torokgyulladásától
elméletileg beszélni is csak alig képes).
10 óra 30 perc.
A csapat útnak indul az IT-igazgató orvosának rendelője felé, amely több mint félórányi
távolságra van, ha gyér a forgalom. A hó és a lassan cammogó kocsisorok miatt ezúttal
háromnegyed órára van szükség, hogy odaérjenek. Mind a tíz csapattag ott álldogál vagy ücsörög
a zsúfolt váróban, amely inkább egy járványkórház előterének tűnik: kisgyermekek köhögnek
ugatva, felnőttek tüsszögnek a markukba, beteg csecsemők bukják vissza az anyatejet. Félórás
várakozás után – az időpontok csúsznak – a csapat végre bejut a rendelőbe.
11 óra 45 perc.
Az asszisztensnő megméri a „páciens” súlyát és testmagasságát, majd alighogy az igazgató
leül, felszólítja, hogy vetkőzzön alsónadrágra. Miután a „beteg” elvonul a mosdóba, a felső
vezetői csapat tagjai enyhén szólva is szorongó együttérzéssel várják, hogy kollégájuk
felbukkanjon száratlan gatyájában vagy bokszeralsójában.
12 óra 15 perc.
Egy örökkévalóságnak tűnő idő után (amelyet különösen az IT-igazgató érez kibírhatatlanul
hosszúnak, miközben a vizsgálóasztalon kucorog fecskealsóban) befut az orvos. Megméri a
páciens vérnyomását, reflexvizsgálatot végez, kikérdezi étkezési szokásairól, igyekszik
kipuhatolni túlsúlya okát, firtatja, mennyit iszik és gondolkodik-e a gyermekvállaláson. Kérdései
eléggé tolakodónak tűnnek.
A torokkenetvételt követő néhány perces várakozás után megkapják a vizsgálati
eredményeket az asszisztensnőtől. A csapat végzett a feladatával. Ekkorra már jó néhány
órányira benne járnak a vevői élményciklusban. Noha az igazgató vizsgálatai negatív eredményt
hoztak (elvégre elképzelt torokgyulladásról van szó), a csapat eljátssza, hogy kollégájuk
megkapta az antibiotikum- és fájdalomcsillapító-receptet. Tehát újra kocsiba ülnek, és elhajtanak
a gyógyszertárba. Az emberek zöméhez hasonlóan az IT-igazgató is az otthonához legközelebbi
patikát választja.
Újabb háromnegyed órás kocsikázás után megérkeznek a gyógyszertárhoz. Az amerikai
kertvárosok patikáira jellemzően, hatalmas parkoló várja a pácienseket. Ám amint belépnek az
ajtón, mintha csak egy vegyesboltba toppantak volna. Rágógumitól, gyermekjátékoktól,
magazinoktól, üdítőitaloktól, pelenkától roskadozó polcsorok mellett haladnak el, míg úgy 50
méter után megpillantják a patikust. A csapat odasereglik a gyógyszerkiadó pulthoz. A patikus
elveszi a recepteket, és megkéri őket, hogy várjanak. Az átlagos regisztrált várakozási idő
negyedóra, amely újabb örökkévalóság a beteg embereknek, főleg, ha nyűgös gyerek(ek)kel
vannak.
Ilyen vevői élménycikluson mennek át mindazok, akik felvállalják mindezt, otthon
maradnak, és nem teszik ki munkatársaikat a fertőzésveszélynek.
15 óra 30 perc.
 A csapat újra összegyűlik a hotel konferenciatermében. Ekkor már viszonylag könnyedén
vázolják fel a vevői élményciklust. A felső vezetők elképedve kezdik kiértékelni a hasznosság
gátjait, amelyeket aznap megtapasztalhattak. Egyikük kifakad:
– Ki az ördög tölti szívesen a napját ezzel a hercehurcával? Akkor már egyszerűbb lábon
kihordani a betegséget. Hiszen a fájó pontok még jobban sajognak, mint a fájó torok!
Egy kollégája kontráz:
– Gondolják el, milyen sok ember választja inkább az egyébként elkerülhető szenvedést, csak
ne kelljen elviselnie ezt a vesszőfutást, amelyben ma részünk volt! Hiszen mi is azon
viccelődtünk ma reggel, hogy inkább bemennénk betegen dolgozni, még ha a teljesítményünk
sínylené is meg, és a kollégák ferde szemmel néznének ránk! Még mi sem vennénk igénybe
iparágunk ajánlatát egy hétköznapi, ugyanakkor súlyos, de nem életveszélyes betegség esetében!
Egy percre mindnyájan elhallgatnak, majd felvillanyozódva kezdik latolgatni a lehetőségeket,
hogyan orvosolhatnák ezt a fájó pontot, szakadhatnának el a konkurenciától, és
generálhatnának új keresletet.
– Mi lenne, ha orvosokat helyeznénk ki a gyógyszertárakba? – veti fel az egyik csapattag.
– Túlságosan költséges volna – feleli a másik.
– És ha szakképzett ápolókat alkalmaznánk? Nekik csak harmadannyit kellene fizetni, és ők is
kiállíthatnák a receptet a legtöbb gyakori betegségre.
– A beteg besétál, diagnosztizálják a baját, és perceken belül meg is kapja rá az orvosságot!
Ezzel többórányi nyűgöt és kínlódást spórolhatna meg.
– Ezzel jócskán növekedne értékesítési volumenünk.
– Ráadásul a páciensek helyzetén is könnyítenénk.
A csapattagok összenéznek és egymásra mosolyognak. Láthatóan büszkék magukra. A terem
légköre energiával telítődik, amint a vörös óceánon túl feltárulnak előttük a kék óceán
lehetőségei.

A terepen végzett munka első szabálya:

Éljük át a vevők tapasztalatait!

Ahogyan a fenti példa mutatja, amennyiben nem sikerül érdemi felismerésekre jutnunk, a
legjobb, ha saját magunk fedezzük fel a terepet. Nem érdemes a marketingesek közreműködését
kérnünk, hogy vigyenek végig a vevői élménycikluson, vagy kutatási jelentésekkel tömködjék be
hiányos ismereteinket. Ez esetben nincsenek kiskapuk. Nem győzzük eléggé hangsúlyozni,
milyen veszélyekkel jár, ha mások – akár saját beosztottaink – véleményére hagyatkozunk.
Majdnem biztos, hogy ezzel semmit sem tudunk meg. Az így megszerzett ismeretek csupán
szürke adatokként kavarognak majd a fejünkben, amelyek aligha tudatosulnak és vésődnek a
szívünkbe és az emlékezetünkbe.
Azt javasoljuk tehát, hogy csapatunkkal – amikor csak lehetséges – közvetlenül a terepen
szerezzünk tapasztalatokat, és próbáljuk beleélni magunkat vevőink helyébe. Ha lehet, figyeljük
meg őket szakmai környezetükben vagy odahaza, és körültekintően dokumentáljuk azokat a
nehézségeket, amelyekkel a teljes vevői élményciklus folyamán szembesülnek. Ne kuszáljuk
össze a dolgot fókuszcsoportok bevonásával! Ezek mesterségesen kialakított fórumok. Meglehet,
ezzel elegendő információkat szerezhetünk arra vonatkozóan, hogyan gyarapíthatjuk
járulékosan egy termék vagy szolgáltatás értékét, de sohasem kaphatunk olyan érdemi és
meggyőző útmutatást, amilyenre csapatunknak valóban szüksége van. Ilyenekhez csak a
terepen való tapasztalatszerzés révén juthatunk.
Találkoztunk már olyan csapatokkal, amelyek kizárólag az eladási helyeken figyelték meg a
vevőket, de már ezzel is olyan fájó pontokat fedeztek fel, amelyek éveken át elkerülték iparáguk
figyelmét. Ám azok is döbbenetes felismerésekre jutottak, akik azt vizsgálták, hogyan értékelik,
raktározzák, telepítik, használják és dobják ki végül felhasználóik a termékeiket. A vevők által
tapasztalt nehézségek eredményesebb dokumentálása érdekében kérjük meg csapatunk tagjait,
készítsenek fényképeket vagy videofelvételeket mindarról, amit láttak vagy átéltek!
Itt jegyezzük meg, ritkán lehet olyan csapattal találkozni, amely kezdetben ne vonakodott
volna attól, hogy közvetlenül a terepen szerezzen tapasztalatot. Többen nekünk szegezték a
kérdést, mit is tanulhatnának odakinn. Mindazonáltal olyan csapattal sem volt még dolgunk
soha, amely ne elégedetten tért volna vissza tapasztalatszerző körútjáról, és ne csontig hatolóan
élte volna át a vevői élmény és hasznosság gátjait. Márpedig az ilyen gyakorlati tapasztalatokon
és élményeken alapuló ismeretek felbecsülhetetlenül értékesek.
Tapasztalataink szerint a legtöbb esetben a kék óceán váltás legfőbb akadálya a felső vezetői
csapat, még akkor is, ha eredendően jóváhagyja a projektet. Számos felső vezető vak
mindazokra a bosszúságokra és sérelmekre, amelyeket a vevők és felhasználók nap mint nap
elszenvednek. Sokan közülük tisztában vannak azzal, hogy megfeneklettek a vörös óceánon, és
talán munkál bennük a kék óceán váltás szükségességének érzése. Ám ha valóban meg akarjuk
értetni velük, mit jelent mindez a stratégia gyakorlati fogalmaiban, és szeretnénk elnyerni
bizalmukat a kék óceán váltáshoz, akkor a „Kerüljük a meglepetéseket – MINDVÉGIG!” elvet kell
követnünk. Ez annyit jelent, hogy a csapattagoknak minden esetben részletes tájékoztatást kell
adniuk a felső vezetőknek az egyes lépések során elért eredményeikről. Ez még akkor is
szükséges, ha a felső vezetőknek más elképzeléseik vannak. Sőt nem csak szükséges, hanem
egyszerűen elengedhetetlen. Ez ugyanis módot ad arra, hogy a csapat tagjai idejekorán tudomást
szerezhessenek főnökeik kételyeiről és mielőbb eloszlathassák azokat.
Amennyiben úgy tűnik, hogy a felső vezetők alábecsülik kék óceán csapatunk eredményeit,
okvetlenül invitáljuk meg a tamáskodókat, hogy vizsgálják meg személyesen a fájó pontokat,
amelyek nap mint nap fejfájást okoznak vevőinknek. Tapasztalataink szerint, minden esetben
mély benyomást tesz a felső vezetőkre, és meggyőzi őket, ha saját szemükkel látják a problémát.
Aggályaik szertefoszlanak és nagyobb bizalmat fognak érezni a kezdeményezés iránt.
Státusuknak és lelkesedésüknek köszönhetően pedig mintegy varázsütésre megnő a projekt
támogatottsága az egész szervezetben, újabb szemléletes példával szolgálva arra, mennyire
szerves része a mozgósítás a kék óceán váltás valamennyi lépésének.
Miután csapatunk kiértékelte a vevői hasznosság térképét, megerősítette a kollektíva
magabiztosságát és tájékoztatta a felső vezetőket az eredményekről, immár készen áll, hogy
továbblépjen a következő feladatra, vagyis megértse, mit jelent a reménybeli vevők három köre,
továbbá, hogyan lehet ezeket kiaknázva új keresletet generálni, és ezáltal növelni a gazdasági
szereplők között felosztható torta méretét.
 9. fejezet

Fedezzük fel a reménybeli

vevők óceánját!

Az elmúlt 25 esztendőben az üzleti élet legfőbb mantrája így hangzott: „A vevő az első!” A kék
óceán stratéga egy kicsit módosít e mottón, és azt mondja: „A reménybeli vevő az első!” Ne
feledjük, a kék óceán váltás célja nem az, hogy a meglévő vevőkért versenyezzünk, hanem hogy
új keresletet generáljunk, és kitoljuk iparágunk határait! Tesszük ezt oly módon, hogy új
hasznosságot kínálunk reménybeli vevőinknek. Ám igen kevés szervezet rendelkezik épkézláb
elképzelésekkel arra vonatkozóan, kik is a reménybeli vevői, és miért voltak mindeddig pusztán
reménybeliek.
Ez elvezet a következő feladatunkhoz: pontosan meg kell értenünk, kik a reménybeli
vevőink, és miért nem támogatják iparágunkat. A vevői hasznosság térképe segített, hogy
beazonosíthassuk azokat a fájó pontokat és a hasznosság azon gátjait, amelyek iparágunk
meglévő vevőinek fejfájást okoznak, és alkalmasint a reménybeli vevőinket is elriasztják. Itt az
idő szélesítenünk csapatunk látókörét, hogy a keresletet minden oldalról átláthassuk. Ily módon
választ kaphatunk két olyan kérdésre, amelyeket a felső vezetők igen gyakran feltesznek:
„Léteznek-e egyáltalán reménybeli vevők iparágunkban?” Valamint: „Mekkora új keresletet
generálhatunk egy ellenállhatatlan kék óceán ajánlattal?” Tapasztalataink szerint azok a felső
vezetők, akik végigjárták ezt az utat, soha többé nem tudták a keresletet hagyományos módon
kezelni.
Elég arra gondolnunk, mennyiben különbözik a Square a Visától, a MasterCardtól és az
American Expresstől. A három utóbbi a világ 100 legismertebb márkája közé tartozik. Ám annak
dacára, hogy az egész világon jelen vannak és márkáik általánosan ismertek, valamint tetemes
anyagi erőforrásokkal rendelkeznek, lényegében közelharcot vívnak egymással, hiszen egyazon
csoport tagjainál akarják elérni, hogy minél többen nyissák ki közülük a pénztárcájukat.
Különösen igaz ez az Egyesült Államokban, ahol mindhárom cég bankkártya-forgalmának java
része bonyolódik, és a felnőtt lakosság csaknem 75%-a rendelkezik egy vagy több hitelkártyával.
Az iparág képviselői úgy látták, az Egyesült Államok hitelkártyapiaca telített, és a nyereséges
növekedésre egyre kevesebb a lehetőség, különösen azok után, hogy a 2008-as pénzügyi
világválság után szigorúbb szabályozást vezettek be a kamatlábakra és banki díjszabásokra
vonatkozóan. De vajon valóban ez volt a helyzet? A Square nem így gondolta. Épp ellenkezőleg,
a 2009-ben Jack Dorsey – aki egyben a Twitter társalapítója is – és Jim McKelvey által alapított cég
a reménybeli vevők egész óceánját vélte felfedezni.
Bizony, az amerikaiak zömének van hitelkártyája, amelyeket csaknem az összes nagy és
közepes méretű kiskereskedelmi egységben elfogadnak. De vajon fizethetnek-e az amerikaiak
hitelkártyával a pizzafutárnak, a kertésznek, a villanyszerelőnek, a zongoratanárnak, vagy épp a
tengerparti fagylaltárusnak? Használhatják-e a hitel- vagy betéti kártyájukat, hogy kifizessék a
bébiszitter vagy a házvezetőnő járandóságát, vagy éppen megadják barátjuknak a kölcsönkért 50
dollárt? Szó sincs róla! Vagyis mindazok, akiknek személyközi fizetési ügylete van, az a hitel- és
betétikártya-iparág reménybeli ügyfelének számít, akárcsak a temérdek kis- és mikrovállalkozás!
Gondoljunk például a piaci árusokra, vagy a food truckokra, vagy éppen az ideiglenesen
felbukkanó pop-up boltocskákra.
Az Egyesült Államok 27 millió kisvállalkozásának mintegy 55%-a nem fogadja el a
hitelkártyát, jóllehet a kutatások tanúsága szerint vevőik több mint 55%-a szívesen fizetne náluk
is kártyával. Ráadásul más vizsgálatok bebizonyították, hogy ha a fogyasztóknak a készpénzen
kívül egyéb fizetési opciókat is felkínálnak, hajlamosak többet költeni vásárlásonként, ami segít
felvirágoztatni a kisvállalkozásokat. Magyarán temérdek olyan vállalkozás, kisvállalkozás, és
újonnan alapított cég van, amely számos előnye ellenére nem biztosítja vevőinek a hitel- és
bankkártyás fizetést, pedig rengeteg készpénzzel vagy csekkel lebonyolított személyközi
tranzakció esetében a vevők szíves-örömest használnának hitel- vagy betéti kártyát. A Square a
reménybeli vevőknek ezt az óceánját fedezte fel 2009-ben, és rohamos gyorsasággal hozzá is
látott a meghódításához mobil fizetési rendszerével, amely módot adott az egyéneknek,
kisvállalkozásoknak, sőt a nagy szervezeteknek is, hogy hitel- vagy betéti kártyás fizetéseket
fogadjanak el iPhone-jaikon, Androidjaikon vagy iPadjeiken. Ehhez csak egy ingyenes Square-
leolvasót, vagyis egy kis műanyag szerkentyűt kellett a készülékükhöz csatlakoztatniuk,
amelynek használata gyerekjáték volt. Mára számos vállalat követi a Square példáját. Sokan
lelkesen láttak hozzá a reménybeli vevők végtelen óceánjának kiaknázásához, így az iparág
szakadatlanul fejlődik azóta is.
A Square, a Comic Relief, a Salesforce.com és számos egyéb szervezet tehát megértette, a
reménybeli vevők óceánja igenis létezik, és egyre több lehetőséget kínál a növekedéshez. A
szervezetek zöme azonban szemellenzősen csakis iparága meglévő vevőire összpontosítja a
figyelmét, hogy képtelen átlépni saját korlátait. Persze meg kell adni, mindig könnyebb
megtalálni a közös hangot a meglévő vevőinkkel, vagyis azokkal, akiket már sikerült
megnyernünk. Véleményük is sokat nyom a latban. A növekedéshez azonban új vevőket kell
meghódítanunk.

A reménybeli vevők három köre

A szervezetek látókörének kiszélesítése érdekében kidolgoztunk egy módszert, amellyel – mint a

9.1. ábra mutatja – a reménybeli vevők három körét határozhatjuk meg. Ezzel a módszerrel a
reménybeli vevők óceánjának egyre nagyobb területeit fedezhetjük fel, ahol új keresletre
bukkanhatunk. Úgy véltük, hogy rendszerező módszerünk nélkül a reménybeli vevők
koncepciója – bármily csábító is – túlságosan homályos és általános fogalommá vált, és kevésbé
volt alkalmas a potenciális kereslet módszeres elemzésére, megértésére és kiaknázására.
 9.1. ábra • Az elektromos háztartási fritőzgyártók vevői hasznosság térképe a Groupe
SEB ActiFry hasábburgonya-sütője előtt

Éppen ezért egy olyan képletet dolgoztunk ki, amelynek megértése kulcsfontosságú a kék óceán
váltáshoz. Meggyőződésünk, hogy ezzel könnyebben és pontosabban határozhatjuk meg
szervezetünk növekedési lehetőségeit.
A bevett elképzeléssel szemben úgy gondoljuk:
teljes keresleti potenciál ≠ f (az iparág meglévő vevői),
hanem
teljes keresleti potenciál = f (meglévő vevők + az első körbe tartozó reménybeli vevők + a
második körbe tartozó reménybeli vevők + a harmadik körbe tartozó reménybeli vevők )
Most pedig vizsgáljuk meg, mit jelent a reménybeli vevők három köre, miben különböznek
egymástól, és vajon miért állnak ezek a vevői körök gyakran közelebb az iparágunkhoz, mint
gondolnánk!
Az első körbe tartozó reménybeli vevők azok, akik vonakodnak iparágunktól. Nem azért
vásárolnak tőlünk, mert elégedettek velünk, hanem mert nincs más választásuk. Annyit vesznek
tőlünk, amennyi éppen szükséges, de alig várják, hogy jobb ajánlatot kapjanak vagy találjanak.
Amint felfedeznek egy ígéretesebb alternatívát, örömest elpártolnak. Ebben az értelemben az
első körbe tartozó reménybeli vevőink piacunk peremvidékén helyezkednek el. Térjünk vissza
az Egyesült Államok hitelkártya-iparágának példájához! A hitel- és betéti kártyás fizetéseket
elfogadó kis- és közepes kereskedelmi vállalkozások közül sokan még mindig vonakodnak ettől
az alternatívától. Csak azért vállalják fel mégis az eladáshelyi, a pos- (point of purchase)
terminálok telepítésével járó többletköltségeket, a tranzakciók feldolgozásának díjait, és a
gyakran rejtett költségeket, amelyeket felszámíthatnak nekik – különösen azoknak, akik
nincsenek a megfelelő alkupozícióban, hogy leszorítsák ezeket a díjakat –, mert tisztában vannak
azzal, hogy vevőik elvárják, hogy bankkártyával is fizethessenek üzleteikben. Bármikor
készséggel váltanak azonban, ha könnyebb, kevésbé vesződséges és olcsóbb alternatívát
találnak.
 Gondoljunk csak bele egy pillanatra, hány iparágat támogatunk magunk is csak azért, mert
nincs más választásunk, nem pedig azért, mert valóban elégedettek vagyunk, és élvezzük a vevői
élményt! Biztosan sokszor megfordul a fejünkben, milyen szívesen átpártolnánk másokhoz, ha
jobb alternatívát kínálnának. Bármilyen hihetetlen, a fogyasztók zöméhez hasonlóan sok iparág
és szervezet első köréhez tartozó reménybeli vevők vagyunk. Hiszen alig várjuk, hogy valaki
elhódítson minket, és minden bizonnyal jóval többet vásárolnánk, ha egy alternatív ajánlat
gyógyírt adna fájó pontjainkra. Éppen ezért fontos, hogy az egyes iparágak jól ismerjék az első
körbe tartozó reménybeli vevőiket. Vajon a mi szervezetünk is tisztában van ezzel?
A második körbe tartozó reménybeli vevők azok az elutasító egyének és szervezetek, akik és
amelyek tudatosan elvetik ajánlatunkat. Lehet, hogy azért, mert egy másik iparág ajánlata
jobban kielégíti az igényeiket, de az is lehet, hogy a miénk meghaladja a lehetőségeiket, vagy
egyáltalán nem szeretnének élni ilyen és ehhez hasonló ajánlattal. A hitel- és betétikártya-iparág
esetében például a reménybeli vevők e második körébe azok az újonnan alapított cégek, a
mikro- és az egyéni vállalkozások tartoznak, amelyek fontolgatták ugyan, hogy bevezetik a hitel-
és betéti kártyás fizetést, ám végül mégis elvetették. Noha tudták, hogy a vevők alkalmasint
értékelnék a lehetőséget, cégük ingatag helyzete, a pos-terminálok telepítésével járó vélelmezett
bonyodalmak, valamint ennek költségvonzata elrettentette őket, és inkább a megszokott
készpénzes és a csekkes fizetésnél maradtak.
Gondoljuk végig, milyen gyakran viselkedünk és döntünk magunk (és szervezetünk is) a
második körbe tartózó reménybeli vevőkhöz hasonlóan! Példának okáért előfordult-e valaha,
hogy miután mérlegeltük nappalink kitapétázásának előnyeit és hátrányait, végül a kifestés
mellett döntöttünk? Ha igen, akkor a tapétaiparág második körbe tartozó reménybeli vevőiként
jártunk el. Vagy megesett-e, hogy miután a szervezetünk vezetősége fontolóra vette, hogy
parkettát rakat új központi irodánk padlójára, mégis a járólapozás mellett döntött? Amennyiben
igen, akkor szervezetünk a parkettaiparág második körbe tartozó reménybeli vevőjévé vált.
Ebből is láthatjuk, milyen könnyű bekerülni e második körbe. A váltás sokkal gyakrabban megy
végbe, mint azt az emberek és szervezetek legtöbbje feltételezné vagy képzelné, az eshetőség
módszeres végiggondolásáról nem is beszélve. Pedig vegyük észre, milyen közel állnak a
második körbe tartozó reménybeli vevők ahhoz, hogy az iparág törzsvásárlóivá váljanak! Mégis
inkább váltanak. Már az, hogy fontolóra vették és mérlegelték ajánlatunk előnyeit és hátrányait,
egyértelműen arról árulkodik, hogy ha kicsit jobban odafigyelünk, akár meg is tarthattuk volna
őket. Vajon tisztában vagyunk-e azzal, kik iparágunk második körébe tartozó reménybeli
vevőink? Vajon azt is tudjuk-e, miért vetették el ajánlatunkat ezek az egyének és szervezetek,
miután fontolóra vették azt?
A harmadik körbe tartozó reménybeli vevők állnak a legtávolabb iparágunk meglévő
vásárlóitól. Ők a feltáratlan vevők, akiket még senki sem tekintett potenciális vásárlónak. Az
iparág egyetlen képviselője sem célozta meg őket. A legtöbben úgy vélik, ez a csoport nem jelent
üzleti lehetőséget, mert szükségleteiket kizárólag más iparágak tudják kielégíteni. Térjünk vissza
ismét a hitelkártyákhoz! A Square megjelenése előtt az iparághoz tartozók mindig is úgy vélték,
hogy a kereskedőkre kell figyelniük. A magánszemélyek között végbemenő tranzakciókat eleve
kihagyták a számításaikból. Azt gondolták, ez egy másik – a készpénz- és csekkforgalom –
iparághoz tartozik. Elvégre ki telepítene egy hitel- és betétikártya-tranzakciókat feldolgozó pos-
terminált az otthonába? Mégis fogadni mernénk, mindenkivel megesett már, hogy amikor fizetni
akart és észrevette, hogy nincs elég pénz nála, azt kívánta, bárcsak használhatná a hitelkártyáját!
Ám ha erre nincs lehetőség, mit tehet az ember? Fanyalogva elrohan a legközelebbi
bankjegykiadó automatához. A harmadik kör eme reménybeli vevőinek meghódításához látott
hozzá a Square egyszerű, könnyen használható és hordozható, szükség esetén bármikor igénybe
vehető Square-leolvasójával.
Vajon a Square-hez hasonlóan tudatosítottuk-e már magunkban, kik iparágunk harmadik
körébe tartozó reménybeli vevőink? Szenteltünk-e valaha is jelentős figyelmet nekik? Ha nem,
itt az ideje, hogy észrevegyük reménybeli vevőink e kifogyhatatlan körét, amelyből bármely
szervezet meríthet. Ám óva intünk mindenkit, hogy önáltató módon úgy vélje, e harmadik körbe
boldog-boldogtalan beletartozik! Korántsem ez a helyzet. Iparágunk harmadik körébe tartózó
reménybeli vevőink táborát azok az egyének és szervezetek alkotják, akik és amelyek ideális
esetben boldogan vennék igénybe ajánlatunkat, de még sosem gondolkodtak el komolyabban
ezen, mert valamiképpen kivihetetlen vagy elképzelhetetlen volt nekik, vagy kevéssé tettük
vonzóvá számukra ezt a lehetőséget.

Azonosítsuk be a reménybeli vevők

három körét iparágunkban!

Tapasztalataink szerint a három kör módszerét először sokan kétségbe vonják a kék óceán
csapatokban. Úgy vélik, a reménybeli vevők koncepciója rájuk nem vonatkozik. A felső vezetők
is csak akkor fogékonyak erre, ha szervezetük egy kialakulóban lévő iparágban tevékenykedik,
vagy ilyenbe készül belépni. Ez utóbbi esetben a legtöbb csapat hamarabb átlátja az elmélet
gyakorlati hasznát, még akkor is, ha kezdetben bajosan tudja beazonosítani az egyes körök
reménybeli vevőit. Vegyük például az MP3-lejátszókat! Amikor az Apple elkezdte megtervezni
első iPodját, az MP3-lejátszók piacán rengeteg reménybeli vevő volt, számuk toronymagasan
felülmúlta a meglévő vevőkét.
Mindazonáltal az összes iparág bővelkedik reménybeli vevőkben, nem csupán az újak.
Gondoljunk csak a zenekarokra és a múzeumokra! Temérdek potenciális hallgatójuk és
látogatójuk akad! És mi a helyzet a hitelkártyákkal? A Square rávilágított, rengeteg reménybeli
vevő várta repesve az új megoldásokat! Hát a CRM-szoftverek? Jusson eszünkbe a
Salesforce.com! Na és a repülés? Emlékezzünk vissza, milyen helyzet uralkodott az Egyesült
Államokban a légi utasszállítás terén a Southwest Airlines színrelépése előtt! És a kávézók? Úgy
bizony, a Starbucks tolta ki az iparág határait. A végtelenségig sorolhatnánk a példákat.
E gyakorlat célja – és nekünk is erre kell törekednünk –, hogy a reménybeli vevők három
köréről folytatott eszmecserét elméleti síkról a gyakorlati alkalmazhatóságra tereljük. Nézzük,
hogyan határozhatjuk meg a három kör képviselőit iparágunkban!

Vázoljuk fel az alapkoncepciót!

Első lépésként adjuk meg a reménybeli vevők három körének definícióját az előző alfejezet
ábrájának és leírásainak segítségével! Hozzunk számos példát saját szakterületükön kívülről,
hogy csapatunk mielőbb megértse az alapkoncepciót, és világos legyen számukra, hogyan
ismerhetőek fel az egyes körök a különböző iparágakban. A 9.1. táblázatban több vörös
óceánbeli iparág reménybeli vevőinek három körét mutatjuk be: a fentebb tárgyalt hitel- és
betéti kártya-iparágtól az Egyesült Királyság jótékonysági adománygyűjtő szervezetein és a
fordítói iparágon át egészen a zenekarokig. Tegyünk fel csapatunknak ilyen és ehhez hasonló
kérdéseket: „Ha ezek a vörös óceánbeli iparágak tengernyi reménybeli vevővel rendelkeznek,
vajon nem ugyanez a helyzet más iparágakban is?” „Ha más megközelítésben vizsgálnánk piaci
helyzetünket, mi is felismernénk a saját reménybeli vevőinket?” Provokáljuk kérdéseinkkel
csapatunk tagjait, hogy mielőbb észrevegyék, milyen összefüggés van a példaként felhozott
iparágak és saját piaci helyzetünk között! Ennek alapján hamarabb átláthatják a három kör
lényegét és jelentőségét. Előbb-utóbb elérkezik a felismerés pillanata, amikor a csapat tagjai
átlépnek egy határt, és a vonakodás helyett („Ugyan már, hogy vonatkozna mindez a mi
iparágunkra?!”) maguk is elcsodálkoznak az eredmények láttán („Vajon ez volna a helyzet a mi
iparágunkban is? Éppenséggel elképzelhető!”).

9.1. táblázat • Reménybeli vevők a különböző iparágakban

Az első körbe tartozó reménybeli A második körbe tartozó reménybeli A harmadik körbe tartozó reménybeli
vevők vevők vevők

Hitel-/betétikártya- Kis- és közepes kereskedelmi
iparág
vállalkozások, amelyek
vonakodva fogadják el a hitel-
és betéti kártyás fizetéseket.
Újonnan alapított cégek, mikro- Magánszemélyek, akik más
és egyéni vállalkozások, amelyek magánszemélyekkel
nem fogadják el a hitel- és bonyolítanának kifizetéseket.
betéti kártyákat.

Az Egyesült Idősebb, jómódú egyének, akiket Fiatal dolgozó emberek, akik Gyerekek és alacsony
Királyság
bosszantanak az egész évben tudatosan nem adakoznak, jövedelműek, akiknek soha nem
jótékonysági
adománygyűjtő özönlő adománykérelmek. mert nem látják át eléggé, hogy jutott eszükbe adakozni.
iparága az adományok hány százalékát
fordítják a szervezetek valóban
az ügyre.

Fordítói iparág Nagyvállalatok, amelyeket
frusztrál, hogy üzleti anyagaikat
– webhelyeik tartalmát,
tájékoztató brosúráikat,
termékleírásaikat stb. – nagy
idő- és költségráfordítással,
valamint egyenetlen
minőségben tudják csak
lefordíttatni.
Közepes méretű szervezetek,
amelyek nem igazán fordíttatják
anyagaikat, jóllehet az
internetnek köszönhetően
gyakorlatilag bármely
országban találhatnának
potenciális vevőket.
Bloggerek és kisebb szervezetek,
akik és amelyek soha nem
gondoltak anyagaik
lefordíttatására, noha ezáltal
jóval szélesebb közönséghez és
vevőkörhöz juthatnának el a
világon.

Zenekarok Azok, akik idényenként vagy
évente csak egyszer mennek
hangversenyre, és akkor is
inkább azért, hogy a művelt
ember látszatát keltsék,
Azok, akik megengedhetik
maguknak a koncertlátogatást,
mégsem járnak el, mert
unalmasnak, idejétmúltnak vagy
túl fellengzősnek tartják a
hangversenyeket.
Azok, akik soha nem vették
fontolóra, hogy
meghallgassanak egy koncertet,
mert nem járatosak a
komolyzenében, és úgy érzik,
hogy a hangversenyélmény nem
 semmint valódi érdeklődéstől a hétköznapi embereknek,
hajtva. hanem az iskolázott elitnek való.

Váltsunk a saját iparágunkra és ajánlatunkra!

Attól, hogy felismerjük: saját iparágunk is bővelkedik reménybeli vevőkben, nem mindig lesz
rögtön nyilvánvaló, hogy konkrétan kikről is van szó. Ahelyett tehát, hogy csapatunkat azonnal
arra kérnénk, határozzák meg reménybeli vevőinket, először vitassuk meg, ki veszi és használja
leginkább iparágunk ajánlatait! Ezt nyilvánvalóan tudja csapatunk (és szervezetünk) valamennyi
tagja. Általában aktuális vevőinkre vonatkozóan van elég információnk. Ez jó kiindulópont, hogy
felmérjük a teljes keresletet. De nehogy a piackutatókhoz hasonlóan a meglévő piac demográfiai
különbségeinek kifinomult mélyelemzésébe bocsátkozzunk! Inkább azt vizsgáljuk, hogy egy-egy
fontosabb változó – életkor, nem, jövedelemszint, családszerkezet, vagy B2B esetén a
szervezetméret stb. – alapján, hogyan tudjuk meghatározni iparágunk meglévő vevőkörét. A
videojáték-iparágban a Nintendo Wii megjelenése előtt a vevők zöme a 14–26 év közötti fiatalok
demográfiai szegmenséből került ki. Az Egyesült Királyság adománygyűjtő jótékonysági
iparágában a Comic Relief színrelépését megelőzően túlnyomórészt a magas jövedelmű, idősebb,
iskolázott emberek voltak az adományozók. Ami a CRM-szoftvereket illeti, mielőtt a
Salesforce.com belépett a piacra, a domináns vevői csoportot a Fortune 500-as és 1000-es cégek
alkották.
A beszélgetés során mindvégig fontos, hogy csapatunk figyelmét az átfogó képre irányítsuk,
és ne hagyjuk, hogy leragadjanak a mellékes körülményeknél, és belevesszenek az apró
részletekbe! Ne firtassuk például, milyen arányban találunk feketéket, fehéreket, illetve
spanyolajkúakat a fiatal videojáték-felhasználó férfiak között! Az efféle vita és elemzés hatékony
módszernek bizonyulhat ajánlatunk finomhangolása során, ám meggátolja, hogy felvázolhassuk
iparágunk meglévő vevőtáborának meghatározó körvonalait. Tapasztalataink szerint a legtöbb
olyan szervezet, amely aprólékos részletességgel elemzi vevőkörét, képtelen átlátni a teljes
képet, és nem ismeri fel vásárlói derékhadának közös vonásait.
Ha a csapattagok a meglévő vevők több csoportját beazonosították, állítsuk újabb kihívás elé
őket! Kérdezzük meg tőlük, hogyan határoznák meg azt a vevőkört, amelyik e csoportok zömét
vagy akár mindegyikét magában foglalja! Ám ne hagyjuk, hogy átvegyék a marketingesek
szerepét, és a meglévő vevői szegmensek különbségeit latolgassák! Inkább arra ösztönözzük
őket, hogy magasabb szinten elemezzék a főbb körvonalakat és közös vonásokat, amelyek e
csoportokon átívelve egyesítik meglévő vevőinket. Fontos, hogy mielőbb lássák a fától az erdőt.

Azonosítsuk be iparágunk reménybeli vevőinek három körét!

Most pedig fordítsuk figyelmünket meglévő vevőinkről a reménybeliekre! A 9.1. táblázatban
látható felosztást útmutatóként használva kérjük meg csapatunk tagjait, hogy gondolják végig,
kik tartozhatnak az egyes körökbe, és gondolataikat vessék papírra![1] Íme a kérdések, amelyeket
érdemes feltennünk:
 Kiket találunk iparágunk peremén, vagyis kik azok, akik vonakodva és/vagy minimális
1. mértékben élnek ajánlatunkkal?
2. Kik azok, akik fontolóra veszik, majd tudatosan elvetik ajánlatunkat, esetleg egy másik
iparág ajánlatát választják, vagy egyáltalán nem elégítik ki szükségleteiket?
3. Kik azok, akiknek igazán javára válna iparágunk kínálata, mégsem hajlandók mérlegelni
ajánlatunkat, mert jelenlegi formájában lényegtelennek, vagy anyagi eszközeiket
meghaladónak tekintik?

Tapasztalataink szerint sokan még soha nem gondolták végig, kik lehetnek a reménybeli vevőik.
Azok pedig, akik már szenteltek némi figyelmet erre a szegmensre, kizárólag versenytársaik
vásárlóira, nem pedig a teljes iparág potenciális vevőire koncentráltak. A szervezetek általában
arra kíváncsiak, kik a konkurencia vevői, és miként hódíthatnák el minél nagyobb hányadukat.
Ám a kék óceán stratégiában a reménybeli vevők sokkal többet jelentenek. Ebben a szakaszban a
legfontosabb, hogy rávegyük csapatunk tagjait, hogy mélyrehatóan töprengjenek el a
reménybeli vevők kilétéről, és kritikus hozzáállással tudatosítsák magukban, milyen keveset
tudnak – vagy gondolkodtak – a lehetőségek tágabb birodalmáról, amely az iparág jelenlegi
határait meghaladja.
A szervezetek zöme hozzászokott, hogy a nagyobb, formális piackutatásokat másokra bízza
vagy kiszervezze. Nem meglepő tehát, hogy ezen a ponton gyakran felteszik a kérdést: „Nem
kellene inkább profi piackutatást végeztetnünk, hogy konkrétan meghatározhassuk, kik alkotják
reménybeli vevőink három körét?” Ha ilyen ötlettel állna elő csapatunk is, emlékeztessük a
többieket, hogy a kék óceán váltás folyamata a személyes felfedezésre épül, amihez viszont
tereptanulmányokat kell végezni! Magyarázzuk el embereinknek, hogy csakis az első kézből
gyűjtött információk és személyes tapasztalataik tehetik őket magabiztossá! Az erre épülő
stratégia pedig minden bizonnyal sikeres lesz, mert a csapatból sugárzó magabiztosság előbb-
utóbb az egész szervezetet magával ragadja.
A csapattagokat rendszerint lenyűgözi az eredmény, miután kisebb-nagyobb erőfeszítések
árán önállóan elvégzik ezt a gyakorlatot. Tágabb látókörüknek köszönhetően a reménybeli
vevők csoportjainak terjedelmes listájával rukkolnak elő. Sőt belátják, hogy eddig
szűklátókörűen kizárólag a meglévő vevőikre összpontosították a figyelmüket. Korábban jó
előre megkapták a beszámolókat és ezzel szinte a szájukba rágták az egyes kérdésekre a
válaszokat. Így aligha ismerhették fel, mennyi mindent nem tudnak. Rendszerint azzal
nyugtatgatták magukat, hogy „mindent tudunk és értünk, ezért aligha érhet minket meglepetés”.
Valójában azonban vajmi keveset tudtak és értettek, és persze jókora meglepetések érték őket.
Az emberek ritkán ébrednek rá, milyen hézagosak az ismereteik és nem igazán értékelik a
készen kapott tudást, ha nem küzdenek meg érte. A saját tapasztalatokra épülő tudás és a
személyes felfedezés élménye létfontosságú, hogy csapatunk tagjai valóban feldolgozzák és
értékeljék a tanultakat.
Miután embereink összeállították a reménybeli vevők listáját, kérjük meg őket, hogy vitassák
meg, kiket és miért soroltak az egyes kategóriákba! Majd válogassák ki és döntsék el közösen,
kiket vagy milyen szervezeteket és csoportokat tartanak az egyes körök domináns reménybeli
vevőinek! Nyilvánvaló, hogy a csapattagok továbbra is kissé kínosan érezhetik magukat, hiszen
nem pusztán arra kérjük őket, hogy ismeretlen vizekre evezzenek, hanem arra is, hogy kollégáik
jelenlétében osszák meg a gondolataikat. Némi kényelmetlenség persze még jól is jöhet. A
csapattagok ugyanis kénytelenek nagyobb perspektívában gondolkodni. Jegyzeteljünk és
rögzítsük az elhangzottakat, amikor sorra elmondja mindenki a véleményét a három kör
mindegyikével kapcsolatban! Miközben a csapattagok megismerik egymás álláspontját, amitől
önmagában is számos felismerés várható, megvitathatják és értékelhetik egyúttal azt is,
mennyiben hasonlóan, vagy éppen különbözően szemlélik a piac ugyanazon vonatkozásait.
Ezzel a módszerrel egyre árnyaltabb képet alkothatnak arról, kik tartozhatnak az egyes
körökbe, és egyre jobban megerősödhet bennük, hogy az iparág határain túl felfedezett,
kiaknázatlan kereslet birodalmában valódi lehetőségek rejlenek. A vita során rendszerint
számos vevői csoportot kihúznak a listákról, más szegmenseket pedig besorolnak, mígnem
megállapodnak abban, kik az egyes körökhöz tartozó reménybeli vevők. Ezáltal egyre jobban
feltárul szemük előtt az iparág teljes keresletének körvonala.

Határozzuk meg az új kereslet hozzávetőleges méretét!

Manapság – a Google korában, amikor a kutatás sokkal egyszerűbb és zökkenőmentesebb, mert
iparágunkról rengeteg információt találhatunk az interneten – csapatunk gond nélkül rátérhet,
hogy az átdolgozott ajánlatával felszabadítható új, potenciális keresletet megközelítően felmérje.
Osszuk fel csapatunkat kisebb csoportokra, és kérjük meg a résztvevőket, hogy Google-
kereséssel gyűjtsenek statisztikai adatokat a reménybeli vevők egyes csoportjainak
hozzávetőleges méretéről, és végezzenek összehasonlító elemzéseket is! Hogyan viszonyul
például a reménybeli vevői csoportok potenciális kereslete és egy főre – vagy a B2B piaci
szereplők esetében egy szervezetre – jutó kiadása? Csapatunk valamennyi csoportjával
végeztessük el a felmérést mindhárom körre vonatkozóan!
Nem az a lényeg, hogy pontos adatokat rögzítsünk az egyes körökkel kapcsolatban, hanem az,
hogy megközelítő képet kapjunk arról, mennyire lenne fontos szervezetünk számára
meghódítani őket. Amennyiben reménybeli vevőink egyik csoportja meglehetősen kicsi, és csak
egy számjegyű százalékos növekedést mutat, akkor belátható időn belül aligha válik számottevő
tényezővé. Ha egy másik csoport viszont meglehetősen egyenletes tempóban, mondjuk, évi 30%-
kal gyarapszik, a csapat logikusan juthat arra a következtetésre, hogy a nem túl távoli jövőben,
viszonylag kis létszáma ellenére könnyen a reménybeli vevők számottevő forrásává válhat.
Tapasztalataink szerint a csapattagok rendszerint maguk is meglepődnek, hogy ebben a
szakaszban milyen nagy egyetértés uralkodik közöttük azt illetően, kikből állnak az egyes körök
legfontosabb csoportjai, és mekkora a keresleti potenciáljuk. Az eljárás következő szakaszában
ezért vizsgáljuk felül ezeket a megállapításokat! Meglehet, hogy a potenciális kereslet
megoszlása módosul a három kör között, vagy a reménybeli vevők egy új csoportját sikerül
beazonosítanunk. Ettől függetlenül azonban egyértelműen kiderül, milyen tág tér kínálkozik az
új kereslet teremtésére, és mennyire szűklátókörűen gondolkodtak embereink az iparág
hagyományos határain túl felszabaduló keresletről. Ez a módszer nemcsak azért hatékony, mert
értékes felismerésekre vezet és megszilárdítja a csapat magabiztosságát, hanem azért is, mert
ennek révén a tagok igazán gyorsan juthatnak eredményre, és szemléletmódjuk szerves részévé
tehetik felismeréseiket. Mindehhez rendszerint elég egy fél-egynapos kötetlen megbeszélés.
Annak szemléltetésére, miként formálja át a háromkörös gyakorlat egy csapat felfogását
ajánlatuk potenciális keresletével kapcsolatban, idézzük fel, hogy oktatók egy csoportja miként
fedezte fel reménybeli diákjaik óceánját!

