‫اﻝﻤﺤﺎﻀرة اﻷوﻝﻰ ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬

‫أوﻻ‪:‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬

‫ارﺘﺒط ﻤﻔﻬوم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﻨﺸﺄة اﻝدوﻝﺔ ﻜﺴﻠطﺔ ذات ﺴﻴﺎدة وزﻴﺎدة درﺠﺔ ﺘدﺨﻠﻬﺎ ﻓﻲ إﺸﺒﺎع‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻤﺎرﺴﺔ وظﺎﺌف وأﻨﺸطﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻐرض زﻴﺎدة رﻓﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول اﻝﺘطرق إﻝﻰ‬
‫ﺒﻌض اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻝﻠﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ اﻝﻘﺎﻨون اﻹداري اﻝﻔرﻨﺴﻲ ارﺘﺒط ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ﺒﺎﻝدوﻝﺔ وﻤﺨﺘﻠف ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻜﻬﻴﺌﺔ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ ﻫذا اﻝﻨﺸﺎط ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ )ﻏرض( ﻋﺎﻤﺔ أو أداء ﺨﺎص ﻴﻘدم ﻤن ﻗﺒل اﻝدوﻝﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤواطﻨﻴن‬
‫ﻹﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ )ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ(‪.‬‬

‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺸﺎط ﻴﻨﻔذ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤن ﻗﺒل اﻝدوﻝﺔ)ﺴواء أﻜﺎن ﻤﺤﻠﻴﺎ أو إﻗﻠﻴﻤﻴﺎ( ﺘﺤت رﻗﺎﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻬدف‬
‫ﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌرف اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻘﺎﻨون اﻹداري اﻝﻔرﻨﺴﻲ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻌد ﺘﻘﻠﻴدﻴﺎ ﺨدﻤﺔ ﺘزود ﺒﺼورة‬
‫داﺌﻤﺔ ﺒواﺴطﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻴﺘطﻠب ﺘوﻓرﻫﺎ أن ﻴﺤﺘرم اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ إدارﺘﻬﺎ ﻤﺒﺎدئ‬
‫اﻝﻤﺴﺎواة واﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ واﻝﺘﻜﻴف ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم"‬

‫ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻓﺈن وﺠود اﻝدوﻝﺔ أو اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺤﺎﻜﻤﺔ ﻀروري ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻐرض‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺔ ذات ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘرﺘﺒط ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻷﻤر‬
‫اﻝذي ﺴﻴﺴﺘدﻋﻲ ﺘﻤﺎﺸﻲ اﻝﺨدﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﺘطور اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤن أﺠل أن ﺘﺤﻘق اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫إﻝﻴﻬﺎ اﻝدوﻝﺔ ﻜﺎن ﻤن اﻝﻀروري أن ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘواﻋد ﺘﻀﻤن ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺒدأ اﻝﻤﺴﺎواة‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ أن ﻴﺤﺼل اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬وأن ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ‪1.‬‬
‫اﻝﺘﻌرﻴﻔﺔ*ﻓﻲ اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ وﻴدﻓﻊ اﻝﺠﻤﻴﻊ ﺒﻨﻔس اﻝطرﻴﻘﺔ وأن ﻴﺤﺼﻠوا ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﻀﻤﺎﻨﺎت‬

‫* اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺮﺳﻢ أو اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻫﺬا اذا ﻛﺎن ﳍﺎ ﺳﻌﺮ‪.‬‬
 ‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻴﺔ ﻗ اررات ﺸﻜوى أﻤﺎم أي ﻤﺤﻜﻤﺔ أو ﻗﺎﻨون ‪ ،‬وأﻴﻀﺎ ﻋﻨد اﻝدﻓﺎع ﻋن ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤرﻓق اﻝﻌﺎم ‪.‬‬

‫وﻴﻼﺤظ أن ﻫذا اﻝﻤﺒدأ ﻴﺤﻴد اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻴﺘﻀﻤن ﻀرورة ﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﺒدون ﻋواﺌق ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻝﻤواطﻨﻴن دون اﺴﺘﺜﻨﺎء وﺒﺼورة ﻋﺎدﻝﺔ‪.‬‬

‫وﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒدأ اﻝﻤﺴﺎواة إطﻼﻗﺎ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ أو اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴظﻬر ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠب اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘدﻴم ﻤﻘﺎﺒل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ‬

‫ﺘﻬدف اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت ذات ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﻬدف ﻴﺸﺘرط‬
‫ﻋدم اﻨﻘطﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻓﺈن ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒر ﻤﺒدأ أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻘﻴﺎم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺨدﻤﺎت ﺠوﻫرﻴﺔ ﻴﻨظم اﻷﻓراد ﺸؤوﻨﻬم ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻻﺒد ﻤن اﺴﺘﻤرار‬
‫ﺴﻴرﻫﺎ ﺒﺎﻨﺘظﺎم ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤدث ﺨﻠل واﻀطراب ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﻨﺎس‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﺼور ذﻝك ﻤﺜﻼ ﻋﻨد ﺘوﻗف ﻤرﻓق‬
‫اﻝﻤﺎء أو اﻝﻜﻬرﺒﺎء أو اﻝﻤواﺼﻼت ﻋن اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺒدأ اﻝﺘﻜﻴف أو اﻝﻤروﻨﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر أي ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻜل اﻝظروف واﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺘطور‬
‫ﺒﺘطور اﻝزﻤن ﻜﺎن ﻻﺒد ﻤن أن ﺘﺴﺘﺠﻴب اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﺘﻠك اﻝﺘﻐﻴرات ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ أﻨﺸﺄت ﻤن أﺠﻠﻬﺎ ﺒﺄﺤﺴن طرﻴﻘﺔ ﻓﻤﺒدأ اﻝﻤروﻨﺔ أو اﻝﺘﻜﻴف ﻴﻌﺘﺒر ﺸرط أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطور‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴﺒرر اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺘﻐﻴرات‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ وﺘﺒﻌﺎ ﻜذﻝك ﻝﺘطور اﻝطﻠب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ أو اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﺴﻴﻴر)اﻹدارة( ﻋﻠم ﻝﻪ أﺼوﻝﻪ و ﻤﻬﺎراﺘﻪ‪ ،‬ﻴﺠﺴدﻫﺎ اﻝﻤﺴﻴرون ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻗدراﺘﻬم‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺒ ــداع واﻝﺘﻜﻴ ــف ﻤ ــﻊ ﻤﺤ ــﻴط ﻤﻨظﻤ ــﺎﺘﻬم‪ ،‬ﺤﻴـ ــث ﻴﻌﺘﺒ ــر اﻝوﺴ ــﻴﻠﺔ اﻷﻨﺠ ــﻊ ﻝﺘﺤدﻴ ــد وﺘﺠﺴ ــﻴد أﻫـ ــداف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف أﻨواﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﺘﻌددت ﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺘﻌدد اﻝﺘﻴﺎرات اﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫و ﻴرﺠــﻊ ظﻬــورﻩ ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻌﻠﻤــﻲ اﺒﺘــداءا ﻤــن ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻓرﻴــدﻴرﻴك ﺘــﺎﻴﻠور و ﻫﻨــري ﻓــﺎﻴول ﻨﺤــو إدﺨــﺎل‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوظﺎﺌف ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺤﻴث ﺤﺎوﻝت اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ) اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ( إﺘﺒﺎع اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫـذا ﻤـﺎ أدى إﻝـﻰ‬
‫وﻀﻊ ﺒﻌض اﻷطر اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻘﺴـﻴم وﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻌﻤـل ود ارﺴـﺔ اﻝﺤرﻜـﺔ واﻝـزﻤن ﻤـن أﺠـل اﻝﺒﻠـوغ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل إﻝﻰ أﻗﺼﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺘﻘﻠﻴل ﻗدر اﻹﻤﻜﺎن ﻤن اﻹﺴراف ﻓﻲ اﻝﺠﻬود واﻝطﺎﻗﺎت واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫و ﻗد ﻋرف ‪ F. Taylor‬اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺄﻨﻪ ‪:‬‬

‫" ﻋـﻠم ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻗـواﻋد وأﺼول ﻋـﻠﻤﻴـﺔ ﻗـﺎﺒﻠـﺔ ﻝﻠﺘـطﺒﻴـق ﻋـﻠﻰ ﻤـﺨﺘﻠـف أوﺠـﻪ اﻝـﻨﺸـﺎطﺎت اﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ "‬

‫وﻗد ُﻋرف ﺤﺴب اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻘ اررﻴﺔ ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬

‫"اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﺸؤون اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻴﺠب أن ﻨﻔﻜر ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻌﻤﻠﻴﺎت أﺨذ اﻝﻘرار ﺒﻘدر ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﻨطوي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻔﻌل"‬

‫ﻋﻠــﻰ ﻏـرار ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻤؤﺴﺴــﻲ اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ) ﺘــﺎﻴﻠور و ﻓــﺎﻴول( ﻹﻋطــﺎء ﻤﻔﻬــوم اﻝﺘﺴــﻴﻴر‪ ،‬ﻓﻘــد‬
‫ﻜﺎﻨــت ﻫﻨــﺎك اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﻤﺤــﺎوﻻت وﻤــن ﺜــم اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﻤــدارس اﻝﺘــﻲ ﺤﺎوﻝــت ﺘﻘــدﻴم ﺘﻌرﻴــف ﻝﻠﺘﺴــﻴﻴر ﻜــل‬
‫ﺤﺴــب ﻤﻨﻬﺠــﻪ وﻨظرﺘــﻪ ﻝﻠﻌواﻤــل اﻝﻤــؤﺜرة ﻓــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﺴــﻴﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﻨﺠــد ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﺴــﻠوﻜﻴﺔ )‬
‫إﻝﺘــون ﻤــﺎﻴو‪ ،‬ﻤﺎﺴــﻠو (‪ ،‬اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ) ﻤــﺎﻜس ﻓﻴﺒــر (اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻜﻤﻴــﺔ‪ ،‬اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻘ اررﻴــﺔ‪...‬وأﺨﻴ ـ ار‬
‫اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة اﻫﺘﻤت ﺒوﻀﻊ إطﺎر ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺸـﺎﻤل ﻝﻠﺘﺴـﻴﻴر ﺒﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻌواﻤـل اﻝﻤـؤﺜرة‬
‫ﻓﻴﻪ ؛ ﻤن ﺨﻼل إﻋطﺎء إطﺎر ﻨظري ﻴﻀم اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻤﺨـﺘﻠف اﻝﻨظرﻴـﺎت‬
‫واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم وﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤـن رواد ﻫـذﻩ اﻝـﻤدرﺴـﺔ – ﺒﻴﺘر در وﻜر‪ -‬اﻝـذي ﻴﻨظـر ﻝﻠﺘﺴـﻴر ﻋﻠـﻰ أﻨـﻪ اﻝرﻜﻴـزة اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻝﻠﺘطـور‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ‪ -‬ﻜوﻨﺘز‪ -‬اﻝـذي ﻴـرى أن اﻝـﺘﺴـﻴﻴــر ﻴﻘـوم ﻋـﻠﻰ ﺘـطﺒﻴق اﻝـﻤﻬﺎرات واﻝﻤﻌﺎرف ﺒﺼورة ﻓﻌﺎﻝﺔ وأن‬
‫ﻨﺠﺎح ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻤرﻫون ﺒﻤدى ﻜﻔﺎءة اﻹطﺎرات واﻹدارﻴﻴن واﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺨـﺘﻼف أﻨواﻋﻬـﺎ‬
‫وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤدرﺴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻩ اﻝﻌﺎم ﻫو ﻨﺸﺎط ﻤرﻜب ﻤـن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن‬
‫اﻷﻨﺸــطﺔ ﺘﺸــﻜل ﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﻰ ﺒﺎﻝوظــﺎﺌف اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴــﻴﻴر "‪ ،"Les Fonctions du Management‬وﻻ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻓﺼل ﻫذﻩ اﻝﻤراﺤل ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻫـﻲ ﻤﺘزاﻤﻨـﺔ ﻓـﻲ ﺤﻘﻴﻘـﺔ اﻷﻤـر‪ .‬ﻤـن ﻫـذا اﻝﻤﻨطﻠـق ﻓـﺈن اﻝﺘﺴـﻴﻴر‬
‫ﻴﻌرف ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬
‫اﻝطرﻴﻘــﺔ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘﻨﺴــﻴق ﺒ ــﻴن اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸـ ـرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺤﺴ ــب اﻝﺴــﻴرورة اﻝﻤ ــﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻹدارة واﻝـرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻗـﺼد ﺘﺤـﻘﻴق أﻫـداف اﻝﻤـﻨظﻤـﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒـﺎﻝﺘوﻓﻴق ﺒـﻴن‬
‫‪.‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬

