Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця

(повне найменування вищого навчального закладу)

Економіки і права
(повна назва факультету)

Економіки підприємства та менеджменту

(повна назва кафедри)

Комплексна курсова робота

на тему:
«Формування конкурентних переваг ТОВ «ТВП Золочівське»»

Студентки 3 курсу, групи

напряму підготовки
«Економіка підприємства»

Керівник

Національна шкала ________________

Кількість балів: _______Оцінка: ECTS _____

Члени комісії________________ _____________________

(підпис) (прізвище та ініціали)
________________ _____________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
________________ _____________________
(підпис) (прізвище та ініціали)

Харків – 2021 рік

 2

ЗМІСТ
ВСТУП 4
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА 6
1.1. Конкурентні переваги як основа конкурентоспроможності
підприємства 6
1.2. Класифікація конкурентних переваг 10
1.3. Елементи і стратегії формування конкурентних переваг 17
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1 22
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ТА ФІНАНСОВО-
ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА 24
2.1. Загальна характеристика підприємства 24
2.2. Аналіз обсягів виробництва та реалізації продукції 26
2.3. Аналіз трудових ресурсів та основних засобів підприємства 28
2.4. Аналіз собівартості продукції та витрат підприємства 30
2.5. Аналіз фінансових результатів та рентабельності підприємства 32
2.6. Аналіз галузі хлібобулочних виробів 34
2.7. Аналіз зовнішнього середовища 39
2.8. Оцінка конкурентних позицій підприємства 41
2.9. Аналіз конкурентних переваг та SWOT-аналіз 45
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2 48
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ФОРМУВАННЯ ТА
ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА 50
3.1. Розробка заходів щодо покращення конкурентного положення
підприємства 50
3.2. Прогнозування збуту продукції підприємства 58
3.3. Планування техніко-економічних показників з урахуванням
запропонованих заходів 60
3.4. Оцінка ефективності впровадження запропонованих заходів 64
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3 67
ВИСНОВКИ 69
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 71
ДОДАТКИ 74
 3

ВСТУП

У сучасних умовах господарювання майстерне управління

конкурентними перевагами є запорукою успіху багатьох підприємств. На
сьогоднішній день у нашій країні склалася досить складна економічна
ситуація. Більшість вітчизняних підприємств зазнають великих збитків, але
все ж намагаються утриматися на ринку. В таких умовах конкуренція зростає
та стає більш жорсткою, тому усі суб’єкти господарювання повинні
 4

правильно організувати свою діяльність, що обумовлює необхідність

пильної уваги до підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Споживачі впливають на інтереси конкуруючих підприємств за
допомогою спеціальних засобів впливу на ринок, що приводить до зниження
цін, підвищення якості продукції, розширення її асортименту, збільшення
кількості і якості товарів, які споживаються. І задля того, щоб будь-який вид
діяльності став успішним, потрібно належно реагувати на дії конкурентів і
забезпечувати та укріпляти конкурентні переваги на ринку.
Метою комплексного консультаційного проекту є теоретичне
обґрунтування механізму формування конкурентних переваг та розробка
практичних заходів щодо їх розвитку на підприємстві.
Для досягнення поставленої мети було сформульовано й вирішено такі
завдання:
1) розкрити сутність конкурентних переваг;
2) узагальнити положення факторів, що забезпечують конкурентну
перевагу та класифікацію конкурентних переваг;
3) дослідити стратегії формування конкурентних переваг;
4) провести розрахунки економічних показників, на підставі яких
оцінити ефективність функціонування певного виробництва;
5) розробити заходи щодо формування та вдосконалення переваг
підприємства та оцінити ефективність їх впровадження.
Об’єктом проекту є процес формування конкурентних переваг.
Предметом проекту є теоретико-методичні засади формування та
розширення конкурентних переваг підприємства.
Базою дослідження виступає товариство з обмеженою
відповідальністю «ТВП Золочівське», основним видом діяльності якого є
виготовлення та реалізація хлібобулочних виробів.
 5

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Конкурентні переваги як основа конкурентоспроможності

підприємства

Складовим компонентом механізму ринкової економіки є конкуренція.

Це економічна боротьба, суперництво між відокремленими виробниками
продукції, робіт, послуг щодо задоволення своїх інтересів, пов’язаних з
продажом цієї продукції, виконаних робіт, наданням послуг одним і тим же
споживачам.
Основне завдання і головна функція конкуренції – завоювати ринок, в
боротьбі за споживача перемогти своїх конкурентів, забезпечити одержання
сталого прибутку [9].
Конкуренція має як негативні, так і позитивні риси. Дрібні виробники
витісняються капіталом, перші розорюються, інші збагачуються,
посилюється соціальне, майнове розшарування населення, загострюється
безробіття. Конкуренція є рушійною силою ринкової економіки. В умовах
конкуренції перемагає той, хто створює високоякісну продукцію при
найменших витратах виробництва завдяки використанню науково-технічних
досягнень, передовій організації праці.
Вивчення закономірностей конкурентної боротьби в конкретній галузі
економічної діяльності служить розвитку теорії конкурентних переваг
організації. Конкурентні переваги – концентрована форма вияву переваг в
економічній, організаційній, технічній сферах діяльності підприємства,
галузі, національної економіки, які можна виміряти економічними
показниками. Науковці різних часів по різному оцінювали категорію
«конкурентні переваги», на що впливали розвиток економічної науки та стан
суспільного виробництва, розвиток продуктивності праці тощо.
 6

Ще у 80-ті роки виникла на той час нова концепція стратегічної

діяльності підприємств М. Портера, яку можна позначити конкуренцією, що
спирається на можливості. Згодом, ця концепція стала однією з
найпоширеніших.
Концепція конкурентних переваг М. Портера – це досягнення
конкурентних переваг залежно від організації та виконання фірмою окремих
видів діяльності. Завдяки різним видам діяльності фірми створюють певні
цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається
тим, скільки клієнти готові заплатити за товари або послуги, які пропонує
фірма. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну
діяльність, то фірма рентабельна. Щоб отримати і втримати конкурентну
перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і
конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших
витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за
який можна отримати вищу ціну (стратегія диференціації) [25].
На думку Р. Фатхутдінова, конкурентна перевага – це певна
ексклюзивна цінність, властива системі, яка надає їй перевагу над
конкурентами. Іншими словами, конкурентна перевага означає перевагу,
високу компетентність фірми в будь-якій сфері діяльності [34].
А. Шегда зазначає, що конкурентна перевага – висока компетентність
виробника у будь якій сфері, що надає йому можливість залучати й зберігати
клієнтів [35].
Конкурентна перевага – рівень ефективного використання наявних у
розпорядженні фірми всіх видів ресурсів [36].
Таким чином, поняття конкурентної переваги можна визначити як ті
характеристики й властивості товару, які створюють для фірми певну
перевагу над своїми прямими конкурентами.
На думку Ж. Ж. Ламбена, конкурентні переваги можуть бути
зовнішніми, якщо засновані на відмітних якостях товару, які утворять
цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення
 7

ефективності [17]. Отже, зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову

силу фірми в тому розумінні, що вона може змусити ринок прийняти ціну
продаж вищу, ніж у пріоритетного конкурента, що не забезпечує відповідної
відмітної якості. Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної
переваги, – це стратегія диференціації, що опирається на маркетингове ноу-
хау фірми, її перевага у виявленні й задоволенні очікувань покупців,
незадоволених існуючими товарами [20].
Внутрішня конкурентна перевага – це наслідок вищої
«продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу
стабільність до зниження ціни продажів, що нав’язується ринком або
конкуренцією. Стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевазі, –
це стратегія домінування по витратах, що базується головним чином на
організаційному й виробничому ноу-хау фірми. Ці два типи конкурентної
переваги, що мають різне походження й різну природу, часто виявляються
несумісними, оскільки потребують істотно різних навичок і культури [17].
Необхідно особливо підкреслити, що конкурентну перевагу не можна
ототожнювати з потенційними можливостями компанії. На відміну від
можливостей, – це факт, що фіксується в результаті реальних й очевидних
переваг покупців. Саме тому в практиці бізнесу конкурентні переваги є
головною метою й результатом господарської діяльності.
Часто доводиться чути про незаперечні конкурентні переваги
вітчизняних підприємств по технологічних розробках, кваліфікації
персоналу. Безумовно, в тих випадках, коли технологія більш передова, а
кваліфікація вища, можна говорити про переваги, але якщо вони не
виявляються у більших обсягах продаж, прибутку й інших економічних
показниках, то такі переваги не прийнято називати конкурентними, вони
лише створюють потенційні умови для розвитку конкурентних переваг.
Конкурентні переваги – це результат низької собівартості продукції,
високої міри диференціації товарів, розумного сегментування ринку,
впровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них
 8

також можуть належати вищий рівень продуктивності праці й кваліфікації

виробничого, технічного, комерційного персоналу; якість і технічний рівень
виготовлених виробів; управлінська майстерність, стратегічне мислення на
різних рівнях управління, що відображаються в економічному зростанні.
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не
абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння
характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж. У
маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг
товарів, який називають «аналізом пар» [20]. Він полягає в тому, що
споживачеві пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і
він повинен зробити вибір, сформулювати переваги. Так прийнято
порівнювати товари широкого вжитку. Кількість переваг, кращих виборів з
боку респондентів відображає рейтинг товарів, що є результатом аналізу.
Винятком щодо цього є товари, які володіють унікальними властивостями,
що не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними»
конкурентними перевагами мають, крім унікальної споживчої цінності, ще й
ту особливість, що вони неодмінно переборюють на певний час рамки
конкуренції й займають монопольне положення на ринку. Це той єдиний тип
монополізму, що повною мірою підтримується державою й закріплюється
шляхом патентування принципово нових характеристик товарів.
«Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для
науково-технічного прогресу і, в остаточному підсумку, сприяють розвитку
конкуренції.
Відносність конкурентної переваги проявляється в іншій його важливій
властивості – прихильності до конкретних умов і причин. Товар, що володіє
перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї
переваги на іншому. І навпаки, товар, що терпить комерційний провал, що
витісняється з ринку, через певний час може мати успіх внаслідок,
наприклад, виходу основного конкурента, зміни крос курсу валют, стрибка
інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. Із цього видно, що
 9

конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об’єкта не може

бути універсальною. У процесі її аналізу, фактор прив’язки до реальних
ринкових умов повинен обов’язково враховуватися.
Другою характеристикою конкурентної переваги є її схильність
неоднозначному впливу безлічі різнорідних факторів. Для того щоб
домогтися конкурентної переваги, необхідні комплексні зусилля. Іноді і їх
виявляється недостатньо через дію зовнішніх, неконтрольованих факторів.
Більше того, ті самі фактори можуть, як підсилювати, так і послаблювати
конкурентну перевагу.
Вже було сказано, що конкурентна перевага є відносною, а не
абсолютною, і це також свідчить про те, що конкурентні переваги та
конкурентоспроможність підприємства, яка на них базується, не є сталими
величинами. Тобто конкурентна перевага підприємства – динамічна
категорія, яка в кожний конкретний проміжок часу має відмінну від
попередньої величини.
Узагальнюючи вищенаведене, можна сказати, що конкурентна
перевага, насамперед, – це здатність підприємства якнайкраще застосувати
свої обмежені ресурси, досягаючи більш стійкого і тривалого положення на
ринку, ніж конкуренти. Тобто потрібно визначити, куди вигідніше
спрямовувати ресурси, які можливості підприємства слід розвивати, щоб
забезпечити високий рівень його конкурентоспроможності.

1.2. Класифікація конкурентних переваг

Управління конкурентоспроможністю є безперервним процесом, який

пов’язаний з необхідністю вчасно реагувати на зниження будь-якого з
показників конкурентоспроможності, із вживанням відповідних заходів,
здатних попередити втрати ринкових позицій і фінансових засобів, що
забезпечить стійкість конкурентних переваг.
 10

Щоб бути успішним підприємством, потрібно майстерно управляти

всіма конкурентними перевагами. Із цією метою конкурентні переваги
узагальнюють і класифікують за багатьма напрямами.
Варта уваги спроба класифікації конкурентних переваг, зроблена
Р.А. Фатхутдіновим. Згідно з його класифікацією, конкурентні переваги
групуються за наступними ознаками:
1) сфера виникнення переваги (природньо-кліматичні, політичні,
технологічні, культурні, економічні) – стосується більш конкурентних
переваг країни;
2) зміст чинника переваги (якість товару (послуги), ціна товару,
витрати споживача, якість сервісу товару) – безпосередньо відноситься до
переваг товару;
3) метод або засіб отримання переваги (у спадщину, навчання,
впровадження нововведень, пересування) – взагалі має умовний характер
[34].
Дана класифікація має певні недоліки:
по-перше, вона не створює повної картини різновидів конкурентних
переваг, адже класифікує їх за досить обмеженою кількістю ознак;
по-друге, її універсалізація (стосується різних об’єктів, зокрема країн,
організацій, товарів, тощо) не дає можливості для створення передумов
розробки конкретної і повної системи конкурентних переваг стосовно
кожного із названих вище об’єктів.
Згідно з класифікацією конкурентних переваг, зробленою Г.А. Азоєвим
та А.П. Челенковим, форми прояву класифіковано за наступними критеріями:
характером джерела, ініціатором, терміном дії, рівнем ієрархії, відношенням
до ціни, можливістю імітації та сферою прояву [1].
Якщо порівнювати з попередньою класифікацією, то ця дещо
детальніше розглядає види конкурентних переваг, хоча також має деякі
недоліки. Це те, що авторами прокоментовано лише види конкурентних
переваг в залежності від характеру їх джерела, тобто всі інші види
 11