A potenciális hallgatók óceánjának felfedezése

Egy négyéves egyesült államokbeli magánegyetem (amelyet CU-nak fogunk nevezni) egyre
súlyosbodó kihívással nézett szembe. Az intézmény hallgatói állományát főként olyan fiatalok
alkották, akik családjukból – amely rendszerint az országos jövedelemskála alsó 25%-ából került
ki – elsőként juthattak be a felsőoktatásba. A CU tehát nagyon fontos küldetést teljesített. Ám az
iskola hallgatómegtartási arányszámai folyamatosan csökkentek, működési költségei pedig egyre
emelkedtek. A CU rektora azon kívül, hogy szerette volna megfordítani ezt az irányt, azt is el
akarta érni, hogy az egyetem dinamikusan növekvő, példaértékű felsőoktatási intézménnyé
váljon.
Amikor a CU kék óceán kezdeményezésének csapata – amelyben az oktatói kar és az egyetemi
adminisztráció képviselői egyaránt képviseltették magukat – végzett a vevői hasznosság
térképének kitöltésével, a csapatvezető összefoglalta a helyzetet:
– Iparágunknak számos fájó pontja van: az egész idejétmúlt, célszerűtlen és téves
feltevéseken alapul.
– Pontosan! – vágta rá a csapat egyik tagja. – Azért gondoljuk, hogy színvonalas nálunk az
oktatás, mert szívünket-lelkünket beleadjuk a tanításba. Rengeteget dolgozunk, és ezt meg is
fizettetjük. Ám valójában nem ez számít. A színvonalat az szabja meg, mit visznek magukkal és
mire vihetik végzett diákjaink. A konkurencia egyre jobban szorongat bennünket.
– A kérdés az – folytatta a csapatvezető –, elegendőek-e a hallgatói felmérések a kék óceán
kezdeményezésünkhöz. Elszakadhatunk-e ennek alapján az élbolytól?
A csapat tagjai csakhamar egyetértésre jutottak abban, hogy meglévő hallgatóik alkalmasint
ugyanazt kérnék, mint társaik a többi felsőoktatási intézményben: nívósabb kollégiumokat,
elevenebben nyüzsgő egyetemvárosi életet, jobb oktatókat, nagyobb kurzusválasztékot,
finomabb ételt az iskolai menzán.
– Azzal tehát – jutott el a csapatvezető a végkövetkeztetésre –, hogy pusztán hallgatóink
kívánságainak kipuhatolásával kezdjük el keresni a megoldást, a legjobb esetben is csupán
járulékos előnyökre tehetünk szert még magasabb költségek fejében. Ám ettől még nem indul be
a növekedés. Piacunk jelenlegi határain túlra kell tekintenünk, felmérve reménybeli ügyfeleink
köreit. Tisztában vagyunk azzal, kik az aktuális ügyfeleink, de vajon kik lehetnek a
reménybeliek? Talán könnyebben eljutunk az érdemi válaszokig, ha először megvizsgáljuk, mi
tulajdonképpen a végcélunk!
Élénk eszmecserét követően a csapat egyhangú következtetésre jutott végső célját illetően:
intézményüknek minőségi változást kell előidéznie hallgatói életében, hogy a fiatalok fényesebb
gazdasági kilátásokkal, magabiztosabban léphessenek ki a világba, és eredményesebben
boldogulhassanak.
– Ha valóban ez a helyzet – mondta a csapatvezető –, és mindnyájan szívből hiszünk a
küldetésünkben, akkor e felismerésből kiindulva igyekezzünk pontosabban meghatározni, kik
lehetnének esetünkben az egyes körök domináns reménybeli ügyfélcsoportjai!
– Az első körbe tartoznak azok a kiváló képességű hallgatók, akik a CU-ra iratkoztak ugyan be,
ám mostanra úgy vélik, hogy kurzusaik és évfolyamtársaik nem nyújtanak elég ösztönzést –
jegyezte meg az egyik oktató. – Ezek a diákok egyre erősebb kísértést éreznek arra, hogy
átjelentkezzenek olyan felsőoktatási intézményekbe, amelyek nagyobb szellemi kihívás elé
állítják őket.
– Még nagyobb létszámú csoportot alkotnak azok a hallgatók, akik valamilyen pénzügyi
támogatásból, a szülők által felvett PLUS felsőoktatási hitelből, vagy szövetségi Pell-ösztöndíjjal
tanulnak nálunk – tette hozzá egy másik oktató. – Ám amint ezek a járulékos pénzforrások
kiapadnak, rendszerint a harmadik egyetemi év táján, a hallgatók is itt hagynak bennünket. A
társintézményeinkhez hasonlóan mi sem dolgoztunk ki sikeres diákmunka-programokat, hogy
segítsünk a hallgatóinknak áthidalni e nehézségeket, de még csak önmagunknak sem tettük fel a
kérdést, hogyan redukálhatnánk tetemes mértékben a költségeinket, hogy lejjebb szállíthassuk a
tandíjainkat. Lényegében az átlagos erőforrások töredékéből próbáljuk mindazt biztosítani a
diákjainknak, amit a klasszikus négyéves magán college-ok kínálnak. Miközben költségeink
magasak, a színvonalat illetően kénytelenek vagyunk megalkudni. Az sem egyértelmű, hogy
valóban azzal idézhetnénk-e elő minőségi változást hallgatóink életében, amit más klasszikus
college-ok nyújtanak. Csend ereszkedett a teremre.
Amint az első körről folytatott társalgás elült, és mindenki úgy érezte, hogy meghallgatták a
mondanivalóját, a csapatvezető átváltott a második körre.
– Kik a négyéves magánegyetemek elutasító reménybeli ügyfelei?
– Ez a kör hatalmas – jegyezte meg a csapat egyik tagja. – Mindazokat a diákokat magában
foglalja, akik a miénkhez hasonló magánegyetemek helyett az állami felsőoktatási
intézményeket választják.
A többiek egyetértően biccentettek. A reménybeli vevők keresleti térképének határai egyre
jobban kitolódtak. Ám a beszélgetés nem maradt ennyiben.
– Mi a helyzet azokkal a diákokkal, akik kétéves szakmai képzést nyújtó és előkészítő
iskolákba jelentkeznek? – tette fel a kérdést az oktatói kar egyik tagja. – Ők szintén a második kör
reménybeli vevőinek egy jókora csoportját jelentik. E diákok zöme alkalmasint négyéves képzést
nyújtó intézménybe szeretne jelentkezni, ám végül mégis egy kétéves képzést választ.
Valószínűleg ez praktikusabbnak tűnik számukra, ha számításba veszik szakmai célkitűzéseiket
és a családi hátterüket. Lehet, hogy azt gondolják, ilyen végzettséggel jobban boldogulnak, de az
is lehet, hogy nem rendelkeznek a négyéves képzéshez szükséges anyagi erőforrásokkal. Bármi
legyen is az ok, ezek a hallgatók a második kör reménybeli ügyfeleinek valóságos tárházát
jelentik.
A teremben tartózkodók minden további elemzés és vita nélkül egyetértettek abban, hogy a
második kör reménybeli vevői nagyobb potenciális keresletet jelentenek, mint a meglévő piac.
 Ezután a csapatvezető a harmadik körre irányította a figyelmet, vagyis azokra a reménybeli
ügyfelekre, akik hasznát látnák ugyan a felsőoktatásnak, ám még sohasem vették fontolóra az
iparág ajánlatait.
– Önök szerint kik tartozhatnak ebbe a körbe? – tette fel a kérdést a csapatvezető.
Kis idő elteltével megszületett a józanul átgondolt válasz:
– Ezek a reménybeli ügyfelek hallgatóink azon kortársai, akik jelenleg teljesen eltérő utat
választanak. A CU hallgatóinak jelentős része szegény tankerületekből érkezik hozzánk, ahol az
alap- és középfokú képzés önmagában véve is gyatra. A gazdaságilag hátrányos helyzetű
tankerületek diákjait rendszerint lebeszélik a felsőfokú tanulmányokról, ritkán részesülnek a
szükséges tanácsadásban, miközben ezt a tehetősebb kerületekben tanuló társaik rutinszerűen
megkapják. Márpedig a felsőoktatás lenne a leghatékonyabb mód arra, hogy kitörjenek a
szegénységből.
Vajon hol találhatnánk rá ezekre a reménybeli ügyfelekre? A csapattagok számos ötlettel
rukkoltak elő:
– A katonaságnál.
– A kétkezi munkások körében.
– A misszionáriusok között.
– A bolti eladók táborában.
– Netán a vállalkozókat is érdemes megcéloznunk?
A csapat egyetértett abban, hogy ez a kör a legnagyobb létszámú mind közül.
– Vegyük szemügyre a helyi konkurenseinket is! – mondta a csapatvezető. – Vajon
igyekszenek kiismerni ők is a reménybeli ügyfelek e három körét?
– Dehogy, szó sincs róla! – felelték a csapat tagjai. – Ezért is látszik olyan egyformának minden
felsőoktatási intézmény.
A teremben fellángolt a csapat lelkesedése. Szokásos ügyfeleik táborához képest egyre
messzebb keresték a megoldást, és egyre türelmetlenebbül várták, hogy hozzáláthassanak a
gyakorlati megvalósításhoz.

Tekintsük át a három kör meghatározásából adódó

stratégiai következtetéseket!

Mielőtt elkezdenénk megvitatni a gyakorlat eredményeiből levonható stratégiai

következtetéseket, kérjük meg csapatunk tagjait, hogy ismét gyűjtsék össze egyéni
meglátásaikat, és vessék papírra a szembeszökő tanulságokat! Majd – ahogyan a kék óceán
váltás valamennyi szakaszában – szólítsuk fel őket sorban, hogy osszák meg a többiekkel
feljegyzett észrevételeiket. Ezzel biztosíthatjuk ugyanis, hogy minden lényeges pont
megvitatásra kerüljön, és mindenki a sajátjának érezze az eszmecsere eredményeit. Csak így
érhetjük el, hogy a határozottabban nyilatkozók ne szoríthassák háttérbe azokat, akik talán
visszafogottabban, ám nem kevésbé éleslátóan szólnak hozzá a vitához. Mi több, a puszta tény,
hogy minden egyes csapattagot megkérünk, jegyezze le és fejtse is ki a számára kulcsfontosságú
következtetéseket, már azelőtt előmozdítja a megszerzett ismeretek szerves beépülését, hogy
elkezdenénk közösen cáfolni vagy igazolni a csapattagok által felfedezett reménybeli vevők
kilétét.
Tapasztalataink szerint, a csapatok akkor hozzák ki a lehető legtöbbet ebből a folyamatból, ha
egy sor szisztematikus kérdéssel strukturáljuk a csoportmegbeszélést:

• Mi újat tudtunk meg? Kik alkotják jelenlegi vagy céliparágunk első, második és harmadik
körbe tartozó reménybeli vevőit?
• Mekkora hozzávetőlegesen a reménybeli vevők egyes köreinek nagysága az iparág
meglévő vevőbázisához viszonyítva?
• A három kör mindegyike kicsiny? Következtethetünk-e ebből arra, hogy nincs túl sok
esélyünk a kék óceán váltásra? Vagy éppen fordítva. Biztosan nagy keresletet jelent-e, ha
egy, két, vagy mindhárom kör figyelemreméltóan nagy létszámú?
• Melyik kör szolgálhat a reménybeli vevők igazán jelentős csoportjával – ha akad ilyen –,
amelyet átdolgozott ajánlatunkkal megcélozhatunk?
• Felfedezhető-e bármiféle összefüggés ajánlatunk hasznossága, a vevői hasznosság
térképével feltárt gátló tényezők és a reménybeli vevők három köre között?
• Elképzelhető-e, hogy a hasznosság eme gátjai miatt reménybeli vevőink másik iparágat
támogatnak, hogy megvalósítsák végső célkitűzésüket?
• Amennyiben igennel válaszoltunk az előző kérdésre, látunk-e lehetőséget arra, hogy
meghódítsuk a reménybeli vevők e körét, amennyiben módszeresen feltérképezzük, mi
kellene ahhoz, hogy tényleges vásárlóinkká tegyük őket?

Tapasztalataink szerint, amint a csapattagok áttekintik felfedezéseiket, rendszerint felébred

bennük a vágy, hogy behatóbban is megvizsgálják azokat az akadályokat vagy attitűdöket,
amelyek miatt iparáguk reménybeli vevői megmaradnak reménybelinek: „Vajon mi hiányzik
iparágunk ajánlataiból? Generálhatnánk-e új keresletet, ha ennek alapján átalakítanánk
szervezetünk ajánlatát?” – kérdezik. Ebből is látszik, hogy általában gyorsan ráhangolódnak a
problémára, és alig várják, hogy a tanultakat a gyakorlatba is átültessék. Ilyenkor nyugtassuk
meg őket, hogy az eljárás következő lépésében erre is sort kerítünk. Miután mindezt
előrebocsátottuk – amennyiben úgy látjuk, hogy igazi lelkesedés munkál bennük –, adjuk meg az
esélyt csapatunk tagjainak, hogy megfogalmazhassák, mi mindenen változtatnának a
legszívesebben, ám emlékeztessük őket arra is, hogy ötleteik egyelőre csupán hipotéziseken
alapulnak! Így tudatosíthatjuk bennünk, hogy meghallgatjuk ugyan a véleményüket, ám a kék
óceán ajánlatok kidolgozásához megalapozott személyes terepkutatásokra és strukturált
módszerre is szükség van, a tárgyalóteremben lefolytatott ötletbörze nem elegendő a váltáshoz.
A csapattagok rendszerint őszintén megszívlelik ezt a figyelmeztetést.
Miközben megvitatják az iparág tágabb környezetének kilátásait és a megragadható keresleti
lehetőségeket, kezd bennük kijegecesedni, hogyan aránylik egymáshoz meglévő vevőik piaca és
a reménybeli vevők három köre. E folyamat során a potenciális keresletet az iparág meglévő
vevői helyett mindinkább a sokkal kiterjedtebb teljes keresleti térkép fogalmaiban kezdik
értelmezni.

Végezetül foglaljuk össze egyértelműen

a felismeréseket!

E szakasz végén – azért, hogy csapatunk tagjai valóban közös nevezőre jussanak, és még egyszer
lehetőségük nyíljon a kulcsfontosságú tanulságok levonására – összegezzük az eddig megtett
lépéseket! Mindenekelőtt emlékeztessük őket arra, hogy a helyzetképet adó stratégiai tábla
felvázolásával világos képet kaphattak az iparági helyzet állásáról, az aktuális
versenytényezőkről, és persze arról, mennyire vág egybe jelenlegi stratégiai profiljuk a
versenytársakéval, és juttassuk eszükbe, hogy épp ez a hasonlóság sodorta őket a vörös óceánba!
Majd utaljunk arra, hogy a vevői hasznosság térképének felvázolásával és a hasznossági
térszeletek elemzésével fény derülhetett arra, milyen területeken versenyeznek jelenleg az
iparág képviselői, milyen fájó pontok okoznak fejfájást a vevőiknek, és hogyan határolják be a
meglévő, illetve zárják ki a potenciális vevők körét, továbbá miként tántorítják el ezzel a
reménybeli vásárlókat. Így lehetőséget adhatunk embereinknek arra is, hogy felmérjék, mire
fordítsák energiájukat, ha nem szeretnének továbblépni. Végezetül foglaljuk össze, hogy a
háromkörös megközelítéssel a csapat világos képet kaphatott a potenciális új keresletről,
amelyet felszabadíthatna, ha átdolgozná ajánlatát. Utaljunk azokra a reménybeli vevőkre, akik
eddig láthatatlanok voltak számukra, és az iparág többi képviselője sem gondolt rájuk.
Tapasztalataink szerint a csapattagok minden eddiginél magabiztosabbá és rátermettebbé
válnak ezen a ponton. Kezdik valóban elhinni, hogy van kiút a vörös óceánból, és a látóhatáron
túl valódi lehetőségek rejlenek a kék óceán váltásra. Lendületesebbé válnak, alig várják, hogy
továbbléphessenek a következő szakaszba, és már nem a csapatvezetőtől vagy a felső vezetéstől
várják az ösztönzést. Ezt az érzelmi állapotot kell elérni. Ez vezet a következő lépéshez. Egy
széles látókörű csapattal, a célok kitűzése után továbbléphetünk a valóságos és gyakorlati kék
óceán opciók kidolgozásához. Embereink végre megismerkedhetnek a piaccal, és felfedezhetik
azt a hat szisztematikus módszert, amellyel kitolhatják a piac határait, hogy új keresletet
generáljanak, és új piaci teret hozzanak létre. Vágjunk hát bele!
 Negyedik lépés

Tegyük elérhetővé álmunkat!

 10. fejezet

Toljuk ki a piac határait!

Hogyan tolhatjuk ki a piac határait? Miképp alakíthatjuk az új lehetőségekről folytatott

megbeszéléseket úgy, hogy új érték-költség határt alakítsunk ki és nyissunk meg? Előbb vagy
utóbb minden szervezetnek, még a leginnovatívabbnak is megoldást kell keresnie erre a
problémára. Nézzük, hogyan készíthetjük fel erre is csapatunkat, ha már belevágtunk egy kék
óceán kezdeményezésbe!
Tapasztalataink szerint ezen a szinten a csapatok már zsigerből érzik, hogyan vezeti őket a
kék óceán váltás folyamata és eszköztára olyan felismerésekhez, amelyek felett eddig elsiklottak,
miként szilárdíthatják meg kollektív magabiztosságukat, és hogyan léphetnek a tudatosság és
fogékonyság új szintjére. Az emberekben tudatosul, hogy az eljárás során egyre jobban átlátják a
piacot, és egyre jobban elköteleződnek a kék óceán váltás mellett. Pontosan tudják, milyen a
vörös óceán, amelyben iparáguk evickél, és belátják, milyen fontos kikecmeregniük belőle.
Ráeszmélnek, hogy a folytonos összeméregetés és az igyekezet, hogy maguk alá gyűrjék
versenytársaikat, nemcsak vakká tette őket az iparág összes képviselőjével együtt, de
érzéketlenné is váltak a kiaknázatlan lehetőségekre, miközben olyan fájó pontokat hoztak létre,
amelyek behatárolják a piac méreteit. Már látják az új keresleti térkép körvonalait, és tudják,
hogy potenciálisan új keresletet szabadíthatnának fel, ha másként gondolkodnának, és a
meglévő, valamint reménybeli vevőiknek ugrásszerű értéknövekedést biztosítanának. Ha
csapatunk tagjai is eljutottak idáig és felkészültek a váltásra – látókörüket kiszélesítették és
megfogalmazták a jövőről alkotott elképzeléseiket – nekifoghatunk a tényleges, gyakorlati kék
óceán opciók kidolgozásának.
Azért dolgoztuk ki a hat út keretet, hogy eloszlassuk a homályt, és segítsünk rendszerezetten
felismerni a lehetőségeket ott, ahol mások csupán a verseny vörös óceánját látták. Az eljárásnak
ebben a szakaszában csapatunkkal fejest kell ugranunk a piac feltérképezésébe, be kell
piszkítanunk a kezünket, és tapasztalati terepkutatást kell végeznünk, hogy gyakorlati
felismeréseink révén megváltoztathassuk a stratégiai játékteret. Mindazonáltal nem elég, ha
egyszerűen kivonulunk a terepre. Amennyiben a válaszok széles skálájára vagyunk kíváncsiak,
akkor különböző embereknek különböző kérdéseket kell feltennünk. A megkérdezettek akkor
szolgálhatnak értékes felvilágosítással, ha célirányosan kérdezzük őket. Ha unalmas, megszokott
kérdésekkel ostromoljuk válaszadóinkat, közhelyes válaszok fognak érkezni, amelyekkel még
jobban lehorgonyoznak bennünket a vörös óceánon. Ha viszont éleslátó kérdéseket teszünk fel,
amelyek megmozgatják a fantáziájukat és újító szellemüket, értékes meglátásokkal szolgálnak
számunkra az új piacok létrehozására vonatkozóan. Mint a továbbiakban látni fogjuk, a hat út
mindegyike arra ösztönöz, hogy friss szemmel tekintsünk a piac univerzumára, és egyre újabb
kérdéseket tegyünk fel az emberek különböző csoportjainak.
 Idézzünk fel magunkban egy egyirányú utcát, amelyen legalább ezerszer hajtottunk már
végig kocsival, ezért úgy véljük, töviről hegyire ismerjük! Majd egy szép napon gyalog sétálunk
végig rajta, ráadásul az ellenkező irányban! Furcsán éreznénk magunkat. Észrevennénk egy
házat, amely korábban mindig elkerülte a figyelmünket, vagy az egyik kert magas fáját
kezdenénk el csodálni, amely felett korábban mindig elsiklott a tekintetünk, de az is lehet, hogy
egy távoli gyönyörűséges tavacska nyűgözne le, amely rejtve maradt előttünk, valahányszor a
megszokott irányban autóztunk végig az utcán. Ehhez hasonló hatás érhető el a hat út kerettel.
Megmutatja, hogyan haladhatunk végig friss szemmel a megszokott útvonalakon, hogy olyan
jelenségekre figyeljünk fel, amelyek eddig is ott voltak ugyan, ám valami eltakarta őket a
szemünk elől. Amilyen lenyűgöző élmény sohasem látott, új dolgokat megpillantani egy
unalomig ismert környezetben, éppolyan megvilágosító erővel hat csapatunk tagjaira, amikor a
hat út keret fogékonnyá teszi őket a megszokott valóság részleteinek és a kék óceán
lehetőségeinek felfedezésére.
Miként fejlesztettük ki ezt az elemzőeszközt? Amikor kielemeztük azokat a stratégiai
manővereket, amelyek kereskedelmileg ellenállhatatlan kék óceánokat tártak fel a piac
határainak kitolása révén, hat szisztematikusan ismétlődő motívumot figyeltünk meg a
legkülönbözőbb iparágak esetében. Ez persze nem azt jelenti, hogy más módokon nem
hozhatunk létre új piaci teret. Tanácsadói munkánk során azonban, amikor különböző iparágak
szervezeteivel dolgoztunk együtt, saját szemünkkel láthattuk, mennyire hatékonyan működik ez
a keret.

Miként nyithatunk új érték-költség határt

a hat út kerettel?

A szervezetek legtöbbje hasonló sémák alapján dolgozza ki a stratégiáját. Első lépésként az

iparágukat elemzik. Milyen új szereplők jelentek meg a piacon a közelmúltban? Egyenletes,
növekvő vagy csökkenő-e a kereslet? Emelkedtek-e a nyersanyagárak? Ezután stratégiai
csoportjuk azon képviselőire összpontosítják a figyelmüket (iparáguk ama szervezeteire
koncentrálnak), amelyek hasonló stratégiát követnek, és ugyanolyan módon viszonyulnak a
piachoz. A luxushotelek rendszerint azt igyekeznek felmérni, milyen manővereken törik a
fejüket a hasonló piacon érvényesülő versenytársaik, miközben a pénztárcakímélő szállodák is
ugyanezt teszik a maguk piacán. Ám mivel különböző stratégiai csoportokban működnek,
egyikük sem szentel különösebb figyelmet a másiknak. Majd az iparág képviselői élesebbre
állítják stratégiai lencséjük fókuszát, hogy immár csak meglévő vevőiket – sajátjaikat és a
konkurenciáét – láthassák, és kizárólag arra összpontosíthassanak, miként elégíthetnék ki
szokásos igényeiket a leghatékonyabban. Ebből adódik, hogy az olcsó hotelek szinte ügyet sem
vetnek a gazdag szállóvendégekre, a luxusszállodák pedig rá se hederítenek az alacsony és
közepes jövedelműekre. Pedig mindkét szállodatípus képviselői azon vannak, hogy a tőlük
telhető legkiválóbb szolgáltatásokat nyújtsák. Vagyis úgy szabják meg ajánlatuk hatókörét,
ahogyan az iparáguk már régen meghatározta. Ráadásul figyelmük is arra irányul, amerre
szokás szerint stratégiai csoportjuk orientálódik. A pénztárcakímélő szállodák kedvező áron
kínálnak funkcionális szobákat, a luxushotelek pedig a kifinomultságra és választékos stílusra
helyezik a hangsúlyt, hogy tovább építsék imázsukat és öregbítsék tekintélyüket. Mindemellett a
hagyományos stratégák tekintettel vannak azokra a külső tényezőkre is – többek között a
környezeti és biztonsági hatásokra –, amelyek befolyásolják iparágukat, és alkalmazkodásra
kényszerítik őket.
Összességében elmondhatjuk, hogy a cégek felső vezetői hajlamosak hat konvencionális
behatároló tényező – az iparág, a stratégiai csoport, a vevői csoport, a termék vagy
szolgáltatásajánlat hatóköre, az ajánlat vonzerejének természete, és az idő – alapján megszabni
saját stratégiai játékterüket, és beszűkíteni lehetőségeik határát. Sőt a nonprofit szervezetek
vezetői, az állami döntéshozók, a vállalkozók, sőt még a kisebb üzletek és szakmai cégek
tulajdonosai is hasonlóan járnak el.
Pedig e határok nem a kívánatos vagy szükséges jövőképet határozzák meg, csupán a
pillanatnyi helyzetet mutatják. Mindemellett korántsem megfellebbezhetetlen természeti
törvények, csupán az emberi szellem termékei, éppen ezért könnyen megváltoztathatók. Ám
idővel hajlamosak vagyunk ezt elfelejteni, és a fennálló helyzetet örökkévaló igazságként
kezelni. Az iparág határairól alkotott elképzelések csapdába ejtik képviselőiket, jóllehet ők
maguk alakították ki őket. Az elképzelt határok éppen ezért ki is tolhatók, amennyiben alkotóik
képesek másképp gondolkodni. A 10.1. ábrán bemutatott hat út keret, hat szisztematikus
metódust tár elénk, amelyek révén új szemmel tekinthetünk a piac univerzumára, és új érték-
költség határt nyithatunk meg. Módszertani keretünk lépésről lépésre megvilágítja, hogyan
tárhatjuk fel a megalapozott kék óceán lehetőségeket azáltal, hogy iparágunk határainál
messzebbre tekintünk, és nem ragadunk be a magunk szabta korlátok közé. Bevált tanácsokkal
szolgálunk tehát, mire érdemes nyitottnak lennünk az egyes módszerek alkalmazása során. Most
pedig vegyük szemügyre a hat utat!

10.1. ábra • Az új érték-költség határ megnyitásának hat útja

Első út: Tekintsük át az alternatív iparágakat!

 A vörös óceán tükrében az iparági A kék óceán tükrében az
konkurenseinkre fókuszálunk. ⇒ alternatív iparágakat
tekintjük át.

A szervezetek saját iparágukban versenyeznek, és persze azokkal is konkurálnak, amelyek

alternatív termékeket és szolgáltatásokat kínálnak. Miközben a vevők meghozzák döntéseiket,
gyakran mérlegelik az alternatív iparágakat is, és hallgatólagosan vagy nyíltan
kompromisszumokat kötnek. Aki a legjobb benyomást szeretné kelteni, és nem akar gyűrött
ingben járni, vajon otthon vasalja, elküldi a tisztítóba, vagy kizárólag gyűrhetetlen anyagból
készült ingeket vásárol? Ha New Yorkból Washington D.C-be szeretnénk eljutni, vajon
repülőgépre ülünk, vonatra szállunk, kocsiba vágjuk magunkat, vagy a buszt választjuk? Az
ilyen és ehhez hasonló gondolatmenetet a fogyasztók ösztönösen alkalmazzák. A legtöbb
szervezet azonban nem így jár el. Képviselőik általában egyetlen területre fókuszáló stratégiai
szemüveget hordanak, amelyen keresztül csakis saját iparágukat látják, és ezen belül igyekeznek
felülkerekedni vetélytársaikon. Nem véletlen, hogy a legtöbben a vörös óceánon vesztegelnek.
Ha új érték-költség határt kívánunk nyitni, szemügyre kell vennünk az alternatív iparágakat is,
és meg kell értenünk, miért választják a vevők az egyiket a másikkal szemben.
Ennél az útnál először is határozzuk meg a problémákat vagy szükségleteket, amelyekre
iparágunk jelenleg megoldást kínál, majd állítsunk össze egy listát a további megoldásokról vagy
iparágakról, amelyek igénybevételével a vevők az adott problémákat kezelik, vagy a szóban
forgó szükségleteket kielégítik! Figyelmünket ne az iparágunkon belüli alternatívákra
összpontosítsuk – ne azt vizsgáljuk például, miért választják az utasok az egyik légitársaságot a
másik helyett –, hanem az alternatív iparágakra koncentráljunk, amelyek ugyanazt a funkciót
töltik be, illetve ugyanarra a problémára kínálnak megoldást, csak épp eltérő formában! Azt kell
kiderítenünk, melyek a vevői érték olyan érdemi forrásai vagy gátjai, amelyek miatt a fogyasztók
az egyik alternatívát vonzóbbnak találják a másiknál.
Jóllehet ezzel a módszerrel jelenlegi vagy céliparágunk számos alternatív megoldását
fellelhetjük, de csak azokra fókuszáljunk, amelyek a keresletet érdemben bővíthetik!
Reménybeli vevőink jelentik a kulcsot iparágunk jövőjéhez és növekedéséhez, ezért
mindenekelőtt nekik érdemes kérdéseket feltennünk.
Miután beazonosítottuk a releváns alternatív ajánlatokat, kérdezzük meg a fogyasztóktól,
miért részesítik előnyben az egyiket a másikkal szemben! Ezzel az iparági versenytényezőkről –
vagyis azokról a faktorokról, amelyeket a vevők megszokásból elvárnak, és amelyekkel
kapcsolatban a szervezetek előszeretettel (ám rendszerint csekély összesített hozadékkal)
végeznek apróbb fejlesztéseket – azokra az elemekre terelhetjük a beszélgetést, amelyek
valóban érdemben növelik vagy csökkentik a vevői értéket. Ha ilyen irányban puhatolózunk, a
vevők nem iparágunk lényegtelen, hanem a lényeges vonásairól fognak beszélni, és az alapvető
hasznosságot tárják elénk, amely meghatározza iparágunk alapját és méretét.
Tapasztalataink szerint a legtöbb csapat egykettőre felismeri, hogy bármilyen széles is az
alternatív iparágak versenytényezőinek skálája, lényegében egy vagy két faktor dönti el, mit
támogatnak a fogyasztók. Gondoljuk csak arra, miért hívnak az emberek villanyszerelőt ahelyett,
hogy elmennének egy villamossági szaküzletbe, és maguk végeznék el a szükséges javítást, vagy
fordítva! Mindenekelőtt két tényező ösztökéli őket arra, hogy villanyszerelőt hívjanak: az iparos
szakértelme és saját időhiányuk. A villamossági szaküzletek felkeresésére pedig egyetlen
tényező sarkallhatja őket: a költséghatékonyság. Keressük meg tehát azokat a tényezőket,
amelyek miatt a vevők a miénk helyett egy másik iparág ajánlatait választják! Ötvözzük a döntő
tényezőket és szüntessünk meg vagy csökkentsünk minden mást, hogy olyan új piaci tér nyíljon
meg, amely kereskedelmi szempontból életképes, mert azt szolgálja, amit a potenciális vevők
igazán értékelnek!
Ne feledjük, korántsem mindegy, hogy arról kérdezzük-e az embereket, miért váltanak
iparágat, vagy azt firtatjuk, miben különbözik egy alternatív iparág. Ez utóbbi esetben seregnyi
tényezőt tárhatunk fel, amelyek talán valóban eltérőek vagy „leleményesek”, ám rendszerint
kiderül, hogy igen csekély értékkel bírnak. Ne hagyjuk, hogy figyelmünket eltereljék az ilyen
„leleményes ötletek”! Azt kérdezzük meg mindenkitől, miért választ minket az alternatív iparág
helyett! A válaszokból megtudhatjuk, melyek azok a döntő értéktényezők, amelyeket létre kell
hoznunk vagy éppen meg kell szüntetnünk, hogy valódi, egyszerre differenciált és alacsony
költségszintű kék óceán ajánlatot dolgozhassunk ki. A 10.1. mellékletben felvázoltuk az első út
lépéseit.
 10.1. melléklet • Az első út lépései

1. Azonosítsuk be a főbb problémákat és igényeket,

amelyeket iparágunk vagy céliparágunk ajánlata
megold, illetve kielégít a vevők nézőpontjából!
2. Ezt követően gondoljuk végig, mely alternatív iparágak
oldják meg ugyanazokat a problémákat, illetve elégítik
ki ugyanazokat az igényeket! Vállaljunk némi
szerepjátékot! Mindenki tegye fel magának a kérdést:
„Milyen alternatív iparágakat vennék fontolóra, mielőtt
saját iparágunkat választanám?” Ezzel a módszerrel
könnyebben válthatunk a kínálati szemléletről a
keresletire.
3. Vizsgáljuk meg, az alternatív iparágak közül melyik
hódítja el a vevők legnépesebb táborát!
Összpontosítsuk erre a figyelmünket! Kérdezzük ki a
releváns alternatív iparágak vevőit, hiszen ők a
reménybeli vásárlóink!
4. Puhatoljuk ki, miért váltottak a vevők jelenlegi vagy
céliparágunkról az alternatív iparágakra! Kérdezzük
meg azt is, szerintük melyek az elvetett iparág fő
negatívumai, és az általuk kiválasztott, alternatív iparág
legfontosabb pozitívumai!
5. Rögzítsük az összes kulcsfontosságú felismerést!
Mindehhez ingyenesen letölthető jegyzőkönyvsablon is
található az oldalunkon.[1]

Második út: Tekintsük át iparágunk stratégiai csoportjait!

A vörös óceán tükrében A kék óceán tükrében

egy stratégiai csoporton belüli áttekintjük iparágunk vagy
versenyhelyzetünkre fókuszálunk.
⇒ céliparágunk stratégiai
csoportjait.

A cégek zöme arra helyezi a hangsúlyt, hogy riválisait túlszárnyalva javítsa pozícióját stratégiai
csoportjában vagy piaci szegmensében. A szállodaiparban az ötcsillagos hotelek rendszerint a
többi ötcsillagos szállót igyekeznek felülmúlni, a háromcsillagos szállodák szintén azonos
minősítésű társaikat próbálják túlszárnyalni és így tovább. Így azonban továbbra is csak
kutyaúszásban kapálózhatnak a vörös óceánban. A kék óceán váltás kulcsa annak megértésében
rejlik, milyen tényezők miatt váltanak a vevők az egyes stratégiai csoportok ajánlatai között,
vagyis miért döntenek úgy, hogy a jobb, de drágább ajánlatot egy rosszabbra, de olcsóbbra
„váltják le” (trade down); és megfordítva, miért döntenek úgy, hogy a rosszabb, de olcsóbb
ajánlatot egy jobbra, de drágábbra „váltják fel” (trade up). Így könnyebben szelektálhatunk a
versenytényezők halmazából, és egyszerűbben meghatározhatjuk azt a néhány döntő faktort,
amelyek meghatározzák a vevők döntéseit. Szeretnénk újból hangsúlyozni, a kérdés itt nem az,
miért választják a vevők az egyik szervezetet a másik helyett, hanem az, miért váltanak a jobbat,
de drágábban kínáló stratégiai csoport ajánlatáról a rosszabbat, de olcsóbban kínáló stratégiai
csoport ajánlatára, és megfordítva. Ha erre figyelünk, megérthetjük, milyen
kompromisszumokat kötnek a vevők. Ha tudjuk, mely tényezők fontosak reménybeli és
meglévő vevőinknek, könnyebben meghatározhatjuk, mi mindent kell megszüntetnünk és
csökkentenünk.
Vegyük például az egészségmenedzsment B2B iparágát, amely nagyvállalatok és
biztosítótársaságok dolgozóinak nyújt különböző egészségügyi szolgáltatásokat. A HealthMedia,
az iparág egyik képviselője már csaknem zátonyra futott e piac vörös óceánján, amikor a helyzet
stabilizálása érdekében Ted Dacko, az új vezérigazgató radikálisan – 85-ről 18 főre csökkentette a
cég dolgozóinak számát, és 2006-ban bejelentette, hogy kék óceán váltással négy esztendő alatt 5
millió dollárról 100 millió dollárra szeretnék növelni árbevételüket. Akkoriban az iparág két
stratégiai csoportban működött. Az egyik telefonos egészségügyi tanácsadást nyújtott a
súlyosabb betegségek kezeléséhez; a másik – például a WebMD – általános digitalizált
tartalmakkal szolgált.
Amikor a HealthMedia megvizsgálta, miért ezzel vagy azzal a stratégiai csoporttal kötnek
üzletet a céges ügyfelek, arra a megállapításra jutott, hogy jóllehet az iparági versenytényezők
széles skálán mozogtak, a megrendelők inkább a jobb, de drágább telefonos tanácsadást
választották, mert egyetlen tényezőt, a hatékonyabb gyógyítást tartották szem előtt, miközben
lemondtak a rosszabb, de olcsóbb digitális tartalomszolgáltatásról. A telefonos tanácsadást nyújtó
szolgáltatók lényegében a klasszikus differenciálási stratégiát követték. Szakorvosaik
hatékonyabban kezelték a súlyosabb egészségügyi problémákkal küszködő betegeket, persze
borsos áron. Ezzel ellentétben a digitális tartalmak közzétételét preferáló cégek a klasszikus
költségcsökkentő stratégiát választották. Általános egészségügyi információkhoz adtak
hozzáférést alacsony áron, ám csekély hatékonysággal. Az alkalmazottak azonban nem igazán
tudtak mit kezdeni ezekkel a kompromisszumokkal, ezért egyik stratégiai csoport ajánlatát sem
vették túl sokan igénybe a megrendelő cégek dolgozói közül, és a reménybeli vevők egész
óceánja maradt kiaknázatlanul.
A telefonos tanácsadást nyújtó cégek a súlyosabb egészségügyi problémákra
összpontosítottak, a vállalati dolgozók azonban csak korlátozottan tartottak igényt erre a
szolgáltatásra, hiszen elsősorban krónikus nyavalyáikra – például magas vérnyomás, magas
koleszterinszint, stressz, depresszió, álmatlanság, kényszeres evés – kerestek megoldást.
Ráadásul a borsos ár miatt a megrendelő cégek nem is engedhették meg maguknak, hogy széles
körben biztosítsák dolgozóik számára a telefonos szaktanácsadást. Mindemellett az általános
digitalizált tartalmak sem váltak igazán népszerűvé alacsony hatékonyságuk miatt.
 A HealthMedia azonban nem hagyta magát egyik stratégiai csoportba sem beskatulyázni,
inkább elhatározta, hogy véget vet ezeknek a kompromisszumoknak. Új érték-költség határt
nyitott az iparágban, és egy új piaci teret hozott létre digitális egészségügyi tanácsadás néven.
Interaktív online kérdőívekkel a digitalizált tartalmak sokkal alacsonyabb költségszintjét a
hatékonyság ugrásszerű növelésével ötvözte, vagyis a páciensek által leírt egészségügyi
problémákra digitálisan adta meg a legeredményesebb terápiákat. Az egészben az volt a legjobb,
hogy a HealthMedia az összes gyakori betegség esetében biztosította a digitális egészségügyi
tanácsadást, így ajánlatuk csaknem valamennyi alkalmazott számára relevánsnak bizonyult.
Újításának köszönhetően a HealthMedia ugrásszerű értéknövekedéssel szolgált céges ügyfelei
számára, akik immár alkalmazotti állományuk tetemes hányadának nyújthattak digitális
egészségügyi tanácsadást, magas hatékonysággal és alacsony áron. A HealthMedia kék óceán
ajánlata olyan ellenállhatatlannak bizonyult, hogy a Johnson & Johnson alig két éven belül
lecsapott a cégre, és 185 millió dollárért felvásárolta. Ez az összeg jóval magasabb volt a vállalat
amúgy is ambiciózus négyéves tervében szereplő, 100 millió dolláros árbevételi célkitűzésénél.
Hogy ezt a második utat magunk is végigjárhassuk, mindenekelőtt válasszuk ki iparágunk két
legfontosabb stratégiai csoportját! A legjobb, ha a legnagyobb vevőbázissal rendelkező, a
legnyereségesebben és legdinamikusabban növekvő, eltérő ajánlatot kínáló két csoportra
fókuszálunk. Amennyiben akad iparágunkban egy kicsiny, ám igen gyorsan növekvő stratégiai
csoport, arra is érdemes figyelmet fordítanunk.
Tapasztalataink szerint, amint a szervezetek elindulnak ezen, az általunk javasolt második
úton, az egyik leggyakoribb és legmeghökkentőbb felismerésük rendszerint az, milyen sok
stratégiai csoport bukkant fel iparágukban az elmúlt évek során, és eddig mennyire csak a
hajdan monopolhelyzetet élvező „régi gárdára” összpontosítottak a kulcsszereplők. Sokan
rácsodálkoznak, bármelyik iparágról is legyen szó – a televíziózástól (valóságshow-k, új
producerek a Netflixtől az Amazonig stb.) a könyvkiadáson (magánkiadás, hagyományos
kiadóvállalatok, e-könyvek stb.) és a zeneiparon át (hagyományos lemezkiadók, a YouTube
önerőből lett sztárjai, régi dalokat feldolgozó fiatal srácok stb.) egészen az autógyártásig (Tesla,
elektromos autók, önvezető autók) –, hogy a fogyasztóknak felkínált opciók száma
robbanásszerűen nő. Ha áttekintjük saját iparágunk stratégiai csoportjait, azonnal látni fogjuk,
mennyire vakok voltunk eddig. Ez már önmagában is színtiszta nyereség.
Ennek a második útnak a hasznosságát a csapattagok rendszerint hamar átlátják. Könnyű
alkalmazni. A szegmentálásban erős szervezetek azonban alaposan megkínlódnak, nehezen
látják a fától az erdőt. Hajlamosak ugyanis temérdek különböző csoportot felvenni a listájukra a
versenyajánlataikban mutatkozó aprócska eltérések alapján. Ezek a szervezetek gyakran a
túlzottan aprólékos felosztás csapdájába esnek. Amennyiben ilyen helyzetbe kerülnénk,
próbáljuk megfelelő távlatból szemlélni az iparágunkat. Keressünk olyan közös stratégiai
vonásokat, amelyek révén a beazonosított csoportok hosszú listáját kevesebb kategóriába
sorolhatjuk! Az egészségmenedzsment iparágban például egyes telefonos tanácsadó cégek a
közérzetjavító programokra, mások az egészségtudatos magatartásra, megint mások pedig a
betegségek kezelésére fókuszáltak. Tovább szűkítve azonban a csoportokat, a HealthMedia
kimutatta, hogy az iparág valamennyi képviselője három alapvető közös stratégiai vonást mutat:
a telefonos tanácsadásra összpontosítanak, akut egészségügyi problémákat kezelnek, éspedig
borsos áron. A HealthMedia nem hagyta, hogy figyelmét eltereljék a szegmentálás során
felfedezett árnyalatnyi különbségek. Így sikerült felismernie azokat a meghatározó vonásokat,
amelyek a különböző piaci területekre fókuszáló cégeket hasonlóvá tették. Ennek a második
útnak is az a lényege – akárcsak a többi ötnek –, hogy ne vesszünk el a részletekben, hanem
igyekezzünk beazonosítani azokat a legfontosabb érték-költség határokat, amelyek a különböző
stratégiai csoportokat elválasztják egymástól, ahogyan a Health Media tette. A 10.2. melléklet
ennek a második útnak a lépéseit körvonalazza.

10.2. melléklet •A második út lépései

1. Azonosítsuk be jelenlegi vagy céliparágunk stratégiai

csoportjait!
2. Összpontosítsuk figyelmünket a két legnagyobb
stratégiai csoportra!
3. Kérdezzük ki mindkét csoport vevőit! Puhatoljuk ki,
miért váltottak a vevők a minőségileg rosszabbat, de
olcsóbban kínáló stratégiai csoportról a minőségileg
jobbat, de drágábban ajánló stratégiai csoportra, vagy
éppen fordítva. A versenytársakkal ellentétben
igyekezzünk tájékozódni a megkülönböztető
tényező(k)ről és próbáljuk megtudni, miért éppen ezek
mellett döntöttek. Arról is faggassuk ki a
megkérdezetteket, mit tartottak az elvetett stratégiai
csoport fő negatívumának vagy legelriasztóbb
vonásának!
4. Rögzítsük az összes kulcsfontosságú felismerést,
különös tekintettel azokra az okokra, amelyekkel a
vevők döntéseiket magyarázták!

Harmadik út: Tekintsük át a vevői láncot, és definiáljuk újra az iparág vevőcsoportját!

A vörös óceán tükrében A kék óceán tükrében

az iparág meglévő vevőcsoportjának áttekintjük a vevői láncot, és
hatékonyabb kiszolgálására
⇒ újradefiniáljuk az iparág
fókuszálunk. vevőcsoportját.