‫إن اﻝﺘﺴــﻴﻴر ﻫــو وظﻴﻔــﺔ أﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤﺴــﺘوى ﻤــن ﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﺴـواء اﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ ﻤﻨﻬــﺎ أو‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ) ﺠﺎﻤﻌﺎت‪ ،‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ..‬إﻝﺦ (‬

‫وﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر ﻫﻨﺎ أن اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻪ ﺨﺼوﺼﻴﺎت ﺘرﺘﺒط ﺒطﺒﻴﻌﺔ ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‬
‫وﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤن ﻤﻬﺎم وأدوار ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤن ﻤﻬﺎم اﻝدوﻝﺔ ﻝﺘﺤدد ﻓﻲ اﻷﺨﻴر اﻹطﺎر اﻝذي ﻴﺴري ﻋﻠﻴﻪ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤـن‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫﻲ إدارات اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم أو ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴرى ﺒﻌض اﻝﻤﻨظـرﻴن أن ﻤﺼـطﻠﺢ اﻝﺘﺴـﻴﻴر اﻝﻌﻤـوﻤﻲ ) اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ( ﻝـم ﻴظﻬـر ﺒﺒﻌـدﻩ اﻝﺤـﺎﻝﻲ و‬
‫ﻜﻤﻴــدان ﻴﺴــﺘﺤق اﻝد ارﺴــﺔ إﻻ ﻓــﻲ اﻝﻨﺼــف اﻝﺜــﺎﻨﻲ ﻤــن اﻝﻘــرن اﻝﺘﺎﺴــﻊ ﻋﺸــر)‪ (19‬ﻤــﻊ أﺴــﺘﺎذ ﻋﻠــم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ‬
‫اﻷﻤرﻴﻜﻲ ﺘوﻤﺎس وودرو وﻴﻠﺴون ‪ ،Thomas Woodro Wilson‬أﺴﺘﺎذ اﻝﻘـﺎﻨون اﻝدﺴـﺘوري ﺒﺎﻝوﻻﻴـﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬واﻝذي أﺼـﺒﺢ رﺌﻴﺴـﺎ ﻝﻬـﺎ ﺴـﻨﺔ ‪ ،1913‬ﻓﻘـد ﻨﺸـر ﻫـذا اﻷﺨﻴـر ﺒﺤﺜـﺎ ﺒﺘـﺎرﻴﺦ ‪ 1887‬ﺘﺤـت‬
‫ﻋﻨوان " دراﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ "‪.‬‬

‫وﻴﻌرف ‪ Wilson‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ " اﻝﻐﺎﻴﺔ أو اﻝﻬدف اﻝﻌﻤﻠـﻲ ﻝﻠﺤﻜوﻤـﺔ ﻤوﻀـوﻋﻪ ﻫـو إﻨﺠـﺎز‬
‫اﻝﻤﺸــروﻋﺎت اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺒــﺄﻜﺒر ﻗــدر ﻤﻤﻜــن ﻤــن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺔ واﻻﺘﻔــﺎق ﻤــﻊ رﻏﺒــﺎت اﻷﻓ ـراد وﺤﺎﺠــﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻌــن طرﻴــق‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘوﻓر اﻝﺤﻜوﻤﺎت ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﺠز اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻔردي ﻋن اﻝوﻓﺎء ﺒﻬﺎ "‪.‬‬

‫ﺤﻴــث ﻴﻼﺤــظ ﻤــن ﻫــذا اﻝﺘﻌرﻴــف ﺒــﺄن اﻝﺘﺴــﻴﻴر اﻝﻌﻤــوﻤﻲ ﻤوﻀــوﻋﻪ ﺘﺤﻘﻴــق اﻝﻜﻔــﺎءة ﻓــﻲ اﺴــﺘﺨدام اﻝﻤ ـوارد‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻤوﺠﻬﺔ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ" ﺘﻨظﻴم ٕوادارة اﻝﻘوى اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﺤﻜوﻤﺔ"‪.‬‬

‫أي أن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸـرﻴﺔ اﻝﻤﺴـﺨرة ﻓـﻲ إطـﺎر اﻝﻘطـﺎع‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻲ ‪ ،‬ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ﻤن اﻝﺤﻜوﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ "أن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺨﺘص ﺒﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻘﺼد ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻨﻔس اﻹﺘﺠﺎﻩ ﻴﻌرﻓﻬﺎ اﻷﺴﺘﺎذان ‪Phiffner ,Presthuse‬ﺒﺄﻨﻬﺎ" ﺘﻨﺴﻴق اﻝﺠﻬود اﻝﻤﺘﻌـددة ﺒﻘﺼـد ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﺤﻴــث ﻴﻼﺤــظ ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﻌرﻴــف اﻝﺴــﺎﺒﻘﻴن ارﺘﺒــﺎط اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴــﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻋﺘﺒــﺎر أن‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ اﻷداة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف ﻓوزي ﺤﺒﻴش اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪:‬‬

‫" ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻨﺸــﺎطﺎت وأﻋﻤــﺎل ﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﻘــوم ﺒﺄداﺌﻬــﺎ ﻗــوى ﺒﺸ ـرﻴﺔ ﺘﻌﻴﻨﻬــﺎ اﻝﺴــﻠطﺎت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫وﺘــوﻓر ﻝﻬــﺎ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴــﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ اﻝﻼزﻤــﺔ‪ ،‬ﺒﻬــدف ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــط اﻝﻤوﻀــوﻋﺔ ﻝﻬــﺎ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﻤرﺴوﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺄﻜﺒر ﻜﻔﺎﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وأﻗﺼر وﻗت وأﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ"‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ أن اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻫو ﻤزﻴﺞ ﻤن اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴ ــﺔ واﻝﻌﻼﻗ ــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺴ ــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ ﻝﻠدوﻝــﺔ‪ ،‬ﻜﻤ ــﺎ أن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﻫ ــذا اﻝﻨــوع ﻤ ــن‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻻ ﺘﺘم ﺒﺼورة ﻋﺸواﺌﻴﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻴﺠب ﻤراﻋﺎة ﻋﻨﺼرﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸـري‪ ،‬إذ أن ﺘرﺸـﻴد اﻷداء ﻫـو ﻤـن اﻷﻫـداف اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻨـﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻝـذا‬
‫ﻴﺠـب أن ﺘﺘﻀــﻤن اﻝﻠـواﺌﺢ واﻝﻘواﻋــد اﻝﺘـﻲ ﺘﺤــددﻫﺎ ﻫـذﻩ اﻷﺨﻴـرة ﻤـﺎ ﻴﻌــﻴن ﻤوظﻔﻴﻬـﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤﺴـن اﻷداء ﻋﻠــﻰ‬
‫إﻋﺘﺒــﺎر أن ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ إﺨﺘﻴ ــﺎر اﻝﻤ ــوظﻔﻴن وﺘﻌﻴﻴ ــﻨﻬم‪ ،‬وﺘﻔ ــوﻴض اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت إﻝ ــﻴﻬم ﻗﻴ ــﺎس ﻜﻔ ــﺎءاﺘﻬم ‪ ،‬ﺘ ــدرﻴﺒﻬم‬
‫وﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘدﺨل ﻀﻤن ﻤﻔﻬوم اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻝرﻜﻴزة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ واﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺘﻘوم اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﺘرﺠﻤﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ إﻝﻰ أﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ اﻝﻤرﺴــوﻤﺔ وﻓــﻲ ﻨطــﺎق اﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‪ .‬أﻤــﺎ إدارة اﻷﻋﻤــﺎل ﻓﻬــﻲ ﺘرﺠﻤــﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﺨﺎﺼــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﻴرﺴﻤﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌﻤون ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ إﻝﻰ أﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬أوﺠﻪ اﻝﺸﺒﻪ ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أﻫﻤﻬــﺎ؛ ﻤــن ﺤﻴــث اﻝﻤﺒــﺎدئ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤﻨﻬﻤــﺎ ﺘﻜــﺎد ﺘﻜــون‬

