6

ЗМІСТ
ВСТУП .................................................................................................................. 8

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ БАНКУ ..................................................... 11

1.1 Сутність, види та особливості конкурентоспроможності банку ............ 11

1.2 Поняття та фактори конкурентоспроможності банку ................................ 19

1.3 Підходи до оцінки конкурентоспроможності банку .................................. 24

Висновки до розділу 1........................................................................................ 31

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ

МОНОБАНК ....................................................................................................... 33

2.1 Загальна характеристика та аналіз основних показників діяльності

Монобанк ............................................................................................................ 33

2.2.Оцінка рівня конкурентоспроможності Монобанк на ринку банківських

послуг .................................................................................................................. 41

2.3.Аналіз управління конкурентоспроможністю в Монобанк ....................... 49

Висновки до розділу 2........................................................................................ 61

3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТЮМОНОБАНК .......................................... 62

3.1 Основні напрями вдосконалення системи управління

конкурентоспроможністю банку ....................................................................... 62

3.2. Розробка стратегії розвитку Монобанк на основі конкурентних переваг 78

3.3 Оцінка ефективності впровадження стратегії розвитку Монобанк ........... 82

Висновки до розділу 3........................................................................................ 85

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ .... 87

4.1 Оцінка умов дослідницької роботи ............................................................. 87

 7
4.2 Заходи по створенню безпечних та здорових умов праці .......................... 88

4.3 Характеристика приміщення за вибухо- та пожежною небезпекою ......... 99

4.4 Протипожежні заходи .................................................................................. 99

4.5 Оцінка стану об’єкта в надзвичайних ситуаціях та оцінка дії фронту

вибухової хвилі ................................................................................................ 101

Висновки до розділу 4...................................................................................... 102

ВИСНОВКИ ..................................................................................................... 104

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ......................................................... 107

 8
ВСТУП

Одним із важливих стратегічних завдань соціально-економічного

розвитку України є створення та підтримка конкурентоспроможної
банківської системи, яка слугує з одного боку, фінансовим базисом, з іншого
– індикатором ефективності системи управління в усіх сферах економіки.
Послідовний розвиток фінансового ринку, що адекватний сучасним кризовим
умовам, вимагає перегляду принципів діяльності банків, підґрунтям яких
виступає оптимальне використання конкурентного потенціалу.
З метою досягнення та збереження конкурентоспроможності банків за
необхідне є створення ефективного механізму управління, який містить
організацію та проведення комплексу заходів щодо збереження їх
конкурентного стану. Особливо це актуально в умовах розгортання спіралі
структурних дисбалансів в економіки України.
Зважаючи на непересічну важливість аналізу конкурентоспроможності
банку, цілком природнім є пильна увага вітчизняних та зарубіжних
дослідників до означеної теми. Характерним є також те, що, якщо вивчення
проблеми власне конкуренції та конкурентної боротьби сягає середини XVIII
ст. (в працях Ф. Кене, А. Сміта) та отримує подальший розвиток серед ідей
представників класичної (Дж.С. Мілля, Д.Рікардо) та неокласичної (А.
Маршалла, Е. Чемберліна, Дж. Робінсона) теорій, то дослідженню саме
банківської конкуренції до середини XX ст. практично не приділялося
суттєвої уваги.
Початок нової хвилі наукового інтересу відзначився публікаціями
М.Портера. Значний вплив на розуміння означеної проблеми справили також
праці таких вітчизняних та зарубіжних вчених, як В. Адамик, З. Васильченко,
Г.Вербицька, В. Вітлінський, І. Волошко, А. Гальчинський, Є. Глинський, В.
Грушко, О. Дзюблюк, І. Кірцнер, В. Коваленко, С. Коваленко, С. Козьменко,
Ю. Коробов, М. Котлер.
Об’єкт дослідження – діяльність Монобанку.
 9
Предмет дослідження – конкурентоспроможність Монобанку на ринку
банківських послуг.
Мета роботи – дослідження конкурентоспроможності вітчизняного
банку в сучасних ринкових умовах та розробка практичних рекомендацій
щодо підвищення та утримання досягнутого рівня конкурентоспроможності.
Для досягнення поставленої мети виконано наступні завдання:
 визначено сутність конкуренції та конкурентних відносин в
банківській сфері;
 досліджено визначення поняття конкурентоспроможності банку
та її основні фактори;
 проаналізовано методи оцінки конкурентоспроможності
комерційного банку;
 визначено загальну характеристику діяльності Монобанку;
 проаналізовано основні показники фінансової діяльності
Монобанку;
 досліджено показники конкурентоспроможності Монобанку на
ринку банківських послуг;
 визначено основні стратегічні напрями забезпечення
конкурентоспроможності банку в довгостроковому періоді;
 виявлено та визначено інноваційні заходи нарощування
конкурентоспроможності Монобанку;
 виконано оцінку умов дотримання охорони праці та безпеки в
надзвичайних ситуаціях у офісі Монобанку.
Інформаційною базою дослідження є наукова література з обраної теми
дипломного проекту, матеріали наукових конференцій, офіційний
корпоративний сайт Монобанку, офіційні матеріали Національного банку
України, законодавчі та нормативні акти, дані форм фінансової звітності АТ
«Універсал Банк», а саме: окремий звіт про фінансовий стан, окремий звіт
про прибуток чи збиток та інший сукупний дохід, окремий звіт про рух
грошових коштів.
 10
Наукова новизна одержаних результатів полягає у визначенні
практичних шляхів підвищення та утримання рівня конкурентоспроможності
банківської установи в умовах нестабільного економічного середовища.
Практичне значення отриманих результатів визначається тим, що
запропоновані методи можуть бути використаними вітчизняними банками у
своїй діяльності.
 11
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ БАНКУ
1.1 Сутність, види та особливості конкурентоспроможності банку

Вітчизняний банківський сектор від початку свого зародження здійснив

вже досить довгий та важкий шлях розвитку. Але і по сьогодні банківські
установи не можуть добути під дією різних чинників одного аспекту - це
задовільного щабля конкурентоспроможності між вітчизняними фінансовими
інституціями, не кажучи вже про позиції на міжнародній арені. Однією з
неупереджених причин дозволено розкрити недовгочасну історію діяльності
комерційних банків в Україні, що супроводжується низькою здатністю до
застосування рентабельних методів управління. Суттєвим є те, що банківська
конкуренція є одним з варіацій ринкової суперництва.
В аспекті встановлення особливостей конкурентоспроможності банків
важливо встановити сутність поняття «конкуренція».
Конкуренція – основний та ключовий термін в ринковій економіці.
Збільшення рівня конкуренції в останні роки стало найбільш відчутним.
Основним прикладом неприсутності конкуренції є пострадянський простір,
де колись лідером виступала саме держава. Термін конкуренції в економіці
утворилося ще в давні часи. Деякі вчені пов’язують зародження цього
терміну з германським словом «konkurrenz», а інші розглядають англійське
«competition». Однак обидва погляди спираються на те, що дані терміни, в
першу чергу, виходять від латинського «concurro», що означає, з одієї
сторони, злиття і взаємопроникнення, а з іншої – зіткнення, тобто
віддзеркалення ходу взаємодії. Дане трактування поняття «конкуренція»
було початковим в економічній літературі, при тому, що не зазначено, хто на
першому етапі впровадив дане поняття[1]. Взагалі існує декілька підходів до
тлумачення поняття конкуренції (рис.1.1).
 12

Конкуренція

Конкуренція як Конкуренція як Конкуренція як

поведінкова конфліктна суперництво
категорія ситуація підприємців

Рисунок 1.1 – Підходи до визначення поняття «конкуренція»

[розроблено автором на основі 2-7]
Передові теоретичні дослідження, які стосуються конкуренції,
виникнули ще у середині ХVІІІ ст. у роботах класиків економічної теорії.
Так, А. Сміт інтерпретував конкуренцію як поведінкову категорію, в той час
персональні продавці та споживачі змагаються на ринку за більш пригожі
умови продажу та купівлі. Відповідно до принципу «невидимої руки»
конкуренція змушує промисловця через особисті інтереси (з метою вищого
діапазону створення вводити нові технології, методи організації створення, а
економічно застосовувати ресурси) відтворити інтереси громадянства [2].
Найбільший розріст конкуренція одержує в умовах капіталістичного
методу виробництва. Мета конкуренції на фінансовому ринку – змагання за
отримання максимального прибутку.
За поглядом Т.В. Осовської та О.О. Юшкевич, «конкуренція – це
конфліктна обставина, що, на погляд одних, може підохочувати інновації і
впроваджувати нові ідеї, чи, як допускають інші, зароджувати
неефективність, витрачання орієнтації й зацікавленості до ефекктивної
праці» [4]. О. Мельничук гадає, що «конкуренція – це безкомпромісна
боротьба між особистими товаровиробниками за більш підходящі умови
виробництва та реалізації товарів для отримання вищих прибутків» [5].
З погляду офіційного пояснення поняття «конкуренція», головними
законодавчими нормативними документами є Закони України «Про захист
економічної конкуренції» та «Про обмеження монополізму та недопущення
недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності». Також у Законі
України «Про захист економічної конкуренції» конкуренція трактується як
 13
«змагання між суб’єктами господарювання з метою здобуття завдяки
власним досягненням переваг над іншими суб’єктами господарювання,
внаслідок чого споживачі, суб’єкти господарювання мають можливість
вибирати між кількома продавцями, покупцями, а окремий суб’єкт
господарювання не може визначати умови обороту товарів на ринку» [6].
Разом з сутністю «конкуренція» пов’язаний термін
конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність встановлює здатність
витримувати конкуренцію відносно з аналогічними суб’єктами. Тобто,
конкурентоспроможність будь-якої організації може бути встановлена як
комплексна порівняльна атестація, яка віддзеркалює щабель привілегії
сукупності оцінних знаків діяльності, що формулюють успіх на певному
ринку за деякий інтервал часу щодо кількості показників конкурентів. У
банківському секторі конкуренція має специфічні риси.
Конкуренція в банківському секторі розглядається як «...боротьба між
суб’єктами господарювання на ринку, під час якої утворюються відмінні
конкурентні привілеї осібної установи та її продуктів, що визначають
притягнення найпривабливіших споживчих сегментів» [8].
Закон України «Про банки і банківську діяльність» також приймає
участь у регулюванні створення умов конкурентних змагань на ринку
банківських послуг, але здебільшого визначає не саму конкурентну боротьбу
посеред фінансових організацій, а споживача банківських послуг як об’єкта
конкуренції [9].
Підходи до трактування поняття конкурентоспроможності за
поглядами вітчизняних науковців є досить різноманітними (табл. 1.1)
Таблиця 1.1 -Трактування поняття «конкурентоспроможність банку»
Автор Визначення
Заруба Ю.О. [10] відображає успішність його функціонування в процесі набуття,
утримання та розширення ринкових позицій, що передбачає
здатність банківської установи забезпечувати відповідність
власних послуг запитам споживачів
 14
Продовження таблицї 1.1

Федулова Л. Волощук це здатність банку витримувати конкуренцію з іншими

І. [11] банківськими установами та суб’єктами господарювання, які
задовольняють наявні потреби на споживчому цільовому ринку
Козьменко С.М., являє собою найважливіший елемент стратегічного управління
Шпиг Ф.І., Волошко діяльності банку, а результати її оцінки виступають передумовою
І.В.[12] як планування, так і цілей, що визначаються у результаті
здійснення процесу стратегічного планування
Лютий І.О., Солодка рівень їх готовності ефективно надавати конкурентні фінансові
О.О. [13] послуги, вбезпечувати високу фінансову стійкість і динамічно
розвиватися, враховуючи загальноекономічне і соціальне-
політичне становище держави та протидіючи різноманітним
зовнішнім і внутрішнім ризикам
Котковський В.С., здатність витримувати конкуренцію на банківському ринку, при
Коваленко Д.В[14] цьому забезпечуючи фінансову стійкість, з урахуванням
політичних, економічних та соціальних факторів впливу»
Мірошниченко О.В. процес суперництва, що здійснюється в динаміці між суб’єктами
[15] банківського ринку (тобто чи між продавцями банківських послуг
в особі банків, небанківських фінансово-кредитних інститутів і
нефінансових установ, чи між їх покупцями в особі підприємств
та домогосподарств), одночасно зацікавленими в досягненні
однієї і тієї ж мети, в ході якого дані суб’єкти прагнуть
забезпечити своє положення на цьому ринку
Пржанова А.Е. [16] совершающийся в динамике процесс соперничества
коммерческих банков и прочих кредитных институтов по поводу
установления цен и объемов предложения банковских услуг, а
также по поводу формирования цен и объема спроса на
кредитные ресурсы, в ходе которого они стремятся обеспечить
себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг

Наведені роздумування вчених стосовно визначення

«конкурентоспроможність банку» віддають базу твердити, що її сутність
розуміється взагалі нарівні і зводиться до здібності суб’єкта приймати чи
 15
посідати тими атрибутами, особливостями, які зараджуватимуть його
блискучій діяльності в умовах прибуткового змагання. На нашу думку,
конкурентоспроможність комерційного банку – це здатність фінансової
організації бути успішною в банківському середовищі, орієнтуючись своїми
конкурентними продуктами на ринок банківських послуг з метою досягнення
висотних результатів у майбутньому, зважаючи на соціально-політичне та
загальноекономічне становище країни.
Конкурентоспроможність банку – це здібність фінансової установи
запроваджувати дійову господарську діяльність та мати ціль досягнути
ділової прибуткової реалізації послуг в умовах конкурентного ринку.
Воднораз виготовлення та реалізація конкурентоспроможних послуг є
узагальнюючим свідченням витримки банку на фінансовому ринку у ході
оперативного вживання фінансового, науково-технічного та кадрового
здібностей.
Ознака конкурентоспроможності для будь-якого банку відбиває
рахунок роботи всіх його праць і підрозділів (тобто пояснюється станом його
середового середовища), а до того ж його відголос на переміну зовнішніх
факторів впливу. Одночасно своєрідною умовою для будь-якого банку є
здібність ефективно й адекватно реагувати на трансформації в поведінці
клієнтів, в їхніх поглядах і перевагах. Дійсно конкурентоспроможність банку,
як і будь-якої іншої компанії, віддзеркалює сходину здійснення поставлених
ним цілей.
В процесі вивчення та оцінки конкурентоспроможності банку,
необхідним є не лише розуміння сутності та природи даного поняття, але й
обов’язкове вивчення факторів, що впливають або ж якоюсь мірою можуть
вплинути.
Більшість науковців поділяють фактори на внутрішні та зовнішні. При
цьому, можна констатувати, що існує два протилежні погляди щодо впливу
факторів на конкурентоспроможність банку. Деякі дослідники вважають, що
у визначенні конкурентоспроможності банку вирішальна роль належить
 16
екзогенним факторам. Інші ж стверджують, що з погляду підтримки та
підвищення конкурентоспроможності саме фактори внутрішнього
середовища банку найвагоміші, оскільки є об’єктом активного впливу з його
боку. Протиставляти внутрішні та зовнішні фактори впливу на діяльність
банків недоцільно та помилково. Головними зовнішніми факторами, які
впливають на конкурентний клімат галузі та конкурентоспроможність
суб’єктів господарювання, М.Портер назвав силами конкуренції. Для того,
щоб зберегти або підвищити конкурентоспроможність банку необхідно
враховувати ці фактори та постійно спостерігати за зміною ситуації на ринку.
На рисунку 1.2 наведені фактори конкурентоспроможності банку [17].

Рис. 1.2 Фактори впливу на конкурентоспроможність банку

З іншого боку, у роботі Гірченко Т.Д. запропоновано групувати

фактори за суб’єктами ринку, діяльність яких створює умови для
конкуренції, наступним шляхом [18]:
- держава та державна конкурента стратегія;
- банки, які вступають на ринок та загострюють конкуренцію:
- споживачі банківських послуг, які впливають на банки;
 17
- постачальники фінансового капіталу на галузевому ринку;
- дія субститутів банківських продуктів, які займають частину
галузевого ринку;
- безпосередньо фінансові організації.
Ефективність процесу забезпечення конкурентоспроможності банку
залежить від вибору та реалізації конкурентної стратегії, яка, зокрема,
передбачає розробку стійкої конкурентної переваги. Результативність
впровадження останньої залежить від її відповідності внутрішнім
характеристикам банку та умовам і потребам зовнішнього середовища. Це
обумовлює особливості вибору банками значущої конкурентної переваги:
для великих банків доцільними є капіталоємні проекти, направлені на
удосконалення якісних складових бізнес-процесів; у випадку середніх та
малих – індивідуалізація діяльності.
Забезпечення конкурентоспроможності банку можна розглядати як
багатофункціональну систему сукупності управлінських впливів на
підрозділи банку, що формують стратегічний менеджмент, інноваційний
менеджмент; фінансовий і організаційний менеджмент; тактичний
маркетинг, які у свою чергу, спрямовані на забезпечення конкурентних
переваг банку. Функціонування даної системи повинно здійснюватись на
основі принципів динамізму, розвитку, детермінізму, об’єктивності,
ієрархічності, комплексності, ефективності, синергії, адаптивності,
оперативності.
Інструментами забезпечення конкурентних переваг виступають дві
групи факторів: “переваги в умінні” та “переваги в ресурсах”. Перша група
повинна забезпечувати результативність роботи служб маркетингу та
менеджменту. До них можна віднести: розробку і впровадження нових
послуг; ефективне використання інструментів маркетингу; вивчення та
дослідження нових сегментів ринку, навики у керівництві перспективними
проектами; уміння ефективно організовувати реалізацію банківських послуг;
досвід роботи з інноваційними технологіями, здійснення ініціативної,
 18
зацікавленої роботи у всіх напрямках діяльності банку. Визначальними у
роботі банку є ресурси, що впливають на забезпечення банку конкурентними
перевагами: наявність та доступ до фінансових і матеріальних ресурсів;
розвиток мережі філій та відділень, кадровий склад і його кваліфікаційний
потенціал; переваги регіонального розташування, наявність та доступ до
технологій; розвинута системи співробітництва та ін. Наявність даних
конкурентних переваг дозволяє позиціонувати себе на ринку фінансових
послуг. Зазначені інструменти формують функціональну підсистему
забезпечення конкурентоспроможності банку.
Формування системи забезпечення конкурентоспроможності банку має
бути орієнтоване і на потреби потенційних споживачів та забезпечувати
стійкі, довгострокові відносини банку зі споживачем. Потенційний споживач
повинен не лише за однієї потреби скористатися послугою банку , але і у
перспективі стати постійним клієнтом банку, де об’єктом співпраці
виступають фінансові активи, які є визначальною причиною надання
переваги тому чи іншому банку. Нажаль, не показники фінансової звітності
для багатьох клієнтів банку формують рівень довіри клієнта до банку, вони
лише можуть сформувати наглядну картину ефективності функціонування
банку. А формування довіри клієнтів банку залежить від сукупності факторів
які свідчать не лише про якість фінансового менеджменту, а й про якість
стратегічного управління, якість маркетингу.
Беручи до уваги, що систему забезпечення конкурентоспроможності
банку можна представити як сукупність підсистем різного впливу і
забезпечення залежно від об’єкту конкурентоспроможності, побудову
системи забезпечення конкурентоспроможності банку, доцільно провадити
як комплекс взаємодії підсистем управління (діагностична, керована,
функціональна, забезпечувальна) (рис.1.3).
 19

Рис. 1.3 Система забезпечення конкурентоспроможності банку

На сучасному етапі розвитку економіки для досягнення конкурентних
позицій вітчизняним банкам необхідно сконцентрувати зусилля на створенні
дієвого механізму управління конкурентоспроможністю та розробленні
необхідного методологічного та аналітичного апарату, який дозволить
витримувати їм конкуренцію порівняно з аналогічними суб’єктами. Тому
перспективами подальших досліджень у цьому напрямі є визначення та
обґрунтування стратегії управління конкурентоспроможністю комерційного
банку з метою її подальшого впровадження та використання у практичній
діяльності банківської установи.