A legtöbb iparág a vevői célcsoport általános fogalma köré szerveződik. A vásárlási döntésben
azonban rendszerint közvetlenül vagy közvetve egy egész vevői lánc vesz részt: a termék vagy
szolgáltatás felhasználói; a vásárlók, akik fizetnek érte; és egyes esetekben a befolyásgyakorlók,
akiknek véleménye kihatással lehet a döntésre. A lánykaruhák esetében például általában a
szülő vásárol és fizet, a felhasználók maguk a gyermekek, a kulcsfontosságú befolyásgyakorlók
pedig a popsztárok lehetnek.
A vevői lánc meghatározásánál gondoljunk a kiskereskedőkre is, hiszen alapvetően
befolyásolhatják a vevőink döntéseit! Ők a legjobb példái a befolyásgyakorlóknak, rendszerint
mégis kihagyjuk őket a vevői láncból, mondván, nem tartoznak a célcsoporthoz. Gondoljunk csak
a komputerek vagy sztereóberendezések, a bor vagy a nagyobb bútordarabok vásárlására,
vagyis azokra a döntésekre, amelyek sokunkat elbátortalanítanak! Számos – vagy inkább a
legtöbb – cég, amely ilyen termékeket értékesít, kizárólag a konkurencia végfelhasználóira,
illetve vevőire összpontosítja erőfeszítéseit. Rendszerint nem szentel kreatív figyelmet a
kiskereskedőkre, akik termékeit árusítják. Ebből adódik a bolti eladók viszonylagos
közömbössége. Könnyűszerrel meg tudnák győzni a potenciális vevők jelentős hányadát, hogy
egyik vagy másik cég termékei közül válasszanak, ehelyett azonban az egyik gyártó termékét
éppolyan unottan, érdemi szaktudás és megkülönböztetett figyelem nélkül értékesítik, mint a
másikét. Mi történne vajon, ha innovatív értékugrással a kiskereskedelmi üzletek eladóit is
bevonnánk, és termékeink és szolgáltatásaink szószólóivá tennénk őket? Majdnem biztos, hogy
közreműködésüknek köszönhetően a vevők úgy vinnék termékünket, mint a cukrot.
Jóllehet a vevői lánc három csoportjában lehetnek átfedések, a legtöbb esetben azonban
megkülönböztethetőek egymástól, akárcsak az értékpreferenciáik. Emlékszünk még az iskolai
étkeztetési szolgáltató cégre, amelyről a 7. fejezetben volt szó? Az ügyfelek elsődleges célja az
volt, hogy a legjobb feltételeket és árat alkudják ki, miközben az ételeket elfogyasztó diákok a
finom ebédeket értékelték volna a legtöbbre. Ha figyelmünket az iparág hagyományos vevőinek
hatékonyabb kiszolgálásáról olyan csoportokra irányítjuk, amelyeket iparágunk eddig mellőzött,
a hasznosság rejtett forrásait fedezhetjük fel, és új piaci teret nyithatunk meg.
Gondoljunk csak a kereskedelemben kapható fénycsövekre, amelyeket a nagyobb
szupermarketláncokban, a kiskereskedőknél és a vállalati irodákban láthatunk! Amikor a Philips
Electronics elindult a kék óceán felé, az iparág vörös óceánbeli célcsoportja – a vállalati
beszerzők – helyett egy kulcsfontosságú befolyásgyakorló csoportra, a pénzügyi igazgatókra
fordította a figyelmét. A velük folytatott beszélgetéseik során a Philips képviselői megtudták,
hogy a fénycsövek ára, amely a céges vevők számára oly fontos volt, csak töredéke az
összköltségnek. A termékek magas higanytartalma miatt nagyobb tételt jelentett a kiégett csövek
elhelyezése. A beszerzők sohasem szembesültek ezzel a pluszköltséggel, ám a pénzügyi
igazgatók igen. Ez adta az ötletet a Philipsnek, hogy környezetbarát fénycsöveket kezdjen
gyártani, amivel a hulladékelhelyezési költségek 100%-át megspórolhatta, hiszen az új
világítótesteket nyugodtan ki lehetett dobni a szemétbe ahelyett, hogy speciális hulladéklerakó
helyekre kellett volna elszállíttatni. A Philips képviselői ekkor előadták a pénzügyi igazgatóknak,
miért érdemesebb az újfajta fénycsöveket vásárolniuk, akik viszont latba vetették befolyásukat a
szervezetben, hogy inkább környezetbarát termékeket vásároljanak.
Ügyeljünk arra, hogy a célcsoportunkhoz eddig nem sorolt alanyokat természetes
környezetükben kérdezzük ki! Ha eddig a kiskereskedőket hanyagoltuk el, a beszélgetést az
eladótérben folytassuk le, hogy képet kaphassunk az üzlet légköréről, a termékelrendezés
kihívásairól, az eladószemélyzet problémáiról, a vevők vásárlási szokásairól és az eladókkal
folytatott interakcióikról, valamint a fizetés gyorsaságáról a kasszáknál. Így olyan jelenségekre is
fény derülhet, amelyeket a kiskereskedők alkalmasint észre sem vettek, vagy nem tudatosult
bennük. Egy friss szemmel vizsgálódó külső megfigyelő sokszor jóval hamarabb észreveszi a
kihívásokat, a lehetőségeket és a lehetséges megoldásokat, mint maguk az iparág szereplői. A
10.3. melléklet a harmadik út alkalmazásának lépéseit vázolja fel.

10.3. melléklet •A harmadik út lépései

1. Azonosítsuk a vevői láncot – a felhasználókat, a

vásárlókat és a befolyásgyakorlókat – jelenlegi és
céliparágunkban!
2. Határozzuk meg, milyen alapvető vevőcsoportokra
fókuszál jelenlegi vagy céliparágunk! Majd irányítsuk
figyelmünket az eddig mellőzött csoportokra!
3. Készítsünk interjút a célcsoportunkhoz eddig nem
sorolt alanyokkal! Puhatoljuk ki, mennyire eltérően
határozzák meg a vevői értéket! Tárjuk fel a
hasznosság legfőbb gátjait és a legsúlyosabb iparági
költségterheket!
4. Jegyezzük fel a célcsoportunkhoz eddig nem sorolt
alanyok észrevételeit, és kategorizáljuk, illetve
csoportosítsuk a hasonló válaszokat!

Negyedik út: Tekintsük át a kiegészítő termék- és szolgáltatásajánlatokat!

A vörös óceán tükrében A kék óceán tükrében

az iparágunk által áttekintjük a vevők által keresett teljes
meghatározott termék- vagy megoldást, hogy tisztázzuk, milyen
szolgáltatásajánlat értékének
⇒ kiegészítő termék- vagy
maximalizálására fókuszálunk. szolgáltatásajánlat növeli vagy
csökkenti ajánlatunk értékét.

Kevés terméket és szolgáltatást használnak teljesen elszigetelten; az értéket legtöbb esetben más
termékek/szolgáltatások befolyásolják. Ám az iparágak zömében a riválisok nem lépik át a
megszokott határokat, és kizárólag saját ajánlati értékük maximalizálására törekszenek. Az
értékinnováció kulcsa azonban egészen más. Ehhez először is be kell határolnunk a teljes
megoldást, amelyet a vevők egy termék vagy szolgáltatás kiválasztásakor keresnek, majd
orvosolnunk kell a fájó pontokat, és maradéktalanul meg kell szüntetnünk a riasztó elemeket!
Ennek legegyszerűbb módja, ha végiggondoljuk, mi történik termékünk vagy szolgáltatásunk
használata előtt, alatt és után.
 A vevők által keresett teljes megoldás behatárolása során gyakran kiaknázatlan értékek új
forrásait fedezhetjük fel. Vegyük például az Egyesült Királyság elektromos vízmelegítő iparágát!
A britek hagyományosan rajonganak az ötórai teáért, ami nélkülözhetetlenné teszi a
vízforralókat, az iparág azonban az idők során hamisítatlan vörös óceánná vált, alacsony
haszonkulccsal és csekély növekedéssel. Miközben a cégek között már régóta dúlt az árverseny
és az esztétikus külsőben próbálták túlszárnyalni egymást, a Philips Electronics a teljes vevői
élmény megértésére összpontosította figyelmét. Rájött, hogy a brit teakedvelőknek nem a
vízforraló jelenti a legnagyobb kihívást, hanem a vezetékes ivóvízből lerakódó vízkő. Mielőtt
átadhatták volna magukat az élvezetnek gőzölgő, aromás teájuk felett, gyakran kiskanállal
kellett kihalászniuk a pohárban úszó vízkődarabkákat. A vízforraló-iparág gyártóinak eszébe
sem jutott, hogy orvosolják a problémát, mert úgy vélték, ez nem a termékük hibája. Ám amint a
Philips áttekintette a vevői élményt, és ennek alapján végiggondolta a szükséges kiegészítő
termékek és szolgáltatások teljes skáláját, felfigyelt a hasznosság eme gátjára, és létrehozott egy
cserélhető szűrővel ellátott vízforralót, amely öntés közben kiszűrte a vízkövet. Az újítás
eredményeként a Philips újra felfuttatta a már-már stagnáló iparágat, árat emelt, a cserélhető
szűrőkkel pedig többletbevételre tett szert.
Ebből is látható, mennyire fontos, hogy felkeressük a vevőket, és a saját szemünkkel lássuk,
mi történik termékünk használata vagy szolgáltatásunk igénybevétele előtt, alatt és után. Miért?
Csakis így gyűjthetünk benyomásokat a használat teljes összefüggésrendszeréről, és tekinthetjük
át a hallgatólagos problémák és kihívások skáláját. Amikor korábban feltették az embereknek a
kérdést, hogyan használják a vízforralójukat, a válasz egyszerűen így hangzott: „Bedugjuk a
konnektorba, bekapcsoljuk, felforraljuk a vizet, kitöltjük, és megisszuk a teát.” Ám amikor a
Philips képviselői ellátogattak a vevők otthonába, és személyesen követték nyomon a vízforralás
műveletét, egykettőre szemet szúrt nekik a vízkőprobléma. A felhasználók nézőpontjából a
vízkőnek semmi köze sem volt a forralóhoz, úgyhogy soha eszükbe sem jutott beszámolni erről
a kellemetlenségről. Mindemellett olyannyira hozzászoktak a vízkődarabkák halászásához, hogy
már fel sem tűnt nekik. Íme a tanulság: Ha a termékünkről kérdezzük az embereket, hajlamosak
kizárólag az ajánlatunkra összpontosítani, és gondolataik ritkán kalandoznak el más irányba.
Amikor ellátogatunk a felhasználókhoz, nem az a lényeg, hogy befészkeljük magunkat az
otthonukba, irodájukba vagy üzemükbe, és kérdésekkel bombázzuk őket. Figyeljük meg inkább,
hogyan használják a termékünket, és derítsünk fényt a hallgatólagos és magától értetődőnek
tűnő előfeltevéseikre és a felvetődő problémáikra. Fordítsunk külön figyelmet arra, milyen
folyamatok vagy körülmények keltik fel a termék vagy szolgáltatás iránti igényüket és vágyukat.
Milyen kellemetlenségekkel kell szembesülniük? Mennyire költségesek vagy riasztóak a
fogyasztást kiváltó folyamatok vagy körülmények, és mindez mennyire csökkenti a
termékünk/szolgáltatásunk iránti keresletet? Mi történik ajánlatunk használata előtt, közben
(vagy a körül) és utána?
A 8. fejezetben ismertetett vevői hasznosság térképe kiváló eszköz megfigyeléseink
értelmezéséhez. Struktúrája biztosítja, hogy ne ragadjunk le iparágunk szűkös keretei közé. Nem
könnyű ugyanis elsajátítani azokat a készségeket, amelyekkel éleslátó megfigyeléseket tehetünk,
és felismerhetjük a hallgatólagos, rejtett értékeket. A hasznosság hat emeltyűjének és a vevői
élményciklus hat szakaszának fogalmi rendszere azonban széles látókörű és figyelmes
szemlélődésre ösztönöz. Segít, hogy felfedezzük a hasznosság valamennyi gátját, beleértve
azokat is, amelyek a jelenlegi meghatározás szerint nem függnek össze iparágunkkal. Bevált
módszer bármiről is legyen szó: az elektromos vízforralók vízkövesedéséről, a bébiszitter-
szolgáltatásról moziba járó szülőknek, megfelelő reptéri transzferszolgáltatásokról, vagy arról,
hogyan bonthatunk fel egyetlen mozdulattal egy köteg papírt az otthoni nyomtatónkba!
Ilyen módon reménybeli vevőink legtágabb körét is kipuhatolhatjuk. Amikor a nagy
tévékészülék-gyártók be akartak törni a dél-afrikai piacra, a helyi vidéki lakossággal folytatott
beszélgetéseik során kiderült, a televízió-vásárlás legfőbb gátja, hogy az emberek egyszerűen
nem tudnak mit kezdeni a készülékkel, mert a lakások többségében nem volt áram. Amikor a
cégek elkezdtek autó-akkumulátorokat árusítani a tévékészülékek mellé, az új kereslet egész
óceánja szabadult fel. Ám ilyen felismerésekre kizárólag úgy juthatunk el, ha interjút készítünk a
reménybeli vevőkkel, és személyesen figyeljük meg, milyen kihívásokkal szembesülnek. A 10.4.
melléklet a negyedik út alkalmazásának lépéseit körvonalazza.

10.4. melléklet •A negyedik út lépései

1. Vizsgáljuk meg a valós környezetet, amelyben az

általunk kínált terméket/szolgáltatást felhasználják
vagy igénybe veszik, vagyis vegyük észre, mi történik
annak használata előtt, közben és után!
2. Figyeljük meg a vevőket, mialatt ténylegesen
használják vagy igénybe veszik
termékünket/szolgáltatásunkat! Jegyezzük fel és
csoportosítsuk az összegyűjtött felismeréseinket a
megfigyelt gátak gyakorisága és súlyossága szerint!
3. A vevői hasznosság térkép és a reménybeli vevőkörök
eszközének segítségével rendszerezzük
megfigyeléseinket!
4. Rögzítsük valamennyi felismerésünket!

Ötödik út: Értelmezzük újra iparágunk funkcionális és érzelmi irányultságát!

A vörös óceán tükrében A kék óceán tükrében

iparágunk jelenlegi értelmezzük újra jelenlegi
funkcionális és érzelmi vagy céliparágunk
orientációjával
⇒ funkcionális és érzelmi
összpontosítunk az ár- és irányultságát.
teljesítményarány javítására.
Egy adott iparágban vagy stratégiai csoportban a verseny rendszerint nem pusztán a termék
vagy szolgáltatásajánlat általánosan elfogadott hatóköre, hanem vonzerejének alapjai köré is
szerveződik. Egyes iparágak és csoportok elsősorban az ár és a funkcionalitás terén
versenyeznek: az ő vonzerejük funkcionális jellegű. Mások a pozitív érzések kialakítására
fordítják erőfeszítéseiket: az ő vonzerejük érzelmi természetű. Ha az egyik jelleg helyett a
másikat kidomborítva megváltoztatjuk termékünk vagy szolgáltatásunk vonzerejének
természetét, vagy megfelelően elegyítjük e vonzerők forrásait, új érték-költség határt nyithatunk
meg.
E lehetőségek kiaknázásához először is iparágunk irányultságát kell tisztáznunk. Ez gyakran
semmiféle nehézségbe nem ütközik. A vezető divatcégek például egyértelműen érzelmi
orientációjúak, céljuk ugyanis az, hogy vevőik szépnek és elegánsnak érezhessék magukat. Ám
az egyes iparágak képviselői gyakran olyannyira hozzászoknak orientációjukhoz, hogy
képtelenek felismerni azt. Egyszerűen magától értetődőnek tekintik. Ha világos képet akarunk
kapni, kérjük meg jelenlegi és reménybeli vevőinket, hogy jellemezzék iparágunk ajánlatát,
anélkül hogy a szájukba adnánk a saját szavainkat! Így megtudhatjuk, funkcionális vagy érzelmi
jellegű-e irányultságunk, és megérthetjük, mit is jelentenek ezek a jelzők egy adott iparági
környezetben.
Vegyük az ügyvédi szakmát! Ha megkérdeznénk az ügyfeleket, a legtöbben azt válaszolnák,
hogy funkcionális irányultságú. De vajon mit jelent a funkcionalitás ebben az értelemben? Nem
többet és nem is kevesebbet, mint a megbízás ellátását. Sokakban azonban negatív érzelmeket
vált ki, ha ügyvédeik pusztán „munkadarabként” kezelik őket. Az ügyvédi munkával kapcsolatos
leggyakoribb visszajelzés, hogy elrettentő (szinte képtelenség kihüvelyezni a jogi bikkfanyelven
írott okiratokat), bonyolult, és vérlázítóan drága (nincs még egy olyan szakma, amely óradíjában
még a perceket is felkerekíti negyedórákra). Gondoljunk bele, milyen lehetőségek nyílnának az
iparág képviselői előtt, ha irányultságukat pozitív érzelmi jellegűre váltanák! Bizonyára vonzó és
csábító lenne egy olyan jogi termék vagy szolgáltatás, amely bizalomgerjesztő, egyszerű, és az
árát nem az eltelt órák, hanem értéke alapján számítanák. Meggyőzően hangzik, ugye?
Vagy nézzük a szupermarketeket! Az uralkodó megközelítésmód ebben az iparágban is a
funkcionalitás. Az első három jelző, amely eszünkbe jut róluk: bosszantó, szükséges rossz, és
időrabló (gondoljunk a hosszú sorokra a kasszáknál, a lassú kiszolgálásra a hús- és halpultnál
stb.). Mekkora vonzerőt gyakorolhatna egy szupermarket, ha vezetői elhatároznák, hogy pozitív
érzelmi irányultságra váltanak? A bevásárlás új válfajával kapcsolatban azonnal az élvezetes, a
stílusos és a villámgyors jelző jutna az eszünkbe. Pontosan ez a lényege az ötödik útnak: arra
ösztökéli az iparágakat, hogy orientációjukat megváltoztatva újragondolhassák elképzeléseiket,
és kreatívan újraértelmezhessék ajánlatukat.
Amennyiben ki akarjuk puhatolni a jelenlegi és reménybeli vevők általános benyomásait az
iparágunkról, kérdezzük meg őket, ha választaniuk kellene a két minősítés közül,
funkcionálisnak vagy inkább érzelmi irányultságúnak tartanának-e bennünket! Azután
próbáljuk meg alaposabban is kipuhatolni, vajon miért döntenek így vagy úgy! Kérdezzük meg
tőlük például, mi az a 3–5 szó, amely először eszükbe jut az iparágunkról! Válaszaik számos olyan
tényezőt megmutathatnak, amelyek az iparágunkról szerzett benyomásaikat táplálják és erősítik.
Ezeket az információkat is érdemes tovább boncolgatni. A legtöbb esetben kiderül, vevőink
egészen másképp látják és élik meg az iparágunkban folyó versenyt, mint mi. Ha idáig
eljutottunk, fordítsunk a kérdéseken, és azt próbáljuk megtudni tőlük (vagy akár csapatunk
tagjaitól), mit várnak tőlünk a leginkább! Ebből jobban megérthetjük, milyen irányban érdemes
növelnünk iparágunk vonzerejét. Tapasztalataink szerint ezt az ötödik utat élvezik a leginkább a
csapatok. Lépéseit a 10.5. mellékletben vázoltuk fel.

10.5. melléklet •Az ötödik út lépései

1. Határozzuk meg iparágunk aktuális irányultságát!

Alapvetően funkcionálisnak vagy inkább érzelmi
jellegűnek tartjuk?
2. Hallgassuk meg, hogyan jellemzik a jelenlegi és
reménybeli vevők iparágunkat vagy céliparágunkat!
Kérdezzük meg tőlük, elsősorban mely sajátosságai
miatt látják funkcionálisnak vagy érzelmi jellegűnek!
3. Keressük a közös elemeket válaszaikban, és
csoportosítsuk a hasonló észrevételeket!
4. Vizsgáljuk meg, hogyan festene ajánlatunk, ha
megváltoztatnánk az irányultságunkat!
5. Jegyezzük le valamennyi felismerésünket!

Hatodik út: Kapcsolódjunk be a külső trendek hosszú távú alakításába!

A vörös óceán tükrében A kék óceán tükrében

arra fókuszálunk, hogy
alkalmazkodjunk az uralkodó
külső trendekhez.
arra összpontosítunk, hogy
magunk is részt vegyünk a
⇒ külső trendek alakításában,
amelyek döntő hatást
gyakorolnak jelenlegi vagy
céliparágunkra.

A külső trendek idővel minden iparágra hatást gyakorolnak. Manapság alig akad olyan cég,
nonprofit szervezet vagy kormányhivatal, amelynek világát ne formálnák át külső erők.
Gondoljunk csak a közösségi média térhódítására, az elhízás egyre súlyosbodó jelenségére, a
világméretű környezetvédelmi mozgalmakra, vagy a fejlett országok elöregedő népességére.
Számos cég igyekszik előre jelezni a külső trendeket, és akcióit úgy ütemezi, hogy
folyamatosan lépést tarthasson a legújabb irányzatokkal. Ám a trendek előrejelzése ritkán
szolgál az új érték-költség határok megnyitásához szükséges felismerésekkel. Inkább figyeljük
meg, miként alakítja át egy-egy új irányzat a fogyasztói értékrendet, és milyen hatást gyakorolhat
hosszú távon a cég üzleti modelljére! Amikor a Netflix látta a szélessávú internet robbanásszerű
fejlődését, nyomban felismerte, hogy a valós idejű streaming fordulatot hozhat a
mozifilmiparban is. A technológia ugyanis lehetővé tette, hogy a felhasználó bármikor
megnézhesse a kiválasztott filmet, sőt a rendszer rugalmasságából adódóan tetszés szerint
bármikor átválthatott egy másik filmre. Mindez rendkívül kényelmesnek és könnyen
kezelhetőnek is bizonyult. Nem kellett előre megrendelni a kívánt DVD-t, várni a megérkezésére,
majd visszaküldeni a megtekintett filmet. Röviden, a Netflix felismerte, hogy eredeti üzleti
modellje idejétmúlttá vált. Ez arra ösztönözte, hogy az igény szerinti filmnézéssel értékugrást
biztosítson vevőinek, és egy kiaknázható kék óceánra evezhessen. A Netflixhez hasonló cégek,
minthogy előre tekintenek az időben, és az aktuális helyzet helyett azt vizsgálják, milyen
értékkel szolgálhat a piac a vevőknek holnap, tevékenyebben alakíthatják jövőjüket, és
idejekorán igényt formálhatnak egy új érték-költség határ megnyitására.
Ezáltal a szervezetek könnyebben elérik, hogy ne csupán alkalmazkodjanak a külső
trendekhez, hanem tevőlegesen bekapcsolódjanak alakításukba is. Mindazonáltal nagyon fontos
megtanulnunk, miféle trendekre érdemes odafigyelnünk, mint ahogyan azt is jó tudunk, melyek
a helyénvaló kérdések. Következésképpen először is azt tisztázzuk, milyen fejlődési irányok
befolyásolják döntően az iparágunkat. Lehet, hogy egy új trend nagy hatást gyakorol számos
iparágra, vagy akár a társadalom egészére, korántsem biztos azonban, hogy bennünket is érint.
Az egyik szervezet kék óceán csapata például az ezredfordulós nemzedék egyre növekvő
társadalmi súlyára, újszerű igényeire és szükségleteire hívta fel a figyelmet. Meg kell hagyni, ez
igencsak mélyreható következményekkel jár számos iparágban, ám a szóban forgó céget
egyáltalán nem érintette, minthogy a nyugdíjasoknak értékesített ingatlanokat. Fontos tehát,
hogy az egyes trendek következményeit konkrétan a saját iparágunkra, és ne általában a világra
vonatkoztatva értelmezzük és részletezzük.
Legyen bármilyen komoly, nem minden trend mutat utat egy olyan kék óceánra, amelyre a
lehetőségeket maximálisan kihasználva, a kockázatokat minimálisra csökkentve
kihajózhatnánk. Ezzel el is jutottunk két másik kérdéshez: vajon visszafordíthatatlan-e a trend;
és elég egyértelmű pályagörbe mentén mozog-e? Az olajárak például számos iparágat
befolyásolnak, és általában kecsegtető irányként értelmezzük, ha drasztikusan csökkennek több
hónapon át. Ám ha logikusnak tűnik az is, hogy újabb 6–12 hónapon belül az árak ismét
felszöknek, botor dolog volna erre építeni, pláne ha az iparági szakértők maguk is alátámasztják
ezt a hipotézist. A kék óceán kezdeményezés tehát rendkívül nagy kockázattal jár, ha – ahogyan
az olajárak esetében – bizonytalanok vagyunk a váltás alapját képező trend jövőbeli alakulását
vagy visszafordíthatatlanságát illetően.
Amennyiben egy adott trend mindhárom kritériumunknak megfelelt, tegyük fel magunknak
a következő kérdéseket: „Hogyan befolyásolná a vevői értéket, ha ezt következetesen
követnénk?” „Milyen következményekkel járna mindez iparágunkra és a szervezetünkre
nézve?” Amikor a Groupe SEB alkalmazta ezt az utat az elektromos háztartási fritőzök esetében,
a népbetegséggé váló elhízás és az egészséges táplálkozás kulcsfontosságú trendjei szúrtak neki
szemet. A csapat tagjai ekkor rájöttek, hogy az elektromos háztartási fritőzök meglévő vevői
sosem adtak hangot egészségügyi aggodalmaiknak a fogyasztói felmérések során, hiszen
magától értetődőnek tekintették, hogy a friss sült krumpli egyet jelent a magas kalória- és
zsírtartalommal. Felismeréseik alapján azonban a csapattagok felderítették, milyen hatást
gyakorolnak a beazonosított trendek a reménybeli vevők egyes köreire, és ráeszméltek, hogy ha
sikerül előállítaniuk egy olaj nélkül működtethető hasábburgonya-sütőt, az új kereslet valóságos
óceánját szabadíthatják fel.
Tapasztalataink szerint könnyebben felmérhetjük, milyen hatást gyakorol egy-egy trend
iparágunkra, ha szemügyre vesszük, hogyan hat vagy hatott más iparágakra. A közvetítők
kikapcsolása, a dereguláció és a kétoldalú piacok megjelenése szemléletes példa olyasfajta
trendre, amely számos iparágon végigsöpört. Az érintett iparágak tapasztalatait elemezve értékes
tanulságokat szűrhetünk le arra vonatkozóan, milyen lehetőségek nyílhatnak meg szervezetünk
előtt, és miként kovácsolhatunk tőkét ezekből iparágunk értékdefiníciójának
megváltoztatásával.
Ezzel az úttal kapcsolatban a csapatok leggyakoribb kérdése: „Mennyire kell
előretekintenünk a jövőbe?” Ilyenkor a legjobb visszakérdezni: „Mennyi idő alatt lehetne
kidolgozni és bevezetni egy olyan teljesen új ajánlatot, amely ugrásszerű értéknövekedést
biztosítana a vevőknek?” Az erre adott válasz mutatja meg, milyen távra érdemes előre
gondolkodnunk, ha tőkét akarunk kovácsolni egy döntő fontosságú trendből. Ez általában 3–5
év.
A hatodik út alkalmazása során azt a legbajosabb tisztázni, hogyan befolyásolja egy trend
iparágunk aktuális ajánlatának értékét, és mit vegyünk számításba jövőbeli ajánlatunk
kidolgozásánál. Jóllehet az út lényegét fogalmilag könnyű megragadni, a megoldások nem
mindig olyan szembetűnőek, mint a többi útnál, amikor is szinte azonnal megtudhatjuk, mi
mindent kell megváltoztatnunk. Mindezt könnyen orvosolhatjuk, ha alaposan megvizsgáljuk a
releváns trendeket, és néhány kérdésre megpróbálunk válaszolni: „Ha ez a trend tovább
folytatódik, jelenlegi ajánlatunk mely elemei válhatnak feleslegessé, vagy csorbíthatják a vevői
értéket, következésképpen mely tényezőket kell megszüntetnünk vagy csökkentenünk?” „Mit
érdemes létrehoznunk vagy változtatnunk ajánlatunkban, hogy értékugrással szolgálhassunk
vevőinknek?” A 10.6. melléklet a hatodik út alkalmazásának lépéseit mutatja be.
 10.6. melléklet •A hatodik út lépései

1. Azonosítsuk be azt a 3–5 trendet, amelyek a jelek

szerint döntő befolyást gyakorolnak jelenlegi vagy
céliparágunkra! Adjunk lehetőséget embereinknek
másodlagos kutatásokra az interneten, hogy
kiegészíthessük ismereteinket!
2. Vitassuk meg és mérjük fel e trendek súlyát
iparágunkban! Különösen azoknak szenteljünk
figyelmet, amelyek az általános vélekedés szerint
komolyan befolyásolhatják jelenlegi vagy
céliparágunkat!
3. Vitassuk meg és mérjük fel, mennyire
visszafordíthatatlanok az egyes trendek!
4. Vitassuk meg és mérjük fel, hogy a trendek mindegyike
egyértelmű pályagörbe mentén mozog-e!
5. Állítsunk össze egy listát azon trendek előre látható
következményeiről, amelyek döntően befolyásolhatják
iparágunkat, visszafordíthatatlanok, és világos
pályagörbe mentén mozognak! Részletesen vizsgáljuk
meg, hogyan változtathatják meg a fogyasztói
értékrendet, és milyen hatást gyakorolhatnak üzleti
modellünkre hosszú távon!
6. Rögzítsük valamennyi felismerésünket!

A hat út keret gyakorlati alkalmazása

A sportolók hamar megtanulják, hogy az embernek minden eredményért meg kell szenvednie.
Ugyanez érvényes a hat út keret alkalmazására is. Az eredmények felnyitják szemünket, sőt
gyakran valóságos kinyilatkoztatással érnek fel. Ám készüljünk fel arra, hogy sok időt és energiát
követel, míg a négyszemközti interjúk és a terepi megfigyelőmunka meghozza gyümölcsét. A kék
óceán váltásnak ugyan ez a leginkább időigényes szakasza, ezt a munkát nem bízhatjuk másra,
sem a szervezeten belül, sem azon kívül. Saját fülünket és szemünket nem szervezhetjük ki. Az
egyes utak felismerései azért olyan felvillanyozóak és meggyőzőek, mert a terepen végzett közös
munkából erednek. Ne engedjünk hát a kísértésnek, hogy lerövidítsük az eljárást! Ezzel nemcsak
a kék óceán kezdeményezést futtathatjuk zátonyra, de hiteltelenné válhatunk mi magunk is
felismeréseinkkel együtt, márpedig ezen áll vagy bukik a váltás sikere. Ebben a szakaszban ezért
kövessük a következő tanácsokat!
Ne merüljünk el rögtön a részletekben!
Mindenekelőtt értessük meg csapatunk tagjaival, hogy ebben a szakaszban továbbra is az átfogó
képet kell szem előtt tartaniuk és olyan értékes felismerésekhez kell eljutniuk, amelyek
egyértelműen megmutatják, hogyan tolhatják ki piacuk határait, és nyithatnak meg egy új érték-
költség határt! Tartsák azonban szem előtt, hogy ebben a szakaszban még nem a végső
válaszokat kell fürkészniük. A hat út keret csupán arra jó, hogy megmutassa, mi mindre kell
választ keresniük.
Fontos, hogy ezt tudatosítsuk, mert ha a csapat tagjai úgy érzik, azonnal végleges
megoldásokat kell találniuk, könnyen elcsüggedhetnek, ha nem jutnak rögtön ötről hatra, vagy
hamar belefáradhatnak a feleslegesnek tűnő küzdelembe. Ne feledjük, ez az eljárás alapvetően
különbözik a szervezeti stratégiák kidolgozásának hagyományos módjától! Ha embereink a
piaccal megismerkedve elcsüggednek vagy megtorpannak, hajlamosak lesznek felületesen
végigfutni az eljáráson, ahelyett, hogy lelkesen és kíváncsian haladnának végig a szakaszain.
Szórakoztatóvá kell tehát tennünk a kutatást. Nevezzük ki csapatunk tagjait például
detektíveknek, akik a talány megoldásához vezető nyomokat fürkészik! Egyben nyugtassuk meg
őket, hogy teljesen természetes, ha némileg feszélyezettnek érzik magukat, hiszen a legtöbbször
mások is ugyanígy éreznek.

Osszuk két részre csapatunkat!

Az egyes utak gyakorlati alkalmazása sok időt vesz igénybe. Ha munkatársainkat arra kérnénk,
hogy a hat út mindegyikét szisztematikusan vigyék végig, annyi idejüket elrabolná, hogy aligha
tudnák kielégítően ellátni megszokott munkájukat, hacsak nem teljes munkaidőben állítjuk rá
őket erre a kezdeményezésre. Jóval hamarabb végezhetünk, ha két részre osztjuk csapatunkat,
és mindegyiket csak három út gyakorlati alkalmazására kérjük fel. Ily módon a kis csoportok
között egészséges versenyszellem is kialakulhat. Vetélkedhetnek, melyikük végzi
eredményesebben a munkáját. Ez így szórakoztatóbb, és értékesebb felismerések gyűjtésére
ösztönöz. Ezzel a panaszáradatnak – hogy például a kapott megbízatás nem méltányos, nem
hajtható végre, mert még rendes körülmények között is rengeteg a csapattagok tennivalója stb. –
is elejét vehetjük. A munkamegosztásból származó előnyöket jó előre, már akkor sorakoztassuk
fel, amikor a két kisebb csoport tagjait kijelöljük! Ekként éreztethetjük csapatunkkal, hogy
tisztában vagyunk azzal, milyen sokat kérünk tőlük; hogy nagyra értékeljük a minőségi munkát;
és a két kisebb csoport létrehozásával olyan gyakorlati intézkedéseket is foganatosítottunk,
amelyek révén motiváltabban és eredményesebben hajthatják végre a feladatokat. Hallgatni
nem mindig arany! Magyarázzuk el embereinknek, miért végeztetjük éppen velük ezt a
feladatot!

Mutassuk be csapatunknak a hat út keret lényegét!

Mindenekelőtt mutassuk be valamennyi résztvevőnek az elemzési eszköz lényegét és fejtsük ki
röviden, mire számíthatnak a kisebb csoportok a különböző utak alkalmazása során.
Kulcsfontosságú, hogy mindenki kellő rálátással rendelkezzen és tájékozott legyen, hogy
kielégítően tudjon válaszolni a többiekben felvetődő kérdésekre. Ha mindkét csoport tisztában
van azzal, min dolgoznak a társaik, elejét vehetjük mindennemű félelemnek és szorongásnak,
ami óhatatlanul felüti a fejét, ha a csapattagok ilyesfajta választ adnak a felvetődő kérésekre:
„Fogalmunk sincs. A csapatvezető erről nem tájékoztatott bennünket.” A kisebb csoportok tagjai
is értékelik, ha egyenrangú partnerként bánnak velük, felvilágosítást kapnak minden
részletkérdésben. Az eredmény: erősebb elkötelezettség, kevesebb szorongás, a csoportok pedig
könnyűszerrel ellátják a szervezet többi tagját naprakész értesülésekkel.

Avassuk be embereinket az eljárás menetébe!

Miután mindenki megértette mind a hat út logikáját, kioszthatjuk a megbízásokat a kisebb
csoportoknak. Ezt vagy magunk tegyük meg, vagy hagyjuk, hogy a csoportok véletlenszerűen,
sorshúzással dönthessék el, melyik utat dolgozzák ki! Ezt általában mindenki méltányosnak
tartja, hiszen csakis a szerencsén múlik, ki mit húz. Ezt követően a csoportok tagjainak kell
megegyezniük, melyik út alkalmazásával kezdik, majd hogyan veszik sorra a többit.
Ezután munkaterveket kell készíteniük a feldolgozás sorrendjének megfelelően. Először az
egyes módszerek logikáját kell megérteniük, és alkalmazásuk lépéseit kell áttekinteniük,
ahogyan ezeket fejezetünk mellékleteiben bemutattuk. A feladat eredményes végrehajtásához
különböző segédanyagok és sablonok tölthetők le weboldalunkról.[2] Ezek a szabadon
felhasználható anyagok útmutatást adnak ahhoz is, milyen kérdéseket érdemes feltenniük az
egyes csoportoknak, amikor kimennek a terepre interjúkat készíteni a jelenlegi és reménybeli
vevőkkel, és hogyan rendszerezzék észszerűen az összegyűjtött felismeréseket.
Az egyes utak gyakorlati alkalmazása során egyénileg kell elkezdeni a munkát, ezt követően
együtt kell összegezni a tapasztalatokat, majd ismét önállóan kell a vizsgálódásokat folytatni. Az
egyre átfogóbb egyéni felismerésekből levonható végkövetkeztetéseket pedig újfent a többiekkel
együtt kell leszűrni. Az egyéni kutatómunkának köszönhetően a meglátások páratlanul széles
választéka születhet, amelyből együttes erővel már könnyebb felismerni a kulcsfontosságú
közös motívumokat, és egyszerűbb beazonosítani az érdekfeszítő anomáliákat.
Az első út alkalmazásakor a legjobb, ha a csoportok tagjai először külön-külön összeírják a
legfontosabb alternatív iparágakat, majd közösen döntik el, melyekkel érdemes behatóbban is
foglalkozniuk. Ezt követően ismét az a legjobb, ha mindenki egyénileg készít interjúkat a
meglévő és reménybeli vevőkkel, majd a végén újfent együtt összegezik az eredményeket. Így
könnyen kivédhetők a csoportgondolkodás nemkívánatos hatásai, a végén pedig egyszerűbb
közös nevezőre jutni. A további öt út alkalmazása során is ezt a menetet érdemes követni.
Fontos, hogy minden csoport egyértelműen rögzítse munkatervében azt is, hogy ki kiket
szeretne megfigyelni a meglévő és reménybeli vevőik közül, és kikkel kíván interjút készíteni.
Időpocsékolás volna ugyanazokat kétszer is kikérdezni. Tegyük fel, hogy az egyik csoport a
hosszú távú járatokat üzemeltető légitársaságok iparágát választotta elemzésre! Ebben az
esetben a legjobb, ha a csoport tagjai különböző légitársaságok utasaival készítenek interjúkat.
Célszerű tehát előre beosztani, ki melyik társaság utasait (vagyis az iparág kiemelten kezelt
reménybeli ügyfeleit) fogja kikérdezni. A terepen végzett munka részeként érdemes végigjárni
az üzleteket, és fényképeket, videofelvételeket készíteni a látottakról! Fontos, hogy a csoportok
tagjai mielőbb képbe kerüljenek a terepen. A hosszú távú légi járatokat indító társaságok
példájára visszatérve, érdemes például kimenni a reptérre, és személyesen elbeszélgetni a
járatok utasaival az utasfelvételt követően. Továbbá hasznos, ha a csoport tagjai szóba
elegyednek az utasfelvételt bonyolító repülőtéri személyzettel, és megkérdezik tőlük is, miért
választják az utasok a hosszú távú légi járatokat az általunk vizsgált alternatíva helyett. Ez
valóban detektívnek való munka! Igazán élvezetes szerepjáték, amelyben minden figyelem a
nyomozásra irányulhat!
Nem lényegtelen az sem, hogy a különböző utakon hány személlyel érdemes interjút
készítenie az egyes csoportoknak. Tapasztalataink szerint általában 10–12 fő az ideális, bár
előfordult már, hogy valaki 15 interjút is készített, mert olyan érdekesnek és ösztönzőnek találta
a szerzett információkat. Rendszerint az első út legelső interjúi okoznak némi nehézséget, hiszen
a csapattagok zömének új készségek egész sorát kell elsajátítania. Buzdítsuk hát őket, és ne
hagyjuk, hogy elcsüggedjenek! Az interjúztatások végén a megkérdezettek válaszaiból már
könnyen felismerhetők a visszatérő motívumok és jól elkülöníthetők a meglehetősen
mellbevágó egyéni reakciók is. Ám ezek gyakran éppolyan hasznosak, mint azok a
csapatmegbeszélések, amelyek összegzik az eredményeket. Ügyeljünk tehát arra, hogy ezek a
deviáns vélemények is gondosan rögzítésre kerüljenek, nehogy feledésbe merüljenek! A hat út
interjúsorozata először talán feszélyezi – vagy elrettenti – csapatunk tagjait. Főként, ha ahhoz
szoktak, hogy széles körű felmérések révén próbálják megérteni a fogyasztókat. Nyugtassuk meg
őket, hogy reakciójuk természetes, és biztassuk őket, hogy tartsanak ki! Tapasztalataink szerint a
terepen szerzett felismerések és tanulságok végül mindenkit lenyűgöznek, és új erővel töltenek
fel.
Figyelmeztessük csapatunk tagjait arra is, ha értékes információkhoz szeretnének jutni, ne
próbáljanak „eladni”! Inkább csöndben figyeljenek, hegyezzék a fülüket, és kellő szerénységgel
érdeklődjenek! Kulcsfontosságú, hogy mindvégig fogékonyak maradjanak, és ne lepődjenek
meg, ha a jelenlegi és reménybeli vevők szókimondóan felelnek kérdéseikre. Ha negatív
visszajelzéseket hallanak, puhatolózzanak tovább, hogy a lehető legalaposabban feltárják a
problémát! Hangsúlyozzuk, hogy a negatívumok valójában rejtett lehetőségek! Fontos, hogy
mielőbb egyértelműen tisztázzák a problémák mibenlétét és okait. Emlékeztessük őket arra is,
hogy jegyezzenek fel minden egyes felismerést, és rögzítsenek minden választ éspedig azon
frissiben! Az emlékek később megfakulnak. Biztassuk csapatunk tagjait nyitottságra!
Magyarázzuk el, hogy nincs jelentéktelen megfigyelés! Sok apró részletből áll össze később a
nagy felismerés, amely utat mutat a kék óceánra. Ha kell, idézzük fel, hogyan vezette el a Philips
Electronics szakembereit a jelentéktelennek tűnő, ám többszöri megfigyelés – miszerint az
Egyesült Királyságban vízkő rakódik le a vezetékes vízből – új kék óceánjukra a cserélhető
szűrők bevezetésével!
Az első, második és harmadik út alkalmazásával a csapatoknak meg kell határozniuk a
reménybeli vevők kilétét, akiket ki kell kérdezniük és meg kell figyelniük az alternatív
iparágakban, a saját iparágunk többi stratégiai csoportjában, és a tágabb vevői csoportokban. A
negyedik, ötödik és hatodik út keretében interjúkat kell készíteniük a reménybeli vevők
legkiterjedtebb egy vagy két körével, amelyeket a folyamat harmadik lépésében
beazonosítottunk (lásd 9. fejezet). Az, hogy egy vagy két kört választunk ki, a körök egymáshoz
viszonyított méretétől függ. Amennyiben az egyik kör egyértelműen kiterjedtebb a másik
kettőnél, érdemes kizárólag arra összpontosítanunk. Ha azonban nem ez a helyzet, megéri a két
nagyobb körnek figyelmet szentelnünk.

Hogyan tovább?
Mire a csoportok elvégzik személyes piacfeltárásukat, rengeteg új ismeretet szereznek arról,
miként teremthetnek innovatív módon új értéket. A tagok zöme egészen felvillanyozódik a
terepen tanultaktól, a frissiben megismert új szemlélet pedig felcsigázza intellektuális
kíváncsiságukat. Ezzel el is jutottunk a negyedik lépés második részéhez, amelyben kifejtjük,
hogyan munkálhatunk ki különböző kék óceán manővereket az összegyűjtött felismeréseink
alapján. A következő fejezetben bemutatjuk a megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni
hálót (röviden MCSNL-háló, eliminate-reduce-raise-create, ERRC grid), amely kulcsfontosságú
ahhoz, hogy kitörhessünk az érték-költség kompromisszum keretei közül, és egy új érték-költség
határt nyissunk meg. Lássunk is hozzá!
 11. fejezet

Dolgozzunk ki különböző kék óceán

lehetőségeket!

A hat út keretében végzett piacfeltárás után a kék óceán kezdeményezés csapatai rendszerint
elfáradnak, ám annál lelkesebbé válnak. Az iparág számos hagyományos versenytényezőjéről
ugyanis kiderítették, hogy szervezetük korábban eltúlozta jelentőségüket, vagy már idejétmúlttá
váltak. Rávilágítottak a különböző stratégiai csoportokat összekapcsoló releváns közös
vonásokra, amivel a piacszegmentálás jó néhány régóta elfogadott elvét vonták kétségbe. A
korábban elhanyagolt kiegészítő termékekről és szolgáltatásokról pedig kiderítették, hogy
potenciálisan számottevő innovatív értéket szabadíthatnak fel. Összességében elmondható, hogy
a csapatokból ilyenkor általában szinte árad az energia és a képességeikbe vetett bizalom,
lelkesedésük pedig előbb-utóbb a szervezet többi tagjára is átragad.
Különösen figyelemreméltó, hogyan fogalmaznak a kezdeményezésbe bevont munkatársak
ilyenkor. Amikor elmondják, milyen felfedezésekre jutottak a kék óceán eljárás során, nem
jelentéseket és számadatokat idéznek, hanem történeteket, színes sztorikat mesélnek hús-vér
emberekről és valódi helyzetekről. Konkrét megfigyeléseikből merítenek, és arra késztetik
szervezetük többi tagját, hogy átértelmezzék, sőt kétségbe vonják a bevett iparági gyakorlatot, és
zsigerből elfogadják következtetéseiket.
Itt az ideje, hogy csapatunk felismeréseit és megfigyeléseit a kék óceán stratégia megalapozott
opcióiként fogalmazzuk meg. A négy akció keret segítségével csapatunk piacfeltárásának
eredményeit konkrét, megvalósítható stratégiai lehetőségekké alakíthatjuk át, egyszerre szem
előtt tartva a differenciálást és a költségcsökkentést.