‫اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘﺸــﺒﻪ إدارة اﻷﻋﻤــﺎل ﻤــن ﻨ ـواح ﻋــدة‪ّ ،‬‬
‫واﺤدة‪ .‬وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴــﺘم اﻝﻌﻤــل اﻹداري ﻓــﻲ ﻜــﻼ اﻝﻤﺠــﺎﻝﻴن ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف اﻝﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺨﻀﻊ ﻜﻼ اﻝﻤﺠﺎﻝﻴن ﻝﻤﺒﺎدئ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل واﻝﺘﺨﺼص ووﺤدة اﻝﻘﻴﺎدة وﻨطﺎق اﻹﺸراف ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻗﺘران اﻝﺴﻠطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒﺤﻴث ﻻ ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒدون ﺼﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺒدون ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘرﻤﻲ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻜﺎﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻜﻠﻔﺔ وﺒﺄﻗﺼر وﻗت وﺒﺄﻓﻀـل إﻨﺘـﺎج‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ وﻨوﻋﺎ‪.‬‬
‫‪. 2‬أوﺠﻪ اﻹﺨﺘﻼف‪:‬‬
‫أﻤﺎ اﺨﺘﻼف اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋن اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ) إدارة اﻷﻋﻤﺎل( ﻓﻴﺘﺠﺴد ﻓﻲ ﻋدة أﻤور‪ ،‬أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺨــﺘﻼف اﻷول ﻴﻜــن ﻓــﻲ اﻹطــﺎر اﻝﻘــﺎﻨوﻨﻲ اﻝــذي ﻴﺴــﺘﻨد إﻝﻴــﻪ ﻜــل ﻤــن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘﻌﻤــل ﻓــﻲ ظــل‬
‫اﻝﺘﺸ ـ ـرﻴﻌﺎت وﻗ ـ ـواﻨﻴن اﻝﺨدﻤـ ــﺔ ﺤﻴـ ــث ﻴﻜـ ــون اﻝﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻤﺤﻜوﻤـ ــون ﺒﺎﻝﺘﺸ ـ ـرﻴﻊ اﻝﻌـ ــﺎم وأن إﺨﺘﺼﺎﺼـ ــﺎﺘﻬم‬
‫وﺴ ــﻠطﺎﺘﻬم ﻴﺨوﻝﻬ ــﺎ ﻝﻬ ــم اﻝﻘﺎﻨون‪،‬ﺤﻴ ــث ﻴﺴ ــﺘوﺠب ﺘﻌ ــدﻴﻠﻬﺎ أو إﻝﻐﺎؤﻫ ــﺎ إﺘﺨ ــﺎذ إﺠـ ـراءات وﺘ ــداﺒﻴر ﻤﻌﻘ ــدة‬
‫ﺘﺴﺘﻐرق وﻗﺘﺎ طوﻴﻼ ﺒﺴﺒب اﻝرﺠوع إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ اﻝﺘﻲ وﻀﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺼــﻌﺒﺔ اﻝﺘطــور وﻏﻴــر ﻤرﻨــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻋﻜــس ﻤــن اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬــﺎ أﻨظﻤــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ‬
‫ﻴﻀـﻌﻬﺎ ﻤﺠﻠـس إدارة اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ أو اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﺼـﺎﻝﺤﺔ ﻝــدﻴﻬﺎ؛ وﻝﻜـن ﻴﺠـب أن ﻻ ﺘﺘﻌـﺎرض ﻫـذﻩ اﻷﻨظﻤــﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻝﻘﺎﻨون اﻝﻌﺎم ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺨــﺘﻼف اﻝﺜ ــﺎﻨﻲ ﻴﻜﻤ ــن ﻓ ــﻲ اﻝﻬــدف اﻝ ــذي ﺘﻨﺸــدﻩ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ واﻹدارة اﻝﺨﺎﺼ ــﺔ‪ .‬ﺘﻬ ــدف اﻻدارة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ إﻝﻰ ﺘوﻓﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤواطﻨﻴن وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘـﺄﻤﻴن اﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ؛ وﻻ ﺘﺘـوﺨﻰ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺒــدﺌﻴﺎ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴــق رﺒــﺢ ﻤــﺎدي‪ .‬أﻤــﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻓﻬــدﻓﻬﺎ اﻝﻜﺴــب اﻝﻤــﺎدي‪ ،‬وﻫــﻲ ﺘطــور أﻋﻤﺎﻝﻬــﺎ وأﺴــﺎﻝﻴﺒﻬﺎ‬
‫اﺒﺘﻐﺎء ﻝﻠرﺒﺢ وﻝﻴس ﺒﻬدف اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔوﻴﻌﺘﺒر ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ دﻗﻴﻘﺎ وﻤﻌﻴ ار ﻤﺴﺘوى ﻜﻔﺎءة اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨﺘﻼف اﻝراﺒﻊ ﻴﻜﻤن ﻓﻲ ﺤﺠم اﻝﺘﻨظﻴم داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺘﺴـم ﺒﻬﻴﺎﻜـل ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻜﺒﻴـرة‬
‫وﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ وﻤﻌﻘدة‪ ،‬أﻤﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺴم اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﺒﺴﺎطﺔ واﻝرﺸد ٕوان ﻜﺎن ذﻝـك‬
‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ وﺠود ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة وﻤﻌﻘدة أﺤﻴﺎﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨــﺘﻼف اﻝﺨــﺎﻤس ﻴﻜﻤــن ﻓــﻲ اﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﻴر ﻜ ـﻼً ﻤــن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ واﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ‪ .‬إن‬
‫اﻝﺼــﻔﺔ اﻝﻬﺎﻤــﺔ ﻝــﻺدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻫــﻲ طﺒﻴﻌﺘﻬــﺎ اﻝرﺴــﻤﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴــﻴﺔ‪ ،‬ﻝــذﻝك ﻻ ﻴﻤﻜــن إﻫﻤــﺎل ﻫــذﻩ اﻻﻋﺘﺒــﺎرات‬
‫ﻋﻨــد اﺘﺨﺎذﻫــﺎ اﻝﻘـ اررات اﻹدارﻴــﺔ‪.‬وﻴﻨــﺘﺞ ﻋــن ذﻝــك اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـ ار ارت اﻹدارﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺤــﺎﻻت ﻋدﻴــدة ﺒﺎﻝﺒﻌــد ﻋــن‬
‫اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﻴرﻫﺎ ﻓﻜـرة اﻝـرﺒﺢ ﻓﺘﻜـون ﻗ ارراﺘﻬـﺎ وﺘﺼـرﻓﺎﺘﻬﺎ ﻤوﻀـوﻋﻴﺔ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﻤطﻠق‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘﻲ أﻓﻀل اﻝﺴﺒل واﻝوﺴﺎﺌل ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝرﺒﺢ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻤ ــن ﺤﻴ ــث ِ‬
‫اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺨﻀ ــﻊ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴ ــﺔ ﻝرﻗﺎﺒـ ــﺔ وﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ ﻗﺎﻨوﻨﻴ ــﺔ ﻤﺘﻌ ــددة اﻷﺸـ ــﻜﺎل ﻤﻨﻬـ ــﺎ‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻠﺘزم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ ﺒﺘزوﻴـد اﻝﻤـوطﻨﻴن ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن اﺴﺘﺨدام ﺤق اﻝرﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻤﺜل ﻫذﻩ اﻻﻝﺘزاﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﺴم ﻋﻤل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴود اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻤل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬أزﻤﺔ اﻝﻨﻤوذج اﻝﺘﻘﻠﻴدي ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ودواﻓﻊ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬

‫ﻴﺘﻔق ﻤﻌظم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﺤﻘل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ أن ﺘﻨﺎول ﻤوﻀوع اﻹﺼﻼﺤﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺠﺎء‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻌواﻤل أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻀﻐوطﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘزاﻴد اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻀﻐوطﺎت‬
‫اﻹﻴدﻴوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎدي ﺒﻀرورة ﺘراﺠﻊ دور اﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ أدت إﻝﻰ ﺘﻐﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل‬
‫وﺸﺠﻌت ﻋﻠﻰ ظﻬور اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺸﺘﻰ اﻝﻤﺠﺎﻻت ‪ ،‬ﻀﻐط ﺠﻤﻬور اﻝﻤواطﻨﻴن ﻹﻀﻔﺎء اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﺎت وﺘﺤﺴﻴن اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪ ،‬اﻝﻌوﻝﻤﺔ وظﻬور اﻝﺘﺒﺎﻴﻨﺎت ﺒﻴن أداء اﻝدول‪،‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻤﻌﺎﻝم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر أزﻤﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻜﻠﻲ‬
‫أو اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻜﻠﻴﺔ )اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﻴرادات اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو( ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﻌظم اﻝدول‬
‫ﺘﺸﺘرك ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀﻌف أداء اﻝﻘطﺎع اﻝﺤﻜوﻤﻲ أو ﺘﺘﻘﺎطﻊ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤﻨﻬﺎ وﻝﻜن اﻷﺴﺒﺎب ﺘﺨﺘﻠف ﻤن دوﻝﺔ‬
‫إﻝﻰ أﺨرى‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻔﻜري ﻤن اﻝﻤﻌروف أﻨﻪ وﺒﻌد اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻴﻤﻨت ﻨظرﻴﺔ ﻜﻴﻨز وأﻓﻜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد وﻫذا ﻤن ﺨﻼل اﻝدور اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻠدوﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت‬
‫اﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨد إﻝﻴﻬﺎ ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻫﻲ أن زﻴﺎدة اﻝﺘدﺨل اﻝﺤﻜوﻤﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻨﻤو ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫و ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻝﺜروة اﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬زﻴﺎدة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺘوظﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬وﻗد اﺨﺘﻠﻔت درﺠﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ أﻓﻜﺎر ﻜﻴﻨز ﻤن دوﻝﺔ إﻝﻰ أﺨرى ‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎن اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﺎم ﻫو اﻝﻨﻤو اﻝﺴرﻴﻊ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط اﻝدوﻝﺔ‬
‫وﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻝﺨدﻤﺎت ﻜﺜﻴرة ‪.‬‬

‫إﻻ أن اﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﺎؤل ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻓﻲ أواﺨر اﻝﺴﺘﻴﻨﺎت وأواﺌل اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن‬
‫وأزﻤﺔ اﻝﻨﻔط اﻝﺘﻲ أﻋﻘﺒت ﺤرب أﻜﺘوﺒر ‪ 1967‬أﻀﻌﻔﺘﺎ اﻝﻨظﺎم اﻝﺘﻘﻠﻴدي ﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬و أﻨﺘﺠت ﻤﻌﺎﻝم‬
‫اﻝﺘدﻫور اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﻓﺎرﺘﻔﻌت ﻤﻌدﻻت اﻝﺒطﺎﻝﺔ وازداد اﻝﺘﻀﺨم وﻨﺸﺄ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝرﻜود اﻝﺘﻀﺨﻤﻲ أي‬
‫اﻝﺒطﺎﻝﺔ اﻝﻤﺼﺤوﺒﺔ ﺒﺎرﺘﻔﺎع اﻝﺘﻀﺨم ‪ ،‬وﻗد ﻤﺴت ﻫﺎﺘﻪ اﻷزﻤﺔ اﻝدول اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨت ﻨﻤوذج اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ)اﻝﺘدﺨل‬
‫اﻝﻤﻔرط ﻝﻠدوﻝﺔ( ‪ ،‬وﻜﺎن ﻤن اﻝﺸﺎﺌﻊ اﻝﻘول أن اﻹﻨﻔﺎق اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻜﺎن ﻋﺎﻤﻼ رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﻻﻨﻬﻴﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻝذي ﺸﻬدﺘﻪ ﺒداﻴﺔ اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ‪ ،‬وأﺼﺒﺤت اﻝﻨظرة إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت دوﻝﺔ اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ أﻨﻬﺎ ﺘدﻤر اﻝﺤواﻓز وﺘﻀﻌف‬
‫روح اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث اﻋﺘﺒرت ﻫﺎﺘﻪ اﻷزﻤﺔ ﻤدﺨل ﻹﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ ﺤﺠم وﺤدود ﺘدﺨل اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪.‬‬