1.2 Поняття та фактори конкурентоспроможності банку

Рівень конкурентоспроможності банку визначає його здатність

ефективно функціонувати на сучасному ринку банківських послуг та у
поточних економічних, політичних та соціальних умовах.
Конкурентоспроможність банку – це ступінь стійкості його позицій
щодо основних конкурентів при існуючій конкурентній структурі ринку, що
 20
досягнута завдяки створенню унікальної цінності банківських продуктів та
послуг для клієнтів.
Управління конкурентоспроможністю є невід'ємною частиною
комерційної діяльності банку. Конкурентоспроможність банку залежить від
факторів, що впливають на неї як зовнішніх, так і внутрішніх. Відповідно,
для ефективного управління конкурентоспроможністю необхідно чітке
виявлення таких чинників.
Діяльність фінансових організацій відрізняється особливою
специфікою, відповідно для них необхідно конкретизувати чинники, що
впливають конкурентоспроможність [19].
Доцільно поділити фактори конкурентоспроможності фінансових
організацій (банків) залежно від можливості впливати на них, а саме на
внутрішні та зовнішні фактори.
Один із найважливіших зовнішніх факторів конкурентоспроможності –
це існуючі у банку конкуренти. На ринку банківських послуг виділяють три
рівні боротьби між конкурентами.
1-й рівень. Тут розгортається основна конкурентна боротьба, це
боротьба між комерційними банками, які, у свою чергу, поділяються на
універсальні (банки, що пропонують практично весь спектр фінансових
послуг для всіх сегментів ринку), спеціалізовані (банки, фокусуються на
певному ринковому сегменті і, відповідно, на пропоновані послуги, що
характерні даного сегмента).
2-й рівень. Конкуренція з боку небанківських фінансових організацій, а
саме інвестиційних фондів, лізингових організацій, пенсійних фондів,
кредитних спілок, виробників банківських карток і т. д. [20].
3-й рівень. Конкуренція з боку нефінансових організацій, які можуть
запропонувати хоч і обмежену кількість послуг, але, проте, можуть стати
серйозними конкурентами з конкретного виду послуг. До таких організацій
належать підприємства автомобільної. промисловості, торгові будинки,
пошта, виробники техніки та ін.
 21
Другий, не менш важливий зовнішній фактор, що визначає
конкурентний клімат та вимоги до конкурентоспроможності, це загроза
появи нових конкурентів, яка є у будь-якій галузі, зокрема банківській.
Конкурентів можна відокремити за співвідношенням «товар-споживач»
(Рис. 1.4):

Однакові
Непрямі конкуренти Потенційні (неявні)

ТОВАРИ
Конкуренти

Різні Прямі конкуренти Товарні конкуренти

Однакові Різні ТОВАРИ

Рис. 1.4 Види конкурентів

Прямі конкуренти - організації, що пропонують аналогічні товари на

тому ж ринку (для тих ж покупців).
Товарні конкуренти - організації, що пропонують аналогічні товари на
різних ринках (Різних покупців).
Непрямі конкуренти – організації, що пропонують різні товари одному
ринку (тим же покупцям).
Потенційні (неявні) - організації, що пропонують різні товари на різних
ринках (різним покупцям).
Найсерйознішу загрозу створюють прямі конкуренти, де споживачі
можуть легко. перейти на товар, пропонований ними, якщо будуть
запропоновані кращі ціни, якість, обслуговування, умови співпраці,
післяпродажне обслуговування тощо.
 22
Але, з іншого боку, наявність в організації прямих конкурентів змушує
її розвиватися, шукати нові шляхи просування, розробляти інноваційні
товари, а також оптимізувати свою діяльність.
Непрямі конкуренти, у свою чергу, пропонують на ринку товари-
субститути, що мають ту саму споживчу цінність для споживача і здатні
замінити його. Наявність таких конкурентів також спонукає організацію
розвивати себе та свій товар для якісної зміни його споживчої цінності.
Потенційні (неявні) конкуренти. До них відносяться організації, що
тільки розглядають можливість виходу на той же ринок, хочуть пропонувати
аналогічний товар і таким чином здатні змінити існуюче у ньому становище.
Таким конкурентом можна вважати організацію, здатну своїм (унікальним)
товаром задовольнити потреби споживачів найефективнішим способом, із
меншими витратами ресурсів [21].
Важливим фактором, що впливає на рівень конкуренції на ринку
банківських послуг, є наявність вхідних бар'єрів, які здатні обмежити
кількість учасників ринку, а також знизити ймовірність появи нових. На
ринку банківських послуг виділяють такі основні вхідні бар'єри:
1. Обмежений доступ до фінансових ресурсів.
2. Правові обмеження діяльності.
3. Висока економія на масштабах виробництва.
4. Кількість існуючих великих гравців.
5. Висока диференціація послуг.
6. Високі витрати на залучення споживачів.
7. Високий рівень ризику.
Держава, своєю чергою, встановлюючи різні правові бар'єри, може
проводити рівень конкуренції та відповідно на конкурентоспроможність
банків. До таких бар'єрів належать: системи нормативів, ліцензування
діяльності, обов'язкове страхування депозитів, нагляд за діяльністю банків та
регулювання їх діяльності.
 23
Третій чинник конкурентоспроможності – замінники банківських
послуг.
Четвертий фактор – споживачі. Вони можуть безпосередньо впливати
на конкуренцію на ринку банківські послуги. Споживачів сегментують за
такими групами: роздрібні клієнти (фізичні особи) та бізнес (юридичні особи,
індивідуальні підприємці, особи, що займаються приватною практикою).
Останній фактор – постачальники ресурсів. Ресурси банку, необхідні
йому для успішного функціонування, можна поділити на такі групи:
фінансові ресурси, інформаційні ресурси, трудові ресурси, технологічні
ресурси, матеріальні та інформаційні ресурси.
Постачальником трудових ресурсів є біржа праці, навчальні заклади,
самі люди.
Інформаційні ресурси можуть потрапляти до банку з різних джерел як
внутрішніх (персонал організації, внутрішні системи), і зовнішніх
(споживачі, держава, ЗМІ, Інтернет і т. д.).
До технологічних ресурсів банку можна віднести весь комплекс
програмного забезпечення, що дозволяє банку здійснювати свою діяльність,
а також забезпечує безпеку операцій. Постачальниками програмного
забезпечення можуть бути як спеціалізовані фірми, так і співробітники IT-
відділу банку.
До матеріальних ресурсів відносяться оргтехніка, канцелярія тощо.
Постачальники таких ресурсів мають малий вплив на діяльність банку та
легко замінюються.
Конкурентоспроможність комерційного банку має три рівні:
конкурентоспроможність банківської послуги, конкурентоспроможність
банку в цілому, конкурентоспроможність банківського сектора економіки на
фінансовому ринку всередині країни та за її межами [22].
Ключовими кількісними та якісними факторами мікросередовища та
внутрішнього середовища банку є:
 24
1. фінансові ресурси (активи та пасиви банку, їх динаміка та
структура, фінансові результати, показники ефективності роботи
банку);
2. кадри (професіоналізм, продуктивність праці, моральна та
матеріальна мотивація співробітників);
3. бізнес-процеси банку (формування асортименту банківських
продуктів, встановлення тарифів, продаж банківських продуктів,
маркетинг, створення іміджу, реклама, менеджмент та інші
процеси);
4. інновації (впровадження інноваційних продуктів та послуг,
підвищення кваліфікації кадрів);
5. інформаційні та комунікаційні технології;
6. клієнтська база (структура, лояльність, відданість);
7. взаємовідносини з органами влади та регулятором [23].
Таким чином, можна зробити висновок, що банк, як і будь-яка інша
організація, існує безліч чинників, що впливають його
конкурентоспроможність. Тому доцільно виділяти найбільш значущі фактори
конкурентоспроможності, вплив яких має найбільші наслідки як позитивні, і
негативні. Це дозволить більш ефективно керувати
конкурентоспроможністю, а також розробляти заходи щодо її підвищення, не
витрачаючи наявні ресурси банку на незначні покращення.

1.3 Підходи до оцінки конкурентоспроможності банку

Проблема визначення конкурентоспроможності комерційного банку

займає особливе місце серед існуючих теоретичних і практичних проблем
аналізу його діяльності. Це обумовлено посиленням конкурентної боротьби
на ринку банківських послуг. В умовах динамічного розвитку економіки
кожен банк сьогодні повинен вибирати конкурентоспроможність як
 25
визначальний фактор якості послуг фінансово-кредитної установи,
ефективної діяльності як на національному, так і на міжнародному ринках.
Для початку зазначимо, що конкурентоспроможність комерційного
банку є ключовим показником у визначенні рівня його ефективності. Однак,
незважаючи на важливість даного поняття, в середовищі наукової думки не
існує єдиного судження, за визначенням його сутності. Серед вчених немає
одностайності чітке економічне тлумачення зазначеного терміну, що в свою
чергу призводить до появи суперечностей в аналізі та управлінні
конкурентоспроможністю банківських установ.
Більшість дослідників вважають, що рівень конкурентоспроможності
банку відображає успішність його функціонування в процесі придбання,
утримання та розширення ринкових позицій, передбачає здатність
банківської установи забезпечувати відповідність своїх послуг запитам
споживачів і протистояти негативному впливу зовнішнього середовища [24.
Крім того, в економічній літературі сутність категорії
«конкурентоспроможність» часто розглядається через такі категорії, як
«конкурентна перевага», «конкурентний статус», «конкурентна позиція» і
«конкурентний потенціал» [25]. З метою визначення інструментів оцінки та
обґрунтування методів управління конкурентоспроможністю банку була
встановлена ієрархія зазначених понять. Взаємозв'язок даних категорій
відображений на малюнку 1.5.

Конкурентна перевага

Конкурентоспроможність
банку

Конкурентна перевага Конкурентний потенціал

Рис. 1.5 Ієрархія категорій конкурентоспроможності банку

 26
У процесі вивчення та оцінки конкурентоспроможності банку,
необхідно не тільки розуміння сутності і природи даного поняття, а й
обов'язкове вивчення факторів, які впливають або якійсь мірі можуть
вплинути (рис. 1.6).

Реалізація конкурентної стратегії комерційного банку, що передбачає

генерацію, пошук і використання конкурентних переваг традиційного та
інноваційного типу в своїй діяльності.

Реалізація конкурентних стратегій комерційних банків-конкурентів

Рівень конкурентної поведінки клієнтської бази, що знаходить своє

об'єктивне вираження в кількості і обсязі банківських транзакцій,
здійснених на основі раціонального вибору банківської послуги і її
постачальника

Найближчі, середньострокові і довгострокові очікування клієнтів в

частині стану грошового обігу, інфляції, перспектив іноземної валюти,
інвестицій

Конкурентна активність небанківських кредитних організацій і

фінансових інститутів

Випадкові події (кризи національного і глобального масштабу, різкі зміни

масштабу національної валюти)

Рис. 1.6 Фактори, що впливають на конкурентоспроможність

комерційного банку

В даний час існує досить велика різноманітність методик оцінки

конкурентоспроможності комерційного банку. Найбільш поширеними у
світовій практиці методами є RATE, CAMELS, Sheshukoff Bank, метод
«інформаційного спостереження», метод банківського скорингу [26].
Методика RATE за своєю суттю показує собою рейтингову оцінку
банків. Що дозволяє ранжувати їх і виявити найбільш
конкурентоспроможний банк. Що стосується CAMELS, то ця методика
аналізу являє собою стандартизовані вимоги до банків і є досить ефективним
методом, проте все ж має яскраво виражені недоліки в методичних аспектах,
а саме низький рівень формалізації, сильну залежність від об'єктивності і
 27
компетенції аналітиків та інше. Метод «інформаційного спостереження»
також є рейтинговою оцінкою - це система оцінки діяльності банків, яка
заснована на агрегованих показниках і характеристиках. Такий рейтинг
допомагає ранжувати банки по їх місцю серед інших кредитних інститутів.
Метод банківського скорингу передбачає побудову скорингових систем,
грунтуючись на різних показниках.
До ефективних методів оцінки конкурентоспроможності банку можна
віднести і побудову кредитних рейтингів. Така система пропонує інвестору
інформацію про ризикованість вкладень в такий банк. З іншого боку, для
банку цей рейтинг впливає на доступність до капіталу, а також визначає його
вартість [27].
Також заслуговує на увагу методика Коломієць І. В., яка базується на
аналізі активів, капіталу і фінансовому результат банків. Характерними
рисами є простота, доступність інформації для розрахунку і оперативність
розрахунків. В процесі оцінки рівня конкурентоспроможності банку
особливо важливе визначення факторів впливу і ступеня їх впливу на
конкурентоспроможність банку. Зокрема, в роботі Коломієць І. В.
запропоновано оцінку рівня конкурентоспроможності виходячи з впливу
наступних факторів: рівень надійності банку, розмір активів банку, розмір
капіталу, фінансовий результат діяльності банку [26]. Відповідно кожен з
показників має свою значимість в загальному показнику. Однак, через свою
простоту дана методика не враховує повною мірою всіх факторів впливу на
результуючий показник, тому з метою отримання найбільш об'єктивного
результату досліджень доцільно додаткове використання та іншої методики.
Алгоритм поетапної оцінки, що дозволяє оцінити рівень
конкурентоспроможності регіональних банків, який може бути також
використаний для оцінки конкурентоспроможності окремо взятого
комерційного банку, в тому числі і в динаміці, запропонований Ю. В.
Разумовою [28].
 28
Перевагами даного методу оцінки конкурентоспроможності
комерційних банків є чітко сформульовані етапи оцінки розвитку
конкурентного середовища, рекомендовані апробовані методи оцінки
показників і тенденцій на кожному етапі, а також рекомендований доступний
для широкого кола осіб джерело інформації і згрупований набір показників
для аналізу, що спрощує її застосування. Крім того, даний алгоритм може
бути використаний для будь-якого окремо взятого комерційного банку для
виявлення поточного стану на ринку, чинників здатних вплинути на
діяльність комерційного банку, а також внутрішніх можливостей для
розробки та реалізації стратегії щодо підтримки або підвищення його
конкурентоспроможності.
Особливою популярністю в даний час користуються методики
інтегральної оцінки конкурентоспроможності, бо Конкурентоспроможність
банку - це інтегральна характеристика, що складається з багатьох параметрів,
в тому числі і з фінансових показників. Потреба в формуванні інтегральних
оцінок конкурентоспроможності кредитної організації виникає в зв'язку з
тим, що приватні індикатори, описуючи ті чи інші явища, не дозволяють
отримати комплексного уявлення про рівень розвитку і займаних позиціях
комерційного банку. Інша причина необхідності формування інтегральних
оцінок - прагнення зрозуміти що відбувається в кредитній організації,
процеси і їх причини. Тільки аналізуючи сукупність приватних індикаторів,
можна виявити причини зростання або зниження величини ресурсної бази,
рівня прибутковості активів, прибутковості, і, в кінцевому підсумку,
фінансового становища комерційного банку.
Алгоритм розрахунку інтегрального показника оцінки
конкурентоспроможності комерційного банку складається з трьох етапів:
1) відбір показників, що впливають на конкурентоспроможність
комерційного банку;
2) приведення обраних параметрів в такий же вигляд;
3) агрегування показників.
 29
Результати першого етапу мають значний вплив на оцінку
конкурентоспроможності кредитної організації. Набір обраних показників
повинен відповідати умовам необхідності і достатності: не бути надмірними,
але при цьому враховувати всі аспекти діяльності.
Вибір параметрів необхідно проводити з урахуванням цілей і
масштабів дослідження: оцінка конкурентоспроможності одного або
декількох банків, банківської системи регіону або країни. Початковий відбір
факторів неминуче відбувається з використанням експертної думки, але чи
слід вносити до модель кожний показник необхідно перевіряти із
застосуванням методів кореляційно-регресійного аналізу.
На другому етапі відбувається приведення обраних параметрів в такий
же вигляд. Вихідні кількісні параметри вимірюються в різних одиницях, і
перед рішенням завдання проводиться нормування.
Вчені пропонують ряд різних методик, основні з яких базуються на
інтегральній оцінці конкурентоспроможності банку. Зокрема, методика
Чернової С. А., Алієвої М. Ю. передбачає побудову інтегральної оцінки на
основі показників конкурентоспроможності банківських послуг, місця банку
на ринку банківських послуг і можливості банку щодо утримання позицій на
ринку (рис.1.7) [29].
 30
1. Вивчення ринку 2. Збір даних про 3. Оцінка клієнтських переваг про
банківських послуг. банків-конкурентів вимоги до якості банківських послуг

4. Формування стратегічних цілей та завдань

нарощування конкурентоспроможності комерційного
банку
5. Визначення параметрів конкурентоспроможності
комерційного банку, що підлягають оцінці

5.1. Аналіз 5.2. Аналіз 5.3. Аналіз

абсолютних відносних показників, які 5.4. Аналіз
показників показників оцінюють позиції коефіцієнтів
діяльності діяльності кредитної ризику
кредитної кредитної організації на
організації організації ринку банк. послуг

6. Нормування показників, які оцінюють

конкурентоспроможність комерційного банку

7. Розрахунок інтегрального показника

конкурентоспроможності комерційного банку

8. Типологія банків за рівнем конкурентоспроможності

9. Розробка заходів щодо підвищення

конкурентоспроможності комерційного банку

Рис. 1.7 Методика інтегральної оцінки конкурентоспроможності

комерційного банку
У даній методиці для об'єктивної оцінки конкурентоспроможності
банку розроблений узагальнений показник, що враховує різні методики
оцінки конкуренції і в підсумку дозволяє прийняти однозначне управлінське
рішення.
Таким чином, на мій погляд, сучасна система оцінки
конкурентоспроможності комерційного банку повинна базуватися на
 31
інтегральних, комплексних показниках, інакше кажучи, формуватися
сукупністю приватних індикаторів.
Кожен з розглянутих вище методів має як свої переваги так і недоліки.
Саме тому, для найбільш точних результатів доцільно застосовувати
одночасно кілька методик.
Аналіз розглянутих сучасних методик оцінки конкурентоспроможності
комерційного банку дозволяє зробити висновок, що конкурентоспроможність
банку є показником, що характеризує ефективність роботи банку в цілому.
Саме тому процес оцінки конкурентоспроможності повинен враховувати
безліч якісних і кількісних факторів, які в сучасному мінливому і
турбулентному конкурентному середовищі складно адекватно відстежити.
Всі існуючі методики оцінки конкурентоспроможності банку мають як
переваги, так і недоліки, які необхідно індивідуально враховувати в кожному
конкретному випадку. Доцільним є моніторинг показників і впровадження, в
разі їх погіршення, визначених заходів щодо підвищення ефективності та
конкурентоспроможності банку.

Висновки до розділу 1

Аналіз науково-методичних підходів до визначення та трактування

поняття конкуренції та конкурентних відносин свідчить про те, що у ході
еволюції та загального економічного розвитку погляди на розуміння даного
поняття зазнали змін. Але, зазвичай, конкурентна боротьба характеризується
вченими як змагання, боротьба за провідні позиції на ринку. Визначено, що
конкуренція у банківській сфері має відмінні характеристики від конкуренції
на всіх інших ринках.
У ході дослідження сутності поняття конкурентоспроможності
визначено, що банківську конкурентоспроможність необхідно розглядати як
цілісну систему в сукупності всіх її складових: банківського продукту, власне
банку, та всієї банківської системи. У роботі визначені та охарактеризовані
 32
основні фактори, що впливають на загальний рівень
конкурентоспроможності банківської установи.
Аналіз основних методів оцінки конкурентоспроможності свідчить, що
незважаючи на актуальність даної проблеми, жоден із визначених шляхів
оцінки конкурентоспроможності банківської установи не може надати
точних результатів, оскільки більшість із них мають як свої переваги, так і
суттєві недоліки. Отже, більш продуктивним підходом можна вважати
поєднання декількох із них.
Актуальним залишається питання щодо підвищення
конкурентоспроможності вітчизняних банків з використанням сучасного
верифікованого методичного інструментарію оцінювання їх позиції на ринку
банківських послуг.
 33
2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ МОНОБАНК
2.1 Загальна характеристика та аналіз основних показників діяльності
Монобанк

Monobank є роздрібним продуктом АТ «Універсал Банк», який з’явився

в рамках співпраці з командою Fintech Band у 2017 році. У проєкті monobank
випускаються кредитні картки для клієнтів, також є можливість розміщати
депозити й отримувати інші послуги, а найкращий мобільний додаток робить
управління фінансами максимально зручним для клієнтів. Банк розвиває
кредитування населення України і переконаний, що послуги, які ним
надаються, найкращим чином впливають на купівельну спроможність
населення, що сприяє подальшому розвитку малого та середнього бізнесу в
Україні.
Monobank працює тільки на мобільних пристроях. У мобільному
додатку, який був створений спеціально для monobank, є великий вибір
банківських послуг, у тому числі безкоштовні грошові перекази, зручна
оплата комунальних платежів, можливість взяти участь в акційних
пропозиціях банку й отримати кешбек, контролювати свої фінансові операції,
а швидка і професійна служба підтримки у звичних і зручних месенджерах
(Viber, Facebook Messenger, Telegram) або за телефоном, відповість на будь-
які запитання.
АТ «Універсал Банк» заснований у 1994 році. Він є сучасним
універсальним банком, який надає широкий спектр послуг як фізичним, так і
юридичним особам. З грудня 2016 року АТ «Універсал Банк» входить до
групи «ТАС». Головним акціонером АТ «Універсал Банк» виступає кіпрська
компанія Bailican Limited.
Аналіз внутрішнього середовища Monobank наведемо у табл. 2.1.
 34
Таблиця 2.1
Аналіз внутрішнього середовища Monobank
№
СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ
з/п
1. Широкий асортимент послуг Втрата клієнтів
Відсутність адаптації до
2. Висококваліфікований персонал
можливостей клієнтів
3. Позитивна рентабельність Немає власних відділень
4. Майже відсутня плинність кадрів Порівняно мала кількість терміналів
Висока забезпеченість трудовими
5. Велика кількість конкурентів
ресурсами
6. Визначена кольорова гама реклами
7. Закордоні інвестиції
Розробка власного програмного
8.
забезпечення
9. Співпраця зі страховими агентствами

Отже, Monobank здійснює свою діяльність в складних економічних

умовах, в період економічних та політичних змін в країні. Проте, незважаючи
на дані перешкоди, можна підсумувати, що Монобанк успішно справляється
з ними. Він успішно проводить свою діяльність, отримуючи при цьому
прибутки, має штат висококваліфікованих співробітників, які ведуть банк до
досягнення цілей. Залучення нових клієнтів дозволяє банку бути впевненим у
власній рентабельності та прибутковості.
Так як Monobank являється роздрібним продуктом АТ «Універсал
Банк» та не має власної звітності, проведемо аналіз фінансових результатів
АТ «Універсал Банк».
Окрема фінансова звітність АТ «Універсал Банк» складається
відповідно до Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ) на
основі принципу історичної вартості, з коригуванням на початкове визнання
фінансових інструментів за справедливою вартістю та переоцінку будівель,
фінансових активів для подальшого продажу і фінансових інструментів, які
обліковуються за справедливою вартістю, зміни якої відносяться на
фінансовий результат.
Аналіз основних показників фінансового стану АТ «Універсал Банк»
проведемо у табл. 2.2.
 35
Таблиця 2.2
Основні показники фінансового стану АТ «Універсал Банк»
за 2018-2020 рр.
Роки, тис. грн. Зміни у 2020 р.
Показники по відношенню
2018 2019 2020
до 2018 р., %
Грошові кошти та їх еквіваленти
500996 1423810 1379352 275,32
та обов’язкові резерви
Заборгованість в інших банках 6454 4097 41934 649,74
Кредити та аванси клієнтам 2893024 4139680 5673957 196,13
Цінні папери 1786653 2036104 3148642 176,23
Основні засоби та нематеріальні
473202 516589 660458 139,57
активи
Інші активи 152158 152004 180657 118,73
ВСЬОГО АКТИВІВ 5812487 8272284 11085000 190,71
Заборгованість перед іншими
1186506 1157739 1297168 109,33
банками
Кошти клієнтів 3618921 5654337 8170863 225,78
Субординований борг 473202 516589 557904 117,90
Інші зобов’язання 152158 152004 1455838 956,79
ВСЬОГО ЗОБОВ’ЯЗАНЬ 5448496 7442328 10184605 186,93
Акціонерний капітал 1918969 1918969 2248969 117,20
Незареєстрований статутний
0 330000 0 0
капітал
Накопичений дефіцит -1693893 -1564062 -1484321 87,63
Резерв переоцінки основних
133430 129001 125624 94,15
засобів
Резерв переоцінки інвестиційних
цінних паперів для подальшого 5485 16048 10123 184,56
продажу
ВСЬОГО КАПІТАЛУ 363991 829956 900395 247,37
ВСЬОГО ЗОБОВ’ЯЗАНЬ ТА
5812487 8272284 11085000 190,71
КАПІТАЛУ

На основі отриманих даних у табл. 2.2 можливо стверджувати, що

загальні обсяги зобов’язань та капіталу АТ «Універсал Банк» у 2020 р.
значно зросли – на 5272513 тис. грн. (90,71%), але при цьому обсяги
зобовязань банку зросли на 86,93%, що свідчить про високу його фінансову
залежність від інших банків та клієнтів. Дані зміни відбулися за рахунок
значного збільшення обсягів коштів клієнтів та інших зобов’язань (рис. 2.1).
При цьому активи банку за досліджуваний період зросли на 90,71%
(рис. 2.2), а обсяги капіталу – аж на 147,37% (рис. 2.1).
 36

9000000
8170863
8000000

7000000

6000000 5654337

5000000
2018
4000000 3618921
2019
3000000 2020
1157739 1455838
2000000
1186506 1297168 516589
557904 152004
1000000 473202
152158
0
Заборгованість Кошти клієнтів Субординований Інші
перед іншими борг зобов’язання
банками

Рис. 2.1. Динаміка змін обсягів зобовязань АТ «Універсал Банк», тис. грн.