залишились поза їхньою увагою. Також можна вважати неетичним звертання

уваги на конкурентні переваги, які можуть бути отримані в результаті дій
неправового характеру (ті, що можуть бути досягнуті в результаті
недобросовісної конкуренції).
Досить широко представили класифікацію конкурентних переваг
підприємства у своїй праці А. В. Войчак та Р. В. Камишніков (рис. 1.1) [8].
Конкурентні переваги можна розглядати з погляду на джерела їх
виникнення. Внутрішні конкурентні переваги – це характеристики
внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність
праці, організація процесів, система менеджменту), які перевищують
аналогічні характеристики найбільших конкурентів.
Зовнішні конкурентні переваги – це такі, які базуються на можливості
підприємства створити і важливіші цінності для його клієнтів, що створює
більш повне задоволення їх потреб, зменшення витрат та підвищення
ефективності їх діяльності.
Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є
внутрішні конкурентні переваги. Але, саме зовнішні конкурентні переваги, з
одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання
внутрішніх переваг, а з іншого, забезпечують йому стійкі конкурентні
позиції, оскільки спрямовують його на чітку діяльність по задоволенню
потреб конкретної групи споживачів.
В свою чергу внутрішні конкурентні переваги поділяються на:
1) виробничі – продуктивність праці, економність витрат,
раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріально-
технічними ресурсами;
2) технологічні – сучасність, досконалість, гнучкість технологічних
процесів, використання досягнень науково-технічного прогресу;
3) кваліфікаційні – професійність, майстерність, активність, творчість
персоналу, схильність до нововведень;
 12

4) організаційні – сучасність, прогресивність, гнучкість,

структурованість діючої організаційної структури;
5) управлінські – ефективність і результативність діючої системи
менеджменту, ефективність управління оборотними засобами, якістю,
виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи
мотивування персоналу;
6) інноваційні – системи та методи розробки та впровадження нових
технологій, продуктів, послуг, наявність та впровадження «ноу-хау»;
7) наслідкові – ринкова культура підприємства, традиції, історія
розвитку;
8) економічні – наявність джерел фінансування, платоспроможність,
ліквідність, прибутковість, рентабельність;
9) географічні – розміщення, близькість до джерел матеріальних,
людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхів та каналів розподілу.
А до зовнішніх конкурентних переваг підприємства відносяться:
1) інформаційні – діючі на підприємстві системи збору та обробки
даних, міра поінформованості підприємства про стан та тенденції розвитку
ринку, дію сил та умов навколишнього маркетингового середовища,
поведінку споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб’єктів;
2) конструктивні – технічні характеристики продукції, її дизайн,
упаковка;
3) якісні – рівень якості продукції за оцінками споживачів;
4) поведінкові – міра розповсюдження філософії маркетингу серед
працівників підприємства, націленість його діяльності на задоволення потреб
споживачів конкретних цільових ринків;
5) кон’юнктурні – ринкові умови діяльності, конкурентне середовище,
(кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції);
6) сервісні – рівень та якість послуг, що надаються підприємством;
7) іміджеві – загальні уявлення споживачів про підприємство та його
товари, популярність;
 13

8) цінові – рівень та можлива динаміка цін, їх соціальна

спрямованість, ринкова влада підприємства;
9) збутові – портфель замовлень, прийоми та методи розподілу
продукції; комунікаційні – канали і способи розповсюдження інформації про
підприємство, наявність і використання зв’язку.

Рис. 1.1. Класифікація конкурентних переваг підприємства

Отже, в літературі не існує єдиного підходу до класифікації

конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла
Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі
витрати, які дозволяють встановлювати більш низькі ціни й отримувати
більш високі прибутки, і диференціацію (унікальність) товару, яка б
 14

забезпечувала найвищу споживчу цінність. Причому, І. А. Спірідонов

зазначає, що ці конкурентні переваги властиві саме товарам [20].
Емпіричним підтвердженням виділення саме цих двох видів
конкурентних переваг є дослідження В. К. Холла, який вивчив конкурентні
стратегії двох лідируючих фірм для випадку восьми зрілих галузей, які
характеризувались повільним зростанням і сильною конкуренцією [8]. У
випадку кожної галузі два підприємства-лідера або пропонували високу
диференціацію товарів, або мали найнижчі фактичні витрати. У більшості
випадків фірма-лідер орієнтувалась на одну з названих конкурентних
переваг, у той час як фірма, що займала друге місце, використовувала іншу
конкурентну перевагу.
З погляду стійкості (можливості відтворення конкурентами) всі
конкурентні переваги підрозділяються на дві групи.
Переваги нижчого порядку базуються на вартості або доступності
чинників виробництва (наприклад, дешева або надмірна робоча сила),
забезпеченості широким спектром сировинних ресурсів. Конкурентні
переваги цього класу, як правило, не є наслідком цілеспрямованої діяльності
підприємства. За певних умов вони можуть бути легко відтворені
конкурентами з відносно невеликими витратами і в стислі терміни і не
гарантують стабільного становища на ринку.
Переваги вищого порядку є наслідком цілеспрямованої діяльності
підприємства і, як правило, пов’язані із значними витратами, є важко
відтворюваними (наприклад, спеціалізовані програми відтворення
висококваліфікованої робочої сили; заділ науково-дослідних і дослідно-
конструкторських розробок; наявність власної збутової мережі). Значення
переваг вищого порядку полягає в тому, що вони не тільки дозволяють
підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства, але і забезпечують
можливість збереження на тривалий період часу досягнутих конкурентних
позицій.
 15

M. Портер поєднав макроекономічний аналіз конкурентних переваг

країни з дослідженням відмінностей розвитку фірм, що застосовують
зовнішньоекономічні стратегії.
За М. Портером, наявність в країні природних ресурсів не може стати
конкурентною перевагою нації. Навпаки, країни з багатими природними
ресурсами можуть відставати в економічному розвитку, а ті країни, які
відчувають нестачу природних ресурсів, – активно розвиватися. Такий
розвиток пов’язаний із набутими перевагами, але не з факторами
виробництва і тим більше не з використанням природних ресурсів.
М. Портер довів, що успіхи країн з багатою експортною складовою зумовлені
сучасними конкурентними перевагами фірм, які ґрунтуються на постійно
здійснюваних інноваціях та оновленні технологій [25].
У своїй теорії М. Портер виділив чотири детермінанти («ромб
національних переваг») – складові успіху, які визначають стан середовища,
всередині якого формуються конкурентні переваги галузей і фірм [26].
Параметри факторів виробництва. Це насамперед фактори, пов’язані з
науково-технічним прогресом, – інформаційна, наукова і технічна
забезпеченість та стан ринкової, виробничої і соціальної інфраструктури, а
також, крім того, традиційні фактори виробництва - праця, земля, капітал,
підприємницька активність.
Стратегія фірми. Вона має відповідати становищу фірми у галузі і
стану ринку. Правильно обрана стратегія передбачає формування
прогресивної бізнес-структури, заснованої на ефективному менеджменті.
Параметри попиту. Це насамперед місткість ринку, його динаміка,
диференціація, рівень вимог покупців до якості товару.
Споріднені і підтримуючі галузі. Вони забезпечують експортні галузі
необхідними матеріалами, комплектуючими виробами, інформацією. Це
єдність взаємопов’язаних галузей – кластер [26].
М. Портер підкреслював, що на світовому ринку існує конкуренція
фірм, а не урядів. Уряди можуть лише сприяти успіху конкурентної боротьби
 16

вітчизняних виробників. Держава може посилити фактори успіху фірми

шляхом виваженої економічної політики, підтримки інноваційного процесу і
стимулювання експорту.
Таким чином, можна зробити висновок, що єдиний підхід до
класифікації конкурентних переваг відсутній. Конкурентні переваги не лише
впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, але й є
джерелом розширення можливостей зі зниження витрат, покращення якості
продукції, гнучкості реагування на попит, раціонального використання
ресурсів, впровадження інновацій, вироблення оптимальних шляхів виходу з
фінансових та економічних проблем, адаптивності системи управління
підприємством до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ, що є
передумовами формування і розвитку дієвої системи управління
конкурентними перевагами підприємства та може стати основою подальших
наукових досліджень з даного питання.

1.3. Елементи і стратегії формування конкурентних переваг

Формування нових конкурентних переваг є найважливішим моментом

у досягненні підприємством сталої конкурентної позиції на ринку. 
Прийняття рішення про формування нової конкурентної переваги
відбувається у процесі моніторингу існуючих конкурентних переваг, коли
виникає необхідність перекривання застарілих конкурентних переваг і тих,
що перебувають на стадії спаду, новими, більш ефективними й стійкими, та
виявлення можливих нових конкурентних переваг з урахуванням потреб
ринку. Це зумовлює необхідність формулювання стратегії вибору
альтернатив.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з
таких етапів [30]:
1) оцінювання існуючої (чинної) стратегії. Первинне оцінювання
діючої стратегії здійснюють вже на попередньому етапі, коли оцінюють
 17

внутрішні можливості. Проте, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що

дають змогу підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не
оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки;
2) фаза формулювання. Стратегія, будучи об’єднаною основою для
організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні
підприємства загалом, так і на рівні підрозділів. Закономірно, що кожен
стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об’єднує
їх усі разом. Стрижнем будь якого стратегічного плану підприємства є його
базова стратегія. Вибір базової стратегії – прерогатива керівництва
підприємства. Керівництво, оцінюючи та аналізуючи інформацію, одержану
на попередніх кроках, ухвалює остаточне рішення;
3) планування ризику. Планування ризику – важлива складова
стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії
впливу зовнішнього середовища і зменшення втрат, спричинених цим
впливом. Останнім часом у західних фірмах стає дедалі популярнішим не
розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що
характеризуються дуже високим ступенем централізму схвалюваних рішень і
швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір
можливих впливів стає таким різноманітним, що фірма не в змозі
передбачити всі можливі ситуації;
4) вибір стратегічних альтернатив. У межах вибраної базової стратегії
можливі кілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними
альтернативами. Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів управління
підприємства, оскільки рішення, що виробляються під час стратегічного
планування, торкаються всіх співробітників організації.
Для дослідження конкурентів і пошуку конкурентних переваг
важливим інструментом маркетингового дослідження є аналіз споживчої
цінності.
Нині конкуренція на всіх ринках загострюється, причому в боротьбі не
з’являються нові властивості товару. Тому багато властивостей останнього,
 18

які раніше навіть не враховували, стають вирішальними в конкурентній

боротьбі.
На світовій арені товарів і послуг давно вже конкурують не товари і
послуги, а бренди. Створення і підтримка бренду – дороге заняття, а тому
фірма зазнає більших збитків від низької якості товару бренду, ніж від втрати
товару без бренду. Такі процеси примушують виробника висувати жорсткіші
вимоги до товару бренду, ніж до «небрендового» товару.
Серед вимог споживача до будь якого товару є безпека і нешкідливість.
Багато компаній вибирають для себе як місію різні визначення. Хтось
прагне «потужності», хтось «забезпечує клієнтів творчими і привабливими
виробами», інші «підтримують безперервне вдосконалення й індивідуальне
відтворення». Але мало хто спрямовує свою місію на створення безпечних і
нешкідливих в усіх випадках продуктів.
Звичайно, концепція безпеки товару є частиною більш загальної і
широко визнаної концепції соціально етичного маркетингу. Але в літературі
концепції соціально етичного маркетингу найчастіше пов’язують із
екологією або з тактичними діями менеджменту, приділяючи недостатньо
уваги саме безпеці товару.
В процесі формування конкурентних переваг особливого значення
набуває маркетинг.
Маркетинг у своєму розвитку пройшов п’ять етапів, серед них останній
соціально етичний маркетинг. Із розвитком бізнесу люди стали розуміти, яке
велике значення має маркетинг та який він чинить вплив на споживачів.
Тому у ХХ ст. почалися рухи, що захищають споживачів від надто
агресивного маркетингу.
Неетичний підхід у маркетингу відбувається і за кордоном, і в нашій
країні. В Україні маркетинг тільки розвивається, це радше збутова або
ринкова концепція маркетингу. Саме тому в країні часто трапляються
випадки неетичного маркетингу. Нашим громадянам часто пропонують
недоброякісні товари і послуги, нав’язують товари, вводять в оману.
 19

Все ж сьогодні вже зроблено кроки до становлення соціально етичного

маркетингу. Створюють комітети із захисту прав споживачів. На жаль,
більшість людей взагалі не знають, де ці організації розташовані. Тому
потрібно, щоб споживачі мали інформацію про свої права і знали, куди їм
звернутися, якщо їхні права порушено [31].
На рівні реалізації стратегії конкурентні переваги з’являються, коли
фірма діє за окремим напрямами – поява нових способів ведення бізнесу,
введення нових процедур, нових технологій та інше. Відповідність та
взаємопов’язаність різних стратегічних дій також важлива для того, щоб
блокувати спроби копіювання конкурентних переваг.
Однією з найкращих концепцій, яка допомагає зрозуміти
взаємопов’язаність різних видів діяльності фірми та вплив однієї на іншу є
концепція М. Портера «Ланцюжок цінності» [26]. «Ланцюжок цінності» – це
систематичний спосіб моніторингу всіх видів діяльності фірми та
дослідження шляхів їх перетину. При цьому, метод аналізу цінності окремих
ланок діяльності фірми складається в поділі всіх видів діяльності фірми
(проектування, виробництво, збут, розподіл та обслуговування продукції) на
основні та підтримуючі.
Кожний вид діяльності фірми розглядається як потенційне джерело
конкурентних переваг. Це дозволяє виявити та ранжувати відповідні джерела
зниження витрат та диференціації продукції що виробляється, які
безпосередньо впливають на стратегію формування конкурентних переваг
фірми.
Всі види діяльності з ланцюжка цінностей вносять свій вклад у вартість
для покупця, а сумарна вартість в ланцюжку цінності буде визначати
різницю між вартістю для покупця та вартістю виробництва. Через
«ланцюжок цінності» М. Портер намагається пояснити механізм досягнення
конкурентної переваги.
Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма
організовує та виконує окремі види своєї діяльності, за допомогою яких вона
 20