A négy akció keret

Ahogyan a 11.1. ábrán látható, a négy akció keret négy kulcsfontosságú kérdésre épül. Ezeket
feltéve kérdőjelezhetjük meg egy adott iparág stratégiai logikáját és üzleti modelljét, hogy olyan
kék óceán manőverekhez jussunk, amelyekkel kitörhetünk a differenciálás és költségcsökkentés
kompromisszumának keretei közül. Fussunk végig gyorsan ezeken a kérdéseken!
Mely tényezőket kell megszüntetnünk, jóllehet az iparág magától értetődőnek tekinti őket? Ez a
kérdés arra ösztönöz, hogy vegyük fontolóra mindazoknak a versenytényezőknek a
megszüntetését, amelyekre iparágunk régóta nagy hangsúlyt helyez, ám amelyeket csapatunk
jelentéktelennek talált a hat út kerettel a terepen végzett piacfeltárás során. Jóllehet ezek a
tényezők már nem növelik, sőt egyes esetekben inkább csorbítják a termékek és szolgáltatások
értékét, az iparág képviselői ritkán vonják kétségbe a létjogosultságukat, mert olyan régóta
részei a bevett gyakorlatnak. Más esetekben a szervezetek olyannyira csak arra figyelnek, hogy
folyamatosan összemérjék magukat a konkurenseikkel, hogy nem alkalmazkodnak a fogyasztói
értékrendben beállt változásokhoz, sőt gyakran nem is észlelik ezeket. Mivel e tényezők
rendszerint jókora költségtételt jelentenek a szervezeteknek, és semmi – vagy jóformán semmi –
hasznot nem hajtanak, megszüntetésükkel tetemes megtakarításokat érhetünk el.

11.1. ábra • A négy akció keret

Mely tényezőket kell jóval az iparági norma szintje alá csökkentenünk? Ez a kérdés arra
ösztönöz, hogy felmérjük, nem lőttek-e túl a célon a versengő szervezetek a termékek és
szolgáltatások tervezése során abbéli buzgalmukban, hogy rátromfoljanak a konkurenciára.
Számos cég felesleges szolgáltatásokat tukmál a vevőire, amivel csak a költségeiket növelik
anélkül, hogy hasznuk volna belőle. Ha ezeket a tényezőket csökkentjük, még lejjebb
szállíthatjuk költségszintünket.
Mely tényezőket kell jóval az iparági norma szintje fölé növelnünk? E kérdés arra késztet, hogy
felismerjük és kiküszöböljük a kompromisszumokat, amelyeket a vevőinkre rákényszerítünk. A
vevők sok esetben azért kénytelenek megalkudni, mert az iparág képviselői nem ismerik fel,
hogy sztenderd ajánlataikban bizonyos tényezőkből a szükségesnél kevesebbet kínálnak. Senki
sem vonja kétségbe a bevett gyakorlatot.
Mely tényezőket kell létrehoznunk, jóllehet az iparág sosem kínálta őket? Az utolsó kérdés arra
buzdít, hogy megvizsgáljuk, hogyan kínálhatjuk az értékek egészen új minőségét, tényleges
vásárlóinkká téve a reménybeli vevőket.
Az első két kérdéssel, amelyek a megszüntetendő és csökkentendő tényezőket firtatják, azt
tisztázhatjuk, hogyan redukálhatjuk a költségszintünket a konkurenciához képest. Ezzel
ellentétben a másik két kérdés, amely a növelendő és létrehozandó tényezőket boncolgatja, arra
sarkall, hogy ugrásszerűen növeljük a vevői értéket. A megszüntetés és a létrehozás különösen
fontos, ezek késztetnek ugyanis arra, hogy túllépjünk a hagyományos értékmaximalizáló
gyakorlaton, amelynek során főként a szokásos versenytényezők szintjének csökkentésével vagy
növelésével próbálunk nagyobb értéket biztosítani. Amennyiben kizárólag a csökkentésre és
növelésre összpontosítunk, mennyiségileg talán növelhetjük az általunk kínált vevőértéket, sőt
akár előnyt is szerezhetünk a konkurenciával szemben jelenlegi iparági terünkben. Ám a
verseny aktuális szabályai továbbra is kötni fognak bennünket, hiszen nem változtattunk a
kulcsfontosságú iparági versenytényezőkön. Ha új érték-költség határt kívánunk megnyitni, és
messze magunk mögött akarjuk hagyni konkurenciánkat, a vevői érték új módját kell
felkínálnunk bizonyos meglévő tényezők megszüntetésével, valamint újak létrehozásával.
Mivel biztosítani szerettük volna, hogy a kék óceán csapatok egyszerre törekedjenek a
differenciálásra és költségcsökkentésre, kidolgoztuk a MCSNL-hálót, amely kiválóan kiegészíti a
négy akció keretet. Ez a két eszköz módot ad arra, hogy a csapattagok terepen gyűjtött
megfigyeléseit és felismeréseit a kék óceán váltáshoz szükséges konkrét stratégiai akciókká
alakítsuk. Ha a csapat a négy akciónak csupán egy részhalmazára összpontosít – vagyis egyet
vagy többet mellőz –, a háló jól láthatóan jelzi a problémát, üres négyzete(i) figyelmezteti(k) a
csapatot. Haladjunk végig a folyamaton, hogy lássuk, miként működik!

Hogyan dolgozta ki egy szállodaipari cég

a saját kék óceán manőverét?

„Ha akadt valaha hamisítatlan vörös óceán – jegyezte meg Michael Levie, a citizenM Hotels
társalapítója –, az a szállodaipar. Leginkább vérvörösnek mondanám.” A négycsillagos szállodák
mintegy négyötödét nyújtják az ötcsillagos hotelek szolgáltatásainak. A háromcsillagos szállók a
négycsillagosak kínálatának nagyjából háromnegyedét biztosítják és így tovább, egészen az
egycsillagos szállodákig, amelyek mintegy a felét nyújtják a kétcsillagos hotelek
szolgáltatásainak. Vagyis lényegében mindnyájan a versenytényezők azonos halmazára
összpontosítanak, épp csak többet vagy kevesebbet szerepeltetnek közülük a kínálatukban.
„Ennek az iparágnak a képviselői – nyilatkozta élesen Levie – máris felettébb innovatívnak
tartják magukat, ha más színűre festik át a falat, vagy másfajta vendégváró csokit tesznek ki a
párnára.” Levie és Rattan Chadha, a citizenM vezérigazgatója, társalapítója és első számú
befektetője ebben az iparági környezetben látott hozzá 2007-ben, hogy új érték-költség határt
nyisson meg, és elcsábíthassák a rendszeresen utazó, mobil állampolgárok – az üzleti útra
készülők, a hétvégi bevásárló-kiruccanásra indulók vagy a felfedező turisták – egyre növekvő
táborának tagjait. A szállodaiparba újoncként betörő két vállalkozó egy újfajta szállodalánc
kialakításával kívánta meglelni saját kék óceánját.
Chadha, Levie és csapatuk a mobil állampolgárokat megfigyelve észrevette, hogy jelentős
részük vagy a háromcsillagos, vagy a luxushotelek törzsvendége. Miután ráéreztek, hogy e két
stratégiai csoport kék óceán lehetőséget rejthet magában, ki akarták deríteni, miért részesítik
előnyben a rendszeresen utazók a luxusszállókat a háromcsillagos hotelekkel szemben, és
fordítva. Vizsgálódásaik során (lásd 10. fejezet, második módszer), egész seregnyi értékes
felismerést tettek.
Íme egy kis ízelítő a kutatómunkából:
 – Ön miért választ ötcsillagos hotelt a háromcsillagos helyett? Mert drágább és elegánsabb?
– Mert drágább? Ugyan már! Ki szeret egy halom pénzt leperkálni?
– Akkor tehát a londinerek és az ajtónállók miatt? Az ötcsillagos szállodák rendszerint sokkal
többet adnak az ilyesfajta fényűzésre.
– Ebben van valami. Mégsem ezért szállok meg szívesebben ötcsillagos hotelben, mint
háromcsillagosban. A londinerek rendszerint csigalassan viszik fel az ember poggyászát, de
azonnal tartják a markukat a borravalóért. Persze ha az ember sok csomaggal utazik, akkor nem
árt, ha kéznél vannak. Gyakorlott utazóként azonban kevés holmit viszek magammal. A
kényelem és egyszerűség kedvéért pedig szívesebben cipelem a saját csomagomat. Az ajtónállók
sem olyan fontosak. Nem árt ugyan, ha vannak, de az ember nem miattuk választ ötcsillagos
hotelt.
– Akkor hát a recepcióspult a döntő tényező?
– Dehogy! Az embert rendszerint még egy ötcsillagos szállodában is megvárakoztatják.
Amikor azután végre bejelentkezhetek, látom a recepcióson, hogy miközben beviszi a személyi
adataimat, veséig hatoló pillantásokkal méreget. Utálom ezt a stílust.
– És a concierge? Ez a szolgáltatás hozzájárul a döntéséhez?
– Nem mondhatnám. A Google térképekkel vagy az utazási és étteremkalauz alkalmazásokkal
könnyebb és gyorsabb megszerveznem a programjaimat, mint ha a concierge-től kérek tanácsot.
Manapság a concierge-ek zöme is ugyanezeket az alkalmazásokat használja.
– Akkor talán azért száll meg ötcsillagos szállodákban, mert színvonalasabbnak tartja az
éttermeiket a háromcsillagos hoteleknél?
– Nem. Persze az éttermeik elegánsak, de én rendszerint házon kívül étkezem. Az ötcsillagos
szállók ugyanis bent vannak a központban.
– Tehát az elhelyezkedés fontos tényező?
– Igen, amikor szállodát választok, elsősorban azt nézem, hogy jó helyen legyen. Az ötcsillagos
hoteleknek pedig rendszerint kiváló az elhelyezkedésük, és számomra ez nagyon fontos.
– Na és a szobaszerviz?
– A szobaszerviz általában drága és lassú. Csak akkor veszem igénybe, ha nagyon muszáj.
– És mi a helyzet az internettel és a telefonnal?
– Ne is mondja! Ha az ember luxushotelben száll meg, eleve rengeteg pénzt kifizet. Mégis sok
szálloda nem átall ezenfelül méregdrága díjakat felszámítani az internet- és telefonhasználatért.
– És a szobák?
– Számomra nem a szoba mérete a legfontosabb, azt viszont elvárom, hogy csendes legyen,
kényelmes ággyal és tiszta ágyneművel. Ezenkívül rendesen működjön a zuhany! Sok helyen
alig van víznyomás.
– És mi a háromcsillagos szállodák legfőbb negatívuma, ami elriasztja ezektől a
szálláshelyektől?
– Egyszerűen nem inspiráló a légkörük. Olyan ridegek és középszerűek, mint egy hivatal.
Jórészt amiatt választom az ötcsillagos hoteleket, mert árad belőlük a fényűzés, a szépség és az
elegancia.
 Egyszóval kiderült, hogy az összes versenytényező közül, amelyek alapján a szállodaipar
képviselői rangsorolják magukat, mindössze három faktor – a fényűzés, a szépség és az elegancia
szinte kézzelfogható kisugárzása; színvonalasabb alvókörnyezet; és a szállodák remek
elhelyezkedése – játszik közre érdemben abban, hogy a rendszeres utazók a háromcsillagos
hotelek helyett inkább a magasabb kategóriájú ötcsillagos szállodákat választják.
Amikor pedig a csapat azt próbálta kipuhatolni, miért választanak a szállóvendégek inkább
háromcsillagos hotelt a luxusszálloda helyett, kiderült, hogy az ár a döntő. Ezenkívül a
megkérdezettek többsége sokszor túl proccnak és finomkodónak érezte az ötcsillagos
szállodákat. „Ezek a hotelek nagyon merevek; nem mindegy, hogyan öltözködik és viselkedik az
ember, hogy ne tűnjön ki. Túlságosan kifinomultak, nem elég oldott a hangulatuk.”
Ahhoz, hogy mindezeket a felismeréseket egyértelmű és kézzelfogható stratégiai akciókká
tudja alakítani a csapat, konkrétan meg kellett határoznia, melyek ezek közül a megszüntetendő,
növelendő, csökkentendő és létrehozandó tényezők. Miközben ezen dolgoztak, számos érdekes
megállapításra jutottak. Rájöttek, hogy sem az ötcsillagos, sem a háromcsillagos szállodák
vendégei nem tartották a vevői döntés kulcsfontosságú tényezőjének a recepciót, a concierge-
szolgálatot, a londinereket és ajtónállókat. Felismerték, hogy a recepció korántsem a vevőknek
biztosít többletértéket, pusztán a szálloda céljait szolgálja, hogy könnyebben regisztrálhassa a
vendégeket, és egyszerűbben dolgozhassa fel a fizetési tranzakciókat. Arra is rájöttek, hogy a
kevés csomaggal utazó vendégek a londinert is feleslegesnek tartják, sőt gyakran nyűgnek
tekintik. A concierge-ről is hasonló kép alakult ki. Kiderült, hogy a rendszeresen utazók
többnyire a modern technika avatott ismerői, ezért szívesebben tájékozódnak maguk, és nem
kérnek segítséget, ha éttermet keresnek, vagy szeretnének valamit megnézni a városban.
– Ezeket a tényezőket akár meg is szüntethetnénk – okoskodtak a csapat tagjai –, a legtöbben
észre sem vennék a hiányukat, akár a háromcsillagos, akár az ötcsillagos hotelek törzsvendégei
közé tartoznak is jelenleg. Ezzel tetemesen csökkenthetnénk a költségszintünket.
Úgy gondolták, a szobák méretét is nyugodt lélekkel lehetne csökkenteni anélkül, hogy a vevői
érték csorbát szenvedne, hiszen a vendégek rendszerint úgysem töltenek sok időt a
szobájukban. A csapat figyelmét az sem kerülte el, hogy a kisebb szobákból több férne el az adott
alapterületen, ami a hozamot növelhetné.
– A luxus érzetét nem a szobaméret adja meg, hanem a remek alvókörnyezet – állapították
meg. – Mivel a nagyobb alapterület drágább, jelentős megtakarítást jelentene, ha kisebb szobákat
alakítanánk ki. Ellenben, ha növeljük az alvókörnyezet színvonalát azzal, hogy extra méretű
ágyakat állítunk be, minőségi ágyneműt és bolyhos törölközőket adunk, továbbá gondoskodunk
a jó hangszigetelésről és a kiválóan működő zuhanyról – töprengett a csapat –, akkor
elkápráztatjuk a vendégeket, miközben jóval az iparági átlag alatt tarthatjuk a szobánkénti
költségeinket.
Miközben a csapat tagjai folytatták az összegyűjtött piaci felismerések feldolgozását és
értelmezését, arra is felfigyeltek, hogy akár új típusú értékeket is létrehozhatnának.
– Ha megszüntetjük a recepciót, nem vezethetnénk be az önkiszolgáló bejelentkezést, hogy a
vendégek sorban állás nélkül maguk jelentkezhessenek be? Azzal is kedveskedhetnénk
vendégeinknek, hogy hagyományos recepciósok helyett többféle feladatot ellátó munkatársakat
alkalmazunk, akik készségesen elmagyarázzák, hogyan kell használni ezeket, és minden
egyébben is szívélyesen és barátságosan állnának a vendégek rendelkezésére.
– De ha már amúgy sincs recepciónk, concierge-ünk és londiner-szolgálatunk, mi szükségünk
lenne hagyományos előcsarnokra, amely jobbára csak üresen kongó és elpocsékolt tér? Nem
hozhatnánk létre helyette valamiféle értékes közösségi teret, amelyben a vendégek ehetnének,
ihatnának, dolgozhatnának, lebonyolíthatnák a találkozóikat, és játszhatnának kedvük szerint
bármikor a nap huszonnégy órájában, mintha csak otthon lennének? Ha a közösségi élettér
kényelmes, oldott hangulatú, ugyanakkor meghökkentően gyönyörű, a luxusszolgáltatást
igénylő vendégeket már az első pillanatba lenyűgözné a szépség. Egy ilyen megoldásnak a
háromcsillagos hotelek vendégei is örülnének, mert ezzel a szálló egész atmoszférája is
megváltozna, nem lenne annyira procc és finomkodó.
A 11.2. ábrán a csapat által végzett felmérés eredményeit láthatjuk.

megszüntetni
• recepció és concierge-
szolgálat;
• londinerek és ajtónállók;
• teljes körű kiszolgálást nyújtó
éttermek és szobaszerviz.
növelni
• alvókörnyezet – extra méretű ágy,
luxusminőségű ágynemű, csend,
színvonalas zuhanyzó;
• kiváló elhelyezkedés;
• ingyenes filmek igény szerint,
telefonhívások VoIP-tarifák szerint,
ingyenes azonnali nagy
sebességű internet-hozzáférés,
és egy csomó konnektoraljzat
a vendégek elektromos kütyüinek.

csökkenteni létrehozni
• vendégszobatípusok; • önkiszolgáló pultok, ahol a
• szobaméret; vendégek
• árak a luxushotelekhez 1–3 perc alatt önállóan
képest. bejelentkezhetnek;
• közösségi élettér nonstop nyitva
tartó bárral, büfével, és iMac-
gépekkel;
• az előírásszerű személyzet
helyett több feladatkört is ellátó
munkatársak, akiket alapvetően
szívélyesség és a „mindent
megoldunk” hozzáállás jellemez.

11.2. ábra • A megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni háló a citizenM esetében

2008-ban a citizenM átadta első szállodáját az amszterdami Schiphol repülőtéren, és ezzel „a

jutányos árú luxus” új érték-költség határát nyitotta meg a rendszeresen utazó vendégek
számára. A citizenM rövidesen újabb szállodákat nyitott a világ nagyvárosaiban, többek között
Londonban, Párizsban és New Yorkban. Vegyük szemügyre az alábbi tényeket: a láncolat hoteljei
kapják a legmagasabb vendégelégedettségi pontszámokat a vendéglátóiparban. Az értékelések a
„mesés” és „felséges” kategóriába emelik ezeket a szállodákat, egyenesen az ötcsillagos hotelek
mellé. Az áraikat mégis úgy szabták meg, hogy a háromcsillagos hotelek törzsvendégei számára
is elérhetőek legyenek. A láncolat szállodáinak átlagosan 90%-os a foglaltsága. Ami pedig a
költségeket illeti, az egy szobára jutó teljes költség mintegy 40%-kal alacsonyabb, mint az átlagos
négycsillagos hoteleké, a személyzet munkabérköltségei pedig elképesztő mértékben, 50%-kal
alacsonyabbak az iparági átlagnál. A citizenM messze lekörözi az iparág hagyományos
képviselőit, 1 m2-re vetített nyereségessége nagyjából duplája a hasonló magasabb kategóriájú
szállodákénak. A citizenM napjainkban is gyors ütemben terjeszkedik a világ nagyvárosaiban.
Csupán néhányat emelünk itt ki azok közül a méltatások közül, amelyekkel a média elárasztotta
a kék óceánjára kihajózó szállodaláncot: „stílusos, csúcstechnológiával felszerelt, és olcsó”;
„egyéjszakás forradalom”; „a vallás egy formája”.

Dolgozzuk ki stratégiai kék óceán opcióinkat!

A citizenM példája remekül illusztrálja, hogyan alakíthatók át a hat út egyikének (ez esetben a
második útról, a stratégiai csoportok áttekintéséről volt szó) felismerései és megfigyelései
egyértelmű és konkrét akciósorozattá, amely a szervezet kék óceán manőverének alapjául
szolgál. Mivel a citizenM startup volt, mindössze maroknyian – köztük a két vállalkozó és
társalapító – vettek részt ennek kidolgozásában. Más szervezetek esetében külön alcsoportok
végzik a piackutatást a hat út keretében, és ennek megfelelően az egyes terepkutatást végző
tagok vesznek részt a megfelelő manőver kimunkálásában. Mivel a felismerések akciókká
alakításának folyamata valamennyi út esetében azonos, továbbra is a citizenM példáján
keresztül mutatjuk be, hogyan zajlik a dolog a gyakorlatban. Miközben sorra vesszük az eljárás
egyes lépéseit, az egyszerűség kedvéért a részfeladatokat végző kisebb csoportokra csak a
csapatként utalunk. Következzenek hát a lépések!

Szűrjük le az adott út kulcsfontosságú felismeréseit!

Mindenekelőtt tisztázzuk, milyen kulcsfontosságú felismerésekre jutottunk el az adott út
alkalmazásával! A csapat tagjainak alaposan át kell tanulmányozniuk a kitöltött
nyilvántartósablonokat, amelyekre a kapott kommentárokat és a saját megfigyeléseiket
lejegyezték a terepmunka során. Amennyiben eddig nem kategorizálták a hasonló
kommentárokat az adott út nyilvántartólapjain, itt az ideje, hogy megtegyék.
Miközben a csapat feldolgozza a kommentárokat, különös figyelmet kell szentelnie a
leggyakrabban idézett tényezőknek, a pozitívaknak és negatívaknak egyaránt. Ezek
kulcsfontosságúak lesznek. Ezután a tagok kezdjék el átgondolni, mit jelentenek valójában az
egyes tényezők! Ehhez érdemes röviden és tömören leírniuk, milyen elemekből tevődnek össze.
A citizenM esetében a csapat felismerte, hogy a szoba színvonalával kapcsolatban a rutinos
utazók a leggyakrabban az alvókörnyezetet emlegették. Majd amikor nekiláttak meghatározni,
mi járul ehhez hozzá a leginkább, konkrétan a következőket sikerült beazonosítaniuk:
„ágyméret”, „minőségi ágynemű és törülközők”, „csendesség/hangszigetelés”, valamint „a
zuhany víznyomása”. Ha közös megegyezésre jutunk, melyek a kulcsfontosságú tényezők, és
azok pontosan mi mindent ölelnek fel, a csapat tagjai egymással összhangban számolhatnak be
eredményeikről. Kénytelenek ugyanis a felismeréseiket a meghatározott tényezők fogalmaiba
átültetni, így az ezekre épülő későbbi akciók is viszonylag könnyebben kalkulálhatók.
Rendszerint az első úttal gyűlik meg a legjobban a bajunk, amellyel egy kék óceán opció
kidolgozását megkezdjük, éspedig azért, mert a kapott kommentárok átültetése a gyakorlati
tényezők fogalmaiba olyan új szemléletmódot igényel, amelyet korábban keveseknek kellett
elsajátítani. Ezért megeshet, hogy a csapattagok szorongani kezdenek, és megkérdőjelezik, hogy
„képesek jól elvégezni a feladatot”. Nyugtassuk meg őket, hogy érzéseik teljesen természetesek,
és biztassuk őket, hogy ha közösen alkalmazzák az adott utat, megosztják egymással az
eredményeket, és tanulnak egymástól, rá fognak jönni, hogy igenis képesek jól elvégezni a
feladatot!

Vizsgáljuk meg behatóan, mely tényezőket érdemes megszüntetni,

csökkenteni, növelni vagy létrehozni!
Ezt követően el kell döntenünk, hogy az előzőekben beazonosított tényezőket meg kell-e
szüntetnünk, csökkentenünk vagy növelnünk kell-e a szintjüket, netán létre kell hoznunk őket.
A négy akció keret, a MCSNL-háló segítségével rendszerezzük válaszainkat! A szükséges
segédanyagok ingyenesen letölthetők oldalunkról tetszés szerinti felhasználásra.[1]
Hogy érthetőbb legyen, hogyan kell alkalmazni és kitölteni a hálót, nézzük újra a citizenM
esetét! Minthogy a kiváló elhelyezkedés, valamint a nívósabb alvókörnyezet érdemben
befolyásolta a rendszeres utazók abbéli döntését, hogy inkább az ötcsillagos szállodákat
válasszák, a citizenM csapata kulcsfontosságúnak tartotta, hogy ennek a két tényezőnek a
színvonalát érdemben növelje. Ezzel együtt – mivel a vendégek alacsonyabb árfekvésük miatt
választották a háromcsillagos szállodákat –, a csapat arra is hangsúlyt helyezett, hogy a
luxushotelekhez képest számottevően csökkentsék az áraikat. Mivel egyik stratégiai csoport
vendégei sem értékelték a recepción szerzett tapasztalatokat, a csapat fontosnak találta, hogy
egyszerűen megszüntesse a recepcióspultot. Ez viszont ötletet adott, hogy létrehozza az
önkiszolgáló bejelentkezést, hogy a vendégek egykettőre átvehessék a kulcsukat, és
felmehessenek a szobájukba (vagyis ugyanúgy időt takaríthassanak meg, mint amikor
bankjegykiadó automatát használnak a pénztári sorban állás helyett). Így juthatunk el tehát a
kulcsfontosságú tényezők beható megvizsgálásán keresztül a kitöltött MCSNL-hálóig.
Amikor egy adott út kapcsán kitöltjük a hálót, ügyeljünk arra, hogy olyan konkrét tényezőkre
összpontosítsunk, amelyek alapján egyértelmű gyakorlati intézkedéseket hozhatunk, és
pontosan meg tudjuk határozni ezek költségeit is! Az emberek például gyakorta veszik fel a
megszüntetendő tételek listájára a „kényelmetlenségeket.” Ám a kényelmetlenség nem egy
konkrét tényező, és nem lehet egyértelműen meghatározni, miként lehet megszüntetni. Rá kell
tehát vennünk a csapattagokat, hogy megfelelő kérdésfelvetéssel konkretizálják a
meghatározást: „Pontosan milyen intézkedéseket kívánunk hozni, vagy milyen változtatást
szeretnénk tenni, hogy kiiktassuk a kényelmetlenségeket a vevői élményből?” Éppígy amikor a
csapattagok kulcsfontosságú létrehozandó tényezőként tüntetik fel a „kényelmet,” a puszta
kifejezés semmit sem árul el arról, mit szeretnének ennek érdekében tenni. Itt is érdemes tehát
kipuhatolnunk, mi volna az a konkrét intézkedés, amely biztosítja a kívánatos kényelmet a
vendégek számára. Nagyon fontos, hogy megértsük a különbséget a gyakorlati intézkedéseket és
befektetéseket előrevetítő konkrét tényezők, valamint a kívánalmak között, amelyeket éppen
stratégiai intézkedéseinkkel szeretnénk elérni. Az MCSNL-hálóban tehát nem a kívánatos
kimeneteleket, hanem a konkrét tényezőket kell felsorolnunk. Közben azon is érdemes törni a
fejünket, hogyan biztosíthatjuk kreatív módon, minél költséghatékonyabban a növelendő és
létrehozandó tényezőket. Miközben a vevői érték növelésén gondolkodunk, folyton azon járjon
az eszünk, miként szoríthatnánk le a költségeket!
Alkalomadtán megesik, hogy a csapat tagjai szeretnének újra kimenni a terepre, hogy ismét
kikérdezzék a vevők egy csoportját, amellyel korábban már készítettek interjút, hogy tisztázzák a
homályos pontokat, és teszteljék elgondolásaikat azzal kapcsolatban, mit kellene
megszüntetniük, csökkenteniük, növelniük és létrehozniuk. Ha a csapattagok ezt szükségesnek
érzik, ne akadályozzuk őket! Mindazonáltal maximum egy hónapot adjunk az újabb kutatásokra,
nehogy csapatunk belevesszen a vég nélküli elemezgetésbe.

Egyszerre törekedjünk a differenciálásra és a költségcsökkentésre!

Az új érték-költség határ megnyitásához, illetve a kék óceán váltás végrehajtásához a
legfontosabb, hogy egyszerre törekedjünk a differenciálásra és a költségcsökkentésre. A
gyakorlatban viszont számos esetben előfordul, hogy az újításokkal megbízott csapatok
hajlamosak elsősorban a növelés és a létrehozás akcióira összpontosítani. Így végül olyan
költséges ajánlatokkal rukkolnak elő, amelyek inkább a vörös óceánbeli differenciálásra
hajaznak, semmint a kék óceánbeli stratégiai manőverekre. Hogy ez ne történhessen meg,
figyelmeztessük csapatunk tagjait, hogy ugyanannyi figyelmet fordítsanak a megszüntetendő és
csökkentendő tényezőkre, mint arra, hogy mit kell növelniük és létrehozniuk! Hangsúlyozzuk ki
tehát, hogy a kitöltött MCSNL-háló megszüntetni és csökkenteni négyzeteibe éppúgy kerüljenek
konkrét tényezők minden egyes út esetében, mint a növelni és létrehozni rubrikákba!
A csapattagok olykor váltig bizonygatják, hogy nincs mit megszüntetniük és csökkenteniük.
Ha ez történik, ugorjunk visszább egy kicsit! Kérjük meg őket, törjék tovább a fejüket olyan
tényezőkön, amelyeket magától értetődőnek tekintenek, pusztán azért, mert mindig is jelen
voltak az iparágban, ám amelyek immár nem nyújtanak többletértéket, vagy éppen szükségtelen
pluszt jelentenek a vevők számára! Ösztönzésképpen mutassunk rá, mi mindent szüntetett meg
és csökkentett a CitizenM, amit korábban szentnek és sérthetetlennek tekintettek a
szállodaiparban! Hozzuk fel példaként, milyen sok tényezőt szüntetett meg és csökkentett a
Comic Relief az érdekképviseleti tanácsadástól a támogatások igénylésén át az egész éves
adománygyűjtésig! Az ötletelés beindításához kérdezzünk rá nyíltan: „Melyek a legostobább
iparági gyakorlataink?” Provokáljuk csapatunk tagjait, hogy figyelmüket erre összpontosítsák!
Gyakran ekkor esik le a tantusz.
Sokan esnek abba a csapdába, hogy olyan tételeket vesznek a létrehozandók listájára,
amelyek a saját szervezetük ajánlatában talán újdonságok, az iparágban azonban nem.
Emlékeztessük csapatunkat, hogy kizárólag olyan tényezőkre gondoljanak, amelyek nagyjában-
egészében újak az iparágban vagy a vizsgált piaci térben, vagyis túlmutatnak a megszokott
határokon! Az egyik legnagyobb európai benzinkúthálózat csapata például eredetileg a tiszta
mosdókat és az ízletes ételválaszték biztosítását tüntette fel a létrehozandók rubrikájában. E két
tényező újdonságot jelentett a korántsem higiénikus mosdóiról és bírált ételeiről híres vállalat
számára, az iparág legtöbb képviselője azonban mindezt magától értetődőnek tekintette.

Ábrázoljuk a különböző kék óceán opciókat!

Az egyes utak alkalmazása során kitöltött MCSNL-hálók alapján felrajzolhatjuk ajánlatunk
jövőképet adó stratégiai tábláját, amely megmutatja, hogyan szakad el az adott út kék óceán
alternatívája a fennálló vörös óceánbeli valóságtól. Ehhez a kitöltött MCSNL-háló
kulcsfontosságú tényezőit kell értékelnünk, hasonlóan az iparág helyzetképet adó stratégiai
táblájának elkészítéséhez (lásd 7. fejezet). Most azonban a megszüntetendő tényezőkre 0-s
értékelést adjunk! A többi esetben pedig, ahogy már korábban is, az 1-től 5-ig terjedő Likert-
skálát (vagy ennek valamely változatát) használjuk. A magas árat most is magas pontszámmal, az
alacsony árat pedig alacsony pontszámmal értékeljük.
Ezt követően tüntessük fel az összes tényezőt a vízszintes tengely mentén! Mivel az a célunk,
hogy tervezett manőverünk stratégiai profilját könnyedén felmérhessük és megértessük
másokkal is, először az árat jelöljük, majd sorra az összes megszüntetett, csökkentett, növelt és
végül létrehozott tényezőt! Így egy könnyen áttekinthető stratégiai profilt kapunk. Végezetül
pedig tervezett stratégiai manőverünk grafikonjára vezessük rá versenytársaink stratégiai
profilját is!
A kék óceán manőverek rendszerint nagyon egyszerűek, és az alapötletek sem különösebben
nagy durranások. Igazság szerint a megvalósításukat követően látszik, mennyire kézenfekvőek
és logikusak. Okvetlenül emlékeztessük erre csapatunk tagjait, nehogy kételkedni kezdjenek
„egyszerű” elgondolásuk hathatósságában, és elkezdjék mindenféle felesleges sallanggal
kicifrázni és túlbonyolítani a dolgokat! Ezzel nemhogy előrevinnék, inkább hátráltatják a kék
óceán váltást.
A 11.3. ábra a citizenM kék óceán manőverének stratégiai profilját mutatja a konkurenciával
szembeállítva. Mint látható, a citizenM stratégiai profilja megfelel a kék óceán ajánlatok kezdeti
lakmusztesztjének, amennyiben ténylegesen eltér a versenytársakétól, fókuszált, és megragadó
jelmondata – „Megfizethető luxus mindenkinek” – híven tolmácsolja legfőbb előnyét.
 11.3. ábra • A citizenM stratégiai táblája a 2008-as beindításakor: „Megfizethető luxus a
vendégeknek”

Ennek alapján töprengjünk el a saját kék óceán opciónkon, és fogalmazzunk meg egy
jelmondatot, amely híven jellemzi annak stratégiai profilját, és egyben a vevőket is megragadja!
Nem elég, ha a két feltétel közül csak az egyiket teljesítjük. A jelmondat megfogalmazása során
tényleg alaposan végig kell gondolnunk, mennyiben jelent ajánlatunk értékugrást a vevőknek,
és hogyan tolmácsolhatjuk ezt a legszemléletesebben. Jelmondataink kidolgozásakor fontos,
hogy elkerüljük a csábító, ám tartalmatlan frázisok pufogtatását. Amennyiben csapatunk mégis
ilyenekkel rukkolna elő, duplán vessünk be mindent, hogy végül olyan formában tolmácsoljuk
ajánlatunk lényegét, amely a fogyasztók nyelvén jól megragadja ajánlatunk egyedülálló előnyeit!

Vázoljuk fel, milyen gazdasági előnyökkel jár az ajánlat

szervezetünk számára!
A legtöbb iparág képviselői meglehetősen világos elképzelésekkel rendelkeznek arról, miként
oszlanak meg általában a költségek az értékláncban. A légiutas-szállításban például elég
pontosan fel tudják mérni a reptéri illetékekkel, üzemanyaggal, személyzettel, karbantartással,
étel- és italfelszolgálással, marketinggel, hűségprogramokkal és egyebekkel kapcsolatos
költségeket. Hasonlóképpen a luxus- és háromcsillagos hotelek esetében a Micheal Levie-hez
hasonló vendéglátóipari szakemberek jó rálátással rendelkeznek például a telekvásárlás, a
szobák, a személyzet, a teljes körű kiszolgálást nyújtó éttermek viszonylagos költségeiről.
Így a citizenM csapata is kialakított egy hozzávetőleges elképzelést arról, mekkora
költségmegtakarítást eredményezne, ha a szállodák bizonyos szolgáltatásait megszüntetnék,
mások szintjét pedig csökkentenék. A létrehozni kívánt, az iparág luxus- és háromcsillagos
hotelei által nem biztosított szolgáltatásoknál – amilyen az önkiszolgáló bejelentkezéshez
használt pult és a közösségi élettér –, a csapat a szállodaipar keretein kívül vizsgálódva
igyekezett képet alkotni a költségvonzatok nagyságrendjéről. Miután pedig összesítette a
költségcsökkentő és -növelő tényezőket, ajánlatát is számszerűsíteni tudta. Célja természetesen
nem csupán az volt, hogy egy értékugrással átcsábítsa a rendszeresen utazó vendégeket, hanem
az is, hogy takaros nyereséget realizáljon a cég számára. Röviden, arra törekedett, hogy mindkét
fél nyerjen az üzleten.
A citizenM munkatársaihoz hasonlóan a csapatoknak vázlatos formában kell
megfogalmazniuk tervbe vett ajánlataik gazdasági előnyeit és üzleti elemzésüket. Ezt követően a
szervezet operatív szakembereinek kell majd pontosabban kidolgozniuk és számszerűsíteniük a
kiválasztott kék óceán ajánlatot, hogy a szervezet egy igazán nyerő üzleti modellel állhasson elő.
Mindennek eredménye: egy jövőképet adó stratégiai profil megragadó jelmondattal, amely
hatásosan tolmácsolja az ajánlat lényegét; valamint egy kitöltött MCSNL-háló, amely rávilágít,
miként csökkenthetők a költségek, és ezzel együtt hogyan növelhető ugrásszerűen a vevői érték
a differenciálás révén. Ezen információk alapján hozzávetőlegesen ki lehet számítani az ajánlat
gazdasági előnyeit, a nyereséget és a növekedést.
Tapasztalataink szerint a hat út közül kettő-három határozottabb és meggyőzőbb
felismerésekkel szolgál az új érték-költség határ megnyitásához, mint a többi. Ez utóbbiak is
felszínre hoznak ugyan egy-két olyan tényezőt, amelyeket érdemes megszüntetni vagy
csökkenteni, ám rendszerint nem szolgálnak elég adattal az új érték-költség határ kialakításához.
Ám ne essünk kétségbe, ha ezt tapasztaljuk! Ez teljesen normális. Mindezzel együtt vigyük végig
a teljes folyamatot! Egyrészt azért, mert mindenki rendkívül értékes tanulságokat szűrhet le
belőle. Másrészt pedig azért, mert a „gyatrább” utak némelyike is olyan gyümölcsökre hívhatja
fel a figyelmünket, amelyeket egy későbbi időpontban csekély erőfeszítéssel leszüretelhetünk.
Ne rövidítsük le tehát az eljárást, mert hasznos tanulságoktól foszthatjuk meg magunkat!

Nézzük az utolsó lépést!

Miután kidolgoztuk életképes kék óceán lehetőségeinket, rátérhetünk kék óceán váltásunk
utolsó lépésére. Nézzük, hogyan választhatjuk ki tényleges kék óceán manőverünket, miként
végezethetünk mielőbb piaci tesztelést, hogyan szűkíthetjük és finomíthatjuk ajánlatunkat, hogy
maximálisra növeljük a benne rejlő piaci potenciált! Lássuk, hogyan munkálhatjuk ki a
kiválasztott manőver átfogó képet adó üzleti modelljét, és kezdhetjük meg a piaci bevezetést;
éspedig oly módon, hogy ne csupán a vevők számára biztosítsunk értékugrást, hanem – ami épp
ilyen fontos –, a szervezetünk számára is takaros profitot termeljünk!
A csapatok ekkorra többnyire felvillanyozódnak. Tagjaik büszkék elért eredményeikre, ám
egyben érthető módon idegesek is, hiszen hamarosan objektív visszajelzéseket kapnak
személyes kutatómunkájuk révén kidolgozott kék óceán manővereikről, és szembesülniük kell a
piac ítéletével.
 Ötödik lépés

Váltsuk valóra álmunkat!

 12. fejezet

Válasszuk ki kék óceán manőverünket

és teszteljük!

Most már készen állunk kék óceán manőverünk kiválasztására. A csapatunk kidolgozta a
legfeljebb hat potenciálisan életképes kék óceán lehetőséget, és valamennyit körvonalazta egy
egyoldalas, jövőképet adó stratégiai táblán. Továbbá mindegyikhez megfogalmazott egy
megragadó jelmondatot, amely híven tolmácsolja az ajánlatot, és meggyőzően hangzik a piac
számára. Ezenkívül kitöltötte a szintén egyoldalas MCSNL-hálót, továbbá felvázolta az egyes
stratégiai opciók gazdasági előnyeit. Mindez együtt megmutatja, hogyan biztosíthatnak az egyes
változatok értékugrást a vevőknek (vagy az adományozóknak, amennyiben nonprofit
szervezetről van szó, és az állampolgároknak, ha állami hivatalról beszélünk), és miként
hozhatják nyerő helyzetbe a szervezetet.
Ám hogyan dönthetjük el, melyik stratégiai opciót válasszuk? A legcélszerűbb, ha
megszervezünk egy kék óceán börzét, egy figyelemfelkeltő és módfelett intenzív rendezvényt.
Ezen bemutatjuk a csapat által kidolgozott stratégiai opciókat, majd egyértelmű és minél
pontosabb visszajelzéseket kérünk mindegyikről, hogy kétségek nélkül eldönthessük, melyiket
érdemes megvalósítanunk, és annak mely aspektusait kell még tovább finomítanunk és
átdolgoznunk, hogy egy új érték-költség határt nyithassunk meg.
Munkánk során gyakran hallottuk, hogy a felső vezetés túlságosan konzervatív, és bármilyen
innovatív elgondolással rukkolnak is elő a munkatársak, rendszerint senki nem veszi komolyan
és karolja fel ezeket. Sokszor pedig a vállalkozók vetették a befektetők szemére, hogy semmibe
veszik üzleti elképzeléseiket. Ám amikor megkértük a panaszkodókat, hogy mondjanak konkrét
példákat elutasított innovatív ajánlataikra, általában két problémát láttunk. Egyrészt a különben
életképes elgondolásokat olyan bonyolult nyelvezettel és annyira összefüggéstelenül adják elő,
hogy egyszerűen képtelenség megítélni ezek érdemeit. Másrészt az első pillantásra jónak tűnő
ötletek csak a differenciálásról szólnak, de nem biztosítanak tényleges értékugrást a vevőknek,
illetve nem tartalmaznak meggyőző értékajánlatot. Márpedig a befektetők és felső vezetők
érthető módon elvetik az ilyen elgondolásokat.
Nem tapasztaltuk azonban ezeket a problémákat, amikor a csapatok egy kék óceán börze
keretében tartották meg prezentációikat. Ilyen alkalmakkor az első kommentárok kivétel nélkül
arról szóltak, hogy a stratégiai ajánlatok igazán szakszerűek és könnyen érthetők, a prezentációk
pedig pontosan megvilágítják, milyen előnyöket jelent a váltás a vevőknek, és persze a
szervezetnek.
Nézzük, hogyan is zajlik le egy kék óceán börze!
 A kék óceán börze dinamikája

A kék óceán börze összehozza egymással a szervezet felső vezetését és a kék óceán csapat tagjait.
Kiknek kell jelen lenniük a teremben? A szóban forgó részleg vezetőjén kívül meg kell hívnunk
az illető felső vezetői csapatát, valamint a szervezet marketing-, gyártási-, HR-, pénzügyi, IT- és
logisztikai igazgatóját. Ugyanis alkalmasint nem csupán a megvalósítás folyamán fogunk szakmai
segítségért folyamodni a felsoroltakhoz, hanem már ezt megelőzően is meg kell kérnünk őket,
hogy a projekt megvalósítása érdekében hárítsák el az akadályokat szakterületükön. Adjuk meg
tehát mindnyájuknak az őket megillető tiszteletet, ismerjük el intellektuális és emocionális
érdemeiket, és gondoskodjunk arról, hogy világosan átlássák a felvázolt kék óceán opciók teljes
skáláját!
Ha meggyőzzük a befolyásos részlegvezetőket, a vállalati közösség e tiszteletre méltó tagjait,
akik mintegy a cég keresztmetszetét alkotják, akkor kék óceán börzénkkel természetes
szószólókat szerzünk projektünk számára, akik személyes tapasztalataik alapján bizonygathatják
a váltás szükségszerűségét, és ami éppilyen fontos, hitelesen számolhatnak be a kiválasztott
manőver érdemeiről.
A börzére érdemes meginvitálnunk meglévő, sőt a potenciális vevőinket is, akik reményeink
szerint szintén belépnek új piaci terünkbe. Tegyük fel, hogy a legmodernebb egészségügyi
berendezések bizonyos új típusaival kapcsolatos opciókat vizsgáljuk egy B2B iparágban! Ebben
az esetben különösen fontos bevonnunk meglévő vevőink és felhasználóink szűk körét (ugyanis
az iparág igencsak zárt), valamint a kisebb kórházak képviseletében néhány reménybeli vevőt,
aki eddig nem használt ilyesfajta berendezéseket. Hasonlóképpen bölcs döntés meghívni az
ellátási lánc kiválasztott tagjait, illetve néhány üzleti partnert, ha sikerünk egy szélesebb iparági
ökoszisztémán áll vagy bukik. Jóllehet ezek jellemzően olyan emberek, akikkel a csapat nagy
valószínűséggel találkozott, miközben a hat út keret alkalmazásával feltérképezte a piacot, mégis
értékes, valós idejű piaci visszajelzésekkel árnyalhatják a megbeszélést. Ugyanezért egyes
szervezetek meghívnak iparági szakembereket, például elemzőket is, akik nyilvánvalóan széles
rálátással rendelkeznek az iparágra.
A stratupok és egyéb kis szervezetek esetében, amelyeknél nem található meg a tehetségek
olyan széles és sokszínű skálája, mint a nagy és patinás vállalatoknál, a kék óceán csapat tagjai és
felső vezetőik gyakorta az egyedüli belsős résztvevők. Ez esetben különösen fontos releváns
külső meghívottakkal színesíteni a rendezvényt.
A börze a stratégiai opciók bemutatásával veszi kezdetét. (A továbbiakban az egyszerűség
kedvéért feltételezzük, hogy csapat tarsolyában mind a hat kidolgozott opció ott rejlik.) Mihelyt a
prezentációk lezajlottak, a tagok elfoglalják helyüket a teremben felállított hat bemutatópont
egyikénél, ahová kifüggesztették az egyes jövőképet adó stratégiai táblák jókora, poszter
nagyságú változatát a MCSNL-hálóval és a szervezet számára biztosított gazdasági előnyök
felsorolásával egyetemben. Ezután felkérik a résztvevőket, hogy járják végig a
bemutatópontokat, és bátran kérjenek további felvilágosítást, osszák meg észrevételeiket és
javaslataikat, és mondják el esetleges aggályaikat. Végül pedig a jelenlévők szavaznak arra az egy
vagy több manőverre, amelye(ke)t a legmeggyőzőbbnek találnak, és matricákkal vagy post-
itekkel jelzik választásukat.
Miután a szavazás lezajlott, a felső vezetői csapat megkérdezi a résztvevőktől, miért voksoltak
az egyes stratégiák mellett vagy ellen, ami további értékes visszajelzésekkel gazdagíthatja a
folyamatot. Amikor a csapattagok látják, hogy egyes kék óceán opciók poszterein szépen
gyülekeznek a jelölések, míg mások üresen árválkodnak, majd meghallgatják a jelenlévők
személyes észrevételeit, könnyebben szakadnak el a kevésbé megragadó elgondolásoktól, és
szívesebben sorakoznak fel egy emberként azok mellett, amelyek sokak tetszését megnyerték.
Noha a kék óceán csapat tagjain kívül valamennyi résztvevő szavazhat, a végső döntést a
felső vezetők hozzák meg. Alkalmanként megesik, hogy a szervezet vezetői nem azt a manővert
választják, amelyik a legtöbb szavazatot kapta. Ilyenkor feltétlenül meggyőző indokokat kell
felhozniuk döntésük alátámasztására. Ez egyébként azokban az esetekben is bölcs gyakorlat,
amikor a döntés egyértelműnek tűnik. A világos és velős magyarázattal egyrészt tiszteletben
tartják a méltányos bánásmód elvét, amely szerves része a kezdeményezésnek, másrészt az
összes érdekeltet újólag elkötelezik a projekt mellett.