6000000 5673957

5000000
4139680
4000000
3148642
2893024
3000000 2036104
2000000 1786653
1423810
516589660458 2018
1000000 5009961379352 473202 152004
6454409741934 152158 180657 2019
0 2020

Рис. 2.2. Динаміка змін обсягів активів АТ «Універсал Банк», тис. грн.
 37
За даними рис. 2.1 видно, що обсяги активів АТ «Універсал Банк» у
2020 р. порівняно з 2018 р. значно зросли за усіма статтями, що і призвело до
загального збільшення.
Структуру капіталу банку у 2020 р. наведемо на рис. 2.3.

Акціонерний капітал

125624 10123

Накопичений дефіцит
-1484321
2248969
Резерв переоцінки
основних засобів

Резерв переоцінки
інвестиційних цінних
паперів для подальшого
продажу

Рис. 2.3. Структура капіталу АТ «Універсал Банк», тис. грн.

Дані рис. 2.3 вказують на те, що найбільшу питому вагу в структурі

капіталу АТ «Універсал Банк» займає акціонерний капітал, за рахунок його
збільшення у 2020 р. порівняно з 2018 р. та зростання резервів переоцінки
інвестиційних цінних паперів для подальшого продажу, загальгні обсяги
капіталу банку зросли на 147,37%.
Основні показники надійності банку станом на 01.01.2021 року
наведемо у табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Основні показники надійності АТ «Універсал Банк» станом на
01.01.2021 року
Значення на 01.01.2021
Показник Нормативне значення, %
року, %
Регулятивний капітал Банку Н1 - 1 108 823 347,20 грн
Норматив достатності (адекватності)
не менше 10% 19,05%
регулятивного капіталу Н2
 38
Продовження таблиці 2.3
Показник Нормативне значення, % Значення на 01.01.2021
року, %
Норматив миттєвої ліквідності Н4 не менше 20% 46,77%
Норматив поточної ліквідності Н5 не менше 40% 70,04%
Норматив короткострокової
не менше 60% 80,31%
ліквідності Н6

Проведені розрахунки в табл. 2.3 вказують на достатній обсяг

регулятивного капіталу АТ «Універсал Банк» протягом 2020 року та
достатній рівень ліквідності його балансу, що свідчить про ефективність
діяльності банку.
Прибуток є основним і єдиним джерелом створення резервного фонду
комерційного банку, який потрібен для покриття можливих збитків від
банківської діяльності, а також для виплати дивідендів за привілейованими
акціями, у випадку, якщо для цього не вистачає прибутку [30].
Основні дані про фінансові результати діяльності АТ «Універсал Банк»
у 2018-2020 рр. наведемо у табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Основні дані про фінансові результати діяльності АТ «Універсал Банк»
у 2018-2020 рр.
Роки, тис. грн. Зміни у 2020 р.
Показники по відношенню
2018 2019 2020
до 2018 р., %
Процентні доходи 419055 564339 879336 109,84
Процентні витрати 272836 257096 315223 15,54
Чистий процентний дохід 146219 307243 564113 285,80
Комісійні доходи 176903 209220 283847 60,45
Комісійні витрати 12537 20876 35815 185,67
Чистий комісійний дохід 164366 188344 248032 50,90
Дохід від торгових операцій 9615 -48008 -20509 -313,30
Інші доходи 3802 71280 98268 2484,64
Операційний дохід 324002 518859 889904 174,66
Адміністративні та інші
331082 427023 540485 63,25
операційні витрати
Прибуток від операцій -7080 91836 349419 5035,30
Чисті витрати на формування
172677 304186 206626 19,66
резервів
Прибуток/(збиток) до
-179757 -212350 142793 179,44
оподаткування
 39
Продовження таблиці 2.4
Роки, тис. грн. Зміни у 2020 р.
Показники по відношенню
2018 2019 2020
до 2018 р., %
(Витрати)/кредит з податку на
-144251 31107 -30344 -78,96
прибуток
Прибуток/(збиток) за рік -324008 -181243 112449 134,71

Фінансовий результат Банку (прибуток) в 2020 році у порівнянні з 2018

роком покращився на 436,46 млн. грн. і склав 112,4 млн. грн., у 2018 році
відповідно (мінус) 324,008 млн. грн.
Операційний дохід Банку згідно в 2020 році виріс до 565,902 млн. грн.,
що на 74,66% перевищує показник 2018 року. Збільшення операційного
доходу в 2020 році відбулось за рахунок зростання чистого процентного
доходу, чистого комісійного доходу та інших доходів. В 2020 році чистий
процентний дохід збільшився на 285,80% склав 564,113 млн. грн., чистий
комісійний дохід Банку виріс на 50,90% – до 248,032 млн. грн. Торговельний
дохід та інші операційні доходи склали 77,8 млн. грн.
Процентні доходи Банку в 2020 році склали 879,336 млн. грн., що вище
результату за 2018 рік на 109,84%. Ріст процентних доходів насамперед
пов’язаний з якістю та ростом кредитного портфелю, а також ростом
портфелю цінних паперів. Процентні витрати Банку в 2020 році збільшились
на 15,5% і становили 315,223 млн.грн.
Комісійні доходи банку в 2020 році виросли до 283,847 млн. грн., що на
60,45% вище суми доходів, отриманих в 2018 році. Основний об’єм
комісійних доходів Банку традиційно становлять доходи, отримані від
розрахунково-касового обслуговування юридичних і фізичних осіб.
В 2020 році операційні витрати Банку (адміністративні витрати та
витрати на персонал) збільшились у порівнянні з 2018 роком на 209,403 млн.
грн. або на 63,25%.
Відрахування в резерви під активні операції в 2020 році становили
206,626 млн. грн., що на 19,66% більше, ніж в 2018 році.
 40
Структура фінансових результатів АТ «Універсал Банк» у 2020 р.
виглядала наступним чином (рис. 2.4).

-30344

Прибуток від операцій

-206626
349419 Чисті витрати на
формування резервів
(Витрати)/кредит з
податку на прибуток

Рис. 2.4. Структура фінансових результатів АТ «Універсал Банк»

у 2020 р., тис. грн.

Рентабельність активів відображає внутрішню політику комерційного

банку, професіоналізм його менеджерів, які підтримують оптимальну
структуру активів і пасивів з боку доходів і витрат. Тому у світовій практиці
багато спеціалістів вважають даний показник (ROA) найкращим показником
для оцінювання результативності роботи менеджерів даного банку [31].
У табл. 2.5 проведемо аналіз рентабельності АТ «Універсал Банк» за
чистим прибутком банку за 2019-2020 рр.
Таблиця 2.5
Аналіз рентабельності банку за чистим прибутком банку за 2019-2020 рр.
№ Умовні Темп змін,
Назва показників 2019 р. 2020 р.
з./п. позначення %
а) Вихідні дані, тис. грн
1 Чистий прибуток ЧП -181243 112449 293692
2 Середньорічні активи Āзаг 5812487 8272284 2459797
3 Середньорічні дохідні активи Āд 4679677 6175784 1496107
Середньорічний загальний ̅̅̅̅̅̅
4 Кзаг 363991 829956 465965
капітал
Середньорічний статутний ̅̅̅
5 Ка̅ 1918969 1918969 0
фонд (акціонерний капітал)
 41
Продовження таблиці 2.5
№ Умовні Темп змін,
Назва показників 2019 р. 2020 р.
з./п. позначення %
6 Загальні витрати Вз 1009181 1098149 88968
Середньорічна чисельність
7 СЧП 2041 2056 15
працівників
б) Коефіцієнти рентабельності за чистим прибутком
Рентабельність активів, %
1 К8 -3,12 1,36 4,48
(ряд. 1 : ряд. 2)
Рентабельність дохідних
2 К9 -3,87 1,82 5,69
активів, % (ряд. 1 : ряд. 3)
Рентабельність загального
3 К10 -49,79 13,55 63,34
капіталу, % (ряд. 1 : ряд. 4)
Рентабельність статутного
4 фонду (акціонерного капіталу), К11 -9,44 5,86 15,30
% (ряд. 1 : ряд. 5)
Рентабельність діяльності по
5 К12 -17,96 10,24 28,20
витратах, % (ряд. 1 : ряд. 6)
Продуктивність праці
6 середньорічного працівника, К13 -88,80 54,69 143,49
грн. (ряд. 1 : ряд. 7)

Отже, рентабельність активів банку (ROA) за 2019 рік склала -3,12%, а

за 2020 рік ROA= 1,36%, рентабельність дохідних активів відповідно -3,87%
та 1,82%, рентабельність загального капіталу – -49,79% та 13,55%, статутного
капіталу – -9,44% та 5,86%, а рентабельність діяльності по витратах сягала
-17,96% та 10,24%. За наведеними даними видно, що у 2019 році діяльність
АТ «Універсал Банк» була збитковою та малоефективною, у 2020 р. дане
становище змінилося, що є позитивною тенденцією. Тобто ефективність
діяльності як АТ «Універсал Банк» так і Monobank значно покращилася у
2020 році.

2.2.Оцінка рівня конкурентоспроможності Монобанк на ринку

банківських послуг

Конкуренція на ринку банківських послуг є головної рушійною силою

для створення конкурентоспроможних банківських продуктів. Банк, на
відміну від підприємств інших галузей економіки, створює свій власний
 42
специфічний продукт у вигляді грошових ресурсів і послуг, які забезпечують
суспільне виробництво та обіг. Особливостями банківського продукту
порівняно з іншими продуктами матеріальної сфери виробництва можна
назвати:
1. Банківські продукти не набувають безпосередньо матеріального
втілення у традиційному розумінні (продукція промисловості або сільського
господарства).
2. Відносини з банком мають переважно довгостроковий характер
(відкриття рахунків або надання кредитів).
3. Нерозривність між процесом виготовлення і використання
банківського продукту.
4. Оперування з коштами у різних формах – готівкою, безготівковими
грошима [32].
Особливістю банківського продукту також можна назвати те, що
процес його реалізації займає досить великий проміжок часу [33].
Аналізуючі зазначені специфічні риси банківських продуктів, можна
зазначити, що функціонування банку, на відміну від діяльності підприємства,
передбачає досить тісний зв’язок з грошима, а також тривалий процес
реалізації своїх послуг, який знаходиться в тісній залежності від клієнтів
банку. Для підтвердження цієї залежності можна навести приклад із
відкриттям поточного рахунку фізичними або юридичними особами в певній
банківській установі. Адже при здійснені цієї операції клієнт довіряє свої
грошові засоби банку на певний період часу.
Наведені специфічні риси банківських продуктів відображаються на
ринковій політиці банку в тому, що з’являється необхідність пояснення
клієнту суті самих послуг. До того ж оцінка і зіставлення банківських послуг
потребують від їх споживача високого рівня економічної культури, якої не
потрібно при купівлі більшості товарів або послуг інших підприємств [34].
Банки на роздрібному та оптовому ринках надають наступні види
послуг (рис. 2.5).
 43

Види послуг банків наринку

Депозитні

Кредитні

Розрахунково-касові

Валютні

Довірчі

Інформаційно-
консультаційні
Гарантійні та інші

Рис. 2.5. Види послуг банків наринку

Наприкінці грудня 2020 року користувачі порталу OpinionFirst

створили опитування, аби з’ясувати, які українські банки могли б замінити
націоналізований Приватбанк за якістю сервісу, яким з них можна довіряти
та чи є взагалі підстави для пошуку альтернативи.
За результатами голосування понад 3700 інтернет-користувачів з
різних регіонів України можна зробити такий висновок: найбільше споживачі
банківських послуг довіряють банкам з іноземним капіталом та, як це не
дивно, державним банкам.
Перше місце у рейтингу банків поділили Райффайзен Банк Аваль та
Укргазбанк, отримавши по 24% голосів. Третє місце з результатом 16% посів
Ощадбанк, а четверте, набравши 10% голосів – УкрСиббанк (рис. 2.6).
 44

Рис. 2.6. Рейтинг українських банків за якістю сервісу

Варто зазначити, що 13 інших банків, за які пропонувалося

проголосувати у опитуванні, відстають від першої четвірки лідерів із
суттєвим відривом.
Так, згідно з даними дослідження компанії ГФК Україна роздрібного
ринку банківських послуг, рівень користування банківськими послугами в
Україні постійно зростає і на початок 2019 року перевищував 82% через
банківські установи та ще 8% – через небанківські, що є досить високим
рівнем для нашої країни. Для порівняння у 2006 році цей рівень складав78%.
Таким чином, на сьогодні ми можемо констатувати майже90% рівень
проникнення банківських послуг на ринку України,що майже наближується
до рівня проникнення у країнах США таЄвропи.
Споживання та наміри споживання банківських послугна ринку
України у 2020 р. наведемо на рис. 2.7.
 45

Рис. 2.7. Споживання та наміри споживання банківських послуг на

ринку України

Кожен банк має на ринку банківських послуг свої переваги і недоліки.

SWOT-аналіз являється одним з основних інструментів стратегічного
управління, який оцінює у комплексі внутрішні і зовнішні чинники, що
можуть впливати на ефективність банку.
SWOT-аналіз є універсальним походом до визначення стану
організації. Використовується як для аналізу банку в цілому, так і для аналізу
його окремої частини.
Постійно здійснюваний SWOT-аналіз дозволяє банку побачити
напрямки руху, використовувати можливості, які можуть виникнути, а також
уникати і підготуватися до впливу можливих загроз.
В табл. 2.6 наведено результати SWOT-аналізу
конкурентоспроможності Монобанк.

SWOT-аналіз конкурентоспроможності Монобанк
Опис
СИЛЬНІ СТОРОНИ
1. Широкий асортимент  нові інформаційні
продукції
2. Висококваліфікований
персонал
3. Позитивна рентабельність
4. Майже відсутня плинність
кадрів
5. Висока забезпеченість
трудовими ресурсами  контроль над витратами
6. Визначена кольорова гама
реклами
7. Закордоні інвестиції
8. Розробка власного
програмного забезпечення
9. Співпраця зі страховими
агентствами
10. Договірна основа з
постачальниками
СЛАБКІ СТОРОНИ
1. Велика кількість
документів, що вимагаються
від клієнтів
2. Відсутність патентів
3. Відсутність науково-
дослідних розробок
4. Невикористання
максимальних потужностей
5. Втрата клієнтів
6. Відсутність адаптації до
можливостей клієнтів
7. Порівняно мала кількість
відділень
8. Порівняно мала кількість
банкоматів
9. Велика кількість
конкурентів
МОЖЛИВОСТІ
1. Недостатньо освоєні види
обслуговування
2. Наявність маркетингової
стратегії
3. Довгострокові відносини із
сумлінними клієнтам
4. Наявність великої
клієнтської бази
Поле СіМ
технології дозволять
впровадити вдосконалені
технології
самообслуговування
розширення кола
потенційних клієнтів і
продуктових ліній
банку
Поле СлМ
 не розуміння потреб
потенційних клієнтів
збільшує ймовірність втрати
цих клієнтів
 недостатні зусилля по
роботі з певними
продуктами, наданими
банком
46
Таблиця 2.6
ЗАГРОЗИ
1. Складність повернення
прострочених кредитів
2. Вихід на ринок нових
конкурентів
3. Зміна переваг клієнтів
4. Брак якісних позичальників
Поле СіЗ
 відстеження переваг
клієнтів
 впровадження системи
навчання та мотивації
персоналу
 посилення роботи по
створенню
привабливого образу
Поле СлЗ
 поява великої кількості
нових банків на ринку
 недостатня кількість
якісних позичальників
 47
Отож, перевагами внутрішнього середовища Монобанк є: закордонні
інвестиції, велика кількість активів, рентабельність підприємства, співпраця з
страховими агенствами, різноманітність банківських продуктів, високий
рівень кваліфікації працівників [35].
Недоліками внутрішнього середовища Монобанк є: відсутність
ліцензії, невикористання максимальних потужностей, втрата клієнтів.
Основними конкурентами Монобанк є: ПАТ КБ «ПриватБанк», АТ
«Укрексімбанк», АТ «УкрСиббанк», ПАТ «Idea Bank». Проведемо оцінку
конкурентоспроможності Монобанк на ринку банківських послуг (табл. 2.7).
Таблиця 2.7
Оцінка конкурентоспроможності Монобанк
ПАТ КБ
АТ «УкрСіб ПАТ «Idea
Монобанк «Приват-
Питома вага

банк» Bank»
Банк»
Фактори конкурентоспроможності
рейтинг

рейтинг

рейтинг

рейтинг
оцінка

оцінка

оцінка

оцінка
ОРГАНІЗАЦІЯ ТА УПРАВЛІННЯ
Кваліфікація та здібності вищого
менеджменту 0,1 4 0,4 4 0,4 5 0,5 3 0,3
Система стратегічного планування 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Навчання та підвищення
кваліфікації персоналу 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 3 0,15
МАРКЕТИНГ
Доля ринку 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 3 0,21
Організація збуту 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21
Реклама 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06
Ціни 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2 3 0,15
Репутація 0,03 4 0,12 5 0,15 5 0,15 4 0,12
ФІНАНСИ
Рентабельність 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3
Інвестиційна політика 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 2 0,1
Співвідношення залучених та
власних засобів 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15
ДІЯЛЬНІСТЬ БАНКУ
Наявність клієнтів 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2 3 0,15
Обсяги послуг 0,07 3 0,21 5 0,35 4 0,28 2 0,14
Якість сервісу 0,08 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24
Збутова мережа (близькість до
клієнтів, зручність) 0,15 3 0,45 5 0,75 4 0,6 2 0,3
ВСЬОГО 1 3,22 3,87 4 2,73
 48
На основі отриманих даних складемо ранжирування конкурентів
Монобанк(табл. 2.8).
Таблиця 2.8
Ранжирування конкурентів Монобанк
Компанія Підсумкова оцінка Ранг
ПАТ КБ «ПриватБанк» 4 1
АТ «УкрСіббанк» 3,87 2
Монобанк 3,22 3
ПАТ «Idea Bank» 2,73 4

За результатами отриманого рейтингу конкурентів Монобанк

знаходиться на третьому місці поступаючись конкурентними перевагами
банкам ПАТ КБ «ПриватБанк» іАТ «УкрСіббанк».
Для більш точного визначення рівня конкурентоспроможності візьмемо
два найбільш впливових конкурентів Монобанк: ПАТ КБ «ПриватБанк» і
АТ «УкрСіббанк», порівняємо показники їх діяльності з діяльністю
Монобанк (табл. 2.9).
Таблиця 2.9
Показники багатокутника конкурентоспроможності компаній по
реалізації банківських продуктів
Компанії
Критерії оцінки АТ ПАТ КБ
Монобанк
«УкрСіббанк» «ПриватБанк»
1. Кваліфікація та здібності в 9 7 9
організації бізнесу
2. Присутність в мережі Інтернет 8 6 10
3. Асортимент модельних послуг 8 8 10
4. Рекламна активність 8 7 9
5. Унікальність пропозиції 8 6 9
6. Знання про бренд 10 6 6
7. Лояльність споживачів до бренду 10 5 6
Всього 61 45 59

Усі наведені критерії конкурентоспроможності оцінювалися за 10-ти

бальною шкалою (0 – найнижчій бал, 10 – найвищій). Оцінка надавалася
 49
експертним шляхом за вивченими даними по конкурентам за допомогою ЗМІ
та інтернет-ресурсів.
На рис. 2.8 наведемо багатокутник конкурентоспроможності обраних
компаній по реалізації банківських продуктів.
Кваліфікація
та здібності в
організації
бізнесу
10
Лояльність 8 Присутність в
споживачів 6 мережі
до бренду Інтернет
4
2 Монобанк
0
Знання про Асортимент АТ «УкрСиббанк»
бренд послуг
ПАТ «ПриватБанк»

Унікальність Рекламна
пропозиції активність

Рис. 2.8. Багатокутник конкурентоспроможності обраних банків по

реалізації банківських продуктів

Отже, з рис. 2.8 видно, що Монобанк поступається конкурентам лише

за двома критеріями, це знання про бренд та лояльність споживачів бренду,
усі останні критерії конкурентоспроможності компанії знаходяться на
вищому рівні [36].