‫وﻗﺎل اﻝﺨﺒراء إن ﻨﻤو اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﻗد أﺤدث ﺘدﻤﻴ ار ﻓﻲ ﻗواﻋد ﻀﺒط اﻝﺴوق وأﻨﺸﺄ ﺘﻀﺨﻤﺎ وﺘدﻫو ار ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬وﻓﺴر آﺨرون ﺒﺄن اﻝﺤﻜوﻤﺎت أﺼﺒﺤت ﻤﺤﻤﻠﺔ ﺒﺄﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﺘطﻴق وأﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎول ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻜﺜﻴر‬
‫ﻤن اﻝﻤﺸﻜﻼت أﻜﺒر ﻤﻤﺎ ﺘطﻴق ‪ ،‬وأن اﻹﻓراط ﻓﻲ اﻹﻨﻔﺎق واﻝﺘوظﻴف اﻝﺤﻜوﻤﻴﻴن ﻴﺘﻌدى إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻘطﺎع‬
 ‫اﻝﺨﺎص )ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻴﻤول ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒرة ﻤن ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻨﻔﻘﺎت ﻋن طرﻴق اﻝظراﺌب ( وأن اﻝدوﻝﺔ ﺘﺘﺠﻪ إﻝﻰ‬
‫اﻹﻓﻼس ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻜﺎن اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ اﻝﻨﺼف اﻷﺨﻴر ﻤن اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻹﻨﻔﺎق‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻲ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴف ﻤن ﻤﻌدل ﻨﻤوﻩ اﻝذي ﻜﺎن ﺴﺎﺌدا ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬اﻝﻤﻌﺎﻝم اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻴﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ واﺠﻬت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت واﻝﻬﻴﺂت‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ طرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ واﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ وﺘﺘﻤﺜل ﻫﺎﺘﻪ‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﻌﻘﻴدات اﻹدارﻴﺔ‪:‬إن اﻝﺘﻌﻘﻴدات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ وﺸدة ﺘﻤﺴك اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻴﻴن ﺒﻠواﺌﺢ‬
‫وﻗواﻋد اﻝﻌﻤل )ﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻋدم ﻗﻨﺎﻋﺘﻬم ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت(واﻝﻨظر إﻝﻴﻬﺎ ﻜﻐﺎﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ وﻝﻴﺴت وﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﻔﻊ اﻝﻌﺎم أدى إﻝﻰ ﺘﺸﻜل ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻝدى اﻝﻤواطن ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ آﻝﺔ ﺘﻌﻤل وﻓق ﻤﺨطط ﻤﺤدد ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺒطء وﻋدم اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ إﻝﻰ‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝذي ﻴطﻤﺢ إﻝﻴﻪ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠد أن اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﺂﻝﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺤوار ‪ ،‬اﻝﺘﺸﺎور واﻹﻗﻨﺎع و اﻝﺤرص اﻝﺸدﻴد ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬم اﻝﻌﻤﻴل وﻜﺴب رﻀﺎﻩ ‪ ،‬وﺒﻬذا اﻝﺸﻜل‬
‫ﺘﻠﺒس اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺼﻔﺔ اﻝدﻜﺘﺎﺘورﻴﺔ وﻋدم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺘﻀﺨم ﻓﻲ اﻝﺘوظﻴف واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ :‬ﻤﺎ ﻴﻼﺤظ ﻋﻠﻰ آﻝﻴﺔ إدارة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫو اﻝﺘﻀﺨم ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘوظﻴف اﻝذي ﻻ ﻴراﻓﻘﻪ ارﺘﻔﺎع ﻓﻲ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘرﺠم ﻓﻲ ﺘﻌدد اﻝﻤدﻴرﻴﺎت‬
‫واﻝﻤراﻜز اﻝﺨدﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻴس ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطﻨﻴن ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻴطﺎﻝب‬
‫اﻝﻤواطن ﺒﺈدﺨﺎل ﻤﺒدأ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ إذا أدﺨل اﻝزﻤن اﻝﻼزم ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ‪ ،‬إذ أن ﻜﺜرة اﻹﺠراءات‬
‫وﺘﺸﺘت اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻴِؤدي إﻝﻰ اﻝﺒطء ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطن ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﻨﻲ أﻫداف وﻏﺎﻴﺎت ﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻤن اﻝﻤﻌروف أن اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل أﻫداﻓﺎ‬
‫داﺨﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘطور واﻝﻨﻤو ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻐﺎﻴﺎت ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺤددة ﻓﻲ‬
‫ﺼورة اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم ‪ ،‬وﻤﻨﻪ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤﻘﻴدة ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼ ل‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘواﻨﻴن ﻻﻏﻴر ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻏﻴﺎب ﻤردودﻴﺔ رأس اﻝﻤﺎل ‪ :‬ﻻ ﺘﺠﺒر اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤردودﻴﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺠﻤل‬
‫ﺘدﺨﻼﺘﻬﺎ وﻻ ﺘﻌد اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎﻓﺔ ﻝرأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر ﻤﻌﻴﺎ ار ﻝﺘﺤﻠﻴل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺠزة ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﺒﺴﺒب ﻏﻴﺎب اﻝﺴﻌر ﺒﻤﻔﻬوم اﻝﺴوق)ﻫﻨﺎ ﻨﺘﻜﻠم ﻋن اﻝﺨدﻤﺎت ذات اﻝطﺎﺒﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ واﻝﺘﺠﺎري( ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴن ﻨﺠد داﺌﻤﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫‪ -5‬إﻨﺠﺎز اﻝﻤﻬﺎم ﻓﻲ إطﺎر ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻌدوﻤﺔ أو ﻏﻴر واﻀﺤﺔ اﻝﻤﻌﺎﻝم ‪ :‬ﺒﻔﻌل اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺒت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ورﺴﺨت اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ وﺸﺒﻪ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻋﻤﻠت‬
‫ﻋﻠﻰ إﻝﻐﺎء اﻝﻀﺒط ﻋن طرﻴق اﻝﺴوق ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝوﻀﻌﻴﺔ أدت إﻝﻰ ﻋدم ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺤﻴط ﻨظ ار ﻝﺘرﺴﺦ آﻝﻴﺔ اﻹدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﻨظﻤﺔ ﻤﻌﻘدة وﺸدﻴدة اﻹﻏﻼق‪ :‬ﺘوﺼف اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد ﺒﺎﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫‪ :‬اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ )ﺘﻘوم اﻝﺒﻠدﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺒﺘﺴﻴﻴر اﻝﻨﻔﺎﻴﺎت ‪ ،‬اﻷﻤن اﻝﻌﻤوﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺂت واﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺨﻀراء‪ ،‬اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ (..‬ﺒﻤﻘﺎﺒل ذﻝك ﻨﺠد أن ﺤﺠم اﻹدارة‬
‫اﻝﻤواﻓق ﻝﻜل ﻨﺸﺎط ﻤﻌﺘﺒر ﺠدا ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ اﻝﻬرﻤﻲ ﻓﻬو ﺠد ﻤﻌﻘد‬
‫‪ -7‬ﺨﻀوع اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺔ‪ :‬ﺘﺨﻀﻊ أﻨﺸطﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻠﻘ اررات اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻝﻔﺘرات اﻻﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠد اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺸوﻴﺸﺎ ﻓﻲ اﻝوﺘﻴرة اﻝﻌﺎدﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬إذ أن اﻝﻌﻤل واﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨذ ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻔﺘرات ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻗﻴﻤﺔ اﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ وﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﻌﺎدﻴﺔ ﺘﻔرض رزﻨﺎﻤﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت ﻻ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻝواﻗﻊ اﻝﻤﻌﺎش واﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطن اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺤﺎﻀرة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪:‬اﻝﺴﻴﺎق اﻝﺤدﻴث ﻝﻺدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻷﺴﺎس اﻝذي ﻗﺎﻤت ﻋﻠﻴﺔ ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة أو ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺈﻋﺎدة‬
‫اﺨﺘراع اﻝﺤﻜوﻤﺔ أو اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم اﻝﺴوق ‪ٕ ،‬وان اﺨﺘﻠﻔت اﻝﻤﺴﻤﻴﺎت ﻓﻬﻲ ﺘﺼب ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ‬
‫اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﻨظﻴم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺤﻜوﻤﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫أوﻻ‪:‬ﻤﻔﻬوم وﻨﺸﺄة اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻝﻘد ﺘزاﻴدت ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴﻨوات اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ وﻤﺎ ﺨﻠﻔﺘﻪ ﻤن‬
‫آﺜﺎر أﻫﻤﻬﺎ اﻝدﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻲ ‪ ،‬اﻝﺘﻲ دﻓﻌت ﺒﺎﻝﺤﻜوﻤﺎت واﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻋن ﺘﻐﻴﻴر ﺠذري ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ‬
‫واﻝﺒﺤث ﻋن أﻜﺒر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤورد اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝذي ﺴﺠل ﻤﺸﺎﻜل وﻨﻘﺎﺌص ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزت ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺎﻝﻀﻌف ﻓﻲ اﻷداء وﻏﻴﺎب اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻘدﻴم ﻓﻲ ظل ﻏﻴﺎب ﻫﺎﻤش اﻝﺤرﻴﺔ ﻝدى‬
‫اﻝﻤﺴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝذي ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻜﺒﺢ اﻹﺒداع واﻝﺘﺠدﻴد ‪.‬‬

‫ﻤﻴداﻨﻴﺎ ﺘﺠﺴدت ﺒﻌض ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻋﻠﻰ ﺒﻌض ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝدول اﻷﻨﺠﻠوﺴﻜﺴوﻨﻴﺔ )ﺒرﻴطﺎﻨﻴﺎ وﻨﻴوزﻴﻠﻨدا ﺒﺸﻜل ﺨﺎص( وذﻝك ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت‬
‫‪ ،‬وﻴﻌود ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد إﻝﻰ اﻝﺒﺎﺤث ‪ christopher hood‬ﺴﻨﺔ ‪.1990‬‬

‫وﺒداﻴﺔ ﻤن ﺘﻠك اﻝﻔﺘرة ﺘم ﺘﻌﻤﻴم اﻝﺘﺴﻤﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺠل ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح ﻓﻲ اﻝدول اﻝﻐرﺒﻴﺔ و دول آﺴﻴﺎ‬
‫وأﻤرﻴﻜﺎ اﻝﻼﺘﻴﻨﻴﺔ وأﺼﺒﺢ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻫو اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ ﻝﻠﺤﻜوﻤﺎت واﻝﻬﻴﺂت اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺈدﺨﺎل أي ﺘﻐﻴﻴرات ﻋﻠﻰ ﻤراﻓق اﻝدوﻝﺔ أو إﺼﻼﺤﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﺎﻝﻤﻘﺼود ﺒﺎﻝﺘﺴﻴﻴر )اﻹدارة(اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‪ :‬ﻴﻌﺒر اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻋن ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎدت إﻝﻰ ﺘﻐﻴر ﺠوﻫري ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﺒرﻴطﺎﻨﻴﺎ وﻨﻴوزﻴﻠﻨدا‬
‫‪ ،‬اﺴﺘراﻝﻴﺎ ‪ ،‬أﻤرﻴﻜﺎ اﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺒﻬدف اﻹﻝﺘزام ﻨﺤو اﻝﻨﺎﺨﺒﻴن وﻤطﺎﻝﺒﻬم وﻜذا ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺘﻼﻓﻲ اﻝﻨظرة اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤن اﻝﻤواطﻨﻴن ﻨﺤو ﻋدم ﻜﻔﺎءة اﻝﺠﻬﺎز اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ‬
‫ﺨطط ﺒدﻴﻠﺔ ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤواطﻨﻴن‬

‫واﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻓﻠﺴﻔﺔ وأﺴﻠوب ﻹدارة اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒروح وﺘﻘﻨﻴﺎت وﻤﻨﻬﺠﻴﺎت‬
‫ﺘطﺒق ﺒﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص وﺘﺴﺘﻨد إﻝﻰ ﻨﻘﻠﺔ ﻨوﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹدارة ﺘؤﻜد ﻋﻠﻰ ﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻴل)اﻝﻤواطن ﻫو أﺴﺎس اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ( ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺘرﻜﻴزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف اﻝﻤﻌﺠم اﻝﺴوﻴﺴري ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﺒﺄﻨﻪ " اﺘﺠﺎﻩ ﻋﺎم ﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﻌود أوﻝﻰ ﻤﻌﺎﻝم ظﻬورﻩ إﻝﻰ ﺒداﻴﺔ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻓﻲ اﻝدول اﻷﻨﺠﻠوﺴﻜﺴوﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻨﺘﺸر‬
‫ﻻﺤﻘﺎ ﻓﻲ ﻤﻌظم دول ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜس اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي اﻝذي‬
‫ﻴﺴﺘﻤد ﻤﺒﺎدﺌﻪ ﻤن اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ واﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ ﻓﺈن أﻓﻜﺎر وﻤﻌﺎﻝم اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻤن ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ‪ ،‬وﻤن أﻫم أﺴﺒﺎب ظﻬور ﻫذا اﻝﻨوع اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
 ‫ﺘﺤﺴﻴن وﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺨﺘﻼﻻت اﻝﺘﻲ ﻤﻴزت اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻝﻼرﺘﻘﺎء ﺒﻤﺴﺘوى اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ"‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓﺘﻪ ﻝﺠﻨﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ " OCDE‬ﻨﻤوذج ﺠدﻴد ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺸر ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ وﻴﻘﻠل ﻤن اﻝﻤرﻜزﻴﺔ وﻴدﻋوا ﻫذا اﻝﻨﻤوذج إﻝﻰ ‪:‬‬