створює певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою,
визначається тим, скільки клієнти згодні заплатити за товари та послуги що
пропонуються фірмою.
Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна
розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати та
утримувати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої
цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору»
(системи стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває
специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування
на місце й роль у зовнішньому середовищі. Система конкурентних стратегій
підприємства зображена на рис. 1.2.
За класифікацією Майкла Портера виділяють [5]: 
1) стратегію контролю за витратами, яка ґрунтується на зменшенні
власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів.
Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами.
При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії: коли фірми
продають однорідні товари, коли споживачі є чутливими до змін в ціні на
продукцію фірми, коли організація має реальні можливості регулювати
масштаб виробництва та обсяги продажу;
2) стратегія диференціації – спрямована на те, аби постачати на ринок
товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів
проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є
наявність у товару унікальної властивості, яка приваблює споживача
(наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для
надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше); 
3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок
складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить
специфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво
продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів,
тоді вона збільшить частку свого ринку.
 21

Рис. 1.2. Конкурентні стратегії підприємства

Тобто, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які

можна об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства –
сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в
умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції
на ринку.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс

маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для
кращого позиціонування підприємства в конкурентному середовищі.
Результат реалізації цих технологій – широкий клас складних управлінських
рішень, орієнтованих одночасно, принаймні, у трьох просторах: товарному,
регіональному й функціональному. Причому функціональний аспект з
погляду технологічності підготовки найбільш значимий. Фундаментом для
пошуку конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану й
тенденцій розвитку ринку в цілому й активності конкурентів зокрема.
 22

Конкурентні переваги нерозривно пов’язані з конкуренцією. Вони

виникають тоді й там, де виникає й розвивається конкуренція. Чим більше
всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більше значимі для
комерційного успіху є конкурентні переваги. їхні особливості й механізм
формування є фундаментальною основою забезпечення
конкурентоспроможності.
Щоб бути успішним підприємством, потрібно майстерно управляти
всіма конкурентними перевагами. Узагальнивши, їх можна класифікувати за
такими характерними ознаками:
1) джерелами їх виникнення (внутрішні та зовнішні);
2) стратегічною направленістю (діють в одній сфері загальними
конкурентами чи зовсім іншій);
3) походженням (самостійно створюються підприємством чи
диктується змінами навколишнього маркетингового середовища );
4) тривалістю дії (тимчасові та тривалі);
5) вплив на потенціал (формується новий чи на основі наявного
(існуючого));
6) характером впливу на споживачів (формують споживачів чи
формуються споживачами);
7) рівнем реалізації;
8) концепцією маркетингової системи.
Вибір певної базової конкурентної стратегії накладає відбиток на
вимоги до використовуваних при її реалізації конкурентних переваг, а кожній
з базових стратегій конкуренції відповідає свій набір конкурентних переваг.
Таким чином, урахування особливостей конкурентної боротьби на
ринку, факторів, що впливають на ефективність та стійкість конкурентних
переваг підприємства, дозволять сформувати раціональну систему
конкурентних переваг.
 23

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ТА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО
СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «ТВП Золочівське»

засновано відповідно до наказу регіонального відділення Фонду державного
майна України по Харківській області.
Товариство діє на підставі Законів України «Про господарські
товариства», «Про підприємництво», «Про власність», «Про цінні папери та
фондову біржу», інших законодавчих актів та цього Статуту.
Метою діяльності підприємства є об’єднання матеріальних, трудових
та фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності та одержання
прибутку.
Предметом діяльності товариства є:
1) виробництво хліба та хлібобулочних виробів; виробництво
борошняних кондитерських виробів, тортів і тістечок нетривалого
зберігання;
2) виробництво сухарів і сухого печива; виробництво борошняних
кондитерських виробів, тортів і тістечок тривалого зберігання;
3) виробництво макаронних виробів і подібних борошняних виробів;
4) виробництво інших харчових продуктів, не віднесених до інших
угруповань;
5) неспеціалізована оптова торгівля;
6) роздрібна торгівля хлібобулочними виробами, борошняними та
цукровими кондитерськими виробами;
7) інші види діяльності не заборонені чинним законодавством.
У випадках передбачених чинним законодавством, товариство одержує
ліцензію на здійснення окремих видів діяльності.
 24

Золочівське ТВП – технологічно самостійне підприємство з закритим

циклом виробництва, має розвинуту інфраструктуру інженерних
комунікацій, надійне забезпечення електроенергією, теплом, водою,
під'їзними автодорогами.
Облікова політика підприємства збудована згідно Закону «Про
бухгалтерський облік та звітність в Україні» та Положень (стандартів)
Бухгалтерського обліку.
Послуги, які надає підприємство є предметом постійного попиту.
Перспектива розширення ринку залежить від розвитку галузі
сільського господарства, впровадження нових технологій, що дасть
можливість забезпечення продукцією ще більшої кількості споживачів.
Основними негативними факторами, що впивають на діяльність
емітента – це недостатність модернізації та обігових коштів.
Підприємство реалізує продукцію на місцевому ринку (Золочівський
район) за низькими цінами, має довіру серед споживачів, якість виробів є
досить посередньою, що перешкоджає розширенню обсягів реалізації
продукції. Враховуючи сучасну тенденцію до корисного якісного
харчування, цей показник грає важливу роль в підвищенні ефективності
функціонування підприємства.
ТОВ «ТВП Золочівське» також використовує прямі канали збуту.
Прямі канали пов’язані з переміщенням товарів і послуг від виробників до
споживачів без використання незалежних посередників (канали нульового
рівня).
Збуваючи свій товар за даної схеми, роздрібним торговцем виступають
власні магазини, що зменшує витрати на посередницьких послугах і дає
можливість чіткого контролю.
 25

2.2. Аналіз обсягів виробництва та реалізації продукції

На підприємстві випікаються подові види хліба та булочні вироби, які

випікаються в нічну зміну.
Хлібозавод включає такі відділення:
1) склад БЗБ;
2) міні-пекарня;
3) механічна майстерня;
4) відділення для підготовки сировини;
5) заквасочне відділення;
6) відділення для приготування тіста;
7) тісто-розробне відділення;
8) пекарне відділення;
9) хлібосховище;
10) експедиція.
Весь технологічний процес випічки житньо-пшеничного хліба
повністю автоматизований, крім укладання хліба в контейнери.
Хліб житньо-пшеничний випікається безперервно, а булочні вироби
виготовляються періодичним способом, заміс тіста проводиться в діжах.
Аналіз виробництва продукції у вартісному виразі наведено в табл. 2.1.
Розрахунки обсягів виробництва продукції у вартісному вираженні
дають змогу на єдиній ціновій основі зіставляти, аналізувати й визначати
сумарний обсяг випуску різнорідної продукції.
Проте при цьому необхідно враховувати зміни ринкових цін під час
планування й визначення обсягів виробленої та реалізованої продукції в різні
періоди.
 26

Таблиця 2.1
Аналіз виробництва продукції у вартісному виразі
Відхилення відн.,
2019 р. 2020 р.
%
Продукція
Питома Питома ВП у варт. у
тис. грн тис. грн.
вага,% вага,% вир. структурі
Хліб білий 10147,9 56,55 13808,71 58,41 36,07 1,86
Хліб пшеничний 1597,1 8,9 1815,63 7,68 13,68 -1,22
Хліб білий житній 2088,8 11,64 2470,48 10,45 18,27 -1,19
Батон вищого гатунку 1405,09 7,83 1735,25 7,34 23,5 -7,49
Батон «Особливий» 724,98 4,04 1340,44 5,67 84,89 1,63
Ріжки з повидлом  301,48 1,68 399,53 1,69 32,52 0,01
Бублик 671,14 3,74 815,61 3,45 21,53 -0,29
Рогалик «Згурівський» 495,28 2,76 732,87 3,1 47,97 0,34
Булка «Соняшник» 513,23 2,86 522,48 2,21 1,8 -0,65
Всього 17945 100 23641 100 31,74 -

Виходячи з даних таблиці, можна зробити висновок, що найбільшу

питому вагу у 2019 році та в 2020 році займає білий хліб (56,55 % і 58,51%)
відповідно. В порівняні з попереднім випуск даної продукції збільшився на
3660,81 тис. грн. або на 36,07%.
Хліб білий житній в 2019 році займає 11,64% в структурі , а в 2020 році
– 10,45%. Проте у вартісному виразі випуск даної продукції в порівнянні з
попереднім роком зріс на 381,68 тис. грн. або на 18,27 %.
Загалом, обсяг виробництва всіх видів продукції підприємства
збільшився, проте частку в структурі стали займати менше хліб пшеничний
та білий житній, батон вищого ґатунку, бублик та булка «Соняшник».
При аналізі виробництва продукції не менш важливим показником
являється аналіз реалізованої продукції (табл. 2.2).
Реалізованою вважається продукція, сплачена покупцем. Реалізовуючи
продукцію, підприємство відшкодовує витрати на її виготовлення і збут і,
крім того, отримує прибуток. Обсяг реалізованої продукції в основному
 27

залежить від обсягу виробництва і випуску продукції, тому аналіз виконання

плану і динаміки реалізації продукції спирається на підсумки аналізу обсягу
виробництва товарної продукції.
Таблиця 2.2
Аналіз реалізованої продукції
Відхилення
Показники, тис. грн. 2019 р. 2020 р.
Абсолютне Відносне, %
Товарна продукція 17945 23641 5696 31,74
Залишки на початок року - - - -
Залишки на кінець року - - - -
Реалізована продукція 17945 23641 5696 31,74

Виходячи з даних таблиці, реалізована продукція збільшилась в

порівнянні з попереднім роком на 5696 тис. грн. або на 31,74%. Залишків
протягом двох років не налічувалося, тому товарна продукція дорівнює
реалізованій.

2.3. Аналіз трудових ресурсів та основних засобів підприємства

Функціонування підприємства, незалежно від виду його діяльності і

форми власності, в умовах ринку визначається його здатністю приносити
прибуток. В умовах ринкової економіки прибуток є найважливішим
фактором стимулювання виробничо-господарської діяльності підприємства і
створює фінансову основу для його розширення, задоволення соціальних і
матеріальних потреб трудового колективу.
Узагальнюючим показником ефективності використання робочої сили
є продуктивність праці, що, як і всі показники ефективності, характеризує
співвідношення результатів та витрат, у даному випадку – результатів праці
та витрат праці.
Продуктивність праці показує співвідношення обсягу вироблених
матеріальних або нематеріальних благ та кількості затраченої на це праці.
 28

Тобто зростання продуктивності праці означає збільшення обсягу

вироблених благ без збільшення трудовитрат.
Оцінка руху та ефективності використання трудових ресурсів
підприємства представлена в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Оцінка руху та ефективності використання трудових ресурсів
Значення показників Відхилення
Показник
2019 рік 2020 рік абсолютне Відносне

Чистий дохід від реалізації

17945 23641 5696 31,74
продукції, тис. грн
Середньооблікова
82 86 4 4,88
чисельність персоналу, осіб
Чисельність персоналу
2 5 3 150
звільненого з роботи, осіб

Чисельність персоналу,
8 6 -2 -25
прийнятого на роботу, осіб

Коефіцієнт обігу з вибуття 0,02 0,06 0,04 200

Коефіцієнт обігу з прийому 0,1 0,07 -0,03 -30

Коефіцієнт плинності кадрів 0,03 0,07 0,04 94,12

Продуктивність праці,
218,84 274,9 56,06 25,62
тис.грн/ос.

Згідно з попереднім роком у звітному році продуктивність праці зросла

на 56,06 тис. грн/ос., що складає 25,62%, це пов’язується зі збільшенням
кількості робітників та величини чистого доходу від реалізації.
У табл. 2.4 представлено аналіз стану руху та ефективності
використання основних засобів ТОВ «ТВП Золочівське».
Таблиця 2.4
Аналіз стану руху та ефективності використання основних засобів

Найменування Значення показників Відхилення

показників 2019 рік 2020 рік абсолютне Відносне
1 2 3 4 5
Середньорічна вартість основних
1845 1621 -224,00 -12,14
засобів, тис. грн
 29

Середньооблікова чисельність
82 86 4 4,88
працівників, осіб
Чистий дохід від реалізації
17945 23641 5696 31,74
продукції, тис. грн
Продовження табл. 2.4
1 2 3 4 5
Первісна вартість основних
2368 2671 303,00 12,80
засобів, тис. грн
Амортизація, тис. грн 619 1116 497,00 80,29
Валовий прибуток ,тис. грн 5904 4469 -1435 -24,3
Фондовіддача, грн/грн 9,67 14,58 4,91 50,79
Фондомісткість, грн/грн 0,11 0,07 -0,04 -37,67
Фондоозброєність праці, тис.
22,50 18,85 -3,65 -16,23
грн/ос.
Коефіцієнт зносу 0,26 0,42 0,16 59,84
Рентабельність (Роз), % 320,00 275,69 -44,31 -

Фондовіддача зросла у звітному році на 4,91 грн/грн, це складає 50,79%

і свідчить про те, на скільки вартість товарної продукції на 1 гривню
основних засобів збільшилась, відповідно фондомісткість знизилась на 0,04
грн/грн, що повідомляє про зменшення вартості середньорічних виробничих
засобів на 1 гривню товарної продукції, фондоозброєність, тобто оснащеність
основними засобами, також знизилась на 3,65 тис. грн/ос., що складає
13,15%. Проте це сталося через зниження середньорічної вартості основних
засобів та зростання чистого доходу від реалізації. При цьому зростає сума
амортизації на кінець звітного року на 80,29%, що впливає на зростання
коефіцієнту зносу на 59,84% та свідчить про погіршення стану матеріально-
технічної бази підприємства. Рентабельність основних засобів знаходиться на
високому рівні, проте у звітному році знизилась (-44,31%), що також свідчить
про зниження ефективності використання основних засобів та роботи
підприємства в цілому у 2020 році в порівнянні з 2019 роком.