2.3.Аналіз управління конкурентоспроможністю в Монобанк

До організаційної структури Монобанку входить депортамент

маркетингу. Він являється структурним підрозділом Головного Банку АТ
«Універсал Банк». Організаційне положення Департаменту відзначає
організаційну структуру Департаменту, завдання його внутрішніх
структурних підрозділів, функціональні посадові обов’язки працівників,
 50
організацію системи внутрішнього контролю, межі компетенції у прийнятті
рішень, принципи підпису документів та обігу кореспонденції, компетенції в
межах нагляду за внутрішніми структурними одиницями Департаменту.
Організаційна структура Департаменту Монобанку має такий вигляд (рис.
2.9):

Рис. 2.9. Схема організаційної структури Департаменту маркетингу

Завданнями Департаменту маркетингу являються наступні:

 комплексне вивчення ринку банківських продуктів і розробка на
основі його результатів довгострокових, середньострокових і
короткострокових прогнозів потреб клієнтів у банківських продуктах;
 забезпечення постійної реалізації банківськиї продуктів;
 ринкова орієнтація банківської діяльності;
 формування і втілення в життя продуктової, цінової,
дистрибуційної та комунікаційної політики.
Обов’язком Депортаменту маркетингу є реалізація таких функцій:
 аналітичної, яка включає комплексне дослідження ринку;
 виробничої;
 розподільно-збутової;
 управлінської [37].
Реалізація аналітичної функції припускає вивчення ринку і прогноз
його розвитку, аналіз вимог клієнтів до якості і характеристик банківських
 51
продуктів, аналіз найбільше ефективних методів впливу на потенційних
клієнтів і реклами.
Вивчення ринку і прогноз його розвитку може містити аналіз і прогноз
кон’юнктури, ємності, розвитки структури ринку, аналіз діяльності і якісних
характеристик банківських продуктів потенційних конкурентів, аналіз
поведінки клієнтів банку або партнерів, цін або тарифів. [38].
Аналіз вимог до якісних характеристик включає:
 аналіз впливу технічного та інформаційного прогресу на банківські
продукти і послуги, які отримує клієнт;
 відповідність якісних властивостей банківських продуктів і послуг
вимогам клієнтів;
 визначення конкурентноздатності банківських продуктів на
різноманітних ринках; виявлення і реалізація передових тенденцій у світі на
банківському ринку.
Реалізація інших функцій депортаменту маркетингу включає:
 розроблення на основі отриманої інформації внаслідок аналітичної
діяльності відділу нових банківських продуктів та їх втілення ужиття;
 розроблення цінової стратегії та вибір методів ціноутворення на
нові і вже існуючі банківські продукти;
 вибір місця розташування відділень та філій банку;
 визначення оптимальної кількості банкоматів, вибір місця
функціонування банкоматів;
 розроблення стратегії комунікаційної політики банку;
 вибір форм, методів і прийомів реклами та її впровадження;
 організація роботи в напрямі зв’язків із громадськістю;
 розроблення та обслуговування автоматизованої системи
привітання партненерів, клієнтів та інших контактних аудиторій банку;
 узгодження із зацікавленими підрозділами банку асортименту
банківських продуктів, цін, тарифів, знижок і надбавок до них, акцій, витрат
на рекламні заходи;
 52

 розгляд і задоволення претензій і рекламації, що надійшли від

клієнтів і партнерів;
 підготовку рекламних та інформаційних бюлетенів, програм,
брошур;
 проведення благодійних акцій, концертів, вибір сфери мистецтва
для меценацтва [39].
Приклади засобів маркетингової комунікації Монобанк наведемо в
табл. 2.10.
Таблиця 2.10
Приклади ЗМК, які використовує Монобанк
Елементи Засоби Приклад
ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ЗАСОБІВ МАРКЕТИНГОВОЇ КОМУНІКАЦІЇ
Рекламні ролики, що гарантують якість та
Телебачення
надійність послуг
Сіті-лайти, біл-борди, реклама в місцях продажу,
Реклама Зовнішня
транспорті
Преса Фінансові журнали
Журнали Випуск власних каталогів
Прямий Інтернет-
Сайт – https://www.monobank.ua/
маркетинг магазин
Монобанк розпочав акційну програму
Стимулювання
Знижки кредитування українських підприємств із суттєвим
збуту
зниженням відсоткових ставок
СИНТЕТИЧНІ ЕЛЕМЕНТИ ЗАСОБІВ МАРКЕТИНГОВОЇ КОМУНІКАЦІЇ
Торговий знак monobank
Фірмовий стиль Лозунг Перший в Україні мобільний банк
Колір Логотип представлений в чорному кольорі
Участь у різного виду конкурсах, де займав призові
Виставки та ярмарки
місця
Займається спонсорством у освітньо-наукових
Маркетинг подій
програмах, благодійництвом

Величезна конкуренція ринку реклами в мережі є найпереконливішим

доказом того, що реклама підприємства в Інтернеті дає відчутні результати за
мінімальної вартості. Перевага Інтернет-реклами полягає в тому, що її може
собі дозволити компанія будь-якого рівня, незалежно від спеціалізації,
розміру, географічного розташування. Інтернет надає багато інструментів для
дії на цільову аудиторію рекламодавця. Серед них необхідно відзначити:
корпоративні web-сайти (промо-сайти, сайти-візитки, сайти-вітрини),
 53
банерну рекламу, контекстну рекламу пошукову оптимізацію, рекламу в
соціальних мережах [40].
Монобанк використовує банерну рекламу. Банери – прямокутне
графічне зображення у форматі gif чи jpg, хоча трапляються банери, створені
за допомогою комп’ютерних засобів java, shockwave тощо. Банер
розміщується на web-сторінці і має гіперпосилання на сервер відповідної
фірми-рекламодавця.
У табл. 2.11 наведено тарифи за якими Монобанк розміщує банерну
рекламу (тарифи ТОВ «Адміксер юа»).
Таблиця 2.11
Тарифи Монобанк на банери, грн.
Premium RichMedia,
Пакети TOP Pushdown Content Premium
MEGA CatFish
728х90 970х90 650х250 240х350
240х500
Охоплюючий 17 44 17 22 33 51
Бізнес і фінанси link 38 120 38 60 90 120
Finance link 45 - 45 70 - 140
ЗМІ і інформація link 32 - 32 50 75 100
Кулінарія link 38 - 38 60 - 120
Товари та Послуги link 32 - 32 50 - 100
HoReCa link 38 - 38 60 - 120
* Складено автором за результатами власних досліджень

Монобанк має корпоративний сайт – https://www.monobank.ua/. Сайт

Монобанк також є носієм реклами, тому що Інтернет аудиторія сьогодні
досить велика.
На сайті надана інформація про банківські продукти Монобанк,
рекламні матеріали (відео, фото, новини, блог), багато інформації про сам
банк. Для зручності користувачів на сайті є система навігації у вигляді карти
сайту, на якій можна вибрати необхідний розділ і одержати всю необхідну
інформацію. І якщо новини, інформація про Монобанк, банківські продукти,
тарифи, контакти є стандартними для більшості корпоративних сайтів, то
блог, де представлені інформаційні матеріали, з’явився недавно [41].
 54
Для рекламного «розкручування» корпоративного сайта Монобанк
використовує: реєстрацію в пошукових системах і рейтингах, обмін
посиланнями, внесення до тексту і заголовка ключових слів, розміщення
платних посилань на популярних Web-серверах, вказівку адреси електронної
пошти і сайту у всіх рекламних зверненнях, листах, на візитках тощо.
Переваги Інтернет-реклами Монобанк реалізуються через:
– тематичний таргетинг. Таргетинг означає націлювання показів
рекламного повідомлення на визначену аудиторію з певною частотою
показу;
– ре-таргетинг (націленість показів на унікальних користувачах). Ре-
таргетинг надає можливість фокусування банеро-показів на сайті (Х) на
цільову аудиторію конкретного сайта (Y) [42].
Основну частину аудиторії, що відвідала сайт Монобанк– більше 60% –
складають чоловіки і жінки працездатного віку: від 18 до 54 років – майже
90% (рис. 2.10).
55-64 Старші 65
45-54 3% 2% 18-24
9% 18%

35-44
31%

25-34
37%

Рис. 2.10. Структура відвідувачів сайту Монобанк за віком (років)

* Складено автором за результатами власних досліджень
Більше 70% відвідувачів мають вищу або незавершену вищу освіту
(рис. 2.11).
 55
Середня
8%
Середня
Вища спеціальна
43% 24%

Незакінчена
вища
25%

Рис. 2.11. Структура відвідувачів сайту Монобанкза освітою

* Складено автором за результатами власних досліджень

Для оцінювання ефективності рекламної кампанії Монобанк в Інтернеті

використаємо показники автофокусування CTR, CTB і CPC (табл. 2.12).
Таблиця 2.12
Динаміка показників ефективності рекламної кампанії Монобанк в Інтернеті
протягом 2018-2020 рр.
Показник Формула 2018 2019 2020
CTR N click/N views)*100% 1,1% 0,9% 1,0
CPC C/K 20 у.е 20 у.е. 20 у.е.
CTB (N clients/N visitors)*100% 1,5% 1,4% 1,6%
(N interested visitors/N
СТІ 0,9% 0,8% 1,0%
visitors)*100%
* Складено автором за результатами власних досліджень

Як бачимо, середня вартість кліка протягом 2018-2020 рр. не змінилася

і становить 20 у.е., проте, якщо взяти до уваги девальвацію гривні, то вона
виросла.
Показник CTR дещо зменшився, проте його значення знаходиться в
межах середнього діапазону по ринку (середній рівень CTR дорівнює 0,1%-
3%). Тобто, ефективність рекламної кампанії Монобанк в Інтернеті
знаходиться на посередньому рівні.
 56
Український ринок банківських продуктів наповнений банками-
конкурентами, отже, для успішного запуску нового банківського продукту
або послуги необхідно оцінити конкурентоспроможність і проаналізувати
рівень конкуренції на ринку за методикою М. Портера. Для цього поетапно
розглянемо 5 конкурентних сил: загрозу появи товарів-субститутів, рівень
конкуренції всередині галузі, загрозу появи нових гравців на ринку, ринкову
владу клієнтів та ринкову владу конкурентів. На першому етапі оцінювання
відмічаємо балами від 1 до 3 загрози з боку товарів-замінників (табл. 2.13).
Таблиця 2.13
Товари-замінники за співвідношенням ціна-якість
3 бали – існують, 2 бали – існують, 1 бал – не існують
обіймають велику але щойно зайшли,
частку ринку частка невелика
Вітчизняні банки Міжнародні банки Ліцензійні послуги
Оцінка параметру 3
Підсумок: 3 бали
1 бал Низький рівень загрози з боку товарів-замінників
2 бали Середній рівень загрози з боку товарів-замінників
3 бали Високий рівень загрози з боку товарів-замінників

На другому етапі оцінимо рівень конкуренції всередині галузі за

такими параметрами: кількість гравців, темп росту ринку, рівень
диференціації продукту, обмеження у підвищенні цін. Ставимо відповідні
бали за кожний показник (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
Рівень конкуренції всередині галузі
Оцінка параметру
Критерій оцінки 3 – високий рівень 2 - середній рівень 1 – невелика
насиченості ринку насиченості ринку кількість гравців
Кількість гравців Високий рівень насиченості ринку (понад 20 банків) – 3
Темп росту ринку Повільно приростає – 2
Рівень диференціації Продукція на ринку стандартизована, але відрізняється
продукту додатковими перевагами – 2
Обмеження у Ціна – засіб конкуренції, навіть підвищення заради покриття росту
підвищенні цін витрат може зменшити завойовану частку ринку – 3
 57
Продовження таблиці 2.14
Критерій оцінки Оцінка параметру
3 – високий рівень 2 - середній рівень 1 – невелика
насиченості ринку насиченості ринку кількість гравців
Підсумок: 10 балів
4 бали Низький рівень внутрішньогалузевої конкуренції
5-8 балів Середній рівень внутрішньогалузевої конкуренції
9-12 балів Високий рівень внутрішньогалузевої конкуренції

Вимірюємо загрозу входу на ринок нових гравців за допомогою оцінки

висоти вхідного бар’єру (в балах) (табл. 2.15).
Таблиця 2.15
Загроза входу на ринок нових гравців
Критерій оцінки Оцінка параметру
3 бали - 2 бали – 1 бал –
відсутність середня наявність
наявність
Економія за рахунок масштабу при Спостерігається значною мірою – 1
виробництві товару
Сильні бренди з високим рівнем Всі гравці більш-менш рівноцінні – 2
впізнаваності і лояльності
Диференціація продукту Більшість гравців пропонують розмаїття продукції,
принципово нові ніші відсутні – 3
Вхідний рівень інвестицій і витрат Високий, окупається більш ніж за рік роботи – 1
Політика влади Держава не підтримує приватних підприємців, не
втручається у роботу швейних фабрик, проте немає
обмежувальних актів з боку держави – 3
Темп росту галузі Повільний, проте відчутний – 2
Підсумок: 12 балів
8 балів Низький рівень загрози входу нових гравців
9-16 балів Середній рівень загрози входу нових гравців
17-24 бали Високий рівень загрози входу нових гравців

Далі оцінюємо в умовних балах ринкову владу клієнтів (табл. 2.16).

 58
Таблиця 2.16
Ринкова влада клієнтів
Оцінка параметру
Критерій оцінки 3 2 1

Частка покупців з Понад 80% Обсяг продажів

Незначна частина
великим обсягом продажів припадає рівномірно
покупців має
продажів на кількох розподілений
50% продажів
покупців між покупцями
1
Схильність до Товар компанії не є Товар компанії є Товар компанії
переключення на товари- унікальним, частково повністю
замінники існують повні унікальним, має унікальний,
аналоги важливі для аналогів немає
покупців
характеристики
2
Чутливість до ціни Покупець завжди Покупець Покупець
перемикатиметься перемикатиметься на нечутливий до
на дешевший товар подібний товар за коливань ціни
умови значної
різниці у ціні
2
Незадоволення якістю Невдоволення Невдоволення Повне
наявного товару ключовими другорядними задоволення
характеристиками характеристиками якістю
товару товару
2
Підсумок: 7 балів
4 бали Низький рівень загрози втрати клієнтів
5-8 балів Середній рівень загрози втрати клієнтів
9-12 балів Високий рівень загрози втрати клієнтів

Тепер маємо оцінити у балах загрози для бізнесу з боку конкурентів

(табл. 2.17).
Таблиця 2.17
Загрози для бізнесу з боку конкурентів
Критерій оцінки Оцінка параметру
Кількість конкурентів 2 1
Незначна кількість Широкий вибір
конкурентів або монополія конкурентів
1
Обмеженість ресурсів конкурентів Обмеженість в обсягах Необмеженість в
обсягах
2
 59
Продовження таблиці 2.17
Критерій оцінки Оцінка параметру
Важливість напрямку бізнесу для Цей напрямок бізнесу не є Цей напрямок
конкурента пріоритетом для конкурента бізнесу конкурент
визнає пріоритетом
1
Підсумок: 4 бали
4 бали Низький рівень впливу конкурентів
5-6 балів Середній рівень впливу конкурентів
7-8 балів Високий рівень впливу конкурентів

На останньому етапі аналізу об’єднуємо всі результати в одну таблицю

для наочності – це дозволить побачити основні загрози та розробити
конкурентоспроможну стратегію (табл. 2.18).
Таблиця 2.18
Аналіз конкурентних сил Монобанк
Параметр Оцінка Опис Напрям роботи
1 2 3 4
Інформування потенційних
клієнтів про переваги, які
вони отримають від
Продукт має унікальні
співпраці з банком, побудова
характеристики, яких
Загроза з боку зрозумілої комунікації
Високий показник немає на ринку, проте
товарів-замінників бренду, системи аргументації
споживачі не обізнані,
щодо співвідношення ціни-
не знають його переваг
якості та вибір каналів
постійного спілкування і
взаємодії
Створити і зайняти нову
Ринок Монобанку є
нішу у сфері банківського
висококонкурентним,
продукту, вдосконалювати
насиченим, проте
Загрози якість, розширювати
відсутня можливість
внутрішньогалузевої Високий показник асортимент, впроваджувати
порівняння продуктів
конкуренції ноу-хау, побудувати
різних банків, є
програму маркетингових
обмеження щодо
заходів та заохочень для
підвищення тарифів
потенційних клієнтів
 60
Продовження таблиці 2.18

1 2 3 4
Існуючі гравці
пропонують приблизно
однаковий набір
банківських продуктів,
Розробити маркетингову
однакові вигоди для
стратегію, відмінну від
клієнтів, але незначні
конкурентів; донести до
варіації в тарифах.
потенційних клієнтів
Загроза з боку нових Ринок банківських
Середній показник цінність нового банківського
гравців продуктів розвивається
продукту, зробити упор на
помірно, є відомі
дистрибуцію та впізнаваність
бренди, проте їх
банку; працювати над
дистрибуція слабко
власними ноу-хау
розвинена, тому новим
гравцям досить
складно увійти на
ринок
Незважаючи на те, що
обсяг банківських
продуктів більш-менш
рівномірно
розподілений на всіх
Схильність клієнтів
клієнтів, останні в
знижувати витрати можна
будь-який момент
нейтралізувати частими
можуть перемикнутися
акціями, заохочувальними
Загроза втрати на інший банк. Низька
Середній показник програмами, у всіх
наявних клієнтів унікальність ринкових
комунікаціях робити акцент
пропозицій може
на вирішення життєвих
привести до
ситуацій, завдяки перевагам
прихованого попиту та
банківського продукту
пошуку споживачами
альтернативного
продукту, що є
вигідним сценарієм
для нового банку
Обмежений обсяг
ресурсів конкурентів
Загроза Налагодити партнерські
провокує ризик
нестабільності Середній показник стосунки з кількома
необґрунтованого
конкурентів надійними конкурентами
підвищення тарифів та
витрат

Надалі, прогнозуючи конкурентну стратегію Монобанк, треба

врахувати всі ці фактори, отримані внаслідок аналізу ринку банківських
продуктів за методикою М. Портера.
 61
Висновки до розділу 2
АТ «Універсал Банк» здійснює свою діяльність в складних
економічних умовах, в період змін. Проте не зважаючи на дані перешкоди,
можна зробити висновок, що банк справляється з цим. Він успішно веде свою
діяльність, отримуючи при цьому прибуток, має висококваліфікованих
працівників, які ведуть банк до досягнення цілей. Залучення нових клієнтів
дозволяє банку бути впевненим у власних силах.
За результатами отриманого рейтингу конкурентів Монобанк
знаходиться на чтвертому місці поступаючись конкурентними перевагами
банкам ПАТ КБ «ПриватБанк», АТ «УкрСиббанк» і ПАТ «Кредобанк».
Монобанк поступається конкурентам лише за двома критеріями – це знання
про бренд та лояльність споживачів бренду, усі останні критерії
конкурентоспроможності компанії знаходяться на вищому рівні.
Монобанк має корпоративний сайт – https://www.monobank.ua/. Сайт
Монобанк також являється носієм реклами про банк. На сайті надана
інформація про банківські продукти Монобанк, рекламні матеріали (відео,
фото, новини, блог), багато інформації про сам банк. Для зручності
користувачів на сайті є система навігації у вигляді карти сайту, на якій можна
обрати потрібний розділ і прочитати всю інформацію про Монобанк.
Для рекламного просування свого корпоративного сайта Монобанк
використовує реєстрацію в пошукових системах і рейтингах, обмін
посиланнями, внесення ключових слів до тексту і заголовка, розміщення
платних посилань на популярних Web-серверах, вказівку адреси електронної
пошти і сайту у всіх рекламних зверненнях, листах, на візитках тощо.
Все це сприяє підвищенню конкурентоспроможності Монобанк на
теренах Інтернету.
 62
3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТЮМОНОБАНК
3.1 Основні напрями вдосконалення системи управління
конкурентоспроможністю банку