‫‪ -8‬ﺘرﻜﻴز اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﻤﻨظور اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة وﺠودة اﻝﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻤﻨﺢ اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻨوع ﻤن اﻝﺤرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﺒداﺌل اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻝﻠﻤرﻓق اﻝﻌﻤوﻤﻲ ووﻀﻊ أﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴر ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴن ﻤردودﻴﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫زﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻜﻔﺎءة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻤن طرف اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ‬ ‫‪-10‬‬
‫أﻫداف ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌزﻴز اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺤﻜوﻤﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﺘوﺠﻴﻪ ﺘطور اﻝدوﻝﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف أﺠﻬزﺘﻬﺎ‬ ‫‪-11‬‬
‫وﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺼورة ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ وﺴرﻴﻌﺔ وﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺤدث ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺎ ﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة واﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ؟‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﻔروﻗﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﻤطﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدوﻝﻴن اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة‬ ‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ‬ ‫ﻋواﻤل اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬ارﻀﺎء‬ ‫اﺤﺘرام اﻝﻘواﻋد واﻹﺠراءات‬ ‫اﻝﻬدف‬
‫اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ)اﻝﻤراﺴﻴم ‪ ،‬اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ‪ ،‬اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫واﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬ ‫اﻝﻤﻨﺎﺸﻴر‪(..،‬‬
‫ﻻﻤرﻜزي‪ ،‬ﺘﻔوﻴض اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‬ ‫ﻤرﻜزي)ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻘ اررات( ‪،‬‬ ‫اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫرﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ‪ ،‬اﻝﺘﺨﺼص‬ ‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﻬﺎم‬
‫ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻌﺎﻗد‬ ‫ﻋن طرﻴق اﻝﻤﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫اﻝﺘوظﻴف‬
‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﺤﺴب اﻻﺴﺘﺤﻘﺎق‬ ‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻝدرﺠﺔ واﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ‬
‫واﻷداء‬ ‫اﻝرﺘﺒﺔ‬
‫ﻤؤﺸر اﻷداء‬ ‫ﻤؤﺸر اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫اﻝﻤراﻗﺒﺔ‬
 ‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝوﺴﺎﺌل‬ ‫اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‬ ‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي‬

‫‪-‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤواطن‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻝﺘﻐﻴر‬
‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻤﺴك ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ااﻝﻤوارد‬
‫‪ -‬اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒروح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‬
‫‪-‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫‪ -2‬اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺴﺘﻘل‬
‫‪ -3‬اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﺎﻝواﻗﻊ اﻝﺤﺎﻝﻲ‬
‫‪ -4‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻠواﺌﺢ‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﻤﺴك ﺒﻀواﺒط اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬
‫‪ -6‬اﻝﻬﻴﻤﻨﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ‬
‫‪ -7‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬اﻹﻝﺘزاﻤﺎت اﻝﺠدﻴدة ﻝﻺدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ظل ﺘطﺒﻴق اﻹﺘﺠﺎﻩ اﻝﺤدﻴث‪:‬‬

‫إن اﻨﺘﻘﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ إﻝﻰ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﺴوف ﻴﻐﻴر ﻤن‬
‫وﻀﻌﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﺈﻋطﺎﺌﻬﺎ ﺼﺒﻐﺔ ﺠدﻴدة ﺘﺘﺼﻤن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﺘﻜﻴف اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻤﻊ اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل رﺼد ﻤﺨﺘﻠف ﻫﺎﺘﻪ اﻝﺘﻐﻴرات وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‬
‫)اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻜﻨﻠوﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ (...‬وﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤﺘﻐﻴرات ‪ ،‬ﺒدل‬
‫اﻝﺘﻤﺴك ﺒﺎﻝﻘواﻋد اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ واﻝﺠﻤود‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘوﺠﻴﻪ ﻤﻬﺎم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺠدﻴد‪ :‬ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻨﺤو اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق‬
‫رﻏﺒﺎت وطﻤوﺤﺎت اﻝﻤواطن ﺒﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ذات ﻨوﻋﻴﺔ ﺠﻴدة ‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤوظﻔﻴن‬
‫أﻜﻔﺎء ‪ ،‬ﻝذا ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸري واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺤﺠر اﻝزاوﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺘﺒﺎع اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻀﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر ﻫذا اﻝﻤورد ‪ ،‬واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘطﺎب‬
‫اﻝﻜﻔﺎءات ‪ ،‬واﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻤوظف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷداء وﻝﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺨﺒرة ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺴﻴس اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻴﻴن ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ‪ :‬ﻷن اﻝﺘﺤﺴﻴس ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻴﺤﻔز اﻝﻤوظف‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻲ وﻴوﻝد اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻝدﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫ﻗﻴﺎدي ﺘﺤﻔﻴزي ‪ ،‬وﻝﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﻨﺼب‪.‬‬
 ‫‪ -4‬اﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة وﻓﻲ ﻜل‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻌﻤل اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ اﻝﻤوارد واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‬
‫اﺴﺘﻐﻼﻻ أﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﻘرب ﻤن اﻝﻤواطن ‪ :‬وﻫذا ﻤن أﺠل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓﻀل ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ و اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب‬
‫إﺸراﻜﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻝﺴرﻋﺔ ‪ :‬ﻷن اﻝوﻗت ﻋﺎﻤل ﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ أداء اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﺘﺒﺎع اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴف اﻹﺠراءات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫راﺒﻌﺎ‪:‬رﻜﺎﺌز اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‪:‬‬

‫أﺠﻤﻊ اﻝﻤﺨﺘﺼﻴن واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ إﻝﻰ أن ﻫﻨﺎك رﻜﺎﺌز ﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤط وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻐﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﺘﺸﻤل ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﺤﻜوﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻹدارات ) ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺨﻠق وﺤدات ﺒﺴﻴطﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﻫداف(‬
‫‪ -‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ )ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ(‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو آﻝﻴﺔ اﻝﺴوق ) اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل اﻝﻨﻘود أو اﻝرﻀﺎ(‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻜﻔؤ ﻝﻠﻤوارد) ﺘﻘﻠﻴل اﻝﻨﻔﻘﺎت(‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺠودة )اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ واﺴﺘﺨدام ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺴوﻴق(‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ) ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤواطن(‬
‫‪ -‬ﻤﻴﺜﺎق ﻝﻠﻤواطن )إﻝﺘزام ﻤن طرف اﻹدارة ﺒﺘﺤﻘﻴق ﺨدﻤﺎت ﺘﺴﺘﺠﻴب ﻝﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻤواطﻨﻴن(‬

‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﻠوب اﻹدارة ‪ :‬وﻴﺸﻤل اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻹدارة ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

 ‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤﻴز‪ ،‬إدارة اﻝﺠودة‬
‫اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬اﻝﺤواﻓز‪ ،‬ﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪...‬اﻝﺦ‬
‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤدﺨﻼت ‪،‬اﻹﺠراءات واﻷﻨظﻤﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﻗﻴﺎس اﻝﻤﺨرﺠﺎت‬
‫‪ -‬اﺘﺒﺎع أﺴﻠوب اﻝﺘﻌﺎﻗد واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص دور اﻝدوﻝﺔ ‪ :‬وﻴﺸﻤل ﺘﻘﻠﻴص دور اﻝدوﻝﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو‬
‫اﻝﺘﺨﺼﻴص ‪ ،‬ﺒراﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﻐﻴل ﺠزء ﻤن اﻝﺨدﻤﺎت ﺒﺄﺴﻠوب ﺘﺠﺎري‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴف اﻝﻘﻴود‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﺨﺎص ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ وظﺎﺌف اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق وﺴﺎﺌل اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬
‫اﻝﺠدﻴد‪:‬‬

‫ﻴؤدي ﺘﺒﻨﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﺸﺒﻪ ﺠذري ﻓﻲ اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺠدﻴدة إﻝﻰ ﺤد ﺒﻌﻴد ﻤﻊ ﺘﻠك اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﺴﻴﺎق اﻝﺠدﻴد ﻝﻠوظﺎﺌف ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻴط أر ﻋﻠﻰ اﻝوظﺎﺌف ﻤن ﺘﻐﻴﻴرات‬ ‫اﻝوظﺎﺌف‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوﺠﻪ ﺒﺎﻷﻫداف واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻨظﺎم اﻝﻼﻤرﻜزي‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻜﻨﻠوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝداﺨﻠﻴﺔ )اﻹﻨﺘراﻨت(‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ اﻝﻌﺠز‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
 ‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر )ﻜﺎﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻜﺸف‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ واﻝﺘوﻗﻌﺎت‪ ،‬اﺴﺘﺨدام أﺴﻠوب‬
‫اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻤﻘﺎرن (‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام وﺘطوﻴر اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻌﻤوﻤﻲ)إﺠراءات ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ ‪ ،‬ﺴﺒر اﻵراء‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪ ،‬اﻝﺘﺸﺎور ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن(‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺴوﻴق اﻹﻝﻜﺘروﻨﻲ )اﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫واﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص ﺤﺠم ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬ ‫وظﻴﻔﺔ إدارة اﻝﻤوارد‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴس اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل )اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ ﺤﺴب‬ ‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة (‬
 ‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‬

‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻓﻕ ﻋﻤﻭﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﻤـﺤـﻤﺩ ﺒﻥ ﺒــﻭﺯﻴــﺎﻥ* ﻭ ﻨﺠﻴـﺏ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤــﺎﻥ**‬
‫*ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ‪** -‬ﺒﺎﺤﺙ ﻭﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺒﻠﻘﺎﻴﺩ – ﺘﻠﻤﺴﺎﻥ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪mbenbouziane@yahoo.fr:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‪00 213 43 21 21 66:‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪00 213 7 74 39 06 51 :‬‬

‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ –ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬

‫‪ ١٦-١٣‬ﺫﻭ ﺍﻟﻘﻌﺪﺓ ‪ ١٤٣٠‬ﻫـ ﺍﳌﻮﺍﻓﻖ ‪ ٤- ١‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ ٢٠٠٩‬ﻡ‬
 :‫ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻓﻕ ﻋﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

:‫ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬:‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ‬،‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‬
:‫ ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬.‫ﺒﻴﺌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ؟‬
‫ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬-
.‫ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬-
‫ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل‬-
‫ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ‬،‫ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬،‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺭﺴﺎﺀ ﺠﻭ ﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ )ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ( ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬
‫ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﺩﻟﻴل ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬،‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ‬
‫ ﻭﺒﻬﺩﻑ‬.‫ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ‬.‫ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻗﺎﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
"‫ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻤﻭﺫﺝ " ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻜﺎﺕ‬
.(servqual)
Abstract :
The main objective of this study is an attempt to answer the following question: What
is the contribution of quality management in achieving administrative efficiency of the
Algerian administrative system and increase its effectiveness, especially in light of the
rapid changes in the environment of this system and the complexity of the role the
government? Thus, our paper will be articulated as follows: First, we will introduce the
concepts of public administration and public organization; then, we shed light on the
reality of quality of service the Algerian public administration. Finally, the paper tries to
review the evolution of performance management to the Algerian fiscal administration
using new concepts and tools for modern managerial objectives such as management,
dashboard, and then to try to address the administration's tax authorities to improve the
quality of its environment through the establishment of some kind of confidence between
this authority and the taxpayer. This requires a creation of a charter for the taxpayer in an
attempt to prevent corruption and tax evasion, and build confidence through the
development of business ethics to protect the tax employees from corruption, and to
develop therapeutic approaches against corruption. In order to measure the quality of
service in the tax administration we will use the model of "the gap between expectations
and perceptions" , i.e. (servqual).
 ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻤﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺭﻴﺩﻴﺔ‪ ، ...‬ﺘﺼﺎﺩﻓﻪ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺴﻴﺌﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺜﺎﺭ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺤﻭل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ)ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،( ...،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﺎﻓﺤﻭﻥ ﻭ‬
‫ﻴﻨﺎﻀﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﻭ ﻫﻡ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ)ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻴﻤﺜل ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻜﺎﻫﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﻤﺼﺤﻭﺏ ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﺩ ﺸﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻨﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻀﻤﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜﻤﺠﺎل‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻌﻬﺩ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻨﻪ ﻤﺎﺯﺍل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﻡ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻭ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍل ﻴﻌﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺤﻭل ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻗﻭﺓ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻬﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺤﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨل ﻤﻘﺒﻭل ﻭ ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭ‬
‫ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﻋﺎﻤﺎ ﻭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺩﻭل‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭ ﻟﻘﺩ ﺍﺘﺴﻤﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪.‬ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺍﻨﺘﻘﺩﻩ)‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ( ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻗﻌﺎ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ؟‪.‬‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺕ ﻤﺒﺎﺨﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻴﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺒﺨﺙ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻴﺘﻌﺭﺹ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺤﻼﻟﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﺴﺎﺀ ﺠﻭ ﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ )ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ( ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﺩﻟﻴل‬
‫ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻗﺎﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺩﻑ ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻤﻭﺫﺝ " ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻜﺎﺕ"‬
‫)‪.(servqual‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺼﺎﺭ ﻫﺩﻓﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻴﺱ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻨﺴﺏ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ ١-١‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪ -١-١-١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪ ،‬ﺴﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪:‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ":‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺎﺒﻕ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪"١‬‬
‫ﺤﺴﺏ ‪ :Joseph Juran‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ‪:٢‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺎﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪:٣‬‬
‫‪Q = P/A‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺸﺭﺤﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ :Q‬ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ :A‬ﺁﻤﺎل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫‪ :P‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ‪ Q = 1‬ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺁﻤﺎل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ؛ ﻷﻨﻪ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﺱ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻵﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺘﻅﺭﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺘﻠﻘﻴﻪ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻘﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺤﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﺤﻴل ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻘﺎﺱ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢-١-١‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻤﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:٤‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ /‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺏ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﺘﻅﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺠﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ "ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ" ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟـﺴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬

‫‪ ١‬ﻓﺮﻳﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺭﻳﻦ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ‪.١٠ :‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪JOSEPH Juran, la qualité dans les services, traduit de l’américain par opéra traduction (Monique‬‬
‫‪speedy), AFNOR gestion, paris, 1987, P :12.‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪Centre du commerce international (CCI), application des systèmes de qualité ISO 9000, Genève,‬‬
‫‪1996.‬‬
‫‪ ٤‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻞ ﻟﻺﻳﺰﻭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ، ٩٩٥ ،‬ﺹ‪-‬ﺹ ‪.٢١-٢٠‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺯﻤﻨﻴﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ )ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ( ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻫﻨﺎ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻬل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺤﺭ؟‪ .‬ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻟﻜـﻥ ﻴﻠـﺢ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻟﺭﻫﺎﻥ ﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺒل ﻫﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﺭ ﻋﺒﺭ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻠـﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻅﻭﺍﻫﺭ ﻗﺩ ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﻴﻬﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻗﻁ ﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﺭﺠﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺯﺩﻭﺝ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺁﺨﺭ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣-١-١‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‪ .‬ﻭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻭﻻ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺎﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ )ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺸﺒﻪ ﺍﻟﻌﻔﻭ‪ :‬ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻬل ﻷﻨﻪ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻔﻀل ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﺤﺴﺎﺒﻪ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻋﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺩﻴﻤﻨﺞ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻓﻘﻁ ﻤﻨﺼﺒﻪ ‪:‬ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺸﻲﺀ ﺴﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﻪ ﻭ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺨﻠﻕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻓﺨﺩﻤﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﺸﺭﻭﻋﻴﺔ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻊ ﺘﺸﻜﻴﻙ‪ .٥‬ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻏﺎﺌﺏ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻷﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻼﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪5‬‬
‫‪Deming W.E., Out of Crisis, Cambridge University Press, London, 1986, p 188.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻫﻲ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤-١-١‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺨﺫ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﺠﺕ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻟﻨﺄﺨﺫ ﻨﻤـﻭﺫﺝ )‪LEONARD.L. &V.A. ZEITHAML‬‬
‫‪(D.A. PARASURAMAN&BERRY‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ،١٩٨٠‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋـﻥ ﻤـﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﻋـﻥ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺘﻅﺭﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫)ﺁﻤﺎﻟﻪ( ﻭ ﻤﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻪ"‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﺄﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(١‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ ﻓﻡ ﺇﻟىﺄﺫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻵﻤﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﺘﺤﺼﻴل‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎل‬
‫‪-‬ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫‪-‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬

‫‪ : Delivering quality service, balancing customer perceptions and expectations, In : TOQUER (G),‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫‪LANGLOI (M): Marketing des services, le défi relationnel, Ed Dunod, Paris, 1992. P :46.‬‬
‫‪Voir également : PARASURAMAN (A) et all, a conceptual model of service quality and its implications‬‬
‫‪of futur research,In: KOTLER (PH)&DUBOIS(B), Marketing Management, 10ème édition, publi-union,‬‬
‫‪Paris, 2000, P: 452.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬‬
‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺭﺓ ﻨﻘﺎﻁ ﻫﻲ‪: ٦‬‬
‫‪ - ١‬ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ‪ :‬ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‪ :‬ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺩ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﻴﺤﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻨﺯﻫﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﺨﻁﺭ ﺃﻭ ﺸﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎل‪ :‬ﺃﻱ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﺘﻰ ﺸﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ‬
‫‪ - ٩‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﺎﻁﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺩﻓﻊ ﺜﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺁﻤﺎل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻹﺭﻀﺎﺌﻬﻡ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢-١‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )‪ Total Quality Management (TQM‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﻓﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺇﺫﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺸﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻐﻭﻁ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪KOTLER (Ph) & dubois b , op-cit, p : 452.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻭ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺴﻊ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻹﻫﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﻤﺜل ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﺭﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﺸﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺼﺩﺭﻩ ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺒﺄﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻤﻠﻔﺕ ﻟﻠﻨﻅﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻴﻭﻡ ﺘﺘﺭﺩﺩ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺁﺩﺍﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺘﺘﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻹﺼﺩﺍﺭ ﻤﺩﻭﻨﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺒﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻴﻌﺎﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -١-٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺴﻲﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﻭﺍﺏ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺨﺎﻁﺊ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ .‬ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺩﻟﻴﻼ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻘﺒﻭل ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻻ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺝ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻁﻭﻴل ﻟﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺒﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﺸﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻁﻠﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻴﺩ )ﺍﻟﻔﻀﻴﻠﺔ( ﻭﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺴﻲﺀ )ﺍﻟﺭﺫﻴﻠﺔ(‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ "ﺠﻭﻥ ﺩﻴﻭﻱ" )‪" ( j.Dewey‬ﺇﺫﺍ ﺴﺭﻕ ﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﻲ ﺴﺎﺭﻕ ﺃﻴﻀﺎ"‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﺸﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺠﻠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻬﺠﻨﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺘﻠﻙ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻓﻲ ﺭﻭﻤﺎ ﻓﺘﺼﺭﻑ ﻜﺎﻟﺭﻭﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺩﺨل ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺠﻴﺩﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺴﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻗﺎﻟﻪ "ﺃﻨﺩﺭﻭ ﺴﺘﺎﺭﻙ" )‪ (A.Stark‬ﻓﻲ ﺤﺩﻴﺜﻪ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﻘﻴﺎﺩ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﺴﻨﻲ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫‪٧‬‬
‫ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺃﺨﻼﻕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻷﻨﻬﺎ ﺨﻠﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﻤﺼﺩﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺒل ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺤﻴﺔ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﺨﺫ ﻗﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺒﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﻁﻑ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻭ ﺩﻗﻴﻕ ﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺤﺎﻭﻟﻭﺍ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﻭﻤﺩﻟﻭﻻﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ "ﺭﻭﺒﻨﺯ" ﻭ "ﺩﻴﺴﻴﻨﺯﻭ" )‪ (Robbins and Decenzo‬ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺨﺎﻁﺊ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ "ﺇﻴﻔﺎﻨﺴﻴﻔﺞ‬
‫ﻭﺯﻤﻴﻼﻩ )‪ (Ivancevich et al‬ﻓﺈﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻤﺜل ﺨﻁﻭﻁﺎ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،٨‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.٩‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ "ﻓﺎﻥ ﻓﺎﻟﻭﻙ ‪ " P.W.Van Valok‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﻴﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﺩﺍ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻟﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻼ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫ﺍﺑﺮ ﺍﻫﻴﻢ ﻑ‪ .‬ﺇ‪ .‬ﺷﺤﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺷﻮﺓ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻧﻈﺮ ﻋﺎﻣﺔ ﻭ ﺇﺳﻘﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﳌﺴﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪،١٩٩٦ ،‬ﺹ ‪.١‬‬

‫‪ 8‬ﺍﻷﻣﻢ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﰲ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻧﺎﺩﺭ ﺃﺑﻮ ﺷﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،١٩٩٤ ،‬ﺹ ‪.٧٩‬‬
‫‪ 9‬ﻋﺎﺻﻢ ﺍﻷﻋﺮﺟﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٢٩٧‬‬
‫‪ -‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺭﻯ "ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻴﻜﺭ ‪ " P.Druker‬ﺃﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،١٠‬ﻟﻴﻀﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩﺍ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻸﺨﻼﻕ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﻠﻡ ﻭﻓﻥ‪ .‬ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓﻕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻉ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﺭﺓ ﻟﻸﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻋﻤﻕ ﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﺒﺒﻌﺩﻴﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ )ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل( ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺍﻟﻼﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(٢‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻜﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ‬

‫‪ -٢-٢‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻻ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "ﻓﻭﻟﻤﻴﺭ‬
‫‪ " R.M.Fulmer‬ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻭﻻ ﻭﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﻘﺎﺱ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺜﺎﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 10‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٠٦‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘل ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﻴﺩ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺴﻲﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻻ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﺱ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻻ ﺘﺸﺘﻕ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻓﻁﺭﻱ ﻭﺘﻠﻘﺎﺌﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺤﺩﺱ ﻜﻘﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﺤﻴﺢ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﺨﺎﻁﺊ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻲ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺃﻥ ﺍﷲ ﻴﺨﺒﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﻌﻠﺘﻪ ﺍﻷﺩﻴﺎﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻘﻲ ﺒﻅﻼﻟﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﻴﺨﻠﻕ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺎﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻻ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺃﻭ ﻻ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﻜﺎﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘل‪ ،‬ﺍﻟﺤﺩﺱ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ‬
‫ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴﻼ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩﺱ ﻜﻘﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﻲ ﻜﻘﺩﺭﺓ ﺇﻟﻬﻴﺔ ﻟﺘﻅل ﺍﻟﻌﻘل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻜﻌﻭﺍﻤل ﻤﻜﻤﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻘل ﺤﺘﻰ ﻟﺘﺒﺩﻭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ )ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﺼﻭﺍﺏ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﺩﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺏ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺫﻫﺏ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌل ﺒﺄﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻅﻡ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻔﻊ ﻷﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ )ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ( ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻨﺘﺞ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﺃﻗل ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻟﻭل ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ :‬ﺭﺒﺢ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺃﻗل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺘﻠﻭﺙ ﺃﻗل ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺤﻘﻭﻗﺎ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻨﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻜﺎﺌﻨﺎ ﺒﺸﺭﻴﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﺤﻕ ﺍﻟﻌﻴﺵ‪ ،‬ﻭﺤﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪..،‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﺜل ﺤﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻤﻲ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻭﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻫﻲ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ .‬ﻓﺤﻕ ﺍﻟﻌﻴﺵ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻤﻊ ﺤﻕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﺵ‪ ،‬ﻭﺤﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﺘﻜﺎﻤل ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺘﺜﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ )ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻌﺎﻴﺵ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻬﻡ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻜﺎﺴﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ –ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻜﺴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﻡ ﺃﻀﺭﺍﺭﺍ‬
‫ﻭﻀﺤﺎﻴﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ )ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺅ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ‪....‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﻻﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﻟﻸﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﺴﻘﻪ ﺍﻟﻐﺭﺒﻲ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﻼﺯﻡ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺸﺒﻪ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻜﺼﻴﻐﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﻴﺤﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﻀﺎﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﻡ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻀﺔ ﻭﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻜﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺇﻟﺯﺍﻡ‬
‫ﺇﺠﺒﺎﺭﻱ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ :٣-٢‬ﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻭﺍﺴﻌﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺼﻌﺒﺔ‪ .‬ﻓﺈﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻜﺎﻟﺭﺸﻭﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻜﺈﻗﺎﻤﺔ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﻱ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭ ﻏﺴﻴل‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻜﺄﻴﺔ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻴﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﻤﺎﺕ( ﻭ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ )ﻋﺎﺌﺩﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ(‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬
‫)ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻐﺭﺍﻤﺎﺕ(ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻏﺭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﺈﺫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺃﻥ ﻴﺩﻓﻊ ‪(CORRUPTION CAN‬‬
‫)‪ PAYS‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭ ﻨﻔﻘﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬
‫ﺃﻗل ﺇﻏﺭﺍﺀ ﻓﺈﺫﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻻ ﻴﺩﻓﻊ )‪. (CORRUPTION DOES NOT PAY‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺒﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻨﺘﻬﺎﻜﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺴﺒﺒﻪ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.١١‬‬