Hogyan tartsuk meg a saját kék óceán börzénket?

Vegyük sorra a sikeres kék óceán börze lebonyolításának legfontosabb irányelveit!

Először is tekintsük át az iparág realitásait a vörös óceánon

és mutassuk be a kék óceán váltás szükségességét!
Kezdjünk a helyzetképet adó stratégiai táblánk bemutatásával, amely szemléletesen ábrázolja az
iparági környezet vörös óceánját, és világosan megmutatja, miért tartjuk elengedhetetlenül
szükségesnek a kék óceán váltást! Azután vegyük elő vevői hasznosság térképünket, amelyen
feltüntettük a vevők által észlelt fájó pontokat, hogy ezzel is elősegítsük a rejtett értékek
felfedezését és kiaknázását! Majd vegyük végig a reménybeli vevők három körét. Mutassuk be,
kiket rekeszt ki az iparág, és mely csoportokat kellene megcéloznunk, hogy új keresletet
generáljunk! Ezzel biztosíthatjuk, hogy a résztvevők megfelelő háttérismeretekkel
rendelkezzenek, és segíthetjük, hogy mielőbb közös megegyezésre juthassanak.
Rendkívül fontos, hogy a felső vezetők elejétől a végéig jelen legyenek a börzén. Elkötelezett
részvételük nélkül a kék óceán csapat – és mindenki más – azt fogja gondolni, hogy vagy nem
tartják lényegesnek a kezdeményezést, vagy hiányzik belőlük az akarat, hogy sikeresen
végigvigyék. Egyvalami biztos: ha a felső vezetés elblicceli a börze egy részét, a kék óceán csapat
tagjai morális válságba kerülhetnek, pedig azok után, hogy erőn felül dolgoztak, hogy eljussanak
eddig a pontig, okkal lehetnek büszkék a munkájukra.
Ez a kiérdemelt dicsőség pillanata, amikor a kék óceán csapat végre megmutathatja, milyen
ragyogó eredményeket ért el kezdeti kételyei és szorongása ellenére. Ezt a felső vezetőknek is el
kell ismerniük, és érdeklődő jelenlétükkel meg kell adniuk a csapattagoknak kijáró tiszteletet.
Ezzel a szervezet felé is egyértelműen jelzik, hogy a kezdeményezést igenis komolyan kell venni.
Ezzel mindenkit elköteleznek a projekt megvalósítása mellett, és elejét veszik a különböző
mesterkedéseknek. Végül, de nem utolsósorban csakis úgy szerezhetnek elegendő értesülést a
legéletképesebb kék óceán manőver kiválasztásához, ha a börze egészén jelen vannak.

A csapat mutassa be kék óceán stratégiaopcióit!

Az egyes kék óceán opciókat a csapat egy-egy olyan tagja mutassa be, aki közreműködött a
kidolgozásukban! Legfeljebb öt-öt percet adjunk a prezentációk megtartására! Azért szabunk
meg ilyen szűk időkeretet, mert tapasztalataink szerint, ha egy stratégiát nem lehet ennyi idő
alatt érhetően felvázolni, akkor az alkalmasint túl bonyolult, nem elég átgondolt, vagy éppen
túlságosan jellegtelen ahhoz, hogy bármi hasznát lássuk. Ha a kék óceán csapat tagjai tisztában
vannak azzal, hogy kevés idejük lesz a prezentációra, több figyelmet fordítanak arra, hogy a
felkészülés során alaposan végiggondolják, kidolgozzák és finomítsák az egyes variációk
ajánlatait és üzleti elemzéseit.
Fontos, hogy valamennyi csapattag ugyanazt a formátumot használja prezentációjához!
Másként igen bajos hatékonyan lebonyolítani a szavazást, és elvégezni az összehasonlítást a
börze szűkre szabott ideje alatt. Jóllehet a formátum sokféleképpen egységesíthető, mi az alábbi
tartalmat és sorrendiséget találtuk a leginkább célravezetőnek.

• Vázoljuk fel az ajánlatot! Az első helyen az ajánlat frappáns jelmondata álljon, majd ezt
kövesse a rövid vázlatpontokba szedett jellemzés! Nagyon világosan kell fogalmaznunk,
hogy a résztvevők rögtön megértsék, miben áll ajánlatunk lényege, és miért olyan
ellenállhatatlan.
• Mutassuk be a jövőképet adó stratégiai táblát! Ezen egyaránt tüntessük fel a javasolt kék
óceán manőver stratégiai profilját, valamint az iparág aktuális helyzetét tükröző
stratégiai profilt! Így a jelenlévők tisztán láthatják, mennyiben különbözik és tér el a
javasolt stratégiai manőver a bevett iparági gyakorlattól, és milyen értékugrást biztosít a
vevők számára. Egyben azt is pontosan megítélhetik, hogy ajánlatunk fókuszált-e –
fehéren feketén látszik, mit csökkentettünk és szüntettünk meg az ajánlat
költségszintjének redukálása érdekében, vagy mit növeltünk és hoztunk létre, hogy
ugrásszerűen megnöveljük az értékét –, vagy egyszerűen mindenben csak rálicitálunk a
konkurenciára.
• Vegyük végig az MCSNL-háló rubrikáit! Foglaljuk össze, mit szeretnénk megszüntetni,
csökkenteni, növelni vagy létrehozni kék óceán opciónk keretében! Mivel a csapat már
elvégezte a munka oroszlánrészét, és a jövőképet adó stratégiai tábla kidolgozása során
(lásd 11. fejezet) konkrét és gyakorlati fogalmakkal meghatározta az egyes tényezőket, ez
az összegzés még jobban kiemeli, miben tér el az ajánlat az aktuális iparági gyakorlattól,
miként teremt új értéket, és szorítja le ugyanakkor a költségeket. A patinás szervezetek
számára az MCSNL-háló egyben arra vonatkozóan is értékes jelzésekkel szolgál, mekkora
rugalmasságot követel majd tőlük az új stratégiai opció aktuális üzleti modelljükhöz
képest.
 • Összegezzük, milyen előnyöket biztosít az ajánlat a vevőknek (vagy az adományozóknak,
amennyiben nonprofit szervezetről van szó, illetve az állampolgároknak egy hivatal
esetében)! Jóllehet az előnyök alkalmasint már az eddigiekben is megmutatkoztak,
érdemes még egyszer röviden összefoglalnunk, milyen ellenállhatatlan megoldással és
értékugrással szolgálunk jelenlegi és persze reménybeli vevőinknek. A citizenM hotelek
esetében például így fogalmazhatnánk: „A háromcsillagos szállodákéhoz közelítő áron
ötcsillagos elhelyezkedést, összehasonlíthatatlanul magasabb színvonalú
alvókörnyezetet, remek WiFi-kapcsolatot és sznobizmustól mentes fényűzést kínálunk
vendégeinknek.”
• Körvonalazzuk, milyen gazdasági előnyökkel jár az ajánlat szervezetünk számára! Abból
kiindulva, miként oszlanak meg viszonylagosan a költségek az iparági értékláncban,
mérjük fel, milyen nagyságrendű költségmegtakarítást érhetünk el a kiválasztott
tényezők megszüntetése és csökkentése révén! Majd vázoljuk fel a többletköltségeket,
amelyek a megjelölt tényezők létrehozásának vagy növelésének következtében
alkalmasint felmerülnek. Ahogy már korábban említettük (lásd 11. fejezet), könnyen
kikalkulálhatjuk és számszerűsíthetjük, mekkora gazdasági előnyöket jelent az adott
opció szervezetünknek.

Feltétlenül említsük meg a prezentációban, ha úgy véljük, a javasolt stratégiai manőver

megvalósítását bármilyen külső akadály – mondjuk állami szabályozás – korlátozhatja! E
járulékos információk segítségével alaposabban felmérhetők a különböző választási
lehetőségek. Lehet, hogy a résztvevők már találkoztak hasonló kihívásokkal, vagy éppen
ismernek olyanokat az iparágban, akiknek van már gyakorlata ezek megoldásában.
Tapasztalataink szerint érdemes nyíltan és egyenesen előhozakodni az esetleges nehézségekkel,
így egyszerűbben és gyorsabban találunk megoldásokat is.
Mielőtt továbblépnénk a következő prezentációra, adjunk a résztvevőknek öt percet, hogy
lejegyezhessék az elhangzottakkal kapcsolatos észrevételeiket a jegyzőkönyvlapokra, amelyek a
börze prezentációinak tartalmi összefoglalásával együtt ingyenesen letölthetők és szabadon
felhasználhatók az oldalunkról.[1] Ezáltal megismerhetjük, mi volt résztvevők első, ösztönös
reakciója az egyes opciókkal kapcsolatban, és egyben biztosíthatjuk, hogy valamennyien
résztvevő, éber figyelemmel kövessék a prezentációkat.

Kérjük fel a résztvevőket, hogy járják végig valamennyi

bemutatópontot, majd adják le szavazataikat!
Miután az összes prezentáció elhangzott, buzdítsuk a jelenlévőket, hogy járjanak körbe,
gondolják végig alaposan az egyes opciókat, tegyenek fel kérdéseket a homályos pontok
tisztázására, álljanak elő javaslatokkal, és igyekezzenek körültekintően mérlegelni, mennyire
nyerhetik el a vevők tetszését az egyes manőverek, és milyen gazdasági előnyöket jelentenének
a szervezetnek! Minden egyes bemutatópontnál ott kell állnia a csapat egy olyan tagjának, aki
közreműködött az adott opció kidolgozásában, hogy megválaszolhassa a résztvevők kérdéseit.
Ügyeljünk arra, hogy a jelenlévőktől kapott visszajelzések még azon melegében rögzítésre
kerüljenek!
Ezután minden résztvevőnek adjunk néhány matricát vagy post-itet, és kérjük meg őket,
hogy ragasszanak fel közülük egyet vagy többet (akár mindegyiket) a nekik legjobban tetsző
stratégiai opció(k) poszterére, attól függően, mennyire találják az(oka)t meggyőzőnek! Noha nem
állítottunk fel szabályt arra vonatkozóan, hány öntapadós lapot osszunk ki fejenként,
tapasztalatunk szerint három-öt darab elegendő.
Amennyiben attól félünk, hogy a résztvevők befolyásolhatják egymás választásait, alternatív
megoldásként minden szavazónak adhatunk egy listát az egyes opciók felsorolásával, majd
megkérhetjük őket, hogy a saját listájukra ragasszák az öntapadós lapokat a poszter vagy
papírfunkciós tábla, illetve flipchart helyett. Azután egyszerűen gyűjtsük össze a listákat, és
vigyük fel a kijelzőkre a kapott szavazatokat, hogy mindenki láthassa, mennyire bizonyultak
sikeresnek az egyes opciók.

Kérjünk további visszajelzéseket a résztvevőktől, hogy minél több

tanulságot szűrhessünk le válaszaikból!
A szavazás eredménye olyan, mint egy hőtérkép. Egyértelműen megmutatja, hogyan vélekednek
a jelenlévők az egyes opciókról. Ezt követően azonban érdemes további értékes visszajelzéseket
gyűjteni, éspedig oly módon, hogy strukturált eszmecserét folytatunk velük. Erre számos
módszer kínálkozik ugyan, mi azonban azt találtuk a leginkább célravezetőnek, ha egyik
stratégiai táblát a másik után sorra véve kikérdezzük az embereket, miért szavaztak, avagy nem
szavaztak az egyes kék óceán opciókra. „Mi ragadta meg különösképpen a képzeletét?” „Mi nem
villanyozta fel?” „Milyen hátrányait látja a dolognak?” „Mi volna az, amin még csiszolnunk
kellene az opció érték- vagy nyereségajánlatában?” Ha egy bizonyos stratégiai tábla kapta a
szavazatok túlnyomó többségét, tegyük fel a kérdést a résztvevőknek, miért éppen ez hozta őket
annyira lázba! Hasonlóképpen, ha valamelyik tábla igen kevés szavazatot kapott, vagy épp egyet
sem, kérdezzük meg, miért nem voksoltak rá. „Egyszerűen arról van szó, hogy a többi opció jóval
meggyőzőbbnek tűnt, vagy ebben nem tetszett önnek valami? Talán a vevői értékével vagy az
általa kínált gazdasági előnyökkel kapcsolatban merültek fel aggályai?” Szorgalmasan
jegyzeteljünk, miközben a megkérdezettek kifejtik pró és kontra érveiket és kételyeiket!
Mindenképpen gondoljuk át a résztvevők reakcióit, nem pusztán azért, mert így könnyebben
dönthetünk valamelyik opció mellett, hanem azért is, mert a visszajelzések alapján magasabb
szintre emelhetjük kék óceán ajánlatunkat! Lehet, hogy nem annyira a tulajdonképpeni
stratégiai profil, pusztán a frappáns jelmondat ragadja meg az emberek képzeletét. Ám ez is
sokat elárul arról, mit csinált jól a csapatunk, és min kellene még változtatni, hogy a kék óceán
ajánlat valóban beváltsa hangzatos ígéretét.
Ha külsős meghívottak is jelen vannak, tudassuk velük, hogy a szervezet vezetősége
körültekintően mérlegelni fogja valamennyi visszajelzésüket a legmegfelelőbb stratégiai
manőver kiválasztása és finomítása során!
Döntsük el, melyik kék óceán manővert valósítjuk meg!
Ezen a ponton kell a felső vezetőknek meghozniuk a kritikus döntést, melyik opció (vagy opciók)
megvalósításának lásson neki a szervezet. Minden felső vezetői csapatnak megvan a maga
módszere a közös egyeztetésre és döntéshozatalra. Tapasztalataink szerint a döntéshozatali
eljárás akkor a legcélravezetőbb, ha először is a felső vezetői csapat minden tagja megosztja a
többiekkel az egyes opciókról alkotott véleményét, majd közösen megvitatják egymás
értékelését, és közben feljegyzik, mely területek szorulnak további tisztázásra vagy pontosításra.
Íme néhány kulcsfontosságú kérdés, amelyre a felső vezetői csapatnak érdemi választ kell adnia.

Szükséges-e a jövőképet adó stratégiai tábla bármely tényezőjét felülvizsgálnunk vagy

módosítanunk a kapott visszajelzések alapján?
Fényt derítettek-e a prezentációk vagy az ezeket követő eszmecserék bármilyen lényeges
alkotóelemre, amely eddig elkerülte a figyelmünket, ám sokszorosára növelné ajánlatunk
vonzerejét a vevők szemében?
Lehet, hogy nem csökkentettünk vagy szüntettünk meg elegendő tényezőt ahhoz, hogy
számottevően redukáljuk a költségeinket, és kitörjünk az érték-költség kompromisszum
keretei közül?
Lehet, hogy kevesebb ráfordítással létrehozhatnánk vagy növelhetnénk bizonyos tényezőket,
amelyek révén gazdaságosabbá tehetnék ajánlatunkat?
Milyen szakemberekben mutatkozik hiány a szervezetnél, hogy megvalósíthassuk ezt az
opciót? És milyen ötleteink vannak arra nézve, hogyan tehetne szert a szervezet
eredményesen és költséghatékonyan a szükséges képességekre?

A felső vezetői csapatnak rövid listát kell összeállítania a legmeggyőzőbb kék óceán opciókról,
majd ki kell választania közülük azt az egyet, amely szerinte a legnagyobb piaci potenciállal
rendelkezik. Eközben persze ügyelnie kell arra, hogy körültekintően figyelembe vegye a börze
valamennyi résztvevőjének szavazatait és észrevételeit. A folyamat során a felső vezetők
gyakran felismerik a lehetőséget, hogy két egymást kiegészítő és átfedő ajánlatot egyetlen
koherens egésszé olvasszanak össze.
Fontos, hogy amikor a felső vezetők közlik döntésüket a kék óceán csapattal és a börze
valamennyi résztvevőjével – saját észrevételeik és az elhangzott kommentárok alapján –
útmutatásokat is adjanak, hogy az opció mely elemei szorulnak további finomításra. Nem
győzzük eléggé kihangsúlyozni, milyen fontos, hogy a felső vezetők konkrét és megalapozott
okfejtéssel támasszák alá döntésüket a kék óceán csapatnak.
Tapasztalataink szerint a döntés rendszerint nagyjából egybevág a szavazás eredményével. Az
sem szokott különösebb problémát okozni, ha a felső vezetők felvetik, hogy két ajánlatot jó
lenne összevonni. Miután kifejtik érveiket, és lehetőséget adnak a kérdésekre, a kék óceán
csapat tagjai csakhamar megértik a döntésben rejlő logikát. Hébe-hóba az is megesik, hogy a
börze legnépszerűbb stratégiáját végül elvetik. Ilyen döntés rendszerint akkor születik, amikor
az adott ajánlat kizárólag „az érzelmekre apellálva” szerzett sok szavazatot, és csak azért tűnt
jobbnak a többinél, mert az újdonság erejével hatott. Alaposabb megfontolás után azonban
nyilvánvalóvá válik, hogy pusztán eredetiségével váltott ki ekkora hatást, nem pedig azzal, hogy
ugrásszerű értéknövekedést képes biztosítani a vevőknek. A technológiára építő cégek gyakran
esnek ebbe a csapdába.

Kukkantsunk be egy nemzetközi háztartásicikk-gyártó

óriáscég kék óceán börzéjére!

Hogyan is fest valójában egy kék óceán börze? Figyeljük meg, mi történt, amikor a Kimberly-
Clark Brasil (KCB) felvonta vitorláit, hogy kihajózzon Dél-Amerika legnagyobb toalettpapír-
piacának kék óceánjára. Még a rendkívül kompetitív, termékeiket tömegcikké silányító iparágak
vörös óceánjaiban is ritka az olyan ádáz versengés, mint amilyen a több mint 1,5 milliárd
dolláros brazil vécépapírpiacon dúl, ahol 50-nél is több konkurens 200 márkája vetélkedik
egymással. De ugyan mit hozhat ki az ember egy olyan egyszerű és alapvető termékből, mint
amilyen a vécépapír? A KBC eltökélte, hogy utánajár a lehetőségeknek!
A teljes brazil felső vezetői csapat, a toalettpapír termékkategória latin-amerikai kontinentális
vezérkara, valamint az összes KCB termékcsalád felső és középszintű vezetői ott gyülekeztek egy
São Paoló-i szálloda hatalmas, modern, légkondicionált báltermében a kék óceán börzére. Céljuk
nem pusztán a legéletképesebb, a legnyereségesebb és a legnagyobb növekedési potenciállal
rendelkező kék óceán manőver kiválasztása volt, hanem az is, hogy a szervezet valamennyi
szintjén elnyerjék a vezetők készséges együttműködését, és elkötelezzék őket a projekt
eredményes megvalósítása mellett. Mivel a toalettpapír állt a figyelem középpontjában, vevői
tapasztalatokban nem mutatkozott hiány a teremben: mindenki a termék fogyasztója volt. A kék
óceán csapat tagjait is beleszámítva csaknem száz fő vett részt a börzén. Majd befutott két külsős
igazgatótanács-tag is, tovább emelve az alkalom fényét, és fokozva a kék óceán csapat tagjainak
izgatottságát.
Mindenkinek furdalta az oldalát a kíváncsiság; a vállalat sokat várt ettől a börzétől. A kék
óceán csapat a bálterem elülső végében foglalt helyet. A KCB vezérigazgatója, João Damato, aki
egyben a toalettpapír termékkategória felelős igazgatója volt egész Latin-Amerikában, mindenkit
üdvözölt az értekezleten. A helyzetet röviden felvázolva ecsetelte, mennyire a tucattermékek
uralkodnak ezen a piacon, és milyen bajos bármiféleképpen kiemelkedni és elfogadható
haszonkulcsot elérni, különösen, ha tekintetbe veszik, hogy márkáktól függetlenül, mekkora
befolyása van a kiskereskedelemnek a tömegcikké silányított termékekre. Majd emlékeztette a
jelenlévőket a kezdeményezés céljára, nevezetesen arra, hogy ugrásszerűen fokozzák a KCB
nyereséges növekedését, és emeljék a haszonkulcsát.
Ezt követően a kék óceán kezdeményezés csapatának vezetője részletesebben is ismertette az
iparág aktuális realitásait a vörös óceánban, áttekintést adott a kék óceán váltás eljárásáról, majd
sorra vette az alig három hónappal korábban beindított kezdeményezés addigi lépéseit. A
résztvevők felmorajlottak, amikor az iparág helyzetképet adó stratégiai táblája megjelent egy
jókora képernyőn, majd ismét felhördültek, amikor szemügyre vették a vevői hasznosság
térképén a fájó pontokat. Az első körbeli vonakodó vevők jelentős hányada elégedetlenségének
adott hangot, amelyet szemléletesen foglal össze egy jellemző megjegyzés: „Az embernek
minimum matekzseninek kell lennie ahhoz, hogy kipécézze magának a klópapírját, akkora a
választék. Mégse találni köztük egyetlen kiemelkedő terméket sem!”
Majd a kék óceán csapat lelkes és olykor felettébb szórakoztató beszédekben harangozta be
az általuk kidolgozott kék óceán opciókat. A jelenlévők mind a hat stratégiai manővert – amelyek
fantázianevei az Marokgurigától a Muris papírig terjedtek – elismerő és elragadtatott „hűha”, „ez
igen” kiáltásokkal jutalmazták. Az egyes prezentációk után pedig mind harsányabb
üdvrivalgásban törtek ki. Közben buzgón jegyzeteltek az előre kinyomtatott értékelőlapokra,
amelyeken a szervezők a visszajelzéseket gyűjtötték. Minden egyes ajánlat kapcsán leírták, mi
tetszett, és mi nem, és milyen ötleteik támadtak az egyes stratégiai opciók továbbfejlesztésére.
Miután mind a hat prezentáció elhangzott, a kék óceán csapat vezetője a résztvevők
figyelmébe ajánlotta a bálterem falai mentén körben elhelyezett hat bemutatóhelyet, ahol az
egyes ajánlatok jövőképet adó stratégiai tábláját, MCSNL-hálóját, vevői értékeit és gazdasági
előnyeit összefoglaló dokumentumokat, valamint a csapat által elkészített ajánlati prototípusokat
állították ki. A csapat vezetője a résztvevőknek öntapadós jegyzetlapokat osztogatott, és közölte
velük, hogy legfeljebb két szavazatot adhatnak az általuk legtöbbre értékelt stratégiai opcióra.
Ezt követően a jelenlévők körbejárták a termet, nézelődtek, kérdéseket tettek fel, javaslatokkal
álltak elő, az eszükbe ötlő gondolatokat felírták az öntapadós lapokra, és felragasztották őket a
papírfunkciós táblákra, vagy egyszerűen csak elmondták észrevételeiket a csapat tagjainak az
egyes bemutatópontokon. Leadták a szavazatukat, felhörpintettek egy kávét, majd újra
visszatértek az egyes helyszínekre, esetleg módosították a szavazatukat, vagy diskuráltak még
egy sort valamelyik csapattaggal. Alig egy-két óra leforgása alatt mind a száz résztvevő elmondta
észrevételeit, és érdemi eszmecserét folytatott a csapat valamelyik tagjával.
Amint a színes öntapadós cédulák tengeréből lassan kibontakozott a legtöbbre értékelt
stratégiai opciók hőtérképe, a csapattagok lelkendezve osztották meg egymással tapasztalataikat:
– Hé, Claudio! Gratulálok, barátom! Úgy tűnik, te kaptad a legtöbb szavazatot!
– Ugyan már! Igazán köszönöm, de én csak prezentáltam az ötletet. Az elismerés
mindnyájunkat illeti, de különösképpen Mariót! Egész sereg kérdést tettek fel nekem azzal
kapcsolatban, milyen módosításokat kell végezni a gyártósoron. Még szerencse, hogy Sergióhoz
utasíthattam őket, aki a jelek szerint minden kérdésre megnyugtató választ tudott adni.
– A technikai problémákat könnyűszerrel megoldjuk: eddig sem a műszaki oldallal gyűlt meg
a bajunk, inkább azzal, hogy innovatív értéket hordozó termékajánlatokkal rukkoljunk elő!
– A tizenkét év alatt, amióta a cégnél dolgozom, sohasem beszéltem még ennyi vezetővel, és
nem kaptam ennyi jó tanácsot. Ez egyszerűen csodás… szavamra mondom, a mai a
legfantasztikusabb munkanapom!
Miután mindenki leadta a szavazatát, a táblákat bevitték egy különterembe, ahol az
igazgatótanács tagjai, a felső vezetők, valamint az egyes termékkategóriákért felelős csapatok
nyugodtan tanácskozhattak. Körülülték a jókora tárgyalóasztalt, amely előtt ott sorakoztak a
táblák, a kék óceán csapat pedig mögöttük foglalt helyet, hogy jól hallhassák a tanácskozást,
szükség esetén tisztázhassák a kérdéses pontokat, és feljegyezzék maguknak a megoldandó
problémákat. Mindenki más kiment a bálteremből, hogy telefonhívásokat bonyolítson le,
ellenőrizze az e-mailjeit, és további kávékat gurítson le a torkán.
A vitát a vezérigazgató nyitotta meg a következő szavakkal:
– Mindez igazán lenyűgöző! Önök tengernyi remek ötlettel álltak elő azzal kapcsolatban,
hogyan emelkedhetünk ki konkurenseink közül látszólag legegyszerűbb termékünkkel,
amelyről eddig azt hittük, hogy már minden potenciális fejlesztési lehetőségét kimerítettük.
Majd döntéshozó társaihoz fordulva így folytatta:
– Mint látjuk, az első két elgondolás számottevően több szavazatot kapott, mint a többi négy.
Szeretném, ha a saját szavaikkal összefoglalnák, milyen főbb tanulságokat szűrtek le e börzéből,
és ami még fontosabb, mondják el, milyen aggályok merültek fel önökben e két elgondolás
kapcsán, és persze milyen érdemi észrevételekkel tudnak előállni annak érdekében, hogy
valóban ugrásszerűen növelhessük a vevői értéket, nagyobb nyereségre tehessünk szert és
fokozhassuk növekedésünk ütemét, egyidejűleg pedig csökkenthessük üzleti kockázatunkat! Ha
pedig önök közül bárki úgy érzi, hogy a többi kék óceán opciónak vannak olyan aspektusai,
amelyek növelik a szóban forgó ajánlatok értékét és haszonkulcsát, nagyon kérem, nevezze meg
ezeket!”
Az eszmecsere hamarosan a Marokgurigára összpontosult, amelyre a legtöbben szavaztak. Az
alapötlet tulajdonképpen az volt, hogy fogunk egy tekercs vécépapírt, és összepréseljük,
jelentősen lecsökkentve a méretét, miközben a rá feltekert papír mennyisége változatlan marad.
Az embernek pedig csak a markába kell fognia és meg kell nyomnia a gurigát, s – láss csodát –, az
összepréselt tekercs máris visszaugrik eredeti kerek és könnyen felhasználható formájába. A
Marokguriga csomagolását egy egyszerű, de erős műanyag füllel is kiegészítették, hogy
könnyebben szállítható legyen.
– Rengeteg brazil jár a szupermarketbe tömegközlekedéssel vagy gyalog, sokan pedig
hosszasan utaznak, hogy eljussanak a legközelebbi hipermarketbe, így hát számukra a
toalettpapír cipelése valóságos rémálom. Ám ez valahogy senkinek sem szúrt szemet az
iparágban – jegyezte meg az egyik felső vezető.
– Ki nem küszködött még életében azzal – vetette közbe egy társa –, hogy amikor egyik
karjában a gyerekét tartja, a másik kezében pedig a bevásárlószatyrot fogja, még egy jókora
csomag vécépapírt is kénytelen szorongatni a hóna alatt? Ugyan már! Hiszen mindnyájunknak
ismerős a helyzet. Brazilok milliói szenvednek emiatt hétről hétre. Az alacsonyabb jövedelműek,
vagyis a piac nagy része számára ez egyszerűen az élet része. Ez az a szegmens, amelyet még
sohasem sikerült igazán megcéloznunk.
– És nem csupán erről van szó – fűzte hozzá egy másik termékkategória csapatvezetője. – A
saját tapasztalataim alapján mondhatom, hogy miután az ember végre hazacipelte a
toalettpapírt, még a tárolásával is meggyűlik a baja. Mindnyájan a nagyobb csomagokat
vásároljuk, hogy ne kelljen folyton a boltba szaladgálnunk, amikor kifogytunk a papírból.
Csakhogy a kis lakások szűkös szekrényeiben egyszerűen nincs elég hely. A Marokguriga ezt a
problémát is megoldja, hiszen összenyomva kis helyet igényel. És mégis, az egész iparág csak
azon mesterkedik, hogy dombornyomással lássa el és illatosítsa a toalettpapírt, vagy pedig gyatra
minőségű, egyrétegű klópapírt dobjon piacra minél olcsóbban. Egyetlen iparági szereplő sem
próbálja orvosolni ezeket a nagyon is kellemetlen problémákat. Nem csoda hát, hogy a brazilok
zöme szinte kizárólag az árat tartja szem előtt, amikor vécépapírt vásárol. Az iparág nem adott
okot a szűkös anyagi körülmények között élőknek, hogy másra is figyelmet fordítsanak.
– Van itt még valami! – tette le a garast lelkesen egy másik felső vezető. – A Marokgurigának
tényleg jóval kisebb a mérete. Ezen túlmenően azonban eltérő csomagolásából és a
hordozófüléből mindenki rögtön látja is, mennyire különbözik a konkurencia termékeitől.
Könnyen szemet szúr a fehér papírok tengerében, és sok időt és fejtörést spórol meg a
vásárlóknak, hiszen megkönnyíti a választást.
– Múlt héten az egyik szakmai magazinban láttam, hogy Olaszországban egy használt
vákuumcsomagoló berendezést kínálnak igen olcsón – szólt hozzá egy újabb menedzser. – Ha
gyorsan meghozzuk a döntést, biztosan le tudunk még csapni rá. Így még lejjebb szállíthatnánk a
költségeinket, nagyobb lenne a haszonkulcsunk, és csökkenne az üzleti kockázatunk.
– Remek koncepció – mondta a jogtanácsos. – Mellesleg amint visszaérek az irodámba, rögtön
utánanézek, mi a helyzet szabadalmi téren. Tudom, hogy a csapat erre is gondolt, de biztosra kell
mennünk, hogy senki ne tudja egykönnyen lekoppintani az ötletünket. Pedig milyen egyszerű, és
mégis zseniális. Egészen felvillanyozott!
A termékfejlesztési igazgató visszaterelte a társalgást a többi kék óceán opcióra.
– Ha már a remek ötleteknél tartunk, miért ne kombinálnánk az Öko (a harmadik legtöbb
szavazatot begyűjtő opció) környezetbarát aspektusait a Marokgurigával? Mivel kevesebb
csomagolóanyagot igényel, és helytakarékosabban szállítható, a Marokguriga máris erőteljesen
környezetbarát jellegű. Ha mindezt megfejeljük azzal, hogy újrahasznosított alapanyagból
készítjük, tetemes előnnyel indulunk a befutott kiskereskedőknél, akik kénytelenek egyre
nagyobb figyelmet szentelni a fenntarthatóságnak. A tekercsek kisebb méretével pedig
spórolunk a polchelyen és annak költségein is.
– A számból vette ki a szót – nevetett fel az ellátásilánc-igazgató.
A döntéshozók sorra megosztották felismeréseiket a többiekkel és felkínálták támogatásukat,
de hangot adtak aggályaiknak is. A kék óceán csapat tagjai pedig szorgosan jegyzetelték az
elhangzottakat. Tisztában voltak azzal, hogy ha a vezetőség elfogadja az általuk javasolt
ajánlatot, a döntés után három hetük lesz arra, hogy a börzére készített egyszerű prototípus
segítségével teszteljék a terméket Brazília utcáin, és részletesebben is kidolgozzák ajánlatuk
felvázolt üzleti tervét.
A kiemelkedően eredményes másfél órás tanácskozást követően a döntéshozók végre
kinyújtóztatták a lábukat, miközben a többi résztvevő (aki felhasználta az alkalmat, hogy több
üzleti megbeszélést is lebonyolítson a szállodában és környékén) visszaszállingózott a
bálterembe, hogy meghallgassa a bejelentést. A vezérigazgató kihirdette a döntést: a
„Marokgurigát” fogják piacra dobni újrahasznosított alapanyagból! Ezután elmagyarázta, miért
erre az opcióra esett a választásuk, és összegezte a kék óceán csapatnak adott útmutatásokat. Az
ezt követő húsz percben a jelenlévők közül sokan felajánlották személyes támogatásukat,
kifejtették aggályaikat, és rögtön megoldási módokat is javasoltak a problémákra, illetve további
ötletekkel álltak elő az ajánlat nyereségességének és növekedési potenciáljának fokozására.
 Amikor a kék óceán csapat tagjai összegöngyölték posztereiket, és hónuk alá csapták
prototípusaikat, a vezérigazgató úgy dugta össze velük a fejét, mintha egy focicsapatban rúgnák
a bőrt. Ismét gratulált nekik, és őszinte köszönetét fejezte ki a kiváló munkáért, amelyet nem
egészen három hónap leforgása alatt végeztek. Elismerően nyilatkozott az aktuális piaci
helyzetre vonatkozó éleslátó felismeréseikért, amelyeket világosan adtak elő, és egekbe
magasztalta az új elképzeléseikről szóló meggyőző és mindvégig lebilincselő prezentációikat is.

Végezzünk mielőbb piaci tesztelést!

A börzét követően a KCB kék óceán csapata 210 fővel készített személyes interjút. Az alanyokat
random választották ki São Paulo egyik főutcáján, majd egy standhoz vezették a kiszemelteket,
megmutatták nekik a Marokguriga prototípusát, és visszajelzéseket kértek tőlük. Jóllehet a
csapat már a kék óceán opcióinak kidolgozása során is temérdek terepmunkát végzett, a
prototípussal végzett gyors piaci teszt módot adott arra, hogy újfent megbizonyosodjanak
ajánlatuk vonzerejéről, további javaslatokat gyűjtsenek a szükséges módosításokhoz, és persze
felmérjék a termék tömegpiaci potenciálját. Ez utóbbi egyébként igen jelentősnek bizonyult: a
megkérdezettek 80%-a úgy nyilatkozott, hogy örömmel megvásárolná a terméket. A KCB ezt
követően kis mennyiségben piacra dobta az új terméket Brazília északkeleti részén. Ez a
próbabevezetés nem csupán azt a célt szolgálta, hogy újólag ellenőrizzék és alátámasszák a São
Paoló-i piaci teszt pozitív eredményeit, hanem arra is, hogy még behatóbban felmérjék az ajánlat
tömegpiaci potenciálját. A gyors piaci tesztek alapján a csapat elvégezhette az ajánlat végső
korrekcióit, és tökéletesre csiszolhatta a vevőknek és a kiskereskedőknek szóló tömören
megfogalmazott népszerűsítő üzenetét arról, miért nyit új érték-haszon határt a Marokguriga a
toalettpapír-iparág vörös óceánjában.
2009-ben, néhány hónappal azután, hogy az új csomagolóberendezés megérkezett
Olaszországból, a KCB kereskedelmi nevet is adott a Marokgurigának a teljes körű piaci
bevezetéshez. Ekkor kapta az új termék a Neve Naturali Compacto elnevezést (a cég egyik
legnépszerűbb márkanevét [Neve] idézve). Az összepréselt tekercsekkel megtöltött csomag
ugyanannyi vécépapírt tartalmazott gurigánként, mint egy szabványtermék, ám kis méretének
hála könnyebben szállíthatónak és raktározhatónak bizonyult. Gyerekjáték volt ráismerni az
üzletekben, ráadásul versenyképes áron kezdték forgalmazni, ezért a piac valamennyi
szegmensében nagy érdeklődés volt iránta. Még azok a vevők is keresni kezdték, akik korábban
csak azt nézték, mennyire „gazdaságos” egy adott terméket venni. Mindemellett fenntartható és
újrahasznosított alapanyagból készült, ráadásul még környezetbarát is volt.
Ami a KCB ráfordításait illeti, a tömörített méretből adódóan a szállítás fajlagos költségei 15%-
kal csökkentek, ami a hatalmas kiterjedésű Brazíliában jelentős megtakarítást jelentett. Ezenfelül
az új termékhez 19%-kal kevesebb csomagolóanyag kellett, a fizikai károsodás miatti visszáru
mennyisége is csökkent; mindez együttesen 20% feletti bruttó haszonkulcsot eredményezett,
ami példátlan az iparágban.
 Azon túlmenően, hogy fantasztikus értéket teremtett a vevőknek, és magasabb haszonkulcsot
biztosított a KCB-nek, a termék a kiskereskedők (ez esetben a Walmart) számára is telitalálatnak
bizonyult. A Walmart páratlan lehetőséget látott abban, hogy környezetbarát termékként
tüntesse fel a Neve Naturali Compactót, hiszen újrahasznosított alapanyagból állították elő jóval
kisebb szén-dioxid-kibocsátás mellett, és csomagolóanyagból is kevesebb kellett hozzá. Néhány
hónappal az új termék bevezetését követően a KCB elnyerte „a Walmart leginkább
környezetbarát beszállítója” címet, amely igen jelentős és megtisztelő elismerés. (Később a Neve
Naturali Compactót a Kimberly-Clark világviszonylatban is legfenntarthatóbb termékének
minősítették.) Végül, de nem utolsósorban a termék ugrásszerűen megnövekedett vevői
értékének és környezetbarát jellegének köszönhetően a KCB tárgyalópozíciója is lényegesen
megerősödött a kiskereskedőkkel szemben.
A KCB látván, hogy ajánlatával új érték-haszon határt nyitott meg, az összes főbb márkaneve
– többek között a Scott – alatt bevezette a „Compacto” formátumot, ami ugrásszerű
értéknövekedést biztosított az egész toalettpapír termékkategóriában. A 2009-ben piacra dobott
„Compacto” kék óceán megoldás, amely azon a bizonyos börzén született meg, mindmáig a brazil
iparág sztenderdje és a KCB egyik legjövedelmezőbb piacvezető terméke, jóllehet utóbb mások is
leutánozták.
Mielőbb végezzük el tehát a kiválasztott kék óceán ajánlatunk piaci tesztelését a megnyerni
kívánt, potenciális vevők körében, éppúgy, ahogyan a KCB tette. Így ugyanis egykettőre
kideríthetjük, hogyan pozicionáljuk optimálisan ajánlatunkat a vevőknek és ellátásilánc-
partnereknek (illetve adott esetben az állampolgároknak vagy az adományozóknak), továbbá azt
is megtudhatjuk, milyen járulékos korrekciókat kell még megtennünk. A kulcsszó: mielőbb –
vagyis a börzét követően a lehető leghamarabb tesztelnünk kell kék óceán ajánlatunkat. Miért?
Nos, a börze megadta a kellő lendületet. A világért se hagyjuk ezt elveszni azzal, hogy túl sokáig
várunk a teszteléssel, vagy túlságosan hosszúra nyújtjuk magát a folyamatot. Ráadásul minél
tovább késlekedünk, csapatunk és szervezetünk műszaki szakemberei annál erősebb kísértést
fognak érezni, hogy komplikált és költséges prototípusokat szerkesszenek. Ez rendszerint nem
hogy segítené a hatékony tesztelést, inkább túlbonyolítja.

Végezzük el az utolsó simításokat

a piaci bevezetés előtt!

A kék óceán börzék egyik leginspirálóbb – és véleményünk szerint egyik legértékesebb –

hozadéka az a mélységes szemléletmódbeli váltás, amelynek köszönhetően az emberek végre
elismerik a maguk és mások kreativitását és érdemeit. A felső vezetők szinte kivétel nélkül
meghökkenve konstatálják, milyen eredeti ötletekkel rukkoltak elő a beosztottaik. Gyakran
hallani ilyenkor, ahogyan a bajszuk alatt dünnyögik, vagy épp kerek perec kimondják: „Sohasem
hittem volna, hogy az embereink ilyen leleményesek!” És ezt komolyan is gondolják.
Hasonlóképpen a csapat tagjai maguk is csaknem mindig meglepődnek, hogy ennyi
kreativitás szorult beléjük, és érzéseiknek rendszerint efféle megjegyzésekkel adnak hangot:
„Nem is sejtettem, hogy képes leszek az iparág keretein kívül gondolkodni.” „Álmomban sem
gondoltam, hogy ennyi alkotóerő szunnyad bennem.” „Most már tudom, igenis képes vagyok
rá!” Mindez erősíti magabiztosságukat és az egymás iránti kölcsönös tiszteletüket és
megbecsülésüket. Vízválasztó pillanat ez, amely mélyre hatóan érinti a szervezeti kultúrát.
Amikor a résztvevők és a csapat tagjai visszatérnek a részlegeikre, és elmesélik kollégáiknak
mindazt, amit láttak, hallottak és tanultak, szinte árad belőlük a hiteles meggyőzőerő. Ez pedig
nagyban hozzájárul ahhoz, hogy mindenki bizalmat szavazzon a folyamatban lévő eljárásnak és
a kék óceán váltásnak, tovább egyengetve az utat a sikeres végrehajtáshoz.
Kék óceán stratégiai manőverünk már csaknem megérett a bevezetésre. A felső vezetői
csapat eldöntötte, melyik opciót valósítja meg. A kék óceán csapat túl van a piaci tesztelésen,
hogy még egyszer meggyőződjön a kiválasztott ajánlat piaci potenciáljáról, és tovább szűkítsen
és finomítson rajta. Csapatunk immár készen áll arra, hogy olyan átfogó képet adó üzleti modellt
alakítsunk ki, amelynek révén maximalizálhatjuk a hozamot és minimalizálhatjuk a kockázatot.
Vizsgáljuk meg, hogyan érdemes végrehajtanunk ezt az utolsó lépést, hogy új
termékünk/szolgáltatásunk ne csupán a vevőknek kínáljon ugrásszerű értéknövekedést, hanem
a szervezetünknek is tetemes gazdasági előnyökkel szolgáljon!
 13. fejezet

Véglegesítsük és vezessük be
kék óceán manőverünket!