Формування раціональної моделі конкурентоспроможності має на меті

забезпечення стійкості і високої рейтингової позиції комерційного банку в
умовах жорсткої конкуренції на фінансовому ринку України. Забезпечення
конкурентоспроможності вимагає створення системи програм, націлених на
досягнення стратегічних переваг банку в середньо- і довгостроковій
перспективі. Тому необхідно визначити перелік критеріїв оцінки
конкурентоспроможності та обсяг необхідних ресурсів.
Ключовим моментом у створенні моделі конкурентоспроможності є
визначення напрямків оптимізації залучення та розміщення коштів,
просування банківських продуктів на українському фінансовому ринку,
напрацювання стабільної клієнтської бази. Таким чином,
конкурентоспроможність визначає позиції банку на фінансовому ринку [43].
Попереднім етапом розробки моделі конкурентоспроможності банку є
проведення аналізу за такими напрямами:
1. Визначення обсягу надання банківських послуг постійним клієнтам
банку.
2. Зменшення обсягу або відмова від надання класичних банківських
послуг для певної категорії клієнтів.
3. Пошук нових клієнтів для надання традиційних банківських послуг.
4. Розробка і просування нових видів банківських продуктів і послуг.
Даний етап передбачає велике попереднє опрацювання від прогнозування та
планування до реалізації та отримання додаткового прибутку. Для здійснення
цього проекту необхідно розділити напрям за секторами: розробка послуги
або продукту,розробити систему ціноутворення, визначити канали збуту,
розробити систему мотивації зі стимулюванню клієнтів банку.
 63
В результаті формування моделі конкурентоспроможності банку
повинна з’явитися програма здійснення діяльності на всіх рівнях управління.
Така програма повинна охоплювати не тільки можливість отримання
додаткового прибутку, а й комплекс ризик-менеджменту діяльності банку.
Одним з пріоритетних напрямків розробки моделі
конкурентоспроможності повинна стати система управління людськими
ресурсами і вдосконалення організаційної структури управління банку, що
можна виразити у вирішенні наступних завдань:
 змінити рівень і ступінь централізації при прийнятті управлінських
рішень;
 визначити центри відповідальності банку та узгодити їх діяльність;
 створити раціональну систему делегування повноважень персоналу
банку.
Наступний етап формування моделі конкурентоспроможності включає
в себе розробку ресурсної політики, яка дозволить оцінити не тільки
кількість необхідних ресурсів, але і їх якість, а найголовніше – дозволить
сформувати систему оцінки ризиків щодо залучення та розміщення ресурсів.
З цією метою банку необхідно розробити короткострокові фінансові проекти,
які допоможуть провести фінансове планування, визначити напрямки
використання доходів банку та джерела покриття витрат. Паралельно з цим
необхідно оцінити існуючий,вже накопичений потенціал банку, розглянути
питання забезпечення ресурсами та власними можливостями банку.
Власні можливості банку обмежені розміром нерозподіленого
прибутку за минулий період. Критерієм оцінки власних можливостей може
служити існуюча модель дивідендної політики, яка визначає співвідношення
між капіталізованою і споживаною у вигляді дивідендів частинами прибутку.
Визначене обмеження накладають інвестори на зовнішньому ринку капіталів.
Додаткові фінансові ресурси банк традиційно може залучити здійснюючи
додаткові випуски акцій, облігацій,капітальних боргових зобов’язань, а
також за допомогою реалізації активів банку.
 64
Для зниження ступеня ризику банку рекомендується розробляти кілька
варіантів розвитку ситуації, що дозволити оперативно коригувати свої
фінансові проекти в залежності від зміни зовнішнього середовища і
захиститися від потенційних загроз [44].
Основою формування моделі конкурентоспроможності банку є оцінка
та аналіз кон’юнктури фінансового ринку України. Даний аналіз дозволить
сформувати комплекс конкурентоспроможності банку, до якого увійдуть
розділи з розробки нових банківських послуг, визначення їх собівартості,
встановлення системи ціноутворення, просування і реалізацію. Всебічна
оцінка фінансового простору банку дозволить ефективно планувати і
здійснювати свою діяльність в сучасних умовах.
Органи управління багатьох сучасних банків недооцінюють важливості
всебічної комплексної оцінки середовища, тому вони часто стикаються в
проблемами, пов’язаними зі змінами в кон’юнктурі фінансових ринків, з
системою управління персоналом, з формуванням ресурсної бази тощо.
Проведення всебічної комплексної оцінки включає аналіз зовнішнього
простору: кількість та характеристики підприємств, організацій та установ,
розташованих поблизу банку, масштаби їх діяльності, галузева
приналежність, чисельний склад персоналу, соціальна приналежність,
середні доходи населення даної території, якість життя, наявність
інфраструктури, соціальна та економічна стабільність регіону. Таке
комплексне дослідження дозволить зробити висновок про затребуваність тих
чи інших послуг, про попит на додаткові послуги або потенційну потребу в
нових банківських продуктах. Основу даного сегментування повинні скласти
традиційні банківські послуги: стимулювання накопичень населення через
систему банківських вкладів, кредитування, розрахунково-касове
обслуговування, організація системи розрахунків і платежів через банк,
валютні операції [45].
Однією з основних проблем банків, на думку клієнтів, є відсутність
розгалуженої мережі філій, відділень, представництв, а також недостатня
 65
кількість банкоматів, налаштованих на прийом і видачі готівки. Дана
проблема позначилася в 2019 році, у зв’язку з пандемією. Тоді багато банків,
мінімізуючи свої витрати, стали закривати свої філії, відділення та офіси
через карантинні заходи.
Комплексну оцінку зовнішнього середовища необхідно проводити
одночасно зі збором повної інформації про кожного клієнта банку. В
результаті відбувається формування загального клієнтського портфоліо.
Створення такого портфоліо дозволить оперативно вносити зміни у фінансові
проекти виходячи з особливостей тих чи інших клієнтських груп, формувати
індивідуальну процентну політику, здійснювати підбір банківських пакетів
послуг. Зібрана інформація повинна допомагати співробітникам банку в
сегментуванні клієнтів, в оцінці динаміки звернення клієнтів, середнього
обсягу куплених послуг, середній оборот по рахунках і т. д [46].
До складу комплексної оцінки повинні увійти відомості про
фінансовий стан конкурентів. Дані відомості банк має можливість збирати і
аналізувати на основі публікованої на офіційних сайтах фінансової звітності.
Попередні дослідження банк повинен здійснювати і на основі
внутрішнього глибокого аналізу. В даному випадку в якості об’єкта
дослідження повинен виступати портфель кредитування даного банку. Далі
кредитний портфель диференціюють за суб’єктами на кредити надані
юридичним і фізичним особам. Обсяг кредитування підприємств і
організацій оцінюють за групами, які виділяються виходячи з масштабів
діяльності та галузевої приналежності. До складу критеріїв оцінки можуть
увійти: обсяги виробництва та реалізації, величина товарообігу,
середньорічна вартість активів, чисельність персоналу, величина і структура
витрат на ведення господарської діяльності, величина капіталу,
організаційно-правова структура управління і т. д. Далі підприємства умовно
необхідно поділити на групи: дрібні,середні, великі. Розподіл на групи
відбуваються виходячи з певних характеристик, далі за цими групами будуть
закріплюватися певні переліки послуг.
 66
Дрібні підприємства. Підприємства з відносно низькою чисельністю
персоналу і невеликим оборотом. У даних організацій майже завжди
спостерігаються обмежені фінансові можливості. У пакет послуг для цієї
групи входять так звані «стартові» позики, споживчі кредити, товарні
поновлювані кредитні лінії,розрахунково-касове первинне обслуговування,
переказ грошей, фінансове оформлення документації.
Середні підприємства. Підприємства зі значною чисельністю
персоналу, великими товарообігами. У цю групу, як правило, входять
підприємства сфери торгівлі та послуг, обробна та переробна промисловість.
Для них характерна постійна потреба в приміщеннях, в довгострокових
фінансових ресурсах для розширення діяльності, у підприємств даної групи
великий обсяг бухгалтерської та рахункової роботи, а також операцій,
пов’язаних із обігом готівки. Пакет послуг: платіжні операції, консультативні
та інформаційні послуги, факторингові операції, трастове обслуговування,
розрахунково-касове обслуговування, зарплатні проекти для співробітників
підприємств, велике кредитування для відтворення основних і поповнення
обігових коштів, взаємодія зі страховими компаніями [47].
Великі підприємства. Підприємства з орієнтацією на захоплення ринку,
проводять постійну експансію. У дану групу в основному входять виробничі
корпорації та організації торгової діяльності. Група характеризується
наявністю мережі філій, офісів і представництв. Пакет послуг: консалтингові
послуги з питань ведення бізнесу, організація міжнародної діяльності, участь
у діяльності міжнародних організацій, посередницькі операції на відкритому
ринку, депозитарна діяльність, велике розрахунково-касове обслуговування,
велике довгострокове кредитування і т. д.
Разом з усіма рекомендаціями щодо формування моделі
конкурентоспроможності, необхідно відзначити досить широке коло
проблем: формування стійкої банківської системи України не закінчено,
певна закритість комерційних банків, неадекватність банківського обліку,
обмежене коло потенційних сумлінних позичальників, необґрунтованість
 67
кредитних ризиків, відсутність системного контролю з боку акціонерів та
інше.
Все вищесказане дозволяє зробити висновок про низький рівень
корпоративного управління банків, що в свою чергу знижує
конкурентоспроможність комерційних банків.
Аналіз зовнішнього середовища банків показав, що при формуванні
раціональної моделі конкурентоспроможності кредитні інститути України
можуть стати досвідченим майданчиком для впровадження нових
банківських технологій та інноваційних банківських продуктів, за умови, що
у банку є відповідний фінансовий потенціал. При чому в даному випадку
мова йде про середні і дрібні банки, які відрізняються більшою гнучкістю і
маневреністю. Ці банки більш оперативно реагують на зміни у зовнішньому
фінансовому середовищі і можуть скорегувати свої активи. Крім
цього,середні і дрібні банки є більш клієнтоорієнтовані, так як намагаються
більш якісно іу повному обсязі обслуговувати своїх клієнтів [48].
Однак на тлі зазначеної переваги, середні і малі банки мають і ряд
недоліків перед великими. Це пов’язано з проведенням високо ризикових
операцій, що проносять надприбуток. Даний аспект пояснюється декількома
факторами:
 відсутність належного всебічного контролю за діяльністю керуючих
і топ-менеджерів з боку акціонерів і власників;
 у них нижчий фінансовий потенціал,тобто фінансові ресурси
недостатні для проведення дохідних операцій із залучення та розміщення
коштів у таких обсягах, як у великих кредитних організацій;
 недостатні фінансові можливості по впровадженню інноваційних
банківських продуктів і сучасних інформаційних систем.
В силу зазначених факторів дрібні і середні банківські організації
можуть бути більш проблемними в порівнянні з великими.
У сучасних умовах господарювання комерційні банки схильні до
сильної конкуренції з боку небанківських кредитних і фінансових організацій
 68
і, як наслідок, змушені виконувати невластиві їм послуги (консультаційні,
страхові, юридичні, посередницькі і т.д.). В цілому сучасні банки виходять на
новий рівень, проявляють універсальність, укрупнюються через злиття і
поглинання.
Фінансові потрясіння останніх років (з 2008 року) змушують банки
діяти неадекватно наміченої мети, тобто на противагу стратегії розвитку
банківського сектора країни [49].
Банки недооцінюють можливі ризики, зосереджуючись на поточних
фінансових проблемах. Так, за результатами проведених досліджень,
найчастіше більше 95% робочого часу співробітники банків витрачають на
запобігання непередбачених збоїв в системі обліку, врегулювання спорів і
розбіжностей. Формування моделі конкурентоспроможності дозволить
систематизувати банківський облік, підвищити професійний рівень
управлінського та обслуговуючого персоналу,ефективно і раціонально
проконтролювати діяльність, підвищити результативність ризик-
менеджменту.
Одним з пріоритетних завдань підвищення конкурентоспроможності
сучасного банку стає розвиток банківського менеджменту та маркетингу,
який змінює вектор відносин міжбанком і його клієнтами в бік посилення
ролі останнього.
Для підвищення конкурентних переваг банків в сучасних умовах
доцільні принципові зміни в умовах їх функціонування:
 необхідне зниження тиску з боку НБУ в плані обмеження
адміністративного наставництва;
 приведення всіх банків до рівних умов функціонування, а, отже,
державна підтримка повинна рівномірно покривати всі групи кредитних
інститутів поза залежності від пайової участі держави;
 скорочення та оптимізація наданої фінансової та управлінської
звітності від комерційних банків;
 69

 максимальне зниження обов’язкових резервів комерційного банку в

НБУ, зазначені резерви вже давно практично не виконують своєї регулюючої
функції;
 основою функціонування банку повинна стати система
маркетингових досліджень, які будуть будується не тільки на оцінці різних
джерел інформації, а й намагатимуться впровадити зарубіжний досвід;
 кардинально повинна бути переглянута система управління
персоналом, пріоритетом в якій повинна стати індивідуальна
відповідальність за результати діяльності, адекватна мотивація
співробітників, перехід на клієнтський підхід;
 перегляд організаційної структури управління, мінімізація і повна
відмова від дублюючих структурних підрозділів, підвищення якості
адміністративно-управлінського персоналу;
 внесення суттєвих змін до старих традиційних банківських
продуктів і послуг, впроваджувати принципово нові технології здійснення
банківської діяльності;
 одним із пріоритетних напрямків підвищення
конкурентоспроможності банку є повноцінний інформаційний захист
інформації та в цілому діяльності, максимальне зниження впливу людського
фактора;
 продовжити розвиток дистанційного та мережевого обслуговування
клієнтів;
 перегляд організації праці в сучасних банках є невід’ємною ланкою
розвитку банківської сфери, залучення висококваліфікованих фахівців зі
спеціальною банківською освітою, підвищення рівня внутрішньобанківської
спеціалізації, зниження частки універсальності співробітників, які по суті
часто не в повній мірі здатні оцінити потенційні ризики і загрози, не націлені
на результат;
 не зациклюватися тільки на розмірі фінансових ресурсів, а посилити
значення методів управління ними;
 70

 підвищити роль банківського маркетингу та менеджменту;

 вихід на нові фінансово-інвестиційні ринки;
 перегляд кредитної політики в цілому дозволить значно знизити
частку неплатежів по кредитах;
 взаємне співробітництво і контроль [50].
Введення зазначених напрямків дозволить не тільки значно посилити
конкурентоспроможність окремо взятого банку, а й реалізувати загальну
державну стратегію розвитку банківського сектора в Україні.
Використання цифрових систем в бізнесі для управління робить будь-
яку банківську установу більш конкурентоспроможною за рахунок
підвищення її керованості й адаптивності до змін ринкової кон’юнктури.
Сучасним напрямком розвитку електронної комерції в умовах цифрової
економіки вбачаємо необхідність застосування цифрового бізнесу у
соціальних мережах.
Отже, задача оптимального рекламного планування в соціальній
мережі може бути поставлена як задача розроблення плану рекламної
кампанії з метою збільшення загального обсягу реалізації банківських
продуктів за умови обмеженого рекламного бюджету або максимізації
кількості рекламних контактів, які в даному випадку є критерієм
комунікативної ефективності.
Розглянемо планування рекламного бюджету в соціальній мережі на
прикладі реалізації кредитних карток Монобанк.
За відсутності реклами в соціальних мережах збут кредитних карток
Монобанк не перевищує 5000 одиниць на місяць. При цьому банк отримуємо
дохід з однієї кредитної картки 70 EUR на місяць. Рекламуючи свою
діяльність та споживчі якості свого кредитного продукту в соціальних
мережах, банк має за мету підвищити збут карток щонайменше до 6500
одиниць на місяць. Бажаючи хоча б частково відшкодувати рекламні
витрати, підвищує дохід в розмірі 90 EUR на місяць з однієї картки.
 71
Враховуючи вимоги, висунуті до рекламної кампанії в соціальних
мережах, визначається рівень реакції обороту на рекламу, який дорівнює
6500 * 90  5000 * 70
r  4,27 EUR. За допомогою моделей встановлено, що
55000
рівень насиченості цільового ринку дорівнює 6500 одиниць кредитних карток
на місяць, а зменшення обсягу реалізації при відсутності реклами в
соціальних мережах дорівнюватиме щонайменше 20%.
Скористаємось формулою:

EA = P * n0 * (1 / k0 * K) * (N / Nmax) = 4,27*20%*1/20*5000*0,8  170 тис.

EUR

На основі розрахунків, отриманих завдяки використанню моделі Юла,

встановлено, що для досягнення потрібного обсягу збуту розмір рекламного
бюджету в соціальних мережах повинен дорівнювати 170000 EUR. Крім того,
завдяки використанню названої моделі, визначено, що кількість залучених
клієнтів може бути більша, ніж запропонована, дорівнювати 8% від кількості
потенційних клієнтів, а сама рекламна кампанія в повному обсязі може бути
проведена за три місяці [51].
Розглянемо задачу векторної (багатокритеріальної) оптимізації у
випадку розподілу рекламного бюджету залежно від виду платформи.
Рекламний бюджет залежно від виду платформи є змінним, і прибуток
від реклами також.
У розрахункових таблицях соціальні платформи позначені як:
Платформа № 1 – Facebook
Платформа № 2 – Instagram
Платформа № 3 – Telegram
Платформа № 4 – Twitter
Оцінка основних характеристик рекламної кампанії на зазначених
платформах наведена в табл. 3.1.
 72
Таблиця 3.1
Вихідні дані для векторної оптимізації
Фактична оцінка по
Параметри рекламної кампанії
платформах Вагові
Одиниця коефіцієнти,%
Критерій Сутність критерію №1 №2 №3 №4
виміру
А Рівень прибутку Тис. EUR 120 100 60 90 20
B Рекламний бюджет Тис. EUR 70 30 40 30 20
C Тривалість кампанії Міс. 6 3 6 4 10
D Імідж компанії Бали 8 4 3 5 10
E Ціна EUR 90 80 70 75 30
F Кількість клієнтів Тис. осіб 60 70 50 60 10

Основними методами векторної (багатокритеріальної) оптимізації є:

 Метод рівномірної оптимальності.
 Метод справедливої поступки.
 Метод згортання критеріїв.
 Метод головного критерію.
 Метод ідеальної точки (принцип Севіджа).
Кожен з цих методів передбачає власну послідовність розрахунків, має
вищий або нижчий ступінь точності (на результати одного варто покладатися
у меншій мірі, ніж іншого), власні переваги і недоліки. Ці та інші особливості
даних методів, а також формули, за якими здійснюються підрахунки,
розглянемо детальніше при наведенні самих розрахунків – для більшої
точності аналізу.
Нормалізуємо дані таблиці 3.2 за формулою:

𝑓𝑗 (𝑥)−𝑓𝑗𝑚𝑖𝑛
𝑓𝑗0 (𝑥 ) = , 𝑗 = ̅̅̅̅̅
1, 𝑛. (3.1)
𝑓𝑗𝑚𝑎𝑥 −𝑓𝑗𝑚𝑖𝑛

Також необхідно визначити напрямок оптимізації нормалізованих

показників, тобто врахувати, що для одних критеріїв оптимальним буде
найнижче (min) їх значення, а для інших – найвище (max). У другому
випадку нормалізовані значення матимуть додатне значення. Це відноситься
до таких критеріїв, як безпечність, естетичність, імідж продукту. У першому
 73
випадку нормалізовані показники необхідно помножити на (-1) – для
отримання такого значення, що буде прямувати до мінімуму. Це
стосуватиметься тривалості кампанії та розміру рекламного бюджету [52].
Значення нормалізованих значень оцінок за критеріями наведено у
табл. 3.2, з урахуванням напрямків оптимізації критеріїв.
Таблиця 3.2
Нормалізовані оцінки рекламної кампанії у соціальних мережах
Критерій Оцінка по платформам
№1 №2 №3 №4
А 1,0 0,7 0,0 0,5
B -1,0 0,0 -0,3 0,0
C -1,0 0,0 -1,0 -0,3
D 1,0 0,2 0,0 0,4
E 1,0 0,5 0,0 0,3
F 0,5 1,0 0,0 0,5

Ці наведені дані будуть використовуватися у якості вихідних у

розрахунках за методами багатокритеріальної оптимізації.
1. Метод рівномірної оптимальності.
Розрахунки вестимемо за формулою:
𝑛

𝑓 (𝑥 ) = ∑ 𝑓𝑗 (𝑥 ) → 𝑚𝑎𝑥, 𝑥 ∈ 𝑋. (3.2)
𝑗=1

Розрахуємо цільову функцію за методом рівномірної оптимальності

послідовно для кожної платформи:
𝑓1 (𝑥 ) = 1 − 1 − 1 + 1 + 1 + 0,5 = 1,5
𝑓2(𝑥 ) = 0,7 + 0 + 0 + 0,2 + 0,5 + 1 = 2,4
𝑓3(𝑥 ) = 0 − 0,3 − 1 + 0 + 0 + 0 = −1,3
𝑓4 (𝑥 ) = 0,5 + 0 − 0,3 + 0,4 + 0,3 ∓ 0,5 = 1,4
Виходячи з розрахунків за цим методом, максимального значення (f(x)
= 2,4) набуває сума значень критеріїв за платформою № 2 – Facebook.
2. Метод справедливої поступки.
Розрахунки проведемо за формулою:
 74
𝑛

𝑓 (𝑥 ) = ∏ 𝑓𝑗 (𝑥 ) → 𝑚𝑎𝑥, 𝑥 ∈ 𝑋. (3.3)
𝑗=1

Перед здійсненням розрахунків за методом справедливої поступки

необхідно привести оптимізовані критерії оцінки за платформами до більш
коректного для даної формули вигляду, тобто додати до всіх значень таку
константу, яка б привела їх до єдиного знаку шляхом додавання константи (в
нашому випадку додаємо константу 2).
Таблиця 3.3
Скориговані нормалізовані оцінки
Оцінка за платформами
Критерій
№1 №2 №3 №4
А 3,0 2,7 2,0 2,5
B 1,0 2,0 1,7 2,0
C 1,0 2,0 1,0 1,7
D 3,0 2,2 2,0 2,4
E 3,0 2,5 2,0 2,3
F 2,5 3,0 2,0 2,5