2.4. Аналіз собівартості продукції та витрат підприємств

Загальна сума витрат операційної діяльності підприємства визначається

на підставі використання групування витрат за економічними елементами.
 30

Групування витрат за економічними елементами регламентується в

П(С)БО № 16 та включає п’ять економічних елементів. Аналіз та групування
економічних елементів представлені в табл. 2.5.
Згідно з проведеними розрахунками, можна підсумувати, що
матеріальні витрати у 2020 році зросли на 5077 тис. грн (59,28%) у
порівнянні з 2019 роком через збільшення обсягів виробництва продукції.
Витрати на оплату праці також зросли на 3,04%, це пов’язано зі збільшенням
кількості працівників на підприємстві. Загалом, значення усіх груп витрат
збільшилося, що може негативно вплинути на подальший розвиток
підприємства.
Таблиця 2.5
Аналіз та групування економічних елементів
Значення показників Відхилення
Найменування показників
2019 рік 2020 рік абсолютне Відносне
Матеріальні витрати, тис. грн 8565 13642 5077 59,28
Витрати на оплату праці, тис.
1400 2156 756 54
грн
Єдиний соціальний внесок
318 543 225 70,75
(ЄСВ), тис. грн
Амортизація, тис. грн. 226 227 1 0,44
Інші операційні витрати, тис.
4964 6110 1146 23,09
грн
Усього 15473 22678 7205 46,56

Аналіз структури витрат операційної діяльності підприємства

представлено у табл. 2.6.
Таблиця 2.6
Аналіз структури витрат операційної діяльності
Значення показників
Відхилення
Найменування показників структури, %
2019 рік 2020 рік абсолютне Відносне
Матеріальні витрати 55,35 60,16 4,81 8,69
Витрати на оплату праці 9,05 9,51 0,46 5,08
Єдиний соціальний внесок 0,33 16,02
2,06 2,39
(ЄСВ)
Амортизація 1,46 1,00 -0,46 -31,51
Інші операційні витрати 32,08 26,94 -5,14 -16,02
Усього 100,00 100,00 - -
 31

Найбільшу частку в структурі витрат операційної діяльності займають

матеріальні витрати – 55-60%. Далі – інші операційні витрати (близько 30%),
проте в 2020 році їх частка знизилась на 16,02%. Також знизилась частка
витрат на амортизацію на 31,51%. Зросли витрати на оплату праці та,
відповідно ЄСВ через зростання кількості працівників.
Отже, виходячи з проведеного аналізу та розрахунків, можна зробити
висновок про те, що діяльність підприємства є високо матеріаломісткою.
Аналіз витрат періоду підприємства представлено у табл. 2.7.
Таблиця 2.7
Витрати періоду підприємства
Значення показників Відхилення
Найменування показників
2019 рік 2020 рік абсолютне відносне, %
Адміністративні витрати, тис. 382 704 322 84,29
грн.
Витрати на збут, тис. грн. 2907 2142 -765 -26,32
Інші операційні витрати, тис. 143 672 529 369,93
грн
Усього 3432 3518 86 2,51

Витрати періоду в загальній величині підвищились на 2,51%, що є

негативною ознакою для підприємства, інші операційні витрати значно
зросли до 672 тис. грн, що могло статися через збільшення втрат від
операційної курсової різниці (тобто від зміни курсу валюти за операціями,
активами і зобов’язаннями, що пов’язані з операційною діяльністю
підприємства); втрат від знецінення запасів; нестачі й втрат від псування
цінностей.

2.5. Аналіз фінансових результатів та рентабельності підприємства

З метою визначити повноту та якість отримання фінансових

результатів, оцінити динаміку абсолютних і відносних показників було
проведено їх розрахунок та аналіз, який представлений в табл. 2.8.
 32

Таблиця 2.8
Розрахунок фінансових результатів діяльності підприємства
Значення показників Відхилення
Найменування показників
2019 рік 2020 рік абсолютне відносне
Чистий дохід від реалізації
17945 23641 5696 31,74
продукції, тис. грн
Собівартість, тис. грн 12041 19172 7131 59,22
Валовий прибуток, тис. грн 5904 4469 -1435 -24,3
Інші операційні доходи, тис. грн 1 182 181 18100
Адміністративні витрати, тис. грн 382 704 322 84,29
Витрати на збут, тис. грн 2907 2142 -765 -26,32
Інші операційні витрати, тис. грн 143 672 529 369,93
Фінансовий результат від
операційної діяльності: прибуток, 2473 1133 -1340 -54,18
тис. грн
Фінансовий результат до - 685 - -
оподаткування: прибуток, тис. грн
Фінансовий результат до (4220) - - -
оподаткування: збиток, тис. грн
Чистий фінансовий результат: - 562 - -
прибуток , тис. грн
Чистий фінансовий результат: (4310) - - -
збиток , тис. грн

За проведеними розрахунками можна простежити зростання

собівартості реалізованої продукції у звітному році на 59,22%, це спричинено
значним збільшенням обсягів виробництва. У 2019 році підприємство
отримало збиток, так як величина операційних доходів була досить малою, а
сумарні витрати значно перевищили доходи. 2020 року підприємство вийшло
в прибуток, чистий фінансовий результат склав 562 тис. грн. На це вплинуло
збільшення чистого доходу на 31,74% та стрибок інших операційних доходів
на 181 тис. грн., що може бути пов’язано зі збільшенням доходу від реалізації
оборотних активів, операційної оренди активів, операційних курсових
різниць; відшкодування раніше списаних активів. Підприємство збільшило
дохід та суму прибутку в 2020 році також через купівлю нових основних
 33

засобів, що допомогло значно розширити обсяги виробництва та реалізації

продукції.
Одним з найголовніших показників ефективної діяльності
підприємства є аналіз рентабельності, адже саме вона демонструє
прибутковість підприємства в цілому. Результати розрахунків показників
рентабельності та їх динаміки представлені у табл. 2.9.
Таблиця 2.9
Аналіз динаміки рентабельності підприємства
Значення показників Відхилення
Найменування показників
2019 рік 2020 рік абсолютне
Рентабельність активів 42,22 35,34 -6,88
Рентабельність продукції 49,03 23,31 -25,72
Рентабельність продаж 32,90 18,90 -14,00
Рентабельність операційної
15,98 4,99 -10,99
діяльності, %
Рентабельність підприємства, % 26,28 19,31 -10,99

У зв’язку з тим, що в 2019 році підприємство отримало збитки в якості

чистого фінансового результату через значні фінансові витрати, тому для
розрахунків показників рентабельності було взято значення валового
прибутку, окрім рентабельності операційної діяльності.
Аналізуючи всі показники, бачимо, що ефективність підприємства у
звітному році знижується, на це вплинуло зниження валового прибутку, що
отримало підприємство у звітному році та зростання собівартості продукції
більшими темпами ніж зростання чистого доходу. Така тенденція показників
спричиняє загрозу для подальшого розвитку підприємства, тому слід вдати
заходів для запобігання кризового стану.

2.6. Аналіз галузі хлібобулочних виробів

Хлібопекарська галузь грає значну соціальну і стратегічну роль у житті

суспільства. У сумарному обсязі продукції всієї харчової промисловості
України вона займає одне із провідних місць, а частка хлібопродуктів у
 34

раціоні населення України складає 15 %, що підтверджує їхній статус як

основного продукту харчування. Традиційно цій галузі приділяється менше
уваги, ніж іншим, але будь-які зміни, що відбуваються на ринку хліба і
хлібобулочних виробів, моментально впливають на економічне та соціально-
політичне життя країни [3].
"Хлібний" ринок України на 99,9 % представлений продукцією
вітчизняного виробництва. Однак протягом останнього десятиліття в
хлібопекарській галузі зафіксовано спад виробництва [3]. За даними органів
статистики в Україні спостерігалося таке стійке зниження обсягів
виробництва хліба та хлібобулочних продуктів ще з початку 1990-х років.
Такий спад супроводжується також ростом цін при зниженні рентабельності
діяльності самих підприємств галузі.
Найбільші виробничі потужності хлібопекарської галузі зосереджені,
як правило, у регіонах найбільшого виробництва борошна, а також у великих
промислових центрах і столиці. Так, приблизно 49 % хліба і хлібобулочних
виробів, вироблених в Україні, зосереджено в 6 найбільших промислових
регіонах. Причиною є густота населення зазначених регіонів і більш високий
рівень економічного розвитку, а виходить, і платоспроможності попиту.
Український хлібний ринок відрізняється відсутністю вираженого
лідера через велику кількість учасників. Вони конкурують за увагу покупців
з невеликими пекарнями, кондитерськими цехами торгових мереж,
приватними підприємцями. Дрібні виробники часто мають перевагу на ринку
перед великими хлібозаводами, так як оподатковуються за спрощеною
системою.
Структурно випуск українських пекарів більш ніж на 70% складається
з виробів, які узагальнено називаються хлібобулочними, ще майже 20% - це
вафлі і печиво, трохи більше 4% - здоба. Інші кондитерські вироби все разом
заповнюють близько 5,5% ринку [22]. Детальніша сегментація показана на
рис. 2.1.
 35

Якщо окремо розглянути сегмент хлібобулочної продукції (рис. 2.2.),

то вона в основному заповнена хлібом із пшеничного борошна або з
додаванням житнього, майже четверта частина зайнята різними булочними
виробами, а нетрадиційні види хліба склали лише 2% обсягу випуску.

Рис. 2.1. Сегментація виробництва на 2019 рік , %

Рис. 2.2. Сегментація виробництва хліба за видами у 2019 році, %

Дослідження українського ринку хлібобулочних і борошняних

кондитерських виробів дає змогу зробити висновок, що на ньому переважає
продукція вітчизняного виробництва. Імпортні поставки незначні за всіма
 36

позиціями товарів, за винятком круасанів. Тут світовий виробник Chipita

зумів відвоювати майже 23% ринку для своєї торгової марки 7 days.
У минулі роки ринок хлібобулочних виробів не був прикладом
успішного розвитку. Його ємність скорочувалася. Причин цього явища
декілька. По-перше, це зменшення чисельності населення нашої країни через
втрату частини територій, міграційні процеси і природні втрати. По-друге,
наявність значного тіньового сегмента ринку, що не потрапляє в статистику.
До того ж, деякі домогосподарства воліють пекти хліб самостійно. Не сприяє
розвитку рику і підвищення собівартості випічки через підвищення цін на
енергоресурси і інгредієнти. Держрегулювання вартості хліба було скасовано
в 2019 році. І все ж підвищення цін на продукцію пекарів протягом трьох
років нижче загального індексу інфляції.
На сьогодні в хлібопекарській галузі України існує багато проблем,
одна з яких пов’язана із похибкою статистики та стосується наявності
невеликих приватних пекарень, частка яких за різними даними коливається в
межах 30-35%. Також супермаркети, що запровадили власне випікання хліба
та хлібобулочних виробів суттєво додають неточності у статистичних
обрахунках [22].
Важлива проблема – моральне та фізичне застаріння хлібопекарського
обладнання, на якому здебільшого працюють так звані «спадкові
підприємства» – у минулому потужні підприємства з часів СРСР. На думку
фахівців галузі, низькі темпи оновлення обладнання на вітчизняних
хлібозаводах збережуться і надалі через низьку рентабельність виробництва
та відсутність державної підтримки галузі.
Сьогодні більшість хлібозаводів мають потребу в проведені
реконструкції, заміні технологічного устаткування на більш сучасне,
енергозберігаюче. Значна частина великого хлібного бізнесу представлена
приватними компаніями, у тому числі різними інтеграційними структурами.
Тут також відбувається формування вертикально інтегрованих структур із
замкнутим циклом виробництва – від виробництва борошна до випуску
 37

хлібопродуктів. Адже укрупнення і концентрація виробництва дає змогу

оптимізувати логістику, збільшити асортимент, підвищити прибутковість і, в
такий спосіб, вижити та залишитися гравцем ринку.
Ряд ключових гравців ринку – це колишні регіональні об’єднання
(«Київхліб», «Дніпрохліб», «Житомирхліб», «Миколаївхліб» та ін.), які
зберегли свою виробничу структуру. Серед потужних холдингових компаній
варто відзначити «Хліб Києва» – близько 17% вітчизняного ринку
виробництва хлібопродуктів, ПрАТ «Холдинг "ТіС» – 7 %, ТОВ «Концерн
Хлібпром» – 6,5 %, Холдинг «Хлібні Інвестиції» – 6 %, ТОВ «Укрзернопром»
– 4,5 %. До складу таких міжрегіональних холдингів входять і хлібопекарські
заводи, і борошномельні підприємства, і кондитерські виробництва [10].
Важливе значення у збалансуванні інтересів суб’єктів ринку належить
заходам державного регулювання – економічним та організаційним. До
перших відноситься регулювання попиту через підтримання доходів
населення і регулювання пропозиції через пільгове оподаткування,
кредитування, дотації хлібопекарським підприємствам, фінансування
наукових досліджень на ринку хлібобулочних виробів. До організаційних
заходів можна віднести сприяння розвитку транспортно-збутової
інфраструктури, моніторинг кон’юнктури ринку, її прогнозування та
доведення цієї інформації до суб’єктів даного ринку, посилення контролю за
якістю товарів, впровадження нових стандартів, контроль за цінами,
антимонопольне регулювання діяльності ринкових суб’єктів, створення
нормативно-правової бази формування ринку.
За результатами проведеного аналізу ринку хлібобулочних і
борошняних кондитерських виробів можна прогнозувати подальше
зменшення споживання хліба. У той же час, кондитери можуть дивитися в
майбутнє оптимістичніше. Попит на їхню продукцію буде зростати.
Активність виробників повинна переміститися в поки мало заповнену нішу
дієтичної хлібної продукції (білковий, бездріжджовий хліб), продукція з
різними корисними добавками, оскільки набирає популярність рух за здорове
 38

харчування, що сприяє збільшенню потреби в таких продуктах. Частковий

перехід на нішеві сорти хліба допоміг би виробникам компенсувати
звуження традиційного ринку.