Miután kiválasztottuk kék óceán manőverünket, és megbizonyosodtunk piaci potenciáljáról, itt

az idő, hogy formába öntsük üzleti modellünket. Célunk egy olyan átfogó kép, vagyis olyan
gazdasági logika felvázolása, amely megmutatja, miként lép kölcsönhatásba és erősíti fel egymást
stratégiai manőverünk érték- és költségoldala, és kínál értékugrást a vevőknek oly módon, hogy
közben szervezetünk erőteljes és nyereséges növekedését is biztosítsa. A megfelelő üzleti modell
révén könnyebben felismerhetjük és átláthatjuk, miként kell összekapcsolódniuk az egyes
operatív feladatoknak a kívánt eredmény eléréséhez. Pontos térképpel szolgál tehát kék óceán
manőverünk megvalósításához. Mihelyt az átfogó képet adó üzleti modellünk a kezünkben van,
bízvást mondhatjuk: véglegesítettük kék óceán manőverünket, és készen állunk a bevezetésére.
Mindehhez mindenekelőtt meg kell növelnünk a kék óceán csapatunk létszámát a felső
vezetés jóváhagyásával. Az egész szervezetből magunkhoz kell vonzanunk és be kell vonnunk
az operatív kompetenciával rendelkező munkatársakat, és csapatunk tagjainak az eddigi
részidős tevékenység helyett immár teljes munkaidőben a projektnek kell szentelniük magukat,
hogy kellő kapacitással láthassák el feladataikat. Munkájukhoz a jövőképet adó stratégiai tábla
szolgál útmutatóul, amely nem csupán arról ad világos képet, mi mindent kell megszüntetni,
csökkenteni, növelni és létrehozni, hanem arról is, milyen árszintet kell alkalmaznia a
szervezetnek az új érték-költség határ megnyitásához. A tábla mindnyájuk számára
egyértelműsíti, milyen eredményeket kell elérniük, és milyen feladatok elvégzéséért felelősek.
Mindez kreatív gondolkodásra is ösztönzi őket, hogy mielőbb megtalálják, miként érhetnének
célt kevesebb ráfordítással.
A méltányos bánásmód ebben a szakaszban is éppolyan fontos, mint az eddigiekben. Amikor
az eljárás egyes lépései során leszűrt, kulcsfontosságú tanulságokat naprakészen megosztottuk a
szervezet egészével, sokat tettünk azért, hogy mindenki tájékozottan kapcsolódhasson be a
projektbe, és a legjobb úton haladjon az elkötelezettség és harmonikus együttműködés felé. Most
csak annyi a dolgunk, hogy a továbbiakban is méltányosan kezeljünk mindenkit, aki szerepet
kap a projektben, akár tagja a kibővített kék óceán csapatnak, akár nem.

Öntsük formába
átfogó képet adó üzleti modellünket!

Amikor a kék óceán manőverünk kidolgozása során a négy akció keretet alkalmaztuk, nagyrészt
már formába is öntöttük átfogó üzleti modellünket.
 Egyfelől meghatároztuk, hogy az iparág aktuális versenytényezőibe való befektetéseinkből
melyeket érdemes megszüntetnünk vagy csökkentenünk, mert alig vagy egyáltalán nem
gyarapítják a vevői értéket, sőt még az is lehet, hogy csak kellemetlenséget vagy bosszúságot
jelentenek. Láttuk, jóllehet döntéseinket a vevői érték és nem költségkalkulációk alapján hoztuk
meg, a megszüntetett vagy csökkentett tényezők révén leszoríthattuk – sok esetben tetemes
mértékben – a szervezet költségszintjét is, és egyéb operatív előnyökre is szert tehetünk.
Másfelől beazonosítottuk azokat a tényezőket is, amelyekkel az iparági szereplők egyáltalán
nem foglalkoznak, vagy nem a kellő mértékben kínálnak, amelyeket tehát létre kell hoznunk,
vagy növelnünk kell, mivel döntő értékugrást jelentenek a vevők szempontjából. Ennek szintén
megvannak a maga költségvonzatai és operatív következményei, azzal a különbséggel, hogy a
létrehozás és növelés akciói rendszerint emelik a szervezet költségeit.
Nézzük például a citizenM jutányos árú luxusszállodáit, amelyekről a 11. fejezetben ejtettünk
szót! Amint láttuk, a láncolat hoteljei 90%-os foglaltsággal működnek, vendégértékelései pedig a
luxusszállodákéval vetekednek, amit a citizenM alapvetően úgy ért el, hogy kék óceán
ajánlatából a költséges iparági tényezőket – a recepciót, a hagyományos előcsarnokot, a londiner-
és ajtónálló-szolgálatot, a szobaszervizt, sőt még a teljes körű kiszolgálást nyújtó éttermet is –
megszüntette, ugyanis úgy találta, hogy a rendszeres utazóknak mindezek nem fontosak. Ezzel
együtt a személyzet létszámát is csökkentette (a láncolat hoteljei a hasonló, 200–400 szobás
szállodák átlagos alkalmazotti létszámának felével működnek), amivel természetesen a
bérköltségeket is lenyomta. Amikor pedig egyszerűen elhagyta a hagyományos előcsarnokot és
éttermi szolgáltatást, valamint 50%-kal csökkentette a szobák méretét, a telekvásárlás és az
építés költségeit is jócskán lefaragta. A helytakarékossági törekvései azonban nem csak a
vendégteret érintették. A professzionális konyha megszüntetésével az építési és üzemeltetési
költségeken is spórolt. Ráadásul azzal, hogy a vendégszobákat sztenderdizálta, a szállodalánc
nem csupán a szobák kialakítását áramvonalasíthatta, de költséghatékonyabbá is tette az
építkezést, és – mint később látni fogjuk –, egyéb innovatív, értéknövelő ugyanakkor olcsó
építészeti megoldásokat is felhasználhatott.
A citizenM csapata ugyanakkor három olyan tényezőt is meghatározott, amelyek színvonalát
növelnie kellett: a szobák alvókörnyezete (extra méretű ágyakkal, minőségi ágyneművel,
bolyhos törülközőkkel, jobb hangszigeteléssel, és megfelelő víznyomású zuhannyal); a szállodák
elhelyezkedése (kiváló belvárosi helyszínekkel); és a telekommunikációs szolgáltatások
(ingyenes, nagysebességű WiFi-vel és filmválasztékkal, valamint a telefonhasználat Skype-
tarifáival). Mindemellett a csapat három létrehozandó tényezőt is felderített: az önkiszolgáló
bejelentkezést; az egyedi és megragadó közösségi teret nonstop bárral és büfével; és a több
feladatkört is ellátó „nagykövet” pozíciót. Végezetül pedig eltökélte, hogy mindezt a
háromcsillagos szállodák vendégköre számára is elérhető áron fogja biztosítani. Az eredmény
egy olyan ajánlat lett, amely ellenállhatatlanul vonzó volt a rendszeresen utazók széles tömegei
számára, függetlenül attól, hogy korábban a háromcsillagos vagy a luxushotelek törzsvendégei
voltak.
Átfogó képet adó üzleti modellünk formába öntésének következő lépése, hogy
meghatározzuk a haszonkulcsot, illetve az árrést, hogy elfogadható nyereségre tehessen szert
szervezetünk. Tapasztalataink szerint érdemes eleve rámenősebben megszabnunk a
haszonkulcsot, mint az a bevett iparági gyakorlatból észszerűen következne. Előirányzott
költségeinket – vagyis a szükséges ráfordításainkat – egyszerűen levezethetjük abból is, hogy az
előirányzott árrést kivonjuk a csapat által meghatározott stratégiai árból.
Minél rámenősebben szabjuk meg az előirányzott haszonkulcsot, illetve az árrést, annál
rámenősebbnek kell lennünk előirányzott költségeinket illetően is. Ha embereinknek feladjuk a
leckét, hogy a lehető legalacsonyabb költségkeretből a lehető legnagyobb profitot kihozzák ki,
akkor rászorítjuk őket, hogy elrugaszkodjanak a bevett sablonoktól, és az operatív szakaszban
mindvégig innovatív megoldásokat keressenek. Az egyes iparágak gyakran versengenek olyan
tényezők tekintetében, amelyeket a vevők már rég nem értékelnek, pedig az iparág operatív
gyakorlatában rengeteg lehetőség van az újító szellem és az innováció számára, amelynek latba
vetésével jócskán lefaraghatunk költségeinkből. Ezért még akkor is tartsunk ki a rámenősen
megállapított nyereség- és költségelőirányzatunk mellett, ha az érdekeltek kezdetben
berzenkednek ellene! Némi ösztönzésre embereink minden tőlük telhetőt el fognak követni,
hogy innovatív, értékes és költséghatékony módszerek alkalmazásával teljesítsék a kitűzött
célokat, gyakran egészen meglepő eredményeket produkálva.
A költségalapú árképzés bevett gyakorlatától eltérően, amelynél úgy szabjuk meg az árat,
hogy a szervezet költségeihez hozzáadjuk az tervezett (kalkulált) árrést, a célköltségszámítás
esetében a tervezett (kalkulált) árból kiindulva kalkulálunk. Tapasztalataink szerint azok a
szervezetek, amelyek nem a célköltségszámítás módszerét alkalmazzák kék óceán
manővereikre, jellemzően csak az üzleti modelljeik kidolgozása után döbbennek rá, hogy
túlságosan magasak a költségeik ahhoz, hogy a megszabott stratégiai ár mellett nyereséget
termeljenek. Így vagy az ajánlatuk árát növelik, vagy a vevői értékét csökkentik. Ám mindkét
esetben a stratégiai manőver sikerét veszélyeztetik, ami azzal a kockázattal jár, hogy
visszasüllyednek a vörös óceánba. Nekünk is meg kellett tanulnunk, hogy a jövőképet adó
stratégiai táblánkat sohasem szabad feladnunk. Legfeljebb az képezheti vita tárgyát, miként
jelenítjük meg célkitűzéseit az üzleti modellben.

Hogyan érhetjük el a nagy kihívást jelentő

célköltségszintet?

Stratégiai manőverünk kidolgozása során számos tényezőt megszüntettünk vagy

csökkentettünk, hogy pénzt takarítsunk meg szervezetünk számára. Ezenkívül azonban számos
más módszerrel is elérhetjük a nagy kihívást jelentő célköltségszintünket anélkül, hogy
csorbítanunk kellene kék óceán ajánlatunk vevői értékét. Noha nem létezik olyan varázsige,
amely egy csapásra minden gondunkat-bajunkat megoldaná, üzleti modellünk kialakítása során
jó néhány kérdést érdemes alaposan végiggondolnunk, hogy szervezetünk biztosan
leszoríthassa költségeit a kék óceán manőver megvalósításához szükséges szintre. Íme néhány
ezek közül: „Kivel társulhatunk?”; „Hogyan tehetjük áramvonalasabbá és innovatívabbá a
működést?”; „Miként növelhetjük sokszorosára alkalmazottaink pozitív energiaszintjét és
teljesítményét?” Vizsgáljuk meg sorra e kérdéseket!
Kivel társulhatunk? Miközben megpróbál piacra dobni egy új elképzelést, sok szervezet
elköveti azt a hibát, hogy valamennyi munkafolyamatot maga igyekszik elvégezni. Néhányan
talán úgy látják, ezáltal is fejleszthetik képességeiket, ám a legtöbb esetben pusztán azért járnak
el így, mert ez a bevett megközelítésmód, amelyet senkinek sem jut eszébe megkérdőjelezni.
Ha szervezetünk mindent maga csinál, alkalmasint teljesebb körű ellenőrzést gyakorolhat,
ám a folyamat így rendszerint több időt vesz igénybe, ráadásul költségesebb is, mint ha egy olyan
céggel társulnánk, amely jártas és tapasztalt a szóban forgó területen. Ha a társulással (vagy akár
a kisebb cégek felvásárlásával, ha ez a legolcsóbb és leggyorsabb megoldás) tőkét kovácsolunk
más cégek szakértelméből és méretgazdaságosságából, időt és pénzt takaríthatunk meg, és
egykettőre orvosolhatjuk a kompetenciahiány problémáját.
A citizenM csapata például úgy gondolta, két lényeges területen (az étkeztetés és a takarítás)
jelentősen csökkentheti a költségeket, ha leleményesen kiszervezi e tevékenységeket, és
megnövelheti szolgáltatása vevői értékét, ha mások bizonyított szakértelmét veszi igénybe.
Jóllehet a citizenM úgy döntött, hogy megszünteti az éttermet és a szobaszolgálatot, azért nem
mondott le arról, hogy némi könnyű, friss és egészséges harapnivalót kínáljon a közösségi
térben. Az étkeztetés azonban kényes terület: friss hozzávalókra van szükség, éspedig nagy
mennyiségben; sok élelmiszer megromlik és pocsékba megy; konyhát kell üzemeltetni egy jó séf
vezetése alatt és így tovább. Ráadásul, ahogy Michael Levie megjegyezte: „A temérdek költség és
erőfeszítés dacára kevés hotel kosztját lehet őszintén dicsérni.”
A citizenM úgy oldotta meg ezt a dilemmát, hogy igényes, helyi, az egyes szállodáktól alig
néhány saroknyira lévő – vendéglátó-ipari egységekkel társult. A szállodalánc azóta is a helyi
vendéglátóhelyek elismert szakértelméből és vásárlóerejéből tőkét kovácsolva, kiváló minőségű
friss ételeket – többek között szusit, salátákat, ízletes és egészséges szendvicseket – kínál
büféiben, ahol csupán a tárolásról kell gondoskodnia. Mindezzel tetemes költségcsökkenést és
színvonalasabb ellátást ért el. A citizenM külsős céggel szerződik a takarításra és
ágyneműtisztításra is. Ezen túlmenően partnercég gondoskodik a szobákban kirakott
piperecikkek és a takarításhoz használt tisztítószerek beszerzéséről is, a raktározást is elvállalva.
Ha ehhez hozzávesszük, hogy a citizenM kék óceán manőverével megszüntette az éttermet és a
szobaszolgálatot is, szemmel láthatóan jól járt: megszabadult a beszerzés és áruátvétel nyűgétől,
és raktárhelyiségekről sem kellett gondoskodnia. Így tovább növelhette a vendégszobái számát,
és jelentősen csökkenthette az üzemeltetés költségeit.
Az egyesült államokbeli Wawa kiskereskedelmi láncolat, amely hat államban évente több
mint 600 millió vevőt szolgál ki 700-nál is több üzletében, és éves árbevétele a 10 milliárd
dollárhoz közelít, hasonlóképp bölcsen járt el a társulás kérdését illetően. A vevők annyira bírják
a Wawát, hogy van, aki (Jeremy Plauche bizonyosan) még a karjára is rátetováltatta a cég logóját.
Jóllehet az igazgatói csapat mindig is kék óceán vállalatként tekintett a Wawára, 2009-ben
Howard Stoeckel, az akkori vezérigazgató úgy látta, hogy szép csendesen sodródnak a vörös
óceán felé. A világméretű pénzügyi összeomlást követő súlyos gazdasági helyzetben a
konkurensek már a Wawa sarkában lihegtek. Ekkor Howard felső vezetői csapatával
elhatározta: bárhogyan is, de távol tartják magukat a fenyegetően közeli vörös óceántól, és a kék
óceán megközelítésmód alkalmazásával új érték-költség határt nyitnak. Tudták, hogy csak azért
lavírozhattak ilyen sokáig a kék óceánon, mert tökéletesen kombinálták három üzletágukat – a
vegyeskereskedést, a benzinkutat és az étkezdét –, és príma kiszolgálást nyújtottak.
Maximalizmusuk a cég statisztikai adataiban is tükröződött: jóllehet a Wawa üzleteit nem
nevezhetjük a hagyományos értelemben vett vegyeskereskedésnek, árbevételük több mint
háromszorosa egy átlagos 7-Eleven vegyesbolténak.
Amikor Howard csapatával nekilátott, hogy a kék óceán eszközök felhasználásával
kidolgozza a Wawa kék óceán stratégiai tervét, rájött, hogy a cég ajánlatában az étkezde a
leggyengébb láncszem, jóllehet nyereséges növekedési potenciál van benne. Ahogyan Howard
megjegyezte: „Az emberek már csak megszokásból is feltételezik, hogy egy benzinkútnak nem
lehet színvonalas étterme.” Miközben csapatával nekigyürkőzött a kék óceán váltásnak, azt a
célt tűzte maga elé, hogy gyökeresen változtatni fog ezen a felfogáson. Eltökélte, hogy a cég
ugrásszerű értéknövekedést biztosít a vendégeknek. Igazán friss, kiváló minőségű és egészséges
ételeket szolgál fel nekik a lehető legjutányosabb áron. Ezzel új arculatot adott a Wawának: nem
egy vegyesbolttal kiegészített benzinkút lesz, ahol harapnivalót is árulnak, hanem élvonalbeli
gyorsétterem, ahol az emberek tankolhatnak, és be is vásárolhatnak.
Ennek eredményeképpen a cég teljesen átalakította a kínálatát: kizárólag friss és egészséges
élelmiszert használnak fel ételeikhez, amelyeket étvágygerjesztően és csábítóan rendeznek el a
hűtőpultban, ráadásul a választás folyamatát könnyebbé, a kiszolgálást pedig gyorsabbá tették,
és mindezt a legkedvezőbb áron. Manapság a Wawa étkezdéiben a vendég kaphat frissen sült
kenyereket, üde salátákat, többek között kelkáposztával és quinoával, egészséges wrapokat és
leveseket, hoagieseket, azaz tengeralattjáró szendvicseket többféle friss reformalapanyagból,
meleg ebédet, vacsorát és reggelit, továbbá belekóstolhat a sokak által csak kávénirvánának
nevezett kávézó gyönyöreibe. Az átalakítást követően a Wawa ételeladása és vevői elégedettsége
az egekbe szökött. A kék óceán váltás hatékonyságát a számok is jelzik: manapság a Wawa egy
étkezdére jutó eladási volumene meghaladja a McDonald’s láncolatét. Ám az egészben az a
legcsodálatosabb, hogy a csapatnak sikerült egy rámenős üzleti tervet kidolgoznia az új étel- és
italajánlatra, amelynek köszönhetően a Wawa az előirányzott igen alacsony szintre szoríthatta a
költségeit, és ebből adódóan jókora árrést tudott realizálni.
Egész sor tényezőt megszüntetett a szokásos gyorsétkezdei szolgáltatások közül: éttermeiben
nincsenek asztalok, és autós kiszolgálóablakot sem működtet. Ám költséghatékonyságának
legfőbb titka a színfalak mögött zajló munkafolyamatok radikális átalakításában rejlik. A Wawa
nem csupán egyetlen élvonalbeli élelmiszer-logisztikai céggel, a McLane Companyvel társult,
hanem egy egész hálózatot szervezett meg, amely naponta friss áruval látja el. Voltaképpen teljes
élelmiszer-ellátási láncát kiszervezte. A friss pékárut szerződéses pékségek szállítják étkezdéibe,
az előre elkészített ételekről pedig a Taylor Farms és a Safeway Group gondoskodik. Mivel a
Wawa biztosítani akarta, hogy a friss harapnivalók minden áldott nap minden egyes étkezdéjébe
eljussanak, leszerződött a Penske Corporationnel, amely átrakodó-elosztó (cross-docking)
szolgáltatásának köszönhetően azonnal ki tudja szállítani az élelmiszeripari partnerek romlandó
készítményeit a Wawa étkezdéibe. A Wawa tehát e tevékenységek egyikét sem maga látja el.
Alkalmazottai közül csupán kapcsolattartókat és minőségellenőröket jelölt ki, hogy folyamatos
legyen a szállítmányok magas színvonala.
Ahogyan Howard összegezte a váltást: „A kék óceán megközelítésmód segítségével sikerült
ugyan meghatároznunk, miként növelhetjük ugrásszerűen ételeink minőségének, értékének,
felszolgálásának és tálalásának színvonalát oly módon, hogy a Wawa-élményt teljesebbé és
kényelmesebbé tegyük. Nem volt azonban olyan nívós konyhánk és kiváló szakembergárdánk –
márpedig a világszínvonalnál nem akartuk alább adni –, amellyel mindezt megvalósíthattuk
volna. Így hát anélkül, hogy feladtuk volna kék óceán ajánlatunkat, vagy jelentős költségek árán
megpróbáltunk volna házon belül megoldást keresni, inkább a legjobbakkal társultunk, hogy
gyorsan és költséghatékonyan valósíthassuk meg jövőképünket.” Chris Geyens, a Wawa jelenlegi
vezérigazgatója szerint: „A friss élelmiszer és ital immár az általunk értékesített összes áru több
mint 40%-át teszi ki. Hagyományos szatócsboltból benzinkúttal kiegészített gyorsétkezdévé
nőttük ki magunkat. Igazán nem könnyű minket beskatulyázni!”
Hogyan tehetjük áramvonalasabbá és innovatívabbá a működést? E kérdés a
költségcsökkentés számos útjához-módjához vezethet el minket anélkül, hogy csorbítanunk
kellene ajánlatunk vevői értékét. A lehetőségek feltárása során további kérdésekkel
szembesülhetünk, többek között a következőkkel: „Helyettesíthetnénk-e a nyersanyagokat
újszerű és olcsóbb anyagokkal?”; „Felszámolhatnánk-e a költséges és csekély járulékos értéket
termelő tevékenységeket és létesítményeket, vagy helyettesíthetnénk-e őket költségkímélőbb és
hatékonyabb megoldásokkal?”; „Áthelyezhetnénk-e tevékenységünket egy olcsóbb székhelyre?”;
„Csökkenthetnénk-e a gyártási folyamat szakaszainak vagy lépéseinek számát?”;
„Előállíthatnánk-e gyárilag olyan dolgokat, amelyeket a konkurencia kézzel készít?”;
„Felhasználhatnánk-e már kidolgozott technológiákat, vagy digitalizálhatnánk-e bizonyos
tevékenységeket, hogy csökkentsük a költségeinket?”.
Az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar is feltette magának például ez utóbbi kérdést, és ragyogó
válaszok születtek: a meghallgatásokat a YouTube-on bonyolította, a projektmenedzsmenttel
járó feladatokat pedig Skype-on intézte. Ilyen kreatív újításokkal megkímélhette magát a
vesződséges szervezőmunkától, megspórolhatta a különböző iraki helyszíneken történő
személyes ügyintézés költségeit, ráadásul a közösségi médiában is nagyobb szerepet kaphatott.
A fenti kérdéseket alaposan végiggondolva a citizenM csapata is felfedezte, hogy egy
innovatív módszerrel számottevően csökkentheti az építési költségeket, miközben jelentősen
növelheti a szobák minőségét. A szállodaiparban az egyik legjelentősebb költségtényező az
építkezés. Mivel a citizenM kék óceán jövőképében csak egyetlen szobatípust álmodott meg, a
csapat érdemesnek tartotta megvizsgálni, hogyan állítanak elő más iparágakban
szabványtermékeket. Elvégre a vendégszobáikat egységesíteni akarták! Ebben az
összefüggésben már sokkal kézenfekvőbbnek tűnt: a szabványtermékeket ritkán készítik kézzel,
inkább legyártják őket. Így vetődött fel bennük, mi lenne, ha a hagyományos építési technológia
helyett házgyári módszerekkel gyártatnák le a vendégszobákat. A válasz harsány „igen” volt.
Előre gyártott elemekből építkezve jóval alacsonyabb költségekkel és gyorsabban,
egységesebben és kiterjedtebb minőségbiztosítással alakíthatták ki a vendégszobáikat.
Mindemellett, ami szintén fontos, értékelemzéssel optimalizálhatták a hangszigetelést és a
vezetékek kiépítését. Ennek köszönhető, hogy a citizenM szállodái alsó szintjeit hagyományos
építészeti módszerekkel, a vendégszobákat viszont előre gyártott elemekből építik. Mivel a kék
óceán manővernek köszönhetően a szobaméret jelentősen csökkent, a gyártók előre összeállítva
is le tudják szállítani az elemeket, úgyhogy a helyszínen gyerekjáték felhúzni a felsőbb szinteket.
Ezzel az újítással a citizenM a vendégszobák kialakításának költségeit egy átlagos négycsillagos
hotelhez képest nem kevesebb, mint 35%-kal redukálta, a teljes építési időt pedig a többi
háromcsillagos és luxusszállóval összevetve mintegy 35–50%-kal rövidítette le.
A citizenM arra is rájött, hogy tovább csökkentheti költségeit, ha megszünteti a
telefonközpontokat és a telefonos szobafoglalást, és egy egyszerű, gyors online foglalási
rendszert vezet be helyette. A rendszeresen utazók egyre növekvő tömegei úgyis rajonganak a
modern technológiáért, és megszokták, hogy az interneten keresztül intézzék az ügyeiket. A
legtöbb szálloda telefonközpontjai és szobafoglalási módszerei pedig halálra untatják a
potenciális vendégeket: egy géphang végeérhetetlenül részletezi, mely szolgáltatást melyik
gombbal lehet igénybe venni, majd miután az ember végre megnyomta a szobafoglalás gombját,
várhatja a recepciós jelentkezését, miközben egyfolytában hirdetések vagy a lélektelen
zeneszámok harsognak a fülébe. Ugyan kinek hiányzik ez?
Miként növelhetjük sokszorosára alkalmazottaink pozitív energiaszintjét és teljesítményét?
Végső soron azok az alkalmazottak tükrözik márkánk arculatát, és adják meg kék óceán
ajánlatunk hitelét, akik közvetlenül érintkeznek az ügyfelekkel (vagyis a vevőkkel, ha a
szervezet egy cég, az adományozókkal, amennyiben egy nonprofit szervezetről van szó, egy
kormányhivatal esetében pedig az állampolgárokkal). Ezeknek az alkalmazottaknak kell nap
mint nap helytállniuk a szervezetünk ígéreteiért, hogy kedvező benyomást keltsenek a
vevőinkben – kellemesen meglepjék, mosolyra fakasszák, és leendő törzsvásárlóinkká tegyék
őket. És mégis, az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatot tartó munkatársakat gyakran úgy tekintik és
kezelik, mintha a szervezeti hierarchia totemoszlopának legalsó szintjén állnának. Ha valóban
hiteles ajánlattal akarunk előrukkolni, és tényleg le kívánjuk faragni üzleti modellünkben a
költségeinket, akkor ezen a szemléleten okvetlenül változtatnunk kell. Ha sikerül elköteleznünk
és felvillanyoznunk a frontvonalban dolgozó alkalmazottainkat, akkor a teljesítményük
ugrásszerűen megnő, kisebb valószínűséggel mondanak fel, és készségesebben tesznek
pluszerőfeszítéseket a cég érdekében.
Ennek legkézenfekvőbb módja pedig az, ha meghonosítjuk az emberséges hozzáállást a
szervezetünkben. Ahogyan a 4. fejezetben kifejtettük, ezzel adhatunk hangot annak, hogy
természetes emberi mivoltukban elismerjük és megbecsüljük a frontvonalban dolgozó
alkalmazottainkat – nem feltétlenül azért, mert zseniálisak és tökéletesek, hanem mert értékes
munkájukkal hozzájárulnak szervezetünk sikeréhez, és pozitív változást idéznek elő.
Szervezetünk rengeteget nyerhet e humánus megközelítésmód meghonosításával, érdemes
tehát figyelmet szentelnünk a kérdésnek kék óceán manőverünk véglegesítése során. Most
pedig vizsgáljuk meg, hogyan ültethető át ez az irányelv a kiszolgáló személyzettel kapcsolatban.
A citizenM, a Wawa és az NYOI egytől egyig messzemenően szem előtt tartotta ezt az elvet
üzleti modelljük kialakítása során. Mindhárom szervezetben közös, hogy imponáló címekkel
ruházzák fel munkatársaikat, amelyek semmibe sem kerülnek, mégis méltóságérzéssel töltik el
viselőiket. A citizenM-nél az alkalmazott nem recepciós, londiner vagy ajtónálló, hanem
„nagykövet.” A Wawa sem bolti eladókat és pénztárosokat, vagy éppen raktárosokat foglalkoztat,
ugyanis az eladótérben dolgozó csaknem 22 ezer alkalmazottjának kivétel nélkül a „munkatárs”
titulus dukál. Ami pedig az Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekart illeti, ennek tagjai nem csupán
muzsikusok, de egyben „kulturális diplomaták” és „béketeremtők” is. Mindezek a címek
felelősségérzettel, céltudatossággal és méltósággal töltik el a munkavállalókat, azt sugallván
nekik, hogy nem egyszerű alkalmazottként tekintenek rájuk. Gondoljunk csak bele, milyen
küldetéstudatot és büszkeséget ébreszthet az emberben egy-egy ilyen titulus!
A tisztelet üzenetét tolmácsolja e cégek vezetőségének abbéli igyekezete is, hogy üzleti
modelljüket eleve úgy alakítsák ki, hogy a vevőkkel közvetlenül érintkező munkatársaikat
feljebb emeljék a vállalati ranglétrán. A citizenM vállalati kultúrájában például a „fordított
piramis elve” érvényesül, amelynek értelmében a szállodaszemélyzet áll a szervezeti piramis
csúcsán, míg a felső vezetés legalul foglal helyet. A Wawánál a felső vezetőktől elvárják, hogy
minden hónapban legalább 12–15 üzletet látogassanak végig, és minden egyes alkalommal egy
teljes napot szánjanak arra, hogy személyesen is elbeszélgessenek a munkatársakkal és
üzletvezetőkkel. Régi hagyomány a cégnél, hogy karácsonykor a felső vezetők végigjárják az
üzleteket (a többség mikulássipkában!), és köszönetet mondanak a cég munkatársainak
kiemelkedő munkájukért, amellyel vevőiket az év 365 napján kiszolgálják. Az igazgatóság tagjai
minden egyes látogatás alkalmával figyelmesen meghallgatják a munkatársak és üzletvezetők
problémáit és aggályait, megköszönik őszinteségüket, és megkérik őket, hogy osszák meg velük
elképzeléseiket, miként lehetne fejleszteni a munkafolyamatokon, és persze meséljenek nekik a
vevők elégedettségéről szóló sikertörténeteket.
Az NYOI vezetője, Paul MacAlindin a zenekar összes tagját összehívta, és az Iraki
Békealapítvány (Iraqi Peace Foundation) egyik kurdul és arabul is kiválóan beszélő
munkatársának közreműködésével felkérte a muzsikusokat, hogy határozzák meg, milyen
értékeket képviseljen zenekaruk. A zenészek a szeretet, az elkötelezettség és a tisztelet értékeit
választották. Az ember el sem képzelhetne hatékonyabb módszert annál, ahogy Paul tolmácsolta
muzsikusainak, hogy ők a zenekar szíve-lelke, és hogy nem csupán zenészekként kell
betölteniük küldetésüket, de olyan emberekként is, akik a remény sugarát gyújtják a
hazájukban.
Amennyiben elkötelezett és energikus kiszolgáló személyzetre vágyunk, érdemes döntési
jogkörrel felruháznunk ezeket a munkatársainkat, és bizalmat szavazni nekik, hogy a legjobb
belátásuk szerint járhassanak el az ügyfelekkel folytatott érintkezésben ahelyett, hogy előre
megírt forgatókönyveket adnánk a szájukba, mintha robotok volnának. Nézzük meg például,
hogyan érvényesíti ezt az irányelvet a citizenM és a Wawa a munkatársak felvétele, betanítása és
ösztönzése során! Először is mindkét cég a jelentkezők hozzáállása és értékrendje alapján
válogat. A szakképzettség megszerzésében pedig segítik és támogatják újdonsült
alkalmazottaikat. Egyaránt azt vallják ugyanis: „A szükséges készségeket könnyen meg tudjuk
tanítani munkatársainknak, ám a hozzáállásukat és értékrendjüket bajosan tudnánk
megváltoztatni.” Az új munkatársak intenzív képzése során egyértelműen tudatosítják bennük,
mit képvisel a márkájuk, milyen ígéretet tesz a cég kék óceán ajánlatával a vevőknek, és miként
működhetnek közre ők maguk eme ígéret valóra váltásában.
Ahogyan Howard Stoeckel megfogalmazta: „Én mindig azt mondogatom a
munkatársainknak, »meglehet, hogy kávét főzöl nálunk, a kasszát kezeled, vagy épp szendvicset
készítesz, de a valódi feladatod itt a Wawánál az, hogy vidámabbá tedd vevőink napját!« Nincs
ennél magasztosabb hivatás.” Miután felvételt nyertek a céghez, a kiszolgáló személyzet tagjai
maguk gondolták ki, miként tehetnek eleget leghívebben a márkaígéretnek, vagyis hogyan és
mikor teremtsenek őszinte és ihletett emberi kapcsolatot a vevőkkel. A munkatársak pedig
megtesznek mindent: olykor kedvesen ráköszönnek a vásárlóra: „Jó napot, rég láttam!” Máskor
kinyitják előtte az ajtót, megint máskor pedig együttérzőn érdeklődnek tőle, hogy miért lógatja
úgy az orrát. A márkaígéret teljesítéséért érzett személyes felelősséget még inkább elmélyíti és
kiteljesíti e cégek premizálási gyakorlata. A citizenM-nél például a „nagykövetek” – nem pedig a
felső vezetők – kaphatják meg (vagy bukhatják el) a fizetésük 30%-át kitevő havi prémiumot,
amennyiben a vendégek százszázalékosan elégedettek velük. A cég mindenesetre a teljes
prémiumösszeget előre el szokta különíteni. Hogy ezt megértsük, ahhoz elég megnéznünk a
több feladatkört is ellátó „nagykövetek” következetesen kiemelkedő, ötcsillagos
vendégelégedettségi mutatóit!
Ami a Wawát illeti, ez a cég működteti az Egyesült Államok tíz legnagyobb alkalmazotti
részvényprogramjának egyikét, ha a résztvevők számát vesszük alapul. A zártkörűen működő
részvénytársaság részvényeinek csaknem 40%-át az alkalmazottak birtokolják, éspedig zömében
nem a felső vezetők, hanem az egyszerű beosztottak és üzletvezetők. A dolgozók módfelett
komolyan veszik részvénytulajdonosi státusukat. Lelkesedésüket ébren tartja és fokozza több
tucat legendás történet is, például arról, hogyan ment milliomosként nyugdíjba néhány egykori
Wawa-dolgozó. Értékes teljesítményösztönzők; hozzáállás alapú felvételi rendszer; szakképzés a
kiszolgáló személyzetnek, és ami még fontosabb, a márkaígéret tudatosítása a munkatársakban;
végül pedig a felhatalmazás, hogy hozzáállásukkal valóban életet lehelhessenek a márkába. Ezek
az intézkedések együttesen valóban sokszorosára növelik a dolgozók energiaszintjét, kialakítják
a szervezetben a fejlett felelősségtudat kultúráját, hiteles és emlékezetes élményekkel szolgálnak
a vevőknek, és persze csökkentik a munkaerő-fluktuációból fakadó költségeket. Ennél többet
kívánni sem lehetne. Ezeknek a szervezeteknek nem vevőik vannak, hanem rajongóik, akiket
nap mint nap új élményekkel gazdagítanak.

Ábrázoljuk átfogó képet adó

üzleti modellünket!

Az átfogó képet adó üzleti modell megmutatja, hogyan egyeztethető össze a szervezet kék óceán
manőverének érték- és költségoldala, hogy erőteljes és nyereséges növekedést érhessen el a
megszabott stratégiai ár mellett. A 13.1. ábrán egy ilyen üzleti modellt láthatunk – konkrétan a
citizenM szállodaláncét –, amely jól mutatja, hogyan hatnak egymásra az egyes tényezők. Az ábra
bal oldala szemlélteti, miként segíti elő a szervezet költségdinamikája a célköltségszint elérését, a
jobb oldalán pedig azt láthatjuk, mit kínál a cég a vendégeknek, hogy azok ellenállhatatlannak
találják – és persze meg is tudják fizetni – az új ajánlatot. Az irányjelző nyilak segítenek nyomon
követnünk, milyen kölcsönhatás áll fenn a két oldal elemei között, hogy együttesen olyan üzleti
modellt alkossanak, amely nyereséget biztosít a szervezetnek, és egyúttal meggyőző
értékajánlatot kínál a vendégeknek.

13.1. ábra • A cizitenM üzleti modelljének működése

Az ábrán bemutatott átfogó üzleti modell segítségével könnyen megérthetjük és átláthatjuk,

hogyan érte el a citizenM az erőteljes és nyereséges növekedést. Igazság szerint a szállodalánc
jövedelmezősége az összes hagyományos iparági szereplőét felülmúlja – négyzetméterenkénti
nyeresége mintegy kétszerese a hasonló nívós hotelekének.
Ez az átfogó képet adó üzleti modell lehetővé teszi, hogy egyetlen ábra segítségével
megragadjuk a kék óceán manőver gazdasági logikáját, és felmérjük, miként illeszkednek
egymáshoz az egyes operatív feladatok, hogy a kívánt eredményt idézzék elő. Modellünk
mintegy útvonaltervként szolgál, amelynek alapján meghatározhatjuk az operatív részleteket és
tevékenységeket, felállíthatjuk utunk mérföldköveit – vagyis ütemezhetjük, mikor mit kell
tennünk –, és megfogalmazhatjuk az egyes részlegek céljait és előirányzatait.
Az átfogó üzleti modell a jövőképet adó stratégiai táblával egyetemben segít, hogy a szervezet
valamennyi tagjának figyelmét a kívánatos végeredményre irányítsuk. Megakadályozza, hogy
csapatunkkal elkalandozzunk vagy zátonyra fussunk, miközben kézzelfogható ajánlattá
alakítjuk kék óceán manőverünket. Tulajdonképpen egy „döntésrosta”, amely összehangolja a
szervezet valamennyi tagjának erőfeszítését az operatív részletek kidolgozása során.

Kék óceán ajánlatunk bevezetése és terítése

A legbölcsebb bevezetési stratégia kicsiben kezdeni, majd felgyorsítani és kiszélesíteni a
folyamatot. Ezt nem győzzük elégszer hangsúlyozni! Az Apple sem húzott fel egyszerre 300
boltot. Először mindössze 2 üzletet nyitott, és azoknak a bökkenőknek a kiigazítására
összpontosította a figyelmét, amelyek szükségképpen csak akkor mutatkoznak meg igazán,
amikor egy új ajánlat valóban a piacra kerül. Ám csakhamar megnyitott újabb 25 Apple-üzlet, a
többi pedig már történelem. Mára a cégnek világszerte több mint 490 boltja van.
Hasonlóképpen a citizenM a saját háza táján építette fel első hoteljét, nevezetesen az
amszterdami Schiphol repülőtéren. Így alaposan megfigyelhette és elemezhette új szállodája
működését, a tapasztalatok alapján pedig elvégezhette a szükséges módosításokat üzleti
modelljében. Kiváló helyük van-e az önkiszolgáló bejelentkezéshez használt pultoknak épp a
bejáratnál, ahol a vendégek belépnek, vagy érdemes volna-e kissé balra vagy jobbra tolni őket?
Elég könnyen kezelhetők-e a pultok kijelzői, hogy valóban lehetővé tegyék az 1–3 perc alatti
bejelentkezést, vagy a vendégek rendszerint megakadnak valamelyik lépésnél? Elegendő-e
egyetlen „nagykövet” a vendégek fogadásához, szívélyes üdvözöléséhez? Vajon egyedül meg
tudja-e teremteni a kék óceán ajánlatban ígért emberi nexust, vagy ehhez több nagykövetre
lenne szükség? Mi a helyzet a házgyári szobákkal? A vezetékek vajon valóban „összepasszolnak-
e,” ahogyan a gyári prototípusok értékelemzése mutatta, vagy itt is korrekciókat kell végezni? Az
alkalmazott hangszigetelési technológia biztosítja-e a vendégeknek a szükséges csendet és
nyugalmat? És így tovább.
Ily módon a citizenM egykettőre ki tudott javítani minden bakit – akár a vevői értéket
csorbította, akár a színfalak mögött zajló munkafolyamatok vagy éppen az üzleti terv
hatékonyságát rontotta –, miközben nem pazarolta a tőkéjét, hiszen a szükséges változtatásokat
csak egyetlen hotelben kellett végrehajtania. Miután elvégezte a korrekciókat, és a szálloda
egyértelműen sikeresnek bizonyult, leszűrve a tanulságokat, a citizenM egy második hotelt is
megnyitott Amszterdam belvárosában, hogy tovább tesztelje üzleti modelljének életképességét.
A belvárosi citizenM hotel gyakorlatilag a megnyitás napjától átütő sikert aratott. A cég
vezetősége örömmel konstatálta, hogy új szállodáiban valóban sikerült ugrásszerűen növelni a
vevői értéket, és az is világossá vált számára, hogy a szállodák jókora nyereséget termelnek.
Ekkor a citizenM teljes sebességre kapcsolt, és egymás után nyitotta meg szállodáit a világ
nagyvárosaiban.
A Wawa ugyanezt a körültekintő terítési stratégiát alkalmazza, amikor bevezet egy új
ajánlatot. Először csak néhány üzletben árusítja új termékeit, hogy könnyebben orvosolhassák
az esetleges problémákat. Azután néhány további boltjukban is bemutatják az ajánlatukat, hogy
lássák, mennyire kelendő, és igazolhassák az üzleti modell eredményességét, majd rálépnek a
gázra, és egykettőre terítik a terméket az összes üzletükben. Ez a bevezetési stratégia több
szempontból is határozottan előnyös. Először is lehetőséget ad arra, hogy az utolsó pillanatig is
finomíthassuk és korrigálhassuk kék óceán ajánlatunkat és üzleti modellünket, így nem
veszítjük el a lélekjelenlétünket, ha a bevezetés során problémákkal szembesülünk. Egyszerűen
csak annyit mondunk: „Persze mindig a tökélyre törekszünk, ám nem csüggedünk el és jövünk
ki a sodrunkból akkor sem, ha kezdetben akadnak kisebb-nagyobb bakik. Inkább felkészülünk
rájuk, elfogulatlanul figyelünk, nem keresünk bűnbakot és nem veszítjük el a lelkesedésünket,
hanem levonjuk a megfelelő tanulságokat, és igyekszünk mihamarabb kijavítani a hibát.” Ez a
megközelítésmód egyben a pénzügyi kockázatot is minimálisra csökkenti, és ha megfelelően
alkalmazzuk, jó hírnevünk is megmarad a piacon, és alkalmazottaink sem veszítik el
motivációjukat.
Arra is bőven láttunk példát, mi történik, amikor egy szervezet az ellentétes utat választva
azonnal széleskörűen bevezeti ajánlatát, és csak ezt követően fedezi fel a rejtett hibákat. Ekkor a
problémák orvoslása és a szükséges korrekciók elvégzése sokkal költségesebb. Mindez
kiábrándultsághoz vezet, és a szervezet tagjai azonnal egymást kezdik hibáztatni. Az sem
mellékes, hogy a nagy csinnadrattával kísért bevezetést rendszerint a sajtó is felkapja. Így, ha
valami félresikerül, azonnal megjelennek negatív kritikák, ami még jobban elkeseríti a szervezet
tagjait. Ezután sajnos sokan feladják a harcot, fiaskónak minősítik a kezdeményezést, és
meghátrálnak, megsértik és motiválatlanná teszik alkalmazottaikat, veszni hagyják a befektetett
pénzt, és elzárkóznak minden további újítástól, de még a gondolatától is, holott az ilyenkor
felmerülő problémák természetesen semmivel sem nagyobbak vagy súlyosabbak a
szokásosaknál. Pusztán a bevezetés nagyságrendje nagyította fel őket.
Érdemes úgy gondolnunk kék óceán ajánlatunk bevezetésére és terítésére, mintha a
következő bombasikerű Broadway-darab bemutatására készülnénk. Végigmentünk a kék óceán
váltás eljárásán, és egy megragadóan eredeti cselekménnyel szeretnénk kirukkolni, amely
mindenkinek tetszik. Az emberek folyvást azt hajtogatják, hogy alig várják a premiert.
Munkatársaink is tűkön ülnek, hogy végre előadhassák a darabot. Ráadásul az átfogó képet adó
üzleti modell elemeit sorra véve pontosan kidolgoztuk, minek kell történnie a színfalak mögött,
a díszletezéstől a jelmezeken át a hang- és fényhatásokig. Ám vajon azt jelenti-e mindez, hogy a
társulatnak már egyáltalán nincs szüksége próbákra, amelyeken még csiszolgathatja a
részleteket, hogy a darab valóban megérintse a közönséget, és a cselekmény megelevenedjen?
Ugyan már! Ha igazán szenzációsan akarjuk színre vinni a darabot, akkor kezdetben bizony fel
kell készülnünk a bakikra, amelyek csekély korrekcióval helyrehozhatók. Amikor pedig a
jelmezes főpróba után a nézők megjegyzik, hogy „azért még van mit csiszolni rajta”, akkor
éberen füleljünk és szorgosan jegyzeteljünk, bűnbakot pedig soha ne keressünk, inkább dobjunk
be mindent, hogy előcsalogassuk darabunkból a benne rejlő varázst. A legjobb, ha embereinkkel
együtt mielőbb tudomásul vesszük, hogy a kiválóság felé vezető út teli van buktatókkal,
amelyeket nekünk kell elsimítanunk.
Immár készen állunk a kék óceán váltásra. Kezünkben vannak a megfelelő eszközök,
végigmentünk az eljáráson, és szert tettünk a megfelelő szemléletmódra, hogy sikeresen
végrehajthassuk a váltást. A világnak egyre több kék óceánra van szüksége. Rajta, fedezzük hát
fel a miénket!
 Utószó

Kék óceán váltás Malajziában

Egy olyan korszakban, amelyben az államok költségvetése szűkre szabott, polgáraik viszont
mind nagyobb követelményeket támasztanak, a kék óceán váltás éppoly járható út a
kormányok, mint a vállalatok, a nonprofit szervezetek és a startupok számára. Az Utószóban
Malajzia tapasztalataiból merítve szemléltetjük a kormányzati kék óceán váltás gyakorlatát.
Taglaljuk a megvalósítás során felmerülő problémákat, az eljárás menetét, és bemutatjuk, milyen
fantasztikus eredményeket produkált.
Az új évezred hajnalán – a többi közepes jövedelmi szintű (relatíve szegény) államokhoz
hasonlóan – a növekedési csapdában (middle-income trap) vergődő Malajzia válaszút előtt állt. Az
1970-es évek folyamán még hasonló ütemben fejlődött, mint Szingapúr, Dél-Korea és Tajvan, ám
az ezredfordulón megváltozott a helyzet. Míg a másik három ország a magas jövedelemszintű
(relatíve gazdag) nemzetek sorába emelkedett, Malajziának nem sikerült kitörnie. Az országot a
jobb minőségű termékeket kínáló fejlettebb nemzetek és térségek – az Egyesült Államok, Európa
és Japán – a differenciálás kihívása elé állították, a feltörekvő államok – Kína, India, Vietnám és
Indonézia – pedig alacsony költségszintjük miatt jelentettek számára erős konkurenciát.
A kormány mindenképpen ki akarta szabadítani az országot a vörös óceán fogságából, és úgy
vélte, a kék óceán stratégia megfelelő kiindulási alapul szolgálhat a jóllét (well-being) és a
nemzeti jövedelem emeléséhez. Hogy elképzelése helyességéről meggyőződhessen, a
miniszterelnök helyettesével együtt meghívott bennünket, hogy több fordulóban
megbeszéléseket folytassunk különböző érdekcsoportokkal. Ebbe sok minden beletatozott: a
kötetlen és kis létszámú eszmecseréktől kezdve a közszféra és magánszektor vezetőivel
rendezett háromnapos tanácskozáson át a miniszterelnök által vezetett hivatalos kabinetülésig.
A kormány végül kétévnyi vizsgálódás és puhatolózás után úgy döntött, hogy alkalmazza a kék
óceán stratégia elméletét és eszközeit, és kék óceán váltásokat fog végrehajtani a gazdasági és
társadalmi szektorban egyaránt.
2008-ban létrehoztak egy nonprofit kutatószervezetet, a Malajziai Kék Óceán Stratégiai
Intézetet (Malaysian Blue Ocean Strategy Institute, MBOSI). A rá következő évben megrendezték
az első Országos Kék Óceán Stratégia Csúcstalálkozót (National Blue Ocean Strategy, NBOS
Summit). Azóta az intézet rendszeresen szervezi havi értekezleteit is, amelyen az ország
legfelsőbb szintű vezetői, magas rangú köztisztviselői (köztük a biztonsági erők parancsnokai),
valamint a magánszektor válogatott vezetői vesznek részt. Amikor a napirend nem igényli a
miniszterelnök vagy a helyettese személyes jelenlétét, a kormányfőtitkár elnököl. Annak
érdekében, hogy a résztvevők megfelelően alkalmazzák a kék óceán váltás elveit és eljárását, az
MBOSI a kezdetektől támogatja a rendezvényt.
 2013 januárjára az NBOS csúcstalálkozóinak eredményeképpen több mint 50 gazdasági és
szociális kék óceán kezdeményezést indítottak be az országban. Ennek keretében
megfogalmazták a sikeres váltás három kritériumát: az ország gazdasági és szociális helyzetére
gyakorolt erőteljes hatást, vagyis a differenciálás révén elért értékugrást; a költségcsökkentést,
vagyis a kormányzati szektor ráfordításainak megtakarítását; és az állami szektor hírhedt
lomhasága miatt a végrehajtás gyorsaságát. Az erőteljes hatás, a költségcsökkentés és a gyors
végrehajtás voltak tehát az NBOS-kezdeményezések irányelvei:
A kormányzati kezdeményezések sikeres megvalósulása, illetve nagyságrendjük és
hatókörük rohamos kiterjedése láttán a kormány a Pénzügyminisztérium (Ministry of Finance)
égisze alatt létrehozta az Országos Stratégiai Részleget (National Strategy Unit), hogy az MBOSI-
val szorosan együttműködve támogassa, gyorsítsa és nyomon kövesse a kék óceán váltásokat.
2017-re az országos szinten beindított kék óceán kezdeményezések száma meghaladta a 100-at.