Зробивши це, отримаємо показники для розрахунків цільової функції за

кожною платформою по вищенаведеній формулі і знайдемо за нею
максимальний показник:
𝑓1(𝑥 ) = 3 ∗ 1 ∗ 1 ∗ 3 ∗ 3 ∗ 2,5 = 67,5
𝑓2 (𝑥 ) = 2,7 ∗ 2 ∗ 2 ∗ 2,2 ∗ 2,5 ∗ 3 = 178,2
𝑓3(𝑥 ) = 2 ∗ 1,7 ∗ 1 ∗ 2 ∗ 2 ∗ 2 = 27,2
𝑓4 (𝑥 ) = 2,5 ∗ 2 ∗ 1,7 ∗ 2,4 ∗ 2,3 ∗ 2,5 = 117,3
Виходячи з розрахунків за цим методом, максимального значення
набуває добуток значень критеріїв також за платформою № 2 [53].
3. Метод згортання критеріїв.
Розрахунки вестимемо за формулою:

𝑛 𝑛

𝑓(𝑥 ) = ∑ 𝛼𝑗 𝑓𝑗 (𝑥 ) → 𝑚𝑎𝑥, 𝑥 ∈ 𝑋, ∑ 𝛼𝑗 = 1 , 𝛼𝑗 > 0 . (3.4)

𝑗=1 𝑗=1
 75
Розрахуємо цільову функцію за методом згортання критеріїв
послідовно для кожної асортиментної позиції:
𝑓1 (𝑥 ) = 1 ∗ 20% − 1 ∗ 20% − 1 ∗ 10% + 1 ∗ 10% + 1 ∗ 30% + 0,5 ∗ 10% = 0,35
𝑓2 (𝑥 ) = 0,7 ∗ 20% + 0 ∗ 20% + 0 ∗ 10% + 0,2 ∗ 10% + 0,5 ∗ 30% + 1 ∗ 10% = 0,41
𝑓3 (𝑥) = 0 ∗ 20% − 0,3 ∗ 20% − 1 ∗ 10% + 0 ∗ 10% + 0 ∗ 30% + 0 ∗ 10% = −0,16
𝑓4 (𝑥 ) = 0,5 ∗ 20% + 0 ∗ 20% − 0,3 ∗ 10% + 0,4 ∗ 10% + 0,3 ∗ 30% + 0,5 ∗ 10% = 0,25
Виходячи з розрахунків за цим методом, максимального значення
(0,41) набуває сума значень критеріїв за платформою № 2.
4. Метод головного критерію.
Розрахунки вестимемо за формулою:
𝑓1(𝑥 ) → 𝑚𝑎𝑥, 𝑥 ∈ 𝑋, 𝑓𝑗 (𝑥 ) ≥ 𝑑𝑗 , 𝑗 = 2, 𝑛 . (3.5)

Найбільш вагомим критерієм є ціна (𝛼 = 30%), яка є максимальною

для платформи № 1.
5. Метод ідеальної точки (принцип Севіджа).
Розрахунки вестимемо за формулою:

𝑚𝑎𝑥[𝐹𝑗∗ − 𝑓𝑗 (𝑥 )] → 𝑚𝑖𝑛, 𝐹𝑗∗ = 𝑚𝑎𝑥𝑓𝑗 (𝑥 ), 𝑥 ∈ 𝑋. (3.7)

Розрахуємо потенційний ризик (втрати) від вибору неоптимальної

асортиментної позиції. Результати розрахунків наведені у табл. 3.4.
Таблиця 3.4
Матриця потенційних втрат за методом Севіджа
Потенційний ризик
№1 №2 №3 №4
А 0,0 0,3 1,0 0,5
B 1,0 0,0 0,3 0,0
C 2,0 1,0 2,0 1,3
D 0,0 0,8 1,0 0,6
E -1,0 -0,5 0,0 -0,3
F -0,5 -1,0 0,0 -0,5
Значення рівня втрат 2,0 1,0 2,0 1,3
Отже, за методом ідеальної точки найменший рівень втрат належить
платформі № 2.
Узагальнимо результати вибору в табл. 3.5:
 76
Таблиця 3.5
Результати пошуку оптимальної рекламної кампанії у соціальних
мережах за різними методами векторної оптимізації
Метод Метод Метод Метод Метод
Платформи рівномірної справедливої згортання головного ідеальної
оптимальності поступки критеріїв критерію точки
№1 1,5 67,5 0,35 90 2,0
№2 2,4 178,2 0,41 80 1,0
№3 -1,3 27,2 -0,16 70 2,0
№4 1,4 117,3 0,25 75 1,3
Оптимальне
значення 2,4 178,2 0,41 90 1,0
Оптимальний
№2 №2 №2 №1 №2
варіант

Отже, за результатами розрахунків самою оптимальною рекламною

кампанією виявилася кампанія на платформі № 2 – Instagram. Для
подальшого планування скористаємось рівнем цін та співвідношенням
прибутку і бюджету для соціальної платформи Instagram.
Для оптимального розподілу бюджету рекламної кампанії важливо
встановити норму очікуваного прибутку від використання кожного окремого
засобу рекламування.
Для полегшення розрахунків коефіцієнти сприйняття рекламних
повідомлень у дослідженні не враховувались. За отриманими даними
проведено аналіз, і за допомогою статистичного пакету STATISTICA 6.0
встановлено, що між розглянутими показниками та нормою очікуваного
прибутку може існувати наступна функціональна залежність:

0,10388 2
K 0,022412419*xˆ 1  *xˆ 1 +
103 (3.7)
0,134993 0,15959 2
3
*xˆ 2  *xˆ 2  ,
10 108
1,3508383*xˆ 3 +0,00000001*xˆ 32  1,7234427

K – норма очікуваного прибутку;

 77
x̂1 – ціна товару, що рекламується;
x̂2 – кількість осіб, які отримали та усвідомили рекламне
повідомлення;
x̂3 – коефіцієнт запам’ятовування рекламного повідомлення.

Таблиця 3.6
Норма очікуваного прибутку від використання Facebook для
розповсюдження рекламних повідомлень
Норма Ціна товару, що Кількість осіб, що Коефіцієнт
очікуваного рекламується, ознайомились з запам’ятовування
прибутку, EUR рекламних рекламного повідомлення
% повідомленням
0,35 70 11700 0,25
0,33 70 11300 0,25
0,30 85 10100 0,25
0,23 85 9800 0,27
0,25 90 9700 0,27
0,35 90 10500 0,27
0,50 90 12200 0,27
0,53 90 12550 0,27

На рис. 3.1. подано графік лінії тренду, що побудований за наведеним

виразом (3.7).
0.6

0.5
Норма очікуваного прибутку

0.4

0.3

0.2

0.1

0
квітень травень червень липень серпень вересень жовтень листопад
Часовий інтервал

Статистичне спостереження Тренд

Рис. 3.1. Лінія тренду, що характеризує норму очікуваного прибутку

для розповсюдження рекламних повідомлень через Facebook

Отже, за наведеною лінією тренду бачимо, що обсяги прибутку значно

зростуть після трьох місяців використання рекламної кампанії Монобанк у
 78
Instagram. Тобто, застосування цифрового бізнесу у соціальній мережі
Instagram для банку, являється актуальним напрямом розширення діяльності
сучасних компаній.
Монобанк для таргетингової реклами використовує сторінки у
соціальних мережах Facebook та Instagram. Аналіз акаунта Монобанк в
Instagram проведемо у табл. 3.7.
Таблиця 3.7
Аналіз акаунта Монобанк в Instagram
Показник Характеристика Оцінка, балів за 5-ти
бальною шкалою
Кількість підписників 118 тис. чол. 4
Обсяг тексту і як Пости короткі, текст оформлений, 5
оформлений заклик до дії в тексті визначається,
емодзі використовуються.
Кількість хештегов і Хештеги не використовуються. 0
наскільки відповідають
тематиці контенту
Оформлення та якість Фотографії оформлені якісно 5
фотографій
Кількість публікацій 158 3
Тактика постинга Публікують пости у вечірній час, з 4
18.00 до 23.00
Середній бал 3,5
* Складено автором за результатами власних досліджень
За даними табл. 3.7 видно, що акаунт Монобанк в Instagram має
посередній бал (3,5) щодо активності та оформлення контенту, тобто
потребує удосконалення.

3.2. Розробка стратегії розвитку Монобанк на основі конкурентних

переваг

Метою удосконалення концепції просування в Instagram для Монобанк

є збільшення продажу та забезпечення просування банківських продуктів і
отримання стабільного прибутку. Реалізація проєкту передбачає розробку
контент-плану для акаунта Монобанк в Instagram для формування і
підтримки сприятливого іміджу; підсилення напрямку «Персональні
 79
пропозиції» через поштове розсилання; створення нової мережі у задіяних
сегментах ринку; презентацію нових продуктів банку.
Основні цілі комунікаційних заходів Монобанк в Instagram:
 формування іміджу банку;
 підтримувати рівень відомості банку;
 збільшити кількість клієнтів;
 підвищення рівня продажів і збільшення прибутку;
 закріплення банку на ринковому сегменті.
Таким чином, для інформування цільової аудиторії в в Instagramі
необхідно виділити такі завдання та види комунікацій (табл. 3.8).
Таблиця 3.8
Основні завдання та види комунікацій для інформування цільової
аудиторії Монобанк в Instagram
Завдання Види комунікацій в акаунті Instagram
Інформування про послугу «Персональні
Актуальне
пропозиції» через поштове розсилання
Презентація банківських продуктів Публікація
Формування позитивного іміджу банку Сторіс, публікація
Пошук потенційних клієнтів Сторіс, публікація
* Складено автором за результатами власних досліджень
Опис кінцевого споживача запропонованої комунікаційної кампанії
Монобанк відобразимо в табл. 3.9.
Таблиця 3.9
Цільова аудиторія для Монобанк в Instagram
СОЦІАЛЬНО-ДЕМОГРАФІЧНІ ПОКАЗНИКИ
Вік Від 15 до 65 років
Стать Чоловіки 60%; Жінки 40%
Рівень доходу Середній, вище середнього, високий
Сімейний стан Одружені 45%; самотні 35%; розведені 20%
Національність Українці
Професія Молодь, пенсіонери, студенти
Освіта Середня спеціальна 10%; вища 1 освіта 70%; вища 2 освіта
20%
Етапи життєвого циклу сім’ї Мають дітей (1-2 дитина) 30%; одинокі 50%; пара без дітей
15%; мають дітей, які вже не живуть з батьками 5%
ПСИХОГРАФІЧНІ ПОКАЗНИКИ
Соціальна верства Середнього та високого достатку
 80
Продовження таблиці 3.9
Стиль життя Міський, сімейний, молодіжний
Особисті якості Зацікавленість, люб’язність, любов до сім’ї, активні,
відповідальні, переважно новатори або схильні до
новаторства
ГЕОГРАФІЧНІ ПОКАЗНИКИ
Країна Україна
Регіон для України Північний, південний, західний, центральний
Чисельність населення (для До 1 млн. осіб, 1-4 млн. осіб, понад 4 млн. осіб
міст)
Щільність населення Місто, передмістя
ПОВЕДІНКОВІ ПОКАЗНИКИ
Ступінь випадкової покупки Навмисна покупка – 70%; випадковий характер
придбання – 30%
Пошук вигоди Пошук додаткових переваг за умови придбання товару чи
пошук товару, який буде самобутній: висока якість, високі
смакові властивості та інше. Ціна – другорядний показник.
Ступінь необхідності товару Часто потрібний
Ступінь готовності купити Недостатньо інформований, щоб купити; прагне купити;
товар/послугу обов’язково купить
Привід для здійснення Послуги попереднього вибору
покупки
* Складено автором за результатами власних досліджень

У табл. 3.10 наведемо календарний план проєкту удосконалення

комунікаційного процесу для Монобанк в Instagram на 2022 рік.
Таблиця 3.10
Календарний план проєкту
Дата
Трива- Дата Витрати,
Найменувань робіт Виконавець закін-
лість початку тис. грн.
чення
Проведення маркетингових досліджень Директор 4 30.01 01.02 х
Прийняття остаточного рішення щодо
доцільності удосконалення акаунту в Менеджер 2 15.02 19.03 х
Instagram
Розробка контент-плану Директор 2 15.02 19.03 х
Розробка заходів з формування і
підтримки сприятливого іміджу Менеджер 2 15.02 19.03 123,6
черезInstagram
Пошук блогерів для реклами акаунта Менеджер 2 15.02 29.03 61,1
Реалізація проєкту Менеджер 2 19.04 07.06 40,6
В межах
Визначення ефективності від реалізації
Економіст 9 08.06 15.07 заробітної
проєкту
плати
* Складено автором за результатами власних досліджень
 81

На основі визначеної мети та завдань проєкту складемо контент-план

для акаунта Монобанк в Instagram на місяць (табл. 3.11).
Таблиця 3.11
Контент-план для акаунта Монобанк в Instagram на місяць
Понеділок Вівторок Середа Четвер Пятниця Субота Неділя
1-7 Пост- Знайомство з Опис
число знайомство з картками карток +
місяця банком банку тарифи
8-14 Опитування: Умови Пост-
число якібанківські замовлення відгуки
місяця продукти карток
більше
подобаються?
15-21 Опис продукту Зовнішнє Відповіді
число + тарифи оформлення на
місяця карток питання
22-28 Знайомство з Пост-
число потенційними відгуки
місяця клієнтами
29-31 Умови Опис карток + Відповіді Пост- Опис
число замовлення тарифи на відгуки карток +
місяця картки питання тарифи
* Складено автором за результатами власних досліджень
Інформація про банківські продукти. Монобанку потрібно розказати і
показати новинки, з обов’язковим згадуванням тарифів і умовами
замовлення.
Відео з банківськими продуктами. Мета – показати, як клієнт може
замовити продукт. Можна використовувати для користувача контент,
запропонувати блогеру безкоштовно, в обмін на безкоштовне виготовлення
картки.
Знайомство з банком. Монобанку потрібно розказати, що він сам веде
акаунт, читаєте кожен відгук. Можна розповісти про цілі відкриття акаунта
та діяльності банку.
Публікації для клієнтів. Тут повинна бути вся інформація, яку
розміщують в картці продукту на сайті банку – опис, тарифи, умови
замовлення. В акаунті банку пости з банківськими продуктами сприймаються
 82
добре, але періодично їх потрібно розбовляти розважальним або особистим
контентом.
Підводячи підсумок, можна сказати, що рекламна кампанія в Instagram
буде діяти впродовж всього місяця відповідно до розробленого контент-
плану.

3.3 Оцінка ефективності впровадження стратегії розвитку Монобанк

Підрахунок витрат на реалізацію проєкту просування акаунта

Монобанк в Instagram зображений в табл. 3.12.
В результаті підрахування витрат на реалізацію проєкту просування
акаунта Монобанк в Instagram, виходить, що сума на всі витрати становить
27600 грн. Сума досить невелика в порівнянні з бюджетами рекламних
кампаній інших більш відомих банків, але з точки зори невеликого та
новоствореного банку, цього достатньо.
Таблиця 3.12
Загальний кошторис витрат на реалізацію проєкту просування акаунта
Монобанк в Instagram
Напрям витрат Ціна реалізації(грн)

Створення відеороликів для Instagram 5 000

Створення фотоколажів 1 600
Організація акцій 8 000
Угоди з блогерами для реклами банківських продуктів 40 000
Всього 54 600
* Складено автором за результатами власних досліджень

Задля прогнозування було опитано 7 експертів (менеджерів), які

визначили чи зросте дохід Монобанку після реалізації розробленої кампанії
проєкту просування акаунта в Instagram.
Результати прогнозувань експертів наведені в табл. 3.13.
 83
Таблиця 3.13
Результати опитування експертів
Експерти 1 2 3 4 5 6 7
Приріст доходу(тис. грн) 55 54 53 52 50 52 53
* Складено автором за результатами власних досліджень

Для того, щоб використати дані значення експертів для прогнозу

приросту доходу, потрібно розрахувати коефіцієнт варіації (формула 3.8),
значення якого має становити не менше 33%.

 100%
Qсер
, (3.8)
де  – коефіцієнт варіації, – середньоквадратичне відхилення,Qcер–
середнє значення доданого доходу.

Наступним буде є розрахунок середньоквадратичного відхилення за

такою формулою (3.9):

 Q  Qсер 
n
2
iT
 i 1
, (3.9)
n

де n – кількість експертів [54].

Середнє значення доданого доходу розраховується за формулою (3.10):

n

Q i
Qсер  i 1
(3.10)
n

Але для того, щоб визначити значення середньоквадратичного

відхилення, необхідно провести проміжні розрахунки, наведені в табл. 3.14.
 84
Таблиця 3.14
Розрахунки для визначення середньоквадратичного відхилення
Показники Експерти Сума

1 2 3 4 5 6 7
Qi 55 54 53 52 50 52 53 369
Qcер 52,7
Qi Qcер 2,3 1,3 0,3 -0,7 -2,7 -0,7 -0,3 –

(Qi Qcер)2 5,29 1,69 0,09 0,49 7,29 0,49 0,09 15,43

* Складено автором за результатами власних досліджень

Далі розраховуємо середньоквадратичне відхилення:

15,43
=√ = √2,2 = 1,5
7

Тепер розрахуємо коефіцієнт варіації:

1,5
= = 0,14 х 100% = 14%
52,7

Отже, коефіцієнт дорівнює 14%, що менше 33%, тому значення

експертів можуть бути використані.

Для розрахунку прогнозних значень приросту доходу скористаємось

методом стандартного розподілу ймовірностей:

0  4 В  П
Qпр  , (3.11)
6

де Qпр – прогнозне значення приросту доходу, О – найбільш

оптимістичне значення приросту доходу, П – найбільш песимістичне
значення приросту доходу, В – найбільш вірогідне значення приросту
доходу.
Розрахунок:
 85
55  4  53  50 317
Qпр    52,8
6 6
Після розрахунку прогнозного значення приросту доходу можна
зробити висновок, що він покриває витрачений бюджет на просування
акаунта Монобанк в Instagram.
Результати проведення просування акаунта Монобанк в Instagram
представлені в табл. 3.15.
Таблиця 3.15
Результати просування акаунта Монобанк в Instagram
Показник Значення (тис. грн)
Бюджет рекламної кампанії 27 600
Доданий дохід 52 800
* Складено автором за результатами власних досліджень

За результатами оцінки експертів просування акаунта Монобанк в

Instagram, можна підсумувати, що доданий дохід перевищує бюджет, що вже
є позитивним знаком. Тому спланований проєкт має право на реалізацію та
відповідно підвищить конкурентоспроможність банку.

Висновки до розділу 3

Формування раціональної моделі конкурентоспроможності має на меті

забезпечення стійкості і високої рейтингової позиції комерційного банку в
умовах жорсткої конкуренції на фінансовому ринку України. Забезпечення
конкурентоспроможності вимагає створення системи програм, націлених на
досягнення стратегічних переваг банку в середньо- і довгостроковій
перспективі.
Використання цифрових систем в міжнародному бізнесі для управління
робить будь-яку банківську установу більш конкурентоспроможною за
рахунок підвищення її керованості й адаптивності до змін ринкової
кон’юнктури. Напрямком розвитку електронної комерції країн ЄС в умовах
 86
цифрової економіки вбачаємо у застосуванні цифрового бізнесу у соціальних
мережах. Монобанк для таргетингової реклами використовує сторінки у
соціальних мережах Facebook та Instagram.
Метою удосконалення концепції просування в Instagram для Монобанк
є збільшення продажу та забезпечення просування банківських продуктів і
отримання стабільного прибутку.
В результаті підрахування витрат на реалізацію проєкту просування
акаунта Монобанк в Instagram, виходить, що сума на всі витрати становить
54600 грн. Сума досить невелика в порівнянні з бюджетами рекламних
кампаній інших більш відомих банків, але з точки зори невеликого та
новоствореного банку, цього достатньо.
Після розрахунку прогнозного значення приросту доходу, можна
зробити висновок, що він покриває витрачений бюджет на просування
акаунта в Instagram.
 87
4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ
СИТУАЦІЯХ
4.1 Оцінка умов дослідницької роботи

Оцінка умов дотримання охорони праці та безпеки в надзвичайних

ситуаціях проводитися на прикладі Дніпровського офісу Монобанку, яке
знаходиться за адресою вул. Князя Ярослава Мудрого, буд. 5.
Робота цього офісу направлена на консультацію клієнтів в умовах
коллцентру, роботу бухгалтерії та технічного відділу компанії.
У роботі даного офісу Монобанку використовуються наступні прилади
та оргтехніка: комп’ютерна техніка, принтери, сканери, касові апарати. Офіс
банку наповнений просторими світлими кімнатами, металопластиковими
вікнами, металопластиковими вхідними дверима. Всі робочі місця
працівників відділу оснащені необхідними приладами та оргтехнікою,
столами, шафами, тумбочками для зберігання печаток і документів.
Приміщень достатьньо багато, тому ми будемо розглядати лише один з
кабінетів будівлі, це кабінет керуючого коллцентом.
Робота пов'язана з розумовою працею на ЕОМ в кімнаті площею 19 м 2
і висотою 3,1м, де є вікно розмірами 2х1,8 м. Робоче приміщення
знаходиться на четвертому поверсі дев’ятиповерхової будівлі. Сама будівля
виконана з цегли. Приміщення розраховано на 1 робоче місце. Згідно з
ДСанПіН 3.3.2.007-98 [55], площа на одне робоче місце має становити не
менше ніж 6,0 м2, а об’єм не менше ніж 20,0 м3. Тому дане приміщення
відповідає нормам. У будівлі використовується водяна, двотрубна система
опалення. Приміщення опалюється за допомогою конвектора з кожухом і
відповідає нормам СНиП 2.04.05-91*У [56]. Забарвлення стін – бежеве, стелі
– біле, підлоги – світло-коричневе. Відповідно до СН 181-70 [57] колірна
гамма і контраст допустимі.
До небезпечних і шкідливих чинників, дії яких піддається оператор,
можна віднести: можливість поразки електричним струмом, при
 88
електронесправності устаткування, порушенні заземлення або техніки
безпеки; підвищений рівень електромагнітного та ультрафіолетового
випромінювань; підвищений рівень статичної електрики; робота при
недостатній освітленості екрану дисплея і робочого місця.
Діяльність офісних працівників характеризується тривалою
багатогодинний роботою в одноманітному напруженому сидячому
положенні, маленької руховою активністю при значних динамічних
навантаженнях, які припадають лише на кисті рук. Тому під час роботи за
комп'ютером варто остерігатися такого захворювання як остеохондроз та
його ускладнень.
Також до небезпечних фізичних чинників працівника банку можна
віднести:
 вплив на здоров’я людини електромагнітних випромінювань від
використання дисплейних моніторів на робочому місці, що призводить до
зниження імунітету та загальних проблем з зором;
 підвищений рівень шуму, створений шляхом застосування в
діяльності електронно-обчислювальної машини та великого потоку клієнтів.
Даний фактор може сприяти зниженню слуху працівників;
 надмірне освітлення робочого місця може призвести до
засліплення;
 недостатній рівень освітлення може привести до погіршення
зору, механічних травмувань;
 у зв’язку з нервово-психічними перевантаженнями у працівників
банку можуть виникати захворювання загально-невротичного характеру.