2.7. Аналіз зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища підприємства дозволяє оцінити вплив

соціальних, економічних, політичних, технологічних, ринкових факторів, які
впливають на розвиток підприємства в цілому.
Політична ситуація в країні досить хитка. Незрозуміло, якого характеру
набудуть останні події, тому необхідно враховувати нестабільність даного
становища, яке може понести за собою негативні економічні наслідки.
В процесі розвитку економіки України, значного розвитку на фоні
промислового виробництва зазнали виробничі підприємства. Виходячи з
того, що діяльність підприємство здійснює у певному соціумі, то соціальні
фактори є досить важливі: рівень народжуваності, освіченості, зайнятості та
інші. В нашому регіоні проблеми з трудовими ресурсами немає.
Зниження темпів росту доходів населення говорить про зменшення
його платоспроможності, а отже про можливість спаду купівельної
спроможності населення.
У Харківській області всього існує 62 компанії, що виготовляють
хлібобулочні вироби. Вагому частку серед них займає Кулиничівський
хлібозавод, також основними гравцями є хлібозавод «Салтівський»,
«Алексєєвський хлібозавод» (харківський хлібозавод №1), харківський
хлібозавод №3 ТОВ «Коровай», харківський хлібозавод №7, Ізюмський
хлібозавод, хлібозавод «Ново-Баварський» [27].
Перспективи комбінату вбачаються у тісному контакті з
товаровиробниками для найбільш повного та ефективного завантаження
підприємства сировиною. Необхідні також модернізація виробничих
 39

потужностей для досягнення стабільних показників якості продукції та

впровадження модернізованих ліній виробництва.
Основним ринком збуту є пiдприємства та органiзацiї Харківської
областi. Основними клiєнтами є магазини, супермаркети району та iншi
фiзичнi та юридичнi особи. Експорт та iмпорт у товариства вiдсутнiй. На
виробництво та збут продукцiї мають вплив сезоннi змiни через сезонність
вирощування основної сировини. Проблеми закупки сировини пов’язанi з
ростом цiн на сировину, дефiцитом коштiв на пiдприємствi.
Структурним підрозділом ТОВ ТВП «Золочівське», на який
покладається функція організації матеріально-технічного забезпечення
діяльності підприємства, є відділ постачання. Першочерговим завданням
відділу постачання є вибір постачальників та налагодження постійної
взаємодії з ними.
Підприємство співпрацює з постачальниками плівки та пакетів для
упаковки хлібобулочних виробів, а саме з «Флекс», «Мастер Пак», «Ітак»,
розташованих у місті Харкові.
Для забезпечення постачання матеріальних ресурсів, а також для збуту
готової продукції підприємство має власний парк вантажного та іншого
транспорту.
Протягом кількох останніх років все частіше користується послугами
експедиторів, які організовують перевезення та постачання сировини і
матеріалів найоптимальніше та з найменшими витратами. Це можуть бути як
експедитори фірм-постачальників, так і експедитори ТВП «Золочівське».
Поставки основної та допоміжної сировини відбуваються щодня. Це
обумовлено великим обсягом замовлень, а особливо в нічну зміну, оскільки
хлібобулочні вироби купують у першій половині дня.
Основною сировиною на виробництві є борошно пшеничне вищого
сорту, 1- го сорту, 2- го сорту, житнє обдирне. Основним постачальником
борошна є «Новопокровський КХП». Обсяг поставки борошна залежить від
випущеної продукції. Інша сировина (цукор, маргарин, олія рослинна,
 40

прянощі) надходить із заводів виробників м. Харкова, м. Дніпропетровська,

м. Києва тощо.
Сировина, яка зберігається на складі, перед замісом має пройти певну
підготовку, в результаті якої поліпшується її санітарний стан та технологічні
властивості. При цій підготовці очищають від домішок, жири розтоплюють,
дріжджі, сіль і цукор розчиняють у воді, отримані розчини фільтрують і
перекачують у збірні ємкості і звідти вони надходять у дозатори.
Тобто, зовнішнє середовище має значний вплив на діяльність
підприємства. Становлять загрозу конкуренти, які займають значно більшу
частку ринку, ніж ТОВ «ТВП Золочівське» та їх агресивні дії. Також слід
зазначити, що виробництво на підприємстві прямо залежить від основної
сировини – борошна, тому ще однією загрозою можуть стати збої в її
постачанні. Проте, товариство має гарну репутацію серед своїх споживачів,
адже реалізує свою продукцію на місцевому ринку, в тому числі
безпосередньо покупцям. Тому цілком реальною наявності попиту на певні
асортиментні позиції в місцевих дитсадках, школах, лікарнях

2.8. Оцінка конкурентних позицій

З метою провести оцінку конкурентних позицій товариства з

обмеженою відповідальністю «ТВП Золочівське», було визначено 5 головних
конкурентів підприємства. що реалізовують свою продукцію на ринку
Харківської області Золочівського району, їх частки на цьому ринку та
побудовано конкурентну карту ринку.
Проаналізуємо частки ринку групи виробників хлібобулочних виробів
в Харківській області за 2019-2020 рр., дані наведено в табл. 2.10.
Графічне зображення часток групи виробників хлібобулочних виробів
в Харківській області представлено на рис. 2.3.
 41

Таблиця 2.10
Частки провідних підприємств-виробників кондитерських виробів
Умовне Частка ринку, % Обсяг реалізації, тис. грн
Підприємство
позначенння 2019 2020 2019 2020
«Кулиничі» А 36,97 35,01 47659,96 58204,74
«Салтівський» Б 30,01 28,44 38687,46 47282,00
«Ново-Баварський» В 17,05 16,86 21980,05 28030,05
«Золочівське» Г 13,92 14,22 17945 23641
«Вовчанський» Д 2,04 5,47 2629,87 9093,97
Всього 100 100 128915,23 166251,76

40
35
30
25
20
15
10 Частка ринку 2017
5 Частка ринку 2018
0

Рис. 2.3. Частки виробників хлібобулочних виробів в Харківській

області

Проаналізуємо позиції конкурентів за допомогою побудови схеми

конкурентної карти ринку.
Схема поділяється на чотири групи, відповідно до яких належить:
1 група − лідери ринку;
2 група − підприємства із сильною конкурентною позицією;
3 група − підприємства зі слабкою конкурентною позицією;
4 група − аутсайдери ринку.
В табл. 2.11 наведена схема конкурентної карти ринку за 2019 р.
Таблиця 2.11
 42

Схема конкурентної карти ринку за 2019 р

нижня межа верхня межа
Дср+δ 2 20,06 Д max 36,97
Дср 20 Дср+δ 2 20,06
Дср-δ 1 19,97 Дср 20
Д мin 2,04 Дср-δ 1 19,97

Побудувавши схему конкурентної карти ринку за 2019 рік, можна

зробити висновок що, лідерами на даної групи є «Кулиничі» та
«Салтівський»
Аутсайдерами ринку серед даних підприємств є хлібозаводи «Ново-
Баварський», ТВП Золочівське та «Вовчанський».
В табл. 2.12 наведена схема конкурентної карти ринку за 2020 р.
Таблиця 2.12
Схема конкурентної карти ринку за 2020 р.
нижня межа верхня межа
Дср+δ 2 20,05 Д max 35,01
Дср 20 Дср+δ 2 20,05
Дср-δ 1 19,97 Дср 20
Д мin 5,47 Дср-δ 1 19,97

У 2020 році ситуація на ринку серед 5 виробників залишилася

незмінною.
З урахуванням зроблених схем подана матриця формування
конкурентної карти підприємств, заснована на перехресній класифікації
розміру і динаміки їх ринкових часток по конкретному типі продукції. Вона
дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються
ступенем використання конкурентних переваг і потенційної можливості
протистояти тиску конкурентів.
Матриця формування конкурентної карти ринку представлена в
табл. 2.13.
Виходячи з результатів матриці формування конкурентної карти
підприємств, можна зробити висновок, що завод «Салтівський» як у 2019 так
 43

і в 2020 році є лідером на ринку з кокурентною позицією що швидко

покращується. А от «Кулиничі» займає місце лідера, проте конкурентна
позиція на ринку Золочівського району значно погіршується. Аутсайдерами
на ринку є хлібозавод «Вовчанський», проте його конкурентна позиція на
ринку стрімко покращується.
Негативна динаміка розвитку спостерігається на підприємствах «Ново-
Баварський» та «ТВП Золочівське», адже вони є аутсайдерами ринку із
конкурентною позицією, що погіршується.
Таблиця 2.13
Матриця формування конкурентної карти ринку
Класифікаційні групи

Ринкова частка, Дi Підприємства Підприємства

Темпи приросту Аутсай
Лідери із сильною із слабкою
ринкової частки, Ti дери
ринку конкурентною конкурентною
ринку
позицією позицією

Підприємство із
конкурентною позицією,
Д17,Д18
що швидко
Класифікаційні групи

покращується
Підприємство із
конкурентною позицією,
що покращується
Підприємство із В17,
конкурентною позицією, Б17,Б18 Г17,В18,Г
що погіршується 18
Підприємство із
конкурентною позицією, А17,А18
що значно погіршується

Отже, досліджуване підприємство ТОВ «ТВП Золочівське» займає

позицію аутсайдера, так як має недостатньо розвинуті конкурентні переваги,
особливо слід звернути увагу на переваги «вищого» порядку, так як саме
впровадження якоїсь унікальності на підприємстві дасть змогу стрімко
покращити конкурентну позицію на регіональному ринку.
 44

2.9. Аналіз конкурентних переваг та SWOT-аналіз

З метою оцінки конкурентних позицій підприємства ТОВ «ТВП

Золочівське» було проведено експертне опитування, в якому взяли участь 10
робітників підприємства. Опитування залучених експертів проводилося за
допомогою анкетування.
Для аналізу конкурентних переваг підприємства методом побудови
конкурентного профілю були обрані найбільш впливові виробники-
конкуренти ТОВ «ТВП Золочівське» на зовнішньому ринку, що зазначені в
табл. 2.14.
Таблиця 2.14
Зведені дані результатів експертного опитування
Значення показника за підприємствами

Ново-Баварський
ТВП Золочівське
Салтівський
Кулиничі

№
Показник
п/п

1 Частка ринку 9,8 8,1 7,8 8,3

2 Досвід роботи в галузі 9 8,7 8,5 8,6
3 Якість продукції та її відповідність
9,1 8,9 8,2 8,6
міжнародним стандартам
4 Цінова політика (рівень цін) 8,7 9 9,1 8,8
5 Асортимент 9,8 9,5 8,3 8,7
6 Розроблення та реалізація інновацій 9,6 9,1 8,1 8,9
7 Рівень менеджменту 9,7 8,7 8 8,2
8 Рівень маркетингу 9,4 9 7,3 8,9

На основі отриманих результатів проведеного експертного опитування

було побудовано матрицю конкурентного профілю, що зображена на рис. 2.4.
ТВП Золочівське

Ново-Баварський

Кулиничі
 45

Салтівський

Рис. 2.4. Оцінка конкурентних позицій ТОВ «ТВП Золочівське»

Графічний «профіль» конкурентної позиції ТОВ «ТВП Золочівське»

дає наочне зображення рівня основних конкурентних переваг підприємства.
Прослідковується не надто стабільна робота підприємства, адже існують
деякі розбіжності в оцінках експертів різних параметрів. Головною
конкурентною перевагою підприємства серед запропонованих для оцінки є
цінова політика на продукцію, що випускається. Проте при низькій та
привабливій ціні для споживачів, якість продукції знаходиться на не досить
високому рівні, порівнюючи з конкурентами. Також, «слабким місцем» для
підприємства було виявлено рівень маркетингу, адже цей показник набуває
 46

найнижчого значення як серед конкурентів та і серед інших показників

підприємства.
Для того, щоб систематизувати проблемні ситуації; краще зрозуміти
структуру ресурсів, на які слід опиратися в удосконаленні діяльності та
розвитку підприємства на перспективу; прийняти зважені рішення, що
стосуються розвитку підприємства був проведений SWOT-аналіз та складена
матриця SWOT (табл. 2.15).
Таблиця 2.15
Матриця SWOT
Можливості: Загрози:
1. Поява нових 1. Збої в постачанні
постачальників сировини
2. Зниження податків 2. Зміни рівня цін на
3. Наявність попиту на сировину
певні асортиментні позиції 3. Агресивна політика
в місцевих дитсадках, великих конкурентів і
школах, лікарнях посилення їх позицій на
4. Зміна структури ринку
споживчого попиту 4. Падіння рівня доходів
споживачів
Сильні сторони: Сили й можливості: Сили и загрози:
1. Продукція є товаром 1. Модернізація 1. Посилення конкурентних
повсякденного попиту обладнання з метою позицій підприємства
2. Низькі ціни на продукцію підвищення якості шляхом активної співпраці
3. Співпраця з місцевими продукції з місцевими мережами
мережами

Слабкі сторони: Слабкості й можливості: Слабкості й загрози:

1. Морально зношені основні 1. Розширення 1. Зниження ризику від
виробничі засоби представленості в регіоні агресивної політики
2. Вузька представленість за рахунок попиту на певні конкурентів шляхом
3. Слабка маркетингова асортиментні позиції в організації та посилення
політика місцевих дитсадках, маркетингової політики
4. Відсутність власних коштів школах, лікарнях
5. Низький рівень
запровадження інновацій
Головними сильними сторонами ТОВ є те, що підприємство виготовляє
продукцію повсякденного попиту за низькими цінами. Проте, при цьому
якість продукції не цілком задовольняє споживачів, що не дає змогу
розширити ринки збуту продукції, тому варто модернізувати обладнання для
підвищення якості продукції. Уразливим для підприємства є відсутність
 47

власних коштів та зношеність основних засобів, що також не дозволяє

товариству збільшувати обсяги випуску продукції. Підприємство має слабку
маркетингову політику, а в сучасних умовах, це ледь не найважливіша ланка
в організації ефективної діяльності будь-якої компанії. Тому шляхом
посилення маркетингової політики можна знизити рівень загрози агресивних
дій з боку конкурентів. До того ж комплексні дослідження ринків, аналіз
внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища – це саме той
постійний аналіз, що необхідний для подальшого успішного розвитку
компанії. Можливістю для ТОВ є наявність попиту на певні асортиментні
позиції в місцевих дитсадках, школах, лікарнях, завдяки якій підприємство
може розширювати обсяги виробництва та частку на місцевому ринку.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

У 2 розділі було проаналізовано діяльність підприємства

ТОВ «ТВП Золочівське», основною діяльністю якого є виробництво хліба та
хлібобулочних виробів, борошняних кондитерських виробів, тортів і тістечок
нетривалого та тривалого зберігання.
Загалом, підприємством виготовляється 9 видів продукції, обсяг
виробництва зростає у звітному році, що пов’язується зі зростанням попиту
на продукцію. Вартість основних засобів знижується, за рахунок цього
збільшився показник фондовіддачі.
Персонал товариства сумлінно виконує свою роботи, так як
продуктивність праці також зростає у звітному 2020 році за рахунок
збільшення кількості робітників на 4 особи. Що стосується витрат
підприємства, то їх сума також зросла, найбільшим чином – витрати на
матеріали, це також пов’язано зі зростанням обсягів виробництва продукції.
Загалом, у звітному році ТВП Золочівське є прибутковим підприємством, на
відміну від попереднього, що показує показник рентабельності підприємства,
який збільшився на 21,62%.
 48

Також в ході виконання роботи було охарактеризовано ринок

хлібобулочних виробів в Україні, він є досить широко представлений, так як
хліб є товаром повсякденного вжитку, що виключає явних лідерів. В
Харківській області розташований найбільший конкурент, проте збут
продукції ТВП Золочівське спрямований на місцеві мережі, що обмежує
обсяг збуту продукції.
Підприємство має деякі переваги серед конкурентів на регіональному
ринку, а саме: низькі ціни, довіра місцевих споживачів, власні точки
реалізації. Проте, існують такі вагомі недоліки як недостатньо висока якість
продукції, низька частка ринку, морально застаріле обладнання та слабка
маркетингова політика. Через це підприємство є аутсайдером серед головних
гравців на регіональному ринку з конкурентною позицією, що погіршується.
Цьому також знайшлось підтвердження при проведенні SWOT-аналізу і
визначено, що підприємству необхідно покращувати якість продукції,
модернізуючи обладнання та посилювати маркетингову політику для
збільшення частки на ринку.

РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ФОРМУВАННЯ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Розробка заходів щодо покращення конкурентного положення

 49

підприємства

Одним з найважливіших напрямків в хлібопекарській промисловості є

збільшення потужності підприємств шляхом реконструкції старих заводів і
оснащення їх новою сучасною технікою. В даний час в даній галузі існує
безліч проблем, центральною з яких є підвищення ефективності.
Для підвищення ефективності і перш за все зростання продуктивності
праці важливим є зниження технологічних втрат сировини і нормування
споживання електроенергії, інтенсивні методи господарювання нерозривно
пов’язані з ефективним використанням виробничих ресурсів, впровадженням
ресурсозберігаючих технологій.
На величину електроспоживання впливає низка протилежних факторів.
З одного боку в результаті вдосконалення технологічних процесів і
обладнання, зниження втрат, використання вторинних енергоресурсів та
інших заходів норми витрати електроенергії повинні неухильно знижуватися.
З іншого боку, зростання електроозброєності праці, механізація та
автоматизація виробництва, витіснення ручної праці і покращення його умов
неминуче ведуть до зростання енергоспоживання. Таким чином, раціональне
використання енергоресурсів необов’язково виражається в зниженні витрат
енергоспоживання, хоча зараз ще є можливість збереження тенденції до його
зниження в цілому по промисловості. Важливо, щоб фактичні статті витрат
енергоресурсів були дійсно виправданими.
Іншою важливою проблемою хлібопекарської галузі є підвищення
якості хлібобулочних виробів. Якість продукції хлібопекарського
виробництва безпосередньо пов’язана з якістю сільськогосподарської
продукції – зерна. За останні роки якість зерна, його смакові характеристики,
харчова цінність невпинно погіршувалися. Це в першу чергу пов’язано зі
зниженням рівня культури обробітку землі, що зумовлено браком техніки,
добрив, хороших фахівців і багато чого іншого. У ситуації, що склалася
інженерно-технічному персоналу конкретних харчових підприємств
 50

доводиться шукати оптимальні варіанти обробки різноманітної за якістю

сировини. Це в першу чергу пов’язано з реконструкцією і модернізацією
існуючого обладнання.
Дане підприємство ТОВ «ТВП Золочівське» має конкурентну перевагу
серед конкурентів в тому, що ціни на продукцію є досить низькими, проте у
той же час, споживачі не цілком задоволені її якістю. ЇЇ рівень є нижчим за
рівень якості продукції конкурентів через морально застаріле обладнання, що
використовуються для виготовлення хлібобулочних виробів.
Пропонується провести реконструкцію лінії виробництва формового
хліба на ділянці тістоприготування, модернізацію дільника-укладальника
тістових заготівель Ш 32-ХДУ та тістомішальної машини І8-ХТА-12 на ТОВ
«ТВП Золочівське».
Метою реконструкції та модернізації є підвищення якості продукції,
економія технологічної сировини (борошна), збільшення обсягів реалізації
продукції, що випускається.
У прийнятій схемі тістоведення на хлібозаводі машина тістомісильна
марки І8-ХТА-12 призначена для безперервного замісу тіста. Вона
відноситься до однокамерних тістомісильних машин з двома паралельними
місильними валами з Т-образними лопатками, розміщеними в суміжних
напівциліндричних камерах так, що лопатки одного валу заходять в простір
між лопатями іншого валу [18].
Ця машина в даний час випускається серійно, і нею комплектуються
бункерні тістоприготувальні агрегати.
Основними частинами тістомісильної машини є станина з приводом,
місильні корита, дозатор борошна, живильник борошна і пульт управління.
Станина являє собою каркас, що складається з верхньої та нижньої рам,
чавунної литої боковини і двох стійок. Всередині станини розташований
привід, що складається з мотора-редуктора, з’єднаного за допомогою
втулково-пальцевої муфти з валом тістомісильної машини, на якому
насаджено зубчасте колесо, що приводить в свою чергу інше зубчасте
 51

колесо, насаджене на другий вал машини.

Місильна частина складається з місильного корита, закріпленого на
станині, власне складається з місильної ємності і двох валів, розташованих
усередині. Місильна ємність складається з двох напівциліндричних жолобів,
виготовлених з нержавіючої сталі.
З метою підвищення ремонтопридатності машини і можливого
регулювання тривалості замісу, місильні лопатки кріпляться до валу з
можливістю їх зняття і встановлення необхідного кута розвороту між віссю
місильного валу і дотичної до поверхні лопатки. На місильних валах
закріплено по одинадцять місильних органів. Лопатки, розташовані на
початку місильної ємності, стоять майже перпендикулярно до валу. Це
сприяє утриманню рідких інгредієнтів в місці надходження борошна. Надалі
кут повороту лопатки змінюється до 30. Для кращого проштовхування
готової опари в розвантажувальний патрубок на одному валу навпроти
патрубка знімається одна лопатка, а сусідня на іншому валу виставляється
паралельно йому.
Опорами валів є підшипники, винесені за межі корпусу. Торцеві стінки
корпусу машини очищаються шкребками, закріпленими на валу. Отвори в
торцевих стінках, через які проходить місильний вал, укріплені сальниковим
вузлом. На кінцях валів закріплено по одному прямозубому колесу з 6,
завдяки яким забезпечується обертання валів в різні боки і здійснюється
привід.
Усередині місильної ємності є перегородки.
Зверху місильне корито закрито двома кришками з вікнами з
органічного скла. Конструкцією передбачена можливість знімання кришки
при санітарній очистці. У кришці, розташованої ближче до початку місильної
камери, є пази 46Ч 48 мм для підведення рідких компонентів, і отвори
діаметром 70 мм для підведення закваски.
На корпусі встановлено дозатор для борошна. У центральній частині
алюмінієвого корпусу дозатора встановлений обертальний турнікет, за
 52

допомогою якого здійснюється дозування борошна. Для подачі води та інших

рідких компонентів заводська машина укомплектована дозувальною
станцією марки ВНІІХП-0-6. Однак на хлібозаводі для цих цілей
встановлений дозатор рідких компонентів марки СДМ-4Х, а дозувальна
станція демонтована [18].
Зміна обсягу борошна, що подається турнікетом, залежить від кута
повороту храпового колеса за один оборот місильного валу. Кут повороту
храпового колеса регулюється за допомогою сектора, жорстко пов’язаного з
рукояткою, що виступає під щитком храпового механізму.
Для контрольного відбору борошна в нижній бічній частині корпусу є
вікно, яке закривається відкидною кришкою. Конструкція корпусу дозатора
передбачає можливість відбору доз з двох сторін, при цьому відкидна кришка
встановлюється на бік, що є зручним для обслуговування.
На дозатор кріпиться живильник борошна, який є резервуаром для
запасу борошна перед дозатором. Для підтримки заданого рівня борошна у
верхній і нижній частині живильника встановлені датчики рівня, пов’язані з
системою транспортування борошна. Щоб уникнути залягання борошна в
живильнику встановлено механічний ворошитель.
Управління роботою машини здійснюється з пульта керування.
Тістомісильна машина працює наступним чином. Борошно надходить в
живильник. Заповнює його й корпус дозатора. Турнікет дозатора з
заповненими борошном кишенями, безперервно повертаючись, подає
борошно в передню частину корита. Туди ж одночасно надходять задані дози
рідких компонентів.
Ванни з місильними лопатями, розгорнутими в напрямку руху тіста,
обертаючись у протилежні сторони, захоплюють суміш борошна з рідкими
інгредієнтами, перемішують її, одночасно переміщаючи в напрямку
спускного патрубка. За час переміщення відбувається заміс опари до заданої
консистенції.
Дільник-укладальник марки Ш 32-ХДУ призначений для розподілу і
 53

автоматичного укладання безпосередньо у форми, стаціонарно закріплених

на колисках агрегату, тістових заготовок з житньо-пшеничного борошна.
Дільник-укладальник Ш 32-ХДУ відноситься до тісто-розподільних
машини зі шнековим нагнітанням тіста і поршневим діленням тістових
заготовок в безперервно обертальною ділильної голівкою. Взагалі машини
цього типу відрізняються простою конструкцією і важко піддаються
удосконаленню [18].
Отже, необхідне обладнання та його вартість зведемо в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Перелік обладнання
Найменування, марка Ціна, тис. грн.
Тістомісильная машина І8-ХТА-12 210
Дозувальна станція СДМ-4Х 175
Живильник 26
Разом 411

Наступним етапом, не менш важливим для розрахунку економічного

ефект,у є визначення амортизаційних відрахувань, які будуть розраховані
прямолінійним методом, що наведено в табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Вихідні дані для розрахунку амортизаційних відрахувань
Показник Значення
Вартість обладнання, грн 411000
Термін використання, роки 5
Сума амортизації, грн 82200

В результаті розрахунку амортизаційних відрахувань прямолінійним

способом, було визначено їх розмір, шляхом ділення вартості обладнання на
корисний термін їх використання, що становить 82200 грн.
Якісної характеристики є недостатньо для того щоб оцінити як саме
цей захід вплине на діяльність підприємства, і який економічний ефект буде
отримано в майбутньому. Тому доречно буде провести оцінку економічної
ефективності даного обладнання.
 54

Для того, щоб розрахувати економічний ефект, визначаємо величину

капітальних інвестицій впроваджуваного обладнання, яка наведена в
табл. 3.3.
Таблиця 3.3
Вихідні дані для визначення капітальних вкладень
Найменування Кількіс Ціна, Витрати на Установка Первісна
обладнання ть, шт грн доставку, грн. обладнання, вартість, грн.
грн.
Тістомісильная 1 210000 7000 4000 221000
машина І8-ХТА-
12

Дозувальна 1 175000 5000 3000 183000

станція СДМ-4Х

Живильник 1 26000 1000 1000 28000

Всього 3 411000 432000

Отже, сума капітальних інвестицій складає 432000 грн. Так як

обладнання запроваджується задля підвищення якості продукції, в результаті
цього планується збільшити обсяг продажів на 10% тобто 2364,1 тис. грн.
Відділ маркетингу на підприємстві відсутній, тому його функції
виконуються різними відділами. За цими ж причинами дослідження ринку і
каналів збуту здійснюються тільки на основі досліджень інших компаній.
Інноваційна діяльність здійснюється підприємством тільки відносно
поліпшення рецептури вироблюваної продукції. У цьому аспекті ведуться
постійні дослідження технічною лабораторією компанії.
Ціноутворенням в компанії займається фінансовий відділ. Асортимент
не змінювався і не переглядався вже декілька років. Маркетингова діяльність
в аспекті просування підприємством практично не ведеться. Маркетинговий
бюджет, як такий не затверджується і виділяється фінансовим відділам
неохоче і не системно. Маркетингові плани не складаються. Тільки план
обсягу виробництва і продажу на рік щомісячно в кількості виробів.
 55