‫‪ 11‬ﳏﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ ﺍﻟﻘﺮﻳﻮﰐ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ ‪.٦٩‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،١٢‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺴﺒل ﻭﺘﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﻫﻨﺎ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻫﻨﺎﻙ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻀﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻫﻨﺎﻙ‪ ،‬ﺒل‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻭﺼل ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﻌﻪ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻴﺘﻔﺎﻗﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﻭﻻ ﻴﺘﻀﺎﺀل ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻨﻲ ﻭ ﺍﻵﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺒﻠﺩ ﺒﻐﺽ‬
‫ﻭ ﻗﻭﺘﻪ ﺃﻭ ﻓﻘﺭﻩ ﻭ ﻀﻌﻔﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻋﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺜﺭﺍﺌﻪ‬
‫ﺠﻌل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٦‬ﻴﺒﺎﺸﺭ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣-٢‬ﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻭ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪:‬‬
‫‪ -١-٣-٢‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻫﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻤﻨﺤﺭﻓﺔ‪ .‬ﻭ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻫﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻴﻌﻭﺩ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﻨﺯﻴﻬﻴﻥ ﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻫﻭ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺠﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻨﺩﻓﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢-٣-٢‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻫﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻭ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺜﻤﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﺸﺄﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻥ‬

‫‪ 12‬ﺍﺑﺮ ﺍﻫﻴﻢ ﻑ‪ .‬ﺇ‪ .‬ﺷﺤﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.٦‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻠﺹ‬
‫ﺘﻭﺘﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻔﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻤﻌﻴﻘﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻋﺎﻤﻼ ﻗﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺘل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺘﺴﺤﻕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺴﺎﺩﺍ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻨﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻴﺩ ﻜﻭﻫﻴﻥ )‪ (T. Cohen‬ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‪:‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻨﻥ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻐﺵ ﺒﺒﺭﺍﻋﺔ ﻻ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﻟﻼﻓﺘﻀﺎﺡ‪.١٣‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﻟﺘﻨﺸﺄ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (٣‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻪ ﻋﻼﺠﺎ ﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫دورة اﻟﺤﻴﺎة‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة )أ(‬

‫ﻟﻤﺎذا ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻗﻮاﻋﺪ؟‬ ‫اﻟﻨﺸﺄة‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪١‬‬ ‫وﺿﻊ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻳﺘﻢ اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﻘﺒﻮل‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪٢‬‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪة‬

‫اﻟﺮﻓﺾ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪٣‬‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺎهﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ؟‬

‫اﻟﻘﺎﻋﺪة )ب(‬

‫اﻟﻨﺸﺄة‬

‫اﻟﻘﺒﻮل‬

‫اﻟﺮﻓﺾ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٣‬دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻘﺎﻋﺪة‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﻮن هـ‪ .‬ﺟﺎآﺴﻮن و ﺁﺧﺮون‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺧﺎﻟﺪ ﺣﺴﻦ رزوق‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫‪٥ ١‬‬ ‫اﻟ ﺎض ‪١٩٨٨‬‬

‫‪ 13‬ﺗﻮﻡ ﺑﻴﺘﺮﺯ‪ ،‬ﺛﻮﺭﺓ ﰲ ﻋﺎﱂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﺪ ﺍﳊﺪﻳﺪﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٥٧٠‬‬
 ‫‪ -٤-٢‬ﺁﺜﺎﺭ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻨﺎل ﻤﻥ ﻫﻴﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺁﺜﺎﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺨﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺒﻠﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﻓﻲ ﻅل ﻓﺴﺎﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻗﺭ ﺴﻨﺔ ‪ .١٨٨٩‬ﻭﻅل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺴﺎﺭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ‬
‫‪١٩06‬ﺤﺘﻰ ﺃﻗﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻓﺈﻥ ﺩﻭﻻ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺭﺒﺢ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻀﺭﺭﺍ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻘﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻨﺎل ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻼﻗﺘﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﺇﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻉ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﻬﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺁﺜﺎﺭﺍ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﺎﻤﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﺽ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﻤﺼﺩﺭﺍ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﻥ " ﻭﻭﺘﺭﺠﻴﺕ" ﻓﻀﻴﺤﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٧٦‬ﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺼﺎﺭﺨﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫‪١٤‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﺇﻥ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺨﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﺈﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻨﻪ ﻴﻘﻭﺽ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﻼﺩ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻴﺒﺩﺩ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺩﻭل ﻨﺎﻤﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ .‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ (%٨٠-٢٠‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 14‬ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺗﻌﻴﲔ ﺷﺨﺺ ﻏﲑ ﻣﺆﻫﻞ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﺪﻝ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﳌﺆﻫﻞ‪ ،‬ﻣﻌﻨﺎﻩ ﺣﺮﻣﺎﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻴﻔﻬﺎ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺷﺨﺺ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﳌﺘﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻭﳛﻤﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺷﺨﺺ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﱂ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻘﺎﺩﺭﻳﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻜﺎﻧﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻨﺎﻗﻠﺖ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻷﻧﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻭﳏﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﺓ ﻗﺒﻞ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﺧﺒﺎﺭﺍ ﻋﻦ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻋﺘﻘﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﳌﺨﺎﺑﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﺃﺣﺪ ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ﺑﺘﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺴﺲ ﺿﺪ ﻣﺼﺎﱀ ﺑﻠﺪﻩ‪ .‬ﻭﻟﺪﻯ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﻪ ﺗﺒﲔ ﺃﻧﻪ ﱂ ﻳﻘﻢ ﺑﺄﻳﺔ ﺟﺮﺍﺋﻢ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳉﺮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺄﻟﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻬﻤﺘﻪ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﻀﻲ ﺃﻥ ﳝﺎﺭﺱ ﻧﻔﻮﺫﻩ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻌﻴﲔ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻏﲑ ﻣﺆﻫﻠﲔ ﰲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳍﺎﻣﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﺍ ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺧﺪﻣﺘﻬﺎ ﻟﺪﻭﻟﺔ ﻣﻌﺎﺩﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻼﺱ ﺃﻭ ﺭﺷﻮﺓ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻓﻀﻴﺤﺔ ﺍﻨﻜﺸﻔﺕ ﻗﺒل ﻓﺘﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻥ )‪ (%٧٠‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻀﺎﻋﺕ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﻼﻋﺏ ﻭﻓﺴﺎﺩ ﺤﻴﺙ ﺼﺭﻑ )‪ (%٣٠‬ﻓﻘﻁ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.١٥‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺫﺍ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻁﺅ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﺸﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﺒﻭﺴﺎﺌﻠﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.١٦‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻹﻀﻌﺎﻑ ﻟﻬﻴﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻘﺎﻀﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺇﻥ ﺼﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻜﻔﻭﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﺃﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻟﻸﻗﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﻑ ﻋﻘﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺁﺜﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻁﺭﺩ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻔﺅﻴﻥ ﺍﻟﻨﺯﻴﻬﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻨﺴﺠﻤﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻴﺱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻭﻻ ﻭ ﻗﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﻫﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﺀ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﻴﻡ ﻨﻅﺎﻤﺎ)ﻗﻴﻤﻴﺎ( ﻤﻨﺤﺭﻓﺎ‪ .‬ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﺩ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﺭﻋﺎﻥ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺍﺌﺢ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﻗﺭﻭﺽ ﻤﻴﺴﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﺭﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺴﺎﺩ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺃﺨﻁﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺼﻴﺏ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻌﻑ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺩﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﻤﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﻴﺼل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ ﻤﻨﺎﺨﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻴﺤﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﺩﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻬﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻔﺭﺯﻩ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﻴﻥ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌﻼﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 15‬ﺍﻷﻣﻢ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﰲ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.٧‬‬

‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺻﻼﺡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺗﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٢٠‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺫﺍ ﻁﺎﺒﻊ ﺩﻭﻟﻲ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻓﺴﺎﺩ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺭﻁﻴﻥ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘل ﻋﺒﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻭل‪ .١٧‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﺨﺫ ﻴﺘﺴﺭﺏ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻔﻀﻴﺤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻤﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺠﺭﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺏ ﻋﺎﻡ)‪ (٢٠٠٢‬ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺸﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺭﺒﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻤﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﻜل‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﺍﻟﻨﺒﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪:Servqual‬‬ ‫‪ -٣‬ﻗﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺸﺎﺭ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻤﻭﺫﺝ‬

‫ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﺽ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺴﺒﻌﺔ ﻓﺭﻭﺽ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1-٣‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫‪-١-1-٣‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻩﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﺒﺤﺙ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪ .‬ﻭﻴﺒﻠـﻎ ﻋـﺩﺩﻫﻡ‬
‫ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ ٤٥٠‬ﻓﺭﺩﺍ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ٤٥‬ﻓﺭﺩﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ‪٣٨٠٠‬ﻤﻨﺘﻔﻊ)ﻜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ(‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ٣٨٢‬ﻓﺭﺩﺍ‪.‬‬

‫‪ 17‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.١٧‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘـﻭﺍﺌﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ‪ ٤٠‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪.%٨٩‬‬