4.2 Заходи по створенню безпечних та здорових умов праці

Приміщення для роботи з ВДТ відповідає будівельним нормам та
іншим нормативним документам.
Відповідно до ДСН 3.3.6.42-99 [58] роботу оператора ЕОМ можна
віднести до легкої роботи (категорія Іб). У теплий період року у приміщенні
 89
тримається температура повітря 21-23оС, а у холодний –в межах 22-24оС ,
відносна вологість близько 60% та швидкості руху повітря в робочій зоні
0,1м/с. Усі ці величини є допустимими згідно з ДСН 3.3.6.42-99[58]. В
таблиці 4.1 представленні допустимі параметри мікроклімату.

Таблиця 4.1 - Допустимі величини температури, відносної вологості та

швидкості руху повітря в робочій зоні виробничих приміщень
Період Категорія Відносна Швидксть
Температура, оС
року робіт вологість, % руху, м/сек.
Верхня межа Нижня межа
На робочих На х робочих
На постійних На постійних місцях місцях
робочих місцях робочих місцях постійних і постійних і
непостійних непостійних
Холодний
період Легка Іб 24 20 75 0,1
року
Теплий
період Легка Іб 28 21 60 при 27оС 0,4-0,1
року

У приміщенні є джерела генерації механічного шуму: система

повітряного охолодження ЕОМ, робота деяких електронно-механічних
пристроїв, шум клавіатури і шум периферійних пристроїв. Шум,
вироблюваний системою повітряного охолодження можна класифікувати як
постійний, вся решта джерел шуму, як імпульсні. Посилаючись на
ДСН-3.3.6.037-99 [59] можна зазначити, що максимальний рівень шуму, який
коливається в часі та переривається, не повинен перевищувати 110 дБ(А).
Максимальний рівень для імпульсного шуму не повинен перевищувати
125 дБ(А). Згідно з вимірами шум у приміщені досяг рівня 30дБ(А). Це
дозволяє зробити висновок про відповідність рівня звуку в приміщенні
вимогам ДСН-3.3.6.037-99[60].
Приміщення має природнє та штучне освітлення згідно з
ДБН В.2.5-28-2006[60]. Природне освітлення здійснюється через світовий
проріз, який орієнтований на північний захід. У світлий період дня в
 90
приміщенні достатньо природного освітлення. Якщо ж виникає брак
освітлення, то можна вмикати штучне освітлення. Воно здійснюється
світильником з 6 компактними люмінесцентними лампами та двома окремим
лампами потужністю 38 Вт кожна.
Згідно з ДБН В.2.5-28-2006[60] роботу з ЕОМ можна віднести до
підрозряду «В» роботи середньої точності IV розряду з найменшим розміром
об'єкту розрізнення від 0,5 до 1,0 мм. Контраст об'єкта з фоном – середній.
загальна освітленість робочої поверхні повинна складати 300 лк. Фактичне
значення освітлення у приміщенні становить 307.2 лк, що відповідає нормам.
Робоче місце оснащене лазерним принтером. Його лазерне
випромінювання відповідає вимогам СанПіН 5804-91[61].
В електричній мережі використовується змінний струм з напругою
220В і частотою 50 Гц. Відповідно до правил улаштування електроустановок
(ПУЕ)[62], приміщення й умови роботи за ступенем небезпеки ураження
струмом відповідає 1-му класу - без підвищеної небезпеки за
НПАОП 40.1-1.32-01[63], тому що, це приміщення сухе безпильне, з
нормальною температурою та вологістю повітря й з ізолюючою ламінатною
підлогою.
Конструкція робочих столів працівників відділення також відповідає
сучасним вимогам ергономіки [64]. Розміри столів складають: висота – 730
мм., ширина – 650 мм., глибина – 800 мм. що забезпечує оптимальну зону
моторного поля. Столи мають простір для ніг висотою 600 мм., шириною 550
мм. та глибиною на рівні колін – 450 мм., на рівні витягнутої ноги – 650 мм.
Робочий стілець кожного працівника має сидіння, спинку та змінні
підлокітники. Ширина та глибина сидіння складає 500 мм., висота поверхні
сидіння – 500 мм., кут нахилу поверхні – від 15° вперед до 5° назад. Висота
спинки сидіння складає 320 мм, ширина – 390 мм., радіус кривизни в
горизонтальній площині складає – 400 мм. Довжина змінних підлокітників
складає 300 мм., ширина – 60 мм.
 91
Конструкція виробничих меблів забезпечує працівникам підтримання
оптимальної робочої пози. Розташування екранів ВДТ забезпечує зручність
зорового спостереження та відповідає I зоні зорового спостереження за
засобами відображення інформації (ЗВІ), що використовуються дуже часто і
вимагають швидкого і точного зчитування показників [65]. Екран відео-
терміналу та клавіатура мають розташовуватися на оптимальній відстані від
очей на відстані 650 мм.
Електробезпека приміщення забезпечується відповідно до ПУЕ
технічними засобами і засобами захисту, а також організаційними та
технічними заходами.
ЕОМ та периферійні пристрої ЕОМ підключаються до електромережі
за допомогою справних штепсельних з'єднань та електророзеток заводського
виготовлення. Так як всі струмоведучі частини ЕОМ ізольовані, то
випадковий дотик до струмоведучих частин виключено. Для забезпечення
захисту від ураження електричним струмом при дотику до металевих не
струмоведучих частин, які можуть опинитися під напругою в результаті
пошкодження ізоляції, застосовується захисне заземлення. Заземлення
корпусу ЕОМ забезпечено підведенням заземлювальної жили до живильних
розеток. Відповідно до ПУЕ, ПТБ і ПТЕ визначуваний опір розтіканню
струму, що допускається в заземлювальному пристрої (R з) для мережі до
1000 В з ізольованою і глухо заземленою нейтраллю R з = 4 Ом.
Для зниження рівнів звукового тиску в приміщенні у відповідності з
ГОСТ 12.1.029-80[66] можуть бути прийняті наступні методи:
1) Заміна вентиляторів на більш тихі, де це можливо, наприклад: на
материнській платі, графічної карти і центральному процесорі;
2) зменшення швидкості обертання вентилятора дозволяє знизити шум
від вентилятора , коли від нього не потрібна максимальна
продуктивність;
3) заміна жорстких дисків на більш тихі;
4) шумоізоляція на корпус;
 92
5) заміна охолоджуючих модулів на процесорі на більш тихі;
6) зменшення напруги на вентиляторах.
При організації праці, що пов’язана з використанням ЕОМ для
збереження здоров’я і підтримання працездатності слід передбачити перерви
для відпочинку. Тривалість безперервної роботи з ВДТ не повинна
перевищувати 4 години.
З метою зменшення негативного впливу монотонності є доцільним
застосовувати чергування усвідомленого тексту і числових даних. Під час
перерв з метою зниження нервово-емоційного напруження та втоми зорового
аналізатора, усунення негативного впливу гіподинамії та гіпокінезії,
запобігання розвитку позотонічної втоми рекомендується виконувати
комплекс вправ виробничої гімнастики, а також в спеціально обладнаних
приміщеннях проводити сеанси психофізіологічного розвантаження. У
випадку виникнення зорового дискомфорту та інших несприятливих
суб'єктивних відчуттів, що настають, незважаючи на дотримання санітарно-
гігієнічних і ергономічних вимог, режимів праці та відпочинку, слід
застосовувати індивідуальний підхід у обмеженні часу робіт за ВДТ та
корекцію тривалості перерв для відпочинку або проводити заміну іншими
видами робіт (не пов'язаних з використанням ВДТ).
Мета розрахунку заземлення – встановити кількість вертикальних
електродів, довжину з'єднувальної штаби і розташувати заземлювачі на плані
споруди.
Спочатку необхідно визначити опір розтіканню струму одного
вертикального електрода, Ом.:

𝜌 2∗𝑙 1 4∗𝑡+𝑙
𝑅𝑒 = ∗ [(𝑙𝑛 ) + ∗ 𝑙𝑛 ( )], (4.1)
2∗𝜋∗𝑙 𝑑 2 4∗𝑡−𝑙

де ρ – питомий опір ґрунту у місці розташування заземлювачів, 700 Омм;

l – довжина трубчастого електрода, 2,8 м.;
d – діаметр трубчастого електрода, 0,03 м.;
 93
t – глибина розташування середини електрода від поверхні землі, м.:

𝑙
𝑡 = 𝑡0 + , (4.2)
2

де t0 – відстань від верхньої точки трубчастого заземлювача до поверхні

землі, 0,6 м.

8.0
𝑡 = 0.6 + = 4,6 м. (4.3)
2

Отже, можна визначити опір розтіканню струму 17?89одного

вертикального електрода: 0,95 935 (1,9187) (0,285)=2,2037

300 2∗8.0 1 4∗4,6+8.0

𝑅𝑒 = ∗ [(𝑙𝑛 ) + ∗ 𝑙𝑛 ( )] = 8.1737 Ом. (4.4)
2∗3,14∗8.0 12 2 4∗4,6−8.0

Згідно з правилами улаштування електроустановок допустимий опір

заземлення складає 4 Ом для установок з напругою до 1000 В.
Необхідно знайти попередню кількість заземлювачів без урахування
з'єднувальної штаби, шт.:

𝑅𝑒 8,73
𝑛′ = = = 2,043 = 2 шт., (4.5)
𝑅доп 4

де Rдоп – допустимий опір заземлюючого пристрою, 4 Ом.

Потім необхідно встановити потрібну кількість вертикальних
електродів, шт.:

𝑛′ 2
𝑛= = = 2 шт., (4.6)
𝑒 0.85
 94

де е – коефіцієнт використання вертикальних електродів, який враховує

обопільне екранування, 0,85.
Знаючи кількість заземлювачів, можна знайти довжину з'єднувальної
штаби L, м.:

𝐿 = 𝑎 ∗ 𝑛 ∗ 𝑙 = 3 ∗ 2 ∗ 8 = 48 м., (4.7)

де а – значення відношення відстані між електродами до їх довжини, 3.

Опір розтіканню струму з'єднувальної штаби без урахування
екранування, Ом.:

 2∗𝐿2 300 2∗482

𝑅ш = ∗ 𝑙𝑛 = ∗ 𝑙𝑛 = 6,6 Ом, (4.8)
2∗𝜋∗𝐿 𝑏∗𝑡0 2∗3,14∗48 0,01∗0,6

де b – ширина з'єднувальної штаби, як правило, вона дорівнює діаметру

електрода, 0,03 м.
Останнім необхідно визначити загальний опір заземлюючого пристрою
Rз, який складається із опору вертикальних електродів та опору з'єднувальної
штаби, Ом.:

𝑅𝑒 ∗𝑅ш 8,2∗6,6
𝑅з = = = 3,655 Ом, (4.9)
𝑅𝑒 ∗ш +𝑅ш ∗е ∗𝑛 8,2∗0,55+6,6∗0,78∗2

де ш – коефіцієнт використання з'єднувальної штаби, 0,55.

Отримане значення Rз є меншим за Rдоп – 3,655 ≤ 4 Ом.
У офісному приміщенні, згідно встановленим нормам [63],
передбачене природне та штучне освітлення. Природне освітлення здійснено
через світлові прорізи, які забезпечують коефіцієнт природної освітленості
(КПО) не нижче 1,5%.
 95
Для того, щоб визначити необхідну кількість світильників,
встановлених у офісному приміщенні, потрібно виконати розрахунок
штучного освітлення за коефіцієнтом використання світлового потоку.
Необхідна кількість світильників визначається за формулою шт.:

𝐸∗𝑆∗𝐾з ∗𝑍
𝑁= , (4.10)
𝐹∗𝑛∗𝑢

де Е – нормативна освітленість для розряду зорових робіт Б, під-розряд

зорової роботи 1, 300 лк [67];
S – площа приміщення, 19 м 2;
Кз – коефіцієнт запасу, 1,4;
Z – поправковий коефіцієнт світильника, 1,2;
F – світловий потік однієї лампи у світильнику, 3050 лм;
n – кількість ламп у світильнику, 1 шт.;
u – коефіцієнт використання світлового потоку (у долях одиниці).
Коефіцієнт u визначається за світлотехнічними таблицями залежно від
показника приміщення  та коефіцієнтів відбиття стін та стелі.
Показник приміщення  розраховується за формулою:

𝑎∗𝑏 6,3∗3
𝜑= = = 0,812, (4.11)
ℎ∗(𝑎+𝑏) 2,5∗(6,3+3)

де a, b – відповідно довжина (6,3 м.) і ширина приміщення (3 м.), м.;

h – висота підвісу світильника над робочою поверхнею, 2,5 м.

𝐸∗𝑆∗𝐾з ∗𝑍 300∗19∗1,4∗1,2
N= = = 6,279 = 6 шт. (4.12)
𝐹∗𝑛∗𝑢 3050∗1∗0,50

Отже, можна визначити, для правильного освітлення приміщення, при

встановленому розряді зорової роботи та при загальній освітленості у 300 лк.,
 96
банку необхідно 6 шт. світильників з люмінесцентними лампами типу ЛСП
02В–136 потужністю 38 Вт.
Відповідно до встановлених норм [67] мають забезпечуватись
оптимальні значення параметрів мікроклімату. Роботи в офісному
приміщенні, належать до категорії Іб - легка робота [60], тому передбачені
наступні оптимальні значення параметрів мікроклімату [60]:
– у холодний період року: температура 21-23С; відносна
вологість: 40-60%; швидкість переміщення повітря: 0,1 м/с;
– у теплий період року: температура 22-24С; відносна вологість:
40- 60%; швидкість переміщення повітря: 0,2 м/с.
Потужність охолодження є основною характеристикою кондиціонера.
Розрахунок потужності охолодження Q (кВт) розраховуються за
формулою:

𝑄 = 𝑄 1 + 𝑄2 + 𝑄3 + 𝑄4 + 𝑄5, (4.13)

де Q1 – тепло притоки від стін, підлоги і стелі;

Q2 – тепло притоки від джерел освітлення;
Q3 – тепло притоки від людей;
Q4 – тепло притоки від електроприладів;
Q5 – тепло притоки від вікон.
Тепло притоки від стін, підлоги і стелі розраховуються за формулою:

𝑞 30
𝑄1 =𝑆∗ℎ∗ = 19 ∗ 3.1 ∗ = 1,77 Вт,
1000 1000

(4.14)
де S – площа приміщення, 19 м2;
h – висота приміщення, 3,1 м.;
q – коефіцієнт, 30 Вт/м3 ;
Тепло-притоки від джерел освітлення розраховуються за формулою:
 97

𝑄2 = 𝑃 ∗ 𝑛 ∗ 𝑘 = 38 ∗ 6 ∗ 0,55 = 125,4 Вт, (4.15)

де P – потужність одного світильника, 38 Вт;

n – кількість світильників, 13 шт.;
k – коефіцієнт використання (для люмінесцентних ламп k = 0,55)
Теплові притоки від людей розраховуються за формулою:

𝑄3 = 𝑏 ∗ 𝑛 = 0,2 ∗ 1 = 0,2 Вт, (4.16)

де n – кількість людей в приміщенні, 1 чол.;

b – теплота від людини (0,1–0,2).
Тепло-притоки від електроприладів розраховуються за формулою:

𝑄4 = 𝑁 ∗ 0,3 = 2490 ∗ 0,3 = 747 Вт, (4.17)

де N – загальна потужність всіх електроприладів: монітори – 900 Вт.,

комп’ютери – 1,200 Вт., принтери – 390 Вт.
0,3 – тепло, що виділяється приладами (30% від максимальної споживаної
потужності).
Тепло, яке надходить від вікон розраховуються за формулою:

𝑄5 = 𝐹 ∗ (0,1 − 0,2) = 3,6 ∗ 200 = 720 Вт, (4.18)

де F – площа скла 3,6 м2;

0,1-0,2 – тепло, яке надходить від 1 м2 скла (100-200 Вт).
Розрахунок потужності охолодження:

𝑄 = 1,77 + 125,4 + 0,2 + 747 + 720 = 1594,37 Вт. = 1,59 кВт.

(4.19)
 98
Отже, при отриманому значенні потужності охолодження приміщення,
можна обрати необхідний кондиціонер. В офісі банку необхідно встановити
кондиціонер марки BALLU BSEI-10HN1 потужністю охолодження 2,8 кВт.
Санітарно-гігієнічні норми [68] регламентують рівні іонізації повітря
приміщень при роботі за ВДТ та ПК. Оптимальні рівні позитивних (n+) і
негативних (n-) іонів у повітрі приміщення становлять: n+=1500-30000 (шт.
на 1см3); n- = 3000-5000 (шт. на 1см3). Вміст озону в повітрі приміщення
банку не перевищує 0,1 мг/м3 ; вміст оксидів азоту – 5 мг/м3 ; вміст пилу – 4
мг/м3 [64]. Необхідні концентрації позитивних та негативних іонів у повітрі
забезпечуються застосуванням кондиціонеру.
Рівні звукового тиску в октавних смугах частот, рівні звуку та
еквівалентні рівні звуку на робочих місцях, обладнаних ВДТ і ПК визначені
нормами [65] становлять допустимі норми – 50 дБА, а максимальний –
65 дБА. Під час виконання робіт з ВДТ і ПК у приміщенні банку значення
характеристик вібрації на робочих місцях не перевищують допустимих норм
[66].
Згідно встановленого законодавства у сфері охорони праці, вироби, які
створюють електромагнітні поля, повинні мати захисні елементи (екрани,
поглиначі). Вимоги до захисних елементів повинні бути вказані в стандартах
та технічних умовах на конкретні види виробів. Згідно з дотриманням
встановлених норм [60, 67], на робочих місцях обладнаних ПК встановлені
рідкокристалічні монітори, які не є джерелами рентгенівського та
електромагнітного випромінювань.
Приміщення для роботи з персональними комп’ютерами
обладнане системою опалення, кондиціонування повітря згідно
встановленим нормам [68]. Метеорологічні умови в банківській установі –
температура повітря, відносна вологість повітря й швидкість його
переміщення відповідають встановленим санітарно-гігієнічним вимогам [60].
Роботи в офісному приміщенні, належать до категорії Іб - легка робота.
 99
Вологість повітря у відділенні банку складає – 60%, температура повітря –
23℃, рівень шуму та теплового випромінювання є у нормі.

4.3 Характеристика приміщення за вибухо- та пожежною небезпекою

Згідно встановленим нормам [68] у відділенні банку проведена

каналізація та водопостачання від житлового будинку. Заземлені конструкції,
що знаходяться у приміщенні (батареї опалення, водопровідні труби) надійно
захищені діелектричними щитками від випадкового дотику.
Приміщення за небезпекою виникнення пожежі відповідно до
НАПБ Б.03.002-2007 належить до категорії В. Згідно з
ДБН В.1.1-7-2002 будинок належить до ІІІ ступеня вогнестійкості.
Пожежонебезпечні речовини в приміщенні − папір, дерево. Пожежна
небезпека електрообладнання, електронних приладів, радіоелектронної
апаратури, апаратури управління пов’язана з використанням спалимих
матеріалів: гуми, пластмас, лаків. З метою запобігання пожежі приміщення
обладнане системою пожежної сигналізації, до якої входить тепловий
пожежний сповіщувач.
Можливими причинами пожежі можуть бути:
- загоряння електрообладнання при перевантаженнях і коротких
замиканнях в електричній мережі; (клас пожежі – Е);
- займання паперу, дерева через необережне поводження з вогнем;
(клас пожежі – А);
- поширення вогню з сусідніх приміщень.
Відповідно до міжнародного стандарту (ISO № 3941–77) у приміщенні
можуть виникнути пожежі класу А і Е.