Основними цілями товариства є підвищення якості продукції,

збільшення частини ринку, об'єму продажу і, як наслідок, збільшення
обороту капіталу і прибутку.
Для подальшого успішного розвитку компанії необхідний постійний
аналіз – комплексні дослідження ринків, аналіз внутрішнього і зовнішнього
маркетингового середовища.
Єдиним способом досягнення корпоративних цілей (оборот, прибуток,
прибутковість інвестицій і т. п.) є задоволення потреб споживача.
Маркетингу належить в цьому процесі особлива роль – задавати координати
іншим стратегічним напрямам діяльності фірми.
Наступний етап – це реалізація розробленої програми маркетингу і
контроль її виконання.
Даний етап пов’язаний з прийняттям рішень відносно кожного 4Р
маркетингу – товар, ціна, просування, розподіл. Ці рішення повинні указати
шляхи реалізації маркетингових стратегій, і в результаті досягнення
маркетингових цілей.
Цілком стає зрозумілим, що дані функції необхідно доручити
безпосередньо маркетологам, тобто людям, що чітко уявляють собі порядок
їх виконання, і подальшої реалізації.
Тому пропонується найняти на роботу маркетолога для виконання
вищенаведених функцій.
Для того, щоб найняти маркетолога необхідно розрахувати витрати, які
понесе підприємство.
Заробітна плата маркетолога: 10000 × 12 = 120000 грн/рік
ЄСВ: 120000×0,22=26400 грн/рік
ФОП: 120000+26400 = 146400 грн/рік
Витрати підприємства на оплату праці: 146400 грн./рік
Для розрахунку всіх витрат необхідно розрахувати витрати на робоче
місце, які понесе підприємство під час впровадження даного заходу.
 56

Робоче місце – це частина виробничого простору, оснащена основним і

допоміжним технологічним обладнанням, інвентарем, інструментом,
робочими меблями, необхідними для виробництва або виконання певного
виду робіт. Витрати на обладнання робочого місця, а також нарахування
суми амортизації представлені в табл. 3.4.
Таблиця 3.4
Витрати на робоче місце
Термін корисного Амортизація
Назва Витрати (грн)
використання, роки (грн)
1 2 3 4
Комп’ютер 20000 4 5000
Програмне забезпечення 3500 10 350
Робочий стіл 1695 6 282,5
Робоче крісло 1230 3 410
Канцтовари 700 - -
Корзина для сміття 150 - -
Оплата моб. зв’язку, 1800 - -
інтернет/рік
Всього 29075 - 6042,5

Сума затрат на оснащення робочого місця складає 29075 грн., а

нарахована амортизація – 6042, 5 грн.
Отже, сума капітальних витрат на впровадження маркетолога, до яких
входять витрати на придбання комп’ютера, програмного забезпечення,
робочого столу та робочого крісла, складає:
К = 26425 грн.
Досвід впровадження відділу маркетингу на подібних підприємствах
ТОВ «ТВП Золочівське» показує, що даний захід дозволяє збільшити обсяг
реалізації продукції на приблизно 6-7%.
Так як підприємство є мало відомим на території Харківської області
поза Золочівського району, пропонується встановити по 3 білборди в
центральних районах Харкова, Богодухова, Дергачах та Вовчанську. Вартість
встановлення одного білборду формату 6*3 – 3500 грн/міс. Пропонується
рекламувати продукцію на білбордах 6 місяців, тобто сумарна величина
витрат складає 63000 грн.
 57

Тобто, капітальні витрати складають 719425 грн, а впровадження даних

заходів дасть змогу збільшити обсяг реалізації на 5374,64 тис. грн.

3.2. Прогнозування збуту продукції підприємства засобами MS Excel

Питання прогнозування збуту продукції підприємства набувають

особливої гостроти в умовах нестабільного ринку через необхідність оцінки
та врахування впливу на збут усього комплексу факторів, що його
визначають. Для підвищення якості й своєчасності прийняття рішень щодо
управління збутом продукції підприємства необхідним є застосування
економіко-математичних методів і моделей. Якщо прогнозування виконано
на якісному рівні, то його підсумки можна використовувати як основу для
планування, обґрунтування залучення інвестицій, а також складання
виробничих планів у цілому, що надає перевагу в конкретному середовищі.
Обсяги продажів хлібобулочної продукції ТОВ «ТВП Золочівське»
наведено в табл. 3.5.
Таблиця 3.5
Обсяги продажів
хлібобулочної
продукції ТОВ «ТВП
Золочівське»XПоказни
к 2014 рік 2015 рік 2016 рік 2019 рік 2020 рік
Обсяг продажу, тис. грн 15032 16354 15932 17945 23641

Використаємо метод апроксимації, за допомогою якого вдасться

визначити найбільш достовірний обсяг продажу. Побудувавши всі можливі
лінії трендів, було визначено формули розрахунку та найбільший рівень
апроксимації, які наведені на рис. 3.2.
 58

Обсяг продажів, тис. грн

25000

f(x) = 798.79 x² − 2911.81 x + 17729.6

R² = 0.94
20000

Обсяг продажів, тис. грн

15000
Polynomial (Обсяг продажів,
тис. грн)

10000

5000

0
1 2 3 4 5

Рис. 3.2. Поліноміальна лінія тренду

у = 798,79x2 - 2911,8x + 17730

у = 29015,64 тис. грн
Побудувавши всі можливі лінії трендів та визначивши рівні
апроксимації для кожного варіанту, можна дійти висновку, що
максимального значення набуває коефіцієнт апроксимації при
поліноміальній лінії тренду (0,9352). Значення даного коефіцієнт є досить
великим, що свідчить про стабільність показників підприємства та роботу
загалом. В даному випадку спостерігається позитивна динаміка збільшення
обсягів виробництва підприємства. І для того, щоб реально досягти величини
обсягу продажів 29015,64 тис. грн, потрібно підвищити якість продукції
підприємства шляхом модернізації обладнання та посилити маркетингову
діяльність шляхом запровадження маркетолога та встановлення рекламних
білбордів на вулицях міст найбільш прилеглих до Золочева.
 59

3.3. Планування техніко-економічних показників з урахуванням

запропонованих заходів

Щоб порівняти техніко-економічний стан підприємства до та після

впровадження заходів, проведемо планування основні показники діяльності
підприємства. В табл. 3.6 представлений обсяг виготовленої продукції у
вартісному вираженні.
Таблиця 3.6
Планування обсягу виготовленої продукції

2020 р. 2019 р. Відхилення відн., %

Продукція ВП у
Питома Питома варт.
тис. грн. тис. грн. у структурі
вага,% вага,%
вир.
Хліб білий 13808,71 56,55 16640,47 57,35 36,07 0,8

Хліб пшеничний 1815,63 8,9 2640,42 9,1 13,68 0,2

Хліб білий житній 2470,48 11,64 3249,75 11,2 18,27 -0,44

Батон вищого гатунку 1735,25 7,83 2034,00 7,01 23,5 -0,82

Батон «Особливий» 1340,44 4,04 1201,25 4,14 84,89 0,1

Ріжки з повидлом 399,53 1,68 551,30 1,9 32,52 0,22

Бублик 815,61 3,74 922,70 3,18 21,53 -0,56
Рогалик
732,87 2,76 928,50 3,2 47,97 0,44
«Згурівський»
Булка «Соняшник» 522,48 2,86 847,26 2,92 1,8 0,06
Всього 23641 100 29015,64 100 5374,64 -

Виходячи з аналізу даної таблиці, можна зробити висновок, що

виробництво продукції в вартісному вираженні в плановому році
збільшується на 22,73%, що можливо за рахунок збільшення якості продукції
та виробничої потужності.
 60

Наступним етапом при є планування показників ефективності праці, що

наведено в табл. 3.7.
Таблиця 3.7
Планування показників ефективності праці

Значення показників Відхилення

Показник абсолютн
2020 рік 2019 рік Відносне
е
Чистий дохід від реалізації продукції,
23641 29015,64 5374,64 22,73
тис. грн
Середньооблікова чисельність
86 87 1 1,16
персоналу, осіб
Продуктивність праці, тис.грн/ос. 274,90 333,51 58,62 21,32

У зв’язку з прийняттям маркетолога у плановому році збільшується

середньооблікова чисельність персоналу підприємства та продуктивність
праці. На це плинуло також зростання чистого доходу від реалізації – на
21,32%.
Не менш важливими при плануванні є показники ефективності
використання основних засобів (табл. 3.8).
Таблиця 3.8
Планування показників ефективності використання основних засобів

Значення показників Відхилення

Найменування
показників абсолютн
2020 рік 2019 рік Відносне
е
Середньорічна вартість основних
1621 1966,11 554,05 21,29
засобів, тис. грн
Середньооблікова чисельність
86,00 87,00 1,00 1,16
працівників, осіб
Чистий дохід від реалізації продукції,
23641,00 29015,64 5374,64 22,73
тис. грн
Валовий прибуток, тис. грн 4469,00 5632,00 1163,00 26,02
Фондовіддача, грн/грн 14,58 14,76 0,17 1,19
Фондомісткість, грн/грн 0,11 0,07 -0,04 -38,40
Фондоозброєність праці, тис. грн/ос. 18,85 22,60 3,75 19,90
Рентабельність (Роз), % 275,69 286,45 10,76 -
 61

Модернізація обладнання вплине на величину середньорічної вартості

основних засобів, в плановому році вона складатиме 1966,11 тис. грн. В
результаті цього планується також зростання показника фондовіддачі на
0,17 грн/грн так як заплановане збільшення чистого доходу відбуватиметься
більшими темпами, ніж зростання середньорічної вартості основних засобів.
Рентабельність основних засобів в плановому році може зрости на 10,76%.
Тобто, планування вищенаведених показників передбачає підвищення
ефективності використання основних засобів.
В табл. 3.9 наведено планування структури витрат за економічними
елементами.
Таблиця 3.9
Планування структури витрат за економічними елементами

2020 2019 Відхилення

Найменування показників пит. пит.
відн., в стр-
знач. вага, знач. вага, абс.
% рі, %
% %
Матеріальні витрати, тис.
13642 60,16 16051,18 62,82 2409,18 17,66 2,66
грн.
Витрати на оплату праці,
2156 9,51 2362,98 9,25 206,98 9,6 -0,26
тис. грн.
Відрахування на соціальні
543 2,39 595,13 2,33 52,13 9,6 -0,06
заходи, тис. грн.
Амортизація, тис. грн. 227 1 367,24 1,44 140,24 61,78 0,44
Інші операційні витрати,
6110 26,94 6173 24,16 63 1,03 -2,78
тис. грн.
Всього 22678 100 25549,53 100 2562,61 11,30  -

Аналізуючи дані таблиці, слід сказати, що в 2019 році планується

зростання загальної суми витрат. Перш за все, на це впливатиме збільшення
обсягів виробництва, а тому і підвищення матеріальних витрат на 17,66%.
Зростають також витрати на оплату праці на 9,6%, так як планується
запровадження маркетолога на підприємстві та передбачається вплив
інфляції, що запланована 2019 року на рівні 7,4%. Інші операційні витрати та
амортизаційні відрахування також зростатимуть на 1,03% та 61,78%
 62

відповідно, на що впливатимуть передбачені заходами витрати на збут та

придбання обладнання.
Планування фінансових результатів підприємства показує наскільки
досліджуване підприємство буде прибутковим у плановому році. Даний
аналіз планових показників наведений в табл. 3.10.
Таблиця 3.10
Планування фінансових результатів підприємства

Значення показників Відхилення

Найменування показників
2020 рік 2019 рік абсолютне Відносне
Чистий дохід від реалізації
23641 29015,64 5374,64 22,73
продукції, тис. грн
Собівартість, тис. грн 19172 23832,71 4660,71 24,31
Валовий прибуток, тис. грн 4469 5182,93 713,93 15,98
Інші операційні доходи, тис. грн 182 182 - -
Адміністративні витрати, тис. грн 704 738,07 34,07 4,84
Витрати на збут, тис. грн 2142 2351 209 9,76
Інші операційні витрати, тис. грн 672 672 - -
Фінансовий результат від
операційної діяльності: прибуток, 1133 1603,86 470,86 41,56
тис. грн
Фінансові витрати, тис. грн 448 504,04 56,04 12,51
Фінансовий результат до
685 1099,82 414,82 60,56
оподаткування: прибуток, тис. грн
Чистий фінансовий результат:
562 901,85 339,85 60,47
прибуток , тис. грн

Планування фінансових результатів показує, що запропоновані заходи

позитивно впливатимуть на діяльність підприємства у плановому році, адже
чистий фінансовий результат в заплановано збільшити на 339,85 тис. грн
завдяки модернізації обладнання, впровадженню маркетолога та рекламних
білбордів.
 63

3.4. Оцінка ефективності впровадження запропонованих заходів

Оцінка ефективності інвестицій − відповідальний етап у процесі

прийняття рішень. Від того, наскільки неупереджено та різносторонньо
проведена ця оцінка, залежать строки повернення вкладеного капіталу,
варіанти альтернативного його використання.
Одним з основних методів економічної оцінки ефективності інвестицій
вважається метод розрахунку чистого приведеного доходу (NPV ). Сутність
методу зводиться до розрахунку чистої теперішньої вартості − NPV, яку
можна визначити як величину, одержану шляхом дисконтування різниці між
річними надходженнями та відтоками грошей, накопичуваних протягом
економічного життя проекту.
Метод розрахунку чистого приведеного доходу (NPV) дозволяє
отримати найбільший узагальнений результат інвестування, а саме його
кінцевий ефект, виражений в абсолютній сумі.
Для оцінки економічної доцільності впровадження нового обладнання з
виготовлення упаковки, слід також розрахувати чистий дисконтований
дохід (NPV):

∆П
NPV = -К+ n;
(1 ×і)

(3.1)

де NPV (ЧДД) – чистий дисконтований дохід;

К – капітальні витрати за проектом;
і – ставка дисконтування.
На реалізацію заходів підприємство бере кредит на суму 500000 грн в
банку «Укрсиббанк» зі ставкою 20,69%.
 64

Капітальні витрати на впровадження заходів складають 458425 грн,

запланований прибуток, тобто абсолютне значення приросту чистого
фінансового результату, від їх впровадження складає 339850 грн.
339850 319640
NPV=-458425 + ( 1,2069 ¿ + (
1,20692 )
= -458425 + 281589,2 + 233316,1 =

= -458425 + 514905,3 = 56480,3 грн.