‫ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻓﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻓﺎﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺨﺎﻁﺌﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ٢٨‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%٧٠‬ﻭﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌـﻴﻥ‬
‫‪٢٠٥‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.٪٥٤‬‬
‫‪-٢-١-٣‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺸﺎﺭ( ﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺸﻤل ﻭﻀﻭﺡ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﻤﺜـل‪" :‬‬
‫ﺃﺸﻌﺭ ﺍﻨﻨﻰ ﺍﻋﺭﻑ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﺠﻴﺩﺍ" ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٧٨‬‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺘﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻤﺜـل ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٨٢‬‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺒﻌﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺘـﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺍﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٧٩‬‬
‫ﻭ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺘﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺇﺫﺍ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺒﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟـﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒـﺎﺥ ﺃﻟـﻑ‬
‫ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.٠,٨٣‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻤﺜل ﺍﺸﻌﺭ ﺃﻨﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٧٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ ﻤﺜـل ﺍﺸـﻌﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺸﻐﻠﻬﺎ ﺤﺎﻟ ‪‬ﻴﺎ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺅﻫﻼﺘﻲ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻲ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٨١‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴ ‪‬ﺭﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺘﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻤﺜـل ﺃﺭﺤـﺏ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺄﻱ ﻨﻘﺩ ﺃﻭ ﺸﻜﻭﻯ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻊ ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪٠,٧٧‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭل ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻫـﻰ ‪ :‬ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺒﻌﺔ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻤﻅـﺎﻫﺭ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.٠,٨٢‬‬
‫‪ -٣-1-٣‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -١-٣-1-٣‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻫﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -٢-٣-1-٣‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ ٤-1-٣‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘـﺼﺎﺀ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺯﻤـﺔ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪ .SPSS‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺴﺭﻫﺎ ﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-٣‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺸﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒـﺸﺎﺭ ﻜﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫‪ -٣-٣‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪:‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺒﺠﺩﻭﻟﻲ )‪. (٣) ، (٢) ، (١‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل )‪(١‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﻱ‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٠,١٢٢‬‬ ‫‪٣،١٧‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٠,٦١‬‬ ‫‪٠,٢٨‬‬ ‫‪٣،٤٦‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫*‬ ‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪*٠,١٢‬‬ ‫‪*٠٥٢‬‬ ‫‪٠,٣٨‬‬ ‫‪٣،٢٤‬‬ ‫ـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ـﺔ ﻭﺘــ‬
‫ﺘﻨﻤﻴــ‬
‫*‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪*٠,١٥‬‬ ‫‪٠,١‬‬ ‫‪٠,٦٧‬‬ ‫‪٠,٣٧‬‬ ‫‪٢،٧٤‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫*‬ ‫‪*٠‬‬ ‫**‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٠‬‬ ‫‪*٠,١٥‬‬ ‫‪*٠,٢٠‬‬ ‫‪٠,٥٣‬‬ ‫‪٠,٣٥‬‬ ‫‪٢،٨٢‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫**‬ ‫*‬ ‫**‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪*٠,١٣‬‬ ‫‪* ٠,١١‬‬ ‫‪*٠,١٠‬‬ ‫‪٠,١٧‬‬ ‫‪٠,٥٦‬‬ ‫‪٠,١٨‬‬ ‫‪٢،٢٣‬‬ ‫ﺍﻻﺘــﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨــل‬
‫**‬ ‫**‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٠,١٩‬‬ ‫‪*٠,١٧‬‬ ‫‪**٠,١٣‬‬ ‫‪*٠,١٨‬‬ ‫‪*٠,١٧‬‬ ‫‪٠,٥٩‬‬ ‫‪٠,٢٨‬‬ ‫‪٢،٩‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫**‬

‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٠,١٠‬‬ ‫‪٠,١٥‬‬ ‫‪* ٠,٢٢‬‬ ‫‪* ٠,١٠‬‬ ‫‪٠,١٠‬‬ ‫‪٠,١٩‬‬ ‫‪٠,٦٣‬‬ ‫‪٠,٣٩‬‬ ‫‪٣,٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫**‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫**‬ ‫*‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪٠,٠٥‬‬ ‫*‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪٠,٠١‬‬ ‫**‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺠﺩﻭل )‪ (١‬ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺠﺩﻭل )‪ (١‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )‪ (٣,١٧‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )‪ (٣,٤٦‬ﻭﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻜﺎﻤل ﻻﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٣,٢٤‬ﻜﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭ ﻫـﺫﺍ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻤﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٨٢‬ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٧٤‬ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٩‬ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )‪ (٢,٣٨‬ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﻜﻤـﺎ ﺴـﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(٢‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﺒﻴﺘﺎ ‪B‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫‪٠,٠١٥‬‬ ‫‪٣,١٨‬‬ ‫‪٠,٣٩‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٠,٠٠٩‬‬ ‫‪٣,٥‬‬ ‫‪٠,٣٤‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪٠,٠٠٨‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪,٤٣‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪,٠٠٠٥‬‬ ‫‪٣,٧‬‬ ‫‪,٣٤‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪,٠٠٣‬‬ ‫‪٥,٩‬‬ ‫‪,٢٧‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪,٠ ٠٥‬‬ ‫‪٤,٦‬‬ ‫‪,٣٠‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪,٠٠٤‬‬ ‫‪٤,٣‬‬ ‫‪,٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(٣‬‬
‫ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫‪ ∆R2‬ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬

‫‪٪٢٠‬‬ ‫‪٪٢٠‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪١٥‬‬ ‫‪٪٣٥‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪١٠‬‬ ‫‪٪٤٥‬‬
‫‪،‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪١٤‬‬ ‫‪٪٥٩‬‬
‫‪،‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪١١‬‬ ‫‪٪٧٠‬‬
‫‪،‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪٦‬‬ ‫‪٪٧٦‬‬ ‫‪،‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪٪٨‬‬ ‫‪٪٨٤‬‬ ‫‪،‬ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
 ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀـﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺒﺠـﺩﺍﻭل )‪، (٢) ، (١‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٣٩ = B1‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B1‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٣٩‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤﺔ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٣٩‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٦١‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٦١‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪ (٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( = ‪ ٣,١٨‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ %١٨ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﺍﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺒﺠـﺩﺍﻭل )‪، (٢) ، (١‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٣٤ = B2‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B2‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٣٤‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤـﺔ ﻭﺤـﺩﺓ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٣٤‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٥٢‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٥٢‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪ (٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( = ‪ ٣,٥‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒـﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ %١٥ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﻤﻜﺎﻓـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺍﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٤٣ = B3‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B3‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٤٣‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٤٣‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٦٧‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٦٧‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪(٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( = ‪ ٣,٩‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ %١٠ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪(١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٣٤ = B4‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B4‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٣٤‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤـﺔ ﻭﺤـﺩﺓ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٣٤‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٥٣‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٥٣‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪(٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( = ‪ ٣,٧‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ %١٤ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪:‬‬
‫)‪(١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٢٧ = B5‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B5‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٢٧‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٢٧‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٥٩‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٥٩‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪(٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( =‪ ٥,٩‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒـﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ %١١ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪(١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٣٠ = B6‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B6‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٣٠‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٣٩‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٥٦‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٥٦‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪(٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( =‪ ٤,٦‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒـﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪ %٦ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺯﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﻭﺕ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪(١‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪ ٠,٤٥ = B7‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫] ﺃ [ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺘـﺅﺩﻱ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ‪) B7‬ﻭﻫﻲ ‪ (٠,٤٥‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﻘﻴﻤـﺔ‬ ‫]ﺏ[‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﺩﻱ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ ٠,٤٥‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ = ‪ ، ٠,٦٣‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ‪ ٠,٦٣‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٠,٠٥‬‬
‫)‪(٣‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( =‪ ٤,٣‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٠,٠٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺜﺒـﻭﺕ ﺼـﺤﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )‪ %٨ (∆R2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-٣‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ )‪ (٣,١٧‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٣,٤٦‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﻤــــــﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫــــــﺎﺕ ﻋﻴﻨــــــﺔ ﺍﻟﺒﺤــــــﺙ ﻤــــــﻥ ﺍﻟﻌــــــﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫)‪ (٣,٣٤‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪-٤‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻴـﺙ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٨٢‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪-٥‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻴـﺙ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٧٤‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪-٦‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٢٣‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪-٧‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻴـﺙ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٢,٩‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪-٨‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺤﻴـﺙ ﺒﻠـﻎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (٣,٣٨‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻭﻫـﻰ )ﻭﻀـﻭﺡ ﺍﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ( ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺴﻌﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﺭﻑ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺨﻔﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩١‬ﺃﻴﻥ ﻋﺭﻑ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ ﺠﺫﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﻥ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺭﺽ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭﻤﺤﻠﻴﺎ‪ .‬ﻭ ﻜـﺫﻟﻙ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺃﺴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪ .‬ﻤﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﺩﺍ ﻤﻌﻘﻭﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺃﻭﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺕ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻀﺭﺍﺌﺏ )ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺭﺍﺕ( ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺭﻀﺕ‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭ ﺫﻟـﻙ ﺒﻐﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪-‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﺼﻭﺼﻬﺎ‪ -‬ﻟﻡ ﺘﻌﻁﻲ ﻜل ﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ .‬ﺃﻭﻀﺢ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﻗﺎﻋﺩﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ‬
‫ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﻋﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘـﺭﺽ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻤﺘﺤﻜﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗـﺩ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻠﻑ ﺠﺒﺎﺌﻲ ﻭﺤﻴﺩ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺤﻜﻤﺎ ﺘﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻀﻌﺎﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻪ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺠﻬل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺘﺒﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻤﻕ ﻭ ﺒﻠﻐﺔ ﺍﻷﺭﻗـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻗﺩ ﺯﺭﻋﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻗﺎﺤﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻀﺭﺓ ﻟﺘﻘﺒل ﺃﻱ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﻭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻬﺩﺩ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﺇﻗﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺇﺨﺘﻼﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺼﺎﺩﻗﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺸﺭﻋﺕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻔﺎﺫﺍ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠـﻀﺭﺍﺌﺏ‬
‫ﺃﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﺩﻟﻴل ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻴﺜﺎﻗﺎ ﻟﻠﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﺘﺤﺴﻴﺴﺎ ﻟﻪ ﻭ ﺭﻓﻌﺎ ﻟﻭﻋﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎ ﻟﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻟﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﺒﺸﺄﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ ﻟﻠﻀﺭﺍﺌﺏ ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﻥ ﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ ﻟﻠﻀﺭﺍﺌﺏ ﺒﺸﺎﺭ )ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ( ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﺴﻤﺢ ﺒـﺸﻐﻠﻬﺎ ﺒـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ ﻟﻠﻀﺭﺍﺌﺏ )ﻭ ﻜﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ( ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴـﺯﺍ ﻓـﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺭﻀﺎﺌﻬﻡ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬

‫ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻑ‪ .‬ﺇ‪ .‬ﺷﺤﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺷﻮﺓ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻧﻈﺮ ﻋﺎﻣﺔ ﻭ ﺇﺳﻘﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﳌﺴﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪،١٩٩٦ ،‬ﺹ ‪.١‬‬
‫ﺍﻷﻣﻢ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﰲ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻧﺎﺩﺭ ﺃﺑﻮ ﺷﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،١٩٩٤ ،‬ﺹ ‪.٧٩‬‬
‫ﺗﻮﻡ ﺑﻴﺘﺮﺯ‪ ،‬ﺛﻮﺭﺓ ﰲ ﻋﺎﱂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﺪ ﺍﳊﺪﻳﺪﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٥٧٠‬‬
‫ﺟﻮن هـ‪ .‬ﺟﺎآﺴﻮن و ﺁﺧﺮون‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺧﺎﻟﺪ ﺣﺴﻦ رزوق‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،١٩٨٨ ،‬ص ‪.٥٠١‬‬
‫ﻋﺎﺻﻢ ﺍﻷﻋﺮﺟﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٢٩٧‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻞ ﻟﻺﻳﺰﻭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ، ٩٩٥ ،‬ﺹ‪-‬ﺹ ‪.٢١-٢٠‬‬
‫ﻓﺮﻳﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺭﻳﻦ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ‪.١٠ :‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ ﺍﻟﻘﺮﻳﻮﰐ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ ‪.٦٩‬‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺗﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ ‪.٢٠‬‬

‫‪Centre du commerce international (CCI), application des systèmes de qualité ISO 9000, Genève, 1996.‬‬

‫‪Deming W.E., Out of Crisis, Cambridge University Press, London, 1986, p 188.‬‬

‫‪JOSEPH Juran, la qualité dans les services, traduit de l’américain par opéra traduction (Monique‬‬
‫‪speedy), AFNOR gestion, paris, 1987, P :12.‬‬

‫‪PARASURAMAN (A), a conceptual model of service quality and its implications of futur research,In:‬‬
‫‪KOTLER (PH)&DUBOIS(B), Marketing Management, 10ème édition, publi-union, Paris, 2000, P: 452.‬‬
‫‪TOQUER (G), LANGLOI (M): Marketing des services, le défi relationnel, Ed Dunod, Paris, 1992.‬‬
‫‪P :46.‬‬