4.4 Протипожежні заходи

Для попередження короткого замикання вся обчислювальна техніка, а
також інші електричні пристрої повинні бути обладнані плавкими
 100
запобіжниками, а на вході електромережі повинен бути передбачений
автомат захисту. Не слід користуватися електричними подовжувачами і
розгалуджувачами (трійниками), що не мають сертифікатів відповідності
вимогам безпеки.
Згідно з ДБН В.1.1-7-2002, евакуаційні виходи з першого поверху —
назовні безпосередньо через сходову клітку, що має вихід назовні
безпосередньо.
Імовірність поразки будівель блискавкою зменшена застосуванням
системи блискавкозахисту, виконаної відповідно до СН 305-77[63].
Серед первинних засобів пожежогасіння найважливіша роль
відводиться самим ефективним з них − вогнегасникам. Встановлено, що з
використанням вогнегасників найчастіше успішно ліквідують загоряння
протягом перших 4 хв з моменту їх виникнення, тобто до прибуття пожежних
підрозділів.
В таблиці 4.2 представлені первинні засоби пожежегасіння, які
вибираються на підставі НАПБ Б.03.001-2004[60].
Таблиця 4.2 - Норми належності газових вогнегасників для відповідно до
площі нашої будівлі
№ Граничн Клас Мінімальна кількість газових вогнегасників
з/п а мож- Переносний вогнегасник із Пересувний вогнегасник із
захищув ливої зарядом вогнегасної зарядом вогнегасної речовини,
ана пожежі речовини, кг кг
площа, 3,5 5 7 14 18 28 56
м2
1 Приміщення категорій А, Б, а також В з наявністю горючих рідин
1.1 до 25 А, (Е) 4 4 1 ― ― ― ―
включно

Відповідно до НАПБ Б.03.001-2004 [61] у приміщенні знаходиться

один з первинних засобів пожежогасіння. Вогнегасник – вуглекислотний
ВВК-2 – 1 шт. Вогнегасники постійно знаходиться в працездатному стані і
розміщується всередині приміщення біля виходу до сходової клітки.
 101
4.5 Оцінка стану об’єкта в надзвичайних ситуаціях та оцінка дії фронту
вибухової хвилі

Для знаходження тиску надлишкового вибуху необхідно виконати

наступні розрахунки.
Визначити енергію вибуху балонів:

𝑃−𝑃0
𝐴= ∗ 𝑉, (4.20)
𝛾−1

де Р – тиск у балоні при руйнуванні, 2500 кПа;

Р0 – атмосферний тиск, приймають 101 кПа;
 – показник адіабати 1,13;
V – об’єм балонів, м 3:

𝑉 = 𝑖 ∗ 𝑉і = 24 ∗ 0,05 = 1,2 м3 , (4.21)

де і – кількість балонів, 24 шт.;

Vі – об’єм одного балона, 0,05 м 3

2500−101
𝐴= ∗ 1,2 = 22144,6. (4.22)
1,13−1

Наступним є визначення тротилового еквіваленту:

𝐴 22144,6
𝑇𝐸 = = = 4,81. (4.23)
4,6∗103 4600

Надлишковий тиск у фронті вибухової хвилі:

105 410 3 1370
∆P = ∗ 3√q + ∗ √q2 + ∗ q, (4.24)
R R2 R3

де R – відстань від дільниці зберігання балонів, 20 м.;

 102
q – показник вільного розповсюдження вибухової хвилі:

𝑞 = 0,5 ∗ 𝑇𝐸 = 0,5 ∗ 4,81 = 2,405. (4.25)

Отже, надлишковий тиск у фронті вибухової хвилі складає:

105 3 410 3 1370

∆𝑃 = ∗ √2,405 + 2 ∗ √2,4052 + ∗
30 30 303
∗ 2,405 = 55,099 кПа. (4.26)

Отже, після проведення розрахунку надлишкового тиску у фронті

вибухової хвилі, можна визначити, що ступінь баричної дії вибуху при
надлишковому тиску у 55,099 кПа є небезпечною для людини.
Ступень баричної дії вибуху на залізобетонну крупнопанельну
багатоповерхову будівлю є слабкою (пошкодження або руйнування дахів,
віконних та дверних пройомів).
Кошторисна вартість будівлі складає 3,4 млн. грн. Відносні збитки від
ступеня її руйнування будуть складати 0,47 млн. грн. – 15% від вартості
будівлі.

Висновки до розділу 4

У розділі 4 проведено оцінку стану охорони праці та безпеки в

надзвичайних ситуаціях на прикладі дніпровського офісу Монобанку, що
знаходиться за адресою вул. Князя Ярослава Мудрого, буд. 5.
При оцінці умов дослідницької роботи визначено характер виконуваної
роботи, застосування приладів, обчислювальної та оргтехніки, приведено
загальну структуру виробничого середовища.
Визначено, що у банківському офісі Монобанку вжиті всі необхідні
заходи по створенню безпечних та здорових умов праці. Для запобігання
 103
ураження електричним струмом у відділенні банку встановлено необхідне
електроустаткування.
За результатами розрахунку штучного освітлення за коефіцієнтом
використання світлового потоку визначено, що для правильного освітлення
приміщення, при встановленому розряді зорової роботи та при загальній
освітленості у 300 лк., банку необхідно 6 шт. світильників з
люмінесцентними лампами типу ЛСП 02В–136 потужністю 38 Вт. У
результаті розрахунку потужності охолодження зазначено, що в офісі банку
необхідно встановити кондиціонер марки BALLU BSEI-10HN1 потужністю
охолодження 2,8 кВт.
Охарактеризовано приміщення за вибухо- та пожежною небезпекою,
визначено клас вибухо- та пожежонебезпечних речовин, клас приміщення,
виділені основні причини можливого виникнення пожежі.
Визначено, що у банківському офісі Монобанку вжиті всі необхідні
протипожежні заходи.
Виконавши оцінку стану об’єкта в надзвичайних ситуаціях та оцінку дії
фронту вибухової хвилі можна вказати, що ступінь баричної дії вибуху є
небезпечною для людини, а ступень баричної дії вибуху на залізобетонну
крупнопанельну багатоповерхову будівлю є повною ї надзвичайно високою.
 104
ВИСНОВКИ

Одним із важливих стратегічних завдань соціально-економічного

розвитку України є створення та підтримка конкурентоспроможної
банківської системи, яка слугує з одного боку, фінансовим базисом, з іншого
– індикатором ефективності системи управління в усіх сферах економіки.
Послідовний розвиток фінансового ринку, що адекватний сучасним кризовим
умовам, вимагає перегляду принципів діяльності банків, підґрунтям яких
виступає оптимальне використання конкурентного потенціалу.
Дослідження управління конкурентоспроможністю компанії
проводилося на прикладі Монобанку. Monobank являється роздрібним
продуктом АТ «Універсал Банк», який був створений у рамках співпраці з
командою Fintech Band в 2017 році. Сам АТ «Універсал Банк» був
заснований ще у 1994 році. Це сучасний універсальний банк, який надає
широкий спектр послуг як фізичним, так і юридичним особам.
АТ «Універсал Банк» здійснює свою діяльність в досить складних
економічних умовах, а саме в період економічних і політичних змін. Але
незважаючи на ці перешкоди, після проведення аналізу діяльності даного
банку, можна прийти до висновку, що банк досить успішно справляється з
ними. Він впевнено веде свою діяльність, отримуючи при цьому прибуток,
має висококваліфікованих працівників, які ведуть банк до досягнення цілей,
а саме до підвищення рентабельності та конкурентоспроможності. Залучення
нових клієнтів дозволяє банку бути впевненим у власних силах.
Серед перевагам внутрішнього середовища Монобанк можна виділити:
закордонні інвестиції, велика кількість активів, висока рентабельність банку,
співпраця з страховими агенствами, велика різноманітність банківських
продуктів, високий рівень кваліфікації співробітників. Серед недоліків
внутрішнього середовища Монобанк можна виділити: відсутність ліцензії на
проведення діяльності, невикористання максимальних потужностей банку,
втрата потенційних та вже наявних клієнтів.
 105
При дослідженні рейтингу конкурентів можна побачити, що Монобанк
знаходиться на четвертому місці, поступаючись при цьому конкурентними
перевагами таким банкам, як ПАТ КБ «ПриватБанк», АТ «УкрСиббанк» і
ПАТ «Кредобанк». Але Монобанк поступається цим конкурентам лише за
двома критеріями. Всі інші критерії конкурентоспроможності банку
знаходяться в даний час на досить високому рівні.
Ефективність рекламної кампанії Монобанк в Інтернет-просторі
знаходиться на посередньому рівні.
Використання цифрових систем у веденні бізнесу для управління може
зробити будь-яку банківську установу більш конкурентоспроможною за
рахунок підвищення її керованості й адаптивності до змін ринкової
кон’юнктури. Напрямком розвитку Монобанк в умовах сучасної цифрової
економіки можна вбачати у застосуванні цифрового бізнесу у соціальних
мережах. Монобанк для таргетингової реклами на сьогоднішній день
використовує сторінки у соціальних мережах Facebook, TikTok та Instagram.
Метою удосконалення концепції просування в Instagram для Монобанк
є збільшення продажу та забезпечення просування банківських продуктів, а
також отримання стабільного високого прибутку. При реалізації проєкту
необхідно розробити контент-план для акаунта Монобанк в Instagram, що
позитивно вплине на формування і підтримку сприятливого іміджу банку;
також необхідно підсилити напрямок «Персональні пропозиції» через
електронне поштове розсилання; необхідно постійно робити презентацію
нових продуктів банку.
Рекламна кампанія в Instagram буде діяти впродовж всього місяця
відповідно до розробленого контент-плану.
При підрахуванні витрат, які будуть понесені на реалізацію проєкту
просування акаунта Монобанк в Instagram, можна зробити висновок, що сума
на всі витрати буде дорівнювати 54600 грн. Дана сума у порівнянні з
бюджетами рекламних кампаній інших більш відомих банків не досить
 106
велика, але з точки зори новоствореного банку, на даному етапі розвитку
буде достатньою.
За результатами оцінки експертів просування акаунта Монобанк в
Instagram, можна підвести підсумок, що доданий дохід перевищує бюджет,
що вже є позитивним знаком. Тому спланований проєкт має право на
реалізацію та відповідно підвищить конкурентоспроможність банку.
 107
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. 1. Библиотека юного исследователя / Человек в процессе научного

познания [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.nplit.ru/books/item/f00/s00/z0000030/st025.shtml.
2. Советский энциклопедический словарь. – М.: Советская
энциклопедия, 1979. – 1600 с.
3. Портер М. Конкуренция / М. Потртер. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
4. Осовська Г.В. Економічний словник / Г.В. Осовська, О.О.
Юшкевич, Й.С. Завадський. – К.: Кондор, 2009. – 358 с.
5. Словник іншомовних слів / за ред. акад. АН УРСР О. С.
Мельничука. – 2-е вид., виправ. і доп. – К.: Голов. Ред. УРЕ,1985. – 968 с.
6. Про захист економічної конкуренції: Закон України від 11.01.2001
р. № 2210 – III // Відомості Верховної Ради. – 2001. – № 12. – С. 64.
7. Про Антимонопольний комітет України: Закон України від
29.11.1993 р., № 3659 // Закони України. – К., 1996. – Т. 6. – С. 114–125.
8. 14. Дубовик О.В. Маркетинг у банку: навчальний посібник / О.В.
Дубовик, С.М. Бойко, М.А. Вознюк, Т.Д. Гірченко. – 2-е вид. – К.: Алерта,
2007. – 275 с.
9. Про банки і банківську діяльність: Закон України від 07.12.2000 р.
№ 2121-III // Відомості Верховної Ради. – 2001. – № 5–6. – С. 30.
10. Заруба Ю.О. Конкурентоспроможність комерційного банку / Ю.О.
Заруба // Фінанси України. – 2001. – № 2. – С. 22–23.
11. Федулова Л. Управління конкурентоспроможністю банків в умовах
трансформаційної економіки: монографія / Л. Федулова, І. Волощук. – К.:
Науковий світ, 2002. – 301 с.
12. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний
менеджмент банку: навч. посібник. – Суми: ВТД «Університетська книга»,
2003. – 734 с.
 108
13. Лютий І. Конкурентоспроможність банків в умовах глобалізації та
лібералізації руху капіталу / І. Лютий // Вісник НБУ. – 2006. – № 11. – С. 18–
25.
14. Котковський В.С. Проблеми трактування дефініції
«конкурентоспроможність банку» / В.С. Котковський, Д.В. Коваленко
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=73526.
15. Мірошниченко О.В. Конкурентоспрпоможність банку в умовах
сучасного економічного розвитку / О.В. Мірошниченко // Проблеми і
перспективи розвитку банківської системи України: зб. наук. праць – Суми:
УАБА НБУ, 2007. – Випуск 19. – С. 358–364.
16. Пржанова А.Е. Взаимодействие собственности и конкуренции в
современной России: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.01
«Экономическая теория» / А.Е. Пржанова. – Волгоград, 2004. – 23 с.
17. Качурина А.А., Касьянова Н.В Оценка уровня
конкурентоспособности коммерческого банка на основе системно-
динамического подхода / А.А. Качурина, Н.В. Касьянова // «Культура
народов Причерноморья» / Материалы международной научной
конференции «Столыпинские чтения. Экономика, политика, культура в
контексте столыпинских реформ». — Симферополь, — 2013.
18. Гірченко Т. Д. Стратегія конкурентоспроможності банків в умовах
активізації розвитку ринку банківських послуг / Т.Д. Гірченко // Регіональна
економіка (укр.). - 2003. - № 4. - C.122-127.
19. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance. М.: Альпина Паблишер, 2008. 720 с.
20. Радковская Н. П. Маркетинг в коммерческих банках: Учебное
пособие. - СПб: ИВЭСЭП, знание, 2004. 200 с.
21. Смольянова Е. Л. К вопросу о классификации факторов и резервов
обеспечения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Е. Л.
Смольянова, В. Б. Малицкая // Вестн. ТГУ. 2009. Вып. 2 (70).
 109
22. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью
организации [текст]: учебник. /Р. А. Фатхутдинов. М.: Изд-во Эксмо, 2015.
544 c.
23. Колесов П. Ф. Модель оценки конкурентоспособности
коммерческого банка / П. Ф. Колесов // Проблемы и перспективы экономики
и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель
2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 77–81.
24. Куницына H. H., Краюшкин B. C. Разработка методики
интегральной оценки конкурентоспособности коммерческого банка // Мир
науки, культуры, образования. — 2013. — № 2. — С.303–306.
25. Вороханова Ю. М., Щипакина Н. К. Методы и инструменты оценки
конкурентоспособности банковской системы России // Science Time. — 2015.
— № 4. — С. 139–148.
26. Эзрох Ю. С. Доходный подход в оценке конкурентоспособности
коммерческого банка // Финансовая аналитика: проблемы и решения. —
2013. — № 39. — С.23–33.
27. Коломиец И. В. Модели оценки конкурентоспособности банка //
Управление развитием. — 2012. — № 19(140).- С. 52–54.
28. Азманова Е.Г. Кредитование малого и среднего бизнеса в 2018-2020
гг. Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2021. № 13. С. 12-23.
29. Арбузов С., Колобов Ю., Міщенко В., Науменкова С. Банківська
енциклопедія. Київ: Центр наукових досліджень Національного банку
України; Знання, 2011. 504 с.
30. Банківський маркетинг: підручник. І. О. Лютий, О. О. Солодка.
Київ: Центр учбової літератури, 2010. 776 с.
31. Беспалова О. В., Говенько И. А., Добыш Е. А. Кредитные операции
коммерческих банков: проблемы и способы их решения. Финансовая
экономика. 2018. № 4. С. 163-167.
 110
32. Бечко П., Герасімова Т. Банківське кредитування аграрного
виробництва: монографія. Умань: видавничо-поліграфічний центр «Візаві»,
2013. 189 с.
33. Владичин У. В. Роль кредитування в економічному зростанні
України. Фінанси України. 2004. № 1. С. 96-99.
34. Власюк Ю. О. Застосування економіко-математичних методів у
дослідженні конкурентоспроможності підприємств. Збірник наукових праць
Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні
науки). 2017. № 3. С. 279-285.
35. Гроші та кредит: Підручник. 4-те вид., перераб і доп. М. І. Савлук,
А. М. Мороз, І. М. Лазепко. Київ: КНЕУ, 2006. 744 с.
36. Губарьков А. С., Губарьков С. В. Особенности поведения
потребителей на рынке банковских услуг. Управление и экономика народного
хозяйства: сборник статей Межд. науч.-практич. конф. РИО ПГАУ. 2021.
С. 92-98.
37. Гельвановский М. Конкурентоспособность на микро-, мезо-,
макроуровневом измерении. РЭЖ. 2005. № 3. С. 67-70.
38. Григор’єва М. С. Методи оцінки конкурентоспроможності
підприємства. URL: http://www.ibl.ru/konf/120412/metody-ocenki-
konkurentosposobnosti-predprijatija.html (дата звернення: 24.12.2021).
39. Губарьков С. В., Егошин В. С. Технология создания нових
банковских продуктов: актуальные проблемы и перспективы развития.
Вестник академии экономики и права. 2021. № 5. Ч. 2. С. 175-180.
40. Дем’яненко М., Лузан Ю., Саблук П., Скупий В. Фінансовий
словник-довідник. Київ: ІАЕ УААН, 2003. 555 с.
41. Зверев А. В., Сорокин А. А. Современные методы и модели
ценообразования на банковские продукты при формировании эффективной
процентной политики коммерческого банка. Управление социально-
экономическими системами, правовые и исторические исследования: теория,
 111
методология и практика: сборник статей Межд. науч.-практич. конф. Изд-во
БГУ, 2018. С. 47-53.
42. Історія грошей і банківництва. За заг. ред. С. Реверчука. Львів: ЛНУ
ім. І. Франка, 2003. 301 с.
43. Канаев Д. А. Практика медиа-планирования. URL :
http://www.mediaplanirovanie.ru/ru/mediaplanning/theory_and_practice/articles/pr
actice.htm (дата звернення: 24.12.2021).
44. Константинов С. Медиа-планирование: термины первой
необходимости. URL:
http://www.mediaplanirovanie.ru/ru/mediaplanning/theory_and_practice/index.ht
m (дата звернення: 24.12.2021).
45. Кужилева О. В. Использование инструментов маркетинга на
предприятии. URL.: http://www.grtc.com.ua/stati/62-ispolzovanie-instrumentov-
marketinga-na.html (дата звернення: 24.12.2021).
46. Кузубов А. А. Анализ системы управления
конкурентоспособностью предприятий. Фундаментальные исследования.
2015. № 12-5. С. 1028-1031.
47. Лагутін В. Кредитування: теорія і практика: навч. посіб. Київ:
Знання, КОО, 2000. 215 с.
48. Маркетингова концепція формування привабливості комерційного
банку: монографія. С. І. Кубів, Є. В. Крикавський, Н. С. Косар. Львів:
Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. 232
с.
49. Миськів Г. Функціонування та розвиток кредитного ринку України:
теорія, методологія, практика: монографія. Львів: «Растр-7», 2015. 360 с.
50. Николаева Т. П. Банковский маркетинг: учебно-методический
комплекс. Москва: Изд. центр ЕАОИ, 2009. 224 с
51. Офіційний сайт Монобанк. URL:
https://www.monobank.ua/about?lang=uk (дата звернення: 24.12.2021).
 112
52. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого
результата обеспечить его устойчивость. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005.
715 с.
53. Про банки і банківську діяльність: Закон України від 07.12.2000 р.
№ 2121-ІІІ. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2121-14#Text (дата
звернення: 24.12.2021).
54. Романенко Л. Ф. Банківський маркетинг: підручник. Київ: ЦНЛ,
2004. 344 с.
55. ДСанПіН 3.3.2.007 – 98. Державні санітарні правила і норми роботи
з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних
машин. – К.: МОЗ України,1998.
56. СНиП 2.04.05-91 * У. "Опалення, вентиляція і кондиціонування".
57. СН 181-70. Указания по проектированию цветовой отделки
интерьеров производственных зданий промышленных предприятий.– М.:
Стройиздат. 1972.
58. ДСН 3.36.042-99. Санітарні норми мікроклімату виробничих
приміщень. – К.: Держстандарт, 1999.
59. ДСН 3.3.6.037-99.Санітарні норми виробничого шуму, ультразвуку
та інфразвуку. – К.: Держстандарт, 1999.
60. ДБН В.2.5-28-2006. Інженерне обладнання будинків і споруд.
Природне і штучне освітлення. – К.: Мінбуд. України, 2006.
61. СанПіН 5804-91 (ДНАОП 0.03-3.09-91) ″Санітарні норми та
правила устрою та експлуатації лазерів″, 1991.
62. Правила устройства электроустановок. − М.: Энергоатомиздат,
1987.
63. НПАОП 40.1-1.32-01 ″Правила будови електроустановок.
Електрообладнання спеціальних установок″. – К.: Держгірпромнагляд
України, 2001.
 113
64. НАПБ Б.03.002-2007. Норми визначення категорій приміщень,
будинків та зовнішніх установок за вибухопожежною та пожежною
небезпекою. – К.: Укр. НДІПБ, 2007.
65. ДБН В.1.1-7-2002 Пожежна безпека об'єків будівництва . – К.:
Мінбуд. України, 2002.
66. СН 305 - 77. Инструкция по проектированию и устройству
молниезащиты зданий и сооружений. − М.: Стройиздат, 1978.
67. НАПБ Б.03.001-2004. "Правила експлуатації та типові норми
належності вогнегасників". Затверджено: МНС України наказ від 02.04.2004
р. № 151; зареєстровано в Мінюсті України 29.04.2004 р. за № 554/9153.
68. ГОСТ 12.1.029-80. Средства и методы защиты от шума.
Классификация, 1981.