Наступним кроком при оцінці економічної ефективності реалізації
запропонованих заходів є також розрахунок індексу дохідності (ІД):

ГН
ІД = К ;

(3.2)

де ГН – грошові надходження.
514905,3
ІД = 458425 = 1,12 грн/грн

Далі розраховано період окупності інвестицій, вкладених у реалізацію

заходів без урахування рівня ризику за формулою:

К
ПО = ГН /n ;

(3.3)

458425
ПО = 514905,3/2 = 1,78 (1 рік 9 місяців 24 дні)

Аналізуючи отримані дані, можна зробити висновок, що модернізація

обладнання, посилення маркетингової політики підприємства та
впровадження маркетолога є економічно обґрунтованими і доцільними
заходами, так як ІД > 1, а ЧДД > 0 тому проект слід прийняти.
 65

Економічна обґрунтованість будь-якого інвестиційного проекту при

використанні методу дисконтування грошових потоків значною мірою
залежить від об’єктивності закладених параметрів.
Величина грошового потоку від реалізації інвестиційного проекту
залежить насамперед від таких прогнозних параметрів, як: обсяг реалізації
продукції; собівартість і ціна одиниці продукції; рівень інфляції, величина
інвестицій, необхідних для реалізації інвестиційного проекту, інвестиційний
ризик та багатьох інших [14].
Він дає змогу встановити рівень впливу окремих чинників на фінансові
показники інвестиційного проекту. В якості цих факторів можуть бути
використані об’єм реалізації продукції, ціна і собівартість продукції, рівень
інфляції, величина капітальних вкладень, ставка дисконтування та ін.
В табл. 3.11 розраховано аналіз чутливості проекту.
Таблиця 3.11
Аналіз чутливості проекту
Нове %
% зміни Еластичність Рейтинг
Фактори значення зміни
фактора по ЧДД фактора
ЧДД, грн ЧДД
Зростання собівартості
3 19693,8 -65,13 -21,71 1
продукції
Збільшення ставки
дисконтування 3 52662,3 -6,76 -2,25 3
(кредитування)
Збільшення капітальних
3 42727,6 -24,35 -8,12 2
витрат

І варіант. Зростання собівартості продукції на 3%.

23832,71+ 3% = 24547,69 тис. грн
315570 315570
NPV=-458425 + ( 1,2069 ¿ + ( ) = 19693,8 грн.
1,20692
ІІ варіант. Збільшення ставки дисконтування на 3%.
Кр = 0,2069 + 3% = 0,2121
339850 319640
NPV=-458425 + ( 1,2131 ¿ + ( ) = 52662,3 грн
1,21312
ІІІ варіант. Збільшення капітальних витрат на 3%.
 66

Капітальні витрати =458425 + 3% = 472177,75 грн.

339850 319640
NPV=-472177,75 + ( 1,2069 ¿ + (
1,20692 )
= 42727,6 грн

Необхідно оцінити відсоткову зміну ЧДД по відношенню до базисного

ЧДД і розрахувати показник чутливості за формулою:
ЧДДі−ЧДДо
%ЧДД = ЧДД 0
;

(3.4)
де, ЧДДі та ЧДДо – нове та базове значення ЧДД відповідно.

19693,8−56480,3
%ЧДД І = 56480,3
× 100= -65,13%
52662,3−56480,3
%ЧДД ІІ = 56480,3
× 100= -6,76%
42727,6−56480,3
%ЧДД ІІІ = 56480,3
× 100= -24,35%

Далі розраховуємо еластичність зміни ЧДД за кожним фактором за

формулою:
%ЧДД
Rі = %Хі ;

(3.5)
Де, %хі – відсоток зміни кожного і-го фактору.

−65,13
Rі = 3
= -27,71%
−6,76
Rі = 3
= -2,25%
−24,35
Rі = 3
= -8,12%
 67

Після проведеного аналізу, проводиться експертне ранжування змінних

факторів за ступенем важливості та експертне оцінювання передбачуваності
значень змінних факторів.
Тобто, найбільшим чином, на фінансові показники інвестиційного
проекту впливає зміна собівартості продукції, а саме: зниження собівартості
на 3% призведе до зниження ЧДД на 65,13%. Найменший вплив серед
наведених факторів має зміна ставки дисконтування, що призведе до
зниження ЧДД на 2,25%.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3

Отже, у третьому розділі було викладено інформацію щодо розробки

заходів з метою формування та вдосконалення конкурентних переваг ТОВ
«ТВП Золочівське». Попередньо було визначено, що підприємству слід
підвищувати якість продукції, посилювати маркетингову політику та
застосовувати нові засоби реклами задля підвищення величини доходу від
реалізації продукції. І для реалізації вищенаведених цілей були
запропоновані такі заходи: проведення реконструкції лінії виробництва
формового хліба на ділянці тістоприготування, модернізації дільника-
укладальника тістових заготівель Ш 32-ХДУ та тістомішальної машини І8-
ХТА-12; запровадження маркетолога та реклами продукції підприємства на
білбордах Харкова та районів Харківської області.
Прогнозування збуту продукції показало, що впровадження даних
заходів дасть змогу збільшити дохід від реалізації продукції на 22,73%, тобто
його величина складатиме у плановому році 29015,64 тис. грн. Також
планується зростання продуктивності праці на 21,32%. Оновлення
обладнання, застосування рекламних білбордів та комплексні дослідження
ринків, аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища, які
буде проводити маркетолог дадуть змогу збільшити чистий прибуток на
339,85 тис. грн.
 68

Оцінка ефективності вищевказаних заходів показала, що їх

впровадження є доцільним, адже індекс дохідності складає 1,12 грн/грн, а
період їх окупності становить 1 рік 9 місяців та 24 дні.

ВИСНОВКИ

Таким чином, у сучасних ринкових умовах все більше і більше

розширюється число підприємств, асортимент продукції, варіанти її збуту
тощо. Саме такий рівень економічних, технічних і експлуатаційних
параметрів, який дозволить витримати суперництво (конкуренцію) з іншими
аналогічними товарами на ринку забезпечується формування конкурентних
переваг.
Метою виконання комплексного консультаційного проекту було
теоретичне обґрунтування механізму формування конкурентних переваг та
розробка практичних заходів щодо їх розвитку на підприємстві.
В першому розділі курсової роботи було розкрито сутність
конкурентних переваг. В загальному розумінні, конкурентна перевага –
рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми всіх видів
ресурсів.
У другому розділі було проведено аналіз фінансово-економічного
стану ТОВ «ТВП Золочівське» та його конкурентних позицій. На даний
 69

момент підприємство займає малу частку ринку та орієнтований лише на

місцевих споживачів. Підприємство є не досить ефективним, адже показники
рентабельності знижуються, хоча в звітному році товариство отримало
чистий прибуток, на відміну від попереднього.
Проведення SWOT-аналізу та аналізу конкурентних переваг дало змогу
визначити, що однією з головних конкурентних переваг підприємства є
рівень цін, адже вони є досить низькими, проте цього недостатньо аби
розширювати обсяги виробництва та частку ринку. У той же час, слабкі
сторони переважають, а саме: зношеність обладнання, що спричиняє
невисоку якість продукції, низький рівень маркетингу, низький рівень
запровадження інновацій тощо.
У третьому розділі було розроблено та обґрунтовано заходи,
спрямовані на вдосконалення та формування конкурентних переваг ТОВ
«ТВП Золочівське».
Підвищити рівень маркетингу дозволить впровадження маркетолога та
рекламних білбордів, адже саме комплексні дослідження ринків, аналіз
внутрішнього і зовнішнього маркетингової середовища, які повинен
виконувати відділ маркетингу я є базою для успішного функціонування
підприємства. А завдяки запропонованій реконструкції лінії виробництва
формового хліба на ділянці тістоприготування, модернізації дільника-
укладальника тістових заготівель Ш 32-ХДУ та тістомішальної машини І8-
ХТА-12 можна підвищити якість продукції, ти самим розширити ринок
збуту.
Було здійсненого прогнозування та планування основних техніко-
економічних показників та проведено оцінку ефективності впровадження
заходів. В результаті, виявлено, що дані впровадження є актуальними та
доцільними, вони допоможуть сформувати та вдосконалити конкурентні
переваги підприємства, а також зміцнити його позиції серед конкурентів.
 70

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы /

Г. Л. Азоев. – М. : Центр экономики и маркетинга. – 2005. – 255 с.
2. Аналіз основних фондів [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://ua.textreferat.com/referat-2643-1.html
3. Аналіз ринку хлібобулочних виробів України [Електронний
ресурс]. – Режим доступу : https://koloro.ua/ua/blog/issledovaniya/analiz-rynka-
chlebobulochnych-izdelii-ukrainy.html
4. Білборди в Харкові та Харківській області [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: https://www.2s-outdoor.com.ua/ua/billboards/kharkiv-region/
5. Вибір стратегії [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://lubbook.org/
6. Визначення перспектив використання конкурентних переваг на
підприємствах [Електронний ресурс]. – Режим доступу :
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1171
7. Войчак А. В., Камишніков Р. В. Конкурентні переваги
підприємства: сутність і класифікація // Маркетинг в Україні / А. В. Войчак. –
2005. – № 2 (30). – С. 50–53.
 71

8. Голубков Є. П. Основи маркетингу / Є. П. Голубков. – М. :

Видавництво «Фінпрес». – 2008. – № 2. – 656 с.  
9. Гончарук Т. І. Конкуренція і конкурентоспроможність: зміст і
розвиток у перехідній економіці / Т. І. Гончарук. – Суми : ВВП «Мрія-1»
ЛТД, 2006. – 60с.
10. Дослідження ринку хліба та хлібобулочних виробів України
[Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.economyandsociety.in.ua/journal/12_ukr/47
11. Дослідження товарної політики [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: http://www.economy.nayka.com.ua
12. Ємельянов С. В. Міжнародна конкурентоспроможність виробників:
фактори, що визначають становище на ринках і конкурентні переваги /
С. В. Ємельянов. – 2002. – № 1. – С.107-116.
13. Закон України «Про збір та облік єдиного внеску на
загальнообов’язкове державне соціальне страхування» №2464-VI від
08.07.2010 // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом
№3668-VI від 08.07.2011
14. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: навч.-метод. посіб. /
В.Я. Кардаш, М.Н. Антонченко – Вид. 3-тє, доп. та перероб. – К.: КНЕУ, 2006
– 248 с.
15. Конкурентоспроможність підприємства [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: http://library.if.ua/book/14/1234.html
16. Кредити на розвиток бізнесу в банках України [Електронний
ресурс]. – Режим доступу: http://www.bankchart.com.ua
17. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок: Перев.
с англ. под ред. В.Б. Колчанова / Жан-Жак Ламбен. – СПб.: Питер, 2007. –
800с.
18. Машини для замішування тіста [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: https://allreferat.com.ua/uk/harchyvannya_tehnologii/referat/5565/page/4
 72

19. Методи оцінки конкурентних переваг підприємства [Електронний

ресурс]. – Режим доступу: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0.html
20. Микитюк О. В. Конкурентні переваги підприємств в коопераційних
відносинах / О. В. Микитюк. – К. : Вид. КНЕУ, 2004. – 14 с.
21. Міхайліченко Д. С. Формування фінансової стратегії підприємства /
Д.С. Міхайліченко // Економічний простір. – 2013. − №8. – С. 24−28.
22. Обзор рынка хлебобулочных и мучных кондитерских изделий в
Украине [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://pro-
consulting.ua/ua/pressroom/obzor-rynka-hlebobulochnyh-i-muchnyh-konditerskih-
izdelij-v-ukraine
23. Оцінка ринку збуту продукції [Електронний ресурс]. − Режим
доступу : https://pidruchniki.com/92327/finansi/otsinka_rinku_zbutu_produktsiyi
24. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 "Витрати". –
Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/z0027-00
25. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ / М. Портер. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
26. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер ; пер. с англ. ;
под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М. : Международные
отношения, 2004. – 896 c.
27. Производство хлеба и хлебобулочных изделий в Харьковской
области [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://biz-gid.ru/enterprises?
q=&v=147&o=546
28. Реалізація конкурентної стратегії [Електронний ресурс]. – Режим
доступу : http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1171
29. SMIDA [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://smida.gov.ua
30. Стратегія діяльності підприємства. – [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: http://buklib.net/books/23424
31. Стратегія формування конкурентних переваг [Електронний ресурс].
– Режим доступу: http://personal.in.ua/article.php?ida=639
 73

32. Управління конкурентоспроможністю [Електронний ресурс]. –

Режим доступу: http://pidruchniki.com
33. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посіб. /
С.М. Клменко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабаcь, О.С. Дуброва, А.В.
Вакуленко. – К. : КНЕУ, 2008. – 520 с.
34. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А.
Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М. – 2005.
35. Шегда А. В. Менеджмент : підручник. / А. В. Шегда. – К. : Тов.
«Знання », 2004. – 687 с.
36. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : навч. посібник /
З. Є. Шершньова, С. В. Оборська. – К. : Вид. КНЕУ, 2004. – 384 с.