Hogyan dolgozzák ki és hajtják végre Malajziában

a kék óceán kezdeményezéseket?

Az országos reformprogramok gyakran azért buknak meg, mert a kormányhivatalok képtelenek

megszabadulni a klikkszemlélettől. Mivel az egyes minisztériumok, osztályok és hivatalok
rendszerint egymástól elkülönülten működnek, ritkán osztják meg az erőforrásaikat és
információikat, ám annál gyakoribbak körükben a presztízsviták, és sajnálatosan sűrűn
próbálják egymásra hárítani a felelősséget. Az NBOS-csúcstalálkozókon a résztvevők felismerték,
hogy mindaddig nem lehet megvalósítani a kék óceán váltást, amíg az érintett szervezetekben
nem számolják fel a klikkszemléletet, és nem rombolják le a központi és az önkormányzati
szintet elválasztó falat. Mindebből adódóan arra a következtetésre jutottak, hogy ösztönözni
kellene a különböző klikkekhez tartozó és eltérő szinteken dolgozókat, hogy a kék óceán váltás
eszközeit és eljárását felhasználva osszák meg egymással ismereteiket és erőforrásaikat,
mindamellett fontosnak tartották, hogy felhívják a kormány figyelmét arra, hogyan teremthetné
meg és aknázhatná ki az új gazdasági és szociális lehetőségeket a közjó érdekében.
Az NBOS-csúcstalálkozón ezért két újabb fórumot hoztak létre: az ún. Előkészítő Testületet
(Pre-Summit) és a Kötetlen Eszmecserék Fórumát (Offsite). A munkamegosztás szerint a
csúcstalálkozók résztvevői kezdeményezik a kék óceán eljárásokat, ők határozzák meg a sürgős
megoldásra váró országos problémák stratégiai prioritásait, és azt is ők szabják meg, milyen
sorrendben kell orvosolni ezeket. A csúcstalálkozókon megvitatott ügyek a biztonsági és védelmi
problémáktól – a növekvő bűnözéstől és a nemzetközi terrorizmustól stb. – kezdve, a gazdasági
kérdéseken – nevezetesen a város- és vidékfejlesztésen, az innovatív vállalkozói szellem
élénkítésén, az infrastrukturális fejlesztéseken, és a fiatalok foglalkoztatásának fokozott
szükségességén – át, egészen a közjólétet érintő témákig terjednek, mint például a nők
esélyegyenlősége, a kormányzati szolgáltatások elégtelensége, a közegészségügy fejlesztése, az
olcsó lakhatás biztosítása, vagy éppen a környezet károsodása (nem utolsósorban az
orvvadászok tevékenysége következtében). Minden csúcstalálkozó három órán át tart, és
azoknak az új kezdeményezéseknek a kihirdetésével ér véget, amelyeket a már folyamatban
lévők mellett beindítanak. Majd a kezdeményezéseket a két támogatófórum részletesebben
kidolgozza.
Miután az NBOS-csúcstalálkozókon nagy vonalakban felvázolták a teendőket, az Előkészítő
Testület a kormányfőtitkár elnöklete mellett meghatározza az új kezdeményezések célterületét,
csapatösszetételét és stratégiai irányvonalát, majd részletes tájékoztatás mellett mindent átad a
Kötetlen Eszmecserék Fórumának. Az Előkészítő Testület a minisztériumok, hatóságok és
kormányhivatalok válogatott tagjaiból áll. Feladata a csúcstalálkozó napirendjének összeállítása,
illetve a folyamatban lévő kezdeményezések folyamatos nyomon követése, hogy biztosítsa a
zökkenőmentes végrehajtást, és megoldja a minisztériumok vagy hivatalok között a
megvalósítás során felmerült konfliktusokat.
A Kötetlen Eszmecserék Fórumait a kék óceán kezdeményezések végrehajtásával megbízott
munkacsoportok alkotják, amelyeknek vezetői egyben az Előkészítő Testület tagjai is. Ez
biztosítja az intézkedések összehangoltságát. Az egyes csoportok részletes megvalósítási tervet
dolgoznak ki. Ezekben olyan gyakorlati feladatokat sorolnak fel egyértelmű határidőkkel,
amelyeket a felelőseik könnyen végre tudnak hajtani. Az eszmecserék során a csoportok tagjai
megosztják egymással a gyakorlat során szerzett tapasztalataikat, és felhatalmazást kapnak arra,
hogy szükség szerint korrigálják megvalósítási tervüket.
A kormányfőtitkár és csapata kritikus szerepet játszik mindhárom NBOS-fórum munkájában.
Koordinálja a fórumok törekvéseit, és összehangolja ezeket a kormányzati célkitűzésekkel. Ez az
országos reformmozgalom a kezdetektől sokat köszönhet a rátermett és eltökélt
kormányfőtitkárok áldozatos irányító munkájának. Nehéz szavakba önteni, milyen nagy
szerepet játszanak a kormányzati kék óceán váltásban.
Mindhárom NBOS-fórum számára nélkülözhetetlen volt a közös nyelv kialakítása, hogy
minden résztvevő követni tudja a stratégiai megbeszéléseket, és egységes álláspontot
alakíthasson ki a teendőkre vonatkozóan. A közös gondolkodást remekül segítették a kék óceán
váltás vizuális eszközei: a stratégiai tábla, a négy akció keret, valamint a MCSNL-háló. Amikor a
megragadó jelmondattal ellátott stratégiai táblát és a négy akciót egy oldalon látták (ahogyan az
U.1. ábrán feltüntettük) a legkülönbözőbb szintű kormánytisztviselők, a releváns
minisztériumok és hivatalok dolgozói, könnyűszerrel átlátták és meg tudták állapítani, hogy egy
javasolt manőver valóban kék óceán váltásnak minősül-e, és mekkora valószínűséggel képes új
érték-költség határt nyitni.
 U.1. ábra • Malajzia Közösségi Rehabilitációs Programjának stratégiai táblája:
„Rehabilitációval adjunk második esélyt, ne bebörtönzéssel!”

Az U.1. ábrán az 1. fejezetben már említett Közösségi Rehabilitációs Program (Community

Rehabilitation Program, CRP) stratégiai táblája látható frappáns jelmondatával és a négy
akcióval, ahogyan a csúcstalálkozón bemutatták. Emlékeztetőként gyorsan foglaljuk össze, hogy
a CRP-t a kisstílű bűnözők rehabilitálása végett hozták létre, akik a bebörtönzöttek túlnyomó
többségét alkotják az országban. A váltás óta a visszaesési arány radikálisan csökkent, a családok
örömmámorban úsznak, a társadalom pedig egészében véve biztonságosabb. Ami a költségeket
illeti, egy CRP központ felépítése 85%-kal olcsóbb, mint egy hagyományos börtön kialakítása, és a
működtetése is 58%-kal kevesebb ráfordítást igényel. Az adatok alapján azt mondhatjuk, hogy
mindez az államnak az első 10 évben több mint 1 milliárd dollárnyi költséget és szociális
megtakarítást jelent. Ám a program legnagyobb jótéteménye talán mégis az, hogy a börtönviselt
állampolgárok életét gyökeresen átalakítja, reményt és méltóságot ad nekik, és persze
szakképzettséget, hogy a társadalom hasznos, termelő tagjaivá válhassanak.
A kezdeményezések kidolgozása és végrehajtása során az NBOS valamennyi fóruma három
átfogó szabályt követ. Először is, a kellő megalapozottság miatt az egyes elgondolásokat vagy
javaslatokat két vagy több minisztériumnak közösen kell beterjesztenie, és úgy kell kidolgoznia,
hogy megfeleljenek az erőteljes hatás, a költségcsökkentés és a gyors végrehajthatóság kék
óceán kritériumainak. Másodszor, az eszmecserék és döntéshozatali folyamatok során
mindvégig szem előtt kell tartani az elkötelezettség, a magyarázat és az egyértelmű elvárások
elvét, vagyis a méltányos bánásmód három alappillérét. Harmadszor pedig, a csapatoknak a
megbeszélések folyamán és a jelentésekben lehetőség szerint kiindulási alapként kell
használniuk a piacteremtő eszközöket, úgymint a stratégiai táblát, a négy akció keretet és a
MCSNL-hálót. A Malajziai Kék Óceán Stratégiai Intézet (Malaysia Blue Ocean Strategy Institute,
MBOSI) és az Országos Stratégiai Részleg (National Strategy Unit, NSU) a folyamat során
mindvégig fontos támogató szerepet játszik. A csúcstalálkozók pedig jó példát mutatnak az
emberséges hozzáállás kialakításában (mindenekelőtt az önkéntes együttműködés erősítésében),
és a kék óceán eszköztárának alkalmazásában (főleg a résztvevők kreatív kompetenciájának
fejlesztésében).

Az utazás kezdete

Malajzia kihajózása a kék óceánra szerény keretek között, egyetlen projekttel vette kezdetét
2009-ben. Ekkoriban az utcai bűnözés egyre nyugtalanítóbb méreteket öltött. Elharapózott a
rajtaütéses rablás: a motorbiciklis rablók gyanútlan járókelőkre – főleg nőkre – csaptak le, és
miután elragadták értékeiket, tovarobogtak. A polgárok erőteljesebb rendőri jelenlétet
követeltek az utcákon. Jóllehet a rendőrség minden tőle telhetőt elkövetett, hogy megfeleljen a
kihívásnak, egyszerűen nem volt elég képzett embere, akiket járőrözni küldhetett volna.
Javaslatot tett hát további kiképzőközpontok létesítésére, hogy több újoncot állíthasson
mihamarabb szolgálatba. Ám mivel a világgazdaság még javában a 2008-as pénzügyi világválság
hatásait nyögte, Malajzia költségvetési deficitje pedig egyre nőtt, a fejlesztés szóba sem jöhetett.
A rendőrség a növekvő bűnözés vörös óceánjában evickélt. Az állampolgárok háborogtak. A
helyzetből egyedül a konkurencia – a bűnöző elemek gyarapodó tömege – húzott hasznot. A
kormány kénytelen volt elismerni, hogy hagyományos módszerekkel képtelen úrrá lenni a
helyzeten. Égető szükség volt hát egy kék óceán váltásra.
Amint a csúcstalálkozón megvitatták a kérdést, mindenki számára nyilvánvalóvá vált, hogy a
Malajziai Királyi Rendőrség (Royal Malaysia Police) nem tud egyedül megbirkózni a problémával.
Be kellett vonni a belügyminisztériumot és a közigazgatási hatóságot is. A csúcstalálkozón
megbízást adtak egy – a fenti hivatalok munkatársaiból összeállított – csapatnak, hogy a
következő csúcstalálkozón mutassa be stratégiai akciótervét. A csapat először is megbeszélések
egész sorozatára hívta össze az Előkészítő Testületet és a Kötetlen Eszmecserék Fórumait, hogy
behatóbban megismerje a realitásokat, és életképes kék óceán alternatívákat dolgozhasson ki.
Munkája során megállapította, hogy országszerte rengeteg szakképzett rendőr végez
adminisztratív munkát: jelentéseket fogalmaznak, leltárt vezetnek és okmányokat iktatnak.
Mivel ezeket a feladatokat mindig is a testület tagjai látták el, soha senki nem kérdőjelezte meg
ezt a gyakorlatot. „Miért ne végezhetné ezeket a tevékenységeket éppolyan hatékonyan civil
munkaerő, felszabadítva a képzett rendőröket, hogy a lakosság követeléseinek eleget téve az
utcákra vonulhassanak járőrözni?” – tűnődtek a résztvevők. Ezzel egyidejűleg az NBOS-csapat –
mivel a belügyminisztérium és a közigazgatási hatóság tisztviselői is képviseltették magukat
benne – konstatálta, hogy a köztisztviselői karban bőséggel akadnak olyan adminisztratív
munkatársak, akik kevéssé megterhelő beosztásban dolgoznak. Tálcán kínálta magát a kék
óceán lehetőség, hogy a közhivatalok „állóvizében” rekedt kiaknázatlan munkaerejű, ám
gyakorlott ügyintézőket bedobják a valódi „mély vízbe” a rendőrőrsökön. A csapat úgy ítélte,
hogy ez a manőver méltán lehetne a kormány első kék óceán váltása, hiszen erőteljes hatást
gyakorol, csekély a költségvonzata, ráadásul gyorsan megvalósítható.
Ennek alapján már könnyen felvázolhatta a váltás végrehajtásának konkrét stratégiáit. Ám
jóllehet a fórumok ülésein alkalmazott méltányos bánásmód megteremtette a szükséges
összhangot a releváns kormányzati szervek magas rangú tisztviselői között, mégsem tűnt olyan
egyszerűnek, hogy az érintett ügyintézőket csak úgy ukmukfukk átirányítsák egyik
minisztériumból, illetve közhivatalból a másikba. Az akció súlyos presztízsvitákat robbantott
volna ki, ráadásul a szóban forgó ügyintézők átköltöztetésének és megfelelő anyagi
ösztönzésének kérdéseit is meg kellett volna oldani, nem is beszélve arról, hogy mindez
mélyreható szemléletmód- és viselkedésbeli változásokat követelt volna az érintettektől.
Mindemellett az igazságügyi miniszter irodájának utána kellett volna néznie, hogy a
hivatalnokok átemelése nem sérti-e a rendőrségre vagy a köztisztviselői karra vonatkozó
hatályos szabályokat és előírásokat. Ha pedig bármilyen összeférhetetlenséget talál, az irodának
ki kellett volna találnia, hogyan oldhatja meg a problémát törvényes keretek között.
Miután a csúcstalálkozón tisztázódtak a végrehajtás nehézségei, kiegészítették a csapatot az
igazságügyi miniszter irodájának munkatársaival, jóváhagyták a javasolt megközelítésmódot,
majd felkérték az újonnan kibővített csapatot, hogy vázoljon fel és mutasson be egy konkrét
lépésekre bontott akciótervet. Majd ismét mozgósították az Előkészítő Testületet és az NBOS
Kötetlen Eszmecserék Fórumát a feladat végrehajtásához. A kibővített csapattól azt várták, hogy
fél éven belül konkrét eredményekkel álljon elő. Hacsak nem született külön megállapodás, a
további NBOS-projektek esetében is ugyanilyen szoros határidőket szabtak, hogy a sürgetettség
érzetét keltsék a közreműködőkben, és innovatív megoldásokra ösztönözzék őket a minél
gyorsabb végrehajtás érdekében. Az egyértelműen megfogalmazott elvárásokat jó előre közölték
mindenkivel, a felvetődő kérdésekre pedig mindig világos magyarázatokat adtak.
A csapat havonta beszámolt az újabb fejleményekről a csúcstalálkozó résztvevőinek. Fél év
alatt több mint 7400 szakképzett – és addig íróasztal mellett dolgozó – rendőrt vezényelhettek át
járőrszolgálatra, és 4000 köztisztviselőt helyeztek át a rendőrőrsökre, hogy átvegyék a rendőrök
adminisztratív feladatkörét. Az állomány létszámának leépítését a váltás során megvalósított
hatékonyságnövelés tette lehetővé. Ennek köszönhetően a költségek tovább csökkentek. A
hagyományos vörös óceánbeli megközelítésmóddal összevetve – amelynek során a rendőrség
újoncokat toborzott, kiképezte, majd nagy sokára kiküldte őket járőrözni – ez a
minisztériumokon és hivatalokon átívelő megoldás több százmillió dollár megtakarítást jelentett
az államnak, és gyors javulást eredményezett a közbiztonság terén. 2009-től 2010 végéig a
bejelentett utcai bűncselekmények száma 35%-kal zuhant vissza, és azóta is folyamatosan
csökken.
Ennél is örömtelibb volt az érintettek hozzáállásában és viselkedésében beállt változás. Egyre
gyakoribbá váltak az alábbihoz hasonló beszélgetések:
– Huszonkét évesen léptem be a testületbe – mondta az egyik rendőr annak a
köztisztviselőnek, aki átvette adminisztratív munkakörét. – Tizenöt éven át jártam a körzetem
utcáit, majd végre kaptam egy kényelmes munkakört egy légkondicionált irodában. [Ne feledjük,
Malajziában egész évben dúl a hőség!] Azután amikor maga megjelent, visszaküldtek az utcára,
hogy a tűző napon járőrözzek, és ennek egy cseppet sem örültem.
A köztisztviselő ránézett a rendőrre, és így szólt:
– Ó, szóval ezért viselkedett velem eleinte olyan hűvösen és ellenségesen. De mostanra
sokkal barátságosabb lett! Együttműködő, sőt támogató. Mi ennek az oka?
 A rendőr elmosolyodott és azt felelte:
– Látom, hogy maga kitűnően végzi az adminisztratív teendőket, ami cseppet sem meglepő,
hiszen ez a munkája. Igen elégedett vagyok azzal, ahogyan dolgozik. És ami még fontosabb,
mihelyt visszaültem a rendőrkocsiba, rájöttem, hogy hiányzott a járőrszolgálat. És örömmel
töltött el, hogy közelebb lehetek az „utca emberéhez”. Elvégre az embereket szolgálom és
védem, és figyelhetem a jövést-menést a környéken. Úgyhogy már cseppet sem bánom, hogy az
NBOS jóvoltából összekerültünk. Így mindketten olyan munkát végezhetünk, amelyet szeretünk,
és amelyhez értünk.
Az ilyesfajta párbeszéd mára korántsem számít ritkaságnak. S noha van még mit tenni a
fejlődés érdekében, a mélyen berögzült klikkszemlélet felszámolásához pedig rengeteg időre és
türelemre lesz szükség, az egész országban egyre több ilyen pozitív hangvételű beszélgetést
hallani, miközben a rendőrök és köztisztviselők hazájuk érdekeit szem előtt tartva megtanulnak
együttműködni.
Egyes tábornokok ugyanígy fenntartásokkal fogadták kezdetben, hogy a katonaságot is
bevonják a CRP-kezdeményezésbe. Aggódtak, hogy a projekt elvonja figyelmüket az alapvető
feladatuktól, és nem tudják majd megvédeni az országot a külső fenyegetéstől vagy
megszállástól. A számos fordulóból álló tárgyalássorozat azonban mindnyájukat meggyőzte,
hogy érdemes próbát tenniük a CRP-kezdeményezéssel, amely – mint láttuk – átütő sikert aratott.
Egy közelmúltbeli csúcstalálkozón a védelmi erők főparancsnoka, a hadsereg legmagasabb
rangú főtisztje így összegezte a történteket: „Hosszú utat tettünk meg, és immár teljes szívünkből
örülünk az NBOS okozta változásoknak. A mi kötelességünk a hazánk szolgálata, s ennek
egészen új módjait fedeztük fel, miközben továbbra is elsősorban az ország biztonságát tartjuk
szem előtt.” Mára az NBOS keretében hat CRP-központot alakítottak ki, amelyekben mintegy 10
ezer bentlakó rehabilitációját végezték el.
Az NBOS előtt a katonaság és a rendőrség tagjai jóformán sosem lépték át a két testületet
elválasztó határvonalat. Mostanra ez is megváltozott. Számos jele van annak, hogy ezek a
testületek immár közös küldetésüknek tekintik az állampolgárok védelmét és az ország építését.
Közös őrjáratokat kezdeményeztek például azokban a körzetekben, ahol a leginkább
elharapózott a bűnözés, a katonaság pedig kezdi megosztani kevéssé kihasznált
kiképzőközpontjait a rendőrséggel. Ezáltal az utóbbi testület hamarabb tud szakképzett
rendőröket küldeni az utcákra, ráadásul az új létesítmények építési költségeit is megtakaríthatta.
– A rendőrök és a katonák eltérő ütemben menetelnek, és másképp tisztelegnek – jegyezte
meg a rendőrfőkapitány az egyik csúcstalálkozón.
Ám ennek dacára – a védelmi erők főparancsnokával egyetértésben – az alábbi felvetéssel állt
elő:
– Mégis, miért ne szerveznénk közös avatási ünnepséget a nemzet szolgálatában kialakított új
keletű együttműködésünk jelképeként azzal, hogy a most végzett újonc rendőröket, akiket már a
hadsereg létesítményeiben képeztek ki, a leendő katonatisztekkel együtt avassuk fel?! Egy ilyen
közös ünnepség új korszakot nyitna a testületek történetében.
Végül több mint 20 ezer ember sereglett össze a történelmi eseményre, amelyen a változás
szelleme szinte mindenre kihatott.
 További lépések

2009 óta a maláj kormány több mint 100 kék óceán projektet kezdeményezett, 90-nél is több
minisztériumot és kormányhivatalt vonva be a munkába a legkülönbözőbb területekről a
pénzügyektől és a közoktatástól kezdve, a vidék- és térségfejlesztésen, a mezőgazdaságon, a
városépítésen és honvédelmen, a lakásügyön és helyi önkormányzaton át, egészen a nő- és
családügyig és a közösségfejlesztésig. Mindeddig az állampolgárok körében a város- és
vidékfejlesztésre, a vállalkozói szellem élénkítésére, valamint az ifjúsági önkéntes munkára
irányuló NBOS-kezdeményezések bizonyultak a legnépszerűbbnek. Lássunk hát egy-egy példát
sorra mindegyikre!
2012 júniusában az NBOS Melakában (Melaka állam fővárosában) hozta létre az első
Városfejlesztési Központot (Urban Transformation Center, UTC). Azóta további több mint 20
különböző méretű ilyen központ nyitotta meg kapuit országszerte a nagyobb városokban. A UTC-
k afféle kormányzati szolgáltató központok, amelyekben mindennap reggel 8.30-tól este 10.00
óráig a polgárok az összes állami szolgáltatást igénybe vehetik: meghosszabbíthatják az
útlevelüket, jogosítványt és különféle hatósági engedélyeket kérhetnek, leadhatják a
bejelentőlapokat, de éppúgy igénybe vehetik a szakképzési programokat, egészségügyi
szolgáltatásokat, társadalmi jóléti programokat, és megkaphatják a legkülönbözőbb hivatalos
igazolásokat. A UTC-k egyre nagyobb közkedveltségnek örvendenek. A valamivel több mint 30
millió lakost számláló országban a Városfejlesztési Központok szolgáltatásait csaknem 50
millióan vették igénybe az első néhány év alatt. Mindemellett ezekben a létesítményekben
vásárolni is lehet, és rengeteg lehetőség van a kikapcsolódásra is. Ha például valaki elmegy egy
fitneszbe, egy füst alatt a bankügyeit is elintézheti. Mivel a UTC-k üresen álló vagy kevéssé
kihasznált kormányépületekben kaptak helyet, a kezdeményezés gyorsan megvalósult, miután a
csúcstalálkozón jóváhagyták a tervezetet. Az első szolgáltatóközpont Melakában alig hat hét alatt
elkészült, és mindössze két hétre rá már teljes gőzzel üzemelt. Mivel a minisztériumoknak és
kormányhivataloknak immár nincs szükségük saját szolgáltatóirodákra, az állam
dollármilliárdokat spórolhat meg a UTC-k révén az elkövetkezendő években, és a lakosság is
összehasonlíthatatlanul hatékonyabban és kényelmesebben intézheti ügyes-bajos dolgait, hiszen
nem kell többé egyik hivatali épülettől a másikig futkosnia az idegborzoló városi forgalomban.
Hasonló rendszer működik a vidéki körzetekben is. Már több mint 200 kisebb-nagyobb
Vidékfejlesztési Központot (Rural Transformation Center, RTC) létesítettek NBOS csúcsértekezlet
döntése alapján. Ezekben a vidéki létesítményekben olyan új gazdasági, társadalmi és oktatási
lehetőségeket is kínálnak, amelyek hosszabb távon növelhetik a vidéki lakosság jövedelmét.
A Malajziai Globális Innovációs és Kreativitásközpont (Malaysian Global Innovation and
Creativity Center, MaGIC) szintén az NBOS-csúcstalálkozók szellemi szüleménye, amely
összehozza az üzletembereket, a pénzügyi szolgáltatókat, a szakértőket, valamint egyetemek
képviselőit és a kormánytisztviselőket, hogy teljes körű támogatást nyújtson mind a hazai, mind
a nemzetközi vállalkozóknak. Amióta a MaGIC-et 2014 áprilisában ünnepélyesen útjára indította
az akkori amerikai elnök, Barack Obama és Najib Razak maláj miniszterelnök, több mint 15 ezer
startup jött létre a központ közreműködésével. Azon kívül, hogy összehangolja az ország
vállalkozói ökoszisztémáját, a kreatív kompetenciát is fejleszti azzal, hogy a társadalom
legkülönbözőbb szegmenseibe tartozó embereket megtanítja a kék óceán eszközök és
módszerek alkalmazására. A MaGIC akcelerátor programja, amely a Délkelet-ázsiai Nemzetek
Szövetségéhez (Association of Southeast Asian Nations, ASEAN) irányuló startupok közösségét
építi, az egyik legnagyobb ilyen jellegű kezdeményezéssé nőtte ki magát Délkelet-Ázsiában.
A csúcstalálkozó abbéli döntése pedig, hogy létrehozza az Malajzia Egységben az Ifjúságért
(1Malaysia for Youth, 1M4U) elnevezésű szervezetet, hasonlóan erőteljes befolyást gyakorolt az
ifjúsági önkéntes munkára. A 2012-ben beindított kezdeményezés célja az volt, hogy az önkéntes
munka új határát nyissa meg, és közben megszilárdítsa a fiatalok magabiztosságát, valamint
felszabadítsa energiáikat és kiaknázza tehetségüket a nemzet javára. A mintegy 3 millió tagot
számláló 1M4U Délkelet-Ázsia legnagyobb ifjúsági önkéntes szervezetévé fejlődött, de
világviszonylatban is a legnagyobb létszámúak egyike. Tagjai több mint 4500 belföldi és
nemzetközi projektet valósítottak meg: katasztrófaenyhítő munkát végeztek, kisegítő tanárként
működtek, jótékonysági tevékenységet végeztek az idősek és rászorulók érdekében, helyi és
térségi közösségépítő munkában vettek részt és így tovább. Az a példátlan lelkesedés, amellyel a
fiatalok belevetették magukat az önkéntes tevékenységekbe, nemcsak az adott térségek lakóit,
de az ország egészét is meglepte. Az ifjú önkéntesek pedig saját szemükkel láthatták, mekkora
örömöt okozhatnak más embereknek, és milyen fantasztikus hatást érhetnek el erőfeszítéseik
révén. Mindez erősítette magabiztosságukat és büszkeséggel töltötte el őket, másfelől az
államnak alig került valamibe.
Ezek a kezdeményezések sorsdöntőek. Nem csupán azért, mert a résztvevőik összefognak,
hogy új érték-költség határokat nyissanak meg, hanem azért is, mert hatásukra másként
kezdenek gondolkodni saját szerepükről és kötelezettségeikről, és másként is látják el ezeket. Az
egyik csúcstalálkozón a pénzügyminisztérium főtitkára széles mosollyal az arcán így
nyilatkozott: „Afféle pénzügyes fickó vagyok. Miután megbízást kaptam a UTC-hez és a MaGIC-
hez hasonló kezdeményezések irányítására és végrehajtására, rengeteget tanultam arról, hogyan
gondolkodhatok és cselekedhetek kék óceán stratégaként. Az NBOS-csapatban azonban
felismertem, hogy a kék óceán váltáshoz gondolkodásváltásra is szükségem van. Vagyis ki kel
bújnom az aktakukac pénzügyi szakértő szerepéből. Ha valóban erőteljes pozitív hatást akarok
gyakorolni az ország költségvetésére gyorsan végrehajtható és csekély költségű projektekkel,
akkor magamnak is vérbeli kék óceán stratégává kell átlényegülnöm!”
Azóta, hogy 2009-ben a miniszterelnök megindította hazáját a kormányzati átalakulás útján –
amiben az NBOS kulcsszerepet játszik –, az ország bruttó nemzeti jövedelme közel 50%-kal
emelkedett, és több mint 2 millió új munkahelyet teremtettek. A nagyvilág, különösen a
feltörekvő és fejlődő országok figyelme Malajziára irányult. Majd fel is kérték a maláj kormányt,
hogy ossza meg a tapasztalatait. Malajzia kormánya örömmel tett eleget ennek, és 2016.
augusztus 16–18. között NBOS nemzetközi konferenciát rendezett.
A háromnapos konferenciát Kuala Lumpur szomszédságában, Putrajayában, az ország
szövetségi közigazgatási központjában tartották meg. A rendezvény 5500 résztvevőt vonzott 45
ország képviseletében. A jelenlévők között akadtak államfők, miniszterek, magas rangú
köztisztviselők, illetve eljöttek az Egyesült Nemzetek Szövetségének (United Nations), az Iszlám
Együttműködés Szervezetének (Organization of Islamic Cooperation), a Délkelet-ázsiai Nemzetek
Szövetségének (Association of Southeast Asian Nations) és a Nemzetközösség Közigazgatási és
Gazdálkodási Szövetségének (Commonwealth Association of Public Administration and
Management) képviselői is.
A kormányfőtitkár a konferencia bevezetőjében áttekintést adott az NBOS-
kezdeményezésekről. Ezután a miniszterelnök tartott inspiráló megnyitóbeszédet, kifejtvén,
hogy „ha továbbra is a régi irányelveket követtük volna, csakhamar azon vettük volna észre
magunkat, hogy a kormány az országgal együtt a vörös óceánban evickél. Tisztában voltunk hát
azzal, hogy paradigmaváltást kell végrehajtanunk, és új gazdasági modellt kell kidolgoznunk,
amelynek hajtóereje a tudás, a kreativitás és az innováció, vagyis az új lehetőségek »kék
óceánja«”. Az ezt követő államfői kerekasztal-megbeszélésen Thaiföld miniszterelnöke ezt a
gondolatmenetet folytatva megjegyezte, hogy „az országok, különösen a gazdasági
bizonytalanság időszakaiban, hajlamosak visszatérni a versengésen alapuló vörös óceán
stratégiához”, és sürgette a küldötteket, hogy inkább „innovatív módszerekkel iparkodjanak kék
óceánokat felfedezni”.
E nyitóakkordokat követően a konferencia szekciókra bomlott, amelyek résztvevői nem
csupán azt vitatták meg, hogyan változtatták meg a kezdeményezések a kormányzati irányelvek
kidolgozását és végrehajtását, hanem azt is, miként hatottak az érintettek szemléletmódjára és
viselkedésére, valamint az ország gazdasági és társadalmi arculatára. A malajziai védelmi
miniszter, aki belügyminiszterként korábban az első NBOS-kezdeményezést sikerre vitte,
tömören ragadta meg a lényeget: „Az NBOS szüntelenül emlékeztet minket arra, hogy az
állóvizet időről időre fel kell kavarni, és mindig nyitottaknak és elfogulatlanoknak kell lennünk.”
Tekintve, hogy bármilyen reformkezdeményezés a kezdeti időszakban a legnehezebb, a
miniszter észrevételei legalább akkora visszhangot keltettek, mint annak idején értékes
közreműködése.
A konferencián NBOS-kiállításokat is rendeztek, amelyeken a résztvevők végigjárhatták a
különböző kezdeményezéseket bemutató standokat, és megvitathatták az elhangzottakat. Az
utolsó napon az egyik helyszín felkeresésére is alkalmuk nyílt, hogy személyesen
győződhessenek meg arról, hogyan vált be a kezdeményezés, és milyen hatást gyakorolt az
emberek életére. A választható helyszínek egyike a gemaszi CRP-központ volt, ahol a látogatók
megtekinthették, milyen új, biztos megélhetést nyújtó szakképzésekben részesülnek a
bentlakók, és örömmel hallgatták, milyen leplezetlen büszkeséggel mesélnek a központ
munkatársai munkájukról és addigi eredményeikről.
„Az átalakulás megköveteli az emberektől, hogy újszerűen működjenek együtt, másként
gondolkodjanak, valamint új szerepeket és kötelezettségeket vállaljanak. Mindezt nem könnyű
megtenni, mégis módfelett megéri. NBOS-programunk során mindvégig igyekeztünk új utakra
lépni, hogy hatékonyabban szolgálhassuk az embereket, és biztosítsuk nekik mindazt, amit
igazán fontosnak tartanak. Az NBOS az egész országot átformálja. Előre hát a kék óceánokra!” –
mondotta Malajzia miniszterelnök-helyettese záróbeszédében.
Manapság a csúcstalálkozókon az ember gyakran hallhatja, ahogyan a résztvevők a
kezdeményezések „kékóceánosításáról” és a munkájuk „NBOS-esítéséről” beszélnek. Amikor egy
közelmúltbeli találkozón a miniszterelnök felvázolta az ország számára kidolgozott jövőképét,
éppen ezt emelte ki: „Arra törekszünk, hogy 2050-re felemelkedjünk a világ 20 legfejlettebb
országa közé. Ehhez pedig kitartóan folytatnunk kell utunkat további kék óceánok felé.” A
kormányfőtitkár határozottan és kimeríthetetlen energiával hangolja össze az NBOS valamennyi
tevékenységét, motiválja a résztvevőket, folyamatosan figyelemmel kíséri az eseményeket és
tolmácsolja az elért eredményeket. Nemrégiben egy köztisztviselőknek tartott beszédében így
összegezte addigi eredményeiket: „A változás útja kétségkívül rögös. Ám ha kellőképpen pozitív
a szemléletmódunk, csodák igenis történhetnek, ahogyan az NBOS példája is mutatja, amely
országunk átalakulásának sarokköve.”
Az ország azóta is határozott magabiztossággal viszi tovább a kék óceán váltást.
 Köszönetnyilvánítás

E könyv megírásához sokaktól kaptunk jelentős segítséget. Az

INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires),
szűkebb egyetemi pátriánk mindvégig páratlanul inspiráló
környezetet biztosított kutatásainkhoz. Igazán nagy hasznunkra
vált fakultásunk, diáktestületünk, valamint a felső vezetői
képzési programjainkban részt vevők valóban nemzetközi
összetétele, illetve az elmélet és gyakorlat ama átfedése, amely
az INSEAD-re jellemző. Ilian Mihov dékán és Peter Zemsky
dékánhelyettes lankadatlanul buzdítottak, és intézményi
támogatásukban részesítettek bennünket. Szeretnénk továbbá
köszönetet mondani Frank Brown volt dékánnak is látnoki
szellemiségéért, amellyel az INSEAD Kék Óceán Stratégiai
Intézetét (INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, IBOSI)
megalapította.
Dékánjaink, köztük Soumitra Dutta támogatásával, aki
korábban az INSEAD felső vezetői képzéséért felelt, jelenleg
pedig a Cornell SC Johnson College of Business dékáni tisztjét
látja el, számos kék óceán programot dolgozhattunk ki az
INSEAD MBA-hallgatói és felső vezető képzésében részt vevők
számára, amelyeket a végzett szakemberek jelenleg világszerte
nagy haszonnal kamatoztatnak. Külön köszönetünk az
intézmény valamennyi MBA-hallgatójának, akik részt vettek a
Kék Óceán Tanulmányi Csoport (Blue Ocean Study Group), a
Kék Óceán Szimulációs Kurzus (Blue Ocean Simulation Course),
illetve a Kék Óceán Elméleti Kurzus (Blue Ocean Theory Course)
munkájában, és a világ különböző tájairól érkezett felső
vezetőknek, akik elvégezték a Kék Óceán Stratégia Szabadon
Választható Programját (Blue Ocean Strategy Open Enrolment
Program), vagy vállalatspecifikus programjait (Blue Ocean
Strategy Corporate Specific Programs). Érdekfeszítő kérdéseik
és átgondolt visszajelzéseik elképzeléseink számos pontját
tisztázták és alátámasztották. Külön köszönetünk továbbá a
Boston Consulting Groupnak (BCG), amely anyagi támogatást
nyújtott kutatásainkhoz, és több mint 20 esztendőre
visszatekintő kapcsolatunk során mindvégig kiváló hosszú távú
partnernek bizonyult.
Hálásak vagyunk az INSEAD oktatói karának, akik kék óceán
kurzusokkal egészítették ki az MBA-, EMBA- és felső vezetői
képzés programját az intézményben. Szabadjon megemlítenünk
név szerint is a következő kollégákat: Andrew Shipilov, Fares
Boulos, Peter Zemsky, Guoli Chen, Jens Meyer, Javier Gimeno,
Neil Jones, Mi Ji, James Constantini, Ben Bensaou, Michael Shiel,
Narayan Pant, Loïc Sadoulet, Matthew Lee, Lauren Mathys, és
George Eapen. A tárgyilagos értékeléseken és gondolatébresztő
beszélgetéseken túlmenően sokuk megtisztelő barátságát is
élvezhetjük. Köszönetünk mindnyájuknak.
Kutatásunk pályaívének különböző pontjain rengetegen
nyújtottak segítséget számunkra, és mindnyájuknak igen
hálásak vagyunk. Ketten azonban külön említést érdemelnek:
Gavin Fraser és Marc Beauvois-Coladon. A hosszú évek során
Gavin és Marc rendszeresen visszajelzéseket adtak nekünk, és
elképzeléseinket sokszor már azelőtt átültették a gyakorlatba,
hogy publikáltuk volna őket. Gavin és Marc, ezúton szeretnénk
köszönetet mondani támogatásotokért és felismeréseitekért, az
intellektuális megvesztegethetetlenségért, amellyel munkátokat
végzitek, és ami éppoly fontos, a barátságotokért. Külön
köszönetünk illeti meg Jae Won Parkot, a Malajziai Kék Óceán
Stratégiai Intézet (MBOSI) vezetőjét; John Rikert, aki oly
rátermetten vezette a Kék Óceán Stratégia
Kezdeményezéseinek Központját (Blue Ocean Strategy Initiative
Center); valamint Jason Hunter és Ralph Trombetta vezető kék
óceán szakértőket, akiknek elképzeléseink gyakorlati
megvalósításában szerzett tapasztalatai közvetlenül
hozzájárultak könyvünkhöz. Az MBOSI igazgatóinak és
munkatársainak, többek között Jang Rae Chónak, Gowrishankar
Sundararajannak, Lisa Carse-nek, Tim Polkowskinak, Pamela
Leongnak, Craig Wilkie-nek, Julie Leenek, Pallav Jhának, és az
MBOSI-csapat többi tagjának, akinek elkötelezett munkája
szolgált ama kormányzati kék óceán váltás legfőbb hajtóerejéül,
amelyről könyvünk utószavában beszámoltunk.
Külön köszönetet szeretnénk mondani kék óceán
tisztviselőnknek, Kasia Dudának és csapatának az MBOS-nél
végzett lelkes támogató és odaadó munkájáért. Köszönjük
neked, Kasia, hogy minden vihart kiállsz, és ilyen remek
kapitánya vagy legénységednek. Igazán nagyra értékeljük a
tevékenységedet!
 Külön köszönet jár továbbá a Kék Óceán Világhálózat (Blue
Ocean Global Network) vezérigazgatójának, Robert Bongnak is,
aki egyben az MBOSI főtanácsadója is, valamint csapatának:
Chin Chin Limnek, Serena George-nak és Gan Kah Liangnak.
Hálásak vagyunk a Kék Óceán Világhálózat többi tagjának – a
kék óceán koncepciók gyakorlati megvalósításán munkálkodók
világméretű közösségének – is. Nevüket csak a helyszűke miatt
nem soroljuk fel.
Hálás köszönetünk az INSEAD Kék Óceán Stratégiai
Intézetének, az IBOSI jelenlegi és közelmúltbeli felső vezető és
kutató munkatársaiból álló csapatunk tagjainak is,
különösképpen Mi Jinek, Oh Young Koónak, Michael
Olenicknek, Mélanie Pipinónak, Katrina Lingnek és Jee-Eun
Leenek. Gondolatébresztő esettanulmányaiknak és
személyesen készített, eredeti és elméletileg megalapozott
videoanyagaiknak köszönhetően manapság több mint 100
országban alkalmazzák a kék óceán koncepciókat világszerte.
Köszönetünk továbbá IBOSI-koordinátorunknak, Kim
Wilkinsonnak. A fentebb említett kutatókon kívül külön
említést érdemel Zunaira Munir, Allison Light és Amara Buyse.
Első könyvünk, a Kék óceán stratégia megjelenése óta immár
10 év telt el, és ez idő alatt sokan – köztük vállalati felső vezetők,
köztisztviselők, vállalkozók, kis és közepes cégek tulajdonosai,
sőt középiskolás diákok és vallási szervezetek – láttak neki,
hogy piacteremtő eszközeink és módszertani kereteink
alkalmazásával átültessék a gyakorlatba elképzeléseinket, és
kék óceán váltást hajtsanak végre. Mindezeknek az
embereknek – akik közül néhányat könyvünkben is
megemlítettünk – szívből jövő köszönetünket szeretnénk
kifejezni. Mindnyájan inspiráltak bennünket, formálták a
gondolkodásunkat, és nagyban hozzájárultak mostani
könyvünk gyakorlati megközelítéséhez.
A maláj kormány NBOS-kezdeményezésével az ország
fejlesztése érdekében vetette latba a kék óceán váltás
koncepcióját és eszköztárát. Roppant hálásak vagyunk a
program privát és az állami szektorában, valamint a civil
szférában tevékenykedő vezetőinek és természetesen a maláj
nép millióinak, akik közvetve vagy közvetlenül közreműködtek
az ország kék óceánjainak felfedezésében a különböző NBOS-
kezdeményezések keretében. Módfelett hálásak vagyunk
számos köztisztviselőnek, tanárnak, diáknak, magas rangú
tisztnek és közkatonának, rendőrnek, hivatásgyakorló
értelmiséginek, üzletembernek, vállalkozónak, fiatalnak,
nyugdíjasnak, háziasszonynak, sőt a büntetés-végrehajtási
intézetek bentlakóinak és mindenki másnak, aki az NBOS-
résztvevőként vagy önkéntesként szívvel-lélekkel áldozta idejét
és energiáját a projektért. Jóllehet a temérdek nevet meg sem
kísérelhetnénk felsorolni itt, valóban inspiráló élmény volt a
saját szemünkkel látni a legkülönbözőbb rendű és rangú
polgárok erőfeszítéseit, akik mindnyájan támogatták Malajzia
országként való fejlődését az NBOS révén, és kulcsfontosságú
szerepet játszottak a folyamatban.
Szeretnénk továbbá köszönetet mondani a Fehér Ház
Történelmileg Fekete College-ok és Egyetemek Támogatására
Irányuló Kezdeményezés (White House Initiative on
Historically Black Colleges and Universities) Obama elnök által
kinevezett tanácsadó bizottságának, amely új lendületet adott,
hogy a nonprofit szektorban is alkalmazzuk és népszerűsítsük
kék óceán elméletünket.
E könyv megírása során sokak észrevételei bizonyultak
hasznosnak. Különösen hálásak vagyunk Nan Stone-nak
mélyenszántó megjegyzéseiért és javaslataiért. Nan nem csupán
kedves barátunk, akit több mint 20 esztendeje ismerünk,
hanem a Harvard Business Review egykori főszerkesztőjeként ő
lektorálta a magazinban megjelent első cikkeinket, amelyek
további kutatásaink kiindulópontjait jelentették. Hálával
tartozunk továbbá Andrea Ovansnek is értékes észrevételeiért
és visszajelzéseiért.
Végezetül pedig szeretnénk köszönetet mondani
kiadónknak, az Hachette Booksnak. A kezdet kezdetétől az
egész csapat – és itt külön kiemelnénk Mauro DiPretát, Michelle
Aielit és Betsy Hulseboschot – hitt az elképzeléseinkben,
lelkesen támogatott minket, és ami éppolyan fontos, nagylelkű
türelemmel viseltetett irántunk, miközben küszködve
próbáltuk formába önteni a kéziratot. Nagyra értékeljük Joanna
Pinsker és David Lamb áldozatkész erőfeszítéseit is.
Köszönetünk továbbá Michael Pietschnek, az Hachette
vezérigazgatójának, amiért elkötelezett támogatást nyújtott
könyvünkhöz. Mindnyájuknak őszintén hálásak vagyunk.
 Felhasznált irodalom

Bain, Joe S. ed.: Industrial Organization. New York, Wiley, 1959.

Bhidé, Amar: „Entrepreneurs in the 21st Century – Non-
destructive Creation: How Entrepreneurship Sustains
Development”, előadás a Királyi Művészeti Társaságban
(Royal Society of Arts), London, 2004. november 17.
Bhidé, Amar: The Venturesome Economy: How Innovation
Sustains Prosperity in a More Connected World, Princeton, NJ,
Princeton University Press, 2008.
Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma: When New
Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston, Harvard
Business School Press, 1997.
Foster, Richard: Innovation: The Attacker’s Advantage, New
York, Summit Books, 1986.
Global Footprint Network: „World Footprint: Do We Fit on the
Planet?”,
old.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/world_foot
print/.
Heilemann, John: „Reinventing the Wheel”, Time, 2001.
december 2., 76.
Hill, Charles W. L.: „Differentiation versus Low Cost or
Differentiation and Low Cost”, Academy of Management
 Review, 13/3., 1988, 401–412.
Hubbard, Glenn: „Nondestructive Creation”, Strategy + Business,
47., 2007 nyár, 30–35.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Implementing Global
Strategies: The Role of Procedural Justice”, Strategic
Management Journal, 12., 1991., 125–143.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Procedural Justice,
Attitudes, and Subsidiary Top Management Compliance with
Multinationals’ Corporate Strategic Decisions”, Academy of
Management Journal, 36/3., 1993, 502–526.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „A Procedural Justice Model
of Strategic Decision Making”, Organization Science 6., 1995.
február, 44–61.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Procedural Justice and
Managers’ In-role and Extra-role Behavior”, Management
Science, 42., 1996. április, 499–515.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Fair Process: Managing in
the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, 75.,
1997 július–augusztus, 65–76. (A továbbiakban 1997a.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée „Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth”, Harvard Business Review,
75., 1997. január–február, 102–112. (A továbbiakban 1997b.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „When ‘Competitive
Advantage’ Is Neither”, The Wall Street Journal, 1997 április
21. (A továbbiakban 1997c.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Procedural Justice,
Strategic Decision Making, and the Knowledge Economy”,
Strategic Management Journal, Editor’s Choice, 1998, 323–
338.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Creating New Market
Space”, Harvard Business Review, 77., 1999. január–február,
83–93. (A továbbiakban 1999a.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Strategy, Value Innovation,
and the Knowledge Economy”, Sloan Management Review,
1999. 40/3., tavasz, 41–54. (A továbbiakban 1999b.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Charting Your Company’s
Future”, Harvard Business Review, 2002. 80., június, 76–85. (A
továbbiakban 2002a.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Why Seeing Is Succeeding”,
The Financial Times, Inside Track, Viewpoint, 2002. április 15.
(A továbbiakban 2002b.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Fair Process: Managing in
the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, 75.,
1997 július–augusztus, 65–76. (A továbbiakban 1997c.).
„Tipping Point Leadership”, Harvard Business Review, 81.,
2003. április, 60–69. (A továbbiakban 2003a.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Think for Yourself – Stop
Copying a Rival”, FT Summer School, The Financial Times,
2003. augusztus 11. (A továbbiakban 2003b.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Blue Ocean Strategy”,
Harvard Business Review, 82., 2004. október, 75–84.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: Kék óceán stratégia – A
verseny nélküli piaci tér (Blue Ocean Strategy, Expanded
Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make
the Competition Irrelevant). Ford.: Molnár László Gábor.
Budapest, Park, 2008.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „How Strategy Shapes
Structure”, Harvard Business Review, 87., 2009. szeptember,
72–80.
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant, Expanded Edition, Boston, Harvard Business
Review Press, 2015. (A továbbiakban 2015a.)
Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: „Red Ocean Traps: Mental
Models That Undermine Market-Creating Strategies”,
Harvard Business Review, 93., 2015. március, 68–73. (A
továbbiakban 2015b.)
North American Industry Classification System: United States
1997. Lanham, VA, Bernan Press, 2002, 2017.
NYOI: Kickoff Year, 2009. (10:34), youtube.com/watch?v=
5DCaqw0dasU.
Porter, Michael. E.: Versenystratégia (Competitive Strategy).
Ford.: Pollák Tamás – Tényi György. Budapest, Akadémiai,
2006.
Porter, Michael. E.: What Is Strategy?”, Harvard Business Review,
74., 1996. november–december, 61–78.
Prahalad, Coimbatore K.: Esélyek a piarmis alján (The Fortune at
the Bottom of the Pyramid). Ford.: Agárdi Krisztina – Artner
Balázs. Budapest, HVG Könyvek, 2006.
Ries, Eric: Lean Startup – Hogyan tegyük ötleteinket sikeressé és
fenntarthatóvá? (Lean Startup: How Today’s Enterpreneurs
Use Continuous. Innovation to Create Radically Successful
Businesses). Ford.: Darynik Judit – Doma Dénes. Budapest,
HVG Könyvek, 2013.
Scherer, Frederic M.: Industrial Market Structure and Economic
Performance. Chicago, Rand McNally, 1970.
Schumpeter, Joseph A.: Capitalism, Socialism and Democracy.
New York, Harper & Brothers, 1942.
Tellis, Gerard J. – Golder, Peter N.: Will and Vision – How
latecomers Grow to Dominate Markets. New York, McGraw-
Hill, 2002.
 Jegyzetek

Ajánlás
1 Lord Alfred Tennyson: Odysseus (Odysseus). In: Szabó Lőrinc: Örök
barátaink I. Ford.: Szabó Lőrinc. Budapest, Osiris, 2002, 502.

Előszó
1 Walt Whitman: „Ó, én! Ó, élet!”(Oh Me! Oh Life!). In: Fűszálak –
Összes költemények. Ford.: Keszthelyi Zoltán. Budapest, Magyar
Helikon, 1964, 321.
2 A Nelson Mandelának tulajdonított idézet pontos forrása
ismeretlen. Erről részletesen lásd
quoteinvestigator.com/2016/01/05/done/

1. Pipáljuk le a legjobbakat!
1 Lásd NYOI (2009) Kickoff Year (Az indulás éve) című videót (10:34).
youtube.com/watch?v=5DCaqw0dasU.
2 Hat rendkívüli esztendő után 2014-ben az Iszlám Állam (Islamic
State in Iraq and Syria) betört Irakba. Az ISIS felemelkedése és iraki
térhódítása veszélybe sodorta az országot, és a zenekar kénytelen
volt felfüggeszteni működését. Ám reményt adó üzenete, amelyet e
könyvben is dokumentáltunk, mind a mai napig terjed, miközben a
világ legnagyobb muzsikusai közül is sokan magasztalják az Iraki
Nemzeti Ifjúsági Zenekar által felfedezett kék óceán
nagyszerűségét.
3 Oprah Winfrey 2013. február 15-én 13 óra 46 perckor tette közzé
twitterüzenetét: „Ez a masina […] a T-Fal ActiFry megváltoztatta az
egész életemet. És egy fillért sem kaptam azért, hogy ezt mondjam.”
twitter.com/oprah/status/302534477878554624?lang=en. A Groupe
SEB T-Fal márkanéven forgalmazza az ActiFry hasábburgonya-sütőt
az Egyesült Államokban. Van, ahol ugyanígy T-Fal néven, máshol
azonban Tefal vagy SEB márkanéven árusítják az olaj nélküli
krumplisütőt. Könyvünkben a Groupe SEB szóban forgó készülékét
egyszerűen csak úgy nevezzük: ActiFry.
4 Ezt a megközelítésmódot környezeti determinizmusnak
(environmental determinism) vagy strukturalista szemléletnek
(structuralist view) nevezzük. Elméleti gyökere az
ágazatgazdaságtanban rejlik, amelynek központi tételét a szerkezet-
vállalati magatartás-teljesítmény alapján foglalhatjuk össze. E
paradigma szerint az iparág szerkezete meghatározza a szervezet
magatartását vagy stratégiáját, ami viszont befolyásolja a
teljesítményt. Lásd többek között Bain (1959) és Scherer (1970).
5 Versenystratégia (Competitive Strategy) című művében e stratégiai
szemlélet kiváló megfogalmazását adja Porter (2006).
6 Az állítás, miszerint a szervezetek tudatosan alakíthatják az iparági
határokat, és képesek új piaci teret létrehozni az érték-költség
kompromisszum (value-cost trade-off) feloldásával, lényeges
előfeltevése a piacteremtő stratégiával kapcsolatos kutatásainknak.
Egyéb publikációk mellett lásd Kim és Mauborgne (1997b, 1999a,
2008, 2009, 2015a).
7 Porter „What Is Strategy?” (Mi a stratégia?) című nagy hatású 1996-
os cikkében alkotta meg és kezdte használni a termelékenységi
határ (productivity frontier) fogalmát, hogy különbséget tegyen a
működési hatékonyság és stratégia között.
8 Lásd Porter (2006)
9 A szaggatott görbe végül új termelékenységi határt alkot, miközben
a konkurensek és utánzók javában vetélkednek egymással.
10 Lásd többek között Kim és Mauborgne (1993, 1995, 1996, 1997b,
1998, 1999a, 2002a, 2004, 2008, 2009, 2015a).
11 Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée: Kék óceán stratégia – A verseny
nélküli piaci tér (Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to
Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant). Ford.: Molnár László Gábor. Budapest, Park, 2008.
12 A Groupe SEB ActiFry hasábburgonya-sütőjének piaci bevezetését
és átütő sikerét követően Christian Grob, a kezdeményezés
vezetője sajnálatos módon elhalálozott.
13 Lásd „World Footprint: Do We Fit on the Planet?”, Global Footprint
Network,
footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/world_footprint/.

2. A piacteremtő stratégia alapjai

1 Lásd Schumpeter (1942) korszakalkotó értekezését a teremtő
(kreatív) rombolásról (creative destruction).
2 Uo.
3 Jóllehet a felforgatás fogalmának intellektuális eredete tisztázatlan,
Richard Foster (1986) Innovation: The Attacker’s Advantage című
könyvében tárgyalta az általa technológiai diszkontinutásnak
(technological discontinuities) nevezett jelenséget, és megjósolta,
hogy ez az innováció újabb hullámaival egyre szembetűnőbbé fog
válni. Noha Foster nem használta a felforgatás kifejezést művében,
a technológiai diszkontinuitás jelenségével a felforgató
technológiáknak azt az időszakát jellemezte, amikor gyökeresen új
technológiáikkal a feltörekvő konkurensek váratlanul lekörözték a
 nagy múltú piacvezetőket. Foster kutatási eredményei a teremtő
rombolás schumpeteri elméletét idézik.
4 Clayton M. Christensen (1997) igen széles körben népszerűsítette a
felforgatás fogalmát a felforgató technológiáról és innovációról
írott, nagy hatású és gondolatébresztő művével.
5 Uo.
6 Az új piacok teremtésének összefüggésében a felforgató (diszruptív)
teremtés (disruptive creation) kifejezés szemléletesen ragadja meg
a kiszorítás jelenségét, akár hirtelen és agresszívan indul be a
folyamat egy magasabb rendű technológiával, akár lassan és
fokozatosan megy végbe egy kezdetlegesebb technológia révén.
Ennek megfelelően mindkét válfajra a felforgató teremtés
kifejezést alkalmazzuk, hogy ne csupán részben, hanem teljes
egészében magyarázhassuk az új piacok kiszorítással történő
létrehozásának folyamatát.
7 Kék óceán stratégia című könyveinkben – Kim és Mauborgne (2008)
és bővített kiadása (2015a) – bemutattuk, hogy az új piaci tér kék
óceánjai a meglévő iparágak határain belül és kívül egyaránt
létrehozhatók. Úgy találtuk, hogy a fennálló iparági határokon belül
teremtett új piaci tér kék óceánjaival ellentétben az e határokon
kívül felfedezett kék óceánok egészen új keresletet generáltak, és
anélkül indították be a növekedést, hogy felforgatóan hatottak
volna a meglévő iparági szereplőkre és piacokra.
8 Bhidé (2004, 2008) és Hubbard (2007) hasonlóképpen kimutatták,
hogy Schumpeter a gazdasági növekedést előidéző teremtő (kreatív)
rombolásról (creative destruction) alkotott koncepciójában
figyelmen kívül hagyta az innováció egy különösen fontos
formáját, és az általuk nem romboló teremtésnek (nondestructive
creation) nevezett folyamat jelentősége mellett érveltek.
Kifejtették, hogy a nem romboló teremtés és a vállalkozói szellem
 lényeges tényezői a gazdasági növekedésnek. Jóllehet a nem
romboló teremtésről vallott felfogásuk szöges ellentétben állt a
teremtő rombolás koncepciójával – anélkül, hogy kifejezetten
figyelembe vették volna a felforgató innovációt (disruptive
innovation) –, inkább a vállalkozóknak és a technológiának az
innováció és a növekedés folyamatában játszott szerepére
összpontosítottak. A nem romboló teremtésről mint az innováció
kulcsfontosságú formájáról alkotott elképzelésük igazán
gondolatébresztő, és egybecseng a piacteremtő stratégiák terén
végzett kutatási eredményeinkkel.
9 Az innováció és növekedés hagyományos szemléletmódjától
eltérően a nem felforgató teremtés általunk adott definíciója nem
kizárólag a vállalkozókra értelmezhető. Egy szisztematikus
módszerrel, vállalkozói adottságaira való tekintet nélkül bárki
elsajátíthatja ezt a folyamatot. Ettől eltekintve, Bhidé (2008)
mélyreható felismerésekkel szolgál a nem felforgató teremtés
jelentőségéről, amikor a növekedés és innováció okait vizsgálja az
Egyesült Államok gazdaságában.
10 C. K. Prahalad (2006) alkotta meg a piramis aljának (the bottom of
the pyramid) fogalmát. Művében bővebb magyarázatot találunk
arra, miért kínál a piramis alja széles körű és vadonatúj
lehetőségeket a szervezeteknek, és miként állítja őket egészen új és
megoldásra váró problémák elé.
11 Offenbach Hoffmann meséi (Les Contes d’Hoffmann) című
operájának duettje. (A Ford.)
12 Puccini Gianni Schicchi című operájának áriája: „O mio babbino
caro” (Ó, én drága atyuskám) (A Ford.)
13 További információkat azzal kapcsolatban, miben különbözik a
technológiai innováció az értékinnovációtól – amely
nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a szervezetek kereskedelmi
 szempontból ellenállhatatlan, új piacokat nyithassanak meg –, és mi
a különbség az értékinnováció és az értékteremtés között, lásd Kim
és Mauborgne (1999, 2008, 2015a).
14 Lásd többek között Tellis és Golder (2002).
15 Lásd Kim és Mauborgne (1999b, 2008, 2015a, 2015b).
16 Lásd Heilemann (2001).
17 „Tengerkék vagy vérvörös” című kvízünk ingyenesen letölthető a
blueoceanshift.com/troublequiz címről.
18 Lásd többek között Kim és Mauborgne (2008) és Ries (2013) művét.

3. A kék óceán stratégia szemléletmódja

1 Az ágazati gazdaságtan a szerkezet–vállalati magatartás–
teljesítmény paradigmáját kínálja, amely szerint a piacszerkezet az
okság törvénye szerint határozza meg a szervezeti magatartást
(stratégiát) és a teljesítményt. Lásd többek között Bain (1959) és
Scherer (1970). A stratégia e strukturalista szemléletmódja szerint a
felső vezetők rendszerint az iparági konkurencia elemzéséből
indulnak ki, hogy azután kiharcoljanak maguknak egy
megkülönböztetett stratégiai pozíciót a meglévő piaci térben,
miáltal szervezetük a versenyelőny megszerzésével legyőzheti
vetélytársait. Az elmélet mögöttes logikája azt sugallja, hogy a
vállalat stratégiai opcióit a piaci környezet szabja meg. Magyarán a
struktúra alakítja a stratégiát. Az ehhez kapcsolódó alapmű Porter
(2006).
2 Központi jelentőségű és régóta hangoztatott érvünk szerint az
iparágak határai nem rögzítettek, és az egyes cégek tudatos
erőfeszítéseik révén igenis képesek létrehozni és újjáalkotni
iparágakat. Lásd többek között Kim és Mauborgne (1997b, 1999a,
2008, 2009, 2015a).
3 Steve Jobs-interjú a Next Computernél a kaliforniai Redwood Cityben
1995, youtube.com/watch?v=kYfNvmF0Bqw.
4 A Harvard Business Review-ban publikált, „Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth” című cikkünkben – Kim és
Mauborgne (1997b) – vezettük be a verseny csapdájának (trap of
competing) fogalmát. Kutatásaink azóta következetesen arra az
eredményre vezettek, hogy ha a konkurencia legyőzésére és
versenyelőnyök megszerzésére összpontosítjuk figyelmünket,
innováció helyett inkább utánzással próbálkozunk a piacon.
Érvelésünk tömör összefoglalását lásd Kim és Mauborgne (1997c,
2003b).
5 Lásd többek között Kim és Mauborgne (1997b, 1997c, 2008, 2015a).
6 Kutatásaink meggyőzően igazolták, hogy a reménybeli vevők
felismerésével nemcsak azt tudhatjuk meg, hogyan teremthetünk
vagy alakíthatunk át piacokat, hanem azt is, hogyan generálhatunk
növekedést. Lásd többek között Kim és Mauborgne (1997b, 2008,
2015a, 2015b).
7 Lásd Kim és Mauborgne (2015b).
8 Lásd Kim és Mauborgne (1997b, 2004, 2008, 2015a, 2015b). Lásd még
Hill (1988).

4. Emberséges hozzáállás, magabiztosság

és kreatív kompetencia
1 Az általunk atomizálásnak (atomization) nevezett fogalmat
„Tipping Point Leadership” című cikkünkben – Kim és Mauborgne
(2003a) – vezettük be. Utánkövető kutatásaink azóta igazolták, hogy
ez az eljárás számottevő motivációt ad az embereknek a
cselekvésre, mert a nagy kihívást jelentő feladatot, mint amilyen a
 kék óceán váltás, kezelhetővé teszi. Lásd többek között Kim és
Mauborgne (2008, 2015a).
2 Kutatásaink következetesen bizonyították a személyes felfedezés és
tapasztalatszerzés fontosságát – vagyis azt, hogy csak a saját
szemünknek higgyünk –, és élőben, vizuális feltárás (visual
exploration) útján végezzünk piackutatást. Lásd többek között Kim
és Mauborgne (2002a, 2002b, 2008, 2015a).
3 Kutatásaink igazolták, hogy a méltányos bánásmód valóban
kritikus szerepet játszik a stratégia kialakításában és
menedzselésében. Ezért kidolgoztuk a méltányos bánásmód
modelljét, amely szemléletesen bemutatja, hogyan szilárdítja meg a
méltányosság az emberek magabiztosságát és elkötelezettségét,
valamint mennyiben segíti elő az önkéntes együttműködést. Lásd
többek között Kim és Mauborgne (1991, 1993, 1995, 1996, 1997a,
1998).
4 A méltányos bánásmód menedzseri szemszögből való
összefoglalását lásd Kim, W. Kim és Mauborgne (1997a).
5 1998-as cikkünkben kidolgoztuk az intellektuális és emocionális
elismerés elméletét. Kutatásaink tanúsítják, hogy ha kimutatjuk
embereink szellemi és érzelmi értékei iránti megbecsülésünket –
vagyis a méltányos bánásmód keretében követjük az
elkötelezettség, a magyarázat és az egyértelmű elvárások elvét –,
akkor valódi bizalmat és felelősségtudatot ébresztünk a lelkükben,
és elnyerjük önkéntes együttműködésüket. Ily módon hajlandóak
lesznek többlet-erőfeszítést is vállalni. Az elmélet alaptétele, hogy
ha méltányosan bánunk embereinkkel, és éreztetjük velük,
mennyire elismerjük intellektuális és emocionális értékeiket, akkor
ez megjelenik a munkatársaikhoz és a szervezethez való
viszonyukban is.
5. Válasszuk ki a megfelelő célterületet!
1 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates

7. Tisztázzuk aktuális játékterünket!

1 A stratégiai táblán az értékeket jelző pontok összekötése a
megszokottól eltérően nem időbeliséget jelöl, hanem az egyes
stratégiai profilok szemléletesebb megjelenítését,
összehasonlíthatóságát szolgálja. Lásd még 7.2. ábra, 11.3. ábra és E-
1 ábra.
2 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates

8. Derítsük fel a fájó pontokat!

1 A feladat eredményes végrehajtásához hasznos anyagokat és
sablonokat kínálunk ingyenes letöltésre és szabad felhasználásra a
blueoceanshift.com/ExerciseTemplates címen.

9. Fedezzük fel a reménybeli vevők óceánját!

1 A feladat eredményes végrehajtásához hasznos anyagokat és
sablonokat kínálunk ingyenes letöltésre és szabad felhasználásra a
blueoceanshift.com/ExerciseTemplates címen.

10. Toljuk ki a piac határait!

1 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.
2 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.

11. Dolgozzunk ki különböző kék óceán lehetőségeket!

1 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.

12. Válasszuk ki kék óceán manőverünket és teszteljük!

1 Lásd blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.
 A szerzőkről

W. Chan Kim és Renée Mauborgne az üzleti stratégia

professzora a szakértők által rendszeresen a világ egyik
legkiválóbb üzleti iskolájaként emlegetett INSEAD-en. Ezen
túlmenően az INSEAD Kék Óceán Stratégiai Intézetének
társigazgatói a franciaországi Fontainebleau-ban, továbbá a
Világgazdasági Fórum (World Economic Forum) csapatának
tagjai, és az MBA Rankings a világ öt legkiemelkedőbb üzleti
iskolai professzora közé sorolta őket. Kim az Európai Unió
tanácsadó testületének tagja, és több ország szaktanácsadója.
Mauborgne a Történelmileg Fekete College-okra és
Egyetemekre Irányuló Kezdeményezés tanácsadó bizottságában
tevékenykedett Barack Obama elnök két hivatali időszaka alatt.
A szerzők világszerte folytatják a kormányzati és a vállalati
szférának nyújtott tanácsadói tevékenységüket, és számos
rendkívül sikeres cikket publikáltak többek között olyan
szakfolyóiratokban, mint a Harvard Business Review, az
Academy of Management Journal, a Management Science, az
Organization Science, a Strategic Management Journal, az
Administrative Science Quarterly, a Journal of International
Business Studies, az MIT Sloan Management Review, a The Wall
Street Journal, a The New York Times, és a Financial Times.
Kim és Mauborgne a szerzői a Kék óceán stratégia – A
verseny nélküli piaci tér című sikerkönyvnek, amely eddig több
mint 3,6 millió példányban kelt el, és amelyet általában az üzleti
stratégiáról írott egyik legnagyobb hatású klasszikusnak
tartanak. A mű 44 nyelven jelent meg, ami rekordnak számít, és
mind az 5 földrészen bestsellerré vált. A Kék óceán stratégia
számos díjat nyert, köztük 2005-ben a legjobb üzleti könyv a
„The Best Business Book of 2005” kitüntetést a Frankfurti
Könyvvásáron. Az Amazon.com pedig szintén 2005-ben legjobb
tíz üzleti könyvének, a „Top Ten Business Book of 2005”
egyikévé választotta, és bekerült a Kínai Népköztársaság
történetének (1949–2009) 40 legnagyobb befolyást gyakorló
könyve közé – olyan művek társaságába, mint Adam Smithtől A
nemzetek gazdagsága (The Wealth of Nations){i}, valamint Milton
és Rose Friedmantól A szabad választás (Free to Choose).{ii}
Az üzleti élet vezető gondolkodóiról összeállított Thinkers50
lista alapján a szerzők a világ három legkiemelkedőbb
menedzsmentguruja közé tartoznak. Ezzel Mauborgne a
legelőkelőbb helyezést szerezte meg a listán, amelyet nő valaha
elért. Világszerte számos tudományos és menedzsmentdíjat
nyertek el, köztük a „Carl S. Sloane kiválósági díjat” (Carl S.
Sloane Award for Excellence) a Menedzsmenttanácsadó Cégek
Szövetségétől (Association of Management Consulting Firms),
„Az üzleti és gazdasági élet élvonalbeli gondolkodóinak kijáró
Nobels Colloquia-díjat” (Nobels Colloquia Prize for Leadership
on Business and Economic Thinking), valamint „A Nemzetközi
Üzleti Akadémia Eldridge Haynes-díját” (Eldridge Haynes Prize
by the Academy of International Business) a nemzetközi üzleti
élet szakterületén írott legkiválóbb eredeti értekezésért. A Fast
Company magazin beválasztotta őket a Vezetők
Dicsőségcsarnokába (Leadership Hall of Fame). Elnyerték
továbbá 2009-ben a „Franciaország Üzleti Vezetők Díját”, a Prix
DCF-et (Prix des Dirigeants Commerciaux de France), a vállalati
stratégia (stratégie d’entreprise) kategóriában. A L’Expansion „az
első számú jövőbelátó guruknak” nevezte Kimet és Mauborgne-
t, a londoni The Sunday Times szerint ők ketten „Európa
legkiválóbb üzleti koponyái közé tartoznak,” az Observer pedig
„Az üzleti világ felívelő csillagaiként” aposztrofálta őket. A
szerzőknek a Case Centre is számos díját ítélte oda. Így például:
2015–2016-ban „A világ 10 legsikeresebb esettanulmány-írója
(The Global Top 10 Bestselling Case Writers, 2015/2016); 2014-
ben „Minden idők 40 legkiválóbb esettanulmánya” (All-Time
Top 40 Bestselling Cases); 2009-ben a tudományterülettől
függetlenül, „Az összesítésben legjobb esettanulmány” (Best
Overall Case, 2009); és 2008-ban „A legjobb stratégiai
esettanulmány” (Best Case in Strategy, 2008) elismerést.
Kim és Mauborgne tagja a Kék Óceán Világhálózatnak (Blue
Ocean Global Network), a kék óceán koncepciók gyakorlati
megvalósításán munkálkodók világméretű közösségének,
amelynek tagjai között egyaránt akadnak egyetemi tanárok,
tanácsadók, felső vezetők és kormánytisztviselők. A szerzőkkel
és a Kék Óceán Világhálózattal kapcsolatos aktuális hírek és
események a www.blueoceanshift.com honlapon olvashatók.
 Mutató

1Malaysia for Youth (1M4U)

7-Eleven
ActiFry hasábburgonya-sütő
ajánlati szint
lásd még vevői érték
ajánlat(ok) lásd termék/szolgáltatás ajánlat(ok)
alternatív iparágak
American Express
amerikai vállalatok/cégek
Ampex
Apple
árbevétel-arányos K+F ráfordítások
árrés
lásd még haszonkulcs, tervezett (kalkulált) árrés
ASEAN lásd Délkelet-ázsiai Nemzetek Szövetsége
átfogó képet adó/átfogó
~ portfólió
~ üzleti modell
~ vállalati szintű stratégia
atomizálás
autógyártás
B2B szektor
befolyásgyakorlók
belső égésű motor
bemutatópontok
benchmarking lásd zsinórmérték problémája
Benioff, Marc
BlackBerry
börtönök példája
bútor-kiskereskedelmi iparág példája
Canon
CD-lemezek
cél(ok)
~csoport
~költségszint
~szerűség mint a hasznosság emeltyűje
~terület behatárolása az úttörő– vándor–telepes térképen
Chadha, Rattan
Chrysler
Cirque du Soleil
citizenM
Comic Relief
CRP lásd Közösségi Rehabilitációs Program
csengőhangok
csoportgondolkodás
csökkentendő (verseny-) tényezők
Dacko, Ted
Damato, João
Délkelet-ázsiai Nemzetek Szövetsége (Association of Southeast
Asian Nations, ASEAN)
differenciálás
digitális fényképezés
divergencia
Dominguez, Frank
Dorsey, Jack
döntések
csapattagok bevonása a ~be
DryBar
egyértelmű elvárások elve
Egyesült Államok Postaszolgálata (US Postal Service)
egyetem példája
egyszerűség
elektronikai szolgáltató cég példája
életvezetési tanácsadás
elkötelezettség elve
elutasító(k), második körbe tartozó reménybeli vevők
elvárások, egyértelmű lásd egyértelmű elvárások elve
emberséges hozzáállás
„érdemeljük ki a jogot a növekedésre” megközelítés
érték
~innováció
~ugrás
vevői ~
érték(ek)/érdem(ek)
~ elismerése
intellektuális és emocionális ~
érték-költség
~ határ
~ kompromisszum
érzelmi
~ elkötelezettség
~ irányultság
Észak-amerikai Ágazati Osztályozási Rendszer (North American
Industry Classification System, NAICS)
fájó pont(ok)
Federal Express
félelem a változástól
felforgatás
felforgató (diszruptív) innováció/ teremtés
felforgató teremtés
teremtő (kreatív) rombolás mint a ~ egyik válfaja
felső vezetők/felsővezetői csapat
feltáratlan, harmadik körbe tartozó reménybeli vevők
fennálló iparági probléma
fókuszálás
Ford
fordítói iparág példája
földrajzi különbségek
fritőzök
General Electric
General Motors
Gheysens, Chris
Google
Google Glass
Grameen Bank
Grob, Christian
Groupe SEB
gyógyszertárak példája
gyönyörködtető arculat
hangtechnika áttörései
Harris, Parker
Harvard Business Review
használat mint a vevői élményciklus szakasza
haszonkulcs
lásd még árrés, tervezett (kalkulált) árrés
hat út keret
lásd még vizuális módszertani eszköz(ök)
Haydn, Joseph
HealthMedia
helyzetképet adó stratégiai tábla
hitelkártya
Home Depot
humán dinamika
IBM
imponáló címek/rangok
lásd még frontvonalban dolgozók pozitív energiaszintjének
emelése
innováció lásd felforgató innováció, értékinnováció,
technológiai innováció
innovatív érték
interjúk/beszélgetések
iparág(ak)/iparági
alternatív ~
~ aktuális helyzetképének meghatározása
~ feltételek
~ funkcionális és érzelmi irányultságának áttekintése
~ játéktér aktuális állása
~ mérete
~ realitásainak és a váltás szükségességének felismerése a
kék óceán börzén
~ stratégiai csoportjainak áttekintése
~ vezető szereplői a stratégiai táblán
~ vezetők
~ vonzereje
Iparágazati Osztályozási Rendszer (Standard Industrial
Classification, SIC)
iPod
Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar (National Youth Orchestra of
Iraq, NYOI)
irányzatok lásd trendek/irányzatok
Iszlám Együttműködés Szervezete (Organization of Islamic
Cooperation)
japán vállalatok/cégek
jelmondat(ok)/szlogen(ek)
Jobs, Steve
Johann Strauss Zenekar
Johnson & Johnson
jótékonysági adománygyűjtés lásd még Comic Relief
jövőképet adó stratégiai tábla
JVC
K+F
Kamen, Dean
karbantartás mint a vevői élményciklus szakasza
KCB lásd Kimberly-Clark Brasil
kék óceán
~ börze
~ lehetőségek/opciók
~ manőver
~ stratégák gondolkodásmódja
~ stratégiai opciók kiválasztása
~ szemléletmódú
Kék óceán stratégia (Blue Ocean Strategy)
kényelem mint a hasznosság emeltyűje
kereslet
~ csökkenése
~ teremtése
meglévő ~
új ~ generálása
kidobás mint a vevői élményciklus szakasza
kiegészítő termék- és szolgáltatásajánlatok áttekintése
kiegészítők mint a vevői élményciklus szakasza
Kimberly-Clark Brasil (KCB)
kiskereskedők a vevői láncban
klikkszemlélet/klikkesedés
kockázatcsökkentés mint a hasznosság emeltyűje
kompetencia lásd kreatív kompetencia
konkurencia
lásd még iparági vezető(k), piacvezetők
kormányzati/országos kék óceán váltás
költség(ek)
alacsony ~
cél~
cél~szint
~alapú árképzés
~ csökkentés
~ feltüntetése
lásd még érték-költség határ, érték-költség kompromisszum
költségcsökkentés
~re és a differenciálásra egyszerre való (egyidejű) törekvés
környezetbarát jelleg mint a hasznosság emeltyűje
Közösségi Rehabilitációs Program (Community Rehabilitation
Program, CRP), Malajzia
kreatív kompetencia
kreativitás
kutatások
külső trendek hosszú távú alakítása
lelkesedés/buzgalom
létrehozandó (verseny-) tényezők
Levie, Michael
Likert-skála
MacAlindin, Paul
magabiztosság
MaGIC lásd Malajziai Globális Innovációs és Kreativitásközpont
Malajzia kék óceán kezdeményezései
~nek kidolgozása és végrehajtása
utcai bűnözés visszaszorítása
lásd még Közösségi Rehabilitációs Program
Malajziai Globális Innovációs és Kreativitásközpont (Malaysian
Global Innovation and Creativity Center, MaGIC)
Malajziai Kék Óceán Stratégiai Intézet (Malaysia Blue Ocean
Strategy Institute, MBOSI)
Malajziai Királyi Rendőrség (Royal Malaysia Police)
Marcus, Bernie
marketing(es)/-szakember a kék óceán csapatban
MasterCard
MBOSI lásd Malajziai Kék Óceán Stratégiai Intézet
McDonald’s
McKelvey, Jim
McLane Company
MCSNL-háló lásd megszüntetni–csökkenteni–növelni–
létrehozni-háló
megszüntetendő (verseny-) tényezők
megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni (MCSNL) -háló
(eliminate-reduce-raise-create, ERRC grid)
méltányos bánásmód
egyértelmű elvárások elve
elkötelezettség elve
intellektuális és emocionális elismerés
magyarázat elve
~ ábrája
menedzserek
lásd még felső vezetők/felsővezetői csapatok
mérföldkövek kitűzése
Microsoft
mielőbbi piaci tesztelés
mikrohitelek
MITS
mobil állampolgár(ok)
lásd még rendszeresen utazó(k)
Moellenhoff, Dave
Motorola
mozifilmipar példája
működés áramvonalasítása
NAICS lásd Észak-amerikai Ágazati Osztályozási Rendszer
NBOS Summit lásd Országos Kék Óceán Stratégia Csúcstalálkozó
négy akció keret
lásd még vizuális módszertani eszköz(ök)
nem felforgató (nem diszruptív) teremtés
nem célcsoport/célcsoporthoz eddig nem sorolt alanyok
nemzeti átalakulás útja
nemzetközi csapatok
Netflix
Nintendo
növelendő (verseny-) tényezők
NSU lásd Nemzeti Stratégiai Részleg
NYOI lásd Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar
Obama, Barack
Oracle
Országos Kék Óceán Stratégia Csúcstalálkozó (National Blue
Ocean Strategy, NBOS Summit)
országos/kormányzati kék óceán váltás
lásd még Malajzia kék óceán kezdeményezései
Országos Stratégiai Részleg (National Strategy Unit, NSU)
ördög ügyvédjének bevonása a csapatba
Penske Corporation
pénzügyi igazgatók
pénzügyi szakember a kék óceán csapatban
Pfizer
Philips
piac határainak kitolása
piaci részesedés
piacteremtő
~eszközök és útmutatók
~ stratégia
piacvezető(k) lásd még iparági vezető(k)
Porter, Michael
pozitív energia
Procter & Gamble
Razak, Najib
reménybeli vevők három köre
 egyetem példája
meglévő vevői piac és ~
~ ábrája
~ definíciója
~ jelentése
lásd még vizuális módszertani eszköz(ök)
rendszeresen utazó(k)
lásd még mobil állampolgár(ok)
Rieu, André
RTC lásd Vidékfejlesztési Központ
sablonok
Safeway Group
Salesforce.com
SAP
Schubert, Franz
Schumpeter, Joseph
Segway személyi szállítóeszköz
SIC lásd iparág, Iparágazati Osztályozási Rendszer
Sony
Southwest Airlines
Square
Starbucks
Stoeckel, Howard
stratégiai
~ opciók kiválasztása a kék óceán börzén
~ profil
lásd még iparági vezető(k), piacvezető(k), stratégiai tabló,
versenytényezők/tényezők
~ szemlélet
~ tábla
lásd még stratégiai profil, vizuális módszertani eszköz(ök)
~iák kidolgozása és végrehajtása
Sulimenza stratégiai táblájának példája
szakértelem lásd kompetencia
szakmai zsargon
szállítás mint a vevői élményciklus szakasza
szállodaipar példája
lásd még citizenM
szavazás a kék óceán börzén
személyes felfedezés
szemléletmód lásd kék óceán szemléletmód
Szezám utca (Sesame Street)
szkepticizmus
szlogen(ek)/jelmondatok
szolgáltatásajánlatok lásd termék-/ szolgáltatásajánlatok
Szultan, Zuhal
tanácsadó(k) a kék óceán csapatban
társulások
~ előnyei
szállodaipar példája
vegyesboltok példája
lásd még kék óceán manőver véglegesítése
Taylor Farm
technológia vagy szolgáltatás kiszorítása
technológiai innováció
telepesek
teremtés
felforgató (diszruptív) ~
kereslet~
lásd még érték-költség határ
teremtő (kreatív) rombolás
terepen készített interjúk/beszélgetések
termék-/szolgáltatásajánlatok
kiegészítő ~
~ értékelése
~ innovatív értéke
úttörők, vándorok, telepesek elkülönítése
termékajánlatok lásd termék-/ szolgáltatásajánlatok
termelékenységi határ
~ kontra új érték-költség határ
~ meghatározása
tervezett (kalkulált) árrés
lásd még árrés, haszonkulcs
tesztelés
lásd még mielőbbi piaci tesztelés
tisztelet
TiVo
toalettpapír példája
lásd még Kimberly-Clark Brasil (KCB)
trendek/irányzatok
tudásvágy felkeltése
utánzó(k)
úttörők
úttörő–vándor–telepes térkép
lásd még vizuális módszertani eszköz(ök)
UTV lásd Városfejlesztési Központot
vadonatúj probléma felismerése és megoldása
változást gátló/akadályozó
~ belső akadály
~ szellemi tényezők
~ szervezetpolitikai tényezők
vándorok
Városfejlesztési Központot (Urban Transformation Center, UTC)
vasalók példája
vásárlás mint a vevői élményciklus szakasza
végrehajtás mint a stratégia szerves része
vegyesboltok példája
versenytársak
lásd még konkurencia
versenytényezők/tényezők
csökkentendő ~
létrehozandó ~
megszüntetendő ~
növelendő ~
lásd még stratégiai tábla, négy akció keret, megszüntetni–
növelni–csökkenteni–létrehozni-(MCSNL)-háló
vészmadarak bevonása a csapatba
vevő(k)/vevői
célcsoport
meglévő ~
reménybeli ~
~ elégedettség
~ élményciklus
~ érték
 ~ hasznosság térkép
~lánc
vezető(k)
csapat~
felső ~
iparági ~
piac~
Viagra
Vidékfejlesztési Központok (Rural Transformation Center, RTC)
Visa
visszajelzések a kék óceán börzén
vízforraló-iparág példája
vonakodó(k), első körbe tartozó reménybeli vevők
vörös óceán
Wawa
Xerox
zenekar példája
lásd még Iraki Nemzeti Ifjúsági Zenekar
zsinórmérték (benchmarking) problémája
 Lábjegyzetek
i Adam Smith: A nemzetek gazdagsága, e gazdagság
természetének és okainak vizsgálata (An Enquiry into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations). Ford.: Bilek
Rudolf. Budapest, KJK, 1992.

ii Milton Friedman – Rose Friedman: A szabad választás (Free

to Choose). Ford.: n. a., (számozott pld. 988, 989), Budapest,
Kossuth, 1986.
 Tartalom

Előszó

ELSŐ RÉSZ: Kék óceán váltás

1. fejezet: Pipáljuk le a legjobbakat!
2. fejezet: A piacteremtő stratégia alapjai
3. fejezet: A kék óceán stratégia szemléletmódja
4. fejezet: Emberséges hozzáállás, magabiztosság, kreatív
kompetencia

MÁSODIK RÉSZ: A kék óceán váltás öt lépése

Első lépés: Vágjunk bele!
5. fejezet: Válasszuk ki a megfelelő célterületet!
6. fejezet: Állítsunk össze egy rátermett csapatot!
Második lépés: Határozzuk meg aktuális helyzetünket!
7. fejezet: Tisztázzuk aktuális játékterünket!
Harmadik lépés: Merjünk nagyot álmodni!
8. fejezet: Derítsük fel a fájó pontokat!
9. fejezet: Fedezzük fel a reménybeli vevők
óceánját!
Negyedik lépés: Tegyük elérhetővé álmunkat!
10. fejezet: Toljuk ki a piac határait!
11. fejezet: Dolgozzunk ki különböző kék óceán
lehetőségeket!
 Ötödik lépés: Váltsuk valóra álmunkat!
12. fejezet: Válasszuk ki kék óceán manőverünket és
teszteljük!
13. fejezet: Véglegesítsük és vezessük be kék óceán
manőverünket!
Utószó: Kék óceán váltás Malajziában

Köszönetnyilvánítás
Felhasznált irodalom
Jegyzetek
A szerzőkről
Mutató
Lábjegyzetek
 Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv: Ambrose Montanus

Felhasznált betűtípusok
Cabin – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
Poppins – SIL Open Font License